Revista conexiones 18va edicion

1 Conexiones

JULIO / SEPTIEMBRE 2014

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CONOCIENDONOS: Una entrevista a

Luis Fernando Cantor Molano

10 India’s New HR Challenge:

Managing a Multigenerational

Workforce

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La gestión del conocimiento y su

infl uencia en Organizaciones de

talla Mundial.

Turning competencies into results: Time

to Overcome McClelland’s

Paradigm?

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CONOCIENDONOS: Una entrevista a

Luis Fernando Cantor Molano

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Contenido04

What Should HR Leaders Focus On In 2014?By Edward E. Lawler III

La gestión del conocimiento y su infl uencia en Organizaciones de talla Mundial.Por Mg. Carlos Humberto Castrillón Vargas.

Turning competencies into results:Time to Overcome McClelland’s ParadigmBy Jorge H. Atehortua R., Martha Cecilia Ren-don M. & Jaime Eduardo Ortiz C.

CONOCIENDONOS: Una entrevista a Luis Por Fernando Cantor Molano

Conversación Signifi cativa y Liderazgo ConversacionalPor Luis Carlos Jacobsen

ZONA DE IMPACTOEl compromiso del empleado produce pre-mios para DHL Express Bonn, Alemania, 2014:

India’s New HR Challenge: Managing a Multigenerational WorkforceFrom: http://knowledge.wharton.upenn.edu/article/indias-new-hr-challenge-mana-ging-multigenerational-workforce/

SOCIALESPonencia de Los Consultores en el Congre-so Mundial de ISPI

Los diez consejos e Thomas Jefferson

Agradecimientos

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Turning competencies into results: Time

to Overcome McClelland’s

Paradigm?

India’s New HR Challenge:

Managing a Multigenerational

Workforce

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04La gestión del conocimiento y su

infl uencia en Organizaciones de

talla Mundial.

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What Should HR Leaders Focus Onin 2014?

By Edward E. Lawler III

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The main focus for most organizations in 2014 should be on ta-lent management and talent development, particularly the ma-nagerial and technical

roles that are the difference makers. One of the major reasons to focus on ta-lent is that it is a great way to get the HR function into a broader discussion about what is next for the organization and what the business strategy should be. Positioning the HR function and talent management to contribute to the overall effectiveness and fi nancial performance of the organization is the best way the HR function can add value to corpora-tions.

The most important thing that HR should focus on in talent management is assessing the skills the organization needs to implement its strategy and the plan for recruiting and managing that critical talent. It is important to unders-tand what the organization can do to add the right talent: Whether it is best recruited or best internally developed, and whether it is even possible to deve-lop the right talent in order to implement business strategy. Understanding the availability of talent in combination with knowing how it is critical for the busi-

ness strategy should lead to a more inte-ractive relationship between the strate-gic choices of the organization and how its talent is trained and managed. Often, the reasons why business strategies fail is that they mistakenly assume that the organization can get the right talent in order to perform the way the strategy calls for. All too often organizations can-not attract or develop it, and as a result, the strategy is not feasible.

Talent has always been important, but it has increasingly become more cri-tical because so many organizations are doing much more complex, knowledge-based work and operating globally. This has created a situation where the perfor-mance of talent has a major impact on the bottom line. The difference in many critical jobs between good talent per-formance and poor talent performance is 100 to 1. That reality is increasingly causing knowledge work-based organi-zations to focus on talent as a source of competitive advantage.

Google GOOG -0.55% is a good exam-ple of a company that has done an ex-ceptional job of recruiting and managing people who have critical knowledge skills. It needs talented people to per-form well and that translates into how they communicate about the kind of talent they are looking for and the jobs they offer. Further, they identify critical positions in the organization, where per-formance can differentiate them from their competitors. They make sure they fi ll those jobs with the right talent. This is an important and critical part of the who-le recruitment and selection process. In the selection process, they ensure that they test for the ability to develop the key skills that are needed for the job.

Decades ago, Google, like 3M MMM -0.55%, began giving everybody 10-15% free time to work on their pet projects. People have used this time to come up with new business ideas and business projects. They have created work that fi ts the talent of the people in the organi-zation, and they have attracted talented people to come to work for them. This allows them not only to implement their

business strategy but to also grow and develop their business strategy based on the skills of their employees and their ability to attract top talent.

Why aren’t there more organizations that focus on talent? Some business leaders think they can live without top talent. Others believe talent manage-ment is important, but they do not see it as important as fi nance or technolo-gy. Finally, many executives are unable to see the relationship between talent issues and the business strategy of their organization. Many executives do not have a background in talent mana-gement. They are trained in fi nance or engineering and they see them as the major determinants of organizational performance. The challenge for HR is not just to establish the importance of talent, but it is to link talent manage-ment to the business strategy.

Edward E. Lawler III is a distinguis-hed professor of business at the Uni-versity of Southern California (USC) Marshall School of Business and founder/director of the University’s Center for Effective Organizations (CEO), one of the country’s leading management research organizations. He’s authored or co-authored more than 40 books, including his most re-cent – Effective Human Resource Ma-nagement (Stanford University Press, 2012).

From: http://www.forbes.com/sites/edwardlawler/2014/01/15/what-should-hr-leaders-focus-on-in-2014/

The most important thing that HR should focus on in talent ma-nagement is assessing the skills the organi-zation needs to imple-ment its strategy and the plan for recruiting and managing that critical talent.

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Es claro que las Organi-zaciones desde sus en-tornos, se están viendo afectadas por los cam-bios tan vertiginosos (la evolución de las nuevas tecnologías, la competi-

tividad y el nacimiento de nuevos mer-cados, etc); no hay duda alguna que el conocimiento representa, uno de aque-llos valores más críticos para el éxito y la sostenibilidad de las organizaciones. (Argyris, 1978) (Nonaka, 1991).

Desconocer que hoy se está viviendo en una “economía del conocimiento” donde sus componentes son: el talento (inteligencia), la información y la expe-riencia práctica que, transformándo-los en acción, serán las variables más atesoradas de las organizaciones. Es así como de las investigaciones que desarrollan las instituciones, se trans-forman en conocimiento, se apropia de este, luego se comparte de manera ágil y clara, para después ponerlo al ejerci-cio de la academia (el donde, el cómo y

el cuándo sea pertinente); para así sea considerado como la capacidad más im-portante de las instituciones para hacer-les frente a los cambios de su entorno (Dogson, 1993) (Nonaka, I y Takeuchi, H, 95).

Hoy en día, se ha generalizado de que el conocimiento es el resultado de todo un proceso de interacción: el aprendiza-je (Argyris, C. y Schon, D., 1978).

El papel que el aprendizaje y el co-nocimiento realizan para el éxito de las organizaciones se ha convertido en la clave de la investigación, tanto en lo académico como para las prácticas de las de las mismas. Aunque se ha insis-tido en el vínculo del conocimiento y el éxito de las instituciones, aun esta sin establecer cómo se puede dar lugar a

La gestión del conocimiento y su infl uencia en Organizaciones de talla Mundial.

la consecución y fortalecimiento a la capacidad de aprendizaje pertinente para lograr esa sinergia. Posiblemente una respuesta a esta inquietud (aunque no es la única) no es sencilla y claro no faltan otros aportes – desde lo teórico – fragmentados o limitados, tanto del co-nocimiento y de las técnicas de apren-dizaje de las instituciones como de las

Por. Mg. Carlos Humberto Castrillón Vargas.

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condiciones que pueden establecer su idoneidad.

No es posible hablar con seguridad del conocimiento y del aprendizaje como capacidad de las organizaciones, mientras se hace énfasis solo al discur-so de lo teórico. Es indispensable un vínculo del conocimiento y la realidad de las empresas (Spender, 1996) y analizar su alcance e impacto al plan estratégico de desarrollo de las mismas.

Ahora bien, obtener efectos a partir del conocimiento no es algo que se dé automáticamente, sino que exige un

análisis del contexto de los docentes, una gestión adecuada para la investi-gación y que estas estén orientadas a comunidades de conocimiento como a su movilidad de forma permanente.

El verdadero valor que se le debe de dar al conocimiento está en su integra-ción con las prácticas y las actuaciones de las organizaciones, pero que estas presten mucha atención a los factores y contextos que faciliten la generación , el apropiamiento, la difusión y utilización del conocimiento en sus actividades diarias. La referencia es el modo como las organizaciones deben priorizar el li-neamiento del conocimiento, el modelo de dirección y los procesos de aprendi-zaje. Así se lograra un mejor reconoci-miento de la organización en su contex-to. La gestión del conocimiento es un

tema que en la actualidad esta incursio-nando en las organizaciones que están interesadas en mejorar, potencializar su capital humano. Se podría decir que la gestión del conocimiento existe, es considerada trascendental para lograr reconocer y facilitar aquellos sistemas donde se genera acumula y se desarro-lla conocimiento como fuente del valor agregado para las mismas. Es claro que las organizaciones aprenden para so-brevivir en este mercado tan cambiante. Aprendizaje que podría tener éxito; si las organizaciones logran racionalizar sus actividades, es decir gestionar el cono-cimiento y generalizar los procesos de aprendizaje lo que los hace altamente competitivo y visibilizarse en su contex-to.

Bibliografia

Argyris, C. y Schon, D. (1978). Orga-nizational Learning: a Theroy of action Perspective. Addison wesley.

Argyris, C. y. (1978). Organization Learning: Atheory of Action Perspective REading, M.A. Addison Wesley.

Dogson, M. (1993). Organizational Learning: A Review of Some Literatures. Organization Studies, 375 - 394.

Nonaka, I y Takeuchi, H. (95). The Knowledge Creating Company. New York: Oxford University Press.

Nonaka, I. (1991). The Knowledge Creating Company. 96 -104.

Spender, J.-C. (1996). Making Knowledge the Basis of Dynamic Theory of the Firm. Staretgic Management Jour-nal Vol 17, 45-62.

[email protected]

Institución Universitaria Antonio José Camacho

Cali, Colombia

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When as-sessing a n d m e a -s u r i n g human capital, c o m -

panies face a dilemma: Should they measure the competencies or measure the results? The search for answers to these questions led the authors of this article to a research process that resul-ted in models, methodologies, and soft-ware, to the publication of a book* and the process of Certifi ed Performance Technologist (CPT) certifi cation by ISPI (International Society for Performance Improvement).

Traditional Competencies Manage-ment Models

The two most universally applied competency models are the Functio-nal or Job Competency System (FJCS; Mertens, 1996) and the Behavioral or Competency Level Model (BCLM; McCle-lland, 1972).

The practical results of the applica-tion of both FJCS and BCLM methods have been disappointing. A 10-year re-search conducted by the authors of this article revealed that the diffi culties ex- Figure 1:

By Jorge H. Atehortua R., Martha Cecilia Ren-don M. & Jaime Eduardo Ortiz C

Turning competencies into results: Time to Overcome McClelland’s Paradigm?

perienced in implementating FJCS and BCLM in different worldwide companies led consultants, academics, and organi-zations to lose interest and trust “com-petencies management.”

A New Alternative Based on Results

Our research has enabled us to pro-pose a new model, the “COMPETENCIES SCORING MODEL”, which takes some of the positive elements of previous competencies models, but also is com-plemented with new premises as signi-fi cant contributions to state of the art in the subject.

Figure 1: Methodological Process to Get to the Premises of a New Approach.

(Source: Authors).

This new proposal focuses on the pre-mise that people in the workplace achie-ve goals that result in products or delive-rables that add value and contribute to the achievement of larger organizational objectives. Consequently, the measure-ment and development of competencies must be associated with results and not with potential. Therefore, the central hy-pothesis of Competency Scoring Model - CSM - is: the profi ling, measurement and development of competencies must focus on individual contributions to bu-siness processes, generating added va-lue.

Obviously a competency includes the person potential to apply an underlying characteristic to your work or social life. But the desire or the will is not enough to guarantee that characteristic is used in practice. A competency is recogni-zed when you look at the evidence of everyday behaviors in workplace perfor-mance.

The logical conclusion from this analysis is that a new conceptual and methodological model should focus on measuring competencies not on people potential (values, motivations, attitudes, personality traits, knowledge and skills), but in results-delivered attributes as-sessment by the person who holds the

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position (Performance Criteria) to each of its internal and external customers as a contribution to the value chain of the company.

Figure 2: Conceptual Framework of the New Approach-Competencies Scoring Model:

(Source: Authors).

In this way, 360 degree competency assessment is given through work be-haviors associated with specifi c results rather than assumptions about the po-tential that the person could or should have. Each evaluator of a Performance Criteria is an internal or external custo-mer who receives products or specifi c results of the person who occupies the position, creating an evaluation system based on observable and objective evi-dences.

These were the elements of our presen-tation at ISPI’s THE Performance Impro-vement Conference 2014 in Indianapo-lis.

* Ortiz, J. E., Rendon, M. C. & Atehortua, J. H. (2012). Score de Competencias: cómo transformar el modelo de compe-tencias de su empresa en un sistema de ‘scores’ asociado a los procesos clave de su negocio. Bloomington, USA: Pali-brio.

(http://www.amazon.com/gp/product/1463320450/ref=pe_512840_84395750_em_1p_1_im)

JORGE H. ATEHORTUA RAMIREZ.

MS degree on HR Strategic Management. Specialization degree on Business Advice and Consultancy. Social Communicator. People CMM Certifi cation Program as a practitioner (Carnegie Mellon Univer-sity – SEI, USA). Professional Coach Certifi cation Program (Neuros-cience & Coaching Institute, USA). Jorge is managing partner of CCO Consultants from Colombia and has more than 15 years of experien-ce as consultant in human talent and organizational development, and executive coaching. He is co-author of the Performance Scoring framework and software and the book “Competencies Scoring Mo-del” (2012), as well as several articles in professional publications in Latin America and Spain. He is member of ISPI’s Performance Impro-vement Global Network Chapter and is currently participating in an HPT program at the Performance Improvement Institute, preparing for his CPT accreditation. He is professor of Pontifi cia Bolivariana Uni-versity, of Colombia. E–mail: [email protected]

MARTHA CECILIA RENDON MORALES

MS degree on HR Strategic Management. Specialization degree on Business Advice and Consultancy. Psychologist. People CMM Certifi -cation Program as a practitioner (Carnegie Mellon University – SEI, USA). Professional Coach Certifi cation Program (Neuroscience & Coaching Institute, USA). Martha C. is managing partner of CCO Con-sultants from Colombia and has more than 15 years of experience as consultant in human talent and organizational development, and executive coaching. She is co-author of the Performance Scoring fra-mework and software and the book “Competencies Scoring Model” (2012), as well as several articles in professional publications in La-tin America and Spain. She is member of ISPI’s Performance Impro-vement Global Network Chapter and is currently participating in an HPT program at the Performance Improvement Institute, preparing for her CPT accreditation. She is professor of Envigado University of Colombia and Cooperativa de Colombia University. E–mail: [email protected]

JAIME EDUARDO ORTIZ CANCINO.

Managing partner of CCO Consultants from Colombia and has more than 40 years of experience as consultant in human talent, mana-gement and organizational development. He is co-author of the Performance Scoring Model and software and the book “Score de Competencias” (2012), also he is co-author of the book “Balance Social” (1980) as well as several articles in professional publications in Latin America and Spain. He is member of ISPI’s Performance Im-provement Global Network chapter and is currently participating in an HPT program at the Performance Improvement Institute, prepa-ring for his CPT accreditation. He received an MBA degree from EA-FIT University, of Colombia. Specialization degree on HR from EAFIT University, of Colombia. Industrial Sociologist and Philosopher from Javeriana University of Colombia. He is professor in several universi-ties of Colombia. Work experience in the areas of Planning, Human Resources, Organizational Development and Management Develop-ment at Fabricato, Enka de Colombia, BASF Química Colombiana y Telemedellín. E - mail: [email protected]

JORGE H. ATEHORTUA RAMIREZ.

CMM Certifi cation Program as a practitioner (Carnegie Mellon Univer-sity – SEI, USA). Professional Coach Certifi cation Program (Neuros-cience & Coaching Institute, USA). Jorge is managing partner of CCO Consultants from Colombia and has more than 15 years of experien-ce as consultant in human talent and organizational development,

About the Authors:

Figure 2:

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aunque todavía existen grandes retos por cumplir en la accidentalidad rela-cionadas con el trabajo y el importante subregistro de enfermedades laborales. Se ha incrementado la oferta de progra-mas académicos en temas de seguridad y salud en el trabajo y por ende se ha incrementado la disponibilidad del re-curso humano para estos temas. Las organizaciones han encontrado en los Sistemas de Gestión de Seguridad y Sa-lud en el Trabajo, una oportunidad para mejorar su productividad y la calidad de sus productos, de cumplir sus metas en Responsabilidad Social Empresarial, además de contar con un diferencial competitivo frente a sus competidores en el sector.

Pregunta la RED DE GH: Con los ade-lantos tecnológicos Vs. Desarrollo Hu-mano, como proyecta Ud. el papel de los Sistemas de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo en las Organiza-ciones?

Responde Luis Fernando: Las organi-zaciones son dinámicas y los Sistemas de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo buscan adaptarse a las situacio-nes novedosas que se plantean desde el punto de vista tecnológico y humano, en donde deben garantizar que los nuevos peligros y riesgos ocupacionales sean identifi cados y valorados adecuadamen-te y se defi nan medidas de intervención y control efi cientes, efi caces y efectivos que permitan disminuir al máximo posi-ble la probabilidad de ocurrencia de un accidente o una enfermedad relaciona-

Una enrevista aLuis Fernando Cantor Molano

Pregunta la RED DE GH: Cuál cree Ud. que es el futuro del Gestión Humana en las Organizaciones?

Responde Luis Fernando:

La Gestión Humana en las organizacio-nes está asumiendo cada vez mayores responsabilidades con los trabajadores de las empresas, sin importar su nivel en las empresas. Esto incluye su parti-cipación en la gestión en el ausentismo, en la responsabilidad social empresa-rial, en el bienestar de las familias y de las comunidades, en la prevención de los accidentes y las enfermedades den-tro y fuera del trabajo. Adicionalmente, se están involucrando cada día más con exigir el cumplimiento de los temas laborales y de seguridad y salud en el trabajo del personal de empresas con-tratistas que presta sus servicios a las empresas contratantes. La Gestión Hu-mana se va a extender más allá de los límites de las organizaciones.

Pregunta la RED DE GH: Cómo se en-cuentra Latinoamérica ante la visión de los Sistemas de Gestión de Seguri-dad y Salud en el Trabajo y los proce-sos de investigación de RRHH?

Responde Luis Fernando: En Latinoa-mérica, los Sistemas de Gestión de Se-guridad y Salud en el Trabajo han tenido una evolución progresiva relacionada con el cumplimiento de acuerdos globa-les con OIT/OMS, los sistemas de ase-guramiento de riesgos laborales (ARL, ART, mutuales), los sistemas de gestión (OHSAS 18001, ILO-OIT OSH 2001),

Uis Fernando Cantor Molano, es Médico Especialista en Salud Ocupacional y Es-pecialista en Epidemiología.

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JULIO / SEPTIEMBRE 2014 JULIO / SEPTIEMBRE

CONOCIENDONOS

dos con el trabajo. El reto es que los Sis-temas de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo, avancen al mismo tiempo con el desarrollo e innovación de las or-ganizaciones y no se conviertan en un factor que impida la evolución tecnológi-ca, pero buscando siempre el bienestar de las personas.

Pregunta la RED DE GH: Cual es el aporte de los Sistemas de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo hacia las organización?

Responde Luis Fernando:

Los Sistemas de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo aportan en la pro-moción de la salud y la prevención de la ocurrencia de los accidentes y enferme-dades relacionados con el trabajo, me-jorando el bienestar del personal tanto directo como indirecto, maximizando la productividad de las organizaciones, minimizando los riesgos legales de tipo laboral, civil y penal, mejorando el clima laboral y el sentido de pertenencia de las personas hacia sus organizaciones y desarrollando equipos de alto desem-

peño en donde la seguridad y la salud sean un valor fundamental de las orga-nizaciones.

Pregunta la RED DE GH: Cuál es la función de los Sistemas de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo en el Desarrollo Sostenible?

Responde Luis Fernando: El desarrollo sostenible de una organización busca que sus operaciones tengan el mínimo impacto posible no solo en el tema am-biental, sino también en lo relacionado con la promoción de la salud y la pre-vención de accidentes y enfermedades tanto en el personal directo e indirecto de las organizaciones como en las per-sonas de las comunidades vecinas a las operaciones.

Pregunta la RED DE GH: RRHH tiene cuota en la Responsabilidad Social? Porque?

Responde Luis Fernando: La Gestión Humana en las organizaciones tiene una gran cuota en la Responsabilidad Social Empresarial no solo para su per-sonal directo o indirecto (contratistas), sino en las comunidades vecinas pre-sentes en las zonas de operaciones de las empresas. Gestion Humana debe buscar las máximas condiciones de bienestar posible para estas personas lo cual implica su aporte en los temas de compensación y benefi cios, en los pagos de la seguridad social, mejora-miento de las condiciones de seguridad y salud en el trabajo, actividades de re-creación y esparcimiento, programas de gestión del riesgo psicosocial, adminis-tración del riesgo de fatiga y prevención del consumo de sustancias psicoacti-vas, entre otros.

Pregunta la RED DE GH: Cual es el si-guiente paso para la Seguridad Social en Latinoamérica?

Responde Luis Fernando: La Seguridad Social en Latinoamérica va en camino a buscar una cobertura universal y la mejorara de la calidad de sus servicios, buscando mejorar la calidad de vida de los afi liados y sus familias.

Una entrevista a LUIS FERNANDO CANTOR MOLANO, es Médico Es-pecialista en Salud Ocupacional y Especialista en Epidemiología con una experiencia profesional de 21 años dedicados especial-mente al manejo de temáticas de Salud Ocupacional y el liderazgo de áreas de Salud Ocupacional en compañías multinacionales. Fue miembro durante ocho años de la Junta Directiva de la Socie-dad Colombiana de Medicina del Trabajo y del Comité Editorial de la revista de dicha sociedad, del Comité Nacional de Salud Ocu-pacional, del Comité Regional de Salud Ocupacional de Córdoba. Es miembro de la Sociedad Co-lombiana de Medicina del Tra-bajo, de la Asociación Latinoa-mericana de Salud Ocupacional (ALSO) y de la Internacional Com-mision in Occupational Health (ICOH). Es profesor de los Post-grados de Salud Ocupacional de la Universidad El Bosque y de la Pontifi cia Universidad Javeriana y profesor del Postgrado de Psico-logía Ocupacional y Organizacio-nal de la Universidad El Bosque y ha sido conferencista y docente de diversos cursos de educación continuada, seminarios, congre-sos y diplomados, sobre salud ocupacional y riesgos profesio-nales. Actualmente es asesor y consultor de salud ocupacional y de HSE de diversas compañías y entidades de diversas activida-des económicas.

Contacto:[email protected](+57) 312-3041415

Seguridad y Salud en el Trabajo en el Desarrollo Sostenible?

Responde Luis Fernando:sostenible de una organización busca que sus operaciones tengan el mínimo

Seguridad y Salud en el Trabajo en el Seguridad y Salud en el Trabajo en el

de las organizaciones como en las per-sonas de las comunidades vecinas a las operaciones.

Pregunta la RED DE GH: RRHH tiene cuota en la Responsabilidad Social?

Las organizaciones son dinámicas y los Sistemas de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo buscan adaptarse a las situaciones novedosas que se plantean desde el punto de vista tecnológico y humano, en donde deben garantizar que los nuevos peligros y riesgos ocupacionales sean identifi cados y valorados adecuadamente.

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Conversación Signifi cativa y Liderazgo Conversacional

Por Luis Carlos Jacobsen

Es por esa razón que se estudia con mayor rigor profundidad el asunto de la conversación organiza-cional, y particularmente la conversación entre líderes.

Decimos en el Ins-tituto de la Con-versación que conversar trae co-sas buenas: Hace amigos, abre ca-minos, construye

mundos, une, acompaña, fortalece e inspira. Nos inspira saber que vivimos

en el mundo que creamos con nuestras conversaciones. En momentos de gran incertidumbre, innovación requerida, procesos de cambio, ya no es muy útil la aproximación de liderazgo basado en la autoridad y control “porque así lo digo yo que soy el jefe…” Estrategias modernas de producción como “lean manufacture” se basan en la creación

de valor constante por todos los miem-bros de una cadena productiva. Las conversaciones sobre resultados y des-empeño comprenden hoy la inclusión de muchas más variables que coexisten, y por tanto, la capacidad de incluir dife-rentes perspectivas para poder lidiar con la complejidad. El alto nivel de con-fi anza exigida en las esferas directivas

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de la banca, los seguros, las empresas farmacéuticas, las de consumo masi-vo demanda alcanzar mayor cercanía e intimidad entre líderes ejecutivos. Abaratar costos, construir un ambiente seguro de trabajo, lanzar exitosamente una campaña de marketing, ser efectivo comercialmente, mejorar niveles de ser-vicio al cliente pasan hoy por desafíos concretos de inteligencia colectiva que implican saber conversar y comunicar-se efectivamente. Contar con la opinión de los demás. Escuchar genuinamente. Crear juntos. Por esas razones recono-cidos autores refuerzan lo anterior con estas citas...

“Las conversaciones son la manera como los miembros de una organiza-ción descubren lo que saben, lo com-

parten con sus colegas y, en el proceso, crean nuevos conocimientos para su

organización.

En la nueva economía, las conversa-ciones son la forma más importante de

trabajar… hasta el punto que se dice que la conversación es la organiza-

ción.”

~ Alan Webber, “What’s So New About the New Economy,” Harvard Business

Review.

“Los resultados de una organización están determinados

por las redes de compromisos huma-nos, nacidos en redes de conversa-

ción.”

~ Fernando Flores, Ex Ministro de Finanzas de Chile

Los procesos evolutivos, el llamado cambio organizacional cuando se hace de forma efectiva es un refl ejo de haber incluido y valorado la opinión de los lí-deres comprometiéndolos con nuevos pensamientos y acciones. Eso demanda una gran habilidad de reconocer a las demás partes, suspender juicios, hablar con la verdad, y no hacer suposiciones. La conversaciones signifi cativas gene-ran valor real y mantienen motivada la fuerza laboral. Es por esa razón que se estudia con mayor rigor profundidad el

asunto de la conversación organizacio-nal, y particularmente la conversación entre líderes. Hasta el punto que ya se han modelado competencias de lideraz-go conversacional, o aspectos a tener en cuenta para cultivarlos en la organi-zación.

Nos gusta la aproximación que se hace del Jefe o Gerente con habilidades de Li-derazgo Conversacional que sugiere las “4 i´s.

Intimidad, como la facilidad para alber-gar una conversación entre iguales, sin distancias de poder, explorando la situa-ción real y emocional de cada quién a niveles que hacen cómodo el estar con el jefe y si se quiere poder disentir y en-contrar juntos nuevas respuestas.

Interactividad, pensando más allá de la competencia y habilidades especí-fi cas de cada líder. Entre más alta la jerarquía, mayor la capacidad requeri-da de interactuar con áreas distintas y complementarias, interesándose por el mundo de ellas y la forma como ven la realidad.

Inclusión, ya que hoy día, los líderes de la era del conocimiento no hacen corri-llos, ni dejan ver sus favoritismos o toma de posiciones en defensa de algo par-ticular. Los líderes evolutivos valoran la opinión diversa, la acogen, incluyendo la sabiduría contenida en ella, especial-mente, en partes marginadas o no escu-chadas de la organización.

Intencionalidad, porque el líder de la era del conocimiento convierte en há-bito abrir conversaciones en cualquier momento y lugar como algo que le es cómodo y le aporta valor. Eso permite ver líderes menos escondidos tras sus escritorios, y más compartiendo en los pasillos, comités o instancias de conver-sación, irradiando un espíritu de positi-vismo que plantea siempre nuevas po-sibilidades que inspiran el pensamiento colectivo.

Consideramos que estas cuatro virtu-des son posibles de cultivar en nuestros líderes. Es nuestro trabajo cultivar am-bientes más cercanos y amables. Eli-

minar las famosas “islas entre áreas”. Crear espacios deliberadamente deco-rados que estén dedicados a la conver-sación creativa e informal. Todo lo ante-rior fortalece capacidades derivadas de trabajo en equipo, unidades de trabajo colaborativas, líneas de producción e in-novación mejor conectadas para hacer su trabajo, áreas de servicio más com-prometidas con la necesidad real del cliente.

Por esta razón nuestra idea es muy sim-ple. Al apoyar a las personas a que se conecten en conversaciones signifi cati-vas entre partes interesadas en un tema medular acerca de cosas que realmen-te les importan, cultivamos en ellas la capacidad de compartir ideas abierta-mente para afrontar grandes desafíos. De esa manera permitimos desarrollar en ellos algo esencial. El Valor de Sí mismos, de sus conocimientos, ideas, aportes y capacidad de contribución. Podemos crear ambientes de trabajo donde las personas cuenten unos con otros promoviendo entre ellos la posibi-lidad de aprender constantemente. Ese es el verdadero motor de la motivación humana en un ambiente laboral. Hacer del aprendizaje continuo una práctica normal inmersa dentro de conversacio-nes signifi cativas.

Luis Carlos Jacobsen, Bogotá, Julio de 2014

Para mayor profundidad en el asunto de Conversaciones Signifi cativas y Li-derazgo Conversacional compartimos con gusto los siguientes documentos.

http://hbr.org/2012/06/leadership-is-a-conversation/ar/1

http://jacobsenaparicio.com/down-load/world_cafe/Liderazgo%20Con-versacional%20-%20World%20Cafe.pdf

[email protected]

14 Conexiones


Bonn, Alemania, 2014:

DHL Express invierte alrededor de 500 a 600 millones de euros al año en su infraestructura de transporte mundial. Sin embargo, esta inversión no signifi ca nada si los empleados no tienen moti-vación para brindar un gran servicio al cliente. “El rendimiento de DHL puede medirse de varias formas, pero la parte que quizá es más difícil de medir es la que más contribuye a su éxito: el com-promiso del empleado. Esta es la razón

por la que han puesto tanta atención en complementar las inversiones en la red mundial con inversiones en el desarrollo y motivación del personal”. El Informe Aon Hewitt 2013 sobre tendencias en el compromiso global de los empleados reveló que un incremento del 1% en el compromiso indica un incremento del 0.6% en las ventas.

DHL ha invertido en varias iniciativas para impulsar el compromiso, como las

Semanas de Apreciación del Personal, los espectaculares eventos del Emplea-do del Año y un esquema de desarrollo en toda la compañía. Más de 100 000 empleados de todo el mundo han par-ticipado en el programa Especialistas Internacionales Certifi cados.

Este enfoque ha ayudó a obtener, como líder en logística, 58 premios en el cam-po de los recursos humanos en más de 38 países en 2013:

El compromiso del empleado produce premios para

DHL Express

ZONA DE IMPACTO

• 24 en la región Asia Pacífi co

• 19 en Europa

• 6 en toda América

• 6 en Medio Oriente y en el África septentrional

• 2 en el África Subsahariana,

• y 11 ya en 2014.

El último logro histórico fue la certifi ca-ción Top Employers Europe 2014 otor-gada por el Top Employers Institute, ba-

sada en premios obtenidos en Bélgica, Alemania, Italia, Polonia y Reino Unido. Este honor es un reconocimiento a los esfuerzos que DHL hace para mejorar las condiciones de sus empleados.

“«Personas motivadas» es un pilar bá-sico de su estrategia, y su meta es ser Empleador Preferido. Les complace, por lo tanto, ver que sus esfuerzos rinden frutos en forma del reconocimiento que les brindan Top Employer Institute y mu-chas otras organizaciones reputadas en todo el mundo”.

Contacto con los medios: Relaciones con los medios de DHLDaniel McGrathTeléfono: +49 (0)228 182-99 44Correo electrónico: [email protected] web:www.dpdhl.com/press www.twitter.com/dpdhl_mcgrath

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India’s New HR Challenge: Managing a Multigenerational Workforce

Diversity and inclu-sion have been steadily gaining traction in corpo-rate India in re-cent years. Much of this is centered

on gender diversity, and companies are beginning to realize the business impe-rative of hiring women and creating an equitable work environment. But there is another aspect that human resource managers in India need to wake up to: The importance of effectively managing a multigenerational workforce.

One may argue that organizations across the world have always had to manage a multigenerational workforce. While that is true, India’s demographics are creating some unique challenges. Even as the world is graying, India is getting younger. By 2020, the average Indian will be only 29 years of age compared with 37 in China and the U.S., 45 in Wes-tern Europe and 48 in Japan. Currently, more than half of India’s population is less than 25 years of age.

“India has gone through more changes in the past 20 years than most countries witness over a century.” –Amit K. Nan-dkeolyar

Given India’s population of over a billion, these make for very large numbers. What’s more, this large pool of new wor-kers comes with a mindset very different

from that of the earlier generations. Ex-perts note that this difference between generations is far more striking in India than elsewhere because of the country’s rapid pace of liberalization and increa-sing globalization since the 1990s. India has also leapfrogged through tremen-dous advances in technology, including the adoption of mobile phones, the In-ternet and social media.

Adding to the Complexity

“India has gone through more changes in the past 20 years than most coun-tries witness over a century,” says Amit K. Nandkeolyar, assistant professor of organizational behavior at the Indian School of Business. Pointing to India’s vast socio-economic and cultural di-versity, Nandkeolyar adds: “Employees come from different regions, religions, linguistic traditions, castes, commu-nities, culinary tastes, races and gen-ders. A generational difference adds another layer of complexity. This creates a workforce that can fi nd itself divided in more ways than comparable workforces in most countries.”

Vishalli Dongrie, senior director at con-sulting and services fi rm Deloitte Touche Tohmatsu India, notes: “The current ge-neration in India entering the workfor-ce has seen abundance in options and affl uence early in life. They are also more independent and more aware of global opportunities. This is refl ected in the de-

From: http://knowledge.wharton.upenn.edu/article/indias-new-hr-challenge-mana-ging-multigenerational-workforce/

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creasing loyalty toward their employers and the increasing focus on short-term goals. Globally, the shift has not been so pronounced.”

Puja Kohli, an independent human re-sources consultant, points to another aspect: The dissonance between the home environment and the workplace. Kohli observes that parents in India have become far more open to including their children in decision making — what kind of house to live in, what make of car to buy, where to go on a holiday and so on — but the workplace continues to be in a “plan, control and review” mode. “This results in confl ict and disengage-ment at the workplace,” says Kohli.

Last year, Kohli conducted a study titled, “Managing in a Multigenerational Work-place,” in collaboration with the National Association of Software and Services Companies (Nasscom). The objective of this study was to understand the compe-tencies needed to manage millennials in the information technology/information technology enabled services (IT/ITeS) sector, which is among the largest re-cruiters of youth in India. More than 60%

Last year, Kohli conducted a study titled, “Managing in a Multigenerational Workplace,”. The objective of this study was to unders-tand the competencies needed to manage millen-nials in the information technology/information technology enabled servi-ces (IT/ITeS) sector, which is among the largest re-cruiters of youth in India.

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of the employees in this sector are less than 30 years of age.

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In her study, Kohli focused primarily on five areas: Values, interpersonal rela-tionships, commitment, work ethics and world view. Kohli notes: “The need to build skills and competencies, and free-dom and empowerment are the topmost priorities for the youth in this sector, fo-llowed by recognition and appreciation.” Interestingly, the need for freedom and empowerment spans a host of issues: vocabulary, dress code, flex-time, work-life balance, use of social media and so on.

Dilpreet Singh, vice president of human resources at IBM India & South Asia, ob-serves: “This is a generation that is not hierarchical in its outlook. It respects competencies and knowledge and not so much authority that simply comes with age or position.” And herein lies the rub: In most organizations, policies are created by a group of senior people who don’t understand the mindset of the youth. Som Mittal, who until recently

was president of Nasscom, says: “We find that the gap between the traditional outlook of people who are taking deci-sions and those who are getting impac-ted by these decisions is increasing. This is resulting in a mismatch.”

Building a ‘Salsa Culture’

What is at stake if this gap continues to increase? Last year, Deloitte and the Confederation of Indian Industries relea-sed a report titled, “Gen Next Workfor-ce Study, 2013.” Based on its findings, Deloitte’s Dongrie says: “The evolving preferences of the current generation [in India] pose perplexing challenges for organizations looking at attracting, en-gaging and retaining them.” According to Dongrie, if organizations don’t address the issues arising out of a multigenera-tional workforce, it can result in “a lower engagement rate, loss in productivity and a higher attrition rate.” It could also lead to a “situation of unrest among the workforce. Ultimately, the output from the investment in human capital will be much lower than its true potential.”

“Firms must develop a greater aware-ness of what [influences] shape each

cohort, without stereotyping.” –Saun-darya Rajesh

If organizations don’t take appropriate steps, “they will lose out on the best ta-lent and what it can do for them,” Singh of IBM notes. “They will lose out on new ideas. This will severely impact an organization’s competitiveness. At a na-tional level, India will lose out on the hu-man resource that can take it forward.”

So what is it that companies need to do? According to ISB’s Nandkeolyar, firms must emphasize the commona-lities that bind all employees together and deemphasize the differences, es-pecially in terms of age and experience. “We need to understand, celebrate and encourage diversity in workplace. This will help all employees to work toward a common goal.” According to Mittal of Nasscom, the generational gap can be bridged through constant dialogue. “We need to break hierarchical boundaries and involve all generations of employees in decision making.”

Nirmala Menon, founder and CEO of In-terweave Consulting, which focuses on

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diversity management and inclusivity in the workplace, believes that senior employees need to be more open to making adjustments and changes sin-ce the workforce and the workplace will now be increasingly defi ned by younger employees. “It’s more a mindset issue than chronological age. One needs to be open to accepting differences, whatever they may be. A one-size-fi ts- all approach will not work,” she says.

According to Subhro Bhaduri, executive vice president at Kotak Mahindra Bank, companies need to provide “high clarity, sharp direction, in-depth job knowled-ge and abundant skills” to their young employees, along with keeping them abreast of the latest developments in their industry. “The current generation is keen to know what they are doing, why they are doing it and what they would de-rive from the same,” Bhaduri says. “The new workforce is also keen to get variety in roles and functional areas in order to remain excited about work. In addition, there is an increased aspiration level and corresponding growth expectations which have to be managed.”

Saundarya Rajesh, HR professional and founder-director of Avtar Careers Crea-tors and Flexi Careers India, suggests that organizations must invest in buil-ding “generational competence” — that is, “fi rms must develop a greater aware-ness of what [infl uences] shape each co-hort without stereotyping.” According to Rajesh, organizations must work toward developing a “salsa culture, which is a sum of many parts and where each part

retains its unique identity.” Rajesh adds that organizations also must “target the right talent strategies to the right set of employees.”

Defi ning Non-negotiables

Some companies are starting to ad-dress this issue. At IBM, for instance, in keeping with the younger generation’s preference for using their own devi-ces at work, employees are allowed to bring these to the workplace. These de-vices are allowed be connected to the organization’s IT systems after ensuring due security measures. IBM also has its own internal social networking platform where employees can raise queries, post their views and interact with collea-gues without having to go through the traditional organizational hierarchy.

“This is a media that the new genera-tion identifi es with strongly, and it has made quite a difference in managing the workforce. [Employees] can reach out to anyone anytime they want without having to go through their immediate boss,” says Singh.

“The core values of the organization must be non-negotiable. Everything else

that can be accommodated, should be.” –Nirmala Menon

At HCL, initiatives include being more interactive on social media at the time of recruitment, the use of the gamifi ca-tion to motivate workers, an increased emphasis on change management, and ensuring that training methodo-logies are more aligned to the ways of the young employees. “For instance, the one-to-many training is not easily adap-table to the way the newer generation likes to learn,” says Naveen Narayanan, lead of talent acquisition, development and mobility at HCL. “The technologies that some of these youngsters experien-ce for free outside of work is perhaps more savvy than what they have within the workplace. We need to be conscious of this and devise new ways of interac-ting with them.”

Santosh Singh, talent acquisition direc-

tor for the Asia Pacifi c region at cons-truction and mining equipment fi rm Ca-terpillar, notes that a major challenge of a multigenerational workforce is to move away from stereotypes and engage with employees as individuals. “We encoura-ge and position our supervisors and ma-nagers to get to know their employees better and to understand and champion their aspirations,” he says.

But this raises another pertinent ques-tion: How can an organization maintain its culture and at the same time address the needs and aspirations of different generations at the workplace? IBM’s Singh says that the answer lies in ensu-ring that there is no compromise when it comes to the core values of the organi-zation. “Our values are what bind us to-gether. While we may be fl exible in many areas, there is no compromise on this. We work hard at ensuring that these core values are understood and imbibed by every new generation that comes in.” Menon of Interweave agrees: “The core values of the organization must be non-negotiable. Everything else that can be accommodated, should be.”

According to Kohli, in order to be effec-tive and impactful, the initiatives around the multigenerational workforce must be part of the top management’s agen-da. “It must be addressed not only by HR teams or diversity groups but also by business heads.” Pointing out that in most companies in India the awareness of the challenges of a multigeneratio-nal workforce is still at a very nascent stage, she adds: “If organizations don’t awaken to this issue fast and take the necessary steps, they will become cultu-ral dinosaurs and lose their best talent and their competitive edge.”

diversity management and inclusivity

According to Kohli, in order to be effective and impactful, the initiati-ves around the multi-generational workforce must be part of the top management’s agenda.

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1. No dejes para mañana lo que puedas hacer hoy.

2. No gastes dinero antes de haberlo ganado.

3. No compres nada inútil con el pretexto que es barato. (Cual-quier cosa que no necesite, es cara así cueste $1).

4. No sientas nunca haber comido poco. Más vale levantarse de la

mesa con el apetito que harto de comer.

5. El trabajo hecho a gusto no cansa jamás.

6. No pidas ayuda para lo que puedas hacer solo(a).

7. La vanidad y el orgullo salen siempre más caros que el ham-bre y la sed.

8. Las cosas hay que empezarlas siempre por el principio.

9. Evita las preocupaciones y penas que sólo están en tu imaginación y que no han acontecido todavía.

10. Cuenta hasta diez antes de hablar cuando estás enojado(a) y disgustado(a)y hasta cien antes de hablar cuan-do estés encolerizado(a).

Thomas Jefferson

Tercer presidente de los Estados Unidos de América (Shad-well, Virginia, 1743 - Monticello, Virginia, 1826). Thomas Je-fferson pertenecía a la aristocracia de grandes hacendados del Sur, posición que había completado haciéndose abogado. Sus inquietudes intelectuales le acercaron a la filosofía de las Luces y a las ideas liberales. Empezó a participar en la política de Virginia desde 1769, defendiendo la tolerancia religiosa y una enseñanza pública igualitaria. Cuando se agravó el con-flicto entre Gran Bretaña y sus trece colonias norteamerica-nas, Jefferson defendió los derechos de éstas, publicando un ensayo de corte radical (Breve análisis de los derechos de la América británica, 1774).

Durante la siguiente Guerra de Independencia, Thomas Jeffer-son fue elegido delegado de Virginia en la Convención conti-nental de Filadelfia (1775), donde se distinguió como orador y como autor de declaraciones políticas. Redactó el borrador de la Declaración de Independencia (1776), donde plasmó las ideas de Locke; justificó la rebelión por las transgresiones del rey Jorge III contra los derechos reconocidos a los ciudadanos por la constitución no escrita de Gran Bretaña; su defensa de la democracia, de la igualdad, del derecho de los pueblos a disponer de ellos mismos y del derecho natural de los hom-bres «a la vida, la libertad y la búsqueda de la felicidad» han marcado la historia posterior de los Estados Unidos.

LOS DIEZ CONSEJOS DE THOMAS JEFFERSON

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Al equipo de la RED de GH que hace posible que sigamos creciendo. A mi esposo por su apoyo y amor incondicional. A mi hijo Samuel quien es mi inspiración diaria. A Aura Galvan quien con empeño y dedicación realizó el diseño de la Revista. A los autores de los artículos que comparten con nosotros sus escritos. Y a cada miembro de la RED de GH que respalda nuestra gestión.

Agradecimientos

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