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2013

REVISTA ECONÓMICA DEL IDE | AÑO XVIII, No 1

www.ide.edu.ec

DESEMPEÑO MODERADOY PERSPECTIVAS

ECUADOR,

Las opiniones vertidas son exclusivas resposabilidad desus autores y no representan necesariamente la posición del IDE

•PERSPECTIVAEs una publicación mensual de laESCUELA DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS - IDE

DIRECTORGENERALDELIDE:Dr. Gabriel Rovayo Vera

• CONSEJOEDITORIAL:Dr. Gabriel Rovayo Vera, Ing. Wilson A. Jácome,Ing. Jorge Monckeberg, Econ. Julio José Prado

• SUBDIRECTORADEINVESTIGACIÓN/EDITORAGENERALEcon. Mónica Vergara Bonilla

• DISEÑOGRÁFICOIng. Herwin Rosales T.

contenido

CONVENZA A UN INVERSIONISTA EN

60 SEGUNDOS

13

¿ESTÁ SU EMPRESA ORIENTADA AL MERCADO?

PONGA AL CLIENTE EN EL CENTRO DEL ESCENARIO

10

15

Desde el segundo trimestre 2012, los resultados de las Cuen-tas Nacionales Trimestrales incorporan niveles y pondera-ciones de la nueva estructura productiva del país. Por ello, el Banco Central cambió la metodología de cálculo del PIB y tomó el 2007 como año base.

Analizaremos los datos disponibles en la Información Estadística Men-sual del BCE hasta el cierre de esta edición; los cuales presentan la varia-ción del PIB al III trimestre de 2012; que evidencian un crecimiento trimes-tral positivo pero moderado con respecto al 2011.

En el primer trimestre, el crecimiento fue de 1%; una reducción de 1,4 puntos porcentuales frente al mismo trimestre en 2011; para el segundo trimestre, la variación fue de 1,1%; también inferior a la registrada en el II trimestre de 2011; finalmente en el tercer trimestre el crecimiento del PIB fue de 1,5%; una leve mejora con respecto a los dos primeros trimestres, pero inferior al porcentaje registrado para el tercer trimestre 2011. En la variación anual, el PIB en el tercer trimestre 2012 presentó un incremento de 4,7% frente al mismo periodo en 2011. Y, en términos monetarios, el PIB sumó US$47.821 millones a precios constantes entre enero y septiem-bre 2012.

Por: Econ. Mónica Vergara Bonilla Subdirectora de Investigación IDE mvergara@ide.edu.ec

DESEMPEÑO MODERADOY PERSPECTIVAS

ECUADOR,

P E R S P E C T I V A / E N E R O D E 2 0 1 33

Según datos del BCE, en el tercer trimestre de 2012, el Gasto de Consumo final del Gobierno General se incre-mentó en 4,5%, la Inversión (FBKF) en 1,6% y el Gasto del Consumo de los hogares en 1,1% frente al mismo perio-do en 2011. Las contribuciones a la variación trimestral del PIB se ubicaron en 0,71% para el consumo de los hogares; 0,5% el consumo del gobierno y 0,42% la FBKF. Se observa un posible fortalecimiento de la demanda interna, que presentó un incremento de 1,7%, superior al 0,1% registrado en el II trimestre de 2012.

De manera interanual, la inversión privada y pública (FBKF) presentó un crecimiento de 12,4% frente al tercer trimestre de 2011; seguida por el gasto del gobierno con 7,9% y el gasto en consumo de los hogares con 5,3%; con lo cual la demanda interna creció en 6,1%.

En el resto de países de la región, el III trimestre 2012 presentó ritmos de crecimiento leves, excepto en Perú, que creció 6,5%; mientras que Colombia registró una caída de -0,7%. Ecuador se ubica en segundo lugar en desempeño entre los principales países vecinos, aunque con un crecimiento muy inferior al alcanzado por Perú.

ANÁLISIS

Las actividades petroleras y no petroleras generaron una

contribución positiva en el crecimiento del PIB en el tercer

trimestre de 2012.

EVOLUCIÓN DEL PRODUCTO INTERNO BRUTO

Fuente: Cuentas Nacionales Trimestrales - BCE

Variación anualVariación trimestral

0,7%

1,5%

0,6%

2,3% 2,4% 2,3%

1,9%

1,0% 1,0% 1,1%

1,5%

0,9% 3,0%

4,0%

5,2%

7,3% 8,1%

9,1%

7,5%

5,8%

4,6% 4,7%

0,0%

2,0%

4,0%

6,0%

8,0%

10,0%

12,0%

0,0%

0,5%

1,0%

1,5%

2,0%

2,5%

3,0%

I.10 II.10 III.10 IV.10 I.11 II.11 III.11 IV.11 I.12 II.12 III.12

Var

iaci

ón a

nual

Var

iaci

ón tr

imes

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PIB: PAÍSES LATINOAMERICANOS 2012

Fuente: Bancos Centrales de Argentina, Chile, Ecuador, Perú; IBGE Brasil y DANE Colombia

4,8%

1,9% 1,4%

0,2%

1,0%

6,0%

-0,8%

1,2%

2,0%

1,3% 1,1%

6,3%

0,7% 0,9% 1,4%

-0,7%

1,5%

6,5%

I Trim II Trim III Trim

Variación trimestral (t/t-1)

Argentina Brasil Chile Colombia Ecuador Perú

P E R S P E C T I V A / E N E R O D E 2 0 1 34

PRINCIPALES ACTIVIDADES

Las actividades no petroleras impulsan el crecimien-to productivo nacional; en el tercer trimestre 2012, el valor agregado bruto de estas actividades se incremen-tó en 1,4%; mientras que el sector petrolero registró un crecimiento de 1,1%; una importante mejora frente a la contracción de -1,6%, registrada en el segundo trimestre. Así, la contribución en la variación del PIB de actividades petroleras y no petroleras fue positiva en este periodo.

En el trimestre analizado, las actividades económicas de mejor desempeño fueron: Gobierno central con un crecimiento de 5,2% y una contribución de 0,26% a la variación trimestral del PIB, ocupando el tercer lugar en aporte al PIB. Le sigue en orden de crecimiento, Enseñan-za, servicios sociales y de salud con 3,8%; Construcción, 2,7%; Petróleo y minas 2,3%; y, Pesca 1,6%. En términos de contribución al PIB, en este periodo, la Enseñanza ocupó el primer lugar con 0,3%; seguida de la Construc-ción con 0,28% y la Industria manufacturera con 0,15%.

ANÁLISIS

La actividad de construcción se ha mantenido entre las de mayor contribución al PIB en el último año; pues el dinamismo en el otorgamiento de créditos para vivienda ha marcado la tendencia positiva de esta actividad y su aporte al crecimiento del PIB es alto, debido a su impor-tancia y al encadenamiento productivo que genera con otros sectores.

De acuerdo a los resultados del Estudio Mensual de Opinión Empresarial del BCE, se observa que el volumen de construcción en los meses de febrero y marzo presen-tó una desaceleración en la variación mensual con res-pecto a los meses anteriores, generando una disminución de la demanda laboral; así como la reducción en el precio promedio de los insumos. Además, los resultados de la si-tuación del negocio reflejan que justamente entre febrero

SECTOR CONSTRUCCIÓN

Fuente: BCE - Estudio Mensual de Opinión Empresarial, Noviembre 2012

Variación del volumen de construcción Variación de demanda laboral

2,9%

1,8%

0,5%

2,8%

3,5% 4,2%

2,5%

1,9%

2,3%

0,4%

2,9%

1,7%

0,2%

-0,5% -0,1%

0,0%

-0,8%

0,6% 0,5%

-0,2% -0,1% 0,2%

0,6%

0,4%

-1,5%

-0,5%

0,5%

1,5%

2,5%

3,5%

4,5%

La tendencia positiva del sector de la construcción genera un alto aporte en el crecimiento del PIB,

debido a su encadenamiento productivo con otros sectores

y marzo, el porcentaje de empresas que perciben estar peor que en meses anteriores aumentó de 12% a 18%.

Sin embargo, en los meses de abril a junio, se observa una mejoría en las tendencias tanto de volumen de cons-trucción como de percepción en el negocio; con ligeras fluctuaciones de la demanda. Para los meses de julio a septiembre se vuelve a registrar una ralentización tanto en volumen como en demanda laboral; que se prolongó hasta octubre. En noviembre hay un incremento de casi 3% en el volumen de construcción, con el consecuente incremento de la demanda y de los precios de los in-sumos. Para diciembre se estima un crecimiento menos fuerte en demanda laboral y volumen. En consecuencia, la construcción mantendría niveles positivos en su des-empeño durante el 2012; mejorando la percepción del negocio en su conjunto.

P E R S P E C T I V A / E N E R O D E 2 0 1 35

MIRANDO AL SECTOR ExTERNO

En el primer trimestre de 2012, la balanza comercial registró un saldo favorable de US$404 millones, un incre-mento de 36%, al comparar con el periodo enero-marzo 2011. Sin embargo, la balanza no petrolera mantiene un gran déficit comercial que superó los US$2.000 millones y se incrementó en 27% con respecto al mismo periodo en 2011. Este aumento en el déficit no petrolero se deri-vó del incremento en valor FOB de las importaciones de Bienes de Capital en 18%; Bienes de consumo en 17% y Materias primas en 11%. Pues, las exportaciones no pe-troleras cayeron en -4% en volumen, mientras su precio unitario creció en 8%; siendo el banano, camarón, enla-tados de pescado y flores naturales, los productos que representan el 56% de las ventas totales, con participa-ciones entre el 10% y 25%.

Pero, ese déficit fue absorbido por el superávit de US$2.655 millones de la balanza petrolera que registró un incremento de 28% con respecto al mismo periodo en 2011. Pues, durante el primer trimestre 2012, el precio por barril de petróleo fue de US$104; un incremento de 19% con respecto al mismo periodo de 2011; una vez más evidenciando la fuerte dependencia frente a los precios internacionales pues los volúmenes de petróleo exporta-dos se incrementaron en 2%. De esta manera, el 62% de las exportaciones totales corresponde al sector petrolero, con una participación del petróleo crudo de 93%.

Según el informe de Multienlace, los precios del pe-tróleo en el segundo trimestre 2012, presentaron una tendencia a la baja hasta un promedio de US$89,6 en el mes de junio, debido a la sobreoferta mundial estimada en 1,6 millones de barriles diarios; situación que pone en riesgo a la economía ecuatoriana dada la mayor de-pendencia hacia los ingresos petroleros para financiar el gasto público.

ANÁLISIS

BALANZA COMERCIAL

Fuente: BCE - Evolución de la Balanza Comercial, Enero 2013.

Petrolera No Petrolera Total Precio promedio del barril de petróleo

-1.931 -567 -146,4

70,97

96,21 98,66

0

20

40

60

80

100

120

-10.000

-8.000

-6.000

-4.000

-2.000

0

2.000

4.000

6.000

8.000

10.000

Ene-Nov2010 Ene-Nov 2011 Ene-Nov 2012

US

$ p

or

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US

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nes

FO

B

Para el primer semestre del año, la Balanza Comercial presentó un superávit de US$390 millones; un incremen-to de 79% con respecto al periodo enero – junio 2011; pero manteniendo la misma tendencia entre las balanzas comerciales petrolera y no petrolera. Además, el precio promedio del barril de petróleo en este periodo se ubicó en US$102; un incremento de 8% con respecto al mismo periodo en 2011. Evidentemente un ritmo mucho menor al registrado en el primer trimestre de este año.

Durante el período enero–noviembre 2012, la Balanza Comercial, registró un déficit de US$-146 millones, lo que representó una recuperación comercial de 74%, al com-pararla con el saldo del mismo período en 2011, que fue de US$-567 millones.

Según el informe del BCE, en este periodo, la Balanza Petrolera presentó un superávit US$7.757 millones, un aumento de 6,4% frente al al mismo periodo en 2011, que sumó US$7.293 millones. Cabe mencionar que las importaciones de Combustibles y Lubricantes aumenta-ron en volumen y valor FOB en 1,6% y 7,9%, respectiva-mente.

Por su parte, el déficit de la Balanza no Petrolera, entre enero y noviembre 2012, registró un aumento de 0,5% respecto al mismo período de 2011, alcanzando los US$-7.903 millones. Esto se debe al crecimiento en valor FOB, de las importaciones de: Bienes de Capital (10%), Bienes de Consumo (3%); y, Materias Primas (1,4%).

P E R S P E C T I V A / E N E R O D E 2 0 1 36

Con respecto al comportamiento de las exportaciones en el pe-riodo analizado, se observa que entre enero y noviembre 2012, alcanzaron US$21.887 millones, un aumento de 8% frente al mis-mo periodo en 2011. Por grupo, las exportaciones petroleras au-mentaron en 6,9% debido al aumento en los precios del barril de petróleo crudo y sus derivados en 3%, alcanzando los US$12.697 millones. En volumen, estas exportaciones crecieron en 3,7%.

En términos monetarios, las exportaciones petroleras repre-sentaron el 58% del total exportado; siendo el petróleo crudo el producto que mantiene la mayor participación tanto en volumen como en valor; pues abarca el 92%.

Por su parte, las exportaciones No Petroleras alcanzaron los US$9.190 millones, un incremento de 8,4% con respecto al perío-do en 2011. Sin embargo, cabe mencionar que este crecimiento se derivó de la tendencia positiva de los precios unitarios que se incrementaron en 12%; mientras que los volúmenes exportados presentaron una caída de -3%.

Los productos que tuvieron mayor participación y abarcan el 76% de las exportaciones de este grupo fueron: banano y plátano; camarón; enlatados de pescado; flores naturales; vehículos; cacao y elaborados; productos mineros; otras manufacturas de metal; ex-tractos y aceites vegetales; y, atún y pescado.

DESEMPEÑO PETROLERO

La producción nacional de crudo entre 2006 y 2011 presentó una tendencia a la baja; con un decreci-

miento promedio anual de -1,4% en ese periodo; pues pasó de 198 millones de barriles anuales en 2006 a 182 millones en 2011. No obstante, en 2011 se observó un crecimiento de 2,8% frente a 2010. Sin embargo, se registra una reducción en la producción diaria de 536 mil barriles en 2006 a 499 mil barriles en 2011; una caída de -7%.

Por su parte, la producción entre enero y noviembre 2012, se ha incrementado en 1,1% con respecto al mismo periodo en 2011, registrándose una mejora en los niveles diarios de producción que alcanzaron los 504 mil barriles.

ANÁLISIS

ECUADOR: EXPORTACIONES DE PETRÓLEO

Fuente: BCE - Información Estadística Mensual, Diciembre 2012

59,86

82,95

52,56

71,93

96,93 98,69

50

60

70

80

90

100

105

110

115

120

125

130

135

140

2007 2008 2009 2010 2011 2012*

US

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il

Millo

nes

de

barr

iles

*Ene - Nov

Valor unitarioMillones de barriles

EXPORTACIONES NO PETROLERAS: 10 PRINCIPALES PRODUCTOS

Fuente: BCE - Evolución de la Balanza Comercial, Enero 2013.

20,7%

12,8% 10,9%

7,6% 4,9% 4,4% 4,2% 3,9% 3,7% 3,2%

P E R S P E C T I V A / E N E R O D E 2 0 1 37

En cuanto a las exportaciones de crudo, entre enero y noviembre 2012 se alcanzó US$11.691 millones FOB; un crecimiento de 8,4% con respecto al mismo periodo de 2011. Este incremento fue impulsado principalmente por la recuperación de 5,7% en el volumen exportado con respecto al mismo periodo de 2011; pues se observó un menor crecimiento en el precio por barril (2,6%); que se ubicó en US$98,69.

El Banco Mundial prevé que la demanda mundial de petróleo crezca en 1% durante 2012, centrándose en las economías en desarrollo. Además, según el estudio World Energy Outlook de la Agencia Internacional de Energía, en las próximas décadas la demanda por petró-leo y su precio seguirá aumentado debido al consumo en los transportes, que representa ya más de la mitad del consumo petrolero mundial.

En cuanto al precio, en el corto plazo, es improbable que los precios superen su máximo de US$120 por barril, debido a la disposición de EEUU, Reino Unido y Francia de utilizar las reservas estratégicas para asegurar un su-ministro adecuado. Por lo que, el Banco Mundial espera que el precio se ubique en un promedio de US$110 por barril en 2012 y disminuya a US$107 en 2013; una reduc-ción de -2,7%.

INfLACIóN

La inflación a diciembre 2012 presentó una variación men-sual de -0,19%; en noviembre fue de 0,14%, mientras en diciembre 2011 se ubicó en 0,40%. El resultado anual se ubicó en 4,16%, hace un año esta cifra se ubicó en 5,41% y la previsión realizada por el gobierno era de 5,14%.

La variación del IPC en diciembre de 2012 se debe prin-cipalmente a la disminución de precios en tres categorías que aportan el 93% a la variación mensual: Alimentos y Bebidas no Alcohólicas; Recreación y Cultura; y, Prendas

ANÁLISIS

PRECIO DEL PETRÓLEO WTI

Fuente: Banco Mundial y BP Statistical Review of World Energy, 2012

30,3

25,9

26,1 31,1

41,4

56,4 66,0

72,3

100,1

61,7

79,4

95,1

110,0

107,0

0,0

20,0

40,0

60,0

80,0

100,0

120,0

US

$ p

or

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* Previsiones

de Vestir y Calzado. En el grupo de alimentos, la variación de precios fue de -0,60%; mientras que un año antes fue de -0,16%.

La reducción de la inflación en diciembre sorprende debido a las características históricas de inflación positi-va en ese mes; sin embargo, en 2012 tuvo una caída que podría ser explicada por una reducción en el consumo derivada de la desaceleración del crecimiento económico del país.

En todo caso, es posible que la gente haya disminuido su consumo, o que los negocios hayan incrementado su oferta sin aumentar precios para poder competir. Y, al estar dolarizados, los movimientos de oferta y demanda impactan directamente en la variación de los precios.

PERSPECTIVAS

Según el Banco Mundial, se esperan vientos en contra para la región en general, debido a las ten-siones en Europa que han provocado el descenso

de los precios de las materias primas y de los flujos de capital hacia la región; dentro de este contexto, Ecuador crecería 3% en 2012, de acuerdo a la última estimación de este organismo.

La variación de precios para las materias primas en 2012, de acuerdo a estimaciones de Economist Intelli-gence Unit será de -13%, con una ligera recuperación para 2013 de 4%. Para los alimentos la variación prevista es de -10% para este año y de -6% en 2013. El precio promedio del petróleo ecuatoriano se estima en US$99 por barril al finalizar el año.

P E R S P E C T I V A / E N E R O D E 2 0 1 38

De acuerdo a la última previsión anual del BCE ( junio 2012), se estima que 2012 presentará un crecimiento de 4,82%, pues la desaceleración de la inversión pública en el primer trimestre del año, la paralización de la refinería y la tendencia creciente de las importaciones, contribui-rían a un menor desempeño económico.

Por actividad económica, todos los sectores presentan estimaciones de ralentización en su desempeño frente a los resultados de 2011; las de mayores reducciones serán Suministro de Electricidad, Construcción, Servicios de in-termediación financiera; Agricultura, caza pesca y silvicul-tura; y, Explotación de minas y canteras. Por su parte, la industria manufacturera presentaría un buen desempeño en 2012 con un crecimiento anual estimado de 6,79%.

Para 2013, la previsión del BCE se ubica en 3,98%, con una participación de 79% de las ramas no petroleras, de 12% de las ramas petroleras y de 9% de otros elementos del PIB. Esta previsión se debe a la tendencia de desace-leración de todas las actividades; pues si bien presen-tarán tasas positivas, su crecimiento será mucho menor que en años anteriores. En cuanto a la inflación, el BCE estima que se ubicará en 3,8%.

Las previsiones de la CEPAL para 2012 coinciden con el BCE, pues estima un crecimiento de la economía ecua-toriana de 4,8%, ubicándose en tercer lugar, después de Perú y Chile. Y, para 2013, la estimación de crecimiento se ubica en 3,5%; el menor porcentaje entre los principales países vecinos.

Con respecto a los precios de los commodities, de acuerdo al FMI desde una perspectiva de largo plazo el índice de precios se mantiene en niveles “altos”, ubi-cándose 14 puntos porcentuales por debajo del pico de 2008. Esto se debe a que las economías emergentes en conjunto están generando una fuerte demanda, tanto de de energéticos para la producción como de alimentos para una mayor población.

De manera general, para el FMI los precios de los commodities se mantendrían en torno a los niveles ac-tuales o algo por debajo hasta fines de 2012, y en parti-cular, relativamente estables en comparación con la volá-til trayectoria que reflejaron entre 2008 y 2010.

Finalmente, es importante recalcar que el empleo y los salarios continúan creciendo en la región y se espera que esta tendencia se mantenga el resto del año. En 2012, para el conjunto de países, el desempleo se redujo 0,5 puntos porcentuales respecto al 2011, por lo que se ubi-có en 6,9%. Como parte de este proceso, aumentó tanto el empleo asalariado como los empleos cubiertos por la

seguridad social y se mantuvo la tendencia ascendente de los salarios medios reales del sector formal.

Debido a esto, para 2013 se prevé un aumento de la tasa de ocupación regional de entre 0,3 y 0,4 puntos por-centuales. Según la evolución de la participación laboral, ello incide en una reducción de la tasa regional de des-empleo urbano que alcanzaría un nuevo piso histórico de 6,4%. A su vez, en el contexto de niveles relativamente bajos de desempleo y una tendencia predominante de tasas de inflación gradualmente decrecientes, los salarios seguirían registrando incrementos reales, en la mayoría de los casos con tasas moderadas, lo cual contribuiría a fortalecer la demanda interna y el consumo.

PREVISIONES: PIB PAÍSES LATINOS

Fuente: Balance preliminar 2012 - CEPAL.

2,2%

1,2%

5,5%

4,5% 4,8%

6,2%

3,9% 4,0% 4,8% 4,5%

3,5%

6,0%

Argentina Brasil Chile Colombia Ecuador Perú

20132012

ANÁLISIS

P E R S P E C T I V A / E N E R O D E 2 0 1 39

¿ESTÁ SU EMPRESA ORIENTADA AL MERCADO? P

illsbury es una importante empresa norte-americana de harinas y productos de pa-nadería y repostería, identificada a nivel popular por las mascotas asociadas a sus diferentes marcas, como el Doughboy y el

Gigante Verde. Fundada a mediados del siglo XIX, la em-presa fue durante muchos años un destacado jugador en el sector de alimentos procesados en los Estados Unidos, hasta su compra en 2001 por el gigante General Mills.

Sin embargo, en el mundo del Marketing, Pillsbury es más que una empresa de alimentos y pro-ductos de consumo masivo, gra-cias a un importante estudio sobre su modelo de negocio realizado en 1960. Pese a haberse realizado hace ya más de 50 años, el estudio de Robert J. Keith, “The Marketing

Revolution”, publicado en el prestigioso Journal of Mar-keting, marcó un antes y después en el entendimiento de la cultura de la mayoría de empresas, especialmente productoras.

Keith describe cómo Pillsbury, a lo largo de su histo-ria empresarial, cambió el enfoque de su negocio, en un proceso que se lo podía resumir en tres etapas de desa-rrollo.

Una fase inicial, entre 1869 y 1930, caracterizada exclu-sivamente por una orientación a la producción y fabrica-

Por: José Aulestia Profesor de Dirección Comercial, IDE

capacitación

ción, complementada por la creación de nuevos produc-tos, siempre desde el punto de vista de las operaciones de la compañía. La necesidad de empujar la oferta de productos existente obliga a la empresa a pasar a una segunda fase, la de orientación a las ventas, en la primera mitad del siglo XX, en la que la organización dedica sus esfuerzos a la gestión comercial, basada prácticamente en la colocación de stocks en clientes o canales de dis-tribución. Finalmente, a partir de 1950, la necesidad de incorporar al negocio los requerimientos e inquietudes de los consumidores finales sobre los productos, lleva a la empresa a desarrollar agresivamente una etapa de

el modelo de negocio, la cultura, la estrategia y, sorpren-dentemente, también muchas dificultades y problemas, que las empresas enfrentan en el desarrollo de su activi-dad; tanto en su frente interno, como en el externo.

Pensemos por un momento, por ahora, cómo se po-dría clasificar a las empresas ecuatorianas, de acuerdo la orientación en la que se encuentra su modelo de nego-cio, siguiendo la clasificación de Keith.

En un estudio realizado en IDE Business School hace algunos meses, pudimos determinar que, lamentable-mente, menos de la mitad de las empresas ecuatorianas han alcanzado plenamente una etapa de orientación al mercado.

orientación al mercado, como un mecanismo incluso de supervivencia frente a los competidores.

Diez años después, esta evolución se reflejaba ya no sólo en el modo de “pensar” en el negocio, sino en las diferentes funciones y estructuras de administración, así como en todas sus estrategias, e influenciaba notoria-mente incluso en los resultados de la empresa.

Si bien el proceso de evolución planteado por Keith ha sido cuestionado en diferentes épocas y por diferentes autores, sigue siendo de enorme validez para entender

Lamentablemente menos de la mitad de las empresas

ecuatorianas han alcanzado la etapa de orientación al mercado

Aunque sea común encontrar que las empresas decla-ran que los clientes o consumidores son la razón de ser de sus negocios, y que por tanto, según ellas, su gestión es definida en función de aquellos, una evaluación pro-funda revela que no se ha incorporado en su estrategia y menos aún en su cultura, los conceptos básicos y fun-damentales que direccionan el trabajo de las empresas comprometidas con el mercado, y que debe ser, en con-secuencia, mucho más que una declaración de principios o buenas intenciones.

Por ejemplo, son muy pocas las organizaciones que cuentan con una segmentación, selección de mercados

P E R S P E C T I V A / E N E R O D E 2 0 1 311

objetivos y beneficios diferenciales, como base de su po-sicionamiento en un sector. Nótese que, por otra parte, el concepto de Marketing se asocia únicamente con la fun-ción de Comunicación, construcción de imagen o sopor-te a las ventas; cuando debe ser, en realidad, una forma de entender al negocio e implementarlo.

Si excluimos de nuestro análisis las empresas ecuato-rianas supranacionales, o aquellas que por su evolución y tamaño cuentan ya con una gestión más técnica, el por-centaje de compañías que verdaderamente se orientan al mercado puede ser aún mucho menor, siendo aún más crítico en el caso de las PYMES. Ello, sinceramente, debe-ría preocupar a los empresarios ecuatorianos, si conside-ramos que cualquier negocio, por pequeño o específico que sea, gira en torno a la satisfacción de las necesida-des de los clientes y consumidores; y por tanto, debe incorporar en su trabajo habitual una manera diferente de hacer las cosas, más allá de la simple búsqueda de la rentabilidad, la eficiencia de los procesos productivos o el cumplimiento de las cuotas de ventas.

Les invito entonces a pensar si las empresas de su pro-piedad o aquellas que ustedes dirigen, estimados em-presarios, están realmente orientadas al mercado o se han quedado en etapas anteriores en este proceso de crecimiento cultural.

Revisemos algunas ideas, a modo de ejemplo, que nos permitirán evaluar su estado de evolución, y en definitiva, si nos miramos hacia adentro, o hacia afuera:

■ ¿El concepto del mercado, como la razón de ser de la empresa, es entendido y comprendido a cabalidad por todas las instancias y departamentos de su organiza-ción, o es apenas un lugar común propio de las áreas de ventas, o una función “oculta y desconocida” y limitada a un responsable de Marketing dentro de su organiza-ción? En la mayoría de empresas aún orientadas a la producción, el Marketing no es más que las acciones de publicidad o imagen, y no adquiere la relevancia

ni la profundidad que requiere la función, como “lo-comotora” de un negocio enfocado hacia el mercado.

■ ¿Cuenta su empresa con un sistema de evaluación, análisis e inteligencia formal de mercado, que permita la toma de decisiones relativas a productos, servicios, procesos, precios, comunicación; siempre consideran-do y desde el punto de vista del entorno de negocio, la competencia, consumidores, clientes y otros stakehol-ders? En las empresas en etapas iniciales de evolución, las decisiones tienden a ser totalmente subjetivas, de-penden de la opinión de sus responsables y de sus entornos.

■ ¿Existen áreas de influencia y poder dentro de la orga-nización, a menudo en conflicto con los departamentos de ventas y Marketing? ¿Son comunes las discrepancias sobre la manera de entender y desarrollar sus productos y servicios? Habitualmente, en las organizaciones en la etapa de orientación a la producción, son las áreas responsables de las operaciones aquellas que prácti-camente manejan la gestión del negocio, y concentran sus esfuerzos únicamente en la mejora de sus proce-sos y actividades, sin llegar a vislumbrar su rol en la cadena de valor integral.

■ ¿Son habituales en su empresa los inventarios altos, consecuencia de ventas limitadas, poca rotación o, lo que es peor, devoluciones de productos? ¿Esos inventarios, suelen liquidarse únicamente mediante promociones o descuentos importantes en precio? El diseño de los pro-ductos o servicios de las empresas sin considerar las necesidades o requerimientos de los potenciales usua-rios, a menudo genera serias dificultades en conseguir la aceptación de la oferta en el mercado, la misma que únicamente puede alcanzarse mediante estímulos eco-nómicos, a veces en detrimento de los márgenes y re-putación del fabricante o comercializador.

■ ¿Los costos de publicidad, relaciones públicas, inno-vación, desarrollo de productos, son considerados a me-nudo bajo la óptica de gasto, antes que de inversión? Si bien desde un punto de vista contable la comu-nicación y la investigación se asientan como gastos, conceptualmente la empresa debe asumirlos como inversiones, destinadas a consolidar uno de los princi-pales activos del negocio: su posicionamiento, marca e imagen.

■ ¿El personal más calificado, empoderado y me-jor remunerado entre los ejecutivos de la empresa se concentra en las áreas de producción, administración y finanzas? La función de Marketing suele asociarse erróneamente con actividades menos técnicas y rigu-rosas, únicamente operativas; pese a que la gestión e implementación adecuada del concepto en la orga-nización exige no sólo conocimientos especializados en el área directa (comportamiento del consumidor, administración de ventas, finanzas, técnicas de co-municación, etc.) sino también una buena dosis de creatividad, pensamiento estratégico, negociación, entendimiento de la realidad y del contexto local e in-ternacional de los negocios.

■ ¿Supedita su empresa las ventas, satisfacción y servi-cio al cliente a procesos o mecanismos operacionales? ¿Es fácil comunicarse y hacer negocios con la empresa, o existen una serie de filtros y limitaciones que dificul-tan el acceso a personas o departamentos? ¿Se exigen una serie de requisitos únicamente para cumplir for-malidades? Las empresas orientadas a la producción o ventas únicamente, gestionan su modelo de negocio tomando en cuenta el punto de vista interno, buscan-do la facilidad, eficiencia y eficacia de las operaciones, al menor costo posible. No se considera, habitualmen-te, lo que sucede “hacia afuera” del proceso: la flexibi-lidad, adaptabilidad, sencillez y sobre todo, el sentir de los clientes y consumidores.

P E R S P E C T I V A / E N E R O D E 2 0 1 312

capacitación

POR: Gabriel Rovayo V. Director IDE Business School Presidente de Roadmak Solutions

Eureka! Su idea de negocio es relevante, innovadora y con escalabi-lidad. Le felicito. La pregunta clave ahora es: ¿y el capital? Segura-mente, usted ya pasó la fase de las 3F (friends, family, fools) y aún así no completa el monto necesario para arrancar la operación o

para sostener su naciente empresa. La siguiente opción sería presentarse ante potenciales inversionistas, hablarles en su propio idioma, cautivarlos, levantar su interés y generar su confianza en tiempo récord.

Para lograr una presentación eficiente, una técnica recomendable es la del Elevator Pitch o discurso del ascensor. Imagine que entra a un eleva-dor y, justamente, se encuentra con un potencial inversionista. Tiene, para convencerlo, el tiempo que tome subir desde la planta baja hasta el último

CONVENZA A UNINVERSIONISTA EN

60 SEGUNDOS

finanzas

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piso, donde está reunido el Directorio. Para ello, tome en cuenta estas recomendaciones básicas:

Precisión, concisión y sencillez: Hable con un len-guaje claro, comprensible para una persona prome-

dio, no use tecnicismos porque el inversionista pudiera no ser experto en esa área. Evite las palabras rebuscadas porque esto, en lugar de hacerlo ver como una persona muy preparada, pudiera confundirse con pedantería.

El modelo de negocio prima: Describa brevemente su producto, pero no abunde en detalles. Recuerde

que, para un inversionista, es más importante conocer de dónde provendrán los ingresos que lo específico de la producción.

La humildad cuenta: Los inversionistas valoran el entusiasmo y qué tan ‘enamorados’ están los em-

prendedores de sus proyectos, sin embargo, les resulta muy desagradable que usted se autodenomine como ‘el único’, ‘el primero’ o ‘el mejor’ y, peor, que disminuya, subestime o hable mal de sus competidores.

Lograr todo esto en uno o dos minutos es un autén-tico desafío, así que tome nota de los siguientes tips de cómo organizar su tiempo para que pueda conseguir sus objetivos:

Primera parte, la presentación (20% del tiempo): Su nombre, el nombre del proyecto y una descripción básica.

Segunda parte, el esquema Problema – Acción – Re-sultado (PAR) (60% del tiempo): explique cuál es el proble-ma que quiere solucionar, la acción que va a tomar y los resultados que espera, para ello resalte sus habilidades.

Tercera parte, la oferta de valor (20% del tiempo): Responda a la pregunta: ¿por qué este proyecto es atrac-tivo para mis clientes y mis inversionistas?

Si atrajo la atención del potencial inversionista desde el primer segundo, el siguiente paso será que lo inviten al Directorio para que presente el proyecto con mayor de-talle; pero si dejó al interlocutor con más preguntas que respuestas, mejor regrese a planta baja, prepárese mejor e inténtelo nuevamente. Suerte!

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Una competencia más fuerte y unos clientes más exigentes obligan a las empresas a prestar un servicio excepcional y a ofrecer propuestas de valor diferenciadas de forma eficiente. Para lograrlo, éstas necesitan innovar y mejorar continuamente sus modelos de servicios, pero con una visión de conjunto que asegure la coherencia entre la estrategia y las operaciones,

así como entre las necesidades de los clientes y las de los empleados.

UN RETO A ALCANZAR

Prestar un buen servicio es fundamental para la mayoría de las empresas, pero es difícil de conseguir y tarda un tiempo en dar sus frutos. Por “servicio”, entendemos el conjunto de la experiencia mediante la cual satisfacemos las necesidades de los clien-tes y creamos valor para ellos.

PONGA AL CLIENTE EN EL

CENTRO DEL ESCENARIO

Philip G. Moscoso Profesor Agregado,

Dirección de Producción Tecnología y Operaciones, IESE

Alejandro Lago Profesor Agregado,

Dirección de Producción Tecnología y Operaciones, IESE

colaboración

* Artículo publicado en la Revista de Antiguos Alumnos de IESE Business School y reproducido previa autorización.

PASOS CLAVE PARA UN MODELO ESTRATÉGICOEsta experiencia incluye no sólo el producto que ofre-cemos, sino también todo el proceso de la prestación del servicio en el que el cliente participa de forma activa. En primer lugar, hay que destacar tres factores en la pres-tación:

■ Consta de una combinación de elementos tangibles (que son medibles por el cliente) y otros intangibles y subjetivos.

■ El cliente participa de un modo directo e interactivo en el proceso de producción de los servicios.

■ La producción y el consumo de los servicios casi siempre tienen lugar de forma simultánea o inme-diata en el tiempo y el espacio.

EL DISEÑO DE LOS SERVICIOS: DESARROLLO DE UN MODELO SóLIDO

En el gráfico 1 se resumen los pasos básicos propues-tos para el desarrollo de un modelo de servicios sólido:

■ Definir los clientes objetivo del servicio o producto que se ofrece.

■ Especificar una propuesta de valor para estos clientes objetivo.

■ Definir cómo vamos a ganar dinero vendiendo nues-tra propuesta de valor a nuestros clientes, es decir, decidir cómo generar valor para los stakeholders de forma eficiente.

■ Diseño del sistema de prestación del servicio.

Por tanto, es importante definir cuidadosamente los clientes a los que deseamos prestar nuestro servicio. Para ello, hemos de partir de que hay diferentes tipos de clientes; y un buen diseño del servicio requiere una

Definir los clientes objetivo

• Segmento objetivo y no objetivo (necesidades y características, localización, tipos, etc.)

• Conociento del mercado y los clientes

• Información sobre canales y marketing

Definir la propuesta de valor

• Valor y experiencia de servicio (no de los productos y servicios)

• Diferencia versus competencia

• Expectativas y percepción

Cómo vamos a ganar dinero

• Trasladar la propuesta de valor a las operaciones

• Analisis de palancas de rentabilidad

• Factores de costes (economías de escala versus instrumentos de fidelización)

Diseño de nuestras operaciones

• Procesos

• Infraestructuras

• Personas

• Sistemas de Información

• Indicadores claves del rendimiento

MERCADO OBJETIVO

¿Qué? ¿Qué?

CONCEPTO DEL VALOR ESTRATEGIA OPERATIVA

¿Cómo?

SISTEMA DE PRESTACIÓN

¿Dónde? ¿Cuándo?

1 2 3 4

Fuente: Adaptación de Heskett, J.L.: “Lessons in the Service Sector”, Harvard Business Review, 1987.

Gráfico 1.

segmentación adecuada, teniendo en cuenta que cuanto más amplio sea nuestro mercado objetivo, más difícil nos resultará prestar un servicio excelente.

A este respecto, es fundamental llevar a cabo la seg-mentación no sólo en términos comerciales o de mar-keting, sino también poniendo atención al sistema de prestación del servicio. Es recomendable preguntarse a quiénes no queremos como clientes, ya que ello nos obliga a hacer una primera gran segmentación.

Además, cuando se diseñe el modelo, deben tenerse en cuenta las características más relevantes de los seg-mentos del mercado objetivo (tamaño, perfiles psicode-mográficos, etc.), así como las experiencias y expectati-vas del servicio ofrecidas a cada uno de los segmentos escogidos.

Una vez identificado el mercado objetivo y esbozadas sus características, el siguiente paso es diseñar la pro-

puesta de valor. A la hora de gestionar los distintos ele-mentos que crean valor para los clientes, es importante entender que sus valoraciones estarán determinadas por sus expectativas y su percepción del servicio recibido. Su satisfacción sólo será positiva si su percepción supera sus expectativas. En los estudios relacionados con la gestión de los servicios, esta relación es conocida como “Primera Ley de los Servicios” y puede expresarse del siguiente modo:

SATISFACCIÓN = VALOR PERCIBIDO – EXPECTATIVAS

Es preciso señalar que tanto la percepción como las expectativas son subjetivas y dependen, en gran medida, del individuo, así como de las propuestas de los compe-tidores. La ecuación anterior también refleja un peligro común: para atraer a los clientes, las organizaciones tien-den a generar las expectativas más altas posibles, pero

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luego deben satisfacer o superar esas expectativas con la prestación real del servicio.

Incluso cuando el servicio prestado sea siempre exac-tamente el mismo, el valor percibido variará en función de cada cliente, ya que las percepciones son siempre per-sonales. Y éstas pueden basarse en aspectos objetivos, como el tiempo de espera para ser atendido; pero no es el valor objetivo (tiempo) lo que cuenta, sino el subjetivo (si la espera le pareció larga o no). El administrador del servicio puede, y debe, gestionar activamente estos fac-tores subjetivos (percepciones y expectativas) y prestar-les una atención especial a la hora de diseñar y controlar la interfaz del servicio.

Una vez definido el mercado objetivo de nuestro ser-vicio y especificados los elementos de la propuesta de valor, los dos pasos siguientes se centran en la visión in-terna de éste: la definición de la estrategia operativa y el diseño del sistema de prestación.

LA ESTRATEGIA OPERATIVA

De una forma simplificada, puede decir-se que se centra en una pregunta: cómo obtener beneficios vendiendo nuestra propuesta de valor a los clientes objetivo?, es decir, cómo gene-rar más valor de lo que cuesta dar la prestación? Obviamente, esta cuestión está relacionada con el modo en que planeamos competir con otras propuestas del mercado, ya que siempre es-tará influido, de algún modo, por las alternativas disponibles para los clientes.

En el caso de un restaurante, por ejemplo, podemos competir teniendo una ubicación excelente, o un gran cocinero, pero también podemos optar por ofrecer unos precios más bajos o una comida más sana. No obstante, en general, y en términos económicos, todas las opciones pueden resumirse en dos líneas de actuación principales:

■ Incrementar el valor generado para los clientes (per-cepción y disposición a pagar) por medio de un ser-vicio personalizado, mayor calidad, mejor horario de apertura, más empleados para servir a los clientes, etc.

■ Reducir los costes del servicio, incrementando la efi-ciencia de las operaciones, reduciendo la oferta de servicios, limitando la capacidad, etc. Pero estos aho-rros de costes siempre deben superar o compensar la disminución del valor percibido por los clientes.

EL DISEÑO DE LA PRESTACIóN

Cualquier propuesta de servicio debe estar respal-dada por un sistema de operaciones, en el cual hay tres elementos fundamentales: los procesos del ser-

La estrategia operativa se centra en una pregunta:

¿Cómo obtener beneficios vendiendo nuestra propuesta de

valor a los clientes objetivo?

vicio, los recursos no humanos (equipos, infraestructuras, etc.) y la contribución operativa de los empleados.

A modo de orientación, recomendamos que el diseño del sistema de servicios esté centrado en lo que deno-minamos “pasillo del cliente”; proceso de prestación en-tendido como la cadena de actividades y eventos por la que pasa el cliente. La razón es que cada proceso tiene un cliente (externo o interno), y es él quien decide qué se precisa y qué añade valor.

En el pasillo del cliente, habrá momentos de interacción directa entre él y el sistema de servicios de la empresa, a

menudo, los empleados; a quienes deno-minamos “momentos de la verdad”.

Este término se refiere a que todo lo que han preparado los emplea-dos y todos los recursos que la empresa ha desplegado deben “funcionar” correctamente en ese preciso instante, ya que es entonces cuando se determina el nivel de satisfacción del cliente.

Cada momento de la verdad se convierte en un reto por la gestión de varios factores que

hay que considerar: las interac-ciones personales; los tiempos de

espera; las expectativas y percepcio-nes del cliente.

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BRECHAS EN LOS SERVICIOS DE DISEÑO Y PROVISIONAMIENTO

Fuente: Adaptación de Pavasuraman, A.; Zeithame, V.A. y Berry, L.B.: “A conceptuel Model of Service Quality and its Implications for Future Research”, Journal of Marketing, 1985.

Gráfico 2

PROBLEMAS A SUPERAR

En la práctica, la diferencia entre las expectativas y la percepción de los clientes es el resultado de toda una se-cuencia de acciones potencialmente inapropiadas en el diseño y la provisión del servicio. De hecho, hay una serie de brechas claves que pueden dar lugar a problemas con la calidad del servicio.

Estas brechas o gaps deben tratarse individualmente porque tienen causas diferentes y, por tanto, pueden abordarse de modos distintos.

■ Brecha 1: la comprensión y gestión de las expectati-vas de los clientes, es donde, quizá, tienen su origen la mayoría de los errores de los modelos de servi-cio. Muchas organizaciones desconocen lo que sus clientes esperan realmente del servicio que prestan, o suponen erróneamente que ellos prefieren o valoran ciertos atributos por encima de otros. Estos errores deben corregirse escuchando las necesidades y suge-rencias de los clientes y gestionando inteligentemen-te sus expectativas.

■ Brecha 2: las organizaciones deben gestionar, ade-más, la percepción final. Cuando los servicios ofreci-dos son intangibles, es muy frecuente que los clientes no puedan valorar plenamente la calidad del servicio que han recibido, y tiendan a conceder más impor-tancia a aquellos atributos que han podido observar y comprender.

■ Brecha 3: además de la gestión de los aspectos más externos, puede haber brechas en la propia presta-ción del servicio si no se ha diseñado teniendo en cuenta las necesidades de los clientes.

■ Brecha 4: incluso cuando el proceso está bien dise-ñado, el nivel del servicio puede variar y un cliente podría no recibirlo como se pretendía o esperaba. En los servicios, al ser simultáneos la producción y el consumo, los clientes perciben directamente cual-quier variación en el nivel del servicio, y la empresa no tiene ninguna oportunidad de evitar la llegada del problema al cliente.

No obstante, la buena noticia es que una adecuada re-cuperación después de un incidente negativo puede dar lugar a veces a un nivel muy alto de satisfacción (y leal-tad) del cliente. Como clientes, comprendemos que las empresas cometen errores; lo importante es si creemos que se esfuerzan lo suficiente para corregirlos.

Comunicaciónboca a boca

LADO DELCLIENTE Comunicación con

el clienteBrecha 1

Brecha 3

Brecha 2

Brecha 4

LADO DELSERVIDOR

Satisfacción

Experiencia previaNecesidadespersonales

EXPECTATIVAS DEL SERVICIO

PERCEPCIÓN DELAS EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES

ESPECIFICACIONES DE CALIDAD

DEL SERVICIO

PRESTACIÓNDEL SERVICIO

PERCEPCIÓN DEL SERVICIO

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