Revista Perspectiva enero 2016

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2016

REVISTA ECONÓMICA DEL IDE | AÑO XXI, No 1

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Una Visión al 2016

UNAMIRADA AL

MUNDO CON

Las perspectivas para los mercados emergentes no son tan maLas

como ha escuchadoes mejor evitar un empLeado

tóxico que contratar una superestreLLa

Los grandes Líderes saben que no son perfectos

¿tiene usted lo que se necesita para ayudar a

que su equipo sea creativo?

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PERSPECTIVA ECONÓMICA DEL ECUADOR

DIRECTOR DEL IDE Ing. Alejandro Rivadeneira E.

CONSEJO EDITORIAL Ing. Wilson A. Jácome Ing. Jorge Monckeberg EDITORA GENERAL Lcda. Patricia León G. DISEÑO GRÁFICO Ing. Herwin Rosales T.

Kilómetro 13 vía a la costa Guayaquil, Ecuador Teléfono: (593-4) 371 25 60

Nicolás López 518 y Marco Aguirre Quito, Ecuador Pbx:(593-2) 382 79 99

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Sede Quito

contenido

Las perspectivas para los mercados emergentes no son tan malas como ha escuchado | Es mejor evitar un empleado tóxico que contratar una superestrella | Los grandes líderes saben que no son perfectos | ¿Tiene usted lo que se necesita para ayudar a que su equipo sea creativo?

UNA MIRADA AL MUNDO CON HARVARD BUSINESS REVIEW3

El entorno de negocio actual es volátil, incierto, complejo y ambiguo. Ante semejante panorama, los líderes empresariales han adoptar una postura integradora y equilibrar los intereses tanto del “núcleo” como de la “periferia” del negocio. A partir de casos prácticos, investigación y su experiencia personal en Irak y Afganistán, el autor describe valores, cualidades, actitudes y comportamientos de eficacia probada.

Profundizando en los negocios con IESE InsightCÓMO ATRAER IDEAS AL NÚCLEO DEL NEGOCIO13

Al comenzar un nuevo año, mentalmente solemos crear una página en blanco y tratamos de empezar todo desde cero... Y una de las metas más comunes es ahorrar o, por lo menos, organizar de manera más eficiente las finanzas personales.

FINANZAS PERSONALES PRÁCTICAS7

¿No ocurre que cuando usted se levanta por la mañana lo menos que quiere es escuchar malas noticias? Ese mecanismo de defensa que nuestra mente produce realmente tiene su razón de ser: va a influir en su salud y en su rendimiento durante el día. Pero además está comprobado científicamente que es así.

Última mirada¿SABÍA QUE LAS MALAS NOTICIAS EN LA MAÑANA SÍ INFLUYEN EN SU TRABAJO?20

Perspectiva Económica del EcuadorUNA VISIÓN AL 201610

Haciendo un análisis de una posible recesión para el 2016, sobre la cual la mayoría de analistas no avizoran un buen año, lo imprescindible es no sentir que el año está perdido, sino entender la problemática que se puede venir y buscar alternativas para mantener a flote las empresas y, con ello, sostener el aparato productivo del país.

Una mirada al mundo con HARVARD BUSINESS REVIEW

© 2015 Harvard Business School Publishing Corp. Distributed by The New York Times Syndicate.

Las perspectivas para los mercados emergentes no son tan maLas como ha escuchado

Por Anil Gupta y Haiyan Wang

Los mercados emergentes están enfrentando severos vientos en contra: 2015 fue el quinto año consecutivo de desaceleración económi-ca. Los días de China de crecimiento vertigi-noso se han ido para siempre. La volatilidad

global (aunada a la fortaleza de la economía estadouni-dense) está causando una retirada hacia la seguridad del dólar de Estados Unidos. Como resultado, las monedas de los mercados emergentes se han depreciado. Este año será el primero desde la década de 1980 en que las salidas de capital superen a las entradas en los mercados emer-gentes.

Sin embargo, los acontecimientos actuales no necesa-riamente son una buena guía para las tendencias de más largo plazo.

Primero, veamos los acontecimientos en la economía global. Aunque Estados Unidos sigue estando robusto, las perspectivas de Europa y Japón son modestas, en el mejor de los casos. Los precios más suaves del petróleo y otros productos y materias primas son de gran ayuda para China e India, que conjuntamente representan casi 40 por ciento de la población mundial.

Esta situación significa que, incluso en 2015, los merca-dos emergentes crecerán al doble de ritmo que los merca-dos desarrollados. Incluso después de tomar en cuenta las depreciaciones monetarias, la participación de los merca-dos emergentes en la economía global sigue aumentando. En 2000, de acuerdo con el Fondo Monetario Internacio-nal, la participación fue de 21 por ciento. Este año casi se duplicará, hasta 40 por ciento. Para 2020 será de 44 por

fiendan sus puntos fuertes en sus mercados locales: van a necesitar el flujo de efectivo y las fortalezas tecnológi-cas que confieren. Después, dividan sus apuestas en va-rios de los mercados emergentes más grandes. En tercer lugar, formen profundo conocimiento de los mercados emergentes de importancia. Y en cuarto lugar, sigan a las compañías en auge de esos mercados. Quizás sean sus próximos competidores, o dignos socios.

Anil Gupta es profesor de estrategia, globalización y actividad empresarial en la Escuela de Negocios Smith de la Universidad de Maryland. Haiyan Wang es socio directivo del Instituto China India.

SOBRE LOS AUTORES

ciento, en tanto para 2025 estará cerca de 50 por ciento. Si quiere crecer, no le queda más opción que involucrarse con los mercados emergentes.

Otra gran causa de optimismo son los cambios es-tructurales importantes que se están realizando en esos mercados.

La población es joven. África es 10 años más joven que el promedio mundial. India es casi 20 años más joven que Europa o Japón, y casi 10 años más joven que Estados Unidos. Esta población joven se está volviendo más edu-cada, informada, ambiciosa y empresarial. También es más urbana. Bajo toda métrica, en todos los continentes la calidad del gobierno y de la infraestructura es mejor que hace 10 años… y sigue mejorando.

Dado este análisis, tenemos algunos consejos para las compañías de las economías desarrolladas. Primero, de-

3 Perspectiva / D I C I E M B R E 2 0 1 5



es mejor evitar un empLeado tóxico que contratar una superestreLLa

Por Nicole Torres

Los empleados superestrella son la obsesión del mundo corporativo. Son altamente bus-cados, reciben las mejores oportunidades y son generosamente recompensados.

Pero los trabajadores tóxicos (gente ta-lentosa y productiva que participa de comportamiento dañino) pudieran tener aun mayor impacto sobre las or-ganizaciones. Esto con base en un documento de inves-tigación reciente de la Escuela de Negocios de Harvard (HBS, por su sigla en inglés) realizado por Dylan Minor, profesor asistente invitado, y Michael Housman, director de analítica de Cornerstone OnDemand.

Minor y Housman analizaron empleados habilidosos que habían sido despedidos por cometer violaciones gra-ves a políticas de las compañías como acoso sexual, vio-lencia en el lugar de trabajo o fraude. Los investigadores compararon el costo de un trabajador tóxico con el valor de un superestrella, al cual definieron como un trabajador tan productivo que para alcanzar la misma producción, una organización tendría que contratar más gente o pa-gar más a los empleados actuales. Evitar a un empleado tóxico puede ahorrarle a una compañía más del doble que sumar a un empleado con desempeño estelar, calcularon los investigadores.

El estudio de la HBS determinó que los empleados ex-cesivamente confiados, egocéntricos, productivos y res-petuosos de las reglas tienden más a ser tóxicos. El exce-so de confianza y el narcisismo se han asociado antes con resultados laborales negativos. La sorpresa fue que gente que creía que siempre hay que respetar las reglas (en lu-gar de “a veces hay que romperlas por buenos motivos”) es más propensa a exhibir comportamiento tóxico.

Nicole Torres es editora asistente en Harvard Business Review

SOBRE LA AUTORA

Los empleados tóxicos también son más productivos que sus contrapartes promedio. Dejando de lado el des-empeño, la gente mala a menudo gana en el trabajo por-que exhibe otros rasgos valiosos como carisma, curiosi-dad y alta autoestima. No obstante, es improbable que ayuden a la organización en el largo plazo. Quizás sean más rápidos que el empleado promedio, pero no necesa-riamente producen trabajo de mayor calidad.

Por tanto, los gerentes deberían adoptar un enfoque de contratación más holístico, un enfoque que se centre activa-mente en evitar malas contrataciones al menos con la misma intensidad (si no es que más) que en atraer superestrellas.




Los grandes Líderes saben que no son perfectos

Por Ron Carucci

tegrante del equipo qué necesita y cómo dárselo. Fije límites claros y refuerce la necesidad de apegarse a ellos. Satisfaga las necesidades reales de su equipo, y no se preocupe por hacer malabares para convertirse en algo que nunca podrá ser.

No es inusual que los ejecutivos empiecen nuevos trabajos con la arraigada sensa-ción de ser impostores. Nuestra investi-gación con miles de líderes que asumen cargos nuevos con más responsabilidad

reveló que 69 por ciento no se sentía preparado. Mu-chos de estos líderes comparten tres creencias comu-nes, aunque erróneas:

“Tengo que ser perfecto”.

Muchos ejecutivos tienen problemas para aceptar que las fallas y los errores son parte del ser humano. Y cuando las personas actúan como si fueran perfectas, dan la impresión de que esperan perfección de todos los demás. Pero los empleados necesitan la seguridad de que los líderes sepan que ellos mismos tienen fallas y que también serán comprensivos de los deslices de los demás. Los líderes deberían ser francos con res-pecto a sus fortalezas y debilidades. Deben recibir de buena gana la retroalimentación, fomentar el candor y ofrecer disculpas cuando cometan errores. Irónica-mente, la gran fuente de credibilidad de un líder es su vulnerabilidad.

“Tengo que ser 100 por ciento justo”.

Se examina la “justicia” de los líderes en formas injus-tas. Muchos empleados esperan que los pasen por alto en lo que respecta a sueldo, ascensos y acceso a recur-sos y oportunidades. En lugar de tratar a todos mundo por igual, los líderes deben tener en claro que desem-peño y resultados desproporcionados deben corres-ponder con compensaciones, recursos y oportunidades

desproporcionadas. Si los empleados son conscientes de los estándares con los que serán juzgados, y de la forma en que se distribuirán las gratificaciones, enten-derán las causas de dichas decisiones. Los empleados quieren saber que los líderes cuidan sus espaldas, pese a las realidades de la injusticia organizacional.

“Tengo que estar accesible las 24 horas del día, los 7 días de la semana”.

Los líderes nunca creen tener suficiente tiempo para dar, y los empleados no creen recibir suficiente tiempo de sus líderes. El reto es cómo negociar con cada in-

Ron Carucci es cofundador y socio directivo de Navalent y autor de “Rising to Power”, su libro más reciente.

SOBRE EL AUTOR



La formación de competencias ha demostrado ser invaluable en los negocios desde la inno-vadora investigación de David C. McClelland, psicólogo de Harvard, durante la década de 1970. Hemos aprendido que turbias catego-

rías de desempeño humano, como habilidad en ventas y liderazgo, pueden dividirse en conjuntos de habilidades no solo mensurables sino también enseñables.

Mis colegas y yo hemos identificado cuatro competen-cias centrales que pueden ayudar a que un individuo se vuelva más creativo. Dicho individuo:

▪ Adquiere habilidades y conocimiento fuera de su cam-po de experiencia.

▪ Conserva nuevas ideas conforme aparecen, sin juzgar-las o editarlas antes.

▪ Se rodea de un ambiente estimulante.

▪ Busca desafíos y maneja el fracaso constructivamente.

En un estudio reciente con una muestra étnicamente diversa de 1,337 gerentes de 19 países (principalmente Estados Unidos y Canadá), pudimos clasificar ocho com-petencias administrativas según lo bien que predecían resultados deseables en el lugar de trabajo, como mayor creatividad de los empleados. El gerente ideal:

▪ Encarga problemas desafiantes y metas ambiciosas, al tiempo que ayuda a la gente a manejar el estrés.

▪ Posibilita que la gente se forme en tópicos fuera de su área de experiencia.

▪ Fomenta que la gente preserve ideas nuevas.

© 2015 Harvard Business School Publishing Corp. Distributed by The New York Times Syndica-te.

¿tiene usted lo que se necesita para ayudar a que su equipo sea creativo?

Por Robert Epstein

Robert Epstein es psicólogo investigador sénior del Instituto Estadounidense de Investigación y Tecnología del Comportamiento.

SOBRE EL AUTOR

▪ Crea equipos diversos con miembros cambiantes.

▪ Muestra a los demás que ejerce una o más de las com-petencias centrales de la expresión creativa.

▪ Provee materiales, herramientas y tiempo a sus subor-dinados para que resuelvan problemas y generen nue-vos productos o métodos.

▪ Crea un ambiente de trabajo diverso y dinámico.

▪ Premia a la gente por aportar ideas valiosas.

El estudio también sugirió que las mujeres son mejo-res que los hombres para manejar la creatividad, quizás porque apoyan más, porque se muestran más dispuestas a escuchar y porque son más propensas a dar a la gente

el espacio que necesitan para pensar. Las mujeres obtu-vieron mejor puntuación que los hombres con un margen estadísticamente significativo en las ocho áreas de com-petencia; una consistencia impresionante en los datos.

Debemos dejar caer el velo de misterio con el que he-mos cubierto la creatividad desde hace años y ponernos en marcha con el grave asunto de intensificarla. Las com-petencias son la clave.


Al comenzar un nuevo año, mentalmente solemos crear una página en blanco y tratamos de empezar todo desde cero... Y una de las metas más comunes es ahorrar o, por lo menos, organizar de manera más eficiente las finanzas personales.

Dada la situación economica, tanto del país como individual, aho-rrar no siempre es posible, pero se puede hacer el intento. En su artículo Managing Oneself“(Administrarse a uno mismo) Peter F.

Drucker, dice que “ahorrar facilita el cumplimiento de objetivos eco-nómicos como comprar un vehículo, tener recursos suficientes para afrontar un accidente o una enfermedad de alto costo.

La forma más adecuada de ahorrar consiste en separar una parte de sus ingresos cuando reciba el dinero. Para ahorrar no necesita disponer de grandes cantidades de dinero. Su meta debe ser alcan-zable, constante y que le permita convertir la sana costumbre de guardar en un hábito.

FinanzasPRACTICAS

PERSONALES

Por Gabriel Rovayo, PhD Director y Profesor del área de Dirección Financiera, IDE Business School Presidente de Roadmak Solutions (Member of EFQM-Brussels)

Diario de gastos

Presupuesto

Ahorrar

CalcularGastos

innecesarios

ORGANIZARLAS EFICIENTEMENTE O MORIR EN EL INTENTO…

management

Artículo publicado en Revista Vistazo y reproducido previa autorización del autor7 Perspectiva / D I C I E M B R E 2 0 1 5

CALCULAR EL PRECIO DESDE UNA PERSPECTIVA TEMPORAL

Antes de comprar algo, piensa en cuánto cuesta en términos de las horas que necesitas trabajar para pagar por él. ¿Interesante, no? Es recomen-dable pensar cuánto es su costo por uso: es decir, el costo total dividido entre las veces que lo usa-rás. Por ejemplo, si un par de jeans cuesta $90, y tu salario por hora es $10, necesitas trabajar diez horas para comprarlo.

IDENTIFICAR Y ELIMINAR LOS GASTOS INNECESARIOS

La clave aquí es identificar qué es necesario y qué no lo es y no duplicar los consumos. Por ejemplo, mucha gente consume todo su conteni-do de entretenimiento a través de Internet; esas personas podrían fácilmente deshacerse de una factura de televisión por cable.

LLEVA UN DIARIO DE GASTOS

Un buen ejercicio es, durante un par de meses, anota todo lo que gastas, detallando el monto el concepto, la fecha, e incluso la hora de efectuado el mismo. Con esto se podrá diseñar patrones en tus hábitos de consumo, y determinar, por ejem-plo, si gastas más un determinado día o a cierta hora, o si estás gastando demasiado en una cate-goría que no deberías.

FIJAR UN PRESUPUESTO

Un presupuesto es la única manera de llevar un registro de todos tus ingresos y egresos y de asegurarte de que nunca te quedes sin dinero para pagar las facturas.

Es posible usar apps para llevar presupuestos, o es posible ha-cerlo en una hoja de cálculo de excel en una libreta, como en el pasado. Para crear un presupuesto, es muy útil haber comenzado por llevar un diario de gastos durante uno o dos meses. Una vez identificados cuáles son en realidad tus gastos, y estás en capaci-dad de priorizarlos y estimar cantidades aproximadas para ellos. Comenzando por los pagos que no puedes evadir (como renta, seguros, hipoteca, pagos de deudas), establece categorías y fija montos límites para cada una.

CREAR EL HÁBITO DE AHORRAR

Ahorrar puede ser extremadamente difícil cuando no estamos en control de nuestras finanzas, y suele suceder que somos incon-sistentes o que terminamos gastando el dinero a la primera opor-tunidad. George Kinder, planeador financiero y autor de The Seven Stages of Money Maturity: Understanding the Spirit and Value of Money in Your Life, afirma que “es útil establecer una meta, pensar en lo que harás con el dinero una vez que la hayas alcanzado. Una vez que tengas el hábito, es más fácil seguir haciéndolo incluso sin la meta”.

Este autor es enfático en la importancia de tener siempre un “fondo de emergencias. Lo ideal, según este experto, es tener, al menos, el equivalente a tres meses de tu presupuesto en una cuen-ta de ahorros.

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De allí que este experto en Economía y en economía domestica comparte en su artículo cinco tips para lograr ahorrar, veamos cuáles son:

La forma más adecuada de ahorrar consiste en separar una parte de sus ingresos cuando reciba el dinero. Para ahorrar no necesita

disponer de grandes cantidades de dinero


• SOBRE EL AUTOR

Gabriel Rovayo Vera tiene el grado de PhD in Business Administration por University of Newport, California, USA. Es miembro

principal de diversos consejos directivos y comisiones locales e internacionales: del Consejo Editorial de la revista “América y

Economía” en Ecuador; del panel de expertos de “América y Economía Intelligence” de Chile para escoger al mejor Ministro de

Finanzas de la Región; del Decision Sciences Institute de la Universidad Estatal de Georgia, USA; del Consejo Nacional Profesores

Matemáticos, USA; del Directorio de la Cámara Oficial de Comercio Española, entre otros. Es además autor de los libros “Finanzas

para Directivos” y “Diez claves para un Directivo Exitoso”.

¡OJO CON LAS DEUDAS!

Robert Kiyozaki, coautor de uno de los bestsellers más exitosos dentro del mundo de las finanzas: Rich Dad, Poor Dad (Padre rico, padre pobre), explica que “mi padre rico me dio muchos consejos. Uno de los mejores fue: existen las deudas buenas y las deudas malas. Las deudas malas son todo aquello por lo que tienes que pagar y te hace pobre. Si uso una tarjeta de crédito para comprar zapatos nuevos, esto me hace pobre. Las deudas buenas me ha-cen rico y son pagadas por alguien más”, explica. “Estoy adquiriendo una propiedad valuada en $17 millones y fi-nanciando $14 millones. Esos $14 millones son una deuda buena, porque cada mes añaden $20,000 a mi bolsillo”. ¿Te parece que tiene sentido?

PLANIFICAR CON PACIENCIA

La revista Forbes, en un estudio sobre finanzas perso-nales, aparecido a mediados de 2015, cita a Dave Ramsey, autor de The Total Money Makeover: A Proven Plan for Financial Fitness. Ramsey, quien también es conductor de un show de radio sobre finanzas personales, con muchos seguidores en EE.UU, afirma que “un amigo mío, que es millonario, me dijo que él suele leerles cierto libro a sus nietos y que yo debería leer ese libro. El libro es La tor-tuga y la liebre. Cada vez que él lee el libro, es la tortuga quien gana. Lento, pero seguro, gana la carrera, y la con-sistencia importa. Enriquecerse rápidamente nunca gana. Si tratas de impresionar a otros, vas a perder la carrera de la riqueza.” Posiblemente es uno de los peores defec-tos del ser humano: la incapacidad de esperar. Tal vez siguiendo este consejo, la vida económica de una persona promedio podría dar un giro positivo.

HACER DEL CRéDITO UN ALIADO, NO UN ENEMIGO

Las tarjetas de crédito vinieron, con su creación, a solucionar la vida práctica de muchas gente. Sin embargo, el no manejarlas adecuadamente puede convertir a un panorama positivo en uno desolador. De allí que se aconseja que tanto para las personas que ya cuentan con una tarjeta de crédito, pero que no han sabido manejarla con mesura, como para aquellas que aún no la tienen pero están interesadas, sigan algunos o todos estos consejos:

� Recuerde que una tarjeta de crédito es dinero, que al fin y al cabo es prestado por el banco y que tendrá que pagar junto con comisiones e intereses. Gaste solamente lo que puede pagar.

� Controle los gastos con la tarjeta de crédito y no olvide guardar todos los comprobantes de lo que haya comprado. De esta forma también podrá detectar a tiempo, en caso de que el banco le haga cargos in-correctos.

� Programe los pagos de su tarjeta de crédito junto con sus otros gastos mensuales como la renta, la luz, el agua, teléfono, colegiaturas; así podrá cumplir a tiempo con estos pagos sin que le cobren recargos.

� Haga los pagos de la tarjeta de crédito antes de la fecha limite, así los intereses que le cobrará el banco serán sobre un monto menor y evitará que le cobren intereses moratorios.

� Para disminuir su deuda de la tarjeta de crédito, pagué por lo menos el doble del pago mínimo requerido.

� Utilice la tarjeta a partir del día siguiente de la fecha de corte y durante los siguientes primeros días del periodo, ya que será mayor el período de tiempo entre la compra y la fecha de pago.

Recuerde que una tarjeta de crédito es dinero, que al fin y al cabo es prestado por el banco y que tendrá que pagar junto con comisiones e intereses. Gaste solamente lo que puede pagar.


ANÁLISIS

ANTECEDENTES

Por Juan Pablo Jaramillo Gerente Comercial de Industrias Ales C.A. y profesor de Entorno Económico del IDE Business School

Después de cerrar el 2015 con varias tendencias negativas para la economía ecuatoriana —como la caída en el precio del petróleo, la dis-minución del Presupuesto General del Estado, una estructura estatal sin mayores cambios,

múltiples reestructuras de personal en empresas privadas y públicas, la apreciación del dólar, entre otras— podemos ha-cer un análisis de una posible recesión para el 2016, sobre la cual la mayoría de analistas no avizoran un buen año. En ese caso lo imprescindible no es sentir que el año está perdido, sino entender la problemática que se puede venir y buscar alternativas para mantener a flote las empresas y, con ello, sostener el aparato productivo del país.

Dado este punto de partida, el FMI hace unas estimaciones que le dan al Ecuador en el 2016 un decrecimiento del 0,1% y recién para el 2018 se estimaría un crecimiento económico del 1,2%. Resultados que pese a ser desalentadores, siguen siendo “optimistas” para algunos analistas económicos ecuatorianos.

Uno de los puntos más críticos para el país es la Balanza Comercial, la misma que se ve afectada por la contracción de las exportaciones, las mismas que cerraron en el 2015 con una disminución de 3,6% frente al 2014, siendo positiva en el pri-mer semestre del 2015, con un crecimiento del 1,9% frente al mismo período del 2014, pero que para el segundo semestre de los mismos años cae 9,0%.

Una Visión al 2016PERSPECTIVA ECONÓMICA DEL ECUADOR


…lo imprescindible no es sentir que el año está perdido, sino entender la problemática que se puede venir y buscar alternativas para mantener a flote

las empresas y, con ello, sostener el aparato productivo del país.

OBJETIVOS DE MEDIANO PLAZO

Analizando lo que han indicado algunos analistas econó-micos, podemos resaltar lo que ha indicado Walter Spu-rrier sobre lo que debería hacer el país para este 2016. Spurrier indica que no es una buena estrategia que se busque impedir la salida de dólares con medidas restric-tivas a las importaciones como el timbre cambiario como sugirió el ex Vicepresidente Alberto Dahik o las salva-guardias vigentes desde marzo de 2015. Sobre esto lo que menciona exactamente es:

“Las exportaciones van a bajar porque no habrá poder de compra en la economía [mundial], pero el estado tie-ne que estimular que entren capitales privados al país y que las empresas nacionales se endeuden para crear más empleo, se debe incrementar el ingreso de divisas. La so-lución es crecer, favoreciendo a más exportaciones”.

Hay que empezar a generar mayor confianza en los mercados internos y externos, y de esta forma lograr que el riesgo país baje para poder acceder a endeudamiento externo, y así generar estabilidad con las divisas, mayor producción, mayores plazas de trabajo fomentando un modelo productivo eficiente y competitivo que permita maximizar las exportaciones.

Otros puntos importantes que el Gobierno ecuatoriano debería tener en cuenta es contar con un plan integral para hacer frente a una crisis económica como la que se estima se avecina este 2016, de manera que todos los ac-tores de la economía ecuatoriana conozcan cuál será la hoja de ruta por donde el país va a navegar este año y así tomar decisiones en los siguientes ámbitos:

£

1

$

€

plantear incentivos reales e inmediatos

para fomentar estos rubros.

analizar la conveniencia de archivar los

proyectos de ley de Herencias y Plusvalía,

ya que afectan las intenciones de inversionistas del sector privado.

considerar los escenarios de

este año y volver al sistema laboral más flexible para

poder maximizar el empleo, cuidando

los intereses de los trabajadores en

pro de los sistemas productivos.

considerar la posibilidad de recortar el gasto corriente en servicios sobre todo,

disminuir el gasto estructural y fomentar el sistema productivo

Exportadores: Nuevas leyes: Leyes laborales:Gasto Corriente:

EL PRESUPUESTO GENERAL DEL ESTADO (PGE) 2016

Si partimos de la premisa que un menor Gasto Público en el 2016 augura un año difícil para la economía del país, se tie-ne una base muy real pero que podría generar ciertas opor-tunidades en algunos sectores, siempre y cuando se hagan los análisis completos y con la información necesaria.

En el 2016 el PGE se acercará a los US$30.000 millones, siendo esto un 17% menos que el PGE aprobado para el 2015 que fue de US$36.317 millones. La reducción de este presupuesto se debe a todas las dificultades que tiene el Gobierno para financiar la inversión y el gasto corriente,


• SOBRE EL AUTOR

Juan Pablo Jaramillo Albuja es Economista de la Pontificia Universidad Católica del Ecuador. Realizó la Maestría en Administración de Empresas (MBA) en el IDE Business School. Actualmente es catedrático de esta escuela y se desempeña como Gerente Comercial de Industrias Ales C.A., Gerente General de Agrovolcanes Cía. Ltda., y miembro del Directorio de Polypapeles Cía. Ltda.

en momentos en que se necesita más gasto público para revertir un ciclo económico negativo. Sobre esto, lo fun-damental es buscar alternativas a esta falta de liquidez en la economía nacional en donde volvemos sobre la Inver-sión Extranjera Directa.

HACIA DÓNDE DEBEMOS IR

El modelo económico en el Ecuador tendría un cambio notable, dadas las prioridades del Gobierno para el nuevo año, con un sector público con muchos menos recursos y un sector privado con poca credibilidad y, por ende, po-cas ganas de invertir hasta ver si las señales que comenzó a enviar el Régimen —y debe seguir enviando— son sufi-cientes como para arriesgar sus recursos a largo plazo.

Estas medidas se las pueden considerar en vista que el modelo de desarrollo basado en el Gasto Público expan-sivo parece estar agotado y se debe estabilizar la econo-mía en pro de una recuperación pronta y necesaria para todos los ecuatorianos.

Esta baja en el PGE muestra una proforma mucho más sincera y acorde con las realidades de lo que ocurre a lo interno, lo cual es positivo ya que mejora la credibilidad al ser mucho más realista con lo que estaría ocurriendo en el país.

� Normar medidas de ajuste fiscal

� Sostener el proyecto de eliminación de los subsidios

� Empezar a reestructurar el estado, sea a través de eliminación o fusión de organismos estatales

� Manejar una mejor línea de comunicación con el sector empresarial

� Sostener el proyecto de eliminación de las salvaguardias hasta junio de este año

� Hacer un análisis integral del “timbre cambiario” ya que podría generar dos valores al dólar: uno para exportar y otro para importar, cuyo valor sería el margen del mercado

� Eliminar el ISD y los anticipos de IR

� Fomentar el gremio exportador para mejorar los indicadores de Balanza Comercial

� Fomentar un modelo productivo con apoyos laborales, tributarios y financieros, de tal manera que se vuelva más atractivo el producir que el importar

� Generar confianza internacional que fomente la Inversión Extranjera Directa

� Eliminar las incertidumbres, mejorar los accesos a los mercados y fomentar modelos eficientes

� Generar un trabajo en conjunto con la banca privada para maximizar las oportunidades de finan-ciamiento

Entonces las medidas que conviene al Gobierno Central analizar se las puede enmarcar de la siguiente forma:

Hay que empezar a generar mayor confianza en los mercados internos y externos, y de esta forma lograr que el riesgo país baje para poder acceder a endeudamiento externo, y así generar estabilidad

con las divisas, mayor producción, mayores plazas de trabajo fomentando un modelo productivo eficiente y competitivo que permita maximizar las exportaciones.


* Artículo publicado en IESE Insight y reproducido previa autorización.

P R O F U N D I Z A N D O E N L O S N E G O C I O S C O N

INTEGRAR PARA INNOVAR

Por Fred Krawchuk

Cómo atraer ideas al núcleo del negocio

RELEVANT

BUSINESS

KNOWLEDGEIESEinsight

George C. Marshall, autor del célebre plan para la recuperación económica de Europa tras la Segunda Guerra Mundial, dijo una vez que las organizaciones requieren la capacidad estratégica de “mirar al futuro, no el remoto, sino más allá del fragor de la batalla,

lo bastante lejos para vislumbrar lo que asoma por el horizonte y decidir cómo anticiparlo. Al mismo tiempo, sus miembros han de reevaluar constantemente lo que se ha hecho, dado que las políticas adquieren inercia y perduran aun cuando dejan de darse las circunstancias que las motivaron”.

Esta cita resulta especialmente vigente hoy, cuando nos enfrenta-mos a un entorno de negocio volátil, incierto, complejo y ambiguo, lo que en inglés se conoce con el acrónimo VUCA. Si mantener la exce-lencia en semejantes condiciones es harto complicado, no digamos ya tratar de anticiparse al futuro. ¿Cómo pueden los líderes empresaria-les acometer el tipo de actividades estratégicas que apuntaba Mars-hall? Mediante una nueva manera de percibir y responder al entorno, un modelo ambidiestro que permita a sus organizaciones combinar una ejecución disciplinada, esencial para alcanzar el éxito hoy, con la capacidad innovadora necesaria para crecer mañana.


Profundizando en los negocios con IESEinsight

y elaboración de prototipos a la luz de las oportunidades emergentes; lo segundo, un enfoque más metódico centra-do en el ajuste de los procesos o sistemas existentes para ganar eficiencias.

Estos escenarios invocan dos capacidades organizacio-nales diferentes, siendo las técnicas más habituales en las grandes empresas y las adaptativas, más acordes con el espíritu de las startups. Aunque parezcan paradójicas, los líderes han de tener presentes ambos tipos de capacidades y cubrirlas con el talento necesario.

Al explicar cómo General Electric resolvió esta paradoja, Jack Welch señaló: “Queríamos crear un híbrido, una com-pañía con el alcance y los recursos de una gran organiza-ción pero las ganas de aprender, el ansia de compartir y la propensión a la acción de una empresa pequeña”.

Por desgracia, muchas firmas no entienden esta dis-tinción y tratan todos los desafíos por igual. Pero fallar en el diagnóstico y confundir el trabajo adaptativo con el técnico es uno de los peores errores que puede come-ter un directivo. Ya lo advierten Ronald A. Heifetz, Mar-ty Linsky y Alexander Grashow en su libro The Practice of Adaptive Leadership: “El fracaso más habitual como líder resulta de tratar los retos adaptativos como si fue-ran problemas técnicos”.

UN ENFOQUE INTEGRADOR

Una vez que los líderes conciben sus retos en estos tér-minos, lo siguiente es estructurar la organización en con-secuencia, es decir, desarrollar capacidades ambidiestras

Se requiere una nueva manera de percibir y responder al entorno, un modelo que combine una ejecución adecuada para lograr el éxito en el presente con

la capacidad innovadora necesaria para crecer mañana.

para manejar las labores exploratorias y, al tiempo, explotar o escalar los productos o servicios existentes. En este senti-do, una unidad de integración estratégica puede ayudarles a equilibrar las tensiones entre crecimiento y estabilidad (ver Una visión de la gestión integrada).

En la periferia de todas las organizaciones aparecen una serie de señales (fuertes o débiles). Los miembros de la uni-dad de integración estratégica deben prestarles atención y valorar el crecimiento y la agilidad generados en ese es-pacio. Su trabajo es identificar tendencias emergentes, ex-plorar nuevas ideas, detectar pautas y entablar relaciones con los grupos de interés más próximos a las amenazas y oportunidades relevantes.

Este equipo también debe tener relación directa con el núcleo corporativo, o sea, los altos ejecutivos de la sede que establecen la dirección estratégica, ejercen formalmente la autoridad en la toma de decisiones y tienen acceso a los recursos. Una relación fructífera con este núcleo procura la estabilidad y la capacidad necesarias para escalar.

Para que evolucionen con éxito en el tiempo, el creci-miento y la agilidad han de ir de la mano de la estabilidad y la escala. De ahí que la función de esta unidad –la coordi-nación entre la sede central y los grupos de interés sobre el terreno– sea tan crucial. Sus miembros serán capaces de conectar las prioridades del núcleo con las ideas de la peri-feria para incubar nuevas iniciativas de interés mutuo.

En su libro Liderar desde el futuro emergente, Otto Scharmer y Katrin Käufer subrayan la importancia de armo-nizar los intereses del núcleo y la periferia, esto es, vincular “los proyectos piloto en cuestiones de innovación” con “la agenda estratégica de las organizaciones”. Así, avisan: “Si estos proyectos responden a intereses personales (perife-ria) y no a los institucionales (núcleo), no serán ni sosteni-bles ni escalables”.

En este artículo expongo los valores, cualidades, actitu-des y comportamientos que se han demostrado eficaces para gestionar y resolver las tensiones organizacionales que afloran en los entornos VUCA. El modelo que presento bebe de casos prácticos, la investigación y mi propia ex-periencia como líder de grupos de iniciativa estratégica en Irak y Afganistán. Si aprenden a alinear, unificar y equilibrar las fuerzas opuestas en juego, los líderes serán más capa-ces de generar innovaciones en su empresa.

RECONOZCAMOS LA PARADOJA

Recuerdo que en Irak y Afganistán, cuando algunos líderes se topaban con un obstáculo, ofrecían por toda respuesta: “Hay que trabajar más y usar más recursos”. Aunque eso sirva para resolver determinados problemas técnicos, los más complicados suelen precisar un enfoque adaptativo y experimental, tal y como corresponde a la complejidad. Es necesario reparar en esta diferencia.

En el mundo empresarial encontramos muchos ejemplos. La mejora de una línea de producción de automóviles es un trabajo técnico, ordenado y predecible. En cambio, el diseño de un coche totalmente nuevo propulsado por un combustible innovador es más bien complejo. La natura-leza de los desafíos, así como la combinación de personas, habilidades y mentalidades, es distinta en cada tarea.

Otro ejemplo: pongamos que su empresa quiere entrar en un mercado emergente o diseñar un nuevo producto en lugar de consolidar su cuota de mercado actual o es-calar una línea de producto ya probada. Lo primero exige una actitud emprendedora que incluya la experimentación

Perspectiva / D I C I E M B R E 2 0 1 514


CÓMO SE GESTIONA LA TENSIÓN

La tensión entre el núcleo (ejecutar las operaciones diarias de acuerdo con la dirección estratégica de la sede) y la periferia (escudriñar atentamente lo que emerge y explorar posibilidades futuras) es algo a lo que me enfrenté habi-tualmente cuando lideré iniciativas de integración estraté-gica en Irak y Afganistán. Allí dimos con varias soluciones para gestionar dicha tensión, medidas que puede adoptar cualquier empresa.

FACILITE LOS INTERCAMBIOS. Muchas organizaciones con sede en Kabul trabajaban con el Gobierno afgano en la consolidación institucional, sin apenas tratar con los líderes de las zonas rurales. De igual modo, estos últimos, cuyo interés principal eran las necesidades básicas de sus co-munidades, como seguridad, gestión del agua y agricultu-ra, intentaban atenderlas sin buscar la ayuda del Gobierno central u otras entidades de la capital. En suma, el núcleo no se relacionaba con la periferia y viceversa.

Nuestra misión, esencial en cualquier unidad de integra-ción estratégica, era facilitar los encuentros entre los dis-tintos grupos de interés para ver cómo podían empezar a trabajar juntos y abordar los retos compartidos.

Lo mismo sucedió cuando dirigí un equipo multidisci-plinar en Irak: en cuanto las partes se dieron cuenta de que por sí solas no contaban con todo el conocimiento, autoridad, relaciones o recursos necesarios para resolver por su cuenta los retos VUCA que afrontaban, pudieron unir las necesidades del núcleo y la periferia y empezar a hacer progresos.

ENLACE LOS RECURSOS QUE VAN DE ARRIBA ABAJO CON LAS NECESIDADES QUE VAN DE ABAJO ARRIBA. Gracias a los intercambios, los líderes comunitarios cobraron conciencia de la importancia de los recursos de arriba abajo y pudieron escalar mejor sus esfuerzos de gobernanza. Así empezaron a desarrollarse sistemas de apoyo mutuo.

RECONCILIE VOCES OPUESTAS Y PROCURE QUE SE OIGAN TODAS. Una unidad de integración estratégica puede dotar a los líderes de los medios para aprovechar la diversidad y, tal como apunta el científico social Scott Page en Diversity and Complexity, “hallar un equilibrio entre explorar y explotar; entre redundancia y novedad, y entre buscar lo nuevo e innovador y disfrutar del presente”.

Esa unidad especializada desempeña un papel fundamen-tal a la hora de favorecer las aportaciones independientes, así como en la creación de sinergias entre las partes frag-mentadas o aisladas de una organización y sus grupos de interés. Al dar voz a los actores situados en la periferia y alinear los recursos del núcleo con lo que emerge en el te-rreno, ayuda a que la organización sea más inclusiva.

Si la fricción intrínseca entre el núcleo y la periferia no se gestiona como es debido, derivará en una situación mal-sana e improductiva. Así, puede surgir una mentalidad de “nosotros contra ellos”. Si el núcleo no toma en considera-ción las voces de la periferia, estas se vuelven marginales o cínicas y el talento podría buscar acomodo en otra organi-zación, tal vez un competidor.

DEFINA LO QUE ESTÁ PASANDO Y LO QUE ES POSI-BLE. Para que la energía creativa no se vuelva caótica debe estar vinculada a una finalidad común. La función de la uni-dad de integración estratégica es aportar ese foco tan ne-cesario. A tal fin, traza un dibujo de lo que pasa y de lo que sería posible en el terreno a partir de los diversos puntos de vista de los grupos de interés.

Gracias a esta visión integral, los líderes pueden ir dise-ñando nuevas estrategias hasta que surjan las más prome-tedoras, así como escalar sus esfuerzos para potenciar la

competitividad. Al crear un denominador común que fu-siona las necesidades organizacionales y las oportunidades emergentes, la unidad de integración estratégica propor-ciona el espacio necesario para que tengan lugar la innova-ción orgánica y la adaptación.

APRENDIZAJE CONTINUO. Una empresa verdadera-mente integradora abraza los retos y aprende mediante el feedback. Fusiona las mejores prácticas conocidas y útiles con nuevas perspectivas adquiridas a través de un diálogo constante, la elaboración de prototipos y la interacción di-námica con los grupos de interés.

Los miembros del núcleo suelen volverse complacientes con el éxito o rígidos en su enfoque, sobre todo cuando no aceptan nuevas ideas o críticas. Cuando las organiza-ciones creen que son “demasiado grandes para caer”, es-tán ignorando las señales que asoman por la periferia. Los miembros de la unidad de integración estratégica tienen la responsabilidad de ayudar a los líderes del núcleo a sin-cronizar sus operaciones diarias con aquellas que anticipan futuras oportunidades en la periferia.

LIDERAZGO INTEGRADOR

Para lograr todo lo descrito anteriormente se necesitan ciertas cualidades de liderazgo. En el libro The Opposable Mind, Roger Martin explica cómo combinar ideas diame-tralmente opuestas: corto y largo plazo, flujos ascenden-tes y descendentes, escala y agilidad, libertad y control, integración y diferenciación. La habilidad para ver estas opciones estratégicas como complementarias y no como excluyentes es “la seña de identidad de las empresas ex-cepcionales y de las personas que las dirigen”, precisa.

El crecimiento y la agilidad deben ir de la mano de la estabilidad y la escala. De ahí la importancia de una unidad de integración estratégica, que podrá

conectar las prioridades del núcleo con las ideas de la periferia.



VisiónEstrategiaRecursosAutoridadesEscala

RelevanciaRelacionesIdeas e iniciativasSeñales débilesPautas emergentes

INNOVACIÓN Y

ADAPTACIÓN

UNA VISIÓN DE LA GESTIÓN INTEGRADA

Entorno complejo y dinámico

CAOS, RIGIDEZ ORDEN, EQUILIBRIO

DIFERENCIACIÓN, FRAGMENTACIÓN UNIDAD, INTEGRIDAD, FINALIDAD COMÚN

Grupos de interés / Comunidad de interés

Márgenes /Periferia

Centro / Núcleo

Unidad deintegraciónestratégica

LA INNOVACIÓN Y LA ADAPTACIÓN SE PRODUCEN EN LA INTERSECCIÓN DE CUATRO ELEMENTOS CLAVE.

FIGURA 1

eficiencias. Otros, para elaborar prototipos, experimentar y explorar qué puede hacerse para que la organización sea más efectiva y relevante.

La función de los líderes es, pues, estudiar cuál es la mejor manera de coordinar estos elementos. Concentrarse dema-siado en listas de control, protocolos y normas puede con-ducir a la rigidez, mientras que dar un peso excesivo a la exploración en la periferia y la experimentación sin una fina-lidad común puede resultar en un comportamiento caótico.

Por ello, los miembros de la unidad de integración estraté-gica y los altos directivos deben contemplar la “integración” como un imperativo del liderazgo y contribuir a la unidad de la organización estableciendo vínculos vitales. Esto exige las siguientes habilidades, actitudes y cualidades clave.

FLEXIBILIDAD. Unidad no significa uniformidad. Es decir, no por aglutinar las distintas personas y partes de una or-ganización en torno a una finalidad común todos han de trabajar de la misma manera. Se trata más bien de que compartan unas normas, prácticas y procedimientos im-prescindibles para evitar el caos, al tiempo que disfrutan de la suficiente libertad para llevar a cabo sus tareas, de modo que la organización no se vuelva demasiado rígida.

Es un principio que observan los ejércitos. Por ejemplo, todas las unidades comparten los mismos procedimientos de comunicación, pero los buenos líderes militares no les dictan cómo han de cumplir su misión, sino que equilibran las órdenes (qué han de hacer) con la libertad de acción (cómo hacerlo).

Dan Siegel aborda esa inclusión desde el punto de vista de la salud en su libro Mindsight. Su investigación muestra que la integración de las partes diferenciadas de una perso-na es una fuente de salud. Y añade que la rigidez y el com-portamiento caótico pueden denotar falta de integración.

Del mismo modo, la salud de una organización depende de la integración de sus partes diferenciadas. La diversidad proporciona puntos de vista, talentos y recursos diferen-tes. Algunos miembros están más capacitados para ajustar procesos, sistemas y otros factores con el fin de optimizar

Unidad no significa uniformidad. Aglutinar a las distintas personas y

partes de una organización en torno a un objetivo común no implica que todos

deban trabajar de la misma manera.



TODO ALINEADOALINEE VALORES Y CUALIDADES CON ACTITUDES Y COMPORTAMIENTOS TANTO A NIVEL INDIVIDUAL COMO ORGANIZACIONAL.

TABLA 1

▪ Se muestra abierto a los retos del entorno VUCA ▪ Fomenta una mentalidad de crecimiento y una actitud consciente

▪ Acepta el pensamiento innovador y adaptativo ▪ Reconoce pautas e interconexiones complejas ▪ Encarna integridad, responsabilidad y rendición de cuentas

▪ Valora las inteligencias múltiples y la diversidad

▪ Toma la iniciativa ▪ Emplea un enfoque integrador en la resolución de problemas paradójicos

▪ Exhibe una actitud colaborativa ▪ Dialoga ▪ Experimenta, aprende y se adapta ▪ Practica un pensamiento integrador, no excluyente

▪ Inculca cierto sentido de la conciencia compartida ▪ Promueve el empoderamiento en la ejecución ▪ Proporciona unas directrices claras y centralizadas (finalidad) pero favorece una autoridad descentralizada en la toma de decisiones (acción)

▪ Abraza la diversidad (puntos de vista, talentos, habilidades, etc.)

▪ Disfruta de una cultura abierta, justa, flexible y basada en el feedback

▪ Apoya flujos de información horizontales, directos y redundantes (que incluyan errores y preocupaciones)

▪ Fomenta una cultura cohesionadora, basada en la confianza y la ausencia de temores

▪ Se muestra abierto a distintos grupos de interés y establece puentes con ellos

▪ Combate la entropía y la complacencia ▪ Crea un entorno seguro para el diálogo

▪ Comparte el poder con quienes tienen la voluntad, interés y capacidad para cumplir la finalidad

▪ Despliega sistemas para detectar señales débiles ▪ Reconoce contextos socioeconómicos diferentes ▪ Proporciona recursos abundantes y establece unos límites claros

▪ Emplea procesos ágiles y sistemas redundantes ▪ Concibe la estrategia como un conjunto de normas sencillas

▪ Forja alianzas estratégicas y redes sólidas ▪ Premia a los innovadores y los adaptadores ▪ Forma al personal para fortalecer su fiabilidad y competencia

▪ Apoya activamente la integración del “núcleo” y la “periferia”

ALINEACIÓN

ACTITUDES Y COMPORTAMIENTOSVALORES Y CUALIDADES

IND

IVID

UA

LO

RG

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IZA

CIO

NA

L

HABILIDADES DE COMUNICACIÓN INTERPERSONAL. Richard Sennett afirma en el libro Juntos que la condición más importante de este tipo de cooperación rigurosa es que requiere capacidad de diálogo: “saber escuchar, actuar con tacto, encontrar puntos de acuerdo y gestionar la desave-nencia y evitar la frustración en una conversación difícil”.

El cultivo de esta habilidad requiere entrenamiento, tal y como advertimos mientras preparábamos a líderes para trabajar en Afganistán. Así, pedimos a una serie de exper-tos que nos enseñaran a llevar negociaciones en un entorno VUCA, puesto que no es lo mismo que hacerlo en un entor-no de negocio corriente.

VOLUNTAD DE APRENDER Y ADAPTARSE. Los líderes integradores son conscientes de que el crecimiento y la evolución precisa una combinación de cualidades, la capa-cidad no solo de “hacer mejor las cosas” sino de “hacerlas de otra forma”, en línea con la teoría de la Adaptación- In-novación de Michael Kirton. En definitiva, deben adaptar su actuación en el marco de un bucle retroactivo de distintas aportaciones y evolución constante.

CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN, PROCESOS Y SISTEMAS

Los líderes de éxito alinean las cualidades anteriores con los elementos clave de su diseño organizacional para alcan-zar dos estadios que Stanley McChrystal explica en su libro Team of Teams: conciencia compartida y empoderamiento en la ejecución. Ambas capacidades crean “una organiza-ción adaptable y capaz de responder a problemas comple-jos”, señala.



La conciencia compartida surge de la definición de una finalidad común, la horizontalidad de la comunicación, la su-peración de los límites para intercambiar tanta información como sea posible y la forja de una colaboración sólida. Los directivos empoderan cuando comunican claramente qué se ha de conseguir y por qué y después proporcionan el apoyo y la orientación que permiten a los equipos cumplir sus ta-reas como consideren oportuno (ver Todo alineado).

Para ello, la organización tiene que dar prioridad a la conciencia situacional. El Ejército la define como el conoci-miento de qué pasa, tanto dentro como fuera, y su posible impacto en las operaciones.

Hágase las siguientes preguntas: ¿cuenta su empresa con sistemas capaces de captar las señales débiles, tendencias del mercado y pautas emergentes? Los directivos de to-dos los niveles, ¿toman regularmente el pulso al entorno para recabar información sobre lo que está sucediendo y adoptar las medidas pertinentes? ¿Existen mecanismos ex-plícitos para escuchar a los distintos grupos de interés? Si su respuesta a cualquiera de estas preguntas es negativa, le convendría considerar las siguientes actuaciones:

FORME UN EQUIPO DE CONTACTO. En Afganistán ha-bía tantos grupos de interés y la situación era tan dinámica y compleja que primero tuve que crear un equipo encarga-do exclusivamente de identificar colaboraciones estratégi-cas y voces disidentes para entender y movernos mejor por las distintas redes de la sociedad.

PISE EL TERRENO. Nuestros comandantes dedicaron una cantidad considerable de tiempo a hablar con sus homólo-

gos civiles, empresariales y gubernamentales con el fin de entender qué era lo que les preocupaba. Pisar el terreno para ver de primera mano qué se necesita, buscar intereses comunes y conocer el impacto de su organización es capi-tal para cobrar conciencia situacional.

TIENDA PUENTES. Para impulsar la cooperación, el in-tercambio de información y la toma de decisiones, situa-mos algunos de nuestros mejores hombres en posiciones de enlace clave. También habilitamos espacios de trabajo abiertos, de forma que los miembros de las distintas agen-cias y departamentos pudieran coordinar eficazmente sus esfuerzos. Estos puentes nos ayudaron a salvar brechas im-portantes y establecer vínculos con una amplia variedad de entidades y comunidades.

CREE UN LABORATORIO DE INNOVACIÓN. En el marco de este esfuerzo para habilitar espacios reservados al in-tercambio de información, las empresas recurren cada vez más a los laboratorios de innovación, una solución que aúna distintos puntos de vista y fomenta la innovación orgánica.

USE LA TECNOLOGÍA PARA RELACIONARSE. Nos per-mitió salvar enormes distancias y hablar con nuestra red, en Internet y en tiempo real, de las dificultades y retos que compartíamos. Nuestra arquitectura de TI facilitó ese flu-jo de información, mientras que las videoconferencias con nuestros grupos de interés, diarias, hicieron aún más hori-zontal la comunicación.

DÉ ALAS A SUS FILIALES. Dada su proximidad a los clien-tes, proveedores y otros grupos de interés, suelen ejercer una gran autoridad informal e influencia. Por tanto, aun

cuando la sede central sea formalmente el “guardián” de la identidad corporativa de la organización, debe empoderar, capacitar y favorecer a quienes operan sobre el terreno, pues gran parte de la inteligencia de mercado reside en sus redes. Gracias a sus múltiples experiencias transversales, conocen mejor cómo funciona realmente el mercado.

EMPODERE. Nada de lo anterior surtirá efecto a no ser que la dirección empodere a los equipos para tomar medi-das basadas en la conciencia compartida. Después de todo, una buena gestión no se limita a mantener bien prietas las filas, sino que anima a los equipos y personas a explorar “el arte de lo posible”, equilibrando esa actividad con la bús-queda de la productividad aquí y ahora.

APUESTE POR LO SENCILLO. En Simple Rules: How to Thrive in a Complex World, Donald Sull y Kathleen M. Eisen-hardt aseguran: “Una normativa sencilla constituye un arma poderosa para enfrentarse a la complejidad que amenaza con abrumar a personas, organizaciones y sociedades”. Por reglas sencillas entienden “un puñado de directrices, dise-ñadas a medida del usuario y de la tarea en cuestión, que equilibran una orientación determinada con la libertad de criterio”. En mi caso, comunicamos unas directrices claras y dotamos de autoridad para tomar decisiones, de recursos y de información a aquellos que podían hacer un mejor uso.

NO DUDE EN SELECCIONAR Y FORMAR. Selecciona-mos directivos proactivos que valoraban la autogestión y ejercían la autonomía de manera responsable. Después les entrenamos bien, sobre todo en técnicas de comuni-cación interpersonal, estructuración del diálogo y forma-ción de grupos.

Una buena gestión anima a equipos y personas a explorar “el arte de lo posible”, equilibrando esa actividad con la búsqueda de la productividad en

el presente inmediato.



DÉ FEEDBACK TRAS UNA ACTUACIÓN. Por ejemplo, antes, durante y después de una operación militar, las personas se toman una pausa para preguntarse colectiva-mente lo que funciona y lo que debe mejorar, con indepen-dencia del nivel de éxito o fracaso obtenido. Los equipos deportivos también lo hacen cuando ven y analizan el par-tido después de jugarlo. Las “organizaciones basadas en el aprendizaje” mantienen o afinan lo que funciona, incluido el intercambio de las mejores prácticas. La introducción de mejoras podría precisar innovaciones en la periferia para crear algo nuevo a la luz de las condiciones emergentes.

Ed Catmull, presidente de Pixar y Disney Animation, des-cribe un enfoque similar en su libro Creativity, Inc. A pesar de su increíble historial de éxitos, Catmull no deja que Pixar se duerma en los laureles. Espolea “la capacidad mental” de su equipo para mantener la cultura del aprendizaje y el desarrollo continuos. De hecho, cree firmemente que “las soluciones pueden venir de cualquier parte y todo el mun-do debe sentirse libre de aportar la suya”.

Para ello, organiza un evento en el que se permite que to-dos los empleados expresen su opinión, sugieran cambios organizacionales o nuevos proyectos y compartan las lec-ciones aprendidas. Tal y como explica, el objetivo de este diálogo es estimular “una implicación positiva que conduz-ca a la acción”.

REALINEE PERSONAS Y RECURSOS. Basándose en el resultado de estas evaluaciones periódicas, la unidad de integración estratégica puede ayudar a la organización a emparejar recursos con las personas más indicadas, com-partir las mejores prácticas y recomendar la suspensión de aquellas políticas, productos o servicios que hayan dejado de ser útiles. Si las empresas no aprenden y se adaptan en consecuencia, pueden quedar demasiado especializadas en conocimientos, habilidades y prácticas aptas para desa-fíos ya pasados y no en los que se necesitan para afrontar las oportunidades actuales o emergentes.

OFREZCA INCENTIVOS DIFERENTES. Los incentivos y el apoyo a las actividades realizadas en la periferia han de ser diferentes de los del núcleo, pues deben reflejar el know-how específico que precisa la elaboración de prototipos frente a las mejoras incrementales. Una organización ver-daderamente integradora honrará dichas capacidades es-peciales mediante el reconocimiento, valoración y uso del talento, las habilidades y contribuciones de cada miembro.

ORDEN EN EL CAOS, CAOS EN EL ORDEN

Si adoptan el modelo integral descrito en este artículo, los líderes entenderán el siguiente axioma del filósofo Alfred North Whitehead: “El arte del progreso es preservar el or-

Si las empresas no son capaces de aprender y adaptarse en consecuencia, pueden quedar demasiado especializadas en conocimientos, habilidades y

prácticas aptas para desafíos desfasados.

• SOBRE EL AUTOR

Fred Krawchuk es profesor visitante del departamento de Dirección de personas en las organizaciones del IESE. Graduado en West Point, es MBA por el IESE y MPA por la Universidad de Harvard. Es coronel retirado de la Fuerzas Especiales del Ejército de Estados Unidos, y fellow de la Fundación Olmsted. Está especializado en diseño organizacional, colaboración intercultural, resolución de problemas y conflictos y negociación. Trabaja con instituciones académicas, ONG y empresas de todo el mundo, a las que ayuda a identificar oportunidades, abrirse, fortalecerse y adaptarse a entornos complejos, ambiguos o caóticos.

den en medio del cambio y el cambio en medio del orden”. Con un liderazgo así, sumado a una cultura colaborativa y sistemas de apoyo coherentes, surgirá una empresa adap-tativa e innovadora. En fin, eclosionará la organización in-tegradora que unifica la estabilidad con “lo que asoma por el horizonte”, tal como Marshall sugirió, para ver cumplidos los objetivos comunes en un mundo volátil, incierto, com-plejo y ambiguo.


ÚLTIMA MIRADA

¿No ocurre que cuando usted se levanta por la mañana lo menos que quiere es escuchar malas noticias? Ese mecanismo de defensa que nues-tra mente produce realmente tiene su razón de ser: va a influir en su salud y en su rendimiento

durante el día. Pero además está comprobado científica-mente que es así.

Un estudio realizado en el 2012 por los escritores Shawn Achor y Michelle Gielan con la Universidad de Pen-silvania encontró que solo unos minutos de noticias negati-vas afectan significativamente el estado de ánimo de quien las recibe. En el 2015 el estudio se amplió con un experi-mento muy interesante.

110 personas fueron puestas aleatoriamente en dos situaciones distintas: un grupo vio noticias negativas durante tres minutos antes de las 10 de la mañana; el otro grupo vio durante tres minutos noticias enfocadas en so-luciones y en la capacidad de adaptación ante situaciones adversas. Entre los videos que vio el segundo grupo estaba la historia de unos chicos que trabajaban duro para tener éxito en una competencia escolar y la de un hombre de 70 años que recibía su certificado de terminación de estudios primarios luego de haber reprobado el examen decenas de veces. Seis horas después, a todos los participantes se les envió un cuestionario que debían contestar dentro de las siguientes dos horas. La encuesta contenía métricas de psi-

4. Crear un compromiso familiar de no contar malas noti-cias hasta después del desayuno. Ese es momento ideal para cargarnos de optimismo para el resto del día.

En fin, es cuestión de pensar más en positivo. Por noso-tros y por quienes nos rodean. ¡Recuerde que no todo está perdido!

¿Sabía que las malas noticias en la mañana sí influyen en su trabajo?

cología positiva para medir, entre otras cosas, el estrés y estado de ánimo. El estudio encontró que las personas que vieron noticias negativas en la mañana tuvieron un 27% más de probabilidad de considerar que su día había sido desafortunado, en comparación con el grupo de condición positiva.

Los investigadores que realizaron el estudio con-sideran que las noticias negativas influyen en la forma en que las personas encaramos el trabajo porque nos mues-tran una imagen de la vida ante la que nos sentimos impo-tentes. A esta actitud se la relaciona con el bajo desempe-ño y con la inclinación a la depresión.

¿Qué hacer? ¿No leer el periódico? No es posible porque necesitamos estar informados. Pero sí podemos hacer algunas cosas que nos ayuden a mitigar esta situa-ción:

1. Empezar el día reflexionando sobre las cosas buenas que tenemos: nuestra familia, los amigos, un lugar para descansar, un trabajo.

2. Desactivar, aunque sea por breve tiempo, las alertas noticiosas en el celular: la inmediatez de las redes so-ciales puede llegar a ser abrumadora.

3. Oxigenar nuestro cerebro antes de leer el diario o ver las noticias en la televisión para disipar el humo negro del negativismo que pueda encontrar en esos medios.

Por Patricia León Directora de Desarrollo Institucional del IDEEditora General de Revista Perspectiva

• SOBRE LA AUTORA

Patricia León González es MBA por el IDE Business School y

Licenciada en Sistemas de Información por la Escuela Superior

Politécnica del Litoral de Ecuador.


contenido del programaEste seminario pretende dar respuesta a algunos de los aspectos críticos en el proceso de crecimiento y consolidación de la Empresa Familiar.

perfil del participantePropietarios de Empresas Familiares, miembros de la familia, directivos y asesores de empresas familiares, y todas las personas interesadas en conocer más sobre cómo trascender a través de la empresa familiar.

MAYOR INFORMACIóN:

EMPRESASFAMILIARESSosteniendo y asegurando su continuidad

GYE: [email protected]: [email protected]

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Revista Perspectiva enero 2016