1 Módulo 11

GESTIÓN DEL CLIMA LABORAL Curso: Gestión de Recursos Humanos

INTRODUCCIÓN Todas las organizaciones (Pereda, 2008) desean

que los trabajadores participen con su trabajo en

la consecución de objetivos, o mejor aún, que

identifiquen los objetivos de la empresa como

propios y luchen por conseguirlos. Saben que para

ello el clima laboral de la organización tiene que

ser el adecuado, y por ello, realizan estudios que

les permiten conocer las percepciones de los

distintos grupos de trabajadores de la empresa y

poner en marcha planes de acción que mejoren

dichas percepciones.

Los trabajadores, por su parte, desean cubrir sus

necesidades, conseguir sus metas y cumplir sus

expectativas. Creen que, con ello, conseguirán un

mayor bienestar, que estarán más satisfechos.

Pero los motivos de cada persona para iniciar una

actividad, orientarse en una determinada

dirección, desarrollar un determinado nivel de

esfuerzo y mostrar persistencia a lo largo del

tiempo son distintos. Y, por tanto, los caminos

para conseguir la satisfacción y las formas de

motivarles también.

Como consecuencia, en la actualidad cada vez son

más las organizaciones que se esfuerzan por

conocer las necesidades, intereses y los deseos de

cada persona, e individualizar las recompensas,

ofreciendo a cada trabajador aquellas que

prefiera, pues no parece que las reglas generales

sirvan para lograr la satisfacción de una persona

en particular.

CONCEPTO DE CLIMA LABORAL Y BENEFICIOS DE LOS ESTUDIOS DE CLIMA

El clima organizacional (Pereda, 2008) es el

conjunto de percepciones que los miembros de

una organización tienen acerca de la misma. Las

percepciones varían en función del colectivo de

trabajadores al que se pregunte dentro de una

misma organización. Por ello, los resultados de los

estudios de clima se analizan a través de los

porcentajes de las percepciones individuales de

los miembros de distintos colectivos (equipos de

trabajo, departamentos, secciones...) o grupos

profesionales (técnicos, mandos intermedios,

trabajadores de administración, trabajadores de

producción...).

Por otro lado CLIMA LABORAL: Es la colección y el patrón de funcionamiento de los factores del entorno organizacional que generan motivación. Desde un punto de vista más psicológico, se trata de las percepciones compartidas por los miembros de una

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VOCABULARIO: CLIMA LABORAL: Es la colección y el patrón de funcionamiento de los factores del entorno organizacional que generan motivación. Desde un punto de vista más psicológico, se trata de las percepciones compartidas por los miembros de una organización respecto al trabajo, el ambiente físico en que este se da, las relaciones interpersonales entre los miembros y las regulaciones de dicho trabajo (R. Stringer, 2002). INDICADORES INDIRECTOS DE CLIMA LABORAL: Son datos que parecen indicar la existencia de problemas de clima en la organización, pero que también pueden deberse a otras causas LOS INDICADORES DIRECTOS DE CLIMA LABORAL: como se ha explicado, son los resultados obtenidos con un estudio de clima, que es un proceso riguroso dividido en fases.

2 Módulo 11

organización respecto al trabajo, el ambiente físico en que este se da, las relaciones interpersonales entre los miembros y las regulaciones de dicho trabajo (R. Stringer, 2002).

De acuerdo con Ostroff, Kinicky y Tamkins (2003),

el estudio del clima organizacional sigue teniendo

en la actualidad una gran importancia en el

estudio de las organizaciones.

El clima se ha definido como la atmósfera

percibida por los empleados, la cual ha sido

creada por las prácticas, procedimientos y

recompensas típicas de la organización

(Schneider, Gunnarson y Niles-Jolly, 1994).

¿Qué es lo que se percibe?

“las percepciones que comparten los miembros de

la organización respecto del trabajo, el ambiente

físico en que tiene lugar, las relaciones

interpersonales que tienen lugar en torno a él y las

diversas regulaciones formales que afectan a

dicho trabajo” (Rodríguez, 2004)

De acuerdo con Lisbona, Palací & Gómez (2009)

permite explicar el comportamiento

organizacional en:

Rotación Laboral

Satisfacción laboral

Desempeño en el trabajo

Seguridad Industrial

Satisfacción del cliente

Calidad de servicio

Los beneficios de llevar a cabo estudios de clima

(Pereda, 2008) de forma regular en una

organización son, fundamentalmente, tres:

1. Permiten detectar lo que pierna el personal y

no dice. A través del estudio se facilita el

conocimiento de las percepciones, opiniones

y sugerencias de los trabajadores que, de

2. otra forma, no se sabrían, ya que la recogida

de información se hace de forma anónima o,

en el caso de utilizar métodos como

entrevistas individuales o grupales éstas

normalmente son dirigidas por expertos

externos a la organización, con el fin de

garantizar el anonimato de los individuos

para que se expresen de forma sincera, sin

miedo a ser identificados por sus opiniones y,

por consiguiente, a que se lleve a cabo algún

tipo de represalia contra ellos.

3. Crean un canal de comunicación bidireccional

entre la dirección y el resto de la

organización. La realización de este tipo de

estudios permite, siempre y cuando estén

bien desarrollados, un ambiente de confianza

entre la dirección y el resto de la

organización, debido a que a través de sus

resultados se favorece que la dirección

conozca los aspectos que más preocupan a

los trabajadores en su trabajo y que, de otra

forma, no serían transmitidos en condiciones

normales. Posteriormente, las acciones que

lleva a cabo la dirección para mejorar los

aspectos conflictivos se convierten en un

nuevo mensaje de la dirección a los

trabajadores, indicándoles que realmente

existe una preocupación por su bienestar.

4. Dirigen las acciones de mejora en función de

los resultados obtenidos y no según las

intuiciones y creencias que la dirección pueda

tener. El análisis de los resultados del estudio

de clima permitirá a la dirección de Recursos

Humanos orientar los planes de acción que

permitan mejorar los aspectos más

importantes expresados por el personal,

hacia los aspectos realmente conflictivos, no

a los que se supone que lo son por

intuiciones o suposiciones de la dirección.

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3 Módulo 11

CONDICIONES PARA EL ÉXITO DE UN ESTUDIO DE CLIMA LABORAL(según Pereda, 2008)

Un estudio de clima no se puede realizar porque

esté de moda o porque determinadas empresas

del sector lo estén haciendo.

Para asegurar el éxito de un estudio de clima es

fundamental que se cumplan previamente los

siguientes aspectos:

a. Que esté acompañado de un plan de

acción. Todo estudio de clima debe tener dos

fases: por un lado, conocer qué piensan los

trabajadores sobre determinados aspectos de

la organización (estilos de gestión,

remuneración, comunicación, etc.) y, por otro,

actuar, diseñando y poniendo en práctica los

planes de acción oportunos. Si únicamente se

realiza el estudio con la intención de conocer

cuál es la situación, probablemente lo que se

conseguirá es una mayor insatisfacción y

actuar como generador de tensiones y

conflictos.

Es importante tener en cuenta que cuando las

personas se han sincerado dando sus

opiniones, lo hacen pensando que estas

informaciones se van a utilizar y a tener en

cuenta para llevar a cabo acciones de mejora y

no, como sucede en numerosas ocasiones,

para que los resultados se queden guardados

en un cajón porque a la dirección no le han

gustado los resultados, no sabe cómo

afrontarlos o, simplemente, lo ha llevado a

cabo con el único propósito de conocer qué

pensaba el personal.

Asimismo, al hacer el estudio de clima, se

preguntará a los trabajadores su opinión sobre

determinados temas que, en muchas

ocasiones, ni siquiera se habían planteado.

Como consecuencia, se les crean expectativas

de mejora que sí, posteriormente, no se

cumplen, sólo tendrán como consecuencia un

aumento de la insatisfacción.

b. Qué esté apoyado y legitimado por la

dirección. Es básico que este apoyo se refleje

con actuaciones, es decir, que es necesario que

se dote a la dirección de Recursos Humano; de

la capacidad para tomar las decisiones

oportunas y de los recursos necesarios para

abordar tanto el estudio como el posterior

plan de acción. Aunque pueda resultar

reiterativo, es importante tener claro antes de

llevar a cabo el estudio que no hay nada que

perjudique más la credibilidad de una dirección

que el hecho de consultar y solicitar la

participación del personal y no hacer nada con

estas informaciones.

c. Adquirir el compromiso de que las respuestas

serán anónimas y tratadas de forma

totalmente confidencial. Si bien la mayor parte

de las organizaciones contratan al exterior la

recogida y análisis de los datos, esto no

significa que este tipo de estudios no pueda

ser abordado internamente por la dirección de

Recursos Humanos. Sea cual sea el caso, es

fundamental garantizar el anonimato y la

confidencialidad de las respuestas de los

trabajadores.

INDICADORES DEL CLIMA LABORA

Para conocer el clima de una organización, se

pueden utilizar dos tipos de indicadores:

Indicadores indirectos. Son datos que parecen

indicar la existencia de problemas de clima en la

organización, pero que también pueden deberse a

otras causas. Por tanto, estos indicadores se

deben tratar con las debidas precauciones y, por

lo general, señalarán la necesidad de llevar a cabo

un estudio de clima para obtener indicadores

directos.

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4 Módulo 11

Los indicadores indirectos tampoco explican las

causas del aparente mal clima. Por ejemplo, un

alto índice de absentismo puede ser debido a

problemas de clima, pero no se sabe si

efectivamente es así, hasta que se pregunta

directamente a los empleados sobre el tema. Por

otro lado, aunque el alto índice de absentismo se

deba a problemas de clima, seguirá sin saberse

cuáles son esos problemas hasta que no se

pregunte a los empleados.

Indicadores directos. Son los datos obtenidos

directamente de los empleados al preguntarles

sobre los aspectos referidos al clima, que son los

que se obtienen al llevar a cabo un estudio de

clima.

Indicadores indirectos

Tal y como se ha explicado, es necesario

contrastar los indicadores indirectos con los datos

directamente obtenidos con técnicas como la

entrevista, el cuestionario y la entrevista de

grupo, realizando un estudio de clima. Por

ejemplo, los niveles altos de rotación externa

pueden tener distintas causas: la organización

tiene un sistema de retribución por debajo del

ofrecido por la competencia, carencias en la

selección de personal, no posee planes de

desarrollo de carreras, etc.

Los principales indicadores indirectos de un mal

clima:

Absentismo

Rotación externa

Quejas de clientes

Accidentes laborales

Productividad

Falta de participación

Conflictividad

Quejas

Rotación interna

a) Absentismo. Faltas al trabajo por

cualquier motivo, falta de puntualidad a la

llegada, salir antes de la hora, etc. Es cierto que

siempre existen faltas justificadas (enfermedad,

por ejemplo), aunque parece claro que en las

organizaciones con un buen clima suele existir un

absentismo menor.

b) Rotación externa. Cuando los índices de

rotación externa son más elevados de lo habitual

en el sector es posible que exista algún problema

de clima. Sin embargo, índices de rotación bajos

no indican, necesariamente, que el clima sea

bueno, ya que pueden deberse a otros factores,

como a la situación del mercado laboral, por

ejemplo, la existencia de altos índices de

desempleo. Para obtener información sobre este

tema, son muy útiles los datos obtenidos en las

entrevistas de salida, pues permiten conocer las

causas por las que los trabajadores se van. Por lo

general, la persona que deja la organización suele

expresar claramente sus quejas, que pueden ser

un reflejo de los posibles problemas existentes en

la empresa.

c) Quejas de los clientes. Se refieran al tema

que sea, las quejas de los clientes suelen

aumentar cuando el clima laboral no es bueno,

aunque no se puede suponer la ausencia de

problemas de clima cuando no existan quejas de

los clientes.

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5 Módulo 11

d) Accidentabilidad. Diversos estudios

demuestran que los accidentes laborales

aumentan cuando el clima laboral no es el

adecuado. Por ello, éste sería otro posible

indicador de posibles problemas de clima, que

será preciso conocer e investigar. Sin embargo, es

preciso tener en cuenta que el aumento de la

accidentabilidad se puede deber a otros factores,

como falta de información, de formación o de

prevención ante los riesgos laborales.

e) Productividad. La productividad

individual, de equipos, de departamentos, etc.,

puede ser un baremo del estado del clima, debido

a que cuando éste empeora, la productividad

suele descender.

f) Falta de participación. Cuando los

empleados de la empresa dejan de asistir a actos

sociales, o cuando, en temas laborales,

disminuyen las sugerencias y propuestas de los

trabajadores, suele ser un indicador de problemas

de clima y de poca implicación con la empresa.

g) Conflictividad. La conflictividad de la

empresa (huelgas, por ejemplo) aumenta

significativamente cuando el clima no es bueno.

h) Quejas. Las quejas y protestas de los

trabajadores a los mandos o a sus representantes

legales, también aumentan cuando el clima de la

organización no es el adecuado. En ocasiones,

estas quejas o bien no tienen fundamentos

objetivos o se refieren a problemas menores. Por

ejemplo, pueden aparecer quejas por el ruido en

el lugar de trabajo, aunque estudios objetivos

demuestren que no es real la existencia de dicho

ruido.

i) Rotación interna. Cuando se producen

“fugas” constantes de algunos departamentos de

la organización a otros, se puede suponer, que en

los departamentos de salida es posible que exista

algún problema de clima.

Estos aspectos (Pereda, 2009) pueden indicar que

existen problemas de clima en la organización o

en alguna de sus unidades funcionales. Sin

embargo, si se desea disponer de datos sobre lo

que realmente ocurre, es preciso llevar a cabo un

estudio de clima.

Por otro lado, estos indicadores sólo son útiles si

se hace un seguimiento continuo de su evolución

para comprobar su aumento o disminución.

QUÉ COSAS DEBIÉRAMOS PREGUNTARNOS A

LA HORA DE QUERER INSTALAR UN PROCESO

DE GESTIÓN DEL CLIMA Y COMPROMISO EN

LA ORGANIZACIÓN

¿La propuesta de gestión de clima y

compromiso de mi organización, está alineada

a la estrategia del negocio?

¿El equipo de dirección de la compañía está

comprometido con la gestión del clima y

compromiso?

¿Los valores de la compañía apoyan esta

gestión?

¿Tengo los líderes que necesito para gestionar

el clima y el compromiso organizacional?

¿La estrategia y gestión de capital humano de

mi compañía sostiene este proceso?

¿Dónde debería invertir para impulsar una

gestión del clima y compromiso que perdure?

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6 Módulo 11

¿Cómo debería “verse” en el día a día una

gestión del clima y compromiso en mi

compañía?

¿Cómo impacta la gestión del clima y

compromiso de mi compañía en la

productividad y retención de los empleados?

¿Qué nivel de impacto en el negocio puedo

esperar al diseñar e instalar la gestión del clima

y compromiso en mi compañía?

Indicadores directos: los estudios de clima

laboral

Los indicadores directos, como se ha explicado,

son los resultados obtenidos con un estudio de

clima. Para llevarlo a cabo, es preciso seguir un

proceso riguroso dividido en fases:

a) Definición de objetivos. Todo estudio de

clima debe tener unos objetivos claramente

definidos, que serán importantes a la hora de

tomar decisiones importantes en diversas fases

del proceso. Es preciso insistir que nunca se debe

llevar a cabo un estudio de clima con el simple fin

de “aumentar la información” de la dirección, sino

que los objetivos de cualquier estudio de clima

serán, además de conocer cuál es el que en ese

momento existe en la organización, adoptar las

medidas oportunas que permitan mejorar la

situación actual: disminuir la conflictividad,

mejorar la comunicación, mejorar las relaciones

interpersonales, etc.

Por tanto, el estudio de clima será sólo el primer

paso (recogida de información), que deberá

continuarse con la adopción de las medidas

oportunas que permitan mejorar la situación

actual.

b) Elegir las dimensiones a evaluar. No hay

acuerdo en cuanto a las facetas, dimensiones o

percepciones del ambiente de trabajo y el clima

laboral, aunque Ramos, Peiró y Ripoll (1996)

afirman que en prácticamente todos los casos

aparecen las siguientes:

Relaciones sociales: se recoge información

sobre las características percibidas de las

relaciones sociales, si en las relaciones con

los compañeros predominan la calidez, la

amistad, el apoyo mutuo, si existe cohesión

en el grupo o en el departamento, etc.

Grado de control sobre el trabajo: percepción

de la actuación de los supervisores, grado de

autonomía percibida, libertad de actuación,

claridad, respeto por las normas, etc.

Desarrollo personal y motivación: motivación

para el trabajo, motivación de logro,

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7 Módulo 11

compromiso, implicación, identificación con

el trabajo, responsabilidad personal, etc.

Y de forma menos generalizada, también

aparecen otros tres bloques de dimensiones:

• Recompensas

• Comunicación y toma de decisiones

• Innovación y creatividad en el trabajo

Estas dimensiones son habitualmente utilizadas

en estudios académicos, de investigación.

Mientras que los aspectos normalmente incluidos

en un estudio de clima, en el campo aplicado,

suelen ser los siguientes:

• Relaciones interpersonales en el trabajo (con

los mandos, con los compañeros y con los

colaboradores).

• Recompensas (salario, beneficios sociales,

equidad interna y externa de los salarios).

• Autonomía y apoyo en el trabajo.

• Formación recibida por la empresa.

• Promociones, ascensos y planes de carrera

(existencia de los mismos, organización,

criterios de promoción).

• Condiciones ambientales de trabajo

(iluminación, temperatura, ruido, etc.).

• Conocimiento de los objetivos del trabajo y

de los resultados obtenidos.

• Implicación en los objetivos de la

organización.

• Horario y vacaciones.

• Tecnologías utilizadas en el trabajo.

• Prevención de riesgos laborales.

Es preciso no olvidar que cada organización es

única, por lo que será fundamental elegir las

dimensiones que son realmente relevantes para

aquella en la que se lleva a cabo el estudio de

clima, independientemente de las que se utilicen

en otras. Por ejemplo, si los empleados de una

organización utilizan uniforme en su trabajo, será

importante preguntarles por el mismo; sin

embargo, sería absurdo hacerlo si no se utilizan

uniformes.

En este aspecto, como en muchos otros, es

recomendable huir de soluciones generales,

porque cada organización es una entidad única y

las generalizaciones seguramente llevarán a

obtener resultados poco válidos.

c) Elección del método de recogida de

datos. Los responsables del estudio deberán

decidir cuál les parece el método más adecuado

para recoger los datos necesarios, en función de:

• El objetivo que se pretenda conseguir; es

decir, la utilización que se vaya a hacer de los

resultados del estudio.

• El número de empleados que vayan a

participar en el estudio.

• Las características de la organización

(tamaño, dispersión geográfica, etc.).

• El presupuesto disponible.

En función de estas variables, se podrán utilizar

uno o varios de los siguientes métodos de

recogida de datos:

El cuestionario. Es el método habitualmente más

utilizado, por ser el menos costoso en cuanto a

recursos y tiempo de aplicación, corrección e

interpretación.

Al utilizar el cuestionario como método de

recogida de datos, hay dos posibilidades:

Fuen

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8 Módulo 11

1. Cuestionarios estandarizados. Algunos de los

más conocidos son el WES, el Clima laboral

de Sonia Palma, el FOCUS-93.

2. Cuestionarios ad hoc. Son cuestionarios

diseñados teniendo en cuenta los aspectos

relevantes de la organización en la que se va

a llevar a cabo el estudio. Estos cuestionarios

se deben construir y estudiar de tal forma

que queden garantizados los niveles de

fiabilidad, validez y utilidad adecuados.

En ellos, se pueden incluir distintos tipos de

preguntas:

• Cerradas. Al sujeto se le ofrecen, en cada

pregunta, una serie de respuestas

previamente definidas, y él debe señalar

la que más se aproxima a su situación.

• Abiertas. Al sujeto se le plantea la

pregunta y él debe responder a la misma

con sus propias palabras.

• Mixtas. Son preguntas cerradas, pero con

la opción de que el sujeto dé una

respuesta diferente a las que se le ofrecen

o con la petición de que explique el

porqué de su respuesta.

Aunque el cuestionario sea el método más

económico y rápido para la recogida de datos,

para ser realmente válido y útil es preciso

construirlo de forma rigurosa y exhaustiva, para

evitar obtener sólo informaciones incompletas, lo

que puede encarecer y alargar el proceso del

estudio de clima.

La entrevista individual. Es un método más caro y

lento que el cuestionario; no obstante, cuando el

entrevistador lleva a cabo su trabajo de forma

correcta, las informaciones que se recogen son

mucho más completas.

El principal problema de la información que se

obtiene con la entrevista es que las informaciones

recogidas suelen ser sólo cualitativas, por lo que

es difícil agrupar las respuestas en categorías y

tratar estadísticamente los datos. Por ello, suele

ser más adecuado utilizar un cuestionario cerrado

como guía de la entrevista (lo que permitirá

obtener informaciones cuantitativas) y,

posteriormente, hacer que el sujeto explique sus

respuestas (lo que facilitará la obtención de

informaciones cualitativas).

Un problema adicional, cuando se utilizan las

entrevistas individuales como método de recogida

de datos, es conseguir que el sujeto esté seguro

de que se va a mantener su anonimato a la hora

de elaborar el correspondiente informe. Sólo la

credibilidad de los responsables del estudio y de

los entrevistadores, permitirá superar este

obstáculo.

La entrevista de grupo. Es un método intermedio,

en cuanto a economía y tiempo, con respecto a

los dos anteriores. Consiste, como su nombre

indica, en llevar a cabo una entrevista a varios

sujetos.

Por lo general, la información recogida con esta

técnica es bastante global y se usa como

complemento al cuestionario o a la entrevista

individual. Según los objetivos del estudio, será

más adecuada una u otra composición del grupo:

Con personas que realizan un mismo trabajo,

lo que permitirá obtener informaciones

referidas al clima existente entre los ocupantes

de un mismo puesto.

Con personas de una misma unidad

empresarial y que ocupan diferentes puestos,

lo que facilitará la obtención de informaciones

sobre los problemas existentes en la unidad.

d) Información a los empleados. Un estudio

de clima, para obtener resultados válidos,

necesita transparencia y colaboración (Pereda,

2009). Esto es, todo el mundo debe saber que se

está llevando a cabo el estudio y por qué

(transparencia), ya que el objetivo último del

mismo es mejorar la satisfacción de los

empleados. Por otro lado, sólo se conseguirán los

resultados esperados si los componentes de la

organización responden voluntaria y

sinceramente (colaboración) a las preguntas que

se les planteen.

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9 Módulo 11

Por ello, antes de iniciar la recogida de datos es

preciso informar a todos los empleados.

Generalmente el proceso de información se

estructura en tres fases:

Información al Comité de Empresa, debido a

que su apoyo va a ser decisivo para conseguir

la colaboración de los trabajadores. El

comité, por otro lado, podrá hacer

sugerencias importantes sobre los objetivos

del estudio, los temas a tratar, etc.

Información a los mandos intermedios, ya

que el trabajo de su unidad puede verse

afectado durante la recogida de datos y, por

tanto, los responsables de la misma, deberán

planificarla, posteriormente, con ellos.

Información a todos los trabajadores, que

van a ser los principales protagonistas del

estudio.

e) Selección y formación de los analistas.

Las personas que van a encargarse de la recogida

de datos deberán recibir formación teórico-

práctica en las características de la organización,

la metodología de los estudios de clima, los

métodos de recogida de datos que se vayan a

emplear, y las técnicas de análisis de datos que se

van a utilizar.

Aquí se puede incluir la ya clásica discusión sobre

si el estudio de clima se debe desarrollar interna o

externamente. Todo dependerá de la credibilidad

que la dirección tenga ante los trabajadores. Si

ésta es buena y las relaciones no son de

confrontación, no suele haber problemas en que

el estudio lo lleve a cabo la dirección de Recursos

Humanos.

Si, por el contrario, se prevé que las respuestas de

los trabajadores no serán todo lo sinceras que se

desea, es preferible que el estudio lo lleve a cabo

una consultora externa que, en todo caso, deberá

trabajar manteniendo durante todo el proceso

una relación muy estrecha con la dirección de

Recursos Humanos.

En general, se puede considerar que cuando es la

primera vez que se lleva a cabo un estudio de

clima en una organización, suele ser conveniente

acudir a profesionales externos, debido a que se

transmite una mayor impresión de objetividad. Si

la imagen del departamento de Recursos

Humanos es buena, pero el estudio se realiza por

primera vez, los profesionales externos pueden

asumir el rol de asesores. Por el contrario, cuando

en la empresa los estudios de clima se llevan a

cabo periódicamente, dentro de un ambiente

general de confianza, puede llevarlos a cabo, sin

problemas, la dirección de Recursos Humanos.

f) Recogida de datos.

Es el momento en que se llevará a cabo la

recogida de información sobre el clima existente

en la organización, utilizando los métodos

elegidos.

Lo ideal es trabajar con todas las personas de la

organización; sin embargo, en el caso de que esto

no sea posible, se elegirá una muestra

representativa, o un área o colectivo donde se

hayan detectado problemas.

g) Análisis de datos.

Por lo general, el análisis tendrá una parte

cuantitativa y otra cualitativa, en función del tipo

de datos recogidos, el método utilizado y los

objetivos del estudio. En la mayoría de las

ocasiones se realizan análisis de datos

segmentados en función de dos variables clave:

departamentos o unidades, y puestos de trabajo

(administrativos, mandos intermedios, operarios,

etc.). Estas categorías permiten analizar las

distintas preguntas de los cuestionarios en

función de los grupos de individuos donde parece

más probable que se detecten determinadas

percepciones comunes sobre los diversos

aspectos de la organización.

En ocasiones se buscan, a través de la técnica de

análisis de cluster, otros colectivos de individuos

de la empresa con percepciones similares de la

misma y que no pertenecen a estas dos

categorías. Los resultados, de la parte

cuantitativa, reflejan la media, la desviación

10 Módulo 11

estándar, la mediana, la moda, frecuencias y

porcentajes...

Un estudio de clima es un termómetro de los

niveles de conflictividad de la organización, por

ello, la interpretación que se haga de los datos,

cómo se plasme en el informe final y las medidas

que se tomen son relevantes de cara a reducir la

conflictividad.

e) Informe final.

Todos los aspectos relevantes del estudio se

deben incluir en el informe final del mismo que,

por lo general, tendrá los siguientes apartados:

• Introducción. Se explicarán las razones por

las que se ha llevado a cabo el estudio y los

objetivos del mismo.

• Procedimiento. En este apartado, se

incluirán las explicaciones referidas a todo

el proceso que se ha seguido en el estudio.

• Resultados. Se incluirán tanto los resultados

cuantitativos (fundamentalmente por

medio de tablas y gráficos) como los

cualitativos.

• Conclusiones. Se presentarán las que se

pueden extraer de los resultados incluidos

en el apartado anterior, así como las

recomendaciones de actuación que

permitirán mejorar el clima.

Es preciso recordar (Pereda, 2009) que un estudio

de clima aislado, aun siendo importante, no es

más que una barca sin rumbo. Para que este tipo

de estudios proporcionen resultados

verdaderamente significativos, hay que realizarlos

periódicamente con el fin de comprobar la

evolución del clima de la organización y, como

consecuencia, planificar y llevar a la práctica las

acciones que permitan mejorar la satisfacción de

los trabajadores, y poner en marcha las

estrategias oportunas para incrementarla.

CATEGORÍAS ESTABLECIDAS CON RELACIÓN AL CLIMA ORGANIZACIONAL.

Clima organizacional favorable.

Los estilos de liderazgo tienden a ser

equilibrados en cuanto a la consideración

humana y la orientación del líder hacia el

cumplimiento de las tareas. Existe una

tendencia a ejercer un liderazgo efectivo.

La toma de decisiones se basa en el consenso

y la participación.

La comunicación es efectiva, abierta y

multidireccional, o sea con un uso adecuado

de los canales formales e informales.

Existen grados altos de motivación hacia el

trabajo; condiciones adecuadas, satisfacción

laboral, estimulación y baja fluctuación

laboral (referida a la salida de los

trabajadores); las oportunidades de

promoción y superación son posibles. La

motivación es adecuada.

Las relaciones interpersonales son buenas y

se facilita el trabajo en grupo.

El ambiente laboral es un vínculo apropiado

para el buen desempeño de la organización.

Clima organizacional medianamente favorable.

Los estilos de liderazgo se caracterizan por el

énfasis en el cumplimiento de las tareas,

aunque se respeta el factor humano y no

existe distancia emocional entre jefes y

Clima laboral Favorable

Clima Laboral medianamente favorable

Clima laboral desfavorable

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11 Módulo 11

subordinados. Existe tendencia a ejercer un

liderazgo medianamente efectivo.

La participación de los subordinados en la

toma de decisiones no es sistemática.

El carácter multidireccional y abierto de la

comunicación está disminuido. Se hace

énfasis en el uso de la comunicación

descendente y no se explotan

adecuadamente los canales informales de la

comunicación. Ésta se comporta de forma

medianamente efectiva.

La motivación puede variar debido a

problemas en la satisfacción laboral por la

aplicación inadecuada de los sistemas de

estimulación; hay interés por la mejora de las

condiciones de trabajo, pero existe lentitud y

dejadez en la solución real de los problemas;

en la fluctuación laboral se presentan más

salidas que entradas del personal a la

organización; existen alternativas de

promoción y superación; se buscan

elementos que favorezcan el desempeño,

pero no son suficientes para promover una

motivación adecuada. (Es medianamente

adecuada).

Las relaciones personales son adecuadas.

Se estimula el trabajo en grupo.

El ambiente laboral, en algunos elementos,

no estimula el buen desempeño de la

organización.

Clima organizacional desfavorable.

Los estilos de liderazgo son altamente

directivos, haciendo énfasis en el

cumplimiento de las tareas sobre el costo

humano. Existe distancia emocional entre

jefes y subordinados. Uso excesivo de

sanciones y castigos. El ejercicio del poder es

no efectivo.

La toma de decisiones está centralizada. Se

obvia la participación y el consenso.

La comunicación es básicamente unilateral,

con pobre retroalimentación y escaso uso de

los canales informales. Se comporta de

manera no efectiva.

La motivación laboral es escasa, con altas

tasas de fluctuación laboral (salidas); no está

implementado un sistema de estimulación y

si existe, su uso no es igualitario, sistemático

o equitativo; la satisfacción laboral se expresa

en insatisfacción por las malas condiciones de

trabajo y el desinterés por su mejora; no se

facilita la promoción y la superación de los

miembros de la organización. La motivación

es inadecuada.

Las relaciones personales son distantes y el

trabajo en grupo es esporádico.

El ambiente laboral no es un vínculo

apropiado para el buen desempeño de la

organización.

BIBLIOGRAFÍA:

1. Fischman, D. I. (2009). Cuando el liderazgo no es suficiente. Primera edición, Comercio - UPC 2. Cuesta Santos, A. (2010). Gestión de Talento Humano y Conocimiento, Ecoe Ediciones –Bogotá 3. Pereda, S. (2008). Psicología del trabajo. Teoría y práctica. Editorial Síntesis; Primera edición.

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