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Dirección Estratégica
Lo que de verdad distingue a unas organizaciones
de otras no es
Si producen bienes u ofrecen servicios
Si son de ámbito local, regional, de un solo país o
multinacionales
Si son grandes o pequeñas
Si tienen ánimo de lucro o no
Si son públicas o privadas
sino
Si son buenas o son malas
... y las buenas son aquellas que
Han asumido el reto de la Calidad Total
Calidad total: Aplicación de los criterios y
valores de calidad a todos los aspectos de la
organización.
La evaluación/acreditación no es tradición en Europa- control del estado: autorización, homologación -desde 90 en Europa central y RU, 98 en Europa occidental
Su emergencia responde a cambios profundos- aumento sector privado,educación importada, autonomía- demandas de mejora de calidad: curricula, métodos ...- nuevo enfoque: sobre estudiantes y competencias
Evaluación para todos tipos de "calidad- programas, facultades, instituciones- evaluada por (input) y/o resultados - gran diversidad de criterios y estándares
Todos tipos de agencias de evaluación/acreditación- nacionales, regionales europeas, especializadas - públicas/privadas, de evaluación/acreditación (ECA)- acreditación obligatoria /estratégica (prestigio) necesidad de coherencia exterior
BOLOGNA
PRAGUE
BERLIN
LONDON
BERGEN
Bologna Process
LOVAINA
El antes y el después del l’EEES
Comunicado de Berlín (2003)
Conferencia de ministros responsables de
Educación Superior, en Bergen (2005)
Adopción y compromiso a introducir el modelo propuesto de aseguramiento de la
calidad en sus ámbitos estatales.
• Los estándares y directrices europeas señalan la necesidad que las Instituciones de Educación
Superior desarrollen sus sistemas propios de garantía de calidad
• En correspondencia a la confianza que la sociedad deposita en la gestión autónoma de
las universidades y a la transparencia exigida en el marco del EEES, las universidades tienen que garantizar que sus actuaciones están en la
dirección apropiada para conseguir los objetivos asociados a las enseñanzas que
imparten.
•Las universidades son las responsables fundamentales para asegurar la calidad de
su oferta.
•Hace falta promover la cultura de la
calidad a las universidades y desarrollar procesos para que estas puedan demostrar
su responsabilidad
•El aseguramiento de la calidad enfocada
como la rendición de cuentas (certificación, acreditación) es compatible con la garantía
de la calidad para la mejora
•Dentro de la pluralidad de estrategias existentes para asegurar la calidad de la
educación superior, se observa una tendencia hacia fórmulas que incorporan la garantía interna de calidad basadas en la
responsabilidad de las universidades, al ladode procesos de garantía externa de calidad
que son responsabilidad de las agencias de evaluación
Las instituciones deben garantizar que
recopilan, analizan y utilizan la
información relevante para la gestión
eficaz de sus programas de estudio y
otras actividades.(1.6)
Los procesos de garantía de la calidad
que contengan recomendaciones de
actuación deben disponer de un plan de
seguimiento preestablecido (2.6)
La garantía externa de la calidad de
instituciones y o/programas se debe
llevar a término cíclicamente (2.7)
UNIVERSIDAD
UNIVERSIDAD
Y
AGENCIAS EXTERNAS
AGENCIAS
EXTERNAS
Lo que de verdad distingue a unas organizaciones
de otras no es
Si producen bienes u ofrecen servicios
Si son de ámbito local, regional, de un solo país o
multinacionales
Si son grandes o pequeñas
Si tienen ánimo de lucro o no
Si son públicas o privadas
sino
Si son buenas o son malas
... y las buenas son aquellas que
Han asumido el reto de la Calidad Total
Han incorporado Dirección Estratégica
3 niveles de Dirección:
OPERATIVA
• organizar las tareas
• secuenciar las acciones
• supervisar las funciones
de cada persona
TÁCTICA
• estructurar cada parte de la organización
• asegurar su coordinación
• optimizar los recursos
ESTRATÉGICA
• decidir la Misión y la Visión
• hacer el diagnòstico interno y externo
• concretar los objetivos y las acciones
• asegurar los recursos
“Dirigir es la capacidad de pensar y actuar estratégicamente” Max Weber
Dirección (¿estratégica, táctica u operativa?)
Competencias
• actitudes o valores (personales, organizativas, tecnológicas y relacionales)
• conocimientos (profesionales y otros)
• capacidades (habilidades y experiencia)
Encontrar las
diferencias
• el director
Lo más importante:
• las competencias de cada
profesional
• la armonía del conjunto
• el resultado
Imprescindible:
• Director = Liderazgo
• Partitura = Plan
• Profesionalidad = Participación
Dirección Estratégica
“Do the right things”
Calidad Total
“Do the things right”
Do the right things right
EXCELENCIA
Decime, mamá, ¿nosotros llevamos…
Claro, Mafalda, por supuesto.
…una vida decente?
Y, ¿hacia dóndela llevamos?
- Nosotros dirigimos una institución de Calidad?
- Y ¿hacia dónde la dirigimos?
CALIDAD TOTAL y DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
Es un atril de
director de orquesta.
Desde aquí y con un palito,
usted puede mandar a
setenta u ochenta personas…!
…y lo del
palito ¿será
el Plan
Estratégico?
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
• INSTITUCIÓN
• SECTORES O
GRANDES ÁREAS
• UNIDADES
• PERSONAS
HERRAMIENTAS
Para planificar:
PLAN ESTRATÉGICO
Demingflexibilidad vs. rigidez
CÍCLICA
Para ejecutar:
PLAN ESTRATÉGICO
Para evaluar:
PLAN ESTRATÉGICO
Y VALORES
Respuesta a las preguntas:
¿Quiénes somos?
¿A qué nos dedicamos?
¿En qué nos diferenciamos?
¿Por qué y para qué hacemos lo que hacemos?
¿Para quién lo hacemos?
¿Cómo lo hacemos?
¿Qué valores respetamos?
La razón de ser de la UNIVERSIDAD
MISIÓN
Debe ser una fórmula:
Ambiciosa: Un reto
Clara y sencilla: De fácil interpretación, para que todos la comprendan
Corta, para que se pueda recordar fácilmente
Compartida: Consensuada por las personas
de la organización
La razón de ser de la UNIVERSIDAD
MISIÓN
La misión de la Universitat de Barcelona,
enfocada a una universidad estrechamente
ligada a la historia de Barcelona y Cataluña,
pero que también quiere ser una universidad del
siglo XXI, es la siguiente:
Hacer de la Universitat de Barcelona una de
las instituciones más reconocidas en el ámbito
europeo por su alto nivel científico, por su
carácter innovador y por unas enseñanzas de
prestigio y calidad que la conviertan, en
definitiva, en una universidad de referencia en
el ámbito global en el horizonte 2020
Y VALORES
“Si conoces el entorno y te conoces a ti mismo no has de
temer el resultado de cien batallas.
Si no conoces el entorno pero te conoces a ti mismo,
tienes las mismas posibilidades de ganar que de perder.
Si no conoces el entorno ni te conoces a ti mismo, todos
tus combates se convertirán en derrotas”.
Sun Tzu, “El arte de la guerra”(en versión libre)
DAFO
FODA: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas
SWOT : Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats
MOFF: Menaces, Occasions, Forces, Febleses
Es un análisis de los puntos FUERTES y DÉBILES
de la organización, en relación a las
OPORTUNIDADES y AMENAZAS del entorno
DAFO
Recoge:• los puntos Fuertes en que nos debemos apoyar• los puntos Débiles que debemos superar• las Oportunidades que tenemos que aprovechar• las Amenazas de cuyos efectos nos tenemos que defender
• Debe ser más que una simple identificación: los puntos más Fuertes y más Débiles, en relación a las principales Oportunidades y Amenazas
• Para el análisis interno es bueno utilizar alguno de los Modelos de Calidad Total (japonés, americano, europeo, iberoamericano)
• Para el análisis del entorno es recomendable el PEST: factores Políticos, Económicos, Sociales y Tecnológicos
Presentación: Universidad Anáhuac
Vanessa Arredondo.
Karina Merinos Pasos.
1. Elaborar el
Diagnóstico, enlistando las
fortalezas, debilidades,
oportunidades
y amenazas que influyen
sobre la institución
Fortalezas.
F1
F2
…
Fn
Debilidades.
D1
D2
…
Dn
Oportunidades.
O1
O2
…
On
Amenazas.
A1
A2
…
An
Formar la Matriz
FODA indicando las
cuatro estrategias
alternativas
conceptualmente
distintas.
Fortalezas
F1
F2
…
Fn
Debilidades
D1
D2
…
Dn
Oportunidades
O1
O2
…
On
FO
(Maxi – Maxi)
Estrategia para
maximizar F y O.
DO
(Mini – Maxi)
Estrategia para
minimizar D y maximizar O.
Amenazas
A1
A2
…
An
FA
(Maxi – Mini)
Estrategia para
maximizar F y minimizar A.
DA
(Mini – Mini)
Estrategia para
minimizar D y A.
Factores Externos
Factores Internos
O1 O2 O3 O4 O5 Σ A1 A2 A3 A4 A5 Σ Σ+
Σ
F1
F2
F3
F4
F5
Σ 1 2 1+2
D1
D2
D3
D4
D5
Σ 3 4 3+4
Σ+ Σ 1+3 2+4
Matriz DAFO
1
43
2
1. MAXI-MAXI. Estrategia ofensiva.
Potenciar las Fortalezas, para
aprovechar las Oportunidades.
Pregunta clave: ¿Si potenciamos esta
Fortaleza podremos aprovechar mejor
esta Oportunidad?
2. MAXI-MINI. Estrategia defensiva.
Potenciar las Fortalezas, para
defendernos de los efectos de las
Amenazas.
Pregunta clave: ¿Si potenciamos esta
Fortaleza podremos defendernos mejor
de los efectos de esta Amenaza?
3. MINI-MAXI. Estrategia adaptativa.
Superar las Debilidades, para
aprovechar las Oportunidades.
Pregunta clave: ¿Si superamos esta
Debilidad podremos aprovechar mejor
esta Oportunidad?
1. MINI-MINI. Estrategia de
supervivencia. Superar las
Debilidades, para defendernos de los
efectos de las Amenazas.
Pregunta clave: ¿Si superamos esta
Debilidad podremos defendernos mejor
de los efectos de esta Amenaza?
Fortalezas
F1 Excelente imagen.
F2 100% de docentes
con licenciatura.
F3 Optimización de
instalaciones.
F4 Convenios Intl’s.
Debilidades
D1 Deserción en nivel
superior.
D2 Contrato docente
sin nivel idóneo.
D3 Educación Virtual
ineficiente.
Oportunidades
O1 Perfil demográfico.
O2 Demanda de buenas
universidades
O3 Universidad – factor
determinante.
Consolidar oferta
educativa.
Integrar nuevos modelos
educativos.
Fomento intercambios.
Diseñar medidas de
retención de alumnos.
Impulsar el estudio
postgrado a docentes.
Congruencia entre
planes de estudio y
demandas del país.
Amenazas
A1 Jóvenes sin tendencia
vocacional
A2 Desempleo.
A3 Sit. Eco. del
estudiante.
Optimizar instalaciones
eliminando obstáculos a
innovaciones
tecnológicas.
Fomentar el trabajo antes
de concluir estudios.
Promoción de un
programa de
orientación vocacional y
de apoyo económico.
Revisión del Modelo
Educativo de acuerdo a
necesidades productivas
Factores Externos
Factores Internos
POTENCIAR LA POSICIÓN DE LAS ORGANIZACIONES
EUROPEAS EN LOS MERCADOS MUNDIALES
MODELO DE EXCELENCIA EUROPEO
Agentes o Facilitadores
¿Qué hacemos?
Resultados
¿Qué conseguimos?
Naturaleza dinámica del
modelo: innovación y
aprendizaje potencian la labor
de los agentes facilitadotes
dando lugar a una mejora de
los resultados
¿Con quién estamos y
contamos?
Gestión de recursos humanos
CRITERIOS Y SUBCRITERIOS DEL MODELO DE EXCELENCIA
DE 2003
¿Cómo es el liderazgo en
nuestra organización?
Valores, Actitudes,
Comportamiento,
Compromiso,...
¿Quién nos apoya y qué recursos
tenemos? Relaciones externas y gestión
de recursos materiales, tecnológicos,
económicos, de información,…
¿Qué haremos?
Misión, Visión,
Planes, objetivos y
metas a alcanzar
¿Cómo lo haremos?
Gestión por procesos,
innovación y mejora
¿Lo estamos consiguiendo
según las personas?
¿Lo estamos consiguiendo
según la sociedad?
¿Lo estamos consiguiendo
según los clientes?
¿La organización
consigue sus
objetivos?
Eficacia,
rentabilidad,
competitividad,
etc.
CONTENIDO Y ESTRUCTURA DEL MODELO
• Cada CRITERIO (9) va
acompañado de una
DEFINICIÓN que explica su
significado a nivel global
• Para el desarrollo de los
criterios en detalle, éstos se
acompañan de un número variable de SUBCRITERIOS
(32) que deben ser abordados
a la hora de realizar la
evaluación
• Finalmente, cada subcriterio
incluye una relación de
ELEMENTOS A CONSIDERAR
(174), cuyo objetivo es aportar ejemplos que aclaren sus
significado (no es una relación
exhaustiva, ni obligatoria)
1 POLÍTICA Y
ESTRATEGIA
2 PERSONAS
3 ALIANZAS Y
RECURSOS
4 LIDERAZGO
6 RESULTADOS
EN LOS CLIENTES
7 RESULTADOS
EN LAS PERSONAS
8 RESULTADOS
EN LA SOCIEDAD
9 RESULTADOS
GLOBALES
5 PROCESOS
AGENTES FACILITADORES RESULTADOS
El Modelo Europeo EFQM
CUESTIONARIO DE AUTOEVALUACIÓNcon el modelo EFQM
(European Foundation for Quality Management)
Este cuestionario puede servir para hacer un ejercicio FODA y tiene como objetivo facilitar la recogida de opiniones, sobre los puntos FUERTES (F), puntos DÉBILES (D), OPORTUNIDADES (O), y
AMENAZAS (A) de su organización. Consta de 50 preguntas, centradas en los 9 criterios del Modelo Europeo
de Excelencia, de la European Foundation for Quality Management(EFQM) y ha sido adaptado por la Cátedra UNESCO de Dirección
Universitaria, de la Universitat Politècnica de Catalunya.
La organización sabe a dónde va y tiene
claro lo que debe hacer para llegar.
1. POLÍTICA Y ESTRATEGIA D C B A
1. La Misión y la Visión de la organización, se ven claramente reflejadas en la política y la estrategia, en los planes, programas, objetivos y en la asignación de recursos.
2. La organización planifica utilizando la información necesaria, lo que incluye las opiniones de clientes y usuarios, la situación del entorno y la comparación con otras organizaciones de referencia.
3. Las líneas estratégicas se despliegan en planes operativos consistentes y viables, que son conocidos, aceptados y desarrollados por las personas de la organización.
4. La organización revisa y, si es preciso, cambia la política y la estrategia en relación al servicio que está ofreciendo, siguiendo una metodología rigurosa, como por ejemplo sabiendo cuándo y cómo debe hacerlo, quién ha de llevar la iniciativa, quién tiene que intervenir, quién se responsabiliza de su aprobación, etc.
PUNTOS FUERTES---
PUNTOS DÉBILES---
OPORTUNIDADES-
---
AMENAZAS---
• GRUPOS
INTERESADOS
• STAKEHOLDERS
Son aquellos que
intervienen en el
accionar de la
organización e
inciden en sus
resultados:
• Administración
• profesores (de
secundaria)
• sindicatos
• colegios
profesionales
• padres ???
• proveedores
• asociaciones
• partidos
•…
Y VALORES
Son aquellas realidades,
hechos o circunstancias que
influyen de forma importante
en la organización y pueden
afectar a sus resultados:
• Political factors
• Economic influences
• Sociological trends
• Technological innovations
• Ecological factors
• Legislative requirements
• Industry analysis (sector)
• …
Y VALORES
Evolución más
probable de la
situación del entorno,
hasta el año final del
Plan.
Preguntando o
imaginando.
3 escenarios:
pesimista, optimista y
el más probable.
Y VALORES
Y VALORES
EJES ESTRATÉGICOS
• Líneas básicas de desarrollo de la institución.
• Agrupan los grandes objetivos contenidos en la Visión.
• Coherentes con la Misión, la Visión y el DAFO.
• Lo máximo homogéneos posible.
• Muy pocos (5-10).
Son como la distribución interior de un
armario
1. Formación2. I+D+i3. Presencia en el mundo4. Desarrollo de las personas5. Cultura organizativa
Y VALORES
“La mejor manera de predecir el futuro
es inventarlo” (Alan Kay, pionero de la informática)
VISIÓN
Compartida
Hay dos tragedias para una organización: No lograr lo que quiere
o lograr lo que no quiere. (George Bernard Shaw)
Pero hay otra peor: No saber lo que quiere lograr
El futuro se prevé o…se padece (anónimo)
“Algunos ven las cosas como son y se preguntan “¿Por
qué?”. Otros las ven como no han sido nunca y se preguntan
“¿Por qué no?” (George Bernard Shaw)
Respuesta a las preguntas:
¿Qué y cómo queremos ser dentro de x años?
¿En qué nos queremos convertir?
¿Para quién trabajaremos?
¿En qué nos diferenciaremos?
¿Qué valores respetaremos?
Es el futuro de la organización dentro de
X años (concretos)
VISIÓN
compartida
Debe ser una fórmula:
Con visión de futuro, no de mejorar el pasado
Coherente con la MISIÓN
Ambiciosa: Un reto, pero realista, viable
Clara y sencilla: De fácil interpretación, para que
todos la comprendan
Atractiva: para provocar ilusión
Compartida: Consensuada por las personas
de la organización
Es el futuro de la organización dentro de
X años (concretos)
VISIÓN
compartida
VISIÓN PLAN ESTRATÉGICO UB 1997
La UB quiere desarrollar su misión manteniendo
y potenciando su posición de universidad de
referencia y, también, innovando por recuperar
el papel motor de líder de la universidad en la
sociedad, estableciendo sistemas más exigentes
que aseguren la calidad en todos los niveles,
evaluando continuamente sus resultados y
favoreciendo la información objetiva sobre lo
que pide la sociedad, y sobre su
funcionamiento. Esta visión de futuro se debe
sustentar en uno de los puntos más fuertes, su
capital humano, que también ha de evolucionar
a través de sistemas más responsables, y
mejor incentivados
VISION PLAN ACTUACIONES ESTRATÉGICAS UB
2007
La visión de nuestra Universidad en el
horizonte 2020, entendida como una de las
universidades europeas públicas de referencia
y con voluntad de liderazgo global, es
considerarla de la manera siguiente:
•Una institución pública, moderna, catalana,
independiente y firmemente comprometida en
Cataluña.
•Valorada socialmente y reconocida
internacionalmente.
•Que prepara a sus estudiantes para que
aprendan a lo largo de toda la vida y los
orienta en las salidas profesionales adaptadas a
su currículum.
• Atractiva por su historia y por la calidad del
suyas enseñanzas de grado y de postgrado
• Pionera en la investigación y capaz de atraer
los mejores estudiantes.
• Una institución centrada en las personas, que
valore como uno de sus valores más preciados
tanto el conjunto de su personal académico, de
administración y de servicios, como sus
estudiantes.
• Innovadora, basada en el conocimiento, que
valore y aliente la transferencia de
conocimiento a partir de una metodología de
valoración efectiva encaminada a una moderna
comercialización con el objetivo de incidir en la
mejora de la competitividad y en el desarrollo
económico de Cataluña.
• Emprendedora y comprometida con el
desarrollo cultural, económico y social de
nuestro país.
Y VALORES
• Grandes desafíos para alcanzar la visión de futuro de la
institución.
• Declaraciones amplias, no específicas, sin fecha.
• Ámbitos distintos, aunque todos relacionados con el EJE
correspondiente.
• Homogéneos.
• Pocos (máximo 2 por cada EJE).
• Viables, de acuerdo con el DAFO.
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Para el Eje de Formación
1. Mejorar la calidad de la docencia y de la formación continua
2. Mejorar la captación, la participación y la integración del estudiantado
…para alcanzar la visión de futuro
• Actuaciones generales orientadas a encontrar el camino
para conseguir cada uno de los objetivos estratégicos.
• Diferenciables, distinguibles.
• Pocos (2-3 por cada Objetivo Estratégico).
• Se sitúan entre los grandes objetivos y las acciones
concretas.
OBJETIVOS OPERATIVOS
Para el Objetivo Estratégico de Mejorar la calidad de la docencia y de la formación
continua.
1. Implantar un sistema de garantía de calidadde la docencia, buscando la integración delos planes de estudio y estimulando lainnovación docente
2. Potenciar y promocionar la formacióncontinua e integral, ampliando la ofertaespecialmente en postgrado
…encontrar el camino
Y VALORES
ACCIONES
• Proyectos con un conjunto de actividades individuales o de
grupo, necesarias para llegar a conseguir los objetivos
operativos.
• Permitirán concretar responsabilidades, calendario, recursos,
indicadores, seguimiento y evaluación.
• Realistas.
• Pueden estar encadenadas y depender unas de los resultados
de la anterior (diseñar-proyectar-implementar...).
• Muy pocas (1-3). Las estrictamente necesarias.
Para Implantar un sistema de garantía de calidad de la docencia, buscando la integración de los planes de estudio y estimulando la innovación docente
1. Definir las funciones del coordinador de titulación e implantar lafigura
2. Desarrollo de un Sistema de Garantía de Calidad para cada titulación3. Desarrollar nuevas vías para potenciar el Programa de Innovación
docente
Y VALORES
Y VALORES
¿QUÉ FALLA EN MUCHOS PLANES ESTRATÉGICOS?
El Cuadro de Mando
¿El liderazgo? ¿El DAFO / FODA?
¿La visión de futuro? ¿El sistema de indicadores?
¿La participación? ¿Las personas?
¿La motivación? ¿Los sistemas de gobierno?
¿La estructura organizativa? ¿La ambición?
¿La coherencia del proceso? ¿La formulación de la estrategia?
¿Los sistemas de información? ¿El marco político?
¿El despliegue? ¿Los recursos?
¿El seguimiento? ¿El compromiso?
...
Objetivos Estratégicos
Objetivos Operativos
Acciones
Responsable
Esquema de un CUADRO DE MANDO de un EJE
OE OO A R I M C R E
• A ser posible, uno solo.
• No más de 2 acciones por responsable.
• Debe aceptar el encargo con entusiasmo.
• Tiene que sentirse “propietario” del proceso y participar
en él desde el diseño hasta la rendición de cuentas.
• Con nombres y apellidos o el cargo concreto.
• Mejor que no sean siempre los jefes.
RESPONSABLE
Para que pueda sentirse propietario hay que negociar con él un pequeño proyecto, en el que
• Él propone las actividades que va a desarrollar.• Las personas que participarán en las mismas.• Los indicadores con que podrá medirse el avance.• Las metas que pretende alcanzar.• Los recursos que necesitará.• El calendario que aplicará.• El sistema de seguimiento del proceso.• El sistema de evaluación de resultados.
...aceptar el encargo
con entusiasmo.
Esquema de un CUADRO DE MANDO de un EJE
OE OO A R I M C R E
Objetivos Estratégicos
Objetivos Operativos
Acciones
Responsable
Indicadores
• Instrumentos de medida de la eficacia de las acciones,
que permiten introducir medidas correctoras
• Pocos, pero significativos (especialmente pensando en
los clientes). ¡No incluir las reuniones !
• Pueden ser de tiempo, de coste, de actividad, pero mejor,
de resultados.
• Cuantitativos o cualitativos.
• Preferible un pequeño “sistema” de indicadores.
• Posibilidad de obtener la información.
INDICADORES
• Definición de funciones del coordinador de titulaciónantes del 31 de diciembre de 2009 (indicador de tiempo).
• Implantación progresiva de la figura en todas lastitulaciones (indicador de actividad).
• Grado de sastisfacción de los resultados de la implantación(indicador de calidad).
Instrumento
de medida
Esquema de un CUADRO DE MANDO de un EJE
OE OO A R I M C R E
Objetivos Estratégicos
Objetivos Operativos
Acciones
Responsable
Indicadores
Metas
• Resultados deseados o previstos o nivel que se pretende
alcanzar en los indicadores.
• Realistas.
• Distribuidas en el tiempo.
• Lo más concretas posible.
• Si el indicador es de tiempo, una fecha; si es de cantidad,
un número; si es de calidad, una opinión, etc.
METAS
Es la mejor forma de comprometerse: Si no se alcanza el nivel predeterminado habrá que analizar el motivo y tomar decisiones respecto a las acciones, el ritmo, el responsable, los colaboradores, o la misma meta.
...resultado deseado
Esquema de un CUADRO DE MANDO de un EJE
OE OO A R I M C R E
Objetivos Estratégicos
Objetivos Operativos
Acciones
Responsable
Indicadores
Metas
Calendario
• A ser posible, fechas concretas, no un período.
• Permite realizar un seguimiento más preciso y reaccionar a
tiempo.
• Viable.
• Si se planifica por varios años, distribuir las acciones
racionalmente .
CALENDARIO
No es fácil resistirse a la tentación de querer hacerlo todo en los primeros meses.
Puede ser conveniente o necesario señalar la fecha final y dejar los plazos intermedios por definir.
...fechas concretas,
no un período
• Debe combinarse con las metas y con los recursos.
Esquema de un CUADRO DE MANDO de un EJE
OE OO A R I M C R E
Objetivos Estratégicos
Objetivos Operativos
Acciones
Responsable
Indicadores
Metas
Calendario
Esquema de un CUADRO DE MANDO de un EJE
OE OO A R I M C R A
Objetivos Estratégicos
Objetivos Operativos
Acciones
Responsable
Indicadores
Metas
Calendario
Recursos
• Medios necesarios, tanto de personas como de recursos,
valorados monetariamente.
• Sólo los costes añadidos para cada acción, si los hay.
• No es necesario calcular los costes ya asumidos.
• Muy realista.
RECURSOS
Si la suma de los recursos necesarios no es viable, es necesario rehacer el cuadro y modificar:. el calendario. o las metas. o las acciones. o incluso los objetivos.
...valorados
monetariamente
Esquema de un CUADRO DE MANDO de un EJE
OE OO A R I M C R E
Objetivos Estratégicos
Objetivos Operativos
Acciones
Responsable
Indicadores
Metas
Calendario
Recursos
Seguimiento/Evaluación
SEGUIMIENTO
• Atención a unas determinadas señales de alerta que nos
informan de cómo van las cosas, para corregir el rumbo, o la
velocidad, si es necesario.
• Hay que precisar qué se hará, quién lo hará, cuándo lo hará,
cómo lo hará, a quién informará.
SEGUIMIENTO /
EVALUACIÓN
EVALUACIÓN
• Valoración de los resultados.
• Hay que precisar qué se hará, quién lo hará,
cuándo lo hará, cómo lo hará, a quién informará.
• No sólo datos, sino indicadores.
• No sólo indicadores, sino análisis crítico.
• Hay que reaccionar y tomar decisiones para el
próximo futuro.
...señales de alerta
FICHA DE SEGUIMIENTO DE LAS ACCIONES DEL PLAN ESTRATÉGICO
Eje estratégico: FECHA SEGUIMIENTO:
Objetivo estratégico:
Objetivo operativo:
ACCIONES PROGRAMADAS GRADO DE CUMPLIMIENTO Responsable político Responsable técnico OBSERVACIONES
Muchas gracias
de parte de
TELESCOPI
Ésta puede ser una buena manera de
acercarnos al futuro.
