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REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE ARQUITECTURA Y DISEÑO DIVISION DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
MAESTRIA: GERENCIA DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN
SISTEMA DE GESTION DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO DEL PUENTE GENERAL RAFAEL URDANETA (PGRU)
Trabajo de grado presentado para optar al titulo de Magíster Scientiarum en Gerencia
de Proyectos de Construcción
Autora: Ing. Iria E. Perozo C.
C.I. V-5.843.359
Tutor: Msc. Antonio Sarcos C.I. V- 5.162.900
Maracaibo, octubre de 2012
IV
DEDICATORIA
En la culminación de esta meta llena de esfuerzos y logros, doy gracias a Dios
sobre todas las cosas, a mi esposo, mis hijos, a mi angelito Bruno y nieta que siempre
están conmigo, a todos mis familiares, en especial a mis padres que hoy día no están
físicamente conmigo y que siempre me apoyaron, a todas mis amistades que de una u
otra forma estuvieron a mi lado en los momentos más difíciles.
V
AGRADECIMIENTO
Al Altísimo sobre todas las cosas, además, es mi compromiso, agradecer la gran
colaboración prestada por numerosas personas.
A la profesora Thais, William, Antonio, Octavio, Marcos, Eucario y a todos los
profesores de este postgrado incluyendo a los integrantes del comité, quienes con su
apoyo desinteresado y sus invalorables ayudas hicieron posible la culminación de este
trabajo.
A los tutores, Msc. Antonio Sarcos y Dr. William Castillo, quienes compartieron
conmigo toda su experiencia para permitirme llevar a feliz termino este trabajo de
investigación.
A LUZ, por ser mi casa de estudios profesionales.
A todos…muchas gracias!.
VI
Perozo, Iria : Sistema de gestion de mantenimiento preventivo del puente general Rafael Urdaneta (PGRU). Tesis de Maestría para optar al titulo de magíster en Gerencia de Proyectos de Construcción. Universidad del Zulia. Facultad de Arquitectura y Diseño. División de Estudios para Graduados. Maracaibo, Venezuela, 2012, 120 p.
RESUMEN En el presente trabajo de investigación, analizó el sistema de gestión de mantenimiento preventivo del Puente General Rafael Urdaneta del Municipio San Francisco del estado Zulia. Se hizo necesario entonces elaborar un constructo teóricos en que se sustentó en los planteamientos de diferentes autores a saber Anthony (2005), Faga (2006) y Amat (2007), Tenutto (2005) entre otros. El criterio metodológico seleccionado fue de tipo descriptivo, no transeccional, experimental de campo, que constituyen los elementos típicos del paradigma positivista. Para el trabajo de campo se selecciono una muestra de 09 personas que estaban encargadas de la administración de la gestión del mantenimiento preventivo, que determinó esta investigación. Así mismo, para la recolección de datos respectivos se diseño y aplico un instrumento tipo cuestionario constituido por 81 Ítems, con cinco alternativas de respuesta cada una según la escala de Likert, el cual fue sometido a la validez de contenido por siete expertos. Se aplicó al instrumento el método de confiabilidad de Conbrach obteniéndose un indicador de confiabilidad de 0.98, significando que era confiable. Los resultados permitieron determinar que la situación actual del puente en cuanto al mantenimiento preventivo, así como los requerimientos de dicho sistema, concluyeron casi nunca se ejecutaban esas acciones con el consecuencial prejuicio de la estructura, porque obviamente no se puede alcanzar eficazmente los objetivos perseguidos con un adecuado uso de los recursos disponibles.
Palabras Clave: Gestión; Mantenimiento; Mantenimiento preventivo.
E mail: [email protected]
VII
Iria Perozo: System of step of preventive maintenance of the general bridge Raphael Urdaneta ( PGRU ). Maestría's thesis to choose to the I name of magíster in Gerencia of Proyectos of the Construction. The Zulia's University. Faculty of architecture and design. Division of studies for graduates. Maracaibo, Venezuela, 2012, 120 p.
ABSTRACT In the present research work, the system of step of preventive maintenance of the Puente General Rafael Urdaneta of the Municipio San Francisco of the status examined Zulia. Theoreticians in that Anthony ( 2005 ), Faga ( 2006 ) and Amat ( 2007 ), Tenutto ( 2005 ) between other ones were sustained in different authors' proposals namely were made necessary then to elaborate a construct. The opinion the selected metodológico went from descriptive type, no transeccional, experimental of field, that they constitute the paradigm's typical elements positivist. For the fieldwork himself I select a sign of 09 people that were entrusted of the administration of the step of preventive maintenance, that determined this investigation. Likewise, for the collection of data respective himself design and I apply an instrument type questionnaire constituted by 81 items, with five alternatives of answer each according to Likert's scale, which was submitted to the validity of contents by seven experts. Conbrach's method of reliability applied to the instrument obteniéndose one of 0,98 indicators of reliability, meaning that you were reliable . The results allowed determining that they concluded the present-day situation of the bridge as to preventive maintenance, as well as the requests of the aforementioned system, hardly ever they executed those actions with the consequential prejudice of the structure, because obviously the objectives pursued with an adequate use of the available resources can not be attained efficaciously. Key Words: Step; Maintenance; Preventive maintenance .
E mail: [email protected]
VIII
INDICE DE CONTENIDO
Pág. VEREDICTO…………………………………………………………………………. III
DEDICATORIA………………………………………………………………………. IV
AGRADECIMIENTO………………………………………………………………… V
RESUMEN……………………………………………………………………………. VI
ABSTRACT………………………………………………………………………….. VII
INDICE DE CONTENIDO………………………………………………………… VIII
INDICE DE CUADROS……………………………………………………………... XII
INDICE DE TABLAS………………………………………………………………... XII
INDICE DE FIGURAS……………………………………………………………... XIII
INTRODUCCIÓN…………………………………………………………………….. 2
CAPÍTULO III: EL PROBLEMA
1.- Planteamiento del problema.......................................................... 5
1.1.- Formulación del problema ………………………………………… 11
2.- Objetivos de la investigación.......................................................... 12
2.1.- Objetivos generales.............................................................. 12
2.2.- Objetivos específicos........................................................... 12
3.- Justificación de la investigación..................................................... 13
4.- Delimitación de la investigación...................................................... 14
CAPÍTULO II: MARCO TEORICO
1. Antecedentes de la Investigación……………………………………….. 16
2. Bases Teóricas.................................................................................... 20
3.- Sistema De Variables…………………………………………..………… 79
CAPÍTULO III: MARCO METODOLOGICO
1.- Tipo de investigación………………………………………………… 83
2.- Diseño de la investigación………………………………………….. 83
IX
3.- Población de la investigación……………………………………….. 85
4.-Técnicas e instrumentos de recolección de datos…….…………… 87
5.- Validez del instrumento de medición……………………………… 88
6. Confiabilidad................................................................................. 89
7. Técnicas de análisis de los datos................................................. 90
8. Procedimientos de la investigación………………………………... 91
CAPÍTULO IV: RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN
1. Análisis y discusión de los datos................................................. 94
CONCLUSIONES…………………………………………………………………… 129
RECOMENDACIONES …………………………………………………………….. 131
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ……………………………………………... 134
ANEXOS
Anexo A. Guía de validación del Instrumento tipo entrevista.
Anexo B. Instrumento de recolección de información
Anexo C. Resultado de la validación.
Anexo d. Calculo de confiabilidad del instrumento.
X
ÍNDICE DE CUADROS Pág. Cuadro 1 Operacionalización de la variable………………………………….. 80
Cuadro 2 Características y distribución de la población……………………. 86
Cuadro 3 Ponderación de las respuestas……………………………………... 88
Cuadro 4 Baremo ponderado para la interpretación de la Variable, dimensiones, e indicadores………………………………………….
90
XI
ÍNDICE DE TABLAS Pág. Tabla 1 Tabla general de la sub dimensión factores externos……………… 95
Tabla 2 Tabla general de la sub dimensión factores internos……………… 98
Tabla 3 Tabla general de la dimensión situación actual ……………………. 100
Tabla 4 Tabla general de la dimensión funciones del proceso de la gestión 101
Tabla 5 Tabla general de la dimensión característica de un programa de gestión de mantenimiento preventivo…………………………………
104
Tabla 6 Tabla general de la dimensión requerimientos para el control de gestión……………………………………………………………………
110
Tabla 7 Tabla general de la variable sistema de gestión de mantenimiento preventivo………………………………………………………………..
116
XII
ÍNDICE DE FIGURAS Pág. Figura 1 Diagrama de procesos para la Etapa I: Diagnóstico……………….. 118
Figura 2 Actividades de la Fase definición del plan de mantenimiento
preventivo………………………………………………………………..
122
INTRODUCCIÓN
INTRODUCCIÓN
El objeto básico de cualquier gestión de mantenimiento consiste en incrementar la
disponibilidad de los equipos, partiendo de la ejecución de las actividades de
mantenimiento que permitan que dichos equipos funcionen de forma eficiente y
confiable dentro de un contexto operacional. Por otra parte, en la actualidad el
mantenimiento está reaccionando ante nuevas expectativas; estas incluyen una mayor
importancia a los aspectos de seguridad y del medio ambiente, un conocimiento
creciente de la conexión existente entre el mantenimiento y la calidad del producto y un
aumento de la presión ejercida para conseguir una alta confiabilidad de los equipos.
El mantenimiento industrial, es la función responsable del conjunto de acciones
que permite conservar o restablecer un sistema productivo o equipo a un estado
específico, para que así pueda cumplir con su objetivo, sin embargo; en la mayoría de
las empresas la función de mantenimiento se reduce a las acciones correctivas, por tal
razón en toda gestión de mantenimiento debe existir un programa que contemple
acciones de prevención que permitan lograr una mejor y mayor coordinación en la
ejecución de los trabajos.
En razón de lo antes expuesto, es importante resaltar que el presente trabajo
buscó como objetivo general el análisis del sistema de gestión de mantenimiento
preventivo del Puente General Rafael Urdaneta del municipio San Francisco del estado
Zulia, para lo cual fue necesario establecer unos objetivos específicos como fuera el
de diagnosticar la situación actual de la gestión del mantenimiento preventivo aplicado
en el Puente General Rafael Urdaneta; Identificar las funciones del proceso de la
gestión del mantenimiento preventivo en la infraestructura antes señalada; Identificar
las características de un programa de gestión de mantenimiento preventivo en el
Puente; determinar los requerimientos para la gestión del mantenimiento preventivo; y
por ultimo proponer lineamientos estratégicos para optimizar el sistema de gestión de
mantenimiento preventivo del Puente General Rafael Urdaneta del municipio San
Francisco del estado Zulia.
3
Así mismo, es necesario manifestar, que para dar orientación y respuesta a
cada objetivo planteado, la investigación se estructuró en cuatro capítulos bien
diferenciados. En el Capitulo I, verso el planteamiento del problema de la investigación
científica, su formulación y sistematización, objetivos generales y específicos,
justificación y delimitación. No obstante el Capitulo II, lo conformó el marco teórico
referencial, el cual trato todas las teorías relacionadas en la investigación; en cuanto al
Capitulo III, desarrollo los criterios metodológicos considerando el tipo de investigación
y diseño, la respectiva población, los criterios de validez y confiabilidad de los
instrument0os de medición, los instrumentos de recolección de la información, el
procesamiento y análisis de datos y la sistemática de la investigación.
En cuanto al Capitulo IV contempló el análisis de los resultados. Por último se
construyeron las respectivas conclusiones y recomendaciones, al igual que se
elaboraron las referencias bibliográficas.
CAPITULO I
EL PROBLEMA
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
A través de la historia, según Marcia y Sartori (2011), el hombre ha venido
mejorando sus procesos productivos basándose en sus habilidades para cumplir con
los objetivos de su empresa, es decir, satisfacer los requerimientos de sus clientes en
lo que a calidad de productos y servicios se refiere y de igual manera para trabajar en
función de los estándares en materia de seguridad e higiene que garanticen óptimas
condiciones de trabajo, todo ello, considerando los mejores estándares competitivos
mundiales, los cuales deben establecerse de acuerdo a los requerimientos y
necesidades de mantenimiento que dichas empresas e instalaciones de las mismas
requieran.
En ese sentido, puede señalarse que el mantenimiento, según Bateman y Snell
(2005) produce un bien real, que puede resumirse en capacidad de producir con
calidad, seguridad, y rentabilidad, no obstante en una parte considerable de las
organizaciones, este se reduce a la realización de un plan correctivo e incluso varias
veces se procede a reemplazar equipos, que en ocasiones hubiesen podido seguir en
funcionamiento de haber utilizado un plan de mantenimiento preventivo adecuado.
La participación e incidencia del mantenimiento de tipo preventivo en una
organización para Bateman y Snell (2005) se puede ver claramente en los costos de
producción, su imagen y seguridad ambiental, calidad de vida de sus colaboradores,
calidad de su producto, seguridad e higiene industrial, capacidad de respuesta de la
organización como un ente organizado e integrado: por ejemplo, al generar e implantar
6
soluciones innovadoras y manejar oportuna y eficazmente situaciones de cambio, y
capacidad operacional como cumplimiento de plazos de entrega.
En ese respecto, puede señalarse que lo antes descrito va de la mano con lo que
plantea Helene y Pereira (2007), quienes expresan que ese tipo de mantenimiento
también es denominado “mantenimiento planificado”, el cual tiene lugar antes de que
ocurra una falla o avería, se efectúa bajo condiciones controladas sin la existencia de
algún error en el sistema. Se realiza a razón de la experiencia y pericia del personal a
cargo, los cuales son los encargados de determinar el momento necesario para llevar a
cabo dicho procedimiento; el fabricante también puede estipular el momento adecuado
a través de los manuales técnicos.
En ese orden de ideas, Lourenç, Alves, Jordy, Méndez y Lourenço (2009), destacan
que el mantenimiento preventivo presenta las siguientes características : a) Se realiza
en un momento en que no se esta produciendo, por lo que se aprovecha las horas
ociosas de la planta; b) Se lleva a cabo siguiente un programa previamente elaborado
donde se detalla el procedimiento a seguir, y las actividades a realizar, a fin de tener las
herramientas y repuestos necesarios “a la mano”; c) Cuenta con una fecha programada,
además de un tiempo de inicio y de terminación preestablecido y aprobado por la
directiva de la empresa; d) Esta destinado a un área en particular y a ciertos equipos
específicamente. Aunque también se puede llevar a cabo un mantenimiento
generalizado de todos los componentes de la planta; e) Permite a la empresa contar
con un historial de todos los equipos, además brinda la posibilidad de actualizar la
información técnica de los equipos, f) Permite contar con un presupuesto aprobado por
la directiva.
Es por tales señalamientos, que en la actualidad, el mantenimiento preventivo
como tal, es un área que va de la mano con el desarrollo industrial, y ha evolucionado
desde el siglo XIX con el fin de ofrecer desde un simple arreglo o reparación a los
equipos e instalaciones de producción hasta la reducción de los mantenimientos
correctivos. Sin embargo, a pesar de la importancia del mantenimiento preventivo, se
puede señalar según Silva (2001), que en el contexto latinoamericano específicamente
en países como Colombia, Brasil, Argentina y México, dicho tipo de mantenimiento es
7
aplicado en el contexto de la administración publica es aplicado de forma escasa, el
cual deja entrever como las estructuras consideradas patrimonios de la humanidad y
de los países del mundo, se encuentran en deterioro progresivo sin considerar la
importancia que estos tienes para el desarrollo de una nación, como lo son los puentes
de estructuras de concreto.
En relación a lo anterior, cabe mencionar que Venezuela como país
latinoamericano, no escapa de la situación problemática antes planteada, la cual
puede observarse en los puentes de acero, o de cualquier otro material del cual fueron
construidos, como la falta de aplicación de una buena gestión de mantenimiento
preventivo, ha ocasionado de manera grave el deterioro en funcionamiento de equipos
y sistemas de los mimos, así como la corrosión de las bases de estos; lo cual ocasiona
el deterioro progresivo de la calidad de los servicios de vialidad que estos ofrecen
como vía de transporte terrestre en el país, y en consecuencia producen pérdidas
económicas para la nación en general.
Sumado a lo anterior, Pannoni (2004) indica que son muchos los problemas que
se reflejan en la vida útil de los puentes en Venezuela, entre los cuales destacan la
presencia de agua por una inadecuada evacuación de la misma ya que ha dado lugar a
problemas muy diversos que han afectado tanto a los estribos como a las pilas,
cabezales, arcos, bóvedas, tableros, vigas, apoyos, terraplenes de acceso, entre otros.
Ya sea por la propia acción directa del agua: erosiones, socavaciones, humedad. Por su
acción como vehículo de otros agentes agresivos: corrosión por sales, ataque por
sulfatos, disolución de ligantes en mortero, ó por jugar un papel predominante en otros
fenómenos: reacción árido-álcali, entre otros.
Asimismo, el autor antes señalado, resalta que otro de los daños reflejados en
los puentes a causa de los materiales como el concreto, fabricado con áridos con
elevado contenido del feldespatos (granitos, esquistos, pizarras, etc.), los cuales han
sido expuesto a un aporte considerable de agua, en este caso este tipo de áridos ha
reaccionado con el hidróxido cálcico de la pasta de cemento, produciendo unos nuevos
compuestos químicos: ceolitas, productos que son expansivos y que en un plazo más o
menos largo han generado la destrucción del concreto.
8
En ese sentido, puede resaltarse que toda obra en mayor o menor medida,
realmente sufre deterioros con el paso del tiempo. Los daños causados por los cloruros
contenidos en el agua, los sulfato, la carbonización, entre otros, es común a todas las
obras de la ingeniería civil y es el resultado de un proceso mediante el cual la
naturaleza trata de revertir el procedimiento artificial de elaboración de los materiales de
construcción y llevarlos nuevamente a su estado original. De esta manera, el concreto,
roca artificial formada por agregados pétreos unidos con cemento y agua, por efecto de
los cambios de temperatura, la intemperie y otros agentes, causan el deterioro, el cual
se refleja en la generación de grietas y se desconcha, lo que conlleva a que otra vez
el material se transforme en arena, grava y cemento separados. Así mismo, el acero,
formado por hierro con un pequeño agregado de carbono, es un material artificial
inexistente en la naturaleza, que por efecto de la corrosión se ha degradado, lo que ha
originado la perdida de las propiedades de este a su resistencia original.
Igualmente, cabe mencionar que en el estado Zulia, se encuentra un puente
construido en base a concreto el cual según los estudios para la construcción de este
puente se iniciaron en 1956, desde entonces se consideró que debía hacerse en
concreto armado, pre y post-tensado y no de acero, debido al medio ambiente agresivo
(alta concentración de oxígeno y temperatura), aunque la concentración de iones
cloruro para la época era de apenas 400 ppm.
La Obra se inició en Abril de 1959 y la puesta en servicio el 24 de Agosto de 1962.
Para ese entonces un estudio realizado por Finley , de la Creóle Petroleum Corporation,
indicaba que el agua el lago era tres veces más corrosiva (16 mpy), que el agua de mar
(5 mpy), pudiendo llegar en las zonas de salpique a velocidades tan altas como 60 mpy.
Estudios realizados por Petróleos de Venezuela (PDVSA) en 1993, indicaron un
aumento en corrosividad (180 mpy) debido al aumento en salinidad del lago (3000
ppm), por su apertura al mar para la entrada de buques de gran calado, para la
explotación petrolera. Este efecto en conjunto con la alta humedad relativa y
temperatura han expuesto al Puente General Rafael Urdaneta (PGRU) a un medio
altamente agresivo.
9
Este estuario para Navarro (2011) es considerado uno de los reservorios de agua
más agresivos del mundo. En estudios realizados en 1989, se determinó que el factor
de deterioro del refuerzo del puente son los cloruros provenientes del lago, los cuales
para esa fecha oscilaban entre 2500 y 3000 ppm aumentando en más de 2000 ppm el
valor inicial de 400 ppm.
El PGRU ha sido sometido según el autor antes citado, no únicamente a este
ambiente tan agresivo, sino también ha pasado por diferentes accidentes imprevistos:
En Abril de 1964 el buque tanquero ESSO Maracaibo choca contra el puente,
tumbando las pilas 31 y 32, afectando las pilas 30 y 33; En Diciembre de 1980, se
rompe, debido a su corrosión por el medio ambiente, por lo cual se deben reemplazar
todos los cables portantes (guayas), a los cuales se les debería realizar un
mantenimiento continuo, dado el ambiente tan agresivo de exposición. Sin embargo,
esto no se hizo por lo que fue necesario realizar un mantenimiento mayor en dos
oportunidades, 1993 y 2002; En Noviembre del 2000, otro barco choca con la Pila 24,
sin mayores consecuencias. De tal manera que todo esto ha afectado de una u otra
forma la estructura del Puente.
En ese orden de ideas, Navarro (2011) resalta que en 1980, se realizó una
primera inspección, desde el punto de vista de corrosión, que mostró que el deterioro de
la súper-estructura se debía, en general, al bajo recubrimiento de concreto sobre la
armadura, no así para los pilotes (excelente calidad en el concreto con buen espesor de
cubrimiento de la armadura), donde el problema se debe a procedimientos de
instalación de los mismos.
Sin embargo, la evaluación realizada no permitió definir específicamente las zonas
y profundidades en la reparación, dado que no era posible determinar, en áreas sin
daños aparentes, el estado de la armadura. No es sino en 1993 que se construye un
equipo que utiliza la técnica de polarización lineal, logrando vencer las dificultades
presentadas en campo por una alta caída óhmica del concreto y definir el área
específica de evaluación de la armadura. Así, en este trabajo se presentó la evaluación,
diagnóstico y rehabilitación del PGRU donde se demostró el uso de la técnica de
polarización lineal, como una herramienta complementaria pero esencial para poder
10
definir claramente el estado de corrosión de la armadura, lo cual permitió identificar las
zonas que debían repararse, logrando de esta forma extender efectivamente la vida en
servicio de la estructura.
Sin embargo a pesar de dichos hallazgos, destaca Navarro (2011) es aún para la
fecha del 2010, escasamente se le han ejecutado algunos trabajos correctivos pero
no preventivos y de mantenimiento profundo y minucioso para recuperar la vitalidad de
sus primeros años, el proceso de desgaste no es de ocho meses, como lo señaló el
Departamento de Corrosión de La Universidad del Zulia (LUZ) y el Colegio de
Ingenieros (2010). Expertos con más de dos décadas de experiencia y conocimiento
sobre el Puente señalan que la estructura tiene 48 años sin proyectos de
mantenimientos preventivos y correctivos, olvido que ha permitido el deterioro
estructural.
De igual forma, según entrevista realizada al titular de la Facultad de Ingeniería de
LUZ, Navarro (2011), quien se ha desempeñado por tres décadas como ingeniero
experto en procesos de fabricación, y cuenta con 20 años de experiencia como
investigador del Puente, la única reparación importante se realizó en 1980, cuando se
sustituyeron todos los cables atirantados o guayas. El otro trabajo fue realizado en 1992
por un consorcio venezolano-alemán, encargado de limpiar y recubrir los cables
atirantados o guayas, el cual le salió más caro a la Nación que el mismo trabajo
realizado por nosotros en 2002.
Después de los trabajos de limpieza y recubrimiento de las guayas en 2002, no se
ha hecho ningún otro trabajo de importancia, salvo la emergencia presentada en 2008
cuando se cambió la guaya 25. El gasto más elevado que realizó la Gobernación del
Zulia en la administración pasada fue de 20 millones en cables de fibra para
iluminación, asegura Navarro (2011).
De igual importancia, cabe mencionar que en el gobierno de Arias Cárdenas
según el autor antes mencionado, se hicieron varios trabajos de mantenimiento a tres
pilas (3, 4 y 9).Sin embargo, entre el gobierno de Lolita Aniyar de Castro y Arias
Cárdenas, como reconocen los tres investigadores consultados para este reportaje, fue
11
cuando se tomó en cuenta el Puente y se iniciaron los trabajos de diagnóstico,
digitalización de datos y mantenimiento profundo, los cuales para la actualidad han
dejado de ser elementos de importancia a ser considerados por los gobiernos, todo
ello a pesar de que el servicio confiable del Puente es importante para el occidente del
país, la región andina y del Sur del Lago, incluso para Venezuela. Se ha calculado que
diariamente circulan por el Puente más de 40.000 vehículos. Geopolíticamente es
neurálgico: a través de su estructura se trasladan cientos de trabajadores de la industria
petrolera, se moviliza el transporte pesado que permite el intercambio comercial entre la
Costa Occidental y Oriental del Lago de Maracaibo.
Es por tales señalamientos, que de continuar esta situación, en unos futuros no
lejanos, el deterioro de los pilotes del puente, seria el colapso de la estructura, puesto
que para el momento del estudio este se encuentra un altos niveles de deterioro (ver
fotografías).
De allí, la importancia de analizar el sistema de gestión de Mantenimiento
preventivo en el puente General Rafael Urdaneta, del Municipio San Francisco del
estado Zulia.
1.1.- FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
Atendiendo a lo planteado en párrafos anteriores y con la finalidad de
profundizar a través del cumplimiento de un proceso investigativo, se considera
necesario centrar la formulación del problema de investigación en la siguiente
interrogante.
¿Cómo es el sistema se gestión de mantenimiento preventivo del Puente
General Rafael Urdaneta del municipio San Francisco del estado Zulia, administrado
por el Ministerio del Poder Popular para el Transito Terrestre?
Para dar respuestas a la formulación que orienta la problemática expuesta, la
investigadora, ha planteado de forma organizada las siguientes interrogantes:
12
¿Cómo es la situación actual de la gestión del mantenimiento preventivo
aplicado en el Puente General Rafael Urdaneta del municipio San Francisco del estado
Zulia, por el personal que administra dicha infraestructura?.
¿Cuáles son las funciones del proceso de la gestión del mantenimiento
preventivo en el Puente General Rafael Urdaneta del municipio San Francisco del
estado Zulia, por el personal que administra dicha infraestructura?
¿Cuáles serán las características de un programa de gestión de mantenimiento
preventivo en el Puente General Rafael Urdaneta del municipio San Francisco del
estado Zulia?
¿Cuáles serán los requerimientos para la gestión del mantenimiento preventivo
en el Puente General Rafael Urdaneta del municipio San Francisco del estado Zulia,
por el personal que administra dicha infraestructura?
¿Que estrategias se deben proponer para optimizar el sistema de gestión de
mantenimiento preventivo del Puente General Rafael Urdaneta del municipio San
Francisco del estado Zulia.
2.1.- OBJETIVO GENERAL
Analizar el sistema de gestión de mantenimiento preventivo del Puente General
Rafael Urdaneta del municipio San Francisco del estado Zulia.
2.2.- OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Diagnosticar la situación actual de la gestión del mantenimiento preventivo
aplicado en el Puente General Rafael Urdaneta del municipio San Francisco del estado
Zulia, por el personal que administra dicha infraestructura.
13
Identificar las funciones del proceso de la gestión del mantenimiento
preventivo en el Puente General Rafael Urdaneta del municipio San Francisco del
estado Zulia, por el personal que administra dicha infraestructura.
Identificar las características de un programa de gestión de mantenimiento
preventivo en el Puente General Rafael Urdaneta del municipio San Francisco del
estado Zulia.
Determinar los requerimientos para la gestión del mantenimiento preventivo en
el Puente General Rafael Urdaneta del municipio San Francisco del estado Zulia, por el
personal que administra dicha infraestructura.
Proponer estrategias para optimizar el sistema de gestión de mantenimiento
preventivo del Puente General Rafael Urdaneta del municipio San Francisco del estado
Zulia.
3.- JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
La gestión de mantenimiento es un proceso sistemático donde a través de una
serie de medidas organizativas se pueden planear las acciones de mantenimiento, de
acuerdo a procedimientos que lleven orden o secuencia lógica a fin de lograr alta
confiabilidad y disponibilidad de los objetos a mantener. De allí, la vigencia de esta
investigación desde el punto de vista teórico, la cual permitirá el fortalecimiento del
conocimiento, relacionados con los diferentes planteamientos vinculados a la variable
gestión de mantenimiento preventivo, así como también, cada una de sus dimensiones
e indicadores, lo cual además contribuirá con la confrontación de los resultados
alcanzados con las teóricas aquí desarrolladas.
Asimismo, desde el punto de vista práctico dicho estudio, implicó conocer las
características de su situación actual, y a través de ese diagnostico se pudo determinar
los elementos necesarios para proponer alternativas de solución de fácil aplicación,
constituyéndose en un valioso aporte que le permitirá mejorar la calidad de vida a la
comunidad del municipio, del estado y del resto del país los cuales podrán seguir
14
disfrutando de este valioso servicio. Además, para esta investigación se realizará, un
diagnostico del estado actual del puente, con la información recopilada se verificara el
funcionamiento actual, determinando los posibles problemas a futuro, tomando en
cuenta la utilidad y el beneficio a la comunidad.
Por su parte en relación al punto de vista social, esta investigación que se realiza,
resulta de gran importancia ya que favorecerá a todos las comunidades involucradas
con esta estructura, como lo son, las del Municipio San Francisco, del Zulia y del resto
del País, ya que permite la facilidad, y rapidez, del transito automotor, el cual cada día
crece a pasos agigantados, y de esta forma se satisfacerá la demanda de los
transportistas, lo que además permitirá minimizar el tiempo, costos y el incremento en
la celeridad del proceso del transito automotor.
Desde el punto de vista metodológico, el presente estudio involucró la evaluación
de un instrumento, que apoya el proceso de recolección de datos en forma efectiva y
veraz, de tal manera que los mismos puedan ser analizados estadísticamente,
determinando las distribuciones porcentuales que permitan visualizar resultados que
conlleven de manera segura al planteamiento de soluciones asertivas que trata de
aumentar la eficiencia y eficacia en el rendimiento del servicio.
3.- DELIMITACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
En el ámbito espacial la Investigación estuvo enmarcada en el Puente General
Rafael Urdaneta del municipio San Francisco del estado Zulia. La misma se llevó a
cabo en un tiempo comprendido entre junio 2009 a abril de 2012, aproximadamente. La
Investigación estuvo en el área de La Ingeniería, Arquitectura y Tecnología siguiendo
las líneas de La Tendencia de la Arquitectura y el Diseño, en su programa de la
Docencia de la Arquitectura y el Diseño. Actualización de los contenidos programáticos
en teoría y práctica.
CAPITULO II
MARCO TEORICO
CAPITULO II
MARCO TEÓRICO
La presente investigación se apoyó en diferentes teorías relacionadas con la
variable objeto de estudio, la cual permitió situar el problema dentro de un conjunto de
conocimientos y enmarcarlos como herramientas de orientación para proporcionar al
marco teórico, la profundidad necesaria en el desarrollo de los puntos más relevantes,
así como medir los objetivos de la misma.
1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACION
Al realizar la presente investigación, se hizo necesaria la revisión de
investigaciones desarrolladas en años anteriores con relación al análisis del sistema de
gestión de mantenimiento preventivo, identificando los siguientes:
Mascia y Sartori (2011), realizaron una investigación intitulada ¨Identificación y
análisis de patologías en puentes de carreteras urbanas y rurales, la cual fue publicada
en la Revista Ingeniería de Construcción, bajo el volumen 26, n.1, pp. 05-24, y esta
tuvo como objetivo central la intención de evaluar las condiciones de conservación de
puentes pequeños y medianos en la región urbana y rural de Campinas (SP)-Brasil. Así,
este estudio se basó en el análisis de cuatro puentes de esa región, en los que se
presentaron varios ejemplos sobre el terreno de las manifestaciones patológicas en
puentes de concreto, acero y madera. Este artículo también se centró en el diseño de
puentes y la relación con su estado patológico estableciendo conceptos que podrían
aplicarse al método correctivo y a la identificación de la patología en puentes de
concreto, acero y madera.
17
La revisión de literatura en que se basó este articulo, le permitió a los
investigadores expresar la importancia del diseño centrado en principios sólidos,
involucrando a un equipo multidisciplinario para evaluar todos los puntos dando así al
diseño de puentes un carácter funcional, económico, estético y medioambiental.
También se observó la necesidad de conocimiento técnico en relación al estudio de
patologías antes de realizar una inspección. En el aspecto de la durabilidad, igualmente
se detecto, que las patologías localizadas afectaban significativamente la estructura, y
a través de ellas podrían surgir otras patologías que reducirían la vida útil de la
estructura.
Igualmente, se concluyó que la prevención es la mejor manera de prevenir
condiciones patológicas. La mantención preventiva es apoyada no sólo por un correcto
diseño o apropiada implementación de acuerdo a parámetros de calidad, sino también
por un programa de mantención estructural. Por lo que se sugirió que para cada uno de
los puentes estudiados, que presentaban casos más severos, las entidades públicas
presenten soluciones viables, tales como el reemplazo de estructuras dañadas por
nuevos puentes, actuando de manera rápida y con eficiencia en la implementación de
tales estructuras.
Finalmente se tiene, que el estudio de Mascia y Sartori (2011), sirve de aporte a
la investigación que se desarrolla, puesto que el mismo permitió ampliar la problemática
de deterioro que tienen los puentes en el territorio nacional venezolano, así como
también sirve para sustentar la variable gestión de mantenimiento preventivo.
Por otro lado, Morón, De Rincón, García, Arrieta y Bravo (2008) desarrollaron una
investigación intitulada ¨Desarrollo de un modelo para predecir la durabilidad de
estructuras de concreto armado en medios marinos¨, el cual fue publicado en la Revista
Técnica de la Facultad de Ingeniería Universidad del Zulia, bajo el v.26 n.2, en la ciudad
de Maracaibo del estado Zulia, y el mismo tuvo como finalidad proponer un modelo que
permita estimar la durabilidad de estructuras de concreto armado expuestas a un
ambiente marino.
18
A tal efecto, se utilizaron diferentes modelos propuestos por la literatura, donde el
coeficiente de difusión es función de la concentración, partiendo de que el proceso de
transferencia de los iones cloruro es controlado por un flujo puramente difusional. Un
total de 44 núcleos de concreto sirvieron como base para esta investigación. Así, se
utilizaron los resultados de contaminación de iones cloruro determinados en diferentes
elementos del Puente General Rafael Urdaneta (PGRU), estructura de concreto de 39
años en servicio.
Los resultados indicaron que no existía un modelo único que se aplicara a toda la
estructura evaluada, para los criterios de valoración asumidos en la selección de los
modelos, sino que, en general dependían de la calidad del concreto (igual modelo para
un mismo elemento). Sin embargo, fue el modelo de Hall el que mostró el mejor ajuste a
los resultados (70% de los casos). Además se observó que la calidad del concreto tiene
un marcado efecto sobre la difusión del ión cloruro y que en general el coeficiente de
difusión se ve más afectado por agentes externos que por la variación de la
concentración dentro del concreto.
En ese sentido, cabe resaltar que el estudio de Morón, De Rincón, García, Arrieta
y Bravo (2008), sirvió de guía para la investigadora en cuanto a la elaboración y
construcción del planteamiento del problema al igual que la sustentación en cuanto a
los supuestos teóricos aquí desarrollados.
Ortega (2008), elaboró una investigación intitulada “Plan de mantenimiento
preventivo para las maquinas de la planta national plastic C.A.”, como requisito de
grado en la Universidad del Zulia, para optar al grado de Magíster en gerencia de
operaciones, el cual tuvo como objetivo diseñar un plan de mantenimiento preventivo
con la finalidad de proporcionar un aporte técnico para elevar la confiabilidad, vida útil y
eficiencia de los equipos de la planta National Plastic C.A.
Para la elaboración de esa investigación se conformo un equipo de trabajo para
poder realizar las reuniones y entrevistas estructuradas, también se utilizaron
herramientas como observaciones documentales y directas, así como revisiones
bibliográficas, entre otras, con las cuales se determinaron las mejores alternativas para
19
lograr el propósito planteado. Luego se realizo un inventario de los equipos que
posteriormente fueron codificados y jerarquizados en función de su criticidad. Haciendo
uso de elementos como el análisis de modos y efectos de fallas, se definieron las
actividades para cada modo de falla así como también las actividades de
mantenimiento propuestas y las consecuencias de las fallas en los equipos de la planta.
De acuerdo a los resultados obtenidos de esos formatos y con los obtenidos en el
análisis de criticidad se estableció una lista de actividades de mantenimiento. Se
elaboro el plan de mantenimiento preventivo a seguir con el fin de permitir la
continuidad de la producción de Bolsas. Se recomendó hacer uso del formato de
historial de falla diseñado para implementar registros que puedan optimizar los tiempos
de mantenimiento. Por Ultimo se formulo una base de datos con los índices de
mantenimiento necesarios para llevar un seguimiento y evaluación del mismo, llegando
a la conclusión de que un mantenimiento preventivo apropiado alarga la vida útil de las
maquinas y aumenta la disponibilidad de la línea de producción transformándose en un
beneficio para la empresa.
En ese respecto se tiene que el estudio de Ortega (2008) sirve de aporte a la
investigación que se desarrolla puesto que el mismo elaboró un plan de gestión de
mantenimiento preventivo, el cual servirá como guía, para el diseño y construcción de
los lineamientos estratégicos que se proponen en este estudio. Además, servirá de
guía metodológica primeramente para la elaboración del instrumento de medición y
segundo en la estructuración del modelo que se desarrolla en este estudio.
De igual forma, Padrón y Guevara (2007) efectuaron una investigación titulada
“Diseño de un sistema de gestión de mantenimiento preventivo para los equipos e
instalaciones de la policlínica Amado C.A”, para optar al grado de magíster en gerencia
de operaciones, en la universidad del Zulia, el cual tuvo como objetivo minimizar las
averías presentadas y alargar la vida útil de los equipos objeto de estudio, así como
estructurar un departamento de mantenimiento que garantice el desarrollo y
cumplimiento de todas las actividades a realizar.
20
Para ello, fue evaluada la situación actual de mantenimiento en la policlínica con la
ayuda de la norma venezolana COVENIN 2500-93; fueron empleadas herramientas
tales como, entrevistas estructuradas a empresas encargadas de realizar
mantenimiento a equipos médicos, revisiones bibliográficas, inspecciones a las áreas
objeto de estudio, consultas de los manuales de fabricantes, con la finalidad de
recolectar información necesaria para el desarrollo de la investigación, además de ello
fueron desarrollados los inventarios de equipos médicos para cada área objeto de
estudio, descripción de cargos, análisis de puestos, codificaciones de los equipos y con
la ayuda de una entrevista estructurada a cada encargado de las diferentes áreas de la
policlínica fue elaborado el análisis de modo y efecto de fallas con las respectivas
actividades de mantenimiento a realizar para cada modo de falla.
El análisis de modo y efecto de fallas, herramienta utilizada en esa investigación,
permitió identificar y puntualizar las fallas y sus causas por lo tanto es necesario para
determinar las actividades a realizar dentro del programa de mantenimiento. En ese
respecto se tiene, que el estudio llevado a cabo por Padrón y Guevara (2007), sirve de
aporte al estudio que se realiza puesto que el mismo permite referenciar teóricamente
la variable gestión de mantenimiento preventivo. Así mismo, se tiene, que este sirve de
guía metodológica para el estudio que se realiza.
2.- BASES TEORICAS
Debido al tópico expuesto como fue el analizar el sistema de gestión de
mantenimiento preventivo del Puente General Rafael Urdaneta del Municipio San
Francisco del estado Zulia, se hace oportuno la revisión bibliográfica sobre teorías que
apoyan el actual estudio, y de esta manera cumplir a cada uno de los objetivos de la
misma, se abordan las definiciones dadas por varios autores con el fin de identificar
cuál es el comportamiento de cada una de las variables, dimensiones e indicadores.
2.1- GESTIÓN
La gestión se ha convertido en la base del éxito de las organizaciones al
depender del elemento humano para lograr metas y objetivos. En cuanto a tal gestión
21
del director, Álvarez (2004, p.29), plantea que “la gestión es un proceso que comprende
determinadas funciones y actividades laborales que los gestores deben llevar a cabo a
fin de lograr los objetivos de la empresa”. En tal gestión, resume el autor, los directivos
utilizan determinados principios, conceptos y teorías, para aprender la forma más eficaz
de aplicarlos en el proceso de la gestión empresarial.
Ahora bien, la óptica de la gestión, desde el punto de vista de las personas, tiene otro
significado adicional, y es que el director debe tomar en cuenta al componente humano
para poder efectuar una gestión acorde a los requerimientos de la gerencia actual, donde
se debe ubicar al talento humano de manera preponderante. Es así entonces que, las
personas son los abanderados de una empresa, toda vez que sin ellos no se podría hablar
de una organización productiva o del lanzamiento con éxito de un nuevo producto.
En este sentido, se ve la gestión como una disciplina de teoría y praxis, que debe
ser estudiada para poder aplicarse a futuro, de acuerdo a las necesidades de la
organización donde se desempeñe el gestor de negocios. Así también se puede definir
la gestión como el proceso emprendido por una o más personas para coordinar
actividades laborales de diferentes sujetos con la finalidad de lograr resultados de
calidad que cualquier otra persona, trabajando por sí sola, no podría alcanzar. Al
respecto Pacheco, Castañeda y Caicedo (2004), citados por Castro, Torres y Villasmil
(2010) definen la gestión de toda institución como el hecho de realizar cosas por un
grupo de hombres, con objeto de obtener ciertos resultados de la manera más eficaz y
económica posible.
Cabe mencionar que Castro, Torres y Villasmil (2010) consideran que la gestión
es universal y aseguran la explotación óptima de los recursos. Igualmente, plantea que
una gestión racional implica la identificación y previsión de las necesidades a satisfacer,
la determinación de los objetivos, la búsqueda de las acciones mas eficaces, la decisión
de elegir las acciones a realizar considerando los recursos que se tengan en el presente
y que puedan estar al alcance del futuro, ejecutar las decisiones y controlar la ejecución
misma, fundamentándose en el logro de los objetivos y en la toma de decisiones.
22
En efecto, la gestión es el proceso mediante el cual se formulan objetivos y luego
se miden los resultados obtenidos para finalmente orientar la acción hacia la mejora
permanente de los resultados. De esta manera, el concepto de gestión esta asociado al
logro de resultados, por eso es que no debe entenderse como un conjunto de
actividades, sino de logros. El proceso de gestión en las instituciones involucra tres
aspectos fundamentales como son: el logro de los objetivos, los procesos para alcanzar
esos logros, y los recursos utilizados para obtener los productos.
En este mismo orden de ideas, Tenutto (2004, p.33), sostiene que “el proceso de
gestión se considera integrado por regla general, por las funciones de gestión básicas”.
Por supuesto que, en el proceso tradicional de gestión se identifican las funciones de
planificar, organizar y controlar vinculadas entre si mediante la función de liderar. En una
primera fase, la planificación determina los resultados que se han de lograr, la
organización va a indicar el cómo se lograrán los resultados planificados, y, a través del
control se comprueba si se han logrado o no los ideales previstos.
De allí puede inferirse entonces, que la gestión se constituye como el proceso de
formular, ejecutar y evaluar actividades que hacen posible alcanzar los objetivos
formulados primariamente en la empresa, luego de realizar la labor diagnóstica de
recolección de información suficiente sobre necesidades, expectativas y deseos a
cubrir. Por lo cual, en el caso del puente General Rafael Urdaneta, el gerente debe se
capaz de aplicar con efectividad los procesos gerenciales con la finalidad de cumplir
con el normal funcionamiento y lograr la optimización de los resultados del hecho
organizacional.
Pudiere concluirse entonces que la gestión, es una forma de organización la cual
efectúa actividades de planificación, organización, dirección y control con el propósito
de coordinar y utilizar los recursos humanos, físicos como financieros, con la finalidad
de alcanzar objetivos comúnmente relacionados con beneficios económicos y
académicos.
En este sentido, al analizar el Puente General Rafael Urdaneta, como una
organización empresarial debe observarse la gestión como el proceso a través del cual
23
se diagnostica, lideriza, interviene, desarrolla, incentiva, participa, ejecuta y administra
una empresa para mantenerla adecuada a las exigencias sociales de cambio en el
ámbito del aprendizaje. El éxito o fracaso de las organizaciones depende de la calidad
de gestión del personal directivo como gerente: es decir, de su buena orientación y de
la eficiencia de las estrategias aplicadas a favor de la comunicación entre sus
miembros.
2.2.- MANTENIMIENTO
El termino mantenimiento, según Nava (2004), hace referencia a que este como
tal o a matenibilidad, es la probabilidad de que un componente o equipo sea restaurado
a una condición de operacionabilidad satisfactoria, dentro de un periodo de tiempo
dado, atendiendo a procedimientos previamente establecidos. Así mismo, Grimaldi-
Simons (2005), definen el mantenimiento como un servicio que agrupa una serie de
actividades cuya ejecución permite alcanzar un mayor grado de confiabilidad en los
equipos, máquinas, construcciones civiles, instalaciones.
En relación a lo anterior, Duffuaa, Raouf y Dixon (2005: 29), expresan que el
mantenimiento “es la combinación de actividades mediantes las cuales un equipo o
sistema se mantiene o establece a un estado en el cual pueda realizar las funciones
designadas; por cuanto la inconsistencia en la operación de un equipo da como
resultado la variabilidad no deseada en el producto o servicio; por tanto, el equipo debe
operar dentro de las especificaciones, todo lo cual puede alcanzarse mediante las
acciones oportunas de mantenimiento”. De igual forma,
Según Zambrano y Leal (2007:21), definen el mantenimiento como “un conjunto de
actividades desarrolladas con el objeto de preservar bienes, equipos e instalaciones
que un proceso productivo posee en buenas condiciones de funcionamiento de manera
que se garantice la producción o servicio”. En ese mismo orden de ideas, se puede
constatar que el mantenimiento de puentes puede ser considerado como un conjunto
de actuaciones, programadas o decididas como consecuencia de la valoración del
estado del puente, que permiten conservarlo en un estado aceptable de servicio.
24
Adicionalmente, este puede ser considerado como un sistema, el cual está
comprendido por un conjunto de actividades las cuales se realizan en paralelo con las
actividades de producción, interrelacionándose también con otros entes de la
organización como la Gerencia General, Almacenes, Administración y Calidad. Por lo
tanto, este es la combinación de actividades por medio de las cuales un equipo se
mantiene en un estado en el cual pueda ejecutar las funciones asignadas con el fin de
garantizar la continuidad operativa de los equipos productivos.
2.3.- MANTENIMIENTO PREVENTIVO
Según Duffuaa et al (2007: 77) el mantenimiento preventivo se define como “una
serie de tareas planeadas previamente, que se llevan a cabo para contrarrestar las
causas conocidas de fallas potenciales de las funciones para las que fue creado un
activo”. Así mismo, dichos autores destacan que este puede planearse y programarse
con base en el tiempo, el uso o la condición del equipo. Además, este tipo de
mantenimiento es preferido al mantenimiento correctivo debido principalmente a que
con una rutina adecuada de lubricación, limpieza e inspecciones se pueden reducir la
frecuencia de la falla prematura.
Además, Zambrano y Leal (2007) manifiestan que en aquellos casos en la cual la
falla no pueda prevenirse, puede usarse la inspección o medición periódica, para
disminuir la severidad de la misma y el posible efecto sobre otros componentes del
sistema, aminorando de esta forma las consecuencias indeseables a nivel de
seguridad, medio ambiente y producción. Así mismo, en todos aquellos sistemas donde
se puedan vigilar la degradación gradual de los parámetros de operación de los
equipos, puede detectarse el aviso de una falla inminente.
Por lo tanto, la diferencia de los costos directos e indirectos con relación al
correctivo es significativa, ya que una parada no planeada con frecuencia causa un gran
daño a los programas de producción y a la producción misma. También los costos de
un mantenimiento de emergencia son mayores a uno planeado y la calidad de las
reparaciones se puede afectar negativamente ante la presión de la emergencia.
25
El mantenimiento preventivo puede formularse en función del tiempo en aquellos
equipos o componentes donde la probabilidad de falla aumenta gradualmente con el
tiempo, la edad o el uso. Por otro lado, si la probabilidad de una falla es constante
independientemente del tiempo, la edad o el uso, y existe una degradación gradual
desde el principio de la falla, entonces las tareas de mantenimiento pueden basarse en
las condiciones.
Para que el mantenimiento preventivo pueda basarse en las condiciones, requiere
monitorear las variables que estén estrechamente ligadas con las fallas de los equipos,
Duffuaa et al (2007), señala que antes de existir la tecnología de diagnostico, los
operadores y personal involucrado en el mantenimiento confiaban en sus sentidos:
“tacto (temperatura, vibración, desgaste); olfato (temperatura, contaminación);
vista(vibración temperatura, alineación); oído( ruido, vibración, cavitación, desgaste);
gusto(contaminación) (Duffuaa et al, 2007: 82); el objetivo de estas pruebas o
inspecciones era detectar señales de fallas inminentes, de forma de poder planear,
programas y ejecutar con antelación las reparaciones necesarias para minimizar el
impacto en las operaciones y el costo total.
En relación a lo expuesto se tiene que el problema de la dependencia de los
sentidos humanos para los diagnósticos está en la subjetividad en la recopilación de los
datos y su interpretación, así como la cantidad de tiempo disponible para reaccionar
después de encontrada la condición. Por tal razón durante las últimas décadas se ha
extendido el uso de tecnologías de diagnóstico, siendo las más comunes el análisis de
vibraciones, el análisis de aceites lubricantes, la termografía, el ultrasonido, el
monitoreo de efecto electrónico y los penetrantes.
Por otro lado, Perozo (2004), indica que el mantenimiento preventivo, es aquel que
se planea y programa con el objeto de ajustar, reparar o cambiar partes en equipos
antes de que ocurra una fallas o daños mayores, eliminando o reduciendo al mínimo los
gastos de mantenimiento, es decir que es necesario establecer controles con la
finalidad de aumentar la productividad. Por lo tanto, indica el autor, que los dos
principios fundamentales del mantenimiento preventivo son: - Inspección periódica de
los activos y de los equipos de la planta para descubrir las condiciones que conducen a
26
paros imprevistos de la producción o depreciación perjudicial; al igual que conservar la
planta para anular dichos efectos, adaptarlos o repararlos cuando se encuentran aun en
su etapa incipiente.
2.4.- GESTION DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO
Al hacer referencia a la gestión del mantenimiento preventivo, Perozo (2004),
destaca que la misma se realiza con la idea de prever y anticiparse a los fallos de las
maquinas y equipos, utilizando para ello una serie de datos sobre los distintos sistemas
y sub-sistemas e inclusive partes. Bajo esa premisa se diseña el programa con
frecuencias calendario o uso del equipo, para realizar cambios de sub-ensambles,
cambio de partes, reparaciones, ajustes, cambios de aceite y lubricantes, etc., a
maquinaria, equipos e instalaciones y que se considera importante realizar para evitar
fallos.
Es importante trazar la estructura del diseño incluyendo en ello las componentes
de Conservación, Confiabilidad, Mantenibilidad, y un plan que fortalezca la capacidad
de gestión de cada uno de los diversos estratos organizativos y empleados sin
importar su localización geográfica, ubicando las responsabilidades para asegurar el
cumplimiento.
Según Duffuaa, Rouf y Dixon (2007), la gestión del mantenimiento preventivo
puede verse o entenderse como un proceso donde las entradas son mano de obra,
administración, herramientas, repuestos, equipos, etc. y las salidas son equipos
funcionando, confiables y bien configurados para cumplir con la operación planeada de
la planta. Para lograr las salidas planeadas se han de realizar una serie de actividades
para contrarrestar las causas conocidas de fallas potenciales de las funciones para las
cuales fue creado un equipo, estas actividades se planifican, organizan y controlan,
estando en el proceso bajo una dirección, con el fin de incrementar las salidas y lograr
la utilización óptima de los recursos.
Por su lado, la Norma Venezolana COVENIN (3049-93), plantea que la gestión
del mantenimiento preventivo es la efectiva y eficiente utilización de los recursos
27
materiales, económicos, humanos y de tiempo para alcanzar los objetivos de
mantenimiento. Por lo tanto, el proceso de mejoramiento de la gestión de
mantenimiento está conformado por tres grandes sistemas: Sistema de Gestión
Empresarial; Gerencia de Proceso y el Involucramiento del Personal. Es por ello, que la
Norma venezolana COVENIN (3049-93), declara que una buena Gestión de
Mantenimiento trae consigo:
- Disminución de perdidas por no producción.
- Disminución de gastos en nuevos equipos.
- Aumento de la seguridad industrial.
- Mejoras en la calidad de los procesos productivos.
- Control sobre la contaminación.
En relación a lo anterior, la adecuada disposición de procedimientos y la
sistematización de los procesos, aseguran la reproducibilidad de acciones con lo cual
se garantiza la calidad y se solventa la necesidad del cliente: es la confiabilidad que
debe generar la gestión de mantenimiento. Para estar siempre convencidos de que la
mejora continua origina altos niveles de calidad en nuestras labores, es necesario en
nuestro medio habitual plantear una culturización de todos los individuos en el quehacer
de mantenimiento, procurando definir:
- Formas de trabajo afines y claras.
- Documentación común, reveladora y a disposición de los usuarios.
- Técnicas de análisis de problemas como herramientas de uso general.
- Integración de trabajo en equipo.
- Sistematización, entre otros.
2.5.- SISTEMA DE GESTION DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO
La tendencia sistémica trata al mantenimiento como un todo desde el punto de
vista de un proceso de gestión dentro del sistema productivo tomando en cuenta
Planificación, Programación, Ejecución, Seguimiento, Control y Evaluación (Zambrano y
Leal, 2006), así como también los diferentes actores dentro de la estructura
28
organizacional interrelacionando Producción, Calidad y Mantenimiento como procesos
básicos, bajo esta tendencia se basa este modelo y toma en cuenta los siguientes
conceptos básicos de mantenimiento y que se definen en la Norma COVENIN 3049-93,
mantenimiento rutinario, mantenimiento programado, mantenimiento por avería,
mantenimiento correctivo, mantenimiento circunstancial y mantenimiento preventivo.
En el Modelo Sistémico presenta una serie de pasos donde cada uno de ellos es
un paso para la implantación de la gestión mantenimiento además abarca todo lo
relacionado con planificación, programación, registro, seguimiento, control y evaluación
de una organización de mantenimiento que al ser implantado con destreza y habilidad
se logra obtener una eficaz y eficiente gestión de la organización de mantenimiento en
cualquier empresa. A continuación se describe los pasos del modelo.
- Conocimiento del Sistema Productivo: El conocimiento del sistema productivo
abarca conocer el entorno donde se deberá desenvolver la gestión mantenimiento, para
ello se debe tener información general tal como: productos generados, proceso
productivo, jornada de trabajo, organización general del sistema productivo.
- Conocimiento de la Organización Mantenimiento: Una vez conocido el sistema
productivo se debe ir al área objeto de estudio para comenzar a visualizar la situación
en la que se encuentra inmersa, es de preferencia realizar diagnóstico cualitativos y
cuantitativos, con el fin de conocer y corregir los problemas concernientes a la función
mantenimiento, permitiendo descubrir las actividades que aún no han sido desarrolladas
eficazmente. Este diagnóstico servirá como referencia para el mejoramiento de la
situación actual.
En ese respecto, Perozo (2004) destaca que el sistema de gestión de
mantenimiento preventivo, consiste en evaluar la organización en cuanto a objetivos y
estrategias utilizadas o planteadas de acuerdo a las exigencias de cada miembro de la
estructura (a largo plazo), para la ejecución de todas las actividades a través de las
cuales se garantice el total funcionamiento operativo exitoso del servicio, mediante
acciones oportunas de mantenimiento planeadas y programadas con base en el tiempo.
29
En relación a lo antes descrito se tiene pues que el sistema de gestión de
mantenimiento preventivo, consiste en programar revisiones independientes y con
frecuencia establecida de cada uno de los miembros que conforman la estructura del
puente, apoyándose en el conocimiento de la misma, la experiencia y los históricos
obtenidas sobre ella, mediante la confección de un plan de mantenimiento para cada
uno de ellos, aplicando una rutina de inspecciones periódicas y la sustitución de los
componentes en forma oportuna.
2.5.1.- SITUACIÓN ACTUAL DE LA GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO PREVENTIVO
Las organizaciones se encuentran en un momento de decisiones, la globalización
trajo consigo cambios radicales en todos los ámbitos del quehacer cotidiano y por ende
la competitividad por lo que es necesario ir a la par con el ritmo mundial y valerse de la
innovación permanente para que la organización sobreviva.
Para Stanton y otros (2004: 672), “el análisis de la situación del proceso de control de
gestión consiste en examinar cómo ha funcionado la planificación de la organización y
que es probable que enfrente en los años por venir”. Así mismo, Páez y otros (2005.
p.2), menciona que “el nuevo paradigma organizacional basado en la comunicación
debe superar la visión sistemática y llegar a una perspectiva holística que coloque al
hombre en el centro de la organización”. Se parte de la premisa de que el bienestar del
hombre debe estar por encima del beneficio económico.
Por su parte, Ferrell y otros (2002), expresa que el análisis situacional resulta
sumamente importante en la organización para la formulación de estrategias, toma de
decisiones y planeación, es decir, que mediante la identificación de las fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas se pueden llevar a cabo efectivas acciones
estratégicas que posibilitan la consecución de los objetivos. Es por ello que, un análisis
situacional eficaz y eficiente, representa el éxito de los procesos organizacionales
implementados y la satisfacción de todas aquellas personas que forman parte de la
misma, es decir cada uno de sus miembros.
30
Análisis del entorno: Desarrollar las áreas críticas de gestión que serán el punto
clave para la ejecución del control de gestión esperado. Las áreas críticas son aquellos
procesos básicos que requieren un control para el éxito de la organización (Blanco,
2006). Destaca el autor, que dicho proceso deben configurarse en el nivel operativo del
sistema a controlar, es decir, dentro de los sistemas administrativos se encuentran tres
tipos de procesos: los procesos de regulación y adaptación (planeación, metas
objetivos, políticas, sistemas de dirección, presupuesto, entre otros), los procesos
operativos y los procesos de apoyo (recursos humanos, consultoría jurídica, relaciones
públicas, recursos materiales y financieros).
Para identificar los procesos operativos destaca Goldratt (2004), es necesario
conocer las actividades de transformación de los insumos para la producción de los
productos o servicios que el sistema tiene como propósitos. Estas actividades de
transformación se dividen en tres elementos concretos: los procesos estratégicos de la
organización. Dependiendo de los casos, las áreas críticas pueden relacionar varios
procesos a la vez, es decir, no sólo los operativos sino alguno de regulación o apoyo
que tenga una necesidad tal que sea indispensable considerarlo.
Después de identificar los objetivos, las estrategias y las áreas críticas, es
necesario establecer qué se pretende controlar en dichas áreas. El control de gestión se
orienta a los procesos críticos de la organización, es decir, a los aspectos vitales que
garanticen el éxito de la misión. Por ello, los factores críticos de éxito constituyen el
punto inicial estratégico de un buen sistema de control. Estos deben definirse por medio
de estrategias grupales y de participación.
Por su parte Royero (2003), señala que todo sistema de gestión de mantenimiento
preventivo requiere de unos objetivos y estrategias cónsonas con las necesidades de
la organización y de sus usuarios. Para ello, la organización debe contar con un
sistema de planeación acorde a sus necesidades e intereses, para efectos del modelo
en cuestión.
No obstante a lo anterior, Meneses (2010), menciona que en el análisis del
entorno se evalúa en detalle una serie de variables, situaciones o condiciones exógenas
31
que afectan o pueden impactar positiva o negativamente el desarrollo de un proyecto o
empresa en el presente o futuro. Es por ello, que el autor destaca, que la importancia
de elaborar una análisis del entorno genera beneficios tales como permiten: a)
Identificar cuáles son las fuerzas del medio ambiente que a nivel macro influyen o
afectan el comportamiento de la empresa e incluso en el sector,
b) analizar el grado y la naturaleza de la influencia y, c) hacer pronósticos sobre las
implicaciones posibles en el desarrollo de la empresa.
En relación a lo antes descrito, la investigadora plantea que en relación la actitud
adaptativa al entorno constituye la base del comportamiento estratégico, y debe
señalarse que adaptarse al entorno con fines de desarrollo y supervivencia consiste en
protegerse de las amenazas que suponen los cambios que ocurren en el mismo, pero
también supone aprovechar las oportunidades que estos cambios ofrecen.
De lo expuesto, puede reseñarse también, que dichos planteamientos implican el
mantener una actitud no solamente reactiva, sino que además requiere de la
proactividad, que la misma este orientada hacia el voluntariado y activo, basada en el
convencimiento de que el futuro de la empresa se puede moldear con una acción
adecuada, y en el rechazo a la pasividad y a la neutralidad.
Factores externos
David, (2003) los cambios que ocurren en la demanda de los consumidores por
productos o servicios tanto industriales como de consumo es lo que se puede identificar
con los factores externos, estos factores pueden afectar la variedad de los productos
que se manufacturan, las estrategias de mercado. Por su parte Ferrer y Pride (2002),
señalan que los factores externos están basados en presiones competitivas,
crecimiento y estabilidad económica, tendencias políticas, aspectos legales y
reglamentarios, cambio de tecnología y tendencias culturales.
De igual forma, es importante destacar que los factores externos afectan tanto a
proveedores como distribuidores, así como, suministran la información requerida para la
identificación de las amenazas y oportunidades que le permitirán a la organización
32
definir las estrategias para alcanzar las metas propuestas. De igual forma (Francés,
2001) indica que se requiere un análisis del entorno con el fin de identificar las
amenazas y las oportunidades para la empresa y a sus proyectos o programas de
mantenimiento preventivo. Este análisis debe incluir los aspectos económicos, sociales,
políticos, tecnológicos y ambientales. Sin embargo establece que estos análisis deben
considerar los siguientes espacios geográficos: global, regional, provincial y local, en
combinación del estudio de la economía, la industria, los competidores y los mercados.
Económicos: Las características económicas de una industria son fundamentales
para el enfoque estratégico que puede tener una organización. Esto puede significar un
importante desembolso en planes de inversión, así como, la reducción de costos fijos a
través del incremento en la utilización de los activos (Thompson y Strickland, 2001)
De acuerdo con (David, 2003) estos factores tienen un impacto directo en las
oportunidades de ciertas estrategias “por ejemplo cuando las tasas de interés
aumentan, los fondos requeridos para la expansión del capital se vuelven mas costosos
o no están disponibles” lo que de igual forma puede indicar la variación en los precios
de las acciones y el comportamiento del mercado. Según Amat (2007); el factor
económico-financiero; incluye todos los aspectos monetarios que afectan los procesos
organizacionales; tales como: presupuesto institucional, determinación de prioridades
del gasto, sueldos y salarios, políticas de financiamiento, y otros.
El ambiente económico no sólo le interesa a los negocios cuya misión, es la
producción y la distribución de bienes y de servicio que la población desea y por lo que
puede pagar. Pero también es de la mayor importancia para otros tipos de empresas
organizadas. Algunos de los factores económicos en el ambiente general que puede
afectar las prácticas administrativas en una organización, son: las tasas de intereses,
porcentaje de inflación, cambios en el ingreso disponible, índices del mercado laboral, y
el ciclo económico general.
Sociales: Los factores sociales impactan de manera significativa la mayoría de los
productos o servicios desarrollados, así como a los mercados y clientes, estos factores
sociales van desde los cambios sociales, demográficos, culturales y ambientales, de
33
estos cambios se desprende las oportunidades y amenazas las cuales deben tomar en
cuenta las grandes o pequeñas organizaciones, sean estas lucrativas o no (David,
2003).
Por su parte (Thompson y Strickland, 2001) comparten que los cambios
demográficos del consumidor y las nuevas formas de utilizar el producto pueden alterar
el estado de la competencia, haciendo que entren en juego diferentes enfoques de
ventas y promoción, así como, ajustes en las ofertas de servicio al cliente, o decisiones
como ampliar o reducir las líneas de productos.
En cualquier clasificación de estos elementos ambientales influya sobre una
organización, es en extremo difícil separar los medios sociales, políticos y éticos. El
ambiente social se compone de actitudes, deseos, expectativas, grados de inteligencia
y educación, creencia y costumbre de las personas de un grupo o sociedad
determinada. Estos elementos ambientales son difíciles de estudio y comprensión, para
pronosticarlo y que el administrador puede anticiparse y prepararse para los cambios.
Políticos: Los principales reguladores, subsidiarios, patrones y clientes de las
empresas son los gobiernos locales o extranjeros, por tal razón todas las empresas
grandes o pequeñas ven en los factores políticos y legales, ya que estos son muy
importantes en el análisis externo de la empresa ya que la misma depende en gran
medida de contratos, convenios, leyes laborales, fiscales y administrativas que
afectaran a la empresa convirtiéndose estos factores oportunidades y amenazas que
deben ser analizadas. (David, 2003).
En forma similar (Thompson y Strickland, 2001) señalan que las acciones
reguladoras y gubernamentales a menudo pueden obligar a cambios significativos en
las practicas de la industria y en los enfoques estratégicos. En relación a esto Amat
(2007); afirma que el factor político-legal; involucra la estabilidad política, disposiciones
legales, y mecanismos de comunicación que inciden en la organización.
Es importante reconocer la fuerza reguladora de los estados y su impacto sobre
las operaciones de la organización ya que sin duda este ejercerá su poder del control
económico, político y social en cuanto a las características de la organización y su
34
interacción con la comunidad. El gobierno afecta prácticamente a todas las empresas y
todos los aspectos de la vida. En cuanto al desarrollo empresarial, su principal papel es
fomentar y limitar, ya que posiblemente sea el mayor cliente ya que ocupa gran parte de
la compra de bienes y servicios.
Tecnológicos: (David, 2003:92) “El Internet actúa como motor económico
nacional e incluso global que estimula la productividad, factor importante en la
capacidad de un país para mejorar sus condiciones de vida”.
La tecnologías que cambia a pasos agigantados produce un significativo impacto
en las organizaciones hoy día lo cual modifica día a día las oportunidades y amenazas
de la empresa y la formulación de sus estrategias. Estos cambios afectan todos los
productos o servicios desarrollados si no que también afecta los mercados,
proveedores, distribuidores, clientes y competidores, así como los procesos de
manufactura, las estrategias mercadotécnicas y los niveles de competitividad de la
empresa.
Los avances en la tecnología pueden modificar la perspectiva de una organización
abriendo la ventana para la creación de nuevos y mejores productos a un costo mas
bajo, lo que también pueden producir cambios en los requerimientos de capital, nuevos
niveles de capacidad de producción, beneficios en integración vertical y nuevas curvas
de aprendizaje (Thompson y Strickland, 2001)
Así mismo Amat (2007) plantea que los factores tecnológicos; son los
componentes actuales inherentes a la organización, los cambios tecnológicos,
tecnología computacional, tecnología aplicada a los servicios que otorga la empresa.
Los cambios tecnológicos también crean nuevos mercados, clientes sobretodo la
necesidad de nuevos productos y el incremento en la obsolescencia otros. A su vez
estas nuevas tecnologías pueden producir escasees de personal calificado, lo cual
modifica los requerimientos laborales (habilidades) exigidos al personal. En fin ninguna
empresa escapa de los cambios tecnológicos ya que estos también le brindaran una
ventaja competitiva que seguramente son más eficientes que las existentes.
35
Competitivos: Kotler (2007) afirma que, comúnmente en los formatos de plan de
negocios aparece la expresión "factores competitivos" como un determinante de qué tan
bueno o malo puede resultar un negocio en el largo plazo. Más allá de inversionistas y
planes de negocios, es importante que el emprendedor conozca con certeza cuáles son
estos factores que hacen único su proyecto, porque sino los identifica no puede saber
cómo va a competir en el mercado, ni porqué los clientes preferirán sus productos o
servicios.
Por ello, para reconocer los factores competitivos Ortiz (2005) menciona que se
debe mirar hacia fuera del negocio, saber cuáles son las características que distinguen
su producto o servicio y cuáles son los que debe dominar a plenitud para crear la
ventaja competitiva. Esta identificación suele ser fácil en la mayoría de los casos en
que el producto o servicio es innovador, pero no lo es tanto cuando se entra a un
mercado muy competido en el cual la similitud de los procesos, productos y servicios es
alta.
Factores internos Al hablar de factores internos los mismos están basados en el desarrollo y manejo
de aquello que la empresa puede controlar en sus programas de mantenimiento
preventivo. Ferrell y otros (2002. p.27) argumenta que “el entorno interno está
comprendido de revisión de los objetivos, la estrategia y desempeños actuales,
disponibilidad de recursos, cultura y estructura organizacionales, en las cuales se
especifican los aspectos internos más relevantes para conocer sus fortalezas”. Para Hill
y Jones (2005) los factores internos son aquellos que sirven para aislar fuerzas y
debilidades de la organización.
De lo expuesto puede considerarse que el análisis interno de la organización
permitirá determinar fortalezas y debilidades de la empresa respecto a sus
competidores y, a partir de ellas, evaluar nuestra capacidad para aprovechar las
oportunidades y contrarrestar las amenazas. El conocimiento y dominio de las
fortalezas de la organización demostraran superioridad frente a lo competidores ya que
establecerán como ventajas competitivas.
36
Objetivos y Estrategias: (Francés, 2001) plantea que todos los seres humanos
tienen la capacidad de fijarse objetivos y dirigir las acciones que lo lleven alcanzarlos.
De la misma forma sucede con las empresas solo que estos logros son los que sus
gerentes y trabajadores se plantean y los cuales esperan alcanzar.
La gestión del mantenimiento preventivo empresarial parte de la definición de los
objetivos generales de producción y competitividad en el mercado y de unos objetivos
particulares de cara a la producción en un sector industrial específico, a una escogencia
de tecnología adecuada, a unas inversiones y unos beneficios esperados y a la
competencia con otras organización empresariales que producen el mismo tipo de
bienes, o bienes que pueden ser sustitutos.
Mora (2007), al respecto destaca que la estrategia empresarial consiste en planear
el futuro con base en los objetivos propuestos, lo que supone una reflexión previa sobre
futuros posibles y deseables. La estrategia esta formada por unas reglas de conducta
para alcanzar los objetivos y la supervivencia de la organización; los objetivos y las
estrategias se definen en relación con el entorno y son el punto de partida de la gestión.
Por su parte (Francés, 2001) define la estrategia empresarial como “la definición de los
objetivos, acciones y recursos que orientan el desarrollo de una organización”.
2.5.2. FUNCIONES DEL PROCESO DE LA GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO PREVENTIVO
Para poder ejecutar una gestión de mantenimiento preventivo e el puente General
Rafael Urdaneta, efectivo el gerente debe cumplir las diversas funciones que en
conjunto, conforman el proceso administrativo, y conforman la organización,
planificación, dirección y control. En este orden de ideas, Chiavenato (2007) describe
las funciones de un gerente como planificador, organizador, director y controlador, como
herramientas de apoyo al proceso de coordinación de este, ya que contribuye a mejorar
la calidad de las decisiones.
Las funciones, según lo establece Robbins (2006), son una serie de pasos u
acciones que se realizan de acuerdo con unas normas, principios, reglas. Tienen la
37
facultad de pasar de un elemento material o situación social, de un estado a otro. En
este mismo orden de ideas, Bahler y Materi (2004), indican que las funciones
administrativas deben ser observadas como un proceso que contempla la producción,
adquisición, mantenimiento, promoción, control y unificación de recursos, tantos
humanos como materiales, los cuales deben ser organizados formal e informalmente y
ponerlos a funcionar dentro de las empresas.
Es de considerar en este inciso que, en la gestión de mantenimiento preventivo e
el Puente General Rafael Urdaneta, se han realizado cambios en los diferentes niveles,
etapas y modalidades gerenciales, que exigen el desarrollo y el mejoramiento del
desempeño de las funciones directivas y de los trabajadores para obtener mayor
efectividad en el logro de los objetivos que se establecen en dichos programas o
proyectos.
Al respecto Melinkoff (2004, p.220), opina que “un factor esencial de la efectividad
de una estructura como lo es el Puente Sobre el Lago, como organización radica en la
habilidad del director al crear un clima donde él o bien otros miembros del grupo puedan
iniciar y consumar la acción gerencial. En este sentido, se entiende que el director debe
tener capacidad para crear un clima organizacional positivo y para ejercer una función
eficiente a fin de que se cumplan los objetivos planificados, quedando establecido que
el director debe tener una excelente capacitación gerencial para poder desempeñar los
roles que le son inherentes, sobre todo cuando en materia de un sistema de gestión de
mantenimiento preventivo a dicha estructura.
Se infiere de lo planteado, entonces, que el rendimiento de una organización
como lo es El Puente General Rafael Urdaneta, está condicionado por la preparación,
habilidades y destrezas que posean los directivos de la institución, para cumplir los
objetivos propuestos y ejercer sus funciones gerenciales en forma efectiva en las
mismas. Así entonces, en el caso que ocupa esta investigación, las funciones
administrativas llevadas a cabo por el personal directivo deben estar englobadas en
cuatro acciones, planificación, organización, dirección y control, por lo cual se precisa y
caracteriza cada una de ellos.
38
Función de planificación: Chiavenato (2007) define la función de planificación
como aquella la cual determina con anticipación qué se debe hacer, cuales son los
objetivos a alcanzar y, de allí, adecuarlos a la realidad actual y futura. Según Stoner
(2004), la planificación implica que los administradores piensen con antelación en sus
metas y acciones, y basen sus actos en algún método, plan o lógica, y no en
corazonadas (p. 11). En este mismo orden de ideas González (2001), expresa:
La planificación es concebida como un proceso dentro del hecho administrativo, el cual tiene su inicio en el estudio y análisis de las necesidades de la organización, considera la mayor manera de aprovechar los recursos, afrontar riesgos, establecer las metas y objetivos, así como los mejores métodos, técnicas y estrategias para alcanzarlos. (p. 64).
Los referidos autores destacan la importancia de la planificación dentro de la
administración, en especial cuando se aplican los sistemas de gestión de
mantenimiento preventivo, a través de ella se pueden considerar todas las herramientas
fundamentales para lograr las metas y los objetivos de una organización con la
inversión de menos tiempo y menos desgaste de los recursos humanos y materiales.
Se evidencia igualmente que con una buena planificación se evita uno de los
males enquistados en el Puente General Rafael Urdaneta, la improvisación, es decir,
hacer frente a la situación en la medida que surgen los problemas. Desde esta
perspectiva no se prevén las posibles situaciones anómalas que pudieran presentarse
en el accionar de la organización o empresa en pos de sus metas u objetivos.
Cabe resaltar, que el gerente debe asumir el proceso de planificación como
inherente a su propia misión, siendo responsable de los planes y de su permanente
orientación, lo que implica una continua toma de decisiones para garantizar la
calidad del servicio prestado en el Puente General Rafael Urdaneta, por ende su
desempeño.
Función Organización: La segunda función administrativa es identificada por el
autor citado previamente, como organización. Chiavenato (2007) define la misma como
el proceso el cual permite al gerente ordenar e integrar los recursos de la empresa,
39
definir quién deberá administrarlos, proporcionar los medios para coordinar las
actividades mediante la integración y, además, establecer la jerarquía de autoridad y
responsabilidad la cual deberán tener los individuos o equipos de trabajos para dar fiel
cumplimiento al logro de los objetivos y metas de la organización. Considerando que las
metas requieren diferentes estructuras las cuales están sujetas a la naturaleza del
negocio.
Asimismo, para Münch y García (2001: 140), “la organización implica una
estructura intencional y formalizada de papeles o puestos”, o sea, que las personas que
trabajan en una organización deben desempeñar determinados papeles o tareas, las
cuales deben ser diseñadas de una manera racional para asegurar que se ejecuten las
actividades requeridas y que se adecuen entre sí, para que, a la vez, se pueda trabajar
en equipo con eficiencia y eficacia. En este orden, la organización se vincula a un
proceso organizativo y funcional donde median las personas, los procesos y las
instalaciones.
Por otra parte, Ferry (2001) refiere que organizar es establecer relaciones
efectivas de comportamiento entre las personas de manera que puedan trabajar juntos
con eficiencia y obtengan gran satisfacción personal al hacer las tareas relacionadas
bajo condiciones ambientales dadas con el propósito de realizar metas u objetivos. En
este caso, para que el Puente General Rafael Urdaneta, logre en forma óptima los
objetivos que se proponen en especial en la gestión del mantenimiento preventivo, para
ello, es necesario que se organice; y esto se entiende como el ordenamiento de los
distintos elementos que intervienen en un proceso determinado.
Función Dirección: Chiavenato (2007) continúa exponiendo que la función
dirección se denota en todos los niveles de la gerencia. En el nivel intermedio es donde
recae la responsabilidad de la conducción de la actividad humana y, a su vez, de las
tareas las cuales deben realizar de acuerdo a la naturaleza de sus cargos, partiendo del
estilo de dirección definido en el nivel institucional.
Adicionalmente, Druker (2001) agrega que el alcance de los objetivos de la
gerencia será el resultado de la eficiencia y eficacia mostrados por las personas para
40
desempeñar sus tareas, aunado al éxito de la dirección de la misma. Chiavenato (2007)
comparte ese mismo criterio pero con la convicción que la dirección de personas se
logra con la aplicación de la motivación, el liderazgo y la comunicación, las cuales
representan los tres conceptos más importantes relacionados con el comportamiento
humano.
En este orden de ideas, Chiavenato (2007) cita el modelo de eficacia gerencial
de Reddin donde considera el comportamiento gerencial en dos aspectos; (a) orientado
a las tareas; donde existe dedicación exclusiva del gerente por las tareas que deben
realizarse y, (b) orientación hacia las relaciones; enfocado únicamente a las relaciones
con las personas que trabajan con él. El autor citado finaliza recomendando la
integración de ambas para conseguir un equilibrio y verlas como un todo y no como
entes individuales.
Según Münch y García (2001), la dirección se basa en varios principios como son:
la armonía del objetivo o coordinación de intereses, donde la dirección será eficiente,
en tanto se encamine al logro de los objetivos generales de la empresa. Asimismo,
existe impersonalidad del mando, cuando la autoridad y su ejercicio (el mando) surgen
como una necesidad de la organización para obtener ciertos resultados; por esto, tanto
los subordinados como los jefes deben estar conscientes de la autoridad emanada por
los dirigentes, la cual surge como un requerimiento para lograr los objetivos y no por
voluntad personal o del árbitro.
Agrega el autor que, de la supervisión directa, se infiere el apoyo y comunicación
que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecución de los
planes, con el propósito de realizarlos con mayor facilidad. De la vía jerárquica, postula
la importancia de respetar los canales de comunicación establecidos por la
organización formal, de tal manera, que al emitirse una orden sea transmitida a través
de los niveles jerárquicos correspondientes, a fin de evitar conflictos, fugas de
responsabilidad y pérdida de tiempo.
Función Control: Completando las funciones administrativas, se encuentra el
control, el cual esta íntimamente relacionada con la planificación, organización y
41
dirección. Chiavenato (2007), afirma que en esta función el gerente actúa como ente
vigilante de los miembros de la organización y de las funciones las cuales éstos deben
cumplir para el logro de las actividades.
Por otro lado, el autor citado enfoca el control desde los tres niveles de la
gerencia. En el institucional se da de tipo estratégico y se refiere a los aspectos
globales de la empresa que controla el desempeño y los resultados en su totalidad,
mientras en el nivel intermedio lo hacen a través de la aplicación táctica, dirigida a los
aspectos menos generales, su espacio de tiempo es a mediano plazo y abarca cada
unidad de la empresa, como departamentos o conjuntos de recursos, de manera
aislada.
De acuerdo con lo anterior, la función de control se puede ubicar en cada nivel
de acuerdo a las características de la empresa: en algunas se sitúa en un sólo nivel y
en otras en cada uno de ellos. En los diferentes casos, va a depender de las
características de la organización.
No obstante lo indicado sobre esta función administrativa, es importante destacar
que, según Stoner (2004) el control debe abarcar cuatro elementos básicos; (a)
establecer estándares de desempeño, (b) medir los resultados obtenidos, (c) comparar
los resultados con los establecidos, y (d) tomar las medidas preventivas o correctivas
cuando se presentan inesperados que le permitirán al gerente andar por buen camino.
Por su parte, Fernández, Avella y Fernández, (2003), al referirse a la acción
gerencial, platean que el directivo debe ser gestor y un líder. Expresan que la gestión se
centra en hacer las cosas correctamente, mientras que el liderazgo se preocupa por
hacerlas correctas.
Agregan los autores citados que, según la evidencia empírica, los líderes
exitosos desarrollan el siguiente comportamiento: a) crean una visión de futuro la cual
fija el rumbo a seguir; b) persuaden más que ordenan, para generar credibilidad y
compromiso, aunque a veces utilizan la presión como último recurso; c) forman un
42
equipo, lo cual implica, entre otras cosas, tener frecuentes reuniones con el personal,
crear redes informales de comunicación y compartir en gran medida la información.
Asimismo, en concordancia con lo anterior, se tiene que otras de los aspectos a
considerar es que d) valoran positivamente la asunción de riesgos, por lo cual no
penalizan los fracasos, pero si las “chapuzas” y el trabajo mal hecho; e) tienen una
fuerte predisposición a aprender más, tanto individualmente como junto a las personas
las cuales trabajan con ellos, si bien deben “desaprender” ciertos comportamientos del
pasado y f) motivan a los trabajadores y recompensan los buenos resultados.
En este orden de ideas, Kotter, citado por Fernández, Avella y Fernández (2003),
manifiesta que, los líderes creíbles tienen hábitos, valores, rasgos y aptitudes
personales los cuales engendran confianza y compromiso en aquellos quienes siguen la
senda trazada. Agrega la existencia de variados factores los cuales contribuyen a su
credibilidad: el historial de la persona que emite el mensaje, el contenido de éste, la
reputación del comunicador en cuanto a integridad, fiabilidad y la coherencia entre
palabras y hechos.
Por otra parte, Zaleznik, citado por Fernández, Avella y Fernández, (2003) indica
que el líder establece con los demás relaciones intuitivas y empáticas, es decir, tiene la
capacidad de percibir intuitivamente los pensamientos y los sentimientos de los demás,
consiguiendo motivar a las personas de diversos modos. Así, siempre expresa la visión
de manera que subraye los valores de los trabajadores. Esto hace que el trabajo sea
importante para los individuos.
Todo lo anteriormente expuesto, parece coincidir con planteamientos según los
cuales en los últimos tiempos se habría producido una mutación hacia una
fragmentación del trabajo gerencial en el cual se entremezclan una serie de papeles
interpersonales, informativos y decisivos con las clásicas funciones de la
administración. Todo lo cual parece traducir que la acción gerencial hoy es imaginar,
visionar, crear, innovar, integrar, hacerle un seguimiento y saber ser para integrar al
hacer.
43
2.5.3. CARACTERISTICAS DE UN PROGRAMA DE GESTIÓN DE MANTENIMIENTO
PREVENTIVO.
El diseño de un sistema de gestión de mantenimiento preventivo de una organización
ha de ser coherente con la estrategia y la estructura de ésta, como aspectos formales así
como con los aspectos no formales que forman parte del proceso de gestión. Esto Según
Chiavenato (2007), podrá caracterizarse con el objeto de garantizar con una mayor
probabilidad, que el funcionamiento y los resultados que se obtengan de las decisiones
adoptadas, estén relacionados y sean consistentes con los objetivos de la organización y los
de este.
De allí que los sistemas de control de gestión que se diseñen, se deben caracterizar en
función de algunos elementos según Anthony (2005) los cuales deben estar ligados a la
formulación de la estrategia de la organización, al diseño de su estructura y a los aspectos
no formales vinculados a los estilos y métodos de dirección que posibiliten adecuados
procesos de toma de decisiones y a la identidad que se logre en la organización, asimilando
instrumentos y mecanismos que le permitan salvar las limitaciones que como sistema de
control no le permite cumplir su función con eficiencia y eficacia.
Por ello, resulta imprescindible según Lira (2009), que el personal directivo de las
organizaciones conozcan cuáles son las características que diferencian a al la función
control y el control de gestión de proyectos como tal y en qué consiste cada uno de
ellos, con la finalidad de que esté mejor capacitado para diseñar una mezcla de esos
elementos para así elevar los niveles de productividad de las organizaciones.
Por ello, el los autores antes expuestos indican que la naturaleza especial de los
modelos de control de proyectos se deriva de varias características distintivas. Estos
producen oportunidades y necesidades especiales de gestión, que son sustanciales
diferente de los que se encuentra en la ejecución de las otras funciones gerenciales.
Al respecto la investigadora considera que las características básicas de un modelo
de control de gestión de proyectos, consisten en que estos son elementos
44
diferenciadores de un proyecto a otro. Es decir, que un modelo de control de gestión de
proyecto a nivel oragnizacional ha de ser coherente con la estrategia y la estructura de
ésta, como aspectos formales así como con los aspectos no formales que forman parte
del proceso de gestión. Esto podrá garantizar con una mayor probabilidad, que el
funcionamiento y los resultados que se obtienen de las decisiones adoptadas, estén
relacionados y sean consistentes con los objetivos de la organización.
Tiempo de ejecución: La gestión del tiempo de ejecución de un proyecto,
describe los procesos relativos a la puntualidad en la conclusión del proyecto. Al
respecto Mallo y Merlo (2005) destaca que el tiempo como tal se compone de los
procesos de dirección de proyectos. Definición de las actividades, establecimiento de la
secuencia de las actividades, estimación de recursos de las actividades, estimación de
la duración de las actividades, desarrollo del cronograma y control del cronograma.
Por su parte Montilva (2009) afirma que la administración del tiempo abarca los
procesos requeridos para asegurar que el proceso termine de acuerdo al programa. La
planeación y control de duración del proyecto es de suma importancia pues provee la
integración a lo largo del tiempo para coordinar los trabajos de todos los integrantes.
No obstante a lo anterior, se destaca que Borillo (2006) refiere que las actividades
de los proyectos pueden tener una duración variable. Las razones de dicha variación
tienen que ver con la habilidad de las personas que realizan la actividad, la
disponibilidad de las materias primas o equipos, las variaciones en el rendimiento de las
máquinas, la presencia de eventos que inciden en el proyecto y en general la ocurrencia
de eventos inesperados.
Por tanto el autor, resalta que el resultado de la planificación es un programa de
trabajo para desarrollar un sistema. Este programa de trabajo no se elabora una sola
vez, sino que es una tarea continua, un proceso reiterado, que se realiza en todas las
etapas del proyecto. Evoluciona de lo general a lo detallado y, a medida que se perfila
mejor el sistema a desarrollar, mejora su precisión en términos de detalle.
Por tanto la investigadora considera que un proyecto de desarrollo de tecnología
45
de información transcurre en diversas fases. En cada una de ellas, paulatinamente, se
va conociendo mejor la complejidad del componente que se construye. Este hecho
establece la necesidad de una planificación jerárquica: el primer plan, es general y sus
estimados no son precisos; y, a medida que el proyecto avanza hacia sus siguientes
fases, los planes van afinándose y haciéndose más realistas.
Por tanto, la planificación de un proyecto de mantenimiento preventivo es, pues,
un conjunto de planes para cada una de las fases y niveles versiones y grupos de
trabajo. En la misma forma que un sistema se representa por una jerarquía de
modelos, los planes de trabajo para el desarrollo de sistemas también constituyen una
jerarquía que comienza con el plan de tecnología de información y continúa con los
planes de cada sistema, de cada aplicación, de cada versión, de cada grupo y de cada
individuo o problema particular.
Inversión: Baca (2006) El proyecto de inversión se puede describir como un plan
que, si se le asigna determinado monto de capital y se le proporcionan insumos de
varios tipos, podrá producir un bien o un servicio, útil al ser humano o a la sociedad en
general. Así mismo, Hernández (2005), define inversión como el empleo productivo de
bienes económicos que da como resultado una magnitud de estos mayor que la
empleada.
La evaluación de un proyecto de inversión, cualquiera que éste sea, tiene por
objeto conocer su rentabilidad económica y social, de tal manera que asegure resolver
una necesidad humana en forma eficiente, segura y rentable. Sólo así es posible
asignar los escasos recursos económicos a la mejor alternativa.
Al respecto, Sebastián y Serrano (2008) destacan que un proyecto es una
propuesta de inversión ya que no se ha materializado. La inversión puede ser pública o
privada y por la realización de su misión empresarial se hace merecedor de un
beneficio. Así mismo, se señala que esos autores antes enunciados, declaran que el
objetivo de la inversión consiste en el bien en que se invierte, depende de la naturaleza
de la inversión. (Equipo, capital circulante). En lo referente al pago de la inversión
46
representa el monto de la inversión y puede hacerse efectivo en un único instante de
tiempo (inversión instantanea) o en varios (inversión escalonada).
Por su parte, Pérez y Veiga (2008) Indica que la inversión en proyectos adsorbe
esfuerzos significativos en la mayoría de las grandes empresas. Se analizan
comportamientos previstos del mercado, se estudian los costos implicados y se
emplean técnicas de evaluación. Esta fase de la función de invertir debe comenzar en el
momento en que el proyecto fue aprobado y se inicia su ejecución.
Es decir que la investigadora manifiesta que la clave para el control seguro de la
inversión es analizar el desempeño sobre una base periódica y oportuna. Es crucial que
sus variaciones y su ineficacia se identifiquen pronto para poder llevar a cabo la acción
correctiva antes de que empeore la situación. Una vez que el proyecto queda fuera de
control, quizás resulte muy difícil completar el proyecto dentro del presupuesto.
Presupuesto asignado: La definición de presupuesto varía de acuerdo a los
autores, pero siempre llegando a una misma línea conceptual, el mismo puede
considerarse como un proceso la planificación presupuestal es un proceso amplio,
analíticamente estructurado que permite a la gerencia tomar decisiones sobre la
asignación de recursos en lo referente a costos indirectos.
En ese contexto se hace el señalamiento de Díaz (2007), manifiesta que el
presupuesto consiste en identificar y evaluar detalladamente todas las actividades,
alternativas y costos necesarios para realizar los planes. Según lo expuesto
anteriormente, el propósito fundamental de la planificación presupuestaria es generar
un proceso de alimentación predictiva para las operaciones y controles, aportando a los
gerentes los lineamientos requeridos para la toma de decisiones operacionales
acertadas por medio de un estudio de variables bien definidas, el cual a través de su
expresión cuantitativa permita alcanzar los objetivos propuestos en la empresa en un
determinado momento y a su vez, provea nuevos métodos para la reducción de gastos
administrativos, mediante la adopción de nuevas tácticas presupuestales.
47
No obstante a lo anterior, Burbano (2005), resalta que el presupuesto es la
estimación programada de manera sistemática, de las condiciones de operación y de
los resultados a obtener por un organismo dado determinado. Es decir, es el medio para
maximizar las utilidades, y el camino que debe de recorrer la gerencia para encarar las
responsabilidades.
En ese orden de ideas, menciona Welshy Hilton (2005), que el presupuesto como
el método sistemático y formalizado para lograr responsabilidades directivas de
planificación, coordinación y control. En particular comprende el desarrollo y la
aplicación de:
a. Objetivos empresariales generales a largo plazo.
b. Especificación de las metas de la empresa.
c. Desarrollo de un plan general de utilidades a largo plazo.
d. Un plan de utilidades a corto plazo detallado por responsabilidades particulares
(divisiones, productos, proyectos).
e. Un sistema de informes periódicos de resultado detallado por responsabilidades
asignadas.
f. Procedimiento de seguimiento.
Según Koontz y Weihrich (2004:128), “es una declaración de los resultados
esperados, expresados en términos numéricos. Se puede considerar como un
programa “expresado en números”. De hecho al presupuesto financiero de operaciones,
a menudo es denominado plan de utilidades”.
Lo anteriormente expuesto, refleja el presupuesto como un documento informativo
donde se recopilan datos financieros, para ser proyectados y/o pronosticados en un
período determinado, teniendo como cualidad, ser una herramienta de ayuda para las
organizaciones, contribuyendo a cuantificar los objetivos y metas trazadas por la
empresas a través del tiempo por las mismas.
Partiendo de los conceptos anteriores, al empresario actual le conviene la
realización de planificaciones de acuerdo con la magnitud de sus operaciones, en
48
referencia a los ingresos, gastos y costos asumidos para la obtención de las utilidades,
siendo éste el principal propósito de una organización. Para esto, es necesario contar
con un instrumento administrativo de ayuda, implantando los procedimientos y controles
para el análisis de los presupuestos, es decir, comparación entre lo previsto y lo
ejecutado, para el establecimiento de diferencias, las cuales se les llamara
“variaciones”.
El presupuesto es necesario para el control, pero a su vez no puede ser usado
como un estándar exacto de control, a menos que refleje los planes que están siendo
utilizados. Los presupuestos varían considerablemente en cuanto a exactitud detalle y
propósito se refiere.
Adquisición de equipos: según el Project Management Institute (2008) la
adquisición de los equipos del proyecto incluye los procesos de compra o adquisición
de los productos, servicios o resultados que es necesario obtener fuera del equipo del
proyecto. La organización puede ser la compradora o vendedora de los productos,
servicios o resultados de un proyecto. Esta incluye además, los procesos de gestión del
contrato y de control de cambios requeridos para desarrollar y administrar contratos u
órdenes de compra emitidas por miembros autorizados del equipo del proyecto.
En ese respecto, se tiene también, que la adquisición de equipos, incluye la
administración de cualquier contrato emitido por una organización externa (el
comprador) que esté adquiriendo el proyecto a la organización ejecutante (el vendedor),
así como la administración de las obligaciones contractuales contraídas por el equipo
del proyecto en virtud del contrato. Es por ello, que para la adquisición de equipos, se
deben cumplir una serie procesos que a continuación se mencionan:
.- Planificar las Adquisiciones: es el proceso de documentar las decisiones de
compra para el proyecto, especificando la forma de hacerlo e identificando a posibles
vendedores.
.- Efectuar las Adquisiciones: es el proceso de obtener respuestas de los
vendedores, seleccionar un vendedor y adjudicar un contrato.
49
.- Administrar las Adquisiciones: es el proceso de gestionar las relaciones de
adquisiciones, monitorear la ejecución de los contratos, y efectuar cambios y
correcciones según sea necesario.
.- Cerrar las Adquisiciones: es el proceso de completar cada adquisición para el
proyecto.
En relación a lo anterior, según Project Management Institute (2008), estos
procesos interactúan entre sí y con los procesos de las otras áreas de conocimiento.
Dependiendo de los requisitos del proyecto, cada proceso puede implicar el esfuerzo de
un grupo o persona. Cada proceso se ejecuta por lo menos una vez en cada proyecto y
en una o más fases del proyecto, en caso de que el mismo esté dividido en fases.
Es por lo antes señalado, que los procesos para la adquisición de equipos del
proyecto implican contratos, que son documentos legales que se establecen entre un
comprador y un vendedor. Un contrato representa un acuerdo vinculante para las partes
en virtud del cual el vendedor se obliga a proveer los productos, servicios o resultados
especificados, y el comprador se obliga a proporcionar dinero o cualquier otra
contraprestación válida. El acuerdo puede ser simple o complejo, y puede reflejar la
simplicidad o complejidad de los entregables y el esfuerzo requerido.
Un contrato de adquisición para la Project Management Institute (2008), incluye
términos y condiciones, y puede incorporar otros aspectos especificados por el
comprador para establecer lo que el vendedor debe realizar o proporcionar. Es
responsabilidad del equipo de dirección del proyecto asegurar que todas las
adquisiciones satisfacen las necesidades específicas del proyecto, a la vez que se
respetan las políticas de la organización en materia de adquisiciones.
No obstante a lo anterior, según el área de aplicación, los contratos también
pueden denominarse acuerdos, convenios, subcontratos u órdenes de compra. La
mayoría de las organizaciones cuentan con políticas y procedimientos documentados
que definen específicamente las reglas de adquisición, así como quién está autorizado
a firmar y administrar dichos acuerdos en nombre de la organización.
50
Aunque todos los documentos del proyecto están sujetos a algún tipo de revisión y
aprobación, el carácter jurídicamente vinculante de un contrato por lo general significa
que estará sujeto a un proceso de aprobación más exhaustivo. En todos los casos, el
objetivo principal del proceso de revisión y aprobación es asegurar que el lenguaje del
contrato describa los productos, servicios o resultados que satisfarán la necesidad
identificada del proyecto.
Es por ello, que el equipo de dirección del proyecto puede buscar el respaldo
temprano de especialistas en contratación, adquisiciones, derecho y asuntos técnicos.
Dicha participación puede ser mandatoria según la política de cada organización.
Las diferentes actividades involucradas en los procesos de la adquisición de
equipos según Campero y Alarcón (2008) conforman el ciclo de vida de un contrato. Si
se gestiona activamente el ciclo de vida del contrato y se redactan cuidadosamente los
términos y condiciones de las adquisiciones, algunos riesgos identificables del proyecto
pueden evitarse, mitigarse o transferirse a un vendedor. Celebrar un contrato por
productos o servicios es un método de asignar la responsabilidad de gestionar o
compartir posibles riesgos.
Un proyecto complejo puede implicar la gestión simultánea o secuencial de
múltiples contratos o subcontratos. En tales casos, el ciclo de vida de cada contrato
puede finalizar durante cualquier fase del ciclo de vida del proyecto. La adquisición de
equipos, se aborda dentro de la perspectiva de la relación entre el comprador y el
vendedor. La relación comprador-vendedor puede existir a muchos niveles en cualquier
proyecto, y entre organizaciones internas y externas a la organización compradora.
Por su parte Campero y Alarcón (2008), expresan que dependiendo del área de
aplicación, el vendedor puede ser denominado contratista, subcontratista, proveedor,
proveedor de servicios o distribuidor. Dependiendo de la posición del comprador en el
ciclo de adquisición del proyecto, éste puede denominarse cliente, contratista principal,
contratista, organización compradora, organismo gubernamental, solicitante de servicios
o simplemente comprador. Durante el ciclo de vida del contrato, el vendedor puede ser
51
considerado primero licitador, luego la fuente seleccionada y finalmente el proveedor o
vendedor contratado.
Por lo general, el vendedor dirigirá el trabajo como un proyecto si la adquisición no
se limita a materiales listos para la venta, a bienes o a productos comunes. En dichos
casos:
• El comprador se transforma en el cliente y, por lo tanto, en un interesado clave en
el proyecto para el vendedor.
• El equipo de dirección del proyecto del vendedor debe ocuparse de todos los
procesos de la dirección de proyectos, y no sólo de los de esta área de conocimiento.
• Los términos y condiciones del contrato se transforman en entradas clave de
muchos de los procesos de dirección del vendedor. El contrato puede efectivamente
contener las entradas o limitar las opciones del equipo del proyecto.
En esa vertiente, se tiene que la adquisición de equipos, supone que el comprador
de elementos para el proyecto está asignado al equipo del proyecto, mientras que los
vendedores son externos al equipo del proyecto desde el punto de vista de la
organización. Supone también que entre el comprador y el vendedor se desarrollará y
existirá una relación contractual formal. Sin embargo, la mayor parte del contenido de
este capítulo puede aplicarse también a acuerdos no contractuales entre
departamentos, celebrados con otras unidades de la organización del equipo del
proyecto.
Riesgo: Los riesgos de un proyecto según Project Management Institute (2008),
incluye los procesos relacionados con llevar a cabo la planificación de la gestión, la
identificación, el análisis, la planificación de respuesta a los mismos, así como su
monitoreo y control en un proyecto. Los objetivos de considerar los riesgos en un
proyecto, conlleva el aumentar la probabilidad y el impacto de eventos positivos, y
disminuir la probabilidad y el impacto de eventos negativos para el proyecto. Por lo
52
tanto, al establecer los riesgos de un proyecto de debe considerar los siguientes
aspectos:
11.1 Planificar la Gestión de Riesgos: Es el proceso por el cual se define cómo
realizar las actividades de gestión de los riesgos para un proyecto.
11.2 Identificar los Riesgos: Es el proceso por el cual se determinan los riesgos
que pueden afectar el proyecto y se documentan sus características.
11.3 Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos: Es el proceso que consiste en
priorizar los riesgos para realizar otros análisis o acciones posteriores, evaluando y
combinando la probabilidad de ocurrencia y el impacto de dichos riesgos.
11.4 Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos: Es el proceso que consiste en
analizar numéricamente el efecto de los riesgos identificados sobre los objetivos
generales del proyecto.
11.5 Planificar la Respuesta a los Riesgos: Es el proceso por el cual se
desarrollan opciones y acciones para mejorar las oportunidades y reducir las amenazas
a los objetivos del proyecto.
11.6 Monitorear y Controlar los Riesgos—Es el proceso por el cual se
implementan planes de respuesta a los riesgos, se rastrean los riesgos identificados, se
monitorean los riesgos residuales, se identifican nuevos riesgos y se evalúa la
efectividad del proceso contra riesgos a través del proyecto.
Estos procesos, expresa la Project Management Institute (2008), interactúan entre
sí y con los procesos de las otras áreas de conocimiento. Cada uno de ellos, puede
implicar el esfuerzo de una o más personas, dependiendo de las necesidades del
proyecto. Cada proceso se ejecuta por lo menos una vez en cada proyecto y en una o
más fases del proyecto, en caso de que el mismo esté dividido en fases.
Los riesgos de un proyecto según Gido y Clements (1999), se ubican según los
autores antes enunciados, siempre en el futuro. Un riesgo es un evento o condición
53
incierta que, si sucede, tiene un efecto en por lo menos uno de los objetivos del
proyecto. Los objetivos pueden incluir el alcance, el cronograma, el costo y la calidad.
Un riesgo puede tener una o más causas y, si sucede, uno o más impactos. Una causa
puede ser un requisito, un supuesto, una restricción o una condición que crea la
posibilidad de consecuencias tanto negativas como positivas. Por ejemplo, las causas
podrían ser el requisito de obtener un permiso ambiental para realizar el trabajo, o
contar con una cantidad limitada de personal asignado para el diseño del proyecto.
Asimismo se tiene, que Campero y Alarcón (2008) consideran que el evento de
riesgo es que la agencia que otorga el permiso puede tardar más de lo previsto en
emitir el permiso o, en el caso de una oportunidad, que la cantidad limitada de personal
disponible asignado al proyecto pueda terminar el trabajo a tiempo y, por consiguiente,
realizar el trabajo con una menor utilización de recursos. Si alguno de estos eventos
inciertos se produce, puede haber un impacto en el costo, el cronograma o el
desempeño del proyecto.
Además, las condiciones de riesgo podrían incluir aspectos del entorno del
proyecto o de la organización que pueden contribuir a poner en riesgo el proyecto, tales
como prácticas deficientes de dirección de proyectos, la falta de sistemas de gestión
integrados, la concurrencia de varios proyectos o la dependencia de participantes
externos que no pueden ser controlados.
Los riesgos del proyecto para Campero y Alarcón (2008), tienen su origen en la
incertidumbre que está presente en todos los proyectos. Los riesgos conocidos son
aquéllos que han sido identificados y analizados, lo que hace posible planificar
respuestas para tales riesgos. Los riesgos desconocidos específicos no pueden
gestionarse de manera proactiva, lo que sugiere que el equipo del proyecto debe crear
un plan de contingencia. Un riesgo del proyecto, que ha ocurrido, también puede
considerarse un problema.
Las organizaciones perciben los riesgos como el efecto de la incertidumbre sobre
los objetivos del proyecto y de la organización. Las organizaciones y los interesados
están dispuestos a aceptar diferentes niveles de riesgo. Esto se conoce como tolerancia
54
al riesgo. Los riesgos que constituyen una amenaza para el proyecto pueden aceptarse
si se encuentran dentro de los límites de tolerancia y si están en equilibrio con el
beneficio que puede obtenerse al tomarlos. Por ejemplo, la adopción de un cronograma
de ejecución rápida, es un riesgo que se corre para obtener el beneficio de una fecha
de finalización más temprana.
Las personas y los grupos adoptan actitudes frente al riesgo que influencian la
forma en que responden a ellos. Estas actitudes frente al riesgo son motivadas por la
percepción, las tolerancias y otras predisposiciones, que deben hacerse explícitas
siempre que sea posible.
Debe desarrollarse un método coherente en materia de riesgos para cada
proyecto, y la comunicación sobre el riesgo y su gestión debe ser abierta y honesta. Las
respuestas a los riesgos reflejan el equilibrio percibido por una organización entre tomar
y evitar los riesgos.
Para tener éxito, la organización debe comprometerse a tratar la gestión de
riesgos de una manera proactiva y consistente a lo largo del proyecto. Debe hacerse
una elección consciente a todos los niveles de la organización para identificar
activamente y perseguir una gestión eficaz durante la vida del proyecto. Los riesgos
existen desde el momento en que se concibe un proyecto. Avanzar en un proyecto sin
adoptar un enfoque proactivo en materia de gestión de riesgos aumenta el impacto que
puede tener la materialización de un riesgo sobre el proyecto y que, potencialmente,
podría conducirlo al fracaso.
Integración: La Integración del proyecto según la guía del Project Management
Institute (2008) incluye los procesos y actividades necesarios para identificar, definir,
combinar, unificar y coordinar los diversos procesos y actividades de la dirección de
proyectos dentro de los grupos de procesos de dirección de proyectos. En el contexto
de la dirección de proyectos, la integración incluye características de unificación,
consolidación, articulación, así como las acciones integradoras que son cruciales para
la terminación del proyecto, la gestión exitosa de las expectativas de los interesados y
el cumplimiento de los requisitos. La gestión de la integración del proyecto implica tomar
55
decisiones en cuanto a la asignación de recursos, balancear objetivos y alternativas
contrapuestas, y manejar las interdependencias entre las áreas de conocimiento de la
dirección de proyectos.
En los casos de interacción de procesos individuales, Campero y Alarcón (2008),
destacan que la necesidad de una gestión de la integración del proyecto se torna
evidente. Por ejemplo, una estimación de costos necesaria para un plan de
contingencias implica la integración de los procesos en las áreas de conocimiento
relativas al costo, al tiempo y a los riesgos. La identificación de riesgos adicionales
asociados a diversas alternativas de adquisición de personal puede generar la
necesidad de reconsiderar uno o varios de estos procesos.
También los autores citados anteriormente indican que puede ser necesario
integrar los entregables del proyecto a las operaciones en curso, ya sea por parte de la
organización ejecutante o la organización del cliente, o a la planificación estratégica a
largo plazo que toma en cuenta los problemas y oportunidades futuros. La gestión de la
integración del proyecto también abarca las actividades necesarias para gestionar los
documentos del proyecto, para asegurar la coherencia con el plan para la dirección del
proyecto y los entregables del producto.
La mayoría de los profesionales con experiencia en la dirección de programas de
mantenimiento preventivo saben que no existe una única forma de dirigir los mismos.
Aplican sus conocimientos, sus habilidades, e implementan los procesos necesarios de
dirección de proyectos en un orden diferente y según niveles de rigor variables para
lograr el desempeño esperado del proyecto.
Sin embargo, la percepción de que un determinado proceso no es necesario no
significa que no deba ser considerado. El director del proyecto y su equipo deben
abordar cada proceso para determinar el nivel de implementación de cada uno de ellos
para cada proyecto. Si un proyecto consta de más de una fase, debe aplicarse el mismo
nivel de rigor a los procesos que integran cada fase del proyecto.
56
No obstante, según lo establecido en la guía del Project Management Institute
(2008), es posible comprender la naturaleza integradora de los proyectos y de la
dirección de proyectos si se consideran los otros tipos de actividades realizadas durante
su ejecución. Los siguientes son algunos ejemplos de las actividades llevadas a cabo
por el equipo de dirección del proyecto:
• Analizar y comprender el alcance. Esto abarca los requisitos del proyecto y del
producto, criterios, supuestos, restricciones y otras influencias relativas a un proyecto y
el modo en que ellas se gestionarán o abordarán dentro del proyecto.
• Entender de qué manera utilizar la información identificada y transformarla luego
en un plan para la dirección del proyecto con un enfoque estructurado, como se
describe en la
• Realizar actividades para producir los entregables del proyecto.
• Medir y monitorear todos los aspectos del avance del proyecto y realizar las
acciones apropiadas para cumplir con los objetivos del mismo.
Los vínculos entre los procesos de los grupos de procesos del proyecto son
frecuentemente iterados. El Grupo del Proceso de Planificación proporciona al Grupo
del Proceso de Ejecución un plan documentado para la dirección del proyecto en una
de las etapas iniciales del proyecto; luego provee actualizaciones al plan en cuestión en
el caso de que se produzcan cambios conforme avanza el proyecto.
En razón de lo antes descrito, se tiene que en la actualidad, el funcionamiento
eficaz de un proyecto como tal, se caracteriza cada vez más, por la necesidad de una
mayor integración y coordinación de todas las áreas y niveles que conforman el mismo,
con el fin de asegurar los principios de calidad y flexibilidad en cada uno de los
proyectos a ejecutar. En consecuencia, la forma de conseguir esta excelencia en la
gestión debe ir encaminada a la utilización adecuada de la información, integrando los
objetivos globales de los proyectos.
Alcance: Llorens (2005) destaca que el alcance de un proyecto es la definición de
sus fronteras. Establece lo que el proyecto entregara, así como también lo que no
entregara. El propósito de la gerencia de alcance es proteger la viabilidad del proyecto,
57
manteniéndolo dentro del curso trazado al inicio y si, por cualquier razón, es necesario
modificar el alcance, hacer los ajustes a los estimados de costos, esfuerzos, duración y
fechas. Así pues, se puede decir que la gestión del alcance de un proyecto tiene dos
grandes vertientes: la definición y control del alcance propiamente dicho, y la
administración de cambios.
Por otro lado Newell y Grashina (2005) afirman que el alcance, es la suma de los
entregables del proyecto, representa todo el trabajo que debe hacerse para llegar a
completar el proyecto. Es la referencia a partir de la cual deben introducirse todos los
cambios. Para el Project Management Institute (2008), la definición del alcance del
Proyecto incluye los procesos necesarios para garantizar que el proyecto incluya todo (y
únicamente todo) el trabajo requerido para completarlo con éxito. El objetivo principal
del alcance del proyecto es definir y controlar qué se incluye y qué no se incluye en el
proyecto, para lo cual se debe cumplir una serie de etapas como lo son:
a) Recopilar Requisitos: Es el proceso que consiste en definir y documentar las
necesidades de los interesados a fin de cumplir con los objetivos del proyecto.
b) Definir el Alcance: Es el proceso que consiste en desarrollar una descripción
detallada del proyecto y del producto.
c) Crear la EDT: Es el proceso que consiste en subdividir los entregables y el
trabajo del proyecto en componentes más pequeños y más fáciles de manejar.
d) Verificar el Alcance: Es el proceso que consiste en formalizar la aceptación de
los entregables del proyecto que se han completado.
E) Controlar el Alcance: Es el proceso que consiste en monitorear el estado del
alcance del proyecto y del producto, y en gestionar cambios a la línea base del alcance.
Estos procesos interactúan entre sí y con los procesos de las otras áreas de
conocimiento. Cada proceso puede implicar el esfuerzo de una o más personas,
dependiendo de las necesidades del proyecto. Cada proceso se ejecuta por lo menos
58
una vez en cada proyecto y en una o más fases del proyecto, en caso de que el mismo
esté dividido en fases.
Definir el alcance es el proceso que consiste en desarrollar una descripción
detallada del proyecto y del producto. La preparación de una declaración detallada del
alcance del proyecto es fundamental para su éxito, y se elabora a partir de los
entregables principales, los supuestos y las restricciones que se documentan durante el
inicio del proyecto. Durante el proceso de planificación, el alcance del proyecto se
define y se describe de manera más específica conforme se va recabando mayor
información acerca del proyecto. Se analizan los riesgos, los supuestos y las
restricciones existentes, para verificar que estén completos; según sea necesario, se
irán agregando nuevos riesgos, supuestos y restricciones.
De lo expuesto, se tiene, que la investigadora considera que la declaración del
alcance es la que define el proyecto y es la base para tomar decisiones sobre el mismo.
Es un documento dinámico que al principio contiene la información disponible y a
medida que el proyecto progresa este cambia y se añade al documento primario que se
emplea para comprender el proyecto y su naturaleza.
Por tanto, puede igualmente señalarse que la declaración del alcance incluye la
definición de objetivos, la justificación de proyectos, los artículos que producirá el
proyecto, los entregables y los criterios de éxito del mismo. La declaración del alcance
deberá incluir también las cosas que el proyecto no hará. Estas declaraciones deberán
incluirse en las exclusiones de los entregables.
Innovación Tecnológica: En el presente estudio, la innovación tecnológica no se
reduce sólo a las actividades aisladas orientadas a desarrollar nuevos productos y
procesos, sino que involucra el conjunto de desarrollos y mejoras incrementales
intervinculadas, realizadas en las distintas áreas (organización, comercialización,
producción, entre otros.), e incluye también las actividades destinadas al desarrollo de
la calidad de las estructuras de concreto tal como es el caso del Puente General Rafael
Urdaneta.
59
De acuerdo con Dierikx y Cool (2007), la innovación tecnológica puede concebirse
como la administración del conocimiento para dinamizar un proceso productivo a través
de la introducción sistemática de cambios interconectados con las personas y que se
realizan en diversas áreas de una organización y que apunta a mejorar su
competitividad y eficiencia económica.
Desde esta introducción sistemática, se hace hincapié a la implantación de una
nueva disciplina en la que la tecnología según Dierikx y Cool (2007), no sólo es vista
como la adquisición de equipo, maquinaria y demás instrumentos que permitan una
agilización de procesos, la cual, puede ser descrita de múltiples formas, según la visión
que se tenga sobre la misma y según el medio en que quiera aplicarse para lograr
mejores resultados. Puede ser concebida como un simple medio para llevar a cabo una
tarea, en donde lo que se necesita es convertir recursos en productos o servicios.
Asimismo, puede asimilarse como el conocimiento y los recursos que se
implementan con el fin de lograr un objetivo previamente propuesto. Al combinar las
características mencionadas con un fin ubicado coherentemente según los alcances de
la empresa y los elementos definidores del entorno, la innovación tecnológica puede
interpretarse en términos del desarrollo científico de técnicas para entender y dar
opciones viables de solución a problemas como la planeación y control de proyectos, la
presencia de estructuras organizacionales adecuadas para la investigación de procesos
basados en innovación, la legislación en propiedad intelectual, el manejo de información
científica y tecnológica dentro de cada empresa, entre otros.
A su vez, señala Machado (2005), que la innovación tecnológica “es el proceso en
el cual a partir de una idea invención o reconocimiento de necesidad se desarrolla un
producto, técnica o servicio útil hasta que se ha aceptado comercialmente” (p.32).
Sobre dicho enfoque, se constata que la innovación tecnológica, es un campo
interdisciplinario que mezcla conocimientos de ingeniería, ciencia y administración con
el fin de planear, desarrollar e implantar soluciones tecnológicas que contribuyan al
logro de objetivos estratégicos y tácticos de una organización.
60
Por su parte, agrega Pavón y Goodman (2007:75), “el conjunto de actividades
inscritas en un determinado periodo tiempo y lugar que conducen a la introducción con
éxito en el mercado, por primera vez, de una idea en forma de nuevos o mejores
productos, servicios o técnicas de gestión y organización” . Dicho criterio, permite ver la
innovación tecnológica como la aplicación de cambios técnicos nuevos a la empresa,
para lograr beneficios mayores, crecimientos, sostenibilidad y competitividad.
Considerando lo antes expuesto, la innovación tecnológica, visto dentro de las
propuestas señaladas, requiere un cambio considerable de imaginación y constituye
una rotura relativamente profunda con la forma establecida de cómo hacer las cosas y
no porque hacer las cosas crea fundamentalmente nueva capacidad. Las funciones que
configuran el proceso de innovación son múltiples y constituyen una fuerza motriz que
impulsa las instituciones educativas hacia objetivos a largo plazo, conduciendo en el
marco macroeconómico a la renovación de las estructuras. 2.5.4. REQUERIMIENTOS PARA LA GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO PREVENTIVO
La definición de los requisitos o restricciones y de los factores de comparación
serán claves para luego preparar las especificaciones o bases técnicas, por lo que es
fundamental registrar las decisiones que se tomen al respecto. Para esto es necesario
explicitar la forma en que se solicitará la información necesaria para evaluar cada
criterio y el modo de hacerlo.
Como se puede apreciar, para McConnell (2006), el proceso de adquisiciones
comienza por la etapa de definición de requerimientos, que se origina con una
necesidad o solicitud generada por alguna unidad de la organización. Entonces, en
términos prácticos, esta etapa consistirá en generar una definición clara y precisa de los
aspectos más relevantes del producto o servicio que se necesita comprar o contratar,
es decir, se trata de explicar qué, cómo, cuándo y dónde se quiere adquirir.
Para realizar esta definición, según Campero y Alarcón (2008) es necesario tener
muy claras las necesidades que originan el requerimiento. No hay que olvidar que
61
detrás de cada compra hay alguna necesidad relacionada con una actividad de la
organización, por lo que todo el proceso debiera estar orientado a satisfacer dicha
necesidad de manera eficaz, eficiente y transparente.
La definición de requerimientos marca el inicio del proceso de abastecimiento y
determina en gran medida el resultado del mismo. Si contamos con una buena
definición de requerimientos los proveedores podrán ofertarnos mejor, es decir, podrán
proponer productos o servicios que se ajusten mejor a nuestros requerimientos.
Además, la definición permitirá contar con criterios claros y explícitos para evaluar las
alternativas que mejor se ajustan a nuestras necesidades.
Entonces, Según la Guía Practica de definición de requerimientos (2008), una
buena definición de requerimientos facilitará el ajuste entre el objetivo de la compra y su
resultado. Al mismo tiempo, permitirá contar con criterios objetivos y explícitos con los
cuales realizar la evaluación de las ofertas. Todo esto contribuirá a evitar que luego se
utilizará mal los recursos, en procesos de compra cuyas posibilidades de éxito son
limitadas.
Es decir, una buena definición de requerimientos ayudará a los individuos
encargados de los mismo al enfocarse en las compras importantes, hacer participar al
usuario, consultar sus pares, expertos y proveedores, definir las características claves
del producto o servicio, registrarse y utilizar la información de las adquisiciones y
redactar las bases técnicas o términos de referencia.
No obstante a lo anterior, Andrew (2005), menciona que los requerimientos
comprenden todas las tareas relacionadas con la determinación de las necesidades o
de las condiciones a satisfacer para un software nuevo o modificado, tomando en
cuenta los diversos requisitos de los inversores, que pueden entrar en conflicto entre
ellos. Así mismo, expresa el autor, que el propósito del establecimiento de los
requisitos, es hacer que los mismos alcancen un estado óptimo antes de alcanzar la
fase de diseño en el proyecto, por lo que los buenos requisitos deben ser medibles,
comprobables, sin ambigüedades o contradicciones, entre otros.
62
Por su parte Wiegers (2003), que los requerimientos conllevan implícitamente
todas las actividades del ciclo de vida dedicadas a la elicitación de los requisitos de
usuario; al análisis y negociación de requisitos para derivar requisitos adicionales; a la
documentación de los requisitos como especificación; a la validación de los requisitos
documentados contra las necesidades de usuario, así como los procesos que apoyan
estas actividades.
Así mismo, señala el autor, que los mismos deben basarse en el cumplimiento
de unas fases para su implementación desde un punto de vista conceptual, por lo tanto
esas actividades son de cinco topologías.
a) Obtener requisitos: a través de entrevistas o comunicación con clientes o
usuarios, para saber cuáles son sus deseos.
b) Analizar requisitos: detectar y corregir las falencias comunicativas, transformando
los requisitos obtenidos de entrevistas y requisitos, en condiciones apropiadas para ser
tratados por el diseño.
c) Documentar requisitos: igual que todas las etapas, los requisitos deben estar
debidamente documentados.
d) Verificar los requisitos: consiste en comprobar el correcto funcionamiento de un
requisito en la aplicación.
e) Validar los requisitos: comprobar que los requisitos implementados se
corresponden con lo que inicialmente se pretendía.
Es por lo antes expuesto que el establecer los requerimientos para la gestión del
mantenimiento preventivo del puente General Rafael Urdaneta, puede ser un proceso
largo y arduo para el que se requiere de habilidades psicológicas. Los nuevos proyectos
cambian el entorno y las relaciones entre la gente, así que es importante identificar a
todas las personas implicadas, considerar sus necesidades y asegurar que entienden
las implicaciones de estos.
De igual forma se tiene, que la implicación del establecimiento de los
requerimientos, puede facilitar el mecanismo apropiado para comprender lo que quiere
el cliente, analizando necesidades, confirmando su viabilidad, negociando una solución
63
razonable, especificando la solución sin ambigüedad, validando la especificación y
gestionando los requisitos para que se transformen en un proyecto operacional, tal
como es el caso de la gestión del mantenimiento preventivo del puente General Rafael
Urdaneta.
Recursos técnicos: Valencia (2007) definen los recursos técnicos; como todos
aquellos medios informáticos que proporcionan orientación para desarrollar soluciones.
Comprenden los sistemas de producción, la tecnología que los orienta, los procesos de
producción, el mantenimiento, el desarrollo técnico, los sistemas y procedimientos
administrativos, los sistemas de ventas, lo sistemas de promoción y las formulas de
patentes.
No obstante a lo anterior, Sapag (2001) plantea que el estudio de viabilidad
técnica estudia las posibilidades materiales, físicas o químicas de producir el bien o
servicio que desea generarse con el proyecto. Muchos proyectos nuevos requieren ser
probados técnicamente para garantizar la capacidad de su producción, incluso antes de
determinar si son o no convenientes desde el punto de vista de su rentabilidad
económica; por ejemplo, si las propiedades de la materia prima nacional permiten la
elaboración de un determinado producto, si el agua tiene la calidad requerida para la
operación de una fábrica de cervezas o si existen las condiciones geográficas para la
instalación de un puerto.
En ese contexto, puede considerarse que un proyecto puede ser viable tanto por
tener un mercado asegurado como por ser técnicamente factible. Sin embargo, podrían
existir algunas restricciones de carácter legal que impedirían su funcionamiento en los
términos que se pudiera haber previsto, no haciendo recomendable su ejecución; por
ejemplo, limitaciones en cuanto a su localización o el uso del producto.
El estudio de la viabilidad de gestión es el que normalmente recibe menos
atención, a pesar de que muchos proyectos fracasan por falta de capacidad
administrativa para emprenderlo. El objetivo de este estudio es, principalmente, definir
si existen las condiciones mínimas necesarias para garantizar la viabilidad de la
implementación, tanto en lo estructural como en lo funcional.
64
De los autores descritos, la investigadora considera que la importancia de los
requerimientos técnicos, hace que se revise la presentación de un estudio de viabilidad
financiera con un doble objetivo: estimar la rentabilidad de la inversión y verificar si
existen incongruencias que permitan apreciar la falta de capacidad de gestión. Los que
así actúan plantean que si durante la etapa de definición de la conveniencia de un
negocio se detectan inconsistencias, probablemente el inversionista podría actuar con
la misma liviandad una vez que el proyecto esté en marcha. Recursos humanos: Las organizaciones, son diseños en el papel, como las grandes
construcciones o los grandes proyectos humanos, por ahí comienzan. Después se
llenan de personas, adquieren competencias, buscan los recursos.
En este caso, Bueno (2003) consideran que:
El talento humano, se define como el concepto de los conocimientos que las personas poseen o desarrollan a partir del despliegue de la calidad de las relaciones que se mantienen con miembros y equipos pertenecientes a la organización u a otras. EI talento humano es un capital o activo intangibles que explican buena, parte de la valoración que la sociedad y comunidad científica conceden a una institución (p.56) De tal forma que, promover el talento humano Implica un intento genuino por
fomentar el aprendizaje organizacional o el desarrollo de otros, mediante un nivel
apropiado de análisis de necesidades. Su enfoque radica en el intento de desarrollar
capacidades que permitan el desempeño éxito de las funciones con un menor de
esfuerzo, lo cual evita acciones rutinarias al personal directivo. La gestión del talento
humano, implica acciones que sirven de ayuda, entre estos entrenamientos formales u
otras experiencias, con el propósito de fomentar el aprendizaje y el desarrollo personal-
profesional. Esto permite que las personas busquen soluciones a los problemas por sí
mismas y encuentran herramientas para hacerlo, en lugar de simplemente buscan
respuestas.
De acuerdo a lo señalado, Kernaly (citado por Martínez, 2001) afirma el talento
humano:
65
Es un activo intangible que se revaloriza mientras más se usa, más eficaz es su aplicación, se dice que la información con el añadido de la inteligencia se transforma en conocimiento y que el conocimiento con el añadido de la imaginación se convierte en innovación (p.65) No obstante a lo anterior, los recursos humanos de un proyecto, según
Chiavenato (2009) incluye los procesos que organizan, gestionan y conducen el equipo
del proyecto. El equipo del proyecto está conformado por aquellas personas a las que
se les han asignado roles y responsabilidades para completar el proyecto. El tipo y la
cantidad de miembros del equipo del proyecto pueden variar con frecuencia, a medida
que el proyecto avanza.
Por su parte Robbins (2006) destaca que, los miembros del equipo del proyecto
también pueden denominarse personal del proyecto. Si bien se asignan roles y
responsabilidades específicos a cada miembro del equipo del proyecto, la participación
de todos los miembros en la toma de decisiones y en la planificación del proyecto puede
resultar beneficiosa. La intervención y la participación tempranas de los miembros del
equipo les aportan su experiencia profesional durante el proceso de planificación y
fortalecen su compromiso con el proyecto.
Por su parte Campero y Alarcón (2008) mencionan que el equipo de dirección del
proyecto, es un subgrupo del equipo del proyecto y es responsable de las actividades
de liderazgo y dirección del proyecto, tales como iniciar, planificar, ejecutar, monitorear,
controlar y cerrar las diversas fases del proyecto.
Este grupo puede denominarse también equipo central, equipo ejecutivo o equipo
líder. Para proyectos más pequeños, las responsabilidades de la dirección de proyectos
pueden ser compartidas por todo el equipo o administradas únicamente por el director
del proyecto. El patrocinador del proyecto trabaja con el equipo de dirección del
proyecto, colaborando generalmente en asuntos tales como el financiamiento del
proyecto, aclarando cuestiones referidas al alcance, monitoreando el avance y
ejerciendo influencia sobre otros interesados para beneficio del proyecto.
66
Dirigir y liderar el equipo del proyecto también incluye según lo expresa Campero
y Alarcón (2008), aspectos que a continuación se mencionan:
a) Influenciar el equipo del proyecto. Estar atento a los factores de recursos
humanos que podrían tener un impacto en el proyecto e influenciarlos cuando sea
posible. Esto incluye el ambiente de equipo, la ubicación geográfica de los miembros
del equipo, la comunicación entre los interesados, las políticas internas y externas, los
asuntos de índole cultural, la singularidad de la organización y otros factores humanos
que podrían alterar el desempeño del proyecto.
b) Comportamiento profesional y ético. El equipo de dirección del proyecto debe
estar atento a que todos los miembros del equipo adopten un comportamiento ético,
suscribirse a ello y asegurarse de que así sea.
De lo expuesto por los autores, la investigadora indica que los recursos más
importantes son los humanos, puesto que son los únicos que pueden procesar los
recursos materiales y técnicos (inertes), así como mejorar y perfeccionar su empleo y
diseño. Son también los recursos más complejos de que se dispone en una
organización. Los recursos humanos son también los únicos que se encuentran en
todas las áreas y niveles de la organización.
Es decir, que los recursos humanos son el medio para que la organización alcance sus
objetivos.
Recursos económicos: Valencia (2007) expresa que los recursos económicos;
comprenden todos los elementos monetarios propios y ajenos con que cuenta una
empresa, indispensables para la ejecución de sus operaciones. Entre los recursos
financieros propios se incluye el dinero en efectivo, las acciones, las utilidades y los
ingresos por ventas. Los recursos financieros ajenos comprenden, los préstamos de
acreedores, los que otorgan los proveedores y los créditos bancarios.
Por su parte Baca (2006) señala que el objetivo es ordenar y sistematizar la
información de carácter monetario que proporcionan las etapas anteriores y elaborar los
cuadros analíticos que sirven de base para la evaluación económica. Es decir, que el
mismo, comienza con la determinación de los costos totales y de la inversión inicial,
67
cuya base son los estudios de ingeniería, ya que tanto los costos como la inversión
inicial dependen de la tecnología seleccionada. Continúa con la determinación de la
depreciación y amortización de toda la inversión inicial.
Asimismo, menciona el autor antes señalado, que otro de sus puntos importantes
es el cálculo del capital de trabajo, que aunque también es parte de la inversión inicial,
no está sujeto a depreciación y amortización, dada su naturaleza líquida. Cuando se
habla de financiamiento es necesario mostrar cómo funciona y cómo se aplica en el
estado de resultados, pues modifica los flujos netos de efectivo. En esta forma se
selecciona un plan de financiamiento, el más complicado, y se muestra su cálculo tanto
en la forma de pagar intereses como en el pago del capital.
Asimismo, es interesante incluir en esta parte el cálculo de la cantidad mínima
económica que se producirá, llamado punto de equilibrio. Aunque no es una técnica de
evaluación, debido a las desventajas metodológicas que presenta, sí es un punto de
referencia importante para una empresa productiva la determinación del nivel de
producción en el que los costos totales igualan a los ingresos totales.
Por su parte, Sapag (2001), destaca que el estudio de la viabilidad financiera de un
proyecto determina, en último término, su aprobación o rechazo. Este mide la
rentabilidad que retorna la inversión, todo medido en bases monetarias. Una viabilidad
que en los últimos años ha ido adquiriendo cada vez más importancia se refiere a la del
impacto ambiental del proyecto.
En la evaluación de un proyecto, concebida como una herramienta que provee
información, puede y deben incluirse consideraciones de carácter ambiental, no sólo por
la conciencia creciente que la comunidad ha ido adquiriendo en tomo a la calidad de
vida presente y futura, sino que también por los efectos económicos que introduce en
un proyecto, ya sea por la necesidad de cumplir con normas impuestas a este respecto
como para prevenir futuros impactos negativos derivados de una eventual
compensación del daño causado por una inversión.
68
El cumplimiento de estas normas puede influir tanto en los costos operacionales
como en las inversiones que deberán realizarse. La profundidad con que se analice
cada uno de estos seis elementos dependerá, como se señaló, de las características de
cada proyecto. Obviamente, la mayor parte requerirá más estudios económicos o
técnicos. Sin embargo, ninguno de los restantes debe obviarse en el estudio de
factibilidad de un proyecto.
Comunicación: , Según Kreps (2005), la comunicación en las organizaciones
"es el proceso por medio del cual los miembros de la organización recolectan
información pertinente acerca de su organización y los cambios que ocurren dentro de
ella", de allí el comportamiento (p.50). Al respecto, Para Padilla (2002:67), la
comunicación organizacional es " la esencia, el corazón mismo el alma y la fuerza
dominante dentro de una organización, de allí la importancia de la misma".
Asimismo, la comunicación organizacional se entiende también como un conjunto
de técnicas y actividades encaminadas a facilitar y agilizar el flujo de mensajes que se
dan entre los miembros de la organización, o entre la organización y su medio; o bien, a
influir en las opiniones, actitudes y conductas de los públicos internos y externos de la
organización, todo ello con el fin de que esta última cumpla mejor y más rápidamente
con sus objetivos. Esas técnicas y actividades para Hernández (2002:40), ¨deben partir
idealmente de la investigación, ya que a través de ella se conocerán los problemas,
necesidades y áreas de oportunidad en materia de comunicación¨.
De lo planteado, la investigadora plantea que la importancia de la comunicación en
las organizaciones, radica en que ésta se encuentra presente en toda actividad
empresarial y por ser además el proceso que involucra permanentemente a todos los
empleados. Para los dirigentes es fundamental una comunicación eficaz porque las
funciones de planificación, organización y control sólo cobran cuerpo mediante la
comunicación organizacional.
Es por lo anteriormente planteado, que la investigadora considera que la
comunicación organizacional es esencial para la integración de las funciones
administrativas, en la selección, evaluación y capacitación de los gerentes para que
69
desempeñen sus funciones en esta estructura. De igual modo, el liderazgo eficaz y la
creación de un ambiente conducente a la motivación dependen de esta comunicación.
Más aún, mediante la comunicación organizacional se puede determinar si los
acontecimientos y el desempeño se ajustan a los planes.
No obstante a lo anterior, la comunicación en un proyecto según Campero y
Alarcón (2008), incluye los procesos requeridos para garantizar que la generación, la
recopilación, la distribución, el almacenamiento, la recuperación y la disposición final de
la información del proyecto sean adecuados y oportunos. Los directores del proyecto
pasan la mayor parte del tiempo comunicándose con los miembros del equipo y otros
interesados en el proyecto, tanto si son internos (en todos los niveles de la
organización) como externos a la misma. Una comunicación eficaz crea un puente entre
los diferentes interesados involucrados en un proyecto, conectando diferentes entornos
culturales y organizacionales, diferentes niveles de experiencia, y perspectivas e
intereses diversos en la ejecución o resultado del proyecto.
En materia comunicacional, las organizaciones manejan diversos esquemas, de
acuerdo a los sujetos de donde procede la información y la dirección como se trasmita
el mensaje. En este sentido, definir una comunicación en particular adquiere sentido en
la medida de cómo participan y se relacionan los diferentes componentes
comunicacionales anteriormente señalados, es decir, a manera de ejemplo, si el emisor
se comunica con palabras o frases fáciles de decodificar, o si utiliza los canales más
idóneos al momento de tratar de enviar alguna información.
Al respecto, expresa Koontz y Weirich (2004) que en las organizaciones efectivas
la comunicación debe fluir en diversas direcciones: tanto descendente, como la
ascendente y cruzada. Afirma los autores que la primera de ellas, comunicación
descendente: fluye de las personas que se encuentran en niveles superiores hacia
quienes ocupan niveles inferiores de la jerarquía de la organización y puede
encontrarse en organizaciones con atmósferas autoritarias.
En ese referente se tiene, que en relación a la comunicación descendente, esta va
dirigida de los líderes primarios de la organización hacia el personal o sujetos que, en la
70
estructura organizativa, están por debajo de estos. Tarazona (2002:66), plantea que los
tipos de comunicación oral descendente ¨incluyen instrucciones, alocuciones, juntas,
uso de teléfonos, altavoces e inclusive chismes, y entre las escritas se encuentran los
memorando, cartas, manuales, panfletos, publicaciones periódicas, tableros,
planteamientos o los comunicados de políticas y procedimientos¨. El flujo de
información descendente a través de los diferentes niveles de la empresa consume
tiempo, por lo que algunos administradores insisten en que la información se envíe en
forma directa a las personas o grupos.
Para Gibson, Ivancevich y Donnelly (2001:455) la comunicación descendente fluye
de los individuos en niveles altos de la jerarquía hacia los niveles inferiores. Para estos
autores en muchas organizaciones la comunicación hacia abajo frecuentemente es
inadecuada y poco acertada. Cuando los miembros de una organización afirman que no
tienen idea de lo que ocurre en ella, refleja una mala comunicación descendente y las
necesidades de información relevante de los empleados sobre sus trabajos. La falta de
información relacionada al trabajo puede crear un estrés innecesario a los miembros de
las organizaciones.
Por otro lado en relación a la comunicación ascendente, Koontz y Robbins (2004),
manifiestan que es aquella que pasa de subordinados a superiores y continua
ascendiendo por la jerarquía de la organización, sin embargo, este tipo de comunicación
algunas veces se ve obstaculizado por personas que filtran los mensajes y no
transmiten toda la información a sus jefes.
Este tipo de comunicación es parte de los empleados y se dirige a los gerentes.
Incluye información a los superiores de opiniones, sugerencias, ideas, propuestas,
quejas y problemas de los empleados. La comunicación ascendente hace que los
administradores conozcan el sentir de los empleados, los compañeros y la organización
en general respecto a sus trabajos.
Para Gibson, Ivancevich y Donnelly (2001), citado por Borjas (2010:456) ¨la
Comunicación ascendente es aquella que fluye a través de las funciones en una
organización; necesaria para la coordinación y la integración de las diversas funciones
71
organizacionales¨. Estos autores añaden que en las organizaciones donde los
programas de comunicación ascendente eran efectivamente implementados, la mayoría
de los gerentes mejoraron su desempeño.
Por su parte Robbins (2004) “Este tipo de información fluye hacia un nivel superior
en el grupo u organización, y sirve para suministrar retroalimentación a los niveles
superiores, darles a conocer el progreso en la obtención de las metas y los problemas
actuales”. (p.315). De esta manera, la comunicación ascendente es un tipo de
comunicación informal, una red de información no oficial establecida por los empleados
para proporcionar una fuente de información alternativa a la presentada por la gerencia.
Por otro lado, en relación a la comunicación cruzada u Horizontal, según Koontz y
Robbins (2004) influye el flujo horizontal de información, con personas de niveles
similares o iguales de la organización, y el flujo diagonal, con personas de diferentes
niveles que no tienen relaciones directas de dependencia. Esta clase de comunicación
se utiliza para acelerar la fluidez de la información, mejorar la comprensión y coordinar
los esfuerzos tendientes al logro de los objetivos de la empresa.
En opinión de Gibson y Ivanevich (2001) la Comunicación cruzada ¨es aquella que
fluye a través de las funciones en una organización, y es necesaria para la coordinación
y la integración de las diversas funciones organizacionales.(p. 456.). En opinión de
Donnelly (2001:243) la comunicación cruzada, incluye el flujo horizontal de la
información con personas de niveles similares o iguales de la organización y el flujo
diagonal con personas de diferentes niveles que no tienen relaciones directas de
dependencia. Esta clase de comunicación se utiliza para acelerar el flujo de información
para mejorar la comprensión y coordinar los esfuerzos al logro de los objetivos
organizacionales.
Calidad: Una condición indispensable para asegurar la implantación de una
estrategia de “calidad” consiste en definir y entender con claridad lo que significa este
concepto. Por ello, el personal gerencial de una organización aduanal, para implantar la
calidad como estrategia debe saber exactamente lo que quiere decir cuando habla de
calidad, o de mejorar la calidad de producto o servicio. Esta para Gitlow y Gitlow (2001,
72
p. 10), citado por Castellano (2009), sostiene que la misma “se alcanza mediante el
mejoramiento incesante del proceso amplio, lo cual es responsabilidad de la
administración”.
Existen muchas definiciones de calidad, una de ellas afirma que la calidad es la
cualidad de una cosa; otra aceptación es que la calidad significa una manera de ser de
una persona o cosa. Estas definiciones implícitamente la conciben como un atributo,
propiedad o características que distinguen personas bienes y servicios lo cual se
aproxima al concepto de calidad aplicado a las organizaciones. Por otra parte, Júran y
cols. (2004), señalan que es el comportamiento y resultado de las características del
producto que crea satisfacción con el mismo, también expresa pueden considerarse
ausencia de deficiencias. Otra definición sencilla de calidad es adecuación al uso y al
servicio.
Esos autores utilizan el término calidad para designar un objeto, conjunto de
atributos o propiedades que permiten emitir juicio valorativo sobre el. De manera que,
cuando se dice que algo tiene o es calidad se expresa un juicio positivo con respecto
a las características del objeto, es decir, que es equivalente de perfección o
excelencia. Por otra parte, Lepeley (2001) expone que la gestión de calidad tiene
fundamento en la satisfacción de las necesidades de los clientes externos, pero asume
que esas necesidades no podrán ser satisfechas a menos que los clientes internos
sientan que la organización satisface sus necesidades.
Por su parte Campero y Alarcón (2008), sostiene, que la calidad de un proyecto
incluye los procesos y actividades de la organización ejecutante que determinan
responsabilidades, objetivos y políticas de calidad a fin de que el proyecto satisfaga las
necesidades por la cuales fue emprendido. Implementa el sistema de gestión de calidad
por medio de políticas y procedimientos, con actividades de mejora continua de los
procesos llevados a cabo durante todo el proyecto, según corresponda.
En ese sentido, se tiene que la calidad del proyecto trata sobre la gestión tanto de
la calidad del proyecto como del producto del proyecto. Se aplica a todos los proyectos,
independientemente de la naturaleza de su producto. Las medidas y técnicas relativas a
73
la calidad del producto son específicas al tipo de producto generado por el proyecto. Por
tanto, el incumplimiento de los requisitos de calidad del producto o del proyecto puede
tener consecuencias negativas graves para algunos interesados en el proyecto e
incluso para todos.
Establecimiento de estándares: Para Koontz y Weihroh (2004) todo sistema de
control debe atravesar por el establecimiento de estándares, el cual permite a la
dirección orientarse directamente sobre indicadores que le informen sobre la situación
(a priori o a posteriori) de la organización. Los planes facilitan la comparación con lo que
se ha logrado, pero atentan en contra de la innovación estándar.
Asimismo, indican los autores que en este punto se incluye la determinación de
los objetivos que se traza la organización para su superación pero la poca flexibilidad en
el mayor de los casos solo les permite sobrevivir. Por lo que en cada microentorno u
organización, existe una serie de aspectos que son especialmente importantes y de los
cuales depende, en última instancia, su posición competitiva. Esta valoración, permite
tener una idea de qué y cuáles son los puntos críticos de la organización. Algunos
autores definen estos aspectos cómo variables clave, mediante las cuales se debe
expresar el funcionamiento interno y la proyección de la organización.
No obstante, Amat (2004), destaca que en relación a los establecimientos de
estandares, deben adaptarse a la realidad particular de cada uno de los proyectos de
mantenimiento preventivo y al objeto de control, separando para estos efectos las
variables controlables de las no controlables. Ya que el sistema de control solo tiene
influencia sobre las primeras. Como complemento a lo anterior, es conveniente que el
empresario promueva el autocontrol entre sus trabajadores a modo de reducir los
esfuerzos y los costos propios de corregir las desviaciones.
En esta etapa se realiza la reafirmación del cambio, estabilizando la nueva
situación a través de la formalización de las reglas y normas que rigen el
comportamiento de los afectados por el cambio. Durante el establecimiento de normas
o estándares es necesario tener en cuenta lo siguiente:
74
a��) Debe establecerse como instrucciones de acción, no como deseos o
expectativas.
b) Los enunciados deben ser escritos, claros y precisos, de tal manera que no se
generen malos entendidos.
c) Se debe procurar no hacer excepciones
d) Debe estar de acuerdo con el ambiente de la empresa y deben ser fáciles de cumplir.
e) Se debe comunicar adecuadamente las nuevas formas de hacer las cosas,
respaldadas por la gerencia con el propósito de que sean respetadas.
En esta etapa se debe definir el uso efectivo del control de gestión, a través de
diagramas de flujos, procedimientos escritos y formatos para registrar lo procesado y
sus resultados. Con ello se pretende mantener y mejorar la gestión, disponer de
información y facilitar su divulgación.
Comprobación sobre la ejecución: El grupo del proceso de seguimiento está
compuesto por aquellos procesos requeridos para supervisar, analizar y regular el
progreso y el desempeño del mantenimiento preventivo del puente general Rafael
Urdaneta, para identificar áreas en las que el plan requiera cambios y para iniciar los
cambios correspondientes. Para Campero y Alarcón (2008) el beneficio clave de este
grupo de procesos radica en que el desempeño de mantenimiento preventivo, se
observa y se mide de manera sistemática y regular, a fin de identificar variaciones
respecto del plan para la dirección del mantenimiento preventivo.
Asimismo, Rico (2009) destaca que el grupo de procesos de seguimiento
también incluye:
a) Controlar cambios y recomendar acciones preventivas para anticipar posibles
problemas.
b) Dar seguimiento a las actividades del sistema de mantenimiento preventivo,
comparándolas con el plan para la dirección del proyecto y la línea base desempeño de
ejecución del proyecto.
c) Influir en los factores que podrían eludir el control integrado de cambios, de modo
que únicamente se implementen cambios aprobados.
75
Este seguimiento continuo Según Rico (2009), proporciona al equipo del sistema
de mantenimiento preventivo, conocimientos sobre la infraestructura y que a su vez
permitan identificar las áreas que requieren más atención. Además de dar seguimiento
y controlar el trabajo que se está realizando dentro de un grupo de proceso, este grupo
de proceso da seguimiento y controla la totalidad del esfuerzo del proyecto. En
proyectos de fases múltiples, el grupo de proceso de seguimiento y control del sistema
de mantenimiento preventivo, coordina las fase de este a fin de implementar acciones
correctivas o preventivas, de modo que el sistema de mantenimiento preventivo,
proyecto cumpla con el plan para la dirección del puente General Rafael Urdaneta.
Esta revisión puede dar lugar a actualizaciones recomendadas y aprobadas al
plan para la dirección de la institución. Por ejemplo, el incumplimiento de una fecha de
finalización de una actividad puede requerir ajustes al plan de personal vigente, la
implementación de horas extra, o que se realicen concesiones entre los objetivos de
presupuesto y cronograma.
Dar seguimiento y controlar el trabajo del mantenimiento preventivo, para Amat
(2004) es el proceso que consiste en revisar, analizar y regular el avance a fin de
cumplir con los objetivos de desempeño definidos en el plan para la dirección del
proyecto. Dar Seguimiento implica realizar informes de estado, mediciones del avance y
proyecciones. Los informes de desempeño suministran información sobre el
desempeño del mantenimiento preventivo en lo relativo al alcance, cronograma, costos,
recursos, calidad y riesgos, que puede utilizarse como entrada para otros procesos.
En general, lo complejo o simple de la ejecución de un sistema de mantenimiento
preventivo, y el cumplimiento de las expectativos de todos los interesados, radica en la
capacidad de la organización para realizarlo. Asumiendo que se cuenta con los
recursos para ella, las competencias y el desempeño del Gerente y el equipo de trabajo
del proyecto, serán factores críticos para su consecuci6n exitosa.
Para prevenir u obrar a favor de la culminación exitosa de un proyecto de
mantenimiento preventivo, Según Rico (2009), debe contarse con algunas condiciones
76
previas que resulta conveniente contar con ellas, y que en caso contrario aseguran su
fracaso o un recorrido tormentoso; citando entre ellas las siguientes:
1. Que el proyecto de mantenimiento preventivo forme parte de la estrategia de la
organización.
2. Contar con un esquema de fondeo que asegure la provisi6n de recursos
oportunamente durante la ejecuci6n.
3. Existencia de una "visión compartida" por la organización sobre los beneficios
esperados del proyecto de mantenimiento preventivo, que justifiquen el esfuerzo.
4. Algunos de los miembros clave del equipo que lo ejecutara deben participar en la
etapa de programación.
5. El equipo de trabajo debe contar con o desarrollar las competencias requeridas
según su rol dentro del proyecto.
6. El perfil del Gerente del Proyecto de un sistema de mantenimiento preventivo, debe
ser adecuado a las necesidades del proyecto, debiendo contar con algunas
competencias técnicas fundamentales según la naturaleza del mismo, pero
especialmente sus habilidades de liderazgo, sin lo cual difícilmente se tendrán los
resultados esperados.
7. El gerente del proyecto del mantenimiento preventivo, debe poder seleccionar a
miembros clave del equipo de trabajo, contar con autoridad suficiente y con el respaldo
de la máxima autoridad.
Es por lo antes señalado, que la investigadora expresa que la ejecución de un
proyecto, existen acciones que deben ser ejecutadas como mecanismos de
comprobación por parte del gerente, el patrocinador o promotor, el cliente o beneficiario
del proyecto, las cuales resultan de mucho valor agregado para la administración de
proyectos, pues cada una de estas partes debe jugar el rol que Ie corresponde para
agilizar la realización de las actividades, así como para el manejo de la comunicaci6n y
los conflictos que en forma natural surgen en la medida que se van afectando los
círculos de comodidad presentes en toda organización.
Medición de metas: Posteriormente a la especificación de las áreas críticas
Pérez y Veiga (2008), plantean que es necesario asignar para cada área indicadores
de medición en concordancia con la meta fijada. Un indicador es un punto que, en una
77
estadística simple o compuesta, refleja algún rasgo importante de un sistema; debe ser
medible, relevante y vinculante.
Estos indicadores para Lefcovich (2004), deben partir de los objetivos
estratégicos (áreas críticas) y de los factores vitales de éxito. La definición de umbral y
del rango del cuadro de mando lleva a una fase importante en el diseño del sistema de
control de gestión, como lo es la fase de medición de las variables de cada indicador.
Esta tiene como objetivo establecer el registro de la información necesaria, el grado de
frecuencia de la medición, la presentación de la misma y los responsables del proceso.
Para el desarrollo de esta fase es importante cumplir con un registro de la información
necesaria y frecuencia y presentación de la información
Registro de la información necesaria: Pellicer (2004), refiere a dónde se
buscará la información básica para poder calcular las relaciones numéricas y
porcentuales de cada indicador (archivos, departamentos, memorial, libros, actas o
iniciar búsqueda). Involucra la organización de las personas y los instrumentos
necesarios para la recolección de los datos. El control de gestión orienta una cultura de
la medición para que pueda corregirse las desviaciones de sistema. Es una actividad
que se realiza por los grupos interesados en la gestión del proceso; no existe una regla
general para la recolección y búsqueda de los datos primarios y secundarios.
Frecuencia: consiste en determinar cuándo y en qué momento se medirá (diaria,
semanal, quincenal o mensual).
Presentación de la información: la manera de presentarla para la recogida de
los datos, usualmente se suelen hacer tablas de doble entrada y cuadros estadísticos.
Esta actividad depende del equipo que realiza el proceso, para una aplicación clara.
Al respecto Pellicer (2004), indica que luego de definir el estado con respecto a la
fuente para cada indicador y tomando en cuenta la forma de presentación del mismo, se
procede a diseñar los formatos donde se expresarán el avance real de los resultados
luego de la frecuencia definida. Por tanto las metas son los objetivos que se propone
alcanzar la gerencia, para tal cumplimiento, la gestión adopta las medidas para conocer
si se están cumpliendo los objetivos.
78
Por tanto Serna (2006), indica que el desempeño de una empresa debe medirse
en términos de resultados y estos se expresan en indicadores de gestión, los cuales
son una medida gerencial enfocada a evaluar el desempeño de una organización frente
a sus metas, objetivos y responsabilidades con el grupo de referencias. Los indicadores
de gestión se obtienen observando y monitoreando el diseño de los procesos con lo
cual se pueden identificar los criterios para establecer si se están logrando las metas,
objetivos y resultados.
Una vez que se han establecido las metas a lograr la organización identifica los
indicadores para su proceso interno. Esta identificación representa una de las
innovaciones y beneficios principales de la comparación de lo real con lo planteado. El
logro de los objetivos depende de la capacidad de las personas que forman parte de
ella, para adaptar la organización a las exigencias del entorno. Por tal motivo la
escogencia de dicho indicadores nos va a reflejar los logros o las deficiencias en el
sistema de gestión del mantenimiento preventivo del Puente General Rafael Urdaneta.
Acciones correctivas: Amat (2004) indica que para que existir un control
efectivo es necesario que se evalué (a partir de los indicadores de gestión) la
existencia de un plan de acción, que permita mantener los niveles de exigencia y de
compromiso, para tomar decisiones correctivas que posibiliten la adecuación del
funcionamiento organizativo a los objetivos de la empresa y al entorno.
En ese orden de ideas, Serna (2006) expresa que seguidamente de calcular los
resultados, se debe definir un plan de acción, para llevar a cabo los programas y como
se van a llevar a cabo los planes. En el mismo se identifica y se promueve la
interrelación o dependencia de objetivos. La clave para el efectivo sistema de gestión
del mantenimiento preventivo del Puente General Rafael efectivo, es medir el progreso
real y compararlo con el planeado sobre una base periódica y oportuna y llevar a cabo
la acción correctiva de inmediato si es necesaria.
Sobre la base la base de lo planteado, la investigadora manifiesta que un plan de
acción para promover la relación de los objetivos y el funcionamiento organizativo,
79
debe tomarse el resultado de los indicadores y crear un procedimiento que permita
corregir desviaciones en la ejecución del matenimiento; esto permitirá a la empresa
proyectarse hacia la competitividad organizacional y pasar de una situación de
estancamiento a entornos altamente competitivos.
3.- SISTEMA DE VARIABLE
Según señalan los autores Hernández, Fernández y Baptista (2006), las variables
son propiedades que pueden variar y dicha variación es susceptible a medir u
observarse, estas adquieren valor para la investigación cuando llegan a relacionarse
con otras.
3.1.- Definición nominal de la variable: Sistema de Gestión De Mantenimiento
Preventivo.
3.2.- Definición conceptual de la variable: Para Zambrano y Leal (2006) el
sistema de Gestión De Mantenimiento Preventivo. puede verse como un todo desde el
punto de vista de un proceso de gestión dentro del sistema productivo tomando en
cuenta Planificación, Programación, Ejecución, Seguimiento, Control y Evaluación, así
como también los diferentes actores dentro de la estructura organizacional
interrelacionando Producción, Calidad y Mantenimiento como procesos básicos, bajo
esta tendencia se basa este modelo y toma en cuenta los siguientes conceptos básicos
de mantenimiento y que se definen en la Norma COVENIN 3049-93, mantenimiento
rutinario, mantenimiento programado, mantenimiento por avería, mantenimiento
correctivo, mantenimiento circunstancial y mantenimiento preventivo.
3.3.- Definición operacional de la variable: la variable sistema de gestión de
mantenimiento preventivo, se operacionalizará, mediante la aplicación de un
instrumento de medición que constará de varios itemes con escala de medición
policotomicas y los mismos fueron desarrollados en función de cada una de las
dimensiones, sub dimensiones e indicadores. Así mismo, se tiene que dicho
instrumento será aplicado a las unidades informantes claves, seleccionadas para levar
a cabo la investigación. (Ver tabla 1)
80
Cuadro 1. Operacionalización de la variable. Objetivo General: Analizar el sistema de gestión de mantenimiento preventivo del Puente General Rafael Urdaneta del Municipio San Francisco del estado Zulia
Objetos Específicos Variable Dimensiones Sub.-Dimensión Indicadores − Factores externos
− Económicos − Sociales − Políticos − Tecnológicos − Competitivos
Diagnosticar la situación actual de la gestión del mantenimiento preventivo aplicado en el Puente General Rafael Urdaneta del Municipio San Francisco del estado Zulia, por el personal que administra dicha infraestructura.
Situación Actual de la gestión del mantenimiento
preventivo − Factores Internos − Objetivos y estrategias Identificar las funciones del proceso de la gestión del mantenimiento preventivo en el Puente General Rafael Urdaneta del Municipio San Francisco del estado Zulia, por el personal que administra dicha infraestructura.
Funciones del proceso de la
gestión del mantenimiento
preventivo
− Planificación. − Organización. − Dirección − Control.
Identificar las características de un programa de gestión de mantenimiento preventivo en el Puente General Rafael Urdaneta del Municipio San Francisco del estado Zulia,
Características de un programa de
gestión de mantenimiento
preventivo
− Tiempo de Ejecución − Inversión − Presupuesto Asignado − Adquisición de equipos. − Riesgo. − Integración. − Alcance. − Innovación Tecnológica
Determinar los requerimientos para la gestión del mantenimiento preventivo en el Puente General Rafael Urdaneta del Municipio San Francisco del estado Zulia, por el personal que administra dicha infraestructura.
Requerimientos
para la gestión del mantenimiento
preventivo
. − Recursos Técnicos − Recursos Humanos − Recursos Económico − Comunicación. − Calidad − Establecimiento de estándares. − Comprobación sobre la ejecución. − Medición de Metas. − Acciones Correctivas
Proponer estrategias para optimizar el sistema de gestión de mantenimiento preventivo del Puente General Rafael Urdaneta del Municipio San Francisco del estado Zulia.
S
iste
ma
de
gest
ión
de m
ante
nim
ient
o pr
even
tivo
Resultados obtenidos en el logro de los objetivos anteriores
Fuente: Perozo (2011)
CAPITULO III
MARCO METODOLOGICO
CAPÍTULO III
MARCO METODOLOGICO La determinación del tipo de estudio a realizar, implica la necesidad de
seleccionar la metodología a implementar para el desarrollo de la misma. Según Arias
(2006) la metodología del proyecto incluye el tipo de investigación, las técnicas, la
población y muestra, y los procedimientos que serán utilizados para llevar a cabo la
investigación.
De igual forma manifiesta Chavez (2007) que la metodología de la investigación,
es el cómo se realiza el estudio para responder al objeto planteado. En consecuencia,
se tiene que la investigación a desarrollar esta enmarcada con el paradigma
positivista, que se utiliza comúnmente para designar una postura, una opción o un
modo de sistematización de la investigación. También se puede decir, que expresa una
típica vía de técnicas-instrumento que responde a un fondo filosófico al conocimiento
humano y a sus procesos de producción, además, se utiliza al hablar de enfoques
o modelos.
En ese orden de ideas, la autora antes menciona señala también, que el
paradigma positivista, hace que el investigador sea un sujeto que esta fuera de lo
investigado, e investiga al objeto de una manera objetiva. Es estructurado prefijado; no
admite variaciones sustanciales en su desarrollo y la selección previa al estudio de una
muestra representativa cuantitativa de la población de la que procede será requisito
imprescindible para la generalización de los resultados. Por tanto, se tienen que para
esta investigación la aplicabilidad de ese enfoque positivista generó la utilización de
procedimientos estadísticos - probabilísticos para la determinación de esta.
83
1.- TIPO DE LA INVESTIGACIÓN
El estudio de acuerdo a sus características metodológicas fue de tipo y nivel
descriptivo, ya que Chavéz (2007:153), plantea que “las investigaciones descriptivas,
son toda aquellas que se orientan a recolectar informaciones relacionadas con el
estado real, de las personas, objetos, situaciones o fenómenos tal cual como se
presentaron en el momento de su recolección” .
De igual forma, Hernández, Fernández y Baptista (2010) señalan, que los
estudios descriptivos miden o evalúan diversos aspectos, dimensiones o componentes
del fenómeno o fenómenos a investigar: cabe mencionar que desde el punto de vista
científico, describir es medir, es por las razones expuestas anteriormente, que este tipo
de investigación permite describir las variables del estudio, como lo es el sistema de
gestión de mantenimiento preventivo.
En Concordancia a lo planteado por los autores anteriores, Hurtado (2009:223)
indica, que la investigación descriptiva, tiene por objetivo central, ¨lograr la descripción
o caracterización del evento de estudio dentro de un contexto particular¨. Además, la
autora igualmente menciona que en ese tipo de investigación, los investigadores
pueden trabajar sobre realidades de hecho y su característica fundamental es la de
presentar una interpretación lo más ajustada a la realidad. Es decir, que está orientada
a conocer la realidad de los hechos estudiando la situación actual en la empresa con el
propósito de presentar su correcta interpretación, tal como es el caso del análisis del
sistema de gestión de mantenimiento preventivo del Puente General Rafael Urdaneta
del Municipio San Francisco del estado Zulia.
2.- DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
El término diseño, se refiere al plan o estrategia concebida para responder a las
preguntas de investigación. Bavaresco (2006), lo define como un método específico,
una serie de actividades sucesivas y organizadas que deben adaptarse a las
particularidades de cada investigación. Al respecto Schoell y Guiltinan (2000) indican,
84
que el diseño es el gran plan para dirigir una investigación; es la etapa más importante
ya que debe de desarrollarse a la luz de los objetivos específicos del estudio. El mismo,
señala a la investigadora lo que debe hacer para alcanzar sus objetivos de estudio
tanto el general como los específicos, y así contestar las interrogantes planteadas.
Tomando en consideración lo antes planteado, se tiene que el diseño de
investigación que se utilizó en el estudio a desarrollar fue el no experimental,
transeccional de campo. En ese sentido, se tiene pues que en los estudios no
experimentales, la investigadora no manipuló la variable objeto del estudio para ver
sus efectos en una situación de control. A tal efecto Hernández y colaboradores (2010)
plantean que los diseños no experimentales, se realizan sin manipular deliberadamente
las variables, es decir, una investigación donde no se hacen variar intencionalmente la
variable independiente, se observa el fenómeno tal y como se da en su contexto
natural, para después analizarlo.
Por su parte Hurtado y Toro (2005), manifiestan que los estudios que se realizan
bajo el diseño no experimental, son aquellos en los cuales el investigador no ejerce
control ni manipulación alguna sobre las variables en estudio, tal como ocurrió en el
desarrollo del análisis del sistema de gestión de mantenimiento preventivo del Puente
General Rafael Urdaneta del Municipio San Francisco del estado Zulia.
Al mismo tiempo, Hernández y colaboradores (2010) afirman que en relación a lo
trasversal del estudio, se tiene pues que los mismos mencionan, que en ese tipo de
investigación se recolectan datos en un solo momento, en un tiempo único y su
propósito es describir variables y analizar su incidencia e interrelación en un momento
dado, sin que los mismos fueran comparados, tal como se realizó en el Puente General
Rafael Urdaneta.
No obstante a lo anterior, Hurtado y Toro (2005), expresan que los estudios
transeccionales o transversales, son aquéllos que se realizan cuando se quiere
estudiar la evolución de una o más variables a lo largo del tiempo pero se hace una sola
medición distinguiendo en la población distintos grupos de edad "con el fin de inferir la
85
evolución con el paso del tiempo de la variable o variables observadas como lo es el
sistema de gestión de mantenimiento preventivo.
Por tanto se puede manifestar, que el presente trabajo de investigación se ubicó
dentro de un diseño transeccional debido a que el sondeo que se practicó fue hecho en
un solo momento y no se compararon las respuestas obtenidas de la variable sistema
de gestión de mantenimiento preventivo del Puente General Rafael Urdaneta del
Municipio San Francisco del estado Zulia, en diferentes momentos.
Asimismo, Bavaresco (2006), expresa que los estudios de campo o in situ “son
aquellos que se realizan en el propio sitio donde se encuentra el objeto de estudio”, así
la inmediatez facilita el manejo y conocimiento del problema por parte del investigador.
Por su parte Hurtado (2009:230) señala que el estudio de campo es una investigación
¨cuyo propósito es describir un evento obteniendo los datos fuentes vivas o directas, en
su ambiente natural, es decir, en el contexto habitual al cual ellas pertenecen, sin
introducir modificaciones de ningún tipo o dicho contexto¨.
En ese orden de ideas, se tiene que en el presente estudio de investigación, la
información sobre la variable sistema de gestión de mantenimiento preventivo, se
recolectaron en el ambiente natural donde se encontraban los informantes claves,
como lo es el Puente General Rafael Urdaneta del Municipio San Francisco del estado
Zulia, para así, caracterizar su desenvolvimiento en la realidad.
3.- POBLACIÓN
En todo estudio la población representa el universo de la investigación, a partir
del cual se pretenden generalizar los resultados. Esta formada por características que
permiten distinguir y agrupar a los sujetos en estratos similares. Al respecto Tamayo y
Tamayo (2006:174), definen población como ¨la totalidad del fenómeno a estudiar, en
donde las unidades de población poseen características comunes susceptibles de
observación, lo cual da origen a los datos de la investigación¨.
86
Por su parte expresa Chávez (2007), indica que la población es el universo de la
investigación, sobre el cual se pretende generalizar los resultados, está constituida por
características o estratos que le permiten distinguir los sujetos unos de otros. Por su
parte Hurtado y Toro (2005), indica que la población de una investigación se refiere al
conjunto para el cual serán válidas las conclusiones que se obtengan, a los elementos o
unidades (personas, instituciones o cosas) que se van a estudiar.
En relación a lo antes enunciado, es importante mencionar que para el presente
estudio la población estuvo conformada por un conjunto de personas que están
encargadas del funcionamiento del Puente General Rafael Urdaneta y presentan
similares características en este caso, el Presidente de Administración, Supervisores de
mantenimiento, Inspectores y entes involucrados de los Organismos del Sector Público
Regional y Nacional como el Ministerio del Poder Popular para el Transito Terrestre,
quienes serna los informantes claves de este estudio. A continuación se muestra el
cuadro 2, el cual especifica de forma clara las características de la población de este
estudio.
Cuadro Nro. 2 Características y distribución de la población
Cargo Antigüedad N. de personas Total
Presidente 10 años 1 1 Supervisores de mantenimiento 3- 5 años 4 4 Inspectores 2-4 años 2 2 Entes Involucrados (gobernación, Gobierno Nacional Mopvi)
1 mes 2 2
Fuente: Puente General Rafael Urdaneta (2010).
Debido a que en este caso la población es accesible al investigador, se puede decir
que el diseño muestral es de tipo censo, ya que según Tamayo y Tamayo (2006:64) “el
censo poblacional será aquel constituido por todos los elementos de una población y/o
una especificación de las distribuciones de sus características basadas en la
información obtenida para cada uno de los elementos”, por ende es la técnica que
permite evaluar todas las unidades de análisis objeto de estudio. De igual forma,
Ramírez (1999), Citado por Torres (2010) expresa que el censo poblacional, es aquel
87
donde todas las unidades de la investigación son consideradas como muestra.
4.- TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS
La técnica es el método utilizado para recoger la información y representa para el
investigador la manera de elaborar y distribuir una serie de atributos de las variables,
cónsonas con las características de la investigación. En este sentido, la técnica que
mejor se ajustó a este estudio fue la encuesta, la cual según Arias (2006), consiste en
solicitar información a un encuestado sin estar presente. Por su parte Chávez (2007)
indica que dicha técnica se basa en el procedimiento donde la obtención de datos de
interés se obtiene mediante la interrogación a los miembros de la sociedad, y el más
empleado en la realidad.
Asimismo, Hurtado y León (2005), destacan que la técnica de la encuesta
consiste en formular preguntas directas a una muestra representativa de sujetos a partir
de un cuestionario o guión previamente elaborado con el fin de describir y/o relacionar
características personales en ciertos ámbitos de información necesarios para responder
al problema de investigación.
De igual forma, cabe resaltar que en relación al instrumento de recolección de la
información, Chávez (2007) lo define como el conjunto de ítems, preparado
cuidadosamente, sobre los hechos y aspectos necesarios para la investigación a través
de la contestación de la población o su muestra aplicada en el estudio. Así mismo,
Hurtado y León (2005), destacan que el instrumento es una herramienta que se utiliza
un investigador, para registrar y organizar posteriormente la información. No obstante
Bavaresco (2006) menciona, que los instrumentos de medición son todas aquellas
herramientas que los investigadores utilizan para recolectar datos. Es decir, que los
instrumentos de medición, son un recurso del que se vale los investigadores para
acercarse a los fenómenos y extraer de ellos la información.
No obstante a lo anterior, Hernández, Fernández y Baptista (2010), refieren que
el cuestionario, es la composición de una variedad de ítems relacionados a una o más
variables. Sobre el particular, Bavaresco (2006) define el cuestionario como el
88
instrumento que más contiene los detalles del problema a investigar, sus variables,
dimensiones, indicadores, ítems, mientras que Chávez (2007) expresa, que es un
instrumento que le brinda la oportunidad al investigador de conocer su pensamiento y
dice del objeto en estudio, lo cual permite determinar con los datos recogidos la futura
verificación de la interrogante del estudio.
Para efectos de la presente investigación, se utilizó como instrumento un
cuestionario el cual contenía 81 ítems, cuyas respuestas de ambos, estuvieron dadas
por cinco alternativas de respuestas: Siempre, casi siempre, algunas veces, casi nunca
y nunca, al señalar que este tipo de escala evita, en cierto grado, el sesgo de las
respuestas indicadas por los sujetos al responder. Ver cuadro 3
Cuadro Nro. 3 Ponderación de las respuestas
CUESTIONARIO PARA PERSONAL INVOLUCRADO EN EL SISTEMA DE GESTION DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO
PONDERACIÓN OPCIONES DE RESPUESTA 5 Siempre 4 Casi siempre 3 Algunas veces 2 Casi nunca 1 Nunca
Fuente: Perozo (2011).
5.- VALIDEZ
La validez de los instrumentos es otro procedimiento de todo trabajo de
investigación y su omisión sería perjudicial para los resultados de la misma. En este
sentido, según Chávez (2007) la validez de un instrumento es determinar si este mide
con eficacia lo que se pretende. Por su parte, Hernández y otros (2006) manifiestan
que la validez del instrumento, hace referencia al grado en que el mismo mida
realmente la variable que se pretende investigar. Por tal razón, se utilizó la validez del
contenido con el propósito de constatar si los reactivos son congruentes con el contexto
teórico.
89
No obstante a lo anterior, Hurtado y León (2005), indican que la validez, es una
condición necesaria de todo diseño de investigación y significa que dicho diseño
"permite detectar la relación real que se pretende analizar. En concordancia con lo
antes expuesto, para obtener la validez de contenido de los instrumentos elaborados
para posteriormente ser aplicarlos a la muestra de las organizaciones en referencia
para el estudio, se realizó una comunicación y un cuestionario para expertos, los cuales
se acompañaran con los objetivos general y específicos; así como el cuadro de
operacionalización de las variables de investigación, el cuadro de construcción de ítems
y la hoja de evaluación del experto, a objeto de indicar y facilitar el análisis de los ítems
propuestos.
Posterior a ello, se seleccionará a siete (07) expertos todos correspondientes al
comité de la maestría de Gerencia de Proyectos de Construcción, de la Universidad del
Zulia, a los cuales se les entregará un formulario contentivo de los ítems, para que a
través del análisis del grado de congruencia de los mismos con su variable,
dimensiones e indicadores puedan determinar la validez del contenido; quienes al final
emitirán su opinión en relación con el contenido, redacción y coherencia de los ítems;
contribuyendo con los arreglos que se harán, quedando aptos para alcanzar los
objetivos propuestos.
6.- CONFIABILIDAD.
Para determinar que todo instrumento de medición es apto para ser aplicado, el
mismo debe ser confiable, al respecto Chávez (2007), expresa que la confiabilidad es
el grado de congruencia con que se realiza la medición de una variable. Por su parte
Hernández y otros (2010), caen referencia a la confiabilidad de un instrumento al grado
en el cual su aplicación repetida al mismo sujeto u objeto produce iguales resultados.
Mientras que Hurtado y León (2005), destacan que la confiabilidad denota el grado de
congruencia con que se realiza una medición.
En relación a lo anterior, puede mencionarse que para determinar el nivel de
confiabilidad de los instrumentos diseñados para esta investigación, se procederá a
realizar una prueba piloto basada en el método Alpha Conbrach, la cual consistirá en la
90
aplicación de una prueba piloto del cuestionario a diez (10) responsables del área de
mantenimiento de otras empresas encargadas de la gestión del mantenimiento
preventivo, en el Municipio Maracaibo del Estado Zulia.
)2)(1()2)(1(/21
SSXXnXX
rtt ∑ −=
((
Donde:
rtt = es el coeficiente confiabilidad
∑ X1X2 = es la sumatoria de los productos cruzados de la primera prueba por la
segunda prueba
=)2)(1( XX((
es la Media de la primera prueba por la media de la segunda prueba
(S1) (S2) = es la desviación estándar de la primera prueba por la desviación
estándar de la segunda prueba.
Suplantando los datos del cálculo en la formula antes mencionada, se puede
considerar que la misma arrojo un coeficiente de confiabilidad cuyo valor fue de 0.98,
el cual se consideró como altamente significativo. Esta consideración se hace siguiendo
los planteamientos teóricos de Chávez (2007), quien refiere, el coeficiente de
confiabilidad que se puede observar oscila entre 0 y 1, donde 0 indica no confiabilidad y
1 señala máximo de confiabilidad. De tal forma se busca que el coeficiente se acerque
a 1 para lograr el menor error posible en la medición. (Ver anexo D)
7.- TÉCNICAS DE ANÁLISIS DE DATOS
De acuerdo con Hurtado (2009:523), para la investigación descriptiva se utilizan
técnicas estadísticas ¨cuando el interés del investigador está en conocer la magnitud e
intensidad con lo cual se presenta un evento, o con que frecuencia aparece, ya sea en
91
las unidades de estudio, o por unidad de tiempo¨ . Para Bavaresco (2003) esta etapa es
plenamente mecánica, ya que se puede realizar en forma manual o computarizada,
todo esto va a depender de la muestra utilizada para la investigación. Igualmente
señala que previamente los datos se ordenaran y procederá a elaborar su propia guía,
permitiendo así facilitar el procesamiento de los datos.
En relación a lo anterior, Hurtado y León (2005), manifiestan que en esta sección
deben colocarse los criterios de codificación, tabulación y análisis de la información,
tanto en el proyecto como en el informe final. De lo expuesto, puede considerarse que
de acuerdo al tipo de investigación descriptiva como lo que se desarrolla, se aplicará
un tratamiento estadístico descriptivo por el logro de una visión de la totalidad de los
datos, comparando puntajes obtenidos en cada sujeto e indicador.
Asimismo, la investigadora afirma, que para efectos del análisis y discusión de los
resultados, las medidas fueron categorizadas según un baremo previamente
establecido, por esta el cual se construyó con base en los intervalos que ofrecían las
alternativas de respuestas planteadas en cada instrumento. Para ello, fue diseñado por
la autora un cuadro con categorías y rangos para la interpretación de la variable. A
continuación se muestra (Ver cuadro 4)
Cuadro Nro. 4 Baremo ponderado para la interpretación de la Variable, dimensiones, e
indicadores. CUESTIONARIO PARA LOS IUNFORMANTESS CLAVES DEL ESTUDIO
RANGO DE MEDICIÓN ALTERNATIVA DE RESPUESTA CATEGORIAS
4.2≥ X < 5 Siempre Muy Altamente adecuado 3.4 ≥ X ≤ 4.2 Casi siempre Altamente adecuado 2.6 ≥ X < 3.4 Algunas veces Moderadamente adecuado1.8 ≥ X < 2.6 Casi nunca Bajamente adecuado 1.00 ≥ X < 1.8 Nunca Inadecuado
Fuente: Perozo (2012)
8.- PROCEDIMIENTOS DE LA INVESTIGACIÓN
Para lograr desarrollar esta investigación se cumplió con el procedimiento
siguiente.
92
Fase Preliminar: 1. Selección del tema de estudio y se redactó el proyecto de trabajo pertinente
al tema de investigación.
2. Aprobación del título y tema seleccionado por parte de las autoridades
universitarias.
3. Ubicación, discriminación, selección y revisión de fuentes documentales y
bibliográficas que sirven de apoyo teórico a los fines de la investigación.
4. Selección de la población y muestra.
5. Diseño del instrumento de investigación.
Fase Aplicación: 6. Aplicación a (05) expertos para establecer la validez del contenido.
7. Aplicación a la población seleccionada como objeto de estudio.
Fase Análisis: 8. Determinación del procedimiento con la tabulación de los datos
confeccionando las tablas y gráficos respectivos para el procesamiento estadístico
establecido.
9. Interpretación y análisis de los datos extrayéndose posteriormente las
respectivas conclusiones y recomendaciones.
CAPITULO IV
ANALISIS DE LOS RESULTADOS
CAPITULO IV
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN
El presente capítulo analiza los resultados de la investigación luego de la
recolección de información y su correspondiente procesamiento estadístico, el cual
arrojó frecuencias y porcentajes los que se presentan en tablas para cada uno de los
indicadores construidos para dar respuesta al objetivo general de la investigación,
dirigido al análisis del sistema de gestión de mantenimiento preventivo del Puente
General Rafael Urdaneta del Municipio San Francisco del estado Zulia, a través del
programa estadístico computarizado (SPSS Versión 12.0).
En ese contexto se tiene que, para ejecutar lo antes enunciado, se procedió a
iniciar el desarrollo del presente capitulo por variable, dimensión, sub dimensión, para
cada uno de los indicadores dando respuesta a cada uno de los objetivos específicos.
1.- ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS
El análisis se desenvuelve con la interpretación de las respuestas obtenidas
mediante el cuestionario dirigido a los informantes claves del estudio, los cuales
estaban constituidos por las personas encargadas del funcionamiento del Puente
General Rafael Urdaneta y presentan similares características en este caso, el
Presidente de Administración, Supervisores de mantenimiento, Inspectores y entes
involucrados de los Organismos del Sector Público Regional y Nacional como el
Ministerio del Poder Popular para el Transito Terrestre. De igual forma, se pronuncia la
opinión de la investigadora en base a las teorías estudiadas, asimismo, se lleva a la
formulación de conclusiones y recomendaciones de la investigación, con el objetivo de
suministrar la información que conlleven a la elaboración de los lineamientos
95
estratégicos para optimizar el sistema de gestión de mantenimiento preventivo del
Puente General Rafael Urdaneta del Municipio San Francisco del estado Zulia.
Ahora bien, en la tabla que a continuación se presenta, se dará respuesta al
primer objetivo especifico, el cual estuvo orientado a diagnosticar la situación actual de
la gestión del mantenimiento preventivo aplicado en el Puente General Rafael
Urdaneta del Municipio San Francisco del estado Zulia, por el personal que administra
dicha infraestructura.
VARIABLE: sistema de gestión de mantenimiento preventivo.
SUB DIMENSION: Factores externos Tabla Nº 1
Tabla general de la sub dimensión factores externos Económicos Sociales Políticos Tecnológicos Competitivos ALTERNATIVAS
Fa Fr (%) Fa Fr (%) Fa Fr (%) Fa Fr (%) Fa Fr (%)
SIEMPRE 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 CASI SIEMPRE 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 ALGUNAS VECES
1 11 1 11 2 22 1 11 1 11
CASI NUNCA 5 56 5 56 4 45 5 56 5 56 NUNCA 3 33 3 33 3 33 3 33 3 33
TOTAL 9 100 9 100 9 100 9 100 9 100 X DEL IND. 1.76 1.76 0.65 1.76 1.76
X DIMEN. 1.53 Fuente: Elaboración propia (2012)
Como se puede observar el instrumento aplicado a los informantes claves del
estudio, como lo son los encargados del funcionamiento del puente General Rafael
Urdaneta, del municipio San Francisco del estado Zulia, demostró según la tabla 1 que
el indicador económico tuvo su mayor puntaje en la categoría de casi nunca con 56%,
seguido por la opción de nunca con 33 %, mientras que la categoría algunas veces
alcanzó un valor de 11%. Así mismo, se hace del señalamiento, que dicho indicador
alcanzo un puntaje de media aritmética de 1.76, lo cual le permite señalar a la
investigadora que, en el Punte general Rafael Urdaneta, los factores externos como
los económicos, sociales, políticos, tecnológicos y competitivos, al diagnosticar a estos,
96
los mismos se gestionan por el personal que administra la estructura de forma
inadecuada.
En ese respecto, es importante mencionar que dichos resultados, se diferencian
de lo señalado por Thompson y Strickland (2001), quienes resaltan que las
características económicas de una empresa son fundamentales para el enfoque
estratégico que puede tener una organización. Lo que significa un importante
desembolso en planes de inversión, así como, la reducción de costos fijos a través del
incremento en la utilización de los activos.
Al continuar con el análisis, para el indicador sociales se tiene que su mayor
puntaje lo obtuvo la categoría de casi nunca con 56%, seguido por la de nunca con un
valor de 33 %, mientras que el 11 % restante de los puntajes se ubicó en algunas
veces. En ese sentido, se tiene también que en relación a la media aritmética
alcanzada por el indicador social, la misma fue de 1.76, la cual le permite señalar a la
investigadora que de forma inadecuada, el personal encargado del funcionamiento del
puente General Rafael Urdaneta, nunca identifica en la gestión del mantenimiento
preventivo, los cambios sociales y demográficos que puedan impactar la infraestructura
antes señalada.
Los resultados obtenidos, no van de la mano de los planteamientos de David
(2003), quien destaca que los factores sociales impactan de manera significativa la
mayoría de los productos o servicios desarrollados, así como a los mercados y clientes,
estos factores sociales van desde los cambios sociales, demográficos, culturales y
ambientales, de estos cambios se desprende las oportunidades y amenazas las cuales
deben tomar en cuenta las grandes o pequeñas empresas, sean estas lucrativas o no.
Por otro lado se tiene, que en cuanto al indicador políticos los encargados de la
administración del puente General Rafael Urdaneta, orientaron sus respuestas con
mayor significancia hacia la categoría de casi nunca con 45%, seguido por la de nunca
con 33 %, mientras que el resto de 22 % fue resaltado en la categoría de algunas
veces. De igual forma, cabe mencionar que en cuanto a la media aritmética que este
alcanzó, se tiene que fue de 0.65, lo que le permite interpretar a la investigadora, que
97
de forma inadecuada, la población objeto del estudio en la gestión del mantenimiento
preventivo no considera la política nacional que pudiera incidir directamente en el
desarrollo de los proyectos de mantenimiento, que competen para el buen desarrollo de
dicha estructura. En ese contexto, se tiene pues que los resultados alcanzados divergen de los
planteamientos de Thompson y Strickland (2001) quienes señalan que las acciones
reguladoras y gubernamentales a menudo pueden obligar a cambios significativos en
las prácticas de la industria y en los enfoques estratégicos. En relación a esto Amat
(2007); afirma que el factor político-legal; involucra la estabilidad política, disposiciones
legales, y mecanismos de comunicación que inciden en la organización.
Por otro lado, se tiene que para el indicador tecnológicos, este obtuvo su mayor
puntaje en la categoría de casi nunca con 56 %, seguido de la de nunca con un 33%,
mientras que el resto de 11% fue señalado en la categoría de algunas veces. No
obstante la media aritmética del indicador, según el puntaje reflejado fue de 1.76, es
decir que de una forma inadecuada, se certifica que las tecnologías utilizadas en el
proceso de la gestión del mantenimiento preventivo en el Puente General Rafael
Urdaneta, nunca se actualizan independientemente a las estrategias formuladas en el
proyecto. En ese respecto, se puede resaltar que Dichos resultados discrepan de
Amat (2007) el cual plantea que los factores tecnológicos; son los componentes
actuales inherentes a la organización, los cambios tecnológicos, tecnología
computacional, tecnología aplicada a los servicios que otorga la empresa.
En ese orden de ideas, es importante destacar al indicador competitivo el cual tuvo
su mayor puntuación de 56 % en la categoría de casi nunca, seguido por la de nunca
con 33 %, a diferencia de un 11 % que señalo sus respuestas en la categoría de
algunas veces. En cuanto al valor de la media aritmética esta fue de 1.76, permitiéndole
inferir a la investigadora que de una forma inadecuada, se diagnostica las
necesidades a los cuales va dirigido el proyecto sobre mantenimiento preventivo del
Puente general Rafael Urdaneta, antes de su ejecución, al igual que nunca se
identifican las amenazas de los proyectos en ejecución y se reconoce las
oportunidades de los mismos.
98
Dichos resultados divergen de Kotler (2007) quien afirma que, comúnmente en
los formatos de plan de negocios aparece la expresión "factores competitivos" como un
determinante de qué tan bueno o malo puede resultar un negocio en el largo plazo. Más
allá de inversionistas y planes de negocios, es importante que el emprendedor conozca
con certeza cuáles son estos factores que hacen único su proyecto, porque sino los
identifica no puede saber cómo va a competir en el mercado, ni porqué los clientes
preferirán sus productos o servicios.
Al analizar la dimensión factores externos, se tiene, pues que la misma arrojó una
media aritmética de 1.53, es decir, que el diagnosticar la situación actual de la gestión
del mantenimiento preventivo aplicado en el puente general Rafael Urdaneta, por el
personal que administra dicha infraestructura nunca consideran los factores externos
tales como económico, social, político, tecnológico y competitivos. Lo que deja en
desventaja a dicha infraestructura puesto que los mismos suministran información de
gran utilidad para la identificación tanto de las amenazas como oportunidades que le
permitirán a la organización definir las estrategias para alcanzar las metas propuestas
en cuanto al mantenimiento preventivo se refiere.
Cabe mencionar que los datos antes descritos, van de la mano de los
planteamientos de Francés (2001) quien indica que se requiere un análisis del entorno
con el fin de identificar las amenazas y las oportunidades para la empresa. Este análisis
debe incluir los aspectos económicos, sociales, políticos, tecnológicos y ambientales.
SUB DIMENSIÒN: Factores internos
Tabla Nº 2 Tabla general de la sub dimensión factores internos
Objetivos y estrategias ALTERNATIVAS
Fa Fr (%) SIEMPRE 0 0 CASI SIEMPRE 0 0 ALGUNAS VECES 2 22 CASI NUNCA 5 56 NUNCA 2 22
TOTAL 9 100 X DEL IND. 1.98
X DIMEN. 1.98 Fuente: Elaboración propia (2012)
99
La tabla 2, muestra los resultados obtenidos de la dimensión factores internos con
su respectivo indicador objetivos y estrategias, el cual obtuvo su mayor puntaje en la
categoría de casi nunca representado por un 56%, seguido por un 44% distribuido de
forma igualitaria en las categorías de nunca y algunas veces con 22% y 22% de forma
respectiva. Mientras que el valor de la media aritmética alcanzado fue de 1.98, lo que le
permite destacar a la investigadora que de una forma bajamente adecuada, el personal
encargado de la administración del Puente General Rafael Urdaneta, participan en el
establecimiento de los programas y proyectos durante la gestión del mantenimiento
preventivo. Es decir, que casi nunca se maneja el establecimiento de los objetivos para
la ejecución del mismo, y certifican que el personal esté motivado a lograr los dichos
objetivos planteados a través de las estrategias formuladas.
Dichos resultados alcanzados difieren a lo que plantea Frances (2001), quien
manifiesta que la gestión empresarial parte de la definición de los objetivos generales
de producción y competitividad en el mercado y de unos objetivos particulares de cara a
la producción en un sector industrial específico, a una escogencia de tecnología
adecuada, a unas inversiones y unos beneficios esperados y a la competencia con
otras organización empresariales que producen el mismo tipo de bienes, o bienes que
pueden ser sustitutos. Así mismo, se tiene, que e cuanto a las estrategias Mora, (2007)
plantea que la misma consiste en planear el futuro con base en los objetivos
propuestos, lo que supone una reflexión previa sobre futuros posibles y deseables.
En ese sentido, igualmente cabe reseñar que en relación a la media aritmética
lograda por la dimensión factores internos, esta fue de 1.98, valor que le permite
interpretar a la investigadora que los objetivos y estrategias, se diagnostican como un
tipo de factor interno de una forma bajamente adecuada, es decir, casi nunca.
En ese contexto, se destaca que dichos resultados no afirman los
planteamientos de Ferrell y otros (2002) quienes argumenta que el entorno interno está
comprendido de revisión de los objetivos, la estrategia y desempeños actuales,
disponibilidad de recursos, cultura y estructura organizacionales, en las cuales se
especifican los aspectos internos más relevantes para conocer sus fortalezas. Mientras
que Hill y Jones (2005) destacan que los factores internos son aquellos que sirven para
100
aislar las fuerzas y debilidades de la organización.
Tabla Nº 3 Tabla general de la dimensión situación actual
Factores externos Factores internos
SUB DIMENSIONES
X SUB DIMEN 1.98 1.53 X DIMENSIÓN 1.75 CATEGORIA INADECUADA Fuente: Elaboración propia (2012)
Como se puede observar la tabla 3 registra unos datos, que le permiten interpretar
a la investigadora que los factores tanto externos como lo son el económico, social,
políticos, tecnológicos y competitivos, al igual que los internos tales como los objetivos
y estrategias, el personal que administra el Puente General Rafael Urdaneta, de una
forma inadecuada los considera en el diagnostico de la situación actual de la gestión
del mantenimiento preventivo, aplicado en el mismo, todo ello, debido a que dicha
dimensión arrojo un valor de media aritmética de 1.75.
El puntaje antes alcanzado, deja en evidencia que los mismos no convergen con
Ferrell y otros (2002), quienes expresan que el análisis situacional resulta sumamente
importante en la organización para la formulación de estrategias, toma de decisiones y
planeación, es decir, que mediante la identificación de las fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas se pueden llevar a cabo efectivas acciones estratégicas que
posibilitan la consecución de los objetivos. De igual forma Stanton y otros (2004),
plantean que el análisis de la situación del proceso de control de gestión consiste en
examinar cómo ha funcionado la planificación de la organización y que es probable que
enfrente en los años por venir.
En ese orden de ideas, Goldratt (2004) también destaca que es necesario conocer
las actividades de transformación de los insumos para la producción de los productos o
servicios que el sistema tiene como propósitos. De allí, la discrepancia de los resultados
señalado por la dimensión situación actual con los planteamientos teóricos del autor
antes reseñados.
101
En la siguiente tabla se dará respuesta al segundo objetivo específico el cual
busca Identificar las funciones del proceso de la gestión del mantenimiento
preventivo en el Puente General Rafael Urdaneta del Municipio San Francisco del
estado Zulia, por el personal que administra dicha infraestructura.
DIMENSIÓN: funciones del proceso de la gestión del mantenimiento preventivo
Tabla Nº 4 Tabla general de la dimensión funciones del proceso de la gestión del
mantenimiento preventivo Planificación Organización Dirección Control ALTERNATIVAS
Fa Fr (%) Fa Fr (%) Fa Fr (%) Fa Fr (%) SIEMPRE 0 0 0 0 0 0 0 0 CASI SIEMPRE 0 0 0 0 0 0 0 0 ALGUNAS VECES 5 56 4 45 4 45 4 45 CASI NUNCA 3 33 3 33 2 22 3 33 NUNCA 1 11 2 22 3 33 2 22
TOTAL 9 100 9 100 9 100 9 100 X DEL IND. 2.45 1.81 2.12 1.81
X DIMEN. 2.04 Fuente: Elaboración propia (2012) Como se puede observar la tabla 4, la cual hace referencia a la dimensión
funciones del proceso, la misma muestra el siguiente resultado: en relación al
indicador planificación, se tiene que esa alcanzo sus mayores puntajes en la categoría
de algunas veces con un valor de 56 %, seguido por la de casi nunca con 33%, y el
resto de los encuestados conformados por un 11% señalo que nunca. En cuanto al
valor de la media del indicador antes señalado, se tiene, que este fue de 2.45, el cual le
permite indicar a la investigadora que de forma bajamente adecuada las líneas del
sistema de gestión del mantenimiento preventivo del puente no son las más
apropiadas para cumplir con los objetivos institucionales, de igual forma, las
estrategias adoptadas en el sistema de la gestión del mismo, casi nunca crean
posibilidades de superación en los miembros de la organización, así como, previenen
las contingencias que pueda deparar el futuro.
En relación a lo anterior, se reseña que los resultados obtenidos difieren de los
planteamientos teóricos de Chiavenato (2007) quien define la función de planificación
como aquella la cual determina con anticipación qué se debe hacer, cuales son los
objetivos a alcanzar y, de allí, adecuarse a la realidad actual y futura. Según Stoner
102
(2004), la planificación implica que los administradores piensen con antelación en sus
metas y acciones, y basen sus actos en algún método, plan o lógica, y no en
corazonadas.
Por otro lado, para seguir con el análisis de los resultados se tiene lo
relacionado al indicador organización, el cual obtuvo sus mayores puntajes en la
categoría de algunas veces con un valor de 45 %, seguido por un 33% reseñado en la
categoría de casi nunca, mientras que el resto de 22 % contesto sus planteamientos en
la categoría de nunca. De igual modo, la media aritmética alcanzado fue de de 1.81,
lo cual le permite señalar a la investigadora que de forma bajamente adecuada, es
decir casi nunca, se integran los recursos de la organización para lograr su
estructuración, se coordina las actividades humanas para lograr el aprovechamiento de
los recursos en el sistema de gestión del mantenimiento preventivo en el puente, al
igual que se delega responsabilidades en sus subordinados.
Es por tales razones que dichos resultados logrados, no convergen con los
planteamientos teóricos de Chiavenato (2007) quien define la organización como
función del proceso del mantenimiento preventivo como etapa del mismo el cual
permite al gerente ordenar e integrar los recursos de la empresa, definir quién deberá
administrarlos, proporcionar los medios para coordinar las actividades mediante la
integración y, además, establecer la jerarquía de autoridad y responsabilidad la cual
deberán tener los individuos o equipos de trabajos para dar fiel cumplimiento al logro
de los objetivos y metas de la organización. Considerando que las metas requieren
diferentes estructuras las cuales están sujetas a la naturaleza del negocio.
Asimismo, es importante resaltar que en relación al indicador dirección, este
obtuvo su mayor puntaje en la categoría de algunas veces con 45%, seguido por la
categoría de nunca con 33 %, mientras que el otro 22% lo reflejo la categoría de casi
nunca. En relación a la media aritmética, esa alcanzo un valor de 2.12, lo que le
permite mencionar a la investigadora que de una forma bajamente adecuada, es decir,
casi nunca, se guía la gestión de mantenimiento preventivo para lograr las formas de
conducta más deseables en los miembros del personal, se coordina los intereses
grupales en la búsqueda de la eficiencia durante la gestión del mantenimiento
103
preventivo, y casi nunca se da apoyo a los subordinados durante la ejecución de las
tareas que conlleva la gestión del mantenimiento preventivo.
En ese sentido, se señala que los valores alcanzados por dicho indicador
difieren de los planteamientos de Druker (2001) quien agrega que en la función de
dirección, el alcance de los objetivos de la gerencia será el resultado de la eficiencia y
eficacia mostrados por las personas para desempeñar sus tareas, aunado al éxito de la
dirección de la misma. Chiavenato (2007) comparte ese mismo criterio pero con la
convicción que la dirección de personas se logra con la aplicación de la motivación, el
liderazgo y la comunicación, las cuales representan los tres conceptos más importantes
relacionados con el comportamiento humano.
En ese orden de ideas, se tiene destaca el indicador control, el cual obtuvo sus
mayores puntajes en la categoría de algunas veces con un promedio de encuestados
de 45%, seguido por los que expresaron sus ideas en la categoría de casi nunca con
un 33%, sumándosele a este un grupo de 22 % que estuvieron de acuerdo al
responder en la categoría de nunca. Por su parte, la media aritmética, de ese
indicador fue de 1.81, situación esa que deja muy en claro a la investigadora que de
una forma bajamente adecuada, es decir, casi nunca, se evalúa las actividades en la
institución para verificar si se ajustan a lo planeado en el sistema de gestión del
mantenimiento preventivo, se aplica estrategias para detectar las desviaciones
administrativas en la gestión del plan al igual que se ofrecen correctivos ante
situaciones indeseables.
Es por ello, que dichos resultados alcanzados, difieren de lo señalado por Stoner
(2004) quien manifiesta que el control debe abarcar cuatro elementos básicos; (a)
establecer estándares de desempeño, (b) medir los resultados obtenidos, (c) comparar
los resultados con los establecidos, y (d) tomar las medidas preventivas o correctivas
cuando se presentan inesperados que le permitirán al gerente andar por buen camino.
Por su parte, Fernández, Avella y Fernández, (2003), al referirse a la acción gerencial,
platean que el directivo debe ser gestor y un líder. Expresan que la gestión se centra en
hacer las cosas correctamente, mientras que el liderazgo se preocupa por hacerlas
correctas.
104
En relación a la dimensión funciones del proceso de la gestión del
mantenimiento preventivo, se tiene que esta alcanzó un valor de 2.04, el cual le
permite reseñar a la investigadora que, la planificación, organización, dirección y
control, como funciones de dicho procedimiento, de una forma bajamente adecuada,
es decir casi nunca de se identifican por el personal que administra el Puente General
Rafael Urdaneta, del municipio San Francisco de estado Zulia, lo que diverge de los
planteamientos de Robbins (2006), quien reseña que son una serie de pasos u
acciones que se realizan de acuerdo con unas normas, principios, reglas. Tienen la
facultad de pasar de un elemento material o situación social, de un estado a otro. En
ese mismo orden de ideas, Bahler y Materi (2004), indican que las funciones
administrativas deben ser observadas como un proceso que contempla la producción,
adquisición, mantenimiento, promoción, control y unificación de recursos, tantos
humanos como materiales, los cuales deben ser organizados formal e informalmente y
ponerlos a funcionar dentro de las empresas.
En la siguiente tabla se dará respuesta al tercer objetivo específico el cual busca
Identificar las características de un programa de gestión de mantenimiento preventivo
en el Puente General Rafael Urdaneta del Municipio San Francisco del estado Zulia.
DIMENSIÓN: característica de un programa de gestión de mantenimiento
preventivo
Tabla Nº 5 Tabla general de la dimensión característica de un programa de gestión de
mantenimiento preventivo
Tiempo ejecución
Inversión Presupuesto asignado
Adquisición equipos Riesgo Integración Alcance Innovación
tecnológica ALTERNATIVAS
Fa Fr (%) Fa Fr (%) Fa Fr (%) Fa Fr (%) Fa Fr (%) Fa Fr (%) Fa Fr (%) Fa Fr (%) SIEMPRE 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 CASI SIEMPRE 1 11 0 0 1 11 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 ALGUNAS VECES 1 11 6 67 3 33 3 33 3 33 3 33 5 56 3 33 CASI NUNCA 4 45 0 0 1 11 1 11 1 11 1 11 1 11 1 11 NUNCA 3 33 3 33 4 45 5 56 5 56 5 56 3 33 5 56
TOTAL 9 100 9 100 9 100 9 100 9 100 9 100 9 100 9 100 X DEL IND. 2 2,34 2,1 1.77 1.77 1.77 2,23 1.77
X DIMEN. 1.96 Fuente: Elaboración propia (2012)
105
Como se puede observar la tabla 5 muestra el siguiente resultado: en relación al
indicador tiempo de ejecución, se tiene que el mismo alcanzó sus mayores puntajes en
la categoría de casi nunca 45 %, seguido por la de nunca con 33%, mientras que las
categorías de casi siempre y algunas veces obtuvieron los mismo puntajes de 11%
cada una de forma respectiva. En cuanto al valor de la media del indicador antes
señalado, se tiene, que este fue de 2, el cual le permite indicar a la investigadora que
de forma bajamente adecuada el personal que administra la gestión del mantenimiento
preventivo en el puente, casi nunca participan en la elaboración del cronograma de
actividades diseñado para la ejecución de esta, evalúan que los tiempos estimados
para la ejecución de proyecto se cumplan de manera establecida en el mismo, así como
también, al igual que casi nunca, elaboran una redefinición del cronograma establecido
al producirse alguna desviación en los tiempos estimados para la ejecución.
Cabe mencionar que dichos resultados discrepan de los planteamientos de
Montilva (2009) quien afirma que la administración del tiempo abarca los procesos
requeridos para asegurar que el proceso termine de acuerdo al programa. La
planeación y control de duración del proyecto es de suma importancia pues provee la
integración a lo largo del tiempo para coordinar los trabajos de todos los integrantes.
Por otro lado, es importante mencionar al indicador inversión, quien obtuvo sus
mayores puntuaciones en la categoría de algunas veces con 67 %, seguido por la de
nunca con un 33%. De igual forma, se tiene además que el valor de la media aritmética
del mismo fue de 2.34, lo que deja en evidencia que de forma bajamente adecuada, es
decir que casi nunca se estudia la relación costo-beneficio de los programas de
gestión sobre el mantenimiento preventivo que se ejecutan, se emplean técnicas de
evaluación para los proyectos ejecutados y se verifican que la asignación de los
recursos económicos sean los necesarios para su ejecución.
Dichos planteamientos no coinciden con Baca (2006) el cual expone que el
proyecto de inversión se puede describir como un plan que, si se le asigna
determinado monto de capital y se le proporcionan insumos de varios tipos, podrá
producir un bien o un servicio, útil al ser humano o a la sociedad en general. Así mismo,
106
Hernández (2005), define inversión como el empleo productivo de bienes económicos
que da como resultado una magnitud de estos mayor que la empleada.
Para continuar con el análisis de los datos, es importante mencionar al indicador
presupuesto asignado, quien tuvo sus mayores puntos en la categoría de nunca con un
45%, seguido por la de algunas veces con 33%, mientras que las categorías de casi
siempre y casi nunca, recibieron un 11% cada una de ellas de forma respectiva. Por su
parte la media aritmética del indicador, fue de 2.1, situación esa que deja muy claro
que de forma bajamente adecuada, es decir, casi nunca por parte del personal que
administra el sistema de gestión del mantenimiento preventivo del Puente general
Rafael Urdaneta, reciben la información del presupuesto aprobado para la ejecución de
los proyectos en ejecución, se les participa en la estimación de costos de los proyectos,
además, casi nunca redefinen el presupuesto asignado al momento de ocurrir alguna
desviación en el alcance del proyecto.
En tal sentido, dichos resultados difieren de Díaz (2007), el cual manifiesta que
el presupuesto consiste en identificar y evaluar detalladamente todas las actividades,
alternativas y costos necesarios para realizar los planes. Burbano (2005), resalta que el
presupuesto es la estimación programada de manera sistemática, de las condiciones de
operación y de los resultados a obtener por un organismo dado determinado.
El cuarto indicador, adquisición de equipos los valores más altos se encuentran en
la categoría de nunca con 56%, seguido por la de algunas veces con 33%, mientras que
casi nunca alcanzó un promedio de 11 %. En cuanto a la media aritmética, esta fue
reflejada con un valor de 1.77, lo que deja en evidencia que el personal que administra
la gestión del mantenimiento preventivo del puente objeto de la investigación, de forma
inadecuada, es decir nunca, están al tanto del proceso de oferta pública al que se
somete la adquisición de equipos, verifican la selección de la mejor oferta pública al
momento de la adquisición, al igual que documenta las decisiones de compra de
equipos del proyecto.
Estos resultados van de la mano con lo expuesto por el Project Management
Institute (2008) el cual plantea que la adquisición de los equipos del proyecto incluye
107
los procesos de compra o adquisición de los productos, servicios o resultados que es
necesario obtener fuera del equipo del proyecto.
De manera diferente, el indicador riesgo obtuvo su mayor puntaje, en la
categoría de nunca con un 56%, seguido por la de algunas veces cuyo puntaje fue de
33 %, muy diferente a la categoría de casi nunca cuyo valor fue de 11%. En cuanto a
la media aritmética, el valor promedio de esta fue de 1.77, lo que deja en claro que
dichos personal que administra la gestión del mantenimiento preventivo del puente
objeto del estudio, de forma bajamente inadecuada, es decir nunca identifica los riesgos
inherentes del proyecto, ejecuta un plan de acción para reducir las amenazas de riesgo
en los objetivos del proyecto, así como, identifica continuamente os riesgos a medida
que el proyecto se encuentre en ejecución.
Lo antes expuesto difiere con el Project Management Institute (2008), quien
incluye los procesos relacionados con llevar a cabo la planificación de la gestión, la
identificación, el análisis, la planificación de respuesta a los mismos, así como su
monitoreo y control en un proyecto. Los objetivos de considerar los riesgos en un
proyecto, conlleva el aumentar la probabilidad y el impacto de eventos positivos, y
disminuir la probabilidad y el impacto de eventos negativos para el proyecto.
De igual manera, se destaca la opinión alcanzado en el indicador integración,
quien obtuvo su mayor puntaje en la categoría de nunca con 56%, otro 33 % lo obtuvo
categoría de algunas veces y un 11% casi nunca. Por su lado, la media aritmética de
este indicador fue de 1.77, lo que permite destacar que de forma bajamente
inadecuada, el personal que administra el sistema de gestión de mantenimiento
preventivo en el Puente General Rafael Urdaneta, nunca evalúan que las áreas
encargadas del proyecto estén consolidados al logro de los objetivos, verifican que la
ejecución del proyecto se desarrolle con la planificación proyectada, así como también,
participan en los cambios de la planificación del proyecto.
Resultados que difieren con la guía del Project Management Institute (2008) la
cual incluye los procesos y actividades necesarios para identificar, definir, combinar,
unificar y coordinar los diversos procesos y actividades de la dirección de proyectos
108
dentro de los grupos de procesos de dirección de proyectos. En el contexto de la
dirección de proyectos, la integración incluye características de unificación,
consolidación, articulación, así como las acciones integradoras que son cruciales para
la terminación del proyecto, la gestión exitosa de las expectativas de los interesados y
el cumplimiento de los requisitos.
Por su parte, en el indicador alcance su mayor promedio fue reflejado en la
categoría de algunas veces con un 56%, otro grupo de 33% señaló la de nunca, a
diferencia de un pequeño grupo de 11 % quienes señalaron sus respuestas en la de
categoría casi nunca. En cuanto a la media aritmética de ese indicador, se tiene pues
el reflejo de un valor de 2.23, lo que deja en evidencia que de forma bajamente
adecuada, el personal encuestado el cual cumple esta encargado de administrar el
sistema de gestión de mantenimiento preventivo en el puente objeto del estudio, casi
nunca participan en la elaboración de la definición del alcance del proyecto, establecen
la definición del alcance del proyecto en ejecución y las fechas de los entregables en la
declaración del alcance.
Los resultados antes alcanzados, no convergen con Llorens (2005) el cual
destaca que el alcance de un proyecto es la definición de sus fronteras. Establece lo
que el proyecto entregara, así como también lo que no entregara. El propósito de la
gerencia de alcance es proteger la viabilidad del proyecto, manteniéndolo dentro del
curso trazado al inicio y si, por cualquier razón, es necesario modificar el alcance, hacer
los ajustes a los estimados de costos, esfuerzos, duración y fechas.
Por otro lado, el indicador innovación tecnológica, obtuvo su mayor puntuación
en la categoría de nunca con un 56 %, seguido por la categoría de algunas veces con
un 33%, a diferencia de un pequeño grupo de 11% pero los cuales son significativos
para la investigación, mencionaron sus respuestas en la categoría de casi nunca. En
ese sentido, se tiene también, que dicho indicador mostró un valor de media aritmética
el cual fue de 1.77, el cual le permite mostrar a la investigadora que de forma
inadecuada, el personal que administra el sistema de gestión del mantenimiento
preventivo en el Puente general Rafael Urdaneta, nunca solicitan inserción de los
avances tecnológicos a todas las áreas del proyecto, estudia que las nuevas
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
109
tecnologías representen una economía en los costos de los proyectos y elaboran un
plan de capacitación al personal encargado del manejo de las nuevas tecnologías
adaptadas.
Los resultados antes descritos divergen de Dierikx y Cool (2007), quienes
destacan que la innovación tecnológica puede concebirse como la administración del
conocimiento para dinamizar un proceso productivo a través de la introducción
sistemática de cambios interconectados con las personas y que se realizan en diversas
áreas de una organización y que apunta a mejorar su competitividad y eficiencia
económica.
Por su parte, en relación al valor de la media aritmética de la dimensión
características de un programa de gestión de mantenimiento preventivo fue de 1.96,
puntaje ese que le permite interpretar a la investigadora que el tiempo de ejecución, la
inversión, el presupuesto asignado, la adquisición de equipos, el riesgo, la integración,
el alcance y la innovación tecnológica, como características de este, eran identificados
por el personal que administra el puente, era de forma inadecuada.
No obstante a lo anterior, los resultados alcanzados no convergen con Chiavenato
(2007), quien expresa que los proyectos podrán caracterizarse con el objeto de
garantizar con una mayor probabilidad, que el funcionamiento y los resultados que se
obtengan de las decisiones adoptadas, estén relacionados y sean consistentes con los
objetivos de la organización y los de este. Igualmente, Lira (2009), señala que el
personal directivo de las organizaciones debe conocer cuáles son las características
que diferencian a la función control y el control de gestión de proyectos como tal y en
qué consiste cada uno de ellos, con la finalidad de que esté mejor capacitado para
diseñar una mezcla de esos elementos para así elevar los niveles de productividad de
las organizaciones.
De igual forma, Anthony (2005) manifiesta que los sistemas de control de gestión
que se diseñen, se deben caracterizar en función de algunos elementos, los cuales
deben estar ligados a la formulación de la estrategia de la organización, al diseño de su
estructura y a los aspectos no formales vinculados a los estilos y métodos de dirección
110
que posibiliten adecuados procesos de toma de decisiones y a la identidad que se
logre en la organización, asimilando instrumentos y mecanismos que le permitan salvar
las limitaciones que como sistema de control no le permite cumplir su función con
eficiencia y eficacia.
En la siguiente tabla se dará respuesta al tercer objetivo específico el cual se
orientó a determinar los requerimientos para el control de gestión de proyectos en
empresas de telecomunicaciones del estado Zulia
DIMENSIÓN: Requerimientos para el control de gestión del mantenimiento
preventivo
Tabla Nº 6 Tabla general de la dimensión requerimientos para el control de gestión del
mantenimiento preventivo
Recursos técnicos
Recursos humanos
Recursos económicos Comunicación Calidad
Establecimiento de
estándares
Comprobación sobre la ejecución
Medición de metas
Acciones correctivas ALTERNATIVAS
Fa Fr (%) Fa Fr (%) Fa Fr (%) Fa
Fr (%) Fa Fr (%) Fa Fr (%) Fa Fr (%) Fa Fr (%) Fa
Fr (%)
SIEMPRE 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 CASI SIEMPRE 0 0 1 11 0 0 1 11 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 ALGUNAS VECES 1 11 1 11 6 67 3 33 3 33 3 33 3 33 5 56 3 33 CASI NUNCA 5 56 4 45 0 0 1 11 1 11 1 11 1 11 1 5 1 11 NUNCA 3 33 3 33 3 33 4 45 5 56 5 56 5 56 3 33 5 56
TOTAL 9 100 9 100 9 100 9 100 9 100 9 100 9 100 9 100 9 100X DEL IND. 1.78 2 2,34 2,1 1.77 1.77 1.77 2,23 1.77
X DIMEN. 1.94 Fuente: Elaboración propia (2012)
Para dar inicio al análisis de la tabla 6, se puede mencionar que los indicadores
recursos técnicos alcanzo su puntaje más alto en la categoría de casi nunca con un
valor de 56%, seguido por la de nunca con 33% y el resto de los valores fueron
reflejados en la de algunas veces con 11%. En ese sentido, dicho indicador obtuvo un
valor de media de 1.78, el cual permite destacar que el personal que administra el
sistema de gestión de mantenimiento preventivo en el Puente General Rafael
Urdaneta, de forma inadecuada, es decir nunca solicitan que los recursos técnicos del
proyecto estén orientados al alcance de las nuevas tecnologías, verifica que se cuente
con la tecnología necesaria para producir el bien o servicio que genera el proyecto en
111
ejecución, al igual que realizan un estudio de viabilidad tecnológica para la ejecución
del proyecto.
Dichos resultados discrepan de Valencia (2007) el cual define los recursos
técnicos; como todos aquellos medios informáticos que proporcionan orientación para
desarrollar soluciones. Comprenden los sistemas de producción, la tecnología que los
orienta, los procesos de producción, el mantenimiento, el desarrollo técnico, los
sistemas y procedimientos administrativos, los sistemas de ventas, lo sistemas de
promoción y las formulas de patentes.
Por otro lado, cabe resaltar al indicador recursos humanos, el cual obtuvo su
mayor puntuación otorgada por los encuestados en la categoría de casi nunca con 45%,
otro grupo con 33% señaló la categoría de nunca, mientras que un pequeño grupo
altamente significativo para el estudio señalo que algunas veces y casi siempre en la
categoría de siempre con un 11% de forma respectiva. En cuanto al valor de la media
aritmética, esta reflejo un puntaje de2, es decir que dicho personal de una forma
bajamente adecuada, es decir casi nunca, ejecutan un proceso de selección de
personal para el desarrollo del proyectos, conforman equipos de trabajo para la
ejecución de proyectos, así como también, comparan las horas_hombre planificadas
con las reales durante la ejecución del proyecto.
Dicho resultado obtenido, no convergen con Chiavenato (2009) el cual incluye a
los recurso humanos como los procesos que organizan, gestionan y conducen el equipo
del proyecto. El equipo del proyecto está conformado por aquellas personas a las que
se les han asignado roles y responsabilidades para completar el proyecto. El tipo y la
cantidad de miembros del equipo del proyecto pueden variar con frecuencia, a medida
que el proyecto avanza.
Por su parte Robbins (2006) destaca que, los miembros del equipo del proyecto
también pueden denominarse personal del proyecto. Si bien se asignan roles y
responsabilidades específicos a cada miembro del equipo del proyecto, la participación
de todos los miembros en la toma de decisiones y en la planificación del proyecto puede
resultar beneficiosa. La intervención y la participación tempranas de los miembros del
112
equipo les aportan su experiencia profesional durante el proceso de planificación y
fortalecen su compromiso con el proyecto.
En relación al tercer indicador denominado recursos económicos, sus puntajes se
centraron en la categoría de algunas veces con promedio de 67%, mientras que el resto
de los puntajes como lo es un 33%, se ubicaron en la categoría de nunca.
Considerando que la media aritmética para este indicador fue de 2.34, se resalta que
de una forma bajamente adecuada, es decir casi nunca, elaboran un estudio de
viabilidad financiera para los proyectos en ejecución, verifica si el presupuesto
asignado para la ejecución de los proyectos es de recursos propios, al igual, que si el
presupuesto asignado para la ejecución de los proyectos es financiando por entes
gubernamentales.
Dichos resultados discrepan de Valencia (2007) el cual expresa que los recursos
económicos; comprenden todos los elementos monetarios propios y ajenos con que
cuenta una empresa, indispensables para la ejecución de sus operaciones. Entre los
recursos financieros propios se incluye el dinero en efectivo, las acciones, las utilidades
y los ingresos por ventas. Los recursos financieros ajenos comprenden, los préstamos
de acreedores, los que otorgan los proveedores y los créditos bancarios. Por su parte
Baca (2006) señala que el objetivo es ordenar y sistematizar la información de carácter
monetario que proporcionan las etapas anteriores y elaborar los cuadros analíticos que
sirven de base para la evaluación económica.
En cuanto al indicador comunicación, sus promedios se centraron con mayor
calificación en la categoría de nunca con valor de 45%, seguido por la de algunas veces
con 33%, mientras que las categorías de casi siempre y casi nunca obtuvieron
promedios de 11% cada una de ellas lo que suma un 22%. En cuanto a la media
aritmética, esta se encontró en 2.1 representada por la alternativa bajamente adecuada,
lo cual significa que los encuestados, casi nunca verifican que todos los niveles
organizacionales que participan en el proyecto conozcan el alcance del mismo,
monitorea que el equipo del proyecto sea notificado del avance del mismo, al igual que
verifican que los canales de comunicación permiten una retroalimentación entre los
niveles involucrados en su ejecución.
113
Los resultados logrados, difieren de Kreps (2005), quien plantea que la
comunicación en las organizaciones es el proceso por medio del cual los miembros de
la organización recolectan información pertinente acerca de su organización y los
cambios que ocurren dentro de ella, de allí el comportamiento. Al respecto, Para Padilla
(2002), menciona que la comunicación organizacional es la esencia, el corazón
mismo el alma y la fuerza dominante dentro de una organización, de allí la importancia
de la misma.
Por otro lado, el indicador calidad el mayor porcentaje de respuestas se encuentran
en la categoría de nunca con una puntuación de 56 7% respectivamente, seguido este
por la categoría de algunas veces con 33%, a diferencia de las categorías de casi
nunca que marco una puntuación de 11%. Asimismo la media aritmética calculada
indica un valor de 1.77, la cual le permite afirmar a la investigadora que de forma
inadecuada, el personal que administra el sistema de gestión de mantenimiento
preventivo del Puente general Rafael Urdaneta, casi nunca involucran el área
encargada de control de calidad de este con las otras áreas, utiliza un plan de
aseguramiento de calidad de la proyecto, al igual que someten los equipos utilizados
en el proyecto a un control de calidad.
Los resultados antes indicados, no convergen con Júran y cols (2004), los cuales
señalan que la calidad es el comportamiento y resultado de las características del
producto que crea satisfacción con el mismo, también expresa pueden considerarse
ausencia de deficiencias. Otra definición sencilla de calidad es adecuación al uso y al
servicio. Campero y Alarcón (2008), sostiene, que la calidad de un proyecto incluye los
procesos y actividades de la organización ejecutante que determinan
responsabilidades, objetivos y políticas de calidad a fin de que el proyecto satisfaga las
necesidades por la cuales fue emprendido. Implementa el sistema de gestión de calidad
por medio de políticas y procedimientos, con actividades de mejora continua de los
procesos llevados a cabo durante todo el proyecto, según corresponda.
En relación al indicador; establecimiento de estándares las respuestas obtenidas del
instrumento reflejan el mayor puntaje en la categoría de nunca con valor de 56, seguido
de la categoría de algunas veces con un valor de 33%, asi mismo, se puede resaltar
114
que el otro 11% restante de los puntajes estuvo reflejado en la categoría de casi nunca.
En cuanto a la media aritmética, esta fue de 1.77, la cual permite afirmar a la
investigadora que de forma inadecuada el personal que administra el sistema de
gestión del mantenimiento preventivo en el Puente General Rafael Urdaneta, nunca
realizan un modelo de plan de acción del proyecto, emplean un proceso de medición
basado en el modelo definido, así como también, miden la eficacia de los proyectos en
ejecución.
Dichos resultados, discrepan de los postulados de Koontz y Weihroh (2004) quien
destaca que todo sistema de control debe atravesar por el establecimiento de
estándares, el cual permite a la dirección orientarse directamente sobre indicadores que
le informen sobre la situación (a priori o a posteriori) de la organización. Los planes
facilitan la comparación con lo que se ha logrado, pero atentan en contra de la
innovación estándar.
En cuanto, al indicador comprobación sobre ejecución, se tiene que este su valor
mayor estuvo reflejado en la categoría de nunca con 56 %. De igual forma un 33% se
reflejo en la categoría de algunas veces, mientras que el resto, se ubicó en la categoría
de casi nunca con un 11%. Así mismo, se reseña que en relación al valor de la media
aritmética, esta alcanzo un puntaje de 1.77, el cual le permite afirmar a la investigadora
que de forma inadecuada, es decir, nunca desarrollan un plan para detectar posibles
problemas que afecte la ejecución del proyecto, también, ejecutan acciones preventivas
para anticiparse a posibles problemas que afecten la ejecución del proyecto, además,
rrealizan una comparación del plan real con el panificado.
En ese contexto se tiene pues, que los resultados obtenido no van de la mano
con los planteado por Campero y Alarcón (2008) el beneficio clave de este grupo de
procesos radica en que el desempeño del proyecto se observa y se mide de manera
sistemática y regular, a fin de identificar variaciones respecto del plan para la dirección
del proyecto. En cuanto al indicador medición de metas, la gran mayoría de los encuestados eligió
para la categoría de algunas veces con un porcentaje de 56%, seguidamente de 33%
en la de nunca, mientras que el 11% restante contesto en la de casi nunca. Por su
115
lado, la media aritmética, alcanzo un valor de 2.23, lo que permite afirmar que el
personal administrativo que se encarga del sistema de gestión del mantenimiento
preventivo en el Puente General Rafael Urdaneta, de forma bajamente adecuada,
establecen registros de información necesaria para los proyectos ejecutados, asignan
para cada área del proyecto los indicadores de medición en concordancia con la meta
fijada, así como también, miden la productividad de los proyectos ejecutados en
términos de resultados, es decir que dichas actividades casi nunca se ejecutan.
Estos resultados no afirman lo señalado por Pérez y Veiga (2008), los cuales
plantean que es necesario asignar para cada área indicadores de medición en
concordancia con la meta fijada. Un indicador es un punto que, en una estadística
simple o compuesta, refleja algún rasgo importante de un sistema; debe ser medible,
relevante y vinculante.
Por ultimo, cabe mencionar al indicador acciones correctivas, el cual obtuvo un 56%
de sus puntajes en la categoría de nunca, un 33% en la de algunas veces, mientras
que el resto de los porcentajes como lo fue un 11%, se reflejo en la categoría de casi
nunca; en cuanto al valor de la media aritmética, esta obtuvo un valor de 1.77, el cual
permite afirmar a la investigadora que el personal encargado de administrar el sistema
de gestión del mantenimiento preventivo del Puente General Rafael Urdaneta, de forma
inadecuada corrigen las decisiones alcanzadas por los proyectos que se ejecutan,
cuenta con formatos donde se exprese el avance real de los resultados de os proyectos
que se ejecutan y aadoptan medidas que le permitan conocer el cumplimiento de los
objetivos del proyecto, es decir, que dichas acciones no se ejecutan.
Dichos resultados logrados, no afirman lo señalado por Amat (2004) indica que
para que existir un control efectivo es necesario que se evalué (a partir de los
indicadores de gestión) la existencia de un plan de acción, que permita mantener los
niveles de exigencia y de compromiso, para tomar decisiones correctivas que posibiliten
la adecuación del funcionamiento organizativo a los objetivos de la empresa y al
entorno. En ese orden de ideas, Serna (2006) expresa que seguidamente de
calcular los resultados, se debe definir un plan de acción, para llevar a cabo los
116
programas y como se van a llevar a cabo los planes. En el mismo se identifica y se
promueve la interrelación o dependencia de objetivos.
En conclusión, el valor de la media aritmética global de la dimensión estudiada,
como lo fue requerimientos para el control de gestión al ser comparado con el baremo
de medición se sitúa en la categoría de bajamente adecuada con un valor de 1.94,
cuyo significado demuestra que el personal que administra el sistema de gestión del
mantenimiento preventivo en el Puente General Rafael Urdaneta casi nunca
determinan los recursos técnicos, humanos, económicos, la comunicación, calidad, el
establecimiento de estándares, la comprobación sobre la ejecución, la medición de
metas y las acciones correctivas como requerimientos del sistema antes señalado.
No obstante a lo anterior, se puede mencionar que dichos resultados, contradicen
a Campero y Alarcón (2008) quienes expresan que es necesario tener muy claras las
necesidades que originan el requerimiento. No hay que olvidar que detrás de cada
compra hay alguna necesidad relacionada con una actividad de la organización, por lo
que todo el proceso debiera estar orientado a satisfacer dicha necesidad de manera
eficaz, eficiente y transparente. Además, según la Guía Practica de definición de
requerimientos (2008), deja claro que una buena definición de requerimientos facilitará
el ajuste entre el objetivo de la compra y su resultado. Al mismo tiempo, permitirá contar
con criterios objetivos y explícitos con los cuales realizar la evaluación de las ofertas.
Todo esto contribuirá a evitar que luego se utilice mal los recursos, en procesos de
compra cuyas posibilidades de éxito son limitadas.
Tabla Nº 7 Tabla general de la variable sistema de gestión de mantenimiento preventivo
Situación Actual
Funciones del proceso de gestión
Características de un programa de gestión
de mantenimiento preventivo
Requerimientos para la gestión del
mantenimiento preventivo.
DIMENSIONES
X DIMEN 1.75 2.04 1.96 1.94 X VARIABLE 1.92 DESVIACIÓN 0.1063896141 CATEGORIA BAJAMENTE ADECUADA Fuente: Elaboración propia (2012)
117
Como de puede observar la tabla 7 muestra los siguientes resultados: la
variable sistema de gestión de mantenimiento preventivo, alcanzo un puntaje de media
aritmética de 1.92, la cual le permite manifestar a la investigadora que el personal que
administra dicho sistema en el puente General Rafael Urdaneta, de forma bajamente
adecuada diagnostican la situación actual, identifican las funciones del proceso de
gestión del mantenimiento preventivo, identifican las características, determinan los
requerimientos de ese sistema de gestión, es decir que casi nunca se ejecutan esa
acciones en esa estructura.
De lo expuesto, se tiene que dicho resultados discrepan de, Perozo (2004) el cual
destaca que el sistema de gestión de mantenimiento preventivo, consiste en evaluar la
organización en cuanto a objetivos y estrategias utilizadas o planteadas de acuerdo a
las exigencias de cada miembro de la estructura (a largo plazo), para la ejecución de
todas las actividades a través de las cuales se garantice el total funcionamiento
operativo exitoso del servicio, mediante acciones oportunas de mantenimiento
planeadas y programadas con base en el tiempo.
Para finalizar, se hace mención al último objetivo específico el cual esta
orientado a proponer estrategias para optimizar el sistema de gestión de
mantenimiento preventivo del Puente General Rafael Urdaneta del Municipio San
Francisco del estado Zulia. A continuación se especifica cada uno de ellos, los cuales
emergen del contexto teórico y de las debilidades encontradas en el estudio según los
resultados alcanzados.
ESTRATEGIA 1: DIAGNÓSTICO: En la etapa de diagnóstico se establece el nivel
de gestión del mantenimiento preventivo del Puente General Rafael Urdaneta, se
revisan las estrategias utilizadas para la administración de este elemento al igual que
los recursos disponibles y requerimientos necesarios para generar un modelo adecuado
a las necesidades y metas de este.
En esta etapa se cubre y analizan una serie de elementos para definir el nivel de
trabajo, colaboración, asimilación y compenetración del equipo en el desarrollo de esta
meta. El objetivo es determinar los recursos que expresan el sistema de mantenimiento
118
preventivo y su utilización para proponer proyectos capaces de representar el mismo,
su optimización y el mejoramiento de la institución. Las acciones que incluye este
proceso son:
En esta etapa se cubre y analizan una serie de elementos para definir el nivel de
trabajo, colaboración, asimilación y compenetración del equipo en el desarrollo de esta
meta. El objetivo es determinar los recursos que expresan el sistema de mantenimiento
preventivo y su utilización para proponer proyectos capaces de representar el mismo,
su optimización y el mejoramiento de la institución. Las acciones que incluye este
proceso son:
Gráfica 1: Diagrama de procesos para la Etapa I: Diagnóstico.
Fuente: Perozo (2012)
A. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL: Permite conocer todos los elementos
utilizados por el sistema de gestión de mantenimiento preventivo del Puente General
Rafael Urdaneta, como su nombre lo indica permite conocer la situación actual; las
necesidades y requerimientos para mejorar el proceso y por ende la infraestructura.
Para realizar un análisis completo de la situación actual de la gestión de
mantenimiento preventivo del Puente General Rafael Urdaneta, es necesario; medir los
activos intangibles (recurso humano y capital intelectual), la relación entre supervisor y
supervisado, los canales de aprendizaje, el clima organizacional y su relación con el
rendimiento de los individuos en el desarrollo de sus funciones.
Medir los activos intangibles: .los activos intangibles constituyen el principal
factor de éxito de una institución, razón por la cual es necesario volcar la atención al
119
desarrollo del mismo. Este proceso se refiere a la medición de la fuerza laboral con la
cual se cuenta, es decir, experiencia, capacidades individuales, nivel de integración del
equipo, adaptación, identificar sus intereses técnicos y personales y finalmente su grado
de satisfacción laboral, con la finalidad de diseñar programas adecuados de aprendizaje
y capacitación.
En primer lugar se realizará una evaluación individual del equipo de trabajo. Esta
actividad será efectuada por expertos en el área de estudio, RRHH y manejo de
conflictos, alineados al líder de mantenimiento preventivo.
Posteriormente se realizará un análisis FODA del equipo de trabajo, es decir,
fortalezas que los caracterizan, oportunidades a ser desarrolladas, debilidades en los
diferentes niveles; físicas, intelectuales, de motivación y personales, para finalmente
determinar las amenazas capaces de poner en riesgo el desarrollo de las actividades,
impidiendo alcanzar las metas. Dentro de las amenazas y oportunidades se debe
analizar el nivel de acoplamiento del equipo, es decir, si este está engranado será
mucho más fácil de alcanzar la gestión de mantenimiento preventivo del Puente
General Rafael Urdaneta y por ende las metas organizacionales.
Medir las relaciones líder-Supervisado: Está acción permitirá establecer como
es la relación entre el supervisor y cada uno de los miembros de su equipo de trabajo,
permitiendo establecer los canales de comunicación para mejorar las relaciones y
contribuir al desarrollo de las actividades. Es necesario resaltar que para lograr una
gestión de mantenimiento preventivo del Puente General Rafael Urdaneta, exitosa es
fundamental crear una atmósfera donde prevalezca la confianza, respeto, disciplina,
colaboración y cumplimiento de las actividades delegadas.
Canales de aprendizaje: El aprendizaje no es más que adquirir, procesar,
comprender y aplicar información, en otras palabras, el proceso de adaptación a
condiciones especificas. Los canales de aprendizaje están relacionados a los estilos de
aprendizaje cuyas características cognoscitivas, fisiológicas y afectivas deben ser
evaluadas integralmente en el individuo. Para ejercer una gestión de mantenimiento
preventivo del Puente General Rafael Urdaneta efectiva, es necesario identificar los
120
estilos y primordialmente los canales de aprendizaje de cada uno de los miembros del
equipo de trabajo.
Sobre las características cognoscitivas se necesario identificará el grado de
independencia del individuo con respecto al campo; el primero es más analítico,
planificado y no depende de una guía, busca intuitivamente aprender mientras que el
segundo es más dependiente de una guía, de un proceso formal de aprendizaje. De
acuerdo a las características fisiológicas, el individuo puede aprender a través del
sistema sensorial o perceptivo; visual, auditivo o kinéstesico, o social; grupal o
individual.
Finalmente, las características afectivas se refieren a los estilos de temperamento,
nivel de tolerancia a la ambigüedad y el predominio hemisférico cerebral.
Para ello se realizará un estudio psico-sociológico de cada uno de los individuos
del equipo de trabajo para establecer sus canales y estilos de aprendizaje de manera
de diseñar los programas de capacitación adecuados a las necesidades presentadas.
Para lograr este objetivo es indispensable trabajar de la mano con expertos en el área
ya que un estudio improvisado podría generar más inconvenientes que beneficios.
Clima organizacional: Estudiar el clima organizacional es importante cuando se
desea iniciar un proceso innovador, como una gestión de mantenimiento preventivo del
Puente General Rafael Urdaneta, ya que es indispensable una buena relación entre los
integrantes del equipo. Esta relación depende de; la motivación de las personas, la
organización, comunicación y toma de decisiones, los estilos de liderazgo y estrategias
motivacionales.
Una vez revisadas estas variables deben ser tabuladas y analizadas en busca de
establecer un rango de confort que incluya a la mayoría de los miembros del equipo. Es
el líder del programa de mantenimiento en conjunto con expertos en el área quien
deberá estudiar estos aspectos a fin de diseñar e impulsar los procesos de cambio.
Este estudio permitirá diseñar las estrategias necesarias para generar una gestión de
de mantenimiento preventivo exitosa.
121
B. ESTABLECER DEFINICIONES PRÁCTICAS: Es necesario establecer una
definición práctica de aquello que cada organización entiende por un sistema de gestión
de mantenimiento preventivo, esta a su vez, debe ser asimilada por cada uno de los
integrantes de dichos equipos de trabajo.
C. ESTABLECER LA POSICIÓN ESTRATÉGICA ACTUAL: Aquí se identificarán
y analizarán las barreras sobre el mantenimiento preventivo del Puente General Rafael
Urdaneta, es decir, el nivel de acceso al mismos, para ello se establecen tres (3)
dimensiones o categorías: espacio, tiempo y sociales, en otras palabras; donde radican
las limitaciones, cual es el marco de tiempo aplicable (memoria organizacional,
transferencia, entre otros) y cuál es su orden jerárquico, funcional y cultural, aquello que
dificulta o favorece el intercambio de los conocimientos.
D. ANÁLISIS DE LOS RECURSOS: Se refiere a la tarea de identificar las
categorías de mantenimiento preventivo del Puente General Rafael Urdaneta,
existentes dentro de la organización y la naturaleza de las fuentes del mismo; internas y
externas, en otras palabras, los trabajos de investigación y desarrollo, la relación con
otros equipos de trabajo, el nivel actual y el requerido.
E. ANÁLISIS DE LOS REQUERIMIENTOS: Una vez establecida la situación
actual en campo humano y tecnológico se inicia el análisis de los requerimientos
asociados a la implantación del modelo, cual es su naturaleza, su objetivo,
funcionalidad y planes de acción.
ESTRATEGIA 2: DEFINICIÓN DEL PLAN DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO
En esta fase se busca definir y conformar el alcance, entender el ambiente de
trabajo donde se desarrollará el mantenimiento preventivo del Puente General Rafael
Uradaneta, identificando el responsable así como el equipo que formará parte en el
mismo. Es decir, se busca desarrollar un plan de trabajo acorde con las necesidades
planteadas y con los requerimientos de cada parte de la estructurta. Para dar
cumplimento a esta fase se deben realizar las siguientes actividades: (1) conformación
122
del equipo de trabajo (2) proceso de sensibilización (3) confirmación del alcance del
proyecto (4) identificación de riesgos.
Grafica 2. Actividades de la Fase definición del plan de mantenimiento preventivo.
Fuente: Perozo (2012)
1.- CONFORMACIÓN DEL EQUIPO DE TRABAJO: Para realizar los planes de
mantenimiento preventivo, es necesario conformar un equipo de trabajo
interdisciplinario y con el apoyo puntual de las áreas que se requieran y deban participar
en el análisis y estimación de riesgos, donde se cumplan mecanismos de integración,
comunicación y coordinación.
Para la conformación de equipos en los planes de mantenimiento preventivo del
Puente General Rafael Uradaneta, se debe tomar en cuenta sus funciones:
a) Conformar el comité directivo del plan con roles y responsabilidades definidas
que ayuden a disminuir conflictos al tomar decisiones y al apoyar el proyecto.
b) Divulgar la metodología a utilizar para hacer el análisis y valoración de riesgos
123
en los planes de mantenimiento preventivo a los participantes por parte de la gerencia.
c) Analizar los ajustes y mejoras requeridas en el modelo de acuerdo con los
cambios que hayan surgido.
d) Recolectar la información necesaria relacionada con las actividades del modelo
teniendo en cuenta los controles que se implementan y buscan mejorar el escenario del
riesgo y disminuir su impacto.
e) Aplicar el modelo teniendo en cuenta los ajustes y mejoras que hayan sido
requeridas y que fueron el resultado del análisis de la misma.
f) Efectuar reuniones periódicas con los diferentes miembros del equipo de trabajo,
para conocer el estado de avance del análisis y valoración.
g) Analizar la información y validar los resultados obtenidos de acuerdo con la
metodología aplicada.
h) Estructurar el informe final del análisis y estimación de los riesgos.
2. PROCESO DE SENSIBILIZACIÓN: Se debe fomentar en la organización y en el
proyecto la cultura del mantenimiento preventivo. En la medida en que se perciban las
necesidades de mantenimiento a qué se está expuesto, se está en capacidad de
administrarlos. Esta actividad es transversal, es decir, se ejecuta durante el desarrollo
de todo el plan y se puede decir que de aquí depende en gran parte el éxito del mismo.
Todo integrante del equipo del trabajo juega un papel importantísimo en la
gestión de mantenimiento preventivo, toda vez que al ser parte activa del proceso,
consolida una cultura organizacional que garantiza la adecuada protección de los
bienes, recursos y procesos de la estructura, asegurando un manejo de este en
forma racional, óptima, integral, confiable, altamente participativa y a costo mínimo.
Con esta actividad lo que se pretende es identificar las características generales
de las personas involucradas en el proyecto, así como las percepciones,
motivaciones y sugerencias que tiene frente a la gestión del mantenimiento
preventivo, reconociendo la conformación e interrelación entre los distintos equipos
de trabajo, todo esto para generar las estrategias de sensibilización y comunicación
que faciliten la implementación exitosa del proyecto en la entidad y la adecuada
gestión del riesgo durante su ejecución.
124
Para llevar a cabo un adecuado proceso de sensibilización el equipo de
mantenimiento preventivo del Puente general Rafael Urdaneta, debe:
a) Brindar charlas y talleres al personal gerencial sobre la importancia de la
detección y prevención del mantenimiento en todas las areas de la estructura,
enfocada en experiencias vivenciales.
b) Fomentar una campaña de detección de necesidad de mantenimiento a
través de folletos, carteleras y trípticos.
c) Utilizar instrumentos como encuestas, entrevistas u observación con el fin de
definir estrategias para sensibilizar. Generar incentivos económicos cuando se
demuestre la reducción del mantenimiento de la estructura.
d) Enfocar la capacitación al reforzamiento del poder, el querer y el saber
partiendo del hecho de reconocer que las personas son los artífices del cambio.
Asumiendo que el ser humano no es resistente al cambio sino a ser cambiados, por
tanto el verdadero cambio se da en el interior de las personas. Así como también
suministrar conceptos, metodologías y herramientas de análisis, entrenando a todos
los involucrados.
3.- CONFIRMACIÓN ALCANCE DEL PROYECTO: El objetivo de esta actividad es
que el equipo de mantenimiento preventivo y la organización tengan muy en claro lo
que contemplará el proyecto, cuáles procesos, aplicaciones, servidores, instalaciones,
bases de datos, u otras cosas estarían incluidas en el estudio.
Además, se debe estar muy atento en conservar el alcance, confirmarlo y no
permitir que se modifique o cambie, de esto depende en gran parte el éxito del plan.
Para confirmar el alcance de este, el equipo debe: (a) Planificar una reunión de trabajo
con el fin de dar a conocer el alcance del proyecto (entregables). (b) Desarrollar
estructura de desglose de trabajo (EDT). (c) Definir el cronograma (plan de trabajo) que
contenga las actividades, las fechas de inicio y de culminación, los recursos, el
presupuesto y los productos e informes que se deben elaborar y entregar. (d) Concretar
el formato de los informes de avance, presentaciones y actas. (e) Establecer reuniones
de seguimiento con el equipo de proyecto.
125
f) Pautar las reuniones periódicas de presentación de avances con el comité
directivo y los clientes (áreas dueñas o para quienes se está realizando el trabajo).
(g)Realizar un recorrido por las instalaciones con el equipo de trabajo, aquí se busca
conocer el entorno de trabajo, la asignación de una oficina de reunión y los recursos
necesarios tales como escritorios, sillas, teléfonos, computador, redes entre otros.
4.- PROCESO DE IDENTIFICACIÓN: En este proceso el equipo del plan de
mantenimiento preventivo debe determinar qué tipos de necesidad y actividad es más
probable que afecten al mismo y documentar las características de cada uno. No
olvidando que debe realizarse a largo de todo el proyecto. La meta en la identificación
de las necesidades de mantenimiento preventivo del Puente General Rafael Urdaneta,
es la elaboración de una lista de necesidades con los que el equipo deberá
enfrentarse. El comité directivo de mantenimiento, debe realizar las siguientes
actividades para identificar las necesidades:
a) Propiciar discusiones de trabajo o intercambio de ideas con el fin de
determinar el mayor número de riesgos posibles.
b) Fomentar la participación de los miembros de equipo en la detección de
necesidades basándose en su experiencia.
c) Elegir fuentes de información, debe considerarse todo aquello que el equipo
crea de ayuda para la identificación, al iniciar el proyecto se recomienda compartir
conocimientos.
d) Realizar sesiones o talleres dirigidos a obtener información sobre las
percepciones del equipo acerca de las necesidades de mantenimiento y las
oportunidades.
e) Efectuar entrevistas informales a los miembros del equipo para obtener un
panorama de los riesgos existentes en la estructura de acuerdo a su experiencia y
lecciones aprendidas.
f) Los miembros del equipo, deberán utilizar herramientas para identificar los
riesgos tales como: registros internos de la organización, listas de chequeo,
brainstorming, entrevista a expertos o diagrama de espina de pez.
126
ESTRATEGIA 3: ACCIONES CORRECTIVAS DEL PLAN DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO: Esta sección debe especificar las acciones correctivas a realizar durante
el siguiente periodo de presentación de informes para solucionar cada uno de los
problemas identificados. Debe incluir una exposición que explique si el objetivo del plan
de mantenimiento preventivo se pondrá en peligro con relación al alcance, la calidad, el
costo o el programa por alguna acción correctiva. Por lo tanto las acciones correctivas
se llevan a cabo si el desempeño real está retrasado con relación al planeado. De allí,
la consideración que este proceso se tiene que llevar a cabo periódicamente.
Otro aspecto a considerar es que durante la ejecución de del plan de
mantenimiento preventivo, el gerente debe poner en marcha un sistema de
información de administración, creado para seguir el progreso real y compararlo con el
planeado. Ese tipo de sistema ayuda al gerente a distinguir entre diligencia y logros.
Los miembros del equipo del proyecto supervisan el avance de sus tareas asignadas y
periódicamente proporcionan información sobre el progreso, el programa y los costos.
Dicho aspecto, debe también formar parte sobre la gerencia de mantenimiento
preventivo del Puente General Rafael Urdaneta, puesto que dicho sistema le
proporcionara datos a los líderes para que le sirva de complementos a las reuniones
periódicas de revisión del proyecto. Si el progreso real es menor al planeado o si
ocurren acontecimientos inesperados, el gerente del proyecto lleva a cabo de inmediato
la acción correspondiente. Obtiene información y asesoría de los miembros del equipo
con relación a la acción correctiva apropiada y cómo planear de nuevo esas partes del
proyecto. Es importante que se identifiquen pronto los problemas, o incluso los posibles
conflictos y que se lleven a cabo acciones. Para finalizar se tiene, pues que las
acciones correctivas dependerán de cada caso particular, sin embargo a continuación
se presenta un listado de las posibles alternativas de acción:
l. Desarrollar una exposición del problema.
2. Identificar las causas potenciales del problema.
3. Recopilar información y verificar las causas más probables.
4. Identificar soluciones posibles, basadas en los siguientes criterios:
(a) Redefinir tiempos y actividades contemplados en el plan del proyecto.
(b) Implementar horas extras o dobles turnos.
127
(c) Monitorear de cerca actividades críticas para facilitar su desempeño.
(d) Analizar y determinar la factibilidad de reducir la duración de actividades
subsecuentes.
(e) Reprogramar cambiando la logística y/o la secuencia de las actividades.
5. Evaluar las soluciones alternativas.
6. Determinar la mejor solución.
7. Revisar el plan del proyecto de mantenimiento preventivo.
8. Poner en práctica la solución.
9. Determinar si el problema ha sido solucionado.
129
CONCLUSIONES
Al finalizar la investigación, se procede a exponer de forma sucinta lo expresado en
el texto de esta. Es así como se formulan las siguientes conclusiones, en función del
cumplimiento de cada uno de los objetivos específicos, redactados como soporte:
En relación al primer objetivo especifico el cual estuvo dirigido a diagnosticar la
situación actual de la gestión del mantenimiento preventivo aplicado en el Puente
General Rafael Urdaneta del municipio San Francisco del estado Zulia, por el personal
que administra dicha infraestructura, se concluye que los factores tanto externos los
cuales fueron conformados por lo económico, social, político, tecnológico y
competitivos, al igual que los factores internos, tales como los objetivos y las
estrategias, de una forma inadecuada, el personal que administra dicha infraestructura,
los maneja de una forma deficiente.
En relación al segundo objetivo especifico, el cual buscó identificar las funciones del
proceso de la gestión del mantenimiento preventivo en el Puente General Rafael
Urdaneta del municipio San Francisco del estado Zulia, se concluye que la
planificación, organización, dirección y control, como funciones de dicho procedimiento,
de una forma bajamente adecuada, casi nunca se identificaban por el personal que
administra dicha infraestructura, para llevar a cabo un sistema de mantenimiento
preventivo, en dicha instalación.
Por su parte, el tercer objetivo especifico que buscó identificar las características
de un programa de gestión de mantenimiento preventivo en el Puente General Rafael
Urdaneta del Municipio San Francisco del estado Zulia, se verifico que el tiempo de
ejecución, la inversión, el presupuesto asignado, la adquisición de equipos, el riesgo, la
integración, el alcance y la innovación tecnológica, como características de este,
fueron identificados por el personal que administra el puente, de forma inadecuada.
Por su parte, el objetivo especifico que buscó determinar los requerimientos para
la gestión del mantenimiento preventivo en el Puente General Rafael Urdaneta del
Municipio San Francisco del estado Zulia, por el personal que administra dicha
130
infraestructura, se concluyo que de forma bajamente adecuada el personal que
administra la gestión del mantenimiento preventivo en el puente, casi nunca
determinaban los recursos técnicos, humanos, económicos, la comunicación, calidad,
el establecimiento de estándares, la comprobación sobre la ejecución, la medición de
metas y las acciones correctivas como requerimientos del sistema antes señalado, lo
cual pone en desventaja a dicha infraestructura, puesto que los mismos son claves
para luego preparar las especificaciones o bases técnicas.
De igual forma, es importante destacar que, otros de los hallazgos obtenidos,
consistió que el personal que administra el sistema de gestión del mantenimiento
preventivo en el puente General Rafael Urdaneta, de forma bajamente adecuada
diagnostican la situación actual, identifican las funciones del proceso de gestión del
mantenimiento preventivo, identifican las características, determinan los requerimientos
de ese sistema de gestión, es decir que casi nunca se ejecutan esa acciones en esa
estructura, lo cual no es beneficioso para dicha infraestructura, puesto que las mismas
servían de guía para alcanzar eficazmente los objetivos planteados con el mejor uso de
los recursos disponibles.
131
RECOMENDACIONES
Con fundamento en los resultados obtenidos en la presente investigación, se
asume la posibilidad de emitir algunas recomendaciones, que coadyuven a resolver la
situación problemática develada:
Incrementar o fortalecer en los programa de mantenimiento preventivo en el
Puente General Rafael Urdaneta, el diagnostico situacional, para detectar los factores
internos y externos que puedan alterar el normal desarrollo de dichos programas que
se puedan aplicar, puesto que muchos factores no son controlables por esta y se
convierte en amenazas, debilidades, oportunidades o fortalezas, las cuales son
herramientas estratégicas por excelencia más utilizada para conocer la situación real en
que se encuentra la organización.
Implementar los requerimientos de manera adecuada a fin de llevar a efecto las
metas propuestas por el departamento, la gerencia, así como la visión de la empresa, a
través de una comunicación clara donde se establezcan los resultados esperados,
donde se minimice el desperdicio y se incremente la productividad de esos programas
de mantenimiento preventivo.
Igualmente se recomienda mayor aplicabilidad de cada una de las características
de los programas de mantenimiento preventivo necesarios, para que se aseguren la
adquisición de los recursos necesarios para una efectiva presupuestación a través del
análisis de los controles financieros conjuntamente con los requerimientos de los
recursos.
Considerar que la definición de los requisitos o restricciones y de los factores de
comparación serán claves para luego preparar las especificaciones o bases técnicas,
por lo que es fundamental registrar las decisiones que se tomen al respecto.
También, se recomienda seguir poniendo en práctica cada una de las fases del
modelo para el control de gestión e mantenimiento, que permiten alcanzar la ejecución
extraordinaria del mismo.
132
Que las estrategias establecidas formen parte de la gestión de mantenimiento
preventivo del Puente General Rafael Urdaneta.
Establecer que el perfil del gerente de mantenimiento preventivo debe ser
adecuado a las necesidades de este, debiendo contar con algunas competencias
técnicas fundamentales según la naturaleza del plan, pero especialmente sus
habilidades de liderazgo, sin lo cual difícilmente se tendrán los resultados esperados.
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
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ANEXOS
ANEXO B Instrumento de recolección de la información
CUESTIONARIO PARA PERSONAL QUE LABORA EN EL PERSONAL QUE LABORA EN EL PUENTE GENERAL RAFAEL URDANETA.
1.- Identifica los factores económicos que pueden afectar la operativa de la gestión del
mantenimiento preventivo en el puente.
Siempre____ Casi Siempre___ Algunas Veces____ Casi nunca___ Nunca____ 2.- Certifica que los objetivos del sistema de la gestión del mantenimiento preventivo en
el puente cumplan con las exigencias de rentabilidad de la estructura
Siempre____ Casi Siempre___ Algunas Veces____ Casi nunca___ Nunca____ 3.- Adapta los procesos operativos a las aéreas involucradas en el sistema de gestión
del mantenimiento preventivo en el puente.
Siempre____ Casi Siempre___ Algunas Veces____ Casi nunca___ Nunca____ 4.- Identifica los cambios sociales y demográficos que puedan impactar el sistema de la
gestión del mantenimiento preventivo en el puente a ejecutar
Siempre____ Casi Siempre___ Algunas Veces____ Casi nunca___ Nunca____ 5.- Conoce los cambios culturales que inciden sobre el sistema de la gestión del
mantenimiento preventivo en el puente.
Siempre____ Casi Siempre___ Algunas Veces____ Casi nunca___ Nunca____ 6.- Conoce los cambios ambientales que inciden sobre el sistema de la gestión del
mantenimiento preventivo en el puente
Siempre____ Casi Siempre___ Algunas Veces____ Casi nunca___ Nunca____ 7.- Analiza formalmente la política nacional que inciden directamente en el sistema de la
gestión del mantenimiento preventivo en el puente.
Siempre____ Casi Siempre___ Algunas Veces____ Casi nunca___ Nunca____ 8.- Asume las regulaciones establecidas por el estado (gobierno) que competen para el
buen desarrollo del sistema de la gestión del mantenimiento preventivo en el puente.
Siempre____ Casi Siempre___ Algunas Veces____ Casi nunca___ Nunca____ 9.- Certifica que las tecnologías utilizadas en el proceso productivo se actualicen de
acuerdo a las estrategias formuladas en el sistema de la gestión del mantenimiento
preventivo en el puente.
Siempre____ Casi Siempre___ Algunas Veces____ Casi nunca___ Nunca____
10.- Solicita que el personal sea capacitado en la actualización de las nuevas
tecnologías adquiridas.
Siempre____ Casi Siempre___ Algunas Veces____ Casi nunca___ Nunca____ 11.- Evalúa las necesidades del mercado a los cuales va dirigido el sistema de la
gestión del mantenimiento preventivo en el puente antes de su ejecución.
Siempre____ Casi Siempre___ Algunas Veces____ Casi nunca___ Nunca____ 12.- Identificada las amenazas del sistema de la gestión del mantenimiento preventivo
en el puente.
Siempre____ Casi Siempre___ Algunas Veces____ Casi nunca___ Nunca____ 13.- Reconoce las oportunidades del sistema de la gestión del mantenimiento
preventivo en el puente.
Siempre____ Casi Siempre___ Algunas Veces____ Casi nunca___ Nunca____ 14.- Participa en el establecimiento del sistema de la gestión del mantenimiento
preventivo en el puente.
Siempre____ Casi Siempre___ Algunas Veces____ Casi nunca___ Nunca____ 15.- Maneja los objetivos establecidos para la ejecución del sistema de la gestión del
mantenimiento preventivo en el puente.
Siempre____ Casi Siempre___ Algunas Veces____ Casi nunca___ Nunca____ 17.- Certifica que el personal esté motivado a lograr los objetivos a través de las
estrategias formuladas, en el sistema de la gestión del mantenimiento preventivo en el
puente.
Siempre____ Casi Siempre___ Algunas Veces____ Casi nunca___ Nunca____ 18.- Las líneas del sistema de gestión del mantenimiento preventivo del puente son las
más apropiadas para cumplir con los objetivos institucionales.
Siempre____ Casi Siempre___ Algunas Veces____ Casi nunca___ Nunca____ 19.- Las estrategias adoptadas en el sistema de la gestión del mantenimiento
preventivo en el puente permiten crear posibilidades de superación en los miembros de
la organización.
Siempre____ Casi Siempre___ Algunas Veces____ Casi nunca___ Nunca____ 20.- Previenen las contingencias que pueda deparar el futuro.
Siempre____ Casi Siempre___ Algunas Veces____ Casi nunca___ Nunca____ 21.- Integra los recursos de la organización para lograr su estructuración.
Siempre____ Casi Siempre___ Algunas Veces____ Casi nunca___ Nunca____
22.- Coordina las actividades humanas para lograr el aprovechamiento de los recursos
en el sistema de gestión del mantenimiento preventivo en el puente.
Siempre____ Casi Siempre___ Algunas Veces____ Casi nunca___ Nunca____ 23.- Delega responsabilidades en sus subordinados.
Siempre____ Casi Siempre___ Algunas Veces____ Casi nunca___ Nunca____ 24.- Guía su gestión de mantenimiento preventivo para lograr las formas de conducta
más deseables en los miembros del personal.
Siempre____ Casi Siempre___ Algunas Veces____ Casi nunca___ Nunca____ 25.- Coordina los intereses grupales en la búsqueda de la eficiencia durante la gestión
del mantenimiento preventivo.
Siempre____ Casi Siempre___ Algunas Veces____ Casi nunca___ Nunca____ 26.- Da apoyo a los subordinados durante la ejecución de las tareas que conlleva la
gestión del mantenimiento preventivo.
Siempre____ Casi Siempre___ Algunas Veces____ Casi nunca___ Nunca____ 27.- Evalua las actividades en la institución para verificar si se ajustan a lo planeado en
el sistema de gestión del mantenimiento preventivo.
Siempre____ Casi Siempre___ Algunas Veces____ Casi nunca___ Nunca____ 28.- Aplica estrategias para detectar las desviaciones administrativas en la gestión del
plan.
Siempre____ Casi Siempre___ Algunas Veces____ Casi nunca___ Nunca____ 29.- Ofrece correctivos ante situaciones indeseables.
Siempre____ Casi Siempre___ Algunas Veces____ Casi nunca___ Nunca____ 30.- Participa en la elaboración del cronograma de actividades diseñado para la
ejecución del programa de gestión de mantenimiento preventivo en el puente.
Siempre____ Casi Siempre___ Algunas Veces____ Casi nunca___ Nunca____ 31.- Evalúa que los tiempos estimados para la ejecución del programa de gestión de
mantenimiento preventivo en el puente, se cumplan de manera establecida en el
cronograma.
Siempre____ Casi Siempre___ Algunas Veces____ Casi nunca___ Nunca____ 32.- Elabora una redefinición del cronograma establecido al producirse alguna
desviación en los tiempos estimados para la ejecución del programa de gestión de
mantenimiento preventivo en el puente.
Siempre____ Casi Siempre___ Algunas Veces____ Casi nunca___ Nunca____
33.- Estudia la relación costo-beneficio de los proyectos que se ejecutan del programa
de gestión de mantenimiento preventivo en el puente.
Siempre____ Casi Siempre___ Algunas Veces____ Casi nunca___ Nunca____ 34.- Emplea técnicas de evaluación para los programa de gestión de mantenimiento
preventivo en el puente que se ejecutan.
Siempre____ Casi Siempre___ Algunas Veces____ Casi nunca___ Nunca____ 35.- Verifica que la asignación de los recursos económicos sean los necesarios para su
ejecución.
Siempre____ Casi Siempre___ Algunas Veces____ Casi nunca___ Nunca____ 36.- Recibe información del presupuesto aprobado para la ejecución del del programa
de gestión de mantenimiento preventivo en el puente en ejecución.
Siempre____ Casi Siempre___ Algunas Veces____ Casi nunca___ Nunca____ 37.- Participa en la estimación de costos del programa de gestión de mantenimiento
preventivo en el puente.
Siempre____ Casi Siempre___ Algunas Veces____ Casi nunca___ Nunca____ 38.- Redefine el presupuesto asignado al momento de ocurrir alguna desviación en el
alcance del programa de gestión de mantenimiento preventivo en el puente.
Siempre____ Casi Siempre___ Algunas Veces____ Casi nunca___ Nunca____ 39.- Esta al tanto de proceso de oferta pública al que se somete la adquisición de
equipos.
Siempre____ Casi Siempre___ Algunas Veces____ Casi nunca___ Nunca____ 40.- Verifica la selección de la mejor oferta pública al momento de la adquisición.
Siempre____ Casi Siempre___ Algunas Veces____ Casi nunca___ Nunca____ 41.- Documenta las decisiones de compra de equipos del programa de gestión de
mantenimiento preventivo en el puente.
Siempre____ Casi Siempre___ Algunas Veces____ Casi nunca___ Nunca____ 42.- Identifica los riesgos inherentes del programa de gestión de mantenimiento
preventivo en el puente.
Siempre____ Casi Siempre___ Algunas Veces____ Casi nunca___ Nunca____ 43.- Ejecuta un plan de acción para reducir las amenazas de riesgo en los objetivos del
programa de gestión de mantenimiento preventivo en el puente.
Siempre____ Casi Siempre___ Algunas Veces____ Casi nunca___ Nunca____
44.- Identifica continuamente os riesgos a medida que el programa de gestión de
mantenimiento preventivo en el puente se encuentre en ejecución.
Siempre____ Casi Siempre___ Algunas Veces____ Casi nunca___ Nunca____ 45.- Evalúa que las áreas encargadas del programa de gestión de mantenimiento
preventivo en el puente estén consolidadas al logro de los objetivos.
Siempre____ Casi Siempre___ Algunas Veces____ Casi nunca___ Nunca____ 46.- Verifica que la ejecución del programa de gestión de mantenimiento preventivo en
el puente se desarrolle con la planificación proyectada.
Siempre____ Casi Siempre___ Algunas Veces____ Casi nunca___ Nunca____ 47.- Participa en los cambios de la planificación del programa de gestión de
mantenimiento preventivo en el puente.
Siempre____ Casi Siempre___ Algunas Veces____ Casi nunca___ Nunca____ 48.- Participa en la elaboración de la definición del alcance del programa de gestión de
mantenimiento preventivo en el puente.
Siempre____ Casi Siempre___ Algunas Veces____ Casi nunca___ Nunca____ 49.- Establece la definición del alcance del programa de gestión de mantenimiento
preventivo en el puente en ejecución.
Siempre____ Casi Siempre___ Algunas Veces____ Casi nunca___ Nunca____ 50.- Establece las fechas de los entregables en la declaración del alcance del programa
de gestión de mantenimiento preventivo en el puente.
Siempre____ Casi Siempre___ Algunas Veces____ Casi nunca___ Nunca____ 51.- Solicita inserción de los avances tecnológicos a todas las áreas del programa de
gestión de mantenimiento preventivo en el puente.
Siempre____ Casi Siempre___ Algunas Veces____ Casi nunca___ Nunca____ 52.- Estudia que las nuevas tecnologías representen una economía en los costos del
programa de gestión de mantenimiento preventivo en el puente.
Siempre____ Casi Siempre___ Algunas Veces____ Casi nunca___ Nunca____ 53.- Elabora un plan de capacitación al personal encargado del manejo de las nuevas
tecnologías adaptadas al programa de gestión de mantenimiento preventivo en el
puente.
Siempre____ Casi Siempre___ Algunas Veces____ Casi nunca___ Nunca____ 54.- Solicita que los recursos técnicos del programa para la gestión del mantenimiento
preventivo del puente, estén orientados al alcance de las nuevas tecnologías.
Siempre____ Casi Siempre___ Algunas Veces____ Casi nunca___ Nunca____ 55.- Verifica que se cuente con la tecnología necesaria para producir el bien o servicio
que genera el programa para la gestión del mantenimiento preventivo del puente
ejecución.
Siempre____ Casi Siempre___ Algunas Veces____ Casi nunca___ Nunca____ 56.- Realiza un estudio de viabilidad tecnológica para la ejecución del programa para la
gestión del mantenimiento preventivo del puente.
Siempre____ Casi Siempre___ Algunas Veces____ Casi nunca___ Nunca____ 57.- Ejecuta un proceso de selección de personal para el desarrollo del programa para
la gestión del mantenimiento preventivo del puente.
Siempre____ Casi Siempre___ Algunas Veces____ Casi nunca___ Nunca____ 58.- Conforma equipos de trabajo para la ejecución de programas para la gestión del
mantenimiento preventivo del puente.
Siempre____ Casi Siempre___ Algunas Veces____ Casi nunca___ Nunca____ 59.- Compara las horas_hombre planificadas con las reales durante la ejecución del
programa para la gestión del mantenimiento preventivo del puente.
Siempre____ Casi Siempre___ Algunas Veces____ Casi nunca___ Nunca____ 60.- Elabora un estudio de viabilidad financiera para el programa para la gestión del
mantenimiento preventivo del puente en ejecución.
Siempre____ Casi Siempre___ Algunas Veces____ Casi nunca___ Nunca____ 61.- Verifica si el presupuesto asignado para la ejecución del programa para la gestión
del mantenimiento preventivo del puente, es de recursos propios.
Siempre____ Casi Siempre___ Algunas Veces____ Casi nunca___ Nunca____ 62.- Verifica si el presupuesto asignado para la ejecución del programa para la gestión
del mantenimiento preventivo del puente es financiando por entes gubernamentales.
Siempre____ Casi Siempre___ Algunas Veces____ Casi nunca___ Nunca____ 63.- Verifica que todos los niveles organizacionales que participan en el programa para
la gestión del mantenimiento preventivo del puente conozcan el alcance del mismo.
Siempre____ Casi Siempre___ Algunas Veces____ Casi nunca___ Nunca____ 64.- Monitorea que el equipo del programa para la gestión del mantenimiento preventivo
del puente sea notificado del avance del mismo.
Siempre____ Casi Siempre___ Algunas Veces____ Casi nunca___ Nunca____
65.- Verifica que los canales de comunicación permiten una retroalimentación entre los
niveles involucrados en su ejecución.
Siempre____ Casi Siempre___ Algunas Veces____ Casi nunca___ Nunca____ 66.- Involucra el área encargada de control de calidad del programa para la gestión del
mantenimiento preventivo del puente con las otras áreas.
Siempre____ Casi Siempre___ Algunas Veces____ Casi nunca___ Nunca____ 67.- Utiliza un plan de aseguramiento de calidad del programa para la gestión del
mantenimiento preventivo del puente.
Siempre____ Casi Siempre___ Algunas Veces____ Casi nunca___ Nunca____ 68.- Somete los equipos utilizados en el programa para la gestión del mantenimiento
preventivo del puente a un control de calidad.
Siempre____ Casi Siempre___ Algunas Veces____ Casi nunca___ Nunca____ 69.- Realiza un modelo de plan de acción del programa para la gestión del
mantenimiento preventivo del puente.
Siempre____ Casi Siempre___ Algunas Veces____ Casi nunca___ Nunca____ 70.- Emplea u proceso e medición basado en el modelo definido.
Siempre____ Casi Siempre___ Algunas Veces____ Casi nunca___ Nunca____ 71.- Mide la eficacia de los programa para la gestión del mantenimiento preventivo del
puente en ejecución.
Siempre____ Casi Siempre___ Algunas Veces____ Casi nunca___ Nunca____ 72.- Desarrolla un plan para detectar posibles problemas que afecte la ejecución del
programa para la gestión del mantenimiento preventivo del puente.
Siempre____ Casi Siempre___ Algunas Veces____ Casi nunca___ Nunca____ 73.- Ejecuta acciones preventivas para anticiparse a posibles problemas que afecten la
ejecución del programa para la gestión del mantenimiento preventivo del puente.
Siempre____ Casi Siempre___ Algunas Veces____ Casi nunca___ Nunca____ 74.- Realiza una comparación del plan real con el panificado.
Siempre____ Casi Siempre___ Algunas Veces____ Casi nunca___ Nunca____ 75- Establece registros de información necesaria para los programa para la gestión del
mantenimiento preventivo del puente ejecutados.
Siempre____ Casi Siempre___ Algunas Veces____ Casi nunca___ Nunca____ 76.- Asigna para cada área del programa para la gestión del mantenimiento preventivo
del puente los indicadores de medición en concordancia con la meta fijada.
Siempre____ Casi Siempre___ Algunas Veces____ Casi nunca___ Nunca____ 77.- Mide la productividad de los programa para la gestión del mantenimiento preventivo
del puente ejecutados en términos de resultados.
Siempre____ Casi Siempre___ Algunas Veces____ Casi nunca___ Nunca____ 78.- Corrige las decisiones alcanzadas por los programa para la gestión del
mantenimiento preventivo del puente que se ejecutan.
Siempre____ Casi Siempre___ Algunas Veces____ Casi nunca___ Nunca____ 79.- Cuenta con formatos donde se exprese el avance real de los resultados de los
programas para la gestión del mantenimiento preventivo del puente que se ejecutan.
Siempre____ Casi Siempre___ Algunas Veces____ Casi nunca___ Nunca____ 80.- Adopta medidas que le permitan conocer el cumplimiento de los objetivos del
programa para la gestión del mantenimiento preventivo del puente.
Siempre____ Casi Siempre___ Algunas Veces____ Casi nunca___ Nunca____
ANEXO C
RESULTADOS DE LA VALIDACIÓN DE LOS EXPERTOS
EXPERTOS OBSERVACIONES VALIDACIÓN
1 Orden de ítems. Validó
2 Redacción de los ítems Validó
3 Sin Observaciones Validó
4 Redacción. Orden de ítems
Validó
5 Sin Observaciones Validó
5 Sin Observaciones Validó
6 Sin Observaciones Validó
ANEXO D CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO
ItemSuj. 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81
1 4 2 4 4 3 4 4 4 2 3 4 3 3 4 4 4 2 2 3 3 2 3 4 2 1 3 3 3 2 3 2 2 2 2 2 4 5 3 2 2 5 5 3 2 4 4 5 5 4 5 5 4 2 4 4 3 4 4 4 2 3 4 3 3 4 4 4 2 2 4 4 3 3 4 4 4 2 2 4 4 3 266
2 1 4 4 4 3 5 5 5 5 5 4 4 5 5 4 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 4 5 4 4 5 4 4 4 4 4 4 5 5 4 4 4 5 5 4 4 4 5 5 5 5 5 5 4 5 4 3 5 5 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 5 5 4 4 367
3 1 4 4 4 3 4 5 4 3 5 3 3 4 4 3 4 3 4 4 3 3 4 3 4 4 4 3 4 5 3 3 3 3 3 3 4 4 3 3 3 4 4 4 2 3 2 2 3 4 4 5 5 4 5 4 3 4 5 4 3 5 3 3 4 4 3 4 3 4 4 3 4 3 4 3 4 3 4 4 3 4 291
4 4 4 4 3 2 5 5 4 5 5 3 5 4 5 5 4 5 4 3 4 5 3 4 4 4 4 5 4 2 4 5 4 4 3 4 3 4 5 3 4 5 4 3 3 4 4 4 4 5 5 4 4 4 5 3 2 5 5 4 5 5 3 5 5 5 5 5 5 5 5 5 3 4 5 5 5 5 5 5 5 3 341
5 4 3 4 5 3 4 4 5 4 5 5 5 5 5 4 3 5 4 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 3 5 2 2 2 3 4 5 5 5 5 5 4 5 2 4 4 4 4 5 4 5 4 4 3 5 5 3 4 4 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 357
6 1 3 4 2 2 5 5 5 5 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 4 5 5 4 3 4 4 4 3 5 4 5 5 4 3 5 5 5 3 5 5 5 5 5 5 5 4 5 3 5 2 2 5 5 5 5 4 4 4 5 5 5 5 4 5 5 4 4 4 5 5 5 4 5 5 4 4 347
7 1 4 4 5 4 5 5 4 5 5 5 5 5 5 4 4 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 3 5 3 4 4 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 5 5 5 4 5 5 4 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 3808 3 2 3 4 3 5 4 4 3 5 4 3 4 4 4 4 4 4 4 3 4 3 5 4 5 4 3 4 2 3 3 2 2 3 2 4 5 4 3 3 4 5 2 2 3 4 5 4 5 5 4 3 2 5 4 3 5 4 4 3 5 4 3 4 4 5 5 4 3 4 4 4 3 4 5 5 4 3 4 4 4 303
9 4 4 4 4 3 3 4 3 4 5 5 5 3 5 4 5 5 5 4 4 5 3 4 3 4 4 4 3 3 2 2 2 3 3 3 2 2 4 2 3 4 4 3 3 4 4 3 1 3 4 4 4 4 4 4 3 3 4 3 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 4 4 5 4 5 5 5 5 4 4 312
10 5 2 3 4 3 3 5 5 5 5 5 5 5 5 3 4 4 5 5 5 3 5 5 4 4 4 2 4 5 3 3 3 2 3 2 5 5 4 3 4 5 5 3 4 4 5 4 4 5 4 5 5 2 3 4 3 3 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 3 5 5 5 5 5 4 5 5 3 5 341∑X 19 26 31 31 23 37 37 35 32 37 32 32 34 37 32 32 33 31 32 32 33 33 36 34 33 33 34 33 24 32 26 25 24 28 27 34 38 34 28 31 36 38 27 26 32 32 35 36 36 39 36 35 26 39 31 23 37 37 35 32 37 32 32 36 37 37 38 33 34 37 32 32 32 37 37 38 33 34 37 32 32 2652
X 2,4 3,3 3,9 3,9 2,9 4,6 4,6 4,4 4,0 4,6 4,0 4,0 4,3 4,6 4,0 4,0 4,1 3,9 4,0 4,0 4,1 4,1 4,5 4,3 4,1 4,1 4,3 4,1 3,0 4,0 3,3 3,1 3,0 3,5 3,4 4,3 4,8 4,3 3,5 3,9 4,5 4,8 3,4 3,3 4,0 4,0 4,4 4,5 4,5 4,9 4,5 4,4 3,3 4,9 3,9 2,9 4,6 4,6 4,4 4,0 4,6 4,0 4,0 4,5 4,6 4,6 4,8 4,1 4,3 4,6 4,0 4,0 4,0 4,6 4,6 4,8 4,1 4,3 4,6 4,0 4,0 331,5
Si2 2,27 0,79 0,13 0,98 0,41 0,27 0,27 0,27 1,43 0,55 0,57 0,86 0,50 0,27 0,29 0,29 1,27 0,70 0,57 0,86 1,27 0,98 0,57 1,07 1,84 0,41 1,07 0,41 1,14 0,86 1,07 0,98 0,86 1,14 0,84 0,50 0,21 0,79 1,14 1,27 0,29 0,21 1,41 1,36 0,57 0,86 1,13 0,57 0,29 0,13 0,29 0,55 0,79 0,13 0,98 0,41 0,27 0,27 0,27 1,43 0,55 0,57 0,86 0,57 0,27 0,55 0,21 1,27 1,36 0,27 0,29 0,57 0,86 0,27 0,55 0,21 1,27 1,36 0,27 0,29 0,57 57,107143
Si 1,51 0,89 0,35 0,99 0,64 0,52 0,52 0,52 1,20 0,74 0,76 0,93 0,71 0,52 0,53 0,53 1,13 0,83 0,76 0,93 1,13 0,99 0,76 1,04 1,36 0,64 1,04 0,64 1,07 0,93 1,04 0,99 0,93 1,07 0,92 0,71 0,46 0,89 1,07 1,13 0,53 0,46 1,19 1,16 0,76 0,93 1,06 0,76 0,53 0,35 0,53 0,74 0,89 0,35 0,99 0,64 0,52 0,52 0,52 1,20 0,74 0,76 0,93 0,76 0,52 0,74 0,46 1,13 1,16 0,52 0,53 0,76 0,93 0,52 0,74 0,46 1,13 1,16 0,52 0,53 0,76 64,641179
Xt 331,5St2 1619,43 Coeficiente de Confiabilidad = α = 0,98St 40,24
0,81 a 1,00 Muy alta0,61 a 0,80 Alta0,41 a 0,60 Moderada0,21 a 0,40 Baja0,01 a 0,20 Muy baja
11 12 Total26 2724 2515 16
Interpretación del Coeficiente (Chavez;2007)
21 22 23
RANGO
17 18 19 2013 14
MAGNITUD
1 8 102 3 4 5 6 7 9
