SISTEMATIZACIÓN DE LA EXPERIENCIA DE LA JAM El …scholar.harvard.edu/files/grillos/files/sistematizacion_jam_el... · Esta sistematización es un intento de reconocer y documentar

SISTEMATIZACIÓN DE LA

EXPERIENCIA DE LA JAM El PARAÍSO

Lic. Tara Grillos

Cuerpo de Paz Honduras

Informe Final

Noviembre 2007

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Contenidos

A. Introducción 3

B. Objetivos de la sistematización 4

C. Metodología 4

(1) Revisión de documentación

(2) Entrevistas con actores principales

(3) Grupos focales con comunidades beneficiarias

(4) Taller de socialización / validación

(5) Redacción del informe final

D. Resumen breve de la experiencia 6

(1) Antecedentes

(2) Objetivos y actividades del proyecto

(3) Ejecución

E. Limitantes y lecciones aprendidas 8

(1) Falta de socialización y comunicación

(2) Participación baja

(3) Planificación inadecuada

(4) Falta de recursos

(5) Bancos de cloro

(6) Equidad de género

(7) Amenazas a la sostenibilidad

F. Logros 14

G. Buenas prácticas 15

(1) Procesos democráticos y participativos

(2) Creación de capacidades locales

(3) Aprendizaje institucional

H. Género 19

J. Limitantes de la sistematización 20

K. Conclusiones 21

Anexos

I. Cronograma de la sistematización

II. Herramienta para entrevistas de actores principales

III. Agenda para grupos focales en las comunidades

IV. Listado de participantes (Entrevistas y Grupos Focales)

V. Resumen inicial de lecciones aprendidas y buenas prácticas

VI. Cronograma Planificado vs. Cronograma Actual

VII. Demora de actividades de género

VIII. Organigrama de la JAM

IX. Definiciones de términos importantes de género

X. Fotos del proceso de sistematización

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A. Introducción

“El camino de la vida gira y se voltea y nunca vuelve a seguir la misma dirección. Sin

embargo, nuestras lecciones provienen del viaje, no de la destinación.”

Esta sistematización es un intento de reconocer y documentar el conocimiento que provino de

la experiencia vivida por la JAM El Paraíso. A diferencia de una evaluación, que utiliza

indicadores cuantitativos para determinar el éxito de un proyecto y el cumplimiento de sus

objetivos, la sistematización depende de técnicas cualitativas para captar las lecciones

aprendidas por los actores a través de la experiencia. El presente informe representa una

síntesis de las observaciones y opiniones de los varios participantes en el proceso.

El proyecto “Fortalecimiento de la Asociación Junta de Agua Municipal de El Paraíso” se

destaca para sistematización por la manera innovadora en que se estructuró. Un donante

extranjero (COSUDE) aportó fondos a una organización local (JAM) sin mucha experiencia

pero contando con base comunitaria. El donante pidió que la organización local contratara

también a una ONG con mayor experiencia (CRS) para servir como facilitación,

acompañando y ayudándole durante todo el proceso.

Esta estructura tiene muchas ventajas porque permite la participación directa de actores

locales en el desarrollo de su propia región. Organizar el proyecto así implica un mayor grado

de democracia y sostenibilidad. Sin embargo, es un modelo complejo y por eso, el proyecto

tardó más en realizarse a causa del proceso de fortalecimiento. Durante la ejecución de la idea

se presentaron muchos obstáculos que limitaron la eficiencia del proyecto. Aunque este

informe describa los limitantes y logros de todo el proyecto, el enfoque de la sistematización

es precisamente el éxito o no de este modelo innovador.

En las páginas siguientes, se explicarán los objetivos y la metodología del proceso de

sistematización y se dará un resumen breve de la experiencia vivida. Después, se identificarán

los limitantes y los logros del proyecto y se reconocerán las lecciones aprendidas y las buenas

prácticas de la experiencia. Se considerará la equidad de género en el proyecto y los factores

limitantes del mismo proceso de sistematización. Finalmente, se resumirán las observaciones

presentadas y analizándolas, la consultora llegará a algunas conclusiones acerca del éxito de

la estructura que pretende sistematizar.

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B. Objetivos de la sistematización Los objetivos iniciales de esta sistematización según planteó en los términos de referencia

son:

General

Sistematizar, con amplia participación de los miembros, los aspectos más relevantes del

proceso de desarrollo experimentado por la JAM, hasta la actualidad, incluyendo los procesos

más importantes del fortalecimiento institucional en marcha.

Específicos

(1) Identificar y sistematizar los procesos más relevantes que han dado lugar a la

formación y desarrollo de la JAM y juntas de agua rurales involucradas en el proyecto,

mostrando la congruencia de éstos con la descentralización del sector agua y

saneamiento, y su contribución a la protección de los recursos naturales.

(2) Sistematizar el proceso de fortalecimiento institucional que se lleva a cabo en el marco

del proyecto de fortalecimiento financiado por COSUDE.

(3) Identificar las fortalezas y debilidades del funcionamiento de la estructura de la JAM.

(4) Conocer los aspectos más relevantes de la relación de la JAM con la municipalidad y

las juntas de agua rurales que la integran.

(5) Sistematizar los aspectos más relevantes de la ejecución de la estrategia de género.

C. Metodología

Esta sistematización de la experiencia de la JAM El Paraíso se realizó a través de un proceso

analítico y participativo. Pretendió involucrar a todos los actores principales que participaron

en el proyecto y representantes de todas las organizaciones contrapartes. El objetivo de la

sistematización era ayudarles a estos actores a identificar las lecciones que han aprendido a

través de esta experiencia y las buenas prácticas que les gustaría replicar en el futuro. Se

consideró el tema de género tanto en las actividades de la misma sistematización como en el

análisis de la experiencia a sistematizar.

Las fases del proceso de sistematización eran:

(1) Revisión de documentación

(2) Entrevistas con actores principales

(3) Grupos focales en las comunidades beneficiarias

(4) Validación de conclusiones / Taller de socialización

(5) Redacción del informe final y socialización a actores externos

Durante la primera fase se realizó un análisis exhaustivo de la documentación disponible.

Entre los documentos examinados había ayudas memorias, planes operativos anuales (POA),

convenios, la propuesta inicial e informes trimestrales de la JAM y de CRS. Al terminar la

revisión de documentos, se elaboró un informe inicial, en que se describió brevemente la

experiencia y se identificaron los actores principales, los momentos significativos del proceso,

algunos logros y limitantes del proyecto, y los desacuerdos principales que se encontraron

dentro de la documentación.

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La información del informe inicial sirvió para guiar la creación de las herramientas que se

utilizarían en las siguientes fases de la sistematización. Los actores identificados en ese

informe se convirtieron en los participantes de las siguientes fases de la sistematización,

mientras que los logros, limitantes y desacuerdos identificados durante la primera fase se

convirtieron en los temas tratados durante las entrevistas y grupos focales. Además, tomando

en cuenta el hecho de que los documentos reflejan mayormente el punto de vista de la

coordinación de la JAM, se consideró necesario comprobar algunos de los hechos y opiniones

presentados allí. Después de elaborarse la herramienta para las entrevistas, se validó con

personal de la JAM antes de aplicarse a los otros participantes.

Fue necesario adecuar las preguntas según el nivel de conocimiento e involucramiento de

cada persona entrevistada. Sin embargo, una muestra de la herramienta utilizada durante esta

fase de la sistematización se encuentra en el Anexo II de este informe. Se entrevistaron a

nueve personas, incluyendo representantes de la JAM (personal y directivos), CRS,

COSUDE, Cuerpo de Paz y la Alcaldía Municipal.

En la tercera fase se realizaron grupos focales integrados por miembros de las comunidades

beneficiarias. En cada comunidad se pidió que la mitad de los participantes fueran miembros

de la junta de agua, que la otra mitad fuera compuesta de líderes de otras organizaciones

comunitarias y que al menos un tercio de los participantes estuviera integrado por mujeres.

Los grupos focales tuvieron lugar en cuatro comunidades en que se construyeron sistemas

nuevos durante el proyecto, en tres comunidades en que se rehabilitaron sistemas ya

existentes y en tres comunidades sin obras, donde el proyecto intervino solamente con

capacitaciones. Igual que la herramienta para las entrevistas, las actividades utilizadas en cada

grupo focal variaron dependiendo del tipo de intervención que recibió la comunidad. Un

ejemplo de la agenda utilizada durante las visitas se encuentra en el Anexo III.

En preparación para la cuarta fase, se organizaron las respuestas de las entrevistas y los

grupos focales. Después, se analizó la información, tomando en cuenta el análisis previo de la

documentación. Se identificaron los logros, los limitantes, las lecciones aprendidas y las

buenas prácticas identificadas por los participantes y se organizaron en una matriz que se

encuentra en el Anexo V. Después, se presentó la información en un taller, al cual se invitó a

todo el personal y junta directiva de la JAM, entre otros.

El propósito del taller fue darles a los participantes una oportunidad de conocer, discutir,

validar y opinar acerca de las conclusiones presentadas por la consultora. El taller también

sirvió para aclarar algunos desacuerdos que se encontraron entre las respuestas de los

diferentes participantes del proceso de sistematización. Según los comentarios de los

participantes del taller, se realizaron algunos cambios y correcciones, los cuáles ya están

reflejados en la matriz en el Anexo V.

Durante la última fase, se redactó el presente informe y se elaboró una presentación que se

podrá usar para compartir la experiencia y las lecciones aprendidas de la JAM con otras

organizaciones y personas que trabajan en el sector.

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D. Resumen breve de la experiencia

Antecedentes

La JAM inició hace más o menos diez años, cuando dos hombres de la región se conocieron y

platicaron de las necesidades en agua y saneamiento de sus comunidades respectivas. Después

del huracán Mitch, los sistemas comunitarios de agua se encontraron en muy mal estado. Las

comunidades querían arreglar los proyectos pero carecían de fondos e influencia. Sintieron

que nadie les respondía y así reconocieron la necesidad de organizarse.

Buscaron el apoyo de IHCADE, la cual organizó un grupo regional compuesto por las

comunidades paraiseñas cercanas a la frontera nicaragüense. En el año 2002, la ONG Acción

Contra el Hambre (ACH) inició un proyecto con 13 comunidades en la misma zona y retomó

este grupo. En el año 2004, hubo un cabildo abierto en el cual decidieron a crear una junta

municipal, la JAM, que recibiría 50 centavos por beneficiario para cubrir los gastos de la

junta directiva.

Poco después del retiro de ACH de la zona en 2005, la junta directiva de la JAM decidió que

le gustaría ejecutar sus propios proyectos. Se consideró que las ONG eran temporales y que

normalmente no dejaban recursos para asistencia técnica después de su retiro. Con el apoyo

de tres empleados anteriores de ACH, trabajando a honor, y una voluntaria de Cuerpo de Paz,

se identificaron las necesidades de las comunidades integrantes de la JAM. La Municipalidad

compartió con la JAM las solicitudes para sistemas de agua que había recibido, y los

voluntarios escribieron una propuesta. Por falta de conocimiento, la junta directiva no

participó mucho en la redacción del documento en sí. Gracias al apoyo de Cuerpo de Paz,

consiguieron una audiencia con COSUDE, que después de algunas revisiones aprobó el

proyecto. Este proyecto sería el primero que la JAM manejaría como organización

independiente.

Objetivos y actividades del proyecto

El proyecto “Fortalecimiento de la Asociación Junta de Agua Municipal de El Paraíso” tenía

el doble objetivo de mejorar la calidad y acceso al agua potable en las comunidades

beneficiarias y, por mientras, fortalecer a la JAM, una organización de base que está integrada

por las mismas juntas de agua que pretende servir.

En cuanto al mejoramiento de la calidad y el acceso al agua en las comunidades beneficiarias,

los participantes identificaron varias actividades centrales del proyecto, las cuales se

encuentran abajo. Vale mencionar que esta no es la división de actividades que da el marco

lógico, sino la percepción de los participantes en cuanto a las cosas más importantes que se

hicieron:

(1) La construcción de cuatro nuevos acueductos, brindando agua a cinco comunidades

que anteriormente no tenían sistema

(2) El mejoramiento y ampliación de tres acueductos, mejorando el acceso y calidad del

agua en cuatro comunidades

(3) La construcción de letrinas y rellenos sanitarios

(4) Capacitaciones a las juntas de agua en cada comunidad en la cual se construyeron

obras acerca de los temas de administración y organización, manejo de la microcuenca

y del sistema de agua y buenas prácticas de salud e higiene.

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(5) Capacitación de las 42 juntas de agua de la JAM acerca del reglamento de juntas de

agua bajo la nueva ley marco de agua y saneamiento

(6) Capacitación de nuevos albañiles dentro de algunas comunidades

(7) Fortalecimiento de cuatro bancos comunitarios de cloro

En cuanto al fortalecimiento de la JAM, las actividades centrales según los participantes

fueron:

(1) Acompañamiento de CRS durante la ejecución del proyecto

(2) Capacitación del personal y junta directiva de la JAM en la planificación

administrativa y ejecución de proyectos

(3) Análisis de fortalezas y debilidades del equipo técnico

(4) Inicio del proceso de elaborar una estrategia de género

(5) Intercambios de experiencia con otras organizaciones trabajando en el tema

Ejecución

El proyecto inició el 1 de abril de 2006 con un plazo de 18 meses. Se estructuró de una

manera muy interesante. COSUDE brindó la mayoría de los fondos del proyecto y confió en

la JAM como ejecutora del proyecto, pero con la condición de que la JAM contratara una

organización con más experiencia como facilitación durante la ejecución del proyecto.

Catholic Relief Services (CRS) es la organización que la JAM escogió. La Alcaldía Municipal

de El Paraíso sirvió de co-ejecutor y Cuerpo de Paz también puso una contraparte,

prometiendo una aportación de personal y materiales.

El proyecto sufrió algunos atrasos graves al inicio. La contratación de la facilitación tardó

siete meses después de haber iniciado el proyecto, causando demoras en otras actividades del

proyecto. Por una parte, el donante había estipulado que la contratación de la facilitación era

un requisito para poder recibir el segundo desembolso de fondos. Por otra parte, a la JAM le

faltaba conocimiento de los procedimientos requeridos por el donante y sin el apoyo de la

facilitación le resultó difícil avanzar con las actividades del proyecto.

Otros retrasos ocurrieron cuando se involucraron organizaciones e individuos externos a la

JAM. Los materiales y personal aportados por las contrapartes tardaron mucho en llegar y en

algunos casos no pudieron cumplir con su compromiso inicial. Los concursos iniciales para

buscar un consultor de género y un consultor de sistematización fracasaron, resultando en que

los dos productos respectivos (la estrategia de género y el informe de sistematización) se

atrasaron bastante. Un cronograma ilustrando la demora de actividades generales del proyecto

y otro de las actividades de género se encuentran en los Anexos VI y VII.

Se pidió una reestructuración del presupuesto en medio del proyecto y una extensión de

tiempo de dos meses para finalizar el proyecto el 30 de noviembre del 2007, en lugar del 30

de septiembre de 2007.

Los participantes en el proceso de sistematización identificaron varios logros y limitantes de

la ejecución del proyecto. Después, analizaron los logros y limitantes junto con la consultora,

para reconocer las lecciones aprendidas de la experiencia y las buenas prácticas que les

gustaría repetir en proyectos futuros. Un resumen de estas conclusiones se encuentra en el

Anexo V, pero se aclaran con más detalle en las secciones siguientes de este documento.

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E. Limitantes y lecciones aprendidas

Los actores que participaron en la sistematización identificaron una variedad de limitantes que

se presentaron como obstáculos durante la ejecución del proyecto. Sin embargo, las limitantes

nombradas se pueden agrupar bajo siete categorías más amplias. Las lecciones aprendidas por

los actores de esta experiencia aparecen aquí en la forma de recomendaciones que se derivan

lógicamente de las limitantes identificados. También se pueden agrupar bajo los mismos siete

temas, los cuales son:

(1) Falta de socialización y comunicación desde el inicio

(2) Participación baja en algunos casos

(3) Planificación inadecuada

(4) Falta de recursos suficientes para cumplir con todas las actividades planificadas

(5) Mala aceptación de los bancos de cloro

(6) Demora de la estrategia de género e implementación de la misma

(7) Amenazas a la sostenibilidad futura del proyecto

Falta de socialización y comunicación

En general, el proyecto sufrió de una falta de comunicación entre los varios actores y una falta

de socialización sobre las responsabilidades de cada uno al iniciar el proyecto. Al nivel de la

JAM, algunos actores y personal no habían visto el contrato antes de firmar. Los que sí habían

recibido una copia del contrato no compartieron la información con el resto del equipo. El

resultado fue poco conocimiento de los requisitos y procedimientos del donante y los montos

relacionados con ellos. En particular, había mucha confusión acerca de los requisitos que

debían cumplir para recibir el segundo desembolso.

De manera similar, faltaba una socialización comprensiva dentro de las comunidades

beneficiarias. Las investigaciones iniciales en las comunidades dependieron mucho de las

palabras de algunos líderes comunitarios y a veces la información recopilada no resultó ser

confiable. Por ejemplo, en una comunidad la JAM no se dio cuenta de que algunas viviendas

ya contaban con una conexión privada y a causa de eso, el número de beneficiarios

inicialmente identificado fue incorrecto. En otra comunidad, se dejó por fuera en el

levantamiento inicial algunas casas a las orillas de la comunidad y se tuvo que cambiar la ruta

del tubo en base de mala información de la comunidad.

Según los habitantes que participaron en los grupos focales, las comunidades no entendían

perfectamente cuáles eran sus responsabilidades dentro del proyecto. Según los actores

entrevistados, tampoco comprendieron cuál era el rol del técnico de supervisar el trabajo, así

que en algunas comunidades sólo trabajaron en presencia del técnico. La JAM esperaba que

las comunidades aportaran toda la mano de obra no calificada (y en los casos de

mejoramiento, la mano de obra calificada también), pero algunos habitantes no se dieron

cuenta de su rol. En casi todas las comunidades, sí firmaron un convenio al inicio. A pesar de

eso, algunos no entendieron bien las estipulaciones del contrato. Además, cuando la JAM

tuvo que hacer cambios a los contratos iniciales, las comunidades no se enteraron de las

alteraciones.

La falta de comunicación también se extendió a las relaciones entre la JAM y sus contrapartes

en este proyecto. En algunos casos, resultó que las contrapartes no contaron con los recursos

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humanos suficientes para ofrecer el nivel de participación que esperaba la JAM. En particular,

el aporte de la Corporación Municipal resultó ser menos de lo anticipado.

Lecciones aprendidas:

Es recomendable un taller de socialización al inicio del proyecto para asegurar que todos los actores están enterados de las condiciones del contrato, y de los procedimientos requeridos

por el donante. En particular, todo el personal de la JAM y todos los miembros de la Junta Directiva deben estar presentes en tal reunión. Adicionalmente, es necesario que dirijan un taller de socialización en cada comunidad para aclarar sus responsabilidades y las

responsabilidades de los otros actores. Todos los beneficiarios del proyecto deben estar presentes en el taller. Cuando se haya asegurado que todos entienden las expectativas del donante, deben firmar un convenio. Cuando sea factible, sería ideal que personal de la organización donante hablara directamente con los beneficiarios para aclarar que las

responsabilidades descritas en el contrato son requisitos para recibir los fondos donados.

También es necesario que se repita la práctica de socialización cada vez que haya un cambio al contrato.

También es necesario aclarar con cada contraparte al inicio exactamente cuántos recursos estarán disponibles para el proyecto. Después de asegurar que todos estén de acuerdo en

cuanto a las responsabilidades y expectativas de la contraparte, deben firmar un convenio, asegurando el cumplimiento de ese compromiso.

Participación baja

Otro obstáculo que limitó los avances del proyecto fue la falta de participación tanto de las

comunidades beneficiarias como de la junta directiva. Al terminar el proyecto, la

participación de la junta directiva de la JAM fue alta y de buena calidad. Sin embargo, al

inicio existía una carencia de participación. A causa de una falta de conocimiento de parte de

los directivos, no participaron ellos en la elaboración de la propuesta. Además, había una

centralización del poder, la toma de decisiones e información acerca del proyecto en manos de

la coordinación, limitando la participación activa de la junta directiva. Es importante

reconocer que después de los pasos iniciales, subió bastante la participación de los directivos

y, de hecho, su participación ha sido una de las buenas prácticas de la JAM.

Al nivel de las comunidades individuales, algunos beneficiarios no se apropiaron del

proyecto, resultando en una falta de participación. En varias comunidades, la JAM contó con

el apoyo completo de toda la población, pero en al menos una, la baja participación era

universal y casi nadie llegó a trabajar en el proyecto con regularidad. Por una parte, la falta de

comunicación y sensibilización descrita arriba probablemente agravó la baja participación en

algunos casos. Sin embargo, los entrevistados identificaron varios otros factores que también

contribuyeron a la falta de participación. Entre ellos:

(1) la prioridad que tenía el proyecto en la comunidad,

(2) desigualdad de género

(3) el liderazgo de la junta,

(4) el tipo de promoción,

(5) el nivel de conocimiento anterior de la comunidad,

(6) una cultura de paternalismo y dependencia

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Tal vez parece obvio que entre más prioridad le dé una comunidad al proyecto, más

participación hubo en esa comunidad. Sin embargo, la prioridad también estaba relacionada

con la necesidad percibida por la comunidad. En general, se observa que las comunidades que

no tenían sistema alguno antes de iniciarse el proyecto (en las que las mujeres jalaban agua de

pozos lejanos), vieron más la necesidad del proyecto y participaron más. Es importante

considerar también que la necesidad percibida del proyecto disminuye en comunidades con

una gran desigualdad de género. Normalmente las mujeres son las que más se benefician de

los proyectos de agua. Por eso, la ausencia de las mujeres en la toma de decisiones muchas

veces resulta en poco reconocimiento de las ventajas del proyecto.

En comunidades donde la junta de agua está compuesta de líderes respetados por la

comunidad, resultó más fácil que la junta motivara a los otros pobladores. En al menos un

caso, una comunidad con buena participación tuvo la ventaja de que las casas estuvieron cerca

unas de las otras y por eso, fue factible que el técnico visitara cada casa, resultando en una

mayor calidad de promoción.

El nivel de conocimiento anterior de los participantes también desempeñó un papel

importante. Según los participantes, un nivel muy bajo de conocimiento limitó la

participación de los beneficiarios, porque se sintieron incapaces de participar en la toma de

decisiones. Sin embargo, los entrevistados también comentaron que algunas comunidades con

mucho conocimiento del tema también demostraron baja participación, porque pensaban que

ya sabían todo acerca del tema y no necesitaban participar en las capacitaciones.

Los entrevistados y los participantes en el taller de validación también estuvieron de acuerdo

de que existe una cultura de paternalismo y dependencia en algunas comunidades. Dijeron

que esas no participaron simplemente porque piensan que el gobierno (u otro actor externo)

debe regalarles el sistema de agua sin requerir la participación directa de los habitantes.


Para asegurar la apropiación del proyecto por todos los actores, es necesario que participen directamente desde el inicio, inclusive durante la creación de la propuesta. Si hubiera participado la junta directiva en la elaboración de la propuesta, habría ganado más

rápidamente la confianza en sí misma para poder apropiarse de su papel central en el

proyecto. En un proyecto futuro de este tipo de organización (de base comunitaria pero

faltando experiencia en la ejecución de proyectos), es recomendable que la junta directiva esté

presente durante la creación de la propuesta, aun si solamente es para observar y opinar acerca

de los puntos más importantes. Sería ideal que la junta directiva identificara el proyecto y que

se redactara la propuesta de manera participativa mediante talleres con un facilitador. Así los

directivos podrían participar de una manera integral desde el inicio.

Para mantener el nivel de motivación de la comunidad después de iniciarse el proyecto, se

necesita más contacto con todos los beneficiarios y no solamente con la junta de agua. Para asegurar desde el inicio la participación de las comunidades beneficiarias, hay que tener

cuidado desde el momento de selección de las comunidades. Hay que elaborar algunos

indicadores claros y precisos para comprobar la motivación y disponibilidad de la comunidad antes de empezar con obras físicas. Los indicadores deben demostrar que la comunidad ha realizado cambios positivos en sus comportamientos relativos al tema de agua

y saneamiento. En otras palabras, deben comprobar que se han apropiado de los objetivos del

proyecto. Por ejemplo, un indicador puede ser que la comunidad debe lograr una asistencia de

al menos 80% en las reuniones del proyecto para poder recibir las obras físicas. Otro puede

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ser que la comunidad tiene que demostrar buen manejo de la basura antes de poder entrar en

la próxima fase del proyecto. Sería muy recomendable que algunos de los indicadores

demostraran un avance en cuanto a la equidad de género. Es importante que tales indicadores

midan la cantidad y calidad de participación dentro de las reuniones tanto como asistencia a

las mismas.

Planificación inadecuada

Todos los participantes en el proceso de sistematización estaban de acuerdo que el proyecto

sufrió de mala planificación. La tardanza en contratar la organización de facilitación (CRS)

atrasó el proyecto no sólo por su relación con el segundo desembolso, sino también porque la

JAM requería la capacitación y acompañamiento que CRS le proveía. Al iniciar el proyecto,

al personal de la JAM le faltaba experiencia en la planeación de proyectos. La planificación

inicial dejó por fuera algunas actividades necesarias. No tomó en cuenta los recursos

requeridos ni el tiempo suficiente y tampoco analizó las relaciones entre las varias

actividades. Dependió de herramientas inadecuadas en Excel y no se realizó un POA más

detallado en Microsoft Project hasta la llegada de la facilitación.

A causa del atraso inicial, la capacitación hacia la JAM estaba en conflicto con las otras

actividades del proyecto. La JAM había contemplado la temporada de lluvia y las cosechas de

las comunidades en la planificación inicial, pero a causa de los atrasos que sufrió el proyecto,

resultó que las actividades coincidieron con las temporadas problemáticas. La época del

invierno (durante la cual se dificultaba el acceso de vehículos a las comunidades) dificultó el

acarreo de materiales, atrasó la construcción y aumentó la labor física de los beneficiarios,

resultando en desmotivación de la comunidad. Los conflictos con la cosecha de café y de

granos básicos en algunas comunidades disminuyeron aun más la participación de los

beneficiarios.

Aparte de los varios atrasos ya mencionados, los recursos aportados por las contrapartes

también tardaron bastante en llegar. La contratación de albañiles personal y el transporte de

materiales por la Alcaldía Municipal demoraron bastante por razones fuera del control de la

JAM. Además, los albañiles contratados no cumplieron con el trabajo requerido y en algunos

casos tuvieron conflictos con las comunidades en que trabajaron, retrasando aun más la

finalización de las obras.


Habría sido posible evitar la mayor parte del atraso del proyecto si hubiera empezado la capacitación hacia el personal de la JAM y el acompañamiento de la facilitación desde la etapa de planificación. Además, sería mejor separar la fase de planificación y preparación (preinversión, licitación, etcétera) de la fase de ejecución, para asegurar que se puede cumplir

con la planificación de actividades acordada con las comunidades. Así, la JAM tendría que

conseguir los materiales y personal necesarios antes de finalizar la planificación participativa

con las comunidades. Otra manera de evitar los atrasos experimentados en este proyecto es

minimizar la dependencia en otras organizaciones. No debe dejar en manos externas actividades que pertenecen a la ruta crítica del proyecto. La compra de materiales y la contratación de personal son demasiados centrales a las actividades del proyecto y no se

pueden aceptar demoras en estos casos.

Falta de recursos

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Había una percepción entre muchos de los actores que el proyecto requería más recursos de lo

que inicialmente fue acordado con el donante. Los participantes estaban de acuerdo

especialmente en cuanto al tiempo requerido para cumplir con los objetivos del proyecto.

Considerando que el proyecto implicaba un proceso de desarrollo de conocimientos para la

JAM, no contó con el tiempo suficiente para llevar a cabo todas las actividades y también

aprender los procedimientos correctos para ejecutarlas.

El proyecto también sufrió a causa de la escasez de mano de obra calificada en la zona, la cual

resulta en costos altos. Este hecho dificultó aun más los problemas con los albañiles dentro de

las comunidades. Se presentaron algunos conflictos entre las responsabilidades de los

técnicos, implicando que tal vez al proyecto le faltaba el personal necesario, no sólo el

tiempo, para cumplir con las actividades.


En general, se debe contar con más tiempo y más personal para poder cumplir con todas las actividades del proyecto, tomando en cuenta la falta de experiencia de la JAM y la necesidad

de capacitar al personal. Además, parece que entre más tiempo que los técnicos pasen con los

habitantes de cada comunidad, visitando casa a casa, mejores los resultados.

Bancos de cloro

Resultó que había poco uso de los bancos comunitarios de cloro. Los bancos se ubican dentro

de los centros de salud y algunos sugirieron que el horario inconsistente de los centros

contribuyó al fracaso de los bancos de cloro. Otros explicaron que no hay un empleado

dedicado completamente al manejo del banco, sino que se metió el banco entre las varias

responsabilidades de un empleado ya existente, y que por eso los bancos no han tenido mucho

éxito. En general, parece que los pobladores rurales prefieren comprar en el banco de cloro en

El Paraíso en las oficinas de la JAM. Allí se vende el cloro por libra o por barril, como lo

prefieren las juntas de agua. Además, en algunos casos, es más fácil llegar al banco de El

Paraíso que a los bancos comunitarios, por la falta de transporte público entre las

comunidades rurales. Una ventaja inesperada de los bancos de cloro es que resulta más barato

que el cloro comercial (Magia blanca) para asear la casa, y en algunas comunidades los

bancos de cloro sí se usan para ese propósito.


Los bancos comunitarios de cloro no son viables en esta región, al menos no para el uso de las juntas de agua. Es más conveniente para los miembros de las comunidades viajar a El

Paraíso para comprar cloro en cantidades más grandes.

Equidad de género

El primer concurso para contratar un consultor de género fracasó completamente, causando

una demora de todas las actividades relacionadas con la estrategia de género. Cuando por fin

se contrató un consultor, los productos de la consultoría no conformaron a las expectativas de

la JAM y CRS.

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A pesar de eso, la JAM logró realizar algunas actividades relacionadas con el tema de género

en las comunidades beneficiarias, pero sin una estrategia con indicadores claros, es difícil

saber qué impacto tuvieron las actividades. A la JAM todavía le falta un módulo de género

con la misma amplitud que los otros módulos de capacitación que creó junta con CRS.

Aunque reconozcan el tema como importante, las comunidades todavía no tienen mucho

conocimiento sobre igualdad y equidad de género. En algunas comunidades, hay mucho

machismo y los hombres no permiten que sus esposas participen en el proyecto. Además, el

horario de trabajo de las mujeres limita su habilidad de participar. Aunque sus esposos les

permitan participar, no pueden porque les toca cuidar los niños y mantener el hogar.


Hay que empezar desde el inicio con una estrategia de género que se integre a todas las actividades del proyecto. Hay que documentar desde el inicio las estadísticas de equidad de género dentro de la organización para poder medir un cambio. La estrategia de género se debe elaborar durante la fase separada de planificación que se recomendó anteriormente. Se

debe crear un módulo comprensivo de género que involucre los hombres y las mujeres y que desarrolle muy bien el tema. Además, es necesario concientizar a los hombres para que reconozcan la necesidad de ayudar a las mujeres con lo que se considera “trabajo de ellas.” Si

no, ellas no podrán aumentar su participación en el proyecto. También es recomendable

planificar una actividad para los niños de la comunidad durante las reuniones para que las

mujeres puedan participar sin distracciones.

Amenazas a la sostenibilidad

No se puede asegurar la sostenibilidad del proyecto sin un plan de seguimiento. Aun existen

familias en las comunidades que no han cambiado las malas prácticas de salud, higiene y

protección de la microcuenca y no manejan bien la basura. En algunos casos, la junta de agua

todavía no aplica correctamente el reglamento. Si toda la comunidad no está enterada de las

acciones necesarias para proteger el medio ambiente, no se puede lograr un cambio.

La sostenibilidad de la JAM como organización también está en peligro. Todavía no cuenta

con fondos propios suficientes para cubrir sus gastos de personal. Por eso, depende mucho del

apoyo de una organización externa. Además, no se sabe si podrá quedarse con el mismo

equipo técnico durante proyectos futuros y hay el riesgo de que se pierda toda la capacitación

que ha recibido. De igual manera, no pudo asistir todo el personal y directivos a los

intercambios de experiencias. Esto significa que si los que asistieron salen de la JAM, la

organización perderá todo el conocimiento ganado en los intercambios.

La buena relación que tiene la JAM con la municipalidad depende de la amistad del presente

alcalde, implicando un riesgo a la sostenibilidad del proyecto en caso de un cambio de

alcalde. Además, las comunidades sin obras no se sintieron parte del proyecto, y si no se hace

el esfuerzo de incluirlas más, posiblemente se pondrá en riesgo la membresía futura de la

JAM. Una manera de incluir las otras comunidades sin incurrir muchos gastos es ofrecer

capacitaciones en El Paraíso durante las asambleas generales que según los estatutos ocurren

cada tres meses. Un tema en que verdaderamente se debe incluir a todas las comunidades es el

de género, porque si no están incluidas todas las comunidades miembros, no se puede

considerar que la estrategia de género sea comprensiva.

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Es necesario elaborar un plan de sostenibilidad, que considere la manera de ganar fondos propios para la JAM y de mantener las buenas relaciones con sus miembros y contrapartes al

futuro. Sería recomendable buscar la manera de retener el equipo técnico para que la organización no pierda lo que ha invertido en su capacitación. Probablemente será necesario a

futuro incrementar los sueldos del personal. También es importante desarrollar una inducción

tanto para nuevos directivos como para nuevos miembros del equipo técnico para transferirles

los conocimientos adquiridos en este proyecto. Igualmente, es recomendable que todos los empleados y directivos asistan a los intercambios de experiencia cuando sea factible. Cuando no sea factible, es recomendable que los participantes repitan la buena práctica de

compartir su conocimiento con los demás después de regresar. A futuro también sería

recomendable incluir las comunidades sin obras en más capacitaciones.

Todavía se necesita más capacitación acerca de la importancia de la microcuenca y protección del medio ambiente. Las capacitaciones comunitarias deben incluir a todos los miembros de la comunidad (mujeres, niños, etc.) y no solamente miembros de la junta de agua. Vale mencionar que la JAM ya empezó a implementar este cambio durante el

reforzamiento de la capacitación a juntas de agua. Hay que elaborar un plan de seguimiento y monitoreo para verificar el impacto de las capacitaciones al futuro. F. Logros

A pesar de las limitantes y errores identificados en la sección anterior, el proyecto

“Fortalecimiento de la Asociación Junta de Agua Municipal de El Paraíso” ha sido, en la

opinión de la consultora, un éxito. Al momento de escribir este informe, el proyecto todavía

no se ha finalizado, pero parece que sí cumplirá con los objetivos identificados en la

propuesta inicial. La verificación de los indicadores cuantitativos, sin embargo, no es el

propósito de esta sistematización. Ese trabajo será realizado por los evaluadores. Aunque aquí

se mencionarán algunos de los logros físicos u obras del proyecto, el enfoque aquí será más

en los logros cualitativos de los actores de la experiencia.

El logro más importante de este proceso ha sido la creación de una organización de base

comunitaria, con una junta directiva elegida democráticamente por los miembros de las

comunidades. El personal y liderazgo de la JAM indican que han aprendido mucho y que han

podido aplicar el conocimiento a su trabajo para apropiarse más del rol que les corresponde.

Han ganado más confianza en sí mismos y mayores capacidades para cumplir con sus

deberes. En general, la JAM se transformó de una asociación débil en una organización fuerte

y transparente con experiencia en la ejecución de proyectos y conocimiento de los

procedimientos necesarios.

La JAM ha creado una relación buena y de beneficio mutuo con la alcaldía. Esta relación

ayuda a la municipalidad a reconocer su rol en el marco de las nuevas leyes de agua y

saneamiento. Al mismo tiempo, la municipalidad le ha ayudado a la JAM a superar varios

problemas legales con los terrenos de las microcuencas. La municipalidad compartió su

información con la JAM, permitiendo la identificación exitosa de comunidades en las que

faltaba acceso a agua potable. A pesar de algunos problemas con el acarreo de materiales y

contratación de albañiles (descritos en la sección anterior), la JAM logró una colaboración

efectiva con la municipalidad, gracias a la cual la asociación ha ganado reconocimiento entre

15

otras organizaciones de la zona. Sin el respaldo de la municipalidad, no habrían sido posibles

los otros logros mencionados aquí.

A nivel de la Asociación, se ha logrado mucho en cuanto a la igualdad y equidad de género.

Un 50% de la junta directiva de la JAM son mujeres y ellas son buenas líderes que están

presentes en todas las reuniones y que participan en la toma de decisiones. Los estatutos de la

Asociación requieren que una mujer y un hombre de cada comunidad estén presentes en todas

las asambleas generales, que deben ocurrir cada tres meses. Aunque a algunos les falta

conocimiento del tema, los miembros de las comunidades que participaron en los grupos

focales reconocieron la importancia del tema de género.

Dentro de las comunidades, el proyecto logró construir acueductos nuevos, brindando el

servicio de agua a varias comunidades que anteriormente no contaban con sistema alguno.

Así, se ha disminuido bastante el trabajo de la mujer, quien anteriormente pasaba mucho

tiempo jalando agua de pozos distantes. En otras comunidades, amplió y mejoró acueductos

existentes, logrando que el sistema alcanzara a toda la comunidad. Según los participantes, la

calidad del agua se ha mejorado también y en las comunidades con obras nuevas, se formaron

nuevas juntas de agua, contribuyendo al nivel de organización e independencia de las

comunidades.

También se construyeron rellenos sanitarios y letrinas (y se mejoraron las que ya existían) y

se capacitaron las comunidades en buenas prácticas de salud y higiene. Según los

participantes, hay menos enfermedades en las comunidades y la salud se ha mejorado. A pesar

de los problemas descritos en la sección anterior, la participación fue buena en la mayoría de

las comunidades y los participantes indican que han aprendido de las capacitaciones y de la

experiencia en sí. Con el apoyo de CRS, la JAM creó nuevos módulos de capacitación que

son más comprensivos y participativos. Los participantes de las comunidades reconocen la

importancia de la organización comunitaria, de la protección de la microcuenca y del buen

manejo del agua. Además, la JAM logró capacitar a algunos albañiles dentro de las

comunidades.

Aunque las juntas de agua no usen los bancos comunitarios de cloro, sí han servido como una

fuente de cloro barato para el uso domiciliar. El banco de cloro en la oficina de la JAM ha

sido un éxito y parece que es la manera más eficiente y conveniente para que las juntas

compren cloro para los sistemas de agua. Además, el hipoclorador diseñado por la JAM ha

tenido buena aceptación en las comunidades miembros y ofrece una manera más fácil y barata

de tratar el agua.

G. Buenas prácticas

Los logros identificados arriba fueron posibles gracias a las buenas prácticas que ha

implementado la JAM durante el transcurso del proyecto. Estas prácticas merecen ser

reconocidas, recordadas y repetidas en proyectos futuros. La presente sección representa un

intento de sistematizar estos procesos buenos para que se puedan replicar en otras

organizaciones y en otros proyectos que ejecuten la JAM. Son muchos, pero se pueden dividir

entre los temas siguientes:

(1) Procesos democráticos y participativos,

(2) Creación de capacidades locales, y

(3) Fortalecimiento institucional.

16

Procesos democráticos y participativos

El mero hecho de haber escogido a la JAM, una organización de base comunitaria, para

ejecutar este proyecto aseguró que fuera más democrático, más participativo y con mayor

responsabilidad hacia los beneficiarios que otros proyectos ejecutados por ONG externas.

La primera buena práctica es la estructura democrática de la JAM en sí. Es una organización

de base, creada y dirigida por las mismas comunidades que pretende servir. Cuenta con una

junta directiva compuesta de miembros de las comunidades beneficiarias y elegida democráticamente por las mismas comunidades. La junta es el liderazgo de la asociación, es activa en la toma de decisiones y responde a las demandas de la Asamblea General, la

autoridad suprema de la JAM. Así las comunidades tienen un mecanismo para dar

retroalimentación acerca del proyecto. Si no les gusta lo que hace la JAM, pueden elegir

nuevos directivos.

Otro proceso participativo que se debe repetir al futuro es la planificación participativa con miembros de las comunidades beneficiarias. Representantes de las comunidades estuvieron presentes durante la planificación inicial y pudieron opinar acerca de la misma. Eso permitió

que la JAM tomara en cuenta las temporadas de lluvia y los tiempos de mayor trabajo en las

comunidades, tales como las cosechas de café y granos básicos y conflictos con otros

proyectos comunitarios.

El proyecto tenía como enfoque la organización comunitaria y el trabajo colectivo. Así, facilitó la apropiación del proyecto por los beneficiarios. Además, la capacidad de organizarse

y trabajar en equipo es algo importante que servirá a las comunidades en el futuro, porque

estarán mejor preparadas para aprovechar otras oportunidades y solucionar otros problemas

que se presentan.

Durante toda la ejecución del proyecto, la JAM ha servido como un modelo de equidad e igualdad de género a nivel de la asociación. En comparación con otras organizaciones de base trabajando en agua y saneamiento, cuenta con logros muy grandes en cuanto a la equidad

e igualdad de género. El número de mujeres en posiciones de poder dentro de la junta

directiva de la JAM es un mensaje bien claro a las comunidades miembros que las mujeres sí

participan en todos aspectos de la organización. Las mujeres directivas han sido buenos

ejemplos para otras mujeres en las comunidades y hasta han llegado directamente a las

comunidades a trabajar, enseñándoles a todos que no hay ningún tipo de trabajo en que las

mujeres no pueden participar. Un elemento de esta práctica que se puede replicar es el

reglamento interno de la JAM que considera la equidad de género un requisito para participar

en la asamblea general. Otro elemento más difícil de replicar es el hecho de que la

coordinadora actual es una mujer y una ingeniera competente y conocida por los miembros de

la asociación. Ella había trabajado con la organización por varios años antes de llegar a ser la

coordinadora y ya había ganado el respeto de los miembros de la asociación.

Creación de capacidades locales

La JAM trabaja casi completamente con personal local. Esta práctica tiene dos ventajas importantes. Primero, el personal ya tiene conocimiento de la zona y buena voluntad para

trabajar (hasta voluntariamente en ciertos casos) porque perciben que están contribuyendo al

mejoramiento de su propio departamento. Segundo, aunque el personal deje de trabajar con la

17

JAM, la organización habrá dejado más personal capacitado en la zona, fortaleciendo así las

capacidades locales de ejecutar proyectos.

El involucramiento de la Municipalidad también ha sido muy importante en el éxito del proyecto. El respaldo del gobierno local era necesario para asegurar el buen funcionamiento

del proyecto y su participación permitió que la municipalidad identificara su rol bajo la ley

marco de agua y saneamiento. La participación de la alcaldía funcionó particularmente bien

en tres áreas: (1) ayudó con problemas legales, especialmente la legalización de terrenos, (2)

se aseguró de la aceptación del proyecto por otros actores en la zona y (3) contribuyó la

información de la municipalidad (solicitudes, visitas) para la identificación de necesidades

locales. Se recomiende que en el futuro se repita la práctica de involucrar la municipalidad en

los proyectos de agua, pero que el involucramiento se enfoque en los tres tipos de ayuda

mencionados arriba.

La capacitación de albañiles locales fue una manera de solucionar el problema de escasez de mano de obra calificada en la zona, en este proyecto y en proyectos futuros. Al mismo

tiempo, contribuyó a la apropiación del proyecto por la misma comunidad. Durante la

capacitación se explicó cómo mezclar concreto y mortero, controlar la calidad y colocar

correctamente el concreto y también dio consejos para la buena construcción de la obra.

El hecho de haber realizado las capacitaciones a las juntas de agua dentro de las comunidades desde el inicio facilitó una participación más activa e inclusiva y permitió que se presentara las ideas en un contexto real. Además, durante la ejecución de este proyecto se

crearon nuevos módulos de capacitación comprensivos y participativos para capacitar a toda la comunidad. Los módulos incorporan los siguientes temas: manejo y mantenimiento de la microcuenca, operación y mantenimiento de proyectos de agua y saneamiento,

administración para proyectos de agua y saneamiento, fundamentos básicos de organización e

higiene, salud y saneamiento ambiental. Se utilizaron varias técnicas, tales como lluvias de

ideas, trabajo en grupo, sociodramas, prácticas y juegos de repaso.

Fortalecimiento institucional

Una práctica muy buena de este proyecto fue el acompañamiento por una organización con más experiencia para que la organización local pudiera aprender de la experiencia sin arriesgar la buena ejecución del mismo. CRS, en el rol de facilitación, realizó un análisis de

las fortalezas y debilidades del equipo técnico y dirigió varias capacitaciones hacia el personal

y los directivos de la JAM para enseñarles los procedimientos correctos de la ejecución de

proyectos. En particular, la JAM desconocía el proceso de licitación y no habría podido

avanzar con el proyecto sin el apoyo de CRS en esa actividad. La presencia continua de un

empleado de CRS aseguró que las lecciones de las capacitaciones también se pusieran en

práctica. El hecho de que mandó un ingeniero representa otra buena práctica del proceso de

fortalecimiento. Resultó muy útil la asignación de un ingeniero de la facilitación, porque surgieron varios problemas técnicos que él pudo ayudar a solucionar. En general, se parece

que las experiencias y los conocimientos de un ingeniero son más adecuados para facilitar un

proyecto de agua que los de otra persona. Se recomiende que se repita la práctica de mandar

facilitadores con destrezas específicamente útiles para el proyecto a ejecutar.

Otro aspecto interesante de la estructura de este proyecto fue el uso de un Comité Técnico y un Comité Ejecutivo para aconsejar, vigilar y conocer el proyecto. El Comité Ejecutivo fue

18

la última autoridad en la toma de decisiones acerca del proyecto y estuvo compuesto por el

Alcalde municipal, un representante de Cuerpo de Paz, un representante de CRS, el presidente

de la JAM, y una representante de COSUDE. El Comité Técnico estuvo integrado por los

presidentes de las siete juntas de agua que recibieron obras físicas, los tres técnicos de

saneamiento ambiental, el coordinador del proyecto, el ingeniero de CRS y un representante

de cada una de las siguientes organizaciones: la Municipalidad, COSUDE, SANAA, Cuerpo

de Paz y la Secretaría de Salud. El propósito del Comité Técnico fue darles una oportunidad a

los técnicos para presentar los avances del proyecto con la verificación de las juntas de agua y

resolver dudas o cuestiones técnicas con el apoyo de varias organizaciones. Basado en las

conclusiones de las reuniones, el Comité Técnico ofreció sugerencias al Comité Ejecutivo.

Otro resultado inesperado del Comité Técnico fue que ofreció una oportunidad para

intercambiar experiencias entre las varias juntas de agua y así crear solidaridad entre las

comunidades.

Los intercambios con otras organizaciones en un nivel semejante de desarrollo fueron otra buena práctica de este proyecto. Dieron a la JAM la oportunidad para aprender de las

experiencias de otras y para compartir dudas, preguntas, éxitos y conocimientos. Los

intercambios sirvieron a complementar el proceso de facilitación por CRS. Mientras que CRS

puede explicar las cosas del punto de vista de una organización más experimentada, los

intercambios permiten que aprenda de la experiencia actual de organizaciones similares.

Parece especialmente útil que los varios proyectos del mismo donante pueden comunicarse,

porque están experimentando los mismos procedimientos, tal vez con resultados diferentes.

La JAM también realizó intercambios con las siete juntas nuevas que se habían creado. En esos intercambios, visitaron a una junta exitosa en algún aspecto de la gestión de su sistema

de agua.

Una práctica que se desarrolló al fin del proyecto es la de mantener los datos de ejecutores locales ya identificados que pueden trabajar en las actividades del proyecto. Se sugiere que la JAM mantenga esta práctica y que la formalice en una base de datos. El uso de ejecutores

locales cuando sea posible sirve para minimizar los gastos del proyecto y también contribuye

a las prácticas participativas explicadas al principio de esta sección. Cada vez que se identifica

un trabajador local, se debe agregar la información a una base de datos para poder colaborar

con la misma persona en una actividad o un proyecto futuro. Así se puede ahorrar tiempo que

se hubiera gastado buscando una nueva persona cada vez que haya necesidad.

19

H. Género1 Un enfoque de género es necesario en cualquier proyecto de desarrollo comunitario para

asegurar que la mitad de la población no se excluya. El tema de género, sin embargo, tiene

aun más importancia en los proyectos de agua y saneamiento. Aunque los hombres tienden a

dominar las juntas de agua, las mujeres tienen mucho más contacto diario con el agua que los

hombres, a causa de sus roles tradicionales en el hogar. Por la misma razón, las mujeres son

las que más se benefician de proyectos de agua. Por eso es muy importante que sus opiniones

estén consideradas.

Aparte de su mayor contacto con el líquido, el tema de agua es muy importante para la

equidad de género, porque trata del acceso y control de un recurso necesario. El acceso y

control de los recursos limitados definen el poder en una comunidad. La creación de un

sistema de agua que está dirigido solamente por hombres es una manera de reforzar la

desigualdad que ya existe en algunas comunidades.

Durante todo el proceso de sistematización se consideró como eje central la equidad e

igualdad de género, tanto en el análisis de la experiencia como en el proceso de

sistematización en sí. Se incluyó el tema de género en todas las entrevistas, grupos focales y

talleres, para poder evaluar el manejo del tema durante la ejecución del proyecto. Además, se

pidió específicamente que estuvieran presentes un número mínimo de mujeres en todos los

grupos focales. En un caso, la comunidad no cumplió con el requisito la coordinadora del

grupo focal corrigió la falla realizando entrevistas individuales con varias mujeres de esa

comunidad. Además, el tema de género forma parte integral del presente informe, figurando

como tema central en las lecciones aprendidas y buenas prácticas.

Se ha visto en las “Lecciones aprendidas” que la desigualdad de género en una comunidad

puede causar una desvaloración del proyecto de agua, porque las mujeres son las que más se

benefician del sistema. En este proyecto, una de las comunidades con muy baja participación

también es la misma que los participantes identificaron como la más desigual en cuanto a

género. Mientras tanto, en una de las comunidades con alta participación de los beneficiarios,

fueron las mujeres las que más se esforzaron por llevar a cabo el proyecto. Allí las mujeres se

organizaron para vender comida para recaudar fondos para el sistema.

En la sección “Buenas prácticas” se reconoció la importancia de servir como un ejemplo de

equidad de género y se celebraron los avances que ha hecho la JAM en cuanto a la

participación de la mujer. Sin embargo, se notó también la necesidad de trabajar desde el

inicio con una estrategia de género y de elaborar unos módulos de capacitación comprensivos

y participativos para llevar el tema de género a las comunidades. Se recomendó también que a

futuro se recopilen datos desde el inicio para poder medir el impacto de la estrategia de

género.

Se espera que el análisis y las sugerencias ofrecidos en este informe acerca del tema de género

ayuden a la JAM y a otras organizaciones en su intento de lograr un acceso equitativo al

recurso agua en las áreas rurales.

1 Las definiciones de términos importantes relacionados con el tema de género se encuentran en el Anexo IX de

este documento.

20

J. Limitantes de la sistematización

Si bien este informe ha reconocido las limitantes del proyecto que pretende sistematizar, es

importante reconocer también las limitantes de la misma sistematización. El proceso a

sistematizar en este caso era la estructura y funcionamiento del proyecto en sí. Eso requirió un

análisis de todo el proyecto, el cual es una tarea mucho más grande que la que se realiza en

una sistematización “tradicional.” Típicamente, una sistematización debe orientarse por un

tema específico y enfocarse en el desarrollo de ese tema.

El alcance amplio de esta sistematización y la demora inicial en contratar un consultor

resultaron en un tiempo limitado para realizar el proceso de sistematización. Con más tiempo

habría sido posible involucrar a más de los actores del proyecto. Es una lástima que no se

pudiera entrevistar a los tres técnicos de la JAM ni realizar un grupo focal con la junta

directiva. Fue necesario depender de una entrevista con el presidente y la participación de los

directivos en el taller de socialización para captar el punto de vista de la junta directiva de la

JAM. Además, uno de los actores centrales del proyecto había salido del proyecto antes de la

llegada del consultor y por eso, no se podía incluir en el proceso.

A futuro se recomienda que cuente con más tiempo para realizar el proceso de sistematización

para lograr la participación de todos los actores involucrados en el proyecto. Sería útil realizar

algunas entrevistas al inicio del proyecto para poder observar cómo cambiaron las

perspectivas de los actores después de haber participado en la experiencia. Finalmente, a pesar

de las limitaciones de la sistematización, se considera que los participantes en el proceso han

podido comprender mejor la experiencia que vivieron y que las lecciones compartidas en este

documento serán útiles para otros ejecutores de proyectos de agua y saneamiento.

21

K. Conclusiones

El propósito de esta sistematización fue reconocer los aspectos más relevantes del desarrollo

de la JAM, para poder compartir su experiencia con otras organizaciones y para ayudarles a

los mismos actores del proyecto a identificar las lecciones que aprendieron del proceso.

Utilizando una metodología participativa, pretendió identificar lecciones aprendidas y buenas

prácticas y después analizarlas para evaluar la estructura innovadora del proyecto. El objetivo

de este informe fue compartir esta información para poder retener lo bueno y evitar lo malo de

la experiencia al futuro.

Los participantes reconocieron varias cosas que harían de forma diferente si pudieran empezar

de nuevo. Las lecciones más importantes se agruparon bajo siete categorías más amplias:

bancos de cloro, participación baja, equidad de género, falta de sensibilización y

comunicación, planificación inadecuada, falta de recursos y amenazas a la sostenibilidad. Las

limitantes acerca de la participación, los bancos de cloro y la equidad de género provienen

mayormente de características de las comunidades individuales y no implican un problema

con la estructura utilizada.

El ejecutar el proyecto a través de una organización naciente sí contribuyó a los varios

problemas de comunicación, sensibilización, planificación y recursos. Es cierto que otra

organización con mayor experiencia habría manejado el proyecto con más eficiencia, menos

atrasos y más transparencia desde el inicio. Sin embargo, en la opinión de la consultora, la

mayoría de estos problemas habrían sido disminuidos si hubiera iniciado el proyecto con el

apoyo de la facilitación. Finalmente, entonces, estas limitantes demuestran más el peligro de

no tener la estructura completa que un problema con la estructura en sí.

Las limitantes de la última categoría, las amenazas a la sostenibilidad, son problemas que

existirían independientemente de este proyecto y que, más bien, se han disminuido gracias a la experiencia que tuvo la JAM durante la ejecución del proyecto. Aunque aún existen riesgos

en cuanto al futuro de la organización, al final del proyecto la JAM se encuentra más sólida,

más transparente y con mayores habilidades para dirigir procesos sostenibles dentro de las

comunidades.

Los actores de la experiencia también identificaron varios procesos que se deben replicar en

proyectos futuros: procesos democráticos y participativos, creación de capacidades locales, y

fortalecimiento institucional. Estas buenas prácticas son resultados directos de la manera en

que se estructuró el proyecto. Los procesos democráticos y participativos fueron posibles

gracias a la selección de una organización de base comunitaria, la JAM, como ejecutor del

proyecto. La creación de capacidades locales y el fortalecimiento institucional se realizaron

gracias al acompañamiento continuo de la facilitación.

En general, se opina que la estructura utilizada en este proyecto ha sido exitosa y es

recomendable que se repita el proceso en proyectos futuros. La práctica asegura más

democracia porque los beneficiarios tienen un mecanismo para dar retroalimentación.

También garantiza más sostenibilidad, porque a diferencia que las ONG externos, la

organización local se queda después del cumplimiento de los objetivos cuantitativos del

presente proyecto. Además, cumple dos objetivos al mismo tiempo – proveer servicios

básicos a las comunidades y fortalecer una organización local. Aunque el cumplimiento del

primer objetivo tal vez se tarde a causa del segundo, los resultados finales mejorados y la

sostenibilidad incrementada a causa del proceso seguramente valen la pena.

Anexo I: Cronograma de actividades de la sistematización

ACTIVIDADES - AÑO 2007 SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE

3-7 10-14 17-21 24-28 1-5 8-12 15-19 22-26 29-2 5-9 12-16 19-23 26-30

Reuniones iniciales con JAM y CRS

Revisión de documentación

Redacción de informe inicial

Creación de borrador de herramienta para

entrevistas

Validación de herramienta con la JAM

Comentarios acerca del informe inicial

Selección de comunidades para los grupos

focales

Entrevistas con nueve actores principales

Contratación de asistente

Elaboración de guías metodológicas de

aplicación a grupos focales.

Compra y elaboración de materiales para

grupos focales

Desarrollo de los grupos focales con diez

comunidades

Revisión y análisis de la información

recopilada

Diseño de la presentación para el taller de

socialización / validación

Taller de validación con miembros y

empleados de la JAM

Revisión y análisis de los comentarios del

taller de validación

Redacción del borrador del Informe Final

Revisión de comentarios y correcciones

Entrega del Informe Final

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Anexo II: Herramienta para entrevistas con actores principales

Antecedentes

1. Explícame por favor, en sus propias palabras, ¿cómo inició la JAM como organización?

2. ¿Cómo investigó y analizó la JAM la situación dentro de las comunidades antes de escribir

la propuesta “Fortalecimiento de la Asociación Junta de Agua Municipal de El Paraíso” y

cuales eran las conclusiones de tal análisis?

3. ¿Como surgió la idea del proyecto y la creación de la propuesta?

4. ¿Cómo era la situación (nivel de organización, conocimiento, etcétera) de la JAM antes del

inicio del proyecto?

5. ¿Cómo realizó la JAM la planificación de actividades del proyecto?

6. ¿Cómo fue la planificación financiera?

7. ¿Qué entendió usted como el propósito del proyecto?

La intervención

8. Explícame en sus propias palabras, ¿cuales han sido las actividades más importantes de este

proyecto con respeto al agua y saneamiento? ¿Con respeto al fortalecimiento de las juntas y

de la JAM?

9. ¿A qué se debió el retraso inicial de las actividades del proyecto? En su opinión, ¿Qué tan

grave era el retraso?

10. ¿Cómo era la participación de los beneficiarios y por qué?

11. ¿Cómo han sido las relaciones entre la JAM y las comunidades beneficiarias? Hable por

favor con más detalle acerca de al menos dos de las comunidades: una en que el proyecto se

considera exitoso y otra en que se enfrentaron dificultades.

12. ¿En su opinión, cuáles han sido los éxitos y los retos en lograr la participación de la mujer

en las comunidades? ¿En la JAM? ¿Por qué?

13. Descríbame las dificultades y los éxitos que han tenido con respeto a ¿la construcción de

acueductos y letrinas? ¿los bancos comunitarios de cloro? ¿las capacitaciones de las

comunidades? ¿las capacitaciones del equipo técnico y de la junta directiva de la JAM?

14. ¿En sus propias palabras, cuál ha sido el papel de la Municipalidad en el proyecto?

¿Cuáles eran las ventajas y desventajas de su involucramiento en el proyecto? ¿Cómo

cambiaría esta relación si pudiera empezarla de nuevo?

15. ¿Cuál ha sido el papel de COSUDE en el proyecto? ¿Cuáles eran las ventajas y

desventajas de su involucramiento en el proyecto? ¿Cómo cambiaría esta relación si pudiera

empezarla de nuevo?

16. ¿Cuál ha sido el papel de Cuerpo de Paz en el proyecto? ¿Cuáles eran las ventajas y

desventajas de su involucramiento en el proyecto? ¿Cómo cambiaría esta relación si pudiera

empezarla de nuevo?

17. ¿Cuál ha sido el papel de CRS en el proyecto? ¿Cuáles eran las ventajas y desventajas de

su involucramiento en el proyecto? ¿Cómo cambiaría esta relación si pudiera empezarla de

nuevo?

18. ¿Qué cambió después de la llegada del facilitador? ¿Cómo afectó el proyecto la tardanza

en empezar la facilitación?

19. Descríbame las oportunidades para intercambio de experiencias que ha tenido con otras

organizaciones del sector durante la realización de este proyecto.

Situación final y lecciones aprendidas

20. ¿Desde su punto de vista, cuáles han sido los resultados de este proyecto?

21. ¿Cómo ha cambiado la situación de las comunidades después de realizarse el proyecto?

22. ¿Cómo ha cambiado la situación de la JAM después de realizarse el proyecto?

23. En su opinión, ¿cuáles han sido los retos o errores del proyecto? Si pudiera empezar el

proyecto de nuevo, ¿qué cambiaría?

24. ¿Cuáles han sido los grandes éxitos del proyecto? Si pudiera empezar de nuevo, ¿cuales

cosas haría de la misma manera?

25. ¿Cuáles recomendaciones daría a otra organización que empezara con un proyecto

parecido?

Anexo III: Agenda para grupos focales en las comunidades

1. Presentación

� Breve presentación acerca del motivo de la visita

� Dinámica de presentación el hilo

2. Objetivos y actividades importantes Trabajo en grupo: ¿Cuáles son los objetivos de este proyecto?

¿Cuáles fueron las actividades más importantes del proyecto?

¿Qué aprendieron de este proyecto de capacitación?

¿Cómo ha podido aplicar el nuevo aprendizaje en la comunidad?

3. Los responsables del proyecto

Discusión de mesa redonda: ¿Quiénes son los responsables de este proyecto?

¿Cuáles son los roles y responsabilidades de cada uno?

4. Dificultades y éxitos del proyecto � Cada persona identifica dos dificultades y dos éxitos del proyecto

� Los presenta al resto de los participantes

5. ¿Cómo es la participación de las mujeres en los talleres? Discusión de mesa redonda: ¿Cómo es dentro de su comunidad?

¿Se sienten involucradas con la “JAM”, sienten que son parte?

6. Resultados Dibujo de antes y después ilustrando los cambios en:

� Acceso y calidad del agua

� Salud e higiene

� Nivel de conocimiento

� Nivel de organización

7. La situación de la JAM

Discusión de mesa redonda: ¿Cómo ha cambiado la situación de la JAM después

de realizarse este proyecto?

8. Lecciones aprendidas y buenas prácticas Río Revuelto

� 2 equipos reciben 4 peces en los cuales deben escribir cosas que cambiarían del

proyecto, que recomendaciones darían para otras capacitaciones, como sintieron la

jornada.

� Que cosas les gustaron y que las volverían hacer de nuevo.

9. Carta de Reflexión

Cada persona recibe una hoja de papel para que escriba sus sugerencias

10. Finalización Agradecimiento por parte de la facilitadoras por la colaboración de la comunidad

en la jornada.

Anexo IV: Listado de participantes

Entrevistados

1. Reinieri Rodríguez, Presidente de la JAM

2. Erin Paul, Coordinadora de la JAM

3. Walter Ferrufino, Administrador de la JAM

4. Julio Zúniga, representante de CRS

5. Patricia Pérez, representante de COSUDE

6. Alcalde Carlos Ovidio Segura, Municipalidad de El Paraíso

7. Jorge Pérez, Oficina de Desarrollo Comunitario, Alcaldía Municipal de El Paraíso

8. Arnaldo Cerrato, la UMA, Alcaldía Municipal de El Paraíso

9. Martín Rivera, Cuerpo de Paz

Grupos Focales

1. El Carbón

2. San Marcos de Las Selvas

3. Las Moras y Palomar

4. Santa Rosa y Los Llanos

5. El Recuerdo de Las Selvas

6. Los Limones

7. Santa Fe de Conchagua

8. Colonia San Miguel

El Paraíso, Honduras Noviembre 2007

Anexo V: Resumen inicial de lecciones aprendidas y buenas prácticas

Logros Limitantes Lecciones Aprendidas -Creación de una organización de base comunitaria, con una junta directiva elegida democráticamente por los miembros comunitarios. -Personal y liderazgo de la JAM indica que ha aprendido mucho y que ha podido aplicar el conocimiento a su trabajo para apropiarse más del rol que le corresponde. -Mejor confianza en sí mismo entre el personal y junta directiva de la JAM. -La JAM se transformó de una asociación débil y jerárquica en una organización fuerte y transparente con experiencia en la ejecución de proyectos y conocimiento de los procedimientos necesarios. -Creación de una relación buena con la alcaldía, ayudando a la municipalidad a reconocer su rol en el marco de las nuevas leyes. -Superación de problemas legales con los terrenos de las microcuencas, gracias al apoyo de la municipalidad. -JAM ha ganado reconocimiento entre otras organizaciones de la zona gracias al respaldo de la municipalidad.

-Al inicio, existía una centralización del poder, la toma de decisiones e información acerca del proyecto en manos de la coordinación, así limitando la participación activa de la Junta Directiva. -Algunos actores y personal no habían visto el contrato antes de firmar, resultando en poco conocimiento de los requisitos y procedimientos del donante y los montos relacionados con ellos. -El personal faltaba experiencia en la planeación de proyectos. La planificación no tomó en cuenta los recursos ni el tiempo requerido y tampoco analizó las relaciones entre las varias actividades. Dependió de herramientas inadecuadas en Excel. -La época del invierno (durante la cual no podían entrar vehículos a las comunidades) dificultó el acarreo de materiales, atrasó la construcción y aumentó la labor física de los beneficiarios, resultando en desmotivación de la comunidad. -A causa del atraso inicial, la capacitación hacia la JAM estuvo en conflicto con las otras actividades del proyecto. -No se sabe si podrá quedarse con el mismo equipo técnico durante proyectos futuros y hay el riesgo de que se pierde todo la capacitación que ha recibido. -No podía asistir todo el personal y directivos a los Intercambios y por eso no todos vieron el beneficio. -Conflictos entre responsabilidades de los técnicos -La buena relación con la municipalidad depende del presente alcalde, implicando un riesgo a la sostenibilidad del proyecto en caso de un cambio de alcalde.

-Para asegurar la apropiación del proyecto por todos los actores, es necesario que participen directamente desde el inicio, inclusivo durante la creación de la propuesta. -Es recomendable un taller de sensibilización al inicio del proyecto para asegurar que todos los actores (especialmente personal de la JAM y miembros de la Junta Directiva) están enterados de los limitantes del contrato, y de los procedimientos requeridos por el donante. -La capacitación hacia el personal de la JAM y el acompañamiento de la facilitación debía haber empezado desde la etapa de planificación para evitar atrasos graves. -Sería mejor separar la fase de planificación y preparación (preinversión, licitación, etcétera) de la fase de ejecución, para asegurar que se puede cumplir con la planificación de actividades acordada con las comunidades. -En general debía contar con más tiempo para poder cumplir con todas las actividades del proyecto, tomando en cuenta la falta de experiencia de la JAM y la necesidad para capacitaciones. -En general, sería mejor contar con más personal y con sueldos mayores para poder retener el mismo personal -Sería recomendable buscar la manera de retener el equipo técnico para que la organización no pierde lo que ha invertido en su capacitación. -Es recomendable que todos los empleados y directivos asisten a los intercambios de experiencia y, cuando no sea factible, que los asistentes comparten su aprendizaje con los demás después de regresar -Es necesario elaborar un plan de sostenibilidad tanto financiera como estratégica


Logros Limitantes Lecciones Aprendidas -Identificación exitosa de comunidades que faltaban acceso a agua, gracias a colaboración efectiva con la municipalidad. -Albañiles capacitados dentro de algunas comunidades. -4 acueductos nuevos construidos en comunidades sin acceso al agua -3 acueductos rehabilitados, ampliando el acceso a agua -Letrinas en buen estado -Rellenos sanitarios construidos -4 nuevas juntas de agua formadas -Creación de nuevos módulos de capacitación que son más comprensivos y más participativos. -Buena participación en la mayoría de las comunidades. -Comunidades indican que han aprendido de las capacitaciones y de la experiencia en sí. -Las comunidades reconocen la importancia de organización comunitaria, de la microcuenca y el buen manejo del agua. -Mejoramiento de calidad de agua -Mejores prácticas de salud y higiene en las comunidades -Menos enfermedades en las comunidades

-El personal de la municipalidad no podía participar tanto como esperado al inicio del proyecto. - JAM no sabía que la Alcaldía no estaba exenta del pago de impuestos sobre ventas y tenía que obtener la exención de impuestos con DEI. -Tardó bastante la llegada de materiales y personal aportados por contrapartes. -Escasez de mano de obra calificada en la zona resultando en costos altos. -Albañiles contratados por contrapartes no cumplieron con el trabajo requerido y en algunos casos tuvieron conflictos con las comunidades en que trabajaron. -Las investigaciones iniciales en las comunidades dependían mucho de las palabras de algunos líderes comunitarios -Las comunidades no entendían perfectamente cuáles eran sus responsabilidades dentro del proyecto ni cuál era el rol del técnico, así que algunas sólo trabajaron en presencia del técnico -Cuando había cambios a los contratos iniciales, las comunidades no se enteraron -Algunos beneficiarios no se apropiaron del proyecto y había una falta de participación en algunos casos. -Aun existen familias en las comunidades que no han cambiado malas prácticas de salud, higiene y protección de la microcuenca y no manejan bien la basura. -En algunos casos, las junta todavía no aplica correctamente el reglamento -Las comunidades sin obras no se sintieron parte del proyecto y podrían beneficiar de las capacitaciones completas que recibieron las comunidades con obras.

-Es necesario aclarar con contrapartes al inicio exactamente cuánto recurso humano estará disponible y firmar un convenio, asegurando ese aporte. -No debe dejar en manos externos actividades que pertenecen a la ruta crítica del proyecto (compra de materiales, contratación de personal) -Es necesario que dirijan un taller de sensibilización hacia todos los beneficiarios en la comunidad para aclarar sus responsabilidades y que firmen un convenio al inicio. -También es necesario que repita la práctica de sensibilización cada vez que haya un cambio al contrato. -Las capacitaciones comunitarias deben incluir a todos los miembros de la comunidad (mujeres, niños, etc.) y no solamente miembros de la junta de agua. -Hay que elaborar algunos indicadores claros de cambios realizados dentro de la comunidad, para comprobar la motivación y disponibilidad de la comunidad antes de empezar con obras físicas. -Se necesita más contacto con todos los beneficiarios y no solamente con la junta de agua. -Todavía se necesita más capacitación acerca de la importancia de la microcuenca y protección del medio ambiente. -Hay que elaborar un plan de seguimiento y monitoreo para verificar el impacto de las capacitaciones al futuro. -Al futuro sería recomendable incluir las otras comunidades sin obras en más capacitaciones.


Logros Limitantes Lecciones Aprendidas -Aceptación del hipoclorador diseñado por la JAM -Éxito del banco de cloro en El Paraíso -Se ha logrado igualdad y equidad de género a nivel de la Asociación. 50% de la junta son mujeres y ellas son buenos líderes que participan en la toma de decisiones -El reglamento requiere que una mujer y un hombre de cada comunidad este presente en la Asamblea. -Las comunidades reconocen la importancia del tema. -Se ha disminuido el trabajo de la mujer en comunidades con obras.

-Poco uso de los bancos comunitarios de cloro -Falta de un empleado dedicado solamente a manejar el banco -Horario inconsistente de los centros de salud donde se ubican los bancos -En algunos casos, es más fácil llegar al banco de El Paraíso que a los bancos comunitarios. - Fracaso del concurso para contratar un consultor de género -No ha podido llevar la estrategia de género a las comunidades. -Falta un módulo de género con la misma amplitud que los otros módulos de capacitación -Aunque reconozcan el tema como importante, las comunidades todavía no tienen mucho conocimiento sobre equidad e igualdad de género. -En algunas comunidades, hay mucho machismo y los hombres no quieren que sus esposas participen. -El horario de trabajo de las mujeres limita su habilidad de participar en el proyecto (les toca a ellas cuidar los niños y mantener el hogar)

-Los bancos comunitarios de cloro no son viables en esta región. Es más conveniente para los miembros comunitarios viajar a El Paraíso para comprar cloro en cantidades más grandes, que hacer visitas más frecuentes a los bancos comunitarios. -Hay que empezar desde el inicio con una estrategia de género que se integre a todas las actividades del proyecto -Se debe crear un módulo comprensivo de género que involucre los hombres y las mujeres y que desarrolle muy bien el tema. -Hay que documentar desde el inicio las estadísticas de equidad de género dentro de la organización para poder medir un cambio -Es necesario concientizar a los hombres que deben ayudar a las mujeres con su trabajo, para que ellas puedan participar más en el proyecto. -Es recomendable planificar una actividad para los niños de la comunidad durante las reuniones para que las mujeres puedan participar más.


Buenas Prácticas

• Una junta directiva elegida democráticamente por las comunidades beneficiarias, activa en la toma de decisiones

• Planificación participativa con miembros de las comunidades, tomando en cuenta temporadas de lluvia y cosechas en las comunidades

• Personal local con conocimiento de la zona y con buena voluntad para trabajar (hasta voluntariamente en ciertos casos)

• Participación de la Municipalidad, asegurando aceptación del proyecto por otros actores en la zona y permitiendo que el gobierno identifique su rol

bajo la ley marco de agua y saneamiento

• Capacitación a albañiles locales, solucionando el problema de escasez de mano de obra calificada y al mismo tiempo, contribuyendo a la apropiación

del proyecto por la misma comunidad

• Mantener un banco de ejecutores locales ya identificados que pueden trabajar en las actividades del proyecto, así minimizando los gastos

• Organización comunitaria y trabajo colectivo – para que la comunidad se apropie del proyecto y esté mejor preparado para aprovechar otras

oportunidades al futuro

• Módulos de capacitación comprensiva y participativa garantizando que las comunidades capten la información presentada

• Capacitaciones dentro de las comunidades para facilitar una participación más activa e inclusiva y para presentar las ideas en un contexto real

• Acompañamiento por una organización con más experiencia para que la organización local pueda aprender de la experiencia sin arriesgar la buena

ejecución del mismo

• Intercambios con organizaciones semejantes para aprender de las experiencias de otras y para compartir dudas, preguntas, éxitos y aprendizajes

• El uso de un Comité Técnico y un Comité Ejecutivo para aconsejar, vigilar y conocer el proyecto, al mismo tiempo ofreciendo una oportunidad para

crear solidaridad entre las comunidades

• Ser un modelo de equidad de género a nivel de la asociación, enseñándoles a las comunidades que las mujeres sí participen en todos aspectos de la

organización

Anexo VI: Cronograma planificado vs. actual

ABR ´06 AUG ´06 DIC ´06 ABR ´07 AUG ´07 DIC´07

Fechas Planificadas

1 2 3 4,5,6,7 8 9 10

Fechas Actuales

6 3 4 1 2,9 5 7 10

Actividades Selectas del Proyecto:

1. Contratación de la Facilitación

2. Compra de Materiales

3. Inicio de construcción de nuevos acueductos

4. Inicio de construcción de la primera rehabilitación

5. Contratación de albañiles

6. Capacitaciones

7. Contratación de consultor de género

8. Entrega de estrategia de género

9. Inicio de construcción de otras rehabilitaciones

10. Fin del proyecto

Anexo VII: Demora de actividades de género

Junio 2007 Julio 2007 Agosto 2007Consultaría de género

Productos - Planificado

I. Diagnóstico

II. Documento de

estrategia

III. Plan de

implementación

IV. Módulo de capacitación

y dos manuales

V. Taller de capacitación

VI. Acompañamiento de la

implementación

VII. Informe final

Firma de contrato

4/6

31/7

6/84/8

1/8 3/8

27/716/7

15/78/7

7/723/6

22/616/64/6

31/7

6/84/8

1/8 3/8

27/716/7

15/78/7

7/723/6

22/616/6

Productos - Ejecutado

I. Diagnóstico

II. Documento de

estrategia

III. Plan de

implementación

IV. Módulo de capacitación y dos manuales

V. Taller de capacitación

VI. Acompañamiento de la

implementación

VII. Informe final

4/6

31/8

13/816/7

15/7

8/7

15/723/6

22/6

3/91/9

3/9

16/6

1/9

2/8

Anexo VIII: Organigrama de la JAM

Asamblea General

Directiva

JAM

Coordinador de

Proyectos

Administración

Cuerpo de Paz, Alcaldía

Municipal , Secretaría

de Salud, cooperantes

Equipo

Técnico

ComunidadesEquipo de Mantenimiento

Anexo IX: Definiciones de términos importantes de género

Todas las definiciones siguientes provienen de: “Develando el género: Elementos

conceptuales básicos para entender la equidad.” Serie Hacia la Equidad. Unión mundial

para la naturaleza / Fundación arias para la paz y el progreso humano. San José, C.R.:

1999.

Igualdad = condición de ser una cosa “igual” a la otra. Implica que debe haber paridad e

identidad.

Equidad = promueve la eliminación de las barreras económicas, políticas, de educación

y acceso a servicios básicos, de manera tal que las personas (mujeres y hombres)

puedan tener las mismas oportunidades y se beneficien en forma equitativa e implica la

participación de todas y todos en los proceso de desarrollo

Acceso = la posibilidad de participación, utilización y beneficio

Control = el dominio, la propiedad y el poder de decisión.

Beneficios = las retribuciones económicas, sociales, políticas y psicológicas que se

derivan de la utilización de los recursos.

Anexo X: Fotos del proceso de sistematización

Documents

SISTEMATIZACIÓN DE LA EXPERIENCIA DE LA JAM El …scholar.harvard.edu/files/grillos/files/sistematizacion_jam_el... · Esta sistematización es un intento de reconocer y documentar