Sistematización del Modelo Compromiso de Fundación ... · el futuro de la comunidad. Martha Shelley Lozano ... para desarrollar capacidades en las personas que ... asuman las partes

Sistematización del Modelo Compromiso de Fundación Merced Querétaro

Mariana Yazmin González NietoMaría Guadalupe Zamora Aguilar

Edgar Efraín Servín Vázquez

FUNDACIÓN MERCED QUERÉTARO, ACDiciembre, 2014


El CApITAl SOCIAl:FORTAlECIENDO

Mariana Yazmin González NietoMaría Guadalupe Zamora Aguilar

Edgar Efraín Servín Vázquez

FUNDACIÓN MERCED QUERÉTARO, ACDiciembre, 2014


El CApITAl SOCIAl:FORTAlECIENDO

FORTAlECIENDO El CApITAl SOCIAl: SISTEMATIzACIÓN DEl MODElO COMpROMISO DE FUNDACIÓN MERCED QUERÉTARO.

“Título derivado del proyecto: Fortaleciendo el Capital Social: Sistematización del Impacto del Modelo de Fortalecimiento Institucional FMQ en la región Bajío.”

Santiago de Querétaro,Querétaro. México. 2014.

Primera edición

Martha Shelley LozanoDirectora Ejecutiva Fundación Merced Querétaro

Eduardo Cobián PortillaPresidente Fundación Merced Querétaro

Mariana Yazmín González NietoMaría Guadalupe Zamora AguilarEdgar Efraín Servín VázquezAutores

Mariana Serna García Asistente de Investigación

Denisse Grisel Piña HernándezDiseño

Roxana Domínguez GuillénRevisión y corrección

© Derechos Reservados Fundación Merced Querétaro, ACCerro de la Estrella No. 133Colinas del Cimatario, C.P. 76090,Santiago de Querétaro, QRO.Tels. (442) 2233623 (442) 2481735Email: [email protected]

ISBN: 978-607-97098-2-2Impreso y hecho en México

“Este material se realizó con recursos del Programa de Coinversión Social, perteneciente a la Secretaría de Desarrollo Social. Empero, la SEDESOL no necesariamente comparte los puntos de vista expresados por los autores del presente trabajo”.

Gracias a todas las Organizaciones de la Sociedad Civil que han puesto su confianza en Fundación Merced Querétaro para, en conjunto, profesionalizar y fortalecer el

trabajo que llevan a cabo con la finalidad de mejorar nuestro entorno.

En especial, deseamos agradecer a todos los que estuvieron involucrados en el

desarrollo de esta investigación. Cada uno aportó algo invaluable con sus ideas, tiempo

y experiencias.

Índice

Introducción

Capítulo 01. Antecedentes1.1 Trayectoria de Fundación Merced Querétaro AC1.2 Participación de Fundación Merced Querétaro AC en el Programa de Coinversión Social1.3 El Fortalecimiento Institucional de las Organizaciones de la Sociedad Civil en la Región Bajío 1.4 Objetivos de la Investigación

Capítulo 02. Consideraciones teóricas y metodológicas2.1 Marco Referencial2.2 Marco Metodológico2.2.1 Enfoque2.2.2 Método2.2.3 Delimitación de Población Objetivo2.2.4 Técnicas de Investigación

Capítulo 03. Evaluación de Procesos de Fortalecimiento Institucional 3.1 Resultados3.1.1 Fortalecimiento Institucional3.1.2 Evaluación- Evaluación Bloque 1: Programa de Profesionalización del Indesol- Evaluación Bloque 2: Fundación Merced Querétaro- Evaluación Bloque 3: Servicios de Fortalecimiento de OSC de Guanajuato

Capítulo 04. Cambio Más Significativo: Alcance de los procesos de Fortalecimiento Institucional facilitados por FMQ4.1 Historias de Cambio Más Significativo: Análisis y Hallazgos4.1.1 Análisis Cualitativo4.1.2 Análisis Cuantitativo4.2 Estudios de Caso4.2.1Las historias más significativas de los procesos de profesionalización

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- Red Mujeres, Desarrollo, Justicia y Paz AC- Escuela de Educación Especial Padre Alfredo Jacobo Rodríguez S.J. AC- Fundación Vive Mejor AC4.2.2 Las historias más significativas de los procesos de acompañamiento- Elisabetta Redaelli IAP- Fundación Kristen AC- El Arca en Querétaro IAP

Conclusiones

Lista de abreviaturas

Modelo Compromiso de Fortalecimiento Institucional de Fundación Merced Querétaro

Fuentes de consulta

Anexos

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176

El presente libro es producto del proyecto de investigación realizado en el marco del Programa de Coinversión Social (PCS) del Instituto Nacional de Desarrollo Social (Indesol).

Como fundación comunitaria hemos participado en varias con-vocatorias del PCS, lo cual nos ha ayudado a consolidar las accio-nes que realizamos en favor de las Organizaciones de la Sociedad Civil. Así mismo, contamos con la confianza y reconocimiento de donantes, aliados y de las personas que conforman cada Institución de Asistencia Privada o Asociación Civil. Lo anterior ha permiti-do que FMQ se vincule con los diferentes niveles de Gobierno, Universidades, Cámaras Empresariales, entre otros, quienes han aportado su talento y sus recursos para el logro de los objetivos de la fundación.

Consideramos de suma importancia relatar y sistematizar las ex-periencias y los resultados obtenidos en estos años (2010-2013). Requerimos de la evaluación que las mismas OSC hacen sobre nuestro trabajo y buscamos junto con ellas y nuestros aliados en-contrar la manera más eficiente de continuar ofreciendo servicios de fortalecimiento institucional y colaborar con las empresas que se comprometen con la participación en proyectos en beneficio de la comunidad.

En un entorno dinámico las Organizaciones de la Sociedad Civil requieren de estructuras sólidas que les permitan generar estrate-gias y mecanismos de gestión para el logro de sus objetivos. Este trabajo presenta la visión de las organizaciones y propone un Mo-delo de Fortalecimiento Institucional que rescata los conocimien-tos y experiencias de las OSC y genera las condiciones propias para que éstas realicen una contribución efectiva a la solución de las diversas problemáticas que atienden.

pRÓlOGO

Compartimos así, con quien se interese en el tema, nuestras ex-periencias, esperando contribuyan a reforzar el capital social y a crear un espacio propicio para la formación de organizaciones que atiendan diversas causas.

Es de esta forma que el Consejo Directivo y el Equipo Operativo de Fundación Merced Querétaro buscamos contribuir a mejorar el futuro de la comunidad.

Martha Shelley LozanoDirectora EjecutivaFundación Merced Querétaro AC

En la actualidad, las Organizaciones de la Sociedad Civil (OSC) juegan un papel de gran relevancia en el desarrollo social y democrático de nuestro país ya que pueden ser

tanto prestadoras de servicios como agentes de cambio que mo-vilizan a la comunidad para convertirse en participantes activos en el debate público (González & Villar, 2003). En México, de acuer-do con diversas aproximaciones, existen entre 20,000 y 35,000 organizaciones, lo cual ha generado una creciente necesidad de analizar más sobre los retos y oportunidades presentes en el creci-miento de este sector (CIVICUS, 2010). En este sentido, se puede decir que el tema del desarrollo de capacidades y fortalecimiento institucional de las OSC está presente en la agenda pública pues se reconoce el papel que juegan y la importancia de mejorar su desempeño (Tapia & Carrillo, 2010). Adicionalmente, el contexto económico reciente ha propiciado aún más esta necesidad de pro-fesionalización en las OSC pues esto “ha llevado a muchos donantes a ser más selectivos en sus aportes y más rigurosos en cuanto a la rendición de cuentas por parte de las organizaciones, su desempeño y sus resultados” (Hayle, James & Wrigley 2005, p. 4).

Es en este contexto, en el cual Fundación Merced Querétaro, AC (FMQ) ha decidido enfocar sus esfuerzos al fortalecimiento de las OSC de Querétaro y estados vecinos. Lo anterior se ha posibilitado en gran medida por la participación en el Programa de Coinversión Social (PCS) del Instituto Nacional de Desarrollo Social (Indesol) a través del cual se han financiado los proyectos que sirven como semilla para crear o fortalecer los programas con los que se ha podido construir un modelo propio.

El presente ejercicio de sistematización representa un recorrido histórico de la evolución de las actividades realizadas por FMQ desde sus inicios, concentrándose en la consolidación de los servi-

INTRODUCCIÓN

13

Fundación Merced Querétaro14

cios de fortalecimiento institucional ofertados entre 2010 y 2013 a las OSC de la región bajío. El desarrollo e implementación de estas acciones han permitido fortalecer el trabajo en beneficio del Ter-cer Sector1, posicionando a FMQ como un referente en la oferta de servicios de Profesionalización y Fortalecimiento Institucional en Querétaro.

El contenido de esta publicación se desarrolla a través de cuatro capítulos; 1. Antecedentes, 2. Consideraciones teóricas y metodoló- gicas, 3. Evaluación de los servicios de Fortalecimiento Institucional y 4. El Cambio Más Significativo: Alcances del Fortalecimiento Institucional. Además de las conclusiones de la investigación y finalmente la presentación del Modelo Compromiso de Fortaleci-miento Institucional de Fundación Merced Querétaro, AC.

En primer lugar, se presentan los antecedentes del modelo, la trayectoria de FMQ como Agente Fortalecedor y la influencia de las convocatorias del Programa de Coinversión Social (PCS) en la orientación de los servicios de fortalecimiento. También, en el capítulo se describen las características de las OSC de los estados de Guanajuato y Querétaro, que dan la pauta para comprender los alcances de la investigación.

Posteriormente, se abordan las consideraciones teóricas y meto-dológicas que sustentan el trabajo de investigación y que justifican la pertinencia de las acciones desarrolladas, con más de 100 orga-nizaciones, en los últimos años. En este apartado se aborda, desde diferentes perspectivas, conceptos como el de Fortalecimiento Institucional, Desarrollo de Competencias, Agente Fortalecedor, Capital Social, entre otros, a partir de los cuales se construyó el marco referencial que sirvió de base para el análisis realizado. Por otra parte, se expone y justifica metodológicamente el uso del en-foque de Investigación Acción Participativa, el método del Cambio Más Significativo (CMS) y las técnicas utilizadas como elementos centrales de la investigación.

A su vez, en el capítulo tres se presenta la evaluación realizada a los servicios de fortalecimiento de diferentes Agentes Fortale-cedores en los estados de Querétaro y Guanajuato. Enfocando la valoración del papel desempeñado por FMQ como Coordina-ción Sede del Programa de Fortalecimiento Institucional del Inde-

1 Cuando hablamos del Tercer Sector nos referimos al sector de la economía compuesto fundamentalmente por organizaciones de la sociedad civil entendidas como entidades sin fines de lucro, de interés público y de beneficio a terceros.

Fundación Merced Querétaro 15Introducción

sol, así como los diversos servicios ofrecidos dentro del Centro de Acompañamiento y Fortalecimiento. En la parte final de dicho apartado se retoman algunas experiencias de fortalecimiento de las organizaciones del estado de Guanajuato con otros agentes públicos y privados. El objeto de esta evaluación radicó en retomar los principales aprendizajes y recomendaciones desde la visión de las OSC a fin de ser incorporados al Modelo de Fortalecimiento Institucional de FMQ.

Por su parte, en el siguiente capítulo se realizó el análisis que permitió identificar los alcances de estos servicios en 18 orga-nizaciones que han participado. Lo anterior, permitió contar con evidencia que apoya la hipótesis que plantea que la intervención de este Agente Fortalecedor ha contribuido a reforzar el capital social al desarrollar competencias organizacionales y al promo-ver la articulación de las OSC con otros actores. Lo anterior se logra ejemplificar con seis estudios de caso desarrollados bajo el método del Cambio Más Significativo; tres organizaciones que han recibido los servicios integrales de FMQ entre 2010 y 2013; y tres organizaciones que sólo participaron en el Programa de Fortaleci-miento Institucional del Indesol, donde FMQ desarrolló funciones logísticas y de coordinación.

En las conclusiones es posible identificar cómo las OSC no asu-men un modelo único de desarrollo sino que a partir de sus ca-racterísticas, intereses y posibilidades realizan ejercicios, la mayoría de ellos aislados, para desarrollar capacidades en las personas que la conforman esperando que el beneficio alcance al resto de la organización. Por tanto, es fundamental el rol de los Agentes For-talecedores en el aumento de efectividad de las OSC y desarrollo interno que implica, lo cual requiere estar abiertos y flexibles a las múltiples alternativas de fortalecimiento, el compromiso que asuman las partes y las formas y a los alcances del proceso de acompañamiento.

Con la construcción del Modelo Compromiso de Fortaleci-miento Institucional de Fundación Merced Querétaro se favore-ce la atención integral bajo un enfoque innovador, en particular para la oferta de servicios dirigidos a las OSC en la Región. Dicho modelo ofrece diferentes formas de atención que trascienden a la tradicional oferta de cursos y talleres, así, este modelo se ha desarrollado y adaptado de acuerdo a las necesidades identificadas en el contexto local retomando los hallazgos de la investigación.

01ANTECEDENTES

Fotografía:Centro de

Acompañamiento y Fortalecimiento

2013

Programa de Profesionalización y Fortalecimiento

2010

18

Antecedentes

En este capítulo se presenta brevemente la trayectoria de Fundación Merced Querétaro AC y su participación en las convocatorias del Programa de Coinversión Social (PCS)

como preámbulo para explicar cómo la organización se trans-formó en un agente fortalecedor que dirige sus acciones hacia la profesionalización y fortalecimiento de las Organizaciones de la Sociedad Civil (OSC). Posteriormente, se exponen características del entorno de las OSC en la región bajío, particularmente de los estados de Guanajuato y Querétaro, para dar paso al planteamien-to del problema, los objetivos y alcances del proyecto.

1.1 Trayectoria de Fundación Merced Querétaro AC

En 1999 inicia operaciones Fundación Merced Querétaro (FMQ) gracias a la iniciativa de los matrimonios Parás García y Septién Urquiza; así como a un capital inicial que aporta Fundación Mer-ced, AC con sede en la Ciudad de México1. Desde su comienzo la fundación ha tenido un crecimiento constante, distinguiéndose como una de las primeras fundaciones comunitarias que opera en Querétaro bajo el concepto de segundo piso. Esto significa que no

1 Fundación Merced, AC se constituyó en la Ciudad de México en 1962 con un fuerte com-promiso filantrópico para contribuir al desarrollo del país. Actualmente, es una organización que profesionaliza al personal integrante de las OSC y genera alianzas para la promoción del desarrollo. Desde la constitución de FMQ se ha mantenido una relación estrecha con la Fun-dación en México, sin embargo, es importante mencionar que operan de forma independiente con modelos de atención propios.

Fundación Merced Querétaro

01

Desde su comienzo la fundación ha tenido un crecimiento constante,

distinguiéndose como una de las

primeras fundaciones comunitarias que

opera en Querétaro bajo el concepto de

segundo piso.

19Fundación Merced Querétaro01 Antecedentes

atiende directamente a la población en situación de vulnerabilidad sino que apoya económicamente y con servicios profesionales a instituciones que trabajan en la solución de diversos problemas sociales.

A partir de la recepción de diversos artículos donados por tiendas departamentales, a finales de 1999, surge el Bazar Merced como un espacio en donde se ponían a la venta los artículos con la intención de obtener cuotas de recuperación para continuar brindando recursos económicos a las instituciones y apoyar el sos-tenimiento de FMQ. Desde sus inicios hasta el día de hoy el Ba-zar Merced, ubicado en la Colonia Cimatario en Querétaro, forma parte de la sustentabilidad de la organización.

En el año 2001 Fundación Merced Querétaro se constituye le-galmente como una asociación civil que realiza acciones en benefi-cio de la sociedad queretana y la población en situación vulnerable. En sus inicios las actividades se orientaron principalmente a dotar de recursos económicos y en especie a las organizaciones de la sociedad civil del estado de Querétaro. De manera periódica se emitían aportaciones económicas para asegurar la operación y permanencia de las organizaciones apoyadas. En el año 2002 FMQ obtiene la autorización, de la Secretaría de Hacienda y Crédito Público, como donataria autorizada, posibilitando la obtención de donativos por parte del sector privado.

La articulación con diversos actores para el logro de los objeti-vos es una acción continua que realiza FMQ, desde sus primeros años se integró al Grupo de Fundaciones Comunitarias de México, iniciando su vinculación como socio activo del Centro Mexicano para la Filantropía (Cemefi)2. Como resultado de esta alianza la asociación comienza, en su interior, un continuo proceso de for-talecimiento y profesionalización que le permiten, en el año 2004, acreditar los indicadores de Institucionalidad y Transparencia al cumplir con los estándares de desempeño establecidos por el Ce-mefi, para Fundaciones Comunitarias. Este acontecimiento lleva a que la organización visualice la importancia de la institucionalidad en las organizaciones civiles para realizar mejor sus acciones.

Durante los años siguientes la fundación continúa canalizando recursos económicos y en especie, a las instituciones, realizando

2 El Centro Mexicano para la Filantropía (Cemefi), fundado en diciembre de 1988, es una institución privada, con ámbito de acción en todo el país, que entre sus objetivos destaca el fortalecer institucionalmente a las organizaciones según estándares de buenas prácticas.

La articulación con diversos actores para el logro de los objetivos es una acción continua que realiza FMQ, desde sus primeros años se integró al Grupo de Fundaciones Comunitarias de México, iniciando su vinculación como socio activo del Centro Mexicano para la Filantropía.


aportaciones con recursos propios y de los aliados que se suma-ron a su causa. Por su labor va obtenido reconocimiento en el medio, y actores del sector empresarial se suman a sus esfuerzos para garantizar la operación de las organizaciones no lucrativas en la entidad. El continuo desarrollo de la organización hace evidente dos elementos esenciales que la Fundación requería para seguir operando: fortalecer su profesionalización y vincularse con más actores de diversos ámbitos. En 2007 FMQ obtiene su Clave Única de Inscripción al Registro Federal de Organizaciones de la Socie-dad Civil iniciando su participación en la convocatoria del Progra-ma de Coinversión Social (PCS3) del Instituto Nacional de Desa-rrollo Social (Indesol). Cabe señalar que la Fundación, desde su constitución, daba asesoría y apoyaba a las instituciones en la reali-zación de ciertos trámites como: Constitución legal, cumplimiento de obligaciones fiscales, administración interna; sin embargo, con los primeros proyectos desarrollados a través de la convocatoria del PCS se da mayor cercanía entre la fundación y las instituciones, y se brinda el servicio de asesoría a más organizaciones, de manera continua.

La manera en que la fundación brinda recursos a las organiza-ciones fue cambiando al transcurrir el tiempo. Fundación Merced Querétaro desarrollaba programas de inversión social a través de los cuales las organizaciones participaban para cambiar su rol de receptoras, y los aliados se involucraban directamente en las cau-sas que apoyaban. Estos programas promovieron la vinculación en-tre las OSC con actores del ámbito empresarial y privado.

A finales del 2008 y gran parte del 2009 la fundación pasa por un periodo de inestabilidad, derivado de los cambios en el entorno económico global, lo que provoca que los aliados y el capital pro-pio de FMQ disminuyan. Es en este momento cuando la Fundación reformula sus objetivos, visualizando el fortalecimiento de capaci-dades en las OSC como el elemento que les permitiría a éstas ser más eficientes, alcanzar sus objetivos y asegurar su permanencia en el tiempo. Al interior de la organización tuvo lugar un proceso de reestructuración donde se realizaron varios cambios, entre ellos la salida de personal y modificación de los perfiles de puestos, re-flexionando sobre los resultados obtenidos durante los primeros

3 El Programa de Coinversión Social (PCS) promueve y fortalece la participación de la Socie-dad Civil organizada en acciones de desarrollo social que beneficien a personas en situación de pobreza o vulnerabilidad.

Fundación Merced Querétaro 2101 Antecedentes

diez años de trabajo. Estos cambios llevaron a realizar una evalua-ción de los apoyos y servicios brindados a las organizaciones.

Los cambios al interior de la organización produjeron inesta-bilidad en cuanto al liderazgo y objetivos de FMQ, dando como resultado la sucesión en la dirección de la organización. La nueva dirección expone ante el consejo directivo la necesidad de trans-formar, haciendo énfasis en la importancia de dirigir las acciones en fortalecer al sector de la sociedad civil no sólo con recursos económicos o en especie, sino a través de promover la profesiona-lización, fortalecimiento y vinculación de las organizaciones civiles con diversos actores sociales.

GRáFICO 1. Recursos canalizados por Fundación Merced Querétaro a las organizaciones de la sociedad civil del estado de Querétaro

RECURSOS

1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

420,

490.

00

898,

768.

00

1,03

6,40

5.00

1,22

0,70

7.00

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9,75

4.00

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0,00

0.00

3,50

0,00

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0,00

0.00 4,

949,

161.

21

2,19

4,32

8.39

Fuente: Elaboración propia con base en Informe Anual de Actividades 2009, Fundación Merced Querétaro AC.

En un inicio, este periodo de transición de la Fundación fue difícil para las organizaciones que eran apoyadas económicamente pues visualizaban que los recursos podrían terminarse y consideraban


esenciales las aportaciones mensuales que hacía la fundación para la realización de sus actividades. Como se ilustra en el gráfico 1, de 1999 a 2009 FMQ y sus aliados habían proporcionado a las instituciones más de 24,195, 944.60 (veinticuatro millones ciento noventa y cinco mil novecientos cuarenta y cuatro punto sesenta pesos) entre recursos económicos y en especie. En el gráfico 1 se puede observar como el año en que más recursos se brindaron a las organizaciones fue en el 2008, previo a la crisis económica mundial.

Para contrarrestar la incertidumbre que acompaña este proceso de transformación institucional de la fundación se busca la vin-culación con nuevos aliados en el ámbito empresarial, académico y gubernamental. Los programas de inversión social que habían dado buenos resultados se siguen implementando, promoviendo que cada vez sea mayor la participación y vinculación de los ac-tores con las organizaciones. La relación entre la fundación y las organizaciones se formaliza a través de un documento de Afiliación con el cual ambas partes se reconocen como actores sociales y la organización expone sus necesidades en cuanto a recursos eco-nómicos, materiales, humanos, tecnológicos, de capacitación, etc.

Durante el año 2010 se realizó la Torre de la Esperanza, la Ca-rrera de la Esperanza, el Fondo de Becas, Causa Querétaro, entre otras actividades que permitieron canalizar 3,088,194.00 (tres mi-llones ochenta y ocho mil ciento noventa y cuatro pesos) a las organizaciones de la sociedad civil. El Bazar Merced también tuvo cambios a partir de este proceso de transición, buscando atraer nuevos aliados que aportaran donativos, haciendo más eficiente el proceso interno de clasificación, preciado (asignar valor a los artículos donados) y venta de los productos, con lo cual se fueron logrando mejorías significativas. Además, fue un espacio para que las organizaciones pusieran a la venta productos no perecederos. Por otro lado, desde la nueva dirección se impulsó el cambio insti-tucional, mediante un trabajo continuo, realizando esfuerzos hacia la planeación, evaluación e implementación de nuevos procesos y condiciones para que la fundación realizara mejor su trabajo. El área de Desarrollo Institucional se fortalece con la integración de profesionistas del ámbito social y humano, quienes retoman la vinculación y cercanía con las organizaciones civiles.

En los años siguientes, FMQ retoma el liderazgo y se va posi-cionando como un actor que promueve el desarrollo social. Lo anterior, lleva a la fundación a participar en la plataforma Queré-taro Socialmente Responsable y desarrollar el Distintivo Triple C

De 1999 a 2009 FMQ y sus

aliados habían proporcionado a las instituciones

más de $24,195, 944.60, pesos entre recursos

económicos y en especie.

El área de Desarrollo Institucional se

fortalece con la integración de

profesionistas del ámbito social y

humano, quienes retoman la vinculación

y cercanía con las organizaciones civiles.

01 Antecedentes 23Fundación Merced Querétaro

(Confianza, Compromiso y Corresponsabilidad4) que se otorga a las OSC de Querétaro. De igual forma, la fundación es un referente para el sector privado para la vinculación con las OSC y el diseño de fondos de inversión social.

La participación continua de la fundación en el periodo 2010-2013 en las convocatorias del Programa de Coinversión Social (PCS) del Indesol ha facilitado que FMQ brinde servicios de pro-fesionalización y fortalecimiento a las organizaciones, lo que a su vez ha posibilitado que éstas adquieran mayor reconocimiento y visibilidad de sus causas, mejoren sus procedimientos, elaboren proyectos nuevos e implementen estrategias para la administra-ción eficiente de su institución. De igual forma, la ejecución de los proyectos financiados por el PCS incrementó el reconocimiento de la fundación en el sector, permitiéndole generar mayor cercanía con las organizaciones que apoya y establecer contacto con nuevas organizaciones en el estado. Además de dar pauta a la vinculación con instancias de gobierno para la capacitación, profesionalización y fortalecimiento de la sociedad civil en el estado de Querétaro.

En este sentido, también es importante mencionar la labor que la Fundación ha realizado en favor de la construcción de un marco regulatorio a nivel local que fomente el trabajo de las Organizacio-nes de la Sociedad Civil. Desde 2011, FMQ ha participado activa-mente por la creación de una legislación que propicie un entorno favorable para el desarrollo de las OSC y que impulse la participa-ción ciudadana. En 2013, en colaboración con otras organizaciones del estado se inició un proceso de incidencia que tuvo como resul-tado la aprobación de la Ley de Fomento a las Organizaciones de la Sociedad Civil del Estado de Querétaro.

A lo largo de estos catorce años de trayectoria institucional FMQ ha desarrollado actividades de asistencia, vinculación, ase-soría, capacitación y acompañamiento institucional a organizacio-nes legalmente constituidas o en proceso de formalización. Por la calidad de los servicios que brinda, su capacidad operativa y la cercanía con entidades de la región bajío, en los últimos años se ha ampliado el ámbito de acción de la fundación, atendiendo a orga-nizaciones de los estados de Guanajuato, Michoacán, Hidalgo, San Luis Potosí y el Estado de México.

4 Esta iniciativa se desarrolló en colaboración con la Junta de Asistencia Privada, la Delegación de SEDESOL Querétaro y Fundación Roberto Ruiz Obregón AC, principalmente.

La participación continua de la fundación en el periodo 2010-2013 en las convocatorias del Programa de Coinversión Social (PCS) del Indesol ha facilitado que FMQ brinde servicios de profesionalización y fortalecimiento a las organizaciones.


1.2 participación de Fundación Merced Queré-taro AC en el programa de Coinversión Social

El Instituto Nacional de Desarrollo Social ha sido un aliado clave para el logro de los objetivos de Fundación Merced Querétaro en cuanto a la profesionalización de actores sociales, el fortaleci-miento del capital social en la región, la eficacia organizacional y sustentabilidad de las Organizaciones de la Sociedad Civil.

En la figura 1 se muestran gráficamente los años y proyectos correspondientes a las diferentes convocatorias en las que FMQ ha participado en el periodo 2007-2013 en el Programa de Coin-versión Social del Indesol.

• Programa Compromiso (PG).

• Coordinación de Sede del Diplomado de Profesionalización y Fortalecimiento Institucional para las OSC (PF).

• Red Nacional de Teleaulas (DM). • Coordinación

de Sede para el Programa de Profesionalización y Fortalecimiento Institucional para las OSC en Querétaro (PF).

• Modelo Compromiso 2010 (PG).

2007 2009 2010

Fuente: Elaboración propia con base en Memorias 2007 -2013 Fundación Merced Querétaro ACConvocatorias del Programa de Coinversión Social:(PG) Promoción General(PF) Profesionalización y Fortalecimiento (DM) Fortalecimiento de la Red Nacional de Teleaulas(AF) Acompañamiento y Fortalecimiento(FC) Fortalecimiento de la Cohesión e Inclusión Social

FIGURA 1. proyectos Apoyados por el programa de Coinversión Social del Indesol


A continuación se describen brevemente cada uno de los nueve proyectos, resaltando los resultados, características y alcances en cada convocatoria.

En el año 2007 se participó en el Programa de Coinversión So-cial con los proyectos Modelo Compromiso (PG5) y Coordinación de Sede del Diplomado de Profesionalización y Fortalecimiento Institucio-nal para las OSC (PF6), ambas convocatorias marcan un cambio en cuanto a las acciones que realizaba la fundación con respecto a las organizaciones, ya que a partir de ese momento se da mayor énfasis a los servicios de profesionalización.

5 Promoción General (PG) convocatoria del Programa de Coinversión Social del Indesol, 2007.

6 Programa de Profesionalización y Fortalecimiento de las Organizaciones de la Sociedad Civil (PF) convocatoria del Programa de Coinversión Social del Indesol, 2007.

Coordinación Sede para el Nivel II del Programa de Profesionalización y Fortalecimiento Institucional para las OSC (PF).

Coordinación Sede para el Nivel I del Programa de Profesionalización y Fortalecimiento Institucional para las OSC (PF).Centro de Acompañamiento y Fortalecimiento para las Organizaciones de la Sociedad Civil de la Región Bajío 2012 (AF).

Centro de Acompañamiento y Fortalecimiento para las Redes de OSC de la Región Bajío, CAF 2013 (FC).

2011 2012 2013


Proyecto “Compromiso”, una propuesta in-tegral para el fortalecimiento de institucio-nes. FMQ realizó un análisis de los programas existentes de profesionalización para las Organizaciones de la Sociedad Civil y visualizó que eran pocos los que profundizan en la atención a las necesidades específicas de éstas, ya que la mayoría de las ofertas en profesionalización maneja-ban contenidos generales que si bien eran de utilidad, resultaban insuficientes para la generación de cambios profundos en las organizaciones y sus beneficiarios. Como respuesta a esto, FMQ desarrolló, en 2007, el “Mo-delo Compromiso”, el cual hace énfasis en construir un modelo acorde a la naturaleza, entorno y necesidades de cada organización.

El proyecto consistió en desarrollar una herramienta de diagnóstico que evaluaba las actividades de las orga-nizaciones, al tiempo que validaba su funcionamiento en cuanto a la estructura organizacional, las políticas, planea-ción estratégica, y el modelo de atención. Los resultados de la herramienta eran considerados como un paráme-tro para detectar áreas de oportunidad en las quince ins-tituciones participantes, algunas de ellas: Puerta Abierta IAP, APAC Querétaro IAP, El Arca en Querétaro IAP.

Cabe señalar que las organizaciones participantes en el proyecto eran apoyadas o habían sido apoyadas por FMQ. Éstas atendían, en el estado de Querétaro, los te-mas de educación, adicciones, mujeres, niños y salud.

Coordinación de Sede para el Programa de Profesionalización y Fortalecimiento de las Organizaciones de la Sociedad Civil (PF) 2007. En este proyecto el objetivo fue fortalecer la capacidad estratégica, organizativa y operativa de las organizaciones de la sociedad civil a través de facilitar el desarrollo del Programa de Profesionalización y Fortalecimiento a OSC. En ese sentido FMQ facilitó las condiciones y el espacio adecuado para que 29 organizaciones de la sociedad civil participaran en el programa.


Al siguiente año 2008 Fundación Merced Querétaro participa nuevamente en el Programa de Coinversión Social a través de la convocatoria DM7 con el proyecto “Instalación de Teleaula de Nueva Creación”.

El objetivo de este proyecto fue contribuir a la capacitación, de los servidores públicos, miembros e integrantes de las organizaciones de la sociedad civil y ciudadanos interesados del municipio de Querétaro, mediante la transmisión de te-leconferencias, recibidas vía satélite, de diferentes temas. Para lo anterior, las principales acciones que realizó FMQ fue habilitar un espacio donde se instaló y comenzó a ope-rar una Teleaula. Durante el año 2008 se transmitieron más de 45 teleconferencias, a las cuales acudieron 117 personas entre integrantes de organizaciones, funcionarios públicos y público en general de los municipios de Querétaro, Tequis-quiapan, Corregidora, Pedro Escobedo y San Juan del Río.

Es importante señalar que los recursos otorgados para este pro-yecto permitieron a la fundación acondicionar un espacio para realizar actividades de capacitación y profesionalización. Así como contar con el equipo satelital para transmitir las teleconferencias. En la Teleaula FMQ, como se le ha denominado al espacio físico desde la ejecución del proyecto, actualmente se imparten aseso-rías, realizan talleres, reuniones con las organizaciones, actividades de gestión y aprendizaje entre los integrantes de las distintas áreas de la fundación. Además de transmitir las teleconferencias que el Sistema Integral de Capacitación del Indesol brinda a través del subsistema de Capacitación a Distancia.

En 2010 la organización vuelve a participar en el PCS del Indesol a nivel federal y estatal, a través de la convocatoria del Programa de Profesionalización y Fortalecimiento de las Orga-nizaciones de la Sociedad Civil (PF) 2010 y Promoción General (PG) 2010.

7 Convocatoria del Programa de Coinversión Social del Indesol “Desarrollo Institucional Mu-nicipal y Fomento a la Participación Ciudadana a través del Fortalecimiento de la Red Nacional de Teleaulas” (DM).


El proyecto, con folio CS-09-F-PF-026-10, participó en la modalidad de Coordinación de Sede para el Programa de Profesionalización y Fortalecimiento Institucional para las OSC (PF) en el estado de Querétaro. El objetivo general de este proyecto fue “Fortalecer la capacidad estratégica, orga-nizativa y operativa de las organizaciones de la sociedad civil, facilitando el desarrollo del Programa de Profesionalización y Fortalecimiento Institucional para las OSC”.

Una vez aprobado este proyecto por el comité evaluador, se llevaron a cabo una serie de actividades para el cumplimiento de las metas establecidas. En un primer momento se realizó la difu-sión de la convocatoria del programa a través de la colocación de carteles, distribución de dípticos en instancias públicas, anuncios en periódicos de circulación local y un spot de radio en emisoras locales, entre los posibles beneficiarios. De igual forma se enta-bló contacto directo con las organizaciones vinculadas con FMQ para promover su participación. Cabe señalar que la articulación y apoyo brindado por la Delegación de SEDESOL Querétaro fue importante en este proyecto para hacer llegar la convocatoria a más organizaciones con las que aún no se tenía contacto. Lo an-terior trajo como resultado una buena respuesta por parte de las OSC, se recibieron aproximadamente 70 solicitudes de participa-ción, lo que superó la meta establecida para el proyecto. Por tanto, el área de Desarrollo Institucional de FMQ realizó un proceso de selección para la conformación del grupo de organizaciones que formarían parte del programa. Este proceso se realizó con base en los criterios establecidos por el PCS del Indesol. A partir de la con-formación del grupo de OSC que participarían en el programa y los integrantes de cada organización que asistirían a los diferentes módulos, se formalizó su participación a través de Cartas Com-promiso donde la organización expresaba su interés por formar parte del proyecto.

El Programa de Profesionalización y Fortalecimiento Institucio-nal para las OSC (PF) 2010 se desarrolló en ocho módulos en los que se abarcaron las siguientes temáticas: Sociedad Civil en México, Estructura de Gobierno Interno de las OSC, Los proce-sos administrativos para el funcionamiento eficiente de las OSC, Planeación Estratégica, Estrategias de Financiamiento, Elaboración


de Proyectos, Políticas Públicas de las OSC en México, y Herra-mientas de incidencia de las OSC en la agenda pública. El programa tuvo una duración de 192 horas, tiempo en que se impartieron los módulos en las instalaciones de Fundación Merced Querétaro AC, específicamente en el espacio de Teleaula.

En este proyecto la participación de FMQ se concentró en acciones de: difusión y promoción del Programa de Profesiona-lización y Fortalecimiento Institucional para las organizaciones, acompañamiento y vinculación personalizada con cada uno de los participantes, actividades de logística para acondicionar el espacio, apoyo y articulación con la coordinación docente encargada de impartir los módulos.

El desarrollo del proyecto permitió conocer el perfil de las 56 personas que colaboraban en las instituciones, las características de las 34 organizaciones participantes y las necesidades en cuanto a capacitación que requería la población objetivo. Es importante mencionar que la atención amable, profesional y continua que brin-dó la fundación fue un factor que favoreció la participación activa de los asistentes durante los módulos y comprensión de los co-nocimientos brindados por los docentes, pues si bien el material impreso que se entregó de los temas apoyaba la retención y apli-cación de los contenidos, debido al seguimiento y empatía entre la fundación y las organizaciones se logró mayor comprensión de los contenidos y la constante asistencia a las sesiones. Este objetivo fue difícil de cumplir ya que existían factores externos, tales como las propias actividades de las organizaciones, el poco personal con el que cuentan y situaciones personales que se llegaron a presentar.

Es importante mencionar que se fomentó la articulación entre las OSC, ya que desde el inicio del programa se elaboró un Directorio de las organizaciones participantes que se fue actualizando, siendo distribuido entre los asistentes para incentivar su interacción.

Como conclusión, la participación de FMQ como Coordinación de Sede para el Programa de Profesionalización y Fortalecimiento Institucional para las OSC (PF) brindó a la organización aprendi-zajes y experiencias para continuar en el fortalecimiento de las organizaciones civiles; y como coordinación de sede, se tomaron en cuenta los aspectos que se podrían mejorar para lograr con mayor efectividad los objetivos de este programa en futuras oca-siones. Así mismo, a través de las reuniones de articulación que se realizaron con otras coordinaciones sede del programa se com-partieron experiencias y estrategias para incentivar más a las OSC


a participar. Por último, al ser la segunda vez que FMQ participaba en la convocatoria Profesionalización y Fortalecimiento (PF) del PCS del Indesol se reforzaron las habilidades desarrolladas para llevar a cabo las actividades logísticas y de vinculación con las OSC del PF.

De igual forma, en el 2010 se desarrolló el Proyecto con folio CS-22-F-PG-024-10 Implementación del “Modelo Com-promiso” para el fortalecimiento y profesionalización de Organizaciones de la Sociedad Civil. Este proyecto participó en la convocatoria estatal del Programa de Coinversión Social 2010 del Indesol, Delegación Querétaro.

El objetivo del proyecto fue profesionalizar la labor de las OSC de Querétaro para que logren tener un mejor impacto social a través de un proceso de desarrollo organizacional que repercutirá en las actividades que las instituciones pre-senten a sus beneficiarios y en la fortaleza de la institución para garantizar su permanencia y sustentabilidad.

El proceso de profesionalización propuesto contemplaba la aplicación de tres herramientas: la Guía de Autodiagnós-tico, el Diagnóstico y el Acompañamiento. Realizando un diagnóstico integral e incluyente, que permitiera visualizar la situación en la que se encuentra la organización, seguido de un plan de acción dirigido a atender las áreas de oportunidad mediante el acompañamiento.

Las 21 organizaciones participantes en el Modelo Compro-miso pasaron por un proceso de desarrollo organizacional que les permitió identificar sus buenas prácticas y enfocar sus acciones para lograr un mejor impacto social, refleján-dose en las actividades que las instituciones prestaban a sus beneficiarios y así fortalecer a la institución para garantizar su permanencia.

Es importante mencionar que la convocatoria para la partici-par en la implementación del programa fue enviada a más de 70 organizaciones con las que FMQ tenía relación en los municipios de Querétaro, Corregidora y El Marqués. Al final se recibieron 27 solicitudes de inscripción al programa, superando el número de


organizaciones propuestas en las metas del proyecto, de las cuales sólo 21 cumplieron con el perfil requerido en la convocatoria. En julio del 2010 se inició formalmente con las actividades del Modelo Compromiso presentando la metodología y etapas del proceso. Así mismo, se entregó la Guía de Autodiagnóstico a las organiza-ciones, haciendo énfasis en la veracidad de las respuestas ya que con los datos que se obtuvieran de la herramienta se realizaría un diagnóstico de cada institución. Posteriormente, las organizacio-nes entregaron la Guía de Autodiagnóstico y se realizó la siste-matización de la información en una Base de Datos General que permitiera concentrar la información y elaborar una presentación gráfica de los resultados a las instituciones. Previo acuerdo con las organizaciones, para no interferir ni entorpecer sus labores diarias, se realizaron visitas a las 21 organizaciones para cotejar los resul-tados de la Guía de Autodiagnóstico y elaborar el plan de acción acorde a las necesidades y posibilidades de cada OSC. Las reunio-nes de trabajo se desarrollaron, en su mayoría, bajo un esquema informal, a manera de charla, procurando incluir a todo el personal de cada organización y, en la medida de lo posible, a sus beneficia-rios directos e indirectos. Estas reuniones facilitaron el trabajo de acompañamiento para la mejora de las áreas de oportunidad.

Adicional a estas actividades, se decidió brindar, a siete organi-zaciones, asesoría especializada de un grupo de consultores para abordar la temática de prevención y resolución de conflictos entre el personal. Es importante puntualizar que aunque esta actividad no estaba prevista en el proyecto, FMQ tomó la iniciativa al identi-ficar que la temática era un punto crítico en las organizaciones. La prioridad y elaboración del plan de acción se desarrolló de manera satisfactoria en todas las organizaciones beneficiadas, quienes se comprometieron a atender las áreas de oportunidad identificadas.

Al término de este proyecto se corroboró la importancia de llevar a cabo procesos de evaluación y diagnóstico en las OSC, ya que la mayoría de las veces éstas no se percatan de los aspectos que pueden mejorar. Lo anterior con ayuda de un equipo de pro-fesionales externos a la organización que acompañen, supervisen y conduzcan las acciones. Así mismo, la implementación del pro-yecto le permitió a FMQ rediseñar las herramientas desarrolladas en el año 2007 e implementar mejores estrategias para generar un alcance más significativo en cada organización que participó en el proceso. Además de fortalecer el vínculo y cercanía con las

Se corroboró la importancia de llevar a cabo procesos de evaluación y diagnóstico en las OSC, ya que la mayoría de las veces éstas no se percatan de los aspectos que pueden mejorar.


instituciones, bajo un enfoque de continuo aprendizaje, cambio y mejora que lleve a las organizaciones civiles a ser gestoras de su propio desarrollo organizacional.

Para el año 2011, la fundación continúa generando las condi-ciones para el fortalecimiento del sector, ampliando cada vez más el número de organizaciones civiles con las que se vincula, sus alia-dos en los diversos ámbitos de injerencia y los servicios y recursos otorgados a las organizaciones de la sociedad civil. En respuesta a lo anterior, participa nuevamente en el Programa de Coinver-sión Social en la convocatoria del Programa de Profesionalización y Fortalecimiento Institucional para las OSC (PF) 2011, en la mo-dalidad de coordinación sede del programa.

El nombre del proyecto fue Coordinación de Sede en Querétaro para el Nivel II del Programa de Pro-fesionalización y Fortalecimiento Institucional para las OSC, con folio CS-09-F-PF-004-11. Su objetivo primordial se basó en promover la participación de las or-ganizaciones civiles queretanas en el PF 2011 y brindar las condiciones de espacio y logística para llevar a cabo los tres módulos correspondientes al programa.

En el Nivel II del PF participaron 26 organizaciones civiles del estado de Querétaro, durante las 72 horas de capacita-ción que se impartieron se contó con la asistencia de 29 per-sonas integrantes de las OSC que atienden temas de salud, educación, asistencia social, discapacidad, etc., en la entidad.

Para realizar una mejor difusión de la convocatoria de participa-ción en el Nivel II del Programa de Profesionalización y Fortale-cimiento Institucional para las OSC (PF) 2011 se implementaron mejores estrategias, basadas en las experiencias anteriores que se tenían como coordinación sede, y se elaboraron materiales atrac-tivos a la vista y de fácil lectura. Sin embargo, en este año el Indesol hizo modificaciones en el criterio de selección de los participantes, limitando la participación de las OSC en el programa en dos senti-dos: las organizaciones debían contar con experiencias previas de profesionalización del PF Nivel I y tener la Clave Única de Inscrip-ción (CLUNI). Otro cambio importante, en comparación con años anteriores, es que sólo tuvo 3 módulos, lo cual fue un aliciente


para que la gente se registrara, aunque algunos participantes expresaron su inconformidad por lo extenso de las sesiones. Los módulos se realizaron en las instalaciones de un hotel en el municipio de Querétaro, esto fue posible por la capacidad de ges-tión y la vinculación que tenía, en ese momento, FMQ en el ámbito empresarial.

Mediante la ejecución de este proyecto también se identificaron factores por los cuales no todas las organizaciones asisten pun-tualmente a la totalidad de las sesiones que contempla el PF 2011. Entre las explicaciones que se encuentran son: el poco personal que labora en las OSC, lo que limita su permanencia debido a que se ocupan con otras actividades y proyectos de sus instituciones; que los docentes o el contenido no cumplen con sus expectativas; y que no existe una penalización para aquellas organizaciones que, a pesar de tener el compromiso escrito de asistencia, no asisten al programa.

Es importante mencionar que esta fue la tercera vez que Fun-dación Merced Querétaro era coordinación sede del Programa; sin embargo, la implementación de este proyecto le aportó ex-periencias significativas con las organizaciones participantes, así como establecer vínculos con nuevas OSC para realizar acciones posteriores en conjunto. Además, permitió dar continuidad a las actividades de profesionalización iniciadas con el Programa de Pro-fesionalización y Fortalecimiento Institucional para las OSC 2007. Por otro lado, la participación activa de las organizaciones en los programas da muestra de su interés y la prioridad que le dan a la profesionalización de esta labor. El cambio de paradigma que FMQ ha generado, acompañado de las organizaciones, permite vi-sualizar como algo de mayor importancia el fortalecerse para ser más eficientes y autónomas, que el sólo procurar recursos para operar. En ese sentido, FMQ da cuenta de la evolución de las orga-nizaciones, ya que existen algunas que han participado de manera continua en los programas de profesionalización y proyectos de acompañamiento institucional impulsados por la fundación, que han diversificado sus fuentes de financiamiento, implementado de manera exitosa nuevas estrategias de procuración y presentado proyectos en convocatorias de instancias públicas y privadas. Del mismo modo, en dichas organizaciones la estructura organizacio-nal ha tenido cambios positivos, que la orientan cada vez más a la profesionalización como herramienta para adaptarse y responder a los continuos cambios del entorno interno y externo.

El cambio de paradigma que FMQ ha generado, acompañado de las organizaciones, permite visualizar como algo de mayor importancia el fortalecerse para ser más eficientes y autónomas, que el sólo procurar recursos para operar.


Al término de cada proyecto ejecutado por FMQ se realiza una evaluación interna para identificar los alcances y objetivos logra-dos mediante la realización de los mismos. En el caso particular del año 2011, a partir de la experiencia y necesidades encontradas, el área de Desarrollo Institucional de FMQ comenzó a diseñar los que serían sus próximos proyectos de profesionalización y forta-lecimiento dirigidos a las organizaciones. Entonces se consideró la pertinencia de implementar dos proyectos de manera simultánea. El primero, atendería las necesidades de capacitación de las orga-nizaciones de reciente constitución y actores sociales involucra-dos en acciones de desarrollo social. El segundo, respondería al desarrollo y madurez institucional de las organizaciones que se habían venido fortaleciendo desde el año 2007. Es así como en 2012 Fundación Merced Querétaro AC participa en dos convoca-torias del Programa de Coinversión Social del Indesol; el Programa de Profesionalización y Fortalecimiento Institucional para las Or-ganizaciones de la Sociedad Civil (PF) 2012; y Acompañamiento y Fortalecimiento (AF8) 2012.

En la convocatoria de PF se participa como Coordinación Sede del Programa de Profesionalización y For-talecimiento Institucional 2012, el proyecto tuvo el folio CS-09-F-PF-072-12. En este año el programa fue Nivel I y hubo modificaciones en los criterios de participación de los beneficiarios, esto fue un factor que posibilitó la partici-pación de diversos sectores de la población, ya que por la flexibilidad del propio programa del Indesol no se consideró como requisito de participación que la organización tuviera determinado objeto social o el que contará con CLUNI.

El programa se llevó a cabo en cuatro módulos, con una duración total de 104 horas impartidas entre los meses de agosto, septiembre y octubre. Los módulos se impartieron en las instalaciones del Centro de Orientación Social Juvenil Femenina, AC, espacio que fue gestionado por la fundación considerando la ubicación, accesibilidad y ambiente agrada-ble propicio para el aprendizaje.

8 Convocatoria del Programa de Coinversión Social del Indesol “Acompañamiento y Fortaleci-miento” (AF) en 2012.


La convocatoria tuvo buena aceptación entre las organizaciones, sobre todo en aquellas que se habían constituido recientemente y no conocían esta modalidad de profesionalización brindada por el Indesol. La labor de FMQ fue promover la participación y continua asistencia de los 27 participantes registrados. Así mismo, existió una buena comunicación con los docentes de cada módulo para proporcionarles los recursos necesarios.

El Centro de Acompañamiento y Fortalecimien-to para las Organizaciones de la Sociedad Civil de la Región Bajío (CAF) 2012 fue el proyecto, con folio CS-09-F-AF-005-12, con el cual se participó en la con-vocatoria de AF del PCS del Indesol. Con este proyecto se brindaron 240 horas de servicio de fortalecimiento a las Or-ganizaciones de la Sociedad Civil con el fin de fortalecer su estructura, mejorar sus prácticas y potencializar el impacto de sus acciones; a través de la aplicación de un diagnóstico, visitas institucionales, la conformación de redes temáticas, la capacitación especializada y consultoría de un equipo multi-disciplinario.

La propuesta de valor que FMQ aporta en este proyecto es la articulación de redes. Con la colaboración de un experto en el tema se desarrolló una metodología especial para la articulación de redes de organizaciones civiles. Así mismo, se capacitó a las organizaciones participantes en el CAF 2012 sobre el tema de redes, cómo funcionan y las ventajas de ser parte de una red. Cabe señalar que aunque el tema de redes no estuvo considerado en las metas e indicadores del proyecto la fundación decide impulsar la conformación de una Red de Redes conformada por las 49 or-ganizaciones civiles que participaron en el CAF 2012; así mismo, mediante la capacitación y acompañamiento brindado durante el CAF se logró articular siete redes temáticas donde interactuaban los 77 integrantes de las organizaciones. Es importante mencio-nar que aunque la fundación impulsa y brinda acompañamiento, la constitución de las redes, mecanismos de articulación y protoco-los de acompañamiento fueron decididos por las organizaciones que integraron las redes.

36 Fundación Merced Querétaro

En este proyecto, a diferencia de los anteriores, la fundación se-leccionó los temas y enfoques que se impartieron en cada módulo, así como los docentes, considerando las necesidades de capaci-tación que requerían las organizaciones, el nivel de desarrollo de éstas, las condiciones del entorno y los alcances que se pretendían lograr. Por lo anterior, se consideró la participación de diversos especialistas locales, nacionales e internacionales. La herramienta de autodiagnóstico del Modelo Compromiso fue rediseñada para ser aplicada, de manera más efectiva, a las organizaciones, entre los cambios realizados se encuentra la aplicación en línea de la herramienta. El CAF 2012 tuvo diferentes sedes, lo que implicó una vinculación y gestión de la FMQ con actores del ámbito académico, empresarial y social.

Una vez realizada la convocatoria para participar se conformó el grupo de participantes con organizaciones de los estados de Querétaro, Guanajuato y Michoacán. La diversidad del grupo, en cuanto a los objetos sociales de cada institución, el perfil de los participantes y la ubicación de las organizaciones permitió ver la relevancia de llevar a cabo un Centro de Acompañamiento para las organizaciones. Por su parte, las cuatro organizaciones del es-tado de Guanajuato y la de Michoacán expresaron lo importan-te que consideraban la profesionalización para desarrollar mejor sus funciones, considerando al CAF como una oportunidad para fortalecerse. Es importante señalar la cercanía, empatía y puntual seguimiento que se brindó para cada organización con el fin de incentivar su participación activa, continua asistencia y articulación en las redes.

El CAF 2012 tuvo tres etapas: 1) Aplicación en línea, a las orga-nizaciones participantes, de la herramienta de autodiagnóstico con la intención de identificar áreas de oportunidad y tener una línea base que sirvió de referencia para visualizar los alcances obteni-dos en cada organización con su participación en el CAF 2012, ya que la herramienta se aplicó antes y después del CAF 2012 para comparar los resultados e identificar cambios en las organizacio-nes después de su participación. La sistematización de los resulta-dos del diagnóstico se realizó para elaborar un plan de acción que fue entregado a cada organización participante. De igual forma, el análisis de los resultados generales del diagnóstico de las organi-zaciones permitió diseñar siete talleres en los cuales se brindó a las organizaciones conocimientos, herramientas y se desarrollaron


estrategias para atender las áreas de oportunidad identificadas en las OSC. Para validar los resultados obtenidos por el autodiagnós-tico se realizaron visitas institucionales a través de las cuales se verificaron las respuestas que los integrantes de la organización habían proporcionado. Esta etapa contempló 96 horas de acom-pañamiento. 2) Se impartieron siete talleres con duración de 40 horas de capacitación especializada, a las organizaciones se les re-comendó la asistencia a los talleres de acuerdo a los resultados del diagnóstico y el plan de acción entregado previamente. Los talleres permitieron la participación de otros integrantes de las organiza-ciones, aquellos que dentro de sus funciones se identificaron las debilidades o requerían hacer cambios. 3) Se ofrecieron Módulos de Capacitación diseñados considerando las necesidades genera-les de las organizaciones. Durante las 104 horas de capacitación, de esta etapa, los docentes de los cinco módulos promovieron la aplicación de las temáticas mediante dinámicas y ejercicios que se realizaron en las sesiones. Adicionalmente, en cada módulo se brindó, de manera impresa, el contenido de los temas, y al térmi-no del CAF 2012 se proporcionó a los asistentes un CD con la información electrónica de los contenidos, ejercicios y memorias de los módulos. Con esto se pretendió facilitar la documentación y socialización de los conocimientos en cada organización.

La capacitación en el tema de redes se brindó desde el inicio del CAF 2012, el seguimiento y acompañamiento para la articula-ción de las mismas se proporcionó de manera transversal y con-tinua durante todo el proyecto. Una vez constituidas las redes se promovió el intercambio de experiencias y conocimientos para facilitar el aprendizaje y que cada organización perteneciente a las redes se fortaleciera a partir del intercambio entre pares.

El CAF 2012 fue un proyecto con buena aceptación entre las organizaciones, las cuales comenzaron a vincularse, intercambiar recursos y realizar reuniones adicionales a las que se contempla-ron en el proyecto. Un elemento particular del CAF 2012 fue la oportunidad de participar varios integrantes de una misma orga-nización, ya que al existir diversas modalidades de fortalecimiento se propició que se involucraran más personas de cada organiza-ción para que gestionaran al interior de sus instituciones los cam-bios necesarios. Así mismo, las redes propiciaron comunidades de aprendizaje donde los integrantes intercambiaban sus conocimien-tos y experiencias en el mismo lenguaje, facilitando la comprensión


y aplicación de los contenidos expuestos por los docentes en los módulos. Por lo anterior, se identificaron prácticas exitosas que la fundación realizó a partir de la ejecución de este proyecto. Lo an-terior, propició que el área de Desarrollo Institucional comenzara a planear lo que sería el próximo proyecto, el cual daría continuidad a las acciones realizadas en el CAF 2012. Cabe señalar que aunque el CAF ya había finalizado la vinculación entre las organizaciones y la fundación cada vez fue más fuerte, incluso con las organizaciones de los estados de Michoacán y Guanajuato, con las que se mantenía contacto a través de correo electrónico y vía telefónica, las redes constituidas en el CAF 2012 continuaron realizando reuniones pe-riódicas, las cuales la fundación coordinaba realizando actividades como tomar la minuta, recordar a los integrantes de la red sobre la fecha de las reuniones, confirmar asistencia, etc.

El siguiente proyecto de la fundación fue diseñado como la se-gunda etapa del Centro de Acompañamiento y Fortalecimiento. La estrecha vinculación e interacción constante con las organi-zaciones llevó a identificar la demanda de las OSC en cuanto a profesionalización y la pertinencia de continuar brindando acom-pañamiento a las redes temáticas conformadas.

Para el año 2013 no se publica la convocatoria de Acompaña-miento y Fortalecimiento (AF) dentro del Programa de Coinver-sión Social del Indesol, por lo que FMQ decide participar en la convocatoria estatal Fortalecimiento de la Cohesión e Inclusión Social (FC9) con el proyecto Centro de Acompañamiento y Fortaleci-miento Institucional Para Redes de Organizaciones de la Sociedad Civil 2013, con folio CS-22-F-FC-019-13.

El Centro de Acompañamiento y Fortalecimien-to Institucional para Redes de Organizaciones de la Sociedad Civil (CAF) 2013 brindó 80 horas de acompañamiento y profesionalización a las 35 organizacio-nes registradas y 73 integrantes de éstas que participaron. Con este proyecto se dio continuidad al proceso de forta-lecimiento realizado durante el año 2012. El CAF 2013 per-mitió garantizar la inversión social realizada anteriormente y

9 Convocatoria Estatal del Programa de Coinversión Social del Indesol en el año 2013 “Forta-lecimiento de la Cohesión e Inclusión Social “(FC).


ampliar los alcances en cada organización civil participante, a través de promover capacidades y competencias que lleva-ron a realizar, de manera eficiente, las actividades de las OSC integrantes de las redes temáticas.

Durante el CAF 2013 se logró fortalecer la articulación de las redes ya conformadas por las Organizaciones de la Sociedad Civil en el estado de Querétaro; las organizaciones participantes incre-mentaron las acciones que realizaban en cuanto a la procuración de fondos, a través del desarrollo de competencias para la gestión de recursos que tuvo lugar en los cinco módulos de capacitación que se brindaron: Articulación de Redes de OSC, Finanzas elemen-tales, Procuración de Fondos, Proyectos Productivos y Evaluación de resultados. El acompañamiento brindado, desde la constitución hasta la articulación de las redes, posibilitó la consolidación de las mismas y la generación de un modelo de articulación de redes de OSC replicable al considerar elementos esenciales de las organiza-ciones y el entorno en el cual se desenvuelven.

En el CAF 2013 se aplicaron 35 diagnósticos institucionales, de los cuales se elaboró y entregó el plan de acción correspondiente a cada una de las organizaciones participantes. Estas actividades sirvieron como ejercicio de evaluación que permitió a las organiza-ciones identificar los cambios alcanzados con su participación en el proceso de fortalecimiento, ya que compararon los resultados de la herramienta de diagnóstico 2012 y 2013. A diferencia del CAF 2012 donde hubo visitas institucionales a las organizaciones, en el CAF 2013 no se realizaron pero se brindó asesoría y acompaña-miento a las organizaciones que expresaron su interés por lograr cambios significativos.

Los proyectos mencionados anteriormente permiten visualizar cómo la participación de FMQ en las distintas convocatorias del Programa de Coinversión Social del Indesol aportó trayectoria a la organización como agente fortalecedor en la región, de igual for-ma, reforzaron su capacidad y eficiencia operativa al ser evaluadas sus acciones tanto por los beneficiarios directos de los programas como por el propio Indesol (organismo que evalúa el cumplimien-to de los objetivos y metas en cada proyecto), lo que posibilitó identificar las buenas prácticas realizadas y hacer mejoras en áreas de oportunidad. De esta forma, la fundación se vinculó, compartió


experiencias y aprendió de otros agentes fortalecedores a partir de las reuniones regionales a las que asistía en cada proyecto. El propio proceso de fortalecimiento y desarrollo organizacional de la fundación ha sido apoyado por el Indesol a través de la capacita-ción y retroalimentación que le ha brindado. Con lo anterior, FMQ ha sido considerada como un referente, del Tercer Sector en la región, por instancias gubernamentales y privadas.

En resumen, la sinergia generada entre el Indesol y Fundación Merced Querétaro AC ha promovido la profesionalización, forta-lecimiento y efectividad de las organizaciones de la sociedad civil. La sinergia es relevante ya que FMQ se vuelve un aliado para que el Indesol se acerque a las OSC de una manera más rápida y les brinde herramientas teórico-prácticas que promuevan la consoli-dación de conocimientos, rescaten experiencias y espacios para el intercambio de ideas. Por su parte, la fundación hace que las accio-nes y recursos promovidos por el Indesol perduren en el tiempo y las organizaciones se apropien de éstos para hacer más eficientes sus acciones. Dar continuidad a la capacitación, seguimiento para la aplicación de los conocimientos y una vinculación cercana que oriente a las organizaciones es parte de la contribución que realiza FMQ.

1.3 El Fortalecimiento Institucional de las organi-zaciones de la Sociedad Civil en la Región Bajío

Este apartado muestra datos relevantes sobre el entorno y las características de las Organizaciones de la Sociedad Civil que per-miten realizar un análisis de la oferta y la demanda de servicios de fortalecimiento institucional. Lo anterior, con la intención de iden-tificar condiciones que propicien el Fortalecimiento Institucional en las organizaciones de los estados de Querétaro y Guanajuato.

Según el Registro Federal de las Organizaciones de la Sociedad Civil en el 2014 existen 27 mil 241 actores sociales inscritos en todo el país, de los cuales 21 042 organizaciones se encuentran activas. Las entidades con más organizaciones son el Distrito Fe-deral, México, Veracruz, Oaxaca y Chiapas. En Querétaro están registradas 324 y en Guanajuato 565 organizaciones que se en-cuentran activas. En ambos estados se concentra el 4% del total de organizaciones del país. Si relacionamos las variables y cifras que

En Querétaro están registradas

324 y en Guanajuato 565

organizaciones que se encuentran

activas.


se muestran en la Tabla 1 se infiere que en Querétaro por cada 5,642 habitantes existe una organización legalmente constituida; mientras que en Guanajuato por cada 9,710 habitantes hay una organización de la sociedad civil.

TABlA 1. Relación del número de OSC con respecto al número de habitantes por entidad

VARIABlE CANTIDADOSC activas en Querétaro 324

OSC activas en Guanajuato 565

Total de Población en Querétaro 1,827,937 habitantes

Total de Población en Guanajuato 5,486,372 habitantes

Fuente: Elaboración propia con base en INEGI, Censo de Población y Vivienda, 2010.Registro Federal de las Organizaciones de la Sociedad Civil, 2014.

Estos datos aportan un primer panorama del comportamiento del asociacionismo en el país. El número de Organizaciones de la Sociedad Civil que se constituyen se ha incrementado pero no a la par del crecimiento demográfico. Cabe señalar que estas cifras, aun cuando son de fuentes oficiales, no abarcan por completo la realidad, ya que no todas las organizaciones civiles se inscriben en el Registro Federal de OSC. Sin embargo, con la aplicación de la Ley Federal de Fomento a las Actividades Realizadas por Organiza-ciones de la Sociedad Civil hubo un aumento de las organizaciones que obtuvieron su Clave Única de Inscripción (CLUNI) en el Re-gistro Federal de las OSC para poder participar en las convocato-rias y conseguir recursos para ejecutar sus proyectos.

Otro indicador con el que se relaciona a las organizaciones de la sociedad civil es el Índice de Desarrollo Humano debido a que la sociedad civil contribuye en la construcción de este indicador al brindar a la población vulnerable servicios que cubren diversas necesidades. Con base en el Informe sobre Desarrollo Humano 2014 en México (IDH)10 , Guanajuato se ubica entre los 10 estados del país con IDH más bajo, lo que indica que las necesidades de la población no están siendo cubiertas en su totalidad. En contraste,

10 Programa de la Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD).


el IDH de Querétaro se considera alto, al ubicarse en la posición 12 de las 32 entidades federativas.

Sobre la figura jurídica de las Organizaciones de la Sociedad Civil, en Querétaro el 21%11 están constituidas como Instituciones de Asistencia Privada y el 75% son Asociaciones Civiles. En Guanajua-to el 98% son Asociaciones Civiles, ya que no existe en la entidad una Junta de Asistencia Privada, como en el caso de Querétaro, que fomente el asociacionismo desde la figura de la IAP.

Considerando los datos anteriores del contexto de las OSC, es importante señalar que el aumento de las organizaciones consti-tuidas no deriva directamente en mejores condiciones de vida para la población, y por ende se eleve el IDH, ya que esto depende de las acciones, proyectos y estrategias que implementen los diferen-tes actores sociales. En el caso de la sociedad civil, su contribución se relaciona con la capacidad que tenga la organización para desa-rrollar acciones eficientes que atiendan la causa de las necesidades sociales. Al respecto, Villar (2009) menciona “apoyar el fortalecimien-to institucional pasa por entender que la inversión en capacidades no compite con los recursos para los programas y proyectos, sino que los fortalece, multiplica y los hace más eficientes. Las organizaciones efec-tivas pueden diseñar y gestionar proyectos más efectivos que las orga-nizaciones débiles y mal gestionadas, aún si estas últimas presentan en el papel proyectos bien diseñados” (p.23). Desde un enfoque de cooperación para el desarrollo es necesario invertir en programas de fortalecimiento organizacional que hagan a las organizaciones de la sociedad civil más efectivas, ya que de lo contrario se puede llegar a lo que Letts denomina “anorexia organizacional”12. Es de-cir, se pueden tener proyectos que generan resultados rápidos, concretos y tangibles pero que sus alcances sean mínimos, y en el mediano plazo se conviertan en una pérdida importante de tiempo y recursos. Entonces, “invertir en las capacidades colectivas y en el fortalecimiento de organizaciones, es invertir en desarrollo, ya que con los recursos invertidos se contribuye a la sostenibilidad de la organi-zación y a que ésta sirva mejor a la comunidad que atiende” (Villar, 2009).

11 Según el portal web de la Junta de Asistencia Privada del Estado de Querétaro existen 135 Instituciones de Asistencia Privada (IAP). Consultado en agosto de 2014, en: http://www.juntadeasistenciaqro.org/instituciones

12 Letts, C; Ryan, W. y Grossman, A. 1999: 75.

En Querétaro el 21% están

constituidas como Instituciones de

Asistencia Privada y el 75% son

Asociaciones Civiles. En Guanajuato

el 98% son Asociaciones Civiles.

“Invertir en las capacidades

colectivas y en el fortalecimiento de

organizaciones, es invertir en

desarrollo, ya que con los recursos

invertidos se contribuye a la

sostenibilidad de la organización

y a que ésta sirva mejor a la comunidad que atiende” (Villar,

2009).


Retomando lo anterior, del 2010 al año 2013, en Querétaro, a través del Programa de Coinversión Social (PCS) del Indesol, como se detalló anteriormente en este capítulo, FMQ ha implementado seis programas de Profesionalización y Fortalecimiento Institucio-nal que suman 994 horas de servicios de fortalecimiento institu-cional brindados a las OSC. En contraste, en Guanajuato no se encontró registro de servicio de fortalecimiento institucional ofre-cido a las organizaciones mediante el PCS. Sin embargo, realizando un mapeo de agentes fortalecedores en la entidad se identificaron los siguientes: Fundación Comunitaria del Bajío, A.C.; Fundación Merced, AC; Ciudad AC; el Instituto Tecnológico de Estudios Su-periores de Monterrey y la Universidad Iberoamericana; el Centro Fox; Fundación San Pío; la Secretaría de Planeación, Administración y Finanzas (SEPAF); el Sistema de Desarrollo Integral de la Familia (DIF); la Secretaría de Desarrollo Integral y Humano (Sedeshu13) a nivel Municipal y Estatal; y la Procuraduría de los Derechos Hu-manos del Estado de Guanajuato. Estas instancias han dirigido ac-ciones y brindado servicios de capacitación y profesionalización a las organizaciones pero no de manera continua, articulada y, en algunos casos, con altos costos. Al respecto, Sentíes y Rojo (2009) mencionan que conocer la situación de las OSC en el estado de Guana-juato es complicado debido a que no existe una institución o programa que lleve un registro y documente el trabajo que realizan las organiza-ciones.

La falta de profesionalización e institucionalización en el sector se relaciona con la demanda en los servicios de fortalecimiento institucional. En ese sentido, según el Centro Mexicano para la Fi-lantropía (Cemefi), en su Directorio de Organizaciones Acreditadas 2014, en Querétaro son 30 las organizaciones acreditadas en los indicadores de Institucionalidad y Transparencia, de las cuales 20 son Instituciones de Asistencia Privada, 8 son Asociaciones Civiles y 2 son Sociedades Civiles (pp.88-92). En el caso de Guanajuato el directorio refiere que son sólo 7 Asociaciones Civiles las que están acreditadas (pp.64-65).

13 Desde su creación la Sedeshu ha reconocido la importancia de la organización de la so-ciedad. Así mismo, en la Ley de Desarrollo Social y Humano para el Estado y Municipios de Guanajuato (LDSHEMG) promulgada en el año 2006, en su título cuarto, se menciona el tema de participación social desde el involucramiento de las organizaciones para la planeación y desarrollo del estado, y el Registro Estatal de Organizaciones de la Sociedad (REOS).

Del 2010 al año 2013, en Querétaro, a través del Programa de Coinversión Social (PCS) del Indesol, FMQ ha implementado seis programas de Profesionalización y Fortalecimiento Institucional que suman 994 horas de servicio de fortalecimiento institucional brindados a las OSC.


Retomando los resultados de la investigación realizada por Al-ternativas y Capacidades AC sobre El Fortalecimiento Institucional de las OSC en México (2005) es necesario analizar las características del contexto de las organizaciones civiles para identificar las ne-cesidades de fortalecimiento institucional. Según esta investigación, la mayoría de la oferta que existe en cuanto a servicios de for-talecimiento institucional está dirigida a la capacitación, no a que las organizaciones adquieran capacidades. En cuanto a la oferta de los servicios de fortalecimiento institucional, según esta investi-gación, los más ofertados van dirigidos al funcionamiento interno de las organizaciones. Así, la oferta de los agentes fortalecedores es insuficiente comparada con el nivel de demanda que existe por parte de las organizaciones civiles, debido a la falta de recursos, la cantidad de tiempo y esfuerzo necesarios para llevar a cabo el fortalecimiento institucional. De aquí la pertinencia de promover el fortalecimiento institucional entre las organizaciones a la par de impulsar las acciones de los agentes fortalecedores para que brin-den servicios que respondan a las necesidades del sector.

En ese sentido Fundación Merced Querétaro AC, como agente fortalecedor en la región bajío, considera importante identificar las buenas prácticas realizadas durante su trayectoria, con el pro-pósito de que sean de utilidad para otras organizaciones en un contexto similar. Cabe señalar que, a partir de la experiencia como agente fortalecedor, FMQ puntualiza lo relevante que es conocer a las organizaciones, mantener un trato cercano, cálido y humano con los integrantes de las instituciones; además de dar seguimiento particular y continuidad al proceso de fortalecimiento. Lo anterior, permitirá identificar la demanda en cuanto a las modalidades y temáticas que requieren las OSC, ya que esto depende, en gran medida, de las condiciones del contexto, las características de las personas que colaboren en las organizaciones y el desarrollo insti-tucional que tengan éstas. Esto explica por qué en algunos lugares las organizaciones requieren la misma capacitación una y otra vez, mientras que en otros sitios los servicios de fortalecimiento son más específicos, como el acompañamiento institucional, y se abor-dan temas de interés particular de la organización. “En el caso de las modalidades de fortalecimiento, la más socorrida y que llega a un mayor número de organizaciones son los cursos y talleres. Predominan también las consultas puntuales, las conferencias, y programas de trabajo a corto plazo” (Alternativas y Capacidades, 2012, p. 72). La capacitación es

Retomando los resultados de

la investigación realizada por Alternativas y Capacidades AC sobre El

Fortalecimiento Institucional

de las OSC en México (2005) es necesario analizar las características

del contexto de las organizaciones

civiles para identificar las

necesidades de fortalecimiento

institucional.

A partir de la experiencia como

agente fortalecedor, FMQ puntualiza lo relevante que es conocer a las organizaciones,

mantener un trato cercano, cálido y humano con los

integrantes de las instituciones; además de dar

seguimiento particular y continuidad

al proceso de fortalecimiento.


importante y permite abordar temas de interés general para el Tercer Sector, pero para fortalecer verdaderamente a las organiza-ciones y crear capacidades en su interior se requieren de procesos a mediano o largo plazo, como el acompañamiento.

Es importante señalar que todo proceso de fortalecimiento institucional requiere que la organización invierta recursos como tiempo, personal y dinero. El grado de inversión dependerá de la modalidad y el agente fortalecedor que brinde el servicio; sin embargo, en algunos contextos cuando los servicios de fortale-cimiento se han ofertado de forma gratuita las organizaciones no visualizan el costo real del servicio que están recibiendo. Por otro lado, cuando los servicios de fortalecimiento institucional tienen una cuota se está limitando la participación a las organizaciones que puedan cubrir los costos. De aquí la importancia de la sinergia entre el Indesol y los Agentes Fortalecedores, el primero como organismo del gobierno federal que apoye, legitime y evalué las acciones realizadas por los Agentes Fortalecedores, que conocen el contexto de las organizaciones, mantienen una relación más cer-cana y pueden dar seguimiento al proceso de fortalecimiento de las organizaciones.

La ubicación geográfica de las organizaciones tiene relación con el acceso a los servicios de fortalecimiento institucional, a nivel na-cional gran parte de la oferta disponible para las OSC se concentra en la Ciudad de México. En el estado de Guanajuato la mayoría de las organizaciones se encuentran en los municipios de León, Cela-ya, Irapuato, Guanajuato, San Miguel de Allende y Salamanca. Cabe señalar que según el Registro Federal de OSC en nueve municipios de la entidad no existen organizaciones, por lo que las acciones podrían estar focalizadas sólo en una parte de la población, dificul-tando el acceso a la atención de necesidades. Por el contrario, en Querétaro los 18 municipios que conforman la entidad tienen al menos una OSC, y el 78% de las organizaciones se ubican en los municipios de Querétaro, Corregidora y Amealco.

En resumen, considerando algunas características de las organi-zaciones y la pertinencia del fortalecimiento institucional, desde un enfoque de desarrollo, es necesario promover la oferta de estos servicios para que se mejoren los procesos y las acciones que lleva a cabo la sociedad civil, respondiendo de una manera eficiente y buscando maximizar los recursos en bien de la población asistida. El fortalecimiento institucional atiende la necesidad de coopera-

Es importante señalar que todo proceso de fortalecimiento institucional requiere que la organización invierta recursos como tiempo, personal y dinero.


ción y reconocimiento de las OSC, en el marco de las actividades y causas que éstas atienden, conduciendo a la transparencia en el manejo de los recursos y la efectividad de las acciones que realiza cada institución.

Las grandes transformaciones organizacionales suceden gracias al cambio de mentalidad de quienes dirigen la organización, recor-dando que la misma es el reflejo de su gente. Por lo que, conocer y mantener una relación cercana con las OSC es clave para pro-mover, al interior de las organizaciones, actividades de planeación, monitoreo y evaluación. Así mismo, se debe considerar la continui-dad y seguimiento del fortalecimiento institucional ya que los al-cances de las acciones aisladas se debilitan con el tiempo. De igual forma, la efectividad de la capacitación temporal está determinada, en gran medida, por las competencias de la persona que recibe la capacitación; por el contrario, el acompañamiento institucional propicia las condiciones para que la organización en su conjunto se apropie de los conocimientos y desarrolle capacidades organi-zacionales.

Existe una demanda de los servicios de fortalecimiento insti-tucional que se irá incrementando con el tiempo, por lo que se deben impulsar las acciones que realizan los agentes fortalecedo-res, quienes tienen la tarea de brindar servicios de fortalecimiento institucional de acuerdo a las necesidades de las organizaciones civiles y las características del contexto.

1.4 Objetivos de la investigación

A partir de los elementos desarrollados a lo largo de este capítu-lo, a continuación se enuncian los objetivos que se pretendieron lograr con esta investigación:

Objetivo General. Sistematizar la experiencia de Fundación Merced Querétaro como agente fortalecedor y los alcances que han tenido las acciones de fortalecimiento institucional, realizadas en el periodo 2010-2013 dirigidas a las Organizaciones de la So-ciedad Civil.

Las grandes transformaciones organizacionales suceden gracias

al cambio de mentalidad de quienes dirigen la organización,

recordando que la misma es el reflejo

de su gente.

El acompañamiento institucional propicia las condiciones para que la organización

en su conjunto se apropie de los

conocimientos y desarrolle

capacidades organizacionales.


OE 1. Identificar las buenas prácticas de Fundación Merced Que-rétaro como Agente Fortalecedor.

OE 2. Conocer los alcances que han tenido los servicios de forta-lecimiento institucional ofertados por Fundación Merced Queré-taro a las Organizaciones de la Sociedad Civil.

OE 3. Construir un Modelo de Fortalecimiento Institucional que consolide las acciones de Fundación Merced Querétaro y contri-buya a reforzar el capital social.

Fotografía: Programa de Profesionalización y Fortalecimiento 2011

Servicios de Fortalecimiento Institucional brindados por Fundación Merced Querétaro en el marco del Programa de Coinversión Social del 2010 al 2013

Modelo Compromiso

Programa de Profesionalización y Fortalecimiento Institucional para las OSC en Querétaro (PF).

34

192

56

26

72

29

NÚMERO DE ORGANIZACIONES

NÚMERO DE PERSONAS

NIVEL IIdel Programa de Profesionalización y Fortalecimiento Institucional para las OSC (PF).

2010 2011

Coinversión FMQ

Inversión del PCS

192

402$1,369,900

$880,000

$2,249,900

Proyectos del PCS

HORAS TOTALES

994

21

306

140

Total de Recursos Invertidos

27

104

27

35

80

73

49

240

77

Centro de Acompañamiento y Fortalecimiento para las OSC de la región Bajío CAF 2012

Centro de Acompañamiento y Fortalecimiento para las OSC de la región Bajío CAF 2013.

NIVEL I del Programa de Profesionalización y Fortalecimiento Institucional para las OSC (PF).

2012 2013

DIAGNÓSTICOS106

FMQ Agente Fortalecedor

Número de participantes Número de horas Número de organizaciones

PF Programa de Profesionalización y Fortalecimiento Institucional

CAF Centro de Acompañamiento y Fortalecimiento Institucional *Se incluyen datos de Modelo Compromiso.

La sinergia generada entre el Indesol y Fundación Merced Querétaro AC ha promovido la profesionalización, fortalecimiento y efectividad de las organi-zaciones de la sociedad civil. La sinergia es relevante ya que FMQ se vuelve

un aliado para que el Indesol se acerque a las OSC de una manera más rápida y les brinde herramientas teórico-prácticas que promuevan la consolidación de cono-cimientos, rescaten experiencias y espacios para el intercambio de ideas.

112 290 10587368 626

02CONSIDERACIONESteóricas y metodológicas

Fotografía:Programa de

Profesionalización y Fortalecimiento

2011

Centro de Acompañamiento y Fortalecimiento

2014


Consideraciones teóricas y metodológicas

Con base en los objetivos de investigación establecidos en el capítulo anterior se formularon las hipótesis que este estudio pretendió comprobar. A partir de la revisión teó-

rica se ha construido el cuerpo de conceptos que a través de un proceso de análisis y abstracción han sido articulados para propor-cionar las bases que orientaron la forma en que se ha aprehendido e interpretado la realidad. En la siguiente sección se presenta el marco referencial que ha servido de guía para el establecimien-to del desarrollo de la investigación. Posteriormente, se enuncian los enfoques y métodos utilizados para orientar la recolección de información y búsqueda de datos para el alcance de los objetivos establecidos.

Lo anterior, aportó una estructura coherente que permite expli-car las hipótesis planteadas:

Hipótesis 1: La identificación de prácticas exitosas en los servi-cios de Fortalecimiento Institucional facilitados por FMQ de 2010 a 2013 permite la sistematización de un Modelo de Fortalecimien-to Institucional que sea integral y útil en otros contextos.

Hipótesis 2: Los procesos de Fortalecimiento Institucional de FMQ han contribuido a reforzar el capital social, al desarrollar competencias organizacionales y promover la articulación de las OSC con otros actores.

02

53Fundación Merced Querétaro02 Consideraciones teóricas y metodológica

2.1 Marco referencial

Las Organizaciones de la Sociedad Civil (OSC) dirigen sus accio-nes a la atención de diversas necesidades de los grupos vulnera-bles. Para llevar a cabo su labor no solo requieren de recursos financieros, humanos, tecnológicos, materiales, etc., es importante que desarrollen herramientas de planeación, evaluación e imple-mentación que les permitan hacer eficiente su trabajo y lograr los objetivos que se han fijado. A pesar de lo anterior, gran parte de las OSC se encuentran en una situación de inestabilidad y precariedad financiera, misma que incrementa su dependencia para realizar las actividades. En este contexto, los agentes fortalecedores propician las condiciones necesarias, mediante procesos de fortalecimiento para desarrollar y reforzar las capacidades de las OSC; lo anterior, mediante programas de profesionalización en los que participan integrantes de las organizaciones, quienes comparten experiencias, adquieren conocimientos, desarrollan habilidades e interactúan en espacios que propician un aprendizaje y la obtención de capaci-dades individuales. Una vez adquiridas las capacidades individua-les son transferidas a las organizaciones a través del acompaña-miento que brindan los agentes fortalecedores, para implementar técnicas y promover, entre los integrantes de la organización, la socialización de los conocimientos adquiridos, la sistematización de los procesos y construcción de objetivos, al tiempo que se ha-cen conscientes los recursos materiales e intangibles que posee la organización. De esta forma las organizaciones desarrollan com-petencias que mejoran su desempeño y las conducen hacia una efectividad organizacional, es decir, logran sus objetivos, son más autónomas y aseguran su permanencia en el tiempo.

De igual forma, el proceso de Fortalecimiento Institucional pro-mueve la articulación de las organizaciones con otras OSC me-diante la conformación de redes y la vinculación con otros acto-res sociales como empresas, universidades, instancias de gobierno, etc. De esta forma, se considera plausible decir que a través de la conjugación de estos elementos se contribuye a la construcción de capital social, al contar con organizaciones civiles profesionales que crean relaciones de confianza y beneficio mutuo con diversos actores sociales para, en conjunto, generar cambios positivos en favor del desarrollo social.

A continuación, se argumentará, a profundidad, este razonamien-to a partir del análisis de los conceptos planteados.

El proceso de Fortalecimiento Institucional promueve la articulación de las organizaciones con otras OSC mediante la conformación de redes y la vinculación con otros actores sociales como empresas, universidades, instancias de gobierno, etc.


En un primer momento es preciso esclarecer el concepto de Organizaciones de la Sociedad Civil (OSC), ya que ha sido definido por varios autores considerando diversos elementos. El Banco Mundial, bajo un enfoque de desarrollo, considera a las OSC como resultado de la sociedad con-temporánea, es decir, una amplia gama de “organizaciones no gubernamentales y sin fines de lucro que están presentes en la vida pública, expresan los intereses y valores de sus miembros y de otros, según consideraciones éticas, cultura-les, políticas, científicas, religiosas o filantrópicas”. De igual forma CIVICUS1 (2003) define sociedad civil como el espacio fuera de la familia, el Estado y el mercado, donde las personas se asocian voluntariamente sobre la base de intereses y necesidades comunes (p. 8).

Por su parte, en México en la Ley Federal de Fomento a las Ac-tividades Realizadas por Organizaciones de la Sociedad Civil, en su capítulo primero artículo 3°, se define como Organizaciones de la Sociedad Civil a todas las agrupaciones u organizaciones mexicanas que, estando legalmente constituidas, realicen alguna o algunas de las actividades a que se refiere el artículo 5° de la presente ley y no persi-gan fines de lucro ni de proselitismo partidista, político-electoral o religio-so, sin menoscabo de las obligaciones señaladas en otras disposiciones legales (Indesol 2012, p. 2). Esta ley considera varias figuras jurídicas de las OSC; sin embargo, dado que en el estado de Querétaro y Guanajuato la mayoría de las organizaciones legalmente constitui-das son Asociaciones Civiles (AC) e Instituciones de Asistencia Privada (IAP), en esta investigación se utiliza el término OSC para referirse a estas figuras asociativas. En la siguiente tabla se mues-tran las similitudes y diferencias sustanciales entre las AC y las IAP.

1 CIVICUS (Alianza Mundial para la Participación Ciudadana) es una alianza internacional con miembros en más de 100 países alrededor del mundo. Establecida en 1993, CIVICUS tiene por objeto fortalecer la solidez, crecimiento y protección de la acción del ciudadano a través del mundo.

CIVICUS (2003) define sociedad

civil como el espacio fuera de la

familia, el Estado y el mercado,

donde las personas se asocian

voluntariamente sobre la base de intereses y

necesidades comunes (p. 8).


TABlA 2. Similitudes y Diferencias entre AC e IApS

IMIl

ITU

DE

S

ASOCIACIÓN CIVIl (AC) INSTITUCIÓN DE ASISTENCIA pRIVADA (IAp)

• Son agrupaciones de individuos unidos, por un tiempo definido, para realizar un fin común que no sea ilegal ni de carácter primordialmente económico. • El Código Civil de cada estado establece los lineamientos para que una organización exista y pueda operar, mismos que son plasmados en el acta constitutiva certificada por un notario público e inscrita en el Registro Público de Personas Morales.• Gozan de personalidad jurídica y se rigen por los estatutos establecidos, por los integrantes de la organización, en el acta constitutiva. • Para su constitución debe solicitarse autorización de la Secretaría de Economía.

DIF

ER

EN

CIA

S

• No se encuentran bajo el cuidado o supervisión de una autoridad específica, lo cual hace que el Estado no tenga una injerencia directa en materia presupuestal, de supervisión y control de sus actividades.• Su órgano de administración y representación es el consejo directivo.

• En algunos estados como Querétaro existe una Junta de Asistencia Privada que es el órgano que autoriza, vigila y regula a las IAP. • Su procedimiento de constitución, modificación y extinción es ante la Junta de Asistencia Privada, mediante declaración de la misma.• El artículo 1° de la Ley de Instituciones de Asistencia Privada para el Estado de Querétaro define a éstas como: “entidades con personalidad jurídica propia, por voluntad de particulares o conforme a la ley, con fines humanitarios de auxilio, ayuda o asistencia a los necesitados, sin propósitos de lucro y sin designación individual de los beneficiarios” (p.1).

Fuente: Elaboración propia.


Una vez mencionadas las características de las OSC es importan-te señalar que el entorno y condiciones de las organizaciones han tenido varios cambios. Desde la década de los 80 el International Council of Voluntary Agencies (ICVA) puntualizó, en varias publi-caciones, sobre la pertinencia de aplicar prácticas de gestión (ma-nagement) y temas organizacionales al sector no lucrativo (Lewis 2001, p. 22). Sin embargo, las OSC tenían una cultura dirigida a la resolución de problemas, sin dedicar tiempo al estudio, compren-sión y planeación sobre cómo enfrentar esos problemas. Los que trabajaban en las organizaciones se mostraban renuentes a invertir su tiempo en cuestiones organizacionales, ya que la gestión no era una prioridad (Lewis 2001, pp. 8 y 13).

Estas tendencias se fundamentaban en las fuentes de financia-miento de las OSC, las cuales debido a la incertidumbre en la ob-tención de recursos no visualizaban una planeación en el media-no y largo plazo. No obstante, con los cambios económicos en el entorno, las organizaciones se transformaron y la planeación se convierte en un elemento clave para generar mayor impacto de su trabajo y hacer sostenibles sus esfuerzos a través del tiempo. Entonces, aprender a organizarse en lo interior y relacionarse con estructuras institucionales “más grandes” se vuelve una condición básica (Fundación Zícaro, 2012).

Este periodo de transición fue adoptado por las organizaciones gracias a su flexibilidad, una de sus fortalezas más importantes, la cual les ha permitido identificar las necesidades cambiantes de sus beneficiarios y adaptarse para enfrentar diversos obstáculos. Para Lewis (2001) esta flexibilidad está en riesgo cuando las organizaciones crecen y requieren de la implementación de estructuras formales y cri-terios técnicos. En estos casos, la flexibilidad puede convertirse en una debilidad, donde la falta de estructura lleve a la organización a tomar decisiones arbitrarias o caer en la institucionalización burocrática, ale-jando a la organización de sus valores, razón de ser y objetivos iniciales (p. 167).

Con el paso del tiempo aumentaron el número de organizacio-nes volviéndose necesaria la orientación y apoyo para que éstas formalizaran sus estructuras. Es en este momento cuando espe-cialistas desde la academia, iniciativa privada, donantes e inversio-nistas sociales, gobierno y redes asumieron la tarea de dotar de conocimientos y servicios a las OSC. La tendencia mundial por profesionalizar el trabajo organizado se formaliza surgiendo el tér-mino de Agentes Fortalecedores, como aquellas fundaciones,

La tendencia mundial por profesionalizar el

trabajo organizado se formaliza surgiendo

el término de Agentes Fortalecedores, como aquellas fundaciones,

OSC, empresas privadas de consultoría y gestión, universidades

e instancias de gobierno federal

y local que dotan de conocimientos,

desarrollan habilidades, brindan recursos,

implementan procesos de desarrollo

organizacional, acompañamiento y

seguimiento, y vinculan a las OSC con otros actores para facilitar

y apoyar sus acciones (Zícaro, 2012).


OSC, empresas privadas de consultoría y gestión, universidades e instancias de gobierno federal y local que dotan de conocimientos, desarrollan habilidades, brindan recursos, implementan procesos de desarrollo organizacional, acompañamiento y seguimiento, y vinculan a las OSC con otros actores para facilitar y apoyar sus acciones (Zícaro, 2012).En este sentido, estos actores realizan ac-ciones encaminadas a analizar las estructuras de las organizaciones, recopilar sus aprendizajes, desarrollar capacidades, sistematizar las prácticas, diseño de modelos de atención, resolución de conflictos y elaboración de proyectos, entre otras.

En México ha sucedido una expansión en los servicios de for-talecimiento y profesionalización por parte de organizaciones como Iniciativa Ciudadana y Desarrollo Social (INCIDE Social, AC), Alternativas y Capacidades, Procura, Fundación Zícaro, Fun-dación Merced, la Association of Fundraising Professionals (AFP), Más Sociedad, Tercer Sector, Alianza Mexicana para el Voluntariado, etc. No obstante, el trabajo que realizan cada uno de los Agentes Fortalecedores deriva de su capacidad de convocatoria con las OSC, metodologías que implementan, contenidos, materiales y ex-periencia en el sector.

En contraparte, como lo que establece la Ley de Fomento a las Actividades realizadas por las Organizaciones de la Sociedad Civil, el estado a través del Instituto Nacional de Desarrollo Social (In-desol), tiene la facultad de apoyar el fortalecimiento institucional de las organizaciones. Desde hace más de diez años el Indesol ha sido el aliado de las OSC, Agentes Fortalecedores y consultorías para proporcionar servicios de profesionalización.

Desde esta perspectiva, estado y gobierno fomentan la institu-cionalidad de las OSC para su fortalecimiento. Por Instituciona-lidad se entiende una “serie de condiciones, requisitos e indicadores sobre los cuales se constata que una organización se encuentra en una etapa de madurez y ha transitado por un proceso de desarrollo organizacional, su trabajo en conjunto apunta a la permanencia en el tiempo y cuenta con recursos humanos y materiales suficientes para continuar su labor” (Zícaro, 2012, p. 23). De igual forma, la institucio-nalidad de una organización se refleja positivamente en el manejo de recursos, las alianzas estratégicas que establece, la visibilidad de la acción social, la certidumbre que brinda a los inversionistas, la promoción de la participación ciudadana que realiza con su labor, el trabajo en equipo al interior y la confianza pública en el sector.


Entonces, el papel de los Agentes Fortalecedores puede visuali-zarse desde dos vertientes. En primer lugar, facilitan las condicio-nes para llevar a cabo procesos de desarrollo organizacional que profesionalizan y fortalecen a las organizaciones civiles. En segun-do, al vincular a las OSC con otros actores sociales promueven y contribuyen a la construcción de capital social. Para esclarecer ambos momentos es importante mencionar que el Fortaleci-miento Institucional, se entiende desde el Desarrollo Orga-nizacional, como un proceso de cambio planeado en el cual se imple-mentan diversas técnicas y estrategias para el aprendizaje y solución de problemas que le permiten a la organización alcanzar sus objetivos de una forma eficiente y eficaz (Chiavenato, 2004). Lo anterior, es el proceso por el cual una organización desarrolla capacidades que le permiten el logro de determinados objetivos y ser gestora de su propio cambio, donde los Agentes Fortalecedores le facilitan su crecimiento y desarrollo.

Draper (2000) menciona que el fortalecimiento institucional se ha confundido con la asistencia técnica, el desarrollo organizacio-nal, el desarrollo de liderazgo y la asistencia administrativa. Por lo anterior, Lewis (2001) distingue tres tipos de acciones que suelen asociarse al Fortalecimiento Institucional:

• La asistencia técnica, enfocada a la operación básica de la organi-zación.

• La asistencia organizacional, la cual responde a las necesidades de la organización y suele llevarse a cabo a través de la capacitación o consultorías de corto plazo.

• Las intervenciones de desarrollo organizacional, las cuales son de largo plazo y suelen involucrar programas para facilitar, a lo largo de varios años, que la organización misma pueda diagnosticar y resolver sus retos presentes y futuros (p. 183).

Por lo anterior, el Fortalecimiento Institucional es un proceso en el que la organización se adapta y responde a los cambios que se pre-sentan al interior y en el entorno. Retomando la visión de OXFAM2

el Fortalecimiento Institucional promueve “un enfoque para el de-

2 OXFAM es una organización inglesa no gubernamental (ONG) fundada en 1942 que trabaja en más de 70 países.

El fortalecimiento institucional, es el

proceso por el cual una organización

desarrolla capacidades que le permiten el

logro de determinados objetivos y ser gestora de su propio cambio,

donde los Agentes Fortalecedores le

facilitan su crecimiento y desarrollo.

02 Consideraciones teóricas y metodológica Fundación Merced Querétaro 59

sarrollo, más que un conjunto de intervenciones empaquetadas” (Eade 1997, p.23). En el mismo sentido Blumenthal (2003) considera que el Fortalecimiento Institucional consiste en acciones que aumen-tan la efectividad de las organizaciones (p.5), o un apoyo al funcio-namiento interno de las mismas, que las ayuda a ser más efectivas y a servir mejor a sus poblaciones objetivo (Draper, 2000).

El Fortalecimiento Institucional tiene como fin “lograr que las instituciones se hagan sólidas y fuertes para ser más eficientes y eficaces en lo que se proponen hacer” (Espiral 1999 en Alternati-vas y Capacidades, 2005, p.17). Así mismo, desde un enfoque parti-cipativo, el Fortalecimiento Institucional conduce a las organizacio-nes a tener visibilidad y posicionamiento por su trabajo, elementos clave para incidir en procesos más amplios de cambio social (Espi-ral 1999 y Project Concern 2003).

Como se mencionó anteriormente, cada Agente Fortalecedor tiene una manera distinta de realizar el proceso de Fortalecimien-to Institucional, en el cual se pueden distinguir modalidades con características y alcances diferentes. La capacitación, las asesorías, materiales didácticos, diagnósticos institucionales, los acompaña-mientos y proporcionar fondos son algunas modalidades emplea-das. En la presente investigación, el proceso de Fortalecimiento Institucional tiene dos elementos clave: la profesionalización y el acompañamiento.

La Profesionalización entendida como un proceso complejo que debe incidir en el desarrollo institucional de las organizacio-nes, construye capacidades para dar como resultado instituciones más fuertes y sólidas (Zícaro, 2012, p. 10). Dicho proceso responde a la necesidad de las organizaciones por profesionalizar e insti-tucionalizar su trabajo para dar continuidad a sus acciones e in-crementar su eficiencia. Desde este enfoque, los conocimientos e información que se brindan a las OSC son acordes a su naturaleza y el campo de acción en el cual se desenvuelven. Los docentes e instructores que brindan la capacitación cuentan con un grado de especialización académica para implementar didácticas, realizar la “tropicalización” de los contenidos y diseño de materiales acordes a un determinado número de horas.

La Profesionalización va más allá de mera capacitación para de- sempeñar actividades operativas, ya que las OSC que participan en procesos de profesionalización hacen un uso eficiente de los re-cursos, lo cual es atractivo para los inversionistas sociales, gobierno y la propia sociedad al asegurar el retorno de inversión efectuada


en causas sociales. Como se menciona en el texto Fortalecimiento y Profesionalización el reto que enfrenta la Profesionalización del sec-tor demandará el conocimiento del lenguaje de cada inversionista, el uso adecuado de los recursos, el impulso a nuevos modelos de intervención y de trabajo comunitario (Zícaro 2012, p.38).

Aunado a lo anterior, el texto El Fortalecimiento Institucional de las OSCs en México, de Alternativas y Capacidades AC (2005) menciona que la capacitación permite un aprendizaje entre pares (peer lear-ning) al alcanzar un número amplio de organizaciones; sin embargo, el impacto del trabajo realizado no necesariamente es duradero, pues no hay seguimiento de los conocimientos adquiridos para ayudar a las organiza-ciones a ponerlos en práctica (p.19). Es a través de la Profesionalización que los actores adquieren capacidades individuales entre sí, al par-ticipar en círculos de aprendizaje, donde se generan conocimientos y se desarrollan destrezas, ya sea sobre temas de interés para todas las organizaciones o temas específicos. Posteriormente, las personas capacitadas promueven la transferencia de los conocimientos en sus organizaciones para el desarrollo de capacidades organizacionales, término que se abordará más adelante en este apartado.

El segundo elemento clave en el proceso de Fortalecimiento Institucional es el Acompañamiento Institucional entendido como “crear condiciones” para que algo suceda, para que la palabra surja, para que la palabra acontezca de manera cuidada, en espacios compartidos de confianza, en pos de pensar y actuar en instituciones más saludables y favorecedoras del cambio y la mejora institucional (Equipo de Capacitadores del Eje, 2008, p.2).

Por lo anterior, el Acompañamiento Institucional requiere de un acercamiento a las instituciones que participan en el proceso, ya que implica un reconocimiento desde la calidad y la calidez de la escucha y condición humana (considerando las ideas y emociones del otro). Es un proceso personalizado que se brinda considerando las características de aquellos que participan, la situación en la que se encuentran y los objetivos que se quieren lograr. Desde un en-cuadre metodológico el Acompañamiento Institucional permite gene-rar un espacio de confianza hacia la construcción de saberes, un pensar compartido, tendientes a entender lo que sucede en la institución que se acompaña y así, proponer alternativas de acción colectivas (Equipo de Capacitadores del Eje, 2008, p.2).

El Acompañamiento Institucional permite guiar, conducir, a una organización desde su interior, se trata de escuchar a los que se acompaña pues son éstos quienes deciden a dónde quieren ir y

El Acompañamiento

Institucional requiere de un

acercamiento a las instituciones que participan

en el proceso, ya que implica un reconocimiento

desde la calidad y la calidez de

la escucha y condición humana (considerando las

ideas y emociones del otro).


conciben cómo hacer las cosas. Para Schejter (2005) en un pro-ceso de Acompañamiento Institucional se trata de identificar los ideales de la organización para poder construir un proyecto, que a partir de decisiones colectivas se pueda imaginar y concretar el diseño de un camino sistematizado, compartido, con un nuevo orden, instituyente. Schejter dice que acompañar es deshacer unas instituciones pero construir otras, “No es sólo reflexionar, es una disposición a hacer”.

Respecto de los alcances del Acompañamiento Institucional el texto El Fortalecimiento Institucional de las OSCs en México señala que “permite trabajar con un número mucho menor de organizacio-nes a la vez, pues son intensivas en tiempo y recursos. Pero dadas sus características, ayudan a lograr cambios más duraderos al interior de las organizaciones” (2005, p. 19). Esto se relaciona con que el Fortalecimiento Institucional es un proceso de mediano a largo plazo caracterizado por la cercana relación entre la organización y el Agente Fortalecedor, lo que posibilita el desarrollo de Ca-pacidades Organizacionales, es decir, “una amplia gama de capacidades, conocimientos y recursos que las organizaciones necesitan para ser efectivas. La capacidad de organización es multifacética y está en continua evolución” (Grantmas for Effective Organizactions).

Pero las Capacidades Organizacionales por sí mismas no incre-mentan el desempeño de la organización, para hacer sostenibles las capacidades se deben convertir en Competencias Orga-nizacionales entendidas como: ”un conjunto de características de la organización, de modo fundamental, vinculadas a su capital humano, en especial a sus conocimientos, valores y experiencias adquiridas, aso-ciadas a sus procesos de trabajo esenciales, las cuáles como tendencias están causalmente relacionadas con desempeños exitosos de la orga-nización correspondiendo a determinada cultura organizacional” (NC. 3000, 2007, p. 9).

Así mismo, las Competencias Organizacionales pueden ser en-tendidas como: “las características que resultan al integrar habilidades, conocimientos, experiencias y actitudes demostrables a través de com-portamientos, que le permiten a las personas actuar de acuerdo con los parámetros definidos por la organización y las conducen a un desem-peño superior” (Grupo EPM, 2011). Esta noción de Competencias Organizacionales se basa en las capacidades desarrolladas por las organizaciones, a través del proceso de fortalecimiento, desde un enfoque holístico y colectivo que incluye todos los elementos que constituyen a una organización.

Schejter dice que acompañar es deshacer unas instituciones pero construir otras, “No es sólo reflexionar, es una disposición a hacer”.

Las Competencias Organizacionales pueden ser entendidas como: “las características que resultan al integrar habilidades, conocimientos, experiencias y actitudes demostrables a través de comportamientos, que le permiten a las personas actuar de acuerdo con los parámetros definidos por la organización y las conducen a un desempeño superior” (Grupo EPM, 2011).


En este sentido, existen dos tipos de Competencias Organiza-cionales, la primera acepción hace referencia a la noción de compe-tencia clave, aquella que es poco común, valiosa para los grupos de interés, difícil de imitar por otras organizaciones, facilita las prácti-cas, procesos y actividades. La segunda acepción se denomina com-petencias necesarias son aquellas que toda organización requiere desarrollar para realizar sus actividades, podrían llamarse también competencias genéricas.

Para Hamel y Prahalad (1995) las competencias organizacionales se vuelven activos invaluables en una organización, es decir, son sus fortalezas. Este tipo de activos están conformados por los co-nocimientos, información, relaciones, experiencia, etc. Para ambos autores las competencias no son meros recursos (humanos, de in-fraestructura, económicos, tecnológicos, etc.), pues su valor va más allá de sí mismas. Entonces ¿Qué relación existe entre una Compe-tencia Organizacional y la Capacidad Organizativa? En el momento en que la organización aplica las competencias desarrolladas para mejorar sus prácticas, actividades, procesos, sistemas o modelos de atención se da la transición de capacidades a competencias organizacionales. En resumen, las Capacidades Organizacionales generan Competencias Organizacionales cuando se aplican de la mejor manera posible los recursos con los que cuenta la organiza-ción para el logro de sus objetivos.

La competencia se refiere tanto a los recursos como a las capa-cidades que permiten a la organización el empleo efectivo de tales recursos, es decir, la capacidad de hacer algo es relevante sólo si se tiene la habilidad y aptitud para realizar la acción en el momento adecuado. La noción de competencia en su acepción organizativa nos lleva a centrarnos en la identificación de capacidades colecti-vas pero éstas, por sí solas, no se traducen en ventajas competiti-vas si la organización no sabe que las tiene o no sabe cómo utili-zarlas. De aquí la importancia del proceso de fortalecimiento para que las organizaciones identifiquen, documenten, evalúen, planeen, socialicen conocimientos y construyan consensos.

Sin embargo, ¿Cómo generar capacidades que conduzcan a com-petencias organizacionales? Esta relación tiene lugar en el marco de la capacitación, como vía para que los integrantes de las organi-zaciones civiles adquieran competencias individuales que después sean llevadas a cada organización para incrementar su capacidad y finalmente, transformarlas en Competencias Organizativas. Enton-ces, la capacitación continua articula las competencias organizati-

Las Capacidades Organizacionales

generan Competencias

Organizacionales cuando se aplican

de la mejor manera posible los recursos con los que cuenta

la organización para el logro de sus

objetivos.


vas clave con las competencias individuales, las cuales involucran motivos, conocimientos, habilidades y otros rasgos personales como el Auto concepto (Senge, 1994). Así mismo, la capacitación permite mantener el conocimiento en las diferentes áreas y niveles de la organización, enfocando las competencias de tal manera que generen una capacidad y un ámbito de aplicación.

Entonces, la capacitación especializada y profesional contribuye a la gestión de competencias organizativas claves que posibilitan un óptimo Desempeño Organizacional, entendido como: “el grado en que los procesos responden a la estrategia que la organización selecciona para aproximarse a los resultados esperados” (Chenhall, 2005). Desde este enfoque, el Desempeño Organizacional depen-de de la gestión que se haga del conocimiento, los procesos, la calidad y los mecanismos para la toma de decisiones. La medición del desempeño de una organización requiere de la aplicación de un modelo basado en los procesos de gestión y los resultados espera-dos a través de estrategias implementadas, es decir, el desempeño de las organizaciones se mide a partir de la manera en como llevan a cabo sus procesos y el logro de objetivos que se plantean (Clegg, Courpasson y Phillips, 2006).

Por lo anterior, se puede considerar la Efectividad Organizacional como el máximo nivel de desempeño en una organización. Como mencionan Jeffrey Pfeffer y Gerald R. (1978) la Efectividad Or-ganizacional, es “el grado en el que una organización logra los resultados que se esperan de ella, cuando se satisfacen las necesidades de los grupos de interés”. Estos autores coinciden en que la efectivi-dad de una organización debe ser determinada por una evaluación externa, lo que da pauta a los Agentes Fortalecedores para evaluar el desempeño y efectividad de las organizaciones civiles.

Cabe señalar que la supervivencia de una organización no puede interpretarse como un resultado de efectividad, ya que ésta depen-de del momento, es decir, está sujeto al punto donde se encuentre la organización dentro de su escala de evolución. Esta visión es compartida por Pennings y Goodman (1977) quienes mencionan en su libro Nuevas Perspectivas sobre Efectividad Organizacional que “depende de los requerimientos”, es decir, la efectividad de una organización se basa en su habilidad para hacer frente a las con-tingencias que se le presenten. Considerando la perspectiva de estos autores, el proceso de Fortalecimiento Institucional puede considerarse como un elemento que facilita la efectividad de una organización, al generar las condiciones para que ésta sea cada vez más flexible y dinámica.

La capacitación especializada y profesional contribuye a la gestión de competencias organizativas claves que posibilitan un óptimo Desempeño Organizacional, entendido como: “el grado en que los procesos responden a la estrategia que la organización selecciona para aproximarse a los resultados esperados” (Chenhall, 2005).


Retomando el postulado planteado al inicio de este apartado, en el marco del proceso de Fortalecimiento Institucional, las Or-ganizaciones de la Sociedad Civil llevan a cabo una Articula-ción de actores, la cual se puede entender como: “un ámbito de articulación de relaciones entre actores sociales que simultáneamente sustentan algunos intereses compartidos y otros antagónicos” (Boisier, 1989, p.65).

El tejido social se refuerza a partir de la Articulación de los Ac-tores de la sociedad civil, ya que los integrantes de las organiza-ciones se interrelacionan en función de objetivos comunes. Como menciona Amtmann (1990) el éxito de las iniciativas dependerá, entre otros factores, de la posibilidad de que los diversos actores protagonicen conjuntamente las acciones en favor del desarrollo. En este sentido, el proceso de Fortalecimiento Institucional propi-cia los espacios de participación y diálogo entre las organizaciones civiles desde el reconocimiento de las capacidades individuales e institucionales del sector social como fuente de conocimientos y aprendizajes.

Para cerrar este apartado, se mencionará el concepto de Capital Social, su relación con el proceso de fortalecimiento, las OSC y los Agentes Fortalecedores. Para esta investigación se entiende por Capital Social “la capacidad de los agentes sociales de establecer mecanismos de alianza para la generación de cambios en sus socieda-des, construidos desde la base de la confianza entre las partes, de la definición clara del bien común en los espacios territoriales de construc-ción y de formas preestablecidas de participación y recompensa como motor del desarrollo en los territorios” (Martínez, G., 2010, p. 19).

Complementaria a la definición anterior, se retoma la perspecti-va de Robert Putnam (1993), quien considera que el Capital Social se conforma a partir de aspectos de las organizaciones sociales, como las redes, las normas, la confianza, que facilitan la acción y la cooperación para beneficio mutuo. Putnam refiere cómo la con-fianza y normas generadas entre las redes de asociatividad cívica son elementos que mejoran la eficiencia de las organizaciones so-ciales, promoviendo iniciativas tomadas de común acuerdo. Este enfoque retoma las condiciones de las instituciones que pertene-cen a una comunidad donde se promueve la participación política en asuntos públicos.

Desde la visión de Putnam las organizaciones civiles son instru-mentos para la formación de capital social, ya que mediante las continuas interacciones que tienen lugar entre éstas se facilitan las

El proceso de Fortalecimiento

Institucional puede considerarse como

un elemento que facilita la efectividad de

una organización, al generar las

condiciones para que ésta sea cada vez más flexible y

dinámica.

Las Organizaciones de la Sociedad Civil

llevan a cabo una Articulación de

actores, la cual se puede entender

como: “un ámbito de articulación de relaciones entre actores sociales que

simultáneamente sustentan

algunos intereses compartidos y

otros antagónicos” (Boisier, 1989,

p.65).


conexiones sociales y se refuerza la cooperación entre los miem-bros de las OSC. Para la presente investigación es relevante men-cionar cómo, retomando la visión de Putnam, con la articulación de redes de OSC que ha promovido Fundación Merced Querétaro se generan mecanismos que promueven la cooperación, facilitan la comunicación y mejoran los flujos de información; lo anterior puede derivar en proyectos de cooperación futura.

“La participación en asociaciones secundarias produce comunidades cívicas, cuyos miembros se comprometen en acciones colectivas para mutuo beneficio y que demandan un gobierno sensible” (Putnam en Sainz & Sander, 2008 p. 253). Para organismos internacionales como el Banco Mundial (2000) el Capital Social es el conjunto de instituciones, relaciones, actitudes y valores que rigen la interacción interpersonal y facilitan el desarrollo económico y la democra-cia. De igual forma, el Banco Interamericano de Desarrollo (1999) concibe el término como una serie de normas y redes que facilitan la acción colectiva y contribuyen al beneficio común.

Las OSC al participar en procesos dinámicos de Fortalecimien-to Institucional, establecen vinculaciones con otras organizaciones, redes, financiadores, instancias de gobierno y académicos que am-plían sus oportunidades para generar desarrollo. Esto incrementa la posibilidad de las organizaciones para acceder a otras formas de capital: financiero, simbólico, humano, intelectual y de poder.

La sociedad civil está en continuo crecimiento y transformación lo que generará un aumento en las necesidades de profesionaliza-ción y fortalecimiento. Esta premisa reconoce la pertinencia de los Agentes Fortalecedores para desarrollar en los colaboradores de las OSC capacidades que respondan a las estructuras y necesida-des de las organizaciones a través del Fortalecimiento Institucional, como un proceso dinámico que incorpora experiencias y apren-dizajes para la participación de la sociedad civil en espacios que promuevan ejercicios de ciudadanía.

2.2 Marco metodológico

A continuación presentaremos los lineamientos metodológicos que dan estructura y orientación a la investigación, así como el método y técnicas cuali-cuantitativas que se utilizaron para reco-pilar, depurar, analizar y sistematizar la información que validará o

La sociedad civil está en continuo crecimiento y transformación lo que generará un aumento en las necesidades de profesionalización y fortalecimiento.


refutará las hipótesis planteadas en el apartado anterior y ayudarán a cumplir con los objetivos de investigación.

2.2.1 Enfoque

La presente investigación se realizó utilizando el enfoque de la In-vestigación Acción Participativa (IAP) para el cual, in-vestigar es estudiar una realidad con el fin de resolver problemas que son significativos para un determinado grupo o colectivo que tiene el propósito o deseo de superarlos (Ander-Egg, 2007). En este sentido, se dice que no se trata de realizar una investigación por mero “apetito intelectual”, sino que ella debe estar vinculada a la transformación (Elmer Galván citado en Ander-Egg, 2007). A razón de lo anterior, se determinaron como intencionalidades la identificación de síntomas y demandas en torno al fortalecimiento del tercer sector por medio de la implementación de diversas téc-nicas diagnósticas, la elaboración de informes sobre los alcances de nuestras acciones en las organizaciones participantes y finalmente la presentación de un modelo que facilite su replicabilidad.

El fundamento que motivó el uso de este enfoque radica en el interés por hacer partícipes, a las organizaciones, del proceso de crecimiento y mejora de FMQ, recopilando sus intereses y necesi-dades, pero sobre todo situándolos como un factor determinante para la construcción colectiva de conocimientos sobre el fortale-cimiento institucional.

En este caso particular, se visualiza contribuir en la transforma-ción en dos vertientes:

En primer lugar, FMQ ha considerado a los miembros de las Organizaciones de la Sociedad Civil desde hace varios años como sujetos activos que contribuyen a conocer y transformar su propia realidad. Con la investigación, se espera identificar en conjunto las prácticas exitosas realizadas, los alcances de éstas en relación al desarrollo de competencias organizacionales y la articulación de las OSC con otros actores. Además se espera que los miembros de las OSC puedan reproducir y compartir, de forma consciente, sus experiencias y aprendizajes de fortalecimiento con las comu-nidades en las que trabajan, y con los demás actores con los que se articulan.

En segundo lugar, uno de los propósitos esenciales de esta sis-tematización es la generación de aprendizaje organizacional para Fundación Merced Querétaro resultando esto en su propia trans-

No se trata de realizar una

investigación por mero “apetito

intelectual”, sino que ella debe

estar vinculada a la transformación

(Elmer Galván citado en Ander-

Egg, 2007)


formación. Los resultados que arrojó la investigación han sido uti-lizados para construir el Modelo de Fortalecimiento Institucional que ayude a consolidar las acciones que hasta el momento ha realizado la organización, retomando las áreas de oportunidad y potencialidades para la formulación metodológica bajo un enfoque participativo.

Así mismo, como ya se ha explicado anteriormente, se ha detec-tado la necesidad de impulsar estas acciones en otros lugares en donde hasta el momento no existe una oferta variada, los servicios proporcionados son insuficientes o limitados en su profundidad considerando los resultados de la misma investigación, con el fin de fortalecer a los actores con experiencias y un modelo que pue-da replicarse.

2.2.2 Método

Como se ha dicho, estos procesos transformadores se pretenden conseguir al realizar un trabajo de evaluación de los resultados y alcances que han tenido las acciones llevadas a cabo por Fundación Merced Querétaro en torno al Fortalecimiento Institucional en el periodo 2010-2013. En este sentido, es importante tomar en cuenta lo que apuntan los autores del documento “Aceptar el reto: Evaluación de los Impactos del Desarrollo de Capacidad Organi-zacional”, sobre lo complicado de evaluar procesos intrínsecamente complejos, intangibles y con frecuencia poco definidos como lo es el desarrollo de capacidad organizacional (Hayle et al. 2005, p. 3). De acuerdo con estos autores, para lograr los objetivos planteados en este tipo de evaluaciones es necesario trabajar con una variedad de métodos cualitativos y hacer uso de la triangulación de éstos con enfoques cuantitativos. Se señala que en este tipo de procesos, la dependencia en información de tipo cuantitativo “puede significar que la verdadera esencia del cambio no se registre o se comprenda. Como dijo Einstein “no todo lo que cuenta puede ser contado” (Hayle et al. 2005, p. 4).

Tomando en cuenta esto y los principios participativos y trans-formadores del enfoque IAP, se decidió utilizar el método de eva-luación y monitoreo denominado el Cambio Más Significa-tivo (CMS), a través del cual se facilita la participación activa de los diversos actores involucrados y proporciona información sobre los resultados, efectos e impacto de un programa o proyec-


to mediante la recolección de historias que son documentadas y analizadas. En este sentido, se considera invaluable la práctica de la observación sintetizada en historias que luego serán analizadas para extraer lecciones o prácticas exitosas. Se dice que el uso de “historias” representa el medio más sencillo para explorar la pro-fundidad y complejidad del cambio humano (Hayle et al., 2005).

El CMS fue implementado por Rick Daves y Jess Dart (2005) para evaluar un proceso de desarrollo social complejo en Bangla-desh generando, a partir de esta experiencia, una guía de uso que explica a detalle la metodología. Desde entonces, este método ha sido utilizado en una variedad de programas y contextos a nivel mundial, en los cuales ha permitido identificar y valorar cambios no planeados o imprevistos que representaron impactos significativos para los involucrados. De acuerdo con lo establecido en la guía de uso, el CMS se puede implementar siguiendo estos pasos:

FIGURA 2. Pasos del método el Cambio Más Significativo

El Cambio Más Significativo

(CMS), facilita la participación

activa de los diversos actores

involucrados y proporciona

información sobre los resultados,

efectos e impacto de un programa o proyecto mediante

la recolección de historias que son documentadas y

analizadas.

1. Motivar a

los actores2.

Establecer dominios de

cambio

10. Revisión del

Sistema

3. Definir

periodos

9. Análisis

4. Recolectar

historias

8. Cuantificar

5. Selección

de historias

7. Verificar

CMS6.

Retroali-mentación

Fuente: Elaboración propia basada en la Guía del Cambio Más Signifi-cativo (Daves y Dart, 2005).


Siguiendo este camino, FMQ identificó, en primer lugar, que exis-tía un interés por parte de algunas OSC y otros actores en re-conocer y visibilizar los cambios que han surgido a partir de la participación en procesos del Fortalecimiento Institucional. Para motivar a las OSC sobre la importancia de su participación en este trabajo de investigación se estableció contacto con las 107 organizaciones que han participado en los programas que se desea evaluar, así como se contactó a una muestra aleatoria de OSC del Estado de Guanajuato. Los acercamientos se realizaron a través de diversos medios como correos electrónicos, llamadas telefónicas y encuentros “cara a cara”, a fin de presentar la generalidad y alcan-ces de la investigación.

En segundo lugar, para establecer los tipos de cambio que se deseaba observar en este proyecto se llevó a cabo un ejercicio reflexivo con el equipo de Fundación Merced Querétaro sobre las expectativas y propósitos de la investigación. Lo anterior permitió definir las áreas de cambio que son importantes para los acto-res involucrados y sirvió de guía sobre lo que se está buscando para quienes se encargaron de la recolección de historias (Wrigley, 2006).

Algunas de las preguntas que resultaron de este ejercicio fueron:

1.- ¿Qué cambios han tenido las OSC que han participado en los procesos de fortalecimiento de Fundación Merced Querétaro?2.-¿Qué distingue a los procesos de Fortalecimiento Institucional de Fundación Merced Querétaro?3.-¿Cómo han aplicado las OSC los conocimientos adquiridos? 4.-¿Cómo se ha fortalecido el Capital Social a partir de las inter-venciones de Fundación Merced Querétaro? 5.-¿Qué resultados ha tenido la articulación de OSC en redes? 6.-¿Qué cambiarían las OSC para mejorar los servicios de fortale-cimiento de Fundación Merced Querétaro?

A partir de esta reflexión y en línea con las hipótesis y el marco teórico se consensó el establecimiento de los siguientes dominios de cambio que sirvieron para clasificar y analizar las historias re-colectadas:

Dominio de cambio 1: Cambios en las competencias orga-nizacionales de las OSC participantes.


En este dominio se clasificaron las historias en las que se relataron cambios identificados con respecto a la adquisición de conocimientos, habilidades, capacidades o actitudes que generaron cambios a nivel individual, organizacional o que tuvieron un alcance a nivel de los bene-ficiarios de la OSC.

Dominio de cambio 2: Cambios en su articulación con otros actores.

En este dominio se clasificaron las historias en las que las OSC habla-ron sobre los cambios en relación a su vinculación con otros actores y con respecto a la articulación entre organizaciones (redes).

Dominio de cambio 33: Cambios para mejorar los servicios de Fortalecimiento Institucional de FMQ.

A través de este dominio se agruparon las historias en las que se hizo referencia a los cambios que las organizaciones consideran importantes realizar para mejorar los servicios de Fortalecimiento Institucional de Fundación Merced Querétaro. También se determinó agrupar en este dominio las historias en las que se reconocen los aspectos positivos que se desearían potencializar.

Por su parte, la recolección de historias la realizó el equipo de investigación en tres momentos. Primero, gracias al diálogo y cer-canía que se tiene con las OSC se han podido observar cambios que podían ser analizados a partir de los dominios establecidos. Después, se realizaron las sesiones de grupos focales donde se recopilaron la mayoría de las historias. A partir de éstas se realizó una revisión, en colaboración con integrantes del equipo operativo y directivo de FMQ, para seleccionar las historias que se conside-raron adecuadas para ejemplificar los cambios más significativos que se han generado de los procesos de Fortalecimiento Institu-cional. Finalmente, se realizaron seis entrevistas a profundidad con las cuales se logró la recolección completa de las historias que fueron seleccionadas, cuyos resultados se presentan en el Capítulo 4, de este trabajo, a modo de estudios de caso.

Posteriormente, para obtener retroalimentación de las historias CMS seleccionadas se envió cada caso a la organización corres-pondiente para validar que el análisis presentado en este docu-mento reflejará correctamente sus opiniones. En lo general, los

3 Este dominio de cambio fue retomado a partir del proceso de evaluación realizado en colaboración por la agencia fortalecedora africana CABUNGO y la consultoría INTRAC. Para dicho proceso se piloteó la adaptación del método CMS para evaluar los servicios de fortale-cimiento ofertados por la organización africana (Wrigley, 2006).


casos fueron aceptados por las organizaciones y solamente se rea-lizaron ajustes mínimos en el contenido.

El proceso de verificación de las historias se realizó, en gran me-dida, a través de las visitas a cada una de las organizaciones que fue-ron seleccionadas para presentar sus historias de cambio significa-tivo. En estas visitas se conocieron las instalaciones, se observaron las actividades de la organización y en algunas se pudo conocer al personal administrativo y operativo. Además, se hicieron revisiones complementarias a materiales como videos, trípticos y sitios web.

A su vez, se llevó a cabo la cuantificación y análisis de las historias utilizando el marco conceptual del Modelo de la Onda Expansiva (James citado en Hayle et al. 2005), el cual permitió clasificar todas las historias colectadas de acuerdo al nivel en el que se identificó el cambio, es decir, si fue a nivel individual, organizacional o si llegó hasta los beneficiarios. Los resultados de este análisis también son abordados, con mayor profundidad, en el Capítulo 4.

Finalmente, una vez implementados estos pasos, el equipo de investigación realizó la revisión del sistema para validar que cada uno de éstos se hubiera aplicado de acuerdo al plan de trabajo. Esta experiencia ha permitido reflexionar sobre los elementos que será importante considerar para integrar un sistema de evaluación y monitoreo simple y sistemático al Modelo de Fortalecimiento Institucional.

2.2.3 Delimitación de población objetivo

A continuación, se mencionan las característica generales que se tomaron en cuenta para conformar la población que fue objeto de estudio. Posteriormente, se da paso a la definición de las técnicas de investigación y las herramientas específicas utilizadas para co-lectar información, a su vez se explican, de manera más detallada, los criterios de selección de acuerdo a cada técnica utilizada.

Características generales: • Ser Organizaciones de la Sociedad Civil con domicilio fiscal y actividades en los estados de Querétaro y/o Guanajuato.• Ser preferentemente organizaciones de primer piso, es decir, de carácter operativo o en beneficio directo a la población.• Estar actualmente activas, realizando actividades de acuerdo a su objeto social.

El proceso de verificación de las historias se realizó, en gran medida, a través de las visitas a cada una de las organizaciones que fueron seleccionadas para presentar sus historias de cambio significativo.


Por su parte, en el apartado de anexos se puede consultar el directorio del total de OSC que participaron en la investigación brindando información a través de la encuesta, los grupos focales y las entrevistas.

2.2.4 Técnicas de investigación

Con el objetivo de brindar mayor confiabilidad a este proceso de investigación se determinó realizar la triangulación de técnicas cuantitativas y cualitativas para llevar a cabo el análisis, de manera objetiva e incluyente, de las perspectivas de los actores involucra-dos.

La triangulación resuelve las cuestiones de confiabilidad y validez al utilizar una combinación de fuentes, métodos y perspectivas diferentes (por ejemplo, el trabajo en equipo y la utilización de múltiples fuentes de información) que controlan la parcialidad que implica la utilización de un método único. Considerar la utilización de diferentes métodos no significa seleccionarlos y ponerlos juntos al azar, sino más bien escoger-los para contrarrestar lo que puede poner en cuestión la validez de cada uno (Hayle et al. 2005, p. 18).

Con base en lo anterior se exponen las distintas técnicas para la recolección de datos utilizadas en la investigación, las implicaciones tomadas para su validación, así como su relación en torno a las variables implícitas en las hipótesis formuladas.

Análisis Documental

Con el objetivo de fundamentar los datos estadísticos y percep-ciones obtenidas con las distintas técnicas que se enumeran a con-tinuación, se recopilaron las conclusiones e impresiones de otros actores en torno al fortalecimiento de las OSC en la región. Para ello, se realizó un mapeo bibliográfico y estadístico en las fuentes oficiales disponibles, así como en los estudios previos en esta ma-teria.

Cabe señalar que recuperar y depurar esta información no fue una tarea simple, debido a las diversas perspectivas y enfoques identificados, así como a la contraposición de datos y cifras que dificultaron su encuadre. Sin embargo, tras un proceso de recupe-ración histórica, análisis y significación, los resultados obtenidos se correlacionaron al resto de la información obtenida.

Considerar la utilización de

diferentes métodos no significa

seleccionarlos y ponerlos juntos al

azar, sino más bien escogerlos para

contrarrestar lo que puede poner en

cuestión la validez de cada uno

(Hayle et al. 2005, p. 18).

Fundación Merced Querétaro 7302 Consideraciones teóricas y metodológica

Encuesta digital

La encuesta diseñada para la investigación en si misma representó un reto doble para su implementación. Por una parte, se tuvo que hacer frente a la barrera tecnológica que implicaba su llenado, de-bido a que se requerían tres condiciones esenciales: Primero, con-tar con una computadora para contestarla; seguido de conexión a internet para recibirla y lograr contestarla en línea; y finalmente, disposición al uso de nuevas tecnologías, la cual se considera fue la mayor de estas limitantes. El segundo reto implicó la amplitud de la información que se obtenía, aspecto que provocó que las estrategias para incentivar la participación fueran mucho mayores a las consideradas inicialmente. Lo anterior al realizar un número mucho mayor de invitaciones telefónicas y vía correo electrónico a las organizaciones que no habían contestado o habían llenado parcialmente el formato en línea.

En contraste con lo antes señalado, al utilizar este instrumento se constató que tras varios años de utilizar herramientas digitales similares su implementación fue un éxito dada la complejidad del panorama y la participación en la región. De igual forma, brinda mayor certeza respecto al enfoque de la Investigación Acción Par-ticipativa (IAP), ya que las OSC no sólo participan activamente al contestar la herramienta que se les proporciona, sino realizan sugerencias de mejora para facilitar su llenado y que la información brindada sea relevante.

Por otra parte, en relación al contenido de la encuesta digital se llevó a cabo la recolección de información con datos cuantitativos y cualitativos que se estructuraron en las siguientes secciones den-tro del instrumento4:

1.- Perfil de la OSC.2.- Diagnóstico Institucional.3.- Percepciones Generales sobre el Fortalecimiento Institucional. 4.- Evaluación de los Programas PF y CAF.

En total se envió la encuesta de manera digital a 452 organizacio-nes de Querétaro y Guanajuato. La población objetivo se definió

4 El instrumento completo puede ser consultado en el apartado de anexos.


a partir de los directorios proporcionados por las delegaciones de la Secretaría de Desarrollo Social en los estados de Queréta-ro y Guanajuato, el directorio propio de FMQ, así como a partir de la matriz de participantes en los procesos de Fortalecimiento Institucional del Indesol en el periodo 2010-2013. Después de un periodo de cuatro semanas de seguimiento puntual se obtuvieron un total de 99 organizaciones participantes, de las cuales solamen-te 63 fueron válidas al ser contestadas en su totalidad y con res-puestas coherentes entre sí. Parte del mecanismo de validación utilizado fueron las llamadas telefónicas que clarificaron tanto el procedimiento, las áreas componentes de la herramienta, así como, en menor frecuencia, las dudas generales en cuanto a la redacción de las preguntas.

La población objetivo de esta herramienta cumplía con todos los parámetros generales, sin embargo, la construcción de un perfil de OSC participantes en la encuesta fue fundamental para la con-figuración de la población objetivo de los grupos focales, así como para el desarrollo de los estudios de caso.

Perfil de OSC participantes en la encuestaA continuación enunciaremos las principales características de las 63 organizaciones participantes en la encuesta digital, a fin de que el lector pueda visualizar la diversidad de perspectivas, experien-cias y enfoques desde los cuales se realizó la recolección de la información global.

En relación a la figura jurídica de las organizaciones participan-tes en la encuesta podemos mencionar que 37 son Asociaciones Civiles, 25 son Instituciones de Asistencia Privada y solamente 1 es Sociedad Civil. De los cuales 43 OSC son de Querétaro, 19 de Guanajuato y 1 de Michoacán5. Dichos datos de participación es-tán correlacionados al panorama asociativo descrito en el capítulo anterior.

5 Dicha organización participó en el Centro de Acompañamiento y Fortalecimiento en 2012 por lo cual sus respuestas fueron consideradas válidas pese a no estar contemplado dentro del universo territorial.

Después de un periodo de

cuatro semanas de seguimiento

puntual se obtuvieron un

total de 99 organizaciones participantes, de las cuales

solamente 63 fueron válidas al ser contestadas en su totalidad

y con respuestas coherentes entre sí.


FIGURA 3. Número de OSC participantes por estado

Querétaro43

Guanajuato19

Michoacán1


GRáFICO 2. Porcentaje de OSC participantes por figura asociativa

40%

59%

1%

Sociedad Civil (1)

Instituciones de Asistencia Privada (25)

Asociación Civil (37)


Así, se identificó que en promedio estas organizaciones iniciaron actividades hace 14 años, no obstante es importante mencionar que el promedio de los años de constitución es sólo de 11. Por lo que se puede inferir que en promedio, tras iniciar operaciones las OSC participantes, tardan tres años en formalizar su trabajo por medio de la constitución legal.


Respecto a las temáticas atendidas por las organizaciones que participaron en la encuesta sobresalen, con un 35%, las que realizan acciones de asistencia social; con el 24% aquellas que atienden a personas con algún tipo de discapacidad; el 13% realizan acciones de fomento educativo, cultural, artístico científico y tecnológico; seguidas con un igual número de menciones: las de apoyo en ali-mentación popular, desarrollo comunitario, atención a la salud; y en menor medida: promoción de equidad de género, derechos humanos, deporte y fortalecimiento de otras OSC. Lo anterior permite concluir que la asistencia social sigue siendo la actividad predominante de las organizaciones, apuntando a que debido a las limitaciones de esta clasificación, muchas de las OSC son encasi-lladas directamente en servicios de asistencia, pese a que tengan temáticas específicas que no logran ser clasificadas en lo general.

En correspondencia a los cargos que ocupan las personas que contestaron la encuesta, podemos referir que el 59% pertenecen a nivel directivo, el 25% a niveles administrativos y el restante for-man parte del equipo operativo. De igual manera, es importante mencionar que el promedio, en tiempo, de colaborar en la orga-nización es de poco más de 7 años, lo que permite asegurar que debido a que su trayectoria es considerable, cuentan con amplio conocimiento de las necesidades institucionales, identifican las ac-ciones realizadas en favor del fortalecimiento y tienen los insumos para evaluar dichos procesos y sus alcances.

GRáFICO 3. porcentaje de informantes por cargo dentro de la OSC

Directivo (37)

Administrativo (16)

Operativo (7)

Otro (3)

59%

25%

11%

5%


En promedio estas organizaciones

iniciaron actividades

hace 14 años, no obstante

es importante mencionar que

el promedio de los años de

constitución es sólo de 11.


Sobre su nivel de institucionalidad, a partir de los resultados obtenidos podemos mencionar que el 95% cuentan con CLUNI; mientras que sólo el 70% de las OSC cuenta con autorización para emitir Recibos Deducibles del Impuesto Sobre la Renta, aspectos que impactan en las formas y alcances para la gestión de recursos que se enuncian en los apartados siguientes.

GRáFICO 4. porcentaje de OSC encuestadas que cuenta con ClUNI

Si (60)

No (3)

95%

5%


GRáFICO 5. porcentaje de OSC encuestadas que son Donatarias Autorizadas

Si (43)

No (20)

69%

31%



Por otra parte, del total de 63 organizaciones participantes, se identificó que sus actividades las realizan con la colaboración de 1219 personas, de las cuales el 61% es personal voluntario, mien-tras que sólo el 39% es personal remunerado. Estos datos refieren la importancia del capital humano para la implementación de las acciones, por lo cual es vital potencializar el desarrollo de capaci-dades interpersonales y profesionales.

El 21% de las OSC encuestadas mencionaron que el promedio de beneficiarios directos que atienden anualmente oscila entre las 20 y 49 personas, seguido por el 19% de organizaciones que atienden entre 100 y 199 personas y el 16% que atienden a más de 1000 beneficiarios por año. Pese a estos datos de referencia es impor-tante mencionar que no reflejan necesariamente el impacto de sus acciones, cuántos de estos beneficiarios son considerados directos e indirectos, ni tampoco se hace referencia al tamaño de la OSC.

GRáFICO 6. porcentaje, promedio, de personas atendidas por las OSC encuestadas

16%10%

21%

10%

19%

14%

10%

1000 o más (10)

De 500 a 999 (6)

De 200 a 499 (9)

De 100 a 199 (12)

De 50 a 99 (6)

De 20 a 49 (14)

Menos de 20 (6)


Finalmente, al indagar sobre los sectores poblacionales que re-ciben mayor atención se determinó que las niñas de 0 a 12 años

Del total de 63 organizaciones

participantes, se identificó que sus

actividades las realizan con la

colaboración de 1219 personas, de

las cuales el 61% es personal voluntario,

mientras que sólo el 39% es personal

remunerado.


ocupan el primer puesto; seguidas de mujeres jóvenes entre 13 y 29 años; posteriormente el grupo más atendido son los niños de 0 a 12 y jóvenes de 13 a 29 años, respectivamente. La información anterior permite concluir que siguen siendo las mujeres y la infan-cia los principales receptores de la oferta de servicios de atención brindada. Aunque nueve de las organizaciones mencionaron que su población objetivo son otras Organizaciones de la Sociedad Civil, se estableció tras el análisis, que en ocho de éstas no era su prin-cipal área de atención.

En resumen, se puede inferir que el perfil de los participantes muestra el mosaico que representan las Organizaciones de la So-ciedad Civil en ambos estados. Tal como se menciona en el capí-tulo anterior, existen algunas diferencias sustanciales entre ambos contextos, sin embargo, las coincidencias son mayores. Por lo cual los datos que se presentan a continuación son considerados rele-vantes, apropiados y representativos de las condiciones que tie-nen la generalidad de las OSC en la región. Pese a las excepciones que siempre se presentan, los datos y evaluaciones que resultaron como producto de la investigación, permiten generar conclusiones y recomendaciones aplicables para mejorar el entorno, las posibili-dades y herramientas para el fortalecimiento de las OSC.

Grupos focalesPor otra parte, se utilizó la técnica de grupos focales, entendida como la reunión de un grupo de individuos seleccionados por los investigadores para discutir y elaborar, desde la experiencia per-sonal, una temática o hecho social que es objeto de investigación. Para nuestro caso, los procesos de fortalecimiento, los alcances en la generación de competencias organizacionales y la elaboración de recomendaciones de mejora en los procesos facilitados por FMQ e inclusive de otros actores.

La razón que impulsó la selección de esta técnica dentro del enfoque de investigación acción participativa es que permite la reconstrucción colectiva de las experiencias, la identificación de hallazgos propios a partir de lo compartido por otros asistentes y la formulación de alternativas viables de solución a los problemas identificados.

Los participantes de los grupos focales además de contar con los criterios generales de la selección muestral establecidos, cumplie-ron ciertas características a partir de su clasificación por Grupo Focal:

Se utilizó la técnica de grupos focales, entendida como la reunión de un grupo de individuos seleccionados por los investigadores para discutir y elaborar, desde la experiencia personal, una temática o hecho social que es objeto de investigación.


Grupo focal 1Organizaciones participantes del Centro de Acom-pañamiento y Fortalecimiento (CAF).• Once OSC que recibieron servicios de diagnóstico institu-cional, elaboración de plan de acción, capacitación especiali-zada y acompañamiento, en el periodo 2012-2013.• Las organizaciones participantes pertenecen al estado de Querétaro, y provienen de los municipios de Querétaro, Co-rregidora y Tequisquiapan.• La configuración según figura jurídica fue: 4 AC y 7 IAPTodas son donatarias autorizadas y cuentan con inscripción al Registro Federal de OSC (CLUNI).• Se procuró que las OSC invitadas a participar presentaran la mayor diversidad temática posible, lo que logró tener re-presentatividad en los siguientes temas: Atención a Menores en situación de Riesgo, Salud, Educación y Discapacidad.

Grupo focal 2Organizaciones participantes del Programa de Profesionalización y Fortalecimiento (PF).• Seis OSC que participaron exclusivamente en la modalidad de capacitación a través del Programa de Profesionalización y Fortalecimiento del Indesol, coordinado por FMQ en el periodo 2010-2013.• Las organizaciones participantes pertenecen al estado de Querétaro, y provienen de los municipios de Querétaro y Pedro Escobedo.• La configuración según figura jurídica fue: 3 AC, 1 IAP y 1 colectivo no constituido legalmente. • Sólo tres de ellas son donatarias autorizadas y cuentan con inscripción al Registro Federal de OSC (CLUNI).• Se procuró que las OSC invitadas a participar presentaran la mayor diversidad temática posible, lo que logró tener re-presentatividad en los siguientes temas: Atención a Menores en Situación de Riesgo, Asistencia Social, Promoción de la Educación y Prevención de riesgos psicosociales.


Grupo focal 3Organizaciones participantes en la encuesta digi-tal que no han recibido procesos de Fortalecimien-to Institucional de FMQ.• Nueve OSC que no han participado en procesos de for-talecimiento institucional con Fundación Merced Querétaro en ninguna de sus modalidades.• Las organizaciones participantes pertenecen al estado de Guanajuato, y tienen domicilio legal y realizan actividades en el municipio de León.• La configuración según figura jurídica fue: 8 AC y 1 SC. Donatarias autorizadas y están inscritas al Registro Federal de OSC (CLUNI).• Se procuró que las OSC invitadas a participar presenta-ran la mayor diversidad temática posible, lo que logró te-ner representatividad en los siguientes temas: Discapacidad, Asistencia Social, Salud, Atención a Menores en Situación de Riesgo, Promoción del Desarrollo Comunitario y Fortaleci-miento de otras OSC.

Estos grupos de OSC se conformaron tomando en cuenta las características previamente identificadas en el perfil que arrojó la encuesta digital, así como a la experiencia y conocimiento previo del trabajo que realizan las OSC con las que se ha tenido relación anteriormente.

En el caso particular de las OSC pertenecientes al municipio de León, si bien se tomó en cuenta como primer criterio su participa-ción en la encuesta, se realizó una selección de las OSC invitadas para cumplir con el criterio de representatividad temática mencio-nado con anterioridad.

Los insumos que sirvieron para conducir esta herramienta varia-ron según la composición y especificaciones del grupo, por lo cual se anexan como Guías de Preguntas de cada caso, para su consulta particular.

Resulta importante mencionar que a partir de esta herramienta se complementó el registro de las observaciones insitu, con un re-gistro de audio y video con la finalidad de sacar el mejor provecho de las técnicas. Lo anterior debido a que es de particular interés poner mayor atención en el lenguaje no verbal y en las actitudes del grupo al momento de realizar la discusión y construcción de la sesión.


El material audiovisual recopilado en los grupos focales se in-tegrará al contenido de las entrevistas, a través de las cuales se elaboró un video documental, complementario a la presente publi-cación, que da muestra de los principales resultados de la investi-gación mediante la exposición de Estudios de Caso.

Entrevistas Como parte fundamental el enfoque de IAP y para lograr identi-ficar los cambios más significativos, se utilizó la técnica de entre-vistas a profundidad para la recolección de historias con alta carga simbólica para las OSC seleccionadas y sus integrantes.

Dichas entrevistas se realizaron con base en una guía informal se-miestructurada (ver anexos) a fin de afectar, en menor medida, los resultados que se obtuvieron de los entrevistados, provocando en ellos un proceso de retrospectiva, reflexión y análisis profundo de cambios que logran identificar en su evolución como Organización de la Sociedad Civil. Debido a la confianza entre los participantes de la entrevista, el diálogo entre entrevistado y entrevistador fue fluido, productivo y satisfactorio en la medida de los resultados esperados. El escenario para el desarrollo de las entrevistas, fueron las instalaciones de las organizaciones a fin de no desarrollar posi-ciones asimétricas que interfirieran o influenciaran los resultados.

En todo momento la entrevistadora condujo al entrevistado a que la conversación se concentrara en los elementos cognoscitivos importantes (vivencias y experiencias), en sus creencias (predispo-siciones y orientaciones) y en sus deseos (motivaciones y expec-tativas) en torno a los alcances de los procesos de fortalecimiento institucional y su relación con Fundación Merced Querétaro.

Las preguntas seleccionadas para alcanzar las expectativas de indagación de los dominios de cambio que se han establecido pre-viamente, fueron:

• ¿Cuál fue el cambio más significativo para su organización en cuanto al desempeño y resultados a partir de su participación en (según el programa que corresponda -PF o CAF-)?

• ¿Cuál fue el cambio más significativo para su organización en cuanto a las capacidades que adquirió el personal que partici-pó (según el programa que corresponda -PF o CAF-)?

Debido a la confianza entre

los participantes de la entrevista, el diálogo entre

entrevistado y entrevistador fue fluido, productivo

y satisfactorio en la medida de

los resultados esperados.

Fundación Merced Querétaro 8302 Consideraciones teóricas y metodológica

• ¿Cuál fue el cambio más significativo que identifica en el entorno en el que trabaja la organización a partir de su parti-cipación en procesos de Fortalecimiento Institucional?

•¿Cuál fue el cambio más significativo para su organización en cuanto a las relaciones que estableció con otras OSC al participar en procesos fortalecimiento?

Como ya se explicó previamente, la selección de los estudios se dio a partir del proceso de selección de las historias más signifi-cativas. Se siguió una lógica similar a los grupos focales, tomando en cuenta la participación en procesos de Fortalecimiento Insti-tucional ofertados por FMQ que presentaran la mayor diversidad temática posible y que hayan demostrado Cambios Significativos en sus competencias organizacionales y su articulación con otros actores a partir de lo anterior:

Organizaciones participantes del Centro de Acompañamiento y Fortalecimiento (CAF) entre 2012 y 2013

• Una IAP que trabaja la temática de Educación• Una AC que trabaja la temática de Salud• Una IAP que trabaja la temática de Casa Hogar para Personas con Discapacidad

Organizaciones participantes del Programa de Profesionalización y Fortalecimiento (PF) entre 2010 y 2013• Una AC que trabaja la temática de Educación Especial• Una AC que trabaja la temática de Desarrollo Comunitario• Una AC que trabaja la temática de Asistencia Social

En resumen, los conceptos clave que se han desarrollado como parte del marco referencial, en conjunto con los lineamientos me-todológicos que se han descrito, sirvieron como guía para analizar los resultados que se presentaran en los siguientes capítulos, don-de se recuperaron los aprendizajes de las OSC participantes, al


identificar el desarrollo de competencias organizacionales y el au-mento de habilidades para su articulación con otros actores para el fortalecimiento de capital social. De esta forma, no solo se pre-tende consolidar las diferentes actividades y servicios de fortaleci-miento que se han brindado en los últimos años, sino sistematizar el Modelo de Fortalecimiento Institucional de FMQ y facilitar su aplicación en otros contextos.




2012

Programa de Profesionalización y Fortalecimiento

2010

03EVAlUACIÓN DE pROCESOSde Fortalecimiento Institucional

Fotografía:Centro de

Acompañamiento y Fortalecimiento

2013


Evaluación de procesos de Fortalecimiento Institucional

Como se ha mencionado, la construcción de capacidades en el personal operativo, administrativo y directivo, por me-dio de servicios de profesionalización, acompañamiento y

vinculación con actores afines, permite incrementar las posibilida-des de éxito institucional debido a que facilita desarrollar compe-tencias para hacer frente a los complejos retos a los que las OSC se enfrentan día con día. Para poder identificar los alcances que se han reflejado en los niveles de desempeño institucional de las OSC participantes de la investigación, es importante realizar primero un proceso de evaluación de los diversos servicios otorgados en los estados de Querétaro y Guanajuato, a cargo de distintos agentes fortalecedores tanto públicos como privados, profundizando en los resultados y aprendizajes de las prácticas de fortalecimiento de FMQ.

Para ello, en el presente capítulo se dará muestra de las per-cepciones expresadas en lo general por las OSC participantes en la investigación sobre las necesidades de fortalecimiento de cada área, las motivaciones para formar parte en la oferta de profesio-nalización disponible, la evaluación de los servicios recibidos y su relación con la utilidad atribuida a cada uno de los mismos.

De igual forma se abordarán las características de los servicios de fortalecimiento institucional ofertados, los indicadores de eva-luación utilizados en cada uno, así como el análisis de los principa-

03

89Fundación Merced Querétaro03 Evaluación de procesos

les resultados obtenidos para la identificación de prácticas exito-sas. Lo anterior permitirá consolidar el Modelo de Fortalecimiento Institucional FMQ, tomando en cuenta las acciones que realizan las organizaciones para socializar la formación recibida y la disposi-ción del personal a participar en los servicios de fortalecimiento, así como los factores que apoyarían la aplicación de los conoci-mientos y habilidades adquiridas.

Advertencias metodológicasComo se ha mencionado anteriormente, el instrumento base utilizado para la obtención de la información fue la encues-ta digital, detallada en el apartado anterior, sin embargo, es necesario clarificar algunas consideraciones que facilitarán la comprensión de los datos contenidos en este apartado, a fin de garantizar la validez de las conclusiones. Así como justi-ficar la pertinencia de las preguntas generadoras utilizadas tanto en los grupos focales como en las entrevistas en torno a la evaluación de los servicios de fortalecimiento recibidos.

Resulta importante comenzar mencionando que las opcio-nes de respuesta de la encuesta reflejaban una clasificación inicial que permitió concentrar las visiones generales previa-mente identificadas en la población muestral. Sin embargo, el espacio para validar o discernir dichas afirmaciones fueron los grupos focales donde se retomó la estructura global de la encuesta a partir de las preguntas generadoras y comple-mentando con esto la reflexión al respecto.

Así mismo, es fundamental considerar que la cantidad de organizaciones participantes en la encuesta fue proporcional a lo contemplado inicialmente a partir de las tres clasifica-ciones introductorias: OSC que no han recibido servicios de fortalecimiento de FMQ; OSC participantes exclusivamente de los Programas de Profesionalización y Fortalecimiento entre 2010 y 2012; y organizaciones que recibieron servicios del Centro de Acompañamiento y Fortalecimiento coordi-nados por FMQ entre 2012 y 2013; por lo cual se mostrarán algunos resultados generales que reflejan una visión compar-tida. Sin embargo, en los casos particulares se especificarán los resultados correspondientes a cada grupo muestral.


3.1 Resultados

3.1.1 Fortalecimiento InstitucionalComo parte de este estudio y para contribuir al logro de los ob-jetivos de esta investigación se ha considerado importante identi-ficar las necesidades, los intereses y los comportamientos de las OSC con respecto a los servicios de fortalecimiento institucional. A continuación se presentará el análisis de los principales resulta-dos recopilados con base en la encuesta digital.

En primer lugar, al consultar en qué área de la organización se considera prioritario recibir servicios de capacitación, las orga-nizaciones determinaron que la Planeación Estratégica es la que más necesita ser atendida, seguida de Sustentabilidad, Difusión y Comunicación, Administración de Recursos, Atención e Incidencia Social y Vinculación Institucional, respectivamente.

GRáFICO 7. porcentaje de acuerdo a las áreas en que se considera prioritario recibir capacitación

37%

8%11%

24%

17%

3%

Planeación Estratégica (23)

Administración de Recursos (5)

Atención e Incidencia Social (7)

Sustentabilidad (15)

Difusión y Comunicación (11)

Vinculación Institucional (2)


Esta investigación ha considerado

importante identificar las

necesidades, los intereses y los

comportamientos de las OSC con respecto a los

servicios de fortalecimiento

institucional.

Es importante hacer notar que contar con una estrategia clara y rumbo definido sigue siendo la preocupación generalizada de las OSC. Lo anterior, pese a la experiencia atribuible a factores como: tiempo de operación y constitución, cantidad de personal que co-

Fundación Merced Querétaro 9103 Evaluación de procesos

labora y los años promedio de las personas en cargos directivos y administrativos1. Además, dicha área supera por casi el doble de respuestas a la que suele ser la más clara necesidad aparente, la Sustentabilidad y Gestión de recursos.

Por su parte, cuando se consultó si habían recibido algún servicio de fortalecimiento institucional en el periodo 2010-2013, sólo el 79% contestó positivamente, mientras que el 21% restante mani-fiesta no haber accedido a éstos.

GRáFICO 8. OSC encuestadas, que han recibido servicios de Fortalecimiento Institucional

Si (50)

No (13)

21%

79%


En este sentido, es pertinente analizar que dado que la mayoría de estas OSC poseen la CLUNI, pertenecen a la principal base de datos sobre el tercer sector, la cual difunde una oferta de capacita-ción y servicios de fortalecimiento de manera periódica. Con esto se podría inferir que las OSC en la región, que no están inscritas ante el Registro Federal de OSC, ven limitado el acceso a informa-ción oficial para el crecimiento de su organización, lo cual puede impactar en sus niveles de desarrollo institucional.

En cuanto a las modalidades de fortalecimiento recibidas, el 56% de OSC manifestaron haber participado en algún Curso compuesto por varios módulos, seguido de los Talleres presenciales con el 52%,

1 Estos datos han sido presentados en el apartado metodológico como perfil de participantes.

El 79% de las organizaciones refirieron haber recibido algún servicio de fortalecimiento institucional en el periodo 2010-2013.


las Asesorías con 43%; mientras que las Conferencias o seminarios con 35%; los Acompañamientos con 33% y finalmente la Capacita-ción virtual sólo 25% de las OSC contestaron haber recibido este servicio.

Los Cursos compuestos por varios módulos corresponden a

la principal oferta de servicios de

profesionalización, sin embargo, el

Acompañamiento, eje rector y

principal servicio de FMQ, actualmente

es recibido en sólo 1 de cada 3

organizaciones.

Lo anterior permite identificar que los Cursos compuestos por varios módulos corresponden a la principal oferta de servicios de profesionalización. Sin embargo, es de llamar la atención que el Acompañamiento, eje rector y principal servicio de FMQ, actual-mente es recibido en sólo 1 de cada 3 organizaciones, abriendo un abanico de posibilidades para replicar los servicios. Lo anterior, basado en el enfoque que considera que el acompañamiento ins-titucional requiere de un acercamiento a las organizaciones que participan en el proceso, ya que implica un reconocimiento desde la calidad y la calidez de la escucha y condición humana.

También se evaluó la utilidad de cada uno de estos servicios a partir de cuatro categorías: Muy útil, Útil, Poco útil y Nada útil. A continuación se presentan los datos obtenidos para su análisis y correlación con la gráfica anterior.

Podemos identificar que pese a que el Acompañamiento, enten-dido como un proceso de mediano y largo plazo es de los servicios menos recibidos, es el que refleja la mayor satisfacción respecto a su utilidad con 81%, seguido de la Asesoría con un 74%, los Cursos

GRáFICO 9. Modalidades de fortalecimiento recibidas por las OSC encuestadas

Asesoría

Taller presencial

Capacitación virtual

Cursos varios módulos

Acompañamiento

Conferencia o seminario

35

60

50

40

30

20

1033 56 25 52 43



de varios módulos con un 71%, el Taller presencial con un 69%, pre-cediendo a Conferencia o seminario que presentan 58 %, mientras que la Capacitación Virtual sólo refleja un 25% de satisfacción total, siendo estos últimos dos los únicos con evaluaciones de poco y nada útil.

GRáFICO 10. percepción de utilidad de las modalidades de fortalecimiento

Muy útil

Útil

Poco útil

Nada útil

Ase

sorí

a

Talle

rpr

esen

cial

Cap

acita

ción

virt

ual

Cur

sos

vari

os m

ódul

os

Aco

mpa

ñam

ient

o

Con

fere

ncia

o se

min

ario

59 81 71 25 69 74


Por otra parte, al consultar a las OSC participantes si se conside-raba necesario realizar un diagnóstico para identificar sus necesi-dades de fortalecimiento, el 65% afirmó estar de acuerdo, mientras que el 35% restante, mencionó que no era una prioridad. Aspecto que se considera fundamental rescatar, debido a que identificar las áreas de oportunidad y potencialidades de la estructura interna es la base para realizar acciones articuladas y pertinentes que permi-tan alcanzar los objetivos de desarrollo organizacional.

Pese al escenario anterior, la mayoría de las OSC manifestaron estar actualizadas respecto a sus diagnósticos institucionales ya que el 48% refirió haber realizado un diagnóstico el año 2013, mientras que el 22% de éstas lo realizó en 2014. Únicamente 6, de las 63 organizaciones encuestadas, manifestaron tener más de tres años sin haber realizado un diagnóstico institucional. Lo anterior

El Acompañamiento, entendido como un proceso de mediano y largo plazo es de los servicios menos recibidos, es el que refleja la mayor satisfacción respecto a su utilidad con 81%.


denota cuando menos que existen acciones generalizadas para la identificación de necesidades institucionales. Sin embargo, no fue posible indagar, con mayor profundidad a través de la encuesta, sobre los mecanismos de diagnóstico, alcances y resultados en las organizaciones que no participaron en los servicios del Centro de Acompañamiento y Fortalecimiento, como se verá más adelante.

De igual forma, se identificó que se percibe como importante que el personal de las organizaciones se capacite a fin de mejorar las funciones que desempeña, al contestar que un 51% dice estar completamente de acuerdo y 38% está de acuerdo con esta afir-mación. Lo anterior es coherente y proporcional al cuestionamien-to de si el personal que labora en la organización expresa interés en recibir capacitación, donde sólo un 13% no expresa estar inte-resada, mientras que el 87% expresa interés por participar.

3.1.2 Evaluación

Se ha considerado importante realizar este ejercicio de evaluación, ya que los resultados obtenidos a partir de las diferentes experien-cias vividas por las OSC de Querétaro y Guanajuato, con respecto a los servicios de fortalecimiento, permitirán reconocer los aspec-tos que han sido valorados por éstas y que se han considerado relevantes para propiciar la adquisición de capacidades y llegar, en su caso, al desarrollo de competencias organizacionales.

Para poder realizar la evaluación de algunos de los servicios de fortalecimiento que se han ofertado en ambos estados, se ha seg-mentado el análisis en tres bloques de acuerdo a los agentes for-talecedores, los cuales se considera han generado las condiciones necesarias para la profesionalización y en algunos casos para la vinculación interinstitucional a fin de la socialización de los cono-cimientos adquiridos.

El primer bloque, contemplará los servicios ofertados por el In-desol, como el promotor responsable del Programa de Profesio-nalización y Fortalecimiento Institucional (PF), quien dentro de sus facultades emite y administra la convocatoria para el desarrollo de dicho programa. El PF está diseñado para promover la participa-ción de actores sociales reconocidos en su entorno orientado a dos funciones principales:

03 Evaluación de procesos Fundación Merced Querétaro 95

• Coordinaciones de Sede, cuya función es facilitar la logística para el acceso de las OSC de determinada región a servicios de capacitación. • Coordinaciones Docentes, con el propósito de compartir su tra-yectoria y experiencia en temáticas especializadas como facilitado-res de los módulos de capacitación.

Por lo anterior, la evaluación en este bloque contempla sólo aquellos indicadores aplicables al Indesol o las Coordinaciones Docentes, ex-cluyendo los aspectos atribuibles a FMQ como Coordinación de Sede.

En segundo lugar, Fundación Merced Querétaro, uno de los agentes fortalecedores que se ha consolidado en la región como uno de los principales ofertantes de servicios de fortalecimiento institucional. Lo anterior, a razón de ser la Coordinación de Sede del Programa de Profesionalización por tres años consecutivos entre 2010 y 2012; ser Centro de Acompañamiento y Fortaleci-miento (CAF) para redes de OSC en 2012 y 2013; así como a la basta oferta de servicios de asesoría, diagnóstico, capacitación y acompañamiento brindados de manera independiente en este pe-riodo. En este apartado, se evalúan exclusivamente los indicadores correspondientes al desempeño como Coordinación de Sede del PF y los servicios brindados en el CAF.

Por último, en el tercer bloque se agruparon aquellas organizacio-nes, consultorías, universidades e instancias gubernamentales de Guanajuato2 que dotaron de conocimientos, recursos y habilida-des, para implementar procesos de desarrollo organizacional a las OSC de ese estado, que participaron en esta investigación. Dicho análisis contempla solamente indicadores que muestran, por una parte, la percepción de estas OSC con respecto a la utilidad de los servicios que han recibido y por otra, su opinión sobre lo que se debería mejorar y mantener de éstos.

A continuación, se presentan los indicadores de evaluación que se tomaron en cuenta para cada bloque, señalando las herramien-tas a partir de las cuales se obtuvo la información.

2 Algunas de los agentes fortalecedores identificados a partir del grupo focal desarrollado en León fueron: Fundación Comunitaria del Bajío, A.C., Fundación San Pío en Irapuato, Ciudad A.C., el Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey, la Universidad Iberoameri-cana, y la Secretaría de Planeación, Administración y Finanzas (SEPAF) en León; el Centro Fox, en Guanajuato; así como los Sistemas Municipales para Desarrollo Integral de la Familia (DIF), la Secretaría de Desarrollo Integral y Humano (SEDESHU) y la Procuraduría de los Derechos Humanos del Estado de Guanajuato.


TABlA 3. Indicadores de evaluación

INSTRUMENTO DE

INVESTIGACIÓN

EVAlUACIÓN DEl DESEMpEÑO DEl INDESOl EN El DIplOMADO DE

pROFESIONAlIzACIÓN Y FORTAlECIMIENTO

FUNDACIÓN MERCED QUERÉTARO (CAF)

AGENTES FORTAlECEDORES

GUANAJUATO

Encuesta

1. Acorde a necesidades de fortalecimiento.2. Utilidad de conocimientos adquiridos, 2010-2012.3. Alcance del Programa en cuanto al fortalecimiento. 4. Calidad docente.5. Aprendizajes por área (construcción de gráfica de barras propia).

1. Acorde a las necesidades de fortalecimiento2. Evaluación de las etapas del acompañamiento2.1 Diagnóstico:-Claridad del cuestionario-Tiempo para contestar-Profundidad del Diagnósticos-Resultados:-Claridad-Utilidad2.2 Plan de acción:-Participación en diseño-Apegado a resultados-Claridad en propuestas-Aplicabilidad en tiempo razonable-Adecuado a recursos de la organización-Articulado con el resto de las etapas2.3 Seguimiento-Utilidad-Aplicación de aprendizajes -Calidad facilitadores 3. Aprendizajes por área (construcción propia de gráfica de barras)

1. Aplicación de Diagnósticos Institucionales. 2. Necesidad de capacitación para el desempeño del personal. 3. Interés del personal en participar en procesos de capacitación. 4. Sociabilización de conocimiento al interior del equipo.

Grupo Focal y Entrevista

6. Elementos que deberían mejorar.7. Elementos que deberían mantenerse.

4. Apoyo a docentes del PF5. Calidad de Instalaciones PF 6. Elementos que deberían mejorar PF y CAF7. Elementos que deberían mantenerse PF y CAF

5. Elementos que deberían mejorar.6. Elementos que deberían mantenerse.


Evaluación Bloque 1: Programa de Profesionalización del Indesol Antes de comenzar la evaluación de los servicios de fortalecimien-to recibidos en el programa de profesionalización y fortalecimien-to del Indesol, es necesario especificar que se realizó el análisis a partir de los indicadores establecidos para este bloque, cuyos resultados han sido recuperados a partir de la encuesta digital y se han complementado a partir de los argumentos y experiencias rescatados de los grupos focales y las entrevistas para los estudios de caso.

GRáFICO 11. principal razón para participar en el programa de profesionalización

Considero que la participación es un requerimiento para las OSC

Era la única oferta de profesionalización gratuita

La capacitación era la única opción cercana a mi organización

El contenido se adecuabaa las necesidades de fortalecimiento9%

36%

32%23%


Según los resultados obtenidos con respecto a las razones que impulsan a las 20 OSC3 a participar en la oferta de capacitación oficial del PF, se muestra que las OSC conciben como una razón prioritaria la cercanía en la oferta de capacitación, ya que se puede inferir que el traslado no sólo implica, a las organizaciones, costos económicos, sino también humanos y en tiempo. Así mismo, es destacable que el 32% considera que la participación es un requeri-miento para las OSC, ya que a partir de lo discutido en los grupos

3 Del total de OSC que participaron en la encuesta 20 participaron en el PF, de éstas algunas acudieron a la invitación en más de una ocasión, por lo cual la evaluación corresponde a 12 OSC que participaron en 2010, 10 en 2011 y 3 en 2012.

El 32% considera que la participación es un requerimiento para las OSC, ya que a partir de lo discutido en los grupos focales se encontró que esto se percibe como un requisito para la participación en las convocatorias públicas por sobre los beneficios en el desarrollo de competencias organizacionales.


focales se encontró que esto se percibe como un requisito para la participación en las convocatorias públicas por sobre los bene-ficios en el desarrollo de competencias organizacionales. Factor seguido del hecho de que el contenido se adecuara a sus necesidades de fortalecimiento, colocando a la inversión económica que implica profesionalizarse como el factor menos determinante.

GRáFICO 12A. Ajuste del programa de profesionalización a las necesidades de las OSC encuestadas

Completamente de acuerdo

De acuerdo

En desacuerdo

Completamente en desacuerdo

50%

36%

14%

0%


Por su parte, el 86% de los encuestados, respondió estar de acuerdo o completamente de acuerdo con que el PF se ajusta-ba a sus necesidades de fortalecimiento, lo que lleva a concluir que la evaluación del primer indicador es ampliamente satisfac-toria, aspecto atribuible a los minuciosos ejercicios de evaluación realizados al finalizar cada módulo y a la evolución respecto a las temáticas ofertadas año con año, a fin de adecuarse a las deman-das de las OSC, lo cual puede visualizarse en la gráfica 12B donde se hace evidente el aumento en la satisfacción generalizada entre 2010 y 2012.

Complementariamente, los participantes del grupo focal de PF y entrevistados, mencionaron que están satisfechos con los servicios recibidos respecto a que son adecuados a los requerimientos que las organizaciones tienen, principalmente las de reciente creación, ya que les permite identificar los recursos con los que cuentan y los aspectos que debería tener toda OSC para un adecuado fun-cionamiento.


GRáFICO 12B. Ajuste del programa de profesionalización a las necesidades de las OSC encuestadas

0


En desacuerdo De acuerdo Completamentede acuerdo

PF 2010 PF 2011 PF 2012

0 0

5043

67

33

43

33

1714

0


Es importante rescatar que como un comentario generalizado, se evidenció la necesidad de atender las modificaciones y actualiza-ciones en temáticas legales y fiscales, ya que la mayoría de las OSC consideran que estos conocimientos no tienen posibilidad alguna de ser dejados en un segundo plano, por la relevancia e implicacio-nes legales y económicas que conlleva administrativamente.

Además, se mencionó que a partir de los talleres como los de Planeación Estratégica o Estrategias de Financiamiento, decidieron realizar algunas modificaciones a su misión o estatutos, obtuvieron herramientas para trabajar en la estructura organizacional o am-pliar su visión al gestionar no sólo recursos económicos sino ca-pital humano, y también lograron vincularse con empresas, univer-sidades y otras instituciones que pueden fortalecer sus acciones.

En segundo lugar, respecto al alcance del programa, la mitad de los encuestados consideran que el beneficio de la participación en procesos de profesionalización es mayor en el área en la que se desarrolla la persona que asiste al programa, mientras que el 41% indica que se beneficia toda la organización debido a que se com-parte y sociabiliza lo aprendido, mientras que 1 de cada 10 refiere que quien mayor impacto recibió fue la persona que asistió.

A partir de los talleres como los de Planeación Estratégica o Estrategias de Financiamiento, decidieron realizar modificaciones a su misión o estatutos, obtuvieron herramientas para trabajar en la estructura organizacional o ampliar su visión al gestionar no sólo recursos económicos sino capital humano.


GRáFICO 13. Alcance del programa

La persona que participóen el programa

El área en la que se desarrolla la persona

A toda la organización en general porque se compartió lo aprendido

9%

41%

50%


Los resultados anteriores pueden relacionarse con la pregunta ¿Con qué frecuencia se promueve el aprendizaje entre el equipo al compartir conocimientos?, donde la mayoría de las OSC partici-pantes de la encuesta refiere que siempre o casi siempre con 43% y 40%, respectivamente. Por lo contrario, 1 de cada 5 manifestó que rara vez se realizan estas acciones de socialización del cono-cimiento, aspecto que será importante considerar para la formula-ción de propuestas y estrategias.

GRáFICO 14. promoción del aprendizaje en equipo

Siempre (27)

Casi siempre (25)

Rara vez (11)

40%

17%

43%


Sólo 1 de cada 5 manifestó que rara

vez se realizan estas acciones

de socialización del conocimiento

dentro de las organizaciones.

Fundación Merced Querétaro 10103 Evaluación de procesos

Por su parte, respecto al indicador de utilidad de los conoci-mientos y herramientas adquiridas podemos observar que entre 2010 y 2012 hubo modificaciones acorde al contexto en el que se desarrollaron y el perfil de beneficiarios que participaron.

GRáFICO 15A. Utilidad de los conocimientos y herramientas adquiridas

Muy útil

Útil

Poco útil

Nada útil

64%

32%

4%

0%

GRáFICO 15B. Utilidad de los conocimientos y herramientas adquiridas por año

PF 2010 PF 2011 PF 2012

Muy útil Útil Poco útil Nada útil

0 0 00

14

0

83

43

33

17

43

67



Las gráficas anteriores reflejan que si bien la mayoría de los resultados son satisfactorios, el año 2010 fue el que mayor utili-dad representó para las OSC participantes, atribuible a que fue el año en que la oferta de capacitación fue más amplia con ocho módulos temáticos. Seguida del PF 2012 en el cual se llevó a cabo el Nivel Básico del PF a organizaciones de reciente conformación o en proceso de constitución, por lo cual el contenido abordado fue concebido como útil para esa etapa gestal de la organización.

A este respecto las OSC participantes del grupo focal, mencio-naron que pese al nivel de desarrollo que se tenga, la capacitación que una organización recibe siempre es útil ya que le permite iden-tificar cómo se deberían realizar algunas acciones en el plano ideal, así como le posibilita comparar sus prácticas con las de otras organizaciones para identificar áreas de mejora.

Respecto a la calidad docente se muestra un grado de satisfac-ción bastante alto, con solo un 14% de los encuestados que la eva-lúan como regular. Estos resultados son validados con las matrices de evaluación elaboradas para el PF en los años que Fundación Merced Querétaro coordinó el programa en la entidad.

GRáFICO 16. percepción de Calidad Docente

Excelente

Buena

Regular

14%

45%

41%


Cabe señalar que dicha evaluación comprendía no sólo la calidad docente, sino el apego del contenido a las expectativas del curso, el cumplimiento de los objetivos planteados inicialmente y las habi-lidades del facilitador para promover aprendizajes significativos por medio del trabajo en equipo. Tras un análisis minucioso de los resul-tados se encontró una relación directa con los obtenidos en la en-


cuesta, con un nivel de satisfacción generalizada que supera el 93%.4 Por su parte, en el grupo focal se comentó que no se han facilita-

do los procesos de sociabilización en las organizaciones participan-tes debido, en parte, a que algunos docentes no están preparados para capacitar adultos, ya que pese a su experiencia y amplios co-nocimientos, deben “bajar sus términos a palabras más sencillas para que lo podamos digerir”, así como brindar tiempo y acompañamiento para resolver dudas sobre los conocimientos adquiridos.

GRáFICO 17. Aplicación de aprendizajes por área

No aplicados

Poco aplicados

Parcialmente aplicados

Muy aplicados

Totalmente aplicados

05

3035

30

015

4030

15

55

2545

20

515

103535

101515

3030

515

203030


4 Estos resultados están contenidos en las matrices de evaluación por módulo del Programa de Profesionalización y Fortalecimiento del INDESOL como material probatorio, con la parti-cipación de 87 OSC entre 2010 y 2012.


Finalmente, en torno a la aplicación de aprendizajes del PF, po-demos referir que el común de las OSC, que participaron en el programa, visualiza que el área donde se aprovecharon en mayor medida los conocimientos fue en Gestión de Recursos, sin em-bargo, las áreas de Atención a Población Objetivo y Vinculación también mostraron una evaluación alta en cuanto a su aplicación.

Lo anterior se valida en el sentido de que la generalidad de las OSC que han acudido al PF, particularmente las participantes del grupo focal y las entrevistadas, asocian en mayor medida los pro-cesos de fortalecimiento a las habilidades para la gestión de recur-sos, la mejora a cuestiones administrativas y la consolidación de su estructura, aspectos que se ejemplifican en el siguiente capítulo.

Por su parte, también se identificó que los participantes en la investigación, manifestaron que los conocimientos y conceptos de-ben ser contextualizados a personas que no tienen nociones espe-cializadas en temas administrativos o legales, ya que actualmente se ven limitados para aplicar estos conocimientos al trabajo diario de las organizaciones.

Evaluación Bloque 2: Fundación Merced QuerétaroComo se mencionó anteriormente, en este bloque se evaluó, por una parte, el papel que desempeñó Fundación Merced Querétaro como Coordinación de Sede del Programa de Profesionalización del Indesol y por la otra los servicios que ha ofertado a través del Centro de Acompañamiento y Fortalecimiento en 2012 y 2013, en el cual desempeño un papel más integral.

Como primer elemento considerado para realizar la evaluación de los servicios como Coordinación de Sede, se retomaron las ma-trices de evaluación por módulo de los años 2010, 2011 y 2012. Entre los elementos que se consideró importante resaltar están el apoyo brindado a los facilitadores docentes y la evaluación de las instalaciones5. Complementando el análisis con los comentarios y retroalimentaciones sobre el contacto establecido con las OSC para fomentar su participación y asistencia así como los aspectos que mejorarían, presentados con mayor frecuencia en estas matrices de evaluación.

5 La evaluación de Instalaciones se promedió a partir de la suma de las calificaciones en una escala de 0 a 100 del espacio, iluminación, ventilación, mobiliario, servicio de coffee break y servicios sanitarios. Factores que están relacionados de forma indirecta con el proceso de profesionalización para generar las condiciones para facilitar el aprendizaje, aunado a que es uno de los principales factores evaluados por el Indesol.

Se identificó que los participantes

en la investigación, manifestaron que los conocimientos

y conceptos deben ser

contextualizados a personas que

no tienen nociones especializadas

en temas administrativos o

legales.


TABlA 4. Evaluación de los principales elementos de coordinación de sede del pF


La tabla anterior hace referencia a un desempeño altamente sa-tisfactorio respecto a las obligaciones de la Coordinación de Sede, lo cual sustenta las calificaciones y respaldo por parte del Inde-sol como agente fortalecedor en la región, y ayuda a entender la continuidad del apoyo como coordinación de sede por tres años consecutivos6.

Con relación a lo anterior y tras una exhaustiva revisión de los comentarios vertidos en el mismo instrumento rescatamos las si-guientes consideraciones.

Las OSC participantes consideraron que FMQ debe poner ma-yor esfuerzo en recordar las fechas y contenidos de los módulos, así como realizar llamadas personalizadas de confirmación para incentivar la participación y reducir la tasa de deserción. De igual forma, endurecer las políticas de horarios a fin de incentivar la puntualidad y el mayor aprovechamiento de los docentes externos. Por último, como comentario generalizado en todos los años y por la mayoría de los asistentes, se considera importante reducir la ex-tensión de los módulos para eficientar el aprovechamiento. Cabe mencionar que aunque este último elemento no corresponde a FMQ, como coordinación de sede fue ampliamente expuesto en las reuniones de retroalimentación del programa para considerar-lo en las mejoras al mismo.

Así, retomando la encuesta aplicada en 2014, para complementar lo anterior se considera importante incluir el análisis de las res-puestas relacionadas al cuestionamiento: ¿Qué apoyaría la aplica-ción de conocimientos, herramientas y habilidades proporcionadas en el PF?

6 Señalando que FMQ ha sido sede del PF en cuatro ocasiones: 2007, 2010, 2011 y 2012.

AÑO DE IMplEMENTACIÓN

ApOYO BRINDADO A DOCENTES INSTAlACIONES

2010 96.66 95.15

2011 95.62 97.02

2012 94.82 95.90


A lo cual las OSC participantes siguen considerando como prio-ritario el contar con el tiempo y los recursos para implementar los aprendizajes, ya que manifestaron, tanto en el grupo focal como en las entrevistas, encontrar dificultades al momento de la implemen-tación de las recomendaciones o buenas prácticas identificadas. Atribuyendo esta situación a que los requerimientos operativos superan, en la mayoría de los casos, el tiempo, recursos humanos, materiales y económicos disponibles para la atención de sus cau-sas.

GRáFICO 18. Factores que apoyarían la aplicación de los conocimientos, herramientas y habilidades

proporcionados en el pF

23%

50%

5%

17%

5%

Contar con el apoyo de especialistas que den seguimiento

Disponer del tiempo y los recursos necesarios para implementar los aprendizajes

Partipar en un espacio que permita socializar los aprendizajes con organizaciones afines

Poseer información y herramientas complementarias

Que el personal capacitado comparta lo aprendido con quienes forman parte de la organización


Por otro lado, el 23% de las organizaciones menciona que contar con el apoyo de especialistas que den seguimiento, apoyaría el proce-so de aplicabilidad y generación de competencias organizacionales en el personal y en la estructura completa. A su vez, otro porcen-taje menor señala que poseer información y herramientas comple-mentarias facilitaría el proceso de fortalecimiento institucional. De tal suerte que estos dos elementos justifican la necesidad de dar mayor seguimiento al PF, a fin de complementar las áreas que no logran ser atendidas, verificar su aplicabilidad, así como mantener la motivación en las OSC participantes.

Las OSC participantes

siguen considerando como prioritario el contar

con el tiempo y los recursos para implementar los

aprendizajes.


Pese a que las OSC participantes del grupo focal mencionaron estar satisfechas con el desempeño de FMQ como coordinación sede, el comentario que resultó más significativo tiene que ver con el seguimiento otorgado a las OSC que concluyeron esta etapa en los meses subsecuentes. De esta manera, consideraron se puede dar mayor confianza para la implementación de acciones, verificar avances e inclusive brindar el respaldo que algunas OSC necesitan para aplicar los conocimientos con mayor certeza.

En este mismo sentido, se mencionó que los servicios de fortale-cimiento ofertados por FMQ, se han llevado a cabo generalmente en los meses de agosto a diciembre, periodo de gran actividad, sobre todo para quienes reciben recursos públicos, factor que complica su participación. Sin embargo, es necesario señalar que debido a la naturaleza del PF este factor de temporalidad no puede ser modificado, razón por la cual FMQ ha comenzado a desarrollar estrategias que hagan frente a este dilema.

De la misma forma, se hizo referencia a la importancia de con-tinuar con la oferta de capacitación segmentada en niveles básico y avanzado. En este sentido, se solicitó a FMQ asegurar que los participantes cumplan con los requisitos establecidos para cada nivel, ya que se mencionó que en ocasiones algunos de ellos, en los niveles avanzados, no tenían los conocimientos necesarios y esto influía en la dinámica del grupo de manera negativa, retrasando los aprendizajes de parte del grupo o la descontextualización de otros.

Otra inquietud detectada, fue la necesidad de que FMQ brinde capacitación y asesoría complementaria al PF, en los temas de nor-matividad legal y regulación fiscal. Ya que si bien se han realizado esfuerzos en este sentido, las organizaciones muestran incertidum-bre respecto a los cambios periódicos que sufren estos ámbitos, por lo que se considera necesario recibir, de manera continua y cercana, información actualizada de parte de especialistas, para re-solver las dudas que surjan en los equipos administrativos.

También, se concluyó que es necesario mejorar los mecanismos en que se comunican y difunden los diferentes programas de FMQ, con el fin de que puedan complementar la oferta del PF, ya que se identificó que tanto los participantes del grupo focal como las OSC entrevistadas desconocían los servicios de diagnóstico, acompaña-miento y articulación de redes que FMQ ha implementado desde 2012 a partir del Centro de Acompañamiento y Fortalecimiento, el cual se evalúa a continuación.

Se hizo referencia a la importancia de continuar con la oferta de capacitación segmentada en niveles básico y avanzado.Es necesario mejorar los mecanismos en que se comunican y difunden los diferentes programas de FMQ, con el fin de que puedan complementar la oferta del PF.


Centro de Acompañamiento y Fortalecimiento Al preguntar a las organizaciones que participaron si los servicios del CAF respondieron a las necesidades de fortalecimiento de su organización el 52% manifestó estar completamente de acuer-do, mientras que el 39% menciona estar de acuerdo, y sólo el 4% exponen estar en desacuerdo, al igual que otro 4% alude estar completamente en desacuerdo con esta afirmación. Lo anterior se interpreta como un nivel de satisfacción superior al 90%, sin embargo, las evaluaciones negativas permiten identificar áreas de mejora para la propuesta final del modelo de fortalecimiento ins-titucional.

GRáFICO 19. los servicios recibidos respondieron a las necesidades de fortalecimiento de su organización

Completamente de acuerdo

De acuerdo

En desacuerdo


52%

39%

4% 4%


Contrario a lo identificado en la evaluación que se realizó para el PF, los participantes del CAF percibieron que la organización en general fue la que más se benefició y fortaleció de su participación en estos servicios, ya que se compartió y aplicó lo aprendido. Re-lacionado con esto, se ubicó a las áreas donde se desarrollan las personas que se capacitan, como el segundo lugar donde los al-cances son más evidentes. Vale la pena mencionar que se identificó que un factor determinante de estos resultados es que asisten de manera conjunta dos o hasta tres personas por organización, lo que permite garantizar un mayor aprovechamiento y comprensión de los contenidos.

Los participantes del CAF percibieron que la organización

en general fue la que más

se benefició y fortaleció de su participación en

estos servicios, ya que se compartió y aplicó lo aprendido.


Como dato que sustenta lo anterior, y tal como se describe en el capítulo de antecedentes, la participación de personas que asisten al CAF duplica al número de OSC atendidas, a diferencia del PF donde la cantidad de OSC y de participantes es similar.

GRáFICO 20. ¿Quién se fortaleció de su participación en los servicios del CAF?

La organización en general pues se compartió y aplicó lo aprendido

El área en la que se desarrolla el personal que participó en el programa

Solamente la(s) persona(s) que participaron en el programa

13%

57% 30%


Mientras tanto, solo el 13% considera que el beneficio se queda en la persona que participa. A estos datos se pueden atribuir las calificaciones negativas de la gráfica anterior, ya que ésta fue una de las principales limitantes correlacionadas a partir de la encues-ta, así como de las reflexiones mencionadas en los grupos focales dirigidos a este sector de la investigación.

Respecto al resto de los indicadores de evaluación de los servi-cios del CAF mencionados en el inicio de este capítulo, se identifi-caron correlacionados los siguientes datos generales por servicio en los años 2012 y 2013:

El servicio inicial que ofreció el Centro de Acompañamiento y Fortalecimiento es el Diagnóstico elaborado a partir de una he-rramienta de autoevaluación que se resolvía en línea con el fin de identificar las áreas de oportunidad a nivel institucional, a fin de hacer recomendaciones que se incluyeran en el plan de acción.


GRáFICO 21. Evaluación de la etapa de diagnóstico


Tiempo para contestar

49%

2%

49%

4%

46%50%

Claridad en el Diagnóstico

Utilidad de los resultados

42%

0%

53%

5%

Muy claro Claro Bastante adecuado Adecuado

Poco adecuadoPoco claro Nada claro

Muy adecuada Adecuada

Poco adecuada Nada adecuada

Muy útiles Útiles

Poco útiles Nada útiles

55%

3%

42%

Profundidad del Diagnóstico


La evaluación se hizo a partir de cuatro indicadores: Claridad de Diagnóstico, Tiempo asignado para contestar, Profundidad del Diagnóstico y Utilidad de los resultados. Las calificaciones reci-bidas fueron en su mayoría satisfactorias, superando en todos los casos el 94% de efectividad, sin embargo, se retoma como aspectos a considerar para la construcción del Modelo de Fortalecimiento FMQ, la claridad y el tiempo destinado para ser contestado, bus-cando hacerlo más adecuado.

En este respecto, las OSC participantes del grupo focal CAF ma-nifestaron que la presentación, accesibilidad y elementos de análisis de la herramienta fueron innovadores en comparación con otros diagnósticos que les han aplicado. Ejemplo de lo anterior es que organizaciones que están fuera del área física donde se realizan la mayoría de los servicios, pudieron acceder a un servicio de diag-nóstico de la misma calidad y profundidad desde sus instalaciones.

Los participantes refirieron con agrado el acompañamiento de los facilitadores de FMQ en las etapas de llenado y comprensión de los datos que arrojó la encuesta. Sin embargo, manifestaron que algunas limitantes que encontraron en su aplicación son los reque-rimientos tecnológicos y de conectividad para poder contestarlo, así como, la familiaridad en el uso de herramientas virtuales que debe tener la persona que realice su llenado.

De igual forma, otra limitante identificada en la conversación sostenida con participantes del CAF, fue la generalidad de las posi-bles respuestas del primer año ya que no todas las opciones eran aplicables al genérico de las OSC, así como la amplitud de la he-rramienta en cuanto al total de preguntas contenidas, aspectos que fueron modificados a partir de la retroalimentación previa a la implementación del CAF en 2013.

Se concluyó como posibles mejoras a esta etapa diagnóstica: reali-zar un seguimiento y visitas de comprobación a las instituciones para cotejar la información, disipar las dudas que se tuvieron al momento del llenado, para que la información en la herramienta contenida reflejara, con mayor certeza, el nivel de desempeño organizacional.

Al evaluar los resultados generales de la etapa del Plan de Acción, se identificaron resultados menos satisfactorios que en la etapa de diagnóstico, sin embargo, entre los cinco indicadores evaluados se promedia una calificación positiva superior al 75%. Para compren-der mejor estos resultados se analizarán los porcentajes de las respuestas dadas a cada indicador y se correlacionará con los co-mentarios expresados en el grupo focal de participantes del CAF.

Las OSC participantes del grupo focal CAF manifestaron que la presentación, accesibilidad y elementos de análisis de la herramienta fueron innovadores en comparación con otros diagnósticos que les han aplicado.


GRáFICO 22. Evaluación de la etapa plan de Acción



Adecuado a los recursos de la OSC

3%

16%

31%

50%

Apegada a los resultados del diagnóstico

Participación de la OSC en el diseño

3%

25%

19%

53%





Utilidad de Plan de Acción3%

19%

34%

44%

Claridad de acciones propuestas



3%

13%

38%

47%



22%

59%

19%



Sobre la participación de la Organización en el Diseño del Plan de acción el 72% manifiesta estar de acuerdo o completamente de acuerdo con la forma en que se involucraron, no obstante el 28% la consideró poco y nada adecuada. Al reflexionar sobre este resultado, algunas organizaciones manifestaron que hubieran pre-ferido que el plan de acción se hiciera de manera particular con su organización. Otras organizaciones manifestaron que “si bien se hizo más acotado tanto el diagnóstico como el plan de acción, fue mejor que no quedaban preguntas ni respuestas tan abiertas y ya que al ser más cerradas, permitían una mejor evaluación porque antes los criterios no estaban tan establecidos”.

En relación a los argumentos previos, en la evaluación sobre la Claridad de las Acciones Propuestas el 84% expresó estar de acuerdo. Por su parte, los participantes del grupo focal manifestaron que el personal de FMQ en todo momento mostró disposición para aclarar cualquier duda e inclusive emitir recomendaciones comple-mentarias acordes a las posibilidades y recursos de la organización.

Sobre la evaluación de la Correlación de Propuestas del Plan de Acción a los resultados del Diagnóstico se infiere un porcentaje de satisfacción cercano al 80%. A este respecto no hubo comentarios o reflexiones complementarias en el grupo focal o entrevistas.

Sobre la participación de la Organización en el Diseño del Plan Estratégico el 72% manifiesta estar de acuerdo o completamente de acuerdo con la forma en que se involucraron.



Adecuado a los recursos de la OSC

3%

16%

31%

50%

Apegada a los resultados del diagnóstico

Participación de la OSC en el diseño

3%

25%

19%

53%





Utilidad de Plan de Acción3%

19%

34%

44%

Claridad de acciones propuestas



3%

13%

38%

47%



22%

59%

19%


Con resultados muy similares al indicador anterior, la evalua-ción sobre la Utilidad del Plan de Acción mostró un nivel de sa-tisfacción alto del 78%, resultado que fue confirmado en las re-flexiones del grupo focal, en el cual los asistentes manifestaron de manera directa que el plan les sirvió de “guía” sobre los mínimos que deberían tener en sus organizaciones para ser competitivas, así como identificar cuáles son los estándares más altos a los cuales deben aspirar.

Finalmente, al preguntarles sobre si las propuestas del plan de acción se adecuaban a los recursos con los que cuenta la OSC, sólo el 19% manifiesta estar en desacuerdo, imputable a una visión que suelen tener las OSC con niveles de desarrollo menor respecto a que las limitaciones o carencias de recursos para operar deben sobreponerse a la necesidad de profesionalizar y fortalecer su estructura. Sobre esta aseveración se comentó en el grupo focal que una vez que las organizaciones deciden enfocarse en el de-sarrollo de sus capacidades, se encuentra la manera de disponer del tiempo, los recursos y la participación activa de las personas.

Al evaluar los indicadores de la etapa de acompañamiento, es posible observar cómo los resultados se orientan nuevamente de manera positiva superando en promedio el 85% de satisfac-ción. Cabe señalar que los indicadores se relacionan, principal-mente, con la aplicabilidad de los conocimientos adquiridos y las propuestas presentadas para atender las áreas identificadas en el Diagnóstico.

Los resultados generales refieren que el acompañamiento, en-tendido como el seguimiento puntual, profesional y empático, está articulado con el resto de las etapas, entendiendo la relación causal desde la etapa de diagnóstico, entrega y seguimiento de recomendaciones en la etapa del plan de acción, hasta las visitas, retroalimentaciones, capacitaciones y asesorías particulares otor-gadas como parte del modelo de acompañamiento.

La mayoría de las OSC participantes en la encuesta refieren estar satisfechas con la utilidad del acompañamiento y la calidad de los facilitadores, aspectos considerados fundamentales dentro del modelo, lo anterior por la personalización, empatía y cercanía que ha caracterizado a los servicios de FMQ en los últimos años. Es-tos resultados fueron compartidos por los asistentes en el grupo focal, donde el personal y los servicios recibidos en este periodo fueron evaluados de forma sobresaliente, lo cual da certeza de que las acciones realizadas han tenido alcances significativos en

Los asistentes manifestaron de

manera directa que el plan les sirvió de “guía” sobre los mínimos que

deberían tener en sus organizaciones

para ser competitivas, así como identificar

cuáles son los estándares más

altos a los cuales deben aspirar.

La mayoría de las OSC participantes

en la encuesta refieren estar

satisfechas con la utilidad del

acompañamiento y la calidad de

los facilitadores, aspectos

considerados fundamentales

dentro del modelo.


GRáFICO 23. Evaluación de la etapa de acompañamiento



Articulado con el resto de las etapas







Apreciación de facilitadores Aplicación de aprendizajes

Aplicación de aprendizajes

6%

9%53%

32%

9%

13%40%

38%

3%

50%

34%

13%

9%

44%

47%



las instituciones, aspectos a ser considerados para retomar en el modelo.

Dentro de las experiencias y reflexiones compartidas por los participantes del CAF se hicieron notables los cambios percibidos en las organizaciones a partir de la intervención de FMQ, señalan-do, en más de una ocasión, que los servicios de fortalecimiento, fueron un parteaguas a nivel institucional y que son evidentes los niveles de desarrollo de habilidades y competencias entre antes y después de la intervención.

Finalmente, se atribuye el éxito del proceso de acompañamien-to del CAF a que se dio en el marco del trabajo en Red, lo cual posibilitó generar sinergias con organizaciones afines, reducir la sensación de rivalidad histórica, y compartir prácticas exitosas que posibilitaron la implementación de aprendizajes de manera más rápida y efectiva que si lo hubieran trabajado de manera aislada.

Evaluación Bloque 3: Servicios de Fortalecimiento de OSC de GuanajuatoPor su parte, en lo que respecta a la evaluación de los servicios de fortalecimiento recibidos por las OSC del estado de Guanajuato que participaron en la investigación, se retomaron las percepciones contendidas en la encuesta respecto a parámetros generales como: contar con un diagnóstico institucional actualizado, la percepción sobre si el personal de la OSC requería capacitación para sus fun-ciones y la frecuencia con que se fomentaba la sociabilización de conocimientos entre el equipo. De igual manera se rescataron las reflexiones compartidas por el grupo focal realizado en la ciudad de León, relacionadas a los elementos que deberían mejorar y los que deberían mantenerse de los procesos de fortalecimiento que han recibido las OSC de diversos agentes fortalecedores.

Para iniciar, se presentan algunos datos contextuales de las 19 OSC participantes del estado de Guanajuato en cuanto a su pro-ceso de fortalecimiento.

Es de llamar la atención que únicamente la mitad de las OSC encuestadas han realizado diagnóstico de sus necesidades de forta-lecimiento. De las cuales sólo una tiene actualizados sus resultados, ya que cinco refirieron haberlo realizado en 2013, mientras que el resto tienen más de dos años sin conocer sus necesidades especí-ficas de fortalecimiento institucional.


GRáFICO 24. Diagnóstico Institucional

2011

Organizaciones encuestadas

2012 2013 20142010

1 2 1 5 1

Año en que se realizó el Diagnóstico


Respecto al cuestionamiento, contenido en la encuesta, ¿Conside-ran que su personal requiere capacitación para desempeñar sus funcio-nes?, las OSC de Guanajuato apuntan mayoritariamente que esta es una necesidad evidente, sin embargo, el 11% no la considera una insuficiencia en su personal. Relacionado a esta tendencia, 17 de las 19 OSC manifestaron que su equipo operativo, administrativo o directivo ha expresado interés por recibir capacitación para rea-lizar sus funciones, lo que denota una necesidad generalizada en desarrollar competencias organizacionales para hacer frente a las exigencias del entorno.

Lo anterior difiere de la realidad, ya que al consultarles sobre quiénes acuden a estos procesos de formación, comentaron que usualmente son un reducido grupo de personas las que se capaci-tan, que usualmente ocupan cargos administrativos o directivos y quienes a su vez son los responsables de sociabilizar la información con el resto de equipo, a fin de que todo el personal cuente con los conocimientos indispensables para realizar su trabajo, eficien-tando así los recursos disponibles. Lo anterior tiene relación con la frecuencia que las OSC participantes en la encuesta refieren realizar procesos de socialización de conocimientos al interior de las mismas, ante lo cual una de cada cinco OSC considera que este proceso de construcción de competencias colectivas se realizan rara vez.

17 de las 19 OSC manifestaron que su equipo operativo, administrativo o directivo ha expresado interés por recibir capacitación para realizar sus funciones.


GRáFICO 25. Frecuencia de las prácticas de aprendizaje en equipo de las OSC, de Guanajuato, encuestadas

Siempre

Casi siempre

Rara vez

32%

47%21%


Por su parte, el grupo focal desarrollado con nueve organizacio-nes del municipio de León7 relató que las principales motivaciones para participar en servicios de fortalecimiento son:

• Mejorar sus procesos a fin de incrementar el impacto de sus acciones. • Cumplir con la obligación que implica su participación para po-der acceder a otros financiamientos.• Dar mayor estructura a sus organizaciones a partir de la capaci-tación continua.• Subsanar los conocimientos y habilidades de los que carece la mayor parte de su personal debido a su incorporación orgánica8 al trabajo de las organizaciones.

7 El municipio de León concentra el mayor número de OSC del estado de Guanajuato, así como es sede de los principales servicios de Agentes fortalecedores, razones por lo cual se decidió realizar ahí el grupo focal de las organizaciones que no hubieran recibido servicios de fortalecimiento de FMQ, pero que pudieran aportar retroalimentación respecto a sus expe-riencias en procesos similares.

8 Entendido como el proceso en el que tras padecer o relacionarse con el problema se incor-poran a la Sociedad Civil Organizada para atender las necesidades sociales.


• Imprimir un enfoque social a la formación previa de los integrantes de la OSC que son profesionistas y no se habían desempeñado en el tercer sector. • Conocer experiencias de otros organismos similares a ellos e identificar la forma de resolver problemáticas comunes. • Establecer relaciones con otras instancias a fin de canalizar a la po-blación que no puede ser atendida por sus áreas de especialización.

Retomando los datos de la encuesta y en comparación a la in-tencionalidad de profesionalizarse, antes mencionada, sólo 12 de las OSC, refieren haber recibido algún servicios de fortalecimien-to, mientras que 7 indican carecer por completo de estas acciones para el desarrollo de sus competencias organizativas.

Según la división de servicios recibidos, en la gráfica siguiente se muestra que estas acciones de fomento corresponden mayori-tariamente a Talleres Presenciales con 7 OSC atendidas, en segunda posición las Asesorías con 6 menciones, seguido de Conferencias y Cursos de Varios Módulos en tercer lugar; el Webminar o Capacitación Virtual con 4 referencias, mientras que los servicios de Acompa-ñamiento quedan relegados a la última posición con sólo 3 OSC que han recibido el seguimiento a mediano o largo plazo de algún agente fortalecedor. Esto resulta interesante para el planteamien-to inicial que infiere que los servicios integrales del Modelo de Fortalecimiento Institucional tienen una gran potencialidad para desarrollarse entre las OSC de Guanajuato, debido a que es un terreno poco atendido en la actualidad, dando oportunidad a que se replique el modelo de Fundación Merced Querétaro.

Finalmente, en el análisis de necesidades de profesionalización expresadas en la encuesta, se identifica que las áreas que más se solicita sean atendidas son: Difusión y Comunicación, Sustentabilidad y Atención e Incidencia Social. No sin antes mencionar que el área de Administración de Recursos fue la segunda menos referida, solo an-tecedida por Vinculación Institucional que no fue mencionada como un área que requiera fortalecimiento.

En contraste con los resultados anteriores, en el grupo focal se externó que las necesidades principales se encontraban en te-máticas administrativas (fiscales y legales), así como en generar nuevas habilidades y estrategias para la gestión de recursos; resul-tados muy similares a los de los grupos focales que lo precedieron. Vale la pena señalar que pese a que las habilidades de Vinculación

Los servicios integrales del Modelo de Fortalecimiento Institucional tienen una gran potencialidad para desarrollarse entre las OSC de Guanajuato, debido a que es un terreno poco atendido en la actualidad, dando oportunidad a que se replique el modelo de Fundación Merced Querétaro.


GRáFICO 26. Modalidades de fortalecimiento recibidas por las OSC de Guanajuato encuestadas

Servicios de Fortalecimiento Recibidos

5

6 5

7

4

3

Asesoría

Taller presencial

Webminar

Curso de varios módulos

Acompañamiento

Conferencias

GRáFICO 27. áreas en las que se considera importante recibir capacitación, OSC encuestadas de Guanajuato

16%

21%

5%

32%

26%

Difusión y comunicación

Administración de recursos

Atención e incidencia social

Planeación estratégica

Sustentabilidad

Vinculación institucional



Institucional no fueron mencionadas en la encuesta, varios parti-cipantes del grupo focal concluyeron que generar estrategias de retroalimentación y aprendizaje conjunto a través de Redes con otras OSC sería benéfico para su desarrollo organizacional, ade-más de que permitiría fortalecer el capital social construido en los últimos años.

Entre las problemáticas identificadas por medio de la reflexión colectiva del grupo focal, sobre qué factores impiden el fortale-cimiento institucional los resultaron fueron muy interesantes, se concluyó, con respecto a las experiencias que han tenido con otros agentes fortalecedores, que:

• Entre los principales obstáculos para asistir a los procesos de capacitación y fortalecimiento está el hecho de que se em-palman cronológicamente actividades de varias dependencias, lo que trae como consecuencia que su asistencia fluctúe para atender a todas las instancias convocantes. Mostrando con esto una falta de articulación entre los agentes fortalecedores. • El insuficiente personal para la atención a beneficiarios, y en la administración se dificulta el poder destinar tiempo y recursos para el desarrollo institucional.• La oferta de capacitación se focaliza en las organizaciones constituidas, dejando sin posibilidades de fortalecimiento a un gran número de causas sociales no formalizadas.• La nula sistematización de los servicios de fortalecimiento brindados por parte de instancias públicas provoca que cada tres años se rompa la continuidad de los procesos iniciados por las OSC. • Existe mala comunicación y coordinación entre agentes for-talecedores ya que se suelen convocar a las mismas organi-zaciones, dejando a la mayoría sin información sobre cómo acceder a los servicios y por ende fuera de participación.

En conclusión podemos señalar que la labor que realizan los agen-tes fortalecedores en Guanajuato, y en general en cualquier entor-no, implica una complejidad mucho mayor a la simple convocatoria e implementación de capacitaciones. Conlleva un gran compromi-so y responsabilidad sobre los procesos de desarrollo de compe-


tencias en otras organizaciones de la sociedad civil, y del impacto que tienen en la población atendida.Así mismo, requiere un amplio conocimiento de las característi-cas del contexto, de las posibilidades y recursos disponibles, pero sobre todo de la sensibilidad para brindar una atención empática, cercana y profesional. Aunado, lo anterior, a la responsabilidad ética en el manejo de información confidencial de las organizaciones, sus áreas de oportunidad y fortalezas. En el siguiente capítulo se abordan los principales resultados obte-nidos en las OSC que han participado en los servicios de fortaleci-miento de FMQ, y se profundiza en seis estudios de caso, que dan cuenta de la labor y los alcances que el modelo en construcción ha tenido entre 2010 y 2013.

Fotografías: Centro de Acompañamiento y Fortalecimiento 2013

04CAMBIO MáS SIGNIFICATIVO:

Alcance de los procesos de Fortalecimiento Institucional facilitados por FMQ



2010


Cambio Más Significativo:Alcance de los procesos de Fortalecimiento Institucional facilitados por FMQ

En este apartado se presentarán los resultados obtenidos en relación a la hipótesis en la que se ha planteado que los pro-cesos de fortalecimiento institucional de FMQ han contribuido a

reforzar el capital social al desarrollar competencias organizacionales y al promover la articulación de las OSC con otros actores. Esto se trató de demostrar a partir de la recopilación de información cuantitati-va y cualitativa, que a su vez fue sistematizada y analizada utilizando durante todo el proceso los principios del enfoque de Investiga-ción Acción Participativa y en lo especifico la guía proporcionada por el método del Cambio Más Significativo (CMS) cuyos pasos metodológicos han sido explicados con mayor profundidad en el Capítulo 2.

Del mismo modo, como punto de partida ha sido necesario re-tomar lo analizado en el marco teórico, con respecto a las con-cepciones que existen sobre el capital social, y de esta manera comprender la relación que se ha establecido con las variables de competencias organizacionales y la articulación con otros actores. En este sentido, se ha dicho que de acuerdo con la perspectiva de Putnam (1993) las organizaciones civiles son instrumentos a través de los cuales se construye el capital social mediante interaccio-nes que generan conexiones sociales y promuevan la confianza entre sus miembros. Lo anterior, se puede complementar con la propuesta de Martínez (2010) en la que se infiere que los agen-tes sociales requieren de capacidades que les permitan establecer mecanismos de alianza a través de los cuales se generen cambios

04

De acuerdo con la perspectiva de Putnam (1993)

las organizaciones civiles son

instrumentos a través de

los cuales se construye el capital

social mediante interacciones que generan

conexiones sociales y promuevan la

confianza entre sus miembros.

127Fundación Merced Querétaro

sociales, una vez más recalcando la base de la confianza entre las partes. Por tanto, la propuesta que se hace es que a través de la participación, en procesos de fortalecimiento, en este caso los que ha facilitado FMQ, se han proporcionado los medios a través de los cuales los miembros de las OSC han adquirido habilidades, han reforzado relaciones (tanto al interior como al exterior) y han cambiado actitudes, lo cual ha sido utilizado para fortalecer sus mecanismos de articulación con otras organizaciones afines (redes) y otros actores de los sectores privado, gubernamental y académico, contribuyendo con esto finalmente al fortalecimiento del capital social.

Con esta premisa como referente se presentan, en primer lugar, los resultados obtenidos a partir del análisis cualitativo y cuantita-tivo de 32 historias de Cambio Más Significativo recogidas durante las sesiones de los grupos focales y entrevistas con las OSC que han participado en los programas PF y CAF en el periodo 2010-2013. Posteriormente, se presentan los estudios de caso de las seis organizaciones que relataron las historias más significativas, las cuales, como ya se ha explicado en el apartado metodológico, fue-ron seleccionadas a partir de la revisión de todas las historias re-colectadas y con base en lo observado por FMQ sobre el desarro-llo de estas organizaciones, en particular como ejemplos clave. Los primeros tres casos corresponden a las OSC que han participado solamente en el Programa de Profesionalización (PF) y que debido a que se han observado cambios significativos en su desarrollo se consideró relevante para poder incorporar los hallazgos como insumo para la sistematización del modelo de Fortalecimiento In-tegral de FMQ. También, se presentan los casos de estudio corres-pondientes a tres organizaciones que han participado en procesos de mediano y largo plazo (CAF), la cuales han mostrado tener la motivación para participar, de manera constante, en los procesos ofertados por FMQ y han encontrado la oportunidad para generar los cambios necesarios que han tenido como resultado a las mejo-ras en su desempeño organizacional.

A manera de infografía se presenta, al final de este capítulo, la evolución del desarrollo organizacional por áreas de un grupo de 10 OSC que participaron de manera constante de 2010 a 2013 en los procesos de fortalecimiento facilitados por FMQ. Dichos datos han sido obtenidos a partir de los autodiagnósticos aplicados en el proyecto modelo compromiso en 2010, en el CAF 2012 y en 2014 a través de la encuesta aplicada para esta investigación.

04 Cambio Más Significativo


4.1 Historias de Cambio Más Significativo: análisis y hallazgos

Una vez realizada la recolección y transcripción de las historias, éstas fueron agrupadas de acuerdo a las categorías previamente establecidas. En este apartado, solamente se presenta el análisis obtenido en relación a los siguientes dominios de cambio1:

DC 1: Cambios en las competencias organizacionales de las OSC participantes. En este dominio se clasificaron las historias en las que se relataron cambios identificados con respecto a la adquisición de conocimientos, habilidades, capacidades o actitudes que generaron cambios a nivel individual, organizacional o que tuvieron un alcance a nivel de los bene-ficiarios de la OSC. DC 2: Cambios en su articulación con otros actores. En este dominio se clasificaron las historias de las OSC en las que se habló sobre los cambios en relación a su vinculación con otros actores y con respecto a la articulación entre organizaciones (redes).

TABlA 5. Cuantificación de historias de Cambio Más Significativo


En esta etapa, el equipo de investigación en colaboración con integrantes de FMQ, que han formado parte integral de los pro-gramas que se evalúan, realizaron el análisis de las historias reco-

1 Las historias colectadas como parte del dominio de cambio 3 “Cambios para mejorar los servicios de fortalecimiento institucional de FMQ” fue retomado en el análisis realizado en el capítulo 3.

CAF(12 pARTICIpANTES)

pF(6 pARTICIpANTES)

Dominio 1 15 historias 7 historias

Dominio 2 7 historias 3 historias

Total 22 historias 10 historias


lectadas. Dicho ejercicio permitió encontrar resultados valiosos que muestran los cambios percibidos por las organizaciones que han participado en los procesos de fortalecimiento, facilitados por FMQ. A continuación, se presentan los principales hallazgos en-contrados a partir del análisis cualitativo y cuantitativo.

4.1.1 Análisis Cualitativo

Cambios en las competencias organizacionalesde las OSC participantes

En primer lugar, se pudo identificar que tanto integrantes del pa-tronato como directivos y equipo operativo de las organizaciones reconocen la importancia de participar en actividades de capaci-tación para conocer cómo funcionan las OSC, prepararse en el rol que desempeñan y mantenerse actualizados. En este sentido, se detectó que se asocia la participación en estos procesos con el desarrollo de capacidades individuales y éstas a su vez con la generación de competencias organizacionales, entendidas como la aplicación de los conocimientos, habilidades y actitudes que sirven para mejorar la administración y operación de la organi-zación.

Además, tanto organizaciones de reciente creación como las que tienen más de cinco años de constitución hablaron de cómo la participación en estos procesos contribuyó a dar mayor es-tructura al trabajo que realizan. Por ejemplo, a través de estable-cer o actualizar la planeación estratégica, la modificación e im-plementación de manuales de procedimientos o el desarrollo de modelos de atención. En este sentido fue interesante descubrir, por una parte, que las organizaciones con una larga trayectoria reconocieron la necesidad de realizar mejoras estructurales y por otra, ver que organizaciones más jóvenes lo están incorporando para contar con una base más sólida que permita su crecimiento y permanencia.

De manera similar, se identificó la importancia que ha tenido el desarrollo de competencias para la gestión de recursos. En este sentido, se encontraron historias de cómo a través de los proce-sos de fortalecimiento han adquirido conocimientos y consejos prácticos para presentar mejores proyectos, también se ha de-sarrollado la confianza para acercarse a otros actores, generar nuevos vínculos y gestionar recursos económicos, humanos y en

Tanto integrantes del patronato como directivos y equipo operativo de las organizaciones reconocen la importancia de participar en actividades de capacitación para conocer cómo funcionan las OSC, prepararse en el rol que desempeñan y mantenerse actualizados.



especie, partiendo del reconocimiento y conocimiento de las ca-racterísticas y necesidades de otros.

También, se encontró que a través de estos procesos se ha desa-rrollado la habilidad de trabajar en equipo, se observó lo anterior a través de mayor delegación de responsabilidades y la horizonta-lidad para la toma de decisiones al interior de las organizaciones. Con esto se puede identificar la base para la generación de rela-ción de confianza que reforzadas al interior, en algunos casos, se han extendido a la relación de la organización con otros actores.

Otro hallazgo importante fue que las OSC expresaron que los temas que se han tratado en los diferentes programas han sido relevantes y adecuados para sus necesidades y que algunas han encontrado la manera de aplicar los conocimientos, destrezas y habilidades adquiridos directamente con sus beneficiarios, es decir, que estos no se quedan sólo a nivel organizacional.

Cambios en su articulación con otros actores

Esta categoría fue establecida, en primer lugar, por la importancia que tiene para FMQ promover la vinculación entre las OSC, así como de éstas con los sectores privado, gubernamental y académi-co. Además, desde 2012 ha enfocado sus esfuerzos en impulsar la articulación entre OSC a través de la conformación de redes. Por lo anterior, era esencial conocer qué cambios han ocurrido en este aspecto, ya que la creación de sinergias ha estado presente en los procesos de fortalecimiento de FMQ como un eje transversal. En segundo lugar, como ya se ha señalado, el capital social puede ser generado a partir de la creación de conexiones sociales basadas en la confianza y el beneficio mutuo.

En las historias analizadas, se identificó que los participantes coinciden en que con el desarrollo de competencias han podido generar, dentro de sus organizaciones, las condiciones para pre-sentarse de manera más formal y profesional con otros actores, al tener mayor claridad sobre la finalidad de sus acciones, docu-mentando sus resultados con herramientas como presentaciones institucionales o con el uso de medios digitales. Además, en los relatos se observó que las organizaciones han ampliado la visión del tipo de vínculos que se pueden establecer para fortalecer sus actividades.

Por su parte, las organizaciones que participaron en el proceso de conformación de redes de OSC consideraron que la metodo-

Desde 2012 FMQ ha enfocado

sus esfuerzos en impulsar la

articulación entre OSC a través de la

conformación de redes.


logía que se desarrolló para este propósito fue adecuada y con el asesoramiento brindado por FMQ se pudieron conocer los com-ponentes básicos para el funcionamiento de una red, establecer objetivos, protocolos de conformación y un método de trabajo para dar seguimiento, aumentando así las posibilidades de éxito de la misma. Ha sido a través de la construcción de estas com-petencias que las OSC han podido continuar el trabajo en red y en algunos casos dar muestra tangible de lo que se puede lograr a través de la articulación con otros actores. Algunos de estos ejemplos se presentan de manera más profunda a través de los estudios de caso.

Es preciso señalar que en este análisis se encontró mayor diver-sidad en las historias ya que la experiencia dependía de la red en la que se había o se estaba participando. En este sentido se encontra-ron historias positivas y algunas negativas.

Como aspectos positivos, en los relatos se observó que las orga-nizaciones han ampliado la visión del tipo de vínculos que se pue-den establecer para fortalecer sus actividades. Además, por medio de la colaboración entre organizaciones afines han podido fortale-cer modelos de trabajo, hacer más eficiente el uso de recursos e incidir en políticas públicas.

Por el contrario, las organizaciones que no han tenido una expe-riencia positiva concluyeron que esto se debió, en algunos casos, a que la red a la que se incorporaron no era la adecuada de acuerdo a su temática o que finalmente no se había encontrado un objeti-vo común para trabajar de manera articulada. En este sentido, se pudo identificar que no se generaron relaciones de confianza entre estos actores y por ende no se encontró un beneficio mutuo para la articulación.

Con estos hallazgos, se puede empezar a vislumbrar cómo a partir de la participación en los programas de fortalecimiento se detonaron procesos de aprendizaje que iniciaron con la formación de capacidades individuales que a través de la aplicación y vivencia al interior de las organizaciones se han transformado en compe-tencias organizacionales que han ayudado a mejorar su desempeño y que a su vez han contribuido a crear mejores condiciones para la articulación entre actores.

Con el objetivo de complementar estos hallazgos iniciales y si-guiendo los pasos del CMS se llevó a cabo un análisis cuantitativo, presentado a continuación.

Por medio de la colaboración entre organizaciones afines han podido fortalecer modelos de trabajo, hacer más eficiente el uso de recursos e incidir en políticas públicas.


4.1.2 Análisis Cuantitativo

Utilizando como insumo el registro sistemático de las 32 histo-rias recolectadas se llevó a cabo una indagación cuantitativa que permitió visualizar los cambios desde otra perspectiva. Para este propósito, se utilizó como marco conceptual el Modelo de la Onda Expansiva o Ripple Model (James citado en Hayle et al. 2005), el cual ha sido desarrollado para establecer la asociación plausible en intervenciones de este tipo, es decir, para conocer la relación que existe entre la participación en procesos de fortalecimiento y los cambios que se generan a nivel individual, organizacional y de los beneficiarios de las OSC. De la misma manera, en este análi-sis se ha incorporado lo establecido en el marco referencial con respecto a la relación que existe entre capacidades individuales y competencias organizacionales.

FIGURA 4. Ripple Model

Cambios en los beneficiarios

Cambios organizacionales

Cambios individuales

Calidad del Proceso de Fortalecimiento Institucional

En este modelo, la intervención de desarrollo de capacidad es como una gota de lluvia o una piedrita que cae en el agua: la onda se expande para producir cambios a nivel individual. Por ejemplo, es plausible que un curso de capacitación genere un mejor cono-cimiento, nuevas habilidades y actitudes. Si los participantes en el curso pueden poner en práctica, dentro de su organización, lo que aprendieron, entonces también es plausible que se experimente el cambio a un nivel organizacional más amplio. Las habilidades técnicas más desarrolladas de los miembros del personal y el mejor funcionamiento de la organización interna deberían a su vez mejorar la calidad de los servicios proporcionados por las contrapartes a las comunidades. Finalmente, esto debe generar cambios en la vida de los beneficiarios. Entonces, el contexto tiene influencia sobre el tamaño y el sentido de la onda, y ésta a su vez tiene influencia sobre el contexto en el que se mueve (Hayle et al. 2005, p. 24).

El Modelo de la Onda Expansiva o Ripple Model ha sido desarrollado

para conocer la relación que existe entre la participación

en procesos de fortalecimiento y los cambios que

se generan a nivel individual,

organizacional y de los beneficiarios de

las OSC.


Contexto

Fundación Merced Querétaro 133

Entonces, tomando en cuenta lo anterior, como base de este análisis se categorizaron las historias identificando si el cambio relatado estaba a nivel individual, organizacional o si ha llegado a los beneficiarios. Cabe señalar, que aunque también se realizó una clasificación a partir de los programas en los que las OSC han participado (CAF o PF) ésta no fue tomada en cuenta para hacer un comparativo entre los grupos ya que finalmente no se pudo contar con un número equilibrado de participantes, al tener 12 OSC asistentes en el grupo CAF y sólo 6 OSC en el grupo PF2. En este sentido, como se muestra en la tabla anterior, se recolectó un mayor número de historias en el primer grupo por lo cual tal comparativo no es posible. Además, al realizar la clasificación también se identificaron diferentes niveles de cambio dentro de un mismo relato por lo cual el conteo total de la siguiente tabla tampoco coincide con el número total de historias.

Tabla 6. Clasificación de historias de Cambio Más Significativo


Estos resultados nos indicaron, en primer lugar, que hasta este punto los cambios han sido apreciados principalmente a nivel or-ganizacional, lo que de alguna manera podría indicar que previa-mente existió un cambio individual. Sin embargo, como explican Hayle et al. (2005) con el modelo ripple no se pretende transmitir

2 Estos números no coinciden con el número total de OSC participantes en los grupos focales, ya que también se colectaron las historias de dos OSC más que no tuvieron la opor-tunidad de participar en estas sesiones pero que se consideró importante tomar en cuenta por lo que se ha observado en su desarrollo.

CAF pF

Dominio 1 Dominio 2 Dominio 1 Dominio 2

Cambios Individuales 6 1 2 0

Cambios Organizacionales

11 6 5 3

Cambios en los Beneficiarios

1 2 0 0



la idea equivocada de que el cambio desde el nivel individual hasta el nivel organizacional es lineal. Existen situaciones en las que el cambio en ambos niveles se refuerza mutuamente, pero también pueden existir situaciones en las que se da un cambio organizacio-nal efectivo sin que se produzca un cambio de comportamiento a nivel individual o viceversa (p. 25). Lo mismo se podría decir de los cambios que se llegan a dar en el nivel de los beneficiaron, ya que este tipo de cambio podrían regresar para generar otros organi-zacionales o individuales si existen procesos de retroalimentación entre estos actores.

Este análisis también nos permitió identificar cómo a partir de los procesos de fortalecimiento que se han llevado a cabo, hasta el momento, los alcances ya han sido percibidos al nivel de los beneficiarios, lo cual nos da luz del impacto que este tipo de inter-venciones puede tener.

A continuación se presentan los estudios de caso que permiten visualizar, de manera más clara, de lo que se ha estado hablando hasta el momento, al presentar con mayor profundidad algunas de las historias que fueron recolectadas y las cuales se consideraron como las más significativas para demostrar los cambios que hasta el momento han producido los procesos de fortalecimiento.

4.2 Estudios de caso

En esta sección se mostrarán los estudios de caso de las seis or-ganizaciones, las cuales fueron seleccionadas por haber relatado las historias más reveladoras y a través de las cuales se ha podido demostrar de manera tangible los resultados y cambios que hasta el momento se han percibido.

En cada estudio de caso se habla brevemente sobre la historia y evolución que ha tenido la organización; se mencionan los progra-mas específicos en los que la organización ha participado de 2010 a 2013 con Fundación Merced Querétaro; y finalmente se presen-tan las historias de Cambio Más Significativo relatadas en relación con los dominios de cambio establecidos.

A partir de los procesos de

fortalecimiento que se han llevado

a cabo, hasta el momento, los alcances ya han sido percibidos al nivel de los beneficiarios.


4.2.1 Las historias más significativas de los procesos de profesionalización

A continuación, se presentan los estudios de caso correspon-dientes a las organizaciones que solamente han participado en alguno de los Programas de Profesionalización (PF). La razón por la cual se decidió presentar estos casos, radica en que estas or-ganizaciones mostraron avances en su estructura, desarrollo de competencias institucionales y vínculos con otros actores. Cabe señalar que estos alcances se dieron de manera independiente a los servicios de acompañamiento de FMQ, por lo cual es impor-tante conocer qué acciones o circunstancias propiciaron el logro de estos resultados a fin de poder incorporarlos a la propuesta final del Modelo de Fortalecimiento.



RED MUJERES, DESARROllO, JUSTICIA Y pAz AC

Esta organización nace en el 2004 a raíz del trabajo iniciado por la Unión Nacional Integradora de Organizaciones Solidarias y Eco-nomía Social A. C. (UNIMOSS) como una estrategia para atender las necesidades y expectativas de las mujeres del sector rural. La Red Mujeres UNIMOSS se constituye legalmente el 12 de agosto de 2006 con el propósito de promover el desarrollo de compe-tencias humanas, sociales y productivas de las mujeres rurales para mejorar sus condiciones de vida, impulsar la igualdad de género y el acceso a una vida digna. Actualmente, la organización tiene pre-sencia en 28 estados de la República Mexicana.

Algunos de los servicios que ofrece son:

• Desarrollo de capacidades humanas, comunitarias y produc-tivas mediante cursos y talleres vivenciales. • Fomento de la Economía solidaria a través de: cursos y cam-pañas de educación financiera, formación de grupos de tra-bajo, asesorías para le elaboración de proyectos productivos, profesionalización artesanal, gestión de financiamiento, y vin-culación con procesos de incubación de negocios. • Promoción de la Justicia Social a través de la formación y difusión de: los derechos humanos, equidad entre hombres y mujeres, salud y la seguridad alimentaria, prevención de la violencia y la construcción de la paz. • Interlocución con dependencias gubernamentales y legisla-dores para incidir en las políticas públicas.

En Querétaro su trabajo inició de manera intermitente en 2009 a través del vínculo con mujeres voluntarias, dando capacitaciones sobre derechos humanos y pláticas de educación financiera, en coordinación con otras organizaciones que llevaban algún proceso productivo.

Posteriormente, en alianza con organizaciones como UNIMOSS y la Red Nacional de Integración Indígena se empezaron a implemen-tar proyectos conjuntos como la promoción de la prevención de la violencia en los municipios de Tolimán, Cadereyta y Querétaro.


Misión Impulsar el desarrollo integral de la mujer tomando en cuenta su realidad, mediante el fortalecimiento de sus capacidades humanas, sociales y productivas bajo el enfoque del humanismo social.

A partir del establecimiento de una oficina de enlace en la ciu-dad de Querétaro, la organización se dio a la tarea de establecer vínculos locales con organismos que contribuyeran a la profesio-nalización de la Red Mujeres. Fue entonces que en 2010 decidieron participar en la oferta de capacitación que ofrecía el Indesol a tra-vés de Fundación Merced Querétaro y con el Centro de Recursos Internacionales para Organizaciones Civiles (CERI) quien ese año lanzó también, con financiamiento del Indesol, el “Programa de Ca-pacitación, Acompañamiento y Monitoreo a OSC mexicanas bajo estándares binacionales México-EUA” por la inquietud de conocer otros fondos nacionales e internacionales y cómo acceder a ellos.

Programa FMQ en el que ha participado:• Programa de Profesionalización y Fortalecimiento Institucional para las OSC 2010.

Cambio Más Significativo

• DC 1. Orden en la casaAntes de la participación en el PF 2010, la organización había ad-quirido conocimientos sobre cómo trabajar de manera empírica y algunos de sus integrantes ya habían asistido a otros diplomados de profesionalización, sin embargo, fue después de este proceso que tomaron la determinación de replicar los conocimiento en los comités estatales y además utilizar estos aprendizajes para siste-matizar y estructurar el trabajo que se estaba realizando.

Algunos ejemplos de los productos generados en este proceso fueron: el desarrollo de un curso de inducción para los colabora-dores; elaboración de instrumentos para la planeación, como el formato de plan de acción anual; así como instrumentos para el monitoreo, como el padrón de beneficiarias, formato de afiliación y formato de informe de seguimiento. Todos estos productos han sido de gran utilidad y su uso está vigente en la organización.

En Querétaro su trabajo inició de manera intermitente en 2009 a través del vínculo con mujeres voluntarias, dando capacitaciones sobre derechos humanos y pláticas de educación financiera, en coordinación con otras organizaciones que llevaban algún proceso productivo.



“Lo aprendido en el Programa de Profesionalización nos sirvió para poner orden en la casa”

Así mismo tal como se menciona en el apartado anterior, el desconocimiento de la oferta de servicios de FMQ y por la pro-pia carga de trabajo de la organización impidió se diera conti-nuidad a la relación y no participaron en los programas de años posteriores. Fue hasta el 2013, que se reactivó este vínculo al iniciar con otras OSC un acompañamiento para la articulación de la Red de Desarrollo Económico y Social. A partir de este nuevo acercamiento, la organización ha identificado otros servi-cios para continuar con su fortalecimiento.

“A través del proceso de integración de una red local de organiza-ciones, nos hemos dado cuenta de otros servicios que ofrece Funda-ción Merced Querétaro y estamos en proceso de iniciar una vincu-lación más estrecha, por ejemplo para conocer cómo ser donatarias autorizadas”.

El desconocimiento de la oferta de

servicios de FMQ y por la propia

carga de trabajo de la organización

impidió se diera continuidad a

la relación y no participaron en los programas de años

posteriores.

Fotografía: Reunión de la Red Mujeres, Desarrollo, Justicia y Paz AC


ESCUElA DE EDUCACIÓN ESpECIAl pADRE AlFREDO JACOBO RODRÍGUEz S.J. AC

Esta organización, ubicada en León, Guanajuato surgió hace 11 años cuando su fundadora detectó que existía la necesidad de ofrecer educación especial a las personas que presentaban difi-cultades para el aprendizaje y cuyo coeficiente intelectual se había desarrollado por debajo de los niveles promedio, presentado así una discapacidad intelectual limítrofe. Los programas que existían ofrecían sus servicios a personas con diferentes tipos de discapa-cidad intelectual y no había uno que se orientara a esta población en específico. A través del modelo de esta organización se brinda la instrucción escolar de acuerdo a las necesidades específicas de las personas con este tipo de discapacidad y así adquieran herramien-tas para la vida diaria y para que puedan desarrollar su potencial.

Misión Enfatizar y dirigir la Educación y Oficios a través del estímulo y motivación, de acuerdo a sus características, alcanzar otras áreas de la vida y lograr una educación que les permita ser autosuficien-tes para adaptarse a su medio social.

Actualmente las actividades de la organización están enfocadas en:

• Estimular la inteligencia, habilidades, destrezas, motricidad gruesa y fina, necesarias para la capacitación. • Brindar acceso a la enseñanza en el Sistema Abierto. • Involucrar a los padres y familia del alumno para obtener avances. • Favorecer que el alumno tenga un mejor manejo en su vida diaria a través del desarrollo de hábitos de comportamiento, adaptación, autocuidado y habilidades sociales.

A través del modelo de esta organización se brinda la instrucción escolar de acuerdo a las necesidades específicas de las personas con discapacidad intelectual limítrofe.



Programa de FMQ en el que ha participado:• Programa de Profesionalización y Fortalecimiento Institu-cional para las OSC 2012, Nivel I.


• DC 1. Inversión que rinde frutos La fundadora y ahora Directora de la Escuela de Educación Espe-cial Padre Alfredo Jacobo Rodríguez S. J. A. C., habló sobre cómo desde 2006 ha buscado el desarrollo de su organización partici-pando en diversos cursos de capacitación y talleres ofertados por instancias gubernamentales de Guanajuato como el DIF estatal o la Secretaría de Desarrollo Humano. También en sus inicios se acercó a otras escuelas del mismo tipo para conocer cómo reali-zaban su trabajo.

En el 2012, recibió la invitación para participar en el Programa de Profesionalización y Fortalecimiento Institucional para OSC que se llevaría a cabo en la ciudad de Querétaro. Aunque lo anterior significaría realizar una inversión en tiempo y dinero, la Directora decidió participar por la calidad de los ponentes y para conocer los servicios que se brindaban en otro estado. En este sentido considera que la forma en que se abordaron las temáticas en este programa fue muy diferente a cualquier otro en el que haya par-ticipado y además considera que contó con un acompañamiento muy cercano del equipo de FMQ que apoyó su aprendizaje.

Uno de los temas que mayor impacto ha tenido para el desa-rrollo de su organización fue el de planeación estratégica pues le brindo herramientas para planear mejor tanto las actividades operativas como administrativas.

La Directora considera que la inversión fue positiva porque trajo resultados concretos para su desarrollo.

“A las organizaciones que van iniciando y a las que ya tenemos tiempo, es importante que invirtamos en la capacitación… sabemos que todas estamos faltas de recursos y cuesta trabajo invertir pero es importante pues ahora vemos los frutos de esta inversión en nuestra organización”.

Uno de los temas que mayor impacto

ha tenido para el desarrollo de su organización fue el de planeación

estratégica pues le brindo herramientas para planear mejor tanto

las actividades operativas como administrativas.


FUNDACIÓN VIVE MEJOR AC

Esta organización se constituyó legalmente el 1 de abril de 2011 con el propósito de ayudar a familias de comunidades rurales que viven en condición de pobreza extrema, atendiendo necesidades básicas de salud, educación, alimentación y vivienda. Fundación Vive Mejor fue fundada por los hermanos Guerrero Chávez quienes al haber crecido en una comunidad rural conocen, de primera mano, las carencias que existen y decidieron formar esta organización para contribuir a mejorar la calidad de vida de las familias que viven en condición de vulnerabilidad y con altos índices de mar-ginación.

A tan sólo tres años de su formación, la organización ha logrado beneficiar a alrededor de 10,000 personas a través de campañas de asistencia social, como por ejemplo las denominadas “Queré-taro vive mejor sin frío”, “Haz que sonrían” y “Ayúdalos a seguir”. A través de esta última se colectan útiles escolares y en tres años de implementación se han beneficiado a más de 3000 niñas, niños y jóvenes de localidades, con alta marginación, de los estados de Querétaro y Guanajuato.

También, se han realizado proyectos enfocados al desarrollo co-munitario como el llevado a cabo, en 2012, en colaboración con la Secretaría de la Reforma Agraria, con el cual se capacitó a 197 agricultores y productores de 10 municipios de Querétaro para la implementación de nuevas tecnologías para la producción y con-servación de alimentos, y con ello asegurar la nutrición familiar.

MisiónSomos una Organización dedicada a gestionar y promover accio-nes que permitan el sano desarrollo integral del individuo, la familia y la comunidad.

Lo anterior, se ha conseguido en gran medida gracias a la confor-mación de un equipo de trabajo comprometido con la misión de

Fundación Vive Mejor fue fundada por los hermanos Guerrero Chávez quienes al haber crecido en una comunidad rural conocen, de primera mano, las carencias que existen.

Es precisamente a través de la vinculación con actores públicos y privados que se gestionan los recursos humanos, económicos, materiales y en especie que sirven para la implementación de los cuatro programas que actualmente estructuran su operación.



la organización y que ha logrado construir relaciones de confianza con las comunidades que atiende y con los diversos aliados que apoyan su trabajo. En este sentido, es precisamente a través de la vinculación con actores públicos y privados que se gestionan los recursos humanos, económicos, materiales y en especie que sirven para la implementación de los cuatro programas que actualmente estructuran su operación: Mejor Educación, Mejor Salud, Mejor Alimentación y Mejor Vivienda.

Programa de FMQ en el que ha participado:• Programa de Profesionalización y Fortalecimiento Institucional para las OSC 2012, Nivel I.


• DC 1. Cambio de vida Fundación Vive Mejor era una organización de muy reciente crea-ción cuando participó en el PF 2012, su Presidenta vio la necesidad de prepararse más para conocer del trabajo que realizan las OSC. En ese entonces, el trabajo que llevaba a cabo en la organización era de medio tiempo, pues ella laboraba en una escuela y era por las tardes cuando los colaboradores se dedicaban a los asuntos de la organización. A pesar de esto, en ese primer año y medio de operación la organización obtuvo dos grandes logros: finan-ciamiento por parte de la Secretaría de la Reforma Agraria y el Premio Estatal de la Juventud por su Compromiso Social. Fue a partir de estos resultados y del conocimiento de todo lo que se requería hacer para poder mejorar el trabajo de la organización, que la Presidenta decidió renunciar a su trabajo y dedicarse de tiempo completo a la organización.

“Si quiero que crezca la fundación necesito dedicarle más tiempo y poner en práctica los conocimientos que adquirí en el Programa de Profesionalización”.

Actualmente, la organización cuenta con instalaciones y un equi-po de trabajo de alrededor de 30 colaboradores entre personal administrativo y voluntarios.


• DC 2. Fortalecidos para la vinculación Con la participación en el Programa de Profesionalización, la or-ganización reconoce que obtuvo los conocimientos y herramien-tas necesarios para darle una mayor estructura al trabajo que empezaban a realizar. De acuerdo con la Presidenta, se pudieron implementar nuevas estrategias como: el desarrollo de manuales de procedimiento, el establecimiento de una estructura organi-zacional y un modelo de trabajo. Todo esto les ayudó para poder presentarse, de manera más ordenada y formal, ante sus aliados y así generar mayor confianza para apoyar sus actividades. Fue a partir de ese año que la organización tuvo un gran crecimiento y ya es reconocida a nivel estatal, lo que le ha permitido establecer alianzas con alrededor de 50 instancias del sector público, empre-sas, fundaciones y universidades, que en colaboración contribuyen al logro de sus objetivos.

4.2.2 Las historias más significativas de los procesos de acompañamiento

Los estudios de caso que se presentan a continuación, corresponden a aquellas organizaciones que han mostrado mejoras constantes en su desarrollo organizacional debido a la aplicación de los conocimientos y habilidades adquiridas. Han demostrado mayor disposición para los procesos de seguimiento, al contar con una cultura que promueve el aprendizaje organizacional a partir de la capacitación continua. A diferencia de los casos anteriores, para estas organizaciones se contaba con la información correspondiente a los autodiagnósticos institucionales que han sido aplicados en 2010 y 2012 por su participación en el CAF y en 2014 a través de la encuesta digital. Con esta información se pudo complementar el estudio mostrando la evolución de estas organizaciones en las seis áreas3 que se valoran con la herramienta (ver anexos).

3 Las seis áreas son: Planeación Estratégica, Gestión de Recursos, Administración de Recursos, Modelo de Atención, Difusión y Comunicación y Vinculación.

La organización tuvo un gran crecimiento y ya es reconocida a nivel estatal, lo que le ha permitido establecer alianzas con alrededor de 50 instancias del sector público, empresas, fundaciones y universidades, que en colaboración contribuyen al logro de sus objetivos.



ElISABETTA REDAEllI IAp

La organización Elisabetta Redaelli IAP se constituyó legalmente el 4 de septiembre de 1997, gracias a Sor Assunta Fanstástico (Her-mana Marcelina) quien conoció a la comunidad de recolectores de basura en el tiradero de Mompaní y se dio a la labor de ofrecer, a alrededor de 200 familias, herramientas de formación humana y educación para tratar de mejorar su calidad de vida. En 1999, después de un largo proceso que trajo diversos problemas so-ciales a la comunidad, el asentamiento irregular en el que vivían fue reubicado a la colonia Unidad Nacional gracias a la Secretaría de Desarrollo Social. Paralelamente, la organización logró, a través del Gobierno Municipal, la donación de un terreno para la cons-trucción de una escuela, la cual abrió sus puertas en 2003 a 340 alumnos y fue llamada Colegio “El Girasol”. Actualmente, la orga-nización cuenta con tres programas: Educación Preescolar, Educa-ción Primaria y Desarrollo Humano a través de los cuales atiende a aproximadamente 500 niñas y niños, con un modelo educativo que incluye inglés, matemáticas, micromundos (cómputo), depor-tes, promoción de la paz, atención psicopedagógica y escuela para padres, entre otros.

Misión Brindar educación integral a nivel preescolar y primaria a niños y niñas de la comunidad Unidad Nacional y de sus alrededores en Querétaro, para que sean agentes de cambio.

La organización ha logrado brindar una educación de calidad (si-milar a la particular), a familias de bajo nivel socioeconómico. Lo anterior, gracias a la gestión de recursos que complementan las cuotas de recuperación que los padres de familia aportan. Actual-mente su operación se sustenta en 60% de las cuotas, 10% donan-tes recurrentes y 30% a través de proyectos que se presentan a

Actualmente, la organización

cuenta con tres programas:

Educación Preescolar,

Educación Primaria y Desarrollo Humano a

través de los cuales atiende a

aproximadamente 500 niñas y niños.


instancias financiadoras como el Nacional Monte de Piedad, Fidei-comiso por los Niños de Santander, Fundación Educa y el Indesol, entre otras.

Programas de FMQ en los que ha participado: • Modelo Compromiso 2010. • Programa de Profesionalización y Fortalecimiento Institucional para las OSC 2010.• Programa de Profesionalización y Fortalecimiento Institucional para las OSC, Nivel II 2011.• Centro de Acompañamiento y Fortalecimiento para las OSC de la Región Bajío 2012.• Centro de Acompañamiento y Fortalecimiento para las Redes de OSC 2013.

GRáFICO 28. Desarrollo Organizacional de Elisabetta Redaelli IAp


PlaneaciónEstratégica

Gestión deRecursos

Administraciónde Recursos

Modelode Atención

2010

2.66 4.66 3.334.25

0.5

1

1.5

2

2.5

3

3.5

4

4.5

54.25 4.25 4.2 4.4 4.6 4.5 4.25 4.5 4 3.8 4.6 2 2 4

2012 2014

Difusión y Comunicación

Vinculación

Actualmente su operación se sustenta en 60% de las cuotas, 10% donantes recurrentes y 30% a través de proyectos.



Como podemos observar en la gráfica, esta institución ha mos-trado avances en 4 de las 6 áreas evaluadas, siendo la Administra-ción de Recursos, Difusión y Comunicación, y Vinculación, las que han demostrado un fortalecimiento continuo. Por su parte, en la Gestión de Recursos, se han presentado fluctuaciones entre los años evaluados, atribuible a que uno de los indicadores tomados en cuenta es la participación en convocatorias internacionales, y la organización manifestó al respecto no haberlo hecho actualmente lo cual bajó sus resultados. Se puede observar también que algu-nas áreas como Planeación Estratégica y el Modelo de Atención presentan niveles satisfactorios que se han mantenido constantes.


• DC 1. Fortalecimiento del equipo Uno de los Cambios Más Significativos relatados por la Directora General de la organización, fue el detonado a partir de su parti-cipación en el Modelo Compromiso 2010. En dicho proceso, se realizó un diagnóstico institucional a través del cual se identificó que la toma de decisiones se encontraba centralizada en ella y que no existía una verdadera delegación de responsabilidades. En este sentido, el cambio más importante fue inicialmente para ella misma pues cambió su visión de que tenía que dirigir y decidir todo y se dio cuenta de la importancia del trabajo en equipo y de tomar decisiones de forma participativa. Fue con este cambio de actitud que poco a poco el equipo se fue fortaleciendo y los diferentes departamentos comenzaron a vincularse más, logrando que el gru-po de trabajo se sintiera más comprometido al formar parte de la toma de decisiones.

A partir de lo anterior, también se tomó la determinación de de-sarrollar otros puestos de trabajo como el de recursos humanos, desarrollo institucional, administración y la dirección general. Con los argumentos desarrollados en el proceso de fortalecimiento, se contó con el apoyo del Patronato para la contratación de nuevo personal y aunque en los primeros años significó un sacrificio para la economía de la organización, pues llego a estar en números ro-jos, en la actualidad ya se ven los efectos positivos de esta inversión al contar con una estructura más sólida y mayor estabilidad finan-ciera a partir de los resultados obtenidos por el equipo.

Esta institución ha mostrado avances

en 4 de las 6 áreas evaluadas, siendo la

Administración de Recursos, Difusión y Comunicación, y

Vinculación, las que han demostrado

un fortalecimiento continuo.

El cambio más importante fue

inicialmente para ella misma pues

cambió su visión de que ella tenía que

dirigir y decidir todo y se dio cuenta

de la importancia del trabajo en

equipo y de tomar decisiones de

forma participativa.


• DC 1. Resolución de conflictos En el 2011, la Directora General participó en el módulo “Gestión y Resolución de Conflictos” y compartió, con el resto de su equi-po, los conocimientos adquiridos, como identificar el proceso del conflicto y herramientas para la resolución. A partir de esto, las di-rectoras de preescolar y primaria fueron las primeras en aplicar lo aprendido con los alumnos, pues se promovía en ellos el diálogo para la resolución de los problemas que se presentaban. Actualmen-te, dentro del modelo educativo cuentan con el programa “Niños promotores de la paz”. En su informe anual 2012, establecen que se disminuyó en un 50% el reporte de situaciones de conflicto donde se involucran más de dos alumnos, gracias a la constante atención, reforzando la autorregulación y reflexión de cada situación.

“Con los niños dijimos, a ver, escucha, modera ¿cuál fue la causa del conflicto? ¿Cómo se puede resolver? Con los niños fue con los primeros con los que aplicamos este conocimiento a través de las directoras de preescolar y primaria”.

• DC 2. Trabajando en redes Por otra parte, en la experiencia particular de esta organización, a raíz de su participación en el CAF 2012, donde se promovió la con-formación de redes, consideran que fue un proceso que no funcionó pues lo sintieron como una imposición y no se detonó a partir de una necesidad de su organización. Además, piensan que dentro de la red no encontraron un objetivo común por el cual continuar trabajando.

“No encontramos un punto en común para decir, vale la pena que nos reunamos porque esto nos apasiona tanto que le queremos seguir dando vida. Era cumplir con la tarea y no funcionó en ese sentido”.

Sin embargo, también se llegó a la reflexión de que a partir de los conocimientos adquiridos sobre la articulación de redes, se ha podido hacer consciente la importancia de la vinculación entre actores tanto al interior como al exterior de la organización y se han visualizado de manera más clara las diferentes “redes” con las que se participa de diversas maneras.

“Tener el conocimiento nos permitió ver que aunque no formes una red, así como red de educación o red de la salud o red de discapacidad, si trabajamos en red, o sea, el hecho de que nos vinculemos con una em-presa, con una universidad, quieras o no es un antecedente de trabajo en red, entonces esto sí nos ayudó como para identificar, ahorita si nos dicen ¿Tienen redes? Pues sí, sí tengo redes, porque todo este trabajo de vinculación es formar una red.”

A partir de los conocimientos adquiridos sobre la articulación de redes, se ha podido hacer consciente la importancia de la vinculación entre actores tanto al interior como al exterior de la organización.



FUNDACIÓN KRISTEN AC

Como muchas otras, esta organización nace inspirada en una vi-vencia personal, la de su fundadora, la madre de Kristen, quien nació en 2001 con una cardiopatía congénita muy severa. A raíz de esta experiencia, esta madre se da cuenta que en México existe muy poca información sobre esta condición y cómo atenderla, es entonces que decide formar una organización para dar apoyo a menores que tienen el mismo problema y que además sus familias tienen la gran desventaja de no contar con los recursos económi-cos necesarios para brindarles la atención que requieren. Es con este propósito que finalmente se constituye la Asociación Civil, Fundación Kristen, el 5 de febrero de 2008.

En sus inicios, los integrantes de la organización sólo sabían que deseaban ayudar, sin embargo, no tenían un camino claro y definido. Sus primeras acciones las realizaron al acudir al Hospital del Niño y la Mujer sentados en una banca donde recibían solicitudes de la gente para conocer sus necesidades y así apoyarlos. No importaba si era con servicios de salud o con apoyo para alimentación. Los primeros dos años tuvieron ciertas dificultades en los procesos le-gales y fiscales, al no contar con asesoría sobre cómo establecerse como organización y sobre los lineamientos que debía contener su acta constitutiva para así poder obtener el CLUNI y la autori-zación para ser donataria.

Misión Somos una asociación civil no lucrativa, que contribuye a mejo-rar la calidad de vida de bebés, en gestación, con malformaciones congénitas letales así como a niños con problemas de corazón, al brindar servicios de detección y tratamiento.

Actualmente, la organización cuenta con un modelo de atención definido, a través del cual se brinda atención a menores desde las 12 semanas de gestación hasta los 17 años. Dicho modelo consta de los siguientes programas:

En sus inicios, los integrantes de

la organización sólo sabían que

deseaban ayudar, sin embargo, no

tenían un camino claro y definido.


• Programa de Diagnóstico Oportuno para detectar alguna mal-formación congénita.• Programa Quirúrgico para la cirugía cardiaca y/o la cirugía fetal. • Programa de Vinculación a través del cual se brinda asesoría personalizada a los padres de familia y se realiza la referencia hospitalaria para derivar a los pacientes a los centros médicos especializados.

De esta manera, hasta el 2013 han llevado a cabo 18 campañas de diagnóstico atendiendo a 720 menores y se han gestionado los recursos para realizar 53 cirugías fetales y 48 cirugías en cardio-patías congénitas.

Lo anterior, de acuerdo con su fundadora se ha logrado en gran medida gracias a la participación en procesos de fortalecimiento que les han brindado los conocimientos, herramientas y confianza necesarias para dar estructura a la organización, aplicar a convoca-torias públicas y privadas, obtener el apoyo de donantes particu-lares y establecer diversas estrategias para la gestión de recursos.

Programas de FMQ en los que ha participado:• Modelo Compromiso 2010. • Programa de Profesionalización y Fortalecimiento Institucional para las OSC 2010.• Programa de Profesionalización y Fortalecimiento Institucional para las OSC, Nivel II 2011.• Centro de Acompañamiento y Fortalecimiento para las OSC de la Región Bajío 2012.• Centro de Acompañamiento y Fortalecimiento para las Redes de OSC 2013.

A través de esta gráfica se puede observar que Fundación Kris-ten ha tenido avances significativos en las seis áreas, comparando sus niveles iniciales en 2010. Se destaca que en las áreas de Planea-ción Estratégica, Modelo de Atención y Vinculación hay un marca-do crecimiento. En complemento con lo que se presenta a conti-nuación con respecto a sus historias de Cambio Más Significativo se puede concluir que es en estas áreas en las que se ha podido desarrollar más competencias organizacionales que han impactado en su desarrollo y desempeño.

La organización cuenta con un modelo de atención definido, a través del cual se brinda atención a menores desde las 12 semanas de gestación hasta los 17 años.



GRáFICO 29. Desarrollo Organizacional de Fundación Kristen AC


Por su parte, los resultados en el área de Gestión de Recursos responden a la misma lógica planteada en el caso anterior con respecto a la participación actual de la organización en convoca-torias internacionales. Finalmente, el decrecimiento en el área de Administración de Recursos en 2014 comparado con 2012 puede responder a una autoevaluación más crítica con respecto a los estándares establecidos a partir de la adquisición de mayores co-nocimientos en el tema.


• DC 1. Crecimiento Organizacional La fundadora expresó que la participación constante en los pro-gramas de fortalecimiento ofertados por Fundación Merced Que-rétaro ayudó a detonar el crecimiento de su organización. Antes de su participación en 2010 no se tenía un conocimiento claro sobre el funcionamiento de las Organizaciones de la Sociedad Ci-


Gestión deRecursos


Modelode Atención

2010

0.5

1

1.5

2

2.5

3

3.5

4

4.5

5

2012 2014


Vinculación


vil, ni de cómo estructurar las actividades que querían realizar. En retrospectiva, consideró que la información, las habilidades y el acompañamiento recibido por parte de FMQ a lo largo de los úl-timos 4 años han contribuido de manera significativa a su desarro-llo organizacional al haber implementado los conocimientos para mejorar la gestión de recursos, contar con un modelo de atención y la planeación estratégica necesaria para dar dirección a su labor.

“El cambio más significativo ha sido poder establecer qué programas y qué servicios brindamos, ya que antes nos daba igual ayudar en una línea o en otra, eso ha sido lo principal. También nos ha ayudado mucho a estructurar lo que es la procuración de fondos, la planeación estraté-gica y el podernos vincular con otros organismos a través de redes, que nos permite ser organismos más fuertes y más visibles.”

• DC 2. Proyectos en Red En 2012, Fundación Kristen fue una de las organizaciones que conformaron la Red de Salud a partir del trabajo realizado en el Centro de Acompañamiento y Fortalecimiento. Desde entonces colabora dentro de la red y han podido desarrollar proyectos con-juntos para fortalecer los servicios que ofrece. Gracias al estable-cimiento de una relación más cercana con organizaciones como Fundación Bebé Avance AC y Asociación de Familiares y Amigos de Pacientes Esquizofrénicos IAP (AFAPE) se han vinculado para com-plementar los servicios que ofrecen. Un ejemplo de lo anterior es que dichas organizaciones participan anualmente en el evento Expo Mamá y Bebé de manera individual, sin embargo, ahora han decidido participar de manera conjunta, brindando los servicios de diagnóstico de cardiopatías y malformaciones congénitas, estimula-ción temprana y terapia psicológica para las madres.

Otro resultado de esta articulación es que gracias al intercambio de información sobre fuentes de financiamiento, estas tres OSC participaron en la convocatoria del Fideicomiso por los Niños de México de Santander, en la cual sólo participaba anteriormente Fundación Kristen. Además, la organización ha incluido una innova-ción a su proyecto de cirugías fetales al establecer el seguimiento de los bebés operados a través de Bebé Avance con la valoración en su neurodesarrollo y estimulación temprana.

“El formar parte de la Red de Salud nos ha permitido trabajar en equipo con otras organizaciones, pensar en unidad en lugar de ser entes individuales, con lo cual hemos podido crear nuevas alianzas, fortalecer-nos y ofrecer más servicios”.

La participación constante en los programas de fortalecimiento ofertados por Fundación Merced Querétaro ayudó a detonar el crecimiento de su organización.



El ARCA EN QUERÉTARO IAp

El Arca en Querétaro es una comunidad que acoge de por vida a personas con discapacidad intelectual que se encuentran en si-tuación de abandono, ofreciéndoles un hogar con un ambiente familiar y las atenciones médicas y educativas para que vivan y se desarrollen plenamente. Además, cuentan con un taller de día en el cual, las personas con discapacidad, pueden desarrollar habilidades que les den un sentido de vida y la oportunidad de ser productivos.

Es importante señalar que esta organización pertenece a una Federación Internacional, la cual nace hace 50 años en Francia por iniciativa del canadiense Jean Vanier, quien decidió crear el primer hogar al ver la necesidad de ofrecer un trato digno a las personas con discapacidad intelectual quienes vivían en instituciones como enfermos mentales. Hoy en día la federación cuenta con alrededor de 145 comunidades en 35 países y con 23 nuevos proyectos en proceso de creación.

Misión Nuestra comunidad quiere responder a las necesidades de las per-sonas con discapacidad intelectual en Querétaro, que se encuen-tran en situación de abandono. Enraizados en la fe, buscamos crear hogares y talleres donde cada persona, cualesquiera que sean sus capacidades pueda vivir con dignidad, encontrar y desarrollar sus dones y su vocación. Queremos ser signos de esperanza y unidad, acogiendo y respetando las diferencias de cada persona. Recono-cemos que la principal fortaleza de nuestra comunidad son las per-sonas acogidas, fuente de vida, amor, amistad, espiritualidad y unión.

En Querétaro, la organización nace en 1997 gracias a la iniciativa de dos miembros del patronato de El Arca de México IAP, quienes decidieron reubicarse en la ciudad de Querétaro e impulsaron que este proyecto fuera replicado aquí. Inicialmente, la comunidad aco-

El Arca en Querétaro es una

comunidad que acoge de por

vida a personas con discapacidad

intelectual que se encuentran

en situación de abandono.


gió a tres personas con discapacidad en una casa alquilada y es has-ta el 2002 que se inicia la construcción de la casa que hoy habitan en la colonia Santa Bárbara en el municipio de Corregidora. Ahí se cuenta con espacio suficiente para acoger a seis jóvenes y para realizar actividades que involucran y apoyan a otras familias, de esa zona, con hijos con discapacidad. Actualmente, también cuentan con otro inmueble el cual funciona como centro de día en el cual se realizan actividades educativas, de desarrollo humano y talleres productivos como el de panadería.

Programas de FMQ en los que ha participado: • Modelo Compromiso 2010.• Centro de Acompañamiento y Fortalecimiento para las OSC de la Región Bajío 2012.• Centro de Acompañamiento y Fortalecimiento para las Re-des de OSC 2013.

GRáFICO 30. Desarrollo Organizacional de El Arca en Querétaro IAp



Gestión deRecursos


Modelode Atención

2010 2012 2014


Vinculación

0.5

1

1.5

2

2.5

3

3.5

4

4.5

5



Esta gráfica muestra el crecimiento en cinco de las seis áreas evaluadas en el autodiagnóstico realizado en 2010, 2012 y 2014. Lo anterior se relaciona al cambio en la estructura interna y a su ar-ticulación con otras organizaciones en la Red de Discapacidad que ha influido en el resto de sus áreas. Por ejemplo, la consolidación de su modelo de atención y estructura administrativa, factores que anteriormente habían afectado la continuidad de su desarrollo.

Cabe señalar que pese a que la percepción en 2010 sobre la Vinculación fue calificada de manera muy satisfactoria, podemos atribuir dicha evaluación al desconocimiento de las implicaciones de la articulación, ya que en 2012 la calificación brindada es acorde a sus estrategias y escasas habilidades de vinculación con otros actores, mostrando la fuerte relación con su desarrollo hacia el 2014 en ambos sentidos.


• DC 1. Modelo de Atención-Taller de día A partir de la participación, en el CAF 2013, de la Presidenta de la organización y de la Directora Operativa han logrado esclarecer la forma de estructurar el trabajo que realizan en el Taller de día de la institución, espacio en el cual se continúa la formación de la personas acogidas y también de otras con discapacidad que viven en la zona.

Lo anterior se logró a partir de su asistencia al Taller de Evalua-ción y Construcción de Indicadores impartido por Investigación en Salud y Demografía SC (INSAD). En uno de los ejercicios iniciales tuvieron que plantear de manera lógica las actividades que realiza-ban y el objetivo que pretendían lograr y esto les ha servido para poder presentar de manera más clara el proyecto tanto a personas externas a la institución como a los mismo colaboradores que aunque conocían las actividades que se realizaban no visualizaban con claridad cuál era el propósito.


A través de la red han logrado incidir en las políticas públicas a favor de la inclusión de las personas con discapacidad en el estado, ampliando el impacto de su labor.

Fotografía: Evidencia del Modelo de Atención desarrollado durante taller

• DC 2. Maximizando esfuerzos Con la participación en el CAF 2012, tuvieron la oportunidad de conocer a otras organizaciones que trabajaban en la misma temáti-ca y pertenecer a la Red de Discapacidad del Estado de Querétaro. Para El Arca esto se ha convertido en una gran fortaleza, ya que a través de la red han logrado incidir en las políticas públicas a favor de la inclusión de las personas con discapacidad en el estado, am-pliando el impacto de su labor. Un ejemplo de lo que se ha logrado con el trabajo de la red fue la firma de un convenio de colabora-ción con la Universidad Autónoma de Querétaro y la Universidad Politécnica de Santa Rosa Jáuregui para promover la inclusión y el derecho a la educación de las personas con discapacidad, fue a partir de esto que la universidad presentó el programa “La UAQ incluye a todos”.

Otro ejemplo muy particular que demuestra el potencial de su trabajo de articulación se dio a través de la oportunidad de com-partir voluntarios y de brindar la información necesaria a otra or-ganización de la red, para que pudiera fortalecer su capital humano al establecer un convenio de colaboración con una organización alemana. Con esto, ahora ambas organizaciones reciben personas voluntarias de ese país por periodos de un año. En este sentido, El Arca y la otra organización continúan la articulación para hacer


uso más eficiente de sus recursos, apoyándose para realizar trámi-tes, entre otras cosas.

“Para mi es maravilloso compartir estos contactos y empezar todos a desarrollarnos”.

En resumen, a través de este proceso guiado por el método del Cambio Más Significativo fue posible identificar los alcances de las acciones realizadas a través de los programas de fortalecimiento implementados por Fundación Merced Querétaro. Los resultados de estas acciones han fortalecido a las organizaciones en la cons-trucción de capacidades y competencias organizacionales y a su vez, han contribuido a crear las condiciones necesarias para una articu-lación de actores más dinámica y efectiva. Además, estos hallazgos en conjunto con los resultados obtenidos con la evaluación han permitido reconocer los elementos que han contribuido a realizar prácticas exitosas con resultados tangibles. En el siguiente apartado se presentará con mayor profundidad las conclusiones obtenidas a partir de este análisis y a su vez se plantearán las recomendaciones pertinentes que en conjunto han servido para construir el Modelo Compromiso de Fortalecimiento Institucional FMQ.

Fotografía: Centro de Acompañamiento y Fortalecimiento 2014


157Fundación Merced Querétaro04 Cambio Más Significativo


Fotografía: Centro de Acompañamiento y Fortalecimiento 2012

Evolución de diez OSC en seis áreas de Desarrollo Organizacional2010, 2012 y 2014

2010 2012 2014

20

40

60

80

100

Nivel idealNivel óptimoNivel mínimoNiveles críticos

Hogares Providencia de Querétaro AC

Planeación Estratégica: Determinación del propósito, los objetivos y acciones en el mediano y largo plazo.

Gestión de Recursos: Procuración de recursos económicos, materiales y humanos para llevar a cabo las acciones.

Administración de Recursos: Manejo de los recursos tangibles e intangibles que utiliza para el logro de los objetivos.

Modelo de Atención: Acciones implementadas para la solución de la problemática que atiende.

Difusión y Comunicación: Uso de diversos canales de comunicación para emitir mensajes específicos sobre las actividades.

Vinculación: Acciones de articulación con otros actores para generar nuevos proyectos y fortalecer las estructuras.

158

A partir de la aplicación de una herramienta de autodiagnóstico, se han identificado avances en las áreas de desarrollo organizacional de 10 OSC muestra. Estas organizaciones han participado de manera continua en los servicios de Fortalecimiento Institucional brindados por FMQ.

Las áreas evaluadas donde se mostraron mayores alcances son: Planeación Estratégica, Vinculación y Administración de Recursos.

2010 2012 2014

20

40

60

80

100

Nivel idealNivel óptimoNivel mínimoNiveles críticos

Hogares Providencia de Querétaro AC

“Detrás de cada programa y proyecto efectivo hay una organización efectiva”

(Villar R., 2009: p. 6)

El fortalecimiento institucional efectivo es un proceso de apoyo que responde a las necesidades de las organizaciones y las conduce a la situación que éstas quieren llegar, partien-

do de un análisis de la organización que considere su estructura, actividades y fines, presupuesto y los instrumentos con los que cuenta para hacer efectiva su función.

Un proceso de fortalecimiento dinámico y participativo genera los espacios para la construcción de ciudadanía y la promoción de una cultura incluyente. Las organizaciones fortalecidas tienen una participación activa y una mayor capacidad de intervención en asuntos públicos. De esta manera los Agentes Fortalecedores im-plementan estrategias para reforzar las formas de asociación entre la población y promover la articulación intersectorial entre los diversos actores. Así, al construir capacidades en las organizacio-nes se favorece que éstas puedan diseñar, gestionar y evaluar sus acciones, realizando una contribución efectiva al desarrollo social desde un rol activo.

En este sentido, la función del Agente Fortalecedor se concentra en el reconocimiento de capacidades, la construcción de compe-tencias individuales y organizacionales; la consolidación de alianzas estratégicas con la academia, entes gubernamentales e iniciativa privada que aporten recursos económicos, humanos, intelectuales, entre otros. Lo anterior posibilita la generación de oportunidades en un entorno que está en constante cambio.

Los resultados obtenidos a través de este proceso de sistemati-zación permitieron a FMQ reafirmar conjeturas que se tenían so-bre la contribución de las acciones de fortalecimiento y el acompa-

CONClUSIONES

161

Un proceso de fortalecimiento dinámico y participativo genera los espacios para la construcción de ciudadanía y la promoción de una cultura incluyente.


ñamiento como Agente Fortalecedor para mejorar el desempeño de las OSC y reforzar el capital social. A su vez permitió conocer los elementos necesarios para que esto suceda, reconociendo que el cambio no ocurre en todos los casos ni de la misma manera. De este modo, se identificó que los servicios que se han brindado de manera integral han incluido la implementación de las etapas de diagnóstico institucional, la elaboración de un plan de acción, la oferta de capacitación especializada y el acompañamiento como una fase transversal para dar seguimiento a todo el proceso de aprendizaje organizacional. Con el trabajo de campo, realizado a través de las encuestas, los grupos focales y las entrevistas, se hizo evidente que los alcances más significativos se dieron en los casos en los que la organización recibió esta gama de servicios de forma articulada y continua. A partir de lo anterior y de la evaluación realizada, tanto de los servicios ofrecidos por FMQ como de las experiencias de las OSC con otros agentes fortalecedores, se han desarrollado recomendaciones para que dichos aprendizajes pue-dan ser incorporados a la práctica.

Recomendaciones para el Agente FortalecedorEl proceso de fortalecimiento debe de ser de mediano y largo plazo, sin estar sujeto a una temporalidad establecida por acto-res externos. Debe responder a la naturaleza, recursos y requeri-mientos de las organizaciones de una manera continua, dinámica e incluyente. Y construirse en el marco de una relación basada en la empatía, cercanía y apertura, tanto de la organización como del Agente Fortalecedor.

Realizar una evaluación diagnóstica posibilita identificar las con-diciones y recursos presentes en una OSC en un momento de-terminado a partir de la cual se traza una línea base que sirve de referente para fijar los objetivos de fortalecimiento. Este proceso incluye las perspectivas de la organización, la cual realiza una in-trospección, que es incorporada a la visión del Agente Fortale-cedor externo, con el propósito de contar con un análisis más completo.

Los resultados obtenidos de los procesos de evaluación diag-nóstica tienen que ser claros, pertinentes y útiles para los invo-lucrados y deberán enfocarse a resaltar la experiencia más que a evidenciar las problemáticas. Para el diagnóstico se consideran las condiciones específicas de la organización, a partir de sus prácticas

Se identificó que los servicios que se han brindado

de manera integral han incluido la

implementación de las etapas de diagnóstico

institucional, la elaboración de un plan de

acción, la oferta de capacitación

especializada y el acompañamiento

como una fase transversal.

163Fundación Merced QuerétaroConclusiones

y capacidades previas, así como los recursos disponibles en la orga-nización en su conjunto y sus miembros en lo particular.

A partir de los resultados del diagnóstico, se definen de manera conjunta las acciones y estrategias que habrán de conducir a la or-ganización al cumplimiento de los objetivos planteados. La organi-zación decidirá la prioridad de las áreas que se atenderán así como el alcance esperado del proceso. Con el respaldo de especialistas, la organización define las acciones, tiempos y recursos que inverti-rán para lograr sus propósitos de fortalecimiento.

El Agente Fortalecedor brinda servicios de profesionalización especializada a partir de los cuales la organización adquiere y se apropia de los conocimientos y herramientas que habrán de faci-litar la implementación de las acciones contempladas en la etapa anterior. Los servicios de capacitación deben estar segmentados a partir de la experiencia y habilidades previas a fin de homologar el nivel de conocimientos de los participantes. Así mismo deben ser efectivos permitiendo la aplicación en el contexto de las organiza-ciones participantes.

De manera articulada al resto de las etapas, el Agente Fortale-cedor proporciona un acompañamiento a través del cual da se-guimiento y asesoría a fin de conducir a la organización desde la detección de oportunidades hasta el cumplimiento de sus objeti-vos. El seguimiento debe dar continuidad a los procesos previos, tomando en cuenta los avances y qué tan lejos se encuentra la OSC de sus objetivos. En este sentido, se recomienda generar me-canismos y estrategias para reducir la brecha en el acceso a los servicios de acompañamiento.

Factores necesarios para el Fortalecimiento InstitucionalA su vez, este estudio permitió hacer evidente que un proceso de Fortalecimiento Institucional es mucho más que solo adquirir conocimientos y habilidades, es un proceso de cambio profundo en las personas y sus relaciones tanto al interior como al exterior de la organización. En este sentido, el análisis de las vivencias par-ticulares de las organizaciones que participaron en la investigación permitió identificar factores que contribuyen a que este cambio suceda y cumpla con su finalidad. Como lo plantean James y Wri-gley (2007) una vez que los conocimientos adquiridos a través de un agente externo son internalizados se detonan los procesos de

Con el respaldo de especialistas, la organización define las acciones, tiempos y recursos que invertirá para lograr sus propósitos de fortalecimiento.

Un proceso de Fortalecimiento Institucional es mucho más que solo adquirir conocimientos y habilidades, es un proceso de cambio profundo en las personas y sus relaciones tanto al interior como al exterior de la organización.


transformación, sin embargo, esto sólo ocurrirá si hay una moti-vación interna preexistente. Este fue un factor clave identificado recurrentemente en las historias de Cambio Más Significativo, en las que se puede reconocer que existían condiciones internas que impulsaron las acciones realizadas en el proceso de desarrollo. En este sentido, se identificaron en las personas actitudes que favore-cen el aprendizaje como por ejemplo la apertura a nuevas ideas, al intercambio de opiniones y a tomar riesgos aplicando este apren-dizaje enfrentando así el temor que se puede tener a lo diferente.

Del mismo modo, otro factor clave que ha contribuido a que las acciones de Fortalecimiento Institucional sean más efectivas, es la construcción de confianza entre los diferentes actores involucra-dos. En primer lugar, la confianza que tenga la organización en sí misma y sus integrantes es vital para iniciar un proceso de cambio. En segundo lugar, la confianza que se debe de generar entre el Agente Fortalecedor y la organización. Finalmente, la que se pueda crear con otras organizaciones para propiciar espacios de apren-dizaje mutuo entre pares. Este factor puede o no ser preexistente pero es necesario trabajar en todo momento estableciendo meca-nismos de comunicación que fortalezcan las relaciones. La cerca-nía, empatía y calidad con la que se brindan los servicios permiten ganar la confianza de las OSC.

A su vez, la dedicación y determinación han sido factores esen-ciales para alcanzar los objetivos del proceso. Esto se puede com-plementar con lo que Bruce Britton (2005) llama “la oportunidad”, es decir, que los miembros de la organización cuenten con el tiem-po, los recursos y el apoyo para realizar los cambios necesarios que contribuyan al desarrollo organizacional. A partir de lo anali-zado se puede decir que este factor proviene desde el interior de la organización cuando los miembros reconocen cómo el proceso de fortalecimiento puede contribuir, de alguna manera, al logro de la misión y en consecuencia se destinan los recursos necesa-rios. Desde el exterior el Agente Fortalecedor debe apoyar en el desarrollo de estrategias de acompañamiento puntual o a través de la conformación de redes que sirvan como comunidades de aprendizaje.

Por otra parte, es importante hablar del papel que juegan los donantes como detonadores de este tipo de procesos, ya que ac-tualmente se llegan a percibir como un “gasto”, pues se concibe

.A su vez, la dedicación y

determinación han sido factores

esenciales para alcanzar los objetivos del

proceso.


que implican desviar los recursos que deberían estar destinados a la población objetivo. Existe un reto para que tanto organizaciones como entes financiadores entiendan que al invertir en las capacida-des de las organizaciones sociales, el uso de los recursos será más eficaz ya que las OSC tendrán las capacidades de gestión necesarias para llevar, de forma sostenible, los proyectos que se propongan, los cuales a su vez generarán los bienes y servicios que esas poblaciones priorizan y requieren (Villar, 2009: p. 5).

Tomando en cuenta los elementos antes mencionados, se puede concluir que implementar un proceso de fortalecimiento institu-cional mediante la aplicación de un modelo permite desarrollar herramientas y perfilar las acciones a seguir para el cumplimiento de los propósitos. Si bien no existe un plan único de fortalecimien-to institucional pues se trata de un proceso dinámico que respon-de a la naturaleza de cada organización fortalecida; al construir una metodología se enuncian los elementos esenciales en todo proceso de mejora y cambio institucional. Las diferentes meto-dologías pedagógico–didácticas implementadas desde un enfoque participativo llevan a una reflexión teórico-práctica de los cono-cimientos, aprendizajes y experiencias. De igual forma, una meto-dología obedece a los niveles de intervención que se persiga tener en referencia a los actores involucrados en el proceso, es decir, a un nivel micro las acciones de fortalecimiento se concentran en la organización que se fortalece, mientras que en un nivel macro el proceso incluye a otros actores sociales de diversos ámbitos. Ambos niveles se complementan y permiten a las organizaciones lograr un desarrollo organizacional.

La creación, desarrollo y consolidación de capacidades organi-zacionales a partir de un modelo de fortalecimiento institucional permite acompañar, registrar y evaluar la implementación del pro-ceso. Así mismo, generar las condiciones para llevar a cabo una gestión al interior de las organizaciones que propicie el cambio planeado. El modelo considera estrategias pedagógicas para facili-tar el aprendizaje desde lo individual hasta lo inter organizacional, abarcando tanto las capacidades de cada una de las organizaciones, como las comunitarias para trabajar en colaboración con otras organizaciones. La articulación de redes, asociaciones, alianzas y otras estrategias de vinculación entre las organizaciones potencian la capacidad y la escala de acción de éstas.

Si bien no existe un plan único de fortalecimiento institucional pues se trata de un proceso dinámico que responde a la naturaleza de cada organización fortalecida; al construir una metodología se enuncian los elementos esenciales en todo proceso de mejora y cambio institucional.

Conclusiones

167Fundación Merced QuerétaroAnexos

lista de abreviaturas

FMQ Fundación Merced Querétaro

OSC Organizaciones de la Sociedad Civil

IAP Institución de Asistencia Privada

AC Asociación Civil

CEMEFI Centro Mexicano para la Filantropía

Indesol Instituto Nacional de Desarrollo Social

PCS Programa de Coinversión Social

PG Promoción General

PF Profesionalización y Fortalecimiento

AF Acompañamiento y Fortalecimiento

FC Fortalecimiento de la Cohesión e Inclusión Social

DM Fortalecimiento de la Red Nacional de Teleaulas

CAF Centro de Acompañamiento y Fortalecimiento

CLUNI Clave Única de Inscripción

REOS Registro Estatal de Organizaciones de la Sociedad

SEPAF Secretaría de Planeación, Administración y Finanzas

DIF Desarrollo Integral de la Familia

SEDESHU Secretaría de Desarrollo Integral y Humano

LDSHEMG Ley de Desarrollo Social y Humano para el Estado y Municipios de Guanajuato

CIVICUS Alianza Mundial para la Participación Ciudadana

ICVA International Council of Voluntary Agencies

UNIMOSS Unión Nacional Integradora de Organizaciones Solidarias y Economía Social A.C.

AFP Association of Fundraising Professionals

CERI Centro de Recursos Internacionales para Organizaciones Civiles

CMS Cambio Más Significativo

Dato general Hallazgos importantes Concepto clave Datos estadísticos


Modelo Compromiso deFortalecimiento InstitucionalLa trayectoria de Fundación Merced Queré-taro, como agente fortalecedor, ha permitido identificar las buenas prácticas realizadas en los servicios de fortalecimiento brindados a las organizaciones de la sociedad civil. La sistematización de estas prácticas posibilitó a FMQ tener un aprendizaje organizacional que dio pauta a la consolidación del Modelo Compromiso como el proceso de Fortale-cimiento Institucional que pretende generar competencias organizacionales en las OSC para que éstas logren sus objetivos y realicen una contribución efectiva a la solución de las diferentes problemáticas que atienden. De igual forma, el modelo promueve la articula-ción entre los diversos actores sociales y la participación democrática de éstos en asun-tos públicos.

El Modelo Compromiso de Fortalecimien-to Institucional tiene lugar en el marco de tres elementos necesarios para que se lleve a cabo el proceso: el compromiso, el acompa-ñamiento y el aprendizaje. La motivación, con-fianza, determinación, dedicación y apertura al cambio construyen un compromiso mutuo entre la organización y FMQ. Así mismo, du-rante todo el proceso FMQ brinda acom-pañamiento a la organización para que ésta genere un aprendizaje a nivel individual, en equipo, organizacional e interorganizacional.

En este contexto, el proceso inicia con la aplicación de la herramienta de diagnóstico con la cual se realiza una valoración inicial del estado actual de la organización. Es im-portante señalar que la valoración se lleva a cabo con la participación conjunta entre los colaboradores de la organización y FMQ. A partir del análisis de los resultados obteni-

dos la organización determina los objetivos de fortalecimiento que se lograrán en el pro-ceso. Una vez definidos los objetivos, con el apoyo de FMQ se establecen, en el plan de acción, las estrategias idóneas para el alcan-ce de éstos. Cabe señalar que la evaluación se realiza de manera continua, durante todo el proceso de fortalecimiento, en dos senti-dos, primeramente se evalúa el avance que presenta la organización en el logro de los objetivos que ha definido; de igual forma, se evalúa la efectividad de los servicios de for-talecimiento brindados a la organización. Esta continua evaluación permite hacer modifica-ciones y mejoras durante el proceso.

Una vez definidos los objetivos y estrate-gias a desarrollar, la organización con el acom-pañamiento de FMQ seleccionan los servicios de fortalecimiento a través de los que se ob-tendrán los resultados esperados. FMQ brin-da servicios que promueven el aprendizaje, la construcción de capacidades y el desarrollo de competencias a nivel de la organización (micro) y entre diversos actores (macro); sin embargo, es la organización la que decide los alcances que desea lograr en el proceso de fortalecimiento participando en la afiliación, asesorías, cursos, talleres, coaching, redes y vinculación.

A través de los diversos servicios de forta-lecimiento y los intereses de la organización, ésta incide en los ámbitos de inversión social, participación ciudadana y genera un recono-cimiento social de la causa que atiende. La participación en este proceso favorecerá que la organización cuente con la capacidad para realizar una contribución efectiva a la solu-ción de la problemática que atiende.


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Anexo 1Encuesta de Fortalecimiento Institucional (PRESENTACIóN)

Esta encuesta forma parte de la investigación “Fortaleciendo el Capital Social: Sis- tematización del Impacto del Modelo de Fortalecimiento Institucional FMQ” la cual es desarrollada por Fundación Merced Querétaro AC (FMQ) con el objetivo de fomentar prácticas exitosas de fortalecimiento en la Región del Bajío.

El presente cuestionario permite saber si su organización ha participado en algún proceso de profesionalización y/o acompañamiento entre 2010 y 2013 y conocer su percepción sobre los beneficios de éstos para su organización. Así mismo, deseamos conocer el nivel de desarrollo institucional de la organización a través de un breve autodiagnóstico.

Le solicitamos que el cuestionario sea contestado por alguien, dentro de la insti-tución, familiarizado con todos los procesos, lo ideal sería por algún directivo de la organización.

Comenzaremos con algunas preguntas sobre usted y su institución, éstas tienen un propósi-to clasificatorio.

DATOS GENERALES

A. ¿En qué área se desempeña la persona que responde la encuesta?

1. Directivo2. Administrativo 3. Operativo4. Otro

B. ¿Cuánto tiempo tiene colaborando en la organización? l______________________l

C. Nombre de la Organización

l______________________l


D. Figura Jurídica de su organización

1. Asociación Civil 2. Institución de Asistencia Privada3. Sociedad Civil

E. Seleccione la actividad principal que realiza la organización

1. Asistencia Social2. Apoyo a la alimentación popular3. Promoción de la participación ciudadana4. Asistencia jurídica5. Desarrollo de los pueblos indígenas6. Promoción de la equidad de género7. Atención a personas con discapacidad8. Desarrollo comunitario urbano o rural9. Apoyo en la defensa y promoción de los

derechos humanos 10. Promoción del deporte11. Atención de la salud y cuestiones

sanitarias12. Protección del Medio Ambiente13. Fomento educativo, cultural, artístico,

científico y tecnológico14. Fomento de acciones para mejorar la

economía popular15. Protección civil16. Fortalecimiento de otras organizaciones

de la sociedad civil17. Defensa de los derechos de los

consumidores18. Fortalecimiento del tejido social y la

seguridad ciudadana F. Mencione la temática

específica que atiende su organización:

l______________________l

G.¿En qué año inició actividades su organización?

l______________________l

H. Año en que se constituyó

l______________________l

I. Teléfono de contacto l______________________l

J. ¿La organización cuenta con CLUNI?

1. No2. Si


K. ¿Su organización está autorizada a emitir recibos deducibles del ISR?

1. No2. Si

L.¿Cuántas personas colaboran en la organización?

Personal Remunerado l___l___lPersonal Voluntario l___l___lTotal l___l___l

M. Mencione el número promedio de beneficiarios directos que atiende anualmente.

1. Menos de 20 5. De 200 a 499 2. De 20 a 49 6. De 500 a 999 3. De 50 a 99 7. 1000 o más4. De 100 a 199

N. Seleccione el o los grupos de atención prioritarios para su organización

1. Niñas2. Niños3. Mujeres Jóvenes4. Hombres Jóvenes5. Mujeres Adultas6. Hombres Adultos7. Mujeres Adultas Mayores8. Hombres Adultos Mayores9. Otras organizaciones de la Sociedad Civil

O. ¿En qué municipio realiza sus actividades?

(Si es en más de uno mencione el principal)

l______________________l

DIAGNóSTICO DE EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL

Este apartado del cuestionario sirve para hacer un breve autodiagnóstico del nivel de desarrollo de la organización en las áreas de Planeación, Gestión de Recursos, Administración de Recursos, Modelo de Atención, Comunicación y Vinculación.

Para cada una de las siguientes afirmaciones califique a su organización usando una escala del 1 al 5, en donde el 1, significa que no se cumple para nada con lo descrito en el enunciado y 5 que se cumple totalmente con lo descrito en el enunciado.

Fundación Merced Querétaro 179Anexos

PLANEACIóN ESTRATÉGICA:Entendido como el proceso en el que se determina el propósito, los objetivos y

acciones de la organización en el mediano y largo plazo.

1.La organización cuenta con un diagnóstico para conocer la situación que vive la población a que asistimos.

1 2 3 4 5

2.La organización cuenta con una misión clara que refleja su objeto social y filosofía.

1 2 3 4 5

3. La organización elabora un programa anual de actividades.

1 2 3 4 5

4.Tenemos definida una estructura organizacional acorde a los objetivos que perseguimos.

1 2 3 4 5

GESTIóN DE RECURSOS:Entendido como la procuración de recursos económicos, materiales

y humanos necesarios para que la organización pueda llevar a cabo eficazmente sus actividades.

5. Se cuentan con metas de recaudación de fondos.

1 2 3 4 5

6. La organización participa en convocatorias emitidas por el gobierno.

1 2 3 4 5

7.

La organización participa en convocatorias emitidas por empresas, fundaciones empresariales o del tercer sector.

1 2 3 4 5

8. Se participa en convocatorias emitidas por organismos internacionales.

1 2 3 4 5

9. La organización cuenta con fuentes diversificadas de financiamiento y recursos.

1 2 3 4 5

10. Se informa a los donantes sobre la aplicación de los recursos recibidos y los impactos generados con ellos.

1 2 3 4 5


ADMINISTRACIóN DE RECURSOS:Es el manejo de los recursos tangibles e intangibles que emplea la

organización para el logro de los objetivos determinados.

11. La organización cuenta con procesos establecidos para el manejo de los recursos económicos y en especie, manejo de efectivo, donativos y cuotas de recuperación por los servicios que ofrece.

1 2 3 4 5

12. Existe una clara definición de los recursos necesarios para ofrecer el servicio institucional.

1 2 3 4 5

13. Se conoce el costo operativo mensual de la organización.

1 2 3 4 5

14. Se tiene definido el costo para la organización, del servicio que presta.

1 2 3 4 5

15. Se tiene identificado el costo específico por beneficiario.

1 2 3 4 5

16. Los estados financieros de la organización son auditados de forma externa.

1 2 3 4 5

17. En la organización se promueve el desarrollo personal y laboral de sus integrantes.

1 2 3 4 5

18. La dirección ha establecido los canales apropiados para una adecuada comunicación interna.

1 2 3 4 5

MODELO DE ATENCIóN: Es el conjunto de acciones implementadas por la organización

para la solución de la problemática que atiende.

19. Se tienen definidos, claramente, los servicios que la organización presta.

1 2 3 4 5

20.Se llevan estadísticas de los servicios prestados, que dan muestra de la labor de la institución.

1 2 3 4 5

21.Se tiene definido el plazo durante el cual se prestará el servicio a los usuarios del mismo.

1 2 3 4 5


22. Se tienen definidas las obligaciones que deben cumplir los beneficiarios.

1 2 3 4 5

23.Se tienen definidas las diferentes situaciones por las cuales se puede negar y/o cancelar el servicio al usuario.

1 2 3 4 5

DIFUSIóN Y COMUNICACIóN:Se refiere al uso de diversos canales de comunicación mediante los cuales la organización emite mensajes dirigidos a un público

en específico e informa de sus actividades.

24. Se tiene definido un plan de promoción de los servicios institucionales.

1 2 3 4 5

25. Cuenta la organización con material impreso que apoye su labor de difusión.

1 2 3 4 5

26. Cuenta la institución con un video institucional.

1 2 3 4 5

27. Existen buenas relaciones con la prensa y otros medios de comunicación.

1 2 3 4 5

28. Se presenta un informe anual de resultados.

1 2 3 4 5

VINCULACIóN:Son las acciones de articulación con otros actores para generar

nuevos proyectos y fortalecer las estructuras.

29.Conoce las acciones que otros organismos realizan para atender a la población a asistir.

1 2 3 4 5

30.La organización pertenece a un grupo donde intercambia conocimientos y experiencias.

1 2 3 4 5

31.La organización muestra interés en participar en redes con otras instituciones.

1 2 3 4 5

32. La organización pertenece a alguna red formal.

1 2 3 4 5


FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL

Este apartado del cuestionario permite identificar la participación de la organización en procesos de fortalecimiento así como su percepción respecto a los servicios recibidos.

Q. ¿En su organización se ha realizado un Diagnóstico para detectar necesidades de fortalecimiento?

1. No PASA A PREGUNTA R2. Si

Q2. Si has realizado un diagnóstico, ¿En qué año fue la última vez que se realizó? 1. En 20142. En 2013 3. En 20124. En 20115. En 20106. Antes de 2010

R. Usted considera que el personal de la organización requiere de capacitación para desempeñar sus funciones.

1. Completamente de acuerdo2. De acuerdo3. Ni de acuerdo ni en desacuerdo4. En desacuerdo5. Completamente en desacuerdo

S. El personal que labora en la organización ha expresado interés por recibir capacitación para realizar sus funciones.

1. No2. Si

T. ¿Con qué frecuencia su organización promueve el aprendizaje en equipo al compartir conocimientos entre los integrantes?

1. Siempre 2. Casi siempre 3. Rara vez 4. Nunca

U. Ordene del 1 al 6, siendo 1 la más importante y 6 la menos importante, las áreas en las que considera importante recibir capacitación.

Planeación Estratégica ( ) Administración de Recursos ( ) Atención e Incidencia Social ( )

Sustentabilidad ( )Difusión y Comunicación ( )Vinculación Institucional ( )


PARTICIPACIóN EN EL PROGRAMA DE PROFESIONALIZACIóN Y FORTALECIMIENTO

INSTITUCIONAL (PF)

V.

¿Su organización participó en el Programa de Profesionalización y Fortalecimiento Institucional para las OSC del INDESOL coordinado por Fundación Merced Querétaro?

1. No PASA A PREGUNTA FF2. Si

V2. Si has participado, ¿En qué año(s)? 1. 20102. 20113. 2012

W.¿Cuál es la principal razón por la que su organización decidió participar en el PF?

1. El contenido se adecuaba a las necesidades de fortalecimiento de mi organización.2. La capacitación era la opción de fortalecimiento más cercana a mi organización.3. El programa era una oferta de profesionalización sin costo.4. Considero que la participación es un requerimiento para las OSC.

X. El PF en el que participó respondió a las necesidades de fortalecimiento de su organización.

1. Completamente de acuerdo2. De acuerdo3. En desacuerdo4. Completamente en desacuerdo

Y. ¿Quién considera que se fortaleció con la participación en el PF?

1. Solamente la(s) persona(s) que participó (aron) en el programa.2. El área en la que se desarrolla el personal que participó en el programa. 3. La organización en general, pues se compartió y aplicó lo aprendido.


EVALUACIóN PF

De acuerdo a su apreciación califique los siguientes aspectos del PF, en una escala del 1 al 4 donde el 1 representa una calificación muy mala y 4 una calificación muy buena.

Categoría PF 2010 PF 2011 PF 2012

Z. Acorde a las necesidades de fortalecimiento de la

organización.1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

AA. Utilidad de los conocimientos y herramientas adquiridos.

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

BB. Aplicación de los aprendizajes para el fortalecimiento de la

OSC.1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

CC. Apreciación general de la calidad de los docentes.

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

DD. ¿En qué medida considera que los conocimientos adquiridos en el PF fueron aplicados en cada una de las siguientes áreas para el desarrollo de su organización?

DD. Áreas Totalmente aplicados Aplicados Parcialmente

Aplicados PocoNo fueron para nada aplicados

DD1. Planeación Estratégica

DD2. Administración de Recursos

DD3. Atención a población objetivo

DD4. Gestión de Recursos

DD5. Difusión y Comunicación

DD6. Vinculación


FF. Ordene del 1 al 5, siendo el 1 el más importante y el 5 el menos importante, ¿Qué factor considera que apoyaría a su organización en la aplicación de los conocimientos, herramientas y habilidades adquiridas en el PF?

1. Disponer del tiempo y los recursos necesarios para implementar los aprendizajes. ( )

2. Que el personal capacitado comparta lo aprendido. ( )

3. Poseer información y herramientas complementarias. ( )

4. Contar con el apoyo de especialistas que den seguimiento. ( )

5. Participar en un espacio que permita socializar los aprendizajes con organizaciones afines ( )

PARTICIPACIóN EN EL CENTRO DE ACOMPAÑAMIENTO Y FORTALECIMIENTO (CAF)

GG. ¿Su organización participó en el Centro de Acompañamiento y Fortalecimiento para las OSC (CAF) coordinado por Fundación Merced Querétaro?

1. No PASA A PREGUNTA OO 2. SiH

2. Si has participado, ¿En qué año(s)?1. 20122. 2013

HH. ¿Cuál es la principal razón por la que su organización decidió participar en el CAF?

1. El contenido se adecuaba a las necesidades de fortalecimiento de mi organización.2. La capacitación era la opción de fortalecimiento más cercana a mi organización.3. El programa era una oferta de profesionalización sin costo.4. Considero que la participación es un requerimiento para las OSC.5. Otro: ___________________


II. El CAF en el que participó respondió a las necesidades de fortalecimiento de su organización.

1. Completamente de acuerdo2. De acuerdo3. En desacuerdo4. Completamente en desacuerdo

JJ. ¿Quién considera que se fortaleció con la participación en el CAF?

1. Solamente la(s) persona(s) que participó en el programa.2. El área en la que se desarrolla el personal que participó en el programa.3. La organización en general pues se compartió y aplicó lo aprendido.

EVALUACIóN POR ETAPASDiagnóstico, Plan de Acción y Acompañamiento

KK. De acuerdo a su apreciación califique los siguientes aspectos de las etapas del CAF en una escala del 1 al 4, donde el 1 representa la calificación más baja y 4 la más alta.

Etapa Diagnóstico CAF 2012 CAF 2013

Claridad del cuestionario 1 2 3 4 1 2 3 4

Tiempo asignado para responder 1 2 3 4 1 2 3 4

Profundidad 1 2 3 4 1 2 3 4

Claridad de los resultados entregados 1 2 3 4 1 2 3 4

Utilidad de los resultados 1 2 3 4 1 2 3 4

Etapa Plan de Acción CAF 2012 CAF 2013

Participación de la OSC en el diseño 1 2 3 4 1 2 3 4

Apegado a los resultados del diagnóstico 1 2 3 4 1 2 3 4

Claridad de las acciones propuestas 1 2 3 4 1 2 3 4

Aplicable a un tiempo razonable 1 2 3 4 1 2 3 4

Utilidad de los resultados 1 2 3 4 1 2 3 4

Adecuado a los recursos de la organización 1 2 3 4 1 2 3 4


Etapa Acompañamiento CAF 2012 CAF 2013

Articulado con el resto de las etapas 1 2 3 4 1 2 3 4

Utilidad del seguimiento 1 2 3 4 1 2 3 4

Aplicación de los aprendizajes para el fortalecimiento de la OSC

1 2 3 4 1 2 3 4

Apreciación general de calidad de facilit-adores

1 2 3 4 1 2 3 4

MM. Ordene del 1 al 4, siendo el 1 el más importante y el 4 el menos importante, ¿Qué factor considera que apoyaría a su organización en la aplicación de los conocimientos, herramientas y habilidades adquiridas en el CAF?






LL. ¿En qué medida considera que los conocimientos adquiridos fueron aplicados en cada una de las siguientes áreas para el desarrollo de su organización?

Áreas Totalmente aplicados Aplicados Poco aplicados No fueron para

nada aplicados

Planeación Estratégica

Administración de Recursos

Atención a población objetivo

Gestión de Recursos


Vinculación


NN. Ordene del 1 al 5, siendo el 1 el más importante y el 5 el menos importante, ¿Qué factor considera que apoyaría a su organización en la aplicación de los conocimientos, herramientas y habilidades adquiridas en el CAF?






OO. Para finalizar, ordena del 1 al 8, siendo 1 el más importante y 8 el menos importante, los factores que impulsarían a su organización para participar en procesos de fortalecimiento.






Agradecemos tu valioso tiempo.

Confía en que toda tu información será utilizada de una manera ética y confidencial. Los resultados generales de esta encuesta serán incluidos en la publicación

que realicemos, en donde aparecerá el nombre de tu organización como una de las OSC participante.

Nuevamente, a nombre de todo el equipo de Fundación Merced Querétaro A.C. MUCHAS GRACIAS.


Anexo 2

GUíA DE GRUPO FOCAL PF

1. Nombre de Organización

2. ¿En qué año del Programa de Profesionalización y Fortalecimiento del Indesol participaron?

3. ¿Creen importante que su personal se capacite? ¿Qué tan importante es para sus organizaciones la capacitación constante? y ¿En qué temas consideran prioritario la capacitación?

4. ¿Su equipo operativo, administrativo o directivo muestra interés en capacitarse?

5. ¿Cómo llevan a cabo el proceso de socialización de conocimientos al interior de la organización? ¿Cómo replican las capacitaciones que toman sus miembros con el resto del equipo?

6. ¿Qué complicaciones implica la socialización de conocimientos al interior de la organización?

7. ¿Qué elementos mejorarían de las capacitaciones brindadas por el Indesol?

8. ¿Cuál es el Cambio Más Significativo que logran identificar en su organización, personal o beneficiarios entre el antes de participar en el Programa de Profesionalización y Fortalecimiento del Indesol y la actualidad?

GUíA DE GRUPO FOCAL CAF

1. Nombre de la organización

2. ¿En qué año o años participaron en el Centro de Acompañamiento y Fortalecimiento?

3. ¿Qué tan importante es para sus organizaciones la capacitación constante? ¿Es una necesidad evidente? ¿Y, en qué temas?

4. ¿Cómo evalúan el trabajo desarrollado por el Centro de Acompañamiento y Fortalecimiento en la etapa de Diagnóstico, desde la herramienta hasta la entrega de resultados?

5. ¿En cuanto a la entrega de resultados, que cambios han identificado? ¿Cómo evalúan estos cambios? ¿Hay alguna recomendación para mejorar el proceso de diagnóstico?

6. ¿Cómo se aterrizan los planes de trabajo en sus organizaciones?

7. ¿Creen que la oferta de capacitación es acorde a sus necesidades reales y en las áreas más importantes de la organización?

8. ¿Cómo replican o comparten la información al interior de la organización?


9. ¿Existe alguna recomendación para hacer frente a la rotación de personal? ¿Cómo enfrentan esta situación?

10. ¿En cuanto al proceso de acompañamiento como tal, existe alguna sugerencia?

11. ¿Qué mejoraría o cambiaría del seguimiento en redes?

12. ¿Qué aspectos creen que no han sido atendidos en el Centro de Acompañamiento y Fortalecimiento?

13. ¿Cuál es el Cambio Más Significativo que logran identificar en su organización, personal o beneficiarios entre el antes de participar en el Centro de Acompañamiento y Fortalecimiento de FMQ y la actualidad?

GUíA DE GRUPO FOCAL LEóN, GUANAJUATO

1. Nombre y temática de la organización

2. ¿Quiénes han participado en algún proceso de fortalecimiento?

3. ¿En qué procesos de fortalecimiento han participado? ¿O qué entienden por procesos de fortalecimiento?

4. ¿Qué factores hacen que la organización participe en este tipo de servicios de fortalecimiento?

5. ¿En qué lugar toman usualmente las capacitaciones que reciben? ¿En León o se trasladan a otros lugares para recibirlas?

6. ¿Cuáles son las áreas que más requieren capacitación?

7. ¿Cómo socializa información la persona que asistió a la capacitación con el resto de la organización?

8. ¿Qué áreas creen que no han sido tratadas a profundidad?

9. Estas capacitaciones que han tomado ¿Cómo han influido en sus organizaciones?

10. ¿Qué otros elementos son importantes para que estos procesos sean realmente de fortalecimiento?

11. ¿Qué área de oportunidad creen que exista en cuanto a los servicios de fortalecimiento?

12. ¿Cuál es el Cambio Más Significativo que logran identificar en su organización, personal o beneficiarios entre el antes de participado en servicios de fortalecimiento y la actualidad?


Anexo 3Guía de entrevista

Historia y Perfil de la OSC

Historia de la organización

1. ¿Por qué surgió?

2. ¿Qué problemática/causa atiende?

3. ¿Cuándo inició el trabajo de su organización?

4. ¿Cómo lo ha hecho?

5. ¿Con qué recursos?

6. ¿Alguna instancia le ha otorgado recursos públicos? ¿Cuál?

7. ¿Qué dificultades se han presentado?

8. ¿De qué manera han resuelto esas dificultades?

9. ¿Qué acciones están realizando para asegurar su permanencia?

Fortalecimiento Institucional

1. ¿Recuerda cómo se encontraba su organización antes de participar en programas de profesionalización y fortalecimiento?

2. ¿Qué proyectos desarrollaban? ¿Qué resultados obtuvieron?

3. ¿Con qué recursos contaban?

4. ¿Qué acciones realizaban en favor de la causa que atienden?

5. ¿Se relacionaba con alguna otra OSC para fortalecer su trabajo?

6. ¿En qué procesos de Fortalecimiento Institucional ha participado? ¿En qué años? ¿Quiénes participaron de la organización (administrativo, operativo, dirección)?

7. ¿Cuáles fueron las razones por las cuales decidieron participar en un proceso de fortalecimiento?


Evaluación de Programa de Fortalecimiento FMQ

1. ¿Nos podría platicar sobre su experiencia con el Modelo Compromiso en 2010, el PF, CAF?

2. ¿Qué es lo que más le ha gustado de los programas en los que ha participado con FMQ?

3. ¿Qué cambiaría?

Cambio Más Significativo* (Historias de cambio)

1. Tomando lo anterior en cuenta ¿Cuál considera usted que fue el Cambio Más Significativo para su organización en cuanto al desempeño de quien(es) participaron en el proceso de fortalecimiento? Recuerda alguna actividad específica que considere que mejoró a partir de los conocimientos, herramientas o habilidades adquiridos (especificar qué programa).

2. ¿Cuál considera usted que fue el Cambio Más Significativo para su organización en cuanto a los resultados de sus actividades a partir de la participación en los procesos de fortalecimiento? Recuerda alguna mejora específica.

3. ¿Cuál considera usted que fue el Cambio Más Significativo/importante para su organización en cuanto a las relaciones que estableció con otras OSC al participar en el programa de fortalecimiento? ¿Recuerda alguna acción de articulación específica que haya surgido en este espacio?

4. ¿Cuál considera usted que ha sido el Cambio Más Significativo en el entorno en el que trabaja a partir del fortalecimiento de su organización? ¿Ha aplicado algo de lo aprendido (técnicas, metodologías, habilidades, información, resolución de conflictos, liderazgo, etc.) en las acciones directas con la población que atiende?

5. Para finalizar, podría decir ¿cuáles considera que son los tres principales logros de su organización en los últimos cinco años?

6. Desde su perspectiva ¿cuál es el Cambio Más Significativo que ha tenido la población/comunidad a la que atiende a partir del trabajo que ustedes realizan?

*Cambio Más Significativo (CMS) es una metodología de monitoreo y evaluación participativa que considera el estudio de experiencias que han generado un cam-bio importante en una persona, grupo o comunidad, como resultado de las inter-venciones de proyectos o programas de desarrollo.


Anexo 4Directorio institucional

NOMBRE DE lA

ORGANIzACIÓN

FIGURA JURÍDICA

ACTIVIDAD QUE REAlIzA lA

ORGANIzACIÓN

TEMáTICA ESpECÍFICA

QUE ATIENDE lA

ORGANIzACIÓN

MUNICIpIO ESTADO

1. Amigo Daniel Asociación Civil Asistencia Social

Atención integral a niñas y niños, desde recién

nacidos hasta 6 años de ewdad que han sido

maltratados y/o abandonados.

León Guanajuato

2. Amigos de la esclerosis múltiple

Asociación Civil Asistencia Social

Todo lo referente a pacientes

con esclerósis múltiple y a sus

familias, buscando mejorar su

calidad de vida, otorgando

medicamento a las personas que no tienen

seguridad social.

Querétaro Querétaro

3. Ándale para oír, padres de niños sordos

Asociación Civil

Atención a personas con discapacidad

Atención integral a niñas y niños,

jóvenes, adultos y adultos mayores con problemas

de audición.


4. APAC Querétaro

Institución de

Asistencia Privada


Educación, rehabilitación y capacitación

laboral a personas con discapacidad.


5. Asociación Alzheimer y enfermedades mentales y similares

Institución de

Asistencia Privada


Atención al adulto mayor

con discapacidad mental.


6. Asociación Brali

Institución de

Asistencia Privada

Fomento educativo,

cultural, artístico, científico y tecnológico

Principios y valores

universales.Querétaro Querétaro


7. Asociación de Amigos del Down

Asociación Civil


Educativa, capacitación

laboralLeón Guanajuato

8. Asociación de Familiares y Amigos de Pacientes Esquizofrénicos (AFAPE)

Institución de

Asistencia Privada

Asistencia Social Salud Mental Querétaro Querétaro

9. Asociación de Tanatólogos de Guanajuato

Asociación Civil

Atención a la salud y cuestiones sanitarias

Apoyo Tanatológico León Guanajuato

10. Asociación y asistencia social del cuidado infantil

Institución de

Asistencia Privada


Atender a niños con o sin

discapacidad en situaciones vulnerables.


11. Banco de Ropa, Calzado y Enseres Domésticos de Querétaro

Institución de

Asistencia Privada

Asistencia Social Pobreza patrimonial Querétaro Querétaro

12. Bomberos y Paramédicos Voluntarios de la Región Centro del Estado de Querétaro

Asociación Civil Protección civil

Emergencias de bomberos,

rescate y atención

prehospitalaria.


13. Capacidades diferentes Marce

Asociación Civil


Atención integral a personas con discapacidad.

León Guanajuato

14. Cáritas de Querétaro

Institución de

Asistencia Privada

Asistencia Social

Atender a las personas en situación de

pobreza.


15. Casa de Apoyo a la Mujer

Asociación Civil

Promoción de la equidad de

género

Prevención, atención de la violencia intrafamiliar.

Atención integral, psicológica,

jurídica, médica y laboral a mujeres

y hombres en situación de

violencia familiar.

León Guanajuato


16. Casa Hogar Esperanza para ti

Institución de

Asistencia Privada

Asistencia Social

Atención integral a niños, niñas y adolescetes que fueron víctimas

de violencia familiar.


17. Casa hogar para niñas Santa Rosa de Lima


Cuidado y protección a

niñas en situación de abandono y

desamparo.


18. Casa María Goretti

Institución de

Asistencia Privada

Asistencia Social

Atención a niñas, jóvenes y

adolescentes con retraso mental.


19. Casa Primavera

Asociación Civil


Atención a mujeres con discapacidad intelectual.

León Guanajuato

20. Centro de Atención para Niños con Daño Cerebral

Asociación Civil


Calidad de vida a personas con daño cerebral

severo.


21. Centro de neurodiag- nóstico y neuroterapia

Asociación Civil


Prevención de daño neurológico en bebés de 0 a

2 años.


22. CIUDAD Sociedad Civil

Fortalecimiento de otras

organizaciones de la sociedad

civil

Fortalecimiento y desarrollo institucional.

León Guanajuato

23. Colectivo Ecos

Desarrollo Humano

Desarrollo Humano Querétaro Querétaro

24. Comunitas Asociación Civil

Apoyo a la alimentación

popular

Comedores comunitarios. León Guanajuato

25. El Arca en Querétaro

Institución de

Asistencia Privada


Atención personalizada y

compartir la vidaQuerétaro Querétaro

26. Elisabetta Redaelli

Institución de

Asistencia Privada

Fomento educativo,


Educación Querétaro Querétaro


27. Familias Mono-parentales

Institución de

Asistencia Privada


género

Desarrollo educativo de familias

monoparentales. Promoción

de la equidad. Promoción de

cultura de paz en las familias.


28. Fundación Arca A.C

Asociación Civil Asistencia Social Educación Querétaro Querétaro

29. Fundación Beca

Asociación Civil Asociación Civil

Becas para licenciatura y

posgrado.

En toda la República Mexicana

En toda la República Mexicana

30. Fundación Jóvenes Sanmigue- lenses

Asociación Civil


popular

Desayunos escolares en

comunidades de marginación alta

y muy alta.

San Miguel de Allende Guanajuato

31. Fundación Kristen

Asociación Civil

Atención de la salud y cuestiones sanitarias

Atención de malformaciónes

congénitas letales en fetos y de

corazón en niños nacidos vivos.

Querétaro y zona

serrana del estado

Querétaro

32. Fundación León XIII

Asociación Civil

Desarrollo comunitario

urbano o rural

Desarrollo humano y social en sectores de

la población con mayor

vulnerabilidad.

León Guanajuato

33. Fundación Pedro Escobedo


Mejoramiento de la calidad de vida en el ser humano.

Pedro Escobedo Querétaro

34. Fundación Queretana Bebé Avance

Asociación Civil


Prevención de discapacidad

motora cognitiva y perceptual.


35. Fundación Vive Mejor

Asociación Civil Asistencia Social Asistencialismo Pedro

Escobedo Querétaro

36. Guanajuato Patrimonio de la Humanidad

Asociación Civil

Fomento educativo,


Conservación y restauración del patrimonio

cultural del Estado de

Guanajuato.

Guanajuato Guanajuato


37. Hogar Juvenil del Santísimo Redentor

Institución de

Asistencia Privada

Asistencia Social

Atención a niños y jóvenes de 12 a 18 años de edad que

tienen problemas de maltrato, abandono, omisión de

cuidados, abuso sexual y/o

pobreza extrema.


38. Hogares providencia de Querétaro


Atención a niños y jóvenes, ambos sexos,

de 6 a 18 años, en situación de

pobreza extrema, violencia y

abandono de sus padres.


39. Hogares San Francisco

Institución de

Asistencia Privada


Atención a niños sordos en nivel

de escolarización y dar terapias de lenguaje y

psicomotricidad. Alfabetización a jóvenes sordos y enseñanza del

lenguaje de señas.


40. Instituto de Educación Integral

Institución de

Asistencia Privada

Fomento educativo,


Educación Preescolar y

PrimariaQuerétaro Querétaro

41. Jóvenes nueva generación


Atención a personas con problemas de alcoholismo y drogadicción.

León Guanajuato

42. Manos capaces

Institución de

Asistencia Privada


Taller de terapia ocupacional para personas adultas con discapacidad.


43. Mariana Sala

Institución de

Asistencia Privada

Fomento educativo,



44. MESE Vasco de Quiroga

Institución de

Asistencia Privada

Fomento educativo,


Menores en situación de riesgo y de

deserción escolar.

Morelia Michoacán

45. Nuevo Mundo en Educación Especial Querétaro

Institución de

Asistencia Privada

Promoción del deporte

Atención a jóvenes y adultos con discapacidad

intelectual.


46. Orden de la Visitación de Santa María, Monasterio de León, Guanajuato. A.R.

Institución de

Asistencia Privada

Asistencia Social

Brindar orientación humana y oración.

León Guanajuato

47. Organización de Ayuda Material y Espiritual

Asociación Civil


popular

Comedor que atiende a personas de la

tercera edad en condiciones de vulnerabilidad.

León Guanajuato

48. Orientación Social Juvenil Femenina


Orientación a adolescentes

en situación de riesgo.


49. Padre Alfredo Jacobo Rodríguez S.J.

Asociación Civil


Educación León Guanajuato

50. Patronato del Hospital Materno infantil

Asociación Civil


Atención a las pacientes de HMI en condición de vulnerabilidad.

León Guanajuato

51. Proyecto de vida

Institución de

Asistencia Privada

Asistencia Social

Atención a niños y niñas víctimas

de violencia, maltrato y abandono.

Ezequiel Montes Querétaro

52. Proyecto Garabatos

Asociación Civil

Fomento educativo,


Promoción y respeto del derecho, de cualquier ser

humano, al juego

Tequis- quiapan Querétaro

53. Quinto paso la alegría de vivir Querétaro

Asociación Civil Asistencia Social Rehabilitación Querétaro Querétaro

54. Red de Mujeres del Bajío

Asociación Civil


género

Derechos humanos de las

mujeresJerécuaro Guanajuato



55. Red Mujeres Desarrollo, Justicia y Paz

Asociación Civil


género

Promoción de la equidad de género y el desarrollo


56. Saber qué Sigue

Asociación Civil


urbano o rural

Desarrollo Comunitario León Guanajuato

57. Salud Integral Centro Psicológico

Asociación Civil


Atención Psicológica Guanajuato Guanajuato

58. Salud y Género Querétaro

Asociación Civil

Apoyo en la defensa y

promoción de los derechos

humanos

Género y salud desde una perspectiva de derechos

humanos.


59. Save the Children Querétaro

Asociación Civil

Apoyo en la defensa y

promoción de los derechos

humanos

Promover, apoyar y realizar programas para

el desarrollo integral de los niños, niñas y adolescentes.


60. Senderos

Institución de

Asistencia Privada

Asistencia Social

Casa hogar para niñas y jóvenes con proyecto de vida a largo plazo que se encontraban en situación de riesgo y/o vulnerabilidad.


61. T.E.P.E. Todos Estamos Por una Esperanza

Institución de

Asistencia Privada

Asistencia SocialMenores y

sus familias en situación de calle


62. Unión de Minusválidos de Querétaro

Institución de

Asistencia Privada



63. Villa Infantil Jesús y Dolores Martínez

Institución de

Asistencia Privada

Asistencia Social

Atención a niños y adolescentes maltratados,

abandonados o con omisión de cuidados con plan de vida.


64. Yetsi Idea Makuje

Asociación Civil


urbano o rural

Incubación de empresas

sociales, restauración de

ecosistemas.

San Juan del Río Querétaro

Fortaleciendo el Capital Social: Sistematización del Modelo Compromiso de Fundación Merced Querétaro,

se terminó de imprimir en México en diciembre de 2014, por Hear Industria Gráfica. Calle Uno Núm. 101,

Zona Industrial Benito Juárez (Ampliación Jurica), C.P. 76120, Santiago de Querétaro, Querétaro. Tel. (442) 218 4277.

El tiraje consta de 1,000 ejemplares.


El presente texto expone el trabajo de Profesionalización y

Fortalecimiento Institucional que Fundación Merced Queré-

taro AC (FMQ) ha desarrollado con las Organizaciones de

la Sociedad Civil (OSC) desde el año 2010. A través de la

investigación realizada se pudieron reconocer los alcances

que estas acciones han generado en las OSC que han parti-

cipado, de manera constante, en los diferentes servicios de

fortalecimiento que FMQ ha brindado.

Este trabajo posibilitó la consolidación del Modelo Compro-

miso de Fortalecimiento Institucional, el cual propone una

metodología para la construcción de competencias organiza-

cionales en las OSC, con el propósito de que éstas logren sus

objetivos y realicen una contribución efectiva a la solución de

las diferentes problemáticas que atienden.

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Sistematización del Modelo Compromiso de Fundación ... · el futuro de la comunidad. Martha Shelley Lozano ... para desarrollar capacidades en las personas que ... asuman las partes