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8/7/2019 Slides_Planificacion

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La etapa de Planificacin

Curso 2009-2010

LS5168 Gestin de Proyectos TecnolgicosJuan Antonio Maestro / Javier Garca


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Qu es la Planificacin?

Planificacin es la etapa en la que serene informacin sobre el proyecto y sedecide qu, cmo, quin y cundo sehar para producir cada entregable. Elresultado es el Plan de Proyecto, que

servir de documento base durante lafase de Ejecucin.



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Planif

icacin

LS51

68Gestin

deProyectosTecnolgico

s

JuanA

ntonioMaestro/JavierGarca


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Desarrollar el Plan de Gestin del Proyecto


Proceso de Desarrollar el Plan de Gestin del

Proyecto (4.2): Realizacin de las accionesnecesarias para definir, integrar y coordinartoda la informacin necesaria para gestionar el

proyecto, lo que da lugar al documentodenominado Plan de Gestin del Proyecto.Contiene:

Informacin general de gestin Lneas base

Planes subsidiarios


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El Plan de Proyecto: Informacin general de gestin


Nivel de implementacin de cada uno de losprocesos del ciclo de vida del proyecto.

Herramientas y tcnicas para completar dichos

procesos. Cmo se aprobar el trabajo realizado.

Cmo se controlar el progreso respecto a lalnea planificada.

Cmo se gestionarn los cambios.


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El Plan de Proyecto: Lneas base


Lnea base de alcance.

Lnea base de tiempo. Lnea base de coste.

Una vez aprobadas las lneas base, slo sepueden cambiar mediante elprocedimiento del Control de Cambios

Integrado.


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El Plan de Proyecto: Planes subsidiarios


Plan de Gestin de Alcance

Plan de Gestin de Requisitos Plan de Gestin de Tiempos Plan de Gestin de Costes

Plan de Gestin de Calidad Plan de Mejora de Procesos

Plan de Recursos Humanos Plan de Gestin de Comunicaciones Plan de Gestin de Riesgos

Plan de Gestin de Adquisiciones


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Qu es Alcance?

El Alcance de un proyecto es todo eltrabajo requerido, y solamente eltrabajo requerido, para completar el

proyecto con xito. Aumentar el Alcance para ofrecer ms

funcionalidad al cliente aparte de lanegociada, es una prctica errnea

(gold plating).



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Recopilar Requisitos

Proceso de Recopilar Requisitos (5.1):

Define y documenta las necesidades yexpectativas de los participantes necesarias

para cumplir los objetivos.

Necesitan recopilarse con suficiente nivel de detalle comopara medir su grado de consecucin al finalizar el proyecto

Es importante realizar este proceso de manera adecuada, yaque es la base sobre la que se soportan los siguientes

procesos de alcance, tiempo y coste.



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Recopilar Requisitos: Salidas

A partir de la lista identificada departicipantes y mediante la realizacin deentrevistas y reuniones de grupo, se

produce: Documento de requisitos

Plan de Gestin de Requisitos

Matriz de Trazabilidad de Requisitos



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Documento de requisitos

Lista de requisitos solicitados por losparticipantes.

Suele empezar de una forma genrica e irrefinndose poco a poco. Contiene (entre otros):

Objetivos del proyecto y del negocio. Requisitos funcionales. Nivel de servicio, seguridad, usabilidad,

Requisitos de calidad y criterios de aceptacin. Impacto a otras reas de la organizacin. Requisitos de training.



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Plan de gestin de requisitos

Indica cmo se analizarn, documentarn ygestionarn los requisitos a lo largo delproyecto.

Documenta cmo se gestionarn loscambios en los requisitos y cmo seevaluar su impacto en el proyecto.



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Matriz de trazabilidad de requisitos

Es una tabla que relaciona cada requisitocon su origen, y permite trazarlo durantetodo el proyecto.

Suele incluir el estado del requisito: si estpendiente, si ya se ha incluido en elproducto y cundo, si se ha cancelado, etc.



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Definir el Alcance

Proceso de Definir el Alcance (5.2): Partiendo del Acta del Proyecto, delEnunciado del Alcance preliminar y del

Plan de Gestin del Alcance, se obtiene: El Enunciado del Alcance del Proyecto.



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Enunciado del Alcance: Contenido


El Enunciado de Alcance, contiene: Objetivos del proyecto

Descripcin del producto o servicio

Entregables

Lmites del alcance del proyecto

Criterio de aceptacin del producto

Restricciones e Hiptesis

Identificacin inicial de riesgos

Equipo de proyecto inicial (y resto de participantes)

Cronograma de hitos

Estimacin de costes y limitaciones en el presupuesto

Gestin de la configuracin y control de cambios


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Objetivos y Entregables Los objetivos: Criterios cuantificables que

debe cumplir el proyecto para considerarseun xito. Deben serSMART: S: Specific (Especficos)

M: Measurable (Medible) A: Accurate (Precisos)

R: Realistic (Realistas)

T: Time bound (Temporales) Los entregables: Lista de los subproductos

cuya entrega al cliente marcan la

consecucin del proyecto.



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Crear Estructura de Trabajo DetalladaProceso de Crear Estructura de Trabajo

Detallada (5.3): Subdivide los entregables identificados en el

Enunciado del Alcance en componentes mspequeos y manejables, con el objetivo demejorar las estimaciones de tiempo y coste y

delimitar las responsabilidades. Produce la Estructura de Trabajo Detallada(WBS, Work Breakdown Structure), documento

clave en el proyecto.



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Ejemplo de WBS



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Ejemplo de WBS: Desarrollo de software

Esto es un ejemplo muy simplificado de WBS. En un caso real

se puede contar con decenas, e incluso cientos de cajas.



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Descomposicin La tcnica para generar la WBS se denomina

Descomposicin. Cundo hay que parar en un componente ycundo hay que seguir descomponiendo?

Hay que parar en un componente cuando sobre l seaposible realizar estimaciones fiables de tiempo y coste,y su desarrollo puede encargarse a la misma unidad

funcional. A este componente mnimo se le denominaPaquete de Trabajo.

La suma de todos los componentes de la WBS hande delimitar el Alcance marcado.



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Lnea Base de AlcanceEn el proceso de Crear Estructura de Trabajo

Detallada tambin se genera la Lnea Base deAlcance, documento que forma parte del Plande Gestin del Proyecto. Contiene:

Enunciado Alcance. Estructura de Trabajo Detallada (WBS).



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Definir las ActividadesProceso de Definir las Actividades (6.1):

Convierte los componentes de la WBS enactividades.

Un componente es una parte de un entregable,algo con una entidad fsica.

Una actividad es una tarea necesaria para

producir un componente o entregable. Un componente puede necesitar de varias

actividades para su produccin.

Tambin define la lista de hitos temporales.



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Secuenciar las ActividadesProceso de Secuenciar las Actividades (6.2):

Calcula las dependencias entre todas lasactividades, y regula el orden lgico entre

ellas. Las dependencias se puede clasificar: por su naturaleza

por su tipo



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Naturaleza de las dependencias Dependencias obligatorias: Son aqullas intrnsecas a

las actividades, y que han de respetarse por fuerza. Ej.:es necesario programar un cdigo antes de probarlo.

Dependencias discrecionales: Son aqullas que no son

obligatorias, pero que el equipo de proyecto decideaplicarlas por su experiencia en el tema. Ej.: Generar ladocumentacin de un programa antes de probarlo

(aunque el orden podra ser al revs). Dependencias externas: Las generadas fuera del

proyecto, normalmente por proveedores.



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Tipo de dependencias Fin-a-inicio: Una actividad no puede empezar

hasta que no acabe la predecesora. Fin-a-fin: Una actividad no puede finalizar hastaque no acabe la predecesora.

Inicio-a-inicio: Una actividad no puede empezarhasta que no comience la predecesora.

Inicio-a-fin: Una actividad no puede finalizar

hasta que no comience la predecesora.

Las dependencias Fin-a-inicio son las ms

habituales



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Modelos de secuenciamiento de actividades

PDM (Precedence Diagramming Method):

Las actividades se representan en cajas unidas medianteflechas.

Las flechas representan los distintos tipos de

dependencias. ADM (Arrow Diagramming Method):

Las actividades se representan en flechas, que confluyen

en nodos. Solo se trabaja con dependencias Fin-a-inicio.

Se pueden usar actividades ficticias para el

secuenciamiento.


i d l i


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Modelos de secuenciamiento de actividades

PDM

ADM

Actividad ficticia (lnea punteada) para

garantizar que D se ejecuta antes que C.


LS5168 G i d P T l i


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Estimar los Recursos de las ActividadesProceso de Estimar los Recursos de las

Actividades (6.3): Determina qu recursos y en qu cantidad deben

ser utilizados para realizar las actividades del

proyecto. Los recursos pueden ser:

Humanos: Personal cualificado o no cualificado. Materiales: Equipamiento, hardware,

La planificacin de recursos est muy

relacionada con la estimacin de costes.


LS5168 G ti d P t T l i


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Estimar los Recursos de las Actividades: Salidas Los elementos de entrada de este proceso son:

la lista de actividades listado de recursos (potencialmente) disponibles

Como salida se produce un documento de

requisitos de recursos: Indica qu recursos son necesarios para cadaactividad identificada (requisitos de recursos)

Pueden ser asignados internamente o adquiridosexternamente Resource Breakdown Structure: Estructura

jerrquica de recursos por tipo y categora.


LS5168 Gestin de Pro ectos Tecnolgicos


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Estimar la Duracin de ActividadesProceso de Estimar la Duracin de las

Actividades (6.4): Asocia un tiempo de duracin estimado a

cada actividad.

El tiempo depende de los recursosdisponibles, por lo que es necesario

considerar este factor.


LS5168 Gestin de Proyectos Tecnolgicos


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Tcnicas de estimacin de tiempos Juicio experto: Estimacin emitida por expertos en

base a su experiencia. Estimacin anloga: Estimacin comparando con unproyecto similar ya acabado.

Estimacin paramtrica: Cantidad de trabajo *productividad.

Estimacin a tres puntos: Media del valor pesimista,

optimista y ms probable. Anlisis de reserva (contingencia): Tiempo extra

aadido para mitigar riesgos identificados. Nunca

mecnicamente y sin criterio.




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Formato de las estimaciones

Toda estimacin ha de incorporar un rango de

error: 7 das 2 das: Indica que la tarea puede tardar entre

5 y 9 das.

15% de probabilidades de exceder 3 semanas: Indicaque existe un 85% de probabilidades de tardar 3

semanas o menos. El rango de error es una medida del riesgoexistente en la tarea.




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Desarrollar el CronogramaProceso de Desarrollar el Cronograma (6.5):

Dado el conjunto de actividades, lasestimaciones de tiempo, los recursosdisponibles y el calendario de trabajo, se

desarrolla la planificacin temporal indicandoel comienzo y final de cada actividad respectoal tiempo.

Aparte de las entradas mencionadas, el plande riesgos es una informacin esencial para la

planificacin.




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Tcnicas de planificacin Anlisis Matemtico: Mtodo del camino

crtico (CPM). Compresin de tiempos: CrashingyFast-tracking.

Mtodo de la cadena crtica. Simulacin: el mtodo de Monte Carlo.

Heursticas de equilibrio de recursos. Software de Gestin de Proyectos.




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Mtodo del camino crtico Consiste en calcular dos tiempos para cada

actividad: su comienzo ms temprano (ES,early start) y su comienzo ms tardo (LS,late start).

El clculo se realiza en dos pasadas, una haciadelante y la otra hacia atrs.




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Comienzo ms temprano Se empieza con la tarea inicial, cuyo comienzo

ms temprano, ES, ser el instante 0. No se puede calcular el ES de una actividad sipreviamente no se ha calculado el de todas sus

predecesoras. El ES de una tarea i ser el mximo ES de sus

predecesoras (max_pred), ms la duracin demax_pred.




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Comienzo ms tardo Se empieza con la tarea final, cuyo comienzo

ms tardo, LS, ser el mismo que su ES(calculado previamente).

No se puede calcular el LS de una actividad si

previamente no se ha calculado el de todassus sucesoras.

El LS de una tarea i ser el mnimo LS de sussucesoras, menos la duracin de i.

y gJuan Antonio Maestro / Javier Garca



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Camino crtico (I) El conjunto de todas las actividades cuyo ES

y LS coinciden, se denomina camino crtico. La actividad inicial y final siempre pertenecenal camino crtico.

El tiempo total del proyecto ser el ES ( LS)de la actividad final, ms su duracin.

Cualquier retraso en una actividad del caminocrtico producir un retraso en el proyecto.

y gJuan Antonio Maestro / Javier Garca



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Camino crtico (II) Las actividades fuera del camino crtico tienen

un rango de movilidad marcado por [ES,LS]. Un retraso en una actividad no crtica puede notener efecto en la duracin del proyecto, si el

retraso no es suficientemente grande. Un retraso en una actividad no crtica puede

cambiar la composicin del camino crtico.

Conclusin: No todos los retrasos son crticos.

Juan Antonio Maestro / Javier Garca



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Ejemplo de clculo de Camino crticoConsiderar un grafo de actividades con estas

caractersticas: Tarea 1: Puede empezar inmediatamente. Estimacin de 3

semanas

Tarea 2: Puede empezar cuando 1 acabe. Estimacin de 3 semanas



Tarea 5: Puede empezar cuando 3 y 4 acaben. Estimacin de 4

semanas

Calcular la duracin del proyecto y la movilidad de cada tarea




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Ejemplo de clculo de Camino crtico

Tareas 1, 2, 4 y 5: Movilidad 0 Camino crtico

Tarea 3: Movilidad de 5 semanas

Duracin del proyecto: 18 semanas


1

3

4

5

2

3

6

3 8

4

0 1814

14663

93

3

0 3

14

3 6

8

146

14 18

1d

ES EF

LS LF

LS5168 Gestin de Proyectos TecnolgicosA i / i G


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Compresin de tiempos Crashing: Es la tcnica de mover recursos de

una actividad no crtica a otra crtica, con el finde reducir la duracin del proyecto. Tambinse pueden aadir recursos extra a cambio de un

coste. Fast-tracking: Consiste en empezar una

actividad o fase antes de concluir supredecesora lgica. Esta tcnica introduce unalto riesgo en el proyecto.



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LS5168 Gestin de Proyectos TecnolgicosJ an Antonio Maestro / Ja ier Garca


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Simulacin La simulacin consiste en calcular diversos

escenarios de proyecto, con distintasestimaciones y supuestos, para estudiar lasdistintas posibilidades de evolucin y cun

probables son. La tcnica ms comn es la denominada de

Monte Carlo.

Siempre se realiza usando programasinformticos.




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Heursticas de equilibrio de recursos El uso de un excesivo nmero de recursos en un cierto

instante del proyecto, mientras que dicho uso es limitadoen otras fases, es una mala prctica.

Si el tiempo no es un factor crtico, se recomienda

equilibrar los recursos. Para ello, se tienden a alargar en duracin las

actividades sobrecargadas, disminuyendo de esta manera

los recursos asociados. Se ahorran costes, en detrimento de la duracin.




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Software de Gestin de Proyectos Todo proyecto de cierta entidad se gestiona

con herramientas informticas especializadas. Ventajas: Secuenciamiento de tareas.

Clculo del camino crtico. Gestin de recursos y costes.

Reporting.

Microsoft Project es la herramienta comercialms utilizada.




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El Cronograma del proyecto El Proceso de Desarrollo del Cronograma

genera como resultado: Cronograma del proyecto Plan de gestin de tiempos

El Cronograma del proyecto sigue dos formasbsicas: Diagrama de red (PERT)

Diagrama de barras (GANTT)




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Diagrama de red (PERT)

Se utiliza para mostrar dependencias lgicas de las actividades




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Diagrama de barras (GANTT)

Muy frecuente

Se utiliza para mostrar solapamiento temporal de las actividades



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Ejemplos de planificacin

Ejemplos deplanificacin de

hitos, resumiday detallada



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Lnea Base de Tiempo

En el proceso de Desarrollar el Cronogramatambin se genera la Lnea Base de Tiempo,documento que forma parte del Plan de Gestin

del Proyecto. Consiste en la planificacin inicialde tiempos del proyecto, con la que se ircomparando el desarrollo del mismo.

Es una versin especfica del Cronograma delProyecto.



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Estimar CostesProceso de Estimar Costes (7.1):

Implica el desarrollo de una estimacinaproximada de los costes necesarios paracompletar las actividades del proyecto.

Cuando los proyectos se venden a un cliente

externo, coste y precio son dos conceptosdistintos.



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Estimar Costes: EntradasLas entradas necesarias para realizar una

estimacin de costes son: la WBS

Lista de actividades

Enunciado del alcance Precio de recursos

Riesgos



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Estimar Costes: Tcnicas Estimacin anloga (Top-Down): Estimacin

basada en un proyecto similar y sustentadapor el juicio de un experto.

Estimacin Bottom-Up: Estimacin detallada,realizada sobre los componentes individuales.

Estimacin paramtrico: Usa parmetros delproyecto en un modelo matemtico.

Herramientas informticas: simulacin. Anlisis de reserva (contingencia): Se suele

aadir mediante un buffer(como en la cadenacrtica) o asociado a la actividad resumen de

nivel 0.



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Estimar Costes: Salidas Estimacin:

Deben englobar todos los recursos con cargo alproyecto.

Deben tener un margen de error, asociado al riesgo.

Deben incluir suficiente informacin acerca decmo se realizaron las estimaciones, y las hiptesisque se aceptaron, as como de su nivel de confianza.



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Determinar el PresupuestoProceso de Determinar el Presupuesto (7.2):

Dados la WBS, la estimacin de costes y elcalendario, se genera un presupuesto en el quecada coste individual: se asocia a un cdigo contable

se representa frente al tiempo

El presupuesto es una funcin de costes ytiempo contra el que se miden las variacionesque suceden a lo largo de la vida del proyecto.



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Lnea Base de Coste El presupuesto constituye la Lnea Base de

Coste, documento que forma parte del Plan deGestin del Proyecto.

Tambin incluye los Requisitos de Financiacin delProyecto: La financiacin de entrada no es continua,sino que suele ser peridica y escalonada. Es precisoestimar cundo se deben producir flujos de entrada definanciacin para hacer frente a los pagos previstos.



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Planificar la Gestin de RiesgosProceso de Planificar la Gestin de Riesgos

(11.1): Define cmo abordar y planear las actividades

para gestionar los riesgos del proyecto.

La Gestin de Riesgos es una actividad vital

dentro del proyecto.



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El plan de Gestin de Riesgos Dados el Enunciado del Alcance y la poltica deriesgos de la Organizacin, se genera un plan de

Gestin de Riesgos, que incluye informacin decmo, cundo y por quin se tratarn.

Este plan no da respuesta a riesgos individuales, sino acmo, cundo y quin debe gestionar la revisin deposibles riesgos y la evaluacin total del riesgo en elproyecto.

La Gestin de riesgos es una actividad recurrente. Pasa a formar parte del Plan de Proyecto.



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El plan de Gestin de Riesgos: Contenido Metodologa: Cmo y con qu herramientas se

realizar la gestin de riesgos. Roles y responsabilidades: Quin se encargar de

gestionar los riesgos.

Presupuesto: Costes asociados a la gestin deriesgos. Tiempos: Cundo y con qu frecuencia se repetirn

los procesos de gestin de riesgos. Categoras de riesgos: reas del proyecto donde espreciso identificar riesgos. Se suele representar en

forma de Estructura Detallada de Riesgos (RBS).



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Estructura Detallada de Riesgos



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Identificar RiesgosProceso de Identificar Riesgos (11.2):

Determina qu riesgos pueden afectar alproyecto y documenta sus caractersticas.Identifica los disparadores: Indicios que

hacen prever la aparicin del riesgo. La identificacin de riesgos es labor de todos

los participantes, y debe realizarseperidicamente a lo largo del proyecto.



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Tcnicas de Identificacin de Riesgos Revisin de documentacin de riesgos en

proyectos similares. Entrevistas con expertos.

Brainstorming: Tormenta de ideas.

TcnicaDelphi.

Anlisis SWOT (Strengths, weaknesses,

opportunities, threats).



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Realizar Anlisis Cualitativo de RiesgosProceso de Realizar Anlisis Cualitativo de

Riesgos (11.3): Evala el impacto y laprobabilidad de aparicin de los riesgosidentificados previamente.

El anlisis se hace de forma cualitativa, no

numrica.



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Realizar Anlisis Cualitativo de Riesgos Partiendo de la lista de riesgos identificados,

se hace un estudio de la probabilidad (alta,media, baja) y del impacto (alto, medio, bajo),mediante una Matriz de Probabilidad-

Impacto. Los riesgos ms prioritarios pasan al anlisis

cuantitativo.

Este estudio se realiza teniendo en cuenta laexperiencia pasada de la organizacin y su

umbral de tolerancia al riesgo.



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Matriz de Probabilidad-Impacto

El umbral para aceptar un riesgo o aprovechar una oportunidadviene marcado por la poltica de aceptacin de riesgos de la

organizacin.



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Realizar Anlisis Cuantitativo de Riesgos

Proceso de Realizar Anlisis Cuantitativo deRiesgos (11.4): Analiza numricamente la

probabilidad de cada riesgo y sus

consecuencias en el proyecto.

Se utilizan tcnicas de simulacin, como lade Monte Carlo.



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Anlisis Cuantitativo de Riesgos: Salidas

A travs del proceso de simulacin sobre lalista de riesgos (tras el anlisis cualitativo),se obtiene:

La probabilidad numrica para cada riesgo. La probabilidad de cumplir los objetivos de

tiempo y coste marcados.

Previsin de los tiempos y costes ms probablesconsiderando los riesgos existentes.


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Tcnicas de Respuesta a Riesgos

Eliminacin: Se anula el potencial riesgo.

Transferencia: Se transfiere laresponsabilidad del riesgo a terceros.

Mitigacin: Se disminuyen los efectos delriesgo.

Aceptacin: Se acepta el riesgo sin prevenir.Puede necesitar un plan de contingencia. deRiesgos



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Desarrollar el Plan de Recursos HumanosProceso de Desarrollar el Plan de Recursos

Humanos (9.1): Implica la identificacin,documentacin y asignacin de los roles yresponsabilidades del proyecto, y de su

relacin. Los roles y responsabilidades se pueden asignar a

individuos o grupos.



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Dado el documento de requisitos de recursos

generado en el Proceso de Estimacin deRecursos de las Actividades, se produce: Asignacin de roles y responsabilidades

Plan de gestin del personal

Organigrama

Desarrollar el Plan de Recursos Humanos



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Asignacin de Roles y Responsabilidades Se asignan roles y responsabilidades a los

participantes del proyecto. Se representa en una RAM (Responsibility

Assignment Matrix).

Plan de Gestin del Personal



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Plan de Gestin del Personal

Documento que especifica: Cmo y dnde se adquirirn los recursos necesarios (interna o

externamente). Cundo y cmo se realizar la incorporacin de cada uno delos recursos

Cundo y cmo se liberar cada recurso

Plan de trabajo futuro para cada recurso liberado Necesidades de formacin de los recursos Plan de reconocimiento y recompensa Plan de ubicacin, movilidad y seguridad

Aumenta la moral de los recursos, al tener planificado un trabajofuturo tras el proyecto

El plan de Gestin del Personal pasa a formar parte del Plan deProyecto

Organigrama



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Organigrama

Representacin grfica de los participantes

en el proyecto y de su relacin, incluyendo: Descripcin funcional de cada posicin

Dependencia funcional de cada posicin

Lneas de reporting

Planificar las Comunicaciones



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Planificar las Comunicaciones

Proceso de Planificar las Comunicaciones

(10.2): Determina las necesidades deinformacin y comunicacin de los distintos

participantes (quin y cundo necesita qu

informacin y cmo se distribuir).

Plan de Gestin de las Comunicaciones



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Plan de Gestin de las Comunicaciones

Como salida de este proceso, se genera el Plan deGestin de las Comunicaciones:

Detalle de cmo se recopilar y almacenar lainformacin

Detalle de cmo se distribuir la informacin y

con qu medios Descripcin de la informacin que se va a

distribuir a cada participante

Calendario de distribuciones

El plan de Gestin de las Comunicaciones pasa aformar parte del Plan de Proyecto.

Planificar la Calidad



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Planificar la Calidad

Proceso de Planificar la Calidad (8.1):

Implica la identificacin de los estndares decalidad relevantes al proyecto y cmosatisfacerlos.

Se generan dos planes: Plan de Gestin de la Calidad

Plan de Mejora de Procesos

Plan de Gestin de la Calidad



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de Ges de C d d

Dados el Enunciado del Alcance, la Descripcin delProducto y la Poltica de Calidad de la organizacin, se

genera el Plan de Gestin de la Calidad: Define el sistema de calidad del proyecto:

procedimientos, auditoras, personal implicado, etc.

Definiciones operacionales: indicadores de calidad ycmo medirlos. Ej.: nmero de errores en el cdigo,incidentes reportados, etc.

El Plan de Gestin de la Calidad pasa a formar partedel Plan de Proyecto.

Plan de Mejora de Procesos



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j

Plan de Mejora de Procesos:

Estudia cmo se estn desarrollando los procesos dela metodologa y cmo de eficientes estn siendo.

Identifica acciones para que estos procesos sean msprcticos y aporten ms valor.

Se trata de evitar que la metodologa se convierta enburocracia.

Forma parte de la idea de mejora constante. El Plan de Mejora de Procesos pasa a formar parte del

Plan de Proyecto.

Planificar las Adquisiciones



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q

Proceso de Planificar las Adquisiciones

(12.1): Identificacin de aquellasnecesidades del proyecto que se puedensatisfacer mejor mediante la adquisicin de

productos o servicios fuera de laorganizacin.

Implica qu, cmo, cundo y cunto adquirir.

Planificar las Adquisiciones: Tcnicas



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q

Partiendo del Enunciado del Alcance, la

Descripcin del Producto y la Situacin delMercado, se deciden la Adquisicionesmediante:

Anlisis Hacer-o-Comprar Juicio Experto

Seleccin del Tipo de Contrato

Anlisis Hacer-o-Comprar y Juicio Experto



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p y p

Anlisis Hacer-o-Comprar: Para cada

necesidad, evaluar los pros y los contras derealizar el producto dentro de laorganizacin, o compralo (o alquilarlo) a una

compaa externa. Juicio Experto: Cada una de la decisiones de

Hacer-o-Comprar debe ser revisada por unexperto que conozca la situacin delmercado.


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Planificar las Adquisiciones: Salidas



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Plan de Gestin de Adquisiciones: Plan que

describe al detalle cmo se realizar elproceso de Adquisiciones en el proyecto.El plan de Gestin de Adquisiciones pasa aformar parte del Plan de Proyecto. Qu adquirir Qu tipo de contratos se usarn Criterios de eleccin de proveedores, etc

Enunciado de Trabajo: Descripcin detalladade cada producto o servicio que se va aadquirir, y que servir de base al futuro

proveedor.




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Documentos de Soporte a la Adquisicin: Los

documentos de soporte se utilizan para dar lainformacin necesaria a los posiblesproveedores, a fin de que realicen su propuesta.

Deben incluir: Enunciados de Trabajo

Descripcin de la informacin requerida en lapropuesta

Detalles contractuales




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Criterios de Evaluacin: Se usan para valorar

cada uno de los aspectos de la propuestas: Precio del servicio

Costes de soporte

Reputacin del proveedor

Capacidad tcnica y de gestin del proveedor

etc.

Documents

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