SOA Procesos Contables

COMITÉ DE INFORMÁTICA CONTABLE

Sistemas de Gestión de Procesos Aplicados a la Contabilidad

Conceptos y Tecnologías


Estructura Tradicional de los Negocios

CLIENTES

PROVEEDORES

SOCIOS DE NEGOCIOS

PROCESOS

EMPLEADOS

INFRAESTRUCTURATECNOLOGÍAS DE

INFORMACIÓN


E-Business / Negocios Electrónicos o por Internet

CLIENTES

PROVEEDORES

SOCIOS DE NEGOCIOS

PROCESOS DE NEGOCIOS

EMPLEADOS

INFRAESTRUCTURATECNOLOGÍAS DE

INFORMACIÓN

CRMe-commerce

B2BINTEGRACIÓNINTEGRACIINTEGRACIÓÓNN

DE NEGOCIOSDE NEGOCIOSDE NEGOCIOS


Procesos de Negocios

• Los Procesos de Negocio establecen la forma en cómo trabaja una Organización.

• Están basados en las ‘mejores prácticas’ de la Organización.

• Se basan en las Reglas de Negocio asentadas dentro de dichas ‘mejores prácticas’.


¿Qué es un Proceso?CONJUNTO DE ACTIVIDADES INTERRALACIONADAS, QUE

TRANSFORMAN INSUMOS, AGREGANDOLES VALOR, EN PRODUCTOS Y SERVICIOS, QUE SATISFACEN UNAS

NECESIDADES, EXPLICITAS DE CLIENTES.

PROCESOENTRADAS SALIDAS

PROVEEDORES CLIENTES

Insumos, Materias Primas

Bienes y Servicios


Gestión bajo el modelo tradicional

Presidente

VicePresidente

VicePresidente

VicePresidente

VicePresidente

¿Necesidad? Clientes


Gestión orientada a procesos

Dueño del Proceso

¿Necesidad? Clientes

Dueño delProceso

Proceso Operacional

Proceso Operacional

Dueño delProceso

Procesos de Soporte

Proceso Operacional

RecursosHumanos

Sistemas deInformación

Control Jurídica


¿Qué atiende la Gestión de Procesos? Realidades y Requerimientos Globales del Negocio• Cambios Económicos y de Mercado

• Complejidad y alcance de los negocios

• Fusiones, adquisiciones, tendencia a la consolidación

Cumplimiento Financiero y Presiones Regulatorias• Mayor control al interior de las organizaciones (Gobernabilidad)

• Regulaciones (Sarbanes-Oxley / Basilea II)

• Transparencia y exactitud en los reportes financieros

Necesidad de mejorar la toma de decisiones• Incompatibilidad de sistemas a través de las diferentes áreas de la

organización.

• Decisiones soportadas en información diferente en las áreas funcionales claves

• Datos operacionales de poco acceso o uso

• Practicas de reportes manuales, ineficientes y desactualizados


Problemas de Ejecución y alineamiento • Unidades operativas no sincronizadas con las estrategias de la

compañía

• Baja “colaboración” entre funciones, departamentos y suplidores

• Poco acceso a información operativa en tiempo real en los diferentes niveles gerenciales de la organización

Estrategias de generación de utilidades y resultados predecibles

• Presión de identificar y explotar oportunidades y ventajas

• Necesidad de crecimiento y mejora del retorno (ROA)

• Necesidad de mapear, modelar, automatizar y medir el rendimiento de la organización

Que atiende la Gestión de Procesos?


Pero...

• No siempre las ‘mejores prácticas’ aportan la mejor manera de realizar una tarea

• A menudo se encierran en Reglas de Negocio obsoletas

• Esto motiva que los Procesos traben el desarrollo del Negocio impuesto por las condiciones del Mercado


Conclusión

• Los Procesos de Negocio:– No son estables– Requieren un rediseño

continuo– Requieren una Gestión

• … requierenBusiness ProcessManagement

Gestión Orientada al Proceso de Negocios.


Propósito

• Creación de Procesos ...• … guiados por las ‘mejores

practicas’ operativas de la Organización (reglas de negocio),

• … utilizando Tecnologías de la Información, … apoyándose indistíntamente en Aplicaciones Empresariales, e-Commerce, EAI, SOI, operaciones manuales,

• … para dar soporte al Diseño, Ejecución, Control y Optimización de dichos Procesos.


¿Que es BPM?

BPM (Business BPM (Business ProcessProcess Management)Management)

El BPM es la disciplinaEl BPM es la disciplina empresarial cuyo objetivo es empresarial cuyo objetivo es mejorar la mejorar la eficienciaeficiencia a trava travéés de la gestis de la gestióón sistemn sistemáática de los procesos de tica de los procesos de negocio, que se deben modelar, automatizar, integrar, monitorearnegocio, que se deben modelar, automatizar, integrar, monitorear y y optimizar de forma continua.optimizar de forma continua.

Es la capacidad de tener visibilidad y control de principio a fiEs la capacidad de tener visibilidad y control de principio a fin sobre un n sobre un proceso que maneja diferente informaciproceso que maneja diferente informacióón y en el que intervienen n y en el que intervienen mmúúltiples personas y sistemas.ltiples personas y sistemas.


Business Process Management (BPM)

Teorías Gerenciales Tecnologías Modernas+ = BPM

Calidad Total

Ingenieria de Negocios y Procesos

Mejoramiento Continuo

ISO 9000

Six Sigma

Desarrollo de Aplicaciones WEB

Integración de Sistema

Arquitecturas orientadas a servicios (SOA)

Evolución del concepto de Workflow

Manejos Transaccionales

XML y Web services


• Ofrecer un cuadro de mando, desde el cual los directivos puedan controlar todos los procesos de su empresa en tiempo real.

• Permitir a los supervisores el monitoreo y mejora continua de los procesos basados en datos reales de los mismos.

• Ofrecer resultados homogéneos y predecibles, indispensables para lograr los objetivos de calidad de la organización

• Permitir la ágil implementación y modificación de procesos

La visión de un BPM


Sistemas Vs. Procesos• Los múltiples Sistemas y Aplicaciones de una Organización

fragmentan la secuencia de operaciones de un Proceso y complicansu interacción.

• Lograr su integración resulta tedioso y poco flexible a la realización de cambios.

• No hay visibilidad end-to-end, no es posible monitorizar, hacer un seguimiento.


Gestión de Procesos BPM• La Gestión de Procesos proporciona un hilo conductor que

simplifica el Proceso• Existe visibilidad total, es posible monitorizar, hacer

seguimientos, análisis simulación y optimización de los Procesos.

• La integración es flexible y permite la fácil modificación del Proceso Shipping Logistics Application


Integración

• Para esto sólo es necesario desbloquear la información existente publicando como Servicios las Funciones de Negocio que realizan las tareas críticas y ...


Orquestación

• … añadir la capa de Negocio que permita la Gestión de los Procesos, e involucre actividades de usuarios sobre dichas Funciones de Negocio.


Orquestación e IntegraciónLa Gestión de Procesos es necesaria para que

LOS USUARIOSutilizando sistemas y aplicaciones ejecuten correctamente

TAREASen una ‘secuencia predefinida’


El círculo virtuoso


Mediante BPM las organizaciones pueden:

• Mejorar la comprensión de qué se hace y cómo se hace

• Ganar control de los procesos de negocio

• Reforzar y auditar las ‘buenas prácticas’

• Acelerar los procesos, mejorar el rendimiento

• Aumentar la precisión, en la ejecución de los procesos

• Monitorizar y medir los resultados para optimización

• Reducir los costes de operación• Responder rápidamente a los

cambios de requisitos


Ventajas del BPM

• Disminución de la gestión de papeles

• Disminución de los tiempos de procesos

• Integración de áreas• Visibilidad de la gestión

administrativa• Focalización en prioridades• Identificación de

represamientos o cuellos de botella

• Controles a priori• Mejoras de productividad en

el personal


Como se implementa BPM?SOA: Services Oriented Architecture(Arquitectura Orientada a Servicios)


Ejemplo de implementación BPM

Tareas(Roles)

Tareas(Roles)

Portal delEmpleadoMemosMemos

Docu-MentosDocu-

Mentos CorreoCorreo Info.InternaInfo.

InternaInfo.

ExternaInfo.

ExternaInfo. deApoyo

Info. deApoyo

WEBPortal del

Vecino

WEBPortal del

Vecino

EnPersona

EnPersona

ContactCenter

ContactCenter

Auto-ServicioAuto-

ServicioVideo-Conf.

Video-Conf.

SurcoDeliverySurco

DeliveryServicio

al Vecino


Componentes de una implementación BPM

BASES DE DATOS

COMPONENTESCOMPONENTES COMPONENTES

JAVAC++DLL

BUS DE INTEGRACIÓN: SERVICIOS DE MENSAJERIA

PORTAL: SERVICIO DE PUBLICACIÓN E INTERFASE

MO

DE

LA

DO

R D

E P

RO

CE

SO

S

MO

NIT

OR

EO

Y E

ST

AD

ÍST

ICA

S


Ejemplo modelador de procesos


La consolidación de procesos de la empresa crea un modelo de proceso del final al final

05/07/2009 CPC Francisco Villón 29


Modelo de Procesos Contables:Una IntroducciónActividades del Negocio

Documentos Fuentes

Codificación y Registro Contable

Proceso de Diarización y Mayorización

Estados Financieros

05/07/2009 CPC Francisco Villón 30


Nuestro Concepto de Proceso Contable con un Software Integrador

Documento Fuente

Registro en el Sistema

Codificación, Registro y Proceso Contable Automáticos

Emisión de Reportes

31


Proceso Customer Relationalship Manager (CRM)

ClienteCorporativo

WebCRM

Intefase conaplicaciones de

la empresa / procesos manuales / Sistemas

Informáticos

DescisorCorporativo

TransaccionesComerciales

Despacho al Cliente

Soporte de:•Pedidos•Pagos•Información Comercial•Comunicación•Otros


Aportes de los participantes


Gracias por su atención:

Dr. Francisco Villón BustamanteGerente General de Tecnología de Gestión

[email protected]

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