2 3

SUMARIOEDITORIAL

Roberto Palencia1NOTICIAS

Brandsdistribution.com y Love Moschino cierran un acuerdo de distribución en europa La transformación digital creará en España el triple de empleos de los que destruirá, según Aenoa PA Digital lanza el blog de Paginasamarillas.es con consejos y propuestas para sus usuarios

4

EVENTOS

ENTREVISTA

HERRAMIENTASORBITVUSoluciones de fotografía automatizada

NOSCELos dispositivos móviles desbancan a la televisión como primera opción de ocio de las personas

INFORMELa claves del éxito de la creación de valor y la reinvención corporativa

OBSERVATORIO EXTERIORChina lidera el ranking de países con más importaciones en eBay

LOS MEJORES TUITS

8

10

16

22

26

30

3436

26

10

4

30

Be aHero

Email. Mobile. Social. Web. O ine.Si ya es difícil enviar mensajes relevantes y llamativos a los clientes a través de un sólo canal, imagínate desde varios. Si pudieras hacerlo, serías un auténtico héroe delmarketing relacional.

En Selligent nos gusta transformar a los profesionales del marketing en héroes. Nuestra plataforma de engagement multicanal facilita la conversión delos datos en campañas 1to1 queponen al consumidor en primerlugar. Es a lo que llamamos“Consumer-First Marketing.”

En defi nitiva, con Selligent puedes convertirte en unhéroe para tus clientes.

Más información enwww.selligent.com

SELLIGENT IBÉRICA | Enric Granados 86-88 | 08008 Barcelona +34 931 846 500 info.es@selligent.com

eDelivery Barcelona Expo & Congress celebra su segunda edición

Nùria PalahíDirectora de la división de Marketing Digital de aggity

REPORTAJEUn MVP para todosDe dónde venimos y hacia dónde vamos

ENTREVISTAQualifioAyudamos a los anunciantes a generar first party data

22

6

7

29

4 5

NOTICIASNOTICIAS

Brandsdistribution.com, líder mundial en la distribución online de moda, ha sido elegida por Love Moschino, la marca más joven e irreverente de la firma milanesa, para la distribución de su próxima colección en los mercados de Europa del Este. Un ejemplo más de las posibilidades que ofrece la plataforma digital para explorar nuevos mercados, y de las que las marcas españolas de moda ya pueden aprovecharse, tras el desembarco de Brandsdistribution.com en España a mediados del pasado año.

El acuerdo con la plataforma online B2B Brandsdis-tribution tiene como objetivo potenciar el desarro-llo de la red comercial de Moschino y afianzarse de forma más capilarizada y estructurada en Europa del Este. En esta línea, la compañía también quiere atraer a marcas españolas para que se aprovechen de su capacidad de llegar a mercados internaciona-les en plena expansión.

El director general de Moschino, Gabriele Maggio, se muestra muy satisfecho del acuerdo alcanzado con Brandsdistribution: “En este período histó-rico, cada vez más digital y veloz, es necesario tener en cuenta nuevas formas de gestión en el sector de la moda B2B. En este sentido, el online se

Brandsdistribution.com y Love Moschino cierran un acuerdo

de distribución en europaEl acuerdo tiene como objetivo potenciar el desarrollo de la red comercial de Moschino.La plataforma online Brandsdistribution.com, que vende en 173 países, termina el año 2017 con más de 25.000 tiendas clientes en España.

convierte en un canal de enorme relevancia”, y agre-ga: “Love Moschino es la marca más joven de nuestra casa y, desde su lanzamiento en 2009, siempre se ha caracterizado por ser joven, dinámica, colorida e ir un paso por delante. Por ello, creemos que es necesa-rio mirar hacia el futuro apostando por la excelencia en la distribución de la mano de Brandsdistribution.com”.

Creada en 2008 en Turín y presente en 173 mer-cados, con una red de más de 200.000 retailers en su cartera, Brandsdistribution.com cuenta con un amplio catálogo de marcas que distribuye de manera online a distintas tiendas offline y online. Además de sus marcas propias Made in Italia y Ana Lublin, distribuye en exclusiva marcas como Sparco, Oxford University, Fontana 2.0, Arnal-do Toscani y tiene acuerdos con otras 140 marcas italianas e internacionales. Entre estos acuerdos en exclusiva, destaca el alcanzado con la línea de ropa interior CR7 creada por Cristiano Ronaldo para su distribución profesional en España e Italia.

“Estamos muy orgullosos de que una firma tan in-novadora como Love Moschino haya elegido nues-tra fórmula de distribución, incorporándose de este modo a nuestro portfolio de marcas”. Con estas palabras valora este acuerdo el fundador y COO de Brandstribution.com, Carlo Tafuri, que añade: “Gra-cias a nuestra plataforma, cientos de marcas han logrado abrir su negocio a 173 mercados y más de 200.000 retailers en todo el mundo con un simple click. En la actualidad, son cada vez más las marcas que son conscientes de que la solución digital para la distribución B2B es el camino a seguir para poder ofrecer un servicio logístico de excelencia, con el gra-do de satisfacción que precisan los vendedores. Por ello, hemos trabajado muy duro durante los últimos 10 años, para crear un sistema capaz de cubrir la distribución en todo el mundo, haciendo que los productos estén disponibles en cualquiera de ellos en solo tres días. Con Love Moschino, vamos a trabajar en Europa del Este, una zona en la que

El acuerdo tiene como objetivo potenciar el desarrollo de la red comercial de Moschino y atraer a marcas

españolas para que se aprovechen de su capacidad de llegar a mercados internacionales en plena expansión

ya hemos desarrollado una importante red de con-tactos, gracias a nuestra colaboración con el marke-tplace FashionUp.ro, el Zalando rumano”.

Durante todos estos años, Brandsdistribution ha distribuido más de 300 marcas a sus clientes, en-tre los que se cuentan cadenas de tiendas, outlets e importantes sitios web de ventas privadas y mul-timarca online en todo el mundo. El portal Brads-distribution.com es propiedad de IDT SpA. Carlo Tafuri es el fundador y CEO de la sociedad, Angelo Muratore su presidente, Ida Tafuri la administrado-ra y Michele Contrini el CFO.

Sobre BrandsdistributionBrandsdistribution es la plataforma líder mundial en distribución de B2B de ropa y ac-cesorios de diseño. Desde su lanzamiento en 2009, la empresa ha adquirido una amplia experiencia en el mundo de la moda y en el desarrollo de soluciones logísticas innovado-ras, maximizando el potencial de las ventas en línea y la transformación digital. La com-pañía facturó 20.6 millones de euros en 2016 (+30% respecto al año anterior), está presente en más de 170 países, envía más de 50.000 productos cada mes y cuenta con 3 centros logísticos y 3 oficinas de operaciones (estas últimas en Italia, Reino Unido y Estados Unidos).

Tecnología, moda y excelencia en logística y distribución: gracias a su apuesta por estos cuatro componentes Brandsdistribution consigue aportar una experiencia única que ha convertido a la empresa en el punto de referencia para cualquier persona que desee transformar su idea de negocio en una realidad de éxito en el sector de la moda.

6 7

NOTICIASNOTICIAS

Se calcula que en España en la próxima década se crearán más de 3 millones de empleos relacionados con la digitalización e innovación tecnológica, y al mismo tiempo se destruirán 1 millón de trabajos fácilmente susceptibles de ser reemplazados por máquinas o robots. Por ello, el empleo en España crecerá en profesiones relacionadas con el mundo digital, dándose un gran impacto en robótica, dro-nes, conducción autónoma, bases de datos y la in-teligencia artificial, que se impondrán en sectores como logística, turismo, comercio, salud, medicina, servicios a persona, etc.

En la mayoría de las empresas se automatizarán los procesos digitales, se aplicarán a campañas en redes sociales, estrategias de inbound marketing, bran-ding, reputación, analítica digital, SEO local, aplica-ciones de youtuber, o comercio electrónico. Sin olvi-dar aspectos técnicos relacionados con el marketing móvil, uso del video en vivo o de asistentes virtuales que utilizarán la inteligencia artificial para atender al cliente, vender, analizar tendencias, etc.

Por ello, se crearán nuevas empresas en el ámbito de los drones, autómoviles sin conductor, internet de las cosas, realidad virtual, impresión en 3D, o geolo-

calización, y se aplicará al reparto de paquetes, ocio, turismo, deportes, seguridad de edificios, incendios, ciudad inteligente, sanidad, formación o al interior de los hogares.

Los trabajos necesitan profesionales con compe-tencias digitales, y con experiencia en los cambios tecnológicos, y por ello las áreas prioritarias de for-mación son las de ciberseguridad, impresión en 3D, inteligencia artificial, robótica, la nube, internet de las cosas, big data y las de servicios de ubicación. Al mismo tiempo las empresas deben tener presen-cia en internet de un modo eficiente, utilizando las herramientas de Social Listening, Analítica Digital, Inbound Marketing, Branding, Realidad Virtual, seg-mentación y marketing automation.

En los próximos años se producirá una gran trans-formación digital que afectará a todas las empresas y ciudadanos, y por ello AENOA organiza el 1 de mar-zo el II Congreso Nacional de Marketing Digital MK-OPEN con participación de expertos en innovación digital, desarrollando actividades de networking, mesas redondas, charlas, ponencias y novedades en Marketing Digital, Posicionamiento SEO, Redes So-ciales y Comercio Electrónico.

La transformación digital creará en España el triple de empleos de los

que destruirá, según Aenoa

El Marketing digital es

la asignatura pendiente

de muchas empresas españolas

PA DIGITAL, especialista en soluciones de marke-ting para Pymes, es propietario de Paginasamari-llas.es, el directorio online de empresas y profesio-nales más completo y consultado de España.

Paginasamarillas.es sigue apostando por ayudar a sus usuarios ofreciendo, a través del lanzamiento de un blog, consejos, propuestas y trucos para solu-cionar problemas cotidianos y dando mayor visibi-lidad a los negocios y profesionales que ofrecen sus servicios en su plataforma digital.

El blog, accesible directamente desde Paginasama-rillas.es, cuenta con un diseño intuitivo, moderno y adaptado a dispositivos móviles y ofrece contenidos de temáticas tan diversas como salud, tecnología, motor o educación.

Con el lanzamiento de este blog, los millones de usuarios que acceden mensualmente al portal, ade-más de poder buscar el teléfono de un fontanero, localizar una farmacia abierta, reservar mesa en un restaurante o contactar con un abogado especializa-do, encontrarán también consejos para vender una casa, ideas para elegir un gimnasio y otras propues-tas y trucos para solucionar problemas cotidianos.

Paginasamarillas.es pretende así seguir evolucio-nando y convertirse en una plataforma que ofrezca a sus usuarios un servicio digital completo permi-tiéndoles buscar y contactar con empresas y profe-sionales y encontrar solución y respuesta a proble-mas de su día a día.

Por otra parte, los negocios y profesionales que ofrecen su información y servicios en el directorio tienen también, con el lanzamiento de este blog, una nueva vía de comunicación con sus potenciales clientes y una forma de aumentar su visibilidad di-gital.

El blog, accesible desde el portal de Paginasamari-llas.es, tiene un diseño intuitivo, moderno y adapta-do a dispositivos móviles. Los contenidos se clasi-fican por temáticas (Ocio, Hogar, Salud, Educación, Tecnología, Servicios profesionales y Motor) y, se-manalmente, en él se publicarán artículos y conse-jos con información de utilidad, vídeos, opiniones de expertos y sugerencias de empresas y profesio-nales relacionadas con dichos contenidos.

Los primeros artículos publicados en el blog abar-carán temáticas tan diversas como consejos para cuidar un jardín en invierno, cortes de pelo para es-tar a la última, cómo reorientarse profesionalmente o planes para hacer deporte con niños durante las vacaciones.

A través de los perfiles de Paginasamarillas.es en Facebook, Twitter e Instagram, desde donde se pue-de contactar de una manera más cercana y directa con el directorio, sus seguidores también recibirán información sobre las nuevas publicaciones del blog, así como acceso a otros contenidos (viñetas, infografías y e-books) sobre cómo aprovechar me-jor todos los servicios disponibles en el portal.

PA Digital lanza el blog de Paginasamarillas.es con consejos y propuestas para sus usuarios Paginasamarillas.es, con más de 6 millones de visitas al mes y más de 14 millones de páginas vistas, es el directorio online de empresas y profesionales líder en España donde los usuarios pueden encontrar información detallada de miles de negocios y contactar con ellos para obtener lo que necesitan. A partir de hoy y gracias al lanzamiento de este blog, los usuarios podrán también encontrar consejos, propuestas y trucos para solucionar sus problemas cotidianos.

Sobre PA DigitalPA Digital es una empresa con 50 años de presencia en España, especialista en soluciones de marketing para empresas y profesionales. Su objetivo es ayudar a las Pymes y autónomos en su proceso de transformación digital, generándoles negocio gracias a un gran conocimiento de las necesidades que los diferentes sectores empresariales demandan y una red comercial altamente cualificada.

Ofrece servicios que se adaptan a las necesidades digitales de cada cliente, en términos de presencia en Internet, visibilidad y cobertura. Especialistas en marketing digital, entre su amplio abanico de soluciones para la digitalización de un negocio cuentan con el servicio BeeDIGITAL de presencia en Internet, la creación y desarrollo de páginas web a medida, la gestión y dinamización de redes sociales y el diseño de vídeos y visitas virtuales. Asimismo, ofrecen servicios para impulsar la promoción de un negocio en Internet mediante la creación de campañas en Google Adwords, Facebook Ads y publicidad display, servicios de marketing directo y bases de datos; además, ofrecen soluciones de visibilidad a través PaginasAmarillas.es, directorio online líder en España, la guía de Páginas Amarillas, el servicio telefónico 11888 y Europages, directorio online para exportadores.

8 9

EVENTOS

La consolidación del eCommerce en todos los ám-bitos de la vida de los ciudadanos ha supuesto que la cadena de suministro de las empresas haya ex-perimentado un giro radical. eDelivery Barcelona Expo & Congress nació en 2017 para dar respuesta a la estrategia de e-commerce de las empresas con el fin de poner en contacto a proveedores, marcas, retailers y e-tailers con gran acogida pues no existía un evento de estas características que pudiera dar respuesta a las necesidades del sector. Celebrará su segunda edición del 5 al 7 de junio de 2018 coincidiendo con la mayor Feria Internacional de Logística y Manutención que se celebra en España y el Sur de Europa, el SIL 2018.

Uno de los aspectos destacados de eDelivery Bar-celona será la celebración de un Congreso Inter-nacional de tres días de celebración donde presen-tarán distintos casos de éxito y se debatirán algunos de los temas que más preocupan al sector, como son: Digitalización, omnicanalidad y atención al cliente, On-demand, delivery y logística; Co-mercio, Comercio cross-border y global; Com-portamiento del consumidor y cómo afecta a las entregas; Última milla, sostenibilidad y smart cities; Tecnologías emergentes y disruptivas que transforman el retail y el e-commerce; Tenden-cias cambiantes del e-commerce (drones, bloc-kchain, vehículos autónomos), Nuevos modelos de negocio; Inversiones, emprendeduría y ser-vicios financieros, entre otras. Contará con más de 50 speakers expertos en e-commerce y entrega entre los que cabe destacar a Damien Bon, CEO de STUART; Bertrand Renault, Director Supply Chain de FNAC; Juan Antonio Serrano, CEO & Marketing Digital de ELECTROCOSTO y Wioletta Bogus, Head of Operations and Customer Care, GLOSSYBOX. El Congreso Internacional de eDelivery contará con más 500 asistentes.

e-Delivery Barcelona Expo agrupará a más de 50 empresas expositoras de los sectores de abaste-cimiento, logística, operaciones, tecnología, softwa-re, soluciones de e-logistics, servicios y productos sostenibles, consultorías, empresas de pago on-line y servicios derivados del e-commerce. El Salón aco-gerá a más de 4.000 visitantes de los cuales un 84% son decisores. Estos CEO, COO, CIO, e-Com-merce Managers y Logistics & Supply Chain Mana-gers de los principales retalies, e-tailers que acudan a eDelivery Barcelona dispondrán de de un lugar de encuentro exclusivo, #The Retailer Club. Aquí podrán realizar networking, intercambiar opinio-nes, resolver dudas, obtener información del sector y ponerse al día.

eDelivery Barcelona Expo & Congress celebra su segunda edición

para dar respuesta a los retos que plantea el eCommerce, la entrega y la multicanalidad

Se celebrará del 5 al 7 de junio en Barcelona coincidiendo en lugar y fechas con el SIL 2018, la Feria Líder de Logística, Transporte, Intralogística y Supply Chain del Sur de Europa.

Se trata del único evento especializado que pone el foco de atención de la logística y la entrega como aspectos claves de cualquier negocio digital (eCommerce o Multicanalidad) y reunirá a los principales retailers y e-tailers.

TENDRÁ LUGAR EN EL PABELLÓN 8 DEL RECINTO MONTJUIC-PLAZA ESPAÑA DE FIRA DE BARCELONA

www.edeliverybarcelona.com

1 2 3 4 5

LOREM IPSUM

La Logística y la Entrega, aspectos claves en cualquier negocio digital

expo & congressRecinto de Montjuïc

Plaza EspañaFira de Barcelona

5-7JUNIO2018

10 11

Los consumidores no quieren ser tratados como seres anónimosMarketing es una de las áreas en las que la multinacional española de soluciones para la gestión empresarial, aggity, tiene una oferta puntera que ha reforzado mediante un acuerdo con la estado- unidense RedPoint Global. Al frente de la división de Marketing Digital de aggity, Nùria Palahí explica el valor diferencial de la tecnología de RedPoint Global y cómo capacita a las empresas para crear la relación y experiencias únicas que esperan los clientes.

aggity ha establecido un acuerdo estratégico con RedPoint Global para proveer soluciones para el desarrollo de campañas de marketing inteligentes, personalizadas y de carácter omni-canal. ¿Qué factores se han tenido en cuenta en esta alianza?

aggity supera los 750 clientes activos en más de 20 países y muchos de ellos, especialmente en los sec-tores de retail, banca y servicios financieros, telco y salud, se enfrentan al reto de crear experiencias po-sitivas y totalmente personalizadas para sus clien-tes. La función de marketing es clave en la genera-ción de ese tipo de experiencias y, tras un análisis exhaustivo de la propuesta de varios proveedores, llegamos a la conclusión de que la tecnología de RedPoint Global es única a la hora de dar respuesta a dos imperativos clave para lograr el éxito en ese objetivo: primero, un conocimiento exhaustivo del cliente; y, segundo, la interacción inteligente y en tiempo real con los clientes.

Las soluciones que desarrollamos se basan en la so-lución RedPoint Customer Engagement Hub (CEH), una plataforma líder de gestión de datos de clientes que posibilita la creación de perfiles unificados, en-riquecidos y dinámicos. Esta plataforma, incluida en el Cuadrante Mágico de Gartner de Digital Marketing Hubs, está diseñada para dar soporte a la interacción en tiempo real con los clientes y optimizar de forma inteligente estas interacciones a través de todos los puntos de contacto y de las diferentes funciones del negocio.

RedPoint Global significa para las empresas dis-poner de un centro para conectar todos los datos de sus clientes, tomar decisiones en tiempo real y orquestar de forma inteligente las relaciones con sus clientes. Constituye, por tanto, la base para lo-grar una verdadera mejora de las relaciones con los clientes y mantener un crecimiento rentable de los ingresos.

¿Aún existe, por tanto, la necesidad de mejorar las relaciones con los clientes?

Efectivamente y es algo que podemos constatar en nuestra vida cotidiana. Todos hemos experimen-tado la frustración que supone llamar al centro de atención al cliente de un proveedor de servicios de comunicaciones y comprobar que no conoce, y es necesario volver a relatarle, la incidencia que comu-nicamos a la empresa días antes a través de su web e incluso a través de ese mismo centro de contacto. Seguimos recibiendo en nuestro correo electrónico una enorme cantidad de ofertas y promociones que no tienen relación alguna con nuestros intereses y continúa sucediendo que, al hacer el check-in en el hotel de una cadena en la que hemos estado varias veces alojados antes, nos vuelven a hacer las mis-mas preguntas relacionadas con nuestras preferen-cias que ya hemos contestado en varias ocasiones.

Efectivamente, todos nos hemos encontrado en esas situaciones. ¿Están los consumidores dis-puestos a tolerarlas?

Los citados son solo tres ejemplos de una realidad manifiesta que el consumidor actual no quiere ni está dispuesto a tolerar. El escenario ha cambia-do, los consumidores son, en su mayoría, usuarios avanzados de tecnología en su vida diaria, son cons-cientes de su potencial y no están dispuestos a man-tenerse fieles a una marca que no responde a sus expectativas porque existen alternativas que están, además, a solo un clic de distancia.Los consumidores actuales se relacionan así mis-mo por múltiples canales, forman parte de comu-nidades sociales y, más allá de un buen producto o servicio, esperan un trato personalizado y una bue-na experiencia, una experiencia única, diferente y completa. No quieren ser tratados como seres anó-nimos y no perdonan que la marca con la que man-tienen una relación sea incapaz de interactuar con ellos por sus canales de preferencia. Las marcas lo

NÙRIA PALAHÍDirectora de la división de Marketing Digital de aggity La compra es el souvenir de la experiencia,

la experiencia el factor diferenciador

ENTREVISTA

12 13

saben y son también conscientes de la capacidad de los consumidores para expresar su opinión y para influir, a través de sus valoraciones, tanto de forma positiva como negativa.

¿La guerra por atraer, mantener una relación y fidelizar al consumidor ya se está librando en la experiencia?

Así es. La experiencia del cliente se ha convertido, sin lugar a duda, en el factor más determinante a la hora de empezar una relación, establecer una co-municación y mantener la fidelidad hacia una mar-ca. La compra es el souvenir de la experiencia, la ex-periencia el factor diferenciador. En la actualidad, el 20% de las marcas ya están compitiendo en la arena de la experiencia y entre ellas se cuentan clientes de RedPoint Global como American Express, Carnival

Corporation, Shell o Toyota; pero ese porcentaje su-perará el 80% en 2020.Las marcas que compiten en la arena de la experien-cia del cliente son las que ya están constatando las verdaderas ventajas de una estrategia de marketing basada en los datos de clientes, empezando por la mejora de un indicador clave: la retención. Porque una interacción personalizada y omnicanal con los clientes incrementa la media de retención un 89%, mientras que dicho porcentaje se reduce al 33% en las organizaciones que no cuentan con esta capaci-dad.

A pesar de ello, ¿sigue existiendo una brecha entre las expectativas de los consumidores y lo que les ofrecen las marcas?

La brecha es mayor de lo que podríamos pensar. De acuerdo con los resultados de un estudio realizado por la red internacional de directivos de marketing CMO Council y RedPoint Global, actualmente sólo el 7% de las compañías es capaz de interactuar con los clientes en tiempo real, de forma personalizada y a través de todo tipo de canales, tanto físicos como di-gitales. Del 93% restante, un 24% ya ha empezado a interactuar en tiempo real con los clientes, pero solo a través de canales digitales.La situación es compleja puesto que sabemos que el 86% de los compradores estaría dispuesto a pagar más por una mejor experiencia, pero en la práctica solo un 1% acaba teniendo una experiencia satis-factoria. Y, además de compleja, implica pérdidas sustanciales. Si traducimos a números la distancia que actualmente existe entre lo que espera el usua-rio y lo que recibe en realidad de las marcas, se esti-ma una cifra de 300.000 millones de euros, es decir, las marcas pierden anualmente ese sustancial mon-tante como consecuencia de su incapacidad para mantener una conversación coherente y continua con sus clientes.

Sin embargo, marketing no había tenido nunca a su disposición tecnología tan avanzada ni tan-tas herramientas.

Paradójicamente, así es. De acuerdo con el estudio de CMO Council que ya he mencionado, en los úl-timos cinco años, el 42% de las empresas ha insta-lado, al menos, 10 soluciones para la mejora de las relaciones con el cliente y un 33% entre 5 y 10 he-rramientas. Sin embargo, únicamente el 5% de di-chas organizaciones afirma tener acceso a los datos de los clientes en un clic y en tiempo real, un 31% reconoce que la información de las bases de datos

de clientes es escasa o inadecuada y el 54% consi-dera insuficiente el presupuesto destinado a estas aplicaciones.

¿Con la plataforma RedPoint Global es posible eliminar todas esas herramientas y mantener relaciones personalizadas con los clientes de una forma omnicanal?

La plataforma RedPoint Global no persigue elimi-nar herramientas, sino sentar los cimientos para que dichas herramientas desarrollen su función basándose en información de los clientes correcta y permanentemente actualizada, así como en infor-mación de los contextos en los que se desarrollan esas interacciones.

RedPoint Global es una plataforma que desarrolla, básicamente, tres funciones. La primera, y funda-mental, es conectar todos los datos de un cliente que están dispersos por la organización. Con RedPoint las empresas realmente consiguen conocer y enten-der a sus clientes haciendo uso de toda la informa-ción que ellos mismos facilitan a la organización, sea de forma expresa o a través de sus interacciones por distintos puntos de contacto; puede ser marketing, pero también ventas o atención al cliente, por ejem-plo.

En segundo lugar y una vez conectados todos los datos del cliente, RedPoint Global crea el denomina-do “Golden Record”, que consiste en una visión com-pleta del cliente. A partir de ese registro, es cuando la organización puede tomar decisiones sobre la re-lación con un cliente particular con la seguridad de que serán las acertadas y transformar esas decisio-nes en acciones, ya sean notificaciones, recordato-rios, ofertas personalizadas… La organización entra en un nuevo y avanzado estadio en el que la ejecu-ción del marketing es en tiempo real y se sustenta en el conocimiento y el entendimiento del cliente.

Y tercero, RedPoint Global determina en cada caso el canal de comunicación más adecuado, teniendo en cuenta el cliente, pero también el contenido y contexto del mensaje y el tipo de oferta.

¿Cómo se traducen esas funcionalidades en la práctica?

Una buena experiencia de usuario solo es posible desde el conocimiento del cliente. El contenido de los mensajes es, por supuesto, fundamental, pero no es lo único, el contexto es igualmente clave por-que es el que finalmente determina el contenido.

Podemos crear un contenido de mucha calidad y muy atractivo que de nada servirá si no interesa al usuario. En la determinación de ese nivel de interés, el contexto juega un papel de primer orden. Será tan complicado, sino imposible, despertar el interés por una nueva colección de palos de golf en usua-rios que jamás han practicado este deporte, como lograr llamar la atención en pleno invierno por una promoción de nuevos modelos de bañadores.

El contexto es fundamental para determinar la rele-vancia de cualquier interacción. Conocer el contex-to implica analizar todos los datos que manejamos de los usuarios y, para ello, resulta imprescindible aprovechar todas las interacciones que tenemos con ellos. Solo así podemos determinar la relevan-cia de una acción. Si el mensaje no es relevante para el usuario, simplemente no lo escuchará.

Y, ¿qué es necesario para construir esa experien-cia única una vez que hemos atraído al usuario?

Una vez que tenemos la atención del consumidor, debemos presentarle una oferta que tenga, por su-puesto, en cuenta la mejor opción, pero también la segunda mejor opción… alternativas, diversas op-ciones que permitan al cliente disfrutar la relación con la marca. Y, por último, llegamos a la fase de ejecución, donde nuevamente el contexto no puede pasarse por alto ya que no es lo mismo recibir un mensaje a las cinco de la tarde que a las siete de la mañana, durante la semana o el fin de semana. Son multitud los datos, del cliente y de su contexto, que influyen y hay que tener en cuenta para crear una buena experiencia de usuario.

Los consumidores actuales esperan un trato personalizado y una experiencia única, diferente y completa

Una interacción personalizada y omnicanal con los clientes incrementa la media de retención un

89%. Dicho porcentaje se reduce al 33% en las organizaciones que no cuentan con esta capacidad.

ENTREVISTAENTREVISTA

14 15

¿Cómo está influyendo en este ámbito la expan-sión de Internet of Things (IoT)?

Hoy ya son muchos los dispositivos y objetos que contribuyen a ampliar el conocimiento de los clien-tes y su contexto, y su número está llamado a crecer de forma exponencial. Se espera que en 2020 exis-tan unos 21.000 millones de dispositivos conecta-dos y ser capaz de transformar en conocimiento la cascada de datos procedente de todos estos disposi-tivos inteligentes supone un reto, pero también una gran ventaja.

En el actual escenario IoT, cuando hablamos de da-tos de contexto que enriquecen el conocimiento del cliente, hablamos de todo tipo de objetos: dispositi-vos móviles y wearables, pero también contadores inteligentes, electrodomésticos, etc. La tecnología de RedPoint Global está preparada para aprovechar todo ese caudal inmenso de información, la mejor materia prima para crear perfiles que, como la pro-pia realidad, deben estar unificados, ser dinámicos y encontrarse en proceso constante de enriqueci-miento.

Tradicionalmente, las empresas se han dedicado a crear modelos y segmentar el mercado, pero en la actualidad la fragmentación es mayor de la que es posible abarcar con la microsegmentación. Hoy es necesario ser capaz de generar propuestas úni-cas, propuestas no para nosotros sino para mí. La expansión de IoT supondrá un impulso facilitador del nivel máximo de personalización a partir de cual las marcas se encuentran en condiciones de crear y mantener un vínculo con los consumidores.

Al igual que en otros entornos operacionales, ¿la Inteligencia Artificial también está impul-sando la evolución de las soluciones para la re-lación con los clientes y la automatización del marketing?

Una, y quizás la principal, de las razones del rápido crecimiento de RedPoint Global es su enfoque hacia la gestión y el análisis de los datos de clientes y, ante los crecientes volúmenes de información en torno a la relación y el contexto de los clientes, la Inteligen-cia Artificial es un aliado de primer orden. Al igual que en otros sectores, los responsables de marke-ting encuentran en la IA un ayuda fundamental.

Los profesionales de marketing son actualmente los que tienen el ciclo de vida más corto en las empre-sas -42 meses- y por mucho que se doten de herra-mientas para automatizar el marketing, fracasarán en su objetivo de ofrecer experiencias positivas e in-olvidables, si los datos sobre los clientes y su entor-no no son correctos, si no se enriquecen de forma simultánea al viaje del cliente y bebiendo de todas y cada una de las fuentes de información, incluidos los objetos conectados y, por supuesto, las redes so-ciales. En todas estas labores de análisis, afinado y consolidación de datos la IA, un componente que ya está embebido en la plataforma de RedPoint Global, supone un elemento diferenciador, tanto desde una perspectiva de escala como de calidad de la infor-mación

La expansión de IoT supondrá un impulso facilitador del nivel máximo de personalización a partir de cual las marcas se encuentran en condiciones de crear y mantener un vínculo con los consumidores

ENTREVISTA

Age 27

-30%

Single

WHERE DATA TRANSFORMS MARKETING

www.aggity.com/redpoint

Hi Ana!

16 17

REPORTAJEREPORTAJE

Pero antes de que estos emprendedores y gurús le dieran forma al concepto, no debemos olvidar al pa-dre del movimiento Lean, Taiichi Ohno (Director de Toyota desde 1948), que creó esta “filosofía” con un enfoque hacia procesos de fabricación (Lean Manu-facturing). Lean es conocido como un proceso con-tinuo y sistemático de identificación y eliminación del desperdicio o excesos, entendiendo como exce-so toda actividad que no agrega valor en un proceso, pero sí coste y trabajo.

Otro movimiento indispensable para entender por-que utilizamos el concepto MVP hoy en día, tiene que ver con los movimientos “Agile”, el manifiesto ágil firmado en El 17 de febrero de 2001 por dieci-siete desarrolladores de software reunidos en Utah y cuya filosofía se basa en 4 valores fundamentales:

• Individuos e interacciones antes que proce-sos y herramientas

• Software funcionando antes que documenta-ción extensiva

• Colaboración con el cliente antes que nego-ciación contractual

• Respuesta ante el cambio antes que seguir un plan

Y de estos valores fundamentales se derivan algu-nos principios como:

• Enfoque incremental e iterativo (no planificar todo el proceso)

• Cambios rápidos en los requisitos • Feedback temprano y constante con cliente final • Equipos multidisciplinares empoderados • Priorización según valor de cliente/negocio o

aprendizaje. • Entrega de valor al cliente o al equipo en cada

iteración.

UN MVP PARA TODOS

El término MVP (Minimum Viable Product por sus siglas en inglés) fue acuñado por Frank Robinson (CEO de SyncDev) aproximadamente en 2001, y popularizado por Steve Blank (creador de Lean Startup como metodología) y Eric Ries, que posteriormente escribió el libro más famoso sobre dicho método “Lean Startup” (cuya lectura recomiendo encarecidamente).

Vamos ahora a ver una primera definición de MVP a la luz de estos antecedentes. En wikipedia pode-mos leer:

“En desarrollo de producto, el producto mínimo viable (MVP) es un producto con suficientes carac-terísticas para satisfacer a los clientes iniciales, y proporcionar retroalimentación para el desarro-llo futuro”...

Aprender de un MVP es a menudo menos caro que desarrollar un producto con más características, las cuales aumentan costes y riesgo si el producto falla, por ejemplo, debido a suposiciones incorrec-tas.”

Por todo lo expuesto anteriormente, podemos decir que el MVP es uno de esos “artefactos” o herramientas que suponen el corazón central de los procesos de transformación digital, que están inextricablemente relacionados con la agilidad y la filosofía Lean, y que a pesar de que se pensaron en un principio para el desarrollo industrial o para el de software, hoy día son la base de los procesos de diseño e innovación de cualquier negocio (sea un producto o servicio “digital” o no)

Características del MVP

Vamos a profundizar un poco más en el concepto para entenderlo mejor, con esta otra definición ex-

El desarrollo del concepto de MVP o Producto Mínimo Viable supone el corazón central de los procesos de

transformación digital

traída de un artículo muy interesante del blog del propio Eric Ries y que nos indica que el MVP trata de: “Construir un producto o servicio que resuelva el problema central para los clientes y satisfaga las expectativas de los “early adopters” que serán más comprensivos con las características no incluidas, indicándonos la dirección hacia dónde debemos en-caminar nuestro producto.

Por lo tanto, el producto mínimo viable es ese pro-ducto que tiene exactamente esas características (y no más) que nos permita lanzar un producto que in-teractue con estos “early adopters”; algunos de los cuales estarán dispuestos a pagarnos dinero o al me-nos a darnos su opinión”http://www.startuplessonslearned.com/2009/03/minimum-viable-product.html)(

Aunque el término “early adopters” es relativamen-te popular, no esta de más recordar que nos refe-rimos a esos clientes acostumbrados a arriesgarse probando nuevas tecnologías y dispositivos y que suelen financiar campañas de “crowdfunding” en sitios como kickstarter o apuntarse a las primeras versiones (beta).

Otra de las características típicas de un MVP tiene que ver con su naturaleza “iterativa” o “incremen-tal”, que se ha resumido en los últimos años con ejemplos de este tipo:

De dónde venimos y hacia dónde vamosJuan José Elizondo

Partner & Experience Designer en Diga33!

18 19

REPORTAJEREPORTAJE

Un MVP permite probar iniciativas de marketing, propuestas de valor y mensajes desde etapas muy

tempranas

Debemos construir de forma incremental pero de manera que se pueda “testear” o probar nuestro producto para refutar o rechazar hipótesis y sobre todo para aprender, como dice Ries: “El único ca-mino para ganar es aprender más rápido que todos los demás”

Otra dimensión fundamental a tener en cuenta es la “pirámide de Maslow” de la experiencia, es decir, no quedarnos en la base de la pirámide entregando algo meramente funcional, sino entregar un pedazo de cada capa de experiencia en nuestro MVP.

Otra “pata” fundamental tiene que ver con la fiso-nomía y estructura de la organización que acomete

el reto, es decir, en cómo las personas, líderes, equi-pos o departamentos se relacionan, y también en los procesos o “workflows” establecidos. Un MVP necesita un tipo de organización para poder ser “soportado” y aquí es dónde los cambios de cultura y mentalidad de la archifamosa “transformación di-gital” nos tocan de lleno y pueden hacer imposible que abordemos un MVP de forma genuina:

Con todo esto en mente, podemos resumir las ca-racterísticas principales que definen un MVP:

• Recopila feedback accionable del mercado lo antes posible, de la manera más económica po-sible.

• Mide el interés de los clientes por el problema que estás tratando de resolver y la forma en que intentas resolverlo.

• Es un proceso de aprendizaje, con el objetivo principal de recopilar la mayor cantidad de da-tos, métricas y análisis para descubrir qué fun-ciona y qué no funciona.

• Funciona como un experimento o piloto, en un ciclo Construir-Medir-Aprender, que nos per-mite evolucionar continuamente nuestro pro-ducto hasta que resuelva satisfactoriamente el problema, o demuestre que las hipótesis de partida eran incorrectas.

Y también resumir cuáles serían sus principales beneficios:

• Reducción del costo de adquisición del usua-rio versus el modelo tradicional ( al reducir el riesgo de fracasar con un producto que el mer-cado no quiere.

• Pone a prueba nuestro producto con casos de uso reales y orgánicos. Utilizado por personas reales en el mundo real.

• Aporta claridad a los objetivos comerciales: permite re-priorizar y re-evaluar cuales serán los hitos más realistas.

• Permite probar iniciativas de marketing: pro-puestas de valor y mensajes, en etapas muy tempranas.

• Permite generar ingresos anticipados.

El Producto Mínimo ValiosoEs evidente que la “viabilidad” de una solución debe ser tenida en cuenta y medida adecuadamen-te, pero es probable que no sea la mejor manera de abordar un MVP.Ahora vamos a profundizar en un modelo híbrido, que tienen en cuenta otras dimensiones además de la mera viabilidad técnica o financiera, El Mínimo Producto Valioso (o con valor), que sería una sín-tesis entre el MVP clásico (muy centrado en via-bilidad técnica) y propuestas que son demasiado exigentes con la calidad final y ponen en peligro su espíritu minimalista.Como Andrew Chen (bloguero de Silicon Valley) comenta en su artículo “Does every startup need a Steve Jobs?”, es fundamental distinguir entre el va-lor que aporta el producto (enfocado en el usuario) versus la viabilidad (negocio) y la factibilidad (in-geniería):“Diferentes tipos de empresas persiguen diferentes objetivos: una empresa impulsada por el negocio po-

Construir de forma incremental para probar nuestro producto, refutar o rechazar hipótesis y sobre todo, aprender

20 21

REPORTAJEREPORTAJE

Lo importante es poder implementar diferentes versiones del producto hasta alcanzar el estado de certidumbre necesario para hacer nuestro negocio

viable y valioso a largo plazo

dría tratar de evaluar la viabilidad económica por adelantado, pensando en las métricas y los ingresos y el tamaño del mercado. Una organización orienta-da a la factibilidad (ingeniería) podría tratar de ele-gir primero una tecnología de vanguardia, y luego tratar de construir un negocio a su alrededor. Y un equipo enfocado en el valor puede enfocarse primero y principalmente en el cliente objetivo, su contexto y comportamiento, y desarrollar una experiencia de producto relacionada.”

Mientras que el producto mínimo viable promueve hacer solo lo que es necesario para ser viable, el Mí-nimo Producto Valioso propone hacer solo aquello que genere valor al cliente y hacerlo con la máxima calidad posible.

Podríamos resumirlo así:

“El Mínimo Producto Valioso es la solución más sim-ple necesaria para probar una experiencia de pro-ducto satisfactoria y de alto valor para los usuarios”

Este enfoque cobra especial relevancia en el nuevo ecosistema de startups digitales, que necesitan lle-gar a una masa crítica de usuarios para poder ne-gociar en sus rondas de inversión. No obstante, es una aproximación válida para todos aquellos que necesitan construir una marca o producto con vi-

sión a largo plazo, principalmente por su impacto positivo en el ciclo de vida del cliente (Lifetime va-lue), una de las métricas de moda en los contextos de transformación e innovación.

Estrategias de abordaje: la sutil diferencia entre el “qué” y el “cómo”Lo importante en la agilidad es poder aplicar la fle-xibilidad o capacidad de adaptación del software a cualquier producto o servicio digital o analógi-co (be water, my friend), de manera que podamos implementar diferentes versiones o evolutivos de nuestro MVP hasta alcanzar un estado de certi-dumbre necesaria y suficiente para hacer nuestro negocio viable y valioso a largo plazo.Cuando nos centramos más en el cómo (con fre-cuencia en la solución técnica) y no nos hacemos las preguntas adecuadas respecto al “qué”, es cuan-do más riesgo estamos corriendo, y es aquí dónde el “Minimum Valuable Product” puede salvarnos a todos.Vamos a enumerar aquí varios ejemplos de mane-ras “ágiles” o centradas en el concepto de MVP de abordar diferentes tipos de tareas, usando como guía un refrán popular que mi madre siempre dice cuando me ve atascado: “lo mejor es enemigo de lo bueno”.

SI quieres saber más sobre como transformar el modo en que el trabajas en tu organización para abordar estos nuevos retos, síguenos a través del blog del Observatorio de Ecommerce, nuestra publicación en Medium, en twitter o contáctanos en nuestra página web diga33.digital. Podemos ayudarte desde la formación, consultoría, coaching, diseño de productos y servicios o sesiones de co-creación.

El Mínimo Producto Valioso propone hacer solo aquello que genere valor al cliente y hacerlo con la máxima calidad posible

22 23

¿Qué es Qualifio?Qualifio es una plataforma de marketing interac-tivo y recopilación de datos que permite crear campañas basadas en unos 40 formatos de in-teracciones diferentes: desde una encuesta o batalla de productos hasta concursos tipo jackpot o memory. Esto se puede hacer en poco tiempo y sin necesidad de tener conocimientos técnicos. Las campañas se pueden publicar en diferentes canales: iframe en la página web del cliente, fanpage de Fa-cebook, aplicaciones móviles y en mini-sitios.

¿Cuál es la necesidad de mercado por la que crea Qualifio? Qualifio fue fundada hace unos 7 años por Olivier Simonis y Serge Rappaille. Durante su etapa an-terior en la editorial belga Rossel, cuando surgían solicitudes de su equipo o de sus clientes, Olivier siempre se encontraba con la pared de TI que no era capaz de entregarle lo que pedía en los plazos necesarios. Olivier se dió cuenta de la necesidad en medios de una plataforma para crear rápida y sencillamente todo tipo de interacciones con su audiencia. Y así surgió la idea. Olivier se encargó de la parte de negocio y Serge montó toda la pla-

taforma tecnológica. Por su puesto, el Grupo Rossel fue el primer cliente.

¿Cuáles son los principales clientes de Qualifio?

Nuestros clientes se dividen en 3 grandes grupos: publishers, marcas y agencias. Hoy día trabajamos con unos 400 clientes en toda Europa. Ejemplos de clientes con los cuales trabajamos son El Grupo Pri-sa, Vocento, Unidad Editorial, Nestlé, Mediamarkt y Fnac.

¿Qué ofrece Qualifio al ecosistema de la publici-dad digital?

Qualifio es la herramienta idónea para recopilar first party data. Hoy en día se habla mucho de Big Data, pero en realidad hay muy pocas compañías con una estrategia de datos clara. Esto se puede aplicar tanto a publishers como a anunciantes; por poner un ejemplo sencillo: si eres una agencia de viajes, conocer las preferencias de destinos de tus usuarios es fundamental, entonces, ¿por qué no lanzar una campaña digital tipo “batalla” donde los participantes puedan elegir entre varios destinos? Con la información recopilada, se puede impactar a estos usuarios con aquello que realmente les inte-

ENTREVISTA ENTREVISTA

24 25

ENTREVISTA

resa. Está más que comprobado que esto funciona mejor que un banner o email genérico. En resumen, lo que ofrecemos a anunciantes y medios es generar datos declarativos y de comportamiento a través de múltiples formatos muy variados.

¿Qué opina de la publicidad digital y qué cree usted que necesita mejorarse, en términos de datos?

Aunque hace años todo lo relacionado con el tema online se entendía como la gran promesa del mar-keting, con posibilidades ilimitadas, creo que tene-mos que reconocer que el sector se ha encontrado con muchos baches no previstos por el camino:

Los publishers siguen luchando con la venta de su inventario “mobile”; la venta programática no está creciendo como se esperaba; los Adblockers impi-den la entrega de muchos anuncios necesarios para el sector; además está el tema del “Adfraud” y para colmo, desde hace más de un año hay un fenóme-no llamado “viewability”, es decir, aparte de crear anuncios, incluirlos en su adserver, aplicar la seg-mentación y mostrarlos a los usuarios, ahora se les exige a los publishers probar que se haya visualiza-do el anuncio al usuario. Es igual que cuando tienes un anuncio en papel, probar que el lector lo ha visto. Desde mi opinión, viendo todas las exigencias que están surgido, creo que se nos ha ido de las manos y en vez de utilizar la tecnología avanzada para lo que de verdad sirve: mostrar el anuncio adecuado, en el momento oportuno, a la persona más afín, se está usando para exigir más y más a los publishers, quienes ya tienen suficiente con la complejidad de su modelo de negocio.

Estos acontecimientos han tenido grandes conse-cuencias tanto para los medios como para los anun-ciantes. Para los medios porque han visto que sus ingresos publicitarios han ido menguando durante los últimos 10 años y para los anunciantes porque existe cierta desconfianza hacia la publicidad digital y les cuesta cada vez más llegar a sus consumidores.

Qualifio puede ser de gran valor para la publici-dad digital: con datos declarativos (generados vía quiz, test, etc.) y datos de comportamiento (por

ejemplo si alguien ha participado 5 veces en un quiz sobre viajes, se puede deducir que le gustar viajar) de los usuarios, los anunciantes podrán dar un paso enorme en mostrar el anuncio adecuado, en el mo-mento oportuno a la persona más afín.

¿Qué ventajas ofrece Qualifio a las tiendas onli-ne y anunciantes?

Aparte de recopilar información de los perfiles de clientes para así poder personalizar mejor las fu-turas campañas de marketing, Qualifio ofrece unos formatos que enriquecen las campañas interac-tivas con los que poder generar más participa-ción y conversión.

Otra funcionalidad muy interesante que usan nues-tros clientes en el sector Retail son códigos únicos. Se pueden utilizar de dos maneras: o bien como acceso a una campaña exclusiva (por ejemplo, la tienda facilita este código después de una compra de más de 100 €) o bien un código de descuento en la página de salida de una campaña. El tipo de código se puede personalizar según las respuestas que haya dado el cliente (si alguien ha indicado que le interesa la ropa infantil en un test de personali-dad, se le podría dar un código especial para esta sección).

Hay otras muchas ventajas, pero no me quiero ex-tender demasiado. Sólo hay una que sí me gustaría mencionar aquí: la posibilidad de que tus clientes jueguen con tus productos mediante un memory. Se puede lanzar mediante un concurso y el usuario que más rápido solucione el memory puede obtener un premio especial.

Nos ha comentado que una de las principales ventajas de Qualifio es la capacidad de reco-pilación de datos. En esta línea, ¿cómo se va a adaptar Qualifio a la nueva legislación de datos RGPD?

Por supuesto, la nueva regulación que entra en vi-gor el próximo mayo tendrá un gran impacto para todos. Uno de los mayores cambios está en que esta nueva ley precisa la necesidad de pedir el consen-timiento explícito a los usuarios para que las em-presas puedan usar sus datos personales. También conlleva un deber de transparencia sobre el uso de estos datos personales, lo que supone una informa-ción completa sobre el tratamiento de datos. Otra obligación es establecer medidas apropiadas para que las personas afectadas puedan ejercer sus de-rechos (derecho de cancelación, derecho de modifi-cación, “derecho al olvido”, etc.).

Desde luego, en Qualifio nos tomamos este tema muy en serio y estamos ya muy avanzados con la adaptación de la plataforma a la nueva ley. Entre otras medidas, hemos implementado varias fun-cionalidades que ayudan a nuestros clientes a cumplir con las exigencias del RGDP: borrado de datos, exportación, historial, etc. Estas caracterís-ticas permiten al responsable del fichero (DPO en inglés de Data Protection Officer) que tenga un con-trol y supervisión completos de todas las manipu-

laciones de datos importantes que se realizan en la compañía. Para más información sobre esta cuestión, pueden entrar en rgpd.qualifio.com/esp.

En la web veo que tiene algunos socios intere-santes como Gigya y Krux. ¿Puede decirnos algo más sobre estos acuerdos y por qué comenzó a asociarse con estas compañías?

Qualifio se puede integrar con cualquier plata-forma de “marketing automation” o gestión de datos (CRM, DMP, sistema de login, etc.). A lo largo del tiempo, Qualifio se ha convertido en una pieza esencial de la arquitectura de datos de sus clientes. Por eso, cada año estamos recibiendo más solici-tudes de integrar Qualifio con plataformas terceras. A nuestros clientes les interesa que todos los datos generados a través de campañas Qualifio fluyan por su back-end sin que tengan que descargar y subir datos a mano o que estos datos queden “estanca-dos” en silos. Decidimos cerrar colaboraciones algo más intensivas con este tipo de empresas para ser más fuertes. Así que, tenemos acuerdos con grandes empresas internacionales como Gigya (ahora parte de SAP) y también con empresas locales como Xeer-pa que ofrece todo tipo de “insights” sobre perfiles en redes sociales. Trabajando juntos nuestro valor aumenta mucho y este año esperamos cerrar unos cuantos nuevos acuerdos con este tipo de empresas que nos complementan.

¿Cómo se distingue Qualifio de otras compañías del sector?

Obviamente, existen alternativas en el mercado. Me gustaría diferenciarme con una palabra princi-pal: SERVICIO. De hecho, en vez de llamarnos SaaS (Software as a Service), nos solemos llamar SwaS (Software with a Service). Aparte, estamos conti-nuamente actualizando nuestro servicio y lanzando nuevas funcionalidades, basándonos en lo que nos piden nuestros clientes y el mercado en general. Por ejemplo, a finales de año hemos lanzado el formato Swiper, inspirado en Tinder, que permite crear cam-pañas interactivas muy “userfriendly” para usuarios móviles. Otro aspecto que nos diferencia mucho es el hecho que realicemos integraciones a medida con todo tipo de plataforma de gestión de datos.

Qualifio ha crecido a un ritmo bastante rápido, ¿prevén que continuará en la misma línea du-rante los próximos años?

Desde que nacimos siempre hemos crecido con un mínimo de dos dígitos anuales. Cuando creces y ya asumes un tamaño importante, no siempre es fácil mantener este ritmo. Afortunadamente, dispone-

Qualifio ofrece unos formatos que enriquecen las campañas interactivas con los que poder generar más

participación y conversión

mos de 3 factores clave para seguir creciendo: un equipo estupendo, motivado y energético con el cual es un gustazo trabajar. Aparte, y esto lo confir-man los clientes, tenemos un producto muy com-pleto, robusto y fácil de usar; y para terminar, disponemos de una buena base de clientes que, a través de ideas y sugerencias, nos aportan mucho para mejorar nuestro producto. Hasta hace poco siempre nos hemos autofinanciado. No obstante, en diciembre se cerró nuestra primera ampliación de capital que nos dará un empujón para poder acele-rar nuestro crecimiento. El objetivo hasta 2020 es seguir creciendo con un 50% anual. Este crecimien-to vendrá a través de nuevos clientes en mercados existentes y también vía la apertura de nuevos mer-cados como Alemania y Escandinavia. Mi objetivo es ser el segundo país en facturación por entonces.

¿Crees que las empresas en España están dis-puestas a adoptar herramientas como Qualifio? ¿Qué aconsejarías?

¡Por supuesto que sí (se ríe)! En serio, percibo mucho interés en nuestras soluciones. También es verdad que España todavía no está digitalmente tan madura como otros mercados donde operamos (Holanda, Bélgica). Pero es un gran mercado y, so-bre todo, en las grandes empresas vemos que nues-tra solución tiene mucho sentido. Yo recomendaría a todos que empezasen ya a pensar en su estrategia de datos. Hay tantos datos que se generan de usua-rios, pero muy pocos se generan con una estrategia pensada detrás.

Y, por último, ¿qué expectativas tienen para este 2018 en España?

Tenemos grandes expectativas para este año y es-tamos muy ilusionados. Por un lado nuestra labor estará en dar el mejor servicio a nuestros clientes. Ya les puedo adelantar que lanzaremos unas nuevas funcionalidades y productos muy interesantes. Por otro lado esperamos ampliar la cartera de clientes en medios, anunciantes y agencias. 2018 promete, el pipe está lleno de oportunidades avanzadas y eso que sólo estamos en febrero. Finalmente, a lo largo de este año queremos ampliar nuestra plantilla con, por lo menos, dos personas más.

ENTREVISTA

26 27

La configuración clásica sería una cámara, trípode, iluminación y un fondo. Además de un software para procesamiento de imágenes... muchas habi-lidades y por supuesto tiempo. Hoy las cámaras digitales han conseguido tal nivel, que incluso las cámaras DSLR de gama baja pueden producir muy buenos resultados.

El elemento clave es la iluminación: su intensi-dad, la calidad y cómo se está utilizando. La mejor clase es la iluminación del flash de estudio, pero requiere altas habilidades y experiencia para uti-lizarlo.

La calidad de la luz determinará cómo se repro-ducen los colores del producto en la imagen. Los avances en tecnología LED lo convierten en una buena fuente de luz para fotografía de productos: las luces son mucho más pequeñas que las fluores-centes, la calidad medida en CRI mejora y producen menos calor y son más estables. Un consejo: siem-pre que elija una luz para la fotografía del producto asegúrese que tiene un mínimo de 90 CRI (Color Reproduction Index)

Un fondo debe ser neutro de color y uniforme (blanco o gris), por lo que será más fácil quitarlo

usando un software como Photoshop. Las llamadas cajas verdes o azules no son recomendables ya que su color puede mezclarse con el color del producto, cambiarlo y hacer imposible filtrarlo. Hoy en día se requiere el fondo blanco puro para la fotografía del producto, pero normalmente no es posible y es ne-cesario quitarlo a mano con el post-procesamiento de la imagen.Un estudio tradicional es una buena solución pero sólo si tienes pocos productos a fotografiar. Una al-ternativa más productiva es un estudio de fotografía automatizada.

HERRAMIENTASHERRAMIENTAS

¿Qué equipo se necesita para obtener la imagen perfecta del producto?

Soluciones de fotografía automatizada

ALPHASHOT 360

ORBITVU es líder mundial en innovaciones tecnológicas en la fotografía automatizada 2D, 3D y 360º de productos y sus aplicaciones en los procesos de negocio y la comunicación eficaz del producto. El 100% de nuestra tecnología y procesos de producción está creado en ORBITVU. Sólo unas pocas empresas en el mundo pueden presumir de un departamento I + D tan efectivo formado por expertos ingenieros, programadores, publicistas y fotógrafos.orbitvu.es

28 29

HERRAMIENTASHERRAMIENTAS

ALPHASTUDIO XXL

ALPHASHOT, la solución de fotografía automati-zada de ORBITVU, combina los elementos mencio-nados anteriormente: cámara, iluminación LED de alta calidad, fondo retroiluminado, soporte de cáma-ra con plataforma giratoria motorizada y software avanzado. La gran ventaja de la solución, es que vie-ne con parámetros de cámara predefinidos, ilumina-ción y configuración de procesamiento de imagen para productos típicos (plantillas de imagen) por lo que es muy fácil de operar. Una máscara automáti-ca permite reproducir instantáneamente imágenes

con el fondo eliminado, por lo que se puede obtener el blanco puro. El plato giratorio motorizado se uti-liza para tomar varias tomas del mismo artículo de varios ángulos o para crear la imagen de 360°. Las imágenes de salida se recortan automáticamente, se escalan y se exportan para estar listas para su uso en la web. El resultado es mucho más rápido en el procesamiento de imágenes, al ser mucho más fácil de operar.

Bienvenido al mundo ORBITVU.

En la actualidad, la tecnología ocupa una buena parte del tiempo libre de la mayoría de las perso-nas. Hasta el año 2015, el mayor porcentaje de acti-vidad se lo llevaba la televisión, puesto que un 70% de la población aseguraba consumir contenidos audiovisuales a diario y en una frecuencia bastante elevada.

Sin embargo, con la llegada masiva de los teléfonos móviles inteligentes y otros dispositivos electróni-cos, esa tendencia está cambiando, y buena parte de los usuarios que se dedicaban a ver la televisión ocupa ahora su tiempo navegando en internet, utilizando las diferentes aplicaciones de los dispo-sitivos, o consumiendo contenidos a través de las pantallas portátiles.

El tiempo dedicado a estos dispositivos varía de-pendiendo de cada persona y de sus propios hábi-tos. En primer puesto se encontrarían los jóvenes, que son quienes realizan un mayor consumo de contenidos a través de la tecnología. Seguidamente se encuentran los adultos, que generalmente tie-nen menos tiempo libre porque deben conciliar la vida laboral con la familiar. En los últimos grupos se encontrarían los niños y los ancianos.

Menos frecuente es además encontrar otras opcio-nes de ocio, que se han visto muy disminuidas ante la ya nombrada tecnología. No obstante, se mantie-nen como alternativas la lectura, las actividades al aire libre, las salidas de ocio con amigos, el deporte, la música o las compras.

Cómo controlar el tiempo invertido en los diferentes dispositivos

Hacer un cálculo aproximado del tiempo invertido en el uso de estos dispositivos no es tan sencillo, porque entre los hábitos diarios suelen aparecer pequeños espacios de tiempo que pueden ocuparse con facilidad con un dispositivo electrónico portátil.

Existen algunas opciones que permiten llevar un control más o menos exhaustivo del tiempo inver-tido en un determinado dispositivo, y más concre-tamente en las acciones que se llevan a cabo al uti-lizarlo.

Nosce App es una aplicación que precisamente ayuda a monitorizar el tiempo que se utiliza cada

Los dispositivos móviles desbancan a la televisión como primera opción de ocio de las personasSegún un estudio realizado por Nosce App, 2015 fue el primer año de la historia en que se dedicó más tiempo al uso de dispositivos móviles que a la televisión.

aplicación en el teléfono móvil. De esta forma, es posible controlar el tiempo invertido, en un día con-creto, por horas o incluso de manera regular.

Monitorizar el tiempo dedicado a las distintas apli-caciones permite hacer un mejor uso de las horas libres, y optimizar los resultados para que resulte más fácil compaginar el uso de la tecnología con otras actividades que también son necesarias en el día a día. Incluso existe la posibilidad de utilizar la aplicación en familia para tener un mayor control sobre el uso de los dispositivos móviles de los me-nores, que cada vez es superior.

Los dispositivos móviles suponen una gran ventaja en el día a día por todas sus aplicaciones, aunque es necesario hacer un buen uso de ellos y evitar caer en la adicción, porque se corre el riesgo de vivir una vida únicamente a través de la pantalla.

30 31

La claves del éxito de la creación de valor y la

reinvención corporativa

La disrupción no solo ayuda a los mercados y mode-los, sino también a los paradigmas en los que ope-ran las empresas. Los objetivos tradicionales para tiempos estables, como el crecimiento de acciones de beneficio a corto plazo, se vuelven irrelevantes. Los equipos de gestión necesitan cambiar de rum-bo, pensar como propietarios y aplicar las herra-mientas fundamentales de creación de valor con una mentalidad de reinvención.

Cuando viene la interrupción a tu manera

Hoy en día existen muchas causas de interrupción: cambios en el mercado, avances tecnológicos, cam-bios regulatorios y políticas comerciales fluidas, por ejemplo, y pocas industrias son inmunes. La

INFORMEINFORME

Borja Martín. Consultorborja.martin@proacomunicacion.es

En tiempos de interrupción, las empresas necesitan un objetivo de gobierno para guiar su reinvención hacia

un resultado ganador y proporcionar la disciplina para mantener el rumbo

En vista de la interrupción de la industria, los propietarios de las empresas se centran en dos preguntas: ¿Cómo va la empresa a navegar los cambios que se están produciendo? ¿Y cómo

deberían verse las empresas al otro lado de la tormenta? The Boston Consulting Group, empresa líder en consultoría estratégica, nos da las claves.

tecnología digital por sí sola ha dado un vuelco a múltiples industrias en los últimos años, y su im-pacto apenas comienza a sentirse en otros. Las tec-nologías más nuevas, como la inteligencia artificial, realidad aumentada y virtual, y blockchain están ganando tracción. De acuerdo con CB Insights, unos 215 “unicornios” (nuevas empresas valoradas en $ 1 mil millones o más) están activos en más de 20 in-dustrias en la actualidad. Cada vez más insurgentes públicos han superado a los titulares en valor y apa-recen regularmente en la parte superior de nuestra clasificación de creadores de valores.

Para continuar superando en tiempos difíciles, los líderes deben cambiar sus estrategias, portafolios y, a veces, sus modelos comerciales. Pero las carteras

radicales de renovación de reinvención y el replan-teamiento de cómo compiten las empresas y cómo crean valor para sus accionistas es una tarea difícil. La mayoría de las empresas no están acostumbra-das a reinventar sus modelos comerciales. Y debi-do a que las organizaciones establecidas a menudo están programadas para negar la necesidad de un cambio disruptivo, se resisten a los modelos comer-ciales que alteran el status quo.

Como resultado de estas “barreras de reinvención”, las probabilidades de una transformación exitosa ante una interrupción son realmente largas: solo una de cada tres empresas emerge con éxito. Sin embargo, lo más importante es que las empresas que realizan la transición a menudo crean incluso más valor que antes: un promedio de 14 puntos por-centuales adicionales de TSR anual que sus pares.

Las reglas de creación de valor aún se aplican

Las mismas herramientas de creación de valor de mejores prácticas que han tenido éxito en tiempos estables pueden ser incluso más importantes en circunstancias disruptivas. Brindan un enfoque e ideas valiosas sobre cómo navegar los cambios que tienen lugar. También pueden orientar el estableci-miento de prioridades, desde el punto de vista de un inversionista a largo plazo, para el programa de reinvención.

En entornos de negocios relativamente estables, los creadores de valores de soporte hacen cuatro co-sas para entregar resultados superiores de manera consistente.

En primer lugar, se centran explícitamente en el objetivo del rendimiento total para los accionistas en relación con sus pares (rTSR) en un período más largo que el año actual (por lo general, de tres a cin-co años).

En segundo lugar, utilizan todos los impulsores financieros de TSR: crecimiento de los ingresos, mantenimiento o expansión de los márgenes de ganancia, generación y asignación de flujo de efec-tivo libre y factores controlados por la gerencia que afectan sus múltiplos de P/E, y reevalúan la priori-dad asignada a cada uno como cambian los tiempos. (Ver Anexo 1)

En tercer lugar, evitan el uso de sustitutos simplis-tas para el éxito del TSR, como la gestión del cre-cimiento trimestral o anual de EPS, que de hecho no se correlaciona fuertemente con TSR, incluso en

plazos más largos, y puede estar sujeto a manipula-ción o juegos. (Ver Anexo 2).

En cuarto lugar, reconocen la necesidad de reexa-minar continuamente y realinear periódicamente sus estrategias y prioridades comerciales, financie-ras y de inversionistas como parte del proceso con-tinuo de estrategia corporativa.

En tiempos de interrupción real o potencial, las empresas necesitan un objetivo de gobierno para guiar su reinvención hacia un resultado ganador y proporcionar la disciplina para mantener el rumbo, ya que la interrupción es, por definición, una dis-tracción. La métrica de rTSR, tanto en relación con el mercado como con respecto a los pares, propor-ciona ese objetivo. Las herramientas de gestión de mejores prácticas de rTSR descritas anteriormente proporcionarán una ventaja tanto en la interrup-ción de la navegación como en la creación constan-te de valor superior en relación con los pares. Es probable que los objetivos más tradicionales, como el crecimiento constante de EPS, un dividendo cre-ciente o el crecimiento de los ingresos a una tasa de “plus-market-plus”, ya no sean relevantes -o incluso factibles- al menos en el corto plazo.

32 33

INFORMEINFORME

sora. Las prioridades heredadas de asignación de capital pueden verse tensas por la interrupción, con-vertirse en barreras para enfrentar la interrupción, o ambas cosas. Pero si bien reconsiderar la estrate-gia comercial es una obvia alta prioridad, no puede separarse del desarrollo y la comunicación de una propuesta de valor clara para el tipo de inversores que apoyarán a la gerencia y al P/E de la compañía durante el período de interrupción o desde el desa-rrollo un conjunto revisado de políticas financieras que reducen el riesgo, preservan la flexibilidad y proporcionan confianza al mercado de que los cam-bios en marcha funcionarán.

Cuando no se producen interrupciones pero la nube está en el horizonte, la métrica rTSR proporciona una señal de alerta temprana que puede ayudar a la alta dirección a movilizar a sus organizaciones y jun-tas. Las empresas deben monitorear el rTSR de su grupo de pares frente al mercado general como un ejercicio de rutina. Cuando el grupo de pares tiene un rendimiento inferior al del mercado (y la causa no es la ciclicidad normal de la industria), puede ser una señal de la interrupción inminente de una fuente, como un cambio regulatorio, una nueva tec-

Uno de los mayores impulsores del éxito de la rTSR probablemente sea lo que le sucede al múltiplo P/E de cada compañía, dado que los inversionistas per-ciben quiénes serán los futuros ganadores. Admi-nistrar el flujo de efectivo también será más crítico que tratar de mantener el crecimiento de EPS a tra-vés de la contabilidad creativa, la recompra de ac-ciones o la reducción de gastos cuando las personas o capacidades subyacentes puedan ser necesarias para enfrentar el desafío de interrupción.

La experiencia de dos compañías tecnológicas, Ado-be y Microsoft, ilustra el poder de un enfoque en rTSR durante las interrupciones. Adobe es una de las nueve compañías que ha superado consistente-mente en los últimos 20 años, con un TSR anualiza-do de 16.8% de 1996 a 2016, comparado con una mediana de aproximadamente 10% para todas las compañías en la base de datos de creación de valor de BCG y 11.5% para el sector de tecnología. Y du-rante ese período, emprendió una gran transforma-ción de su modelo de negocios. (Consulte “ Cómo los creadores de alto valor superan al mercado durante décadas “, artículo de BCG, julio de 2017).

En los últimos cinco años, Adobe ha publicado un TSR anualizado del 29.5% (número 11 entre todas las compañías de gran capitalización), en compara-ción con el 16.1% de la base de datos general y el 18.4% del sector de tecnología. Microsoft, que tam-bién ha experimentado una importante transforma-ción del modelo de negocios, no se queda atrás, con un TSR anual del 22,4% en los últimos cinco años. La razón clave para el sólido rendimiento TSR de ambas compañías es la calidad muy mejorada de sus ganancias, en lugar de su cantidad, que destaca los beneficios de sus transformaciones. El EPS de Adobe ha crecido solo un 6.7% anual en los últimos cinco años, en comparación con el 8.2% en prome-dio de las compañías tecnológicas. El EPS de Micro-soft incluso se contrajo un 5% anual durante el mis-mo período. Al mismo tiempo, los múltiplos de P/E finales de ambas compañías se han expandido más de un 20% al año (desde un mínimo de 9.3x a 28.8x para Microsoft y de 16).

Las empresas que enfrentan interrupciones también deberán reconsiderar la alineación de sus priorida-des comerciales, financieras y de estrategia inver-

nología o cambios demográficos. Cuando el grupo de pares está teniendo un desempeño inferior al del mercado y la compañía tiene un rendimiento infe-rior al de sus pares, esa es una señal aún más fuerte de que es necesaria la reinvención.Examinamos el desempeño de 1.952 empresas que atrajeron la atención de los inversionistas activistas desde 2000 hasta 2017. Estos objetivos de los acti-vistas superaron tanto al S & P 500 como a sus índi-ces industriales en más de 7 puntos porcentuales en el año anterior a la llegada del activista. Superaron al S & P 500 en más de 3 puntos porcentuales, y al índice de la industria en casi 6 puntos porcentuales, en los tres años anteriores. Dado un TSR promedio del mercado y de la industria típica de alrededor del 9%, una brecha de 3 a 7 puntos porcentuales es una clara llamada a la acción.BCG ha estudiado los patrones y los impulsores del éxito de rTSR durante casi tres décadas. En tiempos estables, así como en tiempos de crisis financiera, recesión, cambio de tecnología o interrupción, las compañías que ganan combinan la voluntad de adoptar la reinvención con la orientación y la dis-ciplina de la gestión de TSR de mejores prácticas.

The Boston Consulting Group (BCG) es una firma global de consultoría de gestión y el principal asesor mundial en estrategia comercial. Nos asociamos con clientes de los sectores privado, público y sin fines de lucro para identificar sus oportunidades de mayor valor, abordar sus desafíos más críticos y transformar sus empresas. Nuestro enfoque personalizado combina una visión profunda de la dinámica de las empresas y los mercados con una estrecha colaboración en todos los niveles de la organización del cliente. Esto garantiza que logren una ventaja competitiva sostenible, construyan organizaciones más capaces y obtengan resultados duraderos. Fundada en 1963, BCG es una empresa privada con más de 90 oficinas en 50 países. Para obtener más información, visite bcg.com.

Cuando no se producen interrupciones pero la nube está en el horizonte, la métrica rTSR proporciona una señal de alerta temprana que puede ayudar a la alta dirección a movilizar sus organizaciones

34 35

eBay Inc. (NASDAQ: EBAY) es una empresa líder en el comercio global que agrupa las plataformas de eBay, StubHub y eBay Classifieds. Conjuntamente, conectamos a millo-nes de compradores y vendedores de todo el mundo y creamos oportunidades para las personas a través del Comercio Conectado. Fundada en 1995 en San José, Calif., eBay es una de las plataformas más grandes y dinámicas del mundo en la que descubrir una selección de artículos únicos e inventario a un gran precio. En 2016, eBay generó un volu-men de 84 mil millones de dólares en transacciones. Para obtener más información sobre la compañía y su portfolio global de marcas online, visite www.ebayinc.com.

China lidera el ranking de países con más

importaciones en eBay

El próximo 16 de febrero se celebra el inicio del año nuevo chino. Esta ocasión, el año del Perro de Tierra se presenta como un acontecimiento donde toda la comunidad china celebra, durante más de dos semanas, diferentes actividades y rituales para generar buena energía durante los próximos doce meses.

eBay, una de las principales plataformas de comer-cio electrónico con inventario asiático, especial-mente de China, se une a la celebración anual. Se-gún el Informe de tendencias de consumo de eBay en España, China es el país con mayor número de productos comprados e importados, tanto a través del móvil como del ordenador, así como el tercero en cuanto a volumen de ventas. Dicho informe, muestra además los artículos más impor-tados y exportados en eBay desde el país asiático. Entre ellos se encuentran el famoso fidget spinner, algunos juegos de Play Station o las USBs en tama-ño micro.

Como producto estrella, destaca el móvil de ori-gen chino Xiaomi. Concretamente, el que mayor volumen de ventas concentra es el modelo MI5. Por detrás del smartphone se sitúan, como artículos

OBSERVATORIO EXTERIOROBSERVATORIO EXTERIOR

El principal deseo que se dirigen los chinos en su fiesta más importante, la celebración del Nuevo Año Chino es

“qué consigas mucho dinero”

El 16 de febrero se conmemora en el mundo el inicio del año chino del Perro de Tierra.

China lidera el ranking de países con más importaciones en eBay, tanto a través del móvil como del ordenador. Los artículos más importados y exportados en eBay desde el país asiático son el famoso fidget spinner, algunos juegos de Play Station o las micro USBs.

más populares, bombonas de helio y el móvil co-reano Samsung Galaxy S7.

El nuevo año chino supone una nueva oportunidad para los países occidentales de reengancharse a los propósitos ya olvidados de 2018. Con motivo de la llegada de este nuevo año, eBay presenta nueve ri-tuales para hacer desde casa, según la tradición china, de la mano de la coach de belleza y exper-ta en rituales orientales, Rebeca J. Cirujano:

• Llenar la despensa y la cocina. La nevera de-berá estar siempre llena, con alimentos variados y saludables. Esto contribuirá a un bienestar ge-neral. • Pon cítricos en tu casa. La naranja es el sím-

bolo del oro, según la tradición China. Colocar va-rias naranjas en casa, mejor si entre 8 y 10, ya que son los números relacionados con la prosperidad en China. • Comprar una planta. Esto significa plantar o

sembrar nuevas relaciones familiares y salud. Pon una grande en casa y una pequeña en la oficina o en la zona de trabajo para simbolizar un comien-zo saludable. Las flores, por su parte, significan buen estado de salud en el próximo año.

• Dar la bienvenida a las buenas noticias. Col-gar una campanilla de oro en la esquina noroeste de tu casa, oficina o dormitorio para anunciar las buenas nuevas a la gente amable. • Cuenta con un nuevo calendario. Deshacer-

se de los viejos calendarios o alusiones al año anterior y llenar todo de referencias al año nue-vo permite prepararse para las oportunidades y cambios que están por llegar. • Comprar un monedero o billetera. Poner un

poco de dinero en la billetera o monedero hará que se comience el ciclo financiero de 2018 con nueva energía. Mejor, si es rojo. Los sobres rojos también producen el mismo efecto de atracción de buenas nuevas. • Invitar a un sapo a tu casa. La tradición dice

que se debe colocar una vieja olla rota de barro boca abajo junto a una fuente de agua para que un sapo pueda hacer su casa ahí. La cultura China y del Feng Shui dicen que los sapos invitan a que el dinero entre al hogar. También puedes colocar figuras de sapos en la puerta. • Alimentar aves. Las aves también atraen las

buenas nueva. ¿Qué tal comenzar el año nuevo chino con un periquito o un pajarito al que ali-mentar y en el que pensar? • Diversión y celebración. La diversión comien-

za con un buen Feng Shui. Un hogar vibrante y feliz es el mejor espacio posible para generar

energía positiva, así que planear una fiesta o un encuentro en tu propia casa y recibir a personas a las que queremos, aporta felicidad que se prolon-gará el resto del año.

En palabras de Rebeca J. Cirujano, “El principal de-seo que se dirigen los chinos en su fiesta más impor-tante, la celebración del Nuevo Año Chino es Gong Xi fa Cai: qué consigas mucho dinero. Si atendemos a los 9 rituales veremos la importancia que le dan a atraer la buena suerte, la fortuna y el establecimiento de un periodo para la reflexión y la esperanza. El también conocido como Festival de la Primavera está lleno de magia y de rituales, llenos de significado para cele-brar un año próspero y feliz”

Según el estudio global ‘Tendencias de consumo en Navidad’ de eBay

36

LOS MEJORES TUITS

2 3

NOTICIAS

La ticketera española TicketsNET desembarca en el mercado italiano La ticketera española TicketsNET inicia su expansión internacional con su entrada en el mercado italiano tal y como comunicaron sus socios hace poco más de un año.

La ticketera española TicketsNET inicia su expansión internacional con su entrada en el mercado italiano tal y como comunicaron sus socios hace poco más de un año.

TicketsNET abre www.ticketsnet.it donde aglutina más de 150 recintos, eventos y/o espectáculos de ini-cio y espera terminar el año con una cifra muy supe-rior para ofrecer al público italiano una gran variedad de entradas.

La compañía española ofrece también a recintos y promotores un completo software de gestión integral de ticketing que cubre todas las necesidades de los organizadores de eventos.

“Con este salto, comenzamos nuestro camino fuera de España, y prevemos que podamos superar el valor de entradas vendidas de 1 millón de euros durante 2018” en palabras de Raúl Fuente, uno de los socios funda-dores de la compañía.

TicketsNET ya comenzó a vender en Italia a finales de 2017 a través de su cliente Circuba (Circo Nacional de Cuba) y estará acompañándole durante su gira por todo el territorio Italiano. Esto permite a TicketNET marcarse objetivos ambiciosos para este inicio de su expansión por Italia.

TicketsNET nace en 2013 únicamente como servicio de venta online y no es hasta mediados de ese año cuando abre su propio canal de venta de entradas. A principios de 2017 publica su sistema integral de ticketing.

Es a finales de 2017 cuando sus socios se plantean mirar definitivamente al mercado Italiano y ahora, a principios de año, llega la expansión como parte del crecimiento orgánico y natural como portal de venta de entradas.

Según comenta Antonio Carrión, también socio fun-dador, “La fecha para comenzar la expansión ha sido muy meditada y ahora estamos celebrando el quinto aniversario abriendo negocio en Italia”.

INTERFLORA ESPAÑA cierra el ejercicio 2017 con una facturación de 17,9 millones de euros, lo que su-pone un incremento del 14% frente al año anterior.

El beneficio bruto de explotación (Ebitda) de la com-pañía, líder en venta de flores y plantas en España, creció en 2017 un 35% gracias al incremento de la facturación y de los pedidos, que aumentaron un 8,2% el pasado año. La firma, que opera en España desde 1951, se consolida también en el ámbito online cuyo peso ha supuesto un 67% del total de pedidos, un 25% más frente a 2016.

El director de la compañía en España, Eduardo Gon-zález, que hace un año ya aseguró que el sector co-menzaba a recuperarse, aplaude estos resultados que demuestran que esta mejora se afianza e, incluso, supera las expectativas que INTERFLORA se había impuesto, cuando esperaba que las ventas alcanzaran los 16 millones. González cree que los días de San Va-lentín, Sant Jordi y el Día de la Madre seguirán siendo los de mayor demanda de flores en el país.

En el ejercicio 2017, las comunidades más activas fue-ron Madrid, Cataluña y Andalucía.

Interflora España eleva su

facturación un 14% hasta los 18

millones de euros

El líder de venta de flores se consolida en el ámbito online, que ha supuesto el 67% de los

pedidos de todo el año.

Sobre InterfloraInterflora es líder en ventas de flores a domicilio. Todas sus flores y plantas son confeccionados en el día de la entrega por una de sus floristerías situadas en toda España y más de 150 países.

4 5

NOTICIASNOTICIAS

Jobin, la plataforma digital para encontrar profe-sionales de las reformas y reparaciones del hogar, junto a la startup Cuideo, que pone en contacto a familias con personas dependientes y profesio-nales de los cuidados, han firmado un acuerdo de colaboración para complementar sus servicios y enriquecer la experiencia del usuario.

Mediante esta alianza, estas startups españolas facilitarán que los usuarios puedan contratar cual-quiera de sus servicios desde cualquiera de las dos plataformas, independientemente de quien los preste. De esta forma, Jobin incluirá en su aplica-ción el servicio de Cuideo de encontrar un profe-sional para cuidar personas mayores. Por su parte, Cuideo ofrecerá a sus usuarios los servicios de Jo-bin para encontrar profesionales de las reformas y reparaciones.

Por tanto, el usuario podrá escoger entre servicios de fontanería, electricidad, pintura, albañilería, re-

formas, cuidado de personas mayores y limpieza entre otros, pudiendo solicitarlos desde la aplica-ción o web de Jobin, o desde la web de Cuideo.

El acuerdo, abierto a otras posibles colaboraciones futuras, busca reforzar la apuesta por la transfor-mación del sector, brindar una experiencia comple-ta a los usuarios y desarrollar nuevos servicios y oportunidades de negocio de forma conjunta.

Para Jobin, este es el segundo acuerdo alcanzado en pocos meses, después de acordar con la empresa aseguradora Allianz ofrecer un extra de protección para los trabajos realizados por su plataforma. Des-de entonces, sus usuarios pueden disfrutar de una cobertura que protege sus reformas o reparaciones ante cualquier incidente o imprevisto. Para Jorge Oliveros, CEO de Jobin, el acuerdo es reflejo de “la clara apuesta de Jobin por la innovación de servicios y la transformación de un sector hasta ahora poco digital y transparente que cada vez da más pasos ha-cia su modernización”.

Jobin y Cuideo unen fuerzas en la digitalización del sector de

asistencia en el hogar

Resultados de MerkantfyLa compañía Merkantfy es una empresa dedicada al eCommerce, transporte logístico mundial y fabricación de productos. No cotiza en el mercado de valores. Su registro de empleados es de 2.762 personas. Ventas demostrables en el ejercicio 2017 de 1.098M$. El beneficio atribuido del ejercicio 2017 es de -27.000$. Tiene un rating mundial de A+. No constan deudas ni a corto ni largo plazo. Tiene Registradas 174 patentes mundiales en la OEPM de España.

Fuente: Datos Registrales FEDTAX y Click Shops App Internacional.

La alianza explotará los servicios complementarios de ambas startups facilitando su contratación a través de cualquiera de sus plataformas.

Merkantfy supera los 1.000 millones de dólares en ventas mundiales El marketplace americano merkantfy.com, supera los 1.000 millones de dólares en ventas, según su último impuesto e información financiera depositada en los Registros Federales de E.E.U.U, su mayor mercado sigue siendo Asia, seguido por América y Europa en tercera posición.

Merkantfy.com sigue creciendo a nivel mundial tras cerrar el año 2017 con un aumento en las ventas del 9.130%, lo que se traduce en 1.098 mi-llones de dólares en facturación. En un mercado online con una altísima competencia, Merkantfy ha demostrado abrirse camino entre los grandes gracias a los vendedores mundiales que se siguen registrando y vendiendo (322.000 aprox. según da-tos de la compañía), la alta oferta de productos que ofrece (42,6M aprox. según datos de la compañía) y el precio de los mismos. En sus estados financieros presentados del ejercicio 2017 cabe destacar las in-versiones que esta compañía está llevando a cabo, en sus estados financieros consolidados se observa las partidas de inversión para el año 2018 donde prevé invertir más de 15 millones en comprar webs y marketplaces que demuestren un fuerte creci-miento a nivel mundial, como se ha demostrado recientemente con la compra del marketplace his-pano pridima.com. Otra de las inversiones que los compañeros de profesión americanos encuentran muy llamativa es la nueva plataforma logística que pretende construir en E.E.U.U, la ciudad elegida es Omaha, y esto repercutirá directamente en la crea-ción de 400 puestos de trabajo, se sumará así a las plataformas de logística de Merkantfy Logist ya existentes en Europa, Asia y Latinoamérica. A pesar de todo ello, registra pérdidas netas por valor de aproximadamente 20K$.

Recientemente, en diciembre del 2017, Merkantfy informó a la prensa mundial, mediante una nota, que se están desarrollando tecnologías innovadoras relacionadas con el ecommerce y que serán presen-tadas a lo largo de 2018-2022. Como ejemplo de es-tas innovaciones enviaron un vídeo de muestra de la nueva tecnología Buyvr, Mirrorcom ó Merkadron entre más de, supuestamente, 25 nuevas patentes en proceso de creación.

El vídeo demostrativo, de apenas 1 minuto de du-ración, dejó a los periodistas y medios elegidos en todo el mundo con ganas de ver mucho más, ya que apenas se puede apreciar tales invenciones, lo que si parece demostrar es que Buyvr irá enfocado a comprar en las tiendas online a través de realidad virtual, de esta manera será como si se estuviese en un gigantesco supermercado. Mirrorcom es una es-pecie de espejo donde se podrá probar como queda

una prenda de ropa incluso antes de comprarla y por último se pudo apreciar Merkadron, una tecno-logía que transportará los envíos a través de drones, tecnología que ya están desarrollando otros compe-tidores desde hace años. Según los datos analiza-dos, se puede obviar que las pérdidas atribuidas a la compañía son fruto de las inversiones en expansión internacional y desarrollo tecnológico.

Merkantfy comunicó a medios de todo el mundo los datos contables registrados en E.E.U.U, con un crecimiento exponencial del 9000% aprox. Su ma-yor mercado sigue siendo Asia al igual que en 2016, seguidos de América, con un crecimiento del 12,8% con respecto al 2016, lo que demuestra que gana te-rreno a sus competidores más próximos, en tercer lugar está Europa, donde Merkantfy registra unas ganancias de 35 millones de euros, como demues-tran sus datos fiscales. Aun tiene previsto acaparar el mercado de América del Sur, por ello realizarán inversiones y compras en toda América Latina. Este último es un mercado aun por explotar tanto por Merkantfy como por sus principales competidores.

Según sus cuentas y registros depositados, se pue-de apreciar el interés de la compañía en la salida al mercado bursátil debido a que cumple con los obje-tivos marcados por ley, tanto por la SEC Americana, donde tiene su sede fiscal la empresa, y por la MEB Española, donde tiene su sede central.

Tras analizar sus resultados financieros y chequear toda la información facilitada por la compañía, se pueden sacar conclusiones demostrables de ser una compañía con un alto ascenso año tras año. Un inte-rés por crecer rápido y extensamente, ya que invier-te en centros logísticos a nivel mundial. Y por último se demuestra que el beneficio que asume la compa-ñía sobre sus ventas, un 7% aproximadamente, va destinado a reinversión en la propia compañía.

6 7

Las transformación digital ha de verse como una inversión y no como un costeMachiina es una firma especializada en la creación y desarrollo integral de productos y servicios digitales con alto componente tecnológico. Nacida en 2013, su especialidad es desarrollar soluciones de negocio a la medida de las personas. También cuentan con una gran experiencia en proyectos de eCommerce de gran complejidad, entre sus últimos trabajos destaca el Supermercado online y la Bodega de Carrefour España.

Jon Arribas es el CEO de Machiina y en esta entre-vista nos cuenta su visión sobre la actualidad del sector de los proveedores de servicios digitales y la transformación digital de las empresas españolas.

¿Qué hace Machiina? En Machiina desarrollamos productos y servicios principalmente digitales para empresas que apues-tan por la innovación. Nuestro trabajo es crear so-luciones tecnológicas a la medida de las personas que impulsan y forman parte del crecimiento y la innovación en los negocios. Les acompañamos en el trayecto y les ayudamos en su transformación digital, desarrollando aplicacio-nes web, nativas, CMS´s, ERP´s, CRM´s , plataformas de eCommerce y cualquier solución de negocio que sea necesaria.

¿Cuál es valor que aportáis a vuestros clientes? Sin duda, la visión global. Hoy día nos encontramos con una sobre-especialización de los perfiles en los equipos que intervienen en la creación de un pro-yecto. Son muy técnicos y están muy enfocados en su vertical, en su parte del trabajo. El problema es que falta comunicación con el resto de actores y se pierde la perspectiva global del proyecto. Precisa-mente ahí está el valor de Machiina, ofrecer a una organización un servicio integral de valor, que tiene en cuenta los objetivos a medio y largo plazo del ne-gocio. Trabajamos siempre desde un punto de vista global y estratégico. Además, contamos con una alta capacidad de ejecución de las propuestas más inno-vadoras. Nuestro trabajo nos exige estar continua-mente probando cosas nuevas, invirtiendo recursos en I+D. Hay que tener en cuenta que definimos las soluciones tecnológicas que requiere un proyecto cuando van a pasar trimestres antes de que salga al mercado. Por eso, somos expertos en pensar hacia adelante y aplicar las soluciones más vanguardistas que van a responder no sólo a las necesidades actua-les del negocio sino también a las futuras.

¿Y cómo es esa metodología que tan buenos re-sultados os está dando? Después de la experiencia de años trabajando en proyectos complejos, Miguel Álvarez, mi socio, y yo,

teníamos una misma visión sobre dónde había que poner el foco en proyectos de gran envergadura. Demasiadas veces fuimos testigos de la corta vida online de proyectos en los que se había invertido mucho tiempo de trabajo, a lo mejor uno o dos años. Cuando el producto salía finalmente al mercado, ya estaba desactualizado y no era de extrañar ver cómo la competencia lanzaba un producto más in-novador poco después.

Teníamos claro que agilizar la ejecución era el obje-tivo, y para eso teníamos que hacerlo mejor extra-yendo la información que necesitamos. Por eso en Machiina dividimos el trabajo en dos grandes fases: la fase de conceptualización y la fase de ejecución.

En la fase de conceptualización nos sentamos con cada uno de los departamentos de la empresa para entender cuáles son las necesidades a cubrir para conseguir los objetivos y obtener información so-bre la situación real de partida de primera mano. La clave es saber qué preguntas hay que hacer, a quién y en qué momento. Nos tomamos muy en serio los acuerdos de confidencialidad que firmamos antes de empezar porque necesitamos que los equipos se “desnuden” con nosotros. Nuestro proceso de conocimiento de las necesidades es proactivo y no reactivo, utilizamos los métodos que mejor se adap-ten a cada situación: sesiones de co-creación, entre-vistas personales, talleres de inception con design thinking….

Cuando terminamos esta fase conocemos la reali-dad de la empresa a la que vamos a proponer una solución y, lo más importante, a las personas que la van a utilizar. Sabemos cómo trabajan y qué necesi-tan para alcanzar el objetivo de negocio que no nos han contado en el briefing.

Con esto conseguimos evitar las frustraciones que se producen cuando las necesidades reales se van conociendo semanas después de empezar a traba-jar y hay que volver a sentarse con el equipo para rehacer soluciones propuestas que no son válidas. Ganamos mucha agilidad para la fase de ejecución y conseguimos realizar proyectos de gran envergadu-ra en tiempos récord.

JON ARRIBASCEO de Machiina

ENTREVISTA

8 9

¿Y los equipos internos de vuestros clientes co-laboran de buen grado en esta fase o presentan resistencia?

Claro que sí, al principio siempre nos pasa, pero hay que entender las razones de esas reticencias. A fe-cha de hoy las empresas grandes han acometido ya distintos proyectos en el ámbito digital, sus equipos ya tienen la experiencia de trabajar con consultoras y agencias que prometen soluciones y al final lo que traen son nuevos problemas, sobre todo para las áreas que no estaban en el liderazgo del proyecto y que ahora tienen que adaptar sus procesos a solu-ciones que se han hecho sin contar con ellos. Al final tú llegas y cuentas todas tus intenciones, pero son muy escépticos porque ese discurso ya lo han oído antes. Hasta que no empiezas a demostrar que real-mente haces las cosas de otra manera, empezando por contar con ellos, no se van a creer nada de lo que les cuentes.

Un factor importante a la hora de convencer a los equipos es la solidez de tus argumentos para tomar decisiones. Sin duda, ellos poseen el mayor conoci-miento de su negocio, por eso si vas a proponerles cambiar algo tienes que llevar muchas horas de análisis y mucho thinking detrás de tu propuesta y explicar el por qué de tu razonamiento. Cuando ven que estás pensando en ellos, que tienes tanto o más

interés que ellos en que su proyecto sea lo mejor que puede ser, las resistencias se van venciendo solas.

También hay que contemplar que la disponibili-dad de todos los perfiles tiene un coste añadido para el proyecto, ¿no representa eso un proble-ma para vuestros clientes?Sabemos que exigimos mucho de los equipos de las empresas para las que trabajamos y que esto supo-ne un coste para la organización. Pero si lo pedimos es porque nuestra experiencia nos dice que las co-sas salen mucho mejor cuando tenemos la informa-ción de primera mano y todo el mundo implicado se involucra. Un proyecto no se puede gestionar a través de múltiples vías de comunicación entre la agencia y cada departamento en distintos momen-tos. Todos tenemos que estar juntos en el mismo barco para poder gobernarlo y llevarlo a donde to-dos queremos.

Es importante entender que nosotros estamos aquí para generar un beneficio económico a la empresa, pero también para trasladar conocimiento a las per-sonas de la organización. De nada serviría trabajar juntos si no ayudamos a que alguien aprenda algo nuevo, a mejorar procesos o a ponerse al día con herramientas que le serán útiles. Nuestro trabajo consiste en gran medida en optimizar, gracias a la tecnología, procesos y recursos internos. Dentro de

nuestro propio equipo tenemos que ser capaces de realizar tareas de alto valor en poco tiempo, es de-cir, optimizar al máximo nuestros procesos.

Parece que le dais mucha importancia a los pro-cesos en vuestro trabajo, ¿Por qué?

Vemos que en las organizaciones se pierde mucho tiempo con tareas que son importantes y necesarias pero también son mecánicas y, por lo tanto, suscep-tibles de ser automatizadas. En muchos casos, no lo están por cuestiones de herramientas, personas, know how heredado o flujos de información que no funcionan. Cuando construímos una plataforma, para nosotros es tan importante la parte pública, la que ve el usuario, como la herramienta de gestión que hay detrás de la parte pública. Las tareas mecá-nicas que no aportan un valor directo han de reali-zarse de forma automática. Esto supone un ahorro de costes, una mejora en los tiempos de ejecución de tareas y sobre todo, que la persona pueda poner el foco en realizar tareas de alto valor para la em-presa.

Por ejemplo en el caso de nuestro cliente Mountain, una sólida firma española de fabricación y venta de ordenadores a medida, logramos grandes mejoras tanto para el negocio como para las personas que gestionan la plataforma de eCommerce . Trabaja-mos con ellos el producto y la forma de venderlo, de manera que los usuarios pudieran configurar el equipo que querían según sus necesidades entre una amplia gama de opciones, de una forma sencilla y didáctica. Esta opción era tecnicamente inviable con la plataforma que tenían y no existía ninguna herramienta que nos permitiera conseguir todas las funcionalidades que necesitaba el negocio para des-tacar en su segmento de mercado.

Con su nueva plataforma a medida, manejar todas estas opciones de configuración de producto no les supone un mayor esfuerzo, al contrario. Ahora pue-den incluso crear en la plataforma toda una nueva gama de productos en cuestión de una hora, una tarea que antes podía llevarles más de una jorna-da de trabajo. Como resultado, experimentaron en los primeros seis meses desde el lanzamiento un incremento del ticket medio del 25% y aumenta-ron las ventas del canal online frente al telefónico en un 50%. En definitiva, conseguimos aumentar el valor percibido por el usuario gracias a aumentar la personalización del producto y, a la vez, reducir el tiempo de gestión para hacerlo posible.

Por todo esto, optimizar los procesos de gestión en nuestras soluciones es clave para nosotros y es de lo que más agradecen nuestros clientes. Pero sólo lo logramos trabajando en un clima de plena confian-za y con la colaboración de todo el equipo implicado en la gestión de la solución que vamos a desarrollar.

Según lo explicas debería ser la forma habitual de trabajo en proveedores de servicios digitales ¿no lo es?

Cada vez es más difícil construir una buena plata-forma de eCommerce, por ejemplo. Los grandes actores internacionales lo ponen muy complicado e imprimen una velocidad de cambio que no es fácil de seguir para muchas organizaciones. La mayoría no están preparadas para asumir la exigencia de la transformación digital. Y uno de los mayores pro-blemas que encuentran es que la mayoría de las agencias o consultoras de UX o servicios digitales prefieren utilizar un software ya establecido con algunas adaptaciones. Al final es la empresa la que tiene que acomodarse al software y a los procesos que genera, en lugar de acomodar el software a las necesidades de la empresa.

Esta es la clave de la filosofía de Machiina, no ha-cemos tecnología para adaptarla a otra tecnología, hacemos tecnología que se adapta a las personas que gestionan negocios. Buceamos en las necesi-

Desde los proveedores de servicios no podemos hablar de transformación digital a los clientes sin haberla

realizado nosotros mismos

ENTREVISTAENTREVISTA

10 11

¿Cuáles crees que son las razones de esta situa-ción?

Creo que es porque en esta época los cambios se producen en muy poco tiempo, y esto es algo que nunca hemos vivido antes. Normalmente pensamos en el futuro y planificamos en función de nuestra experiencia y nuestro bagaje. El desarrollo tecnoló-gico y cómo ha ido calando en la sociedad nos ha pillado a todos por sorpresa. En estos últimos 10 años prácticamente todos los sectores se han revo-lucionado. Todo lo que sabíamos hasta ahora sobre los tiempos de maduración y tiempos de aceptación del cambio, ya no es válido. Y no ha sido un proceso lineal, ha sido exponencial a medida que avanzaban los años.

Ese pequeño ordenador de bolsillo, el iPhone, na-ció hace tan sólo 10 años. Con estos dispositivos se podían hacer un montón de cosas nuevas y surgie-ron actores que cambiaron las reglas de todos los verticales. Piensa, por ejemplo, en AirBnb o Cabify y en sus tiempos de aceptación por parte de los usua-rios. Sería impensable ver un cambio tan rápido hace 20 años.

Estamos viviendo una revolución aún más grande que la Revolución Industrial y en un plazo de tiem-po mucho más corto. Desde que empiezas a ver una amenaza hasta que se ha llevado tu negocio por delante igual pasan uno o dos años. Por eso, no po-demos culpar a las personas de esta deuda tecno-lógica porque era imposible estar preparado según

dades del negocio para destacar en su mercado, y después definimos cual es la mejor aproximación técnica para poder alcanzar el mejor resultado con la mayor eficiencia. Es muy habitual ver en las pro-puestas de proveedores un apartado que se llama: “condicionantes tecnológicos”. Esto para nosotros es un gran error y sólo consigue generar lo que lla-mamos una “deuda técnica” que acumula oportu-nidades perdidas, sólo por estar encorsetados con una herramienta. No digo que no existan las limita-ciones técnicas, a veces existen realmente y nuestro trabajo es encontrar ese punto dulce en el que ofre-cemos la mejor solución dentro las posibilidades reales con las que contamos. Pero las limitaciones no pueden estar en el punto de partida porque las define una herramienta, eso no es desarrollar una solución sino proporcionarle a la organización pro-blemas diferentes a los que tenía antes.

¿Nunca utilizais entonces CMS o plataformas ya existentes?

Nunca es una palabra que en tecnología no se puede utilizar. Cada vez hay más expertise digital dentro de las empresas liderando los proyectos de innovación y transformación digital. Cuando a estas personas les dicen que lo que necesitan no se puede hacer, o no como ellos quieren, o que la única solución son capas y capas de procesos para sortear el funciona-miento propio de un software, estas personas ya no se conforman. Y ahí es donde nos llaman a nosotros para ver qué solución podemos ofrecer.

La creencia más extendida es que si utilizamos un software ya establecido vamos a ganar, cuando en realidad muchas veces nos limita a la hora de expre-sarnos de cara al exterior. No estamos haciendo lo mejor que se puede hacer si no lo mejor que pode-mos hacer con el software que nos hemos autoim-puesto. Cualquier persona que tenga que manejar un software de este tipo sabe de lo que hablamos.

Pero la impresión que tenemos todos es que las soluciones ad hoc tienen un coste más elevado y no siempre son la mejor opción. ¿Es así? Siempre es una cuestión de objetivos de negocio y de visión de futuro. Todo depende de hasta dónde quieras llegar. No puedes pretender innovar y des-tacar en tu mercado haciendo lo mismo que hace tu competencia porque tenéis las mismas limitaciones al utilizar el mismo software. Así no estás innovan-do. En muchos casos, aunque siempre aparezca en los briefings de un modo u otro, la intención real del negocio no es apostar por hacer algo verdade-

ramente diferenciador dentro de su mercado. Para esos casos lo más probable es que sí sea adecuado un software de terceros ya existentes y que encuen-tres muchas agencias que puedan hacerlo. Nosotros también podemos hacerlo, por supuesto, pero esos no son ni los clientes ni los proyectos habituales de Machiina.

En los próximos 10 o 15 años esta tendencia se va a incrementar, ya hoy día los principales actores de la economía mundial son empresas de software. Sólo tienes que ir a los 20 o 30 eCommerce dominantes en el panorama global y verás que, la mayoría, uti-lizan un software propio. Esto es así porque contar con tu propio software te da la capacidad y la ve-locidad de acción que el entorno actual requiere para ser el número uno en tu segmento de mercado. Puede que otras soluciones sean válidas para mu-chas empresas, pero no para quien quiere destacar y situarse a la cabeza.

Otro problema añadido es que a muchas empresas les cuesta encontrar al partner tecnológico confia-ble que les acompañe en este proceso. Ahí es donde Machiina encuentra su espacio natural de trabajo.

Con vuestra experiencia en este campo, ¿cómo ves a las empresas españolas respecto a la transformación digital?

En general vamos con bastante retraso. Mi opinión es que la transformación digital no es algo nuevo, llevamos hablando de ello desde el 2005. Y no es algo que acometes una vez en tu organización y ya está, es entender que tienes que estar en constante evolución tecnológica. El problema es que muchas empresas no han hecho sus deberes ni en 2005 ni en 2010, ni siquiera han iniciado la digitalización de los procesos de la compañía, que era de lo que se hablaba hace 10 años. Un ejemplo de empresa es-pañola que sí lo ha hecho es BBVA. Llevan muchos años poniendo en marcha muchos proyectos en este ámbito, tantos que desde fuera parecía que no tenía sentido. Al final hemos visto que todo estaba orquestado y ha dado sus frutos. Acumulan por lo menos 10 años de bagaje, buscando determinados perfiles y desarrollando una cultura de organiza-ción que ahora les permite estar a la vanguardia. Pero es un caso aislado y por eso nos encontramos en 2018 hablando de cuestiones que deberían estar resueltas hace más de 10 años. La deuda tecnoló-gica es hoy, para muchos, astronómica y difícil de asumir. Sobre todo si desde la directiva se percibe como un coste y no como una inversión.

La transformación digital es para todos. También para las agencias y consultoras clásicas

ENTREVISTA

los parámetros que conocíamos y que han estado vigentes durante décadas.

Sí es cierto que en España hemos pecado un poco de ser reactivos en lugar de proactivos. Por ejemplo, en eCommerce, creo que lo mejor que le ha podido pa-sar a España es que haya llegado Amazon. Han revo-lucionado todos los verticales. Desde ese momento muchas compañías se empiezan a poner las pilas en cuestiones de transformación digital, pero antes no nos preocupaba demasiado, aunque se veía venir.

¿Qué crees que necesitamos en la empresas para seguir siendo competitivas en la nueva era?

Creo que las empresas necesitan, sobre todo, un cambio de cultura empresarial impulsado por líde-res que entiendan la situación actual y sepan ges-tionarla. Que armen equipos con gente motivada y proactiva, personas que quieran estar en la cons-tante evolución que se nos exige hoy día. Cuando desde el liderazgo de una empresa se ve el cambio como algo peligroso y molesto es imposible reali-zar la transformación digital. Las estructuras, los procesos y dónde se pone el foco tiene que cambiar. Aún hoy hay personas sentadas en sillones de direc-ción que no confían del todo en internet. Pero es-tas personas cuentan con gente en sus equipos que obviamente saben que las cosas se pueden y se de-ben hacer de otra manera. Si no se permite un flujo de conocimiento transversal, si se entiende que el conocimiento sólo se transfiere desde arriba hacia abajo, sólo se consiguen las frustraciones que todos

ENTREVISTA

12 13

ENTREVISTAENTREVISTA

En España hemos pecado de ser reactivos y no proactivos en cuanto a la transformación digital

conocemos. Necesitamos un cambio de cultura em-presarial, los cambios no van a esperar a nadie.

En este sentido nosotros hemos decidido poner nuestro granito de arena para lograr que sean las propias personas las que ayuden a transformar a otras personas dentro de su organización. Pronto os contaremos más sobre esta iniciativa.

¿Creeis que son conscientes las empresas de esto? ¿Qué servicios demandan cuando os con-vocan, os piden ayuda para su transformación digital? Normalmente no nos piden ayuda para la transfor-mación digital directamente. Nos llaman porque saben que somos buenos en eCommerce o en herra-mientas de gestión, o porque saben que podemos hacer proyectos complejos en poco tiempo. Puede que desde la directiva se tenga claro el objetivo de avanzar en la transformación de la compañía, pero es difícil decidir qué cambios hay que acometer, so-bre todo cuando sabes que necesitas perfiles con los que no cuentas. Muchas veces cuando llegamos a trabajar un proyecto se inicia ese proceso en la orga-nización a través del proyecto. Cuando empezamos a contarles cómo pueden mejorar sus procesos y por lo tanto su productividad y resultados ven un poco de luz y se animan a profundizar. Sobre todo porque

ya han encontrado un partner en el que confían, que en muchas ocasiones es lo que más difícil ven.

¿Crees que los proveedores de servicios, las agencias o consultoras, están preparadas para asumir estos proyectos? Creo que todos tenemos que evolucionar, las em-presas que prestamos servicios en el entorno di-gital, los primeros. Mi sensación es que muchas agencias están demasiado especializadas y se pier-de visión global. Nos encontramos con compañías que han contratado consultoras que les han dicho todo lo que hacen mal pero no cómo mejorarlo ni les ayudan a desarrollar lo que necesitan. Cada vez más las empresas demandan proveedores que sean capaces de gestionar y ejecutar todos los aspectos del proyecto, con una visión global e integrada.

¿En qué aspectos crees que estáis fallando los proveedores de servicios? Venimos de unos años en los que se ha hecho mu-cho incapié en la interfaz del usuario, y era muy necesario, desde luego. La UX o el diseño centrado en el usuario, son aspectos en los que hemos hecho muy bien en avanzar, pero me da la sensación de que muchos siguen centrados en este aspecto y en sus evolutivos por encima de todo. Estamos hablan-do de revolución tecnológica y muchos están dejan-

do de lado la I+D en este terreno. Leo poco sobre los avances más tecnológicos, del backend, de inte-gración con hardware, de sistemas. Aquí también se ha evolucionado mucho en otros países, pero desde las agencias y consultoras quizá no se está teniendo muy en cuenta.

Ahora, mucha especialización de perfiles se está quedando obsoleta. Con la aparición de nuevos sis-temas como React, desde el frontend ya se realizan muchas tareas que antes eran propias del backend o se hacían en el lado servidor. Como en todos los sectores, nosotros también tenemos que cambiar de paradigma y no veo que se esté haciendo a nivel general.

Por ejemplo, en el área de sistemas estamos asis-tiendo a una auténtica revolución que muchos aún desconocen por aquí: como los contenedores y la gestión de la infraestructura a través del código. Como usuarios damos por hecho que todas las pla-taformas funcionan siempre, aunque sea una mo-mento de alta concentración de tráfico, como un Black Friday, o una campaña muy fuerte de publi-cidad. Pero la realidad es que muchas veces vemos plataformas caídas, o que tardan demasiado tiempo en cargar. El resultado es que se pierde mucho re-torno de inversión en publicidad por este motivo.

La infraestructura como código lo cambia todo en cuanto a despliegues y administración de sistemas. Es la herramienta principal de trabajo del nuevo perfil que conocemos como Dev Ops. Básicamente hablamos de construir toda la infraestructura de servidores en un lenguaje específico, un código. Con esto logramos que sea extremadamente fácil y rápi-do de replicar, a la hora de levantar nuevos nodos cuando se requieren o adecuar la capacidad idónea a cada momento. Los grandes actores, por ejemplo Netflix, ya lo están haciendo así, pero aquí apenas se está utilizando porque requiere de un cambio de paradigma respecto a cómo funcionan las aplicacio-nes para microservicios. Como hablábamos antes, lo que en otros países es el nuevo y mejorado pre-sente, aquí aún es el futuro.

Nosotros ya estamos trabajando con esta tecnología y preparando a nuestros clientes para lo que mu-chos tendrán que acometer dentro de unos años porque la pérdida de oportunidades les va dejando atrás respecto a sus competidores.

Háblanos de algún ejemplo práctico de éxito aplicando vuestra metodología

Nos sentimos especialmente orgullosos de nuestra relación profesional con Alimarket, la empresa lí-der en información económica sectorial en nuestro país, con más de 20 años de historia. Se trata de un producto de reconocida calidad, es una información de mucho valor preparada por un equipo de gran-des profesionales. Contaron con nosotros para de-sarrollar su nueva plataforma online, les ayudamos a proporcionar una experiencia digtial acorde a la calidad de su producto. Conseguimos que muchos de sus clientes, acostumbrados a consumir su infor-mación off line, confiaran en la plataforma y los re-sultados fueron muy buenos. En 2016 el crecimien-to fue de un 40% en la venta de contenidos.

Lo mejor es que nuestra relación no quedó ahí, y se-guimos trabajando juntos en continuos evolutivos aprovechando las posibilidades que nos brindan los avances tecnológicos. Por ejemplo ahora estamos inmersos en una aplicación de Machine Learning que tiene muchísimo sentido para su negocio. La idea es conseguir un sistema híbrido de recomen-dación de contenidos, sumando valor a las de los re-dactores que seguirán existiendo, por supuesto. Así, dotamos al usuario de nuevas recomendaciones ba-sadas en Big Data e Inteligencia Artificial en base a criterios de performance. Pura filosofía Machiina en cuanto a optimización de procesos y a trabajo co-

14 15

ENTREVISTA

laborativo con las personas de la organización. He-mos conseguido ganarnos la confianza de su equipo y la transmisión de conocimiento fluye en ambas direcciones. Nos sentimos muy orgullosos y agrade-cidos a todo el equipo por confiar en nosotros.

También estamos muy orgullosos de los proyec-tos que hemos realizado para Carrefour España, el supermercado y la bodega online . Eran proyectos muy complejos por los requerimientos propios de una gran organización y por los tiempos que ma-nejábamos. Ha sido un reto que hemos vivido con pasión, nos hemos sentido parte del cambio que empezamos a ver en el sector de la alimentación en España. De nuevo, nos quedamos con el traba-jo con su equipo, hemos tenido una relación muy estrecha para poder llevarlo a buen puerto. Juntos hemos conseguido renovar el supermercado onli-ne con más referencias de España y la acogida por parte de los usuarios de Carrefour ha sido magnífi-ca. Creo que hemos conseguido que los usuarios se sientan cómodos realizando una tarea que requiere un tiempo mínimo mucho mayor que otros proce-

sos de compra online. Con nuestra metodología y el trabajo conjunto de ambos equipos, terminamos nuestro trabajo en 6 meses. Creo que es un gran ejemplo de la agilidad con la que nuestra metodo-logía nos permite avanzar.

Para finalizar, ¿crees que 2018 será el año de Block Chain y las Cryptomonedas? En mi opinión estas tecnologías no van a eclosio-nar aún en este año para el usuario final. Parten de un punto muy romántico e idealista, pero al final parece que están convirtiendo únicamente en ins-trumentos de especulación. Como uso de moneda en curso suponen un gran problema por la gran fluctuación de su valor así como unas comisiones de transacción y tiempos de confirmación que a priori, parecen excesivos. Es un riesgo demasiado grande utilizarlo como medio de pago, al menos tal como están las cosas ahora. Steam por ejemplo, lo ha retirado por estos motivos. No obstante, si que creo que veremos usos avanzados como su aplica-ción en IoT pero será completamente transparente para los usuarios.

Jon Arribas es CEO y co-fundador de Machiina. Con más de 12 años de experiencia en el sector digital, ha dirigi-do proyectos para las principales empresas españolas. Adicto a la tecnología al servicio de la estrategia, además de su labor en Machiina colabora con varias escuelas de negocios como EAE o EUDE impartiendo clases en Masters de eCommerce, Experiencia de Usuario y Marketing Online.

En Machiina no hacemos tecnología para adaptarla a otra tecnología, hacemos tecnología que se adapta a las personas que gestionan negocios

ENTREGA EN FRANJAS

ENTREGA INMEDIATA

HOME DELIVERY

24 Hs

CANARIASDDP

DEVOLUCIÓN SIN

ETIQUETAS

PUNTOSDE

RECOGIDA

INYECCIÓN DE TRANSPORTE

ARTÍCULOS PESADOS DE GRAN TAMAÑO

Portugal

SERVICIOECONOMY

Logística para e-commerce

Modelo Best-Fit Carrier para envíos a domicilio

Mayor red de puntos de recogida de paquetería

16 17

Hasta ahora, el modelo de venta online se ha re-gido por el selfservice: el cliente tiene todo un ca-tálogo disponible para comprar motivado por los precios, descuentos, por el buen servicio de devolu-ciones o por los gastos de envío –aún mejor si son gratis– que tenga la tienda.

Pero este planteamiento no es correcto si los aban-donos de carrito siempre se producen antes de lle-gar al check-out. Cuando no hay disponible un de-partamento de atención al cliente para ayudar a los clientes, por lo general, se marchan con las manos vacías.

Si nadie se le ocurriría abrir un negocio a pie de ca-lle sin personal –exceptuando el reciente modelo de Amazon Go– ¿por qué en Internet nos parece nor-mal no ofrecer ayuda a los visitantes?

La importancia de la comunicación

Si te preguntaras cuánto hablas con tus clientes y la respuesta es poco, seguramente no estés fidelizan-do todo lo que podrías. Dar una buena atención al cliente siempre ha sido el ingrediente secreto de la conversión y fidelización de los usuarios.

Hoy en día, es esencial que toda tienda online ofrez-ca el máximo de canales posibles para entablar una

conversación con sus compradores. Si visitamos cualquier e-commerce podemos comprobar que, además del correo electrónico y el número de te-léfono, también se facilitan las redes sociales como vía de contacto.

Esto no sólo se hace para crear comunidad, tener más seguidores y llegar a más gente, sino porque a través de ellas también se puede ayudar los clientes que están cansados de esperar una respuesta por e-mail o de esperar al teléfono cuando buscan una solución rápida. Si se produce una compra por im-pulso y, al llegar al carrito, el cliente tiene una duda, pierdes la venta si no estás ahí para resolverla.

Esta necesidad de inmediatez es la responsable de que cada vez sea más frecuente encontrar la tí-pica pestaña de livechat en las tiendas online: el e-commerce es conversacional, y para los clientes es totalmente necesario que la conversación sea ahora.

Sin este tipo de herramientas en tu web hay una ba-rrera comunicativa que dificulta la experiencia de compra del usuario que, cuando tenga dudas, no quiere esperar. Si no respondes a tiempo, pode-mos perder un cliente potencial; y a dos, y a dos-cientos.

Ante esta problemática, puede parecer que al insta-lar un livechat ya se solucionan todos los problemas de un e-commerce porque, gracias a la mejora de la atención al cliente, se dejarían de perder ventas y se conseguirían más ingresos. Pero no es así.

Los livechats tradicionales también presentan un problema que obstaculiza la comunicación: no son visuales. La conversación entre agente y cliente no sólo requiere ser inmediata, sino que, además, necesita ser eficaz.

La atención al cliente se vuelve visual

Oct8ne es un software que, en poco más de un año y medio, ha revolucionado el concepto de e-commerce conversacional. Nació en Estados Unidos y, más tar-de, se lanzó al mercado de España, Latinoamérica y Francia.

Lo que le hace tan innovador es el haber dado un paso más allá de lo que conocemos como atención al cliente. Apuesta, además de por la inmediatez de respuesta de un chat, por la aplicación de la tecno-logía coviewing. ¿Y qué es esto?

Si nos ponemos en la piel de un cliente que acude al chat para preguntar una duda o porque busca un producto en concreto que no consigue encontrar, este tiene que explicar muy claramente cuál es su pregunta o cuáles son las características del artículo porque el agente no puede visualizar lo que nece-sita.

Siendo positivos, si el agente entiende a la perfec-ción qué necesita y sabe qué ofrecerle, comenzará a enviarle enlaces a través del chat con diferentes opciones de la tienda y el usuario tendrá que ir cambiando de pestaña para visualizar los productos mientras habla con el agente. Una conversación que puede volverse muy confusa y complicada dependiendo del sector de la tienda online.

Siendo realistas —y sobre todo en casos más com-plejos como la búsqueda de una pieza, complemen-to o incluso una avería— el agente difícilmente

HERRAMIENTASHERRAMIENTAS

Razones por las que la atención al cliente visual de Oct8ne consigue aumentar las ventas de cualquier

negocio online

entenderá a la primera qué busca o necesita el usuario, que tendrá que repetirle de mil formas distintas qué necesita.

¿Y sabes qué? El 72% de los compradores online culpa al customer service de sus malas experiencias porque se cansan de explicar su problema una y otra vez, incluso a personas distintas.

Así se frustra una compra.

Esto es lo que consigue solucionar Oct8ne. Gracias al coviewing, el cliente y el agente pueden ver lo mismo a través de un panel que se despliega des-de la pestaña del chat y que les permite compar-tir imágenes e interactuar con ellas mientras hablan.

Esta solución consigue que puedan enviarse pro-ductos y visualizarlos en tiempo real desde el co-viewer, donde además podrán hacer zoom y señalar puntos con el cursor sin importar si están teniendo la conversación a través del chat o por voz.

Otras funcionalidades de Oct8ne

Información de la navegación del cliente

El covisor no sólo permite compartir imágenes, sino que también muestra al agente qué produc-tos ha visto cada cliente o cuáles ha añadido a su carrito aunque aún no hayan comenzado una con-versación. Así, el agente puede conocer en qué está interesado el visitante y dar en el clavo desde la primera sugerencia.

El 74% de los españoles ya compra online; de hecho, un 40% lo hace habitualmente. Con estas cifras parece que cualquiera puede lanzarse al mercado del e-commerce sin ningún pronóstico de fracaso porque, si algo bueno tiene el e-commerce, es que puede soportar una gran cantidad de visitas que sería imposible para la infraestructura de una tienda física.

Pero a la hora de la verdad, la realidad es otra. De todos los posibles clientes que entran en una tienda online sólo acaban comprando entre el 1 y el 3%. La conversión en e-commerce sigue siendo bastante complicada porque, todavía, los compradores online desconfían y tienen dudas a la hora de comparar productos o realizar el pago.

Dar una buena atención al cliente siempre ha sido el ingrediente secreto de la conversión y fidelización de

los usuarios

18 19

HERRAMIENTASHERRAMIENTAS

Con esta información, el agente también puede aplicar técnicas de venta como el cross-selling o el up- selling, funcionando como un vendedor y aumentando los ingresos gracias al feedback del usuario.

Disparadores automáticos

Oct8ne realiza una segmentación a partir de al-goritmos predictivos para encontrar cuáles son clientes potenciales y cuándo es el momento per-fecto para interaccionar con ellos.

Se pueden configurar varios tipos de disparado-res o crear uno personalizado para que, al detec-tar que un visitante necesita ayuda, se le muestre automáticamente un mensaje distinto adaptado a cada situación.

Integración con Google Analytics

También puedes monitorizar cualquier interac-ción que haya con Oct8ne en tu web marcando desde el panel de control qué eventos quieres ver en Google Analytics para estudiar tus propias esta-dísticas y controlar la conversión directa en ven-tas.

Integración con el catálogo

Oct8ne se integra automáticamente con el catálogo de la tienda para que el agente pueda mostrar to-dos los productos a través del covisor. Sólo tendrá

que buscarlos desde el panel de la conversación y seleccionar el más adecuado. Si necesita mostrar vídeos, sólo tendrá que cargarlos escogiendo el enlace de YouTube.

Además, el agente también podrá subir imágenes que no se encuentren en la base de datos para ayu-dar a los clientes con mayor rapidez.

Videollamadas y teléfono

El sistema de covisión no sólo permite intercam-biar mensajes; para situaciones más complejas también existe la posibilidad de realizar una lla-mada o videollamada a través del sistema y hablar face-to-face con el cliente mientras comparten productos en el panel.

Además, Oct8ne también permite dar un apoyo visual a aquellos visitantes que contactan por te-léfono. Introduciendo un código que se coloca en la web, el phone pin, el agente podrá introducirlo en Oct8ne y se conectarán automáticamente en la misma conversación del chat. Así, mientras ha-blan por teléfono, puedan utilizar el covisor al mismo tiempo.

Qué consigue Oct8neEsta herramienta, al romper toda barrera comuni-cativa, optimiza la experiencia de venta online. La comunicación entre el cliente y el agente no sólo es

inmediata, sino que es mucho más fluida y natural porque consigue que ambos se entiendan a la per-fección desde el primer momento.

Una mejora así, convierte la atención al cliente en una potente herramienta de venta ya que per-mite aplicar las técnicas del mundo offline en el co-mercio online de tal forma que el servicio de aten-ción al cliente funciona como un departamento de ventas aconsejando, orientando y recomendando productos al cliente además de solventar las dudas.

Cómo mejora tu ratio de conversiónOrienta la atención al cliente a la asisten-cia de ventas. Los agentes no sólo pueden resolver las dudas de los usuarios; sino que si además les asesoran a y les recomiendan una serie de productos, la intención de compra se multiplica por cada artículo que se le mues-tra al cliente a través del covisor y el número de compras finalizadas incrementan hasta el 15% o el 20%.

Actúa como un vendedor. El gasto medio de un comprador online en España es de 75€, pero si el agente le atiende aplicando las téc-nicas de upselling y venta cruzada caracterís-ticas de la venta offline el valor medio del carrito, evidentemente, aumentará en pro-porción a los productos sugeridos y al sector del e-commerce.

Si hay un agente que, además de acompañar al cliente, potencia las ventas mostrándole productos complementarios para los artículos que está buscando o alternativas mejores –y de mayor precio– indudablemente, el impacto de la atención al cliente se ve reflejado en los ingresos del negocio.

Potencia la interacción hasta el final. Cuan-do un posible comprador no interactúa con un agente, la posibilidad de que vuelva al e-com-merce se reduce al 5%. Pero si, además de dar una buena atención al cliente, se potencia el retorno de cada visita enviándole un resumen de todos los productos vistos durante su con-sulta tras mantener la conversación, entre el 60% y 70% volverá antes de un mes.

Generar este alto nivel de retorno también provoca que los clientes que se consiguen fi-delizar aumenten el tiquet medio de la tienda.

Cuando un cliente conoce un e-commerce y vuelve después de haber comprado, ya confía en la calidad de los productos por lo que, nor-malmente, tendrán un tiquet superior al de los clientes que compran por primera vez.

Versión de pruebaOct8ne quiere que compruebes los resultados por ti mismo, por eso, facilita una versión de prueba gratuita durante 14 días que puedes conseguir re-gistrándote en su página web simplemente con tu correo electrónico.

El software se instala en cinco minutos a través de un plugin (en plataformas Magento, Prestashop y Woocommerce) o con un código HTML que se inte-gra en cualquier plataforma e-commerce utilizando la base de datos de sus productos para comenzar a sincronizarse con la herramienta y poder poner en funcionamiento la tecnología coviewing.

Hay una barrera comunicativa que dificulta la experiencia de compra del usuario que, si tiene dudas, querrá ser atendido de inmediato

Con el coviewing, el cliente y el agente pueden ver lo mismo a través del chat que les permite compartir

imágenes e interactuar con ellas mientras hablan

(1)

(2)

(3)

Oct8ne convierte la atención al

cliente en una potente

herramienta de venta ya que el

feedback del usuario pasa

a ser una oportunidad

de conversión

20 21

HERRAMIENTAS

Tras más de 4 años de desarrollo, nuestra platafor-ma universal de identificación da acceso de forma ágil, sencilla y segura a webs de comercio electró-nico, servicios en la red, banca online, entre otros, y a lugares físicos como museos, hoteles, áreas de acceso restringido y muchos otros ejemplos. He-mos conseguido reemplazar las molestas barreras de seguridad, por la comodidad y la fiabilidad de la identificación biométrica.

La sustitución de los métodos de identificación más extendidos, como las contraseñas, por métodos biométricos tiene importantes beneficios. Por un

lado, hay un incremento de la seguridad al trabajar con un sistema que impide la duplicación de usua-rios, las contraseñas compartidas o la suplantación de identidad. Sin olvidar las posibles brechas de seguridad en el momento de la identificación (el 81% de los ataques relacionados con hackers utili-zan contraseñas robadas o débiles – Verizon: 2017 Data Breach Investigations Report)

Por otro lado, se mejora de forma clara la expe-riencia del usuario agilizando el proceso de login, eliminando de una vez por todas el uso de contrase-ñas. Del 20% al 50% de las llamadas a los Servicios de Atención al Cliente se originan en el proceso de login del usuario, por no recordar el usuario o no recordar la contraseña (Gartner). El coste medio de cada una de estas llamadas es de 20 euros, se-gún Forrester Reseach. La utilización de métodos biométricos eliminaría todas estas llamadas.

Cuando pensamos en las aplicaciones de la biome-tría siempre se nos vienen a la cabeza las películas de acción, donde el protagonista utiliza la huella digital para acceder a una zona restringida. Sin em-

Biocryptology: Una solución cómoda y segura

para entornos eCommerce

En Biocryptology tenemos una misión muy clara: queremos hacer la vida más fácil y segura a todas las personas, ofreciendo una solución “disruptiva” basada en datos biométricos para la

identificación y autentificación de los clientes, algo que es completamente innovador en nuestros días

HERRAMIENTAS

bargo la tecnología biométrica no sólo sirve para que Tom Cruise consiga su objetivo. Uno de los ca-sos más sencillos sería la mejora de la experiencia de usuario y la seguridad en un entorno eCommer-ce. Veamos un ejemplo real de aplicación de la tec-nología de Biocryptology en un entorno de comer-cio electrónico, indistintamente de que sea en un móvil o en un ordenador:

• El usuario se baja nuestra App gratuita a su mó-vil y se registra en nuestra plataforma. • La primera vez que quiera identificarse en una

tienda online que tenga Biocryptology como op-ción de identificación, registrará esa página web con la App que tiene en su móvil. • A partir de ese momento, cada vez que quie-

ra acceder a su cuenta en esa tienda online, sólo tendrá que poner el dedo en su teléfono para que éste lea su huella dactilar. • Ninguna clave que recordar • Ninguna brecha de seguridad en el login • Ninguna llamada al Servicio de Atención al

Cliente.Los métodos de identificación biométricos se en-frentan a un gran reto: el alto coste de la implan-tación de un sistema basado en reconocimiento

biométrico, debido a la gran cantidad de lugares donde se deben controlar los accesos y el trata-miento de datos sensibles para cumplir con la legis-lación RGPD. No obstante, al utilizar una plataforma abierta como lo es Biocryptology, se reducen drásti-camente estos costes gracias al uso de dispositivos en poder de los usuarios, evitando ese gasto extra, así como el coste del cumplimento de la nueva ley de protección de datos personales. Se trata pues, de una plataforma de identificación biométrica que cumple totalmente la nueva RGPD de obligado cum-plimiento a partir de este mismo año y que afecta de forma directa a este sector a la hora de almacenar y tratar los datos de sus clientes.

A corto plazo hay una clara tendencia en la evolu-ción de la tecnología biométrica, que apunta a su uso masivo, con una aceptación estimada de un 93% de los usuarios, lo que significa que las empre-sas que sean pioneras en su implantación tendrán una gran ventaja competitiva frente al resto, ya que, a efectos de marketing y fidelización del cliente, la experiencia de usuario que ofrece la biometría es muy poderosa. Caminamos en ese sentido hacia la implantación de la biometría en los medios de pago, dejando atrás otras tecnologías como el pago onli-ne, y las tarjetas contact less.

A corto plazo hay una clara tendencia en la evolución de la tecnología biométrica, que apunta a su uso masivo,

con una aceptación estimada de un 93% de los usuarios

22 23

INFORME

La necesidad de apoyo externo se contrarresta con la predisposición de las pequeñas y medianas em-presas para reforzar su estrategia omnicanal. Tanto es así que el 44,4% afirma que contar con aplica-ciones móviles o webs optimizadas es vital para el crecimiento de su negocio mientras que el 43,1% asegura que, en un futuro, todo el mundo comprará a través de Apps.

En este sentido, Susana Voces, directora general de eBay en España e Italia, asegura que “en eBay lle-vamos 15 años ayudando a las pymes a estar donde los usuarios. Y ahora más que nunca. Trabajamos de manera personalizada asesorándolas y ofreciéndo-les innovaciones tecnológicas como Find it on eBay o Image Search que potencian su visibilidad en el canal móvil. Así es como les ayudamos en su integra-ción, a mejorar la experiencia de compra y a conec-tar con los 170 millones de usuarios de eBay”.

El m-Commerce, apuesta pendiente

A pesar de que el 70,5% de las pymes encuesta-das conoce las ventajas del comercio móvil, solo el 28,4% cuentan con una aplicación o una web opti-mizada de su negocio para este canal. La diferen-cia es todavía grande, pero en tan solo un año han aumentado dos puntos las pymes que cuentan con estas funciones. Entre las empresas dirigidas por hombres la cifra asciende hasta el 32,1% mientras que en las pymes dirigidas por mujeres desciende al 24%.

Por regiones, las pequeñas y medianas empresas de Aragón lideran la implantación del canal móvil: el 37,3% de ellas cuenta con una APP o una web optimizada. A la autonomía aragonesa le siguen Madrid (36,6%), Cataluña (33,1%) y Castilla y León (32,9%). Esta última es donde más pymes aseguran necesitar apoyo externo para la adaptación móvil, alcanzando el 79,1% del total pymes y superando en nueve puntos la media nacional.

La segunda edición del estudio “Las pymes españolas en

el ámbito online” se ha realizado con la empresa Madison

Market Research con el objetivo de analizar en

profundidad la situación de las pequeñas y medianas

empresas españolas con relación al comercio electrónico.

El estudio, llevado a cabo en 2017, ha contado con un

trabajo de campo de 1.236 entrevistas telefónicas

abarcando todo el territorio nacional.

7 de cada diez pymes españolas necesita apoyo externo

para adaptarse al comercio móvil

El smartphone se ha convertido en uno de los canales principales desde donde los usuarios buscan, comparan y compran productos. Las pymes reconocen el auge de esta tendencia y quieren sumarse

al comercio móvil. Sin embargo, para poder integrar el canal móvil en su negocio, el 71% de ellas reconoce que necesita apoyo externo. Así lo concluye la segunda edición del estudio “Las pymes

españolas en el ámbito online” realizado por la plataforma global de comercio electrónico eBay.

INFORME

Ocho falsos mitos de la Transformación Digital

Think&Action, expertos en transformación y ta-lento dentro de las organizaciones, ha dado a cono-cer una serie de consejos para afrontar la transfor-mación digital sin dejarse contaminar por algunas ideas preconcebidas o falsos mitos muy extendidos entre las organizaciones. Este listado pretende ser-vir como advertencia para aquellos profesionales involucrados en uno de estos complejos procesos de transformación y así eviten estas trampas y pue-dan avanzar sin demasiados tropiezos.Para Fernando Botella, “Como sucede con todo lo novedoso de cierto calado, alrededor de la transfor-mación digital surgen de manera más o menos es-pontánea una serie de explicaciones fantásticas o de ideas transmitidas sin ningún viso de realidad que a veces llegan a calar muy profundamente en la cultu-ra de las organizaciones. Y esto es un problema gra-ve, porque supone un error de base que puede lastrar y hasta impedir el éxito de todo el proceso”.

Todo gira alrededor de la tecnologíaEs el error más común. Pero centrarse exclusi-vamente en lo digital no es el fin primordial de la transformación ni tampoco garantiza el éxito. El elemento decisivo sobre el que gravita la transfor-mación digital son las personas.

Lo que convierte en digital a las empresas son las herramientas digitales

Fidelizar a un cliente no depende exclusivamente de poseer las mejores herramientas tecnológicas. Si la organización no pone el foco central en el cliente, la mejor parafernalia tecnológica solo serviría para dar una imagen no real de la organización.

Una buena web y mucha actividad en redes sociales bastan para digitalizarse

Mejorar los canales de comunicación de la empresa siempre es algo positivo, pero eso no es transfor-mación digital. Alcanzar ésta supone adaptarse a una nueva cultura organizativa, llevar a cabo una metamorfosis del alma de la organización.

Sirve para reemplazar lo obsoletoSe cree a menudo que la transformación digital llega para hacer desaparecer todo lo anterior, pero no ha de ser así siempre. Habrá ámbitos en la orga-nización que seguirán siendo válidos y requerirán exclusivamente una optimización de su funciona-miento acorde con la nueva cultura organizativa.

Transformación digital igual a recortes de personal

Una idea muy común es pensar que las máquinas vienen a sustituir a las personas. Pero aunque esto pueda ocurrir en ocasiones, se evidencia también que el cambio de modelo de negocio que implica la transformación digital genera a menudo una mayor necesidad de personas para sacarla adelante.

Es sólo para millennialsOtro mito muy extendido. No es preciso ser un na-tivo digital para acometer la transformación. Un reciente estudio de Forrester Consulting llegó a la conclusión de que es la generación X, nacida entre los años 60 y 80, la más preparada para tomar deci-siones y encabezar los equipos.

Supone una gran inversión No siempre es así. A largo plazo la optimización de procesos facilita un ahorro importante de costes, sin olvidar que existen numerosas herramientas digitales de bajo coste y hasta gratuitas. Las orga-nizaciones que temen adaptarse por el coste de la transformación no valoran que a la larga supondrá mayor coste quedarse al margen de la misma.

Supone el “destierro” de procesos offline

No hay incompatibilidad entre lo digital y lo no digital. Porque la transformación digital requiera también de profundos cambios en procesos no di-gitales, bajo el riesgo de fracaso si no se realizan. Una organización que utilice el big data en la fide-lización de clientes a través de sofisticadas herra-mientas fracasará sin el apoyo de los equipos de ventas.

Olvidarse de los procesos offline, centrarse exclusivamente en la mejora tecnológica, recortes de personal o una gran inversión, son algunos de las ideas preconcebidas que pueden entorpecer un proceso de transformación digital.

4

5

6

7

8

1

2

3

Según la 2ª edición del informe de eBay “Las pymes españolas en el ámbito online”

Las pymes apuestan por la estrategia omnicanal y el 44,4% de las pequeñas

y medianas empresas considera que contar con una aplicación móvil o

una web optimizada es vital para su crecimiento

24 25

Cuatro formas de mejorar el servicio al cliente digital

Errores comunes en la estrategia multicanal Los consumidores han adoptado con entusiasmo los contactos digitales por la simplicidad y el ahorro de tiempo que ofrecen. Una encuesta realizada por The Boston Consulting Group y NICE, un proveedor de herramientas de datos de experiencia del cliente, encontró que el 82% de los consumidores en una muestra de las economías avanzadas usa un canal de autoservicio web. Sin embargo, la encuesta también

INFORMEINFORME

Borja Martín. Consultorborja.martin@proacomunicacion.es

Debido a que las empresas piensan en el soporte digital y humano por separado, cometen un conjunto común de errores cuando diseñan y ejecutan una estrategia

multicanal

Durante los últimos diez años, las empresas han realizado enormes inversiones para proporcionar servicio al cliente a través de canales digitales. Y a pesar de que la adopción de estos canales está revolucionando la forma en que los clientes interactúan con las empresas, los beneficios en términos de reducción de costos y experiencia del cliente a menudo no cumplen con las expectativas. Las empresas harían bien en reconsiderar su enfoque.

El desafío fundamental es que las empresas continúen desarrollando canales digitales independientemente de sus canales de soporte humano existentes, especialmente el centro de contacto. Como resultado, no logran aprovechar el valor del centro de contacto al proporcionar un servicio al cliente multicanal y la percepción del cliente. Este valor es significativo, incluso en el contexto de una estrategia de canal “primero digital” existente.

Debido a que las empresas piensan en el soporte digital y humano por separado, cometen un conjunto común de errores cuando diseñan y ejecutan una estrategia multicanal. Pueden corregir estos errores siguiendo un conjunto correspondiente de imperativos que tienen el objetivo compartido de aprovechar los conocimientos y capacidades del centro de contacto para aumentar el impacto de las iniciativas digitales. Al tomar estas medidas, las empresas pueden obtener los beneficios de una mejor experiencia del cliente antes, reducir de manera sostenible el costo de servicio y lograr que los clientes adquieran más fácilmente el hábito de autoservicio.

encontró que el 82% de los consumidores aún llama a los centros de contacto para hablar con los agentes. La continua dependencia de la asistencia humana indica que las empresas y sus clientes no están cap-tando por completo los beneficios del servicio digital al cliente.¿Por qué las empresas están luchando para satis-facer las necesidades de los clientes a través de canales digitales?

Entre las razones subyacentes, cuatro errores co-munes se destacan: Automatización antes de comprender el comportamiento del cliente. Las empresas a menudo deciden qué actividades automatizar sobre la base de lo fácil que es hacerlo. La suposición básica es que los canales digitales de autoservicio manejarán las interacciones más sim-ples, mientras que los humanos intervienen para tratar con consultas más complejas. Sin embargo, este modelo no siempre considera el valor real para los clientes del contacto o cómo la automatización podría disminuir ese valor.

Por ejemplo, la mayoría de las empresas de suscrip-ción ofrecen facturas en línea, con respecto a esto como una forma sencilla de abordar las consultas de facturación. Pero los clientes a menudo se co-nectan en línea no solo para saber cuánto deben, sino también para comprender cómo se calcula un cargo, disputar un cargo, solicitar una extensión de pago o aprender a reducir los cargos en el futuro. Si no pueden obtener ayuda con tales consultas en el canal digital, los clientes deben llamar al centro de contacto para obtener asistencia, y probablemente se sentirán frustrados de tener que hacer múltiples contactos para resolver su problema.

Hacer que los clientes trabajen más duro.

Las empresas pueden tratar de forzar a los clientes a utilizar canales de autoservicio habilitados digi-

talmente, haciendo que el número de teléfono del centro de contacto sea difícil de encontrar o utili-zando otros enfoques contundentes. Hacer que sea más difícil para los clientes obtener respuestas a sus preguntas disminuye la satisfacción y desalien-ta los contactos de los clientes con los que la com-pañía debería conectarse, como aquellos que están considerando cambiarse a un competidor. Algunas compañías orientan a los clientes a canales digitales ofreciendo incentivos financieros a cambio de un ni-vel más bajo de servicio. Este enfoque no reconoce el avance que las empresas que solo digitalmente han logrado al brindar una experiencia superior al cliente a través de canales digitales de bajo costo. Los clientes desarrollan percepciones extremada-mente negativas de una compañía que quiere co-brarles por usar un canal que antes no costaba nada.

Pasar por alto las interdependencias en la prestación de servicios.

Cuando las empresas no logran coordinar los roles, los incentivos y la gobernanza entre los canales, co-rren el riesgo de desarrollar su servicio digital sin el enfoque necesario en la experiencia completa del cliente. Un ejemplo es medir el rendimiento de un canal digital por el porcentaje de ventas o contactos de servicio que ocurren a través de ese canal. Esta métrica incentiva a los equipos digitales a aumentar el tráfico de ventas a sus propios canales, sin tener en cuenta el impacto en la experiencia del cliente u otras consecuencias. Por ejemplo, los equipos que

26 27

INFORMEINFORME

Los centros de contacto y otros canales humanos pueden desempeñar un papel clave en la satisfac-ción de estos prerrequisitos al proporcionar orien-tación sobre cómo usar los servicios digitales. Las empresas pueden dirigir a los clientes a canales digitales en múltiples puntos: los nuevos clientes pueden inscribirse para recibir servicios digitales y los equipos de ventas pueden enseñarles cómo usarlos, mientras que los clientes existentes pueden recibir información sobre los beneficios de lo digital y recibir orientación sobre sí mismos. Las empresas pueden lograr mejores rendimientos en estas ini-ciativas al dirigirse a las personas que llaman habi-tualmente: es común que entre el 30% y el 40% de las llamadas al centro de contacto las realice el 10% de los clientes.

Los centros de contacto pueden ser compatibles con tecnologías como la exploración conjunta (que permite a un agente de chat guiar a un cliente a tra-vés de un proceso en línea) y la respuesta de voz interactiva visual (que permite a los clientes ver las opciones en su teléfono inteligente cuando llaman

Las grabaciones de llamadas de los centros de contacto por sí solas pueden sumar hasta 1 terabyte de datos por día

administran canales digitales ofrecerán promocio-nes a clientes potenciales, pero a menudo tienen el efecto involuntario de aumentar las llamadas al cen-tro de contacto por parte de los clientes confundidos acerca de la oferta y cómo obtener el mejor trato.

No estar preparado para aliviar los puntos de dolor digitales.

Los clientes a menudo se encuentran con puntos débiles cuando usan canales digitales. Por ejemplo, en muchas industrias de servicios, el 35% al 50% de las interacciones de autoservicio web no tienen éxito. Sin embargo, la mayoría de las empresas no tienen conocimiento de las fallas específicas que llevan a los clientes a ponerse en contacto con los canales de soporte humanos para obtener ayuda. Tales fallas pueden tomar la forma de procesos sin salida, mensajes confusos, interfaces de usuario desordenadas, enlaces rotos e incluso interrupcio-nes del sistema. Además de la complejidad, la na-turaleza cambiante de las características digitales significa que los puntos de dolor cambian rápida-mente. Para orientar las inversiones a mejorar los canales digitales, las empresas deben comprender las rutas que siguen los clientes, dónde se produ-cen las fallas a lo largo de esas rutas y el impacto que están teniendo en los volúmenes de llamadas. Cada canal generalmente mantiene datos transac-cionales que pueden proporcionar información so-bre estos problemas. Sin embargo, la mayoría de las empresas no adoptan un enfoque coordinado para analizar los datos en todos los canales ni asignan responsabilidad para controlar la experiencia del cliente de canales cruzados.

Los cuatro imperativos para promover el éxitoCuatro imperativos deberían guiar el esfuerzo para abordar estos errores y promover una experiencia de cliente multicanal perfecta.

Comprender el comportamiento del cliente mediante el análisis de datos en todos los canales:

Los centros de contacto producen una gran canti-dad de información valiosa. Las grabaciones de lla-madas por sí solas pueden sumar hasta 1 terabyte de datos por día. Sin embargo, gran parte de esta información no está estructurada (principalmente campos de texto libre y grabaciones de voz) u oculta en archivos de registro a los que solo puede acceder

el departamento de TI. Como resultado, las compa-ñías históricamente han tenido dificultades para aprovechar su valor.

Hoy en día, las empresas pueden aplicar análisis avanzados a este tesoro de datos, lo que les permite comprender mejor los motivos de los contactos con los clientes. Por ejemplo, BCG ayudó a una empresa de telecomunicaciones del sudeste asiático a utili-zar software de procesamiento de lenguaje natural para obtener información sobre el comportamiento de los clientes, incluidos los motivos de las llama-das, los patrones de llamadas y el sentimiento ge-neral del cliente sobre la empresa o marca. Como resultado, la compañía pudo determinar que el 45% de los contactos con los clientes podían automati-zarse a través de canales digitales o evitarse por completo.

Analizar los datos sobre dónde buscan los clientes primero obtener ayuda también puede arrojar in-formación valiosa. Para un número creciente de clientes, una búsqueda web es el primer recurso cuando se buscan respuestas sobre productos o servicios. Y a menudo encuentran lo que están bus-cando. Los clientes que buscan el número de con-tacto de una compañía, por ejemplo, típicamente lo ven en una fuente grande en la parte superior de las listas de búsqueda. Las empresas líderes utilizan el marketing de motores de búsqueda para canalizar consultas de búsqueda en respuestas en línea rele-vantes.

Co-optar por el Contact Center para soporte de servicios digitales:

En lugar de obligar a los clientes a ingresar a los canales digitales, las empresas deben crear las con-diciones que les motiven a cambiar sus hábitos a lo largo del tiempo. En nuestra experiencia en múlti-ples sectores de servicios, cambiar a canales digi-tales no es un evento único sino una transición que típicamente requiere hasta dos años. Para que los clientes adquieran el hábito de usar autoservicio di-gital, se deben cumplir cinco criterios:

• Sepa que el canal existe. • Confíe en que obtendrán el resultado que desean. • Ten una buena razón para probar el canal. • Tener un proceso de entrada sin problemas que

implica menos esfuerzo que hacer las cosas a la vie-ja usanza. • Esté satisfecho de que sus necesidades fueron

satisfechas con un mínimo esfuerzo.

(1)

(2)

al centro de contacto). Al proporcionar a los agentes del centro de contacto las herramientas y los proce-sos necesarios para ayudar a los clientes a utilizar el autoservicio digital, un minorista global de gas y electricidad elevó la cantidad de llamadas durante las cuales un cliente se registró en una cuenta en lí-nea del 1% al 20% .

Integrar el autoservicio digital y el apoyo humano:

Las empresas deben determinar cómo los canales digitales y humanos se pueden apoyar mejor para ayudar a los clientes a resolver problemas o com-pletar transacciones más rápidamente. Los canales asistidos por personas, como el chat, las redes socia-les y los foros de la comunidad, pueden agregar más valor si su propósito es ayudar a un cliente a perma-necer con autoservicio digital.

Al tomar esta visión integrada, las empresas pueden priorizar la construcción de capacidades de canales que les permitan satisfacer la demanda de la mane-ra más efectiva. Por ejemplo, la capacidad de ver los

(3)

28 29

INFORME INFORME

historiales de navegación de los clientes en el sitio web de la empresa puede ayudar a los agentes del centro de contacto a ayudar a los clientes que co-menzaron su interacción en un canal digital.

Un importante proveedor europeo de telecomunica-ciones ha implementado soporte integrado de una manera innovadora. En consonancia con su posición en el mercado como marca premium, la empresa no obliga a los clientes a utilizar canales digitales

al limitar el acceso a los agentes. Su estrategia es mover los contactos a autoservicio digital a través de aplicaciones poderosas y fáciles de usar, y nun-ca dificultar el contacto con un agente. La aplicación móvil de la compañía incluye un “botón mágico” que los clientes pueden usar para programar una devo-lución de llamada o participar en un chat en vivo con un agente en cualquier momento. Este enfoque tiene un beneficio a largo plazo: con el tiempo, más clien-tes optan por autoservicio a medida que se sienten cómodos usando la aplicación.

Reduzca los puntos de fallo mediante el análisis de contactos humanos y digitales

Las empresas pueden combinar análisis digitales y de centros de contacto para identificar y eliminar las fallas digitales que conducen a nuevos contactos con agentes humanos. Los conocimientos más va-liosos provienen de vincular las huellas que dejan los clientes cuando interactúan con cada canal. Es-tos permiten a las empresas identificar los puntos en los que los clientes abandonan el autoservicio y llaman al centro de contacto.

Muchas empresas ya cuentan con los datos necesa-rios, pero a menudo carecen de las habilidades y la capacidad técnica necesarias para extraer, etiquetar y combinar conocimientos de múltiples fuentes. Las oportunidades son significativas. Los canales digi-tales líderes en equipos pueden usar herramientas de análisis web para desarrollar una imagen deta-llada de la actividad del cliente. Los centros de con-tacto pueden realizar un seguimiento de los viajes de los clientes a través de los datos generados por los sistemas interactivos de respuesta de voz, los contactos telefónicos, los sistemas de gestión de re-laciones con los clientes y las encuestas posteriores al contacto. Y pueden usar análisis más avanzados para obtener información de otras fuentes, inclui-das las redes sociales y las publicaciones del foro de la comunidad. Coincidir con un identificador de cliente único en las diferentes fuentes de datos puede implicar un gran esfuerzo analítico, pero los ricos conocimientos proporcionados sobre el com-portamiento del cliente permiten a las empresas diseñar, construir,...

Por ejemplo, un minorista de energía global descu-brió recientemente que aproximadamente el 20% de los clientes que intentaron iniciar sesión en su aplicación móvil no lo hicieron debido a la forma en que se procesaba la pantalla en ciertas marcas de teléfonos inteligentes. Al realizar mejoras simples en la interfaz de usuario, la empresa pudo abordar el problema y permitir que estos clientes utilizaran el canal de autoservicio.

Permitir que el contact center admita la experiencia digital El tema común que atraviesa estos cuatro imperati-vos es el papel clave que desempeña el contacto hu-

(4) mano para permitir la experiencia digital del clien-te. En la práctica, los líderes de centros de contacto en muchas empresas encuentran difícil configurar la agenda digital. Aunque gran parte de la falla radi-ca en las barreras organizacionales, la solución no necesita ser tan drástica como cambiar la estruc-tura de la empresa. Medidas como las siguientes pueden dar al centro de contacto un asiento en la mesa en discusiones sobre el diseño y la entrega de servicios multicanal:

• Dé a los viajes y experiencias de los clientes un lugar prominente en la agenda de los foros de li-derazgo. Por ejemplo, en un emisor de tarjetas de crédito de América del Norte, el comité ejecutivo escucha un conjunto de llamadas de los clientes todas las semanas y luego considera cómo po-drían cambiar las prioridades de la empresa para abordar los problemas planteados.

• Introducir mecanismos para impulsar una me-jor colaboración entre canales. Una compañía europea de telecomunicaciones hizo responsa-ble al equipo digital por las mejoras de costo por servicio en todos los canales, incentivando implí-citamente canales digitales de mejor calidad.

• Forme equipos ágiles y multifuncionales para centrarse en los puntos críticos específicos del cliente y diseñar formas de mejorar el servicio. Los métodos ágiles de trabajo se usaban común-mente para mejorar el servicio al cliente y las propuestas de valor de las primeras empresas di-gitales como Spotify, pero desde entonces se han adaptado y ampliado de forma efectiva en com-pañías más tradicionales de todas las industrias.

Las empresas que reconocen el importante papel del centro de contacto en la prestación del servi-cio digital al cliente pueden mejorar la experiencia del cliente, reducir el costo del contacto y aumen-tar los ingresos por cliente. Los agentes humanos generarán más valor por llamada, incluso cuando disminuya el volumen de llamadas, mediante la resolución de problemas difíciles de los clientes, la mejora de la lealtad y la búsqueda de formas de aumentar y vender de forma cruzada. Aunque pue-da parecer contradictorio que el camino hacia una experiencia digital superior se ejecute a través del centro de contacto, las empresas que explotan las interdependencias de los canales humanos y digi-tales en su beneficio llegarán a la siguiente frontera del servicio al cliente.

Los centros de contacto pueden ser compatibles con tecnologías como la exploración conjunta y la respuesta de voz interactiva visual

Reconocer el importante papel del centro de contacto en la prestación del servicio digital mejora la

experiencia del cliente, reduce el costo del contacto y aumenta los ingresos por cliente

The Boston Consulting Group (BCG) es una firma global de consultoría de gestión y el principal asesor mundial en estrategia comercial. Nos asociamos con clientes de los sectores privado, público y sin fines de lucro para identificar sus oportunidades de mayor valor, abordar sus desafíos más críticos y transformar sus empresas. Nuestro enfoque personalizado combina una visión profunda de la dinámica de las empresas y los mercados con una estrecha colaboración en todos los niveles de la organización del cliente. Esto garantiza que logren una ventaja competitiva sostenible, construyan organizaciones más capaces y obtengan resultados duraderos. Fundada en 1963, BCG es una empresa privada con más de 90 oficinas en 50 países. Para obtener más información, visite bcg.com.

30 31

La plataforma online Brandsdistribution se integra

en ACOTEX para reforzar su posición en España

Brandsdistribution, la plataforma online de distri-bución de moda para profesionales más grande de Europa, con 25.000 tiendas registradas en España y 200.000 a nivel internacional, acaba de entrar a formar parte de ACOTEX desde enero de 2018. ACOTEX, la Organización Empresarial del Comercio Textil, Complementos y Piel, es la mayor organiza-ción del Sector Moda y Retail en España e integra a marcas, diseñadores, tiendas y eCommerce, agluti-nando más de 15.000 puntos de venta en el territo-rio nacional y marcas de la envergadura de Inditex, H&M, Cortefiel, El Ganso o Intropia.

El objetivo de la compañía italiana de distribución online al asociarse a Acotex es consolidar su proyec-to en España y reforzar su relación con los actores más destacados del retail español, miembros de esta organización empresarial.

CASO DE EXITOCASO DE ÉXITO

La previsión de la compañía es cerrar el ejercicio con una facturación en torno a los 2,5 millones de euros en

España

La plataforma online de distribución de moda se convierte en miembro de la Asociación Empresarial del Comercio Textil, Complementos y Piel, desde enero de 2018

Acotex es la organización nacional más representativa del comercio textil. Sus asociados, entre los que encuentran firmas como Inditex, H&M, Cortefiel, Intropia y con más de 15.000 puntos de venta

en España, podrán hacer negocios de wholesale en Brandsdistribution con condiciones exclusivas

La compañía italiana, líder mundial en distribución online, desembarcó en el mercado español a me-diados del año 2017.

La decisión de asociarse con ACOTEX es un paso más dentro de la estela de rápido crecimiento de Brands-distribution en España, mercado en el que desem-barcó en junio de 2017. La previsión de la compañía es cerrar el ejercicio con una facturación en torno a los 2,5 millones de euros en España, una cifra más que notable si se tiene en cuenta la corta trayectoria de la firma en este país. Los clientes profesionales es-pañoles ya suman 25.000 tiendas multimarca online y offline, que contribuirán a mejorar ampliamente la facturación global de la compañía en 2017, frente a los 20,6 millones de euros de 2016.

“La asociación de Brandsdistribution con Acotex responde a nuestro objetivo de reforzar los lazos de nuestra plataforma de distribución con las tiendas y marcas de moda españolas, que han acogido con gran entusiasmo nuestra propuesta de valor y nuestra

apuesta por el canal online”, explica el COO y cofun-dador de Brandsdistribution.com, Carlo Tafuri. “En Acotex vamos a encontrarnos con grandes profesio-nales del comercio textil en España, con una expe-riencia muy valiosa, y con los que queremos seguir creciendo juntos y poner a disposición de las mismas su catálogo de marcas y stock con promociones espe-ciales para las tiendas integradas en Acotex”.

La integración de la plataforma de moda online para profesionales en Acotex permitirá el acceso de las tiendas asociadas al extenso catálogo de marcas de Brandsdistribution en condiciones especiales y promociones exclusivas. En el caso de las mar-cas de moda que forman parte de la asociación, se abren múltiples posibilidades de expansión inter-nacional. Además, para iniciar esta colaboración, Brandsdistribution ha acordado ofrecer un 5% de descuento a todos los comercios (online y offline) socios de ACOTEX que deseen utilizar Brandsdis-tribution. La promoción será efectiva en todos los pedidos de stock realizados a través de la platafor-ma.

En palabras de Acotex, “con Brandsdistribution da-remos un paso más en nuestra apuesta por la digita-lización de nuestros asociados, abriendo además las puertas a la internacionalización de forma rápida y sencilla. Todo a golpe de clic. No se trata de un mero acuerdo. La incorporación de Brandsdistribution en ACOTEX, es una alianza a largo plazo que ayudará a profesionalizar, digitalizar e internacionalizar el sector, e incluye además planes de formación y ase-soramiento personalizado”.

Por su parte, Acotex permitirá a Brandsdistribution una relación más estrecha con las marcas y dise-ñadores asociados, y es que otro de los objetivos de Brandsdistribution es incorporar nuevas pro-puestas de origen español a su largo catálogo, que se distribuye en todo el mundo. De este modo, las marcas españolas pueden contar con Brandsdistri-bution para dar el salto internacional. En este sen-tido, la compañía recuerda que distribuye en 173 países en todo el mundo y que está en mercados tan importantes como Estados Unidos, donde des-embarcó en el año 2012. Brandsdistribution cuen-ta con un catálogo de más de 500.000 productos para sus clientes profesionales.

Excelente acogida de Brandsdistribution en España

Si la entrada de Brandsdistribution en Acotex marcará el primer hito de la compañía en España en este nuevo año, el año 2017 ha sido un ejerci-cio lleno de éxitos para la firma italiana en nues-tro país. Además de la llegada de la plataforma de distribución a España, en junio de 2017, y que ha permitido sumar a su cartera de clientes a 25.000 tiendas, Brandsdistribution cosechó un gran éxito en la campaña del Black Friday, que permitió incre-mentar sus ventas de noviembre un 50% más con respecto al mes anterior.

Además, Brandsdistribution cuenta con la firma de acuerdos en exclusiva de marcas clave como la línea de ropa interior CR7 creada por Cristiano Ro-naldo para su distribución profesional en España e Italia. También distribuye en exclusiva marcas como Sparco Fashion.

La compañía italiana también anunció a finales del año el lanzamiento de su plataforma de apoyo a proyectos innovadores de startups españolas en el sector de la moda, a partir de un fondo de capital riesgo para su aceleración.

Carlo Tafuri. CEO Brandsdistribution

32 33

LEGALLEGAL

AirHelp, la plataforma online líder que ayuda a los viajeros en todas las compensaciones por retrasos, cancelaciones o denegaciones de embarque de las compañías aéreas, celebra cinco años defendiendo los derechos de los viajeros aéreos de todo el mun-do. Desde su inicio en 2013, AirHelp ha pasado de contar con tres empleados a 500 y ha introducido tecnologías de vanguardia de inteligencia artificial (IA) para agilizar el proceso de compensación de reclamaciones.La influencia de AirHelp en el sector durante estos últimos 5 años

AirHelp ha apostado por la tecnología enfocada a la abogacía, por el desarrollo de la inteligencia artifi-cial y por el lanzamiento de una nueva herramienta

que permite a los pasajeros verificar su historial de vuelos y determinar su derecho a compensación incluso remontándose tres años atrás, sin riesgos para el usuario. Siguiendo con la tendencia, los abo-gados de IA de AirHelp, la principal base de datos mundial sobre interrupciones de vuelos y la mayor red mundial de abogados locales especializados en derechos de pasajeros aéreos, permitieron a la compañía ayudar a más de 5 millones de consumi-dores en 188 países a reclamar más de 258 millo-nes de euros en compensaciones.

El equipo legal de AirHelp ha cambiado fundamen-talmente la industria al ofrecer a los usuarios un modelo fácil e intuitivo de reclamaciones. Gracias a haber ganado un sinfín de casos que han dado

AirHelp calculó que 35 millones de personas dejaron que expirasen sus reclamaciones desde el lanzamiento de la compañía en 2013.• Para celebrar su quinto aniversario, el equipo de AirHelp

diagnostica que podrá gestionar el 80-90% de las reclamaciones sin necesidad de los humanos en un futuro próximo.

lugar a cambios legislativos, AirHelp ha tenido un impacto positivo en legislación internacionalmente y ha ayudado a educar a los viajeros alrededor del mundo sobre sus derechos como pasajeros aéreos.

“Desde nuestro lanzamiento, la misión de AirHelp ha sido responsabilizar a las aerolíneas y hacer que el proceso de reclamaciones por compensación sea lo más eficiente posible para los viajeros. En los próxi-mos años, seguiremos defendiendo a los usuarios al-rededor del mundo, educando a los pasajeros sobre sus derechos e influenciando tanto a los legisladores como a las aerolíneas para otorgar prioridad a los derechos de los pasajeros. Además, seguiremos de-sarrollando la industria haciendo que los recursos tecnológicos de mayor calidad estén disponibles para todos” reflexionaba Henrik Zillmer, CEO de la compañía, recordando estos últimos cinco años y con una mirada hacia el futuro.

Una mirada al futuro: pronóstico de los próximos cinco años en la industria del viaje

A medida que el equipo de liderazgo de AirHelp planifica los próximos cinco años para la compañía, el grupo de expertos se ha reunido para predecir los principales cambios en la industria de viajes.

Cambios que se prevén en la industria de viajes

Christian Nielsen, CLO, comenta: “En los próximos cinco años, las aerolíneas con sedes en los merca-dos de India, China e Indonesia, entrarán en la es-cena mundial, obligando a las marcas establecidas reinventarse a través de una experiencia de usuario superior. La tecnología, la transparencia y la perso-nalización, además de los derechos de los pasajeros aéreos jugarán un papel muy importante. Las aero-líneas que puedan convertir los derechos de los pa-sajeros en una ventaja competitiva ganarán el favor del usuario”.

Lidiar con las interrupciones de vuelos y la com-pensación correspondiente para los viajeros es la base del negocio de AirHelp. En relación a cómo la industria continuará trabajando para mejorar la ex-periencia del cliente, Kasper Rasmussen, Vicepre-sidente de Asociaciones Estratégicas, comentaba que “la mayoría de las interrupciones previsibles en los vuelos serán prácticamente inexistentes, ya que el coste de pagar una compensación, y perder clientes por ello, será más alto que hacer las inversiones ne-cesarias para reducir las demoras y cancelaciones”. Rasmussen confía en que, para entonces, AirHelp

Desde nuestro lanzamiento, la misión de AirHelp ha sido responsabilizar a las aerolíneas y hacer que el

proceso de reclamaciones por compensación sea lo más eficiente posible para los viajeros

estará en el epicentro para determinar si los pasa-jeros tienen derecho a recibir una compensación o no, y que aquellos que lo tengan recibirán su dinero de forma automática. Además de que, independien-temente de donde estén o de si compraron su bi-llete de avión a través de una aerolínea, agencia de viajes o cualquier otro punto de venta, el ingreso de la compensación aérea sea automático.

Sin embargo, hoy en día existe una abrumadora falta de soluciones de pago internacionales para la industria de viajes, Krzysztof Piernicki, Vicepresi-dente Financiero de la compañía, destaca la necesi-dad de poder hacer frente a los pagos locales a ni-vel internacional, problema que afecta a aerolíneas, agencias de viaje o compañías de compensación. “Durante los próximos cinco años, preveemos un fuerte aumento en los métodos de pago flexibles de última generación capaces de seguir cumplien-do con las regulaciones a nivel mundial. En AirHelp seguiremos estando por delante de la norma general para que la compensación por vuelos interrumpidos sea aún más sencilla”, agregaba Piernicki.

Además del debate sobre las nuevas soluciones del mercado, Dirk Busse, Vicepresidente de Mar-keting, añadía que “las necesidades de los clientes serán más transparentes para los vendedores a me-

AirHelp es la plataforma online líder que ayuda a los viajeros en todas las compensaciones por retrasos, cancelaciones o denegaciones de embarque de las compañías aéreas. Desde su creación en 2013, AirHelp ha ayudado a más de 5 millones de viajeros en las gestiones relativas a sus reclamaciones, con una estimación de más de 300 millones de euros en compensaciones. AirHelp tiene oficinas en 5 ciudades europeas, Asia y América del Norte y, está disponible en 30 países, ofreciendo soporte en 16 idiomas. Actualmente en la compañía trabajan más de 500 empleados en todo el mundo.

AirHelp ha ayudado a más de 5 millones de usuarios reclamando

más de 280 millones de euros en 188 países

34 35

LEGALLEGAL

En los próximos años AirHelp prevé que podrá gestionar el 80-90% de las reclamaciones sin intervención humana

dida que avance la tecnología. Así, las empresas del sector de viajes que aprendan a adaptar sus campañas publicitarias y su compañía a esta nueva tecnología, se convertirán en líderes del mercado”.

Asimismo, siguiendo con la reflexión sobre los avances de la industria, Johnny Quach, Vicepre-sidente de Producto, agregaba que “los sistemas de reserva de viajes se han mantenido igual durante décadas, aunque ciertas startups están mejorando este proceso para crear experiencias para el usuario adaptadas a nuestro tiempo. Por ello, AirHelp espe-ra que la próxima gran plataforma de reserva se revele y fuerce una transformación en toda la industria, ya sea por realidad aumentada, realidad virtual, blockchain, inteligencia artificial, u otra”.

El poder de la IA: una mirada a cómo afectará a la industria de viajes

El equipo de gestión de AirHelp confía en que la in-teligencia artificial (IA) y el aprendizaje automático tendrán un gran impacto en la industria de viajes. Analizando cómo AirHelp dará forma a la imple-mentación de la IA en la compañía, Jakub Dziwisz, CTO, comenta: “La aplicación de la IA y el aprendiza-je automático en la industria de viajes actualmente está muy por detrás de otras áreas de negocios. En AirHelp nos gusta liderar la innovación, por lo que en los próximos años prevemos que podremos gestionar el 80-90% de las reclamaciones sin intervención humana. Esto es, desde evaluar una reclamación, hasta enviarla a los tribunales. Nuestro abogado de IA, LARA, ya puede evaluar el 50% de las reclamaciones, lo que muestra que el futuro automa-tizado está cada vez más a nuestro alcance. Incluso esperamos que nuestro uso de la IA crezca tanto que podamos dar vida a un verdadero asistente de viajes de inteligencia artificial (IA) que pueda aprender las preferencias de los viajeros al nivel de un secretario humano”.

La inteligencia artificial (IA) ha planteado intermi-nables preguntas sobre si realmente se puede re-emplazar el trabajo de un ser humano. Previendo sus efectos, Boleslaw Drapella, COO, plantea que “a medida que el aprendizaje automático y la inte-ligencia artificial se hagan cargo de una gran can-tidad de procesos, habrá una mayor demanda por parte de los clientes de un contacto humano real en toda la industria de viajes. Esto es especialmente importante cuando las personas tienen incidentes

en sus viajes, como tener que quedarse en el aero-puerto después de un retraso, cancelación, denega-ción de embarque o falta de conexiones. Nuestros avances en IA ayudarán a lograr precisamente esto: mientras que la IA se ocupa de la documentación y la administración, nuestro gran equipo de atención al cliente podrán cuidar a los pasajeros aéreos de todo el mundo”.

Asimismo, eliminando claramente cualquier duda sobre el impacto de la IA en nuestras vidas, Alek-sandra Lazarowska, directora de RRHH, ve una gran cantidad de oportunidades para poder tener empleados más felices gracias al apoyo de esta nue-

va tecnología, ya que podrán centrarse más en el autodesarrollo, el aprendizaje y la atención al clien-te mientras las máquinas se encargan de tareas ad-ministrativas.

Para cerrar el debate sobre cómo se configura el fu-turo en la industria de viajes, Henrik Zillmer, CEO, comentaba que “las aerolíneas deberían haber pa-gado a los viajeros más de 32 mil millones de euros en estos últimos cinco años, sin embargo 35 millones de personas han dejado que expiren sus reclamacio-nes. Nuestro liderazgo en el uso de la tecnología continuará siendo el foco de nuestra competiti-vidad, pero nada podrá vencer a nuestro equipo

internacional, en constante crecimiento y fuerte-mente comprometido en ayudar a los pasajeros aéreos de todo el mundo a ejercer sus derechos”.

Para obtener más información o verificar el dere-cho a una compensación aérea, se puede visitar: https://www.airhelp.com/es/

36

LOS MEJORES TUITS