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TABLERO DE CONTROL GERENCIAL

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ÍNDICE

1.- EL TABLERO DE CONTROL GERENCIAL (TCG) Y LA COMPETITIVIDAD.

1.1 Estrategia + TCG = Resultados espectaculares. 1.2 Lo que el TCG aporta a la organización. 1.3 Lo que el TCG exige a la organización.

2.- LA CONSTRUCCIÓN DE UN TCG.

2.1 Barreras para la implementación estratégica. 2.2 La necesidad de un lenguaje común. 2.3 El CMI como agente de cambio organizacional.

3.- PERSPECTIVAS.

3.1 Resultados. 3.2 Clientes (internos y externos). 3.3 Procesos. 3.4 Aprendizaje y Crecimiento. 3.5 Otras perspectivas.

4.- PRINCIPIOS.

4.1 Movilizar el cambio a través del liderazgo ejecutivo. 4.2 Traducir la estrategia en términos operativos. 4.3 Alinear la organización. 4.4 Tarea de todos. 4.5 Convertir la estrategia en un proceso continuo.

5.- EL MAPA ESTRATÉGICO.

5.1 Perspectivas y objetivos. 5.2 Causas y efectos.

6.- OBJETIVOS: LO QUE BUSCA LA ORGANIZACIÓN. 6.1 ¿Para que sirven los objetivos?

6.2 Objetivos Financieros. 6.3 Objetivos No-financieros.

7.- INDICADORES: LA MEJOR FORMA DE LLEGAR A LOS OBJETIVOS.

7.1 ¿Para que sirven los Indicadores? 7.2 Tipos de Indicadores.

8.- INTEGRACIÓN Y VISUALIZACIÓN DE INDICADORES.

8.1 Construcción de Indicadores. 8.2 El ciclo de eficiencia del TCG.


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Introducción

La conducción estratégica de una organización se ha vuelto un requisito indispensable en el mundo altamente competitivo de hoy en día. Antaño, las organizaciones podían vivir prácticamente al día, afrontando y resolviendo los problemas conforme iban surgiendo, y con las expectativas limitadas a unos pocos meses o tal vez “hasta fin de año”. Las condiciones de aquellos mercados permitían a los directivos pensar sólo en el “ahora y aquí”, dejando el “mañana y lejos” a que se resolviera cuando tuviera forzosamente que convertirse en “ahora y aquí”. Esta situación cambió drásticamente en la segunda mitad del siglo XX, y sobre todo en las últimas décadas, los fenómenos sociales y económicos aparejados a la globalización, condenaron a la extinción a los directivos con pensamiento “ahora y aquí ”. El pensamiento “mañana y lejos” requiere de competencias estratégicas que permitan a los Directivos de Alto Rendimiento fincar los pies en la tierra (“ahora y aquí”), pero siempre con una visión de amplias expectativas y alcances. En el Módulo “Organizaciones Dirigidas Estratégicamente”, el Directivo de Alto Rendimiento aprendió la forma en que la Reflexión Estratégica provee a las organizaciones de una Visión, Misión, Valores y Perfil Estratégico capaces de consolidar su intención de crecimiento y desarrollo en el Plan Estratégico Maestro. En este Módulo, consecuente de “Organizaciones Dirigidas Estratégicamente”, aprenderá a utilizar el Tablero de Control Gerencial como una herramienta para llevar a la realidad los objetivos planteados en el Plan Estratégico Maestro.


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Capítulo 1. El Tablero de Control Gerencial (TCG) y la Competitividad 1.1 Estrategia + TCG = Resultados espectaculares Uno de los problemas que afecta a las organizaciones en su competitividad, es la brecha de incapacidad que existe entre la formulación del Plan Estratégico Maestro y su implantación en la práctica. Desarrollar el Plan Estratégico Maestro, con el soporte de la Reflexión Estratégica previa, constituye un reto considerable que sin embargo es insuficiente para llevar a la organización a la superación, a menos que se asuma el compromiso y la responsabilidad de trabajar para convertir el Plan en realidad. El Tablero de Control Gerencial (TCG) toma las estrategias para llevarlas a la práctica, transformándolas en resultados perseguibles, definiendo relaciones de causa y efecto entre los objetivos definidos, estableciendo indicadores y metas para cada objetivo y definiendo el seguimiento y retroalimentación requeridos. El Tablero de Control Gerencial (TCG), es el equivalente de "Balanced Scorecard, (BSC)" el nombre de un sistema integral de administración del desempeño, reconocido en todo el mundo y usado exitosamente por organizaciones de todos tipos. Las tendencias de la globalización de la economía, la apertura de mercados y el surgimiento de agresivas sociedades industriales; son los detonantes que exigen a las organizaciones cambiar sus conceptos de dirección, de los modelos tradicionales que fueron exitosos en las sociedades del siglo pasado; a modelos innovadores, como el TCG que permitan competir agresivamente en los mercados actuales, saturados de competidores de todos niveles.

Modelos Tradicionales Tablero de Control Gerencial

Rígido Flexible

Reactivo Proactivo

Simplista Competitivo

Individualista Participativo

Aislacionista Integrativo

Plano Multidimensional

¿Porque balanceo? La traducción literal de Balanced Scorecard sería Tabla de Resultados Balanceada y el concepto de balanceo tiene su explicación en que una de las funciones principales de esta metodología, consiste en dar valores equivalentes y razonables a los diversos componentes de la organización, que, así puede crecer de manera equilibrada entre las funciones de Control y de Estrategia. Muchas organizaciones fracasan porque dedican la mayor parte de sus esfuerzos a actividades que no corresponden a fines estratégicos. Otras más, pueden llegar a la quiebra si descuidan la parte del control y la administración por el seguimiento de la estrategia.

Ejemplo de las primeras pudieran ser las instituciones educativas que descuidan los aspectos docentes y académicos para privilegiar las áreas administrativas a tal grado, que terminan tomando las decisiones estratégicas sustentándose en criterios contables y financieros, y desechando razones de orden académico y de servicio al cliente.


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En el caso de las segundas, se encuentran las organizaciones instituidas por emprendedores que se dedican obstinadamente al seguimiento de la estrategia en la operación y menosprecian los factores administrativos y contables hasta que terminan por colapsar la salud financiera de la organización.

El TCG ubica los procesos de la organización, de modo tal, que cada uno asume su importancia real y su peso específico en el contexto de la organización, racionalizando la relación entre las áreas con base en su trascendencia para el cumplimiento de la Misión y el logro de la Visión. El eje del balanceo del TCG es siempre la formulación y aplicación de la estrategia, en el entendido que todo el funcionamiento de la organización, debe girar en torno al concepto de “generar valor perceptible para el cliente”, que es, a su vez, la esencia de la estrategia. El propósito del balanceo consiste en el incremento de la competitividad en toda la organización, equilibrando las funciones de control con el seguimiento de la estrategia.

El TCG parte de la definición de una Visión y Misión organizacional, para establecer un marco referencial que permita la formulación de un Plan Estratégico de la organización, que a su vez deviene en la confección del Tablero de Control Gerencial que asegura el control y ejecución de los programas de actividades que vuelven realidad la Misión y direccionan a la organización a lograr su Visión.


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El TCG se encarga de enlazar los resultados financieros junto con los no financieros (que son los que establecen el desarrollo y el futuro de la organización), mientras se ayuda a la organización en la implementación de sus diferentes estrategias a través de cuatro perspectivas.

Resultados. Define el éxito en cuanto a cifras duras (ingresos y utilidades) y conceptos de valor (imagen, prestigio y posición).

Clientes. Describe la percepción que el cliente debe tener de la organización.

Procesos internos. Es todo lo que sucede en la organización, con el fin de proporcionar valor al cliente.

Aprendizaje y crecimiento. Describe la capacidad de cambiar y mejorar de la organización. De esta manera, una organización que fundamenta su desarrollo en el TCG tiene la certeza de no perderse en la obsesión por resultados financieros y sacrificar en su empeño otras áreas; ni extraviarse en planes y programas que resulten de gran interés pero poca redituabilidad. El TCG mantiene a la organización en una constante creación de valor para clientes actuales y futuros, sin desviar el interés del desempeño financiero. En un capítulo posterior, se retoman con mayor detalle las perspectivas mencionadas. Una tendencia común entre algunos directivos, consiste en implementar en sus organizaciones lo que “está de moda”, según la peculiar opinión de tales personas. De esa manera, y obedeciendo muchas veces a la aparición de artículos destacados en revistas especializadas, libros “best seller” o incluso noticias televisivas; ciertos directivos adoptan métodos, modelos, procedimientos, etc. y tratan de incorporarlos a sus organizaciones con un gran entusiasmo y buena voluntad, pero con una mínima información de sustento.


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Así, el TCG (o BSC en su idioma original) frecuentemente se desvirtúa tratando de ser utilizado como:

Sistema de indicadores financieros Sistema de información automática Sistema de gestión operacional Formulador de estrategias Proyecto único y aislado en la empresa.

El TCG es un modelo estratégico integral e integrador, que cuando pretende aplicarse deformándolo para adecuarlo a fines diferentes de sus objetivos establecidos, proporciona resultados que se caracterizan por requerir una enorme carga de trabajo extra por parte de los involucrados, que resulta desproporcional a los mediocres resultados obtenidos. El efecto colateral que se consigue, como es de suponerse:

Dista mucho de cumplir con las expectativas reales del TCG. Provoca frustración y malestar en la organización. Deja una predisposición negativa para intentos posteriores de aplicar correctamente el TCG o

cualquier metodología similar.

1.2 Lo que el TCG aporta a la organización El TCG crea valor a las organizaciones que lo utilizan a través de:

Ejecución de la estrategia.- Facilita la toma de decisiones, traduce la estrategia en actividades, y estas en indicadores y metas, permite evaluar el desempeño de la organización en cuanto a sus fortalezas y debilidades.

Credibilidad de la gerencia.- Mide permanentemente el desempeño de todas las unidades operativas y de negocio ya sea con información inmediata o con información estadística.

Calidad de la estrategia.- Transparenta la información de administración, permitiendo alinear a toda la organización con la Estrategia.

Innovación.- Desarrollar nuevas formas de mejorar la organización, establecer nuevos

indicadores estratégicos,

Atraer a personas competentes.- Permite el desarrollo del personal y mejora las actividades en cada puesto, dándoles sentido a las mismas.

El TCG puede utilizarse para:

Aclarar y ganar consenso para la estrategia. Comunicar la estrategia a toda la organización. Alinear las metas personales y departamentales con la estrategia. Unir los objetivos estratégicos y las metas de largo plazo con los presupuestos anuales. Realizar revisiones periódicas y sistemáticas a la estrategia. Obtener retroalimentación para aprender y mejorar.


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En otras palabras el TCG proporciona a los ejecutivos un marco de trabajo comprensible que traduce la visión y estrategia de la compañía en un conjunto coherente de medidas de desempeño. 1.3 Lo que el TCG exige a la organización Los procesos estratégicos son fáciles de anunciar por las organizaciones, e incluso las hay que utilizan el término “estrategia” como un elemento constante en su imagen pública. Sin embargo, la verdadera aplicación y aprovechamiento de la estrategia requiere de un compromiso consistente y decidido por parte de la alta dirección de la organización, que debe permear a todas las áreas y todos los individuos. Una organización dispuesta a implantar un TCG y explotar sus ventajas requiere, de manera obligatoria:

Conciencia de cambio. Un TCG representa un fuerte contraste con métodos tradicionales de administración, y el contraste es aún mayor cuando la organización ha desarrollado incidentalmente su propia versión de control administrativo. La primera exigencia es que toda la organización tenga conciencia y voluntad para desaprender hábitos y costumbres, con el fin de sustituirlos por nuevos enfoques y paradigmas.

Liderazgo.- Para el éxito del TCG es fundamental que todos los directivos de nivel superior asuman sus responsabilidades y sirvan como modelo de compromiso, dedicación y entusiasmo para exigir el mismo comportamiento a su personal.

Colaboración.- El TCG es propiedad de la organización y todos sus miembros, en mayor o menor medida, deben involucrarse decididamente, desde su gestación hasta su puesta en ejecución.

Comunicación.- Para que el TCG sea aceptado y utilizado, debe ser entendido y aceptado por todas las personas que trabajan en la organización. De manera colateral es imprescindible desarrollar un lenguaje común, a fin de evitar malentendidos, confusiones y ambigüedades.

Equipo de proyecto.- Es vital asignar un equipo de trabajo que facilite y gestione la implantación. Este equipo requiere un Líder de Proyecto designada por la alta dirección con el encargo de conducir la organización al desarrollo y administración del TCG.


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Capítulo 2.- La Construcción de un TCG

2.1 Barreras para la implementación estratégica Cada organización tiene su propia personalidad, y el TCG debe adecuarse a sus propias características. Un TCG exitoso que se trasplanta tal cual de una organización a otra seguramente fracasará en la segunda, por no tener elementos para adaptarse a su personalidad. Existen algunos criterios a considerar en el momento de planear la construcción de un TCG:

Un TCG a nivel corporativo para una gran organización puede llegar a ser muy complejo y poco práctico para seguimiento y toma de decisiones; en estos casos se recomienda construir un TCG para cada unidad de negocio.

Una unidad de negocio ideal para un TCG, es aquella en la cual se conducen las actividades a

través de una cadena de valor: innovación, operaciones, marketing, distribución, ventas y servicio; contando con sus propios productos y clientes, canales de marketing y distribución, instalaciones propias de producción y estrategia bien definida.

El TCG desarrollado para una unidad de negocio, se convierte en la base de los TCG desarrollados para departamentos y unidades funcionales dentro de la misma unidad de negocio. Las declaraciones de misión y estrategia para departamentos y unidades funcionales se definen dentro del marco establecido para la misión, estrategia de la unidad de negocio.

Para evaluar si una unidad de negocio o un área funcional deben de tener su propio TCG es necesario determinar si cuenta, o debería contar con:

o Misión. o Estrategia. o Clientes (internos o externos). o Procesos propios que le permiten realizar su misión y estrategia.

Existen 4 barreras principales para la implementación del TCG que son:

Barrera de la visión. Surge cuando la visión no resulta clara ni inspiradora, y no sirve para unificar esfuerzos y voluntades, sea por deficiencia en la visión o por falta de acciones decididas para difundirla, compartirla y comprenderla.

Barrera de la gente. La resistencia al cambio es una constante de la conducta humana. El TCG representa cambios, y el personal debe estar preparado para cambiar conductas y actitudes.

Barrera de los recursos. Cuando la organización no vincula correctamente sus presupuestos con la estrategia y surgen conflictos por la disponibilidad y aplicación de los mismos.

Barrera de la gestión y administración. El pensamiento en función de la estrategia debe ser una constante sobre todo entre los directivos. Suele suceder que gente de este nivel consideran al TCG como una “moda” o no lo valoran adecuadamente y regresan a sus hábitos y actitudes de costumbre.


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La erradicación de las barreras requiere el cumplimiento firme e irrestricto de las exigencias mencionadas anteriormente:

Conciencia de cambio. Liderazgo. Colaboración. Comunicación. Equipo de proyecto.

2.2 La necesidad de un lenguaje común La implementación del TCG demanda un esfuerzo organizacional, que debe tener su origen en la alta dirección y permear hacia niveles inferiores. Uno de los primeros aspectos a cuidar consiste en asegurar que la comunicación resulte altamente efectiva y que el intercambio de mensajes de todo tipo entre los miembros de la organización genere un flujo confiable de información utilizable. Para esto, es indispensable la implementación de un lenguaje común que considere los términos más importantes para el uso del TCG, y evite confusiones por ambigüedad o malas interpretaciones. Un lenguaje común para el TCG es importante para:

Asegurar que cada término propio del TCG adquiere un significado unívoco para todos los miembros de la organización.

Garantizar que el flujo de información entre las personas no sufra degradaciones y que las indicaciones de un nivel directivo sean transmitidas efectivamente a niveles subordinados.

Crear una cultura propia de la organización y una afinidad hacia el TCG. Implementar un lenguaje común quiere decir:

Identificar los conceptos significativos del TCG y regular su uso. Implementar un lenguaje común para la organización y su TCG no quiere decir:

Adoptar términos crípticos o de difícil comprensión Crear lenguajes secretos accesibles solo a unos cuantos. Adoptar términos técnicos para usarlos en el trato coloquial

Por ejemplo, un indicador puede llamarse:

Eficiencia de servicio al cliente y estar enfocado a

Evaluar el nivel de satisfacción que un cliente percibe cuando es atendido por el personal de

piso.


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Cada vez que alguien hable de este indicador debe referirse a él con su nombre exacto, y cada vez que se trate de su significado, debe interpretarse fielmente su descripción. Si el indicador se llama:

Eficiencia de servicio al cliente. No puede hablarse de él como:

Buen servicio al cliente. Eficacia en el servicio. Eficiencia para la atención a clientes.

Y si trata de:

Evaluar el nivel de satisfacción que un cliente percibe cuando es atendido por el personal de piso.

Nadie puede interpretarlo para

La atención del personal de oficinas. La satisfacción de proveedores. Los ingresos por concepto de ventas a clientes.

El lenguaje común tiene su origen en la reflexión estratégica, cuando se crean y asignan significados propios de la organización a los términos Visión, Misión y Valores. A partir de ahí, todo el desarrollo de la estrategia va generando palabras, expresiones y conceptos con un significado y valor muy particulares y propios de la organización. La integración de un lenguaje común en una organización, para sustentar su TCG, requiere los siguientes pasos:

Identificar los términos y expresiones significativos del TCG. Definir detalladamente su significado. Documentar adecuadamente términos, expresiones y significados. Facilitar a todos los miembros de la organización el acceso a tales documentos. Crear conciencia de la importancia de usar el lenguaje común, para mejorar el desempeño de

toda la organización.

Por parte de los directivos, poner el ejemplo de uso del lenguaje común, y exigir su uso. 2.3 El TCG como agente de cambio organizacional La intensa dinámica de la sociedad contemporánea obliga a las organizaciones de todos tipos, a mantener un ritmo similar de cambios en su oferta de bienes y servicios; con el propósito de conservar la vigencia en el ánimo y la percepción de posibles clientes y usuarios. Las organizaciones renuentes a este cambio, son las que se mantienen dominantes en un mercado específico, sin darse cuenta que en cualquier momento el mercado puede desaparecer por la razón de que sus clientes simplemente se desplazaron hacia otros mercados; dejando a las organizaciones dominando mercados vacios. El cambio organizacional es un proceso que tiene mucha similitud con la esencia de la evolución de las especies y que puede resumirse en tres frases.


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Adquirir nuevas competencias para interactuar con el medio ambiente (aunque en el pasado hayan sido triviales).

Eliminar competencias que ya no son utilizables y dificultan el desempeño de la organización (aunque en el pasado hayan sido vitales).

Modificar competencias presentes, para que continúen siendo utilizables (aunque haya que sacrificar costumbres, hábitos y comportamientos, para olvidarlos o reemplazarlos por otros nuevos).

En el contexto de las organizaciones, ejecutar un cambio no puede ser una actividad accidental o impulsiva. Debe haber un proceso de análisis que derive en una toma de decisiones, que, a su vez, sea el detonante para modificar un estado en la organización. El TCG genera información valiosa y oportuna para ese proceso de análisis y la posterior toma de decisiones. Retomando el ejemplo del tablero de instrumentos de un automóvil:

El indicador del nivel de gasolina en el tanque, le da al conductor elementos para decidir en que momento cargar gasolina.

El velocímetro le proporciona datos para decidir aumentar la velocidad, si está en una carretera despejada, o reducirla si está en una zona de velocidad restringida.

En algunos casos, los datos proporcionados por el TCG exigen una decisión urgente, inaplazable y de la que puede depender el futuro de la organización. Buscado un símil con el tablero de instrumentos del automóvil:

Cuando el termómetro indica que la temperatura del motor es demasiado elevada, el conductor debe decidir urgentemente:

o Detenerse y buscar la causa del problema. o Olvidar su destino original y buscar atención especializada. o Ignorar el aviso del indicador y continuar su camino, con el riesgo de dañar el motor.


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Capítulo 3. Perspectivas Cómo se mencionó con anterioridad, el TCG inicia a partir de la declaración de Misión y Visión de la organización, puesto que de estos dos conceptos toma los principios fundamentales de la organización:

Misión. Razón de ser de la organización, lo que es y lo que hace en el presente.

Visión. Imagen de la organización en el futuro, expectativas que la impulsan al futuro.

De estos sustentos (conocimiento del presente y determinación del futuro) surge el Plan Estratégico Maestro, que describe el camino que la organización tiene que recorrer para llegar del presente al futuro.

El TCG adquiere su valor en el momento que genera una infraestructura para movilizar a la organización de manera efectiva, segura y controlable a través de ese camino. Para su explotación, TCG visualiza a la organización desde cuatro perspectivas diferentes, pero cuya integración proporciona el equilibrio que le permite crecer ordenadamente.

3.1 Resultados La perspectiva de resultados visualiza, de manera cuantitativa, el valor creado para los diferentes grupos de interés, entre ellos clientes, ciudadanos, sociedad, empleados, accionistas, la propia organización y los órganos normativos.


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Los objetivos perseguidos en esta perspectiva sirven de enfoque para las demás, cada medida seleccionada en las otras perspectivas forman parte de una relación causa-efecto que culminan en la mejora del valor creado para cada grupo de interés, mostrando el crecimiento real de la organización o unidad de negocio. La perspectiva de resultados es en dónde se reflejan todas las actividades y esfuerzos de la organización, es la consecuencia de lo bien que ha trabajado, y de lo bien que se ha traducido y alineado su estrategia a todos los niveles. En resumen, esta perspectiva define los factores críticos de éxito de la organización para cada uno de los grupos de interés involucrado, es el principio y fin de las actividades de la organización, mostrando hasta que nivel la organización esta cumpliendo su razón de ser. Esta perspectiva permite que se tengan alineadas todas las medidas de la organización hacia un propósito central, sobre el cual todos los miembros deberán dirigir sus esfuerzos. Los indicadores definidos en esta sección generarán el despliegue de medidas en toda la organización, así como las metas y objetivos de cada área y procesos. Por ejemplo si tenemos una medida de resultados como la “imagen de la organización” de ella se derivan las medidas de satisfacción del cliente, calidad en el servicio, efectividad y eficiencia de los procesos, cobertura de clientes, competencias del personal, capital intelectual de la institución, integridad y transparencia, liderazgo, etc., para cada una de las otras perspectivas de la institución.

Dicho indicador será el punto de partida en el diseño de los otros indicadores y será una referencia en el desempeño final de la institución. 3.2 Clientes (internos y externos) El TCG identifica clientes internos y externos, permitiendo identificar y medir explícitamente las propuestas de valor que se entregarán a los clientes. Las propuestas de valor representan los indicadores de vanguardia para obtener las medidas básicas de resultado. Las medidas básicas de resultados para la perspectiva del cliente son genéricas para todas las organizaciones, en ellas se incluyen: participación de mercado, retención, adquisición, satisfacción y rentabilidad de los clientes. En la formulación de la perspectiva del cliente los gerentes deben tener una idea clara de sus segmentos y clientes objetivo y seleccionar un conjunto de mediciones básicas (participación de mercado, retención adquisición, satisfacción y rentabilidad) para esos objetivos. Los gerentes deben identificar las propuestas de valor que serán entregadas a los clientes pudiendo elegir entre: funcionalidad, calidad, precio, relaciones con el cliente, imagen y reputación. 3.3 Procesos En esta perspectiva los gerentes identifican los procesos que son críticos para el logro de los objetivos del cliente y de los accionistas. Modelo de Cadena de Valor que ilustra los procesos generales de una organización.


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El proceso de operación es el que históricamente ha sido más enfocado por la mayoría de los sistemas de medición del desempeño. La excelencia en la operación y la reducción de costos son aún metas importantes, sin embargo como muestra la cadena no es el componente decisivo. El último paso es el servicio al consumidor después de la venta. Tradicionalmente se ha dedicado poca atención a desarrollar medidas de desempeño para diseño de productos y desarrollo de procesos. Tal falta de atención pudo ser causada por diversos factores. Décadas atrás cuando los sistemas de medición se crearon lo hicieron para los procesos de operación y manufactura no para la investigación y desarrollo. Hoy sin embargo, ganarán ventaja competitiva las unidades que posean una corriente continua de productos y servicios de innovación. Finalmente en la perspectiva de procesos internos de negocios, los gerentes identifican los procesos críticos en los cuales deben sobresalir sus unidades respectivas. 3.4 Aprendizaje y Crecimiento La cuarta perspectiva desarrolla los objetivos para manejar el crecimiento y el aprendizaje organizacional. Los objetivos establecidos en las perspectivas de resultados, clientes y procesos identifican donde la organización debe sobresalir para lograr avances sobresalientes. Los objetivos de esta perspectiva son proporcionar la infraestructura para estos logros. La experiencia ha revelado tres áreas a considerar en esta perspectiva:

Capacidades de los empleados Capacidad de los sistemas de información. Conocimiento organizacional, alineación y otorgamiento de poder.

Actualmente se requiere un reentrenamiento mayor de los empleados para que sus mentes y sus habilidades creativas puedan ser movilizadas con el propósito de lograr los objetivos de la organización. Las mediciones básicas a nivel de los empleados son:

Satisfacción. Retención. Productividad.


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Esta perspectiva reconoce que la moral y la satisfacción se consideran ahora de suma importancia para la mayoría de las organizaciones. Empleados satisfechos son un requisito para el incremento de la productividad.

Las compañías miden típicamente la satisfacción de todos los empleados con un estudio anual o en algunos casos con encuestas mensuales. Los elementos que se pueden incluir son:

Involucramiento con las decisiones. Reconocimiento al buen desempeño Acceso a la información y conocimiento organizacional. Aliento activo a la creatividad e iniciativa. Satisfacción con la organización.

La retención de los empleados capturada en un objetivo demuestra los intereses de la organización en la inversión a largo plazo y el deseo de evitar partidas no deseadas de empleados. Los colaboradores con tiempo en la organización y que son leales portan consigo los valores y el conocimiento de la organización. Este aspecto se suele medir con la rotación del personal. La productividad es una medida del impacto agregado de los empleados entrenados, capacitados con alta moral y habilidades. La medida más simple de productividad es el ingreso por empleado. La motivación y las habilidades de los empleados pueden ser necesarias para lograr objetivos ambiciosos, pero esto por sí solo no es suficiente. Si los empleados van a ser efectivos en los ambientes competitivos de hoy en día, necesitan información excelente de los clientes, de los procesos y de las consecuencias financieras de sus decisiones. Así la retroalimentación oportuna a los empleados es importante para la producción. Aún los empleados más motivados y con acceso a la mejor información no son de gran provecho si no tienen:

La libertad para tomar decisiones, llevar a cabo acciones Coincidencia de sus propósitos con los propósitos de la organización.

Una manera de medir la motivación existente es a través del número de sugerencias que se producen por empleado, la cual se puede complementar con el número de sugerencias implantadas en la compañía. Los propósitos que se persiguen al trabajar con los objetivos personales y de equipo son: alinear las metas, evaluación de desempeño y reconocimiento con los objetivos del negocio. La habilidad para alcanzar las metas establecidas en resultados, clientes y procesos internos depende de la capacidad de la organización para el aprendizaje y el crecimiento. Las estrategias para un desempeño superior requieren inversiones significativas en las personas, los sistemas y los procesos que son los que constituyen las capacidades de la organización. 3.5 Otras perspectivas Todas las empresas que han desarrollado el TCG han utilizado las cuatro perspectivas, pero dependiendo de las circunstancias del sector y de la estrategia de la unidad de negocio, pueden necesitarse perspectivas adicionales.


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El criterio para asumir esta posibilidad es considerar factores que crean ventajas competitivas para la organización, a continuación dos ejemplos:

Una organización cuya misión es declaradamente de servicio puede requerir la perspectiva de Responsabilidad Social.

Alguna empresa que por su desempeño deba caracterizarse por su preocupación por políticas

ambientales, debería incluir la perspectiva de Medio Ambiente y Comunidad Así pues, cuando hay intereses específicos y vitales para el éxito de la estrategia de la unidad de negocio, pueden ser incorporados al Mapa Estratégico del TCG, con las adecuaciones pertinentes para que no resulten un conjunto aislado de medidas a controlar.


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Capítulo 4. Principios El TCG moviliza y guía el proceso de cambio de las organizaciones, colocando la estrategia en el centro de sus procesos de administración, a partir de la aplicación de cinco principios básicos:

4.1 Movilizar el cambio a través del liderazgo ejecutivo La condición más importante para el éxito es la capacidad del equipo ejecutivo de convertirse en dueño de la estrategia y participar activamente en ella.

Si los que ocupan los escalones más altos de la organización no son líderes enérgicos del proceso, no habrá cambio, no se implementará la estrategia y se perderá la oportunidad de un excelente desempeño. El enfoque está en la movilización, en el impulso para poner en marcha el proceso. Debe quedar claro que para lograr un buen impulso y poner en marcha el proceso, la organización necesita el cambio. Este proceso define, demuestra y refuerza el nuevo valor cultural en la organización que se demuestra con:

El cambio es igual a estrategia. Anticipar tendencias relevantes para nuestro sector. Promover iniciativas de cambio. La alta dirección se transforma en el equipo líder en la formulación de estrategias. Revisar la Visión y Misión de la organización


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Aclarar responsabilidades de todos los involucrados y generar compromisos. Nombrar a un Líder de proyecto o Líder de TCG.

4.2 Traducir la estrategia en términos operativos La estrategia no puede ejecutarse si no se puede comprender, y no se puede comprender si no puede describirse. A partir de la pregunta ¿Cuál es mi estrategia? se construye el mapa estratégico, una estructura lógica y completa que la describa en detalle. El mapa estratégico describe el proceso de transformar los activos intangibles en resultados financieros tangibles. Es la piedra angular del nuevo sistema de administración estratégica. 4.3 Alinear la organización La sinergia es fundamental en las organizaciones, tradicionalmente diseñadas en torno a funciones con un conocimiento y cultura propios. A menudo, los nichos de poder se convierten en una barrera impidiendo el trabajo conjunto y la comunicación directa para la implementación de la estrategia. Las organizaciones enfocadas en la estrategia usan el TCG para reemplazar las estructuras formales de información, por los temas y prioridades estratégicas; que al pensar en función de ventajas competitivas, es lo que verdaderamente importa). 4.4 Tarea de todos Las organizaciones enfocadas en la estrategia exigen que todos los empleados tengan:

Una clara comprensión de los objetivos y de los métodos para llevarlos a cabo. La determinación de las nuevas capacidades requeridas para tener éxito. Una alineación de las funciones tradicionales, de manera horizontal. La clara definición de los tramos de autoridad, responsabilidad y transparencia. La determinación explícita de una Visión de futuro. Un balance claro de los activos intangibles. El desarrollo personal, desde un área particular de desempeño. La necesidad de administrar el desempeño.

Los empleados están alineados con la estrategia y puedan ejecutarla en su tarea diaria. En ese sentido, el TCG se centra en la comunicación y la formación, el desarrollo de objetivos personales y de equipo, y en sistemas de incentivos y recompensas que relacionen el desempeño de la organización y el de los individuos.

La administración basada en el desempeño consiste en un enfoque sistémico para la mejora del desempeño, mediante un proceso continuo, que permite el establecimiento de los objetivos de desempeño estratégicos; de tal manera que, permitan las mediciones del propio desempeño; la colección, el análisis, la evaluación y el empleo de los datos, para conducir las mejoras del desempeño de la administración.


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4.5 Convertir la estrategia en un proceso continuo Para manejar la estrategia, el TCG usa integra la administración táctica (presupuestos financieros y revisiones mensuales) y transforma la administración de estrategia en un proceso uniforme y continuo. Vincula la estrategia con el presupuesto; cierra el circuito a través de sistemas de feedback (retroalimentación); y, por último, prueba las hipótesis estratégicas con la información obtenida, aprende de los resultados y adapta la estrategia en consecuencia.


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Capítulo 5. El Mapa Estratégico 5.1 Perspectivas y objetivos El mapa estratégico, es una representación gráfica de los objetivos definidos en las perspectivas establecidas (normalmente cuatro: Resultados, Clientes, Procesos Internos Negocio y Aprendizaje / Crecimiento) y muestra la vinculación entre los objetivos a través de ilustrar relaciones causa – efecto.

El mapa estratégico facilita el entendimiento del TCG, ilustra la dinámica de la estrategia y facilita el establecimiento y administración de objetivos e indicadores En el eje vertical se colocan las Perspectivas, en el horizontal aparecen los objetivos agrupados por cada una de las Perspectivas y con flechas que señalan sus relaciones y precedencias. Todos los objetivos deben tener una relación causal, si algún objetivo quedase fuera de esta relación debe ser revisado y (probablemente) removido. El valor fundamental del Mapa Estratégico es que le proporciona a la organización una vista panorámica de su estrategia, de manera sistemática y dónde toda acción tiene una causa y un efecto. En la elaboración del PEM se diseñaron Objetivos y Líneas Estratégicas, así como proyectos para llevarlos a su realización, es el momento de distribuirlos en el Mapa Estratégico de tal manera que se sistematice su ejecución y control dentro de los procesos organizacionales. 5.2 Causas y efectos Los Mapas Estratégicos adoptan una estructura que obedece a la correlación entre sus componentes, y que tiene el propósito de enfocar el crecimiento de la organización a la causalidad.


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Muchas organizaciones han crecido de manera incidental, y a veces han logrado éxitos espectaculares por razones fortuitas. Sin embargo, cuando estas organizaciones se enfrentan a competidores con mejor preparación, suelen encontrarse en desventaja y, a menos que reaccionen adecuadamente, pueden ver comprometida su existencia. La diferencia entre Casualidad y Causalidad, es la misma diferencia que existe entre el fracaso y el éxito sustentable.

La Casualidad siempre depende de factores desconocidos, y que por lo mismo resultan incontrolables para la organización.

o Un éxito debido a la casualidad, es irrepetible a menos que los factores desconocidos vuelvan a coincidir.

o Mientras esta casualidad no se dé, la organización vive en la incertidumbre y bordeando el fracaso

La Causalidad se basa en el conocimiento del entorno y de las fortalezas y debilidades de la organización, lo que permite aprovechar y explotar cuestiones positivas, y prever (y en algunos casos revertir) aspectos negativos.

o Un éxito debido a la causalidad es el resultado de un proceso que puede repetirse e incluso perfeccionarse.

o El conocimiento de los factores que deben conjugarse para lograr el éxito, permite prever situaciones adversas con la oportunidad suficiente para actuar asertivamente.

Organizaciones Casuales Organizaciones Causales

Por casualidad tienen clientes. Provocan que los clientes lleguen a ellas.

Por casualidad hacen ventas. Construyen procesos para vender.

Por casualidad crecen y se desarrollan. Originan las causas de crecimiento y expansión.

. . y tarde o temprano. . .

Por casualidad se les termina la suerte, aparecen competidores mejor preparados, pierden clientes, dejan de vender y mueren.

Se enfrentan a competidores de todo calibre pero con la capacidad forjada para sobresalir y consolidarse en el mercado.

EL TCG evita que la organización dependa de la casualidad para subsistir y fundamenta su existencia y crecimiento en la causalidad. Cada uno de los proyectos y objetivos se integra en una estructura donde siempre hay una causa y un efecto, de manera que la organización:

No pierde el tiempo haciendo cosas que no tienen propósito. No pierde el tiempo haciendo cosas que después debe retrabajar porque algo se quedo

pendiente.

No pierde el tiempo esperando que algo se termine para continuar con lo que sigue. No cae en círculos viciosos de hacer las cosas porque siempre se han hecho. No cae en dogmas de hacer las cosas de cierta manera porque siempre se han hecho así.


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El principio de Causa –Efecto funciona como un impulsor, en dónde todo lo que se haga en la organización debe responder a un “para qué”, que sirve para asegurar la eficiencia de los procesos.

Todos los recursos y esfuerzos de la organización deben estar alineados para contribuir efectivamente a la consecución de resultados y objetivos.

Dicho alineamiento consiste en que cualquier acción y decisión, debe estar vinculada con otra u otras, y en conjunto, buscar el cumplimiento de la misión organizacional.

Un elemento desvinculado destaca inmediatamente en el TCG, y debe ser revisado para alinearlo o removerlo.


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Capítulo 6. Objetivos: Lo que busca la Organización

6.1 ¿Para que sirven los objetivos? Cualquier organización es un conjunto de personas, que utilizan y comparten instalaciones, maquinaria, equipos, materias primas, insumos, tecnología y muchos recursos más. Algunas organizaciones simplemente existen. En su seno, interactúan personas usando y compartiendo sus recursos de tal manera que la organización manifiesta existir, pero su presencia resulta imperceptible para la sociedad, a excepción de quienes deben forzosamente interactuar con ella. Así, existen empresas que viven al día, generando los recursos para subsistir al día siguiente, sin tener mayores aspiraciones o propósitos que cubrir sus gastos fijos para permanecer un poco más en el mercado. También hay instituciones públicas que se mantienen por mera normatividad, cuyas aportaciones a la sociedad corresponden a un traspaso de datos de una entidad a otra, sin generar ningún valor que haga apreciable su existencia. La diferencia entre las organizaciones que se limitan a vegetar, y las que buscan crecer y trascender, es el deseo por la consecución de objetivos ambiciosos e inspiradores. Y el paso inicial para llegar a tales objetivos, es definirlos. Un objetivo es el punto final de un proyecto, y a su vez, cada proyecto representa un conjunto de actividades con las que la organización busca superarse y mejorar su posición competitiva. Para que el objetivo cumpla con sus funciones debe tener las siguientes cualidades:

Específico y concreto. Debe responder en forma unívoca a las preguntas o ¿Qué se pretende obtener? o ¿Cómo debe ser el resultado o ¿Cuándo debe lograrse?

Retador pero factible. Debe obligar a la organización a esforzarse para superar el extremo más

alto de sus posibilidades, pero siempre dentro de un límite alcanzable que asegure la probabilidad de logro.

o Objetivos conformistas y mediocres, hacen caer a la organización en la apatía. o Objetivos inalcanzables desde el primer momento, provocan frustración.

Medible y culminador. Debe tener los elementos de medida para que los involucrados analicen cuantitativamente su desempeño, y sepan a ciencia cierta su posición con respecto al resultado esperado. Esta escala de medida debe tener los señalamientos que permitan saber el momento preciso en que el Objetivo se ha alcanzado.

Todos los proyectos de la organización deben tener un objetivo perfectamente establecido, y dicho objetivo debe estar alineado con la visión y misión. Los objetivos estratégicos se pueden dividir en dos grandes grupos:

Objetivos Financieros. Están enfocados estrictamente a medir la obtención de capital. Su formato general es Utilidad = Ingresos – Egresos.


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Objetivos No-financieros. Controlan procesos que incrementan la competitividad y la productividad de la organización.

Una objeción que suele interponerse a éste concepto estratégico, que sustenta el TCG; es que la organización depende de su generación de utilidades, y por lo tanto todos los objetivos deben ser financieros. A este respecto cabe reflexionar en que las características de los mercados contemporáneos hacen difícil reducir la subsistencia y el éxito de una organización a una simple ecuación de Utilidad = Ganancias – Pérdidas, ya que aspectos como el incremento del talento humano, la calidad en los procesos, el mejoramiento continuo, etc., tienen escalas de valor sumamente complejas y no pueden medirse objetivamente en pesos y centavos. No es válido tratar de dar mayor peso a un grupo de objetivos, en detrimento de otro, puesto que precisamente el propósito del TCG es buscar el mejor equilibrio de objetivos para la organización. 6.2 Objetivos financieros El aspecto fundamental que persigue toda organización tiene que ver con obtener del medio ambiente los recursos que necesita para asegurar su subsistencia, en principio; y poder crecer y desarrollarse posteriormente. Esta obtención de recursos siempre se da a través de un intercambio de elementos con diversas entidades, que pueden ser otras organizaciones o personas actuando como individuos. Los elementos del intercambio responden a innumerables tipos y denominaciones, pero se pueden clasificar en dos grandes grupos:

Productos y bienes. Prestación de servicios.

La naturaleza del intercambio puede variar, siendo lo más común intercambiar productos o servicios por dinero. Aun en casos de intercambio de productos por productos, el factor costo se usa para definir los estándares del intercambio. De esta forma, el concepto de valor monetario tiene una presencia constante en cualquier proceso de intercambio; y por lo tanto figura en la necesidad fundamental de la organización, que puede replantearse como: Obtener del medio ambiente, el capital necesario para subsistir y crecer. Los Objetivos Financieros son todos los que se involucran en la adquisición de riqueza, ya sean por razones inherentes al intercambio de productos y servicios, o por la modificación de los procesos que sirven para generarlos. La importancia de los objetivos financieros radica en que de su cumplimiento depende que la organización tenga la solvencia para crecer y desarrollarse. En consecuencia, deben diseñarse de tal manera que cumplan con ser:

Específicos y concretos. Retadores pero factibles. Medibles y culminadores.


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6.3 Objetivos no financieros No siempre los proyectos están enfocados a la generación de valor monetario, aunque tarde o temprano sus efectos directos o colaterales deben representar un incremento en la riqueza de la organización. En muchos casos, los proyectos generan valores como personal calificado, cambios organizacionales, mejoramiento de procesos, etc., a los que no pueden aplicarse objetivos tasados en cantidades monetarias. Los objetivos no-financieros se aplican a los proyectos cuyo resultado no puede tabularse de manera directa en valores monetarios (aunque, cabe reiterar, tarde o temprano sus efectos deben generar riqueza). Su cumplimiento esta relacionado con cuestiones de estrategia y desarrollo organizacional; de tal manera que su cumplimiento señala el mejoramiento de la organización. Estos objetivos requieren un diseño detallado, para que resulten:

Específicos y concretos. Retadores pero factibles. Medibles y culminadores.


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Capítulo 7. Indicadores: La mejor forma de llegar a los objetivos 7.1 ¿Para que sirven los indicadores? El Mapa Estratégico integra los proyectos determinados en cada una de las líneas estratégicas que forman el PEM, los ubica en las cuatro perspectivas para confirmar su alineación hacia las Visión y Misión y establece relaciones entre sus objetivos El Mapa Estratégico es la solución a uno de los problemas mas graves en las organizaciones:

Llevar la estrategia, de la sala de planes y elucubraciones; a la obtención de resultados medibles y comprobables.

Esta misión de medir y comprobar está a cargo de los Indicadores. Un Indicador es un parámetro cuantitativo o cualitativo, que a partir de datos previamente definidos, permite tener una percepción clara del cumplimiento de los planes establecidos, y permiten la toma de decisiones para corregir desviaciones o aprovechar oportunidades. Un indicador se define" como la relación entre las variables cuantitativas o cualitativas, que permite observar la situación y las tendencias de cambio generadas en el objeto o fenómeno observado, respectos a los objetivos y metas previstas e influencias esperadas”.

El factor determinante para la transformación de planes en resultados, es el conjunto de Indicadores que se integran al Mapa Estratégico con el propósito de:

Evaluar constantemente el desempeño de la organización, sobre bases objetivas y comprobables.

Evitar estimaciones “a buen ojo” o evaluaciones parciales y tendenciosas. Evidenciar oportunamente desviaciones en el funcionamiento de la organización, y prever sus

consecuencias.

Planear e instrumentar correcciones en el caso que tales desviaciones resulten desfavorables. Ejecutar planes contingentes para aprovechar las ventajas, en el caso que las desviaciones

sean de naturaleza positiva para la organización.


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Los indicadores juegan en la organización un rol similar al del tablero de instrumentos de un automóvil.

El conductor sabe la velocidad a la que se desplaza, para disminuirla en caso de entrar a una zona escolar, o acelerar al límite establecido si maneja por una autopista.

El indicador de temperatura del motor le permite detectar cuando empieza un

sobrecalentamiento, con tiempo suficiente para tomar providencias y evitar daños y descomposturas.

Cuando pasa por una gasolinería, el indicador de nivel del tanque de combustible, le proporciona información para decidir cargar gasolina en ese momento o dejarlo para después. Además, le permite discernir cuanto tiempo puede diferir tomar la decisión.

En el caso de las organizaciones, los indicadores sirven para identificar en todo momento su situación real, en seguimiento de los planteamientos de la Misión y Visión, para llevar a la realización los proyectos y el logro de los objetivos establecidos en el Plan Estratégico Maestro.

Siguiendo la analogía con el conductor de un automóvil, el TCG le proporciona a la organización la información oportuna y confiable para tomar decisiones y ejecutar acciones que prevengan desviaciones o pérdidas, corrijan oportunamente situaciones antes de convertirse en crisis, y aprovechar condiciones favorables para superar sus expectativas. 7.2 Tipos de indicadores Todos los proyectos de la organización deben tener un objetivo perfectamente establecido, y dicho objetivo debe estar alineado con la visión y misión. Los objetivos estratégicos se pueden dividir en dos grandes grupos:

Objetivos Financieros. Están enfocados estrictamente a medir la obtención de capital. Su formato general es Utilidad = Ingresos – Egresos.

Objetivos No-financieros. Controlan procesos que incrementan la competitividad y la productividad de la organización.


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Los Indicadores para Objetivos Financieros tienen una estructura común para obtener como criterio las utilidades percibidas y que se adecua a las circunstancias particulares del área organizacional dónde se pretende alcanzar el objetivo. Son considerados Indicadores Duros puesto que su naturaleza permite evaluar su alcance en parámetros numéricos. Los indicadores para Objetivos No-financieros varían en cuanto a su escala de valores. En algunos casos pueden referirse a parámetros numéricos y en otros a estimaciones. Tanto los indicadores Financieros, como los No-financieros pueden tener una de dos distintas naturalezas.

Indicadores de Diagnóstico. Permiten dar seguimiento a los procesos y controlar la organización, permiten asegurar con criterios comprobables cuando los procesos funcionan adecuadamente y emiten señales cuando suceden cosas no habituales que requieren atención inmediata.

Indicadores Estratégicos. Cuidan los aspectos que determinan las ventajas competitivas de la organización, así como los que generan valor al cliente. Como los anteriores, ratifican el buen funcionamiento y destacan desviaciones.

Estos dos tipos de indicadores pueden ir combinados entre sí, o complementándose, lo importante de diferenciarlos es saber las reacciones que pueden desencadenar:

Indicadores de Diagnóstico. Forman parte de los objetivos estratégicos de la organización y son responsabilidad de todos los miembros de la organización, según su importancia y rol laboral, cada quién debe atender y reaccionar ante las condiciones de los indicadores correspondientes.

Indicadores Estratégicos. Son responsabilidad exclusiva y específica de la alta dirección y el equipo directivo. Requieren decisiones expeditas y contundentes, si un indicador de este tipo se descuida puede acarrear la pérdida de una oportunidad de crecimiento, causar quebrantos en la competitividad e incluso amenazar la subsistencia de la organización.

Un tercer tipo de Indicadores, que no pertenecen al TCG, son los Indicadores Higiénicos, que son todos aquellos cuya función es mantener la operación de la organización. Estos Indicadores van surgiendo conforme aparecen procesos o variaciones de los mismos, forman parte de la operación cotidiana de la organización y su medición, diagnóstico y control están integrados a las funciones del personal operativo y directivo. La característica principal de los Indicadores Higiénicos, es que no participan directamente en la generación de ventajas competitivas o valor al cliente.


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Capitulo 8. Integración y visualización de indicadores 8.1 Construcción de Indicadores Los indicadores son el punto neurálgico del TCG, puesto que representan las claves para determinar las posiciones en que se encuentra la organización en cada momento, con respecto a sus proyectos y planes, además, existen los inductores de resultados, que representan los factores que tendrán influencia sobre resultados futuros de la organización. Un indicador bien diseñado y correctamente utilizado, genera información provechosa que contribuye a que el TCG justifique su valor para la organización. Un indicador defectuoso o que no se aplica correctamente, afecta el funcionamiento del TCG, en consecuencia se vuelve un obstáculo para el Plan Estratégico Maestro y compromete el logro de los objetivos organizacionales. Los Indicadores Financieros tienen una estructura común, susceptible de interpretación y adaptación para casos específicos:

Utilidades = Ingresos – Egresos. Los Indicadores No-financieros tienen un grado mayor de complejidad, debido a que involucran más elementos, que pueden ser cuantitativos y cualitativos. En cualquier caso, la construcción de indicadores requiere de una Ruta Metodológica formada por cuatro pasos:

1. Definir. Identificar el objetivo a controlar y el proyecto que lo genera. 2. Aclarar. Rectificar el papel y la importancia del objetivo en la estrategia organizacional. 3. Conceptualizar. Determinar el resultado exacto que debe generar el proyecto, dimensionarlo

en cuanto a la forma de medirlo y controlarlo. 4. Formular. Establecer el modo de controlar el alcance del objetivo, diseñar algoritmos de

cálculo, criterios de validación, periodos de revisión, asignar responsabilidades. Durante los pasos mencionados, se construyen los elementos que finalmente dan forma al indicador: 1.- Propósito del Indicador.

Se refiere al objetivo estratégico vinculado con el indicador. Es la explicación de lo que persigue el indicador, describe el mejoramiento que se busca y el

sentido de la mejora.

Debe corresponder de manera estricta a la naturaleza y propósito de los Proyectos que dan forma al Plan Estratégico Maestro.

Estos cuestionamientos pueden consolidar el elemento: o ¿Cual es el resultado esperado del proyecto? o ¿Qué debe recibir la organización al cabo de terminar el proyecto? o ¿Qué debe suceder para que el objetivo se dé por cumplido?

2.- Objeto del Indicador. (ICF - Indicador Clave de Funcionamiento).

Descripción de la característica, puesto, función, hecho, etc. a que hace referencia el indicador.


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Debe darse una relación muy estrecha del indicador con los Proyectos Estratégicos. Preguntas estratégicas, para coadyuvar a determinar este elemento:

o ¿A quién, a quiénes o a qué, va a señalar el indicador? o ¿Es congruente con la naturaleza de la organización? o ¿Se integra realmente en el Mapa Estratégico? o ¿Está alineado con la Misión? o ¿Aporta valor para conseguir la Visión? o ¿Fortalece o crea una ventaja competitiva? o ¿Fortalece o crea valor para el cliente?

3.- Expresión de valor.

Si es un indicador cuantitativo: o Expresión matemática que cuantifica el estado del objeto al cual se dedica el indicador.

Si es un indicador cualitativo: o Descripción de la situación idónea a la que debe llegar el objeto al cual se dedica el

indicador.

En ambos casos es valido cuestionar: o ¿Cómo se puede medir (unidad de medida, estimación cualitativa, etc.)? o ¿Cómo se puede medir en su totalidad? o ¿Cómo se puede dividir para medirlo en etapas?

4.- Valores de referencia

Nivel para comparar el valor alcanzado en un momento determinado por el indicador, en contra de valores predeterminados.

Describe las unidades de medida para el indicador. Debe incluir de manera expresa por lo menos dos niveles de valores:

o Aceptable. o No aceptable.

El número de niveles de valores depende de la naturaleza del indicador y de su objeto. No es una regla, pero mientras más detallados son los valores de referencia, mayor

efectividad puede esperarse del indicador 5.- Periodos, puntos y modos de medición.

Describe la metodología para comparar el indicador contra sus valores de referencia, en un momento determinado.

Enlista los datos de comparación, así como el lugar en que se localizan.

Detallan la forma en que se obtienen los datos de comparación, así como las fechas y momentos, los sitios y los medios para realizarlo.

Incluye las restricciones y condiciones para que la medición sea confiable 6.-Responsabilidad

Señala sobre quien recae la responsabilidad de que el indicador funcione correctamente: o Quién toma los datos. o Quién los procesa. o Quién los verifica. o Quién los comunica.

Siempre se asigna a un puesto, nunca a una persona. Siempre es individual, en caso de asignarse a un área o equipo, el responsable directo es la

persona de mayor autoridad o a quien se designe con el propósito de que siempre exista un último responsable individual.


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El responsable debe: o Asegurarse de que los datos del indicador se toman en tiempo y forma. o Certificar su validez y vigencia. o Asegurarse de que los datos lleguen oportunamente al sitio y con el encargado de

procesarlos para integrarlos al TCG. Ejemplo de la construcción de un Indicador.

Propósito: (Objetivo estratégico)

Incrementar la productividad de los trabajadores asignados a la línea de producción.

Objeto (ICF): Puntualidad de los trabajadores.

Expresión de valor: Total de minutos de retardo / Total de trabajadores = promedio personal de retardo (PPR)

Valores de referencia. PPR mayor que 0.0 y menor que 2.9 Satisfactorio PPR mayor que 3.0 y menor que 4.9 Medianamente satisfactorio PPR mayor que 5.0 Insatisfactorio.

Periodos, puntos y modos de medición.

Información obtenida del registro de asistencia diaria, los datos son:

Total de minutos de retardo: Suma de todos los minutos que exceden a la hora establecida de entrada, en un día determinado

Total de trabajadores. Cantidad de personas que se presentan a trabajar en el mismo día.

La medición se efectúa una hora después del horario de entrada, en la puerta de acceso a la línea de producción. Se toman datos durante una semana, de lunes a sábado, cada día se registra en el formato correspondiente. Cada sábado, después de la toma de datos del día se hace llegar a la Dirección de RR.HH., para su integración en el TCG y la publicación de resultados el lunes siguiente.

Responsabilidad. Gerente de recursos humanos.

El uso del TCG requiere de un proceso de integración en la organización, de tal manera que los procedimientos requeridos para alimentarlo no se conviertan en un trabajo extra que sea percibido como una carga inútil. Mientras más alineados se encuentren los procedimientos del TCG con la vida cotidiana de la organización, es más sencillo que se apliquen de manera correcta y consistente.

La mejor forma de integrar el TCG en una organización, y asegurar su éxito; es haciendo que todos los miembros involucrados en menor o mayor grado, perciban que el TCG es útil para sus funciones específicas y ayuda de manera visible y evidente en el desempeño de sus tareas.

La mejor forma de hacer fracasar un TCG y todo el planteamiento estratégico, es aplicar procedimientos torpes y complicados, que distraigan al personal de la organización, demanden tareas extras que exijan sacrificar tiempo y recursos, y finalmente los resultados sean imperceptibles.

Otro factor importante para conseguir la integración exitosa del TCG, se refiere a la usabilidad.

Los resultados del TCG deben ser compartidos ampliamente.


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La imagen de los indicadores debe ser fácil de leer, de preferencia usando códigos visuales que faciliten su interpretación aún por personas poco familiarizadas con el TCG.

La información aportada por los indicadores debe sustentar la toma de decisiones, y esto debe ser evidente para todos los niveles de la organización.

Los indicadores deben aportar información valiosa y que pueda ser leída con rapidez y eficiencia. Nuevamente es válida la comparación con el tablero de instrumentos de un automóvil, que aporta información útil, pero de tal forma que puede ser apreciada sin distraer la atención del conductor. Existen muchas formas de manejar y presentar los indicadores, y tal vez una de las mas recomendables sea a través de una hoja de cálculo electrónica que permita alimentar información y procesarla para obtener su representación en forma de gráfico o destacando valores relevantes. Algunos ejemplos de la presentación visual de Tableros de Control:


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Presentación del Indicador construido en el ejemplo anterior:


Objetivo estratégico: Incrementar la productividad de los trabajadores asignados a la línea de producción.

ICF: Puntualidad de los trabajadores.

Responsable: Gerente de recursos humanos.

Escala Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado Valores de Referencia

0 ---------

Satisfactorio 1 -----------

2

3 -------- -------- Medianamente satisfactorio

4

5 --------

6

Insatisfactorio 7 -------

8

9

Días de la semana


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El Tablero de Control Gerencial de la empresa supuesta para los ejemplos anteriores, estaría formado por tantos indicadores como fueran necesarios. Continuando con los supuestos, y considerando que todos los indicadores fueran de periodicidad semanal y escalas de valores similares, la vista general del TCG puede compararse con el tablero de instrumentos de un automóvil, en cuanto a su funcionalidad de mantener una información oportuna para llegar de manera segura y eficiente al destino señalado.

Con el TCG el Directivo puede visualizar el desempeño de la organización de una vista panorámica, de la misma manera que el conductor de un automóvil puede visualizar el funcionamiento del vehículo sin distraerse del manejo y con la información necesaria para tomar decisiones que le permitan llegar de modo seguro a su destino. 8.2 El ciclo de eficiencia del TCG Una vez que el TCG se ha diseñado, debe operarse de manera cotidiana en un proceso que asegure la eficiencia de sus resultados.


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Cada uno de los procesos debe estar bajo la responsabilidad de una persona capacitada y comprometida con el TCG y la estrategia de la organización. En un momento dado puede ser una sola persona la que asuma el control completo del TCG. 1. La Recolección de Datos. Es el momento en que la Organización alimenta al TCG con datos

referentes al Objeto (ICF) del Indicador, para evidenciar los aspectos que entran bajo el control del TCG. Este proceso se efectúa en los momentos especificados en los Periodos, puntos y modos de medición descritos en la construcción del indicador.

2. El Procesamiento de Información. Consiste en la aplicación de las fórmulas o estimaciones

que se diseñaron en la Expresión de valor. 3. Con los resultados del Procesamiento, se procede a la Alimentación de Indicadores, que

consiste en convertir la información a los formatos establecidos y compararla con los Valores de Referencia descritos en la construcción del Indicador.

4. La Puesta al día del TCG incluye los detalles propios del medio en que se maneje el TCG

(computadora personal, intranet, tableros planos, etc.) y que sean requeridos para la etapa posterior.

5. La Difusión de Resultados es cuando el TCG adquiere su valor, pues consiste en hacer llegar la

información de los Indicadores a todas las áreas de la organización que pueden obtener beneficio de la misma. En esta etapa se toman las decisiones para articular acciones que sirvan en la prevención o corrección de situaciones difíciles, pero también para detectar coyunturas favorables que ameriten acciones determinantes para aprovecharlas y mejorar la organización.


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Glosario

Administración estratégica.- Se ocupa de los aspectos dentro del proceso administrativo que se involucran con asegurar la viabilidad organizacional y que los recursos de la entidad, se adecuen al entorno de tal manera que se permita la eficiente realización de sus objetivos, utilizando cursos de acción con un riesgo aceptable.

Estrategia.- Conjunto de actividades en las que una empresa se destaca para establecer una diferencia sustentable en el mercado, refiriéndose fundamentalmente a la formulación básica de una Misión, una Visión, propósitos y objetivos, las políticas y programas para llevarlas a cabo y de los métodos para asegurarnos de que la implementación cumpla con los fines propuestos.

Indicador.- Es un signo o medición de un fenómeno. Magnitud utilizada para medir o comparar los resultados obtenidos, en la ejecución de un proyecto, programa o actividad.

Meta.- Es el fin u objetivo de cualquier acción; la meta de un proyecto es el punto final alcanzado, puede ser mayor, menos o igual al valor objetivo planteado.

Perspectiva.- Conjunto de circunstancias que rodean al observador de un mapa estratégico, influyendo en su percepción o juicio.

Planeación Estratégica.- Proceso mediante el cual la organización determina y mantiene las relaciones de la propia organización con su entorno, a través de la determinación de objetivos y el esfuerzo sistemático de generar una relación deseable para el futuro, asignando los recursos que lleven a ese fin.

Unidad de Negocio. Área de la organización, que tiene objetivos específicos, puede generar su propia Misión y Visión (asociada a las de la organización) y puede identificar sus clientes internos y externos.

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