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Jornada V: El Relevo Generacional

TALLER PARA CONSULTORES

Taller para consultores: El Gobierno de la Empresa Familiar 1© COPYRIGHT . Todos los derechos reservados.

EL GOBIERNO DE LA EMPRESA FAMILIAR

Santo Domingo, 01 de abril de 2011

Imparten :

Claves de los procesos para el relevo generacional

Con el patrocinio de:

Fondo General de Cooperación de España República de Corea a través del Fondo Fiduciario Corea – CII para el Desarrollo de la Pyme


Objetivos de la sesión

1. Presentar la totalidad de elementos y agentes que intervienen en el proceso de sucesión de una empresa familiar.

2. Explicar algunas de las alternativas.

3. Poner sobre la mesa los aspectos que todo profesional involucrado en este


3. Poner sobre la mesa los aspectos que todo profesional involucrado en este tipo de procesos debe conocer.

4. Visión practica


� Abogado y Master en Terapia Familiar, Grupo Clínico - Zurbano Madrid

� En la actualidad dirige una red internacional de profesionales y despachosen España, Méjico (Hereditas) y Brasil (Noûs-Four) que ofrecen servicios deasesoramiento y consultoría a familias empresarias, además de participaren varios Consejos de Familia en calidad de asesor externo.

Mario de Gandarillas, miembro del Claustro Docente


� Ha desarrollado gran parte de su carrera profesional en el sector de laconsultoría. Antes de trabajar por cuenta propia, ha sido Asociado Senior,responsable de las línea de consultoría de empresa familiar del despachoGarrigues para España, Portugal e Iberoamérica y con anterioridad Gerentede la consultora Unilco para el mercado español y portugués.

� Es colaborador habitual de Fundación Nexia, Asociaciones Empresariales,Cámaras de Comercio, Escuelas de Negocios, Fundaciones, Universidades,Cátedras de empresa familiar y Entidades Financieras, impartiendo jornadasde formación, programas masters y seminarios sobre empresa familiar.

Jornada V: El Relevo GeneracionalLa sucesión (I)

El proceso sucesorio se abre como respuesta necesaria a la naturaleza finita de las personas, como resultado de un suceso inesperado y a veces, es fruto de un proceso

de reflexión profunda…


Definición:

Un proceso sucesorio es aquel conjunto de acciones que tienen lugar en el marco de laempresa familiar durante un periodo de tiempo realizadas bajo el control del sucedido,que desembocan de forma programada y con las correcciones necesarias en lasustitución del empresario al frente de la empresa por el sucesor de la misma familia (1).

(1) Modest Guingoan y J.M. Llauradó.


100%100%Primera

Segunda

Tercera 13%13%20%20%XX

33%33%67%67%XX

¿Por qué nos pasa esto?

100100


La esperanza de vida media de las empresas no familiares es de 60/70 años*.

Las causas de la mortandad en la empresa familiar son muy distintas de las no familiares.

Aquellas empresas familiares que han superado la tercera generación suelen tener un denominador común

Cada generación ha aprendido a gestionar sus conflictos y con ello a encontrar las soluciones mas asumibles en cada momento.

* Ernesto Poza

Jornada V: El Relevo Generacional1ª generación

Conflictos típicos de cualquier organización empresarial: mercado,

clientes proveedores estrategia, riesgo, financiación, crecimiento etc.

FAMILIA EMPRESA


Conflictos típicos de cualquier organización empresarial: mercado, clientes proveedores

estrategia, riesgo, financiación, crecimiento etc., hasta que dejamos de actuar como socios y

empezamos a actuar como padres :incorporación hijos/liderazgo/retribución etc.

PROPIEDAD

LIDERHERMANOS

PROPIEDAD

FAMILIA EMPRESA


Familia2

Empresa3

Propiedad1

4 5

6

7

Además de los conflictos típicamente

empresariales irrumpen con fuerza “otros”

que el empresarios no está a acostumbrado

a gestionar y que tienen un denominador

común

2ª y 3ª generación


1. Accionistas

2. Miembros de la familia, no accionistas

3. Trabajadores/ejecutivo no familiares , no accionistas

4. Miembros de la familia propietaria que no trabajan

5. Trabajadores/ejecutivos y propietarios no familiares

6. Miembros de la familia, trabajadores/propietarios y accionistas

7. Miembros de la familia, no accionistas que trabajanFuente: J. Davis

FAMIILA METER FOTO


� Cuando el líder actual da más

importancia al valor de perpetuar la

empresa que a su propia ambición.

� Cuando acepta que su principal misión

es preparar el proceso sucesorio.

Cuándo empezar la sucesión

La sucesión (III)


es preparar el proceso sucesorio.

� Cuando actúa en consecuencia con

generosidad, profesionalidad y visión de

futuro.

� Cuando sabe cambiar su papel de actor

por su papel de mentor.


ED

AD

DE

L S

UC

ED

IDO

70

75

80

ED

AD

DE

L S

UC

ES

OR

40

45

50

RETIRADA

Calendario en la sucesión

La sucesión (IV)


ED

AD

DE

L S

UC

ED

IDO

50

55

60

65

70

ED

AD

DE

L S

UC

ES

OR

20

25

30

35

40

PLANIFICACIÓN

DE LA

SUCESIÓN

PREPARACIÓN

DEL SUCESOR

TRASPASO

LA SUCESIÓN NO DEBERÍA SUPERAR LOS 65/70 AÑOS DEL SUCEDIDO NI LOS 45 DEL SUCESOR PARA NO ANQUILOSAR

LA EMPRESA NI DESMOTIVAR AL POSIBLE SUCESOR.


CONVENIENCIA DE LA EXISTENCIA DE UN PLAN DE SUCESIÓN:

RESPUESTA SÍ 93.33%.

La sucesión de empresa familiar. Encuesta en EEUU 1997.

La sucesión (V)



RESPUESTA NO 6.67%.

SE IGNORA 0%.


SE HA ADOPTADO ALGUNA DECISIÓN ACERCA DE LA SUCESIÓN:


RESPUESTA NO 73.33%.

SE IGNORA 20.60%.

La sucesión de empresa familiar. Encuesta en España 2005.

La sucesión (VI)


SE IGNORA 20.60%.

HAY ALGÚN PLAN DE ORIENTACIÓN PARA EL INGRESO DE LAS NUEVAS GENERACIONES EN LA EMPRESA FAMILIAR.


RESPUESTA NO 80%.

SE IGNORA 18.53%.


1. Que la sucesión sea un proceso y no un suceso.

2. Participación del sucedido, sucesor/es, familia y organización “proceso decomunicación.

3. Que se valore si los candidatos han crecido fuera de la empresa familiar:

� Se demuestra la valía propia.

Premisas de partida

La sucesión (VII)


� Se demuestra la valía propia.

� Se reafirma la confianza.

� Se amplían los horizontes.

� Se valora la exigencia externa.

� Se evalúan los resultados.

4. Que la incorporación del sucesor aporte valor añadido a la empresa.


5. Que se resuelva la sucesión tanto en la gestión como en la propiedad.

6. Que se clarifiquen los roles de los miembros de la familia (accionistas activosy pasivos) ahora y en el futuro.

7. Que durante el proceso se incremente al máximo posible la comunicación

Premisas de partida

La sucesión (VIII)


7. Que durante el proceso se incremente al máximo posible la comunicaciónactiva dentro de la familia.

8. Ser conscientes de que la sucesión no es solo cambiar a una persona porotra.

9. Que los acuerdos se plasmen en un documento (plan de sucesión escrito).


Conjunto de acuerdos fijados en el seno de una familia empresaria con elobjetivo de facilitar el relevo generacional, lo que implica tomar decisionessobre:

� Modelo de Gobierno

Plan de sucesión (I)

La sucesión (IX)


� Modelo de Gobierno

� Modelo de Gestión

� Estructura de la Propiedad / Modelo Societario

� Recursos Económicos de la familia empresaria

El Plan de Sucesión es diferente al Protocolo Familiar, si bien es cierto que enocasiones es el motivo que provoca la decisión de iniciarlo, integrando el Plande Sucesión dentro del Protocolo.


¿Quiénes deben participar en la elaboración del Plan de Sucesión?

� Sucesor y sucedido

Plan de sucesión (II)

La sucesión (X)


� Accionistas� Familia� Miembros No Familiares de la organización


¿Por qué deben participar?

La sucesión (XI)

Ciclo vida de la familia

Nac

imie

ntos

Mat

rimon

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divo

rcio

s

Enf

erm

edad

es

Fal

leci

mie

ntos

C. FamiliaJunta

Familiar


Comités

Ciclo vida de las personas

Ciclo vida de la empresa

Nac

imie

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Cre

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Ref

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ción

Nac

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ntos

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Suc

esió

nC. AdmónJunta Socios


¿Cómo deben participar?

� El Consejo de Administración.� El Consejo de Familia.� La Junta General de Propietarios (Accionistas).

Plan de sucesión (III)

La sucesión (XII)


� La Junta General de Propietarios (Accionistas).� La Asamblea Familiar.� El Comité de Conflictos.� Otros.


• Le permite diseñar su • Evita problemas.

PARA EL SUCEDIDO PARA LA FAMILIA PARA LA EMPRESA

Ventajas de una sucesión planificada

La sucesión (XIII)


• Le permite diseñar su retirada.

• Verificar el desarrollo de las fases.

• Le prepara mejor para la nueva situación

• Es señal de sabiduría.• Se puede ajustar al

reloj.

• Evita problemas.• Permite la

preparación.• Adopción de

criterios racionales.• Se valoran

alternativas.• Se facilitan las

compras de acciones.

• Hay planificación.

• Evita intranquilidades.• Permite la preparación y

planificación.• Se valoran alternativas.• Se pueden corregir las

equivocaciones.


Todas las partes, sobre el posible Sucesor:

� Es una alternativa clara para hacerse cargo.

Preguntas que deben ser tenidas en cuenta en el plan de sucesión (I)

La sucesión (XIV)


� Encaja con las necesidades estratégicas de la empresa.

� Tiene la necesaria experiencia externa y/o interna y formación empresarial.

� Conoce bien la empresa familiar y le gusta.

� Se ha ganado el respeto de los empleados, la dirección y la familia.

� Tiene su propio equipo (leal) situado en la cima de la compañía.

� Realmente, tiene ambición y desea dirigir la empresa familiar.


El propio Sucesor:

� ¿Me motiva plenamente trabajar para la familia?

� ¿Tengo otras alternativas mejores?

Preguntas que deben ser tenidas en cuenta en el plan de sucesión (II)

La sucesión (XV)


� ¿Tengo otras alternativas mejores?

� ¿Estoy dispuesto a aguantar las presiones familiares?

� ¿Acepto las Ventajas e Inconvenientes de la empresa familiar?

� ¿Qué pasa si digo - NO?

� ¿Soy realmente el sucesor adecuado?


Todos sobre la Empresa:

� ¿Conozco bien la empresa de la familia?

La sucesión (XVI)

Preguntas que deben ser tenidas en cuenta en el plan de sucesión (III)


� ¿Conozco bien la empresa de la familia?

� ¿Cuáles son sus Puntos Fuertes y Débiles (DAFO)?

� ¿Cuál es su situación financiera?

� ¿Cuál es su capacidad gerencial?

� ¿Tiene futuro su actividad empresarial?

� ¿Es adecuado su funcionamiento y estrategia actual?


El sucesor sobre la Familia:

� ¿Cuento con su total apoyo?

Preguntas que deben ser tenidas en cuenta en el plan de sucesión (III)

La sucesión (XVII)


� ¿Está la familia involucrada?

� ¿Cuáles serán sus exigencias futuras?

� ¿Pondrán recursos si se necesitan?

� ¿La familia merece mi sacrificio?

� ¿Hay coincidencia de objetivos?


Todos sobre la Propiedad:

� ¿Está clara la Propiedad Accionarial?

� ¿Están claras las relaciones futuras?

La sucesión (XVIII)

Preguntas que deben ser tenidas en cuenta en el plan de sucesión (IV)


� ¿Están claras las relaciones futuras?

� ¿Hay espíritu de permanencia accionarial / es necesario hacer algúnajuste?


Los problemas más habituales en la sucesión (I)

El Entorno Familiar genera:

� Otros familiares aspirantes al puesto /Expectativas frustradas.

� El papel de los cónyuges

La sucesión (XIX)


� Exigencia de resultados.

� Igualdad en la propiedad / derechos.

� Demanda de información.


El Entorno del Sucedido genera:

� Incertidumbre sobre el futuro

Los problemas más habituales en la sucesión (II)

La sucesión (XX)


� Sensación de vacío.

� Preocupación por el destino del “hijo económico”

� Rencuentro con el cónyuge: “segundo matrimonio”

� Aseguramiento económico.


El propio Sucesor está condicionado por:

� Búsqueda de resultados rápidos.� Incapacidad sobrevenidas.� Asunción de riesgos excesivos.

Los problemas más habituales en la sucesión (III)

La sucesión (XXI)


� Asunción de riesgos excesivos.� Aceptación inconsistente.� Miedo al fracaso.

La propia Organización está condicionada por:

� Resistencia al cambio.� Incertidumbre.


Cada Grupo Familiar debe buscar sus propias alternativas adecuadas al:

� Tipo de Familia: valores y cultura familiar

� Tipo de Empresa: estructura y complejidad

Algunas opciones sucesorias (I)

La sucesión (XXII)


Casi siempre el desarrollo de un Plan de Sucesión pone sobre la mesa la siguiente reflexión:

1. EMPRESA FAMILAR DE CAPITAL Y TRABAJO FAMILIAR

2. EMPRESA FAMILIAR SÓLO DE CAPITAL FAMILAR


� Hoteles Riu, con más de un centenar deestablecimientos en España, el Caribe, el MediterráneoOriental y África, es en la actualidad un negocio enmanos de la tercera generación.

� Los hermanos Carme y Lluís Riu ejercen de primerosejecutivos del grupo como consejeros delegados,formando un tándem directivo, al mismo tiempo querepresentan a sus ramas familiares, desde que en abril

Algunos ejemplos (I)


• Esta original fórmula de llevar la empresa, en realidad, reproduce el modelode organización jerárquica que se aplica en toda la cadena Riu: dosdirectores llevan cada hotel, se reparten el trabajo pero tienen un únicoobjetivo: que el establecimiento funcione a la perfección en todos los ámbitos.Así, cada hotel cuenta con dos directores especializados: uno en produccióny el otro en atención al cliente. Ambos trabajan conjuntamente "como en unapartida de tenis de dobles: o ganan los dos o pierden los dos". Esta mismafórmula, ahora, se aplica en la cúpula.

representan a sus ramas familiares, desde que en abrilde 1998 falleció su padre.


• Los hermanos Adolf y Rudolf Dassler fueron unosgrandes rivales. Ese fue el motivo que les impulsó afundar dos de las mayores marcas de ropa deportiva:Adidas y Puma. En 1924 heredaron la empresa decalzado de su padre y durante unos años compartieronsu gestión, pero al término de la Segunda Guerra Mundialsobrevino la ruptura entre ambos: Rudolf fundó su propiaVSVS

Algunas ejemplos (II)


sobrevino la ruptura entre ambos: Rudolf fundó su propiafirma, Puma, y su hermano (Adi para los amigos) hizo lopropio con Adidas. Desde entonces entablaron unaguerra comercial sin cuartel que han perpetuado susdescendientes.

• La rivalidad familiar ha generado dos prósperos imperios,pero ¿qué habría pasado si Adi y Rudolf hubieranseguido unidos? Quizás Nike no ostentaría hoy elliderazgo mundial de su sector.

VSVS


Luís es un empresario de éxito que a sus 78 años sigue dirigiendo sucompañía en colaboración de dos de sus tres hijos. Javier el mayor, aún noteniendo formación empresarial, es una persona que desde el principio se haimplicado y su trabajo ha resultado ser fundamental para la compañía que seha visto seriamente afectada por la inestabilidad del mercado. Andrés, elpequeño a pesar de tener una formación más adecuada para el mundo de laempresa y llevar mas de cinco años incorporado, no ha resultado ser tan eficazcomo Javier que es quien cada vez que hay problemas se enfrenta a clientes,proveedores o personal y los resuelve con eficacia.

Caso práctico


proveedores o personal y los resuelve con eficacia.

Desde hace un par de años Javier está poniendo sobre la mesa la necesidadde planificar el futuro ya que desde su punto de vista hay varios asuntos que lepreocupan. Cada vez que saca el tema, su padre se cierra en banda para élsus tres hijos son iguales y además mientras él esté a la cabeza del Grupofamiliar no hay porque plantear ciertas cuestiones…

Javier tiene la sensación de que las únicas personas que le entienden son sunovia, Irene, con la que va a casar e primavera y su hermana Marta quetrabaja en un prestigioso despacho y ha tenido que pelear muy duro parahacerse un hueco entre sus compañeros.


En la última comida de navidad Javier, desbordado por las circunstancias y eldesgaste de los últimos meses plantea a toda su familia la necesidad deplanificar en un plazo muy corto tanto la jubilación de su padre como lanecesidad de dar una salida a su hermano con quien se siente incapaz detrabajar. La tensión que se genera está a punto de provocar que Luis le pida asu hijo mayor que se vaya de la mesa, sin embargo la oportuna intervención deMarta y su madre consiguen controlar la situación.

Caso práctico


Luís 78 *

Marta 34 Jesús 37Javier 36 *

Marta 65

Andrés 33 * Irene 33 *

3 1

• Primera generación

• Segunda generación

• Tercera generación

• Familiares políticos

* Trabajan en la empresa familiar


MUCHAS GRACIAS


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