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30 ideas +10 herramientas para innovar
LIBRO
CERVEZA
CAMA
EN QUÉ SE PARECEN?
Contenido
- Explicación global de los objetivos y de la operativa del Taller.
- Escuchar las expectativas de los asistentes.
- Las llaves para innovar.
- ¿Qué es la Innovación?
- ¿Por qué hemos de cambiar?
- ¿Dónde estamos y a donde queremos ir?
- Como damos valor a nuestros clientes
- Como lo hacen los mejores ?
- Formule 1, qué ha aportado al mundo de los hoteles?
- Yellow Tail, ha revolucionado el mundo de los vinos
- Cirque du Soleil, el circo ya no es el mismo
- Easyjet, como nos ha hecho el mundo pequeño
- Starbucks, un gran negocio con una taza de café
- Técnicas y métodos de Creatividad para generar ideas:
* Lluvia de ideas.
* Una palabra al azar nos ayuda a ser creativos.
* S C A M P E R.
* El método 635.....
- Seis sombreros para pensar
Las claves para innovar
El principal medio de producción es pequeño, gris y pesa
alrededor de 1.350 gramos.
Es el cerebro humano.
“La innovación es una actitud, una predisposición”.
Joan Ribot (Premio FAD de fotografía)
“Innovar es luchar contra la inercia, contra los dogmas empresariales obsoletos, contra la ausencia de reflexión. Innovar es aprovechar las personas, las nuevas ideas. Innovar implica crear equipos, investigar, aceptar críticas y superarlas. Innovar es un espíritu”.
Josep Ignasi Latorre (Físico)
Que es innovación?
o Actitud
o Cuestionamiento de los hechos asumidos
o No reinventar la rueda
o Tener clara la hoja de ruta
o Desaprender
PRINCIPIOS BÁSICOS PARA LA INNOVACIÓN
estrategia• Definición clara de la Identidad y el propósito de la
Oganización• Tener claro hacia dónde se va• Objetivos claros• Liderazgo• Orientación a resultados• Coherencia entre lo que se dice y lo que se hace
• Involucrar a las personas• Nuevos valores• Creatividad
• Conocimientos y capacidades
• Reglas de juego claras en la forma de funcionar para el logro de los objetivos
Requisitos básicos para la innovación
liderazgo
personas
procesos
organización
Fuente: Modified from Sheth and Ram (1987).
Drivers que impulsan la necesidad de innovar
cambios en el entorno de las
empresas
intensificación de la competencia
ventajas tecnlógicas
cambios de las necesidades de
los clientes
la necesidadde innovación
Aumentan las posibilidades para nuevos
entrantes
Proceso Producto / Servicio
Concepto de negocio
Incr
emen
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Rad
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Gra
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de
inn
ova
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n
Re-escribe las reglas del juego competitivo, puede crear un nuevo mercado
Continuo movimiento de la frontera de costo/performance
Ofrece un producto/servicio altamente novedoso o único, premium pricing
Tipo de innovación
• Centrar esfuerzos para ser el mejor del Sector
• Ver el futuro a través de la lente del los Grupos referentes
• Dirigirse al mismo grupo de compradores
• Definir de manera similar los productos y servicios
• Aceptar la orientación funcional y emocional del sector
• Centrarse en el mismo enfoque estratégico
Fronteras del mercado
IDEAS FUERZA PARA LA INNOVACIÓN
• Somos lo que pensamos.Con nuestro pensamiento
construimos nuestro mundo (Buda).
• El incrementalismo es el peor enemigo de la innovación
(Nicholas Negroponte – Laboratorio MIT).
• La única ventaja competitiva sostenible, consiste en innovar
más que la competencia (Michael Porter Estrategia).
IDEAS BASTANTES PARA LA INNOVACIÓN
• Piensa en revolución, no en evolución (Richard Sullivan –
Vice. Home Depot).
• El problema no es como generar ideas nuevas innovadoras,
sino como olvidar las ideas viejas (Dee Hock, creador de VISA).
• La cosa más difícil del mundo, no es que las personas acepten
ideas nuevas, sino conseguir olvidar las viejas (John Maynard
Keynes – Economista).
IDEAS FUERTES PARA LA INNOVACIÓN
• En esta empresa te despedirán por no cometer errores
(Steve Ross, president de Time Warner).
• El fracaso es el único precursor del éxito (Tom Peters).
• Todas las grandes ideas empezaron pareciendo
blasfemias (George Bernard Shaw).
El nuestro es uno de los sectores más increíbles en que se puede trabajar. Estamos en contacto físico y anímico con la gente y cambiamos su vida ayudándoles a mejorar su imagen. (Michael C. Hemphill, peluquero del año a EE. UU.).
IDEAS FUERZA PARA LA INNOVACIÓN
La empresarización es imposible sino se dispensa confianza y respeto a todos los empleados.
Nuestro trabajo es dar al cliente lo que no había soñado que quería (Denys Lasdom, diseñador).
Sé todo lo que puedes ser, sé más de lo que podrías imaginar.
Cuanto más estrecha es la relación con el cliente, hay más posibilidades de aumentar el volumen de ingresos que se obtiene de el.
Los cambios en los procesos empresariales potenciaran el autoservicio, los costes de la empresa se reducirán y el servicio mejorará porque los clientes se presentan ellos mismos (Raimond Lane – Oracle).
Si queremos resultados diferentes, tenemos que hacer cosas diferentes (Einstein).
MARCO DE REFERENCIA DE INNOVACIÓN
4¿Cómo crear,
retener y explotar valor a través del
tiempo?
Visión Dinámica- Gestión de las etapas iniciales, centrales y finales adecuada al tipo de innovación- La innovación en movimiento: variables de gestión relevantes en cada etapa del proyecto- Gestión global de la empresa: dinámicas de exploración y de explotación
Proceso genérico a adpatar según tipo de innovación
Objectivo Global: Aceleración flujo de ideas / conceptos / proyectos
Preparación dela organización
ObservaciónSíntesis / Objetivos
GeneraciónIdeas /
Conceptos
Experimentación/ Prototipos
Elección eimplantación
Adaptacióntécnica y
organizativa
Estandarización/ Explotación
SeguimientoY mejora
¿Cómo gestionar los proyectos de innovación?
2
¿Cómo crear y favorecer condiciones
organizacionales para la innovación?
3
Contexto Externo
- Conocimiento del entorno Económico /
-Industria
- Vigilancia Mercado / Tecnología
Contexto Interno
- Liderazgo
- Cultura
- Estructura y procesos
- Competencias organizacionales y tecnológicas
Tipos de Innovación
- Tecnológica (T.I.C.) - Organizacional
- Producto - Modelos de
- Servicio negocio - ...
¿Cómo crear valor?1
CAMBIO DE ORIENTACIÓN
Como damos valor a nuestros clientes ?
Valor para el Cliente
POR QUÉ NOS COMPRAN? =
Producto + Gama + Calidad + Innovación + Servicio + Atención + Documentación + Detalles + Cumplimento + Requerimientos
+ ...
Precio + ...
Que
me
das
Que
pago
- Producto
- Solución global
- Coste
excelencia de producto
excelencia en la relación con el cliente
excelencia operativa
Modelos de innovación, creación de valor
Orientación
nuevo modelo de negocio
Hotel F1
Toyota
Walmart
RACC
El Corte Inglés
Sony
Mercedes / BMW
Bang & Olufsen
Ejemplos de los modelos de innovación
nuevo modelo
de negocio
excelencia operativa
excelencia de producto
estrecha relación con
el cliente
IKEAInditex
AmazonEasyjet
STARBUCKSSTARBUCKS
STARBUCKS EN NÚMEROS:STARBUCKS EN NÚMEROS:
* Fundada el año 1971* Fundada el año 1971* Seattle (USA)* Seattle (USA)* 145.000 trabajadores* 145.000 trabajadores* 13.000 locales en 40 países.* 13.000 locales en 40 países.
STARBUCKSSTARBUCKSCONCEPTOS ESTRATÉGICOS:CONCEPTOS ESTRATÉGICOS:
* Compromiso total con sus clientes.* Compromiso total con sus clientes.* Vivir una experiencia única en cada visita* Vivir una experiencia única en cada visita
* Aroma del café* Aroma del café* Sofás cómodos* Sofás cómodos* Conexión a Internet sin cables* Conexión a Internet sin cables* Bajar música a reproductores portátiles* Bajar música a reproductores portátiles* Productos originales* Productos originales
* Alianzas estratégicas* Alianzas estratégicas* Compromiso con la comunidad y el medio ambiente* Compromiso con la comunidad y el medio ambiente* Personal muy preparado* Personal muy preparado
STARBUCKS es mucho más que un buen caféSTARBUCKS es mucho más que un buen café
Percepciones
Casos de innovación
CASO: “FORMULE1”
• Estancamiento y saturación de hoteles baratos
• No había un líder en este segmento
• Atomización del sector
Crear una nueva curva de valor
Caso “formule 1”
Se pidió a los directores... ¿qué harían si ACCOR (empresa matriz)
tuviese que empezar desde cero?
Cuestiones que se plantearon los responsables del proyecto después de identificar lo que deseaban los clientes de los hoteles baratos:
1. ¿cuáles son los factores que nuestro sector considera
dados e inalterables, pero que deberían ser eliminados?
2. ¿qué factores deberían ser reducidos a un nivel inferior
al estándar fijado en el sector?
3. ¿qué factores deberían ser elevados por encima del
nivel estándar fijado por el el sector?
4. ¿qué factores que el sector no ha ofrecido nunca,
deberían ser creados?
Caso “formule 1”
Caso “formule 1” – “Elementos” de un Hotel
servicios
salas
pasillos ascensor
hall
recepción
seguridad
serviciohabitaciones
comedor
sistematarifas
higiene
comodidadhabitación
Habitación doble/simple
Controles horarios
estética
baño
Curva media del valor de un hotel de
dos estrellas
Curva media del valor de un hotel de una estrella
Bajo Alto
Nivel relativo
Elementos del producto o servicio (en vertical)Instalaciones de restaurante
Estética arquitectónica
Salas de estar
Tamaño de la habitación
Presencia de recepcionistas
Mobiliario y comodidades en las habitacionesCalidad de la cama
Higiene
Aislamiento acústico de la habitación
Precio
Caso “formule 1” – curva de valorC
urv
a d
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1
SCORPIA
Curva media del valor de un hotel de
dos estrellas
Curva de valor de
Formule 1Curva media del valor de un hotel de una estrella
Bajo Alto
Nivel relativo
Elementos del producto o servicio (en vertical)Instalaciones de restaurante
Estética arquitectónica
Salas de estar
Tamaño de la habitación
Presencia de recepcionistas
Mobiliario y comodidades en las habitacionesCalidad de la cama
Higiene
Aislamiento acústico de la habitación
Precio
Curv
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orm
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1
Caso “formule 1” – curva de valor
Formule 1 ofrece un valor sin precedentes para la gran masa de clientes franceses de hotel barato: les da mucho más de lo que realmente necesitan y mucho menos de lo superfluo, de lo que están dispuestos a prescindir
CASO: “YELLOW TAIL”
• Precio
• Imagen
• Jerga del sector (términos enológicos)
• Inversiones en marketing
• Calidad del añejamiento del vino
• Prestigio del viñedo / familia
• Complejidad y sofisticación del sabor
• Gama de variedades y uvas
Variables del Negocio del vino en USA
Alto
Cuadro estratégico de la industria Vinícola de EUA finales década de los 90
Fuente: La estrategia del océano Azul – W. Cahn Kim y Renéé Mauborgne
Bajo
Uso de terminología enológica y
características distintivas de
la comunicación
vinícola
Precio Marketing por
encima de los
niveles normales
Calidad del añejamiento
Prestigio y legado del
viñedo
Complejidad del vino
Gama de vinos
Matriz de eliminar – reducir – incrementar – crear: en el caso de yellow tail
Eliminar
o La terminología y las distinciones enológicas.
o Las cualidades del añejamientoo El marketing excesivo
Incrementar
o El precio con respecto a los vinos económicos
o La participación de los comercios minoristas
Reducir
o La complejidad del vinoo La gama de vinos
o El prestigio de los viñedos
Crear
o Fácil de bebero Fácil de elegir
o Diversión y aventura
Fuente: La estrategia del océano Azul – W. Cahn Kim y Renéé Mauborgne
Alto
Cuadro estratégico de Yellow Tail
Fuente: La estrategia del océano Azul – W. Cahn Kim y Renéé Mauborgne
Bajo
Uso de terminología enológica y
características distintivas de la
comunicación vinícola
PrecioMarketing por encima de los
niveles normales
Calidad del añejamiento
Prestigio y legado del viñedo
Complejidad del vino
Gama de vinos
Facilidad para beber
Facilidad para elegir
Diversión y aventura
Vinos de prestigio
Vinos económicos
Yellow Tail
CASO: “CIRQUE DU SOLEIL”
Vídeo Cirque du Soleil
• Alma de la idea: Guy Laliberté
• Los fundadores no provienen de familias de artistas
• Inicio de las actividades : 1.984
• Cifra de negocio actual: 600 millones USA Dólares
• Crecimiento anual del 15%
• 7 millones de espectadores
• 11 shows (itinerantes - permanentes 4 en Las Vegas)
• 3.000 empleados
• Crean 20.000 piezas de vestuario al año
Unas pinceladas de Cirque du Soleil
• Precio
• Estrellas
• Espectáculos con animales
• Diversión y Humor
• Suspense y peligro
• Escenario único
• Tema
• Ambiente refinado
• Múltiples producciones
• Música y danza artísticas
Variables del Negocio
Esquema de las cuatro acciones de Cirque du Soleil
Eliminar
Las estrellasLos números con animales
Las concesiones en los pasillosMúltiples pistas
Incrementar
Un solo escenario
Reducir
La diversión y el humorEl suspense y el peligro
Crear
Un temaAmbiente refinado
Múltiples produccionesMúsica y danza artística
Fuente: La estrategia del océano Azul – W. Cahn Kim y Renéé Mauborgne
Alto
Cuadro estratégico de Cirque du Soleil
Fuente: La estrategia del océano Azul – W. Cahn Kim y Renéé Mauborgne
Bajo
Estrellas
Precio Espectáculos con animales
Concesiones en los pasillos
Múltiples pistas
Diversión y humor
Suspense y peligro
Escenario único
Tema
Ambiente refinado
Curva de valor de Ringling Bros. and Barnum & Baley
Múltiples producciones
Música y danza
artísticas
Curva de valor de Cirque Du Soleil
Circos regionales menores
CASO: “EASY JET”
Easyjet “elimina”
• Agencias de viaje• Tickets• Escalas• Business Class
Easyjet “aumenta”
• Número de asientos• Rotación de las tripulaciones• Uso del avión
Easyjet “reduce”
• Precios• Costes de slot• Costes alojamiento tripulación• Costes servicios centrales• Variedad de flotas
Easyjet “innova”
• Venta on-line• Precios dinámicos
Innovación: Modelo de negocio “Easyjet”
5
Posicionament de JUBERT & PARTNERS
Anys d’experiència
Marca Equip Multidisciplinar
altres empreses consultoria
Jubert & Partners
4
3
2
1
0
Especialització
Clients referent
Projectes qualitat
Capacitat innovació
Capacitat formació
Accés al Sènior
Sempre mateix
interlocutor
Visió global consultor
Experiència Executiva
Capacitat alinear E.D.
Compromís Executiu
DGTP
Segmentació dels Grups de Consultoria:Consultories amb visió Mundial - Consultories amb organització Nacional - Consultories molt especialitzades – Consultories generalistes àmbit regional, incloent sector Professors d’Escoles de Negocis - Consultories / Gestories àmbit local
Ejecutando la estrategia
de innovación
• Despertar visual
• Exploración visual
• Visualice como debería ser
• Comunicación visual
Pasos del Cuadro Estratégico
• Explorar industrias / servicios alternativos
• Explorar los grupos estratégicos de cada sector
• Explorar la cadena de compradores
• Explorar productos y servicios complementarios
• Explorar el atractivo funcional o emocional para los
compradores
• Explorar la dimensión del tiempo
Esquema de Las Seis Vías para buscar nuevas fronteras
Una nueva curva de
valor
Incrementar
¿Que variables se deben incrementar muy por encima de
la norma de la industria?
Reducir
¿Que variables se deben reducir muy por debajo de la
norma de la industria?
Eliminar
¿Qué variables que la industria da por supuestas se deben
eliminar?
Esquema de las cuatro acciones
Crear
¿Qué variables se deben crear porque la industria nunca las
ha ofrecido?
Fuente: La estrategia del océano Azul – W. Cahn Kim y Renéé Mauborgne
Los tres niveles de NO clientes
Su mercado
Primer nivel
Segundo nivel
Tercer nivel
Fuente: La estrategia del océano Azul – W. Cahn Kim y Renéé Mauborgne
Barrera de la Percepción
Una organización casada con el statu quo
Las cuatro barreras organizativas
Fuente: La estrategia del océano Azul – W. Cahn Kim y Renéé Mauborgne
Barrera de los recursos
Recursos limitados
Barrera de la motivación
Personal desmotivado
Barrera Política
Oposición de los poderosos intereses creados
Proceso equitativoParticipaciónExplicación
Claridad en las expectativas
El proceso equitativo
Fuente: La estrategia del océano Azul – W. Cahn Kim y Renéé Mauborgne
Supera las expectativas
Iniciativa propia
Cooperación voluntaria
“Haré mucho más de lo que me corresponde”
Confianza y compromiso
“Siento que mis opiniones cuentan”
Proceso de formulación de la estrategia
Actitudes
Comportamiento
Ejecución de la estrategia
Proceso equitativo
El proceso equitativo y la estrategia del océano azul
Fuente: La estrategia del océano Azul – W. Cahn Kim y Renéé Mauborgne
Reconocimiento intelectual y emocional
Confianza y compromiso
Cooperación voluntaria con la ejecución de la
estrategia
Valoración del proceso equitativo
Indignación intelectual y emocional
Desconfianza y resentimiento
Negativa a ejecutar la estrategia
Creatividad y las personas
Mito 2- Depende de la Personalidad.
Mito 3- Depende del puesto de trabajo.
Mito 1- Es un Don Divino
La creatividad y sus mitos
Mito 4- Depende del azar.
La creatividad y sus mitos
Mito 5- Hay que asumir riegos
““Innovación es un 1% de inspiración y un 99% de transpiración”.Innovación es un 1% de inspiración y un 99% de transpiración”. T. Edisson
“...chancechance favours only the prepared mind”.favours only the prepared mind”. L. Pasteur
SCORPIA
original innovador
críticoinerte
aptitud +
act
itud
+
El talento creativo
• No matar las ideas
• Agradecerlas, recogerlas y trabajarlas
• Valorar el tiempo invertido
• Explicar porque no se acepta una idea
Como fomentar la actitud creativa de los colaboradores
Valorar la iniciativa
SCORPIA
• Reducir el umbral de riesgos (es bueno errar si con ello aprendemos)
• Sacar a la gente de su zona de confort (rotación, compartir proyectos, etc.)
• Potenciar los grupos de trabajo
Como fomentar la actitud creativa de los colaboradores
Promover la experimentación
• Proponer las personas más adecuadas para cada proyecto.
• Dar “autonomía” a los equipos.
• Facilitar los recursos adecuados (tiempo y dinero).
• Crear equipos efectivos a través de la diversidad.
• Asegurar las supervisión adecuada en términos de apoyo y tiempo.
• Garantizar el apoyo de toda la organización.SCORPIA
Potenciar los equipos de trabajo transversales
SCORPIA
bloqueo
culturales
• Conformismo.
• Hostilidad frente a las ideas diferentes.
• Seguir las normas.
• Miedo a desafiar la jerarquía.
• Miedo al cambio.
Factores que bloquean la creatividad
• Perceptivos.
• Fijación por una solución.
• Teorías dominantes.
• Hipótesis implícitas.
cognitivos
• Miedo al error.
• Prisa para encontrar una solución.
• Inseguridad.
• Búsqueda del éxito inmediato.
• Falta de confianza en la capacidad creativa.
afectivos
Organización para innovar
No es el dinero el combustible que se necesita para el viaje al futuro, sino la energía emocional e intelectual de todos y cada uno de los empleados.
Hamel Prahalad (1995)
Organización para innovar
SCORPIA
- Simple.
- Fácil comprensión de los Roles.
- Jerarquía clara.
- Continuista.
- Eficiente en entornos estables.
Características de la organización funcional
SCORPIA
- Visión departamental
- Fracciona los procesos
- Comunicación vertical
- La dirección es la “visión global”
- Lentitud
- Cada función llega a desarrollar su “propia cultura”
- Sistema de dirección de control
- No facilita la iniciativa y compromiso individual
Limitaciones de la organización funcional
Modelo de organización por procesos
PROCESOS ESTRATEGICOS
INNOVACIONPlanificación
Estratégica
Marketing/ Comunicació
n
Voz de los clientes
Voz de los empleado
s
Control de Gestión
PROCESOS CLAVE
Ventas / Contratación
Programación/
Fabricación
Expediciones/ Logística
Facturación / Cobros
Servicio post Venta/devolucion
esGestión
satisfacción clientes
PROCESOS DE SOPORTE
Mantenimiento/ Servicios Grales.
Sistema de información
Compras / Logística
Contabilidad / Fiscalidad
Gestión Personal
Asegurar la calidad
- Productividad
- Calidad
- Seguridad
- Repetición
- Planificación
- Jerarquía
- Reactiva
Org. para Org. para OperarOperar
- Creatividad
- Novedad
- Riesgo
- Experimentación
- Heurística
- Equipo
- Proactividad
Org. para Org. para InnovarInnovar
Diferencias de orientación entre una organizaciónpara operar y otra orientada a la innovación
TÉCNICAS DE CREATIVIDAD
La creatividad se puede aprender
CONCEPTOS:
Dividir un cuadrado en 4 partes de igual tamaño, forma y área.
( Proponer todas las alternativas posibles )
La creatividad se puede aprender
Con cuatro líneas rectas, toca todos los puntos sin que pasen por el mismo sitio.
• • •
• • •
• • •
SCORPIA
Conceptos básicos:
1. Crear el “clima” adecuado.
2. Aceptar todas las ideas, incluso las que no parezcan
lógicas.
3. Retrasar el “juicio”.
4. Trabajar en Grupo.
5. Control del tiempo.
6. Introducir estas técnicas, mejora el clima y la
autoestima de las personas, en la “Cultura de la
Organización.
Conceptos básicos para generar ideas
SCORPIA
1. Calentamiento
2. Explicar el “Foco”, “Problema” o tema a Resolver.
3. Concretar el número de Ideas Objetivo, el tiempo a emplear.
4. Generación de Ideas.
5. Reordenación / Agrupación de las Ideas.
6. Proceso de Mejoras
7. Evaluación y Síntesis:
• Ideas de utilidad directa.
• Ideas de Enfoque interesante.
• Ideas para posterior exámenes.
• Ideas desechadas.
Técnicas para generar ideas
Proceso de trabajo
SCORPIA
• Lluvia de ideas (Brainstorming – Brainwriting)• Arte de preguntar• Mapas Mentales• Relaciones forzadas• Scamper• Listado de atributos• Analogias• Método de Delphos• Ideart• 4 x 4 x 4• Provocación• Método 635• Seis sombreros para pensar
Técnicas para generar ideas
Mapas Mentales
Que es y para que sirve?
Es una técnica creada por Tony Buzan presidente de Brain Foundation e Investigador en el Campo de la inteligencia.
Relaciones Forzadas
Que es y para que sirve?
Método desarrollado por Charles S. Whiting en 1958.
El principal objetivo es combinar lo conocido con lo desconocido a partir de las conexiones entre un problema y los conceptos que sugiere una palabra o un objetivo cualquiera.
También se utiliza la descomposición forzosa como un potencial creativo.
PALABRAS AL AZARjabón carbón águila
ratón camello taxi
nube diario sopa
pelo abogado prisión
05 helado 25 cigarrillo 45 tiburón
cohete juguete diamante
impuesto nieve pistola
cama paracaídas tren
rueda puerta foto
10 rana 30 tubo 50 cerveza
finca huracán cocina
computadora reloj nariz
jazz globo elefante
sombrero fiesta vino
15 tarjeta de crédito 35 zapato 55 rosa
iglesia raíz sierra
tienda cuchillo hospital
hamburguesa humo cámara
libro presidente banano
20 balanza 40 botón 60 caracol
SCORPIA
• Tiene que preguntar para estimular la Generación de Ideas.
• Ideado por Alex Osborn y finalizado por Bob Everle.
• Se puede utilizar para “mejorar” ideas ya establecidas o en reuniones “Marco” tipo “Brainstorming” o “Six Thinking Hats”.
SCAMPER
¿Qué es? y ¿para qué?
SCAMPER
Conceptos
SS – Sustituir Lugares, ideas, procesos, personas, etc. ¿qué pasaría si...?
CC – Combinar Materiales, ideas, conceptos, sentimientos, experiencias...
AA – Adaptar Conceptos, ideas, soluciones... de otros contextos, negocios, culturas
MM – Modificar Añadir, quitar, transformar...
PP – Posibilidades Utilizarlo para otros usos.
EE – Eliminar Eliminar partes, elementos, conceptos
RR – Reordenar Invertir elementos, procesos, cambiarlos de lugar...
IDEART
Es una técnica de generación de ideas que utiliza estímulos visuales y fue creada por Franc Ponti en el 2000.
MÉTODO 635
Creado por Warfield, tiene un parecido con el Brainstorming.
El objetivo es conseguir MUCHAS IDEAS y visiones sobre un mismo enfoque.
6 personas3 ideas
5 minutos
6 SOMBREROS PARA PENSAR
“ Seis sombreros para pensar “
o Es un Maltés que está considerado por muchos como la máxima autoridad
internacional en pensamiento creativo y en la enseñanza de habilidades
de pensamiento.
Seis sombreros para pensar (six thinking hats)
Perfil de Dr. Edward de Bono
o Ha colaborado con gobiernos, instituciones y organizaciones alrededor
del mundo durante 30 años, y ha trabajado con empresas tales como
British Airways, Boeling, Ernst & Young, Bosch, Microsoft, Ericcson, IBM,
Du Pont, Shell, Siemens, Nokia, BT (British Telecom) entre otros.
o Licenciado en Psicología y Filosofía por la Universidad de Oxford, ha
escrito 67 libros, traducidos a 37 idiomas y disertado en en 57 países.
o Ha desarrollado las técnica del DATT (Direct Attention Thinking Tools). Es
creador del concepto de Pensamiento Lateral, idea que revolucionó el
mundo de la docencia y el management hace 30 años y hoy sigue siendo
un manual de adiestramiento intelectual para profesores y empresarios
de todo el mundo.
La metodología de los 6 Sombreros para Pensar separa el pensamiento en 6 bloques, que se identifican como sombreros en sentido figurado.
Simplifica el pensamiento y permite ver un mismo tema desde diferentes perspectivas totalmente opuestas.
La técnica permite centrar el proceso de pensamiento con precisión en lugar de mezclar distintos pensamientos, hecho que suele llevar a la complejidad y la confusión.
Se trata de dirigir la atención y usar de las herramientas necesarias para conducir nuestro pensamiento como un director dirige a su orquesta.
Con el acto simbólico de ponernos un sombrero centramos el pensamiento enfocando con precisión, evitando divagar por otros caminos que no sean apropiados en cada caso.
Seis sombreros para pensar (six thinking hats)
• Técnica creada por Edward de Bono (Libro: “Six Thinking Hats”, Edit. Granica).
• Es un marco de comunicación que puede ser utilizado en toda la organización.
• Técnica muy práctica para un “micro cambio cultural”.
• Simplicidad
• No busca la “verdad” sino una “buena solución”
• Fomenta el Pensamiento Paralelo.
• Genera un Pensamiento más creativo.
• Mejora la Comunicación y la toma de decisiones.
• Separa el “Ego” del “Rol” donde todos aceptan el “rol”
• Optimización del tiempo
Seis sombreros para pensar (six thinking hats)
¿Qué es? y ¿para qué?
Seis sombreros para pensar (six thinking hats)
Pensamiento paralelo
o Hechos y cifras.
o Neutral y Objetivo.
o No hay interpretaciones
ni opiniones.
Seis sombreros para pensar (six thinking hats)
o Sentimientos.
o Emociones, Intuición.
o No hay qué
justificarlos.
Seis sombreros para pensar (six thinking hats)
o Pensamiento Constructivo.
o Busca Valor y Beneficio
o Va desde lo lógico hasta los sueños y
esperanzas.
o Es buscador de Oportunidades.
o Se ocupa de la Operabilidad y de hacer
que las cosas ocurran.
Seis sombreros para pensar (six thinking hats)
o El pensamiento lógico.
o Errores de Pensamiento, de Proceso, de Método.
o Lo que no se acomoda a la Experiencia i conocimiento adaptado.
o Es un intento objetivo de indicar los porques un proyecto o una idea
tendrá dificultades o no funcionará.
o Generalmente es el rol más fácil de usar ya que no comporta riesgo.
Seis sombreros para pensar (six thinking hats)
o Pensamiento creativo.
o Busca alternativas.
o Intenta ir más allá de lo conocido, obvio, satisfactorio.
o Conveniente utilizar Técnicas creativas y en especial las
del Pensamiento Lateral: Provocación (Escape, Reversión,
etc.), Palabras al Azar...
Seis sombreros para pensar (six thinking hats)
o Focaliza el objetivo.
o Conduce.
o Hace cumplir las reglas.
o Síntesis, Conclusiones.
Seis sombreros para pensar (six thinking hats)
Identifique a qué sombrero corresponde cada comentario:
Seis sombreros para pensar (six thinking hats)
Ejercicio
o “Mi intuición me dice que eso no funcionará”
o “Nosotros podríamos pintarlo, barnizarlo o dejarlo sin acabar”
o “¿Estamos listos para tomar una decisión final?”
o “Joan me dijo que estaba preocupado”
o “La mayor parte del trabajo sobre este proyecto ya se ha
realizado”o “El costo de la charola de plástico se ha incrementado en un
15%”o “Ella habla francés muy bien y esto es útil”
o “Ese comentario es de sombrero negro y está fuera de lugar”
Solucionando problemas:
Seis sombreros para pensar (six thinking hats)
Cómo usar los sombreros
Busca información disponible
Genera posibles soluciones
Define el problema
Verifica la factibilidad de cada situación
Valora los aspectos débiles de cada situación
Compara las soluciones contra la información. ¿Son
factibles las soluciones basadas en la información que
tenemos?Selección de la solución final y determinación de los pasos
siguientes.