TÉCNICAS DE INTEGRACIÓN para los Equipos de Trabajo · 2020. 1. 28. · de los cambios, obligan a las personas a estar mas ... MÓDULO IV: TÉCNICAS PARA EL MANEJO DE CONFLICTOS

Manual de Autoinstrucción

TÉCNICAS DE INTEGRACIÓNpara los Equipos de Trabajo

Santiago - Viña del Mar - Antofagasta - Concepción www.grupoalliance.cl

M A N U A L D E A U T O I N S T R U C C I Ó N

TÉCNICAS DE INTEGRACIÓN PARA LOS EQUIPOS DE TRABAJO

Santiago - Viña del Mar - Antofagasta [email protected]

Alliance & Partners es un Organismo Técnico de Capacitación (OTEC) que tiene por objetivo Prestar servicios de capacitación que contribuyan efectivamente al desarrollo de las personas, de las organizaciones y de las comunidades, con altos estándares de calidad y que se ajusten efectivamente a los requerimientos y necesidades de los trabajadores.

Las altas exigencias del mercado laboral y la velocidad de los cambios, obligan a las personas a estar mas preparadas para desempeñar sus funciones en forma mas eficiente, con lo cual colaboran por una parte a la supervivencia y competitividad de la propia empresa, y por otra, al desarrollo personal, con mayores expectativas futuras de empleabilidad y competitividad.

Nuestra organización está acreditada por el Servicio Nacional de Capacitación y Empleo (SENCE) para prestar servicios de capacitación con acceso al uso de la franquicia tributaria y está certificada bajo la Norma NCh 2728.


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Es importante señalar que para Alliance & Partners Capacitacion, es imperativo tener ymantener una forma de capacitar eficiente, producir cambios de acuerdo a una visión académica con aplicación de metodologías científicas particulares, vanguardistas y visionarias, que cifre su éxito en resultados garantizados por ser un producto de Alta Calidad.

Satisfacer las necesidades de capacitación de los clientes externos de Alliance & Partners. Cumpliendo con los requerimientos normativos, legales y de calidad.

Eficacia en la planificación y ejecución de los cursos.

Mantener proveedores, infraestructura, equipamiento y tecnología en niveles adecuados para la óptima realización de los cursos de capacitación.

Mejorar de forma continua la eficacia de los procesos, con la finalidad de mantener un Sistema de Gestión de Calidad certificado con estándares de alto nivel, y que responda flexible y oportunamente a los requerimientos de los clientes y sus trabajadores.

LA GERENCIA GENERAL DE ALLIANCE & PARTNERS CAPACITACIÓNEstablece como compromiso integrante de su Política de Calidad lo siguiente:

Política de Calidad




• Contenido teórico, que desarrolla las temáticas del módulo y actividades prácticas, para que vaya ejercitando inmediatamente los contenidos revisados.

• Desarrollo de ejercicios prácticos, que se realizan directamente en el manual.

• Ejercicios finales, para la práctica por parte del alumno del contenido estudiado.

• Preguntas de autoevaluación, que deben ser desarrolladas por el alumno para análisis del las materias aprendidas.

• MÓDULO I : TÉCNICAS DE TRABAJO EN EQUIPO.

• MÓDULO II : TÉCNICAS DE COMUNICACIÓN EFECTIVA.

• MÓDULO III : TÉCNICAS DE LIDERAZGO.

• MÓDULO IV: TÉCNICAS PARA EL MANEJO DE CONFLICTOS.

OBJETIVO GENERAL DEL CURSO:Al término del curso usted será capaz de aplicar las técnicas de integración en los equipos de trabajo.Este curso cuenta con los siguientes módulos:

Cada modulo de auto-aprendizaje comprende las siguientes actividades:

Esta Guía del participante tiene el propósito de presentar las principales características del curso y orientarle para un desarrollo exitoso del mismo, por favor lea esta guía cuidadosamente y cuantas veces sea necesario, tanto al inicio del curso como durante el desarrollo del mismo.

El manual que se la ha entregado a usted, es un Manual de Auto-aprendizaje, que significa la forma de aprender por uno mismo. Se trata de un proceso de adquisición de conocimientos, habilidades, valores y actitudes, que el participante realiza mediante el estudio de este manual y la experiencia en sus labores diarias, los cual le permitirá llevar su propio proceso de aprendizaje y obtener conocimientos teóricos y prácticos, a través de la lectura y realización de ejercicios, que serán apoyados por su tutor.

Guía del Participante




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Las evaluaciones parciales se desarrollaran de forma “Auto-Evaluación” al finalizar cada modulo. lo que consiste en que el participante una vez terminado el primer modulo deberá contestar las preguntas de desarrollo que aparecen con el título de “Preguntas de Auto-Evaluación” en la última hoja de modulo. una vez contestada las preguntas el participante podrá ir al final del manual en el anexo “Respuestas Manual Auto-Aprendizaje” donde podrá revisar las respuestas correctas de manera de corregir o mejorar su desarrollo. Una vez finalizado de forma satisfactoria el modulo I podrá pasar al modulo II y así continuar sucesivamente.

Al final del curso de Auto- instrucción encontrarás una prueba final, la cual debes desarrollar y una vez terminada debes entregarla al departamento de RRHH de tu empresa y/o al correo de tu tutor que es [email protected]

Si tiene alguna duda, o consultas con el manual o cualquier otro problema que no le permita seguir avanzado o si requiere información adicional puede comunicarse con el responsable que habrá en la empresa en los horarios que le serán comunicados.

Tutor del Curso: Director académico: Raúl Vasquez Teléfono: (56-32) 3325169 Mail: [email protected]

Tutor del Curso: Guillermo Miranda Mail: [email protected] El tutor puede ser contactado por las vías señaladas, de lunes a viernes, en horario de 16.00 a 20.00 horas Adicionalmente, el alumno podrá enviar sus dudas o consultar información adicional al coordinador de la actividad, a través de e-mail [email protected], quien le responderá dentro de 48 horas.

En caso que se altere o interrumpa el normal desarrollo de la actividad, se conversará con la empresa y se reagendarán las fechas del curso, informando a Sence y a los participantes de la situación.

Es importante que usted lea detenidamente cada página y vaya realizando las actividades que se le indican.

Para hacerlo más fácil, usted tiene que leer las páginas en orden correlativo, no pase a la página siguiente si no ha entendido lo que ha leído, es mejor que se demore más y pegunte a su tutor.

Se debe finalizar con el contenido y evaluación del primer modulo para continuar con el modulo siguiente, y así, sucesivamente.

IMPORTANTE: ANTES DE EMPEZAR.

METODOLOGÍA DE EVALUACIÓN:Este curso contará con 2 etapas de evaluación, la primera etapa será de evaluaciones parciales y una segunda etapa de evaluación final escrita que será de forma presencial.

Evaluaciones Parciales:

Evaluación Global Final:

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MÓDULO I: TÉCNICAS DE TRABAJO EN EQUIPO

MÓDULO II : TÉCNICAS DE COMUNICACIÓN EFECTIVA

MÓDULO III: TÉCNICAS DE LIDERAZGO

MÓDULO IV: TÉCNICAS PARA EL MANEJO DE CONFLICTOS

EVALUACIÓN FINAL

1. Concepto de trabajo en equipo2. Diferencias entre grupo de trabajo y equipo de trabajo3. ¿Qué significa trabajar en equipo?4. Características del trabajo en equipo5. Requisitos para trabajar en equipo6. ¿Cómo formar un equipo y qué aspectos considerar?7. ¿Por qué fracasan algunos equipos de trabajo?8. Conclusiones9. Preguntas de autoevaluación

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1. Modelo de la Comunicación2. Axiomas comunicacionales3. Ruidos en la comunicación4. Asertividad5. Comunicación eficaz6. Conclusiones7. Preguntas de autoevaluación

1. Definición de Liderazgo2. Diferencias entre los directores de grupos y lo líderes de equipos3. Diferencias entre un jefe y líder4. Importancia y Evolución del liderazgo5. Características de un líder6. Estilos de liderazgo7. Enfoques del liderazgo8. Preguntas de autoaprendizaje

1. Modelo de conflicto2. Tipos de Conflicto3. Factores que contribuyen en la aparición de conflictos4. Consecuencias del conflicto disfuncional entre grupos5. Pasos que debe seguir para manejar un conflicto6. Impacto de la personalidad en el proceso negociador7. Control de los conflictos entre grupos mediante la estimulación8. Conclusiones9. Preguntas de autoevaluación

1.Técnicas de Integración para los Equipos de Trabajo

BibliografíaRespuestas de autoevaluación

CONTENIDOS Pág.

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M Ó D U L O I : T É C N I C A S D E T R A B A J O E N E Q U I P O




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CONCEPTO DE TRABAJO EN EQUIPO

Ejercicio: ¿Qué condiciones son necesarias para que realmente haya un equipo?

“El trabajo en Equipo deja una sensación de satisfacción inigualable que le da significado y relevancia a nuestras vidas.” Carlos Giesenow.

Para comprender lo que significa trabajar en equipo, primero debemos definir qué es un equipo y diferenciarlo de lo que es un grupo.

TÉCNICAS DE TRABAJO EN EQUIPOMÓDULO 1

OBJETIVO:Al finalizar éste módulo los participantes podrán identificar las características de la organización y las técnicas para desarrollar el trabajo en equipo.





Colectivo

Grupo

EQUIPO

Conjunto de personas, sin características en común y que comparten un mismo espacio.

Conjunto de personas que comparten objetivos, espacios, etc., pero que no tienen un sentido de cooperación para alcanzar dichos objetivos, puesto que estos son percibidos como metas personales.

Conjunto de personas que comparten objetivos,espacios, etc., y que además interactúan, cooperan, y tienen rolesy funciones definidas para alcanzar el objetivo final, el cual es percibido como un objetivo común.

Todas estas preguntas apuntan en una primera instancia a establecer una definición de equipo, y a establecer las características propias de este concepto y que además lo diferencia de otros conceptos que suelen ser asociados con él. De este modo comenzaremos por entregar una definición de Colectivo, Grupo y Equipo:

• ¿Cuándo hay un equipo?• ¿Cuántas personas son necesarias para formar un equipo?• ¿Debo tener buenas relaciones con todos los miembros de equipo?• ¿Cuánto tiempo dura un equipo?• ¿Qué beneficios obtengo al ser parte del equipo?

Ejercicio: Para responder a esta incógnita, es necesario reflexionar sobre el concepto de equipo.





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Grupo

Equipo

Una vez que hemos obtenido una definición de estos conceptos claves para la comprensión del manual, pasaremos a entregar una diferenciación de los conceptos de Grupo y Equipo:

• La comunicación no tiene que tener necesariamente una direccionalidad. No necesariamente hay jerarquías ni procedimientos prefijados.

• La comunicación no necesariamente se orienta a establecer un diálogo en busca de consenso.

• Su constitución no se orienta al logro de resultados mensurables.

• La sensación de pertenencia (con referencia a sí mismos y a otros grupos) puede ser muy baja o alta.

• La pertinencia en relación con la tarea puede ser baja. El estilo de intervención del coordinador puede favorecer su desarrollo o no.

• La especialización individual no es un factor determinante para la tarea del grupo. En determinados casos la heterogeneidad de los integrantes se estimula.

• En algunos casos tienen un coordinador o un facilitador Salvo la función del coordinador, en los integrantes, generalmente, no hay funciones diferenciadas definidas. Sólo ocasionalmente desarrolla estrategias, tácticas y técnicas en forma explícita.

• Los roles varían en los integrantes en el devenir grupal. En ciertos grupos se favorece la rotación de roles. Estímulo al rol del liderazgo.

• La direccionalidad en la comunicación (descendente, horizontal y ascendente) es una de las características más relevantes en la mayor cantidad de interacciones.• La comunicación está mayormente orientada a diálogos en busca del consenso o acuerdos.• Se constituye para el logro de resultados mensurables.• Se estimula la sensación de pertenencia. Favorece la integración y la orientación a resultados.• La pertinencia en relación con la tarea tiene que ser elevada. El equipo se constituye y tiene su sentido por y en la tarea.• La especialización individual y la heterogeneidad en equipos es un factor clave para realizar la tarea y elevar la productividad del equipo.• Aun en equipos poco estructurados (por ejemplo amigos) tienen a alguien que los conduce o dirige: líder, manager, gerente, director técnico, etc.• Una clara definición de funciones, es característico de la operación de los equipos.• Desarrolla explícitamente estrategias, tácticas y técnicas para realizar la tarea y lograr resultados.• Se fomenta el desarrollo de líderes y de otros roles del equipo.

La competencia se advierte en muchas oportunidades como perjudicial para la operatoria del grupo. Sólo en algunos tipos de grupos (terapéuticos, por ejemplo) existe un proceso de reflexión sobre el acontecer y los vínculos en el grupo.





La competencia es fomentada en el desarrollo del potencial del equipo. Ésta se entiende como “ser competente” y aprendizaje para competir. Se entrena para alcanzar los resultados. Es provechosa la existencia de un proceso de reflexión sobre el acontecer y los vínculos en el equipo.

Cuando hablamos de equipo de trabajo, nos referimos a un grupo de gente bien organizado, cada uno con sus correspondientes responsabilidades y tareas perfectamente definidas, teniendo a la cabeza un líder, idealmente aceptado por todos y quién será el guía para que el equipo, a través de ciertas reglas, oriente sus esfuerzos en forma comprometida en un mismo sentido. Si bien el trabajo en equipo es un recurso muy preciado en las organizaciones, también es cierto que conseguir que un conjunto de personas se complementen mutuamente para actuar, no es tarea fácil y prueba de ello es que no todos los grupos son equipos.

La noción de equipo implica el aprovechamiento del talento colectivo, producido por cada persona en su interacción con los demás. No basta que las personas trabajen en lo mismo para que sean consideraras un equipo, ni mucho menos para que estén realizando un trabajo en equipo, es decir, para que hablemos de trabajo en equipo se deben tener las funciones o roles claros de cada uno de los integrantes para alcanzar un objetivo común. Es habitual encontrarse con que no se da el trabajo en equipo cuando muchas personas trabajan en lo mismo y compiten entre sí, lo que dificulta el logro de los objetivos.

De esta manera podemos deducir que el trabajo en equipo parte no sólo por reconocer a los demás como miembros del mismo grupo sino que además involucra un alto nivel de compromiso mutuo con objetivos comunes. A simple vista o en la parte teórica, la idea de trabajo en equipo resulta más que comprensible, pero es en torno a los resultados cuando una empresa se ve beneficiada con esta forma de trabajar.





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Para que las organizaciones sean eficientes no basta con disponer de productos o servicios de excelencia, ya que la falta de trabajo en equipo se transmite al cliente. La falta de coordinación interna se refleja en una mala calidad de atención, ya que no todos comparten la misma información ni trabajan generando sinergias para mejorar procesos comerciales y de soporte.

Asimismo, es difícil tener empleados motivados y productivos en un ambiente individualista, donde cada uno trabaja por sus metas personales sin priorizar los resultados globales de la organización. Este elemento hoy se ha ampliado incluso más y ha tornado indispensable el aprender a trabajar en equipo con todos aquellos proveedores que conforman la cadena de valor de mi negocio: proveedores de servicios, distribuidores, vendedores externos y teleoperadores, entre otros.

Ellos son los stakeholders (grupos de interés) que aportan valor a todo el ciclo de mi negocio.

El trabajo en equipo resulta fundamental para las organizaciones -cualquiera que sea su negocio- porque ayuda a la entrega de un producto final de mejor calidad y fortalece los lazos y compromisos al interior de la compañía.

Ejercicio: ¿Cómo se conforma tu equipo de trabajo? ¿Qué rol ocupas en él? ¿Qué rol ocupan los demás compañeros?





Es muy importante conseguir que las organizaciones logren efectos de sinergia en sus procesos, sinergia entendida como que el todo es más que la suma de las partes. Desde esta perspectiva, el trabajo en equipo actúa como facilitador de dicha sinergia al lograr que el trabajo del equipo total sea más que la suma de los trabajos individuales de cada miembro del equipo. Gracias a estas sinergias es posible agregar valor en cada proceso y entrar en un espiral de mejora continua, lo que ciertamente hace posible a la organización mejorar su efectividad en el corto, mediano y largo plazo.

Responder desde un balance de estos cuatro factores es una forma de combinar habilidades y crear acuerdos para dar respuestas rápidas a problemas cambiantes.

Los grupos de trabajo eficientes son la instancia de interfase que permite que dicho balance se dé cotidianamente. Las nuevas necesidades organizativas exigen de nuestras empresas:

¿QUÉ SIGNIFICA TRABAJAR EN EQUIPO?

INTEGRACIÓN

ESPECIALIZACIÓN

ESTRUCTURAS FLEXIBLES

ORGANIZACIÓN DE LOS CONOCIMIENTOS





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Estimular

Motivar

La Sinergia:

CARACTERÍSTICAS DEL TRABAJO EN EQUIPOEl estímulo y las motivaciones: son los dos ejes fundamentales para alcanzar el trabajo en equipo

¨ES LA SUMA DE ENERGÍAS INDIVIDUALES QUE SE MULTIPLICA PROGRESIVAMENTE, REFLEJÁNDOSE SOBRE LA TOTALIDAD DEL GRUPO¨.

Es excitar, incitar, mover con viveza a la realización de algo, o acelerar una actividad, operación o función. El Estímulo no es un apoyo blando y dulce. Es una intervención auténtica en la vida de alguien. El estímulo, en un equipo, debe fluir de manera vertical y horizontal, es decir, hacia arriba, hacia abajo, a lo ancho y hacia adentro. En relación con esta última dirección (hacia adentro) es donde se revela la importancia de la motivación.

Un motivo es lo que mueve o tiene virtud para mover, un motive precipita la acción. Es obvio que se necesita un motivo para hacer cualquier cosa. Las principales motivaciones en un trabajo en equipo son similares a las motivaciones individuales. La diferencia entre el plano individual y el cooperativo estriba en que, en este último contexto, estas motivaciones se vuelven efectivas cuando se mantienen en perfecto equilibrio psicológico con la comprensión de que el buen funcionamiento del equipo garantiza los deseos o motivaciones personales de cada miembro.

El concepto más potente del trabajo en equipo. El término sinergia, muy utilizado en medicina, representa el efecto adicional que dos órganos producen al trabajar asociados. Este fenómeno permite que haya la mayor unión de fuerzas en la solución de cada problema.

La valoración de las diferencias (mentales, emocionales, psicológicas) es la esencia de la sinergia. Y la clave para valorar esas diferencias consiste en comprender que todas las personas ven el mundo no como es, sino como son ellas mismas.





REQUISITOS PARA TRABAJAR EN EQUIPOPara lograr que un equipo de trabajo llegue a consolidar un trabajo en equipo se deben considerar los siguientes factores:

1. Planificación2. Organización3. Dirección4. Control5. Objetivos Claros6. Intercambiar conocimientos y destrezas7. Comunicación8. Confianza recíproca9. Comprensión10. Complementación11. Identificación12. Optimismo13. Crear un clima agradable

1. Planificación:

2. Organización:

3. Dirección:

4. Control:

Se trata de establecer el plan de la organización, darlo a conocer a todos los miembros del equipo y estructurar una estrategia para llevarlo a cabo. Si el liderazgo es de tipo participativo, entonces en conjunto delimitarán cuál será el plan de acción para la empresa.

La entidad requiere delimitar qué tareas le corresponden a cada integrante, según las habilidades de cada cual y los cargos y responsabilidades de cada uno, es decir, cómo lo van a hacer para lograr los objetivos.

Es necesario orientar a los recursos del organismo: humanos, financieros, materiales y tecnológicos. Darle un mismo sentido a las metas específicas para alcanzar el objetivo central.

Hay que evaluar el rendimiento, tanto parcial como global, definiendo de ante mano reglas claras, por lo que el liderazgo juega aquí un papel fundamental.





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5. Objetivos Claros:

6. Intercambiar conocimientos y destrezas:

7. Comunicación:

9. Comprensión:

8. Confianza recíproca:

10. Complementación:

Es preciso poner bien en claro los objetivos a seguir.

Cada uno de los miembros del equipo debe dar a conocer sus habilidades y entregar un aporte para que el trabajo en equipo prospere. En síntesis, se torna pertinente destacar la colaboración entre todos.

El poder tener una buena comunicación es la clave del entendimiento, es decir, que los canales de comunicación sean lo bastante claros para que exista una comunicación eficiente. Por ejemplo, si tenemos algún problema con un colega lo conversamos a fin de resolver la disputa; si nos surge una duda en cuanto al desempeño de cierta función, entonces lo consultamos a quien es debido. En definitiva, es importante que fluya una información fidedigna y útil.

Siempre surgirán diferencias en las maneras de pensar y actuar, por ende, la tolerancia y el comprender que todos somos distintos, hará que el equipo perdure por más tiempo.

La confianza mutua es sumamente relevante en el sentido de tener que compartir en muchas ocasiones información confidencial, dinero o delegar en otro alguna tarea que requiere de un alto grado de responsabilidad.

Dentro de una gran empresa, al trabajar en equipo es frecuente que surjan equipos pequeños con el propósito de complementarse. Por ejemplo, habrá un departamento de sistemas en donde todos manejarán de forma más erudita todo lo relativo a la computación. Ahora bien, si el rubro de la organización es de fabricación y distribución de softwares, dicho departamento tendrá que complementar sus operaciones con el departamento de despachos.

11. Identificación:Es común hablar de “ponerse la camiseta”, dicho muy apropiado cuando hablamos de trabajo en equipo. La idea es que el conjunto de personas que trabajan por un fin, se sienta parte de él, como si fuera algo propio.





12. Optimismo:

13. Crear un clima agradable:

Muchos quizás con la situación presentada a priori (falta de archivadores), sientan que la empresa no va a prosperar, pues los recursos son demasiados limitados. El punto es apoyarse mutuamente, no desmotivarse, seguir adelante, ser perseverante ante todo.

El clima involucra tanto aspectos físicos como psicológicos, es decir, en lo físico importa el entorno en donde se labora, que sea confortable, con buena iluminación, calefacción y/o ventilación según corresponda, que se cuente con los utensilios necesarios, ya sea, de oficina o herramientas y maquinarias, dependiendo de la función a desempeñar. En definitiva, no se trata de exigir lujos ni elementos suntuarios, pero si contar con lo básico para hacer del ambiente de trabajo, un lugar grato y propicio para laborar.

Ejercicio: Elije 5 de los puntos mencionados anteriormente y describe cómo estos ocurren dentro de tu equipo de trabajo:





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CÓMO FORMAR UN EQUIPO Y QUÉ ASPECTOS CONSIDERAR

¿En cuánto tiempo cree que podría establecer la conducta de cierta persona?

Primero se debe tener muy presente que la conducta de las personas siempre es diferente, mucho más cuando deben enfrentar hechos imprevistos dentro y fuera de su entorno. Ahora bien,

Seguramente esto le puede llevar mucho tiempo, pero también seguramente puede ayudar a que la conducta de la o las personas no afecte el trabajo de un equipo. Más importante que calificar la personalidad de alguien es tratar de conciliar las diferencias. Por esta razón el líder o director del grupo tome en consideración los siguientes factores para conformar un equipo.

USO SELECTIVO DEL EQUIPO

TALENTOS Y CAPACIDADES

COMPRENSIÓN, ACUERDO E IDENTIFICACIÓN

COMUNICACIÓN SINCERA

CONFIANZA MUTUA

APOYO MUTUO

DIRECCIÓN DE LAS DIFERENCIAS





1.- Uso selectivo del equipo.

2. Comprensión, acuerdo e identificación.

3. Comunicación sincera. Comunicar es.

Obtener buenos resultados con el equipo de trabajo significa emplearlo en tareas apropiadas, según las habilidades, destrezas y conocimientos de los involucrados, para realizar en conjunto sus actividades.

Empezar a trabajar como equipo es: Procurar que las personas entiendan la causa y proyección por la que está conformado el equipo lo cual implica estudiar, reflexionar, pensar, comentar sobre su labor y el objetivo de la misma. Es algo así como crear las reglas de juego. Los grupos y equipos necesitan aprender a procesar y almacenar información necesaria para su conservación. Además de conocer, dominar sus tareas y procurar mejorarlas cada día.

Tener en cuenta la información que cualquier persona del equipo genera, la cual en lo posible debe estar argumentada. La información importante no siempre es teórica también lo son sentimientos, vivencias y emociones. Si los miembros no ponen lo que saben sobre la mesa, el grupo no puede tomar en cuenta esas ideas para la toma de decisiones u otras utilidades de la información. Los grupos y equipos necesitan comunicación interior, de responsabilidad y desarrollar un lenguaje y una cultura común.

4. Confianza mutua.

5. Apoyo mutuo.

Confiar es una situación delicada en las relaciones humanas en donde influyen más las acciones que las palabras. La confianza se basa en cómo vemos a la otra persona y sus acciones, estas percepciones están influidas por necesidades, emociones, ansiedades, expectativas y perspectivas. Significa algo así como: Yo puedo poner en tus manos mi situación de momento, mi forma de pensar, mis ideas, mis aportes, mi prestigio, mi empleo, mi carrera, nuestra relación y nuestro trabajo.

Admitir que cada persona del equipo es valiosa y es libre para actuar como es realmente. Es la ausencia de indiferencia entre los miembros del equipo y más bien la dedicación a sus méritos, capacidades y a la realización de la tarea del equipo.





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6. Dirección de las diferencias.

7. Talentos y capacidades.

APUNTES

Valorar las diferencias entre las personas constituye un fuerte dentro de las actividades del equipo de trabajo. La mayoría de innovaciones, soluciones y avances se basan en las diferencias humanas al encontrar perspectivas diferentes y por lo tanto, que pueden ser innovadoras. Claro está que existen cierto tipo de diferencias que si no se controlan pueden perjudicar al equipo. Aquí es el momento de poner en práctica aquellas normas, reglas o procedimientos creados por el quipo. Lo ideal sería llegar a la conciliación del conflicto para lograr decisiones o soluciones que se respeten.

El conjunto de las capacidades de los miembros que integran un equipo de trabajo deben ser tales que respondan a los requisitos de su tarea primaria. La eficiencia del equipo está relacionada con el desarrollo de las actividades por el equipo y no por un individuo en particular, ya que el ritmo de las actividades impide que un solo individuo advierta cuando se necesita más de una actividad que de otra.





Los equipos de trabajo fracasan cuando no logran realizar el trabajo en equipo. Esta situación se puede dar por no cumplir con diversos factores, tales como no establecer objetivos claros, individualismo y poca interacción de los miembros del equipo, liderazgo deficiente, baja cohesión entre los miembros, problemas de comunicación, una mala planificación de las estrategias para el logro de los objetivos.

Es un hecho que para trabajar en equipo existen requisitos, respecto a los cuales, se necesita contar con ciertas habilidades que pueden tener las personas en forma innata o adquiridas con el tiempo. La clave está en saber manejar dichas habilidades.

El trabajo en equipo es una de las formas más eficientes y productivas de desarrollar un trabajo, sin embargo, esto no siempre es así.

¿POR QUÉ FRACASAN ALGUNOS EQUIPOS DE TRABAJO?

• La forma en que se ejerce, distribuye y comparte el poder.

• La manera como se toman las decisiones; la habilidad del equipo para mejorar las aptitudes de cada miembro sin provocar debilitantes luchas de poder.

• Las posibilidades para negociar y resolver conflictos de intereses y diferencias de opinión.

• El modo en que las necesidades tanto personales como de equipo son balanceadas.

• El nivel de apertura a nuevas y novedosas ideas.

Además de estos aspectos generales se deben considerar con mayor profundidad algunas realidades que hay que considerar antes de comenzar el trabajo en equipo.

Estos son algunos de los factores a considerar cuando se quiere analizar el trabajo en equipo en una organización:

• El grado en el que cada equipo puede monitorear su propio funcionamiento.





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1. Necesidades disparejas:

2. Metas confusas, objetivos atropellados:

3. Roles poco claros:

4. El síntoma:

5. Visión borrosa:

Un equipo falla en cumplir sus objetivos cuando existen personas con agendas privadas que persiguen objetivos antagónicos.Entonces, la solución es, lograr que las agendas ocultas salgan a la luz preguntando a la gente lo que quiere (en forma personal) del equipo. El líder del equipo debe asegurarse que los objetivos del team no estén colisionando con objetivos personales de sus integrantes.

El síntoma: un equipo que tiene que trabajar, pero no sabe muy bien qué se espera del mismo.

La solución es clarificar el motivo por el cual existe el equipo, definir su objetivo y los resultados que se esperan de él. Constituir un equipo (o crear una “comisión”) para resolver cualquier problema no es una solución en sí misma, sin metas y objetivos los equipos NO SIRVEN DE NADA. Ejemplo: “Dicen que el camello es un caballo hecho por una comisión a la que no se le habían definido los objetivos”.

Vinculado al anterior, pero a un nivel individual.

El equipo puede tener un objetivo, pero no se han definido los roles de los miembros que lo integran. Clarificar los roles individuales es tan importante como poseer un objetivo común claro.

los miembros del equipo no se llevan bien. La solución es averiguar qué esperan los miembros unos de otros, qué prefieren, en qué difieren.

El líder tendrá que decidir si puede aprovechar las diferencias en beneficio común o si sustituye a los miembros conflictivos.

Aquí la falla es a nivel del líder, quien carece de las aptitudes para generar el impulso común necesario para producir los resultados. La solución: Trabajar el problema grupalmente o reemplazar el líder.





6. Cultura “anti equipos”:

7.- Feedback e información insuficientes:

Aquí la falla no es del equipo sino del entorno. - En muchas empresas o instituciones (generalmente en el sector público), la organización no está preparada para un trabajo cooperativo e intersectorial. Solución: ¡No use equipos! (y evita maltratar a la gente obligándola a integrar una modalidad de trabajo que la organización no respeta ni valora).

Ésta es una falla mixta. El trabajo del equipo no está siendo evaluado y/o el equipo no recibe del resto de la organización la información que requiere para su tarea. El responsable de la organización debe formular mecanismos de control para el equipo y/o el líder del equipo debe conseguir el apoyo del responsable de la organización, para obtener la información y el apoyo necesarios en su tarea. Los equipos representan una de las modalidades más formidables de trabajo que existen. Establecerlos adecuadamente, integrarlos con la gente idónea, fijarles un liderazgo efectivo y sustentar su labor, producen por lo general resultados excepcionales.

¿Existe alguna de las condiciones mencionadas anteriormente, que dificulten el trabajo en equipo? ¿Qué medidas puede tomar para evitar que ocurran?

Ejercicio: Realice un diagnóstico de su equipo de trabajo:





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CONCLUSIONES

1. ¿Cuál es la diferencia entre Colectivo, Grupo y Equipo?

Trabajo en equipo es uno de los bienes más preciados dentro de los modelos modernos de organizaciones para el cumplimiento de los objetivos.

Para que exista trabajo en equipo, sus miembros deben tener claro cuáles son sus roles y funciones dentro del equipo, ya sea el líder, su mano derecha, o incluso algún miembro disfuncional, que también es parte fundamental para la mantención del equipo.

No es fácil conformar un equipo, y que éste trabaje como equipo. Pero una vez logrado este objetivo, todas las metas que se propongan se percibirán como más fácil de alcanzar.

PREGUNTAS DE AUTOEVALUACIÓN





2. ¿Cuáles son los ejes fundamentales para alcanzar el trabajo en equipo?

3. ¿Qué es Sinergia?

4.¿Qué requisitos se requieren para trabajar en equipo?





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5.¿Qué factores deben considerarse para conformar un equipo de trabajo?

6. ¿Qué factores pueden influir para que un equipo de trabajo no trabaje como tal?


M Ó D U L O I I : T É C N I C A S D E C O M U N I C A C I Ó N E F E C T I V A



1. El proceso se inicia cuando el emisor desea que la otra persona se entere de sus pensamientos, creencias, decisiones, etc.

2. La idea se debe traducir en un mensaje transmisible: se codifica usando los signos que se van a emplear el código se refiere al lenguaje o conjunto de señales que se utilizan para transmitir el mensaje, debe ser compartido entre emisor y receptor para que la comunicación sea efectiva.

3. Se envía el mensaje. El mensaje es el contenido material de la información que se quiere transmitir.

4. El mensaje se envía a través de un canal. El canal es el medio que transporta el mensaje. Puede ser verbal o no verbal (memos, cartas, teléfonos, películas, cara a cara, etc.)

5. El receptor recibe el mensaje y lo debe decodificar.

6. La retroalimentación o feedback se presenta cuando el receptor.

7.Expresa lo que piensa y siente sobre el mensaje que recibió.

MODELO DE LA COMUNICACIÓN

Los problemas o perturbaciones dentro del proceso que afectan la transmisión de la información, se llaman ruidos, y pueden aparecer en cualquiera de los pasos del proceso. Ahondaremos con mayor detalle en este tema, en los siguientes puntos.

El acto de la comunicación se puede descomponer en 7 etapas:

TÉCNICAS DE COMUNICACIÓN EFECTIVAMÓDULO 2

OBJETIVO:Al final el módulo serás capas de aplicar técnicas de comunicación efectiva.





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Propósitos de la comunicación

Informar

Evaluar

Motivar

Persuadir o convencer

Resolver conflictos y cohesionar el grupo

Conocer o enterarse

Desarrollar relaciones

1. La Imposibilidad de no Comunicar:

2. Los Niveles de Contenido y relaciones de la Comunicación:

3- La Puntuación de la Secuencia de Hechos:

No hay nada que sea lo contrario de conducta. En otras palabras, no hay no-conducta, es imposible no comportarse. Por mucho que uno lo intente, no puede dejar de comunicar. Actividad o inactividad, palabras o silencio, tienen siempre valor de mensaje: influyen sobre los demás, quienes a su vez, no pueden dejar de responder a tales comunicaciones, y por ende, también comunican. Por lo tanto, es imposible no comunicarse, ya que debo comunicar que NO quiero comunicar. Axioma: “Es imposible no Comunicar”

Una comunicación no sólo transmite información sino que al mismo tiempo, impone conductas. Metacomunicación: La comunicación entre los individuos nos dice como debemos entender esa comunicación. Ej.: si una mujer le pregunta a otra que lleva un collar, si son perlas autenticas, el contenido de su pregunta es el pedido de información acerca de un objeto. Pero al mismo tiempo también proporciona su definición de relación entre ambas. La forma en que pregunta, indicaría una relación amistosa, competitiva, etc. Axioma: “Toda comunicación tiene un aspecto de contenido y un aspecto relacional tales que el segundo califica al primero, y es por ende una metacomunicación”.

Otra característica básica de la comunicación es la interacción, es decir, el intercambio de mensajes entre los comunicantes. La falta de acuerdo con respecto a la manera de puntuar la secuencia de hechos es la causa de incontables conflictos en las relaciones. Supongamos que una pareja tiene un problema marital. Sus discusiones son: “me retraigo porque me regañas” y “te regaño porque te retraes”. El marido dice que su retraimiento es una defensa contra los constantes regaños de su mujer, mientras que ella dirá que lo critica debido a su pasividad. Axioma: Toda comunicación se establece según una secuencia de puntuación. Siempre en cualquier comunicación hay una aceptación de la puntuación, es decir quien comienza la comunicación. (Ej.: se sabe que en un final la profesora comienza preguntando y los alumnos responden luego).

AXIOMAS DE LA COMUNICACIÓN





Axioma: Todos los intercambios comunicacionales son simétricos o complementarios, según estén basados en la igualdad o en la diferencia. En resumen, los axiomas son cinco

4. Comunicación Digital y Analógica:

5. Interacción Simétrica y Complementaria:

En toda comunicación humana es posible referirse a los objetos de dos maneras totalmente distintas. Estos dos tipos de comunicaciones se llaman analógicas y digitales.

La Comunicación Analógica es todo lo que sea comunicación no verbal, pero esto se presta a confusiones ya que sólo se lo limita a movimientos corporales, pero el término incluye también las posturas, las miradas, estados de ánimos, etc. La Comunicación Digital son códigos que le corresponden una significación (todo lo verbal). Si recordamos que toda comunicación tiene un aspecto de contenido y uno relacional, el aspecto relativo al contenido se transmite de forma digital, mientras que el aspecto relativo a la relación, se transmite de forma analógica. Axioma: Los seres humanos se comunican tanto analógica como digitalmente. El lenguaje digital cuenta con una sintaxis lógica compleja, pero carece de una semántica adecuada. El lenguaje analógico posee una semántica pero no una sintaxis adecuada.

La relación simétrica y complementaria son relaciones basadas en la igualdad o en la diferencia. En la Simetría, los participantes tienden a igualar su conducta reciproca y así su interacción puede considerarse simétrica (una relación entre hermanos). En la Complementaria, la conducta de uno de los participantes complementa la del otro (padre – hijo).





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Ejercicio: Mencione 2 ejemplos de Axiomas de la Comunicación tomando casos de su equipo de trabajo:





RUIDOS EN LA COMUNICACIÓN

Parte quizá de nuestra condición humana o parte quizá de las circunstancias ambientales externas que salen de nuestro control, van a impedir una comunicación 100% eficaz y eficiente, estas causas de interferencia son los Ruidos. La comunicación es necesaria y esencial para el ser humano, y aunque es parte cotidiana de nuestras vidas, la realidad es que nos cuesta mucho trabajo comunicarnos bien, no importa los adelantos tecnológicos en materia de comunicaciones, el hombre moderno está cada vez más aislado y tiene mayores problemas para entrar en verdadero contacto con sus semejantes, en forma profunda, abierta y sincera, muchas veces porque interponemos obstáculos que entorpecen la comunicación. Estos ruidos pueden darse tanto;

Aún cuando el Emisor y el Receptor pongan todo de su parte para lograr comunicarse eficientemente, existen interferencias que se puedan rebasar el control que se pretenda, limitando la comprensión del mismo. Éstos son conocidos como RUIDOS

Ruidos que impiden o limitan la Comunicación

MENSAJE

CONTEXTO

MENSAJE EMISOR YRECEPTOR

RECEPTOR





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AsertividadCuando una persona transmite adecuadamente sus pensamientos y emociones a través de las habilidades comunicacionales que ha adquirido y las utiliza adaptándolas a la situación apropiadamente, se dice que es socialmente habilidosa o asertiva. La conducta asertiva promueve la igualdad en las relaciones humanas, posibilitando a actuar en nuestro beneficio, a defendernos sin ansiedad indebida, a expresar nuestros sentimientos honestamente y con comodidad ejercer nuestros derechos personales sin negar o avasallar los derechos de los demás. La conducta no asertiva, generalmente viola los derechos los demás. La conducta no asertiva, generalmente viola los derechos propios debido al fracaso en la capacidad para expresar sentimientos que permiten que otros no consideren o tomen ventaja de ese individuo.El otro extremo, la antítesis de a asertividad, es la comunicación agresiva, consiste en defender los derechos propios y expresar sentimientos y pensamientos pero sin consideración para los sentimientos o derechos de los demás.

i. En el emisor: temor a represalias, castigos, tendencias a las personas que van a escuchar, abstenerse de comunicar emociones de modo consciente, comportamiento autoritario, aburrir al receptor.ii. En el receptor: estar distraído o preocupado por otras cosas, anticipar las ideas del emisor, atención selectiva, hacer interpretaciones erróneas del mensaje teniendo pensamientos negativos, etc.iii. Comunes a ambos: falta de habilidad para codificar y decodificar los mensajes enviados, con poca conciencia del estilo propio, autoestima, prejuicios y creencias, vergüenza o timidez, interpretar erróneamente las conductas de otros, estigmatizar a la persona, enemistades, choque de personalidades, etc.iv. En el mensaje: un discurso mal elaborado, mensaje ambiguo, contradictorio, etc.v. En el contexto (físico o de estructura, o Psicológico) o en el canal, por ejemplo en un ambiente ruidoso, el clima, tamaño del grupo, etc.





PREGUNTAS DE AUTOEVALUACION:

1. Exprese de manera descriptiva su opinión, sin juicios de valor.

2. Exprese como le afecta la situación en cuestión o como afecta a los demás miembros del equipo.

3. Pregunte la opinión a su interlocutor.





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4. Ofrezca alternativas de acción y llegue a un acuerdo con su interlocutor.

ACTIVIDAD PARA APLICAR. Desde ahora, día por medio, analiza situaciones de comunicación entre un compañero de trabajo y tú al interior de la empresa y evalúa si logras tener una comunicación asertiva o no, y qué características ves en cada una de ella.una comunicación asertiva o no, y qué características ves en cada una de ella.





CLAVES PARA LA COMUNICACIÓN EFECTIVA

COMUNICACIÓN EFICAZEl clima del grupo y el nivel de apertura al otro van a partir fundamentalmente por el estilo y la actitud del líder. El líder es quien mayor impacto psicológico puede tener sobre los integrantes. Sus acciones serán ejemplo y parámetro para los demás y su grado de credibilidad entre los dirigidos tendrá efectos en todos los aspectos del rendimiento del equipo. Es por ello, entonces, que se pondrá especial énfasis en la comunicación descendente (líder a miembros) aunque las mismas pautas son útiles para la comunicación horizontal (entre miembros) y, sin duda, no se debe descuidar a la comunicación ascendente (el feedback que brindan los miembros al líder). Como se hace evidente, estamos considerando un equipo como una estructura jerárquica donde, para que funcione de manera adecuada, siempre debe quedar en claro quien dirige. Esto no quiere decir que lo haga de una manera autoritaria ni despótica, sino que no debe perder las riendas del grupo. La comunicación eficaz esta basada en enviar, recibir y responder a mensajes; en ser capaces de enviar mensajes claros y específicos y ser abiertos a escuchar y recibirlos. El proceso de comunicativo es eficaz cuando el receptor interpreta el mensaje del emisor de la forma en que éste lo hizo y lo pretendía.

Antes de comunicarse con un miembro del equipo el emisor debe considerar• Por qué se quiere comunicar,• Con quién se quiere comunicar• Donde y cuándo se puede enviar mejor el mensaje.• Qué es lo que quiere comunicar, y• Cómo va a comunicar la información.

• Clara: asegúrese que la información es presentada con claridad.• Concisa: sea breve, no deje que el mensaje se pierda por dar mucha información.• Correcta: Sea preciso, evite dar información que confunda.• Completa: dé toda la información, no sólo una parte.• Cortes: sea amable y no amenazante, evite conflictos.• Constructiva: sea positivo y evite criticar negativamente.

Además, dentro de la comunicación efectiva podemos considerar 6 elementos





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• Elegir un estilo de comunicación COHERENTE con sus principios, forma de ser y filosofía.

• Desarrollar la capacidad para la EMPATIA

• Hacer el esfuerzo de ESCUCHAR

Sugerencias:

Para esto es preciso que uno primero realice un proceso de introspección bastante profundo. La idea central y punto de partida aquí es conocerse y comprenderse. Se puede empezar preguntándose: ¿cuál es mi filosofía?, tanto en relación a la vida en general, como en relación al trabajo en equipo. Otras preguntas relacionadas con la anterior serían ¿quién soy yo? y ¿qué objetivos tengo?, ¿Qué quiero lograr con este grupo de personas del que formo parte? ¿Estoy yendo en la dirección que quiero? ¿Me comporto guiado por mi filosofía? ¿Mi comportamiento está en función de mis metas? ¿Cómo puedo mejorar? ¿Qué grado de coincidencia existe entre mis metas y las del grupo? ¿Qué quiero transmitir? ¿Qué legado quiero dejar? Definir estos aspectos es un proceso continuo, interno y personal, si bien un líder los puede guiar, nadie va a poder hacerlo por ustedes. Señalo que es un proceso continuo porque considero que periódicamente uno puede hacerse estas preguntas ya que las experiencias hacen que uno vaya readaptando sus objetivos y su visión del mundo. Este proceso es crucial ya que sólo cuando uno tiene estos aspectos claramente definidos es que va a saber si su conducta es coherente. Tomar conciencia de cual es su filosofía reduce la posibilidad de que un buen día descubra que se ha traicionado a sí mismo. Una vez definidos su filosofía y sus principios es que se puede decidir que estilo comunicacional se va a utilizar, siempre respetando la forma de ser que uno tenga. Es necesario ser coherente y honesto con uno mismo. El respeto de los demás se va a lograr respetándose primero a uno mismo.

La definición más común que se da para empatía es “ponerse en el lugar del otro”, esto incluye mostrar una genuina preocupación e interés por el prójimo y comprender que cada persona con quien se establece una comunicación ha tenido experiencias diferentes a las suyas y que puede provenir de una cultura familiar y social diferente. Demostrar respeto por estas diferencias es una de las claves. Junto con la definición de la propia filosofía este es uno de los pilares para la comunicación eficaz.

Uno de los motivos por los que sostengo que “comunicarse eficazmente es una actitud” es justamente porque muchas veces es un esfuerzo escuchar a los demás, es decir, realmente prestar atención, comprender y brindar una respuesta de acuerdo con con lo que el otro está diciendo. Esta es la manera en que uno demuestra que se preocupa y que valora sus ideas y sentimientos. Cabe destacar que no solo se escucha con los oídos sino también con los ojos (contacto visual) y con el cuerpo (la postura que uno adopta delata la actitud que se tiene para escuchar). Algunas de las claves son: - Tener una actitud de apertura y flexibilidad hacia lo que el otro dice. - Escuchar todo el mensaje, no interrumpir ni llegar a conclusiones apresuradamente.

Proseguiremos con la intención de brindar pautas que ayuden a aumentar la capacidad para comunicarse que es una habilidad que se puede pulir si se asume el compromiso de mejorar.





• Aprender a preguntar

• Aclarar todo lo que sea necesario

• Asegurarse que se entendió

• Repetir el mensaje de maneras diferentes y creativas

• Desarrollar el lenguaje no verbal para que sea congruente con el verbal

Ayuda a entender la posición del otro y a clarificar su intención. La idea no es someter al otro a un interrogatorio sino realizar preguntas sensiblemente con el objetivo de comprender mejor su postura. Las preguntas que empiezan con “¿Por qué…?” muchas veces no son efectivas pues pueden interpretarse del lado del receptor como acusatorias y también porque la persona suele no conocer la respuesta y al no saber qué contestar aumenta su nivel de ansiedad.

También se puede poner en otras palabras: “No parar de comunicar”. Cuando uno no queda satisfecho con como se resolvió una conversación es conveniente retomarla hasta que se llegue a un nivel mayor de entendimiento. Obviamente, hay que realizar una advertencia sobre quedar como un cargoso. Una de las intenciones de esto es no dejar lugar para sobreentendidos que fácilmente suelen convertirse en malos-entendidos. Un ejemplo típico es el de los códigos del deporte que no están escritos en ningún lado y que se supone que todos deben conocer e interpretar del mismo modo. Cuando llega una persona nueva a un club, o a un grupo que ya está conformado, tiene un tiempo de adaptación donde debe incorporar los códigos y la cultura de ese grupo, que no es más que la forma en que se hacen las cosas en ese lugar. Raras veces hay alguien allí dispuesto a explicarle estas normas informales al recién llegado y las diferencias pueden generar choques o situaciones incómodas..

Esto implica asumir que lo más importante no es lo que uno dice, sino lo que los demás escuchan y apunta a valorar la importancia del feedback (la respuesta de receptor del mensaje) en la comunicación. Esto se puede hacer de diversas formas, una de ellas es preguntar si alguien se anima a volver a explicar lo que el líder acaba de decir.

Apoyar el mensaje verbal con demostraciones. Usar todos los sentidos y canales posibles para que el mensaje resulte estimulante y sea más sencillo para incorporar. Hacemos la advertencia sobre saturar, resultar repetitivo y tedioso.

La idea es que el tono de voz, el volumen, la postura corporal, etc., acompañen y refuercen el mensaje y no que lo contradigan o descalifiquen. Por ejemplo, no es lo mismo exclamar “¡Bien!, Sigan así” como un aliento genuino y espontáneo mientras se mira de frente y se aplaude al mismo tiempo, que decirlo con tono de ironía y mirada despectiva. También se debe tener en cuenta que en la cultura latina, y en particular dentro del ámbito deportivo, el contacto físico suele ser habitual y hasta valorado como muestra de cercanía.





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• Ser un buen ejemplo

• Controlar sus emociones

• Planificar lo que se va a decir

• Ser concreto

• Adaptar el nivel del discurso al receptor del mensaje y a la situación

• Atacar el problema, no a la persona

• Lo importante es la RELACIÓN

Si uno pretende que los demás tengan una buena comunicación con uno, lo mejor es comenzar con uno mismo. Esto para los líderes incluye ser honesto y justo a la hora de conducir el grupo. Veremos más al respecto cuando tratemos el tema del liderazgo.

Es importante saber regular cuanto de sus emociones quieren dejar aflorar y que no permitan que su estado emocional interfiera en el mensaje que se quiere transmitir y en sus acciones en general.

Este punto está relacionado con el anterior. Muchas veces uno dice lo primero que se le viene a la mente quizás actuando sobre un impulso. Lo que se quiere acentuar aquí es la importancia de organizar las ideas y de saber a donde se quiere llegar.

Focalizar en una cosa a la vez. No querer decir todo junto. Ir al grano. No dar vueltas ni insinuar lo que se quiere sino decirlo directamente. Esto también implica, por ejemplo, no mezclar cosas del pasado cuando se quiere resolver un problema actual.

Es algo bien obvio que a un grupo de niños no se les habla como a un grupo de adolescentes y, a su vez, a estos no se les habla de la misma manera que a adultos. La idea es hacer lo posible para aumentar las posibilidades de que el mensaje sea bien interpretado y comprendido por el receptor.

Hay situaciones en que es necesario confrontar a una persona cuando se quiere corregir alguna conducta o actitud. Generalmente la confrontación (queremos evitar la idea de “conflicto”) es vista como algo hostil y agresivo pero si adoptamos un enfoque positivo lo podemos ver como una oportunidad para construir una solución entre los involucrados. Además de recalcar nuevamente lo imperioso que se torna, en estas circunstancias, escuchar, empatizar y no dar lugar para sobreentendidos, una cuestión central es tener en cuenta que lo que se quiere modificar es una conducta y no a la persona en sí (ya que esto es improbable en el corto plazo). Esto implica evitar juicios de valor sobre la personalidad (“eres un cobarde”, “eres un idiota”). También es recomendable evitar el sarcasmo y no ser agresivo ni hostil.

Cuando uno va a discutir algo con alguien es importante detenerse un momento para recordar que no es una competencia por ver quien tiene razón. Como ya señalamos, es más positivo encararlo como una oportunidad para resolver juntos un problema. No en todas las situaciones de la vida va a ser así esto no será ámbito deportivo, a largo plazo, lo más importante probablemente sea la relación y no el objetivo inmediato que se quiera alcanzar.





EN RESUMEN:

• Elegir un estilo de comunicación COHERENTE con sus principios, forma de ser y filosofía.• Desarrollar la capacidad para la EMPATÍA• Hacer el esfuerzo de ESCUCHAR• Aprender a preguntar• Aclarar todo lo que sea necesario• Asegurarse que se entendió• Repetir el mensaje de maneras diferentes y creativas• Desarrollar el lenguaje no verbal para que sea congruente con el verbal• Ser un buen ejemplo• Controlar sus emociones• Planificar lo que se va a decir• Ser concreto• Adaptar el nivel del discurso al receptor del mensaje y a la situación• Atacar el problema, no a la persona• Lo importante es la RELACIÓN

Como se recalcó en diversas ocasiones, comunicarse eficazmente requiere esfuerzo pero es lo necesario para desarrollar la confianza y el respeto mutuo que son claves para que todos puedan disfrutar de una experiencia de trabajo en equipo satisfactoria y enriquecedora.

CONCLUSIONESMejorar las habilidades de comunicación es un proceso continuo que requiere constante atención y esfuerzo, se debe tomar conciencia y analizar que cuestiones se pueden pulir, identificar las conductas involucradas, practicar esas conductas, recibir feedback acerca de ellas, e incorporarlas a sus comunicaciones diarias.

Para esto se pueden aprovechar cada día las posibilidades de comunicación para ponerlas en práctica y mejorarlas. Como ya ha sido recalcado, comunicarse requiere esfuerzo, pero es lo necesario para desarrollar la credibilidad, la confianza y el respeto mutuo, que son claves para que todos puedan disfrutar de una experiencia de trabajo en equipo satisfactoria y enriquecedora.





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PREGUNTAS DE AUTOEVALUACION:

1. ¿Qué es la comunicación?

2. ¿Cuáles son las etapas de la comunicación?

3. ¿Cuáles son los propósitos de la comunicación?





4. ¿Cuáles son los axiomas de la comunicación?

5. ¿Qué son los ruidos?

6. ¿Cuándo una persona es asertiva?





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7. ¿Cuándo la comunicación es eficaz?

8. ¿Cuáles son las claves para una comunicación efectiva?


M Ó D U L O I I I : T É C N I C A S D E L I D E R A Z G O



El liderazgo es un tema crucial hoy en día, donde las organizaciones permanentemente se encuentran en una constante lucha por ser cada vez más competitivas, lo que ha generado que las personas que las conforman sean eficientes y capaces de dar mucho de sí para el bienestar de la organización.

Al hablar de organizaciones y personas es indispensable mencionar a los conductores, los líderes de hoy, aquellos que logran el éxito de sus organizaciones y que orientan a sus subordinados a conseguirlo.

El líder como toda persona posee muchos defectos y virtudes que debe conocer; esto implica mirar primero dentro de uno mismo, conocerse para luego entender a los demás y reflejar lo que quiere lograr, lo que busca alcanzar con los demás para conseguir el éxito.

Este análisis nos llevará a entendernos para luego conocer a los demás y de esta forma mejorar nuestro desempeño como líderes que somos, sea para beneficio personal y/o de nuestra organización. La esencia del liderazgo son los seguidores. En otras palabras, lo que hace que una persona sea líder es la disposición de la gente a seguirla.

Además, la gente tiende a seguir a quienes le ofrecen medios para la satisfacción de sus deseos y necesidades. El liderazgo y la motivación están estrechamente interrelacionados. Si se entiende la motivación, se apreciará mejor qué desea la gente y la razón de sus acciones.

TÉCNICAS DE LIDERAZGOMÓDULO 3

OBJETIVO:Al finalizar este módulo, los alumnos conseguirán describir la estructura del liderazgo en el equipo ee trabajo.





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DEFINICIÓN DE LIDERAZGO

El Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo define como las “cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la guía y el control de otros individuos”. Chiavenato, Idalberto (2001), Destaca lo siguiente:

Es la influencia interpersonal ejercida en una situación dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos.

En primer término, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las órdenes del líder, ayudan a definir la posición del líder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; sino hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo serían irrelevantes.En segundo, el liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre los líderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el líder tendrá más poder.El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos líderes han influido en los soldados para que mataran y algunos líderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la compañía. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo.El cuarto aspecto es una combinación de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestión de valores. El líder que pasa por alto los componentes morales del liderazgo pasará a la historia como un malandrín o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente información sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un líder, puedan elegir con inteligencia. Cabe señalar que aunque el liderazgo guarda una gran relación con las actividades administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el concepto de liderazgo no es igual al de administración. Una persona quizás sea un gerente eficaz (buen planificador y administrador) justo y organizado-, pero carente de las habilidadesdel líder para motivar. Otras personas tal vez sean líderes eficaces – con habilidad para desatar el entusiasmo y la devolución --, pero carente de las habilidades administrativas para canalizar la energía que desatan en otros. Ante los desafíos del compromiso dinámico del mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas están apreciando más a los gerentes que también tiene habilidades de líderes.





DIRECTORES DE GRUPO

LÍDERES DE EQUIPO

• El interés primordial en cumplir con los objetivos en curso le impide pensar en lo que podría obtenerse, mediante una reorganización, para fomentar la colaboración de sus miembros.

• Reactivo con la gerencia superior, sus iguales y empleados. Les es más fácil pero entro de ciertos límites.

• Está dispuesto a involucrar a la gente en la planificación y la solución de los problemas hasta cierto punto.

• Resistente o desconfía de los empleados que conocen su trabajo mejor que el Gerente.

• Considera la solución de problemas como una pérdida de tiempo o como una abdicación de la responsabilidad de la gerencia.

• Controla la información y comunica solamente lo que los miembros del grupo necesitan o deben saber.

• Ignora los conflictos entre los miembros del personal o con otros grupos.

• En ocasiones modifica los acuerdos del grupo por conveniencia personal.

• Las metas actuales se toman sin problemas. Puede ser un visionario acerca de lo que la gente podría lograr como equipo. Comparte sus visiones y actúa de acuerdo con ellas.

• Es pro-activo en la mayoría de sus relaciones. Muestra un estilo personal. Puede estimular la excitación y la acción. Inspira el trabajo de equipo y el respaldo mutuo.

• Puede hacer que la gente se involucre y comprometa. Facilita el que los demás vean las oportunidades para trabajar en equipo. Permite que la gente actúe.

• Busca a quienes quieran sobresalir y trabajar en forma constructiva con los demás. Siente que es su deber fomentar y facilitar esta conducta.

• Considera que la solución de problemas es responsabilidad de los miembros del equipo.

• Se comunica total y abiertamente. Acepta las preguntas. Permite que el equipo haga su propio escrutinio.

• Se esfuerza por ver que los logros individuales y los del grupo se reconozcan en el

momento y forma oportunos.

• Mantiene los compromisos y espera que los demás hagan lo mismo.





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DIFERENCIAS ENTRE UN JEFE Y UN LÍDER

• Existe por la autoridad.

• Considera la autoridad un privilegio de mando

• Inspira miedo.

• Saben cómo se hacen las cosas.

• Le dice a uno: ¡Vaya!

• Maneja a las personas como fichas.

• Llega a tiempo.

• Asigna las tareas.

• Existe por la buena voluntad

• Considera la autoridad un privilegio de servicio

• Inspira confianza.

• Enseña cómo hacer las cosas.

• Le dice a uno: ¡Vayamos!

• No trata a las personas como cosas.

• Llega antes.

• Da el ejemplo.

JEFE LÍDER

EJERCICIO

Define qué tipo de autoridad tienes. ¿Es jefe o líder? Argumenta:





IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO

Evolución del liderazgo

1. Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.

2. Una organización puede tener una planeación adecuada, control y procedimiento de organización y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado.

3. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización.

4. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y malas técnicas de organización y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinámico.

A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de líder que le ayuden a lograr sus metas. Históricamente han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente estamos en un periodo de transición hacia la sexta). Ellas son:

CONQUISTA

INFORMACIÓN

ORGANIZACIÓN

COMERCIAL

NUEVA EDAD

LIDERAZGO E INNOVACIÓN

1

5

3

2

6

4





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1.- Edad del liderazgo de conquista.

2.- Edad del liderazgo comercial.

3.- Edad del liderazgo de organización.

4.- Edad del liderazgo e innovación.

5.- Edad del liderazgo de la información.

6.- Liderazgo en la “Nueva Edad”.

Durante este período la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe omnipotente; el mandatario despótico y dominante que prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos.

A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la función principal de liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su nivel de vida.

Se elevaron los estándares de vida y eran más fáciles de alcanzar. La gente comenzó a buscar un sitio a donde “pertenecer”. La medida del liderazgo se convirtió en la capacidad de organizarse.

A medida que se incrementa la taza de innovación, con frecuencia los productos y métodos se volvían obsoletos antes de salir de la junta de planeación. Los líderes del momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y podían manejar los problemas de la creciente celeridad de la obsolencia.

Las tres últimas edades se han desarrollado extremadamente rápido (empezó en la década del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compañía puede sobrevivir sin líderes que entiendan o sepan como se maneja la información. El líder moderno de la información es aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta más inteligentemente y la utiliza en la forma más moderna y creativa.

- Las características del liderazgo que describiremos, han permanecido casi constante durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no podemos predecir qué habilidades especiales van ha necesitar nuestros líderes en el futuro. Podemos hacer sólo conjeturas probables. Los líderes necesitan saber como se utilizan las nuevas tecnologías, van a ha necesitar saber como pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la información que están recibiendo, a pesar de la nueva tecnología, su dedicación debe seguir enfocada en el individuo. Sabrán que los líderes dirigen gente, no cosas, números o proyectos. Tendrán que ser capaces de suministrar la que la gente quiera con el fin de motivar a quienes están dirigiendo. Tendrán que desarrollar su capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea. Y tendrán que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para conservar un margen de competencia.





CARACTERÍSTICAS DE UN LÍDEREntendemos el líder por las siguientes característicasA- El líder debe tener el carácter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que encabeza, compartiendo con los demás miembros los patrones culturales y significados que ahí existen.

B- La primera significación del líder no resulta por sus rasgos individuales únicos, universales (estatura alta, baja, aspecto, voz, etc.). Sino que cada grupo considera líder al que sobresalga en algo que le interesa, o más brillante, o mejor organizador, el que posee más tacto, el que sea más agresivo, más santo o más bondadoso. Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal único para todos los grupos.

C- En tercer lugar. El líder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas acciones o inacciones según sea la necesidad que se tenga. Estas cuatro cualidades del líder, son llamadas también carisma.

D- Por último, otra exigencia que se presenta al líder es la de tener la oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podrá demostrar su capacidad de líder.

El líder frente a los cambiosEl líder de este nuevo siglo, se anticipa a los cambios y acepta de forma positiva cada cambio que se le presenta. Visualiza y percibe cada cambio como una oportunidad y un reto. OTRAS CONSIDERACIONES SOBRE EL LIDER, además de todo lo anterior, consideramos que todo líder debe:

• Comprender las tendencias económicas y políticas del entorno y su impacto en la administración y en la estrategia de la organización.

• Poseer capacidad para formular estrategias.

• Identificar los factores claves para la implementación de cambios organizacionales.

• Fomentar una cultura de servicio al cliente interno y externo de la institución o empresa.

• Rediseñar procesos, implementar el aprendizaje organizacional, tener una mayor apertura al enfoque del “empowerment” (dar poder).





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ESTILOS DE LIDERAZGOCuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad correspondiente, es tarea del líder lograr las metas trabajando con y mediante sus seguidores. Los líderes han mostrado muchos enfoques diferentes respecto a como cumplen con sus responsabilidades en relación con sus seguidores. Se han usado muchos términos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el más importante ha sido la descripción de los tres estilos básicos: el líder autócrata, el líder participativo y el líder de rienda suelta.

Ser Líder

• Se mantienen excelentes relaciones humanas con el grupo.

• Se está actualizado en los temas de interés.

• Es la cabeza responsable frente a otras directrices.

• Se da sentido humano a la administración.

• Se gana aprecio, gratitud y respeto de las personas.

• La persona líder construye el ser persona.

• Se tiene demasiadas responsabilidades.

• Quita mucho tiempo personal.

• Ser responsable cuando un miembro comete un error.

• No es fácil, se tiene que mantener un aprendizaje contínuo y rápido.

• Se pierde confianza de grupo, cuando el líder tiene un fracaso en un proyecto.

• Se está a la zozobra del ambiente externo, creando estrés y preocupaciones.

VENTAJAS DESVENTAJAS

EL LIDER AUTÓCRATA

EL LIDER QUE ADOPTA EL SISTEMA DE RIENDA SUELTA O LIDER LIBERAL

(LAISSEZ FAIR)

EL LIDER PARTICIPATIVO





El líder autócrata:

El líder que adopta el sistema de rienda suelta o líder liberal (Laissez Fair):

El líder participativo:

Un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisión y la gula se centralizan en el líder. Puede considerar que solamente él es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a sí mismos o puede tener otras razones para asumir una sólida posición de fuerza y control.

La respuesta pedida a los subalternos es la obediencia y adhesión a sus decisiones. El autócrata observa los niveles de desempeño de sus subalternos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices.

Mediante este estilo de liderazgo, el líder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores “aquí hay un trabajo que hacer. No me importa cómo lo hagan con tal de que se haga bien”. Este líder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivación, guía y control.

Excepto por la estipulación de un número mínimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.

Cuando un líder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala directrices específicas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un líder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y práctico.

El líder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez más útiles y maduras. Impulsa también a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a asumir más responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un líder que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos.





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Existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos; sólo se analizaron tres de las posiciones más definidas. En una época, algunos autores y administradores separaban uno de estos estilos de liderazgo y lo promovían como la panacea para todas las necesidades de supervisión. La mayoría dio énfasis a la administración participativa, aunque el estilo autócrata tuvo varios defensores que lo promovían como la única técnica eficaz. Ocasionalmente existen promotores del estilo de rienda suelta que afirman que es un estilo singularmente provechoso. Las tendencias más recientes enfatizan la necesidad de adaptación y flexibilidad en el uso de los estilos de liderazgo, como oposición al perfeccionamiento de uno solo de dichos estilos.” En pocas palabras, un estilo de liderazgo será más eficaz si prevalecen determinados factores situacionales, en tanto que otro estilo puede ser más útil si los factores cambian

Para el estudio del liderazgo se han propuesto distintos enfoques de acuerdo con la identificación de distintos factores que se pueden apreciar según las conductas que se pueden observar en los equipos y sus líderes.

Enfoque Situacionales o de Contingencia del liderazgo

Camino-Meta, para la Eficacia del liderazgo

Transaccional y Transformacional

ENFOQUES DEL LIDERAZGO





Enfoques situacionales o de contingencia del liderazgo:

Enfoque de contingencias del liderazgo de fiedler:

Dimensiones críticas de la situación de liderazgo:

Poder otorgado por el puesto:

Estructura de las tareas:

Relaciones líder-miembros:

Cuando aumentó la desilusión con los enfoques del “gran hombre” y de rasgos para la comprensión de liderazgo, la atención se volcó en el estudio de las situaciones y de la sospecha de que los administradores son producto de situaciones dadas. Se han efectuado ya numerosos estudios sobre la premisa de que el liderazgo se ve fuertemente influido por la situación en la que el líder emerge y opera. En este enfoque del liderazgo se admite la existencia de una interacción entre grupo y líder. Esto apoya la teoría de los seguidores en el sentido de que los individuos tienden a seguir a aquellos en quienes perciben (ya sea acertada o desacertadamente) el ofrecimiento de medios para el cumplimiento de sus deseos personales. Así pues, el líder es la persona que identifica esos deseos y hace lo necesario para satisfacerlos. Es evidente que los enfoques situacionales, o de contingencias, poseen enorme significado para la teoría y práctica administrativas.

Aunque su enfoque de la teoría del liderazgo es de carácter esencialmente analítico del estilo de liderazgo, Fred E. Fiedler y sus colaboradores propusieron una teoría de contingencia del liderazgo. Esta teoría sostiene que los individuos se convierten en líderes no sólo por sus atributos de personalidad, sino también por varios factores situacionales y por las interacciones entre líderes y miembros de los grupos.

Con base en sus estudios, Fiedler detectó tres dimensiones críticas de la situación de liderazgo que contribuyen a determinar qué estilo de liderazgo es el más eficaz:

Es el grado en que el poder otorgado por un puesto (en oposición a otras fuentes de poder, como personalidad o experiencia) le permite a un líder conseguir que los miembros del grupo sigan sus instrucciones; en el caso de los administradores, es el poder que procede de la autoridad organizacional. Como señala Fiedler, un líder a quien su puesto le concede un claro poder y puede obtener más fácilmente buenas respuestas de sus seguidores que uno carente de ese poder.

Fiedler entiende por esta dimensión el grado en que es posible formular claramente las tareas y responsabilizar de ellas a los individuos. Si las tareas son claras (no vagas ni desestructuradas), será más fácil controlar la calidad del desempeño y responsabilizar más definidamente de él a los miembros del grupo.

Fiedler consideró a esta dimensión como la más importante desde el punto de vista del líder, ya que es probable que el poder otorgado por el puesto y la estructura de las tareas, se encuentren, en gran medida bajo control de la empresa. Esta dimensión tiene que ver con el grado en el que los miembros del grupo se sienten satisfechos con el líder, confían en él y están dispuestos a seguirlo.





53

El modelo de contingencia de Fiedler, es una figura que en realidad da una síntesis de las investigaciones de Fiedler, en las que determinó que el líder orientado a las tareas sería el más efectivo en condiciones “desfavorables” o “favorables.

En la conducta propia del liderazgo de apoyo se toman en consideración las necesidades de los subordinados, se muestra interés por su bienestar y se crea un ambiente organizacional agradable. Esto ejerce el mayor impacto sobre el desempeño de los subordinados en caso de que se sientan frustrados o insatisfechos.

permite a los subordinados influir en las decisiones de sus superiores y puede resultar en mayor motivación.

ofrece a los subordinados orientación más bien específica y aclara lo que se espera de ellos; incluye aspectos de planeación, organización, coordinación y control por parte del líder.

implica el establecimiento de metas ambiciosas, la búsqueda de mejores del desempeño y la seguridad en que los subordinados alcanzarán elevadas metas.incluye aspectos de planeación, organización, coordinación y control por parte del líder.

Esta teoría propone que la conducta del líder es aceptable y satisfactoria para los subordinados en la medida en que éstos la conciban como una fuente de satisfacción.Otra propuesta de la teoría es que la conducta del líder induce a los subordinados a incemrentar sus esfuerzos, estos es, motivador para ellos, siempre y cuando, haga depende la satisfacción de las necesidades de los subordinados de un desempeño eficaz. “Favorezca el ambiente de los subordinados por medio de la asesoría, dirección, apoyo y retribución.” La clave de esta teoría es que el líder influye en la ruta entre conducta y metas. Lo hace definiendo puestos y funciones, eliminando obstáculos al desempeño, integrando la participación de los miembros del grupo en el establecimiento de metas, promoviendo la cohesión grupal y el esfuerzo en equipo, incrementando las oportunidades de satisfacción personal en el desempeño laboral, reduciendo tensiones y controles externos, fijando expectativas claras y haciendo todo lo posible por satisfacer las expectativa de los individuos.

Enfoque del camino-meta para la eficacia del liderazgo

El liderazgo participativo

El liderazgo instrumental

El liderazgo orientado a logros





identifican qué necesitan sus subordinados para cumplir sus objetivos. Aclaran funciones y tareas organizacionales, instauran una estructura organizacional, premian al desempeño y toman en cuenta las necesidades sociales de sus seguidores. Trabajan intensamente e intentan dirigir a la organización con toda eficiencia y eficacia.

articulan una visión e inspiran a sus seguidores. Poseen así mismo la capacidad de motivar, de conformar la cultura organizacional y de crear un ambiente favorable para el cambio organizacional.

Los líderes transaccionales

Los líderes transformacionales

Liderazgo transaccional y transformacionalAdministrar supone la eficaz y eficiente realización de las funciones administrativas. Una de estas funciones se refiera a la dirección en general y al liderazgo en particular. Cabe distinguir entonces entre líderes transaccionales y transformacionales.

PREGUNTAS DE AUTOAPRENDIZAJE

¿Cuál es el enfoque de Liderazgo que ves aplicado hoy en tu empresa? Argumenta:





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1. ¿Qué es liderazgo?

2. ¿Cuáles son los 4 aspectos del liderazgo?

3. ¿Cuál es la diferencia entre los directores de grupos y líderes de equipos?





4 ¿Cuáles son las diferencias entre jefe y líder?

5. ¿Por qué es importante el liderazgo?

6. ¿Cuáles son los 6 tipos de liderazgo?





57

7. ¿Cuáles son las 5 características del liderazgo?

8. ¿Cuáles son los estilos de liderazgo?

9. ¿Cuáles son los enfoques del liderazgo?





10. ¿Cuál es la diferencia entre liderazgo transaccional y transformacional?

M Ó D U L O I V : T É C N I C A S P A R A E L M A N E J O D E C O N F L I C T O S




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TÉCNICAS PARA EL MANEJO DE CONFLICTOSMÓDULO 4

OBJETIVO:Al finalizar esta unidad, el alumno estará en condiciones de identificar, Técnicas En Manejo de Conflictos y Relaciones Interpersonales.

Durante décadas se han destinado muchos recursos para estudiar y dar a conocer los diferentes conflictos que se pueden generar en las organizaciones así como sus causas y sus soluciones dentro de las cuales están presentes los pasos que sigue la administración para lograr que los conflictos se conviertan en fuerzas positivas, es decir, el objetivo no es desaparecerlos sino saber manejarlos, ya que los conflictos son inevitables y se presentan frecuentemente hasta en las mejores empresas, éstos pueden actuar como catalizador para mejorar los desempeños de las organizaciones.

Tensión que un individuo mantiene al estar sometido a dos o más fuerzas que se excluyen mutuamente.

El conflicto puede aparecer a distintos niveles: a nivel verbal (por ejemplo, un individuo que desea decir la verdad pero tiene miedo de ofender); a nivel simbólico (cuando se dan dos ideas contradictorias), o a nivel emotivo (una impresión fuerte causa reacciones viscerales incompatibles con la digestión.

MODELO DE CONFLICTO

Conflicto





TIPOS DE CONFLICTOEl conflicto puede actuar como una fuerza positiva o negativa, de modo que la dirección no debe esforzarse en que desaparezca, sino eliminar a los que afecten negativamente a los esfuerzos que la organización dedica a alcanzar sus objetivos.Los conflictos se pueden definir en función de los efectos que produce en una organización. Bajo este punto de vista los conflictos pueden ser funcionales y disfuncionales.

Es una confrontación entre grupos que resulta positiva para el rendimiento de la organización. Por ejemplo, puede desatarse entre dos departamentos de un mismo hospital con respecto al sistema más eficaz para prestar atención sanitaria a las familias de renta baja del medio rural. Ambos departamentos están de acuerdo con respecto al objetivo, pero no en cuanto a los medios para alcanzarlo. Cualquiera que sea la solución, lo probable es que las familias de baja renta del medio rural reciban mejor atención medica cuando se resuelva el conflicto. Si en las organizaciones no se produjeran conflictos de este tipo, habría pocos motivos para introducir cambios y la mayoría de los grupos llegarían a una situación de práctica inactividad.

Es cualquier confrontación o interacción entre grupos que perjudica a la organización o impide que ésta alcance sus objetivos. La dirección debe tratar de eliminar los conflictos de este tipo.Un conflicto beneficioso se torna a menudo perjudicial. En la mayor parte de los casos es imposible el identificar con precisión el momento en que un conflicto funcional se convierte en disfuncional. Un nivel idéntico de tensiones y conflictos, que da lugar a que un grupo avance de forma saludable y positiva hacia sus objetivos, puede resultar perturbador y disfuncional en otro grupo (o incluso en el mismo grupo en otro momento).La tolerancia de un grupo con respecto a las tensiones y conflictos también puede depender del tipo de organización a la que sirve. Los conflictos disfuncionales pueden afectar negativamente al rendimiento de personas, grupos y organizaciones. Las siguientes cuatro categorías pueden ser consideradas como las cuatro clases principales de conflicto:

Conflicto Funcional

Conflicto Disfuncional

FUNCIONAL

DISFUNCIONAL





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un ejemplo de un conflicto de roles sería la situación en que un gerente sufre presión para aliarse con un bando en la disputa organizativa relacionada con colegas y empleados. Tal vez tenga que elegir entre la lealtad hacia sus colegas o hacia su grupo de trabajo.

en todas las organizaciones hay una cantidad limitada de tiempo, dinero y recursos humanos disponibles para lograr metas personales y de la compañía. Una fuente de conflicto principal surge cuando la demanda de los gerentes y los grupos de trabajo es mayor que la cantidad de recursos disponibles.

el conflicto empresarial más difícil de resolver es el que se relaciona con la diferencia de valores. Es improbable que los valores cambien con el tiempo, puesto que son el fundamento del enfoque de vida del individuo. Por lo tanto, es improbable que las disputas entre grupos o individuos sobre la importancia relativa de valores básicos modifiquen o alteren la posición de cualquiera de los dos.

a pesar de que los miembros de una empresa pueden estar de acuerdo en términos generales sobre un problema, suele haber poco o ningún acuerdo acerca de lo demás. Las diferentes percepciones de las causas de los problemas de la organización, su impacto y las soluciones apropiadas a menudo pueden crear comportamientos defensivos y conflicto entre los individuos o grupos de trabajo en la misma empresa.

1. Conflicto de rol múltiple:

2. Escasos recursos:

3. Valores y prioridades diferentes:

4. Diferencias de percepción de un problema:

Rol Múltiple

Escasos Recursos

Valores y Prioridades Diferentes

Diferencias de Percepciónde Problemas

CLASES DE CONFLICTOS

1

3

2

4





Tipos de conflicto

Dado el ritmo rápido de cambio en las organizaciones, en la actualidad, la jefaturas deben enfrentarse regularmente con dos clases de conflictos que ocurren en los niveles grupal e individual.El primero, el conflicto entre grupos, suele tener que ver con cambios en las políticas, prácticas y estructuras corporativas que sitúan a las unidades de trabajo del mismo negocio en lugares opuestos. A medida que las metas corporativas y la dirección estratégica cambian, es común encontrar que subgrupos de la misma compañía se opongan entre sí sobre cómo lograr los resultados deseados.El conflicto individual es al que se enfrentan todas las jefaturas. A diferencia del de grupos, éste ocurre a nivel individual. Es la tensión que surge entre individuos en una organización debido a las diferencias filosóficas y de percepción de la manera en que percepción de la manera en que se debe llevar a cabo el trabajo, además de metas personales opuestas.

• Conflicto Funcional.• Conflicto Disfuncional.

• Rol Múltiple.• Escasos Recursos.• Valores y Prioridades diferentes.• Diferencias de Percepción de un Problema.

• Conflicto a nivel grupal.• Conflicto a nivel individual.

Según los efectos de la organización

Las Cuatro clases principales de conflicto

Las jefaturas se enfrentan a dos tipos de conflicto

1

2

3





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Factores que contribuyen en la aparición de conflictos

Ésta se produce cuando dos o más grupos de una organización dependen unos de otros para realizar su trabajo. Existen tres tipos de interdependencia entre grupos:

Interdependencia combinada: no requiere interacción alguna entre grupos, ya que cada uno actúa independientemente.Interdependencia secuencial: exige que un grupo finalice su trabajo para que otro pueda hacer lo mismo. Los trabajos se realizan en forma secuencial.Interdependencia reciproca: requiere que el producto final de cada grupo sirva de insumo para otros grupos de la misma organización.

Los conflictos se pueden producir por las diferencias de objetivos entre los departamentos de una organización. También existen algunas situaciones que suelen estimular los conflictos entre grupos:

Interdependencia laboral

Diferentes objetivos

EJERCICIO

Nombra un ejemplo de conflicto que hayas tenido en el último mes, y determina el tipo de conflicto que es. Argumenta tu elección.





Recursos limitados:

Estructuras retributivas:

Diferencias De Percepción:

Lo que sucede a menudo es que cuando los recursos son limitados se establece una competencia que puede traducirse en un conflicto disfuncional si los grupos se niegan a colaborar.

Las probabilidades de conflicto aumentan cuando el sistema retributivo está vinculado al rendimiento del grupo, más que al de la totalidad de la organización. Este grupo debe ser muy parcial con respecto a sus miembros a la hora de asignar resultados favorables y mostrará la actitud opuesta a la hora de asignar a personas ajenas al grupo los que fueren desfavorables.

Cualquier desacuerdo sobre lo que constituye la realidad puede concluir en un conflicto. Principales factores que llevan a los que los grupos de una organización perciban la realidad de forma diferente son:

Diferentes Objetivos: La diferencia de objetivos entre grupos contribuye claramente a que existan diferencias de percepción en los mismos.

Diferentes horizontes temporales:Las perspectivas relativas al tiempo influyen en la forma en que un grupo percibe la realidad. Las fechas tope influyen sobre las prioridades y la importancia que los grupos asignan a sus distintas actividades. Teniendo en cuenta las diferencias en cuanto a horizontes temporales, siempre cabe la posibilidad de que los problemas y asuntos que un grupo considera fundamentales tengan escasa importancia para otro, y que por consiguiente de ello pueda derivarse un conflicto.

Posiciones incongruentes: En una organización suelen existir los distintos estándares en cuanto a posición. El caso de un estándar único y absoluto es anómalo. La lógica consecuencia es la existencia de numerosas jerarquías.

Percepciones inexactas: Las percepciones inexactas llevan a que un grupo cree estereotipos acerca de los demás. Cuando se insiste en las diferencias entre grupos, se refuerzan esos estereotipos, se deterioran las relaciones y aparecen los conflictos.

Creciente demanda de especialistas: Los conflictos entre especialistas y generalistas son, los más frecuentes entre grupos. Los especialistas y generalistas se ven y ven sus papeles respectivos desde perspectivas diferentes. Al aumentar la necesidad de capacitación técnica en todas las áreas de la organización, se incrementan el número de especialistas y este tipo de conflictos continua enaumento.

Recursos Limitados Estructuras Retributivas Diferencias de Percepción

1 2 3





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CONSECUENCIAS DEL CONFLICTO DISFUNCIONAL ENTRE GRUPOSMuchos científicos han realizado estudios sobre el comportamiento, han analizado la forma en que el conflicto disfuncional entre grupos afecta a quienes lo padecen, observando que los grupos en situaciones de conflicto reaccionan razonablemente ante los cambios que se producen entre los mismos.

Mayor cohesión del grupo

Mayor liderazgoautocrítico

Mayor valoraciónde la actividad.

Mayor valoraciónde la lealtad

Distorsión de laspercepciones

Estereotiposnegativos

Descenso en lacomunicación

CAMBIO DENTRO DE LOS GRUPOS• Los conflictos suelen traducirse para que los miembros olviden sus diferencias personales.• Suelen aumentar la lealtad con respecto al grupo.• Pertenecer a un grupo, aumenta su atractivo.

• Es más probable que pierdan popularidad los métodos democráticos de liderazgo.• Es probable que los líderes sean más autocríticos.

• El grupo se centra más en su trabajo.• Disminuye la tolerancia con respecto a los miembros que holgazanean• Lo que más preocupa es realizar bien el trabajo y derrotar así al enemigo.

• Se da preferencia a los objetivos del grupo frente a la satisfacción personal.• Se puede llegar a proscribir cualquier interacción con los miembros del otro grupo.

• Los miembros mejoran su opinión sobre la importancia de sus unidades.• Cada uno de los grupos involucrados se considera superior a los otros en cuanto a su rendimiento.• ninguno de los grupos es más importante que los demás.

• Se produce una situación de refuerzo de todos los estereotipos negativos que pueden haber existido.• Los miembros de cada grupo ven menos diferencias en relación a otros grupos.

• Lo normal es que o se produzca una interrupción en las comunicaciones entre los grupos.• Sus efectos pueden ser marcadamente disfuncionales.• Se puede alterar el proceso de toma de decisiones y ello puede afectar a los clientes.





PASOS QUE DEBE SEGUIR PARA MANEJAR UN CONFLICTO

Indicaciones generales sobre este método:

En cualquier etapa del proceso, la disputa debe ser guiada por algún miembro de la dirección. La solución del problema descansa en gran medida en la dirección, la mayor oportunidad de resolución radica en la primera etapa del proceso, antes de que el conflicto se agrave. Por eso muchas empresas entrenan específicamente a sus supervisores para manejar conflictos apropiadamente.

1. Reconocer y definir la naturaleza de la insatisfacción.

2. Ser concreto al obtener los hechos. La determinación del motivo de insatisfacción requiere esfuerzo.

3. Analizar y decidir.

4. Dar contestación.

5. Seguimiento.





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3. Analizar y decidir.


5. Seguimiento.

La forma y actitud como el supervisor recibe la queja es muy importante. Como buscamos un convenio o integración de intereses, las barreras psicológicas son inconvenientes en esta situación. El supervisor debe partir de la hipótesis de que el empleado obra de buena fe; es bueno no prejuzgar sobre la base de la experiencia pasada en otras situaciones con otros empleados. El supervisor no debe dar la impresión de estar tan ocupado y que tan solo asiente lo que el trabajador le dice por simple condescendencia complaciente hacia él. El supervisor debe desarrollar destreza para definir en forma concreta el conflicto, de lo contrario será necesario revisar una y otra vez el expediente.

Los hechos se deben separar perfectamente de las opiniones e impresiones de cualquier factor de orden subjetivo. Al reunir los hechos se debe ponderar su importancia y cotejarlos con informes de antecedentes, tales como: calificación de méritos, puntajes al respecto de las tareas del cargo, informes de asistencia y sugerencias, etc. El supervisor debe estar pendiente de escribir y guardar un archivo de cada uno de los motivos particulares de queja o conflicto, sobre todo cuando a uno como supervisor se le llama a testificar.

Cuando el problema ésta definido y los hechos están a la mano, el directivo debe analizarlos y evaluarlos; luego, debe tomar alguna decisión. A menudo hay más de una solución posible. El directivo debe estar consciente de su decisión porque puede sentar un precedente en el departamento o en la compañía. Una sentencia equivocada, puede dar pábulo para impugnar un fallo en el futuro.

Aunque la solución tomada por el supervisor sea adversa al empleado, alguna respuesta es mejor que nada. A menudo los trabajadores aceptan decisiones que les son adversas cuando tales decisiones tienen una fundamentación legítima, que les es explicada. En el evento de una apelación a una siguiente etapa del proceso, se debe tener a la mano la decisión y las razones por las cuales se obró de esa manera, apropiadamente escritas y archivadas.

El propósito de esta fase de seguimiento es determinar si el choque de intereses ha sido resuelto. El seguimiento revela si el caso ha sido manejado insatisfactoriamente o se ha procesado de manera equivocada o si se hace necesaria una redefinición del problema, una redeterminación de los hechos, un análisis de los mismos, una solución y por supuesto un seguimiento.





IMPACTO DE LA PERSONALIDAD EN EL PROCESO NEGOCIADOR

Indicaciones generales sobre este método

El que busca el poder El persuasivo

El trabajador limitado

www.Innovacapacitacion.cl

Manual Curso de Capacitación “Integración de Equipos de Trabajo”

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Entre los errores más comunes que se encuentran en la dirección del proceso que nos preocupa aquí, se encuentran:

1. La investigación muy superficial y apresurada de los hechos, 2. La expresión, por parte de las directivas, de opiniones previas al tiempo en el que todos los hechos pertinentes se hayan reunido, 3. El no mantenimiento de los registros de archivo pertinentes para clarificar la situación para concretar los hechos, 4. La prevalencia de la opinión directiva para prejuzgar los hechos, en vez de hacerse un intercambio de ideas para ayudar al convenio, 5. La sentencia equivocada del conflicto, error que puede dar como resultado un segundo conflicto, derivado de este. El seguimiento es el paso en el procedimiento que nos dice cuando se ha cometido un error de manejo.

Impacto de la personalidad en el proceso negociador

Además de comprender los objetivos, necesidades y deseos de la otra parte, todo negociador hábil trata de comprender los rasgos que caracterizan la personalidad de los demás negociadores. Existen cuatro tipos de personalidad a los que un dirigente se puede separar una mesa negociadora:

Indicaciones generales sobre este método

•

• Ser concreto al obtener los hechos. La determinación del motivo de la insatisfacción requiere esfuerzo

• Analizar y decidir

• Dar contestación

• Seguimiento

Reconocer y definir la naturaleza de la insatisfacción

Además de comprender los objetivos, necesidades y deseos de la otra parte, todo negociador hábil trata de comprender los rasgos que caracterizan la personalidad de los demás negociadores. Existen cuatro tipos de personalidad a los que un dirigente se puede separar una mesa negociadora:

Entre los errores más comunes que se encuentran en la dirección del proceso que nos preocupa aquí, se encuentran:1. La investigación muy superficial y apresurada de los hechos,

2. La expresión, por parte de las directivas, de opiniones previas al tiempo en el que todos los hechos pertinentes se hayan reunido,

3. El no mantenimiento de los registros de archivo pertinentes para clarificar la situación para concretar los hechos,

4. La prevalencia de la opinión directiva para prejuzgar los hechos, en vez de hacerse un intercambio de ideas para ayudar al convenio,

5. La sentencia equivocada del conflicto, error que puede dar como resultado un segundo conflicto, derivado de este. El seguimiento es el paso en el procedimiento que nos dice cuando se ha cometido un error de manejo.

• Reconocer y definir la naturaleza de la insatisfacción

• Ser concreto al obtener los hechos. La determinación del motivo de la insatisfacción requiere esfuerzo

• Analizar y decidir

• Dar contestación

• Seguimiento





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1. El que busca el poder:

2. El persuasivo:

3. El trabajador fiable:

4. El trabajador limitado:

El papel que desempeña la confianza

Se centra en su tarea y en los resultados, busca retos y oportunidades y se puede oponer frontalmente a cualquier idea. Es bueno a la hora de tomar decisiones.

Extrovertido, sociable, ambicioso y difícil, aunque disfrazado bajo una capa amistosa y afable. Peligroso oponente en una mesa de negociaciones.

Sólido, fiable, cómodo en un entorno que lo apoye y resistente a cualquier cambio repentino. Su confianza en las decisiones depende de los precedentes inmediatos.

Falto de confianza en sí mismo, necesita un entorno que lo proteja, indeciso e introvertido. Es muy posible que ceda ante cualquier presión.

En el proceso de negociación, habrá muchas probabilidades de que los resultados sean positivos para la organización siempre que exista un alto grado de confianza entre los grupos enfrentados. Esta confianza se basa en creer que la otra parte también tiene motivos para colaborar.Un buen negociador nunca pondrá a la otra parte en una situación de la que no pueda salir con la cara bien alta. La manera de actuar es ofrecer distintas alternativas para que la otra parte considere que el proceso es de colaboración y se muestre dispuesto a llegar a un acuerdo.





Comunicación:

CONTROL DE LOS CONFLICTOS ENTRE GRUPOS MEDIANTE LA ESTIMULACIÓN.

Comunicación

Utilizando los canales de comunicación de la organización, se puede fomentar conflictos positivos en el seno de la misma. Con el objeto de crear ambigüedades, enfrentamientos o la necesidad de evaluar de nuevo un determinado tema.

a. Incorporar personas ajenas al grupo: Es una técnica muy utilizada para devolver la vida a una organización o subunidad de una organización que esté estancada. Consiste en contratar o incorporar a personas cuyas actitudes, valores y antecedentes difieran de los que mantienen los actuales miembros del grupo.

b. Modificar la estructura de la organización: Cambiar la estructura de la organización es no sólo útil para solucionar conflictos sino para crearlos. Si en una organización se generan cambios en los diferentes departamentos por ejemplo dividiéndolos, se generará una mayor competitividad. Lo que se desconoce con cambios de organización es si verdaderamente se volverá más productiva.

c. Estimular la competencia: Se suelen utilizar diferentes técnicas de estímulos tales como incentivos del tipo premios, bonos otorgados a quienes rindan más, etc. Si se utilizan correctamente estos incentivos ayudarán a mantener un sano ambiente competitivo que puede traducirse en un nivel de conflicto funcional.

Los conflictos pueden producir cambios al conocer una serie de problemas y al buscar soluciones alternativas para los mismos. Pero también cabe la posibilidad de que el conflicto entre grupos sea mínimo y exija algún tipo de estimulación.

Técnicas para provocar conflictos funcionales que contribuyen al rendimiento de la organización.

IncorporarPersonas ajenas

Al grupo

Estimular lacompetencia

Modificar laEstructura de

La organización





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CONCLUSIONES• Las actitudes, valores y estilos de las personas son las determinantes para el desenlace positivo o negativo del conflicto.• Los conflictos no necesariamente dañan el funcionamiento de una organización o evitan que sus integrantes sean eficaces.• Todos los niveles de conflicto (Intrapersonales, Interpersonales, Intragrupales e Intergrupales) se ven afectados de alguna manera por el sistema de percepciones individuales.• El adecuado manejo de las situaciones conflictivas (administración del conflicto) conduce a favorecer el clima organizacional y los resultados del trabajo a partir de los estilos asertivos y de cooperación que se empleen.• El conflicto involucra de manera objetiva el mundo afectivo y cognoscitivo del hombre, y gana terreno además en sus proyecciones y expectativas individuales y laborales.





PREGUNTAS DE AUTOEVALUACIÓN:

1. ¿Qué es el conflicto?

2. ¿Cuáles son los tipos de conflicto?

3. ¿Cuáles son los factores que contribuyen en la aparición de conflictos?





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4. ¿Cuáles son las consecuencias del conflicto disfuncional entre grupos?

5. ¿Cuáles son los pasos a seguir para manejar un conflicto?

6. ¿Cuáles son tipos de personalidad a los que un dirigente se puede enfrentaren una mesa negociadora?





7. ¿Cuáles son las técnicas para provocar conflictos funcionales que contribuyan al rendimiento de la organización?

BIBLIOGRAFÍA• Bennis, W. y B. Nanus (1995): “Líderes: las cuatro claves del liderazgo eficaz”. Norma, Colombia.• FREEMAN, Edward. “Administración” Prentice Hall Hispanoamericana, México, 1995, 686 págs.• CIRCULO DE LECTORES. Gran Enciclopedia Ilustrada CÍrculo. Plaza &Janés Editores, Barcelona, 1984, 2080 págs.• DICCIONARIO DE LA Real Academia Española. (2001 22ª Edición)• ADAIR, J. (1990) Líderes, no jefes. Bogotá: Legis.• Administración de Recursos Humanos. Chiavenato, Idalberto. McGraw Hill, 2001.• Cómo Resolver los Pequeños Conflictos en el Trabajo. Chalvin, Dominique y Eyssette, François. Ed. Deusto, 1999.

R E S P U E S T A S D E A U T O A P R E N D I Z A J E




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RESPUESTAS AUTOEVALUACIÓNMÓDULO I - TÉCNICAS DE TRABAJO EN EQUIPO

1. ¿Cuál es la diferencia entre Colectivo, Grupo y Equipo?2. ¿Cuáles son os ejes fundamentales para alcanzar el trabajo en equipo?3. ¿Qué es Sinergia?4. Qué requisitos se requieren para trabajar en equipo.5. ¿Qué factores deben considerarse para conformar un equipo de trabajo?6. ¿Qué factores pueden influir para que un equipo de trabajo no trabaje como tal?

RESPUESTAS DE AUTOEVALUACIÓN.





El Colectivo es un conjunto de personas, sin características en común y que comparten un mismo espacio. Un Grupo es un conjunto de personas que comparten objetivos, espacios, etc., pero que no tienen un sentido de cooperación para alcanzar dichos objetivos, puesto que estos son percibidos como metas personales. Un Equipo en cambio, es un conjunto de personas que comparten objetivos, espacios, etc., y que además interactúan, cooperan, y tienen roles y funciones definidas para alcanzar el objetivo final, el cual es percibido como un objetivo común.

El estímulo y las motivaciones. Estimular es excitar, incitar, mover con viveza a la realización de algo, o acelerar una actividad, operación o función. El estímulo, en un equipo, debe fluir de manera vertical y horizontal, es decir, hacia arriba, hacia abajo, a lo ancho y hacia adentro. En relación con esta última dirección (hacia adentro) es donde se revela la importancia de la motivación. Motivar. Un motivo es lo que mueve o tiene virtud para mover, un motivo precipita la acción. Las principales motivaciones en un trabajo en equipo son similares a las motivaciones individuales. La diferencia entre el plano individual y el cooperativo estriba en que, en este último contexto, estas motivaciones se vuelven efectivas cuando se mantienen en perfecto equilibrio psicológico con la comprensión de que el buen funcionamiento del equipo garantiza los deseos o motivaciones personales de cada miembro.

Es la suma de energías individuales que se multiplica progresivamente, reflejándose sobre la totalidad del grupo.

(1) Planificación(2) Organización(3) Dirección(4) Control(5) Objetivos Claros(6) Intercambiar conocimientos y destrezas(7) Comunicación(8) Confianza recíproca(9) Comprensión(10) Complementación(11) Identificación(12) Optimismo(13) Crear un clima agradable

1) ¿Cuál es la diferencia entre Colectivo, Grupo y Equipo?

2)¿Cuáles son los ejes fundamentales para alcanzar el trabajo en equipo?

3)¿Qué es Sinergia?

4) ¿Qué requisitos se requieren para trabajar en equipo?





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(1) Uso selectivo del equipo.(2) Comprensión, acuerdo e identificación.(3) Comunicación sincera.(4) Confianza mutua.(5) Apoyo mutuo.(6) Dirección de las diferencias.(7) Talentos y capacidades.

1) No establecer objetivos claros,(2) individualismo y poca interacción de los miembros del equipo,(3) liderazgo deficiente,(4) baja cohesión entre los miembros,(5) problemas de comunicación,(6) una mala planificación de las estrategias para el logro de los objetivos.

5) ¿Oué factores deben considerarse para conformar un equipo de trabajo?

6) ¿Oué factores pueden influir para que un equipo de trabajo no trabaje como tal?





RESPUESTAS AUTOEVALUACIÓNMÓDULO II - TÉCNICAS DE COMUNICACIÓN EFECTIVA

1. ¿Qué es la comunicación?2. ¿Cuáles son las etapas de la comunicación?3. ¿Cuáles son los propósitos de la comunicación?4. ¿Cuáles son los axiomas de la comunicación?5. ¿Qué son los ruidos?6. ¿Cuándo una persona es asertiva?7. ¿Cuándo la comunicación es eficaz?8. ¿Cuáles son las claves para una comunicación efectiva?






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Es la transferencia de información de un emisor a un receptor, asegurándose de que este último la comprenda, todo ello con el objeto de modificar el mundo.

1. El proceso se inicia cuando el emisor desea que la otra persona se entere de sus pensamientos, creencias, decisiones, etc.2. La idea se debe traducir en un mensaje transmisible: se codifica usando los signos que se van a emplear. El código se refiere al lenguaje o conjunto de señales que se utilizan para transmitir el mensaje, debe ser compartido entre emisor y receptor para que la comunicación sea efectiva.3. Se envía el mensaje. El mensaje es el contenido material de la información que se quiere transmitir.4. El mensaje se envía a través de un canal. El canal es el medio que transporta el mensaje. Puede ser verbal o no verbal (memos, cartas, teléfonos, películas, cara a cara, etc.)5. El receptor recibe el mensaje y lo debe decodificar.6. Se produce una respuesta intema en el receptor a partir de su interpretación del mensaje.7. La retroalimentación o feedback se presenta cuando el receptor expresa lo que piensa y siente sobre el mensaje que recibió.

i. Por qué se quiere comunicar,ii. Con quién se quiere comunicariii. Dónde y cuándo se puede enviar mejor el mensajeiv. Qué es lo que quiere comunicar, yv. Cómo va a comunicar la información

1. La Imposibilidad de no Comunicar Axioma: “Es imposible no Comunicar

2. Los Niveles de Contenido y relaciones de la Comunicación

Axioma: “Toda comunicación tiene un aspecto de contenido y un aspecto relacional tales que el segundo califica al primero, y es por ende una metacomunicación”.

3. La Puntuación de la Secuencia de Hechos Axioma: Toda comunicación se establece según una secuencia de puntuación. Siempre en cualquier comunicación hay una aceptación de la puntuación, es decir quien comienza la comunicación. (Ej.: se sabe que en un final la profesora comienza preguntando y los alumnos responden luego).

1) ¿Qué es la comunicación?

2) ¿Cuáles son las etapas de la comunicación?

3) ¿Cuáles son los propósitos de la comunicación?

4) ¿Cuáles son los axiomas de la comunicación?





Axioma: Los seres humanos se comunican tanto analógica como digitalmente. El lenguaje digital cuenta con una sintaxis lógica compleja, pero carece de una semántica adecuada. El lenguaje analógico posee una semántica pero no una sintáis adecuada

Axioma: Todos los intercambios comunicacionales son simétricos o complementarios, según estén basados en la igualdad o en la diferencia.

Aún cuando el Emisor y el Receptor pongan todo de su parte para lograr comunicarse eficientemente, existen interferencias que pueden rebasar el control que se pretenda, limitando la comprensión del mismo. Estos son conocidos como RUIDOS.

Cuando una persona transmite adecuadamente sus pensamientos y emociones a través de las habilidades comunicacionales que ha adquirido y las utiliza adaptándolas a la situación apropiadamente, se dice que socialmente habilidosa o asertiva.

El proceso de comunicativo es eficaz cuando el receptor interpreta el mensaje del emisor de la forma en que este lo hizo y lo pretendía.

Antes de comunicarse con un miembro del equipo el emisor debe considerari. Por qué se quiere comunicar,ii. Con quién se quiere comunicariii. Dónde y cuándo se puede enviar mejor el mensajeiv. Qué es lo que quiere comunicar, yv. Cómo va a comunicar la informaciónAdemás, dentro de la comunicación efectiva podemos considerar 6 elementos:1) Clara: asegúrese que la información es presentada es presentada con claridad.2) Concisa: sea breve, no deje que el mensaje se pierda por dar mucha información.3) Correcta: sea preciso, evite dar información que confunda.4) Completa: dé toda la información, no sólo una parte.5) Cortés: sea amable y no amenazante, evite conflictos.6) Constructiva: sea positivo y evite criticar negativamente.

4. Comunicación Digital y Analógica

5. Interacción Simétrica y Complementaria

5) ¿Qué son los ruidos?

6) ¿Cuándo una persona es asertiva?

7) ¿Cuándo la comunicación es eficaz?

8) ¿Cuáles son las claves para una comunicación efectiva?





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RESPUESTAS AUTOEVALUACIÓNMÓDULO III - TÉCNICAS DE LIDERAZGO

1. ¿Qué es liderazgo?2. ¿Cuáles son los 4 aspectos del liderazgo?3. ¿Cuál es la diferencia entre los directores de grupos y líderesde equipos?4. ¿Cuáles son las diferencias entre jefe y líder?5. ¿Por qué es importante el liderazgo?6. ¿Cuáles son los 6 tipos de liderazgo?7. ¿Cuáles son las 5 características del liderazgo?8. ¿Cuáles son los estilos de liderazgo?9. ¿Cuáles son los enfoques del liderazgo?10. ¿Cuál es la diferencia entre liderazgo transaccional y transformacional?






Es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos.

(1) Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las órdenes del líder, ayudan a definir la posición del líder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo.

(2) el liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre los líderes y los miembros del grupo.

(3) la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras.

(4) El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente información sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un líder, puedan elegir con inteligencia.

1) ¿Qué es liderazgo?

2) ¿Cuáles son los 4 aspectos del liderazgo?





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3) ¿Cuál es la diferencia entre los directores de grupos y líderes de equipos?

Directores de Grupo Líderes de equipo• El interés primordial en cumplir con los objetivos en curso le impide pensar en lo que podría obtenerse, mediante una reorganización, para fomentar la colaboración de sus miembros.• Reactivo con la gerencia superior, sus iguales y empleados. Les es más fácil pero entro de ciertos límites.• Está dispuesto a involucrar a la gente en la planificación y la solución de los problemas hasta cierto punto.• Resistente o desconfía de los empleados que conocen su trabajo mejor que el Gerente.• Considera la solución de problemas como una pérdida de tiempo o como una abdicación de la responsabilidad de la gerencia.• Controla la información y comunica solamente lo que los miembros del grupo necesitan o deben saber.• Ignora los conflictos entre los miembros del personal o con otros grupos.• En ocasiones modifica los acuerdos del grupo por conveniencia personal.

• Las metas actuales se toman sin problemas. Puede ser un visionario acerca de lo que la gente podría lograr como equipo. Comparte sus visiones y actúa de acuerdo con ellas.• Es pro-activo en la mayoría de sus relaciones. Muestra un estilo personal. Puede estimular la excitación y la acción. Inspira el trabajo de equipo y el respaldo mutuo.• Puede hacer que la gente se involucre y comprometa. Facilita el que los demás vean las oportunidades para trabajar en equipo. Permite que la gente actúe.• Busca a quienes quieran sobresalir y trabajar en forma constructiva con los demás. Siente que es su deber fomentar y facilitar esta conducta.• Considera que la solución de problemas es responsabilidad de los miembros del equipo.• Se comunica total y abiertamente. Acepta las preguntas. Permite que el equipo haga su propio escrutinio.• Se esfuerza por ver que los logros individuales y los del grupo se reconozcan en elmomento y forma oportunos.• Mantiene los compromisos y espera que los demás hagan lo mismo.• Interviene en los conflictos antes de que sean destructivos.





4. ¿Cuales son las diferencias entre jefe y líder?

• Existe por la autoridad.• Considera la autoridad un privilegio de mando• Inspira miedo.• Saben cómo se hacen las cosas.• Le dice a uno: ¡Vaya!• Maneja a las personas como fichas.• Llega a tiempo.• Asigna las tareas.

• Existe por la buena voluntad• Considera la autoridad un privilegio de servicio• Inspira confianza.• Enseña cómo hacer las cosas.• Le dice a uno: ¡Vayamos!• No trata a las personas como cosas.• Llega antes.• Da el ejemplo.

JEFE LÍDER

a) Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.b) Una organización puede tener una planeación adecuada, control y procedimiento de organización y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado.c) Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización.d) Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y malas técnicas de organización y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinámico.

• El líder autócrata• El líder participativo• El líder que adopta el sistema de rienda suelta o líder liberal (laissez fair)

a. El líder debe tener el carácter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que encabeza, compartiendo con los demásmiembros los patrones culturales y significados que ahí existen.b. La primera significación del líder no resulta por sus rasgos individuales únicos, universales (estatura alta, baja, aspecto, voz, etc.).c. Sino que cada grupo considera líder al que sobresalga en algo que le interesa, o más brillante, o mejor organizador, el que posee más tacto, el que sea más agresivo, más santo o más bondadoso. Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal único para todos los grupos.d. En cuarto lugar. El líder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas acciones o inacciones según sea la necesidad que se tenga. Estas cuatro cualidades del líder, son llamadas también carisma.e. Por último, otra exigencia que se presenta al líder es la de tener la oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podrá demostrar su capacidad de líder.

5) ¿Por qué es importante el liderazgo?

6) ¿Cuáles son los 3 tipos de liderazgo?

7) ¿Cuáles son las 5 características del liderazgo?





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8) ¿Cuáles son los estilos de liderazgo?

9) ¿Cuáles son los enfoques del liderazgo?

10) ¿Cuál es la diferencia entre liderazgo transaccional y transformacional?

- El líder autócrata- El líder participativo- El líder que adopta el sistema de rienda suelta o líder liberal (laissez fair)

- Enfoques Situacionales O De Contingencia Del Liderazgo- Enfoque De Contingencias Del Liderazgo De Fiedler- Enfoque Del Camino-Meta Para La Eficacia Del Liderazgo

• Los líderes transaccionales identifican qué necesitan sus subordinados para cumplir sus objetivos. Aclaran funciones y tareas organizacionales, instauran una estructura organizacional, premian al desempeño y toman en cuenta las necesidades sociales de sus seguidores. Trabajan intensamente e intente dirigir a la organización con toda eficiencia y eficacia.• Los líderes transformacionales articulan una visión e inspiran a sus seguidores.Poseen así mismo la capacidad de motivar, de conformar la cultura organizacional y de crear un ambiente favorable para el cambio organizacional.





RESPUESTAS AUTOEVALUACIÓNMÓDULO IV - TÉCNICAS PARA EL MANEJO DE CONFLICTOS

1. ¿Qué es el conflicto?2. ¿Cuáles son los tipos de conflicto?3. ¿Cuáles son los factores que contribuyen en la aparición de conflictos?4. ¿Cuáles son las consecuencias del conflicto disfuncional entre grupos?5. ¿Cuáles son los pasos a seguir para manejar un conflicto?6. ¿Cuáles son tipos de personalidad a los que un dirigente se puede enfrentaren una mesa negociadora?7. ¿Cuáles son las técnicas para provocar conflictos funcionales que contribuyan al rendimiento de la organización?






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1) ¿Qué es el conflicto?

2) ¿Cuáles son los tipos de conflicto?

3) ¿Cuáles son los factores que contribuyen en la aparición de conflictos?

4) ¿Cuáles son las consecuencias del conflicto disfuncional entre grupos?

Tensión que un individuo mantiene al estar sometido a dos o más fuerzas que se excluyen mutuamente.

Según los efectos en una organización:Conflicto funcional - Conflicto disfuncional

Las cuatro clases principales de conflicto:Conflicto de rol múltiple - Escasos recursos - Valores y prioridades diferentes Diferencias de percepción de un problema

Los gerentes se enfrentan a dos tipos de conflicto:Conflicto a nivel grupal - Conflicto a nivel individual

• Interdependencia laboral• Diferentes objetivos• Algunas situaciones: Recursos limitados, Estructuras retributivas. Diferencias De Percepción..

Cambios Dentro De Los Grupos• Mayor cohesión del grupo.• Mayor liderzazo autocràtico.• Mayor valoración de la actividad.• Mayor valoración de la lealtad.• Distorsión de las percepciones.• Estereotipos negativos.• Descenso en la comunicación.







3. Analizar y decidir:


5. Seguimiento.

5) ¿Cuales son los pasos a seguir para manejar un conflicto?

La forma y actitud como el supervisor recibe la queja es muy importante. Como buscamos un convenio o integración de intereses, las barreras psicológicas son inconvenientes en esta situación. El supervisor debe partir de la hipótesis de que el empleado obra de buena fe; es bueno no prejuzgar sobre la base de la experiencia pasada en otras situaciones con otros empleados. El supervisor no debe dar la impresión de estar tan ocupado y que tan solo asiente lo que el trabajador le dice por simple condescendencia complaciente hacia el. El supervisor debe desarrollar destreza para definir en forma concreta el conflicto, de lo contrario será necesario revisar una y otra vez el expediente.

Los hechos se deben separar perfectamente de las opiniones e impresiones de cualquier factor de orden subjetivo. Al reunir los hechos se debe ponderar su importancia y cotejarlos con informes de antecedentes, tales como: calificación de méritos, puntajes al respecto de las tareas del cargo, informes de asistencia y sugerencias, etc. El supervisor debe estar pendiente de escribir y guardar un archivo de cada uno de los motivos particulares de queja o conflicto, sobre todo cuando a uno como supervisor se le llama a testificar.

Cuando el problema esta definido y los hechos están a la mano, el directivo debe analizarlos y evaluarlos; luego, debe tomar alguna decisión. A menudo hay más de una solución posible. El directivo debe estar consciente de su decisión porque puede sentar un precedente, en el departamento, o en la compañía. Una sentencia equivocada, puede dar pábulo para impugnar un fallo en el futuro.

Aunque la solución tomada por el supervisor sea adversa al empleado, alguna respuesta es mejor que nada. A menudo los trabajadores aceptan decisiones que les son adversas cuando tales decisiones tienen una fundamentación legítima, que les es explicada. En el evento de una apelación a una siguiente etapa del proceso, se debe tener a la mano la decisión y las razones por las cuales se obro de esa manera, apropiadamente escritas y archivadas.

El propósito de esta fase de seguimiento es determinar si el choque de intereses ha sido resuelto. El seguimiento revela si el caso ha sido manejado insatisfactoriamente o se ha procesado de manera equivocada, o si se hace necesaria una redefinición del problema, una redeterminación de los hechos, un análisis de los mismos, una solución y por supuesto un seguimiento.





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6) ¿Cuáles son tipos de personalidad a los que un dirigente se puede enfrentaren una mesa negociadora?

a. Comunicación:

b. Incorporar personas ajenas la grupo:

c. Modificar la estructura de la organización:

d. Estimular la competencia:

7) ¿Cuáles son las técnicas para provocar conflictos funcionales que contribuyan al rendimiento de la organización?

1. El que busca el poder: Se centra en su tarea y en los resultados, busca retos y oportunidades y se puede oponer frontalmente a cualquier idea. Es bueno a ala hora de tomar decisiones.2. El persuasivo: Extrovertido, sociable, ambicioso y difícil, aunque disfrazado bajo una capa amistosa y afable. Peligroso oponente en una mesa de negociaciones.3. El trabajador fiable: Sólido, fiable, cómodo en un entorno en un entorno que lo apoye y resistente a cualquier cambio repentino. Su confianza en las decisiones depende de los precedentes inmediatos.4. El trabajador limitado: Falto de confianza en si mismo, necesita un entorno que lo proteja, indeciso e introvertido. Es muy posible que ceda ante cualquier presión.

Utilizando los canales de comunicación de la organización, se puede fomentar conflictos positivos en el seno de la misma. Con el objeto de crear ambigüedades, enfrentamientos o la necesidad de evaluar de nuevo un determinado tema.

Es una técnica muy utilizada para devolver la vida a una organización o subunidad de una organización que este estancada.Consiste en contratar o incorporar a personas cuyas actitudes, valores y antecedentes difieran de los que mantienen los actuales miembros del grupo.

Cambiar la estructura de la organización es no solo es útil para solucionar conflictos sino para crearlos. Si en una organización se generan cambios en los diferentes departamentos por ejemplo dividiéndolos, se generara una mayor competitividad. Lo que se desconoce con cambios de organización es si verdaderamente se volverá más productiva.

Se suelen utilizar diferentes técnicas de estímulos tales como incentivos del tipo premios, bonos otorgados a quienes rindan más, etc. Si se utilizan correctamente estos incentivos ayudaran a mantener un sano ambiente competitivo que puede traducirse en un nivel de conflicto funcional.




APUNTES




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“TÉCNICAS DE INTEGRACIÓN PARA LOS EQUIPOS DE TRABAJO”

ÉXITO!!!

EVALUACIÓN FINAL

Nombre:

Rut:

Correo:

Teléfono:

Por favor complete los siguientes datos:

A continuación se presentaran 22 preguntas, cada una tiene un valor de 5 puntos, te invitamos a resolver esta evaluación de manera tranquila y muy seguro(a).




EVALUACIÓN / “TÉCNICAS DE INTEGRACIÓN PARA LOS EQUIPOS DE TRABAJO”

1. ¿Cuál de las siguientes alternativas corresponden a los ejes fundamentales para alcanzar el trabajo en equipo?

2. Considerando las siguientes alternativas, ¿Cuáles son los requisitos para trabajar en equipo?

3. ¿Cuál de las siguientes alternativas corresponde a la definición de la comunicación?

4. Considerando las siguientes alternativas, ¿Cuáles son las claves para una comunicación efectiva?

5. ¿Cuál de las siguientes alternativas NO corresponde a una diferencia entre Jefe y Líder?

6. Considerando las siguientes alternativas, ¿Cuáles son todos los pasos a seguir para manejar un conflicto?

Nombre:

a) Estimular, Motivar y La Sinergia.b) Planificación, Organización y Dirección.c) Identificación, Optimismo y Crear un clima agradable.d) Ninguna de las Anteriores.

a) Planificación, Organización, Dirección, Control, y Objetivos Claros.b) Intercambiar conocimientos y destrezas, Comunicación y Confianza recíproca.c) Comprensión, Complementación, Identificación, Optimismo y Crear un climaagradable.d) Todas las anteriores.

a) Es el contenido material de la información que se quiere transmitir, y se inicia cuando el emisor desea que la otra persona se entere de sus pensamientos, creencias, decisiones, etc.b) Es cuando se produce una respuesta en el receptor a partir de su interpretación del mensaje.c) Es la transferencia de información de un emisor a un receptor, asegurándose de que este último la comprenda, todo ello con el objeto de modificar el mundo.d) Ninguna de las anteriores.

a) Por qué, Con Quién, Dónde y Cuándo, Qué, y Cómo se va a comunicar la información.b) Clara, Concisa y Correcta.c) Completa, Cortés y Constructiva.d) Todas las anteriores.

a) El Jefe existe por autoridad, y el Líder existe por buena voluntad.b) El Jefe inspira miedo, y el Líder inspira confianza.c) El Jefe enseña cómo se hacen las cosas, y el Líder también enseña cómo se hacen las cosas.d) Todas las alternativas anteriores corresponden a diferencias entre Jefe y Líder.

a) Reconocer y definir la naturaleza de la insatisfacción, Ser concreto al obtener los hechos, Analizar y decidir, Dar contestación y Seguimiento.b) Ser concreto al obtener los hechos, Analizar y decidir, Dar contestación y Seguimiento.c) Reconocer y definir la naturaleza de la insatisfacción, Ser concreto al obtener los hechos, Analizar y decidir.d) Reconocer y definir la naturaleza de la insatisfacción, Ser concreto al obtener los hechos, dar contestación y Seguimiento.




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7. ¿Cuál de las siguientes diferencias no corresponden a la diferencia entre Grupo y Equipo de trabajo?

8. ¿Qué aspectos son relevantes para seleccionar integrantes en un equipo?

9. ¿Cuál de los siguientes corresponde a una de las razón por las cuales no se logra el trabajo en equipo?

10. ¿Cuál es el concepto mas potente del Trabajo en Equipo?

11. ¿Cuál es el primer axioma de la comunicación?

12. ¿Qué es Metacomunicación?

13. ¿Qué es la asertividad?

Nombre:

a) La comunicación en el equipo se da fundamentalmente a través del diálogo en busca de consensos y en el grupo se da como transmisión de información.b) En el grupo hay bajo sentido de pertenencia y en el equipo es más alto. c) En el grupo no hay objetivos definidos en el equipo si. d) En el grupo puede no haber un integrante en el rol de líder y en el equipo es fundamental.

a) Habilidades, conocimientos y destrezas.b) Habilidades, contactos y títulos. c) Solo afinidad interpersonal.d) Habilidades, destrezas y personalidad.

a) Necesidades similares.b) Feedback o información insuficientes.c) Pocos recursos.d) Exceso de comunicación.

a) Objetivo claro.b) Líder.c) Camaradería.d) Sinergia.

a) No se puede comunicar sin decir.b) Como tenemos dos orejas debemos escuchar el doble de lo que hablamos.c) Es imposibles callarnosd) Es imposible no comunicar.

a) Es expresar la meta que tiene un equipo de trabajo.b) Es el contenido relacional de toda comunicación.c) Es la comunicación con nuestra propia conciencia (voz interna)d) Es la comunicación que hace el líder del equipo.

a) Habilidad de transmitir adecuadamente sentimientos y pensamientos, según el contexto social.b) Habilidad de acertar con lo que espera el cliente.c) Destreza de poder hablar en público.d) Habilidad de poder ponerse en el lugar de otros.




14. ¿Cual de las siguientes no corresponde a una comunicación eficaz?

15. ¿Cuáles son ventajas de ser Líder de Equipo?

16. ¿Cuál No es una desventaja de ser líder de equipo?

17. ¿Cuales son los tres tipos de liderazgos revisados en el manual?

18. Los líderes Transformacionales logran en sus individuos:

19. Sobre las diferencias entre conflicto funcional y disfuncional marque la aseveración correcta:

20. ¿Cuál de la siguientes no es etapas para manejar un conflicto?

Nombre:

a) Asegurarse que se entendió.b) Planificar lo que se va a decir.c) Hacer sonreír al receptor.d) Adaptar el discurso al nivel de receptos y el contexto.

a) Se está actualizado en temas de interés.b) Se tienen más responsabilidades.c) Se tiene mejor remuneración.d) Ante las diferencias se hace lo que él dice.

a) Ser responsable cuando un miembro comete un error.b) Se tiene que mantener un aprendizaje continuo.c) Se tiene más responsabilidades.d) Se le da un sentido humano a la administración.

a) Autócrata, dictador y participativo.b) Participativo y líder rienda suelta.c) Autócrata, participativo y laisser fair.d) Sinérgico, participativo y carismático.

a) Inspirarlos y motivarlos para el cambio organizacional.b) Motivar para grandes fusiones.c) Amar a seguidores y enemigos.d) Lograr los objetivos a pesar de las dificultades.

a) Los dos deben evitarse a toda costa.b) El disfuncional permite la cohesión del equipoc) Funcional la confrontación es positiva para la organización y disfuncional no.d) Funcional no hay peleas ni agresiones y en el disfuncional si.

a) Decidir solución inmediata.b) Delimitar el conflicto.c) Dar seguimiento.d) Ser concreto.




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21. ¿Cómo NO generar conflictos funcionales en un equipo?

22. ¿Qué es el ruido en la comunicación??

Nombre:

a) Incorporar personas ajenas al grupob) Modificar la estructura del equipoc) Estimular la competenciad) Dejar que el equipo decida

a) Es la imposibilidad de comprender al 100% un mensaje.b) Es la dificultad de los actuales medios de comunicación.c) Es la debilidad de habla del emisord) Es la música ambiental o personas que hablan muy fuerte típico de las oficinas actuales.

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TÉCNICAS DE INTEGRACIÓN para los Equipos de Trabajo · 2020. 1. 28. · de los cambios, obligan a las personas a estar mas ... MÓDULO IV: TÉCNICAS PARA EL MANEJO DE CONFLICTOS