Técnicas de negociación y mediación para la ordenaciónde

FAO

Técnicas de negociación y mediación para la ordenación de los recursos naturales

Las técnicas de negociación y mediación para la ordenación de los recursos naturales se refieren a cómo ayudar

a las personas a tratar los conflictos que están menoscabando o interrumpiendo la ordenación de los recursos

naturales, que están impidiendo el desarrollo, y provocando brotes de violencia. Éstas se enfocan en cómo se

pueden utilizar la negociación y la creación de consenso para manejar el conflicto y establecer la colaboración y

proporciona una guía práctica, paso a paso sobre cómo establecer y manejar un proceso de negociaciones

consensuadas en el que participan varios actores. La guía está destinada a aquellos operadores que trabajan en

proyectos de ordenación participativa/común de los recursos naturales y en proyectos para la subsistencia rural.

Técnicas de negociación ymediación para la ordenación

de los recursos naturales

ORGANIZACIÓN DE LAS NACIONES UNIDAS PARA LA AGRICULTURA Y LA ALIMENTACIÓNROMA, 2006


de los recursos naturalesPor

Antonia Engel yBenedikt Korf

Preparado en el marco del Programa de Apoyo a los medios de subsistencia (PAMS)

Un programa interdepartamental destinado a apoyar mejor el potenciamiento de los medios de subsistencia de los pobres en el ámbito rural

PrólogoEsta guía conceptual es el fruto de un largo proceso y no hubiera sido posible sin la contribución demuchas personas.

La guía fué elaborada en el marco del Programa de Apoyo a los Medios de Subsistencia de la FAO(PAMS), y financiada por el Departamento para el Desarrollo Internacional del Reino Unido (DFID).La guía se basa en materiales de capacitación publicados anteriormente por el Servicio de Políticase Instituciones Forestales (FONP) de la FAO en materia de gestión comunitaria de conflictos sobrelos recursos forestales, los cuales fueron ensayados en el terreno en Ghana por parte del Programade Apoyo a los Medios de Subsistencia de la FAO. Las experiencias de los capacitadores, de loscapacitandos y de los coordinadores del programa fueron objeto de una revisión ulterior, tras casidos años de capacitación y de aplicación de los instrumentos y técnicas en el terreno.

Al tomar en cuenta las lecciones aprendidas en el terreno, se decidió volver a orientar el materialde capacitación hacia:

1. integrar la gestión de conflictos en un marco más amplio de la ordenación común de los recursosnaturales, así como el concepto de los medios de subsistencia rurales sostenibles. La gestión deconflictos forma parte de una serie de procesos que contribuyen a establecer y mantenerprincipios y prácticas concordes entre sí, en lo que se refiere a la ordenación de los recursosnaturales;

2. enfatizar la elección de opciones acerca de la gestión de conflictos por parte de los actores, perocon un enfoque claro en la descripción práctica de etapas graduales sobre cómo establecer ymediar un proceso de negociaciones consensuadas para la gestión del conflicto e instaurar lacolaboración entre los grupos de diferentes actores;

3. reconocer de las dimensiones culturales y sociales de los diferentes estilos de negociación ymediación a fin de permitir una adaptación del proceso de negociación que sea flexible y apto ala situación específica e idóneo para su aplicación en todo el mundo.

Una premisa fundamental de las Técnicas de negociación y mediación para la ordenación de losrecursos naturales es el reconocimiento de la inmensa diversidad de características e interesessociales y culturales que califican a las personas que ordenan el uso de las tierras, bosques, zonasmarinas y sus productos. En tales circunstancias, los conflictos son a menudo inevitables, pero laguía demuestra cómo los principios e instrumentos de negociación y mediación pueden serutilizados para promover cambios sociales positivos, así como para ejercer la gestión de conflictosde manera tal que las consecuencias destructivas, que a menudo se asocian a la intensificación delos conflictos, puedan ser prevenidas.

AgradecimientosLos autores desean expresar su agradecimiento a los autores del material de capacitación publicadoanteriormente: Kath Means y Cynthia Josayma, junto con Eric Nielsen y Vitoon Viriyasakultron,quienes formaron los fundamentos en los que se basa el presente material.

Se agradece asimismo a Peter Castro, Phillip Scott Jones y Kath Jeans, quienes aportaron unacontribución considerable al desarrollo de la presente guía.

Entre las muchas personas que participaron en la ejecución del programa de capacitación habríaque mencionar a: Pamela Pozarny de la Oficina Regional de la FAO en Accra y a la Oficina nacionalde la FAO por haberse hecho cargo de los aspectos operativos; a Ruby Naa Dagadu por encargarsede los aspectos administrativos; a los miembros del Comité Consultivo por proporcionar su asesoríadurante la ejecución del programa de capacitación, a los capacitadores Emmanuel Bombande y JoeTabaazuing; así como a los capacitandos, en particular modo a aquellos que formaron parte deltaller de revisión del material de capacitación: Peter Asibey Bonsu, Emmanuel D. Eledi, AndrewKuyipwa, Patricia Markwei, James Parker McKeown, Valerie Fumey-Nassah y Samuel Nketia.

Un agradecimiento particular a aquellos capacitandos que documentaron su experiencia ycompetencia a situaciones de conflicto de la vida real, por habernos proporcionado materialanalítico y por haber llamado nuestra atención acerca de los desafíos específicos que presenta lagestión común de los recursos naturales.

Muchas gracias a Jan Johnson, Dominique Reeb y a Rebecca Metzner por haber puesto en marchalas ideas de este programa de capacitación y por su actividad de retroalimentación y asesoríadurante la fase de ejecución.

Nuestro agradecimiento va también a Jane Shaw por haber editado los materiales y revisado losborradores, así como a Cecilia Valli por la realización del diseño y a Aldo Di Domenico por lapreparación de las ilustraciones.

T É C N I C A S D E N E G O C I A C I Ó N Y M E D I A C I Ó N P A R A L A O R D E N A C I Ó N D E L O S R E C U R S O S N A T U R A L E S

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EL PROGAMA DE APOYO A LOS MEDIOS DE SUBSISTENCIAEl Programa de Apoyo a los Medios de Subsistencia (PAMS) , 2001- 2007, también apoyado por elDepartamento para el Desarrollo Internacional del Reino Unido(DFID), está ayudando a mejorar elimpacto que tienen las intervenciones de la FAO a nivel nacional mediante la aplicación eficaz deenfoques para los medios de subsistencia sostenibles.

El Programa de Apoyo a los Medios de Subsistencia evolucionó a partir de la convicción de que laFAO podía tener un impacto mayor en la reducción de la pobreza y de la inseguridad alimentaria, sisu acervo de talento y experiencias se integraban en un enfoque de equipo más flexible y dirigidoa responder a las demandas de quienes los necesitan. El PAMS tiene el fin de incrementar losconocimientos acerca de los medios de subsistencia sostenibles, así como la capacidad de aplicarlos principios y enfoques de los mismos. El Programa de Apoyo a los Medios de Subsistenciatrabaja mediante equipos integrados por el personal de la FAO, quienes se interesan por temasespecíficos tratados en el contexto de los medios de subsistencia sostenibles. Estos equiposinterdepartamentales e interdisciplinarios, conocidos como subprogramas, actúan para integrar losprincipios de los medios de subsistencia sostenibles en la labor de la FAO, tanto en la sede central,como en el terreno. Estos enfoques se basan en experiencias desarrolladas en el ámbito de la FAOy de otros organismos de desarrollo.

Para obtener más información acerca del Programa de Apoyo a los Medios deSubsistencia, y del Subprograma de gestión de conflictos sobre los recursosnaturales sírvase ponerse en contacto con:Antonia Engel, correo electrónico: [email protected] Dominique Reeb, correo electrónico: [email protected]: www.fao.org/sd/dim_pe4/pe4_040501_en.htm

Índice

INTRODUCCIÓN 1

De qué trata esta guía 1

Para quién es la guía 4

Objetivos de la guía 4

Eficacia de las negociaciones consensuadas 5

Qué se encuentra en la guía 6

Como utilizar la guía 7

Glosario 8

SECCIÓN 1: INTRODUCCIÓN A LOS CONFLICTOS SOBRE LOS RECURSOS NATURALES, LA ORDENACIÓN COMÚN Y LOS MEDIOS DE SUBSISTENCIA SOSTENIBLES 23

1.1 ¿Qué son los conflictos sobre los recursos naturales en las comunidades? 23

1.2 La ordenación común de los recursos naturales y el conflicto 31

1.3 Conflicto sobre los recursos naturales y medios de subsistencia sostenibles 34

Sumario 40

SECCIÓN 2: MANEJANDO CONFLICTOS 43

2.1 La naturaleza del conflicto 43

2.2 Opciones distintas para manejar el conflicto 49

2.3 Métodos alternativos de gestión de conflictos: técnicas de negociación y mediación 57

2.4 Mediación en las culturas que utilizan los enfoques de gestión directa y no directa de conflictos 65

Sumario 68

SECCIÓN 3: ESQUEMA DEL PROCESO PARA LAS NEGOCIACIONES CONSENSUADAS 71

3.1 El papel que desempeña una tercera parte en las negociaciones consensuadas 71

3.2 Las diez etapas de la gestión del conflicto 77

3.3 Gestión del proceso 81

Sumario 91


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SECCIÓN 4: EL INGRESO 93

4.1 ¿Por qué es necesario efectuar un ingreso cuidadoso? 93

4.2 Etapa 1: planificando el ingreso 94

4.3 Etapa 2: ingresando al escenario del conflicto 97

4.4 Etapa 3: análisis preliminar del conflicto 99

Sumario 104

SECCIÓN 5: ANALIZANDO EL CONFLICTO 105

5.1 Por qué el análisis del conflicto es esencial 105

5.2 El análisis del conflicto como proceso 108

5.3 Instrumentos para el análisis de conflictos 109

5.4 Análisis de la causa fundamental y de los temas de conflicto 112

5.5 Identificando y analizando a los actores 115

Sumario 119

SECCIÓN 6: AMPLIANDO LA PARTICIPACIÓN DE LOS ACTORES 121

6.1 Por qué es importante la participación de los actores 121

6.2 Etapa 4: mayor grado de participación – los actores analizan el conflicto 122

6.3 Etapa 5: generando y evaluando las opciones de resolución 131

Sumario 133

SECCIÓN 7: LAS NEGOCIACIONES Y EL ESTABLECIMIENTO DE ACUERDOS 135

7.1 Por qué las negociaciones y los acuerdos son importantes 135

7.2 Etapa 6: preparando las negociaciones 137

7.3 Etapa 7: mediando en las negociaciones 141

7.4 Etapa 8: diseñando el acuerdo 153

Sumario 157

SECCIÓN 8: SALIDA 161

8.1 Por qué es importante contar con una estrategia de salida 161

8.2 Etapa 9: vigilando y ejecutando los acuerdos 161

8.3 Etapa 10: explorando la estrategia de salida 166

Sumario 169

Í N D I C Evii

ANEXOS 171

ANEXO I: ORDENACIÓN COMÚN DE LOS RECURSOS NATURALES 173

Ordenación común 173

El marco de la política: ¿son las circunstancias apropiadas? 174

Conclusión 181

ANEXO II: GUÍA DE TERRENO PARA EL ANÁLISIS DE CONFLICTOS 183

Analizando el conflicto 183

Instrumentos para el análisis de conflictos 184

Instrumento central 1: Análisis de la causa fundamental 187

Instrumento central 2: Análisis de los temas 193

Instrumento central 3: Identificación y análisis de los actores 200

Instrumento central 4: Analizando los cuatro elementos – derechos, responsabilidades, beneficios y relaciones de los actores 205

Instrumento complementario 5: Cronología de un conflicto 216

Instrumento complementario 6: Trazar bosquejos de los conflictos sobre el uso de los recursos 220

ANEXO III: ESTUDIOS DE CASO 223

Estudio de caso 1: Gestión del bosque comunitario de Bawumpila 225

Estudio de caso 2: Conflicto sobre la desviación del río Bosoko en el humedal de Amansuri 237

BIBLIOGRAFÍA 247


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Cuadros, figuras y recuadros

CUADROS

Cuadro 2.1 Ventajas y limitaciones de los sistemas consuetudinarios de manejo de conflictos 53

Cuadro 2.2 Ventajas y limitaciones de los sistemas jurídicos nacionales 55

Cuadro 2.3 Ventajas y limitaciones de los métodos de gestión alternativa de conflictos 56

Cuadro 2.4 Enfoques directo y no directo en la gestión de conflictos 67

Cuadro 3.1 Algunos problemas de información y sus soluciones posibles 88

Cuadro 5.1 Instrumentos para el análisis del conflicto (Anexo 2) 111

Cuadro 7.1 Actividades y pilares en las negociaciones 142

Cuadro 7.2 Ejemplo de declaración que contenga las metas comunes 147

Cuadro 7.3 Acuerdos sólidos versus acuerdos débiles 156

FIGURAS

Figura 1.1 Marco de los medios de subsistencia sostenible 36

Figura 2.1 Etapas de un conflicto 46

Figura 2.2 Serie continua de enfoques para la gestión de conflictos 50

Figura 2.3 Eficacia que caracteriza a los enfoques destinados a la creación de consenso en diferentes tipos de conflicto 64

Figura 3.1 Niveles de facilitación 72

Figura 3.2 Mapa del proceso para las negociaciones consensuadas 77

Figura 6.1 La “cebolla de la discordia”: distinción entre los intereses y las posiciones 127

Figura 6.2 Mejorando las oportunidades para la colaboración:alejarse de las posiciones para acercarse a los intereses 128

RECUADROS

Recuadro 1.1 Ordenación común y gestión de conflictos 32

Recuadro 1.2 Principios guía para los medios de subsistencia sostenibles 38

Recuadro 1.3 Negociaciones consensuadas 39

Recuadro 2.1 Conflicto y violencia 43

Recuadro 2.2 Detectando un conflicto latente 47

Í N D I C Eix


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Recuadro 2.3 Sumario de respuestas al conflicto 52

Recuadro 2.4 Cuatro puntos básicos para una negociación consensual 59

Recuadro 2.5 Creación de capacidades y empoderamiento 62

Recuadro 3.1 Contenido y proceso 72

Recuadro 3.2 Imparcialidad y neutralidad 74

Recuadro 3.3 ¿Sesiones separadas o reunión conjunta? 79

Recuadro 3.4 Tomando en consideración el conocimiento local 89

Recuadro 4.1 Persona(s) de referencia 97

Recuadro 4.2 Consulta vaivén o de ida y vuelta 103

Recuadro 5.1 Preguntas claves para asistir en el análisis del conflicto 107

Recuadro 6.1 Papel y función de los los actores 123

Recuadro 6.2 Procedimientos para descubrir los intereses 129

Recuadro 6.3 Directrices para la búsqueda grupal de ideas 131

Recuadro 6.4 Directrices para la mejor alternativa a una solución negociada (BATNA) 133

Recuadro 7.1 Preguntas útiles para preparar un proceso de negociación 140

Recuadro 7.2 Reuniones tradicionales 144

Recuadro 7.3 Reglas de base sugeridas 145

Recuadro 7.4 Un ejemplo de cómo establecer criterios para evaluar las opciones 150

Recuadro 7.5 Características de un acuerdo durable 155

Recuadro 8.1 Nueve criterios para lograr acuerdos de ejecución exitosos 163

Recuadro 8.2 Lista de medidas para la vigilancia 164

Recuadro 8.3 Una mezcla de racionalidad y emotividad 168

Introducción

DE QUÉ TRATA ESTA GUÍA

Sería maravilloso si pudiéramos ordenar los recursos naturales eficazmente y alcanzar elequilibrio apropiado entre el desarrollo y la conservación. Si supiéramos más acerca de cómoayudar a las personas a enfrentar los conflictos para evitar el menoscabo e interrupción de laordenación de los recursos naturales, la falta de desarrollo, o el brote de la violencia. Sipudiéramos ayudar a crear oportunidades y fortalecer la capacidad de la gente para resolver losproblemas que surgen en la ordenación de los recursos naturales, mientras se contribuye a crearrelaciones positivas entre las personas.

Esta guía trata de cómo la negociación y la creación de consenso pueden ser utilizadas paramanejar conflictos y fomentar la colaboración. Asimismo, la guía proporciona asesoría prácticabasada en etapas y ha sido destinada para trabajar con muchos actores diferentes a fin de lograracuerdos que sean recíprocamente satisfactorios para la ordenación común de los recursosnaturales. Por tanto, ésta se preocupa de los medios de subsistencia de las personas – sus mediosde vida y las influencias que afectan la manera en que viven y trabajan. También se interesa acercade la sostenibilidad – equilibrando la conservación y el desarrollo para satisfacer las necesidadesde los hombres y mujeres, ahora y en el futuro.

Pero ante todo, ¿qué significan los términos “negociaciones” y “consenso”?

Cuando las personas hablan entre sí haciendo un esfuerzo para conciliar intereses opuestos, éstosnegocian. Aquellos que se encuentran involucrados en una negociación se denominan partes.Algunas negociaciones son simples y otras complejas. A veces una negociación involucra a dos partes(por ejemplo, hombres y mujeres de una comunidad que negocian acerca del uso de la tierra, el controlde los bosques, los instrumentos utilizados para la pesca, etc.) las cuales negocian para sí o enrepresentación de otros. Otras veces, la negociación involucra a varias partes: hombres y mujeres dela comunidad, agencias gubernamentales, empresas nacionales o transnacionales, políticos, agenciasinternacionales de desarrollo y organizaciones no gubernamentales (ONG). Es importante recordarque a nadie se le puede forzar a negociar. La negociación es una actividad voluntaria.

En algunas negociaciones, las partes en conflicto se han enredado tanto en sus diferencias que noson capaces de encontrar ninguna solución constructiva por sí mismos. En tales casos, una,denominada, “tercera parte” – un facilitador o mediador1 – podría ayudar. El papel delfacilitador/mediador es asistir a los individuos y grupos a negociar y a lograr acuerdos exitosos.

La otra palabra clave en la guía es consenso. Consenso no significa que cada uno obtiene lo quequiere. No significa que existe una decisión unánime sobre un acuerdo, y tampoco implica que sevote para alcanzar una mayoría. El consenso significa que todos consideran que sus respectivosintereses han sido tomados en cuenta y que pueden aceptar el acuerdo – éstos podrían haberdeseado obtener un poco más aquí o un poco menos allá, pero pueden concordar en aceptar losresultados de una negociación.

El propósito de las negociaciones consensuadas es obtener los mejores resultados posibles parala mayoría de las personas, o al menos un resultado que todos pueden aceptar. La creación deconsenso es una característica crucial de la ordenación común de los recursos naturales, en la cualmuchos actores diferentes, tales como el Estado, las comunidades, las ONG y el sector privado,tienen que negociar cómo compartir mejor la ordenación, las atribuciones y responsabilidades quederivan de recursos naturales particulares, tales como un bosque, un río, la costa marina o lastierras de pastoreo.

Las negociaciones consensuadas, en cuanto tales, son más que un enfoque para la gestión deconflictos. Éstas tienen un papel importante que desempeñar para ayudar a la gente a desarrollar ymejorar las habilidades, el conocimiento y las redes sociales que son importantes en sus vidas.

¿Cómo puede funcionar? Las personas ven al mundo de maneras diferentes, y tienen necesidades,competencias y metas diferentes. Las negociaciones consensuadas pueden ayudar a las personasa entender estas diferencias, a enfrentarlas y a aprovecharlas de manera positiva para sí mismos ypara la comunidad. Las relaciones pueden fortalecerse y la confianza puede fomentarse. Laconciencia y el conocimiento acerca de las habilidades para identificar y superar las barreras aldesarrollo pueden incrementarse. Las negociaciones consensuadas pueden fortalecer los acuerdosque regulan el acceso y el uso de los recursos naturales. Éstos también pueden contribuir aincrementar los ingresos y beneficios a través de una mejor ordenación de los recursos naturales.

Muchos acuerdos de colaboración se han desarrollado a partir de nuevas respuestas a conflictosde vieja duración sobre los recursos naturales. Esto demuestra que el conflicto puede ser unelemento creativo que contribuye a la sociedad. Sin embargo, una mayor colaboración de losactores en la toma de decisiones también puede aumentar la potencialidad de que surjan aspectosnegativos del conflicto. Esto ocurre principalmente debido a las dos razones siguientes.


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1 Para la definición de los términos “facilitador” y “mediador” consulte la sección 3.1.

� Personas, grupos y agencias diversas pueden tener intereses diferentes acerca del uso de losrecursos naturales. A veces los intereses de un grupo obstaculizan los de otro.

� Las personas, grupos, agencias también tienen diferentes tipos de poder que influencian lasnegociaciones y el resultado de un conflicto. Aquellos que cuentan con el mayor acceso a ciertostipos de poder tienden a influenciar, a su propio favor, las decisiones sobre los recursos naturales.

Las diferencias en las cuales se puede basar un conflicto son el resultado de una competencia entreindividuos y grupos acerca de los bienes materiales, los beneficios económicos, la propiedad y elpoder. Cuando las partes sienten que sus necesidades no pueden ser satisfechas, o perciben quesus valores, necesidades o intereses son amenazados, puede ser necesario intervenir; se puederequerir cierta gestión del conflicto a fin de evitar que se intensifique y se convierta en un conflictoviolento y destructivo.

Prever y manejar el conflicto se convierten, por lo tanto, en ingredientes cruciales para la ordenacióncomún de los recursos naturales. El reto es manejar los conflictos de manera que las ventajas queestos conlleven puedan mantenerse (por ejemplo, las oportunidades para comprender los puntosde vista de otras personas, ampliar las alternativas para contar con medios de subsistencia, oproducir cambios y desarrollo) mientras se reducen o mitigan las desventajas (por ejemplo, lostrastornos extremos, la falta de desarrollo e inclusive, la violencia.

Los propósitos de la gestión de conflictos son:

� identificar los conflictos latentes y abordarlos de manera constructiva (el conflicto latente seaborda más adelante en la guía);

� evitar que el conflicto existente se intensifique;

� utilizar el conflicto para promover los cambios sociales positivos.

Estos enfoques no se sustentan por sí mismos. Es útil que dichos enfoques se encuentrencompletamente integrados en un marco amplio de ordenación común, y que contribuyan construirprocesos que conduzcan a beneficios y logros recíprocos.

I N T R O D U C C I Ó N3

PARA QUIÉN ES LA GUÍA La guía ha sido concebida para los operadores que trabajan en la ordenación común de losrecursos naturales y en proyectos sobre los medios de vida rurales. La guía será de utilidad paralos extensionistas, asesores de organizaciones gubernamentales y ONG, agencias de desarrollo ycompañías privadas que quieran aprender cómo asistir a las personas en un proceso denegociaciones consensuadas.

Los capacitadores pueden utilizar estos materiales como fundamento para preparar cursos sobre lagestión de los recursos naturales, mientras que los capacitandos pueden utilizarlos como base parala lectura durante su capacitación y, aún después, cuando pongan en práctica los conocimientosaprendidos para la gestión de conflictos.

La guía supone que el lector ya sabe y tiene experiencia en materia de enfoques de ordenacióncomún de los recursos naturales mediante su participación en la selvicultura comunitaria, la pescaartesanal en pequeña escala, el manejo integrado de cuencas hidrográficas, etc.

OBJETIVOS DE LA GUÍAEsta guía ofrece una orientación práctica acerca de cómo instaurar y manejar un proceso denegociaciones consensuadas que involucre a distintos actores en la ordenación común de losrecursos naturales y otros proyectos relacionados con los medios de subsistencia.

La guía enfoca, en particular, las situaciones de conflicto en donde se pide a una tercera parte (mediador)que asista a fin de que se puedan llevar a cabo negociaciones consensuadas y operar de manera eficaz.

Elegir una estrategia apropiada mediante la cual abordar un conflicto en particular es un asuntoimportante. A veces, la mejor elección estratégica puede ser “no hacer nada”. Ningún enfoque enparticular es eficaz en todos los casos porque las personas y los temas en cada conflicto sondiferentes. Por lo tanto, la guía presenta y examina algunas de las ventajas y desventajas de unagama de enfoques para la gestión de conflictos (por ejemplo, de índole jurídica, consuetudinaria)con el fin de ayudar a los operadores a evaluar cuál(es) enfoque(s) pueden ser más apropiados enuna situación de conflicto específica.

La guía procura suministrar ideas sobre cómo decidir si la negociación consensuada es la estrategiamás apropiada para abordar un conflicto en particular. El lector encontrará sugerencias yrecomendaciones para:

� facilitar las negociaciones y el acuerdo entre los individuos, grupos o instituciones que creen quetienen objetivos incompatibles;

� ampliar la comprensión de las personas acerca de sus propios intereses y necesidades y las delos demás;

� alentar a las personas a pensar más allá de sus propias posiciones, a menudo emotivas y arraigadas.


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De forma sumaria, los objetivos de esta guía son:

� explicar cómo los conflictos sobre los recursos naturales pueden afectar (positiva ynegativamente) la ordenación común de los recursos naturales y los medios de subsistenciasostenibles;

� presentar diferentes enfoques de manejo de conflictos (por ejemplo, alternativasconsuetudinarias, jurídicas) para asistir en la toma de decisiones acerca de cuál es el enfoquemás apropiado;

� presentar los principios de las negociaciones consensuadas como metodología para tratar losconflictos sobre los recursos naturales de manera constructiva;

� delinear el proceso y las técnicas utilizadas en las negociaciones consensuadas;

� sensibilizar a los mediadores acerca de sus papeles y responsabilidades en cuanto tercera parteen la negociación consensuada.

EFICACIA DE LAS NEGOCIACIONES CONSENSUADAS Las negociaciones consensuadas son más eficaces que otro tipo de negociación cuando se tratade abordar algunos tipos de conflicto. Por ejemplo, los conflictos que surgen debido a interesesopuestos acerca del uso de los recursos son negociables, mientras que las necesidades básicascuales la identidad, la seguridad, el reconocimiento o la participación igualitaria dentro de lasociedad, a menudo no son negociables. Las técnicas de negociación son, por lo tanto, menos útilespara resolver tensiones estructurales subyacentes y conflictos de identidad, siendo de mayorutilidad para resolver disputas sobre la menor disponibilidad de los recursos.

Debido a que las tensiones estructurales subyacentes a menudo operan a nivel regional o nacional(regímenes jurídicos que compiten o se sobreponen, desigualdades reales o desigualdadespercibidas inherentes al sistema socioeconómico o político más amplio etc.), su manejo tiende ainvolucrar medidas tales como reformas políticas, ajustes estructurales, democratización y/oconvenios y protocolos internacionales.

El uso exitoso de la negociación consensuada se encuentra limitado por dos factores más:

� la naturaleza intratable de algunos conflictos ambientales (nada de lo que alguien haga parecemejorar la situación); en algunos casos, por ejemplo, los conflictos pueden no ser resueltos demanera que ambas partes ganen de igual modo – la disponibilidad de recursos puede serlimitada y el creciente uso de recursos por una de las partes puede significar menordisponibilidad de recursos para la otra;

� las diferencias considerables de poder entre las personas, grupos y agencias involucradas, porejemplo, una comunidad local, una ONG local, organismos gubernamentales, una compañíatransnacional; ya que el fomento del consenso se basa en la premisa de que los desequilibriosde poder entre las diferentes partes no sean tan profundos para impedir que una tercera parteestablezca un enlace entre ellos en el marco de un proceso de negociación.


QUÉ SE ENCUENTRA EN LA GUÍALa guía, se divide en ocho secciones, proporciona las ideas y conceptos fundamentales (o fundamentosconceptuales) acerca de las negociaciones consensuadas. Los tres anexos proporcionan material defondo para lecturas sucesivas, a fin de profundizar la comprensión de temas de interés específicos.

Sección 1:Introducción a los conflictos sobre los recursos naturales, a la ordenación comúny a los medios de subsistencia sostenibles

Esta sección explica qué son los conflictos sobre los recursos naturales y cómo éstospueden influenciar los medios de subsistencia sostenibles. Asimismo examina cuál es elpapel que desempeña la gestión de los conflictos sobre los recursos naturales, comoparte de la ordenación común de los recursos naturales, y sugiere cuándo lasnegociaciones consensuadas pueden ser empleadas de manera útil.

Sección 2:Manejando el conflicto

Esta sección describe con mayores detalles la naturaleza compleja del conflicto yexplora las diferentes estrategias y enfoques para la gestión de conflictos. Tambiénenumera los principios de las negociaciones consensuadas y examina las ventajas ylimitaciones de este enfoque.

Sección 3:Esquema del proceso para las negociaciones consensuadas

Esta sección presenta un esquema del proceso compuesto de diez etapas quedescriben cómo entablar y manejar un proceso de negociación/mediación, y explica cuáles el papel del mediador en este proceso. El mapa del proceso es objeto de exploraciónen las secciones sucesivas.

Sección 4:Ingreso

En esta sección se explica cómo los mediadores podrían ingresar a la escena delconflicto y reflexiona acerca del papel específico y de las responsabilidades que elmediador debe asumir en las primeras etapas de gestión de un conflicto.

Sección 5:Analizando el conflicto

Esta sección expone por qué el análisis del conflicto es esencial, en donde y cómo sele conduce en el esquema del proceso y cuáles instrumentos y herramientas pueden serutilizados (véase también el Anexo 2).

Sección 6:Ampliando el compromiso de los actores

Esta sección explica cómo los mediadores pueden hacer que los actores secomprometan a tomar parte en el proceso de gestión del conflicto y cómo ayudarlos areflexionar sobre las causas del conflicto y sobre las opciones que existen paraabordarlo, así como ayudarles a prepararse para las negociaciones con otras partes.


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Sección 7:Negociaciones y creación de acuerdos

Esta sección examina cómo un mediador prepara y facilita las negociaciones. Se

enumeran diferentes etapas del proceso de negociación, y se sugieren buenas prácticas

para la mediación.

Sección 8:Salida

Esta sección pone de relieve la importancia que tiene la supervisión de un acuerdo, y

examina las estrategias destinadas a los mediadores, quienes van reduciendo su

participación a medida que las partes adquieren competencia, confianza y seguridad.

Anexo 1: Ordenación común de los recursos naturales

Este anexo proporciona una introducción básica a los principios e instrumentos de la

ordenación común de los recursos naturales para aquellos que tengan menos

familiaridad con el concepto.

Anexo 2: Guía de terreno para el análisis de conflictos

Este anexo suministra una descripción útil para el usuario acerca de los instrumentos

básicos utilizados en el análisis de conflictos, los cuales están destinados a los

operadores que quieren aplicarlos en el terreno.

Anexo 3: Estudios de caso

Este anexo documenta dos casos de negociaciones consensuadas exitosas, realizadas

en Ghana. Los estudios de caso explican el trasfondo de los conflictos y describen el

proceso de gestión del mismo, junto con los instrumentos utilizados, las dificultades

encontradas, y las lecciones aprendidas. Los estudios de caso pueden ser utilizados en

la capacitación.

COMO UTILIZAR ESTA GUÍALa guía explica cómo entablar y manejar un proceso de negociaciones. El esquema del procesosugerido se subdivide en diez etapas y no es un patrón rígido. El proceso real no es lineal, pero

avanza o retrocede a medida que cambian las necesidades y las capacidades. Esto requiere un

manejo flexible de las etapas, a medida que el proceso se desenvuelve.

La gestión de conflictos es un proceso de aprendizaje compartido. Se sugiere a los usuarios de esta

guía que adopten el enfoque del aprendizaje. Esto significa aprender de las experiencias y aplicar,

probar y adaptar las diferentes técnicas y estrategias proporcionadas en ella. Manejar conflictos es

un proceso de análisis, planificación, acción y, sobre todo, de reflexión.


GLOSARIO Actitud

Las actitudes son acciones o conductas que muestran cómo una persona piensa y siente. Lasactitudes a menudo pueden ser observadas por la forma en que una persona responde a otraspersonas, ideas y experiencias (por ejemplo, con o sin respeto, confianza, atención, sensibilidad,voluntad de escuchar, etc.).

Actores Los actores son las personas que se verán afectadas por un conflicto o por la resolución delmismo. Éstos comprenden a los litigantes actuales, y también a las personas que actualmenteno se encuentran involucradas en el conflicto, pero que podrían llegar a involucrarse, porque esprobable que éstos se vean afectados por el conflicto o por el resultado del mismo en el futuro.

Adversario/adversarios Los adversarios son personas que se oponen entre sí en un conflicto. Éstas ven a las demáspartes como enemigos a ser derrotados. Se puede referir a los adversarios como a oponentes,partes, o litigantes. Tomar un enfoque adversario conduce generalmente a estrategias deenfrentamiento competitivas (Conflict Research Consortium, 1998).

AmenazaUna amenaza es una declaración que adopta la forma de “usted hace lo que yo quiero, o haréalgo que usted no quiere”. Según la teoría del poder de Kenneth Boulding, la amenaza es unade las tres formas de poder, las otras dos son el intercambio y lo que él denomina “amor”, alcual este manual se refiere como el “sistema integrador”(Conflict Research Consortium, 1998).

Análisis de conflictos El análisis de conflictos es la identificación y comparación que se hace entre las distintasposiciones, valores, metas, temas, intereses y necesidades de las partes en conflicto(International Alert, 1996, III:16).

Abogacía/defensa/promoción/incidencia política Abogacía es el proceso de participar y trabajar por los intereses particulares de una de las partesen el conflicto. Aquellos que ejercen la abogacía o defensa adoptan este proceso al representara un cliente durante los procedimientos jurídicos. Los litigantes también pueden adoptar estamodalidad para sí mismos – alegando acerca de su propia posición durante la negociación,mediación o debate político. Cualquier intento de persuadir a que la otra parte que concuerde conlas propias demandas es ejercer la abogacía o defensa. (Conflict Research Consortium, 1998).

Arbitraje Arbitraje es un método de resolver una disputa, en el arbitraje los litigantes presentan susrespectivos casos a una tercera parte imparcial, la cual toma una decisión por ellos a fin deresolver el conflicto. Esta decisión a menudo es vinculante. El arbitraje difiere de la mediación,en la cual la tercera parte simplemente ayuda a los litigantes a encontrar una solución por símismos (Conflict Research Consortium, 1998).


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Asignar estereotiposAsignar estereotipos consiste en suponer que una persona o grupo de personas tiene una

o más carácterísticas específicas, simplemente porque la mayoría de los miembros de ese

grupo la tienen (o se cree que la tengan). Se trata de un proceso de simplificación y

generalización que ayuda a la gente a crear categorías para comprender mejor al mundo

que le rodea, pero que a menudo conduce a cometer errores. Un ejemplo de estereotipo que

a menudo se revela erróneo, es la creencia de que las mujeres son débiles y sumisas,

mientras que los hombres son poderosos y dominantes. Esto puede ser cierto para algunas

mujeres y para algunos hombres, pero no es cierto en todos los casos. Cuando los

estereotipos son inapropiados y negativos (como suelen ser entre los grupos en conflicto),

éstos conducen a malentendidos que dificultan la resolución del conflicto (Conflict Research

Consortium, 1998).

BATNA BATNA es un término inventado por Roger Fisher y William Ury; corresponden a las iniciales

en inglés (“Best Alternative Negotiated Agreement”), “Mejor Alternativa a un Acuerdo

Negociado. Cada negociador debe determinar su BATNA antes de aceptar cualquier arreglo

negociado. Si el acuerdo es tan bueno o mejor que el BATNA, el acuerdo debe ser aceptado.

Si la alternativa es mejor, ésta debe ser perseguida en lugar del arreglo negociado. Es poco

probable que una parte que tenga un buen BATNA (o que cuente con un BATNA percibido

como bueno) tenga la intención de entablar negociaciones, prefiriendo, en cambio, perseguir

la opción de la mejor alternativa (Conflict Research Consortium, 1998).

Bienes para la subsistenciaUn componente clave en el ámbito de los medios de subsistencia sostenibles, los bienes para

la subsistencia son los bienes en que se basa la subsistencia. Éstos pueden dividirse en cinco

categorías fundamentales (o tipos de capital): el capital humano, el capital natural, el capital

financiero, el capital social y el capital físico. La elección que las personas hacen para escoger

sus estrategias de subsistencia, así como el grado de influencia que éstas tienen en las

políticas, instituciones y procesos, depende, en parte, de una mezcla de bienes de los cuales

pueden disponer. Las personas requieren de una combinación de bienes que les permitan

lograr resultados de subsistencia positivos, por ejemplo, mejorar su calidad de vida de manera

considerable y de manera sostenible (DFID 1999).

Causas fundamentalesExiste una distinción entre lo que son las causas fundamentales de un conflicto, las cuales

constituyen los intereses valores y necesidades fundamentales que se encuentran en conflicto,

y los factores que contribuyen en él, los cuales son dinámicos, tales como los problemas de

comunicación o la intensificación del conflicto, que aunque son comunes, suelen ser externas

al conflicto, aunque éstos crean confusión respecto a los temas fundamentales y los hacen

más difíciles de entender y de tratar.


CoexistenciaCoexistencia significa vivir juntos pacíficamente en la misma zona geográfica (ConflictResearch Consortium, 1998).

Colaboración La colaboración involucra a gente que tiene intereses diferentes para que trabaje junta a fin delograr resultados recíprocamente satisfactorios. La colaboración se conoce bajo muchosnombres, incluyendo el de resolución de problemas, creación de consenso, negociacionesbasadas en los intereses, ambas partes ganan beneficios mutuos o ganador-ganador, ynegociaciones por principios. La meta de colaborar es manejar la disputa de manera tal que elresultado sea más constructivo que destructivo. Un resultado destructivo resulta en perjuiciosy conlleva la explotación y la coerción. Un resultado constructivo fortalece la comunicación, laresolución de problemas y mejora las relaciones.

Competencia/enfoque competitivo Véase enfoque adversario

Componentes de la subsistenciaLos componentes de la subsistencia son los diferentes elementos que integran el marco de lasubsistencia sostenible.

CompromisoUn compromiso es una solución a un problema mutuo que satisface algunos, pero no todos losintereses de cada una de las partes. (Conflict Research Consortium, 1998).

Conflicto“El conflicto se presenta cuando dos o más partes perciben que sus intereses sonincompatibles, expresan actitudes hostiles, o… persiguen sus intereses a través de accionesque perjudican a las demás partes. Los intereses pueden ser divergentes en cuanto a: i)acceso a y a la distribución de los recursos (por ejemplo, territorio, dinero, energía, fuentes delos recursos, alimentos); ii) control del poder y participación en la toma de decisiones políticas;iii) identidad (comunidades culturales, sociales y políticas); iv) estatus, particularmente aquelque se encarna en sistemas de gobierno, religión, o ideología” (Schmid, 1998).

Conflictos de identidadLos conflictos de identidad se desarrollan cuando una persona o grupo cree que el sentido desí mismo – quién es – está siendo amenazado o se le niega legitimidad o respeto. Losconflictos religiosos, étnicos y raciales son ejemplos de conflictos de identidad (ConflictResearch Consortium, 1998).

Conflicto/enfrentamiento constructivoEl término “constructivo” se refiere a un conflicto que tiene más beneficios que costos – unoque une a las personas, fortalece y/o mejora sus relaciones (al volver a definirlo de una maneramás apropiada o útil) y que conduce a cambios positivos para todas las partes involucradas.


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Éste puede ser contrastado por un conflicto destructivo, que tiene principalmente resultadosnegativos – dividiendo a las personas, destruyendo las relaciones y conduciendo a cambiosnegativos, incluyendo la intensificación de la violencia, el miedo y la desconfianza (ConflictResearch Consortium, 1998).

Conflicto/enfrentamiento destructivo El conflicto o enfrentamiento destructivo tiene principalmente resultados negativos. Éstesepara a la gente, destruye las relaciones y conduce a una gran cantidad de cambiospersonales y sociales negativos, incluyendo la intensificación de la violencia, el miedo y ladesconfianza. Éste puede ser contrastado mediante un conflicto o enfrentamiento constructivo,el cual tiene más beneficios que costos, al unir a las personas, fortaleciendo y/o mejorando susrelaciones y conduciendo a cambios positivos a todas las partes involucradas.

Conflictos intratablesÉstas son situaciones de conflicto que duran desde hace tiempo, y que han resistido a lamayoría, o a todos, los intentos de resolverlos. Éstos involucran desacuerdos sobre valoresfundamentales, asuntos distributivos importantes, asuntos de dominación y/o necesidadeshumanas denegadas – todos los cuales son asuntos no negociables. A menudo estos implicansituaciones inevitables como ganador-perdedor (Conflict Research Consortium, 1998).

Conflictos sociales prolongadosEstos conflictos que duran años o aún generaciones, y que se distinguen por:“…características persistentes tales como el subdesarrollo económico y tecnológico, unsistema político y social desintegrado que produce inseguridad e injusticia en la distribución;…la incapacidad o falta de voluntad de satisfacer aquellos requisitos sociales necesarios parael desarrollo individual y social: seguridad, identidad, reconocimiento y participación; [una]negación de las necesidades humanas, [la creación de] temores, ansiedades e inseguridadesque producen depresiones sociales …que a menudo se forman o formaron en torno al temade la identidad social, a partir de la cual, la etnicidad se vuelve la manifestación máspredominante; …que existen dentro y del otro lado de las fronteras, haciendo que la distinciónentre política nacional e internacional sea puramente artificial” (Azar, 1986; 1990; citado enSchmid, 1998).

ConsensoLa toma de decisiones por consenso requiere que todos estén de acuerdo con una decisión,no sólo la mayoría, como sucede en los procesos que funcionan por mayoría. En los procesosbasados en el consenso, las personas trabajan conjuntamente para desarrollar un acuerdoque sea suficientemente bueno (aunque no necesariamente perfecto) a fin de que todos losmiembros de la mesa se muestren anuentes a aceptar (Conflict Research Consortium, 1998).

Contexto del desarrollo El contexto del desarrollo se refiere a los aspectos social, económico y político del conflicto.Los aspectos sociales son las relaciones que existen en una comunidad durante el momento


en que ocurre el conflicto. Por ejemplo, un grupo puede dominar desde los puntos de vistasocial y/o económico, mientras que otros tienen menos éxito o son objeto de discriminación.Los aspectos políticos son el sistema político o la estructura de toma de decisiones quecaracteriza a la comunidad o nación en que tiene lugar el conflicto. ¿Quién detenta el poder enla comunidad o sociedad? ¿Las decisiones se toman democráticamente o mediante unsistema autoritario?

Credibilidad La credibilidad se refiere a la medida en que una persona o afirmación es creída o es dignade confianza. Algunos líderes o testigos expertos no son considerados creíbles porque tienenintereses personales en la clase de resultado que pueda arrojar una situación o conflicto yporque, probablemente, pueden influenciar los puntos de vista y/o declaraciones acerca de lasituación o conflicto en cuestión (Conflict Research Consortium, 1998).

Diálogo El diálogo es un proceso para compartir y aprender acerca de las creencias, sentimientos,intereses y/o necesidades de la otra parte, de manera abierta, no adversaria, a menudo conla asistencia de un facilitador, en calidad de tercera parte. A diferencia de la mediación, en lacual el objetivo es usualmente lograr una resolución o acuerdo en una disputa, el objetivo deldiálogo es generalmente sólo mejorar la comprensión y confianza interpersonales (ConflictResearch Consortium, 1998).

Elector/electores El elector o electores son las personas que se encuentran representadas por un decisor. Loselectores de un dirigente de gobierno son ciudadanos que éste/ésta representa en elparlamento o en algún otro organismo legislativo. Los electores de un negociador son laspersonas en representación de las cuales éste/ésta está negociando; por ejemplo, loselectores podrían ser miembros de un sindicato, grupo de interés, o empresa (ConflictResearch Consortium, 1998).

Emociones Emociones son los sentimientos psicológicos que derivan del conflicto y que contribuyen almismo. Algunos ejemplos son la ira, la vergüenza, el temor, la desconfianza y el sentimientode impotencia. Cuando las emociones se manejan eficazmente, éstas pueden convertirse enuna fuente eficaz de resolución de conflictos. Sin embargo, cuando éstas no se manejaneficazmente, pueden intensificar un conflicto incrementando las tensiones y haciendo que lasituación sea más difícil de resolver (Conflict Research Consortium, 1998).

Empoderamiento/conferir poderEmpoderamiento significa dar a una persona o grupo de ellas más poder. Esto puede serllevado a cabo por la parte misma, a través de la educación, la creación de coaliciones, laorganización de la comunidad, el desarrollo o la asistencia de un promotor o experto entécnicas de abogacía. También puede realizarse a través de un mediador que trabaje con


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aquellos que detentan menos poder a fin de ayudarles a representarse a sí mismos de maneramás eficaz. Aunque este último método conlleva dilemas éticos (ya que ayudar a un lado másque a otro compromete la imparcialidad del mediador), es bastante común para resolverproblemas o adoptar enfoques dirigidos a establecer arreglos, y en la mediación. Dicho métodofunciona mejor cuando las dos partes comparten un poder relativamente similar. Baruch Bushy Joe Folger abogan por el empoderamiento de ambas partes, simultáneamente, a través deuna mediación que transforme, que procure restablecer el “sentido del propio valor y fuerza,así como la respectiva capacidad para manejar los problemas de la vida” de los litigantes. Esteenfoque evita enfrentarse a dilema éticos sobre el empoderamiento unilateral, pero sacrifica elenfoque primario destinado a lograr un arreglo (Conflict Research Consortium, 1998).

Enfoque adversario El enfoque adversario en un conflicto considera a la otra parte o partes como el enemigo aderrotar. El enfoque puede ser contrastado mediante el enfoque de resolución del problema, elcual ve en la otra parte o partes, a personas que comparten un problema que debe ser resueltoconjuntamente. El enfoque adversario conduce típicamente a estrategias de enfrentamientocompetitivas, mientras que el enfoque de resolución del problema conduce a estrategias deintegración y cooperación para abordar la situación de conflicto (Conflict ResearchConsortium, 1998).

Enfoque ganador–perdedor (adversario) Es el enfoque que en un conflicto adoptan las personas que ven al oponente como a unadversario a ser derrotado. Éste supone que para que una parte gane, la otra debe perder.Esto contrasta con el enfoque de ganancias mutuas o ganar-ganar en un conflicto, el cualsupone que si los litigantes cooperan, se puede encontrar una solución que otorgue la victoriaa todas las partes (Conflict Research Consortium, 1998).

Enfoque ganar-ganar (de cooperación o de resolución de problemas) Es el enfoque que durante un conflicto, toman las personas que quieren encontrar una soluciónque satisfaga a todos los litigantes. En la negociación ganar-ganar, las partes litigantes tratande cooperar para resolver un problema conjunto de manera tal que ambas partes puedan“ganar”. Este enfoque se contrapone al enfoque ganar–perder (entre adversarios), el cualsupone que todos los oponentes son enemigos y que para que una parte gane la disputa, laotra debe perder (Conflict Research Consortium, 1998).

Enmarcar Enmarcar es la manera en que la gente construye y representa un conflicto. Así como unmarco puede ser colocado alrededor de una fotografía para incluir algunas partes de un cuadromientras excluye a las demás, también las personas definen algunos aspectos de un problemacomo importantes, mientras que ignoran o no son conscientes de otros.

Escuchar activamente Escuchar de manera activa es una manera de escuchar que se concentra completamente en


lo que la otra persona está diciendo, y que confirma que se está comprendiendo tanto el

contenido, como el mensaje, las emociones y sentimientos que subyacen en ese mensaje a fin

de garantizar que la comprensión del mismo sea precisa (Conflict Research Consortium,

1998).

Estereotipos Véase asignar estereotipos

Eventos desencadenantes Un evento desencadenante es un evento que da inicio (“enciende”) un conflicto. Éste puede

ser pequeño – una simple declaración que es malinterpretada o un error por descuido – o

puede ser mayor – el asesinato de un líder, un fraude electoral o un escándalo político (Conflict

Research Consortium, 1998).

ExtremistasLos extremistas son personas cuyas opiniones son mucho más fuertes, y más inamovibles,

que las de otras personas que se enfrentan a la misma situación. En conflictos que intensos,

los extremistas pueden abogar por respuestas violentas, mientras que los litigantes más

moderados abogan por medidas menos extremas (Conflict Research Consortium, 1998).

Facilitación Facilitación es un “medio para ayudar a las partes en conflicto a alcanzar un acuerdo

satisfactorio para ambos. Puede tratarse de comunicación entre las partes, la cual es facilitada

por la tercera parte, y/o de un análisis de la situación de conflicto y de sus resultados posibles.”

(International Alert, 1996, III:67). La facilitación indica un menor grado de participación

respecto a la mediación. Los facilitadores pueden ser invitados a proporcionar sus habilidades

técnicas en una reunión en particular, pero raramente son parte integrante de todo el proceso,

como los mediadores.

Factores que contribuyen a un conflictoLos factores que contribuyen a un conflicto son dinámicos tales como los problemas de

comunicación o la intensificación que – aúnque sean comunes – generalmente son externos

al conflicto, pero que confunden los temas fundamentales de un conflicto, volviéndolos más

difíciles de entender y tratar.

FuerzaLa fuerza se refiere a cualquier situación en la que un litigante tiene que hacer algo en contra

de su voluntad, mediante la amenaza. Según los términos establecidos por Kenneth

Boulding’s, se utilize la fuerza cuando se dice a las personas que “hagan algo que yo quiero,

o de lo contrario yo haré algo que tu no quieres”. La fuerza no necesita ser violenta,

simplemente puede ser una frase coercitiva, por ejemplo, “si no cumple con mi demanda, lo

echaré del trabajo, u organizaré una huelga de hambre, o promoveré una disminución

programada de las labores” (Conflict Research Consortium, 1998).


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Gestión de conflictosLa gestión de conflictos consiste en identificar y manejar conflictos de una manera sensible,justa y eficiente que impida a éstos intensificarse, descontrolarse y volverse violentos.

Identidad La identidad se refiere a la manera en que las personas se ven a sí mismas – los grupos delos cuales creen formar parte, y los aspectos significativos de sí mismos que utilizan paradescribirse ante los demás. Algunos teóricos distinguen entre identidad colectiva, identidadsocial e identidad personal. Sin embargo, todos estos están relacionados con una descripciónde quién se es y cómo uno se coloca en los grupos sociales y en la sociedad en su conjunto(Conflict Research Consortium, 1998).

Imparcialidad Imparcialidad es la actitud de la tercera parte. Una tercera parte imparcial no tendrá preferenciapor la posición de una parte respecto a otra, sino que las enfocará como igualmente válidas. Laimparcialidad puede ser difícil de alcanzar, y la tercera parte puede tener que realizar unesfuerzo activo para tratar a ambas partes por igual, si éste propende por una de las partes opor el argumento de una respecto al de la otra (Conflict Research Consortium, 1998).

Indicadores Los indicadores y pronosticadores, eventos precursores y otras señales indicadoras sonutilizadas para hacer pronósticos. El siguiente es un conjunto de indicadores (Schmid, 1997:50): i) causas sistémicas: generales, subyacentes, estructurales, profundamente arraigadas,condiciones previas de fondo; ii) causas inmediatas: circunstancias y situaciones específicas;y iii) catalizadores inmediatos: detonadores contingentes idiosincrásicos.

Intensificación La intensificación es el incremento de intensidad de un conflicto. De acuerdo a Pruitt y Rubin(1986, 7–8), a medida que un conflicto se intensifica, los litigantes cambian su oposición derelativamente suave, a una oposición más dura, y a tácticas de mayor enfrentamiento. Lacantidad de partes tiende a aumentar, así como la cantidad de temas y la amplitud de losmismos (por ejemplo, se extienden desde los intereses más específicos a los más globales).Los litigantes también cambian y pasan de querer ganar a querer lastimar al oponente.Mientras que los conflictos se intensifican rápida y fácilmente, la mitigación –disminución de laintensidad– a menudo es mucho más difícil de lograr (Conflict Research Consortium, 1998).

Intereses El interés es lo que importa o que las partes en disputa quieren. Éstos son los deseos eintereses subyacentes que motivan a las personas a tomar una posición. Mientras que lasposiciones son lo que dicen que quieren (tal como “quiero construir mi casa aquí”), susintereses son las razones por las cuales éstos adoptan una posición en particular (“porquequiero una casa cerca de mi familia”). Los intereses de las partes a menudo son compatibles,y por lo tanto negociables, aún cuando sus posiciones parezcan situarse en oposición total.


Intereses incompatibles Los intereses incompatibles son las cosas que las personas quieren y que no pueden obtenersimultáneamente. Por ejemplo, si una comunidad tiene un presupuesto limitado para losservicios públicos y cuatro organismos públicos (la policía, la escuela, el hospital, y eldepartamento de carreteras) necesitan un aumento de presupuesto para mantener susservicios actuales, dichos organismos tienen intereses incompatibles – no todas las demandasde financiación pueden ser satisfechas simultáneamente (Conflict Research Consortium, 1998).

Intolerancia Intolerancia es la falta de voluntad para aceptar la legitimidad de otra persona, grupo o ideaque difiere de la propia. Puede resultar un esfuerzo por liberarse de la persona o idea“objetable”, o puede que se trate a una persona o idea como servil, como sucede cuando laspersonas de un determinado grupo étnico son discriminadas respecto al grupo dominante dela sociedad (Conflict Research Consortium, 1998).

Jaque mateUn jaque mate es un impasse – una situación en la que ninguna de las partes en conflictopuede prevalecer, no importa cuánto esfuerzo hagan. Las partes a menudo tienen que llegara un jaque mate antes de aceptar negociar para poner fin al conflicto.

Legitimidad La legitimidad se refiere a la justicia que se percibe en el curso de un proceso de resoluciónde disputa. Por ejemplo, las elecciones justas o el litigio (en torno a las mismas) basado enleyes socialmente aceptadas en general se consideran legítimas, así como las decisiones queresultan de tales procesos. Por otro lado, las elecciones, en las cuales los votantes sonacosados o forzados a votar de una manera en particular se consideran ilegítimas, al igual quelas decisiones de la corte pronunciadas por una corte parcial. La legitimidad de losprocedimientos de toma de decisiones es importante, porque los procedimientos ilegítimoscasi siempre intensifican los conflictos, haciendo que su resolución final sea más difícil(Conflict Research Consortium, 1998).

Litigantes Los litigantes son personas, grupos u organizaciones que entablan un conflicto entre sí. Éstosa menudo se denominan partes.

Marcos Los marcos son las maneras de definir los problemas. Algunas personas definen un problema entérminos de derechos, mientras que otras pueden definirlos en términos de intereses o de poderrelativo. Se hace referencia a estas diferentes posiciones denominándolas “marcos diferentes”.

MediaciónLa mediación es una prolongación o elaboración del proceso de negociación que involucra auna tercera parte. Esta tercera parte trabaja con las partes en disputa para ayudarlas acomunicar y a analizar la situación de conflicto, de manera que ellas mismas identifiquen y


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elijan una opción de resolución del conflicto que satisfaga los intereses o necesidades de todoslos litigantes. A diferencia del arbitraje, en el cual el intermediario escucha los argumentos deambas partes y toma una decisión por los litigantes, un mediador ayuda a los litigantes aelaborar su propia solución.

Medios de subsistenciaUn medio de subsistencia es una combinación de recursos utilizados, así como las actividadesque se emprenden para poder vivir. Los recursos pueden consistir en habilidades ocapacidades individuales (capital humano), tierras, ahorros y equipo (natural, financiero ycapital físico, respectivamente) así como grupos de apoyo formales o redes informales queasisten en las actividades emprendidas (capital social) (DFID, 1999).

Metas de subsistenciaLas metas de subsistencia son los objetivos que las personas persiguen mediante susestrategias de sobrevivencia. Éstas se encuentran estrechamente ligadas a los resultados desubsistencia (DFID 1999).

NecesidadesEl psicólogo Abraham Maslow sugiere que las personas son llevadas a alcanzar ciertasnecesidades biológicas y psicológicas, que denomina necesidades humanas fundamentales.Varios teóricos de la conflictividad (por ejemplo, John Burton y Herbert Kelman) han aplicadoesta idea a la teoría del conflicto, sugiriendo que las necesidades de contar con seguridad,identidad y reconocimiento subyacen en los conflictos más prolongados y más profundamentearraigados. La mayoría de los conflictos étnicos y raciales, argumentan, no se basan enintereses (y por lo tanto no pueden ser objeto de negociación), pero éstos son propulsados porlas demandas que el grupo subordinado hace con respecto a sus necesidades fundamentales.La única manera de resolver los conflictos debidos a estas necesidades es reestructurar lasociedad de manera que las necesidades fundamentales de todos los grupos sean satisfechas(Conflict Research Consortium, 1998).

Necesidades humanas Las necesidades humanas son los elementos que todos los humanos necesitan para uncrecimiento y un desarrollo normal. Identificados inicialmente por el psicólogo AbrahamMaslow, las necesidades humanas van más allá de las necesidades físicas obvias de laalimentación y del techo, e incluyen las necesidades psicológicas tales como la seguridad, elamor, un sentido de identidad, autoestima y la habilidad de alcanzar sus propias metas.Algunos teóricos en materia de conflictos (denominados “teóricos de las necesidadeshumanas”) argumentan que los conflictos más difíciles e intensos, tales como los conflictosétnicos y raciales, están provocados por la negación de las necesidades humanasfundamentales de uno o de ambos grupos: la necesidad de identidad, seguridad y/oreconocimiento. A fin de resolver tales conflictos, es necesario encontrar maneras de satisfacerestas necesidades en todos los individuos y grupos sin hacer compromisos: las necesidadeshumanas “no son negociables” (Conflict Research Consortium, 1998).


Negociación“Las negociaciones son una forma de tomar decisiones, mediante las cuales una o más partesconversan entre sí haciendo el esfuerzo de resolver sus intereses contrapuestos” (D.G. Pruitt). Lanegociación puede apuntar a una cooperación relativa, como cuando ambas partes persiguen unasolución que es beneficiosa para ambas (comúnmente conocida como negociación por principioso por intereses), o puede ser de enfrentamiento (comúnmente denominada de ganador-perdedoro adversaria) o de negociación, cuando cada una de las partes procura predominar sobre la otra.

Negociación dura Este término se refiere a negociaciones realizadas en términos adversarios y competitivos queven al oponente como a un enemigo a derrotar, en lugar de un socio con el cual hay quecooperar. Fisher y Ury hacen un contraste entre la negociación dura y la blanda (la cual es muyconciliadora hasta llegar al punto de dejar de lado puntos importantes) y un tercer enfoque– lanegociación por principios– que no es ni dura ni blanda, y que más bien tiene un enfoque deintegrador (Conflict Research Consortium, 1998).

Negociación blanda/suave Este término se refiere a una negociación caracterizada por contar con mucha cooperación, por sermuy conciliadora, y por lograr un acuerdo que no incomode a la otra parte. Fisher y Ury lacontraponen a la negociación entre adversarios o negociación competitiva, la cual supone que elopositor es un enemigo a derrotar, en lugar de un socio con el cual se debe cooperar. Estos autoreshacen un contraste entre dichos enfoques y un tercero– la negociación por principios – la cual noes ni dura ni suave, sino más bien integradora en su enfoque (Conflict Research Consortium, 1998).

Neutralidad Neutralidad significa que una tercera parte no está vinculada, o no ha tenido una relaciónprevia con ninguno de los litigantes.

Ordenación común de los recursos naturales“…una alianza mediante la cual varios actores acuerdan compartir entre ellos las funciones degestión, los derechos y responsabilidades sobre un territorio o un conjunto de recursos”(Borrini-Feyerabend, 1996).

Partes Las partes son las personas que están involucradas en la disputa. La mayoría de las partesson litigantes – se trata de personas que se encuentran en conflicto entre sí. Otras partes – lasterceras partes – intervienen en la disputa para tratar de ayudar a los litigantes a resolver ladisputa. Los mediadores y jueces, por ejemplo, son terceras partes.

Persuasión La persuasión conlleva el convencer a la otra parte a cambiar su actitud y/o su conducta.Aunque esto puede llevarse a cabo mediante la coerción, el término “persuasión”generalmente tiene un sentido más positivo y se refiere a los llamados emotivos o racionalesbasados en valores y entendimiento comunes (Conflict Research Consortium, 1998).


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Poder El poder es la capacidad de obtener lo que uno quiere, o como lo indica el teórico Kenneth

Boulding, de “cambiar el futuro”. Esto puede ocurrir mediante la fuerza (a veces se le denomina

“el poder sobre algo”), la cooperación (a la cual se le denomina “el poder con alguien”, poder

de intercambio) o sistema integrador – el sistema de identidad y relaciones que reúne a las

personas en grupos.

Polarización La polarización de un conflicto ocurre cuando la intensidad del conflicto aumenta (por

ejemplo, cuando se intensifica). Cuando la intensificación se producr suelen involucrarse

muchas más personas en el conflicto, las cuales adoptan posiciones duras en ambas partes.

La polarización se refiere a este proceso, en el cual las personas se desplazan hacia

posiciones extremas (“polos”), dejando cada vez menos personas “en el centro”. (Conflict

Research Consortium, 1998).

Posiciones Las posiciones son lo que las personas dice que quieren – las demandas superficiales que

estos hacen a sus oponentes. De acuerdo con Fisher y Ury, los primeros que hicieron una

distinción entre intereses y posiciones, las posiciones son lo que las personas han decidido,

mientras que los intereses son los que hicieron que tomaran esa decisión. La posición de

una parte será a menudo opuesta a la de su oponente, pero sus intereses pueden en

realidad ser compatibles.

PreparaciónSe dice que un conflicto está “listo” para un arreglo o negociación cuando éste ha alcanzado

una situación de jaque mate, o cuando todas las partes han decidido que sus alternativas a la

negociación no les proporcionarán lo que quieren o necesitan. Cuando esto sucede, es

probable que las partes estén listas para negociar un arreglo que cubrirá al menos una parte

de sus intereses – más de lo que están obteniendo o quieren obtener si prosiguen con una

alternativa basada en la fuerza.

Problemas relacionales Son los problemas entre dos o más personas que conciernen la relación entre esas personas.

Por ejemplo, los conflictos pueden ser provocados porque dos personas no confían entre ellas,

o porque que se encuentran en competencia constante y hostil entre sí (Conflict Research

Consortium, 1998).

Reconciliación La reconciliación es la normalización de las relaciones entre las personas o grupos. Según

John Paul Lederach, ésta implica cuatro procesos simultáneos: la búsqueda de la verdad, la

justicia, la paz y la clemencia. Cuando estos cuatro factores se reúnen, se logra la

reconciliación (Conflict Research Consortium, 1998).


Resolución Véase resolución de conflictos

Resolución de conflictosLa resolución de conflictos trata de las actividades destinadas a procesos que se proponenabordar y resolver las causas subyacentes, profundamente arraigadas, de un conflicto.

Resolución de disputas Véase resolución de conflictos

Resolución de un conflictoLa resolución de un conflicto trata de todas las estrategias orientadas a producir un resultadoen forma de acuerdo entre las partes en conflicto, el cual permita a las partes terminar unconflicto armado, sin que se aborden necesariamente las causas subyacentes del conflicto.

Resultados de subsistenciaLos resultados de subsistencia son los logros, o resultados, que derivan de las estrategias desubsistencia. Los resultados pueden ser examinados en relación con las siguientes categorías:más ingresos; mayor bienestar; menos vulnerabilidad; mejor seguridad alimentaria; uso mássostenible de los recursos naturales; y relaciones y estatus social mayores (DFID 1999).

Salvar la cara“La cara” se refiere a la imagen que una persona tiene tanto para sí, como para los demás. Unenfoque que salva la cara es aquel que no daña las imágenes de ninguna de las dos partes,haciendo que aparezcan débiles, ineptos o fracasados. En cambio, hace que cada parteaparezca sabia y victoriosa, aún cuando no es así. Al permitir que los litigantes salven la cara,el arreglo negociado tiene mayores probabilidades de ser aceptado. (Conflict ResearchConsortium, 1998).

Similitudes/bases comunes Las similitudes o bases comunes son elementos que dos personas o grupos comparten otienen en común. Estos pueden incluir vivir en el mismo lugar, o tener valores, intereses,necesidades o aún experiencias o temores similares. Aunque los litigantes a menudo suponenque no tienen nada en común con sus oponentes, éstos casi siempre tienen bases comunes– aún si se trata sólo de un deseo común de vivir en paz y seguridad sin tener que temer alotro litigante. (Conflict Research Consortium, 1998).

Tercera parteUna tercera parte es alguien que no se encuentra directamente involucrado en el conflicto peroque se involucra en un esfuerzo por ayudar a los litigantes a encontrar una solución ( o almenos a mejorar la situación y comunicarse mejor o incrementar la comprensión mutua).Ejemplos de terceras partes son los mediadores, árbitros, conciliadores y facilitadores.


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Transformación del conflictoLa transformación del conflicto se centra en esfuerzos a largo plazo, dirigidos a producirresultados, procesos y cambios estructurales. La transformación tiene el fin de superar lasformas evidentes de violencia directa, cultural y estructural mediante la transformación de lasrelaciones sociales injustas y la promoción de las condiciones que contribuyan a crearrelaciones de cooperación.

Valores Valores son las ideas que las personas tienen acerca de lo que es bueno, lo que es malo ycómo deberían ser las cosas. Las personas tienen valores acerca de las relaciones familiares(por ejemplo, acerca del papel que desempeña el marido respecto a la esposa), las relacionesde trabajo (por ejemplo, respecto a cómo los patrones deben tratar a los empleados) y otrosasuntos personales y de relaciones (por ejemplo, respecto a cómo los niños debencomportarse con los adultos, o cómo las personas deberían seguir creencias religiosasparticulares) (Conflict Research Consortium 1998).

Volver a enmarcar Volver a enmarcar es el proceso de volver a definir una situación – observando un conflicto demanera nueva – basándose en la contribución que aportan otras personas que definen lasituación de manera diferente a la propia.


S E C C I Ó N 1

Introducción a los conflictos sobre los recursos naturales, laordenación común y los medios de subsistencia sostenibles

Esta sección explica cuál es la naturaleza de los conflictos sobre los recursos naturales quetienen lugar en las comunidades. Asimismo, examina las causas que provocan el conflicto eilustra los diferentes tipos de conflictos que pueden tener lugar en el ámbito de la comunidad.También examina cómo las políticas e intervenciones pueden contribuir a desencadenar elconflicto. La sección explica cómo los conflictos sobre los recursos naturales ejercen unainfluencia en los medios de subsistencia sostenibles, y toma en consideración cómo la gestiónde conflictos se relaciona con los enfoques de ordenación común de los recursos naturales enun sentido más amplio.

Los dos objetivos principales de esta sección son:

� examinar los diferentes nexos que existen entre los medios de subsistencia sostenibles, laordenación común de los recursos naturales y la gestión de conflictos;

� mejorar la comprensión acerca de cómo las políticas sobre la ordenación de los recursosnaturales, los programas e intervenciones pueden lograr resultados positivos sin introduciro intensificar conflictos negativos.

1.1 ¿QUÉ SON LOS CONFLICTOS SOBRE LOS RECURSOSNATURALES EN LAS COMUNIDADES?

Las personas utilizan recursos tales como los bosques, el agua, los pastos y la tierra, de maneradiferente, y suelen desear ordenarlos de maneras distintas. Conocer cuáles son estos intereses ynecesidades diferentes, puede ayudar a aportar información necesaria para realizar una ordenación


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exitosa de los recursos naturales, de manera tal que todos se beneficien lo mejor posible. Sinembargo, dichas diferencias también pueden llevar al surgimiento de un conflicto cuando:

� se compite por los bienes materiales, los beneficios económicos, la propiedad o el poder;

� las partes consideran que sus necesidades no pueden ser satisfechas;

� las partes perciben que sus valores, necesidades o intereses se encuentran amenazados.

Algunas veces es mejor vigilar un conflicto sin intervenir en él. Dichos conflictos son problemáticos,pero es improbable que lleguen a convertirse en disputas y no son peligrosos. Sin embargo, en otroscasos, si el conflicto es ignorado, o las tentativas de manejarlo fracasan, éste puede intensificarsehasta convertirse en una disputa u otra forma de enfrentamiento. Una disputa tiene lugar cuando unconflicto relacionado con un asunto o acontecimiento específico se vuelve público. Una disputapuede ser una pelea, un llamado a las autoridades, o un caso judicial. La diferencia que existe entrelas disputas y el conflicto es importante. Todas las disputas reflejan el conflicto, pero no todos losconflictos se convierten en disputas. Algunos conflictos pueden convertirse en disputas rápidamente.Otros permanecen latentes por largo tiempo hasta que se desencadenan o agravan debido a unnuevo elemento, tal como un proyecto de desarrollo o la llegada de intereses foráneos.

Los conflictos de índole comunitaria sobre los recursos naturales pueden ocurrir a nivel local, peroa menudo involucran a actores de los ámbitos regional, nacional o incluso mundial. Éstos pueden irdesde conflictos entre hombres y mujeres acerca del uso de la tierra, hasta conflictos entre lascomunidades que se disputan el control de tierras forestales, o pescadores que no concuerdanacerca de los dispositivos utilizados para pescar. Los conflictos de nivel comunitario podríaninvolucrar a organismos gubernamentales, empresas transnacionales o nacionales, políticos,organismos internacionales de desarrollo y organizaciones no gubernamentales, (ONG).

Una disputa también puede surgir en distintos niveles. En determinado nivel, el principal asuntopodría ser el acceso a/o el control de los recursos de los cuales depende la población. En otro nivel,la disputa podría estar relacionada con asuntos arraigados a un nivel más profundo, tales como elreconocimiento, los derechos, la identidad o el acceso a la participación.

La intensidad de un conflicto también varía ampliamente – yendo desde la confusión y la frustraciónentre los miembros de una comunidad en torno a políticas de desarrollo mal expuestas, aenfrentamientos violentos entre grupos a causa de la propiedad, derechos y responsabilidadessobre un recurso (Buckles, 1999).

N O T A D E L C A P A C I T A D O R : Esta guía trata de los conflictos que oponen limitaciones ala ordenación sostenible de los recursos naturales a nivel local. Si bien, cierto grado de violencia puede existiren dichos conflictos, la guía no ha sido concebida para situaciones de enfrentamiento armado abierto.

Como muestra esta sección, los conflictos de índole comunitaria sobre los recursos naturales amenudo son muy complejos. Suele haber muchas causas y muchos temas entrelazados, lo cualhace difícil identificar los asuntos claves del conflicto.

S E C C I Ó N 1Introducción a los conflictos sobre los recursos naturales, la ordenación común y los medios de subsistencia sostenibles

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A veces es útil pensar que el conflicto es un fenómeno que cuenta con tres elementos:

� Las personas: lo que las personas piensan del conflicto y cómo se relacionan con él; cuáles sonsus sentimientos, emociones y percepción de los problemas y de las demás personasinvolucradas; y cómo éstas se relacionan con los demás y con respecto a los recursos naturalesa fin de garantizar sus medios de subsistencia.

� El proceso: la manera en que se toman las decisiones, y cómo la gente se siente al respecto. Elproceso para tomar decisiones a menudo pasa desapercibido como causa clave de un conflicto.Sin embargo, el resentimiento, la sensación de ser tratado de manera injusta y la sensación deimpotencia a menudo radican en este ámbito.

� Los problemas: los temas y diferencias específicos entre individuos, grupos y organismosinvolucrados. Éstos a menudo comprenden valores diferentes,1 intereses y necesidadesincompatibles,2 o diferencias concretas acerca del uso, distribución o accesibilidad a recursosque son escasos. A menudo se les denomina “causas fundamentales” de conflicto, sobre lascuales, la gente tiende a tomar posiciones firmes y claras.

Las subsecciones siguientes trazan de manera más específica lo que suelen ser los recursos naturales.

1.1.1 La creciente competencia por los recursos naturales Los recursos naturales son cada vez más a menudo objeto de una intensa competencia. En lamayoría de los casos, ésta obedece a varios factores, entre ellos:

� El cambio demográfico (por ejemplo, el aumento de la población, la migración, y la urbanización);

� Las presiones que ejerce el mercado (por ejemplo, mayor comercialización, intensificación yprivatización de las economías locales, una integración creciente de las economías nacionalescon la economía mundial, las reformas económicas);

� Cambios ambientales que empujan a la población a alterar sus estrategias de subsistencia (porejemplo, las inundaciones, las sequías recurrentes, la desviación de flujos fluviales, los cambiosen la migración de la fauna silvestre).

Estas fuerzas pueden empujar a la población a sobrepasar los límites del aprovechamientosostenible de los recursos naturales renovables (bosques, masas de agua, áreas de pastoreo,recursos marinos, fauna silvestre y tierras agrícolas). En áreas en donde la población estáaumentando, los recursos a menudo necesitan ser compartidos entre más usuarios, cuyos interesesson diferentes. Estos usuarios van desde los agricultores que procuran tener acceso a tierrasagrícolas, pastores que requieren pastos para el ganado, y habitantes de las ciudades querequieren más carne, pescado y cereales.

1 Valores son las creencias de amplia difusión que las personas tienen acerca de cómo deben ser las cosas.

2 Las necesidades están constituidas por aquello que las personas consideran necesario para contar con seguridad y respeto. Éstas puedenincluir bienes materiales, así como justicia, la sensación de controlar la propia vida, la libertad y la identidad.

Garantizar el acceso a los recursos puede ser una de las preocupaciones principales de lapoblación cuando tales recursos son escasos. La escasez de agua en las regiones áridas osemiáridas es un ejemplo clave. Dado que el agua dulce es necesaria para la vida, pero no puedeser fabricada o cultivada, el acceso al agua puede convertirse en objeto de disputa.

Sin embargo, la creciente competencia no siempre constituye la causa del conflicto. Cuatrocondiciones importantes influencian la manera en que el acceso a los recursos podría serdisputado. Éstas son:

� la escasez de un recurso natural;

� la medida en que el suministro se comparte entre dos o más grupos;

� el poder relativo que detentan estos grupos;

� el grado de dependencia que tienen respecto a este recurso en particular, o la facilidad con quese accede a fuentes alternativas.

Por supuesto, la creciente demanda de recursos puede producir otros resultados que no sean elconflicto. Por ejemplo, puede llevar a la intensificación de la agricultura (utilizando fertilizantes,terrazas, irrigación, cosechas múltiples, animales/ganado criados en establos, plantación deárboles, etc.), a la creciente dependencia de ingresos externos/o no agrícolas, o a la crecientecomercialización de la producción. Estas nuevas formas de adaptación pueden, en cambio, generarconflictos, ya que los patrones de uso de los recursos fueron alterados.


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1.1.2 Causas estructurales del conflictoLas organizaciones y modelos establecidos rigen el funcionamiento de las leyes, la manera en quese suministran los servicios de educación y salud, así como la manera en que las mujeres y loshombres, los ancianos y los jóvenes viven en familias y comunidades. Estas organizaciones podríanser descritas como la manera en la cual está organizada o estructurada la sociedad. Los conflictossobre los recursos naturales a menudo se sustentan en esta estructura.

Un conflicto puede estar relacionado, por ejemplo, con una disputa sobre los límites entre dosaldeas. Éste podría ser abordado por la población local mediante las leyes consuetudinarias. Perosi alguien desea utilizar la ley del Estado, el conflicto se vuelve más complicado. Un conflictoestructural puede surgir porque la ley consuetudinaria y la ley del Estado están organizadas demanera diferentes; una es de índole local, y la otra nacional. La ley del Estado a menudo es máspoderosa, y los conflictos pueden pasar de una disputa sobre los límites a una disputa sobre losderechos y la identidad de la población.

Asuntos estructurales más profundos tales como el anterior, a menudo radican en condiciones quedatan desde hace mucho tiempo, tales como la manera en que las riquezas y el poder se producen,distribuyen o controlan en el ámbito de la sociedad. Los marcos sociales, políticos, económicos ojurídicos que una sociedad abarca pueden ser percibidos como injustos, ineficaces, o excluyentes.Esto hace que la resolución del problema sea más difícil. Los conflictos estructurales yacen amenudo en un estado latente hasta que son activados por otros factores.

Los conflictos que se instauran entre los sistemas de tenencia consuetudinaria/jurídicos,estatutarios crean grandes preocupaciones. Aunque la gran mayoría de la población rural obtienesus derechos a la tierra a través de medios consuetudinarios, arreglos locales de tenencia de latierra, a menudo se encuentran en una posición insegura e incierta cuando se sitúan dentro de losmarcos de las políticas nacionales. Los derechos fundiarios consuetudinarios a menudo sonnebulosos, no obstante éstos sean reconocidos desde el punto de vista legal, de manera que la leydel Estado puede seguir estando en conflicto con la ley consuetudinaria. Autoridades diferentes, queutilicen reglas diferentes pueden entonces tomar decisiones que resultan contradictorias, unadecisión tomada en base a la ley consuetudinaria, mientras que la otra decisión fue hecha en basea la ley estatutaria.

Desigualdades más vastas (reales o percibidas como tales) también pueden generar conflictosacerca del uso o control de los recursos naturales. Por ejemplo, los grupos marginados puedencompetir por la posibilidad de obtener o garantizar derechos, mientras que grupos privilegiadospueden considerar que es necesario defender sus derechos actuales. Algunas veces, gruposminoritarios pueden competir para obtener más influencia. Entonces, la lucha que se instaura por elacceso a los recursos se enlaza con una búsqueda de reconocimiento de la propia identidad,situación y derechos políticos.


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N O T A D E L C A P A C I T A D O R : Resolver las desigualdades estructurales y los conflictos deidentidad constituye una tarea más difícil que resolver los conflictos relacionados, de manera más directa, conla competencia creciente o las presiones del desarrollo. La resolución de desigualdades estructurales jurídicaso económicas, por definición, pueden requerir la intervención a nivel nacional o aún mundial, mediante, porejemplo, la reforma agraria, el reconocimiento legal del derecho a la tierra, la devolución de autoridad y de laresponsabilidad, o una mejor gobernacia y confiabilidad.(Sección 2.3.3.).

Estos temas de mayor alcance, se sitúan más allá del ámbito de esta guía. Sin embargo, los temasestructurales profundamente radicados significan que no siempre es posible resolver completamentelos conflictos a nivel comunitario. El enfoque adoptado en esta guía puede resumirse de la siguientemanera: “en vista de que existen temas profundamente arraigados a los cuales todos nosotros nosenfrentamos, ¿cómo podemos hacer progresar los asuntos que podemos cambiar?”.

1.1.3 Cambio socioeconómico que alimenta el conflicto Cuando la sociedad y la economía sufren cambios, no es sorprendente que las necesidades eintereses de los usuarios de los recursos naturales también cambien. El desarrollo económico amenudo intensifica las presiones sobre los recursos naturales, y esto puede desencadenar elconflicto o hacer que empeoren los conflictos ya existentes. A continuación figuran algunos ejemplos:

� la introducción de nuevas tecnologías puede tener efectos positivos y negativos en lasostenibilidad del uso del recurso. Cuando son bien manejadas, las tecnologías tales como losfertilizantes sintéticos, la mecanización de la agricultura o la irrigación permanente, puedenmejorar la vida de la población. Sin embargo, si éstas son mal utilizadas, pueden reducir lacapacidad de regeneración de los recursos naturales renovables, aumentar la escasez de losrecursos, y amenazar los medios de subsistencia de los usuarios que dependen de los recursosa más largo plazo.


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� La comercialización de los recursos de propiedad común: muchos pobres dependen de losrecursos de propiedad común para garantizar su subsistencia. Estos son los recursos que variosgrupos comparten y manejan de manera conjunta. El valor de algunos recursos (fauna silvestre,tierra, bosques, pesca) está aumentando. Los grandes beneficios que pueden ser generadosalientan a grupos poderosos a monopolizar los beneficios a través de derechos de propiedad“privada”, excluyendo a menudo, a los demás de la utilización de los recursos.

� La migración cambia la manera en que la sociedad rural y el uso de los recursos se encuentranorganizados. Cuando la gente se traslada a pueblos y ciudades, se reduce la mano de obradisponible para la ordenación sostenible de los recursos. Esto puede contribuir a una disminuciónde la calidad y valor de los recursos (Warner, 2000). La migración a las áreas rurales incrementala demanda de los recursos y desafía los reglamentos consuetudinarios para administrar elacceso. Poblaciones nuevas pueden no pertenecer a los sistemas consuetudinarios locales depropiedad, uso y ordenación.

� Incentivos perversos: la población responde de manera predecible cuando se le proporciona unincentivo económico para actuar. Un subsidio o precio garantizado para el cultivo del café haceque más gente lo cultive. Los impuestos altos sobre un cultivo hacen que la población cultive otroproducto. Estos incentivos a veces operan para efectuar una ordenación apropiada de losrecursos. Pero cuando no es así, se denominan incentivos “perversos” (descabellados oirrazonables). Algunos incentivos perversos pueden promover la corrupción, la búsqueda derentabilidad y otras fuentes de conflicto (Ostrom, 1990), por ejemplo entre las comunidadesrurales y los funcionarios.

1.1.4 Políticas, programas y proyectos sobre los recursos naturalescomo fuentes de conflicto

Las nuevas políticas de descentralización, la devolución y la gestión común incrementan el poderde las comunidades locales, familias e individuos para tomar decisiones y ejercer su influencia.Dichas políticas alientan a las comunidades a participar en la toma de decisiones que afectan a suspropios medios de subsistencia y a los recursos sobre los cuales éstos se sustentan. Aunque talespolíticas contribuyen a los medios de subsistencia sostenibles, la introducción exitosa de másparticipación en el poder por parte de grupos diferentes, es a menudo un desafío.

� Las políticas, los programas y proyectos pueden actuar como fuentes o escenarios de conflicto,no obstante su intención sea la de reducir los conflictos o de mejorar los medios de subsistenciade la población, (FAO, 2000). Entre sus causas figuran:

� Las políticas impuestas, sin que exista una participación local: las políticas e intervenciones sobrelos recursos naturales a menudo se llevan a cabo sin la participación activa de las comunidadesy de los usuarios de los recursos locales. Por ejemplo, algunos gobiernos dependen de lasestrategias de ordenación centralizadas controladas por las unidades administrativas y expertostécnicos. Éstos a menudo no logran tomar en cuenta los derechos y prácticas locales sobre losrecursos naturales.


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� La identificación y consulta a los actores pobres: los actores son personas o grupos de personas queposeen un interés en los recursos o que ejercen una influencia sobre ellos. Algunos ejemplos deactores son el gobierno local y la comunidad. Sin embargo, dichos grupos a menudo son variados ycontienen a su vez subgrupos. De manera que considerar a la comunidad como a un grupo de actorespuede ser inútil; algunas personas pueden tener intereses muy distintos respecto a los intereses delos demás, dependiendo del género, posición social, edad, riqueza, grupo étnico, etc. Los conflictospueden suceder porque los planificadores y los administradores identifican a los actores de manerainapropiada, o porque no logran reconocer el interés que un grupo tiene acerca de un recurso.

� La planificación no es coordinada: muchos organismos gubernamentales y otras siguenbasándose en enfoques sectoriales que carecen de una planificación y coordinaciónintersectoriales. Por ejemplo, el servicio agrícola puede promover el incremento de cultivoscomerciales en los bosques a fin de aumentar los ingresos, sin reconocer los efectos adversosque estas actividades pueden producir sobre otros usuarios de los recursos. La sobreposición ycompetencia entre distintos objetivos y organismos pueden producir confusión cuando dichasagencias no logran reconciliar las necesidades y prioridades que tienen los demás actores.

� Se comparte poca información o se comparte de manera inapropiada: compartir la informaciónde manera eficaz acerca de las políticas, las leyes, los procedimientos y los objetivos puedemejorar el éxito de los programas y reducir la probabilidad de que surjan conflictos. Al contrario,la falta de información acerca de los objetivos que se proponen los organismos de planificación,puede conducir al surgimiento de sospechas y desconfianza.

� La capacidad institucional es limitada: los conflictos surgen cuando el Gobierno y otrasorganizaciones carecen de capacidades para trabajar en la ordenación sostenible de los recursosnaturales. Las organizaciones no sólo se enfrentan con limitaciones económicas, tambiéncarecen de personal y equipo, y a menudo carecen de los conocimientos para prever o manejarconflictos que puedan surgir en el curso de sus actividades.

� El monitoreo y evaluación apropiados de los programas: los programas y las prioridades amenudo son diseñados sin que se cuente con componentes de monitoreo y evaluaciónclaramente definidos, especialmente en lo que se refiere a los conflictos sobre los recursosnaturales. Cuando no existe un monitoreo y evaluación sistemáticos de las actividades deordenación de los recursos naturales, es más difícil lograr identificar o abordar el conflicto.


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� La falta de mecanismos eficaces para la gestión de conflictos: para que los programas deordenación de los recursos naturales sean eficaces, es necesario incorporar mecanismos para lagestión participativa de conflictos durante el diseño y la ejecución de los mismos. Éstos deberíangarantizar que los conflictos latentes o abiertos sean tratados de manera constructiva a fin dereducir las probabilidades de que se intensifique.

N O T A D E L C A P A C I T A D O R : el Anexo 3 proporciona dos ejemplos de conflictos sobre losrecursos naturales en Ghana. Éstos ilustran la interrelación que existe entre varios factores y la manera en quefueron manejados y resueltos.

1.2 LA ORDENACIÓN COMÚN DE LOS RECURSOS NATURALES Y EL CONFLICTO

La gestión común comprende la toma de decisiones conjuntas por parte del Gobierno, lascomunidades y las ONG, así como del sector privado, en cuanto al acceso y utilización de losrecursos naturales. Borrini-Feyerabend et al. (2000) indican que la ordenación común es unasituación en la que negocian dos o más partes, y que define y garantiza que las funciones degestión, las atribuciones y responsabilidades que conciernen a un territorio dado o a un conjunto derecursos naturales, se compartan entre ellos.

Los acuerdos institucionales para una ordenación común pueden tener formas diferentes, que vandesde el reconocimiento oficial de los derechos de tenencia consuetudinarios, a contratos anualesque permiten a los miembros de la comunidad un acceso muy restringido a las tierras del Estado.Los organismos estatales pueden compartir la asignación de recursos o las responsabilidades degestión con las comunidades, incluyendo aquellas indígenas, y otras partes, tales como grupos deusuarios, organizaciones no gubernamentales y compañías (Castro y Nielsen, 2001). Estosregímenes de gestión pueden abarcar una amplia gama de recursos de propiedad común –bosques, pastos, vida silvestre, pesca, áreas protegidas – cuando resulta difícil restringir el accesoa usuarios que compiten entre sí.

No obstante, los actores individuales puedan tener intereses diferentes, la premisa básica es quecompartir la autoridad y la toma de decisiones mejorará el proceso de ordenación de los recursos,volviéndolo más asequible para satisfacer toda una gama de necesidades. La ordenación común,en particular, se considera como una manera de promover tanto la conservación, como los objetivosque persiguen los medios de subsistencia, de manera eficiente, equitativa y sostenida.

Muchos acuerdos de ordenación común han mostrado ser respuestas innovadoras a conflictossobre el uso y ordenación de los recursos naturales que datan de mucho tiempo. Este hechorefuerza la idea de que el conflicto puede convertirse en un elemento creativo de la sociedad.Compartir la ordenación y los beneficios que derivan de recursos sobre los cuales existen disputasha limitado luchas que parecían ser interminables, en las cuales fue difícil lograr un progreso.


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Sin embargo, el proceso de participar en la ordenación común también puede desencadenarconflictos. Ésto se debe, en parte, a que las personas, grupos y organismos involucrados tienenintereses diferentes acerca del uso de los recursos naturales, así como niveles de poder diferentespara influenciar las negociaciones. Además, los grupos o personas que gozan de un acceso mayoral poder tienden a influenciar, a su favor, las decisiones acerca de los recursos naturales.

Resulta evidente que una ordenación común y eficaz de los recursos requiere dar mayor atencióna los temas de gestión de conflictos. El desacuerdo acerca de los derechos, la falta de consensoacerca de los objetivos de gestión y la desinformación o malentendidos suelen surgir en la mayoríade los casos. Tratar las diferencias de opinión es fundamental para fomentar una atmósfera endonde puedan ser identificadas e impulsadas soluciones constructivas.

Tratar conflictos en una amplia variedad de comunidades, culturas o actores (incluyendoorganismos estatales) no es fácil. Las personas del ámbito urbano a menudo encuentrandificultades para orientarse en los meandros de las instituciones jurídicas o administrativas,mientras que la población rural tiene dificultad en acceder a instrumentos jurídicos debido a lalejanía (tanto física como social), el costo, y la falta generalizada de interés o experiencia sobre lostemas relacionados con los recursos naturales por parte de los abogados. Para la mayoría de lapoblación rural, obtener acceso a los foros de gestión de conflictos, inclusive dentro de sus propiassociedades, puede constituir un desafío. Esto es particularmente cierto en el caso de las mujeres,los desposeídos, la población sin tierra, las castas inferiores y otros grupos.

En muchos lugares existe una necesidad substancial de fortalecer la capacidad para tratar muchassituaciones conflictivas que surgen debido a las prácticas de ordenación común. Las comunidadesrurales carecen a menudo de la capacidad para tratar conflictos relacionados con el establecimientoo manejo de acuerdos de ordenación común (Castro y Nielsen, 2001). Sin embargo, Dichaspersonas tienen familiaridad con los enfoques de gestión de conflictos, tales como la negociación omediación, y cuentan con tanta experiencia en materia de negociación y mediación como cualquieraotra. Sin embargo, los enfoques que persiguen se encuentran insertados, desde el punto de vistacultural, en sus sociedades mismas y a menudo son inapropiados para el conflicto específico, encuestión (Castro y Ettenger, 1997).


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La ordenación común de los recursos naturales es: “una asociación mediante la cual variosactores concuerdan en compartir entre ellos las funciones de ordenamiento, derechos yresponsabilidades relacionados con un territorio o conjunto de recursos”. (Borrini-Feyerabend,1996: pág.3).

La ordenación común conlleva una serie de procesos que contribuyen a establecer ymantener principios y prácticas destinados a manejar los recursos naturales de comúnacuerdo. La gestión de conflictos es uno de estos procesos.

ORDENACIÓN COMÚN Y GESTIÓN DE CONFLICTOSRECUADRO 1.1

Los enfoques de ordenación común tienen dos objetivos principales:

� ordenar el uso de las tierras, bosques, áreas marinas y de sus productos, a través denegociaciones basadas en principios y prácticas establecidas de común acuerdo por los actores;

� establecer las maneras de compartir, entre los actores, el poder de tomar decisiones y de ejercerel control del uso de los recursos.

Prever y manejar un conflicto son, por lo tanto, ingredientes importantes de la ordenación común delos recursos naturales. Una característica que define a la colaboración es que las decisiones setoman por consenso. Consenso no significa consentimiento unánime, tampoco significa adoptar laopción preferida por cualquiera. El consenso se alcanza cuando cada uno de los actores consideraque se está respondiendo a sus intereses. La creación del consenso se lleva a cabo para evitar unintercambio desigual (cuando al menos una de las partes tiene algo que perder).

Los enfoques para la creación de consenso no son actividades aisladas. Es útil cuando éstas seencuentran totalmente integrados en un marco amplio de gestión común, y cuando se basan enprocesos que producen beneficios y logros mutuos.

La gestión exitosa de conflictos en el ámbito de la ordenación común de los recursos naturalesdepende de las siguientes condiciones:

� Todas las partes en el conflicto tienen algún poder o influencia para negociar: una condiciónprevia importante para efectuar la ordenación común, es cierto grado de poder compartido paratomar decisiones y controlar los resultados. Si no se comparte el poder, es dudoso que todas laspartes puedan adherir eficazmente a la gestión de conflictos e identificar arreglos que resultenaceptables para ambas partes. Las grandes desigualdades de poder corroen la colaboraciónporque los grupos potentes pueden tomar iniciativas unilaterales o forzar a las partes más débilesa aceptar una decisión. A veces, los actores que son muy poderosos pueden asegurarse de quela colaboración no funcione (FAO, 1999).


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� La población tiene aseguradas sus necesidades básicas tales como alimentación, casa, salud yseguridad: si alguna de estas necesidades básicas no existe o se encuentra amenazada, laspersonas probablemente concentrarán sus esfuerzos para obtenerlas y tendrán poco interés otiempo para colaborar en otros aspectos.

� Existe un marco jurídico y político aceptado por ambas partes: la ordenación de los recursosdebe basarse en los derechos que son reconocidos por ambas partes, idealmente, mediante unreconocimiento oficial. Los actores necesitan confiar en que recibirán los beneficios que seespera obtener a partir del uso de los recursos a corto y a largo plazo. Por lo tanto, es necesariohacer cumplir los derechos, y los actores necesitan contar con una oportunidad razonable paraapelar en caso de que éstos sean infringidos o ignorados.

� El conflicto no es objeto de manipulación por parte de los políticos o jefes de grupospertenecientes a luchas políticas de mayor alcance: ya que estos actores pueden utilizar elconflicto para sus propios fines políticos, en lugar de empeñar su interés en abordar el conflicto.Cuando es así, el ámbito de las soluciones basadas en la colaboración son limitadas.

N O T A D E L C A P A C I T A D O R : la gestión de conflictos sobre los recursos naturales puedefuncionar de manera eficaz sólo si el ambiente es favorable, en su sentido más amplio, y si proporciona unapoyo suficiente que permita efectuar una ordenación común de los recursos naturales.

P U N T O D E C O N T R O L : el anexo 1 presenta los conceptos básicos de la ordenación comúnde los recursos naturales. Éste es el enfoque más general para participar en la gestión de conflictos sobre losrecursos naturales.

1.3 CONFLICTO SOBRE LOS RECURSOS NATURALESY MEDIOS DE SUBSISTENCIA SOSTENIBLES

Los recursos naturales son importantes para los medios de subsistencia de muchos hogares en lasáreas rurales. Los conflictos sobre los recursos naturales pueden ser útiles para hacer resaltarclaramente cuáles son las necesidades y derechos de las personas y pueden ayudar a resolver lasinjusticias o desigualdades que existen en la distribución de los recursos. Sin embargo, cuando nose les trata, algunos conflictos tienen la potencialidad de convertirse en obstáculos para los mediosde subsistencia y para la ordenación sostenible de los recursos. Cuando los conflictos seintensifican, éstos también pueden dañar las relaciones existentes, incrementando la desconfianzay las sospechas. Los enfrentamientos violentos pueden también destruir los recursos básicos paralos medios de subsistencia de la población.

“Medios de subsistencia” no se refiere simplemente a las actividades que las personas llevan a cabopara ganarse la vida. También abarca a los diferentes elementos que contribuyen o que afectan lacapacidad de las personas para garantizar su propia subsistencia y la de sus familias. Estoselementos incluyen:


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� los bienes que una familia posee o a los cuales tiene acceso, los cuales podrían ser:

� capital humano: capacidades, conocimientos, buena salud y capacidad para trabajar;

� capital social: relaciones sociales formales e informales, incluyendo la confianza que existeentre las personas, cuánto éstas son confiables y flexibles;

� capital natural: recursos naturales que pueden poseerse tales como la tierra, los cultivos, losárboles, así como los servicios que la naturaleza proporciona, tales como sombra, calidad delagua y un lugar para plantar semillas;

� capital físico: bienes y objetos físicos que hayan sido fabricados, tales como cercos, casas ycarreteras;

� capital financiero: dinero y acceso al crédito y a los préstamos;

� las actividades que permiten a un familia utilizar dichos bienes para satisfacer sus necesidadesbásicas;

� existen varios factores que la familia en sí puede no controlar directamente, pero que afecta suvulnerabilidad y éstos son el cambio de clima, los desastres naturales, o las tendenciaseconómicas y otras tendencias a largo plazo;

� políticas, instituciones y procesos que pueden ayudar, o que dificultan la posibilidad de lograrmedios de subsistencia apropiados.

Las estrategias que las familias desarrollan para garantizar sus medios de subsistencia dependen de:

� cómo pueden combinar sus bienes para lograr los medios de subsistencia;

� cuán vulnerables son y en dónde viven;

� las políticas, instituciones y procesos que los afectan.

Las estrategias para los medios de subsistencia producen resultados que son más sostenibles paraalgunas personas y no lo son para otras. Las personas que tienen diferentes posibilidades de elegircómo ganarse la vida (las estrategias que pueden utilizar) suelen ser menos vulnerables queaquellas que tienen posibilidades limitadas. Los medios de vida sostenibles tienen que ver conhacer frente a estos temas. Algunos de los instrumentos de gestión de conflictos, tales como lasnegociaciones consensuales, pueden contribuir a ello.

En términos ideales, un enfoque eficaz acerca de los medios de subsistencia debería generar másingresos, incrementar el bienestar, reducir la vulnerabilidad, mejorar la seguridad alimentaria yproducir un uso más sostenible de los recursos naturales para sus beneficiarios.

El acceso a los recursos naturales es un bien clave para las familias rurales, especialmente porqueéste afecta la subsistencia y la seguridad alimentaria de las familias pobres. Los conflictos acerca delos recursos naturales pueden constituir un obstáculo importante para obtener los medios desubsistencia de la población. Los conflictos pueden indicar que las diferentes políticas, institucionesy procesos no están efectuando un buen trabajo para regular el acceso a los recursos, y puedenmenoscabar los resultados en cuanto a los medios de subsistencia de las personas. Los conflictos alargo plazo incrementan la vulnerabilidad de las personas y reducen sus capacidades para respondera los cambios repentinos, como ser cambios en los precios, sequías o enfermedades como el SIDA.

En cualquier sociedad, los activos se encuentran distribuidos de manera desigual. Existen diferentesniveles de pobreza inclusive en las comunidades más pobres. El género, la edad, y otras diferenciaspueden afectar de manera significativa el acceso a los activos. Por ejemplo, un árbol puede serconsiderado como un activo del hogar, pero los derechos de una mujer a utilizarlo pueden no serlos mismos que los de un hombre. El control que las personas ejercen sobre los activos importantestambién cambia estacionalmente y en el curso del tiempo a fin de responder a los diferentesproblemas y oportunidades que la vida aporta.


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MARCO DE LOS MEDIOS DE SUBSISTENCIA SOSTENIBLEFIGURA 1.1

ACTIVOS PARALOS MEDIOS

DE SUBSISTENCIA

Capitalsocial

Capitalfisico

Capitalhumano

Capitalnatural

Capitalfinanciero

Niveles de gobierno

Sector privado

Leyes

Cultura

Políticas

Instituciones

POLÍTICAS INSTITUCIONES

PROCESOS

Problemas

Tendencias

Estacionalidad

CONTEXTO DE LA VULNERABILIDAD

Más ingresos

Incrementaronel bienestar

Redujeronla vulnerabilidad

Mejoraronla seguridad alimentaria yel uso mássostenible delos recursosnaturales

RESULTADOS DELOS MEDIOS DESUBSISTENCIA

ESTRATEGIASPARA LOS

MEDIOS DESUBSISTENCIA

Fuente: Department for International Development, Abril de 1999. Sustainable Livelihoods Guidance Sheets. Londres, DFID.


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Los medios de subsistencia de las familias y las estrategias que las personas usan para crearlosson el núcleo del desarrollo. La promoción de los medios de subsistencia es por lo tanto:

� un objetivo para apoyar la meta de eliminar la pobreza;

� un marco de trabajo para pensar acerca de la pobreza;

� un enfoque para hacer frente a la pobreza.

La meta final es ayudar a la población a lograr el objetivo de contar con medios desubsistencia,(Chambers y Conway, 1992). Un medio de subsistencia es sostenible cuando:

� logra manejar los problemas y eventos problemáticos (tales como la sequía o un cambiorepentino en la economía) y se recupera;

� mantiene o mejora las ventajas y los activos, presentes y futuros;

� no menoscaba los recursos naturales.

En otras palabras, los medios de subsistencia deberían proporcionar bienestar a las familias, nosólo hoy, sino también en el futuro. A fin de lograrlo, es esencial que los recursos naturales seansalvaguardados.


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Los enfoques acerca de los medios de subsistencia destinados a apoyar la gestión comunitariade los recursos naturales deben ser:

� Centrados en torno a la población y participativos: éstos deben desplazar su enfoque,alejándose de los recursos para concentrarse en la gente. Las intervenciones deberían serparticipativas y respetar de manera genuina los puntos de vista de las personas. Estocomprende respetar la libertad y la posibilidad de elección, enfocándose en lo que interesaa la gente y trabajar con ella de manera que se coincida con sus metas de subsistencia,su ambiente social y su habilidad para adaptarse.

� Conscientes de las diferencias que existen entre las personas: éstos deben comprendercómo los activos, la vulnerabilidad y las estrategias de subsistencia difieren dentro de losgrupos, así como entre hombres y mujeres. Comprender cómo estas diferencias ejercenuna influencia en la habilidad de las personas así como en su voluntad de tomar parte enprocesos participativos, también es importante.

� Capaces de conferir poder y dar respuestas: éstos deben procurar el fortalecimiento de losderechos de los pobres, así como la capacidad institucional para participar plenamente enla toma de decisiones acerca de todos los aspectos de los medios de subsistencia. Lagente necesita tener voz a la hora de identificar y abordar las prioridades en materia demedios de subsistencia. Las personas externas deben poder escuchar (no simplemente oíry responder de manera apropiada a los pobres.

� Olístico y de varios niveles: éstos deben reconocer las múltiples influencias que afectan alas personas y deben procurar entender cuáles son las relaciones que existen entre estasinfluencias y los impactos que ejercen en las estrategias para obtener los medios desubsistencia y sus resultados consiguientes. La eliminación de las limitaciones queobstaculizan los medios de subsistencia sostenibles requiere a menudo un trabajo arealizar en distintos niveles y regiones geográficas.

� Basarse en las ventajas y operar a través de alianzas: éstos deberían promover un ambientefavorable, así como oportunidades para que los pobres puedan proteger, mantener y mejorarlos activos que poseen para sus medios de subsistencia. El enfoque también promueve lacolaboración entre los pobres, sus instituciones y organizaciones y los sectores público yprivado. Las alianzas necesitan basarse en acuerdos transparentes y metas compartidas.

� Ser sostenible: los medios de subsistencia pueden ser considerados “sostenibles” cuandopueden manejar las dificultades y eventos problemáticos y recuperarse de ellos, manteniendo omejorando los activos presentes y futuros sin menoscabar los recursos naturales. Lasostenibilidad abarca cuatro dominios principales: económico, institucional, social y ambiental.Todos ellos deben ser tomados en cuenta. Encontrar el equilibrio entre ellos es fundamental, yesto sólo puede llevarse a cabo con la participación activa de los pobres mismos.

� Ser a largo plazo y flexibles: la reducción de la pobreza se lleva a cabo en un escenarioque cambia, en el cual los eventos inesperados y los ciclos estacionales ocurrenconstantemente. El apoyo a los medios de subsistencia sostenibles requiere decompromisos a largo plazo, así como de flexibilidad para responder a los cambios.

Fuente: Adaptado de un texto de Carney, 2002.

PRINCIPIOS GUÍA PARA LOS MEDIOS DE SUBSISTENCIA SOSTENIBLESRECUADRO 1.2

La gestión de conflictos que se inspira en los principios de los medios de subsistencia sostenibles trata defacilitar una negociación relacionada con reclamos hechos a causa de la competencia por los recursosnaturales, la cual deberá ser equilibrada entre los diferentes actores. La gestión de conflictos exitosa:

� mejora la conciencia, los conocimientos y la adquisición de habilidades destinadas a identificar ycontrarrestar las limitaciones presentes en el proceso de desarrollo (capital humano);

� fortalece las relaciones y crea confianza dentro y entre los grupos; (capital social)

� incrementa la capacidad de las comunidades, de las organizaciones y de las instituciones pararesolver problemas (capital social);

� contribuye a fortalecer los arreglos institucionales que regulan el acceso y el uso de los recursos(políticas, instituciones y procesos);

� fomenta un flujo mayor de ingresos y beneficios a través de un mejor acceso a los recursosnaturales y de la ordenación de los mismos.


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Esta guía se centra en la manera de establecer y facilitar un proceso de negociacionesconsensuadas para manejar un conflicto y crear colaboración. La guía está dedicada alpersonal de las organizaciones gubernamentales y no gubernamentales que operan en losámbitos internacional, nacional, local y que trabajan en distintos proyectos relacionados conlos recursos naturales y en otros proyectos sobre los medios de subsistencia.

La negociación consensuada es una manera de manejar conflictos. Ésta procura facilitar elacuerdo basado en beneficios para ambas partes, durante conflictos entre individuos, gruposo instituciones. Cuando las personas adquieren gradualmente una comprensión más ampliaacerca de sus intereses y necesidades, así como los de los demás, éstos se ven alentados apensar más allá de posiciones obstinadas o emotivas, y se vuelve posible lograr resultadosque produzcan beneficios para ambas partes. En algunos conflictos, una tercera parte puedecontribuir a mejorar las oportunidades de éxito en negociaciones por intereses. Esta personaa veces se denomina mediador o facilitador; algunos utilizan uno que otro término.

La gestión de conflictos y las negociaciones consensuadas pueden contribuir a lograr la ordenacióncomún de los recursos naturales, así como los medios de vida rurales sostenibles. A nivel local, estoimplica fortalecer la capacidad de los individuos, grupos e instituciones para tratar muchas de lassituaciones conflictivas que menoscaban la coordinación y la cooperación eficaces.

Las negociaciones consensuadas no siempre contribuyen a resolver las situaciones deconflicto. Éstas pueden contribuir a manejar conflictos acerca de los intereses, que a menudoson negociables. Por otra parte, las necesidades básicas como la identidad, la seguridad, elreconocimiento o participación igualitaria dentro de la sociedad, a menudo no sonnegociables o son poco negociables, y muchos conflictos incluyen asuntos que parecen notener solución. Las principales diferencias de poder entre actores pueden requerir otrosenfoques para efectuar cambios que no son fáciles de negociar y mediar.

Es importante elegir las estrategias relevantes para tratar un conflicto en particular; losconflictos varían y no existe un enfoque único que pueda ser eficaz en todos los casos.

NEGOCIACIONES CONSENSUADASRECUADRO 1.3


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SUMARIO

En la sección 1 se señaló cómo surgen los conflictos sobre los recursos naturales y cómo éstospueden afectar a los medios de subsistencia sostenibles. Asimismo, la sección abordó por qué unenfoque común para la ordenación de los recursos naturales es esencial para mejorar los mediosde vida sostenibles, y de qué manera la gestión de conflictos contribuye a este proceso más amplio.La sección 2 abordó los diferentes enfoques de gestión de conflictos y explicó cuáles son lasventajas y las limitaciones que conllevan las negociaciones consensuales. Las seccionessubsiguientes introducen con mayor detalle en qué consisten las negociaciones y trazan unesquema del proceso que consiste en diez etapas para abordar, en la práctica, los conflictos sobrelos recursos naturales.

Los conflictos sobre los recursos naturales son desacuerdos y disputas acerca del acceso,control, y uso de los recursos naturales. Éstos pueden ser útiles para ayudar a la comunidad aesclarecer cuáles son sus intereses y necesidades en cuanto a reducir las injusticias odesigualdades que puedan tener lugar en la distribución de los recursos. Sin embargo, algunosconflictos sobre los recursos naturales tienen que ser abordados de manera eficaz y en un momentooportuno o éstos pueden llegar a afectar los medios de subsistencia locales, menoscabando así laconfianza entre los actores e intensificando la inseguridad y la degradación de los recursos.

Los conflictos de índole comunitaria sobre los recursos naturales a menudo tienen muchascausas que se encuentran estrechamente ligadas – algunas forman el núcleo, otras sonsubyacentes o contribuyen al conflicto. Los diferentes factores que provocan el conflicto puedendividirse en cuatro tipos de principio: 1) competencia creciente por los recursos naturales; 2) causasestructurales; 3) presiones del desarrollo; y 4) políticas de gestión de los recursos naturales,programas y proyectos.

Las políticas, programas y proyectos que promueven la gestión de los recursos naturales,pueden funcionar involuntariamente como fuente o escenario de conflictos. Esta situación, engeneral, surge cuando no existe una participación adecuada en las intervenciones, y cuando no setienen en cuenta suficientemente los conflictos que podrían surgir.


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Los conflictos sobre los recursos naturales indican que las diferentes políticas, institucionesy procesos no están funcionando apropiadamente en la regulación del acceso a losrecursos. Muchos hogares rurales dependen de los recursos naturales para sostener susestrategias de subsistencia, de manera que dichos conflictos pueden menoscabar los resultados encuanto a su subsistencia y bienestar.

Promover los medios de subsistencia sostenibles requiere de un enfoque comunitario ycomún para manejar los recursos. El objetivo es mejorar la gobernancia y los medios desubsistencia sostenibles. Permitir que los diferentes actores participen en la toma de decisiones afin de que desarrollen y ordenen sus recursos, constituye un punto central de este proceso.

Resolver los conflictos constituye un elemento importante a integrar en un marco amplio degestión común. La gestión común es eficaz cuando las instituciones y los procesos que regulan eluso de los recursos son capaces de prever y responder a los diferentes intereses que se manifiestanen torno al uso de los recursos, y cuando pueden perseguir soluciones que los beneficienmutuamente.

S E C C I Ó N 2

Manejando conflictos

Esta sección toma en consideración las diferentes dimensiones que caracterizan a un conflictorelacionado con la ordenación común de los recursos naturales. Sus objetivos consisten en:

� proporcionar nuevas maneras de considerar el conflicto que puede surgir entre losdiferentes grupos de usuarios de los recursos naturales;

� presentar elementos importantes de conflicto que pueden influenciar la manera deabordarlo y manejarlo;

� examinar diferentes enfoques de gestión de conflictos, inclusive sus ventajas y desventajasespecíficas;

� proponer métodos de colaboración para la gestión alternativa de conflictos (GAC) queprocuran identificar intereses comunes y beneficios mutuos.

2.1 LA NATURALEZA DEL CONFLICTOCuando los usuarios locales ejercen un uso comunitario de sus recursos naturales, es muy normalque existan intereses y usos diferentes entre los usuarios de un recurso dado. Cuando estosdiferentes intereses parecen ser incompatibles, se crea un conflicto en materia de intereses.

El conflicto es una relación que se establece entre dos o más partes, o que se perciben a símismas como partes cuyos intereses u objetivos son incompatibles.

La violencia es, en primer lugar, la amenaza o el uso que se hace de una fuerza física poderosa.La violencia también consiste en acciones, palabras, actitudes o estructuras que provocanperjuicios e impiden a las personas perseguir sus medios de subsistencia y bienestar.

Fuente: Fisher et al., 2000.

CONFLICTO Y VIOLENCIARECUADRO 2.1

Los conflictos forman parte de la realidad. Éstos se instauran a pesar de que las personas lo quierano no. Los conflictos se presentan cuando la gente persigue metas que chocan o que sonincompatibles entre sí. El conflicto comprende los pensamientos (ideas), emociones (sentimientosy percepciones) y acciones (comportamiento) que las personas ejercen.

En lo que se refiere a los pensamientos, un aspecto clave es cómo lo diferentes participantes“enmarcan” o interpretan el conflicto (Lewicki, Grey y Elliot, 2003). Enmarcar el conflicto se refiere a lamanera en que la gente estructura y representa un conflicto. Un marco proporciona apreciacionescríticas acerca de las perspectivas, motivaciones e intereses de una de las partes. La gestión deconflictos comprende a menudo un proceso destinado a ayudar a “reenmarcar” el conflicto en quetoman parte los actores, desplazándolos lejos de las percepciones que éstos tienen del mismo o de lasmaneras en que lo enfrentan. Los conflictos a menudo involucran fuertes emociones como tristeza,rabia y/o frustración. Parte de la tarea de gestión de conflictos consiste en ayudar a la gente a enfrentaro a sobreponerse a esas emociones, de manera que se encuentren mejor preparados para enfrentarlos problemas centrales del conflicto. Asimismo, existe un componente importante del comportamientoo acción en los conflictos. El manejo de conflictos incluye el ayudar a la gente a reconocer maneras paraconvertir su comportamiento en un elemento útil para resolver las diferencias que éstos perciben.

En la ordenación de los recursos naturales, el manejo de conflictos ofrece un conjunto de principiose instrumentos para transformar el conflicto en una fuerza que promueva medios de subsistenciamás sostenibles. Dichos principios e instrumentos pueden ser utilizados, en particular, parafortalecer el mecanismo jurídico y consuetudinario que existe para manejar el conflicto. El objetivode esta guía es equipar a los operadores en materia de recursos naturales para que manejen lastensiones cuando, y a medida que éstas surgen.

En efecto, el conflicto puede dar resultados constructivos y positivos, dependiendo de la manera enque la gente lo trata. Por ejemplo: el conflicto puede ayudar a esclarecer las funciones quedesempeñan las políticas, instituciones, y procesos que regulan el acceso a los recursos. El conflictotambién puede ser una fuerza importante para el cambio social, porque alerta a la gente acerca de:

� las quejas que existen sobre un sistema socioeconómico o político más amplio;

� las leyes o políticas que compiten entre sí o que son contradictorias a la hora de regular el accesoo el control a los recursos naturales;

� la debilidad que caracteriza el modo en que se ejecutan las políticas o leyes de ordenación delos recursos naturales;

� las necesidades o deseos que la población tiene de afirmar sus derechos, intereses y prioridades;

� las condiciones ambientales no deseables, tales como el aprovechamiento excesivo de losrecursos naturales renovables.

Un enfoque de ordenación común de los recursos naturales reconoce y respeta los valores eintereses diferentes y, a menudo en conflicto, que tienen los diferentes grupos de usuarios. Cuandolos conflictos sobre los recursos naturales se abordan de manera constructiva, éstos puedencontribuir a mejorar las instituciones y procesos de ordenación de los recursos naturales. Esto


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S E C C I Ó N 2Manejando conflictos

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puede ayudar a estabilizar y mejorar la sostenibilidad de los recursos naturales, así como losbeneficios que las diferentes personas obtienen a partir de su utilización.

N O T A D E L C A P A C I T A D O R : el conflicto puede ser una fuerza creativa y constructiva paramejorar la gestión de los recursos naturales si la gente tiene aptitudces para analizarlo y manejarlo de maneraparticipativa y constructiva. El conflicto puede tomar formas diferentes, y no todos los conflictos pueden serresueltos completamente a nivel local. A veces las causas estructurales de los conflictos requieren reformas.

Antes de adentrarse en un conflicto, es útil tomar en consideración sus dimensiones básicas.Aquellos que están tratando un conflicto deben ser conscientes de lo siguiente:

� los orígenes de un conflicto a menudo son complejos y diversos. Éstos están arraigados en lossistemas culturales locales, pero también están ligados a procesos sociales, económicos ypolíticos más amplios.

� Los conflictos son procesos sociales interactivos, cambiantes y no son eventos únicos y limitados ensu alcance. Cada conflicto tiene su propia historia y crea sus propias etapas y niveles de intensidad.

� No existe una sola versión “verdadera” u “objetiva” acerca de un conflicto. Más bien, los participantesen él como los observadores pueden interpretar o enmarcar los conflictos de maneras diferentes,dependiendo de sus perspectivas e intereses. Los conflictos conciernen las percepciones y los(diferentes) significados que la gente da a los acontecimientos, políticas, instituciones, etc.

2.1.1 Los conflictos cambian continuamente: etapas de un conflictoLos conflictos pueden concebirse mejor si se les considera como procesos sociales dinámicos (encontinua evolución) e interactivos. No existen dos conflictos que se sean idénticos. Sin embargo, elanálisis de conflictos permite examinar su estructura y su dinámica de manera sistemática. A partir deallí, se vuelve más evidente que a menudo comparten modelos y etapas similares de desarrollo. Los


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conflictos pueden concebirse generalmente como un proceso que sigue un ciclo en el cual emerge hastallegar a una etapa en que se resuelve. Sin embargo, éstos no siempre avanzan de una maneraestrictamente lineal, de la etapa A, a la B, o C, y así sucesivamente. En cambio, a veces se desenvuelvende manera no lineal, retrocediendo y avanzando en las distintas etapas, saltándose una etapa, odeteniéndose durante largo tiempo en otra durante largo tiempo antes de avanzar repentinamente.

Para ser eficaces, los operadores deben analizar cada conflicto cuidadosamente, observarlosingularmente de acuerdo al caso, y además ser sensibles a las diferentes etapas y elementos quese encuentran en juego. Algunas veces un conflicto debe ser abordado no obstante éste no hayaafectado la manera en que las personas actúan o toman sus decisiones.

Cuando un conflicto no se ha declarado abiertamente y constituye una amenaza potencial, se describecomo conflicto en estado latente; puede haber humo, pero el fuego no se advierte. El conflicto latentese refiere a las tensiones sociales, a las diferencias y desacuerdos que se encuentran ocultos o queaún no se han desarrollado. Esta es la etapa en que puede haber metas incompatibles, pero las partespueden o no ser fuertemente conscientes de ellas, o pueden no desear mostrarse o revelar cuáles sonsus intereses en el conflicto. Éstas podrían dejar que el conflicto permanezca latente porque tienenmiedo, desconfianza, porque sufren las presiones de sus pares o por motivos económicos. En talessituaciones, los conflictos pueden revelarse a través de lo que Scott (1985: xv–xvi) llama “las armasordinarias de los grupos relativamente desprovistos de poder: dilación, disimulo, deserción, falsocumplimiento, hurto, fingir ignorancia, difamación, actividades incendiarias, sabotaje, y asísucesivamente”. En tales situaciones la tensión suele acumularse.

ETAPAS DE UN CONFLICTOFIGURA 2.1

OCULTO

TIEMPO

SE VUELVE VIOLENTOABIERTO

INTE

NSI

DAD

DEL

CO

NFL

ICTO

SE MANIFESTA

LATENTE

SURGE

SEIN

TENSIFIC

A


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Un conflicto puede surgir gradual e ininterrumpidamente, o puede desarrollarse rápidamente enrespuesta a algunos acontecimientos significativos. A medida que las diferencias aumentan y seintensifican, el conflicto se vuelve manifiesto, extendiéndose hasta explotar y convertirse en unasunto público que no puede ser evitado. Durante la etapa manifiesta, las diferencias de losoponentes se vuelven más prominentes y más importantes para la dinámica del grupo. A medida quelas incompatibilidades se vuelven más evidentes, éstas se convierten en los elementos que definenel conflicto: la discusión se instaura cada vez más en torno a las diferencias. Los oponentescomienzan a definirse a sí mismos y a sus grupos en base a dichas diferencias, en términos de“nosotros contra ellos”. Estas diferencias pueden ser utilizadas sucesivamente para movilizar afracciones de la población en nombre de una “causa”. Los conflictos manifiestos puedenintensificarse y convertirse en violentos. Cuando un conflicto alcanza esta etapa, la violencia amenudo produce otra acción de violencia en respuesta, la cual conduce a una intensificación ulterior.

En términos ideales, los conflictos deberían ser manejados en la etapa latente, antes de que surjano se intensifiquen. Cuando un conflicto alcanza la etapa manifiesta, éste puede llegar a un impasseo convertirse en un jaque mate, durante el cual, las partes en conflicto se niegan a modificar susposiciones, o pierden el control debido a la tensión y a las acciones violentas.

¿Cómo se puede detectar un conflicto latente? Es difícil predecir cuando los conflictos sobrelos recursos naturales pueden surgir o intensificarse. Uno de los mejores indicadores delsurgimiento probable de un conflicto es la existencia de conflictos pasados sobre losrecursos naturales dentro de una comunidad o región. No es raro que los conflictos vuelvana surgir, o que conflictos similares se desarrollen si las fuentes originales de conflicto no hansido resueltas. Existen varios aspectos de la vida que pueden suministrar indicadores osíntomas de tensión o conflicto potencial. Entre ellos figuran los siguientes:

Cambios en el uso de la tierra y en los usuarios de los recursos� El uso aparentemente insostenible de los recursos renovables, tales como el desboscamiento

en general (o el uso de especies particularmente valiosas), el pastoreo, o el aprovechamientoexcesivo de los productos del bosque o de la pesca.

� Las tendencias acerca del uso de la tierra, tales como la conversión rápida de los bosquesa granjas o pastizales, la extensión de los cultivos a campos de pastoreo; el cambio decampos de monocultivo a cultivo múltiple; la expansión de los centros urbanos operiurbanos a expensas de las tierras agrícolas, el establecimiento de instalaciones deirrigación, o la instalación de cercos en tierras que anteriormente eran tierras comunales.

� La aparición repentina de tecnologías nuevas, tales como fertilizantes químicos, semillashíbridas, cosechas exóticas, bombas de irrigación, motosierras, tractores, tecnología oembarcaciones nuevas para la pesca, que permiten a la gente intensificar el uso de sustierras agrícolas, bosques, agua, pesca y otros recursos.

DETECTANDO UN CONFLICTO LATENTERECUADRO 2.2


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� La llegada o influjo de grupos nuevos o foráneos tales como miembros de comunidadesvecinas, pastores nómadas, agricultores migratorios, trabajadores desempleados orefugiados que procuran hacer uso de los recursos locales.

Cambios en los mercados locales, en las estrategias para procurarse los medios desubsistencia o en las instituciones� Se verifican picos en los precios de bienes de primera necesidad, tales como granos

básicos, lo cual indica que están surgiendo o (se teme que surjan) carestías de alimentosdifusas y prolongadas.

� Se persiguen estrategias para obtener los medios de subsistencia de los “malos tiempos”, talescomo la venta mayor de madera, la búsqueda de “alimentos matahambre” silvestres y menosapetecibles, se difunde la solicitud de limosna, y la migración a otras áreas en busca de socorro.

� Venta apresurada de bienes, tales como bienes de consumo, ganado y tierra.

� Las diferencias entre ricos y pobres dentro de una comunidad se hacen más pronunciadasy se advierte a través de la propiedad de los bienes productivos o de consumo, en lasestrategias de subsistencia o en la estructura del empleo.

� Se difunden informes indicando que las instituciones de ordenación de los recursosnaturales u otros organismos locales claves sufren de fraccionamiento político, falta deliderazgo, corrupción u otros problemas.

Relaciones en la comunidadLa comunicación sufre perturbaciones:

� Formas de comportamiento frías, muy formales;

� Poca voluntad de ponerse en contacto y de establecer comunicación;

� Se difunde el chismorreo, los rumores, las intrigas y las acusaciones, especialmenteacerca de terceras partes;

� se verifican insultos y amenazas implícitas o explícitas de ejercer la fuerza física contralas otras partes.

Problemas en las relaciones:

� se manifiesta un endurecimiento de posiciones, testarudez, las partes se aferran a su propiopunto de vista;

� se fracasa en proteger la propiedad;

� se niega a las otras partes el acceso a los recursos;

� existen francos desacuerdos, discusiones en alta voz.

Escapismo:

� las partes se distancian de las demás;

� existe desinterés, apatía;

� se efectúan maniobras y estrategias evasivas.

Recuadro 2.2 continúa


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Evaluar el riesgo del conflicto puede ser útil para superar los obstáculos que impiden la ordenacióncomún de los recursos naturales. No obstante, hay que señalar que las tendencias y síntomas quefiguran en el recuadro 2.2 indican sólo las posibilidades de tensión y de conflicto. Puede resultardifícil determinar cuáles acontecimientos o procesos podrían desencadenar estas situaciones hastaexplotar abiertamente en conflictos.

Intervenir en un conflicto puede tener efectos poco claros. Puede desplazar los conflictos de unaetapa a otra y hacer que se manifiesten de las siguientes maneras:

� Se agudiza el conflicto, lo cual significa hacer que un conflicto oculto sea más visible y abierto.Exponer los factores ocultos puede ser importante pasra hacer que las personas aborden lostemas para buscar una solución constructiva.

� Se intensifica el conflicto, que por otro lado, significa que los niveles de tensión, las amenazasy/o la violencia están aumentando.

El conflicto se puede volver violento cuando:

� existen canales inapropiados para el diálogo y el desacuerdo;

� las voces que disienten, así como las quejas profundamente sentidas por las partes, nopueden escucharse;

� existe inestabilidad, injusticia y miedo en la comunidad o en la sociedad, en su sentido más amplio;

� la gente percibe como incentivos o ventajas (no obstante su irracionalidad) las acciones de violencia.

N O T A D E L C A P A C I T A D O R : recuerde que los conflictos pueden ser latentes. Busque elconflicto “invisible”. Anticipar el conflicto e intervenir durante una etapa inicial es a menudo una política máseficaz que la intervención tardía, que es mucho más cara, e implica mucho tiempo. “Tarde” también puede ser“demasiado tarde”. Sin embargo, recuerde también que “no hacer nada” y “vigilar la situación” pueden seropciones válidas – a veces la intervención empeora el conflicto.

2.2 OPCIONES DISTINTAS PARA MANEJAR EL CONFLICTOLas comunidades locales, los usuarios de los recursos, los administradores de proyectos y losfuncionarios públicos pueden elegir cómo proceder, escogiendo uno de los varios procedimientosque existen para manejar los conflictos. Éstos deben considerar atentamente los pro y los contra decada opción posible a fin de decidir que enfoque conlleva más ventajas. No existe ningún enfoquede gestión de conflictos sobre los recursos naturales que funcione en todas las situaciones. Cadauno tiene sus propias ventajas y limitaciones. Decidir cuál es el medio más apropiado y legítimo paraabordar el conflicto dependerá de la situación misma.

El siguiente debate acerca de las diferentes opciones tiene el fin de asistir a la gente a tomar dedecisiones basadas en información correcta (Moore, 2003). Las diferentes opciones que se prestana la gestión de conflictos varían de acuerdo a:


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� el reconocimiento jurídico del proceso y del resultado;

� la privacidad del enfoque;

� la especialización necesaria de la tercera parte que presta su asistencia en la gestión del conflicto;

� el papel y la autoridad de cualquier tercera parte que pudiera participar;

� el tipo de decisión que producirá;

� el grado de coerción que se ejerce sobre las partes contendientes o que éstas mismas ejercen.

La figura 2.2 muestra una serie continua de enfoques de gestión de conflictos. Este rango va desdeel extremo de evitar un conflicto, al extremo opuesto en que se manifiesta la violencia física. Enmedio de éstos dos extremos, se encuentran muchos enfoques y opciones diferentes para manejarun conflicto. Moviéndose de izquierda a derecha en el diagrama, los enfoques se vuelven cada vezmás autoritarios y coercitivos en cuanto a la toma de decisiones. A medida que se va más hacia laderecha del diagrama, disminuye la influencia que las partes en el conflicto tienen en el proceso yel resultado de la gestión del conflicto.

Cuando se enfrentan al desacuerdo de los demás, las personas pueden evitarse unas a otrasinicialmente. Esto obedece al disgusto que acompaña al conflicto, porque consideran que el asuntono es muy importante, o no creen que la situación pueda mejorar. Evitar puede ser un elementoestratégico – la gente puede esperar hasta que llegue el momento apropiado para actuar de maneramás directa y contundente.

SERIE CONTINUA DE ENFOQUES PARA LA GESTIÓN DE CONFLICTOSFIGURA 2.2

Mayor coerción y probabilidad de un resultado ganadores - perdedores

Evitarel conflicto

Negociación Mediación Arbitraje Fallo Acciónautoritariano violenta

Violencia

Toma de decisiones informalpor la partes en conflicto

Toma de decisionescoercitiva fuerade la ley

Toma dedecisionesinformalpor laterceraparte

Toma dedecisionesautoritarialegal(pública)

Fuente: Moore, 2003.


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Cuando ya no es posible evitarlo, o cuando el conflicto aumenta de intensidad, las partes puedenrecurrir a otros enfoques para resolver el problema. La manera más común de alcanzar un acuerdoaceptable para ambas partes es mediante la toma de decisiones formal, la cual puede implicar lanegociación y/o la mediación:

� Negociación es una relación de concertación entre partes opuestas. Las negociaciones sonvoluntarias y requieren que todas las partes tengan la voluntad de tomar en consideración losintereses y necesidades de los demás. Si las negociaciones son difíciles de iniciar o si hanllegado a un impasse, las partes en conflicto pueden requerir la asistencia de una tercera parte.

� Mediación es el proceso por medio del cual una tercera parte aceptable, que cuenta con un poderlimitado y no autoritario de tomar decisiones, asiste a las partes principales en un conflicto a finde resolver la disputa que han entablado, a través de la promoción, conciliación y facilitación denegociaciones. Al igual que con la negociación, la mediación deja el poder de tomar decisionesprincipalmente en las manos de las partes en conflicto. Éstos adoptan un acuerdo voluntario, queejecutan ellos mismos, y no el mediador.

Algunos abogan porque la tercera parte cuente con una posición más fuerte. En estos casos, las partesen conflicto tienen un control menos directo del proceso y del resultado de la gestión del conflicto.

Arbitraje es un proceso por medio del cual las partes presentan los temas de la contienda a unatercera parte que ha sido aceptada de común acuerdo, la cual se encargará de tomar las decisionespor ellos. El arbitraje es un procedimiento privado e informal, muy diferente del fallo, en el cual elproceso de resolución se transfiere al dominio público. En el fallo, los contendientes suelen contratarabogados que actúan como sus representantes, y los casos son debatidos ante jueces u otrosfuncionarios pertenecientes a la autoridad provincial o ministerios técnicos que cuentan con laautoridad de pronunciar un fallo en materia de disputas sobre tierras. Estos representantes de laLey pública toman en cuenta las preocupaciones de los contendientes, sus intereses y argumentos,y toman una decisión basada en las normas y valores de una sociedad, de conformidad con losestatutos legales. La desventaja de ello es que la decisión se basa en la premisa de que una partetiene razón y la otra no. El resultado por lo tanto tiende a crear un ganador y un perdedor. La ventajaes que los resultados del proceso son vinculantes y sancionables ya que el juez está autorizado atomar la decisión.

La gestión de conflictos se transfiere fuera del dominio de la ley (se vuelve extralegal) cuando no sebasa en procesos aceptables o requeridos por la sociedad. Los enfoques extralegales comprendenlos procesos de coerción para persuadir o forzar a los “oponentes” a consentir o someterse.

Una acción autoritaria no violenta ocurre cuando una parte en un conflicto fuerza a la otra(s) a hacerconcesiones negándose a cooperar o cometiendo actos no deseables. Esto puede ser posiblecuando las partes en conflicto dependen de la otra para su bienestar y medios de subsistencia.

Violencia (o coerción física) significa que una parte amenaza a la otra o que ejerce la fuerza paraimponer su voluntad sobre las demás. La coerción significa que una parte es forzada a aceptar unresultado impuesto por la otra parte.


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Temas cruciales de la gestión de conflictos son el cumplimiento de los resultados y el caráctervinculante de la resolución de los conflictos. En práctica, éstos constituyen problemas en todos losórdenes jurídicos. Cuando las partes logran un acuerdo informalmente, su cumplimiento dependede su voluntad de cumplir con el mismo. Éstos pueden cumplir si el mismo aporta ventajas, peropueden ignorarlo si no es así. Asimismo, podrían perseguir el mismo objetivo en otra sede.

En los casos de arbitraje o fallo, la tercera parte del sistema judicial debe contar con una posiciónsocial apropiada, así como con la capacidad de sancionar. Sin embargo, una victoria lograda en eltribunal puede no traducirse en una realidad efectiva. No es raro que los fallos favorables seanseguidos por el desprecio de los procedimientos judiciales, a raíz de la incapacidad de losfuncionarios de hacer cumplir las órdenes judiciales.

Además del enfoque de gestión del conflicto, el sistema social dentro del cual se lleva a cabo elproceso de gestión también debe ser comprendido claramente. Existen tres principales sistemassociales de gestión de conflictos que cuentan con una tercera parte:

� los sistemas consuetudinarios para manejar los conflictos;

� los sistemas jurídicos nacionales;

� los métodos de colaboración de gestión alternativa de conflictos (GAC).

Estos sistemas sociales difieren en cuanto a los enfoques que adoptan, así como en la capacidadque poseen las terceras partes para hacer que las partes en conflicto cumplan con el acuerdo. Cadauno de los tres sistemas tiene sus propias ventajas y limitaciones. Por lo tanto, es fundamentalexaminar cuidadosamente lo que cada sistema tiene que ofrecer.

Evitar: actuar para impedir que un conflicto sea reconocido en el ámbito público.

Negociar: entablar un proceso voluntario en el que las partes logran un acuerdo medianteconsenso. Consenso significa una decisión que todos apoyan.

Mediar: servirse de una tercera parte para facilitar el proceso de negociación,. (el mediadorno tiene la autoridad de imponer una solución.)

Arbitrar: presentar un conflicto a una tercera parte elegida de común acuerdo, la cual amenudo pronuncia una decisión no vinculante.

Pronunciar un fallo: basarse en el pronunciamiento de una decisión vinculante, efectuada porun juez o administrador.

Ejercer coerción: amenazar o utilizar la fuerza para imponer una posición.

SUMARIO DE RESPUESTAS AL CONFLICTORECUADRO 2.3

2.2.1 Sistemas consuetudinarios para manejar conflictosUna gran cantidad de estrategias consuetudinarias para manejar y resolver conflictos acerca de losrecursos naturales han evolucionado dentro y a través de las distintas comunidades. Existenmuchas similaridades interculturales – la negociación, la mediación y el arbitraje son prácticascomunes, así como lo son medidas más coercitivas como la presión de los pares, el chismorreo elostracismo, las sanciones sobrenaturales y la violencia.

El éxito de las estrategias consuetudinarias de gestión de los recursos naturales en la gestión deun conflicto depende, a menudo, de las capacidades de las autoridades tradicionales para hacercumplir las leyes. Cuando la autoridad de los grupos elitarios está mermando, las capacidades dedichos grupos para tomar o hacer cumplir una decisión también pueden mermar. Las prácticasconsuetudinarias institucionalizadas dentro de marcos nacionales y jurídicos más amplios, puedensuministrar un buen punto de partida para mejorar la habilidad de las autoridades tradicionales alabordar los desafíos que representa la gestión contemporánea de los recursos naturales.


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Ventajas Limitaciones

Fomentan la participación de parte de los miembrosde la comunidad, y respetan los valores ycostumbres locales.

Es más fácil tener acceso a ellos debido a su bajocosto, flexibilidad en la programación yprocedimientos, y debido a que utilizan el idiomalocal.

Fomentan la toma de decisiones basada en lacolaboración, en la cual el consenso emerge de unaamplia variedad de debates que a menudo refuerzanla reconciliación local.

Contribuyen a procesos de empoderamiento de lacomunidad.

Los líderes informales y también los formalespueden servir de conciliadores, mediadores,negociadores o árbitros.

La legitimidad pública de la cual gozan desde tiempoatrás fomenta entre las partes un sentido depertenencia local, tanto del proceso, como de susresultados.

Han sido remplazados por las leyes administrativas yjudiciales.

Pueden ser inaccesibles para la gente debido a supertenencia a un género, clase, casta, y debido aotros factores.

Éstos son desafiados por la heterogeneidadcreciente de las comunidades debido a los cambiosculturales, los movimientos de la población y a otrosfactores que corroen las relaciones sociales en lascuales se sustenta la gestión consuetudinaria deconflictos. Asimismo, puede haber problemas deantaño respecto al acceso debido al género, clase,casta u otras consideraciones.

A menudo no se puede resolver el conflicto entre lascomunidades, o entre las comunidades y el Estado.

Los líderes locales pueden utilizar su autoridad paraperseguir sus propios intereses o los de sus grupossociales afiliados o clientelares.

Las decisiones y procesos pueden no figurar porescrito para su uso como referencia en el futuro.

VENTAJAS Y LIMITACIONES DE LOS SISTEMAS CONSUETUDINARIOS DE MANEJO DE CONFLICTOS

CUADRO 2.1

2.2.2 Sistemas jurídicos nacionalesLos sistemas jurídicos nacionales que administran la gestión de los recursos naturales se basan enlegislación y declaraciones políticas que son aplicadas mediante instituciones reguladoras y judiciales. Elfallo y el arbitraje son las principales estrategias para tratar los conflictos, estando la toma de decisionesa cargo de los jueces y funcionarios que poseen la autoridad de imponer una solución a los litigantes.

Es más probable que las decisiones se basen en normas jurídicas nacionales aplicadas de unamanera estándar o rígida, con resultados del tipo “todo o nada”, Por lo tanto, las partes oponentesa menudo tienen escaso control del proceso y de los resultados de la gestión del conflicto. Además,el control que tengan sobre él puede derivar de la corrupción, lo cual menoscaba la integridad delsistema. Sin embargo, algunos sistemas nacionales toman en cuenta los sistemas jurídicos que sebasan en las costumbres, religión, grupos étnicos locales u otras entidades. Aunque el falloconvierte a las decisiones en actos de cumplimiento legal, el cumplimiento en sí depende de lacapacidad de las autoridades legales para llevarlas a cabo.

Dicha capacidad a veces es limitada. Además los sistemas jurídicos nacionales de muchos paísestienen dificultades respecto a la accesibilidad y confiabilidad pública, en particular modo cuando setrata de grupos pobres y marginales. Sin embargo, el recurso legal sigue ofreciendo uno de losmedios más significativos para garantizar la confiabilidad en la operatividad del Estado.


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El uso de los sistemas jurídicos oficiales fortalece laadministración y el gobierno de las leyes del Estado,confiere poder a la sociedad civil y refuerza laconfiabilidad en el cumplimiento de la ley en materiaambiental.

Se encuentran establecidos oficialmente y cuentansupuestamente con procedimientos bien definidos.

Toman en consideración las preocupaciones y temasde índole nacional e internacional.

Involucran a los expertos en materia judicial ytécnica, en la toma de decisiones.

Allí en donde existen desequilibrios extremos depoder entre las partes contrarias, puede tutelarmejor los derechos de las partes más débiles dadoque las decisiones son vinculantes desde el punto devista legal.

Las decisiones son imparciales, basadas en losméritos del caso, y todas las partes son iguales antela ley.

A menudo son inaccesibles para los pobres, lasmujeres, los grupos marginales y las comunidadesremotas debido al costo, distancia, barreraslingüísticas, obstáculos políticos, analfabetismo ydiscriminación.

Pueden no tomar en cuenta el conocimiento indígena,las instituciones locales y las necesidades a largo plazode la comunidad a la hora de tomar decisiones.

Pueden involucrar a expertos en materia judicial ytécnica que carecen de experiencia,competencia y laorientación necesaria para la gestión participativa delos recursos naturales.

Los procedimientos de uso suelen establecerrelaciones entre adversarios, produciendo resultadosentre ganadores y perdedores.

Proporcionan a las partes en conflicto sólo unaparticipación limitada en la toma de decisiones.

Puede ser más difícil efectuar decisiones imparcialessi falta la independencia judicial, si existe lacorrupción entre los miembros del Estado, o en ungrupo elitario que domina los procesos jurídicos.

Utilizan el lenguaje altamente especializado de lasélites educadas, favoreciendo a los litigantes delmundo de los negocios y del Gobierno respecto a lagente común y a las comunidades.

2.2.3 Gestión alternativa de conflictosAdemás de los sistemas jurídicos y consuetudinarios, también existen los métodos de gestiónalternativa de conflictos (GAC). La gestión común de conflictos promueve la toma de decisionesconjunta y procura lograr el acuerdo voluntario entre los litigantes a favor de situaciones basadas enel resultado ganar-ganar. Ésta surgió, en parte, como respuesta a la regulación de conflictos basadaen las relaciones de poder o en decisiones judiciales, las cuales producen perdedores y ganadores.Debido a que la gestión común de conflictos se basa en acuerdos voluntarios, el cumplimientodepende únicamente de la voluntad de las partes de cumplir con el acuerdo. Las terceras partespueden facilitar este proceso, pero no pueden forzar a ninguno de los litigantes. La gestión común deconflictos opera mejor cuando los actores que toman parte en el conflicto tienen un poder equivalente.

VENTAJAS Y LIMITACIONES DE LOS SISTEMAS JURIDÍCOS NACIONALES CUADRO 2.2


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Puede ayudar a superar los obstáculos que enfrenta lagestión participativa de conflictos, los cuales soninherentes a los enfoques legislativos, administrativos,judiciales y aún consuetudinarios.

Promueve la gestión de conflictos al basarse enintereses comunes y en la identificación de puntosde acuerdo.

Involucra procesos que se asemejan a aquellos queya existen en la mayoría de los sistemas de gestiónde conflictos locales, incluyendo el acceso flexible, abajo costo.

Fortalece un sentido de pertenencia a la hora deejecutar el proceso de resolución.

Pone de relieve la creación de capacidades dentro delas comunidades de manera que los miembros de lapoblación local se convierten en facilitadores,comunicadores y planificadores más eficaces, asícomo en gestores del conflicto.

A menudo no logran abordar las desigualdadesestructurales, y pueden servir para perpetuar oexacerbar los desequilibrios de poder que existen enese momento.

Pueden encontrar dificultades en lograr que todoslos actores formen parte de la mesa de negociación.

Pueden no lograr vencer las diferencias de poder queexisten entre los actores, de manera que los gruposvulnerables tales como los pobres, las mujeres y lospueblos indígenas permanecen al margen.

Pueden producir decisiones que no son vinculantesdesde el punto de vista jurídico.

Pueden hacer que los operadores utilicen métodosdesarrollados en otros contextos y culturas, sinprocurar adaptarlos a los contextos locales.

VENTAJAS Y LIMITACIONES DE LOS MÉTODOS DE GESTIÓN ALTERNATIVA DE CONFLICTOS

CUADRO 2.3


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2.3 MÉTODOS ALTERNATIVOS DE GESTIÓN DE CONFLICTOS:TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN Y DE MEDIACIÓN

La gestión alternativa de conflictos procura crear capacidades en la población para que puedacomunicarse con los demás, y a fin de que encuentren el camino para proseguir con lasnegociaciones y alcanzar un acuerdo. Es importante reconocer las diferencias que existen entre losestilos de negociación. Se trata de estilos de negociación dura y blanda, de negociación basada enposiciones y de negociaciones consensuadas. Esta guía se centra en la colaboración, y aboga pornegociaciones consensuales o negociaciones por principios.1

2.3.1 Negociaciones consensualesLas negociaciones consensuales consisten en que los actores identifiquen sus propias necesidadese intereses, encontrando así las maneras de promover beneficios mutuos. Este enfoque procuraobtener altos niveles de colaboración, y presume que las partes tengan buena voluntad paradialogar a lo largo de todo el proceso. Dicha buena voluntad a menudo se desarrolla mediante laconciliación. Las negociaciones basadas en principios son particularmente importantes cuando elobjetivo es fortalecer relaciones de trabajo a largo plazo. Éstas también promueven arreglos quepotencialmente serán más satisfactorios y susceptibles de ser cumplidos, dado que los litigantescrean sus propias soluciones.

Otros tipos de negociaciones incluyen estilos duros y suaves de negociación. Las negociacionesduras a menudo se basan en el uso de estrategias más coercitivas a fin de alentar a ambas partesa hacer concesiones y alcanzar un acuerdo. Éstas se pueden ejecutar cuando una parte en conflictoha adoptado una posición extrema e inflexible. Las negociaciones duras tienden a crearantagonistas y adversarios. Los resultados tienden a basarse en compromisos (dando y tomando:“Yo renuncio a algo y tu renuncias a algo”), en lugar de acuerdos mutuamente satisfactorios.

Las negociaciones suaves pueden llegar al extremo opuesto, en el cual las partes se concentranmás en preservar las relaciones que en tutelar sus propios intereses. En dichas condiciones,pueden hacerse concesiones con mucha facilidad, llevando sucesivamente a la instauración delresentimiento o de la frustración. A menudo se evitan los temas difíciles que pueden provocardesacuerdos. Los actores que cuentan con más poder pueden utilizar negociaciones suaves a finde incrementar, en lugar de moderar sus propias demandas. Los resultados tienden a basarse enla aceptación de los más débiles (“dejaré que hagas como quieras, esto será mejor [o menosdañino] para mí, que continuar con la disputa).

1. También conocidas como “negociaciones por intereses”.


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La negociación consensual ofrece una alternativa al resultado del “ganador se lleva todo” que sueleocurrir durante un fallo o arbitraje, los cuales tienden a subrayar la oposición y a no basarse en elconsenso. Además la naturaleza flexible y de bajo costo que caracteriza a la gestión alternativa deconflictos hace que sea imposible superar todas las barreras que a menudo impiden a los pobres,a las mujeres, a los grupos marginados y a las comunidades remotas lograr el acceso a los sistemasjurídicos nacionales.

La meta de crear consenso consiste en generar acuerdos y resultados que sean aceptables paratodas las partes en conflicto, aceptando un compromiso e intercambio mínimos. La meta es lograrel mejor acuerdo posible para resolver los factores que provocaron el conflicto. El mejor resultadoes lograr soluciones basadas en el enfoque ganar-ganar, a partir de las cuales todas las partesganan. Esto podría no ser siempre posible (sección 2.3.3). Sin embargo aún existe una gamacompleta de resultados positivos y plausibles para la negociación. Ya que los conflictos implicanemociones fuertes y un alto grado de percepciones, en lugar de hechos, la creación de consensoprocura transformar estas percepciones mediante la estimulación de las partes en conflicto (Warner,2001), a fin de lograr que:

� no negocien sus demandas inmediatas, aborden los intereses y necesidades subyacentes queson los verdaderos motivos de su comportamiento;

� no piensen acerca de una solución única, tomen en cuenta la gama más creativa y amplia posiblede opciones a fin de satisfacer sus necesidades subyacentes;

� no adelanten demandas muy personales y a menudo exageradas, que describan con claridad yprecisión, tanto las necesidades subyacentes, como la gama de opciones propuestas;

� se alejen de posiciones antagonistas y se acerquen a intereses de reconciliación.

En cuanto tales, dichas negociaciones consensuales no se basan en posiciones, sino en interesesy necesidades. Las posiciones implican demandas concretas y explícitas (lo que la gente dice quequiere), mientras que los intereses a menudo son externados de manera clara (lo que la genterealmente necesita). Los intereses son a más largo plazo y reflejan las esperanzas más amplias queuna persona, o grupo tiene, tales como el deseo de vivir en paz, de mantener un acceso estable alos recursos necesarios para sus medios de subsistencia, o que su identidad sea reconocida. Losintereses pueden centrarse en asuntos concretos (por ejemplo: la distribución de recursos) y entemas relacionales, (la confianza y fiabilidad).

La negociación basada en posiciones puede ser un obstáculo para la creación de consenso. En unasituación de conflicto, las partes tienden a encerrarse en sus posiciones, las cuales deben defendery alegar. Los actores de un conflicto a menudo exageran sus diferencias al adoptar posiciones queno necesariamente corresponden a sus intereses. Éstos pueden pensar que adoptar una posiciónfuerte les ayudará a conceder lo menos posible a la otra parte. Una vez que las partes se hanidentificado con sus propias posiciones, los argumentos y ofrecimientos hechos por la otra partedejarán de ser evaluados racionalmente. “Ceder” podrá parecer igual a perder. Las negociacionesse vuelven una competencia de voluntades en las cuales cada lado trata de ganarle al otro. Durante


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dichos procesos de negociación basados en posiciones, las partes se consideran a sí mismas comoadversarias mientras que la meta es la victoria.

En lo que se refiere al tipo de negociación, la negociación basada en posiciones, a menudo seaplica cuando las partes perciben que los recursos reclamados serán limitados y que una “solucióndistributiva”, que asigne beneficios y pérdidas a ambas partes, es el único resultado posible. Estetipo de negociación también podría ser adoptado cuando una de las partes da mayor importanciaal logro de sus propias metas, que al mantenimiento de buenas relaciones con las otras partes.

La reconciliación de los intereses, a diferencia de la reconciliación de posiciones, funciona debidoa dos razones. En primer lugar, cada uno de los intereses puede, a menudo, ser satisfecho por unao varias posiciones posibles. Muy a menudo, la gente adopta simplemente la posición más obvia.En segundo lugar, detrás de las posiciones opuestas, existen muchos más intereses conjuntos ycompatibles que conflictivos (Fisher, Ury y Patton, 1991: 43). Esto hace más fácil encontrar unabase común en lo que concierne a los intereses, particularmente en lo que se refiere a intereses alargo plazo que todas las partes involucradas tienen, a fin de lograr una relación de cooperación,que en fin de cuentas los beneficiará a todos.

El Recuadro 2.4 resume cuatro principios básicos para las negociaciones consensuadas.

Separar a la gente del problema: en cada conflicto de índole social existe un nivel concretorelativo a los hechos, y un nivel que concierne las relaciones. La gestión constructiva deconflictos sólo puede ser posible si el nivel de relaciones es tomado en cuenta seriamente ysi los actores del conflicto pueden expresar sus sentimientos, temores y expectativas. Sinembargo, no habría que confundirlo con la gestión de los hechos. Es más fácil trabajarexitosamente en materia de hechos si se separan los mismos de la gente. En términosideales, la gente trabaja al unísono para hacer frente a los problemas, en lugar de atacarseunos a otros.

Concentrarse en los intereses y no en las posiciones: los participantes en las negociacionestienen diferentes percepciones, puntos de vista, emociones, gustos y aversiones. Tomarposiciones empeora las cosas porque las personas tienden a identificarse con sus propiasposiciones. El objeto de las negociaciones es satisfacer las necesidades e intereses.

Desarrollar opciones que beneficien a ambas partes: Los socios en una negociación debentomar su tiempo para buscar una amplia serie de opciones antes de tratar de realizar unacuerdo.

Insistir en utilizar algunos criterios objetivos para evaluar las opciones: el acuerdo debereflejar medidas justas que sean compartidas por todas las partes.

CUATRO PUNTOS BÁSICOS PARA UNA NEGOCIACIÓN CONSENSUALRECUADRO 2.4


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En algunas situaciones de conflicto, en donde se llevan a cabo negociaciones consensuales, esnecesario que una tercera parte (mediador) intervenga a fin lograr un resultado exitoso. Intervenirsignifica “entrar en un sistema de relaciones en curso, colocarse entre las personas, grupos uobjetos con el propósito de ayudarlos” (Moore, 2003). La suposición que sustenta la participaciónde una tercera parte es que el mediador podrá, en cierta medida:

� ayudar a las partes a examinar cuáles son sus intereses y necesidades;

� ayudarlos a negociar un intercambio de puntos de vista;

� asistirlos para que vuelvan a definir sus relaciones de una manera que sea satisfactoria paraambas partes.

Dado que la creación del consenso se basa en los acuerdos voluntarios, el fortalecimiento dependeúnicamente de la voluntad de todas las partes para cumplir con el acuerdo. Un mediador no tieneel poder de forzar a las partes a resolver sus diferencias o a tomar decisiones en nombre de laspartes. El éxito del mediador depende, por lo tanto, de las dificultades para superar la tendencia aconsiderar a los conflictos como interacciones en las cuales un lado gana y el otro pierde.

El desafío para el mediador es hacer que todos los actores reconozcan al conflicto como unejercicio a compartir para resolver un problema, en el cual existen beneficios potenciales para todosaquellos que participan en él.

Las negociaciones consensuales pueden ser asistidas por cualquiera de los siguientes agentes,según el tipo de conflicto y de los valores sociales y culturales presentes:

� Una persona perteneciente al grupo, o persona interna: la mayoría de las comunidades cuentancon miembros que actúan como mediadores a fin de ayudar a resolver conflictos locales. Talesmediadores gozan de la confianza y del respeto de los individuos y grupos debido a su posiciónsocial, experiencia o conocimientos específicos. Éstos pueden formar parte de la red socialinmediata (por ej.un jefe o anciano de la aldea) o puede ser independiente, tal como un jefereligioso o político al cual se solicita, por tradición, mediar entre dos comunidades.

� Una persona que no pertenece al grupo, o persona externa: ésta es habitualmente una personacapacitada para suministrar asistencia imparcial a las partes en conflicto, mediante el diseño deestrategias de negociación. Actuar como mediador requiere de experiencia y capacitación enmétodos de gestión de conflictos, así como de habilidad para la comunicación.

Que un mediador interno o externo sea la mejor elección depende de una serie de factores,incluyendo quien sea el mediador y cuál sea su credibilidad, el nivel de conflicto, y la gama ycantidad de actores involucrados. Por otro lado, la facilitación externa puede ser inevitable cuandoun conflicto involucra a actores de círculos que difieren ampliamente, tales como los aldeanos,emigrantes, organismos gubernamentales, empresas nacionales y empresas transnacionales,políticos, organismos internacionales para el desarrollo y ONG. Por otro lado, en las comunidades,la disponibilidad de una persona externa auténticamente neutral puede ser limitada. Las actividadesde silvicultura o pesca comunitaria a menudo se llevan a cabo en sitios remotos en donde es difícilo imposible encontrar una persona externa capacitada. Además la población local ve a menudo alos forasteros con sospecha. Éstos no siempre comprenden que las personas externasdesempeñan ese papel como parte de su trabajo y que no tienen intereses ocultos.


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2.3.2 Creación de capacidades para los actores locales En casi todas partes del mundo, existe cierta capacidad destinada a la gestión formal o informal deconflictos. La mayoría de las comunidades tienen instituciones y estructuras que contribuyen aresolver los conflictos locales. Éstas pueden involucrar a personas que actúan tradicionalmentecomo mediadores (religiosos o líderes políticos), o pueden contar con arreglos que son utilizados,a nivel local, para regular el acceso a los recursos y el control de los mismos. Sin embargo, muchasdisputas permanecen irresueltas porque los mecanismos que existen para manejarlas soninapropiados, o porque las partes en conflicto no cuentan con las habilidades necesarias paranegociar de manera eficaz. Esto sucede particularmente en el caso de conflictos que involucran aactores diversos y a los conflictos en los cuales la accesibilidad es un tema de los gruposmarginados desde un punto de vista político y social, o comunidades remotas, debido a los altoscostos, a la distancia, o a las barreras lingüísticas. Algunas formas de capacitación de los actoreslocales serán por lo tanto necesarias en la mayoría de procesos de gestión de conflictos.

El principio de subsidiariedad establece que los conflictos deberían ser siempre manejados al nivelmás bajo posible o tan próximo al punto en que tendrían el efecto más eficaz (local, en lugar deregional o nacional). Esto hace posible evitar interferencias externas innecesarias, lo cual podríamenoscabar o substraer funciones a las estructuras e instituciones ya existentes.

Las personas externas no deben interferir innecesariamente en los asuntos de la población localcuando existen estructuras e instituciones apropiadas para tratar los conflictos. En el curso del tiempo,la interferencia puede provocar perjuicios a instituciones y estructuras importantes para la sociedad.Cualquier intervención debería por lo tanto tener un enfoque específico, limitado y temporáneo, ydebería proponerse construir y fortalecer las capacidades locales para la gestión de conflictos.

Los mecanismos y capacidad existentes para la gestión de conflictos deben ser evaluados antes deintervenir (Sección 4.4). Dicha evaluación debería efectuarse para indagar si un conflicto particularpodría ser mejor manejado a través del fortalecimiento de las capacidades de los mecanismosexistentes o mediante la identificación de arreglos alternativos. En cualquiera de los casos, lafacilitación externa debe basarse en la experiencia que existe sobre el conflicto. Los mecanismosinstitucionales, a menudo informales y poco evidentes, no deberían ser ignorados.

Nota: toda creación formal de capacidades debería haber sido completada antes de que comiencenlas negociaciones consensuales.

N O T A D E L C A P A C I T A D O R : la creación de capacidades es un elemento clave de lagestión de conflictos en general, y de las negociaciones consensuales, en particular. Las negociacionesconsensuales comprenden el aprendizaje compartido. El enfoque debería concentrarse en las partes afectadasen sí: en principio, éstas son capaces de producir acuerdos mejores respecto a aquellos que logran las personasexternas al mismo. Esto se debe a que le conflicto afecta sus vidas y su futuro. Además, un acuerdo alcanzadopor las partes mismas en disputa tiene más probabilidad de contar con la adhesión necesaria, que las solucionesefectuadas fuera del ámbito de control de la comunidad.


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El empoderamiento en el marco del proceso de gestión de conflictos se advierte como un flujocontinuo, según muestran las etapas siguientes:

Etapa 1: Una parte adquiere poder al tener mayor conciencia y entendimiento acerca de lasposibilidades que tiene para lograr un acuerdo negociado.

Etapa 2: Una parte obtiene el reconocimiento completo de los demás en el ámbito de lanegociación o mediación.

Etapa 3: Una parte es capacitada para utilizar estos nuevos conocimientos y habilidades en lamediación y negociación.

Etapa 4: Los derechos de una parte son plenamente reconocidos y se reflejan en los procesos yestructuras sociales y políticas.

Esta guía proporciona el conocimiento conceptual y los instrumentos para aplicar las técnicas degestión alternativa de conflictos que pueden conferir poder a los actores marginales hasta lasegunda etapa. El empoderamiento hasta la tercera etapa requiere la capacitación de actores ycomunidades locales. La cuarta etapa requiere reformas fundamentales que cambien lasestructuras sociales, jurídicas y políticas (por ejemplo: la reforma agraria, la devolución deautoridad, la mejor gobernanza, y la confiabilidad de las instituciones y de los decisores).

Los conceptos y herramientas de la gestión alternativa de conflictos, en sí, no son suficientes parapropiciar la tercera y cuarta etapas del proceso de empoderamiento. Estas etapas pueden formarparte de un proceso más amplio de gestión común de los recursos naturales que comprendan unenfoque de transformación de la gestión del conflicto, así como estrategias de empoderamiento ydesarrollo comunitarios a largo plazo, instrumentos complementarios adicionales, e instrumentos yconceptos más amplios.

La creación de capacidades consiste en la transferencia de conocimientos a los individuoso a los grupos, a fin de capacitarlos a llevar a cabo ciertas actividades. Ésta comprende laconcientización, la capacitación y otras formas de desarrollo de los recursos humanos. Lacreación de capacidades es una condición de empoderamiento necesaria pero no suficiente.

El empoderamiento se ejerce en el contexto de un sistema social y político específico. Elempoderamiento incrementa el poder y la habilidad relativos de los grupos desfavorecidos,respecto a aquellos poderosos. El empoderamiento debe abordar las necesidades de losindividuos y grupos que deberán adquirir mayor poder, así como abordar a los grupos máspoderosos que dominan y determinan las “reglas del juego”. El empoderamiento eficaz de losgrupos vulnerables, desfavorecidos, puede llevarse a cabo sólo si se verifican dos procesos: lacreación de capacidades de los desfavorecidos, y la reforma de las reglas y prácticas opresivas.

Fuente: Bigdon y Korf, 2004.

CREACIÓN DE CAPACIDADES Y EMPODERAMIENTORECUADRO 2.5


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2.3.3 Limitaciones de las negociaciones consensuales Es importante seleccionar una estrategia relevante a través de la cual abordar un conflicto enparticular. No existe un solo enfoque que pueda adaptarse a todos los casos. Las circunstancias delconflicto, y por lo tanto, los obstáculos que se yerguen ante el acuerdo, varían de caso a caso. Unconflicto puede involucrar a muchas o a pocas partes, cuyos niveles de poder son diferentes. Elproblema puede ser de naturaleza más o menos urgente, y la participación emotiva de los actorespuede variar. El interés público puede estar o no en juego, y los temas involucrados pueden serobjeto de una buena compresión, o ser entendidos sólo parcialmente.

La aplicación exitosa de la negociación consensual se encuentra limitada por los siguientes factores:

� la naturaleza intratable de algunos conflictos ambientales, cuando algunos actores se rehúsan aentablar negociaciones (Lewicki, Grey y Elliot, 2003);

� grandes diferencias de poder entre los actores, las cuales menoscaban la habilidad de grupos menospoderosos para lograr una resolución que trate satisfactoriamente sus intereses y necesidades;

� asuntos estructurales que datan de tiempo atrás, y que se encuentran arraigados profundamente,los cuales requieren de reformas jurídicas, económicas, políticas o sociales a fin de tratar elconflicto de manera adecuada.

La naturaleza intratable de algunos conflictos: en algunos casos, los conflictos no puedenresolverse según el patrón ganador–ganador. La disponibilidad de recursos puede ser limitada, y elmayor uso del recurso por una de las partes puede significar una menor disponibilidad de recursospara la otra. Por ejemplo: la misma agua no puede ser mantenida simultáneamente en una corriente,para preservar los flujos internos de la misma, y ser extraída para el uso y almacenamientodoméstico en un depósito (Burgess y Burgess, 1994).

Puede resultar más difícil resolver un conflicto cuando los medios de subsistencia de las partes enconflicto dependen de la adquisición de mayor acceso a los recursos, por ejemplo, debido alaumento de la población. Sin embargo, aunque la resolución del conflicto pueda traducirse en unamenor disponibilidad de recursos para algunas partes, estas mismas partes pueden beneficiarsecon el restablecimiento de relaciones pacíficas, que es la base del desarrollo económico.

Principales diferencias de poder: la creación de consenso se basa en la premisa de que losdesequilibrios de poder entre las diferentes partes no son suficientemente sustanciales para evitarque una tercera parte establezca un puente a lo largo del proceso de negociación. Sin embargo, enalgunos conflictos sobre los recursos naturales, especialmente cuando éstos comprenden a actoresexternos, pueden tener desequilibrios de poder importantes, por ejemplo, cuando una comunidadlocal negocia con una compañía transnacional.

La negociación y la mediación no son técnicas para alterar las relaciones de poder que seencuentran presentes en una sociedad, no importa cuán deseable esto pudiera ser (Burgess yBurgess, 1994). Ello se debe a que los actores se encuentran involucrados voluntariamente en elproceso y en el acuerdo. El cumplimiento del acuerdo también es voluntario. Es improbable que las


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partes acuerden voluntariamente negociar o mediar si la solución les ofrece menos de lo quehubiesen obtenido persiguiendo sus intereses en escenarios jurídicos, políticos u otros. (Paraexaminar ulteriormente las diferentes fuentes de poder sírvase consultar la sección 5.5.2.)

Otra dificultad que conlleva la gestión alternativa de conflictos cuando aborda conflictoscaracterizados por grandes diferencias de poder, es que los actores más potentes pueden ejecutaracciones unilaterales o forzar a las partes más débiles a aceptar una decisión.

Si alguna de las partes cree que puede obtener un mejor resultado a través de cualquier alternativaa la resolución que ha sido negociada, ésta probablemente tratará de hacerlo. En algunos casos lagestión alternativa puede ayudar a “convertir” a las partes en conflicto, cuando la participación en elproceso les obliga a volver a definir sus intereses de manera que sean más favorables a laobtención de un resultado en colaboración con los demás (Burguess y Burguess, 1994).

Temas profundamente arraigados o que datan de tiempo atrás: cuando a un individuo o grupose le niega la necesidad fundamental de la identidad, la seguridad, el reconocimiento o laparticipación igualitaria dentro de la sociedad, las soluciones a menudo requieren cambiosconsiderables en las estructuras sociales, económicas y/o políticas. Surge entonces el interrogantede cuán lejos está la gestión alternativa de conflictos para poder llegar a transformar las relacionesdesiguales o injustas de poder y las estructuras sociales.

La Figura 2.3 muestra la eficacia que caracteriza a los enfoques destinados a la creación deconsenso en diferentes tipos de conflicto.

EFICACIA QUE CARACTERIZA A LOS ENFOQUES DESTINADOS A LA CREACIÓN DE CONSENSO EN DIFERENTES TIPOS DE CONFLICTO

FIGURA 2.3

IDENTIDADES DIFERENTES

DESIGUALDADES ESTRUCTURALES

VALORES DIFERENTES

DEMANDAS EN CONFLICTO

USO INSOSTENIBLE DE RECURSOS

MENOS EFICAZ

Fuente: Warner, 2001: 34

MÁS EFICAZ


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N O T A D E L C A P A C I T A D O R : la gestión alternativa de conflictos opera de mejor maneracuando trata los así denominados, conflictos de interés, el uso insotenible de los recursos, así como lasdesigualdades estructurales. Los intereses son generalmente más fáciles de negociar que las necesidadesbásicas tales como la identidad, seguridad, reconocimiento o participación igualitaria en la sociedad. Enrealidad, muchas situaciones de conflicto en las cuales existen grandes diferencias de poder pueden requeririnstrumentos suplementarios y complementarios para propiciar cambios personales, políticos, legales y/osociales, para los cuales la gestión alternativa de conflictos en sí no es suficiente.

2.4 MEDIACIÓN EN LAS CULTURAS QUE UTILIZAN LOS ENFOQUESDE GESTIÓN DIRECTA Y NO DIRECTA DE CONFLICTOS

La negociación y la mediación se encuentran en todos los procesos de gestión de conflictos detodas las culturas. Sin embargo, los diferentes grupos abordan el conflicto y la gestión del mismo,de maneras diferentes. Para los fines de esta guía, es útil hacer una distinción entre los que puedenser denominados, estilos culturales de enfoque directo y de enfoque no directo para enfrentar losconflictos. Aunque las culturas que utilizan enfoques directos y no directos son únicamente doscategorías ideales, éstas pueden proporcionar algunas ideas básicas acerca de lo que una terceraparte necesita tomar en cuenta cuando media en diferentes escenarios culturales.

� Los miembros que pertenecen a las culturas que practican el enfoque directo valoran lasinteracciones frontales, aceptan el conflicto como algo normal, y generalmente no se sientenincómodos al enfrentar directamente a aquellos con quienes están en desacuerdo. Éstos sesienten cómodos al dialogar, debatir y entablar negociaciones directamente.

� Los miembros de las culturas que practican un enfoque no directo tratan de evitar el conflicto, yse esfuerzan por preservar su propia reputación y las de los demás, y utilizan mucho a losintermediarios informales y formales.

Las culturas que cuentan con enfoques directos, y aquellas dotadas de enfoques no directosdifieren entre sí, debido a suposiciones fundamentales acerca de cómo manejar un conflicto. Por


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ejemplo, quienes aplican el enfoque no directo, cuestionan el principio de mantener las relacioneshumanas (el nivel relacional) y los problemas (el nivel factual) separados, como lo sugiere elconcepto de negociaciones consensuadas. Los gestores directos presumen que un conflicto essusceptible de ser manejado. Esta suposición se basa en sistemas de valores que hacen que elcumplimiento sea razonable: “Siempre que el proceso sea justo y que el resultado favorezca misintereses, aceptaré el arbitraje en el ámbito de los hechos concretos”. Los gestores no directospueden no negociar principalmente en el ámbito de los hechos concretos. Lo que cuenta para ellosson las relaciones humanas. La resolución de conflictos debe garantizar que las relacioneshumanas se restablezcan y que el “buen nombre” de los actores en conflicto sea salvaguardado.

¿Es posible mantener separados los ámbitos de los hechos y de las relaciones, según propone la gestiónalternativa de conflictos? En realidad, los temas de disenso surgen fuera de las relaciones. Los ámbitosde las relaciones y de los hechos son importantes tanto para los gestores directos, como indirectos. Sinembargo, puede haber sugerencias diferentes acerca de cómo tratarlos. Los gestores directos, puedenconsiderar como deseable y razonable separar los ámbitos de los hechos y de las relaciones a fin deencontrar una solución en el ámbito factual. En lo que concierne a los gestores no directos, puede sernecesario identificar intereses compartidos en el ámbito de las relaciones y no en el de los hechos.

Separar los ámbitos de los hechos y de las relaciones puede ser contraproducente ya que en las culturasde gestión no directa el principal potencial para resolver un conflicto depende de los nexos estrechos queexisten entre las personas y los problemas. Habría que prestar, al menos, la misma atención tanto alrestablecimiento de las relaciones, a las “formalidades de cortesía”, como al ámbito de la resolución de losproblemas. Además, la manifestación abierta de las quejas puede llevar a la intensificación del conflicto, enlugar de procurar la comprensión mutua. Asimismo, los líderes de confianza y socialmente legítimospodrían situarse en una posición más apropiada para manifestar y subrayar los valores compartidos.

N O T A D E L C A P A C I T A D O R : sírvase notar que los enfoques “directo” y “no directo” soncategorías ideales. Muchas sociedades contienen elementos de ambos. En el curso del tiempo, los cambiossociales, políticos y económicos, también pueden alterar las percepciones y prácticas relacionadas con lamanera de abordar un conflicto. Además, puede haber diferencias considerables entre las ubicaciones (urbanas,rurales) y las subculturas que existen dentro de una sociedad.

La mediación y la negociación son prácticas comunes en ambos tipos de sociedades, tanto en lasque utilizan el enfoque directo, como en las que se sirven del enfoque no directo. Sin embargo, elpapel de la tercera parte, el diseño del proceso de gestión del conflicto y el énfasis que se da a losámbitos de los hechos y de las relaciones serán diferentes.

En algunas sociedades que utilizan el enfoque no directo, cuando el honor está en juego, cualquierconcesión puede parecer como una pérdida del respeto de sí y de la propia reputación. En talescircunstancias, las negociaciones directas son a menudo extremadamente difíciles, y el papel de latercera parte es separar a las partes y preparar un arreglo aceptable que preserve el honor. Lasterceras partes deben ser vistas como neutrales y contar con una posición apropiada, de maneraque las partes en conflicto puedan aceptarlas como líderes de confianza. La tabla 2.4 resumealgunos de los temas que deben ser tomados en cuenta cuando se abordan los enfoques directo oindirecto presentes en las respectivas sociedades.


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Enfoque directo Enfoque no directo

1. La mediación es un proceso formal quecomprende la actuación de los expertos.Una estructura clara, formal para debatir lostemas “candentes” proporciona seguridad yestabilidad, canalizando el debate hacia metasy fines constructivos. El tiempo y el espacio(programación y escenario) se definen claramente.

1. La mediación es un proceso comunitario queinvolucra a un guía o líder de confianza.Las estructuras normales de flujos de datosy de gestión de conflictos son confiables(contextualización). Se utilizan las vías que sonfamiliares a los participantes, el marcocronológico preferido por estos, así como losescenarios de interacción familiar y social.

2. La confrontación y comunicación directas sondeseables, tanto para el mediador como para losparticipantes. El discurso de apertura delmediador establece “las reglas para hablar “quegobernarán la sesión; la mediación en cursocontrolará y dirigirá el flujo de comunicación.

2. El proceso indirecto, triangular dotado de unintermediario es más deseable para salvar elhonor, reducir las amenazas, equilibrar lasdiferencias de poder, así como las aptitudesverbales y de argumentación. Entonces lacomunicación puede realizarse a través de losdemás; las demandas pueden ser llevadas a cabopor representantes que abogan por cada una delas partes; y los acuerdos pueden ser sugeridospor varios participantes.

3. El tiempo es lineal (“una cosa a la vez“),controlado en el ámbito de sesiones discretas,y manejados por una programación rápidade auto revelación y declaración de demandas ycontrapropuestas.

3. El tiempo es relacional (relaciones y temasmúltiples están entrelazados) (policrónicos). Lastareas y la programación son secundarias para lasrelaciones, de manera que la auto revelaciónsigue los rituales sociales, los programaspersonales y los intereses comunitarios.

4. El proceso es estructurado, orientado en funciónde las tareas y orientado hacia el alcance demetas, destinado a lograr acuerdos. La autonomíay el individualismo de las opciones de loslitigantes son fundamentales, así como losobjetivos las metas y la satisfacción.

4. El proceso es dinámico, orientado en términosracionales y dirigido a resolver la tensión presenteen las redes y en la comunidad. La responsabilidadde los litigantes respecto a sus respectivoscontextos más amplios y la reconciliación de laspartes que sufrieron daños son fundamentales.

5. El mediador es un experto técnico, que tienerelaciones profesionales, anónimas eimpersonales con los litigantes. Después de quese estipula un contrato escrito, el mediador quedafuera de sus vidas.

5. Los mediadores son líderes comunalesreconocidos o intermediarios de confianza de esecontexto social. Éstos forman personalmenteparte de las redes sociales y mantienen susrelaciones con las partes en conflicto, tantodurante como después del acuerdo.

Fuente: Adaptado a partir de un texto de Augsburger, 1992.

ENFOQUE DIRECTO Y NO DIRECTO EN LA GESTIÓN DE CONFLICTOSCUADRO 2.4

En algunos conflictos, los gestores directos y no directos pueden encontrar que es difícil trabajarconjuntamente. Los gestores no directos pueden sentir que los gestores directos carecen de sutileza yde fineza y que se apresuran respecto a temas que deberían ser explorados paulatinamente, despuésde haber establecido relaciones elementales y de confianza. Los gestores directos pueden percibir quelos gestores no directos tienen un cariz misterioso o que no negocian en buena fe porque no establecenclaramente lo que según ellos es importante. Una tercera parte necesita tomar en cuenta estasorientaciones diferentes y dar espacio para tratar los diferentes tipos de negociación. (Sección 3.1.2).

SUMARIO

La segunda sección introdujo diferentes estrategias y enfoques de gestión de conflictos. No existeuna estrategia y un enfoque perfectos para manejar un conflicto sobre la ordenación común de losrecursos naturales. Sin embargo, la gestión alternartiva de conflictos ha sido indicada como unenfoque apropiado para el contexto de la ordenación común de los recursos naturales, porque éstafomenta la creación de consenso entre los diferentes actores. Esto puede llevar al logro deresultados aceptables para ambas partes y por lo tanto ser más sostenibles. La tercera seccióndetalla cuál es el concepto de la gestión alternativa de conflictos y pone de relieve una hoja de rutadel proceso de gestión del conflicto dividido en diez etapas.

El conflicto puede tener resultados constructivos y positivos, dependiendo de la manera en quela gente lo maneja. Cuando los usuarios locales ordenan en común sus recursos naturales, es muynormal que algunos tengan intereses diferentes respecto a los de los demás en lo que se refiere a lamanera de utilizar un recurso dado. Cuando estos intereses diferentes parecen incompatibles, surge elconflicto. Las diferencias de interés y de perspectiva son una parte de la vida social y política del país.


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Cuando surge un conflicto, éste puede cambiar su forma e intensidad de maneraconsiderable. Es importante comprender la etapa en que se encuentra un conflicto, para observarsi éste es latente o si ya se ha manifestado. A veces el conflicto necesita ser abordado antes de quecomience a afectar la manera en que la población actúa o toma sus decisiones.

Existe una serie de procedimientos a elegir para manejar un conflicto. Estos pueden variar,yendo desde la decisión de ignorar el conflicto, hasta la decisión de ejercer la violencia. Mientras lanegociación y la mediación hacen recaer la responsabilidad del resultado sobre las partes enconflicto, el arbitraje y el fallo transfieren la responsabilidad a una tercera parte, la cual toma ladecisión en lugar de las partes en conflicto.

La gestión del conflicto (GAC) a menudo se atribuye a sistemas sociales específicos:sistemas consuetudinarios para la gestión de conflicto, sistemas jurídicos nacionales, y lagestión alternativa de conflictos (GAC). Estos sistemas pueden utilizar estrategias diferentespara manejar y resolver el conflicto. Cada una tiene sus propias ventajas y limitaciones inherentes,y es esencial estudiar cuidadosamente lo que cada una de las distintas opciones tiene que ofrecer.

La Gestión alternativa de conflictos, GAC, es un enfoque basado en el consenso que fomentasoluciones aceptables para ambas partes. Las partes en conflicto en sí no son responsables delresultado, pero una tercera parte puede asistirlos para que logren un resultado positivo en un proceso denegociación. A fin de llegar a una resolución que los actores consideren justa, y que por lo tanto puedadurar, las negociaciones consensuadas dependen de cuatro principios básicos: tratar a las personas y alos problemas separadamente; concentrarse en los intereses manifiestos y no en las posiciones;desarrollar opciones que beneficien a ambas partes; y utilizar criterios objetivos para evaluar las opciones.

Los procesos de gestión de conflictos pueden mejorar las capacidades de los actoreslocales confiriéndoles más conciencia y comprensión acerca de sus metas, opciones yrecursos. Conferir poderes de índole estructural en el cual los grupos sociales desfavorecidos ymás débiles obtienen el reconocimiento de sus derechos, requiere de reformas políticasfundamentales. Estos pueden ser identificados y comprendidos mediante la gestión alternativa deconflictos (GAC) pero las soluciones reposan más allá de lo que la gestión alternativa puede lograr.


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S E C C I Ó N 3

Esquema del proceso paralas negociaciones consensuadas

La tercera sección explica cuál es el papel que desempeña la tercera parte en el proceso de lasnegociaciones consensuadas, proceso que se subdivide en diez etapas. Los cuatro hitosprincipales del proceso se explican luego con mayor detalle, mientras que se enumeran las etapasy actividades y se presentan las buenas prácticas. El esquema del proceso y las diez etapas noson un patrón rígido. El proceso real puede no ser lineal, pero es interactivo, y avanza y retrocede.Ello requiere un manejo flexible de las etapas dependiendo de cómo se desenvuelva el proceso.

Esta sección desarrolla el proceso de gestión de un conflicto. Sus objetivos son:

� reflexionar acerca del papel que desempeña una tercera parte en la gestión del conflicto;

� delinear un modelo de proceso simplificado de Gestión de alternativa de conflictos a fin desuministrar orientación a todo aquel que asuma el papel de tercera parte.

3.1 EL PAPEL QUE DESEMPEÑA UNA TERCERA PARTE ENLAS NEGOCIACIONES CONSENSUADAS

Las partes en disputa, a menudo, requieren del apoyo de una tercera parte que facilite el procesode gestión del conflicto cuando éstos se han encerrado a tal punto en sus diferencias, que no logranencontrar maneras constructivas para proseguir (Ropers, 1995).

Una tercera parte es una persona o grupo de personas que asiste a individuos y grupos para quenegocien y alcancen un acuerdo exitoso. Se hace referencia a la tercera parte como al facilitador omediador. El facilitador es un término más general, que puede ser aplicado a cualquiera que guíeprocesos de grupo (debates, reuniones, talleres). Un mediador es un experto en procesos degestión de conflictos, y por lo tanto, mediador es el término de preferencia utilizado este manual.

A fin de ser más eficaz a la hora de guiar las negociaciones, las partes en conflicto deben constituirel interés central del mediador. Esto requiere dar atención a las relaciones y a la comunicación, asícomo contar con un buen “don de gente”.


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NIVELES DE FACILITACIÓNFIGURA 3.1

Además, el proceso es el medio – el vehículo – para tratar el contenido de la negociación y satisfacerlos objetivos de los actores. Tanto las buenas relaciones entre las personas, como un proceso eficazy aceptable, son necesarios para el contenido. En la figura 3.1, el proceso circunda a las personas.

Es importante que el mediador simplemente facilite el proceso y que no intente dirigir a las partes,las cuales deben dar forma y “ser las dueñas” de los acuerdos que resulten de la negociación. Losactores del conflicto deben ser los responsables de sus propios intereses, de la resolución delconflicto, de la solución del problema y del restablecimiento de las relaciones.

La figura 3.1 ilustra los diferentes niveles de facilitación/mediación: tanto las buenas relaciones entrelas personas, como un proceso aceptable, son elementos necesarios para tratar el contenido delconflicto (Sección 3.3)

CONTENIDO

PROCESO

PERSONAS

El contenido puede ser concebido como los temas relacionados con el “qué”.

El proceso puede ser concebido como los temas relacionados con el “cómo”. En la medida enque el proceso se vaya definiendo, será más probable que el contenido adquiera mayor claridad.

CONTENIDO Y PROCESORECUADRO 3.1

S E C C I Ó N 3Esquema del proceso para las negociaciones consensuadas

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Para asistir a las partes en el proceso, el mediador puede asumir una variedad de papeles yfunciones. Estas varían considerablemente, dependiendo de la naturaleza del conflicto y de lafacilidad de acercamiento a las partes involucradas y a la naturaleza de éstas. (Moore, 2003). Entreestos papeles figuran:

� el de abrir los canales de comunicación es el facilitador quien inicia la comunicación si ésta seinterrumpe o el que facilita para lograr una mejor comunicación si las partes ya están conversando,e incluye el esclarecimiento de los malentendidos y evitar la polarización y la intensificación;

� el legitimizador es quien ayuda a todas las partes a reconocer que los derechos de los demásforman parte de las negociaciones;

� el facilitador del proceso es quien proporciona asistencia en los procedimientos dirigidos a lacomunicación, que a menudo incluye la dirección formal de las reuniones. Cuando proporcionanasistencia en los procedimientos, los mediadores no se involucran en los temas reales (los temasen disputa) y no sugieren soluciones;

� el explorador de los problemas es quien contribuye a que las personas en litigio examinen unproblema desde una variedad de puntos de vista;

� el agente de equilibrio (o realidad, es quien cuestiona y reta a las partes que tiene metasextremistas o poco realistas, y mediante ello ayuda a construir un acuerdo razonable y posible;

� el que establece redes es aquel que ofrece asistencia en los procedimientos y conecta a laspartes en conflicto con expertos y recursos externos, abogados, decisores) que puedenpermitirles diseñar posibilidades de arreglo aceptables.

N O T A D E L C A P A C I T A D O R : tanto la responsabilidad de diseñar soluciones como la dealcanzar un acuerdo compete a los actores involucrados. Un mediador maneja el proceso, pero no se encuentrainvolucrado en el contenido de las negociaciones.

3.1.1 El mediador aceptable Para que el mediador sea aceptable para las partes negociadoras, es importante que éste sea percibidocomo una persona neutral y exenta de intereses en el conflicto. La aceptabilidad no necesariamentesignifica que las partes acojan la participación del mediador, sino que aprueben su presencia y tenganla voluntad de considerar sus sugerencias acerca de cómo enfocar sus diferencias y buscar soluciones.

Ventajas de un mediador: Un desequilibrio de poder entre los actores es una de las razones máscomunes por las cuales los grupos que carecen de asistencia fracasan en dar inicio a unanegociación o en producir resultados satisfactorios. Utilizar una tercera parte o mediador puedeayudar a superar dichos desequilibrios mediante una gestión de los procesos de negociación quesea justa y exenta de sesgos. El papel asemeja al de un árbitro que hace cumplir las reglas y quegarantiza equidad en una contienda deportiva. Éste puede proporcionar confianza a los actores másdébiles. Una tercera parte es en cierta medida capaz de alterar el poder y las relaciones sociales alinfluenciar la comprensión o la conducta de las partes individuales, mediante el suministro deconocimientos o información, o al introducir un proceso de negociación más eficaz. Éstos, a veces,ayudan a equilibrar las relaciones de poder (Susskind y Cruikshank, 1987). Sin embargo, estopuede ser objeto de mucho debate (Secciones 3.1.4 y 2.3).

P U N T O D E C O N T R O L : a fin de asistir en las negociaciones, resultará útil que el mediadortenga experiencia en materia de facilitación en general. La facilitación se lleva a cabo en muchos escenariosdiferentes (reuniones, talleres, etc.).


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Imparcialidad se refiere a la falta de sesgo o preferencia en favor de una o más partesnegociadoras, de sus intereses o de sus opciones.

La neutralidad significa que una tercera parte no se encuentra ligada a ninguno de loslitigantes y que no ha cultivado relaciones previamente con ninguno de ellos.

IMPARCIALIDAD Y NEUTRALIDADRECUADRO 3.2

Desventajas de un mediador: Algunos grupos creen que al involucrar a una tercera parte ladisputa se vuelve muy pública, y se muestran renuentes a tomar parte en ella. Los actorespoderosos, en particular, también pueden resistirse fuertemente a la intervención de una terceraparte o mediador. La desconfianza entre las partes puede ser tan grande que cualquier personapropuesta por una de las partes sería vista por los demás como parcial. En tales casos puede serútil contar con alguien cuya autoridad y carácter formal o informal sean incuestionables ante lasdistintas partes.

3.1.2 Mediadores “internos” y “externos”El papel de un mediador varía según los valores sociales y culturales existentes. En particular modo,éste depende de si la sociedad en que el mediador está operando tiende más hacia un tratamientodirecto o no directo de los conflictos. El mediador puede ser cualquiera de los siguientes:

� Un líder de confianza (tratamiento no directo) que probablemente es un personaje local. Lahabilidad para trabajar con partes en conflicto a fin de apoyar la colaboración de manera eficazrequiere de confianza. Para muchos, la confianza se desarrolla sólo cuando existen relacionesprevias – parentesco o familia, e interacción positiva en el pasado. El punto clave es la confianza,no la neutralidad; la confianza, a pesar de cualquier relación personal que éste tenga concualquiera de las partes y mediante la cual el mediador encontrará una manera de avanzar enpro de los intereses de todas las partes.

� Un gestor neutral del proceso (tratamiento directo) será, con mayor probabilidad, un personajeexterno. Los gestores de procesos son capacitados para proporcionar asistencia imparcial a laspartes en conflicto a la hora de diseñar su estrategia de negociación. Actuar como mediadorrequiere de experiencia y de capacitación en métodos de gestión de conflictos, así como dehabilidades para la comunicación.

Los mediadores en la gestión de conflictos deberían siempre examinar cuidadosamente lasprácticas de mediación locales, así como su eficacia y cómo éstas podrían ser reforzadas (Sección4.4). Es importante recordar el principio de la subsidiariedad (Sección 2.3.2).


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3.1.3 Ingresando en la escena del conflicto Existen muchas maneras para que el mediador de un conflicto asuma su papel en un conflictoespecífico. Los mediadores a menudo ingresan en una disputa debido a:

� una invitación directa por parte de una o más partes en conflicto;

� a través de actores secundarios;

� de manera directa por el mediador;

� por el nombramiento de parte de una autoridad reconocida, tal como funcionarios del gobierno opor las autoridades tradicionales.

La autoridad y confianza que el mediador experimenta al principio de su relación con las partes enconflictos, depende en alto grado de cómo el mediador maneja su papel desde el inicio. Lainteracción que un mediador ha tenido anteriormente con una parte, forma la base de la confianzao de la desconfianza. Por ejemplo, los mediadores que son presentados a través de actoressecundarios, autoridades reconocidas o por su propia iniciativa pueden provocar una resistenciaconsiderable de parte de una o de varias de las partes en conflicto. Se crean muchas sospechasacerca del por qué el mediador asumió ese papel, qué intereses ocultos éste/ésta puede tener, querelación él/ella puede tener con las otras partes en conflicto.

3.1.4 ¿Hasta dónde puede llegar el mediador para nivelarel terreno de juego?

A fin de lograr decisiones que sean recíprocamente aceptables y satisfactorias para todas las parteshay que contar con algún medio para poder influenciar a los demás en el curso de lasnegociaciones. Este es un requisito previo para lograr un arreglo que reconozca las necesidades eintereses mutuos. A menos que la parte más débil tenga algún poder o influencia, sus necesidadese intereses serán reconocidos sólo si la parte más fuerte actúa sin egoísmo o si ha comprendidoque “para que alguien gane, todos deben ganar”.

� Si el poder y la influencia de cada una de las partes se encuentran bien desarrollados, bien equilibradosy son reconocidos por todas las partes, la labor del mediador será asistir a las partes para que utilicensu influencia de manera eficaz para llegar a obtener resultados recíprocamente satisfactorios.


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� Si el poder y la influencia de cada lado no es equivalente y si una parte tiene la aptitud de imponeruna solución insatisfactoria a las demás, el acuerdo no logrará sobrevivir o producirá un nuevoconflicto. En estos casos, el mediador necesita decidir cómo asistir a la parte más débil y cómomoderar la influencia de la parte más fuerte.

Si un mediador asiste o confiere poder a la parte más débil, o si modera a la parte más fuerte, elpapel de mediación se desplaza al de abogacía. En las sociedades que utilizan un enfoque directo,en las cuales se hace énfasis en la neutralidad y la imparcialidad del mediador, este papel deabogacía puede menoscabar la aceptabilidad del mediador. La parte más fuerte puede considerarque el mediador es parcial y que no es neutral. En las sociedades que privilegian el uso no directo,las cuales se concentran más en el estatus del mediador y en las relaciones involucradas, estepapel de abogacía puede ser más aceptable, en particular modo si el mediador es un dirigente deconfianza dotado de una posición social y reputación importantes.

Las desigualdades de poder constituyen serios retos éticos para los mediadores. Talesdesigualdades suelen ocurrir cuando grupos de una comunidad tienen que negociar con actorespoderosos a nivel nacional o internacional, tales como los organismos del Estado o las compañíastransnacionales. No existen soluciones fáciles a estos retos. El asunto fundamental para las partesen conflicto es si les resulta mejor contar con un acuerdo negociado o no. En casos en que eldesequilibrio de poder es extremo, las negociaciones pueden no ser posibles si éstas dañan a laparte más débil, empeoran el conflicto o hacen que las injusticias sean más obvias. En estascircunstancias, los principios fundamentales de la gestión común y de la gestión alternativa deconflictos son violados, y las negociaciones consensuales no pueden funcionar.

3.1.5 Mediando en un equipoEs difícil que una persona maneje las negociaciones consensuadas porque la mayoría de losconflictos sobre los recursos naturales son complejos e involucran a muchos actores. Además algunosgrupos de actores pueden estar constituidos por varios individuos. Por lo tanto en muchos casos, seráútil crear un equipo de mediación. Mediar a través de un equipo aligera la carga del mediador principal,pero implica requisitos suplementarios para los papeles de gestión y para las responsabilidadesdentro del equipo. Estos papeles y responsabilidades deben ser definidos claramente y serdistribuidos antes de que los mediadores hagan su ingreso en la escena del conflicto.

Un equipo de mediación debe estar compuesto de al menos tres miembros:

� un mediador en jefe que guíe y maneje el proceso de comunicación y negociaciones;

� un mediador asistente que intervenga cuando el mediador tenga dificultades;

� uno o dos relatores y observadores encargados de documentar el proceso y de observar lasdinámicas del conflicto en las reuniones. Especialmente en las reuniones más grandes, el papeldel observador puede suministrar información útil cuando la tensión se instaura dentro de lossubgrupos de participantes.

Trabajar en un equipo requiere una preparación cuidadosa, un diseño claro de las áreas, así comola confianza entre los miembros del equipo. Los equipos que muestran señales de tensión internaprovocarán casi seguramente perjuicios al proceso y menoscabarán la confianza que las partes ennegociación han depositado en el papel y en la profesionalidad del equipo de mediación.


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3.2 LAS DIEZ ETAPAS DE LA GESTIÓN DEL CONFLICTOLa gestión alternativa de conflictos es un proceso complejo, interactivo que puede sufrir retrocesos oexperimentar improvisos avances. El proceso puede subdividirse en cuatro “pilares” y en cuatro etapas,cada una dotada de sus propias actividades. En esta guía, estas etapas forman lo que se denomina el“esquema del proceso”. El esquema del proceso puede ayudar a los mediadores en materia de gestiónalternativa de conflictos a mantener la ruta y a hacer avanzar el proceso hacia un resultado exitoso.

MAPA DEL PROCESO PARA LAS NEGOCIACIONES CONSENSUADASFIGURA 3.2

NEGOCIACIÓN

PILAR C

INGRESO

PILAR A

PARTICIPACIÓNDE LOS

ACTORES

PILAR B

El esquema del proceso delinea las etapas importantesen el proceso de gestión alternativa de conflictos (GAC).

Estas diez etapas pueden ser subdivididas en cuatropilares principales.

GESTIÓN DEL PROCESO

Reforzando la colaboración

“No hacer daño”

Restableciendo la relación

Manejando la información

Creación de capacidades

ETAPA 10

Preparando la salida

Preparandoel ingreso

Ingresando enla escena

del conflicto

Analizando el conflicto

Participaciónde los actores

ETAPA 9

Vigilandoel acuerdo

Diseñandoel acuerdo

Facilitando lasnegociaciones

Preparando lasnegociaciones

Evaluandolas opciones

SALIDA

PILAR D

ETAPA 8

ETAPA 1

ETAPA 2

ETAPA 3

ETAPA 4

ETAPA 5

ETAPA 6

ETAPA 7


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3.2.1 Pilar A: Ingreso (Secciones 4 y 5 de la guía)Antes de que los mediadores interactúen activamente con las distintas partes (actores) en la gestiónalternativa del conflicto, éstos deben esclarecer cuál es su papel en cuanto tercera parte. Estocomprende un análisis preliminar del conflicto y un esclarecimiento detallado de lo que trata elconflicto, y la consulta con los actores.

Las etapas 1 a 3 son necesarias para completar el pilar A.

Etapa 1: Preparando el ingreso. El mediador esclarece cuál es su papel y prepara los contactos arealizar con las partes en conflicto. Éstos examinan la información de base del conflicto, ydesarrollan la mejor estrategia para acercarse a las diferentes partes en conflicto.

Etapa 2: Ingresando en la escena del conflicto. Este es el primer contacto directo que losmediadores tienen con las partes en conflicto. Primero, los mediadores se reúnenseparadamente con las partes en conflicto para entender cómo éstos enmarcan elconflicto. Éstos esclarecen ante ellos su papel de hacer avanzar el proceso, y degarantizar que exista un compromiso para comenzar la mediación.

Etapa 3: Analizando el conflicto. Los mediadores esclarecen sus suposiciones acerca del conflicto, yanalizan las diferentes posiciones de los actores. Los mediadores deberían continuar solo si:a) el análisis del conflicto indica que los mecanismos de gestión del conflicto existentes tienenpocas probabilidades de lograr el éxito; b) las negociaciones por intereses parecen ser la mejorestrategia para las circunstancias dadas; y c) su propia intervención no causará perjuicios.

El pilar A se logra cuando un equipo de mediadores decide conscientemente y de maneratransparente (mediante una decisión deliberada dentro del equipo, a través de la comunicacióncon las partes en conflicto) que las negociaciones por intereses tienen una probabilidad defuncionar en ese caso específico de conflicto.

3.2.2 Pilar B: Ampliando el compromiso de los actores(Sección 6 de la guía)

Cuando las partes en conflicto han definido sus papeles y han acordado hacer recurso a una terceraparte, es tarea del equipo de mediación guiar a los diferentes actores para que efectúen una reflexióny un descubrimiento de sí mismos. Esto comprende hacerlos conscientes de sus intereses a largoplazo, los beneficios que podrían obtener en una solución negociada, y las alternativas posibles auna solución negociada. Al final de este proceso, los actores deberían concordar voluntariamentereunirse para conocer a las otras partes en conflicto a fin de entablar negociaciones.


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Las etapas 4 y 5 son necesarias para completar el pilar B.

Etapa 4: Participación de los actores. En este proceso, los mediadores gradualmente transfieren elcontrol y la responsabilidad a los actores del conflicto. Los mediadores ayudan a losactores a analizar las causas fundamentales del conflicto, los distintos actoresinvolucrados, sus propias posiciones, puntos a favor, intereses y necesidades.

Etapa 5: Evaluando las opciones. Los mediadores ayudan ahora a los diferentes actores a generaropciones para resolver o manejar el conflicto. Los méritos que tiene cada opción seevalúan, y se establece la prioridad de las opciones.

El pilar B se logra cuando cada una de las distintas partes en el conflicto (actores) ha aclaradocuáles son sus propios intereses, cuando ha considerado las estrategias relativas a las opcionespara manejar o resolver el conflicto, y cuando ha expresado la voluntad de negociar con las demáspartes a fin de alcanzar un acuerdo.

3.2.3 Pilar C: Negociación (Sección 7 de la guía)En esta etapa, los mediadores llevan a los actores a la mesa para negociar opciones y modos deacuerdo posibles, así como medidas prácticas que podrían ser adoptadas para ejecutar el acuerdo.Los acuerdos se negocian bajo la suposición de que éstos beneficiarán a todas las partes y seenfocarán en los intereses y necesidades subyacentes de los actores.

Las etapas 6 a 8 son necesarias para cumplir con el pilar C.

Etapa 6: Preparando las negociaciones. Las negociaciones requieren de una preparacióncuidadosa. Esta etapa comprende preparar a las personas involucradas, explorarestrategias, y planificar el escenario de la negociación.

En el proceso de negociación para conflictos caracterizados por una tensión alta, podría sermás apropiado preparar a las diferentes partes en conflicto en sesiones separadas. Elpropósito de las sesiones separadas es ayudar a los actores a aclarar sus posiciones,intereses y opciones en un ambiente “seguro”. Todas las partes son llevadas a la mesa denegociaciones sólo después de que cada una tiene claro cuáles son sus propios interesessubyacentes, y estén listas, deseosas e interesadas de entablar negociaciones. Esteprocedimiento se llama consulta vaivén o de ida y vuelta (recuadro 4.2).

En algunas circunstancias, los actores del conflicto pueden inicialmente asumir el compromisode participar en una reunión conjunta, en la cual todos toman parte. Ésta puede ser la mejoropción, por ejemplo, cuando sólo algunos de los actores están participando y cuando el asuntoes relativamente simple. Sin embargo, es fácil que tales procesos salgan fuera de controlcuando surgen dinámicas sociales de las cuales no se habían percatado los mediadores.

¿SESIONES SEPARADAS O REUNIÓN CONJUNTA?RECUADRO 3.3


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Etapa 7: Facilitando las negociaciones. Esta parte constituye un desafio del proceso de gestión delconflicto, ya que las partes tratan de persuadirse mutuamente para lograr un acuerdo. En estaetapa las diferencias se reducen, a menudo mediante el desplazamiento de los puntos de vistaque parten desde una posición determinada para enfocarse en los intereses y necesidades. Enla medida en que el proceso de negociación se prolongue, es normal que haya retrocesos ydesviaciones a lo largo del mismo. Las negociaciones se habrán completado cuando las partesen conflicto concuerden opciones para lograr un acuerdo. Estas opciones son reunidas, enpreparación del avance hacia un solo acuerdo que sea aceptable para todos.

Etapa 8: Diseñando el acuerdo. Una vez que las partes en conflicto han acordado cuáles opcionestomarán en cuenta, éstos deben alcanzar un acuerdo acerca de cómo estas opcionesserán ejecutadas y cómo la ejecución será supervisada. El papel de los mediadores eneste proceso tiene que ser esclarecido.

El pilar C ha sido completado exitosamente cuando las partes en negociación han escuchado ytomado en consideración las preocupaciones e intereses de los demás, cuando han desarrolladoconjuntamente un acuerdo específico para manejar el conflicto, y cuando han acordadoconjuntamente cómo ello será ejecutado y supervisado.

3.2.4 Pilar D: Salida (Sección 8 de la guía)Después de que se haya firmado un acuerdo, los conflictos pueden estar arreglados pero noresueltos. Existen muchos retrocesos cuando las partes en conflicto no cumplen con el acuerdo, ocuando las relaciones no se restablecen de manera apropiada para ejercer la colaboración. Elequipo de mediación no puede resolver todos los problemas al mismo tiempo, éste necesitagarantizar que los diferentes actores del conflicto tengan la voluntad de al menos cumplir con elacuerdo y actuar recíprocamente de manera colaboradora con los demás.

Las etapas 9 y 10 son necesarias para el pilar D:

Etapa 9: Vigilando el acuerdo. Los mediadores pueden adoptar diferentes papeles en el proceso deejecución y vigilancia de los acuerdos. Estos papeles deben ser aclarados con los actores.

Etapa 10: Preparando la salida. El equipo de mediación necesita desarrollar un sistema paratransferir a los actores o a un mediador local de confianza, la responsabilidad de ejecutary vigilar el acuerdo. El equipo también puede desarrollar estrategias que creen lacapacidad de las comunidades para resolver problemas futuros. Estas etapas no formanparte del núcleo de la gestión alternativa de conflictos, pero cada vez se vuelvenelementos complementarios importantes en los enfoques más amplios de ordenacióncomún de los recursos naturales.

El pilar D se ha establecido cuando el mediador (o equipo de mediación) puede dejar el área. Estecaso se da cuando las partes en conflicto han restablecido sus relaciones y tienen la capacidady la voluntad de continuar ejecutando el acuerdo. Éstos también pueden haber mejorado lacapacidad de resolver conflictos futuros por sí mismos.


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3.3 GESTIÓN DEL PROCESO Así como incluyen hechos objetivos, los conflictos también comprenden percepciones subjetivas einterpretaciones acerca de esos hechos. La gestión de conflictos es un proceso complejo y laconducta de los mediadores puede transmitir señales poco claras a las partes en conflicto. Porejemplo, algunos actores pueden percibir a los mediadores como parciales, los cuales adoptan unbando o dan más oportunidades de hablar a una de las partes. Por lo tanto, los mediadores necesitanreflexionar acerca del papel que desempeñan en el proceso y respecto a cada uno de los actores.

La gestión del proceso comprende cinco tareas principales:

� fomentar la colaboración;

� evitar una intensificación ulterior de las tensiones o conflictos: “no hacer daño”;

� abrir espacio para el restablecimiento de las relaciones;

� manejar la información;

� crear la capacidad para que los actores más débiles participen y para que los actores más fuertescomprendan los temas más amplios.

3.3.1 Fomentando la colaboración La participación voluntaria de todos los actores claves es fundamental para lograr un enfoquecomún de gestión del conflicto. La decisión de negociar, que uno de los grupos toma, es eficaz sólosi las demás partes también creen que hacerlo es mejorar sus intereses hacerlo. Puede habermuchas situaciones en que las personas elijan no negociar, tales como aquellas en que existenfuertes diferencias de poder entre los actores, cuando hay temores considerables, grandes


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dificultades de comunicación, o posiciones polarizadas de partes contrapuestas. Reforzar lacolaboración es una tarea fundamental del mediador durante un proceso de mediación en el ámbitode la gestión alternativa de conflictos. A continuación figuran los principales temas a considerarcuando se desea reforzar la colaboración:

� Ampliar el compromiso de los actores. Puede haber muchos actores afectados por el conflicto oque pueden ejercer una influencia sobre él. Algunos de los actores menos visibles, a menudo sonignorados durante el análisis inicial, y deben ser incorporados al proceso cuando surja lanecesidad, o cuando así sea expresado por una de las partes en conflicto. Si se excluye a actoresimportantes, éstos pueden menoscabar la ejecución de los acuerdos más tarde, o pensar quehan sido dejados de lado y marginados.

� Identificar la gama más amplia posible de intereses por parte de los actores. La gestiónalternativa de conflictos enfatiza la necesidad de identificar y enfocar en los interesessubyacentes de largo plazo que tienen los actores, en lugar de centrarse en posiciones inflexibleso extremas. Identificar la más amplia gama de necesidades y presentar maneras constructivaspara satisfacerlas a través de las negociaciones, puede ser un incentivo poderoso para elcompromiso.

� Desarrollar perspectivas positivas. El deseo de reducir el conflicto y de incrementar la paz puedeser en sí un interés fundamental que ha sido ignorado. Los actores pueden estar cansados ydesconfiar del desorden que la disputa provoca al interrumpir la vida cotidiana, y desear enfocarseen otras actividades. Los actores también pueden desear avanzar cuando toman en consideraciónlos impactos que la violencia tiene, los costos económicos del conflicto, y el probable perjuicio asu imagen pública o legitimidad. Confiar en que esta necesidad será satisfecha puede ser unelemento muy persuasivo, particularmente después de un conflicto a largo plazo.

� Nivelando el terreno de juego – formar el poder de los actores menos influyentes. Cuando existendiferencias menores de poder entre los actores del conflicto, los mediadores deben tratar depromover negociaciones que sean justas y equitativas para todos los interesados.

� Construir la legitimidad. Algunas partes pueden negarse a participar en negociaciones porque noreconocen que sus intereses sean legítimos. Por ejemplo, una organización internacional deconservación puede parecer muy remota respecto al sitio del conflicto, o los emigrantes puedenno haber residido en una zona por un tiempo suficientemente largo. Algunos grupos puedenacusar a otros de tener intereses demasiado estrechos y de ser incapaces de tomar enconsideración necesidades y metas más amplias. Los mediadores deben alentar a las partes aaceptar la legitimidad que tienen los asuntos, intereses y emociones de los demás al cambiar laspercepciones que tienen de las demás partes. Esto puede llevarse a cabo de distintas maneras,dependiendo de lo que provocó el problema de legitimidad. Si una parte sigue siendo inaceptablese debe a una percepción equivocada, y existen maneras de esclarecer la situación y de quitarese obstáculo. Si la dificultad de aceptar a la otra parte se debe al procedimiento, mediante elcual fue elegido su representante, el procedimiento puede ser explicado, o el mediador puedeasistir a las partes para que desarrollen un procedimiento que sea aceptable para todos.


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� Garantizar que el proceso de negociación sea justo. Algunos de los actores más débiles evitancomprometerse a participar en negociaciones porque no confían que el proceso sea justo. Parahacer que un proceso sea transparente y abierto al escrutinio público, los mediadores tratan deinvolucrar a un observador confiable, o tratan de obtener un acuerdo sobre las reglas de base yvuelven a hacer una revisión, si es necesario, o consiguen a una tercera parte confiable. Losmediadores pueden trabajar con las partes en conflicto para aumentar la confianza, ayudar acomprender el proceso de negociación, crear conciencia sobre las alternativas y preferencias, lashabilidades para negociar y tener acceso a información apropiada. Esto puede llevar a contar conmayor capacidad y por lo tanto a instaurar un proceso justo.

� Fomentar la apropiación de proceso. La gestión alternativa de conflictos es un proceso deaprendizaje compartido. Los actores del conflicto son las personas que conocen mejor elconflicto, y es a partir de ellos que puede surgir un arreglo, solución y acuerdo. Sólo cuando losactores mismos deciden la forma de proseguir, tendrán la voluntad de apoyar un acuerdo.

3.3.2 Evitar mayor intensificación de las tensiones o conflictos:“no hacer daño”

Los mediadores pueden actuar con la mejor de las motivaciones e intenciones para ayudar aresolver el conflicto. Sin embargo, siempre existe el riesgo de que se verifiquen efectos colateralesno deseados. Los mediadores pueden influenciar la situación del conflicto y a su vez soninfluenciados por ella, a menudo sin darse cuenta. Las partes en conflicto estudiaráncuidadosamente cualquiera de las acciones de los mediadores buscando signos de favoritismohacia una parte u otra. Las percepciones, y no necesariamente los hechos cuentan: “dime con quiénandas y te diré quién eres” determinará si existe parcialidad.

Un mediador puede contribuir sin quererlo a:

� reforzar las tensiones;

� dar legitimidad a las personas que pueden perjudicar el proceso;

� menoscabar los valores pacíficos;

� promover la intolerancia;

� sumarse a la influencia del más poderoso.

Claramente, tales acciones no sólo menoscaban el proceso de negociación, sino también lacredibilidad y eficacia del mediador. Los mediadores deben, por lo tanto, ser siempre conscientesde los riesgos, reflexionar acerca del propio impacto y estar preparados para cambiar estrategias sisurgen consecuencias negativas.

Los mediadores deben actuar e interactuar de maneras que reflejen y encarnen los valores eideales para los cuales trabajan. Éstos deben probar a las partes en conflicto que son dignos deconfianza. Los actores del conflicto necesitan desarrollar la confianza en el mediador, en cuantopersona, en la institución que el mediador representa, y en el proceso de gestión del conflicto en sí.


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A fin de crear relaciones interpersonales positivas con las partes, así como credibilidad, confianza

y legitimidad, los mediadores deberían respetar los siguientes valores y principios (Anderson y

Olson, 2003):

� Honestidad personal: los mediadores deberían aclarar siempre por qué ellos se encuentran allí,

lo que tienen que ofrecer y lo que pueden o no hacer.

� Confiabilidad personal: Los mediadores tienen que dar seguimiento a lo que dicen. Las personas

saben que el mediador merece confianza.

� Respeto a las diferencias: Los mediadores necesitan mostrar respeto a las diferencias y deben

respetar las diferencias, así como deben tener la voluntad de trabajar con personas que

mantienen posiciones divergentes.

� Honorar la apropiación local del proceso: Nadie puede hacer las paces por ningún otro. Los

mediadores necesitan ser modestos acerca de su papel; éstos no saben qué es lo mejor para los

demás. Las soluciones tienen que surgir de las partes en conflicto, y los mediadores pueden

únicamente apoyar los procesos.

En cada situación de conflicto, algunas personas son más útiles que otras, y a pesar del conflicto

mantienen buenas relaciones con las personas que se encuentran “del otro lado”. Estas

personas son “conectores”. Sin embargo, también hay personas a las cuales podría

denominarse como “divisores” o “perjudiciales” – éstos divulgan rumores acerca de las demás

partes, incrementan la tensión, y si surgen consecuencias negativas refuerzan las divisiones

existentes.

El análisis apropiado del conflicto (Sección 5 de la guía) es una etapa esencial para que los

mediadores identifiquen a los divisores y a los conectores. Esta información es importante para el

proceso de gestión del conflicto porque los conectores pueden servir como puntos de partida para

los intentos de gestión del conflicto, mientras que los divisores pueden perjudicar cualquier avance

en la resolución del conflicto(Anderson, 1999):. Los conectores también pueden ser:

� sistemas e instituciones comunes, tales como mercados en donde la gente se reúne e

intercambia información e ideas, o sistemas de infraestructura, tales como canales de agua o

cableado eléctrico, de los cuales todos dependen y que por lo tanto a menudo son objeto de una

manutención conjunta;

� actitudes y acciones que ilustran nexos a través de las líneas divisorias, tales como la adopción

de niños entre los nexos de familia, los matrimonios entre grupos divididos, los individuos que

muestran respeto por los demás no obstante las divisiones;

� experiencias comunes pasadas o presentes que puedan ser compartidas, tales como una

historia común de colonialismo;

� valores e intereses compartidos, tales como la religión o el valor que se atribuye a los niños;

� símbolos y ocasiones compartidos, tales como monumentos y fiestas nacionales.


85

Los mediadores deben ser conscientes de estos nexos que atraviesan a las partes en conflicto, y

deberían hacerlos explícitos mediante el reconocimiento y el reforzamiento. La mediación idónea

trata de fortalecer a los conectores y de promover las capacidades para la paz mediante:

� el espacio donde la gente puede establecer compromisos con las partes opuestas para realizar

actividades conjuntas, explorar valores e intereses comunes, y fomentar la esperanza en un

futuro común.

� la voz para debatir y compartir intereses comunes, así como para dar pasos en pro de la paz y

disminuir la tensión y la intensificación de los conflictos violentos;

� incentivos para fomentar intercambios y actividades conjuntas entre los actores en pro del

desarrollo y de la gestión común de los recursos naturales.

Los individuos perjudiciales son actores que dividen a las partes en conflicto. Éstos pueden provenir

del interior de las comunidades locales o pueden ser externos (secundarios) al conflicto. Cuando

traten con los individuos perjudiciales, los mediadores pueden:

� tratar de aislarlos de la mayoría de los actores que tengan la voluntad de desempeñar un papel

constructivo, y ejercer presión sobre ellos para que cumplan con un acuerdo. Sin embargo, éste

puede no ser sostenible, debido a que los individuos perjudiciales pueden adquirir mayor

confianza en sí cuando el mediador se aleje de la escena;

� tratar de incorporarlos activamente en el proceso, haciéndolos responsables de los acuerdos y

por lo tanto captarlos hacia el proceso común. Sin embargo, esto podría hacer más lento o aún

perjudicar todo el proceso;

� pedir a un líder influyente, confiable a fin de que persuada o convenza al individuo perjudicial que

es más aceptable cumplir con el proceso de gestión del conflicto que interrumpirlo.

Según muestra lo arriba expuesto no existen soluciones fáciles para tratar con los individuos

perjudiciales. Es importante que los mediadores estén al tanto de las dinámicas que existen entre

los diferentes actores del conflicto.

3.3.3 Abriendo espacios para restablecer las relacionesUna clave para restaurar relaciones es crear confianza. La confianza en las relaciones se construye

gradualmente, en el curso del tiempo a través de una sucesión de promesas y acciones sinceras con

ellas relacionadas. Un mediador puede alentar a las partes en conflicto a cumplir ciertos pasos que

incrementen la confianza mutua (Moore, 2003). Las relaciones pueden ser restablecidas mediante:

� el cumplimiento de gestos simbólicos que demuestren la buena fe en la negociación – por

ejemplo al proporcionar comodidad física a un adversario, al reunirse en un lugar u hora que sea

conveniente para la otra parte, etc.;

� pronunciar declaraciones que sean claras y que no contradigan a las declaraciones previas;

� evitar las promesas que son poco realistas o creíbles y evitar proferir amenazas.


86

Los mediadores, por sí mismos, también pueden intervenir de manera específica para establecer la

confianza entre las partes. Los ejemplos incluyen la creación de situaciones en que las partes deben

efectuar una tarea conjunta, traduciendo la percepción de una parte en términos que sean

comprensibles para los demás, identificando puntos comunes, o premiando a las partes por cualquier

señal de cooperación y confianza. Un mediador necesita tener en mente que la confianza también

se define en base a la cultura. En algunas sociedades y culturas, las declaraciones verbales o

escritas generan confianza, mientras que en otras se espera el cumplimiento de otros rituales.

En las culturas no directas (véase sección 2.4), la gestión de conflictos es un proceso comunitario.

El tratar conflictos siempre tiene mayores implicaciones para las relaciones de parentesco (y

espirituales). Los actores comunitarios en el conflicto no tratan con individuos, sino con familias,

grupos comunales, etc. El restablecimiento de las relaciones y del orgullo a menudo es tan

importante como encontrar una solución al problema real. En tal situación deben ser examinados

los siguientes supuestos:

� el principio de que las personas y los problemas en el ámbito de los conflictos deben, dentro de

lo posible, mantenerse estrictamente separados;

� el énfasis en las partes de manera obvia y segura, para que expresen las emociones o

intercambien sus problemas;

� el énfasis en la participación de todos aquellos que están involucrados;

� la importancia de un uso controlado del tiempo;

� el énfasis en las declaraciones que no sean confusas, sino que tengan significados unívocos y claros.

Mantener o restablecer relaciones puede ser la principal motivación que los actores tengan para resol-

ver el conflicto. Para restablecer relaciones habría que poner, al menos, el mismo grado de atención

tanto al esfuerzo de salvar la imagen, como al de resolver problemas. Además, dar voz abiertamente a

las quejas puede llevar a una intensificación del conflicto, en lugar de llegar a un entendimiento mutuo.

3.3.4 Manejando la informaciónTodos los procesos de gestión de conflictos, por ejemplo, las negociaciones consensuadas, están

basados en compartir la información y el aprendizaje. En el proceso de compartir información, un

partido trata de alterar el conocimiento, las actitudes, preferencias y estrategias de sus opositores.

La disponibilidad, la gestión, la aceptación de la información son asuntos significativos en las

negociaciones. La información desempeña un papel de perno a la hora de definir intereses, esclarecer

metas comunes y evaluar la factibilidad de las soluciones. A lo largo del proceso de negociación

siempre debe haber un espacio para verificar cuáles son las necesidades de información.


87

La información debería ser presentada de manera que ilustre de qué manera ésta se relaciona conlos intereses de las partes, y viceversa. Al mismo tiempo, las partes siempre desean presentarinformación de manera que puedan obtener la simpatía y ser convincentes. Los actores debenconcordar cuál información es relevante y decidir qué constituye un equilibrio aceptable en lainformación. El mediador puede asistir en los debates de los participantes al volver a instauraractividades participativas que clasifiquen los asuntos relativos a la información o que enumeren lasnecesidades de información (por ejemplo, utilizando el análisis de la causa fundamental). Otrasacciones podrían ser:

� buscar la asistencia técnica de expertos externos/neutrales;

� asegurarse de que todas las partes están involucradas en la identificación de las necesidadesde información;

� trabajar en dirección de la participación activa por parte de todos, a la hora de recoger y analizarla información;

� asegurarse de que la información se presenta de manera clara y sea de fácil comprensión paratodos los grupos.

El cuadro 3.1 identifica los problemas más comunes relacionados con la colecta y análisis deinformación, y sugiere las soluciones posibles. (FAO, 2003)


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Problema Soluciones posibles

La Información es incompleta, inapropiadao ambas, lo cual la convierte en informaciónno confiable y de poca utilidad.

Es imposible obtener una informacióncompleta, pero trate de obtener datossuficientemente válidos, confiables, precisosy comprobados.

Existe demasiada información. Establezca prioridades en cuanto a lasnecesidades de información, y concéntreseen información que satisfaga las necesidadesmás importantes.

La información es muy complicada y difícilde entender.

Disponga de una persona recurso queinterprete la información, traduciéndola entérminos vernáculos o en lenguaje corrienteo en el lenguaje apropiado.

Existen interpretaciones diferentes odiscordantes sobre la misma información.

Obtenga otras opiniones o interpretacionesindependientes acerca la información.

Grupos diferentes ven a su propiainformación como la más exacta. Por ejemplo,los profesionales pueden tener unaperspectiva "elitista", en la cual la informacióntécnica predomina sobre los sistemas deconocimiento local o tradicional.

La aceptación de la información provenientede los grupos opuestos es a menudo unproblema. El mediador debe ayudar algrupo a identificar los puntos fuertes ydébiles de todos los sistemas deconocimiento.

La información es voluntariamente sesgadapara encubrir programas ocultos.

La transparencia debería ser propiciada.Los intereses de los grupos individuales ylas metas comunes deberían ser revisados.

Los costos de la colecta de informaciónnecesaria son altos o no se encuentrandisponibles (falta de personal, tiempo,materiales).

Haga reuniones para identificar maneras desatisfacer esas necesidades. Si es imposibleobtener información adecuada pida a laspartes que decidan cómo quiere cambiarsus metas comunes o negociaciones deconformidad.

Fuente: Adaptado de PEC, 1999.

ALGUNOS PROBLEMAS DE INFORMACIÓN Y SUS SOLUCIONES POSIBLES CUADRO 3.1


89

3.3.5 Creando la capacidad local para la gestión de conflictos Según se enumeró en la sección 2 de la guía, los mediadores tienen que recordar que ciertacapacidad para la gestión de conflictos ya existe en la mayor parte del mundo. Ésta puede ser deíndole formal o informal. La mayoría de las comunidades cuentan con instituciones y estructuras quecontribuyen a resolver conflictos locales. Éstos pueden involucrar a personas que actúantradicionalmente como mediadores (dirigentes religiosos, o políticos) o arreglos que se han logradopara regular el acceso y control local a los recursos. A fin de evitar que la capacidad local de gestiónde conflictos se menoscabe, cualquier intervención debería enfocarse de manera específica,limitada y temporal, y debería estar dirigida a fortalecer y basarse en la capacidad local que yaexiste. Por lo tanto, es importante evaluar cuidadosamente la capacidad local que ya ha sidoensayada anteriormente para resolver el conflicto (véanse secciones 2.3 y 2.4).

Al evaluar la capacidad local, es útil tomar en consideración a qué nivel específico es posiblemanejar el conflicto de manera exitosa. El nivel en el cual hay que fortalecer la capacidad dependede lo que trata el conflicto (temas) y quién se encuentra involucrado (actores).

� La creación de capacidad a nivel local puede ser dirigida hacia las partes más débiles quenecesitan ser fortalecidas de manera que puedan participar eficazmente en las negociaciones.Ciertos grupos comunitarios o sus representantes necesitan ser capacitados en negociacionesconsensuadas frontales. Este tipo de creación de capacidad es parte integral del análisisparticipativo de conflictos. Es en primer lugar un proceso que apoya la reflexión sobre sí paramejorar las acciones a cumplir. Los actores locales adquirirán más conciencia y comprensiónacerca de sus metas (incluyendo los valores, normas, temores subyacentes); sus opciones; sus

El conocimiento local desempeña un papel central para influenciar la manera en que losdistintos grupos entran y responden al conflicto. Los conflictos sobre los recursos naturalesunen a muchos actores que a menudo saben muy poco acerca de unos y otros. Esta faltade conocimientos puede constituir un reto. Puede haber diferencias de valor considerables ypuede existir un lenguaje oral, estilo de comunicación y suposiciones acerca del conflicto yla resolución del mismo, muy distinto. Por ejemplo, las comunidades indígenas a menudoatribuyen valores no económicos a los bosques que están ligados a los sistemas decreencias tradicionales, los cuales comprenden rituales religiosos, sitios sagrados y zonasque históricamente han sido reservadas a la caza o a la recolección. Los funcionariosgubernamentales o los intereses comerciales pueden no apreciar el significado de estosnexos ancestrales a la tierras. Estas opiniones acerca de los bosques y los árboles puedenestar formados por influencias culturales muy diferentes que subrayan valores y metaseconómicas.

TOMANDO EN CONSIDERACIÓN EL CONOCIMIENTO LOCALRECUADRO 3.4


90

aptitudes; sus recursos; y su capacidad de tomar decisiones. Éstos están, por lo tanto,capacitados para utilizar estos nuevos conocimientos, para emprender productivamentenegociaciones y procesos de gestión de conflictos en el futuro.

� Los dirigentes independientes de una comunidad necesitan ser capacitados para que adquieranhabilidades de mediación y facilitación. En la mayoría de comunidades existen personas queactúan como mediadores para ayudar a resolver conflictos locales. Tales mediadores son dignosde confianza y son respetados por individuos y grupos debido a su posición social, experienciao conocimientos particulares. Éstos pueden formar parte de la red social inmediata, tal como eljefe de la aldea o el anciano de la misma, o un individuo independiente a quien se le pide ayudapara mediar en materia de derechos entre dos comunidades.

La capacidad de mediar en negociaciones de un líder local necesita ser evaluada cuidadosamente.Los líderes locales raramente cumplen con todos los requisitos de un mediador ideal, debido a lasrelaciones que mantienen con las partes en conflicto, sesgos o preferencias potenciales a favor deuna o más partes en negociación. Sin embargo, los líderes locales ofrecerán oportunidades únicaspara crear capacidades más sostenibles. Un personaje externo debería ser introducido para queactúe como mediador sólo si los líderes locales tiene probabilidades de fracasar.

� El personal de las agencias externas que tiene el mandato de mediar en los procesos degestión de conflictos debería ser capacitado en el fortalecimiento de mecanismosinstitucionales. En muchos casos, las instituciones locales se encuentran en crisis o próximasal colapso debido al descuido, a asuntos de legitimidad o a intervenciones externas adversas.La intensificación del conflicto puede indicar que los mecanismos institucionales se encuentranen crisis. Es fácil ignorar los mecanismos institucionales informales, muchos de los cuales noson muy evidentes.


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SUMARIO

La tercera sección trazó un esquema del proceso para la gestión alternativa de conflictos. Esteesquema consiste en cuatro pilares principales y en diez etapas específicas. Estas etapas no sonun patrón rígido, sino que suministran orientación a los mediadores en la gestión de conflictos. Enlas secciones sucesivas, los cuatro pilares se definen con mayor detalle y las actividadesespecíficas, las buenas prácticas y las deficiencias son objeto de examen.

Un mediador es el gestor del proceso en la gestión alternativa de conflictos. Los mediadoresen la gestión del conflicto deberían garantizar que los actores del conflicto asuman laresponsabilidad de sus propios intereses, para lograr la gestión exitosa del conflicto y para obtenersoluciones a los problemas y restablecer las relaciones. El mediador proporciona asistencia enmateria de procedimientos en cuanto al proceso de comunicación entre los actores.

El esquema del proceso para la gestión alternativa de conflictos comprende cuatro pilares ydiez etapas. Este esquema ayuda a los mediadores que operan en la gestión alternativa deconflictos a mantener la ruta e impulsar el proceso hacia el acuerdo. Dado que la gestión alternativade conflictos es un proceso complejo e interactivo, el esquema del proceso no es un patrón rígido,sino que requiere de un manejo flexible, así como de un desplazamiento que avance y retrocedadentro del proceso, de acuerdo a las necesidades de la situación.

Los mediadores necesitan esclarecer los encargos y los papeles que desempeñan en elámbito específico del conflicto. Esto incluye un análisis preliminar del conflicto, a fin de esclarecerde qué trata el conflicto, y la consultación con los actores.

Los mediadores guían a los diferentes actores en la reflexión sobre sí mismos y sobre eldescubrimiento de sí. Esto incluye el concienciarlos acerca de sus intereses a largo plazo, losbeneficios que pueden obtener a partir de una solución negociada, y las alternativas potenciales auna solución negociada.

Los mediadores conducen a los actores del conflicto a la mesa para negociar opciones ymodos posibles de resolver el conflicto mediante el acuerdo. Los acuerdos son negociados enbase al supuesto de que traen beneficios para todas las partes y se enfocan en los intereses ynecesidades subyacentes de los actores.

La gestión de conflictos es un proceso complejo y la conducta de los mediadores puede darseñales poco claras a las partes en conflicto. Por lo tanto, los mediadores del conflicto necesitanvigilar el proceso así como a sus propios papeles dentro del mismo. Éstos necesitan fortalecer lacolaboración, evitar hacer daño y abrir el espacio para restablecer las relaciones, manejar lainformación, y construir la capacidad local para la gestión de conflictos.

S E C C I Ó N 4

El ingreso

Esta sección examina las etapas que comprende la preparación e ingreso al escenario delconflicto, esta sección tiene el fin de:

� delinear el por qué es esencial preparar el ingreso;

� examinar las diferentes actividades que comprende el proceso de ingreso;

� explicar cuál es el papel del análisis preliminar del conflicto.

4.1 POR QUÉ ES NECESARIO EFECTUAR UN INGRESO CUIDADOSO En el proceso de ingreso los mediadores deben:

� aclarar que su papel y función obedecen a que ha sido encargado (Sección 3 de la guía) paradesempeñarlos en el conflicto;

� buscar información de base acerca del conflicto, la cual pueda ser localizada fácilmente, sea quese encuentre inmediatamente disponible o que provenga de personas expertas, informes escritosy otras fuentes;

� identificar e iniciar la comunicación con los actores del conflicto, consultándolos separadamentey escuchando cómo éstos enmarcan el conflicto;

� desarrollar el análisis preliminar del conflicto que guía los próximos pasos;

� explorar si y cómo efectuar el procedimiento.

El proceso de ingreso comprende tres etapas:

Etapa 1: planificando el ingreso;

Etapa 2: ingresando a la escena del conflicto;

Etapa 3: análisis preliminar del conflicto.

El pilar A se lleva a cabo cuando el mediador ha decidido participar en un caso específico deconflicto, y cuando la decisión ha sido comunicada de manera transparente a los litigantes y a lasdemás partes interesadas.


94

4.2 ETAPA 1: PLANIFICANDO EL INGRESOVarias actividades pueden ser tomadas en consideración antes de ingresar al escenario delconflicto por primera vez. Entre estas figuran:

� formar un equipo de facilitación cuando sea apropiado (véanse secciones 3.1 y 4.2.1);

� esclarecer cuáles son el papel y la función del mediador: quién es el mediador, cuál es su papely por qué lo desempeña;

� aclarar que el mismo ha sido encargado para que participe en la gestión del conflicto e indicarquién solicitó o patrocinó la participación del mediador;

� colectar información de fondo relevante, a fin de efectuar una evaluación preliminar de los temasy de los actores del conflicto;

� preparar las disposiciones logísticas para ingresar en el sitio;

� planificar las estrategias de facilitación y actividades con anticipación;

� el mediador debe efectuar un autoanálisis: cuáles metas espera alcanzar, los resultados que sepropone, y las premisas básicas que tiene acerca de la escena del conflicto. Los mediadoresdeben estar listos para desafiar sus propias suposiciones siempre que nueva información ocambios en el conflicto sugieran que es importante hacerlo.

4.2.1 Formando un equipoEn algunas situaciones, sería más apropiado contar con un equipo de mediadores, por ejemplo, ennegociaciones que se llevan a cabo en varios sitios, en escenarios que comprenden varios idiomas,o cuando ciertos conocimientos técnicos son necesarios y una persona sola no puedeproporcionarlos. Los siguientes puntos deberían ser tomados en cuenta cuando el equipo ha sidoformado:

� Los miembros del equipo deberían ser capacitados de manera apropiada o deberían contar conla experiencia adecuada para que desempeñen las tareas que les fueron asignadas. (Si unmiembro es percibido como una persona incompetente, la credibilidad y eficacia de todo elequipo se verá menoscabada.)

� Es necesario tomar en cuenta las barreras lingüísticas que puedan haber. Si es posible, al menosun miembro del equipo debería hablar el idioma local. Si esto no es posible, habría que elegir a unportavoz local que sea técnicamente competente, así como imparcial para traducir. (Las sospechasacerca de la calidad u honestidad de un traductor pueden provocar grandes problemas.)

� El equipo en su totalidad, así como sus miembros individuales deberían establecer y mantenerun enfoque profesional e imparcial.

� Puede ser una buena idea rotar las tareas dentro del equipo de mediación, especialmenteaquellas tareas como la conciliación, la mediación y la conclusión de acuerdos. La rotación puedecontribuir a formar a los miembros que cuentan con menos experiencia, ya que éstos puedenaprender de la experiencia de los más veteranos.

S E C C I Ó N 4El ingreso

95

� Habría que desarrollar un sistema para vigilar al equipo a fin de potenciar su capacidad derespuesta y la calidad de su desempeño. Por ejemplo, los miembros del equipo podrían examinar:

� cómo responderán y cómo procederán cuando haya desacuerdos;

� qué hacer cuando existen tensiones internas en el equipo;

� cómo las tensiones pueden ser detectadas;

� qué señales utilizarán para informar a otros miembros del equipo acerca de las tensionespresentes (particularmente cuando la tensión ocurre en el curso de una reunión pública);

� qué estrategias utilizar para resolver problemas en el proceso relativo al equipo.

4.2.2 Recoger información de baseLa información de base es fundamental para ayudar a tomar decisiones acerca de si y cómo actuarcomo medidor. Asimismo, es útil informar al mediador acerca de la naturaleza del conflicto, susorígenes y desarrollo, así como acerca de cualquier tentativa anterior para resolverlo. Lainformación puede ser útil para explorar estrategias destinadas a dar los próximos pasos delproceso de gestión del conflicto, por ejemplo a quién consultar durante la primera visita. Se podráhacer referencia a esta información más adelante durante el proceso, ya que se van recolectandomás datos mediante la observación directa o las entrevistas y se va formando un cuadro máspreciso y completo acerca del conflicto.

Antes de ir al sitio del conflicto, los mediadores pueden investigar las fuentes que proporcionan lainformación acerca de la región o comunidad, entre ellos su medio ambiente, las personas, lahistoria, los patrones de uso de los recursos, y las tendencias del conflicto. Los medios importantes


96

para iniciar son los artículos de periódico, los informes publicados o inéditos de organizaciones o

investigadores que trabajan en la zona respectiva, las actas de reuniones públicas, y las

presentaciones audiovisuales (incluyendo informes de radio o televisión). Toda esa información

debería ser tratada como potencialmente falsa, la cual requiere de verificación respecto a otras

fuentes y observaciones en el terreno.

Una vez que se está en el terreno, habría que efectuar una evaluación preliminar del conflicto para

ayudar a colocar la dinámica de la disputa y los participantes dentro del contexto más amplio de los

procesos y tendencias relacionadas con la zona de los conflictos sobre los recursos naturales y su

gestión. Como se puede advertir en la sección 2.3.2 de la guía, esta evaluación debería utilizar la

capacidad local para realizar negociaciones consensuadas, incluyendo las culturas de gestión de

conflictos existentes y los enfoques locales para resolver problemas.

4.2.3 Planificación de las acciones Los planes de acción establecen todas las actividades a realizar, el marco cronológico a seguir, así

como el escenario de las actividades (¿en dónde, cómo, con cuáles instrumentos?). Además, el

proceso requiere de un diseño cuidadoso: ¿a quién se le hablará primero? ¿Qué se le dirá?

Los equipos de mediación deben tomar en consideración:

� los arreglos logísticos: el transporte, el hospedaje, la alimentación, los suministros de papelería, etc.;

� trabajar con las partes interesadas para fijar una fecha/lugar apropiados para la reunión: los

mediadores siempre deben recordar que su tarea es tratar de asistir a la población local para que

manejen el conflicto. Por lo tanto, el escenario, la hora y el lugar de las reuniones deben basarse

tanto como sea posible, en las preferencias y necesidades de los distintos litigantes, y no en las

de los miembros del equipo de mediación;

� diseño del proceso: protocolo de bienvenida (ceremonias de bienvenida apropiadas en lugares

tradicionales), serie de reuniones con las distintas facciones (¿quién, cuándo y en dónde?);

� preparación del programa de las primeras reuniones: acerca de qué se hablará, aclarar cuál es

el papel del mediador, las ventajas que conlleva la gestión alternativa de conflictos, el esquema

del proceso de gestión del conflicto, el espacio para las declaraciones de parte de las distintas

facciones y su percepción del conflicto;

� exploración de estrategias para planes de contingencia: qué hacer si algo funciona mal durante

las primeras reuniones (por ejemplo, las personas apropiadas no asisten, los actores se enojan,

los individuos perjudiciales operan en contra de la reunión, etc.); esto hace posible responder de

manera flexible a los eventos no previstos;

� reflexión constante acerca de los propios supuestos: acerca del conflicto, de los actores

involucrados, y de la meta a alcanzar. Todo ello debería ser objeto de examen dentro del equipo,

ser documentado y revisado después de cada visita de terreno. Los supuestos deberían cambiar

cuando la información así lo sugiere.


97

4.3 ETAPA 2: INGRESANDO AL ESCENARIO DEL CONFLICTOIndependientemente de cómo ingresaron a la disputa, los mediadores deben cumplir ciertas tareasespecíficas al inicio del proceso de negociación. Un mediador externo, primero necesita establecerun nexo, la confianza y relaciones con las partes en conflicto. Todos los mediadores, tanto internos,como externos, necesitan evaluar si la intervención de una tercera parte tiene probabilidades de serexitosa. Si es así necesitan aclarar el papel que desempeña la tercera parte. Los siguientes tresaspectos claves deberían ser examinados.

¿Los litigantes están listos para negociar? Dos factores ejercen una influencia en ello. El primero esla motivación que tienen los actores para alcanzar un acuerdo, el cual depende de la estimación queéstos hacen de la situación del conflicto, así como de la percepción que éstos tienen acerca de loscostos y beneficios que conlleva su resolución. En segundo lugar figura el grado de optimismo quecaracteriza a los actores, el cual se basa en sus habilidades, en su experiencia previa y susrecursos (Faure, 2003). Si las partes están listas para negociar, ¿cuán fuerte es su motivación dehacerlo? ¿Qué incentivos tienen las partes en conflicto para entablar negociacionesconsensuadas? ¿Cómo las partes han intentado enfrentar el conflicto anteriormente? ¿Quéopciones de gestión o de resolución se encuentran disponibles actualmente ante las partes?

¿De qué manera cualquier diferencia en términos de poder o fuerza entre las partes interesadaspuede afectar su capacidad de entablar negociaciones consensuadas? En donde existe undesequilibrio extremo, es tarea de la tercera parte garantizar que exista al menos cierto equilibrioen términos de procedimientos. En determinadas circunstancias, también es necesario crear, en laparte más débil, capacidades.

Las terceras partes a menudo necesitan utilizar a una persona de referencia, o un guardián,para que los asista a la hora de su ingreso. Por ejemplo, una persona de referencia puedearreglar la primera reunión entre los mediadores y los actores del conflicto. En algunoslugares, los funcionarios administrativos pueden desempeñar – o procurar desempeñar – elpapel de persona de referencia. En otros casos puede ser posible elegir a partir de una gamade personas, tales como mediadores tradicionales, dirigentes de grupos de usuarios de losrecursos locales, autoridades comunitarias tales como un grupo de familia o jefes devecindario, extensionistas u otros agentes de desarrollo. Si un mediador selecciona a unapersona contacto que es percibida como parcial, el proceso puede ser obstruido porque elmediador también puede ser visto como parcial. Las autoridades locales deberían sertratadas con respeto y consideración, pero los funcionarios gubernamentales locales o jefesde aldea no necesariamente son neutrales y pueden en realidad ser actores del conflicto.

PERSONA(S) DE REFERENCIARECUADRO 4.1


98

¿Hasta qué punto es posible facilitar la comunicación directa, abrir el intercambio y los procesos decomprensión y resolución de problemas entre las partes en conflicto? ¿Qué tareas son apropiadaspara los mediadores? ¿Cómo el proceso puede ser conducido para garantizar que las partes enconflicto se apropien del proceso y el mediador pueda retirarse gradualmente?

Durante el ingreso, los mediadores:

� establecerán un contacto primario identificado a una persona y lugar confiable, neutral y tener elprimer contacto acerca de los temas. Hacer el ingreso mediante un intermediario debería ser unaposibilidad a tomar en cuenta si el mediador no es conocido en el lugar, o si existen sospechasy falta de confianza;

� esclarecerán cuál es su papel respecto a los actores del conflicto presentándose a sí mismos deconformidad con el protocolo local, esclareciendo cuál es su mandato, papel y tareas ypresentando las ideas fundamentales de la gestión alternativa de conflictos, que son:

� un enfoque de colaboración respecto a la resolución del problema mediante el aprendizaje mutuo;

� buscar beneficios recíprocos tantos cuantos posibles: resultados basados en resultadosganar–ganar en lugar de ejercer el arbitraje y definir un ganador y un perdedor;

� superar o reducir el conflicto para mejorar los medios de subsistencia de las personas;

� acuerdos que sean voluntarios y que estén en manos de los actores del conflicto;


99

� la responsabilidad del mediador para guiar a los actores a través del proceso. El mediador ayuda agarantizar que todas las opiniones e intereses sean tomados en consideración y que el proceso denegociación sea lo más justo posible. El mediador no es responsable del resultado. La resoluciónexitosa de conflictos depende fundamentalmente de las partes mismas, y el mejor proceso posibleno garantizará que las personas que no deseen hacer el acuerdo sean obligadas a hacerlo;

� fomentar la confianza en sí mismos como personas o como equipo, y fomentar la confianza enel proceso de gestión del conflicto: los mediadores deberían dar explicaciones acerca del papelque desempeñan y acerca del procedimiento a seguir. Las partes en conflicto deben serinformadas acerca del proceso a fin de:

� reducir al mínimo las sorpresas que podrían surgir de los malentendidos;

� aclarar la secuencia de las etapas de manera que los litigantes sepan lo que les espera asícomo los papeles que estarán desempeñando;

� obtener pareceres de los participantes, los cuales reflejen sus reservas acerca del procedimiento.

Fomentar una credibilidad personal y del procedimiento es un medio importante para fomentar lavoluntad de los actores para que prueben a entablar el proceso.

N O T A D E L C A P A C I T A D O R : los mediadores no deben alimentar expectativas que nopuedan cumplir más adelante. El proceso de gestión alternativa de conflictos está diseñado para ayudar a losparticipantes a aprender cómo resolver sus propios problemas Este no servirá de ayuda a las partes si éstas noestán listos y tienen la voluntad de perseguir un acuerdo conjuntamente. El proceso puede ayudar a los actoresa restablecer sus relaciones; pero no resolverá todos los problemas en una comunidad, y no garantizará de porsí que la paz dure en la comunidad.

4.4 ETAPA 3: ANÁLISIS PRELIMINAR DEL CONFLICTOUn análisis preliminar del conflicto procura lograr la comprensión inicial de una situación. Estocomprende conocer cuáles son las capacidades locales para manejar el conflicto y cómo éstaspodrían ser fortalecidas, entre ellas figuran los intentos anteriores de manejar el conflicto y las razonespor las cuales fracasaron. El análisis preliminar del conflicto ayuda a esclarecer los supuestos y aprofundizar las apreciaciones acerca del conflicto, así como las estrategias para tratarlo. Su propósitoes decidir cuál es la línea de acción apropiada y cuál es el papel que desempeñarán los mediadores.

Los mediadores deben tener cierta idea acerca de los límites del conflicto y acerca de los actoresinvolucrados antes de que éstos puedan tomar decisiones fundamentadas acerca de si estoscuentan o no con la capacidad de participar de manera útil.

A menudo no se cuenta con suficiente tiempo y recursos para efectuar investigaciones detalladas ylargas. La investigación debe ser dirigida hacia la acción, y puede valer la pena considerar losprincipios del diagnóstico rápido rural que son:

� un óptimo nivel de ignorancia: “saber lo que vale la pena saber”;

� la precisión adecuada: elegir parámetros de precisión que puedan no ser aceptables en el ámbitode la investigación académica, pero que permite tomar decisiones responsables;


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� la iteración: avanzar en círculos, un proceso de aprendizaje continuo;

� la exploración: aplicar el principio del azar afortunado, que permite hacer descubrimientosafortunados por casualidad;

� el eclecticismo: elegir y aceptar libremente la información proveniente de varias fuentes;

� la triangulación: observar las cosas desde puntos de vista (al menos tres) diferentes. Esteprincipio es fundamental a la hora de tomar en cuenta la composición de un equipo, las unidadesde observación, las fuentes de información y los métodos de investigación;

� el aprendizaje: el diagnóstico rápido rural es un proceso de aprendizaje, y no simplemente unacolecta de información. Éste comprende aprender mediante la interacción con las personas, yaprender no sólo acerca de las personas, sino con ellas.

Como ya se observó, el análisis del conflicto inicia antes de efectuar el ingreso en el terreno, medianteuna revisión de las fuentes escritas (incluyendo los informes escritos), los debates con los investigadoresy operadores familiarizados con la zona, así como un examen mediante información audiovisual. Cuandolos mediadores entran en escena, éstos deben reunirse con la persona de referencia y con lasautoridades y dignatarios locales. Los protocolos pueden servir como otra fuente más de información.


101

Es importante buscar tantas opiniones locales como sea posible. Estas pueden obtenerse a travésde entrevistas informales, entrevistas de grupo, (incluyendo grupos estructurados en base a unenfoque) y reuniones con los informantes claves (individuos que cuentan con muchosconocimientos acerca del tema). En cualquier investigación es importante comprobar que losindividuos entrevistados efectivamente representan a grupos de actores. Como observa Chambers(1983), a fin de evitar sesgos por parte de individuos particulares o por parte de grupos elitarios, esnecesario identificar una gama de personas y opiniones diferentes – los representantes oficiales oinformales, mujeres y hombres, ancianos y jóvenes, así como adultos de media edad, pobres ypudientes, etc. Sin embargo, también se puede aprender mucho a través de los paseos, laobservación, al hacer preguntas, y lo más importante de todo, al escuchar.

En la evaluación preliminar, habría que recoger información acerca de los siguientes temas (véasetambién Goodhand, Vaux y Walker, 2002):

� La naturaleza de la disputa y el conflicto que subyace en ella: ¿Qué recursos se encuentraninvolucrados y en dónde se localizan? ¿Cuándo y cómo se ha manifestado el conflicto en sí?¿Que parece haber desencadenado el conflicto, y qué haberlo provocado?

� Los actores o grupos de interés: ¿Quién llevo el conflicto a la atención pública por primera vez?¿Quiénes se encuentran involucrados, directa e indirectamente? ¿Cuáles son sus intereses?¿Cuáles son sus relaciones recíprocas, y cuál es la historia pasada del conflicto? ¿Quécapacidades tienen los actores para influenciar el conflicto, tanto positiva, como negativamente?¿Cuáles son sus motivaciones para continuar, manejar o resolver el conflicto? ¿Qué normas,valores o conocimientos están citando las partes en litigio para sustentar sus quejas?

� Las tendencias del conflicto y la capacidad local para manejarlas: ¿Cuáles han sido lastendencias a corto y a largo plazo en materia de conflictos sobre los recursos naturales y sugestión? ¿Qué capacidad para manejar el conflicto tienen la población local y las institucionesinvolucradas en la gestión del mismo? ¿Ha habido intentos anteriormente para manejar elconflicto? ¿Cómo han sido éstos, y por qué no han tenido éxito? ¿las instituciones locales tienenliderazgo, autoridad o incentivos para llevar a cabo sus papeles y deberes oficiales? ¿Cuáles sonlas tendencias generales dentro de la comunidad en materia de conflictos y de su gestión?¿Cuáles son los riesgos que existen si el conflicto actual sobre los recursos naturales sigue?

La evaluación preliminar puede contribuir a mejorar la capacidad de respuesta y la eficacia de losmediadores agudizando su comprensión acerca del conflicto al atraer, por ejemplo, su atenciónhacia personas, procesos o acontecimientos que hayan sido pasados por alto. Tales conocimientospueden ayudar a los mediadores a desempeñar papeles más apropiados. También podría indicarque los papeles existentes deberían volver a definirse. La evaluación puede, por ejemplo, sugerirque las instituciones locales tienen la capacidad de manejar el conflicto con poco o ningún apoyode parte de mediadores externos. De otra manera, podría indicar que los mediadores tienen queenfocarse en un aspecto específico, tal como la reconciliación de las partes, el suministro deasesoría sobre las opciones de gestión de conflictos o la asistencia a los gestores locales deconflictos para que medien en negociaciones.


102

Además, la evaluación puede indicar que la situación es demasiado antagónica o peligrosa paraarriesgarse a intentar negociaciones consensuadas. Por ejemplo, una cantidad creciente de armasautomáticas en la zona puede desalentar la participación, ya que la gente teme la intensificación dela violencia.

N O T A D E L C A P A C I T A D O R : la Sección 5 de la guía explica cómo efectuar el análisis delconflicto y cuáles instrumentos pueden ser útiles para ello. El Anexo 2 proporciona una guía simple, prácticapara cada uno de los instrumentos y describe cómo éstos pueden ser aplicados en el terreno.

En base al análisis preliminar del conflicto, el mediador o el equipo de mediación puede evaluar laprobabilidad de que las negociaciones tengan éxito, respondiendo a las preguntas que figuran enla siguiente lista:

� ¿Cuáles son las causas fundamentales del conflicto? y ¿son éstas negociables?

� ¿De qué manera las causas/interconexiones identificadas pueden traducirse en “marcos” segúnlos litigantes, y cómo éstas pueden surgir como temas en el proceso de negociación?

� ¿Todos los actores del conflicto han expresado cuál es su voluntad y habilidad para entablarnegociaciones?

� ¿Es evidente que se requieren los servicios de un mediador?

� ¿todos los actores primarios del conflicto aceptan el papel del mediador?

� ¿todas las partes del conflicto tienen algún poder o influencia en las negociaciones?

� ¿Las partes tienen garantizadas sus necesidades básicas (alimentación, techo, seguridad)?

� ¿Los mediadores tienen suficientes fondos y otros recursos para sustentar el proceso?

N O T A D E L C A P A C I T A D O R : los mediadores necesitan decidir de manera consciente ytransparente si quieren o no proceder, y si deciden proceder, cómo hacerlo. Esta decisión tiene que sercomunicada y examinada junto con los actores del conflicto.

Como ya se ha observado, los mediadores pueden considerar retirarse si no pueden encontrar unarespuesta convincente a alguna de las preguntas anteriores, o si sus servicios no son necesariospara tratar el conflicto. Si el proceso tiene poca o ninguna probabilidad de éxito, es mejor noparticipar y evitar comenzar un proceso de manera indecisa. Algunas veces, el mensaje de que losmediadores no tienen la voluntad de continuar el proceso puede fortalecer el compromiso y voluntadde los actores del conflicto, y hacer que el proceso se desplace en una dirección más constructiva.Los mediadores pueden volver a considerar su compromiso.

Si las circunstancias no son propicias para la gestión alternativa de conflictos, hay muy poco queganar al impulsar ese enfoque. Por otro lado, cuando no es posible alcanzar la resolución completade los asuntos en juego, los mediadores pueden decidir dar inicio a un proceso de negociacióndestinado a reducir al mínimo las consecuencias destructivas asociadas a muchos enfrentamientos.Es de particular importancia que los mediadores tomen una decisión reflexiva la cual debe sercomunicada a las partes en conflicto.


103

Si el equipo ha decidido proseguir con la mediación, los pasos sucesivos comprenden:

� establecer el lugar de la primera reunión, tomar en cuenta las necesidades y preferencias entérminos del lugar, hora etc.,

� reunirse con las partes en conflicto separadamente, dejando que éstos enmarquen el conflicto ydocumenten sus opiniones (consulta vaivén o de ida y vuelta);

� explicar el papel y la misión potenciales que encarnan los mediadores, y aclarar que ellos seencuentran allí para examinar si pueden o no dar una contribución considerable y de qué manera;

� identificar las contribuciones que los mediadores pueden hacer para resolver el conflicto;

� edificar la confianza y las relaciones con los actores del conflicto de manera que éstos confíenen los mediadores;

� identificar a los conectores (personas que son útiles en la gestión de conflictos) y a los divisoreso individuos perjudiciales (personas que provocan la intensificación del conflicto y que no tieneninterés en que éste se resuelva); sin embargo, es crucial observar que la caracterización o laasignación de estereotipos de manera apresurada resulta peligroso, particularmente cuando elnexo aún no se ha establecido; además, los individuos perjudiciales y los divisores pueden tenerrazones buenas (o al menos comprensibles) para actuar como lo hacen – los mediadores debenrecordar que es necesario establecer una separación entre las personas y los asuntos/intereses;

� esclarecer si el encargo y la tarea de los mediadores son aceptadas por los actores del conflicto;si no lo son, las razones deberían ser esclarecidas y habría que identificar los pasos plausiblespara incrementar la confianza en los mediadores.

Durante las primeras etapas del proceso de gestión del conflicto, es a menudo apropiadohacer una consulta con las distintas partes en el ámbito de sesiones separadas, dándoles laoportunidad de expresar su versión acerca del conflicto y explicarles cuáles son las ventajaspotenciales de la gestión alternativa de conflictos y cuál es el papel del mediador. Esta tarease lleva mejor a cabo en un ambiente familiar para los actores del conflicto. Esteprocedimiento se llama encuesta de ida y vuelta.

La facilitación de dichas consultas vaivén o de ida y vuelta debería proporcionar espaciopara que los actores del conflicto hablen y expresen su pesar, emociones, sentimientos yopiniones. Los mediadores pueden apoyar este proceso:

� escuchando de manera activa: haciendo notar su atención a quien habla, hablando menosy escuchando más.

� reflejando lo dicho: diciendo con sus propias palabras lo que creen haber entendido;

� demostrando su empatía: hacienda sentir a quien habla que el mediador “se estáponiendo en el lugar del que habla”.

CONSULTA VAIVÉN O DE IDA Y VUELTARECUADRO 4.2


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Al concluir el proceso de ingreso, los mediadores han recogido suficiente información a partir delanálisis preliminar del conflicto (tercera etapa) a fin de aconsejar cuál es la manera más apropiadade proceder en lo que se refiere a las diferentes opciones de gestión del conflicto.

SUMARIO

La cuarta sección puso de relieve que ingresar a una situación de conflicto requiere de unapreparación cuidadosa. Antes de que los mediadores se involucren activamente en la gestiónalternativa de conflictos y comiencen a involucrar a diferentes partes en conflicto (actores), éstosnecesitan aclarar su atribución misma (¿quién, qué, cómo, por qué?) y su papel como mediadoresen esta situación. Esto comprende un análisis preliminar del conflicto y una aclaración detallada delo que trata el conflicto (quinta Sección de la guía). Esta es la base para un compromiso más ampliopor parte de los actores (sexta Sección de la guía), que conduzca a negociaciones (séptimaSección de la guía).

Trasladarse al terreno improvisamente y sin ninguna preparación puede producir másperjuicios que bien. Los mediadores necesitan preparar su ingreso al campocuidadosamente. Tan pronto como los mediadores entren en contacto con la situación de conflicto,éstos comienzan a ejercer una influencia en su dinámica y proceso internos y a su vez, soninfluenciados por éstos. Planificar el ingreso para evitar situaciones en que se pasan por altoasuntos importantes, en que se entra en contacto con las personas equivocadas o en las que lareputación del mediador, en cuanto persona neutral, es perjudicada.

En el proceso de ingreso, los mediadores, establecen un contacto con los distintos actoresdel conflicto, aclaran cuál es su propio encargo, papel y tareas y proporcionan espacio paraque los actores presenten sus respectivos casos. Este proceso es importante para establecerun nexo, una confianza recíproca y relaciones con las partes en conflicto. En esta etapa inicial delproceso de gestión del conflicto, es más apropiado consultar a las diferentes partes en conflicto porseparado, mediante consultas vaivén o de ida y vuelta.

El análisis preliminar del conflicto es un ejercicio estratégico interno y ayuda a los mediado-res a aclarar sus suposiciones y a profundizar las apreciaciones que hacen acerca de lascausas, los temas y las dinámicas del conflicto:

� Éste constituye la base para que el equipo decida conscientemente participar o retirarse de unconflicto en particular. Esta decisión debe ser comunicada a los actores del conflicto.

� Además el análisis permite explorar las estrategias acerca de la manera de proseguir ydesarrollar estrategias para trabajar con cada uno de los actores.

S E C C I Ó N 5

Analizando el conflicto

Esta sección examina los principales elementos del análisis de conflictos. Su cometido es exponer:

� para qué es útil el análisis del conflicto;

� las preguntas que hay que hacer en el curso del análisis del conflicto;

� en dónde y cuándo debe efectuarse el análisis durante el proceso de gestión del conflicto;

� quién debe llevarlo a cabo;

� qué instrumentos pueden ser utilizados para apoyar el análisis del conflicto.

5.1 POR QUÉ EL ANÁLISIS DEL CONFLICTO ES ESENCIALMientras más sepan y comprendan los mediadores acerca de las situaciones en que operan, menos

probabilidades habrá de que cometan errores, y más certeza habrá de que asistan a los actores de

manera eficaz.

Un análisis de conflicto ayuda a:

� aclarar y establecer prioridades acerca de la gama de asuntos que necesitan ser abordados;

� identificar los impactos que tiene el conflicto;

� identificar las causas fundamentales y los factores que contribuyen al conflicto a fin de determinar

cuáles son las respuestas apropiadas;

� determinar cuáles son las motivaciones e incentivos que tienen los actores, mediante la

comprensión de sus intereses, necesidades y opiniones acerca del conflicto;

� evaluar la naturaleza de las relaciones que existen entre los actores, incluyendo su voluntad y

habilidad para negociar entre sí;

� identificar la información que existe acerca del conflicto y cuál información ulterior es necesaria;

� evaluar la capacidad de las instituciones de gestión de conflictos existentes o las prácticas para

tratar el conflicto;

� establecer nexos y comprensión entre los actores, cuando sea posible;


106

� reforzar las habilidades analíticas y de resolución de problemas de los actores locales para que

puedan abordar los conflictos actuales y futuros (la creación de capacidades es una parte

importante del análisis participativo de conflictos);

� incrementar la comprensión acerca de los nexos que existen entre el contexto social, político y

económico más amplio y los conflictos sobre el uso de los recursos.

Muchos métodos e instrumentos se encuentran disponibles para analizar los conflictos. Ningún

conjunto de procedimientos o prácticas funciona en todas las situaciones. Más que un patrón, esta

sección presenta los principios rectores para los cuales existen estrategias y técnicas, e indica,

asimismo, qué clase de información podría ser recogida.

5.1.1 Principios rectores �Un análisis de conflicto debe basarse en una amplia gama de opiniones acerca de las fuentes

de conflicto. Los conflictos atañen a las percepciones y significados que la gente atribuye a los

acontecimientos, políticas e instituciones.

�Un análisis de conflicto ayuda a los actores a volver a revisar sus perspectivas, las cuales a

menudo se encuentran fuertemente influenciadas por emociones, malentendidos, suposiciones

y desconfianza. En las situaciones de conflicto, la emoción puede sobreponerse fácilmente a la

lógica y a la razón. Por lo tanto es importante hacer una distinción entre las opiniones y los

hechos. Equilibrar las emociones y la razón (Fisher y Brown, 1988: 43–63) es un aspecto

importante de la gestión del conflicto, no porque los hechos sean más importantes que las

percepciones o sentimientos, sino porque los actores las enfrentan de distintas maneras.

Esta transformación de perspectivas es vital en la creación de espacios para la colaboración en

la gestión de conflictos. Se trata de una etapa integral para alejarse de las posiciones rígidas e

inflexibles y orientarse hacia la exploración posibles.de intereses compartidos. Resultados del

análisis que determina qué caminos se encuentran abiertos para la negociación e identifican

necesidades o metas comunes que pueden ser satisfechas mediante la colaboración.

�El análisis del conflicto debe examinar el contexto más amplio del desarrollo (social, económico,

político) y no s’olo considerar los intereses relativos a la gestión de los recursos naturales.

�Cualquier análisis de conflicto es sólo preliminar y debe ser afinado y estudiado cuidadosamente

a medida que el proceso se pone en marcha.

�El análisis del conflicto no es un fin en sí. Es parte del proceso de definir y aprender acerca de

los temas (creación de capacidades). Para que se verifique este proceso de aprendizaje, el

análisis de conflictos debe ser llevado a cabo de manera participativa. A través de intercambios

de información se tienen más probabilidades de que la gente se enfoque en los problemas reales

durante el proceso de negociación. Sin embargo, es probable que las personas sean cautas en

cuanto a revelar algunos tipos de información.

S E C C I Ó N 5Analizando el conflicto

107

Es importante saber lo que vale la pena conocer. El tipo y cantidad de información que se necesitaa partir del análisis del conflicto varía de caso a caso. A menudo se supone que contar con másinformación es mejor que contar con menos, pero no toda la información puede tener relevancia,ser verdadera, o útil. Además, las percepciones acerca de las necesidades de información puedenverse limitadas por la falta de tiempo, de recursos o de conocimientos. Cuando se toman en cuentadichos límites, es necesario definir qué se entiende por información “suficientemente” detallada,precisa y confiable. La recolección o análisis de datos que va más allá de ello no es necesaria.

El recuadro 5.1 resume las preguntas claves que podrían hacerse durante el análisis del conflicto.

¿De qué trata el conflicto?A menudo un conflicto es más complejo de lo que parece. ¿Cómo enmarcan los participantesal conflicto? ¿En qué medida sus opiniones son parecidas, y de qué manera difieren? ¿Cómoenmarcan al conflicto los demás? ¿Cuáles parecen ser los factores inmediatos o próximos quefiguran detrás del conflicto? ¿Existen factores más profundos relacionados con los medios desobrevivencia, las instituciones, la política u otros factores estructurales que están detrás delconflicto? Tratar de manejar un conflicto como si fuera un acontecimiento único, aislado, podríaser de poca utilidad si el conflicto está entrelazado con problemas o asuntos más vastos.

¿Quién se encuentra involucrado en el conflicto?La creación de consenso depende de la participación de todos los grupos de actores quetienen relevancia respecto al conflicto. Por lo tanto, es importante identificar a los actores demanera precisa. ¿Existen grupos que no se encuentran presentes que tengan un papeldirecto o indirecto en el conflicto, tales como administradores, usuarios de los recursos decomunidades vecinas o población emigrante (pastores, agricultores o trabajadores)?

¿Qué motivaciones o incentivos existen para que las partes resuelvan su conflicto? Tratar de lograr que las personas resuelvan su conflicto a través de la gestión alternativa deconflictos u otros medios puede ser difícil si las partes no creen o no perciben la necesidadde tratar de resolverlo. Además, puede haber incentivos económicos, políticos, culturales uotros que ejerzan una influencia en la voluntad de las partes a fin de que participen en lagestión del conflicto. Es igualmente importante saber si existen personas que podríanbeneficiarse con el proseguimiento del conflicto, o quién rechaza los intentos de detener elconflicto (¿existen personas que tengan un interés en perpetuarlo?).

¿Qué estrategias de gestión del conflicto se han probado anteriormente?Es muy importante tomar en consideración cuáles estrategias han sido probadas para resolverel conflicto. ¿Cuáles fueron los resultados de dichos esfuerzos? ¿Cuáles son las ventajas ydesventajas de seguir utilizando la misma estrategia o estrategias en el conflicto actual?

PREGUNTAS CLAVES PARA ASISTIR EN EL ANÁLISIS DEL CONFLICTORECUADRO 5.1

5.2 EL ANÁLISIS DEL CONFLICTO COMO PROCESOEl análisis del conflicto se verifica en varias etapas durante el proceso de gestión alternativa deconflictos. Las preguntas claves son siempre quién lleva a cabo el análisis, y con cuáles propósitos.

5.2.1 Pilar A: El ingreso� Primera etapa – planificando el ingreso: el equipo mediador revisa la información secundaria disponible

y desarrolla primero ideas y suposiciones acerca del escenario de conflicto. Este análisis es importantepara decidir con cuál de los actores ponerse en contacto durante la segunda etapa, el ingreso.

� Tercera etapa – evaluación preliminar del conflicto: Después del contacto inicial con los actores,durante la fase de ingreso (segunda etapa), y después de escuchar sus informes y preocupaciones,los mediadores llevan a cabo una evaluación estratégica preliminar del conflicto para decidir sideben participar o no y qué pasos deberán seguir sucesivamente. Si los mediadores concuerdanen no participar, éstos pueden recomendar otras líneas de acción a las partes en oposición.

Durante la fase de ingreso, el análisis del conflicto que se lleva a cabo como parte de la evaluacióndel conflicto es un instrumento estratégico para que los mediadores planifiquen la manera deproseguir. Éste es llevado a cabo internamente por los mediadores.


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5.2.2 Pilar B: compromiso/participación de los actoresEl análisis del conflicto durante esta etapa es diferente respecto a la evaluación inicial del conflicto enla cual los mediadores ayudan a los actores a conducir su propio análisis. Los mediadores tratan deapoyar y propulsar un proceso de autoexamen y de descubrimiento de sí el cual será efectuado por losactores del conflicto. Todos los actores deben ser capaces de seguir el proceso, de comprender susresultados y de saber cómo estos resultados fueron obtenidos. Por lo tanto, la tarea principal de losmediadores es explicar y visualizar cada etapa del proceso, así como todos los resultados provisorios.

� Cuarta etapa – compromiso más profundo, facilitando el análisis del conflicto por parte de losactores: el análisis del conflicto en esta etapa tiene el fin de mejorar la reflexión y el descubrimientoque los actores pueden hacer de sí mismos. Los mediadores pasan gradualmente el control(“pasan el relevo”) a los actores del conflicto. El análisis del conflicto les ayuda a adquirirconciencia acerca de la naturaleza del conflicto, incluyendo las causas fundamentales del mismo.

Los actores del conflicto reflexionan acerca de sus respectivas posiciones, intereses y necesidades,respecto a aquellas de los otros actores. Dependiendo de las circunstancias, los mediadores puedenconducir el análisis del conflicto como si fuera un acontecimiento conjunto integrado por múltiplesactores. Cuando existen tensiones serias, esto puede ser hecho separadamente con cada uno delos grupos de actores. Sin embargo, a cierto punto, los diferentes actores necesitan compartir susanálisis a fin de promover una mejor comprensión de los puntos de vista de los demás.

El propósito es que los actores lleguen a un entendimiento común acerca de lo qué trata el conflicto,y cuáles significados e implicaciones conlleva para cada parte. Para diferentes actores esto puedeinvolucrar una ampliación o restricción del ámbito de los asuntos a negociar.

Sólo cuando los actores han comprendido el proceso del todo, podrán mejorar su capacidad pararesolver sus problemas en el futuro. El análisis parcial puede tener consecuencias negativas porquepuede sólo confirmar suposiciones prejuiciosas, y ocultar tanto cuanto éste revela. Por otro lado,demasiado interés en “hacer un buen análisis” puede obstaculizar las acciones.

5.3 INSTRUMENTOS PARA EL ANÁLISIS DE CONFLICTOSLos conflictos pueden ser analizados con la ayuda de una serie de instrumentos y técnicas simples,prácticas y adaptables. El Anexo 2 explica dichos instrumentos en profundidad y proporcionaconsejos claros sobre cómo utilizarlos en el terreno. La aplicación de un instrumento no es un fin ensí mismo – los instrumentos son medios o ayudas para llevar a cabo el análisis del conflicto. Losinstrumentos también consisten en procesos no rígidos – éstos deben ser adaptados de acuerdo ala situación específica y a los requisitos de los mediadores.

Cuando los mediadores llevan a cabo los análisis internos del conflicto (etapas 1 a 3), los instrumentos:

� proporcionan un “esquema mental” en las consultaciones con los actores (identificando laspreguntas a hacer, así como la información a recoger);


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� ayudan a estructurar el análisis del conflicto;

� proporcionan información esencial para la verificación transversal, particularmente cuando seutilizan varios instrumentos para el mismo propósito.

Cuando los mediadores orientan a los actores para que analicen su conflicto (cuarta etapa), losinstrumentos tienen las tareas suplementarias de:

� visualizar y ayudar a estructurar el debate;

� reforzar la comprensión común dentro del grupo de individuos;

� hacer una verificación transversal de la información y fomentar el intercambio de opiniones;

� permitir obtener una comprensión que se comparta entre actores y mediadores, incluyendo lacomprensión de los impactos que tiene el conflicto y las implicaciones que conlleva para losmedios de subsistencia y los intereses de las distintas partes.

Para esto es necesario que los instrumentos sean aplicados con los actores, como una ayuda parala facilitación y no como un modelo mental sólo para el mediador (como es el caso durante elanálisis interno del conflicto en las etapas 1 a 3).

Sin embargo, puede haber dificultades para aplicar los instrumentos en ámbitos locales específicos.A continuación figuran algunas de las dificultades que pueden surgir:

� Diferencias entre las culturas: Cuando existen diferencias culturales sustanciales entre losactores, incluyendo las barreras del lenguaje, puede ser difícil para ellos expresar las ideas,prácticas e intereses. Por ejemplo, los usuarios de los recursos locales pueden entender que elpaisaje sea un recurso según términos muy diferentes a aquellos que entienden los científicos olos funcionarios. Además, aún cuando éstos hablen el mismo idioma, las personas externas amenudo no saben lo suficiente acerca de la población, acontecimientos o significados culturaleslocales. Al mismo tiempo, la población local – las personas internas – pueden no ser conscientesde que las personas externas no lo saben.

� Leer y/o escribir: Algunos instrumentos requieren de la capacidad de leer y escribir y puedennecesitar ser adaptados, o remplazados por otros instrumentos. Por ejemplo, los instrumentosbasados en lo visual o en fotos, pueden ser utilizados en comunidades en donde pocas personassaben leer y/o escribir.

� Intensificación de los conflictos: cuando las tensiones entre los actores son fuertes, el uso deinstrumentos en público puede llevar a una intensificación del conflicto. En este caso puede serapropiado posponer el uso de tales instrumentos en público, o separar a los grupos de actores yaplicar los instrumentos separadamente, con cada grupo.

� Limitaciones de tiempo, recursos y conocimientos: como ya fue mencionado, puede haberseveras limitaciones para que los mediadores y los actores recojan información. Algunas de laspartes, incluyendo las autoridades gubernamentales, pueden presionar para lograr una soluciónrápida, o puede haber recursos o conocimientos insuficientes para colectar la información ensitios distantes o especializados, tales como los archivos. De nuevo, los mediadores y los actoresdeben lograr una comprensión recíproca de lo que se entiende por información suficientemente


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detallada, precisa y confiable. Los mediadores deben resistir a las presiones de llevar a cabo unanálisis del conflicto demasiado rápido o simple, pero también deben poder determinar cuándoya se cuenta con suficiente información.

El cuadro 5.1 presenta una lista de los instrumentos de análisis de conflictos más útiles.

Número delinstrumento

Instrumento Propósito

1 Análisis de los temas Examinar los temas que contribuyen a alimentar el conflicto ylos temas específicos que incrementan un conflicto específicocon mayor detalle, enfocándose en cinco categorías:1) problemas con la información;2) intereses en conflicto; 3) relaciones difíciles;4) desigualdades estructurales; 5) valores en conflicto.

2 Análisis de la causafundamental

Ayudar a los actores a examinar los orígenes y las causassubyacentes del conflicto.

3 Identificación y análisis delos actores

Identificar y evaluar la dependencia y el poder quecaracterizan a los diferentes actores en conflicto.

4 Análisis de los cuatroelementos (derechos,responsabilidades,beneficios, relaciones)

Examinar cuáles son los derechos, responsabilidades ybeneficios que tienen los diferentes actores en relación conlos recursos naturales, como parte de la adquisición de unamejor comprensión de un conflicto.

Examinar las relaciones que existen entre (o dentro) de losdiferentes grupos de actores.

5 Cronología del conflicto Asistir a los actores para que examinen la historia de unconflicto y mejoren su comprensión acerca de la secuencia deacontecimientos que condujeron a la instauración del conflicto.

6 Cartografía del conflictosobre el uso de un recurso

Mostrar en términos geográficos en dónde pueden existirconflictos de tierras o sobre el uso de los recursos en el futuro.

Determinar cuáles son los temas primarios en un conflicto.

INSTRUMENTOS PARA EL ANÁLISIS DEL CONFLICTO (ANEXO 2)CUADRO 5.1


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Los instrumentos del cuadro 5.1 se describen en detalle en la guía de terreno para el análisis deconflictos, en el Anexo 2. Los instrumentos del 1 al 5 son centrales y son una parte fundamental delanálisis detallado de conflictos. El instrumento 6 es complementario, que es útil, pero que nonecesariamente debe ser utilizado en cada análisis de conflictos.

5.4 ANÁLISIS DE LA CAUSA FUNDAMENTAL YDE LOS TEMAS DEL CONFLICTO

El análisis de las causas del conflicto comienza al identificar y describir el conflicto, sus límites einterrelaciones, entre estos elementos figuran:

� los orígenes niveles y temas del conflicto;

� la historia y la cronología de los acontecimientos;

� las relaciones geográficas y temporales;

� las interrelaciones con otros conflictos;

� los intentos anteriores para resolver el conflicto;

� el establecimiento de las zonas de acción prioritarias.

Los elementos individuales de un conflicto que deberían ser explorados dependen del contexto.

5.4.1 Explorando los orígenes del conflictoAntes de llegar a conclusiones acerca de lo que sucede en la actualidad, es importante tomar enconsideración de qué manera las personas interpretan o enmarcan la historia del conflicto. Sepuede aprender mucho de todos los aspectos relativos a las diferentes interpretaciones de unacontecimiento. Cierto grado de consenso puede desarrollarse acerca de determinados eventos ode la importancia que tienen, pero una versión aceptada unánimemente puede no surgir nunca.

Otro de los propósitos a la hora de explorar cuáles son los orígenes de un conflicto es analizar losproblemas vastos y complejos en términos de causas de conflicto menores. Estas piezasindividuales pueden ser analizadas con más detalle sucesivamente, y pueden señalar zonas deacción. Los orígenes del conflicto pueden comprender una gama de acontecimientos, problemas enlas relaciones, escaso apoyo de políticas, derechos de tenencia o de propiedad común, procesosde gestión poco claros, choques de valores, etc.

La tarea de clasificar las distintas interpretaciones acerca de los orígenes de un conflicto puedenser desafiantes y llevar mucho tiempo. Es probable que las personas identifiquen muchas causas yden diferentes interpretaciones acerca de la importancia de cada una de ellas. Además, las causasde los conflictos acerca de los recursos naturales pueden estar profundamente radicadas en otrosaspectos de la vida social, económica, cultural y política.


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Explorar las causas fundamentales y diferenciarlas de los factores que contribuyen a un conflicto esuna etapa crucial para lograr entender mejor un conflicto. También contribuye a esclarecer cómotratar el conflicto más eficazmente, y cómo determinar si el mediador puede dar una contribuciónsignificativa para su gestión.

Un asunto importante para los equipos de mediación es su relación con los procesos de gestiónde conflictos existentes. ¿Un equipo debería trabajar con el personal judicial y administrativo deíndole formal o informal? ¿O éste debería mantener un alto grado de independencia? Porsupuesto la respuesta depende de la situación, incluyendo los términos bajo los cuales se hasolicitado al equipo que opere. Como se observa en la segunda y cuarta sección 2 y 4 de la guía,el equipo debería entender los procesos locales de gestión de conflictos, así como la historia deesfuerzos hechos anteriormente para la gestión de conflictos, mediante evaluaciones/análisispreliminares.

Por varias razones, estos procesos y esfuerzos deberían ser explorados con mayor profundidad através de la evaluación de conflictos. Antes que nada, es importante verificar si los actores piensanque las instituciones existentes pueden acomodar sus intereses y necesidades. Si este es el caso,puede valer la pena que el equipo de mediación promueva el uso de las instituciones locales y lascapacite según sea necesario. Allí en donde falte personal e instituciones locales, el mediador debeorganizar la capacitación u otro tipo de asistencia que ayude a superar dichas limitaciones.Finalmente, comprender qué es lo que ha o no ha funcionado anteriormente puede ayudar almediador a aprender de los errores pasados y a evitar tropezones y problemas.

Instrumento central 1: análisis de los temasEl análisis de los temas identifica y enumera los temas centrales que contribuyen al conflictoy proporciona una lista para que los mediadores tomen en consideración cinco categoríasdistintas de dichos temas.

Instrumento central 2: análisis de la causa fundamentalEl análisis de la causa fundamental ayuda a aclarar los nexos que existen entre losdiferentes factores y causas que desencadenan el conflicto. Éste ayuda a crear cadenassimples de causa–efecto, las cuales muestran las dinámicas subyacentes del conflicto.

Instrumento complementario 6: cartografíaDesarrollar la cronología del conflicto puede ayudar a esclarecer la secuencia de losacontecimientos y entender así las diferentes etapas que existen en la historia de unconflicto. La cartografía es siempre útil para entender mejor la dimensión y los límitesespaciales de un conflicto.


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5.4.2 Verificando las percepciones, hechos ynecesidades de información

La facilitación eficaz permite a las personas hacer explícito su conocimiento de los eventos, sussuposiciones y sus sospechas acerca del conflicto. Los actores raramente concuerdan en un marcoúnico del conflicto. En cambio, tienden a dar diferentes interpretaciones de las causas de origen yde los factores inmediatos que contribuyeron al conflicto. Aún dentro de un solo grupo, puede haberdistintas memorias acerca de los hechos, o de la secuencia y significación de los acontecimientos.

Esto refuerza la necesidad de obtener y comprender la gama de puntos de vista acerca del conflicto. Elfin es trabajar con todos los actores, utilizando las diferentes perspectivas y eventualmente, identificar:

� sobre cuáles hechos se ha llegado a un acuerdo;

� qué es necesario investigar ulteriormente;

� en dónde se requiere de más información, antes de que las decisiones sobre las accionespuedan llevarse a cabo.

5.4.3 Identificando nexos Trazar un esquema de las causas del conflicto y de la secuencia de las mismas puede mejorar lacomprensión de los nexos claves que existen entre los que parecerían ser acontecimientos aislados. Loque inicialmente pareció ser una disputa local puede ser alimentada por las desigualdades subyacenteso por decisiones tomadas sucesivamente, sin que las comunidades remotas estuvieran enteradas. Laspolíticas del gobierno hacia los pueblos indígenas, las tensiones añosas entre los sistemas de tenenciaconsuetudinario y gubernamental, las metas de desarrollo nacionales y la mundialización puedenparecer irrelevantes para quienes viven el quehacer cotidiano de la gestión en zonas remotas, peroestos factores a menudo han demostrado tener un impacto significativo en las disputas locales.

Para la población rural, en particular, ser conscientes de los nexos que existen entre la política y elmarco jurídico más amplios y sus propios medios de subsistencia, puede ser muy revelador y vitalpara su empoderamiento.

Lograr el equilibrio apropiado entre ayudar a las personas a establecer dichos nexos, sinabrumarlos, puede ser un papel importante para los mediadores. De esta manera se puedefomentar una comprensión y una base comunes para los litigantes locales.

Instrumento central 5: Cronología del conflicto La cronología del conflicto permite estudiar las etapas de un conflicto, la manera en que losacontecimientos específicos ocurrieron y, posiblemente, cuáles acciones fueron cometidasy quienes provocaron dichos acontecimientos.


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5.5 IDENTIFICANDO Y ANALIZANDO A LOS ACTORESA medida que un conflicto se va definiendo con mayor claridad, la gama de actores que toman parte enél se vuelve cada vez más clara, al igual que las relaciones que dichos actores tienen con los temas, yentre sí. En un proceso dirigido a la gestión común de recursos naturales, un análisis de los actoresdeterminará quien debería estar involucrado en la gestión del conflicto. Tal análisis debería identificar:

� quiénes son los actores;

� la medida en que cada grupo de actores se ve afectado por el conflicto;

� quién es más afectado y por lo tanto, debería estar involucrado en la gestión del conflicto;

� el poder relativo y la influencia que ejercen los diferentes grupos acerca de los temas, incluyendocualquier obstáculo para la participación de un grupo, en particular, en los procesos de gestiónde conflictos;

� los intereses y expectativas de los actores;

� las diferentes respuestas posibles de los actores del conflicto;

� las relaciones entre los grupos de actores;

� las dificultades que los actores enfrentarán probablemente al trabajar juntos;

� la contribución potencial que cada grupo puede hacer para manejar el conflicto;

� la medida en que los intereses de los individuos “y grupos” se traslapan entre sí.

5.5.1 ¿Quiénes son los actores?Los actores pueden ser identificados como aquellos individuos o grupos que se encuentranafectados por el resultado de un conflicto, así como aquellos que influencian el resultado. Losactores pueden compartir una identidad colectiva (tal como relaciones de vecindario, parentesco opor ser miembros de un grupo de usuarios de recursos) o, pueden compartir una característicacomún (tal como utilizar el mismo recurso o residir en la misma zona).


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Obtener el reconocimiento y el acuerdo acerca de los actores involucrados, así como elreconocimiento de la forma en que están participando es esencial para manejar el conflicto. Actoresdiferentes a menudo tienen puntos de vista diferentes acerca de quién tiene un interés legítimo, y aquien es importante tomar en consideración para manejar el conflicto. Instaurar la comunicación yla confianza entre los grupos es un desafío para los enfoques comunes de gestión de conflictos.Esto requiere de un reconocimiento mutuo cada vez mayor, así como de respeto por los intereses,necesidades, motivaciones y papeles de todos los actores.

N O T A D E L C A P A C I T A D O R : Al clasificar a los actores, existe el riesgo de que un grupo osubgrupo sea visto como dotado de una identidad común. Por ejemplo, utilizar etiquetas como “mujeres” o“comunidad” puede ocultar distintos intereses y a menudo contradictorios presentes dentro de estos grupos.Por lo tanto, a menudo es más útil y preciso identificar a los actores en torno a un tema, problema o meta.

5.5.2 Actores y poder Distinguir el poder relativo que cada grupo tiene para influenciar la dirección o resolución de unconflicto es fundamental para el análisis de los actores. El poder puede ser definido como “lacapacidad de alcanzar resultados” (Ramírez, 1999). Esto comprende la habilidad de efectuar oprevenir los cambios. El poder puede derivar de muchas fuentes. Por ejemplo, un niño de cuatro añosque llora a causa de un bombón en un mercado no controla los recursos ni tiene fuerza física. Sinembargo, éste tiene un enorme poder para ejercer una influencia sobre la decisión de sus padres.Este poder deriva de la habilidad del niño de movilizar un apoyo más amplio a favor de su caso. Elejemplo del bombón ilustra que el poder puede ser obtenido a raíz de las relaciones con los demás.

El poder puede derivar de muchas fuentes, tales como:

� fuerza física: resistencia, capacidad de ejercer la violencia;

� encanto o carisma personal;

� fuerza emocional: coraje, liderazgo, compromiso, integridad;

� fuerza socioeconómica y política: control del acceso a los recursos, derechos de tenencia, dinero,bienes materiales, posición socioeconómica, instituciones políticas, recursos humanos;

� fuerza cultural: normas y valores que establecen, justifican y refuerzan los distintos papeles,derechos y responsabilidades dentro de la sociedad;

� el control de la información: técnica, de planificación, económica, política;

� la habilidad: capacidad o aptitudes;

� la habilidad para ejercer la coerción: amenazas, acceso a y uso de los medios de información,relaciones de familia o políticas, movilización mediante acciones directas.

Hacer una revisión de cuáles son las fuentes de influencia de los grupos marginales puede indicarnuevas maneras de fortalecer una base de poder limitada pero que existe. ¿Con quiénes seencuentran conectados estos grupos marginales en la zona en cuestión y en la sociedad más amplia?Cuando se trabaja con grupos opuestos y más dominantes, puede ser útil identificar cuáles son loslímites de su poder, o en dónde su poder se vuelve vulnerable. Se pueden tomar en consideración


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acciones para que el poder sea más equitativo, pero los mediatores no deberían abogar por ningunade las partes. Esto significaría arriesgarse a perder la posición neutral necesaria para la mediación.

La colaboración opera en base a un modelo de poder compartido. Los actores que se hanrecíprocamente autorizado a alcanzar una decisión, podrán eventualmente tomar decisiones juntos. Estono significa que las partes más fuertes deben renunciar al poder, o que todos los recursos se encuentrandistribuidos equitativamente. La colaboración subyacente surge cuando los actores han aprobadorecíprocamente su legitimidad y poder para definir los problemas y proponer soluciones (Gray, 1989).

Las grandes desigualdades constituyen un impedimento para la colaboración. Los grupos poderososa menudo actúan de forma unilateral y se rehúsan a negociar o a colaborar. Estos también puedenforzar a las partes más débiles a “estar de acuerdo” con una decisión. Por lo tanto, es útil conocercuánto poder e influencia tiene cada actor, qué clase de poder tiene y de dónde proviene.

5.5.3 Relaciones entre los actoresLos actores tienen una cantidad de relaciones diferentes que deben ser tomadas en consideraciónpara comprender los conflictos sobre los recursos naturales. Entre ellos figuran:

� las relaciones que tienen con respecto a los recursos: derechos, responsabilidades y beneficiosobtenidos a partir de ellos;

� las relaciones entre ellos: individualmente, en asociaciones o como parte de grandes alianzas.

El poder y la capacidad de los actores se encuentran fuertemente influenciados por ambos gruposde relaciones. Los derechos al acceso y control y los beneficios obtenidos a partir de los recursos,a menudo definen los papeles y el poder que ejercen los actores en relación con la gestión de éstos.De manera similar, las alianzas con los demás grupos, redes y las acciones colectivas pueden serinstrumentos de negociación importantes, así como medios para lograr arreglos institucionalesnuevos y necesarios (Ramírez, 1999).

Instrumento central 3: identificación y análisis de los actores

La identificación y el análisis de los actores ayudan a identificar y evaluar el poder y lainfluencia que ejercen los diferentes actores en conflicto.

Instrumento central 4: análisis de los cuatro elementos (derechos, responsabilidades,beneficios y relaciones)El análisis de los cuatro elementos traza cuáles son los derechos, responsabilidades, ybeneficios de todos los actores involucrados y su relación con el uso de los recursos. Lasrelaciones entre actores también pueden ser trazadas a fin de evaluar el grado de accesoque consideran positivo o problemático. Las interacciones positivas pueden indicaroportunidades para obtener apoyo y alianzas que sean útiles en la gestión de conflictos.


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Puede ser muy importante tomar en cuenta cómo estas relaciones han cambiado en el curso del tiem-po y qué se quiere en un futuro. Por ejemplo, al examinar los derechos al uso de los recursos localesque tenían anteriormente, así como aquellos de que gozan en la actualidad, los usuarios puedenhacer evidente que existe un control cada vez menor sobre sus medios de subsistencia basados enlos recursos naturales. De manera similar, el enumerar los derechos, responsabilidades y beneficios,anteriores y actuales acerca de la gestión muestra las causas del deterioro de las relaciones.

5.5.4 Tomando en consideración el género La eficacia de la gestión participativa de los recursos naturales requiere de una colaboración equitativaentre hombres y mujeres. Por lo tanto, es crucial tomar en cuenta el género y los temas que derivan delos diferentes papeles, responsabilidades y relaciones que existen entre los hombres y las mujeres. Lospapeles de género dentro de una sociedad afectan la equidad, la riqueza, el poder y el bienestar. Ladiferencia que existe entre los papeles de las mujeres y los de los hombres afecta a quien:

� tiene acceso y utiliza un recurso específico;

� tiene y controla el conocimiento tradicional y otro tipo de conocimiento local;

� recibe beneficios a partir de los recursos naturales, de las decisiones de gestión, los proyectosde generación de ingresos y los programas de capacitación;

� tiene la autoridad y participa en la toma de decisiones;

� necesita ser apoyado de manera que los medios de subsistencia sostenibles puedan mejorarpara toda la comunidad.

Las dimensiones de la desigualdad de género varían según los hogares y los grupos culturales. Eltema de los derechos de la mujer a la tierra recibió una atención mayor en los años recientes, yvarios países han ejecutado legislación que establece la igualdad de género en cuanto al acceso alos recursos naturales y a la tierra. Las reformas en el ámbito de las leyes de la herencia y delmatrimonio, relacionadas con la igualdad de género, han sido ejecutadas con mayor lentitud, sinembargo, en general sólo se han logrado beneficios limitados para las mujeres. En muchas zonas,la toma de decisiones acerca de la tierra y los recursos naturales, entre ellos la gestión de conflictos,aún se encuentra casi exclusivamente en manos de los hombres.


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Los conflictos en el ámbito de la gestión comunitaria de los recursos naturales surgen a menudo apartir de los desequilibrios en los papeles, relaciones procesos de género. Las mujeres de las zonasrurales usualmente se encuentra en desventaja respecto a los hombres ya que ellas tienen en común:

� una clase social, posición económica y estatus jurídico más bajos;

� menor acceso a la educación y capacitación técnicas, al crédito, mercados y financiamiento;

� ninguna o muy poca participación en los procesos de planificación y toma de decisiones;

� ningún derecho o un derecho limitado en cuanto a la tenencia de la tierra, derecho sobre losárboles, el agua u otros productos forestales;

� una proporción menor de ingresos a partir de los recursos forestales.

Cambian los papeles de género: los papeles de género y las relaciones son dinámicas ycambiantes. Los casos pueden ocurrir repentina o gradualmente, en respuesta a la guerra, alhambre, a las catástrofes naturales. El cambio puede ser percibido como una oportunidad o comouna amenaza, tanto para las mujeres, como para los hombres, y puede convertirse en una fuentede conflicto (Fisher et al., 2000). Los conflictos también pueden surgir a raíz de acciones de fuerzaque los hombres y mujeres ejecutan para enfrentar los desequilibrios que existen en los papeles oprocesos que afecta la vida de las mujeres. Tales conflictos pueden ser muy evidentes,particularmente cuando éstos involucran a las diferentes generaciones, por ejemplo, cuando lajuventud educada desafía abiertamente los papeles tradicionales. Sin embargo, es más común queel conflicto permanezca en forma latente ya que las mujeres examinan sus respuestas al mismo,utilizando a menudo una gama de estrategias indirectas. Aunque no siempre son claramenteevidentes, las dificultades que las mujeres tienen para expresar su desacuerdo pueden corroer omenoscabar continuamente la sostenibilidad y eficacia de las iniciativas de silvicultura comunitaria.

SUMARIO

La sección 5 ha analizado cuál es la importancia del análisis del conflicto y cómo éste se lleva acabo en diferentes etapas del esquema del proceso. El análisis del conflicto es un inicio importanteen el momento en que los actores deciden entablar la gestión del conflicto (Sección 6 de la guía).Para que esto suceda, el mediador necesita guiar a los diferentes actores en el proceso deautorreflexión y descubrimiento de sí mismos. El papel del mediador es ayudar a los actores aefectuar su propio análisis. Sólo cuando todos los actores entendieron los resultados e hicieronapreciaciones nuevas, el proceso puede llevar a obtener un compromiso mayor, y en últimainstancia, el acuerdo.

El análisis del conflicto es un ingrediente esencial que forma parte de muchas etapas delesquema del proceso. Durante la etapa de ingreso, los mediadores llevan a cabo el análisis delconflicto internamente, a fin de utilizarlo como instrumento estratégico para planificar la manera deproseguir. A lo largo de la participación de los actores en las negociaciones, el análisis sirve comoinstrumento para mejorar la capacidad de autorreflexión y autodescubrimiento de los actores.


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El análisis del conflicto ayuda a identificar zonas para la acción. A medida que las causasindividuales se van entendiendo mejor, las percepciones que los actores tienen de losacontecimientos pueden ser exploradas y se identifican además las necesidades de información. Alfinal, las partes del conflicto pueden identificar mejor qué causas contribuyentes son mássignificativas, cuáles de ellas requieren de una acción inmediata, y cuáles necesitan ser abordadasa más largo plazo.

El análisis de conflictos puede proporcionar asistencia mediante una serie de técnicas einstrumentos simples, prácticos y adaptables. El anexo 2 explica en detalle cuáles son estosinstrumentos, y proporciona consejos claros acerca de cómo utilizarlos en el terreno. Losinstrumentos no son procesos rígidos y pueden ser adaptados a los requisitos específicos de losmediadores.

El análisis de las causas del conflicto inicia al identificar y describir el conflicto, sus límitese interrelaciones. Estos elementos pueden comprender los orígenes, niveles y temas de conflicto,la historia y la cronología de los hechos, las relaciones geográficas y las relaciones asociadas alelemento tiempo, las interrelaciones con otros conflictos, y el establecimiento de prioridades encuanto a las zonas de acción.

El análisis de la causa fundamental ayuda a explorar cuáles son los orígenes del conflicto yfracciona problemas grandes y complejos en causas de conflicto más pequeñas. Estas piezasindividuales pueden luego ser examinadas con mayor detalle y pueden sugerir lugares para la acción.

El análisis de conflictos identifica e involucra a los actores. Es esencial aclarar cuáles actoresse ven afectados por un conflicto y cuáles de ellos influencian el resultado del mismo. Otra tareaesencial en el análisis de conflictos es ayudar a los actores a examinar y comprender cuáles sonsus propios intereses, expectativas, poder relativo y respuesta al conflicto así como aquellos de losdemás, Esto comprende el análisis de las interacciones y relaciones, y las manera en que ellospueden trabajar juntos para manejar el conflicto.

Esclarecer cuál es el poder relativo que detentan los diferentes grupos a fin de influenciar ladirección o resolución de un conflicto es una actividad central para efectuar el análisis de losactores. Revisar las fuentes de influencia puede indicar nuevas maneras de fortalecer una base depoder limitado, pero en pie. Al mismo tiempo, puede ser útil identificar cuáles son los límites de poderque existen entre los grupos opuestos o dominantes, o cuando dicho poder se vuelve vulnerable. Estoayuda cuando se toman en cuenta acciones que podrían equilibrar mejor las relaciones de poder.

La gestión comunitaria de recursos naturales no puede efectuarse sin la colaboraciónequitativa tanto de los hombres, como de las mujeres. La necesidad de tomar en cuenta elgénero y los temas que surgen a partir de los diferentes papeles, responsabilidades y relacionesque tienen las mujeres y los hombres es crucial. Los papeles de género dentro de la sociedadafectan a temas importantes como los de la equidad, la riqueza, el poder y el bienestar.

S E C C I Ó N 6

Ampliando la participaciónde los actores

Esta sección examina cómo proceder para que los actores participen en el análisis del conflictoasí como en la evaluación de las opciones para manejarlo exitosamente. La sección explora:

� los diferentes papeles que varios actores pueden desempeñar en este proceso;

� los instrumentos con los cuales los mediadores pueden apoyar el análisis de los actoresacerca del conflicto, así como la evaluación de las opciones disponibles.

6.1 POR QUÉ ES IMPORTANTE LA PARTICIPACIÓN DE LOS ACTORESLa negociación y la mediación son procesos en los cuales se comparte el aprendizaje. Los procesosmediados en los cuales participan los actores del conflicto pueden fomentar:

� un sentido de mayor pertenencia y acuerdo respecto al proceso, que habitualmente produce unamayor eficacia – los resultados positivos tiene más probabilidad de éxito;

� una eficiencia mayor – la energía, los recursos y las actividades que se involucran en el procesotienen mayores probabilidades de producir buenos resultados cuando los actores del conflictoponen a disposición sus conocimientos y habilidades;

� se logra mayor equidad, si se toman en cuenta las necesidades e intereses de todos los actores;

� se alcanza mayor transparencia y confiabilidad, si los actores del conflicto tienen un poder dedecisión sobre sus propias vidas y su futuro;

� se obtiene mejor impacto y sostenibilidad – existen más probabilidades de que un acuerdo seaadoptado cuando aquellos que se encuentran involucrados, son los responsables del mismo.

El papel de los mediadores es guiar a los diferentes actores para que efectúen una autoreflexión y undescubrimiento de sí mismos. Este proceso tiene inicio durante el análisis participativo del conflicto y sigueal concienciar a los actores del conflicto acerca de sus intereses a largo plazo, las ganancias queobtendrán a partir de una solución negociada, y las alternativas que existen a una solución negociada.


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Los mediadores necesitan apoyar a los actores del conflicto a fin de que identifiquen y se concentren enlos intereses subyacentes más que en las posiciones fijas. Identificar la más amplia gama de necesidadesy cómo las negociaciones pueden satisfacerlas es, a menudo, un incentivo poderoso para participar.

La participación de los actores comprende dos etapas:

Etapa 4: mayor grado de participación – los actores analizan el conflicto;

Etapa 5: generarando y evaluando las opciones de resolución

El pilar B se lleva a cabo cuando cada una de las diferentes partes en conflicto (actores) hanesclarecido cuáles son sus respectivos intereses, han explorado las estrategias para manejar elconflicto y han expresado su voluntad de negociar con las otras partes para lograr un acuerdo.

6.2 ETAPA 4: MAYOR GRADO DE PARTICIPACIÓN – LOS ACTORES ANALIZAN EL CONFLICTO

La evaluación preliminar del conflicto (tercera etapa , Sección 4.4 de la guía) y el análisis del conflicto(Sección 5) contribuyen a determinar cuáles individuos y grupos deben participar directamente enacciones destinadas a manejar el conflicto, y si es oportuno proceder con las negociaciones y cómohacerlo. El análisis inicial por parte de los actores a menudo produce una larga lista de actores, queen cierta medida se encuentran afectados o son influenciados por el resultado de un conflicto. Tomaruna decisión en cuanto a la elaboración de una lista final de actores puede llevar tiempo. A veces,limitaciones prácticas significa que la lista tiene que se reducida a los actores esenciales. En otrassituaciones, una participación más amplia es necesaria a fin de obtener suficiente información acercade las causas y percepciones del conflicto, y así poder entenderlas. Al final, es importante tener claroquién concordó la lista de actores, cuándo y por cuáles razones ésta se recortó o se alargó. La listade individuos y grupos que son vistos como actores debería ser revisada frecuentemente.

S E C C I Ó N 6Ampliando la participación de los actores

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Siempre existen retos a la hora de decidir cuál es la selección de actores más apropiada yequilibrada. Un área importante de debate y de posible discusión es la selección de los actoresclaves o primarios. En gran parte, los criterios para efectuar esta selección dependen de las metasy de los resultados del proceso de gestión del conflicto que se desean lograr:

� Los actores primarios son aquellos que se ven más afectados o quienes tienen mayor influencia.Usualmente, éstos dependen en mayor grado de los recursos en cuestión y/o son los másafectados por el resultado del conflicto (los conflictos afectan sus medios de subsistencia básicos).

� Los actores secundarios son aquellos que se encuentran menos afectados o que sonafectados indirectamente por el resultado del conflicto. Por ejemplo, el conflicto no afecta susmedios de subsistencia básicos, pero ellos pueden influenciar o ser influenciados por elproceso de gestión del conflicto.

Cuando se decide si un grupo en particular es un actor primario o secundario es, a menudo,necesario tomar en cuenta opciones alternativas que estarían a disposición de aquel grupo si susintereses, en cuanto al resultado de la negociación, no son satisfechos.

N O T A D E L C A P A C I T A D O R : A fin de obtener colaboración y una gestión eficaz, los gruposque cuentan con mayor poder y autoridad para influenciar el resultado, deben ser incluidos como actores primarios.Si estos actores no participan, es poco probable que acepten soluciones o que apoyen la ejecución de las mismas.

Los actores secundarios pueden tener funciones importantes durante el proceso destinado a hacerque los actores participen (Recuadro 6.1)

Los actores secundarios pueden desempeñar papeles claves a la hora de manejar elconflicto mediante:

� La recolección y análisis de la información – proporcionando así apoyo técnico, obteniendoo dando asesoría acerca de la información, participando en la búsqueda de opinionesacerca de las soluciones posibles o incrementando la aceptabilidad de varios resultados;

� abogacía – trabajar junto con las partes más débiles para instaurar un procesotransparente, o ayudar en el escenario político más amplio para lograr mayor equidad;

� intermediación – actuar como mediadores entre otros grupos en conflicto;

� vigilancia y cumplimiento – asegurar el cumplimiento de los acuerdos, ayudando a hacercumplir cualquier acuerdo que haya sido roto.

Los actores secundarios pueden participar de manera eficaz sin que éstos sean incluidosdirectamente en las negociaciones formales. Por ejemplo, éstos participan en reuniones degrupos especializados, grupos de trabajo o grupos consultivos, encuestas o entrevistas, yreuniones de la comunidad.

PAPEL Y FUNCIÓN DE LOS LOS ACTORESRECUADRO 6.1


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6.2.1 Facilitando el análisis del conflictoEsclarecer los temas y establecer las diferencias entre las causas subyacentes y los factores quecontribuyen al conflicto puede incrementar la comprensión de la complejidad total del conflicto. Sindicha comprensión es difícil, si no imposible, seleccionar las estrategias apropiadas para manejarel conflicto. Las causas subyacentes en la mayor parte de los conflictos se relacionan con intereses,ideologías, relaciones, información y desigualdades estructurales. Clasificar las diferentes causasde un conflicto ayuda a los actores a determinar respuestas apropiadas.

Los mediadores guían a los actores a través de las siguientes etapas de análisis del conflicto:

� Esclarecimiento de los temas: ¿Qué sucedió, en dónde, cuándo, quién lo hizo, cómo y cuáles sonlas consecuencias? (Instrumento central 1: análisis de los temas).

� Análisis de la causa fundamental: fraccionamiento de la complejidad del conflicto mediantecadenas simples de causa–efecto. Esto ayuda a establecer cuáles son las causas menos y másimportantes del conflicto, e identifica los problemas claves que necesitan ser afrontados(Instrumento central 2: análisis de la causa principal).

� Análisis de los actores: la identificación de los actores involucrados en el conflicto, su poder relativoy sus relaciones entre ellos (Instrumento central 3: identificación y análisis de los actores).

� Análisis de los cuatro elementos: exploración y análisis de los derechos, responsabilidades, ybeneficios que los actores del conflicto obtienen a partir de los recursos en juego, y la comprensiónde las relaciones que existen entre ellos (Instrumento central 4: análisis de los cuatro elementos).

� Modelo de sobreposición de estratos en un conflicto: la identificación de las diferencias en lasposiciones, los intereses y las necesidades, y la exploración de las similaridades que existen enlos intereses y necesidades de los diferentes actores (Instrumento central 5: Modelo desobreposición de estratos en un conflicto [“ la cebolla de la discordia”]).


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N O T A D E L C A P A C I T A D O R : éstos instrumentos de análisis del conflicto se explicanbrevemente en la Sección 5. Las descripciones detalladas de cada instrumento se proporcionan en el Anexo 2.

En los escenarios de conflicto en donde la tensión es alta, puede ser más apropiado hacer que losdiferentes grupos de actores participen en el análisis del conflicto en sesiones separadas. Estopuede ayudarlos a esclarecer cuáles son sus posiciones, intereses y opciones en un escenarioneutral. En algunas circunstancias los actores del conflicto también pueden participar en unareunión conjunta abierta a todos. Esto podría ser considerado sólo si los temas no son demasiadocomplejos y si las emociones no corren el riesgo de intensificarse.

6.2.2 Facilitando el análisis de los intereses por parte de los actores Las partes participan en la gestión de un conflicto porque tienen intereses subyacentes que quierenque sean abordados y satisfechos. Las partes raramente identifican sus intereses clara odirectamente (Moore, 2003), probablemente porque éstos:

� no saben cuáles son sus intereses genuinos;

� creen que ganan más a partir de un arreglo cuando sus metas son desconocidas por las demás partes;

� han adoptado posiciones tan fuertes que los intereses mismos han sido encubiertos y éstos seequiparan a la posición adoptada. Es esencial que las partes en disputa entiendan sus propiosintereses así como los de los demás, de manera que puedan lograr resultados más productivosy satisfactorios. La investigación de los intereses se facilita cuando una parte cree en lo siguiente:

� Todas las partes tienen intereses y necesidades que son importantes y válidas para ellos.

� Una solución al problema debería satisfacer a la mayor cantidad de intereses del mayor númerode partes posibles.

� Existe siempre más de una solución aceptable a un problema.

� Cualquier conflicto involucra a intereses compatibles, así como a intereses en conflicto.

El modelo de sobreposición de estratos en un conflicto (o “cebolla de la discordia”, Figura 6.1) ayudaa las partes involucradas en un conflicto, a examinar sus propias posiciones, intereses ynecesidades, así como a lograr una comprensión mejor de los intereses y necesidades de las demáspartes. El modelo de sobreposición de estratos en un conflicto consiste en círculos concéntricos quemuestran las necesidades, intereses y objetivos o posiciones de las distintas partes en el conflicto,las cuales se fraccionan en varias categorías – posiciones, intereses y necesidades.

El estrato exterior de la cebolla puede ser considerado como el conjunto de posiciones públicas quetienen los distintos grupos oponentes – lo que éstos dicen y hacen. El segundo estrato consiste ensus intereses – lo que quieren lograr en un situación en particular. En el centro se sitúan lasmotivaciones subyacentes – las necesidades, que deben ser satisfechas. Mientras que los interesesa menudo pueden ser negociados, pero las necesidades básicas, tales como el reconocimiento,usualmente, no son negociables.


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N O T A D E L C A P A C I T A D O R : Los mediadores necesitan ayudar a los actores a serconscientes de la diferencia que existe entre posiciones e intereses:

� Las posiciones son lo que las personas dicen que quieren en un conflicto.

� Los intereses se refieren a lo que la gente realmente quiere, y lo que los motiva.

Los intereses son a más largo plazo, y reflejan las esperanzas más amplias de una persona ode un grupo. Algunos intereses pueden ser fundamentales para todas las partes, y éstos puedenser pasados por alto. Dichos intereses comunes podrían ser reducir el conflicto, incrementar lapaz y restablecer relaciones saludables. Los actores pueden estar cansados de la disputa queinterrumpe su vida cotidiana y pueden querer avanzar hacia una resolución. El mediador puederecordar a los actores cuáles son los impactos de la violencia, los costos del conflicto, yposiblemente, los daños que provoca a su imagen pública o legitimidad. La confianza de que susintereses puedan ser satisfechos, a menudo, es un elemento de persuasión para los actores delconflicto, sobre todo después de un conflicto prolongado.

Las posiciones que los usuarios indígenas del bosque tomaron y la que adoptó la unión deconservación del bosque según muestra la “cebolla de la discordia” (Figura 6.1) parece bastanteincompatible; no parece haber mucho espacio para la negociación. La demanda de devolver lareserva del bosque a las leyes de tenencia consuetudinaria es contrastada por una demanda deprohibir el uso de la reserva a la población indígena.

Sin embargo, cuando la situación se considera desde el punto de vista de los intereses, ésta esdiferente. La tala de menor impacto o el deseo de basar la ordenación en principios apropiados desdeel punto de vista científico, podría ser compatible con la actividad de involucrar a las comunidades enlas decisiones de ordenación y mejorar las fuentes de generación de ingresos locales.

El enfoque en posiciones inflexibles, inmediatas y a menudo muy radicadas reduce la creatividad einhibe la capacidad de exploración para lograr soluciones posibles al conflicto. Los intereses sonfrecuentemente muchos y variados. Algunos son contradictorios y compiten entre sí, mientras que otros(Figura 6.2) que muy probablemente se sobreponen, son compatibles y comunes a todos los grupos.Cuando los actores del conflicto han identificado los intereses mutuos de los cuales todos puedenbeneficiarse, éstos han llegado a un punto en el cual la verdadera gestión del conflicto puede comenzar.


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LA “CEBOLLA DE LA DISCORDIA”: DISTINCIÓN ENTRE LOS INTERESES Y LAS POSICIONESFIGURA 6.1

Fuente: Adaptado a partir de Fisher et. al., 2000

ORGANICIACIÓN LOCALCOMUNITARIA QUEREPRESENTA A LOS USUARIOSINDÍGENAS DEL BOSQUE

• Demanda de fondospara proyectosgeneración deingresos

• Demandas algobierno para quedevuelva la reservaal régimenconsuetudinario

• Acceso continuoal bosque por partede comunidadesindígenas

• Mejores fuentes deingresos locales

• Partecipación decomunidades endecisiones sobre lagestión del bosque

• Seguridadalimentaria

• Reconocimientogubernamentalde los valoresculturales locales yuso consuetudinariodel bosque

• La poblaciónindígena necesita dinero para satisfacernecesidades

AGENCIA DECONSERVACIÓNFORESTAL

• Ningún uso de lareserva de bosquepor la poblaciónindígena

• La protección dela reserva delbosque debepermanecer tal cual

• Mantener influenciaen la ordenación dela reserva forestal

• Reducir los impactosde la extracciónforestal

• Las decisiones dela ordenación dela reserva se basanen principios degestión científicosapropiados

• Habilidad de laagencia para cumplirdirectrices deordenación

• Protección alargo plazo dela biodiversidaddel bosque

• Continúafinanciación deprogramas forestales

• Mantenerreputación dela agencia enla conservacióndel bosque

POSICIONESLo que decimos que

queremos

INTERESESLo que realmente

queremos

NECESIDADESLo que debemos

tener


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Además de identificar y efectuar una separación entre lo que son sus posiciones y sus intereses ynecesidades, los actores también necesitan tomar en consideración cuáles son los intereses ynecesidades que probablemente tienen los demás grupos. Para avanzar un paso más,desplazándose desde la rivalidad hacia la colaboración, éstos deben entender:

� cómo ellos y los demás se interrelacionan o son interdependientes;

� que se gana más cuando se colabora, y no cuando se compite.

N O T A D E L C A P A C I T A D O R : Reconciliar los intereses y no las posiciones funciona pordos razones. Primera, para cada interés existen habitualmente varias posiciones que podrían satisfacerlo.Demasiado a menudo, las personas simplemente adoptan la posición más obvia. Segunda, detrás de lasposiciones que adoptan las personas, a menudo existen muchos más intereses comunes y compatibles queintereses contrapuestos.

MEJORANDO LAS OPORTUNIDADES PARA LA COLABORACIÓN:ALEJARSE DE LAS POSICIONES PARA ACERCARSE A LOS INTERESES

FIGURA 6.2

Fuente: adaptado a partir de Grzybowski y Morris, 1998.

POSICIÓN POSICIÓN

PARTE A PARTE B

INTERESES INTERESES

INTERESESMUTUOS


129

Una vez que el mediador y los actores del conflicto hayan identificado cuáles son los intereses detodas las partes, éstos entrarán en contacto con una o más situaciones. Los intereses pueden ser:

� mutuamente exclusivos, cuando la satisfacción de una de las partes hace imposible que la otraparte pueda ser satisfecha;

� mixtos, cuando las partes tienen algunos intereses compatibles y otros que compiten entre sí;

� compatibles, cuando las partes tienen necesidades similares que no son exclusivas.

La voluntad que las partes en conflicto demuestran para identificar y explorar los interesesconjuntamente, no significa que éstas tienen que estar de acuerdo con los intereses respectivos.Existe una diferencia importante entre la aceptación y el acuerdo. La aceptación implica que existe

Existen muchas maneras diferentes a través de las cuales los mediadores pueden ayudar alas partes en conflicto a entender mejor cuáles son los intereses de las partes respectivas.Las principales tareas de los mediadores son hacer preguntas suplementarias y esclarecerlas respuestas dadas. Luego, necesitan asegurarse de que las respuestas sean claras ycomprensibles para todas las partes. Por lo tanto, a menudo necesitan volver a enmarcar oresumir las respuestas dadas por las partes.

Interrogación directa: investigar los intereses subyacentes de las partes preguntando: ¿“Porqué esto es importante para usted?”. Siga preguntando ¿“por qué”? repetidamente hastaque la lista de intereses abarque de manera exhaustiva tanto las necesidades, como lostemores. Al contrario, pregúntese ¿“Por qué no?”. Qué razones tiene un grupo para nosatisfacer las demandas o intereses de los demás? A fin de fomentar una comprensiónrecíproca, los mediadores también pueden pedir a los litigantes que articulen argumentos oespeculen acerca de cómo perciben los intereses de los demás.

Volver a enmarcar: a grandes rasgos, esto significa alentar a las personas a cambiar sussuposiciones y otras percepciones acerca del conflicto. Volver a enmarcar es una actividadnecesaria, especialmente cuando se profieren declaraciones insultantes o agresivas. Elmediador trata de volver a enmarcar la declaración de manera diferente a fin de que laspartes puedan abordarla con más facilidad. Cuando vuelven a enmarcar una declaración, losmediadores necesitan indicar claramente cuál es el problema, de manera que ningunofavorezca o culpe a una de las partes.

Resumiendo: esto es recomendable en situaciones en que una persona ha hablado durante largotiempo utilizando un lenguaje vago, poco claro, o cuando resulta obvio que otras partes no hanentendido lo que la persona ha dicho. El mediador resume los puntos principales del discurso ypregunta al ponente que confirme si la manera en que fue hecho el resumen le satisface.

PROCEDIMIENTOS PARA DESCUBRIR LOS INTERESESRECUADRO 6.2


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una voluntad de recibir – comprender y reconocer que alguien piensa y siente de cierto modoacerca de algo (o alguien), y de estar al corriente acerca de estos pensamientos y sentimientos. Elacuerdo significa pensar y sentir de igual manera acerca de una cosa o persona; es decir estar ensintonía con el sentir de la otra parte.

En esta etapa, la aceptación es importante; una de las tareas importantes del mediador esasegurarse de que las partes en conflicto aceptan recíprocamente los intereses de los demás sinque estén necesariamente de acuerdo con ellos.

Algunas veces el proceso de gestión del conflicto se obstruye porque las partes no han encontradoun discurso que sea recíprocamente aceptable y que esclarezca de qué trata el conflicto. Laaceptación recíproca es interrumpida por la forma negativa, hostil en que los actores presentan susintereses. Entonces la tarea del mediador es asistir a las partes para que vuelvan a enmarcar susintereses, haciendo que se alejen de discursos que no contribuyen a favor de aquellos que puedenllevar a resolver los problemas exitosamente (Moore, 2003). De lo contrario, los mediadores puedenhacer que las partes mismas vuelvan a enmarcar sus propios intereses.

La clave para volver a enmarcar un conficto es esclarecer o revelar el significado, las necesidades,los intereses o preocupaciones que fueron presentadas según un punto de vista/descripción delconflicto, y presentarlos de una manera diversa, que sea más aceptable para todas las partes. Amenudo, esto implica limitar las emociones fuertes que contenga un mensaje. Por ejemplo: “Usteddebe ser completamente egoísta y sin piedad para proponer una solución que sólo beneficia a supropia familia. Debido a su conducta que no coopera, toda la comunidad está sufriendo” podríavolver a ser enmarcado de la siguiente manera: “Usted podría desear considerar la búsqueda deuna solución que tome en cuenta los intereses de su propia familia y los intereses de los demásmiembros de la comunidad”.


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6.3 ETAPA 5: GENERANDO Y EVALUANDO LAS OPCIONES DERESOLUCIÓN

6.3.1 Identificar las opciones para resolver el conflictoLas opciones deben satisfacer los intereses de las partes para que éstas puedan ser consideradascomo soluciones aceptables del conflicto. Los mediadores ayudan a los actores a identificaropciones que permitan lograr progresos en la gestión del conflicto y que probablemente, logrenresolverlo. Estas opciones se identifican después de que los actores han analizado las causas delconflicto y esclarecido cuáles son sus respectivas posiciones, intereses y necesidades. Los actorespueden a menudo tener dificultades para pensar acerca de las opciones, porque el conflictoaparece complejo y puede haber permanecido latente durante mucho tiempo. En tales casos, losmediadores deben asistir a las partes en conflicto para que:

� fraccionen el problema en componentes y los clasifiquen en términos de importancia; también esútil para distinguir cuáles temas son inmediatos, y requieren de acción urgente, y cuáles sonsubyacentes, y presentan obstáculos para la paz duradera; los temas subyacentes a vecesnecesitan ser abordados durante un período de tiempo más largo;

� hacer ver la perspectiva de una solución o relación plausible, que podría satisfacer susnecesidades y las de los demás y podría tener efectos a largo plazo.

La búsqueda grupal de ideas es un instrumento potente para identificar opciones a fin de resolverconflictos (Recuadro 6.3).La regla clave en la búsqueda grupal de soluciones es que cualquiera delas ideas concebidas por alguien deben ser escuchada. En la búsqueda grupal de ideas, laconcepción de éstas se encuentra estrictamente separada de la evaluación que se hace de lasmismas. El objetivo es ser creativo, ir más allá de los patrones de pensamiento usuales, y multiplicarlas opciones, aún si éstas parecen extrañas al principio. Estas opciones pueden ser clasificadas enbase a prioridades y luego ser seleccionadas más adelante mediante otros instrumentos.

La búsqueda grupal de ideas es un instrumento destinado a concebir un sinnúmero de ideas,habitualmente en un breve período de tiempo. Esto permite que emerjan una serie deelecciones posibles. Se pueden proponer soluciones inesperadas que no hayan sidotomadas en consideración, y que aún pueden desempeñar un papel clave para estructuraruna solución. La búsqueda grupal de ideas funciona mediante las reglas siguientes:

� Cualquier idea es mejor que ninguna.

� Ésta debe ser creativa e imaginativa.

� Debe ser visionaria.

� No proferir comentarios críticos o evaluar ideas.

DIRECTRICES PARA LA BÚSQUEDA GRUPAL DE IDEASRECUADRO 6.3


132

6.3.2 Evaluar las opciones: la mejor alternativaa un acuerdo negociado (BATNA)

En esta etapa, la tarea central de las partes es evaluar cómo sus intereses serán satisfechos porcualquiera de las opciones o combinación de ellas. Las opciones no son evaluadas hasta que labúsqueda grupal de ideas ha sido exhaustiva y los participantes ya no pueden sugerir ninguna idea.La tarea del mediador es entonces ayudar a las partes a evaluar las opciones y a determinar loscostos y beneficios de aceptarlas o de rechazarlas.

El propósito de negociar es producir un mejor resultado que el que se hubiera obtenido en ausenciade una negociación. Un resultado alcanzado sin que haya habido negociación, o después de que lanegociación ha fracasado, se denomina la mejor alternativa a un acuerdo negociado (BATNA).

La BATNA es el parangón respecto al cual habría que medir todo resultado. Si las partes en conflictono saben lo que BATNA significa, éstos podrían ser demasiado optimistas y rechazar los acuerdoscuya aceptación podría ser en su interés, o ser demasiado pesimistas y aceptar acuerdos que noson favorables y peores de lo que podría haberse logrado sin un acuerdo.

Desarrollar la mejor alternativa a un acuerdo negociado, BATNA, comprende:

� hacer una lista de todas las alternativas posibles que podrían ser perseguidas si no se llega a unacuerdo;

� considerar las implicaciones prácticas de las alternativas más prometedoras;

� seleccionar la alternativa que parece ser la BATNA más satisfactoria.

También es una buena idea que cada una de las partes tome en cuenta las mejores alternativas aun acuerdo negociado de las demás partes, para conocer lo más posible acerca de su poder en lanegociación, en relación con el propio.

Estas preguntas ayudan a las personas a tener en cuenta lo que sería un resultado mucho menosfavorable y a entender cuándo esto fortalece su poder para lograr sus intereses. Al calcular unresultado, es útil imaginar y anticipar lo que los otros grupos van a hacer. Cuáles son las opcionesy motivaciones de los otros actores? Esto afecta a la estimación que hace cada uno de los actoresrespecto a los resultados deseados. Esto también subraya la necesidad de analizar y comprenderlo que significa el conflicto desde las perspectivas de todos los actores.

N O T A D E L C A P A C I T A D O R : Una BATNA es una evaluación de opciones para manejar elconflicto. Ésta proporciona la confianza necesaria para que un actor participe en las negociaciones con otrosactores, porque esclarece cuáles son las líneas divisorias que existen entre las opciones posibles que un actorpueda querer tomar en consideración durante las negociaciones.

Cuando una parte hace su ingreso a un foro de gestión de conflictos y cuenta con una BATNA, éstatendrá más confianza cuando participa en los debates. La parte habrá identificado claramentecuáles temas son negociables, qué poder tiene para alcanzar sus intereses, y qué línea de acciónalternativa puede adoptar si los debates son infructuosos (Fisher y Ury, 1981). Algunas personasque trabajan en la gestión del conflicto argumentan que una parte no debería participar en unanegociación sin saber cuáles alternativas tiene para llegar a un acuerdo negociado.


133

Revisar el conflicto:

� ¿Cuáles son los temas centrales en este conflicto?

� ¿Quién se encuentra involucrado?

� ¿Qué clase de resultado espero lograr?

� ¿Qué acciones me ayudarían más para lograr ese objectivo?

� ¿Cuáles son los resultados potenciales a través de este método:

� ¿el mejor resultado?

� ¿El resultado mínimo?

� ¿El peor resultado?

Evaluar las alternativas:

� ¿Existe algún tema que yo no quiera negociar?

� ¿Qué alternativas tengo para satisfacer mis intereses si no alcanzamos un acuerdo?

� ¿Cuál sería la mejor alternativa?

Fortalecer la mejor alternativa posible o BATNA:

� ¿Qué puedo hacer para alcanzar mis intereses?

� ¿Serán necesarios recursos suplementarios?

� ¿será necesario contar con tiempo o apoyo financiero suplementarios?

Tomar en consideración las mejores alternativas posibles (BATNA) de las demás partes:

� ¿Cuáles pienso que puedan ser sus intereses claves?

� ¿Qué podrían hacer si nosotros no logramos establecer un acuerdo?

DIRECTRICES PARA LA MEJOR ALTERNATIVA A UNA SOLUCIÓN NEGOCIADA (BATNA)RECUADRO 6.4

SUMARIO

La sección 6 explicó cómo los mediadores pueden acompañar a los actores hacia el proceso degestión del conflicto, haciendo que participen en el análisis del conflicto y evaluando las opcionesque existen para la gestión del mismo. Sólo cuando los actores se encuentran “al timón” existe unaprobabilidad razonable de que cumplan con un acuerdo del cual ellos mismos son responsables.Hacer que los actores participen en el análisis inicial ayuda a prepararlos para las negociacionescon los demás actores.

El papel de los mediadores es guiar a los diferentes actores para que efectúen una auto reflexión yun descubrimiento de sí mismos. Esto también comprende ayudar a los actores del conflicto a


134

adquirir conciencia de sus intereses a largo plazo, los beneficios que una solución negociada tienepara ellos y cuáles podrían ser las alternativas potenciales a una solución negociada. Losmediadores deben apoyar a los actores del conflicto para que identifiquen y se concentren en losintereses subyacentes, más que en las posiciones fuertes e inflexibles.

El análisis del conflicto ayuda a los actores a desplazar su punto de vista desde lasposiciones individuales a las de los intereses potencialmente comunes. Desplazar a las partesopuestas desde sus posiciones fijas y profundamente radicadas en dirección de los interesescomunes es un aspecto fundamental de los enfoques comunes o de colaboración. La mayoría delos conflictos contienen temas subyacentes relacionados con los intereses, la ideología, lasrelaciones, la información y las desigualdades estructurales.

Más que las posiciones conflictivas, uno de los problemas claves en la gestión de conflictoses el conflicto que existe entre las necesidades, los deseos, los temores y laspreocupaciones. Entender las diferencias que existen entre las posiciones e intereses puedenestablecer una base de trabajo para lograr negociaciones más eficaces. Para establecercolaboración entre los actores opuestos, el mediador los ayuda a comprender: cómo se relacionanentre sí, o cómo son interdependientes; y que éstos tienen más que ganar con la colaboración y quecon la competencia.

Los mediadores ayudan a los actores a identificar opciones para proseguir con el procesode gestión del conflicto. Estas opciones se identifican después de que los actores hananalizado las causas del conflicto, y después de que han esclarecido sus propias posiciones,intereses y necesidades.

La mejor alternativa a un acuerdo negociado BATNA, ayuda a los actores individuales aestablecer y evaluar metas realistas para efectuar su negociación. La mejor alternativa a unacuerdo negociado BATNA, es el resultado que podría ser alcanzado sin negociaciones. Es elparangón respecto al cual cada resultado de las negociaciones debería ser medido.

S E C C I Ó N 7

Las negociaciones yel establecimiento de acuerdos

Esta sección examina cómo asistir a los actores en el proceso de negociación. Sus

objetivos son:

� debatir sobre la importancia de preparase cuidadosamente para entablar negociaciones, a

fin de fomentar el compromiso sincero por parte de los actores del conflicto;

� proporcionar una guía a lo largo del proceso de negociación, hasta llegar a un acuerdo final.

Es importante recordar que esta sección presenta una versión idealizada de un proceso de

negociación. Una negociación específica se desarrollará de manera que dependa de las

circunstancias únicas que la caracterizan. Como mediador, es importante estar preparado y

contar con los conocimientos y habilidades necesarios para asistir a las partes en la negociación.

7.1 POR QUÉ LAS NEGOCIACIONES YLOS ACUERDOS SON IMPORTANTES

La participación voluntaria de todos los actores claves es fundamental para aplicar un enfoque

común de gestión de conflictos. La decisión de un grupo a negociar es eficaz sólo si las demás

partes también consideran que es en el bien de sus intereses hacerlo. Puede haber muchas

razones debido a las cuales las personas se rehúsan a negociar, aún cuando tengan la voluntad

general de encontrar una solución conjunta. Los ejemplos incluyen temores considerables, grandes

dificultades en la comunicación, y las percepciones fijas acerca de las partes opuestas.

Los mediadores necesitan ser conscientes de que perseguir negociaciones, no necesariamente

implica que una parte desee sinceramente lograr soluciones negociadas. Las partes emprenden a

menudo negociaciones superficiales siguiendo sus propios propósitos ocultos, tales como llevar a

las demás partes a creer que algo está sucediendo, cuando en realidad no es así, o cuando sólo

intentan ganar tiempo.


136

Cualquiera sea el tipo de negociación, ésta no constituirá un proceso mecánico y tampoco seránecesariamente fácil. La tensión, las frustraciones y las emociones pueden surgir, sin importar concuánta meticulosidad o anticipación se hayan preparado los mediadores. Las personas pueden decidirparticipar en el proceso con mucha parsimonia o temor. Puede haber incertidumbre, desconfianza ocólera hacia las demás partes, y esto se vuelve sólo evidente cuando los grupos se enfrentan cara acara. Una de las tareas más importantes del mediador es ayudar a fomentar la confianza entre laspartes y promover el aprendizaje recíproco que ayuda a sobreponerse a las emociones fuertes.

Aquellos que se encuentran políticamente marginados y que dependen en alto grado de losrecursos naturales, pueden sentirse vulnerables y sujetos a grandes riesgos. Las negociacionespueden mostrar tanto sus expectativas como sus temores en relación con la protección de susfamilias, amigos, medios de subsistencia y cultura. Mientras que unas personas tienen voluntad yse comprometen genuinamente, otras pueden estar fingiendo, engañando o poniendo a prueba lasrelaciones. Los miembros de un grupo pueden nutrir sospechas acerca de su representante en el

S E C C I Ó N 7La negociaciones y el establecimiento de acuerdos

137

proceso de negociaciones y temer que éste/a terminará por ponerse de “la otra parte” y que suspropios intereses se verán afectados. Esto puede hacer que cambie todo el proceso, llevando aalgunas personas a volver a tomar en consideración la voluntad de comprometerse, o haciendo quereaccionen de manera negativa. Para algunos grupos, los resultados de un proceso sonconsiderables, pueden implicar grandes riesgos o beneficios potenciales. Comprender estasrealidades resulta fundamental. Los mediadores que apoyan el proceso deben comprender cuándelicadas y serias son estas negociaciones para los grupos involucrados.

Los mediadores también deben recordar que las personas que participan en las negociaciones noson las únicas que participan a la hora de tomar la decisión final. Las partes en conflictohabitualmente representan y responden a grupos más amplios de personas (familias, grupossociales, comunidad), los cuales constituyen su base.

Esta base debe tener suficientes oportunidades para contribuir con las negociaciones, y necesitamantenerse informada acerca de los cambios u opciones que se van planteando durante lasnegociaciones. Éstos también deben estar informados acerca de las soluciones posibles o acuerdosque surjan en el proceso de negociaciones. El acuerdo final propuesto que los involucra no deberíasorprenderles.

El proceso de negociación conlleva tres etapas:

Etapa 6: preparar las negociaciones;

Etapa 7: facilitar las negociaciones;

Etapa 8: diseñar un acuerdo.

El pilar C ha sido completado exitosamente cuando las partes en negociación han escuchado y tomadoen consideración las preocupaciones e intereses recíprocos, los acuerdos desarrollados conjuntamenteacerca de cómo manejar el conflicto, y concuerdan en cómo éstos serán ejecutados y supervisados.

7.2 ETAPA 6: PREPARANDO LAS NEGOCIACIONESLas negociaciones requieren una preparación cuidadosa de parte de todos. Las diferentes partesen negociación y el mediador deben:

� informar a las personas acerca del proceso de negociación: los mediadores necesitan informar alos actores acerca de los procedimientos de negociación, fomentar la apropiación por parte delos participantes y mantener expectativas realistas;

� ayudar a elegir el lugar y la hora apropiadas para efectuar las negociaciones: los mediadoresnecesitan subrayar las consideraciones (lo cual incluye hacer preguntas claves) acerca delescenario, la hora, el lugar, etc.


138

7.2.1 Informar a las personas acerca del proceso de negociaciónLos mediadores deben dejar que los actores sepan que puede llegar a pasar durante el proceso denegociación. Un buen inicio para ello es que el mediador desarrolle el programa de negociaciónconjuntamente con los actores, o al menos se asegure de que ha sido aceptado por todos.

Ayudar a las personas a convertirse en dueños del proceso: la negociación facilitada o lasnecesidades de negociación deben ser diseñadas de manera tal que:

� se fomente la apropiación del proceso por parte de los participantes, así como la confianza deque éste funcionará;

� sean sensibles a la cultura, al género, al poder y a otras dimensiones sociales importantes.Esto requiere un trabajo arduo para lograr superar el sesgo que estas diferencias de poderconllevan.

Informar a los participantes acerca de la gama de opciones disponibles: el mediador tiene quehacer entender a todas las partes que la mejor solución puede no haber sido identificada todavía.A menudo, las partes entran en negociaciones pensando que ya han elegido la mejor solucióncuando realizaron la búsqueda grupal de opciones de arreglo. Éstos ahora esperan simplementepersuadir – o forzar – a las demás partes a aceptar el arreglo. La tarea del mediador es recordara todas las partes que se concentren en sus intereses subyacentes, más que en sus posiciones.Puede ser útil recordarles cortésmente que deben tomar en consideración sus necesidades eintereses recíprocos.

El mediador debe ayudar a las personas a poner en tela de juicio las suposiciones que sustentanla manera en que éstos enmarcan el conflicto. Examinar el conflicto desde diferentes puntos devista, observando las perspectivas y motivaciones de ambas partes, ayuda a los actores a volver aenmarcar el conflicto (a cambiar sus puntos de vista).

Mantener expectativas realistas: el mediador también tiene que ayudar a las partes en conflicto aentender que las negociaciones son un proceso abierto: la creación de consenso el logro de unacuerdo toman tiempo. Si el conflicto involucra sólo a un tema o a dos partes, la solución puederequerir únicamente de algunas horas y de una sola reunión. Los temas más complejos queinvolucran a muchos actores pueden requerir de una serie de reuniones, y puede tomar muchosmeses lograr abordar todos los temas. Si las diferencias complejas en materia de valores,relaciones o causas subyacentes se encuentran involucradas, recolectar la información relevante olograr el consenso puede requerir más tiempo y puede ser menos predecible.

Crear legitimidad: algunos grupos podrían no desear entablar negociaciones porque noaceptan que los demás actores puedan tener intereses legítimos. Existen muchas maneras deponer en tela de juicio la legitimidad de un grupo. Un grupo puede reclamar que un grupoopositor no es un actor clave. Por ejemplo, una organización internacional de conservaciónpuede ser considerada como muy remota del sitio del conflicto, o los emigrantes pueden nohaber residido en un área por un tiempo suficientemente largo. Algunos grupos pueden acusar


139

a otros de ser demasiado estrechos en cuanto a sus intereses, y de no lograr tomar enconsideración las necesidades y metas más amplias relacionadas con la construcción de unanación. Un grupo en particular, puede ser visto como representante de los intereses de unapequeña minoría solamente.

Las acciones que abordan el tema de la legitimidad comprenden:

� compartir la información de manera amplia, explicando por qué los intereses de un grupo sonlegítimos;

� hacer acopio de reconocimiento y apoyo (posiblemente a través de las peticiones o encuestas)que indican una base más amplia de apoyo;

� buscar otros individuos u organizaciones influyentes y de confianza que hablarán en nombrede un grupo.

Fomentar la confianza: la negociación requiere del intercambio de información a fin de satisfacerlos intereses de todas las partes. Las personas tienden a suministrar información acerca de símismas sólo cuando están seguras de que el interlocutor, receptor de esa información, no va autilizarla en su contra.

7.2.2 Elegir el lugar y la hora apropiados para entablarlas negociaciones

El mediador puede desear involucrar a las partes en conflicto en decisiones relacionadas con ellugar en que se encontrarán y cuándo lo harán. El ambiente elegido para las negociaciones puedeafectar de manera significativa la forma en que las partes en conflicto se sienten y comunican entresí. Por lo general, debería haber un lugar neutral en donde ninguna parte tiene nexos emotivosfuertes o control, y en el cual todo el mundo se siente cómodo.

Un mediador, que es un personaje externo, podría desear saber anticipadamente cuál es la mejormanera de efectuar los arreglos del foro a fin de promover negociaciones consensuales entre laspartes involucradas. La manera en que las personas distribuyen los asientos en el foro subraya laigualdad de todos los participantes. Por ejemplo, los asientos deberían tener el mismo tamaño ydiseño, ninguno debería ser más grade, ligero o acogedor, según su posición respecto a la puertao la ventana) y a los demás, y los litigantes no deberían sentarse frente a frente.

Cuándo las reuniones se llevan a cabo, las limitaciones de tiempo pueden afectarlas y deberían sertomadas en consideración. Éstas incluyen las horas e trabajo agrícola o de cosecha, las fiestasreligiosas o los feriados. La programación del tiempo es muy importante cuando existen diferentesusuarios de los recursos que están tratando de utilizar la misma área, tales como los pescadores,los pastores, colectores de forraje y agricultores que se contienden el uso de un humedal. Lasfechas límites que se establecen cuando un acuerdo debe ser alcanzado deben ser respetadas.Algunas fechas límite de índoles política y administrativa provocan consecuencias negativas si noson respetadas.

Análisis del conflicto

� ¿Qué es el conflicto?

� ¿Durante cuánto tiempo se ha prolongado?

� ¿Cómo han tratado los actores de enfrentarlo anteriormente? (si es que así fue)

Cuadro de los actores

� ¿Quién tiene un papel o interés en este conflicto?

� ¿En qué medida estos individuos forman grupos de actores o de intereses?

� ¿Cómo pueden ser representados los actores?

� ¿Alguno de los actores que deberían ser incluidos no se encuentran representados? (Sies así, cómo se deberían integrar a estos actores en las negociaciones?)

� ¿Cómo pueden viajar las personas? (¿Cuál es el costo?) ¿Es necesario organizartransporte?

� ¿Por cuánto tiempo las personas deben asistir a las reuniones?

Escenario, lugar de reunión

� ¿Existe un lugar apropiado para reunirse?

� ¿Existen limitaciones de tiempo que puedan afectar las reuniones (por ejemplo, las horas detrabajo agrícola, de cosecha, las fiestas religiosas y otros feriados, las fechas límite oficiales)?

� ¿Serán necesarias las reuniones privadas, los comités de trabajo, los viajes de campo/olas reuniones de la comunidad?

Gestión del proceso

� ¿Cómo desean presentar sus diferencias los diferentes actores?

� ¿Qué puede hacerse para apoyar a la gente que tiene niveles de alfabetización más bajoso a las personas que son más pobres y desfavorecidas?

� ¿Qué materiales (si los hay) requiere un mediador?

� ¿Qué personas necesitan tiempo entre las reuniones para informar a los otros miembrosde su grupo?

PREGUNTAS ÚTILES PARA PREPARAR UN PROCESO DE NEGOCIACIÓNRECUADRO 7.1


140

El recuadro 7.1 resume los temas que son importantes a la hora de preparar un proceso denegociación


141

7.3 ETAPA 7: MEDIANDO EN LAS NEGOCIACIONESNo existen diseños o recetas únicas para mediar en las negociaciones. El proceso y la sustancia delas negociaciones deben satisfacer las necesidades y circunstancias particulares de una situaciónespecífica. Cuando se progresa a través de las negociaciones, los mediadores deberían tratar deseguir una serie de pasos claros, mientras que mantienen su sensibilidad con respecto a lasdinámicas de interacción de los grupos, las circunstancias específicas y los temas de igualdad enla participación. Se requiere mucho cuidado, especialmente en lo que se refiere a los mediadoresexternos que no tienen mucho conocimiento de la historia local, los puntos de referencia cultural,los proverbios, etc. Los mediadores externos pueden no captar cuál es el contexto cultural de lo quese dice, así como el contexto puede tener mucha importancia para los participantes locales. Porejemplo, algunas personas necesitan debatir acerca de otras quejas y opiniones antes de quepuedan tratar con el núcleo de un conflicto.

Aunque los caminos de la negociación no siempre son directos, el proceso se caracteriza, demanera ideal, por cinco etapas principales, las cuales se encuentran marcadas por las actividadesespecíficas y por los pilares que se muestran en el cuadro 7.1

Gestión del equipo

� ¿Cómo se distribuyen las tareas a efectuar – quién las efectúa, cuálesy en cuanto tiempoparticular (logística, bienvenida etc.)?

� Compartir papeles en el equipo de mediación – ¿quién tiene la responsabilidad de quétareas (mediador en jefe, relator, observador, etc.)? (Sección 3.1 de la guía)

Medidas de índole cultural y protocolo

� ¿Cuál es el protocolo apropiado para comenzar la negociación? En los escenariostradicionales, es importante tomar en cuenta los procedimientos y el protocoloapropiados.

� ¿Existen reglas de índole cultural que requieren ser observadas? (por ejemplo, en Ghana,los jefes no comen en público)

� ¿Cómo pueden fortalecerse los compromisos de los actores? (por ejemplo, a través de losinvitados de honor, motivadores, apoyo a actores secundarios)


7.3.1 Estableciendo el escenario Al iniciar las negociaciones el negociador necesita primero abordar las necesidades básicas de losparticipantes en cuanto a comodidad y seguridad. Cuando se entablan negociaciones, a menudolos litigantes se encuentran afectados emotivamente, y por lo tanto, los mediadores tienen queinstaurar un tono positivo. Esto incluye, por ejemplo, reconocer que las partes tienen la voluntad decooperar y entablar negociaciones para resolver el conflicto, o tranquilizarlos acerca de laimparcialidad del mediador en cuanto a los temas y la neutralidad hacia las partes. Si fueraculturalmente apropiado, el mediador también puede preguntar directamente a las partes cómo sesienten acerca del entablar negociaciones. Un reconocimiento temprano de que los actores sesienten incómodos puede ayudar a reducir las tensiones y ayudar a relajarlos y a concentrarse enla sustancia de las negociaciones.

Esclarecer cuál es el papel del mediador: el mediador debería entonces definir las negociaciones ysu papel en éstas. Aún si el papel del mediador ya ha sido esclarecido con las partes individuales,es importante para ellos escuchar que el mediador da la misma información en presencia de lasdemás partes.


142

Etapas y actividades principales Logros

1. Estableciendo el escenario: confirmar y afinar elprograma, esclarecer los papeles, desarrollar laconfianza y definir las reglas de base.

El mediador ha esclarecido cuál es su papel y cuálesson sus funciones, y ha establecido (junto con losactores) las reglas de base.

2. Proporcionar espacio para que los actores puedanexponer sus respectivos casos y hablar acerca desus intereses.

Cada actor ha escuchado cómo los demás actoreshan enmarcado el conflicto.

3. Volver a enmarcar el conflicto: ayudar a losactores a cambiar sus propios supuestos yprioridades acerca del conflicto, procurandoencontrar ventajas comunes o mutuas.

A través del proceso de volver a enmarcar, losactores han concordado en uno o más interesesrecíprocos sobre los cuales basar la colaboración.

4. Multiplicar las opciones que podrían producirbeneficios mutuos.

Los actores han desarrollado una lista de opciones aexplorar.

5. Evaluar las opciones y lograr un acuerdo sobre lasopciones aceptables para manejar los temas críticos.

Los actores han concordado las opciones aceptablessobre las cuales construir un acuerdo final.

ACTIVIDADES Y PILARES EN LAS NEGOCIACIONESCUADRO 7.1


143

El papel del mediador es:

� contribuir a guiar a los actores hacia un compromiso verdadero;

� asistir a los participantes a satisfacer sus objetivos;

� proporcionar información y guía que ayuden a los participantes a tomar decisiones acerca de lospuntos de su programa;

� observar una estricta confidencialidad acerca de las declaraciones y conductas.

Afinar el programa: Durante las presentaciones, el mediador debe volver a consultar el programapara verificar si contiene todos los temas que las partes quieren debatir. Los mediadores necesitanrecordar que los estilos de los discursos y negociaciones públicas difieren en estilo. En muchoslugares la gente acostumbra a enfrentar muchos asuntos al mismo tiempo. En tales lugares noexiste mucha preocupación acerca de mantener un orden reconocido de quién hablarásucesivamente. En otras culturas, la calendarización y el orden son preocupaciones prioritarias.Sólo una persona puede hablar a la vez, y las personas hablan en un orden establecido (porejemplo, en el orden en que hayan levantado la mano).

Cualquiera que sea el estilo adoptado, el mediador tiene que asegurarse de que cada uno tiene laoportunidad de hablar desde el principio. Dado que muchas personas pueden tener preocupacionessimilares, esto puede dar a la gente una primera idea de cómo compartir intereses ypreocupaciones con los demás.

Fomentar la confianza: es esencial que el mediador cree una atmósfera de apoyo, abierta yrespetuosa para revelar la información, incluyendo, si fuese culturalmente apropiado, el compartirlos sentimientos. Los sentimientos pueden ser revelados indirectamente de maneras tal que lasdiferentes partes presenten la información. La importancia de fomentar la confianza en lasnegociaciones no puede dejar de ser subrayada. Cuando hay conflicto y se da inicio a lasnegociaciones, las personas suelen no confiar en los demás. Esto significa que los actorescuestionan la veracidad o precisión de las declaraciones y conductas recíprocas. Cuando existepoca confianza, el mediador puede alentar a los actores a que tomen medidas para incrementar suconfianza mutua. Las siguientes constituyen maneras de fomentar la confianza:

� Se puede solicitar que los actores que aclaren sus supuestos acerca de cómo los demás actoresusan o necesitan el recurso en cuestión, cómo perciben su propia actitud hacia las demás partes,y cómo creen que las demás partes los perciban a ellos.

� Es posible debatir sobre cómo el proceso de negociación puede construir gradualmente relacionesde confianza, a través de una serie de promesas seguidas de acciones que satisfagan esaspromesas, lo cual ayuda a reforzar la convicción de que los compromisos serán llevados a cabo.

� Una serie de formas de comprobación pueden establecerse para garantizar que la confianzaresista a lo largo del proceso de negociación.

� Se puede pedir que los participantes que describan lo que se entiende por digno de confianza, yque identifiquen cuándo ha habido confianza en el pasado, y qué la dañó. A este punto, cualquiersupuesto acerca de la confianza en sus relaciones pasadas puede ser explorado con provecho.

� Se pueden instaurar acuerdos permanentes, comprobando constantemente que los actorestengan la certeza de que ellos o sus grupos podrán proseguir con cualquier cambio.

Abrir los caminos de la comunicación: la buena comunicación significa que las personas se escuchanactivamente unas a otras, y que todos tienen la oportunidad de hablar. Esto es clave para crear ymantener un escenario en donde se puedan lograr acuerdos. A fin de apoyar la buena comunicación,el mediador puede requerir algunas reglas de base que deben ser preparadas junto con los


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� Las consecuencias que conlleva la ruptura de la confianza a corto y largo plazo puede ser objetode evaluación. Las promesas para la acción futura pueden volver a ser declaradas en el acuerdo,y las consecuencias que conlleva el no mantenerlas debería ser aclarado.

Las culturas y las comunidades tienen diferentes maneras de organizar reuniones oasambleas, inclusive aquellas destinadas a entablar negociaciones. Dichas reuniones puedenseguir normas bien establecidas con las cuales las personas están muy familiarizadas. Por lotanto, las personas conocen cuáles son sus respectivos papeles y pueden predecir cómo sedesenvolverá la reunión y cómo se tomarán las decisiones. Los procedimientos pueden variarmucho. Los debates pueden limitarse a ciertos individuos, o a que todos esten presentes ytengan derecho a hablar. Las personas pueden hablar normalmente, o pueden alzar la voz,tratar de hablar al mismo tiempo, o gritarse unos a otros. La información que se abordadurante la reunión puede limitarse a un solo tema, o puede ser muy amplia.

La organización y la estructura de la comunidad también entra en juego. En muchosescenarios, la diversidad cultural es menos importante que la diversidad en materia de podero de riqueza. Por ejemplo, la reunión podría no permitir hablar a las personas pobres y a lasmujeres, o inclusive no estar esas personas presentes o representadas. Habitualmente,quien organiza una reunión, decide dónde se llevará a cabo, además establece el programay tiene el poder de controlar la reunión misma.

En los escenarios multiculturales, seleccionar qué reglas culturales prevalecen puedeconvertirse en un tema importante. Si los mediadores siguen una regla, otras partes puedenenojarse y sentirse dominadas por un grupo en particular y por su respectiva cultura. Laspersonas que interactúan entre distintas culturas tienen habitualmente que adaptarse anuevos contextos en materia de reuniones. El sitio de la reunión puede ser muy importante.

Por lo tanto, no siempre es deseable adoptar las reglas culturales. Por ejemplo, los gruposdesfavorecidos pueden desafiar las reglas culturales que los mantienen en posicionessubordinadas en su vida cotidiana. Éstos pueden ser echados de las reuniones de los“notables”, o ser obligados a sentarse al margen.

En la negociación, el mediador tiene que decidir si sigue el procedimiento tradicional localde abordar las situaciones, o si –como parte del proceso participativo- adopta métodos másequitativos. El desafío para los mediadores es ayudar a equilibrar el poder sin que parezcaser una amenaza que intenta cambiar toda la cultura de la comunidad.

REUNIONES TRADICIONALESRECUADRO 7.2


145

participantes. Estas reglas pueden ser identificadas por el grupo al pedírseles a sus miembros cómodesearían ser tratados por los demás durante las negociaciones. El mediador necesita explicar quesu papel es reforzar esas reglas, cuando sea necesario, durante el proceso de negociación.

El mediador debería esclarecer que todas las partes deben ser escuchadas. También es importanteque las declaraciones y conductas amenazadoras sean controladas. El mediador debe serconsciente de la multiplicidad de maneras en que las amenazas pueden ser proferidas. Estorequiere una atención a la comunicación no verbal, tal como el contacto visual, la postura alsentarse, la expresión facial y los gestos de las manos. La comunicación no verbal desempeña unpapel importante al indicar los sentimientos subyacentes o emociones que se ocultan detrás de laspalabras de quien las profiere.

El mediador también debería ser consciente de las emociones que van surgiendo. Estas también sonexpresadas mediante una comunicación no verbal, y los mediadores deberían notar si están promoviendoo impidiendo las negociaciones, y deberían controlarlas cuando es necesario.Esto es un particular desafiocuando el mediador viene de otro contexto cultural, o simplemente no entiende las relaciones locales.

El mediador maneja las reglas de base y puede interrumpir los procedimientos si fuese necesariohacer comentarios. Los mediadores también deberían poner mucha atención a lo que sucede fuerade los procedimientos oficiales. Los participantes deberían ser alentados a hacer comentarios tanpronto como consideren que una regla ha sido violada.

� Escuche cuidadosa y atentamente.

� Posponga las preguntas o comentarios hasta que el ponente haya terminado.

� Hable acerca de sí mismo.

� Presente su propio punto de vista. Esclarezca cuáles son sus intereses, sentimientos ypreocupaciones.

� Trate a las demás partes con respeto. No utilice lenguaje grosero o abusivo.

� Recuerde que la meta es lograr un acuerdo que sea aceptable para todas las partes.

REGLAS DE BASE SUGERIDASRECUADRO 7.3

7.3.2 Proporcionando espacio para las declaraciones de los actoresDespués de la introducción, la segunda fase de las negociaciones comienza con el mediador queinvita a las partes a presentar sus respectivos casos evidenciando sus intereses y puntos de vista,públicamente.

Durante esta etapa inicial de las negociaciones, pueden surgir las emociones. Una tarea principal parael mediador es manejar estas emociones. La expresión de emoción – cuando ésta no es agresiva –puede ayudar a crear la comprensión de las necesidades y temores recíprocos de los actores.


146

El papel del mediador es crucial en esta etapa del proceso de negociación. Es importante que elmediador ayude a los actores a cambiar sus respectivas percepciones acerca de una situación deconflicto, y acerca de cuáles soluciones o maneras de seguir adelante existen. El mediador tiene elpoder de impulsar el proceso de manera constructiva, al permitir a las partes más débiles presentarexhaustivamente sus puntos de vista en el escenario de la negociación. Sin embargo, este poderde influencia necesita ser manejado cuidadosamente de manera que las partes más fuertes nosientan que el proceso de negociación es sesgado en su contra. En particular modo, el mediadordebería alentar a los actores a:

� hablar de sus propios puntos de vista, temores y necesidades, en lugar de preguntarse acercade los puntos de vista, intereses y necesidades de los demás;

� concentrarse en encontrar resultados que sean mutuamente satisfactorios;

� repetir lo que entendieron acerca de la declaración de otra persona – esto ayuda a esclarecermalentendidos y obliga a las partes en conflicto a “ponerse en el lugar del otro”;

� volver a articular las declaraciones insultantes de manera que se identifiquen las preocupacionesclaves y los temores sin volver a repetir el insulto.

N O T A D E L C A P A C I T A D O R : el que los actores aborden sus respectivos casos enpresencia de otros actores podría no ser apropiado en todos los escenarios culturales de un conflicto. Podría sermejor para el mediador, resumir las principales percepciones recogidas durante la consulta vaivén realizadaantes de entrar en negociaciones, y pedir a los diferentes actores que confirmen esos resúmenes.

Durante esta etapa de desafío del proceso, es posible que se pida al mediador que desempeñedistintos papeles. Si se está utilizando un equipo de mediación, los diferentes miembros del equipopueden asumir papeles diferentes. Los equipos necesitan esclarecer con antelación cuáles serándichos papeles, y cómo serán distribuidos. Por ejemplo:

� los observadores pueden proporcionar información a los mediadores acerca de los exabruptosde tensión que vayan surgiendo entre los actores que no se encuentran directamenteinvolucrados, pero que se encuentran presentes en las negociaciones;

� un miembro del equipo puede documentar los debates para que esa información pueda serutilizada para ser esclarecida más tarde.

7.3.3 Encontrando un terreno comúnEn la próxima fase del proceso de negociación, los grupos individuales presentan sus respectivosanálisis de los temas. En términos ideales, este proceso lleva a las personas a limar sus diferencias,permitiéndoles explorar los resultados posibles en los cuales todas las partes puedan ganar. Elmediador puede utilizar cualquiera de las ideas o resultados obtenido durante análisis de conflictosanteriores a fin de asistir a los participantes en el debate de sus temas e intereses.

Después de que los grupos hayan presentado los temas y debatido acerca de sus propios interesessubyacentes contenidos en cada uno de los temas, el mediador solicita a que los participanteshagan una lista de intereses y que los combinen en unas cuantas categorías comunes. Luego, los


147

participantes pueden comenzar a trabajar conjuntamente, a partir de cada una de las categorías, afin de formular declaraciones concisas que contengan las metas comunes que integran a todos lospuntos centrales (FAO, 2002). Esta declaración contiene los objetivos en pos de los cualestrabajarán. Formular una declaración que contenga las metas comunes es una manera eficaz deayudar a las partes a enfocarse en sus intereses, y no en sus posiciones, y explorar lassimilaridades, más que las diferencias.

Un ejemplo de una declaración que contenga las metas comunes se proporciona en el cuadro 7.2(en el lado derecho). En este ejemplo, las negociaciones entre dos comunidades son objeto demediación con el fin de que establezcan un límite fronterizo recíprocamente aceptable. Todos lostemas han sido reunidos en tres categorías: el límite, el acceso y el uso de los recursos (en el ladoizquierdo). Los participantes ya concordaron que las metas comunes abordan adecuadamentetodos sus intereses comunes. Establecer un acuerdo sobre cómo lograr estas metas comunes seconvierte luego en el objetivo central de las negociaciones. (FAO, 2002)

Intereses centrales/temas Metas comunes

1. Temor de que un límite formal no será establecidode manera justa. Pregunta clave: ¿el límite debería sermedido a partir de la mitad del río o desde su ribera?

1. Formularemos un acuerdo que determine un límiteformal entre nuestras dos comunidades, dada lanaturaleza cambiante del río.

2. Ambas comunidades dependen del acceso a unaporción de bosque, uno para pastoreo y el otro parael cultivo de plantas tóxicas utilizadas en ceremoniasreligiosas. Cada uno de los usos de la porción debosque va en perjuicio del otro.

2, Concordamos en que debemos encontrar unasolución que permita a nuestras dos comunidades elacceso regular a la porción de bosque, ya que éstecumple funciones importantes para ambas

3. Una comunidad corriente arriba ha estadocortando la madera de manera excesiva, lo cual hacontribuido a las inundaciones que cambian lamanera en que el río corre.

3. Reconocemos que debemos invitar a lacomunidad de río arriba a participar de algunamanera, ya que sus prácticas de uso de los recursosestán contribuyendo a aumentar los problemas quetenemos actualmente.

Fuente: FAO. 2002.

EJEMPLO DE DECLARACIÓN QUE CONTENGA LAS METAS COMUNESCUADRO 7.2

Es importante recordar que en casi toda negociación, los actores tienen más de un interés. Lamayoría de los grupos tiene intereses múltiples dentro de los cuales el mediador debe identificar alos intereses comunes en los cuales basar la colaboración.


148

7.3.4 Multiplicando las opcionesDespués de la formulación de una declaración que contenga los intereses comunes, el próximopaso en las negociaciones consiste en identificar y explorar la más amplia gama de opcionesposibles para lograr dichas metas. Recuerde a los participantes que para ser aceptables, lasopciones de resolver una disputa deben satisfacer los intereses de todas las partes.

Los participantes pueden imaginar opciones, ya sea al enfocarse en un tema a la vez o al combinarvarios temas en grupos de temas comunes.

A veces se promueve el pensamiento creativo mediante el cambio de dinámica de grupos: unmediador puede tomar en consideración incluir a actores secundarios o a una persona recursoexterna, o dividir los grupos de actores en subgrupos más pequeños.

Los siguientes, son algunos de los procedimientos que un mediador puede utilizar para generaropciones de resolución (Moore, 2003):

� Búsqueda común de ideas (abordado detalladamente en la Sección 6.3.1) .

� Elaboración de perspectivas: Cada parte se crea una perspectiva ideal de solución o relaciónplausibles y cómo ésta podría ser a largo plazo. Las perspectivas son luego presentadas a todaslas demás partes. Cualquier punto en común que las perspectivas conlleven debería ser digno denotar. Una vez que se haya concordado una visión común, las partes deberían identificar losproblemas que les impiden realizarla.

� Acuerdos modelo: este procedimiento identifica y utiliza las experiencias recogidas por otrassituaciones de conflicto similares como punto de partida o modelo para desarrollar acuerdos. Secontactan las partes que no se encuentran involucradas en el presente conflicto y se les preguntacómo han llegado a un acuerdo y cómo es.

� Documento de negociación de texto único: Una persona hace un borrador de acuerdo quesatisface a la mayoría de los intereses y que resuelve el conflicto. El borrador se distribuye entrelos participantes para que hagan comentarios y revisiones. Cada parte tiene la oportunidad decambiar el texto de manera que satisfaga mejor sus propios intereses. Los cambios graduales amenudo producen un único texto que es aceptable para todos.


149

7.3.5 Evaluando las opciones y creando consensoEn esta etapa, las partes necesitan volver a evaluar si sus intereses serán satisfechos en buenamedida por cualquiera de las opciones, o combinaciones de opciones que fueron elaboradasmediante el enfoque de colaboración. La evaluación se propone ayudar a las partes en disputa adesplazarse desde una lista potencialmente larga de opciones, hacia acuerdos realistas con loscuales se comprometerán. Para que esto ocurra, es necesario dar los siguientes pasos:

� desarrollar criterios recíprocamente aceptables para evaluar las opciones;

� evaluar las opciones basadas en estos criterios;

� confirmar las opciones acordadas por parte de una base más amplia;

� efectuar un cierre psicológico, si fuese necesario.

Desarrollar y utilizar los criterios puede contribuir al proceso de decidir qué opciones tienen másprobabilidad de ser satisfactorias para todos los grupos. También garantiza que existan parámetrosjustos para la toma de decisiones. El tipo de criterio puede variar e incluir:

� posibilidad general de logro;

� costos e insumos;

� tiempo necesario;

� ventajas (pros) y desventajas (contras);

� oportunidades y riesgos.

Evaluando las opcionescon respecto a los criterios:Un esquema en donde seanotan las decisionespuede ayudar a analizar ya comparar las solucionesalternativas mediante laayuda de indicadores.


150

Un requisito gubernamental para conservar una cantidad de especies animales raras y enpeligro de extinción condujo a declarar a un área de bosque como área protegida. El temora las perturbaciones antropogénicas en el bosque hizo que el organismo encargado de laordenación prohibiera todo uso del sitio por parte de cuatro comunidades vecinas. Todasestas comunidades habían utilizado tradicionalmente el área de bosque para recolectarplantas y para la caza. Después de cinco años, el organismo no pudo hacer cumplir la vedade caza y de recolección de plantas. No sólo las directrices para el cumplimiento fueronineficaces, sino que entre las comunidades y el organismo gubernamental se habíadesarrollado el conflicto y las malas relaciones.. Estas malas relaciones comenzaron aafectar otras actividades dentro del área protegida (por ej. la construcción de infraestructurapara el turismo que obtuvo apoyo del gobierno, etc.).

Una organización no gubernamental (ONG) pidió que se efectuaran negociaciones entre losdiferentes grupos de usuarios. Después de debatir acerca de los intereses de las diferentespartes, la ONG decidió que una meta común era efectuar una revisión de las reglas deordenación del sitio. Después de efectuar una búsqueda grupal de ideas para identificar enfoquesde ordenación, se hizo una lista de directrices nuevas y plausibles. A fin de evaluar estasopciones, los actores concordaron establecer los siguientes criterios. Cada opción tenía que:

� ser justa con todos los grupos;

� estar abierta y disponible para que opinaran todos los actores locales;

� incluir y partir de las bases del conocimiento tradicional del bosque;

� reconocer los derechos de uso y patrones de colecta que la población tenía anteriormente;

� estar basado en información apropiada, desde los puntos de vista ecológico y forestal;

� proporcionar protección para las especies raras, amenazadas y en peligro de extinción;

� contar con potencial para ser objeto de vigilancia conjunta con las comunidades locales;

� que pueda hacerse cumplir.

UN EJEMPLO DE CÓMO ESTABLECER CRITERIOS PARA EVALUAR LAS OPCIONESRECUADRO 7.4

Se debería también alentar a las partes para que observen, nuevamente de cerca, su mejoralternativa a un acuerdo negociado (BATNA) (Sección 6.3.2 de la guía). Cada parte debepreguntarse si estaría mejor sin el acuerdo propuesto.

A través de este proceso de toma de decisiones, las partes deberían ser capaces de identificar unaopción que todas ellas pueden apoyar. Este debería ser el resultado ideal de un proceso de gestiónde conflictos – lograr el acuerdo mediante el consenso. El grado en el cual los intereses sonsatisfechos determina cuán fuerte será el acuerdo. Un acuerdo que todos pueden apoyar tienemejores probabilidades de mantenerse.


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El mediador podría desear el mejor acuerdo posible a fin de resolver los factores que provocaron elconflicto. Sin embargo, las partes en conflicto pueden preferir un arreglo parcial, a no contar conningún acuerdo. Un conflicto que ha sido arreglado difiere de uno que ha sido resuelto porque elarreglo a menudo es parcial, y el conflicto o sus factores causales siguen estando presentes. Noobstante, existe toda una gama de resultados positivos posibles a partir de las negociaciones(Moore, 2003). Decidir si un conflicto terminó sólo puede ser posible después de cierto tiempo. Lossiguientes, constituyen algunos de los resultados posibles del proceso de gestión de conflictos:

� Compromiso: las partes comparten las ganancias y pérdidas a fin de lograr un acuerdo.

� Decisiones experimentales o en prueba: las partes son incapaces de alcanzar una decisiónpermanente y se ponen de acuerdo para realizar un arreglo temporal que será probado yevaluado posteriormente.

� Soluciones procesales para los temas más importantes: las partes concuerdan en efectuar unproceso a través del cual éstos obtendrán una solución a la disputa.

� Arreglo parcial: las partes concuerdan en muchos temas, pero siguen estando en desacuerdocon en otros.

� Prosecución de las negociaciones: las partes están de acuerdo en no estar de acuerdo. Éstasdesean proseguir con las negociaciones, a veces mediante la intervención de una tercera parteque las ayude a alcanzar una decisión vinculante.


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Confirmando las opciones acordadas con una base más amplia: las partes en el conflicto requierentiempo para confirmar las opciones acordadas y obtener así el apoyo de parte de su base. Una delas grandes carencias en las negociaciones es cuando el negociador que representa a una de laspartes sobrepasa la autoridad que detenta para alcanzar el acuerdo. Por ej. el gobierno o losfuncionarios públicos involucrados en la gestión del conflicto tienen que lograr un acuerdo y cuentancon la autoridad para actuar por parte de sus superiores u organismo. Esto es particularmenteprobable en situaciones en que se necesita cambiar las prácticas políticas o administrativas.

Si las negociaciones tienen que ser terminadas en una reunión, el mediador pide un receso parapermitir que los representantes que examinen el acuerdo con otros miembros del grupo que noestán participando directamente en la reunión. Cuando las negociaciones se prolongan durantemuchos días o meses, tal consulta con la base puede tener lugar continuamente o en los momentoscríticos a lo largo del proceso.

Los mediadores pueden, por lo tanto, desear interrumpir un proceso de negociación regularmente,especialmente durante los momentos cruciales. El acuerdo final no debería ser concluido hastaque todos los representantes hayan confirmado recíprocamente que tienen el mandato y el apoyode su base.

Los mediadores podrían a veces necesitar que los representantes trabajen con sus respectivasbases, o que den explicaciones recíprocas sobre cuáles son las diferentes limitaciones que lesimponen las prácticas políticas o administrativas. Los mediadores también podrían ayudar a decidircuáles de las bases más amplias deberían participar en el acuerdo final.

N O T A D E L C A P A C I T A D O R : cuando las partes en negociación concuerdan en una opciónde arreglo de un conflicto, éstos requieren de tiempo para reflexionar acerca de su decisión y procurar obtenerla confirmación y el apoyo de sus bases más amplias. La falta de procedimientos eficaces para la aprobaciónpor parte de las bases puede llegar a interrumpir las negociaciones.

Logrando el cierre social y psicológico (“despedirse de las emociones fuertes”), si es necesario: elcierre social y psicológico significa que las partes en conflicto están suficientemente satisfechascon su participación en y/o el resultado del proceso de negociación y que tienen la voluntad ypoder para olvidar el pasado (para desconectarse emotivamente del pasado). Lograr un acuerdoen los temas a veces no es suficiente para poder terminar un conflicto y asegurarse de que elacuerdo será ejecutado. Aún puede haber rabia, dolor, tristeza y otras emociones fuertes entre laspartes. En casos de arreglos parciales, especialmente cuando el arreglo es sobre temas muycontroversiales, esta parte ha sido pospuesta, las partes opositoras aún pueden considerarserivales o enemigas.

Para estar psicológicamente preparados para “cerrar un caso” se requiere a menudo de esfuerzossuplementarios como la pacificación consigo mismos, utilizando palabras sinceras para solicitar


153

perdón o disculpas, y otras acciones específicas para abordar la herida que provoca un conflicto en

las relaciones entre las diferentes partes. Las siguientes acciones pueden facilitar a mucha gente

aterminar con el pasado y volver su mirada hacia el futuro (Moore, 2003):

� reconocer lo que ha pasado; una vez que se logró el acuerdo, las partes involucradas pueden

confirmar cuál es la naturaleza del acuerdo entre ellos mismos, y pueden asegurarse de que las

otras partes interesadas (y el público más amplio) sean conscientes de lo que han acordado. Esta

es una fase crucial en muchas comunidades en las cuales la gente no utiliza la escritura y la

lectura para comunicar los acuerdos;

� aceptar que son responsables y dueños de las consecuencias potenciales o reales de una

conducta negativa en materia;

� respetar y reconocer el deseo por establecer una relación más positiva y productiva en el

futuro;

� ofrecer disculpas sinceras;

� solicitar perdón o reconciliación.

N O T A D E L C A P A C I T A D O R : La cultura es siempre un factor significativo cuando setoman en consideración los enfoques destinados a terminar con un conflicto. Las diferentes sociedades, grupos,organismos y organizaciones tienen maneras diferentes de terminar oficialmente con un conflicto. En unacomunidad, esto puede significar comidas rituales, discursos simbólicos, bendiciones por parte de sacerdotes uotros rituales de reconciliación. Para una organización, esto puede significar una declaración oficial por partede un funcionario principal, cuya copia se envía a otros y se archiva. Además de los distintos procedimientos decierre, el acuerdo siempre debería quedar escrito de manera que pueda ser revisado y citado más tarde, si fuesenecesario.

7.4 ETAPA 8: DISEÑANDO EL ACUERDOLos mediadores deberían apoyar el diseño de un acuerdo sólo cuando las partes en conflicto han

concordado las opciones que quieren perseguir conjuntamente y las cuáles han sido aprobadas

como solución negociada por parte de sus propias bases. Dependiendo de la naturaleza del

acuerdo, los siguientes pasos pueden ser necesarios:

� confirmar el compromiso y el mandato de todas las partes en negociación y de todos los actores

del conflicto;

� mediar en la redacción de un acuerdo escrito tan específico como sea necesario;

� permitir que las bases hagan una revisión del mismo;

� lograr un acuerdo final.


154

7.4.1 Consideraciones para su ejecuciónUna vez que existe acuerdo sobre la manera de proseguir, las partes deben considerar los detallesde la ejecución del acuerdo. Las preguntas claves que deben ser objeto de examen y serconfirmadas comprenden:

� ¿Cómo garantizarán los actores que el acuerdo será puesto en práctica?

� ¿La ejecución de un acuerdo requiere de la participación formal de especialistas o grupos, talescomo administradores, líderes de grupos de usuarios de los recursos?

� ¿Cómo administrarán las partes los resultados inesperados que surjan del acuerdo?

� ¿Qué mecanismos de vigilancia serán establecidos para garantizar el cumplimiento con el acuerdo?

� ¿Cuál es el papel del equipo de mediación en la vigilancia? ¿existen operadores locales yneutrales que puedan ejercer la vigilancia de los acuerdos u operadores de confianza?

7.4.2 Redactando el acuerdo finalAhora es tiempo de redactar el acuerdo final. Existen varios métodos de asistir a las partes en laredacción de un acuerdo real, entre ellas:

� escribir el acuerdo conjuntamente;

� contar con una tercera parte que redacte el acuerdo preliminar, después de lo cual varios actorespueden volver a escribir la versión final, ya sea durante una sesión conjunta o por turnos;


155

� utilizar una combinación de dichas opciones, según las cuales, partes del acuerdo sonredactadas por los litigantes y otras por el mediador, antes de que todas las secciones hayan sidoterminadas por todos los grupos.

� El acuerdo final usualmente consiste de tres partes:

� una introducción y antecedentes que presentan a los grupos de actores y los temas centrales quehan sido negociados;

� un esquema de las resoluciones que los grupos crearon para cada uno de los temas;

� un plan de ejecución, vigilancia y evaluación.

El acuerdo debería ser verificado con honestidad, deseo de aceptación y operatividad, de acuerdoa las directrices que figuran en el recuadro 7.5.

Es honesto:

� ¿Se basa en la mejor información disponible y desarrollada conjuntamente?

� ¿Ha sido construido en base a consideraciones realistas en cuanto a capacidad y costos?

� ¿Cuenta con la garantía, de parte de todos los actores, de que se ejecutará en todas suspartes?

� ¿fue desarrollado con la participación completa de todos los actores claves?

Es aceptable:

� ¿resuelve las quejas que dieron origen a la disputa?

� ¿reconoce los problemas que hubo en el pasado y la necesidad de enfrentarlos?

� ¿satisface los intereses y necesidades subyacentes de los actores primarios?

� ¿se llegó a él mediante un proceso que fue percibido como justo para y por todos?

Tiene operatividad:

� ¿proporciona beneficios (incentivos) para todas las partes ejecutoras?

� ¿no pone en desventaja ni excluye a una parte?

� ¿reconoce los problemas o cambios que puedan surgir en el futuro, incluyendomecanismos para tratarlos, o reconoce la necesidad de volver a negociar?

� ¿instaura relaciones de trabajo entre las partes a través de su ejecución?

Fuente: Godschalk et al., 1994.

CARACTERÍSTICAS DE UN ACUERDO DURABLERECUADRO 7.5

Por supuesto, la fuerza de un acuerdo será evidente a la hora de ponerlo en práctica, y no entérminos de cómo aparece en el papel. Por ejemplo, un acuerdo parcial que es cumplido en lapráctica puede ser mucho más fuerte que un acuerdo completo que nunca fue cumplido.

Confirmando los acuerdos con una base más amplia: cuando un acuerdo ha sido redactado, laspartes en negociación pueden desear confirmar con su base más amplia, que éste es aceptable.Este es un paso importante para obtener el apoyo y la aceptación. Antes del acuerdo final, el apoyo


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Los mediadores deberían saber qué puntos del acuerdo determinan la solidez o la debilidad delmismo, según se indica en el cuadro 7.3 (Moore, 2003).

Los acuerdos sólidos son: Los acuerdos débiles son:

Sustanciales: definen intercambios específicos quetodos pueden advertir y ver (dinero, servicios,trabajo, etc.) como resultado de las negociaciones

Procesales: define la manera o el proceso medianteel cual una decisión puede ser hecha.

Exhaustivos: incluyen la resolución de todos lostemas de controversia.

Parcial: no incluyen la resolución de todos los temasde controversia.

Permanentes: resuelven de una vez por todas lostemas de la disputa.

Provisional: pueden involucrar decisionestemporales o de prueba que están sujetas a cambiosen el futuro.

Final: incluyen todos los detalles en su forma final. En principio: incluyen acuerdos generales, pero losdetalles aún deben ser concordados.

No-condicionales: no hay condiciones o requisitospara su desempeño futuro.

Contingentes: establecen que la conclusión de ladisputa depende de información adicional o deldesempeño futuro de una o más partes.

Vinculante: son contratos formales que obligan a laspartes a cumplir con acciones determinadas (laspersonas a menudo cumplen con los términos de unarreglo si entienden cuáles son las consecuenciasdel incumplimiento).

No vinculante: sólo hacen recomendaciones osolicitudes; las partes no están obligadasjurídicamente a cumplir.

ACUERDOS SÓLIDOS VERSUS ACUERDOS DÉBILESCUADRO 7.3


157

y el compromiso de todos los actores pueden volver a ser confirmados. Si los grupos permanecenseparados del grupo principal que emergió, el documento tiene que esclarecer quién forma partedel acuerdo y quién no.

Haciendo público el acuerdo: Un punto final de debate en las negociaciones se refiere a lo que losactores quieren hacer público. Dependiendo de cuál sea su naturaleza, el acuerdo final puede serejecutado a través de la firma formal ante testigos, o puede requerir la aprobación del gobierno. Delo contrario, si el acuerdo afecta a mucha gente, éstos pueden tomar en consideración organizar unforo más público. Algunos grupos registran sus acuerdos en el sistema jurídico a fin de vincular lasdecisiones de manera formal. Otros eligen anunciar sus acuerdos al público durante las reunionesdel consejo local o a través de la prensa.

SUMARIO

La Sección 7 ha proporcionado un examen detallado del proceso de negociaciones. Se hadelineado cómo asistir a los actores para que avancen a través de las varias etapas de lasnegociaciones – desde establecer los objetivos y las metas comunes, hasta concluir los acuerdos.El proceso de negociación está diseñado para lograr el mejor acuerdo posible para resolver losfactores que provocan el conflicto, de preferencia, un resultado en el que todos ganan algo (a vecesdenominadas “soluciones ganar–ganar” – “yo gano y tu ganas”) La sección 8 concierne laimplementación y la vigilancia de los acuerdos así como los elementos a considerar cuando lasterceras partes deben retirarse de un proceso de gestión de conflictos.


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La participación voluntaria de todos los actores es fundamental para llegar a un enfoquecomún de gestión del conflicto. La decisión de un grupo de negociar sólo es eficaz si las demáspartes también piensan que es en defensa de sus intereses hacerlo. Puede haber muchassituaciones en las cuales las personas eligen no negociar, tales como cuando existen grandesdiferencias de poder entre los actores, temores, grandes dificultades en la comunicación, oposiciones fijas por parte de una o de más partes. Las personas pueden tener temor de comenzarel proceso. Para todas las partes, los riesgos y las oportunidades atribuidas a los diferentesresultados, suelen ser grandes.

Las negociaciones necesitan ser preparadas cuidadosamente por las partes en negociacióny sus respectivas bases. Los mediadores necesitan preparar a las personas para efectuar lasnegociaciones, que los actores se familiaricen con los procedimientos de negociación, así comofomentar la apropiación del proceso por parte de los participantes y ayudarlos a que se proponganexpectativas realistas. Los mediadores también deben tomar en cuenta que los actores primariosparticipan en las negociaciones, pero que no serán necesariamente ellos quienes tomen lasdecisiones finales. Al igual que las partes en negociación, las bases de éstas también deben tenerla oportunidad apropiada de contribuir y de mantenerse informadas acerca de los cambios uopciones que se han desarrollado en el curso del proceso. Las bases también deben estarinformadas acerca de las opciones realistas a lo largo del proceso de negociación. El acuerdo finalque se les propone no debe ser una sorpresa para ellos.

Aunque los caminos que se trazan en las negociaciones a veces suelen vagar, podría decirseque el proceso atraviesa cinco etapas principales. Cada una de ellas está caracterizada poractividades específicas: 1) establecer la etapa 2) proporcionar espacio para las declaraciones de losactores; 3) encontrar un terreno común; 4) multiplicar la s opciones; y 5) evaluar las opciones y crearconsenso. No existen diseños ya fijados en este proceso. Es el proceso, junto con lasnegociaciones, quienes deben cumplir con los requisitos de una situación específica.

La gestión del conflicto requiere del fomento de la confianza entre los diferentes actores. Unode los papeles claves del mediador es ayudar a instaurar la confianza entre los actores a través detodas las etapas de la negociación. Es importante aclarar cuáles son los intereses, establecer unsistema definido de comprobación y verificación para garantizar que la confianza permanezca a lolargo del proceso de negociación. Crear acuerdos paulatinamente y asegurándose de que cadapersona confíe en los acuerdos que se establecen también es fundamental.

Los acuerdos se basan en las metas comunes y en los intereses mutuos. Las negociacionesdeben cambiar su enfoque, desplazándose desde las posiciones individuales, para avanzar hacialas necesidades e intereses subyacentes. Las partes examinan estos intereses ulteriormente yluego intentan lograr un acuerdo en áreas en donde los intereses son comunes. Los interesescomunes pueden ser utilizados para establecer metas comunes. Una vez que se hayan concordadolas metas, éstas ayudarán a proporcionar tanto una dirección, como metas para las negociaciones.

Crear acuerdos requiere soluciones nuevas y creativas. Para muchos individuos, uno de losaspectos más desafiantes de la negociación es identificar acuerdos posibles que produzcanbeneficios mutuos. A fin de asistir en ello, se alienta a los actores a que primero traten de identificarla gama más amplia de acuerdos y acciones posibles, sin proceder a evaluar cuán plausibles sean,o cuánto éstos sean deseables para su propia parte o para las otras partes. A fin de ayudar en esteproceso creativo, habría que recordar a los grupos que no se están comprometiendo a seguir unade las opciones presentadas; la evaluación se llevará a cabo en una etapa posterior, de acuerdo aun conjunto de criterios concordados conjuntamente.

Los criterios concordados son útiles cuando se identifican y se establece la prioridad de lasopciones. A fin de pasar de la lista de opciones posibles, a la de los acuerdos realistas, esnecesario establecer criterios para evaluar las opciones. Cualesquiera sean los criterios, éstosdeben ser concordados y tener relevancia para los intereses y contexto de los actores.

Alcanzar un acuerdo es parte de un proceso en curso. Las negociaciones exitosas conducen aestablecer acuerdos entre los diferentes actores. Las partes pueden alcanzar acuerdos en principio,y trabajar en los detalles específicos más adelante, tema por tema, o dentro de un paquete másgrande. Cualquiera sea la forma que adopta un acuerdo, los actores necesitan confirmar cómo loejecutarán y vigilarán. Además, los actores deben determinar cómo manejar cualquier temaadicional respecto al cual aún no hayan podido llegar a un acuerdo.


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S E C C I Ó N 8

Salida

Esta sección examina cómo los mediadores planifican su propia salida del escenario delconflicto.. Sus objetivos son:

� Explicar la importancia de vigilar la ejecución de los acuerdos;

� Proporcionar algunas ideas e indicios acerca de consideraciones importantes a la hora deplanificar el retiro gradual de los mediadores.

8.1 POR QUÉ ES IMPORTANTE CONTAR CONUNA ESTRATEGIA DE SALIDA

Según los valores y estándares profesionales, un buen mediador debe hacerse prescindible, ycomportarse de manera transparente en el momento de su retiro del proceso de gestión delconflicto. Después de firmar el acuerdo (etapa 8), las siguientes dos etapas cierran el ciclo degestión del conflicto:

Etapa 9: vigilando y ejecutando los acuerdos;

Etapa 10: explorando la estrategia de salida.

El pilar D ha sido cumplido cuando el mediado, (o equipo de mediación) puede retirarse de lacomunidad. Este es el caso cuando las partes en conflicto han restablecido sus relaciones y puedeny quieren continuar la ejecución del acuerdo,contandot posiblemente con una mayor capacidad demanejar conflictos futuros por sí mismos.

8.2 ETAPA 9: VIGILANDO Y EJECUTANDO LOS ACUERDOSEjecutar un acuerdo significa que las partes en conflicto actúan para poner en marcha ese acuerdoconcluyendo así la disputa. La mayoría de los acuerdos necesitan que las partes en conflicto siganllevando a cabo acciones específicas y se comporten de cierta manera. El éxito de un acuerdodepende del plan de ejecución y del proceso que pone en marcha dicho plan. Asimismo, éste


162

también depende de la medida en que las partes se sienten dueñas del acuerdo, así como de sucapacidad de cumplir los términos del mismo. En otras palabras, el éxito depende de:

� la voluntad y habilidad de las partes en conflicto de cumplir con el acuerdo;

� los procesos de vigilancia para observar el proceso de ejecución;

� los procesos de cumplimiento para manejar la falta de cumplimiento del acuerdo;

� el papel y el poder que detentan las autoridades o el mecanismo de vigilancia externo (si estees el caso).

Existen distintas maneras de enmarcar los acuerdos. Éstas se basan en las preferencias de losparticipantes y, a menudo, en la naturaleza del objeto del acuerdo o del tema que se está abordando.Algunas veces las personas quieren incluir un plan de ejecución en el acuerdo detallado que emergedel proceso de negociación de la gestión del conflicto. En estos casos, las negociaciones terminancuando el acuerdo ha sido reconocido formalmente. En otros casos, la gente puede desear planificarla ejecución y ejercer la vigilancia después, durante rondas separadas de negociación, o como unproceso de negociación en curso. En estos casos, el acuerdo comprometerá a las partes en conflictoa debatir y planificar la ejecución y la vigilancia del acuerdo en el futuro.

Cualquiera sea el proceso utilizado para lograrlos, los planes de vigilancia y ejecución son primero y,sobre todo, responsabilidad de las partes en negociación, las cuales deben tener la voluntad y lacapacidad de cumplir con ellos. Por lo tanto, los acuerdos siempre deben estar basados en lasevaluaciones reales de las partes acerca de lo que desean y pueden hacer. Las partes en negociacióna veces pueden sentirse más seguras si los mediadores u otra tercera parte de confianza desempeñael papel de vigilante neutral y pueda ayudar a resolver cualquier problema que pudiera surgir.

El papel específico que debe desempeñar un vigilante neutral es decidido por los actores delconflicto. Éstos necesitan decidir si deben o no utilizar un vigilante neutral, y si un mediador u otra

S E C C I Ó N 8Salida

163

tercera parte debería asumir este papel. En cuanto a la tercera parte de confianza, requiere tambiéncuidado a la hora de evaluar si éste/ésta tiene la habilidad de desempeñar dicho papel,particularmente cuando se trata de establecer un calendario o de asignar recursos.

La vigilancia eficaz depende de que las partes definan claramente los estándares de desempeñopara evaluar el cumplimiento del acuerdo. Éstos necesitan decidir cuáles acciones significan rompercon el acuerdo. En este proceso, los vigilantes pueden adoptar uno o varios papeles, por ejemplo,éstos podrían ser:

� “sirenas de alarma”, que simplemente indican que un acuerdo ha sido violado (roto);

� “agentes de cumplimiento”, que tienen un papel más potente para supervisar la ejecución delacuerdo, y posiblemente, participar en negociaciones futuras relativas a quejas provocadas porel incumplimiento del acuerdo.

Existe consenso acerca de los criterios utilizados para medir el cumplimiento.

Los pasos y recursos necesarios para ejecutar el acuerdo se definen claramente(incluyendo las medidas para obtener cualquier recurso local o externo).

Los actores que participarán en el proceso han sido identificados, y concuerdanexplícitamente en participar en el proceso de ejecución.

Cuando fuese el caso, que exista una estructura organizativa para ejecutar el acuerdo.

Existe un acuerdo explícito de las partes externas, tales como las autoridades y losexpertos, quienes pueden desempeñar papeles en la ejecución del acuerdo. Esto esespecialmente crítico cuando se requieren recursos a ser utilizados para cumplir con lostérminos del acuerdo; debe ser obtenido un compromiso firme de contar con recursosantes de que el proceso de acuerdo concluya.

Existen medidas para que tengan lugar cambios futuros en materia del acuerdo y de lasmismas partes en conflicto.

Existen procedimientos para manejar los problemas inesperados o no planificados quepuedan surgir durante la ejecución (nuevamente, si la resolución de dichos problemasrequiere la participación de las autoridades o expertos, es necesario establecer algunasmedidas de acuerdo provisionales con ellos).

Existen métodos para vigilar el cumplimiento y para establecer la identidad de el/losvigilante/s y existe acuerdo en suministrar cualquier recurso que necesario para apoyarla vigilancia.

El papel del vigilante se define claramente.

Fuente: adaptado a partir de Moore, 2003.

9

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7

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1

NUEVE CRITERIOS PARA LOGRAR ACUERDOS DE EJECUCIÓN EXITOSOSRECUADRO 8.1


164

Si las partes en negociación solicitan a los mediadores desempeñar funciones de vigilancia, losmediadores necesitan llevar a cabo las siguientes tareas:

� Esclarecer y volver a confirmar el papel del mediador en la vigilancia: esto debería haber sidoexaminado cuando se redactó el borrador y se concluyó el acuerdo.

� Acompañar la ejecución del proceso como mediador según el acuerdo: esto podría requerir quelos mediadores visiten el sitio y/o se pueda hacer contacto con ellos fácilmente en momentos dedificultad. Si no es posible ponerse en contacto con un mediador fácilmente, podría ser útilconseguir a un intermediario local y de confianza que podría ser llamado, siempre que fuesenecesario, así que el/ella resuelva incidentes menores.

� Definir los mecanismos de vigilancia y de cumplimiento: habría que establecer los mecanismosde sanción, los canales de comunicación y las opciones para tratar con aquellos actores que nocumplan con el acuerdo.

� Facilitar la revisión de los eventos para reflexionar acerca del progreso alcanzado: esto puedeayudar a restaurar las relaciones, profundizar la confianza y proporcionar oportunidades paraplanificar actividades conjuntas para el futuro.

� Evaluar los diferentes costos que implica el cumplimiento del papel: esto comprende obtener conantelación el compromiso de contar con recursos locales y/o externos para disponer de recursosfinancieros y otros oportunamente.

Papeles y responsabilidades de las diferentes partes:

� ¿Quién tendrá a su cargo la ejecución de los distintos componentes del acuerdo?

� ¿Qué responsabilidades específicas tendrán éstos?

� ¿Cómo se garantizará que estos papeles y responsabilidades sean cumplidos?

� ¿Qué apoyo debería existir en caso de que surja un problema, tal como que alguien nopueda terminar una tarea?

� ¿Existe algún apoyo jurídico?

� ¿las autoridades locales u otras se encuentran involucradas?

Procesos de comunicación:

� ¿Cómo se mantendrán informadas recíprocamente las partes acerca del progreso hecho?

� ¿Habría que programar reuniones periódicas, comunicación telefónica u otrosmecanismos más formales (tales como boletines o fichas informativas)?

� ¿Cómo serán procesados los aportes y respuestas provenientes de otras personas?

� ¿Qué sucede si alguien no está de acuerdo con el enfoque adoptado?

LISTA DE MEDIDAS PARA LA VIGILANCIARECUADRO 8.2


165

Existen varios procedimientos de compromiso que pueden ayudar a aumentar la probabilidad de quelas partes en conflicto cumplan con el acuerdo. Estos podrían efectuarse de dos maneras diferentes:

� gestos de índole pública, por ej. Intercambio público de promesas entre partes en conflicto,intercambios simbólicos de regalos y gestos de amistad;

� procedimientos formales, por ej. acuerdos escritos (memorandos, contratos) o contratos legalesque involucran a las autoridades judiciales.

Pueden ser importantes gestos públicos en las sociedades que utilizan el enfoque no directo ya quemuestran la voluntad de las partes en conflicto de restaurar las relaciones. Cuando restablecer lasrelaciones positivas es el tema principal, los acuerdos detallados pueden ser contraproducentes,porque los detalles pueden indicar una falta de confianza. En las sociedades que utilizan el enfoquedirecto, las partes en conflicto pueden valorar los procedimientos y documentos formales muchomás que los gestos públicos.

En muchas sociedades (en los negocios, organizaciones no gubernamentales, y en algunosdepartamentos gubernamentales), los arreglos o acuerdos reciben o requieren de un ritual y/oreconocimiento público. Los rituales proporcionan un orden simbólico para fortalecer la importanciadel acuerdo, aumentando así el compromiso de las partes de atenerse al mismo. Se puede ejecutaruna amplia gama de acciones, incluyendo las visitas de parte de personas importantes, ceremoniasde apretón de manos, oraciones, abrazos, procedimientos formales de firma, brindis, comidas decelebración e intercambio de regalos.

Los procedimientos formales, por ej. los acuerdos escritos (memorandos, contratos), sonigualmente importantes. Los acuerdos negociados no se convierten automáticamente en contratosque puedan ser cumplidos según la ley. El cumplimiento depende tanto de las leyes, como de losreglamentos de la jurisdicción en que se produce un contrato y de la forma que este toma. Un

Transparencia y flexibilidad:

� ¿Qué mecanismos o procedimientos son necesarios para garantizar la transparencia parallevar a cabo el acuerdo?

� ¿Valdrá la pena distribuir las responsabilidades entre los actores?

� ¿Debería una persona independiente ser llamada de manera periódica para que sirva deasesor externo?

� ¿Las partes desean mantener una flexibilidad en cuanto a algunos componentes delacuerdo? Existen áreas en que la flexibilidad no es deseable o es imposible?

� ¿Qué pasa si los factores que se encuentran más allá del control de las partes vuelvenimposible la ejecución o el mantenimiento del acuerdo? ¿Existe un procedimiento parallamar a las partes a reunirse par efectuar negociaciones en el futuro?



166

acuerdo verbal puede ser considerado como un documento legal (particularmente cuando se haceen presencia de testigos), un acuerdo escrito es más predecible, pues éste puede volver a serrevisado por cualquiera de las partes cuando sea necesario.

Aún los mejores mecanismos de vigilancia y ejecución serán ineficaces si uno o varios de losactores en conflicto no quieren que lo sean. Esto podría significar que:

� los actores no se encuentran realmente satisfechos con los resultados;

� las personas que se beneficiarían con el proseguimiento del conflicto están tratando de arruinar elproceso y han difundido rumores o estimulado el descontento acerca de los resultados obtenidos;

� nuevos temas de conflicto han surgido, los cuales están relacionados con el conflicto que sesupone ha sido arreglado.

Cuando un acuerdo se rompe, los grupos de interés (con el apoyo de los mediadores, si fueseapropiado,) podrían tomar en consideración volver a iniciar el proceso de gestión del conflicto. Losmediadores pueden organizar luego consultas vaivén con diferentes actores, o de lo contrario,organizar una reunión conjunta. Esto podría significar que hay que volver a hacer que los actoresentablen y den inicio a negociaciones sobre algunos asuntos. El que los mediadores participen denuevo, depende de la voluntad que tengan los actores del conflicto de volver a negociar y abordarel conflicto en forma común.

8.3 ETAPA 10: EXPLORANDO LA ESTRATEGIA DE SALIDADespués que el acuerdo ha sido firmado, los conflictos pueden ser arreglados, pero no han sido aúnresueltos. Puede haber retrocesos cuando las partes en conflicto no cumplen con el acuerdo, o cuandolas relaciones no se han restablecido bien para que las personas colaboren. En las sociedades queutilizan el enfoque no directo, las negociaciones detalladas pueden prolongarse por largo tiempo.

Mientras que un equipo de mediación no pueda resolver todos los problemas en una comunidad deuna sola vez, éste debería asegurarse de que los diferentes actores en conflicto al menos tenganla voluntad de cumplir con el acuerdo y colaborar entre sí, por ej. que no exista el riesgo de queexplote la violencia. Este es el requisito mínimo antes de que un mediador pueda retirarselentamente del escenario. Los mediadores siempre deben delegar el control y propiedad delacuerdo a la comunidad y percatarse de cuándo es el momento de salir del escenario.

Los mediadores necesitan desarrollar maneras de delegar la responsabilidad de la vigilancia a losactores o a un vigilante local de confianza. Los mediadores también deben explorar estrategias paracrear la capacidad de las comunidades para resolver los conflictos futuros.

Estas etapas no forman parte del núcleo de la negociación alternativa de conflictos, pero puedenser elementos complementarios importantes para ejecutar enfoques más amplios de gestión comúnde los recursos naturales. Cómo los mediadores se retiren del escenario del conflicto, dependerá


167

mucho del proceso de gestión del conflicto que se desarrolló con anterioridad. Las siguientes sonopciones de salida posibles:

� Primera opción: si las partes en negociación están muy seguras de que pueden ejecutar y vigilarel acuerdo por sí mismas, el papel y las funciones de los mediadores pueden concluir cuando elacuerdo haya sido firmado. Si así es, habría que comunicarlo claramente a todos los actores.

� Segunda opción: los actores del conflicto pueden desear que los mediadores vigilen el acuerdohasta que ellos mismos tengan la confianza de haber establecido relaciones de colaboración sinel apoyo externo.

� Tercera opción: el proceso de gestión del conflicto puede haber alentado a los actores a trabajaren colaboración en pos del desarrollo. Los mediadores pueden ayudar a los actores a establecerlazos con las organizaciones que proporcionan asistencia en este campo.

En cualquiera de las tres opciones, los mediadores necesitan desarrollar una estrategia, tanto entreellos, como con los actores, acerca de la manera de proseguir. Para ello deberían tomar enconsideración que es necesario:

� crear la capacidad de los actores a fin de que puedan manejar conflictos más pequeños ellosmismos, y fortalecer las capacidades locales para vigilar, mediar, etc.

� ayudar para que la colaboración se vuelva parte de la manera normal de hacer las cosas, por Ej.mediante el debate y la evaluación de las necesidades de capacitación de los comités de paz locales;


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� asistir a los actores que quieran comenzar proyectos de colaboración para el desarrollo,facilitando la comunicación y los nexos con las organizaciones apropiadas que puedan asistirlosen la planificación y ejecución común de proyectos y ordenación de los recursos naturales;

� definir maneras para reconocer (puntos de referencia) el punto de salida de los mediadores –internamente (dentro del equipo de facilitación) y con los actores – y los resultados que deberíanser alcanzados antes de que los mediadores se vayan. Estos puntos de referencia deberían sersimples y realistas de manera que la salida sea la opción más probable. De lo contrario, losmediadores se pueden ligar a la comunidad y crear una dependencia con ella.

A este punto, el compromiso de los mediadores y su participación en el conflicto terminó. Si estoshan establecido un acuerdo duradero que ayude a las partes en conflicto a restablecer lasrelaciones y les proporcione una visión común y de colaboración para el futuro, los mediadores handemostrado ser particularmente valiosos.

Cuando el acuerdo llega a su conclusión, los participantes pueden experimentar una gamade sentimientos – satisfacción con el trabajo que han cumplido, o el cansancio, la frustración,la incertidumbre y la ira que caracterizaron a la disputa original. Los mediadores necesitanser realistas. Aunque su meta es mejorar las relaciones entre los actores y garantizar elcompromiso de éstos en cuanto a acuerdos comunes y de colaboración; las negociacionestambién pueden dejar una gama de sentimientos desagradables. Una serie de accionespueden ser necesarias para restablecer las relaciones.

La gestión alternativa de conflictos es un proceso de aprendizaje compartido. Cuando lasnegociaciones han sido eficaces, los actores pueden mostrar su apreciación respecto alproceso de gestión del conflicto. Muchos grupos o individuos estarán satisfechos de lagestión de las diferencias que han perturbado sus vidas y el logro de sus metas. Éstospueden haber adquirido nuevas percepciones acerca de sus medios para ejercer unainfluencia en la toma de decisiones, o haber aprendido nuevas maneras de manejar lasdiferencias y haber desarrollado una mejor comprensión y mayor respeto por los interesesrecíprocos en el futuro.

UNA MEZCLA DE RACIONALIDAD Y EMOTIVIDADRECUADRO 8.3


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SUMARIO

La sección 8 completó el esquema del proceso y examinó brevemente cuál es el papel de losmediadores durante la vigilancia de un conflicto y, además, cómo éstos deben preparar su retiro. Aeste punto, la participación de los mediadores en la gestión del conflicto, habitualmente, haterminado, y el proceso de gestión del conflicto puede haber abierto nuevas posibilidades decolaboración y desarrollo.

Los mediadores pueden desempeñar funciones para la vigilancia de acuerdos si los actoresdel conflicto se lo solicitan. Sin embargo, tales funciones requieren una definición clara, mientrasque los dueños de la ejecución del conflicto deben ser los actores. Los mediadores asesoranaportando medidas que pueden ayudarlos a restablecer relaciones.

Los mediadores necesitan desarrollar una estrategia para retirarse gradualmente delescenario. Estos deben delegar las responsabilidades de vigilancia a intermediarios locales deconfianza. Según se progrese en las relaciones entre actores, los mediadores pueden asistirlospara que abran nuevas posibilidades para la colaboración.

ANEXOS

Técnicas de negociación y mediación para la ordenación


A N E X O I

Ordenación común delos recursos naturales

ORDENACIÓN COMÚN Este panorama general enfoca los procesos y aspectos prácticos que conllevan la promoción y el

apoyo a la ordenación común de los recursos naturales, cuya definición se resume como: la toma

de decisiones compartida en materia de ordenación de los recursos naturales por parte del Estado

y de los usuarios de los recursos (o comunidades). La ordenación común comprende:

� las disposiciones en materia de ordenación que han sido negociadas por varios actores, las cuales

consisten en un conjunto de derechos y privilegios (tenencia) que son reconocidos por el Gobierno;

� el proceso que se realiza entre los usuarios de los recursos (u otros grupos de interés o actores)

con el fin de compartir el poder de tomar decisiones y ejercer el control sobre el uso de los recursos.

En años recientes han surgido disposiciones de ordenación común en varios escenarios y con

diferentes denominaciones, entre ellas:

� la ordenación conjunta de las áreas protegidas;

� la ordenación comunitaria y conjunta de lo bosques;

� la gestión integrada de las cuencas hidrográficas y el desarrollo participativo de las comunidades

de las tierras altas;

� los sistemas de irrigación manejados por los agricultores;

� el manejo integrado de plagas;

� la ordenación común de la pesca continental.

En dichos programas, los actores trabajan conjuntamente para administrar un único recurso (tal como un

parque, una porción de bosque, una zona de pesca o un proyecto de irrigación), o para enfrentar temas

de ordenación de común interés, de manera colaborativa ( tal como la conservación y el suministro del

agua, la reducción de la erosión del suelo, y la eliminación de plagas) en varias propiedades.

N O T A D E L C A P A C I T A D O R : la razón que sustenta la promoción de la ordenación comúnse basa en la suposición de que la ordenación eficaz es más probable cuando los usuarios locales de los recursostienen derechos compartidos o exclusivos para tomar decisones y beneficiarse con el uso de los recursos.

EL MARCO DE LA POLÍTICA:¿SON LAS CIRCUNSTANCIAS APROPIADAS? Muchas tentativas de apoyo a la ordenación común tienen dificultades debido a problemas que surgenen los marcos de las políticas institucionales dentro de los cuales operan. La cuestión es si el marcode las políticas y el escenario institucional proporcionan las bases jurídicas/administrativas y losincentivos para crear un ambiente propicio para la ordenación común. El recuadro A proporciona unejemplo del tipo de problemas que pueden surgir si no se comprende el ambiente propicio.

Esta sección proporciona un panorama amplio del ambiente propicio, en forma de una lista que ilustra

algunas de las condiciones previas, con las cuales es necesario contar para que funcione la

ordenación común de los recursos naturales. La lista no es exhaustiva debido a que muchos de los

factores sociales, físicos y tecnológicos son extremadamente específicos y dependen de la ubicación

y de los recursos naturales en sí.

Necesidades básicasLa población requiere de condiciones previas para vivir tales como alimentación, techo y salud. Si

alguna de ellas falta o se encuentra amenazada, la población concentrará su atención en lograr

dichas condiciones y tendrá escaso interés o tiempo para colaborar en cualquier otra cosa. Los

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Un proyecto integrado de desarrollo rural en Bangladesh no estaba del todo informado acercade los planes del Gobierno en materia de desarrollo económico y políticas de los recursoshídricos a nivel nacional. En consecuencia, éste paso por alto una decisión fundamental tomadapor el Gobierno, que consistía en construir una gran represa corriente arriba de la zona delproyecto. La represa tuvo un efecto considerable en el suminstro local de agua. Muchos de losesfuerzos comunes de los agricultores y del proyecto fueron en vano ya que se basaban ensuposiciones erróneas acerca de la disponibilidad futura del agua. La planificación participativatuvo que repetirse, y la confianza de los agricultores en el proyecto se vio fuertemente debilitada.

COMPRENDER EL AMBIENTE PROPICIO RECUADRO A

principales desastres y otras situaciones de crisis crean condiciones extremadamente difíciles paratrabajar en la ordenación de los recursos naturales, y muchas iniciativas se interrumpen o sonsuspendidas hasta que la crisis haya pasado, y hasta que las condiciones básicas para la vidavuelvan a restablecerse.

Las condiciones serán desfavorables cuando:

� la población tiene grandes preocupaciones respecto a su incolumnidad física y la de sus bienes(las cuales pueden derivar de factores tales como enfermedades, violencia y desastres naturales);

� los refugiados llegan a una zona nueva en donde ya existe una fuerte e imprevista demanda delos recursos locales;

� los desórdenes económicos o las crisis políticas dentro de los gobiernos produce ladesintegración de las instituciones, de la ley, del orden y de los mercados.

La ordenación de los recursos naturales podría formar parte de la respuesta a una crisis. Sinembargo, el apoyo a la ordenación de los recursos naturales en tiempos de crisis es un áreaespecializada que no figura en el presente panorama general. No obstante, habría que mencionarque existe una zona gris entre lo que constituye una época de crisis y la normalidad. Esta zona grisa menudo coincide con las operaciones de socorro, cuando se apoyan las estrategias a corto plazo,hasta que se vuelve posible efectuar iniciativas de ordenación de los recursos, en una etapasucesiva. La participación de la población local en las situaciones de socorro es positiva porquecontribuye a sustraerla a su papel de víctima y colocarla en el papel de decisor. Este cambio es unpaso preparatorio benéfico en dirección de la participación de esa misma población en laordenación de los recursos (Wilde, 1997).

A N E X O IOrdenación común de los recursos naturales

175

Durante el decenio de1960 y a principios del decenio de 1970, gran parte de la poblaciónrural de la República Democrática de Lao vivía bajo la amenaza constante de bombardeosaéreos y del desplazamiento debido a la guerra en el sudeste de Asia. Las aldeas fueronabandonadas y muchas personas se desplazaron, a menudo a grandes distancias, paraestablecer hogares temporales en grutas y bosques a fin de guarecerse. El comercio eintercambio normales fueron interrumpidos y el desarrollo económico fue gravementeperturbado. A falta de estabilidad social, la población rural no desarrolló ni mantuvo lossistemas locales de ordenación común de los bosques. En ese momento, los límites entre eluso de los recursos y los grupos de usuarios no podían establecerse con certeza, y elGobierno hacía pocos esfuerzos para reconocer y asignar derechos de uso de los bosques.Actualmente, el Gobierno de la República Democrática de Lao es capaz de asignar tierras yapoyar la ordenación común de los bosques.

VIVIR EN TIEMPOS DE GUERRARECUADRO B

¿Existe apoyo político y jurídico de parte de un gobierno competente? El Gobierno influencia una buena parte del ambiente propicio mediante sus políticas, leyes y planesde desarrollo, y a través de las acciones de parte de sus políticos y organismos gubernamentales.La influencia gubernamental está aumentando en ciertas zonas y disminuyendo en otras. Existenenormes diferencias entre los países y sectores, pero se pueden identificar algunos temasfundamentales y comunes.

Políticas: la ordenación común requiere de una estrategia de desarrollo nacional apropiada. Dichaestrategia puede basarse en una ideología acerca del papel del Estado. Por otro lado, la estrategiaeconómica de un país puede obedecer a una crisis fiscal y a la necesidad de efectuar el ajusteestructural que suele acompañarla. Cualquiera sea la razón que las inspira, las políticas y planesde desarrollo tienen un peso considerable sobre lo que se puede y lo que no se puede hacer a nivelinfranacional. Los creadores y ejecutores de los programas de apoyo deben conocer siempre cuálesplanes y políticas estatales se encuentran en vigor, aún cuando éstos no esperen contar con muchaparticipación por parte del Gobierno en sus propios programas.

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Algunos gobiernos prefieren los proyectos de desarrollo que tienen un enfoque jerárquico. Por ejemplo,podrían preferir un proyecto en el cual todos los agricultores de una aldea determinada se encuentrenobligados a sembrar el mismo cultivo, en parcelas de tierra contiguas. Esta mentalidad surgeprobablemente debido a que éstos proyectos son más fáciles de controlar, reglamentar y supervisarpor parte del Gobierno, a diferencia de las actividades más pequeñas, variadas y dispersas.

El funcionamiento del proceso participativo, por lo tanto, depende de cuán estrechamente elGobierno dicta sus políticas de desarrollo y cuán estrechamente dichas políticas son interpretadasy ejecutadas por parte del personal gubernamental. (Alice Carloni, comunicación personal, 1997).

Las políticas económicas claramente flexibles y abiertas a la interpretación proporcionancircunstancias favorables para la colaboración. Las definiciones estrechas y la ejecución rígida no sonfavorables. Sin embargo, vale la pena perseguir un enfoque participativo, aún cuando el Gobierno estésólo parcialmente interesado en escuchar a la población. El desarrollo es mejor cuando cuenta conparticipación, y no cuando carece de ella. La información que deriva de un enfoque de planificaciónparticipativa puede ser utilizada para identificar condiciones bajo las cuales las propuestas delGobierno no funcionarán o necesitarán ser modificadas. La información colectada mediante unenfoque participativo puede influenciar a los principales decisores y contribuir a crear un espacio parauna ejecución más participativa a nivel de aldea (Alice Carloni, comunicación personal, 1997).

El próximo paso consiste en considerar si la ordenación de los recursos naturales es un área prioritariao no para el Gobierno. Si lo es, ¿en qué medida el Estado está dispuesto a transferir o a compartir elcontrol de los recursos naturales con los demás? La respuesta a esta pregunta depende de la medidaen que los planes del Gobierno adquieren una presencia mayor o menor en el sector en cuestión. Enalgunos sectores, tales como la irrigación, en los países en desarrollo, una presencia limitada delGobierno es una circunstancia favorable (Juan Sagardoy, comunicación personal, 1997). En cambioen otros sectores como la pesca marina, una fuerte presencia gubernamental puede ser deseable.

El fundamento jurídico de la ordenación de los recursos: la ordenación común puede funcionarsi los actores confían en que recibirán anticipadamente los beneficios que conlleva el uso de losrecursos, tanto a corto, como a largo plazo. Los siguientes criterios son los elementos jurídicosfundamentales para fomentar esta confianza:

� la ordenación se basa en derechos reconocidos oficialmente;

� estos derechos son cumplidos;

� los actores tienen una probabilidad razonable de obtener respuesta si sus derechos son violadoso ignorados.

Los derechos consuetudinarios o prácticas aceptadas a nivel local tiene un uso limitado. Contar conderechos jurídicos, así como con derechos consuetudinarios puede incrementar la confianza, quea su vez estimula el interés en colaborar con el Gobierno, e invertir en la ordenación de los recursos.Sin embargo, a menudo la situación jurídica a menudo es compleja, y los funcionarios del Gobiernopueden interpretar o aplicar las leyes de maneras diferentes. Otro problema podría ser que lapoblación no conozca las leyes o sus derechos.


177

Por lo tanto, los siguientes criterios suplementarios son necesarios para crear un ambiente jurídicopropicio:

� que los derechos y privilegios para el uso de los recursos sean seguros y reconocidos por partedel Gobierno;

� que la población tenga conocimiento de sus derechos jurídicos;

� si los derechos aún no son seguros, que el Gobierno tenga el propósito de contribuir agarantizarlos en el futuro;

� que la población cuente con suficiente acceso a las autoridades y medios para apelarse a losprocedimientos destinados a proteger dichos derechos y resolver querellas;

� que las leyes y reglamentos no sean aplicados de manera arbitraria o casual;

� que las leyes y reglamentos no sean aplicados de manera corrupta o mediante favoritismo;

� si los ejecutores del Gobierno actúan de manera negativa, que exista un organismo accesible eindependiente que pueda encargarse de procesar las demandas de manera constructiva.

El ambiente propicio se complica cuando las actividades o usos en curso son considerados comoilegales, o cuando existen grandes diferencias entre los actores, en materia de interpretación yaceptabilidad de varios derechos formales e informales. Las leyes que obstaculizan un ambiente propiciopueden ser cambiadas, el escaso cumplimiento de las leyes puede ser enfrentado, y los derechos queson objeto de la querella pueden ser negociados, pero esto puede tomar mucho tiempo. Talescircunstancias desfavorables no logran detener a un organismo de apoyo si existe suficiente tiempo y siel comportamiento y opiniones de los actores indican que es posible lograr tales mejoramientos.

Ejecución de las políticas por parte de los organismos gubernamentales: el apoyo a laordenación común comprende trabajar con o mediante uno de los organismos gubernamentales.Las siguientes circunstancias constituyen algunas de las posiblidades en que los organismosgubernamentales pueden contribuir considerablemente durante el proceso participativo:

� Existe claridad acerca de qué organismos del Gobierno tienen a su cargo la ejecución dedeterminadas políticas.

� El poder y la responsabilidad han sido asignadas de manera eficiente, por ejemplo: existen pocos,y no muchos organismos y los órganos interesados tienen un mandato para trabajar con los demás.

� Resulta claro qué otras entidades del ámbito gubernamental, deberían participar o serconsultadas acerca de las iniciativas.

� El principal órgano de gobierno es flexible y goza de credibilidad entre los actores.

� Se cuenta con un presupuesto y personal suficientes para que el principal organismogubernamental cumpla con su trabajo.

� Los funcionarios gubernamentales tienen las actitudes y aptitudes necesarias.

� El Gobierno y los demás actores no requieren demasiados incentivos para hacer que funcione elprograma de apoyo. (Cuando no es así, los funcionarios manejan los vehículos del programa, elpersonal de campo maneja las motocicletas del programa, el personal externo asume las tareasregulares del organismo, quien quiera asiste a los cursos y seminarios, grandes cantidades deconsultores se encuentran involucrados, todos en nombre del ambiente propicio. Enconsecuencia, el programa debe conseguir más recursos para financiar estas iniciativas.)

178


¿Los mercados proporcionan oportunidades y confianza? Los mercados influencian la ordenación de los recursos proporcionando (o fracasando enproporcionar) beneficios económicos y financieros a los actores en cuestión. La población noparticipará en la ordenación común de los recursos, a menos de que perciba un beneficio a partirde ella (Chambers, 1988). Entre los numerosos valores y beneficios que conllevan los recursosnaturales figuran los productos o materias primas que pueden ser utilizados para la subsistencia, eltrueque o la venta. Los beneficios económicos constituyen un aliciente importante, y se encuentranampliamente determinados por las oportunidades comerciales y los riesgos que las acompañan.

Si la población se siente segura acerca de los beneficios y costos que conlleva la ordenación de losrecursos, ésta se sentirá más propensa a invertir esfuerzos en la colaboración. Entre otras cosas,los intereses de los actores en la ordenación de los recursos, dependerá de:

� la importancia que los recursos naturales tienen para los medios de vida de la población;

� los nexos que existen entre los recursos y otros sistemas productivos;

� la orientación seguida por la economía, ya sea que se concentre principalmente en lasubsistencia o en los ingresos;

� los mercados y precios disponibles;

� la presencia y naturaleza de los distintos actores que integran las cadenas de mercado;

� los costos de la mano de obra y otros insumos;

� la disponibilidad y costos de los sevicios financieros;

� a disponibilidad de información confiable sobre los mercados;

� el conocimiento acerca de los derechos y reglamentos de mercado.

Es importante comprender cuáles oportunidades tienen los gestores de los recursos parabeneficiarse mediante actividades productivas. Los precios son elementos fundamentales para elconcepto de incentivo. En muchos casos, los productores de los productos forestales no cuentancon mucha información acerca de los precios reales, especialmente en las áreas rurales. Ademásde la manipulación de los precios por parte del sector privado, los gobiernos también pueden alterarlos precios, y crear/eliminar incentivos.

Los recursos comerciables a menudos son escasos, y los conflictos que surgen conciernen el usode los recursos debido a su valor potencial. De manera similar, los valores económicos puedencambiar en el curso del tiempo, provocando nuevos conflictos acerca de los derechos de uso oacceso a los mismos. El término “ordenación común” puede implicar la armonía y el trabajarconjunta y felizmente, pero las circunstancias económicas y financieras pueden crear o propiciar lacompetencia y revelar conflictos nuevos u ocultos acerca de los recursos.

Infraestructura: la influencia que la infraestructura ejerce en la ordenación común depende de lasnecesidades de los actores y del tipo de colaboración que se persigue. La protección de una zonanúcleo dentro de un parque nacional importante puede ser satisfecha de mejor manera sin lapresencia de infraestructuras. Por otro lado, los intereses de la población rural pobre que estáutilizando los recursos naturales situados fuera de un sistema de área protegida podrían ser


179

satisfechos de mejor manera mediante el acceso a infraestructuras físicas tales como lascarreteras, la electricidad y la irrigación. El desarrollo de infraestructura en una zona específicapuede ser recomendada o no por las políticas y planes de desarrollo del Gobierno, y el programade apoyo puede contar o no con los recursos para crear la infraestructura necesaria, si es que éstano existe. En cualquiera de los dos casos, la infraestructura forma un componente importante delambiente propicio.

Un programa de apoyo podría decidir:

� concentrarse o evitar los sitios remotos y desprovistos de infraestructura;

� seleccionar sitios que cuentan con características de infraestructura específicas;

� alentar a otras entidades a prestar asistencia para desarrollar infraestructura fundamental ensitios determinados;

� incluir el desarrollo de infraestructura en el programa de apoyo al ordenamiento común de losrecursos.

En palabras simples, la decisión depende de cuál infraestructura es necesaria, qué infraestructuraexiste ya, si la estructura que falta constituye una parte importante del programa de desarrollo delproyecto de apoyo, y cuáles son los impactos social y ambiental para establecerla.

¿La filosofía y práctica de la ordenación común corresponden alcontexto cultural? El comportamiento de la población se desenvuelve en el contexto de las creencias, valores einstituciones que éstos comparten. Las sociedades establecen reglas y sanciones para quienes lasinfringen, asimismo, asignan diferentes papeles institucionales a sus miembros. La ordenacióncomún de los recursos naturales corresponde en cierto modo, a ese contexto cultural. De acuerdoa la definición de ordenación común, los requisitos básicos consisten en que varios actores puedancompartir la toma de decisiones sobre el uso de los recursos naturales y cooperar en la ejecuciónde las disposiciones de ordenación. Podría ser difícil identificar las circunstancias culturalesrelevantes y establecer si es posible o no, promover fácilmente la colaboración. Para complicar lascircunstancias, en una situación determinada podrían existir distintos grupos étnicos, cada uno deellos con diferentes conjuntos de normas y con valores distintos, o comunes.

180


Un punto de partida para comprender el ambiente cultural consiste en explorar si:

� la participación de la población desempeña un papel en la ideología del Estado;

� si existe una tradición de ordenación común de los recursos naturales en la localidad;

� si existen instituciones apropriadas para la colaboración.

CONCLUSIÓN Este panorama general ha mostrado que muchas circunstancias pueden ejercer una influencia en elambiente propicio de la ordenación común. Existen, a menudo, muchos actores con distintos interesesy preferencias de ordenación, y usualmente no es posible que cada uno de ellos participe en la tomade decisiones. A menudo existen diferencias considerables entre la población en cuanto a sucapacidad de participar y ejercer una influencia en los resultados. Conflictos y numerosos problemasmás pueden surgir a partir de las circunstancias culturales, políticas, jurídicas y económicas.

En consecuencia, un enfoque participativo para apoyar la ordenación común podría versegravemente limitada o aún más, podría fracasar debido a una serie de razones. Por ejemplo,algunos de los actores pueden no estar de acuerdo con la ordenación común, y si estos actoresdetentan un poder considerable pueden asegurarse de que la colaboración no funcione. Hay pocoque ganar al impulsar un enfoque en un ambiente inapropiado para el mismo. Esto significa quecualquiera que ejerza un papel de apoyo debería emprender un análisis de los actores y unaverificación del ambiente propicio, y debería reservarse también el derecho de retirarse de unconjunto de circunstancias en una ubicación específica. En efecto, el acto de retirarse podríaestimular a los actores a reconsiderar sus posiciones, o a actuar para resolver un problemaespecífico en el contexto del ambiente propicio, de manera que la colaboración tenga una mejoroportunidad en el futuro para alcanzar el éxito.

Esta posición se justifica porque de esta manera se alienta a la población a arriesgarse y hacerinversiones que, de lo contrario, hubieran evitado si faltaba el apoyo. Los errores cometidos porparte del organismo de apoyo u otros en el curso de la colaboración, pueden resultar costosos, tantopara la población rural, como para el organismo de apoyo. La población rural pobre puede llegar aperder tiempo y recursos, y el organismo de apoyo puede perder su credibilidad. Los organismosde apoyo tienen responsabilidades ante la población que están tratando de ayudar. Esto incrementala importancia de efectuar una verificación de los actores y del ambiente propicio desde el principio,y de reflexionar y efectuar evaluaciones frecuentemente, de manera que los problemas y errorespuedan ser anticipados o revelados cuanto antes.


181

A N E X O II

Guía de terreno para elanálisis de conflictos

Este anexo proporciona una guía destinada a ayudar a los operadores a aplicar instrumentos deanálisis de conflictos en el terreno. El análisis de conflictos es un proceso de aprendizaje cuyo fines ayudar a los mediadores y a los actores a mejorar la comprensión de un conflicto dado y decidirsi, y cómo manejarlo. El anexo tiene el propósito de ayudar a los mediadores a utilizar losinstrumentos de análisis de conflictos como parte de los procesos de gestión de conflictos.

El anexo es un complemento de la Sección 5 de la guía, la cual explica por qué el análisis deconflictos es fundamental, cómo se integra este análisis en el proceso de gestión de conflictos, yqué papel desempeña cada uno de los instrumentos de análisis.

ANALIZANDO EL CONFLICTO El análisis de conflictos se efectúa en varias etapas a lo largo del proceso de gestión del conflicto:

Evaluación preliminar del conflicto: el análisis del conflicto que se lleva a cabo durante la fasede ingreso como parte de la evaluación del conflicto, constituye un instrumento estratégico paraque los mediadores preparen sus planes sucesivos – y decidir así si proceder o no, y establecerqué pasos habrá que emprender sucesivamente. Éste se lleva a cabo después de haberestablecido un contacto inicial con los actores durante la fase de ingreso y después de haberescuchado sus argumentos y preocupaciones. La evaluación estratégica del conflicto se lleva acabo internamente, entre los mediadores.

A


184

Análisis facilitado del conflicto: el análisis del conflicto, durante esta etapa sucesiva delproceso, es distinto de la evaluación del conflicto inicial ya que los mediadores ayudan a losactores a efectuar su propio análisis. Los mediadores procuran apoyar e impulsar un proceso deautoexamen y autodescubrimiento entre los actores que toman parte en el conflicto. Todos losactores deben poder seguir el proceso, comprender los resultados y saber cómo se obtuvieronesos resultados. Por lo tanto, la principal tarea de los mediadores es explicar y visualizar cadaetapa del proceso y todos los resultados provisionales.

Dependiendo de las circunstancias, los mediadores pueden facilitar el análisis del conflicto en formade evento conjunto de actores múltiples. Cuando existen tensiones graves, el análisis puedeefectuarse de mejor manera si se conduce separadamente con cada grupo de actores. Sinembargo, en un momento dado, los diferentes actores necesitan compartir su análisis a fin depromover mejor la comprensión de los puntos de vista de cada uno.

El objetivo del análisis del conflicto en esta etapa posterior, consiste en que los actores lleguen aun entendimiento común acerca del motivo del conflicto, así como de cuáles son su significado eimplicaciones para cada parte. Para distintos actores, esto puede implicar la expansión o reduccióndel ámbito de los temas a negociar.

INSTRUMENTOS PARA EL ANÁLISIS DE CONFLICTOSLos instrumentos constituyen una ayuda para que los actores en cuestión lleven a cabo un análisisde conflictos. Cada uno desempeña un papel distinto en las distintas etapas de la hoja de ruta delproceso. Los instrumentos no son procesos rígidos, y pueden adaptarse según las necesidadesespecíficas. Es fundamental hacer una distinción entre los instrumentos, ya que éstos pueden serutilizados de dos maneras diferentes.

B

A N E X O IIGuía de terreno para el análisis de conflictos

185

Los instrumentos pueden ser 1) (internos) modelos mentales en torno a los cuales el mediadorpuede estructurar sus opiniones, mientras habla con los actores del conflicto (análisis estratégicodel conflicto). Cuando los instrumentos se usan de esta manera, éstos:

� contribuyen a estructurar el análisis del conflicto;

� son esenciales para “triangular” y efectuar verificaciones transversales de la información, enparticular, cuando se utiliza más de un instrumento;

� pueden proporcionar una guía a las preguntas que habría que plantear.

De otra manera, los instrumentos pueden ser elementos auxiliares para facilitar las reuniones degrupo. En estos casos, los instrumentos se aplican abiertamente con los actores del conflicto(análisis facilitado del conflicto) y contribuyen a:

� visualizar y estructurar el debate;

� mejorar la comprensión compartida dentro de un grupo de individuos;

� efectuar una verificación transversal de la información y fomentar el intercambio de opiniones;

� propiciar una comprensión compartida entre los actores y mediadores.

Pueden existir dificultades para aplicar dichos instrumentos en los contextos tradicionales. Acontinuación figuran algunos ejemplos:

Analfabetismo: se requieren instrumentos de reemplazo o adaptables y; por ejemplo, utilizarilustraciones en lugar de textos escritos a fin de representar puntos específicos.

Creación de conflictos: el uso de un instrumento puede conducir a una situación de conflictomientras se efectúa el análisis de conflicto conjuntamente con la parte oponente. En este caso,puede ser más apropiado aplicar los instrumentos por separado, con cada uno de los actores.

Número Instrumento Propósito

1 Causas que dan origen alconflicto

Ayudar a los actores a examinar los orígenes y las causassubyacentes del conflicto.

2 Análisis del tema Examinar los temas que contribuyen a crear el conflicto, y lostemas específicos que alimentan un conflicto específico, conmayor detalle, concentrándose en cinco categorías:1) problemas con la información;2) intereses en conflicto;3) relaciones difíciles;4) desigualdades estructurales;5) valores en conflicto.

INSTRUMENTOS PARA EL ANÁLISIS DE CONFLICTOS


186

3 identificación y análisis de losactores

Identificar y evaluar la dependencia y el poder con que cuentanlos diferentes actores de un conflicto.

4 Análisis de los derechos,responsabilidades, beneficiosy relaciones

Examinar los derechos, responsabilidades y beneficios quetienen los diferentes actores respecto a los recursos, como partede los esfuerzos para mejorar la comprensión de un conflicto.

Examinar las relaciones que existen entre (o dentro) de losdiferentes grupos de actores.

5 Cronología del conflicto Asistir a los actores en el examen de la historia de un conflictoy contribuir a mejorar la comprensión de la secuencia de losacontecimientos que llevaron al surgimiento del conflicto.

6 trazar un esquema parailustrar el uso de los recursos

Mostrar en términos geográficos dónde existe un conflicto sobreel uso de un recurso o tierra, o en dónde podrá existir unconflicto en el futuro.

Determinar los temas fundamentales de un conflicto.

Los instrumentos que van de 1 a 4 son instrumentos centrales, que constituyen una parte fundamentaldel análisis detallado del conflicto. Los instrumentos 5 y 6 son instrumentos complementarios, loscuales son útiles, pero no deben necesariamente ser utilizados en cada análisis de conflicto.

Continúa


187

INSTRUMENTO CENTRAL 1: ANÁLISIS DE LA CAUSA FUNDAMENTAL

PROPÓSITO: Ayudar a los actores a examinar los orígenes y causas subyacentes del conflicto.

APLICACIÓN: El análisis de la causa fundamental ayuda a esclarecer los nexos que existen entrelos diferentes factores y causas que han desencadenado el conflicto. Éste ayuda aelaborar cadenas simples de causa-efecto, que muestran la dinámica subyacente delconflicto.

El análisis de la causa fundamental puede ser aplicado como:

� un modelo mental interno a fin de estructurar el pensamiento de los mediadores;

� un instrumento de facilitación aplicado a los actores a fin de guiarlos para queefectúen su propio análisis.

El análisis de la causa fundamental a menudo se lleva a cabo separadamente concada protagonista del conflicto durante:

� las consultas vaivén o de ida y vuelta – como parte del análisis preliminar delconflicto (etapa 3);

� el momento en que los actores deciden adherir al esfuerzo de resolución – losactores analizan su propio conflicto.

El análisis de la causa fundamental puede repetirse a lo largo del proceso de análisisdel conflicto, ya que se cuenta con cada vez más información y surgen nuevos temas.

PREPARACIÓN: Rotafolio.Hojas adhesivas.Marcadores de colores.Cinta adhesiva.Dibuje una muestra de árbol del conflicto (Nota adjunta 1a) en un rotafolio.

POTENCIAL Y LIMITACIONES:El análisis de la causa fundamental muestra diferentes interpretaciones de causa yefecto; algunos actores pueden no desear traer a colación problemas claves, y amenudo existen diferentes percepciones acerca de la importancia de los diferentesproblemas. Sin embargo, el análisis de la causa fundamental puede ser excesivo, demanera tal que el árbol ilustrativo se vuelve demasiado complejo para poder contribuira efectuar el análisis. El árbol del conflicto presente en la nota adjunta 1a puedeayudar a ilustrar este fenómeno.

PARA EFECTUAR UN ANÁLISIS TRANSVERSAL CONSULTE LAS SECCIONES: 4.4; 5.4; y 6.


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ETAPAS:

Análisis de las causas fundamentales como parte del análisis estratégico del conflicto (fasede ingreso):

Durante el proceso de ingreso, los mediadores se ponen en contacto con los diferentes actoresy les proporcionan espacio para explicar sus respectivos casos, quejas y percepciones acercade la situación. En la etapa inicial, destinada a fomentar la confianza, el análisis de la causafundamental no debe efectuarse de manera directa con los actores. Sin embargo, losmediadores pueden utilizar la técnica de interrogarse “¿Por qué?”, a fin de explorar másdetalladamente cuáles son los límites y las causas subyacentes del conflicto.

Más tarde, cuando los mediadores se reúnen, éstos pueden utilizar la información obtenida através de los diferentes actores, a fin de desarrollar un árbol gráfico preliminar del conflicto comobase para que éstos decidan si quieren o no comprometerse a participar en el proceso degestión del conflicto. El análisis de la causa fundamental es útil para demostrar cómo las causaslocales del conflicto pueden estar ligadas a temas económicos, políticos y sociales más amplios.Esto, a su vez, puede contribuir a determinar el nivel de conflicto en los cuales los mediadoresnecesitan concentrar su atención.

Facilitación del análisis de la causa fundamental por parte de los actores

Presente al grupo de actores el propósito de la actividad. Explique que esta actividad ayuda aque ellos comprendan cómo y por qué se origina el conflicto, así como la secuencia de lascausas que contribuyen al mismo.

Pegue la muestra del árbol ilustrativo y describa los pasos del proceso. Explique que el conflictopuede parecer muy complejo, o claramente definido. Sin embargo, éste puede ser más o muchomenos complejo de lo que parece. El análisis de la causa fundamental es por lo tanto un recursoesencial para manejar el conflicto y prevenir que siga intensificándose. Explique que cuando lascausas fundamentales de un conflicto no se comprenden claramente, cualesquiera que sean lospasos para manejarlo y resolverlo pueden llegar a ignorar alguna de las causas importantes. Elconflicto puede entonces no ser manejado de manera apropiada, y pueden volver a surgir mástarde. Lo cual se asemeja a cortar un árbol sin erradicarlo, haciendo que el árbol vuelva a crecer.

Aclare cualquier pregunta que los participantes hagan respecto al proceso.

Usted puede llevar a cabo el análisis de la causa fundamental con todo el grupo de actores opuede subdividir al grupo en varios grupos más. Si forma subgrupos, puede obtener diferentespercepciones del conflicto, que de lo contrario habría ignorado. Por ejemplo, las mujeres, los

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B

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jóvenes y los ancianos pueden tener puntos de vista muy diferentes, los pobres pueden ver elconflicto de manera diferente respecto a los ricos, etc.

Consulte con los participantes la propuesta de formar subgrupos y deje que ellos tomen ladecisión final. La subdivisión sólo tiene sentido si usted considera que:

� existen graves diferencias de poder dentro del grupo;

� sólo pocos participantes hablan mientras que los demás parecen renuentes a expresar suspreocupaciones;

� puede parecer inapropiado que los jóvenes, las mujeres o los pobres hablen públicamente(en el caso de algunas sociedades tradicionales).

Facilite el análisis de la causa fundamental en todo el grupo o en los subgrupos. Divida lastareas de mediación, documentación y monitoreo del proceso entre los miembros del equipo demediación:

El punto de partida es el conflicto específico. Invite a los participantes a debatir respecto a lascausas fundamentales del conflicto. Verifique si existe alguna renuencia que sea necesario tomaren cuenta. Comience el proceso sólo cuando considere que los participantes están listos para ello.

Sucesivamente, pida a los participantes que aborden el tema de por qué surgió el conflicto, ocuáles son las causas inmediatas del problema. Éstos deberían escribir cada una de las razonesen una hoja adhesiva separada, y colocarlas debajo de los títulos apropiados sobre el conflictoen el rotafolio. Si algunos de los participantes son analfabetos, utilice ilustraciones pararepresentar las causas.

Luego, trabaje procurando que los participantes se expresen, los participantes deberían seguirpreguntándose el “por qué?”de cada una de las causas inmediatas. El grupo debería debatiracerca de estas razones, escribir cada una de ellas en una hoja adhesiva. Estos pasos se repitenhasta que los participantes hayan abordado algunas causas fundamentales o básicas del conflictoo tema. Éstos pueden cambiar de posición la hoja adhesiva según lo consideren necesario.

Explique a los participantes que no deben enfrascarse en discusiones acerca de si un “¿porqué?” es válido o no. Esta puede ser una actividad de exploración y la verdadera razón osignificado de cada “ ¿por qué?” pueden ser determinadas más tarde.

Finalmente, los participantes deberían conectar las hojas adhesivas a las líneas a fin de mostrarlos nexos que existen entre las causas y los efectos. Recuérdeles que deben verificar la lógicaque persiguen, repitiendo el proceso de interrogarse sobre el “por qué” hasta atravesar losdistintos niveles de las diferentes causas, según fue indicado en el párrafo anterior.

Si usted ha dividido al grupo principal en subgrupos, vuelva a reunirlos en el grupo completodespués de que los subgrupos hayan finalizado su propio análisis. Pida a una persona de cadasubgrupo que pegue y explique su cuadro.

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Sucesivamente, aborde los puntos similares y las diferencias que tienen los distintos análisis detodo el grupo y deje que los participantes entablen un debate respecto a:

� las razones del por qué los diferentes subgrupos pueden tener puntos de vista diferentesacerca del conflicto;

� lo que el grupo principal puede hacer para llegar a una base de análisis común sobre el conflicto

Ya es tiempo de tomar en consideración cúan relevante es cada una de las diferentes causas yefectos, así como evaluar el significado de las diferentes cadenas de causa–efecto. Establezcauna diferencia entre:

� las diferentes percepciones;

� los hechos que pueden ser verificados;

� las preguntas libres, que necesitan ser ulteriormente investigadas.

Deje que los participantes debatan cuál de las diferentes cadenas es más importante y endónde se encuentran las causas fundamentales. Dichas causas deben ser abordadas primero.

Debata con los participantes, que cuando un conflicto consta de diferentes causas quecontribuyen al mismo, es poco probable que todas ellas puedan ser enfrentadas o abordadassimultáneamente. Las prioridades tienen que ser establecidas. Ponga de relieve que no existeuna serie de reglas para establecer prioridades. Sin embargo, un aspecto importante de análisisdel conflicto consiste en identificar las causas más significativas del mismo. Una manera dellevarlo a cabo es clasificar los temas en términos de importancia. Al hacerlo así, también es útildistinguir cuáles temas son:

� inmediatos, y que requieren de una acción urgente;

� subrayar, cuáles so los obstáculos que tienen un peso significativo para una paz duradera yque probablemente requieran ser abordados en un período de tiempo más largo.

Recuerde a los participantes que, finalmente, aquellos que se encuentran involucrados en unconflicto tendrán que construir sus propios criterios para determinar cuáles son las prioridadesexistentes a fin de llevar a cabo una acción. Éstos pueden decidir concentrarse en los temas queafectan de manera más inmediata al conflicto, o podrían decidir tolerar cierto nivel de lo que pareceser un conflicto circunscrito a fin de concentrarse en los temas subyacentes de la disputa.

La sesión de grupo sobre el análisis de la causa central será completada cuando losparticipantes hayan:

� acordado un análisis general de las causas del conflicto;

� identificado las lagunas de información que requieren una definición ulterior;

� identificado las causas fundamentales claves, lo cual requiere especial atención.

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6


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Nota adjunta 1a: Muestra gráfica de un árbol del conflictoEste es un análisis simplificado de la causa fundamental de un conflicto sobre el aprovechamientomaderero entre propietarios tradicionales, una compañía maderera, y el servicio forestal delGobierno. El diagrama del árbol del conflicto fue preparado por los propietarios tradicionales, loscuales se oponían al aprovechamiento de la madera en las tierras forestales que éstos reclamabancomo parte de su acervo ancestral. Deseaban, por lo tanto, que el aprovechamiento forestal fueseinterrumpido y argumentaron que el conflicto había sido provocado por:

� la contaminación del río y de su fuente de aprovisionamiento de agua;

� los daños provocados a sitios de importancia cultural;

� la ilegalidad del contrato de aprovechamiento, el cual involucraba al grupo de propietariostradicionales equivocado;

� el contrato alentaba a los clanes vecinos a provocar ulteriores perjuicios al bosque.

Los propietarios tradicionales identificaron y registraron cada uno de estos temas, explorando losacontecimientos y causas que contribuían a alimentarlos. El diagrama atrajo la atención de unaserie de actores y subgrupos más (distintos del grupo de los propietarios tradicionales, la compañíamaderera y el servicio forestal), los cuales se encontraban involucrados en el conflicto. Ganar elapoyo de algunos de estos grupos fue clave para manejar el conflicto.

Las causas del conflicto que figuraban en el árbol reflejaban el sesgo que caracterizaba a laperspectiva de los propietarios tradicionales. Al debatir sobre el diagrama, ellos admitieron que notodas las causas que figuraban en la lista eran reales. Sin embargo, el diagrama proporciona unmarco de trabajo para:

� investigar ulteriormente las diferentes causas;

� recolectar ulterior información;

� determinar cuáles factores contribuían realmente o no a alimentar el conflicto en curso.

El diagrama contribuyó a que los protagonistas del conflicto decidieran cuál era el nivel a utilizarpara manejar el conflicto a corto plazo. El diagrama identificó una cantidad de lugares en donde eraposible ejecutar acciones destinadas a manejar el conflicto y mejorar los procesos de gestión encomún. Para la comunidad local, el diagrama también establecía una relación entre la política, laaplicación de políticas y los impactos que ambas ejercían en esa área. Asimismo, el diagramamostró qué acción podían emprender los actores para prever y abordar futuros conflictos.

Conflicto:Comunidad indígena(CI) interviene paraimpedir operaciones

de corta en las tierrasforestales

Directrices protecciónde organismo

forest. inadecuadas

Operadores planta violan reglas aprov

Directrices organ.forest. no diseñadasproteger intereses

detentores usodel recurso

Clan vecino nocomprende qué es laordenación forestal

Falta extensiónordenaciónambiental

Poco acceso aprog. conservación

de Ong

Clan vecino carecereglas manejo

consuetudinarioaprov. madera

Falta capacitación comunitariaen agencia forestal

Aprovechamiento no esuso tradicional

Pocafinanciación Gob

Poco interés delos funcionar.

forestales

Operadoresplanta ignoran

sitios espirituales

Sitios no figuranen plan

aprovech.

Clan local no informaagencia forestal de

existencia sitio espiritual

Clan local nocomprende razón

para dar estainformación

Consulta carente departe de func. forest.

Poco interés defuncionariosforestales

Capacitacióninapropiadafuncionarios

Usuarios consuetudinariosequivocados firman concesión

Autoridad local informamal organismo forestal

sobre derechosconsuetudinar. y usuarios

Poco nivel participaciony consulta usuarios

del bosque antes delacuerdo maderero

Verificacióninapropiadatenencia yusuarios

Demanda inadecuadade organismo forest.

acerca procesoconsulta con

detentores derechos yusuarios de los

recursos

Autorid.localintegrada por

hombres jóvenes.no conocen

autor.consuet.

Cía. alientasignatarios a noconsultar otros

usuarios recursos

Cía.madereradesea concluir

contratorápida/discreta-

mente

Hombres jóveneseducados fuera

zona noaprendieron

conocimientostradicionales de

los ancianos

Mala superv. operadorespor org. fores.

Operadores plantadescuidan daños a

los recursos

Cía. carece códigoprácticas/concien.impac. ambiental

Organ. forestal carece información

técnica

No voluntadpoítica cumplir

directri. org.forestal

No personalcapacit. org.

forestal

Compañía notiene interés

educaroperador planta

Sector forestalno pide

ningún requisito

Falta capacitaciónpersonal para

cumplirdirectrices

Falta fondospara salarios yoperaciones

FinanciaciónGob.carente

Reducción degastos por parte

del Gobierno

Poca finananciación Gob.

Dañosa sitios

religiosos

Disputaacerca legalidad

concesiones forest. concession

agreementCI inconformecontami. río/fuente

Pocas regalíasdevueltas parafuncionamientoagencia forestal

Pocas regalías devuel tas parafuncionamie nto organismo festal.

Autoridad local noconoce autoridad

consuetud.

Unclan vecino

solicita y propiciadaños adicionales

cortando másárboles


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INSTRUMENTO CENTRAL 2: ANÁLISIS DE LOS TEMAS

PROPÓSITO: Permitir a los actores identificar los diferentes tipos de temas presentes en unconflicto y tomar en consideración los medios más eficaces para tratarlos.

APLICACIÓN: El análisis de los temas se suma al análisis de la causa fundamental del conflictoproporcionando un segundo nivel de análisis. Este instrumento ayuda a identificar yenumerar los temas centrales que contribuyen a alimentar el conflicto y suministrauna lista para ayudar a los mediadores a tomar en cuenta cinco categorías distintasde dichos temas (ver las notas adjuntas 2a y 2b).

El análisis de los temas es un instrumento fundamental del proceso de anotación,especialmente durante la consulta vaivén o de ida y vuelta. El análisis contribuye aexplorar los límites y temas claves del conflicto, a fin de catalogarlos ycontextualizarlos.

El análisis de los temas tiene una óptima utilización en calidad de modelo mental paralos mediadores, en particular modo, durante el proceso de ingreso y de consulta conlos actores cuando el mediador necesita establecer un panorama más claro delconflicto. Este instrumento no debería ser de utilidad durante la facilitación a realizaren el grupo, ya que la diferenciación en distintos tipos de tema podría crear confusiónentre los actores.

PREPARACIÓN: Rotafolios.Marcadores de colores.Prepare los rotafolios según los Diferentes tipos de temas que conducen alsurgimiento de un conflicto (nota adjunta 2a)Como referencia para el capacitador – Muestra de una tabla de análisis de los temas(nota adjunta 2b).

POTENCIAL Y LIMITACIONES:En los conflictos de la vida real puede ser difícil distinguir claramente las diferentescategorías, y es útil adoptar una actitud pragmática a la hora de catalogar los temas.Al mismo tiempo, las categorías podrían contribuir a hacer surgir preguntassuplementarias útiles u otros temas a examinar.

PARA EFECTUAR UNA VERIFICACIÓN TRANSVERSAL CONSULTAR: las secciones 4.4 y 5.4 de la guía.


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ETAPAS:

Análisis de los temas como parte de la evaluación preliminar del conflicto (fase de ingreso):

Cuando el equipo de mediación analiza internamente el conflicto, cada participante deberíaidentificar los temas que él/ella considere centrales dentro del conflicto. Distribuya tarjetas defichero u hojas adhesivas a cada participante de manera que éstos puedan registrar cada temaen una tarjeta u hoja. Pida a los participantes que establezcan brevemente cuál es el conflictoy que lean los temas relacionados con él. A medida que los leen, pídales que coloquen lastarjetas u hojas adhesivas en el rotafolio. Después que los temas hayan sido presentados,organice las tarjetas en grupos, en los cuales los temas de naturaleza similar serán agrupadosen base a los cinco tipos de tema central:

� intereses en conflicto;

� problemas con la información;

� relaciones difíciles;

� temas estructurales;

� valores en conflicto.

Identifique el motivo que dió origen al tema:

� una diferencia supuesta o real, o puntos de vista contrarios;

� una amenaza supuesta o real;

� una laguna – una ausencia o falta de información importante, reglas, reglamentos, etc.

En realidad, estas categorías de temas pueden traslaparse, y habría que advertir a losparticipantes que no deben ponerse nerviosos si no existe una “clara correspondencia”. Esimportante que las categorías sean utilizadas como herramientas para una reflexión mássistemática acerca de cada una de las causas que contribuyen al conflicto.

El equipo debería decidir cuál de los temas es más significativo y marcarlo con un asterisco(*).Asimismo, el equipo debería anotar cuáles son los temas más inmediatos y cuáles requieren deuna acción a largo plazo.

Cuando se han concluido los pasos anteriores, habría que pedir al equipo que observe elanálisis durante algunos minutos y que concuerde acciones posibles para enfrentar el conflictobasándose en dicho análisis. El equipo debería decidir sucesivamente qué pasos debe efectuarpara facilitar la resolución del conflicto.

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Facilitación del análisis de los temas por parte de los actores:

El análisis de los temas se efectúa de mejor manera en el ámbito de grupos pequeños a fin deaprender acerca de la vasta gama de puntos de vista que los actores pueden sostener respectoa las causas del conflicto.

Separar un conflicto en diferentes temas, y luego identificar cada tipo de tema y sus causas (yasea que se trate de diferencias, amenazas o lagunas) puede ser útil para desarrollar laestrategia de gestión del conflicto.

Cuando se habla con los actores, los mediadores deberían permitirles contar sus propiashistorias y expresar sus emociones sin ejercer mucha interferencia. Los mediadores puedeninvestigar haciendo preguntas utilizando las palabras “¿por qué?” cuando lo considerenapropiado. Los mediadores pueden utilizar la lista de los cinco temas centrales, como base parahacer preguntas más específicas durante la consulta con los actores, o más tarde, durante laparticipación de los actores en las negociaciones (etapa 4).

Un miembro del equipo de mediación debería tomar notas, pero sólo después de que elmediador haya preguntado al actor si está de acuerdo. La información que se reúne en estasnotas puede ser utilizada sucesivamente en el análisis preliminar del conflicto. El análisis de lostemas requiere de una actualización de parte del equipo de mediación siempre que surja nuevainformación en el curso del proceso de gestión del conflicto. Esta información se convierte enuna reserva importante de información de base para los mediadores.

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Tipo de tema Elementos Puntos a recordar durante la gestiónde dichos conflictos

Intereses enconflicto

� Diferentes necesidades y deseos,compartir los beneficios y el uso de losrecursos.

� Competencia real o percibida como talpara satisfacer intereses diferentes.

� Puede tener origen a partir de interesescomunes reales o percibidos comotales.

� Identificar los intereses comunes ocompartidos.

� Es posible poner de relieve cuáles sonlas necesidades, de diferentesmaneras, contrariamente a lo que secree al principio.

� Esclarecer si los intereses son reales oson percibidos como tales.

Problemascon lainformación

� Falta de información o diferencias deinterpretación de la información.

� Pueden estar ligados a diferentesmétodos de evaluación, apreciación ointerpretación de la información.

� Mala comunicación (al escuchar o alexpresarse) o malentendidos decomunicación entre las partescontrarias.

� Lograr el acuerdo sobre la informaciónnecesaria.

� Lograr el acuerdo sobre cómo puede serobtenida y verificada la información.

� Lograr el acuerdo acerca de loscriterios necesarios para evaluar ointerpretar la información.

� Una tercera parte podría mejorar lacomunicación.

� Fomentar una toma de decisionestransparente.

Relacionesdifíciles

� Las diferencias en la personalidad yemociones, así como las percepcioneserradas, estereotipos y prejuicios.

� Comportamientos incompatibles(rutinas, métodos, estilos);expectativas diferentes, actitudes yenfoques a la resolución deproblemas.

� Historia del conflicto y malossentimientos entre las partes.

� Identificar las dificultades específicas,alentar a las partes en conflicto a evitarlas generalizaciones a la hora deexpresar las dificultades que tienenrespecto a la parte contraria.

� Procurar construir percepciones ysoluciones positivas.

� Enfatizar en el establecimiento dereglas de base justas, a ser cumplidaspor todas las partes.

� Trabajar para realinear o construirrelaciones, reforzar la atención y buenavoluntad de todas las partes.

Nota adjunta 2a: Diferentes tipos de temas que conducen al surgimientode un conflicto


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Temasestructurales

� Ideas divergentes acerca de losprocesos de ordenación apropiados, lasreglas, los papeles y el poder; puedencorresponder a los comités de reuniónu organizaciones.

� La desigualdad real o percibida comotal, así como la injusticia respecto alpoder, control, propiedad de losrecursos o estructuras que ejerce unainfluencia sobre el acceso o ladistribución de los recursos.

� Factores que impiden la cooperación,tales como las estructuras de toma dedecisiones y responsabilidades, laslimitaciones de tiempo, geografía ocontextos físicos

� Ayudar a los grupos que han sidoprivados de sus derechos a entendersu propia percepción y la de las demáspartes respecto al conflicto.

� Obtener el acuerdo o una revisióncomún de quejas específicas –por ej. demasiada burocracia, escasarepresentatividad.

� Procurar transformar el conflicto enuna fuerza para propiciar el cambiosocial de manera que las solucionessean sostenibles a largo plazo.

Valores enconflicto

� Diferencias respecto a creenciasculturales, sociales o personales, odistintas tradiciones y puntos de vistaen el mundo.

� Diferentes objetivos, expectativas osuposiciones que reflejan la historia yeducación personal.

� Frecuentemente son las más difícilesde cambiar.

� Algunos valores humanos diferentespueden no ser objeto de negociación.

� Concentrarse en los intereses uobjetivos comunes y evitar concentrarseen resolver valores diferentes.

� Requiere una estrategia a largo plazoque fomente el respeto y que aliente alos actores a compartir y comprenderlos diferentes valores.

Adaptación del texto de: Moore, C. 1996. The mediation process: practical strategies for resolving conflict. 2° edición. San Francisco, EE.UU, Jossey-Bass; Warner, M. 2001. Complex problems, negotiated solutions: tools to reduce conflict in community development. Londres, ITDG Publishing.

Nota adjunta 2a continúa


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Nota adjunta 2b: Muestra de una tabla de análisis de los temas

Tipo de tema Descripción del tema Análisis de los temas

Intereses enconflicto

Las mujeres necesitan recolectar productosdel bosque y plantas medicinales.Los comunitarios usuarios del bosquequieren detener la caza furtiva de la faunasilvestre.

� Se percibe una diferencia de interesesrelacionados con el uso de los bosques(la fauna silvestre se contrapone a losmedios de subsistencia de la poblaciónlocal.

� Se percibe una amenaza provenientede los miembros de las comunidadesusuarios del bosque y la oficina forestalque restringe el acceso a losrecursos que éstos necesitan*.

Problemas dela información

La población de las aldeas no tiene accesoa la información relativa a la restricciónpropuesta Los cazadores ponen en tela de juicio elque un ave se encuentre amenazada.

� La falta de comunicación de lainformación por parte de loscomunitarios, usuarios del bosque, alos habitantes de las aldeas acerca dela restricción propuesta.

� La validez de la información debe serconfirmada.

Relacionesdifíciles

Existen precedentes de malas relacionesentre los comunitarios usuarios delbosque y el jefe de la aldea.

� Existen sospechas de que el dirigentede los comunitarios usuarios del bosquepertenecientes a otra comunidad estáapoyando los intereses de la oficinaforestal en detrimento de los interesesde la aldea (como represalia a unadisputa anterior).

Temasestructurales

Consulta con los habitantes de las aldeasacerca del uso de los bosques.

� Fracaso de la oficina forestal y de losusuarios del bosque de la comunidad alno consultar a las mujeres o cazadoresantes de hacer la propuesta.

Valores enconflicto

La importancia de las plumas de las aveslocales para las ceremonias tradicionales.

� Los funcionarios forestales noaprecian la importancia delceremonial con las plumas de ave ala hora de determinar las relacionesdentro de las aldeas.


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Acciones propuestas que emergen a partir del análisis del conflicto:

� Verificar los detalles de la propuesta con los funcionarios forestales y con los usuarios del bosque.

� Los funcionarios forestales deben explicar y suministrar información acerca de las aves y la importancia dela zona.

� Las mujeres negocian la zona de interés principal: garantizar el acceso a los productos forestales y a lasplantas medicinales.

� Los funcionarios forestales deberán ser capacitados acerca de los valores tradicionales que encierran lasplumas de las aves.

� Otras acciones a largo plazo: cambiar el proceso de consulta y hacer que las personas tengan una actitud másresponsable respecto al grupo de comunitarios usuarios del bosque; el representante de la aldea debeencontrarse con el dirigente de los usuarios.

Información acerca del ejemplo: Una aldea local escuchó que la Oficina Forestal del distrito y loscomunitarios usuarios del bosque, decidieron restringir el acceso a un zona del bosque a fin de protegera una especie de ave en peligro. Los funcionarios forestales distrituales convencieron a los comunitariosusuarios del bosque de que la restricción del acceso era necesaria a fin de proteger a una de las pocaszonas de nidificación que existen para las aves y detener así la caza furtiva de la especie. Los cazadoreshombres de la aldea no concuerdan en que el ave se encuentra en peligro, ya que han visto muchosejemplares en el bosque. Las mujeres de la aldea estaban enojadas porque la restricción propuestaafectaba una zona muy importante para la recolección de materiales de construcción y las plantasmedicinales tradicionales. Todos los habitantes de la aldea temían que ya no podrían tener acceso a lasplumas de ave para ser utilizadas en las ceremonias tradicionales.Tanto las mujeres, como los cazadoresde la aldea veían que el conflicto se centraba en torno al logro de un acceso continuo al recurso; la OficinaForestal lo veía como un conflicto acerca del uso insostenible de un recurso en la región.

Nota adjunta 2b continúa


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INSTRUMENTO CENTRAL 3: IDENTIFICACIÓN Y ANÁLISIS DELOS ACTORES

PROPÓSITO: Identificar y evaluar la dependencia y el poder que tienen los diferentes actores enconflicto.

APLICACIÓN: La identificación y el análisis de los actores contribuye a determinar quiénes son losactores involucrados o afectados por el conflicto, cuán potentes son y qué relacionesexisten entre ellos.

El análisis de los actores puede ser utilizado como:

� un modelo mental interior destinado a estructurar los pensamientos de losmediadores;

� un instrumento de facilitación aplicado junto con los actores del conflicto a fin deguiarlos en la realización de su propio análisis.

El análisis se lleva a cabo separadamente con cada uno de los actores del conflictodurante:

� la consulta vaivén o de ida y vuelta – análisis preliminar del conflicto (paso 3);

� la adhesión de los actores a participar – los actores analizan su propio conflicto(etapa 4).

El análisis de los actores puede repetirse a lo largo del proceso de análisis delconflicto, a medida que se va disponiendo de más información y a medida que surgennuevos temas.

PREPARACIÓN: Rotafolio.Marcadores.Papel de colores para carteles.Barras de pasta adhesiva.

POTENCIAL Y LIMITACIONES:El análisis de la participación de los distintos actores y su poder relativo es un temadelicado y requiere de un debate de grupo, mediado cuidadosamente. Además, esimportante solicitar la presencia de actores suplementarios que podrían tener influencia,pero que no se encuentran directamente involucrados en el conflicto específico.

PARA EFECTUAR UNA VERIFICACIÓN TRANSVERSAL CONSULTAR: la sección 5.5.


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ETAPAS:

Explique cuál es el propósito de la actividad y que el término “actor” se refiere a todas aquellaspersonas u organizaciones que tienen un interés en el conflicto. Éstas son las personas yorganizaciones que se encuentran directamente involucradas en el conflicto, las cuales sonafectadas por el mismo, o influencian (o pueden influenciar) la dinámica del conflicto.

Explique brevemente la muestra del diagrama de actores (Nota adjunta 3a) en un rotafolio, odibújelo en el suelo. Describa un ejemplo de conflicto simple y cómo el diagrama ilustra quiénesson los diferentes actores, cuáles son sus intereses y su poder relativo.

Pregunte a los participantes si consideran este análisis útil y si desean efectuar dicho ejercicio.

Pida a los participantes que identifiquen y hagan una lista de los actores en conflicto.

Invite a los participantes a dibujar círculos en el piso, o a cortarlos en papel, a fin de representara los grupos de actores (poniendo etiquetas a los círculos). El tamaño de cada círculo deberíareflejar la magnitud del interés relativo o del punto de interés del grupo de actores querepresenta. A fin de determinar ese punto de interés, es útil tomar en consideración cuánafectado se encuentra el grupo de actores respecto al tema o al resultado que le concierne. Porejemplo, un círculo grande indica que el grupo de actores se encuentra muy afectado por eltema y que se verá considerablemente afectado por el resultado del mismo. Un círculo pequeñoindica que el grupo no se encuentra tan afectado.

Permita que los participantes coloquen los círculos alrededor del conflicto en el centro deldiagrama. Utilice la distancia que existe a partir del centro hasta llegar a los círculos de actorespara ilustrar la cercanía relativa (no geográfica) de los actores entre sí y respecto al conflicto.Pida a los participantes menos activos si están de acuerdo con la posición que tienen losdiferentes círculos, y guíe el debate de manera que todos los participantes estén de acuerdo. Sies difícil lograr un acuerdo, tome en cuenta la posibilidad de formar subgrupos.

Una vez que se encuentren satisfechos con sus círculos de interés en cuanto actores, losparticipantes deberían debatir acerca de cuál es el poder relativo que cada uno de estos gruposde actores tiene para influenciar los resultados del conflicto.

Escoja un triángulo que represente la influencia relativa de cada grupo de actores (mientras másgrande sea el triángulo, más poder tiene el grupo para influenciar el resultado del conflicto).Coloque el triángulo encima del círculo apropiado (debe encontrarse sobrepuesto al círculo).

Una vez que se encuentren satisfechos con sus respectivos diagramas, los participantes deberíanentablar un debate, y luego marcar con un asterisco (*) aquellos actores que ellos considerencomo los actores principales. Estos actores deberían participar en la gestión del conflicto.

Al final de la actividad, los participantes deberían contar con un pedazo de papel del rotafolioque ilustre el conflicto, con círculos y triángulos que representen a los grupos de actores y a susintereses e influencia relativos.

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Si los mediadores formaron subgrupos, proporcione a cada subgrupo el espacio para presentary explicar su análisis a los demás. Si el análisis de los diferentes subgrupos difiereconsiderablemente, pregúnteles cuáles son las razones de ello. Pregunte cómo los diferentessubgrupos pueden alcanzar un entendimiento común acerca de los actores involucrados,porque esto será importante para fortalecer su posición en la negociación.

Entable un debate en torno a los siguientes puntos:

� ¿Qué nos indica el diagrama acerca de los actores y acerca de la influencia y el poder?

� ¿Había algún desacuerdo sobre quienes eran actores legítimos y quiénes no lo eran?

� ¿Qué significado tienen estas diferencias y cómo el grupo llega a un entendimiento comúnacerca de los actores involucrados en el conflicto?

Nota para los mediadores:

No existen respuestas fáciles para decidir cuál es el equilibrio apropiado entre los actores, durantela gestión de un conflicto. A fin de prestar su asistencia en el proceso de toma de decisiones, losgrupos de actores necesitan definir y estar de acuerdo con los criterios a utilizar respecto a losactores primarios y secundarios. En gran medida, estos criterios dependen de los objetivos yresultados deseados respecto al proceso de gestión del conflicto. Si el objetivo es trabajar en posde una resolución justa y equitativa, hay que asegurarse que los actores primarios incluyan a losque se encuentran más afectados, o aquellos que dependen más del recurso, de la resolución ointensificación del conflicto. Esto incluye tomar en cuenta la gama de opciones disponibles ante ungrupo de actores cuando una necesidad o interés básico asociado al recurso no ha sido satisfecho.

Los actores que se encuentran ligados al conflicto pero que tienen un efecto menos directo sobreél son los actores secundarios. Estos pueden desempeñar papeles claves en las estrategias deresolución; cuando éstos son objetivos, por ejemplo, pueden actuar como una tercera parte ointermediario; o pueden trabajar junto con una de las partes más débiles desempeñando un papelde defensa, desplazando el escenario político más amplio hacia una equidad mayor. Estos gruposde actores con poder, autoridad e influencia sobre la sostenibilidad del resultado deberían estarincluidos a fin de que proporcionen su colaboración y contribuyan a una gestión eficaz. Si éstos nose encuentran involucrados desde el principio, los grupos poderosos pueden no aceptar solucioneso apoyar la ejecución de las mismas.

Adaptado a partir de: Larson, P. y Svendsen, D. 1995. Participatory monitoring and evaluation: a practical guide forsuccessful ICDPs. Washington, DC, WWF; Worah, S., Svendsen, S. y Ongleo, C. 1999. Integrated conservation anddevelopment: a trainer’s manual. Godalming, Reino Unido, WWF Reino Unido.

5

4


203

Nota adjunta 3a: Muestra de diagrama de los actores El conflicto en cuestión se instauró entre los usuarios del bosque, los habitantes de una aldea (aldeaA), el personal del organismo forestal del gobierno y los miembros de una organización nogubernamental de conservación. El conflicto se centraba en torno a la propuesta de prohibir elaprovechamiento de la rota en una reserva de bosque. Ambas organizaciones consideraban que elaprovechamiento de la rota por parte de la aldea A estaba provocando la degradación de labiodiversidad de la reserva forestal. La figura ilustra cómo los miembros de la aldea A veían a losprotagonistas de este conflicto. Ésta ilustra cómo definían a los diferentes actores, sus opinionesrespecto a cuán afectados se encontraban dichos actores debido a la decisión administrativa, asícomo su poder relativo respectivo para influenciar dicha decisión.

Las mujeres de la aldea A, quienes recogen la rota con métodos tradicionales, la elaboran y lavenden, fueron consideradas como las más afectadas por la decisión propuesta, pero eran ellasquienes tenían el poder menor en los procesos de toma de decisiones. Tanto el jefe, como los demáshombres de la aldea se consideraban desfavorecidos ya que debido a la prohibición de la recolecciónde la rota, preveían que se reducirían los ingresos generales de la familia. Éstos eran consideradoscomo más potentes que las mujeres ya que habían participado en algunas reuniones de consultaorganizadas por el organismo forestal. Los hombres nutrían temores significativos acerca del efectoque esto tendría sobre los niños de la aldea, ya que el dinero producido por la venta de la artesaníafabricada de rota constituía la principal fuente de ingresos para pagar las cuotas escolares.

Por otro lado, los hombres de una aldea vecina (aldea B) no recogían o utilizaban la rota, pero eranpercibidos como más influyentes que cualquier otra persona en la aldea A. Los habitantes de laaldea A acusaban a los hombres de la aldea B de proporcionar información incorrecta al organismoforestal acerca del aprovechamiento de la rota y la ONG de conservación, con el fin de ganar másapoyo para un proyecto alternativo de generación de ingresos. La ONG de conservación, queestaba suministrando asesoría técnica acerca del ordenamiento de la reserva, y en la cual confiabael organismo forestal para recibir apoyo financiero, era considerada como el actor más influyente ala hora de determinar la decisión en cuestión. Los habitantes de la aldea A no comprendían laspreocupaciones de la ONG acerca de la biodiversidad, ni cómo una organización integrada porpersonas que vivían tan lejos podía verse tan afectada por el asunto del aprovechamiento de la rota.

En el diagrama, las dimensiones del círculo del grupo de actores y su proximidad al tema indican lamedida en que ese grupo se consideraba afectado por el resultado del conflicto. El tamaño deltriángulo del grupo indica el poder relativo que éste tenía respecto a la decisión administrativa final.La proximidad de los actores entre sí, indican las relaciones y alianzas entre los grupos.


204

HOMBRESALDEA

NIÑOS DE LAALDEA

MUJERES DE LAALDEA

HOMBRESALDEA B

AGENCIA FOREST.GUBERNAMENTAL

ORGANIZACIÓNINTERNACIONAL DECONSERVACIÓN TEMA CONFLICTO:

USO DE LA ROTAEN UN ÁREA PROTEGIDA

PUNTOS DE VISTA DIFERENTES: ACTORES AFECTADOS Y EL PODER DE LOS ACTORES


205

INSTRUMENTO CENTRAL 4: ANALIZANDO LOS CUATROELEMENTOS – DERECHOS,RESPONSABILIDADES, BENEFICIOS Y RELACIONES DE LOS ACTORES

PROPÓSITO: Examinar cuáles son los derechos, responsabilidades y beneficios que los diferentesactores tienen respecto al recurso, como parte de un ejercicio para comprender mejorel conflicto.

Examinar las relaciones que existen entre (o dentro) de los diferentes grupos de actores.

APLICACIÓN: Analizar las relaciones es útil por una serie de razones, entre ellas:

� reconocer las redes de actores que existen y que tienen un impacto en el conflicto;

� identificar las nuevas alianzas potenciales;

�ayudar a identificar y evaluar los intermediarios potenciales;

� comprender mejor la base del poder que detentan los actores.

Conocer las diferencias en cuanto a los derechos, responsabilidades y beneficios quelos diferentes actores detentan respecto al recurso es a menudo crucial para entenderun conflicto. Las desigualdades entre los actores en relación con estas cuatrovariables, a menudo subrayan los desequilibrios de poder que existen y estructuranlas relaciones entre los grupos.

El análisis de los cuatro elementos anteriores es un instrumento muy delicado yrequiere una utilización cuidadosa. Éste debería ser utilizado únicamente como:

�un modelo mental interior para el mediador;

�una ayuda para un actor en particular (grupo) que se prepare a entablar negociaciones,y como una manera de nivelar el campo en donde se encontrarán los actores.

PREPARACIÓN: Rotafolio.Marcadores de colores.Copie la muestra de ficha de base del conflicto (Nota adjunta 4a).Prepare los cuadros del rotafolio a partir de la:Muestra de la matriz sobre derechos, responsabilidades y beneficios (Nota adjunta 4b);Muestra del esquema de relaciones entre los actores (Nota adjunta 4c).


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POTENCIAL Y LIMITACIONES:Cuando se aplica a las comunidades rurales, este instrumento puede requerir unaexplicación y una guía cuidadosas de parte del mediador, dado que las categoríasconceptuales específicas requieren una buena comprensión. Y las personas nosiempre identifican dichas categorías fácilmente.

Nota: el diagrama de las relaciones (los cuatro elementos) y la identificación de losactores (Instrumento central 3) son términos que se sobreponen parcialmente sobrelo que analizan.

PARA EFECTUAR UNA VERIFICACIÓN TRANSVERSAL CONSULTE: las secciones 5; y 6


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ETAPAS:

Explique cuál es el propósito de esta actividad y el significado de los cuatro elementos:derechos, responsabilidades, beneficios y relaciones. Para esclarecer su propia comprensión,lea el ejemplo de la nota adjunta 4a.

Los derechos, las responsabilidades y los beneficios son las relaciones que los actores tienenrespecto al recurso:

� los derechos se refieren al acceso y control de los recursos y se definen en términos legaleso informales.

� Las responsabilidades son los papeles y el poder que éstos detentan respecto al manejo delos recursos.

� Los beneficios al igual que los costos son los elementos que derivan de un recursos, y querecaen en un actor determinado en base a los derechos y responsabilidades que detenta.

Además, los actores tienen relaciones entre ellos, las cuales son independientes respecto alrecurso.

Pida a los participantes que hagan una lista de todos los actores identificados en el análisis delos actores (Instrumento central 3). Luego, prepare una tabla con tres columnas suplementariaspara escribir los derechos, responsabilidades y beneficios. Invite a los participantes a llenar latabla de cada uno de los actores que participan en el conflicto. Si ellos se niegan a hacerlo, o sino entienden el concepto, use un ejemplo simple para ilustrar lo que cada elemento significa entérminos prácticos.

Luego, los participantes elaboran sus propias matrices:

� Éstos deberían revisar primero los términos “derechos”, “responsabilidades” y “beneficios”,definiendo y esclareciendo lo que ellos mismos quieren decir respecto a cada término, ycómo los términos se utilizan en relación con los actores y con el recurso forestal. Los puntosimportantes de la definición deberían quedar escritos. Señale que puede ser útil pensar quelos beneficios son tanto beneficios obtenidos, como el costo o impacto producido por unasituación que ha cambiado.

Aliente a los participantes a leer y describir los derechos, las responsabilidades y los beneficiosactuales y reales de cada grupo de actores. Éstos deberían clasificar a cada uno de ellos en unaescala de 0 a 5 (el 0 significa ninguno, y 5 significa el máximo). Mencione que en el caso de lasresponsabilidades puede existir una diferencia entre las responsabilidades legales que tienenlos actores y las responsabilidades que ellos detentan realmente. En tales casos, lasdescripciones deberían reflejar el requisito político/jurídico en cuestión, y el punteo para dichacolumna debería reflejar la realidad.

� Ponga de relieve que los participantes deberían completar todas las columnas para cadagrupo de actores antes de pasar al próximo actor.

3

2

1


208

Dé inicio al debate en torno a las siguientes preguntas:

� ¿Qué aprendió respecto al conflicto mientras llenaba la matriz de los 3 elementos?

� ¿Cúan diferentes son los actores entre sí, en cuanto a su derecho al recurso, lasresponsabilidades que detentan y los beneficios que reciben del mismo? ¿Cómo estasdiferencias afectan a los niveles de poder de los actores o cómo influencian el conflicto?

� ¿Cómo habría que cambiar estos diferentes factores a fin de reducir el conflicto?

Al final del debate, introduzca el segundo nivel de análisis, el cual debería concentrarse en lasrelaciones que existen entre los actores:

� Los participantes deberían dibujar, en el rotafolio o en el suelo, círculos para ilustrar a losprincipales grupos de actores que figuran en la lista de la matriz de los tres elementos.(Basados en las actividades de identificación previas, los participantes pueden utilizarcírculos de diferentes tamaños para ilustrar los diferentes grados de interés, influencia de losactores, si así lo desean.)

� Los participantes pueden basarse en el análisis de los actores (Instrumento central 3) paraefectuar este ejercicio.

Aliente a los participantes a entablar un debate sobre cada una de las relaciones que existenentre los distintos grupos de actores. Por ejemplo, ¿son las relaciones positivas y de colaboracióno son negativas y conflictuales? ¿Son las relaciones entre los grupos sólo ocasionales eintermitentes?

Cada grupo de actores debería estar sucesivamente conectado a los demás mediante la líneaapropiada que indique dicha relación. Las buenas relaciones se indican mediante una línearecta y gruesa de color verde (mientras más gruesa, más fuerte es la relación). Cuando lasbuenas relaciones son muy fuertes y es posible crear una alianza para enfrentar el conflicto, lalínea verde se hace más evidente. Las relaciones negativas se ilustran mediante una líneaondulante (mientras más ondulante, más grande es el conflicto entre los dos grupos).

Después de que hayan tenido la oportunidad de terminar lo anterior, utilice los siguientes puntospara iniciar un debate entre los participantes:

� ¿Qué muestra esta actividad respecto a las relaciones que tienen los actores en el conflicto?¿Cómo los tres elementos afectan las relaciones?

� Si no se encuentra mencionado, ponga de relieve que las interacciones entre los actores sonmucho más complejas de lo que podrían aparecer al principio. Examinen cuál es el papel delas historias compartidas y cómo éstas afectan las relaciones dentro del conflicto. Asimismo,recuerde a los participantes que las relaciones entre los actores son dinámicas, y cambiandurante el curso de un conflicto. Este instrumento puede ser utilizado para examinar dichocambio (como parte del monitoreo de un conflicto en curso, o cuando se revisan y evalúanlos impactos que ha tenido un conflicto).

6

5

4


209

� Aliente a los participantes a identificar las alianzas potenciales que fortalezcan sus propiasposiciones.

� ¿El análisis indica quién puede desempeñar el papel de una tercera parte de confianza, queproporcione su ayuda y apoyo durante el proceso de gestión de un conflicto?

Adaptación de los textos de: Dubois, O. 1999. Assessing local resilience and getting roles right in collaborative forestmanagement: some current examples and a potential tool, with special references to sub-Saharan Africa. FAO. Pluralism andsustainable development, proceedings from an international workshop, 9–12 diciembre de 1997, Roma, FAO; Charles, T. yPercy, F. (En vías de impresión) Still a valuable tool: using the 4Rs to work out management and benefit sharing at BimbiaBondadikombo Forest, Cameroon; Worah, S., Svendsen, S. y Ongleo, C. 1999. Integrated conservation and development:a trainer’s manual. Godalming, Reino Unido, WWF Reino Unido.

Nota adjunta 4a: Muestra de ficha de base del conflictoEn este ejemplo, una compañía maderera extranjera propuso al organismo forestal nacionalobtener una concesión forestal durante siete años, destinada al aprovechamiento de 50 000 ha debosque que tradicionalmente se encontraba ocupado y era utilizado por comunidades indígenaslocales. La propuesta produjo un conflicto entre las comunidades locales, el Gobierno y losintereses comerciales.

Según la legislación nacional, todas las tierras forestales pertenecen al Estado, y el organismoforestal tiene la responsabilidad jurídica de administrarlas y ordenarlas. Sin embargo, antes de lacolonización, la mayoría de las zonas boscosas del país estaban sometidas a alguna forma detenencia consuetudinaria por parte de las tribus indígenas. Esta tenencia consuetudinaria nunca fuereconocida formalmente por el Estado, tanto durante, como después de la independencia. Laautoridad sobre la ordenación y el uso de los bosques sigue siendo objeto de controversia.

La zona de concesión propuesta se sitúa en una región remota del país y carece de servicios y deestructuras. El Gobierno no cuenta con fondos o personal suficientes para ordenar el bosque enesta zona, la cual ha sido cada vez más utilizada por la población emigrante – refugiados que hanatravesado ilegalmente la frontera de un país vecino. Con el fin de controlar mejor el uso de losbosques, el Gobierno inició un programa de ordenación común del bosque, el cual implicaba laasistencia de parte de las comunidades locales. Los pueblos indígenas tienen fuertes nexosculturales con el bosque y dependen de los productos del bosque para su subsistencia. Estos vencon preocupación la quema y desboscamiento efectuados por los emigrantes, y se han ofrecido atrabajar como guardias forestales a fín de evitar que la degradación del bosque se convierta enacceso libre al mismo. Los pueblos indígenas también contribuyeron con un instituto nacional deinvestigación y con una ONG de conservación internacional a efectuar un inventario de las plantasy animales del bosque, a fin de tomar medidas especiales para proteger a las especies en peligro.

El Gobierno está interesado en incrementar sus ingresos mediante las regalías provenientes del


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aprovechamiento maderero, y la compañía maderera aceptó construir una carretera importante enesa zona. La carretera aumentaría el acceso para el desarrollo futuro de la zona, y ayudaría apatrullar mejor la frontera nacional con el fin de controlar la inmigración de los refugiados.

La compañía maderera ha insistido en que, por motivos de seguridad, la zona de concesión a sufavor debería permanecer vedada a la población a fin de que no utilice el bosque. La compañíatambién alberga preocupaciones acerca de la oposición de la comunidad a esta actividad maderera.El Gobierno ha asegurado a la compañía que, en el pasado, el programa de ordenación comúnexistente fue útil para obtener la ayuda de la comunidad. El Gobierno no ha dado ninguna autoridadlegal a los residentes para que tomen decisiones de cómo utilizar las tierras forestales, y tampocoles ha permitido mayor acceso a las zonas de bosque.

Dos de las tres aldeas (las aldeas A y B) se han opuesto al aprovechamiento de la madera,argumentando que éste limitaría su acceso a los materiales y productos del bosque tales comoalimentos y medicinas. La aldea A tiene una preocupación más acerca de su río, y única fuente deagua potable, el cual podría ser contaminado por las actividades de aprovechamiento efectuadascorriente arriba. Estas aldeas han sido apoyadas por una ONG de desarrollo que trabaja en temasrelacionados con la salud en esta zona. Esta ONG también ha trabajado activamente a nivelnacional pidiendo que se reconozcan los derechos de las poblaciones indígenas a utilizar el bosque.

Los miembros de una tercera aldea (aldea C) se mostraron más favorables a las operaciones deaprovechamiento forestal. A diferencia de las otras dos aldeas, la venta de productos para elmercado constituye una fuente importante de ingresos para la aldea C. Por lo tanto, ésta consideraque el ingreso de los madereros reduciría la necesidad de viajar hasta los mercados situados enzonas distantes. Las ventas mayores y la reducción de costos se perciben como un impulso para laeconomía de la aldea.

Durante seis meses el conflicto siguió creciendo. Cada vez más, los habitantes de las aldeas A y Cse han visto envueltos en fuertes discusiones, y advirtieron que habían represalias violentas contrael personal del organismo forestal. Se solicitó a una institución de capacitación nacional conexperiencia en la gestión de conflictos forestales que interviniera y asistiera en la mediación.Durante la preparación de las reuniones entre los grupos, el mediador trabajó con cada grupo paradesarrollar una matriz que mostraba los derechos de los actores respecto al bosque y lasresponsabilidades de ordenación que les competían. El mediador también registró los beneficiosque, según él, cada grupo recibía de la operación de aprovechamiento maderero propuesta.Algunos de los grupos que consideraban que serían afectados de manera adversa, eligieronregistrar dichos beneficios tanto en calidad de positivos (beneficios), como de negativos (costos).Esta operación fue seguida por un análisis de la relación existente entre los actores.


211

Actor Derechos Punteo Responsabilidades Punteo Beneficios Punteo

Organismoforestalnacional

Supervisión ygestión

4 Administra lasconcesionesforestales. Garantizaque la corta anualnacional se lleve acaboLa estrategia debiodiversidad debecumplir con loscompromisosinternacionales1

3 + regalías eingresos por corta

+ nueva carreteraen la zona

- debilitamiento dela protección dela biodiversidaden el área debosque

4

Departamentonacional deasuntosexteriores2

Ningunoexclusivorespecto alárea de bosque(pero cuentacon oficinagubernamentalpotente

1 Control de migraciónde seguridadnacional

3 Mejor acceso a lafrontera

4

Compañíamaderera

7 años dearrendamientoexclusivo en50 000 ha debosque

5 Construcción decarreteras3

3 Expectativas devender la madera yobtener provecho

5

Aldea A Derechosconsuetudinarios sobre el usodel bosque nosonreconocidos

1 Desempeña un papelen la ordenacióncotidiana (gestión deincendios, control dela entrada deemigrantes al bosque)

5 Ya no cuenta conacceso a losproductos delbosque que necesita

1

Aldea B No se lereconocenderechosconsuetudinarios para el usodel bosque

1 Continúa la gestióncotidiana (gestión delfuego, control delingreso deemigrantes albosque4.

5 - Cese del acceso alos productos delbosque que leson necesarios

1

Nota adjunta 4b: Muestra de una matriz sobre derechos,responsabilidades y beneficios


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Actor Derechos Punteo Responsabilidades Punteo Beneficios Punteo

Aldea C No se lereconocenderechosconsuetudinarios para el usodel bosque

1 Ninguna 0 + Aumentan losingresos porconcepto deventa de losproductos delbosque

3

Emigrantes Ninguna 0 Ninguna 0 - Cesa el acceso alos productosforestalesnecesarios

1

Institutonacional deinvestigación5

Permiso pararealizarinvestigaciones

3 Informa el gobiernoacerca del inventariosobre labiodiversidadAsiste al organismoforestal en laordenación de labiodiversidad

3 - Inventariointerrumpido,dejando lagunasen la base dedatos nacionalsobre los bosques

- La protección dela biodiversidadfue debilitada

0

ONG, deconservación5

Permiso pararealizarinvestigaciones

3 Informa al gobiernorespecto al inventariode la biodiversidadAsiste a la agenciaforestal mediante lagestión de labiodiversidad

3 - Inventario fuedetenido dejandolagunas en labase de datosnacional sobre losbosques

- Se debilitó laprotección de labiodiversidad

0

ONG, dedesarrollo

Ningunoexclusivorespecto a lazona delbosque (perotiene el apoyoprograma desalud delgobierno)

3 Mejoran los mediosde subsistencialocales

4 - Mayorespresiones sobrelos recursosutilizados comomedios desubsistencialocales

1



213

Notas:1 A pesar de que la agencia forestal nacional tiene una serie formal (legal) de responsabilidades para el ordenamiento sostenible del bosque, se le adjudicó un

punteo más bajo (en cuanto a la responsabilidad) debido a su incapacidad de cumplir con sus obligaciones. La eficacia del organismo forestal descansaba en lasresponsabilidades y el apoyo que aportaban varias asociaciones (por ejemplo las comunidades, el instituto de investigación, la compañía maderera).

2 Al principio, muchos habitantes de las aldeas percibieron que el organismo forestal nacional representaba los intereses del Gobierno. Al preparar la matriz sedieron cuenta que tenían que involucrar a la Oficina de Asuntos Exteriores, así como al organismo forestal nacional. Ambos departamentos gubernamentalestienen intereses, autoridad y estrategias muy distintas.

3 En el debate en torno a la matriz, se señaló que la compañía maderera tenía un bajo nivel de responsabilidad en lo que se refería a garantizar que elaprovechamiento fuese sostenible o que se encargara de las necesidades locales en el futuro. Asimismo, se temía que la construcción de la carretera pudieseabrir el área a más colonos de otras áreas, y que no fuese posible controlar a los emigrantes, según era su propósito.

4 El organismo forestal reconoció que seguiría necesitando la asistencia de la población local para mantener el ordenamiento del área de bosque.5 Al examinar la matriz, los habitantes de la aldea que se oponían al aprovechamiento forestal decidieron poner en la lista el apoyo del instituto de investigación y

la ONG de conservación, ya que ambos grupos detentaban algunos derechos formales respecto a la zona y sus intereses se veían amenazados potencialmente.

Clasificación de actores según la importancia de los tres elementos, derechos, responsabilidades y beneficios

Clasificación Principales derechos Principales responsabilidades Mayoría de los beneficios

1 Organismo forestal Aldeas A y B Compañía maderera

2 Compañía maderera Organismo forestal Organismo forestal

3 Instituto deinvestigación/ONG deconservación

Instituto de investigación/ONG deconservación

Aldea C



214

Nota adjunta 4c: Muestra de un esquema de relaciones entre los actores

��

��

��ALDEA A

ALDEA B

ALDEA C

ORGANISMO FORESTALNACIONAL

COMPAÑÍA MADERERA

RELACIÓN POSITIVA mientras más fuerte sea la relación, más gruesa es la línea

CONFLICTO mientras más severo sea, más gruesa será la línea

NEXOS INFORMALES O INTERMITENTES

ALIANZAS

TEMA:APROVECHAMIENTO

MADERA

INSTITUTO DEINVESTIGACIÓN

ONG DECONSERVACIÓN


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ANÁLISIS DE LAS RELACIONES SEGÚN EL ESQUEMATema: la compañía maderera efectuará las operaciones de aprovechamiento en la zona de bosque que es utilizadaprincipalmente por las aldeas A y B.

ALDEA A:

Alianzas con el instituto de investigación, la ONG de conservación y la aldea B.

Principal conflicto con los intereses de la compañía maderera cuyo fin es el aprovechamiento de lamadera en la zona de bosque.

Conflicto menor con la aldea C en cuanto a apoyar la propuesta de la compañía.

Las relaciones anteriores con el organismo forestal fueron buenas.

ALDEA B:

Alianzas con el instituto de investigación, la ONG de conservación y la aldea A.

Fuertes nexos de parentesco con la aldea C.

Muy poca interacción con el organismo forestal y la compañía maderera.

ALDEA C:

La compañía indica que comprará los productos de la aldea C a cambio del apoyo a su propuesta.

EL INSTITUTO DE INVESTIGACIÓN/ONG DE CONSERVACIÓN

Buenas relaciones con el organismo forestal mediante un trabajo común sobre la estrategia para labiodiversidad del bosque.

Socio con las aldeas en el trabajo de inventario forestal.

Algunos contactos con la compañía maderera, pero hasta ahora su interacción con la misma ha sidoescasa.

ACCIONES POSIBLES (FORTALECER LA INFLUENCIA DE LAS ALDEAS A Y B)

Utilizar la alianza para convencer al organismo forestal y a los actores externos.

La aldea B actúa como un intermediario entre las aldeas A y C a fin de renovar y fortalecer susnexos.

El instituto de investigación evidenció su preocupación acerca de las aldeas A y B ante el organismoforestal.

El instituto de investigación explicará su preocupación acerca del impacto del aprovechamientomaderero a la aldea C.


216

INSTRUMENTO COMPLEMENTARIO 5: CRONOLOGÍA DE UNCONFLICTO

PROPÓSITO: Asistir a los actores para que examinen el historial del conflicto y mejoren sucomprensión acerca de la secuencia de acontecimientos que condujo al surgimientodel conflicto.

APLICACIÓN: La cronología del conflicto es un instrumento útil para esclarecer cuáles son lasdinámicas del mismo y establecer cuáles son sus temas claves. Podría serparticularmente útil al utilizarla como un ejercicio de preparación para abrir espaciosy hacer que los actores participen en el proceso. Asimismo, basándose en lacronología del conflicto se podría proceder a analizar la causa fundamental delconflicto, así como a efectuar el análisis de los actores.

La cronología del conflicto sirve para estructurar las narraciones que los actoreshacen del conflicto y enumerar lo que cada parte ha hecho, cuando y cómo.

La cronología del conflicto es particularmente útil cuando se aplica conjuntamente alos actores del conflicto, durante la consulta vaivén o de ida y vuelta y/o durante laadhesión de participación de los actores. Ésta muestra que los mediadores toman lasnarraciones de los grupos de actores en serio, y que contribuye a estructurar eldebate y los flujos de información complejos.

PREPARACIÓN: Rotafolio.Marcadores de colores.Una copia de la Muestra de la cronología del conflicto (Nota adjunta 5a) por persona.

POTENCIAL Y LIMITACIONES:La cronología del conflicto ayuda a que los actores de un conflicto reflexionen acercade los diferentes acontecimientos que desencadenaron el conflicto. Además ayuda alos mediadores a esclarecer la cadena de acontecimientos.

PARA EFECTUAR UNA VERIFICACIÓN TRANSVERSAL CONSULTE: la sección 5.4.


217

ETAPAS:

La cronología del conflicto puede ser utilizada sin dar muchas explicaciones previas. Cuando ungrupo de actores narra su historia, puede ser útil estructurar la información que contiene del flujode información. El mediador puede sugerir escribir la secuencia de los acontecimientos en unrotafolio de manera que los actores puedan verificar si los mediadores entendieron susnarraciones correctamente.

Escriba el nombre del conflicto en un rotafolio. Debajo del título del conflicto, trace columnaspara escribir las fechas y los acontecimientos. Pregunte a los participantes que piensen acercade los acontecimientos específicos que condujeron al surgimiento de este conflicto, y cuándotuvieron lugar. Explique que en esta etapa, no deberían preocuparse si las fechas estánequivocadas, ya que éstas serán verificadas más tarde.

Pida a alguno de los participantes que nombre a uno de los acontecimientos – de preferencia,uno de los acontecimientos o acciones que ocurrieron primero, según la cronología del conflicto.Registre la fecha y el acontecimiento en el rotafolio.

Si alguno de los participantes es analfabeto, utilice los símbolos que figuran en el rotafolio. Sinembargo, precise los puntos que aún deben ser documentados por escrito.

Pregunte a los participantes acerca de otro acontecimiento y regístrelo. Siga haciendo lo mismo,explicándoles que no tienen que indicar los acontecimientos siguiendo la secuencia cronológica.Verifique si los participantes pueden reflexionar acerca de otra cosa que haya sucedido antesde los acontecimientos que ya figuran en la lista. Los acontecimientos serán registrados en elorden cronológico apropiado, basándose en las fechas.

Permita a cada participante contribuir con su/sus ideas sin que sean puestas en tela de juicio.

Revise y llegue a un acuerdo acerca de los acontecimientos, revise el orden y fechas.

Cuando existe desacuerdo acerca de los hechos (ya sea en torno a la fecha o al acontecimiento),evalúe si esto tiene importancia para el análisis. Si los participantes consideran que necesitanconfirmar la información, anótelo en una hoja separada como “necesidad de información”.

Cuando los participantes se muestren satisfechos con el registro cronológico, pídales quetomen un momento y reflexionen acerca de la historia del conflicto.

Inicie un debate de acuerdo a las siguientes preguntas:

� ¿Qué ha aprendido acerca del conflicto mediante la cronología del conflicto?

� ¿Cuáles han sido los acontecimientos que han alimentado o ampliado el conflicto? y ¿por qué?

� ¿Cómo han afectado los acontecimientos a las relaciones entre las partes?

� ¿Por qué cree que las partes actuaron de la manera en que lo hicieron? Cuáles fueron losintereses subyacentes, los temores o necesidades de las partes durante estos acontecimientos?

5

4

3

2

1


218

Nota adjunta 5a: Muestra de la cronología de un conflictoEl pueblo Malawa preparó esta cronología del conflicto, con la ayuda de una ONG de conservación,a fin de comprender la rivalidad que existía con otro clan (del pueblo U’afu).

Fecha Eventos

1975 � El Jefe de los Malawa informa que los miembros de la comunidad U’afu estaban cortando árboles quelos Malawa necesitaban para fabricar canoas (la tierra adyacente al río Ngala).� El jefe de los Malawa y un portavoz fueron a la comunidad U’afu, cuyos miembros explicaron que la

corta se efectuaba dentro de las fronteras U’afu.� El jefe Malawa no estaba de acuerdo con ello y les pide que dejen de cortar la madera.

1976 � La comunidad U’afu corta dos árboles más.� Los miembros de la comunidad Malawa capturan tres canoas terminadas como indemnización por el

robo de los árboles de parte de los U’afu.� La comunidad U’afu quema las casetas en los huertos de tres mujeres Malawa.� Los jóvenes Malawa roban dos cerdos a los U’afu.

1981 � Los funcionarios forestales y los miembros de la comunidad U’afu conversan sobre la concesión deaprovechamiento de la madera en la frontera Este del río Ngala, así como la sobreposición que existerespecto a la tierra Malawa. Los U’afu no les dicen nada a los funcionarios del organismo forestalacerca de la reclamación de tierra de los Malawa.

1982 � Los U’afu apoyan la concesión de tierra a la compañía maderera.� Los Malawa se oponen a la concesión en una reunión sobre los derechos madereros.� Los Malawa buscan asesoría legal para detener la concesión.

1985 � La compañía maderera se retira. Lo U’afu culpan a los Malawa.� Los U’afu cortan cinco árboles más, en la tierra objeto de la controversia.

1993 � La ONG de conservación que trabaja con los Malawa debate acerca de la zona de gestión propuestaen el área de captación de la cuenca hidrográfica del río Ngala. Los Malawa no informan a la ONGacerca de los intereses de los U’afu.� Los Malawa reciben fondos y asistencia de parte del proyecto de protección de la zona de captación

de agua para establecer un albergue ecoturístico.

1994 � Un representante de los Malawa entra a formar parte de la Junta del comité de gestión del río Ngala.� Los U’afu cortan tres árboles en la tierra disputada.

1995 � la ONG se reúne con los miembros de la aldea U’afu para hablar acerca del proyecto del río Ngala.� Un hombre U’afu quema un vehículo de la ONG. El hombre es arrestado e internado en la cárcel.� Los U’afu amenazan con provocar más daños si sus derechos a la tierra no son reconocidos.

CONFLICTO EN EL ÁREA DE LA ZONA DE CAPTACIÓN PROTEGIDA DEL RÍO NGALA


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Nota: Los nombres de los clanes y ubicaciones son ficticios a fin de respetar el derecho a laprivacidad de la población y de los grupos involucrados.

1997 � El departamento forestal y la ONG escriben un borrador sobre la legislación para la protección de lazona de captación del río Ngala.� Los U’afu boicotean una reunión pública para debatir sobre la legislación.

1998 � Los U’afu consienten en permitir que los habitantes de la aldea Senta utilicen el río Baenia para lasiembra de palma africana.� La legislación de protección de la zona de captación del río Ngala es obstaculizada por un miembro

del parlamento Senta

Nota adjunta 5a continúa


220

INSTRUMENTO COMPLEMENTARIO 6: TRAZAR BOSQUEJOS DE LOSCONFLICTOS SOBRE EL USODE LOS RECURSOS

PROPÓSITO: Mostrar en términos geográficos en dónde existen o pueden existir conflictos futurossobre el uso de la tierra o de los recursos.

Determinar cuáles son los temas principales del conflicto.

APLICACIÓN: El bosquejo es siempre de utilidad para comprender cuál es la dimensión espacial ycuáles son los límites geográficos de los conflictos sobre los recursos. Ésta contribuyea hacer que los grupos de usuarios participen en el proceso, estructurando el debateacerca de los temas del conflicto y dando a los actores un papel más activo en elproceso de análisis.

El esquema del conflicto resulta mucho más útil cuando se usa con los actores,durante la participación de los actores en el diálogo (etapa 4). Los mediadores debendejar que los miembros de los grupos tracen ellos mismos el esquema y deberíanestimular el proceso mediante preguntas.

El bosquejo puede ser efectuado con un único grupo de actores o, más tarde, duranteel proceso de gestión del conflicto junto a todos los actores principales. En el últimode los casos, trazar un esquema del conflicto puede ayudar a esclarecer cuáles sonlos límites espaciales del conflicto entre los diferentes actores, para que sirva deactividad preparatoria a la evaluación de las opciones.

PREPARACIÓN: Rotafolio.Marcadores de colores.Los esquemas pueden ser dibujados en el suelo de manera que sea más fácilcorregirlos y cambiarlos. Luego habría que documentar el esquema final por escrito.

POTENCIAL Y LIMITACIONES:Trazar esquemas con los actores puede ser fundamental para estimular el debate yhacer surgir nuevas ideas acerca de cuál es la mejor manera de resolver el conflicto.Éstos pueden contribuir a esclarecer los temas del conflicto.

Sin embargo, un esquema puede también llegar a crear tensión cuando existendesacuerdos, particularmente cuando se trazan frente a todos los actores.

PARA EFECTUAR UNA VERIFICACIÓN TRANSVERSAL CONSULTE: las secciones 4; 5; y 6.


221

ETAPAS:

Explique a los participantes cuál es el propósito de la actividad, poniendo de relieve que la

elaboración del esquema es un instrumento útil para explorar cuál es el uso que se hace del

recurso, así como los distintos valores que éstos encarnan para los diferentes actores e

identificar así los conflictos existentes o latentes.

Pida a los participantes que comiencen preparando el borrador de un esquema elemental en el

cual centrar el conflicto. Éste debería mostrar las principales características del paisaje y los

límites de tenencia que tengan relevancia.

Luego, pídales que señalen las zonas existentes o propuestas para el uso del recurso, según la

opinión de los diferentes actores. Los usos del recurso pueden comprender, productos para la

alimentación o la recolección de material, los límites de un área protegida, el aprovechamiento

comercial de la madera, sitios sagrados o de índole cultural, sitios de nidificación de especies

protegidas y cambios de los límites en las zonas en donde se usa el recurso.

Cuando los participantes están satisfechos de que la información relevante ha sido indicada en

el esquema, pídales que identifiquen las áreas en donde el uso de la tierra o del recurso es

objeto de conflicto. Éstas podrían incluir conflictos entre los distintos usos existentes y los

propuestos.

Registre las zonas específicas de un conflicto, ya sea subrayándolas en el esquema o haciendo

una lista de puntos de controversia específicos.

Revisar cada una de las zonas de conflicto. Comenzar el debate haciendo las siguientes

preguntas:

� ¿Cuáles son los principales sitios de conflicto?

� ¿Cuáles son los sitios que tienen una importancia secundaria?

� ¿Cuáles serán las consecuencias o impactos que sufrirán los diferentes grupos de actores si

la utilización, actual o propuesta, de los recursos cesara o cambiara?

� ¿Qué alternativas o soluciones posibles existen para utilizar la tierra o el recurso en cuestión

según sugiere la información incluida en el esquema?

Nota: Existen varios enfoques que podrían ser posibles para preparar el esquema. Puede ser trazado

directamente en el papel del rotafolio utilizando marcadores de colores. De lo contrario, en algunas área

rurales, es más eficaz pedir a los participantes que hagan primero un esquema del área en el suelo,

posiblemente en el centro de la aldea, utilizando rocas, hojas, semillas, ramas, etc. como símbolos de

las características naturales y humanas. Cuando haya sido terminado, algunos participantes transfieren

el esquema realizado a una hoja de papel del rotafolio. La ventaja de este enfoque es que permite a

muchas más personas participar en la elaboración del esquema sin crear conflictos.

5

4

3

2

1


222

Nota adjunta 6a: Muestra de un esquema de conflictoEl siguiente esquema ilustra los conflictos que existen en torno al uso del bosque. Éste identificatres zonas de conflicto situadas entre un área de regeneración del bosque propuesta por un comitéde gestión de cuencas hidrográficas, y un área de bosque tradicional utilizado por la comunidad deuna aldea local. Los debates entre los habitantes de la aldea identificaron como principalesintereses la falta de acceso a un sitio de recolección de leña importante (sitio 1), la presencia dedos sitios principales de talla de madera dentro del área de bosque propuesta para la regeneración,y la recolección de materiales para la construcción de habitaciones en una zona corriente arriba dela aldea, a lo largo del río. Durante la preparación del esquema, los habitantes de la aldea decidieronque una de las zonas de recolección de leña (sitio 3) no era fundamental, y no debería ser objetode controversia. En reuniones ulteriores, los aldeanos consintieron en que el sitio de recolección dematerial a lo largo del río corriente arriba, fuese destinado a la regeneración, ya que llegaron acomprender que ésta podía mejorar la calidad del agua en la aldea.

SIGNOS

Tierras altas

Río

Aldea

12

3

Temas de la controversia• Sitio 1 de recolección de leña• Dos sitios U’afu de talla de madera• Recolección de productos

a lo largo del río

Ngala derechos de uso tradicionales

Zona confinada propuesta para la regeneración

Sitio de colecta de leña de las mujeres

Talla de madera

Estudios de caso

Los dos estudios de caso siguientes están destinados a los operadores del desarrollo, a loscapacitadores y a los estudiantes de gestión de conflictos sobre los recursos naturales querequieren material analítico basado en casos reales. Los estudios ilustran cómo utilizar losinstrumentos de gestión de conflictos cuando se ejerce la mediación durante las negociaciones deresolución de conflictos sobre el uso de los recursos naturales. Éstos se basan, desde el punto devista conceptual, en el enfoque de gestión alternativa de conflictos (GAC) que esta guía promueve.

Ambos estudios de caso documentan las experiencias vividas por operadores en vias de capacitaciónen el curso de un taller de gestión de conflictos sobre los recursos naturales en Ghana. Dichos estudiosconstituían los casos de terreno mediante los cuales los operadores practicaron lo que habían aprendidodurante la capacitación en el aula. Los operadores dieron su contribución en calidad de mediadoresdurante el proceso de gestión de estos conflictos reales. Los estudios documentan las referencias debase de los conflictos y los procesos que los mediadores siguieron para ayudar a resolverlos.

Cada estudio de caso se concentra en cinco áreas:

�Temas claves: ¿Cuáles son los temas principales que pueden advertirse en el estudio de casoespecífico?

�Contexto: ¿En dónde tuvo lugar el estudio? ¿Qué recursos se encuentran involucrados?¿Quiénes son los actores?

�Historial del conflicto: ¿Cómo se manifestó el conflicto en sí?

�Gestión del conflicto y proceso de resolución: ¿Cómo abordó el equipo de negociación losdiferentes temas del conflicto? ¿Qué instrumentos fueron aplicados?

�Lecciones aprendidas: ¿Qué enseñanza arroja este caso para otros casos de conflicto? ¿Fueronútiles los instrumentos para hacer avanzar el proceso?

El primer estudio de caso ilustra cómo los temas del caciquismo y de los derechos de uso de losrecursos del bosque pueden entrelazarse. El segundo estudio de caso muestra la complejidad quecaracteriza a los sistemas locales de uso de los recursos, así como los distintos efectos que ladesviación de un río puede llegar a tener sobre actores diferentes.

A N N E X III


224

Los estudios de caso tienen el fin de crear aptitudes para abordar conflictos de una maneraparticipativa y equitativa. Éstos suministran a los lectores descripciones concisas del contexto,los intereses y los problemas, así como las opciones de que disponen quienes manejanconflictos y quienes participan como actores en distintas situaciones. El método del estudio decaso ofrece un instrumento de aprendizaje que estimula al lector de las siguientes maneras.

El descubrimiento: mediante el examen de los temas claves de los conflictos sobre losrecursos naturales, los cuales se manifestaron en el caso seleccionado: la identificación de losactores principales y secundarios; la exploración de los antecedentes históricos; el análisis delas causas simultáneas; la revisión de los papeles que desempeñan las instituciones locales einstituciones de mayor jurisdicción; así como los mercados en conflicto y la evaluación de lastentativas pasadas y presentes de manejar y resolver un conflicto.

El sondeo: mediante la exploración de los planes de los distintos actores, el análisis de lasrelaciones sociales y de poder entre las partes interesadas, la evaluación de los beneficiosy costos de la gestión del conflicto, así como de las opciones de resolución que disponencada uno de los actores disponen, el examen de las variables sociales que influencian laejecución de los procesos de gestión y resolución de conflictos, y considerar los resultadosdesde puntos de vista de los diferentes actores.

La práctica: mediante la ayuda suministrada a los lectores para que adquieranconocimientos a través de ejemplos reales, expuestos de forma clara y concisa, que puedanservir para afinar las habilidades analíticas y técnicas (tales como la negociación y lamediación) a través del debate, la dramatización y otras formas de aprendizaje.

El contraste y la comparación: propiciando situaciones que permitan reflexionar acerca detemas claves relacionados con ¿cómo? y ¿por qué? las personas entablan procesos degestión y resolución de conflictos, qué sucede cuando lo hacen, y si lo que aprendieron delos casos puede ser adaptado a las situaciones que enfrentan los lectores.

Fuente: Castro y Nielsen. FAO, 2003.

¿POR QUÉ UTILIZAR ESTUDIOS DE CASO?RECUADRO C

A N E X O IIIEstudios de caso

225

ESTUDIO DE CASO 1: GESTIÓN DEL BOSQUECOMUNITARIO BAWUMPILAK.S. Nketiah, V. Fumey Nassah, R. Afful y J.S. Adu

Preguntas guías para el primer estudio de caso¿Este estudio de caso describe uno o varios conflictos?

¿El conflicto se refería a los medios de subsistencia, a la conservación o al poder político?

¿Cómo el marco de un conflicto afecta la manera en que es tratado?

¿De qué manera los diferentes actores dieron forma al conflicto?

¿Por qué cree que los esfuerzos efectuados anteriormente para resolverlo fueron inútiles?

¿Por qué es tan importante la manera en que los mediadores hacen su ingreso en el conflicto?

¿Qué habilidades utilizaron los mediadores para organizar el proceso de gestión del conflicto?

¿Qué habilidades utilizaron los mediadores para facilitar las reuniones?

¿Por qué algunos actores volvieron a reformular la estructura del conflicto, mientras que otros nolo hicieron?

¿Cómo habría facilitado usted este proceso?

¿Qué otros enfoques de gestión de conflictos hubieran podido ser utilizados para abordar esteconflicto? ¿Cree usted que ellos hubieran producido resultados similares.

¿En qué difieren sus costos?

¿Considera usted que este es un estudio de caso exitoso? ¿Por qué o por qué no?11

10

9

8

7

6

5

4

3

2

1


226

Dramatización del primer casoSeleccione una de las reuniones que fueron facilitadas, elija los papeles apropiados (mediador,ancianos de la comunidad, voluntarios, miembros de una familia real y otros observadores) yconduzca su propia reunión.

Habiendo seleccionado los papeles apropiados, lleve a cabo un análisis de conflicto detallado,utilizando el análisis de la causa fundamental, el análisis de las relaciones, el análisis de lasrelaciones basado en los cuatro elementos: derechos, responsabilidades, beneficios y relaciones,así como el análisis del poder, la posición y los intereses.

Temas clavesEste estudio de caso se concentra en un conflicto sobre los derechos al uso de los recursosforestales de la región de Kumasi, en Ghana. El estudio ilustra cómo una serie de reclamos sobrelos recursos y otras disputas más amplias sobre la legitimidad e identidad, a menudo se encuentranentrelazadas. En este caso, el conflicto sobre el uso de los recursos coincide con una disputa decaciquismo y se advierte cómo la resolución de una puede contribuir a resolver la otra. A causa dela disputa de caciquismo, ya existía una tensión latente en la comunidad, lo cual hizo que losconflictos sobre el uso de los recursos se agudizaran con más facilidad. El caso también ilustracómo el pluralismo jurídico – los sistemas consuetudinario y moderno de derechos de tenencia dela tierra coexisten – y cómo sus respectivas jurisdicciones se disputan la concesión de derechos ya veces crean o fortalecen las condiciones que llevan al surgimiento de un conflicto.

El conflicto se centra fundamentalmente alrededor del uso de los recursos forestales. Una familiareal prominente estableció granjas en el bosque comunitario, el cual se supone es de propiedadcomún y sirve para extraer productos forestales no madereros, PFNM. La comunidad se opuso aque la familia real estableciera granjas dentro del bosque, porque esta actividad reducía ladisponibilidad de PFNM. Los temas claves que muestra este conflicto incluyen los siguientes:

� la competencia que existe respecto al acceso a los recursos puede intensificar el conflicto;

� existe una falta de liderazgo y de cumplimiento del orden debido al fallido nombramiento de unnuevo jefe;

� la existencia del conflicto hace que los organismos se muestren renuentes a participar enproyectos basados en el uso de los recursos forestales;

� la ordenación común y comunitaria de los bosques requiere que los reclamos sobre los derechosindividuales sean resueltos;

� la facilitación requiere una planificación cuidadosa, del dominio de una gama de habilidades einstrumentos para la gestión de conflictos y de una paciencia considerable;

� puede ser difícil lograr la resolución final de todos los asuntos, ya que algunos actores encuentrandifícil cambiar sus actitudes y pasar de la toma de posición a la negociación de sus intereses.

A primera vista, este conflicto parece representar un caso de ganadores–perdedores. La comunidadquiere forzar a la familia real a desocupar la tierra, mientras que la familia real quiere proteger sufuente de subsistencia y de ingresos, constituida por las tierras agrícolas en los bosques.


227

ContextoAproximadamente el 16 por ciento de la superficie de la tierra en Ghana es utilizada como bosque ocomo reserva de vida silvestre. La tierra restante es de propiedad comunitaria o es utilizada porcomunidades, individuos y organismos públicos. La política nacional de 1994 promueve la “conservacióny desarrollo sostenible de los recursos forestales y de la vida silvestre para el mantenimiento de lacalidad del medio ambiente y del flujo perpetuo de beneficios para los diferentes sectores de lasociedad”. La política se aplica tanto a la tierras forestales permanentes, como a las situadas fuera delas reservas; antes de que esta política fuese puesta en vigor, los funcionarios del Gobierno no habíanhecho esfuerzos serios para ordenar los bosques situados fuera de las reservas. Los indígenas eran lospropietarios de las tierras, pero los derechos de corta habían sido otorgados por la Comisión de Tierras,la cual carecía de capacidad para reglamentar los bosques. En 1996, el entonces DepartamentoForestal, asumió la responsabilidad de regular los recursos forestales situados fuera de las reservas. LaComisión de Bosques estableció una Unidad de ordenación común de los bosques, a fin de explorar cuálera el potencial de participación de las comunidades en la ordenación de los bosques bajo su propiasupervisión. Se iniciaron programas piloto para entender si las comunidades contaban con el interésnecesario y con la capacidad para preparar planes de ordenación para sus bosques.

Tres comunidades en el Distrito de Assin Tosa recibieron el apoyo para preparar los planes deordenación de sus propios bosques: los bosques comunitarios de Bawumpila y Balumpan. Éstos eranlos primeros bosques manejados por una comunidad en el país, y fueron denominados bosquesdedicados. El Ministerio de Tierras y Bosques y el Comité Forestal atribuyeron gran importancia a estossitios piloto. Los jefes y los ancianos de Assin Opropong tienen a su cargo la Reserva de Bosque de laComunidad de Bawumpila para beneficio de la comunidad. Se trata de una tierra de propiedad nacional(en época colonial era de propiedad real) que no había sido asignada a nadie, ni destinada a ningún fin.

El plan de ordenación de 1995 contiene la siguiente declaración acerca de los derechos de losusuarios: “Según fueron (los derechos) estipulados en nuestra leyes estatutarias, todos los árboles yla madera en Ghana son, en última instancia, de propiedad de la entidad nacional competente, peroéstos son conferidos al Presidente a fin de que el Gobierno pueda administrarlos en nombre de lainstancia competente. Por lo cual los árboles que crecen naturalmente en los bosques se encuentranbajo la jurisdicción del Presidente y bajo la custodia del pueblo de Assin Opropong. Si el bosque undía alcanza la categoría de bosque dedicado nos gustaría que el Departamento Forestal consideraraa los árboles regenerados, en calidad de plantados, y por lo tanto de total propiedad de la comunidad(la cual tendría el derecho exclusivo de cortar y vender), o que considerara a la comunidad comodetentora de un contrato de utilización, por ej. en base al pago de regalías, la comunidad tendría elderecho exclusivo de cortar y vender los árboles.” (Plan de ordenación, 1995).

Todos los Productos Forestales No Madereros, PFNM, que crecen espontánea y naturalmente sonde propiedad exclusiva de la gente de Assin Opropong, y no se encuentran bajo ninguna otraautoridad. La comunidad planta más árboles para incrementar la producción de PFNM. Según la leyconsuetudinaria, los PFNM pertenecen a quien haya invertido su tiempo y trabajo para plantarlos,de manera que estos PFNM pertenecen a la comunidad. El jefe y los ancianos pueden otorgarpermisos para el aprovechamiento comercial de los PFNM a cambio de pago.


228

Historia del conflictoEn 1992, algunos miembros de la comunidad pidieron al administrador del Distrito Forestal que losayudara a ordenar su bosque. Se efectuaron visitas de campo a la comunidad, así como contactosiniciales y revisiones. Un pequeño bosque que había sido protegido como sitio ancestral, gracias a tabúsy sanciones de índole tradicional, estaba siendo destruido. Algunos jóvenes y ancianos queríanprotegerlo, y se instituyeron sanciones, entre ellas una multa que consistía en una oveja, a quien loinvadiera. Sin embargo, estas medidas fueron paulatinamente ignoradas y el desboscamiento aumentó.

Durante largo tiempo la aldea ha carecido de un jefe y el desacuerdo en cuanto a cuál de doscandidatos nombrar, llevó a la división de la aldea en dos facciones principales. El grupo que pidióprimero la protección del bosque provenía de una facción ligada a la disputa de sucesión, entonceslos miembros de la otra facción se opusieron a la protección del mismo. Durante la primera reunióncon la Unidad de ordenación común de los bosques, cada facción se opuso fuertemente a lo queargumentaba la facción opuesta, no importaba cuán útiles fuesen los argumentos. La Unidad deOrdenación se dió cuenta de que el conflicto podía afectar el progreso de su trabajo, por lo tantodecidió quedarse fuera de la disputa hasta que ésta fuese resuelta. Después de que la Unidad seretiró, el jefe de la familia real organizó una reunión de la comunidad, en la cual cada uno concordóen ayudar a proteger el bosque en calidad de propiedad ancestral.

La comunidad informó al administrador del distrito, y se inició un programa piloto que fue apoyadotécnica y económicamente por la Agencia de Desarrollo de Ultramar del Reino Unido (ahoradenominado Departamento para el Desarrollo Internacional (DFID). Se evaluaron una serie de opcionespara la protección, y finalmente la comunidad concordó en preparar un plan de ordenación que erasimilar a los planes de ordenación del Comité Forestal para las reservas forestales. Se formó un equipode voluntarios provenientes de la comunidad y de las zonas circunstantes y fueron capacitados parallevar a cabo evaluaciones de los árboles, de los productos forestales no madereros, de animales bajola jurisdicción de la aldea, así como nociones de cartografía. Con la ayuda del Comité Forestal serecolectaron datos acerca de los árboles, PFNM y animales. Los puntos de vista, los intereses y temoresde todos los actores fueron documentados. Éstos formaron la primera parte de un plan de ordenación.


229

En la segunda parte, la información recolectada fue utilizada para ayudar a diseñar programas parala ordenación forestal. Como parte del programa de mejoramiento, la comunidad concordó en quetoda la gente que tenía granjas de cultivos alimentarios situadas dentro de las áreas forestales,debían abandonar las granjas después de la cosecha sucesiva. Los que tenían granjas para laproducción de cacao podían mantenerlas durante más tiempo, en el curso del cual el equipo devoluntarios plantaría árboles dentro de las granjas. Eventualmente, todos los agricultores ubicadosen el bosque se fueron, a excepción de la familia Alhassa, quien forma parte de la noblezaOpropong. Esta familia argumentó que su tío, el último jefe, les había cedido la tierra. La familiaignoró numerosas invitaciones para participar en debates a este respecto.

El conflicto se manifestó cuando:

� los agricultores arrancaron los árboles plantados para uso forestal;

� las granjas de cacao se extendieron;

� el coordinador del proyecto fue conducido a la estación de policía por haber hostigado a los agricultores;

� los agricultores presentes en el bosque amenazaron con disparar contra cualquier voluntario queviniera a sus granjas;

� los cultivos alimentarios sembrados por los agricultores estaban siendo cosechados por losvoluntarios que trabajaban en el bosque.

El conflicto se intensificó. Los agricultores del bosque arrancaron los árboles que los voluntarioshabían plantado. Los voluntarios, a su vez, cortaron las plantas de cacao como represalia. Éstostambién recordaron a la familia Alhassa que había otras familias reales en Opropong, y que todosde ellos había concordado en proteger el área.

La familia Alhassa insistió en que ellos tenían derecho a cultivar allí, y que al perseguir la proteccióndel bosque, la comunidad estaba tratando de aislarlos. Asimismo, señalaron que las demás familiasreales tenían parcelas de tierra en Opropong, y argumentaron que otras personas se habíanadueñado de la tierras de su madre porque no residían en el pueblo. La tierra es de fundamentalimportancia para la familia Alhassa, ya que las granjas constituían su fuente de subsistencia.

Después de haber preparado el plan de ordenación, se propuso dar a la zona un estatus dedicado,de manera que la comunidad pudiera ejercitar una autoridad administrativa. Esta propuesta aún noha recibido aprobación oficial, pero los miembros de la comunidad están promoviendo suaprobación a nivel ministerial y parlamentario. Hasta que no se haya aclarado el estatus jurídico delbosque, todos los árboles (ya sea plantados o regenerados de manera natural dentro del bosque)pueden ser utilizados por la comunidad con la asesoría y la consulta técnica del Comité Forestal.

Una vez que el plan de ordenación fue preparado, los ancianos de la comunidad aconsejaron a losagricultores del bosque restantes que abandonaran sus granjas. Cuando la familia Alhassa siguióargumentando que la tierra era el legado del jefe anterior, los ancianos argumentaron que el últimojefe no tenía derecho a otorgar la tierra porque era una zona sagrada para toda la comunidad.

El equipo forestal voluntario se enfadó por la falta de iniciativa de los ancianos. Éstos decidieron dejarde trabajar en el bosque hasta que los ancianos echaran a la familia Alhassa y tomaran sus granjas.


230

Proceso de gestión y de resolución del conflictoTentativa previa para resolver el conflicto: aunque el Comité Forestal sólo dispone de unacapacidad consultiva para las zonas situadas fuera de las reservas, éste alentó a que las faccionesse reunieran y resolvieran el asunto. Después que los esfuerzos de los ancianos fracasaron, laUnidad de Ordenación trató de resolver el conflicto invitando a los actores a reunirse con eladministrador del distrito forestal y con un representante del administrador forestal regional. Lafamilia Alhassa se retiró de la reunión porque consideró que toda la comunidad estaba en su contra.El ejecutivo en jefe del distrito también trató de resolver el asunto. Éste invitó a todos los actores aparticipar en los debates, pero después de una serie de reuniones se abandonó el caso porque losancianos consideraron que el ejecutivo en jefe estaba apoyando a la familia Alhassa.

Más tarde, se solicitó que la Comisión de Tierras manejara el asunto. Ésta comenzó a organizarreuniones con las facciones, y se llegó al acuerdo de que no se proseguiría con el desboscamientohasta que la controversia no fuese resuelta. Sin embargo, a mitad del proceso, la Comisión detierras tuvo que abandonar el caso porque no tenía fondos para visitar los sitios y efectuar suverificación. Algunos miembros de la familia Alhassa garantizaron los servicios de vigilantes demanera unilateral y prepararon planes para sus granjas. Éstos argumentaron que la Comisión deTierras así lo había solicitado, y que por lo tanto cualquier resolución del asunto debía basarse enlos límites que ellos mismos habían determinado (unilateralmente) en el año 2000.

Gestión alternativa del conflicto: Esta fue la situación en que tuvo inicio el proceso de gestiónalternativa del conflicto. El equipo de mediación participó en el caso por primera vez cuando unmiembro del personal de la Unidad de ordenación siguió un curso de capacitación en gestión deconflictos sobre los recursos naturales. Dos capacitandos más se sumaron a ella, y el equipo reciéncapacitado comenzó a prepararse para la participación en el proceso de gestión del conflicto.

El equipo condujo tres reuniones internas en las cuales sus miembros compartieron toda lainformación y antecedentes que tenían acerca del conflicto. El equipo preparó un plan de acción(cronología, objetivos) a fin de enfocar el conflicto y hacer su ingreso en la comunidad. El equiposolicitó y seleccionó al coordinador del equipo voluntario de la comunidad (un maestro) para quehiciera los arreglos necesarios, y envió un mensaje informando a la comunidad acerca de lo queellos, como equipo de mediación, podían hacer para ayudar a resolver el conflicto.Desafortunadamente, se crearon malentendidos cuando el coordinador de la comunidad,erróneamente declaró que el equipo era una delegación del ministerio. Ésto dificultó el ingreso dela familia Alhassa, ya que ésta percibió al equipo como una entidad parcial.

Primer turno de reuniones: cuando el equipo llegó, se reunió primero con los ancianos de lacomunidad y sucesivamente con la familia Alhassa. Luego éste informó a la oficina del distritoforestal acerca del proceso.

Durante la reunión con los ancianos de la comunidad, los miembros del equipo se presentaron yexplicaron por qué habían participado y por qué estaban ofreciendo sus servicios comomediadores. Los ancianos parecían anuentes a las ideas presentadas por los miembros del equipo,especialmente porque muchas tentativas para manejar el conflicto habían fracasado anteriormente.


231

Sin embargo, el jefe de la familia Alhassa, una figura clave, no asistió a la reunión. Los mediadoresexplicaron a los ancianos que se encontrarían después con los demás actores del conflicto.

Sucesivamente, los mediadores se encontraron con la familia Alhassa. Éstos explicaronnuevamente el por qué de su interés en facilitar las negociaciones. La familia se mostró muyescéptica acerca del éxito del proceso, y explicó su caso contra la comunidad. Lo mediadoresenfatizaron que ellos estaban recibiendo capacitación con una ONG internacional, que garantizaríaun proceso justo y su propia neutralidad. La familia Alhassa aceptó este último argumento.

Reunión interna: después de las reuniones anteriores, el equipo se reunió internamente a fin deefectuar un análisis preliminar del conflicto y evaluar la situación. En ella se identificó a losprincipales actores y sus respectivas posiciones.

Segundo turno de reuniones: los mediadores se encontraron primero con los ancianos de lacomunidad y los voluntarios y repitieron cuáles eran los objetivos de su misión – a fin de ayudar aresolver el conflicto de modo colaborativo. También subrayaron cuáles eran las ventajas de lograrde un acuerdo negociado del conflicto. El equipo de mediación utilizó preguntas acerca de “por qué”y “por qué no” para examinar lo que los ancianos y los voluntarios creían acerca de la otra parte.Éstos también utilizaron dichas preguntas para determinar cuáles eran las opiniones de losancianos y de los voluntarios acerca de las opciones preferidas para resolver el conflicto. Unanciano, que también era un voluntario, subrayó cuál era el punto de vista de los voluntarios acercadel conflicto. Cuando se le preguntó cómo se podía resolver el conflicto, la mayoría de las personaspresentes estaban impacientes por plantear que los agricultores del bosque debían desalojar ellugar, porque la tierra pertenecía a la comunidad. No obstante, los esfuerzos del equipo demediación para encontrar una gama de opciones posibles, los ancianos tomaron en consideraciónuna sola: la expulsión de la familia Alhassa de la granja.

Cuando los mediadores se encontraron con la familia Alhassa, éstos estaban ansiosos por defendersus posiciones y creyeron que la preparación del registro de tierras y la posesión de documentoslegales podía resolver el problema. Los mediadores trataron de entender por qué la tierra era tanimportante para la familia y cuáles eran las necesidades de la misma. Este sondeo reveló que elconflicto de tierras estaba ligado a una disputa subyacente sobre la sucesión. El debate sugirió lasiguiente interpretación al equipo de mediación:

� Posición de la familia Alhassa: nosotros hacemos un reclamo justo de la tierra.

� Interés: salvaguardar las inversiones hechas en la tierra, y garantizar las tierras agrícolas paranuestros niños como una renta.

� Necesidades: sintiéndose aislados dentro de la comunidad y como la familia había perdido eltrono, deseaban garantizar al menos la tenencia de esa tierra.

Reunión interna: los mediadores necesitan esclarecer las siguientes preguntas:

� ¿Quién mantiene las posiciones más extremas dentro del grupo de actores? ¿Quién parececooperar más?

� ¿Qué estrategias deberían ser utilizadas para cada uno de estos dos grupos?

� ¿Cuáles son las relaciones de poder y las redes sociales?


232

Tercer turno de reuniones: los mediadores trataron de ampliar la participación y se pusieron encontacto con otros individuos, por ej.: testigos en el caso de tierras, el jefe del distrito ejecutivo yotros agricultores de las tierras forestales. Éstos se reunieron sucesivamente con los ancianos dela comunidad y con los voluntarios nuevamente. Los voluntarios temían que los ancianos fuerandemasiado condescendientes debido a sus lazos de parentesco con la familia Alhassa. El equipotambién se encontró nuevamente con la familia Alhassa, la cual mostró las casas de los testigosque atestiguarían cómo y cuando el jefe anterior había otorgado la tierra a la familia. Losmediadores decidieron que la ponencia de tales testigos no ayudaría a que el proceso de gestióndel conflicto progresara.

El bosque comunitario de Bawumpila es una zona importante tanto para los propietarios, como para todo el paísdebido a su aporte a la conservación de la biodiversidad, a la creación de empleos y a la preservación de lacultura. El conflicto por lo tanto afectó a una serie de actores de ambas partes. Durante el análisis del conflicto,los diferentes actores fueron identificados. El análisis de los actores fue luego utilizado para definir el nivel departicipación, las posiciones, los intereses, derechos, utilidades y responsabilidades de cada actor.

Los actores que toman parte en el conflicto son:

� actores primarios: los ancianos de Assin Opropong, el equipo voluntario y la familia Alhassa;

� actores secundarios: la Comisión forestal, la Asamblea de Distrito, la Comisión de tierras y las comunidadescircunstantes.

Actor Descripción

Los ancianos de la comunidad Assin Opropong, y elequipo voluntario

Comunidad detentora de tierras

Subinso 1 y 2, Brofoyedur, Ajalo, Nsutam, Fawoman,Dawomanso, Bakaapa

Aldeas que dependen del bosque

La familia Alhassa Miembros de la familia real que han invadido elbosque. Poseen una buena educación y sonbastante ricos

La Comisión forestal Proporciona apoyo a la comunidad. Utiliza temas quesurgen a raíz de la administración de esta zona a finde asesorar a los elaboradores de políticas

Asamblea de Distrito Autoridad del gobierno local

Comisión de Tierras Organismo oficial de administración de tierras

ANÁLISIS DE LOS ACTORES


233

Cuarto turno de reuniones: se llevaron a cabo reuniones separadas con cada uno de losdiferentes grupos de actores:

� la familia Alhassa;

� las mujeres de la comunidad;

� los voluntarios;

� los ancianos de la comunidad;

� algunos de los invasores de tierras que ya habían abandonado la tierra, la mayoría de los cualeseran migrantes que tenían nexos sociales muy débiles con la comunidad.

Durante las reuniones de los diferentes actores, todos los grupos propusieron una serie de opcionespara resolver el problema. La participación de las mujeres contribuyó a ampliar el proceso. Por ejemplo,la Reina Madre hizo una propuesta que se convirtió sucesivamente en la base de un acuerdo preliminar.Además, la realización de reuniones individuales con los actores permitió comprender con mayorprofundidad cuáles eran las causas del conflicto, así como las relaciones que existían entre los actores.

Se identificaron las siguientes opciones:

� Las granjas situadas en el bosque pueden seguir existiendo dentro de los límites establecidos en2000, sin contar con extensiones ulteriores.

� Compartir la cosecha (Abusa): la comunidad (el equipo de voluntarios) proporciona la mano deobra, toma un tercio de la cosecha, y mantiene la granja situada en el bosque.

� La comunidad proporciona nuevas tierras a la familia Alhassa. Los mediadores procuran conseguirasistencia por parte de donantes a fin de establecer una granja de reemplazo para la familia.Mientras tanto, la familia cosechará los productos que crecen en la granja que existe actualmente.

� Destruir las granjas situadas en el bosque e indemnizar a los agricultores.

� Destruir las granjas situadas en el bosque sin indemnizar a los agricultores.

� Las granjas pueden seguir existiendo durante un período establecido, después del cual serándestruidas para permitir que el bosque se expanda.

� La familia Alhassa proporciona tierra y la comunidad ayuda a restablecer las granjas. Mientrastanto, la familia sigue cosechando las granjas situadas en el bosque.

Estas opciones fueron analizadas con los diferentes grupos de actores, utilizando tres criterios, loscuales fueron desarrollados con las dos partes, separadamente:

� Hay que mantener buenas relaciones.

� El bosque debe ser ordenado de manera sostenible.

� Algunos beneficios será entregados a la familia Alhassa.

Quinto turno de reuniones: los mediadores llevaron a cabo dos reuniones más, una con losancianos de la comunidad y una con la familia Alhassa, a fin de tratar las siete opciones. Losmediadores presentaron las opciones y permitieron a los actores desarrollar criterios paraevaluarlos. Se alentó a los actores a identificar las opciones “irrenunciables” y las mejoresalternativas a un acuerdo negociado (BATNA), así como a clasificar las opciones en base a los


234

criterios. Esta estrategia de clasificación era difícil de efectuar porque los actores insistían enconsiderar varias opciones al mismo tiempo. Luego, los mediadores invitaron a la comunidad aseleccionar a los representantes para las negociaciones. Se suponía que cada grupo de actoresdebía tener un representante cuyo punto de vista para la resolución del conflicto era extremista.Diversos miembros de la familia Alhassa deseaban aceptar distintas opciones de compromiso. Estodemostró que la familia no constituía un bloque monolítico, sino un grupo de individuos condiferentes intereses y necesidades.

Reunión de negociación: la primera reunión organizada para la negociación se llevó a cabo fuerade la comunidad, en la oficina de distrito de la Dirección de Servicios Forestales. Se pensó que esteera un lugar neutral. Los mediadores organizaron el transporte desde la comunidad hasta el lugarde la reunión. La comunidad se reunió primero con los propios miembros a fin de planificar laestrategia, pero la familia Alhassa no se reunió.

La reunión de negociación fue programada para durar tres horas. La reunión incluía una oración deapertura, un discurso de bienvenida de parte del administrador del distrito forestal así como unapresentación de parte de los distintos participantes. Después de establecer los reglamentos básicosy de explicar los objetivos de la reunión, los mediadores planificaron invitar a cada una de las partesa presentar su caso. Sin embargo, debido al ambiente tenso que reinaba, éstos decidieron que seríamejor que un miembro de su propio equipo presentara cada caso según el punto de vista de losmediadores. Las partes podrían entonces hacer sus comentarios acerca de dicha interpretación. Losmediadores presentaron un sumario de opciones, y pidieron que las partes agregaran cualquier otraque no hubiera sido mencionada. Esta estrategia demostró ser necesaria a fin de calmar los ánimos.

Sucesivamente, las partes comenzaron a negociar acerca de las opciones preferidas. Al final, éstasconcordaron considerar la situación existente en el curso de 2000 como punto de referencia – todaslas granjas surgidas después de esa fecha serían eliminadas. Ésta era fundamentalmente lapropuesta avanzada por la Reina Madre anteriormente.

Después de haber alcanzado este acuerdo inicial, se organizó un receso de descanso, que laspartes utilizaron para planificar las condiciones que pedían a cambio de la opción propuesta.Después del receso, ambas partes comenzaron a negociar las condiciones para llegar a la opciónconcordada. La comunidad insistió en que todos los árboles de cacao establecidos después de2000 serían cortados. La familia Alhassa se mostró reacia a aceptar esta condición, y pidió que sele permitiera mantener las granjas de cultivos alimentarios establecidos después de dicha fechaporque ellos necesitaban los productos para su subsistencia. Los representantes de la comunidadno estaban preparados para negociar este aspecto, e insistieron en que los campos fuerandemarcados de manera que la extensión que abarcaba la invasión pudiera ser apreciada antes dellegar a una resolución final. Esta demarcación debía ser realizada de manera multilateral.

Ejercicio de demarcación: Durante el ejercicio de demarcación, un supervisor y variosrepresentantes ancianos y voluntarios de la comunidad se sumaron a los mediadores y a losmiembros de la familia Alhassa. Esto significaba que ambas partes podían entablar disputas


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menores sobre los límites, directamente en el lugar, de manera pragmática. Sin embargo, sólo sepudieron demarcar dos granjas porque algunos miembros de la familia Alhassa rehusaron aparticipar en este ejercicio. Los mediadores supusieron que estos miembros de la familia habíanhecho grandes inversiones desde 2000, y que ahora temían perderlas. Esto indicaba, una vez más,que la familia Alhassa no era un grupo de intereses monolítico, sino que era un grupo de personascon intereses fragmentados y parcialmente contradictorios. La mayoría de los miembros de lafamilia que asistieron a la reunión de negociación no temieron perder mucho en la demarcación.

Sumario de los logros:

� La comunidad (tanto los ancianos, como los voluntarios) concordaron en permitir que hayagranjas en el bosque.

� Se demarcaron y examinaron dos granjas.

� Los lazos que se habían roto entre algunos miembros de la familia Alhassa y la comunidadparecían haber sido restablecidos. (los mediadores estaban contentos de escuchar que unmiembro de la familia conversaba con algunos de los ancianos, para enterarse de las últimasnovedades de la comunidad – esto no había sucedido desde hacía más de cinco años.)

¿Qué queda por hacer? En el momento en que se escribió esta relación, el proceso de gestión delconflicto se encontraba aún en curso. El desafío es cómo ampliar la solución a fin de incluir aaquellos miembros de la familia Alhassa que se negaron a tomar parte en el ejercicio dedemarcación. Los mediadores creen que la resolución de este conflicto debería combinarse conotros esfuerzos a fin de reintegrar a la familia dentro de la redes sociales de la comunidad, porquelas disputas acerca del uso de los recursos van acompañadas de asuntos irresueltos de caudillismoy de temores acerca de la marginación y laexclusión social.

En términos ideales, el proceso para una solución final del conflicto sería:

� encuesta y demarcación acerca de las granjas restantes;

� finalización de las negociaciones;

� redacción del acuerdo;

� búsqueda de consenso acerca del acuerdo;

� firma del acuerdo;

� celebración del acuerdo;

� ejecución y monitoreo del acuerdo.

Lecciones aprendidasEl estudio de caso en el bosque comunitario de Bawumpila muestra una serie de leccionesimportantes en materia de gestión de conflictos:

� El conflicto muestra cómo los reclamos en una contienda por el uso de los recursos puede estarentrelazada con temas sociales o políticos más amplios, tales como los conflictos de caciquismoy los temores en materia de identidad.


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� Cuando varias tentativas para resolver el conflicto han fracasado, los actores pueden mostrarsesospechosos y escépticos acerca de cualquier otra intervención, y pueden mostrarse reacios acomprometerse en el proceso de gestión del conflicto.

� La neutralidad de los mediadores es fundamental. Sin embargo, esto puede ser difícil si unmiembro del equipo de mediación ha estado asociado con el conflicto anteriormente, comosucedió en este caso, con el miembro del personal del Comité Forestal.

� La persona contacto que efectúa el primer ingreso a la comunidad debe ser seleccionadacuidadosamente. Si esta persona es percibida como parcial, o si él/ella no es competente cuandolleva a cabo la tarea, podría ser difícil ganarse la confianza de los actores.

� Es difícil verificar la información sobre el conflicto que haya sido presentada por una de las partes,con la parte oponente, porque se puede provocar rabia y encender los ánimos.

� Las herramientas de análisis del conflicto pueden ser útiles como modelos abstractos para losmediadores cuando éstos efectúan las consultas con los actores y cuando hacen sondeossobre diferentes temas. Sin embargo, su aplicación en público con los actores del conflictopuede ser un reto.

� Tratar con individuos que mantienen posiciones extremistas constituye un desafio. Cuando éstosparticipan, pueden arruinar el proceso de negociación. Cuando permanecen al margen, puedenperjudicar el proceso más tarde, o cuando se ejecutan los acuerdos.

� A menudo es difícil mantener a los actores en su lugar. Los extremistas presentes dentro de losdiferentes grupos de actores tienden a volver a viejas contiendas y siguen insistiendo enmantener sus posiciones.

� Es difícil involucrar a los actores que viven fuera de la comunidad.

� Abrir espacios para restablecer relaciones sociales o personales puede contribuir a impulsar elproceso. Por ejemplo: creando oportunidades para que se hagan conversaciones informales,mediante recesos durante las reuniones ya que es importante permitir a los actores planificarestrategias o hacer investigaciones informalmente.

� Puede ser difícil lograr la resolución final de un conflicto, ya que algunos actores pueden negarsea negociar basándose en una toma de posición y no en un interés.


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ESTUDIO DE CASO 2: CONFLICTO SOBRE LA DESVIACIÓN DEL RÍOBOSOKO EN EL HUMEDAL DE AMANSURIJ. Parker Mckeown y E. Ntiri

Preguntas guía para el segundo estudio de caso¿De qué manera se vio afectado el conflicto después de la presentación del Proyecto deDesarrollo Integrado para la conservación de Amansuri? ¿Cómo cree que se hubiera manejadoel conflicto si no hubiese existido el proyecto?

¿De qué manera los diferentes actores dieron forma al conflicto?

¿Se trataba de un conflicto sobre los medios de vida, los derechos de las comunidades paraordenar su medio ambiente, o la conservación? De qué manera las características del conflictoafectan a cómo éste es tratado?

¿Por qué los habitantes de Gyamozo se resistían tanto a los esfuerzos desplegados pararesolver el conflicto?

¿Por qué la manera en que los mediadores hacen su ingreso en el conflicto es tan importante?

¿Cuáles habilidades utilizaron los mediadores para organizar el proceso de gestión del conflicto?

¿Qué aptitud tomaron los mediadores para facilitar las reuniones?

¿Por qué los actores en Gyamozo tardaron tanto tiempo para reformar su proyecto?

¿Está de acuerdo con la manera en que se abordaron los actores secundarios “problemáticos”?¿De qué otra manera hubieran podido ser abordados?

¿Usted cómo hubiera facilitado este proceso? ¿Cree que era una buena idea encontrarseprimero con una sola parte en el conflicto (incluyendo la realización del análisis del conflicto)?

¿Cree usted que los mediadores estaban en lo correcto al tratar de obtener un apoyo externopara el cumplimiento del acuerdo? ¿De qué otra manera hubiera usted manejado la situación?

¿Cree usted que este es un estudio de caso exitoso? ¿Por qué si por qué no?12

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Dramatización del segundo estudio de casoSeleccione una de las reuniones que fueron facilitadas, elija los papeles apropiados (mediador,Tufuhene (autoridad tradicional), miembros de la comunidad de Gyamozo (una con y otra sinfamiliares en las demás comunidades), los miembros de la comunidad de Nzulezo Viejo y deNzulezo Nuevo (una con y otra sin familiares en las demás comunidades), un actor de Nzulezo, quedudaba acerca de cualquier acuerdo que permitiera a la gente de Gyamozo escapar sin retribución,un administrador de proyecto (distinto del mediador), y un miembro de la asamblea).

Conduzca una negociación suponiendo que todas las partes asistieron a las negociaciones – por ocontra su propia voluntad. Trate de lograr un acuerdo.

Como parte del proceso de gestión del conflicto, usted podría desear emprender el análisis delconflicto utilizando el análisis de la causa fundamental, el análisis de la relaciones, el análisis de losactores, el análisis de las relaciones utilizando el método basado en los cuatro elementos: derechosde los actores, responsabilidades, beneficios, relaciones, y finalmente, el análisis del poder, de lasposiciones e intereses.

Temas clavesEl caso del humedal muestra cuán diversos y complejos pueden llegar a ser los conflictos sobre losrecursos naturales. Asimismo, demuestra que muchos flujos beneficiosos que derivan del recursohumedal pueden ser afectados por el conflicto. El estudio de caso ilustra que no obstante la tensiónsea fuerte, la facilitación de un proceso de restablecimiento de la comunicación entre las partes enconflicto, puede contribuir a resolverlo. Además éste revela los papeles positivos que los líderestradicionales respetados, o jefes de familia pueden desempeñar para ganar el compromiso sincerode las partes a fin de lograr una solución aceptable e iniciar un proceso en el cual las relacionestradicionales pueden ser restablecidas de manera constructiva. También ilustra que la gestión delconflicto basada en la coerción y la fuerza tiene pocas probabilidades de éxito. Debido a una historiadifícil y problemática anterior a la participación de los mediadores, transcurrió mucho tiempo antesde que todas las partes interesadas consintieran en integrarse a la mesa de negociación.

El estudio de caso subraya de manera más específica:

� cómo los conflictos sobre los recursos naturales pueden afectar a los proyectos de desarrollo demanera negativa;

� cuán difícil puede ser entender los múltiples efectos que producen las medidas de ordenación delos recursos;

� cuán esencial es restaurar los nexos de comunicación para encontrar soluciones quebeneficiarán a todas las partes;

� cuán complejos son los asuntos relacionados con los recursos naturales, y cómo toman parte enellos los asuntos de identidad, así como la historia de las relaciones sociales,

Al igual que en el primer estudio de caso, este caso parece ilustrar un caso entre ganar, o perder.


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Una aldea desvía un río para mejorar su propio acceso al mismo. Esta acción afecta a lascomunidades situadas corriente abajo, las cuales pierden recursos importantes para susubsistencia. Inicialmente, la primera de las partes no desea hacer compromisos, y la segunda deellas quiere que la primera sea castigada por cometer esta acción ilegal.

ContextoEl humedal de Amansuri se extiende sobre el litoral occidental de Ghana y se sitúa dentro de laszonas tradicionales oriental y occidental de Nzema, así como en los distritos de Nzema oriental yde Jomoro, ubicado en la región occidental de Ghana. La zona está a aproximadamente 360 km aloeste de Accra, sus grandes centros urbanos más próximos son Axim y Half-Assini.

Su clima está clasificado como monsónico ecuatorial, y su superficie se extiende dentro de la zonade bosque siempreverde húmedo de Ghana. El humedal y sus zonas de captación superan los 1 000 km2, y consisten en diez subzonas de captación cuyas extensiones oscilan entre 18 y más de140 km2 La región forma la cuenca hidrográfica del lago Amansuri e incluye las zonas de desagüede varios ríos, así como la llanura de anegamiento costera situada al norte de Beyin. El humedaltiene más de 100 km2, incluyendo zonas pequeñas de aguas libres (el lago de Amansuri). La lagunacostera de la región tiene una importancia transfronteriza para las aves zancudas. El ecosistema delhumedal de Amansuri tiene varias categorías de humedal, y contiene especies muy diversas deplantas y animales de humedal. Es el único bosque pantanoso de turba negra conocido en Ghana,y el mejor ejemplo en el país de un bosque pantanoso de agua dulce caracterizado por sus aguashúmicas negras. El humedal ha sido seleccionado como una zona de aves de relieve local y deimportancia mundial, y se están efectuando preparativos para clasificar al humedal de Amansuricomo sitio Ramsar (humedal de importancia internacional).


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Los pueblos indígenas presentes en la zona de conflicto son los Nzemas, pero los pescadores Fantesy los Ewes se han asentado en varias comunidades costeras. Los humedales se sitúan dentro de lazona tradicional de Nzema occidental, cuya capital es Beyin. Los propietarios de tierra en la zonatradicional son los jefes de familia, pero el jefe supremo tiene una autoridad final en los asuntos detierras. La tierra se encuentra bajo la jurisdicción de varios sistemas. Los miembros de las familiashan utilizado los derechos en sus propias tierras. Los dueños pueden arrendar la tierra a colonos ypersonas con las cuales no existe parentesco siguiendo un sistema en que se comparte la cosecha,denominado “abunu” o “abusa”. Existen cerca de 19 comunidades alrededor del humedal deAmansuri y cinco más en él. El principal medio de transporte en el humedal es la lancha. Todas lascomunidades situadas en el humedal dependen fuertemente de los recursos del mismo para susubsistencia. Las principales actividades de estas comunidades son la pesca y el procesamiento depescado, la extracción de substancias de la palma de “vino”, la destilación de (Akpeteshie), un licorlocal, la agricultura y el procesamiento de productos agrícolas, y el comercio en general.

Las Sociedad de la Fauna Silvestre de Ghana, una ONG, en asociación con el Consejo Tradicionalde Nzema Occidental está ejecutando el Proyecto de Desarrollo Integrado para la Conservación deAmansuri en la porción del humedal de Amansuri de la zona tradicional de Nzema Occidental. Elobjetivo final que este proyecto contempla es un sistema de humedal conservado en donde lasfunciones y el escenario ecológico se mantienen al mismo tiempo que se lleva a cabo un uso debajo impacto de los recursos, basado en los principios del desarrollo sostenible.

Historia del conflictoEn el lago de Amansuri desaguan dos ríos grandes y tres pequeños. El río Bosoke es el más grandede ellos y es utilizado como la ruta de acceso más breve entre Nzulezo Viejo y comunidades talescomo Gyamozo y Nzulezo Nuevo, situadas dentro del humedal. Los habitantes de Nzulezo Viejotambién utilizan el río como ruta para llegar a sus granjas y zonas de sangrado y destilación de lapalma de “vino”. El río Bosoke constituye la principal vía de acceso a Half-Assini-Sameneye, lacarretera principal que lleva de Gyamozo a Nzulezo Nuevo y Viejo. La distancia entre Gyamozo ylas riberas del Bosoke es de 2 km, y los habitantes de Gyamozo suelen atravesar los pantanos,cubriendo esa distancia, antes de llegar a sus lanchas. Durante la estación lluviosa, esprácticamente imposible caminar en los pantanos debido a las inundaciones.

Entre finales de 2001 y principios de 2002, los habitantes de Gyamozo desviaron parte del ríoBosoke a través de un canal natural. Esto les permitió evitar vadear los pantanos, pero redujodrásticamente el volumen de agua que fluye hacia el lago Amansuri. El río Bosoke ha sido el únicorío principal que fluye en el lago ya que la población de Sameneye desvió hace aproximadamente25 años, el otro río principal, el Ayevula.

En marzo de 2002, la población de Nzulezo, la más afectada por la desviación del río, informó a lapoblación de Gyamozo acerca de las consecuencias provocadas, y les pidió restablecer el curso


241

natural del río. Sin embargo, no sucedió nada. Los ancianos de Nzulezo llevaron el caso ante elComité de administración del proyecto ACID, ya que la zona de desviación se situaba dentro de lareserva natural de la comunidad establecida por el proyecto. En mayo de 2002, el Comité deadministración solicitó a tres de sus miembros (el jefe de Nzulezo Nuevo y Viejo, el miembro de laasamblea de la zona electoral de Beyin y el administrador del proyecto ACID) que resolvieran elconflicto mediante una visita al sitio de la desviación y a Gyamozo. El sitio fue visitado, pero lapoblación de Gyamozo se negó a recibir a los tres miembros del Comité de administración en dosocasiones. Cuando los habitantes de Nzulezo se dieron cuenta que la intervención del Comité deadministración no estaba abordando los asuntos de su interés, éstos profirieron amenazas yultimátums a la gente de Gyamozo, insistiendo en que debían restablecer el curso del río Bosoke.

En agosto de 2002, el Comité de administración del proyecto presentó el caso a la Asamblea delDistrito de Jomoro, bajo cuya jurisdicción recaía el conflicto. Las ordenanzas municipales existentesprohíben la desviación de los cursos de agua naturales sin autorización previa. Sin embargo, aúndespués de varias tentativas, la Asamblea del Distrito de Jomoro no pudo resolver el asunto. Dosagentes de la policía acompañaron al personal de la Asamblea del Distrito a una visita a Gyamozo,pero los habitantes habían dejado la aldea a fin de evitar el enfrentamiento con la policía. Cuandola asamblea envió a los agentes de policía en otra ocasión, se verificaron peleas en Nzulezo Nuevoentre los familiares de los habitantes de Gyamozo y la policía. En enero de 2003, se informó sobrenuevas tensiones cuando un residente de Nzulezo Viejo casi mató a disparos a un residente deGyamozo porque éste le había impedido sangrar las palmas de “vino” situadas en la zonatradicional. El habitante de Nzulezo viejo argumentó que el sangrado de la palma había sidoprohibido en las zonas que ellos utilizaban tradicionalmente, como represalia por la desviación delrío. Las peleas y la violencia entre los habitantes de las dos aldeas parecían surgir por las causasmás ínfimas Algunos habitantes de Nzulezo Viejo dijeron que “si la asamblea no puede resolver elproblema, nosotros lo resolveremos a modo nuestro” (es decir por la fuerza).

Proceso de gestión y resolución del conflictoEn estas condiciones de extrema tensión, el personal del proyecto ACID sugirió utilizar un enfoquede colaboración para resolver el conflicto.

Análisis preliminar del conflicto y de los actores: Primero, los miembros del personal delproyecto de ACID al asumir el papel de mediadores, llevaron a cabo una reunión interna paraevaluar la situación que reinaba en la zona. Éstos establecieron quiénes eran los actores yplanificaron una estrategia para ingresar en el escenario del conflicto, incluyendo a las personas ainterpelar primero. Este equipo de mediación, de reciente formación, se encontraría con el Tufuhene,el segundo jefe en el sistema jerárquico local, quien vivía en Nzulezo Nuevo. El equipo reconocióque, como miembros del personal de ACID, ellos eran actores secundarios porque el conflicto teníaun efecto negativo en el trabajo del proyecto.


242

Consulta con los actores: Durante la primera visita de campo, los mediadores se reunieron con el

Tufuhene a fin de obtener el permiso para mediar en la resolución del conflicto. El Tufuhene estuvo

de acuerdo, pero expresó sus dudas de que los habitantes de Gyamozo hicieran lo mismo. Éste fijó

una fecha para que se reuniera la comunidad. Los mediadores planificaron sucesivamente reunirse

con los habitantes de Gyamozo, y se pusieron en contacto con un anciano de Nzualzu Nuevo, quien

envió un mensaje a Gyamozo. Sin embargo, la gente de Gyamozo no deseaba aceptar a los

mediadores y no asistió a la reunión. Los mediadores presumieron que algunas personas en

Gyamozo los percibieron como parciales debido a su participación anterior en el conflicto como

miembros del personal de ACID.

Después de este fracaso, los mediadores invitaron a la gente a efectuar un análisis de la causa

fundamental del conflicto en Nzualzu Viejo. Dos opiniones surgieron como razones potenciales

debido a las cuales los habitantes de Gyamozo habían desviado el río: 1) garantizar un acceso

seguro en época de inundaciones; y 2) destruir la palma de “vino” que, muchos habitantes de

Nzulezo Viejo utilizaban en los bosques circunstantes. Al desviar el río, los recursos de la palma de

“vino” se secarían, y se verificaríar una competencia menor en la producción de “vino” de palma,

alzando así el valor de los productos de Gyamozo. Los mediadores, condujeron sucesivamente un

análisis acerca de los efectos provocados por la desviación del río e identificaron a más actores,

tales como los agricultores, cuyos campos se habían inundado, y a los pescadores del vecino Beyin,

quienes ya no podían pescar en los pantanos secos.

Los mediadores se dieron cuenta de que las familias de Nzulezo Viejo, Nzulezo Nuevo y Gyamozo

tenían relaciones de parentesco. Muchas personas de Nzulezo Nuevo, no obstante fuesen

afectadas por la desviación del río, seguían teniendo relaciones estrechas con sus familiares en

Gyamozo. Luego, los mediadores dividieron a los actores en dos grupos, según habían sido

afectados por la desviación del río. Un grupo estaba compuesto por agricultores, pescadores y

comerciantes, y el otro por extractores y destiladores. Cuando el equipo de mediación regresó a

Nzulezo Nuevo, se reunió separadamente con los agricultores, los extractores de la palma de “vino”

y los destiladores de alcohol. Esto permitió a los mediadores comprender mejor las diferentes

maneras en que estos actores se veían afectados.

Primarios Secundarios Partes interesadas

Nzulezo Viejo

Nzulezo Nuevo

Gyamozo

Beyin

Sociedad para la Fauna Silvestrede Ghana

Asamblea del Distrito de Jomoro

Miegyinla

Ngelekazo

Ekebaku

Ebonloa

ACTORES INVOLUCRADOS EN EL CONFLICTO


243

Participación de los actores: los mediadores presentaron el resultado de sus investigaciones

preliminares durante una reunión pública en Nzulezo Viejo. La respuesta inicial de los aldeanos fue

que los habitantes de Gyamozo debían restablecer el curso del río y debían ser castigados por

haberlo desviado. Después del análisis, se dieron cuenta que aferrarse a esta posición no les

ayudaría. Al final de la reunión, los habitantes de Nzulezo suavizaron su posición y sugirieron que

la única manera de hacer que los habitantes de Gyamozo se unieran a la mesa de negociación y

resolver el conflicto era pedir a los ancianos de Nzulezo Nuevo (quienes tenían buenas relaciones

con Gyamozo) que los convencieran a asistir a la reunión de negociación. Mientras tanto, los

aldeanos de Nzulezo Viejo eran los más afectados por la desviación del río. Éstos estaban listos

para reunirse con la otra parte y negociar una resolución del conflicto.

Sucesivamente, los mediadores explicaron que se reunirían con la gente de Gyamozo para

fomentar su voluntad de negociar con Nzulezo Viejo. Tres ancianos moderados de Nzulezo Viejo

acompañaron a los mediadores a la reunión con los ancianos de Nzulezo Nuevo. Los ancianos de

Nzulezo Nuevo concordaron rápidamente solicitar a la gente de Gyamozo a venir a la comunidad

para reunirse.

Sin embargo, la gente de Gyamozo se había negado varias veces a establecer relaciones con los

mediadores. El jefe de familia de Nzulezo Nuevo envió un lingüista a la comunidad a fin de que

invitara a sus miembros a reunirse. Tal invitación tiene fuertes implicaciones según la tradición, en

consecuencia, tres hombres de Gyamozo asistieron a esta reunión. Éstos eran extractores de “vino”

de palma, no obstante los mediadores hubiesen solicitado que una gama de actores diferentes

viniera de Gyamozo. Los representantes de Gyamozo explicaron que ellos deseaban tener acceso

a la carretera. En términos generales, éstos presentaron su caso de manera moderada,

argumentando que el acceso a su aldea sería extremadamente difícil durante la estación seca. Los

representantes indicaron que ellos no se proponían destruir los medios de subsistencia de sus

hermanos, pero que necesitaban urgentemente un acceso a la carretera.

Los mediadores les preguntaron si eran conscientes de los efectos que la desviación del río había

tenido en las demás comunidades, y les mostró el efecto del análisis. Los habitantes de Gyamozo

respondieron que ellos no eran conscientes de la severidad de estos efectos. En esta etapa, el jefe

de familia de Nzulezo Nuevo los puso frente a la difícil situación de Nzulezo Viejo y explicó que sus

habitantes ahora sufrían debido a la falta de acceso, además de que sus medios de subsistencia

habían sido destruidos. Al final de la reunión, los mediadores preguntaron a los participantes si

estarían dispuestos a negociar sin la presencia de los miembros de la asamblea o de la policía y

sugirieron a Nzulezo Nuevo como campo neutral.

Después de esta reunión, los mediadores analizaron la situación. Éstos se dieron cuenta de que la

gente reconocería a los miembros del personal del proyecto ACID, quienes habían tomado parte en

el conflicto anteriormente, y que los percibirían como actores parciales. Entonces, los mediadores

invitaron a una tercera persona para que participara en calidad de jefe mediador. Esta persona no

había tomado parte en el conflicto anteriormente.


244

Reunión de negociación: Durante la reunión, los mediadores permitieron que cada partidopreparara su declaración. Aunque los mediadores habían solicitado que ambas partes enviaranúnicamente a diez representantes, una gran multitud se reunió en la zona circunstante. Las reglas debase fueron muy eficaces, en parte porque los Futuhene y el jefe de familia se encontrabanpresentes, al igual que un representante de la asamblea. Los representantes de Nzulezo Viejopresentaron su caso primero. Éstos explicaron su posición y adoptaron una línea dura (“restablecerel curso del río y castigar a los responsables”). El jefe de la familia enfrió los ánimos señalando queambas partes se habían encontrado para negociar, no para pelear. Los representantes de Gyamozoindicaron que estaban satisfechos de lo que habían hecho. Luego trajeron a colación un asunto añejosegún el cual el jefe que estaba por asumir su cargo no había tomado medidas contra los individuosque habían roto las reglas de utilización de los recursos, hecho que tuvieron que pagar los habitantesde Gyamozo. Indicaron que ésta, legitimaba el que ellos también rompieran las reglas. En esta etapa,el jefe de familia impuso nuevamente orden a la situación. El equipo de mediación presentó losresultados del análisis sobre los efectos, así como un diagrama de las relaciones existentes,poniendo de relieve las relaciones de parentesco entre los sectores de la aldea. El equipo invitó aambas partes a tomar en consideración una solución que fuese aceptable para ambos.

Varias personas comenzaron a hacer sugerencias. La gente de Nzulezo Nuevo argumentó que elcurso del río debía ser restablecido. Éstos descartaron los argumentos relativos a la historia añeja,e insistieron en que el asunto debía ser resuelto. Cuando el mediador preguntó “quién es el dueñodel lugar?”, todos los representantes de los actores callaron y bajaron los ojos, la pregunta les habíaasestado un golpe. El jefe de familia respondió que nadie era el dueño, pero que todos teníanacceso para utilizar sus recursos. El sitio concierne a las tres comunidades. Una persona deGyamozo dijo: “hemos hecho más daño que bien. No entendimos cuán serios eran sus efectos. Demanera que, tenemos que restablecer el curso del agua. Si llega a haber un funeral en NzulezoViejo, no podemos asistir debido a esta situación”. Éste fue el momento determinante en el procesode negociación, y otras personas de Gyamozo concordaron con esta afirmación.

Una vez que fue alcanzado el acuerdo general de que restablecer el curso del río era fundamental, eljefe de familia sugirió que las tres comunidades debían trabajar juntas para restablecer sus relaciones.Una persona de Nzulezo Viejo trajo a colación que el problema de acceso a Gyamozo aún debía serresuelto. La reunión concordó en que había que construir un puente peatonal. Los mediadores pidierona ambas partes que eligieran a representantes a fin de terminar el acuerdo en detalle.

Problemas: Después de la reunión, algunos extractores de “vino” de palma, sobre todo hombresjóvenes, de Nzulezo Viejo comenzaron a criticar a los habitantes de Nzulezo Nuevo. Los mediadoresregresaron a Nzulezo Viejo para esclarecer los asuntos. Algunas personas se quejaron de que ellosestaban ayudando a restablecer el curso del río y construir el puente peatonal, no obstante elproblema fuese de Gyamozo. La solución propuesta había creado resentimiento. El mediador se diocuenta de que se habían verificado equívocos en la comunicación acerca del proceso y resultadosde la reunión de negociación, y procedió a esclarecer el asunto. En consecuencia, algunos hombresjóvenes siguieron desarrollando ideas para efectuar un trabajo conjunto con las demás


245

comunidades y restaurar así las relaciones. Cuando algunas personas se dieron cuenta de quehabía habido equívocos en la comunicación, surgió una discusión en Nzulezo Viejo. Los mediadoressupieron que varios actores externos pero poderosos habían influenciado a algunas personas paraque transmitieran noticias erróneas acerca de la reunión de negociación y su resultado. Éstosdecidieron resolver el asunto en una reunión a efectuar en la comunidad con representantes deNzulezo Nuevo y de Gyamozo. En esa reunión, se hizo frente a quienes habían transmitido noticiaserróneas. El jefe de familia les previno que no debían alimentar el conflicto, y se eligieron nuevosrepresentantes de la comunidad.

Borrador de acuerdo: En una reunión sucesiva en Nzulezo Nuevo, las partes concordaron elprocedimiento a seguir – primero, construir un puente peatonal y luego restablecer el curso delagua. Reconocieron que el acuerdo conllevaba costos por concepto de materiales, un operador demotosierra, combustible y mano de obra, y pidieron a la asamblea de distrito y al proyecto ACID queproporcionara fondos para construir el puente. El acuerdo se encuentra en vías de redacción. Sinembargo, aún no se han obtenido fondos, y por lo tanto las partes no pueden ejecutarlo. Mientrastanto, los efectos negativos persisten.

Lecciones aprendidasEste estudio de caso sobre el humedal, en particular, muestra que:

� Tratar de resolver un conflicto puede ser difícil cuando existe un historial de coerción, violencia ydesconfianza.

� Los mediadores necesitan ser cuidadosos acerca de cómo hacer su ingreso en la escena deconflicto, y deben ser conscientes de cómo su primer ingreso puede llegar a influenciar los puntosde vista que los actores tendrán acerca de ellos. En algunas situaciones, la participación de losmediadores como actores de la situación, puede influenciar cómo se les considera,especialmente en términos de parcialidad o imparcialidad. Es posible que los mediadoresmenoscaben su propia credibilidad, no obstante sus buenas intenciones.

� Los líderes tradicionales pueden ser importantes para ayudar a los mediadores a desarrollarrelaciones de confianza con la comunidad y establecer una atmósfera favorable a lasnegociaciones.

� Un conflicto sobre los recursos naturales pueden afectar a varios actores de distintas maneras.Los actores que viven en las cercanías inmediatas a la zona del conflicto también pueden verseafectados.

� Cuando se trabaja para restablecer las relaciones entre las partes en conflicto, puede resultar útilbasarlas en lazos de parentesco existentes a fin de incrementar la voluntad de las partes enconflicto, y que éstas tomen en consideración la situación de la otra parte. Esto permite tambiénencontrar bases comunes durante las negociaciones.

� Cuando uno de los actores principales no desea negociar, todavía es posible llevar a caboprocesos de gestión de conflictos que valgan la pena, con los demás actores primarios ysecundarios. Las estrategias y herramientas tales como el análisis participativo de conflictos


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puede conferir a las partes conocimientos importantes, los cuales pueden ayudarles a encontrarotras maneras de enmarcar el conflicto. Tales procesos también pueden proporcionar a losmediadores información significativa acerca del conflicto. Sin embargo, cuando no todos losactores se encuentran involucrados, los mediadores deben tener siempre en mente que estáncontando con una de las formas de enmarcar el conflicto. Éstos deben siempre procurar obtenerinformación acerca de los demás marcos posibles que los actores no hayan considerado.

� Algunos actores, incluyendo a los secundarios, pueden percibir que sus intereses se encuentranamenazados por el proceso de gestión del conflicto, y pueden actuar deliberadamente paramenoscabarlo.

� Los acuerdos que dependen de financiación o de recursos externos para su resolución requierencuidados especiales. No habría que suponer que se contará fácil o automáticamente con dichoapoyo una vez logrado el acuerdo, a menos que se cuente anteriormente con un compromisofirme. Si no fuese así, el acuerdo correrá un alto riesgo de derrumbarse (en efecto, el acuerdopuede haberse obtenido en base a premisas falsas si las partes en conflicto tuvieron la impresiónde que contarán con los recursos, cuando no es así).

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FAO

Técnicas de negociación y mediación para la ordenación de los recursos naturales

Las técnicas de negociación y mediación para la ordenación de los recursos naturales se refieren a cómo ayudar

a las personas a tratar los conflictos que están menoscabando o interrumpiendo la ordenación de los recursos

naturales, que están impidiendo el desarrollo, y provocando brotes de violencia. Éstas se enfocan en cómo se

pueden utilizar la negociación y la creación de consenso para manejar el conflicto y establecer la colaboración y

proporciona una guía práctica, paso a paso sobre cómo establecer y manejar un proceso de negociaciones

consensuadas en el que participan varios actores. La guía está destinada a aquellos operadores que trabajan en

proyectos de ordenación participativa/común de los recursos naturales y en proyectos para la subsistencia rural.



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Técnicas de negociación y mediación para la ordenaciónde