LOS CRITERIOS PARA EL XITO EMPRESARIAL

URP - FACEE TALLER DE DIRECCIN Y POLTICA DE EMPRESAS - EAP: Administracin y Gerencia

Lectura obligatoria para el taller de aula.

DIRECCIN Y POLTICA DE EMPRESAS EL EMPRESARIO.Introduccin.La concepcin de empresario, gerente administrativo, gerente general, director gerente, ha sido ampliamente debatida desde una ptica administrativa, econmica, psicolgica, sociolgica y poltica. En realidad, no existe una acepcin nica de empresario, sino que la misma puede ser definida en relacin con elementos referentes, como la geogrfica, histrica y con la diversidad de objetivos y propsitos de los grupos humanos dedicados a la gestin de los negocios, preocupados porque en el logro del objetivo final el resultado sea exitoso, eficaz, rentable y satisfactorio.Sobre esta base, se puede definir al empresario como el ejecutivo que desarrolla un conjunto de actividades, de relaciones y comunicaciones interpersonales que le permiten ejercer diversos niveles de influencia sobre el comportamiento de los miembros de un grupo de subordinados, consiguiendo que este grupo defina y alcance de manera voluntaria y eficaz sus objetivos.

El Licenciado en Administracin, como empresario, es un hombre disciplinado, planificador, organizador, ejecutor, coordinador y controlador del cumplimiento de los objetivos y metas que se traza. Su participacin, como Director de una empresa, es importante, especialmente, en la actividad laboral puesto que l decide el rumbo que va a tomar la organizacin, los ejecutivos y trabajadores subordinados que conformarn su equipo de trabajo para lograr sus objetivos empresariales. El empresario moderno utiliza el planeamiento estratgico para primero diagnosticar las fortalezas y debilidades internas y ver las oportunidades y amenazas externas que tiene su organizacin.

Cualidades del empresarioLas exigencias personales que debe poseer el empresario como cualidades competitivas son: experiencia, conocimiento, confianza, integridad y conducta. Tal y como hemos definido, un empresario es alguien que inspira confianza, toma decisiones positivas y es capaz de reunir a un equipo de especialistas y conseguir que trabajen en equipo, con una meta comn.Administrador-Lder.- Liderar es influir sobre personas y grupos para que se encaminen en el logro de objetivos comunes. El rol del estratega como lder se refiere a su influencia sobre el resto de los miembros de la organizacin y dems personas vinculadas a ella. Esta influencia consiste en una relacin interpersonal, que incluye la comunicacin, el "coaching", el "team building", la negociacin, etc.

Administrador-Diseador.- El rol de diseador consiste en alinear la estrategia con el resto de la organizacin, lo cual comprende el rediseo de la estructura y el desarrollo de sistemas. Dicho rol, que entraa la transformacin de la organizacin, trabaja con lo que podramos llamar la parte "interna" de la arquitectura: la estructura y los sistemas. A travs de esta transformacin el estratega influye sobre la gente, la informacin y la operacin.

Administrador-Estratega.- El rol de estratega consiste precisamente en elaborar la estrategia de la organizacin o del sector. Apunta al entorno y a la debida insercin de la organizacin o del sector en el entorno. Dicho rol, que entraa la transformacin de la organizacin, trabaja con lo que podramos llamar la parte "externa" de la arquitectura: la estrategia. A partir de este rol, el estratega debe articular el resto de sus roles.

La autoridad y el Poder en la empresa.El poder es el potencial que tiene una persona para conseguir que los dems hagan lo que ella desea que hagan, a la vez que evita verse obligada por otros a hacer lo que no quiere hacer (Kotter). En la consideracin del poder dentro de la organizacin es interesante distinguir quin tiene qu poder y por qu lo tiene. Esto lleva al anlisis de los factores del poder, en donde cabe distinguir:

El poder personal.La autoridad formal.

El poder personal puede radicar en la atraccin personal o carisma, o bien en la disponibilidad de ciertos recursos susceptibles de ser facilitados o restringidos: conocimientos, relaciones con terceros, recursos econmicos, etc. Este poder basado en los recursos depende de las condiciones personales del titular, pero tambin de los recursos que la organizacin le otorga, lo cual puede derivarse de la autoridad formal. En las organizaciones, la autoridad formal est dada por la posicin que la persona ocupa en la estructura organizativa. (En otro contexto, este factor de poder puede radicar en la investidura: el sacerdote, el juez, el polica, etc.).

La autoridad formal viene acompaada, en mayor o menor grado, de los otros factores del poder: la disponibilidad de recursos y la capacidad de otorgar premios o castigos. Sin embargo, cabe catalogar a la autoridad formal como un factor de poder personal relacionado estrictamente al grado de responsabilidad asumida, por cuanto ciertas personas pueden reconocer su influencia con independencia de los otros factores.

La atribucin de otorgar premios o aplicar castigos puede provenir del poder personal o de la autoridad formal. El castigo incluye la coercin por medio de la intriga, la fuerza fsica, etc. Tanto el premio como el castigo apelan principalmente a la motivacin extrnseca, pero el castigo en particular recurre al miedo, con sus connotaciones negativas.

El liderazgo.

Liderazgo es el proceso por el cual una persona influye sobre otras para que se encaminen en el logro de objetivos comunes. Una persona puede tener mayor o menor aptitud para el ejercicio del liderazgo. Sin embargo, tal aptitud personal no constituye liderazgo. El liderazgo implica una relacin interpersonal, en donde juegan no slo la aptitud del lder, sino tambin la predisposicin de los subordinados y las condiciones de la situacin.

El liderazgo es una forma de poder. Pero no todo ejercicio del poder significa liderazgo. Vale decir que la relacin entre poder y liderazgo es ms bien de gnero a especie. El liderazgo radica esencialmente en el poder personal, y excluye la influencia basada exclusivamente en la autoridad formal o en la coercin. En cuanto al otorgamiento de premios, puede considerarse un buen complemento del liderazgo, siempre y cuando no fuerce las preferencias del liderado. Dado el concepto de motivacin que indicamos previamente, podemos decir que liderar es provocar motivacin. Con respecto a la diferencia entre motivacin intrnseca y extrnseca, cabe destacar que el liderazgo apela ms a la primera que a la segunda. Esto est en lnea con lo dicho en el prrafo anterior, en cuanto a la relacin entre poder y liderazgo. El liderazgo no necesariamente consiste en influencia del jefe sobre el subordinado. Bien puede ser a la inversa: del subordinado sobre el jefe, as como la influencia entre pares, etc.

El Clima de las Relaciones.

El clima de las relaciones interpersonales e intergrupales abarca tres aspectos muy entrelazados:

1. La cantidad y calidad del intercambio de informacin.

2. El nivel de conflicto y su manejo.

3. Los supuestos bsicos que cada uno tiene acerca de su relacin con los dems.La cantidad y calidad del intercambio a su vez comprende:1) El nivel de comunicacin. Dentro del comportamiento humano en materia de comunicacin pueden distinguirse dos tipos de conducta: la asertiva y la receptiva. La primera consiste en brindar informacin, ideas, argumentos, opiniones, sentimientos, deseos, etc. La segunda consiste en buscar informacin, escuchar, preguntar, indagar, etc. Una buena comunicacin requiere un adecuado equilibrio entre conducta asertiva y receptiva.

2) El espritu de cooperacin (vs. la competencia personal, etc.). O sea, en qu medida se trabaja en equipo.3) El ambiente de cordialidad o empata (vs. agresividad personal). Esto incluye el apoyo emocional que las personas se brindan entre s.

El nivel de conflicto y su manejo.

En las organizaciones, como en muchos otros rdenes de la vida, el conflicto es inevitable. An ms, cierto grado o tipo de conflicto es provechoso.Pero a partir de cierto punto el conflicto suele atentar contra la cantidad y calidad del intercambio, y minar las bases de la confianza y el respeto. Adems, es importante cmo se maneja el conflicto: si se lo reconoce abiertamente, si se lo encara positivamente, etc. Tanto la calidad y cantidad del intercambio como el nivel de conflicto y su manejo dependen profundamente de los supuestos bsicos que cada uno tiene acerca de su relacin con los dems. Los supuestos bsicos que cada uno tiene acerca de su relacin con los dems.

En este orden la confianza y el respeto son dos factores claves:a) La confianza implica "ponerse en manos del otro", en mayor o menor grado. En materia de comunicacin, la confianza significa no slo confiar en la informacin que uno recibe, sino tambin confiar en el uso adecuado que los dems habrn de hacer de la informacin que uno proporciona. La confianza es la puerta de la sinceridad.b) El respeto entraa reconocer los conocimientos y habilidades del otro, comprender su motivacin, aceptar su estilo, respetar sus valores, etc. Los tres aspectos mencionados (la cantidad y calidad del intercambio, el nivel de conflicto y su manejo, y los supuestos bsicos que cada uno tiene acerca de su relacin con los dems) se influyen mutuamente, dando lugar a crculos viciosos o virtuosos entre los tres aspectos. Por ejemplo, el conflicto puede atentar contra la confianza, y esto a su vez deteriorar la comunicacin. Pero, por otra parte, una mala comunicacin puede generar desconfianza o provocar un conflicto inesperado.

La Cultura.

La cultura es la idiosincrasia de la organizacin. En un sentido lato, la cultura est dada por los comportamientos predominantes que configuran la manera de hacer las cosas. En este sentido el concepto de cultura resulta muy abarcativo, incluyendo los aspectos salientes de las dems caractersticas de los recursos humanos y de su comportamiento, que analizamos en los mdulos precedentes. En la cultura subyacen valores y creencias compartidas, de naturaleza estable, que generan dichos comportamientos predominantes. Los valores son pautas de conducta; pueden ser de carcter moral, como la honestidad y la justicia; o bien representar virtudes empresarias, como la rentabilidad, el crecimiento, la atencin al cliente, la calidad, la productividad, la innovacin, etc. Las creencias incluyen supuestos acerca de la realidad: qu es lo que sucede y cules son sus causas y consecuencias.

La cultura se suele manifestar por medio de mitos, ritos, lenguajes, smbolos y lemas. La cultura responde a un proceso de aprendizaje social, resultante de la adaptacin al entorno y de la integracin interna de la organizacin. La cultura es influida por los dems elementos de la organizacin (management, operacin, etc.) y a su vez influye sobre ellos. En particular, los fundadores y otras personas claves de la organizacin constituyen un factor clave en el desarrollo de la cultura.

Estilo de empresario.a) El Empresario Autocrtico

Conocido tambin como el empresario autoritario, es un empresario que parte de la visin de que las personas no saben lo que quieren y adems que son naturalmente perezosas para luchar por la consecucin de sus intereses u objetivos. Esta deficiencia natural slo puede ser remediada por un gran empresario, que asuma la tarea de proponerle a la gente una visin a la cual adherirse y de conducirlos hacia la meta marcndoles el paso de manera estricta y precisa. Dentro de esta visin se tipifican, por supuesto, el empresario es de corte autoritario y paternalista, caracterizado por la idea de dar rdenes para la consecucin de los objetivos o de conducir o incluso sustituir a las de ms personas en el cumplimiento de sus papeles grupales o sociales.

Este enfoque del empresario ha estado largamente presente en la poltica latinoamericana. Bajo la idea de que los pueblos no estn en capacidad de resolver sus problemas surgieron tres variantes importantes de empresario social y poltico: los empresarios autoritarios, los empresarios caudillistas o carismticos y los empresarios paternalistas. Aunque cada uno de estos puede ser tipificado autnomamente, en la historia del subcontinente ha sido frecuente la combinacin de rasgos de uno y otro.

Al empresario autoritario se le puede sub clasificar a la vez en:

Explotador autoritario: poca confianza en los subordinados, motivan a las personas mediante el temor y el castigo y a veces con recompensas, comunicacin descendente, la lleva la alta direccin.

Benevolente autoritario: Poca confianza en los subordinados, motivan con recompensas y a veces con temor y castigo, comunicacin ascendente, solicitan algunas ideas y opiniones de los subordinados.

b) El Empresario Democrtico

Es un empresario basado en la negociacin y concertacin como condicin para la inclusin de las mayoras en el sistema poltico. En este sentido, cuando se habla de empresario democrtico, estamos haciendo referencia a un perfil de empresario que cumple con al menos las siguientes caractersticas:

Acta basado en el dilogo y convencimiento, no en la imposicin.

Plantea un empresario basado en el conocimiento de la organizacin y en la claridad sobre la misin y visin de la misma.

Articula la diversidad que caracteriza toda organizacin humana, ms an, permite la diversidad de enfoques y metodologas como un factor de crecimiento y aprendizaje.

Respeta el empresario de los dems.

Expresa valores concretos: no es democrtico slo por lo que dice o por la metodologa que aplica; lo es porque expresa en sus relaciones humanas y en su comportamiento valores profundamente democrticos, como la tolerancia, el pluralismo, etc.

Es interdependiente: en este sentido, reconoce que los dems son importantes para la consecucin de los objetivos de la organizacin.

En razn de esto, el ejercicio del empresario democrtico conlleva el desarrollo equilibrado y efectivo de las instituciones polticas, empresariales, sociales.

El Empresario Motivador

Este tipo tambin se le conoce como empresario consultivo. Es un tipo de empresario que da mucha confianza en los subordinados, usan sus opiniones, motivan con recompensas y a veces aplican castigos, permiten cierta participacin, comunicacin ascendente y descendente, permite que las decisiones operativas se tomen en el nivel inferior, es decir, delega autoridad a este nivel.

Segn la Teora de Pista Meta de Robert House el empresario puede motivar s sus subordinados la siguiente manera:

- Identificar claramente los resultados que los subordinados tratan de obtener en el trabajo.

- Recompnsalos por su alto desempeo y por el logro de metas con los beneficios que el desea.

- Aclararles los caminos para alcanzar las metas, quitar los obstculos para un desempeo ms alto y mostrar confianza hacia ellos.

Adems esta teora dice que los empresarios deben tener estos 4 comportamientos para motivar a los empleados:

a) Comportamientos directivos: es similar a la estructura inicial e incluye el establecimiento de metas, desempeo de tareas y pasos para realizarlas.

b) Comportamientos de soporte: es similar a la consideracin e incluye expresar inters hacia los subordinados y tomar en cuenta sus inquietudes.

c) Comportamientos participativos: dejar que los subordinados opinen y tomen decisiones.

d) Comportamientos orientados al desempeo: motiva a los subordinados a dar su mximo esfuerzo.

El Empresario Poltico

De las discusiones y teoras que hay sobre el empresario poltico se extraen tambin mltiples definiciones. Jos Lus Vega Carballo, por ejemplo, lo define como " la particular relacin que se establece dentro de una coyuntura concreta y dinmica, entre una personalidad y una situacin de grupo en el cual el objetivo central es la conquista y el control del Estado o de los instrumentos para influirlo, por parte de ese grupo."

La definicin de Vega Carballo se inscribe dentro de una tradicin terica que visualiza el empresario poltico dentro de los lmites del Estado como aparato y de aquellos instrumentos que permiten el acceso o toma de poder del mismo, en especial los partidos polticos. Si bien esta es una pauta fuera de discusin el escenario de accin del empresario poltico, por excelencia, lo son el Estado y los partidos polticos.

En general, el anlisis del empresario poltico parte de la comprensin de las formas de dominacin; Max Weber seala bsicamente tres tipos de dominacin legtima, a saber la dominacin legal, la dominacin tradicional y la dominacin carismtica, siendo la primera y la tercera las ms representativas en la realidad latinoamericana contempornea.

La dominacin legal se da en virtud de la existencia de un estatuto, que establece que la obediencia de los seguidores no es hacia el empresario o persona que detenta formalmente la autoridad, sino hacia la regla estatuida. Ms an, es la misma regla la que establece a quin y en qu medida se debe obedecer, obligando al empresario a obedecer el imperio de esa ley o estatuto.

La dominacin tradicional nace en virtud de la creencia en la santidad de los ordenamientos y poderes seoriales existentes desde siempre.La dominacin carismtica se da en razn de la devocin que sienten los seguidores en relacin con el empresario, dadas sus caractersticas personales, casi siempre extraordinarias.

EL EMPRESARIO Y EL GRUPONo se puede ser un empresario sin un grupo de personas que sigan su misma direccin, poniendo su confianza en l. El empresario como tal tiene una responsabilidad hacia sus empleados, grupo, organizacin o equipo.

Ser un empresario implica tener mucha relacin con el trabajo en equipo, ya que un empresario siempre est rodeado de un grupo de personas que lo siguen, que trabajan por un beneficio comn y que tienen un manejo de prioridades, las cuales se identifican gracias al conocimiento de lo que es importante y lo que es urgente.

CUALIDADES DE UN EMPRESARIOTal y como hemos definido, un empresario es alguien que inspira, que toma decisiones que afectan a la empresa , organizaciones, estados de manera positiva, y que puede reunir a un equipo dispar y conseguir que trabajen con una meta comn.

Las cualidades que debe tener un empresario, entre otras, son:

- El carisma: es una cualidad que se confunde a menudo con el requerimiento fundamental para el empresario. Sin embargo, se puede alcanzar un empresario carismtico con mayor facilidad si se trabaja para desarrollar las siguientes cualidades:

- Conocimiento: Un empresario debe conocer los detalles del negocio, organizacin, grupo, instituciones que lidera de tal forma que pueda trabajar bien para el grupo que lidera.

- Confianza: Si sus empleados tienen la sensacin de que est constantemente husmeando por encima de sus hombros, conseguir crear un ambiente de desconfianza. ste al tanto del trabajo que estn realizando los miembros de su equipo, pero no haga que se sientan como si el "Gran Hermano" les vigilara.

- Integridad: un empresario no ser eficaz si sus subordinados y sus superiores desconfan de l. La empresa enseguida dejar de lado a un empresario que no est capacitado o que no mantenga su palabra. Por ejemplo, un empresario que les diga una cosa a sus empleados y luego haga otra podra ser visto como poco capacitado, aunque la diferencia le parezca insustancial.

- Modelos de conducta: como empresario, su vida pblica y privada debera ser ejemplar. Predique con el ejemplo. Un empresario que espera una determinada conducta por parte de sus empleados pero que no mantiene esa misma conducta, puede sufrir una prdida de respeto. Una plantilla que no respeta al empresario sufrir un descenso en la calidad del trabajo.

LA VISIN Y MISN DEL EMPRESARIOUna de las caractersticas que ms importan en un empresario es la visin. Se podra argumentar que es imposible ser un empresario de verdad de un grupo, equipo o empresa, sin tener visin. La visin est estrechamente unida al pensamiento positivo y al lenguaje positivo, pero implica llevar lo positivo al siguiente nivel. El trmino visin, en nuestro caso, se refiere a las ideas y proyectos del empresario para el futuro de la empresa. De naturaleza idealizada, una visin da una impresin de diferencia entre los estados presente y futuro de una empresa. Los empresarios visionarios se hacen notar con frecuencia por las innovaciones dentro de la empresa o industria. La visin del empresario es muy importante, porque proporciona a la gente algo hacia lo que dirigirse: una visin ms all del presente, hacia el futuro de la empresa.

De igual modo, en los estudios sobre empresario, se extraen dos visiones claramente diferenciadas: una, aquella que indica que el empresario es la capacidad de influir sobre la comunidad para que siga a un empresario, en donde la caracterstica esencial es la influencia del empresario como condicin que permite que la gente acepte su visin y la haga suya; esta visin es extremadamente frecuente en la historia poltica, dado que favorece la existencia de empresarios carismticos, de tinte autoritario, paternalista o seudo-democrtico. Otra, la que ve el empresario como la capacidad de influir sobre la comunidad para que enfrente sus problemas y consiga sus objetivos; aqu, la caracterstica esencial del empresario es el progreso en la solucin de problemas y en la consecucin de los objetivos de la comunidad. Es evidente que esta segunda visin favorece el empresario de tipo participativo y democrtico, y por tanto, coadyuva a la creacin de esquemas institucionales que permitan la subsistencia del contrato social establecido entre el empresario y su comunidad.

PRCTICVA PARA EL TALLER DE AULA. (No es prctica calificada)Hemos aprendido que el empresario moderno utiliza el planeamiento estratgico para primero diagnosticar las fortalezas y debilidades internas y ver las oportunidades y amenazas externas que tiene su organizacin; en consecuencia, en pareja, disee y analice el FODA de la empresa donde est trabajando o realizando su PPP, cada variable con un mnimo de dos realidades, soluciones, supuestos o recomendaciones como alternativas.

Doc. Internet Administracin y Liderazgo Nancy . ( HYPERLINK "http://www.rincondelvago.com" www.rincondelvago.com)

definiciones y comentarios tomado de Doc. Liderazgo Poltico . Eduardo Nez Vargas. http://www.iigov.org/pnud/bibliote/texto/bibl0036.htm

cita textual de Doc. Internet .Administracin y Liderazgo. Nancy. ( HYPERLINK "http://www.rincondelvago.com" www.rincondelvago.com)

prrafos tomados de texto. Liderazgo Poltico . Elizabeth O'Leary Ed. Perason Educacin. Espaa.

extracto tomado de Doc. Internet Administracin y Liderazgo. Nancy. ( HYPERLINK "http://www.rincondelvago.com" www.rincondelvago.com)

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