1. Introducción

2. Niveles de análisis del conflicto

3. El círculo del conflicto

4. La estructura del conflicto

4.1 Introducción

4.2 Las personas

4.3 El proceso

4.4 El problema

5. Parámetros del conflicto

5.1 Historia

5.2 Escala/intensidad

5.3 Necesidades psicológicas

5.4 Desencadenantes del conflicto

5.5 Percepciones

5.6 El papel de los participantes no implicados.

6 .La dinámica del conflicto

6.1 Intensidad o escalada

6.2 Estancamiento

6.3 La desescalada

7. El conflicto y la optimización del rendimiento

7.1 Condiciones de la estimulación del conflicto para mejorar el rendimiento

7.2 Estimulación del conflicto

Bibliografía del Tema 1:

Capítulo 1 de Alzate, R. (1998). Análisis y resolución de conflictos. Una perspectiva

psicológica. Bilbao: Universidad del País Vasco.

Capítulo 4 de Munduate, L. y Martínez, J.M. (1994): Conflicto y negociación. Barcelona:

Eudema.

Capítulo 2 de Ovejero, A (2004). Técnicas de Negociación. Madrid: McGraw Hill

Capítulo 1 de Munduate Jaca. L. y Medina Díaz F. (2005). Gestión del conflicto negociación y

mediación. Madrid: Pirámide.

Capítulo 1. El análisis del conflicto

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En primer lugar, hay que señalar qué la concepción y actitudes existentes en nuestro entorno en relación al conflicto determinan negativamente nuestro comportamiento en las situaciones conflictivas. Hasta muy recientemente, tanto los científicos sociales como la creencia popular consideraban el conflicto como algo negativo que habría que evitar, algo relacionado con la psicopatología, como los desórdenes sociales y la guerra. No hay más que revisar el significado que

aporta el diccionario de la Lengua Española, de la Real Academia, en su última edición de 1994. La real Academia define el conflicto en su primera acepción como: «combate, lucha, pelea», en su segunda como: «enfrentamiento armado» en su tercera como: «apuro, situación desgraciada y de difícil salida», y, finalmente, en cuarto lugar como: «problema, cuestión, materia de discusión».

Hoy en día, sin embargo, consideramos que el conflicto es un rasgo inevitable de las relaciones sociales. El problema estriba en que todo conflicto puede adoptar un curso constructivo o destructivo y por lo tanto la cuestión no es tanto eliminar o prevenir el conflicto sino saber asumir dichas situaciones conflictivas y enfrentarnos a ellas con los recursos suficientes para que todos los implicados en dichas situaciones salgamos enriquecidos de ellas.

En el trabajo de resolución de conflictos, partimos del principio de que el conflicto tiene, por lo tanto, muchas funciones y valores positivos. Evita los estancamientos, estimula el interés y la curiosidad, es la raíz del cambio personal y social, y ayuda a establecer las identidades tamo personales como grupales. Asimismo, en un plano mas concreto, el conflicto ayuda a aprender nuevos y mejores modos de responder a los problemas, a construir relaciones mejores y más duraderas, a conocernos mejor a nosotros mismos y a los demás. Una vez que el sujeto ha experimentado los beneficios de una reso-lución de conflictos positiva, aumenta la probabilidad de que alcance nuevas soluciones positivas en los conflictos futuros. Pero, obviamente, como hemos dicho antes, el conflicto también puede adoptar derroteros destructivos, en los que se desarrollan círculos viciosos que perpetuan relaciones antagónicas hostiles, etc.. El punto clave de esta situación se refiere a la siguiente pregunta ¿qué es lo que determina que un conflicto adopte un derrotero u otro?.

Hay distintas formas de definir el conflicto, ya hemos visto la definición «tradicional» ofrecida por la Real Academia Espafiola de la Lengua. De manera similar, el diccionario más usado de lengua inglesa, el Webster, ofrecía una definición tradicional muy semejante: «pelea, batalla, lucha» (Webster, 1966), sin embargo, mas recientemente, su significado se ha extendido, incluyendo «desacuerdo intenso u oposición de intereses, ideas, etc.,.» (Webster, 1983). Así, la definición abarca tanto la confrontación física como los factores

Introducción

+

-

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psicológicos en los que se basa. Dentro de la disciplina de Análisis y Resolución de Conflictos, la definición de trabajo se

acerca bastante a esta última acepción. Veamos, por ejemplo, las definiciones que dan algunos autores relevantes, Morton Deutsch (Deutsch, 1973) entiende que «un conflicto existe cuando ocurren actividades incompatibles. Una actividad incompatible impide o interfiere con la ocurrencia o efectividad de una segunda actividad. Estas actividades pueden tener su origen en una persona, entre dos o mas personas, o entre dos o mas grupos». Bouldtrtg (1982) define el conflicto como «una forma de conducta competifiva entre personas o grupos. Ocurre cuando dos o más persomas compiten sobre objetivos percibidos como incompatibles o realmente incompatibles, o sobre recursos limitados».

Actualmente, los rasgos definitorios más compartidos en torno al conflicto, vendrían resumidos en la siguiente definición que hacemos nuestra:

«Divergencia percibida de intereses, o una creencia de que las aspiracioness actuales de las partes no pueden ser alcanzadas simultáneamente» (Rubin, Pruitt y Hee Kim, 1994).

El conflicto es ubícuo, esta por todas partes, un modo de clasificar el conflicto es por niveles,

habitualmente se distinguen cuatro niveles (Lewicki, Litterer, Minion y Saunders, 1994): Conflicto intrapersonal o intrapsiquico. En este nivel el conflicto ocurre dentro de los

individuos. EI origen de los conflictos incluye pensamientos, ideas, emociones, valores, predisposiciones, impulsos, que entran en colisión unos con otros. Dependiendo del origen del conflicto intrapsiquico, será un diferente dominio de la psicología quien se ocupe de él: psicología cognitiva, teoría de la personalidad, psicología clínica, etc. Tradicionalmente, la disciplina de la que nos ocupamos en este libro no se ha ocupado del estudio de estos aspectos. Sin embargo, nosotros, debido a la importancia que concedemos a estos aspectos en el resultado final de un conflicto y su transformaciónn, le dedicaremos una atención especial a los aspectos cognitivos del conflicto.

Conflicto interpersonal. Este tipo de conflictos ocurre entre las personas individuales: marido y mujer, jefe y subordinado, hermanos, etc. La mayor parte de la teoría sobre negociación, mediación, se refiere a la resolución de los conflictos interpersonales, aunque la mayoría de conocimientos se pueden aplicar al resto de niveles que mencionamos a continuacion.

Conflicto intragrupal . Este tipo de conflicto ocurre dentro de un pequeño grupo: dentro de las familias, corporaciones, etc…En este nivel analizamos cómo el conflicto afecta a la capacidad del grupo para resolver sus disputas y continuar persiguiendo eficazmente sus objetivos.

Conflicto intergrupal. El ultimo nivel del conflicto es el intergrupal: naciones en guerra, sindicatos y patronal….; en este nivel el conflicto es muy complicado debido a la gran cantidad de gente implicada y a las interacciones entre ellos. Los conflictos pueden darse simultáneamente dentro y entre grupos.

Niveles de Análisis del conflicto

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Siguiendo a Ovejero (2005) existen fundamentalmente tres formas de conflicto:

1) Orientación psicológica: El conflicto está situado dentro del individuo, en sus motivaciones, rasgos de

personalidad, etc. Habría que distinguir aquí dos tipos de conflicto: a) Intraindividual , que el psicólogo social Kart Lewin definía como toda “situación en que unas fuerzas de magnitudes iguales actúan simúltanemante en direcciones opuestas sobre el individuo”, y que se da continuamente: siempre que se toma una decisión, cuando hay oposición de roles, etc., y b) Interindividual que nos interesa más: si el intraindividual estaba relacionado con tensión y desequilibrio psicológico, el interindividual está muy relacionado con la agresión, como muestran tanto el psicoanálisis,

como la etología o la teoría del aprendizaje social. Pero, sin ninguna duda, la orientación psicológica es claramente reduccionista. El individuo vive dentro de estructuras sociales,y, por consiguiente, si queremos entender el conflicto, debemos conocer antes tales estructuras así como su incidencia sobre el individuo.

2) Orientación sociológica El conflicto social no es algo meramente individual, no

es sólo cosa de los individuos, sino más bien de los grupos, un producto de la organización social. Más aún, es algo inherente a esa misma organización social: cada grupo ocupa diferentes posiciones en la organización y también diferentes intereses (económicos, psicológicos, etc.). hay también aquí fundamentalmente dos posturas: la de quienes ven el conflicto como algo esencialmente disfuncional de tal manera que lo único que hay que hacer con él es suprimirlo (Parsons, Merton y en general los funcionalistas); y la de quienes lo ven como algo ya no sólo inevitable, sino incluso necesario e imprescindible para el funcionamiento y el progreso sociales, como es el caso de los marxistas: sería la lucha de las clases, lo que lleva al progreso social y al cambio social; el conflicto sería, pues, el motor de la historia.

2) Orientación psicosociológica

Como afirrna Touzard {1981, pag. 46), la psicologia social, en cuanto disciplina que es independiente tanto de la psicología como de la sociología, pretende aportar una concepción original: su nivel de análisis no se sitúa ni en el plano individual ni en el social, sino en la encrucijada de los dos, o sea, en el nivel de la interacción del individuo y los sistemas sociales en cuyo seno vive. Esto significa que los resultados de las dos perspectivas anteriores le serán muy útiles y que deberá integrarlos en una nueva pespectiva que no elimine las otras dos. Y es que un conflicto es una situación que, en el plano social, se define por ciertas relaciones entre grupos, organizaciones o individuos; se

persiguen fines contradictorios, se afirman valores irreconciliables, se viven relaciones de poder, los protagonistas tienen unas estrategias más o menos definidas. Por encima de las conductas individuales de hostilidad y de competencia, ya sea porque estén enraizadas en pulsiones probablemente innatas o que resulten de tensiones adquiridas, hay una determinada estructura social que crea y define el conflicto.

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El círculo del conflicto (fig. 1) señala algunas de las fuentes principales de conflicto, independientemente del nivel y del marco. El Círculo identifica cinco causas centrales de conflicto (Moore, 1994):

Fig. 1. Círculo del conflicto - Problemas de relaciones entre las personas. - Problemas de información. - Intereses realmente incompatibles o percibidos como tales. - Fuerzas estructurales. - Problemas de valores.

Moore (1994) realiza la siguiente definición de ests cinco diferentes tipos de conflictos:

� Los conflictos de Relación. Se deben a fuertes emociones negativas, percepciones falsas o estereotipos, a escasa o falsa comunicación, o a conductas negativas repetitivas. Estos problemas llevan frecuentemente a lo que se han llamado conflictos irreales (Coser, 1956) o innecesarios (Moore, 1986), en los que se puede incurrir aún cuando no estén presentes las condiciones objetivas para un conflicto, tales como recursos limitados u objetivos mutuamente excluyentes. Problemas de relación, como los

enumerados anteriormente, muchas veces dan pábulo a discusiones y conducen a una innecesaria espiral de escalada progresiva del conflicto destructivo.

El círculo del conflicto

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� Los conflictos de información. Ocurren cuando a las personas les falta la información necesaria para tomar decisiones correctas, están mal informadas, difieren sobre que información es importante, interpretan de modo distinto la información, o tienen criterios de es-timación discrepantes. Algunos conflictos de información pueden ser innecesarios, como los causados por una información insuficiente entre las personas en conflicto. Otros conflictos de información pueden ser auténticos al no ser compatibles la información y/o los procedimientos empleados por las personas para recoger datos.

� Los conflictos de intereses. Están causados por la competición entre necesidades incompatibles o percibidas como tales.Los conflictos de intereses resultan cuando una o más partes creen que para satisfacer sus necesidades, deben ser sacrificadas las de un oponente. Los conflictos fundamentados en intereses ocurren acerca de cuestiones substanciales (dinero, recursos físicos, tiempo, etc.,.), de procedimiento (la manera como la disputa debe ser resuelta), o psicológicos (percepciones de confianza, juego limpio, deseo de participación, respeto, etc.). Para que se resuelva

una disputa fundamentada en intereses, en cada una de estas tres áreas deben de haberse tenido en cuenta y/o satisfecho un número significativo de los intereses de cada una de las partes.

El triángulo de satisfacción aqui abajo ilustra la interdependeneia de estas tres clases de necesidades (Figura 2). El Triángulo no estará completo de no haber satisfacción en cada uno de los tres lados. Un acuerdo satisfactorio en lo substancial, pero no satisfactorio en lo procedimental ni en lo psicológico, puede resultar inadecuado para conseguir un acuerdo final.

Figura 2. Triángulo de satisfacción

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� Los conflictos estructurales. Son causados por estructuras opresivas de relaciones humanas (Galtung, 1975). Estas estructuras están configuradas muchas veces por fuerzas externas a la gente en conflicto. Escasez de recursos físicos o autoridad, condicionamientos geográficos (distancia o proximidad), tiempo (demasiado o demasiado poco), estructuras organizativas, etc..., promueve con frecuencia conductas conflictivas.

� Los conflictos de valores. Son causados por

sistemas de creencias incompatibles o percibidos como incompatibles. Los valores son creencias que la gente emplea para dar sentido a sus vidas. Los valores explican lo que es bueno o malo, verdadero o falso, justo o injusto. Valores diferentes no tienen por qué causar conflictos. Las personas pueden vivir juntas en armonía con sistemas de valores muy diferentes. Las disputas de valores surgen solamente cuando unos intentan imponer por la fuerza un conjunto de valores a otros, o pretenden que tenga vigencia exclusiva un sistema de valores que no admiten creencias divergentes.» (Moore, 1994, pp.5-6).

EI análisis del presente apartado lo realizamos siguiendo el plano del conflicto

desarrollado por Jean Paul Lederach (Lederach, 1989; Lederach y Chupp, 1995): El conflicto, frecuentemente, suele aparecer como un proceso excesivamente complejo y

difícil de manejar. Pero, si nos fijamos, independientemente de su complejidad, una vez comenzado un conflicto suele manifestar ciertos rasgos comunes. En conjunto forman una estructura que lo definen. Esta estructura es relativamente simple y está compuesta por la interacción de tres elementos: personas, proceso y problemas (figura 3). Cualquiera de estos elementos, o una combinación de ellos, puede ser la causa del conflicto, y en cualquier caso, siempre estarán presentes en el desarrollo y resultado de una disputa. Analicemos cada uno de ellos con más detalle:

Fig. 3. Estructura del conflicto (Lederach, 1989)

Estructura delconflicto

PROBLEMA

PERSONA

PROCESO

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� Las personas. Este elemento de la estructura del conflicto incluye tanto a las personas implicadas en el

conflicto ¿quién está involucrado?, como a los elementos psicológicos tales como los sentimientos, emociones, autoestima, percepciones interpersonales; y conceptualización del problema y personas, por parte de los implicados en el conflicto.

La primera tarea al analizar un conflicto será, pues, el comprender la magnitud del problema. ¿Quién está involucrado?, ¿qué papel tiene?, ¿cuanta influencia tiene?. En algunos conflictos interpersonales, sólo habrá dos personas implicadas, pero en la mayoría de ellos, siempre habrá otras personas que aunque no estén directamente involucradas, pueden influenciar la dirección y el resultado del proceso. Por otra parte, la mayor parte de los conflictos sociales implican la participación de múltiples personas y grupos, incluso si en su origen sólo hubo problema entre dos. En segundo lugar, debemos dirigir nuestra mirada hacia los aspectos más estrictamente

psicológicos. Debemos tener en cuenta que cada persona involucrada en un conflicto tiene valores, intereses, necesidades, y una perspectiva sobre el problema que motivan y encauzan sus acciones. Además, su perspectiva se forma de acuerdo a cómo le afectó lo sucedido; cuando se explica la propia perspectiva, siempre se mezclan los sentimientos con los hechos.

Teniendo en cuenta lo anterior, al analizar todo conflicto deberíamos tener en cuenta lo siguiente (Lederach y Chupp, 1995):

A. Identificar los grupos y las personas involucradas.

1. ¿Quiénes están directamente implicados? 2. ¿Quiénes están indirectamente implicados, pero tienen interés o pueden influenciar

el resultado? 3. ¿Qué tipo de liderazgo siguen? 4. ¿Qué bases de influencia y poder tiene cada uno sobre los demás?, ¿es una

relación de iguales o existe la desigualdad?, ¿en qué forma? 5. ¿Existen ahora o pueden existir, coaliciones entre los grupos?, ¿entre quienes?,

¿por qué?

B. Percepción del problema. 1. ¿De qué manera perciben el problema?, ¿cómo lo describen? 2. ¿Cómo les ha afectado? 3. ¿Qué sentimientos sobresalen?, ¿en qué nivel de intensidad? 4. ¿Qué soluciones (posturas) sugieren?, ¿qué necesidades e intereses representan? 5. ¿Cuáles son las diferencias de percepción? 6. ¿De qué manera puede replantearse, para mejorar la percepción?

Si pretendemos intervenir para facilitar la resolución del conflicto, además de ser

conscientes y analizar el papel de este componente (personas) en la estructura general de la disputa a la que nos estamos enfrentando, deberemos:

1. Promover la comprensión y elicitación de las emociones. 2. Facilitar el reconocimiento de las necesidades humanas, de manera que esos

sentimientos se puedan explicar, justificar y, finalmente, desahogar. 3. Tomarse el tiempo necesario para escuchar, y mostrar respeto por la dignidad básica de

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todas las personas como seres humanos. 4. Apoyar, no amenazar, la autoestima. 5. Profundizar en las percepciones y conceptualizaciones de la situación y de los otros. 6. Ayudar a identificar como el comportamiento de los otros, y la situación en general, les

ha afectado.

� Proceso El proceso es la manera en que el conflicto se desarrolla y como la gente trata de

resolverlo, para bien o para mal. Pero, fundamentalmente, se refiere al modo en cómo se toman las decisiones y cómo la gente se siente sobre ello. Con frecuencia pasamos por alto el proceso de toma de decisiones como causa clave de muchos conflictos; sin embargo, en muchas ocasiones, es precisamente en este proceso donde surgen los resentimientos, sentimientos de ser tratado injustamente, y una sensación de indefensión. La gente que se siente excluída o que percibe que no puede influir sobre decisiones que afectan su propia vida, cooperará o apoyará dichas decisiones en raras ocasiones. Probablemente no se opondrá abiertamente a tales decisiones, pero, en cualquier caso, la relación se verá afectada de modo subrepticio e indirecto.

En todo este proceso es importante analizar, también, los medios de comunicación, así como la dinámica de intensificación (escalada) que habitualmente se produce. A medida que el conflicto se identifica, la comunicación suele empeorar, la gente tiende a apoyarse más en su postura y cada vez menos a escuchar al otro, es corriente que se recurra a estereotipar al adversario o a insultarle y, finalmente, las personas en conflicto casi siempre buscan a otros para apoyarse -cuando se tiene un problema con alguien, se habla de él en lugar de hablar con é1, con lo que se perpetúa la mala información, se crean estereotipos y se forman coaliciones que no llevan a nada más que a extremar el conflicto y dificultar su resolución.

Teniendo en cuenta todo lo anterior deberiamos analizar (Lederach y Chupp, 1995):

A. La dinámica del conflicto. 1. ¿Qué asunto (o asuntos) lo empezó o causó todo? 2. Al intensificarse:

- ¿Qué otros problemas se añadieron? - ¿Qué grado de polarización existe entre los grupos? - ¿Qué actividades han aumentado el conflicto? - ¿Cuáles son las influencias moderadoras?

B. La comunicación. 1. ¿De qué manera se comunican? 2. ¿Quién habla a quién, cuándo, cuánto y por qué? 3. ¿Existen alteraciones en torno a la comunicación (estereotipos, mala información,

rumores, etc.)? 4. ¿De que manera podrá mejorarse la comunicación?

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El objetivo de nuestros intentos de transformar el conflicto ser reforzar a la gente para que funcione como iguales, estructurar un proceso de toma de decisiones que implique a todos los afectados por las decisiones y que les haga sentirse confortable con dicho proceso, para lo cual deberemos:

1. Poner de manifesto los patrones de comunicación implicados en el proceso de toma de decisiones.

2. Descubrir el sentir de la gente en torno al modo de tomar las decisiones. 3. Entender el equilibrio o desequilibrio de poder de la relación. 4. Desarrollar un proceso que parezca justo e incluya a todas las personas afectadas por las

decisiones.

� El problema Hace referencia a las diferencias y asuntos que enfrentan a las personas. Los problernas

pueden ser de distinto tipo, como hemos visto anteriormente en el círculo del conflicto -diferentes valores, diferentes puntos de vista sobre como tomar las decisiones, incompatibilidad de necesidades o intereses, diferencias en torno al uso y distribución de recursos limitados (tierra, dinero, tiempo), etc... Frecuentemente, nos referimos a este aspecto como las raices «reales» que causan el conflicto, con respecto a las cuales la gente tiende a desarrollar posiciones a las que se apega.

La comprensión de un conflicto se facilita si distinguimos entre los siguientes términos: asuntos, intereses, necesidades y posiciones. Los asuntos se refieren a las distintas áreas de discrepancia o incompatibilidad que se han de tratar para solucionar el problema, los intereses son los beneficios potenciales por alcanzar un objetivo particular, es decir, el por qué cada uno de los asuntos importa a las personas, las necesidades son lo indispensable, lo mínimo necesario para satisfacer a una persona en cuanto a los sustantivo, lo psicológico, y al proceso seguido para resolver el problema, las posiciones hacen referencia a los comportamientos y actitudes concretas adoptados para resolver el conflicto.

En relación a este elemento de la estructura del conflicto deberemos analizarlo conforme a los siguientes pasos (Lederach y Chupp, 1995):

A. Describir el meollo del conflicto.

1. ¿Cuáles son los intereses, necesidades y valores de cada uno? 2. ¿Qué es lo que le preocupa a cada uno?, ¿qué proponen para resolverlo? 3. ¿Por qué les interesa esta solución en particular? 4. ¿Cuáles son los intereses de cada uno?, ¿quién gana o pierde según las soluciones

propuestas? 5. ¿Cuáles son las necesidades humanas elementales que motivan a cada uno

(seguridad, autoestima, comida, posibilidad de trabajo, etc.? 6. Para qué están satisfechos con un acuerdo: ¿cuáles de estas necesidades se tomarán en

cuenta y deberán figurar en la solución final? 7. ¿Qué diferencia de valores existen y hasta qué punto juegan un papel importante?

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B. Hacer una lista de los puntos concretos para resolver. 1. Problema global: ¿cuáles son los puntos que se deben resolver? 2. ¿La manera de tomar decisiones es un problema?

C. Análisis de los recursos existentes que pueden regular las diferencias esenciales.

1. ¿Qué factores limitan las acciones y posturas extremistas de cada uno? 2. ¿Quiénes son las personas que pueden. jugar un papel constructivo? 3. ¿Cuáles son los objetivos alcanzables que todos pueden aceptar? 4. ¿Cuáles son los intereses y necesidades que tienen en común o los que no son

mutuamente exclusivos y opuestos? 5. ¿Qué propuestas están dispuestos a hacer?

En el intento de resolver un conflicto deberemos ayudar a identificar cuales son las necesidades e intereses subyacentes y evitar centranos en discusiones sobre soluciones «posicionales», para lo cual nuestros intentos irán dirigidos hacia:

1. Clarificar las áreas de interés y los problemas específicos, separando las personas de los problemas.

2. Descubrir las necesidades e intereses básicos subyacentes a los problemas. 3. Identificar los principales valores comunes.

Para regular el conflicto siempre se parte del mismo punto: comprenderlo (Lederach, 1989). Díficilmente podremos afrontar la solución de una situación de conflicto sino entendemos de que se trata y como se ha desarrollado. No hay dos conflictos interpersonales que sean idénticos, cada uno de ellos está caracterizado por atributos idénticos dependiendo del lugar, las personas y los problemas implicados. Sin embargo, los conflictos interpersonales, y de hecho, todos los conflictos humanos, están definidos por características similares. Una vez que entendemos dichos parámetros, estamos más capacitados para enfrentamos a ellos y facilitar una resolución de los conflictos. A continuación describimos tales parámetros comunes (Co-hen, 1995): 1. Historia

Se entienden mejor los momentos álgidos de los conflictos si los consideramos como el resultado de una serie de sucesos que lo preceden. Todos los conflictos interpersonales tienen una historia: comportamientos pasados, experiencias, conversaciones y percepciones, que tornados en su conjunto definen el conflicto. Como el argumento de las novelas, los conflictos tienen un comienzo, un desarrollo e, inevitablemente, un final. Estas historias pueden haberse desarrollado durante años, días, e incluso horas, pero, raramente, suceden en un instante. Sin embargo, los observadores externos captan la existencia de un conflicto cuando este ha venido ya desarrollándose durante algún tiempo.

Parámetro de los conflitos interpersonales

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2. Escalada/lntensidad Aunque vamos a dedicar un apartado entero a este proceso, aquí mencionaremos

brevemente que los conflictos interpersonales raramente son sucesos aislados. Normalmente, los conflictos se desarrollan de manera semejante a un partido de tenis. Una de las partes actúa, la otra responde, respuesta que es recibida por la primera parte y que sirve para ser contestada adecuadamente. Cada reacción de una parte sirve para ayudar a determinar la reacción de la otra. Como resultado, el nivel de tensión o intensidad de un conflicto no es estático. La tensión entre las partes escala o desescala durante el curso del conflicto. Posteriormente analizaremos las características que llevan a la escalada o desescalada del conflicto. 3. Necesidades psicológicas

La tercera característica de los conflictos interpersonales se refiere a la vida interior, individual de cada una de las partes. Concretamente se refiere al grado en que un conflicto se enreda con la interacción de los sujetos de dar satisfación a sus necesidades psicológicas y personales. Estas dimensiones internas pueden influenciar la dinámica de un conflicto interpersonal, tanto como lo que externamente ocurre entre las partes.

Veamos, todos los individuos, independientemente de su edad, sexo, religión y tradición cultural, comparten unas necesidades psicológicas básicas que se esfuerzan en satisfacer. Estas necesidades incluyen la necesidad de sentirse a salvo y seguro, de ser amado, tener el control de la propia vida, pertenencia, etc. Satisfacer estas necesidades es tan necesario para la salud psicológica como el aire, el agua, el alimento, lo son para la salud física (Alzate y Gonzalez, 1997). Abraham Maslow formula una jerarquia de valores que aparece representada en la figura 4.

Este parámetro ayuda a explicar el porqué la autoestima es una ventaja poderosa a la hora de resolver conflictos. Las personas con alta autoestima se sienten fundamentalmente «bien», aceptan sus necesidades psicológicas como normales y asumen que serán satisfechas; por ello, son capaces de tolerar mejor períodos de necesidades insatisfechas, sintiéndose menos amenazados por el comportamiento de los demás y, finalmente, tendiendo a satisfacer esas necesidades de la manera más directa y prosocial posible. Por el contrario, los sujetos de baja autoestirna, acostumbrados a largos períodos de necesidades insatisfechas, han aprendido que dicha satisfacción es insegura, por lo que tienden a conseguirla de forma indirecta, ya que, en el pasado, los métodos directos han mostrado su ineficacia.

Fig. 4. Jerarquía de las necesidades de Maslow

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4. Desencadenantes del conflicto

Un desencadenante de conflicto es un incidente que focaliza y externaliza un conflicto. Tal y como hemos visto en los puntos anteriores, un conflicto puede tener unos orígenes intrapersonales complejos, y las partes comparten una historia de tensiones y malentendidos que se remontan a semanas o incluso años. Los desencadenantes del conflicto liberan la tensión acumulada y dan lugar a experiencias, en ocasiones dramáticas, de conflicto. Con frecuencia los desencadenantes del conflicto no están relacionados con el problema básico subyacente que es la auténtica causa del conflicto.

Para ilustrar como funcionan estos desencadenantes, recordemos, por ejemplo, los disturbios que se produjeron en Los Angeles, California, en 1992, como consecuencia del veredicto de un jurado sobre el apaleamiento de un ciudadano de color llamado Rodney King, Dichos disturbios, obviamente, estaban alimentados por una larga historia de tensiones no resueltas y necesidades no satisfechas, más que por la propia rabia que el veredicto pudo producir.

Rodney King es herido en tiroteo en el sur de California

Rodney King , cuya paliza a manos de unos policías fue captada en video y derivó en disturbios sangrientos en 1991, fue herido de bala en una esquina, según informó la propia policía.

A King , de 42 años, le dispararon desde corta distancia con una escopeta, aunque su vida no corría peligro. Luego recorrió unos tres kilómetros (1,5 millas) en bicicleta de vuelta hasta su casa en Rialto y llamó a la policía. Fue herido en la cara, los brazos, la espalda y el torso, informaron las autoridades. La policía indicó que cuando llegaron a la casa, King y otras personas parecían estar ebrias y casi no cooperaron para ofrecer información en torno a la agresión.

King fue trasladado a un hospital pero su estado de salud no fue dado a conocer de inmediato. El ataque pudo deberse a un pleito doméstico, informó Scott Paterson, teniente de la policía de San Bernardino.

King , que es negro, fue filmado en 1991 cuando era golpeado salvajemente por policías blancos de Los Angeles después de que lo detuvieran por conducir a una velocidad superior a la permitida. Cuatro de los oficiales fueron exonerados de la mayoría de las acusaciones penales en 1992, lo que dio paso a disturbios en las calles de Los Angeles y de localidades vecinas que dejaron 55 muertos y daños por 1.000 millones de dólares.

King demandó a la ciudad por la paliza y obtuvo un acuerdo por 3,8 millones de dólares. Sin embargo, siguió teniendo problemas con la ley. En el 2004, se le ordenó pasar 120 días en la cárcel y le ordenaron someterse a un tratamiento después de declararse culpable de conducir intoxicado con la sustancia PCP. En esa ocasión perdió el control de su camioneta deportiva en el 2003 y la estrelló contra un poste de energía eléctrica en Rialto.

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5. Percepciones

Un factor fundamental que lleva a muchos conflictos interpersonales es la discrepancia entre la

realidad y lo que las partes perciben como real. La causa de tal discrepancia es debida a que el modo en que percibimos y damos sentido al mundo, es un proceso complejo y subjetivo. Cotidianamente, nos enfrentamos a un extraordinario volumen de percepciones, por lo que nos es imposible confirmar el significado de cada una de nuestras percepciones. Normalmente, nos conformamos con inferir las intenciones de los otros. Un elemento que todavía complica más este proceso es el hecho de que el ser humano no es un receptor neutral de información. Todo lo que el individuo percibe es filtrado a través de sus creencias, experiencias pasadas, valores, ideas y prejuicios. Normalmente, las partes en conflicto al observar los mismos comportamientos, realizan diferentes atribuciones e interpretaciones de ellos. En general, estas diferencias en percepción son un terreno abonado adecuado para la aparición de los conflictos interpersonales.

6. El papel de los participantes no implicados

Un último parámetro del conflicto interpersonal es el papel que juegan las personas que rodean el conflicto pero que son protagonistas directos de él. Estas personas a las que podríamos denominar participantes no implicados, hacen que los conflictos escalen o desescalen, a pesar de que no les afecte a ellos directamente.

Para entenderlo, en primer lugar, deberíamos considerar la atracción que las personas sienten hacia los conflictos de los otros. Los conflictos son impredecibles y de fuerte intensidad emocional, y cuando escalan hasta la violencia fisica exhiben un drama humano extraordinario que ejerce una fascinación casi primitiva. Pero los conflictos no ejercen su fascinación sólo por el puro espectáculo, sino que, en ocasiones, los conflictos pueden dar satisfacción a las necesidades psicológicas de aquellos que no están directamente implicados en ellos. Identificarse con una de las partes en conflicto puede llevar al individuo a cargar de sentido esa acción, identificándose con algo que se considera «correcto», y haciéndole sentir que pertenece a algo.

Desafortunadamente, la influencia de los participantes no implicados lleva en más ocasiones a la escalada del conflicto que a su contrario. Son frecuentes los comportamientos del tipo animar, extender rumores, confirmar las distorsiones, radicalizar, etc... Sin embargo, también se puede ayudar a desescalar los conflictos interpersonales. Comportamientos que ayudan a la desescalada son, por ejemplo, hablar con las partes en privado, ayudar a cambiar las emociones y formular soluciones constructivas, actuar formal o informalmente como mediadores, etc...

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La mayor parte de los investigadores coinciden en que el conflicto, en todos los niveles, tiene una dinámica previsible. Mirando metafóricamente al conflicto, podemos describirlo como una obra de teatro que se desarrolla en tres actos (Rubin, 1993). En el primer acto, el conflicto escala. Se van produciendo una serie de transformaciones incrementales que, aunque ocurren separadamente en cada parte, afectan al conflicto en su totalidad, ya que, habitualmente, son reflejadas por la otra parte. En el segundo acto, el conflicto llega a su climax, se produce un estancamiento, el conflicto no escala más, incluso en las circunstancias en las que todavía no existe voluntad de generar un proceso de acuerdo. En el tercer acto, se dan los movimientos hacia el acuerdo, las partes comienzan a desescalar el conflicto.

Obviamente, no todos los conflictos siguen el ciclo completo, unas veces se solucionan previamente a que el conflicto escale, otras no pasan del punto del estancamiento, o bien, en otras ocasiones, el conflicto se estabiliza por el dominio de una de las partes, por el abandono de uno de ellos, o, simplemente, por que adoptan un patrón de inactividad a la espera de tiempos mejores.

Veamos, con cierto detalle, cada una de estas tres fases: 1 INTENSIFICACIÓN O ESCALADA

Como ya nemos comentado, si un conflicto no es

convenientemente tratado en sus primeras fases, el conflicto tiende a escalar, produciéndose una serie de transformaciones incrementales que hacen que el conflicto se intensifique en ocasiones hasta tal punto en que es más difícil volver atrás, si no imposible. El conflicto será como una goma de caucho que podemos estirar, volviendo ésta, posteriormente, a su posición inicial; pero si esta flexibilidad es forzada mas allá de un punto crítico, pueden ocurrir dos cosas, o bien la goma se rompe, o bien se distorsiona no volviendo a su estado

Dinámica del conflicto

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inicial y creando una nueva morfología. Veamos, a continuación, algunas de estas transformaciones incrementales que producen la

intensificacion o escalada del conflicto. No tenemos por que encontrarnos con todas ellas en un conflicto particular, pero en cualquier caso son muy comunes y extendidas (Rubin, 1993; Pruitt y Rubin, 1986; Rubin, Pruitt y Kim, 1994):

1. En el proceso en el que las partes intentan conseguir el máximo en un conflicto particular, se suele utilizar una amplia variedad de tácticas y estrategias. La primera transformación se refiere a la evolución del uso de tácticas suaves a tácticas duras. Esta transformación puede ocurrir de diversas formas. Cambio de promesas -«si haces esto, yo haré esto otro en tu beneficio»- a amenazas - «a menos que hagas esto, tomaré represalias»-, de intentar persuadir- «hay un buen número de razones para que modifiques tu comportamiento o punto de vista»- a coacciones, de realizar afirmaciones construídas contingentemente- «a menos que hagas esto, tomaré medidas» - a afirmaciones no contingentes - «voy a tomar medidas»-.

Psicológicamente, resulta bastante evidente el porqué esta dinámica del conflicto facilita.el paso de tácticas suaves a tácticas duras y no viceversa, ya que las partes consideran que se interpretaría como debilidad el hecho de que después de utilizar la coerción y la intimidación nos desplazáramos a tácticas más suaves.

2. En la mayoría de los conflictos se da una modificación de los problemas en disputa a medida que los conflictos se intensifican. Inicialmente, en general, un conflicto se desencadena alrededor de un solo problema, sin embargo, a medida que el tiempo transcurre, se van añadiendo nuevos asuntos, los problemas proliferan. De una sencilla discusión de pareja que comienza sobre quién tiene que llenar el deposito de la gasolina, se termina mezclando multitud de problemas relativos a la distribución del trabajo doméstico.

3. En los procesos de escalada de un conflicto, los problemas específicos tienden a dar paso a problemas genéricos, por lo que la relación global entre las partes se deteriora. Con el paso del tiempo las preocupaciones concretas, pequeñas, se ven suplantadas por posiciones grandiosas, completamente comprensivas, que generan una intolerancia general hacia el otro.

Un aspecto particular de esta transformación, es el desplazamiento del desacuerdo a un antagonismo personal. Pasamos de caracterizar o criticar un comportamiento concreto, a centrarnos en la persona. Igualmente, diferencias sobre problemas específicos se trasladan a acusaciones contra la otra persona, e inferencias sobre carácter, intenciones y motivos. En vez de centrarnos en el problema que compartimos, la gente ve a la otra persona como el problema. Una vez que el conflicto ha escalado hasta este punto, es muy difícil una marcha atrás.

4. En cuarto lugar se da una transformación motivacional. Para entender este punto, debemos recordar previamente la distinción realizada por Deutsch (1973) entre los tres tipos básicos de orientación motivacional ante el conflicto: orientación cooperativa, la parte tiene un interés positivo tanto en el bienestar del otro como en el propio; individualismo, la parte tiene interés en hacerlo lo mejor posible para su propio beneficio, mostrándose indiferente por el bienestar del otro; competitiva, la parte tiene tanto interés e hacerlo mejor que el otro, como en hacerlo lo mejor posible para su propio beneficio. Dicho esto, normalmente, en las primeras fases del conflicto se da una orientación motivacional individualista (Deutsch, 1958), caracterizada por la búsqueda de los intereses propios independientemente de lo que le ocurra al otro. Es decir, se busca hacerlo lo mejor posible. A medida que el conflicto se intensifica, pasamos a una orientación competitiva, en la que nos interesa vencer al otro. En este punto, para lograr nuestro objetivo, necesitamos derrotar al otro, que el otro no consiga el suyo. Finalmente, si el conflicto continúa su escalada, nos preocuparemos cada vez másl de hacer daño al otro, de lograr que no consiga sus objetivos, a pesar de que ello implique que también nosotros salgamos perjudicados.

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6. Una última transformación se refiere al incremento en el número de las personas

implicadas. Un conflicto que comienza entre dos personas, rápidamente crecerá implicando a amigos o familiares. Cuando las partes perciben su impotencia para conseguir sus objetivos por si mismos, empiezan a buscar aliados dispuestos a participar en coaliciones o grupos de apoyo de las personas implicadas.

TRANSFORMACIONES EN LA INTENSIFICACIÓN O ESCALADA

1. Evolución del uso de tácticas suaves a tácticas duras 2. Modificación de los problemas 3. Problemas específicos tienden a dar paso a problemas genéricos, 4. Transformación motivacional: orientación cooperativa. individualismo y competitiva. 5. Incremento en el número de las personas implicadas

Cuando el conflicto se da dentro de un grupo definido, tal como una congregación, un partido político, o un vecindario, esta transformación se manifiesta en un cambio en la organización social. A medida que los problemas se intensifican, se va produciendo una polarización que impulsa a la gente a posicionarse «con unos o con otros». Es difícil mantenerse en un terreno neutral. La gente con posible influencia moderadora cada vez tiene menos repercusión, mientras que las personas mas extremistas aparecen como elementos clave y piezas centrales (Lederach, 1989).

Resumiendo, en el primer acto de la escalada del conflicto, tenemos una serie de transformaciones tales como cambio de tácticas blandas a tácticas duras, proliferación del número de problemas, giro del foco de los problemas a las personas, una transformación motivacional negativa, y un incremento en el número de partes implicadas. Pero desde el punto de vista psicológico, nos interesan tanto las transformaciones enumeradas producidas durante el proceso de intensificación del conflicto, como la maquinaria, es decir, los procesos psicológicos que conducen dichas transformaciones. A continuación pasamos a estudiar tres de los procesos psicológicos que nos pueden ayudar a explicar las transformaciones mencionadas, a saber: la percepción selectiva, las profecías autocumplidas, y el excesivo apego a los compromisos junto al entrampamiento.

� La percepción selectiva

En el proceso de intensificación de un conflicto, la gente tiende a seleccionar lo que quiere

ver sobre el adversario e ignorar el resto de la información. De una manera llana, podríamos ilustrar la percepción selectiva con el ejemplo de la botella medio llena o medio vacía.

Uno de los trabajos más editados de toda la psicología social, el estudio de «Robbers Cave» (Sherif y Sherif, 1953; 1969; Sherif et al, 1961), ofrece evidencia relacionada con este proceso. Pero, antes de mencionar dicha evidencia, relataremos el citado experimento, dada su importancia y repercusión en comentarios posteriores.

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EXPERIMENTO DE ROBBERS Y CAVE (SHERIF Y SHERIF, 1953) COOPERACIÓN Y COMPETICION INTERGRUPAL

El estudio, una de las investigaciones mas detalladas en cooperación y competición intergrupal, se desarrollo en un campamento de verano de niños comprendidos entre los 11 y los 12 años, los cuales no eran conscientes de que su comportamiento era observado. El experimento se desarrolló en tres fases:

La primera fase se diseñó con el objetivo de producir grupos con normas grupales y

estructuras internas claras, encaminado a potenciar, posteriormente, problemas intergrupales. Esta fase de formación de grupos duró una semana. Se inició haciendo viajar a los chicos en autobuses distintos, y alojándolos a su llegada en cabañas separadas (una por grupo). A continuación se llevaron a cabo una serie de actividades cooperativas dentro de cada grupo: acampadas noctumas, cocinar, transportar canoas por un terreno irregular hasta el lago, etc., Cada grupo desarrolló unas costumbres y una organización específica.

En la segunda fase del experimento, se produjo tensión y conflicto entre los grupos por medio de introducir condiciones que conducían a la competición entre ellos. Se crearon una serie de situaciones en las que un grupo sólo podía conseguir sus objetivos a costa del otro grupo p.e., torneos competitivos con premios atractivos que sólo podían ser alcanzados por el grupo vencedor. Como resultado, los miembros de cada grupo desarrollaron actitudes hostiles y estereotipos desfavorables hacia los miembros del otro grupo. Los conflictos se manifestaron en frases despectivas, insultos, estallidos de enfrentamiento físico, incursiones o asaltos a la cabaña del otro grupo, etc... Simultáneamente, se dió un incremento en la solidaridad y cooperación intragrupal, junto con un cambio significativo en las relaciones de estatus dentro del grupo, ascendiendo en la escala los más eficaces en la competición intergrupal. Obviamente, la armonía y cooperación intragrupal no llevan inevitablemente a la armomía intergrupal.

En la tercera fase, se consideraron diversos enfoques para reducir el conflicto intergrupal. Se compara, por ejemplo, la realización de actividades placenteras para ambos grupos, pero que no implicaban ningún tipo de interdependencia entre ellos- ir al cine, comer en el mismo comedor, ver juntos los fuegos artificiales del 4 de Julio, etc...—, frente a la introducción de metas superordenadas (superordenate goals), atractivas para los dos grupos, pero que no pueden ser alcanzadas sin la cooperación del otro grupo. Los resultados mostraron que los contactos intergrupales, sin la existencia de metas su-perordenadas, fueron ineficaces a la hora de reducir el conflicto; de hecho, en muchas ocasiones, dichos contactos degeneraron en conflicto. Por el contrario, la necesidad de juntar esfuerzos para conseguir los objetivos superordenados - reparar el sistema de conducción de agua del campamento, previamente alterado por los experimentadores, recoger fondos para poder alquilar una película muy atrayente, trasladar un camión, previamente inutilizado, que les iba a trasladar a realizar una actividad atrayente para todos, etc..- llevaron poco a poco a que las relaciones entre los grupos pasaran de un patrón hostil a una interacción amistosa.

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Volviendo al proceso de percepción selectiva, los Sherif crearon, deliberadamente varios

grupos muy cohesionados - les animaron a adoptar un nombre, una mascota, un color, les impulsaron a realizar deportes grupales competitivos, etc... Una vez que lograron la cohesión de los grupos, comenzaron a provocar pequeños conflictos intergrupales. A continuación, propusieron la realización de un juego en el que los distintos grupos debían localizar la mayor cantidad de caramelos, escondidos por diferentes dependencias, y depositarlos en una jarra. Varios días después de realizado el juego, mostraron a todos los grupos una fotografia de una jarra con caramelos. A unos grupos se les decía que la jarra había sido llenada por su equipo, mientras que a otros se les decía que la jarra había sido llenada por otro equipo. Los grupos tendían a sobreestimar el número de caramelos que pensaban su grupo había recolectado, y subestimar el número de caramelos que hipotéticamente había recolectado el otro equipo.

Cooper y Fazio (1979) estudiaron el modo en que la percepción selectiva colabora en la escalada de los conflictos. Distinguieron tres formas distintas de percepción selectiva: evaluación selectiva del comportamiento, búsqueda de la información confirmatoria y distorsión atribucional.

La evaluación selectiva del comportamiento se refiere al hecho de que un mismo suceso puede ser juzgado de manera muy diferente dependiendo si la fuente del suceso es vista como «buena» o «mala» (White, 1984). Para ilustrar este punto no tenemos más que pensar en el fenómeno de la devaluación reactiva (Ross y Stillinger, 1991; Stillinger, Epelbaum, Keltner y Ross, 1992; Ross, 1995). La devaluación reactiva se refiere a la tendencia que muestran los negociadores de valorar de forma diferente las concesiones, bien provengan de su propia parte, bien provengan de la otra parte.

Para comprobar este hecho, Stillinger et al. (1992) realizaron un experimento en el que estudiaron la diferente valoración que los sujetos realizaban de una propuesta de desarme realizada por distintos actores. En enero de 1986 Mikhail Gorbachev había propuesto un ambicioso plan de eliminación de todas las armas nucleares para el fin del pasado siglo. Unas semanas después de que la prensa hubiera remitido su cobertura informativa, los autores condujeron una encuesta en una zona comercial de Palo Alto (Estados Unidos) con el objeto de evaluar la valoracion que la gente hacía de la propuesta. A un grupo de personas el entrevistador atribuye la propuesta, correctamente a Mikhail Gorvachev, a un segundo grupo se atribuyó a Ronald Reagan, y a un tercer grupo se atribuyó a un grupo desconocido de «analistas estrátegicos». Los resultados fueron bastante impresionantes. Aquellos a quienes la propuesta había sido atribuída a Gorbachev, consideraban por clara mayoría (56%) que la propuesta favorecía desproporcionadamente a la antigua Unión Soviética, y sólo un pequeño porcentaje consideraba que favorecía a los Estados Unidos (16%). Inversamente, el grupo que atribuía la propuesta a Ronald Reagan, consideraban, también por clara mayoría (60%) que la propuesta favorecía a los Estados Unidos, mientras que sólo un 10% considera que favorecía a la Unión Soviética. Finalmente, entre los sujetos que atribuían la propuesta al grupo de analistas, la respuesta más común (46%) fue la de que beneficiaba igualmente a las dos partes, mientras que un menor y similar porcentaje pensaba que favorecía a la Unión Soviética (34%) o a Estados Unidos (20%).

El siguiente aspecto de la percepción selectiva es la búqueda de la evidencia confirmatoria. Hay una tendencia de los implicados en el conflicto a atender selectivamente los aspectos del comportamiento del otro que confirman nuestras opiniones previas. Aunque los siguientes estudios no han sido desarrollados directamente en relación con la escalada del conflicto, resultan suficientemente ilustrativos.

Supongamos que todas las cartas de la figura 5, tienen un número por un lado y una letra por el otro, y alguien te dice: «Si una carta tiene una vocal por un lado, entonces tiene un numero par por el otro». ¿Qué cartas deberías dar la vuelta para comprobar si es cierta dicha

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afirmacion? (Pious, 1993),

Figura 5.

Cuando Wason y Johnson-Laird (1972) presentaron esta cuestión a 128 estudiantes

universitarios, encontraron que la respuesta más común era «E y 4» (59 estudiantes), seguida de «E» (42 estudiantes). En otras palabras, la mayor parte de los estudiantes eligieron dar la vuelta a las cartas capaces de confirmar el enunciado. Sólo cinco estudiantes dieron la respuesta correcta: «E y 7». Si esta respuesta parece sorprendente, pensemos el problema, otra vez, de la manera siguiente. La regla que hay que poner a prueba es «si vocal, entonces número par», o más básicamente «si X, entonces Y». La única forma de falsacionar una afirmación condicional es encontrar un ejemplo en donde se dé «X y no Y» (p.e,, vocal y numero impar). Así, la única forma de falsacionar la regla, son las vocales y los números impares («E y 7»). Las cartas con consonantes y números pares, simplemente no son relevantes.

En un terreno más social, Snyder y Cantor (1979) publicaron tres experimentos sobre el sesgo de confirmación en la percepción social. En el primero de ellos, todos los sujetos recibían el mismo informe sobre una mujer llamada Jane - alguien que era extrovertida en determinadas situaciones, e introvertida en otras. Por ejemplo, Jane era capaz de hablar libremente con extraños mientras hacía footing, mientras que se mostraba avergonzada y tímida en el supermercado. Dos días después de haber leído el informe, se pedía a los sujetos que evaluaran una de las dos proposiciones siguiente; (1) Jane era apropiada para un trabajo asociado, normalmente, con la extroversión (agente de ventas inmobiliarias) o (2) Jane era apropiada para un trabajo asociado con la introversión (investigadora de biblioteca). A unos sujetos se les decía que Jane estaba solicitando el empleo, mientras que a otros que ya lo había conseguido. Por simplicidad, nos centramos en los sujetos informados de la solicitud. A continuación se pedía a los sujetos que hicieran una lista de hechos, a partir del informe, relevantes para su adaptación al empleo, Snyder y Cantor encontraron que los sujetos que consideraban a Jane para el puesto de agente inmobiliario, tendían a enumerar hechos relacionados con su extroversión como relevantes, mientras que los sujetos que la consideraban para investigadora de biblioteca tendían, por su parte, a elicitar evidencias relacionadas con su introversión. Dicho de otra forma, en ambas condiciones los sujetos veían la evidencia confirmatoria como más relevante que la evidencia no confirmatoria. Además, este sesgo confirmatorio se correlacionaba con juicios sobre la adecuación de Jane al puesto

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K

E

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de trabajo. La distorsión atribucional se refiere a una de las teorías populares mas generalizadas sobre

el comportamiento humano. Nos referimos a la asunción de que el comportamiento está causado, fundamentalmente, por las disposiciones del actor, como opuesto a las características particulares de la situación en las que el actor responde. Esta tendencia a atribuir el comportamiento a factores disposicionales- tales como habilidades, rasgos, motivos- y subestimar la influencia de los factores situacionales, es tan universal y extendida que llevó a Ross (1977, 1.978; Nisbett y Ross, 1980; Ross y Anderson, 1980; Ross y Nisbett, 1991} a denominarla “error atribucional fundamental”.

Para ilustrar este punto, resulta suficiente, por su claridad, mencionar el experimento de Jones y Harris (1967), el primero jamás publicado sobre atribución de actitudes. Jones y Harris presentaron a un grupo de sujetos un ensayo que había sido escrito o bien por una persona a la que explícitamente le habían forzado a tomar una posición particular, o bien por una persona que había «elegido libremente» esa posición. Los resultados indicaron que a pesar de que los sujetos eran informados expresamente que el autor había sido forzado a tomar una posición, tendían a atribuir la posición al autor. Estos hallazgos son muy sólidos, habiéndose confirmado en diferentes estudios (p.e., Jones, 1979; Snyder y Jones, 1974).

En un conflicto en plena escalada, la información sobre el otro, que apoya nuestra hipótesis previa, tiende a ser atribuida a causas disposicionales del otro, mientras que la información que es discrepante con nuestras hipótesis, tiende a ser atribuida a causas situacionales. Habitualmente, nos referimos a este fenómeno con el nombre de distorsión atribucional, y ha sido demostrado en numerosos estudios experimentales (Hayden y Mischel, 1976; Regan, Straus y Fazio, 1974), y en estudios sobre parejas casadas con problemas (Bradbury y Fischam, 1992; Holtzworth-Monroe y Jacobson, 1985).

El efecto neto de la distorsión atribucional en los conflictos en escalada, es que no hay virtualmente nada que uno pueda hacer para disipar las expectativas negativas del otro. Si el otro se comporta de manera desagradable, lo tomamos como indicador verdadero de sus intenciones hostiles y de su disposición beligerante. Si muestra un comportamiento amistoso, lo interpretamos como una debilidad temporal.

Como es obvio, una vez que el conflicto estalla, estos tres tipos de selección perceptiva -evaluación selectiva del comportamiento, búqueda de la evidencia confirmatoria y distorsión atribucional- harán que el conflicto escale con facilidad y sea difícil dar marcha atrás.

� La profecia autocumplida El térmirno de «profecía autocumplida» fué acuñado por Robert Merton en 1948. En

palabras del propio Merton (1948, pp. 195); «La profecía autocumplida es, en principio una definición falsa de la situación que evoca un comportamiento nuevo que hace que la concepción originalmente falsa se haga realidad».

Al hablar de la percepción selectiva, tratábamos exclusivamente con percepciones. Cuando introducimos el comportamiento en la ecuación, obtenemos la profecía autocumplida que conecta las actitudes con los comportamientos.

En 1968, Rosenthal y Jacobson publicaron lo que, probablemente, constituya el estudio más famoso y mejor llevado a cabo de profecía autocumplida. En su estudio entregaron a unos profesores una información diagnóstica que decía que, en el próximo año, un veinte por cien de sus estudiantes iba a experimentar un crecimiento académico muy notable. Ocho meses después, esos estudiantes mejoraron significativamente más que el resto de sus compañeros, conforme a mediciones realizadas de cociente intelectual. Lo más notable del experimento era que el veinte por ciento de estudiantes con fuerte expectativas de progreso, había sido elegido al azar. Aparentemente, los profesores prestaron más atención y reforzaron más a estos estudiantes que a los demás, lo cual llevó a una mejoría significativamente mejor.

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Un mecanismo de autoreforzamiento similar a la profecía autocumplida está implícito en la escalada del conflicto, cuando el punto de vista negativo sobre la otra parte le lleva a uno a comportarse de tal manera que, al sentar mal a la otra parte, evoca por parte de esta un comportamiento que confirma nuestra visión negativa. Ésta es una variante de la profecía autocumplida en la escalada del conflicto, aquella en la que la profecía se cumple porque el otro hace algo que confirma nuestra peores sospechas.

Sin embargo, hay otra variante del mecanismo, en la que la profecía se cumple porque la otra parte no hace nada para contradecir las expectativas de uno. En esta variante, las concepciones previas de una parte son confirmadas por la ausencia del comportamiento del otro. Imaginémonos la siguiente situación: Te encuentras en una fiesta cuando súbitamente observas a una persona que parece reservada y se encuentra sentada aparte del resto de la gente. Tu hipótesis es que esa persona es poco amistosa, arrogante y engreida. La verdad es que es muy tímida, pero tú no lo sabes. No le diriges la palabra, y ella tampoco te la dirige a ti. Cuando termina la velada estás convencido de que es un auténtico engreído. Esta es quizás, la forma más perniciosa de la profecía autocumplida, ya que deja a la otra persona completamente fuera el proceso. Hay muchos ejemplos de este tipo de profecías autocumplidas tanto en las relaciones interpersonales como en las internacionales. Piensa en alguno de ellos.

� Entrampamiento El último rnecanismo, que comentamos, que conduce las transformaciones producidas en

la escalada del conflicto, es el entrampamiento y el apego excesivo a los compromisos previos. Nos estamos refiriendo a la tendencia de la gente a encerrarse en un punto de vista particular sobre el otro, y sobre el asunto en disputa, adhiriéndos a él de manera extrema, y a menudo irracional.

Con el objeto de entender mejor la dinámica del apego a los compromisos y del entrampamiento en cursos de acción cada vez más intensos, consideramos dos fenómenos muy conocidos en la literatura de toma de decisiones: el juego de la subasta del dolar y el

efecto del coste invertido. El juego de la subasta del dolar, fue presentado por primera

vez por un profesor de la Universidad de Yale Martin Shubik (1971), e investigado en profundidad por Allan Teger (1980). En una de sus posibles formulaciones dice de la manera siguiente (Bazerman y Neale, 1992):

<<Imagínate que estás en una habitación con otras treinta personas. Alguien en la tarima de la clase toma un billete de 2000 pts de su bolsillo y dice lo siguiente. Voy a subastar un billete de 2000 pts, cada uno de vosotros es muy libre de participar en la subasta o simplemente

mirar. Podeis realizar todas las ofertas que queraís en múltiplos de 100 pts., hasta que nadie más puje, en cuyo momento la persona que haya pujado más alto, pagará el precio de la puja y se llevará las 2000 pts. La única diferencia entre esta subasta que os propongo y una tradicional, es que la segunda puja más alta deberá pagar también el precio de su puja, pero al contrario del primera, no conseguirá nada a cambio. Por ejemplo, si tu pujas por 500 pts. y otro compañero por 600 pts., y la subasta se interrumpe, yo pagaré a tu compañero 1400 pts (2000 pts menos el precio de la puja), y tú como segundo pujador más alto pagarías las.500 pts, sin obtener nada a cambio.

¿Estarías dispuesto a empezar la subasta con 100 pts?». Los especialistas han jugado este juego miles de veces, tanto en seminarios, sesiones de

entrenamiento, como en el ámbito universitario, pero el patrón es, más o menos, siempre el mismo. La subasta empieza muy rápidamente subiendo el precio de la puja casi

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inmediatamente a una cantidad entre 1200 y 1600 pts. en este momento, todos menos los dos pujadores mas altos, abandonan la subasta. En este momento, los dos últimos participantes de la subasta, sienten que estan atrapados. Si uno ha ofrecido 1600 pts, y el otro 1700, el pujador de 1600 se encuentra ante una disyuntiva. Puede subir la puja a 1800 o aceptar una pérdida de 1600. En general, seguir pujando, con la esperanza de que el otro abandone, parece más atractivo que una pérdida segura de 1600, por lo que en general, seguiríamos pujando. Cuando las pujas son 1900 y 2000 pts, la lógica de ofrecer 2100 es muy similar a la de las decisiones previas, podemos aceptar una pérdida de 1900, o seguir, esperando reducir las pérdidas. Por supuesto, cuando la barrera supera las 2000 pts, el resto de compañeros comienzan a reirse y a hacer comentarios jocosos. Obviamente, los pujadores estan actuando irracionalmente.

Este juego, que a veces no lo es tanto, puesto que produce tensión, escalando, en ocasiones las pujas a límites que fríamente pueden resultar insospechados - no es raro encontrar pujas de 25000 y 30000 pts, por un billete de 2000 pts., tiene cuatro reglas sencillas, que mencionamos por si algún lector escéptico quiere probar el juego con un grupo de amigos:

1. No se perntite la comunicación entre los pujadores, mientras la subasta tiene lugar. 2. La subasta empieza con cien pesetas, debiendo las pujas hacerse en múltiplos de dicha

cantidad, 3. Las pujas no debea exceder las 40.000 pts, con objeto de proteger a! pujador (con estudiantes

estos límites deben ser rnucho menores), 4. Los dos pujadores más altos deben pagar la puja, aunque el billete de 2000 pts, sólo irá al

pujador más alto. La situación puesta de manifesto por el juego de la subasta del dolar, ilustra lo que

denominamos escalada irracional del conflicto, que se produce cuando continuamos con los cursos de acción previamente seleccionados, rnucho más allá de lo que un análisis racional recomendaría. En estas situaciones, deberíamos reconocer que nuestra inversión de dinero, tiempo, o cualquier otro recurso, es algo perdido, y que no debe afectar las decisiones que adoptemos sobre nuestro comportamiento futuro. Nuestro punto de referencia debe ser el presente, debemos considerar nuestras alternativas evaluando sólo los costes y beneficios relacionados con el futuro.

Este mecanismo de entrampamiento y apego a los compromisos previos, en el que los hechos pasados – costes - influyen sobre las decisiones futuras se ha denominado efecto del coste invertido. Un ejemplo clarificador sobre este fenómeno podría ser el siguiente (Dawes, 1988).

Tú y un compañero habéis recorrido la mitad del camino a un lugar de vacaciones, al que vais en una promoción de descuento, y habéis hecho un depósito no reembolsable de 10.000 pts, para el fin de semana. Tanto tú como tu compañeero no os sentís muy bien físicamente, y con poco estado de ánimo para las vacaciones. Tu evaluación de la situación es que ambos pasaríais un fin de semana bastante más agradable en casa. Tu compañeero dice de repente que qué pena que habeis reservado habitación por que estaríais mucho mejor en casa, pero que no os podeis permitir el lujo de perder 10.000 pts, Estás de acuerdo. Además, ambos estáis de acuerdo en que es casi imposible que lo paséis tan bien en vuestro destino como en vuestra propia casa, ¿qué harías seguir o volver?

Arkes y Blunter (1985) ilustraron el efecto del coste invertido en diez miniexperimentos diferentes. En uno de ellos, se les entregaba a los sujetos el siguiente problema:

Como presidentes de una compañía aérea, has invertido 1.000 millones de pesetas del dinero de la compañía en un proyecto de investigación. El propósito es construir un avión que no pueda ser detectado por el radar convencional. Cuando el proyecto está al 90% completado, una compañía rival comienza a anunciar un avión que no puede ser detectado por radar. Además, parece claro que este avión en más rápido y más económico que el avión que construye tu compañía. La pregunta es: ¿invertirías el 10% final de los fondos destinados al proyecto para terrntnar el avión?

a) NO-no tiene sentido continuar gastando dinero en el proyecto. b) Sl-ya que he invertido 1.000 millones en el proyecto, lo terminaría.

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Arkes y Blumer encontraron que el 85% de los sujetos recomendaban terminar el proyecto, a pesar de que el producto iba a ser inferior a otro avión ya en el mercado. Sin embargo, cuando se pasó a otro grupo de sujetos una segunda versión del dilema en la que no se mencionaba la inversión previa, tan sólo el 17% recomendó invertir en el proyecto. Un coste invertido de 1.000 millones era el responsiable de la diferencia.

EI mejor modo de evitar caer en el efecto del coste invertido es considerar exclusivamente las consecuencias futuras de nuestras acciones. Por el contrario, tener en cuenta el coste invertido viola el primer criterio de la racionalidad, que las decisiones sólo pueden basarse en las consecuencias futuras.

Volviendo a las situaciones de conflicto, entendemos que el entrampamiento es un proceso en el cual las partes, al perseguir sus objetivos a lo largo del tiempo, emplean más tiempo, energía, dinero, o cualquier otro recurso, de lo que parece justificable según estándares externos. Estas situaciones que llevan al entrampamiento tienen unas características definitorias comunes (Brockner y Rubin, 1985; Rubit, Pruitt y Kim, 1994).

En primer lugar, las partes consideran la utilización de los recursos - bien sea dinero, tiempo o vidas humanas- tanto como una inversión como un gasto. En el juego de la subasta del billete de 2000 pesetas, por ejemplo, los pujadores consideran su oferta tanto como una inversión que les va acercando a conseguir su objetivo de conseguir el billete de 2000 pts, como un gasto que no podemos recuperar, sobre todo si nuestra puja resulta ser la segunda. Como consecuencia uno se siente atrapado entre dos fuerzas opuestas, el deseo de proteger la inversión y el impulso de evitar las pérdidas.

Finalmente, de las dos posibles decisiones que en último término podemos adoptar - «compromiso absoluto con el curso de la acción o abandono - las circunstacias favorecen el primero de ellos. Las presiones que nos llevan a persistir —salvar la cara, sobreconfianza en nuestras fuerzas, deseo de alcanzar el premio, etc.- son superiores a las fuerzas que nos llevan a refrenarnos y abandonar.

2. ESTANCAMIENTO

En un punto determinado en el proceso de escalada de un con-

flicto, las partes simplemente se quedan sin munición. El conflicto alcanza un punto máximo de intensidad a partir del cual es difícil que las cosas vayan a peor. Sólo pueden permanecer en donde esté o, posiblemente, mejorar. En este punto de estancamiento, las partes se encuentran en un punto de transición entre la determinación de derrotar al otro —pero sin los recursos suficientes— y el reconocimiento, a regañadientes, de que puede ser posible, e incluso deseable, intentar conseguir nuestros objetivos a través de la colaboración. Esto no significa que las partes se gusten, pero comienzan a aceptarse mutuarnente, por primera vez, como compañeros y aliados más que simplemente como adversarios.

Rubin, Pruitt y Kim (1994) consideran que hay, fundamentalmente, cuatro razones que pueden producir el estancamiento del conflicto: el fracaso de las tácticas competitivas, el agotamiento de los recursos necesarios, la pérdida de apoyo social, y la inaceptabilidad de los costes.

- En el pasado, hemos podido utilizar tácticas competitivas con relativo éxito, pero llegado un momento, estas tácticas pierden su efectividad. Esto puede ocurrir o bien porque hemos abusado tanto de las amenazas y chantajes que finalmente dejan de ser creíbles, o bien por que el otro, a lo largo del tiempo, ha aprendido a anticipar nuestras tácticas y neutralizarlas antes de que consigamos obtener el objetivo propuesto.

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- El segunda aspecto que lleva al estancamiento, es el agotamiento de los recursos. Las partes

pueden seguir deseando derrotar al otro, pueden incluso tener planeado los movimientos hipotéticos que habría que dar, pero simplemente no pueden hacerlo, se han quedado sin energías, sin recursos. Los sujetos pueden quedarse sin la energía física y psicológica necesaria para continuar en la lucha, pueden quedarse sin el dinero suficiente para sostener los costes financieros, o puede haber transcurrido el tiempo, recurso limitado en si mismo, hasta el punto de forzar un estancamiento.

- Relacionado con el agotamiento de recursos está el hecho de que las partes se vean forzadas al estancamiento debido a la falta de apoyo social. Muchas veces, las partes en conflicto dependen del apoyo de la gente a la que representan, o que les apoya a la hora de mantener una disputa. Por tanto, frecuentemente, el conflicto en escalada llega a un estancamiento debido a que las partes no son capaces de asegurar el apoyo del grupo del que necesitan para perseverar en el conflicto.

- Finalmente, en muchas ocasiones, se alcanza el estancamiento cuando las partes sospechan que el coste será tan alto que debe ser evitado por todos los medios.

Un mecanismo psicológico relacionado con el proceso de estancamiento es lo que denominamos salvar la cara. Aunque una persona comprenda en un momento determinado que es necesario hacer concesiones, no está dispuesta en ser la primera en realizarlas, lo cual llevará a un estancamiento que durará hasta que una de las partes, o un tercero, logre desactivar este mecanismo y comience el mecanismo representado en el tercer acto: la desescalada.

3. LA DESESCALADA

Cuando las dos partes se hacen conscientes de que el conflicto ha alcanzado un límite intolerable, y de que es deseable que termine lo antes posible, se enfrentan a un dilema complicado. ¿Qué hacer para salir del estancamiento y dar solución a la situación?. Las partes son conscientes de que con sus propias fuerzas no son capaces de conseguir sus objetivos, por otra parte han invertido demasiado en el conflicto como para dejarlo así como así.

¿Cederemos y perderemos todo quedando humillados y perdiendo la cara?, o ¿abandonaremos, que es como capitular? Normalmente, ambas soluciones son inadmisibles.

Por otra parte, se han dado cuenta de que existe una interdependencia con el otro, y de que necesita de él para avanzar en la solución del problema. Estamos en un punto muerto en el que ninguna de las partes puede avanzar. Todos son conscientes de que se debe empezar a solucionar el problema, de que dependemos del otro, y de que ambos estamos en la misma situación, Pero, por otra parte, temen que si se mueven demasiado enérgicamente en la dirección del acuerdo, pueden perder imagen y parecer débiles. Todo sería más fácil si el otro empezara también a moverse en la misma dirección. Hay una serie de estrategias que tanto una parte, las dos partes, o la intervención de una tercera parte, pueden poner en marcha para facilitar este desbloqueo.

En primer lugar, el incremento del contacto y la comunicación pueden tener efectos beneficiosos. El modo más adecuado, hasta la fecha, que se ha encontrado para reducir el prejuicio social es el que se denomina la hipótesis del contacto. Poner a la gente en contacto unos con otros es el método más simple e importante de reducir los prejuicios y estereotipos. Por otra parte, el aumento de la comunicación puede permitir a las partes explicar mejor sus

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acciones y propuestas - de modo que provoca menos reacciones defensivas, comprender las distintas sensibilidades y motivaciones de cada uno, percatarse de las distintas perspectivas, asunciones y sesgos del conflicto, etc... Sin embargo, distintas investigaciones han mostrado que en conflictos intensos, la comunicación entre las partes puede llevar a intercarnbios explosivos, insultos, etc.... Este efecto fue observado, como ya hemos visto, en el experimento de los Sherif (1969), y en las parejas con relaciones problemáticas (Gottman v Levenson, 1988; Noller y Fitzpatrick, 1990).

En cualquier caso, para desescalar los conflictos hay que trabajar las habilidades de comunicación —la escucha activa, leer entre líneas, entender no sólo lo que se dice, sino lo que se quiere decir, emisión de mensajes claros, sin ambigüedad, etc...

Otra estrategia posible a utilizar es lo que Rubin (1993) denomina construcción de momentos» (building momentun). Esta estrategia es especialmente importante cuando en un momento de estancamiento ninguna de las partes quiere ceder, ni dar el primer paso. Un modo de construir momentos que lleven a la resolución pacífica de los conflictos, es comenzar con problemas de difícil solución. La mayor parte de los conflictos incluyen un gran número de problemas, en ese caso, se trata de comenzar con alguno que fuera manejable. A partir de este momento, se trataría de utilizar positivamente el proceso de entrampamiento. Una vez que las partes, a partir de trabajar con ese problema sencillo, se han comprometido con un proceso que pretende superar el estancamiento y comenzar la desescalada, se trata de mantenerlos comprometidos y entrampados en ese proceso de desescalada. El proceso funcionaría más o menos así. Al tratar los problemas sencillos, las partes hacen pequeñas concesiones - cuanto más pequeñas mejor; estas concesiones tienen como objetivo, no debilitar a las partes, si no poner en marcha un proceso con el que las dos partes se sientan comprometidas. Así, continuando con este lento proceso de concesiones y contraconcesiones, se llega a un momento (construcción de momento), en el que las partes sienten que han invertido demasiado en el proceso de desescalada como para abandonarlo.

Volviendo al experimento de los Sherif (1969), encontramos una nueva estrategia: la introducción de metas supraordenadas (superordinate goals), denominada así, porque se trata de la introducción de objetivos comunes a ambas partes, pero que están mas allá de la capacidad individual para alcanzarlos. En el experimento reseñado, los autores oganizaron un viaje y prepararon las condiciones de tal manera que el camión que transportaba a los dos grupos se quedó sin gasolina en un momento determinado. El único modo de conseguir gasolina, era utilizar una cuerda, atarla al camión, y tirar de él hasta llegar a una estación de gasolina no muy lejana y prodeceder a llenar el depósito. Ninguno de los dos grupos tenía gente suficiente para empujar el camión por sí mismos, por lo que se necesitaban mutuamente. En definitiva, introdujeron un objetivo, trascendente al conflicto, que suponía la base para la cooperación.

Finalmente, aunque la lista no se agota, mencionaremos las iniciativas conciliadoras unilaterales. Los procedimientos anteriores requieren de algún tipo de connivencia o colaboración de la otra parte, pero ¿qué ocurre cuando el conflicto es tan intenso que una parte no quiere saber nada de la otra?

Cuando se da este caso, uno puede hacer concesiones unilaterales, que no requieren la aprobación del otro, con el objetivo de mostrarle que ha llegado el momento de cooperar y comunicarse. Osgood (1962, 1966), diseñó una estrategia de iniciativas conciliadoras que puede ser usada en este momento (graduate and reciprocated iniciatives in tension reduction, GRIT), este prodecimiento debe seguir unas reglas sumarizadas por Lindskold (1978) (tomado de Pruitt, Rubin y Kim, 1994):

1. Las iniciativas de las partes deben ser anunciadas con antelación, en un esfuerzo por

reducir la tensión.

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2. Cada iniciativa debe ser explicada como parte de esta serie. 3. Se debe observar el plan anunciado. 4. Se debe invitar al otro a ser recíproco en cada iniciativa. 5. La serie de iniciativas debe continuar durante algún tiempo, incluso aunque no sean

contestadas recíprocamente por el otro. 6. Las iniciativas deben ser claras y de fácil verificación. 7. Las partes deben conservar cierta capacidad de desquite, por si el otro responde

siendo más competitivo. 8. Las partes deben actuar desquitándose si el otro se vuelve más competitivo. 9. Las iniciativas deben ser de distinto tipo, lo único en común será su naturaleza

cooperativa. 10. Premiar al otro si coopera. El nivel del refuerzo debe ir en consonancia con el nivel

de cooperación.

En la actualidad es sobradamente conocido que la discrepancia dentro de un grupo no es

necesariamente perjudicial para la ejecución o el desempeño en la tarea que esté realizando. De hecho, el conflicto interpersonal o intergrupal puede mejorar más que obstaculizar el logro individual, la calidad de las decisiones del grupo, o la productividad de las organizaciones. Por tanto, en situaciones muy armoniosas o en las que se reprime la discusión, puede ser recomendable animar e intensificar el conflicto más que prevenirlo y mitigarlo (Bach y Wyden, 1969; Bartunek, Kotb y Lewicki, 1992; Brown, 1983; Kelly, 1.970; Robbins, 1974; Van de Vliert, 1985).

No obstante, estimular el conflicto es jugar con fuego, se corre el riesgo de evocar espíritus que se niegan a ser refrenados, y los cambios resultantes pueden ser muy diferentes a los que se pretendían inicialmente. Desafortunadamente se han desarrollado pocos trabajos sobre las condiciones en las que se debería evitar el conflicto o se debería estimular si se desea emplearlo como un medio para mejorar el rendimiento organizacional. Es evidente que hay situaciones donde se escala el conflicto sin encontrar una mejora en el rendimiento, al igual que hay mejoras del rendimiento sin que aparezca el escalamiento del conflicto. El mensaje fundamental de este capítulo reside en que a veces el escalamiento limitado del conflicto puede producir mejores resultados que la prevención o la disminución de la discrepancia. A lo largo de este capítulo se presenta y se explora este tema definiendo el rendimiento en el conflicto social, analizando las tres condiciones necesarias para que la estimulación del conflicto tenga éxito y exponiendo dos estrategias mediante las que puede estimularse el conflicto.

El rendimiento es una medida de productividad que se refiere al logro efectivo de los objetivos o metas (por ej. Pritchard, 1992; Robbins, 1991). De este modo, el rendimiento óptimo indica el mejor o el más favorable nivel de productividad. Los objetivos son cruciales en la conceptualización del rendimiento, ya que son el criterio con el que se evalúa la bondad del mismo. En el marco de muchos conflictos sociales, el logro de los propios objetivos está más o menos en discrepancia con el logro de los objetivos de las otras partes en conflicto y con los objetivos que puedan tener en común las partes implicadas. Esto es, el logro de los objetivos de una de las partes en conflicto podría ser nocivo para el logro de los objetivos de cualquiera de las otras partes implicadas, así como para el rendimiento conjunto de todos los participantes. Definimos el rendimiento como el logro eficaz de las metas comunes, tales como la elevada calidad de las decisiones en grupo, la aceptación afectiva por todos los miembros implicados, y los altos resultados comunes.

El conflicto y la optimización del rendimiento

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Diversos artículos publicados en The International Journal of Conflict Management (1994, 3) muestran como el conflicto contribuye positivamente al rendimiento colectivo. Jehn demuestra como los conflictos orientados hacia la tarea promueven la calidad del rendimiento grupal. Amason y Schweiger de forma muy persuasiva, defienden que el desacuerdo inicial más que el consenso grupal produce un incremento en el rendimiento de la organización. Del mismo modo, Turner y Pratkanis examinan la literatura sobre el pensamiento grupal y proponen una serie de intervenciones que pueden reducir el pensamiento grupal, y de este modo mejorar la calidad de la toma de decisiones en grupo. Posteriormente, Bornstein y Erev revisan sus experimentos mostrando como el conflicto intergrupal puede mejorar la productividad individual y los resultados intragrupales. Finalmente, Putnam señala que los grupos de negociadores pueden mejorar el rendimiento del grupo, la coordinación y la satisfacción de los miembros. Además de lo referido anteriormente, es importante tener en cuenta que el conflicto social puede afectar tanto al logro de las metas próximas como a las distales. Thomas (1992a, 1992b) plantea que el horizonte temporal en la negociación - metas a corto plazo frente a metas a largo plazo- es un factor crucial para entender realmente la efectividad del conflicto social. Efectivamente, la estimulación del conflicto social puede aumentar o disminuir la probabilidad de lograr a corto plazo una meta común y obtener beneficios, mientras que a largo plazo, los efectos positivos o negativos de la estimulación del conflicto pueden persistir, incrementarse o desaparecer.

La asunción implícita de esta distinción consiste en que, aunque la estimulación del conflicto social puede perjudicar al rendimiento a corto plazo, las consecuencias a largo plazo pueden ser positivos y mejorar la productividad. Esta perspectiva concuerda con la propuesta realizada por Walton (1969) al distinguir las dos clases necesarias en una gestión de conflicto eficaz. Su regla de la “diferenciación antes que la integración” señala que la fase de integración produce mejores resultados cuando va precedida por una fase de confrontación o diferenciación, durante la cual los aspectos del conflicto son definidos y analizados. Así, el escalamiento limitado del conflicto facilitaría la diferenciación y evitaría que las partes lleguen a soluciones precipitadas (Putnam, 1994). Glasl (1980) se declaró asimismo partidario de la intensificación temporal con vistas a la mejora permanente: “Un nivel moderado de escalamiento puede, bajo ciertas circunstancias, ser más productivo que un procedimiento demasiado cauteloso y demasiado considerado, el cual puede, de forma no intencionada, oscurecer el trasfondo real del conflicto”.

La propuesta anterior de optimizar el rendimiento a largo plazo mediante el escalamiento del conflicto sigue la línea de lo planteado por Thomas (1992a, 1992b), quien, analizando la efectividad de las conductas de gestión del conflicto, establecía una conexión entre la perspectiva contingente, según la cual cada conducta de gestión del conflicto es apropiada en función de la situación, y la perspectiva de la mejor vía, donde se plantea que la conducta de solución de problemas es la más efectiva para gestionar el conflicto, ya que persigue el bienestar de todas las partes en conflicto. Thomas sugería que la aproximación contingente sigue la perspectiva del resultado a corto plazo, ya que aporta respuestas a la pregunta de cómo afrontar mejor el aquí y ahora y tiene un aire relativamente pragmático. Sin embargo, el enfoque de la mejor vía persigue el horizonte a largo plazo de forma que mediante la gestión del conflicto se creen condiciones futuras deseables. Esta perspectiva enfatiza que las variables contextuales son cambiantes y que debería implementarse un sistema de solución de problemas para su gestión. De este modo, de acuerdo con Thomas (1992a, 1992b), el rendimiento a largo plazo puede conseguirse mediante la solución de problemas; sin embargo, el rendimiento a corto plazo puede producirse mediante la estimulación del conflicto.

En las organizaciones, el presente prima a menudo sobre el futuro. Especialmente en el caso del conflicto, una política a corto plazo de cesión o de adopción de una solución de compromiso puede dañar los intereses colectivos a largo plazo. Amason y Schweiger (1994) proponen que la aceptación afectiva de las decisiones por parte de los miembros del equipo es un resultado muy beneficioso de la toma de decisiones, ya que ejerce influencia sobre el rendimiento futuro

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mediante la capacidad del grupo para trabajar juntos. Putnam (1994) apoya esta visión mediante evidencias de tipo cualitativo. Ella observa que los profesores escalan en primer lugar sus negociaciones mediante una red de coaliciones entre los elementos en conflicto y las partes a las que representan. Este escalamiento inicial parece facilitar la mitigación del conflicto y e! desarollo de acuerdos mutuamente satisfactorios. Putnam ilustra claramente su posición de que el conflicto, más que ser inevitable, esta en la base de la naturaleza de la adaptación y el crecimiento. CONDICIONES DE LA ESTlMULACIÓN DEL CONFLICTO PARA M EJORAR EL RENDIMIENTO

En el apartado anterior hemos indicado que las partes en conflicto o terceras partes implicadas pueden estimular el conflicto para conseguir un rendimiento óptimo a corto plazo o como parte de un plan a largo plazo. El impacto de la estimulación del conflicto en el desempeño inmediato o demorado puede ser positivo o negativo en función de las circunstancias específicas del mismo. Es decir, las circunstancias en las que se desarrolle el conflicto pueden potenciar o amortiguar las consecuencias de la estimulación del conflicto. En esta sección discutimos tres de estas variables moderadoras: tipo de conflicto, nivel de tensión y la interdependencia de las metas. Conflictos orientados a la tarea frente a conflictos relacionales (orientados a la identidad)

En este capitulo no sólo se recomienda estimular e intensificar los conflictos orientados a la tarea, sino también prevenir y mitigar los conflictos orientados a la identidad. Sin embargo, esta valiosa recomendación probablemente no es infalible y su aplicabilidad puede ser útil particularmente cuando se dan otras condiciones. En primer lugar, es debatible que no existen conexión entre la tarea y la emoción. En segundo lugar, rara vez ocurren por separado conflictos puramente de tarea y conflictos puramente relacionales o de identidad. Efectivamente, un conflicto puede definirse como la experiencia tanto de desacuerdo cognitivo como de tensión afectiva. En tercer lugar, la intensificación del conflicto puede convertir fácilmente los conflictos de tarea en conflictos de identidad (Walton, 1969), lo que se ha venido a llamar personalización del conflicto. Por ejemplo, colegas que aspiran a la misma función directiva se pueden implicar tanto personalmente en un conflicto que comiencen a obstruirse también entre ellos en otros aspectos. En resumen, la estimulación unilateral de los aspectos relacionados con la tarea, en caso de ser posible, puede fácilmente excederse abarcando también los aspectos emocionales del conflicto. Por tanto, merece la pena considerar otras condiciones adicionales para que la estimulación del conflicto tenga éxito. Bajo nivel de tensión frente a alto nivel de tensión

Se puede tener demasiada o muy poca tensión cognitivo-emocional en vez de la necesaria para obtener un buen rendimiento. Esta idea tiene su raíz en la clásica ley de Yerkes y Dodson (1908), los cuales plantean una relación en forma de «U» invertida entre la intensidad de las necesidades y el éxito en las tareas, independientemente de la complejidad de las mismas. Sesenta años después de esa formulación inicial de la ley de Yerkes-Dodson, Walton (1969) operacionalizó el nivel de necesidades como el nivel de tensión, y el logro de la tarea como la productividad en una interacción de conflicto. Sobre la base de evidencia experimental y

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experiencial, él afirmó que la capacidad de un individuo para el pensamiento complejo y efectivo se altera de forma curvilínea a medida que el nivel de tensión se incrementa. Consecuentemente, la habilidad máxima de un grupo para adquirir un compromiso o solucionar un conflicto esta presente con un moderado nivel de tensión (vease Brown, 1983; Fisher, 1986; Levi, 1981; Rahim, 1992; Robbins, 1974),

Walton (1969) distinguía tres niveles de tensión en un conflicto (bajo, moderado y alto) con efectos diferentes en la utilización de información y en los resultados del proceso de gestión del conflicto. Conflictos con un bajo nivel de tension conducen a las partes a la inactividad y la evitación, a descuidar la información, y a la consecución de una baja ejecución, puesto que no perciben la sensación de urgencia ni la necesidad de actuar con determinación. En el caso de un moderado nivel de tensión, las partes buscarán e integrarán una mayor información, considerarán un mayor número de altenativas y experimentarán un impulso más fuerte por mejorar la situación. Los conflictos en los cuales existe un alto nivel de tensión reducen la capacidad para percibir, procesar y evaluar la información. Esto produce interacciones agresivas y defensivas que tienen como resultado consecuencias menos eficaces o totalmente destructivas.

En línea con el modelo de Walton, los resultados de las investigaciones de Corwin (1969) señalan que si en las organizaciones se incrementa la discrepancia en forma de desacuerdos leves, el número de desacuerdos graves y la posibilidad de un escalamiento del conflicto se reduce, mediante la formación de coaliciones. Del mismo modo, las investigaciones derivadas de la influencia social muestran repetidamente que el nivel de desacuerdo bajo o excesivo entre la fuente y el objeto de influencia produce un análisis menos sistemático de la información relevante, y una relación conflictiva entre la fuente y el objeto de influencia (De Dren y De Vries, 1993; Nemeth y Staw, 1989). Aplicado al entorno del conflicto social, Camevale (1991) most.ró que los participantes que anticipaban negociaciones hostiles y polémicas eran mucho menos creativos resolviendo problemas que los participantes que anticipaban negociaciones amistosas y colaborativas.

En conjunto, los conflictos de muy alta o muy baja intensidad tienen tendencia a dañar más que a beneficiar a las partes, mientras que los conflictos moderadamente escalados benefician a las partes. En definitiva, si existe un bajo nivel de tensión, se requerirá una limitada estimulación del conflicto para mejorar la ejecución. En conflictos moderadamente escalados es mejor iniciar la negociación o la mediación si se quieren asegurar resultados de calidad. Finalmente, si el nivel de tensión es muy elevado, puede optarse por no actuar temporalmente o realizar alguna concesión para mitigar la intensidad del conflicto.

Interdependencia positiva de metas frente a interdependencia negativa de metas Hace tiempo, Coolcy (1909) contrasta la oposición entre amigos y la oposición entre

enemigos. Los amigos manejan sus conflictos constructivamente porque se encuentran unidos, mientras que los enemigos manejan sus conflictos destructivamente porque tienen visiones e intereses opuestos. En palabras de Deutsch (1949, 1973), un conflicto tiene consecuencias constructivas o destructivas dependiendo de si las partes perciben interdependencia positiva o negativa entre el logro de sus respectivos objetivos. Un nexo positivo entre los objetivos de la parte A y la parte B produce la cooperación, la cual va seguida de consecuencias beneficiosas para las partes. Por otro lado, un nexo negativo entre los objetivos de la parte A y la parte B produce la competición, la cual va seguida de consecuencias perjudiciales (véase De Dreu y Van Lange, 1995; Johnson y Johnson, 1989; Kelley y Thibaut, 1978; Sherif, 1966; Tjosvold, 1991}.

El argumento de Deutsch consiste en lo siguiente. La gente persigue sus metas mediante el despliegue de actividades, de forma que un conflicto surge tan pronto como las partes perciben que sus actividades son mutuamente incompatibles, y los resultados se mostrarán constructivos o destructivos dependiendo de la relación existente entre sus respectivas metas. En caso de la

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interdependencia positiva de los fines, las partes perciben que las actividades para conseguir las metas son incompatibles, pero del mismo modo se percibe la compatibilidad entre el logro de los propios objetivos y los del otro: de este modo las partes implicadas subsisten o fracasan juntas. Ejemplos típicos de interdependencia positiva son ciertas crisis que únicamente pueden resolverse con esfuerzo mutuo, como un terremoto; otro ejemplo son los desacuerdos laborales dentro de un clima general de trabajo en equipo. Putnam aporta un ejemplo igualmente claro de equipos de negociación enfrentados que buscan un enemigo común como una meta de orden superior.

En los casos de percepción de interdependencia positiva, el conflicto tiende a dar un giro constructivo por tres razones (Deutsch, 1973, pp. 22-24). Primero, la parte A puede moverse hacia su propia meta como consecuencia de las acciones de la parte B, y viceversa. Las partes, por tanto, desarrollan una voluntad para permitir que las acciones de la otra parte sustituyan sus propias acciones (sustituibilidad). Segundo, si la parte A se ha movido hacia sus propias metas como consecuencia de las acciones de la parte B, la parte A desarrollará actitudes positivas hacia la parte B y querrá cooperar con la parte B durante el curso del conflicto (catexia positiva). Tercero, si las acciones de la parte B han movido a la parte A hacia sus propias metas, es de esperar que la parte A esté motivada para facilitar las acciones de la parte B y sea sensible a las peticiones de la parte B (inducibilidad).

En caso de la interdependencia negativa de fines, las partes perciben que las actividades necesarias para conseguir los objetivos son incompatibles al igual que lo es el logro de sus propias metas y el logro de las metas del adversario; si una parte nada, la otra se hunde. Bernstein y Erev manipularon el nivel de interdependencia negativa en una tarea de recoger naranjas. Estas situaciones son vistas como una competición por recursos escasos, como el dinero, las comodidades, determinados materiales, el espacio, la mano de obra, la información, el estatus, el poder. Como resultado, los competidores se niegan a aceptar que las propias acciones sean sustituídas por las acciones del otro {no sustituibilidad), se desarrollan mutuamente actitudes negativas (catexia negativa), y uno se resiste a ser influído por su oponente (no inducibilidad). El conflicto, por tanto, adopta un giro destructivo (véase también Ainason y Schweiger, 1994).

Una tercera categoría entre la interdependencia positiva y negativa consiste en la no interdependencia, la cual se caracteriza por actividades incompatibles y la ausencia de una relación positiva o negativa entre los objetivos propios y los objetivos de otro. Por ejemplo, dos representantes de ventas de diferentes compañías que venden productos diferentes en regiones diferentes pueden tener un conflicto sobre la permisibilidad ética de una táctica de venta, Borastein y Erev llaman a esa situación, en que las metas de las partes no están relacionadas, ”condición personal”. La no interdependencia tiene menos consecuencias constructivas que la inter-dependencia positiva, pero menos consecuencias destructivas que la interdependencia. negativa de metas (Johnson y Johnson, 1.989).

En conjunto, los conflictos que se encuentran en una estructura de interdependencia positiva de metas tienden a seguir un curso constructivo, por lo que la estimulación del conflicto incrementará el rendimiento. Sin embargo, la estimulación del conflicto no es aconsejable si las partes en conflicto perciben claramente interdependeneia negativa o no interdependencia de metas, porque esto tiende a disminuir más que a incrementar el desempeño. ESTIMULACION DEL CONFLICTO

Hasta ahora hemos mostrado que el conflicto social puede rnejorar a veces la ejecución, bien inmediatamente, bien a largo plazo. Además, hemos discutido tres precondiciones que pueden hacer que los efectos de la estimulación del conflicto sean positivos. En esta sección vamos hacia una definición más precisa de la estimulación del conflicto y a las técnicas y comportamientos

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específicos que se pueden utilizar para estimular el mismo. Las investigaciones, incluídos Jelm y Putnam (1994), definen el conflicto en términos de

reacciones de las partes que perciben que las propias aspiraciones y las aspiraciones actuales de otra parte no pueden ser alcanzadas simultáneamente (Rubin, Pruitt y Kim, 1994). Algunos aspectos importantes de esta definicón incluyen: a) un conflicto es una experiencia subjetiva de incompatibilidad que no necesariamente tiene una base real objetiva; b) esta experiencia tiene un asunto con componentes afectivos y cognitivos: el asunto del conflicto; y c) estos asuntos desencadenan reacciones dirigidas al otro individuo o grupo: los comportamientos del conflicto.

La estimulación del conflicto se refiere tanto a la inducción deliberada como a la intensificación controlada de los asuntos del conflicto. La toma de conciencia del desacuerdo y la tensión afectiva puede ser incrementada si una de las partes utiliza determinadas conductas de forma estratégica durante el conflicto, o si una tercera parte interviene en el conflicto. Por ejemplo, los mediadores a veces movilizan deliberadamente a las partes para agudizar los temas y e.xpresar públicamentee sus frustraciones. Igualmente, los mediadores a veces conscientemente expanden los asuntos del conflicto abandonando la imparcilidad y poniéndose del lado de la parte más débil para contrabalancear las diferencias de poder que pueden ser poco efectivas (Ippolito y Pruitt, 1990; Laskewitz, Van de Vliert y De Drett. 1994). Diversos autores sugieren razones adicionales y formas de implementar y agudizar el conflicto, tales como crear un nivel más constructivo de conflicto de tarea o cognitivo (ve'ase Jehn, 1994); Ainason y Schweiger. 1994), disminuir la no confrontación y la concurrencia (veáse Turner y Pratkanis, 1994), contrarrestar las conductas libres dentro de un grupo (free riders) gratificando la ventaja competitiva sobre el exogrupo (vease Rornstein y Erev, 1994), y descubriendo y explorando dos problemas (véase Putnam, 1994). En línea con la distinción básica entre los asuntos del conflicto y los comportamientos de conflicto, las técnicas y las tácticas para estimular el conflicto social se pueden centrar, bien en crear o expandir los asuntos del conflicto, bien en estimular las conductas competitivas.

Crear o expandir asuntos del conflicto ¿Como se puede revitalizar a un par de personas que tienen actitudes recíprocas poco críticas,

o un grupo de trabajo cuyos miembros se han quedado medio dormidos? Estos sistemas sociales sin vida pueden revivir creando desacuerdo interno. Una tercera parte puede prestar atención a las diferencias en las opiniones que tienen cada una de las partes y que éstas no habían identificado antes (Minuchin, 1974). Una de las partes en conflicto puede aprovechar un tema arbitrario, desconsiderar los antecedentes del conflicto o hacer que circule información amenazante para la otra parte (Robbins, 1974). Además, es posible ampliar el conflicto relacionando los asuntos ya existentes con asuntos previos que no eran propiamente del conflicto (Van de Vliert, 1985). Por ejemplo, en su estudio de negociaciones de profesores, Putnam (1994) muestra que negociar funciona como un foro para descubrir problemas y.revelar la perspectiva divergente del oponente sobre varios asuntos. Igualmente, como ya hemos enfatizado y discutido varias veces en este capítulo, hacer de abogado del diablo y hacer preguntas dialécticas son técnicas bien conocidas para introducir controversia en procesos de toma de decisiones (Cosier, 1978, 1982; Schwenk, 1990; Schwenk y Cosier, 1980). De un modo más general, organizar la oposición o la negociación institucionalizada entre individuos o grupos es crear controversia de forma controlada.

Además, los asuntos en conflicto ya existentes tienen el potencial de inducir un mayor descontento. Entre las tácticas más directas de intensificación del conflicto podemos destacar el hecho de incrementar la percepción de lo que está en juego, enfatizar la importancia del asunto en conflicto, y hablar en términos de victoria y derrota. Otra posibilidad es reforzar los llamados factores desencadenantes, como la decepción o la sospecha, para incrementar- la magnitud o la importancia de los asuntos en conflicto (Walton, 1969). Por último, se puede poner una barrera para el escalamiento del conflicto, como un obstáculo físico, la falta de tiempo, la imagen pública de una parte, y la norma de no expresar sentimientos negativos (Walton, 1969).

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Estimular comportamientos polémicos

Las conductas de gestión del conflicto más desagradables e intensificadoras del conflicto son los dos componentes de la lucha directa: la lucha por los temas y la lucha por los resultados (Bach y Wyden, 1969; Van de Vliert y Euwema, 1994; Van de Vliert, Euwema y Huismans, 1995). Las dos son formas de dominación aciiva y directa sobre el adversario en relación con el contenido del conflicto (v. g. Sheppard, 1984; Volkema y Bergmann, 1.989). La lucha por los temas se refiere a acciones para dirigir la atención del otro a las propias frustraciones, así como confrontar de forma unilateral y agresiva al oponente con el asunto del conflicto. Más allá de la confrontación agresiva, la lucha por los resultados se refiere a los intentos de ganar terreno y finalmente derrotar al oponente, incluyendo ataques abiertos y defensas. Para que la lucha por los temas y la lucha de resultados promuevan la intensificación del conflicto a niveles aceptables, los actores evidentemente se deben adecuar a ciertas reglas básicas de justicia, como la no utilzación de violencia física, no farolear, no hacer generalizaciones o ultimátun o no ir a por el talón de Aquiles del oponente.

Se puede llevar a cabo una provocación controlada del conflicto mediante conductas de dominación, evitando la negociación cuando el acuerdo sea muy obvio, haciendo mención a un representado que sea muy combativo, utilizando las amenazas, expresando acusaciones infundadas, entendiendto los malentendidos o las distorsiones de forma muy seria, etc. (Van de Vliert, 1985). Se puede también sugerir a la otra parte que perderá credibilidad si no defiende mejor sus propios intereses (veáse los efectos de la pérdida de la credibilidad en Brown, 1977; Folger y Poole, 1984). Por último, existe una gran evidencia creciente de que comunicar en el conficto una perspectiva de pérdida en vez de una perspectiva de ganancia, facilita la conducta competitiva en el oponente (De Dreu, Carnevale. Emans y Van de Vliert, 1994; De Dreu, Emans y Van de Vliert, 1992).

Fig. 7. Condiciones para intensificar con éxito el conflicto.

Crear o expandir

asuntos

Intensidad del conflicto

Estimular comportamientos competitivos

Condiciones positivas: Conflicto orientado a la tarea Bajo nivel de tensión Interdependencia positiva de metas

Condiciones negativas: Conflicto orientado a la identidad Alto nivel de tensión Interdependencia negativa de

Rendimiento: Calidad de la decisión Aceptación de la decisión Resultados comunes

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CONCLUSIÓN

La ocurrencia del conflicto no es necesariamente perjudicial para la ejecuci6n de la tarea. Por el contrario, en situaciones muy pacíficas y de represión de la discusión, la inducción controlada y el escalamiento limitado del conficto es deseable. La figura 7 resume nuestra discusión. Muestra que la intensificación del conflicto mediante la creación y expansión de los asuntos o mediante la estimulación de comportamientos competitivos puede tener efectos perjudiciales sobre el desempeño en caso de un conflicto orientado a la identidad, con un alto nivel de tensión y con una interdependencia negativa de metas. Sin embargo, en caso de un conflicto orientado a la tarea, con un bajo nivel de tensión e interdependencia positiva de metas, la estimulación del conflicto puede ser recomendada.

Aunque nuestra discusión, como se resume en la figura 7, no es en absoluto exhaustiva, las tres condiciones para intensificar con éxito el conflicto parecen representar una cadena de procesos y factores estructurales que la parte principal y terceras partes pueden utilizar para optimizar el rendimiento. El conjunto de prerrequisitos para una estimulación productiva del conflicto puede ser un tema de investigación rico y fructífero, además de otros temas ya bien conocidos como la prevención y resolución del conflicto.