Tendencias de investigación II - gestioncompetitiva.net

Tendencias de invesTigación en compeTiTividad y globalización ii

Cultura, gestión e innovación

Libro de investigación

Tendencias de invesTigación en compeTiTividad y

globalización ii

Cultura, gestión e innovación

josefina morgan belTrÁn

elia socorro dÍaz nieTo

león marTÍn cabello cervanTes

(coordinadores)

Primera edición, 2014

© 2014, Universidad Autónoma de Querétaro Facultad de Contaduría y Administración Cerro de las Campanas S/N Col. Las Campanas 76010 Querétaro, Qro. ISBN: 978-607-9371-05-0

Impreso y hecho en MéxicoPrinted and made in Mexico

Contenido

Prólogo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

1. Planeación estratégica para la creación de un sistema de gestión del conocimiento en una industria de polímeros . . . . . . . . 15

Arturo Cristiani Reyes, Josefina Morgan Beltrán,León Martín Cabello Cervantes, Elia Socorro Díaz Nietoy José Sánchez Gutiérrez

2. Las ventajas competitivas a través del capital humano en una empresa del sector aeroespacial . . . . . . . . . . . 43

Bruno Castrejón Ayala, Rosa María Romero González,Minerva C. Maldonado Alcudia y Jesús Hurtado Maldonado

3. La gestión del conocimiento en su cadena de valor como proceso de innovación y fuente de competitividad en la empresa Harmon Hall . 65

Luis Alberto Guerra Pérez, Elia Socorro Díaz Nieto,Josefina Morgan Beltrán y Julia Pérez Bravo

4. Optimización del tiempo en la implementación de un sistema de gestión de la calidad multiplazas . . . . . . . . . . . . 89

Patricia Luna Vilchis y Roberto Ibarra Reyes

5. Los journals como fuente de conocimiento administrativo . . . . 105Ricardo Ortiz Ayala, Ana Rosa Hernández Jiménezy José Antonio Robles Hernández

6. El capital intelectual en una universidad privada del estado de Guanajuato . . . . . . . . . . . . . . . 123

Maya Gicela Villagómez Torres, Rosa María Romero González,Graciela Lara Gómez, Carlos Olmos Trejoy Minerva C. Maldonado Alcudia

7. La transferencia tecnológica: reto y oportunidad en el comercio exterior mexicano . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145

Nohemí Bello Gallardo, Elba Rosario Martínez Romeroy Graciela Ayala Jiménez

8. La educación desde el proyecto humanista. Enfoque humanista-holístico . . . . . . . . . . . . . . 159

Rocío del Carmen García Mendoza, Laura Patricia Saavedra Uribey Ma. de la Luz Martínez Méndez

9. Las redes de innovación en la gestión de las tecnologías en la educación superior área socioeconómicas . . . . . . . . 177

Sandra Hernández López, Alberto Pastrana Palmay Juan Manuel Peña Aguilar

10. El análisis financiero como instrumento de control en empresas egresadas de una incubadora de empresas y su repercusión en la productividad . . . . . . . . . . . . . . . . . 193

Juan Antonio Martínez Ramírez

11. Análisis administrativo de la metodología seis sigma . . . . . . 219Epigmenio Muñoz Guevara y Silvia Gavidia Quintanilla

12. Problemática de la microempresa queretana en la integración y formulación de un proyecto ejecutivo para tener acceso a recursos de los Gobiernos federal y estatal . . . . . . . . . . . . . 239

Mónica Patricia Alcocer Gamba

13. La cultura corporativa y su influencia en el desempeño organizacional de una empresa de autopartes . . . . . . . . . 253

Luis Rodolfo Flores Medina, Luis Lozano Fuentesy Francisco Ríos Osornio

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Prólogo

La presente obra literaria presenta investigaciones realizadas por docen-tes, doctores, alumnos e investigadores que de manera individual o conjunta, a través de cuerpos académicos y redes de investigación han procurado un aporte a la ciencia y a la sociedad derivado de una búsqueda constante de nuevas formas de competitividad e innovación, gestionando con responsabilidad social y de manera adecuada los recursos con los que cuentan las organizaciones, como el capital intelectual, la gestión del conocimiento, las ventajas competitivas, la cultura organizacional, tec-nologías de la información, entre otros. La Universidad Autónoma de Querétaro y la Facultad de Contaduría y Administración tratan en todo momento de promover y apoyar las iniciativas de desarrollo científico y académico, así como el desarrollo humano de sus integrantes a través de trabajos de campo y la puesta en marcha de iniciativas que permiten la interacción de la Universidad con el entorno organizacional y social, cumpliendo con ello uno de sus propósitos básicos.

Felicito a los autores de esta obra literaria por la difusión de sus in-vestigaciones y los exhorto a continuar con la ampliación del alcance de las investigaciones promoviendo el trabajo conjunto y coordinado de alumnos, docentes e investigadores.

Alberto Pastrana PalmaJefe de Posgrado,

Facultad de Contaduría y Administración, Universidad Autónoma de Querétaro

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Introducción

Los capítulos que componen este libro de investigación son derivados de trabajos académicos sobre temas que en la actualidad aportan a las organizaciones nuevos enfoques de actuación y operación en búsqueda de la competitividad y la globalización.

En el capítulo 1, “Planeación estratégica para la creación de un sistema de gestión del conocimiento en una industria de polímeros”, se plantea un plan estratégico para la creación de un sistema de gestión del conocimien-to en una industria de polímeros, con lo cual se pretende la diferenciación competitiva de la empresa y la generación de valor agregado.

En el capítulo 2, “Las ventajas competitivas a través del capital hu-mano en una empresa del sector aeroespacial”, los autores analizan las ventajas competitivas que ofrecen el capital humano, el liderazgo y la gestión del conocimiento en una empresa del sector aeroespacial, aten-diendo aspectos como la capacitación, la satisfacción laboral, reconoci-mientos, socialización, administración del conocimiento y la mejora en los procesos.

El capítulo 3, “La gestión del conocimiento en su cadena de valor como proceso de innovación y fuente de competitividad de la empresa Harmon Hall”, trata del establecimiento de un vínculo ente la gestión del conocimiento y la alta dirección a efecto de innovar las estrategias exis-tentes en la organización con base en las exigencias que la demanda del entorno exige para lograr ventajas competitivas y así permanecer dentro del mercado potencialmente activo.

El capítulo 4, denominado “Optimización del tiempo en la imple-mentación de un sistema de gestión de la calidad multiplazas”, es una investigación que busca dar solución en un corto plazo al problema que una organización multiplazas enfrenta por la pérdida de oportunidades de negocio debido a la falta de un sistema de gestión de la calidad certi-ficado; esto realizado en varias etapas, como el conocimiento de las ne-cesidades de la organización, el diagnóstico de la cultura organizacional

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Josefina Morgan Beltrán, Elia Socorro Díaz Nieto y León Martín Cabello Cervantes

y la cultura de calidad, la formulación de estrategias de implementación, la habilitación de las estrategias, la ejecución y la evaluación de los re-sultados.

El capítulo 5, “Los journals como fuente de conocimiento adminis-trativo”, se refiere a la forma en la que las distintas fuentes de acceso a información escrita para las distintas áreas del conocimiento, están estre-chamente relacionadas con los medios para la publicación de investiga-ciones, como son revistas, actas de congresos y de reuniones académicas, informes técnicos de las instituciones y los libros; el estudio destaca la importancia de los journals como recurso electrónico para acceder al co-nocimiento disponible a nivel internacional en el área de administración.

El capítulo 6, “Capital intelectual en una universidad privada del es-tado de Guanajuato”, analiza el uso de la tecnología dentro de la Univer-sidad y la manera en la que es utilizada para el impulso de la generación, retención y desarrollo del capital humano de la institución; se presentan algunas propuestas para la facilitación del conocimiento y de los proce-sos para su control, almacenamiento y recuperación para la generación de nuevo conocimiento.

Dentro del capítulo 7, denominado “La transferencia tecnológica: reto y oportunidad en el comercio exterior mexicano”, los autores pro-porcionan información derivada de una investigación relacionada con la forma en la que la competitividad de los países ha alcanzado dimensiones globales e implicaciones orientadas a un cambio en los procedimientos, políticas y reformas, con el fin de lograr economías más fuertes con mer-cados más abiertos; los países giran en torno a las tendencias tecnológi-cas aplicándolas en pro de la modernización y simplificación de su propia organización.

En el capítulo 8, “La educación desde el proyecto humanista, un en-foque humanista-holístico”, presenta un análisis del papel que desem-peñan el maestro-educador y el alumno-educando, desde la perspecti-va de diversas propuestas educativas donde se resaltan aspectos básicos que se requiere contemplar en los programas académicos actuales, como nuevas actitudes, conocimientos, acciones y sobre todo valores por parte de maestros, alumnos e instituciones debido a la despersonalización y la falta de apertura y congruencia en el planteamiento de objetivos para alcanzar la autorrealización, y a la trascendencia de los involucrados en el proceso educativo.

El capítulo 9, “Las redes de innovación en la gestión de las tecno-logías en la educación superior, área socioeconómicas”, hace una pro-

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Introducción

puesta sobre la manera en la que el país puede enfrentar los retos que exige la reforma integral de la educación, misma que requiere de un gran compromiso por parte del personal que labora en el nivel superior de educación, comprometiéndose a prepararse constantemente sobre todo en las nuevas, así como de generar un cambio de actitud que ayude a eli-minar paradigmas, desde el nivel jerárquico más alto hasta el personal de apoyo, para estar al nivel de otros países de América Latina, generando redes de innovación tecnológica en la educación.

El capítulo 10, “El análisis financiero como instrumento de control en las empresas egresadas de una incubadora de empresas y su repercu-sión en su productividad”, trata sobre una investigación realizada en una incubadora de negocios de una institución de educación superior y su objetivo fue la elaboración de un diagnóstico de la situación financiera de las empresas de la muestra, así como identificar si están trabajando a través de una administración financiera programada y establecida, y la forma en la que estas decisiones han repercutido en sus resultados y productividad.

En el capítulo 11, “Análisis administrativo de la metodología seis sig-ma”, el autor se plantea el objetivo de aclarar, comprender y describir lo relativo a la metodología seis sigma, sus procesos, herramientas y mitos, considerando esta metodología como una herramienta que permite la realización de cambios radicales en el rendimiento de las organizaciones, aplica a diseño de productos, manufactura, servicios y procesos como una metodología de mejora para obtener niveles consistentes de com-portamiento y rendimiento, e implica la definición de lo crítico para la calidad (cTq) y su sistema de indicadores; la adopción de esta metodolo-gía requiere un cambio en los conceptos de calidad y en sus herramientas tradicionales.

En el capítulo 12, “La problemática de la microempresa queretana en la integración y formulación de un proyecto ejecutivo para tener acce-so a recursos de los gobiernos federal y estatal”, se presenta una reflexión sobre los aspectos que intervienen cuando se decide crear una microem-presa, la importancia de contar con un proyecto que justifique la factibi-lidad de mercado, técnica y económica del mismo, disminuyendo con ello el riesgo asociado a todo proyecto de inversión, que es la desaparición en un corto plazo; para ello se requiere del conocimiento de la existen-cia de ciertos programas de apoyo financiero y técnico gubernamentales idóneos para el tipo de empresa que coadyuven a su permanencia y cre-cimiento.

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Josefina Morgan Beltrán, Elia Socorro Díaz Nieto y León Martín Cabello Cervantes

El capítulo 13, denominado “La cultura corporativa y su influen-cia en el desempeño organizacional de una empresa de autopartes”, se refiere a una investigación enfocada en la búsqueda de estrategias que permitan promover que la cultura corporativa fortalezca el desempeño organizacional sostenible, logrando una mayor calidad y competitividad de acuerdo con los requerimientos del mercado internacional.

Josefina Morgan BeltránElia Socorro Díaz Nieto

León Martín Cabello Cervantes

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1 Planeación estratégica para la creación

de un sistema de gestión del conocimiento en una industria de polímeros

Arturo Cristiani Reyes Josefina Morgan Beltrán

León Martín Cabello CervantesElia Socorro Díaz NietoJosé Sánchez Gutiérrez

Resumen

El presente trabajo pone de manifiesto la importancia del conocimiento e innovación como diferenciadores en una planta de manufactura (clc). Dado que la premisa principal de este trabajo es que el conocimiento e innovación permitirán a la empresa diferenciarse de su competencia y generar valor tanto para la misma organización como para sus clientes, es que se ha decidido desarrollar un plan estratégico que consiste en la creación de un sistema de gestión del conocimiento (gc).

Introducción

El conocimiento dentro de las organizaciones es uno de sus activos más importantes, es por ello que se requiere de sistemas de gestión del conocimiento que de forma eficaz y eficiente administren este impor-tante recurso empresarial. El conocimiento puede representar no sólo

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Cristiani Reyes, Morgan Beltrán, Cabello Cervantes, Díaz Nieto y Sánchez Gutiérrez

el saber cómo (know-how) llevar a cabo los procesos de la organización, también puede significar una fuente importante de innovación y creación de valor, con lo que las empresas pueden llegar a consolidad ventajas competitivas.

En un mundo globalizado donde son comunes las fusiones empresa-riales o donde grandes compañías transnacionales adquieren a compa-ñías más pequeñas para con ello entrar a nuevos mercados o ampliar por-tafolios de productos, el contar con sistemas de gestión del conocimiento que permitan detectar, capturar, transmitir, usar y reusar el conocimien-to de las empresas adquiridas representa una prioridad para las organiza-ciones, ya que el nuevo conocimiento adquirido una vez asimilado podrá ser replicado en forma de nuevas unidades operativas.

Aprendizaje organizacional

Las organizaciones enfrentan entornos cambiantes, lo que hace que se enfrenten constantemente a nuevas circunstancias. Todos estos cambios se ven exacerbados por lo vertiginoso con lo que se producen adelan-tos tecnológicos y por las constantes turbulencias económicas (Nonaka, 1995).

El aprendizaje está fundamentado en dos tipos de actividad. El pri-mer tipo de aprendizaje consiste en conseguir el know-how (saber cómo) para poder resolver situaciones o problemas particulares, enmarcado en premisas específicas. El segundo tipo de aprendizaje tiene que ver con el establecimiento de nuevas premisas, lo cual puede implicar el rompi-miento de paradigmas, esquemas, modelos mentales o perspectivas exis-tentes en la organización (Nonaka, 1995).

A estos tipos de aprendizaje se les conoce como aprendizaje del tipo I y aprendizaje del tipo II o aprendizaje de un solo ciclo y aprendizaje de do-ble ciclo (Nonaka, 1995). La creación de conocimiento y del aprendizaje organizacional implica la estrecha interacción entre estos dos tipos de aprendizaje, lo cual forma una especie de espiral dinámica.

Existen organizaciones con impedimentos de aprendizaje, y por otra parte también existen organizaciones que cuentan con la capacidad de aprendizaje. Las organizaciones que aprenden tienen la capacidad para usar el aprendizaje generador (aprendizaje activo) y el aprendizaje adapta-tivo (aprendizaje pasivo) y así obtienen una ventaja competitiva sosteni-ble (Nonaka, 1995).

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Planeación estratégica para la creación de un sistema de gestión del conocimiento en una industria de polímeros

En la creación de una organización que aprende es muy importante que sus ejecutivos realicen lo siguiente (Nonaka, 1995):1. Adoptar un pensamiento sistémico.2. Fomentar la maestría personal de sus propias vidas.3. Exponer y desafiar los paradigmas, creencias y en general los mode-

los mentales prevalecientes en la organización.4. Crear una visión compartida.5. Facilitar el aprendizaje en equipo.

El pensamiento sistémico es el agente integrador de los otros cuatro ele-mentos que fomentan el aprendizaje, integrándolos en un sistema cohe-rente de teoría y práctica para reunir la razón y la intuición (Nonaka, 1995).

El aprendizaje organizacional es en general un proceso de cambio adaptativo (debido a lo cambiante del entorno) influenciado en gran me-dida por las experiencias y conocimientos adquiridos anteriormente, y que se centra en desarrollar o modificar rutinas o procedimientos esta-blecidos.

Las organizaciones aprenden y crean conocimiento constantemente y para poder hacerlo deben estar reconstruyendo perspectivas, marcos teóricos y premisas existentes. La capacidad de aprendizaje de doble ciclo es elemento fundamental en las organizaciones creadoras de co-nocimiento. Este tipo de organizaciones no consideran que exista una respuesta correcta (Nonaka, 1995).

El conocimiento en las organizaciones

En el ámbito industrial, Japón es reconocido por ser una nación con empresas líderes en desarrollo tecnológico, al mismo tiempo que inno-vadoras. Pero existen autores como Nonaka (1995) que afirman que el éxito de las compañías japonesas no se debe a sus proezas en manufac-tura, acceso a capital barato, relación cercana y cooperativa con clientes, proveedores y agencias gubernamentales, empleados leales, prácticas de recursos humanos innovadoras, aunque estos elementos sin duda son fac-tores de éxito importantes es su habilidad y experiencia en la creación de conocimiento organizacional, lo que marca la diferencia (Nonaka, 1995).

La creación del conocimiento organizacional se refiere a la capaci-dad de la empresa de crear nuevo conocimiento, diseminarlo a lo largo

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de la organización, y utilizar este conocimiento en forma de productos, servicios y sistemas. Por medio de la creación de conocimiento organi-zacional es que las empresas en Japón innovan y les dan una ventaja competitiva (Nonaka, 1995); por lo tanto se puede inferir que existe una fuerte relación de creación de conocimiento, innovación continua y ven-taja competitiva (figura 1.1).

Figura 1Relación entre componentes de creación del conocimiento

Fuente: Nonaka (1995: 6).

El enfoque del conocimiento como una ventaja competitiva

Comentaba Drucker (2003) que hay una nueva economía y sociedad, a lo que se refirió como la “sociedad del conocimiento”. Incluso Drucker (2003) argumentó en un libro publicado en 1993 que el conocimiento no es sólo otro recurso junto a los tradicionales factores de la producción (tierra, capital y trabajo), sino que es el recurso más significativo hoy en día (Nonaka, 1995).

Caso práctico: conversión del conocimiento tácito en explicito en el desarrollo del automóvil “Honda City” (Nonaka, 1995)

Este caso constituye una muestra de cómo compañías japonesas crean conocimiento. La clave está en convertir el conocimiento tácito en explí-cito. Un momento de inspiración o corazonada que pueda tener el cola-

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borador de una compañía, tiene un poder transformador limitado si esto no se aterriza en forma de conocimiento explícito que pueda ser usado y reusado en la organización.

Las compañías japonesas son especialmente eficaces en esta conver-sión de conocimiento tácito en explícito, sobre todo en la fase de desarro-llo del producto (Nonaka, 1995).

En 1978 la alta administración de Honda inauguró el desarrollo de un nuevo auto concepto con el eslogan Let’s gamble (vamos a apostar). El equipo de diseño estuvo conformado por un equipo de jóvenes inge-nieros y diseñadores (la edad promedio era de 27 años). La alta dirección sólo dio dos instrucciones al equipo: 1. Crear un concepto de producto fundamentalmente diferente de cualquier otro desarrollo que hubiera hecho la compañía en el pasado. 2. Que el automóvil desarrollado no fuera caro pero tampoco barato.

La misión para este joven equipo de trabajo a primera instancia sue-na vago, pero de hecho estas dos instrucciones le dieron al equipo un alto sentido de dirección. Por ejemplo, durante los primeros días del proyecto algunos de los miembros del equipo propusieron una versión más eco-nómica del Honda Civic (una opción segura y tecnológicamente alcan-zable). Pero el equipo pronto determinó que este enfoque contradecía la primera de las instrucciones que recibieron de la alta gerencia. La única alternativa que les quedaba era inventar algo totalmente nuevo.

El líder del equipo, Hiroo Watanabe, acuñó otro eslogan para expre-sar su sensación del reto que enfrentaba el vehículo: “La evolución del automóvil”. Esta idea generó en el equipo la pregunta: ¿si el automóvil fuera un organismo, cómo debería evolucionar? El equipo determinó que un automóvil evolucionado significaría la maximización del ser hu-mano y la minimización de la máquina. Esto confirmó la creencia del equipo de que el automóvil ideal debería de alguna forma trascender la relación tradicional hombre-máquina.

El concepto evolucionario que surgió del equipo tenía la forma de una esfera, un automóvil corto en longitud y alto. Este auto se conside-ró que sería más ligero y económico que los automóviles tradicionales. Una esfera proveería de mayor espacio para el pasajero, mientras que ocuparía menos espacio en las calles. Esta forma esférica minimizaría el espacio para el motor y otros sistemas mecánicos. Este concepto fue llamado como “Tall Boy” (el chico alto). Este concepto a la postre sería inspiración para el Honda City, el auto urbano distintivo de la compañía.

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El concepto de “el chico alto” contradecía las reglas convencionales del diseño automotriz de la época, que enfatizaba sedanes largos y bajos. Pero el estilo revolucionario del “Honda City” y su ingeniería marcaron la pauta para el resto de los competidores. Este automóvil abrió una nue-va forma de diseñar automóviles en la industria japonesa, basado en el precepto de maximización del ser humano y minimización de la máquina. Este concepto a liderado una nueva generación de automóviles cortos y altos, ahora muy en moda en Japón.

Este ejemplo permite encontrar tres características clave de la crea-ción del conocimiento de acuerdo con Nonaka (1995) para convertir el conocimiento de tácito a explícito:• Para expresar lo que parece inexpresable (conocimiento tácito) se

deben utilizar lenguaje figurativo y simbolismos.• Para diseminar el conocimiento, el conocimiento individual tiene que

ser compartido con otros.• El nuevo conocimiento surge entre la ambigüedad y la redundancia.

A continuación se abundará más sobre estas tres características.

Pasando del conocimiento personal al organizacional

El caso Honda que se acaba de ver muestra cómo el nuevo conocimiento corporativo siempre empieza por ser un conocimiento individual, en este caso de Hiroo Watanabe. También se pudo ver cómo el conocimiento per-sonal fue transformado en conocimiento organizacional con un valor para la compañía (por ejemplo recordemos el concepto de “el chico alto”).

Otros ejemplos de esta transformación de conocimiento tácito en ex-plícito se puede encontrar cuando un investigador tiene una corazonada o inspiración y el resultado final es una patente, o cuando un operador de producción con años de experiencia aporta su conocimiento en una nueva innovación del proceso.

Cuando se habla de creación de conocimiento organizacional, ésta no puede darse por sí misma sin la participación del individuo y su inte-racción con otros miembros de la organización.

El conocimiento puede ser amplificado a nivel de grupo a través del diálogo, discusión, compartir el conocimiento y observación. Recorde-mos cómo el equipo de desarrollo de Honda discutió primero acerca de lo que significaba el eslogan de Watanabe, antes de proponer su propio eslogan de “maximización del ser humano, minimización de la máquina”.

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Este ejemplo pone de manifiesto el papel central que los miembros de un equipo tienen en el proceso de creación del conocimiento; ellos proveen el contexto común en el cual los individuos pueden interactuar entre sí.

Los miembros de un equipo crean nuevos puntos de vista a través del diálogo y la discusión. Este diálogo puede conllevar considerables conflictos y desacuerdos, pero son precisamente estos conflictos los que impulsan a los empleados a cuestionar las premisas existentes y hacer uso de su experiencia de una nueva forma. Esta clase de interacción dinámica posibilita la transformación del conocimiento personal al conocimiento organizacional, es decir pasar del conocimiento tácito al conocimiento explícito.

Medición del aprendizaje organizacional

Existe una forma para medir el aprendizaje que una organización va adquiriendo con el tiempo; dicha medición puede efectuarse con las curvas de aprendizaje. Originalmente ésta fue una herramienta utilizada principalmente por psicólogos enfocados en el comportamiento de los individuos (Argote, 1999).

Los psicólogos encontraron que el tiempo que un individuo requie-re para realizar una tarea, así como la cantidad de errores producidos, decrece conforme dicho individuo va adquiriendo experiencia. También se ha encontrado que dicha relación entre eficiencia en el desarrollo de una actividad y la experiencia adquirida, aplica para grupos de trabajo (Argote, 1999).

En el caso de las organizaciones industriales se ha encontrado que existen distintas curvas de aprendizaje, dependiendo del tipo de industria de que se trate. También se ha encontrado que las curvas de aprendiza-je tienen relación con la productividad de las organizaciones (Argote, 1999).

Algunas formas de medir el grado de aprendizaje de un individuo o grupo en un ámbito industrial puede ser cantidad de quejas o produc-tos no conformes, números de retardos en tiempos de entrega (Argote, 1999).

Algunos ejemplos de curvas de aprendizaje las tenemos a continua-ción. En el caso de la figura 1.2 se observa cómo las horas de ensamblaje por avión en una compañía aeronáutica disminuyen con la experiencia acumulada del equipo de ensamble.

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Figura 1.2Relación entre las horas de ensamblaje por avión

y la producción acumulada

Fuente: Argote (1999: 2).

Medición y evaluación del aprendizaje

Por medio de las curvas de aprendizaje se puede medir la velocidad con la que una organización aprende. Se ha comprobado que estas curvas de aprendizaje en un gran número de casos pueden ser descritas con la siguiente fórmula (Argote, 1999):

Yi = a Xi–b

Donde:

Y = el número de horas de labor requeridas para hacer la i-ésima uni-dad.

a = el número de horas requeridas para hacer la primera unidad.X = el número acumulado de unidades hasta la unidad número i.b = tasa de aprendizaje.i = número de unidad.

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Acción y aprendizaje

El aprendizaje ocurre cuando se detectan y corrigen errores. Se entiende por error cualquier diferencia encontrada en algún resultado preten-dido y el resultado real. Es entonces una diferencia entre intenciones y resultados. Pero la organización también aprende de estas diferencias (Argyris, 1993).

El aprendizaje no es sólo tener una nueva idea o inspiración. El aprendizaje ocurre cuando se efectúa una acción efectiva, cuando se detectan y corrigen errores. Por estas razones el aprendizaje está estre-chamente relacionado con la acción, es decir que se aprende haciendo y existen tres razones para ello (Argyris, 1993):• Es difícil que el conocimiento individual pueda cubrir totalmente una

situación en especial con todo y sus particularidades. Siempre exis-tirá una brecha entre el conocimiento individual y el conocimiento requerido para actuar efectivamente en una situación determinada. Para resolver esta brecha se requiere aprendizaje acerca del nuevo contexto en el nuevo contexto.

• Aun a pesar de que se ha cubierto relativamente la brecha entre los conocimientos que se tienen y los que se requieren, es poco probable que las acciones que se definen e implementan sean las adecuadas. La mayoría de los contextos y situaciones están constantemente va-riando. No se puede asumir que otros individuos o grupos reaccionen como se había considerado o planeado cuando se determinaron las acciones. Existe una necesidad de estar constantemente monitorean-do las acciones propias y las de los demás integrantes del grupo. Este proceso también requiere aprendizaje, muy frecuentemente desarro-llado iterativamente.

• El conocimiento no sólo es requerido para actuar efectivamente, también es necesario para codificar efectivamente la acción, de tal forma que ésta pueda ser repetida de forma fiable cuando sea apro-piado. Esto significa que las acciones efectivas no sólo están guarda-das como reglas que deban memorizar los miembros de una organi-zación; esto significa que sus requerimientos son conocidos pública-mente, por lo común en la forma de políticas formales e informales y rutinas que son premiadas por la cultura organizacional. La construc-ción de políticas, rutinas y cultura requiere aprendizaje.

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Elementos que inhiben el aprendizaje organizacional

Las políticas corporativas, costumbres y comportamientos repetitivos pueden ser algunos de los elementos que inhiban la detección y correc-ción de problemas o errores, por lo que el aprendizaje organizacional se ve afectado. Estos mismos elementos pueden inhibir la toma de decisio-nes. Todo esto a fin de cuentas repercutirá en un desempeño organizacio-nal menos efectivo (Argyris, 1993).

El aprendizaje se construye haciendo y aprendiendo de los errores. Entonces, para realizar las acciones más efectivas es necesario ver su re-lación con el aprendizaje, pero el efectuar las acciones más efectivas con base en el conocimiento en ocasiones puede suponer el no seguir ciertos procedimientos y reglas establecidos por la organización, y en ocasiones dichas acciones efectivas pueden requerir que se cambie el statu quo de la organización.

Otro de los aspectos que pueden inhibir el aprendizaje organizacio-nal tiene que ver con la cultura de dicha organización y con la forma en que ésta es dirigida. Existe una correlación entre el comportamiento y actitudes de los directivos y gerentes, y el grado en que una organización esté dispuesta a aprender (Argyris, 1993).

Este comportamiento gerencial está influenciado por la orientación cognitiva-emocional, la cual está en gran parte determinada por el área de formación de los gerentes. También el comportamiento gerencial está determinado por la estructura organizacional y esto a su vez puede llegar a ser un inhibidor del aprendizaje organizacional (Argyris, 1993).

Otro de los posibles inhibidores del aprendizaje organizacional es el establecimiento de roles, los cuales suelen estar basados en la posi-ción jerárquica en el organigrama de la organización. Las estructuras je-rárquicas pueden tender a inhibir la confrontación de ideas, ya que los colaboradores con un rango inferior en el organigrama pueden sentirse inhibidos a contradecir o entrar en conflicto con las ideas de los colabo-radores con cargos de más alta jerarquía en la organización.

Para que pueda gestarse el aprendizaje organizacional es necesario que los integrantes de la organización estén dispuestos a aprender y com-partir el conocimiento, por lo que las costumbres, formación y general cultura del factor humano puede ser un gran detonante del aprendizaje organizacional; pero bajo ciertas condiciones también puede ser un in-hibidor, en caso de que los colaboradores de la empresa no se sientan motivados a aprender y compartir el conocimiento.

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El clima organizacional es también un factor que puede fomentar el aprendizaje organizacional o inhibirlo. Organizaciones donde el clima organizacional no fomenta las relaciones armónicas, el trabajo en equipo y la comunicación abierta, encontrarán algunas dificultades en llevar a cabo sus procesos de aprendizaje organizacional.

La espiral de conocimiento

A través de la socialización se puede pasar del conocimiento tácito al conocimiento explícito en una organización, pero a menos que el cono-cimiento compartido se vuelva explícito, no podrá ser usado fácil y efi-cientemente por la compañía, y cuando el conocimiento tácito y explícito interactúan y se refuerzan entre sí, es cuando surge la innovación. La creación de conocimiento y el aprendizaje organizacional dependen de esta interacción estrecha entre el conocimiento tácito y el explícito (Nonaka, 1995).

La interacción entre los conocimientos tácito y explícito se da a tra-vés de cuatro formas básicas de conversión de conocimiento (figura 1.3).

Figura 1.3Formas básica de conversión de conocimiento


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1. La socialización se inicia cuando existe un campo de interacción. Dicho campo permite que los miembros de una organización com-partan sus experiencias y modelos mentales.

2. La exteriorización inicia a partir de un diálogo o reflexión colectiva donde con el uso de una metáfora o analogía apropiada se ayuda a los integrantes de la organización a enunciar su conocimiento tácito. Sin la metáfora o analogía puede ser complicado el expresar el cono-cimiento tácito.

3. La combinación inicia con la distribución por redes del conocimiento recién creado y el conocimiento existente en otras áreas de la organi-zación, creándose así un nuevo producto, servicio o sistema adminis-trativo.

4. La interiorización se logra cuando se aprende haciendo.

El contenido del conocimiento creado por cada una de las formas de conversión explicadas es distinto (figura 2.4).

Figura 1.4Contenido del conocimiento creado por las cuatro

formas básicas de conversión de conocimiento


La socialización produce el conocimiento armonizado, como modelos mentales y habilidades técnicas compartidas. Por ejemplo, la habili-dad para amasar pan que desarrolla un aprendiz cuando socializa con el panadero, es un conocimiento armonizado (Nonaka, 1995). La exte-riorización se puede entender con el ejemplo expuesto de Honda. El concepto “chico alto” de Honda es un conocimiento conceptual que se

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originó a partir de la metáfora “evolución automotriz” y la analogía entre una esfera y el concepto “hombre al máximo, máquina al mínimo”.

La combinación origina conocimiento sistémico, como puede ser un nuevo producto o prototipo. La interiorización crea conocimiento opera-cional; por ejemplo, repitiendo un procedimiento de producción (al ser procedimiento, se trata de conocimiento explícito) un operador a través de la repetición de una tarea llega a interiorizar dicho procedimiento y lo hace ahora parte de su conocimiento que, junto con su experiencia personal, crea nuevo conocimiento tácito.

Estos cuatro contenidos (socialización, exteriorización, combinación e interiorización) interactúan entre sí en la espiral de creación de cono-cimiento que se ve en la siguiente figura.

Figura 1.5Espiral de creación de conocimiento organizacional


El conocimiento tácito de cada miembro de la organización es la base de la creación del conocimiento y del aprendizaje organizacional. La or-ganización debe movilizar el conocimiento tácito creado y acumulado en cada individuo. Este conocimiento tácito movilizado se amplifica orga-

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nizacionalmente a través de las cuatro formas de conversión de conoci-miento, lo cual se materializa en niveles ontológicos de mayores alcances. A esto se le conoce entonces como espiral de conocimiento. La creación conocimiento y aprendizaje organizacional es un proceso en espiral que comienza en un nivel individual y se mueve avanzando por grupos o co-munidades de interacción cada vez mayores, que cruza y trasciende los límites departamentales, divisionales y organizacionales (Nonaka, 1995).

Gestión del conocimiento

La gestión del conocimiento es un modelo de negocios interdisciplina-rio que pone al conocimiento como la parte medular de una organiza-ción. Encuentra sus raíces en áreas del conocimiento tan diversas como administración, negocios, economía, psicología, administración de la información, por mencionar unas cuantas. Y hoy en día la gestión del conocimiento constituye una ventaja competitiva para las organizaciones contemporáneas (Awad, 2007).

La gestión del conocimiento involucra a las personas de una organi-zación, a la tecnología y los procesos. Todos estos elementos se traslapan. En general un sistema de gestión del conocimiento debe considerar los siguientes factores (Awad, 2007):• Usar el conocimiento existente y accesible.• Codificación y almacenamiento del conocimiento y su aplicación en

procesos del negocio, productos y servicios.• Representación del conocimiento en documentos y bases de datos.• Promover la generación de conocimiento, lo cual deberá ser logrado

por medio de incentivos y contando con una cultura organizacional compatible con este fin.

• Transferir y compartir el conocimiento a través de la organización.• Evaluar el valor del conocimiento.

De alguna forma la gestión del conocimiento tiene que ver con la supervi-vencia de las organizaciones en un nuevo mundo de los negocios (Awad, 2007), un mundo altamente competitivo que se incrementa cada día en cuanto a complejidad e incertidumbre. Hoy en día el contexto de nego-cios reta a las empresas acerca de las formas tradicionales de llevar a cabo sus procesos. El foco no sólo consiste en encontrar las respuestas correctas, igualmente o más importante es hacer las preguntas correctas.

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Lo que funcionó en el pasado muy probablemente no funcionará en el hoy y en el mañana.

La gestión del conocimiento es el proceso de capturar y hacer uso de la experiencia y conocimientos colectivos de la empresa y plasmar dichos conocimientos en forma de documentos y bases de datos; se trata de con-tar con conocimiento explícito.

Gran parte del reto de un sistema de gestión del conocimiento es el de ser capaz de transformar el conocimiento tácito en conocimiento ex-plícito. Esta transformación del conocimiento es la base de la innovación y a fin de cuentas es la única ventaja competitiva que puede mantener a una compañía en un ambiente de negocios impredecible (Awad, 2007).

Un sistema de gestión del conocimiento no se limita a sistemas ex-pertos como los que se desarrollaron en la década de 1990, cuando las computadoras se programaban para tratar de emular el proceso de pen-samiento de expertos. La meta es encontrar un balance donde con el uso de computadoras se pueda capturar, distribuir y compartir el conoci-miento en una organización por medio del enlace de expertos humanos y el conocimiento documentado en un sistema de gestión del conocimien-to integral.

Uno de los retos de un sistema de gestión del conocimiento para una organización es ver en todos sus procesos la oportunidad de conocer a fondo dichos procesos. Este reto incluye la creación de conocimientos, su diseminación, actualización y aplicación.

Hoy en día se hace necesario para las organizaciones el contar con empleados con el conocimiento y experiencia necesarios para la admi-nistración del conocimiento, el cual es un activo intangible pero con un impacto vital para la organización.

Un sistema de gestión del conocimiento buscará además agregar va-lor a la compañía a través de la identificación, aplicación e integración del conocimiento en formas innovadoras y sin precedentes.

Ventaja competitiva de la gestión del conocimiento

La gestión del conocimiento ha sido propuesta como un proceso estraté-gico fundamental y como la única ventaja competitiva para las empresas (Schwartz, 2006). Un factor clave para entender el éxito o la falla de los esfuerzos de gestión del conocimiento en las organizaciones, es la habi-lidad para identificar el conocimiento relevante, para obtener valor de este conocimiento.

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El reconocimiento del conocimiento relevante es crítico para una or-ganización, ya que dicho conocimiento puede llegar a ser un elemento diferenciador para la compañía, obteniéndose de esta forma una ventaja competitiva.

Hoy en día el conocimiento es visto como un activo muy importante para las compañías, por lo que su correcta administración se vuelve un proceso de gran trascendencia. Los activos en conocimientos incluyen: sistemas, documentos, políticas, procedimientos, al igual que la experien-cia organizacional.

Una infraestructura de gestión del conocimiento permite la genera-ción, adquisición, uso y transferencia del conocimiento, pero más impor-tante aún es la identificación del conocimiento crítico para la organiza-ción (Schwartz, 2006).

Por otra parte, una ventaja competitiva consiste en dos dimensiones: a) el valor creado para el cliente, y b) la habilidad para diferenciarse de los competidores por medio de factores como: costos, innovación entre otros. Es entonces que identificando el conocimiento crítico para la or-ganización y su correcta gestión se puede llegar a tener una verdadera ventaja competitiva.

La relevancia y la importancia del conocimiento está haciéndose cada vez más crítica en los negocios conforme se realiza el cambio de una era industrial a una era de información y conocimiento. Con el arribo de la era del conocimiento y la información, la importancia del conocimiento efectivo y su administración ha sido enfatizado por diferentes estudios (Schwartz, 2006).

En 1994 Drucker (mencionado en Schartz, 2006) argumentó que el mundo está siendo testigo de una gran transformación, el cual él llamó la sociedad poscapitalista, en la cual los recursos básicos de la economía no seguirán siendo los tradicionales factores de producción; en esta nueva era poscapitalista el principal recurso de las organizaciones y la economía será el conocimiento.

En las organizaciones la gestión del conocimiento es una fuente de ventaja competitiva (Schwartz, 2006). Asimismo la gestión del conoci-miento tiene otras implicaciones clave para cualquier organización, ya que dicha gestión del conocimiento es parte integral de la cadena de va-lor de las organizaciones. Algunos ejemplos de esta creación de valor a través de la gestión del conocimiento los podemos ver en diferenciación de productos, desarrollo de mejores prácticas, innovación.

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Conforme se transita de economías industriales/manufactureras a economías más basadas en los servicios, van surgiendo organizaciones más enfocadas en el conocimiento, como contraste con el enfoque tradi-cional del capital.

La gente y los procesos en la gestión del conocimiento

La gestión del conocimiento ha sido considerada como una parte de la cultura corporativa, la cual soporta las actividades de intercambio de información, conocimiento y experiencias entre los empelados y los departamentos (Mertins, 2003).

También se ha considerado que la gestión del conocimiento tiene que ver con la suma de los procedimientos que determinan la generación, distribución y aplicación del conocimiento para lograr los objetivos orga-nizacionales. Además, que la gestión del conocimiento es la suma de los procedimientos que sirven a la creación, evaluación, distribución y apli-cación del conocimiento de tal forma que se puedan lograr los objetivos de la organización (Mertins, 2003).

Viendo a la gestión del conocimiento desde la óptica de los procesos se pueden considerar algunos de estos procesos a manera de ejemplo: entendimiento de mercados y clientes, desarrollo de productos y servi-cios, administración de mejoras y cambios, administración de la informa-ción, etcétera.

Claramente las compañías comienzan con la gestión del conocimien-to en aquellos campos que son considerados como sus competencias cen-trales o, dicho de otra forma, de sus procesos clave.

Se han encontrado diferencias significativas entre las empresas de servicios y las de manufactura, ya que mientras las compañías de servicios suelen comenzar la gestión del conocimiento con programas de adminis-tración de información, en el sector industrial el principal enfoque de la gestión de conocimiento se produce hacia el desarrollo de productos y servicios. También se ha encontrado que mientras las empresas de servi-cios ven a sus clientes como la fuente más significativa de conocimiento, para las compañías de manufactura la principal fuente de conocimientos se da en los productos (Mertins, 2003).

Es entonces que la gestión del conocimiento puede tener estos dos enfoques distintos, hacia las personas o hacia los procesos. La selección

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de uno de estos enfoques, como ya se ha mencionado, está determinada por el tipo de organización.

Factores críticos para el éxito de un sistema de gestión del conocimiento

Para implementar una solución exitosa de gestión del conocimiento se tiene que la cultura organizacional y el liderazgo son dos de los principa-les factores de éxito, a pesar del hecho de que la mayoría de los proyectos de gestión del conocimiento comenzaron con la implementación de una solución tecnológica (Mertins, 2003).

Así como estos factores que se han mencionado, pueden existir otros que pudieran tener un alto impacto en la eficiencia de un sistema de gestión del conocimiento, aunque se ha encontrado que básicamente son cinco los factores que determinan el éxito de estos sistemas (Mertins, 2003):• Cultura corporativa.• Administración del factor humano: motivación y habilidades.• Promoción desde la alta dirección.• Estructuras y procesos.• Tecnologías de la información.

Cultura corporativa

La cultura organizacional de una compañía es un reflejo de su filosofía, visión, estilo de administración, estructuras organizacionales, así como de otros factores como la arquitectura de los edificios y el diseño y dis-tribución de los espacios, por mencionar sólo algunos de los múltiples aspectos que dan forma a la cultura corporativa.

Pero en el caso de la gestión del conocimiento hay otros aspectos de la cultura organizacional que son clave, como la tolerancia a los errores, el ambiente y la motivación que se haga para intercambiar y compartir conocimiento, y el fomento a las acciones autónomas y la motivación para el aprendizaje. Desarrollo de un lenguaje común, apertura y con-fianza entre los colaboradores.

La gestión del conocimiento se ve facilitada por aspectos como la estructura organizacional, el clima organizacional y las comunicaciones abiertas.

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Administración del factor humano: motivación y habilidades

Para el desarrollo e implantación de un sistema de gestión del conoci-miento es necesario que se motive de una forma adecuada al personal. Tradicionalmente se ha recurrido a las recompensas monetarias (Mert-ins, 2003).

La motivación de los colaboradores con incentivos económicos no debe ser sobrevalorada, ya que no hay que dejar de lado la importancia de otro tipo de motivadores intrínsecos que a la larga tienen un efecto mayor y sostenible. Un ejemplo de estos motivadores intrínsecos sería el enriquecimiento de tareas, responsabilidades o puestos.

También es importante que se hagan valoraciones y entrenamientos en habilidades de la gestión del conocimiento, las cuales pueden ser des-de habilidades técnicas, para el uso de determinada plataforma de tec-nologías de la información, o habilidades para la correcta comunicación para el intercambio de información y conocimientos.

Promoción desde la alta dirección

Se requiere una participación activa por parte de la alta dirección, así como un fuerte liderazgo para impulsar el sistema de gestión del cono-cimiento. La alta dirección de una empresa es de vital importancia para cualquier concepto de gestión del conocimiento, ya que determina el camino y las estrategias.

También la alta gerencia tiene la capacidad para fomentar la creación de una cultura orientada al conocimiento. La alta gerencia puede pro-mover actividades autónomas de los empleados, comunicación abierta y coaching.

La alta gerencia tiene que comunicar tareas y crear un ambiente mo-tivador basado en la confianza y la credibilidad. Estableciendo objetivos y ofreciendo soporte, la alta gerencia posibilita a los miembros de la em-presa el coordinar su propio trabajo y desarrollar una organización de aprendizaje entre los miembros del equipo.

Estructuras y procesos

Como ya se ha comentado anteriormente, la estructura de una organiza-ción tiene un papel preponderante en el éxito o fracaso de un sistema de gestión del conocimiento. Dicha estructura debe estar basada en comu-

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nicaciones abiertas, valoración del conocimiento, organigrama, entre otros aspectos.

Tecnología de la información

Las tecnologías de la información apoyan y facilitan la comunicación, cooperación y coordinación, y el oportuno acceso a la información y fuentes de conocimiento. Algunos ejemplos de estas tecnologías son: bases de datos, intranets, sistemas expertos.

Aspectos metodológicos

La investigación se realizó bajo una metodología cualitativa, aplicando entrevistas semiestructuradas a directivos y empleados de una empresa del sector hulero ubicada en el estado de Querétaro; se acudió a la obser-vación no participante y al análisis de textos oficiales de la compañía.

Discusión y propuesta

Propuestas para iniciar o mejorar la gc de la empresa en el corto, mediano y largo plazos

Para poder llevar a cabo el sistema de gestión de conocimientos (sgc) en la planta clc, se está proponiendo un plan de acción con las siguientes etapas:• Documentar el conocimiento actual.• Hacer accesible, compartir y difundir el conocimiento actual.• Integración de los datos e información para la generación de nuevos

conocimientos.• Generación de innovaciones.• Medición del beneficio del conocimiento y la innovación.

Para la generación de la innovación se propone:

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Motivación del personal

Éste es uno de los elementos más críticos del sistema de gc, ya que se podrá contar con todos los recursos tecnológicos y de capital, pero si no se tiene el compromiso, interés a involucramiento del personal, de poco o nada servirá dicho sistema. Para lograr dicha motivación se pueden seguir algunas acciones como:

Creación de un programa de innovación, creatividad y aprendizaje, donde a los colaboradores que generen innovaciones y conocimientos que aporten valor a la compañía se les reconozca por su esfuerzo. Dicho reconocimiento puede ser desde un reconocimiento público, hasta otro tipo de incentivos como pudieran ser artículos promocionales e incluso en algunos casos algún premio en efectivo además de un reconocimiento escrito. Es muy importante que el personal sienta que sus aportaciones en innovación y creatividad son bien recibidas y que son importantes para la compañía.

Estancias y/o intercambios

El poder intercambiar entre plantas, personas que sean de la misma área podría enriquecer la generación de ideas e innovación. Existe un fenó-meno en las organizaciones que comúnmente se le conoce como ceguera de taller, donde las personas, al habituarse a un entorno, dejan de ver áreas de oportunidad o de mejora debido a que ya se han adaptado o conformado con el statu quo.

El poder intercambiar personal entre compañías del mismo grupo podría generar una lluvia de nuevas ideas y observaciones muy valiosas sobre nuevas maneras de hacer las cosas o detectar esas áreas de oportu-nidad que se han dejado de ver debido al fenómeno de la “ceguera” de taller.

Periodo sabático

Realizar un programa para que cada determinado tiempo a los colabo-radores se les pueda brindar un periodo de tiempo sabático, tal vez una o dos semanas. En dicho periodo los colaboradores estarían dispensados de realizar sus tareas habituales e incluso se le podría permitir el que no fueran a la compañía; el único requisito de este periodo sabático sería

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que los colaboradores dedicaran el tiempo de dicho periodo a la creación de ideas innovadoras con valor para la compañía.

Este último aspecto sería de gran importancia para este programa, ya que se trataría de que la innovación o conocimiento generado en verdad aportaran algún valor a la compañía o a sus clientes. De hecho, antes de que se le autorice el periodo sabático, el colaborador debería presentar una especie de anteproyecto de innovación, para poder “ganarse” el pe-riodo sabático.

Los anteproyectos autorizados serían los que, aparte de aportar valor a la empresa, estuvieran en sintonía y reforzaran tanto los objetivos como la estrategia de la empresa.

Redes entre empresas

Establecer convenios de colaboración con las empresas que cuenten con el expertise o know-how de procesos o conocimientos que sean relevantes para la empresa. Por ejemplo, se podrían establecer alianzas o sinergias con proveedores de maquinaria del sector hulero, compañías que cuen-ten con procesos similares. Aquí el gran reto sería el de poder compartir dicha información debido a los acuerdos de confidencialidad. Para que este tipo de colaboración entre empresas se produjera, debieran darse también las condiciones y acuerdos leales pertinentes.

Centros de investigación

La empresa cuenta con centros de investigación en Alemania. Sería con-veniente estrechar los lazos de colaboración y de flujo de conocimiento entre dichos centros de investigación y la planta clc. La gama tan variada de conocimientos e ideas que se generan en este tipo de centros de inves-tigación podrían detonar ideas innovadoras.

Universidades e institutos tecnológicos

Debido a que la empresa cuenta con sus propios centros de investigación y por motivos de la confidencialidad de la información, tal vez en estos momentos sería poco probable que pudieran darse contratos de investi-gación entre la empresa y universidades locales.

Lo que sí podría hacerse es establecer contactos con universidades, institutos tecnológicos y entidades educativas afines, para que por medio

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de prácticas profesionales o servicio social, se pudiera involucrar a jóve-nes estudiantes de ingeniería en estadías en la empresa por seis meses. El contar con los conocimientos recién adquiridos de jóvenes ingenieros pudiera ser otra fuente de aportación de ideas innovadoras.

Propiedad intelectual

De lograrse que el conocimiento y la innovación dieran por resultado productos y/o servicios novedosos y con valor para la compañía, se debe-ría buscar la forma de proteger dichas innovaciones a través de la propie-dad intelectual y patentes. De esta forma se podría capitalizar y proteger dichas innovaciones, proporcionándole de esta forma una verdadera ventaja competitiva a la empresa, ya que se tendrían productos o proce-sos innovadores que representaran alguna ventaja competitiva sobre la competencia.

Licenciamientos de tecnología

Una vez que se tuviera la propiedad intelectual sobre las innovaciones generadas por la empresa, se tendría la alternativa de licenciar dichas innovaciones a otro tipo de empresas que pudieran beneficiarse de dicha innovación. Debería tratarse de empresas que no compitieran directa-mente con la planta. En este caso se estaría hablando de licenciar tecno-logía a las plantas renovadoras de los clientes de la empresa o incluso a las empresas con las cuales se tuvieran los acuerdos de colaboración que se mencionaron en un punto anterior de este tema (redes entre empre-sas). El licenciar tecnología también representaría el capitalizar econó-micamente la innovación por medio del cobro de los derechos o regalías correspondientes.

Propuesta para mejorar o cambiar la cultura de la organización hacia los beneficios y valores de la gestión del conocimiento

Principalmente se refiere a cómo lograr que el empleado escriba/registre sus experiencias, lecciones aprendidas, mejores prácticas, y las ponga a disposición de los demás empleados de la empresa. Al encontrarse la planta en un proceso de hacer explícito el conocimiento a través de la documentación del conocimiento en forma de manuales, procedimien-

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tos, instructivos, guías y referenciales, se está dando el primer paso hacia la creación de una cultura que permita no sólo generar sino el compartir el conocimiento.

Pero aunado a la generación de los documentos, viene el reto de usar dichos documentos para que todos en la organización puedan constatar que tanto el esfuerzo como el conocimiento invertido en su elaboración están siendo utilizados.

Es muy importante que los colaboradores vean que sus aportaciones —no sólo en forma de documentos— sino sus ideas en general son de importancia para la compañía debido al valor que aportan.

El que los colaboradores se comprometan con el sistema de gc debe lograrse persuadiéndolos de los beneficios de dicho sistema, no obligán-dolos, ya que de así hacerlo no se contará con el buen ánimo necesario para lograr que el sistema de gc funcione correctamente.

Como ya se había comentado anteriormente, se requiere de la crea-ción de un sistema de reconocimiento a los colaboradores que aporten ideas, conocimientos e innovación. Lo importante es lograr que el cola-borador se sienta valorado por lo que está aportando a la compañía y que al mismo tiempo perciba que está siendo reconocido por lo mismo.

Aunque se debe ser muy cuidadoso en el tipo de sistema de recono-cimiento que se implemente, ya que de no hacerlo adecuadamente se puede producir el efecto contrario al deseado; por ejemplo, rivalidades entre compañeros o desintegración del trabajo en equipo en un afán de conquistar premios.

El sistema de reconocimientos no sólo debe reconocer en lo personal al colaborador, también debe fomentar el trabajo en equipo y dejar ver la importancia que tiene la sinergia en la creación de conocimiento e innovación.

A continuación se comentan algunas situaciones que pueden mejorar la cultura en algunos de los aspectos del sistema de gc.

Mejores prácticas

La empresa tiene establecido un programa de reconocimiento a las mejo-res prácticas o innovaciones a través de un programa donde en cinco categorías se pueden postular a individuos o equipos de trabajo. En caso de que el individuo o equipo resulte finalista en su categoría, se le invita a la sede de la compañía en Alemania. Esto ha demostrado ser un gran incentivo.

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Al mismo tiempo se le puede reconocer localmente al individuo o equipo que haya propuesto e implementado alguna mejor práctica.

Para poder reconocer una “mejor práctica” es necesario establecer una red de colaboración entre las distintas plantas de la compañía para poder ver y entender cómo se realizan actividades similares en distintas plantas. La mejor práctica se determinaría con base en resultaos tangibles como eficiencias, índices de desperdicio, recursos utilizados, etcétera.

Para que el sistema de gc pueda cumplir con uno de su principales requisitos, que es el de compartir y hacer fluir el conocimiento, es impor-tante que tanto el registro de experiencias como las lecciones aprendidas, mejores prácticas, estén en una plataforma donde puedan ser consulta-das y sobre todo usadas y reutilizadas por todos los colaboradores de la empresa.

En estos momentos se está iniciando el uso del share-point como la plataforma donde se tendría el repositorio, los motores de búsqueda y el intercambio de información, ideas, conocimientos. Es un primer paso para la creación de una comunidad empresarial basada en el conoci-miento.

Indicadores sugeridos para la medición y seguimiento de las mejoras a implementarse

Con base en el sistema de gc que se configure, se determinarán los indi-cadores más apropiados para medir el avance y efectividad del sistema de gc, pero algunos de los indicadores que pueden utilizarse son:• Ideas aportadas/departamento.• Ideas implementadas/ideas aportadas.• Aportación financiera de las innovaciones.• Patentes/volumen de producción.• Lecciones aprendidas/departamento.• Número de ligas en las librerías Wiki.• Información compartida en los feeds vía rss.• Innovaciones/capacitación.

Conviene mencionar que en el caso de las relaciones donde el deno-minado fue el departamento, también se podría tomar en cuenta la aportación individual. Pero dado que se busca que el conocimiento y la innovación se generen como resultado del trabajo en equipo, la sinergia que se está proponiendo consiste en que los indicadores involucren dicho

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trabajo en equipo dentro de los distintos departamentos de la compañía como producción, calidad, mantenimiento, logística, administración.

Reflexiones finales

• El transitar del conocimiento tácito al conocimiento explícito es el primer paso en la formación del sistema de gestión de conocimiento, ya que dicho sistema debe estar basado sobre el conocimiento que actualmente se encuentra en las personas que cuentan con el know-how.

• Aunque la planta clc tenga poco tiempo de operación, se puede ver beneficiada por todo el cúmulo de experiencia y conocimientos que Continental ha desarrollado por 140 años.

• Debido a las operaciones globales de Continental, es de primordial importancia el contar con su sistema de gc que permita la interacción y colaboración de trabajadores sin importar su ubicación geográfica.

• Actualmente la planta clc cuenta con cierta infraestructura de iT para darle soporte al sistema de gc, pero aún falta seguir desarro-llando dicha infraestructura en la dirección del acceso a información de otras partes del mundo, así como sistemas expertos, simuladores y herramientas para la toma de decisiones.

• Elemento fundamental para el éxito del sistema de gc será el de la participación y compromiso por parte del personal de la planta. Para lograr dicha participación y compromiso se debe desarrollar un pro-grama de reconocimiento que fomente el ánimo necesario para el buen funcionamiento del sistema.

• Se debe ser cuidadoso con el programa de reconocimiento por parti-cipación en el sistema de gc, ya que si el enfoque es el equivocado, se puede causar el efecto contrario al deseado, es decir que se pudiera llegar al caso de que los colaboradores en lugar de trabajar en con-junto como equipo, se vieran como competidores.

• Parte esencial del sistema de gc debe ser el trabajo en equipo y la colaboración. La sinergia es algo que debe buscarse para aumentar el potencial del sistema.

• Generar conocimiento que permita a su vez promover la innovación y con esto generar valor tanto para los clientes de la compañía como para la compañía misma.

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• El desempeño del sistema de gc debe medirse por medio de indica-dores claros y objetivos.

• Los resultados del sistema de gc deben ser tangibles, como innova-ciones, patentes, ahorros o generación de nuevos ingresos, licencias de tecnología.

• El uso de tecnologías de la información es parte medular del sistema de gc que se requiere para la planta clc.

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2 Las ventajas competitivas

a través del capital humano en una empresa del sector aeroespacial

Bruno Castrejón AyalaRosa María Romero González

Minerva C. Maldonado AlcudiaJesús Hurtado Maldonado

Resumen

El objetivo de este trabajo ha sido analizar las ventajas competitivas que tiene una empresa aeroespacial. Para este análisis se tomó como eje de estudio el capital humano considerado desde la perspectiva de la gestión del conocimiento. Se aplicó una metodología cualitativa, en donde se plantearon los elementos que dan una ventaja competitiva a la empresa: la dimensión del liderazgo, las ventajas que se tienen con el capital humano y la gestión del conocimiento. Como herramienta de recolección de datos se utilizaron las entrevistas semiestructuradas, con preguntas de carácter abierto. Se realizaron un total de 34 preguntas; éstas se organizaron en los indicadores: capacitación, remuneración por el trabajo prestado en la empresa, satisfacción laboral, eventos en donde se difunde el conocimiento, socialización, exteriorización (manejo de los documentos dentro de la empresa), combinación que representa la solución de un problema, interiorización (cómo se manejan los nuevos conocimientos) y por último la administración del conocimiento que se da dentro de la empresa. Las entrevistadas son personas que pertenecen

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Castrejón Ayala, Romero González, Maldonado Alcudia y Hurtado Maldonado

a diferentes departamentos, con el fin de tener una muestra más real y confiable de los entrevistados. Con este estudio impersonal se mostra-ron las ventajas que se tienen en cuanto a la capacitación del personal, así como algunas áreas de oportunidad en donde se puede mejorar el desempeño del capital humano con el que cuenta la empresa; también se verán las deficiencias que se tienen respecto al reconocimiento hacia los trabajadores por un buen desempeño dentro de la empresa, ya sean propuestas de mejoras o directamente mejoras que se hacen dentro de los procesos. Con esta información se observó más claramente la situa-ción que prevalece en la empresa y además se observan áreas a mejorar para que la empresa tenga realmente una ventaja competitiva respecto a la competencia.

Palabras clave: ventajas competitivas, gestión del conocimiento, ca-pacitación, organizaciones, empresa.

Introducción

Dentro de las empresas aeroespaciales son de importancia el conoci-miento y la información de cada uno de los productos que se fabrican. Para esto es vital que se cuente con un capital humano capacitado y con los objetivos de la empresa perfectamente bien definidos. En este trabajo se analizan los problemas que se presentan en una empresa aeroespa-cial, así como las ventajas competitivas que proporciona la gestión del conocimiento en una empresa de este tipo. Se ven las cinco disciplinas de Senge para las organizaciones inteligentes: el pensamiento sistémico, en donde todas las personas de la organización ven más claros los proble-mas de la empresa y obtienen el mejor resultado; el dominio personal, en donde la gente profundiza su visión personal para alcanzar los resultados más importantes; modelos mentales, en donde la gente ve y comprende el mundo actual y a su vez manifiesta sus pensamientos con los demás; visión compartida, que es donde cada uno de los integrantes comparten la visión, misión y valores de la empresa; aprendizaje en equipo, donde los integrantes de la organización dejan los supuestos y llegan a lo autén-tico, donde la gente aprende en conjunto llegando a obtener resultados extraordinarios en el desempeño.

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Las ventajas competitivas a través del capital humano en una empresa del sector aeroespacial

Aspectos teóricos

Dentro de las organizaciones existen las llamadas inteligentes, en las cuales la gente que labora en este tipo de organizaciones está apren-diendo constantemente, además de que todos quienes conforman las organizaciones inteligentes siempre van sobre un objetivo en común, aprovechando las capacidades de cada una de las personas y se considera que todos los elementos de la organización van a ser aprendices.

Organizaciones inteligentes

Senge (2005) comenta que las organizaciones inteligentes son aquellas en las cuales la gente expande continuamente su aptitud para crear los resultados que desea, donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de pensamiento, donde la aspiración colectiva queda en libertad y donde la gente continuamente aprende a aprender en conjunto. Hoy en día ya no basta con tener a una persona que aprenda dentro de una organización, ya no es posible que la gente de una organización siga las órdenes direc-tas de un gran estratega; las organizaciones que en el futuro cobrarán relevancia serán aquellas que descubran cómo aprovechar la capacidad de aprendizaje del personal de todos los niveles de la organización.

Las organizaciones inteligentes siempre serán posibles debido a que todos sus elementos siempre son aprendices. Se dan porque el aprender continuamente es parte de su naturaleza. En alguna ocasión la mayoría de la gente ha formado parte de un equipo en donde en conjunto funciona-ban maravillosamente, se profesaban confianza, se complementaban y se compensaban mutuamente sus flaquezas, existían más metas comunes que individuales y así se producían resultados extraordinarios (Senge, 2005).

Uno de los mayores pesos para la construcción de una organización inteligente es que ahora se comienzan a comprender las aptitudes que esas organizaciones deben poseer. Lo que distingue fundamentalmente a las organizaciones inteligentes respecto a las tradicionales, es el dominio de las disciplinas básicas.

Cinco disciplinas

Senge (2005) menciona cinco nuevas tecnologías de componentes que convergen para innovar las organizaciones inteligentes. Aunque se desa-rrollan por separado, cada una de ellas resulta importante para que la

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organización tenga éxito, cada una de las disciplinas brinda una base importante para crear una organización con capacidad de aprendizaje y son aptas para mejorar continuamente sus habilidades para alcanzar sus objetivos. Las cinco disciplinas son: el pensamiento sistémico, dominio personal, modelos mentales, construcción de una visión compartida y el aprendizaje de equipo.

Pensamiento sistémico

El pensamiento sistémico es la primera disciplina; las empresas y los negocios también son sistemas; estos sistemas están interrelacionados con tramas invisibles que regularmente tardan años en mostrar sus efec-tos mutuos. Senge (2005) señala que cuando se forma parte de este sis-tema es muy difícil que se pueda ver el patrón de cambio en su totalidad; se suele concentrar en situaciones instantáneas, en partes aisladas del sistema y al final de todo se pregunta el porqué los problemas de fondo nunca se resuelven; el pensamiento sistémico es un marco conceptual, un cuerpo de conocimientos que se han desarrollado en los últimos 50 años con el fin de tener resultados más claros y obtener información para que ayuden a modificar los mismos.

Dominio personal

El dominio personal es la disciplina que permite aclarar y profundizar la visión personal, concentrar sus energías, desarrollar paciencia y ver la realidad objetivamente. El dominio personal, de acuerdo con Senge (2005), es la piedra angular de las organizaciones inteligentes. La gente con alto nivel de dominio personal es capaz de alcanzar los resultados que más importan.

Pocas organizaciones alientan el crecimiento de sus integrantes, ge-nerando un gran derroche de recursos para las organizaciones; cuando las personas ingresan a las organizaciones, llegan muy motivadas, deseo-sas de aportar y mejorar, pero al ver que no existe el crecimiento dentro de la organización, se desmotivan y todos los deseos de aportar desapare-cen, perdiendo así grandes oportunidades para mejorar. Lo interesante en el aprendizaje personal es la conexión que se tiene con el aprendizaje organizacional y los compromisos que se generan entre el individuo y la organización.

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Modelos mentales

Estos modelos son supuestos mentales profundamente arraigados que influyen sobre el modo de ver y comprender el mundo actual; muchas veces no se tiene conciencia de los modelos mentales o de los efectos que éstos reflejan en la conducta. Senge (2005) señala que el objetivo de trabajar con modelos mentales empieza con ver el espejo hacia adentro, aprender a sacar las imágenes internas del mundo, para aprender a sacar-las a la superficie y someterlas a una rigurosa revisión. También incluye la habilidad de entablar conversaciones abiertas donde se equilibre la indagación con la persuasión, en donde manifiesten sus pensamientos para exponerlos a la influencia de otros.

Construcción de una visión compartida

Algo que ha inspirado a las organizaciones durante miles de años es la capacidad de compartir una imagen del futuro que se procura crear. Es muy difícil que una organización haya alcanzado grandes logros sin metas, valores y misiones que sean profundamente compartidos dentro de la organización. Cuando se tiene una visión genuina, la gente no sobresale ni aprende porque se les haya ordenado sino porque ellos realmente lo desean. Pero el problema, de acuerdo con Senge (2005), es que muchos de los lideres tienen visiones personales que nunca se van a convertir en visiones compartidas que estimulen a la organización; con frecuencia la visión compartida en una compañía gira en torno al carisma que tiene el líder; la mayoría de la gente prefiere perseguir una meta elevada, no sólo en los tiempos de crisis sino en todo momento; en esta disciplina se trabaja en traducir la visión individual en una visión compartida entre la gente que conforma el sistema; la práctica de la visión compartida confi-gura visiones a futuro que propician un compromiso genuino, antes que una forma de obligar a la gente al imponer una visión.

Aprendizaje en equipo

La disciplina del aprendizaje en equipo comienza con el diálogo, la capa-cidad de los miembros del equipo de dejar los supuestos y llegar a lo auténtico; cuando los equipos aprenden en conjunto, generan resultados extraordinarios y los integrantes de estos equipos crecen de una manera muy rápida. La disciplina del diálogo, de acuerdo con Senge (2005),

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implica reconocer los patrones que afectan el aprendizaje del equipo; los comportamientos de defensa muchas veces están arraigados en el funcio-namiento de un equipo; si éstos no se detectan, con tiempo van a atentar con el aprendizaje del equipo, y si se detectan y atienden con tiempo, se puede acelerar el aprendizaje.

Dentro de las organizaciones modernas el aprendizaje en equipo es vital; nunca debe ser el aprendizaje de un individuo; si el equipo no aprende la organización no puede aprender; cuando más se aprende, la misma gente se da cuenta de lo que le hace falta aprender para ser una empresa exitosa. Estas cinco disciplinas de aprendizaje van a diferir de las disciplinas más tradicionales de la administración y éstas son diferen-tes por ser personales, cada cual se relaciona con el modo de pensar, con lo que quiere y con la manera de interactuar y aprender mutuamente.

Es vital que las cinco disciplinas se desarrollen en conjunto; esto siempre va a representar un desafío porque siempre es mucho más difí-cil integrar herramientas nuevas a una organización, que aplicarlas por separado; así, el pensamiento sistémico es la quinta disciplina y esta dis-ciplina integra a las demás disciplinas, creando un cuerpo coherente de teoría y práctica. Sin una orientación sistémica no existe una motivación para examinar cómo se interrelacionan las disciplinas (Senge, 2005).

El pensamiento sistémico requiere de las demás disciplinas; la vi-sión compartida va a alentar los compromisos a largo plazo; los modelos mentales enfatizan la apertura necesaria para ver las limitaciones de la manera actual de ver el mundo; el aprendizaje en equipo va a ayudar a desarrollar las aptitudes del grupo de personas para buscar una figu-ra más amplia que trascienda las perspectivas individuales, y el dominio personal alienta a la motivación personal para aprender continuamente la forma en que los actos afectan al mundo. El pensamiento sistémico va a ayudar a comprender el aspecto más sutil de una organización inteli-gente; asimismo, el pensamiento sistémico se transforma en un agente cotidiano activo que continuamente muestra cómo se crea la realidad.

Espíritu de las organizaciones inteligentes

Las organizaciones sólo aprenden a través de los individuos que apren-den. El aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje organizacio-nal, pero nunca va a existir aprendizaje organizacional sin aprendizaje individual. Inamori (mencionado en Senge, 2005) declaró:

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Trátese de investigación y desarrollo, administración de empresas o cualquier otro aspecto de los negocios, la fuerza activa es la gente, y la gente tiene su propia vo-luntad, su propio parecer y su propio modo de pensar. Si los empleados no están motivados para alcanzar metas de crecimiento y desarrollo tecnológico […] no habrá crecimiento, mayor productividad ni desarrollo tecnológico (p. 179).

El dominio personal para la disciplina del crecimiento y aprendizaje perso-nal. La gente con un alto dominio personal expande continuamente su aptitud para crear los resultados que busca en la vida. De su búsqueda de aprendizaje continuo surge el espíritu de las organizaciones inteli-gentes. Para la formación de una organización inteligente, no importa si la organización está compuesta por una, dos o mil gentes, con la opción de que uno de los integrantes puede llegar a ser parte de una visión más amplia, sólo a través de la opción de un individuo llega a practicar las disciplinas del aprendizaje, pero sin embargo no elimina las necesidades de tener opciones. En las organizaciones inteligentes, éstas sólo pueden ser construidas por individuos que ponen su espíritu vital en cada una de las tareas que desempeñan. Las opciones van a guiar ese espíritu; las per-sonas dentro de las organizaciones inteligentes deben saber que siempre existen opciones.

Organizaciones inteligentes y los líderes

Las organizaciones inteligentes exigen una nueva perspectiva en el lide-razgo. Esta nueva visión en las organizaciones inteligentes se centra en tareas más sutiles e importantes. En una organización inteligente los líderes son diseñadores, mayordomos y maestros, son los encargados en construir organizaciones en donde la gente continuamente muestra su aptitud para comprender la complejidad, clarificar la visión y mejorar los modelos mentales compartidos con las demás personas; en otras pala-bras, son los responsables en aprender. La visión tradicional de liderazgo se basa en supuestos sobre la impotencia de la gente; tienen una falta de visión personal y no son capaces de dominar a las fuerzas del cambio y esto sólo algunos grandes líderes son capaces de remediar.

A fin de cuentas las organizaciones inteligentes solamente serán una buena idea, una visión que suena interesante pero lejana a menos que la gente de una organización tome la decisión de construirlas; adoptar la postura de construirla es el primer paso del liderazgo, es el principio para inspirar la visión de las organizaciones inteligentes; si no se tiene

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esta postura, las disciplinas del aprendizaje de las organizaciones inteli-gentes serán complicaciones en las herramientas y crearán problemas de tal manera que no se va a generar algo nuevo.

Senge (2005) menciona que en esencia la función del líder consiste en diseñar los procesos de aprendizaje, por los cuales la gente de la orga-nización puede abordar satisfactoriamente situaciones críticas y desarro-llar su domino en las disciplinas de aprendizaje; esto va a constituir una nueva tarea a los líderes experimentados para tomar decisiones y resolver problemas; estos administradores deben adoptar una actitud diferente para la formación de organizaciones inteligentes; también deben ayudar a la gente a comprender las fuerzas sistémicas que modelan el cambio y conceptualizar sus intuiciones estratégicas de tal manera de convertir el conocimiento público abierto al desafío y perfeccionamiento.

Se puede decir que el dominio personal es la capacidad de aclarar y profundizar constantemente nuestra visión personal; debemos esclarecer y profundizar nuestra visión, centralizar la energía, desarrollar la pacien-cia, ver la realidad con objetividad y conectar el aprendizaje personal con el colectivo. Dentro de las organizaciones inteligentes el aprendizaje individual es irrelevante para el aprendizaje organizativo, todos los in-dividuos pueden aprender todo el tiempo y sin que exista el aprendizaje organizativo. Pero si todos los integrantes del equipo aprenden, se trans-forman en un microcosmos para que se pueda aprender a través de la organización.

Senge (2005) considera que se debe crear en las organizaciones una nueva perspectiva de liderazgo cuya responsabilidad sea construir orga-nizaciones donde la gente expanda continuamente su aptitud para com-prender la complejidad. Pero nuestros líderes deberán diseñar para largo plazo, basándose en la comprensión de las interdependencias y totalida-des. Los líderes deberán integrar la disciplina del aprendizaje, su siner-gia, para que tengan la capacidad de solucionar complejidades.

Los líderes tienen un propósito profundo detrás de su visión que tras-ciende la organización para referirse en sentido más amplio a la humani-dad. Senge (2005) menciona que los líderes pueden comenzar siguiendo su propia visión, pero a medida que aprenden a escuchar las visiones de otros, comprenden que su visión personal forma parte de algo más am-plio. Los líderes ayudan a los miembros del equipo y a la organización a alcanzar una nueva perspectiva donde la realidad constituya un medio para crear y no sea una imitación. Las personas que sobresalgan en las disciplinas del aprendizaje serán los líderes naturales de las organiza-

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ciones del mañana, formarán parte de las tan esperadas organizaciones inteligentes.

Casares (2004) comenta que el trabajo de equipo cada día es más importante en el mundo organizado, y éste a su vez se vuelve más com-plejo, por lo que las personas deben tener diversas especialidades en la empresa donde trabajan y también se hacen más interdependientes. La suma de este tipo de grupos de trabajo hace lo que hoy se denomina organizaciones inteligentes, en donde la ventaja competitiva será la rapi-dez con que se aprende más respecto a sus competidores. Estos equipos autónomos, por la dinámica de trabajo, van a producir liderazgos com-partidos, y éstos cuentan con las personas que más influyen en el grupo para llegar a los resultados del mismo; también sería la persona que más experiencia y capacitación tenga en el grupo. Este tipo de liderazgo es muy importante, ya que los líderes son elegidos por las personas mismas del grupo, e incluso este liderazgo tiende a ser rotativo en función de los resultados que se tengan.

Obeso (2003) menciona que el capital intelectual dentro de una or-ganización inteligente debe estar conformado por competencias profe-sionales diversas en cada uno de los integrantes de la empresa; con esto pasa a ser una organización inteligente, innovadora, exploradora y se im-pone ante los cambios difíciles que se le puedan presentar a la empresa, tales como la eliminación de paradigmas de las nuevas tecnologías en empresas que son de un método de trabajo y tradición. Trabajar sobre el lenguaje respecto a los líderes es importante; el lenguaje de las organi-zaciones es masculino; en el caso de las organizaciones inteligentes hay que introducir palabras nuevas como: interconectividad, confianza, apo-yo, aprender haciendo, horizontalidad, compasión, palabras que hacen la feminización del lenguaje, enfatizar lo colectivo sobre lo individual, sin perder de vista al individuo; un líder que tiende a ser carismático den-tro de la organización proporciona seguridad, e incluso el héroe, pero sin embargo este tipo de líderes no ayudan al aprendizaje individual y colectivo de los grupos de trabajo; el líder no tiene que ser un individuo perdido en el colectivo, tiene que ser una persona que tenga la capacidad de trabajar en la colectividad; debemos tener presente que el innovar e implementar dentro de una organización no es un trabajo individual sino colectivo, de ahí la importancia del papel del líder dentro de una organización inteligente; también el papel del líder es el ejemplo, debe promover el aprendizaje no a través de lo que es, sino de lo que hace, debe ser un ejemplo ante la gente que tiene a su cargo.

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Capital humano

Davenport (2000) comenta que los propietarios del capital humano van a ser los empleados mismos; éstos ocupan una posición predominante en el mercado, pero no se conducen como activos de la empresa; estas personas no van a representar un costo para la empresa, van a ser inver-sores de un negocio en donde se pagan como capital humano y éstos a su vez esperan recibir una contribución por su inversión dentro de la empresa. Hoy en día las empresas requieren de tener gente más capaci-tada en su capital humano. Una inversión inteligente del capital humano óptimo le coloca en primer puesto de la carrera por la obtención de todo tipo de premios, desde la satisfacción personal a la prosperidad econó-mica. Davenport (2000) perfecciona la definición de capital humano, desintegrándolo en elementos que serían: capacidad, comportamiento y esfuerzo, añadiendo a estos tres elementos el tiempo.

La capacidad significa la pericia para desarrollar una serie de activi-dades o formas de trabajar, y ésta va a constar de tres componentes: el conocimiento, que es más amplio que la habilidad y representa el con-texto intelectual donde actúa una persona; habilidad, es la familiaridad con los medios y los métodos para la realización de una tarea; y el talen-to, que viene siendo la facultad innata para la realización de una tarea específica. El comportamiento son los medios observables de actuar que contribuyen a la realización de una tarea. Los comportamientos combi-nan respuestas inherentes adquiridas con situaciones y estímulos situa-cionales. La forma en que se comporten se manifestará en los valores, ética, creencias y reacciones ante el mundo en que se vive. El esfuerzo es la aplicación consciente de unos recursos mentales y físicos a un fin con-creto; el esfuerzo va a promover la habilidad, el conocimiento y el talento hacia el logro de un capital humano.

El tiempo se entiende como el elemento cronológico de la inversión del capital humano; sin embargo, el tiempo es el recurso fundamental bajo el control del individuo; el trabajador más capacitado dentro de una empresa nada producirá si no invierte tiempo en la realización de la tarea. En consecuencia, la asignación de tiempos marca una diferen-cia cada vez más importante en el modo en que el trabajador invierte el tiempo eficazmente en su puesto.

Davenport (2000) comenta que el dar una mayor educación signifi-caría más capital para invertir y se tendrían potencialmente mayores ren-dimientos de la inversión que se realice; el incremento de los beneficios

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revela en compensación a unas diferencias por el tipo de actividad; sin embargo, el estar en un mundo que demanda cada vez más conocimien-to, quienes posean mayor cantidad de conocimientos van a ser parte de un adecuado capital humano y éstos exigen una compensación más alta por sus conocimientos y seguirán ensanchando el pozo entre los ricos y los pobres en el capital humano. El tiempo y los esfuerzos comple-mentarios requeridos para concluir una formación superior del primer ciclo proporcionan sin duda un cierto conocimiento valioso que se va a traducir en la magnitud del salario; el tener más capital humano significa también mayores oportunidades de empleo. Hoy en día las personas que cuentan con un mayor conocimiento serán quienes ocupen el asiento del conductor a la hora de buscar un puesto.

Davenport (2000) reconsidera la definición del rendimiento de la in-versión en el capital humano, ratifica efectos clave para que la inversión del capital humano sea realmente eficaz; el primero de ellos seria que el trabajador tenga una satisfacción intrínseca del empleo, que figura el reto para el trabajador, el grado de interés que presenta el trabajo, que se le permita que desarrolle su creatividad, se valore su capacidad y principal-mente el trabajador esté satisfecho con el trabajo que esté desempeñan-do. El segundo sería la oportunidad de desarrollo dentro de la empresa, la posibilidad de incrementar las capacidades y por tanto aumentar el volumen del propio capital humano, oportunidades de aprender y desa-rrollarse personalmente progresando dentro de la organización. El terce-ro, el reconocimiento de los logros obtenidos dentro de la organización, que los compañeros reconozcan la aportación a la organización y además que se incorpore a las actividades empresariales como la formación de una estrategia; por último, la cuarta serían las recompensas económicas, beneficios, especialmente aquéllos basados en el rendimiento y produc-tividad del trabajador.

Gestión del conocimiento

En la gestión del conocimiento se ven las diferencias que existen entre el conocimiento tácito y el conocimiento explícito; así como la transferen-cia del conocimiento tácito a explícito, mostrando sus ventajas y desven-tajas de cada uno de estos conocimientos.

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Socialización del conocimiento tácito

Benavides (2003) menciona que los caminos en el conocimiento son generados, transferidos y re-creados en las organizaciones. El modelo incorpora las siguientes partes.

Existen dos formas de conocimiento, el conocimiento tácito y el co-nocimiento explícito; también debe existir una interacción dinámica para la transferencia de información; existen tres niveles de agregación social (individual, grupo y contexto), cuatro procesos de creación de conoci-miento, que conforman el modelo seci (socialización, externalización, combinación e internalización). Benavides (2003) dice que las compañías intensivas en el conocimiento facilitan de forma consciente una interre-lación entre las formas de conocimiento tácito y explícito. Para que el conocimiento tácito pueda ser rentabilizado al máximo es necesario que se sustraiga del contexto de origen y se formalice, lo que significa que entre el conocimiento tácito y el explícito obra un ciclo de conversión, el cual es modelizado en un proceso de cuatro partes (figura 2.1)

Figura 2.1Modelo seci

Fuente: elaboración propia con base en Benavides (2003: 71).

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La socialización de conocimiento de tácito a tácito: consiste en com-partir las experiencias que poseen los individuos con los demás miembros del grupo, tales como los modelos mentales compartidos y las habilida-des técnicas; un individuo puede adquirir un conocimiento tácito direc-tamente de otras personas sin usar el lenguaje; los aprendices aprenden el oficio no a través del lenguaje sino de la observación directa de lo que se está haciendo, e imitando el procedimiento del maestro a través de ejercicio práctico y la proximidad física. La externalización del conoci-miento (de tácito a explícito) supone procesos de transformación de los conocimientos de los individuos y grupos en conocimiento codificado y explícito. Combinación del conocimiento (de explicito a explicito) utiliza los procesos sociales para sumar y combinar bloques de conocimiento explicito. Internalización del conocimiento (de explicito a tácito) supone la aplicación del saber explicito en el interior de los diferentes contextos de acción, como son las acciones, procesos e iniciativas estratégicas.

Davenport (2000) menciona que para poder tener un conocimiento tácito eficiente debe existir un auténtico trabajo de equipo y un ambiente mejor para el aprendizaje que cualquier simulación de aula; las carac-terísticas que respaldan el aprendizaje informal serían: autonomía, en la cual la formación de los equipos es voluntaria, que permita que las personas recurran a su propia iniciativa para determinar las soluciones de los problemas que previamente han identificado; cada equipo cuenta con un supervisor o ingeniero que actúe como asesor. Foco estratégico: la dirección debe confiar en que los equipos seleccionados realicen una tarea relacionada con los propios objetivos empresariales; los equipos sólo duran un tiempo determinado.

Creación de ventajas competitivas del capital humano

Davenport (2000) realizó un estudio para identificar la forma en que se incrementaría la productividad si se invirtiera un 10% en la capacitación del trabajador o en la capitalización de la empresa. El trabajo se realizó por medio del National Center Educational Quality of the Work Force, mediante vía telefónica a directivos de 3,000 empresas que contaban con más de 20 trabajadores. El resultado de las encuestas mostró que la inversión en la formación del trabajador incrementó la productividad notablemente. En estudio se obtuvo que las empresas, al incrementar en 10% la formación de los trabajadores, la productividad se incrementó en

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8.6%. Por otra parte, al invertir en la capitalización un 10%, entonces se obtuvo un incremento de 3.4% en la productividad. En cuanto al sector no manufacturero, con la inversión de 10% en la formación del trabaja-dor se obtuvo un incremento de 11%; al invertir en trabajo se logró 6.3%, y cuando se invirtió 10% en capitalización se obtuvo 3.9%.

Con esto se puede ver que la inversión en la formación de los em-pleados de una empresa aporta grandes beneficios a la organización en el incremento de la productividad y una mayor confianza en el desempeño del personal. Los empresarios de las grandes empresas revelan que se les da formación a los trabajadores patrocinados por las organizaciones; los empresarios de todo tipo de empresas aseguraron que más de 80% de las empresas destinaban recursos a la capacitación formal de los tra-bajadores.

Mas sin embargo, aunque la mayoría de las empresas dicen que se les da capacitación formal a los trabajadores, al preguntar a los trabajadores si se les da capacitación formal por parte de la empresa, 20% de ellos solamente afirmaron que sí se les había dado capacitación formal de una forma u otra. Muchas de las veces cuando un ejecutivo le dedica tiempo a un trabajador y observa su desempeño ayudándole a realizar bien su trabajo, se podría considerar como una formación en sus habilidades. El empleado por su parte se va a poner en una actitud de que el ejecutivo se está entrometiendo en su trabajo, considerándolo un estorbo en su desempeño.

Según Davenport (2000), la mayoría de la capacitación que se brin-da a las empresas por lo regular está destinada a las personas con ma-yores rangos, los más instruidos, directivos y profesionales, y no a los empleados. Gran parte de los trabajadores de primera línea no obtienen ninguna instrucción formal después de ingresar a su primer empleo. A pesar de que muchas empresas no se ven favorecidas con la formación formal, se tiene otra limitación: la formación formal por lo regular no es el mejor medio para que se capacite a las personas de las empresas, estas empresas desarrollan sus habilidades por medio de las experiencias que se tienen dentro de su área de trabajo; a esto se le denomina como tra-bajo no formal. Este trabajo no formal tiene lugar cuando el trabajador le pregunta a uno de sus compañeros cómo se debe realizar el trabajo. Muchas de las veces el aprendizaje no formal es más significativo y pene-trante dentro de las organizaciones, que el trabajo formal. Aquí se ve que existen dos tipos de aprendizaje, el formal y el no formal, y estos dos tipos de aprendizaje difieren por lo general de manera importante.

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Crear un ambiente que fomente el aprendizaje informal

Davenport (2000) menciona 13 actividades en donde se tiene lugar el aprendizaje no formal y de ahí una serie de factores que sumaban la fuerza para promover este aprendizaje: autoridad para decidir los resul-tados, objetivos claros y alcanzables del equipo, perspectivas diversas dentro del equipo de trabajo, resolución cooperadora de problemas, toma colectiva de decisiones, dirección efectiva, recompensas ligadas a la consecución de los objetivos y seguridad en el empleo. Con estos resulta-dos se divide el conocimiento no formal en cuatro categorías: pragmático, habilidades y destrezas en el área de trabajo; intrapersonal, destrezas individuales para desenvolverse en el entorno laboral resolviendo pro-blemas; interpersonal, interacción y cooperación con otros equipos de trabajo; cultural, entendimiento de las normas organizacionales.


Para poder definir bien la metodología que se va a usar para encontrar las ventajas competitivas a través del capital humano, es muy importante tener bien claro cuál es el problema al que nos estamos enfrentando, y con esto establecer el objetivo principal partiendo de los generales y llegar a los más específicos; con esta información se selecciona la meto-dología a usar para el caso de estudio, escogiendo el método a aplicar y en qué población se realizaría.

Metodología

Dentro de los métodos de investigación existe la investigación cualita-tiva; de acuerdo con Hernández (2006) este método cualitativo utiliza la recolección de datos sin medición numérica, para descubrir o afinar preguntas de investigación en el proceso de interpretación.

Para esta investigación la pregunta central fue:

• ¿Qué ventajas competitivas proporciona la gestión del conocimiento en una empresa del sector aeroespacial?

En las dimensiones de análisis que circundan el objeto de estudio las preguntas de investigación son:

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Para la dimensión de liderazgo:• ¿De qué manera participa la gestión del conocimiento para que una

empresa del sector aeroespacial obtenga ventajas competitivas?

Para capital humano (ventajas competitivas):• ¿Cuáles son los elementos que se deben considerar para obtener ven-

tajas competitivas a través del capital humano?

Para empresas del sector aeroespacial:• ¿Cuáles son los mecanismos que proporciona la empresa del sector

aeroespacial como ventaja competitiva para gestionar el conocimien-to de su capital humano?

Resultados

En este apartado se mostrarán los resultados que se obtuvieron de los encuestados, mediante unas gráficas en donde se podrá observar la ten-dencia de cada unas de las preguntas que se realizaron, así como una interpretación de las tendencias que se muestran en dichas gráficas.

Capacitación

En el sistema de capacitación que promueve la empresa, los entrevis-tados mencionaron que la empresa es una organización abierta para proporcionar capacitación constante a sus trabajadores, y los cursos de capacitación van de acuerdo con las necesidades propias del área de tra-bajo (Sistema de 5 S’s, montacarguista, auditor interno en la norma iso 9001:2008, máquinas “Mazak, inducción a la empresa, import/export). Aunque los cursos de capacitación sean propuestos por los mismos tra-bajadores, la empresa es muy abierta para dar su apoyo en cursos sobre seguridad, conocimientos; incluso se da un curso de inducción a los tra-bajadores de nuevo ingreso para que tengan conciencia de quiénes son, qué hacen, cómo lo hacen, y hacia dónde quiere llegar la empresa. Una de las estrategias para la socialización del conocimiento es que los líderes participan en la enseñanza en las áreas de trabajo. Los beneficios que detectan los trabajadores consisten en que a través de los cursos cono-cen la parte teórica de su trabajo y les otorgan conocimiento sobre las normas.

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En la figura 2.2 se observa que en su mayoría las personas entrevis-tadas han dado mayor importancia a los cursos de capacitación y algunos de ellos a la capacitación continua, pero han dado muy poca importancia a los beneficios que obtienen de los cursos han recibido.

Figura 2.2Sistema de capacitación de la empresa aeroespacial

Fuente: elaboración propia.

Satisfacción del trabajador

En una empresa aeroespacial las actividades que se desempeñan dentro de la empresa son: lubricación de los equipos, realización de mante-nimientos preventivos a los equipos, corrección de fallas fortuitas que se presenten, tener los equipos en óptimas condiciones para que siem-pre estén disponibles para los equipos de producción y no afecten a la empresa, la supervisión de los trabajadores y ajuste de los equipos que están en las áreas productivas, esto con el fin de que se cumplan los obje-tivos de producción en los tiempos establecidos, así como la coordina-ción de los productos que se exportan a Estados Unidos y la contabilidad, que serían las cuentas por pagar a los proveedores de la empresa.

En la figura 2.3 se observa que el tipo de tareas que desempeñan los encuestados es mantener los equipos disponibles, mantenimiento pre-ventivo de los equipos, planeadores de actividades dentro de la empresa y la supervisión del personal operativo.

Retener el conocimiento

El proceso de selección en la empresa consiste básicamente en que se debe buscar a las personas de acuerdo con sus conocimientos en el área donde se pretende ubicar al aspirante, y este trabajo lo desempeña el departamento de recursos humanos que, conjuntamente con el jefe de

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área donde se requiere al personal, evalúan las habilidades y conoci-miento para que se contrate al personal idóneo para el puesto.

Figura 2.3Tareas que se desempeñan en una empresa aeroespacial


En la figura 2.4 podemos ver que en lo referente al proceso de se-lección dentro de la empresa, la mayoría de los encuestados desconocen este proceso, pero la selección del personal se hace con base en los co-nocimientos y habilidades que tiene cada uno de los aspirantes para que sean asignados al departamento donde tengan la habilidad, y este proce-so lo efectúa el departamento de recursos humanos.

Figura 2.4Proceso de selección para asignación de puesto


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Uno de los procesos importantes dentro de la empresa sería la segu-ridad del trabajador; éste, antes de realizar un trabajo debe contar siem-pre con su equipo de seguridad salvaguardando siempre la integridad del trabajador; el proceso productivo es también uno de los más importan-tes, y este proceso va de la mano con el de la calidad y mantenimiento; estos tres factores siempre deben estar de la mano, ya que calidad es la que va a garantizar que la producción cumpla con los requerimiento de los clientes y el área de mantenimiento garantiza que las máquinas es-tán en optimas condiciones para que el producto resulte bien; teniendo máquinas defectuosas la probabilidad de que se cometan errores es alta y en este caso el departamento va a detectar la desviación de calidad y rechazará el producto. También el proceso de recursos humanos para la selección del personal es importante, debido a que de este departamento depende la fuerza de trabajo para las diferentes áreas, y si no se tiene al personal adecuado para cada uno de los puestos con los que cuenta la empresa, va a ser más difícil que el proceso de producción funcione adecuadamente.

En cuanto a los procesos más importantes dentro de la empresa de acuerdo con los encuestados, en la figura 2.5 podemos ver que es la pro-ducción, principalmente, seguida de la calidad y mantenimiento.

Figura 2.5Procesos más importantes dentro de la empresa aeroespacial


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Entre algunos de los mecanismos que existen en la empresa aeroes-pacial para salvaguardar los acontecimientos importantes dentro de la empresa está la bitácora, y ésta se llena día con día en cada una de las áreas de trabajo, ya que ahí se registran todos los eventos, y los asuntos que quedan pendientes se pueden consultar en cada cambio de turno; otro de los mecanismos sería electrónicamente, los reportes de produc-ción se escanean y guardan electrónicamente para que esta información pueda ser consultada por medio de las computadoras; una vez escaneada la información, se destruye y sólo queda electrónicamente almacenada, ayudando así a tener un mejor control de la documentación y una dispo-nibilidad más rápida en caso de que se requiera de una consulta.

La figura 2.6 muestra que respecto a los mecanismos para almacenar los acontecimientos más importantes, la mayoría desconoce cuáles serían los mecanismos que existen en la empresa, pero algunos dicen que en las bitácoras diarias es donde se guardan estos acontecimientos importantes dentro de la empresa y en algunas áreas utilizan sistemas electrónicos, reportes y la generación de documentos.

Figura 2.6Mecanismos para almacenar los acontecimientos más importantes


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Administrar el conocimiento

Dentro de la empresa no se han compartido mucho las ideas propias que cada uno de los trabajadores tiene, sin embargo algunas de las ideas que han surgido por parte de los trabajadores serían la mejora de los sistemas de lubricación y el mantener más limpia el área de trabajo.

En la figura 2.7 se puede observar que la mayoría de los encuestados no han compartido ideas propias del trabajo con los compañeros, pero algunos de ellos han compartido mejoras de algún sistema dentro de la empresa.

En la empresa algunas de las ideas que han propuesto los compañe-ros de trabajo y se han llevado a cabo serían la propuesta del cambio de cables en mal estado en uno de los equipos para que no estuviera fallan-do tanto la máquina, la instalación de botes en los que se puedan poner residuos peligrosos y no peligrosos dentro del área de mantenimiento para que al final sea más fácil disponer de estos materiales para confi-narlos, la instalación de unos dispositivos en el carro donde se transporta el aceite y un procedimiento eficiente para desmontar un motor de una máquina, son ideas de los compañeros que han funcionado muy bien y se han tenido resultados inmediatos.

Figura 2.7Ideas propias compartidas con los compañeros de trabajo


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Crecimiento del personal con conocimiento

Algunas de las actividades realizadas por cuenta propia dentro de la empresa son la limpieza de los equipos para evitar fallos futuros, también hacer limpieza y ordenar el área de trabajo, como sería el taller de man-tenimiento, la mejora del software de contabilidad para que se tuviera un mejor control en las cuentas por pagar.

En algunos departamentos el superior en todo momento permite que se compartan sugerencias; se sienten con la confianza de hablar con él, sugerir, opinar, externar ideas propias, expresar dudas. En otros depar-tamentos esto no ocurre muy seguido pero sí se han tenido momentos en los que se tienen pláticas en las que se comparten ideas; también en las reuniones con el jefe inmediato o a nivel dirección se comparten ideas, sugerencias y opiniones.


Benavides, C. (2003). Gestión del conocimiento y calidad total. Madrid: Díaz de Santos.

Casares, A. D. (2004). Liderazgo. México: Fondo de Cultura Económica.Castañeda, J. J., Oliva, M. T. L., Morán, J. M. R., y Lara, L. P. R. (2002).

Metodología de la investigación. México: McGraw-Hill Interamericana.Davenport, T. (2000). Capital humano. Barcelona: Aedipe.Hernández, S. R., Fernández, C. C. C., y Bapista, L. P. (2006). Metodología de la

investigación. México: McGraw-Hill.Nonaka, K. (1999). La organización creadora de conocimiento. México: Oxford.Obeso, C. (2003).Capital intelectual. Barcelona: Ediciones Gestión.Senge, P. (2005). La quinta disciplina. Argentina: Garnica.

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3 La gestión del conocimiento

en su cadena de valor como proceso de innovación y fuente de competitividad

en la empresa Harmon Hall

Luis Alberto Guerra PérezElia Socorro Díaz NietoJosefina Morgan Beltrán

Julia Pérez Bravo

Resumen

El presente trabajo de investigación establece el vínculo entre la gestión del conocimiento y la alta dirección a efecto de innovar las estrategias existentes en la organización Harmon Hall Operadora, A. C., con base en las exigencias que la demanda del entorno exige para lograr ventajas competitivas y así permanecer dentro del mercado potencialmente activo. El recorrido de esta investigación comienza con en el planteamiento del problema y sus antecedentes sobre la gestión del conocimiento y de la innovación, describiendo y delimitando el problema, justificando el pre-sente trabajo, así como especificando el tipo de investigación utilizado. Posteriormente se plantean los objetivos, tanto el general como los espe-cíficos. Por último, y posterior a una introducción a la empresa, se anali-zan los procesos que utiliza la misma como modelo de cadena de valor, lográndose proponer procesos generadores de innovación para comple-mentar la cadena de valor, y recomendaciones específicas que ayuda-

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Guerra Pérez, Díaz Nieto, Morgan Beltrán y Pérez Bravo

rán a incrementar la continuad operativa del proceso si se hace un uso correcto de la gestión del conocimiento a través de un liderazgo eficaz.

Palabras clave: gestión del conocimiento, innovación, alta dirección, cadena de valor.

Introducción

La era actual, la época de grandes avances tecnológicos y sociales, una era de colosales cambios mundiales donde las empresas se han visto inmersas en mercados globalizados y virtuales, donde se topan con clien-tes que exigen bienes y servicios diversificados, se hallan en segmentos de mercados cambiantes, y la calidad de bienes y servicios son definidos por los clientes. En estos tiempos es imprescindible el poseer elementos cruciales que permitan diferenciar a la empresa de sus principales com-petidores; uno de ellos es la innovación constante.

Anteriormente se consideraba que una empresa debía estar integrada principalmente por los recursos financieros, materiales y humanos. Hoy en día se incorporan los conocimientos, habilidades, destrezas y aptitu-des de las personas a las características fundamentales de una empresa, ya que estos elementos provocarán que los recursos humanos tengan una actitud pro-activa e iniciativa propia para la formación de la innovación, la cual desempeña un papel importante ante una ventaja competitiva.

En este trabajo de investigación se establece el vínculo entre la gestión del conocimiento y la alta dirección, los recursos humanos más valiosos de las empresas, quienes marcan el rumbo de la organización mediante la forma de aplicar las estrategias ante los embates de la competencia; los recursos humanos de alta dirección hoy en día se enfocan en innovar dichas estrategias con base en las exigencias que la demanda del entorno exige y así permanecer dentro del mercado potencialmente activo.

Hoy se requiere un grado mayor de atención a la innovación, siendo un factor organizacional que permite el logro de ventajas competitivas; el proceso de innovar vinculado entre la gestión de la conocimiento y la alta dirección, se vuelve un sistema que los directivos de la empresa deben seguir para llegar a las propuestas estratégicas sobre los aspectos principales que se deberán considerar para llegar al éxito de los objetivos y así satisfacer la demanda del entorno.

El recorrido de esta investigación comienza con el planteamiento del problema y sus antecedentes sobre la gestión de la innovación; posterior-

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La gestión del conocimiento en su cadena de valor como proceso de innovación y fuente de competitividad en la empresa Harmon Hall

mente se hace una revisión exhaustiva de la literatura, y junto con la hipó-tesis de esta exploración, se llega a una conclusión enriquecida por infor-mación literaria y de campo sobre una empresa nacional muy importante de México y con diferentes escuelas a lo largo de la República Mexicana.

El proceso de innovación ha sido crucial para el desarrollo constan-te de esta empresa, y su aportación social a la ciudad de San Juan del Río, Querétaro, la coloca como una de las empresas más relevantes de la localidad. La innovación es sencilla, se debe contener la conciencia y el equilibrio que tiene una persona para transportar las ideas, del campo imaginario o ficticio, al campo de lo real o existente. Es así como en un grupo de personas se debe encontrar a las más adecuadas y aptas que comiencen con la idea de innovar algo.

El objetivo principal de esta investigación es encontrar la relación existente entre la innovación y la dirección en la cadena de valor median-te la gestión del conocimiento. Las nuevas ideas, los nuevos productos, servicios y prácticas forman parte de lo que puede entenderse como in-novación, todo esto enfocado en el incremento de la productividad de toda una empresa, y la forma en cómo se aplique dicha innovación será el grado de éxito que se obtenga.

Aplicar la innovación es una tarea que le corresponde a la alta direc-ción de la empresa, ya que ellos elegirán las posibles vías por las que pue-dan llevar a la práctica las ideas nuevas con el fin de explotar ese activo intangible y hacer rendir el potencial de las ideas de los desarrolladores de la innovación.

Todo éxito actual de las empresas se basa en la gestión del conoci-miento, en el intercambio de ideas, escuchar y observar desde la alta dirección, a la empresa misma y el entorno demandante, y así formular estrategias para posteriormente analizarlas con el fin de buscar la ma-nera de cómo generar alguna solución o cambio favorable a la empresa. Esos cambios y estrategias constantes generados en equipo y que llevan a una empresa a la obtención de una ventaja competitiva permanente, se llama innovación.

Antecedentes de la gestión del conocimiento y la innovación en las empresas

En este estudio surge una importante interrogante: ¿quién fue el primer ejecutivo en la historia? Una pregunta que se puede responder

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al momento de estudiar y analizar las culturas que han impactado en grandeza y tecnología a la humanidad. Tal es el caso de las grandes pirá-mides de Egipto, que por su grandeza milenaria asombran al hombre actual y sobrepasan los límites ingenieriles modernos. La edificación de esos grandes monumentos comenzó con la idea de un solo hombre, que haciendo uso de su poder de dominio y gobierno, logró poner en marcha su proyecto, cimentado, por una parte, en miles de trabajadores que aportaban trabajo físico sobrehumano y, por otra, por unos cuan-tos personajes en quienes descansaba el conocimiento de albañilería, y estos últimos estaban a cargo de mentes tanto brillantes como atroces que sometían al esclavo para la edificación de lo que hoy es una mara-villa. Aquellas personas que dirigían el proyecto organizaron el trabajo colectivo de miles de personas, planearon, obtuvieron y llevaron a cabo todo lo que hacen hoy las grandes corporaciones.

El conocimiento cambia constantemente hasta llegar al grado de tor-narse obsoleto si no se le aplican nuevas habilidades, pero estas últimas requieren un mayor tiempo para poder generar conocimiento nuevo y entrar así en un ciclo de creación e innovación constante para evitar la pérdida del conocimiento.

Rudy Ruggles (2000) señala como ejemplo a los impresores holande-ses con más de 400 años de conocimientos, donde un impresor aprendía sus habilidades durante un periodo de aprendiz y nunca tenía que apren-der nada nuevo.

La gestión del conocimiento es un sistema de pensamiento empresa-rial y administrativo, y como tal ha ido evolucionando a través de los años con base en ideas, prácticas y experiencias de altos ejecutivos de empre-sas importantes y de especialistas en el área económico-administrativa, con el fin de resolver una necesidad en el entorno laboral, en este caso la mano de obra potencialmente eficaz.

La globalización, los avances tecnológicos en áreas de informática y comunicaciones y la perspectiva cognitiva de las empresas y organiza-ciones, han logrado que las empresas ingresen en un nuevo esquema de competencia laboral, que es la mano de obra eficaz. La gestión del cono-cimiento es el impulso intelectual que procede de la alta dirección de las empresas para generar pensamiento e innovación constante dentro de ella, con el fin de establecer una ventaja ante los rivales y de esta manera permanecer dentro del ámbito competitivo, siempre y cuando la empresa se dedique a la manutención de sus activos cognitivos.

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La evolución ha marcado la diferencia en todo, incluso en las compa-ñías. “Desde hace siglos existen las personas que saben administrar, pero ahora la sociedad necesita ejecutivos en cantidades como nunca antes en la historia y sus habilidades son indispensables” (Ruggles, 2000: 3).

Con la globalización llegó un nuevo reto para las empresas y una res-ponsabilidad inmensa para sus directores; la complejidad y volumen del comercio internacional no conoce límites, y para ello es necesario deter-minar los niveles de productividad de la empresa, saber en cuál situación intelectual se encuentra una compañía para hacer frente a problemas de magnitudes globales, ya que la cantidad de competidores, productos y canales de distribución crece constantemente. Este crecimiento no surge por sí solo, procede del desarrollo empresarial que puede generar una sola persona o hasta un equipo de trabajo que busque la innovación de algo para entrar en un canal o segmento de mercado con el fin único de lucrar y con ello ganar terreno sobre los competidores.

De esta manera, usando la tecnología de la información, personas más capacitadas constantemente y junto con la gestión del conocimiento se crea una atmósfera frenética donde las empresas se ven obligadas a acelerar su rol competitivo en mercados cada vez más grandes, comple-jos y competitivos, y donde la innovación será el indicador que coloque al líder en el segmento o mercado.

La necesidad de contar con nuevo conocimiento ha sido visualizada en las últimas cinco décadas con mayor énfasis. Un problema con el que los directivos se topan es la falta de acción de las personas en aceptar un nuevo cambio. Esto es muy importante en cualquier lugar, ya que las personas que integran una compañía son el motor principal de produc-ción y si le agregamos el rechazo al cambio tecnológico, principalmente, entonces se llega a una empresa altamente ociosa.

Alvin Toffler dice:

Me espantó, gradualmente, lo poco que saben hoy en día de adaptabilidad tanto los que exigen y producen grandes cambios en nuestra sociedad, como aquellos que pre-tenden prepararnos para hacer frente a tales cambios. Grandes intelectuales hablan enérgicamente de la educación para el cambio o de la preparación de la gente hacia un futuro, pero virtualmente nada sabemos sobre la manera de hacerlos. En el me-dio más velozmente cambiante con que jamás se haya enfrentado el hombre, segui-mos ignorando lastimosamente las reacciones del animal humano (Toffler, 1973: 3).

Además, la resistencia al cambio se genera en todas las personas, tengan el grado de estudio que tengan, debido a que el ser humano necesita

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seguridad en lo que desarrolla. Lo que se pretende en cualquier ámbito social es generar personas capaces de adaptarse a cambios más constan-tes y con menos pérdida de eficacia.

Generar innovación en una empresa es un reto enorme y, ante tal, se exigen nuevos planteamientos y actitudes para la creación de un valor empresarial único, la posibilidad de sobrevivir y prosperar en un nuevo entorno al que se dirige la sociedad. Específicamente por ello la sociedad actual se orienta hacia la información y el conocimiento, las organiza-ciones se ven influenciadas por una creciente y más fuerte tecnología de información que afecta de alguna manera a los procesos económicos y empresariales.

Actualmente la mayoría de las empresas se apoyan bastante en su tecnología informática; dan con ello “el acoplamiento entre la tecnología y el negocio configurado como una de las fuentes de creación de valor en las empresas, así como de generación de innovación y por ende en un factor de ventajas competitivas” (Moraleda, 2004: 128-136).

Hoy en día el factor clave para llegar a un gran éxito reside en la in-novación de las empresas, en la capacidad para transformar los procesos empresariales y crear organizaciones más competitivas, ágiles y eficaces. Así lo manifiesta López (2004), quien señala que los fenómenos de inno-vación tecnológica no sólo inciden sobre la productividad de los factores, sino que han desencadenado y desencadenarán profundos procesos de transformación en las economías y en la sociedad de los países que las han adoptado.

A través de la historia el desarrollo de la innovación se puede visuali-zar en varias empresas que han sobresalido por innovaciones exitosas, de ideas y opiniones que han tenido los empleados de esas empresas y que la alta dirección ha sabido interpretar, y con base en esa idea colocarse en el liderazgo del mercado, al menos por algún tiempo.

Tal es el caso de la empresa Bayer, la productora de Alka-Seltzer, que pasaba por una grave crisis en sus ventas. El gerente general, que estaba muy preocupado con la situación, decidió pedirles a todos sus colabora-dores ideas para aumentar las ventas de Alka-Seltzer y salvar a la compa-ñía. Y fue así como un colaborador que trabajaba en el departamento de contabilidad de la empresa llamó al gerente y le dijo que él tenía una idea para salvar a la compañía: “¿Por qué no ponemos en nuestra publicidad dos tabletas en vez de una?” (Morales, 2011).

En ocasiones se piensa que para innovar se debe ser un gran genio creativo, que la innovación es algo exclusivo de los grandes inventores, o

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que innovar es inventar el automóvil o hallar la cura del sida. La innova-ción es algo que todos pueden aplicar en el trabajo diario.

A veces ocurre que una nueva tecnología aparece y desplaza a la anterior, como en el caso de la historia de carros tirados por animales y su transición a los automóviles; hoy en día los automóviles están tan avanzados que debido a las necesidades ambientales de contaminación mundial, las compañías de automóviles del mundo están tratando de crear autos que contaminen menos usando otro tipo de combustible, y la primera que logre introducir un vehículo de esas características al mercado potencialmente activo y a un precio razonable para los posibles consumidores, tendrá ganancias multimillonarias, hasta que un competi-dor alcance o iguale lo que la primera desarrolló en ventaja competitiva gracias al ingenio, habilidades, destreza y conocimientos de los emplea-dos que lograron innovar un auto que ya se había originado por alguien más, quien tuvo la idea de que una carreta fuese jalada por animales para transportar en largas y cortas distancias.

Ruggles (2000) menciona un ejemplo donde la ventaja competitiva a través del tiempo puede perderse si no se le aplica constantemente innovación:

En el tiempo de creación o de innovación de algún producto las empresas luchan entre sí, y cuando una de ellas logra imponer un producto como lo hizo Lotus con su hoja de cálculo 1-2-3, puede ganar mucho dinero. Pero es posible que otra empresa entre y se robe el mercado, como Microsoft con su paquete Excel, que obtuvo exce-lentes resultados (Ruggles, 2000: 35).

La innovación quizás no tenga un inicio histórico, o una fecha importante de creación o descubrimiento, más bien ha ido evolucionando a la par de la tecnología con base en los conocimientos y avances que cada genera-ción va adquiriendo y los emplea en la empresa. La administración de las empresas ha sufrido cambios constantes en el método de dirección y control de una compañía; cada empresa ha cambiado su forma de tomar el mando de las situaciones; cada empresa tiene su estructura de acuerdo con el volumen que maneja.

En el argot de la administración se llaman tipologías de las empresas, las cuales han ido surgiendo a través del tiempo como una respuesta a las necesidades que van presentándose. Cada empresa es diferente, se dirigen y controlan de acuerdo con sus necesidades. Las configuraciones de las empresas son el camino para llegar al éxito con base en las habili-dades que una organización tiene como un todo.

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Importancia de la gestión del conocimiento en la innovación

La innovación requiere un grado de conocimientos, aprendizaje y habi-lidades, es por eso que a una persona que desarrolla un trabajo rutinario le es más fácil llegar a la innovación sobre algún problema o mejoría que desee desempeñar en su trabajo, debido a que es la persona quien se encuentra con la necesidad de hallar la forma que cubra esa necesidad.

Bajo esta perspectiva, Pablo (2008) menciona que se considera al tra-bajador como el poseedor de los conocimientos, habilidades, actitudes y destrezas, así como de aquellos conocimientos desarrollados.

Innovar no ha surgido como un algo que haya cambiado a través de los años, que tenga más mejoras o menos de ellas, innovar va de la mano con los avances tecnológicos; cada vez se tienen diferentes necesidades y nuevos avances, que junto con los nuevos conocimientos de los emplea-dos actualizados, se puede obtener una mejora ante una necesidad cau-sada por la nueva tecnología y así llegar a un nuevo problema, innovar nuevamente.

La innovación, junto con la tecnología, son los factores que tiene el ser humano para avanzar a lo largo de la historia como una raza tecnoló-gica; el primero de ellos pertenece al raciocinio de cualquier ser humano, tiene mucho que ver con la imaginación de cada quien, y eso provocará que la persona use todos los medios necesarios para llevar a la realidad lo que está en su mente como una necesidad de mejorar para su beneficio, y al momento que se logra y convierte en realidad, se le llama innovación.

La innovación no sólo es la invención de algo nuevo; hoy en día mu-chas empresas usan la reingeniería en sus productos ya existentes para cambiar, añadir o quitar cualidades de ellos con el fin de mejorar el pro-ducto, el impacto de venta, lugares estratégicos en anaqueles, segmentos de mercado no explotados o hasta la misma forma en cómo el cliente acepta el producto como único.

Cualquier empresa que desee sobresalir en su industria se debe en-focar en permanecer en un margen tecnológico alto, además de formar equipos de trabajo con mano de obra especial para el manejo de la nueva tecnología y capaces de producir y generar cambios innovadores dentro de la empresa. La forma de desarrollar los cambios favorables es me-diante la gestión del conocimiento, esto genera el intercambio de habi-lidades, conocimientos y aptitudes, que puedan ser adquiridos mediante la observación o el diálogo de los empleados y de esta forma buscar las

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mejoras que puedan beneficiar a la empresa en menor tiempo y con ma-yor eficacia.

Pensak (2009), en su artículo electrónico hace referencia a un libro publicado recientemente, Innovation for Underdogs (Innovación para aprendices), donde relata el potencial de la mente para la innovación, siendo que éste es muy básico, extremadamente lógico y ciertamente in-herente en cualquier ser humano que viva y respire.

Realmente, hablar sobre antecedentes de la innovación es muy com-plejo, debido a que todo ser humano la aplica, desde reparar o buscar so-luciones para algo del hogar, hasta en la empresa misma. La innovación se puede comprender como un sentido del ser humano, el cual se basa en una mejoría, en facilitar el trabajo que desarrolla en cualquier lugar con el fin de satisfacer sus necesidades con mayor eficacia.

Los estudios del capital intelectual y la competitividad muestran la necesidad de implementar estrategias capaces de impulsar el aprendizaje de por vida a los trabajadores, así como de adquirir nuevas habilidades que les permitan obtener un crecimiento a largo plazo dentro de la nueva era, la era del conocimiento.

De esta manera el estudio del conocimiento en la empresa se enfoca en la alta dirección, saber de qué manera desarrollan su trabajo dentro de la empresa y cómo aplican sus conocimientos para el proceso diario de mente factura. Lo importante de los conocimientos del gerente es hallar la manera más simple de conocer lo que sabe y de que lo pueda aplicar para que la empresa donde labore sea la beneficiada con el tra-bajo constante y bien hecho del gerente. De la misma manera la empre-sa está obligada a brindar capacitación constante a la gerencia, para no ser ella quien se rezague ante la competencia y ante la tecnología. Los conocimientos en la actualidad van muy de la mano con la tecnología, ya que la mano de obra con la que cuenta una empresa le brindará la información necesaria para la elaboración de algún sistema informático que se adecue y de la misma forma facilite el trabajo al personal que se encuentre en ella.

Importancia de los recursos humanos en la gestión del conocimiento

La importancia de los recursos humanos, el enfoque y la interpretación que se le ha dado dentro de las empresas a lo largo de varias décadas ha ido en constante cambio, desde considerar al empleado como una fuente

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meramente productiva y casi mecanicista, hasta la era actual, cuando al trabajador se le identifican sus habilidades para explotarlas al máximo, antes que su fuerza física.

La era actual demanda conocimientos, y en cuanto más conocimien-tos puedan tener los empleados sobre el trabajo que desarrollan, los procesos, las relaciones y personas que existen e influyen en el trabajo, mayor será su capacidad de evolucionar y plantear nuevas soluciones a las demandas del mercado.

De esta forma, la capacitación y el desarrollo de habilidades a los em-pleados cumplen un papel de primer grado de importancia dentro de la empresa, ya que serán claves para motivarlos a desarrollar nuevas ideas y conocimientos que permitan, con un trabajo en equipo, desarrollar un diferenciador en la empresa contra la competencia.

De esta manera se llega a la parte en donde a esos conocimientos se les logra llamar capital intelectual, y pasa a ser de una simple capacita-ción a un activo intangible, pero todavía sin contabilizarse en los libros de las empresas.

En un documento que habla sobre capital intelectual, López (2008) menciona que este tema no es nada nuevo, ya que en las dos últimas décadas fueron una explosión en áreas técnicas, como los medios de co-municación, la tecnología de la información y las comunicaciones, que han proporcionado nuevas herramientas con las que se ha edificado una economía global. La propiedad de tales herramientas proporciona venta-jas competitivas y, por consiguiente, éstas constituyen un activo.

La gestión del conocimiento, la innovación y el capital intelectual son temas que atraen a los líderes de las empresas últimamente, debido a que la economía ingresó en una etapa de competencia intelectual, donde lo más importante ya no es ser la empresa con más producción en el merca-do, sino ser la empresa más eficaz, comprometida con su mercado, para de esta manera ganar terreno eficazmente ante la competencia. Todo esto sólo se logra con la gente mejor preparada, con personas bien iden-tificadas dentro de la empresa que desarrollen un trabajo intelectual que lleve a la empresa a crear ideas nuevas y soluciones más efectivas.

La alta dirección es la encargada de identificar a esas personas clave, quienes en conjunto logran desarrollar una ventaja competitiva constan-te. Los empleados pueden ser líderes en el área de producción, que estén en constante relación con los demás empleados, con el fin de socializar y de alguna forma hallar los problemas con los que se vive dentro de la empresa, de esta forma crear un motivador que desarrolle un desempeño

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adecuado en sus actividades hasta lograr un ambiente de trabajo favora-ble, que más adelante servirá de guía para el desarrollo de la innovación.

A la era actual se le conoce como la era del trabajador del cono-cimiento, y es verdad, hoy es menor la demanda de mano de obra no calificada y cada día es mayor la de personas con altos conocimientos y habilidades muy específicas en determinadas áreas. Es por esto que las empresas deben entender que la tarea principal de la administración del recurso humano, del talento humano, si quieren mantenerse competiti-vas, tiende hacia la gestión del conocimiento y el aprendizaje organiza-cional.

Gestión del conocimiento es un proceso que ayuda a las organiza-ciones a encontrar, seleccionar, organizar, diseminar y transferir la in-formación y la experiencia necesarias para desarrollar actividades tales como el aprendizaje dinámico, la resolución de problemas, la planeación estratégica y la toma de decisiones.

Para Nonaka e Hirotaka (1999) es posible adquirir el conocimiento de manera explícita y tácita. Los conocimientos los aplican todos los tra-bajadores, cualquiera que sea su rango, cada uno es una pieza esencial para el funcionamiento diario de la empresa a la cual entregan sus cono-cimientos; de esta forma es como se llega a la uniformidad de la persona moral, la empresa, quien se verá beneficiada en una ventaja competitiva ante sus rivales siempre y cuando tenga a su equipo de trabajo desarro-llando actividades que le reduzcan costos, que implementen mejoras y todo esto mediante el uso constante de sus conocimientos.

La eficacia en el desempeño de las actividades, la aplicación de los conocimientos para el cumplimiento de objetivos y con un apoyo cons-tante de alta dirección, son parte esencial para una gestión del conoci-miento que permita a la empresa generar una ventaja competitiva.

“Gestión del conocimiento se refiere más a la capacidad de aprender y generar conocimiento nuevo o mejorar el existente” (Peluffo y Catalán, 2002: 17).

Importancia del recurso humano en la innovación

Hoy en día los recursos humanos son una parte fundamental y en las empresas les han dado una importancia como nunca antes, son esencia-les para su buen funcionamiento, y no importa qué tipo de empresa sea, si tecnológica o artesanal, al final de cuentas los recursos humanos están

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capacitados para las labores que fueron contratados y sus conocimientos y habilidades serán tan vastos de acuerdo con el grado de capacitación que la empresa les brinde.

El personal de una organización es el recurso más importante, a tra-vés de ellos cada empresa logra alcanzar los objetivos establecidos y, en el mejor de los casos, también se puede llegar a un mejor desarrollo de la empresa con el fin único de alcanzar un alto nivel de competitividad y posicionarse en los primeros lugares de la industria en la que compite.

Una empresa es en realidad una comunidad de personas organizadas para producir algo; su capacidad de producción depende de lo que ha-bitualmente saben y del conocimiento que han adquirido en sus rutinas y en el engranaje de producción. Los activos materiales de una empresa tienen un valor limitado, a menos que las personas sepan qué hacer con ellos.

El objetivo principal de la aplicación de la innovación en las empre-sas es crear una ventaja competitiva, y esto se logra con tecnología y con recursos humanos que sean capaces de trabajar con ella. No solamen-te decir que los recursos humanos son valiosos, se debe comentar entre todo el personal la importancia que representan para la empresa, y con esto conseguir una agrupación empresarial que permita un desempeño y trabajo en grupo.

En la Revista Digital de Recursos Humanos e Innovación, Rodríguez (2008) hace mención sobre el trabajo en equipo para lograr la generación de la innovación. Señala que en cada empresa se deben identificar dife-rentes tipos de personas, como las generadoras de ideas, al empresario o promotor de producto, el director de programa, un enlace y el patroci-nador, este último con amplia experiencia en desarrollo de innovación.

En el libro Administración de recursos humanos se menciona lo valio-so que deben ser los recursos humanos, lo único que representan, lo difí-ciles de imitar y la buena organización de ellos como criterios necesarios que se deben satisfacer en una empresa para lograr la ventaja competiti-va (Sherman, Bohlander y Snell, 1999).

La innovación y la generación de ideas nuevas ocurren cuando se necesita un cambio en la disciplina de la empresa, ya sea por fuerza de producción, ventas, o cualquier cambio que se desee. Los cambios pue-den surgir en cualquier rango o empleado, y pueden reflejar un cambio ligero, gradual o radical, dependiendo del tipo de cambio que surja y de dónde se le promueva.

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Los tipos de cambios pueden ser reactivo, el cual es una evolución que ocurre en la compañía respecto a factores externos que afecten el funcionamiento dentro de ella y que se necesiten soluciones veloces; o el cambio proactivo, el cual viene acompañado de la evolución que se pre-medita con el fin de generar ideas para aprovechar nuevas oportunidades en beneficio de la empresa.

Menciona Jack Welch, funcionario ejecutivo de General Electric en los años 1981-2001, citado en Sherman, Bohlander y Snell (2001):

Debes estar en el filo del cambio. No puede limitarte a mantener el statu quo, ya que siempre hay alguien que viene de otro país con otro producto, o el gusto del cliente cambia, o cambia la estructura de costos, o hay un avance tecnológico. Si no eres rápido y adaptable, eres vulnerable. Esto es cierto para cualquier segmento de cualquier negocio en cualquier país del mundo (p.12).

Con la gestión del conocimiento se pretende crear valor a partir de los activos intangibles de una organización. El principal objetivo de la ges-tión del conocimiento es llevar el conocimiento adecuado en la forma y el momento adecuado a la persona adecuada para que pueda compren-derlo y tomar las mejores decisiones. De esta manera, la alta dirección en una empresa innovadora será la encargada de darle un ciclo de vida al conocimiento dentro de la empresa, para que éste mismo se encuen-tre evolucionando hacia nuevas ideas, llamadas conocimientos. La infor-mación que se transmite en una empresa se convierte en conocimiento mediante un proceso social.

De acuerdo con Galeano, Castellanos, Ramírez, Gómez, Vasco y Lemos (2006), en un artículo sobre la sociedad futura mencionan el po-tencial que tiene la sociedad del conocimiento, donde dicen: “El conoci-miento se diferencia de todos los demás medios de producción en que no se puede heredar ni legar, tiene que ser adquirido de nuevo por todo in-dividuo, todos tienen que empezar con la misma ignorancia total” (p. 3).

Delimitación del problema

El conocimiento teórico existente de la gestión del conocimiento en la cadena de valor genera un vínculo hacia una situación práctica situada en la empresa Harmon Hall Operadora, A. C.

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Justificación del trabajo

En el diagrama interno de la empresa se encuentran las diferentes geren-cias, cada una con distintos empleados enfocados en actividades acordes con sus departamentos; a su vez, las gerencias dependen de la alta direc-ción, quien ordena y dirige las funciones administrativas esenciales para el funcionamiento diario de la compañía. Se requiere establecer estrate-gias que permitan la fluidez de la comunicación, desde empleados alta-mente eficaces que puedan generar nuevo conocimiento que impulse a desarrollar una mejoría en algún trabajo, hasta la unión de esa idea con los pensamientos directivos de los altos mandos para generar un desarro-llo continuo de una ventaja competitiva. Lo que se busca es identificar un método sistemático de fluidez de la información, con el fin de crear una sociedad trabajadora altamente comunicativa y desarrollar un ambiente de creación de ideas y aplicación de ellas.

Tipo de investigación

La presente es una investigación mixta con tendencia mayor a la investi-gación cualitativa, con enfoque en la investigación-acción, debido a que el investigador se encuentra trabajando en la empresa analizada, desde donde visualiza una problemática e inicia la descripción de la misma a través de sus observaciones.

Objetivos

Objetivo general de la investigación

Identificar la relación que tiene la innovación y la dirección en la cadena de valor mediante la gestión del conocimiento.

Objetivos específicos de la investigación

Los objetivos específicos que se desarrollan a lo largo de la investigación se consideran herramientas y procedimientos que contribuyan a la rela-ción existente de la Innovación y la alta dirección en la cadena de valor mediante la gestión del conocimiento. Los objetivos específicos son:

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1. Definir el concepto, los objetivos y la importancia de la gestión del conocimiento.

2. Definir el concepto y los tipos de innovación.3. Definir el concepto de alta dirección, sus funciones en las empresas y

su relación con la innovación.4. Definir el concepto de cadena de valor y su relación con la innova-

ción.5. Analizar la relación que guarda la innovación y la alta dirección en la

cadena de valor mediante la gestión del conocimiento.

Estudio del caso de la empresa Harmon Hall

Esta empresa fue fundada el 16 de junio de 1966 bajo el nombre de Harmon Hall de México, A. C. con el objetivo de impulsar la cultura de los idiomas en nuestro país. Harmon Hall es una empresa líder en México en la enseñanza del idioma inglés, con experiencia de más de 44 años. A lo largo de ese tiempo la calidad en el servicio y su gran prestigio la han convertido en la mejor manera de aprender inglés.

A finales de los años setenta Harmon Hall contaba con siete escuelas en el Distrito Federal y su área metropolitana. Ese mismo año se creó la División Empresarial, brindando servicio a compañías como Euzkadi, Televisa, Office Depot, Banamex, Bacardí y Telmex, entre otras muchas empresas importantes en el país.

La continua supervisión y la fijación de objetivos sirvió para fortale-cer esas escuelas y poder crecer hacia el interior de la República, siendo el puerto de Acapulco la primera sucursal foránea, abierta en 1980. A 25 años de su creación, Harmon Hall ya contaba con 50 planteles alre-dedor de la República Mexicana. El compromiso con el aprendizaje de los alumnos ha llevado a Harmon Hall a desarrollar una metodología propia en constante evolución para estar siempre a la vanguardia de la enseñanza.

El programa que ofrece fortalece las habilidades para hablar, leer, escribir y entender el inglés, con material didáctico editado por Cam-bridge University Press, una de las editoras más prestigiadas del mundo.

El año 2008 se firmó la sociedad entre Nexxus Capital Private Equity Fund III, L. P. y Harmon Hall, mediante la cual Nexxus Capital realizó una importante inversión en la empresa con el objetivo de asegurar que

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Harmon Hall consolidara su reconocida posición dentro del sector de educación mediante un crecimiento sólido y constante.

Harmon Hall muestra una gama muy amplia de servicios enfocados en el aprendizaje del idioma inglés desde pequeños que comienzan a leer y escribir, jóvenes adolescentes, y personas adultas, todos ellos con la única finalidad de mejorar su futuro. Harmon Hall también es encargado de capacitar personal de grandes empresas y gobierno a lo largo de toda la República Mexicana, ya sea impartiendo clases en las mismas empre-sas y centros gubernamentales o dentro de los institutos Harmon Hall. De la misma manera los institutos Harmon Hall son centros autorizados para la aplicación de certificaciones internacionales tanto de la Universi-dad de Cambridge, en Inglaterra, colocada en el año 2011 como la mejor universidad del mundo, como de eTs.

Llegado el año 2010, con 102 institutos en la República Mexicana y uno más en Guatemala, Nexxus Capital adquirió 100% de las acciones de Harmon Hall.

Harmon Hall a la fecha cuenta con un equipo de trabajo altamen-te capacitado y en constante preparación para ofrecer siempre la mejor atención a nuestros alumnos. Todo el personal es sometido a un riguroso proceso de selección, entrenamiento y evaluación de capacidades y habi-lidades para poder garantizar así la calidad de servicio.

Procesos Harmon Hall como modelo de cadena de valor

Harmon Hall, en empeño para seguir su mejora continua, establece un proceso llamado procesos Harmon Hall, el cual es una representación de todos los procesos y su interacción entre ellos, cuyo objetivo es el fácil acceso a los documentos, políticas, manuales y procedimientos, los cuales son de suma importancia para el desarrollo de sus labores diarias tanto en corporativo como en cada uno de los institutos a lo largo de la República Mexicana. Procesos de Harmon Hall se divide en nueve macroprocesos, los cuales se observan en la figura 3.1.

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Figura 3.1Procesos Harmon Hall

Fuente: Harmon Hall (2011).

Procesos generadores de innovación que complementan la cadena de valor

La cadena de valor de Harmon Hall se integra por los diferentes proce-sos que hacen que la compañía desempeñe sus funciones de acuerdo con sus normas y políticas (figura 3.1). Estos procesos facilitan el flujo y la obtención de la información por parte de todos los empleados a través de toda la compañía a nivel nacional. Sin embargo, existen varias herra-mientas con las que Harmon Hall cuenta y que sirven para complemen-tar el trabajo diario y así alimentar el banco de información que existe en la cadena de valor (figura 3.2). Estas herramientas pueden considerarse como procesos de innovación, ya que a través de ellos fluyen diferentes tipos de información, las cuales son cruciales para la empresa y todas ellas aportan conocimiento e información nueva para fortalecer la ven-taja competitiva de Harmon Hall.

Aportaciones prácticas (recomendaciones)

Un sistema de gestión del conocimiento debe ser empleado con el pro-pósito de analizar el conocimiento que llega a través de los diferentes medios de captación de él. Se debe entender que dicho conocimiento será reutilizado, de lo contrario no se obtendría todo el beneficio que se espera del mismo y las ideas pueden llegar a quedar simplemente incon-

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clusas o aplicarse incorrectamente, lo que provocaría un mal servicio si esto llegara hasta los usuarios. Cada uno de los medios de captación de información será respaldado por un sistema de captura de datos, el cual permita clasificar libremente de acuerdo con el grado de utilidad de la información.

Figura 3.2Ciclo generador de ideas de Harmon Hall

Fuente: Elaboración propia

De forma general se mencionan algunas recomendaciones específi-cas que ayudarán a incrementar la continuad operativa del proceso si se hace un uso correcto de la gestión del conocimiento, a través de un liderazgo eficaz:• Contar con un sistema bien estructurado que permita identificar el

medio de obtención de la información y la clasificación de la misma.

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• Implementación de un centro de atención a clientes donde se puedan recabar comentarios positivos y negativos para buscar la satisfacción completa del cliente y también segmentos generadores de ideas.

• Crear un comité interno de alumnos cuyo objetivo primordial sea la implementación de estrategias adicionales que conlleven a un mejor resultado de aprendizaje del idioma.

• Implementar de manera interna una bolsa de empleo con el fin de brindar un servicio adicional a nuestros alumnos, además de darles seguimiento en sus trabajos y obtener información de la manera en que su calidad de vida mejoró con base en los estudios del idioma en los institutos.

• Realizar estudios de mercado más constantes para identificar las ne-cesidades del mercado meta, así como análisis de los alumnos para determinar el nivel de satisfacción en ellos.

• Promover, a través de actividades extraescolares, el uso del idioma y con ello recalcar la importancia actual que tiene, lo cual permitirá que los alumnos sigan adelante en sus cursos, se motiven y observen que realmente lo pueden aplicar de diferentes maneras.

• En el caso de los alumnos menores de edad, se recomienda contar con juntas de padres de familia donde se exponga el resultado de sus hijos y hacia dónde se les está proyectando. Esta recomendación es muy importante, ya que los padres de familia son un vínculo perfecto para entrar en las escuelas de estudio diario y con ello generar un mayor número de alumnos en cada uno de los institutos.

• Crear un departamento de supervisión a institutos con la finalidad de dar un mejor servicio y buscar la satisfacción total del cliente, así como hallar posibles dificultades u problemas que estén ocurriendo en cada uno de los institutos.

• Gestionar una serie de convenios con diferentes compañías, estable-cimientos y negocios a través de la República, con el fin de generar un servicio más a los alumnos.

Conclusiones

Por más de 40 años Harmon Hall se ha mantenido como líder en la enseñanza del idioma inglés, siendo actualmente una de las marcas más famosas de México; hoy en día busca nuevas áreas de oportunidad para incrementar la continuidad operativa del proceso que la ha distinguido

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y llevado a la cima del éxito. Bajo este escenario es como nació el pro-yecto “gestión del conocimiento en la cadena de valor como proceso de innovación”, el cual busca metodologías capaces de obtener información valiosa que sea analizada, y con ello generar ideas innovadoras capaces de impulsar la creación de una ventaja competitiva para alcanzar los objetivos planteados y garantizar la rentabilidad de la empresa.

El trabajo se ha enfocado principalmente en gestionar el conocimien-to contenido en la cadena de valor de la compañía a través de un lideraz-go innovador, convencido de los procesos de mejora, que se apoye en la gestión del conocimiento para poder capitalizar, replicar y potenciar las experiencias del capital intelectual de la organización. Es así como al im-plementar la gestión del conocimiento se contribuye al trabajo en equipo y con ello se obtiene información de suma importancia, con el único fin de generar una idea innovadora que distinga a la compañía.

En cada uno de los institutos con los que Harmon Hall cuenta, se genera gran cantidad de conocimiento a través de la experiencia, tanto de los empleados como de los alumnos, el cual debe ser procesado y transformado en un conocimiento explícito, y con ello obtener ideas de diferentes medios que pueden llegar a impulsar el crecimiento y desa-rrollo del servicio y satisfacción al cliente, así como también la mejora continua de la compañía.

El modelo desarrollado muestra las interrelaciones y secuencias de la gestión de conocimiento en la cadena de valor, el cual obtiene infor-mación clave de diferentes medios para ser analizada por un liderazgo efectivo, para así procesar la información y capitalizar el conocimiento relevante, para posteriormente trabajar con él hasta hacerlo desarrollar una cualidad única que distinga en servicio y atención al cliente a la com-pañía. El trabajo presenta una forma lógica de cómo capitalizar, replicar y potenciar la información proveniente concretamente de diferentes me-dios de captación de información.

En el trabajo se plantea la propuesta de involucrar a la alta direc-ción para que participe en el proyecto de gestión del conocimiento en la cadena de valor, con el fin de ser ellos quienes pongan en marcha ideas capaces de ser generadoras de ventajas competitivas para que puedan ser aplicadas en cada uno de los institutos y con ello comprometer a todos los involucrados con las metas buscadas por la organización.

Igualmente se plantea el desarrollo a través de técnicas de partici-pación de los empleados, ya que ellos son quienes se encuentran más en contacto con la comunidad estudiantil, y con ello se puedan obtener

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ideas mucho más rápido y no tan viciadas, mismas que pueden represen-tar una diferenciación al momento de estudiar cada una de ellas para ser aplicadas.


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4 Optimización del tiempo en la

implementación de un sistema de gestión de la calidad multiplazas

Patricia Luna VilchisRoberto Ibarra Reyes

Resumen

El presente trabajo fue desarrollado con el propósito general de dar solu-ción en un corto plazo al problema que una organización multiplazas enfrentaba por la pérdida de oportunidades de negocio debido a la falta de un sistema certificado de gestión de la calidad. La metodología de trabajo consistió de seis etapas: 1. Conocer y entender las necesidades de la organización. 2. Diagnosticar y reconocer tanto la cultura organiza-cional como la cultura de calidad del momento. 3. Formular la estrategia de implementación. 4. Habilitar la estrategia de implementación. 5. La ejecución de la estrategia de implementación. 6. Evaluar los resultados obtenidos. Finalmente se logró la implementación y certificación del sis-tema de gestión de la calidad de la organización en un periodo de 11 meses; se logró integrar e involucrar a toda la organización en un modelo de sistema de gestión de la calidad simple y sencillo, con enfoque en el cliente, que los trabajadores pudieron comprender y desempeñar a corto plazo. Por último, a través de la configuración del sistema de gestión de la calidad se lograron establecer las bases para la medición del des-empeño y mejora continua de la eficacia operativa. En conclusión, tres de los factores que influyeron de manera significativa para optimizar el

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tiempo en la implementación del sistema de gestión de la calidad fueron: a) el diagnóstico y reconocimiento tanto de la cultura organizacional como de la cultura de calidad; b) la configuración propuesta del sistema de gestión de la calidad, y c) la forma de involucrar al personal para su documentación e implementación.

Palabras clave: optimización del tiempo, implementación, sistema de gestión, calidad, multiplazas.

Introducción

La competencia mundial, basada tanto en los precios como en la calidad, ha obligado a los directivos conscientes de la supervivencia y crecimiento de su empresa, a comprender que la calidad de un producto y su proceso exigen atención prioritaria. Con el desarrollo de esta toma de conciencia y la experiencia en aplicación de los métodos de control de calidad, las organizaciones han aprendido a respetar las poderosas ganancias econó-micas que pueden conseguir con un buen sistema de gestión de la calidad.

Las aportaciones principales que se desprenden con un efectivo siste-ma de gestión de la calidad son: un producto o servicio que no incurre en desechos, reproceso, reparaciones, quejas del consumidor, devoluciones y descuentos; un producto mucho más vendible y costos ahorrados con el sistema de gestión de la calidad que permiten precios competitivos en el mercado.

La implantación de un sistema de gestión de calidad en una organiza-ción es un asunto estrechamente relacionado con la cultura organizacio-nal porque implica revisar, cambiar e incluso formular nuevos patrones de hábitos, creencias y comportamientos de una organización, concer-nientes a la calidad. Crear, cambiar o incluso reforzar algunos de estos principios no es una tarea que sea posible implementar en un corto lapso y que dependa de unas cuantas personas.

Debido a la complejidad que implica la implementación de un sis-tema de gestión de la calidad, las organizaciones con una sola plaza o centro de trabajo logran el objetivo en un plazo de entre dos y tres años (Escanciano, 2001); por lo tanto, para una organización multiplazas po-dría esperarse que el tiempo de implementación y certificación sería de al menos entre tres y cuatro años. Desde hace una década, en el sector industrial privado, el que una organización tuviera un sistema de gestión de la calidad certificada era ya un requisito importante en la decisión de

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Optimización del tiempo en la implementación de un sistema de gestión de la calidad multiplazas

compra de un bien o servicio por la garantía en el cumplimiento de sus requisitos. Recientemente en el sector público, el que los participantes en una licitación cuenten con un sistema de gestión de la calidad certi-ficado, también se ha convertido en un factor determinante tanto para la participación de licitaciones públicas como para la asignación de con-tratos. Esto ha hecho reflexionar y hacer comprender a los empresarios, que la calidad y fiabilidad de un producto y su proceso exigen atención prioritaria para la supervivencia y crecimiento del negocio, por lo que es necesario obtener un sistema de gestión de la calidad certificado y formalmente establecido, que los trabajadores puedan comprender y desempeñar a corto plazo, con enfoque en el cliente, en la medición del desempeño y en la mejora continua de la eficacia y eficiencia operativa.

El presente trabajo tiene como finalidad describir la estrategia, metodología y herramientas empleadas para reducir el tiempo de im-plementación del sistema de gestión de la calidad de una organización multiplazas y de esta manera solucionar el problema de pérdida de opor-tunidades de negocio por la falta de un sistema de gestión de la calidad certificado. Este documento consta de siete partes: organización Opera-dora cicsa Sector Ductos, calidad, cultura, involucramiento del personal, metodología, resultados, y conclusiones.

Organización operadora cicsa sector ductos

Cicsa, a través de Operadora Cicsa Sector Ductos, es un conglomerado con presencia en el sector industrial de la economía nacional e internacio-nal. Los principales clientes de este negocio son empresas de telecomuni-caciones, a quienes cicsa ofrece servicios a nivel nacional e internacional en lo que se refiere a redes de cobre, fibra óptica, hfc (hibrid fiber cable), red digital, radio bases y construcción de líneas de conducción de fluidos. Los principales negocios de este grupo se concentran en tres sectores: ingeniería y construcción de proyectos de infraestructura para telefonía fija y móvil para el sector de telecomunicaciones; líneas de conducción para la transportación de agua e hidrocarburos; operación y manteni-miento de sistema de conducción de agua e hidrocarburos.

Para satisfacer las necesidades de construcción de redes públicas y privadas de telecomunicaciones de los clientes, Operadora cicsa Sector Ductos tiene presencia a través de oficinas y almacenes distribuidos es-

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tratégicamente en las principales ciudades de cada uno de los países mos-trados en la siguiente figura:

Figura 4.1Países donde Operadora cicsa Sector Ductos tiene operaciones

Fuente: Manual de gestión de la calidad de Operadora cicsa Sector Ductos (2010).

Durante el transcurso del año 2009 la organización Operadora cicsa Sector Ductos participó en varias licitaciones y en las tres últimas perdió la oportunidad de ganar la licitación por no contar con un sistema de la calidad certificado; por ello la prioridad en una primera fase era confi-gurar, implementar y obtener la certificación del sistema de gestión de la calidad, que incluyera o considerara todas las plazas y todo el personal de Operadora cicsa Sector Ductos en la República Mexicana, a más tardar en un periodo de 12 meses; posteriormente se debía hacer extensiva la implementación del sistema de gestión de la calidad en Centro y Suda-mérica.

Esta organización no contaba con un sistema de gestión de la calidad formalmente establecido y documentado, por lo que la realización de los proyectos de construcción se realizaba a manera y forma de cada uno de los gerentes y clientes de región, donde debido a la dispersión de plazas, se tenían maneras no homogéneas y no sistemáticas de culturas de tra-

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bajo y culturas de calidad para la realización de los proyectos. Después de tres intentos por implementar dicho sistema, se había abandonado el esfuerzo y el interés para lograr la certificación, con la consiguiente pro-blemática de calidad de productos actuales y nuevos.

Ya que el área de aseguramiento de calidad sólo disponía de cuatro personas para apoyar la realización de proyecto por parte de la organi-zación, el director general de la organización requería que el sistema de gestión de la calidad fuera sencillo y simple, de tal manera que los trabajadores pudieran comprenderlo e implementarlo en el corto plazo, con enfoque en el cliente y con enfoque en la medición del desempeño y la mejora continua de la eficacia operativa. En la República Mexicana se consideró el estudio de las 39 plazas o centros de trabajo de cicsa-Ductos, con una plantilla de personal de entre 850 y 900 personas.

Aspectos teóricos

Calidad

A. Fernández (2000) sugiere que para alcanzar la competitividad una organización debe contar con buenos productos y/o servicios obtenidos a un coste apropiado y con una buena gestión, la cual debe incluir tam-bién la posibilidad de dar a sus clientes un trato agradable. Al ser la cali-dad la base de la supervivencia y del desarrollo de las organizaciones, es un factor fundamental de las actividades económicas, con un principio: hacer las cosas bien a la primera.

De los muchos significados de la palabra calidad, Juran y Blanton (1998) sugieren que dos son de importancia crítica para la gestión de la calidad: los significados de la calidad con enfoque en las necesidades del cliente, y los significados de la calidad con enfoque en las deficiencias. En el primero, el efecto principal es en las ventas y, generalmente, ma-yor calidad cuesta más. En este sentido, una mayor calidad permite a las empresas:• Aumentar la satisfacción del cliente.• Hacer productos vendibles frente a la competencia.• Aumentar la cuota de mercado.• Proporcionar los ingresos por ventas.• Los precios de seguros de primera calidad.

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En el significado de la calidad con enfoque en las deficiencias, el efecto principal es sobre los costos y generalmente la mayor calidad cuesta menos. En este sentido, mayor calidad permite a las empresas:• Reducir las tasas de error.• Reducción del rediseño, los residuos.• Reducir fallas en el campo, gastos de garantía.• Reducir la insatisfacción de los clientes.• Reducir la inspección, la prueba.• Acortar el tiempo de establecer nuevos productos en el mercado.• Aumentar los rendimientos, la capacidad.• Mejorar el desempeño de la entrega.

Dada la importancia que tiene la calidad para las organizaciones de este tiempo, Pyzdek y Keller (2009) sugieren que las organizaciones imple-menten sus respectivos sistemas de gestión de la calidad y en la medida de lo posible obtengan la certificación de los mismos por un organismo certificador. Entendiendo como sistema de gestión de la calidad al pro-ceso de identificar y administrar las actividades necesarias para lograr los objetivos de calidad de la organización en el tiempo previsto.

Cultura

En opinión de Cantú (2006), la cultura es el modelo por medio del cual todos los habitantes de una sociedad son educados bajo principios que rigen la forma de actuar; ésta llega a ser dinámica, ya que cambia en fun-ción del tiempo y de las circunstancias que rodean a la sociedad. Según Kahn (citado por Cantú, 2006), la cultura capacita al hombre con una ampliación adicional de su aparato anatómico, con una coraza protec-tora de seguridades y defensas, una movilidad y velocidad a través de los medios en que el equipo corporal directo le hubiera defraudado por completo.

Estos principios que rigen la forma de actuar son la base fundamen-tal de toda cultura en el mundo y son el cimiento sobre el cual descansan los ideales y los valores de una sociedad vista como tal; cada sociedad tiene su cultura, su forma muy particular de hacer las cosas, sus valores propios y su historia. De los aspectos más importantes que posee la cul-tura en una sociedad, se tienen: su forma de convivencia, los métodos de trabajo, rigidez o flexibilidad, entre otros. De igual manera sucede con una organización multiplazas, cada localidad o región donde se en-

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cuentra tiene su propia cultura, donde por más avance en la tecnología que pudiese presentar un país o una organización, su principal freno de crecimiento son el pensamiento, las ideas y la forma en la cual combaten los problemas y las situaciones diarias.

Robbins (1999) señaló que la cultura organizacional es lo que iden-tifica la forma de ser de una empresa y se manifiesta en las formas de actuación ante los problemas y oportunidades de gestión y adaptación a los cambios y requerimientos de orden exterior e interior, que son inte-riorizados en forma de creencias y maneras colectivas que se transmiten y se enseñan a los nuevos miembros como una manera de pensar, vivir y actuar. Una fuerte cultura organizacional proporciona a los empleados un entendimiento claro de la manera de hacer las cosas en la compañía. Toda organización tiene una cultura y, dependiendo de su fortaleza, ejer-ce una influencia significativa en las actitudes y comportamientos de los miembros de la organización y proporciona estabilidad a la empresa.

Robbins enfatizó que entender lo que conforma la cultura organi-zacional, la manera en la que se crea, se mantiene y puede aprenderse, incrementa la habilidad de explicar y predecir el comportamiento de la gente en el trabajo. Son siete las características primarias que captan la esencia de la cultura de una organización:1. Innovación y asunción de riesgos: grado en que se estimula a los em-

pleados para que sean innovadores y corran riesgos.2. Atención al detalle: grado en que se espera que los empleados mues-

tren precisión, análisis y atención por los detalles.3. Orientación a los resultados: grado en que la administración se centra

en los resultados o eventos, en lugar de las técnicas y procesos usados para lograrlos.

4. Orientación hacia las personas: grado en que las decisiones de la di-rección toman en cuenta el efecto de los resultados sobre las perso-nas de la organización.

5. Orientación al equipo: grado en que las actividades de trabajo están organizadas por equipos.

6. Energía: grado en que las personas son agresivas y competitivas.7. Estabilidad: grado en que las actividades organizacionales ponen én-

fasis en mantener el statu quo en contraste con el crecimiento.

Robbins (1990) también indica que aunado a la cultura nacional, hay que agregar la cultura regional dentro de un mismo país, porque cada región o estado tiene su propia historia, creencias, valores y tradiciones. Por

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lo tanto, para implementar cualquier estrategia administrativa o cambio organizacional es indispensable identificar y reconocer de manera gene-ral los rasgos de la cultura organizacional para incrementar las posibili-dades de éxito.

La cultura intensifica el compromiso organizacional e incrementa la consistencia del comportamiento del empleado. La cultura es una desven-taja cuando los valores compartidos no están de acuerdo con aquellos que favorecen la efectividad de la organización, y esto se vuelve crítico cuando la organización se encuentra en medio de un ambiente de cambios rápido; por lo tanto, una cultura no adecuada en este ambiente dificulta responder a los cambios que demanda el entorno de negocios actual.

Cantú (2006) menciona la siguiente definición de cultura de calidad: como un conjunto de hábitos y valores que tiene una persona, y que com-plementados con el uso de prácticas y herramientas de calidad en su actuar diario, le permiten colaborar con su organización para afrontar los retos que se le presentan en el cumplimiento de la misión de la organización.

Respecto al sistema de calidad iso 9001:2008 (imnc, 2008) y el cam-bio cultural, muchas empresas, certificadas y no certificadas, cuestionan frecuentemente la utilidad concreta de los sistemas de calidad basados en las normas iso 9000. Sady Enrique Maureria, en una plática indica que para dar una buena respuesta hay que medir la efectividad del siste-ma de calidad que se usa en la empresa, entendiendo por efectividad la capacidad para lograr el efecto deseado o esperado, con metas logradas mediante una combinación de varias acciones: reducción de costos, me-joramiento de la productividad, mayor eficiencia en los procesos, amplia satisfacción de los clientes finales y, por último, aplicación de altos están-dares de calidad en los procesos técnicos, administrativos y de gestión.

El éxito o fracaso en la consecución de los aspectos mencionados anteriormente se debe básicamente al grado de madurez que tenga el sistema de calidad, lo que depende del nivel de implementación del sis-tema, de la interrelación del sistema con los objetivos del negocio y, por último, del establecimiento de una cultura de calidad que permee a todas las personas y sistemas de la organización.

Un estudio realizado en la Comunidad Europea con empresas cer-tificadas en calidad bajo la norma iso 9000, identificó que las empresas consideraban que el sistema les había generado los siguientes beneficios: trabajo más organizado, mejores relaciones con los clientes, aumento de la fidelidad de los clientes, personal más motivado, aumento de clientes y aumento de utilidades.

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La importancia del involucramiento del personal

Aziz El Tigani (2012) menciona que mientras que muchas organizacio-nes tienen un sistema de gestión de la calidad (sgc), no todas están cons-truidas sobre una base sólida si los empleados no están tras este esfuerzo; así, el éxito de un sgc sólido depende en gran medida de que los emplea-dos compren la idea y participen en su materialización. Por desgracia, muchos empleados se centran sólo en cuestiones técnicas y en el des-empeño de sus responsabilidades. Algunas organizaciones no tienen en cuenta la satisfacción de sus trabajadores antes, durante o después de la puesta en práctica de un sgc. Sin embargo, aunque puede haber éxito en la certificación, muchos empleados, especialmente los de un medio ambiente con una pobre comunicación interna, consideran que los requi-sitos del sgc son un trabajo adicional sin beneficios tangibles. Por otra parte, también es esencial reconocer el papel que los líderes ejercen para influir en el desempeño de los empleados. Un líder eficaz impulsa el ren-dimiento más alto, que a su vez conduce a un mayor nivel de satisfacción de las partes interesadas.

Aziz El Tigani (2012) menciona tres factores importantes para que los trabajadores adopten un sgc:

1. El compromiso de la dirección. Ninguna organización puede tener éxito en la implementación y la mejora de su sgc sin un compromiso concreto de la alta dirección para establecer, implementar, mantener y mejorar un sistema eficaz de sgc que añade valor a la organización. Sin este compromiso, el sgc se representa sin poder y los empleados son más propensos a considerar las tareas relacionadas con el sgc como de baja prioridad. Por lo tanto, lo que harán es no llevarlas a cabo con el adecuado nivel de calidad o en el plazo requerido. Este compromiso puede hacerse mediante la explicación de las ventajas de la correcta aplicación del sgc y los beneficios que la organización y sus trabajadores obtendrán mediante la adopción de un nuevo modo de pensar respecto a la calidad, incluso después de que la certifica-ción se ha completado. Como parte del compromiso de la alta direc-ción, es importante que ésta se asegure que el sgc establecido está alineado con la actual dirección estratégica de la organización. Por ejemplo, la política de calidad y los objetivos de calidad exigidos por iso 9001 deben contribuir directamente al logro de la visión, misión y objetivos estratégicos de la organización.

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2. El involucramiento y participación del personal. Las personas, en to-dos los niveles, son la esencia de una organización y su completo involucramiento posibilita que sus habilidades sean utilizadas para el beneficio de la empresa. Trabajadores dedicados, comprometidos y motivados son la piedra angular de una implementación exitosa del sgc. Para garantizar la participación de los empleados de forma efecti-va, la organización debe: implementar programas de sensibilización de los propósitos y los objetivos, los pasos y las etapas de establecimiento del sgc; asegurarse de que los empleados comprendan la importancia de sus contribuciones y su papel en la organización; apoyar las ideas innovadoras y comportamientos que contribuyen a la implementación y a la mejora continua del sgc; fomentar el trabajo en equipo y el libre intercambio del conocimiento entre los empleados; capacitar a las per-sonas a tomar medidas preventivas y acciones correctivas.

3. Comunicación. Para una aplicación exitosa del sgc, los empleados de la organización deben entender que la calidad es una preocupación de todos. Los esfuerzos de las personas en toda la organización de-ben integrarse en el establecimiento, implementación, mantenimien-to y la mejora continua del sgc. Sin esta integración los esfuerzos de todo el personal se mueven en diferentes direcciones que no sirven a la intención estratégica de la organización. Es por eso que un buen proceso de comunicación es la columna vertebral del éxito de cual-quier organización. Tener una estrategia clara y bien comunicada es una de las facetas más importantes de un eficaz sgc. Un canal de comunicación de alto funcionamiento debe ser establecido interna-mente entre los empleados en todos los niveles en toda la empresa. Si se logra esto, se construye una organización de aprendizaje que recibe retroalimentación constructiva y respuestas oportunas sobre cómo el sistema está funcionando y cómo se puede mejorar.

Metodología

La investigación trabajó con el siguiente objetivo: dar solución en un corto plazo al problema de la pérdida de oportunidades de negocios debido a la falta de un sistema de gestión de la calidad certificado. Para ello era necesario implementar en la organización un modelo de sistema de gestión de la calidad sencillo, comprensible y de fácil desempeño, con los elementos suficientes para optimizar el tiempo en la implementación

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de un sistema de gestión de la calidad multiplazas con enfoque en el cliente, enfoque en la medición del desempeño y en la mejora continua de la eficacia y eficiencia operativa.

De este objetivo surgieron las siguientes preguntas: ¿qué factores principales inciden para optimizar el tiempo en la implementación de un sistema de gestión de la calidad para una organización multiplazas? ¿La madurez de la organización respecto a la cultura de calidad y el co-nocimiento de la cultura organizacional son factores que influyen en el tiempo de implementación de un sistema de gestión de la calidad mul-tiplazas? ¿Es necesaria una estrategia de sensibilización de los emplea-dos? ¿El personal de la organización percibirá un cambio benéfico como consecuencia de la implementación del sistema de gestión de la calidad?

A continuación se presentan las proposiciones de la investigación: 1. Cuanto mayor sea el conocimiento tanto de la cultura organizacional

como de la cultura de calidad en la organización para definir la estra-tegia de implantación, se reducirá el tiempo de la implementación en una organización multiplazas.

2. Cuanto más simple y sencillo sea el método seguido para configurar e implementar el sistema de gestión de la calidad, se reducirá el tiempo de la implementación en una organización multiplazas.

3. En la medida que se involucra al personal de la organización para la documentación e implementación del sistema de gestión, se reducirá el tiempo de implementación de un sistema de gestión de la calidad en una organización multiplazas.

La técnica seguida para dar solución al problema que enfrentaba la orga-nización Operadora cicsa Sector Ductos, se dividió en seis fases o etapas de trabajo:

Fase 1. Conocer y entender las necesidades de la organización. Entender sus circunstancias, necesidades, urgencia y restricciones por medio de entrevistas y reuniones de trabajo con el director general de la organiza-ción y con el superintendente técnico y de aseguramiento de la calidad, quien funge como líder del proyecto.

Fase 2. Diagnosticar y reconocer la cultura organizacional y cultura de calidad actual, es decir, el poder identificar y reconocer las condi-ciones culturales que prevalecían en el momento a través de preguntas semiestructuradas y con base en esto delinear la estrategia de trabajo.

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Fase 3. Formular la estrategia de implementación. Formular una es-trategia de abordaje y atención del problema con base en las necesidades organizacionales, la urgencia, las restricciones y los resultados obtenidos tanto del diagnóstico de la cultura organizacional como de la cultura de calidad. Esta estrategia de implementación quedó configurada por los li-neamientos de actuación, la metodología de trabajo y ciertas herramien-tas de gestión que a continuación se presentan:• Lineamientos de actuación, creando sentido de pertenencia del sgc

vinculado con el negocio.• Metodología de trabajo: determinar misión, visión, valores, política y

objetivos de calidad del negocio; formar grupos naturales de trabajo con líderes de proceso; tener un efecto repetidor-multiplicador; vi-sión compartida del resultado; comunicación continua; entrenamien-to oser (oportuno, simple, efectivo y orientado al resultado).

• Herramientas de gestión: con una plantilla para la documentación del sistema de gestión de la calidad y para la gestión del proceso, en-trenamiento oser y herramientas de gestión para el líder del proceso, con programas de autogestión y de trabajo.

Fase 4. Planear, alinear y habilitar la estrategia de implementación. En esta fase se prepara:

a. El diseño de los materiales para la capacitación, métodos y herra-mientas utilizados en la estrategia de implementación; b) mecanismos de comunicación, seguimiento y control del avance de los trabajos; c) capa-citación de un equipo guía para asimilar, comprender, entender y poner en práctica la estrategia de implementación; d) la configuración del sis-tema de gestión de la calidad en la intranet y extranet de la organización para la difusión e implementación del sistema de gestión de la calidad.

Fase 5. Ejecución y puesta en práctica de la estrategia de implemen-tación. Con pláticas de comunicación y sensibilización referentes a la im-portancia y urgencia de la implementación de un sistema de gestión de la calidad, infundiendo así el sentido de premura por el logro del objetivo. Posteriormente se dio paso a difundir la configuración del sistema de gestión de la calidad, la metodología de trabajo, la designación de líderes y la aprobación del programa general de trabajo por parte del comité de dirección y líderes de proceso de la organización, despertando la con-ciencia del comité directivo en la relevancia, importancia y pertinencia de su involucramiento y participación para el logro de los objetivos. De acuerdo con las actividades del proceso, se dio al personal el entrena-

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miento sobre la documentación y se fueron atendiendo y solucionando los problemas de enfoque, técnicos y metodológicos que se fueran pre-sentando hasta la culminación del programa de trabajo.

Fase 6. Evaluación de los resultados obtenidos conforme a las ne-cesidades, expectativas y requisitos de la dirección y a la eficacia de la estrategia de implementación empleada, mediante una reunión general de evaluación de resultados con los integrantes del comité de dirección de la organización a nivel nacional, y con la aplicación de una encuesta para conocer la percepción del personal sobre ello.

Resultados

Los resultados del trabajo obtenidos fueron los siguientes:• Definición y establecimiento formal de la filosofía de calidad de la

organización, conformada por su misión, visión, valores, política de calidad y mapa de gestión de procesos. Con base en los resultados de la investigación de la cultura de la organización y de la cultura de calidad, se diseñó una plantilla para la documentación de los pro-cesos que integran el mapa de procesos de la organización, y que dan cumplimiento a los requisitos de la norma iso 9001:2008, con un modelo sencillo de desempeñar para los trabajadores en un corto plazo, que permitió reducir el tiempo de la implementación en una organización multiplazas. Adicionalmente se realizó la configuración de un sitio electrónico tanto en la intranet como en la extranet de la organización para difundir, informar, comunicar y facilitar la imple-mentación del sistema de gestión de la calidad a todo el personal de la organización; a la fecha se observa que ésta es una herramienta de comunicación efectiva para el mantenimiento y mejora del sistema de gestión.

• Después de implementar el sistema de gestión de la calidad en las 39 plazas o centros de trabajo de Operadora cicsa Sector Ductos dis-tribuidas a lo largo y ancho de la República Mexicana, se obtuvo la certificación del sistema de gestión de la calidad por parte de un or-ganismo de certificación en un periodo de 11 meses y se observó que la organización ha incrementado sus posibilidades de obtención de licitaciones de negocios tanto en el sector público como privado, y se ha mejorado la percepción y relación con los clientes.

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• Como consecuencia de la implementación del sistema de gestión de la calidad se observó, además del cambio en la cultura de calidad, un cambio en la cultura organizacional que se muestra en el cuadro siguiente.

Cuadro 4.1Cambio en la cultura organizacional

Elemento de la cultura Antes DespuésInnovación y aceptación del riesgo

Había poca Los grupos naturales de trabajo decidieron e implementaron cambios en su trabajo en función de la misión del proceso y los indi-cadores de medición establecidos

Atención al detalleHabía poca

Con el uso de la plantilla del proceso el personal describe con detalle cómo hacer alguna actividad cuando es requerido este detalle

Orientación a los resultados

Enfoque orientado a los procesos de construcción

Enfoque en la misión de procesos, requisi-tos del cliente y medición del desempeño de cada uno de los procesos, mediante un formato de tres cuadrantes

Orientación hacia las personas

No se consideraba con mucha atención

El personal fue quien decidió sobre las acciones a realizar para lograr los resulta-dos de trabajo deseados

Orientación al equipo Orientación de trabajo en equipo sólo departamental

Identificación del grupo de personas por proceso e integración de un grupo natural de trabajo, quien es el equipo responsable de la gestión integral del proceso

Energía Aspecto prevalente en los niveles gerenciales de la organización

El grupo natural de trabajo da inicio a la corrección, prevenciones y acciones correc-tivas, preventivas o mejora correspondien-tes para mantener o mejorar el desempeño del proceso

Estabilidad Es lo que más había

Los grupos naturales de trabajo han cam-biado el statu quo por el de crecimiento y mejora continua


103


Conclusiones

En resumen, el diagnosticar y reconocer tanto la cultura organizacional como la cultura de calidad, así como la forma de configurar (diseñar) el modelo del sistema de gestión de la calidad, la forma de documentación y la manera como se logra involucrar al personal tanto en la documenta-ción como en implementación, son factores clave de éxito para optimizar el tiempo en la implementación de un sistema de gestión de la calidad multiplazas.


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105

5 Los journals como fuente

de conocimiento administrativo

Ricardo Ortiz AyalaAna Rosa Hernández Jiménez

José Antonio Robles Hernández

Resumen

Las fuentes de acceso a información escrita para las distintas áreas del conocimiento están estrechamente relacionadas con los medios para la publicación de investigaciones, como son revistas, actas de congresos y de reuniones académicas, informes técnicos de las instituciones y los libros (Forcada, 2002). Los avances que se han dado en el aspecto tecnológico han beneficiado ampliamente a los investigadores al poner a su disposi-ción información que en otro tiempo hubiera tardado meses en estar a su alcance y proveerles de una forma de difusión para la publicación de sus estudios. Esto ha permitido reducir la brecha de tiempo y espacio virtualmente hablando, ya que al conectarse a la red, llámese Internet, e introducir las palabras clave en los distintos buscadores, en cuestión de segundos uno puede acceder a datos de todo el mundo. Para la difusión de artículos electrónicos basta con someterse a la revisión y aprobación, según lo manejen los sitios donde se desea publicar. La administración es una de las áreas que se ha visto beneficiada con esta dinámica, una de las herramientas más utilizadas son los journals, facilitadores de infor-mación mediante la publicación de artículos de estudios internacionales que proporcionan una panorámica del estado del conocimiento para esta área (Wielgus, 2005).

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Ricardo Ortiz Ayala, Ana Rosa Hernández Jiménez y José Antonio Robles Hernández

En este estudio se analiza la importancia de los journals como recurso electrónico para acceder al conocimiento disponible a nivel internacional en el área de administración, proporcionando además como sustento el resultado de la consulta de mil artículos disponibles en 20 journals, que plasman las tendencias de los estudios realizados alrededor del mundo por la comunidad docente y científica para esta área.

Introducción

La Declaración sobre la ciencia y el uso del saber científico (World Con-ference on Science, 1999), señala que todas las personas o culturas pueden generar conocimiento de valor universal, que éste debe facilitar la comprensión del entorno, la sociedad, con miras a proporcionar mejor calidad de vida. En virtud de que el conocimiento debe ser un “bien com-partido”, es importante la labor de difusión del conocimiento para que éste llegue a la población, se utilice, se siga trabajando en nuevos hallaz-gos y desarrollos para las distintas áreas, sean físicas, biológicas, de la tierra, biomédicas, de ingeniería y las ciencias sociales y humanas. En el marco tecnológico y de adelantos en materia informática, la responsabi-lidad de la investigación no deja de exigir la calidad de las publicaciones, la difusión de conocimiento que colabore en la formación de las personas y la ética, que debe estar presente en todos los ámbitos, sobre todo en lo referente a la propiedad intelectual.

La tarea de acceder a información en la red no es fácil, ya que implica contar con los conocimientos informáticos suficientes para saber qué, cómo y dónde buscar, pues no es noticia que proliferan datos que no son confiables; además es necesario contar con información primaria acerca del tema a investigar, ya que ello significa tener algo de sentido para descartar y clasificar lo que se requiere. En 1998 el doctor Antonio Gui-llermo Castañeda Ríos empleó los journals como fuente de información principal para la elaboración de un modelo que el autor llama “holográfi-co” (no publicado), mismo que en términos generales describe el estado del arte en la administración en ese tiempo. Sin duda es un ejemplo de lo que puede lograrse sin necesidad de estar en el lugar donde se generó la información, sin tener en las manos el artículo o revista impresa, básica-mente con recursos electrónicos.

Es lo que se busca lograr esta vez, acceder a la información disponi-ble en el campo de la administración, utilizando como herramienta prin-

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Los journals como fuente de conocimiento administrativo

cipal los journals, accediendo a los artículos de esta área, constatando con ello que es fuente valiosa de información hoy en día.

Justificación

El desarrollo de una nación depende en gran parte de la asimilación del conocimiento, de la generación del mismo y en la capacidad de construir una economía transformando los recursos a su disposición en otros de mayor valor (Conacyt, 2008); esto viene a ser parte de la “socialización del conocimiento”. En cuanto al primer punto, está implícito el acceso a la información; afortunadamente los desarrollos tecnológicos han traído consigo nuevas formas de comunicación, lo cual facilita la transferencia del conocimiento y la información (World Conference on Science, 1999) en beneficio de la sociedad, la educación y la investigación. Se fomenta la libre circulación de la información, la igualdad de acceso a la ciencia y la interacción de las distintas áreas del conocimiento. Por ejemplo, a las ciencias sociales y humanas les toca trabajar en los acontecimientos de índole social derivados de los adelantos científicos, tecnológicos y de los nuevos procesos económicos y de producción; cabe mencionar que la administración desempeña gran parte de la tarea en este último punto.

La comunicación de los adelantos del campo administrativo en ma-teria de conocimiento, al igual que en otras áreas, exige de un sistema unificado de términos, estandarización y documentación que dé como resultado la transmisión eficiente y confiable de la información (Forcada, 2002). Las fuentes electrónicas hoy en día ofrecen estas características, ya que dependiendo del sitio o journal, cada autor que desee publicar debe someterse a las reglas de revisión, requisitos profesionales y en su caso el costo correspondiente. Una ventaja agregada a este sistema elec-trónico de búsqueda y publicación es la interacción que se puede tener (Line, 1997); las limitaciones pueden darse más bien a nivel usuario, cuando éste no está lo suficientemente preparado para utilizar recursos electrónicos y prefiere material impreso; esta cuestión en la actualidad está siendo superada, ya que los profesionales han tenido que capacitar-se, la mayoría del público y los estudiantes están familiarizados con la búsqueda en Internet y con su uso.

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Descripción del problema

Como investigador uno puede obtener información a través de distintas fuentes, las más populares sin duda son los recursos impresos, llámense libros, revistas y otras publicaciones; sin embargo, hoy en día cada vez más se ha extendido el uso de los recursos electrónicos, mismos que han llegado a ser lo suficientemente confiables para que estudiosos de todo el mundo publiquen sus aportaciones a través de Internet o bien busquen en este medio información para sus investigaciones (Line, 1997). Los problemas más comunes que pueden encontrarse son en relación con el hardware o software utilizado, pero ello depende del equipo que puede utilizar cada quien; en general el empleo de las publicaciones electrónicas facilita la búsqueda de la información, sin el límite de tiempo que implica el asistir a una biblioteca o lo que pudiera tardar conseguir una publica-ción reciente. Los journals, más que otras páginas que se pueden encon-trar en la red, como blogs, publicaciones estudiantiles a niveles que no van de acuerdo con lo que busca un profesional de licenciatura, maestría o doctorado, nos ofrecen un sinnúmero de artículos para todas las áreas y la ventaja es que son publicaciones escrupulosamente revisadas para su publicación. Muchas de éstas tienen un costo; sin embargo, aparte de eso no hay ningún otro aspecto que dificulte el acceso a las mismas.

En el área de administración el uso de los journals como fuente de información puede contribuir a la actualización del conocimiento, a estar al día en lo que se está produciendo a nivel mundial, para posterior-mente trabajar en la incorporación de esos conocimientos al ambiente productivo y a la enseñanza en la educación superior. El núcleo de esta investigación es describir con la ayuda de los journals cuáles son las ten-dencias del conocimiento administrativo que internacionalmente se están registrando, y constatar con ello la importancia de esta herramienta como fuente de conocimiento.

Objetivos

General

Describir las tendencias del conocimiento administrativo que se están registrando a nivel internacional.

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Particulares

• Describir por cada área del campo de la administración las tenden-cias que se están registrando a nivel internacional.

• Constatar la utilidad e importancia de los journals como fuente del conocimiento administrativo.

Metodología

La metodología para esta investigación es la siguiente:

1. Recopilación de la información.a) Consulta de 20 journals disponibles en Sagepub.com de la

Southern Management Asociation y Sciencedirect.com de Elsevier, dos de los sitios más reconocidos de Internet que agru-pan artículos para las distintas áreas.

b) Consultar mil artículos tomándolos del ranking de los artículos más citados y más leídos (Sagepub.com) y de los más destacados (Sciencedirect.com).

Entre las consideraciones para el análisis del tema se considerará:El título. Debido a que es un gran indicativo del contenido del artí-

culo.El abstract o resumen. Describe la temática y puntos a tratar en la

investigación.El objetivo. Para el caso de las investigaciones que lo incluían, junto

con el abstract.Palabras clave. Por lo regular las investigaciones destacaban las cues-

tiones clave del abstract y el objetivo.2. Clasificación de la información. Se agrupará la información en cua-

dros según el tema o área a la que corresponda el artículo y tendencia del mismo.

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Marco teórico

El conocimiento

En este punto se describirá cómo es concebido el conocimiento en la sociedad, cómo se transmite y cuáles son los principales postulados de los teóricos respecto a éste. Al final se desarrolla como punto aparte la conformación del conocimiento para la administración, así como la defi-nición y principales funciones de la misma. Se parte desde la perspectiva de la epistemología y la conformación de lo que llamamos ciencia.

La epistemología

La epistemología es la filosofía de, en, desde, con y para la ciencia (Bunge, 2006). Examina los supuestos filosóficos de la investigación científica y, dado que la búsqueda de la integración del conocimiento ha sido una constante en todos los tiempos, la epistemología es parte de la ciencia. Popper (citado por Bonilla, 2000) considera a la epistemología como la teoría del conocimiento científico y que el conocimiento es un factor de argumentación y contrastación. Por otro lado, según Piaget (citado por Munari, 1999) la psicoepistemología se refiere a que todo fenómeno debe buscarse en su propia génesis, pues todo lo creado por el hombre antes de eso ya era algo. Lo que hoy existe ha evolucionado con el tiempo, pero sin duda tiene un origen que lo sustenta y permite apreciar su naturaleza.

Es importante destacar que el conocer es un proceso y que el cono-cimiento es el resultado final (Bunge, 2005). El conocer es una búsqueda constante que el hombre ha emprendido en su afán por dar explicación a los hechos que le rodean y de ahí ha derivado el conocimiento hasta el día de hoy. Piaget (citado por Munari, 1999) afirma que en el proceso de aprendizaje debe haber una meta reflexión del proceso en sí. Esta acción permitirá tener una visión del objetivo del proceso y ver cuál podría ser el resultado final en términos del conocimiento que se adquirirá.

De acuerdo con Popper (citado por Bonilla, 2000), el conocimiento está constituido por tres componentes emergentes:

Mundo 1. Mundo de los objetos físicos. Lo conforman los organismos vivos, el Universo y los elementos.

Mundo 2. Mundo de las experiencias subjetivas. Formado por la con-ciencia del yo y de la muerte, así como de la conciencia animal.

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Mundo 3. Mundo de los productos del hombre. Constituido por las obras de arte, la ciencia, la tecnología, el lenguaje y las teorías acerca del yo y de la muerte. Este tipo de conocimiento es foco de atención para el presente estudio; lo es en especial el conjunto de conocimientos de la administración como ciencia social que se ha generado y que es utilizado en la actualidad.

Lamo de Espinosa (1994) de igual manera describe tres niveles del cono-cimiento:

Óntico. Es descriptivo, acumulativo e informativo; el hombre utiliza la memoria.

Ontológico. Es explicativo, orgánico y formativo; el uso de la razón es el potencial humano para este nivel.

Epistémico. Interdisciplinario, totalizante, “constructor-de-construc-tor” y significativo; el recurso humano es la reflexión y la conjunción de todas las capacidades humanas (afectivas, emocionales e imaginativas).

Una vez visto el conocimiento en sus generalizaciones, conviene ahora analizar cuál es el papel que cumple en el campo de la administración. La epistemología nos permitirá explicar las tensiones del ser, quehacer y reflexión administrativa y su propia realidad (González Ibarra, 2005).

El conocimiento en las ciencias sociales

“Las ciencias sociales son el estudio de los sistemas sociales: su compo-sición, su estructura cambiante” (Bunge, 2005). Una forma de evaluar la filosofía y el conocimiento de las ciencias sociales es con base en la pertinencia, es decir ver su aplicabilidad a problemas reales; también se mide con base en la verdad expuesta en relación con la investigación científica. Además de lo anterior, debido a la naturaleza imperceptible e inobservable de los hechos investigados surge la necesidad de emplear indicadores objetivos en los constructos científicos de las ciencias socia-les, ya sean cuantitativos o cualitativos. Según Bunge (2005), algunos de los indicadores de más peso son la confirmación empírica y la congruen-cia externa, es decir el aspecto práctico del conocimiento y la utilidad de la investigación de los hechos generados en la sociedad.

En las ciencias sociales y de manera particular en la administración, el conocimiento desempeña al igual que en las áreas científicas, un papel de suma importancia, pues en aspectos prácticos viene a ser la “materia

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prima” que junto con los factores tierra, trabajo y capital, lleva a la pro-ductividad en los diversos sectores que conforman la sociedad (González Ibarra, 2005). Es decir, es el impulsor de las actividades administrativas, dado que la propia base de éstas es el conocimiento teórico-práctico para la ejecución de las mismas.

Debido a que los sistemas sociales evolucionan con el tiempo, existe la necesidad de cambiar los modelos y teorías en el momento en que hay nuevos descubrimientos en la investigación (Bunge, 2005). Lo anterior sucederá en la medida en que haya un cambio de estado de las cosas en relación con algún evento que lo modifique, así sea gradual. La adminis-tración, al ser parte de un área social está sujeta a esos mismos cambios y por ello se incorpora la innovación en cada una de sus partes o en las propias concepciones teóricas, cuando el cambio es lo suficientemente grande como para afectarla en su génesis. Lo más común es la afección de sus partes en menor escala, dado que si bien la realidad en el am-biente productivo es variable, se refleja más bien en la incorporación del conocimiento generado para enfrentar las exigencias del momento y la aplicación de las generalidades de la administración.

La administración

La administración se considera como una ciencia social que “está com-puesta de principios, técnicas y prácticas, cuya aplicación a conjuntos humanos permite establecer sistemas racionales de esfuerzo cooperativo a través de los cuales se pueden alcanzar propósitos comunes que indivi-dualmente no es factible lograr” (Jiménez Castro, 1996).

Definición

Los autores suelen definir a la administración al menos desde tres puntos de vista: como ciencia, técnica o disciplina. La administración puede ser definida tanto como proceso y como disciplina; como proceso debido a que constituye ciertas etapas encaminadas a lograr objetivos específi-cos; es vista como una disciplina, ya que está formada de conocimientos estructurados, que pueden ser aprendidos y transmitidos dentro de la sociedad (Benavides, 2004).

Administración es “la coordinación de actividades de trabajo de modo que se realicen de manera eficiente y eficaz con otras personas y

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a través de ellas” (Robbins y Coulter, 2005). La administración tiene un extenso campo de aplicación, dado que al igual que la búsqueda de la excelencia, la coordinación del trabajo se da en todas las organizaciones.

Funciones de la administración

La administración desempeña las funciones de planeación, organización, dotación de personal, dirección y control, ayudándose de las habilida-des conceptuales y de las relaciones humanas (Benavides Peña, 2004); la aceptación de estas funciones como parte del proceso administrativo las convierten, por tanto, en las funciones centrales de: planificar, organizar e integrar al personal, dirigir y controlar (J. Dubrin, 2000).

Las funciones centrales del proceso de administración son:

Planeación. Es “el proceso administrativo de escoger y realizar los mejores métodos para satisfacer las determinaciones políticas y lograr los objetivos” (Jiménez Castro, 1996). Consiste en fijar metas, establecer estrategia y trazar planes para coordinar de forma eficiente las activi-dades de la organización. En este punto el administrador mira hacia el futuro para encontrar formas de lograr los planes que se han formulado (J. Dubrin, 2000).

La toma de decisiones es clave, ya que ello significará el triunfo o el fracaso de la empresa, sobre todo cuando las decisiones se toman bajo condiciones de riesgo y situaciones de presión. La administración estra-tégica es definida como el “conjunto de decisiones y acciones adminis-trativas que determina el desempeño a largo plazo de la organización” (Robbins y Coulter, 2005).

Organización. Es determinar qué se va a hacer, cómo se va a hacer y quién lo va a hacer. Se debe asegurar la disponibilidad de recursos huma-nos y financieros para llevar a cabo un plan y alcanzar metas (J. Dubrin, 2000). Incluye definición de la estructura, el diseño organizacional, la co-municación, la administración de recursos humanos y la administración del cambio y la innovación (Robbins y Coulter, 2005). El aspecto técnico de la organización se refiere a la determinación y ordenamiento de las actividades necesarias para llevar a cabo lo planeado y lograr el objetivo social de la empresa y agruparlas en tal forma que puedan ser asignadas a individuos (Jiménez Castro, 1996).

Como parte de la función de organización, se contempla la comu-nicación, la cual en términos generales implica “la transferencia y com-

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prensión de significados” a través de la empresa (Robbins y Coulter, 2005). Sus funciones son de control, motivación, expresión emocional e información.

La administración de recursos humanos cumple un papel clave en la organización, ya que a través de su comportamiento y esfuerzo individual o colectivo “pueden ser fuente importante de ventaja competitiva” (Rob-bins y Coulter, 2005).

Dirección. La dirección implica la coordinación de esfuerzos indivi-duales, ya que tiene como atribución fundamental la responsabilidad y la toma de decisiones (Jiménez Castro, 1996). Es dirigir, motivar y resolver conflictos que se presenten en las organizaciones; es necesario analizar aspectos del comportamiento organizacional tales como: la productivi-dad, rotación de empleados, ausentismo, comportamiento de grupos in-formales y la satisfacción en el trabajo, para lograr sortear los problemas y encaminar a las personas hacia los objetivos. Involucra procesos inter-personales como: motivar, comunicar, entrenar y mostrar a los miembros cómo alcanzar las metas (J. Dubrin, 2000).

Coordinación. “Es el proceso integrador por medio del cual se ajus-tan las partes entre ellas, de suerte que funcionen armónicamente y sin restricciones o duplicaciones y dando cada sector o individuo su máxima contribución a ese todo, a fin de satisfacer los objetivos sociales de la empresa” (Jiménez Castro, 1996).

Control. “Consiste en supervisar las actividades para garantizar que se realicen según lo planeado y corregir cualquier desviación significati-va” (Robbins y Coulter, 2005). El control centra su atención en la necesi-dad de la supervisión de las actividades, teniendo como los planes previa-mente establecidos, y visualizando el logro de objetivos como directrices en la operación (Jiménez Castro, 1996).

Análisis

La información se clasificó según la temática encontrada en los siguien-tes cuadros:

Desafíos en el entorno global. En esta parte se describe el fenómeno de la globalización extendido hacia los negocios, lo que demanda la atención a los requerimientos que se derivan del ambiente internacional.

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Los temas para desafíos en el entorno global son: cross-cultural ma-nagement (la gestión cultural debido a la internacionalización), adminis-tración del medio ambiente, negocios e Internet, integración económica, modelos de negocios, ventaja competitiva sostenible, la innovación y la tecnología, fusiones y adquisiciones, además de la internacionalización de los negocios y el surgimiento de transnacionales.

Cuadro 5.1Desafíos en el entorno global

En la investigación se encontró que cultura en la organización describe la conformación de la identidad de quienes son parte de la empresa, a través de creencias, valores, ideología y aspectos éticos; asimismo habla de la estructura, comunicación organizacional, aprendizaje en equipo e interacción social, y del desarrollo creativo en las actividades que se rea-lizan para encaminarlas a un desempeño excepcional que favorezca la proactividad. Los artículos analizan y desarrollan temas que se refieren a las construcciones sociales, el lenguaje y el aprendizaje organizacional, además de la institucionalización de políticas y normas que definen el comportamiento de los mismos. Todo lo anterior viene a conformar la ciudadanía corporativa, que en parte define la lealtad y compromiso de los integrantes de la organización.

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Cuadro 5.2Cultura en la organización

En los journals consultados el tema de la relación entre empresa y comu-nidad fue recurrente. El aspecto filantrópico en las organizaciones últi-mamente ha cobrado fuerza, por ello se han volcado en acciones que ayuden a la comunidad, como cuidar el medio ambiente y el uso sus-tentable de los recursos. Se habla de responsabilidad social (rs) y de emprender negocios con un objetivo cuya naturaleza no sea solamente la de ganar, monetariamente hablando. Las organizaciones se ayudan de éstas para construir una imagen corporativa e incorporar valores para que quienes la conforman las incluyan en su actuar.

Mercadotecnia. El lograr posicionamiento en el mercado y lograr una ventaja competitiva y sostenida, es prioridad para las empresas, por ello emprenden acciones para lograr el reconocimiento de la marca y un me-jor desempeño aprovechando sus fortalezas y las herramientas que están a su disposición, como el marketing mix (mezcla de mercadotecnia). Ha surgido como tema preponderante la administración de la cadena de su-ministro (supply chain management) y los servicios logísticos, reconocién-dose como actividad estratégica la relación de la empresa con los provee-dores y los canales de distribución. Asimismo la administración del ser-vicio al cliente (crm) y el estudio de las preferencias y comportamiento del consumidor. El aspecto tecnológico en los negocios es recurrente en la temática de las publicaciones, específicamente el comercio vía Inter-net. El cliente (consumidor) sigue siendo el principal foco de estudio en la mercadotecnia; se analizan sus preferencias, su comportamiento y su papel en el mercado. El tema de mercadotecnia se estudia extensamente, con lo cual se enmarca la importancia para el mundo de los negocios. En el siguiente cuadro se detallan los hallazgos para esta parte.

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Cuadro 5.3Mercadotecnia

Contabilidad y finanzas. Para la medición cuantitativa, control y admi-nistración de los recursos monetarios en el mundo de los negocios, es necesario de la contabilidad y las finanzas. El papel de estas disciplinas es más que conocido, por ello se expresa en las investigaciones realizadas por los estudiosos de la administración. Dada la regulación fiscal exis-tente en los países donde se desarrollan los negocios, este aspecto se describió en los artículos publicados consultados. El sistema de costos de las empresas y su estructura se encuentra en la misma situación, como tema recurrente, al ser instrumento para la maximización del beneficio para quienes invierten en la empresa. Como aspecto de control destacan las auditorías y las técnicas contables.

Cuadro 5.4Contabilidad y finanzas

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Producción. El contenido para las investigaciones consultadas en re-lación con el área de producción, es respecto a prácticas tales como: justo a tiempo (jiT), lean manufacturing (manufactura esbelta), reingeniería y world class manufacturing (manufactura de clase mundial), administra-ción total de la calidad y mantenimiento preventivo. La planeación de la producción es un aspecto estratégico junto con la administración del in-ventario, para que la empresa se encamine hacia la productividad, como se reconoce en los artículos que versan sobre estos temas.

Cuadro 5.5Producción

Administración-dirección. En la parte de la práctica administrativa, hablando de la gestión administrativa los temas que más en detalle des-tacan en las investigaciones son: toma de decisiones, administración de redes de trabajo, niveles de dirección, empowerment y couching, adminis-tración de proyectos, administración estratégica, emprendedores, admi-nistración de stakeholders (públicos inversionistas, accionistas, clientes internos), y administración del cambio. Entendiendo que es un mundo de desafíos y retos para los negocios, también se describen la administra-ción del riesgo y de la diversidad. Otros temas se describen en el siguiente cuadro.

Se confiere vital importancia a las personas como “factor” clave para impulsar a la organización a lograr sus objetivos y posicionarse mediante un desempeño eficiente y el liderazgo a través del capital humano.

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Cuadro 5.6Dirección

Cuadro 5.7Recursos Humanos

La temática de artículos giró en torno las competencias requeridas para desempeñar sus actividades, las prácticas en cuanto al reclutamiento, retención, desarrollo, capacitación y evaluación del personal; aspectos de motivación y satisfacción en el trabajo, políticas de compensación y ambiente laboral. Además de prácticas en esta área: administración del conocimiento, downsizing, equilibrio laboral y personal, equipos de tra-bajo, outsourcing, off-shoring (deslocalización de la mano de obra), lide-razgo y análisis de redes de trabajo.

Liderazgo. Los puntos que directamente se desglosaron en la línea de investigación de liderazgo son: autoridad y poder; inteligencia cultural, analítica y emocional; colaboración y comunicación, tipos y roles del lide-razgo. Los artículos de investigación consultados hacen hincapié en la

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habilidad y capacidad del líder para negociar, manejar el aspecto cultu-ral, las relaciones interpersonales a lo largo de la organización y solución de conflictos, sobre todo cuando la empresa es transnacional. Por ende queda constatado el líder como solucionador de problemas, manejador del conflicto, a través del poder formal o informal que se le otorga.

Cuadro 5.8Liderazgo

Conclusiones

Los temas de mayor incidencia para esta investigación fueron: 1. La administración del conocimiento y la teoría organizacional. Incluye as-

pectos de investigación del área administrativa, el aprendizaje organizacio-nal y la gestión del conocimiento.

2. La internacionalización de las empresas, estrategias de alianzas, fusiones y organizaciones multinacionales.

3. Administración estratégica. La estrategia y la toma de decisiones. 4. Liderazgo y emprendedores. 5. Ética y responsabilidad social. 6. Identidad y valores. 7. Administración del cambio. 8. Cadena de suministro. 9. Desarrollo del capital humano. 10. Tecnologías y E-Commerce.

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123

6 El capital intelectual en una universidad

privada del estado de Guanajuato

Maya Gicela Villagómez TorresRosa María Romero González

Graciela Lara GómezCarlos Olmos Trejo

Minerva C. Maldonado Alcudia

Resumen

¿Cómo se utiliza la tecnología dentro de una universidad privada para impulsar la generación, retención y desarrollo del capital humano de su personal? Se destacan las propuestas de Watson (2000), Nonaka, Von e Ichijo (2000), la importancia de la facilitación del conocimiento y de los procesos para su control, almacenamiento y recuperación para gene-rar nuevos conocimientos. Además se consideró a Villarreal y Villarreal (2003) y Davenport (2000), quienes afirman que el capital humano es un elemento clave para el desarrollo de cualquier organización que desee tener éxito al enfrentar el entorno de un ambiente globalizado, donde éste es un inversor que debe ser atraído y retenido por la organización. El desarrollo del capital humano en una universidad privada es fundamen-tal, pues al facilitar los procesos de enseñanza-aprendizaje, se mejora el desempeño de los alumnos y se generan ambientes educativos enriqueci-dos que favorezcan el aprendizaje, esto al incrementar en los trabajadores sus conocimientos, capacidades, habilidades y actitudes mediante la uti-lización de la tecnología. El caso de estudio consiste en una universidad privada con 19 licenciaturas y 20 posgrados en modalidades presencial,

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Villagómez Torres, Romero González, Lara Gómez, Olmos Trejo y Maldonado Alcudia

semipresencial y a distancia para ofrecer una amplia gama de servicios educativos. Se empleó el método cuantitativo y se utilizó el programa de análisis de datos spss, en donde se desarrollaron pruebas estadísticas para analizar la realidad estudiada.

Palabras clave: tecnología, capital humano, gestión del conocimiento.

Introducción

En una época, el éxito de las organizaciones era asociado a su producti-vidad o infraestructura. A finales de la década de los ochenta el éxito de una compañía aún no era asociada a la tecnología de información. Esto ha ido cambiando y la tecnología de computación abrió paso a la era de la información. Estrada (1998) expresa que la era de la información surgió cuando los trabajos de cuello blanco comenzaron a ser más que los de cuello azul; así, “la información es parte integral del negocio, cuando no el negocio mismo, y como tal deben tratarla y cuidarla los directivos (p. 47). El potencial de la tecnología de información en una organiza-ción es mayor que el de cualquier otra herramienta, y en reconocer este aspecto puede ir de por medio el éxito de la organización, impulsándola siempre hacia adelante y manteniendo la ventaja competitiva. A partir de la era de la información surgió la era del conocimiento con una asocia-ción información-usuario inteligente.

En el mismo sentido, el capital intelectual es el diferenciador para una organización, pues los elementos monetarios y físicos no hacen nada por sí mismos y el capital humano produce las soluciones requeridas. Cuando la alta gerencia acepta el reto que representa impulsar el capital intelectual mediante la tecnología, el cambio positivo de actitud y com-promiso coloca y prioriza al conocimiento como activo organizacional.

La tecnología de información no puede representar el caos o la in-formalidad, sólo trabaja sobre reglas y estructuras claras. De esta forma ayuda a aumentar la eficiencia del capital humano, hacer más en menos tiempo, hacerlo mejor, o hacer cosas que sin ella parecerían imposibles; y de acuerdo con la actividad de negocio que realiza un trabajador, puede mejorar su desempeño y hacer que el capital humano en cualquier nivel sea un elemento que agregue valor a la organización, ya sea automati-zando su actividad cuando ésta es operativa o rutinaria, informatizando trabajos que aportan poco valor al agregar responsabilidad sobre la in-formación que genera para convertirla en proceso clave, o diferenciar el

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El capital intelectual en una universidad privada del estado de Guanajuato

trabajo en el caso de los puestos que otorgan valor pero son fáciles de reemplazar.

En el caso del capital intelectual este impulso se ve reflejado en toda la empresa como sistema, en su parte interna o cultura organizacional (también denominada capital estructural) y en la parte externa en el capital de relaciones incluyendo relaciones con proveedores, clientes, gobierno, comunidad, socios, además de alianzas, vínculos, etc. Por lo tanto la información, la tecnología de información, el capital intelectual asociado con el conocimiento de la organización y el capital humano se interrelacionan de forma que son capaces de transformar positivamente las actividades y elementos de un negocio.

A través de la historia el conocimiento ha sido valuado y conservado por la humanidad; la creación de la riqueza se producía a través de la explotación de los recursos naturales, pero una nueva tendencia nos hace mirar hacia la creación del conocimiento y valorar el elemento humano. El secreto del éxito de una gran parte de las compañías se refiere al valor conferido a sus recursos humanos y a su adaptación dentro de la globa-lidad, buscando empleados altamente hábiles que pueden enriquecerse con la variedad de proyectos y compañías en las que contribuyen. Con esto las empresas se dieron cuenta de que pueden perder parte de su valor al perder el conocimiento acumulado en sus empleados, por lo cual deben administrarlo como a otros recursos, que, aunque no propio, está a su alcance.

El conjunto de aplicaciones asociadas con la experiencia y su regis-tro, de acuerdo con Watson (2003) es lo que conforma los recursos de información dentro de una organización para poder llevar a cabo la ad-ministración del conocimiento. Esto le permite tener recursos para en-frentar la competitividad. A través del tiempo han sido los individuos quienes conocen el cómo hacer las cosas, por lo cual en los últimos años las tecnologías de información han permitido poder obtener y distribuir a gran escala el conocimiento y así la administración del conocimiento se ha extendido en las organizaciones.

Un enfoque relacionado con el concepto de administración del co-nocimiento se refiere a involucrar todos los hechos, eventos y registros que una organización requiere para desempeñar sus funciones, desde as-pectos relacionados de manera formal a través de procedimientos, hasta los detalles relacionados con la cultura, la forma de hacer negocios, o los mecanismos implementados para comunicar, interactuar o solucionar problemas.

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De acuerdo con Watson (2003), en su concepción sobre la administra-ción del conocimiento explica que “La administración del conocimiento involucra la adquisición, almacenamiento, recuperación, aplicación, ge-neración y revisión de los recursos de conocimiento de una organización en una forma controlada” (p. 5). Es difícil considerar la concepción del conocimiento como una construcción humana en la mente, intangible; más bien debe ser considerado junto con los datos e información como un grado de entendimiento de la realidad y del contexto, con base en las relaciones y patrones que éstos siguen para la creación de una represen-tación. El conocimiento puede ser explícito o tácito.

Si es tácito, puede ser sentido y entendido pero no expresado, y en ocasiones no puede ser representado dentro de los sistemas de admi-nistración del conocimiento; por ejemplo en los sistemas expertos cuyas reglas son rígidas. Las historias son una forma de poder representar este tipo de conocimiento; así, mediante una línea de tiempo se puede dar un contexto o entorno al conocimiento generado por la humanidad. El conocimiento se puede referir por ejemplo a cómo hacer algo, quién lo sabe hacer, quién lo hace mejor, la historia corporativa o de algún socio; este conocimiento será utilizado dentro de la organización para generar mejores prácticas o para realizar una mejor toma de decisiones.

Existe un conflicto entre la concepción de conocimiento e informa-ción, y su administración, considerando la interrelación entre los even-tos, datos, agentes, filtros, y retroalimentación; se dice que la informa-ción permite generar el conocimiento, pero así también se genera más información, creando un círculo. Para Nonaka y Takeuchi (menciona-dos en Watson, 2003) la información “provee un nuevo punto de vista para la interpretación de eventos u objetos haciendo visibles significados anteriormente invisibles en conexiones inesperadas. De esta forma, la información es un medio o material necesario para la obtención y admi-nistración del conocimiento” (p. 12).

Otros autores, como Nonaka, Von e Ichijo (2000) consideran de ma-yor importancia la creación del conocimiento, no así su control, por lo cual hace referencia a un proceso sostenido a través del tiempo al que denominan facilitación del conocimiento, permitiendo una forma más sis-temática de enfrentar la problemática de las organizaciones consideran-do cinco factores clave en dicho proceso: una visión del conocimiento, la conversación, movilización de activistas del conocimiento, creación del contexto y globalización. Mientras que el término administración se refiere más bien al control de este proceso casi incontrolable, el cual se

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encuentra limitado a las características individuales y personales de los administradores dentro de las organizaciones.

De acuerdo con Villarreal y Villarreal (2003), la gestión de cono-cimiento no es más que administrar los flujos informativos y llevar la información correcta a las personas que la necesitan de manera que sea posible hacer algo con prontitud, basándose en la inteligencia empresa-rial o capital intelectual corporativo, donde se debe compartir el conoci-miento histórico y el actual y debe ser priorizado dentro de la dirección de las empresas para poder enfrentar la hipercompetitividad como centro del nuevo modelo de negocios nefa o negocio de empresa flexible y ágil.

Por su parte, Alegre (2004) fundamenta la gestión del conocimiento como un elemento indispensable para la innovación en la dirección es-tratégica, dentro del modelo basado en los recursos, el cual permite una mejor adaptabilidad al cambio y una capacidad de reacción mayor me-diante el control de los recursos propios. Una herramienta ampliamente utilizada para la gestión del conocimiento es el razonamiento basado en casos, que permite almacenar y administrar el conocimiento relacionado con situaciones problemáticas antiguas y usarlas para enfrentar nuevos problemas.

Razonamiento basado en casos

Watson (2003) considera que el manejo del conocimiento se centra en cuatro actividades básicas: la adquisición, análisis, preservar y usar; estas actividades se relacionan dentro de un ciclo (ciclo km o knowledge mana-gement) que se repite continuamente permitiendo generar nuevo conoci-miento. Considerando que el conocimiento previo puede utilizarse para generar nuevo conocimiento en la solución de nuevos retos, este ciclo puede implementarse mediante una metodología llamada razonamiento basado en casos, o cbr, cuya definición clásica es: “un razonamiento solu-ciona problemas mediante el uso o adaptación de soluciones de proble-mas anteriores” (p. 16).

Contiene seis actividades: recuperar, reusar, repasar, revisar, rete-ner, refinar. En este sentido se genera el concepto de caso, siendo un registro de experiencias que contiene conocimiento, el cual puede ser tácito o explícito. Un caso incluye una descripción y un resultado obtenido, y para su administración son manejados como un espacio de problema y espacio de solución. La colección de casos conforma la base de casos, la

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cual puede ser homogénea o heterogénea, según si los registros de los casos comparten el mismo tipo o estructura o no, pero se debe valorar que cuando es heterogénea es difícil considerar la base como completa, aun recurriendo a la actividad denominada estabilización de las carac-terísticas, en la cual expertos en el tema participan para proporcionar información para nuevos casos.

Para el almacenamiento y recuperación dentro de un caso la infor-mación se maneja indexada si ésta es información explícita, y no indexa-da cuando se proporciona información tácita que no puede ser recupe-rada fácilmente. Algunas características de la información indexada son las siguientes: es predictiva, es dirigible porque direcciona hacia qué uso será enfocado el caso, es abstracta para poder utilizarse dentro de la base de casos y bastante concreta para permitir identificar o reconocer el caso.

Para describir con mayor detalle el cbr algunas consideraciones im-portantes de acuerdo con Watson (2003), son: presupone que el mundo es regular; se espera que la situación se repita; y que problemas simila-res tienen soluciones similares, de no ser así se puede dar una solución incorrecta. Entonces el ciclo consiste en tener la descripción del nuevo problema y buscar la descripción más parecida al consultar en el espacio de problema; esto nos lleva a la solución almacenada en el espacio de solución y obtendríamos una nueva entrada para este nuevo caso en el espacio de solución. Esto se refiere a un proceso denominado de seis R’s (recuperación, reusa, repasa, revisa, retiene y refina).

La recuperación es uno de los procesos más importantes, donde se busca obtener el caso más parecido al caso actual, o el vecino más cer-cano, buscando definir herramientas como gráficas, ponderar atributos, fórmulas o estrategias que permitan evaluar de forma más predictiva cuál sería la mejor aproximación y poder usarla de forma indexada si es posible. El re-uso es una actividad que generalmente no es automatizada, permitiendo creatividad del usuario para decidir de qué forma se adapta la solución o soluciones planteadas al nuevo caso.

De forma similar, en el proceso de repasar se conjunta la información recuperada de casos anteriores con la información adicional del nuevo caso, que puede ser dada por la experiencia del nuevo tomador de de-cisiones. La revisión se aplica una vez que se generó la nueva solución y produce una nueva entrada del espacio de solución con la intención de verificar si esta solución fue exitosa o si puede ser mejorada la entrada existente, proporcionando una importante retroalimentación al proceso. Retener es un proceso para ingresar la nueva solución, ya sea con un nue-

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vo registro o mediante la adquisición de nueva información requerida para dicha solución.

Finalmente el refinamiento es un proceso que se debe efectuar con frecuencia bajo la consideración de que la realidad es dinámica y lo que hoy sirvió puede ya no ser aplicable, y por lo tanto tendrá que realizarse una depuración de la base de casos. Este proceso y los dos anteriores son realizados por un equipo experto para la administración de la base de casos. Uno de los propósitos de aplicar esta herramienta de cbr, es poder potenciar la inteligencia del negocio y principalmente el elemento humano como factor de cambio, como elemento pensante y de acción.

Capital intelectual y humano

En las tecnologías de información aplicadas en las organizaciones se maneja otro concepto que adquiere relevancia dentro de la gestión del conocimiento, relacionado con el valor que adquiere el conocimiento de las personas, denominado capital humano, haciendo referencia al con-junto de sus competencias, experiencias y comportamientos. Otro con-cepto asociado, de acuerdo con Villarreal y Villarreal (2003) es capital intelectual como una combinación del capital humano, sistémico y orga-nizacional. Estos dos términos son elementos clave que permiten a las organizaciones enfrentar los retos que impone la competitividad. Thurow (1997) acentúo el capital humano desde una perspectiva económica, en términos de asignar un valor de acuerdo con la productividad de bienes y servicios. Se refiere al capital humano desde la época de Platón, donde aun cuando el papel económico no era el principal valor del humano, con-sideró la conveniencia de su instrucción desde edad temprana en la ocu-pación que desarrollaría durante su vida. Otra concepción más moderna sería considerar al trabajador como un inversor, ya que él tiene la pro-piedad de su conocimiento, habilidades, comportamientos y tiempo, y puede disponer de ellos para llevarlos dentro de la organización y así obtener el máximo provecho generando un rendimiento de la inversión, o puede no hacerlo y buscará el mejor lugar para invertir sus recursos.

Davenport (2000) expresa que una afirmación constante en las com-pañías es considerar al personal como un capital, denotando cierta pro-piedad sobre éste, siendo que dicho capital tiene voluntad propia y se mueve por su interés, por lo cual es de importancia tener una visión más holística sobre el capital humano e invertir no sólo en su desarrollo, sino

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también en su contratación, constitución y retención para generar rela-ciones de trabajo más sólidas basadas en el mutuo beneficio y reconoci-miento del valor.

En esta visión se encuentran involucrados los tres niveles jerárqui-cos dentro de la organización: directivos superiores, directivos medios y trabajadores; cada uno debe enfrentar el reto de incrementar el valor y rentabilidad del capital humano de la organización, ya que es el capi-tal humano quien la mueve hacia el rumbo trazado cuando se invierte en éste para que sea competente y esté comprometido con la organiza-ción. El término trabajador documentado se relaciona con la formación como una alternativa para generar buenos rendimientos de la inversión del capital humano elevando la productividad y para desarrollar las ha-bilidades más requeridas en los empleados relacionadas con la gestión de recursos económicos, personas y proyectos. La educación formal del capital humano contribuye a más y mejores alternativas de empleo y con mayor remuneración para el trabajador.

Esto provoca que se incremente su confianza para cambiar de sitio de trabajo, afectando la movilidad laboral y, como consecuencia, la or-ganización implemente tácticas que busquen retener al trabajador y sus cualidades intelectuales y para esto mejorar las condiciones y prestacio-nes laborales buscando generar entornos de trabajo de alto rendimiento. Davenport (2000) sugiere varios elementos asociados con el capital hu-mano como una forma de expresarlo y analizarlo de una forma cuantita-tiva. De éstos, la habilidad, conocimiento, destreza y talento, sumados al comportamiento, son la base del capital humano. Los elementos de tiem-po y esfuerzo son un multiplicativo de los anteriores elementos, donde el elemento clave es el último, el esfuerzo, que puede generar resultados multiplicativos enormes o rendimientos pobres del capital humano.

Villarreal y Villarreal (2003) emiten una propuesta dentro de las organizaciones para el logro de sus objetivos, usando como factor pri-mordial el capital intelectual como una combinación del capital humano, sistémico y organizacional; se puede gestionar una empresa para que a través del tiempo sea capaz de enfrentar los retos de forma competitiva, a lo cual le denomina una empresa competitiva sustentable inteligente, flexible y ágil (ifa).

Para lograrlo se administra el capital intelectual como un insumo para la generación de la ventaja competitiva que enfrente la hipercom-petitividad, es decir la alta competencia generada por los cambios ace-lerados en tecnología y por la globalización. Ya que la organización sólo

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puede promover el capital intelectual, no comprar, vender o contratar, una estrategia para lograrlo puede ser convertirse en una organización inteligente de innovación y continuo aprendizaje (OI2CA), mediante la implementación del modelo organizacional de creación de conocimiento productivo que acumule y retroalimente el conocimiento en los organis-mos de creación del conocimiento (células y centros virtuales de cono-cimiento) y consiste en aprendizaje continuo, creación de conocimiento productivo e innovación, su uso en el negocio, y agilizar la capacidad de respuesta.

Los organismos que crean el conocimiento funcionan bajo tres aprendizajes fundamentales: aprender a aprender, a desaprender y a emprender. Estos aprendizajes pueden apoyarse en la actualidad en el aprendizaje virtual, como una modalidad que facilita el aprendizaje con mayor cobertura y accesibilidad y de esta forma favorecer la creación y compartición del conocimiento.

Otra estrategia dentro de las organizaciones, de acuerdo con Villa-rreal y Villarreal (2003), es implementar el modelo nefa o negocio de empresa flexible y ágil. La organización debe generar cambios que le permitan ser flexible en las principales áreas clave, como producción, buscando administrar una gama múltiple en productos, procesos y ha-bilidades, además de ser ágil en la comercialización, cuidando en forma particular los temas relacionados con precios, productos, las plazas de venta, actividades de promoción y los servicios posventa.

Otro aspecto a impulsar está relacionado con las alianzas que se pue-den implementar con otras entidades que lleven a fortalecer su posición, ya sea en la forma de hacer negocios, en las transacciones realizadas, haciendo asociaciones o teniendo socios que compartan con la organi-zación sus proyectos. Esta nueva empresa (ifa) no basa su modelo de competitividad en la cadena de valor, la productividad o en el capital úni-camente, sino que pone un énfasis especial en el capital intelectual para enfrentar a un mundo cambiante usando el término Ceteris paribus al considerar que anteriormente había cambios en algún factor y lo demás permanece igual, pero en la actualidad mutatis mutandis, todo cambia; el mundo pasó de una situación de cambio donde los modelos usados eran econométricos para enfrentar un cambio lineal, y ahora deberán ser con enfoques sistémicos para los cambios discontinuos y multidimensionales.

Ahora el cambio se da a nivel micro y macro; la incertidumbre se ha incrementado, generando competencia a nivel clúster empresarial, a nivel empresa y a nivel país. Una solución sugerida es el modelo de

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empresa nefa, que tiene un modo de competitividad sistémico dirigido a considerar seis niveles de ámbito (microeconómico, mesoeconómico, macroeconómico, internacional, institucional y gubernamental, y ámbito político social), debe considerar la organización buscando impulsar los capitales: empresarial, laboral, organizacional, logístico, intelectual, ma-croeconómico, comercial, institucional, gubernamental y social. A conti-nuación se exponen los niveles de ámbitos de competitividad.• El primer nivel, el microeconómico, es la base de la competitividad

mediante la implementación de una organización ifa y promover un tipo de trabajador adaptable; de esta forma será posible enfrentar los tres impulsores de la economía: era del conocimiento, el cambio continuo y la globalización de mercados.

• El segundo nivel es el mesoeconómico, donde se deberá impulsar el capital organizacional, logístico e intelectual mediante la integración entre empresas, la creación de clústers o conglomerados regionales, creación de infraestructura y promoción de la innovación, educación y el desarrollo tecnológico; todos estos factores deben permitir gene-rar ventajas, facilitar los procesos y favorecer la colaboración.

• El nivel macroeconómico es el tercero a considerar, enfatizando en la dinámica de mercados a nivel país, considerando la competitividad cambiaria, financiera y fiscal como el pib, el nivel de ahorro y las tasas tributarias, para buscar generar una eficiencia macroeconómica con un tipo de cambio real que favorezca a la organización.

• El cuarto nivel es el internacional, ya que los tratados de comercio, la orientación del mercado pueden favorecer a la organización.

• El sector Institucional y gubernamental es otro nivel que debe ge-nerar un entorno de competitividad nacional, que debe ser dirigido con leyes y reglamentos, que fomente la actividad económica bajo un estado de derecho.

• No puede quedar fuera el ámbito político social, en el que se de-sarrolla la organización y donde se forme el capital social, es decir, promover el ambiente óptimo para hacer negocios bajo un clima de respeto, seguridad, confianza y estabilidad política.

Estos niveles deberán ser atacados en dos frentes, uno micro-empresa-industria y otro macro-economía-gobierno, es decir uno empresarial y otro gubernamental. Continúa Villarreal y Villarreal (2003), que para lograr el modelo de empresa nefa, además de los niveles en los que se mueve la organización, debe considerar de suma importancia como capi-

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tales de la organización, un conjunto de 10 elementos de la organización o capitales a desarrollar de forma integrada bajo un enfoque sistémico, considerando que cada uno de ellos aporta y repercute directamente en los demás. Estos capitales a formar son: empresarial, laboral, organiza-cional, logístico, intelectual, macroeconómico, comercial, institucional, gubernamental y social.

Como se puede observar, el capital intelectual es nuevamente consi-derado como factor clave de éxito dentro de la organización, ya sea visto de forma estructural como todo lo que permanece en la organización cuando el trabajador se va (como marcas, patentes y procedimientos), o como capital humano, que es el que permanece con el trabajador, asocia-do a sus conocimientos organizacionales de innovación y procesos.

Cultura organizacional y nacional

Las organizaciones han implementado grandes redes de comunicación y tecnologías para manejo de grupos para poder compartir y usar ade-cuadamente el conocimiento, buscando enfrentar los rápidos cambios que presenta el entorno. Pero esto no es suficiente de acuerdo con Choo (2002), ya que se debe considerar la cultura ya sea nacional u organi-zacional, la cual influye directamente sobre la administración del cono-cimiento y puede ser un impedimento para que fluya y se administre adecuadamente. Estrada (1998) señala que la cultura organizacional es “el conjunto de valores y creencias de una organización y de su gente que se manifiestan en el comportamiento individual y colectivo de la organi-zación” (p. 47).

De acuerdo con Choo (2002) la cultura incluye creencias y emocio-nes de las personas, además de un determinado conjunto de valores, tales como individualismo, masculinidad, incertidumbre, orientación a largo plazo, y éstos influirán en sus comportamientos. Los valores, aunados a los rituales, héroes y un conjunto de símbolos son los componentes de la cultura nacional, siendo aspectos muy penetrantes en el comportamiento de los individuos; así, finalmente se convierten en prácticas dentro de la organización y constituyen la forma en que se solucionan problemas y se enfrentan los dilemas; además, relacionados con la gestión del cono-cimiento, afectan la forma en que se crea, busca, preserva y comparte el conocimiento.

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La colaboración o la competencia dentro de una organización son otros aspectos de la cultura que influyen en la forma en que se crea el conocimiento; al elegir la combinación del conocimiento de las personas y no el excluirlo, lo que se logra es que las ideas surjan más fácilmente y con una mayor posibilidad de enriquecimiento.

El manejo de la autoridad es otro tema relacionado con la cultura, principalmente asociado con la distancia del grupo de poder, de acuerdo con el cual diferentes grados de inequidad pueden ser o no aceptados. Por ejemplo, si existe una menor diferencia con el grupo que ejerce el poder, una orden oficial puede ser desafiada; no será así donde la dife-rencia es mayor. Todos estos rasgos de una cultura influyen y generan un tipo de conocimiento llamado conocimiento cultural, es decir, el cono-cimiento influenciado por las características de una cultura; así, se debe tener presente que este tipo de conocimiento dará apertura o creará obs-táculos en la gestión del conocimiento.

Caso de estudio: escuela privada del estado de Guanajuato

El caso de estudio se realiza en una universidad privada del estado de Guanajuato que ha buscado desde sus orígenes en 1985 constituirse como una alternativa educativa de excelencia al inicio en nivel prepara-toria y licenciatura.

Al paso del tiempo se ha configurado como una institución educativa reconocida en la región por una gran gama de servicios ofrecidos, des-de diferentes niveles educativos, alternativas de áreas académicas, has-ta diferentes modalidades de estudio como son la educación presencial, semipresencial y a distancia, con más de 220 docentes y más de 2,700 alumnos. Esta universidad tiene como misión: “formar personas íntegras con la preparación, la responsabilidad y el compromiso de lograr un de-sarrollo integral y sostenible en nuestro país, en un marco de competen-cia internacional y calidad total. La misión incluye hacer investigación y extensión relevante para el desarrollo de la región”.

La Universidad en estudio se ha preocupado por ofrecer un servicio educativo de alta calidad, dirigiendo también sus esfuerzos a diferen-tes áreas, tales como el área del sector empresarial o a la sociedad en general, amas de casa o niños mediante cursos, diplomados, idiomas y talleres recreativos. Además, la parte cultural no ha sido descuidada, al ofrecer estudios internacionales, conferencias, conciertos y obras de tea-

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tro, entre otros. Otra forma de ofrecer servicios de calidad es buscar el reconocimiento nacional e internacional de sus programas en el Instituto Politécnico Nacional, Europa o Estados Unidos.

La visión de esta organización es ambiciosa, al buscar ser dentro de la región la institución educativa más reconocida por las características de sus egresados, sus profesores, programas académicos, atención, ins-talaciones, ambiente, tecnología implementada, apoyada por un plan de becas extenso, enfocado en todos los ámbitos a una calidad académica de excelencia, considerando costos que permitan el desarrollo sostenible de la organización.

Para apoyar esta visión la Universidad ha definido como valores que rijan sus actividades la presencia de Dios, liderazgo, mejora continua, trabajo en equipo, justicia, ética, actitud de servicio, creatividad, versa-tilidad cultural y lingüística, y emprendedurismo, buscando adecuar su vida académica bajo estas normas y dirigirla hacia el logro de su misión y visión.

En un contexto de calidad, la universidad ha establecido un manual de organización en el cual se pueden revisar con detalle manuales, pro-cesos, procedimientos, políticas, y en particular una serie de estrategias institucionales apoyadas en estudios de la Federación de Instituciones Mexicanas Particulares de Educación Superior (fimpes) que incluyen, además de otras, el aseguramiento de la calidad, la formación profesio-nal de la comunidad educativa y fortalecer la presencia institucional in-cluso a nivel internacional.

Para el logro de las expectativas trazadas en cuanto a los servicios educativos de excelencia, se instauró un modelo educativo centrado en cuatro criterios del ser humano: el ser, convivir, hacer y conocer. Estos criterios se enfocan en que los alumnos desarrollen competencias para la vida y el trabajo, además de definir un proyecto ético de vida. Bajo esta perspectiva metodológica se dirige el trabajo educativo en lo que han denominado seis dimensiones que deberán ser abordadas dentro de las planeaciones y actividades diarias de los docentes.

La dimensión antropológica de los alumnos busca desarrollar en el alumno el ser integral, libre, autónomo, histórico, creador de su cultura en la búsqueda de autorrealización con otros sin limitar su identidad in-dividual, trabajando siempre en la búsqueda de la felicidad. La dimen-sión psicológica se orienta a generar confianza en la potencialidad del ser humano al reconocer el proceso educativo en sus aspectos fundamenta-les, apoyado en reconocer y enfocar los trabajos hacia las inteligencias

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múltiples de los educandos mediante la identificación de diferentes esti-los de aprendizaje y estilos cognitivos incluidos en la relación emocional afectiva de este proceso educativo. El aspecto humanista es abordado bajo la dimensión filosófica centrada en el alumno con un punto de vista holístico sustentado en los valores institucionales.

Al ser una institución educativa, la dimensión pedagógica cobra im-portancia bajo un contexto basado en competencias encaminado a que el alumno tenga un aprendizaje significativo y colaborativo, que sea capaz de construir su conocimiento con base en el descubrimiento y la expe-riencia, incluso mediante el actuar, interactuar, reflexionar y crear. La dimensión social lleva a la búsqueda de la plenitud del alumno dirigien-do su educación al compartir, comunicar y acoger a otros construyendo una responsabilidad con su entorno social. Finalmente la investigación es considerada otra dimensión, a la cual se encauza el trabajo educativo, participativo y científico.

Se ha mencionado que la gestión del conocimiento es un factor clave para el éxito de una organización. Dentro de una organización educativa en que exista la acumulación de los diferentes aprendizajes adquiridos a través de la experiencia del docente como trabajador que lleva a cabo el proceso clave de la organización, el desarrollo del capital humano pue-de generar ventajas competitivas sustentables que pueden colocar a la organización en un punto donde los servicios ofrecidos generen una di-ferenciación sustancial y al mismo tiempo faciliten el proceso educativo. Considerando la misión como la razón última del ser de la institución educativa, en esta universidad se ha trabajado de manera consistente buscando promover e impulsar dentro del personal la educación conti-nua, la acumulación de experiencias y el compartir el conocimiento.

El capital humano debe ser un elemento valioso para el desarrollo de esta organización; para esto se pueden implementar estrategias como la mencionada por Villarreal y Villarreal (2003), de ser una empresa competitiva sustentable inteligente, flexible y ágil, para poder en primer término incrementar su cobertura y posteriormente posicionarse como una organización inteligente de innovación y continuo aprendizaje. Un análisis relacionado con la gestión del conocimiento, específicamente asociado al desarrollo del capital humano de la Universidad, se realizó por medio de una investigación que permita conocer el cómo se utiliza la tecnología dentro de esta universidad privada para impulsar la genera-ción, retención y desarrollo del capital humano de su personal.

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Metodología

Para realizar esta investigación se aplicó el método cuantitativo, en donde se realizaron 28 encuestas al personal de la institución educativa. En las encuestas se analizaron los criterios: implicación de la alta dirección, la cultura organizativa, la capacidad de gestión, la tecnología, el desarrollo de los procesos de la gestión del conocimiento e indicadores.

El grupo representativo fue seleccionado considerando diversas áreas funcionales, áreas estratégicas, autoridad, antigüedad laboral den-tro de la organización e interés en el tema de gestión del conocimiento por parte de los miembros que la integran. Casi la mitad fueron mujeres (n = 13), el resto fueron hombres (n = 15). La mayoría de los entrevista-dos son casados (71.4%), 18% solteros y una proporción más pequeña vi-ven en unión libre (11%). El 50% de los participantes tienen nivel licen-ciatura y el resto estuvo distribuido entre maestría (35.7%) y doctorado (14.3%). En la figura 6.1 se observa que 43% se encuentran en el rango de 41 a 50 años de edad, mientras que 28% de la población en estudio se encuentra en el rango de 31 a 40 años.

Figura 6.1

Rango de edad de la población


En el cuadro 6.1 se describe la posición dentro de la institución de la población en estudio. El 50% se encuentran en puestos operativos, 32% son líderes o se encuentran atendiendo alguna gerencia.

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Cuadro 6.1Frecuencias y porcentajes de las categorías

laborales de los participantes

Categorías evaluadas %Directivo 7.1Gerencia o líder 32.0Puesto operativo 50.0No contestó 10.7


Se realizó el análisis de Cronbach para determinar la estimación de la confiabilidad de la consistencia interna, utilizando la escala Likert y se obtuvo: un coeficiente de división de mitades conocido como correlación corregida de Spearman-Brown y el coeficiente alpha. Para el coeficiente de división de mitades se dividió el total de los ítems en dos, de forma que el contenido de ambos grupos fuera equivalente. En la división de reactivos se tomó en cuenta la secuencia de los ítems. El primer grupo de ítems consistió en los ítems impares y la otra parte incluyó los ítems pares. El valor del coeficiente alpha fue de 0.976 y el de división de mita-des de 0.973, indicando confiabilidad satisfactoria. También se realizó la prueba de normalidad de Kolgomorov-Smirnov sobre siete dimensiones de la encuesta, que fueron capital humano, alta gerencia, capacidad de gestión, cultura organizacional, tecnología, gestión del conocimiento e indicadores. Se obtuvo un valor para p mayor a 0.05 para todas las di-mensiones, por lo cual no hay diferencia significativa entre la distribu-ción de las variables.

Resultados

De acuerdo con los criterios: implicación de la alta dirección, la cultura organizativa, la capacidad de gestión, la tecnología, se obtuvieron los siguientes resultados. En la dimensión analizada de la alta gerencia se observó que 42% de encuestados estuvieron de acuerdo con la existencia de declaraciones formales de gestión del conocimiento y que la organiza-ción desarrolla estrategias para vender su conocimiento en el mercado.

El 50% estuvieron de acuerdo en que gestionar el conocimiento es un aspecto clave de la estrategia. Casi 36% respondieron estar de acuer-

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do con que la gerencia ha realizado visitas a organizaciones para estudiar experiencias concretas de gestión del conocimiento y con la previsión de partidas presupuestarias para impulsar programas de gestión del conoci-miento. El 46% dicen estar de acuerdo con que la organización identifica e impulsa periódicamente las competencias clave, y 32% tanto para los encuestados de acuerdo y los que no están de acuerdo ni en desacuerdo en que se realizan reuniones periódicas de seguimiento de programas de gestión de conocimiento.

De la dimensión cultura organizacional nuevamente el porcentaje mayor en varios aspectos fue de acuerdo, siendo 42% en que se orga-nizan grupos interdepartamentales o por proyectos, aproximadamente 40% en que existen mecanismos de reconocimiento de la excelencia en el desempeño, 43% reconocen que la creación de valor para el cliente es el objetivo fundamental de la gestión del conocimiento, 23% consideran que los empleados tienen una alta autonomía y participan en la toma de decisiones, 33% están de acuerdo y casi 29% totalmente de acuerdo en que la organización anima y facilita el proceso de compartir conoci-miento; un total de 50% están de acuerdo en que las personas son selec-cionadas, evaluadas y compensadas por sus contribuciones al desarrollo del conocimiento organizacional (25% de acuerdo y 25% totalmente de acuerdo).

El porcentaje de encuestados de acuerdo con menor diferencia res-pecto a las demás respuestas, fue al cuestionar sobre la existencia de un clima de transparencia y confianza que caracteriza a la organización. En el cuestionamiento sobre si los empleados tienen una alta autonomía y participan en la toma de decisiones, obtuvo un porcentaje mayor en des-acuerdo (32%). Un 35% contestaron que no están de acuerdo ni en des-acuerdo con que los empleados son responsables de su propia formación; sin embargo, 50% manifiestan estar de acuerdo en cierta medida (25% de acuerdo y 25% totalmente de acuerdo).

La dimensión de tecnología fue la evaluada con un mayor porcentaje de encuestados de acuerdo o totalmente de acuerdo, siendo las preguntas y porcentajes como se muestra. “¿La tecnología une a todos los miem-bros de la organización y a éstos con los clientes, proveedores, socios de forma fácil e inmediata?”: 57% de acuerdo. “¿La tecnología crea una memoria organizativa que es accesible por los miembros de la organiza-ción?”: aproximadamente 57% de acuerdo. “¿La organización anima el uso intensivo de la tecnología por parte de sus empleados mediante for-mación, soporte, disponibilidad de equipos?”: casi 82% (42.9% de acuer-

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do y el mismo porcentaje totalmente de acuerdo). “¿La tecnología que facilita el trabajo en equipo es rápidamente puesta a disposición de los empleados?”: 75% (46.4% de acuerdo y 28.6% totalmente de acuerdo). El 71% opina que “el sistema de información está integrado, es accesible en tiempo real y es inteligente” (46.4% de acuerdo y 25% totalmente de acuerdo).

Capital intelectual

En cuanto al desarrollo del capital intelectual, tema central de la investi-gación, los resultados se encuentran bastante divididos y serán mencio-nados con un mayor detalle. En los que dominan un porcentaje mayor de encuestados de acuerdo es en las preguntas siguientes: “¿La orga-nización tiene políticas para determinar específicamente cuáles son las características del personal y su capital intelectual requerido?”, tiene 71% (50% de acuerdo y 21% totalmente de acuerdo).

“¿Existen políticas para la selección y contratación del personal re-querido y de sus características intelectuales?” obtuvo 86% (la mitad de acuerdo y la mitad totalmente de acuerdo). “¿La organización im-plementa estrategias para atraer a los trabajadores más preparados de acuerdo con los requerimientos?”: 64%, siendo mayor el porcentaje de los totalmente de acuerdo (39%) y menor de los de acuerdo (25%).

“¿Existen herramientas que permitan medir el capital humano con-siderando sus habilidades, conocimientos, destrezas, talentos, compor-tamientos y esfuerzo personal?”: 57% de acuerdo, siendo el porcentaje mayor para la respuesta de acuerdo (32%) y 25% totalmente de acuerdo. Parecidamente, en cuanto a si los empleados tienen una alta autonomía para dirigir el sentido de la formación dentro de la organización, obtuvo un total de 50% en cierta medida de acuerdo (32% de acuerdo y 18% totalmente de acuerdo).

Aunque un gran porcentaje (57%) está de acuerdo en que la organi-zación anima y apoya el proceso de desarrollo de capital intelectual (con 32% de acuerdo y 25% totalmente de acuerdo), 21% no está de acuerdo. Sí se reconoce que la creación de valor para el capital humano es un objetivo estratégico de la gestión de la organización, tiene un mayor por-centaje para la opinión de acuerdo (32%) y totalmente de acuerdo 18% (total 50%), 25% no estuvo ni de acuerdo ni en desacuerdo, y 18% en desacuerdo. Por último, dentro de este grupo el cuestionamiento sobre si las personas son seleccionadas, evaluadas y compensadas por sus con-

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tribuciones al desarrollo del capital intelectual de la organización, fue la que obtuvo un porcentaje mayor en el número de encuestados totalmen-te de acuerdo (casi 29%), aunque 21% estuvo en desacuerdo.

Otro grupo de cuestionamientos también relacionado con el capital intelectual tiene opiniones con una distribución diferente. El cuestiona-miento sobre si la organización implementa estrategias para retener al personal y comprometerlo con la organización obtuvo porcentajes muy divididos, con 46% en cierto grado de acuerdo (de acuerdo y totalmente de acuerdo) y un poco menos de 39% en alguna medida en desacuer-do (7% totalmente en desacuerdo y 32% en desacuerdo), siendo el des-acuerdo el mayor porcentaje. De forma similar la opinión se encuentra dividida para la pregunta respecto a que en muchas ocasiones se orga-nizan grupos de trabajo interdepartamentales o por proyectos para pro-mover el desarrollo de nuevas habilidades y conocimientos, con 25% de acuerdo y 21% totalmente de acuerdo, con un total de 46% de acuerdo; sin embargo, con 25% en desacuerdo y 21% ni acuerdo ni desacuerdo, vemos una opinión muy dividida con ligeramente mayor tendencia a es-tar de acuerdo.

Con aproximadamente 28% de acuerdo y 18% para totalmente de acuerdo (en total casi 46%), el cuestionamiento sobre si existen meca-nismos de reconocimiento de necesidades de formación dentro de la or-ganización, la opinión se contrapone con 25% ni de acuerdo ni en des-acuerdo, y 21% en desacuerdo. De forma muy parecida también con un total de 50% de acuerdo o totalmente de acuerdo, hay opiniones en des-acuerdo de 18 y 25% ni de acuerdo ni desacuerdo. Un caso especial es el de si un clima de transparencia y confianza caracteriza a la organización, donde el desacuerdo dominó al tener 40% en desacuerdo, 36% de acuer-do y 21% ni de acuerdo ni en desacuerdo.

Correlaciones

Se calcularon los coeficientes de correlación entre siete escalas sobre seguridad en sí mismo. Se utilizó el ajuste de Bonferroni para controlar el error tipo I entre las correlaciones; se obtuvo un valor p menor de 0.005 (0.05/21 = 0.002) requerido para la significancia. Los resultados del análisis de la correlación se presentan en el cuadro 6.2, en donde se muestra que 20 de 21 correlaciones fueron estadísticamente signifi-cativas y fueron mayores o iguales a 0.443. La correlación sobre capital humano con la otra medida de tecnología tiende a ser la única baja, con

142


una correlación de 0.358. En general los resultados sugieren que existe una alta relación entre los elementos de tecnología y la gestión del cono-cimiento, pero en menor escala con el capital humano (cuadro 6.2).

Cuadro 6.2Correlaciones de la escala de gestión del conocimiento

Alta

ger

enci

a

Cul

tura

or

gani

zaci

onal

Cap

acid

ad

gest

ión

Tecn

olog

ía

Ges

tión

cono

cim

ient

o

Indi

cado

res

Cultura organizacional 0.664(**)Capacidad gestión 0.496(**) 0.769(**)

Tecnología 0.561(**) 0.608(**) 0.456(*)

Gestión conocimiento 0.526(**) 0.871(**) 0.748(**) 0.572(**)

Indicadores 0.443(*) 0.473(*) 0.636(**) 0.519(**) 0.604(**)

Capital humano 0.489(**) 0.811(**) 0.617(**) 0.358 0.785(**) 0.422(*)

** La correlación es significativa al nivel 0.01 (bilateral).* La correlación es significante al nivel 0.05 (bilateral).Fuente: elaboración propia.

Conclusiones

Los aspectos denominados como de alta prioridad para una organización abordados durante el presente trabajo, fueron asociados con la facilita-ción del conocimiento como un proceso que establezca mecanismos que permitan crear y acceder al conocimiento asegurando su control, almace-namiento y recuperación, facilitando así la generación de nuevos conoci-mientos. Todo esto apoyado en el vínculo especial que se debe establecer con el personal de una organización, consolidándolo como elemento clave para el logro de los objetivos, metas y finalmente la misión y visión de cualquier organización que desee enfrentar los retos del mundo alta-mente cambiante y globalizado. Por ello, al realizar un análisis de los resultados se encontró lo siguiente.

Se percibe una organización que tiene una gran influencia de la tec-nología, pues fue el aspecto mejor evaluado; la accesibilidad, impulso e integración que se le da es percibida de forma favorable en la organi-

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zación para facilitar el trabajo, unir a los integrantes de la organización y crear una memoria organizativa. Los aspectos de alta gerencia y ges-tión del conocimiento fueron evaluados de forma favorable, con mayoría de respuestas que refieren estar de acuerdo en los diferentes aspectos asociados a realizar en cierta medida la gestión del conocimiento y en que la alta gerencia ha dado prioridad y relevancia a ella dentro de los diferentes aspectos de la organización, tales como formalizarla, definir estrategias relacionadas y considerarla una aspecto clave para lograr sus objetivos.

La cultura organizacional, sin embargo, presenta una evaluación en desacuerdo asociada con el clima de transparencia y confianza y con la participación en la toma de decisiones y que puede ser un punto clave de mejora a considerar para poder gestionar de mejor forma el conoci-miento, como lo menciona Choo (2002), ya que los procesos de facilitar la creación del conocimiento, la búsqueda, preservación y compartición del mismo serán afectados por estos aspectos de la cultura organizacio-nal, así como en la forma de solucionar y enfrentar los dilemas y de esta forma generar nuevos conocimientos y hacer más fácil su utilización den-tro de todos los procesos de la organización, principalmente en aquéllos asociados a la enseñanza aprendizaje.

El uso de la tecnología para impulsar el capital humano en los proce-sos de realizar, la definición de necesidades y requerimientos de capital humano, la selección, contratación, atracción y evaluación, así como he-rramientas que permitan realizar dichos procesos son orientaciones de la tecnología que son implementadas de forma apropiada.

A pesar de ello, debe resaltarse que la retención del personal y la búsqueda de comprometerlo como inversor dentro de la organización puede considerarse como un elemento de bastante relevancia a tomar en cuenta dentro de las áreas de mejora de la organización, ya que fue de los temas considerados con mayor desacuerdo dentro de las encuestas rea-lizadas y, de acuerdo con Davenport (2000), es necesario buscar formas de trabajo que promuevan relaciones de trabajo sólidas, que promuevan un reconocimiento del valor mutuo y de igual forma generar un mayor beneficio tanto para el trabajador como para la organización y así que éstos colaboren depositando su confianza dentro de la organización. Se requiere que aporten sus conocimientos, experiencia, que mejoren sus actitudes y así muevan todos los recursos de la organización al logro de la misión como organización formadora de personas íntegras en cuanto a su preparación, responsabilidad y compromiso, para lograr un desarro-

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llo de calidad en el país, así como el reconocimiento de la organización considerado dentro de la visión.

Finalmente, la organización puede también asumir el reto asociado al uso, divulgación y seguimiento de los indicadores vinculados con la gestión del conocimiento y desarrollo del capital intelectual y humano, los cuales pueden permitir tener una idea clara del estado actual real de cada aspecto asociado a la gestión del conocimiento y al impulso del capital humano, así como su impulso mediante el uso de la tecnología, para de esta forma tener puntos de referencia precisos para implemen-tar estrategias de mejora, y mediante su seguimiento y control medir el avance logrado.


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145

7 La transferencia tecnológica:

reto y oportunidad en el comercio exterior mexicano

Nohemí Bello Gallardo1

Elba Rosario Martínez Romero2

Graciela Ayala Jiménez

Resumen

El discurso de la competitividad ha alcanzado dimensiones globales e implicaciones orientadas a un cambio en los procedimientos, políticas y reformas, cuyo fin primordial es hacer economías más fuertes con mer-cados más abiertos. En tal disertación, los países giran en torno a las tendencias tecnológicas aplicándolas en pro de la modernización y sim-plificación de su propia organización. Una vertiente que prevalece ante este discurso es el propio comercio internacional, donde a diario se dise-ñan reformas que, aplicadas, puedan traducirse en agilización de los trá-mites aduaneros, reducción en el tiempo de las operaciones comerciales y desde luego en un menor costo operacional.

1. Doctora en Derecho Público. Miembro del sni, Perfil Deseable Promep. Maestra de tiempo completo e investigadora en la Facultad de Contaduría y Administración de la Universidad Autónoma de Querétaro, en México, df.

2. Licenciada en Negocios y Comercio Internacional por parte de la Facultad de Contaduría y Administración de la Universidad Autónoma de Querétaro. Estudiante de tiempo completo del Posgrado de Estudios Multidisciplinarios Sobre el Trabajo (pnpc).

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Nohemí Bello Gallardo, Elba Rosario Martínez Romero y Graciela Ayala Jiménez

Economías que son parteaguas comercialmente a nivel internacional, han encontrado la forma de hacer eficientes sus operaciones de expor-tación e importación, con base en la implementación de tendencias tec-nológicas como la transferencia electrónica de información, brindando mayor dinamismo y desde luego la modernización de sus procedimientos aduaneros. Ante este progreso, la confianza y la virtualidad cumplen un papel importante que en suma, con la generación e implementación de reformas, brinda una clara visión de cómo los procedimientos simples y sencillos generan un gran dinamismo y aumento en el flujo comercial de un país.

La tendencia internacional es clara: reducción de trámites, reajuste de controles, disminución en tiempo y costos; y sobre todo la implemen-tación y utilización de transmisión electrónica de información.

Introducción

Hasta hace poco, realizar una operación de comercio exterior en México involucraba un número alto de trámites, papeleo, personas, costo y tiempo, ya que aproximadamente hay 30 actores involucrados, alrededor de 40 documentos, 165 trámites y 200 diferentes datos, muchos de los cuales se entregan varias veces.

Para contextualizar de manera adecuada qué implicaciones tiene en nuestro país la implementación, simplificación y homologación de sus procedimientos aduaneros mediante el uso de tecnología (es decir, me-diante la Ventanilla Única de Comercio Exterior Mexicana), debemos dividir su problematización en tres ejes.

El primero se orienta a las operaciones de comercio exterior en Mé-xico, vistas desde la forma de organización burocrática; identificando la cantidad de actores involucrados, el número de trámites, la cantidad de documentos que se deben entregar actualmente y desde luego, el tiempo y costo que consume en su totalidad una operación de importación o exportación.

El segundo eje de la problemática se enmarca en la implementación de la Ventanilla Única de Comercio Exterior Mexicana, donde se deben observar los factores limitantes para la adopción de dicho mecanismo tecnológico y la ruptura del manejo y administración tradicional basada en copias y numerosas autorizaciones, que llega a ser reemplazado por un modelo completamente electrónico, donde el uso de las tecnologías

147

La transferencia tecnológica: reto y oportunidad en el comercio exterior mexicano

de información y comunicación se muestran como herramientas con un enorme potencial para configurar incluso una nueva estructura organiza-tiva y agilizar el modelo de gestión de servicios, a modo que éstos ofrez-can una respuesta única, ágil, eficiente, de calidad y transparente.

Finalmente, la tercera problemática de análisis se desprende de la coordinación de los procedimientos aduaneros con otras dependencias gubernamentales. A nivel internacional se prioriza este punto, el cual, sumado con la mejora en las telecomunicaciones, el uso de la tecnología de información, la mejora en la infraestructura física y sobre todo la eli-minación de trámites y papeleo, dan como resultado mayor competitivi-dad. México en este sentido actualmente se rige por normas anticuadas, obsoletas, que no atienden a la realidad social o, en su caso, que vulneran el estado de legalidad; se enfrenta a problemáticas como la descoordina-ción entre las aduanas y los demás organismos de inspección, el requeri-miento de documentación innecesaria o excesiva, la falta de transparen-cia de las aduanas, la excesiva duración del despacho de mercancías y las técnicas aduaneras obsoletas.

Ante lo planteado se pueden desprender cinco cuestionamientos fundamentales:• En el comercio global, ¿cuál es el costo, número de documentos y

tiempo promedio que consume una operación de importación y una de exportación?

• Bajo estas variables (costo, documentación y tiempo), ¿qué lugar ocupa México a nivel mundial?

• ¿La trasmisión electrónica de información es un agente generador de competitividad en el comercio exterior?

• ¿Qué otras variables deben considerarse para incrementar la compe-titividad de un país a nivel comercial?

• ¿Qué políticas y prácticas se están llevando a cabo en México para ser mayormente eficiente y competitivo?

Las preguntas de investigación antes planteadas dan pauta a las siguien-tes hipótesis:• Dentro del comercio globalizado la reducción de trámites, reajuste

de controles, disminución en tiempo y costos, y sobre todo la imple-mentación y utilización de la transmisión electrónica de información son generadores reales de competitividad.

• La implementación de la Ventanilla Única de Comercio Exterior Mexicana (vucem) beneficiará en la reducción de tiempo, costos, eli-

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minación de papel y con ello México será más competitivo comercial-mente a nivel internacional.

Con la finalidad de comprobar o falsear las hipótesis expuestas, a conti-nuación se presenta el panorama mundial en torno a la competitividad en el marco del comercio transfronterizo.

La transmisión electrónica de información a nivel internacional; la reforma más popular para generar competitividad

En el panorama mundial de la agilización y modernización del comercio existe una tendencia albúmina a la reducción de trámites, reajuste de controles, disminución en tiempo y costos; dicha predilección de manera considerable es producto de la implementación y utilización de transmi-sión electrónica de información. En los estudios descriptivos publicados por el Banco Mundial, como Doing Business, o Connecting to Compete se agrupa un listado de economías que permite visualizar, evaluar y analizar las buenas y malas prácticas en comercio exterior a nivel internacional.

En el caso del reporte anual Doing Business, el Banco Mundial pre-senta una serie de datos concentrados donde muestra un comparativo que mide las regulaciones para hacer negocios evaluando a 183 econo-mías de todo el mundo. Uno de los nueve aspectos que se evalúan para este reporte es el comercio transfronterizo, analizado en tres rubros: do-cumentación, tiempo total de la importación o exportación y costo de la operación (sin incluir tarifas y sobornos). Dichas variables, ya sea de manera independiente o correlacionada, muestran la competitividad que tiene un país en el comercio internacional.

Para el año 2011 el Banco Mundial ubicó a México en el lugar 58, aumentando su nivel de competitividad 11 posiciones en relación con la evaluación del año 2010 en lo que respecta al comercio transfronterizo.

François Arvis y Mónica Alina Mustra señalan la necesidad de com-binar reformas individuales, como la modernización de la aduana, con mejoras en todos los aspectos de la cadena de distribución. Los países deben coordinar más sus procedimientos de frontera con otros organis-mos, mejorar las telecomunicaciones, la tecnología de información, la infraestructura física, y facilitar el funcionamiento de servicios privados competitivos (Banco Mundial, 2011).

149


Cuadro 7.1Facilitación: comparativo de buenas y malas prácticas comerciales

¿Qué países facilitan la exportación y quiénes no?

¿Qué países facilitan la importación y quiénes no?

Número de documentos Número de documentosPaís # doctos. País # doctos. País # doctos. País # doctos.Francia 2 Afganistán 12 Francia 2 Azerbaiyán 14Panamá 3 Fiji 13 Dinamarca 3 África 17Tiempo de exportación (días) Tiempo de importación (días)País # días País # días País # días País # díasSingapur 5 Kazajistán 89 Singapur 3 Venezuela 71eua 6 Irak 102 China 5 Irak 101Costo (US$ por contenedor) Costo (US$ por contenedor)País $ País $ País $ País $Malasia 450 África 5,491 Singapur 439 África 5,554Singapur 450 Chad 5,497 Malasia 450 Chad 6,150

*** El cuadro muestra en las tres variables a los países con buenas prácticas comerciales que han implementado reformas de facilitación del comercio, así como a los países que se encuentran evaluados en los últimos lugares según el análisis elaborado por el Banco Mundial, tanto en la importación como en la exportación).

Fuente: elaboración propia con datos de Doing Business, 2011.Asimismo, Wilson (2009) en su libro The costs and benefits of trade

facilitation complementa la idea afirmando que cuanto más tiempo con-sume una importación o exportación, su costo se incrementará y será más difícil para las organizaciones e incluso para el país ser competitivo y estar al alcance internacional de los mercados.

México y la modernización del comercio

La importancia del comercio exterior en nuestro país radica en que éste representa un motor del desarrollo económico al crecer a una tasa hasta cinco veces más grande que el producto interno bruto (pib).

México se ha desarrollado considerablemente a partir de la genera-ción de la apertura comercial que brindan los tratados de libre comercio, logrando un dinamismo importante en la economía y consiguiendo a su vez que nuestro país ocupe un lugar importante dentro de las economías emergentes de la actualidad.

150


Dicho impulso se produjo en 1994 con la firma del Tratado de Libre Comercio con Estados Unidos y Canadá, en donde nuestro país incre-mentó su volumen de exportación hasta en 500% y de importaciones en 300%; pese a esto, en un mundo cada vez más cambiante y dadas las mo-dificaciones que han sufrido las economías mundiales, hoy en día se cues-tiona la eficacia del modelo económico y los procedimientos aduaneros (en cuanto a normativa, simplificación y agilización) que se encuentran vigentes desde hace mas de dos décadas, con mínimas modificaciones.

En la valoración internacional de comercio transfronterizo publica-da por el Banco Mundial en 2011, nuestro país ocupó el lugar 58 de 183 economías evaluadas, como se aprecia en la gráfica 7.1.

Gráfica 7.1Comercio a través de la frontera: México en el ranking mundial

Fuente: elaboración propia con datos de Doing Business, 2011.

En el siguiente cuadro se muestran los datos de comercio a través de las fronteras de México en comparación con las buenas prácticas y refor-mas de los demás países.

151


Cuadro 7.2Comparativo de buenas prácticas de comercio exterior

Exportación ImportaciónPaíses Documentos Tiempo Costo Documentos Tiempo CostoDinamarca 5 Francia 2 2 Malasia 450 Singapur 4 439México 5 12 1,420 4 12 1,880

Fuente: elaboración propia con datos de Doing Business, 2011.

El cuadro 7.2 permite comprender la posición que ocupa nuestro país en términos de competitividad de comercio transfronterizo en relación con los países lideres que se posicionan en el primer lugar en el ranking internacional Doing Business. Se puede observar que el lugar 58 repre-senta cinco documentos en la exportación, contra dos que pide Francia; un tiempo de importación de 12 días en México, mientras que en Sin-gapur la operación consume sólo cuatro días; y un costo en promedio de 1,420 dólares por importación, contra los 450 dólares que costaría la misma operación en Malasia.

Este primer eje de análisis se puntualiza en el año 2011 específi-camente por la implementación de la Ventanilla Única en el segundo semestre de dicho periodo (registro de usuarios), y con la finalidad de establecer un claro antecedente de la evaluación de comercio transfron-terizo que tenía México al momento de la entrada en operación de esta herramienta tecnológica de transmisión electrónica de información. De este modo, con el cuidadoso análisis de datos podremos comprobar o falsear la segunda hipótesis, que plantea lo siguiente:

• La implementación de la Ventanilla Única de Comercio Exterior Mexicana (vucem) beneficiará en reducción de tiempo, costos, elimi-nación de papeleo y con ello México será más competitivo comercial-mente a nivel internacional.

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Ventanilla Única de Comercio Exterior en México

La Ventanilla Única de Comercio Exterior cumple un papel predomi-nante dentro del llamado discurso de la competitividad internacional; ataca los conceptos clave que más preocupan a nivel internacional en materia de competitividad comercial: la reducción de tiempo, costos y fundamentalmente eliminación de documentos mediante la simplifica-ción de procedimientos y reducción de trámites.

La un/cefacT (2009) define a la Ventanilla Digital o Única como:

[…] una herramienta que permite la entrega de información estandarizada a una única entidad para el cumplimiento de todos los requerimientos relacionados con la importación, exportación y tránsito de mercancías. Si la información es electrónica, entonces los datos deben ser enviados una única vez.

Bajo esta definición se espera que la vucem tenga un impacto directo en la reducción de demoras y costos en la operación de intercambio comer-cial, tanto por facilitar y acelerar sustancialmente la preparación de documentos gubernamentales, como por facilitar el desarrollo de inter-conexión de ventanillas privadas que acelere la presentación de docu-mentos privados (transporte, transacciones comerciales y financieras).

De esta manera es sencillo deducir que el objetivo de la “Ventanilla Única” es facilitar los procesos de trámite de permisos, registros, regula-ciones y restricciones no arancelarias y de evitar duplicar la presentación de documentos en distintas dependencias para un mismo trámite.

La Secretaría de Administración Tributaria (saT) expresaba a princi-pios de 2011 que únicamente se pueden atender en promedio mil soli-citudes al mes. Con el nuevo esquema de la vucem se podría dar salida a alrededor de nueve mil solicitudes mensuales, cifra que representa un aumento de 90% en la capacidad de atención.

Además del incremento operacional que traería consigo la Ventani-lla Única, en el Plan Nacional de Desarrollo 2007-2012 se cimentaron los siguientes objetivos:• Eliminar el papel, al convertir los procesos manuales en electrónicos,

utilizando documentación digitalizada.• Reducir tiempos en procesos administrativos, así como en las plata-

formas de revisión de las aduanas del país.• Facilitar los procesos de trámite de permisos, registros, regulaciones

y restricciones no arancelarias y evitar duplicar la presentación de documentos en distintas dependencias para un mismo trámite.

153


• Contar con información previa al despacho aduanero.• Facilitar la búsqueda y acceso a la información de comercio exterior.• Incidir en la competitividad de la economía del país con procesos de

comercio exterior más ágiles, fáciles y seguros. • Eliminar considerables gastos en mensajería y flete. • Ahorro en tiempo ante el particular para la entrega y localización de

documentos solicitados.• Pasar a tener el lugar 26 en el subíndice de facilitación del comercio

transfronterizo publicado por el Banco Mundial.

Este último objetivo pareciera que es planteado como una cuestión polí-tica, más que técnica, ya que complementando el análisis con los datos obtenidos en los reportes Doing Business 2012 y 2013, estamos lejos de alcanzar dicho lugar 26 en el marco de competitividad internacional.

El Banco Mundial (2010) determina que las mayores demoras en el proceso de importación y exportación se ubican en el rubro de prepara-ción de documentos. Por lo anterior, en nuestros país el uso e implemen-tación de la vucem debería reflejar un impacto directo en la reducción de costos y demoras, disminución en el número de documentos (en papel) necesarios para la importación y la exportación. Al analizar el cuadro 7.3 podemos evidenciar que al momento no hay tal avance.

En el análisis histórico que se muestra en el cuadro 7.3 se evidencia que no existe una reducción sustancial en el tiempo de operación, en el costo, y sobre todo en la requisición documentaria a partir de la im-plementación de la Ventanilla Única. Los resultados no reflejados ante los planteamientos optimistas del proyectos dan pauta a un estudio más profundo, que vea de manera objetiva a los actores involucrados en la operación, que identifique las áreas de oportunidad del software, mos-trar si existen resistencias por parte de los usuarios internos o externos e incluso cuestionar la capacitación e información que está recibiendo el personal que labora dentro de las aduanas del país; pues no hay que perder de vista que esta innovación tecnológica implica un cambio en la estructura de la organización, una confrontación cultural e incluso un violento rompimiento de la burocracia, que cambia y trastoca la forma de prestar un servicio.

154


Cuadro 7.3México: análisis de comercio transfronterizo

con la implementación de la vucem

Datos históricos: el comercio transfronterizo en México y el impacto de la implementación de vucem

Doi

ng B

usin

ess

2008

Doi

ng B

usin

ess

2009

Doi

ng B

usin

ess

2010

Doi

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usin

ess

2011

Doi

ng B

usin

ess

2012

Doi

ng B

usin

ess

2013

País

líde

r y

Méx

ico

2013

Ranking 69 58 63 61 1Costo de exportación

usd$ por contenedor

1,302 1,472 1,472 1,420 1,450 1,450 Singapur 456

Costo de importación

usd$ por contenedor

1,761 2,050 2,050 1,880 1,780 1781 Singapur 439

Documentos de exportación

Documentos 5 5 5 5 5 5 Francia 2

Documentos de importación

Documentos 4 4 4 4 4 4 Francia 2

Tiempo de exportación

Días 13 13 13 12 12 12 Dinamarca 5

Tiempo de importación

Días 17 17 17 12 12 12 Singapur 4

Fuente: elaboración propia con información de los reportes Doing Business 2008, 2009, 2010, 2011 y 2012.

Conclusiones y recomendaciones

El año 2011 marca un antes y después para el comercio exterior en nues-tro país; la ola de transferencia de tecnología alcanzó a México y llega a plantear de forma firme el uso de una herramienta que permite la trans-misión electrónica de información a través de un solo esquema, susten-tando al mismo tiempo una reingeniería de procesos y tramites.

Para el año 2012 la vucem ya era toda una realidad, teniendo en su base de datos el registro de todos los usuarios, realizando el despacho aduanero de mercancías de manera electrónica mediante la Ventanilla y liberando en una primera etapa varios módulos de trámites aduaneros (se liberaron 21 trámites de la Administración General de Aduanas, por

155


ejemplo, la solicitud para la exención del pago de impuestos) y de la Se-cretaría de Economía. La liberación de los sistemas de los trámites como cupos de importación y de exportación, Immex, certificados de origen, etc., se liberaron en la segunda etapa correspondiente al mes de abril de 2012, junto con la interconectividad de la vucem con otras dependencias gubernamentales para ejecución de trámites ante Sedena, Sagarpa, Se-marnat y Salud.

La liberación gradual de este programa nos alienta para sustentar que los resultados esperados no han sido observados de forma inmediata por el mismo proceso de desarrollo. A pesar de los discursos optimistas como el efectuado en enero de 2011 por el entonces presidente Felipe Calderón Hinojosa, donde expresaba que la implementación de la Ven-tanilla Única en México se haría en un lapso de dos años, tiempo que marcaba récord contra los 10 años que en promedio a nivel internacional tomaba dicha innovación.

Hoy podemos abogar que para ser competitivos a nivel internacional hace falta algo más que buenas intenciones. Es conveniente fortalecer y seguir trabajando para la mejora de esta herramienta de transmisión electrónica de información, y a la par que transcurre este proceso de desarrollo, estudiar la subjetividad que implica el cambio en el esquema organizacional.

De manera puntual, el presente trabajo resume las siguientes conclu-siones y recomendaciones para el óptimo funcionamiento de la Ventani-lla Única de Comercio Exterior Mexicana:• Continuar dando impulso a los recursos electrónicos, a la transmi-

sión de información y la simplificación de pagos.• Dar impulso a la implementación de nuevos procedimientos y re-

formas para hacer más competitivo el comercio exterior de nuestro país, tomando en cuenta nuestras limitantes tecnológicas, culturales y operacionales.

• Adoptar disposiciones que permitan instaurar una verdadera coope-ración entre aduanas u otras autoridades competentes.

• implementar la Ventanilla Única para las transacciones de comer-cio, haciendo con esto más fácil y rápida la operación comercial. La Ventanilla Única permitirá a los comerciantes, agencias guber-namentales y demás entes participantes en la operación comercial (incluyendo el sector privado) el intercambio seguro de información en tiempo real.

156


• Proporcionar mayor información y capacitación a todos los actores involucrados en el proceso de transmisión electrónica de informa-ción y utilización de la vucem.

• Complementar esta investigación con estudios de caso aplicados a los diferentes responsables de una operación comercial (incluyendo a la misma Aduana de México) para visualizar áreas de oportunidad y mejora.

Con este último punto se pretende identificar en el proceso de implemen-tación de la vucem el débil compromiso de las instituciones involucradas, tanto públicas como privadas, hecho que se demuestra con la sistemati-zación de esquemas y procedimientos actuales, sin necesariamente refle-jar mejoras; ejemplo de ello es que la autoridad se reserva el derecho a solicitar documentación original de cualquier operación de comercio exterior en el momento que lo considere necesario; incertidumbre en la preparación tecnológica de la población y capacidad de adaptación a la tecnología por parte de los usuarios de comercio exterior; insuficiente acción promotora efectiva para lograr su adopción por parte de todas las partes involucradas; modernización de las leyes y normativas que regulan los tramites del comercio internacional con el objeto de que éstas facili-ten los procesos sin perder la garantía del cumplimiento de los requisitos.

Lo anterior sin duda deja de cierto la necesidad de continuar imple-mentando estudios que contribuyan, sobre todo, al análisis de las nuevas herramientas que brinda la tecnología para la agilización de trámites y reorganización en el esquema de prestación de servicios, pues además de permitir a México ubicarse en los mismos estándares de comercio exte-rior que otros países en el mundo, permitirá sumar esfuerzos en materia de innovación y competitividad, lo que se podrá traducir en beneficios para México a nivel global.


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8 La educación desde el proyecto humanista.

Enfoque humanista-holístico

Rocío del Carmen García MendozaLaura Patricia Saavedra Uribe

Ma. de la Luz Martínez Méndez

El hombre que es constantemente consciente, el hombre que está totalmente presente en cada momento, ése es el maestro.

A. de Mello1

Resumen

Con el paso del tiempo las modificaciones que se han sucedido en el ámbito de la educación son importantes en lo que se refiere tanto al papel del maestro-educador como al del alumno-educando. Las diversas propuestas educativas responden al momento histórico en las que éstas se desarrollan, por lo que la docencia, la praxis educativa, la didáctica y los programas requieren nuevas actitudes, conocimientos, acciones y valores por parte de los maestros, alumnos e instituciones. No se puede negar que todo ser humano constantemente opta, consciente o incons-cientemente, por continuar sometido a fuerzas externas, que son las que lo han llevado a la despersonalización, o a aceptar que el cambio necesa-riamente implica la disposición a la apertura y la congruencia, así como la determinación por alcanzar la autorrealización y la trascendencia.

1. De Mello, 1989.

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García Mendoza, Saavedra Uribey Martínez Méndez

Palabras clave: educación, proyecto humanista, conciencia.

Introducción

El proceso evolutivo de la conciencia constituye el núcleo de toda trans-formación, por ser ésta el lugar de residencia de las potencialidades, los dinamismos humanos fundamentales, la voluntad de sentido y la intencio-nalidad. Erich Fromm (1991) sostiene que “sólo podrá crearse una nueva sociedad si ocurre un cambio profundo en el corazón del hombre”.2 De aquí se desprende la crisis que en todos los ámbitos del ser y del queha-cer enfrenta el ser humano en la actualidad, la cual radica en la falta de desarrollo de las conciencias individuales y, por ende, de la conciencia social. Hay que recordar que desde el punto de vista de la holística, los niveles evolutivos de la conciencia, en sus fases menos evolucionadas, se caracterizan por su egocentrismo, su necesidad de poder, de posesión, de dominio, de control, de reconocimiento y de autosatisfacción, así como por sus relaciones desordenadas.

E. Morin sostiene que el egocentrismo es el responsable del autoen-gaño, la autojustificación, la autoglorificación y la tendencia a proyectar hacia otros la causa de todos los males.

Si nos detenemos un momento a analizar la crisis en sus diversas manifestaciones: política, económica, social, familiar, educativa, ecológi-ca, valoral y personal, entre otras, podremos observar que todas parten del egocentrismo. El ego es el responsable de los apegos, las dependen-cias, los imperialismos, los fanatismos, el dogmatismo, el consumismo y el narcisismo; también es la gran barrera para la apertura, la flexibilidad, la integración, las capacidades de cooperación, de síntesis, de discerni-miento y de convergencia. Limita el autodescubrimiento, el sentimiento de unidad, el juicio crítico, la generosidad y la compasión, y constituye un obstáculo para el desarrollo de una conciencia de unidad. Otras manifes-taciones egocéntricas que hay que tomar en cuenta son el etnocentrismo y el sociocentrismo, que constituyen el alimento de la xenofobia, el racis-mo y el fanatismo, a través de los cuales se llega al extremo de retirarle la calidad de humano a todo aquel extranjero por ser o pensar diferente.

2. Fromm, 1991: 64.

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La educación desde el proyecto humanista. Enfoque humanista-holístico

En la educación, desde la perspectiva holística, el maestro-educador ocupa un puesto activo centrado en una relación interpersonal creadora de vínculos sociales. La interacción maestro-alumno se ve influenciada no sólo por el entorno social e institucional, sino también por las acti-tudes, intereses, necesidades, características y complejidades personales de quienes establecen esta relación. Esto significa que la educación no se limita al aula, sino que tiene una repercusión significativa en la trans-formación de las estructuras sociales. En este sentido, Anthony de Mello (1987) afirma: “La educación no debería ser una preparación para la vida; debería ser vida”.3

De aquí se desprende la tesis que plantea que, en la medida en que el maestro-educador atiende al desarrollo integral de la conciencia tan-to personal como de sus educandos, sin olvidar que éste constituye un proceso, se hace posible el cambio en el corazón humano y, por ende, la transformación social. Esto necesariamente implica un nivel elevado de compromiso tanto consigo mismo como con los demás. También signifi-ca que el educador se distingue por ser él mismo, es decir, no necesita vestirse o actuar como maestro-educador, por ser un testimonio vivo que siente, vibra y vive la acción educativa. En otras palabras, el ropaje del maestro es su piel, el aula es el escenario de la vida y sus herramientas de trabajo son las técnicas, recursos y estrategias didácticas que, como se verá más adelante, nunca son fines en sí mismos, sino tan sólo los medios para alcanzarlos.

A partir de esta visión, el nivel de desarrollo de conciencia del maestro-educador ejerce una influencia significativa en el proceso de enseñanza-aprendizaje; si bien es un hecho que ésta no es determinante, también es una realidad incuestionable que sí constituye un elemento que favorece o frena el proceso evolutivo de la conciencia de sus educan-dos. El llamado currículo oculto del maestro-educador, que va desde su cosmovisión y concepto sobre la naturaleza humana, hasta sus valores, actitudes, ideología y creencias personales, es un factor que interviene de manera importante en la praxis educativa que realiza.

La miopía o ceguera que genera el desconocimiento del propio mar-co de referencia interno, así como el permanecer apegado a fórmulas y métodos del ayer, constituye un verdadero obstáculo que dificulta la tarea de promover el aprendizaje integrador e impulsar el desarrollo de

3. De Mello, 1987: 11.

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las potencialidades humanas. Consideramos conveniente recordar que tanto el maestro como los alumnos —como personas únicas e irrepeti-bles— son poseedores de una historia personal, a la vez que producto de un proceso histórico evolutivo común. Este principio holístico supone que el proceso educativo, al igual que el evolutivo, es irreversible y tiene lugar hacia delante y hacia arriba; de lo menos a lo más, incluso y siempre ascendente, como el movimiento de un espiral.

La educación integral parte de una visión histórica-evolutiva del cosmos, de la que se desprende un concepto específico de la naturaleza humana y de su proceso evolutivo. Este modelo educativo no se limita a instruir, informar, controlar, enseñar o adoctrinar, sino a promover el desarrollo bio-psico-social-espiritual. En este sentido, la mayéutica so-crática, contemplada como el arte de favorecer el descubrimiento de lo que existe en el interior del ser humano, se convierte en el centro de la educación integradora. De aquí se desprende la máxima que sostiene que educar implica promover el germinar de lo mejor de las potenciali-dades humanas en todo momento, circunstancia, tiempo y espacio. Bajo esta luz, el enfoque holístico sostiene que toda acción humana es una acción educativa, y que todo lo que ocurre a nuestro alrededor nos lleva a aprender algo nuevo.

Este proceso de enseñanza-aprendizaje puede ser consciente o in-consciente, es decir, podemos darnos cuenta de que todo lo que hace-mos tiene una repercusión positiva o negativa en las personas que nos rodean y en los medios en los que nos movemos, o actuar sin conciencia alguna de lo que influye nuestro ser y quehacer en los demás. En este mismo sentido Freire afirma que todos somos educandos y educadores; por su parte, Fromm sostiene que todo cambio se inicia en lo profundo del corazón humano; Teilhard de Chardin (1967) nos recuerda que so-mos microcosmos en correspondencia y resonancia con el macrocosmos; en tanto que de Mello (1987) nos invita a contemplar el efecto de una gota de agua en la roca para saber cuál es el impacto de nuestra vida en la historia humana y, por consecuencia, en la medida en que la concien-cia individual se expande, la persona descubre la misión, el sentido y el significado de su existencia.

Ser maestro es ser uno mismo. Este axioma sin duda despierta una serie de preguntas relacionadas con el cómo: ¿cómo promover el desa-rrollo de la conciencia hasta sus más remotos alcances?, ¿cómo facilitar el proceso de aprendizaje integral?, ¿cómo transmitir la información, desarrollar las habilidades y potencialidades cognitivas, intuitivas, efec-

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tivo-emocionales, sociales y espirituales?, ¿cómo cambiar el paradigma educativo conservador que limita, dificulta y, en algunos casos, llega a impedir el desarrollo pleno de las potencialidades y dinamismos huma-nos fundamentales?

Cuando se parte de la tesis que sostiene que los seres humanos for-mamos parte de algo mucho más grande y profundo de lo que nuestra limitada percepción puede llegar a captar; cuando verdaderamente se acepta que en el hombre la autoconciencia va en aumento y que natu-ralmente experimenta un hambre insaciable de saber, una sed infinita de ser y un deseo profundo de completarse por medio de algo que lo sea todo; cuando se reconoce que el ser humano es un único cosmos que se encuentra en correspondencia y en resonancia con el cosmos entero, resulta necesario trascender las fronteras egocéntricas y los condiciona-mientos fragmentarios para apropiarse de un sentido y una conciencia de universalidad. Todo esto, necesariamente, conduce al surgimiento a un nuevo paradigma educativo que va más allá de los qué, los cómo y los cuándo, para dirigirse al quién y al para qué.

A partir de esta visión la respuesta a los cómo se encuentra en la propia conciencia de ser, estar y actuar en el mundo. El simple hecho de darnos cuenta del impacto de nuestra vida en el cosmos nos conduce a transformarnos en nuevos educadores. De la misma manera, la concien-cia del impacto que los demás tienen en el Universo —nosotros inclui-dos en éste— nos permite ejercer la libertad de elegir responsablemente aquello que deseamos aprehender y lo que nos conviene desechar, trans-formándonos así en educandos conscientes.

Partir de la tesis que sostiene que educar es vida, significa que cuan-do la existencia consciente se inserta en el eterno presente, el tiempo transcurre en un continuo en el que la vivencia del pasado se integra al presente y se visualiza el porvenir en una misma experiencia. Desde esta visualización el enfoque holístico sostiene que por el simple hecho de vi-vir se aprehende y se educa. Sabemos que llegar a hacer lo que verdade-ramente somos en conciencia, constituye un proceso que requiere del au-todescubrimiento, la autoaceptación y de una concientización continua y ascendente, así como de una intencionalidad clara y definida hacia la plena autorrealización y de una voluntad de sentido hacia la trascenden-cia que no se logra sin conciencia. De aquí se desprende la premisa que sostiene: “Soy maestro-educador en la medida en que soy yo mismo/a”.

Esta respuesta a los cómo, que suele plantearse en todo sistema edu-cativo, puede parecer tan simple que no nos dice nada, o bien, conside-

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rar que es una idea tan abstracta que no sabemos cómo aplicarla a las situaciones concretas que se nos presentan en el ámbito de la educación formal. Sin embargo, una vez que se responde a las preguntas ¿quién soy?, ¿quién eres?, ¿quiénes somos?, casi simultáneamente surge la res-puesta sobre los para qué: ¿para qué soy?, ¿para qué eres?, ¿para qué somos? A partir de éstas, los qué, los cómo, los cuándo, cobran sentido porque contienen lo que realmente son: simples indicadores de la praxis educativa. Ésta se va transformando en la medida en que la conciencia personal se expande ya que, como se sabe, todo cambio en el ser impacta necesariamente el saber y el hacer. La expansión de la conciencia lleva consigo un incremento y un cambio significativo en lo que se refiere a la intencionalidad (tendencia hacia…) y la creatividad, que son factores indispensables para la formulación de planes y programas de estudio que respondan tanto a los signos de los tiempos como a los objetivos, necesi-dades y expectativas de educadores y educandos.

Lamentablemente aún existen maestros que a lo largo de los años utilizan el mismo programa, los mismos textos y los mismos recursos di-dácticos. Son dignos representantes de una educación conservadora que se caracteriza por considerar que lo cultural es lo que pertenece y, por lo tanto, es estático; que las verdades del maestro no admiten discusión; que el aprendizaje se encuentra subordinado a la enseñanza, que la expo-sición teórica constituye la única metodología para transmitir el conoci-miento. Por lo general son personas aferradas al pasado, que carecen de apertura al cambio, de entusiasmo y amor por lo que hacen, así como de creatividad y pensamiento crítico.

El ser y el quehacer del educador van de la mano, es decir, todo aque-llo que una persona piensa, imagina, reflexiona, valora, expresa y actúa se encuentra estrechamente ligado a su ser. Esto lógicamente implica que, en la medida que la conciencia de sí mismo se expande, su que-hacer en el mundo se transforma, su influencia en el medio ambiente promueve la transformación de aquellos con quienes convive, comparte y colabora. Anteriormente se ha mencionado que toda acción humana constituye una acción educativa consciente o inconsciente, constructiva o destructiva, por la repercusión que ésta tiene tanto en su entorno social como en el cosmos del cual forma parte y participa.

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La praxis académica

El término praxis se ha utilizado con frecuencia como sinónimo del voca-blo práctica educativa. Sin embrago, por práctica educativa se entiende la acción de llevar a cabo algún trabajo, ejercer una facultad o aplicar una habilidad determinada, mientras que la praxis se contempla como el conjunto de acciones que se dirigen a coadyuvar en la transformación del mundo. La educación integradora que, como se ha mencionado, se dirige hacia la vida y forma parte de ésta, privilegia la praxis y atiende a la práctica a través de la didáctica, por corresponder a ésta la definición y desarrollo de los métodos de enseñanza.

A lo largo de la historia se han desarrollado diversas teorías educati-vas de las que se desprenden praxis particulares, ya sean éstas conserva-doras (cerradas), reformistas (innovadoras) o, aun, hasta revolucionarias.

Ante la emergencia de los planteamientos y conceptos propuestos por el enfoque humanista-holístico sobre lo que significa ser humano, así como de las concepciones sobre el proceso de enseñanza-aprendi-zaje y de los distintos modos que todo individuo posee para adquirir el conocimiento (sensorial, empírico, racional-lógico, afectivo-emocional, contemplativo-espiritual), que de éstas se desprenden, surge la propues-ta de una praxis educativa que pretende fomentar la actuación por la que el hombre, como agente de su propio desarrollo, tiende a lograr la más cabal realización de sus potencialidades humanas. Así contemplada, la praxis educativa ha de constituirse en un espacio abierto que incida en la corriente vital de crecimiento y desarrollo, de tal suerte que los valores, los conocimientos teórico-prácticos, las destrezas y habilidades que pro-mueve y transmite se integren en un proceso holístico a través del cual el ser humano se hace a sí mismo.

Teilhard sostiene que el educador es un colaborador inmediato de la evolución del Universo y que, como tal, ha de buscar el respeto y el placer de su esfuerzo en un sentido profundo y comunicativo de los desarrollos ya alcanzados o esperados por la naturaleza. Cada una de sus lecciones debe amar y hacer amar lo que hay de más invencible y definitivo en las conquistas de la vida. Asimismo, afirma que a través de la educación se continúa, gracias a la difusión floreciente de perspectivas y actitudes co-munes, la lenta convergencia de los espíritus y de los corazones fuera de la cual no parece que puedan hallar su salida, hacia delante de nosotros mismos, los movimientos de la vida. Para este pensador el educador es el encargado directamente de asegurar esta unanimidad humana, tanto si

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tienen que hablar de literatura, de historia, de conciencia o de filosofía, ha de vivir constantemente y perseguir conscientemente su realización, una fe apasionada en la objetividad y la magnitud de las esperanzas hu-manas, ha de ser la llama contagiosa de su docencia.

Cuando el maestro desea transmitir con eficacia las influencias hu-manizantes y civilizantes, tendrá que haberlas vivido y comprendido, para así poder hacer vivir y comprender que “todo enriquecimiento hu-mano, sea cual fuere, no es más que polvo, a menos que se convierta en la cosa más preciosa, la más incorruptible de todas las cosas, el agregarse a un centro de amor inmortal; tal es la ciencia suprema y tal es la lección última del educador”. La praxis educativa así contemplada implica que el maestro, consciente de que el ser humano participa y colabora en la cons-trucción y evolución de una realidad en constante movimiento, tiene la oportunidad de asumir el reto de participar activa y comprometidamente en la formación integral de sus educandos.

Principios básicos

Con el objeto de favorecer una praxis dirigida a coadyuvar en la trans-formación de las estructuras sociales hacia un mundo mejor, es necesario partir de los principios que a continuación se presentan: a) Conciencia de ser. Se basa en la premisa que sostiene que el nivel de

desarrollo de la conciencia del maestro es uno de los factores cen-trales en el proceso educativo, ya que no es posible promover en los educandos algo que no se ha desarrollado y experimentado. Esto im-plica que su primera responsabilidad se dirige hacia el descubrimien-to de su ser real, que supone la apertura al diálogo interpersonal, al encuentro consigo mismo, con los demás y al cambio. La tarea más importante del maestro es, día a día, ampliar su horizonte para con-tinuar ascendiendo en la espiral de la conciencia.

b) Conciencia del otro. El encuentro con el otro trasciende las antropo-logías individualistas y colectivistas. La primera se ocupa solamente de la relación de la persona consigo misma, y la segunda no ve al ser humano sino que se centra en la sociedad. Es no sólo convenien-te sino necesario darse cuenta y aceptar que cada uno de nuestros alumnos es una persona en llegar a ser lo que es en esencia. De aquí se desprende la premisa del enfoque holístico que afirma que cada

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persona es directamente responsable de su proceso de aprendizaje y desarrollo.

c) Conciencia de los otros. Del mismo modo que los seres humanos como individuos no son entes aislados sino hilos que se entretejen en la trama del Universo, las instituciones educativas no constituyen en-tidades aisladas sino conforman sistemas como la familia, la escuela, la iglesia, etc., que cobran conciencia para que el ser humano cobre conciencia de ser una persona en relación consigo misma, con el tú, con el nosotros y con los otros.

d) Conciencia del mundo. Se cobra conciencia de que somos ciudadanos de la Tierra, y como tales, co-responsables de su cuidado. En todo proceso educativo se deberá considerar la perspectiva planetaria, la que resulta imprescindible debido a que ésta no se refiere únicamen-te a percibir con mayor claridad los problemas sino para desarrollar un auténtico sentido de pertenencia a nuestra Tierra, considerada como la patria común de la humanidad.

e) Conciencia de unidad. A partir de la conciencia de cosmogénesis, así como de la conciencia de que formamos parte y participamos del cosmos entero, la educación holística tiene como vocación esencial rescatar la riqueza de lo diverso para transformarlo en universo.

El docente es reconocido por su saber. Es este conocimiento el que pro-voca en el alumno una cierta seducción y atracción que crea un clima de confianza en el intercambio, porque si no el grupo siente un “vacío de autoridad”. Cuando el docente no acepta su rol asignado, proyecta en el alumno actitudes de omnipotencia, impotencia, para así ocultar su deficiencia, porque no sabe nada y nada puede hacer, e incluso no tiene clara su función ni el compromiso de formar, no sólo profesionistas sino personas.

Aunado a lo anterior, queda claro que lo esencial para la educación es el ser humano, y por lo tanto debe promover un trabajo verdadera-mente educativo, en el que debe encontrar personas capaces de llevarlo adelante y dispuestas a realizarlo, debe tener educadores con liderazgo para así guiar con responsabilidad, y esto hará percibir que la educación no sólo es la posesión de conocimientos exteriores, sino la estructura de la personalidad humana.

Por eso mismo el propósito básico del educador es que desarrolle, descubra sus potencialidades y se realice, por eso debemos continuamen-te cuestionarnos: ¿para qué educamos? ¿Qué proyecto de hombre que-

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remos? Por lo tanto es necesario enfocarse en los valores intrínsecos del desarrollo humano y así educar a un ser en su calidad de ser total, en su realización, porque la educación necesita recuperar este sentido.

La educación actual es de conocimiento, no de recuperación y cali-dad total en el ser humano. Cuando el hombre se aleja de su ser interior, se aleja del ser social y de ahí la crisis existente.

Por eso mismo se hace un tercer cuestionamiento, cómo valorar o distinguir el conocimiento pertinente a lo que vale la pena conocer, a lo que vale la pena transmitir:A. Enseñar a ser humano.B. Aprender a ser humano.C. El problema es que al estudiante se le enseña a la competencia y lue-

go a ser, y debe ser al revés, primero a ser y después a competir.

Por eso mismo en la función de docentes debemos tener claridad en que nuestra misión es formar profesionistas, formar futuros contadores, abo-gados, administradores, ingenieros, médicos, etc. Pero antes se deben formar personas.

Como menciona en su libro el doctor Miguel Jarquín (2004), La psi-coterapia existencial: Una aproximación, “Ser hombre es ir más allá de sí mismo. Nunca detenerse en ningún estadio. La mediocridad amenaza al proyecto humano pues se agazapa en el cansancio y busca la debilidad para someterse al hombre y encadenarlo”.

En este sentido el docente universitario estará dispuesto a ser au-téntico, a valorar al alumno como persona, como eje para incorporarlo de un modo más consciente y más crítico a la sociedad de la que forma parte.

El compromiso docente es triple. Primero, creando en el alumno una nueva imagen del hombre. Segundo, como auténticos humanistas. Y ter-cero, contribuir al nacimiento de un nuevo hombre como una posibilidad concreta de generar individuos más independientes, más críticos y más creativos.

De lo anterior se deduce que toda acción humana responde a los valores de la o las personas que la llevan a cabo. Por lo tanto, toda acción educativa se encuentra siempre fundamentada en los valores —conscien-tes o inconscientes— del o de los educadores. De ahí la importancia que tiene que el docente sea consciente de su ser y de su quehacer en el mundo, debido a que el nivel de conciencia influye en gran medida en los procesos de enseñanza-aprendizaje.

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La aportación que propone el modelo humanista es un método al-terno a los comúnmente utilizados, y que se encuentra centrado en la relación interpersonal comprometida y por ello todo sistema educativo parte de la respuesta que se da a las siguientes preguntas: ¿qué o quién es el hombre? ¿Cuáles son los valores que estamos viviendo y comuni-cando? ¿Qué métodos y estrategias utilizamos para la transmisión de los valores? ¿A dónde nos conduce? ¿Qué tipo de persona y de sociedad estamos formando y cuál nos interesa formar?

En la medida en que se contempla la realidad del hombre como un ser capaz de trascender lo personal, para abrazar lo comunitario y de ir más allá para abrazar al Ser Esencial, será posible facilitar el proceso de desarrollo educativo, hasta alcanzar aquellos valores que se conocen como universales o valores del ser.

Por lo tanto, la transmisión de valores no puede darse como algo separado del proceso educativo integral, dado que esta acción educativa tiene como misión despertar seres capaces de vivir y de comprometerse como personas, pero para ello debe iniciarse a partir de un cambio a nivel personal, un darse cuenta para qué se está en la docencia, por de-cisión o por vocación, porque si fuera esto último, afirmaría que este ser interior está dispuesto a entrar en el proceso de aprendizaje, de creación, para acompañar al educando en su camino hacia la realización plena de su potencial y así transformar la palabra en hechos, los conceptos o teo-rías en acciones, pero para ello se necesita apertura y valentía; apertura para como docente poder abrazar y hacer nuestra ésta tarea y lo que se encuentra fuera de nosotros mismos para facilitar el desarrollo educativo y humano, y valentía para librarnos de las cadenas del egocentrismo y el deseo de control y de dominio que nos impide llegar a ser lo que somos en esencia en nuestra tarea como formadores, ser esa piedra angular del proceso de enseñanza-aprendizaje, que constituye los cimientos sobre los cuales se construye el edificio de la llamada educación integral o educa-ción holística, que conduce al reconocimiento del valor único de cada ser vivo y desde esta perspectiva la misión de la educación es el desarrollo humano óptimo. Es decir, que su objetivo primario consiste en promover que aflore lo que se encuentra en estado latente en las dimensiones que conforman la naturaleza humana, pretendiendo que esto sea congruente con el significado de la palabra educar- ed-ducere-, que es sacar de den-tro. Y por lo tanto, la educación así contemplada se refiere al proceso de promover el desarrollo integral de los dinamismos humanos fundamen-tales, potencialidades y/o facultades que residen, en estado latente, en

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cada una de estas dimensiones, porque educar no sólo es para adquirir un nuevo conocimiento o para el desarrollo y competencia de una pro-fesión, sino es educar para la vida, para la participación del estudiante en su proceso de desarrollo humano y autorrealización, para responsa-bilizarse por el ser y por el quehacer profesional que vaya a ejercer, pero también en las actitudes de un enfoque humanista como son el respeto a la dignidad del ser humano, la aceptación positiva incondicional, la autenticidad, congruencia de vida que se traduce en honestidad, transpa-rencia y calidez, empatía y confianza en el potencial humano.

Por eso mismo quienes se dedican a la docencia están en un proce-so interminable, están empezando a darse cuenta de que la estructura, los objetivos y los métodos de esta profesión fueron diseñados para una época histórica que se acerca ahora a su fin, porque ha llegado la hora de transformar la educación para poder hacer frente a los retos humanos y del medio ambiente que se presentan y somos nosotros, los docentes, quienes tenemos la oportunidad de encontrar nuevas formas de instruir que permitan contribuir para una educación del ser humano.

La persona que por vocación ha decidido ser docente, no puede ser más que un ser que vive, cree y siente, que no puede separar el enseñar con el aprender y el vivir, para así convertirse en agente de cambio que tanto necesita nuestra lastimada sociedad.

Lamentablemente aún existen maestros que a lo largo de los años utilizan el mismo programa, los mismos textos y los mismos recursos di-dácticos; tristemente son dignos representantes de una educación con-servadora que se caracteriza por considerar que lo cultural es lo que permanece y, por lo tanto, es estático; que las verdades del maestro no admiten discusión; que el aprendizaje se encuentra subordinado a la en-señanza y que la exposición teórica constituye la única metodología para transmitir el conocimiento, que son personas aferradas al pasado, que carecen de apertura al cambio, de entusiasmo, de verdadera vocación, de amor por lo que hacen, así como de creatividad y pensamiento crítico, pero sobre todo de pasión.

Es por esto que aquellos docentes que realizan esta actividad sin vo-cación, sin amor y sin pasión, que están en la docencia por causas circuns-tanciales, no podrán estar comprometidos con la persona, sólo con la figura del estudiante, porque un verdadero docente no hace dinero, hace personas, hace seres humanos.

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Cuando se educa, necesariamente se tiene que hacer en el contexto de valores; si no es a partir de los valores, no hay proceso educativo en las escuelas, ni en el hogar ni en la sociedad.

Los valores constituyen una referencia que ayuda a encontrar y dar sentido a la vida y promueven la formación integral de la persona.

Por eso mismo se sabe que en este momento la actual configuración de la realidad educativa ofrece mayor espacio, que como ya lo mencio-naba anteriormente, lleva al docente a descubrir su vocación profesional e influir en la vida humana, porque como docente se reitera que el con-cepto de ser humano que se tiene que lleva a creer que es un individuo en el que se cree, al que se atiende, al que sirve y al que se desea gestar.

Propuesta

Para concluir se puede decir que la propuesta hacia la consecución de una educación humanista gira en torno al desarrollo humano.

En un congreso en Puebla, Juan Lafarga mencionó:

Desarrollo humano es la acción que proviene de un corazón sabio, es decir, el amor. El desarrollo humano es el estudio científico de los cambios más importantes que se presentan en la vida guiado por la inteligencia y por la bondad, desbloqueando a través de la relación interpersonal comprensiva, transparente y afectuosa sin con-diciones, la tendencia básica del crecimiento, no aprendida e inextinguible en todos los organismos humanos.

Para que el desarrollo humano sea posible es necesario crear las con-diciones externas e internas para la decisión libre. Proveer los ambien-tes físicos y ecológicos indispensables para promover la armonía del ser humano con la naturaleza, crear atmósferas sociales de comprensión, afecto incondicional y honradez. Creando la posibilidad de opción libre.

Nos damos cuenta como docentes que los esfuerzos educativos enca-minados a facilitar y estimular el desarrollo de mejores personas no son resultado de la intención o del propósito de los individuos, de los grupos o de la sociedad, sino son el resultado de procesos educativos y acciones coordinadas que combinan con una ética, con una proyección social, la ciencia, la tecnología y una búsqueda del sentido de vida.

La idea de educación indicada por Frankl está fuertemente ligada a la convicción de fondo según la cual “Ser hombre significa al mismo tiempo ser consciente y ser responsable”; aún más, la concepción de la

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educación como afinamiento de la conciencia contiene la presunción del valor formal de la responsabilidad como principio y fin de la intervención educativa, antes que cualquier otra opción ideológica o moral.

La educación, en su esencia más profunda, no es otra cosa que la educación en la capacidad de decidir. De ahí entonces que los esfuerzos educativos encaminados a facilitar y estimular el desarrollo de mejores personas tienen que ver con el más importante de los elementos del pro-ceso educativo: los valores.

Esta propuesta pretende crear en el docente una conciencia de la importancia que hoy en día está adquiriendo el sentido práctico de los valores, como el respeto a la dignidad humana y al conocimiento desde una perspectiva responsable de la persona. Es por ello que como docen-tes universitarias propongo en los planes de estudio se incluyan conte-nidos temáticos del desarrollo del potencial humano para las diversas disciplinas y en el caso especial para la profesión de licenciado en admi-nistración, que es la carrera en donde me desarrollo laboral, profesional y personalmente.

En comparación, en algunas escuelas de México, por influencia de educadores humanistas egresados de los grupos y programas existentes ya en muchos lugares de la República, el desarrollo humano es conside-rado como una revolución copernicana en la educación, está mucho más centrado en el aprendizaje y formación de los estudiantes en los valores humanos que en la transmisión de los conocimientos, la enseñanza del profesor, la formulación de los programas y la obtención de buenas cali-ficaciones.

Incorporar en los mapas curriculares del estudiante de licenciado en administración, así como de otras áreas, la materia de desarrollo del potencial humano con carácter obligatorio, pero sin valor curricular en el primer semestre, impartida por profesionales de la psicología y desa-rrollo del potencial humano, porque sabemos que la educación, desde la perspectiva del enfoque humanista, se fundamenta en ciertas proposicio-nes básicas que constituyen los cimientos sobre los que se construye el edificio de la llamada educación integral o educación holística.

Desde esta perspectiva se propone incluir y fomentar valores como la apertura a la experiencia y al conocimiento desde una perspectiva plural; el amor y el afecto no condicionados, la honradez y la transparencia en la comunicación y un máximo respeto a la dignidad de cada persona huma-na, independiente de cualquier característica que la acompaña.

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En los centros e institutos que han surgido por la iniciativa de los egresados de los programas de las universidades pioneras en el desarrollo del potencial humano, se ha identificado el crecimiento individual, mejo-res relaciones interpersonales, y un mayor desarrollo de habilidades espe-cíficas encaminadas a facilitar el crecimiento en personas y en grupos.

A medida que los estudiantes se enfrentan con una variedad de ideas, ellos aceptan la coexistencia de diferentes puntos de vista y también aceptan su propia incertidumbre y son capaces de reconocer que cada sociedad, cada cultura y cada individuo, posee su propio sistema de valo-res y afirman su identidad basada en dichos valores y compromisos que exigen para sí.

Entre los principios éticos que la educación integral contempla se encuentran:1. Develar y revalorar los valores humanos que se desprenden del valor

absoluto.2. Valorar y respetar la unicidad de cada educando.3. Educar para la vida.4. Aceptar y valorar las diferencias individuales.5. Educar en la libertad y para un ejercicio responsable de ésta.6. Promover la participación activa del estudiante en su proceso de de-

sarrollo y autorrealización.7. Cobrar conciencia de que la función primordial de la evaluación es

proporcionar al maestro y al alumno la información que facilite el proceso de aprendizaje.

8. Observar el cumplimiento de los derechos humanos.9. Ajustar las reglas y normas sociales de tal forma que cumplan su ob-

jetivo y garanticen una convivencia social justa.10. Revisar las estrategias y las técnicas que se emplean, en la conciencia

de que éstas son medios y no fines en sí mismas.11. Centrarse en los demás y no en las propias necesidades y motivaciones.12. Ejercer una autoridad de servicio.13. Responsabilizarse por el ser y el quehacer educativo que se ejerce.14. Reconocer las propias limitaciones.15. Evitar la dependencia.16. Promover la interdisciplina, la integridad y la unidad.

Esta concepción de la educación requiere de una nueva comprensión del papel del educador, y las actitudes de un maestro del aprendizaje signifi-

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cativo y del desarrollo integral constituyen la piedra angular del proceso de enseñanza-aprendizaje.

El reto es crear un entorno de aprendizaje positivo, apoyando la for-mación de alumnos y educandos con iniciativa propia. Ser un docente humanista significa que la persona dirige la dinámica del grupo y ayuda a cada uno a encontrar su papel en una red de relaciones, con el objetivo primordial de actuar de manera tanto efectiva como cuidadosa. Y ser un facilitador del proceso enseñanza-aprendizaje implica que la persona sea capaz de influir en la formación de la personalidad del educando, fortale-ciéndolo y proporcionándole las competencias necesarias para que luego él mismo pueda actualizar sus conocimientos.

En la docencia el aspecto más esencial para la educación es el ser humano, y por lo tanto debe promover un trabajo verdaderamente edu-cativo, en el que debe encontrar personas capaces de llevarlo adelante y dispuestas a realizarlo, debe tener educadores con liderazgo para así guiar con responsabilidad, y esto presupone que la educación no sólo es la posesión de conocimientos exteriores, sino la estructura que la perso-nalidad humana.

Como conclusión se puede rescatar lo que para Juan Lafarga consti-tuye el desarrollo humano a futuro en torno al tema de la educación en México:

Adoptar un estilo de vida diferente que genere un movimiento organizado y me-todológico que permita la autoexploración y la búsqueda libre y responsable de un crecimiento personal permeado de valores morales y que trascienda hacia todas las expresiones del quehacer humano para que con ello se logren los tan anhelados cambios sociales.

La propuesta del modelo humanista es un método diferente a los común-mente utilizados, y que se encuentra centrado en la relación interper-sonal comprometida. Esto implica que el sistema educativo busque dar respuesta a la acción educativa que tiene como misión despertar seres capaces de vivir y de comprometerse como personas, pero para ello debe iniciarse a partir de un cambio a nivel personal, un darse cuenta para qué se está en la docencia, por decisión o por vocación.

Como parte de un movimiento humanista de dimensiones mundia-les, los promotores del desarrollo humano estamos llamados a pisar el umbral del siglo xxi, fermentando los procesos de liberación de los indi-viduos, los grupos y la sociedad, desde todas las perspectivas del conoci-miento y de la acción; pero no desde la imposición externa sino desde el

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interior mismo de cada persona, fermento que empieza por asumir los propios recursos y limitaciones, sentimientos y significados, y termina en la opción consciente, libre y responsable al servicio del propio crecimien-to y la evolución social.


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9 Las redes de innovación en la gestión

de las tecnologías en la educación superior área socioeconómicas

Sandra Hernández LópezAlberto Pastrana Palma

Juan Manuel Peña Aguilar

Resumen

La reforma integral de la educación es un gran reto que afronta el país, ya que requiere de un gran compromiso por parte del personal que labora en el nivel superior de educación, porque se requiere una preparación constante de frente a las tecnologías, así como de un cambio de actitud que ayude a eliminar paradigmas en el personal, desde el nivel jerár-quico más alto hasta el personal de apoyo. Para que de esta manera se pueda evitar aún más el rezago que se ha percibido en relación con otros países de América Latina, generando redes de innovación tecnológica en la educación.

Palabras clave: redes de innovación, gestión de las tecnologías, edu-cación superior.

Introducción

Las redes de innovación en la gestión de tecnologías en la educación superior en las áreas socioeconómicas es la capacidad de la institución

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Hernández López, Pastrana Palma y Peña Aguilar

para definir, alcanzar y evaluar sus propósitos, con el adecuado uso de los recursos disponibles; las redes de innovación se pueden definir como el proceso de crear, diseñar y mantener un ambiente en el que las personas laboren o trabajen en grupos y alcancen con eficiencia las metas selec-cionadas. Por su parte, las tecnologías de informática y comunicaciones brindan una plataforma de servicios basada fundamentalmente en Inter-net, los programas como Word, Excel, PowerPoint, etc., y sus componen-tes que ayudan a una organización en las actividades productivas facilitan la administración, procesamiento y aprovechamiento de la información de origen interno y externo.

Las tecnologías que conforman este nuevo sistema son esencialmen-te tecnologías basadas en la valorización de la información, para facilitar la toma de decisiones de forma oportuna y eficiente, que constituyen una ruptura radical con los anteriores sistemas, que tenían por lógica la sustitución de la fuerza humana por la energía artificial, y la materia bruta o natural por la materia transformada. La información entonces es una fuerte herramienta, conjuntada con el personal capacitado, para un raciocinio de ésta y la aplicación para un beneficio, es decir la toma de decisiones.

En el Plan Nacional de Desarrollo 2007-2012, en el apartado de “De-sarrollo Humano sustentable” se cita la igualdad de oportunidades para todos los mexicanos a nivel educación, profesión y salud. Ejemplo: el Plan considera estratégico establecer condiciones para que México se incorpore en la vanguardia tecnológica. Ello es esencial para promover el desarrollo integral del país de forma sustentable (pnd, 2007).

Los planes y programas de estudio no incluyen, en general, el em-pleo sistemático de las nuevas tecnologías de información como herra-mienta de aprendizaje continuo. Además de ello, la rigidez de muchos programas de educación superior dificulta el tránsito entre el ámbito del estudio y el del trabajo, lo que restringe oportunidades de formación a lo largo de la vida de los estudiantes (Senado de la República, 2004).

Las redes de la innovación de las tecnologías están incorporadas en las aulas a través de personal más calificado y actualizado, que no sólo utiliza la tecnología como herramienta pedagógica, sino como un medio que facilita el aprendizaje, que por medio de redes, Internet, tiene acceso ilimitado a información de todas las partes del mundo, acortando distan-cias y enriqueciendo el conocimiento con diversos puntos de vista, fo-mentando una cultura globalizada y una visión que trastoca continentes.

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Las redes de innovación en la gestión de las tecnologías en la educación superior área socioeconómicas

La gestión tecnológica surge y se desarrolla en el seno de las em-presas y su objetivo fundamental es el logro de una mejor vinculación, investigación-industria-sociedad, que debe entenderse como una rela-ción de mercado. La educación superior en el área socioeconómica se ve inmiscuida en la aplicación de las redes de innovación tecnológica para satisfacer las necesidades de una sociedad cambiante y globalizada, como lo es la juventud actual, por lo que los alumnos tendrían que estar preparados para esta tecnología e innovar sus propias redes, logrando incorporarse en las empresas globalizadas.

Se rige fundamentalmente por leyes de oferta y demanda. Las redes de innovación en la gestión tecnológica buscan integrar el proceso de cambio tecnológico con los aspectos estratégicos y operativos del control y la toma de decisiones de las empresas. Así, se concibe la tecnología como un arma competitiva y, como tal, debe constituir un punto esencial del planteamiento estratégico a largo plazo.

En la institución educativa —una empresa—, el personal que ahí laboramos tenemos la obligación de gestionar los recursos tecnológicos con los que se cuenta, y de acuerdo con las necesidades de los alumnos, los recursos que les provean mayores ventajas al momento de incorpo-rarse en la sociedad como entes productivos; de nada sirve gestionar tec-nología de la que no vamos a sacar el máximo provecho, logrando una mejor calidad de vida.

Las redes de la innovación en la gestión tecnológica son el instru-mento que vincula el sector productivo y de la investigación en desarrollo en el proceso de innovación tecnológica, garantizando las actividades de investigación y transferencia de sus resultados a las empresas. Requiere de una preparación conceptual y ejecutiva y se realiza para apoyar los procesos de innovación tecnológica que permiten identificar las necesi-dades y oportunidades tecnológicas e implica una capacidad de manejo del cambio técnico.

La gestión de tecnologías va de la mano de un tercero y no menos importante concepto, las redes de innovación tecnológica, lo que implica una renovación en los procesos, servicios, cambio de gestión, y afecta directamente al capital humano que labora con estas tecnologías, y la cual provee a la institución o empresa de la capacidad de adaptarse al cambio y continuar siendo competitiva en una sociedad con claros tintes de globalización.

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La red de innovación en la gestión tecnológica es un sistema de co-nocimientos y prácticas relacionadas con los procesos de creación, desa-rrollo, transferencia y uso de la tecnología.

La gestión tecnológica en las redes de la innovación se lleva a cabo en las instituciones educativas, ya que la creación, desarrollo, transferen-cia y uso de la tecnología son procesos que también se llevan a cabo en la educación, ya que no se puede permanecer estático ante los cambios constantes que se requieren al evolucionar la sociedad y los requerimien-tos laborales.

La gestión suscitada en un ambiente empresarial, organizacional, educativo o laboral, se une en una sola vertiente, pues la meta es la mis-ma: las redes de innovación y gestionar los recursos tecnológicos y el capital humano con el fin de lograr un objetivo, una meta ya definida.

En el contexto del cinda (García T., 1990) se enuncian las siguientes actividades de la red de innovación en la gestión tecnológica:

Monitoreo, análisis y prospectiva tecnológica

Planificación del desarrollo tecnológico

Diseño de estrategias de desarrollo tecnológico

Identificación, evaluación y selección de tecnologías

Adaptación e innovación tecnológica Negociación, adquisición y contratación de tecnologías

Comercialización de tecnologías de la empresa

Planteamiento de la tecnología y la innovación

Financiación del desarrollo tecnológico Selección y capacitación de asesores y operadores tecnológicos

Gestión de proyectos de investigación y desarrollo

Suministro y evaluación de información técnica

El concepto de redes de la innovación en la gestión de la tecnología edu-cativa se entiende como la organización, dirección, coordinación, ela-boración del presupuesto, supervisión, evaluación y control de recursos para garantizar una educación con calidad, en donde se involucran pro-cesos teóricos y prácticos integrados —horizontal y verticalmente— para resolver problemas y necesidades educativas en áreas socioeconómicas de la sociedad.

En México aún se registra una gran carencia de éstas; es aquí en donde nos enfrentamos a la disyuntiva de cómo desplegar esta infraes-tructura, pues se pueden atender varios puntos para su adquisición, como son las metas esperadas o los objetivos planteados; surge también

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el encarecimiento de ésta debido a la gran demanda existente en el mer-cado mundial, infraestructura que en la mayoría de las ocasiones no se adquiere dentro del país, haciéndonos dependientes tecnológicamente y comercialmente de otros países que tienen la capacidad de proveerla; en cuanto al sector educativo, la infraestructura con la que ya se cuenta es obsoleta, eso sin mencionar la escasez de personal capacitado que pro-porcione mantenimiento. En la educación pública existen contratiempos en relación con la administración, pues existe carencia y el acceso a la tecnología se ve limitado por infraestructura o por falta del personal ca-lificado.

Para que funcionen bien, las instituciones educativas requieren de datos específicos y la organización de esos datos las proporciona la tec-nología; por ejemplo, la información para los estudiantes y profesores, contenidos de cursos, matrículas. Utilizando la tecnología garantizamos que todos los alumnos tengan el mismo acceso a la información, progra-mas y servicios en el momento en que ellos dispongan de tiempo.

En nuestros tiempos se requiere que el alumno fluya en las tecno-logías de la información e innovación, lo cual supone el desarrollo de un proceso de aprendizaje continuo que exige que las personas adquie-ran una comprensión profunda de la tecnología para interactuar con la información, la comunicación y la solución de problemas, integrándola positivamente como un recurso de la cultura para futuros aprendizajes.

El proceso de gestión tecnológica (Navarro, Romero, Bauza y Gra-nadillo, 2006) consta de cuatro fases:

Fase de percepción. Es la primera fase del ciclo de tecnología, en la cual la empresa posee un mecanismo formal para llegar a ser conscientes de la existencia de tecnologías emergentes, relevantes a sus necesidades.

182


Algunas empresas forman “grupos de investigación” interdisciplinaria que recopilan la información por cualquier medio.

Fase de adquisición. Involucra la adquisición real de una tecnología particular. Para ir de la fase de percepción a la de adquisición, es nece-sario elaborar un estudio de factibilidad técnica y económica antes de justificar y adquirir una tecnología.

Fase de adaptación. Virtualmente, toda empresa termina adaptando una tecnología adquirida para sus necesidades particulares; para esos efectos es necesario dedicar tiempo y esfuerzo al estudio de la importan-cia de una tecnología particular a las necesidades de la empresa.

Fase de avance. Cuando el capital es limitado, no se puede adquirir y abandonar tecnología en forma indiscriminada, por lo que se hace impe-rativo improvisar las tecnologías adquiridas adaptándolas a las necesida-des propias de la empresa.

Fase de abandono. Es la fase más crítica debido a que en ella se to-man las decisiones respecto a la obsolescencia de las tecnologías existen-tes (basadas en el producto, proceso, en la información y la gestión); el momento oportuno para introducir nuevas tecnologías es crítico.

Estas cuatro fases se pueden aplicar en las redes de innovación en la ges-tión de las tecnologías en la educación superior, área socioeconómicas. Son cruciales para la correcta gestión de tecnologías e innovación, ya que abarcan en su totalidad los momentos críticos para decidir si es momento de introducir nuevas tecnologías o bien improvisar con las ya existentes su aplicación dentro de la institución de educación superior en el área de estudio.

Antecedentes

Toda innovación tecnológica tiene un origen, una historia, un devenir. Entre las décadas de 1950 y 1960 surgió el movimiento audiovisual, lla-mado también de tecnología educativa, derivada entre otros factores, de la revolución científico-técnica posterior a la Segunda Guerra Mundial, y del desarrollo del paradigma conductista.

El movimiento de la tecnología educativa se caracterizó, entre otros aspectos, por: La importancia que se le confería al aspecto audiovisual, apoyándose en los avances técnicos de aquellos años; por ejemplo, la fotografía a color, las diapositivas y filminas.

183


El retroproyector, los acetatos en blanco y negro y a color, así como los efectos especiales como superposiciones y movimientos causados por recursos adicionales al retroproyector.

También se caracterizó por el empleo del cine con fines educativos, y más tarde por la producción de cortometrajes educativos, realizados espe-cialmente para apoyar determinados temas y la difusión e ilustración de otros.

La industria química y el surgimiento del plástico se extendió con el uso de maquetas; por ejemplo de modelos anatómicos del mundo vege-tal, armables u objetos para desmontar, con el fin de facilitar el estudio del objeto que representaban.

Paralelamente al audiovisual, se insistía en la necesidad del uso de laboratorios y talleres (indispensables en la enseñanza de las ciencias na-turales y técnicas) como espacios adaptados con los recursos necesarios para un aprendizaje experiencial de esas materias.

Pese a la variedad de recursos disponibles, en esos mismos años sur-gió la gran idea de la multimedia como intento de integrar varios medios y producir un mejor efecto. Por ejemplo, el empleo al mismo tiempo del proyector de filminas y la grabadora de sonido, sincronizándose la cinta grabada previamente con efectos especiales, así como la exposición su-cesiva de las pantallas o diapositivas. Las escuelas hicieron uso de todos estos recursos, ya que se le dio mucha importancia al aspecto visual.

Las tecnologías son un tema común en todos los ámbitos en los que nos desenvolvemos. Primero en materia de comunicaciones, la informá-tica y la telemática, siendo ésta la disciplina científica que proporciona mejores oportunidades de comunicación y procesamiento de la informa-ción, que nos permite explorar el Universo, navegar por interminables

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bancos de datos y tener conocimiento de lo que sucede al otro lado del mundo sin salir de casa.

Estas tecnologías han llegado a nuestras casas, a nuestro tiempo libre, facilitándonos la adquisición de conocimientos a través del libro electrónico, la radio, la televisión, las pizarras electrónicas. Las aulas se expanden con la educación a distancia a través de los foros de discusión, correos electrónicos y los blogs, favoreciendo un intercambio de infor-mación, propiciando un aprendizaje más práctico y motivante, un apren-dizaje colaborativo que ha hecho imperativo replantear la relación entre alumnos, maestros y contenidos de aprendizaje.

Una consecuencia es que se requiere la capacitación de los docentes, mismos que tienen el temor de ser desplazados por las tecnologías; así como propiciar una actitud de apertura de los mismos, dotar a las escue-las de las nuevas tecnologías dentro y fuera del salón de clases, tomando en consideración que con ellas existe mayor equidad en el intercambio de la información. Debemos tomar en consideración que el sistema educati-vo no cambia; hay que replantear el papel de alumnos, maestros y conte-nidos de aprendizaje, dotar a las escuelas de las herramientas necesarias; lo mismo a los alumnos, actualizar a quienes han nacido con ellas, así como a quienes apenas estamos familiarizándonos con las tecnologías.

La tecnología educativa constituye indudablemente el antecedente más importante del actual movimiento de uso de las tecnologías de la información y la comunicación.

Habrá quienes les den distintas denominaciones, como el de “nuevas tecnologías de la educación”, “nuevos entornos o espacios de enseñan-za”, o bien “nuevos ambientes de aprendizaje”. Llámense como se lla-men, lo importante es el hecho de saber que, desde que estas tecnologías hicieron su aparición, el mundo se dividió en antes de y después de las nuevas tecnologías de la educación. Nuestro mundo cambió desde ese entonces y ahora cada día vemos cómo surgen más y mejores tecnologías para facilitarnos la vida en todos los aspectos, teniendo como desafío personal el asimilar su aparición y hacer uso óptimo de esta nueva tec-nología de punta.

185


Desarrollo del trabajo

1. Redes de innovación.• Fomentar la interacción entre los estudiosos de la temática con-

temporánea sobre la innovación tecnológica.• Promover, desarrollar y coordinar investigaciones relacionadas

con la problemática de la innovación tecnológica.• Impulsar, apoyar y asesorar acciones de formación y actualiza-

ción relativas a la innovación tecnológica en coordinación o con apoyo de instituciones, empresas y organismos públicos y priva-dos.

• Participar en las diferentes actividades de difusión y divulgación sobre la innovación tecnológica.

2. Gestión de la tecnología.• La gestión de las nuevas tecnologías en la educación superior

ofrece a profesores y administradores una cantidad ingente de recomendaciones prácticas para integrar las tecnologías de la co-municación y la información en la universidad. Los autores expo-nen propuestas para el liderazgo, la planificación estratégica de las estructuras organizativas, los sistemas de garantía de calidad, la formación de profesores, docentes y administradores, y la ges-tión de recursos, teniendo en cuenta la cultura organizativa, los obstáculos para el cambio y el papel de los gobiernos. En par-ticular, se centran en cómo la tecnología puede transformar la enseñanza y el aprendizaje dentro de una institución.

3. La educación superior.• La educación superior en el mundo es un ámbito de profundas

transformaciones, con repercusiones en los planos económicos, sociales, políticos y culturales. Muchos países están reformando sus sistemas educativos porque avizoran que lo que suceda hoy en las aulas marcará la trayectoria de su futuro.

Como en otras latitudes, la educación superior en México comenzó a adentrarse en el siglo xxi bajo el signo de profundos cambios. La matrí-cula y la cobertura crecen, se ha consolidado una amplia oferta educativa, la vida académica de las instituciones profundiza su profesionalización, al tiempo que la calidad de la educación se afirma como una aspiración y un valor ampliamente compartido.

186


Estos cambios generan enormes expectativas y seguramente, de con-solidarse, tendrán efectos observables y duraderos en el entorno econó-mico y social. La formación de técnicos, profesionales y científicos cada vez más competentes, la producción del conocimiento y la generación de innovaciones son contribuciones que la sociedad espera de sus ins-tituciones educativas. Una educación superior pertinente y de calidad no sólo es una aspiración legítima, sino una condición fundamental para impulsar el desarrollo del país, fortalecer la ciudadanía, mejorar la com-petitividad y lograr una inserción ventajosa en la economía basada en el conocimiento.

Si bien muchos avances son notorios, también persisten rezagos e inercias. La celebración del aniversario xiv del suplemento Campus es una valiosa oportunidad tanto para analizar la situación que guarda la educación superior en el país en los años recientes, como para reflexio-nar sobre algunos de sus retos y oportunidades.

Características del sistema de educación superior en México

La educación superior en México se distingue de la de Estados Unidos, principalmente en los siguientes aspectos:

La licenciatura es más especializada, es decir que se preocupa por dar al profesionista una formación más o menos fuerte en su área de especialidad, debido a que las circunstancias sociales, económicas y de desarrollo industrial y tecnológico del medio en el que va a trabajar le exigen que al salir de la licenciatura se incorpore al mercado de trabajo a aplicar los conocimientos y habilidades adquiridos en la licenciatura. Esto contrasta con el sistema estadounidense, que es más general, que se preocupa más por que el profesionista adquiera conocimientos y habili-dades generales, dejando la profundidad de la especialización en el área de conocimientos para la maestría.

Con el plan de estudios recargado de asignaturas, existen universi-dades cuyos planes de estudio exigen al alumno que apruebe 60 o más asignaturas en cuatro o cinco años, lo que provoca que se enfoque más hacia la acumulación de información.

Tiene un mínimo de créditos definidos nacionalmente por la Secreta-ría de Educación Pública: 300 para licenciatura, 45 para especialidad, 75 para maestría y 150 para doctorado; los últimos tres contados a partir de la licenciatura (un crédito equivale a 16 horas de actividad académica). (Definiciones consignadas en el acuerdo 279 emitido por la Secretaría de

187


Educación Pública y publicado en el Diario Oficial de la Federación el 10 de julio del año 2000.)

Es complejo y heterogéneo, debido a que existe una gran diversidad de instituciones, lo que provoca una diversidad muy grande en los planes y programas de estudio.

Asimetrías en cobertura y calidad en el país, ya que existen estados con un alto grado de adelanto (Nuevo León, Distrito Federal, Jalisco), mientras que existen otros muy rezagados (Oaxaca, Guerrero…).

Muy concentrado en pocas universidades; entre 20 universidades ab-sorben más de la mitad de la matrícula nacional, que incluye a más de 2,000 instituciones.

Concentración de mucha población en pocas carreras; más de 85% de la matrícula nacional es absorbida por 25 carreras:

Escasos programas de investigación.

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Eficiencia terminal y titulación

La eficiencia terminal más reciente del ciclo de licenciatura es la del año 2004 y se calcula como el cociente entre los egresados durante el ciclo 2003-2004 y los alumnos de primer ingreso en el ciclo 1999-2000. En el país es de 67.8%, con 66.9% para las públicas y 69.7% para las particu-lares.

Cuando un estudiante concluye su ciclo de educación superior de licenciatura, entre ocho y nueve semestres, necesita cerrar el ciclo educa-tivo con la titulación. La titulación representa a veces una gran preocu-pación para los estudiantes, ya que para poder hacerlo necesitan, aparte de concluir sus estudios, 400 horas o más de práctica profesional, 500 ho-ras o más de servicio social y seleccionar una opción de titulación (tesis, estudios de posgrado…).

El documento “título” al final del proceso de titulación, en forma ya oficial es otorgado y validado por la sep o por las universidades autóno-mas o instituciones descentralizadas directamente.

A nivel nacional, en el nivel de licenciatura se tiene un índice de ti-tulación de 48.3%, según el último informe de Gobierno del presidente Fox, mismo que para las instituciones públicas es de 46.7% y para las privadas de 52.5%.

Todas estas instituciones diversas, de carácter público o privado, han representado un elemento importante del sistema de educación superior y contribuido a la diversificación de la oferta educativa, dando origen a una sana heterogeneidad en un país que busca la pluralidad de perspectivas.

De este modo, reconocer e identificar con precisión los logros alcan-zados por la educación superior en las últimas dos décadas de expansión y de modernización es fundamental como punto de partida para señalar los nuevos retos que se enfrentan.

Vínculos de las ies con la sociedad

Entre otros aciertos merecen subrayarse los siguientes: las universida-des tecnológicas y politécnicas han contribuido a la diversificación en la orientación y duración de los programas, en estrecha vinculación con los sectores productivos de las regiones.

Las instituciones de educación superior han desarrollado una varie-dad de acciones de vinculación con empresas, comunidades y organismos

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sociales que acreditan un esfuerzo por elevar la pertinencia y poner la educación superior al servicio de la sociedad.

Está en marcha un conjunto de procesos y organismos de evaluación, acreditación y certificación y, en términos generales, se ha creado la cul-tura de la evaluación en las instituciones de educación superior.

Las políticas de modernización dirigidas a las instituciones públicas, articuladas en el Programa Integral de Fortalecimiento Institucional (pifi) a partir de 2001, han ampliado y mejorado de manera significativa las instalaciones físicas, la infraestructura bibliotecaria y de cómputo, las tecnologías de información y comunicación, y los laboratorios y talleres. Asimismo han incidido, entre otros aspectos, en el mejoramiento de las actividades sustantivas, la innovación curricular, la modificación de prác-ticas educativas, el desarrollo de modalidades no escolarizadas, el esta-blecimiento de sistemas de tutorías a estudiantes, y el mejoramiento de la calidad de los programas educativos.

Muchas instituciones de educación superior particulares han em-prendido procesos de mejora y aseguramiento de calidad académica. Se han atendido aspectos como el nivel de la planta docente, la infraestruc-tura de apoyo al aprendizaje, el desarrollo de programas de posgrado, in-vestigación, difusión y extensión, así como la evaluación y la acreditación de los programas de estudio.

Los institutos tecnológicos federales del país instituyeron un esque-ma de planeación participativa mediante el Programa Institucional de Innovación y Desarrollo 2001-2006, e implementaron el modelo educa-tivo para el siglo xxi. Recientemente se logró la integración de todos los tecnológicos en un sistema que permite el diseño de políticas de interés nacional aplicables a la realidad socioeconómica de las entidades fede-rativas.

Debe reconocerse, sin embargo, la persistencia de problemas y la aparición de nuevos retos que limitan el alcance de la visión planteada y la profundidad de los logros. El cambiante entorno social, económico y político de México eleva continuamente las exigencias de la sociedad hacia la educación superior, reclamando de ella nuevas respuestas que sobrepasan sus capacidades actuales. El sistema, por lo tanto, requiere desarrollar mayores niveles de flexibilidad y adaptabilidad para respon-der a las circunstancias en continua transformación. Entre otros proble-mas se identifican los siguientes:• La persistencia de instituciones de educación superior con niveles

desiguales de calidad y pertinencia académica.

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• La desarticulación del sistema de educación superior con los niveles educativos previos, particularmente el medio superior.

• La rigidez del sistema para posibilitar la movilidad de estudiantes y profesores.

• El limitado financiamiento público de la educación superior y la ca-rencia de criterios idóneos para su distribución y ejercicio.

Conclusiones

Una correcta red de innovación y gestión de las tecnologías es necesa-ria, la capacitación constante de toda la institución para competir y ser competentes en un mundo globalizado, que no permanece estático y que constantemente modifica su estructura, a nivel de educación, laboral y social. La administración de las tecnologías es tener un paso adelante de los requerimientos de la institución, y traducirlos en la correcta ges-tión del material tecnológico que se requiera, realizando esta labor de manera eficaz, ya que es una variable que contribuye de manera directa al desarrollo, y requiere una intervención minuciosa para llevarla a cabo con buenos resultados; la gestión y la administración no deben tomarse a la ligera. Esta administración le imprime un toque único a cada institu-ción, ya que se vuelve única de acuerdo con las necesidades.

Hemos visto cómo los docentes han tomado parte activa en el proce-so de introducción de las Tic en los programas académicos. Muchos ya es-tán conscientes de las nuevas necesidades de formación de sus alumnos, de las competencias que tienen que desarrollar en ellos si se espera que tengan una buena inserción en las actividades productivas de la sociedad. Sin embargo, aun cuando la introducción de un gran número de equipos de cómputo ha sido una constante en el Cusur, esto no se ha visto refle-jado en una mayor calidad de la enseñanza.

Observamos resultados concretos en la formación de los alumnos, los docentes tienen que ser constantes en su preparación, sobre todo porque no sólo tienen que atacar el frente tecnológico, sino también el de su área de especialización, pues los conocimientos son mucho menos estáticos que hace apenas cinco años. Así, las demandas laborales se van multipli-cando, y si la administración no es consciente de eso, todo el peso recae sobre el propio docente.

Es un gran esfuerzo por ampliar el uso de las tecnologías; el Centro Universitario del Sur aún no cuenta con un programa institucionalizado,

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de formación ni de integración tecnológica. Esto ha propiciado una gran pérdida de energía y tiempo, sobre todo porque algunas veces son los propios administrativos quienes dan marcha atrás a lo ya logrado.

Dentro del proceso de investigación-acción, el grupo de docentes tuvo la oportunidad de hacer cambios notables en sus procesos de en-señanza y ahora están más conscientes de que el cambio se producirá a través de varios ciclos escolares, y no de manera inmediata.

Se ha trabajado en el apoyo entre los miembros, pues quienes están más avanzados han asesorado a sus compañeros y motivado a otros a que se inscriban en los cursos ofrecidos en el Centro. Este impulso entre pa-res ha sido uno de los elementos fundamentales para que se hayan dado los resultados actuales.

Concluimos que los docentes son un grupo muy valioso en las insti-tuciones educativas. Pero con el apoyo, los incentivos necesarios (que no siempre tienen que ser económicos), tecnológicos, la creatividad en la red de la innovación en gestión de esta tecnología como una herramienta de trabajo donde el docente y el alumno tendrán la apertura hacia el cambio, serán los mejores elementos para elevar la calidad de los proce-sos de enseñanza-aprendizaje.


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193

10 El análisis financiero como

instrumento de control en empresas egresadas de una incubadora de empresas

y su repercusión en la productividad


Resumen

La presente investigación se desarrolló en una incubadora de negocios de una institución de educación superior. Esta investigación tiene como objetivos analizar y elaborar un diagnóstico de la situación financiera de las empresas de la muestra, así como identificar si están trabajando a través de una administración financiera programada y establecida. La situación financiera es relevante debido a que la finalidad básica de cual-quier empresa es la generación de recursos, también llamadas utilidades, las cuales se miden a través de un correcto análisis financiero. Con base en este contexto se desprendieron las siguientes preguntas: ¿son finan-cieramente productivas las empresas egresadas de la incubadora de la institución? ¿Las empresas de la muestra están llevando un programa de análisis financiero permanente y le dan seguimiento?

Palabras clave: incubadoras, análisis financiero, pymes.

Introducción

Una incubadora de empresas es un centro de atención a emprendedores en donde se orienta y asesora para que se haga realidad un negocio. En

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un sentido figurado las incubadoras son una fábrica de sueños en donde los emprendedores a partir de su idea de negocios, su perfil emprende-dor y talento creativo e innovador, transforman su idea en un negocio que se caracteriza por atender una necesidad de mercado que no ha sido atendida.

En una incubadora se apoya y asesora a un emprendedor para que prepare su plan de negocios y a través de un grupo de consultores se acompaña a los incubandos en el proceso de creación de su empresa. Al emprendedor se le proporcionan asesorías y consultorías especializadas en las diversas áreas que necesita manejar y transformar su idea y con-vertirse en empresario.

Las áreas de consultoría en las que la incubadora apoya a los em-prendedores son: administración empresarial, finanzas y fiscal, gestión de mercados, procesos de producción, diseño industrial, imagen corpo-rativa, gestión jurídica y legal. Las incubadoras de empresas brindan a los emprendedores un entrenamiento empresarial para hacer frente a los retos, dificultades y oportunidades del sector de manera más sólida y estructurada a través de la capacitación y consultoría especializada.

Las incubadoras no pertenecen a la Secretaría de Economía; sin em-bargo, trabajan de manera conjunta para seguir fortaleciendo la red que integra el Sistema Nacional de Incubación de Empresas (snie), el cual representa a todas las incubadoras del país en el ámbito internacional.

Esta investigación se justifica para determinar si las empresas que se han incubado en esta institución son rentables financieramente y si llevan un análisis financiero para determinar si su administración finan-ciera es adecuada.

Desarrollo teórico

Estados financieros

De acuerdo con García Padilla (2006), los estados financieros se refieren a la información que surge como resultado de la clasificación y el orde-namiento de operaciones y movimientos financieros en una entidad eco-nómica en una fecha determinada. De lo cual surge la contabilidad, en la que se registra, se clasifica y se ordenan los movimientos financieros.

El sistema de contabilidad se basa en estrictas normas contables lla-madas principios de contabilidad generalmente aceptados (pcga), las

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El análisis financiero como instrumento de control en empresas egresadas de una incubadora de empresas y su repercusión en la productividad

cuales son elaboradas por contadores públicos que están organizados en colegios y federaciones de profesionistas. En México, el Instituto de Contadores Públicos es el encargado de emitir los principios y normas de la contabilidad.

Por otra parte, la operación diaria de un negocio involucra más que sólo operaciones y movimientos financieros. En la operación diaria de un negocio se mezclan decisiones, negociaciones, riesgos y oportunida-des que influyen en los resultados y en la posición financiera del mismo negocio. Sin embargo, mientras estas decisiones o riesgos no puedan me-dirse ni cuantificarse, no podrán ser registrados por la contabilidad y, por lo tanto, no se verán reflejados en los estados financieros. Los estados financieros son un punto de partida y, a su vez, uno de los muchos ele-mentos que deben observarse en el trabajo de análisis y evaluación de la posición financiera de un negocio.

En general las empresas, además de determinar y analizar los estados financieros básicos, utilizan reportes, que son normalmente de uso inter-no para la gerencia. Algunos de estos reportes proporcionan informa-ción detallada de lo que en términos globales se muestra en los estados financieros básicos; muchos de estos reportes se diseñan y estructuran de acuerdo con las necesidades particulares de información.

La información segmentada de la situación financiera de un nego-cio que se presenta en los estados financieros obliga a que el usuario de los mismos entienda perfectamente la interacción que existe entre cada uno de ellos. Por ejemplo, no se puede elaborar un balance si antes no se tiene elaborado el flujo de efectivo, o bien no se puede elaborar el estado de resultados si no se tiene elaborado antes el estado de costo de producción.

Los registros contables, su acumulación y su ordenamiento dentro del sistema de contabilidad permiten que se avance en forma simultánea en la elaboración de los estados financieros. El sistema de contabilidad es la plataforma y la base de datos de las cuales se extraen los estados financieros.

Balance general

El balance general cobra importancia debido a que refleja la situación financiera de la empresa, y varios autores señalan diversos enfoques de éste. De acuerdo con Block y Hirt (2001), el balance general indica qué posee la empresa y cómo están financiados estos activos en la forma de

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pasivos o participación accionaria. Mientras el estado de ingresos persi-gue demostrar la rentabilidad de la empresa, el balance general refleja sus activos y pasivos. Juntos estos estados buscan responder dos pregun-tas: a) ¿cuánto ganó o perdió la empresa?, y b) ¿cuál es la medida de su riqueza? En cambio, para Perdomo (2009) el balance general es un documento que muestra la situación financiera de una empresa a una fecha fija, pasada, presente o futura. También un estado financiero mues-tra la situación económica y capacidad de pago de una empresa a una fecha determinada. Desde luego el balance general, como cualquier otro estado financiero, presenta el resultado de conjugar hechos registrados en la contabilidad de la empresa.

Estado de resultados

El estado de resultados, también llamado de pérdidas y ganancias, indica los costos y gastos en que incurre la empresa para observar su generación de utilidades en un periodo. Perdomo (2009) determina que el estado financiero muestra la utilidad o pérdida neta, así como el camino para obtenerla en un ejercicio determinado, pasado, presente o futuro. Éste se caracteriza por contener los siguientes datos:a) Es un estado financiero.b) Muestra la utilidad o pérdida neta y el camino para obtenerla.c) La información que proporciona corresponde a un ejercicio determi-

nado (dinámico).d) Se confecciona con base en el movimiento de las cuentas de resulta-

dos.

En cuanto a García (2006), señala que el estado de resultados mide los beneficios o las pérdidas de las operaciones normales en un periodo determinado; mide los ingresos totales por la venta de productos o servi-cios y deduce el total de los gastos relacionados con la obtención de los ingresos. Tanto los ingresos como los gastos son calculados de acuerdo con estrictas normas contables.

Lo primero que se reporta en un estado de resultados son los ingre-sos o ventas facturadas, luego se hace una deducción de todos los costos y gastos relacionados con las operaciones de la empresa; las deducciones en costos y gastos incluyen: costo de las mercancías vendidas o de los ser-vicios prestados; gastos de operación, normalmente divididos en gastos

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de venta y administración; gastos financieros e impuestos. Después de restar todos los gastos y costos a los ingresos se obtiene la utilidad neta o la pérdida del periodo.

Para García (2006) un estado de resultados muestra los ingresos cuando éstos se hayan facturado, lo cual no necesariamente implica que el efectivo haya ingresado físicamente en la empresa, es decir, cuando hay ventas a crédito. La regla general es reconocer los ingresos cuan-do el proceso de generación de los mismos se encuentra virtualmente completo y el valor de intercambio de los bienes o servicios es conocido. De acuerdo con los principios de importancia relativa de la empresa, se deberá evaluar la pertinencia de mostrar en el estado de resultados los importes referentes a devoluciones, rebajas y descuentos sobre ingresos. En el estado de resultados se reflejan los gastos de operación, los cuales están integrados generalmente por los gastos de administración y venta. Los de administración son aquéllos realizados en todas las actividades correspondientes a la administración general de las operaciones de la empresa; los de venta son los gastos en los que incurre una empresa en sus actividades tendentes a comercializar los bienes o servicios. La cla-sificación de un gasto en gastos de administración o de venta obedece principalmente al destino del mismo.

Con referencia a Gitman (2007), el estado de pérdidas y ganancias proporciona un resumen financiero y los resultados operativos de la em-presa durante un periodo determinado. Los más comunes son los estados de pérdidas y ganancias que cubren un periodo de un año, que termina en una fecha específica, generalmente el 31 de diciembre del año calen-dario. Sin embargo, muchas empresas grandes operan en un ciclo finan-ciero de 12 meses o año fiscal, que termina en una fecha distinta al 31 de diciembre, esto de acuerdo con su ciclo operativo. Además, los estados mensuales de pérdidas y ganancias se elaboran por lo regular para uso de la administración, y los estados trimestrales se entregan a los accionistas o bien a las instituciones bancarias en caso de financiamientos otorgados a la empresa.

Estado de origen y aplicación de recursos

Para Gómez (2006) el estado financiero se utiliza para pronosticar posi-bles situaciones de riesgo que tenga la empresa, pero su objetivo princi-pal está centrado en la utilidad que tiene para evaluar la procedencia y utilización de fondos en el largo plazo. Este conocimiento permite que

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el administrador financiero planee mejor los requerimientos de fondos futuros a mediano y a largo plazos.

El término “fondos” puede utilizarse para designar el efectivo o el capital de trabajo y, como se sabe, los dos son estrictamente necesarios para el buen funcionamiento de la empresa; el primero para pagar las cuentas pendientes, y el segundo para las negociaciones a largo plazo. La utilización del capital de trabajo en la preparación del estado de origen y aplicación de recursos se basa en que los activos circulantes pueden utilizarse para pagar los pasivos circulantes de la empresa. El estado de origen y aplicación de caja suministra información más detallada que el estado de origen y aplicación del capital de trabajo.

Los orígenes de caja son todas aquellas partidas que aumentan el efectivo de la empresa, mientras que las aplicaciones son todas aquellas partidas que la disminuyen. Los orígenes se refieren básicamente a la disminución de un activo, al aumento de un pasivo, a las utilidades netas después de impuestos, a la depreciación y otros cargos a resultados que no requieran pagos en efectivo, y a las ventas de acciones. En tanto que las aplicaciones se refieren básicamente al aumento de un activo, dismi-nución de un pasivo, pérdida neta, pago de dividendos y la readquisición o retiro de acciones.

Los aumentos en activos son aplicaciones de fondos, mientras que las disminuciones en activo dan origen a fondos. El efectivo es necesario para aumentar los activos y éste se genera con la venta de un activo fijo o con el recaudo de una cuenta por cobrar; así, también se tiene el caso contrario para los pasivos. Un aumento de los pasivos es fuente de fon-dos y las disminuciones de éstos son aplicaciones de fondos; un aumento de un pasivo representa aumento de financiamiento, el cual se espera que genere fondos, en tanto que una disminución en un pasivo represen-ta el pago de una deuda que requiere una erogación en efectivo.

Para preparar el estado de origen y aplicación de fondos son necesa-rios el estado de resultados del periodo anterior, un balance del periodo actual y un balance del periodo anterior para utilizarlo como base para comparaciones.

El procedimiento para la clasificación de las partidas que dan un ori-gen o una aplicación de fondos se describen a continuación de acuerdo con Gómez (2006):• Paso 1. Utilizando como base el periodo más antiguo, calcular los

cambios del balance en todas las cuentas o partidas.

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• Paso 2. Clasificar los cambios del balance en todas las partidas, con excepción de activos fijos y superávit, como un origen o una aplica-ción.

• Paso 3. Calcular el cambio en el activo fijo.• Paso 4. Calcular los dividendos pagados si no aparecen en el estado

de resultados.• Paso 5. Calcular el cambio, si lo hay, en la cantidad de acciones vi-

gentes.

El estado de origen y aplicación se prepara relacionando todos los oríge-nes con las aplicaciones. Para esto deben tenerse en cuenta los siguientes aspectos:1. Los totales de orígenes y aplicaciones deben ser iguales.2. Las utilidades netas después de impuestos son normalmente el pri-

mer origen y los dividendos la primera utilización.3. La depreciación y los aumentos en los activos fijos se relacionan en

segundo lugar para facilitar su comparación.4. Los orígenes se relacionan en la izquierda del estado y las aplicacio-

nes a la derecha.5. El cambio neto de capital contable se calcula agregando ventas de

acciones o deduciendo la readquisición de acciones de la diferencia entre las utilidades netas después de impuestos y dividendos por caja.

El estado de origen y aplicación de capital de trabajo es muy parecido al estado de origen y aplicación de caja, excepto que a los cambios en activos y pasivos circulantes no se les da entrada por separado; en vez de eso, se consolidan en una sola partida, que corresponde al cambio en capital de trabajo.

En el caso de que los activos circulantes aumentaron en menor cuan-tía que sus pasivos circulantes, el resultado final será un origen de fon-dos. El aumento en activos circulantes, que fue una utilización de fondos, quedó supeditado al aumento en pasivos circulantes, que es un origen de fondos.

En conclusión, los estados de origen y aplicación de caja y capital de trabajo permiten que el administrador financiero analice los flujos de caja pasados y posiblemente futuros de la empresa; ello le permitirá ana-lizar si han ocurrido cambios en las políticas financieras de la empresa. También este análisis puede dar luces para determinar si un proyecto es

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factible en el sentido de que haya disponibilidad de financiamiento para la operatividad de la organización.

Para Perdomo (2009), es un estado financiero que muestra los oríge-nes de recursos y la aplicación de los mismos de una empresa. Así, es un estado financiero que muestra las variaciones que ha sufrido el capital de trabajo de una empresa, así como las causas que han originado tales variaciones en un periodo o ejercicio pasado, presente o futuro.

Se caracteriza porque:• Es un estado financiero.• Muestra el origen y aplicación de recursos, es decir, muestra la causa

y el efecto de las variaciones del capital de trabajo.• La información corresponde a un periodo determinado (un año).

Existen orígenes de recursos cuando:a) Aumenta el pasivo circulante.b) Aumenta el capital contable.c) Disminuye el activo fijo.

Existe aplicación de recursos cuando:a) Disminuye el pasivo no circulante.b) Disminuye el capital contable.c) Aumenta el activo no circulante.

Reglas de orígenes y aplicaciones:1. A todo aumento de capital de trabajo corresponde un aumento en el

pasivo circulante.2. A todo aumento del capital de trabajo corresponde un aumento en el

capital contable.3. A todo aumento del capital de trabajo corresponde una disminución

en el activo no circulante.4. A toda disminución del capital de trabajo corresponde una disminu-

ción del pasivo no circulante.5. A toda disminución del capital de trabajo corresponde una disminu-

ción en el capital contable.6. A toda disminución del capital de trabajo corresponde un aumento

en el activo no circulante.

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Análisis financiero

Para el autor García (2006) uno de los métodos más útiles y comunes dentro del análisis financiero es el método de razones simples. Éste con-siste en determinar las relaciones existentes entre los diferentes rubros de los estados financieros, para que mediante una correcta interpreta-ción se pueda obtener información acerca del desempeño histórico de la empresa y su postura financiera para el futuro cercano.

El uso de razones financieras cobra sentido cuando mediante ellas se encuentran condiciones y tendencias que no pueden ser visualizadas individualmente en cada uno de sus componentes. Por ejemplo, una em-presa ha determinado que la utilidad neta del año es de $100; la pre-gunta es ¿ésta es una buena utilidad o es mala? La respuesta es difícil de encontrar, ya que no existe ninguna base con la cual comparar esa cifra; por tanto, la respuesta inicial deberá ser: depende. Efectivamente, depende de cuál sea el parámetro de comparación. Supongamos que la empresa tiene invertido un total de activos fijos de $10,000 y ventas de $5,000 en el mismo periodo en que se dio la utilidad. Se puede decir que la utilidad mencionada es de 1% del total del capital invertido y 5% de las ventas, lo cual va aclarando la situación financiera de la empresa. El 1 o 5% podrán compararse con alguna tasa de rendimiento de algún activo financiero, o contra el porcentaje de utilidad que gana la competencia, como ya se indicó, con las mismas estimaciones de la empresa. También de acuerdo con Padilla (2006), el que sea buena o mala noticia el importe de las utilidades reportadas dependerá necesariamente del parámetro de comparación.

Las razones simples pueden ser muchas y muy variadas; cada empre-sa o cada industria normalmente tiene algunas relaciones que le son más significativas de acuerdo con el tipo de negocio o actividad que realice. Por ejemplo, a un ingenio azucarero le interesará conocer la relación que existe entre las utilidades y las toneladas de caña procesadas; a una tienda de autoservicio le podrá interesar cuánta utilidad se genera por metro cuadrado de piso de la tienda o la velocidad con que se mueven sus inventarios; mientras que a una empresa embotelladora de refrescos le importaría conocer la relación entre la utilidad y los activos fijos, entre otras. Cada empresa, organización o persona puede determinar las rela-ciones entre los reportes financieros que más le convengan de acuerdo con su giro.

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Independientemente de las características particulares de cada nego-cio, existen las razones financieras de uso común y generalizado. Estas razones financieras se dividen por categorías en atención a la parte finan-ciera que pueden dilucidar en:• Razones de solvencia o liquidez.• Razones de rotación o utilización de los activos.• Razones de apalancamiento. • Razones de productividad.• Razones de valor de mercado.

Para Perdomo (2009) este procedimiento consiste en determinar las diferentes relaciones de dependencia que existen al comparar con base en la aplicación de fórmulas de razones simples, las cifras de dos o más conceptos que integran el contenido de los estados financieros de una empresa determinada.

Ahora bien, por razón se entiende la relación de magnitud que existe entre dos cifras que se comparan entre sí, es decir, la diferencia aritmética que existe entre dos cifras que se comparan entre sí, o bien la interdepen-dencia aritmética que existe entre dos cifras que se compraran entre sí.

Clasificación

1. Por la naturaleza de las cifras:a. Razones estáticas.b. Razones dinámicas.c. Razones estático-dinámicas.d. Razones dinámico-estáticas.

2. Por su significado o lectura:a. Razones financieras.b. Razones de rotación.c. Razones cronológicas.

3. Por su aplicación u objetivos:a. Razones de rentabilidad.b. Razones de liquidez.c. Razones de actividad.d. Razones de solvencia y endeudamiento.e. Razones de producción.f. Razones de venta.

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Las razones estáticas se determinan cuando el antecedente y conse-cuente, es decir, el numerador y denominador emanan o proceden de estados financieros estáticos como el balance general.

Las razones dinámicas suceden cuando el antecedente y consecuen-te, es decir, numerador y denominador, emanan de un estado financiero dinámico, como el estado de resultados.

Las razones estático-dinámicas se establecen cuando el antecedente corresponde a conceptos y cifras de un estado financiero estático y el consecuente emana de conceptos de un estado financiero dinámico.

Las razones dinámico-estáticas suceden cuando el antecedente co-rresponde a un estado financiero dinámico y el consecuente a un estado financiero estático.

Las razones financieras son aquellas que se leen en dinero, en pesos, etc. (unidad monetaria).

Las razones de rotación son aquellas que se leen en ocasiones (nú-mero de rotaciones o vueltas al círculo comercial o industrial).

Las razones cronológicas son las que se leen en días (unidad de tiem-po, es decir, pueden expresarse en días, horas, minutos, etcétera.

Las razones de rentabilidad miden la utilidad, los dividendos, los ré-ditos, etc., de una empresa.

Las razones de liquidez estudian la capacidad de pago de una empre-sa en efectivo o dinero.

Las razones de actividad miden la eficiencia de las cuentas por cobrar y por pagar, la eficiencia del consumo de materiales, producción, ventas activos, entre otros.

Las razones de solvencia y endeudamiento miden la porción de acti-vos financiados por deuda de terceros, así como la habilidad para cubrir intereses de la deuda y compromisos inmediatos.

Las razones de producción miden la eficiencia del proceso producti-vo, la eficiencia de la contribución marginal, los costos y capacidad de las instalaciones, etcétera.

Las razones de ventas miden la eficiencia del departamento de ven-tas y su crecimiento en relación con periodos pasados.

El procedimiento de razones simples empleado para analizar el con-tenido de los estados financieros, es útil para indicar los puntos débiles de una empresa, las probables anomalías y, en ciertos casos, como base para formular un juicio personal.

El número de razones simples que pueden obtenerse de los estados financieros de una empresa es ilimitado, algunas con significado prácti-

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co, otras sin ninguna aplicación. Luego corresponde al criterio y sentido común del analista determinar el número de razones simples con signi-ficado práctico para poder establecer puntos débiles de la empresa y las probables anomalías de la misma.

Asimismo, en la aplicación de este procedimiento el analista debe tener cuidado para no determinar razones que no conducen a ningún fin, es decir, se debe definir cuáles son los puntos o las metas a las cua-les se pretende llegar y, con base en esto, tratar de obtener razones con resultados positivos. Después el número de razones a obtener variará de acuerdo con el objeto en particular que persiga el analista.

Definición de incubadora de negocios

Las incubadoras de negocios son centros de apoyo que ayudan a crear una empresa. Las incubadoras se encargan de evaluar la viabilidad téc-nica, financiera y de mercado de un proyecto empresarial, proporcionan servicios integrales de asesoría legal y administrativa, así como planes de mercadotecnia y ventas, e incluso espacio físico, equipo, logística y hasta acceso a financiamiento y capital semilla.

Tipos de incubadora de negocios

De acuerdo con el sitio de Internet “Incubadora de negocios y sus tipos”, existen incubadoras privadas, universitarias y gubernamentales, toda ellas avaladas por la Secretaría de Economía. Cada tipo de incubadora tiene diferentes estructuras y enfoques específicos. Con base en este sitio web a continuación se presentan diversos tipos de incubadoras.

Tipos de incubadoras por giro:Incubadoras tradicionales. Se enfocan en el comercio, servicios y algu-

nas industrias ligeras; por ejemplo, papelerías, confección y maquila de ropa, loncherías, farmacias, etc. Prácticamente no necesitan infraestruc-tura tecnológica, su implantación es más sencilla y el tiempo de incuba-ción promedio es de hasta tres meses. Las incubadoras tradicionales por lo general no brindan dinero en efectivo, sino las herramientas necesa-rias para arrancar su empresa y posteriormente puedan ayudar a obtener el capital de riesgo para continuar su desarrollo fuera de la incubadora.

Incubadoras de tecnología intermedia. Las empresas incubadas bajo este diseño incorporan elementos de innovación, por lo que deben vin-cularse a centros e institutos de conocimiento, fuentes generadoras de

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proyectos, grandes empresas o redes estratégicas de innovación. Ejem-plos de este tipo de incubadoras son el desarrollo de software para el con-trol de inventarios, servicios basados en tecnologías de la información y diseño, desarrollo de tintes y colorantes especiales, nuevas máquinas y herramientas para la industria, etc. Éstas emplean un tiempo máximo de incubación de 12 meses.

Incubadoras de alta tecnología. En este tipo de incubadoras se incluye a los negocios enfocados en los sectores de software especializado, com-putación, consultoría en tecnologías de la información y comunicaciones (Tic), multimedia, diseño de microprocesadores, biotecnología y otros. Las incubadoras de alta tecnología requieren de mayor tiempo de incu-bación, amplia infraestructura física y tecnológica y operación altamente especializada. Los principales objetivos que tiene una incubadora son: a) Brindar las herramientas necesarias para que una idea de negocios se

convierta en una empresa exitosa.b) Crear empresas innovadoras pequeñas y medianas bajo la transfe-

rencia de conocimientos o de tecnologías que ofrezcan valor agrega-do a sus productos o servicios.

c) Apoyar la elaboración de planes de negocio a través de consultoría especializada.

d) Brindar capacitación empresarial a los incubandos.e) Coadyuvar a la generación de autoempleo y empleo a egresados de

educación superior y/o al público en general.f) Reducir el índice de mortandad de las nuevas empresas.g) Mejorar el índice de crecimiento y rentabilidad de las empresas.h) Desarrollar mecanismos de vinculación con instituciones y empresas

que fortalezcan al sector productivo.i) Diversificar la economía de la región.

Método o metodología

Para identificar esta problemática, se tomaron como muestra para una investigación documental a 35 egresados de un total de 164 inscritos desde que inició la incubadora en mayo de 2005, a quienes se les aplicó un cuestionario en donde se pedían datos sobre si emitían información financiera y un control sobre la misma a través de instrumentos de medi-ción. Con dicha información se podrían analizar rubros en los que se pudieran definir el crecimiento en ventas, productividad, liquidez, grado

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de apalancamiento y ciclo operativo de las empresas muestra de la incu-badora, así como cuántas de éstas llevan un control financiero en su administración financiera a través de un análisis.

Resultados

De todas estas empresas graduadas todas llevan ciertos controles finan-cieros, básicamente entradas y salidas de efectivo, mas no emiten infor-mación financiera. Por lo tanto, éstas presentan la siguiente problemática en los rubros a continuación señalados y que fueron base del cuestiona-rio aplicado:• Incremento en ventas. El no identificar sus incrementos en ventas oca-

siona que no tengan ninguna pauta de identificación de crecimiento o caída de su mercado y de lo que tendrían que hacer si se presenta esta circunstancia, ya que la idea de una empresa es al menos tener un incremento superior a la inflación para identificar un crecimiento en unidades vendidas.

• Recuperación de su inversión en activos fijos. Este indicativo es apli-cable a empresas que tienen una gran dependencia de su inversión en activos fijos, como los sectores industriales y de servicios, básica-mente, y también se incluiría el sector agropecuario. Este indicativo señala el aprovechamiento y el grado de recuperación de los activos fijos en relación con su volumen de ventas.

• Recuperación de la inversión total. En este rubro es muy importante la eficiencia de operación de la empresa en cuanto al aprovechamiento de sus activos circulantes y activos fijos, lo cual obviamente depende de cuál activo se dependa para generar recursos.

• Productividad en ventas. El no llevar un control de costos y gastos ocasiona que la empresa no identifique su ganancia real, y muchas pymes únicamente se basan en entradas y salidas de efectivo, algo que no tiene nada que ver con el rubro de productividad, es decir, utilidades generadas; aquí también se deben apoyar en esquemas presupuestales.

• Productividad de la inversión total. La inversión total, al ser parte bá-sica de la empresa para su generación de recursos, de acuerdo con el rubro (activos circulantes o activos fijos) indicaría en qué se está mal para lograr los objetivos previstos y ofrecer pautas para su co-rrección.

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• Productividad del capital contable. Al considerar la inversión propia o la de los socios, el no tener la información financiera adecuada sim-plemente los socios no saben si la empresa está siendo productiva en cuanto a la inversión propia, y se habla de un total desconocimiento de la estructura de la empresa.

• Liquidez corriente. Este rubro, al ser básico para cualquier empre-sa, por ser la operación de la misma, si no se tiene identificada la dependencia en cuanto a la realización de los inventarios, cartera o caja, hará que la empresa tenga que acudir a la obtención de recur-sos ajenos, los cuales le ocasionarán un gasto financiero y una baja productividad.

• Liquidez ácida. Cuando hay una gran dependencia del inventario y la empresa no lo administra como es debido, puede presentar graves problemas de liquidez, de ahí la importancia de llevar un buen con-trol del mismo.

• Generación bruta de recursos. Considerando que el objetivo básico de la empresa es generar recursos vía utilidades, el resultado de este indicativo es de los más importantes para un buen control financiero, en donde si se lleva una buena contabilidad las depreciaciones y las amortizaciones se vuelven parte importante de este rubro.

• Cobertura de deuda. Este indicativo, al ser básico en el impacto de nuevos pasivos, da la pauta a las pymes sobre su capacidad de pago, algo que generalmente no se hace, lo que provoca situaciones difíci-les para cumplir sus obligaciones.

• Apalancamiento. El grado de endeudamiento generalmente no es medido por la empresa y en muchas ocasiones hace que tengan quie-bras técnicas, esto por lo débil de su estructura financiera y el pésimo manejo de sus recursos ajenos.

• Inmovilización del capital. La empresa, al tener inmovilizada su inver-sión, repercute de manera positiva en su estructura financiera, la que le da una muy buena solidez por el apoyo de sus activos fijos, los cua-les se podrán incrementar en función del crecimiento de sus ventas.

• Capital de trabajo. Éste es básico en el inicio y durante toda la vida de la empresa; hay pymes que permanentemente están trabajando con financiamiento, lo cual no es malo financieramente, lo malo es que no pagan y no cuidan esa fuente de recursos.

• Rotación de cartera. Parte de una buena liquidez y de una buena ge-neración de recursos es la eficiencia en el otorgamiento del crédito, pero muchas empresas que inician, con tal de vender no cuidan a

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quien dan crédito y eso les ocasiona financiar a sus clientes con cré-ditos bancarios, lo cual repercute en sus utilidades.

• Rotación de inventarios. El mal manejo en los inventarios y una mala administración de los mismos hace que en las empresas este renglón se vuelva grave, al afectar sus costos y la obsolescencia que pueden sufrir éstos, lo cual obviamente repercute en su liquidez y capital de trabajo.

• Rotación de proveedores. Los proveedores son el capital de trabajo más valioso de cualquier empresa, de ahí la relevancia de su buena administración, lo cual en muchas ocasiones no ocurre ante la falta de controles financieros que llevan la pequeñas empresas general-mente en México.

Discusión

Las pequeñas y medianas empresas (pymes) en México, especialmente las microempresas, no son propensas a emitir información financiera de calidad, normalmente se limitan a contratar servicios de contadores externos, quienes reciben la mínima información indispensable para ela-borar las distintas declaraciones de impuestos. Por lo general las pymes se centran en evitar sanciones del saT, y no le dan importancia a la infor-mación financiera y contable para el manejo de sus negocios.

Las empresas, en su mayoría, son unipersonales o de muy pocos ac-cionistas, quienes normalmente conocen profundamente sus negocios desde el punto de vista operativo y controlan todas las fases de su acti-vidad comercial; por ello no ven en la contabilidad un instrumento útil para la toma de decisiones. Además su información financiera, cuando la realizan, es en situaciones establecidas como obtener un crédito con la banca comercial o bien con algún fondo como Sofeq, capital semilla, o con recursos de la banca de segundo piso.

¿En qué afecta esta situación a la economía? Afecta de manera im-portante los procesos de toma de decisiones de muchos usuarios de la in-formación. Por ejemplo, en materia de créditos las instituciones financie-ras se ven imposibilitadas para calcular los indicadores financieros para medir riesgos de estas empresas. Esto incrementa tanto la posibilidad de otorgar créditos que no serán honrados, como la de rechazar solicitudes de crédito realizadas por empresas del sector con capacidad de pago, pero con estados financieros de baja calidad que no permiten medir este factor.

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En teoría los estados financieros deberían ser suficientes para estos efectos, pero la experiencia de estas instituciones las ha llevado a conce-der poca credibilidad a estos instrumentos.

Por último, las pymes sufren constantes rechazos de sus solicitudes de crédito y ante presentaciones en comités de crédito, por ejemplo de Sofeq, ante el desconocimiento de la situación financiera de su empresa por no cumplir con los principales estados financieros y su debido análi-sis e interpretación.

Conclusiones

En esta investigación sobre una incubadora de una institución educativa se tomó como base el total de incubandos inscritos y que llevaron a cabo el proceso de incubación, quienes fueron en total 164, de los cuales se desprenden los siguientes datos:• Graduados: 35.• En proceso de incubación: 65.• En proceso de preincubación: 11.• Bajas: 53.

Estas 35 empresas, de acuerdo con los cuatro sectores económicos en México, se dividen de la siguiente manera:• Industrias: 13.• Empresas de servicios: 14.• De comercio: siete.• Agropecuarias: una.

A su vez, de estas empresas una del sector industrial está dada de baja.Las líneas anteriores ilustran la necesidad de regular la emisión de

información financiera de las pymes, por lo que deben clasificar los acti-vos, pasivos y las cuentas integrantes del estado de movimiento del patri-monio y realizar la medición de todas las partidas a través de un correcto análisis e interpretación para una correcta toma de decisiones.

No hay necesidad de simplificar los registros para que las pymes las apliquen, dado que los activos o pasivos tienen las mismas característi-cas para empresas “grandes” que para empresas “pequeñas”, además de que las pymes tienen la misma capacidad de llevar a cabo transacciones “complejas” sin importar su tamaño. Las transacciones similares deben

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ser contabilizadas en forma similar, sin importar si la transacción la lleva a cabo una empresa “grande” o “pequeña”. Las pymes deben aplicar todos los requisitos de reconocimiento contable contenidos en las niif.

Los estados financieros con propósito de información general se di-rigen a la satisfacción de las necesidades comunes de información de un amplio espectro de usuarios; por ejemplo: accionistas, acreedores, em-pleados y público en general. El objetivo de los estados financieros es suministrar información sobre la situación financiera, el rendimiento y los flujos de efectivo de una entidad, que sea útil para esos usuarios al tomar decisiones económicas. Los estados financieros con propósito de información general son los que pretenden atender las necesidades gene-rales de información financiera de un amplio espectro de usuarios que no están en condiciones de exigir informes a la medida de sus necesidades específicas de información.

Se debe crear una cultura financiera en las empresas, especialmente en las pymes. Es necesario cambiar la visión de que la contabilidad no es necesaria para éstas; al contrario, es parte relevante de un adecuado control financiero.

En el contexto actual de crisis en México, disponer de una guía de continuidad y seguimiento para empresas pymes y microempresas puede ser de gran utilidad para que lleven un buen control financiero de las mismas. A continuación se presenta una serie de pautas que se deben llevar a cabo para lograr que se consiga esto.

Extremar el control de entradas y salidas

La pyme familiar debe tener el máximo cuidado con sus ingresos y gastos. Es importante seguir muy de cerca la evolución del mercado y de las ventas. Así pues, la previsión de la tesorería a corto y mediano plazos es vital para el funcionamiento de la empresa en las actuales circunstancias en las que nos encontramos.

Cuidar las relaciones con el entorno de la empresa

En momentos de crisis es especialmente necesario gestionar adecuada-mente la comunicación con los diferentes públicos con los que la empresa se relaciona, esto es, la banca, los clientes, los proveedores, las diferentes administraciones, los empleados, los socios, etc. El silencio total puede ser tan negativo como una emisión indiscriminada de información. Hay

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que administrar las comunicaciones tanto internas como externas, man-teniendo informadas a las instituciones y a la empresa de aquellos acon-tecimientos que afecten a la organización, así como de las medidas que se están llevando a cabo en relación con los mismos. Sólo así se podrán neutralizar los efectos negativos de rumores e informaciones inexactas.

Estudiar los costes e ingresos para cada posible escenario

Es importante estimar situaciones de máximo y mínimo riesgo, a fin de prever las posibles actuaciones de contingencia en cada una de ellas. Se tienen que diseñar diferentes categorías de posibles acciones, replan-teando los objetivos para intentar minimizar las posibles consecuencias negativas de la crisis.

Analizar el presupuesto y el endeudamiento

En función de la flexibilidad de que se dispone, es preciso ajustar la cuenta de resultados prevista sobre los gastos de la empresa. La exis-tencia de pérdidas aumenta el peligro de cierre empresarial. Por este motivo se debe centrar parte de los esfuerzos en conseguir una finan-ciación o refinanciación para intentar corregir las deudas. Sobre todo conocer sobre el financiamiento del circulante y el costo financiero que esto implica en su productividad.

Vigilar la delegación en la toma de decisiones

Frente a la incertidumbre reinante, muchas decisiones anteriormente delegadas o automatizadas deben ser examinadas y, tal vez, centralizadas de nuevo.

Reconsiderar los proyectos e inversiones en curso

Es preciso replantear los proyectos en marcha o previstos, manteniendo en espera aquellos que no mejoren a corto plazo los resultados o la factu-ración. Dado que los escenarios son diferentes, se debe revisar la validez de los supuestos realizados en los presupuestos de la empresa antes del periodo de crisis, como por ejemplo un cambio de gobierno.

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Estar atentos a los posibles cambios del mercado

La situación reinante y el empeoramiento de las expectativas provocan un cambio continuo y acelerado en las pautas de comportamiento de los agentes que intervienen en el mercado, lo cual obliga a vigilar perma-nentemente las variaciones que ha habido en las ventas, y las reacciones de las empresas competidoras. Cuanto más rápida sea la respuesta de la empresa frente a los cambios del mercado, mejor se podrán planificar las estrategias que permitan restablecer el negocio.

Ser prudentes en la toma de decisiones

Una crisis es una situación delicada, razón por la cual no se deben tomar decisiones precipitadas. Se debe imponer la templanza. Tan desaconseja-ble es la reducción masiva de personal, como lanzarse a hacer contrata-ciones indiscriminadamente en épocas de bonanza.

Prever los posibles escenarios una vez superada la crisis

Existe un después de la crisis y hay que pensar en ello. El empresario tiene que imaginar cómo puede quedar el sector, replantearse la bús-queda de nuevos mercados y productos para cuando acabe la crisis. Ela-borar nuevas estrategias y tal vez un nuevo plan de marketing, seguro, que será una nueva etapa, lo cual repercutirá de manera positiva en la productividad de la empresa y en su adecuada generación de recursos.

Revisar los acuerdos y objetivos planteados

En este nuevo escenario se tiene que replantear todo lo que se creía que sería conveniente en épocas de prosperidad para los miembros de la empresa. Es necesario hablar y llegar a nuevos acuerdos si la crisis está incidiendo de una manera importante, tanto en aspectos productivos como patrimoniales en la empresa (inversión total).

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Revisar funciones y responsabilidades de los diferentes miembros de la empresa y de las adecuadas políticas de dirección y control que debe llevar la empresa

Plantearse la necesidad de constituir una redistribución de responsabili-dades y revisar a los miembros de los diversos consejos y comités internos, buscando personas más preparadas y con experiencia en circunstancias similares.

Revisar la política de capitalización

Se tiene que replantear el nivel de capitalización, y si es necesario pro-curar la inyección de dinero fresco, seguro, que generará confianza en el proyecto empresarial frente a terceros y en la empresa. Estudiar este aumento de capital con los socios de la empresa y superar las etapas de las empresas, las cuales nacen micros y deben de ir creciendo hasta llegar a grandes empresas; ésta es una pauta que Nacional Financiera maneja para que la empresa en nuestro país no se estanque.

Ahora bien, en esta conclusión también se debe identificar por qué en México se termina tan rápido la vida de las pymes.

Ausencia de una cultura empresarial

La mayoría de las pymes pocas veces se plantean cuáles son su misión, visión y valores. Son empresas que no se cuestionan: ¿por qué existen como organización? ¿Por qué nos compran los clientes? ¿Cuál es nues-tro propósito? ¿Cuáles son nuestros valores? El hecho de no plantearse lo anterior y, mucho menos, no tener una respuesta al respecto, envía mensajes confusos a clientes, proveedores y empleados sobre quién eres como empresa y hacia dónde te diriges.

Falta de análisis estratégico

Muchas pymes inician actividades o abordan el mercado con lo que creen que necesitan y no con lo que requieren en realidad. Ignoran oportuni-dades que pueden aprovechar; por ejemplo, simplificación de trámites o eliminación de aranceles, y pasar por alto aspectos que pueden acabar con ellos, como: mayor competencia, productos innovadores, escasez de mano de obra calificada o dificultades para hacerse de materias primas.

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Un buen ejercicio consiste en cuestionar cosas como: ¿qué necesidad satisface el producto o servicio? ¿Qué ofrece el producto o servicio? ¿Es único o especial? ¿Qué hará el producto o servicio por los clientes? ¿Qué no hará? ¿Qué podrá hacer después, que no está haciendo ahora? Tam-bién es importante investigar el perfil del mercado y de sus consumido-res con preguntas como: ¿dónde están los clientes? ¿De dónde vienen? ¿Cuál es su ingreso? ¿Cómo compran? ¿A qué precio? ¿En qué cantidad? ¿Cuándo compran? ¿Quiénes son sus competidores? ¿En dónde están? ¿Qué tan fuertes son? ¿Hay lugar para más competidores? Además no se debe olvidar el tema de los riesgos que puede enfrentar la empresa.

Mala administración

La mala administración del negocio es una de las causas principales del fracaso de las pymes. Muchas empresas surgen de una corazonada, más que de un conocimiento significativo del negocio y sus características. Además, también es común que los propietarios se sientan con los cono-cimientos suficientes en todas las áreas del negocio y eviten cualquier insinuación de asesoría o apoyo. Ante este panorama, la capacitación en administración se presenta como esa plataforma que requieren muchas pymes para competir no sólo en el mercado doméstico, sino también para mirar hacia el exterior.

Incompetencia personal

Son muchas las empresas que fracasan debido a la incompetencia del dueño para llevar las riendas de un negocio. Para evitarlo, un buen con-sejo es recurrir a los famosos simuladores de negocios, que ayudan a evaluar qué tan preparada está la empresa para crecer. La Secretaría de Economía e instituciones como Nacional Financiera cuentan con información interesante: “nuevos emprendedores”. Es recomendable la capacitación, conocer a fondo el producto, estar siempre al pendiente de sus clientes y mantenerse alerta a los cambios del mercado. Sólo así se logrará sobresalir en un entorno de negocios.

Creerse todólogo

Otro error común de quien incursiona en los negocios es jugar a ser “todólogo” por demasiado tiempo, ya que resta a la empresa la oportu-

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nidad de crecer a partir de una falta o ausencia de pensamiento estraté-gico de su dueño o director general. Por supuesto que muchas empresas empiezan así, siendo empresas de un solo hombre, pero el error está en seguir así al paso del tiempo. “Lo barato sale caro”, es decir, el no contar con la gente adecuada y asumir que todo lo haces tú, puede ocasionar más problemas que ahorros. Lo ideal es que en la primera oportunidad se contrate al personal que se necesita para finanzas, contabilidad, pro-ducción, ventas, recepción, logística, etcétera, lo que ayudará a enfocar las energías en mejorar el negocio, detectar las oportunidades y aprove-charlas en su momento.

Mala planeación financiera

Con más frecuencia de lo que se cree, los empresarios caen en la trampa de la mala planeación financiera porque no determinaron con anticipa-ción los fondos necesarios para poner en marcha la empresa y cómo van a obtener el capital. Por ello, hay que definir previamente la estructura financiera de la empresa y hacer una previsión de su productividad a corto, mediano y largo plazos. No es aconsejable centrarse solamente en anticipar las inversiones de activo fijo. Contempla también los gastos de capital de trabajo y posibles gastos derivados de oportunidades que te brinda el mercado, como un descuento especial por pago anticipado o la compra de una remesa a precio de oferta.

Adquirir deuda sin previsión

Es importante tener en cuenta que el crédito no siempre es la solución para las pymes. Es importante definir cuál es su objetivo, cómo se puede lograr y el destino del mismo. Es aconsejable también definir si no hay otros meca-nismos de financiamiento, porque a veces lo que se requiere son aportacio-nes de capital y no crédito, y si ésta es la opción, debe estar bien definido cómo se aprovechará y qué consecuencias tendrá, en cada caso.

Ausencia de controles

Es importante tener medidas de control, de lo contrario se tendrán fallas en la operación de la organización. Hay que tener control de gastos, con-trol de ventas, control de inventarios, control de producción, etc. Así

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como tener al día los manuales de operación y toda la documentación de la empresa en regla.

Falta de planeación

Con frecuencia las pymes no contemplan el tema de la planeación. Van solucionando las cosas según se presentan, sin comprender que esta forma de trabajar limita por mucho el crecimiento de la empresa.

Por lo tanto, el desarrollo de incubadoras en México ha crecido de una manera importante, más en el último sexenio, esto ante la carencia del país de generar empleos, lo cual motiva para que éstas propicien un autoempleo, cubran esta carencia y contribuyan en abatir de alguna for-ma la crisis económica por la que estamos atravesando. Esto ha derivado en que muchas personas que manejan o tengan idea de algún negocio se acerquen a las incubadoras con el único propósito de allegarse de recur-sos económicos, los cuales son el principal problema de todos los micro y pequeños empresarios, quienes al acudir a una institución financiera de la banca comercial generalmente son rechazados, porque gran parte de los proyectos son de “papel”, sin ningún resultado concreto. Sin em-bargo, el manejar o estar en un proceso de incubación hace que muchos incubandos ingresen en las incubadoras para obtener recursos a plazos buenos y tasas de interés preferenciales de la Secretaría de Economía. Obviamente el acceso a estos recursos implica la elaboración de la parte financiera que se cubre como un requisito más, y en la mayoría de los casos éste se lleva a cabo, pero se maneja como algo que hay que hacer pero no hay continuidad ni controles que cualquier empresa grande lleva y que las hacen crecer y ser productivas, que de hecho ése es el objetivo de cualquier empresa que inicia. Es importante resaltar que una empre-sa que inicia, desde un principio debe llevar un control financiero de la misma, de ahí que las incubadoras deben cubrir este rubro para que esto no se vuelva un requisito más, sino un proceso normal de sus operacio-nes. Si se maneja adecuadamente esto, las empresas micro pasarían a pequeñas, medianas y grandes, y con esto la economía del país se vería fortalecida y crearía una cultura real de emprendedores con resultados, y no simplemente para que sean utilizadas con el fin de obtener recursos económicos que en muchos casos ni siquiera son pagados. Con lo que se concluye que la mayoría de los emprendedores fracasan por no llevar a cabo los diferentes controles de las diferentes áreas que tiene la empresa

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y ubicarse únicamente en lo que saben hacer, es decir, la elaboración de su producto.


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11 Análisis administrativo

de la metodología seis sigma

Epigmenio Muñoz GuevaraSilvia Gavidia Quintanilla

Resumen

En años recientes la metodología seis sigma ha generado un sinnúmero de opiniones respecto a su aplicación; las empresas usuarias le atribu-yen múltiples beneficios; es un método, una medida de calidad, una percepción diferente de calidad; sin duda hay muchas cosas qué aclarar. El presente trabajo tiene como objetivo aclarar, comprender y descri-bir lo relativo a la metodología seis sigma, sus procesos, herramientas y mitos. A principio de los noventa, Motorola en cinco años incrementó en todos los procesos el nivel de calidad en 10 veces. Este cambio radical para incrementar el rendimiento se generó mediante la metodología seis sigma; que es un medida estadística de la variación del comportamiento de un proceso y su objetivo es obtener 3.4 defectos por millones de opor-tunidades (dpmo); aplica a diseño de productos, manufactura, servicios y procesos como una metodología de mejora para obtener niveles con-sistentes de comportamiento y rendimiento, e implica la definición de lo crítico para la calidad (cTq) y su sistema de indicadores; la adopción de esta metodología requiere un cambio en los conceptos de calidad y en sus herramientas tradicionales. En años recientes empresas globales (ge, Motorola, Dupont) atribuyen su éxito a esta metodología. En este trabajo de tesis se realiza una reseña de su concepción, evolución y apli-cación, así como de sus implicaciones. Seis sigma es un método que se

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Epigmenio Muñoz Guevara y Silvia Gavidia Quintanilla

sustenta en administración, estrategia estadística y cambio de cultura; es nuevo paradigma de calidad, es un sistema integral de mejora.

Palabras clave: seis sigma, mejora continua, sistema de gestión de ca-lidad.

Introducción

La evolución de los procesos administrativos de las empresas ha llevado a utilizar nuevos métodos para crecer y mejorar, desde la producción artesanal a los sistemas de manufactura flexible, y hoy en día a los sis-temas configurados, que para su operación integran varios sistemas de gestión, tales como:• Gestión de manufactura. Formas óptimas de transformar materia pri-

ma en producto final, desde el diseño del producto, incluyendo el proceso de fabricación y el ensamble, hasta las pruebas finales.

• Gestión de recursos. Administración de los insumos involucrados en el manejo de tecnología y producción, recursos humanos, materiales y económicos para asegurar la correcta y oportuna interacción de éstos en los procesos productivos.

• Gestión de calidad. Control de procesos y de características de cali-dad de los productos por medio de inspección, pruebas funcionales, técnicas estadísticas e indicadores para el cumplimiento de normas y especificaciones, así como la aplicación de métodos de mejora.

• Gestión de mejora. Formas y métodos de evaluación del desempeño y comportamiento de los resultados de un proceso, así como el uso de metodologías de mejora, además de sus acciones preventivas y correctivas.

El último sistema en integrarse es el de gestión de mejora, conocido como metodología seis sigma; las empresas que lo utilizan le atribuyen múltiples beneficios, de tal manera que hoy seis sigma es sinónimo de mejora, procesos eficaces y empresas de clase mundial. Esta metodología es reciente en términos de integración de control de proceso y producto; no es un estándar, es un método de mejora con sustento estadístico e indicadores, es una medida de calidad y una nueva forma de percibir la calidad.

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Análisis administrativo de la metodología seis sigma

Antecedentes

Seis sigma es una metodología de mejora para obtener procesos precisos, confiables y consistentes que generen productos de calidad, con enfoque en el cliente. Utiliza principios de calidad definidos con anterioridad; a través de sus herramientas une datos y hechos con la operación para cumplir la estrategia y los objetivos del negocio.

En la actualidad el ramo empresarial utiliza varios conceptos de cali-dad para mejorar sus procesos y productos, de los cuales a continuación se mencionan algunos.

Kaisen. Busca la mejora del rendimiento mediante la participación de las personas involucradas en los procesos. Esta moda se inició a principios de los ochenta y se originó en Japón.

Lean manufacturing. Eliminación del desperdicio de la línea de ma-nufactura para hacer simples y sencillos los procesos de producción y transaccionales. Esta moda se inició a principios de los noventa y es co-nocida también como sistema de producción Toyota; se originó en Japón.

Iso 9000. Familia de normas con requerimientos establecidos que do-cumentan los procesos para estandarizarlos y crear evidencia sistemática de cumplimiento de los requisitos, con fines de certificación. Este están-dar es utilizado para sistema de gestión de calidad, y aplica a cualquier tipo y tamaño de empresa, y a cualquier proceso productivo o de servi-cios. Se inició a mediados de los ochenta y su origen es europeo; en la actualidad tiene reconocimiento internacional.

Control estadístico de procesos. Manejo de datos para conocer y con-trolar las tendencias del rendimiento y comportamiento de un proceso a través del tiempo; utiliza técnicas estadísticas para la toma de decisiones. Se originó en Estados Unidos a mediados de los cincuenta; se ha mante-nido y reforzado con conceptos nuevos tales como los tableros de mando integral (Eckes, 2001).

Hay empresas que adoptan un método de mejora que conocen y defien-den, además le atribuyen beneficios, ocasionalmente sin reconocer que están defendiendo la metodología y su experiencia en el uso de ésta, pero rara vez cuentan con sustento estadístico o económico para asegurar el éxito de la metodología; otras empresas se suben a la modernidad sin conocer la eficiencia y efectividad de cada moda (Tenannt ,2002).

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Objetivos de la investigación

• Aclaración del concepto seis sigma mediante la investigación concep-tual, bibliográfica, del enfoque administrativo y estratégico de esta metodología.

• Comprender el concepto, sus implicaciones y aplicación así como sus relaciones con la normatividad de calidad y mejora.

• Describir la metodología, sus procesos y herramientas.

Metodología de la investigación

Investigación documental. Debido a lo nuevo del tema y a la poca o nula aplicación en la zona de El Bajío, el desarrollo de este trajo se basa en sustentar el análisis y la síntesis de la información documental objetiva respecto a la metodología seis sigma, sus relaciones e implicaciones bajo la óptica de los autores, y la explicación objetiva de la metodología seis sigma desde su origen hasta su aplicación.

Desarrollo del método

Los inicios

Esta filosofía y sistema de gestión surgió en los años ochenta como estra-tegia de negocios y de mejora de calidad. Inició en la empresa Motorola cuando Mikel Harry comenzó a influenciar a la organización para que estudiara la variación en los procesos como una manera de mejorarlos.

La iniciativa originó un esfuerzo para mejorar la calidad y alcanzar un nivel de seis sigma, es decir 3.4 defectos por millón de oportunidades (dpmo). Lawrence Bossidy, presidente en aquel tiempo de Allied Signal (hoy Honeywell International), al conocer esta nueva metodología la im-plantó en la corporación, logrando incrementos en la rentabilidad.

Después de dos años de implantación de la metodología seis sigma, Motorola recibió en 1988 el Premio Nacional de Calidad Malcolm Bal-drige (mbnqa), el premio de mayor significado en el ámbito corporativo mundial. A 10 años de su aplicación, seis sigma pasó de ser una metodo-logía de mejora en el área de fabricación, a ser una cultura en todos los niveles de la organización (Eckes, 2001).

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Cinco años después General Electric adoptó la metodología como estrategia de mejora de calidad en sus procesos y productos, redefinien-do su estrategia y creando los conceptos: Design for Six Sigma (dfss), Define, Measure, Analize, Design, Verify (dmadv) y Define, Measure, Analize, Improve & Control (dmaic) como métodos de implantación y aplicación de seis sigma.

Actualmente General Electric es la empresa que más ha aplicado y difundido la metodología seis sigma en todos sus negocios, instalaciones y operaciones a nivel global, con aproximadamente 350,000 empleados en el mundo, utilizando esta metodología como estrategia de calidad.

Consolidación de seis sigma

A mediados de los años noventa, Jack Welch, director de General Elec-tric, impresionado por los resultados de seis sigma, la adoptó como filo-sofía de gestión, como cultura empresarial y metodología operativa en la organización.

A finales de los noventa los analistas de Wall Street valoraban en cin-co mil millones de dólares el aumento del beneficio proporcionado por la implantación de seis sigma (Eckes, 2001).

Actualmente los indicadores financieros de General Electric siguen mejorando ejercicio tras ejercicio, y se conoce en el ámbito empresarial como una empresa que busca ser la mejor en su línea de negocios y no se conforma con un rendimiento anual menor a dos dígitos.

Paralelamente, la filosofía seis sigma se implantó en innumerables empresas de todos los sectores y tamaños, reportando ahorros, creci-miento en ventas, aumento de beneficios, reducción del ciclo de diseño, aumento de productividad, fidelidad de los clientes, mejora de procesos y en general mejorando cualquier proceso en el que se ha implantado.

En 2001 Jack Welch se retiró como director de General Electric y asumió el mando Jeff Immelt, quien continuó con el esfuerzo de seis sig-ma haciendo de ésta una de las estrategias de calidad de mayor impacto en los negocios actuales.

En General Electric la aplicación diaria de la metodología seis sigma es parte de la estrategia empresarial, de la evaluación anual de los em-pleados y referencia para promociones internas; asimismo asigna gran cantidad de recursos a la tarea de capacitar y certificar a sus empleados

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en el uso de esta metodología; el alcance de la capacitación es acorde con sus tareas y responsabilidades diarias (Eckes, 2001).

Seis sigma hoy

A principios del año 2000 la cultura seis sigma cruzó al viejo continente, por las filiales de las empresas multinacionales estadounidenses. Hoy en día seis sigma se considera como una herramienta de gestión de mejora utilizada en países como Reino Unido, Alemania, Francia y España, y ha demostrado su validez y potencial en sectores como el automotriz, ser-vicios financieros, alta tecnología, manufactura, químico, aeronáutico, tecnologías de la información, software, bancario, administración pública y hospitales, independientemente del tamaño y volumen de negocio.

Seis sigma se ha convertido en una metodología e iniciativa estratégi-ca que las empresas están utilizando para alcanzar beneficios. Empresas como Motorola, General Electric, Honeywell, Polaroid, Caterpillar re-portan ganancias que atribuyen a la implementación de seis sigma (Ec-kes, 2001).

Es común la idea equivocada de que seis sigma es simplemente un enfoque estadístico de análisis de problemas; es más que eso, es una cul-tura, una manera de pensar, un conjunto de nuevos paradigmas y com-portamientos.

Desde el comienzo de la revolución de la calidad, el doctor Edward Deming resaltó la necesidad de gestión del liderazgo en la transforma-ción de las organizaciones (Drucker, 1991); el enfoque de seis sigma sa-tisface esta necesidad.

Seis sigma se basa en conceptos estadísticos y de mejora plantea-dos por el doctor Deming, quien con sus conceptos de calidad ayudó a la reactivación de la industria japonesa después de la Segunda Guerra Mundial (Drucker, 1991).

Seis sigma es la recopilación e integración de varios conceptos: de cali-dad, administrativos, estratégicos y estadísticos desarrollados previamente.

El futuro de seis sigma

Una de las innovaciones y tendencias de seis sigma es la incorporación de otro concepto de mejora: lean manufacuring, también conocido como

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manufactura esbelta o sistema de producción Toyota. Éste es un sistema que elimina o reduce el desperdicio mediante técnicas de piso con accio-nes prácticas y acordadas entre los empleados; este método surgió para adelgazar los procesos mediante su revisión y mejora, para sólo reali-zar actividades que agreguen valor al producto o al proceso (George, Rowlands y Kastle, 2004).

En la actualidad la consolidación integral de los conceptos de lean manufacturing y seis sigma se conoce como lean six sigma; el objetivo principal es sustentar la metodología en hechos y datos con tres enfoques principales:• Satisfacción del cliente con:

- Calidad en los productos y servicios.- Velocidad en procesos y servicios.- Mejora del proceso mediante:- Reducción de los defectos y la variabilidad.- Facilitar el flujo de los procesos.- Trabajo en equipo.

• Equipos con integrantes especializados en las tareas de proyecto.• Individuos integrados, comprometidos con la misión y expectativas.

Estos enfoques establecen la interrelación de eficiencia y eficacia entre: visión de negocios, ejecución eficaz e innovadora a través de las capaci-dades, e integridad de los individuos de un equipo.

También estos enfoques hacen referencia al cliente, al proceso, a las características del producto, a la medición de la eficacia en la ejecución mediante datos e indicadores de la satisfacción del cliente.

Seis sigma: método de mejora continua

Seis sigma es una metodología para una estrategia de negocios con enfo-que en el cliente y en los procesos, así como en el manejo de los datos, para reducir la variabilidad en los procesos.

Una de las formas de expresar la variabilidad de un proceso es la desviación estándar, que en términos estadísticos se conoce como sigma.

Los procesos actuales de calidad en la industria de manufactura tien-den a comportarse dentro del rango de tres sigma; este estándar es lo tipificado y aceptado en el concepto del control estadístico de proceso, lo que equivale a un objetivo de 66,807 dpmo o un desperdicio de 6.68%

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o menos, lo cual en estos términos se considera como aceptable y normal (Harry, 1994).

Tres sigma significa un objetivo de rendimiento de calidad de 93.32%, en contraposición con un objetivo de rendimiento de 99.99964% para un proceso seis sigma. Comparativamente, un proceso de seis sigma es 19.645 veces mejor que un proceso tradicional tres sigma (Eckes, 2001).

Cuadro 11.1Niveles de capacidad de proceso en sigmas (σ)* y dpmo

Capacidad de proceso en sigmas (σ) Defectos por millón de oportunidades2 308,5373 66,8074 6,2105 2336 3.4

* σ: desviación estándar.Fuente: Harry, 1994: 2-13.

La aplicación adecuada y oportuna de la metodología seis sigma tiene las siguientes características (Eckes, 2001):• Enfoque en el cliente.• Los proyectos seis sigma producen un incremento en el retorno de

la inversión.• Cambia el modo en que opera la dirección. • Es más que un proyecto de mejora, es una metodología.• Nuevos enfoques en la forma de resolver problemas y tomar decisio-

nes.

Beneficios de seis sigma

Cuando los principios de calidad y la metodología seis sigma se aplican correctamente en áreas estratégicas o procesos clave, los resultados y mejoras representan beneficios tales como:• Mejoramiento de la satisfacción del cliente.• Aumento de productividad y valor agregado.• Aumento de capacidad de fabricación de productos.• Reducción de defectos totales y de tiempos de ciclo.

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• Aumento de confiabilidad del producto.• Mejoramiento de flujo de procesos.• Incremento en el retorno de la inversión.

Seis sigma basa su estrategia en entender, medir y evaluar resultados para corregir sólo procesos, no productos defectuosos; es un método de solución de problemas que basa sus resultados en la experimentación y en un método definido de solución de problemas (Eckes, 2001).

Seis sigma es una medida de calidad en términos de precisión y exac-titud del proceso con base en la media, en la tolerancia y en la desviación estándar de los datos de un proceso (Harry, 1994).

Rendimiento: como medida de éxito

El rendimiento es la capacidad de una organización para utilizar los recursos sólo en lo que la organización debe lograr: cumplir los requeri-mientos de calidad de los procesos y productos para satisfacer al cliente.

Para seis sigma, todos los procesos tienen resultados y variabilidad; el indicador fundamental de la operación es el rendimiento, que evalúa la relación entre las entradas y salidas del proceso, es la capacidad del proceso que se determina con base en los defectos o en las características de la curva de operación (campana de Gauss) que representa al proceso, la cual se define con base en la media (µ) y en la desviación estándar (σ) de los datos del proceso (Harry, 1994).

La desviación estándar (sigma) es un parámetro estadístico de dis-persión que expresa la variabilidad de un conjunto de datos respecto a su valor medio, de modo que cuanto menor sea el valor sigma, menor será la variabilidad.

La desviación estándar cuantifica la dispersión de un proceso; para controlar la variabilidad de un proceso debe haber límites, es decir un límite superior y otro inferior de especificación, lo cual conocemos como intervalo de tolerancia y define lo aceptable del resultado de un proceso, lo que representa la capacidad de proceso.

La capacidad de proceso es el número de veces que cabe la desvia-ción estándar en el intervalo de tolerancia. La capacidad de un proceso es inversamente proporcional al número de defectos y a la desviación estándar.

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La capacidad, en términos de desviación estándar, sólo es aplicable a procesos normales, que son cuando los datos y comportamiento se defi-nen perfectamente por la curva característica de operación, la media y la desviación estándar (campana de Gauss).

La capacidad del proceso se conoce con varios términos: para seis sigma, como Z; para control estadístico de proceso como Cp o Cpk, don-de el valor equivalente de capacidad de proceso para una operación que acepta 3.4 dpmo, es Z = 6 sigma, y en control estadístico de proceso es Cp = 2.

Gráficamente la capacidad de proceso se puede representar en dos formas: como proceso centrado o proceso no centrado; para estas condi-ciones la capacidad se puede identificar con dos variables: Cp para pro-ceso centrado, es cuando la media corresponde con el objetivo, o Cpk para proceso no centrado cuando la media no corresponde con el obje-tivo (Harry, 1994).

Para los casos donde el proceso no es centrado, se considera el valor de capacidad evaluando ambos lados de la curva; por convención em-presarial sólo se considera el valor menor (Cpk), lo cual representa una menor capacidad de proceso; esta evaluación primaria se toma como re-ferencia para conocer el desperdicio por no tener un proceso centrado; como método de mejora, el primer objetivo es centrar el proceso, lo cual incrementa la capacidad de proceso; después se busca reducir la varia-bilidad.

En seis sigma hay consideraciones adicionales de capacidad: a largo y corto plazos; la diferencia principal es el efecto de las causas eventua-les no atribuibles al proceso, que afectan la capacidad promedio, que se conoce como capacidad a largo plazo; la capacidad a corto plazo sólo considera eventos o variaciones asociadas al proceso y generalmente es lo mejor que un proceso puede estar.

Otra consideración es la variación entre la capacidad a largo y corto plazos, donde la diferencia se conoce como Z shift, que normalmente tiene un valor de 1. 5; la variación entre un proceso a corto y largo plazos es de 1.5 sigmas.

Diferencias entre control estadístico de proceso y seis sigma

Seis sigma se confunde con control estadístico de proceso, ya que se basa en datos y se utilizan herramientas estadísticas; el control estadístico es

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para entender procesos y predecir comportamientos; seis sigma es una metodología para entender y resolver problemas asociados al proceso y al comportamiento (Tenannt, 2002).

A continuación se mencionan las diferencias entre el control estadís-tico de proceso y la metodología seis sigma.

Las diferencias son: la visión y las herramientas de soporte; el control estadístico de proceso basa el cálculo de la capacidad de tres sigmas y sólo interpreta los datos a través de las siete herramientas básicas de cali-dad: histogramas, diagramas de dispersión, Pareto, hojas de verificación, gráficas de control, estratificación y diagrama causa-efecto.

El control estadístico de procesos interpreta el comportamiento, ba-sándose en los datos como fuente única para el análisis. Entiende un problema práctico y propone una solución práctica, no evalúa el futuro de la capacidad de un proceso ni las fuentes de variación en términos de la causa raíz de éstas, mucho menos se enfoca en entender las causas fundamentales de un problema y su solución estadística.

Seis sigma al inicio de la metodología utiliza las mismas herramien-tas que el control estadístico de procesos, pero se va al entendimiento del problema y a las causas que lo producen; empieza con el mapeo del proceso, la definición de lo crítico para la calidad y su importancia, ana-liza los elementos, las causas potenciales de falla y sus efectos, recopila información del proceso y la analiza estadísticamente.

La metodología seis sigma propone tres formas de visualizar y solu-cionar un problema: como introducción de un nuevo producto o proceso, como proceso no consistente o sin datos confiables, o como un proyecto de mejora.

El control estadístico de proceso sólo plantea soluciones a procesos que tienen datos, sin importar su integridad, continuidad y consistencia; algunas de sus aplicaciones se basan en la intuición de los usuarios de este método.

Seis sigma tiene sustento en una serie de herramientas estadísticas que simulan y realizan experimentos de solución a un problema estadís-tico, pero aunque se tengan infinidad de herramientas, sólo se utilizan las adecuadas al tipo de problema.

El control estadístico de proceso no simula comportamientos ni pro-pone el diseño de experimentos antes de la implantación de soluciones.

Seis sigma considera la capacidad de un proceso en términos de corto y largo plazos, basándose en la estabilidad del comportamiento y en la variabilidad asociada sólo a causas inherentes al proceso.

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El control estadístico de proceso sólo evalúa la capacidad de proceso a corto plazo.

Seis sigma pretende la perfección en los procesos con niveles de cali-dad de 3.4 dpmo; el control estadístico de proceso se conforma con 66,807 dpmo como estándar de buena calidad.

Seis sigma es la aplicación del control estadístico de proceso para sustentar el análisis, es un medio para medir, graficar y analizar el com-portamiento.

Cambio de paradigmas

Trilogía de Juran

El nuevo paradigma de calidad es satisfacer al cliente de forma eficaz con productos y procesos confiables; se cree que estos procesos requieren de gran sustento de actividades de control; hoy en día se controlan los procesos para que no generen bajos rendimientos, la calidad ya no se sus-tenta en la inspección ni en la corrección de productos, sólo en procesos que producen productos con buena calidad; esto demuestra que la cali-dad no cuesta más; al contrario, los procesos eficaces producen mejores productos y reducen el desperdicio, por lo tanto el costo de la no calidad se reduce (Defeo y Bernard, 2004).

Lo que de verdad es caro es la no calidad, el fracaso, los costos in-útiles; según la trilogía de Juran (Defeo y Bernard, 2004), los costos de procesos de bajo rendimiento de las empresas con desperdicio crónico, son: prevención, evaluación, fallas internas y externas.

La trilogía de Joseph M. Juran es un concepto que ha definido los procesos en función de los costos de no calidad, enfocándose en tres as-pectos:

Planificación de la calidad. Establece la definición previa de las carac-terísticas críticas de calidad de los productos y procesos, establece objeti-vos y estándares de desempeño del proceso.

Control. Reconoce la importancia de prevenir y corregir variaciones mediante la medición y análisis sistemático de los procesos, para ase-gurar que se mantienen dentro de lo aceptable según los estándares de desempeño establecidos. Los objetivos de la etapa de control son: esta-bilidad, repetibilidad, consistencia de los procesos y de sus resultados.

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Mejora o cambio radical. Se plantea la necesidad de corregir los pro-cesos para obtener productos confiables, así como la demanda de mejo-res estándares y comportamiento de los procesos.

Tipos de problemas a resolver con la metodología seis sigma

La metodología propone la clasificación de los problemas de operación de las empresas, con los siguientes enfoques fundamentales (Eckes, 2001):

Problemas de proceso. Uno de los enfoques de la metodología es el de procesos, con perspectiva sistémica, desde los proveedores hasta el cliente; lo primero que se verifica es si el proceso es consistente, ¿se re-produce y se repite?; los resultados de un proceso dependen de sus pro-cedimientos, los cuales describen las tareas o acciones que se realizan y no están a expensas de las inquietudes de las personas o de las condicio-nes de trabajo.

Los indicadores típicos de problemas de proceso se observan en las gráficas de control y en otras herramientas de calidad; se deben a causas comunes tales como: amplios rangos de variación entre y dentro de un conjunto de operaciones, tendencias explícitas de cambios asociados a turnos, condiciones y personas.

En estos casos, antes de tomar los datos como confiables y establecer como verdadera una capacidad de proceso, se debe asegurar que los pro-cesos de operación son consistentes; de no ser así, se harán correcciones a un proceso inconsistente en operación; por lo tanto, los resultados de cual-quier implantación serían dependientes de condiciones no consistentes.

Lo primero por verificar antes de cualquier iniciativa de mejora es la consistencia de los procesos mediante las herramientas básicas de calidad.

Problemas de datos. Otro de los enfoques de la metodología es la toma de decisiones basada en hechos y éstos se demuestran con eviden-cia objetiva por medio de la recolección de datos de un proceso para determinar un indicador de rendimiento.

Etapas de la metodología seis sigma

Aunque hay tres métodos, este trabajo sólo se enfoca en las etapas de la metodología dmaic, ya que se aplica en los problemas de mayor comple-

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jidad y se utiliza como método de mejora de un proceso, además de que usa herramientas estadísticas; a continuación se describen las etapas de este método (Eckes, 2001).

Definir: claramente el problema que se pretende resolver, los bene-ficios de realizar una mejora y el objetivo del proyecto. Definir correc-tamente un problema es parte de la solución; un problema mal definido llevará a desarrollar soluciones reales para problemas falsos, o solucio-nes falsas para problemas verdaderos.

Medir: tiene tres objetivos:• Tomar información numérica para cuantificar y definir el tipo de pro-

blema, que puede ser: de proceso, de datos o de rendimiento. Ésta es información crítica para entender el problema y decidir la metodolo-gía y el objetivo de la solución.

• Identificar las causas reales del problema, así como su impacto mar-ginal en el comportamiento.

• Interpretar mediante las herramientas de calidad los datos y el com-portamiento, para simular soluciones, siempre y cuando el tipo de proyecto lo amerite.

Analizar: para descubrir la causa raíz mediante el uso de las técnicas esta-dísticas clásicas. Las herramientas de análisis se utilizan para determinar el estado actual del proceso en términos de capacidad, no para justificar los errores o la falta de rendimiento.

Guía para definir un proyecto seis sigma

Para seis sigma la etapa de definición es la de mayor importancia, en ésta se hace el planteamiento del problema y se determinan las variables del proceso, las responsabilidades y los objetivos, además de requerimientos importantes según la metodología. A continuación se mencionan los cri-terios para definir el proyecto antes de iniciar cualquier actividad (Eckes, 2001).

• Área de proyecto. Indica el departamento que propone el proyecto de mejora.

• Nombre del proyecto. Debe ser claro y conciso; con su lectura se debe conocer de qué trata el proyecto.

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• Liderazgo. Champion, Sponsor Master Black Belt, Black Belt y equi-po adicional de trabajo.

• Defecto. Problema que se pretende resolver, definición clara y espe-cífica.

• Indicador. Medida de la variable y el valor del indicador funcional que se quiere mejorar.

• Descripción del problema. Indicar claramente el defecto; debe estar basada en evidencia objetiva, debe estar documentada por informes, estudios comparativos, quejas de clientes, no por una percepción personal subjetiva, sin evidencias que lo justifiquen. Además, es muy importante expresarla en términos numéricos.

• Objetivos de proyecto. Esto depende del alcance; sin embargo es nece-sario establecer un objetivo numérico, el cual debe ser medible; por ejemplo:- 10% aumento de ingresos por operaciones.- 2% reducción de los costos.

Cuando se tiene un indicador se debe mencionar el estado actual y el valor numérico en la unidad correspondiente al indicador.

• Alcance del proyecto. Aunque se ha establecido un objetivo claro y se ha definido la importancia del problema, también se debe ser expli-cito en el alcance del proyecto; a medida que se inicia el desarrollo aparecerán requerimientos adicionales; si el proyecto no está clara-mente acotado, se pierde el enfoque y no se desarrolla el proyecto o no se cumple el objetivo.

• Factores críticos para la calidad (ctq) del proyecto. Determinar los fac-tores críticos para la calidad que debe satisfacer el proyecto con base en las necesidades y requerimientos del cliente.

• Plazos de revisión. El proyecto debe tener un plan de trabajo por eta-pas, responsables, entregables y fechas de cumplimiento como re-ferencia para supervisión de avances y reporte de actividades de un proyecto.

• Beneficios esperados. Pueden ser tangibles o intangibles; en ambos casos hay que estimar los ahorros, ganancias o beneficios.- Los beneficios tangibles son el resultado económico de los objeti-

vos de ingresos y costos determinados en el apartado de objetivo de negocio. Por ejemplo, si el objetivo del negocio es aumentar los ingresos financieros, en este apartado debe aparecer una cifra aproximada esperada al finalizar el proyecto.

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- Los beneficios intangibles son aquellos que no se pueden encon-trar directamente en la contabilidad de la empresa; estos benefi-cios tienen que ver con la imagen de la compañía, oportunidad de negocio, calidad en los servicios y estandarización de procesos.

- Entregables del proyecto: resultados del proyecto, procedimien-tos, mapas de proceso, sistema de medición; éstos deben ser tan-gibles, medibles y representan la evidencia objetiva del cumpli-miento de un proyecto o proceso.

• Preocupaciones. Problemas reales o potenciales que limitan el desa-rrollo del proyecto o los resultados de éste.

Resultados

Durante la investigación bibliográfica se realizó el análisis y síntesis de la información documental objetiva respecto a la aclaración, comprensión y descripción de la metodología.

La integración efectiva de la administración de la mejora con la ges-tión de calidad se produce en la metodología seis sigma; la evolución de los procesos administrativos y de gestión de la calidad se integran a la gestión de las operaciones, desde planear la ejecución hasta el desarrollo y mejora de los procesos o productos.

Los conceptos de seis sigma se desarrollaron mucho tiempo antes como conceptos de calidad independientes; ahora se integran en una me-todología que inicia con entender al cliente, entender el concepto de de-fecto, desperdicio e insatisfacción, que visualiza los procesos completos, que separa entradas y salidas, que visualiza causas y efectos, y para todo utiliza indicadores de comportamiento.

Seis sigma es un sistema que combina el liderazgo con el compromiso y energía de los empleados, así como un alto enfoque hacia el rendimien-to y comportamiento con indicadores.

A medida que seis sigma evoluciona dentro de la organización, el en-foque basado en tareas será reemplazado por otro basado en responsa-bilidades. Los propietarios del proceso son quienes dirigen esos procesos completos a través de la organización.

La metodología separa el control de la tecnología; las grandes em-presas usuarias de esta metodología le atribuyen gran éxito, pero la for-taleza de estas grandes empresas es la tecnología, no necesariamente la

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metodología; cuentan además con el soporte de administración, sobre todo para el control.

La asignación de la responsabilidad de propietario de proceso es gra-dual en las empresas que utilizan la metodología seis sigma. Esta res-ponsabilidad sólo alcanza significado en organizaciones que están com-prometidas con la gestión y mejora de procesos como forma de hacer negocios.

La metodología en sí está sustentada en sus inicios por el tradicio-nal control estadístico de proceso, posteriormente por metodologías que sustentan la importancia de los procesos, la importancia del cambio cul-tural y ahora los indicadores numéricos.

Posteriormente se genera una metodología de mejora que incluye entregables, herramientas administrativas y estadísticas para la ejecución de un método de mejora, y finalmente el sustento normativo mediante requerimientos de la norma iso 9001:2008, sistema de gestión de calidad-requerimientos.

Conclusiones

Esencialmente todas la metodologías son buenas; cuando tienen el sus-tento corporativo, la clave está en la ejecución y el mantenimiento de la iniciativa; si los directivos no apoyan, no exigen y no revisan constante-mente la metodología o iniciativa, ésta sin duda se perderá en la inefi-ciencia y en la interferencia de responsabilidades y no llegará a piso o a las áreas de ejecución.

En la metodología seis sigma, sin duda su integración con técnicas y conceptos administrativos ha desencadenado una nueva percepción de la calidad, pasando del control estadístico de proceso a los sistemas integra-les de calidad; este método es un proceso administrativo que se sustenta en el método científico y sus herramientas para la solución de problemas, en este caso para problemas de rendimiento y comportamiento de los procesos y basa su efectividad en el indicador de capacidad de proceso.

La capacidad de proceso depende del control y de la tecnología; algunas empresas están limitadas por la tecnología o por la capacidad instalada; seleccionar la metodología seis sigma para mejorar el proce-so es adecuado, pero algunos procesos no pueden mejorarse, ya que su problema recae en la tecnología; se puede trabajar mucho en el sistema

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de gestión de calidad, pero sólo como control de proceso, pero esto no puede mejorar la tecnología.

Como sistema estratégico de dirección, seis sigma no es propiedad de la alta dirección, ni se impulsa por los mandos intermedios (a pesar de su participación clave). Las ideas, soluciones, rediseño de procesos y mejoras que surgen de seis sigma dan más responsabilidad y participa-ción a la gente que está en las líneas de producción o que trabajan con los clientes, ya que son quienes conocen mejor las debilidades, amenazas y oportunidades de los procesos.

El objetivo de medir es su ventaja y debilidad; ventaja porque trabaja con base en datos y hechos comprobables, esto sin duda requiere respon-sabilidad en la ejecución y medición de las tareas; la debilidad es que esto puede afectar el compromiso de los empleados hacia la ejecución; la ne-cesidad de trabajar con indicadores hace que los participantes se sientan observados, además de tener la obligación de reportar.

Seis sigma es una metodología rigurosa sustentada en datos, y que sólo evalúa rendimientos; aunque habla de la necesidad de un cambio cultural, no lo promueve a nivel personal, sólo en la ejecución de una tarea, esto hace que la implantación en empresas nacionales no sea bien recibida.

Sin embargo tiende a la excelencia en la ejecución, donde evoluciona quien más se adapta; quien tiene las herramientas para realizar oportu-namente y bien lo solicitado y además domina esta metodología, cuenta invariablemente con una herramienta eficaz de competencia.

Las empresas de primer nivel, primero buscan el control de las ope-raciones y cuando determinan que su baja capacidad se debe a su tec-nología, dejan el enfoque de control y se abocan a la tecnología (dise-ño, innovación, máquinas, materiales), y cuando ya son competitivos se abocan nuevamente al control, no trabajan en la solución simultánea de problemas de control y tecnología.

Históricamente los conceptos de calidad se han generado en Japón, donde la cultura laboral es condescendiente con los empleados y busca el equilibrio entre la tarea y la utilidad; aunque son competitivos, no ol-vidan al individuo.

La metodología seis sigma se creó en Estados Unidos, donde el con-cepto de competencia es el mismo que en Japón: ser los mejores. Pero el proceso de competencia es antagónico con los conceptos de éxito; uno se enfoca en la utilidad y en el corto plazo, y el otro en el individuo y en el largo plazo.

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Respecto a esto, el método seis sigma no lo han adoptado las indus-trias japonesas, el esfuerzo más cercano a seis sigma en es el concepto lean manufacturing o manufactura esbelta, que busca la reducción de desperdicio mediante el análisis continuo de las operaciones, pero ésta debe ser en comunión con los individuos propietarios de los procesos.

La metodología seis sigma es la conjunción e integración de la evolu-ción administrativa de operaciones, con la realización y medición de los productos, procesos y servicios.

Y la respuesta a la pregunta: ¿seis sigma es sencilla, barata y fácil de implantar?

Sencillo: sí, son métodos administrativos y conceptos de calidad ya conocidos, pero la metodología los integra mediante un sistema de me-jora y de gestión de calidad con la utilización de métodos y herramientas que guían la aplicación de la metodología seis sigma.

Barato: sí, en todas las empresas el desperdicio existe y es parte del proceso, también la corrección de partes es parte del proceso; seis sig-ma propone trabajar en los procesos para que realicen piezas perfectas; mientras se continúe corrigiendo piezas y no se atiendan los procesos, siempre habrá piezas defectuosas por tirar o corregir y procesos caros; por lo tanto, cuidar los procesos, hacerlos consistentes y que no generen desperdicio, libres de fallas, reducirá los costos de operación y paralela-mente los costos de calidad del uso de la metodología seis sigma.

Fácil de implantar: no, porque requiere un cambio estructural de la visión individual de la ejecución, de la responsabilidad y del compromiso; estos factores son los que representan el mayor reto.


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12 Problemática de la microempresa

queretana en la integración y formulación de un proyecto ejecutivo para tener acceso

a recursos de los Gobiernos federal y estatal


Resumen

La creación de una microempresa se produce cuando una persona decide invertir recursos en un proyecto, recursos que generalmente se obtienen del patrimonio de años de ahorro o por la terminación de una relación laboral; muchas veces surge de una idea, o comúnmente se da por la imitación de un negocio exitoso de un tercero cercano; sin embargo, en la realidad las características propias que reviste la microempresa es que generalmente inicia operaciones sin tener un proyecto en el que justifi-que la factibilidad de mercado, técnica y económica del mismo, incre-mentando con ello el riesgo asociado a todo proyecto de inversión; con ello enfrenta una auténtica etapa de sobrevivencia.

Con este antecedente, cuando el microempresario tiene conocimien-to de ciertos programas de apoyo financiero y técnico gubernamenta-les, está consciente de que el esquema del programa es el idóneo para coadyuvar al crecimiento de su empresa; sin embargo, muchas veces le es imposible integrar un expediente ejecutivo, ya que no tiene la capa-cidad empresarial suficiente, los antecedentes, la información técnica y económica para solicitarla. Así también regularmente los Gobiernos fe-deral y estatal actualizan anualmente sus reglas de operación, creando

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con ello cierto descontrol e inseguridad en el microempresario para la integración correcta de su proyecto. Es importante enfatizar el objetivo primario de toda actividad económica, que es “maximizar las utilidades de los accionistas”.

Palabras clave: microempresa, proyecto de inversión, apoyos guber-namentales.

Introducción

Emprendedor significa en términos simples persona que pone en marcha un negocio con entusiasmo y determinación, elementos que son deter-minantes para el éxito de toda microempresa; sin embargo, ello no lo es todo; en la actualidad un alarmante número de microempresas dejan de operar antes del primer año de operaciones. ¿Las razones?:

I. Falta de una actitud empresarial a través de la estructuración, análisis e implementación de un proyecto de inversión que le permita reducir el riesgo asociado a toda inversión a través del aseguramiento de va-riables que le den certidumbre en su operación.

II. Estar al día sobre los diferentes programas y reglas de operación de apoyo financiero y de asistencia técnica que los Gobiernos federal y estatal ofrecen para apoyo a la actividad productiva y más específica-mente de la microempresa, como principal generador de la economía en México.

III. El objeto primario de todo empresario es maximizar la rentabilidad de su empresa; para ello requiere operar con eficiencia y eficacia, para lo cual requiere de una verdadera planeación estratégica de su empresa.

IV. Contar con un esquema integral de proyecto ejecutivo que le permita a la microempresa queretana presentar exitosamente el descuento de recursos gubernamentales de manera oportuna.

V. Tener plenamente identificados la misión, visión y objetivos de la empresa, manteniendo sus ventajas comparativas en el mercado, sin embargo, buscando integrar un equipo directivo dinámico, actualiza-do, abierto al cambio organizativo y tecnológico, y consciente de la necesidad de considerar a los miembros de la organización como un recurso de primer orden al que hay que cuidar.

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Problemática de la microempresa queretana en la integración y formulación de un proyecto ejecutivo para tener acceso a recursos de los Gobiernos federal y estatal

VI. Realizar sus operaciones con enfoque en la sustentabilidad y en la responsabilidad social, logrando con ello beneficios propios y del en-torno.

Objetivos

Que los microempresarios queretanos tengan acceso a programas finan-cieros de los Gobiernos federal y estatal, a través de apoyos crediticios y de capital semilla para la creación y fortalecimiento de la empresa. Esto implica integrar correcta y oportunamente el resumen ejecutivo y el expediente con base en las reglas de operación vigentes.1. Que las mpymes del estado de Querétaro aprovechen los programas

de capacitación y asistencia técnica que los Gobiernos federal y esta-tal ofrecen a la actividad económica para mejorar la competitividad de las empresas, mejorando con ello la rentabilidad de las mismas.

2. Identificar los problemas técnicos de la microempresa queretana en la integración de un proyecto ejecutivo, logrando con ello conocer qué acciones estratégicas de apoyo deben coordinarse a través de la Universidad Autónoma de Querétaro.

3. Elaborar un esquema integral de proyecto ejecutivo que le permita a la microempresa queretana presentar exitosamente el descuento de recursos gubernamentales, aprovechando la matricula estudiantil universitaria en las facultades que son afines.

Bases teóricas

En esta investigación se pretende conocer, analizar y estudiar la impor-tancia de la microempresa en el desarrollo económico sustentable del estado, así como la problemática técnica que ésta enfrenta en la integra-ción de un expediente ejecutivo para presentar un proyecto de descuento o apoyo técnico ante organismos gubernamentales.

“La economía humana ha pasado de una era en la que la acumula-ción del capital era el factor que limitaba el desarrollo económico, a otra en la que el factor limitante es lo que resta del capital natural” (H. Daly).

El concepto de desarrollo económico sustentable nació a partir de la década de los ochenta, teniendo como origen y mayor impulso los dis-tintos organismos financieros, que a través de los años en el intento de

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lograr un desarrollo óptimo de país han dejado atrás el uso adecuado de todos los recursos naturales.

Teniendo como resultado un método que parece ineficaz, haciendo que el desarrollo económico y el desarrollo sustentable parezcan dos tér-minos incompatibles para lograr el beneficio económico de la población y la conservación de los bienes naturales.

La década de los ochenta fue declarada por la onu la era perdida. Debido a que las economías no desarrolladas perdieron empleos, ingre-sos y detuvieron su progreso como consecuencia de la gran deuda exter-na, además de la pérdida de capital natural. En este sentido, la onu ha sido pionera al tratar el tema, enfocándose inicialmente en el estudio y la utilización de los recursos naturales y en la lucha porque los países —en especial aquéllos en desarrollo— ejercieran control de sus propios recur-sos naturales.

Se logró así que el tema desarrollo económico y sustentable cobrara fuerza, haciendo obligatorio el conocimiento de este tema por parte de empresas privadas, organizaciones sociales, políticas y de algunos gobier-nos. Siendo así para la década de los noventa un tema y programa obli-gado en cualquier gobierno.

El concepto de sustentabilidad fue reconocido en el documento In-forme Brundtland en el año de 1987, acuñado éste por la Comisión Mun-dial del Medio Ambiente.

Entre algunas de las definiciones que conocemos de desarrollo eco-nómico sustentable está: “Satisface las necesidades de la generación presente sin comprometer la capacidad de las generaciones futuras para satisfacer sus propias necesidades”.

Este concepto tiene varios aspectos polémicos respecto a la economía:• Crecimiento económico y distribución del ingreso.• Internacionalización de costos sociales.• Desarrollo económico nacional y sus desequilibrios regionales y sec-

toriales.• Límites del crecimiento y sus costos económicos, sociales y ambien-

tales.

El desarrollo de un país depende de diversos factores, donde destacan la asignación óptima de los recursos naturales, aumento de la producti-vidad, eficiencia económica, dinámica política, social e institucional. Lo que conlleva una responsabilidad importante al conocimiento completo del desarrollo económico y sustentable, en toda su extensión, ya que hace

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varios años está ligado para poder ser un país equilibrado y lograr el desarrollo con el máximo aprovechamiento de recursos.

La problemática sobre el desarrollo económico sustentable es amplia porque es un problema de la mayoría de los países subdesarrollados, y sus recursos naturales, en vez de ayudar a solventar su problema econó-mico, lo agudizan debido a la destrucción de recursos naturales poten-ciales. Además de repercutir en el aspecto económico, también lo hace en el desarrollo social.

La importancia del desarrollo económico sustentable radica no sólo en todos los factores naturales y monetarios que se pierden en la búsque-da de una economía equilibrada, sino también en que la mayoría de las veces los países que poseen este tipo de privilegios naturales únicos no son administrados por ellos, además de no tener los recursos suficientes para procesarlos de manera adecuada a falta de tecnología y otros recur-sos, es decir, las microempresas y países subdesarrollados.

Toda esa explotación se lleva a cabo por parte de grandes países, em-presas u organizaciones que cuentan con el dinero suficiente para poder explotar estos bienes. Sin regir su comportamiento con normas que pro-tejan la economía de ese país y su entorno.

Muchas mpymes y pymes tienen como prioridad la reducción de la pobreza a través de la creación y consolidación de emprendimientos pro-ductivos sustentables, en el marco de empresas rurales, urbanas, comu-nitarias, etc. Pero este tipo de empresas tienen menores recursos para poder lograr un gran desarrollo y, a su vez, ser equilibrados con el medio ambiente, ya que para eso se necesita de una inversión fuerte que este tipo de empresas no tienen; y aquí es cuando entran los programas que subsidian empresas para poder ser en todo sentido una empresa econó-micamente sustentable.

A través de los años se han tratado de imponer distintas normas para poder lograr tener un control sobre este tipo de actividades desequili-brantes, donde organizaciones civiles y gobiernos responsables y cons-cientes del problema que esto causa, se han involucrado para dar a cono-cer la importancia que tiene el equilibrio entre economía y sustentabili-dad, mostrando que la buena administración de los bienes económicos y naturales son beneficios para toda la sociedad, para poder crear un plan de desarrollo eficaz y conveniente para todo tipo de economías.

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Metodología empleada

Estudio cuantitativo de datos estadísticos obtenidos de fuentes prima-rias a través de los resultados de la encuesta a realizar, así como datos obtenidos de fuentes secundarias, datos existentes en estadísticas de los Gobiernos federal y estatal.• Estudio cualitativo de información a obtener de entrevistas a reali-

zar a los directivos o responsables de los programas de apoyo de los Gobiernos federal y estatal, así como de incubadoras.

Resultados

El siguiente cuadro forma parte de la presentación que hizo el presi-dente del Instituto Nacional de Estadística, Geografía e Informática (inegi), Eduardo Sojo Garza Aldape, sobre los resultados definitivos de los Censos Económicos 2009.

Cuadro 12.1

Total % Personal ocupado %Unidades económicas 5’144,056 100.0 27’727,406 100.0Microempresas 4’897,141 95.2 12’643,697 45.6Pequeñas empresas 221,194.4 4.3 6’599,123 23.8Medianas empresas 15,432.1 0.3 2’523,193 9.1Grandes empresas 10,288.1 0.2 5’961,393 21.5

Mujeres 11’784,147 42.5Hombres 15’943,259 57.5

Fuente: inegi, Censos Económicos, 2009.

Este cuadro habla por sí mismo sobre la importancia que la microem-presa tiene como el motor de la economía del país.

Por lo anterior es que se eligió esta investigación “Problemática de la microempresa queretana en la integración y formulación de un proyecto ejecutivo para tener acceso a recursos de los Gobiernos federal y estatal”, con el objeto de buscar esquemas que permitan al emprendedor quereta-no que, deseoso de participar en la actividad económica de manera inde-pendiente, encuentre mecanismos que ofrecen para su consolidación los

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Gobiernos federal y estatal; así como reducir el riesgo asociado a todo proyecto, ofreciéndole certidumbre en la inversión realizada.

De la muestra que se levantó en los 108 cuestionarios referidos, 100% son mexicanos establecidos en el estado de Querétaro y arrojó la siguiente información:1. Género. El 45% de los microempresarios o dueños de las empresas

encuestadas son hombres y 55% mujeres, demostrando con ello que existe mayor sentido de emprendurismo en las mujeres; razones de ello pueden ser: • Mayor sentido de independencia.• Confianza para afrontar nuevos retos.

2. Edad. De la muestra referida se pueden observar los siguientes resul-tados:• El 35% de la muestra oscila en un rango de edad de entre los

40-49 años, considerando que la mayor parte de ellos tiene una experiencia en el giro de más de cinco años; por lo que este resul-tado nos permite analizar que generalmente los emprendedores cristalizan su proyecto de independencia después de los 35 años, una vez que han logrado determinado ahorro para la ejecución del proyecto. Es un grupo conservador, ya que considera el es-fuerzo del ahorro que realizó para concretar el proyecto, tiene aversión al riesgo, por lo que prefiere bajos rendimientos.

• Por otro lado existe otro representativo grupo entre los 20-29 años, que representan 27% y que son emprendedores natos que recién egresaron de sus estudios y decidieron ser independien-tes y crear su propio autoempleo, sea por imitación familiar, por referencia o por interés en determinado giro; es un grupo entu-siasta que corre riesgos y busca el retorno de su inversión lo antes posible.

• Existe otro dinámico grupo de emprendedores en un rango de 30-39 años, que representan 20% de la muestra y que toman la decisión de independizarse debido a retiros voluntarios o invo-luntarios de su centro de trabajo y descubren la conveniencia de la independencia; son más cautelosos en el riesgo, y buscan una rentabilidad media, visualizando más que nada su estabilidad económica.

• Finalmente está el 19% restante de la muestra, empresarios de más de 50 años, con experiencia en centros de trabajo y que debi-do a jubilaciones han decidido incursionar en una actividad que

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consideran conveniente para mantenerse ocupados y continuar generando recursos para el sustento familiar. Es común que se involucre a la familia en esta actividad; grupo que tiene mayor aversión al riesgo y buscan estabilidad económica.

3. Estudios. Sorprendentemente, de la muestra se obtuvo que 60% de los encuestados tienen nivel de licenciatura, 13% de posgrado, 19% son técnicos o de nivel bachillerato y el 8% restante tienen estudios de primaria y secundaria. Por lo que es evidente que los empren-dedores queretanos son profesionistas preparados académicamente para el reto de incursionar en el mercado y calificados para ofrecer productos, bienes y servicios de manera competitiva.

4. Actividad económica. Esta muestra representativa arrojó que 37% corresponde a microempresas de transformación, 50% a empresas queretanas comerciales y el 13% restante son microempresas de ser-vicios establecidas en el estado. Sin embargo, con base en la infor-mación que se desprende de la página de la Secretaría de Desarrollo Sustentable del estado, la integración de la actividad económica esta-tal está integrada de la siguiente manera:

Cuadro 12.2

Muestra SedesuIndustria 37% 43%Comercio 20% 36%Servicios 13% 21%

Fuente: Sedesu, s/f.

5. Ubicación. Por la concentración de la actividad económica en la ciu-dad de Querétaro; por las características propias de la muestra y el tamaño de la misma, se buscó que las microempresas queretanas en-cuestadas fueran representativas, por lo que se tomó el: • 70% en el municipio de Querétaro.• 15% en el municipio de Corregidora.• 5% en el municipio de El Marqués.• 10% en el resto del estado.

6. Experiencia de apoyos gubernamentales. Considerando que éste es el tema central de la investigación, derivado del incremento del cierre de microempresas queretanas, sobre todo en el primer año de opera-

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ción, se presentan los siguientes puntos a observar de esta muestra, en la que 69% de las microempresas encuestadas no han recibido apoyos gubernamentales y sólo 31% han tenido este beneficio.

Tomando la definición básica de emprendedor en términos simples, es aquella persona que pone en marcha con entusiasmo y determinación un negocio. En términos más elaborados, un emprendedor es aquella persona que cumple con el siguiente proceso:1. Está atento a la aparición de oportunidades, por lo que vive pendien-

te de la aparición de oportunidades de negocios. Para ello está cons-tantemente analizando el mercado y siempre atento a los cambios, a las tendencias, a las nuevas modas, nuevas necesidades, gustos y preferencias.

2. Reúne recursos. En cuanto detecta una buena oportunidad, un em-prendedor reúne rápidamente los recursos necesarios (financieros, tecnológicos y humanos) para poner en marcha el negocio que le permita aprovechar la oportunidad.

3. Pone en marcha un negocio con empeño, entusiasmo y determinación.• Todo emprendedor busca tener éxito en su proyecto, con espe-

ranza de que el patrimonio que invertirá en el mismo, al cabo de determinado tiempo produzca beneficios, o sea alcance la renta-bilidad esperada; pero, ¿qué es la rentabilidad esperada? Cada persona, cada emprendedor tiene diferente percepción de la ren-tabilidad esperada y del tiempo que espera ésta se recupere, por ello es que es importante definir desde el principio cuál es la tasa de rentabilidad mínima aceptable del inversionista, a ésta se le conoce como Trema o Tmar.

• Históricamente los emprendedores tienen buena voluntad y un gran entusiasmo en arrancar el proyecto, sin embargo no han medido los riesgos y la factibilidad que tiene el producto, bien o servicio, no sólo de ser aceptado en el mercado, sino de que ten-ga permanencia en el mismo, asegurando con ello la estabilidad financiera de la empresa.

• Por la dinámica natural de los negocios, en la actualidad las em-presas requieren optimizar su flujo y planear sus finanzas, cir-cunstancias que en el sector de la microempresa es poco común, por lo que buscan recursos externos de diferentes formas, desde líneas de crédito preferenciales calificadas a través de un grupo financiero con o sin recursos de la banca de segundo piso, o a

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través de recursos “caros”, esto es, a tasas que se vuelven amena-zadoras para la rentabilidad de las empresas.

• Los Gobiernos federal y estatal, a través de sus diferentes progra-mas de apoyo financiero ofrecen esquemas que fueron diseñados para mejorar las condiciones empresariales de emprendedores con interés de crecer y coadyuvar al crecimiento económico y la generación de empleo.

• Generalmente los emprendedores requieren de ciertas áreas de la administración en las cuales no tienen experiencia o requieren conocimiento, con el objeto de mejorar las condiciones de opera-ción de sus empresas; o para buscar ofrecer sus productos, bienes o servicios en condiciones más atractivas a través de una ventaja competitiva; por lo que requieren apoyo de los Gobiernos fede-ral y estatal a través de programas de capacitación y asistencia técnica.

Cabe señalar que estos resultados de la investigación son parciales, debido a que se están realizando trabajos de campo e investigaciones complementarias.

Conclusiones

Partiendo de la base de que toda empresa debe buscar su excelencia, esto es operar de manera eficaz y eficiente, teniendo plenamente identifica-dos la misión, visión y objetivos de la misma, manteniendo sus ventajas comparativas en el mercado; sin embargo, para ello se requiere de un equipo directivo dinámico, actualizado, abierto al cambio organizativo y tecnológico, y consciente de la necesidad de considerar a los miem-bros de la organización como un recurso de primer orden al que hay que cuidar.

En la práctica, las mpymes no tienen la cultura y sensibilidad del equilibrio ecológico y el desarrollo sostenible en la creación de proyectos que sean viables y que busquen integrar de manera armónica los aspec-tos económicos, sociales y ambientales en las actividades humanas, tres sectores de suma importancia para el ser humano:

Económico. Busca además de contribuir al desarrollo económico de una nación en general, otorgar oportunidades de crecimiento para todos los

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niveles de la sociedad, creando empresas capaces de satisfacer las nece-sidades de todos los habitantes y no sólo de los primeros sectores econó-micos de la sociedad.

Social. Su meta es satisfacer las demandas de la sociedad tanto a nivel local como global, satisfaciendo no sólo las necesidades humanas básicas, sino además integrando a las diferentes sociedades de manera armónica y en su conjunto.

Ambiental. El más importante de los tres extremos, busca lograr una compatibilidad entre la actividad social de la empresa y la preservación de la biodiversidad y de los ecosistemas. Incluye un análisis de los impac-tos del desarrollo social de las empresas y de sus productos en términos de flujos, consumo de recursos difícil o lentamente renovables, así como en términos de generación de residuos y emisiones.

Así también, lamentablemente las microempresas queretanas no tienen la práctica de elaboración de un diagnóstico empresarial, situación que les permitiría lograr y mantener la competitividad empresarial; toda empresa requiere analizar el statu quo interno y externo, ya que de ello dependerá su permanencia en el mercado y su crecimiento financiero. Es clara la importancia que reviste el que este extracto de la actividad económica cuente con el conocimiento claro, suficiente, actual y con-fiable sobre la situación que guarda la empresa en su contexto general; así como el dinámico entorno externo en que está inmersa la empresa. Regularmente este análisis se identifica como diagnostico empresarial o matriz fado, el cual está formado por:• Variables endógenas y • Variables exógenas.

Considerando que por las condiciones cada vez más globalizadas del entorno empresarial, las empresas requieren buscar ventajas competi-tivas (liderazgo en costos o de diferenciación productiva) que permitan alcanzar la lealtad del cliente al ofrecer productos que satisfagan com-pletamente sus necesidades y el aseguramiento de su permanencia en el mercado, al operar con niveles satisfactorios de rentabilidad. Michael E. Porter (1996) señaló: “de lo que trata la estrategia competitiva es de ser diferente. Significa elegir deliberadamente un desempeño distinto de actividades o de actividades distintas de los rivales para entregar una mezcla única de valor”.

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Específicamente las pymes, por sus limitadas características propias de operación, no cuentan con el conocimiento suficiente para poder rea-lizar los análisis y evaluaciones que se requieren para accesar a progra-mas preferenciales de apoyo técnico y financiero; por lo que requieren de un apoyo integral, incorporando adicionalmente al apoyo financiero, apoyo en asistencia técnica y capacitación.

Y es sobre este último aspecto que se abordará la importancia del conocimiento básico que los directores de las pymes deben tener, con el objeto de contar con las herramientas suficientes para consolidarse en el mercado, asegurando su permanencia en el mismo.

El análisis de la preparación de pronósticos financieros empieza con proyecciones de ingresos de ventas y costos de producción. En la ter-minología ordinaria de los negocios, un presupuesto es un plan que es-tablece los gastos proyectados para cierta actividad y explica de dónde provendrán los fondos requeridos.

Por la importancia que reviste para la economía nacional, al ser miles y miles de motores que activan la economía y generan el mayor número de empleos, las empresas pymes requieren de atención especial por parte de:1. Gobierno: federal y estatal, al ofrecer programas de apoyo financiero

y de asistencia técnica, pero sobre todo ofreciendo condiciones ac-cesibles para que las pymes, con su limitada capacidad empresarial, puedan acceder a los programas federales y estatales de apoyo, y de esta manera tener un desarrollo y crecimiento integral que les permi-ta ser más competitivos en su mercado.

2. Grupos financieros: ya que a través de los apoyos financieros se con-tribuye al crecimiento de las pymes, al consolidar proyectos de inver-sión y ofrecer servicios bancarios adecuados y en condiciones favora-bles para las empresas.

3. Proveedores: con esquemas atractivos de financiamiento que les per-mitan fortalecer las relaciones de proveeduría y, con ello, mejorar niveles de costo y rentabilidad de las empresas.

Por otro lado, cada empresa pyme debe tener una marcada dinámica empresarial a través de:• Identificar permanentemente las ventajas competitivas naturales con

que cuenta y desarrollarlas.• Buscar de manera sistemática encontrar las ventajas competitivas

que le permitirán su permanencia en el mercado a través de la lealtad del cliente y la rentabilidad financiera esperada.

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• Mantener la competitividad empresarial, ofreciendo los productos, bienes o servicios que el mercado meta demanda, a precios competi-tivos y atributos atractivos.

• Estar consciente de la importancia de la innovación y ser proactivo, anticipándose a la competencia en el desarrollo de nuevos productos, bienes, servicios, etcétera.

• Aplicar en la empresa el método o técnica administrativa que le per-mita ser eficiente en su operación a través de la reducción perma-nente de sus costos, calidad en el servicio a su mercado meta y el incremento en ventas.

• Monitorear de manera permanente los resultados de la empresa vs la planeación estratégica de la misma, analizando las diferencias positi-vas o negativas de este análisis.

• Identificar la importancia y conveniencia del acceso al crédito, prefe-rencial, específico y oportuno, que le permita crecer y diversificar la inversión de los accionistas, con el incremento de la rentabilidad de la empresa, a través de la deducción de intereses financieros.

• Mantenerse actualizada en el entorno en que se desenvuelven, anti-cipándose y adaptándose al cambio, con el objeto de aprovechar las oportunidades, buscando que la información sea confiable, actual y suficiente.

Lo anterior coadyuvara a la adecuada y oportuna toma de decisiones estratégicas, financieras y organizacionales, permitiéndoles la optimiza-ción de la riqueza de la empresa, creando valor para este determinante sector de la economía.


Baca Urbina, G. (2010). Evaluación de proyectos de inversión. México: McGraw-Hill.

Hernando Moliner, G. (s/f). Un análisis del outsourcing bajo el enfoque actual de gestión competitiva.

http://www.inegi.org.mx/inegi/contenidos/espanol/prensa/comunicados/censose-conomicos09.asp

http://www.queretaro.gob.mx/sedesu/listadoprogramas.aspx?q=jv2m+h8f36rnqjf8gvikmmoldcu64w0kluuk/nadkda=

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13 La cultura corporativa y su influencia

en el desempeño organizacional de una empresa de autopartes

Luis Rodolfo Flores MedinaLuis Lozano Fuentes

Francisco Ríos Osornio

Resumen

¿Qué estrategias deben implementarse en las organizaciones para promo-ver que la cultura corporativa fortalezca el desempeño organizacional? Las empresas con una cultura sólida corporativa logran tener un desem-peño positivo sostenido a lo largo del tiempo, permitiéndoles lograr una mayor calidad y competitividad, según lo exige el mercado internacional. Lo cual se ha podido constatar gracias al estudio de campo a través del método científico. La metodología utilizada consistió en el diseño de un método experimental traducido a una investigación, donde se aplicaron encuestas por medio de entrevistas del personal de la empresa vs, donde el objetivo principal fue saber qué características de cultura practican ellas. El resultado obtenido nos indicó que los objetivos organizacionales son conocidos por empleados y ejecutivos, y que su cultura actúa como mecanismo de control, que atribuye a que se cumplan las reglas y regla-mentos. Por ello en esta tesis se presentan propuestas concretas para esta necesidad de mejorar su modelo de cultura organizacional, que pueda servirles como la ventaja competitiva en este momento.

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Flores Medina, Lozano Fuentes y Ríos Osornio

Palabras clave: cultura corporativa, desempeño organizacional, com-petitividad.

Introducción

El desarrollo organizacional es una estrategia planeada para el mejo-ramiento y ordenamiento de los recursos, es administrado desde la alta gerencia, ideado para aumentar la efectividad y bienestar de la organiza-ción, entendiendo los objetivos, teniendo clara la situación ideal deseada. Es un proceso utilizado para hacer un cambio planeado en las organi-zaciones y está basado en el comportamiento humano experimentado. Los objetivos dependen directamente del diagnóstico realizado de la organización o de cambios necesarios. Las personas buscan un desarro-llo personal, además de querer colaborar con la organización mediante el logro de objetivos definidos previamente. Las organizaciones exitosas están dirigidas a satisfacer al cliente y a un mejoramiento continuo de la calidad, dando un gran valor a los recursos humanos, la diversidad cultu-ral y equipos de alto desempeño.

Aspectos teóricos

El desarrollo organizacional es un instrumento enfocado en el logro de la excelencia operacional de las empresas. Una organización es definida como dos o más personas reunidas con objetivos comunes. El do hace hincapié en todos los miembros de una organización para hacer creíble y sostenible la organización a través del tiempo, poniendo énfasis en el capital humano. El do es una herramienta que analiza internamente a las organizaciones, que le permite obtener información que lo guíe en la adopción de un camino o estrategia para el cambio.

Desarrollo organizacional

El desarrollo organizacional es un proceso planeado y sistemático que utiliza los principios y prácticas de las ciencias del comportamiento con el objetivo de elevar la eficiencia de los individuos y de las organizaciones. Está enfocado en lograr los resultados deseados mediante la ejecución

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La cultura corporativa y su influencia en el desempeño organizacional de una empresa de autopartes

de actividades planeadas. El objetivo son los procesos y sistemas huma-nos de organizaciones reales.

Según French (1997), desarrollo organizacional “es un proceso de la organización para comprender y mejorar cualquiera y todos los procesos justificativos que pueda desarrollar un organización para el desempeño de cualquier tarea y para el logro de cualquier objetivo. Un proceso para mejorar los procesos” (p. 28). El desarrollo organizacional tiene como características fundamentales: es planeado, es de toda la organización, es administrado por la alta gerencia, es para aumentar la efectividad, utiliza medios de intervenciones planificadas en los procesos.

Un programa de desarrollo organizacional (do) involucra un cambio planificado en donde se realiza un diagnóstico ordenado de la organiza-ción, como punto de partida para definir un plan para el mejoramiento y ordenamiento de los recursos. Comprende un sistema integral que está afectado por un cambio integral de la cultura y estrategia gerencial total. Se refiere a un sistema para definir los planes futuros de la organización. El desarrollo organizacional es administrado desde la alta gerencia, par-ticipando directamente y teniendo conocimiento de las metas específicas del programa y apoyando activamente los planes usados para alcanzar los objetivos. Es ideado para aumentar la efectividad y bienestar de la organización, entendiendo los objetivos, teniendo clara la situación ideal deseada. Se realizan planes relacionados con los objetivos para el logro de los mismos.

El desarrollo organizacional es una estrategia utilizada para efectuar un cambio planeado en las organizaciones. Todas las estrategias están centralizadas en los valores y actitudes como punto de partida, en vez de estar orientadas hacia los objetivos y métodos utilizados por la organiza-ción. French (1997) menciona que el agente de cambio es un especialista en el comportamiento humano, considerando siempre los aspectos socia-les como los más susceptibles al cambio esperado, teniendo como punto central el lado humano de las organizaciones. Una característica especial del do radica en que los cambios buscados están unidos a las necesidades particulares de la empresa, y es raro cuando constituyen un tema urgente e inmediato. En algunos casos se trata de una organización nueva que se halla en una situación difícil que tiene que ser corregida. Según Bennis (1973) algunas de las exigencias más comunes de las organizaciones pue-den ser agrupadas en tres clases: “Problemas de crecimiento, problemas de satisfacción y problemas de eficacia organizacional” (p.13).

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El do está basado en el comportamiento humano experimentado, en donde se utilizan la retroalimentación, el desarrollo de sensibilización y métodos para generar datos y forman parte de la planeación y la acción. Es necesaria también una cooperación entre el agente de cambio y los miembros de la organización. La colaboración del desarrollo organiza-cional exige una confianza necesaria para la definición de metas de in-fluencias relacionadas.

Los objetivos dependen directamente del diagnóstico realizado de la organización o de cambios necesarios. Existen algunos que pueden considerarse como comunes: desplegar un sistema apto para regenerarse y capaz de ajustarse a varias situaciones; tener una efectividad y estabi-lidad en las actividades no frecuentes mediante metodologías de mejora continua; tener un sistema que soporte la colaboración y competencia; tener situaciones que hagan evidentes los problemas y desviaciones de los estándares establecidos; tomar decisiones basadas en datos confia-bles; desarrollar la confianza y apoyo de los integrantes de una organiza-ción; generar un ambiente en el cual la autoridad esté fundamentada por el conocimiento; incrementar la comunicación en todas las direcciones; aumentar las condiciones que ayuden a desarrollar el entusiasmo; desa-rrollar la responsabilidad de los grupos; y encontrar soluciones metódi-cas a problemas recurrentes.

Las personas buscan un desarrollo personal, además de querer cola-borar con la organización mediante el logro de objetivos definidos pre-viamente. Los miembros de la organización desean ser aceptados y coo-perar con un grupo pequeño de trabajo o familiar. Uno de los principales grupos es el del trabajo, que incluye a los compañeros y jefe inmediatos. En la mayoría de los casos se logra aumentar la eficiencia mediante la colaboración de los miembros del grupo resolviendo problemas en con-junto.

Las organizaciones pueden ser calificadas por las relaciones de los supervisores y necesidades que deben ser entendidas. Lo que afecta a los pequeños grupos también afectara a la organización y viceversa. La cul-tura tiende a destruir los sentimientos de las personas y supervisores de los mismos. Los programas de do están basados en el comportamiento humano. El modelo implica una colaboración entre el agente de cambio y la organización, para recopilar datos, análisis de datos y la planeación de la estrategia. En el cuadro 13.1 se resumen algunas de las fases más importantes del do, tales como diagnóstico, recopilación de datos, re-troalimentación, discusión de acción, trabajo por el grupo de clientes,

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planeación de la acción, y la acción. La secuencia es constante y está enfocada en los problemas nuevos o complejos.

Cuadro 13.1Modelo de investigación de acción para el do

1. Percepción que el ejecutivo clave tiene de los problemas.

2. Consulta con el consultor científico de la conducta.

3. Recopilación de datos y diagnóstico llevado a cabo por el consultor.

4. Ulterior recopilación de datos.

5. Retroalimentación al cliente clave o al cliente grupo.

6. Conjunta planeación de acción (objetivos del programa de do y medios de lograr las metas).

7. Recopilación de datos.8. Retroalimentación

al cliente-grupo (por ejemplo, un resumen de la retroalimentación por el consultor sobre las sesiones del desarrollo de equipo).

9. Discusión y trabajo sobre los datos de retroalimentación por el cliente-grupo (emergen nuevas actitudes y perspectivas).

10. Planeación de acción (determinación de objetivos y cómo alcanzarlos).

11. Acción (nuevo comportamiento).

12. Recopilación de datos (revaluación del estado del sistema).

13. Retroalimentación.14. Discusión y

trabajo sobre la retroalimentación y los datos que surgen.

15. Planeación de acción.16. Acción.

Fuente: Pérez, 1995: 162.

Los objetivos primordiales y estratégicos del desarrollo organizacio-nal se inician en el diagnóstico de varios temas, como problemas inter-personales, el proceso para la toma de decisiones que practica la organi-zación. Como primer paso, el asesor y la organización llevarán cabo un diagnóstico inicial de los principales problemas críticos en los cuales se necesita enfocar los esfuerzos. Los empleados pueden participar para proporcionar datos importantes. El diagnóstico puede indicar de una manera clara cuál es principal problema y la disponibilidad de la empre-sa para solucionarlo como su conducta gerencial. También puede ser un motivo para actuar en la dirección de las actividades del desarrollo de la organización, moviéndose a un ritmo deseado.

El diagnóstico enfocado en las necesidades expresadas por el cliente es muy crítico. En caso de que el diagnóstico no sea adecuado, los agen-tes de cambio definirán un grupo de objetivos que puedan ser separa-dos de los problemas cotidianos de la organización. Durante esta etapa

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es importante que el agente de cambio entienda lo que la organización está tratando de manifestar. Esta habilidad se desarrolla con el paso del tiempo. En el do se usan comúnmente las entrevistas como medio para recopilar datos, utilizados en etapas posteriores al diagnóstico, generan-do con esto una relación de cooperación entre el agente de cambio y la organización.

La recopilación de datos tiene que ver con el diagnóstico del estado actual de la empresa y la elaboración de planes para el cambio organiza-cional. En esta etapa se usan una serie de entrevistas de las personas cla-ve de la empresa. Las fases posteriores están enfocadas sobre problemas concretos del grupo directivo y del equipo de subordinados.

Las características que distinguen el desarrollo organizacional son: enfoque dirigido a la organización en conjunto, orientación sistémica, agente de cambio, solución de problemas, aprendizaje por experiencia, procesos de grupo, retroalimentación, orientación situacional, y desarro-llo de equipos.

El enfoque dirigido a la organización en conjunto envuelve a todos los niveles de la organización para que el cambio sea más efectivo. El cambio necesita que todos sus miembros trabajen en equipo y resolver los problemas que surjan. Es un programa que une a todas las partes y busca que estén bien coordinadas, logrando incrementar su efectividad.

La orientación sistémica está dirigida a la interacción de todos los grupos de la empresa afectados por el cambio planeado, las relaciones laborales entre las personas, la estructura y los procesos y sistemas uti-lizados dentro de la organización. El principal objetivo del do es lograr que todas las secciones de la organización trabajen de manera conjunta y con una mayor eficacia. Lo importante es cómo se relacionan y no cada una de sus partes por separado.

El agente de cambio estimula y coordina el cambio dentro de la orga-nización. En algunas ocasiones el agente de cambio es un consultor que no forma parte de la empresa, lo cual facilita su operación ya que no está ligado a una jerarquía y políticas establecidas por la empresa. El director de recursos humanos, por ejemplo, es un agente de cambio, quien coor-dina el programa de cambio organizacional junto con el director. Según sea necesario, la organización tiene su consultor organizacional interno o incluso un departamento de do para dirigir los principales esfuerzos de cambio necesarios para ser más competitivos.

La solución de problemas está enfocada en la solución de problemas y no sólo en aplicar conceptos teóricos. Está concentrado en los proble-

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mas recurrentes y reales, utilizando la investigación como parte funda-mental. Según Chiavenato (2007), La mejora organizacional por medio de la investigación (p. 421) podría ser una definición apropiada del do.

En el aprendizaje por experiencia los miembros de la organización aprenden a resolver los problemas cotidianos por medio de la práctica. Al resolver un problema y compartirlo con el resto de la organización, logran compartir su experiencia y produciendo un cambio mayor que una resolución típica de un problema cotidiano resuelto de una manera ais-lada. Los conceptos teóricos son necesarios en el proceso de resolución de problemas, pero al final el contexto real es el más importante. El do soporta el aprendizaje basado en su propia experiencia mediante la capi-talización del mismo.

Los procesos de grupo están compuestos de un grupo de empleados en donde se llevan a cabo discusiones, confrontaciones y medios de coo-peración. Es necesario tener voluntad para mejorar las relaciones huma-nas, mantener una comunicación abierta y clara, motivar un ambiente de confianza y responsabilizar a las personas.

Es importante mantener un sistema de retroalimentación para man-tener enterados a los miembros de la organización con información clara que ayude a tomar decisiones asertivas. La retroalimentación suminis-tra información relacionada con la conducta de las personas que forman parte de la organización, promoviendo el entendimiento de las situacio-nes e iniciando medidas que incrementan la eficiencia de los procesos y corrigiendo situaciones no deseadas.

La orientación situacional no sigue un proceso estricto o predecible. Por lo contrario, se ajusta a cada situación y se orienta a las necesidades del momento. Es un sistema flexible y versátil que se adapta a las ac-ciones con el fin de adecuarlas a las exigencias de cada momento para ajustarlas a necesidades detalladas y concretas. Los miembros de la or-ganización proponen y evalúan alternativas y no sólo se enfocan en una sola forma para solucionar un problema.

El desarrollo de equipos es formar equipos naturales de trabajo den-tro de las organizaciones, enfocándose en grupos de diferentes tamaños según sea su necesidad. Plantea una cooperación e integración, exigiendo también evitar o resolver las diferencias individuales o del mismo grupo.

El medio donde se desarrollan las organizaciones es cada vez com-plejo, dentro de un ambiente de competitividad comercial mundial. Las alianzas, las adquisiciones, las fusiones son cada vez más comunes. Las tecnologías de información son cada vez más potentes y están cambian-

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do a un ritmo más acelerado. Las organizaciones dirigidas mediante un liderazgo rígido están cambiando cada vez más a una forma nueva de hacer negocios. Las organizaciones son cada vez más innovadoras, con una energía proveniente de todos sus miembros y de su capacidad de adaptación.

Las organizaciones exitosas están dirigidas a satisfacer al cliente y a un mejoramiento continuo de la calidad, dando un gran valor a los recur-sos humanos, la diversidad cultural y equipos de alto desempeño. El do cumple un papel importante que ayudará a las organizaciones a cambiar y mantener su efectividad en el futuro.

La fortaleza del do radica en procesos sólidos, que incluyen una fusión entre la percepción de los empleados y los sentimientos de los mismos. La creación de medios que ayuden a hacer partícipe a los em-pleados en el diagnóstico de los puntos fuertes y débiles de sus organi-zaciones, así como la definición de planes de acción para mejorar. Ésta y otras características del do han creado un proceso eficiente y poderoso para el mejoramiento organizacional. El do es semejante a los procesos democráticos gubernamentales, ya bien definidos en muchos lugares del mundo.

La práctica del do se ha estado expandiendo para atender los proce-sos orientados a las personas y con una atención al diseño de los sistemas organizacionales.

La cultura organizacional

En la década de los ochenta se inició el interés de algunos investigadores por conocer más el fenómeno de la cultura organizacional, con orígenes en las empresas japonesas. Algunos autores sustentan el origen de la cul-tura corporativa en las dificultades económicas, la necesidad de ser más productivo y la capacidad de competencia de empresas estadounidenses. Desde este punto de vista, la cultura es una herramienta para alcanzar el mejor desempeño operacional. Por otro lado, también surge una tenden-cia en la actitud y percepción de los trabajadores de su empleo, que va más allá de un medio para percibir una remuneración económica.

El motivo de la expansión de la cultura como estrategia es la inter-nacionalización de las empresas, la gran presión del mercado cada vez más competido, y el acelerado crecimiento de las empresas, aunado al aumento del número de trabajadores de distintos países y nacionalidades

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dentro de la misma. Además, el crecimiento acelerado de los países indus-trializados, donde patrones típicos de gobernanza son reemplazados por patrones culturales menos homogéneos. Los intercambios culturales cau-sados por la internacionalización y la autoridad organizacional compleja y descentralizada. La expansión de la cultura tiene dos ejes: uno proveniente de las presiones y crisis de los modelos estratégicos estadounidenses, y el otro proveniente de la crisis de identidad de las organizaciones.

La cultura es la cara opuesta de la moneda del poder. El poder frag-menta a las organizaciones, mientras que la cultura mantiene unidos a los individuos dentro de una organización. Mientras que el poder tiene como base del cambio estratégico la influencia de la política interna, la cultura se concentra en la influenciada por la estabilidad estratégica. La cultura se puede encontrar en todos lados: en los alimentos que come-mos, la vestimenta que usamos, la forma en que nos expresamos. La cul-tura es la parte que hace diferente a las personas, países u organizaciones. La influencia de la cultura dentro de las organizaciones fue presentada al mundo por las grandes corporaciones japonesas, las cuales la utilizan como una estrategia central para el logro de la excelencia operacional.

La cultura no puede considerarse como privada, ya que se funda-mentó en las creencias colectivas de los individuos, a pesar de que al-gunas ideas se encuentran presentes sólo en algunos individuos. Está directamente relacionada con el conocimiento colectivo y se encuentra presente en los individuos dentro de una organización, manifestándose como los hábitos, tradiciones provenientes de los relatos, políticas y va-lores de las organizaciones. Para Pettigrew (mencionado en Mintzberg, 1998) la cultura de la organización puede ser considerada como “un te-jido social expresivo, que, al igual que los tendones del cuerpo humano, une los huesos de la estructura organizacional con los músculos de sus procesos” (p. 335).

La cultura se manifiesta como la energía de las organizaciones, como lo es también el alma del cuerpo humano. La visión forma parte fun-damental de la cultura; cuanto más sea compartida la interpretación de dicha visión por los miembros de una organización, más fuerte será la cultura organizacional. Para los directivos de grandes corporaciones mundiales, va más allá de saber recitar de primera mano la visión o mi-sión de sus organizaciones; por lo contrario, ellos mismos representan la cultura de sus organizaciones ya que la viven diariamente.

Según señala Edwards (1977) en un trabajo sobre los aspectos cul-turales del proceso estratégico, la cultura puede ser percibida mejor in-

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cluso por personas ciegas que por personas con capacidades normales; no está influenciada por el tipo de industria, el mercado o el producto fabricados. La cultura es distinta en cada organización.

Para Mintzberg (1998) las principales premisas de la escuela cultural son: estrategias basadas en las interpretaciones compartidas, conviccio-nes mediante un proceso de asimilación cultural o socialización, descrip-ción parcial de las convicciones de su cultura, estrategia utilizada para lograr ventajas competitivas y una tendencia a promover cambios dentro de una perspectiva general de la organización.

Las organizaciones exitosas que han alcanzado la excelencia operacio-nal tienen valores sólidos tales como calidad total o servicio al cliente, que les han ayudado a diferenciarse de las demás organizaciones. Los recursos tangibles tales como edificios, maquinarias, además de los recursos intan-gibles tales como el conocimiento o la innovación, participan directamente en la cultura, que algunos antropólogos denominan cultura material. La cual surge, se manifiesta, ya que los objetos físicos manifiestan de alguna forma las creencias de las personas que adquirieron dichos objetos.

Los valores y creencias de los individuos crean objetos físicos que dan forma a sus creencias. Un ejemplo es el automóvil, que fue originalmente creado en Europa, está fabricado bajo un concepto artesanal cuidando todos los pequeños detalles, creando al final, más que un objeto físico, una artesanía de alto costo y alta durabilidad. Por otro lado, los auto-móviles fabricados en Estados Unidos son artículos de bajo costo, dise-ñados para ser usados un tiempo corto; al contrario de los autos euro-peos, los automóviles estadounidenses manifiestan la cultura altamente consumidora enfocada en el mercado de las multitudes y fabricada por obreros inexpertos. Ambos vehículos, el europeo y el estadounidense, están fabricados por y para culturas diferentes. Las organizaciones están constantemente buscando nuevas estrategias para aumentar su ventaja competitiva y diferenciarse de su competencia. Un producto físico es fá-cilmente de copiar, sólo basta hacer unas ligeras modificaciones en el diseño para lanzar un producto nuevo.

Los bienes intangibles, como los conocimientos y las aptitudes de las personas, son difícilmente copiados por algún competidor directo, por lo que la cultura es una estrategia efectiva y duradera contra la imitación. Desde este enfoque la cultura es una garantía de su ventaja competitiva, ya que un empleado que deja de pertenecer a una organización difícil-mente puede llevarse bajo la manga la cultura e imitarla con la compe-tencia.

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La cultura puede ser una ventaja competitiva pero también a la vez puede verse en riesgo de ser destruida o cambiada, esto causado por un cambio drástico en el tipo de liderazgo por cambiar algunas posiciones clave dentro de las organizaciones. Esto pasa por ejemplo al fusionar dos compañías con visiones estratégicas diferentes. La actual condición altamente fluctuante de los mercados mundiales ha llevado a que los consumidores cambien rápidamente sus gustos y preferencias, lo cual tiene como efecto que la tecnología esté también en constante cambio y forzando a las organizaciones a buscar un sentido de su estrategia. La cultura es como una brújula que ayuda a las organizaciones a encontrar el rumbo dentro de una ambiente altamente cambiante y agresivo.

Según Mintzberg (1996) existen cinco pasos para destruir una cultura rica: administrar lo fundamental, trazar un plan para cada medida, nada de espontaneidad, rotar a los administradores, ser siempre objetivo, lo cual significa tratar a la gente como a objetos y hacer todo en cinco sen-cillos pasos.

Las organizaciones enfocadas en la creación de un ambiente que pro-picie el desarrollo de sus empleados, quienes ayuden a lanzar metas a largo plazo, son organizaciones que usan la cultura como una estrategia. El papel de la cultura dentro de las organizaciones forma una parte im-portante para el logro de los resultados, ya que los negocios son negocios formados por gente. Las organizaciones exitosas están interesadas en el desarrollo del compromiso y lealtad de sus empleados que participan y brindan, además de sus manos, su corazón e inteligencia altamente comprometida con la visión de la organización. La gran mayoría de los problemas de un negocio están relacionados con personas, porque son las personas las que mueven los negocios. Sin personas sería muy difícil lograr que las organizaciones consigan cumplir los objetivos planeados.

Después de investigar a varias compañías exitosas, la revista Fortune llegó a la conclusión de que “la cultura es una parte medular de las com-pañías clasificadas como exitosas” (p. 30). Según un estudio realizado a 200 compañías por Potter y Heskett (1987), los autores llegaron a la conclusión de que las culturas corporativas tienen un impacto significati-vo en los resultados económicos a largo plazo, son un factor importante en el éxito o fracaso de las organizaciones dentro de la próxima déca-da, desarrollan fácilmente gente inteligente y mejoran continuamente su desempeño.

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Puntos básicos de la cultura organizacional

La cultura organizacional refleja la forma en que cada organización aprendió a manejar el ambiente en que se desarrolla. Está formada por una mezcla de prejuicios, creencias, comportamientos, historias, mitos y otras ideas que, juntas, representan el modo en que se desarrolla la organización:

Los ritos y ceremonias. Estas actividades se constituyen por los ac-tos especiales de la organización usados por los administradores para reforzar los valores o para denotar actividades de personas considera-das como valiosas. Existen cuatro tipos de ritos. Lo ritos de transición, usados por los empleados nuevos como parte de una nueva organiza-ción; por ejemplo, el programa de inducción o capacitación. Los ritos de refuerzo, utilizados para desarrollar identidades sociales. Los ritos de renovación, utilizados para mejorar el desempeño de una organización, tales como capacitaciones o formaciones. Los ritos de integración, usa-dos para fortalecer los vínculos de los miembros de una organización.

Las historias. Son los relatos de hechos reales ocurridos en la organi-zación y son conocidos típicamente de una manera natural por todos los empleados. Las personas mencionadas en las historias son vistas como héroes por el resto de los miembros de la organización. Estas historias encajan muy bien con los valores y creencias promovidos dentro de la empresa.

Los símbolos. Es una cosa representada por otra. En las organiza-ciones la decoración de las oficinas refleja los valores de la empresa o posición de las personas. En otras, los logotipos incluyen imágenes que recuerdan valores o creencias importantes. El tipo de vestimenta o uni-forme portado por los miembros de una organización refleja el estilo de liderazgo de sus miembros.

El lenguaje. Son las frases o lemas que son usados para transmitir mensajes importantes a los miembros de las instituciones y que tienen significados especiales.

La cultura y la eficacia de la organización

Según el enfoque de la estrategia utilizada por las empresas, las culturas pueden clasificarse en cuatro grandes grupos:

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Culturas adaptables, que enfrentan ambientes cambiantes y flexibles con estrategias enfocadas hacia el exterior. Sus valores favorecen la iden-tificación de intereses de sus clientes, logrando favorecerla mediante los esfuerzos internos de la misma organización. La empresa dedicada a comercializar aparatos electrónicos, agencias de publicidad, medios de comunicación, se encuentran dentro de esta categoría.

Las culturas participativas, cuentan con miras internas dentro de un ambiente ágil. Involucran a todos sus miembros en la satisfacción directa de las necesidades de sus clientes externos, logrando con esto un alto grado de compromiso y responsabilidad. Las compañías japonesas caen dentro de esta categoría.

La cultura de la misión centra su estrategia en una visión compartida, definida y firme. En ambientes cambiantes, estas compañías se encuen-tran en problemas. Sus miembros tienen un comportamiento, ya que son seleccionados bajo un perfil semejante para no debilitar la visión princi-pal de la organización.

La cultura consistente es común en ambientes estables, poco cam-biantes y con una estrategia central enfocada hacia el interior. Su objeti-vo principal es hacer las cosas como se han venido haciendo siempre. Los métodos ya establecidos tienen un contenido valioso. Las escuelas, por ejemplo, tienen comúnmente culturas consistentes.

El desarrollo de una ideología organizacional

Una organización inicia con la identificación de una misión que sirve de fuerza motriz, lo cual logra unir a los individuos bajo valores comunes y compartidos en una institución emergente. En los orígenes, dada la escasa presencia de tradiciones, las organizaciones se mueven con faci-lidad y debido a su tamaño inicial sus miembros desarrollan relaciones sólidas. Los miembros fundadores tienen valores firmes complementa-dos con el principio fundamental de trabajo en equipo, teniendo como resultado una permanencia alta y dedicación completa a su misión. Por la influencia de un liderazgo fuerte y carismático, una organización puede impulsarse con la introducción de una nueva visión.

Cuando las tradiciones y leyendas son poderosas el comportamiento se ve fortalecido a través del tiempo, provocando valor a las acciones rea-lizadas. En forma gradual, la organización define su sentido proveniente de las leyendas de la misma, fortaleciendo a sus miembros. La organiza-

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ción se va transformando poco a poco en un instrumento para alcanzar las metas propuestas, adquiriendo al final una identidad propia.

Cuando la cultura es sólida los individuos se identifican ampliamente con la organización, logrando un sentimiento de lealtad fuerte. La iden-tificación se logra mediante una identificación natural de los valores de los nuevos miembros, o la elección de nuevos miembros que compartan los valores de la institución. Mediante procesos de socialización infor-males se puede elevar el compromiso natural a los valores. Cuando los procesos informales tienden a funcionar de manera natural, la ideología se fortalece; de lo contrario, parecerá que se estaría debilitando o que está ausente.

Hacia la búsqueda de una cultura propia

La cultura corporativa supone una amplia relación entre cultura y orga-nización. Las empresas son vistas como productoras de rituales, leyendas y ceremonias, además de productos y servicios. Una cultura corporativa fuerte constituye un elemento que conduce a verdaderos candidatos para alcanzar el éxito. Algunas de las principales referencias de la cultura se encuentran en el desarrollo organizacional (do), enfocado en los medios apropiados dentro de la organización. La participación del do está diri-gida en el mayor de los casos al subsistema cultural que establece los valores y regula el comportamiento de la gente.

Es común hablar de la cultura corporativa como un medio optimista, con la cual la alta dirección modela las empresas para ajustarse a sus estrategias o fines. La cultura sirve de enlace entre un análisis micro y macro, como el comportamiento organizacional y la estrategia de la di-rección. Al igual que otras estrategias buscan un medio predecible para el mejoramiento de los resultados organizacionales.

Desempeño organizacional

Las organizaciones están fundamentadas en el alcance de las metas, además del correcto uso de los recursos, también denominando produc-tividad, y mantener un ambiente de trabajo positivo que ayuda a refor-zar el bienestar de los trabajadores. El desempeño de las organizaciones proviene del éxito en el logro de los objetivos adecuados. La medición de los resultados es una pieza clave para evaluar el desempeño. Algu-

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nos indicadores comúnmente utilizados para medir el desempeño son: la productividad por hora, las ganancias netas o el costo de no calidad. Es importante encontrar los indicadores esenciales para medir el éxito o fracaso de la empresa.

Finalidad de metas y objetivos

Hodge, Anthony y Gales (1998) consideran que las metas tienen diferen-tes fines dentro de una empresa, pero con ciertas similitudes entre varios niveles. Los objetivos tienen un propósito importante para las organiza-ciones y son mencionados a continuación, tales como: guía, motivación, legitimidad, estándares, estructura y unificación de esfuerzos.

Guía o dirección. Brindan un rumbo amplio a los empleados de la organización. En muchos de lo casos las misión de las compañías no es lo suficientemente clara para ofrecer un rumbo que ayude a definir me-tas que se puedan seguir durante las actividades diarias. La misión debe crear una cultura que apoye la ejecución de las metas, y a su vez las metas operativas deben ofrecer medios específicos para el logro de las mismas.

Motivación. Las metas describen claramente lo que se tiene que hacer y cómo se tiene que hacer. La motivación estimula a los empleados a llevar a cabo dichas acciones. Algunas organizaciones definen sus metas para re-tar y motivar a los empleados que, al cumplirlas después de un cierto plazo definido, ofrecen recompensas que sirven de motivador final.

Legitimidad. La definición de metas sirve para crear legitimidad en las empresas, comunicando de una manera enteramente natural la ra-zón de ser de las mismas, justificando su existencia. Las metas deben ser congruentes y alineadas con la misión, ayudando a que los empleados entiendan de manera clara el fin de cada una de ellas.

Estándares. Se definen metas para formalizar, guiar y motivar, ade-más que al lograrse se convierten en nuevos estándares de un desempeño positivo. Las metas cuantificables y claras pueden mostrar de una mane-ra transparente el desempeño de una organización. Las metas pueden servir como un punto de referencia del rendimiento muy relacionado con la eficacia organizativa.

Estructura y diseño. La cantidad, variedad y complejidad de las metas de una institución son parte esencial al momento de definir la estructura de la misma. Las organizaciones que cuentan con metas que son compar-tidas por varios departamentos o divisiones, obligan a tener una extensa relación entre los mismos, lo cual es necesario para el cumplimiento de

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los objetivos de la empresa; en cambio, las organizaciones que ejecutan metas de una manera aislada, tienen una estructura diferente. Las metas que estén ampliamente relacionadas con la manipulación del entorno se definirán de tal forma que maximicen las actividades de contacto con el exterior.

Unificación de esfuerzos. Las metas generales sirven para reunir es-fuerzos comunes entre diversos departamentos, divisiones o sitios, sir-viendo de mecanismo para unión de grupos. Las empresas utilizan metas a las cuales es difícil de oponerse, tales como la mejora de la satisfacción del cliente. Es posible que las metas sirvan para acoplar grupos o divisio-nes de las organizaciones con fines aparentemente heterogéneos.

Eficacia y eficiencia

Si una compañía cumple sus metas, se puede decir que es eficaz. Los organismos pueden ser eficaces por diferentes motivos, y dependiendo también del tipo de metas y la finalidad de las mismas. Hodge (1998) señala que algunos autores definen la eficacia como un punto importante de la salud organizacional. Para Taylor (mencionado en Hodge, 1998), la eficiencia mide el correcto uso de los recursos. Desde este punto de vista, una empresa será eficiente cuando maximice las salidas de un proceso respecto a las entradas de la misma. Una empresa puede mejorar su efi-ciencia eliminando entradas de baja calidad al proceso.

Existe una relación entre eficiencia y eficacia. Una empresa puede ser eficiente en algunos productos, aunque no se tenga algún cliente de-finido para dicho producto. La salud afectiva de una organización se ve relacionada con el nivel de estrés. Según Hodge (1998):

Existe abundante evidencia de que la satisfacción de los empleados no aumenta ne-cesariamente la producción y menos la eficacia. Existe el peligro de que los emplea-dos contentos y satisfechos se vuelvan complacientes y no sean conscientes de la necesidad de adaptación a las condiciones externas cambiantes (p. 66).

Las metas definen el modo en que las organizaciones han conseguido sus metas. Al establecer metas complejas se corre el riesgo de llegar a conclusiones equivocadas, inapropiadas o deficientemente definidas. En algunos casos las metas no satisfacen a todos los grupos de interés (stake-holders) de una empresa. Por ejemplo, la meta de crecimiento de una compañía puede resultar inapropiada para la comunidad social debido a

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variables que indirectamente también crecen e impactan negativamente, como contaminación, tráfico.

En caso de que las metas no sean claras será difícil distinguir la efi-cacia de la empresa, debido a su ambigüedad. Un medio relevante para conocer la eficiencia organizativa, es conocer la satisfacción de los gru-pos de interés. Una organización es efectiva cuando todos los grupos de interés están satisfechos aunque sea un poco. Los grupos de interés están relacionados con la empresa de alguna forma, y están interesados en los resultados de la misma.

En los grupos de interés encontramos empleados, accionistas, di-rectivos, acreedores, proveedores, clientes, sindicatos, por mencionar algunos. Los accionistas buscan maximizar el desempeño de su inver-sión mediante la obtención de dividendos. Los empleados, la calidad del ambiente donde se desempeñan, además de la seguridad laboral que les brinda la empresa.

Desempeño y satisfacción

Según Kast (1997), el desempeño se puede representar por la siguiente ecuación: “Desempeño = f (capacidad, esfuerzo, oportunidad)” (p. 19). En esta ecuación se mencionan como las variables del desempeño a la capacidad, el esfuerzo y la oportunidad. La capacidad está relacionada con el conocimiento humano y la tecnología disponible indica el rango posible de desempeño. El esfuerzo está relacionado con las necesidades, objetivos, expectativas y recompensas. El grado de desarrollo de la capa-cidad de los empleados depende del grado de motivación y así poder emplear su capacidad física y mental. Los gerentes son responsables de ofrecer la oportunidad para que la capacidad de los empleados se use de manera efectiva.

Organización de un desempeño eficaz

La función organizadora está formada por todas las actividades adminis-trativas que se ejecutan a través de acciones, implicando cuatro subsun-ciones: • Definir la naturaleza y el contenido de cada puesto. Esta función está

relacionada con la descripción del puesto y tareas a ejecutar. En es-tos documentos se menciona lo que se espera de las personas, res-ponsabilidades, resultados esperados y objetivos a alcanzar.

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• Determinar las bases para agrupar los puestos. Tiene como base la di-visión del trabajo formando grupos con características semejantes o departamentos. Por ejemplo, algunos puestos pueden agruparse según las máquinas necesarias para trabajar, o según el producto o servicio a producir.

• Decidir el tamaño del grupo. El número de personas a supervisar de-pende de las funciones de los trabajadores y de la situación específica de cada empresa. Es más fácil supervisar empleados con características semejantes, pero también es importante la capacidad del supervisor.

• Delegar autoridad al administrador asignado. Es necesario determinar las responsabilidades de los grupos, y hasta qué punto pueden tomar decisiones y usar recursos sin necesitar la autorización de su superior.

Los administradores tienen la función principal de controlar y asegurar que los resultados de la empresa sean adecuados con lo que originalmente se tenía planeado. Para poder aplicar dicho control tienen que existir tres funciones básicas. Los estándares, donde se reflejan los procedimientos, reglas de trabajo y de conducta mostrando los niveles deseables de logro para la lograr la eficacia. Debe de tener al alcance información que com-pare los resultados reales. Un ejemplo de esto pueden ser la contabilidad y los sistemas de control de calidad. La acción correctiva ayuda a corregir y hace posible volver al rumbo inicial planeado, soportado por la función de control de la organización.

Cultura y desempeño organizacional

La cultura cumple un rol importante en las organizaciones. Los mecanis-mos culturales y el estilo de administración transmiten valores, motivan al personal y ayudan a mantener unido a un grupo elevando el compro-miso con las metas de la organización. Según Kast y Rosenzweig (1988), “varios estudios recientes sugieren que una cultura fuerte contribuye sig-nificativamente al éxito a largo plazo de las organizaciones al guiar el comportamiento y dar significado a las actividades” (p. 704).

Las organizaciones de éxito tienen culturas sólidas que captan, re-compensan y conservan la unión de las personas que desempeñan de-terminadas funciones y cumplen las metas. Uno de los roles principales de la administración es dar forma a la cultura mediante la utilización de los valores y creencias de la organización. Los administradores eficientes

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usan símbolos y rituales de la cultura para motivar al personal y elevar su compromiso a largo plazo.

Según Kast y Rosenzweig (1988), en un estudio de 72 grandes com-pañías estadounidenses que tuvieron un excelente desempeño durante muchos años, se llegó a la conclusión de que había ocho características que parecen simples pero son complejas de implementar: una orienta-ción hacia la acción; cercanía con el cliente, ofreciendo calidad, servicio y confiabilidad al mismo tiempo; autonomía y decisión para fomentar a líderes e innovadores; productividad a través de la gente, tratando a los obreros como la fuente básica de calidad y productividad; considerar la inversión de capital como una fuente de mejoramiento de la eficiencia; compromiso por los valores porque la alineación de la compañía tiene gran influencia en sus logros; cercanía al negocio, en donde el desempe-ño excelente se relaciona con las compañías que se mantienen cerca del negocio que conocen; forma simple y personal necesario, debido a que los sistemas de las compañías de alto nivel son simples; y propiedades simultáneas rígida-flexibles para promover la autonomía con organigra-mas descentralizados.

Kast y Rosenzweig (1988) sugieren que las organizaciones burocrá-ticas no desarrollan culturas notables como valores, creencias compar-tidas. En lugar de esto, desarrollan bases para las bases para ejecutar acciones. Una cultura fuerte es típica de una organización adaptable y orgánica. Una cultura sólida depende de la coherencia con las necesida-des de la organización. Las creencias compartidas hacen más simple la toma de decisiones, generando también motivación, cooperación y com-promiso en el personal de la organización.

Una cultura fuerte ayuda a lograr una mayor eficiencia en la utili-zación de los recursos. En las corporaciones se resalta el interés de de-sarrollar culturas y valores comunes. Es permitido tener puntos de vista y estilos de vida diversos entre todos los miembros que componen una organización, logrando una mayor tolerancia a las variaciones individua-les o de grupo. La integración de los diferentes valores y estilos de vida demanda una gran habilidad de los administradores de las empresas.

Hay una relación importante entre la cultura de las organizaciones, las estrategias principales y el estilo de liderazgo de los administradores. La relación entre estos factores incrementa las posibilidades de tener éxito pero es necesario contar con un proceso continuo de alineación de ambos factores. Un efecto probable de la diversidad de los miembros de un grupo es el incremento en el conflicto intergrupal de las organiza-

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ciones. Entender las diferencias probablemente evite tomar decisiones generales y ayude a llegar a un consenso con mayor facilidad. El adminis-trador debe volverse hábil en la resolución de conflictos y tensiones, que ayude a beneficiar y proponer alternativas comunes para resolver algún problema.

Los nuevos principios reflejan una cultura diferente que su origen tradicional. Su aplicación amerita una filosofía y estilos de liderazgo con-gruentes con los mismos principios, que pueden ser transformados en una parte sistémica del administrador.


La presente investigación se efectuó con base en una metodología cuali-tativa utilizando un estudio de caso y realizando entrevistas semiestructu-radas aplicadas a personal operativo y mandos medios de la organización, triangulando información con directivos de la empresa. Se acudió asi-mismo a las técnicas de observación y análisis de documentación. Para el análisis de datos se acudió a la hermenéutica objetiva, que se refiere al análisis de textos.

Las dimensiones de estudio de esta investigación son: desarrollo or-ganizacional, cultura organizacional y desempeño organizacional en una empresa de autopartes.

Preguntas de investigación

La pregunta central de estudio:¿De qué forma se implementan estrategias en las organizaciones para promover que la cultura corporativa fortalezca el desempeño organiza-cional?Y las preguntas por dimensión:Cultura organizacional. ¿Cuáles son los factores de la cultura organiza-cional que propician que las organizaciones alcancen la excelencia ope-racional?Desarrollo organizacional. ¿Qué mecanismos implementan las empresas de autopartes para promover que la cultura organizacional impulse el desempeño de la organización?

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Desempeño organizacional. ¿Cuáles son las perspectivas que contem-plan los factores que evalúan el desempeño de una organización impul-sando la competitividad de la organización?

Resultados

A continuación se muestran los resultados obtenidos de la aplicación de entrevistas semiestructuradas a mandos medios, operativos y ejecutivos de la empresa vs.

Autonomía y decisión para fomentar a líderes e innovadores

Los empleados de vs implementan proyectos independientes para la mejora de los resultados de la organización. Se observa que la compa-ñía tiene un programa fuerte para la generación de nuevas ideas para la mejora de los procesos. Cada empleado implementa acciones para mejo-rar el costo de los materiales, mejora de la eficiencia de los procesos, reducción de los defectos y optimización del espacio productivo. Estas ideas son seguidas semanalmente por un comité, el cual valida la facti-bilidad de cada una de las nuevas ideas generadas. Al final de la imple-mentación de cada idea, el comité reconoce el esfuerzo de los empleados mediante el otorgamiento de incentivos no económicos para motivar a los empleados a seguir participando.

Las mejores ideas de mejora implementadas se eligen una vez al mes con la presencia del comité de dirección de la planta, donde cada respon-sable expone de una manera breve las acciones realizadas.

Todas las ideas de mejora, con ahorro, son validadas junto con el área de finanzas. Este proceso de propuestas de mejora nos ha llevado a tener ahorros trimestrales altos. Estos ahorros se consolidan en un programa llamado Plan -30, el cual es seguido de manera mensual como parte de los indicadores financieros de la planta. En los últimos meses se ha lle-gado a tener un nivel de ocho propuestas de mejora implementadas por persona por mes, con la participación de todos los niveles de la organiza-ción, incluyendo personas subcontratadas por otras compañías externas, pero dando servicio a la planta.

Todas las propuestas de mejora ganadoras de cada mes se despliegan en una zona muy visible, donde también se colocan algunos ejemplos físicos de las ideas ganadoras. Los proveedores que tengan algún tipo de

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mejora para optimizar el costo de su producto envían su propuesta a tra-vés del departamento de compras, el cual evalúa el impacto y beneficio de cada una de ellas. Una vez al mes se invita a los proveedores a exponer sus ideas de mejoras al comité msc (Material Steering Commitee), para evaluar su factibilidad y definir un plan de acción para cada una de ellas.

Productividad a través de la gente

Para todos los problemas de calidad que se tengan con los proveedo-res, se realiza una investigación donde al finalizar el proveedor expone sus lecciones aprendidas al departamento de calidad. Estas lecciones son compartidas con otros proveedores para compartir las buenas prác-ticas aprendidas durante el análisis. Para el diseño del producto, de manera periódica se organizan revisiones de diseño junto con los clien-tes, siguiendo la metodología vave. En este análisis se invita a un grupo multidisciplinario para detectar área de oportunidad en el diseño del producto, además de intercambiar buenas prácticas o lecciones de otros diseños similares.

Orientación hacia la acción

Con el objetivo de capacitar a los empleados en buenas prácticas de manufactura y sistemas desarrollados por vs, diariamente se presenta una lección (tipo ojT) durante la junta de cinco minutos. De la planta, donde participan los gerentes y directores de cada departamento. Esta lección, según sea el caso, es desplegada a todos los miembros de cada departamento para elevar su nivel de competencia.

La continua eliminación de desperdicios es una cultura que fue ini-ciada a inicios del año 2006. Se capacitó a todos los empleados de vs en los siete desperdicios, creando con esto la frase now time, la cual serviría para recordar de una manera amigable los siete desperdicios. Este pro-grama de capacitación incluyó también a los operadores.

Diariamente el responsable de cada área promueve la implementa-ción de propuestas de mejora durante las juntas diarias de cinco minutos, donde cada miembro de un equipo expone sus mejoras del día anterior, compartiendo sus logros. Las mejores ideas de mejora implementadas se eligen una vez al mes con la presencia del comité de dirección de la planta, donde cada responsable expone de una manera breve las acciones realizadas.

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Al final del año 2005 se concluyó una expansión del edificio, hasta crecer a más del doble el área productiva y oficinas. Después de termina-do el edificio se inició un re-layout de los equipos con el objetivo de orga-nizarlos bajo un flujo físico designado a tres value streams denominados unidades autónomas de producción (uap). Los equipos fueron organiza-dos de tal manera de que un gerente de uap tuviera la responsabilidad total del flujo físico de la producción de “pared a pared”, evitando flujos cruzados dentro de la planta. La organización humana de cada uap fue cambiada, tratando de darle los recursos necesarios y medios para lograr sus objetivos. Las funciones de calidad, mantenimiento, proceso y logís-tica fueron asignados 100% bajo el mando de cada responsable de uap.

Al mismo tiempo, dentro de cada uap se designaron “zonas autóno-mas de producción”, donde cada supervisor brinda el soporte necesario a los miembros de esa zona. Los objetivos de cada departamento se des-pliegan a cada uno de sus miembros de manera anual, quienes están or-ganizados en cuatro grupos denominados qcdm (calidad, costo, entrega y motivación). Los operadores siguen el mismo concepto de indicadores, los cuales están desplegados en cada “zona autónoma de producción”. Cada responsable de departamento realiza acciones de mejora que ayu-den a alcanzar los objetivos previamente definidos.

Compromiso y lealtad de los empleados

Con el objetivo de alinear todas las estrategias, una vez al año se definen los objetivos de vs a un plazo de un año con una visión de mejora con-tinua, que ayuden a cumplir los objetivos globales de la división. Estos objetivos son comunicados a todos los niveles de la organización en una junta anual de resultados donde se cuenta con la participación del presi-dente de la división y del comité de dirección local.

Una vez conocidos los objetivos de la empresa vs, cada miembro del comité de dirección define en cascada los objetivos para cada uno de los miembros de su departamento, mediante un proceso anual para la definición de objetivos personales denominado “entrevista anual de des-empeño”. Durante esta entrevista cada empleado de vs define con su jefe directo los objetivos a lograr durante el año siguiente, además de revisar el cumplimiento de los objetivos del año anterior previamente definidos.

Una vez definidos los objetivos, cada persona ejecuta acciones que ayuden al cumplimiento de los objetivos definidos previamente. El efec-to de estas acciones sobre los objetivos personales se revisa mensualmen-

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te en una junta de resultados con la participación de todos los miembros de cada departamento, donde el responsable de cada área presenta los resultados de cada mes haciendo hincapié en los objetivos que no alcan-zaron su meta, para reaccionar a tiempo asignando acciones correctivas que ayuden a volver al objetivo inicial.

Además del seguimiento mensual de objetivos, diariamente se revi-san los principales indicadores de cada departamento en una junta de cinco minutos, la cual es liderada por el responsable de cada área y don-de participan también todos los miembros de cada equipo. Cabe mencio-nar que este tipo de reuniones diarias se realizan a todos los niveles. En el área de producción se han formado grupos autónomos de producción denominados zap (zona autónoma de producción). Cada zap al inicio de cada turno realiza un junta de cinco minutos liderada por el team leader, donde se revisan los indicadores de la zona comparándola contra un ob-jetivo; en caso de tener un resultado fuera de la meta, el equipo define las contramedidas necesarias para alcanzar la meta definida.

Para un mejor seguimiento, los objetivos están organizados en seis grandes categorías: calidad, costo, entrega, motivación, cinco ejes de vs y proyectos. Todos los empleados de vsi utilizan un formato denomina-do key objectives for fiscal year, donde mes tras mes comparan el resul-tado real contra una meta previamente definida; este formato facilita el seguimiento detallado de cada uno de los objetivos a través del año, reaccionando y asignando las contramedidas necesarias. Este sistema de despliegue de objetivos en vsi ha sido una pieza clave para asegurar un proceso de mejora continua permanente en todos los niveles de la orga-nización.

Conclusiones

Existe un liderazgo muy fuerte enfocado en los valores y principios de la compañía, con muestras claras y ejemplos de un involucramiento y compromiso del personal, dirigido a la productividad, participación de los empleados en los resultados de la empresa, formación continua de los empleados y empoderamiento de los mismos. Es recomendable que se considere integrar la voz del cliente de una forma sistemática, que sea tomada como una variable de entrada que genere un plan estratégico involucrando las variables relacionadas con la satisfacción del cliente interno o externo. Tratar de promover la misión y visión de la empresa

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como métodos de crear entusiasmo y excelencia operacional. Es necesa-rio incrementar la participación de la comunidad, asegurar una difusión completa de la visión de la compañía. Todas las áreas de soporte debe-rán estar participando continuamente en la aplicación de los principios y alineación de políticas con la aplicación correspondiente en cada una de sus áreas.

El proceso de capacitación está integrado totalmente a los valores de la empresa. Se cuenta con unos módulos estándares para cada nivel de la organización, con un énfasis en un aprendizaje continuo. El uso de lecciones aprendidas es una muy buena herramienta no sólo como una referencia de la capacitación, sino también para la creación de una cultura de aprendizaje a través de la compañía. Los altos ejecutivos están comprometidos al desarrollo del personal y sistemáticamente evalúan su progreso utilizando matrices de habilidad, un seguimiento a las horas de capacitación impartidas a cada empleado dedicando lugares específicos para la capacitación, reuniones para transferir las lecciones aprendidas y la documentación de las necesidades de capacitación. La estandariza-ción de las funciones necesita un enfoque en el proactivo incremento de la productividad y la capacitación. El desarrollo de los empleados está enfocado fuertemente en prácticas de capacitación en el área de trabajo, dejando por un lado la capacitación específica en temas de mejoramiento de los procesos. Se observó un comportamiento que claramente separa a los mandos ejecutivos del resto de los trabajadores. La resolución de los problemas tendrá un impacto grande en caso de lograr involucrar a todos los niveles de la organización, llevando al final a vs a un desempeño de clase mundial de magnitudes superiores.

La difusión de la visión y objetivos de la empresa promueve una co-municación clara y abierta. Los indicadores operacionales son comunica-dos a lo largo de todos los niveles de la organización e involucra a todos los empleados en una rápida resolución de los problemas diarios de su entorno. Las mejoras implementadas por los operadores siguen sistemas fuertes que ayudan a la participación real de todos los empleados. Los sistemas de reacción rápida les dan la autoridad a los trabajadores para mejorar su proceso en tiempo real. La participación de los empleados en la mejora de los procesos aparentemente es muy alta, pero no influye di-rectamente en los resultados de la empresa. Esta actividad debe ser cla-ramente definida para todos los niveles, además del sistema de reconoci-miento. Es necesario tratar de comunicar quien participa, la naturaleza

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de las ideas de mejora, el valor de las mismas y las lecciones aprendidas tras su implementación.

Una alta participación en el incremento de la productividad crea una cultura fuerte enfocada en los principios de la compañía. Es recomenda-ble equilibrar la aplicación de las mejoras a la productividad mediante el uso de un análisis profundo de problemas grandes o complejos, para evitar su recurrencia. Las metas estratégicas y los objetivos no son clara-mente entendidos por todos los empleados, particularmente por opera-dores directos.

El manejo de la información en tiempo real es claramente entendido por el personal a través de sistemas que ayudan a los empleados cuan-do aparece un problema y una acción es requerida. Se observa una muy buena organización autónoma para resolver los problemas. La empresa vs muestra un liderazgo elevado a través de la aplicación de la visión y misión corporativa enfocado principalmente en la satisfacción del cliente final.

La misión y la visión han sido difundidas parcialmente a todos los departamentos de la compañía. Algunas áreas son muy fuertes, mientras otras son muy débiles. Es recomendable simplificar la cantidad de activi-dades ligadas a la productividad en que la organización está tratando de enfocarse. En algunas ocasiones parece que la capacidad está excedida. Se recomienda seguir sólo algunos indicadores críticos y enfocar el es-fuerzo de la organización en aquellas actividades que tendrán el mejor impacto positivo y, después de haber tenido algún progreso significativo, cambiar el enfoque de la organización hacia el siguiente problema.

El despliegue de los valores de la empresa se hace de manera diaria a través de las reuniones de cinco minutos. Las reuniones están bien or-ganizadas, con una agenda clara.

El desarrollo del personal es promovido y soportado por la actividad de mejora de la calidad en todas las áreas de la organización. Esta herra-mienta es usada como una metodología científica. El uso de formatos es-pecíficos desarrollados localmente para esta actividad ha sido promovido fuertemente con la participación de los empleados. Es recomendable re-forzar algunas etapas de la metodología de resolución de problemas para poder lograr una mayor eficacia durante su ejecución. Existe una opor-tunidad para el área de soporte administrativo para mejorar la difusión de los indicadores métricos y alinear los esfuerzos de cada departamento con la visión de la compañía.

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Tendencias de investigación en competitividad y globalización II

Cultura, gestión e innovaciónse terminó de imprimir en marzo de 2014

en los talleres de Ediciones de la Noche. Guadalajara, Jalisco.

www.edicionesdelanoche.com

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