Teorías Del Liderazgo

7/17/2019 Teorías Del Liderazgo

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TEORÍAS DEL LIDERAZGO

Teoría Basada en los Rasgos Del Liderazgo

Grandes y notable líderes como Churchill, Gandhi, Mandela, etc. Parecen tenercapacidades especiales y características que lo destacan del resto. Por lo tantosería interesante buscar una explicación de ellas, que predisponen a ciertaspersonas a seguirlos, se encuentran grandes acciones en la historia hechassegún líderes, por ejemplo !e"olución !usa de #$#% causada &por 'enin(,ocupación )rancesa de Moscú en #*#+ &por apoleón(. Pero tampoco se puedenol"idar grandes saltos en la ciencia de acciones independientes como- instein,/reud, 0ar1in, etc.

l lidera2go en t3rminos de rasgos de personalidad son los que hacen quealgunas personas sean líderes m4s e5caces que otras. 6e tiene la teoría de la

gran persona donde se menciona que algunos indi"iduos nacen para ser líderesm4s no se hacen y poseen ciertas características que inducen a otros a quererseguirles en cualquier situación. s importante mencionar que algunoshistoriadores como 7homas Carlyle y 8ouse estu"ieron en contra de esta teoría,porque su manera de pensar era di)erente, ellos mencionaban que el lidera2gono era un atributo innato, m4s bien pensaban que la capacidad de lidera2go eraun conjunto de atributos adquiridos en los primeros a9os de "ida que otorga a laspersonas carisma y predisposición de liderar.

'os líderes aparentemente tienden a tener rasgos por encima del promedio conrespecto a talla, salud, apariencia )ísica, autocon5an2a, sociabilidad, necesidad

de dominio y, m4s creíble tal "e2, la inteligencia y locuacidad. 'a inteligencia esmuy importante tal "e2 porque se espera de los lideres piensen y respondanr4pidamente y tengas un acceso m4s inmediato a la in)ormación que los dem4s,y la locuacidad es importante porque llama la atención y hace que la personasobre salga de la mayoría.

Por último, han existido teorías modernas de lidera2go trans)ormacional, en lugarde centrarse en rasgos se en)ocan en lo que se llaman las cinco grandescaracterísticas de la personalidad

#. xtra"ersión 7endencia de la persona sociable a comunicar a los dem4s sus

sentimientos.+. :mabilidad Complacencia, agrado y delicade2a en el trato con lo dem4s;. scrupulosidad xactitud, esmero y minuciosidad con que se e)ectúan lascosas o se cumplen los deberes que uno tiene<. stabilidad emocional 8abilidad para mantener el equilibrio de nuestrossentimientos=. >ntelecto?:pertura a la experiencia Capacidad humana para ra2onar y anali2arel hecho obtenido por la experiencia

TEORÍAS BASADAS EN EL COMPORTAMIENTO DEL LÍDER

n un estudio cl4sico, &'ippitt @ Ahite, #$<;( utili2aron clubes de acti"idadespostescolares para "arones jó"enes como una oportunidad para estudiar los



e)ectos de di)erentes estilos de lidera2gos en el 4mbito grupal, la moral y lacapacidad de ejecución de tareas.

'os líderes de los clubes eran en realidad colaboradores y ayudantes de losin"estigadores y estaban entrenados en cada uno de tres estilos de lidera2go

distintos

#. 'os líderes autocr4ticos Brgani2aban las acti"idades del club, daban órdenes,eran )ríos y se concentraban exclusi"amente en la tarea especí5ca del momento.&Bscar Ailde( decía Me gusta hacer todo solo. :horra tiempo y e"itadiscusionesD

+. 'os líderes democr4ticos 6olicitaban sugerencias, debatían los planes y secomportaban como miembros ordinarios del club 'íderes que emplean un estilobasado en la consulta y la obtención de consenso y aprobación por parte de susseguidoresD.

;. 'íderes 'aisse2E)aire &dejar hacer( 0ejaban que el grupo tomara sus propiasdecisiones y generalmente inter"enían muy poco 'íderes que emplean un estilobasado en el desinter3s por los seguidoresD. : cada club se le asignó un estilo delidera2go particular. Fn ayudante )ue el líder durante % semanas, y luego losayudantes )ueron rotados- esto sucedió + "eces de modo que cada ayudante usocada uno de los estilos de lidera2go pero cada grupo solo estu"o expuesto a unestilo de lidera2go &aunque ejecutado por tres ayudantes di)erentes(.

'os líderes democr4ticos )ueron signi5cati"amente m4s apreciado que los líderesautocr4ticos o que los líderes laisse2E)aire. Creaban un 4mbito amistoso, centrado

en el grupo y orientado a la tarea, que se asoció con una producti"idad grupalrelati"amente alta que no se "io a)ectada por la ausencia o la presencia )ísica dellíder.

Por el contrario, los líderes autocr4ticos crearon un 4mbito grupal agresi"o,dependiente y autoEorientada, que solo se asoció con alta producti"idad cuandoel líder estaba presente. 'os líderes laisse2E)aire crearon un 4mbito amistoso,centrada en el grupo, pero orientada al juego que se asoció con bajaproducti"idad, que aumentaba solo si el líder estaba ausente. 'ippitt @ Ahite&#$<;( utili2aron estos halla2gos para promo"er su punto de "ista de que ellidera2go democr4tico era m4s e5ca2 que otra conducta de lidera2go.

Teoría del liderazgo sita!ional

n todos los equipos de trabajo se producen cambios debido a las distintas )asesde desarrollo por las que atra"iesan los miembros del grupo. Por ello, el estilo delidera2go m4s e5ca2 es aquel que se adapta a los colaboradores en cadasituación, es decir, ejerce un lidera2go adecuado a las necesidades del equipo.

l lidera2go situacional se basa en mantener un equilibrio entre dos tipos decomportamiento que ejerce un líder para adaptarse al ni"el de desarrollo de suequipo de trabajo.

TIPOS DE COMPORTAMIENTO DE "N LÍDER



Comportamiento directi"o.

#. 0e5ne las )unciones y tareas de los subordinados.

+. 6e9ala qu3, cómo y cu4ndo deben reali2arlas.

;. Controla los resultados.

Comportamiento de apoyo.

#. Centrado en el desarrollo del grupo.

+. /omenta la participación en la toma de decisiones.;. 0a cohesión, apoya y moti"a al grupo.

l líder puede utili2ar los dos tipos de comportamiento en mayor o menor medidadando como resultado cuatro estilos de lidera2go, cada uno de los estilos delidera2go se adapta a los distintos ni"eles de desarrollo por los que pasa unequipo

#. stilo control. 6e caracteri2a por un alto ni"el de comportamiento directi"o yun bajo ni"el de comportamiento de apoyo. l líder controla, es el que determinalas metas y tareas asequibles y realistas, ya que los miembros del grupo tienenun ele"ado ni"el de moti"ación pero su ni"el de competencia es bajo y no tienensu5cientes conocimientos y experiencia. n este sentido el líder tiene queplanear cómo se pueden adquirir habilidades necesarias para la reali2ación de lastareas.

+. stilo super"isión. Caracteri2ado por altos ni"eles de comportamiento directi"oy de apoyo y reconoce los a"ances y mejoras en el rendimiento. l líder

super"isa, incrementa su ayuda a los miembros del equipo para que desarrollenlos conocimientos y habilidades relacionadas con sus )unciones, rede5ne lasmetas, se mantiene recepti"o para reconocer las di5cultades y anima aestablecer relaciones de participación y cohesión.

;. stilo asesoramiento. Mantiene un ni"el alto de comportamiento de apoyo ybajo en comportamiento directi"o. 'as decisiones las toma conjuntamente conlos colaboradores. !e)uer2a y apoya, el líder asesora, concede mayor importanciaa los es)uer2os y rendimiento de los miembros del grupo, produce un ascenso ensus ni"eles de competencia. l líder "a cediendo el control sobre las decisiones y)omenta la participación y la responsabilidad entre los miembros. stos hanconseguido una mayor adaptación a las situaciones y una adecuada integración.



<. stilo delegación. Hajos ni"eles en ambos comportamientos debido a quedelega la toma de decisiones en sus colaboradores. l líder delega, estimula yapoya el )uncionamiento autónomo del grupo. 'os miembros han logradoincrementar sus ni"eles de rendimiento como consecuencia del dominio de lashabilidades y conocimientos necesarios para su trabajo. 'a experiencia ycon5an2a ele"a sus sentimientos de competencia y orgullo de pertenencia algrupo.

7B!I:6 M!G76 0' '>0!:JGB

K 'idera2go Carism4tico

'os líderes carism4ticos poseen una serie de características que los identi5ca.'os representantes de esta teoría son

#. !obert 8ouse 6egún 8ouse, un líder carism4tico, con5an2a muy alta, dominioy )uerte con"icción en su punto de "ista, tanto en el manejo de las relacionesinterpersonales, como en el logro de los objeti"os y metas organi2acionales.

+. Aarren Hennis ncontró cuatro aspectos en común al estudiar a $L de loslíderes m4s e)ecti"os y exitosos, isión o sentido de propósito, comunicación deesa "isión a sus seguidores en t3rminos claros, consistencia y constancia en lapersecución de esa "isión, conocimiento de sus propias )uer2as para obtener elmayor pro"echo de ellas.

;. Conger y Nanungo de la Fni"ersidad Mc Gill proponen que los líderescarism4ticos tienen una meta que desean alcan2ar, y un )uerte compromisopersonal con esa meta, con)ían en sí mismos, son aserti"os y se les percibe comoagentes no con"encionales de un cambio. 'a mayoría de los expertos a5rmanque a los indi"iduos se les puede entrenar para exhibir comportamientoscarism4ticos, para que sus subordinados tengan un mejor desempe9o.

K '>0!:JGB 7!:6/B!M:C>B:'

xisten dos signi5cados del lidera2go trans)ormacional

#. 6e re5ere al sentido sem4ntico y no t3cnico de la palabra Otrans)ormarOCualquier proceso de lidera2go que origine cambios en la organi2ación puedellamarse lidera2go trans)ormacional.

+. l lidera2go trans)ormacional conceptuali2a un desempe9o excepcional, alele"ar la moti"ación y conducta humana tanto del líder como de los seguidores ycambiar el propósito de los recursos comprometidos.

6us representantes son



#. Hurns >denti5có tres aspectos en el lidera2go trans)ormacional, Carisma,consideración indi"idual y estimulación intelectual.

+. Hennis y anus Condujeron un estudio con $L líderes y encontraron cuatro4reas de competencia en común :tención indi"iduali2ada, un propósito,con5an2a en su posición y el desarrollo de sí mismo, concluyendo que la "isión)ue signi5cati"a en la e)ecti"idad del líder trans)ormacional, la cual inspira ycambia el propósito en acción.

;. 7ichy y 0e"anna 7rabajaron con ejecuti"os de grandes corporaciones yresponsabili2aron a los indi"iduos catalogados como líderes trans)ormacionalesdel proceso de cambios organi2acionales- re"itali2aron la institución con nue"a"isión, actuali2aron la misión y promo"ieron intercambios interinstitucionales.

l líder trans)ormacional es capa2 de entusiasmar e inspirar a sus seguidores aque desarrollen un es)uer2o extra para alcan2ar las metas del grupo, al prestar

atención a las preocupaciones y necesidades de desarrollo de sus seguidores, y,así, percibir los problemas con una nue"a cara. sto logra ele"ar los ni"eles dees)uer2o y desempe9o.

7eoría de los !oles

8enry Mint2berg publicó la mayoría de trabajos que crearon la base desde la quese desarrolló esta teoría. sta teoría asigna el desempe9o de ciertos papeles o

roles, según cada situación, para considerar e)ecti"o el estilo de lidera2goempleado.

Merton, P)eQer y 6alanci aportaron elementos para de5nir esta teoría, la cualconsidera que la gente misma de5nen roles por ellos mismos basados en elaprendi2aje social y la lectura de los e"entos y del escenario. 'as personas se)orman expectati"as sobre los roles que ellos y otros jugar4n.

'os líderes astutamente, sutilmente estimular4n a otras personas a actuar dentrode los roles esperados que ellos tienen para ellos. :sí, los dem4s actuar4n y secomportar4n con)orme a los roles que ellos adoptaron.

7odos nosotros tenemos Ra5rman los autoresE esquemas internos sobre el rol delos líderes, basados en lo que leemos, discutimos y así sucesi"amente, así,sutilmente en"iamos esas expectati"as a nuestros líderes, actuando en este casoen el rol de en"iadores de se9ales rol sendersD, a tra"3s del balance dedecisiones que tomamos sobre nosotros mismos y las decisiones que le dejamostomar al líder. :sí, los líderes son inSuenciados por estas se9ales,particularmente si ellos son sensiti"os a la gente alrededor de ellos, ygeneralmente se con)ormar4n a esto, jugando el rol de líder que es impuestosobre ellos por otros.

0entro de las organi2aciones hay mucha in)ormación )ormal e in)ormal sobre eltipo de rol que el líder debe adoptar, incluye "alores, cultura, sesiones de

entrenamiento, modelos de lidera2go de los líderes "iejosD y así por el estilo.stos y m4s )actores actúan en )orma con)ederada para darle al líder di)erentes



expectati"as de sus roles. 7ambi3n ocurre que los líderes tienen di)erentes ideassobre lo que ellos deben estar haciendo en contra de las expectati"as que otrossutilmente les imponen sobre ellos

Clasi5cación los roles en dos categorías

!oles de 7area 6egún esta teoría los líderes en los ni"eles gerenciales o dedirecti"o se "en obligados a desempe9ar el papel de representación de lacompa9ía y de enlace con los agentes externos &mercados y sociedad(.

!oles 6ocioEa)ecti"os n los ni"eles in)eriores donde la relación del super"isorcon los super"isados es m4s directa, encontramos una ampliación hacia rolesm4s socio a)ecti"os y donde la relación llega a ser cercana &líder y equipo(.

C:!:C7!I67>C:6 0 ': 7B!I: 0' !B'

'os líderes para ser considerados e)ecti"os debe conducirse de una determinada)orma preestablecida y desempe9ar ciertos roles, según situaciones. sta teoría

se en)oca en la conducta.

'os líderes del m4ximo ni"el mantienen la obligación de desempe9ar el rol derepresentación y enlace con el entorno exterior.

n sus actuaciones en cla"e interna, dentro de la organi2ación, los líderes debendesempe9ar roles que dirijan a los empleados hacia la moti"ación, lacoordinación y la resolución de conSictos.

CBC'F6>Tl lidera2go es el conjunto de capacidades que una persona tiene para inSuir enla mente de otros, o en un grupo de personas determinado, haciendo que esteequipo trabaje con entusiasmo en el logro de metas y objeti"os aunque larealidad sea di)erente.

Para ser un buen líder se requiere carisma, >nteligencia, poder decon"encimiento, sensibilidad, integridad, impulsi"idad, imparcialidad, serinno"ador, simpatía, ser estratega, sobre todo tener mucho cora2ón para poder

dirigir a un grupo de personas y que lo sigan por su propia "oluntad,moti"4ndolos, estimul4ndolos para así alcan2ar las metas deseadas, que cadauno de ellos se sienta satis)echo y tenga la sensación de ganancia. :dem4s hayteorías o en)oques que caracteri2an los di)erentes aspectos del lidera2go loscuales determinan la manera de ser o de actuar de una persona, la ambición, eldeseo de dirigir, la honrade2 e integridad, el grado de madure2 con"irti3ndolo enun líder potencial.

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