TEORIASADMINISTRATIVAS1

5/13/2018 TEORIASADMINISTRATIVAS1 - slidepdf.com

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SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJEREGIONAL ANTIOQUIA

CESGE -ASAFIT

ENFOQUES MODERNOS DE LA TEORÍA ADMINISTRATIVA

1-Administración por objetivos

2-Administración de la Calidad

3-Desarrollo Organizacional

4-Justo A Tiempo 5-Reingeniería

6- Benchmarking

7-Empowerment

8-Bibliografía

.1 Administración por objetivos

La Administración Por Objetivos (APO), fue divulgada por Peter Drucker en ladécada de 1950, en su libro la Administración de Empresas, donde plantea lanecesidad de un establecimiento formal de metas y la evaluación deldesempeño.

El aspecto principal de la APO, es la participación de los directivos yempleados en la formulación de los objetivos, lo que ayuda a romper algunasbarreras de la planeación.

La APO define los resultados esperados y medibles de cada área de gestión.

por medio de los cuales los encargados de cada departamento realizan larespectiva planeación, y entre ellos y los superiores realizan el control del logrode los objetivos en forma periódica; llevando al logro de los objetivos generalesde la organización.

1.2 Funcionamiento de la Administración por Objetivos

Generalidades: Para un buen funcionamiento de la APO, ésta debe involucrar a todo el sistema con el fin de buscar la sinergia de la planeación.

Flujo de funcionamiento: Koontz y O´donnel diagramaron el flujo defuncionamiento de la APO, el cual consiste en un proceso sistémico iniciadopor la alta dirección hacía abajo

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http://intraremington.remington.edu.co/admon/und5enmod.htm

http://intraremington.remington.edu.co/admon/und5ct.htm

http://intraremington.remington.edu.co/admon/und5do.htm

http://intraremington.remington.edu.co/admon/und5jat.htm

http://intraremington.remington.edu.co/admon/und5rein.htm

http://intraremington.remington.edu.co/admon/und5ben.htm

http://intraremington.remington.edu.co/admon/und5emp.htm

http://intraremington.remington.edu.co/admon/und5emp.htm#biblio

http://intraremington.remington.edu.co/admon/und5enmod.htm

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http://intraremington.remington.edu.co/admon/und5emp.htm

http://intraremington.remington.edu.co/admon/und5emp.htm#biblio



Evaluación de los resultados: La evaluación es indispensable para poder determinar los correctivos necesarios con el fin de garantizar el éxito en la dirección de laorganización.

1.3 Objetivos de la APO

Medir y juzgar resultadosRelacionar los resultados indicados con las metas de la organizaciónAclarar el trabajo que debe realizarse y los resultados que se esperan

Mejorar las comunicaciones entre el supervisor y el subordinadoServir como base de juicio para sueldos y promocionesEstimular las motivaciones del subordinadoServir como técnica para el control y la integración en la organización

1.4 Ventajas de la APO

Para la organización

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Es la única forma con la que se cuenta para planear y evaluar democráticamente el trabajo y hacer un seguimiento de las causas queobstruyan la eficiencia.

La organización, los directivos y los mandos medios que trabajan bajo este

sistema, responden a metas concretas y precisas

Facilita y exige una mayor delegación de autoridad

Fija responsabilidades personales

Facilita el pago de salarios y bonificaciones por el logro de objetivos

Facilita y estimula la formación de grupos de trabajo

Ayuda a mantener las descripciones de puestos

Es una base para detectar necesidades de capacitación y hacer seguimientos,

Para los empleados

Le permite conocer exactamente qué es lo que se espera de él

Le permite mayor libertad de acción

Sus logros quedan registrados de una manera más objetivaLo anterior permite una mayor justicia en las promociones y ascensos

Le permite demostrar más objetivamente que no se pudo lograr el objetivo

Le permite concentrarse en trabajos específicos

Permite a todo subordinado dar unos puntos de vista en contra de las metasque pretenden señalársele, pero no después de que se lograron, ni bajoprevisión de la discusión.

Sabe cómo ha logrado mejorar o superar sus deficiencias

Los objetivos no son impuestos, sino que son derivados de una concertaciónentre él y la dirección.

1.5. Desventajas de la APO

Fallas en la enseñanza de la filosofía APO

Fallas en ofrecer orientación a quienes fijan las metas

Dificultad para establecer objetivos

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Tendencias de las metas al corto plazo

Peligros de inflexibilidad

Estilo gerencial autocrático

Dificultad en la adaptación y cambio

Desactualización de la descripción de cargos

Deficiencia en los mecanismos de control de los objetivos propuestos

Objetivos personales vs objetivos organizacionales

Presiones sicológicas a los subordinados (factor generador de estrés)

Conflicto entre creatividad y la administración por objetivos

1.6 Mecanismos para hacer eficiente la APO.

Compromiso constante de la alta gerencia.

Capacitar a los gerentes en la técnica APO

Formular claramente los objetivos

Implementar formas eficientes de retroalimentaciónEstimular la participación

Documento compilado por ALBERTO ALVAREZ G

Marzo 2010


Centro de Servicios y Gestión Empresarial - CESGE -ASAFIT .trabajando mas por nuestro centro


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2.1 DEFINICIÓN CALIDAD TOTAL

A continuación se hará una aproximación a una definición de Calidad Total,según algunos de los autores más connotados en el tema

Armand Feigenbaum:

Calidad Total es un sistema efectivo de los esfuerzos de varios grupos en unaorganización para la integración del desarrollo, del mantenimiento y la mejorade la calidad con el objetivo de hacer posibles marketing, ingeniería,producción, y servicio a satisfacción total del consumidor y al nivel máseconómico.

Philip Crosby:

Calidad Total es el cumplimiento de los requerimientos, donde el sistema es laprevención, el estándar es cero defectos y la medida es el precio delincumplimiento.

Joseph Juran:

Calidad Total es estar en forma para el uso (fitness for use), desde los puntosde vista estructurales, sensoriales, orientados en el tiempo, comerciales yéticos en base a parámetros de calidad de diseño, calidad de cumplimiento, dehabilidad, seguridad del producto y servicio en el campo.

Genichi Taguchi:

Calidad Total es la pérdida mínima impartida a la sociedad por el productodesde el momento en que se despacha (considerando reprocesos,mantenimiento, desechos, tiempo sin ser usado a causa de fallas, reclamos por garantías, y bajo rendimiento del producto).

Kaoro Ishikawa:

Calidad Total es cuando se rodea después el servicio de ventas, laadministración, la compañía en sí misma y el ser humano.

2.2 HISTORIA

2.2.1 Siglo XIX y principios del XX

Según Feigenbaum, el control de calidad hasta el fin del s. XIX se caracterizópor ser realizado totalmente por los operarios, lo que denominó Control deCalidad del Operario. Posteriormente en el período de la Primera GuerraMundial se dio el Control de Calidad del Capataz y entre las dos guerras elaparece el Control de Calidad por Inspección o lo que se conoce como el

Control de Calidad Moderno.

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2.2.2 El Control de Calidad Moderno

En 1931, Walter Shewhart publicó " Economic Control of Quality of Manufactured Products " (Control Económico de la Calidad de ProductosManufacturados), en el que se plantean los principios básicos del control de la

calidad, sobre la base de métodos estadísticos, centrándose en el uso deCuadros de Control. Convirtiéndose así en el padre del Control de CalidadModerno (aunque algunos autores dan esta paternidad a Deming, debemosconsiderar que los estudios de Deming se basaron inicialmente en los deShewhart).

Después del aporte de Shewhart, en 1941 y 1942 se aprobaron y publicaron los" Estándares Z " conocidos como los estándares de la Guerra, que enfocabanel uso de los Cuadros de Control para el análisis de datos y su aplicacióndurante la producción. Y también en 1941 Leslie E. Simons publicó " UnManual de Métodos Estadísticos para Ingenieros”.

Estos tres aportes eran lo único con que se contaba en el campo del control decalidad durante los años cuarenta en el mundo occidental, donde hasta esemomento la calidad y el mejoramiento no tenían ninguna importancia para lasempresas, sino hasta 1947, en que un grupo de empleados de Johns- Manvilleterminaron de rodar y editar un video llamado " Control de Calidad Moderno "con el objetivo de promover los aspectos básicos del control de calidad en suempresa entre los empleados e indirectamente a la gerencia : cuadros decontrol, histogramas, límites para gráficos de barras y cuadros R, así comomuestreo. Fue tan exitoso, que trascendió a la empresa y fue utilizado enmuchas otras durante décadas. Sin embargo, la concientización real sobre laimportancia de la calidad no se asentó en occidente sino hasta los años 80.

2.2.3 El Japón

Después de la II Guerra Mundial, el Japón se encontraba frente a la nada fáciltarea de reconstruir su país. En aquel momento, las fuerzas de ocupación delos EEUU, decidieron apoyar en la reconstrucción de la economía y lainfraestructura de manera directa, con el objetivo de evitar que el Japónrecuperara su capacidad bélica.

Llevaron al Japón un importante número de expertos estadounidenses paraayudar en la labor, pero antes de esto, debían ganar la confianza de los japoneses, quienes aún los veían como los enemigos. Para ello crearon la CCS(Civil Communication Section), que debería difundir mensajes pro -EEUU en lapoblación, entre otros a través de programas de radio. Lamentablemente, lapoblación no contaba con radios.

Se construyeron establecimientos industriales orientados a la fabricación deradios, pero luego de la guerra, los administradores experimentados del Japónfueron alejados de puestos de esta naturaleza por su labor durante la guerra yel personal con el que se contaba carecía de formación y experiencia, por lo

que el resultado fue productos de bajísima calidad.

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Para apalear este problema se creó el NETL (National Electric TestingLaboratory), con la responsabilidad de controlar la calidad. Sin embargo, pocotiempo después se reconoció que esta estrategia nunca podría alcanzar buenos resultados en el largo plazo, así que se reorientaron los esfuerzoshacia la capacitación de esta nueva generación de administradores. Programa

que se realizó conjuntamente por la CCS y la JUSE (Unión de Científicos eIngenieros del Japón).

El Control Estadístico de la Calidad

Entre los temas de la capacitación, se incluyó el Control Estadístico de laCalidad (SQC – Statistical Quality Control) y especialmente los aportes en estecampo de Walter Shewhart.

En esta temática una razón, tal vez la principal, de la victoria de los EEUU enla guerra y orientó su interés hacia este campo, solicitando a la CCS que lesrecomendara a expertos que pudieran profundizar y reforzar el tema.

- el ciclo PDCA- las causas de las variaciones- el control de procesos con Cuadros de Control

Los Japoneses fusionaron las enseñanzas de Deming y Juran con laAdministración por Objetivos y dieron los primeros pasos hacia la PlaneaciónEstratégica de la Calidad y hacia la Administración de la Calidad Total (TQM –

Total Quality Management).Se creo el Premio Deming

Cero Control de Calidad es un enfoque del Control de Calidad desarrollado yformalizado por Shigeo Shingo, que destaca la aplicación de las Poka Yoke.

Se basa en la premisa de que los defectos se dan porque ocurren errores en elproceso. Por tanto, no habrán defectos si existe la adecuada retroalimentación(inspección) y si se toman las acciones necesarias en el lugar donde se puedendar errores. Para ello debemos utilizar inspecciones en la fuente, auto-

chequeos y chequeos sucesivos como técnicas de inspección.

La idea principal de este concepto es de interrumpir el proceso cuando ocurreun defecto, definir la causa y corregirla, que es el principio de Justo a Tiempo(JAT) en lo que se refiere a la calidad. Por ello no es necesario realizar muestreos y aplicar Control Estadístico de la Calidad, para conseguir CeroDefectos.

La aplicación práctica de este enfoque se basa, por tanto, en investigar minuciosamente la ingeniería de los productos y los procesos, en vez derealizar campañas de motivación con eslóganes y exhortaciones a la calidad,

mostrando abiertamente las estadísticas de los defectos.

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http://www.geocities.com/wallstreet/exchange/9158/juse.htm

http://www.geocities.com/wallstreet/exchange/9158/juse.htm



El nombre de este enfoque suele generar algunas controversias, ya quesugiere que no se controla la calidad, cuando en realidad existe una inspeccióntotal, del 100% de los productos y de todos los procesos, a través de losdispositivos Poka Yoke. El punto es que bajo este enfoque se busca generar procesos "perfectos" o incapaces de generar productos defectuosos por lo que

el control de calidad, desde un punto de vista tradicional no existe.

CERO DEFECTOS

En 1985 Motorola acuña el término Sigma 6 (6 eses de la calidad) comoobjetivo de calidad,

1. SEIRI que significa SELECCIÓN o Separar, lo que sirve de lo que no sirve yacomodarlo por frecuencia de uso.

2. SEITON que significa ORGANIZACIÓN; Un lugar para cada cosa y cada

cosa en su lugar, organizar de acuerdo a su función.

3. SEISO que significa LIMPIEZA; El GEMBA (lugar de trabajo asignado) máslimpio no es el que más se barre, es el que menos se ensucia

4. SEIKETSU que significa SALUD; Propiciar nuestro autocuidado (revisionesmedicas periódicas, eliminación malos hábitos)

5. SHITSUKE que significa DISCIPLINA; Cumplir las normas de trabajo, usoadecuado de los recursos, etc.

6. SHUKAN que significa HABITO; Cumplir con las 6 S con constancia yperseverancia.

2.2.4 De Japón a Occidente

En 1986 Deming publica " Out of the Crisis " (Fuera de la Crisis), donde explicadetalladamente su filosofía de calidad , productividad y posición competitiva,incluyendo sus famosos 14 Puntos para la Administración (actualmenteconocidos como los 14 Puntos de Deming).

Los 14 Puntos Deming1. Saber en toda la empresa sobre el "mejoramiento continuo y conjunto"

2. Ser capas de poner en práctica el mejoramiento continuo en toda laempresa

3. Practicar el método previsto en toda la empresa

4. Responsabilizar a todo el personal de los requisitos de los clientesinternos y externos

5. Estandarizar el trabajo

6. Estimular y asegurar la creatividad de las personas7. Trabajar en equipo

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8. Buscar continuamente la perfección

9. Tener alto grado de pertenencia, en lugar del individualismo

10.Estabilidad y mejoramiento continuo de los procesos de trabajo

11.Obtener productividad económica

12.Tener asegurada la sobrevivencia y proyectando el desarrolloinstitucional

13.Estabilidad laboral

14.Practicar el liderazgo como estilo administrativo y de mercado

2.2.5 ISO 9000

ORIGEN DE LAS NORMAS ISO-9000

Su origen está en las normas británicas BS 5750, de aplicación al camponuclear; aunque ya existían normas similares de aplicación militar anteriores aesta, como la MOD 05/25 y la AQAP 149.

En 1985 se edita el primer borrador de la normas ISO 9001, 9002, 9003 (tresmodelos para el Aseguramiento de la Calidad), publicándose por primera vezen 1987.

El organismo encargado de la realización de estas normas es ISO(International Standard Organization), a través de su Comité técnico TC/176.ISO es una Federación Mundial de Organismos Nacionales de Normalización,

creada en 1947, con sede en Ginebra (Suiza).

La serie ISO 9000 surge para armonizar la gran cantidad de normas sobregestión de calidad que estaban apareciendo en distintos países del mundo.Actualmente son utilizadas en todo el mundo.

¿DE QUÉ TRATAN?

Tratan sobre los requisitos de los Sistemas de la Calidad, para elAseguramiento de ésta. Se utilizan como:

Herramienta de gestión interna (evita problemas, fomenta la mejora, etc.);tenemos el Aseguramiento Interno de la Calidad, que se define como:"Conjunto de actividades orientadas a proporcionar a la alta dirección de laempresa la confianza de que se está consiguiendo la calidad prevista a uncosto adecuado".

Herramienta de gestión externa, en situaciones contractuales con clientes(sirve para proporcionar confianza); por lo que tenemos el AseguramientoExterno de la Calidad, definido como: “Conjunto de actividades orientadas a dar confianza al cliente de que el sistema de aseguramiento de la calidad del

suministrador le permite dar un producto o servicio con los requisitos de calidadque él ha pedido".

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¿QUIÉN LAS UTILIZA?

Los “clientes” de estas normas son empresas de todo tipo (tanto de productoscomo de servicios) y tamaño. En función de su actitud al decidirse por ellas sepueden clasificar en tres grupos:

Los que creen en la filosofía de la calidad y la utilizan como base para ser máscompetitivos.

Los que no tienen claro lo que es, pero se deciden a utilizarlas.

Los que quieren la certificación por exigencias de sus clientes.

2.3 SISTEMA DE CALIDAD

Un Sistema de Calidad identifica, documenta, coordina y mantiene lasactividades necesarias para que los productos/servicios cumplan con losrequisitos de calidad establecidos, sin tener en cuenta dónde estas actividadesse producen.

Un Sistema de Calidad pone requisitos a las actividades y procesos que serealizan en la empresa, y documenta cómo se realizan estas actividades.

Cualquier empresa tiene su Sistema de Calidad más o menos eficaz, una formade llevar a cabo sus actividades.

El objetivo de un Sistema de Calidad es satisfacer las necesidades internas dela gestión de la organización. Por tanto va más allá de satisfacer los requisitosque pone el cliente.

Alcance de un sistema de calidad

El sistema de calidad debe abarcar todas las actividades que se realizan en laempresa y que puedan afectar (directa o indirectamente) a la calidad delproducto/servicio que suministra.

Estas actividades abarcan desde las actividades de compra, control del diseño,

control de la documentación, realización de ofertas, identificación de losproductos, control de los procesos, inspección de los productos, hasta eltratamiento de productos no conformes, almacenamiento, formación delpersonal, etc.

Un Sistema de Calidad ayuda a evitar problemas en la ejecución de estasactividades, ya que la filtración de errores a través de las actividades de laempresa puede ocasionar importantes pérdidas. El coste de corregir un error entre proveedor y cliente antes de firmar el contrato, es mucho menor que si elerror se detecta en la entrega al cliente del producto/servicio terminado. Elespíritu de los Sistemas de Calidad es prevenir errores para evitar estasfiltraciones y pérdidas económicas.

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Base para la implementación de un sistema de calidad

Para la implantación de estas sistemáticas se pueden seguir distintosenfoques de calidad.

2.3.1 Enfoques de Calidad

Una vez que una empresa se decide a implantar un Sistema de Calidad, puedeseguir distintos caminos para conseguirlo. El camino elegido será normalmentefunción de los siguientes factores:

Tamaño de la empresa.Disponibilidad de recursos (entre ellos el tiempo).Motivo por el que necesita un Sistema de Calidad.

Tres posibles enfoques para la implantación de un Sistema de Calidad son los

siguientes:

2.3.1.1- ENFOQUE GLOBAL Orientado para las medianas/grandes corporaciones, con un plazo deimplantación largo (entre 3 y 5 años). Su objetivo es conseguir el liderazgo. Está orientado a conseguir la satisfacción del cliente mediante la mejoracontinua. Los tres puntos fundamentales para conseguir esto son:

Liderazgo de la dirección en la implantación del sistema.Participación de todo el personal de la organización.Formación continúa.

Son puntos importantes los siguientes:

Entender las necesidades y requerimientos del mercado

¿Cómo se puede conseguir esto?:

Mediante encuestas

Identificando los valores clave del éxito, como pueden ser:Valor del producto para el clienteCumplir con los compromisosFabricar productos sin defectosCumplir los plazosDar un servicio de apoyo al clienteAnalizando la competencia

Definir y analizar los procesos

AIdentificando y determinando sus límites

BDesignado sus responsablesCAnalizando y mejorando estos procesos

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Establecer mediciones y objetivos

ADe la satisfacción de clientesBDe la calidad y el rendimiento de los procesosCDe la calidad de los proveedores y servicios

DDel cumplimiento de objetivos y compromisos, etc.

Eliminar defectos

. Reducir los ciclosIdentificando los puntos críticos en los procesosEstableciendo métodos y herramientas

Para la implantación de un Sistema de Calidad bajo este enfoque, existenmodelos en los que puede basarse la implantación. Los más conocidos son:

1Modelo Deming, o modelo japonés2Modelo de la EFQM (European Foundation for Quality Management ), omodelo europeo

3Modelo de Malcom Baldridge, o modelo americano.

3.2.1.2. ENFOQUE PRÁCTICO

Enfoque que puede ser adoptado por cualquier tipo de empresa o industria(fundamentalmente PYMES), y cuyo objetivo es mejorar en el corto plazo.

Una forma de operar en estos casos es:1. Identificando y cuantificando los defectos2. Analizando las causas que los producen3. Estudiando las acciones a tomar para eliminarlos

Existen distintas herramientas para la realización de estas actividades, comoson las Metodologías de Evaluación y Mejora de Procesos, la Detección deProblemas, etc.

3.2.1.3. ENFOQUE TÁCTICO

Orientado a cualquier tipo de empresa. Su objetivo es el Aseguramiento de laCalidad como estrategia táctica de la empresa. Este tipo de implantación deSistemas de Calidad suele tener como fin la certificación del Sistema deCalidad por un organismo externo acreditado para ello. El periodo deimplantación suele estar entre 1 y 2 años.

2.3 MANUFACTURA DE CLASE MUNDIAL

Para competir a nivel mundial, las compañías de manufactura ahora requieren

de políticas, practicas y sistemas que eliminen el desperdicio y logren crear valor para el cliente, donde el valor es percibido por los clientes como una

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combinación de costo, calidad, disponibilidad del producto, servicio,confiabilidad, tiempo de entrega, entregas a tiempo, etc. Ser de clase mundialsignifica que la compañía puede competir con éxito y lograr utilidades en unambiente de competencia mundial, en este momento y seguir haciéndolo en elfuturo.

Algunas de las características que tienen las compañías que se han catalogadocomo de clase mundial, por ejemplo Toyota, Sony, Hewlett Packard, IBM, Ford,Cementos de Yaqui, Pepsicola, Tecate, etc.

1.- Liderazgo visionario y de Campeonato: Todas estas compañías tienen ungrupo de gentes (directores, gerentes) dedicados al mejoramiento continuo,motivan a las personas a trabajar en equipo, identifican y eliminan eldesperdicios, creando valor para los clientes. Las funciones de las personascambian a ser entrenadores, facilitadores, maestros, “cheeerleader”(porristas,animadores), los gerentes dejan su función de sabelotodo y pasan a ser parte

del equipo, todos buscando el mismo objetivo, la satisfacción del cliente.

2.- Nueva cultura “metas y pensamientos”: Las compañías de clase mundialutilizan “Benchmarking” para evaluar y conocer las mejores políticas y prácticasde la industria a nivel mundial.

3.- Dirección y plan estratégico a 3 o 5 años: En este plan no solo se definela dirección y los proyectos para implementar políticas y prácticas de operación,sino que además identifica conocimientos, herramientas y habilidadesrequeridas para llevar a cabo la implementación efectiva de los planes yproyectos.

4.- Involucramiento y compromiso de los empleados: Las compañías declase mundial involucran a los empleados de todos los niveles de laorganización y tienen programas de entrenamiento y capacitación paraproveerlos de los conocimientos y habilidades necesarias para mejorar,entender e implementar ellos mismos los cambios y tecnologías queacompañan a la filosofía del mejoramiento continuo. Si tu cambias el sistema,pero no desarrollas a la persona, lo mas seguro es que nada suceda y en estepunto debemos de incluir al sindicato y sus líderes.

5- Desarrollo continuo del recurso humano: Estas compañías valoran yaprecian el desarrollo de la experiencia técnica y habilidades administrativas atodos los niveles de la compañía, vociferando el concepto de que la gente es elactivo más valioso de la compañía.

6.- Integración de objetivos de todos los departamentos: Las compañías de

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10.- Desarrollo de productos de acuerdo a las necesidades del cliente: Lascompañías de clase mundial conocen las necesidades y expectativas actualesy futuras de los clientes. La voz del cliente es escuchada, atendida ycomunicada a toda la organización, tanto en un producto existente como en

una innovación.

11.- Equipos de diferentes áreas: Las compañías de clase mundial utilizanpersonal de diferentes departamentos para formar equipos de trabajo (diseño-manufactura-mercadotecnia) y poder comunicar las necesidades de los clientesa toda la organización para poder entregar los mejores productos en el menor tiempo posible.

12-Responsabilidad individual y mejora continua de calidad : Lascompañías de clase mundial hace que cada quien sea responsable de sucalidad, el departamento de aseguramiento de calidad sirve como soporte y

coordina la función de un mejoramiento continuo en toda la organización

13.- Control estadístico del proceso: Las compañías de clase mundialutilizan técnicas estadísticas para controlar y verificar el proceso, no utilizaninspección final del producto, utilizan técnicas de prevención y no decorrección.14.- Énfasis en la experimentación e innovación: Las compañías de clasemundial están constantemente innovando y experimentando nuevos productosy procesos siempre buscando tener el liderazgo y esto lo hacen conasociaciones o universidades.

15.- Sociedades con proveedores que tenga calidad certificada: Lascompañías de clase mundial establecen una sociedad de ganar - ganar con

Clase mundial tienen políticas, practicas y sistemas de medición quepromueven los objetivos y actividades de diferentes áreas funcionales,haciendo énfasis en que la calidad, costo, tiempos de ciclos y servicio alcliente, no solo compatibles y posibles en todas las áreas de la compañías,sino que además son necesarios y prioritarios.

7.- Organizaciones enfocadas por cliente o por producto: Las compañíasde clase mundial están descentralizando sus operaciones y estructurasorganizacionales haciendo las actividades mas pequeñas y autosuficientes,están haciendo unidades estratégicas de negocios donde cada una de lasunidades es responsable de todas las actividades que se necesiten llevar acabo y de los resultados financieros. 8.- Sistemas y practicas de muy buena comunicación: Establecen ymantienen sistemas simples y procedimientos que provean que lainformación sea confiable, a tiempo y que fluya a todo el personal.

9.- Soporte por la investigación y la educación : Las compañías de clasemundial tienen convenios y una relación muy estrecha con universidades, enlas cuales promocionan la investigación y el desarrollo para lograr unaventaja competitiva a largo plazo.

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proveedores que tiene calidad certificada, no se basan en el precio, ni pidentres cotizaciones para ver cual nos dan un precio menor, se basan en la calidaddel producto, en las entregas a tiempo, en la disposición de proveedor aentregarnos las cantidades que requerimos, en el tiempo que lo requerimos yen la forma que lo requerimos. Los proveedores son la parte mas critica para el

éxito de una compañía. Tenemos que tener una relación a largo plazo conellos. Ejemplo –metro de Medellín-

16.- Manufactura celular - flujo continuo: Las compañías de manufactura declase mundial tiene mucho énfasis en estandarizar y simplificar susoperaciones para reducir el tiempo de ciclo, el inventario en proceso y buscanlos problemas, no los ocultan. Compañías de clase mundial hace que cadaquien sea responsable de su calidad, el departamento de aseguramientode calidad sirve como soporte y coordina la función de unmejoramiento continuo en toda la organización

17.- Proceso basado en la demanda, no en la capacidad: Las compañías declase mundial reconocen que únicamente se debe fabricar lo que se va avender, sin importar si algunas maquinas están sin funcionar, producir con elúnico fin de tener las maquinas funcionado lo único que se produce soninventarios en proceso, defectos de calidad, tiempos de entrega largos, líneassin balance y almacenes gigantes.

18.- Cambios Set-Up: Las compañías de clase mundial utilizan la filosofíadenominada S.M.E.D. para lograr producir diferentes artículos en lotespequeños de producción, no tiene miedo a realizar cambios de modelos, si elcliente lo pide, estas compañías realizan los cambios de Set-Up.

19.-Énfasis en la simplificación y en la estandarización antes deautomatizar: Estandarizar y simplificar son funciones primordiales antes deautomatizar, sino lo único que se consigue es aumentar los problemas y lacomplejidad de las operaciones

20.- Programas de mantenimiento preventivo y predictivo: Las compañíasde clase mundial tiene programas de mantenimiento basados en elinvolucramiento de todo el personal tratando de minimizar la ocurrencia de

fallas que interrumpan el proceso.

2.4 Paralelo entre el enfoque de administración porCalidad y la tradicional

Enfoque de administración por Calidad

t

Enfoque de administración

TradicionalBasada en el liderazgo basada en la supervisiónAdministración "facilitadora" del cambio Administración "controladora"

Enfocada al largo plazo Enfocada al corto plazoVisión compartida Administración

h

15



Enfocada a procesos y sistemas Enfocada al producto

Enfocada al proceso Enfocada a resultados

Mejora continua Corrección de bienes/servicios

Enfocada al trabajo en equipo Enfocada al trabajo individualEnfocada a asegurar la calidad Enfocada al control de calidad

Autoevaluación Inspección

Enfocada a la mejora de todas las áreas

de la organización

Enfocada a las mejorasoperativas

El cliente decide La empresa decide

El Cliente es interno y externo El Cliente es sólo externo

Administración responsable de la calidad Operador responsable de la

calidadPrevención Corrección

Mente de obra Mano de obra

Toma de decisiones basadas en cifras y

datos

Toma de decisiones basadas en

opinionesCrear sistemas Apagar incendiosCostos parte de la calidad Calidad versus Costo

Calidad total Calidad de producto

Documento compilado por ALBERTO ALVAREZ G .MARZO 2010


Centro de Servicios y Gestión Empresarial - CESGE

-asafit- Trabajando más por nuestro centro

5.3 Desarrollo Organizacional

5.3.1 Introducción

La base conceptual de Desarrollo Organizacional parte de la “Teoría de

Sistemas”, que se define como el enfoque multidisciplinario para entender los

problemas, donde se parte del principio de que todo se relaciona, interactúa y

coexiste entre sí.

16



De manera tal que Desarrollo Organizacional es un prisma ampliado del

enfoque tradicional de gestión de recursos humanos en las empresas. Este

estudia y entiende tanto la dinámica humana como también los procesos que

existen en la empresa, para que ambos elementos se complementen y logren

conjuntamente los objetivos que la empresa requiere alcanzar. (Las personas

entendiendo y sirviéndose de los procesos)

Por procesos se entiende como todos los sistemas y procedimientos que

existen para realizar las tareas y actividades (La forma de hacerlos es tema de

Gestión Humana.)

Las responsabilidades estratégicas de Desarrollo Organizacional como área deapoyo en la empresa, están las de apoyar la concepción, diseño, estructuración

y operacionalización de los procesos y formas de implementar las estrategias

generales del negocio en todos sus ámbitos. Se especializa en hacer simple y

funcional la práctica de los planes de trabajo, conjuntamente combinado con el

apoyo en el diseño de procesos simples y funcionales, que logren resultados y

que hagan provocar sinergia de grupo.

5.3.1.1- Gestión Humana: (La forma de hacer las cosas)

Toda la dinámica de la gestión humana se basa en un concepto macro de

desarrollo de estrategias para que el individuo logre un proceso de inducción,

permanencia, desarrollo y logro dentro de la empresa, en un óptimo

ambiente laboral, tanto físico como de relaciones positivas.

Estos tres elementos son los que permiten el apoyar a la organización para que

sus negocios se mantengan administrados por las personas calificadas en cada

puesto de trabajo. Adicionalmente apoya también que cada individuo haga

suya la estrategia que define a la empresa en su mercado o en los mercados

que existe, lo dota de la capacitación y la remuneración necesaria para que

posea las habilidades y sea retribuido con base a su esfuerzo (que de valor

agregado) y a lo que el mercado salarial en que la empresa se encuentra

inmersa así paga.

5.3.1.2- Gestión Organizacional: (Cómo hacer las cosas)

17



La gestión organizacional es llevada a todos los ámbitos de la empresa, y se

resume en un concepto macro como el apoyo en el desarrollo de prácticas y

conceptos que facilitan el alineamiento de la organización desde su principio

(cliente) hasta su final (registro de historial financiero contable).

Es en otras palabras, todo el apoyo que Desarrollo Organizacional da para que

en la empresa se desarrollen los planes, prácticas, políticas, procedimientos,

herramientas, o procesos de toda naturaleza que apoyen la gestión gerencial

en la búsqueda del logro de los objetivos.

5.3.2 Valores del Desarrollo Organizacional

1-Respeto por las personas.- Se considera a todas las personas, como elelemento más valioso de la organización, como personas responsables, y seles trata con dignidad y respeto.

2-Confianza y apoyo.- Se busca la organización eficaz y saludablecaracterizada por la confianza, autenticidad, franqueza y clima de apoyo.

3- Igualdad de poder.- Las organizaciones eficaces restan énfasis a laautoridad y control jerárquico, no establecen relaciones de superior a inferior,sino de igual a igual.

4-Confrontación.- No se pueden esconder los problemas. Se les debeenfrentar abiertamente.

5-Participación.- Entre más personas se involucren en el cambio y en las

decisiones que lo rodean, más se sentirán comprometidas con la implantación

de las decisiones de cambio.

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5.3.3 Intervenciones del DO

1-Capacitación en sensibilidad (sensibilización al cambio): Grupos de

capacitación que buscan cambiar el comportamiento mediante la

interacción de grupos no estructurados.

2 Retroalimentación a través de encuestas: Uso de cuestionarios paraidentificar discrepancias entre las percepciones de los miembros; sigue

su análisis y se sugieren medidas alternativas o estrategias de acción.

3 Consultoría del proceso: El consultor proporciona al cliente elementos de

juicio respecto a lo que sucede en la organización o en su entorno, así

como en la organización y sus empleados y/o en la organización y sus

clientes e identifica los procesos que requieren mejoramiento.

5 Construcción de equipos: Utiliza actividades específicas para convertir a

los grupos de trabajo en verdaderos equipos de trabajo, con mucha

interacción para incrementar la confianza, la apertura y la franqueza entre

los miembros.

5 Desarrollo entre grupos: Ayuda a corregir el conflicto disfuncional entre

los grupos, tratando de cambiar las actitudes, estereotipos y

percepciones que los miembros de los grupos tienen entre unos y otros.

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20



21




Centro de Servicios y Gestión Empresarial - CESGE -ASAFIT trabajando más por nuestro centro


5.4 JUSTO A TIEMPO

5.4.1 ANTECEDENTES DE LA FILOSOFIA JAT

Comenzó como el Sistema de Producción Toyota

Industria Automotriz

Omarck Industries, Black and Decker y Hewlett Packard.

5.4.1 ¿Qué es Justo A Tiempo?

Filosofía Industrial de eliminación de todo lo que implique desperdicio en elproceso de producción, desde las compras hasta la distribución.

Componentes básicos:

Equilibrio, sincronización y flujo

Calidad: “Hacerlo bien la primera vez”

Participación de los empleados

5.4.2 Filosofía Justo A Tiempo

5.4.2.1 Desperdicio Todo lo que sea distinto a los recursos mínimos absolutos de

materiales, máquinas, y mano de obra necesarios para agregar valoral producto. 5.4.2.2 Beneficios del JAT

Reducción en tiempo de producción

Aumento de productividad

Reducción en costo de calidad

Reducción en precios de material comprado

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http://intraremington.remington.edu.co/admon/und5jat.htm#toyota%23toyota

http://intraremington.remington.edu.co/admon/und5jat.htm#toyota%23toyota



Reducción de inventarios y del tiempo de alistamiento

5.4.2.3 Flujo

1Principio fundamental de la filosofía.2Confirma línea de ensamble de Henry Ford.

2La cantidad mínima posible en el último momento posible y laeliminación de existencias.

4La manera más eficaz de producir las cosas.

5.4.2.4 Calidad

1Consiste en hacer las cosas bien la primera vez, en todas las áreasde la organización.

2Relacionada con la eliminación de existencias.

3No se eliminan por que cuestan sino porque esconden problemas.

Requiere capacitación, fuerza laboral y recapacitación, Mejoramiento continuoes clave para la flexibilidad.

5.4.2.5 Tiempo de Alistamiento

1Es el tiempo que se requiere para pasar de un producto de calidad a otroproducto de calidad.

2Prepara el camino para los demás elementos del JAT.

3Se necesita saber :

4 ¿Qué se esta haciendo?

5 ¿Por qué se esta haciendo? Y Quien lo esta haciendo?

5.4.2.6 Operaciones coincidentes 1Es un tipo de organización por productos.

2Múltiples máquinas.

3Operario en movimiento.

4Ordenamiento en línea “U”.

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5.4.2.7 Sistemas de Halar

Es una manera de conducir el proceso fabril en forma de que cadaoperación, comenzando con el muelle de despachos y remontándosehasta el comienzo del proceso, va halando el producto solamentecuando lo necesite. ver proceso de producción de sofasa

5.4.2.8 Las Compras Justo a Tiempo 1Difieren de las compras tradicionales como la propia filosofía.

2Eliminación de desperdicios en el proceso de compras.

3Elimina costos que no agregan valor.

4Proveedor único.5El precio no influye debido a que se tiene un solo proveedor.

5.4.2.9 Calidad en la Fuente En la producción JAT, la calidad que se exige es la calidad en la fuente.

Esta hace hincapié en la calidad allí donde está el operario, ante lamáquina y en el proceso.

1No significa perfección sino cumplir con los requisitos.

2Se requiere control en el proceso

3Se logra únicamente cuando el operario es su propio inspector.

5.4.3 El sistema de producción T O Y O T A

Los gigantes en la manufactura Japonesa y Coreana deben su éxito no a unamejor administración, no a una labor mas barata, no a una forma de gobiernofavorable a la industria y no a una industria mejor financiada.

Si no que deben su éxito a una mejor tecnología de manufactura y el sistemade producción Toyota es uno de los cuales les ha dado esa ventaja competitivaen el mercado mundial.

El sistema de producción Toyota, es un revolucionario sistema adoptado por las compañías Japonesas después de la crisis petrolera de 1973, la compañíaToyota lo empezó a utilizar a principios de los años 50´s y el propósito principal

de este sistema es eliminar todos los elementos innecesarios en el área deproducción (que incluye desde el departamento de compras de materias

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primas, hasta el de servicio al cliente, pasando por recursos humanos,finanzas, etc.) y es utilizado para alcanzar reducciones de costos nuncaimaginados y cumpliendo con las necesidades de los clientes a los costos másbajos posibles.

Para lograr los objetivos anteriores el sistema debe cumplir con las metas detres subsistemas, los cuales son:

1-Control de Calidad, que diseña y desarrolla un sistema que se adapte a lasfluctuaciones de la demanda diaria o mensual en términos de la cantidad y variedadde productos.

2-Aseguramiento de la calidad, este componente asegura que cada proceso podráúnicamente fabricar artículos buenos (de calidad) para los procesos siguientes. Elmanufacturero de clase mundial busca principalmente técnicas de prevención y lasolución de problemas es responsabilidad de todo el mundo, desde el empleado queacaba de ingresar a la compañía hasta el director general.

3- Respeto por el personal , que necesita ser capacitado y entrenado, durante eltiempo que el sistema utilice personas para alcanzar los objetivos, las personasconstituyen el activo más importante de toda la compañía. Los empleados soncapacitados para desempeñar un mayor numero de operaciones y son capaces detomar diferentes y mayores responsabilidades y se les paga basándose en laflexibilidad individual, la participación del empleado, el conocimiento, las habilidades,la capacidad de resolver problemas y por la disposición para trabajar en equipos.

Existen varios conceptos del sistema de producción Toyota y acontinuación se mencionan brevemente.

1-Manufactura Justo a Tiempo, que significa producir el tipo de unidades

requeridas, en el tiempo requerido y en las cantidades requeridas. Justo a Tiempoelimina inventarios innecesarios tanto en proceso, como en productos

2- Fuerza de trabajo flexible (shojinka) que significa variar el numero detrabajadores para ajustarse a los cambios de demanda y los empleados por lomenos deben de conocer las operaciones, anterior y posterior a la que estánrealizando y deben de ser capaces y estar dispuestos a realizar diferentes tipos deactividades en cualquier área de la compañía

3- Pensamiento creativo o ideas creativas (Soikufu) que significa capitalizar las

sugerencias de los trabajadores para lo cual se necesita tener recursos disponiblespara responder a esas sugerencias. Es mejor no tener un programa de participación

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de los empleados que tener uno al cual no se le presta la atención debida. Siestamos pidiendo sugerencias para mejorar la compañía debemos de tener unsistema de respuesta a esas sugerencias.

El sistema de producción Toyota establece varios puntos para hacer quelos objetivos de los tres conceptos anteriores se alcancen y que son labase del sistema de producción Toyota.

1-Sistema KANBAN, Es un sistema de información que controla la producción de losartículos necesarios en las cantidades necesarias, en el tiempo necesario, en cadaproceso de la compañía y también de las compañías proveedoras. Establece unsistema de producción en el cual los productos son jalados por la siguiente estación,los productos no pueden ser empujados por la primera estación. Los productos son

jalados al ritmo que se necesitan (sistema llamado PULL). La última estación es laque marca el ritmo de producción.

2-Producción constante, Que significa que la línea de producción ya no estacomprometida a manufacturar un solo tipo de producto en grandes lotes. En cambio,la línea produce una gran variedad de productos cada día en respuesta a la variaciónde la demanda del cliente. La producción es lograda adaptando los cambios de lademanda diariamente y mensualmente. ejemplo las diferentes líneas devehículos

3- Reducción del tiempo de set-up (S.M.E.D.) , El tiempo de set-up es la cantidadde tiempo necesario en cambiar un dispositivo de un equipo y preparar ese equipopara producir un modelo diferente, pero producirlo con la calidad requerida por elcliente y sin incurrir en costos para la compañía y lograr con esto, reducir el tiempo deproducción en todo el proceso. El producto que llega primero al mercado goza de unalto porcentaje de ganancias asociadas con la introducción inicial del producto.

4-Estandarización de operaciones : Se trata de minimizar el numero de

trabajadores, balanceando las operaciones en la línea. Asegurando que cadaoperación requiera del mismo tiempo para producir una unidad. El trabajador tieneuna rutina de operación estándar y mantiene un inventario en constante en proceso.

5-Distribución de maquinas y trabajadores multifuncionales, que permiten tener una fuerza de trabajo muy flexible, los cuales deben de ser bien entrenados y tener una gran versatilidad que se logra a través de la rotación del trabajo y continuamentese evalúan y revisan los estándares y rutinas de operación, y las maquinas podránser colocadas en distribuciones en forma de "U" donde la responsabilidad de cada

trabajador será aumentada o disminuida dependiendo del trabajo a realizar en cadaproducto.

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6-Mejoramiento de actividades, Las cuales son enfocadas a reducir costos, mejorar productividad, reducir la fuerza de trabajo, mejorar la moral de los empleados. Este

mejoramiento se realiza a través de equipos de trabajo y sistemas de sugerencias.

7-Sistemas de control visual, que monitorean el estado de la línea y el flujo de laproducción. Con sistemas muy sencillos, por ejemplo, algunas luces de diferentescolores que indiquen algunas anormalidades en la línea de producción. Algunos otroscontroles visuales como hojas de operaciones, tarjetas de KANBAN, displaysdigitales, etc.

Como conclusión podemos decir que el sistema de producción Toyota puedeser aplicado en todas las empresas, sin importar el tamaño o el giro, de lo únicoque tenemos que estar convencidos, es que la capacitación del personal y elcompromiso de ese personal, es lo que nos puede dar una competitividad en elmercado mundial. La globalización esta aquí y la competencia ya existe.

Reflección. Nos pagan para solucionar problemas, no para crearlos,esconderlos o tolerarlos

Documento compilado por ALBERTO ALVAREZ G, Marzo 2010

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UNIDAD 5 ENFOQUES MODERNOS DE LA TEORÍA ADMINISTRATIVA

5.6 Benchmarking

1.

5.6.1 Introducción

En la actualidad las empresas tienen que competir no sólo con empresas de la misma regiónse presenta una competencia cada vez mayor con otras empresas de otros lugares yanterior debido a la globalización que se ha estado presentando. Es por lo anterior que lasdeben buscar formas o fórmulas que las dirijan hacia una productividad y calidad mayor pser competitivos. Una de estas herramientas o fórmulas es el Benchmarking.

En 1979 Xerox inició un proceso denominado Benchmarking Competitivo. El Benchmarking sprimero en las operaciones industriales de Xerox para examinar sus costos de producción un

Estas primeras etapas de Benchmarking se conocieron como comparaciones de calidad y lacaracterísticas del producto. Antes de 1981 la mayoría de las operaciones industriales hacíacomparaciones con operaciones internas, Benchmarking cambió esto, ya que se empezó a vimportancia de ver los procesos y productos de la competencia, así como el considerar otrasactividades diferentes a la producción como las ventas, servicio post venta, etc. como partesprocesos capaces de ser sometidos a un estudio de Benchmarking.

5.6.2 Concepto de Benchmarking

Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas c competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes en la indust

( David T. Kearns, director general de Xerox Corporation).

Definición del Webster´s

Esta definición también es informativa y define Benchmarking como :

Una marca del agrimensor... de una posición previamente determinada... y que se punto de referencia... un estándar mediante el cual se puede medir o juzgar algo.

Concepto de Spendolini

Benchmarking es un proceso sistémico y continuo para evaluar los productos, se procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representant mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales

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Definición de trabajo.

Benchmarking es la búsqueda de las mejores prácticas de la industria que condudesempeño excelente. (Robert C. Camp).

Existen varias definiciones sobre lo que es Benchmarking, y aunque difieren en algunos

también se puede notar que concuerdan o presentan una serie de elementos comunes. Par en la mayoría de ellas se resalta el hecho de que Benchmarking es un proceso continuo qubúsqueda constante de las mejores prácticas de la industria. Otro de los puntos importahecho de que Benchmarking no es una receta de cocina, sino que es un proceso de descubaprendizaje continuo que puede aplicarse a todas la fases del negocio por lo cual es una nude administrar ya que cambia la práctica de compararse sólo internamente a comparar operaciones en base a estándares impuestos externamente por las empresas reconocidaslíderes del negocio o aquellos que tienen la excelencia dentro de la industria.

Benchmarking ha sido presentado como una herramienta para la mejora de las prácticas denegocios para llegar a ser más competitivos dentro de un mercado cada vez más difícil, sinhay aspectos y categorías de Benchmarking que es importante revisar. Dentro de los

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importantes en los estudios de Benchmarking, se tiene a la calidad, la productividad y el tiem

5.6.3 Categorías del Benchmarking

CATEGORÍA DEFINICIÓN EJEMPLO VENTAJA DESVE

INTERNO

Actividades similaresen diferentes sitios,departamentos,áreas de gestión,países, etc.

Prácticas defabricación en lacasa matriz vs. enuna sucursal

Datos fáciles derecolectar

Buenos resultadospara compañíasexcelentes que estándiversificadas

Foco limitad

Prejuicios in

COMPETITIVO

Competidoresdirectos que vendena la misma base declientes

CannonRicohKodaKSharp

Información

concerniente a losresultados delnegocio

Prácticas otecnologíascomparables

Historia derecopilación deinformación

Dificultadesrecolección

Problemas

Actitudes a

FUNCIONAL(Genérico)

Organizacionesacreditadas portener los másavanzado enproductos, servicio,procesos

Almacenamiento(L.L. Bean)

Rastreo del estadode despachos (FedralExpress)

Servicio al cliente(American Expres)

Alto potencial para

descubrir prácticasinnovadoras

Tecnología oprácticas fácilmentetransferibles

Desarrollo de redesprofesionales

Acceso a bases dedatos pertinentes

Resultadosestimulantes

Dificultad ptransferir prun medio di

Alguna inforno es transf

Consume ti

5.6.4 Proceso del Benchmarking de Spendolini

1.- Determinar a qué se le va a hacer Benchmarking.-

Definir quienes son los clientes para la información del Benchmarking.

Determinar las necesidades de información de Benchmarking de los clientes.

Identificación de factores críticos de éxito.

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Diagnóstico del proceso de Benchmarking.

2.- Formación de un equipo de Benchmarking.

Consideración de Benchmarking como actividad de equipo.

Tipos de equipos de Benchmarking.Grupos funcionales de trabajo.

Equipos interfuncionales, interdepartamentales y equipos interorganizacionales.

Equipos ad hoc.

Quienes son los involucrados en el proceso de Benchmarking.

Especialistas internos.

Especialistas externos.

Empleados.

Definir funciones y responsabilidades del equipo de Benchmarking.

Definición de habilidades y atributos de un practicante eficiente deBenchmarking.

Capacitación.

Calendarización.

3.- Identificación de socios del Benchmarking.

Establecimiento de red de información propia. Identificar recursos de información.

Buscar las mejores prácticas.

Redes de Benchmarking.

Otras fuentes de información.

4.- Recopilar y analizar la información de Benchmarking.

Conocerse.

Recopilar la información.

Organizar información.

Análisis de la información.

5.- Actuar.

Producir un informe de Benchmarking.

Presentación de resultados a los clientes de Benchmarking.

Identificar posibles mejoras de productos y procesos. Visión del proyecto en su totalidad.

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5.6.5 Factores críticos de éxito

De la simple pregunta que nos hacemos ¿a qué le vamos a hacer Benchmarking ?, surgen los factores críticos del éxito, son los aspectos en

base a los cuales vamos a realizar el Benchmarking.

Es de vital importancia la identificación de estos así como establecer claramente una escala con sus conversiones adecuadas para llevar a cabo lasdiferentes comparaciones.

Es necesario tener siempre contemplado que una de las metas es definir losFCE tan claros como sea posible. Xerox sugiere hacer las siguientes preguntas:

1. ¿Cuál es el factor más crítico de éxito para mi función/organización ?2. ¿Qué factores están causando el mayor problema (por ejemplo, no cumplir las expectativas) ?

3. ¿Qué productos se les proporcionan a los clientes y qué servicios se lesprestan ?

4. ¿Qué factores explican la satisfacción del cliente ?

5. ¿Qué problemas específicos (operacionales) se han identificado en la

organización ?

6. ¿En dónde están localizadas las presiones competitivas que se sienten en laorganización ?

7. ¿Cuáles son los mayores costos (o costos “conductores) de laorganización ?

8. ¿ Qué funciones representan el mayor porcentaje de costos ?

9. ¿Qué funciones tienen el mayor espacio para hacer mejoras ?

10. ¿Qué funciones tienen más influjo ( o potencial) para diferenciar a laorganización de los competidores en el mercado ?

5.6.5.1Niveles de especifidad de los factores críticos de éxito

Nivel 1: Área amplia o tema de investigación, habitualmente norelacionados con ningún tipo de medida. Ejemplo: organizacionesespecíficas o grupos de industrias; departamentos o áreas degestión; actividades organizacionales genéricas (procedimientos)

Nivel 2: Actividad o proceso definido por algún tipo de medidaagregada o de actividad funcional general. Ejemplo: resúmenes de

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niveles de actividad; indicadores clave de desempeño/proporciones

Nivel 3: Medidas de actividades o procesos específicos. Ejemplo:procesos para reducir errores de facturación; gastos para deudas

de dudoso recaudo; criterios específicos empleados para evaluar eldesempeño de un tipo de trabajo o una función particular;tecnologías específicas empleadas.

5 .6.5.2 Ejemplos Factores Críticos de Éxito

Participación en el mercado: En unidades, en valor monetario

Rentabilidad: Rendimiento sobre ventas; rendimiento sobre patrimonio;rendimiento sobre activos

Índices de crecimiento del competidor: Participación de mercado por segmento

Materia Prima: Costo porcentual sobre ventas, costo unitario de compra,volumen anual de compras, tasas de cambio, costos de fletes, calidad,rendimiento (unidad producida por unidad empleada)

Mano de obra directa: Costo porcentual sobre ventas, costos laboralesdistribuidos por departamento, remuneración por hora, prestaciones sociales,promedio laboral horas por semana, horas extra, valor horas extra,productividad por unidad, productividad por ingresos, indicadoresdemográficos.

Mona de obra indirecta: Costos globales como porcentaje de las ventas,costos laborales por función, administración de la fuerza laboral directa,niveles saláriales, prestaciones sociales, tasas de cambio, productividadunitaria, indicadores demográficos

Investigación y desarrollo: Costos básicos I&D, mejoras de productosexistentes, diseño para reducción de costos, tiempo de desarrollo de nuevosproductos

5.6.6 Socios del Benchmarking

Dentro de todos los procesos de Benchmarking, uno de los puntos opasos más importantes es el de la selección o el establecimiento deuna relación con las empresas con las que nos vamos a asociar paradesarrollar el estudio de Benchmarking.

La empresa interesada en realizar un estudio deberá buscar lascompañías contra las cuales realizar el Benchmarking, las cualesserán sus socios en el estudio. Uno de los principales problemas con

los que los encargados del estudio tendrán que enfrentar, una vezhecha la selección de la compañía con la cual compararse, es el de

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convencer o lograr la cooperación de dicha compañía en el estudiocomo un socio de Benchmarking.

El tipo de Benchmarking que se esté realizando tiene mucho que vercon la selección de los socios, por ejemplo : si se realiza un

Benchmarking entre operaciones internas del negocio, no debepresentarse ningún problema entre los socios del estudio, ya que alpertenecer a la misma compañía el intercambio de información nodebe presentar problema alguno. En cambio al realizar un estudiocontra la competencia, por lo general se dificulta o se hace imposiblela cooperación debido a la desconfianza o a la actitud protectora deinformación sobre procesos, tecnología, etc. de manera que lacompetencia por lo general piensa que estos estudios son para robarinformación y quitar cierta ventaja competitiva a la empresa porparte de la competencia.

Autores como Camp, no recomiendan el centrarse y buscar comosocios a la competencia, ya que se pueden gastar muchos recursos yesfuerzos para la obtención de información, ya sea de forma legal oilegal, y al final lo único que se logra es cuando mucho igualar a lacompetencia y no el superarla, ya que nadie puede asegurar quedentro de la competencia se están llevando a cabo las prácticas másinnovadoras y mejores de la industria.

En el estudio de líderes de la industria o procesos genéricos, podemos

encontrar a los socios de los cuales podemos obtener más beneficios,ya que al compararnos con una empresa que es líder en la industria,pero que no es nuestro competidor, es más fácil establecer unarelación con dicha empresa, ya que ésta no se sentirá amenazada portener como socio de Benchmarking a una empresa perteneciente aotra industria o giro de negocios. Por otra parte al no presentarse elproblema que se presenta entre compañías competidoras, elintercambio de información se facilita y la oportunidad de descubrirprácticas innovadoras es mayor. A continuación se presentan algunasconsideraciones para la determinación del mejor competidor o líder

funcional de la industria :CONSIDERAR “COMPETIDOR” EN LOS TÉRMINOS MÁS AMPLIOS.

Que empresa, función, u operación tiene las mejores prácticas de laindustria.

Operaciones comparables donde se usan las mejores prácticas,métodos o procesos.

ASEGURAR LA COMPARABILIDAD.

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Las empresas con alta satisfacción del cliente se deben medir contraempresas con alta satisfacción del cliente.

Las características de los productos deben de ser genéricas para elproceso. Es decir, las mercancías envasadas se deben medir contra

mercancías envasadas.

PERMANECER DENTRO DE LA MISMA INDUSTRIA.

Definir ampliamente la industria.

La industria electrónica es un ejemplo.

¿DONDE SE ENCUENTRAN O ES PROBABLE QUE OCURRAN LOSDESCUBRIMIENTOS EN LAS PRACTICAS DE LOS NEGOCIOS ?

Descubrir prácticas innovadoras donde quiera que existan.

Incluso en industrias disímiles.

Una de las consideraciones más importantes con respecto a los sociosde Benchmarking es la de el manejo de la información, por lo que sedebe establecer un lazo de confianza y cooperación entre los sociosde manera que la información que se comparte sea bien utilizada yque no se dañe a la empresa que la proporciona, por lo que la

comunicación entre los socios toma un papel de suma importancia.

5.6.7 Paralelo entre qué es y qué no es Benchmarking

Qué es Benchmarking Qué no es Benchmarking

Un proceso continuo

Un proceso de investigación queproporciona información valiosa

Un trabajo que consume tiempo.Un proceso de trabajo querequiere disciplina

Una herramienta viable queproporciona información útil paramejorar prácticamente cualquieractividad de negocios

Un evento que se realiza una solavez

Un proceso de investigación queda respuestas sencillas

Copiar, imitar

Rápido y fácil

Una moda

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UNIDAD 5 ENFOQUES MODERNOS DE LATEORÍA ADMINISTRATIVA

5.7 Empowerment

5.7.1 Prólogo

Desde que los humanos habitan el planeta, desde entonces hanexistido líderes. Los primeros líderes sin duda eran los queorganizaban cacerías y otras expediciones buscando comida. Otroslos podemos observar en las páginas de la historia: Moisés, Jesús,Confucio, Marco Polo, Juana de Arco, Winston Churchill y GeorgeWashington, son algunos de los más conocidos y los que se han

encargado de darle forma a la historia. Sin embargo la importanciaque se les ha dado al estudio de los líderes es de apenas 100 a 150años atrás. Anteriormente el liderazgo sólo se relacionaba concontextos políticos y religiosos, y no fue sino hasta la RevoluciónIndustrial que el liderazgo se relacionó con el ámbito industrial. Peroahora en la cúspide del siglo XXI el liderazgo industrial se ha vueltouna encrucijada. A pesar de que cada época trae diferentes enfoqueseconómicos, políticos y geopolíticos, el que está ocurriendo ahora esúnico. Cinco fuerzas están alterando el tradicional modelo de liderazgoindustrial y las empresas que lo están aplicando han alcanzado ungran éxito. estas cinco fuerzas son:

1. Empowerment de empleados. Consiste en que la toma dedecisiones se ha bajado a niveles más bajos de la corporación. Elsistema jerárquico que anteriormente se utilizaba en la toma dedecisiones ha dado pie a un sistema en el que los empleados sonresponsables de sus propias acciones, y el liderazgo viene de losequipos de trabajo y ya no sólo de una persona como ocurríaanteriormente.

2. Reestructuración de la corporación. Aunque rara vez lasorganizaciones tienen que experimentar con un cambio tan radical enlas organizaciones, el bajar el nivel de la toma de decisiones es unasunto mayor, porque requiere de un cambio en la cultura de laempresa, éstas requieren de una preparación profunda todas laspersonas involucradas en la organización.

3. La explosión de la información. Gracias a las computadoras lageneración de información es ilimitada, y con la ayuda de teléfonos

celulares y faxes, las comunicaciones son cada vez más rápidas. Y si

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todo esto está bien organizado, puede ser una herramienta muyimportante para el crecimiento de las organizaciones.

4. Globalización. Para el siglo XXI, los líderes de las corporacionestendrán que actuar globalmente, no sólo para tomar ventaja en lasnuevas oportunidades de mercado, sino para hacer frente a losnuevos tratos de mercado, porque sino lo hace pasarán a ser parte dela historia.

5. El paso al cambio. Los líderes de las corporaciones siempre hantenido que confrontar el cambio. La rápida aceleración de lainformación, globalización y otras tendencias, requieren que losejecutivos planeen y ganen la aceptación de las nuevas iniciativas.

Hoy más que nunca, necesitan las técnicas de persuasión yenseñanza para adpatarse a los cambios tan rápidos que exige elmundo actual. Como resultado de estas cinco fuerzas, la industria delsiglo XXI será reconocida por una marca diferente de liderazgo. Enesta nueva era el liderazgo está cambiando. Para que los líderes seanexitosos tendrán que ser menos arbitrarios, y estar más envueltos enlo que está sucediendo en el "Shop Floor", más abiertos a losempleados y más orientados a la acción que en el pasado. El papel deun líder moderno es crear un sistema de toma de decisiones yenfocarse a guiarlo... y la visión debe de venir de la gente. La tarea

más difícil de los líderes con Empowerment, es la creación de equiposabiertos . La unidad básica de una organización con Empowerment noes el individuo que logra resultados, sino un grupo de gentecoordinada. El nuevo líder debe de aprender a dar un paso atrás ycrear un ambiente de trabajo que permita a los individuos aprender,crecer, desarrollarse, contribuir y alcanzar la excelencia.

5.6.7.2 Introducción

La creciente competencia en combinación con la gran demanda yexigencias del consumidor en cuanto a calidad, flexibilidad, rapidez,funcionalidad y bajos costos, han puesto no sólo a las organizacionesen revolución sino a las personas implicadas en estas.

Tendencias, técnicas y nuevas filosofías apuntan a un futuro en el quelas habilidades de las compañías deben responder de manera rápida ydecisiva a los cambios, ya que de eso dependerá la permanencia delas mismas en el contexto actual.

Para contribuir a ésto, se han desarrollado un sin número de técnicas,herramientas, estrategias y filosofías para mejorar el desempeño

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organizacional, como son JIT (Just in Time), TQC (Total QualityControl), MRP (Management Requirement Production), y Círculos deCalidad, Grupos Auto dirigidos, TPM (Total Production Management),los cuales algunas veces son implementados y forman parte de la

organización mientras que otras sólo la utilizan mientras estos estánde moda.

Otro punto importante a destacar es que las organizaciones estáncreciendo de gran manera en tamaño y servicios para satisfacer alcliente y a su vez se debe conservar como si fuera pequeña, flexible,alerta a las necesidades e interactiva en todo sentido. Lo anterior sugiere otro tipo de administración: EMPOWERMENT.

5.6.7.3 Introducción al Empowerment:

Pero ¿por qué EMPOWERMENT? Bueno es fácil, Empowerment estodo un concepto, una filosofía, una nueva forma de administrar laempresa que integra todos los recursos, capital, manufactura,producción, ventas, mercadotecnia, tecnología, equipo, y a su genteetc., haciendo uso de comunicación efectiva y eficiente para lograr así

los objetivos de la organización. Sin embargo, para aceptar lo anterior es necesario profundizar más sobre este concepto para comprender en qué consiste y cuáles son sus alcances.

A continuación se presentan algunas definiciones de Empowermentque nos ayudaran a ampliar nuestro panorama sobre este concepto:

"Empowerment es donde los beneficios óptimos de la tecnología de lainformación son alcanzados. Los miembros, equipos de trabajo y laorganización, tendrán completo acceso y uso de información crítica,

poseerán la tecnología, habilidades, responsabilidad, y autoridad parautilizar la información y llevar a cabo el negocio de la organización."

No sólo es el delegar poder y autoridad a los "subordinados" yconferirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo; es además una herramienta utilizada tanto en la calidad total, como enreingeniería, que provee de elementos para fortalecer los procesosque llevan a las empresas a su adecuado desarrollo. Se consideracomo el movimiento que busca dar poder a la gente víaentrenamiento; lleva la decisión a la gente que está en el frente. Seconvierte en la herramienta estratégica que fortalece el que hacer delliderazgo, que da sentido al trabajo en equipo y que permite que la

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calidad total deje de ser una filosofía motivacional y se convierta en unsistema radicalmente funcional. Gracias a esta herramienta sereemplaza la vieja jerarquía por equipos auto dirigidos, en donde lainformación se comparte con todos. Los empleados tienen la

oportunidad y la responsabilidad de dar lo mejor de sí.Lo anterior pide un entendimiento en todos los niveles sobre elsignificado de Empowerment y cómo obtenerlo. Es un sistema devalores y creencias, no es un programa con principio y fin. Todos losniveles de la empresa entienden la forma en que este "facultamiento"puede satisfacer todas las necesidades propias y personales, y lasacciones necesarias para obtenerlas. Esto exige la disposición ycompromiso de la Alta Dirección hacía esta cultura de desarrollohumano.

De la misma forma, se requiere tener una Visión que nos indique ladirección de la empresa y como la toma de decisiones nos ayuda aalcanzarla; Valores los cuales actúan como guías para llevar a cabo latoma de decisiones.

Además es necesario que haya un entendimiento claro de lasresponsabilidades del puesto y de los métodos con lo que se medirá eléxito, como puede ser el contar con una retroalimentación continuasobre su rendimiento, sugerencias para mejorar, entre otras.

Los puestos deben ser ideados para que el colaborador tenga sentidode posesión y responsabilidad, para ello debe hacer una evaluaciónde persona/puesto.

Los sistemas de comunicación juegan también un papel muyimportante, éstos deben ser efectivos. La gente debe y desea estar enterada de lo que sucede en la empresa: planes, fracasos y éxitos.Cuando la gente entiende la dirección de la empresa, es más probableque respalde las acciones de la misma.

Los sistemas de recompensa y reconocimiento que desarrollan orgulloy autoestima son de suma importancia. La gente con Empowermenttiene un sentido intrínseco de orgullo por sus logros y contribuciones ala empresa. Programas de reconocimiento, tanto psicológico comoconcreto pueden aumentar estos sentimientos. La compensación yotros sistemas de recompensa tienen que estar en concordancia conlos valores del Empowerment de la empresa. Frecuentemente, estossistemas deben estar más orientados hacia los equipos, en su

reconocimiento del desempeño del trabajo y sus logros específicos.

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Sistemas de selección y promoción que permitan la identificación detrabajadores y de los líderes de calidad en todos los niveles (agentesde cambio). Evidentemente, algunas personas estarán másinteresadas que otras en tener Empowerment. Al localizar a personas

con la motivación y las habilidades apropiadas en un ambiente"energetizado", aumenta la probabilidad de que se alcancen losbeneficios de la energetización en una forma más efectiva en tiempo ycostos. Además, las opciones de promoción y selección de unaempresa significan que ella tiene un ambiente de Empowerment.También son importantes que se consideren los siguientes puntos:

Planes de carrera y desarrollo.Sistemas de información,políticas de reembolsos por viajes, procedimientos para planificaciónde sucesión, disciplina, normas de personal, normas de reembolsopor matrícula, círculos de calidad, buzón de sugerencias, etc. Todosestos sistemas pueden infundir en las personas un sentido de poder,o hacerlas sentir como si no tuviesen ningún poder. Estos sistemasdeben revisarse y ajustarse continuamente.

Un desarrollo de habilidades de liderazgo. LosLíderes tienen un gran impacto sobre el grado de Empowerment quesiente su gente. Esto es consecuencia de las tareas que delegan, elcontrol que ejercen, la iniciativa que fomentan, y la retroalimentación

y refuerzo que proporcionan. Los líderes que tienen Empowermentno sólo facultan a su gente, sino que también desarrollan laconfianza de la misma. Al entrenar para el éxito y ayudar a suscolaboradores a sentirse dueñosde sus ideas, los líderes aseguranla dedicación y compromiso de aquéllos hacia su trabajo. Elaumento de las habilidades de liderazgo es un proceso continuo, amedida que el personal y los equipos progresan hacia un mayor ambiente de Empowerment. El entrenamiento de los líderes esfundamental. No se debe esperar que las gentes en tales posiciones

sepan hacerlo, es preciso ayudarles a desarrollar sus habilidades.

Un desarrollo de habilidades técnicas y depuesto. Los colaboradores se encargan de tareas adicionales ytienen una rotación frecuente de tareas. Ellos deben entender laforma en que deben realizar cada tarea, no sólo de su propiotrabajo, sino de todo lo que impacta a su equipo. El entrenamientotécnico y de trabajo prepara a la gente para estas nuevasresponsabilidades. Nada energetiza más al personal que

proporcionarles las habilidades de entrenamiento para que realicenbien su trabajo.

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Un desarrollo de técnicas para resolver problemas y entrenamiento en habilidadesinterpersonales. La gente con Empowerment, ya sea

individualmente o en equipo, interacciona más frecuentemente consus compañeros de trabajo, proveedores, clientes, gerencia. Seespera que la gente identifique los problemas, oportunidades y quetomen las medidas necesarias. El personal con Empowerment debepoder dirigir a otros y resolver sus propios conflictos sin tener queapelar a una autoridad más alta. Generalmente se necesita elentrenamiento en habilidades a medida que los colaboradores yequipos asumen mayores responsabilidades.

Un desarrollo de habilidades para el servicio alcliente. Las empresas con Empowerment se concentran en lashabilidades de servicio a clientes, debido a que su personal deprimera línea representa a la empresa ante el cliente. Una empresaque tenga Empowerment proporciona el entrenamiento que elpersonal de servicio de primera línea necesita para satisfacer ysuperar las expectativas de sus clientes.

Áreas de soporte técnico. Se llevan a cabo

entrenamientos para grupos de apoyo al sistema de Empowerment.Al igual que los líderes, se debe de considerar el personal de losgrupos de apoyo (ingeniería, contabilidad, capacitación). Esto puedeayudar a la gente de primera línea a desarrollar un sentido deresponsabilidad y de posesión del puesto. Se requiere un continuoentrenamiento y apoyo de la gerencia para ayudarlos a asumir nuevos papeles. El personal de apoyo que realice eficazmente lasactividades de entrenar, reforzar y ofrecer ayuda sin quitar responsabilidad, desarrolla la confianza y las habilidades de loscolaboradores. La gente con Empowerment toma gradualmente unamayor parte de las responsabilidades de los grupos de apoyo.Finalmente, un grupo de apoyo eficaz progresa del nivel deindividuos que hacen el trabajo, al nivel de entrenadores.

Equipos de trabajo. Cada vez más, las empresas facultan alfomentar la formación de trabajo en equipo (equipos interfuncionalesde calidad, grupos de enfoque concentrados en los clientes yequipos integrados de desarrollo de productos). Un equipo especialde trabajo: el equipo autodirigido, organiza a las personas en forma

tal, que sean responsables por un cierto rendimiento o área. Elequipo toma muchas de las responsabilidades asumidas

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anteriormente por los supervisores, tales como asignación de trabajocon autodirección, que es una forma excelente de energetizar apersonas cuyos puestos actuales tienen un alcance limitado.

5.6.7.4. Las Organizaciones Hoy en Día.

Hoy en día las organizaciones luchan por implementar en su negocioun proceso de reingeniería, administración estratégica y otro tipo defilosofías. La implementación exitosa depende en gran parte en lacurva de aprendizaje y en la resistencia al cambio de la misma.Todavía, de alguna manera, se utiliza el tradicional entrenamiento decursillos por unas cuantas semanas que sólo formarían parte de uncurriculum y no del desempeño diario de la organización. Es necesario

que las organizaciones reconozcan la necesidad de utilizar herramientas flexibles que se puedan implementar con rapidez y quemuestre resultados en el menor tiempo posible.

a) Típicos Intentos de Cambio

Probablemente han atendido seminarios, diplomados así como otroscursos, y leído muchos libros y manuales. Las palabras rimbombantesdel consultor son maravillosas. Tienen sentido completamente. Seemplea a los consultores en la organización. Estos vienen seorganizan, organizan y se van. Son buenos en su trabajo y realmentetrabajaron duro, trajeron con ellos conceptos valiosos del mercado ehicieron todo lo posible por enseñarlos en la organización. Algunasveces es imposible para un consultor cambiar los hábitosadministrativos de una organización por lo que cuando el consultor sefue el programa se vino abajo. El cambio no se dio, el cambio no fueimplementado. El modelo clásico de cambio en una organización es elsiguiente: inicia en un estado estático para moverse a un estadocaótico, posteriormente regresa a un estado estático. El problema con

este paradigma es que para cuando la organización se convence dedar un paso hacia el cambio la oportunidad de acceder a ese cambiopasa. Aún más, los ciclos de cambio son ahora tan frecuente que elmodelo deseado no puede ser implementado por completo, hay queadaptarlo. A continuación presentamos una gráfica de factores quesufren un efecto claro por la intervención del cambio :

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5.6.7.5. ¡ Puntos de Alarma en la Detección deIneficiencias!

Cualquier persona externa a la compañía puede detectar fácilmente

los puntos en donde ésta, está siendo ineficiente. El problema es que,la gente que trabaja dentro de ella, ni siquiera se percata de las cosasque están yendo mal, o si lo notan, hacen como si no hubiera pasadonada. Algunos de los aspectos malos de una empresa, en cuanto a sudesenvolvimiento pueden ser los siguientes:

Casi nadie se emociona por las cosas relacionadas con el trabajo.

Las cosas que sí los emocionan están fuera del trabajo.

A la gente sólo le importa sus cheques de pago, sus vacaciones ysus pensiones. Otra cosa, ¡olvídelo!

La actitud general es: no hagas algo que no tengas que hacer.Luego haz lo menos posible.

Todo el día todos parecen moverse en cámara lenta... hasta que eshora de irse a casa: entonces es como ver una cinta en altavelocidad.

Se habla de hacer un mejor trabajo, ¿qué sucede?, muchas miradas

vacías.

Nadie asume más responsabilidad de la necesaria. Si el trabajo nosale, es mi problema, no el de ellos.

Todos hacen apenas lo suficiente para que no se les grite o despida.

A nadie le importan las mejoras; todos temen al cambio.

Si se dice, "Si no le echan ganas, se quedarán sin trabajo", pero esosólo los desmoraliza y las cosas empeoran.

Cuando se trata de motivar a la gente, los resultados, cuando loshay, son de corta duración.

Muchas compañías para intentar mejorar estas situaciones han intentadomuchos métodos, como los que citaremos:

Pláticas Motivacionales

Círculos de Calidad

Sueldos más Altos

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Calidad de Vida en el Trabajo

Organización Aplanada

Equipos de Trabajo

Sistemas de Sugerencias

Más Entrenamiento

Mejores Comunicaciones

Relaciones más Cercanas

Seguridad en el Trabajo

y Muchos Otros Programas.

Pero con todo ello, lo único que ha sucedido son puros resultados inciertos, decorta duración, desalentadores, contraproducentes, confusos o insignificantes.

En éste tipo de empresa, seguramente sucede lo siguiente, enrelación con la gente y el trabajo que desempeñan:

El trabajo pertenece a la compañía, no a la persona .

Uno está haciendo sólo lo que se le pide.

El trabajo no importa realmente.

Uno no sabe que tan bien lo está haciendo.

Uno tiene que mantener siempre la boca cerrada.

El trabajo es algo diferente de lo que uno es.

Uno tiene poco o ningún control sobre su trabajo.

Lo que se requiere es una fuerza motivadora que vigorice a la gente, una guía para la acción, a esto se le conoce como ZAPP. Con él, las personas sonresponsables de su trabajo, les pertenece, saben dónde están ubicados, puedendar su opinión acerca de las cosas, y tienen algo de control sobre su trabajo.

Para que las personas se sientan Zappeadas es necesario que se lestenga confianza, que tengan responsabilidades, que se les déreconocimiento por sus ideas, cuando es escuchada, cuando losproblemas se resuelven en equipo, cuando los controles son flexibles,cuando son elogiados, al trabajar en equipo, cuando se les brinda

conocimiento, cuando cuentan con los recursos suficientes y

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necesarios para desempeñar su trabajo, y cuando las comunicacionesson hacia arriba y hacia abajo.Los tres primeros pasos del Zapp, son:

1. Mantener la Autoestima2. Escuchar y Responder con Empatía

3. Pedir ayuda para Resolver los Problemas

El Zapp consiste en delegar autoridad, darle responsabilidad a sus empleados.El compartir la responsabilidad con la gente no significa abandonar laresponsabilidad. La persona que delega autoridad, todavía tiene que saber quées lo que está sucediendo, debe seguir dirigiendo el rumbo del departamento,

debe tomar las decisiones que ellos no puedan, debe ofrecer guía, valorar eldesempeño, asegurar que la gente vaya sobre buen camino y, ser unadministrador inteligente.

Para poder canalizar la acción se deben establecer claramente cuálesson las áreas de resultados clave, es decir, la dirección que queremostomar; cómo vamos hacer la medición, que es una manera de saber que estamos moviéndonos en la dirección correcta, y por último, fijar cuál es nuestra meta, que es un indicador de que ya llegamos. Esnecesario contar con retroalimentación constante acerca del

desempeño relacionado con las metas que mantienen el Zappelevado. De ser posible, la gente debe administrar su propio sistemade retroalimentación, y deben cambiarse las mediciones y metas a lagente en nuevas direcciones, una vez que se hayan logrado lasanteriores. Pero además de todo lo que hemos citado, nada se pudiera lograr si lagente no tiene las habilidades o cualidades necesarias para hacer lascosas como deben ser. Es necesario que reciban cierto entrenamientoen donde se les explique los siguientes puntos:

Propósito e importancia de lo que se intenta enseñar

Proceso que será utilizado

Mostrarle cómo se hace

Observar mientras la persona practica el proceso

Dar retroalimentación inmediata y específica

Expresar confianza en la habilidad de la persona para tener éxitoSe deben ponerse de acuerdo en las acciones de seguimiento

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Quienes van a determinar este grado de motivación de la gente, en orden deimportancia son:

A. El jefe inmediato de la persona (líder del grupo)

B. Las demás personas que afecta el trabajo de la persona(proveedores, servicios, soporte).

C. Administración superior

D. La organización y sus sistemas.

La más importante influencia proviene del supervisor o gerente a quien lereporta directamente la persona.

5.6.7.6 Cómo Integrar a la Gente hacia elEmpowerment

Hasta ahora, se han descrito los atributos del Empowerment, peroevidentemente es preciso señalar la manera en que las empresaspueden lograr desarrollarlo. En este momento es oportuno recordar la

premisa que dice: "La gente hace lo que Usted espera que hagan". Locual es una arma de dos filos. Si usted no espera nada de ellos,evidentemente, la gente no hará nada. Generalmente si no se esperanada de algo, no se lucha por ese algo. Pero si usted espera todo,entonces hará muchas cosas para que la gente le dé los resultadosesperados. Esto significa, además que se debe trabajar en formaactiva. Cuantas veces encontramos a gerentes que se quejanamargamente de su gente, pero que no hacen nada por ellos. Lagente es inteligente, perceptiva y también genera grandesexpectativas.

Para integrarla al Empowerment hay tres elementos importantes afortalecer:

El primero se refiere a las relaciones. Estas relaciones que ustedguarda con su gente debe poseer dos atributos fundamentales:deben ser efectivas, para el logro de los objetivos propuestos en eltrabajo; y sólidas, es decir, que permanezcan en el tiempo y nodependan de un estado de ánimo volátil.

El segundo hace hincapié en la disciplina. El Empowerment no

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significa relajar la disciplina y permitir que el paternalismo invada a laempresa. En este sentido es preciso fomentar: el orden, que la gentepueda trabajar en un sistema estructurado y organizado, el cual lepermita desarrollar sus actividades adecuadamente; la definición de

roles, es determinar perfectamente el alcance de las funciones de lagente, sus responsabilidades, sus funciones. Esto permite que elpersonal siempre sepa donde está parado.

El tercer punto es el compromiso, el cual debe ser congruente ydecidido en todos los niveles, pero promovido por los líderes yagentes de cambio. Esto incluye: lealtad, ser leales a nuestra propiagente, para que ellos lo sean con nosotros; persistencia, perseverar en los objetivos, en las relaciones en el trabajo, para que nuestragente lo viva y lo haga de la manera en que se lo trasmitimos; y por último la energía de acción, que es la fuerza que estimula yentusiasma y que convierte a la gente en líderes vitales.

5.6.7.7 Bases de la Implantación delEmpowerment

Para implantar el sistema de Empowerment en una empresa esnecesario que haya un cambio en la cultura de trabajo, y para esto esnecesario que se aprenda a trabajar en equipo. Cynthia D. Scott y

Dennis T. Jaffe nos proponen en su libro "Empowerment : CómoOtorgar Poder y Autoridad a Su Equipo de Trabajo, medidas paracrear un equipo de trabajo.

Creación del Equipo de Trabajo El enfoque de trabajo en equipo no es nuevo. Los círculos de calidadpor ejemplo, existen desde hace tiempo como una muestra de estametodología. Sin embargo esto no lo toman como una filosofía y es enuna filosofía en acción en lo que debe convertirse, que impregne a la

cultura laboral y no en un recurso inusual o fuera de lo común. Con la canalización de energías para un objetivo común, logra que sehagan las cosas que no se pueden realizar individualmente, y a estose le llama sinergismo. El sinergismo implica que las acciones simultáneas de entidadesseparadas que tienen en su conjunto un efecto total mayor que lasuma de sus efectos individuales. Y este existe verdaderamentecuando todas las áreas del negocio se dirigen hacia el mismo objetivo.

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Esto es indudablemente el reto al que los administradores se dirigenen nuestros días. Los gerentes es muy importante que consideren la energía que tienenlos trabajadores para que puedan canalizarlas por el mejor camino. Delos cuatro tipos de energía que existen, física, mental, emocional y deespíritu, es ésta última en la que más se deben enfocar, porque es laque permite que las personas se animen recíprocamente. Sinembargo esto no significa que se deben de descuidar las otras. El desafío de crear un equipo de alta eficiencia o rendimiento y no ungrupo de individuos que rindan mucho comprende dos aspectos:empezar a pensar como agentes de mayor nivel sin olvidar nuncacomo es estar en los niveles más bajos, y empezar a pensar más en

términos de gestión de conducción de equipos. Una investigación realizada por Wilson, identificó ocho atributosnormalmente presentes en equipos con alta eficiencia:

Liderazgo participativo: crea interdependencia dando fuerza,liberando y sirviendo a otros.

Responsabilidad compartida: establece un medio en el cual todoslos miembros del equipo se sienten tan responsables como el

gerente por la eficiencia de la unidad de trabajo.Comunidad de propósito: se tiene un sentido de propósito común encuanto al porqué de la existencia del equipo y su función.

Buena comunicación: crea un clima de confianza y de comunicaciónabierta y franca.

La mira en el futuro: para ver el cambio como una unidad decrecimiento

Concentración en la tarea: se mantienen reuniones centradas en losresultados

Talentos creativos: los talentos y la creatividad individuales están alservicio del trabajo

Respuesta rápida: en la identificación y el aprovechamiento de lasoportunidades.

El establecer un equipo de alta eficiencia supone un proceso de desarrollo y en

su camino para alcanzarla atraviesan por tres etapas:

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+ Fase 1. Reclutamiento de los individuos. En esta fase los equipostienden a centrarse en el individuo, a tener objetivos individuales antesque grupales, a no compartir responsabilidades, a evitar cambios y ano enfrentar el conflicto. + Fase 2. Grupos. Los miembros desarrollan una identidad grupal,definen sus roles, esclarecen su propósito y establecen normas paratrabajar juntos. + Fase 3. Equipo. Los equipos se concentran en el propósito, losmiembros no sólo lo entienden sino que están comprometidos con él ylo utilizan para orientar las acciones y decisiones.No todos los equipos pasan por estas fases de igual manera, algunosdifieren en el tiempo que tardan en pasar de una fase a la siguiente y

en otros cambian ciertas características de cada fase. El papel del gerente en este aspecto consiste en identificar aquellosatributos que están ayudando a su equipo para ser más eficientes yaquellos que se lo impiden. En un equipo de alta eficiencia, el gerente es uno más de susmiembros, que participa con el resto de los empleados. Esto noimplica que la unidad de trabajo funcione como una democracia o queel gerente no sea el responsable de lo que sucede. En cambio indica

que se obtendrán mejores resultados lidereando y no dirigiendo en elsentido tradicional de la palabra. Un importante mandato para los gerentes es ayudar a crecer a losempleados y estos son los considerados con mayor influencia positiva. Son tres las etapas del crecimiento del empleado. En la primera esconsiderado dependiente, buscan observan y necesitan dirección. Elpapel del gerente es el de decir: dar directivas específicas; fijar objetivos pequeños; y brindar información sobre los resultados tantopositivos como negativos. La segunda etapa, es cuando el empleadodomina su tarea, ya no depende del gerente en lo que hacen, peronecesitan de él para que influya con respecto al uso de su energía y alnivel de rendimiento esperado. El papel del gerente en esta etapa esel asignarles mayor responsabilidad, más libertad, pedirles máspotencia y sugerencias, fijar conjuntamente los objetivos, y hacer quela información de los resultados fluya en dos sentidos. Muchos gerentes cuando llegan a esta etapa creen que han

terminado, sin embargo crear un equipo de alta eficiencia exige unpaso más, una tercera etapa, lograr que la gente sea

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interdependiente. Y el rol del gerente pasa a ser el de un colaborador,donde debe ayudar y aconsejar a sus empleados, solicitar que vayaninformándole resultados, establecer parámetros, recibir aportes encuanto a la forma de realizar las tareas inmediatas y dar más

responsabilidad.El liderazgo es esencial para lograr que los empleados superen laetapa independiente y entren a ala interdependiente, y para lograrlo,los gerentes deben de repensar la forma tradicional de dirigir.Para crear y dirigir un equipo de alta eficiencia, el enfoque delliderazgo participativo es el que mejor funciona, con una comunicaciónde doble sentido y una gestión basada en la influencia para asegurar el compromiso. Los líderes eficaces tienden a capacitar a su gente, a liberarla y a

servirla. La idea de autorizar apunta a la distribución deresponsabilidades, a trasmitir la importancia de cada miembro delequipo y permitir que cada participante sea un miembro igual delequipo. El liberar implica la utilización de talentos, ideas, percepcionesy capacidades, tanto creativas como de resolución de problemas quetiene n las personas. Servir implica el ubicarse en el rol de contribuir alcrecimiento de los demás. Los miembros de los equipos deben trabajar en armonía, ayudarseunos a otros, reconocer y complementar los puntos fuertes y débilesde los demás, y compartir la convicción de que son recíprocamenteresponsables. Una de las formas más importantes de fomentar la responsabilidadcompartida consiste en intercambiar información y establecer un climaque lo fomente. Otra forma de alentar la responsabilidad consiste endar recompensas cuando se produce; y otra es la de fomentar laresponsabilidad compartida que consiste en informar a todos acercade la tarea global del grupo y como encaja cada parte en el conjunto.

Los equipos con un alto grado de responsabilidad compartida tienenáreas primordiales de responsabilidad, pero los miembros asumentambién otros roles. Pueden ayudarse mutuamente a adquirir nuevastécnicas, y los integrantes se benefician tanto por los logros del grupocomo los logros individuales. Un requerimiento clave de un equipo supereficiente es que todos losmiembros compartan el mismo propósito. El propósito es unaorientación conscientemente elegida y claramente articulada que

utiliza los talentos y capacidades de su equipo, contribuye a la

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organización y conduce a los miembros del equipo hacia un sentido derealización.

5.6.7.8 El propósito tiene cuatro funciones

principales:

Proporciona un contexto para la toma de decisiones, un punto dereferencia estable a partir del cual se establecen los objetivos y seplanifica.

Suministra un metro que posibilita medir el avance del equipo enrelación con un criterio exterior.

Provee un foco para la colaboración y la responsabilidad compartida

Motivador para la excelencia y la alta eficiencia.

Un equipo que juega para no perder y no para ganar, frecuentemente pierde estímulo, yel adversario, centrado en ganar, usa su energía positiva para invertir el juego.

La comunicación es fundamental para el rendimiento. Cuánto más frecuente esla comunicación de los empleados, mayor son las probabilidades de que seaneficientes. Por tal motivo el gerente debe alentar la participación y lacomunicación.

La confianza es un requisito previo a la buena comunicación. El mayor problema de la falta de confianza es que la gente deja de comunicarse. Si lacomunicación se frena puede sobrevenir varias consecuencias negativas, comoconfusión, tensión, reducción de la productividad, resentimiento, frustración eincapacidad de los empleados para realizar el trabajo. Hasta ahora hemos visto algunas formas de estimular la liberación de másenergía en un equipo de trabajo. Sin embargo, el hacer algunos cambios paramejorar la eficiencia, no significa que los miembros de su sección loacompañen. Para manejar una situación de atascamiento, se necesita comprender comoaprenden los grupos a comportarse. Las experiencias pasadas y las creencias presentes pueden afectar negativamente la disposición de los miembros del grupo a cambiar, frenando elflujo de energía productiva en la unidad de trabajo. Y para salir de esta hay quereconocer para poder frenarla, describir al grupo la situación, y crear undesafío. En los equipos es importante que existan normas. Las normas, como los

hábitos, tienen varios aspectos positivos. Permiten que las personas sepan que

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se espera, ayudan a mantener el orden, eliminan la necesidad de repensar cada acción, y dan una sensación de seguridad. Por otro lado, también representan desventajas: son resistentes alcambio, pueden obstaculizar el camino a la eficiencia máxima, y

pueden ser aceptadas en forma irreflexiva. Los grupos necesitan reuniones y frecuentemente son consideradasuna pérdida de tiempo. La forma de comportarse al reunirse constituyeun factor importante en la creación de un equipo supereficiente. La mayoría de las reuniones bien dirigidas tienen un propósito claro,participan todos, aunque nadie tiene derecho a irse por la tangente, yno duran más de lo necesario.. pero desgraciadamente en la mayoríade los casos la mentalidad imperante sostiene que la reunión es dellíder. Para mantener la mira en las tareas, es importante que tambiénlos miembros del equipo se sientan responsables de lo que pasa enlas reuniones. Esto se puede lograr a través de:

Asegurándose que el equipo conozca el propósito de la reunión, quesepa como se alcanzará dicho hecho y que significado tiene para elequipo.

Crear un ambiente en el que las personas quieran participar.

Acotar en forma efectiva a los miembros del equipo cuando seapartan de sus tareas.

Establecer expectativas positivas para el comportamiento de losmiembros del equipo.

Otro aspecto a considerar es la creatividad es un factor muyimportante en los equipos.

Muchas veces nos sucede que nos quedamos ciclados con una idea y a estose le llama fijación funcional y una buena manera de salir de ella es pensar enlo que no puedes hacer. La creatividad es el proceso de romper viejas conexiones y establecer nuevasconexiones que sean de utilidad. El aprovechar las oportunidades a tiempo es muy importante para tener éxito,es decir, los equipos de alta eficiencia son oportunistas. Existe un sistema que puede ser utilizado no sólo para resolver problemasexistentes, sino también para identificar oportunidades futuras y se llamaproceso de descubrimiento de oportunidades futuras y consiste en siete pasos:

Enunciar el resultado deseado

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Buscar los datosIdentificar características"Comparar" característicasEvaluar la eficiencia actual

Graficar las oportunidadesCrear un plan de acción.

En conclusión lo que hace diferente a un equipo altamente efectivo es suliderazgo participativo, su responsabilidad compartida, estar unidos con unpropósito, la excelente comunicación, la mira en el futuro, la mira en la tarea,sus talentos creativos y por supuesto su respuesta rápida ante lasoportunidades.

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