Universidad Rafael Landvar Facultad de Humanidades Campus de Quetzaltenango

Liderazgo en Mandos Medios y Desempeo Laboral

TESIS

Zuly Beatriz Reyes Bolaos

Carn 1595208

Quetzaltenango, Abril 2013Campus de QuetzaltenangoUniversidad Rafael Landvar Facultad de Humanidades Campus de Quetzaltenango

Liderazgo en Mandos Medios y Desempeo Laboral

TESIS

(Estudios a realizarse con el personal de la Industria Textil de los Altos S.A. del municipio de Cantel, departamento de Quezaltenango)

Presentando al consejo de la Facultad de Humanidades Por

Zuly Beatriz Reyes Bolaos

Como requisito previo a optar el ttulo dePSICLOGA INDUSTRIALEn el grado acadmico de

LICENCIADA

Quetzaltenango, Abril 2013

NDICEPg.I.INTRODUCCIN61.1Liderazgo171.1.1 Definicin171.1.2 El Liderazgo y su importancia en la Organizacin181.1.3 Teoras del Liderazgo181.1.3.1 Teora X y Y de MacGregor181.1.3.2. Teora Z191.1.3.3 Teoras situacionales191.1.3.4 Teoras de rasgos distintivos del lder201.1.3.5 Teoras de liderazgo transaccional y transformacional201.1.3.6 Teora de contingencia de Fiedler211.1.4Caractersticas de un liderazgo221.1.5Niveles del liderazgo221.1.6Funciones administrativas del liderazgo231.1.5.1 Funciones interpersonales231.1.5.2 Funciones Informativas241.1.5.3 Funciones Decisorias251.1.6Estilos de Liderazgo261.1.6.1 Autocrtico261.1.6.2 Participativo271.1.6.3 Liberal271.1.6.4 Estilo Coach281.1.6.5 Estilo afiliativo291.1.7Habilidades del liderazgo291.1.8Dirigir Versus. Liderazgo301.1.9Recompensas y desafos de un gerente311.1.10Habilidades de liderazgo organizadas mediante el sistema de competencias321.1.11Consejos para liderar y lograr resultados32

1.2Desempeo Laboral341.2.1 Definicin341.2.2 Facetas del desempeo laboral341.2.3 Factores del desempeo laboral371.2.4 Mediciones del desempeo laboral381.2.5 Objetivos de la evaluacin del desempeo391.2.6 Beneficios y sesgos de la evaluacin de desempeo401.2.7Mejoramiento de la precisin de la evaluacin del desempeo41II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA432.1.1 General442.1.2 Especfico442.2Hiptesis452.3Variables de estudio452.3.2 Definicin operacional462.4Alcances y Lmites462.5Aporte46III MTODO48IV PRESENTACION DE RESULTADOS54V DISCUSIN DE RESULTADOS56VI PROPUESTAS63VII CONCLUSIONES64VIII RECOMENDACIONES65IX REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS66ANEXOS71

Resumen

En una organizacin es de gran importancia que los mandos medios posean las habilidades de liderazgo as como aplicarlo correctamente ya que puede determinar el xito de las empresas.

El desempeo laboral de los colaboradoresser productivo o no, de acuerdo a las circunstancias tanto internas como externas, y puede ser comprobado por medio de los diferentes tipos de evaluaciones de desempeo.

La presente investigacin se realiz con 101 trabajadores de una Industria Textil ubicado en el municipio de Cantel, para ello estableci como hiptesis de investigacin que el liderazgo de mandos medios no influye en el desempeo laboral de sus subordinados y se evalu por medio de la prueba psicomtrica Survey of Interpersonal Values SIV y de una boleta de evaluacin de desempeo.

Para la misma se utiliz el mtodo de investigacin descriptiva y se concluy que los mandos medios de la industrial textil poseen un alto grado de liderazgo, ya que el 100% de mandos mediosevaluados obtuvo un puntajepor encima del promedio establecido en la prueba.

Adems el 97% de los operarios evaluados demostraron un desempeo bueno. Por lo que se recomienda la implementacin de un programa de talleres para reforzar las habilidades de liderazgo para poderlas aplicar correctamente por parte de los mandos medios.

I. INTRODUCCIN

En la actualidad es un reto constante mantener el liderazgo dentro de las organizaciones, cada da se encuentra un mercado altamente competitivo en donde los cambios, innovaciones y la tecnologa ya se visualizan en una planeacin estratgica para aprovechar los recursos materiales, el talento humano, reducir costos y as tratar de ser rentables.

Un lder tiene la capacidad de guiar a las personas para cumplir un objetivo, se distingue por sobresalir del resto, se caracteriza por ser emprendedor, trabaja en equipo, inspira, motiva, es proactivo, comprometido, se adapta a las situaciones y lo ms importante es que los seguidores confan y creen en l; la aplicacin del liderazgo puedevariar de persona a persona.

En una organizacin se necesita tener liderazgo en especial en la jerarqua de mandos medios porque en determinado momento se debe tomar decisiones y crear estrategias que pueden favorecer o no al desarrollo en el mercado laboral. Una de las actividades de los jefes es de serresponsables del desempeo de su departamento y para lograr los objetivos establecidos necesitan el apoyo de sus compaeros de trabajo.

Del liderazgo ejercido por los jefes puede ser un factor determinante en el desempeo positivo o negativo del personal, lo cual repercute en el comportamiento de los colaboradores, en el logro de los objetivos as como en el clima y la satisfaccin laboral.El desempeo laboral a lo largo de los aos se ha convertido en un factor implcito dentro de la gestin y administracin del talento humano; y ste no debe ser descuidado por gerencia ya que es importante para el desarrollo de las organizaciones.

El desempeo laboral es el conjunto de actividades que una persona realiza en su lugar de trabajo en donde demuestra sus habilidades, destrezas conocimientos y actitudes. Algunos aspectos importantes para que un trabajador se desempee es tener un ambiente agradable, apoyo tanto de direccin como de sus otros compaeros, comunicacin efectiva, relaciones de trabajo sanas, salario justo, tener claro los objetivos, la tecnologa adecuada, entre otros.

Se aplica la evaluacin de desempeo como instrumento para verificar si estn cumpliendo o no con las metas esperadas, detecta las competencias, es un registro para posibles ascensos, identifica las reas de mejora, posibles problemas de supervisin, entre otros. La empresa utiliza los resultados para decidir cambios de puestos, asignacin de incentivos, formaciones para sus colaboradores. Para evaluar el desempeo de un trabajador existen muchos mtodos entre ellos se encuentran la evaluacin por escalas grficas, por lista de cotejo, evaluacin 360, seleccin forzada.

En la presente investigacin se buscar determinar la influencia de liderazgo que maneja los mandos medios y el desempeo laboral de sus subordinados en la Industria Textil de Los Altos S.A.

Dentro de las investigaciones previas en los que se ha trabajado el tema de liderazgo y desempeo laboral en diversos sectores empresariales y en diferentes condiciones, se presenta a continuacin opiniones de autores guatemaltecos.

Muoz (2011) en su tesis titulada Relacin existente entre los estilos de liderazgo practicados por los jefes de grupo de una empresa y el desempeo laboral de los mismos, realizado en una empresa dedicada al almacenaje de carga area de la ciudad de Guatemala, cuyo objetivo fue determinar si existe correlacin entre los estilos de liderazgo practicados por los jefes de grupo de una empresa y el desempeo laboral de los mismos; la metodologa fue de tipo correlacional, la cual se basa en el coeficiente de correlacin de Pearson; los instrumentos de la investigacin aplicados, un test de estilo de liderazgo diseado por el Instituto Centroamericano de Administracin de Empresas en sus siglas INCAE y un cuestionario de evaluacin del desempeo.

El estudio reflej que no existe relacin estadsticamente significativa entre los estilos de liderazgo y desempeo laboral; esto indica que el desempeo laboral no se ve afectado por el estilo de liderazgo practicado por los sujetos. Concluy que el estilo de liderazgo predominante en la investigacin es el autocrtico, con una minora el estilo democrtico, en cuanto al desempeo laboral la mitad de los jefes de grupo present un desempeo satisfactorio y deduce que el rea de trabajo si tiene relacin directa con el desempeo laboral.Recomienda que para estudios posteriores de clima laboral, sea las caractersticas de cada uno de los estilos de liderazgo y as poder verificar bajo cuales de ellos los colaboradores se sienten ms cmodos al desempear sus funciones.

Alcntara (2010) en su tesis titulada Relacin entre el tipo de liderazgo que ejercen los ejecutivos jvenes y la actitud al trabajo de colaboradores de edad madura bajo su mando, realizado en una empresa litogrfica de la ciudad de Guatemala, cuyo objetivo fue determinar si existe correlacin entre el tipo de liderazgo que ejercen los ejecutivos jvenes y la actitud al trabajo de colaboradores de edad madura bajo su mando;la metodologa fue de tipo correlacional, la cual se basa en el coeficiente de correlacin de Pearson;usa como instrumento el cuestionario de estilo de liderazgo diseado por el Instituto Centroamericano de Administracin de Empresas y una escala de Likert.

De acuerdo a los resultados obtenidos se determin que si existe relacin entre el tipo de liderazgo y la actitud al trabajo, indica que para muchos de los colaboradores de edad madura, el tipo de actitud que manifiesten al trabajo tiene una gran dependencia de la orientacin del liderazgo que ejercen sus jefes inmediatos, siendo el estilo democrtico el que promueve una mejor actitud entre los empleados de edad madura en la empresa litogrfica. Concluy que si existe relacin entre el tipo de liderazgo y la actitud al trabajo, de acuerdo a los resultados obtenidos en el cuestionario diseado por el Instituto Centroamericano de Administracin de empresasel estilo democrtico es el que promueve una mejor actitud entre los empleados.Recomienda que durante el proceso de seleccin de personal, promocin o transferencia realizar un diagnstico de las habilidades de liderazgo para logar mejor orientacin de los resultados.

Funes (2005) en tu tesis titulada Relacin entre personalidad desde el enfoque del eneagrama y el nivel de liderazgo realizado con mandos medios de una empresa de alimentos, comprendidos entre las edades de 20 a 35 aos, de gnero masculino y femenino, se propuso como objetivo determinar si existe diferencia entre el tipo de personalidad y el nivel de liderazgo de mandos medios de una empresa de alimentos. La metodologa fue ex post facto, como instrumentos manej el Test del Eneagrama Riso Hudson en sus siglas en ingls RHETI y el Cuestionario de Valores Interpersonales en sus siglas SIV.

Segn los resultados de esta investigacin se encontr que no existe diferencia significativa entre el tipo de personalidad y el nivel de liderazgo en personas que ocupan puestos de la lnea jerrquica de mandos medios en una empresa de alimentos, la conclusin es que los tipos de personalidad dados por el eneagrama poseen liderazgo similar. Recomienda utilizar los resultados obtenidos para coordinar trabajos en equipo y prevenir posibles conflictos por las diferencias en su personalidad.

Campos (2012) en su tesis titulada El liderazgo como estrategia para la formacin de equipos de alto desempeo en una empresa dedicada a la fabricacin de alimentos para aves, realizado en una empresa productora ubicada en Escuintla, conformada por jefes de rea entre las edades de 30 a 50 aos. El objetivo de la investigacin era conocer y describir el estilo de liderazgo de los sujetos a estudiar para proponer en forma estratgica el ideal para la formacin de equipos de alto desempeo. Utiliz la metodologa descriptiva. El instrumento aplicado fueel Cuestionario de Liderazgo diseado por el instituto centroamericano de administracin de empresas en sus siglas INCAE.

El resultado de la investigacin muestra claramente que el 100% de los jefes de rea, presentan una tendencia hacia el estilo de liderazgo orientado hacia la tarea, es decir el autocrtico porque se enfoca en los resultados de metas o tareas a realizar y no en el grupo en el que se desempean, esto puede generar entre los empleados deslealtad y descontento por no sentirse valorados. En el alto desempeo se integra el equipo para crear un ambiente adecuado. Concluye que existe una participacin menor en el estilo liberal, el cual es una pieza fundamental para que los empleados tengan la responsabilidad de todo un proceso, as como cualquier planteamiento ejecucin de trabajo, en donde no se sabe quien es el jefe sino que todos tienen un objetivo en comn. Recomienda que los jefes de rea reciban cursos sobre liderazgo y trabajo en equipo, para aplicar mejoras en el estilo ya existente y ser flexibles dentro de su equipo de trabajo, as como la mejora de actitudes en cuanto a la toma de decisiones para lograr la correcta formacin de un equipo de alto desempeo.

Arvalo (2007) en su tesis titulada Mejora del desempeo laboral en el puesto de mecnico de una empresa industrial a travs del desarrollo de las competencias laborales realizado en una empresa de produccin de materiales para la construccin, cuyo objetivo fue determinar la mejora que genera una competencia, en el desempeo laboral del puesto de mecnico en una empresa industrial en Guatemala, utiliz la metodologa tipo ex post factum, como instrumento aplicado fue una descripcin de puestos por competencias y un cuestionario de evaluacin del desempeo por escalas.

Las competencias requeridas por el puesto de trabajo son cumplidas por la totalidad de los entrevistados, sin embargo no influyen de forma significativa en el desempeo laboral pero eso no quiere decir que estn totalmente desligadas. Las competencias laborales deben ser adecuadamente implementadas y darles el seguimiento requerido para que realmente de un incremento significativo en el desempeo, ya que la persona debe contar con todos los conocimientos y cualidades profesionales necesarios para el puesto. Concluye que poseer las competencias necesarias para el puesto de mecnico en una empresa de produccin de materiales para la construccin, no garantiza un mejor desempeo laboral. Recomienda utilizar un sistema de deteccin de competencias para identificar las necesidades de capacitacin y al mismo tiempo desarrollar al personal para el plan de carrera.

Alvarado (2011) en su tesis titulada Estabilidad emocional y su relacin con el desempeo laboral realizado con trabajadores del sector de salud de la Direccin de rea de salud Ixil comprendidos entre las edades de 19 a 50 aos, el objetivo fue establecer la relacin que existe entre estabilidad emocional y desempeo laboral; la metodologa fue de tipo descriptivo, el instrumento utilizado fue una evaluacin de desempeo por escala de puntuacin y una prueba psicomtrica de control, extraversin y paranoidismo en sus siglas CEP.

El resultado de la investigacin es que si existe relacin entre estabilidad emocional y desempeo laboral pues las emociones son la base del comportamiento humano en relacin a su entorno, se pudo comprender la importancia de aumentar en la institucin motivacin pro-actividad y clima laboral, porque los colaboradores tienen deseos de superacin pero hay que darles un adecuada asesorasobre el uso de las herramientas y retroalimentacin luego de cada evaluacin que se realice para que puedan alcanzar sus objetivos tanto personales como laborales adems para mantener una estabilidad emocional adecuada para conseguir el xito personal y profesional; como consecuencia se eleva el mejoramiento del clima laboral y por este el desempeo laboral para alcanzar relacionarse de manera ptima dentro de la institucin. Concluye que algunos de los aspectos que llevan a tener estabilidad emocional son personales entre estos los de salud y econmicos, adems de los aspectos laborales como estabilidad, relaciones interpersonales, remuneracin, clima laboral entre otros. Recomienda brindar tcnicas a los colaboradores por medio de un programa para mantener estables sus emociones, elevar la calidad y el desempeo dentro de la organizacin.

Schmidt (2010) en su tesis titulada Inteligencia emocional y su relacin con el desempeo laboral realizado con 90 trabajadores, que oscilan entre las edades de 18 a 65 aos del departamento de ventas de la empresa Alimentos Xelapan S.A., se plante como objetivodeterminar la relacin entre la inteligencia emocional y el desempeo laboral. La metodologa aplicada fue descriptiva, utiliz como instrumentos la prueba psicomtrica de inteligencia emocional CE y para medir el desempeo laboral aplic laevaluacin por escalas de puntuacin.

El resultado de la investigacin manifiesta que si existe relacin significativa entre inteligencia emocional y el desempeo laboral ya que existen varios factores que forman parte de la inteligencia emocional que a la vez repercuten en el desempeo laboral, tales como la presin en el trabajo, presiones personales de cada empleado que al no diferenciarlas de su desempeo laboral influyen en el mismo. Cabe mencionar que los lderes funcionan como guas emocionales colectivas hacia direcciones positivas ya que dirigidas con entusiasmo generan una mejora continua del rendimiento y las dirigidas con rencor, ansiedad generan desorientacin y paralizacin. Concluye que la incapacidad para dominar las emociones, genera en las organizaciones conflictos que producen una prdida de la moral laboral y una disminucin de la productividad en el personal. Recomienda tener una comunicacin asertiva y fluida con cada trabajador, un acercamiento, para conocer sus inquietudes, necesidades, su desarrollo y crecimiento en el lugar de trabajo y de esta manera poder corregir a tiempo las debilidades.

Ochoa (2012) en su tesis titulada Relacin entre adiccin de trabajo y desempeo laboral de un grupo de trabajadores del rea de pre-ventas de una empresa comercial, dedicada a la distribucin y produccin de bebidas energticas, funcionales, carbonatadas y alcohlicas. Los sujetos comprenden las edades entre 20 a 35 aos, del gnero masculino, trabajan 10 horas diarias. El objetivo de la investigacin fue establecer si existe relacin entre adiccin de trabajo y desempeo laboral en un grupo de trabajadores del rea de pre-ventas.La metodologa fue cuantitativa. El instrumento aplicado fue una escala de Likert de opiniones sobre el trabajo.

Se comprob que no existe relacin entre la adiccin al trabajo y el desempeo laboral en un grupo de trabajadores en el rea de pre-ventas. Sin embargo, el nivel de adiccin es de promedio alto, es importante dar seguimiento a los colaboradores que puntean alto ya que este se asocia con los niveles de estrs as como la competitividad entre ellos y pueden desencadenar a largo plazo problemas de rendimiento. Concluye que cuando los trabajadores no conocen el sndrome de adiccin al trabajo y sus caractersticas estn mas propensos a padecerlos. Recomienda establecer actividades en donde le permita al trabajador poder compartir con la familia y as poder mantener un equilibrio.

Es importante mencionar adems estudios interesantes de autores extranjeros relacionados con este tema, entre los cuales se destacan los siguientes.

Silva (2009) en su artculo disponible en internettitulado Liderazgo y sentido de propsito, menciona que el liderazgo es la actividad de movilizar a las personas en escenarios de incertidumbre, donde cuestionar los hbitos, actitudes y valores de las personas, es la esencia del trabajo adaptativo. Adems, es una actividad riesgosa, que involucra prdidas, econmicas, emocionales y sentimentales.

El liderazgo es una actividad riesgosa que involucra ir contra la corriente, aqu es donde hace la conexin con el concepto de sentido. Una persona esta dispuesta a ejercer liderazgo, correr el riesgo y las dificultades que ste conlleva, por tener un propsito, unsentido de propsito.El sentido es con uno mismo y con los dems, ste genera uncompromisoentre quien ejerce liderazgo y las personas que se ven involucradas con el propsito, lo que construye unsentido de propsito comnentre las partes.

Se requiere de liderazgo cuando se enfrenta un desafo adaptativo proveniente de un escenario de incertidumbre, donde las soluciones no son conocidas. Debe transformar un sentido de propsito comn a todos los miembros de la organizacin del equipo, de la familia, de la sociedad, asumiendo las prdidas que genere los beneficios de sus mejoras.

Domenec (2010)en su artculo de la revista digital Verdadera Seduccin titulado Liderazgo empresarial, seala que un lder autoritario basado en la superioridad o en infundir miedo no funciona y muchas veces crea recelo. Si se infunde miedo a los empleados quiz se consiga los resultados pero no tendrn ningn respeto hacia l ni hacia la empresa y es un peligro que stostengan descontentos ya que tienen mucha informacin de la empresa. En este siglo XXI el liderazgo empresarial debe basarse en el estilo carismtico, cooperativo y en todo aquel que no slo dirige a la empresa hacia un fin positivo sino que realmente se preocupa por sus empleado/equipo.

Un error comn del liderazgo es que explotan a sus empleados, trabajan de un modo poco curioso. Cuando disminuye las actividades laborales las empresas prefieren que sus empleados se aburran antes que se distraigan en leer, navegar por internet en el chat. Censuran internet y prohben en el trabajo la entrada a la misma por la creencia que les distrae de su trabajo. Los empleados saben que hay que trabajar cuando toca hacer las cosas bien, si se le permite distraerse para que no se aburra lograr que luego rindan el doble. Una persona no puede trabajar 8 horas sin parar como pretenden muchas empresas, ni siquiera 3 horas seguidas, hay que distraer la mente.

Un lder empresarial no solo manda y ordena, tambin coopera y escucha porque sino es un liderazgo condenado a acumular rechazo, fracaso y poco futuro.Es muy importante que la imagen de un lder empresarial sea buena porque favorecer la cooperacin y el buen trabajo, reducir las quejas y propiciar el positivismo en la empresa.Si el lder tiene mala imagen dentro de la empresa caer mal a su equipo y aunque puede cumplir objetivos saldrn a relucir quejas, inconformidades.

Otro principal problema de un mal liderazgo es que no se sabe transmitir lo que se quiere y es que hay ocasiones que no se decide si algo es correcto o no, en base a la objetividad sino a cmo una persona presenta un hecho.

Contreras (2011) en su artculo de la revista Summa titulado Herramientas para el liderazgo empresarial empleados comprometidos o satisfechos?indica que un lder puede impactar hasta un 30% en los resultados de su equipo a partir de las condiciones que genere l mismo. Por lo tanto si se busca lograr resultados depende de la forma en que se aplique los estilos de liderazgo para crear las mejores condiciones.

La frmula para generar compromiso se basa en el esfuerzo extra y que las organizaciones estn invirtiendo para crear estas condiciones de forma correcta. Explica que el compromiso es el esfuerzo extra que realizan los empleados en su trabajo y ofrecen un rendimiento superior,as mismo con organizaciones que invierten en la creacin de condiciones que hacen el trabajo ms significativo y gratificante con sus colaboradores.

Segn el estudio de Hay Group, las condiciones crticas y los niveles para el compromiso en las empresas centroamericanas son el apego del empleado a la organizacin, el esfuerzo discrecional, el reto y las barreras. Los elementos que afectan en el esfuerzo e impulsan barreras en la empresa es la imagen sobre los altos directivos, la oportunidad de aprendizaje, la calidad de vida, la vinculacin desempeo y recompensa, la interaccin entre reas y apoyo de proveedores internos y la innovacin, flexibilidad para implementar nuevas formas de trabajar. El liderazgo se ve afectado por la claridad de objetivos, el reconocimiento, la facultad para tomar decisiones en los colaboradores, la retroalimentacin y la tutora.

Mora (2007) en su artculo disponible en internettitulado Conceptos y herramientas de administracin,cita a Fernndezquien define el desempeo como aquellas acciones o comportamientos observados en los empleados que son relevantes para los objetivos de la organizacin que pueden ser medidos en trminos de las competencias de cada individuo y su nivel de contribucin a la empresa.

El desarrollo del desempeo depende de mltiples factores, tales como los ambientales, los referidos a motivaciones intrnsecas y extrnsecas respecto al trabajo, los de la capacidad de liderazgo adecuado por parte de los jefes, los de una comunicacin adecuada, los de un sistema ordenado, prctico y funcional de organizacin de la fuerza de trabajo basado en el conocimiento claro de las fortalezas y debilidades de los trabajadores. Es justamente la comprensin y aplicacin de la conjuncin de este conjunto de factores lo que proporcionar un sistema adecuado de desarrollo del desempeo de los individuos dentro de la organizacin.

La organizacin debe garantizar buenas condiciones de trabajo, donde las personas puedan ser medidas respecto a su desempeo laboral y saber cuando aplicar los correctivos adecuados. Por lo tanto la evaluacin de desempeo es de gran importancia para el desarrollo de la empresa al conocer puntos dbiles y fuertes del personal, para detectar las necesidades de capacitacin, la calidad de cada uno de los empleados que son requeridos para crear programas de seleccin, desarrollo administrativo, definicin de funciones y para recompensar el desempeo.

Rubio (1999) en su artculo del peridico El Mundo de Espaatitulado Reglas de oro de un buen clima laboral menciona que el clima laboral es el medio ambiente humano y fsico en el que se desarrolla el trabajo cotidiano. Influye en la satisfaccin y por lo tanto en la productividad.Mientras que un buen clima se orienta hacia los objetivos generales, un mal clima destruye el ambiente de trabajo ocasionando situaciones de conflicto y de bajo rendimiento.

Para medir el clima laboral lo normal es utilizar escalas de evaluacin, que mide aspectos comola independencia que se refiere al grado de autonoma de las personas en la ejecucin de sus tareas habituales. Las condiciones fsicas que contemplan las caractersticas medioambientales en las que se desarrolla el trabajo. El liderazgo mide la capacidad de los lderes para relacionarse con sus colaboradores, un liderazgo flexible ante las mltiples situaciones laborales que se presentan y que ofrece un trato a la medida de cada colaborador, genera un clima de trabajo positivo que es coherente con la misin de la empresa que permite y fomenta el xito. Las relacionesse refiere al grado de madurez, el respeto, la manera de comunicarse unos con otros, la colaboracin o la falta de compaerismo, la confianza. La implicacin es el grado de entrega de los empleados hacia su empresa. La organizacin, es decir si existe o no mtodos operativos y establecidos de organizacin del trabajo. El reconocimiento evala si la empresa tiene un sistema de reconocimiento de trabajo bien hecho. Igualdad, es un valor que mide si todos los miembros de la empresa son tratados con criterios justos, se observa si existe discriminacin.Innata (2007) En el artculodisponible en internet, titulado Motivacin y rendimiento laboralexpone que el aburrimiento, mal sueldo, tareas difciles, alta exigencia, compaeros conflictivos llevan a que el empleado pierda el inters que tena al comenzar en la empresa.

Son mltiples los factores que pueden llevar a una persona a bajar su rendimiento laboral como el estrs, la monotona, un ambiente intenso entre compaeros, el salario. Todos ellos tienen un elemento en comn, reducen el nivel de satisfaccin en el empleado.

Los desencadenantes de dicha falta de inters pueden englobarse en tres grandes reas, la referente a los recursos disponibles en la empresa para el desarrollo de las tareas, la referente a la aptitud de los empleados para la correcta resolucin de dichas tareas, la social o referente a la interrelacin entre el personal y, por ltimo, el salario. Un ambiente tenso en una oficina no es el mejor caldo de cultivo para obtener mejores resultados.

Corzo (2008) en su artculo disponible en internet,titulado Sistema de trabajo de alto desempeo en sus siglas STAD, explica que ante un mercado altamente competitivo las empresas descubrieron un sistema de trabajo que combina todas las actividades de recursos humanos para mejorar el compromiso y desempeo de la empresa que antes se trabajaba de forma aislada.

El sistema de trabajo de alto desempeo se da por medio de cuatro principios que son la informacin compartida en la cual los trabajadores reciben informacin oportuna sobre el desempeo, planes y estrategias de la empresa. El desarrollo del conocimiento en las cuales los trabajadores deben estar actualizadospara ser capaces de responden ante las circunstancias. La equidadpara eliminar las diferencias de nivel de poder entre los gerentes, empleados y sindicatos. Los enlaces entre desempeo y recompensa en este sentido se intenta hacer concordad las metas del empleado y la organizacin con el fin que trabajadores busquen resultados benficos para ambas partes.

Los resultados que tienen las empresas al implementar este sistema son mayor productividad, costos ms bajos, mejor capacidad de respuesta a los clientes, mayor flexibilidad y rentabilidad elevada.Los mandos medios son la piedra angular en el sistema de trabajo de cada empresa porque a ellos les corresponde planificar, ejecutar los trabajos y controlar los equipos para que asuman los objetivos y puedan alcanzarlos. Estas personas tambin tienen como caractersticas el ser lder ya que influyen en el personal para que trabaje con entusiasmo y en equipo adems de tener la sensibilidad necesaria para identificar los valores de las personas a su cargo y hacerles evolucionar como profesionales por medio de sus habilidades, actitudes yconocimientos que manifiestan en su desempeo laboral.

1.1 Liderazgo

1.1.1 Definicin

Casares (2004)cita a Frech quien afirma que es la accin de influir a los dems, las actitudes, conductas, las habilidades de dirigir, orientar, motivar, vincular, integrar y optimizar el que hacer de las personas y grupos para lograr los objetivos deseados, en virtud de su posicin en la estructura de poder.

El lder es un administrador de energas y recursos que se dirige a los procesos humanos superiores como son la entrega, la pasin por lo que lo hace, la lealtad, la colaboracin, la trascendencia, el sentido de trabajo y de la vida, el desarrollo personal y comunitario a travs de los manejos de los recursos materiales, tecnolgicos y administrativos con el fin de lograr los resultados.

Adems Schonfeld (2000) sostiene quees la accin de descubrir una imagen y deja que stas se exterioricen desde su interior, generalmente acompaada por una cuota alta de pasin. Esta conviccin apasionada es lo que motoriza la accin en primera instancia y lo que determinar que probablemente cambie su vida y las de quienes lo rodean.

La imagen que gua el trabajo del lder es la visin, la fotografa que tiene en su mente de cmo querra que cambiara la realidad. La visin motiva, inspira y transforma el propsito en hechos a partir de una representacin de lo que se quiere lograr lo suficientemente poderosa como para guiar las acciones de un grupo de gente.

1.1.2 El Liderazgo y su importancia en la Organizacin

Para Drucker (1996), la importancia radica en que el lder fija metas y prioridades, establece las normas y las mantiene, a la vez que crea energa y visin humana en el trabajo.

De acuerdo con Harris (1995) los lderes son importantes porque quienes trabajan en organizaciones empresariales tienen necesidad de que los impulsen, proyecten y guen para que en forma eficaz las personas trabajen en equipo.

1.1.3 Teoras del Liderazgo

1.1.3.1 Teora X y Y de MacGregor

Porret (2010) expone que fue en la dcada de los 60 en que el profesor McGregor estableci en su obra El lado humano de la empresa, dos teoras sobre la postura que adoptan los lderes.

Teora X

Se basa en la creencia negativa sobre la persona que ciertos directivos tienen y que es fruto de un estilo autoritario que supone originario de unas estructuras y filosofa militar.

Menciona que los seres humanos no esta predispuestos a trabajar, slo trabajan por dinero, son irresponsables, carece de iniciativa, prefieren ser conducidos ya que eso evita responsabilidades. Las polticas para aplicar son dar tareas simples, controlar de cerca a quien haga estas tareas, establecer reglas y normas automticas y rutinarias para que no tengan que pensar mucho. Deduce que controlando estrechamente a las personas, se supone que se alcanzarn los objetivos previstos.

Teora Y

Se basa en buscar el compromiso de los colaboradores y con ello se conseguirn resultados diferentes a la anterior teora.Explica que las personas son los seres humanos que tienen iniciativa, son responsables, tienen autocontrol, desea autonoma, busca mayores responsabilidades, colabora, participa en lo posible para conseguir objetivos, puede esforzarse sin la necesidad de que los controlen.

Las polticas para aplicar es crear un ambiente propicio para el trabajo, dejar que participen en las decisiones de la empresa, fomentar y facilitar las responsabilidades para aumentar la motivacin. Considera que el ser humano se siente estimulado realizando trabajos que le permitan tener iniciativa y conseguir desarrollo profesional.

1.1.3.2. Teora Z

Esta fue descrita por William G. en los aos 80 sobre la base de sus experiencias en varias empresas tanto japonesas como norteamericanas. Describe las caractersticas intrnsecas de los operarios japoneses.

El trabajador tiene gran tendencia a pertenecer a uno o varios grupos de trabajo y adquirir compromisos que repercuten sobre su comportamiento. El apoyo y la aprobacin de sus compaeros es un factor que determina poderosamente su actitud y su motivacin y por ello es ms poderoso que la retribucin salarial, los posibles ascensos o el control jerrquico. Por eso, su conducta es siempre acorde con la solidaridad y camaradera del grupo o grupos a los que pertenece en el mbito laboral y deja muy poco espacio para la actitud individualista.

1.1.3.3 Teoras situacionales

Agerra (2004) plantea que la idea central es que no existe un nico estilo o caracterstica de liderazgo que sea valido para cualquier circunstancial. Al lder lo hacen las situaciones, de esta manera, las formas de liderazgo deben ser congruentes con las circunstancias, es decir, cada situacin particular requiere un tipo de liderazgo para alcanzar grados ptimos de eficiencia y eficacia en la organizacin.

El lder conduce personas y stas son distintas entre si, por lo cual ste debe adecuarse a los requerimientos de los ambientes organizacionales. Esto implica una contnua interaccin entre lder y sus seguidores, establecindose intercambios convenientes para todos, el lder, los seguidores y la organizacin.

1.1.3.4 Teoras de rasgos distintivos del lder

Los lderes tienen ciertos atributos en su personalidad que, como algunos sostienen, lo hacen singular respecto a las dems personas. Tales atributos o rasgos en la personalidad del lder le confieren capacidad para influir en el comportamiento de los miembros de un grupo o de una organizacin. Sobre los rasgos de personalidad de un lder varios autores subrayan lo siguiente.

Rasgos fsicos, energa, temperamento, ojos, estatura, apariencia entre otros.Rasgos intelectuales, alta capacidad cognoscitiva analtica, adaptabilidad, combatividad,entusiasmo, autoestima y seguridad en si mismo.Rasgos sociales,carisma, cooperacin, habilidades interpersonales y administrativas.Rasgos relacionados con el trabajo, inters en la realizacin, persistencia e iniciativa, alto nivel de impulso personal.

1.1.3.5 Teoras de liderazgo transaccional y transformacional

As mismo Evans y William (2008) mencionan que de acuerdo con las distintas teoras del liderazgo contemporneo desarrolladas durante los ltimos 20 o 30 aos, la eficacia del liderazgo se puede mejorar con la mezcla correcta del estilo de administracin del lder, las caractersticas de los que son dirigidos y la situacin. Estas son dos de las ms populares.

Teora transaccional

Se supone que ciertos lderes pueden desarrollar la capacidad para inspirar a sus subordinados a ejercer esfuerzos extraordinarios a fin de lograr los objetivos de la organizacin, a travs de conductas que podran incluir recompensas contingentes, y la administracin activa y pasiva por excepcin.

El comportamiento de recompensa contingente incluye la clarificacin del trabajo requerido para obtener recompensas a finde influir en la motivacin. La administracin pasiva por excepcin incluye el uso de castigos contingentes y otras acciones correctivas en respuesta a desviaciones de estndares de desempeo aceptables. La administracin activa por excepcin se define en trminos de buscar errores e imponer reblas para evitar errores.

Teora transformacional

Los lderes adoptan muchos de los comportamientos que son la influencia idealizada, la consideracin individualizada, la motivacin que inspira y la estimulacin intelectual. Los lderes que adoptan un estilo transformacional tienen una perspectiva de largo plazo, enfoque en los clientes, promueven una visin y valores compartidos, trabajan para estimular a sus organizaciones desde el punto de vista intelectual, intervienen en capacitacin, toman algunos restos y traban a los empleados como individuos.

1.1.3.6Teora de contingencia de Fiedler

Soto (2001) propone que esta teora demuestra que la efectividad de un lder est determinada por la interaccin de la orientacin a los empleados con tres variables adicionales en relacin con los seguidores, la tarea y la organizacin. Se trata de la relacin lder-miembros, la estructura de la tarea y el poder que concede al lder el puesto que ste ocupa. Las relaciones lder-miembros estn determinadas por la manera en que el lder es aceptado por el grupo.

Es decir, que en situaciones altamente estructuradas, la estructura y control de lder eliminan la indeseable ambigedad y angustia que resulta de ella, de modo que es probable que los empleados prefieran un enfoque estructurado. En situaciones en que la tarea es sumamente rutinaria y el lder sostiene buenas relaciones con los empleados, stos pueden percibir una orientacin a la tarea con apoyo a su desempeo laboral

1.1.4 Caractersticas de un liderazgo

Maxwell (2007) menciona veinte y uno caractersticas para un lder carcter, carisma, compromiso, comunicacin, capacidad, valenta, discernimiento, concentracin, generosidad, iniciativa, escuchar, pasin, actitud positiva, solucin de problemas, relaciones, responsabilidad, seguridad, autodisciplina, servicio, aprender y visin.

Daro (2006) lo presenta con las siguientes caractersticas.Inspira confianza en el grupo, de sus actos, permite discutir abiertamente los temas o problemas de inters, sabe estar cerca de sus seguidores cuando ellos lo necesitan, sabe engrandecerlos cuando ellos tienen sus propios xitos, es intuitivo, sabe representar bien al grupo, interpretando las necesidades, aspiraciones y triunfos de sus integrantes.Tiene capacidad para ejercer influencia, control, poder y autoridad. Dispone de integracin y equilibrio de la personalidad. Cree en si mismo y tiene muy claras sus debilidades y sus fortalezas.No pierde el tiempo juzgando a otros, solo se juzga a s mismo para avanzar y crecer. Se ocupa de que todos tengan la informacin, opinen, decidan y controlen.

Adems Dansie (2005) propone las siguientes virtudes. Lealtad, palabra, fortaleza interior, autocontrol, resolucin, inteligencia, conocimiento de la comunidad, compasin, valor, capacidad de trabajo en equipo.

1.1.5 Niveles del liderazgo

Maxwell(2007) Presenta cinco niveles del liderazgo que estn a continuacin

El primer nivel. Es el de la posicin, los derechos. Las personas lo siguen por tienen que hacerlo, su influencia no ir ms all de los lmites de su descripcin de puestos. Entre mas se mantenga all, habr ms rotacin y una moral baja.

El segundo nivel. Es el de permiso, las relaciones. Las personas lo siguen porque desean hacerlo. Las personas lo seguirn msall de su autoridad. Este nivel le permite que su trabajo sea agradable. Quedarse mucho tiempo en este nivel sin avanzar puede hacer que personas altamente motivadas se vuelvan impacientes.El tercer nivel. Es el de la produccin, los resultados. Las personas lo siguen por lo que ha hecho en la organizacin. Aqu es donde las personas perciben el xito. Ellos lo aprecian como persona y por lo que hace, los problemas se resuelven con poco esfuerzo debido al mpetu generado.

El cuarto nivel. Es el del desarrollo de las personas, reproduccin. Las personas lo siguen por lo que ha hecho por ellas. Aqu es donde ocurre el crecimiento ms amplio. Se debe de hacer lo posible para quedarse en este nivel.

El quinto nivel. Es de la personalidad, respeto. La gente lo sigue por lo que usted es y lo que representa. Este esta reservado para los lderes que han dedicado por aos desarrollando personas y organizaciones.

1.1.6 Funciones administrativas del liderazgo

Lussier, (2005) cita a Mintzberg quien identific diez funciones administrativas que los lderes realizan para alcanzar los objetivos en las organizaciones. Dichas funciones representas las actividades conductuales predominantes que realizan los administradores o seguidores. Agrup estas funciones en tres categoras.

1.1.5.1 Funciones interpersonales

Estas funciones comprenden actividades de representacin, de lder y de enlace.

Funcin de representacin, los lderes desempean las funciones de representacin cuando actan en actividades legales, ceremoniales y simblicas en nombre de la organizacin o del departamento que dirigen. En general, a los altos ejecutivos se les considera figuras emblemticas de la organizacin. Algunas actividades son, firmar documentos oficiales, recibir a clientes o compradores en calidad de representante de la empresa, hablar con la gente de manera informal, presidir de ciertas reuniones y ceremonias.

Funcin de lder, desempear las labores administrativas para que opere en forma eficaz la unidad que tiene a su cargo el director o gerente. Por lo tanto, la funcin de lder denomina todo el comportamiento administrativo. Algunas actividades que desempea son, escuchar y entrenar, dar instrucciones y capacitar, evaluar el desempeo.

Funcin de enlace, desempean esta funcin al interactuar con personas externas a la organizacin. Ser enlace significa crear toda una red de contactos para fomentar las relaciones y obtener informacin y aceptacin. Algunas de estas funciones son, formar parte de comisiones junto con integrantes de otras unidades de la organizacin, asistir a reuniones de asociaciones profesionales o comerciales, convocar y reunirse con personas para mantener en comunicacin.

1.1.5.2 Funciones Informativas

Estas funciones comprenden acciones de supervisin, difusin y de portavoz.

Funciones de supervisin, lo desempean cuando obtienen informacin. La mayor parte de la informacin se analiza para detectar problemas y oportunidades y para entender sucesos externos a la unidad organizacional. Parte de esta informacin se transmite a otras personas de la unidad o gente externa.La informacin se recaba mediante acciones como, lecturas de memorndum, informes, diarios, hablar con los dems, asistir a reuniones, observacin.

Funciones de difusin, lo desempean cuando envan informacin al reto de personal de su unidad en la organizacin los administradores tienen acceso a informacin restringida a sus subordinados.Parte de sta proviene de instancias superiores, se transmite a los empleados en forma original o parafraseada en cualquiera de estas dos formas, de manera oral y por escrito.

Funcin de portavoz, lo desempean cuando rinden informes a personas eternas a su unidad en la organizacin los administradores deben informar a su jefe y a personas externas a la unidad. Los lderes fungen como representantes de relaciones pblicas de su unidad en la organizacin.Algunas actividades son, reunirse con el jefe para analizar el desempeo y con quien aprueba el presupuesto para negociar los recursos de la unidad, responder cartas, informal al gobierno.

1.1.5.3 Funciones Decisorias

Incluyen actividades de emprendedor, manejo de problemas, asignacin de recursos y negociador.

Funciones de emprendedor, lo desempea cuando innova e inicia mejoras. Los lderes frecuentemente reciben ideas de mejoramiento mediante la funcin de supervisin.Algunas acciones son, crear nuevos productos y servicios o mejoras los existentes, idea nuevas formas de procesar productos y servicios, adquirir equipo nuevo.

Funciones de manejo de problemas, es cuando realizan acciones correctivas durante situaciones de crisis o conflictos. A diferencia de la accin programada que se realiza en la funcin de emprendedor para aprovecha alguna oportunidad el manejo de problemas es una reaccin a un hecho imprevisto, que genera una dificultad. Los lderes suelen dar prioridad a esta funcin sobre los dems.Las emergencias que deben de resolver son, huelgas sindicales, descomposturas de mquinas o equipo importantes, demora en la entrega de materiales necesario o escaso margen de tiempo para cumplir con los planes.

Funcin de asignacin de recursos, se da cuando programan, solicitan autorizacin y realizan actividades presupuestarias.Algunas acciones son, decidir lo que debe hacerse ahora, despus o no hacerse, determinar quin necesita tiempo extra o un aumento salarial por mrito, programar la utilizacin de material o equipo por los empleados.

Funcin de negociador, lo utiliza cuando representa a su unidad de organizacin en transacciones rutinarias y extraordinarias sin lmites fijos.Algunas funciones son disear un paquete salarial y de prestaciones para un nuevo empleado ogerente,negociar contratos con sindicatos, negociar contratos con clientes o proveedores.

1.1.6 Estilos de Liderazgo

Durante muchos aos se han efectuado estudios a travs de los cuales se haca una clasificacin pura de los estilos de liderazgo, encasillando a cada persona considerada como lder dentro de una de las mismas.

1.1.6.1 Autocrtico

Vaughan (2010) explica que estos organizaban las actividades del club, daban rdenes, eran fros y se concentraban exclusivamente en la tarea especfica del momento.

Daft (2006) menciona que es aquel que propende a centralizar la autoridad, a derivar poder de su puesto, a controlar los premisos y a coaccionar. Los primeros estudios sobre este tipo de liderazgo se hall que los grupos tuvieron un alto desempeo siempre y cuando el lder estuviera presente para supervisarlos. Sin embargo, los miembros del grupo no estaban contentos y con frecuencia surgieron sentimientos de hostilidad.

Dalton, Hoyle y Watts (2007) exponen que tambin se le llama autoritario y directivo. Los lderes que lo utilizan con naturalidad suelen preocuparse mucho por terminar el trabajo. Estn orientados a las tareas y tienden a supervisar rigurosamente, son muy directivos y no les es fcil delegar su autoridad. A este estilo corresponden el lder de la teora X.

Baguer (2001) sostiene que este estilo se basa en la asignacin y y distribucin de tareas a los trabajadores, con lo que estos saben lo que tienen que hacer y lo que espera de ellos la organizacin. Se trata de liderazgos donde predomina el cumplimiento de los procedimientos de trabajo y la forma de realizar el trabajo en el tiempo concedido para ello.

Este estilo orientado a la tarea centraliza el poder y la toma de decisiones. Un empleado hace lo que le indican, lo que le manda. La motivacin del trabajador se basa en el miedo a ser castigado. Aunque hoy no tiene cabida en las organizaciones, este liderazgo puede representar como ventajas las planificacin de actividades y la toma rpida de decisiones. La desventaja ms importante es que crea temor, incomoda a los trabajadores y por tanto stos no se integran a la organizacin.

1.1.6.2 Participativo

Gitman y MacDaniel (2007) manifiestan que es el estilo en el cual el lder comparte la toma de decisiones con los miembros del grupo y fomenta la discusin de asuntos y alternativas; incluye el estilo democrtico, en consensuado y el consultivo.Ese estilo de caracteriza por el administrador que comparte la toma de decisiones con los miembros del grupo y alienta el trabajo en equipo, propicia la discusin de asuntos y de alternativas, se interesa por las ideas y las actitudes de sus subalternos, ensea a los subalternos y contribuye a coordinar sus esfuerzos, es el mtodo que utilizan muchas organizaciones exitosas

Este estilo adopta el democrtico ya que solicitan aportaciones de todos los miembros del grupo y despus le permiten que voten para tomar la decisin final. Este mtodo funciona muy bien en el caso de profesionales que tienen un grado elevado de estudios. Los lderes consensuales propician que se discutan los asuntos y despus piden a las partes interesadas que convengan una decisin final. Los mediadores laborales suelen usar este sistema. Los lderes consultivos hablan con sus subalternos antes de tomar una decisin, pero se reservan la autoridad para tomar la decisin final. Este mtodo ha sido empleado para aumentar enormemente la productividad de los obreros de las lneas de montaje.

1.1.6.3 Liberal

Dalton et al. (2007)mencionan que tambin se le llama permisivo estilo integrador. Estos lderes permiten a los subalternos que se conduzcan con mucha libertad, aconsejndolos o dndoles informacin cuando lo pidan. Se esfuerza poco por aumentar la productividad o estimular a los subordinados. Integran las actividades asignando las tareas y dndolas por terminadas con una firma cuando se concluyen; pero normalmente se abstienen de dirigir o controlaras. Es un estilo eficaz cuando se trata de tareas muy rutinarias o definidas con claridad y cuando los subordinados cumplen sus obligaciones en forma hbil y responsable. Es comn compararlo en la teora de la rejilla gerencial.

Gitman et al. (2007) afirma que es el estilo de liderazgo mediante el cual el lder deja toda la autoridad y el control en mano de los subalternos. Tambin es llamado laissez-faire que en francs quiere decir dejar hacer, este estilo se encuentra al otro extremo que el estilo autocrtico. Los administradores que recurren en este estilo, se caracterizan por asignar una tarea a los empleados y se les deja en libertad para que encuentren el mejor camino a realizarla, no interviene a menos que se lo soliciten. Con este mtodo los subalternos gozan de una libertad casi total, siempre y cuando no infrinjan las polticas vigentes de la compaa.

Este estilo tiene varios inconvenientes. Si el liderazgo va unido a expectativas poco claras y a la falta de retroalimentacin por parte del administrador, la experiencia puede ser muy frustrante para los empleados. Estos podran pensar que el administrador no le interesa o no le importa lo que esta ocurriendo, que no esta dispuesto a compartir la estructura, la informacin y la pericia que se necesitan o que no es capaz de proporcionarlas.Este mtodo que funciona bien cuando las personas estn muy motivadas y tienen experiencia y estudios. Lo utilizan las compaas de tecnologa avanzada, laboratorios y universidades.

1.1.6.4 Estilo Coach

Vsquez (2006) menciona que es muy til para desarrollar a la gente de cara al futuro, con su empata contribuyen a la formacin de los dems y ayudan a desarrollar fortalezas necesarias para sacar los proyectos adelante. Son muy positivos para el clima laboral.

Acosta (2011)explica que este lder, tutor, entrenador, capacitador es un tipo de relacin que se orienta mucho ms a las personas que a la tarea. Eso lo lleva ms all de las preocupaciones del corto plazo y lo hace penetrar en la vida de la persona, en sus objetivos vitales, sus expectativas. Este se centrar ms ene l desarrollo personal que en el logro de los objetivos. Por esto suele ser muy bien recibido y proporcionar muy buenos resultados. Este estilo facilita un tipo de relacin personal que fomenta el entendimiento y la confianza; por tanto despierta un inters de los subordinados.

El feedback en su traduccin la retroalimentacin, que el coaching ofrece a los empleados sobre su rendimiento es considerado mas como un indicador de avance personal que no como algo que sirve a los intereses de la organizacin. Eso hace que le presten una mayor atencin.

Las personas tienden a centrarse en aquellas facetas de su labor que ms les gustan por estar ms ligadas a sus aspiraciones su identidad. El primer objetivo del coach es facilitar a cada persona que identifique sus puntos fuertes y defina sus aspiraciones profesionales. Le ayuda a determinar los objetivos a largo plazo de su proceso de desarrollo y a trazar un plan para alcanzarlos.

1.1.6.5 Estilo afiliativo

Este estilo se centra, sobre todo, en las relaciones personales. Valora a las personas y asus sentimientos. Busca establecer un clima laboral clido. Alienta la armona y promueve en su equipo la resonancia, incluso la amistad, buscando establecer relaciones personales. Propicia la copa tras la jornada laboral o los planes ldicos compartidos de fin de semana.

Sabe ir generando poco a podo lo que cabe calificar de capital emocional al que acudir cuando la ocasin lo requiere. Sin embargo si se apoya exclusivamente de este estilo se esta arriesgando porque la importancia del logro de tareas u objetivos para a segundo plano, por detrs de los sentimientos. La preocupacin por llevarse bien con todo el mundo sacrifica, en demasiadas ocasiones, la eficacia laboral. Un exceso de afiliacin o la ansiedad por conseguirla no mejoran el clima de la organizacin sino que la empeoran. El deseo de evitar enfrentamientos lleva a no afrontar problemas y conflictos.Este estilo tiene siempre un impacto muy positivo en el clima de un grupo, aunque sus efectos potenciadores no son tan visibles como en el estilo visionario y el coach. Resulta mas limitado como motivado directo del rendimiento. Pero el apoyo emocional que ofrece a sus empleados en momentos crticos de su vida personal fortalece las relaciones y la fidelidad de los trabajadores.

1.1.7 Habilidades del liderazgo

En el mbito laboral es de suma importancia identificar las caractersticas personales, as como de comportamiento, acciones y habilidades que debe poseer una persona para ser un lder positivo, tal y como lo indica Sliceo, Cceres y Gonzles (1999) algunas de estas caractersticas pueden ser,

Habilidad tcnica. Se resume como el conocimiento y capacidad que posee una persona en cualquier tipo de proceso o tcnica especfica.

Habilidad humana. Esta es la capacidad para trabajar eficazmente con las personas y para obtener resultados del trabajo en grupo, lo cual es de suma importancia para el logro de metas organizacionales.

Habilidad conceptual. Es la capacidad para pensar en trminos de modelos, marcos de referencia y relaciones amplias como en los planes estratgicos a largo plazo.

1.1.8 Dirigir Versus. Liderazgo

Palomo (2010) menciona que son muchos los directivos que confunden el papel de lder con el papel directivo. Las diferencias fundamentales hacen referente a la forma de orientarse hacia los objetivos, la concepcin de trabajo, sus relaciones con los dems y a las caractersticas de personalidad de cada uno de ellos desde entonces hasta ahora, se han criticado los intentos de diferencias y confrontar ambos conceptos.

Las personas que dirigen se caracterizan por estar enfocados a sus tareas,autoritario, tiene nfasis en lo racional, controla, resuelve problemas, tiene habilidades analticas, es persistente, tolerante,tiene subordinados, los objetivos dan respuesta a las necesidades, se centra en pequeos detalles, planifica, organiza, recompensa, castiga, trabaja para la jerarqua y los sistemas, evita, manipula, crea estabilidad, mantiene y explota las ventajas del negocio.

Por otro lado, los que tienen liderazgo se caracterizan por gestionar dilemas, dependen del rol cultural, coach, gua actividades en grupo e individual, es tolerante en situaciones de caos, pasin, intensidad, empata, desarrolla nuevas ideas, tiene seguidores, nfasis en la inspiracin y en la asuncin de riesgos, genera cambios, negociador, los objetivos se derivan de la visin, explora oportunidad, desencadena cambios estratgicos, motiva

1.1.9 Recompensas y desafos de un gerente

Coulter (2005) afirma que, el gerente en el dinmico centro de trabajo moderno enfrenta muchos retos. Por lo tanto se presenta a continuacin algunas situaciones a los que afronta

Recompensas

Crear un ambiente de trabajo en el que los integrantes de la organizacin pueden dar su mximo esfuerzo. Recibir una remuneracin apropiada en la forma de salario, bonos y opciones de acciones. Ayudar a los dems a encontrar el sentido y una satisfaccin en su trabajo Tener oportunidades de pensar creativamente y usar la imaginacin. Apoyar, dirigir y cuidar a los dems. Trabajar con diversas personas. Recibir reconocimiento y status en la organizacin y en la comunidad Ser una influencia en los resultados de la organizacin. Las organizaciones necesitan buenos gerentes,

Desafos

Saber combinar conocimientos, habilidades, ambiciones y experiencias de un grupo de trabajo heterogneo. Trabajo duro. Tener que tratar con diferentes personalidades. Tener que estirar recursos limitados Motivar a los trabajadores en situaciones caticas e inciertas. El xito depende del desempeo laboral de otros.

1.1.10 Habilidades de liderazgo organizadas mediante el sistema de competencias

Cameron (2005) establece que uno de los modelos ms populares de liderazgo se basa en el sistema de valores en competencia, un sistema de organizacin para las habilidades de liderazgo y administracin. Fue desarrollado al examinar los criterios utilizados para evaluar el desempeo organizacional y administrativo.

Las habilidades de clan incluyen aquellas requeridas para forjar relaciones interpersonales efectivas y para desarrollar otras relaciones.Las habilidades de androcracia incluyen las requeridas para administrar el futuro, innovar y promover el cambio.Las habilidades de mercado incluyen las requeridas para competir efectivamente y administrar las relaciones externas.Las habilidades de jerarqua incluyen las requeridos para mantener el control y la estabilidad.

1.1.11 Consejos para liderar y lograr resultados

Chandler (2007) sugiere lo siguiente para lograr resultados y liderar. Comprender de dnde viene la motivacin, la motivacin viene del interior. Los buenos gerentes hacen que las personas se motiven a s mismas mediante la gerencia, no de gente, sino de acuerdos.Motivar con el ejemplo los gerentes deben ser hacedores, no consentidores. La habilidad de motivar gente se incrementar exponencialmente a medida que la reputacin como hacedores crece.

Ensear autodisciplina, las personas no son disciplinadas por naturaleza; deben aprender a serlo. Mientras ms disciplinada sea la gente, ms eficaz ser.Usar el poder de los lmites de tiempo, esto induce a la accin y ser como punto de referencia para finalizar las tareas.

Dejar de criticar a la alta gerencia, esto conduce a problemas de confianza y fomenta el irrespeto en la organizacin. Un verdadero lder representa a la alta gerencia y dice nosotros en vez de ellos.No se concentrarse en las excusas sino en los resultados, el foco deben estar, no las actividades, sino en los resultados. Siempre debe felicitar a quienes lograr buenos resultados.Brindar constante retroalimentacin los logros requiere de constante retroalimentacin. La gente privada de retroalimentacin se crear su propia opinin de las cosas y causa problemas.Escuchar la opinin de los dems, el negocio se beneficiar de la opinin creativa proveniente de fuentes directivas adems motivara a las artes involucradas

Ensear los resultados, los gerentes deben aprender para simplificar las cosas. Centrarse en los resultados es el mejor modo de lograrloCalificar el desempeo este es el primer paso hacia el logro. Tranquilizarse, esto le permitir al lder jerarquizar su trabajo y llevarlo a cabo cuando sea necesario.

Conocer las fortalezas de su gente, mejorar los atributos de una persona le permitir a la misma aprovechar mejor su potencial.Renunciar a tener siempre la razn, los lderes fuertes, respetados y motivadores no siempre tienen la razn.

Crear una cultura del reconocimiento, las personas deberan ser reconocidas hasta por el ms mnimo. Esto las motivar a hacer las cosas bien.Mantener sus pequeas promesas, la gente se siente motivada por lderes en los que pueda confiar. La confianza se gana con pequeas y grandes cosas.

Olvidar el fracaso, este es solo el resultado. El fracaso es positivo si se aprende las lecciones que nos ofrece.Felicitar el reforzamiento positivo funciona mejor que la crtica. Incluso las felicitaciones dan mejores resultados.Conocer a los propietarios y a las vctimas, los propietarios tienen una moral propia y una respuesta para todo. Las vctimas culpan a la situacin y necesitan que se les ensee cmo seran las cosas si fueran propietarios.

Crear sus relaciones, los lderes no deben reaccionar ante su gente. Por el contrario, deben tratar de propiciar mejores situaciones.Mantener sus principios, esto le valdr el respeto de la gente. Un lder respetado es muy motivador.

Ser responsable, los lderes deben hacerse responsables de toda la compaa, esto motiva ms a la gente que cualquier otra cosa.Hacer una cosa a la vez, independientemente de cuntas cosas tenga que hacer, hgalas una a una. La motivacin requiere de un lder tranquilo que se concentre en cada cosa por separado.

Dar poder a los dems personas, para que la gente se disponga a trabajar, los gerentes deben eliminar el miedo. Esto es posible si se formula interrogantes con gentileza,eso permitir que la gente establezca sus propios compromisos.Liderar con el lenguaje, el lenguaje que utilicemos marcar una gran diferencia y procurar buenos resultados.

1.2 Desempeo Laboral

1.2.1 Definicin

Alles (2010) menciona que es un concepto integrador del conjunto de comportamientos y resultados obtenidos por un colaborador en un determinado perodo de tiempo.

Adems Gan y Trigin (2006), definen como una apreciacin sistemtica del valor que una persona demuestra, por sus caractersticas personales y/o por sus prestaciones a la organizacin de la que forma parte, expresada peridicamente conforme a un preciso procedimiento conducido por una o ms conocedoras tanto de la persona como del puesto de trabajo.

Por otra parte Ayala (2004) plantea que la funcin bsica del trabajo de una persona es la de producir resultados, no importa cual sea su posicin o puesto de trabajo, siempre se espera que algn empleado produzca algn tipo de utilidad. Esto es lo que se espera de l. Para que estos resultados se produzcan la persona debe conocer que se espera y a su vez recibir feedback es decir, que alguien le diga como lo desarrolla y ser recompensado por ella.

1.2.2 Facetas del desempeo laboral

Goi (2008) explica que las empresas progresan e introducen cambios a travs de la evolucin hacia una mayor cualificacin de sus funciones y del desempeo que de stas hacen las personas. Esto exige contemplar como algo habitual la evolucin contnua de las tareas laborales de los individuos a travs de su propia mejora en cuanto a los conocimientos aplicables, a las capacidades y a las habilidades obtenidas del propio ejercicio del trabajo.

Quiere decir que los puestos de trabajo no son un referente fijo al que se pasa si se promociona, sino que mas bien son las capacidades logradas por las personas, las que configuran el puesto de trabajo para lograr ms fcilmente los objetivos que se buscan. Y estos objetivos lo son para la organizacin y para las personas simultneamente. En cada individuo el desarrollo de estas capacidades laborales depende del ciclo formativo inicialmente desarrollado, de la edad, de su futuro deseado, de su experiencia y del perfil personal.

Todos estos aspectos determinan la evolucin del desempeo profesional que va desde tareas ms operativas a otras donde se requiere una mayor responsabilidad, un conocimiento ms amplio o una mayor capacidad en la relacin interpersonal. El individuo en su trabajo se desenvuelve alrededor de tres polos competenciales que configuran su tarea, y que independientemente de los oficios, permiten trasponer funciones y comparar en distintas profesiones. Estas tres son

Los recursos materiales sobre los que ejerce control, supervisin y operacin. Los conocimientos, tcnicos o especficos, requeridos en la ejecucin de sus acciones y decisiones. Las relaciones interpersonales y las habilidades de trato personal requeridas, por su contacto con personas internas o externas a la organizacin.

Estas tres facetas del desempeo laboral tienen un desarrollo cualitativo y cuantitativo especfico en cada puesto de trabajo casi todos contienen algo de las tres, pero la intensidad es diferente segn las funciones principales que desarrolle una persona y alrededor de sus combinaciones se sitan los distintos puesto de trabajo.

Estos componentes evolucionan a lo largo del tiempo tanto en contenidos como en importancia para el desempeo laboral, siendo los dos ltimos, el conocimiento y la capacidad relacional, los que se demandan con mayo frecuencia en todos los oficios y tareas profesionales.

El primero de ellos, un mayor conocimiento profesional, fruto de una adopcin masiva de la tecnologa en las empresas, y el segundo una mayor capacidad de relacin personal, por la transformacin rpida de la economa hacia el sector servicios.

La evolucin de los contenidos de los puestos de trabajo esta siguiendo una tendencia clara. Se puede observar que en todos los puestos de trabajo hay una doble tipologa en las tareas que se ejercen habitualmente.

Tareas respectivas o cclicas, aquellas en la que la operacin es siempre igual. Tareas distintivas o imprevistas, cuando se da la presencia de variantes de una tarea conocidas o la resolucin de problemas nuevos.

El contenido del trabajo evoluciona siempre en el sentido de que la parte del trabajo que contiene tareas repetitivas, ser siempre susceptible de ser reemplazada por tecnologa a travs de la automtica y de la informtica. Solo las tareas que contengan alguna singularidad son las que requieren del saber especfico y de la capacidad relacional residente en los trabajadores del conocimiento los servicios. Estos trabajadores, si estn debidamente cualificados, utilizarn sistemticamente la tecnologa para modificar su propio trabajo, eliminan las tareas repetitivas, aplican y buscan el conocimiento ms adecuado a su tarea diferencial y a la resolucin eficaz de los problemas que se generen en la misma para seguir aprendiendo.

La evaluacin de los puestos de trabajo tiene, por tanto, que alterar el sentido habitual que se da a la promocin y a los conocimientos que la justifican. Dentro de esta evolucin de las promociones profesionales existen tendencias emergentes en empresas innovadoras que llevan a valorar no slo la responsabilidad sobre los recursos como eje del desarrollo profesional, la llamada carrera de gestin, sino otros aspectos relativos al conocimiento ampliado y a las relaciones interpersonales, como nuevos pilares de la promocin profesional y del valor econmico de las empresas.

As, la evolucin de los puestos de trabajo en una empresa debe obedecer a las tendencias generales de trasformacin del empleo, al entorno externo que fuerza a desarrollar con anticipacin ciertas capacidades y a la organizacin interna tendente a un mejor aprovechamiento de las capacidades. Para conseguir una permanente renovacin que haga competente a la empresa, deben unirse un esfuerzo significativo en la formacin, una sustitucin continua de puestos de trabajo repetitivos por sistemas automticos y un claro aumento de los conocimientos disponibles y de las relaciones interpersonales.

Esta triple combinacin de formacin, mecanizacin y aumento de capacidades personales, encierra la forma de orientar la capacitacin personal y de establecer ciertas pautas para la gestin de orientar la capacitacin persona y de establecer ciertas pautas para la gestin contnua del conocimiento en la empresa. Esta gestin debe contemplar por una parte la evolucin del negocio y por otra la evolucin temporal previsional de las capacidades de cada individuo fruto de la edad, la formacin y la experiencia.

1.2.3 Factores del desempeo laboral

Coulter (2005) menciona que con unos de los mtodos de evaluacin del desempeo ms populares es el de las escalas grficas. Este mtodo enumera una serie de factores como la cantidad y calidad de trabajo, el conocimiento del trabajo, la cooperacin, la lealtad, la asistencia, la honestidad, la iniciativa.

Las compensaciones y prestaciones, los gerentes deben desarrollar un sistema de compensacin que refleje la naturaleza cambiante del trabajo y del lugar de trabajo para mantener motivado al personal. La compensacin organizacional incluye distintos tipos de recompensas y prestaciones, como sueldos y salarios base, aumentos de sueldos y salarios, pago de incentivos y otras prestaciones y servicios.

Equilibro entre trabajo y vida privada, una organizacin contrata a una persona que tiene vida personal fuera de la oficina, problemas personales y compromisos familiares. Aunque los gerentes no pueden mostrarse comprensivos con cada detalle de la vida familiar de un empleado. En respuesta a esto la mayora de las organizaciones importantes han tomado medidas para hacer que sus lugares de trabajo sean de ayuda para las familias y ofrecen prestaciones de apoyo a la familia.

El valor de las recompensas y la percepcin de que las recompensas dependen del esfuerzo determinan el volumen del esfuerzo individual que la persona estar dispuesta a realizar. Cada persona evala la relacin costo-beneficio para saber cunto vale la pena hacer determinado esfuerzo, a su vez el esfuerzo individual depende de las habilidades y capacidades de la persona y de su percepcin del papel que debe desempear.

1.2.4 Mediciones del desempeo laboral

Mondy (2005) explica que la evaluacin del desempeo es un sistema formal de revisin y evaluacin del desempeo laboral individual o de equipos. Entre algunas evaluaciones de desempeo comunes son las siguientes

Evaluacin 360 grados, es un mtodo cada vez ms popular ya que incluye a todas las personas que se relacionan con el empleado evaluado, como el jefe, el mismo empleado, supervisores, subordinados, colegas, miembros del equipo as como los clientes internos o externos y le asignan una calificacin.

Mtodo de incidentes crticos, requiere un registro por escrito de las actividades laborales de los empleados ya sean muy favorables o bien muy desfavorables.

Mtodo de ensayo, en el que el evaluado redacta una breve narracin que describe el desempeo de un empleado.

Mtodo de estndares laborales, compara el desempeo de cada empleado con un estndar predeterminado o un nivel esperado de produccin.

Mtodo de clasificacin, el evaluador coloca a todos los empleados de un grupo en orden de calificacin segn su desempeo general.

Escalas grficas, se basa en una tabla de doble entrada en que las filas muestras los factores de evaluacin y las columnas indican los grados de evaluacin de desempeo.

Adems Chiavenatto (2002) agrega otros mtodos en los cuales los factores estn previamente descritos para que la persona nicamente se concentre en la opcin a elegir.

Seleccin forzada, el evaluador debe escoger forzosamente una o dos frases de cada bloque las que ms se apliquen al desempeo del empleado evaluado.

Investigacin de campo, se basa en el principio de la responsabilidad de lnea de staff en el proceso de evaluacin de desempeo, se requiere entrevista del gerente, del especialista. Se desarrolla en cuatro etapas, entrevista inicial, entrevista de anlisis complementario, planeacin de las medidas y acompaamiento posterior de los resultados.

Lista de verificacin, funciona como una especie de recordatorio para que el gerente evale las caractersticas principales de un empleado.

1.2.5 Objetivos de la evaluacin del desempeo

Puchol (2007) establece que el propsito bsico de un sistema de evaluacin es mejorar el desempeo de individuos, los equipos y toda la organizacin.

Ayuda para la toma de decisiones administrativas con respecto a los incrementos salariales, las transferencias o la terminacin de relaciones laborales.

Para comprobar la eficiencia de seleccin y de promocin interna.Para detectar las necesidades de formacin de los individuos.

Para realizar un inventario de las capacidades y habilidades individuales no utilizadas por la empresa, que permitan hacer una asignacin de trabajos ms adecuada con la potencialidad de cada persona

Para optar decisiones respecto de los planes individuales de carrera y los planes de sucesin.Para conocer los deseos, aspiraciones y preferencias de cada empleado

Para que el jefe conozca manejo a cada colaborador directo, facilitando as la comunicacin vertical tanto ascendente como descendente

Para que los evaluados al conocer cmo son percibidos por su superior inmediato, reflexionen sobre aspectos de su actuacin y mejoren en consecuencia su desempeo.

Para establecer objetivos individuales que el evaluado debe alcanzar en el perodo de tiempo que media entre dos evaluaciones, al tiempo que se revisa el grado de cumplimiento de los objetivos anteriores.

Para poner al da las descripciones de puestos de trabajo. Toda descripcin de un puesto va sufriendo modificaciones con el transcurso del tiempo y es conveniente que se actualicen peridicamente.

1.2.6 Beneficios y sesgos de la evaluacin de desempeo

Gmez, Blankin y Cardi (2001) considera como beneficios

Motivar el mejoramiento del desempeo Tomar decisiones validas Justificar las renuncias Identificar las necesidades de capacitacin y desarrollo Defender las decisiones del personal. La documentacin e informacin sobre la valoracin del rendimiento pueden ser necesarias para una defensa jurdica. Las dimensiones y estndares de valoracin pueden ayudar a aplicar objetivos estratgicos y clarificar las expectativas de rendimiento.

Mondy et al (2005) encuentran como sesgos

Indulgencia y estrictos.Existen personas que aplican la evaluacin de desempeo mucho ms estrictos que otros y por lo tanto no hay un estndar bien definido. Este comportamiento se puede deber a una falta de comprensin de diversos factores de la evaluacin.

Tendencia central.Un error comn que ocurre cuando los empleados reciben una calificacin incorrecta cerca del promedio o a la mitad de una escala

Prejuicio de comportamiento reciente.Casi todos los empleados saben con precisin cuando est programada una revisin del desempeo. Aunque sus acciones pueden no ser conscientes, el comportamiento de un empleado mejora notablemente y su productividad tiende a aumentar varios das o semanas antes de la evaluacin programada.

Prejuicio personal (estereotipos).Este error ocurre cuando los supervisores permiten que las diferencias individuales como el gnero, la raza o la edad afecten las calificaciones que otorgan. Este problema no slo es perjudicial para la moral de los empleados, sino tambin es abiertamente ilegal y puede ocasionar un litigio costoso.

Manipulacin de la evaluacin.En algunos casos los supervisores controlan casi todos los aspectos del proceso de evaluacin y pueden por lo tanto manipular el sistema.

1.2.7 Mejoramiento de la precisin de la evaluacin del desempeo

Hellriegel (2001) menciona los siguientes aspectos para ser mas precisos en la evaluacin,

Formato de la escala de evaluacin. Las evaluaciones de desempeo suelen ser ms precisas cuando las escalas de evaluacin utilizadas son exactas. Cada aspecto del desempeo debe definirse y calificarse por separado y despus sumarse las puntuaciones para determinar la evaluacin general. Adems, no debe pedirse a los gerentes que evalen grupos grandes de empleados y mucho menos calificar al mismo tiempo a todos.Auxiliares de memoria. Los diarios de comportamiento y los expedientes de incidentes fundamentales son auxiliares de memoria tiles. Cualquiera que tenga que ver con la evaluacin debe registrar regularmente los comportamientos o resultados -buenos o malos- que se relacionan con el desempeo de un empleado o de un equipo. Revisar estos registros en el momento de la evaluacin del desempeo ayuda a asegurar que el evaluador utilice toda la informacin disponible y pertinente.

Capacitacin del evaluador. La precisin del proceso de evaluacin tambin puede mejorarse mediante una capacitacin que se centre en mejorar las habilidades de observacin de los evaluadores. La capacitacin tambin fortalece la confianza. Una buena experiencia de capacitacin ayuda a los evaluadores a ver que pueden evaluar con exactitud y que pueden manejar las consecuencias asociadas con el hecho de dar una retroalimentacin negativa.

Recompensas. Una de las causas de inexactitud en las evaluaciones es la falta de motivacin del evaluador. Sin recompensas, a los evaluadores probablemente les resulta ms sencillo asignar evaluaciones elevadas que precisas. Una forma sencilla de aumentar la motivacin del evaluador consiste en basar parcialmente los aumentos salariales, ascenso asignaciones de empleados de puestos clave en el desempeo que tengan como evaluadores. Las evaluaciones realizadas con oportunidad y justicia deben recompensarse.

Evaluadores mltiples. Una forma innovadora de ofrecer retroalimentacin a los empleados es el sistema de evaluacin de 360 grados. Este modelo de evaluacin del desempeo ha estado disponible durante varios aos, pero solo hasta hace poco se le has simplificado. Consiste en recopilar evaluaciones de un empleado a partir de diversas fuentes- supervisores, subordinados, colegas, gente externa y hasta evaluaciones personales.

II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Alrededor del mundo y desde los inicios de la vida del ser humano, han existido personas que siempre sobresalen en diferentes mbitos y que guan los esfuerzos de sus seguidores hacia un objetivo ya sea positivo o negativo. Muestra de ello se puede mencionar a Jess que con su ejemplo demostr el amor hacia los dems; Hittler quien mandara a asesinar a millones de personas por motivos de racismo; Bill Gates y su visin de incluir una computadora porttil en la casa y en cada puesto de trabajo, quien fuera considerado como profeta de la sociedad ciberntica.

A nivel nacional se puede referir a Rigoberta Mench ya que se ha destacado por su lucha constante en los derechos indgenas; lvaro Arz recordado por su gestin en los Acuerdos de Paz, as mismo de alentar al esclarecimiento de las crueldades cometidas por el Estado; Cash Luna quin es uno de los mas importantes representantes de los evanglicos.

Quetzaltenango no es la excepcin, se puede nombrar a Rafael Arvalo Martinez novelista, poeta, dramaturgo, fundador de la revista Juan Chapn, adems ser uno de los mximos exponentes del movimiento modernista; Domingo Bethancourt y su marimba ideal, agrupacin nombrada como patrimonio cultural de la nacin, sus composiciones alegres y animadas han tenido influencia en el desarrollo del repertorio ligero guatemalteco as mismo de la identidad regional; Carlos Guzmn y su empresa de Alimentos Xelapan, brinda un valor agregado elaborando pan a la vista de los clientes adems con la innovacin constante al tener la asesora de expertos panaderos y de nuevas instalaciones con cafeteras.

Una persona que sabe combinar de forma extraordinaria una serie de competencias y el compromiso emocional necesario, tendr como consecuencia conseguir resultados, bien sean de carcter estratgico, de equipo o individual por encima de lo esperado, se le denomina lder.

Al mismo tiempo al comportamiento del trabajador que busca los objetivos fijados y determina una estrategia individual para lograrlos se refiere al desempeo laboral.

Cuando ambas cosas no se combinan bien es que empiezan los problemas, muchas empresas guatemaltecas no alcanzan la productividad ni las ganancias deseadas como consecuencia de la poca participacin de los colaboradores, no saben seguir instrucciones, no hacen su trabajo con gusto, no existe motivacin y cuando hay problemas la gerencia es el que soluciona a pesar de existen personas delegadas para cada actividad.

Por otro lado los colaboradores refieren que en la empresa no los toman en cuenta para alguna actividad, no se les capacita, no se les da el equipo necesario, cuando sugieren alguna idea solucin de todos modos no se toma en consideracin su opinin en vez de ver los puntos positivos de la idea se fijan ms por lo negativo; por lo mismo tratan de limitarse con las funciones necesarias.

Por lo tanto para los psiclogos industriales es importante el estudio de casos como el presente para poder identificar los tipos de liderazgo que se necesita para que los operarios puedan desempearse bien en sus actividades laborales. A lo anterior cabe preguntarse De qu manera influye el liderazgo de mandos medios sobre el desempeo de sus colaboradores?

2.1 Objetivos

2.1.1 General

Determinarla influencia de liderazgo de mandos medios y su relacin en el desempeo laboralde sus subalternos.

2.1.2 Especfico

Determinar el tipo de liderazgo que los mandos medios de la Industria Textil de los Altos S.A. manejan sobre los subalternos a su cargo.

Determinar el nivel de desempeo laboral que poseen los colaboradores de la Industria Textil de los Altos S.A.Establecer la incidencia que tiene el liderazgo que ejercen los mandos medios en relacin al desempeo laboral de sus subalternos.

Proponer herramientas de mejora en base a los resultados obtenidos con el fin de aumentar la eficiencia institucional.

2.2 Hiptesis

H1El liderazgo de mandos medios influye en el desempeo laboral de sus subordinados.

HoEl liderazgo de mandos medios no influye en el desempeo laboral de sus subordinados.

2.3 Variables de estudio

Liderazgo

Desempeo Laboral

2.3.1 Conceptualizacin de variables

Liderazgo

Casares (2004)cita a Frech quien afirma que es la accin de influir a los dems, las actitudes, conductas, las habilidades de dirigir, orientar, motivar, vincular, integrar y optimizar el que hacer de las personas y grupos para lograr los objetivos deseados, en virtud de su posicin en la estructura de poder.

Desempeo Laboral

Segn Chiavenato (2007), el desempeo laboral no es ms que el comportamiento de la persona que ocupa un puesto de trabajo, afirma adems que el desempeo es situacional es decir que vara de una persona a otra y depende de innumerables factores condicionales. 2.3.2 Definicin operacional

Liderazgo

Se aplicar la prueba psicomtrica Survey of Interpersonal Values SIV para medir el liderazgo de los mandos medios.

Desempeo Laboral

Se aplicar una evaluacin de desempeo por escalas grficas que permitir evaluar el desempeo laboral del subalterno.

2.4 Alcances y Lmites

Alcances

Se pretende identificar los tipos de liderazgo que tienen los jefes de cada rea, de la Industria Textil de Los Altos S.A.

Se comprobar la relacin entre el liderazgo de los jefes de rea y el desempeo de los subalternos.

Limites

Por la cantidad de personas evaluadas se tuvo que programar en diferentes das y horarios. Adems que los resultados obtenidos en la investigacin solo aplican al grupo de sujetos en cuestin y no puede ser generalizadas a poblaciones diferentes.

2.5 Aporte

A la empresa para que por medio de esta investigacin se identifique el liderazgo de losmandos medios y su influencia enel desempeo laboral de sus subalternos, con el fin de determinar que caractersticas de liderazgo provoca una mayor productividad en los grupos de trabajo.

A la comunidad landivariana en general, para que estudiantes, docentes y administrativos obtengan informacin que les permita iniciar otros puntos de estudio y adems que pueda servir como apoyo en la preparacin de materiales didcticos para la enseanza.

A los estudiantes de Psicologa Industrial dejando esta investigacin como un antecedente para que puedan continuar aportando sobre este tema.Adems de notar el papel que juega la psicologa en el liderazgo y el desempeo de las personas en las organizaciones.

III MTODO

3.1 Sujetos

El estudio se realizar con 101empleados que representan el 100% de la poblacin, los cuales se dividen en 80% en el rea operativa y el 20% en el rea administrativa, comprendidos entre las edades de 18 a 63 aos de los cuales en su mayora son de sexo masculino,casados y con hijos, con un tiempo de laboral para esta industria textil de uno a dos aos.

La mayora de los colaboradores son originarios de Cantel, Totonicapn, Quetzaltenango, Retalhuleuy La Capital. La religin predominante es la catlica. El nivel de estudios en su mayora es a nivel primario, bsico, con un pequeo porcentaje del nivel universitario.

3.2 Instrumentos

Para la medicin de variables se aplicar la prueba psicomtrica SIV en sus siglas en ingls Survey of Interpersonal Values de L.V. Gordon publicado por TEA 1995. Se trata de un instrumento que ofrece una medida del grado o intensidad relativa de cada uno de los valores que a continuacin se presentan.

Consideracin, ser tratado con comprensin recibiendo apoyo por parte de los dems. Conformidad, hacer lo que es socialmente correcto siguiendo estrictamente las norma. Reconocimiento, ser bien visto y admirado. Independencia, tener derecho a hacer lo que uno quiere. Benevolencia, hacer cosa por los dems, compartirlas con ellos y ayudar. Liderazgo, estar a cardo de otras personas teniendo autoridad sobre ellas.

Esta prueba se incluye los valores que inciden de manera preponderante en las relaciones del individuo con sus semejantes y que tienen relevancia en su ajuste personal, familiar, social y profesional.

Posee una alta fiabilidad y baremos para adolescentes, adultos, universitarios poblacin general diferenciados por sexo. La aplicacin puede ser individual o colectiva y su tiempo puede ser de 15 minutos aproximadamente.

Adems para medir la evaluacin de desempeo, se aplicar una evaluacin de 180 en la que tanto el propio subalterno se autoevaluar como el jefe. Esta consta de diez factores y existe una ponderacin, cada uno de estos valores tiene una pequea descripcin, en la cual tanto el subalterno como el jefe tendr que valorar cual es el que mejor se asemeja en su desempeo laboral.

3.3 Procedimiento

Para llevar a cabo la presente investigacin se llevaron a cabo los siguientes pasos

Se seleccionaron tres posibles temas de investigacin, seleccionados de acuerdo a los problemas detectados por la Industria Textil de los Altos S.A. de Cantel, Quetzaltenango.

Se presentaron a la coordinacin de la facultad de humanidades los tres temas de investigacin para su anlisis por parte de una terna evaluadora.

Se seleccion el problema a investigar despus de que la terna evaluadora lo consider en relacin a la relevancia y el aporte del mismo a la institucin evaluada y a la comunidad educativa.

Se procedi a la Investigacin de antecedentes tomando en cuenta investigaciones realizadas afines al liderazgo y al desempeo laboral.

Seguidamente fue la bsqueda y recopilacin de literatura especializada en el tema para la elaboracin del marco terico.

Se estableci el mtodo de investigacin as como los instrumentos a utilizar para la administracin del test psicomtrico y a evaluacin de desempeo.

La prueba psicomtrica fue aplicada a los sujetos en su totalidad utilizando para ello un horario proporcionado por la Encargada de Recursos Humanos en donde se convoc a todo el personal y se les hizo de su conocimiento la finalidad de los resultados.

En base a la metodologa estadstica elegida se procedi a la tabulacin de datos para su posterior operacionalizacin e interpretacin.

Se tomaron los percentiles del test psicomtrico SIV y se correlacionaron con los punteos de las evaluaciones de desempeo respecto a la influencia del liderazgo en donde adems se verific estadsticamente si exista dependencia entre ambos resultados.

Se calificaron las dems escalas del test SIV que sirvieron para complementar los resultados y sustentar el anlisis de los mismos.

Se realiz el proceso estadstico para la conformacin de resultados obtenidos en el test SIV y de la evaluacin de desempeo para la interpretacin de los mismos.

En base a los resultados obtenidos, operado e interpretados se procedi a la elaboracin de una propuesta de actividades que tienen a favorece la administracin del recurso humano gracias a la aplicacin de un programa anual en el cual pretende mejorar el des