UNIVERSIDAD DE CARABOBO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y SOCIALES

ESCUELA DE RELACIONES INDUSTRIALES

LA MOTIVACIÓN COMO FACTOR DETERMINANTE EN EL

RENDIMIENTO LABORAL DE LOS TRABAJADORES DE LA EMPRESA

G.E.H., ASESORES INTEGRALES DE SALUD, C.A.

Autores:

Medrano A, Daniel J.

Serrano L. Yanis E.

Tutor: Héctor Martínez.

Valencia, Agosto de 2.003

1

INTRODUCCIÓN

La motivación constituye una preocupación para las organizaciones, ya que, ésta se

considera como un punto clave en el desempeño de los individuos lo cual se pondría

de manifiesto en la productividad, objetivos y metas que se plantee la organización.

Uno de los principios de las organizaciones es plantearse precisamente objetivos y

metas que los conlleva al lucro, pero para ello es necesario que el trabajador se sienta

identificado y comprometido con la organización y lo demuestre a través de un buen

desempeño. Es por ello cuan importante es la motivación, ya que mientras más

motivado esté el trabajador más productiva será su labor, surgiendo de allí una relación

entre los niveles de satisfacción y la productividad.

La motivación no solo se deriva de un sistema de recompensas, tiene muchas más

implicaciones que pueden ir desde las relaciones interpersonales de los trabajadores y

cómo se dan estas, los valores y principios, el ambiente de trabajo, el clima

organizacional y hasta la calidad de vida de los trabajadores.

En el desarrollo de esta investigación se planteó, en el Capítulo I aspectos inherentes

al Objeto de Estudio y los objetivos que se persiguen y que se alcanzaron con esta

investigación, además de la justificación por lo cual se decide abordar el tema de la

motivación como factor determinante en el desempeño laboral de los trabajadores en la

Empresa G.E.H., Asesores Integrales de Salud, C.A.

En referencia, en el Capitulo II, denominado Marco Teórico se plantean ideas y

antecedentes de investigaciones referentes al tema de la motivación y el desempeño

laboral, además de algunas teorías que aportan y sustentan la temática planteada,

permitiendo con ello crear una gama de opiniones, criterio e ideas.

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Posteriormente, en el Capitulo III, el Marco Metodológico, se abarca todo lo referente

al tipo de investigación, estrategia metodológica implementada y el colectivo a

investigar, además, se plantea qué tipo de instrumento se utilizará para la recolección

de datos y las bibliografías consultadas para soportar la información manejada en la

investigación.

Por último, en el Capitulo IV, denominado Análisis e Interpretación de los Datos, se

presentarán los resultados obtenidos de la aplicación del instrumento de recolección de

datos aplicado; los cuales conllevan a los investigadores a las conclusiones y

recomendaciones respectivas.

CAPITULO I

EL PROBLEMA

Aproximación al objeto de estudio

En los últimos años la motivación como factor determinante en el rendimiento de los

individuos en las organizaciones ha marcado una pauta importante debido a que la

eficiencia con que se cumplan las funciones asignadas a éstos, va a depender del grado

de motivación que tengan para desempeñarse laboralmente y de esta manera lograr los

objetivos y metas que se plantean las organizaciones, por lo tanto, los factores

motivacionales son los que canalizan, provocan y sustentan el comportamiento de las

personas para desempeñar sus funciones.

Una buena política y filosofía de parte de la organización genera condiciones que

favorecen el desarrollo del individuo permitiendo así obtener lo mejor de él; estas

acciones potencian el intelecto de manera generalizada logrando que el trabajador le

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imprima a todas sus labores un mayor interés. Es por ello, que la motivación juega un

papel de suma importancia.

Por consiguiente la motivación esta estrechamente ligada al desempeño laboral, y es

que el desempeño laboral que pueda tener un individuo al realizar sus actividades y

tareas asignadas le permiten a las

organizaciones satisfacer sus expectativas y necesidades en cuanto a las metas y

propósitos trazados y ser competitiva en el mercado laboral. En tal sentido

como lo menciona el Diccionario de la Real Academia Española, citado por

Arias, G. (1.996, Pág. 132): “Desempeñar es cumplir las obligaciones inherentes

a una profesión, cargo u oficio... actuar, trabajar, dedicarse a una actividad

satisfactoriamente”; en las organizaciones.

Ultimamente, el individuo cumple sus obligaciones pero no con aquella

dedicación que se podía observar en décadas anteriores, debido a que las

estrategias planteadas por las gerencias organizacionales hoy en día han

descuidado el factor motivación para con sus empleados, bien sea porque

la organización ha asado por momentos críticos o porque simplemente lo

catalogan como un gasto y no como una inversión, de la cual se puede

obtener el máximo provecho posible. Por ello es importante destacar que

un personal altamente motivado puede lograr que el rendimiento sea

fructífero para el crecimiento de la organización; en consecuencia, del

desempeño laboral que tengan los trabajadores dependerá la productividad y

éxito de la organización.

La empresa G.E.H., Asesores Integrales de Salud, C.A., es una empresa que ha

tratado de reunir al personal más idóneo para desempeñar las funciones

eficientemente, pero está claramente determinado que existen factores que

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producen, modelan y modifican la conducta de los trabajadores al realizar

sus tareas.

Por consiguiente, se ha determinado estudiar los factores motivacionales que pueden

inducir al trabajador a tener un mejor desempeño al realizar sus funciones. Por tal razón,

es importante responder a las siguientes interrogantes:

¿Cuáles son los factores motivacionales presentes en la organización?

¿Existe un buen desempeño laboral por parte de los trabajadores al realizar sus

funciones?

¿Cuál es el nivel de satisfacción en el trabajo de los empleados de la empresa?

B. OBJETIVOS

Objetivo general

Analizar los factores motivacionales presentes en la empresa G.E.H., Asesores

Integrales de Salud, C.A., como agentes determinantes en el buen desempeño laboral de

los trabajadores.

Objetivos especificos

Identificar los factores motivacionales presentes en los trabajadores con la finalidad de

optimizar o aumentar a través de estos factores el rendimiento en el desempeño de sus

funciones

Diagnosticar el desempeño laboral de los trabajadores con

el propósito de mejorar los índices de productividad y la

ejecución de los procesos

Determinar el nivel de satisfacción en el trabajo de los empleados

con la finalidad de mejorar y generar mayores niveles de

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satisfacción.

Justificación

Una de las razones que indujeron a llevar a cabo esta investigación es la

consideración de qué motiva a los individuos a presentar determinadas actitudes o

comportamientos en las organizaciones y a su vez cómo repercute en los individuos

como parte esencial e importante de las organizaciones. Surgiendo la inquietud ¿qué

influye en las modificaciones de conductas?; son simple y llanamente sus beneficios

económicos o engloban una serie de variables o factores direccionados hacia las teorías

humanistas, incluyendo su entorno como agente principal, que influye en el clima que

presentará esa organización.

Las organizaciones hoy en día se plantean como obtener lo mejor de cada

individuo, como lograr que se genere una sinergia propia y constante que impulsen

y motiven al trabajador a desempeñar su labor de manera exitosa a medida que

transcurre el tiempo. Hay una serie de aspectos que se integran y cohesionan para tales

fines como: económicos, sociales, ambientales, educacionales y conductuales, que se

plasman y proyectan en los individuos y de esta manera se refleja en el desempeño

de las actividades que realiza; he allí el punto neurálgico y central de esta investigación,

donde se busca precisar qué motiva al trabajador. En consecuencia, lo que se busca es

determinar el conjunto de acciones que permitan mejorar la satisfacción de las

necesidades personales, sociales y de superación por parte de los individuos en las

organizaciones a través de los planes y programas de compensaciones y estimulo de

superación que debe generarse desde la gerencia.

En este sentido las organizaciones deben crear afinidad y compromiso en el trabajador,

con el propósito de generar mayores expectativas de compensación al punto de que el

trabajador considere su ambiente laboral como parte integra de su vida presentando la

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necesidad y obligación adquirida de dar lo mejor en busca de mayores y mejores

beneficios.

Así mismo, esta investigación es un punto de partida para otras investigaciones que

involucren las relaciones laborales de las personas que prestan sus servicios en

organizaciones. Además, los resultados podrían ser un insumo para la organización, el

cual les permitirá darse cuenta de las posibles deficiencias que pueda presentar en

determinado momento y por consiguiente establecer estratégicamente las mejoras

necesarias para solventar la situación presentada sistemáticamente.

CAPITULO II

Marco teórico

ANTECEDENTES

La motivación se ha considerado como un agente o factor que proyecta de manera

positiva o negativa la labor que desempeñan los trabajadores, guiándolos un poco más

allá, hasta ponerlos en sintonía armónica con lo que la organización quiere que el

trabajador sea o pretenda ser. Es la motivación quien modifica o transforma la conducta

del trabajador hacia una conducta preestablecida por situaciones individuales con

respecto a la organización, tal como lo menciona el planteamiento de Stephen, R.

(1.996, Pág. 530) cuando dice: “Definiremos la motivación como la disposición de

emplear grandes niveles de esfuerzo para alcanzar las metas organizacionales, a

condición de que el esfuerzo satisfaga alguna necesidad individual”.

A continuación se presenta una serie de antecedentes de investigaciones realizadas que

guardan una estrecha relación con el objeto de esta investigación:

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Velázquez, Jhonny J. (2.002), en su trabajo especial de grado titulado: Influencia de la

gerencia en la motivación de los empleados del centro de atención médica de la

Universidad de Carabobo (CAMUC), cuyo objetivo general era determinar influencia

de la gerencia en la motivación de los empleados del CAMUC, seleccionando para ello

el tipo de

investigación de campo descriptiva, según la naturaleza de los objetivos planteados;

llegando a la siguiente conclusión: el CAMUC

debería diseñar políticas gerenciales y motivacionales que integren al personal con la

organización, debido a que el personal se encuentra en un círculo estacionario donde las

decisiones son tomadas en la alta jerarquía y no se toman en cuenta las ideas que

pudieran aportar los empleados, lo cual pudiera convertir a la empresa en una

organización estilo mesa redonda y no seguir en el estilo de organizaciones

piramidales, además de implementar sistemas de recompensas y rotación de personal

que motiven el desempeño efectivo de los trabajadores y no se mantengan en la

rutinización de tareas en los puestos de trabajo.

Los resultados obtenidos de la investigación antes mencionada posee

significativa importancia ya que refleja la integración y vinculación que deben tener

todos los trabajadores en la toma de decisiones y a la hora de generar ideas innovadoras

o ideas que solucionen problemas. Es generar en el trabajador en sentido de

participación en la toma de decisiones en busca de flexibilizar las estructuras y mejorar

el desempeño.

Asimismo, cabe mencionar el trabajo de investigación titulado: La motivación e

incentivación del personal administrativo de la dirección estudiantil de la Universidad

de Carabobo, realizado por Díaz, Ana y Morgado, Mariela (2.001). Ellas pretendían

analizar la motivación e incentivación del personal administrativo de la dirección

estudiantil de la Universidad de Carabobo, seleccionando para ello el tipo de

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investigación exploratoria según la naturaleza de los objetivos; encontrándose que es

importante tener el personal idóneo y reforzar y afianzar el conjunto de acciones que

impliquen situaciones motivacionales que pudieran ser de carácter monetario o

reconocimientos organizacionales o institucionales al personal que se destaca y

cohesiona con la misión y visión de la organización. Es significativo para los

trabajadores el reconocimiento monetario constante, satisfaciendo así una expectativa

que genera sinergia, que impulsa el desempeño del trabajador sin tener relevancia el

tiempo que éste pudiera tener en la organización, determinando así el fortalecimiento de

las relaciones internas de la organización.

En concordancia con este planteamiento el desempeño que cada individuo presenta en

sus actividades y que de manera positiva se ven reflejadas en consecución de los

objetivos de la organización debe ser gratificada o reconocida por parte de está como

una forma de estímulo y reciprocidad de beneficios o de retribución.

La Importancia de esta investigación se orienta en función de plantearse la creación de

sistemas de recompensas que generen acciones o situaciones motivadoras que impulsen

al trabajador a tener un buen desempeño como factor determinante en su proceso de

crecimiento dentro de las organizaciones

Igualmente, se revisó el trabajo de grado de Chacón, Karen y Urbina, María J. (2.001),

titulado: Actitudes de los trabajadores de base hacia los factores motivacionales de la

empresa NISSAN, ubicada en el municipio los Guayos del Estado Carabobo, donde su

objetivo general era determinar las actitudes de los trabajadores de base de la empresa

NISSAN hacia los factores motivacionales de la misma, concluyendo que dentro de las

organizaciones surgen situaciones que son desencadenadas por las relaciones

interpersonales de los trabajadores y que pueden influir y generar desmotivación en

relación con su labor. Es fundamental la comunicación que se da en la organización y

los mecanismos bajo los cuales fluye, porque esto podría generar distorsión en las

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relaciones que a su vez se traducirán en el desempeño de cada trabajador, debido a que

en las organizaciones las relaciones son interdependientes hasta el punto de que las

decisiones de una persona pueden afectar las de otras.

En tal sentido las comunicaciones interpersonales juegan un papel fundamental ya

que a través de ella se pueden expresar las necesidades e interactuar de manera

simultánea en busca de satisfacerlas. Sus implicaciones llegan a tal punto que la

comunicación efectiva mejora los resultados de manera integral de los individuos y a

su vez en las organizaciones.

De la investigación mencionada anteriormente se obtiene que relaciones interpersonales

son de mucha importancia ya que predeterminan la conducta de los individuos a través

de las acciones o situaciones derivadas del entorno. Pudiendo afectar de manera

positiva o negativa en su desempeño y en los resultados que tiene planteados las

organizaciones

En tal sentido, Puche R, Zuleika A. (2.001), en su trabajo de grado titulado: La

motivación como estrategia para alcanzar el mejor desempeño de los trabajadores de la

secretaría sectorial de educación del Estado Aragua, pretendía caracterizar los

programas dirigidos a incentivar la motivación como estrategia para alcanzar el mejor

desempeño laboral de los trabajadores de la secretaria sectorial de educación del Estado

Aragua, seleccionando para ello el tipo de investigación exploratoria según la naturaleza

de los objetivos y en el cual llegaron a la siguiente conclusión; la organización necesita

diseñar una buena política para los trabajadores, donde se estimulen las relaciones

interpersonales, ya que no son completamente positivas; la gerencia debe desarrollar un

buen programa de incentivos económicos y sociales permanentes, que estimulen al

personal a desempeñar mejor sus labores. En consecuencia, se origina o surgen la

necesidad de mejorar, si existen, o crear, de ser el caso, los mecanismos de

comunicación dentro de las organizaciones para afianzar y consolidar unas buenas

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relaciones interpersonales para influir de manera positiva en el desempeño de los

trabajadores conjuntamente con sistemas que permitan mejorar y aumentar los sistemas

de compensaciones tales como: bonificaciones económicas periódicas por asistencia,

puntualidad, niveles de producción y cumplimientos de metas.

Esta investigación posee significativa relevancia ya que es un indicador de que

existe una relación muy estrecha entre los incentivos y el desempeño además de

optimizar las relaciones interpersonales. Este aspecto refleja que el desempeño solo

no se deriva de las capacidades y actitudes sino que también puede depende de diversos

factores motivacionales.

Otro autor, que valdría la pena mencionar, es Fruscella S, Antonela M. (2.000), en su

trabajo de grado titulado: Estrategias motivacionales para la gerencia de los procesos

productivos del área de planta de las empresas de pintura en Venezuela. Planteándose

como objetivo general: Establecer la estrategia motivacional para las empresas de

pintura en Venezuela que permita obtener ideas creativas del personal e

implementarlas en torno al proceso productivo; bajo un tipo de investigación

documental, ya que los datos implementados fueron obtenidos de otras

investigaciones realizadas; concluyendo que debe existir un alto nivel de

satisfacción por parte del personal en las organizaciones en busca de un

cambio positivo y de mejoras constantes. Esto se logra mediante la generación

de trabajos en equipo, ya que de estos surgen posibles soluciones a los problemas

existentes, otro aspecto relevante es la toma de decisiones por parte de los

trabajadores a la hora de presentar ideas creativas proporcionando sentimiento

de poder y crédito que pueden consolidarse finalmente en éxitos.

En conclusión la eficacia laboral depende de la creatividad, innovación y

participación de los trabajadores en los procesos productivos. Así mismo se debe

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estimular el reconocimiento y premiación a las ideas proporcionadas por el

personal.

La investigación ante mencionada tiene importancia ya que permite visualizar que

debe lograrse la integración por parte de los trabajadores ante la resolución de

problemas y en busca de generar ideas creativas que incidan de manera positiva en

los resultados de allí se toma su importancia ya que pone de manifiesto la importancia

del trabajo en equipo y de los logros comunes por parte de los individuos.

En la misma línea de investigación, Bravo de U, Fanny. (1.999), en su trabajo

especial de grado titulado: Influencia del clima organizacional de las empresas

privadas venezolanas en el desempeño de sus Recursos Humanos, el autor se

trazó como objetivo general determinar la influencia del clima organizacional

de las empresas privadas venezolanas sobre el desempeño de sus Recursos

Humanos, utilizando para ello el tipo de investigación documental y en el cual el

autor llegó a la siguiente conclusión: El desempeño del Recurso Humano en las

organizaciones va a depender fundamentalmente del ambiente de trabajo y no de la

conducta que se le pretendan implantar a los trabajadores, destacando factores

individuales, tales como sus valores, personalidad y actitudes grupales como la

afinidad, liderazgo, poder y comunicación en las relaciones interpersonales,

proyectadas hacia la organización.

Esta investigación denota importancia en virtud de que pone en evidencia que el

ambiente de trabajo juega un papel fundamental como factor motivante de las

acciones y resultados que se pretendan obtener del desempeño. Por más que se

intenten implantar modelos de conductas es necesario cultivar y fomentar

principios y valores éticos y morales que definan conductas hacia el respeto y la

comprensión conllevando a una mejora de las relaciones laborales y por ende

de los resultados.

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B. BASES TEORICAS

En esta sección se abordan algunos enfoques teóricos explicativos tendientes a

focalizar la naturaleza y alcances de los procesos motivacionales y el desempeño

logrado dentro de la organización.

2.1 La Motivación. Conceptualización

Mucho se habla sobre motivación y la manera como incide ésta en la conducta que se

desea en un individuo ante una organización o en la misma sociedad, tal como lo cita

Marcano, María L. (1.996, Pág. 97) donde expresa:

La motivación, son las condiciones o estados que activan o dan energía al organismo

que lleva a una conducta dirigida hacia determinado objetivo; se puede decir, que la

motivación se refiere a estados internos que activan y dirigen las conductas hacia fines y

metas definidas.

El hombre en su proceso de crecimiento e interacción social asume o copia patrones o

modelos de conductas de otros individuos del entorno, que incluyen un conjunto de

valores, principios, ética y moral que proyectará de manera relativa de acuerdo al

ambiente que se le presente en la sociedad u organizaciones. Ahora bien las necesidades

son lo que motiva o impulsan a los individuos hacia una conducta determinada para su

satisfacción. Estas necesidades involucran aspectos generalizados de lo que es el

hombre interna y externamente, como lo pueden ser las emociones, la moral y el medio

donde se desenvuelven.

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En este sentido, Charles G, Morris. (1.997, Pág. 412): menciona: “La emoción se

refiere a la experimentación de sentimientos como temor, alegría, sorpresa o ira.

Como los motivos, las emociones también activan y afectan la conducta, aunque es más

difícil predecir la clase de conducta que provocaría”.

Por otra parte, Villegas, José (1.998, Pág. 261) cita: ”La moral como un estado

permanente que puede ser cambiado a través de la aplicación de estímulos e incentivos

que facilitan la modificación de la conducta de los individuos”. Es por esto que la moral

juega un papel fundamental en el desempeño de los trabajadores debido a que, mientras

las personas tienen la moral alta van a desempeñar sus funciones dando lo mejor de si

sin esperar nada a cambio, mientras que las personas que tienen la moral baja

desempeñan sus funciones esperando algo a cambio sin importarle las metas y

objetivos propuestos por la organización.

Aquí juega un papel muy importante el compromiso moral que tienen los trabajadores

para con la empresa y que de una u otra forma los niveles gerenciales han sembrado en

cada trabajador de la organización; ¿pero cómo se logra esto?, involucrando a través de

una buena comunicación a todos los niveles organizacionales es un sentido de

compromiso individual sin importar las jerarquías que cada persona tenga dentro

de la empresa y que a su vez se promueva la toma de decisiones a todos

los niveles organizacionales generando un trabajo en equipo exitoso.

La motivación está constituida por un conjunto de factores personales que

indicará la conducta o comportamiento de las personas ante determinadas

situaciones o necesidades y que a su vez le permitirá al trabajador

desempeñarse cada vez mejor, o no, en su entorno laboral. Todo esto en

concordancia con el planteamiento de Maier, (citado por Villegas, J. 1.998,

Pág. 268) donde menciona que:

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Una situación de motivación tiene un aspecto subjetivo y otro objetivo. El subjetivo es

una condición en el individuo que se llama necesidad, impulso o deseo; el objetivo es

algo fuera del individuo, que se puede llamar incentivo o meta.

2.2 Clasificación de las Teoría de las Motivación

Las teorías de la motivación se clasifican en dos categorías, las teorías

de contenido y las teorías de procesos. La teoría del contenido son

los aspectos intrínsecos de las personas, y la teoría de procesos

proporcionan una descripción y análisis sobre cómo se da el

comportamiento de los individuos.

2.2.1 Jerarquías de las necesidades de Maslow:

Abraham Maslow, (citado por Chiavenato, I. 2.001, Pág. 72), plantea que las

necesidades se van a clasificar de acuerdo al grado de importancia que éstas tengan,

y que se considera una pirámide de jerarquización de las necesidades más importantes

a las necesidades de menos importancia y que se pueden clasificar en necesidades

fisiológicas, de seguridad, sociales, de autoestima y de autorrealización.

Las necesidades fisiológicas agrupan el nivel más bajo de las necesidades humanas. Son

las necesidades innatas, como la necesidad de alimentación, sueño, reposo, abrigo o

deseo sexual; asimismo las necesidades de seguridad agrupan el segundo nivel de

las necesidades humanas, las cuales llevan a los individuos a que se protejan ante

situaciones de peligro. En lo que respecta a las necesidades sociales están relacionadas

con la vida del individuo en sociedad, como necesidad de asociación aceptación,

participación afecto, amistad y amor; así, las necesidades de autoestima están

relacionadas con la manera como se ve y se evalúa la persona, es decir, con la

autoestima y la autoevaluación; en este orden de ideas, las necesidades de

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autorrealización son las que llevan a las personas a realizarse durante toda la vida y

a desarrollar su potencial. Son las necesidades más elevadas.

Auto Necesidades

Realización Secundarias

Autoestima

Sociales

Seguridad Necesidades

Primarias

Necesidades Fisiológicas

Jerarquía de las necesidades humanas según Maslow

Fuente: Chiavenato Idalberto (2.000)

En resumen, cada una de estas necesidades se deben cubrir en orden y

hasta que una de estas necesidades no esté cubierta no se puede satisfacer

otra, donde el punto más álgido de la pirámide es el de autorrealización. Este

planteamiento se sustenta en la teoría de Maslow, según la cual todas las

necesidades han quedado debidamente satisfechas, los trabajadores estarán más

motivados por la necesidad de autorrealización, por lo tanto buscarán en su

trabajo la razón de ser de éste, el crecimiento personal y tratarán de tener

en forma activa otras responsabilidades. La autorrealización es pues, el

deseo de convertirse en lo que es capaz de llegar a ser una persona

o un trabajador en su entorno, además de desempeñar sus funciones tratando de

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sacarle el máximo provecho posible tanto para la organización como

para el mismo.

2.2.2 Teoría de los Dos Factores, de Herzberg

Otro enfoque a la teoría de la motivación es el planteado por Herzberg, (citado por

Chiavenato, I. 2.001, Pág. 76) quien plantea:

La motivación de las personas depende de dos factores:

a) Factores Higiénicos: Condiciones que rodean al individuo cuando trabaja;

comprenden las condiciones físicas y ambientales de trabajo, el salario, los beneficios

sociales, las políticas de la empresa, el tipo de supervisión recibida, el clima de las

relaciones entre la directiva y los empleados, los reglamentos internos, las

oportunidades existentes, etc. Corresponde a la perspectiva ambiental y constituye los

factores que las empresas han utilizado tradicionalmente para lograr la motivación de

los empleados.

b) Factores Motivacionales: Tiene que ver con el contenido del cargo, las tareas y los

deberes relacionados con el cargo en sí; producen un efecto de satisfacción duradera y

un aumento de la productividad hasta niveles de excelencia, es decir, muy por encima

de los niveles normales. Cuando los factores motivacionales son óptimos, elevan la

satisfacción de modo sustancial; cuando son precarios, provocan la pérdida de

satisfacción. Por estas razones, se denominan factores motivacionales.

En esta teoría queda de manifiesto la importancia que llegan a tener las condiciones

físicas, ambientales y de salario; en general juega un papel de suma importancia el

entorno y las actividades que generan los individuos en ellas. Por otra parte

derivada de los factores motivacionales, se genera un compromiso y un anhelo de

reconocimiento y la suposición de un crecimiento del valor personal del individuo.

En tal sentido se observa una concordancia con la teoría de autorrealización de

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Maslow; en forma generalizada se presentan los mismos factores la diferencia se

centra en como se presentan unos de otro; en la teoría de Herzberg se dan

los dos factores sin especificar cual se da primero o cómo se dan; mientras

que la teoría de Maslow presenta una jerarquía de ellos y la consecución de uno

con respecto al otro. Lo más resaltante de ambas teorías es que destacan que

la motivación varía dependiendo del individuo y de sus condiciones, tanto de la

acción como la reacción ante ellas.

Sin embargo la teoría de Herzberg propone enriquecimiento de las tareas, que

consiste en aumentar deliberadamente las responsabilidades, los objetivos y el

desafío de las tareas del cargo generando alto niveles motivacionales.

Hoy día es equiparable un aspecto con otro, es decir, los factores

higiénicos con los factores motivacionales, a tal punto de generar una

satisfacción o insatisfacción íntegra de los factores hacia los individuos.

2.2.3 Teoría de X y Teoría Y de Douglas Mc Gregor.

Douglas Mc. Gregor, (citado por Stephen, R. 1.996, Pág. 532), propuso dos puntos

de vista distintos acerca de la naturaleza de los humanos, uno es básicamente un

punto de vista negativo, denominado la Teoría X y la otra básicamente de un

punto de vista positivo llamado teoría Y.

La teoría X supone que las necesidades de orden inferior dominan a los

individuos y la teoría Y supone que las necesidades de orden superior son las

que dominan los individuos. Mc. Gregor sostenía la creencia de que las

suposiciones de la teoría Y son más válidas que las de la teoría X. Por

consiguiente las teorías X y Y de Mc. Gregor expresan los tipos de conductas que

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ponen de manifiesto los individuos antes ciertas condiciones en particular. La

teoría X Tiene como premisas una apatía por parte del trabajador hacia la

labor que va a desempeñar requiriendo constante supervisión, ya que no le

gusta trabajar. Por lo tanto son pocos creativos, productivos y ambiciosos.

Por su parte la teoría Y manifiesta una sinergia natural del individuo por el

trabajo generando compromiso con la organización y con sus metas u

objetivos a través de la auto dirección y control; que a su vez generan y

crean alternativas e ideas que proporcionan y derivan en nuevas responsabilidades

asumiendo así un nuevo rol o papel en la organización. Esta teoría

plantea muchos aspectos relacionados con la motivación y el desempeño

laboral que tendrán los trabajadores.

2.2.4 Teoría de las Tres Necesidades de Mc Clelland

Por otra parte Mc Clelland, Davis, (citado por Stephen, R. 1.996, Pág. 535)

propuso la teoría de las 3 necesidades en la cual existen tres motivos o necesidades

principales en los puestos de trabajo:

Necesidad de logro: El impulso de obtener la excelencia, de Lograr algo en relación

con una serie de estándares, esforzarse por tener éxito.

Necesidad de poder: La necesidad de hacer que otros se comporten de una

manera en la que ellos no habrían actuado diferente.

Necesidad de afiliación: El deseo de relaciones interpersonales, amistosas y estrechas.

Existen más posibilidades de que se manifiesten las necesidades del logro en

virtud de que los individuos tratan de alcanzar metas con un grado mayor de

dificultad a través de un mejor desempeño, de esta manera logran destacarse y

alcanzar el éxito, el cual implica situaciones ejemplarizantes para con sus

compañeros y a su vez poner de manifiesto un poco de poder y autoridad que

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no menoscaba la necesidad de agradarle a todos sus compañeros e interrelacionarse.

Existen una serie de aspectos que disciernen de las teorías de la motivación

haciéndole criticas desde el punto de vista subjetivo, ya que la motivación

varía de una persona a otra. Según Stoner, J. (1.992, Pág. 480), en la práctica, la

motivación es mucho más complicada, porque las necesidades pueden variar de una

persona a la otra y cambiar tenazmente; por otra parte las formas en que las

necesidades se traducen en la conducta también varían mucho, igualmente si las

necesidades son persistentes, la conducta no lo es y puede variar la manera en

que las personas reaccionan a la necesidad de logro o a la falta de ella.

2.3 Teorías de Procesos.

Según Stoner, J (1.992, Pág. 481), existen muchas otras teorías que de manera

significativa contribuyen a la teoría de la motivación en

el trabajo; entre esas tenemos:

2.3.1 Teoría de la Equidad.

Se fundamenta en que la recompensa recibida es un factor motivantes para el trabajo

y el desempeño. El principal aspecto es la percepción del individuo sobre la cantidad de

trabajo y su recompensa en cantidad. Según Stoner, J (1.992, Pág. 485), la equidad

puede definirse como: “una razón entre lo que el individuo aporta al trabajo (por

ejemplo, el esfuerzo o habilidad) y las recompensas de este (entre ellas los sueldos o la

promoción) comparada con las recompensas que reciben por aportaciones semejantes”.

La teoría de la equidad se sustenta en la evaluación (subjetiva) que el individuo efectúa

sobre su esfuerzo, la recompensa y la similitud de esfuerzos y recompensas de otros

en condiciones similares. Comúnmente los individuos comparan el tipo de labor que

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realizan con la labor de otra persona y su remuneración dentro de la misma

organización y en otras.

Aquí juega un papel muy importante la concepción que tengan los individuos con

respecto a la equidad o ecuanimidad de las retribuciones o sanciones que reciben, para

precisar su desempeño y satisfacción, por lo que es necesario crear sistemas de

retribuciones o recompensas justas para que puedan motivar y no permitir que algunos

de los trabajadores se sientan menos que otros: se podría decir que a igual trabajo igual

salario y que a la meritocracia es importante darle el valor que tiene en cada individuo

que conforma la organización.

La teoría de establecimiento de metas según Stoner, J (1.992) sostiene que los

individuos son seres pensantes y que se esfuerzan por conseguir sus metas y

determinarlas por si mismas. Además mientras que los individuos reconocen sus

habilidades y destrezas para desempeñar sus funciones estarán motivados a alcanzar sus

metas propuestas, mientras que los individuos que no han descubierto cuales son sus

habilidades para desempeñar sus funciones dentro de la organización no podrán

alcanzar las metas que se proponen.

2.3.2 Teoría de Establecimiento de Metas de Locker, E:

Se centra en el proceso de determinar las metas por sí misma y sostiene que los

trabajadores se esmeran por alcanzar sus metas u objetivos Locke, E. (Citado por Celis,

M y Hernández, M. 2.000, Pág. 118), define una meta u objetivo como: “ Lo que un

individuo trata de lograr, es el objeto o el fin de una acción”.

El modelo de Locker, E; (citado por Celis, M y Hernández, M. 2.000) contiene

mecanismos que inciden como factores motivacionales en el individuo. Mecanismos

que de una u otra forma intervienen e influyen de manera significativa en la

productividad. Los mecanismos que inciden en los factores motivacionales son los

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objetivos que dirigen la atención, regulan el esfuerzo, aumentan la persistencia; y

promueven las estrategias y planes de acción en busca de ellos.

2.3.3 Teoría de Las Expectativas de Víctor H. Vroom.

Esta teoría establece que los individuos manifestarán una conducta determinada

partiendo de las expectativas que se originan como resultado de la acción que él

realizará.

Según Vroom, (citado por Arturo B, Castillo. 1.989, Pág. 116), la teoría de las

expectativas incluye tres variables o relaciones:

1. Expectativa o relación esfuerzo desempeño: Es la probabilidad percibida por el

individuo de que al ejercer cierta cantidad de esfuerzo obtendrá cierto nivel de

desempeño.

.2. Instrumentabilidad o relación desempeño recompensa: Es el grado en el cual el

individuo cree que desempeñarse a un nivel particular es útil para llevarlo a

la consecución de un resultado deseado.

.3. Valencia o atractivo de la recompensa: Es la importancia que el individuo da al

resultado potencial o recompensa que puede alcanzar en el trabajo. El valor

considera tanto las metas como las necesidades del individuo.

Existe una amplia gama de factores motivacionales que de una u otra manera influyen

en las expectativas del trabajador, es decir, que el trabajador presentará un desempeño

sobresaliente esperando un resultado satisfactorio que se proyecte hacia él. Pudiendo

tener el mayor o menor grado de importancia de acuerdo a sus necesidades.

En las organizaciones se presentan situaciones que se derivan de las relaciones

organizacionales y están presentes en éstas un conjunto de normas, políticas, sistema de

22

recompensas que inciden en la motivación y el desempeño; y que se pone de

manifiesto en el ambiente de trabajo.

Los sueldos y salarios que forman parte de los sistemas de recompensa

conjuntamente con las políticas de la organización determinarán el nivel de

afinidad y compromiso del trabajador. Y que se refleja en la producción;

pero no solo los sistemas de recompensas monetarios influyen en la actitud

de los trabajadores, otros tipos de sistemas son importantes e incidentes en

el desempeño tales como los sistemas no monetarios como plazas

conmemorativas, objetos deportivos o decorativos, certificados e incluso días

especiales de vacaciones con goce de sueldo, etc.

Así mismo, Lawler III, (citado por Chiavenato, I. 2.001) encontró fuertes

evidencias de que el dinero puede motivar no sólo el desempeño y

otros tipos de comportamiento sino también el compañerismo y la

dedicación a la organización, su teoría tiene dos fundamentos sólidos:

Las personas deseen ganar dinero, no sólo porque este le permite satisfacer sus

necesidades fisiológicas y de seguridad, sino también porque

brinda las condiciones para satisfacer las necesidades sociales, de

autoestima y de autorrealización.

Las personas para obtener más dinero se desempeñarán de la mejor manera

posible.

Lo planteado por Lawler III tiene concordancia con la teoría de Maslow y

Herzberg añadiendo el componente del desempeño que debe ser reforzado

por la organización y por el individuo a través de sus logros, aunque, se

podría mencionar que existen una serie de factores que inducen o provocan

23

que los individuos cambien su conducta o la modifiquen circunstancialmente

ante una necesidad, tales como tener que trabajar más horas de las debidas

(horas extras) para ganar un dinero adicional o trabajar horas de más

porque la organización lo requiere, sin percibir una remuneración extra o

recompensa, a cambio de mantener su empleo y de ésta manera sus

necesidades.

El desempeño está entonces íntimamente ligado y condicionado al

comportamiento humano y al ambiente donde se desenvuelven los individuos y

sus resultados se manifiestan de manera positivos o negativos hacia las

organizaciones.

2.4 Desempeño.

Las organizaciones se esfuerzan por alcanzar o lograr ciertos objetivos. De la

misma manera las personas necesitan alcanzar o lograr metas propuestas para

cumplir con los objetivos que se plantea la organización. Igualmente la conducta del

individuo estará orientada hacia la acción de ejercer con calidad su trabajo, siempre y

cuando existan factores organizacionales u gerenciales orientados hacia la

mejora tanto de la empresa como del individuo mismo. Estos factores podrían

ser: tomar en cuenta a los individuos para la toma de decisiones

departamentales, ascensos, delegación de autoridad, etc.

Existe una serie de características individuales que orientadas por partes de

la gerencia conduciría a los trabajadores a un alto desempeño que

evidentemente incide en la productividad de la organización. Pero ¿cómo

podría definirse el desempeño?, según el diario de la Real Academia

Española (citado por Arias, G. 1.999, Pág. 132) el verbo desempeñar significa

24

“Cumplir las obligaciones inherentes a una profesión, cargo u oficio...

actuar, trabajar, dedicarse a una actividad satisfactoriamente”. En

consecuencia es probable que el desempeño pueda convertirse en un alto

desempeño, Así mismo, Arias, G. (1.999, Pág. 132) define el alto desempeño

como:

La convicción y las acciones tendientes a lograr la misión de las organizaciones

superando las normas y los estándares fijados así como las expectativas de los

asociados, dentro de los valores establecidos, sin desperdicios y con la máxima

repercusión

positiva para la calidad de las personas, los grupos y la sociedad en general.

El desempeño es hoy en día un tema muy importante, ya que es

necesario que los trabajadores conozcan qué se espera de ellos y cómo

afecta el desempeño las expectativas de la organización. Y es que el alto

desempeño no se podrá lograr sino existe la plena convicción y un sentido

de compromiso, logro individual, reconocimiento y celebración.

Al hablar de desempeño es necesario tocar aspectos como son los

indicadores de gestión, las satisfacción, los estándares y las evaluaciones ya

que de ellos se podrá iniciar las comparaciones y realizar las mediciones

con las nuevos resultados obtenidos. En si el desempeño tiene dos objetivos;

en primer lugar medir lo que esperan los trabajadores y el logro de la

satisfacción a través de su propio esfuerzo; en secundo lugar, el desempeño

sirve como parámetro para medir cuanto se está logrando con respecto a

las metas u objetivos propuestos.

Por consiguiente, se puede aumentar la motivación relacionando las evaluaciones de

desempeño con las satisfacciones y retribuciones. Para ello es necesario efectuar la

observación constante del trabajador por el jefe inmediato y otros observadores

como: sus compañeros de trabajo, y así poder evaluar su desempeño. Esta es una gran

25

oportunidad de obtener datos de diversos aspectos, pero a la vez resulta complejo en

virtud de las características particulares de cada trabajador y de cada organización.

Las características del trabajador tienen cierta relevancia, ya que éstas afectan su

capacidad para cumplir con la labor y los requisitos del trabajo, así como su motivación

para esforzarse y cumplir con lo propuesto.

En si el desempeño tiene muchas implicaciones que se orientan hacia un buen

desempeño o un desempeño exitoso. Esto suena fácil decirlo pero complicado lograrlo,

aun más cuando el trabajador se encuentra desmotivado. Lograr un alto desempeño es

cuestión de política y filosofía. Filosofía y políticas que deben plasmarse en

satisfacción, calidad, normas y estándares.

El desempeño depende de varios factores y éstos pueden ser factores tecnológicos

(herramientas, maquinarias, etc.) administrativos (procedimientos, políticas, etc.), y

culturales (ambiente, valores, costumbre, filosofía, legislación, etc.). La relación con

esto factores del desempeño en cuanto al individuo, se centran en las capacidades,

conocimientos y habilidades que poseen estos para efectuar su trabajo bajo la necesidad

de realizar o ejercer una actividad. También, implican aspectos de su personalidad para

asumir, captar y actuar en su interacción en los procesos productivos o administrativos

aunado a un amplio sentido de compromiso y afinidad con los objetivos de la

organización, en conclusión tiene que ver con un involucramiento afectivo de las

personas con la organización.

Al desarrollar un buen desempeño cuando se realiza una labor específica, se puede decir

que se está trabajando en función de competencia laboral, y no de competencia entre

trabajadores. Lo que significa la puesta en evidencia de los conocimientos,

capacidades y los comportamientos necesarios para el desempeño de una

actividad, tal como lo menciona, Arias, G. (1.999, Pág. 397); que la competencia

laboral se conforma esencialmente con tres tipos de capacidades perceptibles por

el desempeño de un individuo:

26

La capacidad de resolver problemas asociados a una función productiva. La resolución

de problemas no sólo implica cumplir con los resultados esperados en la función

productiva, sino va más allá, ya que refleja el dominio de los conocimientos, habilidades

o destrezas requeridos para llegar al resultado, aun ante situaciones extraordinarias.

La capacidad para obtener resultados de calidad en el desempeño laboral y que puede

expresarse por la satisfacción del cliente.

Un buen desempeño proporciona ventajas que pueden llegar a motivar a los

trabajadores a realizar cada día mejor sus funciones y lograr el establecimiento

de metas u objetivos para alcanzar los estándares que la organización y el

individuo se proponen, además de medir el desempeño real logrado en cada

labor que realiza una persona y la afinidad que esta pudiera tener con la

empresa.

Ventajas del Desempeño de Arias, G.

Involucra a los jefes.

Tiene un lenguaje común entre los jefes y los trabajadores.

Establece estándares para los trabajadores.

Permite la flexibilidad y mejoría constante en las acciones tomadas por los trabajadores.

Aprovecha la creatividad de los trabajadores, al especificar claramente su participación.

Apoya el empleo de los métodos modernos de liderazgo.

Ayuda a detectar fallas estructurales y de comunicación.

Incrementa la productividad, competitividad, calidad y la mejoría continua.

Proporciona bases más objetivas para otorgar recompensas, al evaluar los supervisores

el desempeño de sus colaboradores.

Contribuye a mejorar el aprovechamiento de los recursos de capacitación, pues permite

la elaboración de planes y programas apegados a las necesidades de la empresa.

Proporciona mayor rapidez en los reentrenamientos ante cambios tecnológicos,

organizacionales, estructurales, etc.

27

Ayuda a diagnosticar el tipo adecuado de liderazgo para el subordinado en relación con

tareas específicas.

Permite contar con un criterio común entre los jefe para evaluar a su personal.

Incrementa la calidad de vida de los trabajadores al reducir la incertidumbre y el estrés.

Ayuda en la clasificación, los cambios y el ascenso del personal.

Contribuye a establecer planes de carrera.

Orienta las actividades a las acciones más productivas.

La motivación al desempeño se podría decir que deriva de la necesidad de logro, de

tener éxito o de sobresalir en la labor que realizan los trabajadores. Las personas

altamente motivadas les gusta asumir retos medianamente difíciles; retos que buscan

satisfacer; muy por el contrario las personas con baja necesidad de logro manifiestan

una actitud deficiente y pobre en su desempeño laboral. De este planteamiento se

desprende la idea de la relación estrecha entre la necesidad de logro y un buen

desempeño.

En fin cada una de las teorías expuestas son importantes para esta investigación, ya que

le permitieron a los investigadores precisar como influyen las necesidades que pudieran

generarse en cada individuo y como se relacionan las conductas y acciones en busca de

la satisfacción de sus necesidades, tanto individuales como sociales, dentro o fuera de

las organizaciones.

Asimismo, estas teorías le sirvieron de base a los investigadores para darse cuenta que

factores motivacionales están presentes en la empresa G.E.H. Asesores Integrales de

Salud, C.A., y como influyen en el desempeño laboral de sus trabajadores, además de

precisar las posible debilidades que presenta la organización en cuanto a la motivación

para con sus empleados.

28

RESEÑA HISTORICA

G.E.H. Asesores Integrales de Salud se funda el 24 de Enero de 1.996 por

iniciativa de un grupo de profesionales con experiencia en el área de seguros.

Ubicada en Centro Comercial Profesional El Camoruco, piso 9 oficinas 9-1, 9-2,

9-3, 9-4. Su primera junta directiva estuvo presidida por el Sr. Alberto Story

acompañado por la Sra. Marbeli Josefina Sánchez de Story, Sr. Miguel

Hidalgo, Sr. Luis Alberto Villasmil y la Sra. Maria Isabel Díaz de

Padrino.

En sus inicios mantenían una cartera de clientes relativamente pequeña

provenientes del sector público como del sector privado, no contaban con

tecnología y personal adecuado que les permitiera competir en el mercado

asegurador. Pero el esfuerzo de su primera junta directiva de transformarla en

una empresa confiable, sólida y segura fue posible a través de inversiones

en tecnología, personal e infraestructura que permitiera mejorar el servicio para

lograr satisfacer las necesidades de nuestro clientes.

Actualmente prestamos servicios en 223 clínicas concertadas en el ámbito

nacional a más de 500.000 afiliados en todo el país.

Hoy por hoy sus principales instrumentos son: contar con un personal

altamente capacitado, formados bajo el concepto del trabajo en equipo y calidad

de servicio, adicionalmente de las herramientas tecnológicas que le permite a

nuestros clientes conocer de manera inmediata y permanente los procesos

administrativos de su plan de salud, garantizando transparencia, efectividad,

optimización y mayor rendimiento en el manejo de los recursos.

29

Todo esto es lo que nos ha permitido contar con el respaldo de empresas y compañías

de seguros reconocidas en el ámbito nacional.

Su nombre proviene de:

GALENO

129 – C 199

Medico Griego anatomista y filosofo. Probablemente él medico teórico más influyente

de todo el mundo. Galeno descubrió que las arterias contenían sangre y no aire como lo

habían enseñado en su tiempo. Escribió más de 400 libros y su influencia en la teoría

médica era dominante a lo largo de la edad media.

ESCULAPIO

- 500

Esculapio era hijo de Apolo, Dios de la medicina, con el tiempo ganó fama de ser tan

hábil como lo era su padre, convirtiéndose en el “Patrono Principal de los Médicos “.

En la antigua Grecia se ungieron templos en su honor, a los cuales acudían los

enfermos y deformas para sacrificar un cerdo o un carnero y pedir que se le devolviera

la salud.

HIPOCRATES

C460 - C 375 B.C

Hipócrates de Cos, se llamaba tradicionalmente el “Padre de la Medicina”.

Él mantuvo que la enfermedad tenia una sola causa natural y sacó el tratamiento de las

enfermedades de las manos de la religión.

30

Sus teorías de la medicina se sumaron en “EL Cuerpo Hippocratium“. una

colección de 70 trabajos, la obra completa más vieja que ha sobrevivido.

Estos previsores o padres de la medicina que con sus importantes aportes a la ciencia

han logrado permanecer en el tiempo, sirvieron de fuente de inspiración a los

fundadores de la empresa y de ello se deriva sus iniciales de G.E.H

D. DEFINICIÓN DE TERMINOS BÁSICOS

Abulia: Falta de voluntad, incapacidad patológica de adoptar decisiones que se observan

en melancolía, algunas neurosis, la hipocondría y también consecutivamente encefalitis.

Aburrimiento: Pobreza de estímulos, “interior de la persona que se asocia a una escasa

capacidad y profundidad de vivencias y experimentadas por el sujeto como un vacío en

su sentimiento de la vida”.

Actitud: Modo de dirección a un objetivo, modo de proceder selectivo en la realización

de una tarea. Según All Port es “una disposición psíquica y nerviosa organizada por la

experiencia, que ejerce una influencia orientadora o dinámica sobre las reacciones del

individuo frente a todos los objetivos y situaciones a lo que está relacionado”.

Afiliación: Asociación de una o varias personas sin expresa referencia a un fin concreto

(colaboración, convivencia, amor y satisfacción sexual).

Ambiente de Trabajo: Condiciones exteriores a la persona del trabajador con relación al

espacio y demás condiciones en las cuales desarrolla su labor.

31

Apatía: Impasibilidad del ánimo. Dejadez, indolencia, falta de vigor o energía.

Trastorno emocional que se manifiesta en falta de interés, indiferencia y escasa

receptividad de sentimientos.

Ascenso: Traslado de un trabajador a una posición superior a la que actualmente ocupa.

Sistema establecido para el mejoramiento escalonado de los trabajadores, tanto en

categoría como en remuneración.

Confianza: Característica de los equipos de alto desempeño, en que los miembros creen

en la integridad, carácter y capacidad de cada uno de los demás.

Desempeño: Etapa durante la cual los miembros de un equipo trabajan con eficacia para

alcanzar metas comunes, sujeto a las reglas básicas establecidas con anterioridad.

Efectividad: En psicología del trabajo, la relación entre esfuerzo y resultado o

rendimiento. Tiene significado motivacional.

Estándar: Anglicismo por promedio / cantidad y/o calidad asignada a un trabajo para ser

ejecutada en un tiempo determinado y proveniente de un estudio de tiempo y

movimiento que servirá como medida, criterio o patrón comparativo de cada función o

tarea.

Ética: Parte de la filosofía que estudia el bien y el mal en la conducta humana y, con

ello, los principios que informan el obrar del hombre.

32

Evaluación de Desempeño: Proceso de evaluación formal para codificar el desempeño

laboral en el que se identifica a quienes merecen aumento o ascenso y se detecta los que

requieren mayor capacitación. Esta evaluación suele ser semestral o anual.

Mérito: Conjunto de hechos, circunstancia que dan derecho a merecer algo. Lo que da

cierto valor a una cosa.

Moral: Actitud más o menos positiva, que una persona o grupo presenta

frente a su trabajo. El mantenimiento de una elevada moral se reflejará en

las tareas a cumplir, haciendo el trabajo más eficaz. En esta forma la

moral deviene de un útil elemento para medir la eficacia de una

organización.

Motivación: Efecto de motivar / programas de mejoramiento laboral, por medio

de los cuales se busca dar incentivo o razón de ser a cada uno de los

trabajadores que integran una organización.

Reciprocidad: Correspondencia con empresas amigas por medio del intercambio de

información, técnicas, opiniones, muestras, materiales, productos, personal en

entrenamiento o entrenado, etc.

Recompensa: Reconocimiento que se hace a un trabajador por servicios

excepcionales que no son atribuciones especificas de un trabajo, referidos a la

actividad general del patrono o al interés de los demás trabajadores. Tal

reconocimiento puede efectuarse en dinero, en objetos o en constancias escritas.

33

Rutina: Forma continuada, igual e inalterada, de ejecutar un trabajo. La rutina se

presenta como una tendencia connatural a los sistemas de división del trabajo. Producto

de la especialización, es la principal amenaza para la moral en el trabajo, pues impide la

adecuada motivación en el trabajador, sometiéndolo a un proceso de fatiga cada vez más

acentuado.

Sistema: Clasificación y combinación de factores en orden a establecer un medio

operativo para la consecución de un objetivo. Forma como se encuentra organizada una

sociedad, empresa o grupo.

Valencia: Efectividad, peso. En psicología capacidad para impresionar, una

característica funcional de interacción.

Valor: Las cuestiones psicológicas se refieren entre otras cosas, al origen de los sistemas

de valores, así existen primordialmente en el hombre o son adquiridos, a la vivencia de

los valores, al proceso de evaluación, con los temas relacionados de orientación de

valores y su construcción en un sistema de valores en los individuos y en los grupos de

cultura.

Valores: En psicología experimental, resultado de medidas - escala de punto de valor, -

punto de valor.

34

CAPITULO III

Marco metodológico

A. NATURALEZA DE LA INVESTIGACIÓN

Las investigaciones en las ciencias sociales tienen distintas maneras de ser abordadas

debido a la naturaleza de los objetivos que los investigadores traten en el objeto de

estudio y la profundidad o conocimiento con que se desee alcanzar los objetivos

propuesto, en consecuencia a lo mencionado se definirá qué tipo de investigación se

selecciono para tratar el caso en particular.

Para efectos de esta investigación se utilizo el tipo de investigación

descriptiva, tomando en cuenta que las investigaciones descriptivas le permiten a

los investigadores indagar acerca de una problemática que surge o tener mayor

conocimiento del área investigada, tal como lo plantea Hernández, S. (1.991, Pág. 60):

“Los estudios descriptivos buscan especificar las propiedades importantes de personas,

grupos, comunidades o cualquier otro fenómeno que sea sometido a análisis”.

Para analizar los factores motivacionales presentes en la empresa G.E.H. Asesores

Integrales de Salud, C.A., como agente determinante en el desempeño laboral de los

trabajadores, los investigadores decidieron realizar un tipo de investigación descriptiva

porque a través de este tipo de investigación se podrá indagar y describir a plenitud

cuáles son los factores que inciden en la motivación y el desempeño para realizar las

funciones y de esta manera alcanzar los objetivos organizacionales.

35

Se utilizo el diseño de investigación transaccional o transversal debido a que la

recolección de los datos se dio en un tiempo único o en un solo momento determinado,

tal como lo señala Hernández, S. (1.991, Pág. 187):

Los diseños transaccionales descriptivos tienen como objetivo indagar la incidencia y

los valores en que se manifiesta una o mas variables. El procedimiento consiste en

medir en un grupo de personas u objetos una o, generalmente, mas variables y

proporcionar su descripción. Son, por lo tanto, estudios puramente descriptivos y

cuando establecen hipótesis, estas son también descriptivas.

B. ESTRATEGIA METODOLOGICA

Una vez analizados los objetivos planteados en el presente estudio los investigadores

decidieron trabajar con el tipo de investigación descriptiva, luego se procedió a realizar

una revisión bibliográfica y documental para llegar a la aproximación del objeto de

estudio y desarrollar las bases teóricas y los antecedentes que sirvieron de fundamento

para el desarrollo de la investigación.

En consecuencia se hizo necesario desglosar y operacionalizar los objetivos específicos

planteados (a través del cuadro técnico metodológico) que llevo a los investigadores

a alcanzar el objetivo general de la investigación y poder acercarse a la

realidad que presenta la organización.

El cuadro técnico metodológico además de desglosar los objetivos del presente estudio

también hace mención a los aspectos relativos como la dimensión de la investigación, la

definición de las variables abordadas, los indicadores, ítem o posibles interrogantes o

afirmaciones que se pueden plantear en el instrumento de investigación utilizado que

proporcionará la información para llevar a cabo la investigación.

42

C. COLECTIVO A INVESTIGAR

G.E.H. Asesores Integrales de Salud, C.A., está conformada por una oficina

principal ubicada en la ciudad de Valencia y cuatro sucursales en las ciudades de

Caracas, Puerto La Cruz, Barquisimeto y Maracaibo

La empresa G.E.H. Asesores Integrales de Salud, C.A., está constituida por

una población de 50 trabajadores, distribuidos en los siguientes

departamentos: Departamento de Recursos Humanos, Departamento de

Administración, Departamento de Operaciones, Departamento de Informática,

Departamento Médico y Departamento Técnico. Entendiéndose por población

según Zarea, F. (1.985, Pág. 4) “La totalidad de sujetos (personas, entidades,

objetos, etc.) de los que se observa u observará alguna característica”.

Para efectos de esta investigación la muestra seleccionada, se considerará relativa al 58

% de la población total; y se efectuará un muestreo al azar con una población finita de

29 personas con el objetivo de utilizar el mismo criterio o convención de ser elegidos

y en busca de una muestra representativa y homogénea.

Existen diferentes tipos de muestras, pero para esta investigación se utilizo el muestreo

probabilístico de azar simple, definido por Hurtado I, (1.999, Pág. 80) como: “Aquel

que por hacerse al azar, da a todos los miembros de la población la misma oportunidad

de ser seleccionada como integrante de la muestra . Entendiéndose por muestra, según

Hernández S. (1.991, Pág. 207) ” La muestra es, en esencia, un subgrupo de la

población. Digamos que es un subconjunto de elementos que pertenece a ese conjunto

definido en sus características al que llamamos población”.

43

De la población presentada se calculo una muestra representativa, mediante la formula

de muestreo o de proporciones, la cual se utiliza cuando se quiere estudiar atributos o

variables cualitativas; donde:

n =

Z 2

E 2

+

Z 2

p

. q

N

N = 50 n = ________(1,65)2_______ = _ _ 2,7225____

n = ? (0,1)2_ + (1,65)2 _0,01_ + 2,7225

N.C.= 90% 0,5 x 0,5 50 0,25 50

Z = 1,65

E = 10% n = ________2,7225_______ = __ 2,7225__

p = 0,5 ó 50% 0,04 + 0,05445 0,09445

q = 0,5 ó 50%

n = 28,82 ≈ N = 29 trabajadores

Donde:

n = Muestra

Z = Nivel de confianza

E = Error máximo permisible

p = Probabilidad de Éxito

q = Probabilidad de Fracaso

N = Población

Sustituyendo:

D. INSTRUMENTO DE RECOLECCION DE DATOS

Un instrumento de medición y recolección de datos es aquel que registra datos

observables que representan verdaderamente los conceptos o variables que el

investigador tiene en mente.

Para recolectar la información necesaria que se requiere a fin de dar respuesta al

objetivo general y los objetivos específicos planteados en la presente

investigación, se selecciono el tipo de investigación descriptiva, se procedió a la

operacionalización de los objetivos específicos del objeto de estudio en el cuadro

44

técnico metodológico y se llegó a la conclusión que el instrumento idóneo para

la recopilación de la información en cuanto a las variables planteadas es el

cuestionario; entendiéndose por cuestionario según Celis, M. (2.000, Pág. 37):

Los cuestionarios se preparan para obtener las opiniones de los miembros de la

organización. El análisis de las respuestas del cuestionario, contribuye a explicar, por

ejemplo, las actitudes que tiene un trabajador hacia su trabajo o el grado o nivel de

motivación hacia el mismo.

El cuestionario se realizará con preguntas cerradas puesto que esto le

permitirá a los investigadores recopilar la información de una manera

objetiva y más precisa a la hora de procesar la información.

Validez y Confiabilidad:

Los instrumentos de recolección de datos requieren de una validez y

confiabilidad por ello la validez del contenido es de vital importancia a la

hora de medir el instrumento y esta validez se refiere a que los

instrumentos estén construidos de tal modo que realmente midan los

aspectos que se quieren medir tal como lo menciona Hernández, S. (1.998.

Pág. 243) ”La validez, en términos generales, se refiere al grado en que

un instrumento realmente mide la variable que pretende medir”.

Este instrumento fue validado a través de la técnica de juicio de

expertos, usando para ello tres especialistas, uno en el área de Psicología,

uno en el área de Sociología y uno en el área de Relaciones Industriales

considerando el instrumento como valido (ver anexos 3).

45

El instrumento además de ser valido debe ser confiable, y en ese sentido

Hernández, S. (1.998, Pág. 248) señala: “La confiabilidad de un instrumento de

medición se refiere al grado en que su aplicación repetida al mismo sujeto y objeto,

produce iguales resultados”.

Existen varios procedimientos para calcular la confiabilidad de un instrumento;

entre ellos el Alpha de Cronbasch , el cual requiere de una sola administración del

instrumento y produce valores que oscilan entre 0 y 1. Donde señala Hernández, S.

(1.998, Pág. 248) “Un coeficiente 0 significa nula confiabilidad y 1 representa un

máximo de confiabilidad, es decir, para que un instrumento pueda considerarse

confiable debe arrojar resultados cuyo coeficiente sea mayor a 0,5.

La confiabilidad del instrumento fue obtenida estadísticamente usando para ello una

muestra piloto conformada por 29 empleados de la empresa G.E.H. Asesores

Integrales de Salud C.A., y aplicando luego la formula de el Alpha de Cronbasch.

Esta técnica de recolección de datos es la más útil y adecuada con respecto

a la investigación propuesta. También cabe destacar, que se empleó el Alpha

de Cronbach, como una técnica para determinar la confiabilidad del

instrumento a fin de garantizar la exactitud de los resultados obtenidos de

su aplicación. El procedimiento a seguir es el siguiente:

Se seleccionan cinco instrumentos al azar, considerando el número total de ítems que

conforman el instrumento.

Los resultados obtenidos en cada ítem para cada uno de los instrumentos, son

totalizados vertical y horizontalmente para calcular la varianza ítem y la varianza total,

(Ver anexo N. 3).

Se aplica la fórmula del Alpha de Cronbach, y el resultado que debe estar entre 0 y 1, se

multiplica por cien (100) para obtener el resultado final en porcentaje, el que deberá ser

mayor al 50% para que el instrumento sea considerado como confiable.

46

La fórmula para determinar el cálculo del Alpha de Cronbach es:

Alpha = ___Nº de ítems__ Varianza ítem

x 1 -

Varianza total

(-1) + Nº de ítems

25 3,7

Alpha = _________ x 1 - __________ = 0,9183826 X 100 = 92 %

(-1) + 25 31,2625

Interpretación:

Los resultados obtenidos después de la aplicación del instrumento de recolección de

datos permiten señalar que existe una alta correspondencia entre las respuestas de los

ítems, lo que significa que es un instrumento confiable, ya que los mismos se

encuentran dentro de los parámetros establecidos como son 0 y 1, en donde se

considera un instrumento confiable aquel que sea mayor o igual a 0, 5.

Finalmente, se completa este análisis acerca de los instrumentos de recolección de datos

añadiendo que los mismos están redactados de tal manera que puedan ser respondidos

en corto tiempo y de forma objetiva, con la finalidad de que sirvan a la consecución de

los objetivos propuestos por esta investigación.

Por lo tanto, el instrumento es confiable ya que el resultado del coeficiente se acerca al

valor mas alto de confiabilidad, que es 1.

47

E. CUADRO TÉCNICO METOLODOGICO № 1

OBJETIVO: Identificar los factores motivacionales presentes en la empresa G.E.H. Asesores Integrales de Salud, C.A

FACTOR O

DIMENSIÓN

DEFINICION INDICADORES ITEMS FUENTE DE

INFORMACION

TÉCNICA O

INSTRUMENTO

Factores

Motivacionales

presentes en la Empresa

G.E.H Asesores

Integrales De Salud,

C.A

Conjunto de

aspecto dirigidos a

generar en el

trabajador una

conducta positiva

en su desempeño

que se traduciría

en bienestar.

1. Prestaciones y

beneficios socio

económicos.

Salario, vacaciones, utilidades y

bonificaciones

2. Programa de

capacitación y

desarrollo.

Programas de entrenamiento y

3. Sistemas de

compensación

extraordinarios.

Beneficios socio económicos:

Capacitación.

Entrenamiento para la labor que

Realizará.

Formación superior o Profesional.

3.1 Ajuste o aumentos salariales:

frecuencias:

- Aumentos por mérito, por

Productividad, por Acuerdos

Los trabajadores

Cuestionario

48

4. Actividades

especiales.

5 Condiciones de

Trabajo.

( Convención Colectiva )

- Bono por asistencia.

- Participación accionaría.

Reconocimientos no monetarios:

- Placas de reconocimientos.

- Días de permiso remunerados.

- Ceremonias por desempeño.

3.3 Ajuste salarial por exigencias del

mercado.

Intercambios Deportivos.

Programas culturales que

Involucren al trabajador.

Actividades recreativas o sociales

en familia.

5.1 Condiciones de higiene y

seguridad .

5.2 Equipos y herramientas para

49

desempeñar la labores diarias.

5.3 Riesgo de accidentabilidad.

5.4 Planes de contingencias.

5.5 Aseguramiento de la calidad.

Fuente : Medrano Daniel y Serrano Yanis. Agosto de 2.003

CUADRO TÉCNICO METOLODOGICO № 2

50

OBJETIVO: Diagnosticar el desempeño laboral de los trabajadores en la empresa G.E.H asesores Integrales de Salud, C.A

FACTOR O

DIMENSIÓN

DEFINICION INDICADORES ITEMS FUENTE DE

INFORMACION

TÉCNICA O

INSTRUMENTO

Desempeño laboral de

los trabajadores.

Cumplir las

obligaciones

inherentes a una

labor especifica,

profesión, cargo u

oficio de manera

satisfactoria.

1. Valoración del

trabajo.

Participación representativa en la

toma de decisiones.

Retribuciones por iniciativa y

creatividad en el desempeño.

Participación en otras actividades,

diferentes a las propias.

Forma en que los trabajadores

efectúan sus actividades.

1.5 Índices de desempeño.

- Tiempo de los ascensos y

- Promociones.

Resultados en las evaluaciones de

desempeño.

Índices de productividad .

Cumplimiento con las metas y

objetivos.

Cuestionario.

51

2. Identificación

con el puesto de

trabajo y con la

organización.

Compromiso con su trabajo y con

la organización.

- Lealtad, responsabilidad, toma de

decisiones .

Creatividad e iniciativa con su

puesto de trabajo.

2.3 Niveles de satisfacción laboral.

Fuente : Medrano Daniel y Serrano Yanis. Agosto de 2.003

.CUADRO TÉCNICO METOLODOGICO № 3

OBJETIVO: Determinar el nivel de satisfacción en el trabajo de los empleados de la empresa G.E.H., Asesores Integrales de Salud, C.A

FACTOR O

DIMENSIÓN

DEFINICION INDICADORES ITEMS FUENTE DE

INFORMACION

TÉCNICA O

INSTRUMENTO

Satisfacción en el

trabajo.

Conjunto de

factores o acciones

que generan

bienestar personal

o familiar,

derivado de la

1.Satisfacción en el

trabajo

.

Acción de desempeñar una labor

cada día mejor.

Satisfacciones en contrapresta-

ción a la labor realizada.

Generación de compromiso o

afinidad del trabajador con la

Los trabajadores.

Cuestionario.

52

participación de

los individuos en

los procesos

productivos.

organización.

Establecimiento de programas

constante de motivación.

Fuente: Medrano Daniel y Serrano Yanis. Agosto de 2.003

53

CAPITULO IV

Análisis de los resultados

A. ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS DATOS

Una vez aplicada el cuestionario a los trabajadores de la empresa G.E.H. Asesores

Integrales de Salud, C.A se procedió al análisis e interpretación de los resultados

obtenidos mediante la construcción de gráficos de barra elegido para esta investigación

de carácter descriptiva. Es importante destacar que la información arrojada sirvió para

la elaboración de las correspondientes conclusiones y recomendaciones del presente

Trabajo de Grado de los cuales se obtuvieron resultados que se presentan a

continuación en 25 cuadros y gráficos y que están expresados en porcentajes:

54

Cuadro N° 4

1) El trabajo que usted realiza es reconocido por sus jefes.

ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE

Siempre 06 21 %

Alguna vez 15 52 %

Rara vez 08 27 %

Nunca 0 0 %

Totales 29 100%

Fuente: Medrano Daniel y Serrano Yanis. Agosto de 2.003

21%

52%

27%

0%

0%10%20%30%40%50%60%

SIEMPRE ALGUNAVEZ

RARAVEZ

NUNCA

GRAFICO N° 1

SIEMPREALGUNA VEZRARA VEZNUNCA

Fuente: Medrano Daniel y Serrano Yanis. Agosto de 2.003

Los resultados expresan una tendencia de reconocimiento de las actividades que

realizan los trabajadores en un 73 % alguna vez o siempre por parte de sus jefes. Esto

denota que los superiores reconocen el trabajo realizado por sus subordinados. Estos

resultados son muy significativos ya que esta presente un factor determinante en la

motivación que incide en los resultados deseados por la organización.

55

Cuadro N° 5

2) Si la calidad de su trabajo mejora, mejor es su reconocimiento.

ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE

Siempre 07 24 %

Alguna vez 14 49 %

Rara vez 03 10 %

Nunca 05 17%

Totales 29 100%

Fuente: Medrano Daniel y Serrano Yanis. Agosto de 2.003

24%

49%

10% 17%

0%10%20%30%40%50%

SIEMPRE ALGUNAVEZ

RARAVEZ

NUNCA

GRAFICO N° 2

SIEMPREALGUNA VEZRARA VEZNUNCA

Fuente: Medrano Daniel y Serrano Yanis. Agosto de 2.003

56

Los resultados se orientan en un nivel significativo de reconocimiento en la mejora de

la calidad de las funciones desempeñadas por los trabajadores en un promedio

ponderado de un 73 % en las alternativas de siempre o alguna vez. Los resultados se

pueden catalogar de positivos ya que constante mente el trabajador dará lo mejor de si

en busca de un mayor reconocimiento; esto entra en concordancia con las teorías

utilizadas en esta investigación explícitamente la teoría de la equidad.

Cuadro N° 6

3) Considera su salario justo con respecto a las actividades que realiza.

ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE

Siempre 01 03 %

Alguna vez 02 07 %

Rara vez 09 31 %

Nunca 12 59%

Totales 29 100%

Fuente: Medrano Daniel y Serrano Yanis. Agosto de 2.003

3%7%

31%

59%

0%10%20%30%40%50%60%

SIEMPRE ALGUNAVEZ

RARAVEZ

NUNCA

GRAFICO N° 3

SIEMPREALGUNA VEZRARA VEZNUNCA

Fuente: Medrano Daniel y Serrano Yanis. Agosto de 2.003

57

Los resultados se manifiestan en un alto porcentaje en las alternativas de rara vez o

nunca con un 90 % con respectos a los salarios que reciben los trabajadores en

relación con las actividades o funciones que realiza. Quedando en evidencia los bajos

niveles de remuneración. El factor remuneración es muy importante para que el

personal presente un buen desempeño, considerándose este como uno de los factores

que principalmente motiva.

Cuadro N° 7

4) Siempre hace su trabajo con agrado sin importar que lo tomen en cuenta.

ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE

Siempre 20 69 %

Alguna vez 06 21 %

Rara vez 03 10 %

Nunca 0 0 %

Totales 29 100%

Fuente: Medrano Daniel y Serrano Yanis. Agosto de 2.003

69%

21% 10%

0%

0%

20%

40%

60%

80%

SIEMPRE ALGUNAVEZ

RARAVEZ

NUNCA

GRAFICO N° 4

SIEMPREALGUNA VEZRARA VEZNUNCA

Fuente: Medrano Daniel y Serrano Yanis. Agosto de 2.003

58

Los resultados obtenidos presentan un alto nivel de correspondencia con un 90 % en

las alternativas de siempre y alguna vez en las funciones que deben realizar los

trabajadores con respecto a ser tomados en cuenta. Esto manifiesta que el personal a

pesar de las situaciones siempre ejecuta sus funciones adecuadamente al punto de

lograr los objetivos que tiene planteados la organización.

Cuadro N° 8

5) Su jefe toma en cuenta sus nuevas ideas sobre su trabajo.

ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE

Siempre 07 24 %

Alguna vez 16 55 %

Rara vez 05 17 %

Nunca 01 04 %

Totales 29 100%

Fuente: Medrano Daniel y Serrano Yanis. Agosto de 2.003

24%

55%

17%

4%

0%10%20%30%40%50%60%

SIEMPRE ALGUNAVEZ

RARAVEZ

NUNCA

GRAFICO N° 5

SIEMPREALGUNA VEZRARA VEZNUNCA

Fuente: Medrano Daniel y Serrano Yanis. Agosto de 2.003

59

Un 79 % de los consultados considera que siempre o alguna vez son tomadas en

cuentas su nuevas ideas sobre su trabajo por parte de sus jefes. Este aspecto es

importante ya que plasma la participación de los trabajadores a la hora de emitir

sugerencias e ideas que pueden simplificar o mejorar los procesos. Todo esto entra en

concordancia con el primer ítem mencionado donde los jefes reconocen el trabajo

realizado por sus subordinados. La importancia de lo mencionado se presenta en que

constantemente el trabajador buscara innovar o mejorar su trabajo.

Cuadro N° 9

6) Se siente a gusto con su equipo de trabajo.

ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE

Siempre 19 65 %

Alguna vez 09 31 %

Rara vez 01 04 %

Nunca 0 0 %

Totales 29 100%

Fuente: Medrano Daniel y Serrano Yanis. Agostoo de 2.003

60

65%

31%

4%0%

0%

20%

40%

60%

80%

SIEMPRE ALGUNAVEZ

RARAVEZ

NUNCA

GRAFICO N° 6

SIEMPREALGUNA VEZRARA VEZNUNCA

Fuente: Medrano Daniel y Serrano Yanis. Agosto de 2.003

Un alto porcentaje 96 % de los consultados manifiesta en las alternativas de siempre y

alguna vez sentirse a gusto con su equipo de trabajo. Esto es de suma importancia ya

que permite a los trabajadores cohesionarse e integrarse en función de los objetivos de

la organización además de generar un buen proceso de interrelación

Cuadro N° 10

7) La actitud de sus compañeros es conflictiva.

ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE

Siempre 02 7 %

Alguna vez 09 31 %

Rara vez 09 31 %

Nunca 09 31 %

Totales 29 100%

61

Fuente: Medrano Daniel y Serrano Yanis. Agosto de 2.003

7%

31% 31%31%

0%

10%

20%

30%

40%

SIEMPRE ALGUNAVEZ

RARAVEZ

NUNCA

GRAFICO N° 7

SIEMPREALGUNA VEZRARA VEZNUNCA

Fuente: Medrano Daniel y Serrano Yanis. Agosto de 2.003

Los resultados tienden a presentar un nivel elevado en las alternativas de rara vez o

nunca con un 62% con relación a la actitud conflictiva de los compañeros de trabajo.

Esto quiere decir que rara vez o casi nunca las actitudes son conflictivas, pero es

importante destacar la presencia a través de los datos de cierto nivel de conflictividad en

las actitudes reflejado en un 31%. Es importante destacar que debe hacérsele un

seguimiento en virtud de que este nivel de conflictividad puede afectar el buen

desarrolla de las actividades que se traducen en el desempeño.

Cuadro N° 11

8) Su ambiente de trabajo cumple con las normas de seguridad e higiene.

ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE

Siempre 09 31 %

Alguna vez 12 41 %

Rara vez 04 14 %

Nunca 04 14 %

Totales 29 100%

62

Fuente: Medrano Daniel y Serrano Yanis. Agosto de 2.003

31%41%

14% 14%

0%10%20%30%40%50%

SIEMPRE ALGUNAVEZ

RARAVEZ

NUNCA

GRAFICO N° 8

SIEMPREALGUNA VEZRARA VEZNUNCA

Fuente: Medrano Daniel y Serrano Yanis. Agosto de 2.003

Los resultados arrojan que un 72 % considera que su ambiente de trabajo cumple con

las condiciones de higiene y seguridad esto se refleja en las alternativas de siempre y

algunas veces. Este aspecto tiene relevancia ya que crea una sensación de seguridad

hacia el trabajador con respecto a su entorno. Podría considerarse que este resultado esta

en concordancia con respecto a las teoría de los 2 factores de Herberg.

63

Cuadro N° 12

9) Se siente apoyado por sus jefes y compañeros cuando surgen fracasos.

ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE

Siempre 06 21 %

Alguna vez 12 41 %

Rara vez 11 38 %

Nunca 0 0 %

Totales 29 100%

Fuente: Medrano Daniel y Serrano Yanis. Agosto de 2.003

21%

41% 38%

0%

0%10%20%30%40%50%

SIEMPRE ALGUNAVEZ

RARAVEZ

NUNCA

GRAFICO N° 9

SIEMPREALGUNA VEZRARA VEZNUNCA

Fuente: Medrano Daniel y Serrano Yanis. Agosto de 2.003

De acuerdo a los niveles porcentuales obtenidos un 62 % considera que existe apoyo

por parte de sus jefes y compañeros de trabajo cuando surgen los fracasos; esto se

refleja en las alternativas de siempre y algunas veces. Sin embargo es importante

64

resaltar que un 38 % manifiesta que rara vez se siente apoyado. Hay que considerar este

aspecto como un agente que puede incidir en el desempeño futuro.

Cuadro N° 13

10) Tiene autonomía para resolver un problema sin tener que pedir autorización a sus

jefes.

ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE

Siempre 05 17 %

Alguna vez 17 59 %

Rara vez 04 14 %

Nunca 03 10 %

Totales 29 100%

Fuente: Medrano Daniel y Serrano Yanis. Agosto de 2.003

65

17%

59%

14% 10%

0%10%20%30%40%50%60%

SIEMPRE ALGUNAVEZ

RARA VEZ NUNCA

GRAFICO N° 10

SIEMPREALGUNA VEZRARA VEZNUNCA

Fuente: Medrano Daniel y Serrano Yanis. Agosto de 2.003

El 76 % de los consultados manifestó que alguna vez o siempre a sentido la

autonomía en su entorno a la hora de resolver algún problema sin tener la necesidad de

pedir la autorización a un jefe. Este factor es determinante para la motivación de los

trabajadores ya que genera expectativas nuevas que pueden verse reflejadas en el

desempeño.

Cuadro N ° 14

11) Le exigen aumentar su rendimiento.

ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE

Siempre 20 69 %

Alguna vez 04 14 %

Rara vez 03 10 %

Nunca 02 07 %

66

Totales 29 100%

Fuente: Medrano Daniel y Serrano Yanis. Agosto de 2.003

69%

14%10% 7%

0%

20%

40%

60%

80%

SIEMPRE ALGUNAVEZ

RARAVEZ

NUNCA

GRAFICO N° 11

SIEMPREALGUNA VEZRARA VEZNUNCA

Fuente: Medrano Daniel y Serrano Yanis. Agosto 2.003

Un 83 % de lo consultados manifestó en las alternativas de siempre o alguna vez

que le exigen aumentar el rendimiento en sus tareas en los puestos de trabajo. Esto es un

posible indicador de que las funciones son enriquecidas y que se pretenden dar o

generar mas sentido de compromiso y responsabilidad a los trabajadores. Esto entra en

concordancias las la teoría planteada por Douglas Mc Gregor.

Cuadro N° 15

12) Las actividades que le asignan le generan estrés.

ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE

67

Siempre 06 21 %

Alguna vez 16 55 %

Rara vez 07 24 %

Nunca 0 0 %

Totales 29 100%

Fuente: Medrano Daniel y Serrano Yanis. Agosto de 2.003

21%

55%

24%

0%

0%10%20%30%40%50%60%

SIEMPRE ALGUNAVEZ

RARAVEZ

NUNCA

GRAFICO N° 12

SIEMPREALGUNA VEZRARA VEZNUNCA

Fuente: Medrano Daniel y Serrano Yanis. Agosto de 2.003

De acuerdo a los resultados obtenidos un 76 % de los consultados manifestó en las

alternativas de siempre o alguna vez que las actividades que le son asignadas le

generan estrés. Estos resultados tienen correlación con el ítem número 11, en virtud de

que al trabajador cada día se le asigna mas trabajo y se le exige un mayor rendimiento.

Al citarse el tema del estrés es importante señalar que este debe ser manejado por la

organización en función de no generar errores en los procesos y en las actividades

hasta llegar el punto de convertirse en enfermedad laboral.

68

Cuadro N° 16

13) Le dan la oportunidad de asumir nuevas responsabilidades o proyectos

ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE

Siempre 07 24 %

Alguna vez 11 38 %

Rara vez 04 14 %

Nunca 07 24 %

Totales 29 100%

Fuente: Medrano Daniel y Serrano Yanis. Agosto de 2.003

24%

38%

14%

24%

0%

10%

20%

30%

40%

SIEMPRE ALGUNAVEZ

RARAVEZ

NUNCA

GRAFICO N° 13

SIEMPREALGUNA VEZRARA VEZNUNCA

Fuente: Medrano Daniel y Serrano Yanis. Agosto de 2.003

Los resultados obtenidos presentan que un 62 % de los consultados en alguna vez o

siempre siente que le han dado la oportunidad de asumir nuevas y más

69

responsabilidades, retos o proyectos. En tal sentido también es importante resaltar que

los datos arrojan que un grupo representado en un 38 % considera no tener participación

en los nuevos proyectos o en asumir nuevas responsabilidades.

Cuadro N° 17

14) Le presta apoyo a sus compañeros cuando tiene un problema.

ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE

Siempre 19 66 %

Alguna vez 10 34 %

Rara vez 0 0 %

Nunca 0 0 %

Totales 29 100%

Fuente: Medrano Daniel y Serrano Yanis. Agodto de 2.003

66%

34%

0% 0%

0%

20%

40%

60%

80%

SIEMPRE ALGUNAVEZ

RARAVEZ

NUNCA

GRAFICO N° 14

SIEMPREALGUNA VEZRARA VEZNUNCA

Fuente: Medrano Daniel y Serrano Yanis. Agosto de 2.003

70

Un 100 % de los consultados considera que siempre o alguna vez le presta apoyo a sus

compañeros ante algún inconveniente o problema. Quedando en evidencia que existe

mucho compañerismo y solidaridad entre los trabajadores cuando alguien tiene

dificultades. Esto entra en concordancia con la teoría de las tres necesidades de Mc

Clelland específicamente en las necesidad de afiliación y el deseo de relaciones

interpersonales amistosas y estrechas.

Cuadro N° 18

15) Usted busca conocer cada día más acerca de su trabajo.

ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE

Siempre 23 79 %

Alguna vez 06 21 %

Rara vez 0 0 %

Nunca 0 0 %

Totales 29 100%

Fuente: Medrano Daniel y Serrano Yanis. Agosto de 2.003

71

79%

21%

0% 0%

0%

20%

40%

60%

80%

SIEMPRE ALGUNAVEZ

RARAVEZ

NUNCA

GRAFICO N° 15

SIEMPREALGUNA VEZRARA VEZNUNCA

Fuente: Medrano Daniel y Serrano Yanis. Agosto de 2.003

Un 79% de los consultados manifiesta que siempre están interesado en conocer cada

día más sobre su trabajo lo cual es un indicador o parámetro positivo ya que en la

medida que cada trabajador conozca más sobre su trabajo, los niveles de error o

reprocesaos se reducen, mejorando así su desempeño. Estos resultados presentan el

deseo e intención de los trabajadores de superación y autorrealización en las funciones

desempeñadas.

Cuadro N° 19

16) Cuenta con las herramientas y equipos necesarios para realizar su trabajo.

ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE

Siempre 12 41 %

Alguna vez 15 52 %

Rara vez 02 07 %

Nunca 0 0 %

Totales 29 100%

Fuente: Medrano Daniel y Serrano Yanis. Agosto de 2.003

72

41%52%

7%0%

0%10%20%30%40%50%60%

SIEMPRE ALGUNAVEZ

RARA VEZ NUNCA

GRAFICO N° 16

SIEMPREALGUNA VEZRARA VEZNUNCA

Fuente: Medrano Daniel y Serrano Yanis. Agosto de 2.003

De los resultados obtenidos se desprende que 93 % de los consultados tienden a

manifestar en las alternativas de siempre y alguna vez en contar siempre con los equipos

y herramientas necesarias para desempeñar sus funciones. En este sentido la

apreciación de contar con los equipos y herramientas necesarias podría considerarse

como un factor motivador que conduce al logro de los objetivos que tiene planteados la

organización.

Cuadro N° 20

17) Su jefes lo tratan con respeto y consideración.

ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE

Siempre 19 66 %

Alguna vez 10 34 %

Rara vez 0 0 %

Nunca 0 0 %

73

Totales 29 100%

Fuente: Medrano Daniel y Serrano Yanis. Agosto de 2.003

66%

34%

0% 0%

0%

20%

40%

60%

80%

SIEMPRE ALGUNAVEZ

RARAVEZ

NUNCA

GRAFICO N° 17

SIEMPREALGUNA VEZRARA VEZNUNCA

Fuente: Medrano Daniel y Serrano Yanis. Agosto de 2.003

Existe un alto nivel de respeto y consideración por parte de los jefes hacia los

trabajadores tal como lo demuestran los resultados obtenidos, ya que un 76 % de los

consultados manifestaron que siempre sus jefes lo tratan con respeto y consideración.

Esto es de suma importancia ya que fomenta y cultiva la armonía y un buen clima

laboral factor fundamental para la consolidación de los objetivos y metas planteados por

la organización.

Cuadro N° 21

74

18) Sus superiores le informan de los riesgos que existen en su trabajo

ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE

Siempre 10 34 %

Alguna vez 11 38 %

Rara vez 06 21 %

Nunca 02 07 %

Totales 29 100%

Fuente: Medrano Daniel y Serrano Yanis. Agosto de 2.003

34% 38%

21%

7%

0%

10%

20%

30%

40%

SIEMPRE ALGUNAVEZ

RARAVEZ

NUNCA

GRAFICO N° 18

SIEMPREALGUNA VEZRARA VEZNUNCA

Fuente: Medrano Daniel y Serrano Yanis. Agosto de 2.003

Los resultados obtenidos arrojaron que un 72 % de los consultados siempre o alguna

vez fueron informados por sus superiores de los riesgos que están presentes y existen,.

En correspondencia con los resultados obtenidos existe una alta tendencia a informar a

los trabajadores de los riesgos presentes en su actividad laboral. Esto es un indicador de

que existe una comunicación clara y efectiva.

75

Cuadro N° 22

19) Tiene confrontaciones con sus compañeros.

ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE

Siempre 0 0%

Alguna vez 04 14 %

Rara vez 09 31 %

Nunca 16 55 %

Totales 29 100%

Fuente: Medrano Daniel y Serrano Yanis. Agosto de 2.003

0%14%

31%

55%

0%10%20%30%40%50%60%

SIEMPRE ALGUNAVEZ

RARAVEZ

NUNCA

GRAFICO N° 19

SIEMPREALGUNA VEZRARA VEZNUNCA

Fuente: Medrano Daniel y Serrano Yanis. Agosto de 2.003

76

Los resultados denotan que un 86 % de los consultados no tienen confrontaciones con

sus compañeros o que rara vez llegan a tenerlas. Los resultados arrojan la apreciación

de la existencia de un clima laboral agradable, de cordialidad y armonía en la

interacción de los individuos al realizar sus funciones.

Cuadro N° 23

20) Su trabajo le genera aburrimiento.

ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE

Siempre 0 0 %

Alguna vez 02 07 %

Rara vez 08 27 %

Nunca 19 66 %

Totales 29 100%

Fuente: Medrano Daniel y Serrano Yanis. Agosto de 2.003

77

0% 7%

27%

66%

0%

20%

40%

60%

80%

SIEMPRE ALGUNAVEZ

RARAVEZ

NUNCA

GRAFICO N° 20

SIEMPREALGUNA VEZRARA VEZNUNCA

Fuente: Medrano Daniel y Serrano Yanis. Agosto de 2.003

Existe un alto nivel de dinamismo en las actividades de las fases productivas de los

trabajadores tal y como lo arrojan los resultados un 93 % de los consultados

expresaron en las alternativas que rara vez o nunca consideran que su trabajo le generara

aburrimiento.

Cuadro N° 24

21) La empresa desarrolla programas culturales y sociales donde participan sus

familiares.

78

ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE

Siempre 0 0 %

Alguna vez 01 04 %

Rara vez 03 10 %

Nunca 25 86 %

Totales 29 100%

Fuente: Medrano Daniel y Serrano Yanis. Agosto de 2.003

0% 4%10%

86%

0%20%40%60%80%

100%

SIEMPRE ALGUNAVEZ

RARAVEZ

NUNCA

GRAFICO N° 21

SIEMPREALGUNA VEZRARA VEZNUNCA

Fuente: Medrano Daniel y Serrano Yanis. Agosto de 2.003

Un alto nivel de los consultados 96 % refleja en las alternativa que nunca o rara vez la

empresa implementa actividades culturales, deportivas o sociales donde puedan

participar e integrarse los trabajadores y sus familiares. Los procesos de interacción y

socialización de los individuos son y seguirán siendo de suma importancia para la

consolidación e integración de los equipos de trabajo un busca de lograr los objetivos y

metas de la organización.

79

Cuadro N° 25

22) Logra los objetivos y metas personales planteadas.

ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE

Siempre 17 59 %

Alguna vez 08 27 %

Rara vez 03 10 %

Nunca 01 04 %

Totales 29 100%

Fuente: Medrano Daniel y Serrano Yanis. Agosto de 2.003

59%

27%

10%4%

0%10%20%30%40%50%60%

SIEMPRE ALGUNAVEZ

RARA VEZ NUNCA

GRAFICO N° 22

SIEMPREALGUNA VEZRARA VEZNUNCA

Fuente: Medrano Daniel y Serrano Yanis. Agosto de 2.003

80

Los resultados arrojan que un 86 % de los consultados siempre o alguna vez logra los

objetivos y metas personales que tienen planteados. Este resultado es importante ya

que refleja que los trabajadores pueden se evaluados en función de metas u objetivos

que le establezca la organización y de esta manera poder medir su desempeño en el

trabajo.

Cuadro N° 26

23) La empresa desarrolla planes de formación y capacitación que lo ayuden a mejorar

el desempeño en el trabajo.

ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE

Siempre 0 0 %

Alguna vez 05 17 %

Rara vez 08 28 %

Nunca 16 55 %

Totales 29 100%

Fuente: Medrano Daniel y Serrano Yanis. Agosto de 2.003

81

0%17%

28%

55%

0%10%20%30%40%50%60%

SIEMPRE ALGUNAVEZ

RARAVEZ

NUNCA

GRAFICO N° 23

SIEMPREALGUNA VEZRARA VEZNUNCA

Fuente: Medrano Daniel y Serrano Yanis. Agosto de 2.003

La tendencia de los resultados se orientan en un 83 % de los consultados que considera

que la organización no desarrolla ni fomenta planes de formación y capacitación que

lo ayuden a mejorar el desempeño en sus actividades laborales, son desarrollados. En

tal sentido se manifiesta poca apreciación de las personas en su proceso de desarrollo,

formación y capacitación. Es de hacer notar la relevancia que llegan a tener los planes

de formación y capacitación para el mejoramiento de las actividades que realizan

los trabajadores.

Cuadro N° 27

24) Se establece y fomenta el trabajo en equipo.

ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE

Siempre 12 41 %

82

Alguna vez 09 31 %

Rara vez 07 24 %

Nunca 01 04 %

Totales 29 100%

Fuente: Medrano Daniel y Serrano Yanis. Agosto de 2.003

41%31%

24%

4%

0%10%20%30%40%50%

SIEMPRE ALGUNAVEZ

RARAVEZ

NUNCA

GRAFICO N° 24

SIEMPREALGUNA VEZRARA VEZNUNCA

Fuente: Medrano Daniel y Serrano Yanis. Agosto de 2.003

Un 72 % de los consultados considera que siempre o alguna vez la organización

fomenta y establece el trabajo en equipo. Este aspecto tiene significativa relevancia

ya que integra a los trabajadores en la búsqueda y consolidar los objetivos y metas que

tiene planteado la organización. Los resultados obtenidos guardan relación con los

resultados del ítem numero 9 porque existe una dimanica de interacción positiva entre

los jefes y los trabajadores con respeto a las funciones que estos realizan.

83

Cuadro N° 28

25) Sus conocimientos le permiten ascender a un nivel jerárquico mayor

ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE

Siempre 13 45 %

Alguna vez 12 41 %

Rara vez 02 07 %

Nunca 02 07 %

Totales 29 100%

Fuente: Medrano Daniel y Serrano Yanis. Agosto de 2.003

45%

41%

7% 7%

0%10%20%30%40%50%

SIEMPRE ALGUNAVEZ

RARA VEZ NUNCA

GRAFICO N° 25

SIEMPREALGUNA VEZRARA VEZNUNCA

Fuente: Medrano Daniel y Serrano Yanis. Agosto de 2.003

Los resultados arrojaron que un 96 % de los consultados consideran que sus

conocimientos le permiten ascender aun nivel jerárquico mayor. Siendo de suma

84

importancia esto ya que fomenta el deseo de cada individuo a tratar de obtener mayores

conocimientos y trazarse planes de carrera para crecer junto a la organización.

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CONCLUSIÓN

Una vez finalizada la investigación en la empresa G.E.H. Asesores Integrales de Salud.

C.A., se puede determinar que la motivación no solo depende de los sistemas de

recompensas económicos o monetarios que pudieran implementar las organizaciones,

claro está, que éste es fundamental y uno de las principales, pero no el único.

Es de significativa importancia a la hora de iniciar programas o acciones que

motiven al trabajador, que las organizaciones pudieran determinar las expectativas

y necesidades que lleguen a tener cada individuo en particular; ya que cada persona

se caracteriza por tener expectativas y necesidades diferentes que de una u otra

forma determinan y modelan las acciones o comportamientos que tendrán y

experimentarán los trabajadores al realizar su labor.

Las organizaciones buscan consolidar los objetivos y metas que tienen planteadas,

pero para ello es necesario tener un personal comprometido y fundamentalmente

motivado.

En el primer objetivo especifico planteado, el cual es identificar los factores

motivacionales presentes en la empresa G.E.H. Asesores Integrales de Salud, C.A.,

se encontraron presente: las relaciones intergrupal, el reconocimiento del trabajo

por parte de los jefes, el trabajo en equipo manifestado a través de la solidaridad

y disposición para solventar diferentes situaciones, el ambiente de trabajo, el cual

cumple con las normas de higiene y seguridad necesarias para sus operaciones.

Para lograr que las personas se sientan motivadas y comprometidas es necesario que la

empresa desarrolle programas o estrategias que le permitan al trabajador adquirir e

implementar al máximo sus aptitudes y capacidades generando un buen desempeño.

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En relación con el segundo objetivo especifico planteado por los investigadores,

que se denomina diagnosticar el desempeño laboral de los trabajadores de la

empresa G.E.H. Asesores Integrales de Salud, C.A., se puede señalar que un buen

desempeño se deriva de las expectativas y necesidades de retribución hacia los

trabajadores por parte de los patronos, ya que estos se pueden sentir motivados y por lo

tanto ejercer un buen desempeño. Pero ¿qué recibirían a cambio?. Allí entran las

particularidades de satisfacción individual y aspectos sociales y culturales que son

generados por el individuo en su proceso de interacción, y otros son creados o

establecidos por las organizaciones en busca de formar un patrón o modelo de

individuo ajustado a los requerimientos de estas, aquí entran los valores, principios

éticos y morales que predeterminan las aptitudes y conductas que presentará el

trabajador hacia la organización.

Los trabajadores consultados manifiestan sentir que sus jefes reconocen su trabajo a

pesar de ser pocas las formas o maneras de cómo la empresa se encarga de

retribuírselos; esto va en concordancia con la teoría de las expectativas de Víctor

Vroom, quién plantea que la motivación da origen a un desempeño exitoso

por parte del individuo, en busca de recompensas; de allí parte la relación

entre el desempeño y las recompensas planteadas en la teoría. Es de

hacer notar que las actividades que desempeñan estos trabajadores no son

recompensadas con un salario acorde.

Debe existir una equidad entre los esfuerzos que implementa el trabajador

para desempeñar sus funciones y las recompensas que recibe, ya que al

no ser retribuido su esfuerzo el individuo lo reducirá. Este planteamiento

tiene concordancia con la teoría de la equidad.

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De la información obtenida, también se puede inducir que se presenta un

agradable ambiente de trabajo donde existe compañerismo entre las personas

que constituyen los equipos y el respeto por parte de sus superiores, así

mismo la teoría de Mc. Clelland en la tercera necesidad, la de afiliación;

manifiesta el deseo de las personas de establecer relaciones amistosas y

estrechas. En relación con lo antes planteado, Maslow también refiere una

necesidad de filiación, de estima y estatus como aspecto integrante de la

motivación.

Con respecto al tercer objetivo especifico planteado por los investigadores

el cual se titula determinar el nivel de satisfacción en el trabajo de los empleados de

la empresa G.E.H. Asesores Integrales de Salud, C.A., los resultados arrojaron

que cada día el trabajador tiene el deseo de conocer mas acerca de su trabajo y

de las labores que realizan, además de sentirse a gusto con el equipo de trabajo.

La necesidades de autorrealización son presentadas por Maslow donde hace referencia

al desarrollo personal; en este caso la empresa presenta carencias en programas que le

permitan al trabajador tener un mayor y mejor desempeño a través de la capacitación y

formación constante. La capacitación y el desarrollo profesional de los trabajadores se

traduciría en un aumento en su desempeño o en un aumento de la productividad al

realizar sus labores.

En el mismo orden de idea, los trabajadores expresaron en el

instrumento aplicado que la empresa no estimula ni fomenta la participación e

integración familiar del trabajador en programas de carácter socio culturales, los que

va en contraposición con la teoría de la jeraraquización de necesidades según

Maslow, específicamente en lo que respecta a las necesidades sociales, las cuales

están relacionadas con la vida del individuo en sociedad.

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Finalmente, cabe destacar en primer lugar la relación que tiene la

motivación con el desempeño laboral y en segundo lugar las características

individuales del trabajador a la hora de motivarlos.

RECOMENDACIONES

Una vez analizados los resultados obtenidos de la aplicación del instrumento

se recomienda a la empresa G.E.H. Asesores Integrales de Salud. C.A., lo siguiente:

Implementar un programa de evaluación de desempeño que permita analizar como

realizan los trabajadores las funciones dentro de la organización, esto con el fin de

mejorar los niveles salariales de cada individuo. Y de los sistemas de compensaciones

complementarios.

Desarrollar e implementar programas de capacitación y adiestramiento que le

permitan al trabajador lograr un óptimo desempeño en sus funciones y que permitan

detectar las deficiencias y reforzar las capacidades de los individuos de manera

sistemática.

Desarrollar e implementar programas socioculturales que le permitan al

trabajador integrarse con sus compañeros de trabajo y con sus familiares, permitiendo

esto crear afinidad y un sentido unifamiliar.

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Crear mecanismos de participación concertadas, donde se puedan tomar en

cuenta o consideración las opiniones e ideas de cada trabajador, con la finalidad de

hacerlo participe en la toma de decisiones.

Diseñar y delegar proyectos que le permitan al trabajador asumir nuevos retos donde

pueda demostrar sus aptitudes y capacidades.

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