Buenos Aires, 19 de junio de 2015

ROL Y GESTIÓN INTEGRAL DE RECURSOS HUMANOS

Alumna: Melanie Julieta Szabo

Carrera: Licenciatura en Gestión de Recursos Humanos

Mail: meluszabo@hotmail.com

Profesor: Lic. Darío Siani

Asignatura: Rol y Gestión Integral de Recursos Humanos

Fecha de entrega: Viernes 19 de junio del 2015

INDICE

1. Introducción

2. Gestión de Empleos

2.1. Autorización de la cobertura de la búsqueda

2.2. Diseño de perfil de la búsqueda

2.3. Reclutamiento

2.4. Selección

2.5. Alta Administrativa

2.6. Inducción

2.7. Inducción en aula

2.8. Inducción en campo

3. Capacitación

3.1. Proceso de detección de necesidades de capacitación

3.2. Diseño educativo

3.3. Facilitadores de aplique en la tarea

3.4. Frecuencia de uso de ejecución

4. Comunicaciones Internas

4.1 Dimensión de los vínculos

4.2. Dispositivos de comunicación interna

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1.Introducción El proceso de selección es importante que pueda aplicarse de manera correcta en las

organizaciones, ya que de esta manera, podremos incorporar al empleado con las

aptitudes y conocimientos requeridos por el puesto determinado al cual deseamos que

se inserte.

La capacitación ayuda permanentemente al personal

Las comunicaciones internas nos brindan información acerca de los empleados de las

organizaciones.

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Gestión de

Empleos

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2. Gestión de empleos

El proceso de empleos se puede demostrar de la siguiente manera:

2.1. Autorización de la cobertura de la búsqueda (o de la vacante)

Aquí es donde debemos preguntarnos, ¿cuándo se produce una vacante?Una vacante para cubrir un puesto, puede generarse cuando hay una renuncia, por fallecimiento, por un aumento del volumen de trabajo, por el incremento en las ventas o simplemente por crecimiento de la empresa.

Se debe destacar, que cuando se produce una baja, quiere decir que:- O hay una renuncia por parte de un empleado- Por despido

Existe una política de reposición de bajas, puede ser por:

1) Reposición automática 2) Reposición caso por caso3) Sin reposición

1) La reposición automática es una norma interna de la empresa.

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Diseño del perfil de la búsqueda

Reclutamiento

Selección

Alta Administrativa

Inducción en Aula

Inducción en Campo

Autorización de la cobertura de la búsqueda

Que sea automática significa que si un empleado deja la organización, éste, se repone.2) Puede reponerse el empleado, como puede que no.Simplemente se puede aplicar la rotación de otra persona.

3) Esto quiere decir que la baja, directamente no se repone.

En conclusión, cuando existe una baja, se libera un puesto de trabajo.Entonces lo que hacen las empresas es aplicar los: CORREDORES DE MOVIMIENTO

Para que esto resulte bien, deben aplicarse ciertos criterios como:

Políticos

Económicos

Técnico funcional

Humanos

2.2. Diseño de perfil de la búsqueda

Está dado por la formación, competencias, y experiencias de un candidato.

Cuando hablamos de “perfil de la búsqueda” nos referimos de dos aspectos:

1) Perfil del puesto

2) Perfil de la persona

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Habrá un movimiento ascendente, para cubrir determinado puesto.En este caso, se generan 5 rotaciones.

Este último recuadro, es del puesto al cual se

le dio la baja.

1) Es el tipo de tarea que requiere.

Se podrían formular las siguientes preguntas:

¿Toma decisiones?, ¿con que frecuencia toma esas decisiones?, ¿con qué tipo de gente se

relaciona, y para qué? ¿Se relaciona con clientes?, ¿trabaja en un contexto de incertidumbre o de

certeza?

2) Se refiere al perfil de la persona.

El Analista de RRHH debe trabajar con el psicólogo, para conversar sobre el candidato.

Podemos clasificar los atributos de las personas como:

Los atributos subjetivos, deben ser evaluados por el psicólogo, mientras que los atributos objetivos,

por el jefe.

Dichos atributos (tanto subjetivos, como objetivos) pueden clasificarse como:

Públicos, los atributos se pueden expresar, documentar, dar a conocer, manifestar en un aviso (en el

diario por ejemplo). No exponen al empleados, ni plantean ningún tipo de riesgo para la empresa, no

dañan, ni lesionan su imagen.

Reservados, únicamente son sólo para el Analista de RRHH en la entrevista. No se pueden publicar ni

explicitar. Serían como diálogos internos.

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Atributos

Subjetivos, como ser:- Rasgos característicos del candidato- Flexible a las distintas velocidades- Que sienta confort en la situación grupal- Capacidad de respuesta bajo presión

Objetivos, como ser:- Experiencias Laborales- Formación, estudios realizados- Edad- Zona- Si dispone de vehículo propio

Excluyentes, es un requisito que significa que si los candidatos, no cuentan con dichos requisitos

solicitados (por ejemplo, edad, lugar de residencia, estudiante avanzado en RRHH, experiencia, etc.) no

se tendrá en cuenta a ese candidato.

Debe ser lo que se pida, si o si, sin excepciones.

Optimización, esto quiere decir, cuando se necesita que un candidato “preferentemente”, disponga de

alguna experiencia previa, de algún estudio, o que resida en determinada zona.

Cuando se solicita que la persona tenga “preferentemente” entre 25 y 35 años (por ejemplo), y se

postula una persona de 23, no significa que ese candidato queda descartado, sino, que es

recomendable.

2.3. Reclutamiento

Con el proceso de reclutamiento, se inicia una de las actividades más importantes de las

organizaciones.

Existen distintas fuentes de reclutamiento, que son recursos que utilizan las organizaciones para ir

avanzando con la búsqueda.

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Cantidad de postulantes

Filtros que se aplican

Postulantes finalistas

Algunas de las fuentes de reclutamiento son:

Avisos

Avisos en periódicos barriales

Bolsa de trabajo

Bolsa de trabajo en universidades

Avisos en periódicos de circulación masiva

Portales de empleo (por internet)

Docentes universitarios (cátedras universitarias)

Sindicales

La fuente de reclutamiento más utilizada hoy en día, es la del acceso a internet.

Todos tenemos posibilidad de acceder fácilmente a los portales de empleo y publicar el

Currículum Vitae las 24 horas del día, los 7 días de la semana, los 365 días del año.

Existen ciertas características de las fuentes de reclutamiento.

Hay aspectos que deben considerarse cuando se va a decidir qué fuente de reclutamiento

optar:

La velocidad en respuesta, que es la reacción que tiene la fuente, una vez que se comunica la

oferta laboral.

El volumen, que es la cantidad de postulantes que entrega dicha fuente de reclutamiento

El enfoque, es la aproximación de los postulantes al perfil comunicado

El costo, el cual es el sacrificio económico que implica la utilización de esa fuente de

reclutamiento, como ser, por ejemplo, honorarios, tiempos utilizados por el personal de la

compañía, el costo del aviso, etc.

Una estrategia de selección, es preguntarnos, qué fuente de reclutamiento usar.

Preguntas que debemos formularnos para elegir la adecuada, (¿dónde está el que necesito?

¿Cómo doy con él? ¿Qué tiempo tengo? ¿Qué costo puedo asumir? ¿Qué necesito observar y

evaluar? ¿Cómo voy a evaluar los atributos del perfil?

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2.4. Selección curricular

Podemos definirlo como el filtro primario.

1ºer filtro: Detalla qué es lo que podemos ver en un currículum vitae.

Se pueden observar a simple vista, los atributos objetivos del perfil (edad, experiencia, zona de

residencia, formación, etc.)

Hay que tener en cuenta la Regla del Lenguaje neutro, esto quiere decir, que hay aspectos que

deben observarse a simple vista, como por ejemplo, la vestimenta formal. Habla muy bien de sí

mismo.

Si por ejemplo, la empresa necesita un candidato para ocupar el puesto de “Telemarketer”, el

analista debe evaluar su voz, la dicción, si se le entiende cuando habla, la rapidez, la fluidez, si

suena agradable.

También hay que tener en cuenta qué es lo que se está buscando para cubrir ese puesto en

específico. Como por ejemplo, se pueden establecer requisitos como:

-Secundario completo

-Que esté dentro de determinado rango de edad

-No hace falta haber tenido alguna experiencia laboral.

Podría ser un 2ºdo filtro: Una entrevista telefónica con el candidato. En donde se vuelve a

reforzar la oferta laboral. Sería como un breve contacto telefónico.

3ºer filtro: Se lleva a cabo mediante pruebas técnicas, exámenes de bajo costo, que

demuestran los conocimientos, las aptitudes y los conocimientos del candidato.

4ºto filtro: Se pasa a la instancia de entrevista individual.

5ºto filtro: Luego de la entrevista individual, se pasa a la entrevista con varios entrevistadores,

los cuales podrían ser entre 2, 3 o más.

6ºto filtro: Assesment center: Es un filtro que me permite ver el comportamiento de

interacción, y procesar volumen en poco tiempo.

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El coordinador es el que se presenta, el que va llevando la actividad, mediante una

“presentación abierta”, el cual es un estímulo (más abierto), más o menos proyectivo.

Cuando es menos estructurado, quiere decir que es más “libre”, los candidatos se presentan

y se dirigen con libertad.

El observador interno es el usuario de la búsqueda.

El observador externo es el psicólogo. Se encarga de observar los comportamientos. Se

coloca en un protocolo de observación.

Dicho protocolo de observación, nos permite cuestionarnos cosas como ¿qué es lo que se

tiene que evaluar? En este caso hipotético, se evaluará como se desenvuelve en los diálogos,

su tono de voz, en cuanto se va a transmitir, observar la cooperación vs la competencia, la

flexibilidad a los cambios de ritmo/tarea.

La finalidad de la actividad, nos debe ayudar a que podamos ver todo lo anteriormente dicho

en el protocolo de observación.

Mediante el Assesment se intenta generar actividades, que son estímulos que ayudan a ver

lo que se necesita ver.

Otro punto a destacar, es que nos permite ver el trabajo del comportamiento visible, de esto

sirve el comportamiento de interacción.

Cuando finaliza el Assesment, se evalúa candidato por candidato.

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Coordinador

Observador Interno

Observador Externo

Cantidad de postulantes

Por ende,

Si el coordinador/entrevistador, es respetuoso, si se dirige bien, si hace las cosas

correctamente, quedará una buena imagen.

El costo-beneficio será alto.

Si sucede lo contrario, además de perder el tiempo, se pierden candidatos, e implica un

costo.

Es por estas razones, que hay que hacer bien las cosas, adecuadamente.

7ºmo filtro: Evaluación psicolaboral.

Forma parte del proceso y éste es un proceso con un costo, mejor dicho, con el mayor costo.

Hay dos tipos de test.

1) Test proyectivo, de estímulos abiertos. Son test en los que el candidato proyecta

elementos de su personalidad. Podemos verlo reflejado mediante por ejemplo, el test de

Rorschach (son imágenes con manchas). La persona tendrá que indicar, qué es lo que ve.

Otro ejemplo es el de, dibujar a una persona bajo la lluvia.

2) Test psicométrico, estos test miden los atributos psíquicos de la persona, por ejemplo, la

imaginación, la memoria, la percepción.

- Finalizado esto, se realiza una entrevista Psicodiagnóstica.

Lamentablemente, aquí es donde se pierde gente valiosa.

.Con cada filtro realizado, se realiza una hipótesis de cada persona entrevistada.

.Cada cosa que le llame la atención al entrevistador, lo debe agendar, así luego, lo puede

comparar con otro colega.

.Se confirma si dicho candidato, sigue o no sigue en el proceso de selección.

.No se debe enfocar en un único filtro.

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Distintos filtros y distintas miradas = Distintas personas

2.5. Alta administrativa.

Es una etapa del proceso de empleo, que aporta respaldo documental a la contratación

laboral y la que permite la interacción del legajo.

Por ejemplo:

PLUSPETROL S.A. CUIT 30-71589568-9

LIMA 722 PISO 2 OFICINA "A" CAPITAL FEDERAL

LEGAJO Nº5100 MARTÍN DÍAZ - CUIL 23-36598913-9

Requisito Corresponde No correspondeCumplido

SI NODNI Constancia de CUIL Partida nacimiento del hijo Currículum Vitae DDJJ del domicilio DDJJ del Benef. De Seg. Constancia de Alumno Reg.

El legajo es dinámico, se puede agregar y modificar documentación. Por ejemplo

evaluaciones de desempeño, cambio de estado civil, cambio de domicilio.

Debe ser FOLEADO, y SECUENCIADO HISTORICAMENTE.

Arriba de la planilla se coloca un encabezado con la información básica de la empresa y el

empleado, con su respectivo número de legajo.

2.6. Inducción

La inducción forma parte del proceso de empleo, para acelerar la adaptación del empleado,

con el fin de que logre mostrar su capacidad lo antes posible, de esta manera, el empleado

se siente respaldado. Se debería protegerlo, y ayudarlo.

La inducción trata de adaptar al empleado con:

. El jefe

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.Con los compañeros de trabajo

.Con la cultura organizacional

Otro dato a destacar, es que aquí ya comienza a haber relación de dependencia, incluso, ese

día, el empleado ya empieza a cobrar.

Aspectos: El curso debe ser parejo, dura 1 (un) día o más, y Recursos Humanos se ocupa de

brindarlo.

El proceso de inducción tiene dos procesos:

a) Inducción en aula

b) Inducción en campo

a) Inducción en aula tiene como objetivo, que el trabajador mediante un curso resuelva, en

el menor tiempo posible, todas las líneas de adaptaciones con el nuevo ambiente.

Está basada en 4 módulos:

1- Módulo histórico institucional (información de la empresa, la mística, su importancia)

2- Módulo estructura (quién es quién)

3- Módulo de negocios (a qué se dedica la empresa, qué productos hay, cómo lo vende)

4- Módulo de relaciones laborales (son los derechos, obligaciones, beneficios y

compensaciones que detenta el empleado)

b) Inducción en campo, cuyo objetivo es ayudar al trabajador a adaptarse, en el menor

tiempo posible, a la cultura organizacional.

Se basa en distintos recursos:

1- Acompañamiento

2- Entrevista de seguimiento

3- Presentación del trabajador

4- Contacto telefónico

5- Contacto con integrantes del grupo

Con los 60/90 días pasados del período de prueba, concluye el proceso de gestión de

empleos

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Capacitación

3. La capacitación

La capacitación del personal es un proceso sistemático a largo plazo.

Tiene 4 desafíos básicos.

3.1. Proceso de detección de necesidad de capacitación

Averigua un comportamiento esperado, y un comportamiento observado.

Significa que el trabajador realice determinada tarea, y eso no sucede.

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Entonces se comienza evaluando la brecha entre comportamiento esperado y

comportamiento observado.

Si esa brecha se resuelve enseñando algo, entonces, hay una necesidad de capacitación.

En esa brecha, se habla de Factores con causales.

- No tiene la tecnología adecuada

- El jefe influye negativamente

- Procesos de trabajo mal diseñados

- Déficit de capacitación

Se realiza la siguiente evaluación, (haciendo un curso no servirá de mucho)

- Entrevistas con personas claves, que saben sobre el puesto de trabajo

- Revisión de manuales de procedimiento

- Descripción del puesto

- Observación en campo

- Encuesta

- Análisis de informe operativa e indicadores de gestión

- Revisión documental

No siempre una brecha entre comportamiento esperado y comportamiento observado se

resuelve enseñando algo, ya que hay que tener en cuenta los factores causales para producir

dicha brecha, (tecnología adecuada, procesos inadecuados, suspensión inadecuada)

El déficit de capacitación NO resuelve la brecha entre el comportamiento esperado y el

comportamiento observado, ya que es un déficit, en este caso, habría que realizar un curso

de capacitación.

Cuando se necesita de una capacitación, y existe un déficit de capacitación, hay 3

dimensiones.

1) Plano de los conocimientos (tiene que ver con saber)

2) Plano de las habilidades (tiene que ver con saber hacer)

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3) Plano de las actitudes (tiene que ver con la predisposición para hacer)

3.2. Diseño educativo

El diseño educativo significa establecer estrategias pedagógicas y didácticas para que se

logren los aprendizajes requeridos con la mejor relación costo-beneficio.

Dicho costo-beneficio, implica:

- Costo material

- Costo emocional

- Tiempo

Por ejemplo,

Los empleados aprendieron, barato, y divirtiéndose

Las estrategias que se aprenden rápido con bienestar, y al menor costo posible, esas

estrategias, corresponden al diseño educativo.

Se deben resolver los siguientes puntos:

a) Escenario de aprendizajes

En aula, campo (en el puesto de trabajo), virtual.

-Disparadores, como por ejemplo, qué dijo el cliente.

- Ideas negativas, por ejemplo, qué es lo que pienso en ese momento, sin filtro.

- Emociones negativas, por ejemplo, que siento en ese momento.

- Comportamiento improductivo, por ejemplo, cuando actuamos sin pensar, y sin pensar en

las consecuencias.

b) Propósito institucional

Aquí debemos preguntarnos, ¿cuál es el objetivo de la compañía? ¿Qué es lo que tiene que

aprender la persona?

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MATERIAL TIEMPO EMOCIONAL

Las respuestas son, reducir los costos, evitar las pérdidas, e intentar aumentar las ganancias.

c) Objetivos de aprendizaje

¿Qué es lo que aprenderá el participante que tomará el curso?

Y…

- Aprenderá a reconocer sus emociones negativas,

- Reconocerá sus comportamientos improductivos,

- Llevar a cabo maniobras de comunicación para resolver situaciones negativas con el cliente,

- Reducir el nivel de bajas.

d) Selección de contenidos

¿Qué tema se tocará en este curso hipotético?

- Emociones negativas

- La calidad percibida de actividades y servicios

- El servicio antes, durante y después de la venta

- Estrategias y maniobras de comunicación para resolver situaciones conflictivas con el

cliente.

e) Secuenciación de contenidos

Es determinar en qué orden van a ser expuestos los contenidos en el proceso de enseñanza-

aprendizaje.

Debemos preguntarnos, ¿qué va primero? Y ¿qué va después?

f) Metodología de aprendizaje

Son distintas metodologías, el estudio del caso, el Role play, juegos, discusión en pequeños

grupos. Se producirá:

- Exposición (explicación de bajo contenido)

- Exposición dialogada (se explica dialogando)

- Discusión guiada (se provoca una discusión)

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La cuestión es cómo se van a movilizar esos grupos, a través de metodologías dinámicas.

g) Medición de resultados

¿Cómo vamos a medir los resultados de la capacitación para este diseño educativo en

términos de aprendizaje?

- Evaluación en campo de un curso de ventas, por ejemplo, mediante un role play.

3.3. Facilitadores de aplique a la tarea

Esto quiere decir, que lo aprendido en el curso de capacitación sea aplicado en la tarea

correspondiente.

3.4. Frecuencia de uso de ejecución

Significa que lo aprendido en el curso de capacitación, y aplicado anteriormente en la tarea,

se mantenga a lo largo del tiempo.

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SUCESIÓN DE ESTÍMULOS

Gestión de las

comunicaciones

internas

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4. Comunicaciones internas

La función principal de este departamento es: “lograr un razonable grado de manejo/

gobernabilidad sobre el flujo de comunicación dentro de la empresa (comunicación interna)”

Posee dos dimensiones

- Dimensión de los vínculos

- Dimensión de los dispositivos de comunicación interna

MOV ASCENDENTES Y DESDCKSNFLAJSDLFKASDLKFASKLDFASDFASFASDF

4.1. Dimensión de los vínculos

Son las relaciones, cara a cara, de los sujetos. Se da información de la vida de la persona, el

ingreso, el egreso.

La dimensión de los vínculos, está relacionado con la resolución de conflictos entre el

gerente y el coordinador. Conflictos interpersonales.

Con el funcionamiento de los grupos de trabajo o actividad que incide en los grupos

(coaching), que ayuda a ver que obstáculos existen.

4.2. Dimensión de dispositivos de comunicación interna

Activan distintos direccionamientos de comunicación.

Vendrían a ser, por ejemplo, los desayunos institucionales, con la participación de los

operarios. También un “House organ” (otro dispositivo de comunicación interna)

Existen 5 componentes de los dispositivos:

1- El dispositivo debe tener un NOMBRE, es el marketing del dispositivo, debe contener un

nombre, cómo se va a llamar. Los nombres tienen consecuencias comunicacionales.

2- Tiene que tener una FRECUENCIA DE EJECUCIÓN, que nos indica cada cuánto se va a

realizar dicha actividad. Si cada un mes, cada un año, todo depende del volumen de

empleados de la organización.

3- Tiene que tener una DEFINICIÓN DE ACTORES INCLUIDOS Y EXCLUIDOS, donde se tiene

en cuenta quienes quedan incluidos, a quienes impactamos y llegamos con ese dispositivo.

No toda la familia del empleado puede participar de determinadas actividades.

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4- Debe tener una FORMA DE REALIZACIÓN, nos indica cómo se va a realizar, como se va a

llevar a cabo, con que metodologías, con qué ideas.

5- Tiene que tener un PROPÓSITO, ¿por qué se realiza una actividad con la empresa? ¿Cuál

es su propósito? ¿Será para mejorar los vínculos? ¿Establecer objetivos?

Esos 5 puntos, deben estar relacionados entre sí, deben contener una

lógica, y apuntar a lo mismo, tienen que tener un sentido unívoco.

Deben presentar CONSISTENCIA

Los eventos organizacionales, por ejemplo la “Fiesta de fin de año” son planificados por el

área de Recursos Humanos, pura y exclusivamente. Básicamente son los encargados de

planificar todos estos eventos fuera del ámbito laboral.

En este ejemplo (fiesta de fin de año), de una Pyme que contiene 50 empleados, podemos

deducir que:

Nombre: Se le asigna el nombre de “Fiesta de fin de año”.

Frecuencia: Una vez al año, a fin de año.

Actores: Los empleados pueden venir únicamente acompañados de una sola persona.

Forma de realización: El evento contendrá comida, música funcional, una tanda de baile con

música clásica, un discurso por parte del director general de la empresa.

Propósito: Pasar un buen momento con todos los integrantes de la empresa, rescatar los

aspectos positivos de año transcurrido, fijar objetivos para el año entrante.

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