Trabajo Clima final.pdf

7/23/2019 Trabajo Clima final.pdf

1/27

ADMINISTRACIN EN RECURSOS HUMANOS.

PROYECTO:CLIMA ORGANIZACIONAL Y SNDROME DE

BURNOUT

PROFESORA :

MPS. M.GABRIELA BOZA MENDOZA

ELABORACIN:

ERICK FLORES

CESAR ROJASNATHALIE CORTESGERARDO QUIRSGERMAN VALERIO

FEBRERO 2014


2/27

2

IntroduccinEl Clima Organizacional es un tema de gran importancia para las instituciones que

estn en bsqueda continua de mejorar el ambiente de su organizacin, para as

alcanzar un aumento en la productividad, sin perder de vista el recurso humano. Este

tema se conforma por el ambiente donde se desempean a diario las tareas de

trabajo, el trato de un jefe para con sus colaboradores, la relacin entre el personal de

la institucin e incluso la relacin con personal externo, esta relacin puede ser un

vnculo o un obstculo para el buen desempeo de la institucin en su conjunto o de

determinadas personas presentes dentro o fuera de ella.

Puede ser un factor de distincin e influencia en el comportamiento de quienes la

integran. En otras palabras, es la expresin personal de la percepcin emitida por los

colaboradores y directivos sobre la institucin, a la cual pertenecen y cuya incidencia

se refleja directamente en el desempeo total de la organizacin, muestra la

interaccin entre caractersticas personales y organizacionales. El concepto de clima

organizacional tiene importantes y diversas caractersticas, las cuales son percibidas en

forma directa o indirecta, por los colaboradores presentes en ese medio ambiente.

Esto ltimo determina el clima organizacional, pues cada colaborador tiene una

percepcin distinta del medio en el cual se desenvuelve; es tambin un cambio

temporal en las actitudes de las personas debido a varias razones: fechas lmite,

proceso en la reduccin de personal, etc. Por ejemplo cuando aumenta la motivacin

se tiene un aumento en el clima organizacional, pues hay ganas de trabajar, y cuando

disminuye la motivacin ste disminuye tambin, ya sea por frustracin o por alguna

razn causante de hacer imposible la satisfaccin de la necesidad , como se

desarrollara en el tema: Sndrome del Burnout.


3/27

3

Clima Organizacional

Segn Hall (1996), el clima organizacional se define como un conjunto de propiedades

del ambiente laboral, percibidas directamente o indirectamente por los colaboradores

que se supone son una fuerza que influye en la conducta del empleado.

Brow y Moberg (1990), manifiestan que el clima se refiere a una serie de

caractersticas del medio ambiente interno organizacional tal y como o perciben los

miembros de esta.

Dessler (1993), plantea que no hay un consenso en cuanto al significado del trmino,

las definiciones giran alrededor de factores organizacionales puramente objetivos como

estructura, polticas y reglas, hasta atributos percibidos tan subjetivos como la

cordialidad y el apoyo.

Water (citado por Dessler,1993), representante del enfoque de sntesis relaciona los

trminos propuestos por Halpins, Crofts y Litwin y Stringer a fin de encontrar

similitudes y define el trmino como .. las percepciones que el individuo tiene de la

organizacin para la cual trabaja, y la opinin que se haya formado de ella en trminos

de autonoma, estructura, recompensas, consideracin, cordialidad, apoyo y apertura".

Del planteamiento presentado sobre la definicin del trmino clima organizacional, se

infiere que el clima se refiere al ambiente de trabajo propio de la organizacin. Dicho

ambiente ejerce influencia directa en la conducta y el comportamiento de sus

miembros. En tal sentido se puede afirmar que el clima organizacional es el reflejo dela cultura ms profunda de la organizacin. En este mismo orden de ideas es

pertinente sealar que el clima determina la forma en que el trabajador percibe su

trabajo, su rendimiento, su productividad y satisfaccin en la labor que desempean.

El Clima, a pesar de ser intangible, tiene una existencia real y afecta todo lo sucedido

dentro de la organizacin y a su vez, se ve afectado por casi todo cuanto sucede

dentro de esta. Una organizacin tiende a atraer y conservar a las personas que seadaptan a su clima, de modo que sus patrones se perpeten.


4/27

4

Un clima organizacional estable, es una inversin a largo plazo. Los directivos de las

organizaciones deben percatarse de que el clima, forma parte del activo de la empresa

y como tal deben valorarlo y prestarle la debida atencin.

Teora del Clima Organizacional de Likert.La teora de clima Organizacional de Likert (citado por Brunet, 1999) establece que el

comportamiento asumido por los subordinados depende directamente del

comportamiento administrativo y de las condiciones organizacionales percibidas por

ellos, por lo tanto se afirma que la reaccin estar determinada por la percepcin.

Likert establece tres tipos de variables, las cuales definen las caractersticas propias deuna organizacin e influyen en la percepcin individual del clima.

En tal sentido cita:

1. Variables causales: definidas como variables independientes, las cuales estn

orientadas a indicar el sentido en el cual una organizacin evoluciona y obtiene

resultados. Dentro de ellas se citan la estructura organizativa y la administrativa, las

decisiones, competencia y actitudes.

2. Variables Intermedias: este tipo de variables estn orientadas a medir el estado

interno de la empresa, reflejado en aspectos tales como: motivacin, rendimiento,

comunicacin y toma de decisiones. Estas variables revistan gran importancia ya que

son las que constituyen los procesos organizacionales como tal de la Organizacin.

3. Variables finales: estas variables surgen como resultado del efecto de las variablescausales y las intermedias referidas con anterioridad, estn orientadas a establecer los

resultados obtenidos por la organizacin tales como productividad, ganancia y prdida.

La interaccin de estas variables trae como consecuencia la determinacin de dos

grandes tipos de clima organizacionales, estos son:

1. Clima de tipo autoritario.

1.1. Sistema I. Autoritario explotador


5/27

5

1.2. Sistema II. Autoritarismo paternalista.

2. Clima de tipo Participativo.

2.1. Sistema III. Consultivo.

2.2. Sistema IV. Participacin en grupo.

El clima autoritario, sistema I autoritario explotador se caracteriza porque la direccin

no posee confianza en sus empleados, el clima que se percibe es de temor, la

interaccin entre los superiores y subordinados es casi nula y las decisiones son

tomadas nicamente por los jefes.

El sistema II autoritario paternalista se caracteriza porque existe confianza entre la

direccin y sus subordinados, se utilizan recompensas y castigos como fuentes demotivacin para los trabajadores, los supervisores manejan mecanismos de control. En

este clima la direccin juega con las necesidades sociales de los empleados, sin

embargo da la impresin de que se trabaja en un ambiente estable y estructurado.

El clima participativo, sistema III, consultivo, se caracteriza por la confianza que tienen

los superiores en sus subordinados, se les es permitido a los empleados tomar

decisiones especficas, se busca satisfacer necesidades de estima, existe interaccin

entre ambas partes existe la delegacin. Esta atmsfera est definida por el dinamismo

y la administracin funcional en base a objetivos por alcanzar.

El sistema IV, participacin en grupo, existe la plena confianza en los empleados por

parte de la direccin, la toma de decisiones persigue la integracin de todos los

niveles, la comunicacin fluye de forma vertical horizontal y viceversa. El punto de

motivacin es la participacin, se trabaja en funcin de objetivos por rendimiento, las

relaciones de trabajo (supervisorsupervisado), se basa, en la amistad y lasresponsabilidades compartidas. El funcionamiento de este sistema, es el equipo de

trabajo como el mejor medio para alcanzar los objetivos a travs de la participacin

estratgica.

Los sistemas I y II corresponden a un clima cerrado, donde existe una estructura

rgida por lo que el clima es desfavorable; por otro lado los sistemas III y IV

corresponden a un clima abierto con una estructura flexible creando un clima favorable

dentro de la organizacin.


6/27

6

Para poder hacer una evaluacin del Clima Organizacional basada en la teora

anteriormente planteada, su autor dise un instrumento que permite evaluar el clima

actual de una organizacin con el clima ideal.

Likert dise su cuestionario considerando aspectos como:

(a)Mtodo de mando: manera en que se dirige el liderazgo para influir en los

empleados.

(b)

Caractersticas de las fuerzas motivacionales: estrategias que se utilizan para

motivar a los empleados y responder a las necesidades.

(c) Caractersticas de los procesos de comunicacin referido a los distintos tipos decomunicacin que se encuentran presentes en la empresa y como se llevan a

cabo.

(d)Caractersticas del proceso de influencia referido a la importancia de la relacin

supervisorsubordinado para establecer y cumplir los objetivos.

(e)Caractersticas del proceso de toma de decisiones; pertenencia y

fundamentacin de los insumos en los que se basan las decisiones as como la

distribucin de responsabilidades.

(f) Caractersticas de los procesos de planificacin: estrategia utilizada para

establecer los objetivos organizacionales.

(g)Caractersticas de los procesos de control, ejecucin y distribucin del control

en los distintos estratos organizacionales.

(h)

Objetivo de rendimiento y perfeccionamiento referidos a la planificacin y

formacin deseada.

El instrumento desarrollado por Likert busca conocer el estilo operacional, a travs dela medicin de las dimensiones ya citadas.

La metodologa para aplicar el instrumento est fundamentada en presentar a los

participantes varias opciones por cada concepto, donde se reflejar su opinin en

relacin a las tendencias de la organizacin (ambiente autocrtico y muy estructurado

o ms humano y participativo).


7/27

7

Los aspectos que componen el continuo de opciones se denominan sistemas 1, 2, 3,

4, que a continuacin se explican brevemente:

1. Sistema 1 (explotador, autoritarismo), se basa en los conceptos de gerencia de la

teora X de Mac Gregor y su liderazgo directivo.

2. Sistema 2 (benevolente, autoritario), relacin directa subordinadolder, en la cual

este ltimo, est relativamente alejado de otros asuntos, relaciones con el trabajo,

pues el nfasis est en la relacin de uno a uno (supervisorsupervisado).

3. Sistema 3 (consultivo), liderazgo participativo donde el lder consulta con su gente a

nivel individual para proceder a tomar decisiones.

4. Sistema 4 (participativo o de grupos interactivos), basado en la teora de MacGregor

en la cual se hace nfasis a la interaccin de equipos en todos los procesos crticos de

la organizacin.

El modelo de Likert, es utilizado en una organizacin, si cuenta con un punto de

partida para determinar:

(a)el ambiente presente en cada categora.

(b)el ambiente que debe prevalecer.

(c) los cambios que se deben implementar para fortalecer el perfil organizacional

deseado.

Enfoque segn Litwin y Stinger

Litwin y Stinger (1978), postulan la existencia de nueve dimensiones que explicaran elclima existente en una determinada empresa. Cada una de estas dimensiones se

relaciona con ciertas propiedades de la organizacin, tales como:

1. Estructura: representa la percepcin que tiene los miembros de la organizacin

acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trmites y otras limitaciones a que se

ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La medida en que la organizacin pone

el nfasis en la burocracia, versus el nfasis puesto en un ambiente de trabajo libre,

informal e in-estructurado.


8/27

8

2. Responsabilidad: es el sentimiento de los miembros de la organizacin acerca de

su autonoma en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Esla medida en que

la supervisin que reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento de

ser su propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo.

3. Recompensa: corresponde a la percepcin de los miembros sobre la adecuacin

de la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la

organizacin utiliza ms el premio que el castigo.

4. Desafo: corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organizacin

acerca de los desafos que impone el trabajo. Es la medida en que la organizacinpromueve la aceptacin de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos.

5. Relaciones: es la percepcin por parte de los miembros de la empresa acerca de la

existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre

pares como entre jefes y subordinados.

6. Cooperacin: es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia

de un espritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros empleados del grupo. El

nfasis est puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores.

7. Estndares: es la percepcin de los miembros acerca del nfasis que pone las

organizaciones sobre las normas de rendimiento.

8. Conflictos: es el sentimiento del grado en que los miembros de la organizacin,

tanto pares como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentary solucionar los problemas tan pronto surjan.

9. Identidad: es el sentimiento de pertenencia a la organizacin y que se es un

elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la sensacin

de compartir los objetivos personales con los de la organizacin.


9/27

9

ComunicacinUna comunicacin clara entre compaeros de trabajo es fundamental para formar un

buen equipo de trabajo y para resolver los problemas y conflictos administrativos. En

efecto las relaciones humanas efectivas estn basadas en una buena comunicacin.

El proceso de la comunicacin

De acuerdo con Reece y Brandt (1990), la mayora de las personas toman a la

comunicacin como algo dado por hecho. Cuando la gente habla o escucha a otros,

ellos asumen que el mensaje dado o recibido fue entendido. En realidad, muchos delos mensajes son distorsionados, incompletos o perdidos en la comunicacin de una

persona a otra. Por lo tanto, es importante entender algunas cosas acerca del proceso

de comunicacin con las dems personas.

Comunicacin vs. dar informacinFrecuentemente se usa la palabra comunicacin cuando es un medio de dar

informacin. Cuando se utilizan palabras como transferir, trasmitir, impartir, se est

hablando acerca de un proceso de dar informacin de manera unidireccional. Este

mtodo es utilizado para presentar hechos, instrucciones, etc. En una organizacin,

memoranda, cartas, manuales, boletines, entre otros. Sin embargo los empleados que

reciben la informacin no tienen oportunidad de preguntar a quin la envi cualquier

cosa o para clarificar la vaguedad o confusin de las palabras (Reece y Brandt, 1990).

Pero para tener una verdadera comunicacin, el mensaje debe ser entendido por las

personas que reciben la informacin de la misma forma que las personas que envan;

palabras como compartir, intercambiar, interactuar reflejan una comunicacin

bidireccional. En este tipo de comunicacin existe un feedback o respuesta, en la cual

es necesario estar seguro que el mensaje ha sido entendido.


10/27

10

La comunicacin es un dilogo en el cual las personas pueden compartir sus

sentimientos, emociones y pensamientos. En las organizaciones, el dilogo puede dar

lugar a encuentros por telfono, entrevistas cara a cara y a discusiones

Liderazgo

El liderazgo es el arte de influir, comandar y conducir a personas o de trabajar en unequipo de personas, atrayendo seguidores, influyendo positivamente en las actitudes y

comportamientos de stos e incentivndoles para trabajar por un objetivo comn.

El liderazgo puede surgir de forma natural, cuando una persona se destaca con el

papel de lder, sin necesidad de poseer una posicin o un cargo de liderazgo. Este es

un tipo de liderazgo informal. Cuando un lder es elegido por una organizacin y

comienza a asumir una posicin de autoridad, ejerce un liderazgo formal.

Un lder es quien dirige o funda, crea o conforma un grupo, gestiona, toma la

iniciativa, promueve, motiva, convoca e incentiva a un grupo; puede ser en el contexto

de la industria, un grupo de amigos, el ejrcito, etc. No hay slo un tipo de lder, sino

varios, dependiendo de las caractersticas del grupo (unidad de combate, equipo de

trabajo, grupo de adolescentes). El lder proporciona la cohesin necesaria para lograr

los objetivos del grupo. Un lder efectivo o eficaz, sabe cmo motivar a los elementos

de su grupo o equipo.


11/27

11

Nuevos enfoques sobre el tema, definen al liderazgo como un comportamiento que se

puede ejercitar y perfeccionar. Las habilidades de un lder implican carisma, paciencia,

respeto, integridad, conocimiento o inteligencia, disciplina y, sobre todo, la capacidad

de influir en sus seguidores. Un lder tambin debe ser visionario y capaz de lograr la

correcta comunicacin para guiar al equipo.

Tipos o estilos de liderazgoLos tres estilos clsicos de liderazgo que definen la relacin entre el lder y sus

seguidores son:

El liderazgo autocrtico: es un tipo de liderazgo autoritario, donde el lder

impone sus ideas y decisiones sobre el grupo, el lder no escucha la opinin del

grupo.

En el liderazgo democrtico: el lder anima y estimula la participacin del grupo

y dirige las tareas, es un tipo de liderazgo participativo, donde las decisiones se

toman en conjunto despus de la discusin o debate.

En el liderazgo liberal: hay libertad y total confianza en el grupo, las decisiones

son delegadas y la participacin del lder es limitada.

Tcnicas para medir el clima organizacionalEn la actualidad muchas empresas se enfrentan a una serie de fenmenos internos y

externos que afectan la productividad de la organizacin, los cuales se tratan deidentificar sin obtener buenos resultados. Ello se debe a que no cuentan con una

buena tcnica que les permita evidenciar todos los elementos involucrados en un

sistema de negocio que interponga en mejorar la productividad de la gente, logrando

obtener los beneficios y resultados que desean.

Medir el Clima Organizacional de una organizacin, es basarse en la percepcin en

conjunto de cada uno de sus integrantes a cerca de sus relaciones intervinientes que

media entre los factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales,


12/27

12

que se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organizacin

y que puede incidir directamente en la productividad. Sin embargo con el paso de los

aos se han logrado desarrollar tcnicas que permiten establecer e identificar ciertas

variables que afectan entre los factores del sistema organizacional y las tendencias

emocionales de las personas.

Es importante mencionar que la mayora de las empresas que introducen un sistema

de negocio competitivo muchas veces pierden el foco de la productividad al ver dicho

sistema de manera transversal o lineal. Algunas de ellas se preocupan por la Gestin

Estratgica definiendo sus tcticas de negocio sin tomar en cuenta la Gestin

Organizacional, es decir, los perfiles, favoritismos, ineficiencias, competencias de las

personas, entre otros, ocasionando paternalismos.

stas tcticas daan la productividad; o por otro lado, se preocupan por la gestin

estratgica y la gestin organizacional pero se olvidan de la gestin por procesos,

ocasionando ineficacias, reproceso, costos de operacin altos, etc.; tambin puede

darse la cuestin en que las empresas se preocupen por su Gestin Organizacional y

su Gestin por Procesos olvidndose de la Gestin Estratgica perdiendo el rumbo y la

visin de la organizacin, cayendo en un crculo vicioso sin horizonte con disminuciones

en su Rentabilidad y Productividad.

La Gestin Integral (de la cultura) es lo que compone la Cultura Organizacional de

cualquier empresa, haciendo que exista una sinergia al interior de la organizacin

fortaleciendo la productividad con el propsito de obtener mayor rentabilidad con

menores recursos fsicos as como econmicos.

Esta tcnica logra resaltar las variables que interactan con las tres Gestiones de laOrganizacin, teniendo como resultado aquellas variables que afectan mayormente la

productividad de la empresa como:

Liderazgo

Funciones y Responsabilidades

Motivacin

Procesos bien definidos

Toma de Decisiones


13/27

13

Trabajo en Equipo

Comunicacin

Competencias

Luego se encuentran aquellas variables que se conjugan entre la Gestin Estratgica y

la Gestin Organizacional que ayudan a la conservacin del empleado, es decir al

hecho de retenerlo en el mejor de los sentidos en la empresa, como lo son:

Desarrollo

Compensacin

Ergonoma

Reconocimiento Proyeccin

Capacitacin

Tambin estn aquellas variables que se fusionan con la integracin de la Gestin

Estratgica y la Gestin por Procesos y que permiten obtener una ventaja competitiva

de la empresa elevando sus niveles de Rentabilidad, entre ellas:

Tecnologa

Innovacin

Logstica

Instalaciones

Sistemas Gerenciales de Informacin

Mejora continua

Calidad

En cuarto plano tenemos las variables de la Gestin por Procesos -y- la Gestin

Organizacional que interactan entre s para proporcionar dinamismo y cuidado al

interior de la organizacin:

Pro actividad

Salud Ocupacional

Cargas de Trabajo

Quejas y Reclamos


14/27

14

Por ltimo nos encontramos con todas aquellas variables que impactan no menos

importantes pero si en menor grado la productividad, y que son muy exclusivos de

cada Gestin como se muestra en la imagen antes expuesta.

Un aspecto significativo de estas tcnicas, especficamente la mencionada, es que se

pueden integrar ms variables que se razonen importantes en la afectacin de la

Productividad dentro de la organizacin, basndonos en un anlisis de sensibilidad nos

permitir clasificarlo en alguno de estos tres grandes elementos de la Gestin Integral

y/o dependiendo de su nivel e interaccin.

Sndrome de BurnoutEl Sndrome de Burnout, tambin conocido como sndrome de aniquilamiento,

sndrome de estar quemado, sndrome de desmoralizacin o sndrome de agotamiento

emocional o profesional es considerado por la Organizacin Mundial de la Salud como

una enfermedad laboral que provoca detrimento en la salud fsica y mental de los

individuos.

Herbert Freudenberger en 1974 introdujo el concepto de Burnout describindolo como

una sensacin de fracaso y una existencia agotada o gastada que resultaba de una

sobrecarga por exigencias de energas, recursos personales o fuerza espiritual del

trabajador.

Pines y Kafry en 1978, por su parte definieron el burnout como una experiencia

general de agotamiento fsico, emocional y actitudinal.

Edelwich y Brodsky en 1980 lo definen como una prdida progresiva del idealismo,

energa, y motivos vividos por la gente en las profesiones de ayuda, como resultado de

las condiciones de trabajo.


15/27

15

En 1981, Maslach y Jackson definieron el concepto desde una perspectiva

tridimensional caracterizada por:

Agotamiento emocional. Se define como cansancio y fatiga fsica, psquica o como

una combinacin de ambos. Es la sensacin de no poder dar ms de s mismo a los

dems.

Despersonalizacin. Es la segunda dimensin y se entiende como el desarrollo de

sentimientos, actitudes, y respuestas negativas, distantes y fras hacia otras

personas, especialmente hacia los clientes, pacientes, usuarios, etc. Se acompaa

de un incremento en la irritabilidad y una prdida de motivacin. El sujeto trata de

distanciarse no slo de las personas destinatarias de su trabajo sino tambin de losmiembros del equipo con los que trabaja, mostrndose cnico, irritable, irnico e

incluso utilizando a veces etiquetas despectivas para referirse a los usuarios,

clientes o pacientes tratando de hacerles culpables de sus frustraciones y descenso

del rendimiento laboral.

Sentimiento de bajo logro o realizacin profesional y/o personal. Surge cuando se

verifica que las demandas que se le hacen exceden su capacidad para atenderlas de

forma competente. Supone respuestas negativas hacia uno mismo y hacia su

trabajo, evitacin de las relaciones personales y profesionales, bajo rendimiento

laboral, incapacidad para soportar la presin y una baja autoestima. La falta de

logro personal en el trabajo se caracteriza por una dolorosa desilusin y fracaso al

darle sentido a la actividad laboral. Se experimentan sentimientos de fracaso

personal (falta de competencia, de esfuerzo o conocimientos), carencias de

expectativas y horizontes en el trabajo y una insatisfaccin generalizada. Como

consecuencia se da la impuntualidad, la evitacin del trabajo, el ausentismo y elabandono de la profesin, son sntomas habituales y tpicos de esta patologa

laboral.

Pines, Aronson y Kafry sugieren que este sndrome se debe a un agotamiento fsico,

emocional y mental causado por que la persona se encuentra implicada durante largos

periodos de tiempo a situaciones que le afectan emocionalmente.


16/27

16

Aunque no existe una definicin unnimemente aceptada sobre burnout, parece haber

consenso en que se trata de una respuesta al estrs laboral crnico, una experiencia

subjetiva que engloba sentimientos y actitudes con implicaciones nocivas para la

persona y la organizacin y generalmente se produce principalmente en el marco

laboral de las profesiones que se centran en la prestacin de servicios y atencin al

pblico: Mdicos, enfermeras, profesores, psiclogos, trabajadores sociales,

vendedores, personal de atencin al pblico, policas, cuidadores entre otros.

Recientemente se ha hablado de estudiantes quemados, principalmente en los

universitarios que estn en los ltimos aos de carrera.

La lista de sntomas psicolgicos que puede originar este sndrome es extensa,pudiendo ser leves, moderados, graves o extremos.

Uno de los primero sntomas de carcter leve pero que sirven como seal de alarma es

la dificultad para levantarse por la maana o el cansancio patolgico.

En un nivel moderado se presenta distanciamiento, irritabilidad, cinismo, fatiga,

aburrimiento, progresiva prdida del idealismo que convierten al individuo en

emocionalmente exhausto con sentimientos de frustracin, incompetencia, culpa y

autovaloracin negativa.

Los graves se expresan en el abuso de psicofrmacos, ausentismo, abuso de alcohol y

drogas, entre otros sntomas.

Consecuencias del estrs laboral, asociadas al sndrome de burnout, con evidencia

emprica de acuerdo a la literatura:


17/27

17

Sntomas Psicosomticos Sntomas emocionales Sntomas conductuales

Fatiga crnica

Dolores de cabeza Dolores musculares (cuello, espalda)

Insomnio

Prdida de peso

Ulceras y desrdenes gastrointestinales

Dolores en el pecho

Palpitaciones.

Hipertensin.

Crisis asmtica.

Resfriados frecuentes.

Aparicin de alergias.

Irritabilidad

Ansiedad generalizada y focalizada en el trabajo Depresin

Frustracin

Aburrimiento

Distanciamiento afectivo

Impaciencia

Desorientacin

Sentimientos de soledad y vaco

Impotencia.

Sentimientos de omnipresencia.

Cinismo.

No hablan. Apata.

Hostilidad.

Suspicacia.

Sarcasmo

Pesimismo

Ausentismo laboral

Abuso de sustancias.

Relaciones interpersonales distantes.

Tono de voz elevado (gritos frecuentes)

Llanto inespecfico

Dificultad de concentracin

Incremento de los conflictos

Disminucin de la calidad del servicio

prestado

Agresividad.

Cambios bruscos de humor.

Irritabilidad.

Aislamiento.

Enfado frecuente.

En la repeticin de los factores estresantes lo que conforma el cuadro de crnico, que

genera baja de la autoestima, un estado de frustracin agobiante con melancola y

tristeza, sentimientos de impotencia, prdida, fracaso, estados de neurosis, en algunos

caso psicosis con angustia y/o depresin e impresin de que la vida no vale la pena,

llegando en los casos extremos a ideas francas de suicidio.

El Sndrome de Burnout es un proceso, ms que un estado y se han podido establecer

4 estadios de evolucin de la enfermedad aunque stos no siempre estn bien

definidos:

Forma leve: los afectados presentan sntomas fsicos, vagos e inespecficos (cefaleas,

dolores de espaldas, lumbalgias), el afectado se vuelve poco operativo.

Forma moderada: aparece insomnio, dficit atencional y en la concentracin,

tendencia a la auto-medicacin.


18/27

18

Forma grave: mayor en ausentismo, aversin por la tarea, cinismo. Abuso de alcohol

y psicofrmacos.

Forma extrema: aislamiento, crisis existencial, depresin crnica y riesgo de suicidio.

El diagnstico se establece a travs de la presencia de la trada sintomatologa

constituida por el cansancio emocional, la despersonalizacin y la falta de realizacin

personal, elementos que pueden se evalan a travs del MBI (Maslach Burnout

Inventory).

El diagnstico diferencial debe realizarse con el sndrome depresivo, el sndrome de

fatiga crnica y los sucesos de crisis.

Factores determinantes para el desarrollo del

Burnout

Los factores que ms se han estudiado como variables que intervienen en el desarrollo

del sndrome de Burnout son:

Caractersticas del puesto y el ambiente de trabajo: La empresa es la que debe

organizar el trabajo y controlar el desarrollo del mismo. Corresponde a ella la

formacin del empleado, delimitar y dejar bien claro el organigrama para que no surjan

conflictos, especificar horarios, turnos de vacaciones, etc. Debe funcionar como sostn

de los empleados y no como elemento de pura presin. La mayor causa de estrs es

un ambiente de trabajo tenso. Ocurre cuando el modelo laboral es muy autoritario y no

hay oportunidad de intervenir en las decisiones. La atmsfera se tensa y comienza lahostilidad entre el grupo de trabajadores.

Los turnos laborales y el horario de trabajo, para algunos autores, el trabajo

por turnos y el nocturno facilita la presencia del sndrome. Las influencias son

biolgicas y emocionales debido a las alteraciones de los ritmos cardiacos, del ciclo

sueo-vigilia, de los patrones de temperatura corporal y del ritmo de excrecin de

adrenalina.


19/27

19

La seguridad y estabilidad en el puesto, en pocas de crisis de empleo, afecta

a un porcentaje importante de personas, en especial a los grupos de alto riesgo de

desempleo (jvenes, mujeres, los personas de ms de 45 aos).

La antigedad profesional, aunque no existe un acuerdo claro de la influencia de

esta variable, algunos autores han encontrado una relacin positiva con el sndrome

manifestada en dos perodos, correspondientes a los dos primeros aos de carrera

profesional y los mayores de 10 aos de experiencia, como los momentos en los

que se produce un mayor nivel de asociacin con el sndrome.

El progreso excesivo o el escaso, as como los cambios imprevistos y no

deseados son fuente de estar quemado y en tensin. El grado en que un cambioresulta estresante depende de su magnitud, del momento en que se presenta y del

nivel de incongruencia con respecto a las expectativas personales.

La incorporacin de nuevas tecnologas en las organizaciones, suelen

producir transformaciones en las tareas y puestos de trabajo, que incluyen cambios

en los sistemas de trabajo, en la supervisin y en las estructuras y formas

organizativas. Las demandas que plantean las nuevas tecnologas sobre los

trabajadores, generan escenarios con multiplicidad de factores y estresores, entre

los cuales se puede mencionar: la necesidad de capacitacin, miedo a ser

desincorporado, incremento de control y monitorizacin del desempeo, aspectos

relacionados con la seguridad, reduccin de la interaccin psicosocial directa,

posibilidades de aislamiento en el puesto de trabajo, as como los cambios de roles

en el sistema organizacional.

La estructura y el clima organizacional, cuanto ms centralizada sea laorganizacin en la toma de decisiones, cuanto ms compleja (muchos niveles

jerrquicos), cuanto mayor es el nivel jerrquico de un trabajador, cuanto mayores

sean los requerimientos de formalizacin de operaciones y procedimientos, mayor

ser la posibilidad de que se presente el sndrome de Burnout.

Oportunidad para el control, una caracterstica que puede producir equilibrio

psicolgico o degenerar en Burnout, es el grado en que un ambiente laboral permite

al individuo controlar las actividades a realizar y los acontecimientos.


20/27

20

Retroalimentacin de la propia tarea, la informacin retroalimentada sobre las

propias acciones y sus resultados es, dentro de ciertos lmites, un aspecto valorado

por las personas en el marco laboral. La retroalimentacin o feedback de la tarea,

ha sido definido como el grado en que la realizacin de las actividades requeridas

por el puesto proporciona a la persona informacin clara y directa sobre la eficacia

de su desempeo. La investigacin realizada al respecto muestra por lo general que

los trabajadores que ocupan puestos con esta caracterstica presentan mayores

niveles de satisfaccin y de motivacin intrnseca, y niveles ms bajos de

agotamiento emocional que aquellos que ocupan puestos en donde esta

retroalimentacin falta o es insuficiente.

Las relaciones interpersonales, son de forma habitual valoradas en trminospositivos. Diversos tericos de la motivacin han sealado que la afiliacin es uno

de los motivos bsicos de la persona. Los ambientes de trabajo que promueven el

contacto con la gente sern, por lo general, ms beneficiosos que aquellos que lo

impiden o lo dificultan. De hecho, las oportunidades de relacin con otros en el

trabajo es una variable que aparece relacionada con la satisfaccin. Esto no significa

que las relaciones interpersonales en el trabajo siempre resulten positivas, con

cierta frecuencia se traducen en uno de los desencadenantes ms severos e

importantes, sobre todo cuando son relaciones basadas en desconfianza, sin apoyo,

poco cooperativas y destructivas lo que produce elevados niveles de tensin entre

los miembros de un grupo u organizacin.

El salario ha sido invocado como otro factor que afectara al desarrollo de Burnout

en los trabajadores, aunque no queda claro en la literatura.

La estrategia empresarial puede causar el burnout: empresas con una estrategiade minimizacin de costos en las que se reduce personal ampliando las funciones y

responsabilidades de los trabajadores; aqullas que no gastan en capacitacin y

desarrollo de personal, aqullas en las que no se hacen inversiones en equipo y

material de trabajo para que el personal desarrolle adecuadamente sus funciones,

limitan los descansos entre otros.


21/27

21

Factores personales:

El deseo de destacar y obtener resultados brillantes

Un alto grado de autoexigencia

Baja tolerancia al fracaso

Perfeccionismo extremo

Necesitan controlarlo todo en todo momento,

Sentimiento de indispensabilidad laboral

Son muy ambiciosos.

Dificultad para conocer y expresar sus emociones.

Impacientes y competitivos por lo que les es difcil trabajar en grupo.

Gran implicacin en el trabajo

Pocos intereses y relaciones personales al margen del trabajo.

Idealismo

Sensibilidad

Todo esto se acenta si:

No tiene una preparacin adecuada para enfrentar las expectativas organizacionales

en relacin al trabajo.

Si tiene dificultades para pedir ayuda a los compaeros o trabajar en equipo.

Cuando no comparte las ideas, metas o valores del grupo de trabajo o la empresa.

Experimenta sentimientos de miedo o culpa cuando no ha cumplido algo que

debera haber hecho.

No es capaz de compartir sus preocupaciones o miedos sobre su vida laboral con su

pareja, familia o amigos.

No descansa lo suficiente cuando est cansado.

No encuentra otro empleo cuando desea cambiarlo

Tiene problemas familiares, econmicos, etc.

Algunas de las variables sociodemogrficas estudiadas son:

La edad: aunque parece no influir en la aparicin del sndrome se considera que

puede existir un periodo de sensibilizacin debido a que habra unos aos en los

que el profesional sera especialmente vulnerable a ste, siendo estos los primeros

aos de carrera profesional dado que sera el periodo en el que se produce la


22/27

22

transicin de las expectativas idealistas hacia la practica cotidiana, aprecindose en

este tiempo que tanto las recompensas personales, profesionales y econmicas, no

son ni las prometidas ni esperada, por lo tanto cuanto ms joven es el trabajador

mayor incidencia de burnout hallaremos.

El sexo: el burnout tiende a ser ms frecuente en la mujer, relacionndose con la

doble carga laboral (tarea profesional y familiar) y el tipo de enlace afectivo que

puede desarrollarse en el ambiente laboral y familiar.

El estado civil:aunque se ha asociado el Sndrome ms con las personas que no

tienen pareja estable, tampoco hay un acuerdo unnime. Parece que las personas

solteras tienen mayor cansancio emocional, menor realizacin personal y mayordespersonalizacin, que aquellas otras que o bien estn casadas o conviven con

parejas estables En este mismo orden la existencia o no de hijos hace que estas

personas puedan ser ms resistentes al sndrome, debido a la tendencia

generalmente encontrada en los padres, a ser personas ms maduras y estables, y

la implicacin con la familia y los hijos hace que tengan mayor capacidad para

afrontar problemas personales y conflictos emocionales; y ser mas realistas con la

ayuda del apoyo familiar.

PrevencinA este sndrome se le puede hacer frente ms fcilmente en la fase inicial que cuando

ya est establecido. En las primeras fases es posible que los compaeros se den

cuenta antes que el propio sujeto, por lo que amigos, compaeros o superiores suelen

ser el mejor sistema de alarma precoz para detectar el Burnout y por lo tanto todos los

profesionales del equipo tienen que darse cuenta que son ellos mismos los querepresentan la mejor prevencin de sus compaeros.

Como mtodo preventivo, existen diferentes tcnicas:

Brindar informacin sobre el sndrome del Burnout, sus sntomas y consecuencias

principales para que sea ms fcil detectarlo a tiempo.

Vigilar las condiciones del ambiente laboral fomentando el trabajo en equipo.


23/27

23

Disear e implementar talleres de liderazgo, habilidades sociales, desarrollo

gerencial, etc. para la alta direccin.

Implementar cursos de induccin y ajuste al puesto y a la organizacin para el

personal de nuevo ingreso.

Anticiparse a los cambios brindando talleres que contribuyan a desarrollar

habilidades, conocimientos y estrategias para enfrentarse a stos.

IntervencinEl sndrome de burnout afecta muchas reas de la vida, por lo que es importante que

las intervenciones consideren tres niveles:

A nivel individual: considerar los procesos cognitivos de auto evaluacin de los

empleados, y el desarrollo de estrategias cognitivo- conductuales que les permitan

eliminar o mitigar la fuente de estrs, evitar la experiencia de estrs, o neutralizar

las secuencias negativas de esa experiencia para adaptarse a las circunstancias.

A nivel grupal: potenciar la formacin de las habilidades sociales y de apoyo social

de los equipos de trabajo.

A nivel organizacional: eliminar o disminuir los estresores del entorno

organizacional que dan lugar al desarrollo del sndrome.

Estrategias de Intervencin Individual buscan fomentar la adquisicin de algunas

tcnicas que aumenten la capacidad de adaptacin del individuo a las fuentes de estrs

laboral.

Se clasifican en:

Tcnicas fisiolgicas

Tcnicas conductuales

Tcnicas cognitivas.

Las Tcnicas Fisiolgicas: estn orientadas a reducir la activacin fisiolgica y el

malestar emocional y fsico provocado por las fuentes de estrs laboral. Dentro de


24/27

24

stas se encuentran la relajacin fsica, el control de la respiracin y el biofeedback,

entre otras.

Las Tcnicas Conductuales: buscan que el sujeto domine un conjunto de

habilidades y comportamientos para el afrontamiento de problemas laborales. Entre

ellas se encuentran el entrenamiento asertivo, el entrenamiento en habilidades

sociales, las tcnicas de solucin de problemas y las de autocontrol.

Las Tcnicas Cognitivas: tienen como objetivo mejorar la percepcin, la interpretacin

y la evaluacin de los problemas laborales y de los recursos personales que realiza el

individuo. Entre ellas encontramos la reestructuracin cognitiva, el control de

pensamientos irracionales y la Terapia Racional Emotiva.

Estrategias de Intervencin grupal tienen como objetivo romper el aislamiento,

mejorando los procesos de socializacin. Para ello es importante promover polticas de

trabajo cooperativo, integracin de equipos multidisciplinarios y reuniones de grupo. Se

ha constatado que el apoyo social amortigua los efectos perniciosos de las fuentes de

estrs laboral, e incrementa la capacidad del individuo para afrontarlas.

Estrategias de Intervencin organizacional se centran en tratar de reducir lassituaciones generadoras de estrs laboral. Modificando el ambiente fsico, la estructura

organizacional, las funciones de los puestos, las polticas de administracin de recursos

humanos, etc., con el propsito de crear estructuras ms horizontales,

descentralizacin en la toma de decisiones, brindar mayor independencia y autonoma,

promociones internas justas que busquen el desarrollo de carrera de los empleados,

flexibilidad horaria, sueldos competitivos entre otros.


25/27

25

ConclusionesAnte las diferentes situaciones de conflicto, deteriorantes de un apropiado clima

organizacional; se infiere la urgencia, de generar estrategias dirigidas a hacer

conciencia colectiva, sobre la necesidad e importancia de cambiar actitudes por parte

de todos los integrantes de la nmina de una compaa, a fin de evitar el

estancamiento de la evolucin empresarial y conseguir el cumplimiento de los objetivos

de la empresa, conjuntamente con el aumento de la satisfaccin y motivacin en todo

el personal.

Se debe promover el trabajo en equipo, para con ello estimular confianza y

comunicacin entre los lderes y los miembros del rea involucrada, as como el

desarrollo de las habilidades y capacidades del personal, como parte de la bsqueda de

la mejora continua en el trabajo del equipo. Se considera indispensable la direccin de

un lder (no un jefe nombrado, sino un lder asumido por el ejemplo, en su justa

dimensin), comprometido con la importancia del cumplimiento de los objetivos de la

compaa y convencido del buen manejo de las relaciones humanas, a fin de obtener

mayor eficacia, eficiencia y productividad, adems de un ambiente laboral propicio.

Un proceso exitoso de este desarrollo, puede resultar en el impulso de planes

estratgicos y operacionales, adelanto y efectividad de los equipos, avance ptimo del

liderazgo y por consecuencia mejora de productos y servicios competitivos y de alta

calidad en un ambiente de trabajo adecuado.

Se infiere tambin la urgencia de la prevencin, de factores como el Sndrome de

Burnout, ante el cual se pueden utilizar diferentes tcnicas:

Brindar informacin sobre el sndrome de Burnout, sus sntomas y consecuencias.

Vigilar las condiciones del ambiente laboral fomentando el trabajo en equipo. Disear e implementar talleres de liderazgo, habilidades sociales, desarrollo

gerencial, etc.

Implementar cursos de induccin y ajuste al puesto y a la organizacin para el

personal de nuevo ingreso.

Anticipar los cambios, brindando talleres que contribuyan a desarrollar habilidades,

conocimientos y estrategias para enfrentarse a stos.

Ante esta patologa, se deben enfocar tres niveles:


26/27

26

Individual: considerar los procesos cognitivos de auto evaluacin de los

empleados y el desarrollo de estrategias cognitivo-conductuales, las cuales les

permita eliminar o mitigar la fuente de estrs, o neutralizar las secuencias

negativas de esa experiencia para adaptarse a las circunstancias.

Grupal: potenciar la formacin de las habilidades sociales y de apoyo social de los

equipos de trabajo.

Organizacional: eliminar o disminuir los estimuladores de sndrome, del entorno

organizacional.


27/27

BibliografaChiavenato, Idalberto (2007). Administracin de los recursos humanos. Mxico: Mc

Graw Hill Interamericana.

Cooper Robert y Sawaf Ayman (1998). La Inteligencia Emocional Aplicada al Liderazgo

y a las Organizaciones. Colombia: Editorial Norma S.A.

Dessler, Gary (2009). Administracin de recursos humanos. Mxico: Editorial Pearson

Prentice Hall.

Garca Solarte Mnica. Clima Organizacional y su Diagnstico: Una aproximacin

Conceptual Cuadernos de Administracin, nm. 42, julio-diciembre, 2009. Universidad

del Valle Colombia.

Lpez Arango Andrea, Gonzlez Tobn Elizabeth. Diagnstico de clima organizacional y

plan de mejoramiento para la empresa de confeccin va libre. Universidad San

Buenaventura. Facultad de psicologa Medelln. 2009.

Padrn Lpez, Gladys y Polanco, Edilsia (2006). Crecimiento Psicolgico y Motivaciones

Sociales: Una Aproximacin Prospectiva en Estudiantes Universitarios. Revista

Venezolana de Ciencias Sociales, 10(1):236-252. Venezuela, Universidad NacionalExperimental Rafael Mara Baralt.

Revista Venezolana de Gerencia v.15 n.49 Maracaibo mar. 2010

Ruiz Cars Saralina, Mazadiego Infante Teresa de Jess, Reboredo Santes Jos Felipe,

Hernndez Mndez Obed. Revista Electrnica Medicina, Salud y Sociedad. Diagnstico

del clima laboral en la empresa petrleos mexicanos en poza rica, Veracruz. ISSN

2007-2007.

Sandoval Caraveo Mara de Carmen. Ensayo del Concepto y Dimensiones de Clima

Organizacional. 2004

Documents

Trabajo Clima final.pdf