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CAPÍTULO IV DISEÑO DE UN MODELO AFTD (ADMINISTRACIÓN DE LA FUERZA DE TRABAJO DIVERSA) PARA MEJORAR EL CLIMA ORGANIZACIONAL EN LAS GRANDES EMPRESAS INDUSTRIALES DEDICADAS A LA ELABORACIÓN DE PRODUCTOS ALIMENTICIOS, UBICADAS EN EL ÁREA METROPOLITANA DE SAN SALVADOR

A. GENERALIDADES El modelo de la Administración de la Fuerza de Trabajo Diversa (AFTD), comprende

una serie de etapas que permitirán el buen manejo e integración del recurso humano

a la organización, después de haber cumplido el proceso de reclutamiento, selección

y contratación.

Por la diversidad de recurso humano que llega a formar parte de la empresa el

modelo AFTD pretende obtener un incremento de la productividad, como

consecuencia de la eficiente administración de cada una de las diferencias que

posee cada persona; fortaleciendo las debilidades, tratando de manera equitativa a

cada individuo y otorgando las mismas oportunidades de desarrollo al personal no

importando el género, discapacidad, preferencia de género, estado civil y por otro

lado se logra un clima organizacional favorable y beneficia la productividad de la

empresa.

El modelo AFTD se diseñó para detectar y analizar los factores que provocan

insatisfacción en la fuerza de trabajo diversa, y para facilitar soluciones que no

afecten directamente el clima organizacional de las grandes empresas industriales

dedicadas a la elaboración de productos alimenticios, ubicadas en el Área

Metropolitana de San Salvador.

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B. OBJETIVOS DE LA PROPUESTA

1. General

Mejorar el clima organizacional para que genere un incremento en la productividad

de las grandes empresas industriales dedicadas a la elaboración de productos

alimenticios, ubicadas en el área metropolitana de San Salvador por medio del

modelo de la Administración de la Fuerza de Trabajo Diversa.

2. Específicos

• Determinar los indicadores de la diversidad de la fuerza de trabajo, que

permitan la adecuada administración de ellos.

• Demostrar la importancia que tiene el modelo de Administración de la Fuerza

de Trabajo Diversa y la influencia directa que ejerce en la productividad de la

empresa

• Motivar al personal idóneo para la aplicación del modelo AFTD, por los

beneficios, directos e indirectos, que proporciona a la empresa y al clima

organizacional.

C. IMPORTANCIA DE LA PROPUESTA El modelo AFTD retoma gran importancia, debido a los beneficios que este origina a

las grandes empresas industriales para su desarrollo; pues, busca la aceptación de

todos y cada uno de los aspectos que hacen diferente una persona de otra, sean

estos físicos, sociales o actitudinales; además de fortalecer los aspectos positivos y

aminorar los negativos.

163

La productividad es el reflejo del clima organizacional, ya que empleados satisfechos

y motivados por el entorno que les rodea dan como resultado el máximo desempeño

en sus actividades diarias y aportarán ideas que con lleven a la mejora continua de lo

que producirá una organización multicultural y competitiva

D. JUSTIFICACIÓN DE LA PROPUESTA

En la actualidad, se ha observado un estancamiento en los mecanismos y

herramientas dirigidas a incentivar y motivar a los empleados de las grandes

empresas industriales; se mantienen constantemente desarrollando capacitaciones y

seminarios que incitan a aumentar la productividad de cada uno de ellos y no se

enfocan en la percepción que se tiene del clima organizacional, adicionalmente no

realizan evaluaciones y seguimientos de las mejoras que se pretendían cumplir con

esas herramientas por lo cual podrían no adecuarse a las carencias o debilidades

que se presentan en la administración de la organización.

Debido a lo anterior surge la necesidad de diseñar un modelo que cubra todos

aquellos aspectos que dichas herramientas dejan de lado y que son de importancia

para el fortalecimiento de las actividades diarias del personal; de tal manera, que el

recurso humano, por distintas características que tenga, se sienta satisfecho con la

labor que realizan, evitando así problemas por metas no alcanzadas y diferencias

con el personal que realiza otras funciones, ya que ello genera decisiones que

afectan a la empresa y empeoran el clima organizacional.

Con la aplicación del modelo AFTD se mejorara la integración del personal, paso

esencial en el proceso administrativo, es decir que el recurso humano se acoplara e

identificara con sus funciones de igual manera ocurrirá con el clima organizacional.

164

E. ESQUEMA DE LA PROPUESTA DEL MODELO DE LA ADMINISTRACIÓN DE LA FUERZA DE TRABAJO DIVERSA

ETAPA 3Análisis de la Situación

ETAPA 4Ejecución de Medidas

Correctivas

ETAPA 2Análisis del Clima

Organizacional

ETAPA 5Evaluación ySeguimiento

ETAPA 1Análisis del Recurso

Humano

Resultados deEvaluación

Control

Herramientas deEvaluación

Evaluación deAspectos

Físicos y Sociales

Aplicación deMecanismos

Clasificación delas Características

de la Fuerza deTrabajo

Sondeo delClima

Organizacional

Evaluación delClima Organizacional

Causas de laProblemática

Presentación dePosibles Alternativas

de Solución

Elección deAlternativas

Monitoreo

RETROALIMENTACIÓN

165

ETAPA I Análisis del recurso humano

Esta etapa analiza los aspectos físicos y aspectos sociales que inciden en la actitud

de los empleados hacia la empresa.

El conjunto de estos aspectos refleja el clima organizacional de la empresa, el cual

es único en cada una de ellas. El clima no se puede ver ni tocar pero tiene una

existencia real, además las organizaciones poseen una cultura, tradición y métodos

de acción propios y diferentes a otras. Los aspectos físicos y sociales son

importantes, ya que de ello depende que el personal se desarrolle eficientemente en

la labor que desempeña; estos pueden identificarse en el recurso humano de

diferentes maneras simple observación, entrevistas, cuestionarios, método de

informes sucesivos (bitácora o diario).

1. Evaluación Toda evaluación es un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia y las

cualidades de alguna persona.

Adicionalmente una evaluación constituye una técnica de dirección imprescindible en

la actividad administrativa ya que es un medio a través del cual es posible localizar

problemas de supervisión de personal, de integración del empleado a la organización

o al cargo que ocupa en la actualidad, de desacuerdos, de desaprovechamiento de

empleados con potencial más elevado que el requerido por el cargo, de motivación;

puede ayudar a determinar la falta de desarrollo de una política de recursos humanos

que de una u otra manera no se a empleado de la mejor forma.

166

1.1. Aspectos físicos del personal

Los aspectos físicos pueden evaluarse de distintas maneras de acuerdo a su

complejidad, se puede ir desde la simple observación hasta la evaluación de parte de

un médico especializado.

• Observación

La observación es útil en la contratación y mantenimiento de empleados, pues por

medio de ella se tiene una percepción acerca de las capacidades o discapacidades

físicas que el recurso humano tenga.

Al momento en que la persona encargada de recursos humanos va a entrevistar a

una persona, por simple observación, puede darse cuenta de las limitantes físicas

notorias que este tenga como por ejemplo: uso de anteojos, amputación o falta de

alguno de sus miembros, secuelas o presencia de alguna enfermedad.

A menudo el método de observación, no es el apropiado para la toma de decisiones;

pues hay enfermedades o discapacidades que no pueden ser percibidas sino es por

la respuesta a cuestionamientos que se le realizan a la persona, que muchas veces

oculta la información por temer a no ser contratado, a la discriminación o al

despedido; o bien, diagnosticadas por un médico. La observación directa se utiliza

por lo regular junto con las entrevistas.

• Entrevistas

Existen dos tipos de entrevistas que se pueden utilizar para obtener datos sobre los

aspectos físicos de las personas: Entrevistas individuales con cada candidato o

empleado y entrevistas con supervisores.

167

Las entrevistas individuales se realizan a los candidatos a optar a un puesto en la

empresa y también a empleados cuando por resultado de la entrevista con un

supervisor se ha determinado fallas o bajo rendimiento en las actividades que realice

determinado empleado.

Cualquiera que sea el tipo de entrevista que se utilice, es importante que el

entrevistado entienda perfectamente la razón de la misma, ya que existe una

tendencia a mal interpretar estas entrevistas como evaluaciones de eficiencia.

• Cuestionario

El medio más eficaz para obtener información es que los candidatos a un puesto o

empleados respondan cuestionarios los que específicamente plantean preguntas

cerradas, y que describan aquellas discapacidades o enfermedades que puedan

impedir su pleno desempeño en las actividades asignadas a su puesto de trabajo;

con la finalidad de asignar a la persona al puesto adecuado y de acuerdo a la

circunstancia o a la persona, motivarlo para que se sienta satisfecho y pueda

desarrollar sus habilidades al máximo.

A continuación se presenta un cuestionario de diez preguntas cerradas, las cuales

deben ser contestadas completamente. Es conveniente que este sea aplicado, si es

candidato al momento de entrevistarlo y si es empleado una vez al año para

identificar las características físicas del personal con que cuenta la empresa.

168

CUESTIONARIO PARA DETERMINAR LOS ASPECTOS FÍSICOS DEL PERSONAL

Parte exclusiva para personal de nuevo ingreso. 1. Posee algún impedimento físico:

SI NO

Si su respuesta es NO pase a la pregunta 4

2. Que tipo de impedimento:

___________________________________________________________________.

3. Cuanto tiempo tiene de poseer esta discapacidad:

Menos de tres años Más de tres años Desde su nacimiento

4. Padece alguna enfermedad permanente:

SI NO

Si su respuesta es NO pase a la pregunta 7

5. Que enfermedad padece:

Hipertensión Diabetes Epilepsia

Asma VIH Otra:

6. Se encuentra en tratamiento:

SI NO

7. Es alérgico a algún medicamento:

SI NO

Especifique: _____________________________________________________

8. Utiliza anteojos:

SI NO

9. Se encuentra embarazada:

SI NO

10. Estaría dispuesto a ser reubicado, por la enfermedad o discapacidad que

presenta:

SI NO

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El modelo de cuestionario mostrado anteriormente sirve como guía para la

adaptación a cada empresa de acuerdo a las necesidades que tenga y a las

funciones que realiza el personal. Este cuestionario debe de desarrollarse tanto al

personal que será contratado como al que ya pertenece a la organización; existen

preguntas que únicamente deben de ser completadas una sola vez, como por

ejemplo las preguntas 1,2 y 3 del cuestionario.

• Método de informes sucesivos (Bitácora o diario)

Mediante este método de evaluación, se realiza un control de los empleados que

presentan alguna discapacidad física o que continuamente se incapacitan, este

informe debe ser realizado por el jefe diariamente, ya que por medio de el se puede

determinar la causa que genera que el empleado se ausente con frecuencia y de

esta manera tomar decisiones administrativas más acertadas sobre el manejo de las

capacidades físicas del recurso humano.

1.2. Aspectos sociales del personal

La evaluación de los aspectos sociales es algo complejo, pues difieren de una

persona a otra, ya que cada persona tiene su manera de pensar y de actuar; es por

tal razón que la manera más adecuada de evaluar e identificar los aspectos sociales

de cada uno de los empleados es mediante un cuestionario, el cual debe estar

estructurado de manera que recopile la información necesaria que pueda influir en el

clima organizacional, pero evitando que el empleado se sienta incomodo al

responderlas.

Con la información que se obtiene, como resultado del desarrollo del cuestionario

facilitará la clasificación de las características de la fuerza de trabajo y se identificara

los aspectos sociales que entorpecen o dificultan el clima organizacional. Este

cuestionario debe ser aplicado una vez al año al personal empleado y también al

momento de decidir el ingreso de un nuevo recurso a la organización.

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CUESTIONARIO PARA DETERMINAR LOS ASPECTOS SOCIALES DEL PERSONAL

1. Cuantos años tiene:

De 18 a 30 De 31 a 40 De 41 a más

2. Estado civil:

Soltero Casado

Acompañado Divorciado

4. Salvadoreño por nacimiento:

SI NO

Si su respuesta es NO especifique ________________________________________.

5. Posee vivienda propia:

SI NO

Si su respuesta es NO especifique ________________________________________.

6. Cuantas personas dependen económicamente de usted:

____________________________________________________________________.

7. Que nivel de estudios posee:

Primaria Secundaria Bachiller

Universitario Maestría Otros:

8. Se identifica con alguna religión:

SI NO

9. Pertenece a un grupo social (Ejemplo: Sindicato, Gremio, otros):

SI NO

10. Tiene una preferencia sexual diferente a su género:

SI NO

171

2. Clasificación de las características de la fuerza de trabajo Este paso consiste en la elaboración de una matriz que facilite la consolidación de la

información recopilada por medio de la evaluación de los aspectos físicos y sociales,

la cual servirá para llevar un estadístico de las diversas características con que

cuenta la fuerza de trabajo, adicionalmente servirá como base para la toma de

decisiones en aquellos aspectos que afecten directa o indirectamente en el recurso

humano empleado en la empresa. Ver anexo 7

ETAPA 2 Análisis del clima organizacional

El análisis del clima organizacional consta de tres pasos de fácil desarrollo, pero que

requieren la colaboración de los empleados de la organización. El primer paso de

esta etapa es un sondeo sobre la percepción que tienen los empleados sobre el

clima organizacional de la empresa, el sondeo consta de una observación directa de

las actividades y actitudes que el empleado manifiesta al momento de ejecutar sus

labores cotidianas. El segundo paso consiste en la evaluación de los factores que

inciden directamente en el clima organizacional; entre estos factores se pueden

mencionar: las actitudes, la motivación, la comunicación, condiciones económicas,

relaciones de trabajo, satisfacción en el trabajo y ambiente de trabajo; el estudio y

análisis de estos factores proporciona una fuente de información, muy importante,

para determinar el tipo de clima organizacional que posee la empresa.

1. Sondeo del clima organizacional

El jefe o supervisor inmediato tiene que realizar periódicamente, al azar, diálogos con

uno o algunos de los empleados a su cargo; con la finalidad de conocer la

apreciación que tienen del ambiente laboral, para luego, en consenso con los

supervisores de los otros departamentos de la organización, determinar el tipo de

172

clima que se esta generando y así poder tomar medidas correctivas que modifiquen

o fortalezcan el clima organizacional.

2. Evaluación del clima organizacional

Luego del sondeo realizado, se procederá a la evaluación de los factores que inciden

directamente en el clima organizacional, las cuales son: las actitudes, la motivación,

la comunicación, condiciones económicas, relaciones de trabajo, satisfacción en el

trabajo y el ambiente de trabajo.

La evaluación de cada uno de los factores, se efectuará mediante una serie de

lineamientos preestablecidos, en este modelo, con lo cual se facilitará el diseño del

instrumento, que permitirá el análisis del clima organizacional.

• Las actitudes

Las actitudes pueden ser aprendidas de otras personas, con las que el individuo se

relaciona; en el área organizacional las actitudes son de mucha importancia, ya que

se pueden crear actitudes favorables como desfavorables del empleado ante ciertas

circunstancias dentro de la empresa. La reacción o predisposición del subordinado

ante las decisiones de supervisores, pueden ser motivo de ciertas inconformidades.

Un posible cambio en la organización puede ejercer influencia sobre la actitud del

empleado, este cambio genera modificaciones en el ambiente y en la persona,

expresándolo en su conducta. Se puede decir que estos cambios en el ambiente

pueden motivar en los individuos, diferentes decisiones. Para algunos ésta no es

razón para modificar su estilo y les resulta indiferente, para otros la decisión será la

de pedir un traslado y en el extremo de los casos puede ser razón para renunciar a la

empresa.

173

Es por tal razón que la forma correcta de evaluar las actitudes de los empleados es

mediante ciertos cuestionamientos que deben de hacerse los jefes inmediatos para

determinar el origen de las actitudes negativas o positivas que manifiesten los

empleados ante el desarrollo de sus actividades.

Basándose en lo anterior, se presenta una guía de las preguntas que se deben de

incluir en la autoevaluación:

¿Soy de los jefes que pierden el control ante mis empleados?

¿Me considero un jefe exigente sin antes asesorar a mis empleados?

¿Me califico un jefe líder por que mis empleados hacen lo que yo digo o por que

los motivo a que lo realicen?

¿Tengo preferencia hacia algunos empleados?

¿Soy un jefe flexible ante las condiciones desfavorables que atraviesan mis

subordinados?

¿Sé valorar el esfuerzo que hacen mis empleados?

¿Sé aceptar las habilidades y limitaciones que poseen mis empleados?

¿Respeto las opiniones de los empleados?

• Motivación

La motivación del empleado resulta el estimulo e incentivo para ejecutar las labores

asignadas a su puesto; sin embargo, aunque se proporcionen todas las herramientas

y medios necesarios para realizar un trabajo que pueda significar el obtener un

incremento de la productividad y de la eficacia del personal, si este componente (la

motivación) no esta presente, resulta inútil poner al alcance del personal estas

elementos. Dentro de la organización el elemento de la motivación debe dársele la

importancia que se merece; ya que, el personal motivado genera enormes beneficios

a la productividad de la empresa como al clima organizacional.

174

La motivación se define tomando en cuenta una serie de interrogantes, que deben de

ser contestadas por los jefes inmediatos de cada área de la empresa, de forma

honesta y objetiva, esto permitirá dar a conocer el grado motivacional que presenta el

equipo de trabajo de cada Jefe.

A continuación se presenta una guía de preguntas que debe de ser incluida en dicha

evaluación, pues ello permitirá conocer la manera en que se desenvuelven los

superiores con el personal a cargo, además de conocer el concepto que ellos tienen

sobre las actitudes y decisiones que ellos ejecutan:

Grado No Aseveración

Excelente Muy

bueno Bueno Regular

1. ¿Cómo me califico para expresar

elogios o reconocimientos a mis

empleados?

2.

¿Cómo considero que el ambiente

laboral que rodea a mis empleados

motiva e impulsa hacer mejores

empleados?

3. ¿Cómo califico la motivación en mi

departamento?

4. ¿Cómo me calificarán los empleados?

5. ¿Cómo califico la forma en que

expreso mis sugerencias?

• Comunicación

La comunicación realiza funciones importantes dentro de la vivencia empresarial,

como es la unificación de ideas y criterios en la realización de las tareas; facilitar el

175

cambio de una conducta por otra, la cual lleve consigo la realización del trabajo, en

una forma más eficiente; transmitir motivación para emprender una actitud nueva y

adoptar nuevos modelos de trabajo.

En toda actividad la comunicación se hace imprescindible pues con ella puede

efectuarse y mejorarse los niveles de comunicación y entendimiento. Para el

funcionamiento de la empresa la comunicación se vuelve básica por que permite la

elaboración de planes que llevan al logro de los objetivos en la organización.

Para que el jefe inmediato efectué la autoevaluación con relación al factor de la

comunicación deberá tomar en cuenta los siguientes lineamientos:

¿Acepto sugerencias de mis subordinados?

¿Permito que los subalternos tengan una comunicación abierta?

¿Surgen diferencias entre mis subalternos?

¿Llamo la atención de una manera adecuada?

¿Mi expresión corporal dificulta, limita o facilita mi comunicación con mis

subalternos?

• Condiciones económicas

En cualquier tipo de organización se puede encontrar compensaciones al empleado

de tipo directo o indirecto, cuando se habla de remuneración de tipo directo se referie

a los sueldos o salarios, horas extras básicamente, posiblemente oportunidades de

comprar acciones y participación de utilidades. El sueldo permite evaluar

individualmente como grupalmente el aporte que dan los empleados a la empresa u

organización.

Dentro de la remuneración de tipo indirecta se encuentran los seguros, el pago de

días festivos, las vacaciones, al igual que la remuneración directa ésta puede verse

dentro del contexto individual, grupal y organizacional. En relación con lo anterior, sé

176

a creado una guía de preguntas que los jefes inmediatos, deben de tomar en cuenta

para conocer si las condiciones económicas son las adecuadas y que se describen a

continuación:

¿Las prestaciones que brinda la empresa son las establecidas por la ley?

¿Se labora en días feriados?

¿Goza de sus vacaciones anuales, estas son remuneradas?

¿Las políticas de la empresa contemplan el pago de horas extras?

¿Se respetan las fechas y formas de pago?

• Relaciones de trabajo

Esta se refiere a los vínculos interpersonales existentes entre los individuos y los

grupos que laboran en una empresa u organización, es decir que se refieren al

intercambio que se da entre seres humanos, así como también a la participación e

interacción entre las personas en una organización, las cuales son importantes

porque a través de ellas, las personas muestran: su identidad, capacidad,

habilidades, empatía, aceptación, apoyo, respeto mutuo, trabajo en equipo,

diferentes formas de comunicación (gestos, verbal) actitudes y sentimientos, los

cuales se integrarán a la cultura de la empresa.

Es importante que cada jefe de las áreas funcionales tenga presente este factor, es

por eso que deberá hacerse el siguiente cuestionamiento.

¿Tengo una buena relación con mi personal?

¿Realmente muestro un interés por conocer y comprender a mis empleados?

¿Soy un jefe accesible?

¿Tomo en cuenta las opiniones de mis empleados?

¿Existe un verdadero espíritu de compañerismo en mi departamento?

177

• Satisfacción en el trabajo

La satisfacción es generada por el desempeño de un puesto, adicionalmente la

eficiencia o ineficiencia es consecuencia de la satisfacción o insatisfacción del

empleado, por lo tanto la satisfacción en el trabajo no se puede limitar solo a la

culminación de una tarea específica, sino que es algo más que el cumplimiento de

una responsabilidad en el trabajo.

Los gerentes de las áreas funcionales están consientes que la satisfacción en el

trabajo es un tema muy profundo y como factor de evaluación del clima

organizacional deberán considerarse aspectos como son: las políticas y normas que

tiene la empresa, programas de capacitación, desarrollo y aprendizaje. Por esas

razones, al momento de autocuestionarse en este factor pueden tomar como base

los siguientes lineamientos:

¿Las políticas y normas de la empresa son claras para los empleados?

¿Son apropiados los procedimientos que existen para el desarrollo de los

empleados?

¿Las metas asignadas a los empleados son alcanzables y claras en relación a

cantidad, calidad y tiempo?

¿Existen programas de capacitación para los empleados?

¿Se programan en forma periódica capacitaciones a los empleados?

¿Soy justo con las evaluaciones que sirven de base para los aumentos de

sueldos de los empleados?

• Ambiente de trabajo

Los factores del ambiente de trabajo influyen en la productividad, ausentismos,

rotación de personal y satisfacción. Cuando el ambiente de trabajo no esta bien

diseñado es incomodo para el empleado, puede acrecentar la fatiga y dificultar la

178

comunicación. Además existen otros elementos a considerar dentro del ambiente de

trabajo como son: los físicos (temperatura, ruido, iluminación), diseño del espacio de

trabajo (tamaño, disposición y privacidad).

En base a lo anterior, se ha diseñado un esquema en el que muestre lineamientos o

una serie de preguntas que deberán considerar los jefes inmediatos de las áreas y

que se presentan a continuación:

¿Realmente las condiciones físicas del lugar de trabajo se ajustan a las

necesidades de trabajo de mis empleados para desempeñar bien las labores?

¿El área de trabajo tiene un ambiente libre de contaminación y de ruidos?

¿Existen normas de higiene en el lugar de trabajo?

¿Existen suficientes servicios sanitarios?

¿Hay suficientes fuentes de agua?

¿Hay un botiquín con los medicamentos necesarios en caso de una emergencia?

Finalmente, los gerentes deben tener presente que existen factores que causan

satisfacción o insatisfacción en el trabajo, algunos son obvios como en el caso de un

salario alto o un grado adecuado de seguridad, pero otros no son tan evidentes, dado

que cada individuo le atribuye al trabajo una importancia diferente.

Lo anterior, ha servido de base para el diseño del instrumento de evaluación que

será la encuesta, en donde se realizarán una serie de preguntas orientadas a

conocer la percepción manifestada logrando obtener información sobre el clima

organizacional existente en la empresa ya que será administrada a todo miembro

que labore en la organización.

A continuación se presenta encuesta para analizar el clima organizacional:

179

ENCUESTA PARA EVALUAR Y ANALIZAR EL CLIMA ORGANIZACIONAL

Objetivo: Conocer de forma anónima las opiniones con respecto a la percepción que se tiene del clima organizacional. Instrucciones:

1. Abstenerse de dar su nombre 2. La información que brindara es personal y confidencial 3. Contestar con sinceridad 4. Marque con una “X” una de las alternativa de su preferencia

TABLA DE RESPUESTAS VALORES TDA DA N ED TED

= = = = =

Totalmente de acuerdo De acuerdo No contesto En desacuerdo Totalmente en desacuerdo

+2 +1 0 -1 -2

La calificación que resulte de esta encuesta será:

Mientras más positiva sea la calificación, refleja que existe un buen clima

organizacional en la empresa. Caso contrario existe un clima organizacional con

calificación negativa.

No PREGUNTAS TDA DA ED TED

FACTOR: ACTITUD

1 Soy de las personas que pierden el control ante mis

compañeros de trabajo

2 Me considero demasiado exigente con mis

compañeros de trabajo

3 Me considero un líder entre mis compañeros de

trabajo por que hacen lo que yo digo

4 Me considero que discrimino a mis compañeros de

trabajo

6 Valoran mi esfuerzo en la empresa

180

7 Sé aceptar las habilidades y limitaciones que poseen

mis compañeros

8 Respeto las opiniones y creencias de los demás

9 Muestro una actitud de solidaridad ante las

condiciones des favorables de mis compañeros de

trabajo

FACTOR: MOTIVACIÓN

10 En el ultimo mes he recibido reconocimiento o

elogios por hacer un buen trabajo

11 El ambiente laboral que me rodea motiva e impulsa

para ser un mejor empleado

12 La motivación es fomentada en el área de trabajo

13 Mesiento realizado con el trabajo que realizo en la

empresa

14 Realmente me siento parte de la empresa

15 Soy tenaz en mi trabajo y no dejo a medias mis tarea

17 Estoy preparado y me gusta trabajar en equipo

18 El trabajo me dignifica, desarrolla mis capacidades y

satisface mis deseos de ser útil

19 Estoy satisfecho por la forma en que mi grupo

reconoce los logros de sus miembros

20 Coopero para lograr los objetivos

FACTOR: COMUNICACIÓN

21 Reconozco mis equivocaciones y acepto sugerencias

22 Existe una comunicación abierta entre jefes y

compañeros

23 Surgen diferencias entre mis subalternos

24 Llamo la atención y me dirijo ante los demás de

forma adecuada

181

25 Mi expresión corporal dificulta, limita o facilita mi

comunicación con mis compañeros

FACTOR: CONDICIONES ECONÓMICAS

26 Las prestaciones que brinda la empresa son las

establecidas por la ley

27 Se labora en días feriados

28 Goza de sus vacaciones anuales, estas son

remuneradas

29 La empresa contemplan el pago de horas extras

30 Se respetan las fechas y formas de pago

FACTOR: RELACIONES DE TRABAJO

31 Tengo una buena relación con mis compañeros

32 Realmente muestro un interés por conocer y

comprender a mis compañeros

33 Soy una persona accesible

34 Tomo en cuenta las opiniones de mis compañeros

35 Existe un verdadero espíritu de compañerismo en mi

departamento

36 Los empleados se sienten apreciados por los demás

miembros cuando realizan bien su trabajo

38 La mayoría de los empleados se encuentra en puestos de

trabajo donde se aprovechan de sus habilidades

FACTOR: SATISFACCIÓN EN EL TRABAJO

39 Las políticas o normas de la empresa son claras y

precisas

40 Los procedimientos de la empresa obstaculizan la

agilidad de los resultados

41 Tengo temor de que me despidan sin motivo alguno

42 Existe una descripción exacta y actualizada de mi

puesto de trabajo

182

43 Las metas son razonables y claramente definidas en

materia de cantidad y calidad y tiempo

44 El sueldo que devengo es menor al de otros puestos

con similares funciones

45 Esta satisfecho con su salario

46 El buen desempeño de mis labores eleva mi auto

estima

47 He tenido oportunidades en mi trabajo de aprender y

crecer

48 Se preocupan por que el personal desarrolle su

potencial en cuanto a conocimientos y habilidades

49 La capacitación que recibo es acorde a mis

necesidades

FACTOR: AMBIENTE DE TRABAJO

50 Las condiciones físicas del lugar de trabajo se

ajustan a las necesidades para el buen desempeño

de las labores

51 Desarrollo mi trabajo en un ambiente libre de

contaminación y ruidos

52 La iluminación del área de trabajo es la adecuada

para realizar las tareas

53 El área de trabajo esta debidamente ubicada,

facilitando el cumplimiento de las labores

54 La limpieza e higiene de mi lugar de trabajo es

satisfactoria

55 Se cuenta con un botiquín de primeros auxilios de

fácil acceso

56 Se dota al personal del equipo de protecciones

necesarias para laborar

183

57 Cuenta la empresa con área adecuada para ingerir

los alimentos

ETAPA 3 Análisis de la situación

Con la etapa del análisis de situación se ordenaran y cuantificaran las causas que

generan un clima organizacional desfavorable y perjudicial para la productividad de la

empresas.

Al identificar estas causas se buscaran alternativas de solución en las que

intervengan todos los integrantes de la organización y que generan un cambio

radical; adicionalmente se fomentara el trabajo en equipo y las decisiones

consensuadas que permitirán la elección y modificación del clima organizacional.

1. Causas de la problemática

Como resultado del desarrollo del Análisis del Recurso Humano y del Análisis del

Clima Organizacional, se recopila un importante cúmulo de información, la cual se

debe de ordenar y cuantificar; pues, con ello resulta sencillo la determinación de los

aspectos que están generando un clima organización perjudicial para la empresa.

Al analizar los resultados se debe de buscar un orden de importancia en los datos,

esquematizando los factores identificados. La manera de realizar esta

esquematización es la aplicación del diagrama de Ishikawa, también llamado espina

de pescado o diagrama de causa y efecto, ya que por medio de este se facilitara la

identificación de las causas principales y el efecto que ocasiona en la empresa.

En base a lo anterior, se pueden establecer las causas (las actitudes, la motivación,

la comunicación, condiciones económicas, relaciones de trabajo, satisfacción en el

trabajo y ambiente de trabajo) y el efecto, que conlleve a mejorar el clima

184

organizacional, de lo cual se beneficiara la empresa, ya que un empleado motivado y

satisfecho realizara sus funciones con eficiencia, reflejándolo en la calidad de la

productividad.

A continuación se muestra un ejemplo de cómo se debe de realizar el diagrama:

DIAGRAMA ISHIKAWA

C A U S A S S E C U N D A R IA S

E F E C T O S

C A U S A P R I M A R I A

A manera de ejemplo podemos decir que:

Causa: es la ausencia del modelo de la Administración de la Fuerza de Trabajo

Diversa (AFTD) en las grandes empresas industriales dedicadas a la elaboración de

productos alimenticios.

Efecto: un clima organizacional desfavorable, por la falta del modelo AFTD y

mecanismos que contribuyan a mejorar el clima organizacional.

185

2. Presentación de posibles alternativas de solución

Después de identificar las causas que generan un clima organizacional desfavorable

en la empresa se procede a la presentación de las posibles alternativas de solución,

con lo cual se plantearan los mecanismos necesarios para fortalecer los diferentes

factores que son motivo para que entre los empleados se produzcan diferencias

provocando así una disminución en la productividad.

En el siguiente recuadro se muestra una guía de los elementos que debe de

contener la matriz de posibles alternativas de solución.

Alternativa de Solución

Factores que solventara Ejecutor

Alternativa 1 • •

Alternativa 2 • •

Alternativa 3 • •

Con el desarrollo de la matriz se espera recopilar información que sirva de base para

la selección de las alternativas apropiadas; es decir se reflejara que factores

solventara cada mecanismo para poder evaluar la adopción de una de esas

alternativas.

3. Elección de alternativas de solución

Se creara una matriz donde se establezca el tipo de mecanismo a utilizar para

llevarlo a cabo, costo, beneficios y tiempo en el cual se obtendrán resultados. Cabe

aclarar que esta matriz cambiara de acuerdo a las necesidades y naturaleza que

presente la empresa. Se escogerá la alternativa más favorable a los recursos

financieros de la empresa.

186

Mecanismo Costo Beneficio Tiempo

Opción 1 + ó - > ó <

Opción 2 + ó - > ó <

Opción 3 + ó - > ó <

La matriz facilitara la identificación de los costos en los que incurrirá la empresa al

ejecutar las alternativas de solución; así como también los beneficios y desventajas

que estos generarían a la empresa; y la programación del tiempo en el cual se

desarrollan, con ello la Junta Directiva o Personal encargado pueden elegir el

mecanismo que les genera más beneficios a la empresa pero en el cual no se tengan

que invertir recursos financieros exorbitantes.

ETAPA 4 Ejecución de medidas correctivas

Para que exista una adecuada administración de la fuerza de trabajo diversa, que es

con la que cuentan las empresas, es necesario que haya un personal asignado para

motivar y fomentar cada uno de los aspectos que hacen diferentes a las personas,

además de fortalecer las actitudes y habilidades que cada persona posee para que

converjan el trabajo en equipo que lleve a la empresa a obtener un clima

organizacional favorable, el cual motive a que el empleado se sienta satisfecho e

identificado con la empresa y ello generara un incremento de la productividad .

Una empresa no solo es grande por su capital financiero sino también por el número

de colaboradores que son contratados para laborar en ella, si esto se cumple se

puede realizar la inversión en personal para que administre en forma adecuada los

diferentes aspectos y factores que conforman el clima organizacional, lo cual

resultaría una inversión de mayor cuantía, pero que tendría resultados notorios para

la organización; de lo contrario si es una micro, mediana o pequeña empresa de tipo

187

familiar, industrial o comercial, la inversión se puede ver reducida al asignar estas

funciones al departamento de recursos humanos, si existe en la empresa.

Si las funciones administrativas las realiza el propietario de la empresa o un grupo

reducido de personas, se debe de asignar a un empleado que cumpla ciertas

cualidades, entre ellas: que posea un pensamiento abierto para aceptar los aspectos

y factores que hacen diferente a una persona de otra; debe de tener una gran

capacidad para escuchar, las opiniones y sugerencias de todo el personal de la

empresa; para analizar, toda la información que surja, tanto de empleados como

jefes de los departamentos, que contribuya a mejorar el clima organizacional y las

actividades de la empresa; y, realizar informes para el gerente, propietario o junta

directiva donde se presenten los cambios y mejoras que va a tener la empresa al

invertir en el recurso humano.

1. Aplicación de mecanismos La aplicación de mecanismos consiste en el desarrollo de diferentes alternativas

tales como: capacitaciones, convivios, seminarios, círculos de calidad, entre otros;

con el objetivo principal de solventar las problemáticas que se esta generando y que

están afectando el clima organizacional y la productividad de los empleados.

A continuación se presenta una breve descripción de los mecanismos que se

emplearan para mejorar el clima organizacional:

• Capacitación

Impartir sistemáticamente un conjunto organizado de contenidos teóricos y prácticos

que conforman el desarrollo de las diferentes temáticas a tratar, buscando la

unificación del recurso humano con que cuenta la empresa, es por tal razón que

dicha capacitación se les impartirá a:

188

- Nivel bajo

Se deben de dirigir las capacitaciones de acuerdo a los resultados que se hayan

obtenido tanto de la etapa uno como dos, ya que es ahí donde se identifican los

aspectos y factores que inciden directamente en el clima organizacional, facilitando la

orientación y desarrollo de los aspectos a tratar en la capacitación, permitiendo así

el logro de los objetivos organizacionales como personales.

- Nivel medio

En este nivel se pretende que los jefes de cada una de las áreas asistan a las

capacitaciones y así orientarlos sobre el trato, manejo y motivación que deben dar a

los colaboradores. Deben de involucrarse en la realización de las labores diarias

correspondientes a cada uno de sus miembros, y así conocer hasta el mínimo detalle

de quienes forman parte de su equipo de trabajo; con ello podrán convertir las

debilidades en fortaleza; rotar personal, pero no como decisión administrativa ante

conflictos, violencia o abusos entre compañeros, sino porque sus capacidades y

habilidades han sido descubiertas, y hay que reubicarlo en el área en el cual podrá

desarrollarse de la mejor manera y contribuir a que otros aprendan de él o viceversa;

minimizar o eliminar el ausentismo y la impuntualidad por evadir su área de trabajo

ya que no se sienten satisfechos o no están de acuerdo en la manera en que son

dirigidos.

- Nivel alto

Las capacitaciones deben estar orientadas tanto al personal de niveles inferiores

como a los superiores, por lo que los gerentes de los diferentes departamentos de la

empresa, deben de mantenerse en continuo aprendizaje sobre los logros que

obtendrá de los recursos humanos si estos son motivados e inducidos a trabajar en

equipo, aprovechando las diferencias que pueden existir entre ellos como seres

humanos.

189

Haciendo conciencia a los gerentes, que el recurso humano es el motor que da vida

a la empresa y que a pesar que comete errores es capaz de aceptar y modificar,

mediante capacitaciones idóneas, sus actitudes para hacerle frente a las

responsabilidades y metas asignadas a su puesto de trabajo, deben de dotar al

personal de todos los equipos, materiales y recursos necesarios para lograr la

eficiencia en sus labores.

• Convivios Desarrollo de actividades recreativas que alimentan la mente, las emociones y el

espíritu de los empleados para que estos se integren y armonicen las relaciones

interpersonales, con cada uno de los empleados de los diferentes niveles de la

organización.

• Seminarios Reuniones en las cuales un especialista proporciona a los jefes o gerentes, temas o

técnicas novedosas que permitan eficientizar los recursos, maximizar la

productividad y mejorar el clima organizacional, para luego ser transmitido al

personal que esta a su cargo y llevarlo a la practica.

• Círculos de calidad Formación de equipos autónomos en los cuales se establezcan lineamientos a seguir

como por ejemplo: Que los círculos de calidad se establezcan por área, que se

realicen reuniones quincenales y que deben estar conformados por determinado

número de personas.

190

• Incentivos Una de las formas de obtener el máximo provecho del recurso humano, es a través

del establecimiento de planes de incentivos que pueden ser económicos y no

económicos, los cuales permitirán que los empleados se esfuercen y realicen las

actividades en el menor tiempo posible sin perder de vista la calidad del producto.

En el siguiente recuadro se mencionan algunos de los incentivos que pueden ser

adoptados por las empresas para incentivar a sus empleados:

TABLA DE INCENTIVOS

ECONÓMICOS NO ECONÓMICOS

En base a metas alcanzadas Por cumplir con el horario de trabajo

Por sobrepasar metas Higiene en el puesto de trabajo

Por productos no defectuosos Por aporte de nuevas ideas para

mejorar el clima organizacional

Utilización adecuada de materia prima Por contribuir a mantener un clima

organizacional favorable en su área

de trabajo

2. Monitoreo Supervisión que se lleva acabo por medio del coordinador de la diversidad quien es

el que verifica el que se respeten los derechos individuales de la fuerza de trabajo

diversa con que cuenta la empresa, así como también el desarrollo de las diferentes

actividades que comprende el modelo de la Administración de la Fuerza de Trabajo

Diversa.

El monitoreo permitirá obtener información precisa y oportuna para la corrección de

algunos errores o vacíos que se estén dando en las diferentes áreas.

191

ETAPA 5 Evaluación y seguimiento

La ultima etapa del modelo AFTD es la evaluación y seguimiento, que igual que

todas, tiene una gran importancia su ejecución puesto que todo modelo en el cual

invierte la empresa debe de tener una estricta evaluación y seguimiento, para

asegurarse del correcto desarrollo de cada una de las etapas; asimismo como

resultado de la evaluación se obtienen las opiniones y sugerencias de solución a las

problemáticas que presentan los empleados y que impiden que estos rindan el

máximo a la empresa sin sentirse presionados.

1. Herramientas de evaluación

Son los elementos que se utilizan para determinar las mejoras que han percibido los

miembros de la organización, luego de haber sido capacitados en cada uno de los

aspectos y factores que hacen del clima organizacional un obstáculo para la

maximización de la productividad.

Para el proceso de evaluación se sugiere que el encargado de la diversidad se apoye

de las siguientes métodos de evaluación:

• Pruebas cortas: Después de haber recibido la capacitación, de acuerdo al

nivel organizacional y necesidades de la empresa, se tiene la opción de

solicitar que el personal participante evalué si la información y contenido de

dicha capacitación superó sus expectativas, mediante la realización de una

serie de preguntas que evaluaran la interpretación del contenido de la

capacitación.

• Buzón de Sugerencias: Incitar al personas asistente a las capacitaciones, que

de manera anónima y en formatos preestablecidos, exprese la opinión acerca

192

del clima organizacional; así como ideas o aportes que pudieran ofrecer para

mejorar la productividad, los procesos y la comunicación en la empresa, o

todo aquello que necesite de una modificación, cambio o renovación.

• Discusiones en equipo: Formar equipos de trabajo con personal de distintas

áreas de la empresa en donde se pueda discutir, de manera organizada y con

un moderador, sobre las dificultades que tienen en la realización de sus

actividades y las diferencias u obstáculos que presentan con el personal de

otras áreas o del mismo departamento que les impiden mejorar o aumentar su

productividad.

• Ejercicios Prácticos: Realizar equipos de trabajo de las personas que han

asistido a las capacitaciones, en donde se les presenten casos reales de una

determinada área de la empresa diferente a la que ellos pertenecen, para que

puedan generar soluciones alternativas que se puedan presentar a los

miembros de ese departamento y que se evalué su aplicación para su

posterior desarrollo.

2. Resultados de evaluación

Con los resultados obtenidos en la evaluación y para poder confirmar la validez del

desarrollo del modelo AFTD, que se realizará con las herramientas de evaluación

antes mencionadas, surgen las siguientes actividades:

• Verificación de la efectividad de los mecanismos empleados para el desarrollo

del modelo.

• Establecimiento de los puntos claves a tratar, en los cuales debe de enfocar

un esfuerzo para el cambio en el tipo de mecanismo, para que así se

obtengan los resultados esperados.

193

• Determinación del grado de identificación y satisfacción que el empleado tiene

en la empresa.

• Verificar las percepciones obtenidas por los trabajadores con respecto al

trabajo, que incluye aspectos como el ambiente físico y las relaciones

interpersonales, logrando así identificar aquellos factores positivos o negativos

que se han logrado corregir y aquellos que aun requieren un seguimiento.

• Verificar si la aplicación de un mecanismo esta brindando los resultados

esperados para el clima organizacional.

• Identificar las mejoras que ha tenido el personal asistente a las

capacitaciones, en lo referente a sus relaciones interpersonales y manejo de

las diferencias que ellos poseen.

3. Control

Teniendo identificadas las partes que se necesitan cambiar, modificar o fortalecer, se

elaborara un seguimiento de parte de la persona encargada de manejar la diversidad

de la organización, el cual se presentará al nivel directivo para que este tenga mayor

integración con los miembros y que conozca que necesidades les han sido cubiertas

y cuales no, para que los empleados rindan de manera eficaz y oportuna a la

empresa para que esta sea competitiva y productiva.

A continuación se presentan los lineamientos que debe seguir el coordinador de la

diversidad para realizar el control:

• Realizar controles periódicamente, es decir establecer un período de tiempo

que puede ser mensual, trimestral, semestral o anual para corroborar los

194

avances que se han tenido con cada uno de los niveles inmersos en el manejo

de la diversidad y en los elementos generadores del clima organizacional.

• Supervisar el proceso hasta la obtención de los resultados esperados.

• Informar a la Junta Directiva, sobre el proceso de implementación del modelo

AFTD indicando el avance, obstáculos y logros obtenidos.

• Verificar que los objetivos propuestos al inicio del modelo se alcancen.

F. PLAN DE IMPLEMENTACIÓN Para poder llevar a cabo la implementación, es necesario desarrollar acciones a

efecto de que la propuesta del modelo AFTD mejore el clima organizacional y con

ello la productividad de las grandes empresas industriales dedicadas a la elaboración

de productos alimenticios ubicadas en el Área Metropolitana de San Salvador se

realice y no solamente quede planteado.

1. Objetivos de implementación

1.1 . General

Proponer el desarrollo del modelo AFTD como una herramienta capaz de lograr un

aumento en la productividad de las grandes empresas industriales dedicadas a la

elaboración de productos alimenticios, ubicadas en el Área Metropolitana de San

Salvador; como resultado de la adecuada administración de recursos humanos.

1.2 . Específico

• Establecer los requisitos mínimos para la implementación del modelo de la

Administración Fuerza de Trabajo Diversa (AFTD).

195

• Determinar el tiempo probable en el cual se desarrollara el modelo AFTD, su

seguimiento y control.

• Presentar a la Junta Directiva un informe sobre el cumplimiento y resultados

que se obtendrán al aplicar el modelo AFTD.

2. Acciones a desarrollar para la implementación de la propuesta

2.1 . Presentación de la propuesta.

Se dará a conocer el contenido del modelo AFTD a la junta directiva o al nivel más

alto que tenga la empresa para la toma de decisiones, para que ellos evalúen la

importancia de implementar el modelo en sus empresas.

2.2 . Revisión por parte de la junta directiva o gerencia

Se le brindara al nivel alto de la organización el tiempo necesario para la revisión

detallada de la propuesta, y determinar si es aprobada o desaprobada, según su

conveniencia.

2.3 . Aprobación para la puesta en marcha

De obtener una respuesta afirmativa por el nivel alto de la organización, se procederá

a afinar los últimos detalles de la propuesta para su ejecución y desarrollo.

2.4 . Difusión del modelo

La junta directiva o gerente de la empresa comunicara al personal la realización y

organización de dicho modelo.

196

2.5 . Capacitación

Se utilizaran mecanismos apropiados, aquellos que hayan dado como resultado de

conocer las necesidades de la empresa, pueden ser capacitaciones, seminarios,

charlas, inducciones y otros; para solventar las necesidades que hayan surgido del

desarrollo de las etapas del modelo.

El aprovechamiento óptimo de los recursos de la empresa da como resultado un

incremento de la productividad , esto lo podemos obtener al emplear de una manera

adecuada los mecanismos que permiten una adecuada Administración de la Fuerza

de Trabajo Diversa (AFTD).

2.6 . Recursos necesarios para la implementación

• Recursos humanos: estará conformado por las autoras de la propuesta,

quienes servirán de asesoras para la implementación del modelo en la

empresa; un coordinador y un asistente, quienes serán los encargados de la

capacitación y el control de resultados de los empleados de la organización.

• El personal encargado de la implementación del modelo AFTD puede ser

personal de la organización promocionado para esas funciones, o personal

asignado del área de recursos humanos de la empresa, ello permitirá reducir

costos a la empresa para la aplicación del modelo.

• Recursos materiales: papelería y útiles que serán utilizados por el coordinador

de la diversidad.

• Recursos económicos: la empresa debe destinar un monto para la

implementación del modelo, que contemple, la compra de equipo, la

197

contratación de un coordinador de la diversidad y de un asistente que apoye al

coordinador.

2.7 . Ejecución del modelo

El responsable de desarrollar el modelo será el coordinador de la diversidad, el cual

lo realizara en un período de tres meses y será el encargado de revisarlo para

evaluar su efectividad; si los resultados no son los esperados, se tomaran las

medidas correctivas necesarias.

2.8 . Política a implementar

Brindar asesoría para educar y entrenar a todos los miembros de la organización de

tal forma que se contribuya al eficaz desarrollo de sus actividades y al aumento de la

productividad de la empresa.

2.9 . Evaluación

Se realizará una evaluación, anualmente, cuando se haya finalizado la

implementación del modelo, de esta manera se determinaran si los resultados

obtenidos están de acuerdo a los objetivos planteados por la empresa.

2.10 . Seguimiento

Finalizada la implementación del modelo el propietario o la junta directiva serán los

encargados de velar porqué el modelo se lleve a cabo en las condiciones y sitios

designados para su ejecución.

198

G. CRONOGRAMA PARA LA IMPLEMENTACIÓN

PERIODOS

MES 1 MES 2 MES 3

ACTIVIDADES I II III IV I II III IV I II III IV

RESPONSABLES

Presentación de la propuesta a Junta

Directiva, Gerente o Propietario

Autoras de la

propuesta

Aprobación de la puesta en marcha Junta Directiva,

Gerente o Propietario

Ejecución del modelo Autoras de la

propuesta

Evaluación

Coordinador de la

Diversidad y Área de

Recursos Humanos

Seguimiento y control

Coordinador de la

Diversidad y la Junta

Directiva, Gerente o

Propietario

199

H. PRESUPUESTO PARA LA IMPLEMENTACIÓN

PRESUPUESTO DE LA IMPLEMENTACIÒN

Recursos Humanos

• Contratación de Coordinador de la Diversidad

• Contratación de Asistente para la Diversidad

$2,100.00

$ 900.00

$3,000.00

Recursos Materiales y Tecnológicos

• Mobiliario (escritorio para la computadora, silla)

• Equipo (Retroproyector, Cañón y pantalla)

• Papelería y útiles

$200.00

$3,000.00

$200.00

$3,400.00

Subtotal $6,400.00

Imprevistos (10%) $ 640.00

TOTAL $ 7,040.00