UNIVERSIDAD PRIVADA ANTENOR ORREGO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN

“TRABAJO DE INVESTIGACIÒN: RIESGOS OPERATIVOS EN LA EMPRESA DE SEGURIDAD ADES S. A.C”

Informe de investigación para el curso de Gerencia de Riesgos

Profesor:

Hidalgo Lama Jenry.

Autores:

Aguilar Chamochumbi, Fiama Quiroz paredes, André Chamochumbi Muñante, Liset. Agreda Garcìa, Maritina. Novoa Cruzado, Anthony.

TRUJILLO-PERÚ2013

1

PRESENTACIÓN

Estimado docente, a través de la presente investigación tenemos como objetivo

controlar la cartera morosa de la empresa de seguridad Ades S. A.C. Mediante un

control más riguroso en sus riesgos operativos. Espero sea de su agrado.

Gracias.

2

INDICE

Datos generales

Información del Sector……………………………………………………………..4

Entorno……………………………………………………………………………....5

Potenciales consumidores………………………………………………………...7

Proveedores………………………………………………………………………...8

Mercado…………………………………………………………………………..…9

Análisis del diamante de Porter……………………………………………....…11

Entorno Económico……………………………………………………………….12

Organización de la empresa……………………………………………………..15

Proceso Productivo…………………………………………………………….…16

Tarea académica

Marco Referencial………………………………………………………………...19

Antecedentes…………………………………………………………………...…22

Justificación………………………………………………………………………..25

Riesgos operativos en la empresa de seguridad Ades s. a. c……………....26

Enunciado………………………………………………………………………….28

Objetivos………………………………………………………………………...…28

Hipótesis…………………………………………………………………………...28

Resultados y análisis…………………………………………………………..…29

Conclusiones.............................................................................................…33

Recomendaciones……………………………………………………….……..…33

Referencias bibliográficas…………………………………………….………….34

Anexos......................................................................................................…35

3

I. DATOS GENERALES.

1.1. Información del Sector

1.1.1. Referencias generales donde se desenvuelve la Empresa.

1.1.1.1 Misión de la empresa

Brindar seguridad garantizada a nuestros clientes, ofreciéndoles servicios de seguridad privada y electrónica, para Un mutuo beneficio entre empresas, basados en la extensa experiencia bajo un sistema de gestión de calidad que involucra a nuestro personal a la mejora continua.

1.1.1.2 Visión de la empresa

Ser la empresa líder en la presentación de servicios de seguridad privada y seguridad electrónica, orientándolos a cumplir con las expectativas de los clientes con personal rigurosamente capacitado

1.1.1.3 Análisis FODA de la empresa

4

1.1.2 Entorno

Imagen 01: Diamante de Michael Porter

Fuente: Michael Porter / Elaboración: Propia

1.1.2.1 Empresas Competidoras:

Cada vez la competencia entre las empresas de seguridad se vuelve más

reñida, pues con el crecimiento de nuestro entorno, la inseguridad aumenta y

por ende la demanda de empresas que brinden la seguridad que se necesita

también; según un estudio que realizó el diario el comercio, el sector de

empresas de seguridad crece 10% anual y ahora incluye vigilancia y seguridad

electrónica, algunas empresas se preparan para atender a clientes más

exigentes.

Asimismo, en Trujillo las empresas de la competencia resaltan son: thank’s, Emservi sac, Líder security, Grupo mesyl sac, Seguroc y Esvicsac.

Emservis ac :

5

Líder security

Grupo mesyl S. A.C :

Seguroc

6

EMSERVISAC, es una empresa que ha sido constituida para brindar servicios de SEGURIDAD Y VIGILANCIA PRIVADA, en el Departamento de La Libertad, Ancash, Cajamarca y Chiclayo.

En el 2004 iniciamos con esfuerzo y dedicación el camino hacia la calidad en los servicios de seguridad y vigilancia privada a clientes públicos como privados con la meta de establecernos como una empresa LIDER a nivel nacional.

En el Grupo Mesyl S.A.C. nos preocupamos por mantener un equipo laboral preparado, entrenado y comprometido, buscando permanentemente la mejora continua de nuestros servicios.

Hace 21 años, un grupo importante de empresas peruanas deciden encargar su seguridad a una compañía especializada en el ramo, creándose así SEGUROC.

Esvicsac:

Potenciales Consumidores:

A nivel local, debemos considerar adicionalmente que el sector de seguridad, a

competidores sustitutos que venden servicios de seguridad de diversos tipos.

En Trujillo existen empresas que brindan tipos de seguridad especializada,

como Clave 3 y prosegur activa que ofrecen específicamente el servicio de

seguridad electrónica, más no general.

Nuevos Competidores:

En un mercado que se encuentra en un crecimiento constante, han aparecido

nuevos competidores como: Thank’s, que hasta el año pasado solo se

dedicaba a brindar seguridad en eventos y ahora es una empresa que brinda

un servicio de seguridad general, la empresa de seguridad Cz y grupo Mesyl.

1.1.2.2 Principales Proveedores:

Los proveedores son aquellos que nos van a proporcionar los recursos

materiales para poder brindar el servicio con eficiencia, para nuestro servicio y

nos ayude como herramienta para llegar hacer más competitivos.

7

Con más de 25 años de experiencia en el mercado, con presencia a Nivel Nacional; brindando servicios de calidad en nuestros más de 70 clientes en todo el Perú, contando con certificaciones: ISO 9001:2008, ISO 14001:2004, OHSAS 18001:2007 y BASC.

• CADDIN

Es una empresa que vende equipos a empresas que brindar servicios de

seguridad y a empresas que quieran implementar seguridad en sus

instalaciones.

CADDIN se encuentra certificada con el ISO 9001:2008 Gestión de Calidad y el

certificado de prueba balística HP White Laboratory.

Provee a personas naturales o jurídicas según la necesidad del cliente

Entre sus productos que ofrecen son los siguientes:

Armas de Fuego, Chalecos Antibalas, Municiones , Detectores de Metales,

Inspección Vehicular y Protección Antimotines.

• INSEGSA

Somos INSEG S.A. INSUMOS DE SEGURIDAD, con 21 años en el Mercado

de Seguridad Peruano como Importador, Fabricante y Comercializador

Mayorista de Líneas de productos Específicos en el rubro de seguridad,

ofreciéndole la siguiente gama de productos a precios excepcionales.

Productos:

Armas , Accesorios de armas, Armas de aire comprimido, Alarmas

electrónicas, Binoculares, Cercos eléctricos, CCTV y control de acceso,

Cuchillos, Chalecos antibalas, Detectores de tesoros, Equipos de emergencia,

Equipos Antimotines, Equipos de Rescate, Equipos contra incendio, Gases

defensivos , Guantes Tácticos, Lámparas, linternas y luces de _emergencia,

Municiones, Pistolas y cartuchos de señales, Visores nocturnos, Uniformes.

SERVICIOS:

Mantenimiento de Armas, Mantenimiento de Alarmas electrónicas,

Mantenimiento de CCTV , Mantenimiento de Cercos Eléctricos, Revisión y

recarga de extintores, Servicio de tasación de armas , Monitoreo a distancia de

alarmas y Servicio Técnico en General de productos de seguridad.

Confecciones Galindo: uniformes.

8

Confecciones abanto: uniformes. Copy ventas: utiles de escritorio. Servicios y representaciones: tipos de comunicación. Handys: radios (Motorola kenwood)

1.1.2.3 Mercado:

Ades segurity and service s.a.c. está dirigida a empresas del sector público y

privado, cuenta con 90 % de sus clientes públicos y 5% de clientes privados.

Está presente en los departamentos de La Libertad, Piura, tumbes, Chiclayo,

Cajamarca, Tarapoto, Lima, Amazonas y el Callao.

1.1.2.4 Clientes:

Por ser un empresa de servicios especializados de seguridad privada de

ambientes, locales y control de materiales, control de personal, control de

activos, etc. La empresa cuenta con 90 % de sus clientes públicos y un 10 %

de clientes privados.

• Bancos y Sistema Financiero:

Bancos, instituciones financieras, compañías de seguros, casa de cambio,

casas de bolsa y demás instituciones relacionadas con el ámbito financiero.

Aquí encontramos al Banco de la Nación.

• Construcción:

La construcción es actualmente uno de los sectores con mayor crecimiento no

sólo a nivel residencial, sino además con la construcción de Centros

Empresariales, oficinas comerciales y obras de infraestructura. Aquí

encontramos al Consorcio G y D.

• Puertos y Aeropuertos

Puertos y Aeropuertos es un segmento muy interesante y con mucha

proyección; por ello hay que desarrollar las herramientas necesarias para

garantizar un servicio diferenciado y especializado. Aquí encontramos al

9

Aeropuerto Internacional Capitán FAP Carlos Martínez de Pinillos, IMARPE

(callao), Autoridad Portuaria.

• Clínicas y Hospitales

Clínicas y Hospitales aquí encontramos al Hospital Belén, el Hospital de

Emergencias Casimiro Ulloa, Nor Salud (Esperanza).

• Ministerios:

Ministerios es un segmento con características muy particulares, requiere de

vigilantes y resguardos con especiales características para atención al público

ya sea en momentos regulares como en situación particulares de tensión. Aquí

encontramos a Mincetur.

• Hoteles y Turismo:

Hoteles y Turismo es un sector en constante crecimiento, la economía de

varios lugares del Perú se sostiene en este segmento. Aquí encontramos a El

Country de Cajamarca.

• Centros Comerciales

Empresas, Fábricas y Distribuidoras este sector requiere un eficiente análisis

de riesgo a conciencia que permita evaluar sus necesidades y sus debilidades,

de manera que se le ofrezca un plan de seguridad preciso. Aquí encontramos a

Superfarma

• Otros

Fondo mi vivienda, SEDACAJ, OSIPTEL, OSINERMING.

10

1. Condiciones De Los Factores:

La empresa cuenta con un personal profesional y personal operativo

capacitado.

Equipos y tecnología adecuada.

2. Condiciones de Demanda:

Ya que en la ciudad de Trujillo existen diferentes tipos de empresas por ser una

ciudad comercial, las empresas tienen la necesidad de solicitar el tipo de

seguridad que la empresa ofrece.

Necesidad de las instituciones públicas de controlar al personal y preservar el

patrimonio.

11

3. Industrias Relacionadas y de Apoyo:

Medida que nuestra empresa va creciendo requeriremos de más proveedores,

más oportunidades de realizar alianzas(Vicmer Segurity)

4. Estrategias, Estructura y Rivalidad Empresarial:

La creación de destrezas competitivas requiere un ambiente que motive la

innovación. Una competencia local vigorosa e intensa es una de las presiones

más efectivas para que una compañía mejore continuamente. Esta situación

obliga a las empresas a buscar maneras de reducir sus costos, mejorar la

calidad, buscar nuevos mercados o clientes, etc.

La ciudad de Trujillo se ha vuelto una ciudad atractiva para la inversión privada

y pública, por ende un mercado atractivo para las empresas de seguridad.

En el ámbito internacional, debe analizarse la rivalidad entre países que

compiten entre sí como destinos con posicionamientos diversos y campañas de

promoción que intentan atraer al cliente.

1.1.2.5 Entorno económico

Principalmente Ades SAC utilizan como indicadores denominados de calidad, productividad y gestión, lo cual permitirá evaluar el desempeño a diferencias de sus principales competidores como Enservisac, Grupo Mesil, Líder Security y Thank Perú.

Esta compañía consta con una capacidad de morosidad baja, debido que su fuerte competidor Lieberman consta con una metodología de evaluación y control de morosidad de cartera de clientes, al igual que G4s, pero la diferencia es que no la evalúan constantemente.

12

PBI

El Producto Bruto Interno (PBI) se incrementará 5.6% en promedio en el

periodo 2010 – 2012, publicó el Ministerio de Economía y Finanzas (MEF). Si

bien la minería sería el sector más dinámico, este solo representa el 4,7% del

PBI, por lo que será un reto para el Gobierno ver la forma de impulsar el sector

manufacturero. Destacó que manufactura es un sector importantísimo, sobre

todo por su capacidad de generar empleo. Además es uno de los que más

impactan en el PBI, al representar 16% de él. Los otros sectores de mayor

impacto en el PBI son comercio (14,6%), servicios varios (39,3% en total) y el

13

Zeus Lidermán G4S0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

33%

100%

67%

Control de Cartera Morosa

40%

10%20%

30%

Activos

Efectivo Materias primaInmueble, maquinaria y equipo Depresiación

agropecuario (7,6%). Dado que el PBI es un indicador económico muy

importante, el incremento de este nos muestra una mayor

consolidación económica, por lo tanto refleja también un mayor poder

adquisitivo de nuestro servicio.

INFLACION

Este indicador demuestra que el Perú se encuentra en un nivel de inflación

aceptable en referencia a otros países, por lo tanto habrá una estabilidad

económica a nivel nacional y nuestra empresa no se verá afectada.

1.2 Descripción General de la empresa

1.2.2 Breve descripción general de la Empresa.

ADES SAC, es una empresa de seguridad con años de experiencia en el campo de la vigilancia, protección y seguridad, cuyo objetivo es brindar un eficiente sistema de seguridad y protección integral de personas e instalaciones a través de una estricta vigilancia, control y supervisión de su personal y medios logísticos adecuados a fin de prevenir situaciones que atenten contra la seguridad personal e interés de cada persona usuaria.

Estamos capacitados y preparados con los más Altos y exigentes niveles de entrenamiento en Seguridad Personal y Protección de Instalaciones,Campamentos Mineros, Sedes Gubernamentales, Aeropuertos Internacionales, Embajadas, Centros Comerciales, zonas urbanas, industriales y zonas rurales.

14

1.2.2. Organización de la Empresa (Organigrama).

logros y proyectos:

Logros:

Lograr a obtener una alta participación en el mercado por brindar un

servicio diferenciado demostrando así su liderazgo a pesar de ser una

empresa joven.

La satisfacción a grandes clientes ha logrado obtener una grande

reputación en el mercado.

Ser considerado como la Empresa Peruana del Año 2007 mediante la

obtención del MUCHIK DE ORO.

Haber obtenido el SYSTEM-CERTIFICATION ISO 9001: 2008

15

Proyectos:

Ser la empresa peruana líder en la prestación de Servicios de Seguridad

Privada y Electrónica, orientados a cumplir con las expectativas de los

clientes con personal rigurosamente capacitado.

Incrementar la participación en el mercado

Extendernos hacia el sector privado para tener una mayor cartera de

clientes.

1.3. Proceso Productivo

1.3.1 Índice de Producción

Los servicios que brindan esta compañía de seguridad son 3 principalmente: Vigilancia privada industrial, Vigilancia privada organizacional, Control y prevención y Seguridad de eventos; pero de todos los servicios, hay 2 de aquellos que tiene mayor clientes como es en Vigilancia privada y de Seguridad de eventos.

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Vigilancia

privada in

dustrial

Vigilancia

privada organiza

cional

Control y

prevenció

n

Seguridad de eve

ntos0%

20%40%60%80%

100%120%

Servcios de la Empresa Ades

1.3.2. Materia prima que utiliza, (Índices de consumo).

Uniformes, armamento, municiones y chaleco antibalas.

Uniformes Armamento Municiones chalecos antibalas0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

Materia prima

17

18

1.3.3. Diagrama de Flujo productivo de la Empresa.

19

II. TAREA ACADEMICA

2.1 MARCO REFERENCIAL

2.1.1 Definición de Control

Xavier Urtasun(2004) que planifica y control es un método directivo de la empresa mediante el cual la alta dirección a partir de un análisis del entorno y de la situación interna, puede fijar los objetivos a largo plazo y las correspondientes políticas estratégicas, asegurando a la vez la obtención y utilización eficiente de los recursos necesarios para cumplirlos.

Koontz(2001) define que la función administrativa de control es la medición y corrección del desempeño a fin de garantizar que se haya cumplido los objetivos de la empresa y los planes ideados para alcanzarlos.

Para que la organización se pueda maximizar sus bienes es importante hacer un control de los clientes, para qué así no pueda perjudicar la caja chica, ya que de la caja chica depende el pago se le les haga los trabajadores de la organización, y a la vez a los proveedores. Puesto que para la organización es imprescindible el pago de los clientes, ya que di ahí se vuelve a reinvertir en activos tanto fijo como pasivos para el desarrollo del inventario.

2.1.2 Morosidad

Para Jiménez (2007) la elaboración del ratio de morosidad es engañoso, pues ésta disminuye simplemente aumentando el denominador. De hecho, el ratio de morosidad podría seguir bajando, no sólo cuando ningún crédito moroso haya sido pagado, sino mientras los créditos nuevos crezcan a un ritmo mayor que los créditos morosos. La real morosidad se mide sobre el envejecimiento de los créditos ya otorgados. Para Jiménez (2007) la elaboración del ratio de morosidad es engañoso, pues ésta disminuye simplemente aumentando el denominador. De hecho, el ratio de morosidad podría seguir bajando, no sólo cuando ningún crédito moroso haya sido pagado, sino mientras los créditos nuevos crezcan a un ritmo mayor que los créditos morosos. La real morosidad se mide sobre el envejecimiento de los créditos ya otorgados.

Desde el punto de vista jurídico se entiende por mora al retraso en el cumplimiento de una obligación, y por consiguiente se considera moroso al deudor que se demora en su obligación de pago. Desde el punto de vista formal la mora del deudor en sí, no supone un incumplimiento definitivo de la obligación de pago, sino simplemente un cumplimiento tardío de la obligación, el mismo que determinará el devengo de interés moratorios como indemnización de los daños y perjuicios que causa al acreedor el retraso en el cobro.

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Wicijowski y Rodríguez, (2008). Si este concepto se traslada al campo financiero se tiene, que un crédito moroso no significa un crédito incobrable, ni una pérdida directa para la institución financiera. Se entiende que un crédito es moroso cuando se producen retrasos en los pagos y deterioro de la calidad de los préstamos concedidos en el sistema financiero. La morosidad no implica una pérdida directa y definitiva para la institución, pero sí determina la clasificación del crédito y exige que la financiera constituya una provisión en el balance para respaldar el impago total o parcial de un préstamo.

2.1.3 Concepto de Productividad

Dr. Kaoru Ishikawa (2001), demostró la importancia de la calidad en la búsqueda de los mejores niveles de la productividad y de la motivación del trabajo, aun a niveles operario y supervisor. También asegura que con el uso de las sietes herramientas básicas: Diagrama de Pareto, histograma, diagrama de causa y efecto, etc., se puede resolver el 95% de los problemas de calidad y productividad en las áreas operativas.La calidad es la condición más importante para lograr la eficiencia, para mejorar el trabajo y la productividad. Es decir define la productividad, como el resultado que obtiene la empresa y su personal al trabajar con calidad e incluye, las legítimas utilidades a que pueden aspirar como resultado de su esfuerzo, mejoramiento en sus condiciones de vida, lo que constituye la medida real a su logro y el impacto que produce su operación en la sociedad a la que sirve.Roche (2000), considera que el concepto de productividad implica una relación entre un insumo y un producto. Este producto puede ser de carácter intangible como la docencia, la extensión, el prestigio y la cultura o de carácter tangible como la publicación, ya sea de artículos, libros, mimeógrafos, etc. Dicho autor considera al producto publicado y, en especial, a los artículos publicados en revistas especializadas, como el indicador por excelencia de la productividad científica de un investigador

2.1.4 Cartera de clientes

Según Martín Armario (2000) la cartera de clientes es como un flujo de efectivo. En el existe un ingreso de efectivo, el cual se mantiene durante un periodo de tiempo determinado, para luego a diversas velocidades salir. Una de las responsabilidades del tesorero es lograr la mayor rentabilidad con el dinero que disponga por periodo de tiempo. Con la cartera de clientes sucede algo similar, lo cual origina en la práctica, casi todas las decisiones de la gestión de CRM.

Una cartera de clientes no es algo estático, tiene un flujo de entrada (clientes nuevos que ingresan), un grupo de clientes que se mantienen en el negocio, los cuales están conformados por personas con diferentes fechas de ingresos como

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clientes, y finalmente un grupo de clientes que tiende a ser más pequeño, el cual se decanta en el tiempo por variadas razones.

Que debe hacer un gerente de CRM y/o mercadeo que pretenda hacer gestión de CRM, es clasificar a los diversos grupos de clientes que integran su cartera. Este sentido, considere que cada mercado tiene sus particularidades, por lo tanto la clasificación y las variables que se considerarán para lograrlo podrán variar. En líneas bastantes generales, dependiendo de la naturaleza del negocio, y de los productos y/o servicios que se comercialicen, pueden definirse a los clientes no mayores de un año como clientes nuevos o niños. No todos los clientes que tengan una o pocas experiencias de compra, se quedarán en el negocio por más de año, los que así lo hagan, pasan a integrar un segundo grupo, el cual puede denominarse como adolescentes.

De clientes ya conoce el negocio, saben cómo seleccionar, sin embargo una de las labores del personal de mercadeo es direccionarlo y lograr que continúen comprando y que migren al siguiente grupo. Estos clientes por lo general está constituidos por personas que tienen más de año y menos de dos. En ese periodo de tiempo, algunos dejarán de serlo, por múltiples razones, los que continúen, pasarán a integrar el grupo más valioso de una cartera de clientes: los clientes maduros.

2.1.5 Riesgo

Para Ambrustery (2001) el riesgo se define como: "cualquier condición que produzca una condición adversa en detrimento del producto, el paciente o el profesional de la salud".Según Quirós (2003) y SFP (2004) el riesgo no es más que la probabilidad de ocurrencia de hechos o fenómenos internos o externos que pueden afectar el cumplimiento de los objetivos en la organización.Otros especialistas relacionan exposición y vulnerabilidad, asegurando que combinados proporcionan la medida de la "fortaleza" de una organización para evitar los eventos de pérdidas en función de las salvaguardas que tenga previstas.

2.1.4.1 Gestión de riesgo operacionalSegún Henry Fayol define como “el riesgo de pérdidas debidas a deficiencia o fallas en los procesos, el personal y los sistemas internos o a acontecimientos externos”. La definición incluye explícitamente el riesgo jurídico, pero excluye el riesgo estratégico y el riesgo de reputación. Si bien esta definicióny las prácticas adecuadas establecidas por el Comité de Basilea de Supervisión Bancaria y el COSO, los principios rectores bien pueden aplicarse a las operaciones de tesorería. Lo que se necesita es un marco de gestión del riesgo operacional que se adapte al alcance y la naturaleza de las operaciones de tesorería y al entorno operativo.El tesorero debe ser consciente de que los aspectos principales de los riesgos operacionales constituyen una categoría aparte de riesgos que deben ser gestionados, y debe aprobar y revisar periódicamente el marco de gestión del riesgo operacional aplicable a la tesorería. El marco debe definir el riesgo

22

operacional y debe sentar los principios para la determinación, evaluación, vigilancia y control o mitigación de los riesgos operacionales. Puede establecerseun comité de riesgos que se encargue de la supervisión de este proceso.

En la primera etapa de desarrollo del marco, la alta gerencia debe comprender y transmitir al personal la importancia asignada a la gestión del riesgo operacional y la necesidad de que el personal participe y coopere constantemente. Los principios descritos anteriormente que se aplicarán a la gestión del riesgo operacional deben ser trasmitidos de manera clara al personal y deben incorporarse en las actividades cotidianas de tesorería. Cada gerente de departamento tiene que responsabilizarse de la gestión del riesgo operativo en el ámbito que le corresponda.Se recomienda designar a un “responsable de la gestión del riesgo” que asuma la gestión del riesgo operacional en general. El responsable impulsará y guiará el proceso en toda la tesorería, coordinará la declaración de datos al tesorero y a la alta gerencia y formulará las políticas y los procedimientos de GRO adecuados y el entorno de control. En teoría, el responsable debería tener antecedentes y experiencia pertinentes, si bien esto a menudo no será posible.No obstante, existen oportunidades de capacitación profesional en gestión de riesgo operacional y planificación de la continuidad de las operaciones que podrían considerarse.Una vez establecida la estructura, el desarrollo y mantenimiento de un marco de GRO para la tesorería deben seguir un proceso de seis pasos4:• Comprender y documentar las actividades de negocio.• Determinar, evaluar y medir los riesgos.• Formular estrategias de gestión del riesgo.• Aplicar políticas de gestión de riesgos, límites y controles.• Monitorear los resultados y el cumplimiento de las políticas, límites y controles.• Establecer procesos para la mejora continua del marco de GRO.

2.1.2 ANTECEDENTES

2.1.2.1 El Riesgo Operacional

Riesgo Operacional es un tipo de riesgo que está presente en todas las

operaciones de una entidad financiera así como en cualquier empresa u organismo

a través de eventos adversos generadores de perdidas (directas, indirectas, costos

de reputación o de oportunidad) en procesos internos, administración de personas,

sistemas, practicas

Comerciales y eventos externos, debido a que no pueden ser procesadas de forma

Oportuna y adecuada o de manera correcta.

La administración del Riesgo Operacional se distingue del manejo de otras clases

de

Riesgos que comúnmente se conocen (crédito, liquidez y mercado), debido a que

Comprende cualquier limitación, amenaza o problema intrínseco a todas las

actividades y procesos inherentes a las operaciones del Instituto que, a través de la

23

determinación de diversos mecanismos de sistemas de mejora de Control Interno y

de prevención del riesgo, busca proteger y fortalecer el patrimonio del INFONAVIT

ante la presencia de desviaciones o perdidas económicas por la exposición al

riesgo que se tiene.

Por tal razón, es de interés del Instituto, desarrollar actividades para la

administración del

Riesgo Operacional como una característica importante y significativa dentro de la

práctica de riesgos del INFONAVIT que conlleve a reducir o evitar pérdidas

económicas así como la necesidad de crear una estrategia basada en ella, cuya

gestión permita generar un mejor control y disminución de los gastos.

El desarrollo del concepto del riesgo operacional es actual e innovador y para llevar

al

Instituto a un estándar internacional se recomienda observar las mejores prácticas

Establecidas por el Comité de Basilea1 para su mejor administración, así como

considerar los lineamientos definidos por la Comisión Nacional Bancaria y de

Valores (CNBV) basados principalmente en la identificación de procesos, los

riesgos operacionales implícitos a estos y su cuantificación, incluyendo el registro

de eventos de pérdida.

A partir del 2001, el Comité de Basilea incorpora de manera general, los

requerimientos para este tipo de riesgo bajo una definición de las mejores prácticas

de entidades líderes en el proceso de cuantificación del Riesgo Operacional,

considerando una visión internacional integral del riesgo.

Bajo esta perspectiva, el Comité de Basilea ha desarrollado principios y estándares

para riesgos contenidos en tres pilares básicos: tener un mínimo de capital,

mantener un enfoque de supervisión y una correcta disciplina. Es imprescindible la

implementación conjunta de todos ellos para asumir una estrategia integral de

riesgo operacional con mayor estabilidad.

En el INFONAVIT, uno de los primeros pasos para un mejor control de las

operaciones se

Desarrollo durante el 2004 a través del proyecto institucional denominado

“Consolidación Operativa”, cuyo objetivo estuvo basado en la documentación y

reingeniería de procesos y subprocesos de cada área del INFONAVIT. Así mismo,

dentro de la metodología del citado proyecto se incluyó la identificación de riesgos

operacionales, su clasificación y determinación de la probabilidad e impacto de

24

manera cualitativa para definir los controles e indicadores correspondientes que

permitan la mitigar y monitorear tales riesgos. Dicho proyecto se desarrolló e

implemento para Áreas Sustantivas durante el 2005, y para las Áreas de Apoyo y

Soporte, durante el 2006. Debido a su trascendencia y ante la necesidad de

actualizar o desarrollar nuevos procesos y subprocesos, las actividades enfocadas

a la identificación del riesgo operacional y la implementación de sus respectivos

controles se han convertido a la fecha, en una tarea esencial y recurrente en las

operaciones del Instituto.

Adicionalmente, la SGCIES a través del desarrollo e implementación del Sistema

de Control Interno, busca asegurar la existencia de mecanismos de control,

principalmente en procesos de mayor riesgo que permitan promover la eficiencia

operacional, así como vigilar que las políticas y procedimientos de operación

cumplan con los lineamientos de Control Interno.

Las actividades determinadas para la administración del Riesgo Operacional y

SGCIES,

Respectivamente, son un complemento estratégico dentro de la gestión integral de

riesgos en el Instituto. Trabajar en sinergia asegura una eficiencia operativa, donde

se identifican los riesgos operacionales, se definen las respuestas al riesgo que los

mitigan y se establecen indicadores que permiten el monitoreo operativo de

acuerdo con las

Disposiciones de la CNBV y las mejores prácticas internacionales tales como el

Comité de Basilea y la metodología COSO (Committe of Sponsoring

Organizaciones) las cuales permiten incorporar un marco de técnicas y principios

que facilitan la gestión de riesgos y su implementación en el Instituto.

2.1.2.2 Cartera Morosa

El crédito, en el sector real de economía, es esencialmente una herramienta de

Mercadeo. En efecto, la concesión de plazos para el pago de cualquier Producto

normalmente hará su oferta más competitiva. Así mismo, puede ampliar el mercado

con compradores que de otra manera no tendrían forma de acceder al producto.

Adicionalmente, un buen análisis de crédito y la capacidad de cuantificar

adecuadamente el nivel de riesgo, combinado con una buena gestión de recaudo

25

de cartera, deben permitir el aumento del porcentaje de créditos aprobados

reduciendo, al mismo tiempo, el nivel de moras o impagos.

El Departamento de Crédito debe identificar a los clientes en crecimiento. Esto

limitados recursos para vender a clientes con potencial de desarrollo en lugar de

desperdiciar su tiempo en clientes sin posibilidades de crecimiento o en

decadencia. “Los clientes morosos son un costo que afecta directamente el rubro

de Cuentas por Cobrar. Claramente, la única forma de recuperar estas pérdidas es

mediante la generación de estrategias adicionales.”

El pago de intereses es un costo de gran peso que normalmente afecta las

utilidades en forma trascendental. La rápida generación de efectivo reducirá este

costo e incrementará utilidades.

La parte más importante de una Política de Crédito es definir la filosofía,

misión, visión o propósito del departamento. Al igual que con la misión empresarial,

esta se hace, no en término de metas específicas, las cuales deben permitir su

evaluación, sino en término generales. Debe indicar su filosofía hacia el crédito y

como el Departamento de Crédito debe apoyar el cumplimiento de la misión

general de la empresa y el logro de sus objetivos estratégicos. Ayudará a miembros

del departamento y a usuarios externos a entender la razón de ser de sus políticas.

Para esto es necesaria una serie de preguntas que definan la naturaleza del

mercado, la competencia, la ubicación de sus clientes, planes de crecimiento,

márgenes y estructura empresarial.

“La política de crédito de una empresa es la pauta para determinar si debe

concederse crédito a un cliente y el monto de éste. La empresa no debe solo

ocuparse de los estándares de crédito que establece, sino también de la utilización

correcta de estos estándares al tomar decisiones de crédito Con esta premisa se

deben desarrollar fuentes adecuadas de información y métodos de análisis de

crédito. Cada uno de estos aspectos de la política de crédito es importante para la

administración exitosa de las cuentas por cobrar de la empresa. La ejecución

inadecuada de una buena política de créditos o la ejecución exitosa de una política

de créditos deficientes no producen resultados óptimos.

Los estándares de crédito de la empresa definen el criterio mínimo para conceder

crédito a un cliente. Asuntos tales como evaluaciones de crédito, referencias,

periodos promedio de pago y ciertos índices financieros ofrecen una base

cuantitativa para establecer y hacer cumplir los estándares de crédito.

26

Al realizar el análisis de los estándares se deben tener en cuenta una serie de

variables fundamentales como los gastos de oficina, inversión en cuentas por

cobrar, la estimación de cuentas incobrables y el volumen de ventas de la empresa.

2.1.2.3 ProductividadHoy en día es muy común escuchar el concepto de productividad, tanto medios formales (periódicos, revistas, televisión, etc.) como medios informales (personal de las empresas, administradores, ingenieros, etc.), por otra parte la primera vez se mencionó la palabra “productividad” se hizo en un artículo de Quesnay en el año de1766. Más de un ciclo después, en 1883, Littre definió la productividad como la “facultad de producir”, es decir el deseo de producir.No fue sino hasta el siglo veinte dónde relacionó entre lo producido y los medios empleados para hacerlo.La productividad se puede expresar en base a factores totales o con base a factores parciales. La productividad total de los factores es la relación de los factores es la relación entre la producción con base en todos los insumos.

2.1.3 JUSTIFICACION

La empresa está en crecimiento y no podemos contratar con clientes que nos adeuden por más de 2 meses, debemos buscar alternativas y aplicarlas a los clientes existentes y a los posibles que tenemos en carrera. El no tener el efectivo correspondiente al cobro de las facturas por los servicios que ofrecemos, nos ponen en serios aprietos frente a nuestros proveedores y acreedores como son las entidades Financieras que nos avalan con Cartas Fianzas, y al no cumplir con ellos.

RIESGOS OPERATIVOS DE ADES SAC EN EL 2013

A continuación detallaremos los diferentes tipos de riesgo que tenemos en la empresa.

1. Falta de Emisión de Licencias de Armas de fuego

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CAUSA ¿Por qué sucedió?

La entidad encargada de la emisión, no tiene insumos y se encuentra centralizado en Lima. Cambios políticos de Gobierno.

EVENTO ¿Qué sucedió?

Los Agentes de seguridad se encuentran indocumentados, al no cumplir los aspectos legales.

PERDIDA¿Qué impacto tuvo?

-Acarreamos en penalidad por el cliente.-Sanción por parte de SUCAMEC.-Problemas legales para el agente, en caso de portar el arma

2. Fallas en el mantenimiento del Sistema ISO

3. Mediana rotación de personal

4. Crecimiento de cartera Morosa

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CAUSA ¿Por qué sucedió?

La consultora que implemento el Sistema ya no está operando en Trujillo.

EVENTO ¿Qué sucedió?

Algunos procesos faltan puntualizarlos, en cuanto a la flexibilidad y por ende no se están cumpliendo.

PERDIDA¿Qué impacto tuvo?

-La inversión del sistema demora en retornar.-Las formas de solucionar no se están estandarizando y solo se realiza según el caso.-Aumentara el trabajo para la auditoria de seguimiento

CAUSA ¿Por qué sucedió?

En el último trimestre del total de la facturación mensual solo están cancelando el 60 % de las deudas.

EVENTO ¿Qué sucedió?

El personal busca otras alternativas para laborar.

PERDIDA¿Qué impacto tuvo?

-Incrementa el costo ya que el personal se retira y se tiene que volver a invertir en la documentación obligatoria para cada agente.-Incrementa el costo para las nuevas capacitaciones para el nuevo personal.

CAUSA ¿Por qué sucedió?

El cliente HBT estuvo con huelga y sufrió recorte de partidas.

El cliente HRC estuvo con huelga y recorte de partida.

El cliente EDICAS no pago sus pendientes por más de 6 meses.

EVENTO ¿Qué sucedió?

Al sobre pasar el respaldo financiero por parte de los accionistas para cubrir eventualidades se están generando deudas con sobre intereses.

PERDIDA¿Qué impacto tuvo?

-Renuncia por parte del personal de seguridad.-Penalidades por parte de los clientes.-El servicio no es eficiente.-Al no pagar las deudas al día a las entidades financieras se cierran las oportunidades de crecimiento.

1.3 ENUNCIADO

¿En qué medida el incremento de la cartera morosa por la prestación del servicio de seguridad afecta la productividad de la empresa Ades s. a. c?

1.4 OBJETIVO

General:

Proponer un nuevo mecanismo de cobro que permita controlar la cartera morosa y mejorar la productividad de la empresa para el periodo 2013.

Específicos:

Encontrar los métodos que permitan cobrar de una forma más eficiente.

Definir la elaboración de nuevas cláusulas para la inserción a los nuevos contratos y/o elaborar adendas para los contratos ya existentes.

1.5 HIPÓTESIS

Si se instala un mecanismo de control de la cartera morosa de clientes más rigurosa, entonces la producción de la empresa de seguridad Ades S.A.C se verá menos afectada en cuanto a la rotación de personal y su capital empresa.

X (variable Independiente): Mecanismo de control de la cartera morosa de cliente.

Y (variable Dependiente): producción de la empresa.

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1.6 RESULTADOS Y ANALISIS:

1.6.1 Result ados de la encuesta aplicada a los clientes internos de la empresa:

Capital:

VOLUMEN DE VENTAS

COBRO ESPERADO COBRO REAL

V. VENTA I.G.V. Sub -total DETRACCION COBRADO DETRACCION COBRADOSUMA DEL COBRO V. VENTA DIFERENCIA

OCTUBRE S/.462,550.00 S/.70,558.47 S/.391,991.53 S/.55,506.00 S/.407,044.00 S/.52,456.00 S/.320,456.00 S/.372,912.00 S/.462,550.00 -S/.89,638.00 -19.38%SETIEMBRE S/.445,630.00 S/.67,977.46 S/.377,652.54 S/.53,475.60 S/.392,154.40 S/.51,536.00 S/.296,784.00 S/.348,320.00 S/.445,630.00 -S/.97,310.00 -21.84%AGOSTO S/.462,390.00 S/.70,534.07 S/.391,855.93 S/.55,486.80 S/.406,903.20 S/.53,267.00 S/.315,645.00 S/.368,912.00 S/.462,390.00 -S/.93,478.00 -20.22%

El presente cuadro corresponde al volumen de ventas en los últimos tres meses, esta discriminado en venta total que es igual a la sumatoria del valor venta más el igv.

Los clientes están en la obligación de retener el 12 % de la detracción y depositar a la cuenta en el banco de la nación y la diferencia depositarla en la cuenta del gerente.

Este dinero que se deposita a la cuenta de detracciones, sirve única y exclusivamente para el pago de impuestos.

El dinero restante que depositan a la cuenta del gerente ya es de libre a disponibilidad, es decir para los gastos operativos, administrativos y financieros de la empresa además de la planilla essalud y seguros.

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En conclusión casi el 20% de las ventas se queda sin cobrar, pero no es acumulativo, es decir no se deja de cobrar y si no que demora tres meses de retraso, pero en esos tres meses la empresa se queda sin capital y sin liquidez.

Rot ación de Personal:

En cuanto a rotación de personal no es muy predominante en estos momentos, si lo era hace 4 meses pero sigue siendo un problema.

Hace 4 meses había una rotación de casi el 10 %, actualmente es el 3 %.

Es decir que actualmente de 250 colaboradores que pertenecen a la organización solo renuncian 5 al mes que significa un 3 % de rotación de personal.

Riesgo Oper ativo:

100%

1. ¿La empresa consta con un Sistema de Gestión de

Riesgo Operativo?sino

100%

2. ¿Usted cree que la cartera morosa afecte a la compañía?

SiNo

31

75%

25%

3. ¿Usted cree que la empresa cuente con Sistema de Control

de Cartera moroso?

SiNo

100%

4. ¿Usted cree que si la empresa no contara con un control d Riesgo Opera-tivo, perjudicaría con el trabajo del per-

sonal?

SiNo

100%

4. ¿Usted cree que si la empresa no contara con un control d Riesgo Opera-tivo, perjudicaría con el trabajo del per-

sonal?

SiNo

32

50%50%

5. ¿Usted cree que la compañía cuente con un funcionamiento, asesroramiento o información

a cerca del cliente?

SiNo

I.6.2 Método de Control de C artera Morosa:

La empresa “JV Resgurado” que es la que cuenta hoy en día con más del 30% del mercado, con más 12000 colaboradores a nivel nacional y con presencia también en el país de Ecuador.

Conocemos con información proporcionada por uno de sus colaboradores y a la vez corroborada por un potente cliente que la manera como envían una cotización que es el primera paso para iniciar el vínculo comercial con un cliente es el siguiente:

Al recibir una llamada o un correo electrónico solicitando una cotización para el servicio de seguridad, se le envía un correo al potente cliente futuro con un anexo, que es una ficha de solicitud de cotización que contiene datos de la empresa para su evaluación, para concluir si es factible o no empezar un vínculo comercial y firmar el contrato de servicio de seguridad.

1.7 Conclusiones:

33

General:

La Empresa de seguridad Ades s.a.c., al no contar con un método para controlar la cartera morosa, se ve afectada de manera significativa en su productividad.

Específicas:

La Empresa, no cuenta con un método para controlar los altos niveles de morosidad que presenta por parte de sus clientes.

La empresa no tiene clausulas adecuadas en sus contratos que le permitan reducir el nivel de morosidad por parte de sus clientes.

1.8 Recomendaciones

General:

En el área de Comercialización en el procedimiento de elaboración de cotizaciones, incorporar la obligación de filtrar al cliente potencial en INFOCORP para analizar su historial crediticio y así reducir la posibilidad de tener clientes morosos.

Específicas:

Solicitar al área de Asesoría Legal elaborar una clausula con respecto al cobro de los servicio de vigilancia prestada, donde se debe indicar que en un plazo máximo de 60 días de atraso se daría por resuelto el contrato por falta de pago y se procederá al cobro de la deuda por la vía judicial.

Asimismo la presente clausula debe ser insertada en los nuevos contrato y en los ya existentes serán insertadas bajo la forma jurídica de adenda al contrato.

Referencias Bibliográficas:

34

Vela, Lindon (2008) Factores que determinan la calidad de la Cartera Crediticia de las Entidades financiera de la Amazonía Peruana.

Manual Normativo de Riesgo Operacional, INFONAVIT.P. 2.

Buena, José. Región Adnina Ernst & Young, Control y experiencia en Riesgo Operacional.

Cusco, Antonio (2010). Estrategias para la recuperar la cartera morosa de la corporativa de ahorro y crédito ACM.

Storkey (2011). Gestión de Riesgo operacional y planificación de la continuidad de las operaciones para tesorerías estatales modernas.

Linkografía:

Zeus s.a.c: http://www.zeussac.com/

Emservisac: http://emservisac.pe/

Líder security: http://www.lidersecurity.com.pe/

Grupo mesyl S.A.C: http://grupomesyl.com/

Seguroc: http://www.seguroc.com.pe/

Esvicsac: http://www.esvicsac.com.pe/

Anexos:

35

1. Encuest a:

2. Inform a cion de l a empres a s:

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MAPA DE ACTIVIDADES ESTRATÉGICAS

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o Brindamos seguridad y control, con flexibilidad en los pagos para así tener

posibilidad de ampliación de contrato y mayor preferencia por los clientes.

o Si presentamos la documentación en regla, tendremos una relación libre de

conflictos con el Estado y así obtendremos una buena reputación que

percibirán los clientes.

o Al presentar la propuesta y obtener la buena pro, si nuestro personal

operativo demuestra valores de respeto, puntualidad, confianza, tendremos

una buena imagen hacia nuestros clientes.

MAPA ESTRATEGICO

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Fotos

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