TRABAJO DE TITULACIÓNrepositorio.ug.edu.ec/bitstream/redug/13451/1/TRABAJO DE... · 2018-02-15 · PARA ALMACENAMIENTO DE DIESEL EN LA EMPRESA ENATIN S.A ... 1 Tanque API 7 2 Fases

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL

FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL DEPARTAMENTO ACADÉMICO DE GRADUACIÓN

TRABAJO DE TITULACIÓN

PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE

INGENIERO INDUSTRIAL

ÁREA

SISTEMAS PRODUCTIVOS

TEMA

ESTUDIO PARA REDUCIR LOS TIEMPOS IMPRODUCTIVOS EN LOS PROCESOS DE CORTE

Y ROLADO EN LA FABRICACION DE TANQUES PARA ALMACENAMIENTO DE DIESEL EN LA

EMPRESA ENATIN S.A

AUTOR

VILLON CORAL EDWIN SAUL

DIRECTOR DEL TRABAJO

ING. IND. SANTOS VASQUEZ OTTO BENJAMIN, MSc.

2015

GUAYAQUIL - ECUADOR

ii

DECLARACIÓN DE AUTORÍA

“La responsabilidad del contenido de este trabajo de titulación, me

corresponde exclusivamente; y el patrimonio intelectual del mismo a la

Facultad de Ingeniera Industrial de la Universidad de Guayaquil”

Edwin Saúl Villon Coral

C.C.: 093015466-1

iii

AGRADECIMIENTO

Quiero expresar mi profundo agradecimiento primeramente a Dios por

darle vida a mi familia y a mí y permitir cumplir un objetivo más junto a

ellos. A mi familia por acompañarme todos los días ya a que sin su apoyo

no podría haber terminado mis proyectos por los consejos, las malas

noches, los momentos duros , y las alegrías a lo largo de mi etapa como

estudiante pero siempre con su apoyo total. A mis compañeros que fueron

participes de una etapa más de mi vida. Al Ing. Otto Santos Vásquez,

quien me guio en este proceso dándome la oportunidad de ganar una

serie de conocimientos que serán vitales para mi futuro profesional.

iv

DEDICATORIA

Dedico este trabajo a mis Padres Edison Villon Mite y Gloria Coral

Quinde por darme una vida de ejemplos y dedicación, inculcándome

buenos valores, actitudes y sentimientos para poder afrontar las

situaciones de la vida durante mi carrera. A mis hermanos Edison, Héctor,

Adrián, Terry, mi cuñada Betsy, y sobrino Jesús y sobrina Betsaida por

estar siempre conmigo en las buenas y en las malas, siendo pilares

fundamentales en el transcurso de toda mi carrera y motivos para seguir

esforzándome.

v

ÍNDICE GENERAL

No. Descripción Pág.

PRÓLOGO 1

CAPÍTULO I

GENERALIDADES


1.1 Tema 2

1.1.2 Problema 2

1.1.3 Campo de Acción 3

1.1.4 Identificación del Código Internacional Uniforme

(CIIU)

3

1.1.5 Antecedentes 3

1.1.6 Descripción de los productos y servicios que presta

ENATIN S.A.

6

1.1.7 Justificativos 8

1.1.8 Objetivo General 8

1.1.9 Objetivos Específicos 8

1.2 Marco Teórico 8

1.2.1 Procesos de Fabricación de Tanques API 9

1.2.2 Norma API 10

1.2.3 Clasificación de los tanques de almacenamiento 13

1.2.4 Tanques Cilíndricos de Techo Cónico Fijo 13

1.2.5 Tanques Cilíndricos con Techo Soportado 14

1.2.6 Tanques Cilíndricos con Techo Auto Soportado 14

1.2.7 Tanques Cilíndricos con Tapa Cóncavos 14

1.2.8 Tanques Cilíndricos con Techo Flotante 14

1.3 Planificación 15

1.3.1 Programación de la Producción 16

vi


1.3.2 El Control Estadístico del Proceso 17

1.3.3 Herramientas para el Control de Calidad 18

1.3.4 Organización en Áreas “5s” 19

1.3.5 Descripción de las "5s" 19

1.3.6 SEIRI – Clasificación 20

1.3.7 SEITON – Organizar 20

1.3.8 SEISO – Limpieza 20

1.3.9 SEIKETSU - Estandarizar 21

1.3.9.1 SHITSUKE – Disciplina 21

1.4 La Distribución de Planta 22

1.4.1 Diseño y Distribución en Planta 22

1.4.2 Reducción de riesgos de enfermedades profesionales

y accidentes de trabajo

22

1.4.3 Mejora la satisfacción del trabajador 22

1.4.4 Incremento de la productividad 23

1.4.5 Disminuyen los retrasos 23

1.4.6 Optimización del espacio 23

1.4.7 Factores que afectan a la distribución en planta 24

1.4.8 Ventajas de tener una buena distribución 24

1.5 Análisis en la Empresa Metalmecánica 25

1.5.1 Análisis de los Factores 25

1.5.2 Factor Hombre 25

1.5.3 Factor maquinaria 26

1.5.4 Factor Movimiento 27

1.5.5 Factor Servicio 27

1.5.6 Vías de acceso 28

1.5.7 Iluminación 28

1.5.8 Ventilación 28

1.5.9 Alcance del código de la Norma API 650 28

1.6 Limitaciones del Alcance del Código 29

1.6.1 Cumplimiento 30

1.6.2 Estándares Referenciados 30

1.6.3 API 30

vii


1.6.4 ASME 30

1.6.5 ASNT 30

1.7 Marco Referencial 31

1.7.1 Herramienta 5s 31

1.7.2 Diagrama Causa – Efecto Ishikawa 33

1.7.3 Empresa ENATIN 2013 34

1.7.4 Metalcar S.A. 35

CAPÍTULO II

METODOLOGÍA


2.1 Análisis de la Investigación 36

2.1.1 Técnica de observación y recolección de datos 36

2.1.2 Desorganización de la planta 37

2.1.3 Inspección Visual 37

2.1.4 Conclusión de Inspección Visual de Área de Corte 38

2.1.5 Conclusión de Inspección Visual de área de Rolado 39

2.1.6 Costos por tiempos improductivos 40

2.1.7 Costo de la Mano de Obra por tiempo Iimproductivo 40

2.1.8 Cálculo del Costo de la Hora - Hombre 41

2.1.9 Tabla de Valor Hora- Hombre 42

2.2 Instrumentos y maquinaria 47

2.2.1 Pantógrafo CNC 47

2.2.2 Máquinas para corte por plasma mecanizado 47

2.2.3 Máquinas para corte por plasma manual 48

2.2.4 Roladora CNC 49

2.2.5 Soldadura con Máquina Lincoln 50

2.3 Las Técnicas de Análisis 51

2.3.1 Análisis de los Problemas que Afectan al Proceso

Productivo

52

2.3.2 Orden y limpieza en las Áreas 53

viii


2.3.3 Cadenas y Ganchos 53

2.3.4 Diagrama Causa-Efecto 55

2.4 La Distribución en Planta 59

2.4.1 Diagrama de Flujo 62

CAPÍTULO III

PROPUESTA


3.1 Objetivo de la Propuesta 65

3.2 Propuesta de aplicación de procedimientos 66

3.2.1 Escuadre o corte de planchas 67

3.2.2 Rolado de planchas 69

3.2.3 Análisis Costo-Beneficio 73

3.3 Conclusiones y Recomendaciones 74

3.3.1 Conclusiones 74

3.3.2 Recomendaciones 75

ANEXOS. 76

BIBLIOGRAFÍA. 84

ix

ÍNDICE DE CUADROS


1 Tabla de sueldos más beneficios (Mensual) 40

2 Cálculo del Costo de la Hora – Hombre 41

3 Tiempos Improductivos 42

4 Valores Económicos de Fabricación en los Procesos 43

5 Historial de Producción 45

6 Procesos de Soldadura 50

7 Propuesta de Mejoramiento de Documentación 66

8 Reducción de Costos por Tiempos Improductivos

(Propuesta) 73

x

ÍNDICE DE GRÁFICOS


1 Tanque API 7

2 Fases de Procesos 16

3 Simbología para un Diagrama de Flujo 19

4 Inspección Visual (Área de Corte) 38

5 Inspección Visual (Área de Rolado) 39

6 Porcentaje de Corte 2013 46

7 Porcentaje de Corte 2014 46

8 Porcentaje de Rolado 2013 46

9 Porcentaje de Rolado 2014 47

10 Pantógrafo 48

11 Roladora y Plantillas 49

12 Máquina de Soldar Linconln 51

13 Rolado 52

14 Alineamiento de Rodillos 53

15 Cadenas y Ganchos 54

16 Puente Grúa 54

17 Diagrama Causa Efecto por tiempo Improductivo en

Levantamiento de Planchas

55

18 Diagrama Causa Efecto Desorganización en las

Áreas

56

19 Orden y Limpieza en Áreas 57

20 Desorganización 57

21 Distribución de Maquinaria 58

22 Movimientos de Planchas con Cadenas y Ganchos 58

23 Herramientas de Trabajo olvidadas 59

24 Diagrama de Recorrido 60

25 Diagrama de Recorrido de Corte y Rolado 61

26 Flujo de Proceso de Rolado 62

27 Flujo de Proceso de Corte 63

28 Flujo de Proceso de Corte de acuerdo a

Procedimiento Propuesto

68

xi


29 Flujo de Proceso en Rolado de acuerdo a

Procedimiento Propuesto

70

30 Propuesta de Distribución de Planta 72

xii

ÍNDICE DE ANEXOS


1 Modelo de Magneto Safe Hold 77

2 Formato de Corte 78

3 Formato de Rolado 79

4 Cálculo de sueldo más beneficio 80

5 Registro semanal de tiempo improductivo en el Área

de Corte 81

6 Registro semanal de tiempo improductivo en el Área

de Rolado 82

7 Diagrama de Flujo de Proceso 83

xiii

AUTOR: VILLON CORAL EDWIN SAUL TEMA: ESTUDIO PARA REDUCIR LOS TIEMPOS

IMPRODUCTIVOS EN LOS PROCESOS DE CORTE Y ROLADO EN LA FABRICACION DE TANQUES PARA ALMACENAMIENTO DE DIESEL EN LA EMPRESA ENATIN S.A

DIRECTOR: ING. IND. SANTOS VASQUEZ OTTO BENJAMIN, MSc.

RESUMEN

El presente estudio propone reducir los tiempos improductivos en los procesos de la empresa ENATIN S. A con el objetivo de minimizar las pérdidas económicas que ha venido perjudicando a la empresa, a través de las herramientas de análisis de ingeniería, que determina la problemática en los flujos de los procesos obteniendo información importante para la toma de decisiones en referencia al problema que se afronta en las actividades, aplicando métodos como diagrama de flujo de procesos, diagrama de recorrido y diagrama de Ishikawa de esta manera se realizó los correctivos pertinentes para el bienestar económico de la fábrica. De acuerdo a los resultados se identificó perdidas de tiempos en las áreas de corte y rolado del proceso de fabricación de tanques de diésel y se realizó la propuesta de la compra de cuatro magnetos para el levantamiento de cargas con el fin de evitar que siga habiendo pérdidas económicas por motivos de acciones repetitivas perjudicando la utilidad de la empresa, y recomendando dar un seguimiento y control constante a la implementación de la propuesta para poder evaluar y seguir aplicando una mejora continua. PALABRAS CLAVES: Minimizar, Control, Improductivo, Flujo,

Magneto, Herramientas, Perdidas, Evaluar, Producción.

Villon Coral Edwin Saúl Ing. Ind. Santos Vásquez Otto B. MSc.

C.C.: 093015466-1 Director del Trabajo

xiv

AUTHOR: VILLON CORAL EDWIN SAUL SUBJECT: STUDY TO REDUCE DOWNTIME IN THE PROCESS OF

CUTTING AND MANUFACTURING ROLLED STORAGE TANKS FOR DIESEL IN THE COMPANY ENATIN SA

DIRECTOR: IND. ENG. SANTOS VÁSQUEZ OTTO BENJAMIN, MSc.

ABSTRACT The present study aims to reduce downtime in business processes at ENATIN S.A. in order to minimize economic losses that has been affecting the Company through engineering analysis tool, which determines the problem in streams of getting important information for decisions making reference to the challenges faced in the activities, using methods such as flow, circuit and Ishikawa diagrams, appropriated corrective action was also performed for de economic welfare processes factory. According to the results were identified waste of time in the areas of cutting and rolling of the manufacturing process of diesel tank and proposed the purchase of four magnets for lifting loads in order to prevent having further economic damages due to repetitive action affects the value of the company, recommending constant monitoring and the implementation of the suggestion to assess and monitor continuous improvement by applying a control.

KEY WORDS: Minimize, Control, Unproductive, Flows, Production, magneto, tools, lost, evaluate.

Villon Coral Edwin Saúl Ind. Eng. Santos Vásquez Otto B. MSc.

C.C.: 093015466-1 Director of work

PRÓLOGO

ENATIN S.A es una empresa relacionada a trabajos metálicos,

fundamentándose esta tesis de grado en el área de sistemas productivos,

dada la importancia de esta materia para la empresa, debido a las

diferentes actividades que se realizan en cada proceso y el aumento de

tiempos improductivos.

Los tiempos improductivos que hay en las actividades en ENATIN

S.A justifican la presente investigación, para el efecto, se utilizaran

metodologías como, diagrama de Ishikawa, distribución de planta,

diagrama de flujo, implementación de las “5s” con el propósito de

determinar las causas y razones del tiempo improductivo.

El presente trabajo está clasificado en tres partes; en el primer

capítulo se realiza la descripción de sus inicios, los objetivos y la

metodología a emplearse en la ejecución de este trabajo, la situación

actual de la empresa con sus problemas y marco teórico, mientras que en

la siguiente parte se ha desarrollado la metodología de cómo se va a

realizar el trabajo de investigación aplicadas a las actividades que se

realizan en la empresa, posteriormente se introduce al último capítulo el

cual nos brindara las conclusiones y propuesta ante el problema

presentado en la presente investigación. Establecer un control para

evaluar la situación anterior de la problemática en estudio y poder

obtener datos actualizados del comportamiento o índices estadísticos del

mejoramiento en la reducción de tiempos improductivos de los procesos

en estudio, con el objetivo de que la empresa empiece a reflejar en

valores económicos el incremento de la utilidad y de esta manera no se

vea afectada la imagen de la empresa ante posibles clientes potenciales

para nuevos proyectos futuros.

CAPITULO I

GENERALIDADES

1.1 Tema

Estudio para reducir los tiempos improductivos en los procesos de

corte y rolado en la fabricación de tanques para almacenamiento de diésel

en la empresa ENATIN S.A. El tema planteado busca como objetivo

reducir los tiempos improductivos de cada proceso desde el inicio de

cada proceso hasta la entrega al siguiente proceso; aprovechando los

recursos humanos y la infraestructura con que cuenta la empresa,

obteniendo así mayor productividad y obtener un mayor margen de

rentabilidad y rendimiento.

Entre las técnicas de Ingeniería utilizadas en el presente estudio

tenemos herramientas como: Diagrama de Ishikawa; Ingeniería de

Métodos: Distribución de planta, Diagrama de Flujo de proceso, Aplicación

de las 5 S.

1.1.2 Problema

Los principales problemas son: La pérdida de tiempo al momento

de transportar la plancha o elemento de fabricación a los distintos

procesos (corte, rolado). Actualmente la empresa cuenta con cadenas y

ganchos para realizar esta actividad, al momento de la sujeción y

movilización esta se realiza cuidadosamente pero regularmente los

movimientos bruscos del puente grúa o del operador causa la caída de las

planchas siendo la causante de los retrasos en la producción por

acciones repetitivas ya que se tiene que empezar de nuevo la actividad de

sujetar las planchas.

Generalidades 3

1.1.3 Campo de Acción

El campo de acción del estudio será en el sector metalmecánico,

específicamente en la empresa “ENATIN S.A”.

Se encuentra ubicada al noroeste de la ciudad de Guayaquil sector

industrial Vía Daule en Km 16½ av. Pascuales, cerca de la fábrica

INTACO.

1.1.4 Identificación del Código International Uniforme (CIIU)

“La clasificación internacional industrial uniforme o CIIU, es la

clasificación sistemática de todas las actividades económicas, su objetivo

principal es establecer su codificación a nivel mundial.

Se la utiliza para conocer niveles de desarrollo, requerimiento,

normalización, políticas económicas e industriales.

El Código Internacional Industrial Uniforme con el cual se identifica

la empresa ENATIN S.A, es CIIU: F4390.11

“ENATIN S.A esta registrado mediante el CIIU como actividades de

construcción especializadas en un aspecto común a diferentes tipos de

estructuras y que requieren conocimientos o equipo especializados:

cimentación, incluida la hincadura de pilotes, instalación y desmontaje de

andamios y plataformas de trabajo, excluido el alquiler de andamios y

plataformas.” (VILLACIS FLORES , 2014)

1.1.5 Antecédentes

“El acero como elemento estructural es uno de los materiales de

construcción artificiales más antiguos que se conocen. Los métodos para

la fabricación del acero consistían en obtener hierro dulce en el horno,

Generalidades 4

con carbón vegetal y tiro de aire. Luego se perfeccionó la cementación

fundiendo el acero cementado en crisoles de arcilla y en Sheffield

(Inglaterra) se obtuvieron, a partir de 1740, aceros de crisol.

Durante todos estos años, siempre ha surgido la disputa de realizar

estructuras de hormigón frente al uso del acero como elemento estructural

dado el comportamiento frente a las cargas que presentaba el hormigón.

Pero la evolución de las aleaciones de acero y la mejoría de las

propiedades de estos materiales, provocaron que la consideración por el

acero como material estructural aumentase de forma considerable. Todo

ello añadido a que el perfeccionamiento de los métodos de producción

industrial de los materiales ferrosos fue, quizá, el acontecimiento más

importante de todos los producidos en la gran revolución industrial del

siglo XIX.

Una manifestación memorable de ese acontecimiento fue la

Exposición Universal de París de 1889, que marcó el triunfo de las

construcciones metálicas. La construcción que deslumbró al mundo y

marcó el verdadero punto de partida en la historia de las construcciones

fue la Torre Eiffel. Después de ella se han construido muchos edificios de

gran tamaño y notable alarde técnico, pero ninguno la superó en su

atrevimiento innovador. Lo que le sucedió a esta torre, fue el proyecto

realizado también por Eiffel, la Torre de París, en el Campo de Marte,

integrando la Exposición Universal destinada a festejar el primer

centenario de la revolución.

En las últimas décadas se ha producido un gran avance en la

industria de la construcción, no sólo gracias a las técnicas de diseño y de

cálculo, sino también a la tecnología del acero como material. Pero

además de la aparición y evolución de las tecnologías aplicables al acero,

una de las mayores evoluciones de los últimos tiempos ha sido la

aparición del control de calidad y la homologación de certificados sobre

Generalidades 5

materiales, personal y procedimientos de ejecución entre otros tantos, que

han posibilitado que se disponga de una mayor seguridad a la hora de

garantizar el uso de una estructura tanto de hormigón, como metálica,

como de madera laminada.” (Vergara - 2009)

Estructura Organizacional

Gerencia general es la cabeza principal de la empresa.

Departamento administrativo es el encargado de la administración

de las finanzas y área de sistemas informáticos de la empresa también la

recepción y mensajería.

Departamento de Suministros y proveedores es el encargado de

administrar el almacén y suministros, mantenimiento e infraestructura de

la empresa, logística y compras.

Departamento técnico es el encargado de la administración de las

áreas de producción, calidad, planificación, cotizaciones y seguridad

industrial.

Talento Humano

Presidente

Gerente general

Gerente administrativa financiera

Gerente técnico

Subgerente técnico

Coordinador de almacén

Coordinador de recursos humanos

Coordinadora de compras

Coordinador de producción

Generalidades 6

Coordinadora de sistemas

Contadora

Residente de obra

Supervisor de seguridad industrial

Supervisor de obra

Auxiliar contable

Asistentes de Calidad

Asistente de mantenimiento

Asistente de proyectos

Asistente de recursos humanos

Asistente de planificación

Ayudante de almacén

Bodeguero de obra

Armador

Soldador

Pintor

Ayudante en general

Chóferes

Electricista

Mecánicos

Mensajero-jardinero

1.1.6 Descripción de los productos y servicios que presta

ENATIN S.A

Los productos o servicios que la empresa brinda son estructuras

metálicas, silos de almacenamiento, y principalmente tanques ASME Y

API para almacenamiento de líquidos y demás estructuras de acuerdo a

los requerimientos de los clientes la mayoría de trabajos son bajo pedido

sean los proyectos realizados por la empresa o por los clientes que

requieren de la mano de obra calificada con que cuenta la empresa para

los trabajos que requieran de la empresa.

Generalidades 7

GRAFICO N° 1

TANQUE API

Fuente: ENATIN S.A Elaborado por: Villon Coral Edwin Saúl

Misión de la empesa

“Entregar el mejor producto del mercado en el menor tiempo posible

y con el menor costo para nuestros clientes a través del mejoramiento de

nuestro recurso humano y renovación tecnológica. Buscar la excelencia

mediante la inducción y capacitación de los mejores profesionales del

mercado para administrar y producir en nuestra organización.

Traduciendo esto en un servicio de excelencia para nuestros clientes”

Vision de la empresa

“Ser la principal referencia de mercado en cuanto a precio y

calidad, logrando la mayor cantidad de certificaciones de calidad y

calificaciones. Ser líderes tecnológicos en la industria nacional”.

Generalidades 8

1.1.7 Justificativos

El motivo por el cual se va a realizar el siguiente estudio para

ENATIN S.A es para reducir los tiempos improductivos en el proceso de

corte y rolado, ya que son las áreas con mayor flujo entre las que

conforman el proceso de fabricación de los tanques de almacenamiento, y

a la vez poder así aumentar su margen de utilidad, calidad en sus

productos y servicios, alcanzar una mejor posición en el mercado para la

obtención de más clientes.

1.1.8 Objetivo General

Reducir los tiempos improductivos en los procesos de corte y rolado

en la fabricación de tanques para almacenamiento de diésel en la

empresa ENATIN S.A aplicando herramientas de ingeniería industrial.

1.1.9 Objetivos Específicos

Analizar los dos procesos con la ayuda de un diagrama de flujo de

proceso para fijar los problemas que retrasa todo el sistema de

producción y a la vez enfocarse en la solución de la misma.

Recopilar información de la situación actual de los dos procesos por

medio del uso de diagrama de recorrido y complementarlo con el

diagrama de flujo para conjuntamente resolver los problemas.

Determinar las causas y efectos que provocan la pérdida de tiempo

en cada proceso, con la aplicación del diagrama de Ishikawa.

1.2 Marco Teórico

El desarrollo de la investigación de este trabajo se complementa

con las técnicas para identificar los inconvenientes que afronta hoy en día

la industria metalmecánica, para esto se empleara conceptos claros y

concretos para la identificación de los problemas y para la facilidad en el

desarrollo de este trabajo de investigación.

Generalidades 9

En esta etapa se utilizara información documental para

confeccionar el diseño metodológico de la investigación.

La información recogida para el Marco Teórico proporcionará un

conocimiento profundo de la teoría que le da significado a la investigación.

1.2.1 Procesos de Fabricación de Tanques API

Se puede clasificar como líneas de producción a los siguientes

procesos que se utilizan en la elaboración de los productos que la

empresa brinda a sus clientes:

Oxicorte.-“La técnica del oxicorte se presenta como un

procedimiento auxiliar de la soldadura, mediante el cual se puede

seccionar metales mediante su combustión local y continua en presencia

de un chorro de oxígeno.

En condiciones normales, a temperatura ambiente, el acero en la

atmósfera sufre un proceso de oxidación, que es lento y no combustible,

dado que la proporción de oxígeno en la atmósfera se encuentra

aproximadamente en un 20%. No obstante, si esta oxidación se realiza

bajo una atmósfera de oxígeno (superior al 88%) y a temperatura que

alcance la de combustión del acero (870 ºC aprox.), ésta se hace

combustible.” (FUNDAMENTOS DE LA TECNICA DE OXICORTE, 2015)

Rolado.- “El proceso de rolado se refiere a pasar el hierro por

rodillos para que adquiera una forma determinada, cuando se le aplica la

presión generada por los rodillos el hierro se adquiere a dicha forma.

El grosor de el resultado ya sea (barras, laminas, lingotes, etc.)

depende en gran parte de las toneladas de hierro que se le agreguen así

como del tipo de rodillos con el que se procesó.” (PROCESO DE

ROLADO.QUIMINET)

Generalidades 10

Soldadura.- “La Soldadura es la unión de dos piezas de metal, de la

misma manera que realiza la operación de derretir una aleación para unir

dos metales, pero diferente de cuando se sueldan dos piezas de metal

para que se unan entre si formando una unión soldada.”

Esmerilado.- “El esmerilado es considerado un maquinado abrasivo

que implica la eliminación de material por la acción de partículas

abrasivas duras que están pegadas a una rueda. Este método de

maquinado es considerado uno de los más importantes en los metales, e

incluso se puede usar como un acabado.” (PROCESOS DE MANUFACTURA Y

ACABADOS)

Granallado.- “El granallado es un proceso mediante el cual se logra

modificar el estado superficial de un material, principalmente es una

técnica de tratamiento por impacto consiguiendo un excelente grado de

limpieza y decapado, así como una correcta terminación superficial”

(ABRASIVOS Y MAQUINARIAS, 2011)

Pintado o Acabado.- “El técnico en pintura industrial es un experto

en la realización de este tratamiento superficial, que tiene por misión

recubrir una superficie metálica o de otro material con una impregnación

química líquida o en polvo con la finalidad de darle un acabado y, a la vez,

una protección ante las agresiones medioambientales (oxidación,

corrosión). Aunque se continua pintando a mano en casos puntuales,

actualmente, lo más normal, cuando se hacen series de cierta dimensión,

es pintar de forma automàtica en una línea de pintura.” (TECNICO EN

PINTURA INDUSTRIAL-BARCELONA TREBALL)

1.2.2 Norma API

“El código de la norma API 650 está basado en el conocimiento y la

experiencia acumulada de fabricantes y usuarios de tanques de

almacenamiento de petróleo soldados, de varios tamaños y capacidades,

con una presión manométrica interna que no exceda de 2.5 psi.

http://www.monografias.com/trabajos10/coma/coma.shtml

Generalidades 11

La intención de la norma es servir como una especificación de

compra para tanques en la industria petrolera. El comprador o usuario

deberá especificar ciertos requisitos básicos para la compra y podrá

modificar, eliminar o ampliar los requerimientos del código, pero no podrá

exigir certificación de que se cumplieron los requisitos de la norma, a

menos que se hayan cumplido los requisitos mínimos o que no se hayan

excedido sus limitaciones, es decir que las reglas de diseño establecidas

en el código son requerimientos mínimos, se pueden especificar reglas

más restrictivas por el cliente o ser dadas por el fabricante, cuando han

sido acordadas previamente entre el comprador y el fabricante.

El código no aprueba, recomienda o respalda ningún diseño en

específico y tampoco limita el método de diseño o fabricación.

Las ediciones, adendas o revisiones al código se pueden utilizar

desde la fecha de publicación mostrada en la carátula de las mismas,

pero serán obligatorios seis meses después de esta misma fecha de

publicación. Durante este período de seis meses, el comprador deberá

especificar cuál será la edición adenda o revisión aplicable para el

contrato.

El código trae especificaciones en unidades del sistema común de

unidades de Estados Unidos (US customary) y estándares

norteamericanos además de unidades del sistema internacional de

medidas (SI sistema métrico) y estándares ISO aplicables, cuando se

presenten conflictos entre las unidades, mandará el sistema US

customary.

El contenido de los códigos de la norma API 650 son los siguientes:

Alcance.

Materiales.

Diseño.

Generalidades 12

Fabricación.

Montaje y ensamblaje.

Métodos de inspección de las juntas.

Marco final.

Apéndices. “ (JIBAJA,FERNANDO, 2006)

“Durante el nacimiento de la Industria Petrolera, se presenta una

primera etapa en la que el crudo extraído de los yacimientos era

almacenado en depósitos tipo piscina, que presentaron problemas como:

evaporación de productos livianos, contaminación del crudo por agua y

elementos sólidos, y los eminentes peligros de incendios.

Esto llevó a la modernización de los sistemas de almacenamiento,

que en una segunda etapa, fue dominada por la utilización de la madera

como elemento base para la construcción de recipientes almacenadores

(tanques).

La construcción de este tipo de tanques no presentó problemas

mayores por la facilidad de manipulación de este elemento con

herramientas simples.

Pero al igual que la primera etapa del almacenamiento, tuvo

problemas, en menor intensidad pero que se reflejaban en las ventas del

producto, este problema se originó porque la madera no daba una

hermeticidad total al tanque y se producían fugas por las uniones de las

placas de madera, así como la evaporación de productos más volátiles y

esto a su vez generaba la posibilidad de incendios.

Mientras la Industria Petrolera buscaba la solución a estos

problemas en el almacenamiento, paralelamente la Industria Metalúrgica

comenzó sus pasos con la industrialización del acero creando las láminas

de este material en diferentes formas y tamaños, naciendo así una tercera

etapa, que controlo la construcción de tanques de almacenamiento para

Generalidades 13

la Industria del Petróleo, estas láminas fueron utilizadas para la

construcción de tanques de almacenamiento de petróleo.

En un inicio estas láminas eran unidas con pernos lo que no

solucionaba el problema de las fugas, ya que por las propiedades que

presenta el petróleo con el pasar del tiempo se vencía la hermeticidad

impuesta por la unión con pernos entre lámina y lámina lo que llevo a la

utilización de los sistemas de soldadura como una solución técnica, que si

daba la hermeticidad total a los tanques.

A partir de esta tercera etapa entramos en una modernización de

los sistemas de almacenamiento dentro de la Industria Petrolera, ya no

solo, con la utilización de láminas de acero, si no también, láminas de

aluminio dando como resultado una gama infinita de diseños de tanques

de almacenamiento.

1.2.3 Clasificación de los tanques de almacenamiento

La clasificación que se puede observar a continuación es

generalizada a todos los servicios de almacenamiento que prestan los

diferentes modelos de tanques, de acuerdo a sus presiones de operación

y producto que almacenan, pero si se quiere generalizar se puede decir

que hay tres tipos de tanques, que son tanques de techo fijo (cualquiera

que sea su forma) tanques de techo flotante (cualquiera que sea su

sistema de flotación) y esferas o tanques esféricos (almacenamiento de

gas).

1.2.4 Tanques Cilíndricos de Techo Cónico Fijo

Se utilizan para almacenar petróleo crudo y productos con baja

presión de vapor, es decir que almacenan productos que no emitan

vapores a temperatura ambiente.

Generalidades 14

1.2.5 Tanques Cilíndricos con Techo Soportado

Son tanques de almacenamiento de forma cilíndrica con techo

cónico fijo con la característica de que el techo cónico está construido

sobre un sistema de vigas y columnas que soportan el peso y diseño

cónico del techo.

1.2.6 Tanques Cilíndricos con Techo Auto Soportado

En este tipo de tanque el techo se construye directamente sobre la

estructura del mismo tanque, es decir que el peso del techo del tanque

reposa directamente sobre la forma cilíndrica del tanque, adoptando la

forma de un domo. Ambos diseños poseen un fondo plano, con pared

cilíndrica, son los más económicos en diseño y de construcción más

simple.

1.2.7 Tanques Cilíndricos con Tapa Cóncavos

Son tanques de almacenamiento de forma cilíndrica cuya tapa

adquiere una forma cóncava que sirve para almacenar productos con alta

presión de vapor, aptos para almacenar GLP, gasolinas, etc.

1.2.8 Tanques Cilíndricos con Techo Flotante

Similares en construcción a los tanques de techo fijo, con la

diferencia que el techo es soportado por el propio fluido almacenado, el

techo flotante puede ser interno (existe un techo fijo colocado en el

tanque) o externo (se encuentra a cielo abierto) consta de una membrana

ubicada sobre el producto a manera de espejo eliminando de esta manera

el espacio libre que se generaba entre el fluido almacenado y la cubierta

del tanque, esto provoca que la presión del tanque sea similar a la presión

atmosférica, permitiendo de esta manera almacenar petróleos livianos y

pesados así como también derivados más volátiles como gasolina, diésel,

etc.

Generalidades 15

En cualquier caso entre la membrana y la envolvente del tanque

(cuerpo) debe existir un sello evitando así pérdida del volumen por

evaporación. “ (JIBAJA,FERNANDO, 2006)

1.3 Planificación

Entre conceptos de varios autores se enfocan las siguientes

definiciones:

“Es el proceso de establecer metas y elegir medios para alcanzar

dichas metas” (STONER, 1996)

"La planificación... se anticipa a la toma de decisiones. Es un

proceso de decidir... antes de que se requiera la acción". (ACKOFF, 1991)

"Consiste en decidir con anticipación lo que hay que hacer, quién

tiene que hacerlo, y cómo deberá hacerse”. (MURDICK, 1994)

“Se erige como puente entre el punto en que nos encontramos y

aquel donde queremos ir.

Pasos del proceso de planificación

“El proceso de planeación incluye pasos principales:

Definición de los objetivos organizacionales

Determinar donde se está en relación a los objetivos

Desarrollar premisas considerando situaciones futuras

Identificar y escoger entre cursos alternativos de acción

Puesta en marcha de los planes y evaluar los resultados” (CORTES,

1998)

“Fase de planificación. Se trata de establecer cómo el equipo de

trabajo deberá satisfacer las restricciones de prestaciones,

planificación temporal y coste.

http://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/cumplimiento-defectuoso/cumplimiento-defectuoso.shtml#INCUMPL

Generalidades 16

Fase de ejecución. Representa el conjunto de tareas y actividades

que suponen la realización propiamente dicha del proyecto, la

ejecución de la obra de que se trate.

Fase de entrega o puesta en marcha. Como ya se ha dicho, todo

proyecto está destinado a finalizarse en un plazo predeterminado,

culminando en la entrega de la obra al cliente o la puesta en marcha

del sistema desarrollado, comprobando que funciona

adecuadamente y responde a las especificaciones en su momento

aprobadas.” (FERNANDEZ, EDUARDO)

GRAFICO N° 2

FASES DE PROCESOS

Fuente: www.monografias.com Elaborado por: Fernández Eduardo

1.3.1 Programación de la Producción

“La Programación de la Producción es el nivel más bajo de

Planificación Cadena de Suministro. La Programación de la Producción

incluye la optimización en el horizonte de planificación a corto plazo. La

longitud de este horizonte puede variar desde horas hasta un par de

semanas, dependiendo del tipo de negocio. La planificación asigna

órdenes y operaciones a varios recursos de producción en el negocio. En

este contexto, los recursos pueden ser maquinaria, herramientas,

personal, habilidades, etc.” (PROGRAMACION DE LA PRODUCCION)

http://www.monografias.com/trabajos11/sercli/sercli.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtml

Generalidades 17

1.3.2 El Control Estadístico del Proceso

“El control estadístico de proceso o C.E.P. es una herramienta

estadística que se utiliza en el puesto de trabajo para conseguir el

producto adecuado.

Cuando el proceso trabaja afectado solamente por un sistema

constante de variables aleatorias no controlables (causas no asignables)

se dice que está funcionando bajo Control Estadístico. Cuando, además

de las causas no asignables, aparece una o varias causas asignables, se

dice que el proceso está fuera de control.

Un objetivo fundamental del C.E.P. es detectar rápidamente la

presencia de “causas asignables” para emprender acciones correctoras

que eviten la fabricación de productos defectuosos.

La puesta en marcha de un programa de control estadístico para un

proceso en particular implica dos etapas:

1ª etapa: Ajuste del proceso.

2ª etapa: Control del proceso.

Los gráficos de control o cartas de control constituyen el

procedimiento básico del CEP. Con dicho procedimiento se pretenden

cubrir tres objetivos:

1. Seguimiento y vigilancia del proceso.

2. Reducción de la variación.

3. Menos costo por unidad.” (AEC-CONTROL ESTADISTICO DE PROCESO)

Aplicando el control estadístico del proceso, se puede obtener

conclusiones para las tomas de decisiones de acuerdo a la relación que

se realice entre el antes y el después de las situaciones que afectan y

perjudican al flujo del proceso permitiendo tomar los debidos correctivos

Generalidades 18

1.3.3 Herramientas para el Control de Calidad

“Estas herramientas, que posteriormente fueron denominadas “las

siete herramientas básicas de la calidad”, pueden ser descritas

genéricamente como métodos para la mejora continua y la solución de

problemas. Las siete herramientas básicas de la calidad son:

Diagrama Causa – Efecto. Ayuda a identificar, clasificar y poner de

manifiesto posibles causas, tanto de problemas específicos como de

efectos deseados.

Hoja de Comprobación. Registro de datos relativos a la ocurrencia

de determinados sucesos, mediante un método sencillo.

Gráficos de Control. Herramienta estadística utilizada para

controlar y mejorar un proceso mediante el análisis de su variación a

través del tiempo.

Histograma. Gráfico de barras verticales que representa la

distribución de frecuencias de un conjunto de datos.

Diagrama de Pareto. Método de análisis que permite discriminar

entre las causas más importantes de un problema (los pocos y

vitales) y las que lo son menos (los muchos y triviales).

Diagrama de Dispersión. Herramienta que ayuda a identificar la

posible relación entre dos variables.

Estratificación. Procedimiento consistente en clasificar los datos

disponibles por grupos con similares características que muestra

gráficamente la distribución de los datos que proceden de fuentes o

condiciones diferentes. (EL CONTROL DE LA CALIDAD Y LAS 7

HERRAMIENTAS BASICAS AITECO)

http://www.aiteco.com/diagrama-de-causa-efecto-de-ishikawa/

http://www.aiteco.com/hojas-de-comprobacion/

http://www.aiteco.com/graficos-de-control/

http://www.aiteco.com/histograma/

http://www.aiteco.com/histograma/

http://www.aiteco.com/diagrama-de-dispersion/

http://www.aiteco.com/estratificacion/

Generalidades 19

GRAFICO N° 3

SIMBOLOGIA PARA UN DIAGRAMA DE FLUJO

Fuente: www.google.com.ec Elaborado por: Villon Coral Edwin Saúl

1.3.4 Organización en Áreas "5s"

“Si bien es cierto cada empresa es diferente desde todos los puntos

de vista aunque la actividad económica sea la misma, es por ello que para

la implementación de las 5s en la empresa Industrias Metalmecánicas, se

hace necesario establecer el diseño de un manual único y acorde a la

situación que se ha evidenciado anteriormente con respecto al orden y

limpieza.

1.3.5 Descripción de las "5s"

El movimiento “5S”, originado en Japón, es una herramienta que

desarrolla una nueva manera de realizar las tareas en una organización,

se denominan 5S porque representan acciones que son principios

expresados con cinco palabras japonesas que comienzan por S. Cada

palabra tiene un significado importante para la creación de un lugar limpio

y seguro donde trabajar. Estos nombres son:

1.- SEIRI (Clasificar)

2.- SEITON (Organizar)

3.- SEISO (Limpieza)

http://www.google.com.ec/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source=images&cd=&cad=rja&uact=8&ved=0CAcQjRw&url=http://tecnicasdecep.pbworks.com/w/page/4725335/Cuestionario Cap I&ei=loCyVOjiHIGfgwTHh4GABA&bvm=bv.83339334,d.cWc&psig=AFQjCNEQEXaNJFTEEmmHh6vXdt2esrhDgw&ust=1421070859222034

Generalidades 20

4.- SEIKETSU (Estandarización)

5.- SHITSUKE (Disciplina)

Esta nueva herramienta se puede aplicar en cualquier tipo de

organización, ya sea industrial o de servicios, que desee iniciar el camino

de la mejora continua.

1.3.6 SEIRI – Clasificación

SEIRI o Clasificar significa eliminar del área o estación de trabajo

todos aquellos elementos innecesarios y que no se requieren para realizar

la labor, ya sea en áreas de producción o en áreas administrativas. Se

incluyen por ejemplo: herramientas, maquinaria, productos con defecto,

papeles, documentos, utensilios, repuestos, entre otros.

1.3.7 SEITON – Organizar

Para poder estandarizar es necesario organizar, es decir, definir los

lugares de ubicación de los diferentes elementos que se utilizan en el

puesto de trabajo.

La organización es el proceso de arreglar u ordenar, que consiste

en establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los

materiales necesarios, de manera que sea fácil y rápido encontrarlos,

utilizarlos y reponerlos.

1.3.8 SEISO – Limpieza

SEISO o limpieza, significa eliminar el polvo y suciedad de todos

los elementos de una fábrica. En esta fase se procede a limpiar todo el

puesto de trabajo, máquinas, utensilios, así como el suelo, las paredes y

todo el entorno de trabajo.

Generalidades 21

En esta S, se llevan a cabo diversas actividades que permitirán

tener un mayor control visual de las instalaciones,

1.3.9 SEIKETSU – Estandarizar

El SEIKETSU o estandarización pretende mantener el estado de

limpieza y organización alcanzado con la aplicación de las primeras tres

“S”, el SEIKETSU solo se obtiene cuando se trabajan continuamente los

tres principios anteriores; implica elaborar estándares de limpieza y de

inspección para realizar acciones de autocontrol permanente.

1.3.9.1 SHITSUKE – DISCIPLINA

SHITSUKE o Disciplina significa convertir en hábito el empleo y

utilización de los métodos establecidos y estandarizados para la limpieza

en el lugar de trabajo. Solo si se implanta la disciplina y el cumplimiento

de las normas y procedimientos ya adoptados se podrá disfrutar de los

beneficios que ellos brindan.

Las cuatro "S" anteriores se pueden implantar sin dificultad si en los

lugares de trabajo se mantiene la disciplina. Su aplicación nos garantiza

que la seguridad será permanente, la productividad se mejore

progresivamente y la calidad de los productos sea excelente.

A diferencia de la clasificación, organización, limpieza y

estandarización, la disciplina no es visible y no puede medirse.

Existe en la mente y en la voluntad de las personas y solo la

conducta demuestra la presencia, sin embargo, se pueden crear

condiciones que estimulen la práctica de la disciplina. Tanto la dirección

de la empresa como los empleados, han de cumplir un papel fundamental

a la hora de generar un elevado grado de disciplina.” (BENAVIDES COLON &

CASTRO PAJARO, 2010)

Generalidades 22

1.4 La Distribución en Planta

“La distribución en planta se define como la ordenación física de los

elementos que constituyen una instalación sea industrial o de servicios.

Ésta ordenación comprende los espacios necesarios para los

movimientos, el almacenamiento, los colaboradores directos o indirectos y

todas las actividades que tengan lugar en dicha instalación. Una

distribución en planta puede aplicarse en una instalación ya existente o en

una en proyección.

1.4.1 Diseño y Distribución en Planta

El objetivo de un trabajo de diseño y distribución en planta es hallar

una ordenación de las áreas de trabajo y del equipo que sea la más

eficiente en costos, al mismo tiempo que sea la más segura y satisfactoria

para los colaboradores de la organización. Específicamente las ventajas

una buena distribución redundan en reducción de costos de fabricación

como resultados de los siguientes beneficios:

1.4.2 Reducción de riesgos de enfermedades profesionales y

accidentes de trabajo

Se contempla el factor seguridad desde el diseño y es una

perspectiva vital desde la distribución, de esta manera se eliminan las

herramientas en los pasillos; los pasos peligrosos, se reduce la

probabilidad de resbalones, los lugares insalubres, la mala ventilación, la

mala iluminación, etc.

1.4.3 Mejora la satisfacción del trabajador

Con la ingeniería del detalle que se aborda en el diseño y la distribución

se contemplan los pequeños problemas que afectan a los trabajadores, el

sol de frente, las sombras en el lugar de trabajo, son factores que al

Generalidades 23

solucionarse incrementan la moral del colaborador al sentir que la

dirección se interesa en ellos.

1.4.4 Incremento de la productividad

Muchos factores que son afectados positivamente por un adecuado

trabajo de diseño y distribución logran aumentar la productividad general,

algunos de ellos son la minimización de movimientos, el aumento de la

productividad del colaborador, etc.

1.4.5 Disminuyen los retrasos

Al balancear las operaciones se evita que los materiales, los

colaboradores y las máquinas tengan que esperar. Debe buscarse como

principio fundamental, que las unidades de producción no toquen el suelo.

1.4.6 Optimización del espacio

Al minimizar las distancias de recorrido y distribuir óptimamente los

pasillos, almacenes, equipo y colaboradores, se aprovecha mejor el

espacio. Como principio se debe optar por utilizar varios niveles, ya que

se aprovecha la tercera dimensión logrando ahorro de superficies.

Reducción del material en proceso

Al disminuir las distancias y al generar secuencias lógicas de

producción a través de la distribución, el material permanece menos

tiempo en el proceso.

Optimización de la vigilancia

En el diseño se planifica el campo de visión que se tendrá con fines

de supervisión.” (DISEÑO Y DISTRIBUCION DE PLANTA- INGENIERIA INDUSTRIAL)

Generalidades 24

1.4.7 Factores que afectan a la distribución en planta

1. “Maquinaria.

2. Trabajadores.

3. Movimientos (de personas y materiales).

4. Espera (almacenes temporales, permanentes, salas de espera).

5. Servicios (producción, inspección, control, programación, etc.)

7. Edificio (elementos y particularidades Int. y Ext. del mismo.

8. Instalaciones existentes, etc.).

9. Versatilidad, flexibilidad, expansión

Tipos de Distribución en Planta: Generalmente se manejan tres

tipos de distribución los cuales se mencionan a continuación:

Distribución por posición fija: El material permanece en situación

fija y son los hombres y la maquinaria los que confluyen hacia él.

Distribución por proceso: Las operaciones del mismo tipo se

realizan dentro del mismo sector.

Distribución por producto: El material se desplaza de una

operación a la siguiente sin solución de continuidad. (Líneas de

producción, producción en cadena)

1.4.8 Ventajas de tener una buena distribución

Disminución de las distancias a recorrer por los materiales,

herramientas y trabajadores.

Circulación adecuada para el personal, equipos móviles, materiales

y productos en elaboración, etc.

Utilización efectiva del espacio disponible según la necesidad.

Seguridad del personal y disminución de accidentes.

Generalidades 25

Localización de sitios para inspección, que permitan mejorar la

calidad del producto.

Disminución del tiempo de fabricación.

Mejoramiento de las condiciones de trabajo.

Incremento de la productividad y disminución de los costos.

1.5 Análisis en la Empresa Metalmecánica

La distribución en planta implica la ordenación física y racional de

los elementos productivos garantizando su flujo óptimo al más bajo costo.

Esta ordenación ya practicada o en proyecto, incluye, tanto los espacios

necesarios para el movimiento del material, almacenamiento, máquinas,

equipos de trabajo, trabajadores y todas las otras actividades o servicios.

En líneas generales la distribución de planta persigue dos

intereses: un interés económico con el que se busca aumentar la

producción y reducir costos; y un interés social con el que se busca darle

seguridad al trabajador y satisfacción por el trabajo que realiza.

1.5.1 Análisis de los Factores

1.5.2 Factor Hombre

Este es un factor preponderante para realización de un trabajo

efectivo, no solo en EMPRESAS METALMECANICAS si no en cualquier

otra compañía u organización. Debido a que el ser humano constituye el

principal activo de cualquier empresa, ya que es el directamente

responsable de que los procesos se ejecuten lo más rápido, con la mayor

calidad e incurriendo en menores costos.

El Taller de PRODUCCION de una EMPRESA METALMECANICA

cuenta con un recurso humano en su departamento de operación

Generalidades 26

compuesto por mecánicos, torneros, ayudantes y soldadores altamente

calificados.

Condiciones de trabajo y seguridad

Para el diseño de la distribución es indispensable tener presente la

seguridad de los trabajadores o empleados, por lo cual la empresa cuenta

con un programa de salud ocupacional, el cual se encarga de preservar la

integridad física, mental y psicológicamente de los empleados. Por esto

actualmente se tienen en cuenta los siguientes aspectos.

Que el suelo esté libre de obstrucciones y que no resbale.

Que ningún trabajador este situado debajo o encima de alguna.

Zona peligrosa.

Que los empleados usen elementos especiales de seguridad.

Accesos adecuados y salidas de emergencia bien señalizadas.

Elementos de primeros auxilios y extintores de fuego cercanos.

Se cuenta con personal altamente calificado en cada uno de los

procesos que se realizan en la empresa, ya que es indispensable escoger

las habilidades apropiadas y una calificación laboral correcta para la

selección de la mano de obra requerida.

1.5.3 Factor maquinaria

La empresa cuenta con diversos equipos en cada uno de sus

procesos, por ejemplo, cuenta equipos de soldadura por arco, equipos de

soldadura por MIG, pulidoras, compresores, roladoras, pantógrafos,

puentes grúa, etc.

Es por esto, que el departamento de producción juega un papel

fundamental a la hora de contribuir al buen funcionamiento de estos

equipos, ya que de ello dependerá que el proceso productivo sea

excelente.

Generalidades 27

La maquinaria con que cuentan actualmente las organizaciones de

la metalmecánica está constituida por:

Pantógrafos.

Equipos de soldadura.

Equipo para limpieza mecánica.

Cajas de herramientas.

Equipos metal mecánicos.

Equipos eléctricos mecánicos.

Equipos de lubricación.

Un Puente grúa.

Equipo de roladora.

1.5.4 Factor Movimiento

En el taller de producción de empresas metalmecánica se

desarrollan diferentes actividades que involucran manejo de materiales,

equipos, herramientas y reparación de equipos pesados, por lo que se

hace preponderante el establecimiento de políticas que promuevan el

buen manejo de los mismos.

1.5.5 Factor Servicio

En esta parte del trabajo se contemplan los accesos, y las

situaciones que deben ser previstas, con el fin de llevar a cabo una

buena distribución de planta, ya que de esto depende el que los procesos

sean ágiles y que los trabajadores se sientan seguros y protegidos,

además de garantizarles que el trabajo se desarrolle en las mejores

condiciones y áreas adecuadas y óptimas. El servicio que se establezca

deberá contar con las mejores condiciones para de esta manera optimizar

tiempos y obtener una reducción de movimientos y actividades

innecesarias que perjudican el flujo en los diferentes procesos de

fabricación para la obtención del producto final

Generalidades 28

1.5.6 Vías de acceso

Se debe tener en cuenta los principios de flujo y de distancias, es

decir, la secuencia de operaciones que se manejan dentro del taller, por

parte del personal encargado debe concordar con el circuito de

desplazamiento. La falta de delimitación de las áreas de trabajo, ocasiona

la obstrucción de vías de acceso sobre los pasillos o zona de

desplazamiento.

1.5.7 Iluminación

La iluminación por ser un elemento importante dentro de los procesos de

la empresa, y teniendo en cuenta que se trabajan más de 12 horas, es

necesario tener en cuenta este factor.

1.5.8 Ventilación

La ventilación por ser una consideración importante en el momento de

llevar a cabo las actividades en la empresa, es necesario tener en cuenta

este factor a la hora de mantener un buen ambiente de trabajo. “ ( VRJ

JAIRO, 2009)

1.5.9 Alcance del código de la Norma API 650

“La norma API 650 es la que fija la construcción de tanques

soldados en sitio para el almacenamiento de petróleo y derivados,

determinando también la presión interna a la que pueden llegar a ser

sometidos (15 psi.) y temperatura de operación (90º C).

Cubre requerimientos para materiales, diseño, fabricación, montaje

y pruebas de tanques soldados verticales cilíndricos, no enterrados con

extremo superior abierto o cerrado en varios tamaños y capacidades, para

Generalidades 29

presiones internas aproximadas a la atmosférica (no deben exceder el

peso de las láminas del techo).

El código aplica para tanques en los cuales la totalidad del fondo

del tanque está soportado uniformemente y para tanques en servicio no

refrigerado con temperaturas de servicio máximas de 200 º F (90 º C).

El código no establece tamaños específicos de tanques y por el

contrario se puede escoger cualquier tamaño que sea necesario, su

intención es ayudar a los clientes y a los fabricantes a comprar, fabricar y

montar los tanques y no pretende prohibir la compra o fabricación de

tanques que cumplan con otras especificaciones.

Los apéndices dan un número de opciones de diseño que

requieren decisiones del Comprador, requerimientos estándar e

información que suplementes la norma básica.

Los apéndices se vuelven requerimientos obligatorios solamente

cuando el cliente o el comprador especifiquen una opción cubierta por uno

de ellos.

1.6 Limitaciones del Alcance del Código

Las reglas del código de la norma no son aplicables más allá de los

siguientes límites en las tuberías conectadas interna o externamente al

techo, cuerpo o fondo del tanque:

La cara de la primera brida en conexiones bridadas, excepto cuando

se suministren tapas o bridas ciegas.

La primera superficie de sello en accesorios o instrumentos.

La primera junta roscada en conexiones roscadas.

La primera junta circunferencial en conexiones soldadas, si no están

soldadas a una brida.

Generalidades 30

1.6.1 Cumplimiento

El fabricante es el responsable del cumplimiento de todos los

requerimientos del código de la norma. La inspección por el inspector del

comprador no le quita al fabricante la obligación de suministrar el control

de calidad y la inspección necesarias para garantizar tal cumplimiento.

1.6.2 Estándares Referenciados

Los estándares, códigos, especificaciones y publicaciones citados

en el código de la norma API 650, se deben utilizar en su última edición

publicada a menos que se indique otra cosa en el código. La siguiente es

una lista de los principales códigos y estándares referenciados:

1.6.3 API

STD 620 Diseño y construcción tanques grandes de baja presión.

STD 650 Diseño y construcción de tanques de almacenamiento

atmosférico.

RP651 Protección Catódica.

RP652 Recubrimientos de los fondos de tanques.

1.6.4 ASME

Código de calderas y recipientes a presión.

SECCION V Ensayos no destructivos.

SECCION VIII Recipientes a presión.

SECCION IX Calificación de soldaduras.

1.6.5 ASNT

SNT-TC-1A Calificación y certificación de personal de ensayos no

destructivos.” (JIBAJA,FERNANDO, 2006)

Generalidades 31

1.7 Marco Referencial

1.7.1 Herramienta 5s

“La práctica de las 5S, es una herramienta técnica de calidad de

bajos costos y fácil aplicación, que permite tener unos puestos de trabajo

limpios y ordenados. Las 5S tienen como objetivo principal mejorar la

calidad, eliminar tiempos muertos, disminuir accidentes de trabajo,

aumentar la productividad de los operarios y la eficiencia de las máquinas,

disminuyendo desperdicios, costos de materia prima y costos de entrega.

Cuando una empresa desea llegar a un alto nivel de

competitividad, lo primero que debe tener en cuenta para aumentar su

productividad y calidad, es cambiar la cultura de trabajo, pues en su gran

mayoría, las instalaciones de la planta de trabajo son desordenadas, con

mala distribución de la planta, sumado al poco compromiso de los

operarios, aspectos que no permiten lograr los objetivos de productividad.

Para lograr una empresa competitiva y alto rendimiento en

productividad, se hace necesario, la implementación de herramientas de

trabajo a través de la aplicación de diversas técnicas de calidad que

ayuden a mejorar todos estos aspectos.

Una de las técnicas más antiguas, a la cual acuden muchos por su

fácil aplicación y bajos costos como son las 5S, la cual ayuda a eliminar

sustancialmente las errores y fallas que se presentan en las empresa

como resultado del desorden que se tienen en las plantas de producción o

en los puestos de trabajo.

Los resultados que ha arrojado la implementación de esta técnica

en las empresas que la han aplicado son muy significativos.

Generalidades 32

El caso de la empresa dedicada a la extrusión de aluminio, que al

implementar la técnica de las 5S en el área de matricería, por ser el área

en la que depende directamente la calidad de los perfiles de aluminio, no

contaba con una identificación adecuada de las herramientas, generando

aumento de desperdicio de tiempo la identificación y búsqueda de las

mismas; igualmente la acumulación de materiales de trabajo innecesarios

por toda la planta de producción, sumado a la falta de hábitos de limpieza

de las máquinas y un plan de mejora, la no documentación de los

procesos y la falta de disciplina de trabajo constante; que logro una mejor

efectividad con la implementación de esta técnica.

El éxito logrado por esta empresa se debe a que implementó un

sistema de medición a través de indicadores, que le permitieron conocer

su estado inicial y comparar con los mejoramientos obtenidos después de

su implementación de la técnica de las 5S.

Las mejoras en la productividad y competitividad fueron muy

sustanciales, de tal forma que logro disminuir en un 12,6% los tiempos de

búsqueda de matrices, la cantidad de matrices pulidas aumento en un

20.2%, el tiempo de limpieza en un tanque de soda disminuyó en un 25%

y el porcentaje de desperdicios disminuyeron en un 5.77%. Con estas

mejorar la empresa obtuvo un ahorro sustancial de $2.923.080, gracias a

la implementación de metodologías de calidad.

Otra gran experiencia de los resultados obtenidos con la

implementación de las 5S, la cuenta el autor VIZUETA & CALVO en su

libro “Mejoramiento del área de mezcla de plasticol de una empresa de

productos plásticos mediante la aplicación de la metodología de las 5S”,

en el que narra que una empresa llamada “EPP”, dedicada a la

producción de productos plásticos, tomó la decisión de implementar la

técnica de las 5S, con el propósito de disminuir costos y aumentar la

productividad.

Generalidades 33

Para la implementación de esta herramienta de calidad, se eligió el

área de mezcla de plastisol, por no tener documentado un proceso de

producción, lo que convertía dicha área en una producción ineficiente y

con problemas de alta producción de desperdicios, igualmente la falta de

espacio para realizar actividades de transporte rápida y cómodamente, el

tiempo en exceso que utilizaban los trabajadores en la búsqueda de los

colorantes necesarios para una determinada producción, los grandes

recorridos que hacían los trabajadores para tomar los elementos

necesarios para la elaboración de un producto, entre otros.

El resultado obtenido por dicha empresa con la implementación de

esta técnica, fue en un aumento en el desempeño de 18 a 73 puntos, una

reducción del tiempo de búsqueda de los colorantes del 67% (paso de 33

segundos a 11 segundos) y para las personas que no pertenezcan al área

la reducción fue de 79% (paso de 71 segundos a 15 segundos), gracias a

la clasificación y orden dado al almacenamiento de los colorantes”

(GIRALDO SANCHEZ, SALDARRIAGA MONSALVE, & MONCADA ROLDAN, 2013)

Molemotor 2014

1.7.2 Diagrama Causa – Efecto Ishikawa

“Este documento describe el proceso y construcción del diagrama,

utilizando una de las herramientas más útiles para la ordenación de ideas,

mediante el criterio de sus relaciones de causalidad, el diagrama causa-

efecto.

Los problemas detectados en la empresa luego de haber podido

observar varias circunstancias en los procesos con la ayuda de los

encargados de producción y jefes de cada sección se determinó el

principal efecto visualizado de todos los problemas existentes: Reproceso

en los productos, para luego mediante una lluvia de ideas poner a

consideración las siguientes respuestas.

Generalidades 34

• Obras pendientes

• Incumplimiento de procedimientos de trabajo

• Adquisición de materiales y herramientas

• Diferencias de experiencias laborales y académicas

• Falta de comunicación confianza

• Se asume conocer el procedimiento

• No hay cursos de actualización

• Disponibilidad de maquinarias

• Errores de pago de las horas de trabajo al personal

• Reproceso en las tareas a realizar

Estas ideas han sido analizadas y clasificadas de acuerdo a su

relación en las siguientes categorías o posibles factores causantes del

efecto analizado, para el desarrollo del diagrama Ishikawa o espina de

pescado, como más relevantes y para su globalización de las causas se

tomaron en cuenta los siguientes factores:

• Procedimientos

• Recursos humanos

• Maquinaria

• Métodos” (ARMENDARIZ MENDOZA, 2014)

1.7.3 Empresa ENATIN 2013

“De Acuerdo a los registros estadísticos de la empresa ENATIN

realizo 10 proyectos de gran magnitud durante el 2013 que son los

siguientes:

1. CELEC: Tanques de almacenamiento Central Termoeléctrica Santa

Elena 3.

2. CELEC: Tanques de almacenamiento Central Termoeléctrica Jabino.

3. PETROCOMERCIAL: Proyecto de Biocombustible.

4. ODEBRECHT: Puente flotante proyecto BABA.

Generalidades 35

5. ISO lux CORSÁN: Fabricación y montaje de estructuras y tanques

para proyecto termoeléctrico EMEL Sucumbíos.

6. ODEBRECHT (BRASIL): Fabricación vigas puente carretera Colon-

Panamá tramo MADÉN-Colón 1250 ton.

7. CN: Galpón F y Canope.

8. Proyecto Salcedo.

9. CEDAL III – Durán.

10. General ENATIN Planta.

Dejando como consecuencia 60 accidentes los que generaron días

perdidos por accidentes de trabajo de 1881 días durante el año 2013

identificados con el diagrama causa efectos de Ishikawa” (VILLACIS FLORES ,

2014)

1.7.4 Metalcar S.A.

“Mediante análisis de diagrama de ISHIKAWA, de acuerdo a los

registros y reportes estadísticos de la industria metalmecánica

METALCAR, los días perdidos por accidentes de trabajo han sido de 209

días en el año 2011. “ (HIDALGO ALCIDES, 2013)

CAPITULO II

METODOLOGIA

2.1 Análisis de la Investigación

La metodología que se aplicara en el presente trabajo investigativo,

explicativo - descriptivo; se basa en métodos científicos, utilizando para

ello técnicas y herramientas de análisis comprendidas en el área de

sistemas productivos. Definir los costos producidos por los problemas

existentes en cada proceso de fabricación con la ayuda de los diferentes

métodos de análisis y técnicas, que brindaran una información estadística

de los problemas que está pasando la empresa al momento de iniciar el

proceso de fabricación, esta información se la utilizara con el fin de tomar

decisiones correctivas para un óptimo desarrollo del flujo del proceso.

2.1.1 Técnica de observación y recolección de datos

“La observación directa del fenómeno en estudio es una técnica

bastante objetiva de recolección; con ella se podrá obtener información

aun cuando no exista el deseo de proporcionarla y es independiente de la

capacidad y veracidad de las personas a estudiar; por otra parte, como los

hechos se estudian sin intermediarios, se evitan distorsiones de los

mismos, sin embargo, debe cuidarse el entrenamiento del observador,

para que la observación tenga validez científica. La observación que se

adoptara será: Estructurada mediante un análisis previo, considerando el

objeto en estudio con la finalidad de no dejar libre cualquier interrogante

o duda que pueda servir como pieza clave o fundamental para la

identificación del problema actual, aplicando una observación analítica y

técnicamente

Metodología 37

Observación no estructurada: Consiste en recoger y anotar todos los

hechos que sucedan en determinado momento sin poseer guía

alguna de lo que se va a observar.

Según el papel o modo de la participación del observador.

Observación participante: Consiste en la participación directa del

observador con la comunidad, el grupo o la situación determinada.

Según el número de observadores

Individual: es la que realiza una sola persona, es obvio que el

investigador se centra en lo que observa.

Según el lugar donde se realiza

Campo: los hechos se captan tal y como se van presentando en el

mismo sitio donde usualmente se encuentran o viven los sujetos

estudiados. Allí se observa cómo actúa el sujeto. “ (LA RECOLECCION DE

DATOS: LA OBSERVACION)

2.1.2 Desorganización de la planta

La observación diaria y la comunicación con el personal operativo y

administrativo dieron a notar diferentes situaciones que están poniendo en

riesgo la utilidad de la empresa.

2.1.3 Inspección Visual

Se realizara un análisis profundo de las actividades que intervienen

en los dos procesos de fabricación, observando detenidamente todos los

movimientos necesarios e innecesarios que se llevan a cabo, con el

objetivo de obtener información para la toma de decisiones en relación a

la mejora de la empresa.

Metodología 38

Se procederá a realizar un recorrido en toda la empresa tomando

apuntes y recolectando información que se tabulara luego con el objetivo

de tener datos actuales y compararlos con los datos históricos de la

empresa, separándolo por proceso, considerando todas las actividades

que se realizan.

GRAFICO N° 4

INSPECCION VISUAL (AREA DE CORTE)


2.1.4. Conclusión de Inspección Visual de Área de Corte

Las observaciones que se encontraron en el recorrido a todas las

actividades que involucran la realización de este proceso de fabricación

son: problemas en el transporte de planchas por motivos de uso de

ganchos y cadenas, son de difícil manipulación y peligrosos, se realizan

acciones repetitivas.

Se encontró desorden y desorganización de áreas, herramientas

de trabajo olvidadas por los ayudantes en diferentes lugares y elementos

cortados mal ubicados.

Metodología 39

Tienen establecido un procedimiento de corte pero sin tiempos

límites de actividad (inicio y final), y no cuenta con un formato detallado

de registro de corte para respaldarse si se presentara inconvenientes

dimensionales.

GRAFICO N° 5

INSPECCION VISUAL (AREA DE ROLADO)


2.1.5 Conclusión de Inspección Visual de área de Rolado

Las observaciones que se encontraron en el recorrido a todas las

actividades que involucran la realización de este proceso de fabricación

son: Problema presentado para el movimiento de las piezas a rolar ya que

se requiere de los mismos puentes grúas y cadenas con ganchos

complicados en su manipulación.

Se presentan rayones en planchas o elementos rolados por motivos de

rodillos en mal estado, por motivos de salpicaduras que no se retiran al

momento de soldar o puntear las juntas.

Metodología 40

Se encontró desorden y desorganización de áreas, herramientas

de trabajo (plantillas) olvidadas por los ayudantes en diferentes lugares y

elementos rolados mal ubicados.

Tienen establecido un procedimiento de rolado pero sin tiempos

límites de actividad (inicio y final), y no cuenta con un formato detallado de

registro de corte para respaldarse si se presentara inconvenientes

dimensionales.

2.1.6 Costos por tiempos improductivos

Estos costos se los obtuvieron calculando el tiempo que se pierde por

motivos de: ganchos y cadenas causantes de acciones repetitivas durante

el proceso.

2.1.7 Costo de la Mano de Obra por tiempo Iimproductivo

Cada trabajador tiene un sueldo establecido de acuerdo a las

actividades que desempeña, se calculara el costo de la mano de obra o

costo de hora hombre a causa de tiempos improductivos por diferentes

causas VER ANEXO N° 4.

CUADRO N° 1

TABLA DE SUELDOS MAS BENEFICIOS (MENSUAL)


CANTIDAD ACTIVIDAD SUELDO TOTAL

1OPERADOR DE

ROLADORA1.997,25$ 1.997,25$

15 AYUDANTES 816,60$ 12.249,00$

2PUNTEADORES DE

SOLDADURA1.144,56$ 2.289,12$

2OPERADOR DE

PANTOGRAFO2.128,43$ 4.256,86$

20.792,23$ TOTAL DE SALARIO AL MES

Metodología 41

2.1.8 Cálculo del Costo de la Hora - Hombre

Para el cálculo del costo de la hora – hombre se tomó en cuenta las

personas que intervienen directamente en los procesos en estudio (corte-

rolado), tomando en consideración el sueldo, el cargo y las horas

trabajadas en el día.

CUADRO N° 2

CÁLCULO DEL COSTO DE LA HORA - HOMBRE


HORA HOMBRE=$8,32

HORA -HOMBRE =

HORA -HOMBRE =

HORA HOMBRE=$4,76

HORA -HOMBRE =

HORA -HOMBRE =

HORA HOMBRE=$8,86

HORA -HOMBRE =

HORA -HOMBRE =

HORA HOMBRE=$3,40

HORA -HOMBRE =

HORA -HOMBRE =

Metodología 42

2.1.9 Tabla de Valor Hora- Hombre

Los datos de horas improductivas se los obtuvo de datos facilitados

por el diagrama de flujo de procesos de las áreas en estudio, (FIG 26-27).

Se determinó que en el día laborado se están perdiendo 3 horas promedio

por los diferentes motivos o problemáticas que se presentan en cada

proceso.

El trabajador labora 24 días al mes, (seis dias por semana) y esto

equivale a 72 horas promedio de tiempos improductivos.(VER ANEXO 5-6)

CUADRO N° 3

TIEMPOS IMPRODUCTIVOS


CANTIDAD DE

TRABAJADORESCARGO DE TRABAJADORES

HORAS

TRABAJADAS

AL MES

HORAS PERDIDAS

AL MES

COSTO EN

DOLARES DE H-H

COSTO TIEMPO

IMPRODUCTIVO H-H

COSTO TOTAL

H-H EN

PROCESO DE

CORTE

2 OPERADOR DE PANTOGRAFO 192 71,5 8,86$ 633,49$ 1.266,98$

8 AYUDANTES 192 71,5 3,40$ 243,10$ 1.944,80$

3.211,78$

ENERO- MARZO 9.635,34$

CANTIDAD DE


HORAS

TRABAJADAS

AL MES

HORAS PERDIDAS

AL MES

COSTO EN

DOLARES DE H-H

COSTO TIEMPO

IMPRODUCTIVO H-H

COSTO TOTAL

H-H EN

PROCESO DE

CORTE

1 OPERADOR DE ROLA 192 72 8,32$ 599,04$ 599,04$

2 PUNTEADOR DE SOLADADURA 192 72 4,76$ 342,72$ 685,44$

7 AYUDANTES 192 72 3,40$ 244,80$ 1.713,60$

2.998,08$

ENERO-MARZO 8.994,24$

TOTAL DE PERDIDA MENSUAL EN EL AREA DE ROLADO

TIEMPOS IMPRODUCTIVOS ( CORTE)

TOTAL DE PERDIDA MENSUAL EN EL AREA DE CORTE

ENERO-MARZO 2015

ENERO MARZO 2015 TIEMPOS IMPRODUCTIVOS ( ROLADO)

Metodología 43

El costo de tiempo improductivo se lo obtiene multiplicando el total

de horas pérdidas por el número de trabajadores (considerado en el área

de mayor problema) y por costo de hora hombre.

Entre las dos áreas el valor económico que está perdiendo la

empresa a causas de tiempos improductivos es de $6,209.86 dólares al

mes, que durante el mes de enero hasta marzo lleva $18,629.58 dólares y

al año podría llegar alcanzar $74,518.32 dólares, por esta razón se está

viendo afectada la utilidad anual de la empresa.

De acuerdo a los datos históricos del año 2013 y 2014 se ha

estado produciendo con rangos constantes que no varían mucho, se

refleja un aumento cada año, pero en el transcurso del presente año en

los meses de enero hasta marzo ha decaído la producción.

CUADRO N° 4

VALORES ECONOMICOS DE FABRICACION EN LOS PROCESOS


AÑO CORTE ROLADO BISELADO ARMADO SOLDADURA GRANALLA PINTURA TOTAL

2013 203.455,00$ 150.265,35$ 80.790,80$ 75.000,00$ 125.440,20$ 74.548,00$ 90.650,00$ 800.149,35$

2014 201.455,00$ 148.220,35$ 78.754,80$ 74.630,00$ 123.390,20$ 75.120,00$ 89.980,00$ 791.550,35$

ENERO-MARZO

201550.863,75$ 36.698,00$ 20.180,00$ 18.790,00$ 31.350,00$ 18.647,00$ 22.672,00$ 199.200,75$

TOTAL 60.499,09$ 45.692,24$ 20.180,00$ 18.790,00$ 31.350,00$ 18.647,00$ 22.672,00$ 217.830,33$

VALORES ECONOMICOS DE FABRICACION EN LOS PROCESOS

ENERO-MARZO

2015

T/IMPRODUCTIVO

9.635,34$ 8.994,24$

Metodología 44

De acuerdo a los valores económicos de fabricación del año 2013 y

2014 hay una ligera variación en los costos de cada proceso en la cual en

el año 2015 se ve incrementada en las dos áreas de más actividad y

fuerza laboral como es el área de corte y rolado, por motivos de tiempos

improductivos.

En el año 2013 se produjeron 136 tanques conformados de 5

planchas cada uno equivalente a $5.883

(680/5planchas=136)($800.149/136=$5.883) dólares costo de producción

cada uno.

En el 2014 se fabricó 140 tanques con un valor de $5.653 dólares

de costo de producción cada uno.

Por motivos del incremento de los costos por tiempo improductivo

los tanques en los meses de enero a febrero van a incrementar su precio

llegando a costar $8.067.79 dólares costo de producción, lo cual es

perjudicial para la empresa ya que perdería clientes potenciales por su

elevado costo.

Este incremento ha venido amenazando la situación económica a

futuro de la empresa, ya que se presenta proyecciones que van a

perjudicar económicamente la utilidad y se procederá a elevar los costos

de fabricación de tanques lo cual refleja una caída considerable de

clientes, que como consecuencia tendrá una baja producción en la planta,

y esto a su vez induce al despido de personal por la poca producción, la

problemática refleja que se deberá tomar los adecuados correctivos para

obtener una reducción de tiempo improductivo en relación a los datos

históricos de los años 2013 y 2014, considerando el aumento de los

costos de fabricación durante los meses de enero a marzo del año 2015

que nos indica que se están elevando estos valores y al finalizar el año se

obtendrá un resultado negativo económicamente perjudicando la

estabilidad y solvencia que ha venido teniendo la empresa.

Metodología 45

CUADRO N° 5

HISTORIAL DE PRODUCCION


2013

MESES

ENERO 60 92% 65 59

FEBRERO 55 85% 65 54

MARZO 58 89% 65 59

ABRIL 54 83% 65 55

MAYO 59 91% 65 50

JUNIO 56 86% 65 55

JULIO 57 88% 65 56

AGOSTO 56 86% 65 54

SEPTIEMBRE 54 83% 65 60

OCTUBRE 59 91% 65 58

NOVIEMBRE 57 88% 65 59

DICIEMBRE 55 85% 65 53

TOTAL DE

PLANCHAS

ANUAL680 1046% 780 672

2014

MESES

ENERO 63 97% 65 62

FEBRERO 55 85% 65 50

MARZO 60 92% 65 62

ABRIL 57 88% 65 55

MAYO 60 92% 65 59

JUNIO 55 85% 65 57

JULIO 56 86% 65 53

AGOSTO 58 89% 65 57

SEPTIEMBRE 59 91% 65 56

OCTUBRE 62 95% 65 54

NOVIEMBRE 58 89% 65 61

DICIEMBRE 59 91% 65 58TOTAL DE

PLANCHAS 702 1080% 780 684

2015

MESES

ENERO 42 65% 65 38

FEBRERO 48 74% 65 40

MARZO 45 69% 65 39TOTAL DE

PLANCHAS

PROYECTADA135 208% 195 117

PRODUCCION HISTORICA EN EL PROCESO DE CORTE Y ROLADO DE PIEZAS QUE CONFORMAN TANQUES 2013-2014

ROLADO REAL DE

PLANCHAS

PROYECCION

ROLADO

PROYECCION

CORTE

65

65

65

195

PROYECCION

CORTE

PROYECCION

ROLADO

CORTE REAL DE

PLANCHAS

ROLADO REAL DE

PLANCHAS

65

65

65

780

PROYECCION

ROLADO

CORTE REAL DE

PLANCHAS

65

65

65

65

65

PROYECCION

CORTE

65

65

65

65

CORTE REAL DE

PLANCHAS

ROLADO REAL DE

PLANCHAS

780

65

65

PORCENTAJE MENSUAL DE

PRODUCCION

65

65

65

65

65

65

65

65

65

65

83%

94%

89%

1052%

60%

85%


PRODUCCION


PRODUCCION

58%

62%

180%

91%

88%

82%

88%

95%

95%

85%

86%

83%

92%

89%

91%

77%

82%

1034%


PRODUCCION


PRODUCCION

86%

77%


PRODUCCION

PROCESO DE ROLADO

91%

83%

91%

PROCESO DE CORTE

85%

Metodología 46

GRAFICO N° 6

PORCENTAJE DE CORTE 2013


GRAFICO N° 7

PORCENTAJE DE CORTE 2014


GRAFICO N° 8

PORCENTAJE DE ROLADO 2013


Metodología 47

GRAFICO N° 9

PORCENTAJE DE ROLADO 2014


2.2 Instrumentos y maquinaria

2.2.1 Pantógrafo CNC

“El corte por plasma es un proceso en el que un chorro de gas

ionizado (plasma) se estrecha y dirige a través de una tobera y produce

un arco que calienta un metal eléctricamente conductor por encima de su

punto de fusión, produce un corte en el metal y arroja metal fundido

(escoria) a través de la ranura del corte.

Si bien existe una gran variedad de máquinas para corte por

plasma provistas de prestaciones que varían según el fabricante y las

necesidades del cliente, podemos distinguir dos tipos principales:

Máquinas para corte por plasma manual

Máquinas para corte por plasma mecanizado

2.2.2 Máquinas para corte por plasma mecanizado

Estos equipos son generalmente bastante más grandes que las

máquinas manuales y se utilizan en conjunción con mesas de corte (a

veces denominadas pantógrafos), que incluyen una mesa de agua o

http://www.demaquinasyherramientas.com/maquinas/corte-por-plasma-generalidades

Metodología 48

mesa de aspiración y están provistas de un sistema “gantry” o de pórtico -

es decir, un sistema de doble motorización a cada lado de la mesa, sobre

el eje “X”- que funciona mediante diversos mecanismos, habitualmente,

servomotes de corriente alterna acoplados a un sistema de piñón-

cremallera.

2.2.3 Máquinas para corte por plasma manual

Estas son básicamente fuentes de alimentación moderadamente

pequeñas que utilizan una antorcha de plasma manual para el corte de

diversos tipos de metales. Estos equipos son maniobrables, versátiles y

se pueden utilizar para una variedad de aplicaciones de corte.” (MAQUINAS

PARA CORTE POR PLASMA, 2013)

GRAFICO N° 10

PANTOGRAFO


Metodología 49

2.2.4 Roladora CNC

La roladora CNC permite dar forma a planchas de hasta 2 pulgadas

de espesor para tanques de almacenamiento, con rodillos en condiciones

óptimas con la ayuda de plantillas de acuerdo al radio requerido, de esta

manera se asegura un buen rolado

GRAFICO N° 11

ROLADORA Y PLANTILLAS


Metodología 50

2.2.5 Soldadura con Máquina Lincoln

Esto permite tener una calidad alta de cordones en tiempos

altamente competitivos los tiempos también se reducen por la baja

necesidad de reparaciones luego de las inspecciones no destructivas, la

cual no provocara reprocesos

CUADRO N° 6

PROCESOS DE SOLDADURA

UBICACIÓN PROCESO EQUIPO MATERIAL

DE APORTE

POSICIO

N

PISO SAW AUTOMATICO

TRACTOR WELD

LINCOLNLT7 O

SIMILAR

F7A2-EL12 1G

CUERPO

HORIZONTALES SAW AUTOMATICO

CIRCOTECH ESAB O

SIMILAR F7A2-EL12 2G

CUERPO

VERTICAL

FCAWAUTOMATIC

O O GMAW

RAILTRAC ESAB O

SIMILAR/MANUAL

SEMIAUTOMATICO-

LINCOLN INVERTEC

E71T-1C

ER70 S 6 3G

ACCESORIOS Y

REPARACIONES

FCAW

SEMIAUTOMATICO

LINCOLD CV305-

INVERTEC O SIMILAR

E71T-1C

ER70 S 7 TODAS

PUNTEO Y

UNION DE

SECCIONES

SMAW MANUAL LINCOLD INVERTEC

E6011-

E7O18-

ER70S6

TODAS

TUBERIAS GTAW - GMAW LINCOLD INVERTEC ER70S6 6G


Metodología 51

GRAFICO N° 12

MAQUINA DE SOLDAR LINCOLN

Fuente:https://www.google.com.ec/search?q=maquinas+de+soldar&biw Elaborado por: Villon Coral Edwin Saúl

2.3 Las Técnicas de Análisis

Al analizar los dos procesos productivos en estudio de la empresa

ENATIN S.A se puede conocer el aporte del recurso humano dentro de la

organización así como las actividades que agregan y no agregan valor,

aquellos que causan problemas de calidad y crean retrasos por

paralización de la producción.

Entre las técnicas de análisis que se usaran en el presente estudio

están: diagrama de flujo de proceso, diagrama Ishikawa, diagrama de

recorrido, método 5S.

Con las herramientas de sistemas productivos se pretende conocer

el origen de los inconvenientes en la fabricación, convertirlas en

oportunidades para mejorar en calidad y tiempo, cumpliendo con el

objetivo de reducir los tiempos improductivos en los dos procesos.

https://www.google.com.ec/search?q=maquinas+de+soldar&biw

Metodología 52

2.3.1 Análisis de los Problemas que Afectan al Proceso

Productivo

Para el presente estudio se han escogido el siguiente problema de

acuerdo a los indicadores de mayor presencia:

Utilización de ganchos y cadenas al transportar planchas, orden y

limpieza en áreas.

CORTE: pérdida de tiempo en acciones repetitivas por motivos de

cadenas y ganchos causantes de caídas de planchas, falta de limpieza y

orden en el área de corte.

ROLADO: demora en el transporte de planchas para la realización

de las diferentes actividades que intervienen en el rolado por motivos de

cadenas y ganchos.

GRAFICO N° 13

ROLADO


Metodología 53

GRAFICO N° 14

ALINEAMIENTO DE RODILLOS


2.3.2 Orden y limpieza en las Áreas

Trabajar desorganizadamente en las áreas por parte del personal

encargado de esas actividades provoca pérdidas de tiempos, ya que

realizan movimientos innecesarios y repetitivos por tener en desorden el

área, además de no tener al alcance herramientas utilizadas ni espacio

físico para colocar las planchas o elementos cortados o rolados de

acuerdo al área.

2.3.3 Cadenas y Ganchos

La empresa cuenta con cadenas y ganchos para ejecutar la

actividad de transporte de planchas, al momento de la sujeción y

movilización regularmente los movimientos bruscos del puente grúa o del

operador causa la caída de las planchas, causante de los retrasos en la

producción por acciones repetitivas ya que se tiene que empezar de

nuevo la actividad de sujetar las planchas.

Metodología 54

GRAFICO N° 15

CADENAS Y GANCHOS


GRAFICO N° 16

PUENTE GRUA


Metodología 55

2.3.4 Diagrama Causa-Efecto

GRAFICO N° 17

DIAGRAMA CAUSA EFECTO POR TIEMPO IMPRODUCTIVO EN

LEVANTAMIENTO DE PLANCHAS


Metodología 56

GRAFICO N° 18 DIAGRAMA CAUSA EFECTO DESORGANIZACION EN LAS AREAS


Metodología 57

GRAFICO N° 19

ORDEN Y LIMPIEZA EN AREAS


GRAFICO N° 20

DESORGANIZACION


Metodología 58

GRAFICO N° 21

DISTRIBUCION DE MAQUINARIA


GRAFICO N° 22

MOVIMIENTOS DE PLANCHAS CON CADENAS Y GANCHOS


Metodología 59

GRAFICO N° 23

HERRAMIENTAS DE TRABAJO OLVIDADAS


2.4 La Distribución en Planta

Se desea Implicar la ordenación de espacios necesarios para

movimiento de material, almacenamiento, equipos o líneas de producción,

equipos industriales, administración, servicios para el personal, etc.

La empresa ENATIN S.A requiere de una distribución de planta en

la cual pueda aprovechar todo su espacio físico de una manera que cada

proceso tenga su flujo de una manera óptima y así aprovechar todos los

recursos asignados a cada proyecto.

Se realizara un análisis de los procesos que intervienen para la

obtención del producto final, y así tener conclusiones y poder tomar

decisiones en una buena distribución de planta para así evitar tiempos

improductivos en los procesos y minimizar las pérdidas de la empresa.

Metodología 60

GRAFICO N° 24

DIAGRAMA DE RECORRIDO


Galpón #1 Recepción y

almacenamiento de planchas

Galpón #2

Galpón #3

Galpón #4Cámara de granalla y pintura.

Galpón #5 Cámara de pintura y

almacenamiento

Oficinas

Rolado de planchas

Corte en pantógrafo

Armado de

tanques

Biselado de

planchas

Soldadura de tanques

Metodología 61

GRAFICO N° 25

DIAGRAMA DE RECORRIDO DE CORTE Y ROLADO


Metodología 62

2.4.1 Diagrama de Flujo

Esta técnica brindara una gran variedad de información la cual

ayudara a identificar los cuellos de botella que tiene todo nuestra cadena

de procesos, se describe cada proceso tomando en cuenta las

actividades antecedentes y precedentes con el fin de analizarlos y

mejorarlos para un óptimo aprovechamiento de los recursos , sean estos

talento humano , maquinaria. En ENATIN S.A se recopilara información

de los dos procesos en estudio que intervienen en la fabricación de

tanques y se los analizara mediante un diagrama de flujo. Con la

información de tiempos tomados durante la actividad realizada en cada

proceso y reflejado en el diagrama de flujo se determinara las causas de

las demoras, causantes de tiempos improductivos, y se tomara las

debidas correcciones para evitar estos problemas.

GRAFICO N° 26

FLUJO DE PROCESO DE ROLADO


ROLADO ACT

OPERACIÓN

INSPECCION

TRANSPORTE

DEMORA

ALMACEN

N DESCRIPCION DIST. METROS T. MIN- HORA TIEMPO -DEMORA

1 INSPECCION DE PLANOS 20 MIN

2 VERIFICACION DE MATERIAL A ROLAR 20 MIN

3 LIBERACION DE PLANTILLAS 35MIN

4 SUJECION DE PLANCHAS CON GANCHOS 20 MIN 45 MIN

5 TRASLADO DE PLANCHAS A LA ROLA 21 25 MIN 40 MIN

6 INSPECCION DE RODILLOS 15 MIN

7 ALINEAMIENTO DE PLANCHA 20 MIN

8 OPERACIÓN DE ROLADO 55MIN

9 INSPECCION DE CURVATURA 25 MIN

10 DESCARGA DE LA PLANCHA CON AYUDA DEL PUENTE GRUA 14 20MIN 55MIN

11 INSPECION VISUAL FINAL DE CALIDAD 20MIN

12 ALMACENAMIENTO 12 20MIN 40MIN

4HORAS 55MIN 3 HORAS

TOTAL DE TIEMPO DURANTE EL PROCESO 7 HORAS 55 MIN

PROP ECON

SIMBOLOS

ACTIVIDAD

DISTANCIA M

TIEMPO MIN/HORA

PRODUCTO: PLANCHAS

SECCION:

FECHA:

OPERADOR:

Metodología 63

Demoras en el proceso de rolado

Actividad de sujeción de planchas con ganchos (45min perdidos por

motivos de planchas caídas por mal agarre de ganchos y cadenas).

Traslado de plancha a la roladora (40 min por demora en

paralización de puente grúa) (caídas de planchas).

Descarga de la plancha (demora de 55 min por puente grúa

paralizado) (caídas de planchas).

Almacenamiento (demora por ganchos y cadenas al momento de

descargar) (40min).

Total de tiempo promedio perdido durante el proceso=3 horas

(VER ANEXO N° 6)

GRAFICO N° 27

FLUJO DE PROCESO DE CORTE


CORTE ACT

OPERACIÓN

INSPECCION

TRANSPORTE

DEMORA

ALMACEN

N DESCRIPCION DIST. METROS T. MIN- HORA TIEMPO-DEMORA

1 ISPECCION DEPLANOS DE CORTE 15MIN

2SOLICITAR A BODEGA POR MEDIO DE TALON MATERIAL

REQUERIDO 20 MIN

3 SUJECION DE PLANCHAS CON GANCHOS Y CADENAS 30MIN 50MIN

4TRASLADO DE LA PLANCHA A LA MESA DE CORTE CON

AYUDA DE PUENTE GRUA Y GANCHOS 17 25 MIN 35 MIN

5 ALINEAMIENTO DE PLANCHAS 20 MIN

6 INGRESO DE DATOS AL PANEL DEL PANTOGRAFO 15 MIN

7 EJECUTA OPERACIÓN DE CORTE 40 MIN

8 MARCADO DE PLANCHA CODIGOS 25MIN

9 INSPECCION VISUAL Y DIMENSIONAL 30 MIN

10RETIRO DE PLANCHA CON AYUDA DEL PUENTE GRUA Y

GANCHOS 25MIN 40MIN

11 TRANSPORTE DE PLANCHAS AL AREA DE ALMACENAMIENTO 42 25MIN

12 ALMACENAMIENTO 20MIN 55MIN

4 HORAS 50MIN 3HORAS

TOTAL DE TIEMPO DURANTE EL PROCESO 7 HORAS 50 MIN

PRODUCTO: PLANCHAS ACTIVIDAD PROP ECON

SECCION:

FECHA:

OPERADOR:

DISTANCIA M

TIEMPO MIN/HORA

SIMBOLOS

Metodología 64

Demoras en el proceso de corte

Actividad de sujeción de planchas con ganchos (50min perdidos por

motivos de planchas caídas por mal agarre de ganchos y cadenas).

Traslado de plancha a la mesa del pantógrafo (35 min por demora

en paralización de puente grúa) (caídas de planchas).

Descarga de la plancha (demora de 40 min por puente grúa

paralizado) (caídas de planchas).

Almacenamiento (demora por ganchos y cadenas al momento de

descargar) (55min)

Total de tiempo promedio perdido durante el proceso=3 horas

(VER ANEXO N° 5)

CAPITULO III

PROPUESTA

3.1 Objetivo de la Propuesta

Después de haber conocido anteriormente, la situación actual de

los procesos de ENATIN S.A mediante las herramientas de análisis de

ingeniería y haber obtenido la conclusión de la problemática en cada

proceso, además de haber observado y analizado las actividades de los

procesos por medio de inspección visual, se procede a realizar la

propuesta para la reducción de los tiempos improductivos en los dos

procesos en estudio que intervienen en la fabricación de tanques de

almacenamiento.

Reducción de tiempo improductivo realizando la compra de 4

magnetos o imán de 2500 kg cada uno para el levantamiento de las

planchas, evitando utilizar los ganchos y cadenas actualmente

usados en la planta, de esta manera se reducirá las acciones

repetitivas por sujeción de planchas, riesgo de accidentes por

caídas, y será fácilmente de operar por el trabajador dado que no es

complicada la manipulación. (reducción de tiempos improductivos

por paralización de producción) (VER ANEXO N° 1)

Crear una cultura de orden y limpieza con ayuda de capacitación y

charlas al personal.

Establecer tiempos de inicio y final de actividades en el

procedimiento de corte y rolado e implementar al formato de registro

de corte observaciones de inicio y termino de actividad. Aplicando

los objetivos de la propuesta se conseguirá la reducción de tiempos

improductivos para cada proceso de producción antes analizado

Propuesta 66

Los objetivos están relacionados con los resultados de la

identificación de tiempos improductivo. El jefe o supervisor de producción

hará el seguimiento de los indicadores mediante una evaluación con el fin

de tomar acciones oportunas cuando se observen tendencias o hechos de

incumplimiento.

CUADRO N° 7

PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DE DOCUMENTACION

FORMATO

TIPO DE NOMBRE DEL

DISTRIBUCION ACCESO VALIDO DOCUMENTACION DOCUMENTO

1 Reporte y

procedimiento

Cortes en

pantografo

Personal de corte Personal de

pantógrafo

Hasta nueva

edición

2 Reporte y

procemiento

Rolado de

elementos

Personal de

rolado

Personal de

rolado

Hasta nueva

edición


Además, la empresa deberá documentar los procedimientos

operacionales e instructivos de trabajo que incluyan todas las actividades

con sus determinados tiempos que se llevan a cabo en cada proceso de

fabricación con la ayuda de la información obtenida del análisis de planta.

3.2 Propuesta de aplicación de procedimientos

Se propone establecer el procedimiento respectivo y tiempos

límites para desarrollar la actividad en las áreas de corte y rolado con el

fin de que el operador y los integrantes de la actividad estén informados y

procedan a realizar las actividades respetando tiempos y evitando

movimientos repetitivos e innecesarios. Al trabajar con procedimientos

que no establezcan tiempos límites o no indiquen una secuencia

ordenada de actividades y movimientos de los trabajadores cuando van a

realizar o iniciar el proceso de fabricación perjudicara el flujo del proceso

e incrementara el tiempo improductivo en las áreas, dando como

resultado un posible cuello de botella en las áreas.

Propuesta 67

3.2.1 Escuadre o corte de planchas

Procedimiento de corte API 650 sección 6

Una vez que se haya realizado la recepción de materiales, se

procede de la siguiente manera.

revisión de planos y solicitar el material a bodega por medio de un

talón o egreso de bodega. Tiempo (25 min).

Sujeción de planchas utilizando los cuatro magnetos de 2.500 kg

distribuidos en puntos paralelos en la plancha. Tiempo (25min)

Se traslada el material a la mesa de corte CNC con ayuda del

puente grúa. Tiempo (20min)

Una vez que la plancha este sobre la mesa de corte, se procede a

alinearla con respecto a la mesa y verificar que se encuentre

nivelada. Tiempo (10min)

Una vez revisadas las dimensiones y datos de los planos, se

procede al ingreso de datos de corte “programas” en mesa de corte

CNC mediante una memoria externa y en modo de trazado se

realiza el marcado de la plancha. Tiempo (5min)

Se ajusta los parámetros de operación de la máquina de corte,

compresor, antorchas de plasma / oxicorte, valores de voltaje y

corriente, esto en función del material y del espesor a ser cortado.

Tiempo (5 min)

Se ejecuta la operación de corte y se realiza un seguimiento de la

actividad en modo manual y automático por parte del operador y

cuida el detalle del corte ejecutado y las condiciones de la máquina

hasta el final del trabajo. Tiempo (30min)

Se realiza el marcado de trazabilidad antes de retirar el material de

la mesa de corte. Tiempo (20min)

Inspección visual y verificación de dimensiones de cortes de acuerdo

a planos. Se respetara los requisitos normativos en cuanto a

tolerancias dimensionales del producto y también a los

requerimientos del cliente. Tiempo (20min)

Propuesta 68

sujeción y retiro de la plancha por medio de los magnetos y con

ayuda del puente grúa. Tiempo (20min)

Transporte de la plancha al área de almacenamiento. Tiempo

(20min)

Almacenamiento y colocación adecuada de piezas. TIEMPO (25min)

GRAFICO N° 28

FLUJO DE PROCESO DE CORTE DE ACUERDO A PROCEDIMIENTO

PROPUESTO


CORTE ACT

OPERACIÓN

INSPECCION

TRANSPORTE

DEMORA

ALMACEN

N DESCRIPCION DIST. METROS T. MIN- HORA TIEMPO-DEMORA

1 ISPECCION DEPLANOS DE CORTE 10MIN

2SOLICITAR A BODEGA POR MEDIO DE TALON MATERIAL

REQUERIDO 15 MIN

3 SUJECION DE PLANCHAS CON LOS 4 MAGNETOS DE 2,500KG 25MIN 5MIN

4TRASLADO DE LA PLANCHA A LA MESA DE CORTE CON

AYUDA DE MAGNETOS Y PUENTE GRUA 14 20 MIN

5 ALINEAMIENTO DE PLANCHAS 10 MIN

6 INGRESO DE DATOS AL PANEL DEL PANTOGRAFO 10 MIN

7 EJECUTA OPERACIÓN DE CORTE 30 MIN

8 MARCADO DE PLANCHA CODIGOS 20MIN

9 INSPECCION VISUAL Y DIMENSIONAL 20 MIN

10RETIRO DE PLANCHA CON AYUDA DE MAGNETOS Y DEL

PUENTE GRUA 20MIN 10MIN

11 TRANSPORTE DE PLANCHAS AL AREA DE ALMACENAMIENTO 32 20MIN

12 ALMACENAMIENTO 25MIN 5MIN

TOTAL DE TIEMPO DURANTE EL PROCESO 3HORAS 45MIN 20 MIN

PROP ECON

SIMBOLOS

ACTIVIDAD

SECCION:

FECHA:

OPERADOR:

DISTANCIA M

TIEMPO MIN/HORA

PRODUCTO: PLANCHAS

Propuesta 69

3.2.2 Rolado de planchas

Procedimiento de rolado API 650 seccion 6

Verificar la debida marcación de trazabilidad del material y de código

de pieza o parte proveniente del proceso de corte (planos). TIEMPO

(35min)

liberación de plantillas de parte de calidad. TIEMPO (30min)

Carga y sujeción de plancha utilizando los magnetos de 2.500 kg y

con ayuda de puente grúa. TIEMPO (15 min)

traslado de las planchas mediante puente grúa a máquina roladora.

TIEMPO (20min)

inspección de rodillos en buen estado para evitar reparaciones en

planchas. TIEMPO (10min)

Alineamiento: Se procede a alinear la plancha, llevándola a 90º

respecto al eje central de la roladora para asegurar un correcto

rolado. TIEMPO (10min)

Rolado: El operador realiza el rolado con la información que le ha

sido proporcionada en planos de rolado, comprobando la curvatura

con una plantilla previamente liberada por control de calidad, hasta

alcanzar el radio deseado. TIEMPO (35min)

inspección de curvatura, los rodillos motrices, superior e inferior de la

roladora, sujetan la plancha firmemente mediante un sistema

hidráulico, esto permite que el operador eleve el rodillo lateral

curvando el borde de la plancha, logrando una mejor curvatura en

esa parte de la plancha. TIEMPO (20min)

Descarga de la plancha: Se realiza la descarga con la ayuda de los

magnetos y del puente grúa. TIEMPO (15min)

Inspección visual y verificación de las dimensiones de rolado de

acuerdo a los planos, Se respetara los requisitos normativos de API,

ASME u otras normas en cuanto a la ovalidad y redondez del

producto y también a los requerimientos del cliente. TIEMPO (15min)

Propuesta 70

GRAFICO N° 29

FLUJO DE PROCESO DE ROLADO DE ACUERDO A

PROCEDIMIENTO PROPUESTO


ROLADO ACT

OPERACIÓN

INSPECCION

TRANSPORTE

DEMORA

ALMACEN

N DESCRIPCION DIST. METROS T. MIN- HORA TIEMPO -DEMORA

1 INSPECCION DE PLANOS 15 MIN

2 VERIFICACION DE MATERIAL A ROLAR 20 MIN

3 LIBERACION DE PLANTILLAS 30MIN

4SUJECION DE PLANCHAS UTLILIZANDO MAGNETOS DE

2,500 KG LA CAPACIDAD DE LEVANTAMIENTO 15 MIN 10 MIN

5 TRASLADO DE PLANCHAS A LA ROLA 18 20MIN

6 INSPECCION DE RODILLOS 10 MIN

7 ALINEAMIENTO DE PLANCHA 10 MIN

8 OPERACIÓN DE ROLADO 35MIN

9 INSPECCION DE CURVATURA 20 MIN

10DESCARGA DE LA PLANCHA CON AYUDA DE MAGNETOS Y

DEL PUENTE GRUA 12 15MIN 10 MIN

11 INSPECION VISUAL FINAL DE CALIDAD 15MIN

12ALMACENAMIENTO DE PLANCHAS UTLILIZANDO

MAGNETOS Y PUENTE GRUA 10 15MIN 5 MIN

TOTAL DE TIEMPO DURANTE EL PROCESO 3HORAS 40MIN 25 MIN

PRODUCTO: PLANCHAS

SECCION:

FECHA:

OPERADOR:

PROP ECON

SIMBOLOS

ACTIVIDAD

DISTANCIA M

TIEMPO MIN/HORA

Propuesta 71

Area de rolado

Determinando los tiempos límites para cada actividad en el

procedimiento del proceso de rolado y con la ayuda del diagrama de flujo,

comparando el estado actual con el propuesto hay una reducción de

tiempos de un 25% (4 hora 55 min actual) (3 horas 40 min propuesto)

(FIG 26-FIG 29).

Mientras que el tiempo improductivo por demoras se reducirá en un

86% en comparación al estado actual (3 horas actual) (25 min propuesto)

(FIG26-FIG 29).

Area de corte

Determinando los tiempos límites para cada actividad en el

procedimiento del proceso de corte y con la ayuda del diagrama de flujo,

comparando el estado actual con el propuesto hay una reducción de

tiempos de un 22.4% (4 hora 50 min actual) (3 horas 45 min propuesto)

(FIG 27-FIG 28)

Mientras que el tiempo improductivo por demoras se reducirá en un

88.8% en comparación al estado actual (3 horas actual) (20 min

propuesto) (FIG27-FIG 28). La propuesta nos refleja un cambio

considerablemente positivo en relación a la situación anterior con la

actual, estableciendo tiempos para las actividades de cada proceso en

estudio, y se notara un cambio porcentual que contribuye a la reducción

de los tiempos improductivos en cada proceso, mientras que los

potenciales y a su vez perjudiciales tiempos muertos anteriores se

reducirán notablemente beneficiando el flujo y avance de la planificación

de producción programada y establecida por parte del departamento de

gestión de la producción, tomando en cuenta los datos de los tiempos

actuales de acuerdo a la propuesta se podrá agilizar todo el flujo de

proceso para la obtención del producto final.

Propuesta 72

GRAFICO N° 30

PROPUESTA DE REDISTRIBUCIÓN DE PLANTA


Propuesta 73

CUADRO N° 8

REDUCCION DE COSTOS POR TIEMPOS IMPRODUCTIVOS

(PROPUESTA)


El costo de tiempos improductivos se redujo en un 88.8% en

comparación con el estado actual en el área de corte (ver cuadro. #3)

El costo de tiempos improductivos se redujo en un 86.1% en

comparación con el estado actual en el área de rolado (ver cuadro. #3)

3.2.3 Análisis Costo-Beneficio

La reducción del 88.8 % de tiempos improductivos en el área de

corte representa económicamente $ 2.852.42 dólares al mes ($3.211.78

actual -$359.36 propuesto) y en el área de rolado el 86.1% representa

económicamente $ 2.581.68 dólares al mes ($2.998.08 actual -$416.40

propuesto).

CANTIDAD DE


HORAS

TRABAJADAS AL

MES

HORAS

PERDIDAS

AL MES

COSTO EN

DOLARES DE H-H

COSTO

TIEMPO

IMPRODUCTIV

O H-H

COSTO TOTAL H-

H EN PROCESO

DE CORTE

2 OPERADOR DE PANTOGRAFO 192 8 8,86$ 70,88$ 141,76$

8 AYUDANTES 192 8 3,40$ 27,20$ 217,60$

359,36$

CANTIDAD DE


HORAS

TRABAJADAS AL

MES

HORAS

PERDIDAS

AL MES

COSTO EN

DOLARES DE H-H

COSTO

TIEMPO

IMPRODUCTIV

O H-H

COSTO TOTAL H-

H EN PROCESO

DE CORTE

1 OPERADOR DE ROLA 192 10 8,32$ 83,20$ 83,20$

2 PUNTEADOR DE SOLADADURA 192 10 4,76$ 47,60$ 95,20$

7 AYUDANTES 192 10 3,40$ 34,00$ 238,00$

416,40$ TOTAL DE PERDIDA MENSUAL EN EL AREA DE ROLADO

TIEMPOS IMPRODUCTIVOS ( CORTE)

TOTAL DE PERDIDA MENSUAL EN EL AREA DE CORTE

TIEMPOS IMPRODUCTIVOS ( ROLADO)

Propuesta 74

El total de tiempo improductivo que representa económicamente

durante los meses de enero a marzo en las dos áreas en estudio es de $

18.629.58 dólares en los 3 meses ($3.211.78 x 3) + (2.998.08 x 3) (VER

CUADRO N° 3).

La inversión que se realizara por la compra de los cuatro magnetos

asciende a $ 9.256.00 dólares, la relación del valor por la compra de los

magnetos y el ahorro de dinero evitando los tiempos improductivos, se

obtiene como conclusión que la empresa se beneficiara económicamente

dentro del tercer mes, ya que los equipos estarían cancelados en su

totalidad.

En el primer mes abarcaría un 58% ($5.434.10)

[$2.852.42+$2.581.68] mientras que en el mes siguiente el 42 % final del

costo total de la compra de los magnetos. (ANEXO N° 1).

3.3 Conclusiones y Recomendaciones

3.3.1 Conclusiones

Como conclusión del presente estudio se detectaron falencias en

los dos procesos de fabricación, mediante herramientas de análisis se

observaron actividades repetitivas , se tomara los respectivos correctivos

en la área de corte y rolado del proceso de fabricación y obtención del

producto final, y con la implementación de este estudio al área de

producción se podrá reducir el tiempo improductivo y evitar los costos por

reprocesos, lo cual en cifras económicas ha afectado demasiado en la

utilidad de ENATIN S.A.

Con la compra de los cuatros magnetos o imanes, la empresa

invertirá el monto de $ 2.314.00 dólares por cada uno, la propuesta de la

compra de los cuatro imanes tendría el valor total de $ 9.256.00 dólares

Propuesta 75

por la adquisición de los equipos que contribuirán con la reducción de los

tiempos improductivos en los dos procesos en donde se presenta la

problemática. (ANEXO N° 1)

Con la redistribución de planta en los dos procesos en estudio se

reducirá el tiempo de recorrido al momento de transportar los elementos

en las diferentes actividades, mejorando el flujo de proceso y aumentando

la productividad.

3.3.2 Recomendaciones

En este estudio es recomendable dar un seguimiento continuo a las

propuestas de solución, establecer charlas en las cuales estén presente

todo el personal involucrado directa o indirectamente con el proceso

productivo para comunicar e informar cómo se está desarrollando la

implementación de la propuesta, controlar el adecuado uso de los

formatos de control de acuerdo a las respectivas áreas, verificar en cada

área que los operadores y sus ayudante juntos con las personas que

estén en actividades conjuntas en el proceso estén informados del

procedimiento establecido para la realización de esas actividades que

intervienen en el proceso.

También se recomienda emitir un informe mensual, con el objetivo

de poder comparar la situación anterior y la actual después de haber

puesto en marcha la propuesta, con estos resultados parciales se

apreciara el objetivo a estudio que es el mejoramiento de los procesos y

por ende la reducción de tiempos improductivos.

ANEXOS

Anexo 77

ANEXO N° 1

MODELO DE MAGNETO SAFE HOLD

Especificaciones Técnicas

Altura Total11-17/32"

Largo Total12-1/2"

Largo del Mango12"

Ancho Total6-15/16"

Altura de Imán6-13/32"

Ancho del Imán6-15/16"

Longitud del Imán10-5/8"

“Artículo Imanes de Levantamiento

Activación por Imán Mango de Encendido/Apagado con Cerrojo

Material del Imán Neodimio

Capacidad Máxima de Extracción2500 KG

Altura de Abertura de la Viga5-1/8"

Ancho de Abertura de la Viga3-13/16"

Temperatura Máxima Resistente al Calor175 °F

Normas ASME B30.20

Notas al pie : Capacidades de Máxima Calificación de Acuerdo a la

Limpieza, Acero Pulido y De Acuerdo al Grosor y Tamaño del

Material, La Temperatura Máxima No Debe Exceder El Suministro

de Contacto de 175 Para Aplicaciones de Temperaturas Más Altas”

(GRAINGER)

Anexo 78

ANEXO N° 2

FORMATO DE CORTE


REGISTRO DE CORTE

L1

MED. 1

(mm)

MED. 2

(mm)

MED. 1

(mm)

MED. 1

(mm)

MED. 1

(mm)

MED. 1

(mm)

1

2

3

4

5

6

7

8

OBSERVACIONES: HORA DE INICIO DE ACTIVIDAD : ________________

HORA DE FIN DE ACTIVIDAD:

TOLERANCIA Δ: +- 3

FECHA:

D ESC R IPC I

ONITEM

A2 D1

ACTIVIDAD :

D2L2 A1

ENATIN S.A

R EP OR T E D E C OR T E EN P A N T OGR A F O

TANQUE: TQ - ___________

APROBADO POR

FIRMA:

NOMBRE:

CARGO:

REGISTRADO POR

C LIEN T E: C ON ST R UC T OR : EN A T IN S.A

F EC H A : R EP OR T E N ° : 3

CORTE

REVISADO POR

P R OYEC T O:

Anexo 79

ANEXO N° 3 FORMATO DE ROLADO


REGISTRO DE ROLADO

RADIO 1

MED. 1

(mm)

MED. 2

(mm)

1

2

3

4

5

6

7

8

OBSERVACIONES: HORA DE INICIO DE ACTIVIDAD : ________________

HORA DE FIN DE ACTIVIDAD:

TOLERANCIA Δ: +- 3

FECHA:

D ESC R IPC I

ONITEM

RADIO 4 TOLERANCIA

ACTIVIDAD :

RADIO2 RADIO 3

ENATIN S.A

R EP OR T E D E R OLA D O

TANQUE: TQ - ___________

APROBADO POR

FIRMA:

NOMBRE:

CARGO:

REGISTRADO POR

C LIEN T E: C ON ST R UC T OR : EN A T IN S.A

F EC H A : R EP OR T E N ° : 5

ROLADO

REVISADO POR

P R OYEC T O:

Anexo 80

ANEXO N° 4

CALCULO DE SUELDO MAS BENEFICIOS


Anexo 81

ANEXO N° 5 REGISTRO SEMANAL TIEMPO IMPRODUCTIVO EN EL AREA DE CORTE


# SEMANA DEL 5 AL

10 DE ENERO# SEMANA DEL 12

AL 17 DE ENERO# SEMANA DEL 19

AL 24 DE ENERO# SEMANA DEL 26

AL 31 DE ENERO

DIASTIEMPO

IMPRODUCTIVODIAS

TIEMPO

IMPRODUCTIVODIAS

TIEMPO

IMPRODUCTIVODIAS

TIEMPO

IMPRODUCTIVO

LUNES 2:45:00 LUNES 2:50:00 LUNES 3:20:00 LUNES 3:05:00

MARTES 3:15:00 MARTES 3:50:00 MARTES 3:00:00 MARTES 3:15:00

MIERCOLES 2:30:00 MIERCOLES 3:10:00 MIERCOLES 3:05:00 MIERCOLES 3:25:00

JUEVES 3:10:00 JUEVES 2:30:00 JUEVES 2:50:00 JUEVES 2:40:00

VIERNES 2:40:00 VIERNES 2:50:00 VIERNES 2:55:00 VIERNES 2:35:00

SABADO 3:20:00 SABADO 3:05:00 SABADO 3:15:00 SABADO 3:10:00

TOTAL 17:40:00 TOTAL 18:15:00 TOTAL 18:25:00 TOTAL 18:10:00

TOTAL DE TIEMPO IMPRODUCTIVO EN EL MES DE ENERO 72 HORAS 30 MIN

ENERO DEL 2015

#SEMANA DEL 2 AL

7 DE ENERO#

SEMANA DEL 9 AL

14 DE ENERO#

SEMANA DEL 16

AL 21 DE ENERO#

SEMANA DEL 23

AL 28 DE ENERO

DIASTIEMPO

IMPRODUCTIVODIAS

TIEMPO

IMPRODUCTIVODIAS

TIEMPO

IMPRODUCTIVODIAS

TIEMPO

IMPRODUCTIVO








71 HORAS 05 MINTOTAL DE TIEMPO IMPRODUCTIVO EN EL MES DE ENERO

FEBRERO DEL 2015

#SEMANA DEL 2 AL

7 DE ENERO#

SEMANA DEL 9 AL

13 DE ENERO#

SEMANA DEL 16

AL 21 DE ENERO#

SEMANA DEL 23

AL 28 DE ENERO

DIASTIEMPO

IMPRODUCTIVODIAS

TIEMPO

IMPRODUCTIVODIAS

TIEMPO

IMPRODUCTIVODIAS

TIEMPO

IMPRODUCTIVO








71 HORAS 15 MINTOTAL DE TIEMPO IMPRODUCTIVO EN EL MES DE ENERO

MARZO DEL 2015

Anexo 82

ANEXO N° 6

REGISTRO SEMANAL DE TIEMPO IMPRODUCTIVO EN EL AREA DE

ROLADO


#SEMANA DEL 5 AL 10

DE ENERO#

SEMANA DEL 12

AL 17 DE ENERO#

SEMANA DEL 19

AL 24 DE ENERO#

SEMANA DEL 26

AL 31 DE ENERO

DIASTIEMPO

IMPRODUCTIVODIAS

TIEMPO

IMPRODUCTIVODIAS

TIEMPO

IMPRODUCTIVODIAS

TIEMPO

IMPRODUCTIVO








TOTAL DE TIEMPO IMPRODUCTIVO EN EL MES DE ENERO 71 HORAS 55 MIN

ENERO DEL 2015

#SEMANA DEL 2 AL 7

DE ENERO#

SEMANA DEL 9 AL

14 DE ENERO#

SEMANA DEL 16

AL 21 DE ENERO#

SEMANA DEL 23

AL 28 DE ENERO

DIASTIEMPO

IMPRODUCTIVODIAS

TIEMPO

IMPRODUCTIVODIAS

TIEMPO

IMPRODUCTIVODIAS

TIEMPO

IMPRODUCTIVO








72 HORAS 35 MIN

FEBRERO DEL 2015

TOTAL DE TIEMPO IMPRODUCTIVO EN EL MES DE ENERO

#SEMANA DEL 2 AL 7

DE ENERO#

SEMANA DEL 9 AL

13 DE ENERO#

SEMANA DEL 16

AL 21 DE ENERO#

SEMANA DEL 23

AL 28 DE ENERO

DIASTIEMPO

IMPRODUCTIVODIAS

TIEMPO

IMPRODUCTIVODIAS

TIEMPO

IMPRODUCTIVODIAS

TIEMPO

IMPRODUCTIVO








72 HORAS 10 MIN

MARZO DEL 2015

TOTAL DE TIEMPO IMPRODUCTIVO EN EL MES DE ENERO

Anexo 83

ANEXO N° 7

DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO

Fuente: ENATIN S.A

Elaborado por: Villon Coral Edwin Saúl

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s.a.

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