U 2 8eoe0910

UNITAT DIDÀCTICA 8

DIRECCIÓ ESTRATÈGICA I CREIXEMENT EMPRESARIAL

OBJECTIUS• Entendre la manera de com es prenen les decisions

de caràcter estratègic dins de l’empresa per aconseguir els objectius proposats.

• Conèixer les forces de l’entorn que ha de tenir en compte l’empresa a l’hora de determinar la seva estratègia empresarial de negoci i corporativa.

• Introduir les estratègies corporatives de creixement i internacionalització en el context d’una economia globalitzada.

CompetènciesCOMPETÈNCIES ESPECÍFIQUES

Competència de gestió i organització

• Organitzar les tasques i el temps i gestionar processos que permetin la presa de decisions adequades.

Competència en estratègia

• Elaborar estratègies empresarials per arribar a uns resultats concrets.

COMPETÈNCIES GENERALS

Competència en recerca

• Analitzar les diferents àrees d’activitat, les relacions internes i el funcionament global de les empreses.

Competència digital

• Obtenir, seleccionar i interpretar informació utilitzant mitjans informàtics i aplicar la informació a la presa de decisions.

Competència personal i interpersonal

• Desenvolupar una actitud de lideratge amb criteri ètic.

ESQUEMA1. La direcció estratègica de l’empresa.

1.1 Què és l’estratègia empresarial.

1.2 Nivells d’estratègica.

1.3 El model racional de direcció estratègica.

2. L’entorn de l’empresa.2.1 La intensitat de la competència.

2.2 Barreres d’entrada a un sector.

2.3 Productes substitutius.

2.4 Poder negociador de proveïdors i clients.

ESQUEMA3. Els avantatges competitius.

3.1 La cadena de valor.3.2 Estratègia de lideratge en costos.3.3 Estratègia de diferenciació.3.4 Estratègia d’enfocament.

4. La dimensió i les estratègies de creixement. 4.1 La petita i mitjana empresa. 4.2 Motivacions per a créixer. 4.3 Creixement intern i extern. 4.4 Estratègies d’internacionalització. 4.5 Conseqüències sobre la localització de l’activitat

empresarial.

1. La direcció estratègica de l’empresa• El terme estratègia es va incorporar com a concepte de

management (direcció d’empreses) als anys 60 i 70.• El directiu d’una empresa té com objectiu principal conduir,

guiar i orientar la resta de personal que hi treballa, de manera que actuï coordinadament encaminat cap a un objectiu comú: la maximització de valor de l’empresa.

• Dirigir l’empresa és prendre decisions i resoldre problemes, amb conseqüències a curt termini ( preses per nivells baixos de direcció) i a llarg termini (preses en nivells més alts).La direcció estratègica de l’empresa s’encarrega de les decisions a llarg termini.

1. La direcció estratègica de l’empresa

La direcció estratègica de l’empresa, consisteix en uns procediments, instruments o models que expliquen com l’alta administració pren les decisions de l’empresa que tindran conseqüències per a aquesta a llarg termini.

1. La direcció estratègica de l’empresa.1.1 QUÈ ÉS L’ESTRATÈGIA EMPRESARIAL?

Hi ha moltes definicions diferents d’estratègia, però podem dir que és la determinació dels objectius bàsics a llarg termini d’una empresa i l’adopció dels recursos necessaris per a aconseguir l’objectiu que s’ha proposat.

Empresa en el present

Present Estratègia

Decisions alternatives

Empresa de futur

Futur

1. La direcció estratègica de l’empresa.1.2 NIVELLS D’ESTRATÈGIA.

• A l’empresa es pot considerar que hi ha tres nivells de decisions estratègiques bàsiques:

Estratègia Corporativa

Estratègia de Negoci Estratègia Funcional

Presa per alts directius. Dins de cada Unitat Estratègica de Negoci (UEN) definir estratègia a seguir.

Diferents directors funcionals de l’empresa, màrqueting, producció, financers, etc.

Relació de l’empresa amb el seu entorn, composició i perfil de la cartera de negocis, i els camps d’activitat en què vol ser present.

Competir en el mercat, gamma de productes, desenvolupar recursos i capacitats per fer front als objectius proposats.

En una empresa pot haver-hi més d’una unitat de negoci.

Decidir com s’utilitzen, coordinen i es gestionen els recursos amb què compten per poder assolir els objectius fixats.

1. La direcció estratègica de l’empresa.1.2 NIVELLS D’ESTRATÈGIA.

• Els tres nivells de decisions estratègiques han d’anar estretament coordinats per assolir els objectius proposats, això significa que les decisions han d’estar jerarquitzades:

Corporatives

De negoci

Funcionals

1. La direcció estratègica de l’empresa.1.3 L’ENTORN DE L’EMPRESA.

• El model racional de direcció estratègica, és la descripció d’un procés de presa de decisions per part dels directius de l’empresa. Podem parlar de 3 fases:

• FASE 1: En aquesta fase cal definir quin és el problema i fer un diagnòstic de les causes i determinar els objectius que es volen aconseguir. Es fa un anàlisi de l’entorn, on es detecten les amenaces i oportunitats. Per una altra banda es realitza un anàlisi intern on es detecten les fortaleses i debilitats davant els nostres competidors. Al final d’aquesta fase es construeix la matriu DAFO (amenaces,

1. La direcció estratègica de l’empresa.1.3 L’ENTORN DE L’EMPRESA.

http://videoseconomia.blogspot.com/2008/09/anlisis-dafo.html

La direcció estratègica de l’empresa.1.3 L’ENTORN DE L’EMPRESA.

FASE 2: formulació de l’estratègia. Es tracta de veure quines són les alternatives que té l’empresa per aconseguir els objectius empresarials que es volen aconseguir. El que es fa en aquesta fase és definir les possibles alternatives i veure si són viables econòmicament i si són factibles. Al final de la fase triarem i formularem l’estratègia que millor serveixi per aconseguir els objectius proposats.

FASE 3: implantació i control de l’estratègia. En aquesta fase posarem en marxa les estratègies escollides. Es tracta de portar a terme l’acció estratègica: elaborar els plans, els pressupostos i els programes empresarials. A mida que es realitza la implantació s’han d’anar controlant els resultats i previsions, per identificar desviacions i corregir prenent noves mesures.

En aquest moment es dóna un procés de retroalimentació del sistema, estem davant un procés inacabat, ja que sempre torna a començar

2. L’entorn de l’empresa.• De l’anàlisi de l’exterior de l’empresa podem extreure

oportunitats i amenaces. • L’anàlisi externa té per objectiu identificar els elements que

poden constituir una amenaça per a l’empresa, que caldrà afrontar, o bé una oportunitat, que caldrà aprofitar.

• De fet, una bona part de la rendibilitat i dels beneficis que pot aconseguir una empresa vénen condicionats per la situació de competència del mercat on opera l’empresa.

• La primera fase del model de la direcció estratègica és la que es dedica a una anàlisi de l’entorn. Els directius han d’obtenir informació sobre cinc elements de l’entorn.

2. L’entorn de l’empresa.

Competidors potencials

Amenaces nous competidors

Proveïdors

Poder

Negociador dels proveïdors

Productes substitutius

Amenaces de productes substitutius

Poder

Negociador dels clients

ClientsIntensitat de la

Competència

PORTER, MODEL

DE LES CINC FORCES

http://www.ecobachillerato.com/temasecem/porter/home.htm

Anàlisi de Porter

hhttp://www.youtube.com/watch?v=AVkT-Tz7wuEttp

2. L’entorn de l’empresa.2.1 LA INTENSITAT DE LA COMPETÈNCIA

El mercat pot estar concentrat o fragmentat.

• Concentrat, hi ha empreses amb quotes de mercat molt elevades, menys intensitat de la competència, els beneficis seran més elevats.

• Fragmentat, un gran nombre d’empreses petites i mitjanes, i cap d’elles tenen una participació important al mercat. Nivell de beneficis és menor.

2. L’entorn de l’empresa.2.2 .BARRERES D’ENTRADA A UN SECTOR.

• Les barreres d’entrada, són aquells obstacles que dificulten l’accés de noves empreses mitjançant la disminució de les expectatives de beneficis dels possibles nous competidors. Les barreres frenen els nous entrants i protegeixen les empreses existents salvaguardant el seu nivell de beneficis. Exemple de barreres d’entrada: necessitats de capital inicial, política governamental, economies d’escala i accés als canals de distribució.


• Necessitats de capital inicial, si la inversió inicial és molt important i en cas de fracàs no és recuperable la inversió. Exemple: Invertir en un equip de F1.

• Política governamental, els governs poden posar diferents lleis per evitar l’entrada de noves empreses, exemple, els estancs tenien un mínim de població, o mesures de tipus mediambientals molt importants que facin molt difícil que entrin empreses d’altres països.

• Economies d’escala, hi ha sectors, que per aconseguir costos unitaris baixos s’hagi de produir molt, i vendre molt, les empreses consolidades dintre del mercat compten amb una quota de mercat important, no així les que entren noves, poden produir i vendre menys, llavors, tenen cost unitari més alt. Veure gràfica a la diapositiva següent.

• Accés als canals de distribució, els punts de venda tenen una capacitat limitada, o tenen un contracte d'exclusivitat amb un fabricant. És difícil per les noves empreses arribar als clients.


• Economies d’escala,

Cost unitari d’empresa nova

Cost unitari

d’empresa ja establerta

Quota de mercat d’empresa nova entrant

Quota de mercat

d’empresa ja establerta

Costos unitaris del producte

2. L’entorn de l’empresa.2.3. PRODUCTES SUBSTITUTIUS

• Els productes substitutius, són aquells que cobreixen les mateixes funcions des del punt de vista dels clients, però s’han produït en indústries o sectors diferents i amb una tecnologia també diferent.

• Si en un mercat hi ha molts productes substitutius, les empreses no només hauran de competir amb altres empreses amb marques comercials diferents, sinó també amb algunes empreses que pertanyen a altres sectors d’activitat.

2. L’entorn de l’empresa.2.4. PODER NEGOCIADOR DE PROVEÏDORS I CLIENTS.

• S’entén per poder o força de negociació, d’una empresa la capacitat d’aquesta d’imposar qualsevol condició de l’operació de compravenda realitzada, ja sigui fixant els preus , les qualitats dels productes, els terminis de lliurament o les formes de cobrament o pagament.

http://www.hernandezaguiran.com/• Quan més força negociadora té l’empresa més possibilitat de

benefici. Els elements que donen força o poder a una empresa per negociar són els següents: grau de concentració, volum de transaccions realitzades amb l’empresa, grau d’informació.

2. L’entorn de l’empresa.2.4. PODER NEGOCIADOR DE PROVEÏDORS I CLIENTS.

• Grau de concentració, quan hi ha un nombre reduït d’empreses grans en un sector, dóna molt poder de negociació.

• Volum de transaccions realitzades amb l’empresa, com més grans siguin les compres d’un client a una empresa més força tindrà.

• Grau d’informació, quan més important sigui la informació que es té sobre un client o proveïdors més poder de compra tens.

3. Els avantatges competitius de l’empresa.

Després de realitzar un anàlisi extern, haurem de realitzar un d’intern.

L’anàlisi interna, té com a objectiu identificar dintre de l’empresa els punts dèbils que ha de millorar i els punts forts que ha d’aprofitar per formular després la millor estratègia empresarial. Amb aquest anàlisi haurem de detectar l’avantatge o avantatges competitius que té la nostra empresa respecta a la resta d’empreses.

3. Els avantatges competitius de l’empresa.

L’avantatge competitiu, és el conjunt de característiques que l’empresa ha de desenvolupar per obtenir i reforçar una posició d’avantatge davant dels seus competidors.

Aquestes avantatges permeten obtenir beneficis i rendibilitats superiors a la mitjana obtinguda per la resta d’empreses rivals.

Aquesta situació competitiva favorable és conseqüència de la possessió d’alguna capacitat o habilitat distintiva que li permet aconseguir dos tipus d’avantatges: – Obtenir un producte a un menor cost.

– Obtenir un producte clarament diferenciat.

3. Els avantatges competitius de l’empresa. 3.1 LA CADENA DE VALOR.

Per realitzar un diagnòstic intern de l’empresa s’utilitza un sistema anomenat cadena de valor. Hem de definir dos conceptes:

• El valor, s’expressa per la quantitat de diners que els compradors estan disposats a pagar pel producte o servei.

• La cadena de valor, consisteix a descompondre i analitzar cadascuna de les activitats que es duen a terme en una empresa per fabricar i vendre un producte o un servei determinat. Es tracta, doncs, d’analitzar el valor i el cost de cadascuna d’elles per separat, ja que cada activitat genera una part del valor associat del producte final i també representa una part del cost total del producte.

3. Els avantatges competitius de l’empresa. 3.1 LA CADENA DE VALOR. ACTIVITATS DE LA CADENA DE VALOR.

• La cadena de valor permet entendre en profunditat quin és el funcionament de l’empresa, quines són les activitats necessàries i per tant veure quines són les que no ho són per poder ser el·liminades.

• Les activitats de la cadena de valor les podem classificar en dues categories: – Activitats primàries .– Activitats de suport.


• Les activitats primàries són aquelles que configuren el procés de transformació bàsic de l’empresa i inclouen les tasques següents:– Logística interna. Recepció emmagatzematge..– Producció. Transformació.– Logística o distribució externa. Emmagatzematge,

transport….– Màrqueting i vendes. Venda del producte o servei– Servei postvenda. Tasques de manteniment, venda de

peces de recanvi…


• Les activitats de suport, són les activitats que donen reforç a les activitats primàries de l’empresa perquè aquestes es puguin dur a terme correctament:– Aprovisionament. Compra de diversos factors, matèries primeres,

maquinària….– Desenvolupament de tecnologia. Accés, gestió i manteniment de la

tecnologia, activitats de desenvolupament i recerca.– Administració de recursos humans. Selecció, contractació, formació

del personal.– Infraestructura. Activitats vinculades a la direcció de l’empresa,

administració comptable, finances, planificació estratègica….

• Les connexions entre activitats s’anomenen baules de la cadena de valor.

3. Els avantatges competitius de l’empresa. 3.2 ESTRATÈGIA DE LIDERATGE.

• Una vegada realitzada la fase de diagnòstic estratègic, és a dir, el directiu té la informació que ha donat l’anàlisi extern i intern de l’empresa comença la segona fase: la formulació de l’estratègia.

• Existeixen diversos tipus d’estratègies competitives de negoci alternatives.

3. Els avantatges competitius de l’empresa. 3.2 ESTRATÈGIA DE LIDERATGE.

• Estratègia de lideratge en costos, explota els avantatges competitius en costos. És quan una empresa presenta uns costos inferiors als dels seus competidors en un determinat producte o servei semblant en el seu nivell de qualitat.

• L’empresa que tingui els costos més baixos tindrà un avantatge competitiu que li permetrà obtenir una major rendibilitat,ja que si no varia el preu té un marge més gran. Pot també reduir preu i aconseguirà vendes més grans.

• Per aconseguir millores en costos, podem assolir economies d’escala, adoptar noves tecnologies, deslocalitzar la producció….

http://www.eleconomista.es/empresas-finanzas/noticias/1489642/08/09/Dia-y-Lidl-se-desmarcan-y-baten-su-record-de-ventas-gracias-a-la-crisis.html

3. Els avantatges competitius de l’empresa. 3.2 ESTRATÈGIA DE DIFERENCIACIÓ.

• Estratègia de diferenciació, explota els avantatges competitius de les característiques diferents dels productes o serveis, i prova d’aconseguir que els clients estiguin disposats a pagar un preu més elevat per alguna diferència del nostre producte o servei amb relació als competidors.

• Ens podem diferenciar mitjançant l’envàs, disseny….

• Cal dir que és essencial el valor percebut pel client, és important allò que l’empresa transmet al client.

3. Els avantatges competitius de l’empresa. 3.2 ESTRATÈGIA D’ENFOCAMENT

• Aquesta estratègia consisteix a aplicar els avantatges competitius de l’empresa, ja siguin de lideratge de costos o de diferenciació del producte, en un segment del mercat en concret. Es tracta d’adaptar l’estratègia competitiva de manera diferent a cadascun dels diferents grups de consumidors d’un mercat en concret.

• La segmentació del mercat, és un procés que consisteix en dividir el mercat total d’un bé o un servei en diversos més petits i internament homogenis.

• Aquests grups més petits són grups homogenis, això significa: que tenen desitjos, necessitats, poder de compra, actituds o hàbits de compra similars i que reaccionen de la mateixa manera a l’estratègia competitiva de l’empresa.


• Exemple de segmentació, el mercat dels cereals (en el qual actuen marques com Kellogg's, Nestlé, etc.) Es divideix en diversos grups, un seria el de les persones que mengen el cereal buscant principalment la nutrició, altres buscaran el sabor, altres una barreja de les dues, altres una digestió sana, altres ... Per a cada un d’aquests grups les firmes fabricants han desenvolupat diferents productes, els dolços i xocolata per als qui prefereixen el gust, els que contenen més fibra per als que busquen una sana digestió, els que contenen grans components nutricionals (vitamines, proteïnes ...) per als qui busquen una millor nutrició ...


• Exemple de segmentació, el mercat la roba, en aquest mercat hi ha gent que busca la qualitat, l’elegància, i altres que busquen el menor preu. Per vendre en el segment de qualitat ens hauríem de diferenciar i en el segon hauríem de buscar el lideratge en costos.


• Per diferenciar segments de consumidors o targgets podem aplicar diversos criteris segons el nostre producte (disseny, preu,qualitat, lloc de compra, preferències…) segons les característiques del consumidor (lloc geogràfic, sociodemogràfiques, psicològiques)– Geogràfiques, ciutat, província, país…– Sociodemogràfiques, edat, sexe estat civil, nivell de renda,

ocupació, formació….– Psicològiques, estil de vida, personalitat, hàbits de

comportament, afinitat política, etc.

4. La dimensió i les estratègies de creixement.

• Les estratègies relacionades amb la dimensió, el creixement i el desenvolupament de l’empresa són estratègies de tipus corporatiu, decidides pels directius dels nivells jeràrquics més elevats de l’empresa. També impliquen la definició del camp d’activitat i de les unitats estratègiques de negoci en què es vol que actui l’empresa.

4. La dimensió i les estratègies de creixement.

• El creixement de l’empresa es produeix quan té lloc una augment de les dimensions de l’empresa o del seu volum d’operacions. En canvi, es parla de desenvolupament quan es fa referència a canvis qualitatius en les característiques del negocis de l’empresa.

4. La dimensió i les estratègies de creixement. 4.1LA PETITA I MITJANA EMPRESA

• La supervivència de les PIME, dependrà en part del seu creixement i desenvolupament.

• Els límits que diferencien una PIME de la resta d’empresa són relatius i depenen del context en el qual està l’empresa.

• Hi ha intents per donar uns criteris com les Recomanacions 2003/361/CE de la Comissió Europea, de 6 de maig de 2003.

4. La dimensió i les estratègies de creixement. 4.1LA PETITA I MITJANA EMPRESA

CLASSIFICACIÓ DE DIMENSIONS D’EMPRESA SEGONS LA COMISSIÓ EUROPEATIPUS D’EMPRESA

TREBALLADORS INGRESSOS

MILIONS D’€

ACTIUS TOTALS (MILIONS D’€)

Gran

Empresa

>250persones

>50 >43

Mitjana

Empresa

<250 persones

<50 <43

Petita empresa

<50 persones

<10 <10

4. La dimensió i les estratègies de creixement. 4.2 MOTIVACIONS PER A CRÉIXER.

Les petites empreses tenen desavantatges competitius per diferents causes:

• Presenten nivells de productivitat dels treball inferiors, presenten menys valor afegit per treballador, i per tant un benefici menor.

• Tenen una inferior actuació internacional, en comparacions amb les multinacionals realitzen molt poques exportacions, això dóna una gran debilitat.

• Tenen forts dèficits en activitat innovadora, per realitzar recerca i desenvolupament necessiten recursos financers important en molts casos.

• Operen amb productes relativament madurs, amb poca diferenciació i poc valor afegit.

4. La dimensió i les estratègies de creixement. 4.2 MOTIVACIONS PER A CRÉIXER

• Les petites i mitjanes empreses han de mirar de créixer per millorar la seva competitivitat en un món més global.

• El creixement és signe de fortalesa, vitalitat i salut.

• El créixer molt pot tenir inconvenients com l’augment de la burocràcia, menys flexibilitat o lentitud d’adaptació a l’entorn.

4. La dimensió i les estratègies de creixement. 4. 3 CREIXEMENT INTERN I EXTERN

• Per a créixer hi ha dues vies: creixement intern i extern.– Creixement intern, es dóna quan l’empresa

realitza un augment de la seva dimensió per mitjà d’inversions a la seva pròpia estructura. Aquest creixement també és denomina creixement natural o orgànic, ja que és la forma més normal per augmentar la dimensió de l’empresa


– El creixement intern, té les següents avantatges:• Permet l’adquisició de factors més recents, (el personal amb

formació més actualitzada, novetats tecnològiques, maquinària, dissenys..etc.)

• Presenta la possibilitat d’un creixement molt planificat, optimitzant tot el procés i de manera gradual, per tant, permet que es vagin realitzant els canvis necessaris d’adaptació de l’estructura organitzativa a la nova dimensió.

– El creixement intern, té les següents desavantatges: • Éxcessivament lent, ja que només es disposa dels recursos i

capacitats propis de l’empresa.

• El creixement extern intenta superar aquest inconvenient.


• El creixement extern consisteix en l’ampliació de la capacitat i del volum d’operacions per mitjà de l’adquisició, la participació o el control d’altres empreses. No comporta un creixement econòmic real, sinó que tan sols implica que algunes empreses canviïn de propietaris.


• El creixement extern presenta diversos avantatges respecte de l’intern, entre els quals destaquen els següents:– Un important estalvi de temps, ja que és molt més ràpid i permet augmentar

la dimensió des del mateix moment en què es tanca la negociació d’integrar la nova empresa. Ex: compres una altra empresa, estem augmentant la quota de mercat.

– Pot ser l’única manera de superar una determinada barrera d’entrada a un sector o un mercat geogràfic en el qual el creixement intern resultaria impossible.

– Aquesta via és més fàcil d’utilitzar en mercats o sectors madurs, ja que normalment aquests es troben sobredimensionats ( hi ha sobreproducció i un excés d’oferta) i , per tant, no tindria sentit créixer per mitjà del creixement intern afegint més sobredimensió a l’oferta del sector. El creixement extern presenta diversos avantatges respecte de l’intern, entre els quals destaquen els següents:

– Un important estalvi de temps, ja que és molt més


Amb el creixement extern hi ha algunes contrapartides:

– El creixement extern, per exemple per mitjà de l’adquisició d’empresa, generalment és més car que el creixement intern, ja que s’ha de pagar un sobrepreu pel fet de comprar una empresa en funcionament. A més hi ha vegades que s’han de comprar actius que no són necessaris, ja que comprem empreses senceres.


Amb el creixement extern hi ha algunes contrapartides:

– El creixement extern, per exemple per mitjà de l’adquisició d’empresa, generalment és més car que el creixement intern, ja que s’ha de pagar un sobrepreu pel fet de comprar una empresa en funcionament. A més hi ha vegades que s’han de comprar actius que no són necessaris, ja que comprem empreses senceres.

– Els processos de creixement extern presenten, molt sovint, problemes d’integració de dues empreses que poden ser molt diferents entre l’una i l’altra. Aquest fet implica un cost important derivat de la reestructuració de la nova empresa, del nou disseny de departaments, de la relocalització d’activitats, de l’eliminació de les tasques duplicades….


• Existeixen dues vies per formular estratègies de creixement extern: la integració de societats i la participació en societats.– La integració de societats, consisteix en la unió entre dues

o més empreses amb la pèrdua de personalitat jurídica d’alguna de les participacions. Hi haurà, doncs, dues fórmules diferents d’integració:

• Fusió pura, es produeix quan dues o més empreses, generalment de dimensions equivalents, acorden unir-se i creen una nova empresa, de manera que desapareixen a continuació les empreses o formes jurídiques.

• Fusió per absorció, una de les empreses implicades desapareix i s’integra totalment en el patrimoni absorbent.


– Participació en societats es dóna quan una empresa compra una part del capital social d’una altra empresa amb la intenció de dominar-la, ja sigui de manera total o parcial, i cap de les empreses perd personalitat jurídica. Es diu que el control és absolut quan es compra més del 80% del capital social d’una empresa. En canvi, el control és majoritari quan s’adquireix més del 50%. Finalment, el control és minoritari quan l’adquisició és inferior al 50%.

4. La dimensió i les estratègies de creixement. 4. 4 ESTRATÈGIES D’INTERNACIONALITZACIÓ

• Les estratègies d’internacionalització es poden considerar un tipus concret d’estratègies de creixement a nivell corporatiu, la seva implantació a l’empresa té fortes repercussions organitzatives.

• L’empresa que s’internacionalitza ha de fer front a dos tipus de forces:– Forces que fomenten que l’empresa adopti la integració global. Si

l’empresa o multinacional té aquesta orientació serà de caràcter global.– Forces que fomenten que l’empresa adopti una resposta més local.

Si l’empresa o multinacional té aquesta orientació serà de caràcter més multidomèstica.

• Si les empreses intenten equilibrar les dues forces l’enfocament triat serà el transnacional.


• L’estratègia multidomèstica, les empreses que adopten aquesta estratègia realitzen la seva activitat internacional país a país, amb directius del propi país, amb força autonomia pel que fa al mercat local, són unitats disperses unides per la propietat.

• L’estratègia globals, l’empresa tracta el món de forma global, on s’ofereixen els mateixos productes intenta evitar duplicitat de tasques, amb una estructura molt centralitzada. El paper de les filials exteriors és molt passiu. Levi Strauus


• L’estratègia transnacional, l’empresa aconsegueix a la vegada l’eficiència global i la sensibilitat nacional. L’empresa té una xarxa de recursos i capacitats per equilibrar la situació. Les filials de cada país fan aportacions diferenciades en funció de les circumstàncies i de les seves pròpies característiques, són una font d’idees i habilitats. Per una altra banda la matriu coordina i els avantatges competitius d’una filial es poden exportar a una altra. Hewlet Packard.

4. La dimensió i les estratègies de creixement. 4. 5 CONSEQÜÈNCIES SOBRE LA LOCALITZACIÓ DE L’ACTIVITAT EMPRESARIAL

• L’empresa que actua en un àmbit internacional ha de decidir sobre dos aspectes clau:– Ha de decidir sobre la localització de les activitats de la

cadena de valor. Es podrien aconseguir avantatges competitius segons aquest criteri, per exemple aprofitar economies d’escala concentrant la producció en països amb costos laborals inferiors i la investigació en països com Alemanya, Japó..on hi ha un gran potencial tecnològic.

– Haurà de definir la coordinació o connexió de les activitats disperses als diferents països. Si l’empresa està dispersa haurà de tenir en compte que hi ha uns costos de coordinació, haurà d’avaluar si són assumibles o no, és a dir, si surt beneficiada l’empresa o no de la dispersió.


• Deslocalització consisteix en el tancament total o parcial d’una empresa i el seu trasllat a un altre país estranger com podria ser el cas d l’Europa de l’Est, la Xina o l’Índia.

• La deslocalització té efectes negatius pels països desenvolupats ja que perden llocs de treball directes i indirectes, hi ha desindustrialització de determinats territoris, disminució del teixit empresarial i del ritme de creixement econòmic. Aquests països es veuen forçats a ser cada vegada més competitius i realitzar activitats d’alt valor afegit.


• La deslocalització també té efectes positius, sobre els països en vies de desenvolupament, ja que reben les inversions dels països més desenvolupats, es modernitzen, amplien el seu teixit empresarial i adquireixen un “know how” al qual no podrien accedir de cap altra manera.

• Els factors que influeixen en els processos de deslocalització són diversos.


• Els factors que influeixen en els processos de deslocalització són:– Reducció de costos de producció.– Aprofitar les diferències en el tipus de canvi.– El desig de créixer cap a nous mercats.– Les diferències legislatives.– ….

• A Catalunya hem patit processos de deslocalització com Nissan, Samsung….

• Però atenció, que els deslocalitzats, també es deslocalitzen

• http://www.cctv.com/espanol/20100401/101243.shtml

Documents

U 2 8eoe0910