U NIVERSIDAD P ERUANA C AYETANO H EREDIA U NIVERSIDAD P ERUANA C AYETANO H EREDIA CURSO TALLER Plan Estratégico y Modernas Herramientas de Gestión Aplicadas

UNIVERSIDAD PERUANA

CAYETANO HEREDIA

UNIVERSIDAD PERUANA

CAYETANO HEREDIA

CURSO TALLERCURSO TALLER

“Plan Estratégico y Modernas Herramientas de Gestión Aplicadas a la DGA”

“Plan Estratégico y Modernas Herramientas de Gestión Aplicadas a la DGA”

LA ORGANIZACION Y SU ENTORNOLA ORGANIZACION Y SU ENTORNOLA ORGANIZACION Y SU ENTORNOLA ORGANIZACION Y SU ENTORNO

MACROAMBIENTE EXTERNO : MERCADO GLOBAL

MACROAMBIENTE INTERNO: MERCADO NACIONAL

VARIABLES EXOGENAS : MACROAMBIENTE ECONOMICO, POLITICO, SOCIAL, TECNOLOGICO, DEMOGRAFICO, CULTURAL, COMPETIDORES.

VARIABLES EXOGENAS : MACROAMBIENTE ECONOMICO, POLITICO, SOCIAL, TECNOLOGICO, DEMOGRAFICO, CULTURAL, COMPETIDORES.

ORGANIZACION

UNIDADES ESTRATEGICAS DE GESTION

ENTORNO INTERNO

ENTORNOENTORNOENTORNOENTORNO

Econ Iván Condori Econ Iván Condori MillánMillánEcon Iván Condori Econ Iván Condori MillánMillán

PLANIFICACION ESTRATEGICAPLANIFICACION ESTRATEGICA

La planificación estratégica es un proceso que facilita la formulación de ideas rectoras de la institución; visión, valores y misión; evalúa su situación interna y externa y en base a ello plantea estrategias, objetivos estratégicos, políticas, programas y proyectos de inversión y desarrrollo, de manera tal que podamos alcanzar la visión en el largo plazo.

La planificación estratégica es una actividad estratégica, holística y proactiva que permite enfrentar las dificultades y aprovechar las oportunidades en el frente externo; minimizar las debilidades y potenciar las fortalezas en el frente interno. Conlleva a la elaboración de un plan estratégico, el mismo que se convierte en instrumento para la gestión de las instituciones

POR QUE DESARROLLAR UN PLAN ESTRATEGICO ?POR QUE DESARROLLAR UN PLAN ESTRATEGICO ?

El plan estratégico, como la resultante del proceso de reflexión estratégica, se constituye en un instrumento esencial para la gestión porque proporciona - entre otros- los siguientes aportes :

Impulsa la participación del conjunto de los agentes de una organización en las decisiones acerca del futuro, facilitando el consenso y la definición común y promoviendo la integración del equipo humano.

Permite identificar y enfrentar los principales problemas de las organizaciones.

POR QUE DESARROLLAR UN PLAN ESTRATEGICO ?POR QUE DESARROLLAR UN PLAN ESTRATEGICO ?

Ayuda a la búsqueda, detección y aprovechamiento sistemático de oportunidades.

Orienta la gestión hacia el logro de objetivos estratégicos conjuntos, facilitando los procesos de coordinación.

Orienta el proceso de asignación de recursos.

Facilita el control y la implementación del Sistema de Información Gerencial.

La planificación estratégica contribuye al mejor desempeño de la institución.

Expone las voluntades estratégicas gerenciales y/o directrices, los concretiza en términos operativos, a través del proceso de encaje entre las voluntades personales, los impactos del entorno y las fortalezas y debilidades propias.

PERIODO NPLAN OPERATIVO PERIODO 3

PLAN OPERATIVO

PLAN ESTRATEGICOPLAN ESTRATEGICO PROYECCIONES

FINANCIERAS

PROYECCIONES

FINANCIERAS

PERIODO N

PROYECCIONES

FINANCIERAS Y

PRESUPUESTOSPERIODO 2PLAN OPERATIVO PERIODO 1

PLAN OPERATIVO

IMPLEMENTACIONIMPLEMENTACION

EVALUACIONEVALUACION

PERIODO 3

PROYECCIONES

FINANCIERAS Y

PRESUPUESTOS

PERIODO 2

PROYECCIONES

FINANCIERAS Y

PRESUPUESTOS

PERIODO 1

PROYECCIONES

FINANCIERAS Y

PRESUPUESTOS

RELACION PLAN ESTRATEGICO, OPERATIVO Y PRESUPUESTORELACION PLAN ESTRATEGICO, OPERATIVO Y PRESUPUESTO


Presupuestos

anuales

Enfoque Funcional

EFICACIA DEL PROCESO DE

DECISION ESTRATEGICA

ETAPA IETAPA I ETAPA IIETAPA II ETAPA IIIETAPA III ETAPA IVETAPA IV ETAPA VETAPA VPresupuestación y planeamiento

financiero

Planeamiento estatico y

unidimensional

Planeamiento dinámico y

miltidimensional a nivel de negocios

Planeamiento dinámico

multidimensional y creativo a nivel de

empresa

Gestion Estratégica

No considera los

diversos negocios

Asignación estática de

recursos

Análisis de brechas

Presupuesto

y progresiones

a L/P

Análisis de escenarios

Evaluación de alternativas estratégicas

Ambito producto mercado amplio

Análisis de carteras de negocios

Asignación de recursos

Ambito producto-mercado

Planeamiento creativo

Análisis de grupos de negocios

Equilibrio de la

cartera de negocios

Pensamiento estratégico

Estructura estratégica

Cultura estratégica

Evaluación del riesgo en el análisis de negocios

Sistemas de información y

control estratégico

DE LA PLANIFICACION TRADICIONAL A LA DE LA PLANIFICACION TRADICIONAL A LA PLANIFICACION ESTRATEGICAPLANIFICACION ESTRATEGICA


GESTION ESTRATEGICA

La gestión estratégica formula el modelo de gerencia con dos grandes ejes:

La planificación estratégica y la administración estratégica

PLANIFICACIONPLANIFICACION

ESTRATEGICAESTRATEGICA

PLANIFICACIONPLANIFICACION

ESTRATEGICAESTRATEGICAADMINISTRACION

ESTRATEGICAADMINISTRACION

ESTRATEGICA

GESTION GESTION ESTRATEGICAESTRATEGICA

GESTION GESTION ESTRATEGICAESTRATEGICA


ADMINISTRACION ESTRATEGICA

La administración estratégica es el proceso administrativo que entraña que la organización prepare planes estratégicos

y después actúe de acuerdo a ellos.

Administrar estratégicamente implica que la estrategia guíe todos los procesos administrativos, e incluso la estructura

de la institución.

CARACTERISTICA DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA

Dirección acorde con los planes estratégicos y operativosAgil y dinámicaNo burocráticaEficiente y eficazOportunaFlexibleParticipativa

PROCESO DE PRODUCCION EN UNA UNIVERSIDAD

La producción es un proceso que transforma insumos (inputs) en productos(outputs).

En el proceso de producción se combinan recursos, insumos, materia prima y factores de producción.

Todos los elementos anteriores y la aplicación de una determinada tecnología, basada en conocimientos,

permite obtener productos.

UNIVERSIDADUNIVERSIDAD

“ Entendemos como universidad, un centro de enseñanza en el cual se formen científica, técnica y moralmente los profesionales del mañana. Un centro activo de investigación para contribuir a la ciencia y la cultura en general y en forma muy especial, al adelanto técnico y social del país a que pertenece. Una institución de cultura superior, comprometida con la sociedad y que colabore con la nación en la solución de los problemas que le competen. Un espacio de libre pensamiento, donde profesores y alumnos encuentren el medio idóneo para su desarrollo personal, dentro de una perspectiva humanista, donde el progreso de la universidad signifique a su vez, el progreso de cada uno de sus componentes ”. UPCH: “Plan Estratégico 1999-2004”; Pág. 7

FORMACION ACADEMICA

FORMACION ACADEMICA

.

INVESTIGACIONPERMANENTE

.

.

INVESTIGACIONPERMANENTE

.

SERVICIOSDIVERSOS

SERVICIOSDIVERSOS


UNIDAD DEUNIDAD DE

GESTIONGESTION


UNIDAD DEUNIDAD DE

GESTIONGESTION

EXTENSION UNIVERSITARIA

EXTENSION UNIVERSITARIA

PRODUCCION DE BIENES

PRODUCCION DE BIENES

DIVERSOSDIVERSOS


..

PROCESO DE PROCESO DE PRODUCCIÓN:PRODUCCIÓN:

BIENES Y/O SERVICIOSBIENES Y/O SERVICIOS..

FACTORES DE PRODUCCIONFACTORES DE PRODUCCION

TECNOLOGIA DE TECNOLOGIA DE PRODUCCIÓNPRODUCCIÓN

OUTPUTOUTPUT

PP

RR

OO

DD

UU

CC

TT

OO

SS

OUTPUTOUTPUT

PP

RR

OO

DD

UU

CC

TT

OO

SS

INPUTINPUT

I MI M

N AN A

S T.S T.

U PU P

M RM R

O IO I

S MS M

AA

INPUTINPUT

I MI M

N AN A

S T.S T.

U PU P

M RM R

O IO I

S MS M

AA


FACTORES DE PRODUCCION DE BIENES

Y SERVICIOS

PRODUCCIONPRODUCCION

DE BIENESDE BIENES

BACHILLERESPROFESIONALES POSTGRADUADOS

PUBLICACIONESPATENTES

NECESIDADES SATISFECHAS

LIBROSBIENESOTROS

INVESTIGACION SERVICIOS EXTENSION

DIFUSION DE LA CULTURA Y EL CONOCIMIENTO

FUNCIONES DE LA UNIVERSIDAD

PROVEEDORES

RECURSORECURSO

CRITICOCRITICO

PROD. BIENES

PRODUCTOPRODUCTO

ESTUDIANTESBACHILLERESPROFESIONALESPOSTGRADUADOS

NECESIDADES DE LA SOCIEDAD

PROBLEMAS DE LA CIENCIA

TECNOLOGIA


OTROS

FORMACION ACADEMICA

SS

OO

CC

II

EE

DD

AA

DD

SS

OO

CC

II

EE

DD

AA

DD

..


Cuando se planifica para toda la organización, la estrategia se define para toda la organización.

Dado que la realidad de cada unidad estratégica de gestión es diferente, la estrategia definida puede pretender atacar varias realidades sin lograrlo. La medida de éxito generalmente se orienta a medir el resultado global de la institución, no permitiendo apreciar la contribución o resultado de cada unidad estratégica de gestión

LAS UNIDADES ESTRATEGICAS DE GESTIONLAS UNIDADES ESTRATEGICAS DE GESTION

EL MODELO DE GESTION ESTRATEGICA UNIVERSITARIAEL MODELO DE GESTION ESTRATEGICA UNIVERSITARIA

“...Una unidad estratégica de gestión es una unidad de la organización, o un foco de planificación que agrupa una serie claramente diferenciada de productos o servicios que son ofrecidos a grupos uniformes de clientes, haciendo frente a un número bien definido de competidores.”

LAS UNIDADES ESTRATEGICAS DE GESTIONLAS UNIDADES ESTRATEGICAS DE GESTION

UNIDADES ESTRATEGICAS UNIDADES ESTRATEGICAS

DE GESTIONDE GESTION

11 22 33 44n ...n ...

INSTITUCIONINSTITUCION

Una institución o empresa puede contener en su interior una o varias unidades estratégicas de gestión o unidades estratégicas de negocios

ORGANIZACION, UNIDADES DE GESTION Y AREAS OPERATIVASORGANIZACION, UNIDADES DE GESTION Y AREAS OPERATIVASORGANIZACION, UNIDADES DE GESTION Y AREAS OPERATIVASORGANIZACION, UNIDADES DE GESTION Y AREAS OPERATIVAS

OO

RR

GG

AA

NN

II

ZZ

AA

CC

II

OO

NN

OO

RR

GG

AA

NN

II

ZZ

AA

CC

II

OO

NN

UNIDADES UNIDADES


UNIDADES UNIDADES


AREASAREAS

OPERATIVASOPERATIVAS

AREASAREAS

OPERATIVASOPERATIVAS


UNIDADESESTRATEGICA

S DE GESTION

UNIDADESESTRATEGICA

S DE GESTION

AREASOPERATIVAS

AREASOPERATIVAS

CENTRO DE COSTOSCENTRO DE INGRESOS

CENTRO DE UTILIDAD

CENTRO DE INVERSION

ORGANIZACION, UNIDADES ESTRATEGICAS DE GESTION,

AREAS OPERATIVAS Y CENTROS PRESUPUESTALES

ORGANIZACION, UNIDADES ESTRATEGICAS DE GESTION,

AREAS OPERATIVAS Y CENTROS PRESUPUESTALES

OO

RR

GG

AA

NN

II

ZZ

AA

CC

II

OO

NN

OO

RR

GG

AA

NN

II

ZZ

AA

CC

II

OO

NN

MODELO DE

PLAN ESTRATEGICO

MODELO DE

PLAN ESTRATEGICO

SOLICITUD DE RECURSOS


CARTERA DE PROYECTOS


FACTORES CRI- TICOS DE EXITO


INDICADORESY METAS

INDICADORESY METAS

VISION-VALORES-

MISION

VISION-VALORES-

MISION

ANALISIS DE SITUACION

ANALISIS DE SITUACION DIAGNOSTICO DIAGNOSTICO REDEFINIR

VISION-MISION

REDEFINIRVISION-MISION

OBJETIVOSESTRATEGICOS


POSTURA ESTRATEGICA

POSTURA ESTRATEGICA

PRESUPUESTO Y PROYECCIONES FINANCIERAS



EJECUCION Y CONTROL

EJECUCION Y CONTROL

ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS

POLITICAS POLITICAS

PROGRAMASPROGRAMAS

MODELO DE PLAN ESTRATEGICO








INDICADORESY METAS

INDICADORESY METAS

VISION-VALORES-

MISION

VISION-VALORES-

MISION



VISION-MISION




POSTURA ESTRATEGICA

POSTURA ESTRATEGICA




EJECUCION Y CONTROL

EJECUCION Y CONTROL


POLITICAS POLITICAS

PROGRAMASPROGRAMAS



VISIONVISION VISIONVISION

La visión es una imagen mental viva, representa un estado futuro

deseable que buscamos crear, sirve de guía para la toma de decisiones y

compromete para la acción.

La visión es una imagen mental viva, representa un estado futuro

deseable que buscamos crear, sirve de guía para la toma de decisiones y

compromete para la acción.

LA VISION

Declara las aspiraciones de la institución Motiva e inspira Compromete Se constituye en la dirección estratégica Comunica los valores más importantes de la institución Da sentido claro de dirección Moviliza energía

CARACTERISTICAS DE LA VISION

La visión debe ser: Clara y concreta Factible de ser alcanzada Fácil de comunicar Atractiva Consistente De comprensión efectiva Indicativa Proactiva Debe tener un horizonte de tiempo Servir de fuente de inspiración, energía y desarrollo de los miembros de la institución

PREGUNTAS QUE DEBE RESPONDER LA VISION

¿ Qué tipo de institución queremos ser - o crear - en el futuro? ¿ A dónde aspiramos llegar en el largo plazo? ¿ Cómo me gustaría vernos en el futuro? ¿ Están contenidas las aspiraciones máximas de la institución? ¿ Cuándo queremos que ocurra? ¿ Incorpora el gran objetivo? ¿ Incluye las relaciones con el grupo de interés?

VISIONVISION VISIONVISION

VISIONVISIONUNIDAD DE UNIDAD DE GESTIONGESTION

VISIONVISIONUNIDAD DE UNIDAD DE GESTIONGESTION

VALORESVALORES VALORESVALORES

“Un valor es la creencia permanente en que una forma específica de conducta o condición final de existencia se prefiere

personal o socialmente a un modo opuesto o invertido de conducta o condición final de

existencia.”Rokeach, M.. The nature of human values.

1973

“Un valor es la creencia permanente en que una forma específica de conducta o condición final de existencia se prefiere

personal o socialmente a un modo opuesto o invertido de conducta o condición final de

existencia.”Rokeach, M.. The nature of human values.

1973

VALORESVALORES VALORESVALORES

Todas las decisiones se basan en valores; identificar un articulado y coherente conjunto de valores que debe cultivar la institución, reviste vital importancia dado que nos orienta como debemos actuar en coherencia con nuestra misión, describe también como la organizacíón desea que sea la vida cotidiana mientras se procura la visión.

VALORES

Los valores para efectos del Plan Estratégico los podemos agrupar como:

Valores individuales: Valores inherentes a las personas. Valores organizacionales: Valores de carácter organizacional.

Su construcción o identificación debe responder a la pregunta:¿ Qué valores deben cultivar prioritariamente las personas que laboran en la institución, de manera individual y colectiva?

MISIONMISIONMISIONMISION

La misión es una descripción breve de la razón de ser de la

organización

La misión es una descripción breve de la razón de ser de la

organización

MISION

La misión :

Recuerda la razón de ser de la institución Identifica nuestro mercado objetivo actual y futuro Define el campo de acción de la institución Determina el ámbito geográfico Explicita la respuesta institucional a las necesidades que

dieron origen a la organización Identifica nuestras ventajas comparativas sustentables en

el largo plazo

CARACTERISTICAS DE LA MISION

La misión debe ser:

Clara y concisa Ser atemporal Contemplar el accionar actual y futuro de la institución Ser fácil de comunicar Lograr la identificación de los miembros de la institución Reflejar el verdadero potencial de la institución Servir como referente permanente en el proceso de toma de decisiones Contener el mercado objetivo actual y potencial

PREGUNTAS QUE DEBE RESPONDER LA MISION

¿ Por qué existe la institución?¿ Qué función desempeña la institución?

¿ A quiénes satisface? (grupos de usuarios, ámbito geográfico, mercado)

¿ Qué se satisface? (necesidad de los usuarios)¿Cómo se satisface?

(productos, servicios, ventajas comparativas)

MISIONMISION MISIONMISION

MISIONMISIONUNIDAD DE UNIDAD DE GESTIONGESTION

MISIONMISIONUNIDAD DE UNIDAD DE GESTIONGESTION







INDICADORESY METAS

INDICADORESY METAS

VISION-VALORES-

MISION

VISION-VALORES-

MISION



VISION-MISION




POSTURA ESTRATEGICA

POSTURA ESTRATEGICA




EJECUCION Y CONTROL

EJECUCION Y CONTROL


POLITICAS POLITICAS

PROGRAMASPROGRAMAS



ANALISIS SITUACIONALANALISIS SITUACIONALANALISIS SITUACIONALANALISIS SITUACIONALEl análisis de situación implica realizar un análisis exhaustivo de la institución y su entorno. Con base en la información institucional histórica relativa al desempeño y aquella derivada de la inteligencia estratégica, se efectúa el estudio que permite: identificar las tendencias del entorno (Análisis de las Megatendencias); identificar, conocer y entender el comportamiento del sector (Análisis de Fuerzas Competitivas); identificar y particularizar cada uno de los productos de la cartera institucional y su contribución para generar valor a la organización, su aporte al conjunto (Análisis de la Cartera de Productos); identificar los grupos de interés, sus expectativas y su contribución potencial (Análisis de Grupos de Interés); identificar los principales problemas de la institución que dificultan el desempeño institucional (Análisis de Problemas). Finalmente todo este esfuerzo permite contar con información necesaria y debidamente validada para aplicar el Análisis FODA, el mismo que permite organizar esta información en oportunidades y amenazas del frente externo y fortalezas y debilidades del frente interno y posteriormente posibilita la formulación de estrategias.


ANALISIS FODA

ANALISIS DE PROBLEMAS

ANALISIS DE FUERZASCOMPETITIVAS

ANALISIS DEMEGATENDENCIAS

ANALISIS DE CARTERA DE PRODUCTOS

ANALISIS DE GRUPOS DE INTERES

INFORMACIONINFORMACION INFORMACIONINFORMACIONINFORMACIONINFORMACIONINFORMACIONINFORMACION INFORMACIONINFORMACION INFORMACIONINFORMACION



ANALISIS FODA








ANALISIS DE MEGATENDENCIASANALISIS DE MEGATENDENCIASANALISIS DE MEGATENDENCIASANALISIS DE MEGATENDENCIAS

Grandes tendencias que orientan en determinada dirección e influyen el accionar de las personas, estados, organizaciones y la sociedad en su conjunto.

MEGATENDENCIAMEGATENDENCIA

SS

MEGATENDENCIAMEGATENDENCIA

SS

Este análisis permite identificar las megatendencias y su relevancia porel impacto, sea este positivo o negativo, en los ámbitos global, nacional, sectorial, instituciónal y por líneas de productos; así como porque facilita la determinación de oportunidades y amenazas.

MEGATENDENCIASMEGATENDENCIASMEGATENDENCIASMEGATENDENCIAS

Reestructuración de la economía

Mundo inestable

Universalización del hombre

Enfasis en Educación

Vertiginoso avance de la ciencia y la tecnología

Globalización

Interdependencia y volatilidad de los

mercados internacionales

Carreras de aprendizaje permanente

Predominio mundial de la economía liberal

Internacionalización de las organizaciones

Redefinición de la competencia

Redefinición del papel del Estado

Mundo altamente competitivo

Predominio del estudiode la genética y la

biotecnología


CAMBIOS EN LA ESTRUCTURA Y MODOS DE OPERACION

CAMBIOS EN LA ESTRUCTURA Y MODOS DE OPERACION

DEMANDAS POR UN ROL PROTAGONICO Y

MAS ACTIVO DE LA UNIVERSIDAD EN LA SOCIEDAD

DEMANDAS POR UN ROL PROTAGONICO Y

MAS ACTIVO DE LA UNIVERSIDAD EN LA SOCIEDAD

TENDENCIAS DE LA EDUCACION SUPERIORTENDENCIAS DE LA EDUCACION SUPERIORVALIDEZ MUNDIAL DE LOS GRADOS PROFESIONALES

VALIDEZ MUNDIAL DE LOS GRADOS PROFESIONALES

CAMBIOS EN LA METODO-LOGIA PEDAGOGICA

CAMBIOS EN LA METODO-LOGIA PEDAGOGICA

ALIANZAS ESTRATEGICASALIANZAS ESTRATEGICAS

APARICION CONSTANTE DE NUEVAS CARRERAS

APARICION CONSTANTE DE NUEVAS CARRERAS

ASIMILACION CRECIENTE DE NUEVAS TECNOLOGIAS

ASIMILACION CRECIENTE DE NUEVAS TECNOLOGIAS

UNIVERSIDAD VIRTUALUNIVERSIDAD VIRTUAL

APARICION DE NUEVAS FORMAS DE COMPETENCIA

APARICION DE NUEVAS FORMAS DE COMPETENCIA

INTERNACIONALIZACIONINTERNACIONALIZACION

MAYOR INVESTIGACION EN CIENCIA Y TECNOLOGIA

MAYOR INVESTIGACION EN CIENCIA Y TECNOLOGIA

DIFERENCIACION DE FUENTES DE FINANCIAMIENTO

DIFERENCIACION DE FUENTES DE FINANCIAMIENTO

OPTIMIZACION DE RECURSOS

OPTIMIZACION DE RECURSOS

MAYOR VINCULACION AL SECTOR PRODUCTIVO

MAYOR VINCULACION AL SECTOR PRODUCTIVO

ACREDITACION CALIDAD Y EXCELENCIA

ACREDITACION CALIDAD Y EXCELENCIA

CAMBIOS EN LA ESTRUC-TURA DEMOGRAFICA

DE LA POBLACION UNIVERSITARIA

CAMBIOS EN LA ESTRUC-TURA DEMOGRAFICA

DE LA POBLACION UNIVERSITARIA

CRECIMIENTO POSTGRADOESPECIALIZACION Y

EDUCACION CONTINUA

CRECIMIENTO POSTGRADOESPECIALIZACION Y

EDUCACION CONTINUA

MAYOR INTERRELACIONUNIVERSIDAD - EMPRESA

- ESTADO

MAYOR INTERRELACIONUNIVERSIDAD - EMPRESA

- ESTADO



ANALISIS FODA









Para realizar el análisis de cartera de productos esnecesario primero, identificar todos y cada uno de los

productos: bienes y servicios de la institución,distribuidos por cada unidad estratégica de gestión yluego agruparlos en dos grandes rubros o líneas de

productos actuales y potenciales.

TIEMPOTIEMPOTIEMPOTIEMPO

CICLO DEL PRODUCTOCICLO DEL PRODUCTOCICLO DEL PRODUCTOCICLO DEL PRODUCTO

SURGIMIENTOSURGIMIENTOSURGIMIENTOSURGIMIENTO

CRECIMIENTOCRECIMIENTOCRECIMIENTOCRECIMIENTODESARROLLODESARROLLODESARROLLODESARROLLO

DECADENCIADECADENCIADECADENCIADECADENCIA

NUEVONUEVONUEVONUEVO



ANALISIS FODA








ANALISIS DE GRUPO DE INTERES OSTAKEHOLDERS

Cualquier actor (persona, grupo, entidad) que tenga una relación o intereses (directos o indirectos) con o sobre la organización (Thompson et al., 1991; Donaldson & Preston, 1995).

Son actores (o categorías de actores tales como empleados, gerentes, proveedores, propietarios/accionistas y clientes)poseedores de intereses y expectativas sobre la organización, sin los cuales la organización no seríaposible (Bowie, 1998; Savage, 1991; Hill & Jones, 1992; y Näsi, 1995).

INSTITUCIONES INSTITUCIONES

UNIVERSITARIASUNIVERSITARIAS

UNIVERSIDADES Y LOS GRUPOS UNIVERSIDADES Y LOS GRUPOS DE INTERESDE INTERES

UNIVERSIDADES Y LOS GRUPOS UNIVERSIDADES Y LOS GRUPOS DE INTERESDE INTERES

EGRESADOS YGRADUADOS

TRABAJADORESNO DOCENTES

PADRES DEFAMILIA

DOCENTESALUMNOS

PATRONATO

COMUNIDAD GOBIERNOSLOCALES

ESTADO FUENTESCOOPERANTES

EMPRESAS

CLIENTES

PROVEEDORES

INVERSIONIS-TAS

SOCIEDAD

SOCIEDAD



ANALISIS FODA







ANALISIS DE FUERZAS COMPETITIVAS

El análisis de fuerzas competitivas es un modelo planteadopor Michel Porter que, postula la existencia de cinco fuerzas

las cuales conforman la estructura de un sector:proveedores, compradores, sustitutos, competencia potencial

y competencia del sector.

CLIENTES CLIENTES

MACROAMBIENTE Y EL MODELO DE CINCO FUERZASADAPTADO AL SECTOR UNIVERSITARIO

SUSTITUTOSSUSTITUTOS

COMPETIDORESPOTENCIALES

COMPETIDORESPOTENCIALES

PROVEEDORESPROVEEDORES

COMPETENCIA COMPETENCIA

Y COOPETENCIAY COOPETENCIA

DEL SECTORDEL SECTOR

COMPETENCIA COMPETENCIA

Y COOPETENCIAY COOPETENCIA

DEL SECTORDEL SECTOR

AMBIENTE POLITICO

Y LEGAL

AMBIENTE SOCIAL

AMBIENTE

DEMOGRAFICO

AMBIENTE

TECNOLOGICO

AMBIENTE MACROECONOMICO

Adaptado de Michel PorterEcon Iván Condori Econ Iván Condori MillánMillánEcon Iván Condori Econ Iván Condori MillánMillán

CADENA DE VALOR

La cadena de valor es un marco conceptual que permite realizar un escrutinio interno a nivel de institución

o de unidad estratégica de gestión para evaluar lasfortalezas en cada caso.

Michel Porter utiliza nueve categorías. Cinco de ellas llamadasactividades principales: Lógica de entrada, operaciones,

logística de salida, marketing y ventas, servicio depostventa, y otras cuatro de apoyo: Infraestructura de gestión de la firma, administración, recursos humanos,

desarrollo de tecnología, y adquisiciones.

SISTEMA DE VALOR

La cadena de valor de una institución debe verse como unaparte importante del llamado sistema de valor de Michel Porter.

Este sistema nos permite analizar las interdependencias queexisten entre la institución, los proveedores, los canales

de distribución y los clientes.

CADENA DE VALORCADENA DE VALORCADENA DE VALORCADENA DE VALOR

INFRAESTRUCTURA DE GESTIONINFRAESTRUCTURA DE GESTION

RECURSOS HUMANOSRECURSOS HUMANOS

DESARROLLO DE TECNOLOGIADESARROLLO DE TECNOLOGIA

ABASTECIMIENTOABASTECIMIENTO

MARGEN

MARGEN

LOGIS

TICA D

E

ENTR

ADA

OPER

ACIO

NES

LOGIS

TICA D

E

SALI

DA

MARKET

ING Y

VEN

TAS

SERVIC

IOMichel Porter, 1985.



ANALISIS FODA








PROCESO DE ANALISIS DE PROBLEMAS

El análisis de problemas consiste en identificar, seleccionar,describir, analizar y avaluar alternativas de solución para

los principales problemas que dificultan el desempeñode la institución. Este proceso es continuo, dinámico, incremental, coherente con la misión y direccionado

hacia la visión y enmarcado en la filosofía del mejoramiento continuo de la calidad.

TIEMPOTIEMPO

IDENTIFICACIONIDENTIFICACION

DE PROBLEMASDE PROBLEMAS

VISIONVISION

SELECCIONSELECCION

DESCRIPCIONDESCRIPCION

ANALISIS DE ANALISIS DE

PROBLEMASPROBLEMAS

PROGRAMACIONPROGRAMACION

SELECCIÓNSELECCIÓN

DE ALTERNATIVASDE ALTERNATIVAS

EJECUCIONEJECUCION

ANALISIS PARA LA SOLUCION DE PROBLEMASANALISIS PARA LA SOLUCION DE PROBLEMASANALISIS PARA LA SOLUCION DE PROBLEMASANALISIS PARA LA SOLUCION DE PROBLEMASMEJORAMIENTO CONTINUO DE LA CALIDAD

MEJORAMIENTO CONTINUO DE LA CALIDAD

MISIONMISIONEcon Iván Condori Econ Iván Condori MillánMillánEcon Iván Condori Econ Iván Condori MillánMillán

TIEMPOTIEMPO

IDENTIFICACIONIDENTIFICACION

DE PROBLEMASDE PROBLEMAS

VISIONVISION

SELECCIONSELECCION

DESCRIPCIONDESCRIPCION

ANALISIS DE ANALISIS DE

PROBLEMASPROBLEMAS

MEJO

RA

MIE

NTO

CO

NTIN

UO

DE L

A C

ALID

AD

MISIO

N

MISIO

N


IDENTIFICACION DE PROBLEMAS

Proceso en el que se identifican todos los problemas relevantes y no relevantes de la institución, recurriendo para ello a una dinámica participativa en la organización y con diferentes herramientas, tales como:

Técnicas documentales Técnicas y observación directa Técnicas interactivas

DESCRIPCION DE PROBLEMAS

La descripción de problemas consiste en determinar lascaracterísticas de cada problema,

¿Cómo es que sabemos que existen?, ¿En qué magnitud y cómo afectan?,

¿Cuáles son sus posibles relaciones causales?

Para la descripción de problemas se utilizan indicadores.Se puede explicar en términos de proporciones presencia

o ausencia, magnitud relativa o absoluta y de comparaciones.

SELECCION DE PROBLEMAS

Corresponde a la fase en la que se seleccionan problemasprioritarios a través de un proceso de jerarquización de

los problemas.Para este proceso se puede utilizar la matriz de selecciónde problemas, que incluye las siguientes características:

frecuencia, importancia, vulnerabilidad y magnitud.


El análisis de problemas propiamente dicho requiere delestudio de las causas, sus efectos o manifestaciones y el

contexto en el cual se desarrollan.Para sistematizar este análisis se pueden utilizar diversasherramientas como: diagrama de causa-efecto, árbol de

problemas y otros.


ANALISIS FODA








ANALISIS FODA

Es el registro y análisis sistemático de los factores internos(fortaleza - debilidades) y de los factores externos

(oportunidades - amenazas), más importantes que puedenestar afectando o afectarán positiva o negativamente

en la gestión de una unidad estratégica de gestión o dela institución en general.

AMENAZASAMENAZAS AMENAZASAMENAZAS

ANALISIS FODA

DEBILIDADESDEBILIDADESDEBILIDADESDEBILIDADES

FORTALEZASFORTALEZASFORTALEZASFORTALEZAS

OPORTUNIDADESOPORTUNIDADESOPORTUNIDADESOPORTUNIDADES








INDICADORESY METAS

INDICADORESY METAS

VISION-VALORES-

MISION

VISION-VALORES-

MISION



VISION-MISION




POSTURA ESTRATEGICA

POSTURA ESTRATEGICA




EJECUCION Y CONTROL

EJECUCION Y CONTROL


POLITICAS POLITICAS

PROGRAMASPROGRAMAS



DIAGNOSTICO

Es un resumen de las conclusiones más importantesextraídas del análisis de situación en relación a las

ideas rectoras, así como a su posición competitiva y quepermita determinar ¿dónde estamos?, ¿cómo estamos?,¿a dónde podemos ir?, y ¿hasta dónde podemos llegar?.

El diagnóstico es fundamental para el establecimiento de los objetivos estratégicos


ANALISIS FODA






DIAGNOSTICO









INDICADORESY METAS

INDICADORESY METAS

VISION-VALORES-

MISION

VISION-VALORES-

MISION


ANALISIS DE SITUACION DIAGNOSTICO DIAGNOSTICO


VALORES


VALORES



POSTURA ESTRATEGICA

POSTURA ESTRATEGICA




EJECUCION Y CONTROL

EJECUCION Y CONTROL


POLITICAS POLITICAS

PROGRAMASPROGRAMAS


REDEFINICION Y/O REAFIRMACIONDE LAS IDEAS RECTORAS: VISION,

VALORES Y MISION

En función del análisis de situación y del diagnóstico esconveniente realizar una revisión para reafirmar o

redefinir las ideas rectores: visión, misión y valores dela institución.

REDEFINICION DE LA VISION-REDEFINICION DE LA VISION-VALORES-MISIONVALORES-MISION

REDEFINICION DE LA VISION-REDEFINICION DE LA VISION-VALORES-MISIONVALORES-MISION

ESTA FASE ES MUY IMPORTANTE PORQUE PERMITE CONTRASTAR LA VISION, VALORES Y LA MISION A LA SITUACION ACTUAL Y ESCENARIOS FUTUROS, LOGRANDOSE COMO RESULTADO LAS DECLARACIONES DEFINITIVAS DE LAS IDEAS RECTORAS QUE SON LA BASE PARA LA FORMULACION DE LAS ESTRATEGIAS.

La empresa DCI opera con el modelo de gestión:

MODELO DE GESTION DCI

Unidades Estratégicas de Negocios (UEN)

Una organización puede contener en su interior uno o mas negocios

“Una Unidad Estrategica de Negocios (UEN) es una unidad de la organización o un foco de planificación que agrupa a una serie claramente diferenciada de productos o servicios, que son ofrecidos a grupos uniformes de clientes, haciendo frente a un grupo bien definido de competidores..” Hax y Majluf, “Gestión de empresa con una vision estrategica”

Boston Consulting Group

ANALISIS DE PORTAFOLIO

ENFOQUE BCG

LA MATRIZ BCG(BOSTON CONSULTING GROUP)

Estrellas Alta participación relativa en el mercado Mercado de alto crecimiento Consumidoras de grandes cantidades de efectivo para financiar el crecimiento Utilidades significativas

Signos de Interrogación

Baja participación en el mercado Mercados creciendo rápidamente Demandan grandes cantidades de efectivo para financiar su crecimiento Generadores débiles de efectivo La empresa debe evaluar si sigue invirtiendo en éste negocio

Vacas Lecheras Alta participación en el mercado Mercados de crecimiento lento Generan más efectivo del que necesitan para su crecimiento en el mercado Pueden usarse para crear o desarrollar otros negocios Márgenes de utilidad altos

Perros Baja participación en el mercado Mercados de crecimiento lento Pueden generar pocas utilidades o a veces pérdidas Generalmente deben ser reestructuradas o eliminadas

% d

e C

reci

mie

nto

en e

l mer

cado

AltaA

ltaB

aja

Participacion Relativa de la UEN en el Mercado

Baja

MATRIZ

BCG

Estrellas Importación de Café

Signos de Interrogación•Biotecnología•Café de Calidad

Vacas LecherasCompresoras de AireTableros de Basket

PerrosCunas

% d

e C

reci

mie

nto

en e

l mer

cado

AltaA

ltaB

aja

Participacion Relativa de la UEN en el Mercado

Baja

MATRIZ

BCG

MATRIZ BCG - CASO DCI

NOMBRECARACTERÍSTICA

SVACAS

LECHERASPERROS

INTERROGANTE

ESTRELLA

CRECIMIENTO DEL MERCADO

DÉBIL CRECIMIENTO

EN DECLIVERÁPIDA

EXPANSIÓNRÁPIDA

EXPANSIÓN

PARTICIPACIÓN DE MERCADO

ELEVADA DÉBIL DÉBIL ALTA

CARACTERÍSTICAS DE PRODUCTO

PROVEE RENTABILIDA

D

CONSUME RECURSOS

DEMANDAN DINERO

BASTANTE INVERSIÓN

OBJETIVO ESTRATÉGICO

COSECHARRETIRARSE O SOBREVIVIR

DESARROLLAR O RETIRARSE

RELEVARAN A VACAS LECHERAS

ESTRATEGIAS DERIVADAS - CASO DCI

Documents

U NIVERSIDAD P ERUANA C AYETANO H EREDIA U NIVERSIDAD P ERUANA C AYETANO H EREDIA CURSO TALLER Plan Estratégico y Modernas Herramientas de Gestión Aplicadas