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IDEAS PARA CRECER

UNVIAJE

POR LADurante el año 2008, las Cámaras de Comercio han desarrollado el Programa InnoCámaras en el que más de 5.000 empresas españolas han tenido la oportunidad de mejorar su competitividad y acercar la innovación a sus procesos productivos. Esta obra se presenta como balance a esa iniciativa y muestra ejemplos empresariales que han apostado por la innovación en el desarrollo de su actividad. Se trata de verdaderos modelos de empresarios que con nuevas ideas y riesgo de su patrimonio, han dado una lección de visión de futuro y a cuya figura queremos rendir un homenaje y reivindicar socialmente. N

INÍND

ICE

Introducción ProgramaInnoCámaras 7Mago More ¿Qué esla Innovación? 12

Introducción Tipos de innovación El gen innovador

CASOS DE ÉXITOAlusin 40Metálicas Anro 44Areniscas de los Pinares 48Biopartner 52CAPSA 56Cárnicas Serrano 60Eolo-Sport 64Galopín 68Gioseppo 72Granxa Familiar 76Grupo Bocanegra 80Grupo Lareira 84Diseño y exposiciones del sur 88Herlusa 92Hidrotec 96Icon Multimedia 100Indisys 104Inés Rosales 108

Infodasa 112Inquiba 116iSobre 120

La Patería de Sousa 124

Lude Sport 128Maat GKnowledge 132

Grupo Matarromera 136Mecapisa 140Micuna 144Muman multijuegos 148Nagares 152NightBra 156Pexego 160Pielsa 164Plasma infografía 168Queixería Bama 172Soria Natural 176Cosméticos Tahe 180Tecnove 184Terrain technologies 188Unisa Europa 192Vectio 196Viveros Bermejo 200VMV 204

© Cámaras de Comercio

Depósito Legal: M-41768-2009

Diseño y realización:TBWAAlfonso XI, 12, 12. 28014 Madrid.

Imprime:Imprenta Modelo. Madrid.

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La imaginación es más importante

que el conocimientoAlbert Einstein

Durante el año 2008, las Cámaras de Comercio han desarrollado el Programa InnoCámaras en el que más de 5.000 empresas españolas han tenido la oportunidad de mejorar su competitividad y acercar la innovación a sus procesos productivos. Esta obra se presenta como balance a esa iniciativa y muestra ejemplos empresariales que han apostado por la innovación en el desarrollo de su actividad. Se trata de verdaderos modelos de empresarios que con nuevas ideas y riesgo de su patrimonio, han dado una lección de visión de futuro y a cuya fi gura quere-mos rendir un homenaje y reivindicar socialmente.

Todo el mundo habla de innovación, pero nosotros hemos pasado de las palabras a los hechos. Las Cámaras pu-sieron en marcha InnoCámaras con el objetivo de que las empresas innovasen en sus estrategias empresariales. Es un programa pensado y diseñado para las necesidades de las pequeñas y medianas empresas. A lo largo de 2008, más de 1.700 empresas han participado en la Fase de Diagnóstico del Programa. Casi 500 empresas han realizado Planes Individuales de Apoyo a la Innovación y, además, se han desarrollado 15 Foros de la Innovación en 9 Comunidades Autónomas en los que han participado más de 3.900 asistentes.

Los Foros de la Innovación han permitido ponernos en contacto con empresas e iniciativas sorprendentes, con una capacidad espectacular de adaptarse al medio y de estar atentas a los cambios que se producen. En esta memoria recogemos 42 excelentes ejemplos que demuestran la fortaleza de la innovación como elemento clave del desarrollo en un mundo cada vez más globalizado y competitivo.

No quiero dejar de mencionar que este Programa ha sido posible con el apoyo económico del Fondo Europeo de Desarrollo Regional, FEDER y de los Gobiernos de las Comunidades Autónomas españolas.

Quiero señalar, por último, nuestro deseo de que este libro sirva de homenaje al espíritu emprendedor y a la ca-pacidad de imaginación de todos estos empresarios. Confi amos que sus experiencias sean fuente de inspiración para que otros muchos más comiencen a incorporar planes de innovación como mejor forma de lograr un creci-miento económico que genere mayores benefi cios a nuestras empresas.

Javier Gómez-Navarro

Presidente de las Cámaras de Comercio

IntroducciónPrograma InnoCámaras

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Programa InnoCámaras

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Programa InnoCámaras

Las Cámaras de Comercio apuestan por la Innovación. En un entorno cada vez más complicado como el actual, es necesario que las Pequeñas y Medianas Empresas, Pymes, españolas asuman la innovación como solución para obtener ventajas competitivas.

El Programa InnoCámaras se puso en marcha a fi nales de 2007 para sensibilizar y apoyar a nuestras empresas en materia de innovación. Se trata de una iniciativa de las Cámaras de Comercio con el apoyo económico del Fondo Europeo de Desarrollo Regional, FEDER, y de las Comunidades Autónomas.

InnoCámaras se basa en una metodología individualizada que ofrece soluciones a las demandas específi cas de las empresas. Incluye dos tipos de acciones:

Acciones Individuales. Apoyo a las empresas para integrar la cultura de la innovación en sus proce-sos productivos y comerciales. Consta de dos fases secuenciales.

Diagnóstico Individualizado, DAI. » Con el apoyo de un tutor, la empresa realiza un diagnóstico asistido que permite conocer el nivel de competitividad en su entorno económico y de mercado. Asimismo, identifi ca posibles actuaciones de mejora a través de la innovación.

Plan de Apoyo a la Innovación, PAI. » Un asesor especialista acompaña a la empresa en la puesta en marcha de las recomendaciones identifi cadas en la fase de Diagnóstico y que resulten claves para mejorar la rentabilidad de la empresa.

Acciones Complementarias. Los planes individuales están reforzados por acciones que fomentan el intercambio y difusión del conocimiento y la innovación entre las Pymes españolas.

En el año 2008, el Programa se desarrolló en las Comunidades Autónomas de Andalucía, Asturias, Canarias, Castilla-La Mancha, Castilla y León, Comunidad Valenciana, Extremadura, Galicia y Murcia. Los resultados han sido:

1.706 Pequeñas y Medianas empresas han realizado Diagnósticos de Innovación y 436 Planes Individuales de Apoyo a la Innovación, asesoradas por 142 entidades asesoras homologadas en el proyecto.

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Programa InnoCámaras

El portal www.innocamaras.org ha recibido 20.362 visitas de 14.789 usuarios. El servicio de asesoramiento on-line ha dado respuesta a 1.119 consultas.

Se han organizado 15 Foros de la Innovación en 9 Comunidades Autónomas, en los que han participado más de 3.900 asistentes. Estas acciones han permitido identifi car empresas e iniciativas sorprendentes a lo largo de toda la geografía española. Pymes que están desarrollando actividades investigadoras con sus universidades locales y con un gran potencial para dar el salto hacia proyectos más ambiciosos.

El Programa Innocámaras continuará durante el periodo 2009-2015, con apoyo de la Unión Europea en el marco del Fondo Tecnológico. Tiene el objetivo de apoyar a más de 4.000 empresas en toda España, con un presupuesto global de más de 40 millones de euros.

El viaje a la Innovación continúa y las Cámaras de Comercio invitan a las empresas a que se sumen a él como forma de mejorar su competitividad.

Mago More¿Qué es la innovación?

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Antes de comenzar a hablar de innovación me gustaría explicar en unas líneas el origen de este libro. A principios de 2008 las Cámaras de Comercio contaron conmigo para presentar una serie de actos denominados Foros de la Innovación, dentro del Programa InnoCámaras, dirigidos a las Pymes y con la fi nalidad de fomentar la innovación dentro de la empresa española. Mi único cometido era dinamizar el acto, con toques de humor y magia, ya que para eso soy mago y cómico, y tratar de huir de la trillada presentación institucional poco atractiva o aburrida en exceso para los asistentes. Si la reunión iba a tratar sobre innovación qué mejor manera de hacerlo que contar con una reunión distinta, con un artista, fuera de los parámetros establecidos. De esta forma, se cumplía con una de las premisas básicas de la innovación: predicar con el ejemplo.

Una parte muy importante del Foro era la presentación de tres casos de éxito o innovadores de cada región a la que nos dirigíamos. Mi trabajo consistía en entrevistarlos previamente por teléfono y documentarme en profundidad sobre sus empresas.

Cuando tienes la oportunidad de charlar sin prisas, en tono distendido, llevando la conversación a un lado más humano y menos profesional, es cuando realmente descubres de qué pasta están hechos los emprendedores.

Introducción

Si no fracasas una y otra vez es que no

estás haciendo nada innovadorWoody Allen

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No son los más fuertes ni los más

inteligentes los que sobreviven, sino los

que mejor se adaptan al medioCharles Darwin

O cambias o te cambian Cosimo Chiesa

Presidente de Barna Consulting Group.

Mientras escribo se conmemora el aniversario de la publicación de El origen de las especies de Charles Darwin. Uno de los libros más infl uyentes publicados hasta el momento y que en su día causó muchísimo revuelo. Darwin

embarcó como naturalista a bordo del Beagle y después de observar numerosas espe-cies de fl ora y fauna escribió su famoso tratado.

En dicho libro enunció su teoría de la selección natural, según la cual sólo las especies más preparadas y con mayor capacidad de adaptación se-

rían candidatos a acomodarse al entorno y sobrevivir.

Ciento cincuenta años después su teoría no sólo es absolutamente extrapolable a las empresas sino que está más vigente que nunca.

Esta es la historia de un viaje por toda España en el que he tenido la oportunidad de observar numerosas empresas que han pasado la

selección natural del mercado y donde sus responsables han sabido adaptarse al medio. Personas que en muchos casos no han salido del

anonimato o no han sido caso de estudio en las universidades americanas, o infl uyentes escuelas de negocios, pero que con su tesón y entrega han demos-

trado que en España también sabemos innovar.

Al igual que Darwin hemos querido aislar los genes responsables de esa adaptación al mercado. Estudiar las características que han hecho que estos visionarios hayan salido venturosos en esta auténtica carrera por la supervivencia. Genes que en muchos casos se han transmitido de generación en generación y que en algunos otros han mejorado la raza gracias a la manipulación genética que brinda la innovación.

Este viaje está dividido en dos partes. En la primera se expone una visión sobre la innovación en la empresa. Me gustaría recalcar la palabra visión porque un servidor no es un gurú de la innovación y ni mucho menos se preten-de hacer proselitismo en modo alguno, tratando de adoctrinar a nadie sobre lo que se puede o no hacer dentro de su propia empresa o negocio. Es simplemente un recorrido por el entorno en el que nos encontramos.

En la segunda parte conoceremos los casos de 42 auténticos supervivientes que nos enseñarán con sus expe-riencias empresariales cuáles han sido las claves de su adaptación al medio.

Un amigo le decía a otro: - El gobierno va a subir dos cosas que empiezan por T- ¿Cuáles?- El Transporte y Todo

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Con el cambio podemos afi rmar exactamente lo mismo. Está cambiando algo que empieza por T: TODO. No piensen que esto es algo novedoso, hace más de dos mil quinientos años Heráclito afi rmaba: Lo único constante es el cambio.

La humanidad está asistiendo a una serie de cambios vertiginosos en todos los órdenes y, naturalmente, también están afectando al mundo empresarial.

¿Qué es lo que ha cambiado en el mundo de los negocios?

Se han producido cambios en el entorno. Vivimos en un mundo plano y globalizado en el que ya no existen fron-teras. Hoy se puede comprar y vender en cualquier parte del mundo.

Los clientes han cambiado, cada vez son más exigentes y demandan nuevos servicios y productos.

La competencia ha cambiado, ya no nos basta con ser mejores que nuestro vecino, tenemos que competir no sólo con empresas de nuestra provincia y nuestro país, sino también con empresas de EEUU, China y el resto del mundo, que ofrecen lo mismo y a un precio más competitivo.

Los productos han cambiado, en parte por la demanda de los consumidores. Si antes veíamos una única varie-dad de producto, hoy en día podemos encontrar muchísimas dentro de un único producto.

La distribución ha sufrido cambios signifi cativos con la rapidez de los medios de transporte.

Por cambiar, está cambiando hasta el clima. Y cómo no, también con consecuencias inmediatas en la industria. Muchos sectores se ven obligados a negociar con los derechos de CO2 para contaminar menos, infl uyendo negativamente en su cuenta de resultados. Por no mencionar la industria del automóvil donde los principales fabricantes han visto caer las ventas de los todoterrenos por la subida de los impuestos que gravan estos coches más contaminantes.

Pero si de verdad ha habido un cambio radical, éste es sin lugar a dudas el de la tecnología. Asistimos a la época más apasionante de cambios de toda la historia de la civilización.

Cambios que en la mayoría de los casos no tienen más de quince o veinte años, pero que están transfor-

mando el panorama social y empresarial.

Internet se creó en 1969 para responder a las necesidades de comunicación entre varias

universidades americanas. Sin embargo uno de sus servicios, la world wide web, más conocido por sus siglas WWW o simplemente web, que nos permite visualizar documentos de hipertexto, no llegaría hasta el año 1990. Sin lu-gar a dudas tener una página Web de nuestra empresa constituye un autén-tico escaparate mundial donde ofrecer

nuestros servicios y productos.

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El correo electrónico, otro de los servicios que nos proporciona Internet, nos permite comunicarnos en segundos con cualquier punto del planeta, con el ahorro en costes que ello conlleva.

Cuando Graham Bell patentó el teléfono en 1876 no fueron pocos los que dudaron de su viabilidad. De hecho, el presidente de Western Union rechazó la compra de la patente argumentando que el teléfono no era más que un juguete.

Más de cien años después, en 1983, Motorola lanzó el primer prototipo de teléfono móvil, con un peso de casi un kilo y más conocido como el ladrillo. Un invento destinado a millonarios hombres de negocios y considerado un producto demasiado elitista.

Tan sólo veinte años después se vendieron mil millones de móviles, cantidad que se duplicó cuatro años después, en el año 2007. Se calcula que el 80% de la población mundial tiene móvil y en países avanzados el número de teléfonos móviles es más de uno por persona.

Uno de cada tres teléfonos móviles que se venden en el mundo es Nokia, compañía fi nlandesa que contribuye con casi un 15% al PIB del país, siendo el buque insignia de su economía. Nokia siguió un proceso de reinvención ya que fue fundada en 1865 como compañía maderera para reconvertirse en una de las empresas líderes en telecomunicaciones a nivel mundial.

Y no es casualidad que Finlandia esté a la cabeza en la clasifi cación de los países más competitivos del mundo, si lo comparamos con España que en el último ranking de competitividad tecnológica se situó en el puesto 23 a nivel mundial; no en vano el país nórdico dedica el 3,7% de su PIB a I+D mientras que nuestro país sólo contri-buye con un 1%.

Fue en los años 70, en palabras de Timo Kekkonen, director ejecutivo de la Fundación Nacional para la Investigación y el Desarrollo de Finlandia, cuando se dieron cuenta

de que tenían que potenciar la economía basada en la investigación y el conoci-miento en un país centrado en una economía de manufacturas. Fue gracias a

esa inversión a largo plazo como Finlandia pudo sobreponerse sin proble-mas a la crisis de los años 90.

Hoy los móviles incorporan funciones que no hace mucho parecían dig-nas de películas de ciencia fi cción, como reproductores de música, agenda electrónica, cámara de fotos y vídeo, videollamada, conexión a Internet e incluso televisión digital.

Uno de los más recientes inventos y que precisamente pone en peligro la patente del señor Bell es Skype, creada en 2003 y vendida tan sólo

dos años después a Ebay por 2.600 millones de dólares. Skype es un soft-ware que permite hacer llamadas telefónicas entre sus usuarios de todo el

mundo de manera gratuita o a un precio muy inferior. Es la llamada telefonía IP o telefonía a través de Internet.Cualquiera desde un ordenador o dispositivo móvil

con conexión a Internet puede hablar gratis con cualquier persona del mundo.

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Otro de los inventos que han revolucionado el mercado es la empresa Google Inc, cuyo principal producto es el motor de búsqueda Google. Fundada en 1998 por dos estudiantes, Larry Page y Sergey Brin, de la universidad de Stanford, y tan sólo diez años después es una de las compañías tecnológicas más poderosas del mundo, con unos veinte mil empleados.

Más del 80% de las búsquedas que se hacen en España a través de Internet se realizan con Google como motor de búsqueda. Podemos afi rmar sin lugar a dudas que si no apareces en Google, no existes.

Lo que en principio fue creado como un novedoso motor de búsqueda mediante unos algoritmos matemáticos se ha convertido en la mayor agencia de publicidad del planeta.

Además de los servicios de búsqueda, Google Inc ofrece innovaciones como Google Earth que nos permite viajar por todo el mundo a vista de pájaro gracias a imágenes por satélite. Por no hablar de Street View, un potentísimo callejero en tres dimensiones. Recientemente han lanzado un servicio de localización para móviles llamado Go-

ogle latitude con el que podemos localizar a nuestros amigos, indicándonos la distancia en metros y la posición exacta

en la que se encuentran en tiempo real y sin necesi-dad de GPS, todo ello gracias a la red de telefonía

móvil.

El mercado del entretenimiento también ha sucumbido a la tecnología. Youtube se creó en febrero de 2005 y sólo veinte meses después Google compró el portal por 1.650 millones de dólares. Lo que en principio fue diseñado para compartir ví-deos caseros se ha convertido en la te-levisión de referencia a nivel mundial. Las televisiones, productoras cinematográfi -

cas y discográfi cas infravaloraron este jo-ven portal y hoy no han tenido más remedio

que aliarse con él.

Los datos hablan por sí solos: cada minuto se su-ben más de quince horas de vídeo a Youtube. Algunas

audiencias en Youtube son ya similares a las alcanzadas en televisión.

Los jóvenes utilizan Youtube como su principal motor de búsqueda en Internet por encima incluso de Google. Ya no quieren leer, sino ver lo que buscan.

Cada vez son más las empresas que buscan anunciarse online. Mientras el mercado publicitario cae, debido en parte a la crisis económica, la publicidad en Internet sigue aumentando. Las ventajas son más que evidentes. Podemos anunciarnos en todo el planeta por una décima parte del coste y además de una manera más precisa, dirigiéndonos a nuestro público objetivo y midiendo con exactitud la permeabilidad de nuestra campaña.

El marketing viral, llamado así porque se propaga por email de usuario en usuario, se ha revelado como un arma poderosísima capaz de llegar a miles de navegantes en muy pocos minutos con un coste ínfi mo en comparación a grandes campañas televisivas.

Hasta el año 2008 Internet se nutría de los medios convencionales: prensa, radio y televisión. En las últimas elecciones americanas hemos asistido a un hecho sin precedentes: la inversión del fl ujo de información. Han sido

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los medios tradicionales los que se han alimentado de Internet. El presi-dente Obama, sabedor de la importancia del mundo virtual, desplegó

todas sus armas en las redes sociales y a tenor de los resultados podemos afi rmar que obtuvo su recompensa.

Las televisiones de todo el mundo no son capaces de reaccionar ante la inevitable pérdida de espectadores, en su mayoría niños y jóvenes, causando con ello cuantiosas pérdidas en ingresos publicitarios, ante una nueva generación denominada nativos digitales (que están entre los 15 y 18 años) que no conciben el mundo sin móvil o Internet. Jóvenes capaces de chatear, nave-

gar por Internet, descargar una canción y a la vez ver un vídeo de Youtube mientras hablan por el móvil. Una generación multitarea

cuya cultura es la del aquí y ahora, que eligen lo que quieren ver en cada momento y no soportan las imposiciones temporales de las

cadenas de televisión. Si no ven el programa en directo ya se lo des-cargarán de Internet.

Algo parecido ha ocurrido con la industria musical y el fenómeno de las descargas por Internet. En 1995 nació un nuevo formato de compresión de música denominado

mp3. Como era de prever, fue ninguneado por los puristas que afi rmaban que se perdía calidad a la hora de re-producir. Una vez más el avance tecnológico se desarrolló y todos aquellos detractores tuvieron que dar su brazo a torcer. Hoy es el formato estándar en Internet.

Otra empresa que rápidamente se dio cuenta de hacia dónde se orientaba el mercado con dos lanzamientos exitosos fue Apple. En primer lugar, su reproductor de mp3, Ipod, que ya se ha convertido en un clásico y en un símbolo de prestigio. Y en segundo lugar, su tienda online Itunes Store donde con sólo un click el usuario puede comprar cualquier canción a un precio de 0,99 dólares sin necesidad de adquirir el álbum completo. No pocos fueron los detractores de Itunes Store, acusando a Apple de intrusismo en un mercado que desconocía. Sin embargo Apple demostró no sólo que era una brillante idea, sino que los contenidos online son el futuro más inmediato.

Itunes Store tiene acuerdos con las principales discográfi cas del mundo y contiene en su catálogo más de 600 millones de canciones.

Recientemente ha lanzado su servicio para películas y audiolibros, además de juegos para móviles.

Como dice el refrán: reinventarse o morir

La prensa escrita tampoco sale muy bien parada en los tiempos que corren. Cada vez es mayor la difusión en Internet y ahora necesitan regalar con el diario películas, gadgets tecnológicos, colecciones, etc. para hacer atrayente la compra del diario. Antes comprabas una película y te regalaban un periódico y ahora comprando un periódico te regalan la película.

Dos ejemplos ilustran perfectamente esta situación. Durante la última entrega de los premios Goya, la academia decidió retrasar la emisión de la gala por motivos publicitarios y para editarla y hacerla más atractiva al espectador. Lo que ocurrió es que los medios online la retransmitían en directo a través de la web, ganando espectadores y restándoselos a la televisión. ¿Por qué esperar media hora cuando puedo acceder a la información inmediata-mente?

La gente no se conforma con ser espectadora, quieren ser protagonistas. Una prueba de ello es que en los pe-riódicos digitales cada vez tienen más adeptos las opiniones de los lectores.

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¿Si todo cambia, debemos cambiar nosotros para adaptarnos?

Acostumbrados a nadar en nuestra

piscina, tenemos que aprender a navegar

en un océanoJosé Berros, Director General de Laboratorios Bioclinic

Es obvio que no queda otra alternativa. En el mundo empresarial se ha pasado de un entorno donde la innovación era una moda a uno donde es una necesidad.

Pero, ¿qué es realmente la innovación?

Son varias las defi niciones que podemos encontrar, entre ellas la del diccionario de la Real Academia Española:

Creación o modifi cación de un producto, y su introducción en un mercado.

Mudar o alterar algo, introduciendo novedades.

Pero si tuviera que quedarme con una defi nición elegiría sin dudas la del norteamericano Peter Drucker, considerado por muchos como el padre del Management y autor del libro La innovación y el empresario innovador.

Es el medio a través del cual el emprendedor crea nuevos recursos generadores de riqueza o dota a

los recursos existentes de mayor potencial para crearla.

Es decir, no basta con crear nuevas ideas, sino que éstas deben generar valor para la empresa.

Bien podríamos simplifi car la defi nición de Drucker afi rmando que siempre que se genere valor para la empresa:

Innovación =Inventas cosas nuevas o mejoras las que hay

El año pasado, la prestigiosa revista Times eligió como protagonista del año no a una persona, objeto o institu-ción. En la portada aparecía un monitor de ordenador con la palabra Tú. Es decir, si usted usa Internet y colabora con su pequeño granito de arena, escribiendo en un blog, colgando un vídeo, con su página web, y ayuda a crear esta nueva democracia digital, está de enhorabuena. ¡Es usted el protagonista del año!

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Un abogado, dos ferroviarios, un cirujano y un carnicero crearon 3M en 1902 como Min-nesota Mining and Manufacturing Co. para extraer corindón, la segunda piedra más dura

después del diamante, y distribuirla entre fabricantes de abrasivos. Aquella aventura terminó con el cierre de la mina y la ruina de los accionistas. En 1905 y después de

un rotundo fracaso cambian el objeto social y se orientan hacia la fabricación de papel de lija. Dos años más tarde contrataron como asistente a un joven estudian-te de veinte años llamado William L. McKnight que con el tiempo se convertiría en el presidente de la compañía y cuya visión y liderazgo conformaron los pilares de una empresa que hoy factura veinticinco billones de dólares, está presente en sesenta países, vende sus productos en doscientos países y cuenta con una plantilla de más de 75.000 trabajadores en todo el mundo.

Estos son algunos de los principios de W. L. McKnight, que fue presidente entre 1949 y 1966, y que todavía se aplican en la compañía:

Los errores aparecerán, pero si una persona tiene buenas capacidades, sus

errores no son tan importantes a largo plazo.

La dirección que es destructivamente crítica cuando hay errores mata la iniciativa personal.

Es evidente que 3M no sólo no castiga el error, sino que cree en el error como motor generador de nuevas ideas.

Uno de sus más famosos inventos, el Post-it, nace precisamente de la perseverancia de uno de sus trabajado-res.

Art Frye inventó un adhesivo para marcar unas partituras en el coro de su parroquia. Se dio cuenta de que podía escribir notas en los papelitos y decidió presentarlo al comité de la empresa, que rechazó el invento pensando que a nadie le iba a interesar un adhesivo que no pegara del todo. Frye decidió utilizar una estrategia para convencer a sus jefes. Repartió sus notas entre todas las secretarias que rápidamente comenzaron a utilizarlas como instru-mento recordatorio y para dejar notas a sus jefes. Transcurrido un tiempo, cortó de raíz el suministro consiguiendo lo que se había planteado: las secretarias ya no podían vivir sin sus Post-it. Fueron ellas mismas las que obligaron a los jefes a comercializar el producto. Hoy es un elemento imprescindible en todas las ofi cinas del mundo y uno de los productos más vendidos de la compañía.

Dos reglas destacan en 3M. La primera de ellas es la regla del 40/4 que afi rma que el 40% de la facturación de la empresa proviene de los inventos de los últimos cuatro años y el 10% de la facturación proviene de los productos lanzados en el último año, asegurándose continuamente la renovación constante de su catálogo y retirando del mercado aquellos que se aproximan al fi nal de su ciclo de vida.

Podemos inventar nuevas ideas, servicios, productos o negocios.

Inventar Ideas:

Cuando hablamos de inventar no podemos pasar por alto el conocido ejemplo de 3M, considerada como una de las empresas más innovadoras del mundo.

¿Qué podemos inventar?

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Tienes que besar muchas ranas para

encontrar un príncipe, y un príncipe puede

pagar muchas ranasArt Frye. Inventor del Post-it

La segunda de las reglas es la famosa regla del 15%, según la cual todos los investigadores pueden dedicar el 15% de su tiempo a pensar en nuevos proyectos con acceso a recursos y fi nanciación para desarrollar sus ideas.

Es sin lugar a dudas esta fi losofía la que ha contribuido a que 3M sea la compañía con más patentes del mundo, creadora de productos líderes como la cinta adhesiva Scotch, el estropajo Scotch-Brite o las notas reposicionables Post-it.

Inventar Servicios:

No sólo podemos inventar nuevos productos, sino que además podemos inventar nuevos servicios. Habitualmen-te suelen crearse nuevos servicios asociados a tecnologías emergentes. Es el caso de todos los servicios relativos a los teléfonos móviles y que hasta hace pocos años no existían en el mercado.

Los mensajes a móviles no representaban una importante cifra de negocio para las compañías que en un principio no supieron vislumbrar el éxito que se avecinaba. ¿Quién iba a querer escribir en un minúsculo teclado cuando era mucho más cómodo y rápido llamar por teléfono? Parece ser que los jóvenes no lo entendieron así, y fueron los primeros en entender las ventajas de los SMS. No sólo eran más baratos, sino que les permitían quedar, ligar, decir cosas que no se atrevían en una conversación, e incluso romper con su pareja. Fueron ellos los que inventaron un nuevo lenguaje destinado a ahorrar caracteres y así maximizar el contenido del mensaje, y que ya cuenta incluso con su propio diccionario.

A k les rsulta d lo + kurioso pus ay k ir aciends a la ida xq ntrosijos ia ablan asi.

¿A que les resulta de los más curioso? Pues hay que ir hacién-dose a la idea porque nuestros hijos ya hablan así.

En las pasadas navidades se estima que se enviaron en España unos cuatrocientos millones de SMS y el día de nochevieja entre las 12 y la 1 de la madrugada la escalofriante cifra de veintidós millones de mensajes escritos.

Es cada vez más frecuente ver anuncios de mensajes cortos, no sólo en revistas y periódicos sino en programas de televisión, invitándonos a bajarnos la canción de moda para nuestro móvil o animándonos a participar en con-cursos.

Inventar Productos:

Después de la Segunda Guerra Mundial lo único importante era abastecer al mercado. En un mercado con esca-sos recursos incluso los productos de dudosa calidad desaparecían debido a la gran demanda.

A medida que las empresas iban mejorando sus procesos de fabricación y distribución la oferta fue aumentando y no sólo bastaba con poner un producto en el mercado sino que además había que diferenciarlo de la competencia. Nacieron así los departamentos de marketing de las empresas en un entorno cada vez más competitivo.

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Recuerdo que, cuando era pequeño, solamente existían en el mercado yogures natu-rales. Años más tarde pude disfrutar de sabores de fresa y plátano. No había más

variedad.

Si hoy vamos a cualquier lineal de supermercado, encontramos yogures naturales, azucarados, desnatados, con calcio, con omega 3, de sabo-

res, con trozos de fruta, con cereales, de cabra, de oveja, pasteuriza-dos después de la fermentación, bifi dus, de soja, con vitaminas, de chocolate, frutas del bosque, con menta…

Inventar Negocios:

Un día llegó mi hijo del colegio con una naranja y una nota en su car-tera que decía:

Somos lamejornaranja.com, somos agricultores y en lugar de ti-

rar las naranjas preferimos regalárselas para que disfruten de su

sabor.

Naturalmente antes de saborear la naranja ya estaba navegando por su página web, donde me ofrecían naranjas naturales sin ningún tipo de aditivo y en mi casa, en

menos de 24 horas. Por si fuera poco, las podía pagar haciendo un ingreso en su cuenta por si no me fi aba de los medios de pago en Internet. He de decir que me he convertido en cliente habitual.

Y este negocio surgió fruto de la unión de la tradición y la tecnología en Corbera, un pequeño pueblo de tres mil habitantes en la provincia de Valencia. Luis Serra, hijo, volvió de su periplo en EEUU en el año 2002 y le comentó a su padre lo adelantado que estaba allí el comercio electrónico, todo el mundo compraba por Internet. Buscaba algún producto para poder ofrecer en la red. Luis Serra, padre, le dijo que por qué no lo intentaban con las naranjas del huerto familiar. Así lo hicieron, y lo que en principio parecía una locura es hoy un próspero negocio copiado en toda España.

Las ventajas que nos ofrece el comercio electrónico son más que evidentes, y viendo cómo aumenta éste año tras año, no cabe duda de que la comercialización a través de la red es una clara apuesta de futuro.

Mejorar Procesos

Los procesos son sin lugar a dudas una de las cosas que más fácilmente podemos mejorar en las empresas. Es una oportunidad única de hacerlas más competitivas.

Imagine un grifo que gotea dentro de su organización. Muchas veces los empresarios se afanan en cambiarlo por uno nuevo cuando la verdadera solución estriba en encontrar la llave inglesa capaz de apretar el grifo. En las em-presas pasa exactamente lo mismo.

No olvidemos que mejorar en procesos es dejar de hacer las cosas mal, no es una cuestión de cambiar la tecno-logía sino de aprender a usarla.

Pero la mejora de procesos depende fundamentalmente de la implicación de todos y cada uno de los trabajadores de la empresa y de la vinculación que ésta tenga con los resultados obtenidos.

Por eso es necesario premiar la mejora con incentivos, ya sean económicos o de otra índole, y lo que es más importante, ser tolerante con el error.

La mejora de procesos es un trabajo en equipo similar al que realizan los mecánicos de la Fórmula 1, donde una fracción de segundo puede ser clave para alcanzar el éxito o quedar relegado al fracaso.

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Hoy en día el mercado es muy similar a la Fórmula 1. Perder velocidad es perder competitividad. Ya no vale con ser mejor que nuestra competencia, además debemos ser más rápidos.

Uno de los mejores ejemplos en la mejora de procesos nos lo brinda Toyota, cuyos métodos de producción, co-nocidos como Lean Manufacturing o Sistema de Producción Toyota, han sido copiados por otras empresas. El sistema basado en la fi losofía Kaizen -todos mejoramos todo en todo momento- consiste en eliminar todo lo que no aporta valor al cliente fi nal.

Gracias a la implantación de este sistema Toyota pasó de ser una empresa más dentro de su sector en Japón a liderar el mercado mundial de automoción desbancando a la todopoderosa General Motors.

Mejorar Distribución

Otro de los procesos donde claramente se puede mejorar en la distribución. Ya se apuntó al principio que gracias a la rapidez de los medios de comunicación y a Internet hoy en día es posible comprar y vender en cualquier parte del mundo. Cada vez más vivimos en una aldea global donde las fronteras están impuestas por los gobiernos, pero no por las personas.

Pero, ¿qué pasa si soy el propietario de un pequeño negocio, un establecimiento de no más de cincuenta metros cuadrados, en un pueblo remoto de la provincia de Lérida? ¿No será entonces más difícil para mí la distribución?

La respuesta es NO. Usted puede hacerlo, de hecho hay alguien que ya lo hizo cumpliendo esas premisas. Su nombre es Xabier Gabriel y es el dueño de la conocidísima administración de lotería La bruja de oro. Desde Sort, Lérida, y con un establecimiento relativamente pequeño, empezó hace años vendiendo lotería por Internet cuando nadie lo hacía. En 1995 creó su primera página web y hoy tiene unas ventas de más de cien millones de euros de los cuales el 85% se realizan a través de Internet.

www.labruixador.com es un buen ejemplo de cómo mezclar tradición y tecnología.

Su primera gran innovación consistió en vender el décimo de lotería dentro de un sobre de La Bruja de Oro. Fun-cionó. Hoy gasta un millón de sobres cada diez meses.

Uno de sus objetivos es competir con el propio Organismo Nacional de Loterías, y ha llegado a ser socio fundador de Virgin Galactic, empresa dedicada a los vuelos espaciales, junto al magnate Richard Branson.

En sus más de cinco mil entrevistas nos ha dejado frases como estas:

Tenía claro que la manera de llegar a clientes de Nueva York o don-

de fuera pasaba por las ventas on line.

El emprendedor debe ingeniárselas para ser el primero, y

también el mejor.

PERDER: paso previo a la satisfacción de ganar.

GANAR: victoria después de conocer el perder.

Mejorar Tecnología

Según el último informe de la Asociación de Empresas de Electróni-ca, Tecnologías de la Información y Telecomunicaciones de España, AETIC, y Everis, las empresas españolas han mostrado un signifi cativo avance en la implantación de las TIC, pero seguimos muy por debajo de nuestros vecinos europeos.

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¿Por qué innovar?

Siempre que te descubras

del lado de la mayoría es hora de detenerse

a refl exionarMark Twain

En un mercado cada vez más competitivo necesitamos innovar para desmarcarnos de la competencia, es una cuestión de supervivencia.

Hay que aportar valor añadido porque, de lo contrario, acabaremos compitiendo en mercados cada vez más globales diferenciándonos únicamente en el precio, con la consiguiente pérdida de margen que nos abocará a un fracaso seguro.

Piense que si usted no innova ya lo hará su competencia por usted.

Sólo un 47% de las PYMES españolas cuentan con página web, un pobre balance en comparación con países como Suecia, 74,5%, o Finlandia, 71,9%.

Uno de los mayores frenos dentro de este avance lo constituyen las propias empresas ya que el 36% afi rma tener desconocimiento hacia la tecnología, que es precisamente el principal freno a la hora

de implantarla. Y el 30,7% muestra que el principal obstáculo lo constituye la poca adaptación y capacitación del personal.

Es evidente que por mucho que la administración y los organismos públicos quieran ayudarnos a mejorar nuestra adaptación a las nuevas tecnologías, es un esfuer-

zo vano si no somos nosotros, como empresarios, los primeros en dar el paso e inculcarles a nuestros empleados la necesidad de subirse al carro

de las nuevas tecnologías.

El empresario tiene que ver la tecnología como una herramienta más, absolutamente imprescindible, para no descolgarse del ritmo que el mer-

cado impone.

Hace unos años el precio de la tecnología era un escollo para muchas PYMES, pero hoy en día los ordenadores o la conexión a Internet son asequibles para cualquiera, por

no hablar del auge del software libre que cada vez tiene más adeptos no sólo a título indivi-dual sino también a nivel empresarial.

Un ejemplo de esta adaptación lo tenemos en un laboratorio español llamado Grünental. Esta em-presa dota a sus comerciales con PDA´s con conexión a Internet para realizar los pedidos a fábrica en el

mismo momento que los reciben del cliente. Con esto se acortan, notablemente, los plazos de entrega y se mejora el servicio.

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¿Cuándo innovar?

Existen dos momentos claves en los que conviene innovar:

Cuando las cosas van bien, y cuando las cosas van mal.

Si no innovamos cuando las cosas van bien, nos exponemos a perder impulso innovador, a nadar en la abundancia pensando que siempre iremos a favor de la corriente.

Un amigo me comentaba a raíz de la crisis que a él no le afectaba en absoluto porque toda su vida había sido un salmón, nadando contra corriente y acostumbrado a buscarse la vida. Para él, la situación no era en absoluto novedosa y ésa era la razón por la cual estaba sobrellevándola con total normalidad.

Cuando las cosas van mal es otro excelente momento de innovar, con la ventaja de que no podemos postergarlo, pensando que cuando llegue la recuperación estaremos en primera línea de salida.

La gente cambia cuando no queda más remedio y ve las orejas al lobo, pero el proceso de innovación tiene que convertirse en un proceso continuo, a largo plazo. Ser cortoplacista implica, en muchos casos, perder la ventaja competitiva y condenar a las empresas al fracaso.

Todos los problemas se convierten en oportunidades de negocio.

Hace unos años vendíamos en exclusiva el espectáculo de El club de la comedia gracias a un acuerdo que fi rmó nuestra empresa, Divertia, con Globomedia, que era la productora del famoso programa de televisión. Durante dos años hicimos más de quinientas representaciones y era nuestra principal fuente de ingresos. De la noche a la mañana aparecieron en el mercado decenas de productos similares, que en muchos casos utilizaban el nombre sin permiso alguno. El mercado se inundó del mismo producto. Sentíamos amenazada nuestra hegemonía y lo que es más importante, nuestro modus vivendi.

Pero hubo algo que me hizo ver la luz. Un día y a través de un amigo tuve la oportunidad de tomar un café con un alto ejecutivo de Kodak y al comentarle la situación por la que estaba atravesando me dijo: More, todos los problemas se convierten en oportunidades de negocio. Y piensa que cuando alguien se arruina siempre habrá alrededor quien saque provecho de la situación. Lo único que hay que hacer es ser más rápido y sacar tú mismo provecho antes de que lo haga la competencia. Fue uno de los cafés más productivos de mi vida.

Cambiamos de estrategia, decidimos diversifi car y ofertar otro tipo de productos. A día de hoy hemos duplicado la facturación y el negocio de los monólogos sólo representa el 20% de nuestras ventas.

J.F. Kennedy dijo en uno de sus discursos: El ideograma chino para crisis lanza un mensaje. Sé consciente del peligro, pero reconoce la oportunidad.

Si nos fi jamos en la representación de las palabras crisis y oportunidad en chino:

Crisis Oportunidad

Podemos comprobar que el último ideograma de la palabra crisis es el primero de la palabra oportunidad. Curioso, ¿no creen?.

A veces es difícil buscar las oportunidades, o resulta más cómodo no buscarlas. No está de más recordar que en las crisis hay dos tipos de personas: los que lloran y los que venden pañuelos. Elija usted cual de los dos quiere ser.

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usted cual de los dos quiere ser.

Luis Rodríguez, empresario gallego de hostelería, eligió la segunda. Acuciado por el problema del botellón veía mermadas sus ventas semana tras semana. En lugar de quedarse con los brazos cruzados, salió a la calle a preguntar a los chavales. Consciente de que el modelo de negocio había cambiado, su solución fue dejar que los jóvenes hicieran botellón en su local. Él les ofrecía su local, ocho camareros, hielo y baños. Los clientes podían traer la bebida y a cambio pagarían cinco euros. Es decir, les cobraba por el espacio. El resultado: el jueves, día tradicional del botellón, ha pasado a ser uno de los más rentables.

Como dice Luis, renovarse o morir, aunque bien nos valdría la expresión si no puedes con tu enemigo, únete a él.

Si preguntásemos a cualquier persona de la calle ¿cuál es la multinacional de muebles más conocida del mundo?, sin lugar a dudas la respuesta sería IKEA.

Ikea fue fundada en 1943 por un joven de 17 años llamado Ingvar Kamprad. Para los curiosos decir que formó la palabra IKEA con sus iniciales y las de Elmtaryd y Agunnaryd, que eran la granja y la aldea de Suecia donde se había criado.

Kamprad comenzó vendiendo todo tipo de objetos, desde bolígrafos hasta medias a los granjeros, y entregaba la mercancía a domicilio con su bicicleta. No tardó en darse cuenta de que si compraba mayor volumen podría bajar los precios y seguir obteniendo ganancias.

En los años 50 comenzó a vender muebles y la respuesta fue tan positiva que se concentró sólo en mobiliario para el hogar. Lanzó su famoso catálogo de muebles y lo distribuyó masivamente. La competencia reaccionó y presionó a los principales proveedores para que dejaran de suministrarle.

En 1955 Kamprad toma la decisión de diseñar y fabricar sus propios muebles. Es en ese año cuando surge uno de los pilares característicos de la fi losofía IKEA. Uno de sus empleados decide desmontar las patas de una mesa ante la imposibilidad de guardarla en su maletero. Allí nació la fórmula embalaje plano=menor costo de fl ota=precios más bajos. Este nuevo sistema de embalaje reducía el espacio de almacenamiento, los daños de manipulación y el transporte.

El siguiente punto de infl exión en la historia de IKEA tuvo lugar diez años después durante la inauguración de su gigantesco local de Estocolmo. Tal fue la avalancha de visitantes que el encargado decidió pasar a los clientes al almacén. No sólo descubrió que los clientes se servían ellos mismos las mercancías, sino que además había conseguido aumentar la zona de exposición.

Una vez más el espíritu emprendedor de Kamprad supo ver en dos errores sendas oportunidades de negocio que conformarían parte de la fi losofía de este coloso sueco.

Sólo dejas de cometer errores mientras duermes.

La burocracia complica y paraliza. La planifi cación en exceso es la principal causa de muerte

corporativa.

Refl exiona:

si es bueno para nuestros clientes, lo será

también para ti a largo plazoIngvar Kamprad. Fundador de IKEA

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Tiposde innovación

Podemos distinguir entre dos tipos de innovación:

Innovación incremental: Es la innovación que se produce cuando se introducen mejoras en un producto o servicio que ya está consolidado en el mercado.

Innovación radical o disruptiva: Consiste en la introducción en el mercado de un nuevo producto o servicio que no existía hasta el momento.

Así el caso del CD es un claro ejemplo de innovación disruptiva, desplazando a una tecnología existente como era la cinta de casete. Sin embargo todas las mejoras posteriores, cd regrabable, cd de doble cara, cd de menor tamaño, forman parte de una innovación incremental.

El concepto de innovación disruptiva fue introducido por Christensen en su libro El dilema del innovador en 1997. En él nos habla de la vulnerabilidad de las empresas líderes, las cuales suelen tratar de introducir mejoras en productos ya asentados en el mercado, ya que no suelen ver amenazada su posición dominante. Cuando la nueva tecnología, innovación radical, ya está madura, es entonces cuando las empresas líderes quieren reaccionar, y a veces ya es demasiado tarde.

El hombre razonable se adapta al mundo; el

irrazonable persiste en intentar adaptar el

mundo a él. Por consiguiente todo progreso

depende del hombre irrazonableGeorge Bernard Shaw

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El caso de la cámara digital ilustra a la perfección este hecho.

Las primeras cámaras digitales se empiezan a vender para el gran público en 1998. En 2002 sus ventas ya superaban a las analógicas. Hoy en día la fotografía analógica es prácticamente residual y las cámaras llevan camino de convertirse en objetos de coleccionista.

Las ventajas de la cámara digital son claras: el usuario puede hacer tantas fotos como desee, el coste es ínfi mo y sólo tiene que imprimir las que le gusten. Ahora podemos revelar en casa, retocar las fotos, crear álbumes y compartirlas por Internet. La fotografía digital ha conseguido que todos nos convirtamos en fotógrafos semiprofesionales, con unas cámaras cada vez mejores y más baratas.

La multinacional alemana AgfaPhoto era líder en el sector de la fotografía analógica. No supieron adaptarse a un mercado emergente y siguieron apostando por el negocio tradicional, sucumbiendo a los píxeles. En 2005 presentó suspensión de pagos dejando en la calle a dos mil cuatrocientos trabajadores.

Otra empresa líder que se adaptó tarde fue el gigante americano Kodak. Eastman fundó Kodak y en 1888 puso a la venta la primera cámara que usaba rollo de película. Una auténtica creación destructiva que popularizó la fotografía hasta ese momento sólo utilizada por los profesionales. Ciento diez años después no supieron adaptarse al mercado y perdieron mucha parte del pastel.

Su eslogan era: Usted apriete el botón que nosotros nos encargamos del resto. Hoy en día sólo fabrican cámaras digitales, y aunque tarde, han logrado sobrevivir con una marca consolidada y que es sinónimo de calidad.

A la sombra de las nuevas tecnologías surgen siempre nuevos servicios. Este es el caso de la empresa Revela Online fundada por Fernando Maillo en febrero de 2002. La idea surgió después de encontrar muy complicado el proceso para revelar las fotos digitales. Hoy día es socio entre otros de Microsoft y está presente en países como Portugal o México.

Si una innovación de este tipo destruye puestos de trabajo es evidente que también los crea para aquellas empresas y personas que se enganchan al carro de la nueva tecnología.

Por ejemplo, dentro del mundo de las impresoras se empieza a hablar de plan renove que no es ni más ni menos que la implantación de un modelo que ya funcionó en el sector de la automoción.

Y hablando de impresoras; el negocio fundamental en este sector lo constituyen la venta de consumibles, ya que la venta de la máquina es absolutamente residual, en muchos casos por debajo del precio de coste, para asegurarse clientes cautivos, dado que sólo podemos utilizar los consumibles de la propia marca. Es la fi delización del cliente a la fuerza.

¿Qué empresa a hibridado y ha adaptado su modelo de negocio copiando el de las impresoras?

Nespresso. La conocida marca de café ha posicionado sus nuevas cafeteras con el mismo modelo de negocio de las impresoras. El cliente sólo puede utilizar sus cartuchos de café, quedando ligado a la marca para siempre, o

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¿Y si no innovo?

No debemos dejar que nuestros

temores nos impidan perseguir nuestras

esperanzasJohn F. Kennedy

En uno de los libros más antiguos del mundo, el I Ching, encontramos la siguiente cita para los momentos de difi cultad: La persona superior persevera siempre en el camino, se adapta a los tiempos, pero permanece fi rme en su dirección y corrige sus objetivos.

Locura: tratar de hacer la misma cosa

una y otra vez esperando diferentes

resultadosAlbert Einstein

El ser humano siempre se ha opuesto al cambio y le resulta muy difícil salir de lo que los psicólogos llaman la zona de confort.

Haz todos los días algo que te dé miedo.

El hecho de que un negocio haya funcionado en el pasado nos hace acomodarnos y pensar que el modelo de negocio es intocable.

¿Se acuerdan del ejemplo de la cámara digital?

Una de las empresas más perjudicadas fue Polaroid, cuya tecnología consistía en revelar instantáneamente las fotografías analógicas. Sesenta años después la compañía de revelado instantáneo ha decidido reinventarse en lugar de tirar la toalla. Su nuevo dispositivo PoGo permite revelar las fotos digitales desde el móvil o la cámara en pocos segundos, a un precio muy competitivo.

Existen un montón de excusas para no innovar, pero no son más que eso, excusas.

Hay un proverbio árabe que dice: el que quiere hacer algo realmente acaba encontrando la forma, y el que no, siempre tiene la excusa adecuada.

al menos, hasta que su cafetera aguante. Si a esto añadimos que la distribución de las cápsulas la hacen a través de Internet, evitando así los canales tradicionales de distribución, el negocio para Nespresso ha sido redondo.

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Es muy frecuente caer en lo que el autor norteamericano Brian Tracy llama el valle de las excusas o pozo del es-que, y muy socorrido para justifi car omisiones y fracasos personales o profesionales. Suele ser común no aceptar nuestra responsabilidad y culpar a los demás de nuestros errores.

Si hiciésemos una clasifi cación entre todos los empresarios que no innovan y se resisten a aceptar el cambio, este sería el resultado:

En primera posición y claramente destacado:La tecnología no va conmigo

Ya hemos comentado anteriormente que en España estamos a la cola de los países más desarrollados en cuanto a la implantación de la tecnología dentro de la empresa.

Cruzarse de brazos ante este dato no nos va a ayudar, es una cuestión de interés y proactividad. Así lo demuestra María Amelia, una abuela a punto de cumplir los 96 años y autora del blog titulado amis95.blogspot.com, elegido por los internautas como el mejor blog en español.

Está claro que nunca es tarde para adaptarse a las nuevas tecnologías.

En segundo lugar:A mí eso no me afecta

Es muy humano pensar que las desgracias siempre le ocurren a los demás. Sería bueno recordar el refrán que dice Cuando las barbas de tu vecino veas pelar pon las tuyas a remojar.

Cuando en diciembre de 2001 el gobierno argentino decretó el famoso corralito ningún español, salvo aquellos que lógicamente tuviesen negocios o intereses directos en el país, pensaron que esta medida iba a afectarles. Era simplemente algo que sucedía en un país a miles de kilómetros.

Con la devaluación del peso Argentina se convirtió en un lugar muy atractivo. Muchas empresas decidieron encar-gar allí sus diseños web, donde te atendían en tu propio idioma, podías mandar toda la información por Internet y los costes eran sensiblemente más baratos. Resultado: empresas españolas dedicadas al diseño se vieron grave-mente afectadas ante esta competencia.

Otro tanto sucedió en el entorno audiovisual. Películas como Torrente 3 fueron en parte realizadas en Argentina y productoras como Globomedia decidieron trasladar también parte de sus producciones

porque les salía más rentable trasladar todo el elenco de actores hasta allí, incluyendo los gastos de alojamiento y desplazamiento, que quedarse en España y pagar los

elevados salarios de los técnicos y la producción.

En el año 2007 hubo una pertinaz sequía en Nueva Zelanda y Australia. ¿Y a mí que? ¿En qué grado puede afectarme esto?.

Unamos este dato a los siguientes:

España tiene limitada la cuota de producción lechera por la Unión Europea.

El cereal está cada vez más caro, en parte por la producción del biodiesel.

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Nueva Zelanda es el mayor productor mundial de leche en polvo y su producción lechera se ha visto mermada por las sequías.

Conclusión: En el verano de 2007 la leche alcanzó el mismo precio que la gasolina. ¿A que sí le afecta?

Si usted es dueño de un negocio de hostelería imagínese explicando a uno de sus clientes que el café ha subido veinte céntimos porque no llueve en las antípodas. Creo que no lo iba a entender.

En uno de los foros de InnoCámaras el responsable de I+D de Capsa, Central Lechera Asturiana, comentó que los chinos están dejando de ser intolerantes a la lactosa. Si sólo el 1% de la población de ese país decidiese beber leche la repercusión en los precios a escala mundial sería desastrosa para nuestros bolsillos.

En el tercer puesto:Ya está todo inventado

Seguro que esto mismo pensaron nuestros antepasados al inventar la rueda. Entre la rueda y el fuego ¿qué más queda por inventar?

Afortunadamente existe otro tipo de personas, aquellas que al contrario de los conformistas, del ya está todo in-ventado, muestran la actitud del queda todo por inventar.

Una de esas personas fue sin duda el inventor de las tiritas.En 1921 Earle Dickson, empleado de Johnson & John-son, harto de socorrer a su mujer, Josephine, cada vez que se cortaba en la cocina, decidió juntar el esparadrapo y la gasa en un único artilugio para que su esposa pudiese curarse ella misma. En 1924, millones de tiritas curaron a los soldados americanos en la primera guerra mundial. El señor Dickson llegó a vicepresidente de Johnson & Johnson.

¿Ya estaba todo inventado en el mundo tirita? Por supuesto que no. Un buen día un señor de raza negra debió de pensar, ¿por qué cada vez que me pongo una tirita me tengo que conformar con tiritas para blancos que quedan antiestéticas sobre mi color de piel? ¿por qué no hay tiritas para negros?

Obviamente el señor Dickson no había pensado en ellos. Hoy podemos encontrar tiritas para cualquier tonalidad.

Un ejemplo muy similar lo encontramos en los ataúdes reciclables. En muchos países pobres, o con escasos recursos, las clases inferiores no pueden cos-tear los elevados precios que comporta un funeral. Son varias las empresas que han desarrollado ataúdes con materiales reciclables, que además de ser más baratos, aproximadamente unos treinta y cinco euros en comparación con los más de dos mil euros que puede costar uno de madera noble, son biodegradables y se descomponen sin dejar elementos contaminantes.

Y sin abandonar el tema funerario viajemos hasta Alemania, donde en 2008 se estrenó el primer canal funerario del mundo, Etos TV, donde por el módico precio de dos mil euros podemos encargar un obituario televisado para rendir homenaje a nuestros seres queridos.

En un día nos aseguran diez reposiciones de la tele-necrológica de unos dos minutos de duración. ¿Alguien da más?

Por supuesto, en esto de la innovación los japoneses siempre están a la última. La última moda nipona es colocar códigos QR, parecidos a los códigos de barras pero para teléfonos móviles, que permiten al visitante de la tumba,

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y previa lectura del código con su teléfono, conectarse a un servidor seguro donde una vez introducida la con-traseña podemos no sólo disfrutar de las fotos y vídeos del difunto en nuestro móvil, sino que además podemos comprobar el número de visitas y añadir comentarios en el libro de fi rmas.

Y si todavía piensa que no queda nada por inventar no deje pasar por alto la iniciativa que han tenido en Australia. Por unos dos mil dólares podemos tener un entierro ecológico en un bosque cercano al Lismore Memorial Park Cemetery en Nueva Gales del Sur. Por supuesto en un ataúd reciclable biodegradable donde nuestros restos se fundirán con la naturaleza del lugar. Y para que nuestros seres queridos puedan visitarnos qué mejor que un GPS que nos entregan a la entrada con las coordenadas exactas de la sepultura, que naturalmente dista unos cinco metros de sus vecinas para así evitar errores en las plegarias.

Como pueden comprobar, en un tema tan antiguo como la muerte, siempre podemos encontrar nuevos nichos de mercado.

La excusa número cuatro es:No tengo medios sufi cientes.

En tiempos de crisis la imaginación es más importante que el conocimiento: Albert Einstein.

¿Recuerdan a nuestro amigo de Galicia, quien con sólo un poco de imaginación consiguió aprovecharse del bote-llón en su propio benefi cio? Sin gastarse un solo euro consiguió remontar su negocio.

Está claro que la necesidad agudiza el ingenio, y cuando no contamos con grandes cantidades de dinero no hay que echarse las manos a la cabeza, nos queda algo más valioso que el dinero: la imaginación.

Como dice el refrán: la necesidad agudiza el ingenio.

El problema viene cuando, acostumbrados a la opulencia, no tenemos desarrollada la faceta creadora.

En el gremio al que yo pertenezco, el mundo del ilusionismo, durante los años 90 la mayoría de los grandes pre-mios en los campeonatos del mundo de magia fueron a parar a los magos rusos, que al contrario que sus homó-logos americanos, carecían de sus recursos, lo que les llevaba a encontrar soluciones imaginativas para llevar a cabo auténticos milagros.

Existe una regla dentro del mundo de la magia según la cual los magos no deben revelar sus trucos. Pues bien, en 1995 apareció un programa en la televisión americana, que posteriormente se emitió en todo el mundo, donde un mago enmascarado descubría los secretos de los magos. Lo que en principio pareció una hecatombe resultó ser todo un estímulo y contribuyó a que los magos renovaran el modus operandi de los trucos. Gracias a una traición los magos consiguieron modernizar los antiguos trucos de siempre.

Una de mis historias favoritas sucede en África. Un avión se estrella y el único superviviente es un perro. Todavía aturdido, consigue salir del avión y comienza a cami-nar hasta que se encuentra perdido en medio de la sabana.

Observa a lo lejos a un león que venía con cara de pocos amigos. Presa del pánico y sabedor de que no tenía nada que hacer ante el rey de la selva miró a su alrededor y vio unos huesos de hiena. El león cada vez estaba más cerca y había que tomar una decisión

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rápida si no quería morir. Rápidamente comenzó a roer uno de los huesos y cuando el león iba a darle un zarpazo exclamó ¡hay que ver lo rico que estaba este león!. El león al oír aquello salió despavorido por miedo a que aquel ex-traño animal pudiese ser realmente peligroso.

Un mono que había observado la escena fue con premura a avisar al león. No te das cuenta de que te ha tomado el pelo, esos huesos ya estaban allí y además es un perro, un ani-mal inofensivo. Yo que tú iría allí y le demostraría al chucho ese quién se come a quien.

El león, mucho más enfadado, comenzó a co-rrer hacia su presa a toda velocidad. El perro que ve venir al mono a lomos del león se da cuenta de la jugarreta y casi sin tiempo de reacción coge otro de los huesos, se gira dando la espalda a su enemigo y grita a ver si llega ya el mono, que hace una hora le mandé a por otro león y todavía no me lo ha traído.

Moraleja...

En el quinto puesto:Soy demasiado pequeño para innovar.

A los elefantes les cuesta mucho adaptarse, las cucarachas sobreviven a todo: Peter Drucker.

Richard Branson, dueño de Virgin, afi rmó en una entrevista que hemos pasado de la era en la que El pez grande se come al chico a otra bien distinta donde El pez rápido se come al lento.

Dos amigos se encontraban de acampada en la alta montaña. Al despertar y salir de la tienda de campaña se topan con un oso de tres metros de altura. Uno de ellos saca sigilosamente una navaja que tenía en el pantalón. El otro amigo le dice en voz baja:

- Tío, no seas ridículo… ¿cómo te vas a enfrentar al oso con una navaja así?

- Es lo único que tengo; el rifl e está dentro de la tienda y si hacemos algún movimiento rápido se abalanzará sobre nosotros.

- Tengo una solución. -Se agacha con mucho cuidado y saca de una mochila unas zapatillas deportivas que em-pieza a ponerse-.

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En tiempos de crisis hay que ser imaginativos como el perro, no hay que ser tan cobardes como el león y desde luego no tan traidores como el mono.

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Al ver el gesto el amigo todavía temblando de miedo le dice:

- Tú si que eres ridículo: ¿sólo por calzarte unas zapatillas pretendes correr más que el oso?

- Por supuesto que no; me vale con correr más que tú.

Moraleja: Ya no vale con hacer las cosas bien, además tenemos que ser más rápidos que el de al lado.

Vivimos en una época donde es más importante tomar decisiones rápidas, aunque no sean perfectas, que esperar a encontrar la solución idónea cuando ya es demasiado tarde.

En las grandes organizaciones acostumbradas a moverse como elefantes resulta cada vez más complicada la comunicación interna y la fl exibilidad en un entorno tan veloz como en el que nos movemos.

El menor tamaño es precisamente una de las ventajas competitivas de la empresa española Infi nity System, propie-taria de la conocida marca de informática Airis. Esta empresa compuesta por dos hermanos toma las decisiones y pasa a los hechos en cuestión de minutos, gracias a un comité de dirección simplifi cado, compuesto por ellos mismos, plantando cara en España a auténticos gigantes como HP o Dell que tienen que esperar a que tome sus decisiones la dirección general que se encuentra a miles de kilómetros.

Hoy en día el largo plazo en Internet es de tres meses y en informática un producto está obsoleto en dos meses.

Hablando de velocidad, otro caso igualmente destacable fue la irrupción en el mercado de la consola Wii de Nin-tendo. Cuando la PlayStation de Sony ocupaba la supremacía absoluta y se esperaba la salida al mercado de su nueva consola de última generación, la Play3. Nintendo decidió ir más rápido que su competidor y arrasó en el mercado, a pesar de que no contaba con gráfi cos o tecnología tan avanzada como la nueva Play3. Nintendo se hizo así con nuevos clientes que hasta entonces no habían probado su marca y lo mejor de todo, accedió a un sector de la población que nunca había utilizado hasta entonces los videojuegos, las personas mayores. Re-sultado: Nintendo vale en bolsa mucho más que su competidora Sony, que ha tenido que despedir a cientos de trabajadores.

Como dice el refrán: Camarón que se duerme se lo lleva la corriente”.

Y la última excusa de todas: Es que no te puedes imaginar lo difícil que es innovar aquí en…, donde el lector puede rellenar los puntos suspensivos con el nombre de su localidad o empresa si así lo desea.

La conclusión última, después de charlas con cientos de empresarios, es que la innovación es una cuestión de actitud.

Las empresas no innovan, son las personas las que innovan.

¿Cómo innovar?

Un excéntrico millonario celebra una fi esta en una de sus mansiones y en un momento determinado pide que la música pare y dice, mirando hacia la piscina donde cría cocodrilos australianos:

- Quien se tire a la piscina, consiga atravesarla y salir vivo ganará mis coches, mis aviones y mis mansiones.

En ese momento, alguien salta a la piscina... La escena es impresionante.

Lucha intensa, el intrépido se defi ende como puede, sostiene la boca de los cocodrilos con pies y manos, tuerce la cola de los reptiles.

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Una escena digna de una película de Tarzán.

Después de algunos minutos de terror y pánico, sale el valiente hombre, lleno de arañones, hematomas y casi desnudo. El millonario se aproxima, lo felicita y le pregunta:

- ¿Dónde quiere que le entregue los coches y los aviones?

- Gracias, pero no quiero sus coches ni sus aviones.

- ¿Y las mansiones?

- Tengo una hermosa casa, no preciso de las suyas. Puede quedarse con ellas. No quiero nada que sea suyo.

Impresionado, el millonario pregunta: Pero si Ud. no quiere nada de lo que ofrecí, entonces ¿qué quiere?

Y el hombre responde irritado: ¡Encontrar al cabronazo que me empujó a la piscina!

Moraleja...

Somos capaces de realizar muchas cosas que a priori nos parecen imposibles. La mayoría de las veces sólo nos hace falta un empujoncito.

Por lo tanto para innovar necesitamos tirarnos a la piscina y querer innovar. Son los responsables de las empresas los encargados de transmitir esa necesidad de innovación a toda la organización. Sin su colaboración la permeabilidad de la propuesta no pasará de ser un capricho de la alta dirección.

ASESÓRATE

Uso todo el cerebro del que dispongo, pero también todos los que consigo que me presten: Woodrow

Wilson. Presidente de los Estados Unidos y Premio Nobel de la Paz.

Naturalmente no tenemos porqué hacerlo todo nosotros. Somos los responsables de dar el primer paso, pero en aquellas áreas en las cuales no nos sintamos especialmente preparados, debemos dejarnos guiar por los agentes especializados. Y ni que decir tiene, que existen diversos programas y ayudas que están ahí para pedirlas. Innocámaras ofrece los apoyos económicos y de expertos para ayudar a la empresa, en particular a las PYMES.

Jorge Bautista, Consejero Delegado de ING Car Lease, me comentaba que la principal ventaja de integrar la innovación dentro de la empresa es que entras en una espiral positiva.

La resistencia al cambio y a la innovación invierten el fl ujo de la espiral convirtiéndola en una espiral negativa y con ello condenado a la organización al fracaso.

Aun el camino más largo siempre

comienza con el primer pasoLao Tse

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Cambias

Te vuelves competitivo

Apuestas por el negocioContratas a más gente

Retienes el talento

El Sabio

Había una vez un gran maestro budista que vivía con sus discípulos en un convento del Tíbet.

La mejor manera de predecir el futuro es

creándoloPeter Drucker

Uno se sus discípulos le tenía una gran envidia por su majestad e inteligencia, pero no encontraba la manera de hacer que su maestro cayera o se equivocara. Un buen día, en el jardín, vio como su maestro se aproximaba y cogió a un pequeño pajarito y pensó: voy a ocultar este pajarito en mi mano y voy a hacerle 2 preguntas a mi maestro para que se equivoque. La primera, ¿qué tengo en mi mano?, si la responde bien le preguntaré si está vivo o muerto. Si me dice muerto simplemente lo soltaré vivo, y si me dice vivo, lo estrujaré con mis manos y se lo mostraré muerto.

En efecto, el maestro se aproximó y el discípulo le preguntó: Maestro, ¿puedes adivinar qué tengo oculto en mis manos? El maestro que era un hombre verdaderamente sabio, se quedó pensando un rato y le respondió: Un pajarito.

El discípulo entonces le pregunto: ¿y puedes decirme si está vivo o muerto? a lo que el maestro respondió: LA SOLUCIÓN ESTÁ EN TUS MANOS....

Moraleja...

Como el sabio del cuento no debemos esperar a que otros nos den la solución, ésta está en nuestras manos.

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El gen innovador

¿Quieres que te dé una fórmula para tener

éxito? La verdad es que es muy simple.

Duplica tu porcentaje de fracasosThomas J. Watson, fundador de IBM

Los innovadores rompen las reglas:

confía en ellosW.L.McKnight , Presidente de 3M entre 1949 y 1966

¿Cuáles son los caracteres responsables de la innovación?

Como resultado de nuestro viaje a través de toda España, y estableciendo un paralelismo con el viaje de Darwin a bordo del Beagle, salvando las distancias, naturalmente, hemos querido extraer algunos de los genes responsables de la innovación que han hecho que nuestros protagonistas hayan sobrevivido al mercado y se posicionen por encima de sus competidores.

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Adaptación al cambioSaben que no pueden dormirse en los laureles y que lo que hoy fun-ciona mañana no tiene porqué.

AnálisisGran capacidad de analizar todo lo que ocurre a su alrededor.

AutoestimaCreen en sí mismos y en su pro-yecto.

Capacidad aprendizajeSon conscientes de que no lo sa-ben todo y que les queda mucho por aprender.

Capacidad asociación Si no saben hacer algo buscan a alguien que les pueda ayudar.

CompetitividadSon competitivos por naturaleza y siempre quieren sobresalir sobre el resto.

CompromisoSe obligan no sólo con ellos mis-mos sino con el entorno que les rodea.

ConectividadSon grandes tejedores de relacio-nes.

ConfianzaSaben que al fi nal lo van a conse-guir por duro que parezca.

CreatividadSon imaginativos y creen que que-dan muchas cosas por inventar.

CuriosidadSe cuestionan constantemente todo lo que les rodea.

Empuje

Quieren sacar las cosas adelante y se entregan con sacrifi cio a sus ideales.

Independencia

Valoran su libertad y quieren tener el control de su vida y de su tiem-po. No quieren jefes aunque para ello tengan que sacrifi car otras co-sas.

LiderazgoSon auténticos motores dentro de su entorno.

Mejora constanteSiempre tratan de encontrar ma-neras de hacer las cosas mejor.

Observación

Permanecen informados, escu-chan a sus clientes y las necesida-des del mercado.

Orientación al logro Concentran todas sus miras en unas metas claras y desafi antes.

Paciencia

Cuando se caen, se levantan una y otra vez. El éxito no se consigue a la primera.

Pasión

Les encanta lo que hacen. Se sienten realizados. Saltan los obs-táculos que se les presentan.

PerseveranciaSon trabajadores incansables y hasta que no consiguen sus obje-tivos no cejan en el empeño.

Positivismo

No se arredran ante nada y siem-pre miran el lado bueno de las co-sas.

Proactividad

No esperan a que los demás les digan lo que tienen que hacer. Son ellos los que toman la iniciativa.

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Riesgo

Son arriesgados y no dudan en ti-rarse a la piscina si es necesario, aunque no por ello dejan de anali-zar el riesgo al que se someten.

SoñadoresConsiguen realizar sus sueños por imposibles que parezcan.

Tolerancia a la frustración

Tolerancia a la frustración: apren-den de los errores y los consideran necesarios dentro de la búsqueda del éxito.

Visión

Son capaces de adelantarse al mercado y ven oportunidades allá donde los demás sólo vislumbran problemas.

40

AAlusin

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NOMBRE DE LA EMPRESAAsistencia Aluminio Industrial, S.L.

DOMICILIO SOCIALPolígono Industrial Rovés, s/n33468, Trasona, Asturias.

TELÉFONO98 551 40 68

CORREO ELECTRÓNICOinfo@alusin.es

PÁGINA WEBwww.alusin.es

AÑO DE CREACIÓN1994

GERENTEJavier Fernández Font

NÚMERO DE EMPLEADOS54

ACTIVIDADDiseño, comercialización y transformación de toda cla-se de productos de aluminio.

Asistencia Aluminio Industrial dispone de 16.500 m2 de terrenos propios, de los cuales 2.500 m2 corresponden a las naves edifi cadas.En 1994 dio comienzo su actividad industrial. En la ac-tualidad la plantilla se fi ja en 54 trabajadores con una media de edad de 33 años. La experiencia acumulada en la empresa a lo largo de 25 años les ha permitido conocer la evolución de la industria del aluminio y de la construcción, así como las carencias de los mercados. La actividad principal de la empresa se enmarca en el suministro y fabricación de toda clase de elementos de aluminio.

El aluminiode última generación

Tolerancia a la frustraciónAutoestima

Observación

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¿Cuáles son sus orígenes?Empecé a trabajar a los quince años; soy maestro in-dustrial y electricista, pero lo que siempre me ha gusta-do es estar dentro del taller. Después de rodar mucho por el mundo, a los treinta años, entré a trabajar en Endasa Avilés y me surgió la oportunidad de trabajar como comercial en Madrid donde pasé por todos los departamentos.

¿En qué proyectos trabajaba entonces?En esa época pretendíamos desarrollar el aluminio en el transporte: perfi les de aluminio que sirvieran para las cajas y chasis de los camiones que hasta entonces eran de madera y de hierro. Hoy casi el 90% de los ca-miones utilizan aluminio. Nos costó mucho convencer al carrocero para que pasara de la madera al alumi-nio. Para mí fue una gran experiencia que me permitió viajar y tener un conocimiento global del sector. Esta experiencia me sirvió para montar mi empresa.

Y volvió a Asturias…Así es. Volví a mi tierra, y empecé con dos emplea-dos y en 300 metros cuadrados. Ahora somos más de

cincuenta empleados en una superfi cie de 3.000 metros cuadra-dos.

¿Qué tipo de servi-cios prestan?Somos un centro de servicios en el mundo del aluminio: corte, meca-nización y soldadura, estando presentes en el sector industrial y en el de la edifi cación.

Javier Fernández Font

Alusin nace con una mentalidad innovadora. Con vocación de estar en primera línea y apostando por los productos técnicos y maquinaria de última generación para mejorar la calidad de todos sus productos.

Alusin

Innovamos detectando

oportunidades

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¿Puede contarnos algún proyecto en el que estén trabajando?Tenemos varios proyectos en aeropuertos, barcos, placas solares y hemos terminado recientemente un proyecto militar para la OTAN que consiste en fabricar 100 carros blindados en aluminio. La gran innovación es el blindaje de aluminio con unas características me-cánicas superiores al acero. Este proyecto nos ha lan-zado a nivel mundial y hemos incrementado nuestro “know how”. De hecho, hemos crecido mucho gracias a algunos proyectos. Hicimos uno para la Universidad Laboral de Gijón que nos obligó a crear aluminio de colores verde y madera en sintonía con el edifi cio.

¿Cómo innovan ustedes?A partir de cualquier problema encontramos una solución nueva. Innovamos detectan-do oportunidades. En cierta ocasión tuvimos que hacer una soldadura en un ambiente muy agresivo con ácido sulfúrico de manera que la soldadura que realizábamos literalmente desapa-recía. Transmitimos este problema al Departamen-

to de Ciencias de los Materiales de la Universidad de Oviedo. Después de muchos estudios y pruebas encontramos una solución: soldadura sin fusión de cobre y aluminio, sin llama ni aporte externo. Es muy complicado porque son metales de distinto rango de fusión. Hicimos muchas pruebas. Me gusta guardar piezas defectuosas. Todo fracaso es una gran cura de humildad.

¿Han recibido ayudas económicas?Se solicitó y se aprobó, pero al habernos encontrado con lo que se denomina “un sillero”, que es un señor sentado en una silla pasando papeles y sin “sentimien-to empresarial”, que no ha pisado un taller en su vida, nos suspenden dicha ayuda, no supo entrar ni com-prender nuestro proyecto.

Alusin

No permitas quela ignorancia de los demás destruya tus

ilusiones

Todo fracaso es una gran cura de

humildad

44 AAnro

Metálicas

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NOMBRE DE LA EMPRESAIndustrias Metálicas Anro, S.L.

DOMICILIO SOCIALCtra. Villarrobledo, Km. 413700, Tomelloso, Ciudad Real.

TELÉFONO902 50 21 91

CORREO ELECTRÓNICOanro@anro.es

PÁGINA WEBwww.anro.es

AÑO DE CREACIÓN1959

PRESIDENTERafael Rodríguez

NÚMERO DE EMPLEADOS230

CLIENTESEntre otros… Acciona Infraestructuras, Acsa Sorigue, Aldesa, Barada, Begar, Chamartín Inmobiliaria, Cobra, Constructora San José, Copcisa, Demag Cranes & Components, Dematic, Dragados, Duprocom, Ferrovial, Agromán, Gamesa, Grupo Eroski, Grupo Fcc, Grupo Ortiz, Imtech, Ing, Isolux Corsán, Jch, Lubasa, Nussli, Obrum, Ohl, Ploder Uicesa, Propamsa, Rubau, Sacyr, Sogeosa, Vías.

ACTIVIDADLos orígenes de Anro se remontan a 1959, descen-diente de las antiguas fraguas donde a base de fuego, yunque y la mano del hombre, se lograba transformar el frío metal en los deseos de nuestros clientes. A fi -nales de la década de los 50, con una plantilla de tres empleados y en unas instalaciones de no más de 300 metros cuadrados, se fabricaban aperos de labranza.

Del arado a las estructuras pesadas

ObservaciónPerseverancia Visión

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Es decir, ustedes observaron lo que había fuera y lo adaptaron a sus procesosAsí es, de hecho antes hacía-mos estructuras ligeras y des-de entonces fabricamos es-tructuras pesadas para dar más servicios a nuestros clientes. Estamos muy satisfechos de esa planifi cación y el cambio que hici-mos en su momento, porque gracias a ello hemos accedido a unas obras que antes eran inalcanzables por falta de tecnología.

¿Cuál ha sido su trayectoria en ANRO?Comencé en 1989 y por diversas circunstancias he pasado por to-dos los departamentos: diseño, estudios, producción, técnica, fi nanciera… lo que me ha dado

una visión global del negocio que de otra manera es imposible tener.

Con esta experiencia vi muy claro lo que tenía que hacer en cuanto a nue-

vos desarrollos, innovaciones y nuevas in-versiones.

¿Qué les diferencia de la competencia?Que hemos sabido integrar la ofi cina técnica con la producción. Partimos del diseño en la ofi cina técni-ca, generamos el modelo virtualmente y producimos directamente. De esta manera evitamos errores que afectaban a la calidad del producto y que hacían el proceso más costoso. Hemos conseguido más cali-dad y garantías minimizando la distancia entre los de-partamentos.

Rafael Rodríguez

Anro es una empresa de tradición familiar, nacida de la fragua y el yunke. Son ya tres generaciones dedicadas a crear estructuras singulares, como el Centro del Visitante del Aeropuerto de Ciudad Real, en el que hemos participado en el desarrollo, ingeniería, fabricación y montaje.

A fi nales de los 90 pensé que había que encontrar otras vías para el ne-gocio y salí a visitar empresas para ver sus procesos de funcionamiento. En base a ello modifi camos nuestra forma de trabajar.

Con tecnologíase avanza y sin ella puedes morir

Metálicas Anro

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¿Qué tipo de colaboración establecen con orga-nismos ofi ciales?Hemos tenido apoyo de la Junta de Castilla-La Man-cha con inversiones y estamos estudiando un nuevo producto para la construcción de estructuras metáli-cas en colaboración con la Universidad de Castilla-La Mancha

¿Hacia dónde va su empresa? ¿Qué espera del futuro?Estamos en un proceso de inversión a corto plazo para seguir estando en la vanguardia de las estructu-ras metálicas. Nuestro objetivo es consolidarnos. En estos últimos seis años hemos pasado de tener un vo-lumen de 10 millones de euros a casi 24 millones de euros. Lo consideramos un éxito teniendo en cuenta que es una empresa que empezó mi abuelo, y su úni-ca garantía era fabricar el apero de labranza, llevarlo al campo para que el cliente lo probase y si no le gustaba lo devolvie-

ra. Un caso muy distinto a la actualidad, donde estamos sujetos a una normativa muy estricta a nivel europeo.

¿Cómo defi niría la inno-vación?La innovación es investigación, creación y nuevos procesos. Hay que estar pendiente de las tecnologías existentes y utilizarlas en tu nego-cio. Es muy positivo observar el mercado, ver lo que funciona en las empresas que están por encima de ti y tratar de adaptarlo a tu negocio. Asimismo hay que preguntarse los porqués, planifi car inversiones, buscar ayudas y arriesgar para poder avanzar porque con tec-nología se avanza y sin ella puedes morir.

La innovaciónes investigación,

creación y nuevos procesos

Trabajar entodos los departamentos de tu negocio te da una

visión global

48

de losPinares

Areniscas

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NOMBRE DE LA EMPRESAAreniscas de los Pinares

DOMICILIO SOCIALValdemoro, 1 Bajo09001, Burgos.

TELÉFONO947 46 05 95

PÁGINA WEBwww.areniscas.com

AÑO DE CREACIÓN1999

NÚMERO DE EMPLEADOS150

ACTIVIDADElaboración y extracción de piedras naturales y arenis-cas.

La piedra, algo más que un material

Capacidad asociaciónConfianza

Observación

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Areniscas de los Pinares

¿Cómo reaccionaron en su pueblo al saber que pretendía montar una empresa allí?Me apoyaron desde el principio.

¿En qué se basa Arenisca de los Pinares?En unas canteras de piedra situadas en un entorno natural de roca sedimentaria que se transforma. Hasta hace quince o veinte años el trabajo era absolutamen-te artesanal y por ser la arenisca un producto abrasivo se necesitaba dar el paso a un proceso industrial. Para entendernos mejor, se es competitivo en el proceso de corte y ese paso se da utilizando el corindón y el diamante. Gracias a la mecanización en el corte se re-ducen los costes de elaboración. Y esa es la clave.

De entre los proyectos realizados por su empre-sa con sus materiales, ¿cuál destacaría?La bodega del Marqués de Riscal en El Ciego (Álava), obra de Frank Gehry, un arquitecto de fama mundial, lo que ha sido muy importante para nosotros, porque por ejemplo, en la feria de Dubai las fotografías llamaban la atención de los arquitectos y nos llamaban.

Comentaba que la piedra deja mucho residuo. ¿Tienen algún proyecto para aprovecharlo?Sí, tenemos varios proyectos basados en las posibi-lidades de los acabados en el mercado de la piedra natural. Uno de ellos consiste en reciclar todo el ma-terial de corte de la arenisca y los estériles, que son muchos, porque en una cantera de piedra de todo lo que se extrae sólo se lleva a la fábrica un 20% y lo que sale de ella es cerca de un 5%.

Si de todo el material que se extrae solamente se aprovecha un 5% ¿qué hacen con el resto?Transformarlo. Queremos hacer algo parecido a lo que

José Manuel González

Monté la empresa en 1999, en Vilviestre del Pinar, mi pueblo, porque el medio rural se está despoblando y estaba cansado de oír la frase ‘hay que hacer’. En los pueblos del entorno las empresas se deslocalizaban y se marchaban a Burgos. Yo decidí quedarme y comenzamos a buscar suelo industrial.

El propiomercado te conduce a

innovar en un negocio tan tradicional como el de la

piedra

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Areniscas de los Pinares

ha hecho Cosentino con el Xilestone: elaborar piedra que parezca natural sin serlo. El propio mercado te conduce a innovar en un negocio tan tradicional como el de la piedra.

¿Hay alguna innovación con los productos?

Sí, tenemos varios productos quími-cos desarrollados en colaboración con

la Universidad de Burgos y con las de Oviedo, Sevilla y Navarra. Nos parece

fundamental la colaboración con las univer-sidades. No se puede hacer todo en casa.

Gracias a esta colaboración hemos conseguido varios productos que tenemos patentados. Por ci-

tar un par de ejemplos: una fachada antigrafi teros que conseguimos creando una fi na película impermeable o un acabado que combate la adicidad, que es el pro-blema que tiene la piedra cuando el agua se mete entre los poros y al helarse se rompe. Estamos constante-mente pensando e intentando innovar, que es lo más costoso.

¿La plantilla se involucra en la innovación?Hay un departamento de investigación y desarrollo. Es muy difícil involucrar a todo el mundo, pero con que se involucren las personas responsables se consiguen éxitos.

Es fundamentalla colaboración con la

Universidad. No sepuede hacer todo

en casa

52

Biopartner

B

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NOMBRE DE LA EMPRESABiopartner, S.L.

DOMICILIO SOCIALAusias March 3803804, Alcoy, Alicante.

TELÉFONO96 552 38 81

CORREO ELECTRÓNICOltorro@laespanola.com

GERENTELuis Torró

ACTIVIDADInvestigación, desarrollo, fabricación y comercialización de tecnología y productos destinados a la alimentación humana, en especial, basados en ingredientes natura-les con efectos positivos para la salud y la mejora de la calidad de vida, así como a productos cosméticos.

La aceituna, un mundo de innovación

Tolerancia a la frustraciónCreatividad

Observación

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¿Se puede innovar en el sector de la aceituna?Por supuesto. Hace años las aceitunas bajas en sal eran impensables, sin embargo hoy son uno de los productos más vendidos en La Española. Otro ejem-plo fue el añadir anchoas a las aceitunas que en su día fue una innovación importantísima. En este sector tan tradicional tienes dos opciones: renovarte o mo-rir. Aceitunas La Española es una empresa innovadora que a pesar de ser de tipo familiar está posicionada entre las grandes. La idea que desarrollamos es nove-dosa: sacar partido a la aceituna por ser un producto biotecnológico, que a pesar de ser una palabra que suena a ciencia fi cción, hay productos como el pan o el vino que también lo son.

¿Funciona esa idea?Sí, creíamos que se le podía sacar mucho partido y lo estamos demostrando. En breve y fruto de los desa-rrollos que hemos realizado van a salir nuevos produc-tos al mercado y sobre todo vamos a mejorar muchí-simo los procesos.

Entonces ustedes ya son rentables por sí solos.De hecho en Biopartner nos encontramos en un pro-ceso de expansión a tres años y empezamos a abrir-

nos al mercado en general, no sólo al sector alimen-tario, sino al farmacéutico y cosmético con productos biotecnológicos obtenidos ya con procesos de desa-rrollo.

¿Podría citarnos algún ejemplo?Nuestra ilusión es situar a la aceituna al mismo nivel que hoy está el vino. En el proceso de fermentación tenemos posibilidad de obtener productos que quizá no son útiles para la aceituna pero sí para el sector farmacéutico o el sector cosmético. La aceituna tras la recolección pasa por un proceso fermentativo que le da al producto las características de sabor y textura que todos conocemos. Nosotros estamos creando un diseño con una base científi ca y tecnológica que per-mita hacer de la aceituna un ingrediente. Trabajamos en un entorno de biotecnología tradicional y queremos multiplicar el uso de los principios activos de la aceitu-na con propiedades funcionales.

¿Cómo tienen pensado ha-cerlo?Por ejemplo ofreciendo este nuevo producto al sector cosmético porque el principio activo de la acei-tuna es un poten-te antioxidante. O creando otros pro-ductos destinados a la restauración donde puedas encontrar aceitu-nas de distintas añadas, sabo-res y principios activos. Hace años la

Luis Torró

Biopartner se funda en 2004 y procede del departamento de I+D de Acei-tunas La Española. La idea era desarrollar la actividad de I+D+i como actividad independiente, aunque orientada hacia la empresa que le da el origen y rentabilizar la inversión.

El error nodebe castigarse:

es necesarioequivocarse

Biopartner

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gente no entendía de aceites y hoy demandan distin-tas variedades. Yo siempre he dicho que la aceituna es como el aceite, pero además tiene fi bra. Trabaja-mos duro intentando innovar un método que mejore el proceso de conservación del producto. Tengamos en cuenta que la aceituna se recolecta una vez al año entre septiembre-octubre y debes aprovisionarte para todo el año.

¿Qué es la liofi lización de alimentos?Es un proceso muy interesante que nosotros emplea-mos para ingredientes. Hasta hace muy poco este proceso sólo se empleaba en el sector farmacéutico y hoy también lo emplean grandes maestros de la gastronomía. El proceso consiste en eliminar de un producto todo el agua, por lo que se conserva mejor manteniendo todas sus propiedades. Estamos traba-jando en conseguir ingredientes liofi lizados pero a un coste asequible.

¿En qué proyectos están trabajando?Trabajamos en un proyecto que pretende convertir la aceituna en algo más que un aperitivo, para lo que estamos usando varias tecnologías combinadas y también estamos intentando mejorar los procesos de conservación.

¿Han tenido ayudas?Sí, ahora tenemos tres ayudas. Estamos en un progra-ma de reindustrialización del MINER y contamos con subvenciones del IMPIVA.

¿Cómo ve la innovación?Hay que ver la innovación no sólo desde un enfoque vertical, dentro de tu sector, sino también horizontal para poder extrapolarla a otros sectores. Hay que plan-tearse la innovación como un proceso a medio plazo que no te obligue a estar pendiente de la producción diaria. La innovación es una actitud global de trabajo y de empresa. El error no debe castigarse: es necesario equivocarse. Y sobre todo hay que pensar que todo es posible o al menos hay que pensar alguna manera para que todo sea posible.

La innovación es una actitud global

de trabajoy de empresa

Todo es posibleo al menos hay que

pensar en alguna manera de que lo sea

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CCAPSA

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NOMBRE DE LA EMPRESACorporación Alimentaria Peñasanta, S.A.

DOMICILIO SOCIALSierra de Granada s/n33199, Granda-Siero, Asturias.

TELÉFONO985 10 11 00

PÁGINA WEBwww.centrallecheraasturiana.es

AÑO DE CREACIÓN1997

Éxito por el formato

Riesgo CompromisoAnálisis

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Además de la leche ustedes comercializan otro tipo de productos. La leche supone el 70% de nuestras ventas, pero además producimos yogures, postres, quesos, nata, mantequilla… En leche líquida somos líderes del mer-cado con un 14% de la cuota, también somos líderes en nata y mantequilla, pero destacaría que en la venta de leche en botella copamos el mercado con más de un 65%.

¿Cómo consiguieron unos resultados tan llamati-vos en este tipo de envase?Debido en parte al diseño de la botella que es un caso de éxito y de innovación. De hecho era un mercado en retroceso, con unas cifras decrecientes y el cambio de formato ha invertido estos términos.

¿Otro de sus productos nove-dosos es la nata Light?Así es, la nata light es un producto que surgió de la preocupación de los consumi-dores por acceder a productos bajos en grasa. Ha sido una iniciativa muy bien recibida por el mercado con crecimientos de dos dígitos en los últimos tres años.

¿Quién innova dentro de su empresa?Para nosotros la innovación es una labor de todos los integrantes de la compañía y esta cultura, que no es nada fácil, nos permite contar con un factor de com-petitividad. Ahora bien: ¿quién provoca la innovación en la empresa? La innovación debe proceder de la alta dirección y trasladarse al resto de los departamentos. No es labor exclusiva de los científi cos, ni de la gente de marketing, ni de logística, ni de distribución, sino que tiene que llegar a todos los ámbitos de la compa-ñía. Es cierto que no es una labor fácil y que a veces estamos demasiado enfrascados en el día a día.Sólo cuando todos los integrantes de la compañía están implicados en la idea de innovar, de mejorar,

José Ramón Iglesias

Corporación Alimentaria Peñasanta es una empresa que nace en 1997 de la fusión de otras tres, para conseguir una mayor competitividad en el sector lácteo. Recogemos casi 900 millones de litros de leche al año y tenemos centros de producción por toda España. Nuestros pilares estra-tégicos son el crecimiento, la marca y la innovación.

La innovación es una labor de todos los integrantes de la

compañía

CAPSA

59

CAPSA

de cambiar continuamente cómo hacer las cosas es cuando convertimos esa innovación en un factor de competitividad.Y no olvidemos que la cooperación con otras empre-sas en otra fuente de innovación, del mismo modo que analizar los problemas porque de ese análisis seguro que nacen soluciones innovadoras.

¿Cómo gestionan esa innovación?Tenemos un sistema que implantamos hace seis años para gestionar la innovación, porque creemos que la creatividad no está reñida con una metodología a la hora de innovar y así nos aseguramos de que ninguno de los procesos quede fuera de nuestro análisis. En este sistema analizamos las oportunidades que ofrece el mercado, en cuanto a nuevas patentes y novedades tecnológicas, viendo cómo funciona la ali-mentación en otros sectores que no sea el lácteo, es decir, tenemos muchas fuentes de información. Sobre todo analizamos con nuestro departamento de mar-keting cómo está realmente el mercado, es decir, qué está dispuesto el consumidor a retribuirnos. Si el con-sumidor no la acepta no tiene sentido desarrollar una propuesta, porque nosotros innovamos para mejorar la rentabilidad de la empresa.Y por supuesto también pensamos en nuevos siste-mas de distribución, formatos de producto, etc.Después de este proceso nos evaluamos entre los distintos departamentos para ver cuáles son los errores que hemos cometido.

¿Cuáles son las claves del éxito en los proyectos de innovación?Las claves son el compromi-so real de la empresa con la innovación; que los proyec-tos sean rentables en el mer-cado; que haya un equilibrio entre los medios y los objetivos y lo más importante: contar con equipos de trabajo internos y externos

cualifi cados. Si no sabes algo busca quien lo sepa. Por eso buscamos relaciones con centros tecnológicos y con universidades y nos apoyamos en ellos.

¿Colaboran con el Consejo Superior de Investi-gaciones Científi cas?Efectivamente. En el año 2000 fi rmamos un acuerdo marco con el CSIC por el que cada dos o tres años organizamos unas jornadas de convivencia y trans-ferencia de conocimientos. En ellas trasladamos a los investigadores nuestras necesidades y ellos nos muestran sus líneas de investigación. Ya en las prime-ras jornadas nacieron sesenta y cinco proyectos de innovación.También hemos creado una empresa de biotecnología con el CSIC y hemos llegado a acuerdos con centros clínicos.

¿Qué líneas de investigación siguen en CAPSA?Líneas dirigidas a seguridad alimentaria, donde tene-mos una patente a nivel mundial basada en ultrasoni-dos que nos permite saber si un producto está conta-minado sin tener que tocarlo. Contamos también con líneas para inventar nuevos productos, como los fun-cionales, que además de las cualidades nutricionales tienen un benefi cio añadido de salud, nuevos envases, novedosas tecnologías para la mejora de procesos en medio ambiente o en nutrición y salud.

¿Cuál es su conclusión?Mi conclusión es que la innova-ción es un camino necesario para lograr la excelencia. La innovación es riesgo. Hay que tener en cuenta que de cada 10 productos nuevos que lanzamos sólo nos fun-

ciona 1. No podemos quedar-nos parados viendo cómo un

producto va muriendo sin buscar una alternativa.

Innovar es riesgopero es un caminonecesario

Innovamospara mejorar la

rentabilidad de la empresa

60CSerranoCárnicas

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NOMBRE DE LA EMPRESACárnicas Serrano

DOMICILIO SOCIALVilla de Madrid, 4546988, Paterna, Valencia.

TELÉFONO96 134 11 12

CORREO ELECTRÓNICOmarketing@cserrano.es

PÁGINA WEBwww.cserrano.es

AÑO DE CREACIÓN1959

PRESIDENTEBlas Serrano Rodrigo

NÚMERO DE EMPLEADOS250

CLIENTES100% de la distribución organizada (Carrefour, Mer-cadona, Eroski, Alcampo, El Corte Inglés…etc). Canal Tradicional y presencia muy signifi cativa en países de la Unión Europea.

ACTIVIDADCárnicas Serrano, es una empresa familiar fundada en 1949 y dedicada a la fabricación de elaborados cárni-cos. Durante los 50 años de historia ha ido creciendo de forma sostenida y hoy es una referencia dentro de su sector. Siempre ha tenido un marcado carácter in-novador, especialmente en cuanto a productos salu-dables se refi ere. Primeros en lanzar productos Light, primeros en incorporar ingredientes funcionales a elaborados cárnicos y recientemente han lanzado su gama Sabrosanos.

La morcilla, premio a la innovación en París

PerseveranciaOrientación al logro

Creatividad

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Supongo que el apellido les habrá ayudado en la comercialización.El apellido nos distingue mucho en Europa, porque les llama mucho la atención la palabra Serrano, nos iden-tifi can como los inventores del jamón serrano.

¿Cuándo se fundó la empresa?Es una empresa fundada hace cincuenta años por mi abuelo, mi padre y mi tío y yo pertenezco a la segunda generación.

Tienen una web muy completa y muchos pre-mios, ¿cuál destacaría?Yo destacaría el que nos entregaron por la innovación en la feria más importante de alimentación del mundo que está en París. Allí participamos veintisiete países

que al fi nal presen-tamos trescientos veinticuatro produc-tos fi nalistas y por algo tan básico y tra-dicional como puede ser una morcilla con la categoría baja en grasa nos dieron ese premio.

¿En qué proyectos están tra-bajando actualmente?Estamos convirtiendo productos conceptuados como poco saludables en productos muy saludables. Inten-tamos que cuando nos diga el médico que podemos comer jamón cocido, pechuga de pavo y poco más, pues que añada morcilla, longaniza o hamburguesas, pero baja en grasas.

Hay una cosa que es el compromiso que tienen de mejorar la calidad constantemente, de hecho tienen una sala blanca, ¿qué es?La sala blanca es una zona de trabajo que no es nor-mal encontrar en la industria alimentaria. Es una zona más fácil de encontrar en la industria farmacéutica. Es-tamos trabajando con la misma asepsia a la hora de lonchear y envasar los productos que en un quirófa-no. Es decir, con un nivel de partículas en el ambiente

Carlos Serrano

Cárnicas Serrano es una empresa valenciana que se dedica a la elabora-ción de productos cárnicos: compramos carne en distintos mataderos y la transformamos en productos como mortadela, morcilla, jamón cocido o jamón serrano, por citar algunos ejemplos.

Hay que perder el horizonte del hoy, mañana y pasado para hacerte un hueco a largo plazo

Cárnicas Serrano

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Cárnicas Serrano

mucho más reducido. La sala trabaja con diferentes presiones lo que hace que el aire del exterior no entre en el interior. El aire de dentro es más puro.

Están en diferentes países como Francia, Alema-nia o Bélgica ¿es difícil introducirse en los paí-ses?Los países en los que estamos son de la Unión Euro-pea. Son tan complicados o más que el mercado na-cional: son mercados con una actividad centrada en la gran distribución. Es un mercado en el que tienes que ir paso a paso, introduciéndote en los lineales, con-venciendo al comprador. Lo que sí tenemos claro es que es un mercado de futuro porque no hay barreras arancelarias impuestas por países terceros.

¿Qué es Predía?El Predía es un programa que tenemos establecido desde hace muchos años para incentivar las innova-ciones en el área de producción. Es un programa en el que participan todos los empleados de la compañía en el que se priman las ideas que mejoren los procesos o consigan nuevos productos.

¿Qué porcentaje de éxito tienen en el ámbito de

innovación de pro-ductos?

Digamos que de todos los que llegan al Comité de Innovación el 50% son los que sacamos al mer-

cado. Nos mar-camos un objetivo

que es que el 15% de nuestras ventas debe

proceder de productos lanzados en los últimos tres años, lo que nos obliga a ir generando innovación para que en el plazo de seis-siete años hayamos renovado el catálogo.

Productos jamón con omega 3, pechuga de pavo con calcio, pero ¿cómo se hace el bacón de pavo?Los únicos animales que tienen bacón son los mamí-feros, es decir, los pavos no lo tienen El bacón de pavo lo ideamos buscando la línea de los productos más saludables, diseñamos un producto que físicamente, organolécticamente se pareciera al bacón de cerdo, pero es un producto mucho más saludable, con me-nos grasa. Ya no es un producto innovador: fuimos los primeros en lanzarlo al mercado hace ya diez años. Cogemos contramuslos de pavo y junto con aceite ve-getal hacemos una emulsión y asemejamos la grasa mientras que las partes de carne asemejan la carne de cerdo.

¿Cómo se le puede ocurrir a alguien hacer mor-cilla baja en grasa?Las ideas nacen de forma espontánea y ésta en con-creto es de un integrante del Comité de Innovación que tuvo la feliz idea de camino a la fábrica. Se debatió en el comité y decidimos producirla.

¿Qué obstáculos ve usted a la hora de innovar?En el sector de la alimentación nuestro principal obs-táculo es que hay poco sitio en los lineales de la distri-bución, están muy ocupados. Yo creo que a la distri-bución le falta ese ratio de innovación como objetivo. Tener un objetivo más a medio plazo, más cualitativo que cuantitativo. Perder el horizonte de las ventas de hoy, mañana y pasado para hacerte un hueco en el mercado pensando más a largo plazo.

Nos marcamosel objetivo de que el 15% de nuestras ventas debe proceder de productos lanzados en los últimos

tres años

Convertimos productos conceptuados

como poco saludables en productos muy saludables

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EEolo-Sport

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NOMBRE DE LA EMPRESAEolo-Sport Industrias, S.A.

DOMICILIO SOCIALPolígono de Los Campones, Parcela GI-2.33211, Tremañes. Gijón, Asturias.

TELÉFONO985 307 007

CORREO ELECTRÓNICOinfo@eolo.com

PÁGINA WEBwww.eolo.comwww.radsails.com

AÑO DE CREACIÓN1978

PRESIDENTERafael Prieto Sánchez

NÚMERO DE EMPLEADOS70

CLIENTESGran distribución.

ACTIVIDADFabricación de juguetes y artículos deportivos.

Innovar jugandocon el mundo

Soñadores Visión Positividad

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¿A qué se dedica su empresa?A la fabricación de juguetes y cometas.

¿Qué innovación puede haber en su sector?Por ejemplo, hace tres días presentamos en Hong Kong una importante oferta a unos clientes america-nos. De entre nuestros casi mil artículos, el director de compras se fi jó en uno de ellos por innovador. Se trata de una cometa que lleva acoplada una cámara de fo-tos que estoy convencido nos va abrir las puertas del mercado americano.

¿Cómo llegan hasta aquí?Luchando mucho, innovando mucho. Desarrollar una cometa lleva un año, por poner un ejemplo.

¿En qué sentido innovan?En mi sector inventar es muy difícil, es más fácil innovar sobre lo que ya está inventado. Por eso lo que hace-mos es sacar productos de la historia y actualizarlos, hacerlos jugables. Además del ejemplo de la cometa le pondré el de los sacos para saltar. Nadie compraría un saco si lo puedes conseguir de modo gratuito, pero nosotros les hemos añadido unos dibujos atractivos y los fabricamos de un material más resistente.Mi empresa es una gran innovadora, lo fue siempre, no solamente en productos sino en procesos produc-tivos, en procesos de almacenaje… hemos sido inno-vadores en todo tipo de procedimientos. Y lo hacemos así por inconformistas. Hemos investigado mucho en la estabilidad para mis trabajadores, porque mientras mejor los trates, mejor tratarán a tus clientes. Este año

se les ha dado la po-sibilidad de comer en la propia empresa por tres euros. Tie-nen un gimnasio que siempre está lleno, una guardería donde dejar a los niños… En fi n, creo que estos bene-fi cios sociales son también una innovación porque estos tra-bajadores te van a ser siempre fi eles. Siempre he creí-do que si en una empresa no hay un equipo humano que te siga no hay nada que hacer.

¿Cuál es el principal problema de su empresa?Fabricamos en China, donde –por raro que suene- ya la mano de obra no es tan barata como antes. Nos vemos obligados a automatizar toda la producción, porque de lo contrario no sobreviviremos. Esto ya nos pasó en 1999 cuando en Europa dejamos de ser com-petitivos y empezamos a perder cuota de mercado a pesar de estar muy introducidos por todo el continen-te. El mercado cambió, tuvimos que adaptarnos.

¿Cuál ha sido el gran cambio en su empresa?Resultaba muy fácil encontrar en las grandes tiendas especializadas productos muy parecidos a los nues-tros sin nuestra marca. Eso nos hizo pensar que por qué no diseñábamos para los demás. El mercado es-taba tan abierto que la gente no tenía capacidad de sacar tantos productos como sacábamos nosotros.

Eolo-Sport

Rafael Prieto

Eolo-Sport Industrias, S.A. nace en diciembre de 1978 bajo la denomina-ción Azor fábrica de cometas para la fabricación de este artículo, diseño y adaptación de nuevos materiales.

Esta apuesta resultó todo un éxito que llamó la atención de su compe-tencia, hasta el punto de que pocos años después Gayla Industries, el mayor fabricante de cometas de plástico de la época, inicia junto con Eolo una Joint Venture que se prolonga hasta 2005, momento en que se separan y nace la empresa familiar Eolo-Sport Industrias, S.A., de capital 100% asturiano.

67

Sin complejos nos fuimos a ver a los grandes centros y a proponerles ideas y productos. Hoy se sientan con nosotros ávidos de ver nuestras innovaciones y ya es-tamos preparando el año 2009.

¿Qué entiende usted por innovación?Es quizás la base de este negocio, la permanente creatividad, la mente no para, está constantemente

creando, y siempre tiene como máxima la capacidad de rein-

ventar. Somos conscientes de que en un mercado con una competencia tan gran-de como el nuestro es fun-damental diferenciarse, y esto sólo se logra a través

de la I+D+i.

¿Qué consejo daría a los em-presarios a la hora de innovar?

Una de las claves está en las épocas de crisis, que hacen que agudices el ingenio y te obligan a pensar en nuevas formas de negocio, nuevos nichos de merca-do, cambiar organigramas, reorganizar las empresas, cambiar o crear nuevos puestos de trabajo, pensar en nuevas economías, ahorro de energía... es decir, en innovar para ser más económico y a no quedarse dor-mido. En épocas de bonanza la gente se acomoda y se deja llevar, están satisfechos con lo que tienen y la

gran mayoría no quiere compli-carse la vida.

¿Por qué se consi-deran una empresa innovadora? Eolo siempre ha sido una empresa creado-ra, que ha desarrolla-

do, innovado, investi-gado sobre materiales,

mercados, tipologías de clientes, sobre todo aque-llo que a la larga nos ha dado un nombre en el mercado.Todos nuestros clientes saben que Eolo siempre innova, todos los años hay grandes novedades en todas nuestras líneas de producto. Están esperando por ellas y no les podemos defrau-dar. Es por ello que somos ya una referencia impor-tante en el mercado. El riesgo está directa-mente relacionado con el esfuerzo. Lo que he-mos conseguido ha sido a base de mucho trabajo en equipo, por eso se-guimos adelante. No po-demos dejar que todo ese esfuerzo se tire por la borda así como así. Además, desde nuestro punto de vista, si no arriesgas en innovar te estás arriesgando a desaparecer.

¿Qué no haría si tuviera que empezar a innovar? Cuando comencé esta aventura hace ya más de trein-ta años no se tenía la conciencia que se tiene ahora acerca de la propiedad industrial. Desarrollabas algo nuevo, lo sacabas al mercado y no te preocupabas de protegerlo adecuadamente a través de patentes o de modelos de utilidad, lo que hacía que el ciclo de vida del producto se acortase porque la competencia tardaba relativamente poco tiempo en copiártelo. He-mos aprendido de eso, y actualmente todos nuestros desarrollos están debidamente protegidos, lo que nos proporciona una ventaja competitiva y desde el punto de vista comercial nos da argumentos para ayudar a posicionar nuestro producto.

Si no arriesgasen innovar te estás

arriesgando a desaparecer

El riesgo está directamente relacionado

con el esfuerzo

Eolo-Sport

68GGalopín

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NOMBRE DE LA EMPRESAGalopín Parques

DOMICILIO SOCIALPolígono do AcevedoCerceda, A Coruña.

TELÉFONO981 68 80 70

CORREO ELECTRÓNICOinfo@galopin.es

PÁGINA WEBwww.galopin.es

AÑO DE CREACIÓN2001

DIRECTOR GENERALJosé Manuel Iglesias Vilas

NÚMERO DE EMPLEADOS30

CLIENTESInstituciones públicas, hostelería y turismo, ocio y na-turaleza, promotoras y constructoras tanto nacionales como extranjeras.

ACTIVIDADDiseño y fabricación de parques infantiles y circuitos saludables para adultos.

José Manuel Iglesias Vilas creó GALOPÍN en el año 2001, convirtiendo a la empresa en muy poco tiempo en líder en diseño y fabricación de parques infantiles y circuitos saludables para adultos. Cuenta con seis gamas de parques infantiles, que ac-tualmente se exportan a diferentes países de Europa, Asia y América. Entre sus hitos, destaca el diseño del balancín más grande del mundo, Prometeo, basado en el movimiento de los barcos y con capacidad para 50 personas.

Hacer columpios,un arte

CreatividadObservación

Singularidad

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¿Cómo fueron los orígenes de su empresa?Somos una empresa pequeña que nace en el año 2000; hacemos un poco de todo lo que se pueda poner en el espacio público partiendo de una fi losofía que es la in-tegración: pretendemos que los abuelos puedan jugar con los niños y esta misma fi losofía la llevamos a todos los ámbitos en el trabajo: hay mucha fl uidez entre los puestos de producción y los puestos de dirección; se mezclan mucho y aunque por eso nos riñen los con-sultores, conseguimos un trasvase de genio y voluntad por lo que todo el mundo toma decisiones.

¿A qué se dedicaba usted antes?Tuve una etapa de mi vida en la que diseñaba moda para mujer joven. Era un negocio muy cíclico porque yo trabajaba el cuero y llegó un momento en el que se saturó el mercado y ya no había forma de vender, por lo que decidí hacer un proyecto personal. Como no sabía qué hacer exactamente empecé a montar parques hasta que di este paso empeñado en hacer columpios e ins-talaciones de mejor calidad.

¿Cómo desarrollan su I+D?Partiendo fundamentalmente de la observación, de ver cómo y a qué juegan los niños y teniendo una gran vocación por la pedago-gía. La mayoría de los puestos di-rectivos y de producción son muje-res, que son más imaginativas, lúdicas y con una visión espacial muy desarrolla-da, pero todos colaboramos en la fabricación del producto.

¿Qué es Prometeo?Prometeo es varias cosas a la vez. Es una escultura viva que estuvo expuesta en el Museo de Arte Con-temporáneo de Vigo en una muestra llamada ‘El arte de lo necesario: cien años de diseño industrial galle-go”. Prometeo es también ingeniería: para conseguir certifi carlo de acuerdo con las normativas europeas y americanas tuvimos que desarrollar una serie de com-ponentes conjuntamente con el Centro Tecnológico

AIMEN. Prometeo también es el balancín más grande del mundo que funciona

como una ola. En conclusión, es una escultura, es ingeniería y es un jue-

go. Por eso para darle un nombre utilizamos el mito de Prometeo, quien nos dio el fuego de la liber-tad y nosotros lo asociamos al juego, a la técnica, al raciocinio, a la sensibilidad y al arte.

¿Cómo se defi nen?Somos artesanos altamente espe-

cializados. Reivindico con orgullo lo pe-queñito, lo ágil y nuestro gusto por vincularnos

afectivamente con lo que hacemos. Todas nuestras

José Manuel Iglesias

Hacemos parques infantiles, aunque nos estamos abriendo a todo lo que se puede enmarcar en el campo de la micro arquitectura para espacios públicos.

Para innovar tienesque ser diferente, pero a

la vez ser igual

Galopín

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obras las tocamos con las manos. Otra característica muy nuestra es que nos cuestionamos constantemen-te, estamos permanentemente en crisis: cada día es una aventura. Somos devotos estoicos y recordamos la frase de Marco Aurelio “hoy toca ir al Senado, ir a la guerra o morir”. Nosotros estamos permanentemen-te entrenados para lo que pueda pasar, nos caiga un rayo en la cabeza o tengamos un éxito.

Su empresa está ubicada en una fi nca.Nos parece muy importante el entorno laboral. Esta-mos emplazados en una fi nca de treinta y cinco hec-táreas situada delante de un jardín botánico. Y dentro tenemos desde caballos hasta una aldea deshabitada que estamos reconstruyendo. A nuestra empresa vie-nen los trabajadores con sus hijos e incluso sus padres para divertirse.

¿Qué entiende usted por I+D?Es un concepto polémico. Eso que pomposamente se llama I + D al menos aquí en España yo creo que no es

muy difícil. Sólo la Universidad de Shangai forma cien-to cincuenta mil diseñadores industriales por año. Y en toda Europa en el mismo periodo de tiempo formamos cinco mil. Por eso digo que nuestra fuerza está en la logística y en el conocimiento de nuestra cultura. El I+D es muy difícil desde una empresa pequeña y en un entorno reducido. Es más importante la observación y la aplicación. No se trata de volver a que inventen ellos, sino ser realistas y saber a donde podemos llegar. La investigación cuesta ingentes recursos que sólo puede afrontar la empresa pequeña organizada en clústers o alianzas estratégicas.

Le dan mucha importancia a la observación.La observación es de una importancia capital. Tene-mos que observar minuciosamente lo que nos pide el mercado. Muchas veces nos cegamos mirando una máquina sin fi jarnos en lo importante: en que tal vez nos estemos quedando obsoletos y esa máquina ya no nos sirva.

¿Cuáles son las claves de la innovación?La investigación debe estar condicionada a las nece-sidades del mercado para diferenciarte de la compe-tencia. En el fondo, para innovar tienes que ser dife-rente, dentro de que tienes que ser igual. Seguir las tendencias del mercado, pero buscando tu elemento diferenciador.

Reivindico lo pequeñito, lo ágil y nuestro gusto por

vincularnos con lo que hacemos

I+D es un

concepto polémico

Galopín

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Arenisca de los Pinares

GGioseppo

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NOMBRE DE LA EMPRESAGioseppo, S.L

DOMICILIO SOCIALElche Parque IndustrialJuan Negrín, 5703203, Elche, Alicante.

TELÉFONO965 682 767

CORREO ELECTRÓNICOgioseppo@gioseppo.com

PÁGINA WEBwww.gioseppo.com

AÑO DE CREACIÓN1990

PRESIDENTEJosé Navarro

ACTIVIDADGioseppo es un referente entre los fabricantes de zapa-tos en España. Especializada en la comercialización de zapatillas, sandalias y complementos.

Calzados y complementos en 20 países

Visión PositividadCreatividad

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Gioseppo

Su padre crea la empresa con su empuje y luego llegan los hijos con una innovación más a largo plazo.Sí, nos hemos formado. Ahora estamos en una tercera fase. Tuvimos una primera de inicio, una segunda de muchas medidas de innovación: marca, diseño, seguir manteniendo la distribución a un precio medio, cuidar

las relaciones con terceros… y ahora estamos en un momento en que la innovación se tiene que sofi sticar porque nuestra empresa se está sofi sticando, somos cada vez más complejos: tenemos que trabajar con ayudas externas y estamos planteando la innovación de otra manera.

Van a inaugurar un edifi cio que es también innovador.Sí, es un almacén in-teligente. Además es un edifi cio bioclimático que cuenta con medi-das de ahorro energético. Tenemos placas fotovoltaicas tanto para consumo interno como para generar energía solar. Los materiales utilizados están pensados para que haya un ahorro en el consu-mo de aire acondicionado y calefacción. La otra utili-dad del edifi cio es atender las nuevas necesidades en los equipos.

¿Cuántos ítems sacan al año?Seiscientos en la colección de verano y cuatrocientos cincuenta en la colección de invierno.

Exportan a veinte países.Estamos globalizados. Nacimos globalizados, es la ventaja competitiva de Gioseppo. Mi padre conoció la globalización antes de que se produjera; se fue a

Esperanza Navarro

Gioseppo es una empresa familiar de distribución de calzados y complemen-tos de moda. Actualmente en nuestras ofi cinas trabajamos cincuenta perso-nas y tenemos relaciones estratégicas con otras ochenta, entre proveedores y asesores comerciales. Nuestro eslogan es have a nice day: ten un buen día.

En Gioseppo se viven dos momentos, como dos atmósferas. En una primera etapa la innovación viene de hacer negocio, de hacer zapatos, de venderlos, y hay otra etapa que consiste en sumar energías, plantear cambios en el ne-gocio, cambios estratégicos. Un ejemplo es generar una marca, no sólamente invirtiendo dinero sino pensándola e identifi cándonos con el mensaje que que-remos trasladar.

La innovaciónes ante todo una actitud y

una cultura

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China hace veinticinco años y supo antici-parse a un modelo de negocio que lle-garía diez o quin-ce años después, por eso no nos ha

costado mucho in-tegrar determinados

mensajes.

¿Tienen algún proyecto?Tenemos varios, uno de ellos consiste en reducir las cajas para ajustarlas al máximo al zapato pero man-teniendo el diseño, utilizando materiales reciclables y ahorrando en transportes.

Creo que también han abierto una nueva línea de negocio con los complementos, ¿cómo nació?Mi madre pensó darle un valor añadido a los zapatos

incluyendo un regalo para el comprador. Y de ahí hemos ido

desarrollando el negocio de los com-plementos. Empezamos regalando dos bolsitas de zapatos, luego añadimos toallas a juego con las chan-clas, sombreros y ahora estamos haciendo bikinis.

Me comentaba que hay que distinguir entre crea-tividad e innovación.Creo que son cosas distintas. Una cosa es tener la idea y otra tener la máquina para implantar esa idea. La creatividad es imprescindible para la innovación, pero a veces creemos que sólo teniendo buenas ideas ya es sufi ciente. Nosotros pensamos que para sacar adelante los proyectos de innovación o para vertebrar la innova-

ción dentro de la or-ganización hay que te-ner una mente muy abierta y estar muy decidi-do para enfrentar los problemas. Los cambios siempre son difíciles, surgen resistencias y hay que tener mucha determinación para continuar. Tenemos que tener ideas y luego hay que contar con una ges-tión efi caz para implantarlas.

¿Qué difi cultades encuentran?Es un equilibrio entre dos polos opuestos. La mayor difi cultad de la innovación en las pequeñas empresas es que hay que equilibrar la gestión, equilibrar lo global con lo local, equilibrar creatividad con evaluación y en resumen, desarrollar un estilo de liderazgo.

¿Qué es para usted la innovación?La innovación es ante todo una actitud y una cultura.

Los cambiossiempre son difíciles, hay

resistencias y se ha de tener determinación para

continuar

Tenemos quetener ideas y una

gestión efi caz para implantarlas

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Arenisca de los Pinares

GFamiliarGranxa

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NOMBRE DE LA EMPRESAADAF. Asociación para el Desarrollo de la Agricultura Familiar

DOMICILIO SOCIALIDEGA. Avenida das Ciencias, Chalet nº 1Campus Sur. 15782, Santiago de Compostela.

TELÉFONO981 563100 647 344270

CORREO ELECTRÓNICOsecretaria@gist.es

PÁGINA WEBwww.gist.es

AÑO DE CREACIÓN2008

DIRECTOR GENERALCarlos Ferrás Sexto

NÚMERO DE EMPLEADOS/ SOCIOS30

CLIENTESFamilias, particulares, cadenas de hoteles, restauran-tes, colegios, etc. de diversas ciudades y localidades españolas.

ACTIVIDADComercialización de productos agrarios, realización de visitas didácticas y turísticas por toda la geografía ga-llega.

ADAF nació el pasado mes de diciembre de 2008 con el objetivo de colocar en el mercado, la producción de las familias agrarias de Galicia que tradicionalmente practicaron el policultivo. Para ello, se basa en una pla-taforma web, www.granxafamiliar, donde cada familia tiene su propio espacio, tanto para ofrecer sus produc-tos como para refl ejar la vida diaria de las granjas y los cuidados que reciben los animales.

El I+D aplicado al equilibrio regional

ConectividadCompetitividad

Orientación al logro

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El problema de la producción agraria y ganadera es que sólo se percibe el 10% del valor en el mer-cado de lo producido.Claro. El objetivo de esta ambiciosa investigación es encauzar rentas desde la ciudad al campo, promo-viendo así que el campo se revalorice y que las familias estén orgullosas de lo que hacen y reciban un precio justo por su trabajo. De hecho nuestro lema es “El co-mercio más justo para Galicia”. Lo que queremos es potenciar las rentas de la gente del campo dándoles un desarrollo social y tecnológico.

¿Cualquier granja puede adherirse a este proyec-to?No. No, hay que cumplir una serie de requisitos. Inves-

tigadores y técnicos de la uni-versidad visitan las granjas

para comprobar un pro-tocolo de actuación.

En primer lugar de-ben certifi car que son granjas lega-les, reconocidas por la Administra-

ción. Otros requisi-tos fundamentales

son la higiene, la ca-pacidad y disposición

del propio granjero para innovar. Comprobados estos requisitos procedemos a identifi -car los productos que se pueden vender a través de dos canales:

El canal de comercialización de los productos de au-1. toconsumo, más conocidos como ‘caseros’ que son aquellos que cada uno de nosotros consumimos en nuestros hogares. El canal que llegue a la producción masiva destinada 2. a la venta para grandes clientes: cadenas de super-mercados, hoteles, restaurantes.

Algunos granjeros han decidido apostar por la huerta gallega, que es una gran desconocida, y que genera productos de primera calidad. La explotación gallega, es reconocida por contar con productos ecológicos y naturales obtenidos con abundancia de agua, me-jorando a otras explotaciones en las que se utilizan aguas residuales recicladas, mucha química…

Carlos Ferrás

Desde 1999 dirijo un grupo de investigación en la Universidad de Santia-go, exactamente en el IDEGA, en el que trabajamos de manera coordina-da un conjunto de científi cos sociales y programadores informáticos. El grupo está fi nanciado por Proyectos de Investigación del Plan Nacional, el Plan Gallego de I+D y Fondos Europeos.

En el último trienio se creó un proyecto llamado SINDUR que contiene un módulo de inclusión en el que desarrollamos páginas web experimen-tales para crear negocio y desarrollo en comunidades rurales. De este entorno nace Granxafamiliar.com, que está concebida como un nodo de información para poner en contacto a las granjas rurales gallegas con los consumidores de las ciudades, suprimiendo toda la cadena de interme-diarios y consiguiendo un precio muy competitivo.

Suprimimos intermediarios y

conseguimos precios competitivos

Granxa Familiar

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Granxa Familiar

Entonces usted aboga por rei-vindicar el producto gallego.

Sí naturalmente. Aunque creo que hay un problema de comunicación. En Ga-licia tenemos unos pro-ductos excelentes pero no somos capaces de

transmitirlo, de presentar-los, de comercializarlos…

necesitamos ventanas al mundo y eso es lo que preten-

demos desde nuestro grupo de in-vestigación usando las nuevas tecnologías.

¿Qué apoyos reciben?Recibimos una ayuda de la Fundación Feiraco. Esta experiencia con Granxa Familiar está basada en una investigación comparada realizada en granjas irlande-sas junto con granjas de la cooperativa Feyraco. También nos ayuda Caixa Galicia y distintos concellos, así como Cáritas Galicia.

¿Cuáles son los objetivos de Granxa Familiar? Nuestros objetivos son claros: queremos vender los productos, que la gente del campo gane dinero y que el consumidor de las ciudades tenga un producto de mucha mejor calidad. Nuestro equipo multidisciplinar desarrolla una estrategia de funcionamiento, a partir de ahí se crea la página web con un diseño muy atrac-tivo y empezamos a trabajar con los granjeros.

Así es que Granxa Familiar ofrece todo tipo de productos de una calidad excepcional. Sí, responde a la realidad del campo gallego. El policultivo tradicional desarrolló una granja auto-sufi ciente que durante siglos ha alimentado a la familia gallega. Consideramos que ha llegado el momento de mostrar al mundo ese enorme acer-

vo cultural que a la vez es un producto de extraordinaria calidad cada vez más de-mandado.

¿Venden a toda Es-paña?Estamos subiendo pel-daños: de un proyecto de investigación pasa-mos a un negocio con un nicho de mercado notable. El siguiente paso es pasar de una fórmula de cooperativa a una de empresa propiedad de los miembros del grupo de investigación.

Tienen además programas de innovación. Este programa entra en una espiral de innovación. Actualmente hemos puesto en marcha uno de ellos: Granxa Familiar traslada a unos quinientos escolares desde los colegios a las granjas de esta forma los ni-ños aprenden todo el proceso de producción de ali-mentos, se acercan a nuestra cultura y así recuperan el sentido del gusto.

Las familiasestán orgullosas de lo que hacen y reciben

un precio justo por sus productos

Necesitamosventanas al mundo y eso es lo que nos ofrecen las nuevas tecnologías

80

Arenisca de los Pinares

BBocanegra

Grupo

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NOMBRE DE LA EMPRESATalleres El Polo, S.L.F. Bocanegra STI, S.L.Magnesio y Metal, S.L.

DOMICILIO SOCIALPol. Gamonal-VillayudaC/ La Ribera, 509007, Burgos.

CORREO ELECTRÓNICOfbocanegra@fbocanegra.com

PÁGINA WEBwww.fbocanegra.comwww.tallereselpolo.comwww.magnesioymetal.com

AÑO DE CREACIÓN1959

GERENTESFortunato Bocanegra MarquinaIsidro Bocanegra Marquina

ACTIVIDADTalleres El Polo y F. Bocanegra STI:Fabricación de máquinas especiales para la industria.

Magnesio y Metal:Fabricación piezas de magnesio.

Del torno a las energías renovables

CreatividadMejora constante

Proactividad

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Y desde esos orígenes llegamos al día de hoy en el que tienen una empresa con tres divisiones.Sí, somos una empresa familiar con tres divisiones: Ta-lleres El Polo, F. Bocanegra STI y Magnesio y Metal. Fabricamos todo tipo de robots industriales y máqui-nas especiales de encargo para diferentes empresas. Nuestros principales clientes son multinacionales ale-manas y francesas de diversos sectores como auto-moción, alimentación y madera. Lo que hacemos es automatizar una máquina para que sea productiva.

¿Entonces fabrican máquinas a la medida de las necesidades del cliente?Efectivamente. Si usted tuviera una empresa y la ne-cesidad de apretar un tornillo de una determinada ma-nera podríamos construirle una máquina automatizada para tal efecto.

Una de las cosas que más me han sorprendido es que tienen premios a nivel internacional.Los premios son un reconocimiento. Siempre hemos tratado de ser creativos o de hacer algo diferente, de

mejorar el mundo dentro de lo que cabe.Hace ya treinta años nos premiaron por inventar tractores antivuelco. Tenemos otros pre-mios por automatiza-ciones para sistemas antirrobos, máquinas tragaperras, motores rotativos, etc. Ademas y desde enton-ces nos han reconocido con premios como la Medalla de Oro de Ginebra o el Premio para Jó-venes Científi cos Europeos, concedido a mi hermano antes de cumplir los dieciocho años.Tenemos más de diez patentes de invención. Y aho-ra nos estamos introduciendo en las energías reno-vables: hemos inventado un aerogenerador con seis palas, tres giran en sentido horario y tres en sentido contrario.

¿Por qué un aerogenerador de seis palas?Para que arranquen con menos velocidad de viento: con unas palas arranca y con las otras adquiere ve-locidad. Como son mástiles muy altos y en la punta de la hélices desarrollan velocidades muy elevadas corremos el peligro de que dejen de funcionar a una determinada velocidad.

Fortunato Bocanegra

Hace sesenta años mi padre construyó un torno a mano con moldes de madera para luego fundirlo y sin más medios que una rasqueta para li-marlo. En este torno introdujo algunos cambios hasta entonces no co-nocidos y que facilitaban mucho el trabajo. Hoy es una pieza de museo con un peso aproximado de una tonelada y que hemos podido recuperar recientemente. Estaba operativo y en perfecto estado.

Las ideas surgen por necesidad

Grupo Bocanegra

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Grupo Bocanegra

Al tener seis palas, tres en cada sentido, se evita la torsión en los engranajes de la cabeza y se mantienen mucho más estables frente al viento.

Hay una división basada en el magnesio que sur-ge por un problema con un cliente. En cierta ocasión fabrica-mos una máquina a un cliente para hacer una de-terminada pieza. Como el cliente sólo quería la pieza nos quedamos con la má-quina. Y empezamos a hacer piezas. Como el material era pesado y contaminante y el mer-cado demandaba magnesio por su componente ecológico lo empezamos a inyectar. Hemos sido los pioneros en España en inyección y mecanización de magnesio.

Bocamar es otra de sus empresas innovadoras.Sí, con la que patentamos unas pulseras con dos ima-nes de ferrita antes de que se pusieran de moda.

Los éxitos son herederos de algún fracaso ¿han tenido alguno?Desde luego: inventamos una esponja que exportá-bamos a EEUU, llegando incluso a anunciarnos en la televisión americana, pero después del 11-S nos retu-vieron la mercancía.

¿En qué nuevos proyectos están trabajando?

En un aerogenerador horizontal y en unas placas térmicas sin soldaduras que son más ligeras y efi caces.

¿Qué es para usted la innovación?Las ideas surgen por la necesidad. Habitualmente tendemos a utilizar muy poco la mente. Innovar es es-tar despierto e inventar, pero tendemos a acomodar-nos y dejar que sean otros los que inventen. A veces de una bobada dicha en una reunión nace una gran idea. Todo depende del punto de vista desde el que la analices.

Todo surge de una idea, pero lo difícil es desarro-llarlas ¿qué se necesita?En efecto, la idea es fundamental y si es buena es ne-cesario desarrollarla, pero hace falta un empuje exter-no. En nuestro caso, nos apoyamos en la Universidad de Burgos y en Centros Tecnológicos. En España te-nemos más talento que medios.

¿Invierten en I+D?Sí, de hecho tenemos un departamento propio y nues-tra fi losofía siempre ha sido reinvertir en la empresa.Hace unos años nadie reinvertía, pero cada vez es más importante reinvertir en el negocio: no podemos que-darnos dormidos y hay que estar muy atentos, porque cada día cambia todo. El arte es fi jarse en los demás pensando en el propio benefi cio para la sociedad.

De una bobada nace una gran idea

Cada vez es más importante reinvertir en

los negocios

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Arenisca de los Pinares

LLareiraGrupo

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NOMBRE DE LA EMPRESALareira Eurococinas, S.A.

DOMICILIO SOCIALRua do Vidro 116 Pol. Ind. Ceao27003, Lugo.

TELÉFONO982 20 96 58

CORREO ELECTRÓNICOlareira@lareira.com

PÁGINA WEBwww.lareira.com

AÑO DE CREACIÓN1994

PRESIDENTEAntoni Gordó Aubarell

NÚMERO DE EMPLEADOS/ SOCIOS62

CLIENTESMás de 7.000

ACTIVIDADFabricación y comercialización de muebles de cocina clásicos. Cocinas tecnológicas. Accesibles Accex, ar-marios a medida y casas de madera.

Muebles de cocina cinco estrellas

Mejora constanteCuriosidad

Observación

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Usted es catalán ¿qué le animó a trasladarse a Lugo?Quería montar una in-

dustria y pensé que aquí encontraría gente con ga-

nas de trabajar, una universi-dad que me facilitaría encontrar

factor humano preparado y una situación geográfi ca cercana a Asturias o a Castilla. Lo decidí en defi nitiva después de un estudio económico y un pro-fundo análisis de muchas partes de España. Yo que-ría montar una fábrica de muebles de cocina y Galicia produce el 50% de la madera de toda España aunque tristemente sólo industrializa el 10%. Pasa igual que con el aceite, que unos producen la materia prima y otros se enriquecen comercializándola. Estamos tra-tando de darle la vuelta a esta situación con el “cluster” de empresarios de la madera de Galicia.

¿Cómo comezó el Grupo Lariera?Compré una empresa con difi cultades económicas y una vez arreglado ese problema la trasladé a Lugo y desde aquí nos hemos ido expan-diendo. Al principio sin ninguna publici-dad hasta el año 1998…

¿Por qué sin hacer publicidad?De alguna forma hacer publicidad es presumir. Y yo no quería presumir hasta no tener un producto lo sufi cien-temente regular como para convertirlo en excelente.

¿Cuál es la actividad principal de su empresa?Fabricamos muebles de cocina, armarios empotrados y casas de madera. Y ahora acabamos de patentar unos muebles de cocina domóticos.

¿Cómo surge esa idea?Todo surge de la necesidad. Una de mis colaborado-ras me dijo que tenía un discapacitado en casa y que necesitaba alguna solución para este problema. Inver-timos una considerable suma de dinero en investiga-ción y nos salió este invento que básicamente es un

mueble que baja automáticamente a la altura de la encimera y pone al alcance de la mano los

contenidos de la parte alta de la cocina.

¿Han presentado ya este invento?Sí, lo presentamos en la Feria del Mue-ble de Madrid 07 con un éxito enor-me.

Esperábamos tener lo que en argot co-mercial se conoce como 100 “sentadas”

y fueron mas de 600 “sentadas”, además

Antonio Gordó

Empecé a los 27 años como empresario. Estuve trabajando como direc-tor general de alguna gran empresa. Después de pasar al mundo de la consultoría y analizar más de 400 empresas decidí hacer realidad mis sueños y desarrollar las ideas que había gestado.

Las soluciones casi siempre te las da el empleado que “hace” las

cosas

Grupo Lareira

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de miles de visitantes. Desde luego que hay un antes y un después en el sector de la cocina a raíz de esta presentación. De hecho, en marzo de este año (2008) mi director comercial me dijo que ya había cumplido los objetivos anuales. La crisis nos afecta en las co-cinas tradicionales pero no en este producto porque es diferencial. Tenemos un producto patentado a nivel mundial que sólo nosotros podemos fabricar.

¿Entonces es mobiliario especial para discapa-citados?Aunque lo pensé para ese colectivo luego encargué un estudio de marketing y llegamos a la conclusión de que a todo el mundo le gusta esta comodidad. Yo recuerdo que cuanto salió la televisión en blanco y negro pensé que nunca la compraría. Cuando salió la televisión en color pensé que era para ricos. Cuando aparecieron el vídeo y el dvd pensé que era para millonarios. Y fi nal-mente lo que acaba imponiéndose es la comodidad. Con este invento entiendo que va a pasar igual.

¿Cuál ha sido su estrategia?Hasta ahora hemos querido posicionarnos en la zona media-alta del mercado y lo hemos conseguido. Y ahora, gracias a esta pa-tente queremos posicionarnos en la zona exclusiva. Nosotros siempre qui-simos ser el “Mercedes” de las coci-nas y ahora queremos ser el “Rolls Royce”. Al tener fábrica propia y una red de tiendas franquiciadas, de inmediato sabemos lo que demanda el mercado, lo que nos da mucha ventaja sobre nuestros competidores.

¿Y por qué se dirigen al sector de las casas de madera?Porque la construcción de casas de

madera no tiene impacto ambiental. Y por romanticis-mo: porque me gustan.

¿Cuántas personas se ocupan en su empresa del departamento de I+D?Tres, aunque por la crisis se quedará en una sola. In-novar es estar atento. Detectar las necesidades del mercado y volver con soluciones. Ya en mi etapa de consultor aprendí que las soluciones casi siempre te las da el empleado que “hace” las cosas. A conducir se aprende conduciendo. Si quieres saber cómo hacer bien una cosa pregunta al que la hace, muchas veces la solución está en sus manos.

¿Cuál es para usted la clave de la innovación?Implicar a todos los estamentos de la empresa. Por eso es muy importante tener motivado al personal y disponer de un departamento de recursos humanos extraordinario.

Es importante tener motivado al

personal y disponer de un departamento de

recursos humanos

Innovar es estar atento, detectar las

necesidades y volver con soluciones

Grupo Lareira

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Arenisca de los Pinares

DDiseño y

exposiciones del sur

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NOMBRE DE LA EMPRESADiseño y Exposiciones del Sur

DOMICILIO SOCIALArtesanía, 6. Parque PISA.41927, Mairena del Aljarafe, Sevilla.

TELÉFONO954 18 90 09

CORREO ELECTRÓNICOdyp@dyp.es

PÁGINA WEBwww.dyp.es

AÑO DE CREACIÓN1992

PRESIDENTEMartín Gea Gimeno

NÚMERO DE EMPLEADOS/ SOCIOS25

CLIENTESNumerosas instituciones públicas: Consejerías, Fun-daciones y Ayuntamientos entre ellas; junto a clientes de ámbito privado como: AENA, Mastercard, Grupo Endesa, Cajasol, La Caixa, Vodafone, El Corte Inglés, Ybarra, Hyundai, Porsche, Iturri, Migasa, Forma 5 y un amplio listado fruto de nuestros años de experiencia.

Innovación, solución de supervivencia

Capacidad asociaciónCreatividad

Observación

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¿Cuál es el factor diferenciador de su empresa respecto de su competencia?No somos una empresa que comercializa su producto y subcontrata su ejecución a terceros (como puede ocurrir con agencias de publicidad u OPC’s al uso). Tenemos dentro de nuestra propia estructura todas las acciones que intervienen en un hecho comunicativo.

A nivel interno ¿cómo afrontan el tipo de deman-da de sus clientes? Sondeando el mercado e instalando aquella tecnología que creemos necesita nuestro cliente. Por ejemplo, in-corporación de tecnología LED reduciendo hasta un 80% los consumos energéticos, uso de sonido foca-lizado para eliminar contaminación acústica, uso de materiales reciclados (papel o cartón) para elementos constructivos, etc.

¿Por qué se consideran una empresa innovado-ra?Porque no tenemos más remedio que serlo, estamos obligados para subsistir. Dedicándonos a lo que nos

dedicamos, no podemos repe-tirnos; nuestros clientes nos exigen ideas frescas y proyectos nuevos. Sólo podemos dar respuesta si constantemente in-vestigamos, ideamos e innovamos.

Ponga un ejemplo de innovación.Nos encargaron un proyec-to en el que decidimos usar ci-lindros ejecutados con mallas metálicas –de una di-mensión inexistente en el mercado– texturizados con iluminación. Tras buscar solución al problema de la dimensión, los proveedores se negaban a realizarlo por ser algo que jamás habían hecho (el miedo a lo novedoso). Nosotros mismos fabricamos el prototipo conjugando varios ofi cios: compra de mallas en rollos plegados en sentido contrario, curvado en máquinas de chapas, cosido a mano, etc. El trabajo se ejecu-tó exitosamente tal cual se había contemplado en el proyecto.

¿Cuál es el momento en el que se produce el verdadero cambio en su empresa?En el momento en que so-mos capaces de ordenar nuestra acción innova-dora, de encuadrarla y de establecer los pro-cedimientos necesarios para hacerla continua y

Juan Gordillo

Somos una empresa de comunicación integral. Un grupo de profesiona-les de disciplinas tan dispares como la informática, enseñanza o el dise-ño, deciden asociarse y desarrollar sus conocimientos en el mundo de la comunicación, al abrigo de la Exposición Universal de 1992.

Sólo podemos dar respuesta si constantemente

investigamos, ideamos e innovamos

Diseño & Producción

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constante en lugar de obedecer a impulsos deslava-zados.

¿Cuántas personas de su empresa están involu-cradas en el proceso de innovación?El Comité de Innovación lo integran cuatro personas, aunque implicamos a toda la plantilla en determinadas fases como son la generación de ideas y en la implan-tación de los proyectos.

¿Incentivan la innovación de alguna manera?Sí, naturalmente. Provocamos reuniones encuadradas únicamente en el proceso de Innovación. Además a

los miembros de la plantilla ge-neradores de ideas los ha-

cemos partícipes de la implantación de los

proyectos (con un grado de respon-sabilidad acorde a sus cualidades).

¿Con qué trabas se encuentran a la

hora de innovar?Fundamenta lmente

son trabas internas, de nuestra cultura y nuestra ma-

nera histórica de hacer y trabajar. Nuestro mayor reto es conseguir que el día a día no desplace el tiempo que es necesario dedicar a inno-var.

¿Han recibido alguna ayuda?La primera ayuda que recibimos fue de la Asociación de Empresarios del Aljarafe, por involucrarnos en la formación sobre Innovación y sus procesos. A partir de entonces, estamos trabajando con administracio-nes públicas –como la Agencia IDEA perteneciente a

la Consejería de Innovación, Ciencia y Empresa– para conseguir sub-venciones que nos ayuden a obtener la certifi cación a in-novadora.

¿Qué ayudas les hu-biese gustado reci-bir?En la actualidad, las subvenciones cubren parte de los costes ne-cesarios para la certifi -cación en proyectos de innovación. Por un lado, nos gustaría que el porcentaje de estas subvenciones fuera superior y que su ámbito de aplicación se am-pliase y abarcase aspectos relacionados con la misma como son acciones formativas o de otra naturaleza.

¿Qué proyectos tienen?Hasta el momento nuestros proyectos de innovación se han basado en la redefi nición del uso de elementos y materiales existentes en el mercado para otros usos y adaptarlos a nuestro negocio y en la incorporación de determinadas tecnologías novedosas. En un futu-ro próximo, pretendemos ampliar nuestras líneas de negocio en áreas no relacionadas directamente con el ámbito de la comunicación.

¿Cuál es la clave para ser innovador?Probablemente, darte cuenta de que si no innovas, pereces.

¿Qué consejos daría a las personas que asisten a este foro de cara a ser innovadores?Que tengan la seguridad de que innovar no es cues-tión de inteligencia ni de acierto; es cuestión de esfuer-zo. Cualquiera que esté dispuesto a trabajar duro puede in-novar.

Diseño & Producción

El principalproblema a la hora de

innovar es nuestra cultura y la manera histórica de hacer y trabajar

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Arenisca de los Pinares

HHerlusa

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NOMBRE DE LA EMPRESAHerlusa, S.L.

DOMICILIO SOCIALVirgen de la Luz 31.10900, Arroyo de la Luz, Cáceres.

TELÉFONO927 27 00 35

CORREO ELECTRÓNICOvidal.j.ramos@elarroyano.com

PÁGINA WEBwww.elarroyano.com

AÑO DE CREACIÓN1980

CONSEJERO DELEGADOVidal Julio Ramos Salado

NÚMERO DE EMPLEADOS/ SOCIOS28

CLIENTES2.000

ACTIVIDADProducción, elaboración y comercialización de produc-tos del cerdo, en especial, ibérico.

Estamos ubicados en plena dehesa extremeña en el enclave de la sierra de San Pedro, por lo que el valor económico, en especial para los habitantes de la zonay la contribución que hacemos para la conservación del medio ambiente es bastante signifi cativo.

De la matanza a la carne reestructurada

Singularidad EmpujePerseverancia

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Explique cómo llega a la empresa, porque usted estudió en Salamanca y posteriormente impartió clases. ¿Qué le lleva regresar a su pueblo?Bueno, yo me crié inmerso en el negocio familiar y te-nía decidido dedicarme a la empresa, pero después de recibir formación académica.Mi familia se dedicaba al negocio de la carne y el aceite y yo estudié químicas porque pensaba que era una carrera que estaba mas relacionada con la empresa del aceite.Más tarde, y por circunstancias del mercado nos de-cantamos por trabajar el mundo de la carne. Yo siem-pre tuve asumido que quería participar en el negocio familiar y que quería regresar a mi pueblo.

El cambio se produce en su empresa en 1990.Realmente el cambio se produce en 1980, cuando de-cidimos pasar del régimen de persona física a persona jurídica. Y es ahí donde se involucró toda la familia que era lo que yo quería.

Y fue ahí donde decidieron cambiar la marca de Herlusa a El Arroyano.Decidimos crear una marca y apostar por ella en lugar de llamar a los jamones con el nombre de la fábrica que es lo que hacía todo el mundo.

Es una empresa del sector porcino donde con-troláis todos los procesos.Sí, tenemos criaderos de cerdos, nos ocupamos de su alimentación, mataderos, sala de despiece, seca-deros… y así hasta alcanzar el producto fi nal.

¿Qué tipos de producto tienen?Tenemos todo tipo de productos basados en dos va-riedades de cerdo, el blanco y el ibérico. Nuestro pro-ducto estrella es el jamón ibérico con denominación de origen “Dehesa de Extremadura”.

Vidal Julio Ramos

La empresa la fundó mi abuelo. Hay mucha gente que dice que cuando el abuelo monta el negocio el nieto lo dilapida. Yo me crié en el ambiente familiar de empresarios y desde pequeño tenía asumida esa mentalidad y esa responsabilidad por el negocio.

Todo el mundoinnova aunque a veces no

lo saben

Herlusa

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¿En qué se diferencian de la competencia? En haber sido punteros dentro del sector. Nosotros fuimos los primeros en implantar la norma ISO, que en aquel momento nadie tenía y a pesar de parecernos una meta inalcanzable al fi nal lo conseguimos. Tam-bién hemos sido pioneros en implantar el I+D+i.

¿En qué áreas ha innovado su empresa?Empezamos innovando en el campo, mejorando los pastizales. Después en las salas de parto, de cubrición de los cerdos. Tuvimos un problema con las heces de los cerdos que son muy contaminantes y consegui-mos que unos pastos prácticamente inservibles hoy den de comer a 120 reses.

¿Ha recibido algún tipo de ayuda?Por supuesto, he aprovechado todas, por parte de Profi t, CDTI, Cámaras de Comercio, Junta de Extre-madura. Hay que aprovechar todas las ayudas que te puedan prestar, las ayudas están ahí para pedirlas.

¿En qué proyecto están trabajando?Tenemos un plan de I+D+i en el que estamos hacien-do un estudio de optimización del despiece del cerdo ibérico. Estamos haciendo estudios sobre carne reestructurada, que consiste en co-

ger trocitos de carne, pe-garlos y darle la forma que uno quiere.

¿Qué puede decir so-bre innovación?Hay que innovar planifi -cando la innovación y sa-ber dónde quieres llegar pues puede ser muy costosa. Hay que utilizar todas las sinergias; cuando quiero innovar pienso en los medios con los que cuento, utilizando todas las ayudas de las que puedo disponer. Es importante que el máximo respon-sable de la empresa esté liberado para pensar. Yo soy el gerente y a lo que menos me dedico es a hacer jamones. Mi abuelo decía “peseta que tengo, peseta que invierto”. Yo con la peseta que tengo y la que pido, invierto tres pesetas.

¿Qué le diría a los empresarios sobre la innova-ción?Todo el mundo innova aunque a veces no lo saben. La innovación es una cuestión de actitud, hay que estar todo el rato tratando de mejorar. La primera persona que tiene que estar concienciada es el responsable de la empresa y sobre todo que hay que planifi car la in-novación.

La primerapersona que tiene que estar concienciada de

innovar es el responsable de la empresa

Las ayudas están ahí para pedirlas

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Arenisca de los Pinares

HHidrotec

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NOMBRE DE LA EMPRESAHidrotec Tratamiento de Aguas, S.L.

DOMICILIO SOCIALCtra. de La Palma, km 2.4Cartagena, Murcia.

TELÉFONO968 316 312

CORREO ELECTRÓNICOinfo@hidrotec.es

PÁGINA WEBwww.hidrotec.es

AÑO DE CREACIÓN1997

PRESIDENTEAntonio J. Morte Tornero

NÚMERO DE EMPLEADOS18

CLIENTESPolaris World, J. García Carrión, Repsol, Ondeo Indus-trial Solutions, G.E. Plastics - Sabic, Ecocarburantes Españoles - Abengoa, Centrale Laitière - Maroc.

ACTIVIDADTratamiento de aguas mediante tecnología de mem-branas.

Hidrotec Tratamiento de Aguas, S.L. se constituye en 1997 como sociedad cooperativa, pasando a ser, a partir de 2002, una sociedad limitada formada por un equipo de ingenieros, licenciados y técnicos con expe-riencia internacional en el tratamiento de aguas.

Tratamiento de aguasen tres continentes

Mejora constanteSingularidad

Tolerancia a la frustración

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¿En qué consiste esa tecnología de membra-nas?Las membranas son elementos semipermeables, de tal forma que si hacemos pasar agua a una determi-nada presión por uno de los lados de la membrana, conseguimos en la otra parte agua limpia o agua pura, concentrando determinadas sustancias. Dependiendo de lo que queramos conseguir o bien producimos un agua de alta calidad o bien con-centramos según qué sustancias.

¿Quiénes son sus principales clientes?Fundamentalmente agriculto-res, pero también estamos presentes en la industria hote-lera, laboratorios, industria en general…

¿El agua tratada con tecno-logía de membranas es apta para consumo humano?Sí, también producimos agua para consumo humano.

¿Es una empresa internacional?Empezamos atendiendo las necesidades locales, más tarde, nos fuimos extendiendo por todo el levante es-pañol, así como a Canarias y Baleares y luego hemos llevado nuestra empresa a países con necesidades de agua como Túnez, Marruecos, México, Jamaica o Chi-na.

¿Qué momento atraviesa el sector?Es un momento bueno en aquellos luga-

res donde hay necesidad perentoria de agua. Existen además una serie

de actividades paralelas al trata-miento de aguas, como pueden ser la eliminación de determi-nadas sustancias como boro, arsénico y otras sustancias contaminantes ya que los pro-cesos industriales cada vez

más avanzados precisan una determinada calidad de agua. Y

nosotros estamos a la vanguardia en el tratamiento de aguas.

Antonio Morte

Nos dedicamos al tratamiento de aguas en general. La empresa nació dedicada a la desalinización por la gran demanda existente, de hecho to-davía existe esa demanda, pero acostumbro a decir que trabajamos con tecnología de membranas más que a trabajar en desalinización, que es un concepto más difuso. Pero gracias a esta tecnología, tenemos un más amplio abanico de posibilidades.

Hidrotec

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¿Es importante la sostenibilidad del coste del agua?Ahí es donde innovamos constantemente. Aplicamos todas las nuevas tecnologías que existen en el merca-do a nuestros procesos como son sistemas de recu-peración de energía, bombeos de alta presión y gran rendimiento, membranas de última generación de baja presión, de alto caudal y de alto rechazo.

¿Colaboran con investigadores?Estamos desarrollando un proyecto con la Universidad Politécnica que tiene varias vertientes. Una de ellas consiste en examinar a qué profundidad del mar po-dríamos tomar agua en las mejores condiciones, con menor contaminación. Al mismo tiempo hemos creado una planta con la que ensayamos los tratamientos. La energía que necesita la planta para funcionar la suministramos desde una pila de combustible. Esto podría llegar a ser la ener-gía del futuro y por ello, estamos interesados en saber cómo se comporta.

¿Cuántas personas se dedican a la innovación dentro de su empresa?Cinco personas, porque como somos una empresa pequeña, hacemos un poco de todo.

¿Otro proyecto?Dos: tenemos equipos compactos transportables cuyos componen-tes están pre-montados en taller. Y, por otra parte, por encargo de una importante empresa química de Cartagena estamos ideando un proceso para elimi-nar el oxígeno que hay disuelto en el agua por medio también de tecnología de membranas.

¿Cómo entiende la innovación?Para mi la innovación es hacer algo distinto a lo que hace la competencia, ya sea un proceso o un produc-to. Hacer algo que no hayan llegado a hacer las em-presas de tu sector o las que están alrededor de tu actividad.

¿Qué os diferencia de la competencia?Nos diferenciamos de la competencia fundamental-mente en la experiencia y en la calidad.

Supongo que habréis tenido también fracasos a la hora de innovar. Por supuesto, lo que pasa es que uno siempre intenta ir sobre seguro. Tener un estrecho margen de manio-bra a la hora de equivocarte para que no te supon-ga un gran revés en caso de tener que echar marcha atrás.

¿Existe en su sector margen para la innovación?Claro que sí. Es un sector bastante tecnológico y to-davía hay mucha mejora en la parte de procesos y en todo lo relacionado con mejoras tecnológicas.

¿Qué consejo daría a otros empresarios a la hora de innovar?Creo que es difícil dar consejos para cada ámbito, pero

si tuviera que dar alguno diría que para inno-var hay que tener la mente muy abierta

y estar atento a cualquier cosa que pueda suponer una mejora en tu

actividad.

A la hora de equivocarte hay que tener poco margen

de maniobra y que no suponga un revés

Hidrotec

Innovar es tenerla mente abierta y estar

atento a las mejoras de la actividad

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Arenisca de los Pinares

IIcon

Multimedia

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NOMBRE DE LA EMPRESAIcon Multimedia, S.L.

DOMICILIO SOCIALAv. Santiago Amón 3 bajo34005, Palencia.

TELÉFONO902 910 912

CORREO ELECTRÓNICOinfo@iconmm.com

PÁGINA WEBwww.iconmm.comwww.deneva.infowww.sicombus.com

AÑO DE CREACIÓN1993

PRESIDENTEEnrique Hornos Redondo

NÚMERO DE EMPLEADOS27

CLIENTESADIF, Renfe, Indra, Isolux, Sice, Elecnor, Emte Siste-mas, Iecisa, Investrónica, Telefónica, etc.

ACTIVIDADDesarrollo de software para sistemas de información al público.

Empresa palentina nacida para el desarrollo de Solu-ciones Multimedia. Se ha centrado en el desarrollo de Sistemas de Información al Público en sectores pun-teros como es el de Información al Viajero y el de So-luciones de Digital Signage para la banca, sanidad y distribución.

El error es una oportunidad

Adaptación al cambioObservación

Perseverancia

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¿Qué tal les fue en este nuevo sector?Fueron años muy interesantes, con más de 1.000 Te-levisiones Locales, todas con unas necesidades muy concretas y presupuestos limitados, que supimos cu-brir perfectamente. Esa fi losofía nos permitió expan-dirnos rápidamente. La concentración de los Grupos Multimedia transformó el Sector Audiovisual y volvió a obligarnos a reinventarnos.

¿Qué pasó después?Nos tocó una vez más reinventarnos,

pero esta vez fue fruto de la casua-lidad en la entonces RENFE, por

tener que ayudarles en reparar un problema en unos equi-pos, en una pequeña esta-ción , nos dimos cuenta que su sistema de Información al Viajero eran sistemas ob-

soletos y con la experiencia de sistemas multimedia del

sector de las televisiones, les

propusimos hacerles un sistema a su medida. Pusie-ron a nuestra disposición la Estación de Ferrocarril de Oviedo y allí implantamos nuestro primer Sistema de Información al Público, y que ahora está implantado en todo el ADIF, Administrador de Infraestructuras Fe-rroviarias.

¿Cómo lo hicieron?Desarrollando Deneva, nuestra Solución de Informa-ción al Público en Tiempo Real, y la principal razón de ser actual de ICON Multimedia. Deneva, permite infor-mar en tiempo real en Pantallas, Paneles LED y Me-gafonía. No quedándose sólo para el sector del trans-porte ya que hemos diversifi cado en sectores, como Sanidad, Banca, Educación, Restaurantes de Comida Rápida, etc., porque ahora mismo lo que más importa es el impacto publicitario y de información, y que el cambio sea muy dinámico, que se pueda cambiar la información a toda velocidad.

Además de este so-fware, ¿han desarrolla-do algún otro producto?En la actualidad somos una Empresa de Producto, y nuestra actividad diaria gira alrededor de Dene-va. Lo que hacemos es diversifi car en el sector, no en el producto, haciendo que nuestra solución cubra las necesidades del cliente.

Enrique Hornos

Empezamos en 1993 como una aventura de tres locos emprendedores con experiencia en el desarrollo de videojuegos, antes de la era de los ordenadores personales. Ese sector dejó de ser una actividad casi arte-sanal para alcanzar el grado de especialización actual. Es por ello que el sector nos obligó a reinventarnos o morir y saltar al incipiente mercado del vídeo profesional, coincidiendo con el boom de las televisiones lo-cales.

Hay que tener claro que la innovación es una cultura de trabajo

Icon Multimedia

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Icon Multimedia

¿Con qué problemas se encuentran?El principal problema es que hemos pasado de ser una empresa casi familiar, hasta los 27 empleados actuales, y en plena fase de crecimiento a pesar de la crisis, lo que nos ha obligado a reciclar nuestros perfi les técnicos y adquirir habilidades gerenciales y de gestión que, aunque siempre nos fueron necesarias, no nos lo parecieron tanto cuando todo era mucho más pequeño. Huimos de los típicos manuales para empresarios porque nos parecen aburridos y lo que intentamos es adaptar a nuestra empresa técnicas de terceros, de gestión, es lo mismo que los manuales pero te lo cuentan más gracioso. Por lo menos es más divertido.

¿Qué ventajas tiene Icon Multimedia?La ventaja es haber sabido convertir el hándicap de

nuestra ubicación en Palencia en una ventaja: El ritmo de trabajo, la

calidad del mismo, y los cos-tes son mucho más razo-

nables en Palencia y que las nuevas tecnologías nos permiten desde aquí controlar todos los sistemas de nuestros

clientes, sin necesidad de presencia física.

¿En qué proyecto están tra-bajando?

Nos hemos unido a otra empresa de nuestra comunidad PROCONSI y hemos ideado un Sistema de Infor-mación en Autobuses. Por el mo-mento lo hemos implantado en León y Asturias, y además de a nivel nacional, pretendemos ha-cer lo mismo en Portugal en los próximos meses.

¿Qué consejo puede dar sobre innovación?Creo que hay que tener claro que la innovación es una cultura de trabajo y que es fundamental salir de la em-presa y andar mucho por la calle. Tener perspectiva y ponerte en el lugar del usuario

Pero no siempre tiene que ser algo nuevo, puede ser una forma diferente de abordar un problema existente, pero hacerlo siempre poniéndote en el lugar del Usua-rio, pensando en lo que necesita, pero sobre todo en cómo lo necesita.

¿Han tenido ayudas?Nacimos dentro del Proyecto Euro-form, pero la experiencia me ha en-señado a creer más en el “Euribor + 1” que en las ayudas directas. Las ayudas tienen un componente político que distorsiona su espíritu,

y eso no siempre es bueno.

Yo creo másen el Euribor + 1 que en

las ayudas

Para innovar es fundamental salir de la

empresa y andar mucho por la calle

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Arenisca de los Pinares

IIndisys

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NOMBRE DE LA EMPRESAIntelligent Dialogue Systems, S.L.

DOMICILIO SOCIALPabellón de ItaliaIsaac Newton 441092, Isla de la Cartuja, Sevilla.

TELÉFONO954 91 53 94

CORREO ELECTRÓNICOinfo@indisys.es

PÁGINA WEBwww.indisys.es

AÑO DE CREACIÓN2005

PRESIDENTEPilar Manchón Portillo

NÚMERO DE EMPLEADOS/ SOCIOS16

CLIENTESCámara de Sevilla, Merkamueble, Consejería de Salud de la Junta de Andalucía, Consejería de Empleo de la Junta de Andalucía, El Corte Inglés, Mapfre.

ACTIVIDADDesarrollo de interfaces avanzados de comunicación hombre-máquina: Asistentes, Operadores Virtuales y Sistemas multimodales. Especialistas en tecnologías de voz y lenguaje natural.

Indisys surge tras más de 12 años de investigación en el campo del Procesamiento del Lenguaje Natural y la par-ticipación de sus fundadores en proyectos europeos, nacionales y autonómicos. Ha desarrollado una tec-nología única que rompe con muchas de las barreras actuales de otros sistemas de diálogo, aunando tecno-logía punta en Inteligencia Artifi cial, Procesamiento del Lenguaje Natural y Ciencia Cognitiva.

Lenguaje inteligente para ordenadores

VisiónCapacidad asociación

Mejora constante

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¿Cómo empezó su empresa?Somos una spin-off de un grupo de investigación de la Universi-dad de Sevilla y tras identifi car una gran oportunidad, monta-mos la empresa.

¿Qué es lo más innovador de su empresa? Lo innovador de nuestra empresa no está tanto en lo que hacemos sino en cómo surgimos. INDYSIS nace de la uni-versidad de fi lología, del departamento de lengua inglesa; lo diferenciador es, que siendo de letras, de-sarrollemos un proyecto tan tecnológico. La clave no es tener una idea y adquirir el know how sino la aproxi-mación multidisciplinar a un problema que te encuen-tras. En nuestro caso aunamos lingüística, inteligencia artifi cial, psicología y ciencia cognitiva. Lo principal en nuestras soluciones es optimizar la experiencia del usuario.

¿Cómo es de importante la innovación a la hora de plan-tear escenarios futuros? Surgimos de un grupo de in-vestigación y desarrollo e in-novación: la innovación es fundamental para nosotros. No

tenemos muchos competido-res, pero ya existen: nos diferen-

ciamos de ellos aplicando múltiples niveles de inteligencia, entre otras, la

inteligencia social y la emocional, y consi-guiendo una mejor experiencia de usuario.

¿En qué se diferencia su empresa de sus com-petidores?Los puntos diferenciales de nuestra empresa son: so-lución tecnológicamente superior a la competencia y un modelo de negocio bien defi nido aunque fl exible y capaz de adaptarse a las necesidades de distintos perfi les de clientes.

¿Cuáles han sido los momentos más importantes en la historia de vuestra empresa? Cada ronda de fi nanciación ha sido un hito. Sin em-bargo, recuerdo especialmente la ronda inicial, la que nos permitió poner en marcha el proyecto y contratar a los primeros miembros del equipo. Por otro lado, la contratación de nuestro primer cliente (pequeñito) y la de nuestro primer gran cliente.

¿Por qué se consideran una empresa innovado-ra? La innovación es esencial en nuestra actividad, y en la esencia de Indisys. Surgimos de un grupo de inves-

Pilar Manchón

Hacemos productos en lenguaje natural, es decir capacitamos a los or-denadores para comunicarse con las personas y a la inversa. Comenza-mos con productos exclusivamente de voz, que es la parte más compleja. Viendo la demanda del mercado, comenzamos a trabajar con asistentes virtuales de forma online y a través de Messenger.

No siemprees necesario reinventar la rueda, sino ver dónde y

cómo la puedes utilizar en tu actividad

Indisys

107

Indisys

tigación y nuestro activo principal es la inquie-

tud por la I+D+i, donde la segunda i juega un papel especialmente importante. La ventaja de nues-tra empresa no sólo reside en la

superioridad de nuestra tecnología,

sino en la capacidad de analizar soluciones en

disciplinas análogas o comple-mentarias para aplicar nuevas estrategias y aproxima-ciones a viejos problemas. No siempre es necesario reinventar la rueda, sino ver dónde y cómo la puedes utilizar en tu actividad.

¿Cuál es el momento en que se produce el verda-dero cambio en la empresa?Una vez conseguimos sacar la solución al mercado y desde un mundo de desarrollo pasamos a la realidad.

¿Con qué resultado?Afortunadamente y, aunque no siempre aciertas a la primera, supimos tener cintura para ver cómo aplicar nuestras soluciones en los nichos más maduros y que nos daban mayor oportunidad de éxito, y eso nos ha permitido crecer y seguir adelante.

¿Cuántas personas de su empresa están involu-cradas en el proceso de innovación?La empresa al completo. Como decía, la innovación es una parte esencial de nuestra empresa, y aunque tene-mos procesos de innovación defi nidos, incentivamos a nuestro equipo para que siempre estén pensando en posibilidades, alternativas, vías de innovación.

¿Qué ayudas han recibido?Hemos recibido subvenciones por parte de la Conse-jería de Innovación, Ciencia y Empresa de la Junta de Andalucía, además del CDTI.

¿Llegaron a algún tipo de acuerdo (por ejemplo con universidades) para desarrollar sus iniciati-vas?Surgimos de la Universidad, aunque algunas veces lo más duro puede ser innovar en la Universidad, ya que desde mi punto de vista es una de las instituciones que más necesitada está de innovación…

¿En qué proyectos están trabajando?Estamos involucrados en varios proyectos de I+D+i: un proyecto sobre interfaces multimodales para el control de vehículos aéreos no tripulados, otro para el desarrollo de soluciones en el campo del empleo y la formación, otro para el desarrollo de una plataforma de desarrollo de aplicaciones en lenguaje natural, etc. También innovamos en las aplicaciones con nuestros clientes, siempre introduciendo pequeñas soluciones adicionales específi cas para su campo de actividad que marcan la diferencia en el resultado fi nal.

¿Cuál considera que es la clave para ser innova-dor?Think out of the box! Creo que la frase lo dice al menos casi todo. Lo principal es tener una mente abierta y la capacidad de extrapolar y cambiar tu visión desde lo particular y específi co hasta lo general, y de vuelta a lo específi co otra vez.

¿Qué consejos daría de cara a ser innovadores?Como dijo Edison: Genius is one per cent inspiration, ninety-nine per cent perspiration. La innovación pue-de venir como una idea rompedora en el momento preciso, pero para seguir innovando hay que trabajar mucho.

La innovaciónpuede venir como una idea rompedora en el

momento preciso

Lo principales tener una mente

abierta y la capacidad de cambiar

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Arenisca de los Pinares

IInés

Rosales

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NOMBRE DE LA EMPRESAInés Rosales S.A.U.

DOMICILIO SOCIALReal, 9741950, Castilleja de la Cuesta, Sevilla.

Fábrica P.E. Vereda de la Herrería s/n41830, Huévar del Aljarafe, Sevilla.

TELÉFONO670 409 089/ 95 475 64 27

CORREO ELECTRÓNICOgrupo@inesrosales.com

PÁGINA WEBwww.inesrosales.com

AÑO DE CREACIÓN1910

PRESIDENTEJuan Moreno

CLIENTESMercadona, Grupo El Corte Inglés, Grupo Carrefour, Grupo Eroski, Ayala, Gadisa, Alimerka, Makro, Condi, Hermanos Martín, Supermercados El Jamón, Covirán, Supermercados Piedra, Grupo Dian y Supermercados Puyol.

ACTIVIDADElaboración y venta de productos de repostería y dul-cería, fundamentalmente de aquellos de profunda vin-culación con la cultura andaluza y con el denominador común del uso del Aceite de Oliva en su formulación y el modo artesanal en la fabricación.

Recetas centenarias en la mesa actual

Capacidad aprendizajeLiderazgo Visión

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¿Cuál ha sido el momento más importante en la historia de la empresa?En 2007 nuestro principal cliente nos propuso cambiar el relleno de cabello de ángel de los cortadillos por cre-ma pastelera. Este producto se hacía de forma mera-mente artesanal, con un proceso de enfriamiento que duraba catorce horas, con producciones de 30.000 kilos al año aproximadamente.El cliente nos preguntó si seríamos capaces de fabri-carle en veinticinco días 400.000 kilos y, por supuesto, dijimos que sí. El reto fue muy complicado pues si fallá-bamos ya no sólo dañábamos su confi anza sino que, siendo nuestro principal cliente, hubiéramos hecho pe-ligrar las ventas de los demás productos que nos com-praba. Esto fue posible gracias a un buen equipo de innovación. El cortadillo (un sándwich con relleno de crema) hubo que hacerlo de manera continua, cortar-

lo, enfriarlo, congelarlo y envasarlo porque las máquinas produ-

cían trescientas unida-des por minuto. Pero

para este proceso continuo necesi-tábamos cortarlo después de sa-carlo del horno, el problema es que

salía a 120 grados.

¿Cómo solucionaron este problema?Cortándolo por ultrasonido de forma regular y continua, pero tras los ensayos las cuchillas de ultrasonidos se quebraban. Comunicamos este problema al fabricante alemán de la máquina de ultrasonido y nos preguntó si nos dedicábamos a la industria del armamento. Tuvie-ron que realizar una modifi cación que fi nalmente per-mitió que pudiéramos desarrollar nuestro proyecto.

¿Por qué se consideran una empresa innovado-ra?Básicamente, por dedicarle esfuerzos permanentes, desproporcionados a nuestro tamaño, manteniendo la componente artesanal/manual/tradicional de nuestros productos. Ese difícil equilibrio/juego es nuestro motor, lo que nos hace diferentes y nos mantiene en actitud

Juan Moreno

El origen de la empresa tiene lugar a primeros del siglo XX cuando una mujer emprendedora, Inés Rosales Cabello, saca del entorno familiar una de esas recetas de riquísima repostería perdidas en el tiempo y producto del mestizaje de las 3 culturas: cristiana, judaica y árabe.

Ante cada difi cultad siempre hayuna oportunidad de

negocio

Inés Rosales

111

de permanente cambio y búsqueda de soluciones. También por ser proactivos en los cambios y exi-gencias que nos demandan el entorno y el mer-cado.

¿Cuántas personas de su empresa están involu-cradas en el proceso de innovación? Todos los departamentos de la empresa.

¿Incentivan la innovación de alguna manera?Además del estímulo que supone la participación en la toma de decisiones que afectan al futuro inmediato de la compañía, nuestro sistema de gestión de la innova-ción prevé la recompensa del esfuerzo realizado y re-sultados obtenidos, cuando las sugerencias aportadas se conviertan en proyectos y su implantación reporte un benefi cio a la organización.

¿Con qué trabas se encuentran a la hora de in-novar?En el aspecto interno hay que vencer formas y hábitos en la forma de trabajar, de compartir información, de evaluar, sistematizar y planifi car. Externamente la ma-yor difi cultad que se nos presenta es la inexistencia o falta de aplicación de tecnología para nuestro tipo de industria. Otras veces las trabas vienen por la pronta imitación que la competencia (desleal) hace de tus mo-difi caciones en el producto o su presentación, aunque asumimos que ésta es una característica del líder en cada sector.

¿Cuál considera que es la clave para ser innova-dor?Hay varias claves: tener visión de las necesidades del cliente/consumidor; no caer en la “ocurrencia”; ser constante, tenaz, no caer en el desánimo ante las pri-meras difi cultades; impulsar desde la Dirección esta

actitud y rodearte del equipo adecuado.

Escucha a tucliente: él te va a dar

las claves para la supervivencia de tu

empresa

112

Arenisca de los Pinares

IInfodasa

113

NOMBRE DE LA EMPRESAInfodasa, S.A.

DOMICILIO SOCIALJulián Besteiro, 519004, Guadalajara.

TELÉFONO949 200 504

CORREO ELECTRÓNICOinfodasa@infodasa.com

PÁGINA WEBwww.infodasa.com

AÑO DE CREACIÓN1988

PRESIDENTEAlfonso M. Guijarro Martínez

NÚMERO DE EMPLEADOS9

CLIENTES450

ACTIVIDADAsesoría y consultoría informática. Ha desarrollado una línea de productos competitivos, facilitando el trabajo de los profesionales de las tecnologías de la informa-ción y reduciendo los tiempos de desarrollo de las apli-caciones informáticas.

Asesoría y consultoría informática

Adaptación al cambioOrientación al logro

Confianza

114

En este tiempo habrá vivido alguna que otra cri-sis…Efectivamente. Viví la de 1992 en un momento malo para mi empresa: de los tres socios fundadores me quede yo sólo. Coincidió con que había invertido en un local para no seguir en régimen de alquiler y la verdad es que ten-go malos recuerdos de aquella época. De hecho, tuve que hipotecar mi casa.

¿Qué les diferencia de su competencia?Destacaría que cuento con las mismas personas y clientes que cuando empecé hace veinte años. Siem-pre intenté que nuestro producto diferenciador fuera el servicio.

¿Cuántos empleados tiene?Nueve; seguimos desarrollando aplicaciones informá-ticas, pero también intentamos especializarnos en ser-vicios de Internet, portales, etc.

¿Hay muchos cambios en su actividad?Claro, claro… ya se sabe que el mundo de la informá-tica cambia constantemente. Para hacernos una idea, hace veinte años se tardaba en compilar un programa una hora y media. Hoy, esta misma operación, tarda segundos. O, por ejemplo, tardábamos dos horas en hacer una copia de seguridad. Cualquier operación que hoy hacemos por Internet en segundos, hace veinte años precisaba de tres días.

¿Qué es un ERP?Un ERP es una aplicación de gestión destinada a cual-quier actividad. O sea, que facilita el día a día de la empresa mediante soluciones informáticas.

Alfonso Guijarro

Nacimos en 1988, casi al mismo tiempo que se popularizaba la informá-tica, como desarrolladores de aplicaciones para la gestión de empresas. Nos especializamos en el sector de la automoción, principalmente para concesionarios y talleres. Comenzamos tres personas y en pocos años ya teníamos una bolsa de clientes a nivel nacional, sobre todo concesio-narios.

Cuento conlas mismas personas y clientes que cuando

empecé haceveinte años

Infodasa

115

Infodasa

¿Puede poner un ejemplo?Sí, hemos creado una aplicación para la Cámara de Comercio de Guadalajara a fi n de facilitar el cobro de los IAES y los IRPF de los autónomos y que está co-nectada directamente con Hacienda.

¿Tienen otras aplicaciones?Sí, hemos desarrollado una dirigida a periódicos, otra para el control de pacientes de residencias geriátricas, otra para la recaudación de gestión de impuestos…

¿Qué es la migración de datos?Es algo que hemos hecho siempre: cualquier aplica-ción en cualquier sistema operativo la convertimos a otro. Por ejemplo de UNIX a Windows. Y en cuanto a la lectura de los datos he visto cosas de lo más raras. Una vez tuvimos que leer los datos de una cinta de vídeo.

¿Las empresas, en general, están preparadas tecnológicamente?En general sí, aunque sigo encontrando lagunas: hay muchas empresas que no tienen correo electrónico o no lo usan, o que no actualizan sus antivirus… Por eso nosotros formamos a nuestros clientes, atendien-do una demanda real.

Así es que si les llama un cliente con alguna duda ustedes se la resuelven. De arriba abajo: les ofrecemos los equipos informáti-cos, la aplicación, la formación y el mantenimiento.

Nos encontramos en un foro de innovación. ¿Cuál es su punto de vista?En mi sector o innovas constantemente o el mercado te echa. Y por supuesto que deben estar involucrados todos los departamentos de la empresa, de lo contra-rio es imposible innovar con éxito.

Siempre intentéque nuestro producto diferenciador fuera el

servicio

En mi sectoro innovas

constantemente o el mercado te echa

116

Arenisca de los Pinares

IInquiba

117

NOMBRE DE LA EMPRESAIndustrias Químicas de Badajoz, S.A.

DOMICILIO SOCIALCtra de Manchita, km 0.80006470, Guareña, Badajoz.

TELÉFONO924 35 00 70

CORREO ELECTRÓNICOdptocomercial@inquiba.com

PÁGINA WEBwww.inquiba.com

AÑO DE CREACIÓN1970

PRESIDENTEJuan Carmona Estévez

NÚMERO DE EMPLEADOS/ SOCIOS160

CLIENTESCarrefour, Dia, Eroski, Lidl y las principales distribuido-res nacionales.

ACTIVIDADFabricación y distribución de productos de limpieza y aseo personal.

La empresa fue creada en 1970 por Juan Carmona, después de haber trabajado en el sector de la drogue-ría como representante. Después de un periodo muy difícil debido a las crisis del petróleo, la empresa consi-guió estabilizarse y crecer constantemente entre 1976 y 1989, gracias a centrar su negocio en el mercado de las marcas del distribuidor y conseguir importantes contratos con operadores nacionales.

Química en evolución permanente

AutoestimaAdaptación al cambio

Tolerancia a la frustración

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Entonces los inicios fueron realmente duros.Efectivamente. Mi padre co-menzó a trabajar como repre-sentante de una casa de ceras en Madrid. Se puso en contac-to con un fabricante para pedirle las materias primas y fabricar la cera él mismo. Le dijeron que si es-taba loco y que no merecía la pena. Pero mi padre tenía las ideas muy cla-ras. Así fue como empezó y, poco a poco, fue aumentando el catálogo de productos.

En 1976, más estabilizada la empresa, comienza a fabricar aerosoles.Fue otra odisea. Se empeñó en fabricar aerosoles a pesar de la complicación que ello suponía. Su círculo de amistades le recomendó que no pusiera en prác-tica la idea; pero mi padre tenía un convencimiento pleno en sus ideas y en sus productos y, si veía una oportunidad de negocio, no había forma de desani-marle.En todos estos procesos a veces aciertas y otras te equivocas pero su fi losofía era: “A lo hecho pecho. No pierdas el tiempo lamentando lo que has hecho mal, laméntate de lo que no has hecho”.

En los 80 comienza a producir gel de baño y champú.Así es, mi padre iba a ver a los clientes y viendo que había una gran demanda se preguntaba ¿y por qué esto no lo puedo

fabricar yo? Empezó utilizando a sus hijos como conejillos de

indias. Recuerdo una ocasión en la que es-

taba de moda el gel con frescor, se le ocurrió añadir menta al gel y probarlo con

nosotros. El problema era que no sabía calcular la dosis de menta y a veces se pasaba y salíamos con escozores y picores. Todos participábamos de los en-sayos. Las pruebas se hacían en casa, que se convir-tió en su particular laboratorio de I+D. Con las ceras pasaba lo mismo, probaba la cera en los baldosines

Juan Carmona

Mi padre emigró a Madrid donde probó todo tipo de trabajos, pero tenía dos cosas claras: quería vivir en su pueblo natal, Guareña, y trabajar por su cuenta.

Gracias a una ayuda económica que le proporcionó la jubilación de su padre, comenzó a fabricar cera para suelos. El negocio era muy rudimen-tario, calentaba la cera con leña en un caldero de hacer churros en el campo y con la cera ya envasada en garrafas de 25 litros, cogía su coche y la transportaba a Madrid para venderla.

No pierdas el tiempo lamentando lo que

has hecho mal,laméntate de lo que no

has hecho

Inquiba

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de mi casa y cada uno tenía un color, pero eso sí: con las fórmulas bien apuntadas.

Y cuando ya parece que empezaba a despegar en 1981 se quema la fábrica. Sí, el incendio se inició en la línea de aerosoles. La fá-brica se quemó y lo perdimos todo. Todo el patrimonio de mi padre se quemó en diez minutos. Pero se rehizo y volvió a empezar desde cero. Pasó un año muy malo pero aprendió y empezó otro proyecto con renovadas ilusiones.

¿En qué consistió el proyecto? Comenzamos a fabricar para otros y creamos una marca blanca. A mi padre nunca se le dio bien comer-cializar sus productos y pensó que la mejor manera de desarrollar su empresa era orientarse a los procesos y la parte productiva; en general orientarse al mercado que en aquel momento aterrizaba en España, la MDD: las marcas blancas para Pryca, Continente, Spar… mi padre vio una oportunidad de negocio que encajaba con sus habilidades y nos volcamos en el proyecto.

No debe ser fácil pasar de hacer cera en un cal-dero para churros a tener 20.000 metros cuadra-dos de superfi cie de fábrica. Creo que el ex pre-sidente de La Junta de Extremadura, Rodríguez

Ibarra, se quedó impresio-nado cuando visitó las

instalaciones.Son unas instalacio-

nes atípicas, nadie se espera encon-trar una fábrica tan grande en un pueblo de Extre-madura. La fá-

brica es un ejem-plo de lo que nos

transmitió mi padre:

el inconformismo, la perseverancia y el afán de mejora en todo momento. Al fi nal todo esto da sus frutos.

En muchos de los casos que hemos visto en estos foros de InnoCámaras, es el padre el que monta la empresa con inquietud y valentía y son las segundas y terceras generaciones –mejor formadas académicamente– las que llevan una gerencia más profesional.Nosotros somos cinco hermanos y sí, ha sido así. Nos hemos ido formando conforme a las funciones que he-mos ido desempeñando en la empresa.

¿Cuál es la formación media de sus trabajado-res?Tenemos un número de licenciados bastante importan-te: químicos, ingenieros, informáticos, etc… Estamos en continuo cambio; los clientes que tenemos son po-cos y muy grandes, el mercado es muy globalizado y tenemos que dar una respuesta a nivel internacional; por este motivo nos estamos replanteando el modelo de negocio una vez más.

¿Qué consejo daría a los empresarios?Los mismos que me dio mi padre: tienes que buscar tu tamaño ideal para ser fl exible y adaptarte a las necesi-dades del mercado. Hay que aprender de los errores, perseverar y no tener complejos.

Utilizaba a mifamilia como conejillos

de indias para probar los productos

No hay que tener complejos

120 iiSobre

121

NOMBRE DE LA EMPRESAIsobre sleeves, S.L.

DOMICILIO SOCIALCondesa Villafuente Bermeja 7, Cádiz.

TELÉFONO956 25 27 24

CORREO ELECTRÓNICOinfo@isobre.com

PÁGINA WEBwww.isobre.com

AÑO DE CREACIÓN2009

PRESIDENTEAlejandro Ulloa

NÚMERO DE EMPLEADOS/ SOCIOS3

CLIENTESCompañías de informática.

ACTIVIDADComercialización de fundas en piel especialmente dise-ñadas para los ordenadores portátiles de la fi rma Apple y su teléfono Iphone.

El iSobre se trata de un producto exclusivo de escasa competencia, perfectamente enfocado a su target: los usuarios de portátiles y móviles de Apple a nivel inter-nacional.

La piel, complemento a las nuevas tecnologías

Riesgo ObservaciónAnálisis

122

¿Con qué resultado?Nuestra primera producción fue muy corta, pues cuan-do colgamos el producto en la página web llegamos a tener 20.000 visitas en sólo tres días. Tuvimos que cambiar el servidor donde habíamos comenzado a tra-bajar y a partir de ahí comenzamos a producir el iso-bre. Después de nueve meses intensos hemos sacado una segunda línea. Trabajamos con los tres modelos de Mac que hay y exportamos a todo el mundo. Las tiradas son muy cortas.

¿Hacen fundas sólo para ordenadores?Aprovechando el feedback

de nuestros clientes hacemos tam-

bién fundas para Iphone. Creo que hemos captado un momento de negocio fantás-

tico, vimos una oportunidad per-

fecta cuando Steve

Jobs lanzaba el Mac Book. Hemos sabido ampliar el producto a los demás ordenadores de la gama para un mercado muy crítico y muy exclusivo como es el del Mac.

¿Cuánto tiempo dedican a investigar en innova-ción de vuestro mercado?El 90%. Al principio no queríamos invertir mucho dine-ro y nadie daba un duro por nosotros, por eso nos pu-

Alejandro Ulloa

Compré un ordenador Macbook, pedí la funda, que era un sobre y no me gustó. Así que decidí diseñar una funda; la Cámara de Comercio de Cádiz, me puso en contacto con empresarios de Ubrique para que mi proyecto se llevase a cabo y les encargué una funda en forma de sobre como regalo de empresa y ellos me propusieron varios diseños para de-cidirme por el que más me gustara. Registramos la marca y la patente del artículo.

iSobre

El problema de innovar es que no siempre un diseño o concepto es factible para la producción y

venta

123

iSobre

simos en contacto con Apple y les convencimos de la idoneidad de fabricar un accesorio de forma exclusiva que realzase su producto.

¿En qué se diferencian de sus competidores?En el diseño y en los materiales que utilizamos.

¿Por qué se consideran una empresa innovado-ra?Por nuestros modelos de diseño, marketing y ventas.

¿En qué momento se produce el gran cambio en su empresa?En el momento en que empezamos a pensar global-mente.

¿Con qué resultado?Vendemos nuestros productos en casi todo el mun-do.

¿Con qué trabas se encuentran a la hora de in-novar?La principal traba es que no siempre un diseño o con-cepto innovador es factible para la producción y ven-ta.

¿Qué proyectos tienen?Un sinfín de ellos: expansión de la línea original, aper-tura a otros productos y creación de nuevos canales de distribución.

¿Qué considera clave para ser innovador?Arriesgarse y mirar a la competencia… pero sólo de re-ojo.

Para innovar hayque arriesgarse y mirar

a la competencia… pero sólo de reojo

124

Arenisca de los Pinares

SLa Pateríade Sousa

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NOMBRE DE LA EMPRESALa Patería de Sousa

DOMICILIO SOCIALReal, 31Fuente de Cantos, Badajoz.

TELÉFONO924 51 11 28

CORREO ELECTRÓNICO924500750@telefonica.net

PÁGINA WEBwww.lapateria.eu

AÑO DE CREACIÓN1812

PRESIDENTEEduardo de Sousa

NÚMERO DE EMPLEADOS/ SOCIOS15

CLIENTESEstablecimientos gourmets en España, EEUU, Japón, Holanda, Dinamarca, Alemania y Francia.

ACTIVIDADElaboración artesanal de foie gras de ganso/oca ecoló-gico y terrinas de cerdo ibérico 100% natural, criado en estado semisalvaje y alimentado exclusivamente con los productos naturales existentes en las dehesas de las comarcas de Tentudía: Bellotas, hierbas frescas y raíces.

El secreto de su sabor radica en antiguas recetas fami-liares, celosamente guardadas y mejoradas generación a generación desde 1812. Pueden así ofrecer una va-riada selección de patés y terrinas que han sorprendido a los paladares más exigentes.

El mejor foie grasde ganso y oca

de la feria de París

Confianza RiesgoPerseverancia

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Explique las diferencias con otro tipo de explo-tación.Los gansos generan grasa sufi ciente viviendo en li-bertad como para elaborar hígado graso. La industria acelera ese proceso sobrealimentando al animal, de este modo se consigue en quince días lo que nosotros hacemos en un año. Obtenemos así un producto ético y de mejor calidad.

¿De dónde proceden sus recetas?Nos basamos en las recetas tradicionales danesas de mi padre, de forma casera al principio y sin plantearnos más que surtir a cocineros. Al poco tiempo, sobrevino una crisis económica y pensamos que el paté podría sacarnos de ella.

¿Cómo empezó? Porque usted era representante de una óptica.

Viajando por el sur de Es-paña, mi zona comer-

cial, me di cuenta de la amenaza que para la industria suponía la producción China. Me acordé del paté, pensé que a un pobre

no hay quien lo arruine y monté el negocio.

¿Qué le decían los amigos?Que estaba loco. Pero pronto obtuvimos una subven-ción procedente de la comarca de Tendudía y apoyo de Caja de Extremadura, a pesar de que las perspecti-vas comerciales eran nefastas. Y así empezamos.

¿Qué tipo de productos tienen?Tenemos dos líneas de negocio basadas en el paté de cerdo ibérico y de ganso. El cerdo procede de la dehesa de Extremadura y transformamos hígado y recorte de jamón. Se elabora en fresco el mismo día de sacrifi cio para que conserve todas las proteínas. La diferencia con otras grandes compañías es que éstas han intentado hacer paté, pero sin tener la receta. Por ello el mercado nos ha ido abriendo paso.

Eduardo de Sousa

La sociedad demanda productos elaborados a partir de animales criados en las mejores condiciones. Y, claro, parte de nuestro éxito radica en la diferenciación por la cría en libertad de los animales.

La Patería de Sousa

En Parísconfi rmaron

que el nuestro esel mejor paté

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La Patería de Sousa

¿A qué problemas se enfrentan con este tipo de producto?Tenemos el problema de que nuestro producto es fresco y que en España no tene-mos la mejor infraestructu-ra logística. Pero innovan-do hemos perfeccionado unos envases que per-miten la misma calidad y frescura. Producimos 15.000 envases diarios.

Su experiencia en el sector comercial le ayudó en esta nueva andadura. Así es. Como buen comercial ya sabía que no podía perder el tiempo, por lo que me dirigí a las grandes ca-denas de alimentación, siempre más productivas que el minorista. Mi primer paso fue dirigirme a la Central de Compras de El Corte Inglés y se convirtieron en nues-tro primer cliente. Como estaba empezando, jugaba a ser grande aun siendo una empresa muy pequeña. En una ocasión recibí un pedido de El Corte Inglés de un camión entero y pasamos un fi n de semana con toda la familia trabajando a destajo. Con el esfuerzo de todos lo conseguimos y yo mismo transporté la mer-cancía hasta Madrid.

¿Qué opinión recibía entre los clientes del sector gourmet?

Antes de probar el producto lo rechazaban. Y debo reco-

nocer que la competen-cia con marcas más asentadas y además francesas era enor-me. Pero en un viaje a Francia me di cuenta

de que la marca más nombrada en España era

de las peor valoradas en

su país de origen. Así es que nos presentamos en la feria de ali-

mentación más importante del mundo (París) con la confi an-za de que no hay foie mejor que el nuestro. Y ganamos. Y por dos veces. Este pre-mio nos dio a conocer a nivel mundial. Pasamos de no ser nada a ser los más

conocidos del mundo en el sector del paté. Si buscan

‘ethical foie gras’ en internet nos encontrarán como primera

referencia. Ahora tenemos un gran problema de demanda, no tenemos

animales sufi cientes.

Otro punto de infl exión para la empresa es la afi rmación del chef estadounidense Dan Barber reconociendo que su producto es el mejor paté que ha probado. Fue una gran noticia para nosotros: Dan Barber es todo un referente. Nos conoció por casualidad en un viaje por España, donde investigaba sobre el producto ibérico y el bienestar animal. En unos meses el grupo Rockefeller promocionará nuestro producto en USA, por ser la única empresa de paté ético del mundo.

¿Cuáles con las claves para triunfar en cualquier negocio?Las tres P: Prudencia, Paciencia y Perse-verancia.

A un pobreno hay quien

lo arruine

Las claves para triunfar son las tres P,

Paciencia, Prudencia y Perseverancia

128

Arenisca de los Pinares

LLude Sport

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NOMBRE DE LA EMPRESALude Gestión y Servicios, S.L.

DOMICILIO SOCIALAgaete 10, Vecindario355110, Santa Lucia, Gran Canaria.

TELÉFONO928 12 54 22

CORREO ELECTRÓNICOfguerra@ludesport.com

PÁGINA WEBwww.ludeservicios.es

AÑO DE CREACIÓN2004

PRESIDENTEFrancisco Guerra Álvarez

NÚMERO DE EMPLEADOS/ SOCIOS230

CLIENTESAdministraciones públicas y empresas privadas, princi-palmente del sector servicios.

ACTIVIDADServicios deportivos. La empresa nace en abril de 2004 con el objeto de cubrir la demanda existente en los ser-vicios deportivos, siendo Santa Lucía, en ese mismo año, el primer cliente de la empresa. En 2005 concu-rre a más concursos en el municipio de Mogán, donde se le adjudican dos servicios: actividades deportivas y atención al cliente. Después se abre un periodo de transición en el que se desarrolla la nueva estrategia de crecimiento basada en la reorganización interna, con nuevas incorporaciones en la dirección y la inclusión de una metodología de trabajo analizada.

Calidaden el deporte

ObservaciónIndependencia

Análisis

130

¿Cómo creó su empresa?Yo trabajaba para la Administración Pública y detecté un nicho de mercado en el sector de los servicios de-portivos. Me benefi ció ser funcionario porque sabía los fallos de la Administración y conocía lo que mi empresa les podía ofre-cer.

La Administración se encuentra bastante estancada y no evoluciona. Esto se refl eja en su sector deportivo, ya que contratan a profesores de educación física que continúan trabajando sin estar en forma. Nosotros les ofrecemos monitores deportivos que dan un buen ser-vicio al mejor precio.

¿Cómo consiguen esos contratos?Mediante concursos públicos. Si ganas el concurso luego es más fácil que te renueven el contrato.

¿Puede citar un ejemplo de algún contrato no re-lacionado con lo municipal?Por ejemplo, AENA tiene diferentes concursos públi-cos o los bomberos, que hay que preparar físicamente a fi n de que estén disponibles para realizar los servicios asignados. También trabajamos para un club de nata-ción de Las Palmas que, al igual que muchos ayunta-

mientos, estaba funcionarizado y por eso buscaron un servicio especializado.

Me comentaba que están introduciéndo-se en modelos de negocio diferentes.Hay ayuntamientos que no quieren sólo la gestión de los recursos humanos deporti-vos, sino la gestión integral de una insta-lación deportiva.

Lude Sport

Para crecerhay que estructurarse

primero

Francisco Guerra

Lude Sport es una empresa de servicios deportivos creada en 2004. Ofre-cemos servicios a las Administraciones Públicas aunque ya estamos de-rivando a entidades privadas y asociaciones.

131

¿Cuál ha sido su política de crecimiento?La empresa ha pasado por distintas etapas. Para cre-cer hay que estructurarse primero. En nuestros dos primeros años fuimos una empresa pequeña, más tar-de buscamos fi nanciación y luego dimos el salto fuera, a Las Palmas.

¿En qué sentido innova su empresa?Innova muchísimo. En nuestras ofi cinas no hay nadie, tenemos doscientos trabajadores y diez directivos siempre en la calle. Por eso la comunicación es fun-damental para nosotros. Cada uno de nuestros coor-dinadores y directivos tiene portátil y móvil. La informa-ción que redacta el monitor es recibida de inmediato por el coordinador, permitiendo un mejor control de las actividades.

¿Qué nuevos proyectos tienen?Nuestro próximo proyecto es que cada monitor tenga su PDA y reporte inmediatamente a su coordinador, sin papeleos ni pérdida de tiempo. ¿Por qué? Porque las Administraciones Públicas exigen informes de con-trol mensuales.

Supongo que esto dará mucha libertad a sus tra-bajadores.Innovamos también con la conciliación familiar y los horarios libres. Le damos mucha importancia a que nuestros trabajadores estén contentos, por lo que no les obligamos a mantener un horario rígido; nos vale con que envíen sus informes en tiempo y forma. Te-nemos además la ventaja de que nuestro personal es activo y básicamente joven y está más que acostum-brado al uso de nuevas tecnologías.

Revisando la documentación compruebo que es-tán ampliando sus líneas de negocio.Sí, nos hemos dado cuenta de que las Administra-ciones demandan otros servicios como los socio-sanitarios. Y nuestro modelo de servicios deportivos es extrapolable a otros sectores. Lo que hacemos, en defi nitiva, es gestionar recursos humanos con mucha tecnología y ese es nuestro elemento diferenciador ante la competencia.

En nuestrasofi cinas no hay nadie, tenemos doscientos trabajadores y diez

directivos siempre en la calle

Gestionamosrecursos humanos con mucha tecnología y ese

es nuestro elemento diferenciador

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Arenisca de los Pinares

Mmaat

GKnowledge

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NOMBRE DE LA EMPRESAmaat Gknowledge

DOMICILIO SOCIALC/ Méjico, nº 245004, Toledo.

TELÉFONO925 26 96 92

CORREO ELECTRÓNICOinfo@maat-g.com

PÁGINA WEBwww.maat-g.com

AÑO DE CREACIÓN2005

PRESIDENTERafael Martín Molero

NÚMERO DE EMPLEADOS290

ACTIVIDADmaat Gknowledge opera activamente en los Sectores de Entidades Financieras, Administración Pública, Sa-lud, Media, Desarrollo Rural, Sistemas de Información y Gestión Empresarial, así como Energía y Medioam-biente.

Dispone de ofi cinas en Europa y Latinoamérica y próxi-mamente en el norte de África y Oriente Medio.

La tecnologíamarca la diferencia

LiderazgoProactividad

Competitividad

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Mi primera pregunta es casi obli-gada, ¿qué signifi ca maat Gk-nowledge?Proviene de tres palabras: Maat que es la diosa egipcia de la tierra, la G que es el nom-bre de nuestra tecnología y knowledge que es conoci-miento en inglés. La idea es hacer un triunvirato entre la tierra, la tecnología y el co-nocimiento. A veces piensan que somos suecos o israelíes. El nombre se lo puso el director general de Caja Rural de Toledo.

¿En qué año comienzan su andadura?maat se funda en 2005, lo que pasa es que está forma-da por dos empresas, por un lado Virtual Knowledge que es la que aporta la gestión y la tecnología y Caja Rural de Toledo que además de ser clientes nos dan el impulso y el desarrollo en Castilla La Mancha.

¿En qué se diferencia su empresa de sus com-petidores?La tecnología que empleamos es el principal rasgo de diferenciación con nuestros competidores, que nos

sitúa en ventaja gracias a la tecnología G, como demuestra que Gartner

Group nos reconociera el pasa-do año como una de las cin-

co mejores empresas a nivel mundial en la categoría de Middleware de Plataforma y de Integración.Otra diferencia es nuestro enfoque a la hora de abordar los proyectos: lo hacemos

desde una perspectiva tecno-lógica pero siempre con la tec-

nología al servicio de la estrategia empresarial, como un elemento faci-

litador de la gestión corporativa.

¿Qué es esto de la tecnología G?La G viene de Grid computing, que es una nueva ar-quitectura de sistemas de computación. Cuando antes se necesitaba más capacidad de procesamiento se hacían procesadores cada vez más potentes. Nuestra alternativa consiste en procesadores, pequeños, ba-ratos, del estilo de los que puedas tener en tu casa y agregarlos para que puedan compartir capacidad de computación y capacidad de almacenamiento. De manera que teniendo unos mil procesadores baratos conseguimos una capacidad muy grande y a unos precios muy competitivos, no sólo en la adquisición sino en el coste de mantenimiento y explotación.

Pónganos un ejemplo de alguno de sus clientes.Un buen ejemplo sería CONFAPE, la federación de pe-riodistas de España. Nosotros creamos un portal para la federación de asociados, ellos crearon 51 portales con nuestra herramienta para sus asociados, que a su vez le dan la posibilidad de montar a sus socios sus propios blogs, hasta un total de 14.000 blogs. Y todo

Juan Manuel de la Ossa

maat Gknowledge se ha convertido en uno de los referentes internacio-nales en el despliegue de Plataformas de Servicios GRID Computing y Cloud Computing en torno a su tecnología G, por lo que ha sido recien-temente nominada por Gartner Group como Cool Vendor 2008 en la ca-tegoría “Platform and Integration Middleware” Software de Plataforma y de Integración.

maat GKnowledge

La innovación no es un factor de diferenciación

competitiva si no de supervivencia

135

maat GKnowledge

ello con una herramienta que es fl exible, escalable y con posibilidad de introducir nuevos servicios y sobre todo, orientada a web.

¿Qué entiende por innovación?Innovación es apostar por el futuro, intentar caminos por los que todavía no ha pasado nadie, saber arries-gar para conseguir resultados únicos.Nosotros ofrecemos innovación en todas nuestras so-luciones y dedicamos un porcentaje superior al 15% de nuestros ingresos a la I+D.Nuestro compromiso con la innovación se plasma en numerosos proyectos de ‘riesgo tecnológico’ en los que participamos en entornos nacionales (PROFIT, AVANZA) e internacionales (FP6 y FP7).Nuestros clientes nos eligen porque saben que las tec-nologías que utilizamos se han desarrollado desde los inicios de I+D por lo que las conocemos y dominamos completamente.

¿Qué consejo daría a los empresarios a la hora de innovar?En la situación económica actual, la innovación no es un factor de diferenciación competitiva sino de super-vivencia. Quien no innove no tendrá oportunidades a corto plazo. El reto de saber adaptarse a las nuevas

circunstancias es crucial para el futuro de la mayor parte de las empresas. Desde un punto de vista económico, aunque el riesgo es mayor cuando se innova, la mayoría de los progra-mas públicos de apoyo a la innovación dejan la puerta abierta a que el proyecto fi nalmente no resulte viable por diversos motivos. Para estos casos, está previsto que las condiciones económico-fi nancieras se ade-cúen a esta realidad y se aproveche al máximo todo el conocimiento generado durante el proceso.Por tanto, el consejo para los empresarios sería: inno-var, innovar, innovar.

¿Por qué se consideran una empresa innovado-ra?maat Gknowledge se considera una empresa innova-dora en tres grandes áreas:

Tecnología: como ya hemos comentado antes, • nuestra tecnología G es una muestra palpable de la enorme importancia que damos a la I+D pues ella misma ha surgido de esta política. Estamos en continua evolución creando nuevos productos, nuevos módulos, adaptándonos a las necesida-des de nuestros clientes y ofreciendo nuevos sis-temas y funcionalidades.Gestión: todos los procesos de gestión de la com-• pañía (comercial, compras, recursos humanos, producción, etc.) están impregnados de un espíri-tu innovador que viene desde la Dirección General y que se implementa a través de sistemas de infor-mación internos que canalizan todas las iniciativas de mejora e innovación.

• Modelos de negocio: cuando nos aproximamos a nuestros clientes y “prospects” lo hacemos desde posiciones abiertas, fl exibles e imaginativas que nos dan una visión muy atractiva ante el mercado. De este modo, no sólo somos proveedores sino partners y socios que apostamos por los proyec-tos en los que participamos.

¿Qué no haría si tuviera que empezar a innovar?Desde luego, no olvidarme de las Tecnologías de la In-formación y las Comunicaciones (TIC), que son la base de todo proyecto de Innovación.Tampoco dejaría de contar con las numerosas inicia-tivas de apoyo a la innovación existentes tanto a nivel regional como nacional. Castilla-La Mancha dispone de varios programas con fondos propios y, reciente-mente, a través de los fondos tecnológicos regiona-lizados, ofrece convocatorias con fondos nacionales orientadas a innovación en tecnología.

Dedicamos un porcentaje superior al

15% de nuestros ingresos a la I+D

136

Arenisca de los Pinares

MGrupo

Matarromera

137

NOMBRE DE LA EMPRESABodega Matarromera, S.L.

DOMICILIO SOCIALCtra Renedo Pesquera Km 30.47359, Valbuena de Duero, Valladolid.

TELÉFONO902 43 01 70

CORREO ELECTRÓNICOmatarromera@matarromera.es

PÁGINA WEBwww.grupomatarromera.com

AÑO DE CREACIÓN1988

PRESIDENTECarlos Moro

NÚMERO DE EMPLEADOS95

CLIENTESHostelería, grandes superfi cies, distribución nacional e internacional…

ACTIVIDADElaboración, crianza y comercialización de vinos, aceite y destilados de alta gama.

Matarromera es un Grupo dedicado a la viticultura, ela-boración de vinos y aceite, con presencia en las cuatro Denominaciones de Origen bañadas por el Río Duero: Ribera del Duero, Rueda, Cigales y Toro. En sus siete bodegas se elaboran vinos de alta gama y prestigio in-ternacional.

También abierto al enoturismo.

Vino sin alcohol,una realidad

Soñadores Visión Pasión

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Tienen cuatro denominaciones de origen Duero, tres bodegas de Ribera del Duero, una de Rueda, una de Toro, una de Cigales… son viticultores de siempre. Así es, pero por mi formación tengo una visión muy distinta a la habitual del sector. El mundo del vino ha vivido una revolución extraordinaria en los últimos vein-te años, pero ha sido una revolución relacionada bási-camente con los materiales y la maquinaria. En todo lo demás había muchas carencias, como en el ámbito empresarial, en el de los sistemas de información o en el de la tecnología de investigación. La enología ha ve-nido bebiendo tradicionalmente y, aún en la actualidad, de las fuentes francófonas. Y yo creo que ha llegado el momento de poner a mi Grupo a la cabeza de España, de Europa y del mundo a base de innovación. Esa es nuestra actitud. Estamos innovando en todos los as-pectos. Hoy día el vino se elabora de manera muy dife-rente a como se hacía hace veinte años y mucho más diferente que hace cuarenta. Innovamos en todos los aspectos que tienen que ver con el vino y en otros que no tienen tanto que ver o que son conexos al vino.

¿Puede po-ner un ejem-plo de innova-ción?Nosotros comen-zamos a participar y a liderar proyectos euro-peos hace años y a partir de ahí constituimos un departamento propio de I+D en el que hay doce personas trabajando. Hicimos algo interesan-te como fue introducir la I+D en todos los estamentos de la empresa: los propios enólogos, que son respon-sables de bodegas, participan en los más de treinta proyectos de investigación que estamos desarrollando actualmente, y no son ajenos a la investigación. Uno de estos proyectos acaba de salir al mercado después de tres años de investigación y un millón y medio de euros de inversión: el vino sin alcohol. Hemos conse-guido un hito que ahora es comercializable en el mer-cado. Este proyecto ha contado con la colaboración, entre otras instituciones, de la Estación Enológica de Castilla y León o el Instituto Tecnológico Agrario.El producto es tan novedoso que no existía ninguna normativa. Hemos tenido que estudiar la vía adminis-trativa para comercializarlo.

¿Cómo nace la idea del vino sin alcohol?En EEUU está muy arraigada la tendencia de rebajar alcohol al vino. Y nuestros competidores directos es-taban investigando la posibilidad de rebajarlo aún más. Así es que no me quedó más remedio que apremiar a

Carlos Moro

El Grupo Matarromera nace hace mucho tiempo como una empresa fa-miliar en Valbuena del Duero, un pueblo mítico inmerso en la cultura del vino. Allí teníamos unas bodegas y la actitud de crear algo distinto, nuevo y no imitar o copiar a nadie.

Grupo Matarromera

La innovación es una herramienta

indispensable para ser competitivos

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Grupo Matarromera

mis colaboradores para conseguir un vino sin alcohol. Tanto los investigadores como los enólogos dijeron que eso era imposible. Y esa es una palabra que a mí me gusta mucho, me animó a conseguir este reto y nació Eminasin.

¿Qué son los polifenoles?Los polifenoles son los productos orgánicos que tiene el vino y que se encuentran en el hollejo, en la parte ex-terna de las uvas especialmente tintas, pero también blancas. Se usa de forma residual, en torno al 30%, en

la elaboración de los vinos tintos. Nos cuestio-namos qué hacer con el 70% restante.

Inicialmente empleábamos estos re-siduos para compost, pero investi-gando descubrimos que los poli-fenoles son el mejor antioxidante natural, mejor incluso que el to-coferol o la vitamina E, porque

tiene menos contraindicaciones médicas. Y gracias a la innovación

hemos abierto una gama de proyectos de investigación para aplicarlos en el sec-

tor cosmético. Otra vía de trabajo es la aplicación de estos antioxidantes naturales en distintos ámbitos del sector alimentario: mermeladas, productos lácteos, alimentación animal, etc.

He visto que también están en el sector del acei-te…Efectivamente, el cultivo del olivo y la extracción de aceite es muy interesante. Hay que decir que en Val-buena del Duero somos productores tradicionales del olivo desde hace quinientos años. Es un cultivo que se perdió en los últimos tiempos. A mí primero me in-teresó estrictamente como cultivo frente a otros más fáciles como el de los cereales y después me interesó como producto. Estamos comercializando un aceite de oliva de Valladolid que es muy novedoso y diferente al andaluz: con rendimientos mucho menores, el con-tenido en polifenoles es mucho más alto, tiene menor acidez y amargor… un producto excelente. En este caso trasladamos nuestro modelo de negocio del vino al sector olivarero.

Siendo un bodeguero de éxito ¿por qué meterse en tantos líos?Es una actitud perso-nal y de vitalidad em-presarial. Nosotros hemos invertido en I+D el 30% de nuestra facturación de los dos últimos años. Gracias a esta actitud la empresa se revitaliza, los trabaja-dores están encantados sabiendo que están inmersos en un proyecto bonito, apasionan-te y constantemente puntero en tecnología. Somos el modelo de Microsoft en sistemas de infor-mación y esto nos da una ventaja competitiva extraor-dinaria.

¿Qué entiende usted por innovación?La innovación abarca los procedimientos que conlleva un mejor rendimiento en todos y cada uno de los esta-mentos de la empresa: desde el campo de la enología al de los procesos, comercialización, administración, etc. Es una herramienta absolutamente indispensable para ser competitivos.

¿Qué consejo daría a los empresarios a la hora de innovar?Que adopten una actitud permanente de revisión y mejora de todos y cada uno de los procesos en los que se encuentra involucrada su empresa. Siempre hay margen para la mejora, no debemos quedarnos estancados con lo que ya tenemos.

La palabraimposible me anima a conseguir retos

Siempre haymargen de mejora, no debemos quedarnos estancados con lo

que ya tenemos

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Arenisca de los Pinares

MMecapisa

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NOMBRE DE LA EMPRESAMecánicas del Pisuerga, S.A.

DOMICILIO SOCIALParque Tecnológico de BoecilloParcela 135, 47151, Valladolid.

TELÉFONO983 202 218

CORREO ELECTRÓNICOinfo@mecapisa.com

PÁGINA WEBwww.mecapisa.com

AÑO DE CREACIÓN1989

PRESIDENTELuís Pardo González

NÚMERO DE EMPLEADOS30

CLIENTESSolynova, Abantia, Siemsa, Sinergia, Proyecta, entre otros.

ACTIVIDADEnergías Renovables. Empresa vallisoletana fundada en 1989. En sus orígenes, se centraba en prestar ser-vicios industriales de mantenimiento, modifi cación de utillajes, así como a la construcción de prototipos y medios de fabricación para empresas de automoción como Renault, Visteon, Benteler, Gestamp; o del sec-tor aeronáutico como Aries Complex o Aresa. Sin dejar de lado estas actividades, comenzó a desarrollar una nueva estrategia empresarial, apoyándose en los es-fuerzos de la gente que se había formado de la mano de grandes empresas de la automoción, creando una ofi cina técnica propia donde trabaja gente con mucha capacidad de ideas y con experiencia en muchas tec-nologías.

Del automóvil a las energías renovables

Adaptación al cambioRiesgo Confianza

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¿Cómo pasan del sector del automóvil al de las energías renovables?El sector del automóvil se estaba quedando estanca-do. Yo me licencié como Ingeniero Industrial y estu-ve trabajando intermitentemente en nuestra empresa. Cuando acabé la carrera me fui a EEUU una tempora-da y me impregné de su cultura empresarial y su forma de hacer las cosas. Es un país en el que sus ciuda-danos tienen como objetivo ser empresarios y crear riqueza.

¿Qué hizo al regresar de EEUU?Al regresar a España me reincorporé a la empresa y me di cuenta de que se había quedado estancada. Llevábamos muchos años con la misma facturación,

haciendo las mismas cosas sin muchas perspectivas en el negocio. Entonces decidí montar una empresa junto con varios compañeros de la fa-cultad dirigida a las energías renovables y más concre-tamente a la energía solar térmica. Una vez en ese campo percibí que la par-te de fotovoltaica estaba teniendo un gran auge. Paralelamente en Mecapisa empe-zamos un proyec-to de desarrollo de una placa solar térmica y descubrí un posible nicho de mercado aprovechando las tec-nologías que en Mecapisa ya dominaban: el plástico inyectado, la estampación, etc.

¿Qué fue lo primero que desarrollaron?Un proyecto para calentar agua o aire mediante energía térmica, pero comprobamos que la energía fotovoltai-

Martín Molina

La empresa nació cuando mi padre se prejubiló con 57 años en un reajus-te de plantilla de Renault Valladolid, donde trabajaba de matricero. Como se veía bastante joven y con inquietudes, creó una empresa dirigida a Renault en particular pero también hacia otras empresas del sector del automóvil con una actividad que conocía bien: mantenimiento, construc-ción y reparación de utillaje. De este modo empezó a fabricar máquinas que producían piezas para automóviles. Ésta ha sido la actividad princi-pal de nuestra empresa.

Mecapisa

La innovaciónes como un folioen blanco

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ca se estaba desarrollando mucho más en España, debido a que el Gobierno la apoyaba. Entramos un poco tarde en un mercado que crecía muy rápido. Tuvimos que buscar algo nuevo y crea-mos un seguidor para placas solares que re-produce de forma óptima mediante giros la energía solar. Es parecido a un girasol. La placa va girando de forma que siempre mira al sol. Nuestro girador utiliza un único motor en vez de dos como los que se encuentran en el mercado. Aprovechamos nuestra experiencia en la mecánica para aplicarla en el campo de las energías renovables. Esto nos ha permitido desa-rrollar nuestro producto pensando en la producción, montando piezas más efi caces y más baratas, lo que nos ha hecho más competitivos.

¿En qué proyecto trabajan actualmente?Hemos retomado nuestro proyecto original para placa solar térmica utilizando plásticos reciclados. Este pro-yecto lo tuvimos que parar porque no teníamos infra-estructura para acometer dos proyectos a la vez. Aho-ra, aprovechando nuestra cartera de clientes, estamos fabricando estructuras fi jas, de manera que podremos ofertar la estructura, el seguidor y la placa solar.

¿Con qué apoyos cuenta?Colaboramos con CARTIF, que nos apoya tecnológicamente.

¿Qué piensa de las ayudas a la innovación?Existen muchas ayudas, pero solicitarlas es un proceso muy engorroso y la normativa excesi-vamente rígida. Debe haber más fl exibilidad por-que las necesidades son cambian-tes.

Económicamente ¿cómo afectó el desarrollo del proyecto de energía fotovoltaica a su empresa?Para desarrollar el seguidor corrimos muchos riesgos porque en él invertimos el 50% de la facturación del año, endeudándonos y apostándolo todo a una carta; pero nos salió bien: hemos multiplicado por veinticinco la facturación.

¿Cómo defi ne la innovación?La innovación es como un folio en blanco. Siempre hay cosas por inventar; basta con tener los ojos bien abiertos y estar atentos.

¿Cómo se innova?Buscando soluciones a cosas que ni te has planteado que sean un problema.

Se innovabuscando soluciones a cosas que ni te has

planteado que sean un problema

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Arenisca de los Pinares

MMicuna

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NOMBRE DE LA EMPRESAMicuna, S.L

DOMICILIO SOCIALProl. Albufera s/n46430, Sollana, Valencia.

TELÉFONO96 174 06 16

CORREO ELECTRÓNICOmicuna@micuna.com

PÁGINA WEBwww.micuna.com

AÑO DE CREACIÓN1973

PRESIDENTEFrancisco García Moreno

NÚMERO DE EMPLEADOS/ SOCIOS170

CLIENTES1.500

ACTIVIDADFabricación de mobiliario infantil. La empresa nace en 1973 con la fundación de la empresa Francisco García Moreno ubicada en la población de Silla y cuya activi-dad principal era la fabricación de cunas de madera. Durante los 30 años de su existencia ha marcado ten-dencias dentro del sector de mobiliario infantil al intro-ducir en el mercado las cunas de madera, cuando eran las cunas metálicas las que dominaban el mercado en aquellos momentos.

Una marcapara la infancia

CuriosidadAdaptación al cambio

Mejora constante

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¿Cuál ha sido la evolución desde entonces?Hoy por hoy somos líderes en el sector. Hacemos todo el proceso: fabricación, distribución, logística y red co-mercial.

Me comentaba que hubo un punto de infl exión en su sector. Hay un momento en el que la fabricación de cunas se estanca por descenso de la natalidad y por un cambio en el uso del producto. La cuna pasa de ser un ele-mento en la habitación de los padres a estar dentro de la habitación infantil. Aprovechando esta coyuntura decidimos fabricar muebles a juego con la cuna para la habitación del niño. Nuestros años de expansión vi-nieron con la diversifi cación del producto y con la crea-ción de la propia marca.

Supongo que a ustedes no les hace falta ir a IKEA. Al contrario, Ikea vino una vez a nosotros para que le fabricáramos una cuna, pero dijimos que no porque para nosotros es muy importante trabajar bajo nuestra marca. El tema de la marca siempre lo protegemos. No queremos ser marca blanca para nadie. Ikea te dice el tornillo que tienes que comprar, a quién se lo tienes que comprar y el precio.

Ustedes empezaron con la cuna de madera, lue-go pasaron a la habitación infantil, desarrollaron las marcas y ahora hacen cosmética. Dentro del proceso, el siguiente paso fue darnos cuen-ta de que lo que funcionaba era la decoración integral, la habitación como un único ente. Empezamos a hacer el textil de la canastilla a juego con la cuna y ha tenido mucho éxito. Actualmente ha-cemos el papel de la pa-red, todo el textil y has-ta el pijama a juego con la cuna.El tema de la cos-mética fue otra historia. Compro-bamos que en el sector del mueble es muy difícil hacer marca y más difícil aún mantenerla. Tie-nes dos opciones: o ha-

Javier García

Mi padre era carpintero y trabajaba para una empresa. En un momento determinado decidió asentarse por su cuenta y fundó la empresa Silla en 1973, fabricando sillas, muebles y tallas. Realizó la primera cuna de madera cuando el 99% de las cunas eran de metal. La cuna de madera tuvo mucho éxito y empezó a sustituir progresivamente a las cunas de metal.

Micuna

Hay una relación directa entre el éxito de

las ventas y la retribución que reciben los

trabajadores involucrados en la innovación

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Micuna

ces un gasto publicitario enorme o tu propio producto te genera la marca. Así fue como nació el tema de la cosmética, no tanto por hacer un gran negocio, sino sobre todo porque es un producto de repetición, de tal manera que si entra la cosmética en el mercado genera marca porque es un producto que se repite, es una compra repetitiva.

Su padre entonces era un innovador sin saberlo.Mientras estuvo mi padre dirigiendo la empresa la in-novación es inconsciente porque viene dada desde su empuje personal y su punto de vista como empresario. Cuando entra la segunda generación, la innovación se convierte en un proceso continuo y no se basa en las ideas de una persona. Ahora innovamos gra-cias a un equipo de diseño importante y están involucrados todos los traba-jadores de la empresa, desde el administrativo de compras, has-ta el que está en la máquina… Lo llamamos el Equipo de In-novación de la empresa.

¿Están satisfechos con los resultados del Equipo de Innovación?Muy satisfechos, ya que el 40% de las ventas responden a las in-quietudes que han manifestado los trabajadores el año anterior. Actualmente, el proceso lo planteamos como una maratón: mantener un ritmo constante, lo que nos obliga a generar tres, cuatro catálogos anuales. El año pasado el 15% de ese 40% lo generó el Equipo de Innovación, que teóri-camente no es gente preparada para ello.

¿Incentivan la innovación?Sí, en este caso hay una relación directa entre el éxi-to de las ventas de los productos y la retribución que reciben los trabajadores por ese esfuerzo que realizan en horario laboral.

Hay un elemento común en muchas empre-sas que vemos en estos foros de in-

novación: una primera etapa en la que el padre tiene empuje, pero

no sabe muy bien cómo inno-var y una segunda etapa en la que se empiezan a asesorar y tienen la conciencia de que hay que innovar constante-mente.Yo creo que ha sido muy impor-

tante tanto el ejemplo de mi padre de innovar todo el tiempo, como la

formación continua que hemos reci-bido nosotros en temas de innovación y

como no, de las ayudas. En este momento, aprovechando el programa Expande contamos con un jefe de innovación que proviene de este programa.

La innovaciónes un proceso continuo

y no se basa en las ideas de una persona

El 40% de las ventas responden a las inquietudes que han manifestado los trabajadores el año

anterior

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Arenisca de los Pinares

MMuman

multijuegos

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NOMBRE DE LA EMPRESAMuman Multijuegos, S.L.

DOMICILIO SOCIALAvd. Cdad. de Murcia, parc. 8813610, Campo de Criptana, Ciudad Real.

TELÉFONO926 58 91 68

CORREO ELECTRÓNICOmultijuegos@muman.es

PÁGINA WEBwww.muman.es

AÑO DE CREACIÓN2004

PRESIDENTEJuan José Sánchez-Manjavacas

NÚMERO DE EMPLEADOS/ SOCIOS30

CLIENTESOrganismos públicos, clubs deportivos, particular.

ACTIVIDADFabricación de pistas multijuegos y material deportivo.

Empresa constituida en el año 2004 dedicada a la fabri-cación, distribución e instalación de pistas multijuegos y material deportivo, con más de 3.000 m2 de fábrica y capacidad sufi ciente para la producción propia.

Pistas de La Mancha en varios continentes

Observación Riesgo Decisión

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¿Cómo son esas instalaciones?En nuestras instalaciones van integradas las porterías, las canastas, así como los postes para jugar al voley, tenis o badminton, fútbol, baloncesto, balonmano… sin necesidad de tener unas medidas reglamentarias. Las redes las hemos dotado de un material antivandá-lico y resistente al fuego. A base de innovación hemos conseguido un césped artifi cial multifuncional que vale para jugar a varios deportes gracias a su densidad y a su altura. Todo el material de la pista es lo sufi ciente-mente fuerte como para dejarlo a la intemperie.

¿Cómo surge la idea?En un viaje que realizamos por el norte de Europa. En una estación de servicio nos encontramos a dos cha-vales jugando un uno contra uno en una pista polide-portiva con un balón. Se mataban a correr porque la pista era demasiado grande, lo que les dejaba pocas posibilidades de divertirse. Partiendo de esa imagen y adaptando las estructuras de los parques infantiles, llegamos al producto que hoy tenemos en el merca-do.

Así es que se les ocurre crear un producto nuevo y ¿qué hacen?Nos pusimos en contacto con la Cámara de Comer-cio que nos llevó a Bahrein donde nos presentamos en una feria con resultados espectaculares. Al poco tiempo visitamos Chile y Argentina para testar una vez más nuestro producto con los mismos resultados. Vi-sitamos varios países para ver si tenían las mismas necesidades que en España y comprobamos que no existía demanda porque no existía producto, por lo que decidimos crear la demanda ofreciéndolo a fede-raciones deportivas, institutos y patronatos deportivos nacionales, regionales y locales.

Y a partir de ahí, ¿qué pasó?Fuimos a otra feria con la Cámara de Comercio en Dubai, y allí empezamos a cerrar nuestros primeros contratos y una distribución en Oriente Medio muy in-teresante.

Juan José Sánchez-Manjavacas

Comenzamos en 2004 con la posibilidad de cubrir un nicho de mercado: las pistas multijuego, que permiten que los niños vuelvan a jugar en la calle como hacíamos nosotros de pequeños.

Muman multijuegos

Cuando noexiste un productohay que crear su

demanda y después ofrecerlo

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Muman multijuegos

Su facturación ha pa-sado de 1.700.000€ en 2007 a 3.200.000€ en 2008 del cual un tercio se va a expor-tación.

Sí. Nuestro producto es 100% español lo que es

muy importante para la ex-portación. Desde aquí quiero

animar a los empresarios y decirles que la marca española vende muy bien fuera de nues-tro país. Si te acomplejas a la hora de exportar no tie-nes nada que hacer.

Además de los mencionados, ¿hay algún otro producto que quiera destacar?Sí, distribuimos pistas de hielo sin hielo, hechas con un material sintético especial. Lo descubrimos en Du-bai, nos sorprendió ver a la gente patinando a 40 grados de temperatura. Creo que es un producto muy atractivo porque se apila fácil-mente y no necesita mantenimiento.

¿En qué proyectos están trabajan-do?Nuestro departamento de I+D está desarrollando unas pistas de pádel y también unas pistas de juegos para adultos. No son juegos para mayores sino instalaciones para que personas de 12 a 90 años puedan jugar o hacer ejercicio.

¿Qué puede decirnos so-bre innovación?Si crees en tu producto, en tu empresa y en tus compañeros, el éxito te acompaña seguro. Si no te arriesgas nunca sabes si aciertas o te equivocas. Inventar es gratis. Conviene dibujar todo lo que se te pasa por la cabeza.

Si no te arriesgasnunca sabes si aciertas o te equivocas. Inventar es

gratis

La marca española vende muy bien fuera de

nuestro país

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Arenisca de los Pinares

NNagares

153

NOMBRE DE LA EMPRESANagares, S.A.

DOMICILIO SOCIALCtra. Madrid-Valencia, km 19616200, Motilla del Palancar, Cuenca.

TELÉFONO969 18 00 21

CORREO ELECTRÓNICOnagares@nagares.com

PÁGINA WEBwww.nagares.com

AÑO DE CREACIÓN1971

PRESIDENTEHerminio Navalón Carretero

NÚMERO DE EMPLEADOS300

CLIENTESRenault, Behr, Valeo, Peugeot-Citroen, Nissan, Navis-tar, Ford, Volvo… entre otros.

ACTIVIDADDesarrollo, producción y venta de componentes elec-trónicos, generalmente de potencia, para el sector del automóvil.

Nagares comenzó produciendo componentes electro-mecánicos como intermintencias, relés y temporiza-dores para aplicaciones varias. Debido a las mayores demandas de los fabricantes de automóvil en cuanto a calidad, precio e innovación, en 1989 se decidió crear un centro de I+D para el desarrollo de componentes más complejos y tecnológicos.

Especialización para servir a la demanda

Empuje RiesgoAdaptación al cambio

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¿Y qué fabrican ahora?Nuestra pieza estrella es un regulador para encendido de motores diesel. Fabricamos dos millones y medio de piezas anuales que suponen el 25% de la produc-ción mundial.

Imagino que con ese porcentaje se habrán ex-pandido…Desde Motilla del Palancar hemos crecido y ahora tenemos un centro de producción en Valladolid, un centro de I+D en el Parque Tecnológico de Paterna (Valencia) y ofi cinas comerciales en Madrid, París o Detroit. Recalco lo de Motilla del Palancar porque en esa época, en 1971, había muy mala comunicación y en realidad fue un error asentarse allí. Pero gracias a

ese error hoy nos encontramos tan bien posicionados, porque se tuvo que invertir mucho en I+D para paliar las defi ciencias que la lejanía de proveedores nos cau-saba.

¿Y qué dice su padre de esto?Que hay que hacer más.

¿Cuánto facturan anualmente?Unos cincuenta millones de euros.

Juan Diego Navalón

Se trata de una empresa familiar fundada por mi padre en Motilla del Palancar, su pueblo natal. Al principio montó un taller mecánico y entre otras cosas, empezó a fabricar artesanalmente una intermitencia para los camiones Pegaso. Con el tiempo los camioneros pasaban por su taller para poner los nuevos intermitentes, hasta que llegó a oídos de Pegaso y le encargaron esta intermitencia para ponerla de serie en los camiones. Mi padre cerró el taller y montó su empresa que fue creciendo por los encargos de clientes que aún tenemos como Nissan, Peugeot, Citröen o Renault.

Nagares

Innovar es sercapaz de tener una idea que tenga éxito

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Nagares

¿Y qué otros productos tienen?Nos hemos especializado en control de potencia electrónica en los coches. Otra aplicación que se está extendiendo por los países nórdicos y que aún no ha llegado a España es el regulador de calefac-ción instantáneo.

Su padre no tenía formación académica. No, pero tenía muchas ganas de aprender y sabía ro-dearse de la gente adecuada.

¿Y usted? Porque es muy fre-cuente encontrarse empre-sas fundadas por padres sin formación y actual-mente dirigidas por sus hijos muy for-mados…Yo soy Ingeniero In-dustrial Electrónico.

Su empresa tiene una planta exclu-sivamente de inno-vación en el Centro de I+D de Valencia…Sí, con veinticinco inge-nieros.

¿Cuál es su factor diferenciador respecto a la competencia?

Somos mucho más rápidos y fl exibles que las grandes multinacionales del

sector.

¿Qué opina de la inno-vación?

Consideramos que es un gasto continuo que hay que hacer, no pre-tendemos una renta-bilidad inmediata. Si no hubiéramos hecho ese gasto en I+D ha-

bríamos sucumbido a la competencia china.

Nuestro último proyecto innovador es la creación de

un software propio y el desa-rrollo para sistemas de coches

eléctricos –que son el futuro–.

¿Qué es para usted la innovación?Para mí innovar es ser capaz de tener una idea que tenga éxito. ¿Cómo tener éxito? Cada uno debe en-contrar cuál es el factor determinante de su mercado y diferenciarse de la competencia de su sector.

Somos mucho más rápidos y fl exibles

que las grandes multinacionales del

sector

La innovaciónes un gasto continuo que

hay que hacer

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Arenisca de los Pinares

NNightBra

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NOMBRE DE LA EMPRESAMendez Chain, S.L.

DOMICILIO SOCIALOse Murphy, 2. 6ºB38002, Santa Cruz de Tenerife.

TELÉFONO922 64 71 69/ 65 14 76

CORREO ELECTRÓNICOinfo@nightbra.com

PÁGINA WEBwww.nightbra.com

AÑO DE CREACIÓN1998

PRESIDENTEMª Elisa Fernández Fernández

NÚMERO DE EMPLEADOS/ SOCIOS4

CLIENTES3.000

ACTIVIDADSector textil-confección, comercio electrónico.

Méndez Chain SL. tiene como actividad principal la Ginecología, por lo que a lo largo de 30 años hemos tratado con muchas mujeres en las Islas Canarias. Por nuestra dedicación y los conocimientos técnicos y anatómicos de la Dra. Elisa Fernández, surgió la idea de buscar una solución para esas arrugas del escote, que no tienen tratamiento quirúrgico y evitar los dolores de espalda producidos por las malas posiciones adop-tadas durante el día.

Lencería al servicio de la salud

Paciencia EmpujeAdaptación al cambio

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¿En qué consiste exactamente el Nightbra?Es un sujetador sin copas que sujeta la espalda y ayu-da a corregir las malas posturas. La ausencia de copas se debe a que por las noches la mujer no puede tener ninguna presión sobre el pecho por el drenaje linfático, para combatir la celulitis y por descansar el hombro.

¿A quién se le ocurrió esta idea?La inventora es mi madre, que además de ginecóloga y de trabajar en el Hospital Universitario, es una mujer apasionada de la costura y un poco presumida. De esta mezcla surgió la idea de crear una línea de pro-ductos de corsetería médico-estética.

¿Cómo fueron los comienzos?Difíciles, porque no es un producto fácil de explicar. No nos hacían mucho caso. Pero a mí esas difi cultades me daban ganas de continuar con más empeño. Uno de los factores que explican el éxito es ser cabezota y no permitir que te hundan las opiniones adversas. Al fi nal te das cuenta de que intentan frenarte los cobar-des.

¿Cuál fue su siguiente paso?Gracias a la ayuda del ITC presentamos un prototipo en el Salón de Invencio-nes de Ginebra en el año 2000, con-siguiendo una me-dalla de bronce en la rama médica. Este pre-mio nos sirvió de estímulo para seguir investigando a fi n de encontrar las mejores materias primas. Como en Canarias no hay industria textil tuvimos que buscar los tejidos fuera. Finalmente creamos nuestra propia fábri-

Elisa González

Nightbra es un sujetador que ayuda a evitar las arrugas que se forman en el escote femenino y que al mismo tiempo actúa de corrector corporal mientras la mujer duerme. Ahora lo están usando mujeres que trabajan de pie la mayor parte del tiempo, como enfermeras o peluqueras, o al contrario, mujeres que trabajan todo el tiempo sentadas.

NightBra

Las difi cultadesme animan

a continuar con más empeño

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ca formada sólo por mujeres casi todas mayores de

cuarenta años (alguna discapacitada) y em-pezamos a comer-cializar el Nightbra en 2006.

¿Dónde reside su mercado principal?

Vendemos más fuera de Canarias que aquí, so-

bre todo porque vendemos por Internet. El 60% de las ventas se hace por esa vía. Existen unas pocas tiendas en la península donde se puede adquirir; si bien no queremos que el producto se comercialice en tiendas multimarca, por eso la mayor parte de las ventas se hace vía Internet directamente con la clienta. Es la mejor manera, porque las clientas tienen las lógicas dudas en cuanto a tallas o formas de colocación. Esas dudas se las resolvemos on line.

¿Tienen pensado exportar la idea?Tenemos la idea de entrar en Europa en 2009 para más adelante sacar otro producto en esta línea.

¿Hacia dónde dirigen sus pasos?Tenemos la patente mundial del produc-to, por lo que nos dirigimos al merca-do global y sobre todo a los EEUU y América del Sur.

¿Qué entiende por innovación?La innovación es el factor de supervivencia de una empresa y más en el sector textil y de la confección. Aunque sea una empresa tradicional hay que buscar siempre el cambio.

La competencia en el sector textil es China. ¿Cuál es su elemento competitivo frente a ellos?Claramente, el diseño. En nuestro caso podrían co-piarnos las formas, reduciendo los costes por mano de obra barata, pero no tendría efectividad porque es una prenda con un desarrollo de producción muy complicado, casi artesanal.

Uno de los factores que explican el éxito es ser cabezota y no

permitir que te hundan las opiniones adversas

Aunque sea una empresa tradicional hay que buscar siempre el

cambio

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Arenisca de los Pinares

PPexego

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NOMBRE DE LA EMPRESAPexego. Soluciones avanzadas para Internet.

DOMICILIO SOCIALAv. de Magoi 6627002, Lugo.

TELÉFONO982 80 15 17

CORREO ELECTRÓNICOinfo@pexego.es

PÁGINA WEBwww.pexego.es

AÑO DE CREACIÓN2005

GERENTEGonzalo Núñez

NÚMERO DE EMPLEADOS/ SOCIOS11

CLIENTESCaixanova, Repsol, Universidad de Santiago, varias Consellerías de la Xunta de Galicia, Diputación de Gui-púzcoa, Instituto Social de la Marina, etc.

ACTIVIDADPexego Sistemas Informáticos es una empresa que desarrolla su actividad en el ámbito de las Nuevas Tec-nologías de la Información y Comunicaciones (NTIC). Se trata de una “Iniciativa Empresarial de Base Tecno-lóxica”, califi cada por la Xunta de Galicia. Incluso ac-tualmente se encuentra en fase de certifi cación de las normas CMMI2 de calidad de software y ISO27000 de cumplimientos de la seguridad de la información.

De la universidadal negocio

Capacidad asociaciónCompetitividad

Capacidad aprendizaje

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¿Cómo fueron las cosas al principio?Tuvimos un arranque lento ya que la universidad y la empresa son dos mundos distintos. Nosotros somos un grupo multidisciplinar por lo que, poco a poco, fui-mos absorbiendo en la empresa a integrantes del gru-po: programadores, diseñadores gráfi cos, animadores gráfi cos y una parte importante: pedagogos.

¿Tenía claro el proyecto?Teníamos claras tres líneas de negocio, pero más ade-lante acabamos desarrollando funciones diferentes a las planteadas en un principio. Ahora, después de tres años, hemos ido perfi lando nuestras líneas de negocio y gracias a esto estamos mejorando.

¿Dónde empezaron?En unas ofi cinas que nos facilitó el Centro de Inno-vación del Ayuntamiento de Lugo. El Centro es una apuesta del Ayuntamiento para facilitar un espacio de trabajo a las empresas y apoyarlas en distintas cues-tiones.

¿Cuáles son las líneas de negocio de Pexego?Nuestra empresa es evidentemente informática y nace con una importante rama dedicada a Internet y por ello desarrollamos y perfeccionamos aplicaciones on line personalizadas. Nuestra producto principal son las soluciones avanzadas para Internet. En esta línea en concreto por ejemplo estamos haciendo mucho traba-jo con un ERP en software libre, que es un programa de gestión empresarial completa. Las otras líneas de negocio son la teleformación con adaptación de con-tenidos digitales, y la creación de simuladores virtuales formativos tanto de procesos como de máquinas para la industria.

¿Qué diferencia hay entre una web normal y una web 2.0?Una web 2.0 permite mucho más dinamismo e inte-ractividad. Antes bastaba con colgar la información de tu empresa, pero ahora y gracias a la web 2.0 pode-mos comprar, compartir experiencias, subir vídeos etc. Hacer al consumidor más protagonista de la web, es decir, ahora el cliente fi nal, el que navega por Internet, es el que participa principalmente en los contenidos de las web 2.0.

¿En qué otros sectores on line están trabajando?En redes sociales tipo Facebook. Actualmente esta-mos desarrollando un proyecto encaminado a dar vida a una red social específi ca de un sector. Apostamos decididamente por las redes sociales porque te permi-ten tener contactos en todo el mundo.

Y todo esto lo hacen con software libre.Así es, pero es importante recalcar que software li-bre no signifi ca software gratis. Es un software que

Gonzalo Núñez

Pexego nace desde un grupo de investigación de la Universidad de San-tiago hace 3 años. Comenzamos desarrollando un proyecto de informáti-ca y de teleformación y acabamos montando nuestra propia empresa.

Pexego

En mi puesto de gerente a veces no es

tan importante saber sino tener el teléfono del que

sabe

163

Pexego

está abierto, que no hay que pagar licencia, que puedes verlo, modifi carlo o ampliar-lo. Esta independencia tecnológica te hace com-petitivo. Y el cliente puede ser el dueño de su propio programa.

Su segunda línea de ne-gocio es la teleformación.Gracias a que tenemos peda-gogos en la empresa desarrolla-mos programas de teleformación, atractivos visualmente y que nos permi-ten interactuar con el alumno. Estos programas los realizamos para todas las edades, aunque muchos de los que más éxito tienen son los que orientamos a niños. También hemos participado para proyectos a través del Consejo Europeo para cooperativas agra-rias.

¿Y su tercera y última línea de negocio?En la simulación virtual formativa. Por ejemplo, pode-mos hacer desde simulaciones de cartas náuticas on line en las que se pueden trazar las cartas pasando por simulaciones para una empresa que ideó unas ba-teas que se sumergen para evitar la contaminación vi-sual en la ría o un simulador lácteo que provee del co-nocimiento del funcionamiento global de una industria láctea. Actualmente estamos en un proyecto europeo inmersos en un trabajo íntegramente de simulación vir-tual formativa.

En un mercado global ¿es una ventaja o una des-ventaja estar ubicado en Lugo?Estar en Lugo no plantea traba alguna. Tener hoy en día un portal web signifi ca tener un comercial 24 horas al día 365 días al año. De hecho, tenemos clientes en toda España como en Andalucía, País Vasco, Madrid o en las Islas Canarias.

A pesar de llevar poco tiem-po han recibido ya algún

premio.Nos dieron el primer pre-mio de innovación tecno-lógica en el Internet Glo-bal Congress del Forum de Barcelona, en 2004, por el simulador de indus-

tria láctea justo antes de crear la empresa, que fue

una revolución en su momen-to. Estamos hablando de simu-

lar toda una industria láctea en un medio como Internet, lo que supone que

se puede manejar la industria desde cualquier parte de España. Este simulador se ha trasladado a la Universidad de La Molina de Perú. Luego tuvimos algunos reconocimientos menores por desarrollos en centrales de compras en internet.

¿Qué nuevos proyectos tienen?Seguimos en contacto con el departamento de la uni-versidad, con el que hemos concebido un proyecto a nivel europeo para mejorar el simulador lácteo.

Para fi nalizar ¿Han echado en falta algún tipo de ayuda?Echas de menos más ayudas a la formación de los gerentes, ya que en muchos casos somos técnicos re-convertidos a gerentes: aprendes a base de palos. Se-ría bueno que te ayudaran aunque fuera en cursos pe-queños en el aspecto gerencial, porque en el técnico lo tenemos más que cubierto. Hemos recibido ayudas en temas de fi delización de los empleados porque perte-necemos al IEBT. Actualmente recibimos la ayuda del Plan Gallego de I+D. También están saliendo muchas ayudas para la Calidad, y éstas se reciben antes de desarrollar el proyecto, lo cual resulta muy benefi cioso sobre todo para una empresa joven.

La independencia tecnológica te hace competitivo

Vender en Internet es tener un comercial 24 horas al día 365 días al

año

164

Arenisca de los Pinares

PPielsa

165

NOMBRE DE LA EMPRESAPiel, S.A.

DOMICILIO SOCIALPol. Ind. Casa Felisio, s/n46890, Agullent, Valencia.

TELÉFONO96 290 74 00

CORREO ELECTRÓNICOpiel@pielsa.es

PÁGINA WEBwww.pielsa.es

AÑO DE CREACIÓN1976

GERENTEVicente Sanchís Rico

NÚMERO DE EMPLEADOS/ SOCIOS75

ACTIVIDADTextiles para el hogar y textiles técnicos.

Piel, S.A. es desde sus orígenes una empresa plural, con una visión de conjunto de la industria textil. Por ello ofrece tanto producto en el campo de los textiles para el hogar como en el de los textiles técnicos.

Se trabaja con la vocación de ser el proveedor preferi-do de nuestros clientes, llevando la relación comercial al campo de la colaboración.

Tejidos no tejidos, innovación en el textil

Adaptación al cambioObservación

Creatividad

166

¿Cuáles son sus lí-neas de negocio?Tenemos tres líneas de fabricación: teji-

dos de calada, tejidos de género de punto y

tejidos no tejidos. Lo inte-resante de la empresa es que

ha sabido aplicar los conocimientos en estas tres líneas de fabricación para generar nuevos productos dentro del campo de los textiles técnicos.

¿Qué son los tejidos no tejidos?Un tejido en el que la materia prima no es un hilo que se trenza o se cruza sino directamente se liga la fi bra.

¿Cómo pasan de fabricar te-jidos conven-cionales para el hogar a este tipo de tejidos?En la empresa hay un departamento de I+D diri-gido por una persona que lidera los proyectos, en los que se involucran todos los de-partamentos, trabajando en equipo. Nos planteamos que aunque no podíamos competir con los tejidos que venían de fuera, teníamos la capacidad de pensar y de buscar productos destinados a clientes no conven-cionales. Creo que el éxito ha estado en ofrecer pro-

Carolina Jordá

La empresa se fundó en 1976 y se llama Piel S.A. porque en un principio se dedicaba a la fabricación de imitaciones de pieles de animales, pero actualmente es una empresa dedicada a todo tipo de textiles. Es una empresa innovadora, que ha ido generándose a sí misma sobre los pro-yectos que desarrolla tomando como base el sector textil del hogar.

Pielsa

Los productos que venían de fuera nos hicieron pensar y buscar otros para

nuevos clientes

167

Pielsa

ductos textiles a segmen-tos que no los estaban usando. El textil tiene unas pro-piedades de las que otros productos care-cen y eso ha sido una

ventaja competitiva. Lo que hacemos es ge-

nerar demanda para ofer-tar soluciones. Por ejemplo

hemos patentado el Sonopiel®, que es un aislante térmico y acústico mejor

que el producto que sustituye, porque es más ligero, más fácil de manipular, reciclable y no tóxico.

La innovación en su empresa pasa también por el empleo de nuevas fi bras. Así es. Sin una materia prima interesante es impo-sible plantear nuevos desarrollos. Ahora estamos trabajando en fi bras procedentes del reciclado del papel, cáñamo, coco, fi bras de soja y otras.

¿En qué situación se encuentra su sector?Tenemos problemas de fabricación porque el mercado se está reduciendo tanto que, incluso, es difícil encon-trar proveedores.

Además de la patente de Sonopiel ¿tienen alguna más?Hemos patentado un tejido llamado EXATEL® que está confeccionado de manera que hay un espacio in-terior en el tejido que permite la aireación. Tenemos un produc-to que es otro tejido no tejido cuyo componente fundamental es una fi bra que contiene un producto químico que impide el crecimiento de la legionella en una instalación de aire acondicionado.

Se trata, por tanto, de una empresa con fi losofía innovadora.Sí, el proyecto de empresa se generó para probar co-sas nuevas.

¿Cuáles son las claves de la innovación?Creo que hay dos caminos: o invertir mucho dinero o estrujarse el cerebro. En nuestro caso apostamos por conseguir productos diferentes con nuestras líneas de producción, y buscar clientes que no fueran los consu-midores habituales de textiles de hogar.

¿Qué proyectos tienen entre ma-nos?Estamos trabajando con fi bras naturales, para nuevos desarrollos de textil, que hasta ahora no se han tejido. También estamos desarrollando adaptaciones de So-nopiel® para otro tipo soluciones constructivas y estu-dios sobre fi bras con microencapsulados, que ofrecen al consumidor distintas sensaciones de olor o tacto.

¿Qué consejo daría para innovar?Poner mucha ilusión y creer en tu trabajo.

En la innovación hay dos caminos: invertir mucho dinero o estrujarse

el cerebro

168

Arenisca de los Pinares

PPlasma

infografía

169

NOMBRE DE LA EMPRESAPlasma Infografía, S.L.

DOMICILIO SOCIALAñavingo 24 Bajo A538009, Santa Cruz de Tenerife.

TELÉFONO922 22 47 40

CORREO ELECTRÓNICOinfo@plasma.es

PÁGINA WEBwww.plasma.es

AÑO DE CREACIÓN2004

PRESIDENTERodrigo Medinilla

NÚMERO DE EMPLEADOS/ SOCIOS5

CLIENTESPromotoras, constructoras y estudios de arquitectura.Acciona, Ferrovial, Alicur, Vallehermoso, Promotora Puntalarga, Fronpeca, etc.

ACTIVIDADCreación de presentaciones de proyectos en 3D para presentaciones estáticas o animadas en formato repor-taje.

Plasma fue fundada en 2004 como extensión del tra-bajo que realizaba Rodrigo Medinilla desde 2000 dan-do una entidad que permitiera su lanzamiento a más alto nivel.

El cineinmobiliario

Capacidad aprendizajeObservación

Mejora constante

170

¿Cuál es su principal innovación?Intentamos innovar en el sentido de mezclar los antiguos procedimientos que había para hacer este tipo de presentaciones adaptándolos con técnicas cinematográfi cas, lo que reduce coste, mejora las calida-des fi nales, mejora en volúmenes de entrega y permite el acerca-miento del cliente al producto fi nal. El cliente no es un mero contratador al que se le entregan unos planos, un contrato fi rmado y recibe una pieza, sino que puede intervenir durante el proceso para dar su opinión o hacer variaciones.

¿Cuál es su formación académica?Estudié psicología, lo que me ha servido

fundamentalmente para ayudarme a vivir mejor rodeado de máquinas. En mi empresa la proporción en-tre máquinas y operadores es de veinticinco a uno. En psicología se estudia mucho la dinámica de procesos, dirección de equipos y

tolerancia a la frustración.

¿Cómo se hacían esos planos an-tes?

Con un lápiz y un papel te enfrentabas direc-tamente al producto. Pero ahora tiene que interme-diar una máquina y un software para conseguir lo que quieres. Por eso es muy importante la tolerancia a la frustración.

¿Cómo se hacen estas presentaciones en 3D?En el campo de la arquitectura partimos de los planos de proyecto de ejecución. El ordenador los transfor-ma dándoles volumetría y se le añaden detalles tales como vegetación, mobiliario, fotografías, y efectos de animación como movimientos de cámara y personas para poder conseguir un producto fi nal lo más exacto posible.

Rodrigo Medinilla

Nació desarrollando proyectos para la presentación de promociones y colaborando en áreas que tenían una vinculación indirecta como son: concursos de ideas para arquitectura, presentación de obra pública o presentación de prototipos. Finalmente acabamos haciendo películas para traducir al consumidor el lenguaje técnico que se utiliza en proyec-tos inmobiliarios: explicar un proyecto para personas no acostumbradas a interpretar planos con un lenguaje de cine que todos conocemos.

A través de uno de sus dvds el posible comprador puede, en un simple vi-sionado y desde su propia casa, entender lo que a los técnicos les cuesta tanto explicar. Sus películas permiten ver la promoción inmobiliaria por dentro. De hecho están innovando con formatos HD para poder hacer exportaciones directamente a cine.

Plasma infografía

Nuestro manual de desarrollo está en constante cambio. De

hecho, nunca lo llegamos a imprimir

171

Tienen pequeños y grandes proyectos ¿cómo se-ría un gran proyecto?Grandes proyectos son, por ejemplo, la presentación al Cabildo de los hospitales del norte y del sur, la pre-sentación de la obra pública de la Plaza de España, un proyecto en Marruecos de 16 millones de kilómetros cuadrados o un hotel en Colombia.

¿La situación geográfi ca de Canarias es un hán-dicap para su empresa?No, Canarias tiene problemas de comunicaciones sólo entre personas, pero no es un hándicap para el de-sarrollo de nuestro negocio. Próximamente abriremos mercado en Madrid y estamos estudiando abrir ofi cina en Londres; pero nuestro centro de operaciones siem-pre será Tenerife al que dotaremos de video-conferen-cias presenciales.

¿Hace falta mu-cha inversión?Es fácil de calcular. Cada licencia vale cinco mil euros. Cada máquina vale una media de entre tres y cuatro mil euros. Pense-mos en las estacio-nes de cálculo: un mi-nuto de animación tiene mil quinientos fotogramas. Cada fotograma tarda entre quince y veinte minutos en calcular-se. Multiplique. Un vídeo de un minuto de duración en una sola máquina hubiese tardado seis meses en calcularse. Lo que hacemos es dividir el trabajo entre setenta y cinco servidores que trabajando en paralelo consiguen una potencia de cálculo brutal.

¿Cuáles son sus ventajas respecto a la compe-tencia?Este tipo de empresas crecen en función de persona-producción, por lo que la calidad del trabajo depende del operador. Una empresa no puede ofrecer produc-tos de distinta calidad, sino que deben tener una cali-dad uniforme. Nosotros hemos troceado las dinámicas de producción siguiendo el ejemplo del cine formando especialistas por áreas. Esto nos ha permitido bajar los costes y tiempos de producción. Hace cuatro años hacíamos ocho producciones mensuales y hoy hace-mos dieciocho y de mejor calidad.

¿Se involucran sus empleados en el proceso de innovación?

Sí. Es muy importante que todo el personal se involucre. En nuestro manual de desarrollo

además de hablar de la distribución por fa-ses, se generan una serie de plantillas de formas de trabajo específi cas que abar-can a todos los técnicos de cada área. Si cualquiera de las personas involucra-das en el proceso descubre una forma de mejorarlo ese eslabón se empieza a efectuar de una forma diferenciadora. Y de ahí en adelante el proceso mejora. Como todo el mundo puede opinar so-

bre todos los procesos, nuestro manual de desarrollo está en constante cambio.

De hecho, nunca lo llegamos a imprimir.

Es muy importante que todo el personal se involucre en el proceso

de innovación

172

Arenisca de los Pinares

QBama

Queixería

173

NOMBRE DE LA EMPRESAQueixeria Bama, S.L.

DOMICILIO SOCIALBarma s/n15822, Touro, A Coruña.

TELÉFONO981 50 41 11

AÑO DE CREACIÓN1990

PRESIDENTEBenigno Pereira

La bioquímicaempieza por el ganado

CuriosidadCapacidad asociación

Orientación al logro

174

Entonces su principal actividad es la producción de queso.Nos dedicamos a hacer queso que, en sí mismo, es un producto innovador, porque fue el primer producto que el ser humano pudo conservar a partir de una materia prima perecedera como la leche. Eso ha permitido que el queso forme parte de nuestra sociedad y en cada sociedad se ha ido creando un tipo de queso distinto, dependiendo de las circunstancias de adaptación al entorno. Además de ser un producto gastronómico, es una conserva de leche para consumir a nuestra vo-luntad.

En 1987 hacían 30 kilos diarios y a día de hoy ha-cen 7.000 kilos diarios, ¿cómo lo han consegui-do?Eso ha sido lo más fácil. Lo más difícil ha sido ir investi-gando y ver, dentro de todas las variables que afectan a la producción de un queso, dominar esas variables para realizar un producto ideal que se acerque a lo

que el consumidor tiene en su subconsciente cultural y gastronómi-co. Es decir, hacer el queso con la misma calidad que cuando producíamos treinta kilos.

¿Han pensado en au-mentar la producción en el futuro?Hemos llegado a un punto óptimo de equilibrio entre la cantidad y la calidad y por ello no de-seamos producir más: fabricar más queso no nos con-duciría a ninguna parte. Cuando vimos que se había estabilizado nuestra cuota de mercado, observamos que la única manera de innovar no era con una mayor producción, sino mirando hacia dentro y viendo qué podíamos optimizar.

Y fue entonces cuando empezaron a investigar con el sueroDe la leche se utiliza sólo el 12% para hacer queso. El 88% restante es suero. ¿Qué se hacía con ese sue-ro? Hasta ahora transportarlo a Asturias en camiones a lo largo de más de quinientos kilómetros entre ida y vuelta, sin ninguna contraprestación económica. Ese

Benigno Pereira

La empresa es fruto de muchas transformaciones de la explotación fami-liar. Como la mayor parte de las explotaciones en Galicia nosotros tenía-mos un lugar, una leira, con cinco vacas como herramientas de trabajo. Con la poca leche que daban esas vacas mi madre, en un mundo de au-tosubsistencia, hacía un queso que llevaba al mercado y lo intercambia-ba por otros productos que no podíamos producir.

Queixería Bama

Si no te mueves te comen

175

suero contiene el 55% de los nutrientes de la leche. En pequeñas explotaciones este excedente se acos-tumbra a dárselo a los cerdos y a las vacas. Pero des-hacerse de 55.000 litros de suero cada día puede ser realmente problemático. Y decidimos hacer de este problema una fortaleza.

¿Cómo lo hicieron?Comenzamos a analizar las partes elementales: grasa, proteínas y lactosa. La mayor parte es lactosa, que es el azúcar de la leche, un 0,6% en materia seca es proteína y aproximadamente otro 0,6% es grasa. Real-mente lo que vale dinero es la proteína y nos metimos en un proyecto de investigación para ver cómo podía-mos poner en valor un producto que hasta ahora nos retiraban por hacernos un favor. El transporte de este residuo nos paralizaba la producción si no éramos ca-paces de retirarlo a tiempo, como sucedió en la última huelga de transportes. La grasa es fácilmente apro-vechable transformándola en mantequilla después de centrifugarla. Pero conseguir productos de valor aña-dido a partir de la lactosa y la proteína requiere más tecnología y más innovación.

¿Qué hicieron entonces?Nos pusimos en contacto con el Departamento de Tecnologías de los Alimentos de la Universidad de Vigo a fi n de estudiar las posibilidades que nos ofrece la proteína. Con la proteína lo que hemos conseguido ha sido hidrolizarla hasta lograr un medicamento que

combate la hipertensión y es un inhibi-dor de la constricción venosa.

Teniendo en cuenta que el 65% de la población

gallega es hipertensa podríamos utilizarlo como complemento alimenticio. Nuestra idea es sacar un alimento cuyo valor

funcional sea regular la tensión arterial.

La lactosa es un azúcar

y al igual que las células del cuerpo humano utilizan ese azúcar para conseguir ener-gía, nos planteamos conseguir energía empleando esa lac-tosa.En colaboración con el Departamento de Biología Molecular de la Universidad de La Coruña hicimos un trabajo de investigación para fermentar la lactosa y conseguir un combustible que nos permitiera generar energía para la fábrica. La forma más directa es fermentar la lactosa en alcohol, pero las levaduras existentes en el mercado no consi-guen eso. La labor de investigación y nuestra innova-ción ha sido conseguir una levadura que transformara la lactosa en etanol.

¿Qué cantidad de etanol producen diariamente?Ochocientos litros diarios que no pretendemos comer-cializar, sino aprovecharlo en nuestra propia explota-ción.

Y después de todo este proceso les queda agua destilada.Sí, que también aprovechamos porque como está a 60 grados de temperatura la metemos al principio del ciclo y nos sirve para calentar la leche que llega a 4 grados.

¿Cuál es su formación académica?Yo estudié fi losofía.

La pregunta es ¿qué hace un fi lósofo metido en este negocio?Hacer quesos bien pensados.

¿Qué piensa de la innovación?Antes de lanzarse a innovar lo primero es tener tu ne-gocio bien consolidado, de lo contrario corres el ries-go de hundir tu empresa. Todas las empresas deben plantearse la innovación, pero es fundamental elegir el momento adecuado. Yo animo a la gente a investigar y a innovar porque aunque a veces no consigues lo que estás buscando, otras veces obtienes lo que yo llamo benefi cios colaterales, como nos pasó en la in-vestigación de la transformación de la lactosa. Si no te mueves te comen.

Estudiar fi losofía te sirve para hacer quesos

bien pensados

176SSoria

Natural

177

NOMBRE DE LA EMPRESASoria Natural

DOMICILIO SOCIALPolígono La Sacea, 142162, Garray, Soria.

TELÉFONO975 25 20 46

PÁGINA WEBwww.sorianatural.es

AÑO DE CREACIÓN1982

PRESIDENTEAntonio Esteban

NÚMERO DE EMPLEADOS/ SOCIOS400

PAÍSES DONDE ESTÁ PRESENTECon fi lial propia: Alemania, Portugal, y Estados Unidos.Con fábrica y fi lial propia: Méjico.Y en más de 20 países con distribuidores nacionales.

ACTIVIDADEmpresa dedicada a la recolección, tratamiento y co-mercialización de plantas medicinales.

Soria Natural es la empresa líder en España en el sector de la Fitoterapia, curación a través de plantas medici-nales. Una compañía que ha contribuido a prestigiar la Medicina Natural en España gracias a su apuesta por la calidad total, la investigación, el desarrollo y la inno-vación.

Plantas medicinales para la investigación

médica

IndependenciaOrientación al logro

Mejora constante

178

¿Cómo conseguían las plantas?Mi padre tenía un 4L con baca, compramos unas hoces, nos fuimos al campo y nos pusimos a cortar tomillo. Un amigo nos prestó una majada antigua, la arreglamos y la usamos de secadero. Finalizado el ve-rano del 80 nos encontramos con que teníamos una furgoneta llena de unas sesenta o setenta variedades de plantas medicinales. Lo que no sabíamos era cómo procesarlas hasta que otro amigo nos puso en contac-to con alguien de Nava del Rey (Valladolid), que tenía una máquina que procesaba manzanilla. Fuimos con una furgoneta prestada y volvimos a casa con las plan-tas ya troceadas; las metimos en bolsitas y las vendi-mos. Este proceso lo hacíamos en casa y mi madre se subía por las paredes.

¿Cómo hacían las ventas?Yo viajaba mucho. En mi primer trabajo me encargaba de la asistencia técnica de la empresa y, aprovechan-

do esos viajes, cada vez que veía un herbolario entraba y les ofrecía el producto.

En la actualidad comer-cializan alrededor de 700 productos. Sí, basados en setenta especies distintas, que cultiva-mos, aunque comercializamos más del doble porque en el clima soriano no se pueden producir todas las plantas, pero al ser un clima continental es muy pro-picio para las plantas aromáticas. Además tienen una calidad inmejorable, tanto las que cultivamos como las que nacen espontáneamente. Esto es debido entre otras cosas a la altura. Cuanto más cerca están las plantas de su techo de vida, es decir, de la altura máxi-ma a la que pueden vivir, acumulan más principios ac-tivos, aceites esenciales y aromas. Las aguas con las que regamos son muy limpias, del mismo río Duero El medio ambiente es igualmente limpio. El ciclo vital de las plantas es muy corto, aun-que ahora con el cambio climático se está alargando. Cuanto más corto es el ciclo vital de una planta más principios acumula.

Entonces el cambio climático les está afectando.Relativamente. Porque también es cierto que hay plan-tas que ahora cultivamos y antes no podíamos.

Antonio Esteban

Mi familia se trasladó a Garray para dirigir una empresa llamada Transmi-siones Garray, proveedora de varias empresas americanas que quebraron (y nosotros con ellos) tras la crisis del petróleo. Como nos gustaba vivir en Soria decidimos establecernos allí. Tuvimos que crearnos nuestro propio trabajo porque entonces Soria ofrecía pocas posibilidades laborales.

Mi padre nos sugirió a mis hermanos y a mí, todos trabajadores de Ga-rray, que las plantas medicinales tenían futuro. Las conocíamos en casa desde pequeños por nuestro padre, quien a su vez las conocía por su pa-dre. Soria estaba llena de terrenos sin cultivar pero con muchas plantas medicinales silvestres que se echaban a perder. Lo único que teníamos que hacer era cortarlas y comercializarlas. Nos gustó la idea, probamos y hasta ahora.

Soria Natural

Al principio se reían de nosotros y decían: ahí

están los de las fl ores

179

Soria Natural

Y esto se llama fi toterapia.Sí, fi toterapia es la utilización farmaco-lógica de las plantas medicinales.

Y una empresa que nace de for-ma tan rudimentaria ¿qué pre-sencia tiene actualmente en el mercado?Hoy en día contamos con ocho de-legaciones, veinte distribuidores, cua-tro fi liales en Portugal, México, Alemania y Estados Unidos.

Uno de los problemas con el que se encon-

traron al principio fue el de la poso-logía, porque no sabían exacta-mente las dosis a emplear.

Lo que hemos he-cho es que el pro-

ducto fi toterápico salga al mercado con los princi-

pios activos valorados. Es decir, garantizamos que tanto el consumidor como el tera-peuta saben exactamente lo que toman, de forma que el mismo producto tenga la misma cantidad de princi-pios activos conocidos por unidad de toma para que tenga la misma potencia terapéutica. Si no controlamos el ciclo de vida de la planta pode-mos encontrarnos con un producto caduco o cortado en mala época, antes de que la planta haya acumula-do sus principios activos. Todavía nos queda mucho por conocer de las plantas.

Entiendo que ustedes tienen que mejorar mucho los procesos porque en este tipo de negocios mucha gente les puede tachar de curanderos.Al principio se reían de nosotros y decían: ahí están los de las fl ores.

Se puede decir que ustedes se preocupan tanto por los procesos como por la calidad, pero cuan-do sale en prensa alguna noticia relacionada con algún producto fraudulento, ¿de qué manera les afecta?En ese sentido, nuestro talón de Aquiles es la carencia en España de una legislación propia del sector de las plantas medicinales. Compruebo que cada vez que un funcionario atisba un problema que entiende puede

afectar a la salud pública lo que hace es inmovilizar el producto. Como no hay

leyes específi cas somos vulnerables. Y como en todos los sectores exis-ten oportunistas y charlatanes. Pero son una minoría en comparación con la cantidad de profesionales serios y rigurosos que se encuen-

tran en el sector.

Ustedes comercializan remedios para todo tipo de dolencias y a la vez in-

vestigan de la mano de universidades.Tenemos un laboratorio de investigación base donde construimos las bases para saber qué planta merece la pena seguir siendo investigada. Por ejemplo, po-demos ver si una planta tiene capacidad antitumoral cultivada in vitro y eso no es demasiado complicado, aunque tiene que estar en manos expertas y requiere una inversión sensible. Lo que no podemos hacer es extrapolar esa investigación a animales o a personas, por eso nos ponemos en contacto con las universida-des para continuar con la investigación. Venimos co-laborando con las de Santiago de Compostela, Alcalá de Henares, Navarra y Salamanca. En el caso del cáncer llevamos siete años colaboran-do con el Centro de Investigación del Cáncer de Sala-manca y obteniendo excelentes resultados.

Usted opina que muchos de los problemas de la salud provienen de la alimentación y por ello es-tán trabajando en una nueva línea de alimentos ecológicos.Sí, forma parte de la fi losofía de la empresa. Necesita-mos alimentos que no nos hagan enfermar o que nos curen después de haber enfermado. Todos nuestros alimentos son vegetales porque consideramos que el ser humano no es omnívoro sino herbívoro por natu-raleza.

Todavía nos queda mucho por conocer de

las plantas

180 TTahe

Cosméticos

181

NOMBRE DE LA EMPRESADistribuciones Magaño, S.L

DOMICILIO SOCIALPolígono Industrial OesteParaguay, parc. 8-330169, San Ginés, Murcia.

TELÉFONO968 89 11 00

CORREO ELECTRÓNICOinfo@tahe.es

PÁGINA WEBwww.tahe.es

AÑO DE CREACIÓN1960

NÚMERO DE EMPLEADOS/ SOCIOSDe 101 a 250

De la peluquería al láser y los biomateriales

Curiosidad EmpujeCapacidad aprendizaje

182

¿Cómo empezó usted en la empre-sa?Yo soy químico y en 1998 me con-tratan como becario. Lo primero que me encargaron fue que creara el departamento de I + D, que em-pezara a pensar en los productos que íbamos a fabricar en los próxi-mos años. Cuando yo empecé éra-mos treinta personas.

¿Cómo se elabora una crema de la nada?Para hacer cremas o cualquier otro producto industrial lo único que tienes que hacer es trabajar. Lo primero que haces, como en cualquier investigación, es docu-mentarte, buscar bibliografía, estudiar, mirar a la com-petencia, hablar mucho con los proveedores, visitar las ferias especializadas… y con esos conocimientos vas hilando hasta que empiezas a crear.

¿Fabrican para terceros?No. Hemos tenido varias ofertas para

fabricar a terceros. Pero el problema que eso tiene es que siempre habrá alguien que fabrique más barato. Nosotros tenemos unos costes altos de producción porque la cos-mética no puede ser muy manual y,

el fabricar para terceros, nos supone invertir en una máquina muy automa-

tizada para bajar los costes, por lo que decidimos destinar esa inversión en nuestra

propia marca y desarrollar una maquinaria semi automática, con nuevos procesos de producción para fortalecer a nuestra marca frente a la competencia.

¿Quiénes son sus competidores?Grandes multinacionales como L’Oréal o Wella.

¿Cómo surge la idea de montar una línea de ne-gocio basada en el mobiliario para peluquerías?Cuando íbamos a una peluquería a cambiar el mobilia-rio para nuestros productos teníamos que comprarlo a terceros con los que estábamos sujetos a plazos que nunca se cumplían. La peluquera lo que quiere es re-novar todo su mobiliario en un mes y nunca cumplía-mos con los plazos de entrega cargando la marca con la culpa sin tenerla, porque realmente TAHE fabricaba productos, no mobiliario. Decidimos contratar a un carpintero y montarle una carpintería en la que actual-mente trabajan diez personas para hacer muebles es-peciales a medida para cada una de las peluquerías.

Sergio Navarro

En Murcia se nos conoce originariamente como Distribuciones Maga-ño, fundada por José Magaño que era un distribuidor de productos de peluquería. Como las multinacionales le presionaban mucho pensó que por qué no podía él vender alguna cosa y como se suele decir se echó al monte a recoger hierbas hasta que en una feria alguien le pidió una cre-ma de hierbas y elaboró la que sería su primer producto: una crema de romero para el pelo. A partir de ahí comenzó a diversifi car su producto. En 1992 sus hijos se pusieron al frente de la compañía y decidieron ser fabricantes, crear su propia marca invirtiendo en I+D y abandonando la distribución de productos multinacionales.

Cosméticos Tahe

Innovando hemos cometido errores pero

en el camino se aprende mucho

183

Cosméticos Tahe

No paran ahí, porque después surge otro negocio asociado a las peluquerías, ¿en qué consiste?Vimos que la gestión de las pe-luquerías era muy obsoleta, por

lo que nos decidimos a diseñar un software específi co para este

tipo de negocios. E inmediatamente detectamos que las peluqueras no tenían conocimien-tos informáticos y creamos un departamento de for-mación técnica y empresarial para las peluquerías.

Háblenos de sus productos.Tenemos dos gamas: empresarial y moda. En la gama empresarial tenemos una efi cacia del 60%: de cada diez productos que desarrollamos sólo seis son ren-tables, el resto se queda por el camino. En la moda es una cuestión de acertar con los colores de tempo-rada.

¿Cuándo surgió la idea de introducirse en el mer-cado de la depilación láser?

Surgió por casualidad. En una feria nos en-contramos con una máquina de foto-

depilación y decidimos comprarla para ver su comportamiento. Funcionaba muy bien, pero vi-mos que tenía un problema en cuanto al protocolo médico. Contratamos a un médico y es-

tuvimos trabajando en ese pro-tocolo de funcionamiento durante

un año. Decidimos poner ese servi-cio añadido a la peluquería y en este mo-

mento somos la empresa española puntera del sector. Efectuamos dos mil fotodepilaciones diarias.

¿Qué nos puede contar de su colaboración con universidades en torno a la radiofrecuencia?Buscando bibliografía encontramos un artículo que re-velaba que mediante una onda de radiofrecuencia las mitocondrias se activan y generan colágeno, que es un gran antiarrugas. Nos pusimos en contacto con las tres universidades de Murcia y a cada una de ellas le dimos una parte del proyecto: diseño de la frecuencia, medidas de la penetración de las arrugas y el modelo matemático de cómo penetra la onda en la piel.

¿Qué nos podría contar de TAHE fertilidad?Es un proyecto reciente. Contratamos a un biólogo y a una doctora especialista en fertilidad para crear este

departamento y acabamos de inaugurar una clínica de fertilidad.

Y creo que tienen un proyecto también en el cam-po del biodiesel.Hace un año nos pidieron que pensáramos en nego-cios relacionados con la energía renovable y en qué podríamos empezar a trabajar. Detectamos que hay un tipo de fabricación de diesel en el que hay mucha ciencia, pero está todo por hacer. Vimos una oportunidad de negocio, pero es un proyecto que verá la luz dentro de cinco años.

¿Qué es para usted la innova-ción?Es buscar la manera de seguir avan-zando dentro de la empresa, no quedar-se estancado. Es pensar en nuevos productos, nuevos negocios y nuevos desarrollos.

¿Han tenido reveses en algún momento tratando de innovar?Lo que nos pasa a menudo es que comenzamos a innovar con un presupuesto y al fi nal nos requiere más dinero que el previsto inicialmente. En cuanto a erro-res debo decir que los hemos cometido como todo el mundo, porque empiezas en un sitio pero nunca sabes dónde vas a terminar; lo que pasa es que en el camino aprendes muchas cosas, y es el propio proceso el que te señala el camino a seguir.

¿Qué consejo daría a otros empresarios a la hora de innovar?Que hay que tener amplitud de miras, porque la in-novación no es solamente la búsqueda de nuevos productos, sino que también consiste en la búsqueda de nuevos mercados, en desarrollar nuevas formas de vender, encontrar nuevos negocios, en una palabra, seguir hacia delante con tu empresa viendo las nece-sidades del mercado.

La innovación es buscar la manera de

seguir avanzando

184 TTecnove

185

NOMBRE DE LA EMPRESATecnove

DOMICILIO SOCIALAvda Alcázar 613640, Herencia, Ciudad Real.

TELÉFONO926 57 10 32

CORREO ELECTRÓNICOtecnove@tecnove.com

PÁGINA WEBwww.tecnove.com

AÑO DE CREACIÓN1986

PRESIDENTEEusebio Ramírez

NÚMERO DE EMPLEADOS/ SOCIOS1.000

ACTIVIDADEs la primera empresa española dedicada a la fabri-cación de carrozados, transformación y acondiciona-miento de vehículos especiales.

La adaptación como forma de negocio

LiderazgoConectividad

Autoestima

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¿Cómo se estructura su empresa?Para que una empresa pueda alcanzar mayor dimen-sión, la innovación debe llegar a todo. Muchos pro-ductos no pueden desarrollarse o conviven peor en una empresa; en cambio, en muchos casos, si divides cada producto en empresas independientes sobrevi-ven. Lo mismo ocurre si tienes un equipo de colabo-radores muy numeroso, normalmente la comunicación se hace muy difícil y te hace que seas menos operati-vo. Por eso yo he dividido la empresa creando equipos más ágiles e individualizados que potencian mucho más sus cualidades. En la actualidad y siguiendo es-tos principios somos catorce empresas, mil emplea-dos y más de cuatrocientas personas sólo en servi-cios. Tenemos seis fábricas en Herencia, y también en Ontígola, Pinto, Getafe, Soldaña, Barcelona, Alicante y Extremadura. Los organigramas son similares, pero todos los objetos sociales son diferentes.

¿Podría ponernos algún ejemplo?Una de mis empresas fabrica un producto que es tecnología señalética, es la segunda empresa a nivel nacional; otra de mis empresas lleva el mantenimien-to y la limpieza del Metro de Madrid; en otra, y pen-sando en los soldados españoles presentes por todo el mundo, damos servicio de catering y alimentación,

cantinas, tiendas, la-vanderías así como servicio de limpieza y mantenimiento de to-dos los campamentos. Incluso tenemos un servicio de exportación donde hacemos vehículos.Exportación: Disponemos de un Departamento de exportación a 47 países y exportamos el 25% de la facturación.

¿Qué tipo de vehículos hacen?Fabricamos vehículos especiales: unidades de me-dicina dentro de camiones, cantinas para el ejército,

Eusebio Ramírez

Empezamos en Herencia en 1986. En mi localidad había una empresa de automoción que quebró y yo le propuse a los dueños que me alquilaran las instalaciones. Empezamos a trabajar sólo dos personas en una de las tareas más fáciles: manipulando fi bra de vidrio y poliéster destinada a instalación de suelos de cámaras frigorífi cas para mataderos y alma-cenes de carne y pescado. Después empezamos a hacer placas de po-liéster para fabricantes de cisternas y revestimientos para camiones fri-gorífi cos. En el mismo año que monté la empresa ya contaba con quince empleados y hay que tener en cuenta que venía de estar en paro.

Tecnove

No hay que buscar excusas para la innovación

ni tomar decisiones por impulsos

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Tecnove

supermercados móviles para países en de-sarrollo, laboratorios, furgones para se-guridad, unidades móviles para televi-sión, coches de policía, etc. Total más de 200 productos sobre ruedas.

¿Qué es lo más raro que le han pedido?La verdad es que cada una de mis empresas trabaja como sastre a medida, por lo que es difícil que pueda sorprender-nos ningún cliente. El cliente lo que quiere es inno-vación sobre lo que ya tiene y siempre se sorprenden de ver nuestras soluciones, pero es que llevamos mu-chos años de investigación y experiencia. Recuerdo el encargo de un mago al que hicimos un vehículo que se transformaba en escenario, con su camerino y con aforo para cincuenta personas.

¿Qué consejo daría so-bre innovación?

Para poder crecer al máximo hay que desarrollarse en las especialidades que uno domina y con las que está familiari-

zado tu equipo de tra-bajo. Es importante dar

soluciones a los clientes para que no dependan de

otros proveedores. También es necesario la buena sintonía dentro de un equipo de trabajo. Conozco el nombre de todos mis empleados, y todos los gerentes de las empresas son personas que trabajaron conmigo desde el principio. Algunos eran soldadores, otros electricistas…

¿Qué es para usted la innovación?Diría que es la mejora continua en los procesos pro-ductivos, en las directrices comerciales, en la informá-

tica, en la ingeniería y en todos los departa-mentos o fases de la empresa.

¿Cuáles son las claves de una empresa?Para mí hay tres claves fundamenta-les: el respeto, la comunicación y el

servicio.

¿Podría profundizar un poco más en estos conceptos?

El respeto tanto interno como externo. Ésta es la imagen de la empresa que debe trasladarse a todos los clientes. Saber comunicarse bien dentro de la em-presa exige mucho esfuerzo y hay que tener siempre en cuenta que el error puede ser la consecuencia de una mejora posterior. Y el servicio debe ser impecable siempre de cara a los clientes y a todos los que estamos dentro.

¿Qué es para usted el I+D+i?Es la forma más fi able de asegurar el futu-ro tecnológico y de proyección de la em-presa. Es la garantía de un buen hacer y mantener el espíritu creativo siempre joven, ofreciendo novedades y productos siempre pioneros en cada uno de los sectores para los que trabajamos. Las inquietudes se deben plas-mar. No hay que buscar excusas para la innovación ni tomar decisiones por impulsos.

¿Cuáles son sus planes de futuro?Por un lado estabilidad en los equipos de trabajo, lo que garantiza un buen producto y un buen servicio para nuestros clientes y, por otro lado, crecimiento propio según nuestras capacidades.

Para fi nalizar ¿qué consejos daría a los empre-sarios?Consejos no puedo dar, sugerencias sí: hay que tener mucha confi anza en nuestros equipos de trabajo y en nosotros mismos porque somos mucho más fuertes de lo que demostramos.

Hay que convencer a tus clientes de que

estás solucionando sus problemas

188

Ttechnologies

Terrain

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NOMBRE DE LA EMPRESATerrain Technologies

DOMICILIO SOCIALAdosinda, 11, 1º C, 33202, Gijón.

TELÉFONO984 05 06 07

CORREO ELECTRÓNICOinfo@terraintechnologies.com

PÁGINA WEBwww.terraintechnologies.com

AÑO DE CREACIÓN2003

GERENTEMª Jesús Argüelles

NÚMERO DE EMPLEADOS3

CLIENTESGrandes empresas y administración pública en Espa-ña, Portugal, República Checa, Eslovaquia, Polonia, Israel, Emiratos Árabes, México y Brasil.

ACTIVIDADCartografía en 3D.

Servicios de Ingeniería Cartográfi ca 3D. Elaboración de simulaciones interactivas generadas con imágenes de satélite / ortofotos y MDT sobre las cuales resulta inme-diato importar datos GIS, CAD o modelos 3D.

Realidad virtual a medida

ProactividadCapacidad asociación

Observación

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Al principio les resultaba difícil explicar el pro-ducto al cliente, pero desde que apareció Google Earth les resulta mucho más fácil.Efectivamente, ahora nos basta con reunirnos con el cliente y decirles que somos como Google Earth, pero profesional; y el cliente lo entiende en cinco minutos. Google Earth está bien para jugar, pero su tecnología no es sufi ciente en el ámbito profesional.

¿Qué ventajas tiene esta representación sobre la cartografía tradicional?Una persona con formación cartográfi ca no tiene di-fi cultades para interpretar un mapa, pero el ciudada-no de a pie sí. Evidentemente, la información en 3D es más comprensible. El futuro pasa por la tecnología 3D.

¿Cómo es el proceso de hacer un mapa en 3D?

Partimos de imágenes aéreas; bien sea imágenes de saté-lites u ortofotos (tomadas desde un avión) más un mo-delo digital del terreno que es lo que defi ne la superfi cie del

territorio y, una vez que tene-mos el plano base, empezamos

a desarrollarlo.

¿Cómo surge la idea de montar la empresa?Yo comencé trabajando en una empresa de cartografía convencional. En el sector de la cartografía la presen-tación en 3D es un mercado relativamente nuevo. De hecho, el software que utilizamos se creó en los años 90 con fi nes militares y, más tarde, pasó al mercado civil. Era una cuestión de oportunidad el unir mis cono-cimientos con la tecnología y montar la empresa.

¿Qué aplicaciones tiene su software?Hacemos aplicaciones de medio ambiente, turismo, cultura, urbanismo o arquitectura. Por ejemplo, hemos hecho aplicaciones de turismo para ciudades como Gijón, Avilés, Llanes; fuera del principado en Aragón, Andalucía y, por supuesto, fuera de España porque el mundo es más grande que Gijón y que España.

Mª Jesús Argüelles

Terrain es una empresa nacida en 2003 cuyo objetivo es desarrollar esce-narios virtuales 3D geográfi camente referenciados.

Terrain Technologies

Hasta la cosa más

simple te da una idea. Es cuestión de tener la

mente abierta

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Terrain Technologies

¿Os condiciona el hecho de estar en una ciudad pequeña?

No, como te comentaba tenemos clientes por todo el mundo: Bra-

sil, México, Emiratos Árabes, Israel, Polonia, República

Checa.

¿Qué proyectos des-tacaría de los que han realizado hasta el mo-

mento?Lo más importante son las

aplicaciones a medida. Esta-mos trabajando en un proyecto

de simulador de incendios para forma-ción. Simulamos un escenario global y evaluamos los roles de las personas y equipos implicados en la ex-tinción, como son el director de extinción, los medios aéreos, la persona a pie de incendio extinguiéndolo y hay un tercer rol que evalúa las intervenciones de cada uno de los roles y los puntúa.

¿Se parece entonces a los escenarios virtuales que recrean los militares antes de entrar en com-bate?Así es. El objetivo fi nal es formar al personal en una si-tuación virtual para que cuando se de la situación real de peligro sepa exactamente lo que tiene que hacer, porque una situación de pánico es siempre difícil de controlar.

¿Qué otros proyectos puede comentar?Tenemos otra aplicación dirigida al medio ambiente, con Endesa como cliente, quienes antes de presentar un proyecto para un parque eólico utilizan una simula-ción virtual para analizar exactamente cómo queda el parque. También estamos diseñando para AENA, en colaboración con otra empresa, una simulación de un aeropuerto para calibrar su impacto acústico.

También tienen ustedes aplicaciones para segu-ridad en 3D.Sí, simulamos la fábrica y en el centro de control se im-plementa una simulación en 3D para representar todo el entorno completo.

¿Cuáles son para usted las claves de la innova-ción?Creo que una de las cosas más importantes es es-tar siempre pendiente, mantener los ojos y oídos bien abiertos. Hasta la cosa más simple te da una idea. Es cuestión de tener la mente abierta. Y en un sector tan tecnológico como el mío has de estar especialmente atento. Para mí es una ventaja, porque no te da tiempo a aburrirte.

¿Los partners son importantes para usted?Sí, si no sabes hacer algo, busca a alguien que pueda hacerlo. Preferimos asociarnos con empresas peque-ñas porque con las grandes se aprende mucho, pero se aprovechan de tu tamaño. La unión de pequeños me parece lo más razonable, aunque es bueno tener a una empresa grande detrás.

¿Tuvieron ayudas en sus comienzos?La verdad es que no tengo ninguna queja. El Ayunta-miento de Gijón nos apoyó mucho, del mismo modo que la Cámara de Comercio permitiéndonos participar en alguno de sus programas. El ICEX y la FICYT nos ha ayudado en proyectos de I+D.

Si no sabeshacer algo, busca a quien

pueda hacerlo

192UEuropaUnisa

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NOMBRE DE LA EMPRESAUnisa-Europa, S.A.

DOMICILIO SOCIALPolígono XB-56 parcela 35603649, Xinorlet – Monóvar, Alicante.

TELÉFONO966 97 96 89

CORREO ELECTRÓNICOinfo@unisa-europa.com

PÁGINA WEB www.unisa-europa .com

AÑO DE CREACIÓN1990

GERENTEAntonio Porta Cantó

NÚMERO DE EMPLEADOS60

CLIENTESTiendas multimarca y grandes cadenas.

ACTIVIDADInvestigación, diseño, fabricación y comercialización de calzado para señora y niña.

Multilocalizaciónen el calzado

Capacidad aprendizajeDecisión

Orientación al logro

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¿Cómo les ha ayudado INESCOP?Hemos estado abiertos a todas las herramientas que nos han ofrecido, facilitan la creación de nuevos pro-ductos y una mayor rapidez. Hemos invertido en un departamento de desarrollo grande y tenemos un equipo de diseñadores, técnicos y modelistas dedica-dos a investigar y crear productos. Dibujamos en 3D, lo que nos permite un desarrollo del corte rapidísimo, ya que todo el proceso está informatizado.

Creo que están ubicados en una aldea en medio del campo.Estamos a medio camino entre Pinoso y Monóvar, donde tenemos unas instalaciones de 3.000 metros cuadrados a un precio mucho más asequible que otras zonas industrializadas.

Se puede de-cir que la in-novación en su empresa va de la mano del diseño.Voy a poner un ejemplo práctico: en estos momentos una moda en calzado de señora es la plataforma. No-sotros pensamos que las plataformas tenían que ser fl exibles para mayor comodidad de la clienta y esto lo conseguimos gracias a nuestro equipo de desarrollo. De este modo conseguimos un zapato mucho más cómodo para el público femenino, que puede calzar con comodidad durante ocho horas sin que el pie se resienta.

¿Con qué problemas se enfrenta el sector?El principal es el de la mano de obra, pues no podemos competir con China. Así es que hemos deslocalizado parte de la producción a Marruecos. Del mismo modo tenemos otra ofi cina de desarrollo en Brasil, que nos permite ahorrar costes y fabricar más y mejor. Gracias a la tecnología podemos pasar el diseño, en cuestión de segundos, a nuestras seis fábricas para empezar a producir inmediatamente.

Antonio Porta

Unisa comienza hace 35 años, fabricando y comercializando calzado para EEUU. Y hace 25 años se decide expandir la marca a Europa. El factor diferenciador de nuestra empresa es su alto grado de tecnología. Para conseguir estos niveles contamos con la ayuda de INESCOP, que es el Instituto Tecnológico de Calzado, en el que nos apoyamos para nuestra investigación y desarrollo.

Unisa Europa

Todas las ideas son realizables

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Unisa Europa

En Unisa diseñamos y desarrollamos el producto com-pleto. Nuestras colecciones son muy variadas, ya que van desde alturas de 1 cm hasta 10 cm. Esto nos lleva a tener que especializar cada una de nuestras fábricas en un tipo de construcción, si no sería imposible pro-ducir con calidad la variedad tan grande de modelos.

¿Se han rodeado de empresas auxiliares?Cuando llevas a tu empresa a un alto grado tecnológi-co obligatoriamente tienes que rodearte de empresas auxiliares. Nosotros lo hacemos con empresas de un nivel tecnológico igual o superior al nuestro. En esto estamos encontrando difi cultades, ya que muchas de estas empresas se están quedando obsoletas con respecto a nuestro desarrollo. Nuestro sector exige mucha rapidez y nosotros necesitamos proveedores que trabajen en el mismo sistema que el nuestro.

Entonces su empresa genera, además de los em-pleos directos, muchos empleos indirectos.En Unisa contamos con sesenta empleados directos. En las fábricas que nos producen puede haber más de seiscientos. Indirectamente, gente que nos fabrica plantas, tacones, curtidores, etc… crea-mos unos mil puestos de tra-bajo.

¿Cuál es la base de su negocio?La base está en la venta de nuestro producto a tien-das multimarca. También contamos con tiendas pro-pias que nos permiten tomar el pulso directamente de lo que ocurre en nuestro mercado, lo que nos da la posibilidad de reaccionar antes para poder dar un me-jor servicio a nuestros clientes. Tenemos tiendas en el centro de Roma, Madrid y París; ubicadas en zonas preferentes y rodeadas de grandes marcas. Nosotros sólo vendemos con nuestro nombre. Rechazamos ser marca blanca. Opino que no se ayuda sufi cientemente a las tiendas multimarca. Una de estas tiendas genera cientos de empleos y defi ne la personalidad de una ciudad. Los productos que se venden en las tiendas multimarca son diferenciales con respecto a los de una multinacional.

¿Qué opinión le merece el sistema de ayudas?Las ayudas a la tecnología son confusas y difíciles. Mu-chas veces no se trata de una ayuda económica para un momento malo. Se trata de hacer un proyecto que sea viable a largo plazo. Hay algo fundamental que no se está consiguiendo: que se entienda que todo el que trabaja en moda trabaja por temporadas; que de una temporada a otra se renueva completamente todo: colecciones, productos, materias… y es básico poder parar las fábricas un mes entre temporada sin perder dinero. Esta es la base de un plan gubernamental que nunca llegó a celebrarse. Y hace falta un tipo de fi -nanciación sostenida para que las empresas puedan acceder a nuevas herramientas.

¿Qué clave nos da sobre innovación?Que no cunda el desánimo. Y sobre todo

que todas las ideas son reali-zables.

Nuestro sector exige rapidez y agilidad en la

toma de decisiones

196 VVectio

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NOMBRE DE LA EMPRESAVectio

DOMICILIO SOCIALManuel Pedregal, 1233001, Oviedo.

TELÉFONO984 10 90 11

CORREO ELECTRÓNICOinfo@vectio.es

PÁGINA WEBwww.vectio.es

AÑO DE CREACIÓN2007

GERENTECarlos Suárez

NÚMERO DE EMPLEADOS6

CLIENTESAyuntamientos y administraciones regionales. Ingenie-rías generalistas.

ACTIVIDADAsesoramiento técnico en materia de movilidad a Ad-ministraciones Públicas, Gestores de Infraestructuras e Ingenierías, aportando soluciones específi cas e inno-vadoras.

Los profesionales de Vectio utilizan la última tecnología del mercado, cuentan con los mejores programas de realidad virtual especializados en tráfi co y transporte, que permite, tanto a nuestros profesionales como a nuestros clientes, anticipar e interpretar mejor los resul-tados de nuestros proyectos.

Turboglorieta.En el tráfi co también

se innova

IndependenciaSingularidad

Autoestima

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¿Por qué Vectio?Signifi ca transporte en latín: vectio – vectionis. Me pa-reció apropiado porque Roma construyó su imperio gracias a la movilidad y a la logística.

¿Cuándo constituyó la empresa?En 2007 nos dirigimos a la Cámara de Comercio de Oviedo donde nos ayudaron muchísimo, facilitándo-nos una ofi cina muy económica en su Vivero de Em-presas. Al año siguiente comprobamos que nuestro proyecto era viable.

¿Qué es para usted la innovación?Innovación es incluir algo nuevo en cada proyecto, algo que mejore lo anterior. La innovación es la me-

jora continua de todos los procesos pro-ductivos den-tro de nuestra ingeniería.

¿Podría ponernos un ejemplo de a qué se dedica su empresa?Le cito por ejemplo el caso de Grado, que tenía tres cruces que generaban muchos problemas. Hicimos una encuesta a la población, que nos reveló que no querían las glorietas tradicionales porque eran percibidas como un problema para los conductores, ya que las consideraban peligrosas y la tendencia a sobreutilizar el carril derecho mermaba su capacidad. Nosotros propusimos un concepto nuevo al que llamamos turboglorieta. Consistía en que se po-día elegir la prioridad de paso antes de entrar en la glorieta y de esta forma los conductores no tenían que cambiar de carril. Conseguimos que desapareciera la posibilidad de impacto lateral y permitimos un tráfi co más fl uido. De hecho se ha comprobado que ha dismi-nuido la velocidad en el entorno, mejorando la fl uidez y la seguridad vial.

Carlos Suárez

Soy ingeniero y planifi cador de transportes lo que resumido se conoce como ingeniero de tráfi co. Esta carrera la estudié en Escocia porque no existe en España. Mis primeros pasos profesionales los di en Bélgica y, al regresar a mi tierra, monté esta empresa de ingeniería de tráfi co por los muchos problemas que nos encontramos en nuestra vida diaria. La alta especialización de mi carrera es una ventaja competitiva en nuestro campo profesional.

Vectio

Si eres capaz de hacer algo nuevo cada día difícilmente te van a

copiar

199

Vectio

¿Hay mucha innovación en su sector?Existe, pero muy focalizado en el campo de los ITS de seguridad vial. Pensemos en los semáforos, que están ahí desde siempre. Quizás en los últimos años se ha innovado un poco con el tema de los radares, pero nada más. Nosotros pretendemos innovar y darle al cliente soluciones diferentes y ya testadas con éxito. Innovar en este campo es difícil, pero contamos con la ventaja de que todo el mundo sabe y opina sobre el tráfi co, lo cual es bueno porque cuando les explicas tu propuesta por lo menos te entienden. Naturalmente lo tienes que apoyar con una solución que funcione.

En España esto es muy innovador, pero en Euro-pa ya se lleva haciendo desde hace tiempo.Sí, de hecho me tuve que ir a Escocia a estudiar por-que en España no existían estudios tan especializados en tráfi co.

Supongo que has estudiado los problemas de tráfi co de todo el mundo.En países como Vietnam, Egipto, por citar un par de ejemplos, a pesar de no haber semáforos el tráfi co es fl uido. Cuando estudiaba en Escocia com-partía piso con un indio que decía que no en-tendía nuestro comportamiento al volante, que teníamos que estar demasiado pen-dientes de muchas señales, todo pinta-do y todo regulado. En la India si llegas a un cruce pasas y si viene alguien del lado contrario ya se preocupará.

¿Me podría explicar en qué consiste lo que ustedes llaman “share space”?Un ingeniero de tráfi co holandés, con la misma titulación que yo, ha llevado a la práctica este modelo indio que comentaba antes y es lo que hoy en día se denomina “share

space”, que consiste en eliminar semáforos, marcas viales y señalización en un cruce. Esto desemboca en que el conductor está pendiente del verdadero peligro y no de la sobre-información a la que muchas veces nos someten. La seguridad te la crea el que el con-ductor no se sienta seguro al 100%. Es una especie de anarquía con respeto. En cruces con cinco o seis muertos al año se ha pasado a cero.

¿Cómo reciben los clientes vuestras propues-tas?Las personas que innovamos a veces somos unos in-comprendidos. Por fortuna hay mucha gente capaz de captar aquello que le propones. Se atreven y se lanzan a experimentar contigo. El año pasado propusimos a un cliente una mejora en el plan de transporte. Le pro-pusimos tres estrategias: autobuses directos desde zonas de concentración masiva de trabajadores, co-che compartido, que en el norte de Europa tiene gran aceptación, y el aprovechamiento de la red ciclista de Gijón. Pero para ello es necesario tener una mentali-dad abierta.

¿Cuál es la fi losofía de Vectio?O provocas los cambios o te llevan a ti a rastras. Si eres capaz de hacer algo nuevo cada día difícilmente te van a copiar, siempre van a ir detrás de ti y esa es nuestra apuesta.

Las personas que innovamos a

veces somos unos incomprendidos

200VBermejoViveros

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NOMBRE DE LA EMPRESAViveros Bermejo

DOMICILIO SOCIALParaje El Hornico, s/nTotana, Murcia.

TELÉFONO968 43 82 33

CORREO ELECTRÓNICOviveros@viverosbermejo.com

PÁGINA WEBwww.viverosbermejo.com

AÑO DE CREACIÓN1992

PRESIDENTEJuan Bermejo Beltrán

NÚMERO DE EMPLEADOS32

CLIENTESFloristerías, mercaderos y gardens.

ACTIVIDADProducción de planta ornamental.

Empresa ubicada en Totana desde 1992. Nos dedi-camos a la producción de plantas ornamentales y jar-dinería. En la actualidad contamos con una superfi cie de 130.000 m2 de los cuales 60.000 m2 están a pleno funcionamiento y 18.000 m2 son de invernadero total-mente automatizados. Las instalaciones cuentan con los mayores avances tecnológicos, todo totalmente automatizado.La empresa está dotada de las infraestructuras nece-sarias para la recogida del 100% de agua tanto de rie-go como de lluvia.

Del cultivo de plantas al metabolismo

secundario

Mejora constanteAutoestima

Capacidad asociación

202

¿En qué consiste el proyecto?Inicialmente me pedían plantas para investigar sobre ellas y ahora tengo un laboratorio de biotecnología dentro del vivero. La verdad es que el planteamiento inicial era muy distinto al punto al que hemos llegado ahora. Si yo hubiera sabido que me iba a meter en este berenjenal lo habría rechazado. Aunque debo de-cir que estoy muy contento, el proyecto me sedujo y está empezando a dar sus primeros resultados.

¿Cuál es el objetivo del proyecto?Es un proyecto cifrado económicamente en más de un millón de euros mediante el que se intentan obtener bioactivos antitumorales procedentes de las plantas. Es un proyecto de investigación farmacológica.

Con estas investigaciones ¿se plantea ampliar sus líneas de negocio?Nuestra empresa es un vivero de producción de plan-tas de jardinería fundamentalmente. Podríamos usar el laboratorio para obtener nuevas variedades, pero por el momento seguiremos con el trabajo farmacológico.

¿Qué innovaciones tiene en su vivero?Tenemos un sistema puntero en España que instalé en 1995. Consiste en un sistema de riego y de clima total-mente automatizado y controlable desde cualquier orde-nador portátil vía Internet. Tenemos también un innova-dor sistema de reciclado de agua por el que el

Juan Bermejo

Estamos inmersos en un proyecto de biotecnología promovido por la Universidad de Murcia. Visitaron mi empresa y me propusieron iniciar un proyecto de investigación que me pareció interesante y fi rmamos un protocolo de colaboración.

Viveros Bermejo

Hay que estar atento, si no estás

perdido

203

excedente de agua que la plan-ta no consume se recoge en

su totalidad. Y el 100% de la lluvia también. No se des-perdicia ni una gota.

¿Cómo se le ocurrió la idea de que los trabajadores se

desplazasen por el vivero en unos vehículos especiales?Nuestro vivero es muy grande porque tenemos unos 60.000 metros cuadrados de producción y los tiem-pos de desplazamiento eran enormes. Así que decidí comprar seis Segways, que son unos vehículos mo-noplaza y eléctricos que facilitan la movilidad dentro de nuestras instalaciones. De hecho nos pusimos en contacto con los fabricantes americanos del Segway y nos dijeron que somos la única empresa del mundo que los emplea en nuestro sector.

¿Qué es el metabolismo secundario?El metabolismo secundario es un metabolismo común a todas las plantas. Como consecuencia de ese meta-bolismo la planta genera unos compuestos que con-tienen propiedades benefi ciosas para el ser humano

que se denominan compuestos bioactivos, como por ejem-

plo el famoso fi tosterol, que se produce de las

plantas. De lo que se trata es de aprove-char mediante técni-cas de cultivo in vitro algunas propiedades de determinadas es-

pecies de plantas para obtener y purifi car esos

compuestos.

¿Se considera una persona innovadora?Soy muy echado para adelante. No me puedo estar quieto ni un minuto. Tienes que estar atento, porque si no estás atento estás perdido.

¿Qué es para usted la innovación?Innovación es intentar mejorar la pro-ductividad, mejorar el rendimien-to y, en el caso concreto de nuestras investigaciones en laboratorio, aportar un granito de arena a la sociedad.

¿En qué se diferen-cian de la compe-tencia?En que durante mu-chos años hemos sido muy innovadores, tratan-do de aprovecharnos de las últimas tecnologías; esto ha repercutido en la calidad y el servicio de nuestros productos. Somos punteros en el sector de producción de plantas orna-mentales.

¿Han cometido algún error a la hora de innovar? ¿se arrepienten de algo?No me arrepiento de nada de lo que he hecho. Errores hemos tenido, sí, como humanos que somos. Pero ha habido muchos más aciertos que errores. Así que pre-fi ero quedarme con los aciertos.

¿Hay margen para la innovación dentro de su sector?Siempre queda margen para mejorar. Creo que hay que estar muy atento a todas las novedades que se produzcan en el sector, pero el hecho de haber apos-tado tanto por la tecnología nos da un margen bastan-te grande sobre la competencia.

Innovación es intentar mejorar la productividad y el rendimiento

Siemprequeda margen para

mejorar

Viveros Bermejo

204 V

VMV

205

NOMBRE DE LA EMPRESAVehículos Móviles Versátiles, S.L.

DOMICILIO SOCIALP. I. San RoqueC/ Las Vicentas s/n23750, Arjonilla, Jaén.

TELÉFONO953 51 59 67

CORREO ELECTRÓNICOinfo@vmv.com.es

PÁGINA WEBwww.vmv.com.es

AÑO DE CREACIÓN2008

PRESIDENTEFernando Saénz de Tejada

NÚMERO DE EMPLEADOS30

CLIENTESMultisectorial.

ACTIVIDADFabricación de vehículos multifuncionales.

Fabricamos todo tipo de vehículos versátiles, siendo HotelMóvil nuestro producto estrella. A partir de su creación descubrimos que debíamos ampliar la gama de vehículos para ofrecer todo tipo de soluciones inno-vadoras adaptadas a las necesidades de la sociedad actual.

Infraestructuras móviles a medida

Creatividad ConfianzaAutoestima

206

Al desplegar el vehículo ¿hay que añadirle luego el mobiliario?No. Una de las cosas en las que hemos innovado es que todo el mobiliario está plegado e integrado en la carrocería, todo viaja dentro del vehículo.

¿Dónde tienen su mercado?Por suerte o por desgracia el 85% de nuestro mercado es internacional, tenemos pedidos de todas partes del mundo.

Fernando Sáenz de Tejada

Fabricamos vehículos versátiles móviles. En un principio todo el mundo me decía que era una locura. El origen de todo surgió porque yo procedo del sector del alquiler de infraestructuras para eventos y convenciones. De ahí viene una nueva forma de innovación creando una unidad móvil, un vehículo versátil móvil.

El primer prototipo que creamos fue un hotel móvil de once habitaciones y con capacidad para cincuenta personas. Aunque ya es historia –me gusta esta expresión, porque quiere decir que hemos avanzado- cada una de sus habitaciones cuenta con cuarto de baño completo con agua caliente, aire acondicionado, televisión, DVD, acceso a Internet, etc.

VMV

207

Ha puesto el ejemplo de un hotel ¿puede poner otro ejemplo de vehículo versátil?Es curioso, porque cuando presentamos el producto inicialmente ideado para eventos, desde Argentina y México nos pidieron un hospital móvil. Nos encarga-ron fabricar diez unidades para crear la primera ciu-dad sanitaria móvil, lo que no es difícil, porque uno de nuestros vehículos puede desplegarse y equiparse en sólo treinta minutos. Otro ejemplo: cuando hay over-booking en los aeropuertos tenemos disponibles ocho o diez unidades para solventar problemas urgentes de alojamiento. Nosotros les facilitamos quinientas plazas en lo que se tarda en llegar por carretera. También fa-bricamos camerinos para rodajes de películas.

¿Cuál es su principal problema?Tenemos una buena idea, hacemos un prototipo, que-remos empezar a fabricarlo con una economía de es-cala, pero nos falta dinero. El problema más grande que tenemos es que semanalmente recibimos pedidos que no podemos atender porque no tenemos produc-to. Para fabricar un buen proyecto hace falta un buen

modelo de fabricación y mucha fe. Queremos, cree-mos y esperamos presentar en julio de 2009 la primera unidad de la preserie ya fabricada. Necesitamos fi nan-ciación para poder fabricar a gran escala.

¿En qué situación se encuentran actualmente?Hemos estado trabajando durante tres años elaboran-do nuestro plan de negocio con la intención de fabricar en serie, porque todos los vehículos de este tipo o si-milar que se encuentran en el mundo han sido fabrica-dos de forma artesanal.

¿Invierten en I+D?Sí, tenemos una patente a nivel mundial en la que ya llevamos mucho dinero invertido.

VMV

Para fabricar un buen proyecto hace

falta un buen modelo y mucha fe

Comunidades AutónomasComunidades Autónomas

Co

mu

nid

ad

es

Au

tón

om

as

IDEA

S PAR

A CRE

CER

IDEAS PARA CRECER

UNVIAJE

POR LADurante el año 2008, las Cámaras de Comercio han desarrollado el Programa InnoCámaras en el que más de 5.000 empresas españolas han tenido la oportunidad de mejorar su competitividad y acercar la innovación a sus procesos productivos. Esta obra se presenta como balance a esa iniciativa y muestra ejemplos empresariales que han apostado por la innovación en el desarrollo de su actividad. Se trata de verdaderos modelos de empresarios que con nuevas ideas y riesgo de su patrimonio, han dado una lección de visión de futuro y a cuya figura queremos rendir un homenaje y reivindicar socialmente. N