AUTORIDAD NACIONAL DEL SERVICIO CIVIL

Reforma del Servicio Civil en Perú y Desarrollo de Capacidades: Modelo

General y Avances

SERVIR: Rol y funcionamiento Ente Rector del Sistema Administrativo de Gestión de RRHH. Competencia: 2,700 entidades, 3 niveles de gobierno. Se estima alrededor de 1M de servidores públicos. Formula políticas nacionales, dicta normas, supervisa

cumplimiento; y resuelve conflictos a través del Tribunal del Servicio Civil.

Opera como unidad central pequeña e implementa mediante terceros (desarrollo de mercados especializados).

Débil servicio civil

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

El Salvador Panamá

Honduras Paraguay

PERUEcuadorNicaragua

Bolivia

GuatemalaRep. Dominicana

Venezuela Trinidad y Tobago

México Jamaica

ArgentinaColombiaUruguay

Barbados Costa Rica

ChileBrasil

Fuente: BID, 2003.

Fuente: SIAF – MEF. Consulta Amigable PIA 2009/-2011.

Nivel de gobierno

Gobierno Nacional 149.176.352 76% 205.578.061 94% 247.246.870 94%Gobiernos locales 41.399.099 21% 9.836.196 4% 8.499.736 3%Gobiernos regionales 6.602.211 3% 5.404.912 2% 7.430.807 3%

% respecto del PIA anual total 0,27% 0,27% 0,30%

201120102009PIA Total 72.355.497.884 81.857.278.697 88.450.027.205Específica de gasto: Servicio de capacitación y perfeccionamientoTotales 197.177.662 220.819.169 263.177.413

La adquisición de competencias carece de organización: no hay planificación del cierre de brecha entre competencias existentes y necesarias.

La capacitación es guiada por la oferta existente y no existen mecanismos sistémicos de formación de demanda.

Los escasos emprendimientos exitosos son reactivos. No existe monitoreo, ni a nivel operativo ni a nivel

estratégico. Nadie exige resultados de las capacitaciones (rendición de

cuentas).

Concentrada en algunos departamentos, especialmente en ciudades principales.

Oferta muy heterogénea: tipo de entidad, nivel de formación de los docentes, costos, etc.

Sin señales de calidad en el mercado. Entidades públicas compitiendo con proveedores

privados.

La capacitación se realiza “doblemente a ciegas”: Las entidades públicas no saben qué demandar: no se

identifican necesidades… Y no saben a quién demandar esos servicios de

desarrollo de capacidades: establecer señales de calidad en el mercado.

Evaluación Capacitación

La demanda («Qué comprar »)

La Oferta («A Quién Comprar »)

Evaluación: promover la identificación de brechas de

competencias

Capacitación: impulsar el desarrollo de estándares y de

señales de mercado

Diagnóstico evidenció débil práctica de planeamiento de la capacitación: ausencia de herramientas de detección de demanda, desconexión con objetivos institucionales, desvinculación con programación presupuestal, falta de referentes para el seguimiento y verificación de resultados.

Aprobación de norma que permite vincular: planeamiento, evaluación y capacitación, articula distintos instrumentos de gestión institucional, propone estándar mínimo de la planificación (sin afectar mejores prácticas), involucra concertación de actores y plantea el inicio de la medición de la gestión de la capacitación.

Resistencia natural. Temor por experiencias previas: despidos masivos en la

década de los noventa. Descrédito de las evaluaciones actuales, principalmente

formales.

El DL 1025 y su reglamento proponen dos tipos de evaluación: Medición de competencias: identifica brecha entre

competencias óptimas para el puesto y las actuales. Medición del logro de metas: comprueba la contribución

del personal a alcanzar las metas institucionales (estratégicas, operativas).

Junio 2009: Instrucción Presidencial de iniciar evaluaciones masivas de personal.

Identificación de puestos análogos en los sistemas administrativos, que permiten uso de instrumentos estándares de alcance masivo.

Concentración en mejora del gasto. Coordinación con DGPM-MEF. Noviembre 2009: Inicio con Sistema Nacional de Inversión

Pública.

Ventana de oportunidad para evaluar

Medir las brechas de conocimientos de los operadores de los sistemas administrativos, con el fin de adecuar las estrategias de capacitación.

Objetivo

Modelo utilizado

Resultados

Elaboración de perfiles por competencias

Censo de las personas del sistema

Identificación de brechas de capacitación

Promoción de una cultura proclive a la evaluación

Resultado 1: Perfiles por competencias Detallan formación, experiencia y competencias necesarias

para el puesto. Puestos tipo identificados:

Responsables, formuladores, evaluadores y Coordinadores de Asistencia Técnica (CAT)

Especificidad en seis sectores priorizados Posibilidad de uso obligatorio de perfiles:

Facilita selección, capacitación y evaluación adecuadas Reduce tiempo de adaptación Profesionaliza la gestión Abril 2010: CD SERVIR + DGPM-MEF aprueban perfiles.

Resultado 2: Censo de operadores SNIP

Censados: 3,550 a nivel nacional. Según estimaciones del MEF, 15 mil personas en el SNIP Censo proyecta 6 mil personas Se estima que parte de la diferencia serían consultores externos

Características del operador SNIP es: Hombre (76%) Mayor a 45 años (35%) Ingeniero (41%) Contratado bajo régimen CAS o Proyectos (48%)

Se identificó quién necesita capacitación en qué temas. Valla alta: Mínimo de aciertos esperado por temas

60% en el caso de formuladores y evaluadores 70% en el caso de responsables

Características de las pruebas (ver siguiente diapositiva): 20 preguntas, modo virtual y acceso remoto. Banco de preguntas específicas por nivel, puesto y sector. Temas normativos y metodológico-operativos. Algoritmo que sortea preguntas.

Resultado 3: Identificación de brechas de conocimientos

Prueba piloto para los participantes

Se evaluó 2,247 operadores, que representan: 27 sectores del gobierno nacional, incluyendo los 17

ministerios. los 25 gobiernos regionales 102 municipalidades provinciales (65%) 212 municipalidades distritales (33%)

Evaluados gestionan más del 80% del total de inversiones públicas + 24 mil millones de soles 3 niveles de gobierno

Resultado 3: Identificación de brechas de conocimientos

Resultado 3: Identificación de brechas de conocimientos – logro satisfactorio

Fuente: Diagnóstico de conocimientos – SNIP.Elaboración: GDCR – SERVIR.

Fuente: Diagnóstico de conocimientos – SNIP.Elaboración: GDCR – SERVIR.

Mapas virtuales

Promoción de una cultura proclive a la evaluación Ventana de oportunidad: voluntad política. Se desligó evaluación de vínculo contractual Efectos no esperados

«Otros actores» generaron presión para ser evaluados. Operadores evaluados usando resultados a modo de

certificación de sus capacidades.

Balance de las pruebas El sistema funcionó satisfactoriamente. Resultados se difundieron de manera individual, por entidad y

a través de la página web. Se implementó una prueba abierta para otras personas

interesadas. A la fecha, más de 1800 accesos. Se validó un protocolo replicable para siguientes pruebas. Se evaluó a operadores de adquisiciones y se viene

trabajando en el sistema de administración financiera. El Sistema además ha sido usado, a demanda, para pruebas

de selección de personal SNIP.

Hacia la implementación de un nuevo modelo de capacitación Identificación de necesidades, detección y difusión de

brechas: Definición de perfiles y evaluación de competencias

Regulación de la oferta Entes Rectores establecen contenidos mínimos esperados y

criterios mínimos de calidad de la oferta (certificación). Difusión de los proveedores certificados.

Se mantiene capacitación provista por entes rectores sólo cuando exista especialización (exclusiva) y donde no haya oferta alternativa de calidad.

Uso de plataformas virtuales.

Calidad heterogénea incide en resultados

DL 1025 autoriza a SERVIR a acreditar maestrías en gestión pública, políticas públicas, etc.

En 2009, estudio de SERVIR halló 239 maestrías en asuntos públicos en 9 departamentos del país. Calidad muy dispar.

Acreditación serviría como señal que distinga programas idóneos a la demanda del Sector Público.

El sistema estaría orientado por resultados: satisfacción de usuarios, empleabilidad y desempeño laboral de egresados.

Acreditación de maestrías en asuntos públicos

Reforma del Servicio Civil plantea ventanas de oportunidad para la mejora de la gestión de RRHH en el Estado.

Modelo peruano requiere mayor desarrollo de instrumentos de identificación de necesidades y de evaluación.

Regulación de la calidad y estándares mínimos. El Estado debe también preocuparse por la capacitación en

temas donde se refuerza la coherencia de la gestión pública (p.e. normativos) y por las zonas no atendidas.

Buscar mayor consenso político para pasar de experiencias piloto a programas y políticas de mayor alcance .

Uso de tecnologías de información y comunicación para alcance masivo.

Reflexiones finales

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