UNIDAD 1 – MÉTODOS, TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS ORGANIZACIONALES

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1. La organización como sistema.

1.1. Concepto: Es una pluralidad de partes que se mantienen entre sí a través de su interrelación, adaptándose al mismo

tiempo al medio ambiente externo, se destaca la idea de totalidad dinámica compuesta por partes interrelacionadas e

interdependientes. No sólo los sistemas interactúan con el ambiente, sino que tambíen éste influye en la forma en que

se interrelacionan sus partes. (ARGYRIS)

1.2. Características:

1.2.1. Perspectiva de sistema cerrado: Un sistema es cerrado cuando no se incorporan recursos del ambiente.

1) Desconoce las influencias ambientales.

2) No incluye en el análisis los valores y necesidades de la gente.

3) No estudia los diferentes subsistemas y las relaciones entre los mismos.

4) No considera las estructuras formales.

1.2.2. Perspectiva de sistema abierto: El continuo intercambio de energía a través de las fronteras permeables hace que deban ser

entendidas como sistemas abiertos. El ambiente no es sólo la fuente de entradas de las organizaciones, sino también el

destinatario final de sus productor terminados.

1) Importación de energía: Incorporan a través de límites permeables entradas o insumos de su ambiente que pueden ser

materiales, energía o información, y que constituyen el motor que suministra el arranque necesario para que el sistema

funcione. Las entradas pueden ser el resultado de un sistema anterior relacionado con el sistema focal (entradas en

serie), pueden representar entradas potenciales para un sistema (entradas aleatorias), o pueden representar las salidas

del sistema focal que se reincorporan al mismo (entradas de retroalimentación).

2) Proceso: Es el conjunto de operaciones que se desarrollan dentro del sistema sobre las entradas.

3) Salidas: Son el resultado de la transformación de los insumos en productos finales. Hay tres tipos de salidas:

- Las salidas que son consumidas directamente por otro sistema.

- Las consumidas por el mismo sistema en el siguiente ciclo de producción.

- Residuos volcados al ambiente

4) Ciclos de eventos: El funcionamiento de cualquier sistema consiste en ciclos repetitivos de entrada-transformación-

salida.

5) Retroalimentación: Se supone la posibilidad de corrección de las conductas que provocaron desvíos a los objetivos a

partir de la información obtenida sobre las salidas.

6) Entropía negativa: La entropía hace referencia a la tendencia de todas las formas de organización hacia la

desorganización y muerte, pero los sistemas abiertos, al importar de su ambiente más energía de la que consumen

tienen la posibilidad de mantener el orden.

7) Diferenciación: Dentro de las pautas globales de un sistema, encontramos diferentes subsistemas interrelacionados con

funciones especializadas. La búsqueda de eficiencia en las organizaciones ha significado la aparición de funciones

especializadas.

8) Equifinalidad: Los resultados finales se pueden lograr con diferentes condiciones iniciales y por caminos distintos.

9) Regulación y homeóstasis: El control permite determinar desvíos en la ejecución de los planes y corregirlos para

mantener las condiciones internas dentro de ciertos parámetros frente al impacto que se produce en el contexto. Se

entiende por homeóstasis al equilibrio dinámico obtenido a través de la autorregulación.

1.2.3. Perspectiva situacional o contingente: Supone que el sistema no sólo interactúa con el ambiente, sino que lo influye y es

influido por el mismo. Establece que no existe el diseño óptimo, sino que el mismo será el que mejor se ajuste a cada

contingencia en particular.

1.3. Principios:

1.3.1. Interrelación: Los cambios en un sistema producen mutaciones deseadas y no deseadas. En un sistema físico son fácilmente

evaluadas, en un sistema social son mucho más aleatorias y difíciles de prever.

1.3.2. Jerarquización: La fragmentación es una necesidad técnica, política y motivacional. Los límites que aíslan un sistema son una

creación intelectual y pueden ser externos o internos. El conocimiento de que hay que fijar límites y la habilidad para

establecerlos son dos elementos que nunca deben faltar en la cultura organizacional del analista.

1.3.3. Organización: Lograr la eficiencia en los sistemas está ligado al proceso que se sigue en su diseño e implementación. Este

proceso requiere aparte del apoyo de la dirección, de un programa técnico que produce resultados transcurrido el tiempo.

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1.3.4. Significatividad: Los sistemas operan en equilibrio. Todo cambio implica alterar el actual equilibrio en pos de uno mejor. Todo

cambio debe responder a un estudio que evalúe los resultados económicos y el riesgo de del proceso.

1.3.5. Formalización: El planeamiento de sistemas conlleva la necesidad de formalizar por escrito manuales que expliquen el

funcionamiento de los procesos dentro del sistema. El tamaño de la organización es el que decide la cantidad y el grado de

profundidad de la formalización.

2. Estructuras y procesos de los sistemas.

2.1. Estructura de un sistema: Es el conjunto de relaciones e interrelaciones básicas que existen entre los elementos

componentes de un sistema. La estructura de un sistema es el aspecto de cambio más lento. Los sistemas son entes

complejos compuestos de partes que interactúan y que se encuentran vinculados entre sí por una estructura. La

estructura es lo que de coherencia al conjunto.

2.2. Proceso de un sistema: Es el conjunto de actividades y operaciones tendientes a crear, adecuar, modificar y en general

hacer funcionar un sistema. Se ocupa de transformar las entradas de un sistema en salidas deseables.

2.3. Modelo de subsistemas: Tanto la organización como cada una de sus partes pueden ser analizadas desde el enfoque de

sistemas. Es así que pueden diferenciarse los siguientes subsistemas, dentro de los cuales es susceptible distinguir

aspectos estáticos (estructuras) y dinámicos (procesos).

2.3.1. Subsistemas que procesan materia, energía e información:

1) Organizador: Aquél que da origen a la organización y permite su constante ajuste y reordenamiento.

- Estructura: El equipo que da forma el ente, define cargos, funciones y procedimientos, formula un organigrama y

controla al personal que deberá cumplir cada tarea.

- Proceso: El conjunto de prácticas necesarias para llevar adelante la idea de constituir una nueva organización y

actualizarla permanentemente.

2) Límite: Reune a los miembros de la organización, los protege del contexto, filtra información y admite o excluye a los

elementos que ingresan o egresan de la misma.

- Estructura: Los componentes del sistema tienen una relativa independencia y separación física. Podrá

distinguirse entre elementos materiales por un lado en información por el otro.

- Proceso: Se refiere al modo de filtrar elementos materiales y energía por un lado e información por el otro. Se

seleccionarán tanto los agentes o empleados, como materias primas, útiles, maquinarias y elementos físicos

deseados. También, se evitarán los no deseados.

2.3.2. Subsistemas que procesan energía y materia:

1) Entrada: Es el encargado de introducir elementos y energía del contexto, a través del límite. Su objeto consiste en

cumplir con los recaudos físicos de introducción de seres, energía y materia en la organización. No se encarga de

discriminar o seleccionar.

- Estructura: Incluye las relaciones entre oficinas de recepción, porteros y demás receptores de energía, materia e

individuos del contexto, como así también las instalaciones necesarias al efecto.

- Proceso: Las organizaciones requieren sin duda energía para actuar. Dentro de los seres humanos necesarios

para la propia existencia de la organización, encontramos miembros internos y externos, respecto de la

introducción de personas en la organización debe distinguirse entre la admisión de individuos que no

pertenecerán a la organización y admisión de miembros de ella.

2) Distribuidor: Aquél encargado de llevar los insumos, materiales y energía en general, a través de la organización. Su

objeto básico es transportar individuos y elementos por las distintas dependencias y puntos de trabajo.

- Estructura: Incluye las relaciones entre responsables de carga de máquinas, supervisores, encargados de

transporte y mantenimiento, etc.

- Proceso: Para posibilitar el transporte es necesario emplear energía. El transporte debe ser realizado con máxima

seguridad y mínimo costo.

3) Convertidor: Es una variante del productor, o es previo al mismo según la organización. Su objeto es preparar los

insumos para su posterior producción. A mayor complejidad tecnológica del aparato productivo, mayor importancia de

dichos sistemas.

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- Estructura: Incluye las relaciones entre los operarios de las organizaciones y actividades descriptas, y las

maquinarias empleadas.

- Proceso: Dependerá de la tecnología que se utilice en la realización de las funciones transformadoras.

4) Productor: Realiza una incorporación concreta de diversos insumos a otras materias primas, los cuales constituyen por

asociación un producto de distinta composición que los anteriores y de distinta finalidad.

- Estructura: Formada por las interdepencias entre los operarios fabriles, maquinarias y elementos físicos

utilizados.

- Proceso: Dependerá de la tecnología en uso. Cada proceso productivo requiere los tres factores productivos

clásicos: capital, trabajo y naturaleza.

5) Depósito: Consiste en el subsistema que mantiene en la organización diversos tipos de elementos materiales y energía.

- Estructura: Se refiere a relaciones entre depósitos, almácenes, boxes, etc.

- Proceso: Deberán tenerse en cuenta las formas de depositar y estibar las mercaderías o energía, considerando

no sólo sus diferentes tipos sino el tiempo que permanecerán almacenados. También deberán tenerse en cuenta

la capacidad de almacenamiento y recupero y la localización de los depósitos.

6) Salida: Poner fuera de la organización los resultados de la acción de la misma, ya se trate de desperdicios o de

productos terminados.

- Estructura: Incluye las relaciones entre departamentos de empaque, camiones de entrega, empleados de

limpieza, entr otros.

- Proceso: Depende del caso en que se trate. Puede ser respecto de la salida de componentes humanos, respecto

de desechos y desperdicios en general, o con relación a mercaderías y productos que se venden.

7) Motor: Incluye lo vinculado a modificación en las localizaciones físicas de implantación de los demás subsistemas.

- Estructura: Comprende las relaciones entre los responsables directos de la ejecución de traslados, y los

elementos materiales empleados para ellos, como ser camiones y vehículos en general.

- Proceso: Debe considerarse lo vinculado con los tipos de elementos y formas de mudarlos, índices y relaciones

de eficiencia, demora o duración del proceso, costo y modo de solventarlo.

8) Soporte: Es el conjunto de elementos materiales y energía que mantiene físicamente a la organización, le sire de apoyo

y protección, favoreciendo el adecuado cumplimiento de las tareas a través de convenientes condiciones de

alojamiento.

- Estructura: Viene dada por las relaciones entre los terrenos, edificaciones, vehículos y los responsables de su

mantenimiento.

- Proceso: El diseño de planta y oficinas deberá sin duda prever la minimización de las distancias que deban

recorrer productos y empleados.

2.3.3. Subsistemas que procesan información:

1) Comunicador: Tiene a cargo la transmisión de mensajes e información dentro de la organización, y de ésta con el medio

ambiente en el cual actúa.

- Estructura: Incluye las relaciones entre emisores, receptores, codificadores, decodificadores, canales y redes,

técnicos y mensajes.

- Proceso: Comprende el fluir de la información entre el medio ambiente y la organización y comuniaciones

internas. El proceso incluye pues la tranmisión de mensajes internos y externos.

2) Asociador: Es aquél que relaciona diferentes conceptos y mensajes, constituyendo uno de los pasos del aprendizaje.

- Estructura: Incluye las relaciones existentes entre todos quienes pueden descubrir relaciones entre diversos tipos

de información, que de algún modo puedan cambiar las respuestas de la organización frente a diferentes

estímulos o entradas.

- Proceso: Consiste en investigar los distintos ítem de información a efectos de encontrar asociaciones útiles.

3) Memoria: Consiste en el subsistema que almacena información.

- Estructura: Incluye las relaciones entre las distintas unidades orgánicas responsables de llevar un registro de la

organización como así también del mismo personal de la organización.

- Proceso: Comprende el registro o almacenamiento de información, el adecuado mantenimiento de la

información almacenada, y el modo de ubicar eficientemente la información cuando se la requiere.

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4) Decisor o Administrativo: Recibe información de los demás subsistemas, y la transmite a cada uno de ellos, teniendo a

cargo a nivel global los procesos de planeamiento, coordinación y control.

- Estructura: Incluye las relaciones de influencia, autoridad y poder, el grado razonable de descentralización, y

unidades orgánicas encargadas del estudio analítico de las decisiones de importancia.

- Proceso: Incluirá en general la definición de fines, objetivos, metas, políticas, programas, normas y

procedimientos, el ejercicio del mando para la implementación de los planeado, y la medición de los resultados

para tomar las acciones correctivas del caso.

3. Articulación y dinámica de la estructura y los procesos.

El sistema organizacional puede ser analizado desde el punto de vista estructural, por un lado, y de los procesos, por el otro.

En el caso de la estructura organizativa, corresponde estudiar los factores que influyen en la división del trabajo y en los

mecanismos de coordinación, afectando en consecuencia, la forma en la que funciona la organización. El enfoque estructural es

eminentemente estático. La estructura es necesaria para sustentar el conjunto.

En el caso de los procesos, corresponde estudiar las formas en que se ejecutan las tareas en la organización desde la

secuencia de actividades que enlaza distintas funciones y departamentos. La estructura que adopta la organización no puede ser

completamente separada, analítica ni empíricamente, de sus procedimientos.

3.1. Visión jerárquica: Desde la visión jerárquica se ha representado a la organización como una pirámide. Esta forma de

representación divide a las organizaciones en niveles, según las características de las decisiones. Las cuatro

características que identifican la naturaleza de las decisiones empresarias son:

1) Futuridad de la decisión: Cuanto más lejos en el tiempo una decisión compromete a la organización, más estratégica

será.

2) Influencia: El grado de influencia que una decisión ejerce sobre otras funciones, áreas o sobre la totalidad de la

empresa. Cuantas más funciones o áreas se vean afectadas, más alto en la pirámide estará la decisión.

3) Factores cualitativos: Las decisiones que requieren consideraciones de valor como principios son de orden superior

respecto de aquellas en las que predominan factores cuantitativos.

4) Recurrencia: Las decisiones recurrentes son consideradas como operativas, mientras que las decisiones raras deben

meditarse detenidamente. Las decisiones estratégicas son de excepción, aunque sean significativas en cuanto a su

impacto sobre la organización.

3.1.2. Niveles:

- Nivel político: Adopta decisiones estratégicas, define políticas y desarrolla planes estratégicos. Asegura las

condiciones de supervivencia y crecimiento.

- Nivel administrativo: Adopta decisiones sobre distribución y asignación de recursos, control de las operaciones y

diseño de acciones correctivas. También comunica e informa a los niveles estratégico y operativo.

- Nivel técnico: Ejecuta las actividades de producción de bienes y la prestación de servicios a los clientes o

usuarios.

3.2. Visión de Minzberg: Mintzberg presenta un diagrama con las partes básicas de la organización en busca de un modelo

más isomórfico. Señala que las organizaciones están estructuradas para captar y dirigir sistemas de flujos y para definir

las interrelaciones de las distintas partes.

3.2.1. Partes: Identifica funciones que agrupa en cinco partes básicas:

1) Cúspide estratégica: Se encarga de que la organización cumpla con la misión, satisfaciendo los intereses de las personas

que la controlan. Mintzberg determina tres grupos de roles del directivo: interpersonales, informativos y decisorios.

2) Línea media: Corresponde a aquellas actividades que actúan de nexo entra la cabeza estratégica y el núcleo operativo.

3) Núcleo operativo: Comprende a los miembros de la organización que realizan las actividades relacionadas con la

transformación del input en output.

4) Staff de apoyo: Se incluyen aquellas actividades logísticas fuera del flujo de operaciones, es decir que se encuentran

relacionadas indirectamente con la transformación del input en el output.

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5) Tecnoestructura: Comprende los analistas que estudian la adaptación de la organización al entorno, dando pautas para

afianzar la normalización. Pueden planificar, diseñar estructuras y sistemas o capacitar a las personas.

3.2.2. Flujos: Las partes de la organización están unidas mediante distintos flujos:

1) Autoridad formal: Está representada en el organigrama, el cual, aunque no contempla importantes relaciones de poder

y de comunicación dentro de la organización, sigue siendo útil porque proporciona una fiel reflejo de la división del

trabajo, y permite ver las posiciones existentes dentro de la organización, cómo se agrupan éstas en unidades, y cómo

fluye entra ellas la autoridad formal.

2) Flujos regulados: Describe el uso de la normalización. Encontramos tres flujos: el de trabajo operativo, el de

información para las decisiones y el de control.

3) Comunicación informal: Se hace referencia a la actividad realizada por redes de comuncación informal. Es decir, las

relaciones espontáneas y flexibles entre los miembros de la organización que no recaen dentro de lo planeado.

4) Constelaciones de trabajo: Los miembros de las organizaciones suelen trabajar en grupos pequeños basados en

relaciones horizontales. Estos grupos se forman de acuerdo con la especialización funcional. Dichas constelaciones de

trabajo oscilan entre los formal y lo informal.

5) Procesos de decisiones ad-hoc: Complementan el conocimiento sobre cómo funcionan las organizaciones, la

comprensión de los procesos de decisión, es decir, cómo se vinculan a las decisiones operativas, administrativas y

estratégicas, y que papel cumplen los individuos en las diferentes etapas del proceso decisorio.

3.3. Visión del Proceso: Esta visión supone que las organizaciones son sistemas adaptativos. Dada la naturaleza cambienate

del mundo en la actualidad, las organizaciones necesitan adaptarse con gran velocidad y la gerencia es quien debe

asegurar una visión de la organización como la mencionada y una actitud proactiva que permita a las organizaciones

sobrevivir.

3.4. Nivel Funcional: Enfatiza las relaciones dentro de las organizaciones, representado con el organigrama, puede

asimilarse al esqueleto. Da respuesta a la pregunta “¿Qué tareas se realizan en la organización y quién las realiza?

Ayuda a entender en qué parte de la organización está localizada la gente. Muestra poco cómo se ejecuta el trabajo.

3.5. Nivel de los procesos: Va más allá de los límites funcionales establecidos en el organigrama, se puede comprender el

flujo del trabajo. Debe asegurarse que los procesos satisfagan las necesidades de los clientes internos y externos.

Responde a la pregunta “¿Cómo se hace el trabajo aquí?”.

3.6. Nivel del puesto: Los procesos son llevados a cabo por individuos. Esto nos lleva a estudiar los mecanisnos de

reclutamiento del personal, las responsabilidades de los cargos, recompensas y entrenamientos requeridos.

4. Diseño de un sistema.

Es la capacidad de acción o capacidad de alterar un sistema.

4.1. Componentes del diseño organizativo:

4.1.1. Objetivos:

1) Transformar situaciones existentes en otras de mayor preferencia.

2) Adaptar el medio interno al externo.

3) Lograr un desempeño superior. Autodiseño.

4.1.2. Características:

1) Los procesos de diseño deben dirigirse a la naturaleza sistémica del cambio organizacional. Una modificación en uno de

los elementos puede afectar el comportamiento de otro de los elementos.

2) Deben ser dinámicos y reiterativos si el cambio se instaló en el ambiente, la organización debe estar en continua

reformulación siempre autodiseñándose.

3) Debe facilitar el aprendizaje organizacional. Esto facilita que las organizaciones comprendan mejor como deben ser sus

diseños.

4) El proceso de diseño de las organizaciones debe tener en cuenta las metas, necesidades e intereses en conflicto.

5) Debe permitir ajustes en los diseños existentes, así como también las modificaciones radicales de los mismos.

4.1.3. Elementos:

UNIDAD 1 – MÉTODOS, TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS ORGANIZACIONALES

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1) Estrategia: Es la guía para el diseño organizacional. Es un planeamiento; es una guía, una dirección. Implica la fijación de

objetivos y la manera de alcanzarlos.

2) Estructura: Es la dispocisión de las partes adecuadas a los objetivos, que comprende el agrupamiento de las mismas y el

análisis de las relaciones. La estructura formas está determinada por el conjunto de posiciones oficiales que forman

parte del sistema. Las relaciones informales son aquellas que no son oficiales, pero que suplementan y a veces

reemplazan a las prescriptas. La estructura real es la suma de la estructura formal y la informal.

- Tipos de estructura:

Estructura formal: Es la que aparece en el organigrama y en el manual de funciones.

Estructura presunta: Es la que los miembros de la organización perciben como real.

Estructura existente: Es la que efectivamente se encuentra a la luz luego del análisis sistémico.

Estructura requerida: Es la que los individuos necesitan.

3) Procesos: Es un conjunto de actividades que recibe uno o más insumos y crea un producto de valor para el cliente.

4) Gente: Es quizás el elemento más importante de la administración de personas. Colocar las personas en el lugar en que

sus cualidades sean productivas de manera que se asegure la optimización de los recursos humanos. El diseño del

sistema debe procurar un equilibrio entre el aporte, la retibución y el nivel de capacidad de los individuos.

5) Tecnología: Es el sistema técnico que permitirá transformar la materia prima en producto terminado. social.

4.2. Influencia de la tecnología: Tiene un papel fundamental en la definición de la forma que adopta una organización y

actúa como una de las limitaciones del sistema. Así, por ejemplo, el número de níveles jeráquicos, los mecanismos de

coordinación y control y la dimensión de las unidades de apoyo varían según las necesidades tecnológicas.

UNIDAD 2 – TEORÍA DE LA ESTRUCTURA

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1. Cultura organizacional.

La cultura es una mezcla compleja de supuestos, conductas, relaciones, mitos, metáforas y otras ideas que encajan

todas para definir lo que significa trabajar en una organización en particular. La cultura se manifiesta en 3 niveles:

i. Artefactos: Son visibles, audibles, manifestaciones de supuestos culturales que se pueden palpar, como patrones de

comportamiento, entorno físico, códigos de vestimenta, historias y mitos. Son fácilmente entendibles.

ii. Valores compartidos: Se entiende como valor algo que vale la pena llevar a cabo o la causa de porque hacemos algo.

Son fácilmente entendibles y están representados por las razones adoptadas por las cuales las cosas son como son.

Normalmente el que induce el valor es el fundador.

iii. Supuestos Básicos: Son algo más difíciles de examinar y de definir. Comprende las razones invisibles, pero identificables,

de porque un grupo percibe, siente y piensa de la manera en que lo hace acerca de la supervivencia externa y las

consecuencias internas; como la misión, las maneras de resolver los problemas, las relaciones entre individuos.

Los elementos culturales con:

i. Ritos, Rituales, Ceremonias: Son las rutinas sistemáticas y programadas del día a día en la vida de la empresa. Por medio

de estos se les muestra cual es la conducta esperada de ellos. Pueden ser o no planificadas y se realizan para celebrar

eventos individuales.

ii. Símbolos y Metáforas: Las empresas dedican gran cantidad de tiempo y esfuerzo en desarrollar una manera de

reconocimiento rápido de la organización y sus productos. Muchas veces estos son únicos y permiten identificar los

productos y servicios de una marca.

iii. Lenguaje: Muchas empresas desarrollan sus propios lenguajes o jergas con el cual sus miembros se identifican, es una

forma de aceptar la cultura organizacional; actúa además como una barrera para los que no pertenecen a ella. Los

miembros de la organización aprenden rápidamente el significado de ese código y lo utilizan a diario para contactarse

entre sí.

iv. Historias y Mitos: Tanto los grupos como las organizaciones desarrollan una historia de operaciones y eventos bajo la

forma de mitos y relatos que son trasmitidos de generación en generación.

v. Entorno Físico: Los individuos trabajan en organizaciones que tienen una presencia física muy específica. Poseen

oficinas, industrias y espacios físicos en los que se ubican efectos materiales como muebles, adornos, cuadros.

Los tipos de cultura organizacional son:

i. Cultura “dura”: Las personas actúan de una manera más individualista, asumiendo grandes riesgos en su actuar. Se

caracteriza por una competencia interna muy agresiva, ya que los miembros de la empresa deben tomar decisiones

rápidamente y aceptar el riesgo.

ii. Cultura “del trabajo”: Acentúa la búsqueda de la acción, pero no estimula la asunción de riesgo. Se basa en buscar una

necesidad e intentar satisfacerla. El éxito es medido a través de la perseverancia, en donde el primer valor cultural es

darle al cliente calidad en el producto o servicio.

iii. Cultura “apueste por su empresa”: Las decisiones adoptadas dan sus resultados a muy largo plazo y consumen gran

cantidad de recursos. La retroalimentación del entorno no es rápida.

iv. Cultura “de procesos”: Este tipo de cultura es característico de las burocracias, el bajo riesgo y la lenta

retroalimentación indican que los empleados están más preocupados en cómo hacer el trabajo que en qué se está

haciendo.

1.1. Comportamiento organizacional:

1.1.1. Individual: Las personas se expresan en una organización con sus habilidades personales, sus habilidades sociales y sus

habilidades técnicas. El comportamiento de una persona en una organización puede entenderse mejor con el conocimiento de

UNIDAD 2 – TEORÍA DE LA ESTRUCTURA

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sus características individuales y de sus orígenes. La conducta de la persona es el insumo gracias al cual es posible el

desempeño del individuo dentro de las organizaciones y explica el por qué de las actuaciones de ciertas personas en relación al

trabajo que se realiza.

1.1.2. Grupal: Cuando hablamos de grupo, nos referimos a una cantidad reducida de personas, con diferentes antecedentes,

destrezas y conocimientos que se organizan para el desarrollo de una tarea específica. Existe un líder y básicamente no hay

superiores ni subordinados. La misión del equipo es específica y debe ser permanente.

1.2. Organización y contexto: La organización al ser un sistema abierto es en gran medida partícipe de la globalización,

afecta y es afectada por su entorno. Unas organizaciones promueven los cambios y otras se ven obligadas a la

reestructuración con pena de quedar excluidas si no logran la adaptación. Es necesario armonizar la organización y el

ambiente. La organización toma contacto con el ambiente a través de su estrategia e internamente se ajusta por medio

de la estructura y los procesos directivos.

1.3. Estrategia: En un escenario competitivo e incierto, las organizaciones necesitan desarrollar una estrategia que

identifique claramente la ventaja competitiva sobre la que apoyará su negocio, y articule los recursos para lograrlo. Es

necesario adoptar estrategias con la finalidad de obtener la creatividad e innovación para resolver los cambios que

exigen el mercado y el entorno. Estrategias que, a través de un adecuado diseño de la organización, articulada con los

procesos de dirección y una cultura favorable, resultará en la flexibilidad que el escenario global requiere. En ambientes

turbulentos, el éxito de la estrategia es precisamente la flexibilidad de la estrategia.

Se observan ciertas características comunes en las organizaciones que han desarrollado la capacidad continua

adaptarse y cambiar:

1) Existe una visión compartida de la organización.

2) Las personas y aceptar la crítica a sus modo de pensar y formas de trabajar y están dispuestas a cambiarlos.

3) Los miembros tienen conciencia de ser una parte relacionada con otras, de un sistema mayor que incluye el contexto.

4) Existe libertad en la comunicación.

5) Las personas subordinan su interés personal y los departamentales con el objetivo de trabajar de alcanzar la visión

compartida de la organización.

1.4. Adaptaciones: Inmersos en una red de interacciones se encuentran los factores generadores de oportunidades,

amenazas y cambios en general, que requieren necesariamente una continua readaptación de la la organización para

permitir su continuidad.

1.4.1. Innovación: Uno de los motivos fundamentales en la creación, modificación o cierre de organizaciones se encuentra en los

cambios del contexto. La innovación es un mecanismo de adaptación importante para las organizaciones por lo que es

necesario adoptar un diseño de la organización que permita la búsqueda y aprovechamiento de las oportunidades que ofrece

el ambiente.

1.4.2. Aprendizaje: Las organizaciones con capacidad de aprender indudablemente poseen una ventaja competitiva que diferencia su

desempeño respecto del resto. Aprenden de sus éxitos, sus errores y también de sus competidores y su entorno específico.

2. Cambio organizacional.

Es la capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones en las condiciones externas y

de los factores internos mediante el aprendizaje.

2.1. Resistencia al cambio: Es una respuesta emotiva y conductual ante amenazas reales para la rutina laboral establecida.

Es tarea de los administradores aprender a reconocer las manifestaciones de la resistencia, tanto en ellos mismos como

en los demás, si quieren ser más eficaces en crear y apoyar el cambio.

2.1.1. Tipos de resistencia al cambio:

1) Lógicas: Tiempo requerido para adaptarse, esfuerzo adicional para reaprender, costo económico del cambio, etc.

2) Psicológicas: Temor a lo desconocido, escasa tolerancia al cambio, falta de confianza en otros, necesidad de seguridad,

etc.

3) Sociológicas: Coaliciones políticas, criterios anticuados y estrechos, deseo de conservar amistades, etc.

2.2. Proceso: Según modelo de cambio de Kurt Lewin.

UNIDAD 2 – TEORÍA DE LA ESTRUCTURA

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2.2.1. Descongelamiento: Fase que implica reducir a las fuerzas que mantienen a la organización en su actual nivel de

comportamiento.

2.2.2. Movimiento: Consiste en desplazarse hacía un nuevo estado o nivel dentro de la organización con respecto a patrones de

comportamiento y hábitos, lo cual significa desarrollar nuevos valores, hábitos, conductas y actitudes.

2.2.3. Congelamiento: Se estabiliza a la organización en un nuevo estado de equilibrio, en el cual con frecuencia necesita el apoyo de

mecanismos como la cultura, las normas, las políticas y la estructura organizacional.

2.3. Tipos:

2.3.1. Cambio planeado o programado: Es diseñar y aplicar en forma deliberada, una innovación de estructura, una política o metas

nuevas, o un cambio de filosofía, el clima o el estilo de operar. Se planea mediante la investigación y desarrollo.

2.3.2. Cambio no programado: Cuando hay una holgura en la organización, en la forma de recursos y normativa. No se programa

porque no se puede anticipar cuando estarán disponibles dichos recursos extra.

2.3.3. Cambio angustioso: Se fuerza en la organización, como cuando se percibe una crisis y se emprende nuevas acciones.

2.4. Gestión del cambio: Hay procesos fundamentales para las organizaciones que contribuyen al crecimiento,

supervivencia y muerte. Las innovaciones más radicales ocurrirán cuando exista una alta concentración de

especialistas. La adopción de la innovación está relacionada con el tamaño, especialización, la diferenciación y

descentralización organizacional.

3. Estructura organizativa.

Son los diferentes patrones de diseño para organizar una empresa, con el fin de cumplir las metas propuestas y lograr

el objetivo deseado. Es la forma en que se dividen, organizan y coordinan las actividades de una organización.

3.1. Perspectivas:

3.1.1. La estrategia de sistema cerrado: Pone énfasis en el carácter formal de las estructuras, enfocando los problemas de la

organización en términos netos de un sistema cerrado. Resulta inadecuada para enfrentar los complejos aspectos de la

estructura ya que:

1) Desconoce las influencias ambientales.

2) Pasa por alto los valores y necesidades que la gente trae consigo a la organización.

3) Presta poca atención a los subsistemas de la organización, a su diferente dinámica y al intercambio que realizan entre sí.

4) Las estructuras informales no son consideradas.

3.1.2. La estrategia de sistema abierto: Consiste examinar más directamente los subsistemas de la estructura, sus interrelaciones y

las del sistema total con el ambiente. La perspectiva del sistema abierto ha permitido explicar los procesos de conformación

interna y de diferenciación en subsistemas o componentes de la estructura organizativa. Parsons diferencia tres subsistemas

caracterizados por el tipo de interacción externa que realizan; estos subsistemas con el institucional, el gerencial y el técnico.

3.1.3. Situacional o de contingencia: Según ella, la estructura, el planeamiento, la dotación y la conducción del personal., etc..

Dependen de la naturaleza de la tarea organizativa y de su ambiente.

3.2. Principios:

3.2.1. En forma vertical:

1) Jerarquía: Es el principio inspirador de la estructuración en vertical y significa la necesidad de crear diferentes niveles

ordenados donde se desarrolle el principio de autoridad.

2) Autoridad: Es el derecho de dar Ordenes y el poder de esperar obediencia de un grupo de personas.

3) Unidad de dirección: Asignación de un jefe y de un plan a cada grupo de actividades que tengan el mismo objetivo.

4) Unidad de mando: Cada empleado debe recibir Ordenes de un solo superior, es el principio de autoridad única.

5) Responsabilidad: Es una consecuencia natural de la autoridad e implica el deber de rendir cuentas. Ambos deben estar

equilibrados entre sí

6) Delegación: Asignación de la autoridad y responsabilidad a otra persona para llevar a cabo actividades específicas.

7) Descentralización: Distribución de la autoridad o del poder para tomar decisiones de manera formal y permanente en

distintos niveles y funciones de la estructura organizacional.

3.2.2. En forma horizontal:

1) División del trabajo: División de las tareas en que se puede descomponer una actividad o función entre los miembros

que la integran, con el fin de reducir esfuerzos y mejorar la cantidad y calidad de los resultados.

UNIDAD 2 – TEORÍA DE LA ESTRUCTURA

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2) Especialización: Asignación permanente a cada persona o unidad de una tarea específica, de forma que se haga experta

en una sola función. De esta forma se logra mayor destreza en el trabajo individual, ahorro de tiempo y una creación de

nuevos puestos de trabajo.

3) Funcionalidad: Especialización de los elementos a los objetivos de la organización a través de la definición de las

funciones diferenciadas básicas que desarrollan la actividad económica de la empresa.

4) Departamentalización: Agrupación de las tareas y de los elementos especializados en áreas orgánicas o departamentos,

es consecuencia de la división del trabajo y de la homogeneización de las actividades.

5) Divisionalización: Agrupación de tareas y de los elementos especializados en divisiones o unidades autónomas

responsables o con poder, de todas las funciones básicas y con objetivos propios.

6) Coordinación: Ordenación armónica de las actividades de la estructura organizativa entre las personas y las unidades de

un mismo nivel jerárquico o entre distintos relacionados.

3.2.3. Que logran el equilibro de la organización:

1) Motivación: Actitud personal que se refiere a los impulsos, deseos, necesidades y aspiraciones que justifican

determinados esfuerzos o actuaciones. La motivación es el impulso y esfuerzo para satisfacer una meta. La satisfacción

es el resultado ya experimentado.

2) Participación: Grado de contribución y de compromiso en las tareas y en las decisiones que se tienen que desarrollar en

la organización.

3) Información: Flujo de datos de orientación conocido o hacía un usuario concreto de la organización.

4) Comunicación: Relación informativa entre dar elementos o personas de la organización en la que existe una

realimentación o capacidad de intercambio de información.

5) Dirección participatva o por objetivos: Orientación de las personas y de las unidades organizativas hacía los objetivos o

metas de forma que conozcan lo que tienen que realizar en un determinado período de tiempo.

6) Trabajo en equipo: Forma de organizar y de motivar a las personas para desarrollar tareas y elaborar las decisiones a

través de la actuación en grupo.

3.3. Formalización: “La formalización, en un sentido estricto, significa la representación explícita de las normas para el

ordenamiento de las posiciones y funciones y de los medios que permitan el cumplimiento de las mismas” (Etkin). Y en

un sentido más amplio, se refiere a “la búsqueda de conductas regulares”.

4. Parámetros estructurales.

Son los subprocesos organizativos que corresponden al proceso de organización de la administración y sirve para

diseñar la estructura de la organización. Son la división del trabajo, departamentalización, jerarquización y

coordinación.

4.1. División del trabajo: Es la distribución de las actividades entre los distintos participantes, la definición de unidades

estructurales y cargos, o puestos de trabajo. Cualquier tarea puede subdividirse de acuerdo con las siguientes

dimensiones:

4.1.1. Especialización horizontal o amplitud del cargo: Se refiere a las tareas diferentes que comprenden un cargo, tiende a

concentrar la atención en pocas tareas.

4.1.2. Especialización vertical o profundidad del cargo: Separa la realización del trabajo de su administración.

La especialización también crea problemas de comunicación y coordinación.

4.2. Departamentalización: Es el agrupamiento del conjunto de puestos diseñados sobre la base de la especialización en

unidades homogéneas coordinadas entre sí. Supone una decisión central referida a la base de agrupamiento de las

actividades.

4.2.1. Departamentalización por propósito: Presupone el agrupamiento en torno a objetivos, prestaciones o productos específicos y

autónomos, y en general pone énfasis en una orientación externa ya que el trabajo se organiza en función de productos,

mercados, clientes o áreas geográficas que se atenderá.

4.2.2. Departamentalización por procesos: Significa la inclusión de una sola clase de actividades dentro de cada unidad, está

orientada hacía el interior de la organización y los departamentos se construyen en torno a funciones . Aprovecha mejor los

beneficios de la especialización, pero requiere mayores costos de coordinación .

UNIDAD 2 – TEORÍA DE LA ESTRUCTURA

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4.3. Jerarquización: Entregar autoridad formal a un subordinado para que tome determinadas decisiones.

4.4. Coordinación: Es un proceso que consiste en integrar los objetivos de las actividades de una unidad independiente de

la organización, a fin de conseguir eficientemente las metas organizacionales. Sin coordinación la gente perdería de

vista sus papeles dentro de la organización y enfrentaría la tentación de perseguir los intereses de su departamento, a

expensas de las metas de la organización.

5. Diseño estructural

Tradicionalmente se utilizaba distintos parámetros y combinaciones de los mismos para definir modelos óptimos de estructura. Actualmente se puede ver a la tarea de diseño como la construcción de modelo particular teniendo en cuenta: parámetros, factores propios de cada organización y su medio.

5.1. Elementos:

5.2. Características:

5.3. Aspectos problemáticos del diseño:

5.4. Descomposición del diseño:

5.4.1. Factores externos:

1) Incertidumbre: Está dada por el ambiente, que será estable o muy turbulento. Del grado de incertidumbre dependerá la

formalización o burocratización de la estructura y su permanencia en el tiempo. Cuanto más dinámico el contexto, más

flexible deberá ser la estructura para hacer frente a lo imprevisto y adaptarse.

2) Complejidad: El contexto puede variar de simple a complejo en la medida que requiere conocimientos especializados.

La mayor complejidad afectará el grado de descentralización de las decisiones.

3) Dispersión espacial: La dispersión geográfica afecta la estructura. Se observa concesión de atribuciones específicas en

función de regiones o mercados.

4) Control externo: Los grupos de control externo no son proclives a ceder responsabilidad y poder de decisión. Cuanto

mayor es el control externo de la organización, más centralizada y formalizada resulta su estructura.

5.4.2. Factores internos:

1) Edad de la organización: Contribuye a la institucionalizacón de actividades administrativas. Cuanto más antigua sea la

organización, más normal será su comportamiento. La organización aprende a adaptarse al medio al resolver sus

conflictos internos, se afianzan tradiciones y valores.

2) Tamaño: Con mayor tamaño surgen nuevas funciones, mayores niveles jerárquicos, aumentan problemas de

comunicación. Los indicadores son: cantidad de empleados, número total de miembros, volúmen de ventas, etc. Cuanto

más grande sea la organización, más compleja será la estructura y más formalizado será su comportamiento.

3) Tecnología: La introducción de nuevas técnicas o procesos productivos dan lugar a modificaciones en las actividades,

sustitución de funciones, supresión de sectores o a transformar la forma organizativa.

4) Conformación grupal: Está condicionada por la conducta individual y grupal y condicionan aspectos como el nivel de

identificaciónde los miembros con las metas organizacionales, el nivel de resistencias al cambio, de participación, el de

influencia y sumisión relativas, el de estructuración grupal y el nivel de conflictos. El individuo se integrará a grupos al

margen de los departamentos al que está integrado impulsado por el deseo de alcanzar objetivos comunes. El grupo

favorece la lealtad, las actitudes positivas entre superiores y subordinados y un alto grado de interacción.

5) Distribución de poder: Es un fenómeno relacional, en el que el comportamiento de uno es afectado por el otro. El

comportamiento de los miembros en la organización se ve afectado por el otro. El comportamiento de los miembros en

la organización se ve afectado por sus posiciones relativas de poder. La distribución de poder no es estática. Los

miembros tienen ansias de poder.

5.5. Modelos.

5.5.1. Criterios de Drucker:

1) Estructura funcional: Se define con sentido universal “las funciones de toda organización”. Son principios, jerarquía,

autoridad y centralización decisoria. Su referente fue Henry Fayol

2) Descentralización Federal: Se organiza la gran empresa multidivisional descentralizando la autoridad en unidades autónomas

UNIDAD 2 – TEORÍA DE LA ESTRUCTURA

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3) Organización por equipos: El grupo de trabajo asume una tarea concreta y completa. Se aplica al desarrollo de tareas creativas y transitorias, y de alta dirección.

4) Descentralización simulada: Se delimita función, etapa de proceso o segmento y se la trata como una empresa en si misma, tiene responsabilidad por sus resultados operativos. Bancos, Universidades.

5) Organización por sistemas: Combina elementos de la organización por equipos y la descentralización simulada. Se

trabaja unidas por un objetivo común y una dirección superior.

5.5.2. Configuraciones de Mintzberg:

1) La estructura simple: Se caracteriza por lo que no es elaborada. Tiene poca o ninguna tecnoestructura, poco staff de

apoyo, una división del trabajo floja, mínima diferenciación entre sus unidades y una pequeña jerarquía gerencial. Poco

de su comportamiento está formalizado y hace uso mínimo del planeamiento, la capacitación y los dispositivos de

enlace. La coordinación es efectuada en su mayor parte por supervisión directa. El ambiente de la estructura tiende a

ser simple y dinámico.

2) La burocracia mecánica: Las reglas y regulacioes impregnan toda la estructura, la comunicación formal es favorecida en

todos los niveles; la decisión tiende a seguir la cadena de autoridad formal. La formalización del comportamiento

emerge como parámetro de diseño clave. Depende principalmente de la estandarización de sus procesos de trabajo

operativos para coordinación, por ende la tecnoestructura emerge como la parte clave de la estructura. Se encuentra en

ambientes que son simples y estables.

3) La burocracia profesional: Sus normas se originan generalmente en las asociaciones autogobernadas a las que se unen

sus operadores con sus colegas de otras burocracias profesionales.. Enfatiza la autoridad de naturaleza profesional. El

núcleo operativo es la parte clave. La única otra parte que es totalmente elaborada es el staff de apoyo, pero éste está

my concentrado en servir al núcleo operativo. Es altamente descentralizada, tanto en la dimensión vertical como en la

horizontal. Ambiente complejo y estable.

4) La forma divisional: Confía en la base del mercado para agrupar unidades en la cima de la línea media. Hay una aguda

división del trabajo entre el cuartel general y las divisiones. A las divisiones se les dá poder para manejar sus propios

asuntos. El mecanismo coordinador principal es la estandaricación de productos, y el parámetro de diseño clave es el

sistema de control de desempeño. Trabaja mejor en ambientes que no son ni muy complejos ni muy dinámicos.

5) La adhocracia: Estructura altamente orgánica, con poca formalización de comportamiento, no puede confiar en ninguna

forma de estandarización para la coordinación. La parte clave de la organización es el staff de apoyo y el mecanismo

coordinador principal es el ajuste mutuo. Está ubicada claramente en un ambiente que es a la vez dinámico y complejo.

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5.5.3. Cuadro resúmen de relaciones:

Configuración estructural

Mecanismo coordinador principal

Parte clave de la organización

Tipo de descentralización

Estructura simple Supervisión directa Cumbre estratégica Centralización vertical y horizontal

Burocracia mecánica Estandarización de procesos de trabajo

Tecnoestructura Descentralización horizontal limitada

Burocracia profesional Estandarización de destrezas Núcleo operativo Descentralización vertical y horizontal

Forma divisional Estandarización de producciones Línea media Descentralización vertical limitada

Adhocracia Ajuste mutuo Staff de apoyo Descentralización selectiva

5.6. Diseño efectivo:: Para Drucker la estructura adecuada es aquella que permite liberar y movilizar energías humanas y el

mejor aprovechamiento de la tecnoloía; no existe un único diseño universal, cada organización tiene que diseñar su

estructura de acuerdo con las actividades fundamentales para que se puedan concretar la misión y las estrategias de la

empresa, es decir, la estructura se subordinada a la estrategia.

6. Formas estructurales.

6.1. Estructura tradicional:

6.1.1. Características:

1) Formalización atenuada: Cuadro estructural probablemente formalizado. Inexistencia de organigramas y manual de

organización. Las funciones y relaciones se desarrollan por tradición, formalización escasa y que no se actualiza.

2) Tendencia a la estabilidad: Predisposición regresiva de materias de cambios y expansión. Carece de cambios notorios.

3) Estrictamente jerárquica: Poco énfasis en el principio de especialización que logra eficiencia. El poder del superior sobre

el subordinado es amplio

6.2. Estructura burocrátrica: La estructura es concebida como un complejo organizativo, donde se encuentra

suficientemente representada la variable división del trabajo, donde los grupos humanos que componen la

organización cumplen con las funciones que por escrito se le asignan, de acuerdo a reglas también escritas y que son las

que en principio determinan la forma de resolución de problemas.

6.2.1. Características:

1) Es estructura al amparo de una creciente especialización.

2) Principio de jerarquía trascendente.

3) Modelo altamente racional: La característica fundamental es la estandarización de las normas, a fin de alcanzar la

perfección en el control.

6.3. Estructura moderna:

6.3.1. Características:

1) Énfasis en la rentabilidad: Se usan técnicas de cálculos de precios, costos y resultados por actividad, se elabora sistema

adecuadode control presupuestario.

2) Competencia e innovación: La innovación que se necesita en la estructura organizativa, que tiende a mantener “jóven”

a la empresa, para su defensa en el mercado.

3) Responsabilidad y confianza en cada individuo de la organización.

4) Especialización de actividades y división del trabajo.

5) Intenso sentido de competencia profesional.

6) Espíritu de equipo.

7) Estado de tensión: Se juzgan las decisiones en todo momento.

7. Modelos y configuraciones estructurales típicas.

7.1. Estructura lineal: Estructura organizativa que sectoriza todas sus áreas ubicándolas en una sola cadena de autoridad: la

denominada autoridad lineal.

7.1.1. Características:

1) Información precisa de superiores y subordinados.

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2) Las instrucciones, Ordenes y las comunicaciones en general, siguen una línea directa desde un nivel jerárquico a otro, y

los retornos de comunicación vuelven por los mismos canales.

3) La precisión en el diseño y la sencillez de funcionamiento no crea confusiones de autoridad y responsabilidad.

4) Cada división, servicio o área es completo en sí, en cuanto a las funciones que debe efectuar.

5) La coordinación que se logra es produco de la coopereación voluntaria de los jefes de área, o dictada por el responsable

que dirige dos servicios o departamentos.

6) La responsabilidad está circunscripta a su área de autoridad. No existe responsabilidad por resultados globales que

excedan el marco de su autoridad.

7.1.2. Fortalezas:

1) Precisión: Los integrantes de la organización saben exactamente ante quien son responsables, y las funciones por las

que han de responder.

2) Sencillez: La estructura lineal es fácil de entender y de fácil implementación.

3) Disciplina: Las características de diseño de la estructura favorecen un funcionamiento disciplinado, al no existir

formalmente más que un sólo tipo de autoridad.

4) Simplicidad: La estructura lineal exige a los jefes un funcionamiento más simple que otros modelos, y el desempeño se

puede centrar en la responsabilidad inherente al área que lideran.

7.1.3. Debilidades:

1) Sobrecarga de trabajo operativo: Sobrecarga los responsables de área, consumiendo gran parte de sus energís en

detalles operativos, privando a la organización de un trabajo de planeamiento a mediano y largo plazo que es fruto de la

reflexión.

2) Exageración de la autoridad: Exagera la importancia de los jefes y de funcionarios con autoridad, y la estructura no

desarrolla el sentido de cooperación grupal. Presupone la existencia de jefes capaces de hacer y saber todo.

3) Requiere coordinación o mayor especialización: Requiere un empleo adicional de coordinación, para lograr resultados

globales, o no aprovecha integralmente las ventajas de la especialización.

4) No genera cooperación: El basarse sobre la autoridad formal hace que este tipo de estructura la cooperación deba ser

impuesta, no surge naturalmente del diseño.

5) Formación de jefes: No puede formar ejecutivos con amplia comprensión de los problemas de los demás

departamentos. Carecen de una visión de conjunto que les permita ver a la organización como un todo.

7.2. Estructura funcional: Estructura organizativa donde se sectorizan las funciones a desarrollar por los subordinados,

poniéndolos a cargo de un experto, que posee autoridad “funcional” sobre el conjunto de empleados. La autoridad

funcional es la capacidad de emitir Ordenes de cumplimiento obligatorio, relativos al tema de competencia de cada

experto.

7.2.1. Características:

1) Efectua un estudio de las actividades que debe realizar la organización, crea las áreas para el desarrollo de esas

actividades y pone a su frente los especialistas necesarios

2) Desarrolla hasta sus últimas instancias el principio de la especialización

3) Aprovecha las ventajas de la división del trabajo, para mejorar la eficiencia en la productividad y aumentar el

rendimiento.

4) Brinda una asistencia especializada a nivel operativo, confiándole al especialista la labor de supervisión y control de las

diversas funciones que deben efectuar los subordinados.

7.2.2. Fortalezas:

1) Especialización: Se hace el máximo uso del principio de la especialización, separando las tareas de ejecución de las de

planeamiento y control.

2) Excepcionalidad: Se tipifica y estandariza de tal manera el trabajo operativo, que se reduce al mínimo la necesidad de

personal con condiciones excepcionales.

3) Simplificación del control: Los controles se simplifican, puesto que cualquier función queda circunscripta a los límites de

una sola área.

4) Flexibilidad en la formación de jefes: Pueden hallarse y es relativamente fácil preparar supervisores y/o jefes para

labores especializadas, permitiendo la incorporación de personal más barato que el requerido en otro tipo de estructura

en donde el conocimiento más integral sea esencial.

7.2.3. Debilidades:

UNIDAD 2 – TEORÍA DE LA ESTRUCTURA

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1) Resistencia: Existe resistencia por parte del personal subalterno para coordinar esfuerzos, ante los requerimientos de

varios especialistas.

2) Disciplina: La dependencia múltiple tiende a quebrantar la disciplina.

3) Moral: El quebrantamiento de la disciplina tiende a disminuir la moral.

4) Coordinación: La excesiva especialización de los jefes, insume altos costos de coordinación.

5) Control: La división de la tarea de control tiende a disminuir la rapidez de la acción en la toma de medidas de tipo

correctivo.

6) Responsabilidad: En la práctica hay tendencia a esquivar deberes y responsabilidades por no responder el

funcionamiento de la organización de la forma esperada al adoptar la estuctura.

7.3. Estructura lineo-funcional: En ella se funden los principios de las estructuras lineal y funcional, con el deliberado

propósito de aprovechar sus ventajas y reducir sus limitaciones.

7.3.1. Características:

1) División en áreas: Se separa las unidades o sectores organizativos en dos grandes áreas; la funcional y la operativa.

2) Departamentalización área funcional: El área funcional se departamentaliza por funciones y posee autoridad funcional

sobre las unidades del área operativa. Esa autoridad funcional es independiente de la autoridad de línea de las unidades

y se ejerce en forma complementaria.

3) Departamentalización área operativa: El área operativa permite cualquier tipo de departamentalización y tiene

autoridad lineal.

4) Responsabilidad área funcional: Se asigna al área funcional la responsabilidad de las tareas de planeamiento y control

de las unidades operativas, las que están sujetas a las decisiones que se adoptan en el área funcional.

5) Responsabilidad área operativa: Se asigna al área operativa la ejecución de las tareas específicas de la organización,

bajo el control y supervisión que en razónde la respectiva competencia se le asigna al área funcional.

7.3.2. Fortalezas:

1) Es posible asignar a un área específica las funciones de planeamiento y control, que normalmente estás relativizadas por

la sobrecarga impuesta por las tareas operativas.

2) Los jefes de línea disponen de más tiempo para concentrarse en funciones ejecutivas.

3) Eventualmente, el área funcional puede actuar como refuerzo del área operativa.

4) Se facilita la formación de jefes con visión más integral, ya que este tipo de estructura enfatiza la actividad de

planeamiento, que exige prospección, integralidad y eliminación de la incertidumbre.

5) Permite dimensionar mejor la variable “especialización” asignándola tanto a las áreas operativas como a las funcionales

de acuerdo con las conveniencias de tamaño o disponibilidad de recursos.

6) Permite diferenciar con lcaridad las áreas operativas de las de “servicios”.

7) Facilita la asignación de recursos entre áreas por no exigirse la autosuficiencia de ningún nivel.

8) Particularmente apta para organizaciones que tienen subdivididas territorialmente sus áreas operativas o para las que

es posible determinar áreas de ejecución sectorizables por ser responsables de “productos” diferentes.

7.3.3. Debilidades:

1) Confusión: Por la coexistencia de la autoridad funcional y lineal.

2) Dilusión de responsabilidad: Al asignarse a áreas diferentes el planeamiento y control de la ejecución, ante resultados

no esperados, resulta dificil asignar responsabilidad por malos planes o mala operación.

3) Descuido: La falta de asignaciones claras de responsabilidad, puede inducir a los jefes a tomar decisiones sin el

exhaustivo análisis que éstas merezcan.

4) Traslado de la responsabilidad: Puede hacer creer al jefe ejecutivo que tiene una responsabilidad de menor importancia,

haciendo recaer gran parte del trabajo en el área funcional.

5) Coordinación: Exige adicionales esfuerzos de coordinación para facilitar el funcionamiento, para integrar las áreas

funcional y operativa, para distinguir los niveles de planeamiento y para comprometer a todos los jefes en los resultados

globales, no sectoriales.

7.4. Estructuras suplementarias:

7.4.1. Staff: Las actividades de línea están directamente conectadas con los objetivos de la organización, las del Staff están

conectadas con ellos indirectamente. Los órganos de Staff tienen autoridad de asesoría, planeación y y control de consulta y

recomendación.

UNIDAD 2 – TEORÍA DE LA ESTRUCTURA

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Fortaleza: Permite al jefe de autoridad de línea derivar parte de la función en sus unidades asesoras, conservando la

facultad de poner en práctica sus sugerencias y consejos.

Debilidad: Tendencia a reconocer autoridad a la unidad asesora por parte de los subordinados del área lineal a la que

representa asesoramiento.

7.4.2. Comités: Insititucionalización de un cuerpo constituído por un grupo de personas previamente definido, para la ejecución de

una tarea específica. Desempeñan funciones variadas. Se distinguen dos tipos de comités; el ejecutivo, que posee autoridad

lineal; y el asesor que son similares a las unidades asesoras.

Fortalezas: 1. Coordinación: Se logra en general una acción coordinada, producto del contacto personal y el intercambio de

información y puntos de vista.

2. Información: Es un buen medio para recoger y brindar información, usualmente no al alcance directo del

integrante del comité.

3. Comprensión global: La actuación en comités hace que sus integrantes sean más cuidadosos que actuando

individualmente, pues se dan cuenta que su acción es más conocida.

4. Instrucción: Las reuniones de comité bien conducidas, sirven como un medio instructivo para sus miembros.

5. Presiones: Es un buen medio para eliminar las presiones y la responsabilidad, que puede ser excesiva para un

solo individuo o sector de la organización.

Debilidades:

1. Falta de iniciativa: El comité es notoriamente débil pues puede carecer de iniciativa “ per se”.

2. Consumo de tiempo: Con frecuencia los jefes importantes pasan varias horas en los comités. Restando tiempo a

la gestión de sus propias áreas, en procedimientos largo y que no siempre traen resultados satisfactorios.

3. Tendencia a transigir: Tendencia a basar sus actos y decisiones no tanto en los hechos referentes a la situación,

sino en base a simples prejuicios.

4. Composición: Debe observarse muy cuidadosamente el número de miembros que lo integran y su jerarquía, para

no entorpecer o hacer rígida su gestión. Deben estar representados los sectores más relevantes en el

tratamiento de temas.

5. Información: Los comités no deberían ser órganos encargados de reunir hechos o antecedentes. Ya que si éstos

tuvieran que trabajar para reunir datos y hechos en que basarse, se produciría una pérdida de tiempo que

afectaría a todos sus integrantes.

8. Modelos y configuraciones estructurales innovadoras.

8.1.1. Estructura matricial: Estructura de la organización en la que cada empleado depende de un gerente de funciones

o de división y de un gerente de grupo o de proyecto. Puede pensarse como un modelo complejo que genera

simutáneamente dos o más salidas mediante un modelo estable y otro cambiante. La lógica de la parte estables es

muy similar a la de la estructura funcional, y la porción que responde a los cambios en el mercado enfatiza la

autonomía operativa local, como ocurre en la estructura divisional.

8.1.2. Características:

1) Se rompe con el principio de unidad de mando.

2) Clara definición del papel, responsabilidad y autoridad de cada jefatura.

3) Un aspecto clave es la asignación de miembros estables de la empresa a los distintos grupos o proyectos, en

forma temporal. Una vez concluido el proyecto, el personal regresa a su departamente de orígen, ya sea

para trabajar en productos estándares o a la espera de una nueva asignación.

8.1.3. Fortalezas:

1) Dirige su visión hacía las relaciones, permitiéndose de esta forma la atención simutánea de diferentes productos o

proyectos.

2) Tiene una gran aptitud para enfrentar el cambio tecnológico, en aquellas empresas que desarrollan productos

radicalmente nuevos en ambientes competitivos e inciertos.

3) Permite utilizar recursos comunes en proyectos diferenciados, con lo que se logra una gran flexibilidad que impla el

ahorro de costos.

4) La rotación por diferentes tareas favorece la autorrenovación de la estructura, al ayudar a los individuos a apreder y

desarrollarse.

UNIDAD 2 – TEORÍA DE LA ESTRUCTURA

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8.1.4. Debilidades:

1) No se adapta a organizaciones que requieren estabilidad o seguridad.

2) Se dificulta la comprensión de la tarea propia y, en ocasiones, la tarea común.

3) Existencia de una doble jerarquía de autoridad. Es muy dificil el equilibrio de poder entre directivos equivalentes.

4) Produce un alto nivel de estrés que proviene de la ambigüedad y el conflicto de roles.

5) Se aumenta el costo de la administración y las comunicaciones.

8.2. Estructuras en equipo: Es una alternativa estructural para empresas que exceden el modelo funcional por su tamaño,

complejidad y alcance innovador, y que no están en condiciones de descentralizarse. El equipo es un conjunto de

personas con diferentes antecedentes, habilidades y conocimiento, reclutadas en distintas áreas de la organización,

que colaboran en una tarea específica y definida. Es una forma organizativa basada en el conocimiento y la destreza, en

la que se integran distintos especialistas; la organización se desarrolla a lo largo de dos ejes: uno funcional, basado en el

hombre y sus conocimientos, y el otro formado por el equipo, que implica la administración y responsabilidad de la

tarea.

8.2.1. Carácterísticas:

1) Las tareas suelen ser especialziadas, complejas y altamente interdependientes.

2) La autoridad deriva de la tarea y se centra en ella.

3) Siempre es el equipo en conjunto el que asume la responsabilidad de la tarea. Cada individuo aporta su habilidad y sus

conociemientos, pero cada uno es responsable por los resultados del conjunto no sólo sobre el desempeño individual.

8.2.2. Fortalezas:

1) Es un diseño que posee flexibilidad y que favorece la comprensión de la tarea común, que resulta apta para el desarrollo

de proyectos innovadores y para organizar las tareas de dirección.

8.2.3. Debilidades:

1) Carece de claridad, a menos que el líder del equipo la cree, y tiene poca estabilidad.

2) El tamaño es una limitación, ya que sólo si hay pocos miembros el equipo funciona correctamente. Al crecer más alla de,

aproximadamente, quince personas, pierde sus cualidades y se acentúan los problemas de comunicación.

8.3. Otras formas estructurales:

8.3.1. La organización profesional: La base de este tipo de estructuras es el trabajo del núcleo de operaciones, que requiere

habilidades profesionales. Las tareas suelen ser estables, dando pie a la estandarización, pero, a la vez, son complejas, por lo

que deben ser controladas directamente por los profesionales que las realizan. Sus principales parámetros de diseño son la

capacitación y el adoctrinamiento y es altamente descentralizada. Entre sus ventajas, se pueden mencionar que produce una

alta capacitación al permitir a los profesionales la aplicación intensiva de sus habilidades y que es democrática, ya que difunde

directamente el poder en la base operativa. Sus debilidades son: que el proceso de encasillamiento genera conflictos; que la

libertad de acción permite que algunos profesionales desatiendan sus tareas o sean incompetentes para las mismas; poca

flexibilidad, de difícil adaptación a la producción nueva; y que la coordinación se hace dificultosa.

8.3.2. Estructura de red: Consiste en la descentralización vertical a partir de la delegación de la fabricación en otras compañias: son

empresas industriales sin producción. Esta estructura se concentra en las funciones que considera estratégics y delega las

demás en otras empresas. Las principales ventajas de la estructura en red son: Concentración en las competencias

estratégicas; generación de mecanismos de cooperación y desarrollo de procesos de aprendizaje interorganizacional. Entre las

desventajas se pueden citar: Son vulnerables a la competencia de otras compañias integradas; la seguridad de los suministros

requiere mecanismos de acreditación de la calidad e inversiones en desarrollo de proveedores; pueden perder su capacidad

para diseñar productos innovadores en el largo plazo y no se pueden subsidiar líneas de productos no rentables.

8.3.3. La estructura misionaria: La base de este diseño es la socialización y la ideología. Se construye alrededor de una misión

inspiradora y aglutinadora y un grupo de normas y creencias. Prácticamente no existe expecialización; hay una mínima

diferenciación jerárquica, con gran descentralización. Poca formalización y un alto grado de adoctrinamiento. Como fortaleza

se puede mencionar que la misión se centra en los objetivos, lo cual favorece la comprensión de la tarea común. Como

desventaja, se encuentra que la tarea propia no siempre resulta clara, dada la falta de formalización en los procesos, y la falta

de especialización en el trabajo y de supervisión jerárquica, lo que a su vez dificulta el control de los desempeños y resultados.

8.3.4. La organización horizontal: Surge con el movimiento de reingeniería. Los elementos clave de la organización horizontal se

resumen en siete:

- Agrupamiento de las unidades en torno a los procesos del negocio, en lugar de hacerlo en torno a las funciones.

UNIDAD 2 – TEORÍA DE LA ESTRUCTURA

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- Eliminación de niveles de supervisión y de tareas redundantes, reduciendo la fragmentación del trabajo.

- Uso de los equipos de trabajo cuando resulten de aplicación, recordando que los equipos no son, en todos los

casos, la forma mas efectiva y eficiente de operación.

- Determinación del desempeño y del servicio a partir de los clientes.

- Diferenciación del rendimiento del equipo del desempeño individual.

- Maximización de los contactos con proveedores y clientes, construyendo relaciones basadas en la foncifanza y la

comunicación más que en los contratos.

- Información y entrenamiento para todos los empleados.

UNIDAD 1 – MÉTODOS, TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS ORGANIZACIONALES

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1. Metodología para el analísis y el diseño.

Pasos secuenciales:

1) Definición del plan de trabajo; 2) Relevamiento de información; 3) Análisis; 4) Diseño; 5) Implementación. 1.1. Relevamiento: Es necesario realizar contactos con los niveles superiores de la organización para definir objetivos y

alcance de la tarea. Estos aspectos deben ser compartidos y apoyados por el máximo nivel y se deben emitir

comunicados a personas afectadas a la tarea.

1.1.1. Técnicas:

1) Recopilación de antecedentes: Obtención de distintas fuentes documentales existentes en la organización.

2) Cuestionarios: Deben ser concretos y no muy extensos, que el diseño facilite la respuesta e incluya instrucciones de

cómo deben completarse.

3) Entrevistas: Implica una corriente de información que se utiliza para neutralizar incertidumbre acerca del proyecto,

lograr adhesión del personal a la tarea, transmitir ideas o posibilidades y observar las respuestas del entrevistado.

4) Observación directa: El análisis toma conocimiento directo de aspectos que no pueden ser relevados.

1.2. Análisis: Las informaciones resultantes del relevamiento deben compatibilzarse entre sí, se debe establecer su validez y

elaborar una conclusión única. Esto permitirá realizar un diagnóstico sobre la situación existente en términos de: fallas

estructurales, problemas de asignaciones de funciones, incumplimiento de funciones, inapropiada distribución del

personal, etc.

1.3. Diseño: Sobre la base de los antecedentes reunidos y el diagnóstico resultante del análisis, se formulará la propuesta de

la nueva estructura materializada en el manual de la organización que comprenderá el organigrama y las descripciones

de los cargos ejecutivos.

1.4. Implantación: Comprende las tareas necesarias para la puesta en funcionamiento de las nuevas estructuras: coordinar

en tiempo y forma los medios requridos para la implementación. Los responsables de áreas toman conocimiento del

manual, se explica su contenido y forma de uso. Capacitación del personal para el desempeño de las nuevas funciones y

responsabilidades asignadas. La implementación se completa con un período de tiempo durante el cual se controlará la

ejecución de los cambios propuestos y el cumplimiento de los objetivos. Determinación de ajustes que resultaren

necesarios.

1.5. Normalización: Es el proceso de elaborar, aplicar y mejorar las normas que se aplicarán en las actividades. Es necesario

tener una adecuada normalización de la terminología y de las técnicas administrativas mas usuales para que todos los

especialistas puedan cambiar información en forma rápida, precisa y fácil, pueda existir una fluida y efectiva

comunicación entre especialistas, que se simplifique la capacitación de técnicos y personal de apoyo logístico.

1.6. Racionalización: Es la función que tiene como objetivo combinar y organizar los recursos de manera de lograr la mayor

eficiencia posible.

2. Organigramas.

2.1. Concepto: Es una representación gráfica simplificada, total o parcial, de la estructura de una organización, en términos

de unidades, sectores o puestos de trabajo y de las relaciones existentes entre ellos.

2.2. Próposito y uso:

2.2.1. Objetivos: La representación gráfica de una organización mediante el organigrama, responde a dos objetivos:

1) De información;

2) De racionalización estructural y funciona;

2.2.2. En materia de información: Simplifica y precisa la necesaria comunicación tendiente a:

1) Definir y hacer conocer las áreas de acción de cada integrante;

2) Complementar el manual de normas de funcionamiento;

UNIDAD 1 – MÉTODOS, TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS ORGANIZACIONALES

Página 20

3) Hacer conocer a todos los integrantes su posición relativa en la estructura;

4) Capacitar al personal de la organización;

5) Instituir y ubicar a los recién ingresados;

6) Difundir hacia el exterior de la organización el conocimiento de su estructura.

2.2.3. En cuanto a la racionalización estructural y funciones vigentes: El organigrama se utiliza para:

1) Revelar y analizar las estructuras y funciones vigentes;

2) Proyectar y elaborar nuevas estructuras y funciones, y en su caso hacer conocer los cambios decididos;

3) Establecer comparaciones estructurales;

4) Poner de manifiesto fallas estructurales.

2.3. Técnicas de representación: Las formas más conocidas de representación de estructuras organizativas se inpiran en dos

formas geométricas: la pirámide y el cono, de las cuales derivan diagramas en triángulo, o en círculo.

2.3.1. Sistemas triangulares: En todos los sistemas triangulares el organigrama es la combinación de varios triángulos menores. Los

sistemas piramidales y el lineal tienden a formar triángulos equiláteros por la forma de disponer los entegramas. Todos los

otros sistemas tienden hacia triángulos rectángulos. Conciben a la estructura como una pirámide vista de costado. Pueden

citarse dos formas de diagramación:

a) Diagramación vertical: Piramidal vertical, lineal, sistema Afnor antiguo;

b) Diagramación horizontal: Piramidal horizontal, sistema Afnor actual, orlograma, sistema IRAM.

1) Piramidal vertical: Es el más difundido. Su diagramación conmienza con los entegramas de mayor jerarquía en la parte

superior, y sigue hacia abajo con los de jerarquía menor. Presenta el inconveniente de que la gran cantidad de entegramas y

su forma rectangular, con su lado mayor apoyado sobre la base del triángulo, hacen que la parte inferior del organigrama

ofrezca un gran desarrollo.

2) Lineal: Es igual al piramidal vertical, con la única diferencia de que no se recuadran los entegramas, sino que en su lugar se

escribe una descripción, con los datos que se juzgue oportuno incluir.

3) Sistema francés-Afnor antiguo: Representan los entegramas en dos posiciones diferentes: horizontalmente, para los

primeros niveles; y verticalmente para los últimos. El diseño es siempre chato y largo.

4) Pirámidal horizontal: Es similar al piramidal vertical, pero en lugar de desarrollarse de arriba hacia abajo, lo hace de

izquierda a derecha. Los rectángulos de los entegramas se ubican horizontalmente, su parte angosta coincide con la base del

gran triángulo que abarca el organigrama y ello permite ganar un apreciables espacio de diagramación en sentido vertical,

aunque se pierda algo en el sentido horizontal. Resulta así un gráfico más armónico y con lectura totalmente horizontal.

5) Sistema francés-Afnor actual: Es sumamente angosto y alto, y todos sus entegramas son de igual tamaño. Se distinguen las

jerarquías por la ubicación del entegrama, que va algo más a la derecha cuanto más disminuye el nivel jerárquico.

6) Orlograma: Tiene gran similitud con el actual sistema francés y no tiene mayor ventaja sobre éste.

7) IRAM: El sistema adoptado y establecido por IRAM también está basado en las formas triangulares.

8) Otros sistemas triangulares:

a. Radial: Utiliza una distribución circular siguiendo los radios del círculo.

b. En estandarte: Es igual que el piramidal vertical, salvo que los entegramas son más altos que ambos y cuelgan

directamente de las líneas de dependencia.

c. En Lambda: Lleva esta denominación porque las líneas de unión entre los entegramas recuerdan a esa letra

griega.

d. En cadena: Adopta una forma similar al sistema solar, con la máxima jerarquía en el centro, y las sucesivas

jerarquías indicadas por medio de entegramas circulares y distribuidos en órbitas cada vez más distantes, según

sus niveles jerarquícos.

2.3.2. Sistemas circulares: Imagina la estructura de forma cónica, y la representa viéndola desde su cúspide. Hay dos sistemas de

diagramación: de cambio completo o semicircular. Ambos están conformados por círculos, concéntricos, en cuyo círculo

central está ubicada la máxima jerárquia de la organización; el círculo inmediato que rodea a éste es la jerárquica que le siguie,

y así sucesivamente para las otras jerarquías. No están tan difundidos como los triangulares por varias razones:

a) Son sistemas de capacidad limitada, y no diferencian, o no admiten, organismos de tipo asesor o auxiliar;

b) Su texto se desarrolla en círculo o semicírculo, lo que dificulta su diagramación y lectura;

c) No admiten la representación de relaciones funcionales u otras formas de vinculación entre los entegramas;

d) Son más dificultosos para dibujarlos;

UNIDAD 1 – MÉTODOS, TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS ORGANIZACIONALES

Página 21

e) La representación puede no guardar una relación adecuada con la jerarquía correspondiente, a causa de su

tamaño;

f) No existe reglas definidas para su representación gráfica.

2.4. Normalización: Es conveniente que quienes diseñen los organigramas y quienes los utilicen, consulten o analicen,

empleen una técnica común, o sea que se expresen en un lenguaje común a todos ellos y comprendido por ellos. El

organismo argentino IRAM, mediante su normal N° 34504, fija ciertas reglas convencionales para el diseño de

organigramas. La primera parte define los términos básicos y la segunda establece la metodología recomendada.

2.4.1. Definición de términos:

1) Organigrama: Representación gráfica de la estructura formal de una organización o parte de ella.

2) Entegrama: Representación gráfica de cada unidad orgánica de la estructura.

3) Líneas de dependencia: Aquella que relaciona jerárquicamente los entegramas.

4) Líneas de vinculación: Representan relaciones funcionales, no jerárquicas entre los entegramas. Se emplean para

representar la relación existente cuando un mismo ente está conectado funcionalmente con otro u otros sin que existe

dependencia jerárquica directa entre ellos.

5) Red estructural: es el conjunto de líneas de relación del organigrama.

2.4.2. Pautas de representación:

1) Generalidades: En el organigrama se representan niveles, entegramas, y líneas de dependencia jerárquica, y pueden

también existir líneas de dependencia funcional. Se establecen las formalidades del encabezamiento, las márgenes

utilizables y el formato y plegado de la hoja del organigrama.

2) Entegrama: La norma establece que se representará con un rectángulo que tendrá su lado mayor igual al doble de

menor; se colocarán con su lado mayor en posición horizontal; se escribirá la denominación completa de la unidad

orgánica que representa sin considerar el nivel jerárquico, sin abreviaturas salvo por normas legales o lo hagan

perfectamente identificable; si es necesario consignar el nombre del responsable irá en la parte inferior del entegrama.

3) Red Estructural: Es el conjunto de relaciones entre entegramas: vinculados horizontal y verticalmente con líneas de

dependencia jerárquica o funcional; las líneas de dependencia jerárquica serán continuas y las funcionales serán de

trazos; llegar o salir a un entegrama sólo por una línea de dependencia jerárquica, y éstas no se entrecruzan.

4) Diagramación: Se utilizará la pirámide vertical, se dividirá la hoja en zonas como niveles jerárquicos hayan y dentro de

cada zona se dibujarán los entegramas correspondientes, la separación de éstos será como mínimo de 5mm y las líneas

de la red estructural se dibujarán a una distancia no menor de 10mm de los entegramas u otras líneas; el entegrama de

nivel superior tendrá mayor tamaño que los restantes; para la conexión entre páginas del organigrama se utilizará el

símbolo conector.

3. Manuales administrativos.

3.1. Concepto: Un manual es todo cuerpo sistemático que indique las actividades a ser cumplidas por los miembros de las

organizaciones (qué) y la forma en que las mismas deberán ser realizadas (cómo), ya sea conjunta o separadamente.

3.2. Propósito y uso: El propósito fundamental de los manuales es el de instruir a los miembros de la organización, acerca

de aspectos tales como, funciones, autoridad, normas, procedimientos, políticas, objetivos, etc.

3.3. Tipos de manuales:

3.3.1. Manual de organización: Describe a la organización formal mencionando, para cada puesto de trabajo los objetivos, funciones,

autoridad y responsabilidad. Contiene:

a) Organigrama;

b) Definición de objetivos generales y objetivos básicos de las áreas;

c) Funciones;

d) Descripción de atribuciones y limitaciones del personal jerárquico.

3.3.2. Manual de políticas: Contiene en forma detallada los principios básicos que regirán el accionar de los ejecutivos en la toma de

decisiones. Debe contener además políticas relacionadas a áreas como:

a) Finanzas;

b) Personal;

c) Comercialización;

d) Investigación;

e) Producción;

UNIDAD 1 – MÉTODOS, TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS ORGANIZACIONALES

Página 22

f) Relaciones externas.

3.3.3. Manual de procedimientos y normas: Describe en forma analítica los procedimientos administrativos como así también las

normas de funcionamiento básicas de la organización. Contiene:

a) Normas de procedimientos;

b) Formularios;

c) Cursogramas.

3.3.4. Manual para especialistas: Contiene normas o pautas e intrucciones de aplicación específica a determinado tipo de actividades

o tareas. Se busca orientar y uniformar la actuación de los empleados que cumplen indénticas funciones.

3.3.5. Manual del empleado: Contiene información que resulta de interés para los empleados que se incorporan a una empresa,

sobre temas que se refieren a: objetivos, autoridades, actividades que desarrolla, régimen de incentrivos y de sanciones,

derechos y obligaciones de los empleados, etc.

3.3.6. Manual de propósitos múltiples: Reemplaza total o parcialmente a los mencionados anteriormente, cuando la dimensión de la

empresa, el volúmen de actividades o el número de empleados no justifiquen la confección y mantenimiento de aquellos..

3.4. Descripción de cargos: La formalización del puesto se realiza mediante la descripción del puesto; al individuo se le

indica cuál es su misión en concordancia con la misión de la organización, cuáles son las relaciones de autoridad, según

aparecen en el organigrama; cuáles son las tareas a realizar, sus responsabilidades y la información que tiene que

brindar a efectos de que se pueda ejercer el control sobre su tarea, y cuáles son los requisitos para ocupar el puesto.

3.5. Contenido:

3.5.1. Índice: Indica los capítulos, ítems y el número de página en que se localiza cada uno.

3.5.2. Introducción: Explica el propósito del manual.

3.5.3. Instrucciones para su uso: Explicará de que manera se logra ubicar un tema en el cuerpo principal a efectos de una consulta, o

bien en qué forma se actualizará el manual, dada la necesidad de revisiones y reemplazos de normas que pierden vigencia o en

caso que surjan nuevas necesidades a cubrir.

3.5.4. Cuerpo principal: Es la parte más extensa e importante del manual. En ella están transcriptos los contenidos que son objeto del

mismo.

3.5.5. Apéndice o anexos: Muestra de formularios, ilustraciones, gráficos, etc.

3.5.6. Glosario: Listado de términos técnicos utilizados y su definición.

3.5.7. Índice temático: Listado alfabético de distintos tópicos.

3.6. Preparación: La preparación de un manual efectivo implica el cumplimiento de un proceso integrdo por una serie de

tareas seleccionadas secuencialmente, cuya agrupación en etapas facilita la programación del trabajo. Las distintas

etapas que configuran un procedimiento estándar para la alaboración de manuales administrativos son:

3.6.1. Definición del objetivo a cumplir: Definición clara de la necesidad que se pretende satisfacer, ya que de ella depende todo el

trabajo posterior.

3.6.2. Elección del o los responsables de la preparación: En esta etapa se presentan dos aspectos a ser considerados: uno de orden

cualitativo (asignar la tarea a personas de la empresa o externas a la misma; costo de elaboración); y otro de orden

cuantitativo (número de responsables; persona o comité).

3.6.3. Estudio preliminar de la organización: El o los analistas se deben interiorizar del trabajo a realizar, los objetivos y alcances del

mismo. Se debe realizar todo tipo de actividad que le permita al encargado de la preparación de los manuales un conocimiento

global de la organización donde tiene que desarrollar su actividad.

3.6.4. Planeamiento: El analista deberá proyectar su trabajo en el tiempo, debiendo para ellos definir claramente la calidad y

cantidad de información a recoger, las fuentes de la misma, los colaboradores que necesita y otros recursos materiales.

3.6.5. Relevamiento de la información: Se puede llevar a cabo utilizando distintos métodos, ya seaa conjunta o separadamente:

- Entrevistas;

- Observación directa;

- Cuestionarios preimpresos;

- Análisis de documentación.

3.6.6. Elaboración propiamente dicha:

1. Redacción: Importancia de una redacción clara y concisa que permita extraer rápidamente y sin falsas interpretaciones, la

información que el manual contiene,

UNIDAD 1 – MÉTODOS, TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS ORGANIZACIONALES

Página 23

2. Diagramación: Distribuir lógicamente el contenido dentro del manual por capítulos y disponer ordenadamente los temas

dentro de los capítulos.

3. Formato: Se remomienda el formato A4 de las normas IRAM.

4. Codificación: Tiene por objetivo la ubicación rápida de los datos buscados en el manual. Existen tres sistemas básicos de

codificación: alfabético, numérico y alfanumérico.

5. Impresión: Elección del tipo de reproducción a utilizar.

6. Encuadernación: El manual tiene que ser una herramienta dinámica, y su contenido debe poder ser modificado de acuerdo

a las circunstancias en cualquier momento, sin necesidad de alterar su ensamblado. Se descarta el sistema de empastado, y

se recomiendo la carpeta de hojas movibles.

7. Pruebas piloto: Antes de que el manual sea utilizado definitivamente es conveniente que sea probada su utilidad, ya sea

con respecto a la totalidad de su contenido o algunas de sus partes.

3.6.7. Distribución: Es de suma importancia una definición clara con respecto a los destinatarios de los manuales que usa una

empresa. En algunos casos, dad la consulta frecuente por parte de los empleados de determinados temas del manual, puede

resultar de suma utilidad la impresión de éstos y su posterior distribución.

3.6.8. Instrucción de usuarios: Instruir a los usuarios del manual respecto de su utilización. Se deberán preparar programas de

instrucción, cuyo cumplimiento estará a cargo del analista y los repectivos jefes de dependecias.

3.6.9. Seguimiento: Desde el momento que el manual comienza a ser utilizado debe controlarse continuamente en qué medida

cumple los objetivos para los cuales ha sido creado.

3.7. Normalización:

3.7.1. Partes integrantes (IRAM 34505):

1) Contenido: Es una especie de índice; incluirá la enunciación de cada una de las partes componentes del manual y las

páginas que le corresponde a cada una.

2) Objetivos del manual: En esta parte se indicarán los fines y alcances generales del manual de organizaciones.

3) Objetivos y políticas de la organización: Indicarán los fines hacia los cuales se dirigen los esfuerzos de la organización.

4) Jerarquía: se definirán y establecerán los distintos niveles jerárquicos de los rangos y de los entes de la organización.

5) Autoridad: Indicarán los distintos tipos de autoridad vigentes en la organización.

6) Control: Se definirán y establecerán los tipos de control dentro de la organización.

7) Misiones y funciones: Se enunciarán las funciones de cada uno de los entes de la organización y se definirán sus fines.

8) Atribuciones: Se definirán y establecerán las facultades delegadas a los responsables de cada ente de la organización.

9) Delegación: Se refiere a la enunciación de las tareas que el personal jerárquico puede asignar a sus subordinados.

10) Reemplazo: Se definirá y establecerá el régimen de reemplazos entre los responsabled de los entes de la organización.

11) Información: Se determinará cuál es la información que debe generarse en el ente orgánico, tanto para su propio uso

como para integrar el sistema general de información de la organización.

12) Relaciones: Se indicarán los tipos de relaciones existentes entre los distintos entes internos de la organización o

externos de la misma.

13) Responsabilidades: Se definirán las obligaciones que emergen del ejercicio de una determinada atribución.

14) Organigramas: Se incluirá la representación gráfica de la estructura orgánica, total, y parcial de la organización.

15) Régimen de autorizaciones: Establecimientos de disposiciones generales que rigen las autorizaciones para adoptar

decisiones y/o para firmar los documentos correspondientes.

4. Formularios.

4.1. Concepto: Es un soporte de datos en el cual existen textos preestablecidos e indicativos del dato a llenar y espacios

para completarlos.

4.2. Próposito y uso: Los formularios sirven para transportar datos, o conservarlos en archivo y los procedimientos se valen

de ellos. El estudio de un procedimiento no puede excluir el estudio de los formularios involucrados en él ya que

pueden poner en evidencia los defectos o virtudes del mismo. Se utilizan para garantizar la uniformidad de información,

dar precisión y para eliminar la necesidad de copiar a mano.

4.3. Clasificación: Los formularios pueden ser clasificados de diferentes maneras según las necesidades de análisis.

4.3.1. Por procedimiento en que interviene: Para cada uno de los formularios se determina en qué procedimientos interviene. Es

muy importante esta clasificación, ya que si existe la necesidad de modificar un formulario, deberá tenerse en cuenta cómo

afecta esa modificación a los otros procedimientos en los cuales participa el formulario.

UNIDAD 1 – MÉTODOS, TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS ORGANIZACIONALES

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4.3.2. Por entes emisores: Consiste en determinar qué unidades de la organización emiten cada uno de los formularios. Cuando un

formulario es emitido por varias unidades, deberá tenerse en cuenta las opiniones de todos entes emisores antes de realizar

un rediseño del formulario.

4.3.3. Por formatos: Los formatos normalizados reducen notablemente el volúmen de almacenamiento. El hecho de tenerlos

clasificados en normalizados y no normalizados permitirá analizar cuales de éstos últimos se pueden ir normalizando.

4.3.4. Por forma de reproducción: Esta clasificación permite determinar los posibles proveedores o equipos. Existen formularios que

pueden reproducirse en distintos medios.

4.3.5. Por materiales componentes: Los materiales componentes son útiles para determinar los posibles proveedores.

4.3.6. Por destino y frecuencia de uso: Esta clasificación consiste en determinar qué formularios serán destruidos, archivados,

sometidos a gran manipuleo o que saldrán de la empresa.

4.4. Objetivo: Su objetivo es facilitar el flujo de información y el procedimiento de datos, imprimir uniformidad en los

procedimientos, sintetizar y relacionar información y por último, dar valor legal a determinadas transacciones.

4.5. Diseño:

4.5.1. Fase prediseño: En esta fase se debe realizar una lista de comprobación y determinar con detalles las necesidades que se han

de satisfacer. Para cumplir con los requerimientos de esta fase, se realiza una serie de preguntas, para comprobar la

efectividad del prediseño.

4.5.2. Fase del diseño: En esta fase se busca ordenar lógicamente los datos fijos en la hoja. El formulario debe responder

afirmativamente a las siguientes preguntas: ¿Se encuentra en una posición adecuada?; ¿Los datos fijos se comprenden

fácilmente?; ¿El lenguaje es claro?

4.5.3. Fase del post-diseño: Se debe tener en cuenta tipo, peso y color del papel, color de la tinta, papel carbó total o parcial, etc.

4.6. Control: La gerencia guia y regula las operaciones de oficina, mediante la normalización del flujo de papeles, donde se

detecta la necesidad de realizar ajustes o para utilizar los formularios en forma más eficiente y mantener el

seguimiento a cada formulario implantado

4.7. Racionalización: La racionalización de formularios es el proceso que tiene como objetivo lograr que los formularios

sean buenos en sí mismos y sean buenos para los procedimientos a los cuales sirven, con el menor costo posible. Debe

prestar atención a:

a) Que los datos contenidos en los formularios sean pertinentes al procedimiento al cual sirven y que no existe

duplicación de datos en distintos formularios;

b) Que los datos sean de fácil ubicación y acceso;

c) Que el formulario haga fluido el procedimiento;

d) Que se cumplan los requisitos anteriores al mínimo costo.

5. Cursogramas.

5.1. Concepto: Son una representación gráfica de los procedimientos o rutinas administrativas. Es decir, son una analogía

sintética de ellas, dibujadas mediante convenciones preestablecidas.

5.2. Propósito y uso: Los cursogramas son una herramienta fundamental para simplificación, la normalización y la definición

de la tarea administrativa, en cuanto es una documentación de síntesis que permite obtener una visión global y

esquemática de los procedimientos administrativos.

5.3. Objetivos: La adopción de un sistema para la representación gráfica de un procedimiento administrativo está

condicionada a los fines para los cuales se destina el cursograma, que puede ser alguno de los siguientes:

a) Relevamiento;

b) Elaboración y estudio de proyectos;

c) Cotejo entre procedimientos;

d) Establecimiento de normas de procedimiento.

5.4. Sistemas de diagramación: No existe universalidad de criterios respecto a los sistemas de graficación. Todos los

sistemas tienen: símbolos y un conjunto de reglas. El símbolo es el elemento que sirve para representar los hechos que

suceden en los procedimientos.

1) Código ASME

2) Código ASA

UNIDAD 1 – MÉTODOS, TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS ORGANIZACIONALES

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3) Código IRAM

5.5. Normalización: El Instituto Argentino de Racionalización de Materiales (IRAM) desarrolló normas que regulan la

representación gráfica de los procedimientos administrativo.

5.5.1. Símbolos para la representación gráfica:

1) Símbolos de acción o actividad: Representan toda actividad dentro del procedimiento o rutina administrativa.

a) Operación: Toda acción de elaboración, modificación o incorporación de información o decisión.

b) Control: Toda acción de verificación: cotejo entre comprobantes o registros, constatación, comprobación, control

de cálculos, etc.

c) Demora: Detención transitoria del procedimiento en espera de un acontecimiento.

d) Archivo transitorio: Almacenamiento sistemático en forma temporaria, de elementos de portadores información

(formulario y archivos magnéticos).

e) Archivo definitivo: Almacenamiento sistemático en forma permanente de elementos portadores de información.

f) Destrucción: Eliminación de la información, ya sea que se destruya o no el elemento portador de la misma.

2) Símbolos de curso de acción: Representan cursos de acción, o las opciones entre distintos cursos de acción dentro de

los procedimientos administrativos.

a) Alternativa: Representa los distintos cursos de acción que puede presentar un procedimiento administrativo.

b) Traslado: Desplazamiento físico del elemento portador de información. La flecha indica el sentido de la

circulación

c) Toma de información: Desplazamiento de la información, sin desplazamiento físico de los elementos que

intervienen en el procedimiento.

3) Símbolos de unión: Representan las vinculaciones entre procedimientos administrativos.

a) Proceso no representado: Conjunto de acciones que se desconocen o que no interesa representar.

b) Conector: Nexo entre procedimientos o procesos.

4) Símbolo de formulario u otro soporte de información: Representa el elemento portador de información, todo vehículo

de información escrita, o de otro tipo, impreso o no, que se utiliza en los procedimientos administrativos.

5.5.2. Consideraciones en la norma: El cursograma debe ser plegado en forma de recuadro destinado a que el encabezamiento

quede visible y el margen de sujeción quede libre. Respecto al diseño del formulario, estará dividido en tantas columnas como

unidades funcionales tenga el proceso administrativo, serán de iguales medidas, y tendrá además una columna para las

referencias de los símbolos, cuya medida es arbitraria. El ordenamiento de las columnas presentará 3 posibilidades:

1) Ordenar las unidades funcionales por orden de aparición en el procedimiento administrativo.

2) Ordenar las unidades funcionales por su disposición física entre ellos.

3) Ordenar las unidades funcionales del modo que más simplifique el dibujo.

Las líneas de unión no deberán cortar las líneas de las columnas de cada unidad funcional, por lo que se las representarán como

superpuestas como pase a otra unidad funcional.

UNIDAD 4 –SISTEMAS ADMINISTRATIVOS

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1. Diseño de sistemas administrativos.

Según Frischknecht los sistemas administrativos deben ser interpretados como programas para prescribir tareas.

Lardent define los sistemas administrativos como un red de procedimientos relacionados de acuerdo con un

esquema integrado, tendiente al logro de fines.

1.1. Elementos: Los distintos elementos que conforman los sistemas administrativos son:

1) Un conjunto de personas ubicadas en distintos niveles y con distintas atribuciones y, que además de las actividades de las

actividades específicas de su nivel y especialidad, dedicarán tiempo a captar, procesar, conservar y transmitir información.

2) Un conjunto de recursos físicos que la empresa podrá tener disponibles a los incorporará del ambiente y serán procesados a

través de los distintos subsistemas.

3) La información, que es la materia prima de la administración, y sin la cual no resulta posible la toma de decisiones, ni el control

de las operaciones físicas de la empresa.

1.2. Características:

1) Está estrechamente relacionado con los procesos.

2) El término administrativo es aplicable a toda actividad que requiere de información o que la genera a través de la

terminal de una computadore o, más simple aún, mediante un formulario, una nota o un registro.

3) Esto es independientemente del sector donde se realiza la actividad.

1.3. Requisitos: Para alcanzar plenamente su propósito, el diseño de un sistema administrativo tiene que satisfacer una

serie de requisitos.

- Efectividad: Es “hacer las cosas que se deben hacer” (enfoque del logro de los objetivos). Para logar la efectividad los sistemas

administrativos deben posibilitar la interrelación de los distintos sectores y de las diferentes operatorias de la empresa de

manera que la ejecución de las diversas tareas se realice en tiempo y forma.

- Eficiencia: Es “hacer bien las cosas”, no es suficiente con hacer lo que corresponde en ciertos términos; además, hay que

realizarlo correctamente, en el sentido de utilizar de la mejor manera posible los recursos aplicados a la producción o a la

prestación de un servicio.

- Calidad: Puede asociarse a la apreciación de que una cosas es mejor que otra, respecto de las especificaciones técnicas del

producto o servicio y se relaciona con aspectos como consistencia, duración y confiabilidad, entre otros.

- Creación de valor: Significa que lo importante es detectar primero las necesidades y deseos del cliente como base del diseño

de productos y servicios.

- Transparencia: Es el libre acceso a la información sobre cuestiones sensibles. Va más allá del control interno tradicional

1.4. Control interno: El control interno es por naturaleza interno al sistema que integra y tiene como finalidad prevenir y

evitar condiciones propicias para la comisión de errores, anomalías o fraudes. Está estrechamente ligado con los

sistemas administrativos, incorporado a su diseño, y atiende simultáneamente a los siguientes objetivos:

Eficacia de los procedimientos y controles;

Eficiencia operativa;

Seguridad de los bienes y valores involucrados;

Confiabilidad de la información.

Un sistema que suministre información oportuna cumpliendo con los recaudos de control interno, al controlar

la gestión, permite saber si las actividades y métodos previstos en el mismo sistema han sido efectivos y eficientes.

1.5. Metodología de análisis: Una metodoloía para el estudio de los sistemas administrativos es una descripción lógica y

secuencial de pasos para cumplir la tarea y la disposición de técnicas y herramientas utilizables para tal fin.

- Etapa I: Definición del plan de trabajo.

1) Objetivo: Se deberá establecer claramente el objetivo y el alcance de la tarea por realizar y el plan de acción.

2) Actividades:

- Estudio preliminar: Con el nivel ejecutivo que encargó la tarea y con los niveles jerárquicos.

- Definición del plan de trabajo: El cronograma, con indicación de las distintas etapas del proyecto.

UNIDAD 4 –SISTEMAS ADMINISTRATIVOS

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- Etapa II: Relevamiento.

1) Objetivo: Búsqueda e investigación de la realidad existente en materia de sistemas administrativos, detectar problemas.

2) Actividades:

- Recopilación de antecedentes: Obtener información de fuentes documentales existentes.

- Encuestas: Recopilar gran cantidad de información detallada a los fines de su compliación y comparación a través

de formularios.

- Entrevistas: Toma de contacto directa del analista con el entrevistado para la obtención de información clave.

- Observación directa: El analista toma conocimiento directo de aspectos que no pudieron ser relevados.

- Etapa III: Análisis.

1) Objetivo: Analizar la información recopilada.

2) Actividades:

- Compatibilización de la información: Se integran los datos, se establece la consistencia de los datos entre sí, se

confirmarán datos y se completará la información faltante.

- Evaluación técnica: Congruencia del procedimiento respecto de sus objetivos, cumplimiento de recaudos en

materia de control interno.

- Elaboración del diagnóstico: Poner de manifiesto los problemas detectados y los lineamientos de cambio

sugeridos.

- Etapa IV: Diseño.

1) Objetivo: Elaborar los nuevos procedimientos administrativos y todos los elementos para su puesta en funcionamiento.

2) Actividades:

- Diseño global: Delimitar y definir sintéticamente el sistema.

- Presentación del proyecto: Con el diseño global y la inversión necesaria.

- Diseño detallado: Con cursogramas, manuales de procedimiento y diseño de formularios y archivos.

- Etapa V: Implementación.

1) Objetivo: Comprende actividades necesarias para la puesta en funcionamiento del nuevo sistema en sustitución del

anterior.

2) Actividades:

- Programar la implementación: Se elabora un cronograma de acuerdo a la complejidad de la tarea.

- Entrenamiento del personal: Capacitación del personal asignado con la finalidad de explicar el contenido y forma

de uso de los manuales entregados.

- Puesta en marcha: Se realizan las pruebas de funcionamiento del nuevo sistema. El sistema comienza a operar

bajo responsabilidad del usuario.

1.6. Cambio tecnológico: Influye significativamente sobre la forma de realizar la tarea, sobre la generació y uso de la

información y, por supuesto, sobre las personas, su función dentro del sistema y sus conocimientos. En la actualidad el

impulso tranformador de la tecnología ha atravesado las distintas áreas de la actividad humana: caen los planteos

tradicionales y surgen nuevas reglas. En el ámbito de la economía se refleja un nuevo orden caracterizado por ser

global, por promover lo intangible y estar estrechamente interrelacionado. Es impensable imaginar el futuro de

cualquier industria o actividad sin asociarlo a un software.

1.7. Diagramas y manuales: Cuando la empresa crece y se complejiza, se requiere un proceso de formalización. SI bien el

grado de formalización varía de una organización a otra, en general las herramientas más utilizadas para formalizar un

sistema administrativo son los diagramas y manuales.

- Diagrama de flujo de datos: Constituye la herramienta base de la metodología de diseño estructurado y usa sólo cuatro

símbolos: un círculo (procesos); una flecha (flujo de datos); un rectángulo horizontal (fuente o destino de datos); y un

rectángulo horizontal abierto en su lado derecho (almacenamiento de datos), con los que permite una representación

completa.

- Diagrama de bloque: Mediante él se puede tener una visión sitética de una sistema administrativo y de su funcionamiento. En

este diagrama global, se presentan en cuatro rectángulos las entradas de información, los procesos que se realizan, los

archivos que se utilizar y las salidas finales de información que corresponden a un determinado sistema.

UNIDAD 4 –SISTEMAS ADMINISTRATIVOS

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- Diagrama de interdepencia sectorial: Es útil para tener también una visión global del sistema o subsistema, sin entrar en

detalle. Se compone de una cuadro con clumnas en las que se indican los sectores intervinientes y dentro de cada columna se

describen las operaciones que se realizan en ese sector.

- Cursograma: Es un diagrama más analítico que los anteriores. Mediante un conjunto de símbolos permite representar en

detalle la secuencia de actividades, los soportes de informacióon y archivos utilizados. Son utilizados por analistas y auditores

para efectuar relevamientos, pero lo complejo de su construcción e interpretación para los no especialistas ha limitado su uso.

- Manuales: Son cuerpos integrados de normas donde se establecen las instrucciones necesarias para la realización de las

tareas; en el caso de la formalización de los sistemas administrativos se utiliza el manual de procedimientos. Por cada sistema

se incluye un resúmen de la normativa vigente y una descripción de los pasos que se seguirán con indicación de los

formularios, archivos, y registros utilizados; esta descripción se acompaña con el respectivo cursograma o diagrama de

interdependecia sectorial. Su principal utilidad deriva de su función unificadora, que evita la dispersión y la dificultad de ubicar

instrucciones y disposiciones, la falta de comprensión de las necesidades globales y la improvisación en el momento de realizar

las operaciones o de tomar decisiones de rutina. Constituyen un importante instrumento para el entrenamiento del personal,

pueden contribuir a solucionar problemas de asignación de responsabilidades y proporcionan una base para la evolución del

desempeño.

2. Sistema de Abastecimiento.

2.1. Definición: Michael Porter se refiere al abastecimiento como la función de comprar los insumos que se utilizan en la

cadena de valor de la empres, ya sean éstos las materias primas, las provisiones y otros artículos de consumo, o los

activos, como la maquinaria, el equipo de laboratoio, el equipo de oficina y los edificios. Es una función común a toda la

empresa.

2.2. Alcance: La función de Compras atraviesa límites dentro de la estructura organizacional, estableciéndose relaciones

interfuncionales dentro de la empresa:

- Con la Dirección General a través de la fijación de las políticas generales, procedimientos y análisis de tendencias y

cambios del entorno.

- Con Producción a través de información sobre plazos de entrega, costos de materias primas, calidad disponible,

fuentes de aprovisionamiento, para el desarrollo del cumplimiento de los programas del sector.

- Con Ingeniería de productos en el desarrollo y la adecuación de de productos y tecnologia.

- Con Finanzas en la fijación de las políticas financieras con las compras, requerimientos de fondos y presupuestos del

área.

- Con Recepción y Almacenes en la administración de la logística de movimientos y coordinación de necesidades de

espacio.

- Con Contabilidad para el control de inventarios, costeo de materiales y valorizaciones y provisiones de las compras

de bienes y/o servicios ingresados en un período.

2.3. Tipos:

- Compras normales locales: Realizadas dentro del ciclo habitual de aprovisionamiento de materias primas, materiales e

insumos en el mercado local para el proceso productivo.

- Compras normales en el exterior: Son las importaciones de bienes y/o servicios.

- Compras menores: Su aprovisionamiento surge cuando se necesita de su utilización, no están presupuestadas y son

erogaciones abonadas con un fondo fijo asignado al sector.

- Compras de Bienes de Uso: Son las compras destinadas a la incorporación de activo fijo en la empresa, no existe un

procedimiento estandarizado para la compra de bienes, ya que requieren de grandes inversiones y no son de reposición

permanente sino que son amortizables a lo largo de la vida útil.

- Compras por licitaciones: Son aquellas que se realizan sobre la base de un concurso competitivo abierto, de carácter publico o

privado, y son utilizadas en el ámbito gubernamental donde existen leyes y regulaciones para las asignaciones de compras.

- Compras de servicios: Contratación de servicios necesarios para la producción o administración de la organización.

2.4. Estructura: Los módulos que integran este circuito son:

1) Detección de la necesidad de comprar: Convertir la demanda en requerimiento especifico, se utiliza como herramienta al presupuesto.

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2) Requerimiento de los bienes y servicios a comprar: Implementar alarmas o señales que indiquen stocks mínimos/ críticos para emitir la solicitud de compras.

3) Búsquela y selección de proveedores: Consulta al catalogo de proveedores, hacer un análisis comparativo de los potenciales (Precio, Plazo, Calidad, Capacidad técnica, Tecnología, Formas de contratación, etc.) y se emite los pedidos de cotización a quienes estén en condiciones de suministrar los bienes que se necesitan

4) Recepción de cotizaciones: Cuando existan tres o más cotizaciones, se compará que en todos los casos se haya cumplido con los requisitos especificados en los pedidos de cotización. Se inicia un proceso de negociación con el proveedor teniendo en cuenta calidad, precio, garantía y servicio, tiempo de entrega y condiciones financieras. Finalmente se autorizará la cotización seleccionada.

5) Adjudicación de compras: Se efectúa emitiendo la orden de compra, la cual es enviada al proveedor, que deberá aceptar la misma en forma fehaciente. Este documento obliga a las partes intervinientes.

6) Seguimiento de los pedidos: Se asegura el suministro de los materiales y servicios con el propósito de no interrumpir el proceso productivo.

7) Recepción e inspección de los bienes: Se recepciona y controla los materiales, y se entrega los bienes inspeccionados a los sectores involucrados en la empresa.

8) Almacenamiento de los bienes: Se recepcionan y ubican los bienes, y se actualizan las existencias. 9) Registración de las compras: Se contabilizan los remitos o facturas y se actualizan los costos de las existencias.

2.5. Decisiones estratégicas: El proceso de compras tiene diversos objetivos y requiere de acciones y decisiones que nos

permitan asegurar el aprovisionamiento de los bienes o servicios que la empresa necesita para su normal

funcionamiento.

1) Fuentes de aprovisionamiento: Planificación estratégica de las fuentes de suministros locales e internacionales.

2) Análisis y toma de decisiones sobre tales como fabricar o comprar, certificación de proveedores, fijación de estándares,

planificación de la capacidad y el control de los proveedores, presupuestar y emitir pedidos.

3) Contrataciones de las fuentes de suministro, solicitar y analizar ofertas, negociar y establecer relaciones con los proveedores.

4) Administrar los inventarios, coordinar transporte y recepción de bienes, control y manejo de los inventarios, análisis de

devoluciones y ventas de materiales obsoletos o de rezago.

El sistema y las distintas formas de compras en cada organización dependerá de si ésta es industrial, de servicios o

comercial. Las compras pueden ser realizadas a través de una sóla área con el propósito de unificar las políticas a

implementar, o bien ser descentralizadas, donde algunos sectores efectúan las adquisiciones que prevén utilizar.

2.6. Sistema y documentación:

Módulo Sector Salida Recibe de: Informa a:

1 Compras Plan de compras Planificación y control de la producción -

2 Compras Solicitud de compras Almacenes -

3 Compras Pedido de cotización - Proveedores

4 Compras Cotización Proveedores Responsable del pedido

5 Compras Orden de compra - Recepción

Contabilidad Proveedor

6 Compras Seguimiento de la compra - Producción Almacenes

7 Recepción Parte de recepción Informa de calidad

Proveedor

Compras Almacenes Producción

Contabilidad Proveedor

8 Contabilidad Minuta contable Recepción -

2.7. Control de compra: La instauración de controles efectivos en el área de compras implica el establecimiento de medios

de control. Algunas de las principales normas de control interno aplicables al sistema de compras son:

1) Separación de funciones: Compras deberá estar separada funcionalmente del área que custodia los bienes y del que los registra.

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2) Determinación del nivel de compra: Fijar para cada artículo los puntos de pedido una vez alcanzado el stock mínimo.

3) Pedido de cotizaciones: Es conveniente solicitar cotización a más de un proveedor, normalmente a una cantidad no menor de

tres.

4) Adjudicación de la compra: Todos los proveedores que han cotizado de acuerdo con las condiciones solicitadas deben ser

seleccionados con pautas previamente establecidas.

5) Recepción de las mercaderías: La recepción de los materiales estará a cargo de un sector funcionalmente independiente de

Compras y Almacenes.

6) Seguros de las mercaderías en trámite: Es necesario contratar seguros en aquellos casos en que las mercaderías viajen por

cuenta y riesgo de la empresa adquiriente.

7) Seguros de las mercaderías en almacenes: Para cubrir las pérdidas por posibles fraudes y/o contingencias que puedan suceder

en el depósito.

8) Registración: Incorporar en el patrimonio los productos adquiridos y realizar la correspondiente actualización de inventarios y

costos, así se podrá realizar un control de las operaciones de compras.

9) Documentación: Toda documentación debe mantener las normas de diseño de formulario.

10) Auditoría operativa: Realizar un programa de auditoría operativa, que contemple la verificación de normas escritas actualizadas

para un eficaz control interno de las compras.

11) Archivos: Compras contiene archivos que le son propios y otros que son de apoyatura a la gestión para el ingreso de mercaderías

o producto al sistema total.

2.8. Compras sin papeles: Es la realización de la gestión de abastecimiento de manera informatizada, mediante la utilización

de transacciones electrónicas. El objetivo fundamental es que todo el flujo de información y manejo de los índices de

gestión se realice con medios electrónicos, de esta manera se logrará una simplificación en el proceso de

abastecimiento, pudiendo establecer relaciones estables y mejores condiciones de negociación con los proveedores.

2.9. Procedimiento de compras: El procedimiento general de compras de acuerdo con las ISO – 9002 es el siguiente:

1) Recepción de solicitud de compra.

2) Elección del proveedor.

3) Registro de proveedores.

4) Redacción de la Orden de compra.

5) Revisión y aprobación de la orden de compra.

6) Información del producto recibido.

7) Verificación del producto comprado.

8) Evaluación entrega de proveedores.

3. Sistema de Gestión Comercial.

3.1. Definición: La gestión comercial de cualquier organización se dirige a satisfacer las necesidades del mercado que la

dirección ha seleccionado como objetivo. Implica no sólo contactar clientes y concertar operaciones de venta, sino

también seleccionar productos, elegir canales de distribución y promover la comercialización utilizando las diferentes

técnicas disponibles.

3.2. Alcance: Los límites del sistema comercial abarcan desde el momento en que se genera la base datos que permite

establecer la relación con clientes y vendedores, hasta el punto en que, concretada la venta y entregada la mercadería,

ésta es facturada y cobrada. Existen las siguiente conexiones:

- Con el área financiera: Provee datos de las ventas y niveles de stock de productos terminados.

- Con el área contable: Provee información de ventas y plazos probables de cobro.

- Con el área de producción: Provee información de ventas y stocks para determinar resultados.

3.3. Estructura:

- Área comercial.

1) Planeamiento Comercial.

2) Marketing.

3) Administración de Ventas.

4) Depósito de productos terminados.

5) Expedición.

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6) Operaciones de venta.

- Área Financiera.

1) Créditos.

2) Cobranzas.

- Área contaduría.

1) Facturación.

2) Cuentas corrientes.

- Área producción.

1) Planeamiento y control de la producción.

3.4. Decisiones estratégicas: Para alcanzar un adecuado estándar de rendimiento en el área comercial, se requiere conjugar

dos habilidades: la que intrínsecamente está asociada a la estrategia de producto-cliente-marketing y la que se

relaciona con el entorno administrativo que permite atender al cliente ya sea cuando demanda el producto, su service,

o cuando deba comunicarse cualquier tema que preserve la vinculación con la empresa.

3.5. Normas específicas de control interno aplicables a:

- Ventas:

1) La actividad de los vendedores debe quedar documentada en un registro de los clientes visitados y de los resultados de cada

visita.

2) Las zonas de venta y/o clientes que atiende cada vendedor deben estar documentadas por escrito y contar con la

conformidad de los interesados.

3) La nómina de productos a comercializar debe estar específicamente aprobada, y las cantidades y las condiciones de entrega

deben ser actualizadas por lo menos mensualmente.

4) Los precios de los productos deben estar establecidos en listas aprobadas con fecha de vigencia explícita.

5) Las escalas de bonificaciones y descuentos deben estar específicamente aprobadas en relación con su fundamento o con

ciertos niveles que pueden ser manejados discrecionalmente a criterio del vendedor, supervisor o gerencia.

6) El nivel de comisiones y el de escalas de premios por ventas deben encontrarse pactados por escrito.

7) Todas las operaciones de venta deben ser sometidas a control de las condiciones de comercialización.

8) Dentro de los programas de auditoría operativa deben incluiise intervenciones específicas destinadas a verificar que existan

normas escritas actualizadas que creen el marco de control interno en las operaciones comerciales y verificar que se

respeten todas las normas, controles y autorizaciones que correspondan.

- Operaciones financieras:

1) Todo cliente que pretendaque se le entregue mercadería sin pago previo de la misma, deberá tener abierta una carpeta de

crédito.

2) Todo cliente que pretenda operar con financiación deberá solicitar una calificación de crédito que operará como límite de

las deudas que puede mantener con la compañía.

3) La fijación del límite de crédito se hará sobre la base de un estudio de patrimonio y garantías, pero sólo será una decisión

conjunta de las áreas comercial y financiera.

4) Las excepciones del crédito deberán ser aprobadas por un responsable específicamente autorizado.

5) Las cuentas de clientes pueden resultar interdectas cuando razones específicas de seguridad así lo aconsejen.

- Facturación:

1) Los sistemas de facturación deben prever puntos de control que impidan continuar el proceso o emitan mensajes de error

cuando algún parámetro no ha sido respetado.

2) En los sistemas de prefacturación no se admitirá que salga ninguna mercadería de la compañía sin su correspondiente

factura.

3) En los sistemas de posfacturación debe instaurarse un control posterior que verifique todos los remitos que se hayan

facturado.

4) La facturación debe extenderse a todos los productos y servicios que presta la empresa.

5) La emisión de la factura debe integrarse con la cuenta corriente del cliente. Automáticamente, toda factura debe debitarse

a la cuenta respectiva.

6) Es necesario instalar un control sistemático que asegure la exactitud de los datos incluidos en cada una de ellas.

7) La autorización de facturas y notas de débito deben tener una firma autorizante cuya finalidad sea incluir el control

conceptual en el proceso de facturación.

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8) La facturación tiene relación directa con el movimiento de productos terminados.

9) La facturación tiene relación directa con la información gerencial y el sistema contable.

10) La facturación está ligada a la liquidación de incentivos relacionados con las ventas.

11) Las notas de crédito que se emitan implican una disminución patrimonial similar a en egreso de fondos.

12) Cuando los sistemas se apoyan en medios de procesamiento computadorizados, cada uno de los puntos de control

mencionados en a) tendrá un archivo donde quedan registradas las excepciones con especificación de las claves de los

responsables que autorizaron la excepción.

- Movimientos de stock:

1) La base de control sobre los productos terminados se cimenta en una división estructural de funciones que asegure

permanentemente una doble intervenciíon en los movimientos de entrada y salida de los mismos.

2) Todo movimiento de ingreso o egreso de mercadería debe quedar documentado en constancias que deben contar con las

firmas autorizantes que correspondan al tipo de movimiento que se trate.

3) Debe instaurarse un sistema de registro que se denomina inventario permanente, que toma cuenta de los movimientos de

ingreso y de egreso y que en todo momento debe estar en condiciones de informar sobre las existencias de productos

terminados en sus diversas instancias y depósitos.

4) Debe existir un programa de inventarios rotativos de muestras que permita convalidar la existencia física en estante con la

que figura en registros.

5) Los productos terminados deben encontrarse valorizados a su precio de costo de producción y/o adquisición.

6) Sistema integrado de movimientos que exige que, frente a cada salida de un producto terminado, se dé entrada a un activo

que lo equilibra.

7) El ingreso de mercadería en depósito de productos terminados debe tener una doble verificación cruzada: la de salida de

panta y la de inspección de ingreso en depósito.

8) La mercadería que ingresa en devolución siempre debe recibirse condicionando la aceptación a la aprobación de la

empresa.

- Registro en cuenta corriente:

1) La tarea de registro y/o análisis de las cuentas corrientes de deudores es una actividad de control que debe ser ejecutada

por un sector diferente de aquel que gestione la cobranza.

2) Las funciones del área de cuentas corrientes tendrán características diferenciadas según la tecnología que se emplea para el

registro de las cuentas corrientes.

3) El sector de cuentas corrientes cumple eminentemente una función de control.

4) Dos tipos de registro son necesarios para mantener un adecuado control de las cuentas de los clientes. El primero de ellos

es un registro cronológico de débitos y créditos que permite el seguimiento de las operaciones en el tiempo y el

establecimiento del saldo adeudado por el cliente a cualquier fecha. El segundo es el de composición del saldo a una fecha

determinada; este estado se prepara a una fecha dada y sólo muestra los conceptos pendientes a la fecha en la que se

produce.

- Cobranzas:

1) El control interno en el sistema de cobranzas se sustenta en una división estructural de las funciones.

2) Todo ingreso de valores de cualquier tipo debe ser recepcionado por una persona responsable que emitirá recibo oficial de

la empresa.

3) Los recibos que se emitan para dar ingresos de los valores deben estar numerados y debe quedar una copia en poder de la

empresa.

4) Los talonarios de recibos prenumerados que se encuentran en blanco serán mantenidos bajo custodia de persona

responsable que los entregará a los usuarios autorizados bajo firma de recepción de estos.

5) En el recibo que se emite al producirse la cobranza deberán detallarse con precisión los valores recibidos.

6) En todos los casos deberán implementarse los cobros recibidos a comprobantes que se cancelan.

7) Los cobradores no deben estar facultados para efectuar descuentos, y si lo están, el monto de las bonificaciones por pronto

pago debe responder a un criterio objetivo que estará autorizado por escrito.

8) El total de los valores recibidos debe ser igual que el total de conceptos cobrados menos los descuentos autorizados que

pudieran corresponder y/o las retenciones impositivas.

9) Las cobranzas de facturas o de otros conceptos pueden ser cancelados por diferentes instrumentos de pago.

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10) Cuando se produjera algún rechazo de los valores entregados por el cliente al efectuar su depósito bancario, el valor

rechazado quedará en custodia, pero administrativamente se generará una nota de débito que reingresará la deuda en la

cuenta del cliente.

11) La existencia de pautas y responsables precisos en materia de autorizas desfasajes hace posible que con el ingreso de la

cobranza se generen automáticamente notas de débito por intereses punitorios, en caso de existir exceso en los plazos de

financiación.

3.6. Planeamiento comercial: Base de datos de clientes actuales, anteriores y potenciales, y programación y registro de contactos y

sus resultados.

3.7. Clientes nuevos: Procedimiento de identificación, evaluación y aceptación de clientes nuevos.

3.8. Notas de pedido: Procedimiento de aprobación de notas de pedido.

3.9. Facturación: Proceso de emitir la factura de venta y registración analítica y global de la misma.

3.10. Expedición y despacho: Preparación física de la mercadería, remisión al cliente y proceso de planificación y control del

envío, y su correspondiente entrega.

4. Sistema Financiero.

4.1. Definición: El sistema financiero tiene por objetivo administrar el capital invertido por los accionistas y los flujos de

fondos que se producen por el desarrollo de las actividades de la organización. Este flujo tiene su origen en la cobranza

de los montos generados por la venta de los bienes y/o servicios, y en el flujo de egresos, por el pago de las

obligaciones contraídas por la empresa.

- Sistema de pagos: El propósito de este sistema se fundamenta en la necesidad de contar con un conjunto ordenado de

normas e instrucciones que expresen la secuencia de actos necesarios para responder al universo de obligaciones de la

empresa y responder a los requerimientos de registración y control contable.

1) Alcance: Los antecedentes del sistema se encuentran en los sitemas de compras y en el de recepción de materiales,

bienes de uso y servicios.

- Límite inicial: Recepción de la documentación en los sistemas de comprar y en el de recepción de materiales,

- bienes de uso y servicios.

- Límite final: Efectivización del pago o recepción de los comprobantep de pago anulados o vencidos.

2) Módulos del sistema:

- Recepción y control de la documentación. Formación de expedientes de pago.

- Verificación de proveedores.

- Registración de la deuda.

- Liquidación del pago.

- Negociación del pago. Aprobación financiera.

- Aprobación nivel superior.

- Preparación del pago.

- Ratificación del pago.

- Efectivización del pago.

- Registración del pago.

- Sistema de cobranzas: el propósito de este se sistema se fundamente en la necesidad de contar con un conjunto

ordenado de normas e instrucciones que expresen la secuencia de actos necesarios para responder a la

percepción de los derechos adquiridos por la empresa.

1) Alcance: Los antecedentes del sistema se encuentran en los sistemas de ventas y facturación de

bienes y servicios. - Limite inicial: Recepción de l aa documentación relativa al credito pendiente en condiciones de ser cobrado.

- Límite final: efectivización del cobro, ingreso de los valores percibidos y registración contable.

2) Módulos del sistema:

- Activación y organización de la cobranza.

- Cobranza por transferencia de fondos entre sociedades vinculadas.

- Cobranza de clientes externos.

- Rendición de la cobranxa.

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- Depósito en bancos.

- Contabilización.

4.2. Estructura: La estructura del área de finanzas responde a las actividades fundamentales para llevar a cabo la función

antedicha:

Otorgamiento de créditos.

Cobranzas.

Obtención y colocación de fondos.

Manejo y custodia de fondos y valores.

Pagos.

Planeamiento financiero.

4.3. Sistema y documentación:

- Pagos:

Proceso Salida

1. Recepción y control de la documentación - Expediente de pago

2. Verificación de proveedores - Alta archivo proveedores - Expediente de pago - Expedientes demorados

3. Registración de la deuda - Asiento contable

4. Liquidación del pago - Orden de pago a aprobar - Comprobante de retención

5. Negociación del pago. Aprobación financiera - Orden de pago - Orden de pago a modificar

6. Aprobación nivel superior - Orden de pago - Orden de pago observada

7. Preparación del pago - Expediente de pago - Cheque - Orden de pago

8. Ratificación del pago. - Orden de pago ratificada - Cheque - Comprobantes de retención - O.P y exptes. Observados

9. Efectivización del pago - Comprobante de pago - Orden de pago pagada - Expte. de pago - Comprobantes de retención.

10. Registración del pago - Asientos contables

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- Cobranzas:

Proceso Salida

1. Activación y organización de la conbranza - Listado de cobros por vencimientos - Listado de cobros por cobrador - Facturas - Notas de débito

2. Cobranzas por transferencias de fondos entre sociedades vinculadas.

- Recibo - Autorización de transferencia - Listado cobros por cobrador

3. Cobranzas de clientes - Recibo - Efectivo y valores - Listado de cobranzas - Comprobantes de retención

4. Rendición de la cobranza - Listado de cobranzas por vencimiento - Recibos - Comprobantes de retención - Efectivo y valores

5. Depósito de efectivo y valores en bancos - Bolestas de depósito - Efectivo y valores recibidos fuera de hora

6. Contabilización - Asientos contables

4.4. Normas específicas de control interno inherentes a:

- Movimiento de fondos:

1) Ambiente de control:

- Pautas básicas que revelan potenciales errores: Es oportuno reflexionar acerca de las irregularidades que se

generan a partir de un ambiente de control poco adecuado.

2) Controles directos:

- Controles gerenciales y controles independientes: Los controles necesarios para minimizar el riesgo inherente al

proceso de las operaciones de ingresos y desembolsos.

- Controles para salvaguardar activos: Con estos controles se pretende una aproximación a la garantía de la

verosimilitud de las transacciones de fondos.

3) Controles genéricos relativos al movimiento de fondos:

- Separación de funciones.

- Arqueos de efectivo y valores, programados y sorpresivos.

- Concentración de la responsabilidad por la custodia de fondos.

- Circulación de valores: Debe reducirse al mínimo.

- Rendición inmediata por parte de los responsables de movimientos de fondos.

- Segregación total de los fondos provenientes de cobranzas y los destinados a pagos.

- Rotación del personal que maneja fondos.

- Conciliaciones bancarias: Representan un elemento de control muy efectivo. Es conveniente que sean

preparadas por personal ajeno a las tareas contables relacionadas con el manejo de fondos.

- Registro y documentación de todos los movimientos.

- Seguros de fidelidad: Es conveniente acotar algunas situaciones de riesgo vinculadas a cajeros o cobradores,

tomando seguros de fidelidad.

- Seguros contra robo de dinero en tránsito o en caja fuerte.

- Prenumeración y custodia de formularios y talonarios.

- Pagos:

1) Pagos con cheque: Para limitar el riesgo de circulación y tenencia de efectivo y probar los desembolsos de fondos,

habilitando la conciliación de los pagos registrados con los que figuran en los resúmenes bancarios.

2) Los cheques anulados deben inutilizarse debidamente.

3) Firma de cheques por dos responsables como mínimo: Se evita el riesgo de disposición de fondos por una sola persona.

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4) Exámen de la documentación de respaldo antes de la firma de cheques por una persona autorizada.

5) Aprobación del pago sobre la documentación de respaldo en el momento en que los cheques se firman.

6) Las transacciones por egreso de fondos serán registradas inmediatamente después de haberte firmado el cheque.

7) Existencia de un fondo fijo para pagos menores.

- Cobranzas:

1) Los ingresos de fondos se registran inmediatamente al producirse la transacción.

2) Depósito diario en las cuentas bancarias de todos los fondos ingresados.

3) Aprobación de los descuentos por pago al contado o por pronto pago: La autorización para conceder tales descuentos

debe corresponder a un funcionario con poder suficiente.

4) Concentración de la recepción de fondos y valores: Se tratará de que los fondos y valores ingresen a través de una

tesorería centralizada sin intermediarios.

5) Valores recibidos por correspondencia: La persona responsable por la recepción y distribución de la correspondencia,

desglosará los valores, detallándolos en un listado de valores recibidos por correspondencia. Las áreas de cobranza y

cuentas corrientes no intervienen en la recepción de estos valores.

4.5. Planeamiento de la gestión financiera: El planeamiento de gestión se concreta en casi todas las empresas a través del

presupuesto: un plan integral que resume toda la actividad que la organización desarrollará durante un período dado.

La síntesis final de la actividad presupuestaria confluye en un esquema básico de estados proyectados que se reproduce

en la figura siguiente:

5. Sistema Producción.

5.1. Definición: Sistema estructurado a través de un conjunto de actividades y procesos relacionados para obtener bienes y

servicios de alto valor añadido para el cliente con el empleo de los medios adecuados y la utilización de los métodos

más eficientes.

5.2. Alcance: Abarca desde el planeamiento hasta la obtención del producto terminado y su entrega a almacenes, y su

posterior contabilización.

5.3. Modalidades:

1) Producción continua: El producto terminado es el resultado de una sucesión de operaciones sobre un material original y

homogéneo, no está constituido por un conjunto de partes, sino que es el resultante de un solo material o de un conjunto de

productos provenientes de una sola materia prima. En general, este tipo de proceso es muy automatizado, elabora productos

estandarizados y el personal que trabaja en él es poco calificado

2) Producción por montaje: Cada una de las partes que forman el producto tiene un proceso productivo particular que puede

afectar a distintos departamentos, el producto se ensambla en las distintas etapas que convergen en la línea de montaje final.

(Automóviles, electrodomésticos, etc.)

Sistema presupuestario

Presupuesto operativo

Proyección económica

Proyección patrimonial

Presupuesto financiero

Estado de orígen y

aplicación de fondos

Cash flow proyectado

Presupuesto de inversiones

Evaluación de proyectos

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3) Producción intermitente o por Ordenes: La producción se lleva a cabo cuando existe un pedido específico del cliente. Este tipo

de producto, por lo general, es llevado a cabo en talleres y se caracteriza por actividades de corta duración, con equipos

diseñados para fines generales y mano de obra altamente especializada

4) Producción por proyectos: Se trata de obras de considerable magnitud que confeccionan una red compleja de tareas vinculadas

entre sí y su duración puede prologarse en el tiempo.(Obras de arte, conciertos, edificios)

5.4. Estructura:

1) Organización funcional: Se construye alrededor de los insumos usados para lograr que se realicen las tareas de la organización.

Estos insumos se agrupan según la especiallización de las funciones.

2) Organización divisional por producto: La estructura divisional se construye alrededor de la salida generada por la organización.

Lo más común es que la organización se estructure alrededor de sus productos.

3) Organización matricial: Un gerente de proyecto o producto es responsable de que se termine el proyecto o del desarrollo

exitoso y venta del producto. El gerente de proyecto no tiene control directo sobre los recursos y debe contratar a otras de la

organización para realizar cada uno de sus componentes.

5.5. Decisiones estratégicas:

1) Selección y diseño de productos a fabricar: La responsabilidad de la selección la asume otro departamento, como ser Marketing,

que acepta e idetifica las necesidades de los clientes, o Investigación y Desarrollo, que genera nuevos productos y analiza la

viabilidad técnica de los mismos.

2) Elección y diseño del tipo de procesos y de la tecnología a emplear: Para la elección de un determinado tipo y tamaño de

proceso productivo y de una tecnologgía concreta, se deben tomar decisiones basadas en estudios sobre los pronósticos de

demanda y su evolución a largo plazo, considerar capacidades y disponibilidades financieras, organizativas y comerciales de la

empresa.

3) Distribución en planta de los factores: La distribución en planta de pretende ordenar y coordinar los factores productivos de la

fomra más satisfactoria posible.

4) Diseño de tareas y factor humano: Configura los diferentes puestos de trabajo dentro de un determinado sistema productivo,

siendo otra cuestión diferente, pero cercana a ésta, la asignación de trabajadores a los puestos diseñados. Es fundamental

coordinar al trabajador con el puesto. Se debe establecer estándares de desempeño razonables, permitir un adecuado sistema

de recompensas, asegurar una buena supervisión y definir clara y establemente las responsabilidades de cada puesto.

5) Estudio y mejora de métodos y tiempos de trabajo: Registro, análisis y exámen arduo y sistemático de los métodos existentes y

de los puestos para llevar a cabo un trabajo y en el desarrollo y aplicación de los métodos más sencillos y eficientes.

5.6. Sistema y documentación:

Módulo del sistema Entradas Procesos Salidas

1. Programación de la producción.

Plan de producción

Elaboración del programa de producción

- Programa de producción - Orden de producción

2. Fabricación Orden de producción

Emite pedido de materiales y parte diario de producción

- Pedido de materiales - Parte diario de producción

3. Seguimiento Parte diario de producción

Control de avance de la producción respecto a lo programado

Parte diario de producción

4. Control de calidad Parte diario de producción

Control de calidad

Parte diario de producción con aprobación de calidad

5. Entrega de productos terminados

Parte diario de producción

Recepción de productos. Actualización de stocks

Parte diario de producción con recepción en almacenes

5.7. Normas específicas de control interno inherentes a inventarios:

1) Existencia de inventario permanente o registros contables apropiados.

2) Realización de recuentos físicos periódicos.

3) Ajustes de inventario.

4) Custodia de existencias.

5) Documentación de todo movimiento de existencias.

6) Fijación de stocks mínimos y lote óptimo.

UNIDAD 4 –SISTEMAS ADMINISTRATIVOS

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7) Contratación de seguros eficientes.

5.8. Procedimiento de producción:

1) Planeamiento y programación de la producción: La actividad de planeamiento se realiza con el objetivo de optimizar la mezcla

producto-mercado. La programación en cambio, se centra en la asignación de recursos y sincronización de las operaciones

(secuencia y cronología).

2) Fabricación: Dependerá del tipo de producto, del tipo de proceso y del tipo de industria que si considere (continua, intermitente

o por montaje).

3) Seguimiento: Comprende el control cuantitativo de la producción, es decir, el control del avance de las actividades producidas.

4) Control de calidad: Comprende el control cualitativo de la producción y su cumple con la calidad del diseño del producto

elaborado. Hace referencia a la función judicial asociada con la calidad realizada por el Departamento de Control de Calidad.

5) Entrega de productos terminados a almacenes: Finalizado el proceso de control de calidad, la mercadería se remite a Almacenes

junto con el duplicado del parte de producción donde se actualiza el stock y se lo archiva en forma definitiva.

6. Sistema Contable.

6.1. Definición: El sistema contable tiene por finalidad registrar dichas operaciones, aquellas que producen variaciones en el

patrimonio de la organización, así como también reflejar sus efectos económicos y financieros. Es un sistema integrado

y la partida doble le da su estructura básica.

6.2. Aspectos esenciales: El sistema debería permitir:

- Ajuste por inflación: Aunque las normas legales y profesionales no lo requieran.

- Informe de distintos tipos: Tendría que existir la posibilidad de que el sistema genere otro tipo de informes que brinden

los datos requeridos por los niveles gerenciales para tomar decisiones.

- Conciliaciones: Es dable que el sistema permita obtener listados que ayuden a la conciliacipon de las cuentas que sirvan

para realizar su análisis, comprobaciones, etc.

- Plan de cuentas: Debe ser de fácil modificación, donde se pueda actualizar las cuentas, permitir altas, bajas, etc.

- Normas legales y profesionales: Debe contemplar toda la legislación vigente en el armado de la información.

6.3. Estructura: El sistema contable presenta dos partes o dos subsistemas base:

- Subsistema integrador: Es aquél a través del cual se obtiene la información operativa, legal y gerencial resumida y que se

manifiesta por medio del plan de cuentas, el Diario, los Mayores y los informes contables.

- Subsistemas analíticos: Reflejan las operaciones que se llevan a cabo en el ámbito empresarial, volcando cada uno de ellos

esta información de manera resumida y sintética en el subsistema integrador. Dentro de los subsistemas analítivos

encontramos:

1) Subsistema de proveedores: Se controlan y registran los comprobantes relacionados con las operaciones con

proveedores. El funcionamiento básico del subsistema comienza cuando se recibe la factura, procediendo a ingresarla al

sistema y contolando las cantidades, calidad, precios, impuestos y condiciones de pago.

2) Subsistema de clientes: En función de la registración de las ventas mediante la carga de las facturas que emite la

empresa, junto con la de las notas de crédito y de las notas de débito emitidas por la empresa, el subsistema actualiza la

cuenta corriente del cliente.

3) Subsistema de movimiento de fondos: La función principal del subsistema es determinar los movimientos de las

cuentas bancarias y las recaudaciones a depositar.

4) Subsistema de stock: Es el encargado de la gestión de las existencias que tiene la empresa, lo que hace es registrar sus

movimiento de entrada y de salida.

6.4. Registros: El sistema está compuesto por varios subsistemas donde se registran las operaciones básicas de la empresa y

luego, de estos subsistemas, se generan automáticamente o en forma manual los asientos que reflejan dichos

movimientos, para el libro Diario. La carga de dichas operaciones se realiza directamente a través de la registración de

los datos contenidos en los documentos respaldatorios o tomando los datos de cada uno de los subsistemas. Dicha

carga se lleva a cabo imputando a cada cuenta el importe respectivo de acuerdo con el código asignado en el plan de

cuentas.

6.5. Informes y estados contables: Los informes contables son la salida principal del sistema. Son indispensables para

realizar la gestión y para cumplir con las disposiciones legales que requieren la presentación de los estados contables, la

preparación de las liquidaciones de impuestos, etc. En la obtención de los mismos deben tenerse en cuenta las normas

UNIDAD 4 –SISTEMAS ADMINISTRATIVOS

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legales y profesionales que hacen a su presentación, forma y contenido. Además de los estados contables, los sectores

gerenciales requieren información especial para el análisis de la situación de la empresa, para la toma de decisiones y

para el control de la gestión. Estos informes también forman parte de las salidas del sistema contable.

6.6. Normas específicas de control interno:

- Normas:

1) Partida doble: Es la principal norma de control interno del sistema. Establece que todo movimiento debe tener una

contrapartida.

2) Password y perfiles: El sistema debe prever algún control de seguridad que limite el acceso de persones no habilitadas.

3) Conciliación de cuentas: Verificación de que la suma de las cuentas analíticas sea coincidente con el saldo de las cuentas

globales.

4) Plan de cuentas y manual de cuentas: Deben ser claros y descriptivos para evitar confusiones y proporcionar una

interpretación clara de las cuentas.

5) Registro de fechas: Mantener un registro de carga de asientos y de las modificaciones posteriores de los mismos.

6) Copias de seguridad: Debe contar con un buen sistema de copias, ya que la información que brinda es de suma importancia

y sustancial para la generación de información empresarial.

- Controles de entradas: 1) Toda la documentación que va a ser ingresada en el sistema debe estar autorizada por el responsable correspondiente. 2) La documentación a ingresar debe estar prenumerada. 3) Control de dígito de verificación para determinados registros. 4) Control de código de cuenta de plan de cuentas. 5) Control de fecha de inputación 6) Controles de integridad. 7) Verificar que las operaciones sean registradas una sola vez, para evitar el procesamiento duplicado.

- Controles de procesos: 1) Deberían establecerse controles que permitan asegurar que toda la información ingresada en el sistema sea procesada

en forma completa y exacta. 2) Control de rango y campo. 3) Control de la igualdad entre debe y haber.

- Controles de salidas: 1) Chequear los totales procesados con los totales de control. 2) Acceso restringido a determinada información.

7. Sistemas de Sueldos y Jornales.

7.1. Concepto: A través del sistema de sueldos y jornales se realiza la liquidación de de remuneraciones de todos los

integrantes de la organización, así como también de la información necesaria para cumplir con los requerimientos

legales vigentes.

7.2. Aportes y contribuciones: Dentro del SIJP existen dos regímenes:

- De reparto: Los fondos son administrados por el Estado.

- Capitalización: Los fondos son administrados por las AFJP.

La afiliación a uno u otro es obligatoria para todas aquellas personas que sean mayores de 18 años y trabajen en relación

de dependencia o como autónomos. Los aportes y contribuciones son ingresados a través de las AFJP. Existe también la

cuota sindical, que forma parte de las contribuciones de aquellos empleados que estén afiliados al respectivo sindicato.

El importe a abonar es establecido por cada sindicato.

7.3. Asignaciones familiares: Son “prestaciones” y no se encuentran sujetas a aportes ni a descuentos jubilatorios. Las

mismas se pueden dividir en tres tipos: - Anuales: Por ejemplo, ayuda especial por hijos en etapa escolar, hijo discapacitado. - Mensuales: Varían de acuerdo con la cantidad de hijos (descapacitados o no). - De pago único: Por adopción o nacimiento. Por matrimonio.

UNIDAD 4 –SISTEMAS ADMINISTRATIVOS

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En caso de que el trabajador tuviera más de un empleo percibirá asignaciones familiares por el que tuviera mayor antigüedad.

7.4. S.A.C: El aguinaldo es el 50% de la mayor remuneración mensual devengada por todo concepto remunerativo cobrado por el

trabajador en los últimos seis meses. El mismo se liquida en junio y diciembre. Debe tener en cuenta conceptos como: licencias,

comisiones, premios, horas extra, etc. Se calcula sobre la base del tiempo trabajado por el empleado. Está sujeto a las mismas

retenciones y aportes que las remuneraciones mensuales.

7.5. Vacaciones: Son licencias que se otorgan a los trabajadores durante las cuales no prestan servicios, pero tienen

derecho a cobrar por todo el tiempo que éstas duren. Es requisito para gozar de esta licencia haber trabajado la mitad

de los dias hábiles del año.

7.6. Licencias:

- Licencias por maternidad: Para la mujer que pidiera esta licencia, está contemplado en la ley tres meses con goce de las

remuneraciones correspondientes. Puede ser ampliada por seis meses más, pero sin derecho a percibir remuneración, en cuyo

caso deberá avisar antes del cumplimiento de los tres meses, si no lo hiciera, se considera que renuncia a su cargo.

- Otras licencias:

- Licencia por casamiento: 10 días.

- Licencia por muerte: Los días dependen del grado de parentesco.

- Licencia por exámen: La cantidad de días por año es variable de acuerdo con cada empresa.

- Licencia por paternidad: 2 días.

7.7. Estructura: Los sectores que intervienen en la liquidación de sueldos y jornales son los siguientes:

- Todos los sectores que conforman sus respectivos informes de asistencia;

- Personal;

- Liquidación de sueldos y jornales;

- Contaduría;

- Tesorería.

7.8. Sistema y módulos: Los módulos que conforman el sistema de sueldos y jornales son los siguientes:

1) Emisión de información de asistencia.

2) Control de informes de asistencia.

3) Cálculo de la liquidación.

4) Pago de la liquidación.

5) Registración o contabilización de la liquidación.

7.9. Documentación:

- Informes de asistencia;

- Recibos;

- Orden de pago;

- Cheque.

7.10. Legajos de empleados: Cada uno de los empleados debe tener dentro de la organización un legajo donde no sólo

consten sus datos personales, sino también:

1) Exámen psicotécnico.

2) Exámen médico de ingreso.

3) Premios y sanciones.

4) Certificados de ausencia.

5) Certificados de cursos realizados.

6) Evaluaciones de desempeño.

Es de notable importancia tener en cuenta que los legajos deben estar actualizados. Podemos distinguir tres funciones

de los legajos: Legal; histórica y de control interno.

7.11. Normas específicas de control:

1) Informes: Los controles en cuanto a informes de asistencia más importantes a tener en cuenta son:

- Horas extra.

UNIDAD 4 –SISTEMAS ADMINISTRATIVOS

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- Inasistencias.

- Licencias autorizadas por el responsable de cada sector

Alguien ajeno al personal de liquidación debe verificar que las horas trabajadas por cada empleado sean las reales, siempre y cuando

la cantidad de personal lo permita. En caso de existir una gran cantidad de personal, se debería trabajar con totales de control y

muestras. Se debe prever seguridad de los archivos y copias.

2) Cálculos: El sistema debe ser capaz no sólo de generar los cálculos automáticamente, sino también de emitir los totales a pagar

por el empleador tanto de aportes como de retenciones. Las personas que liquidan las remuneraciones no deben ser las mismas

que controlan horas normales, horas extra, asistencia, etc.

3) Pagos: Es necesario que el pago se efectúe al destinatario del mismo, teniendo total seguridad de que así se está realizando.

4) Registraciones: El sector de contaduría realiza las contabilizaciones correspondientes al devengamiento y pago de las

remuneraciones y aportes y retenciones. La contabilización de las liquidaciones debe estar autorizada.

7.12. Procedimiento de sueldos y jornales:

1) Emisión de información de asistencia: Todos los sectores conforman sus respectivos informes de asistencia.

2) Control de informes de asistencia: Personal controla los informes de asistencia.

3) Cálculo de la liquidación: Liquidación de sueldos y jornales calcula las remuneraciones a pagar y confecciona el recibo.

4) Pago de la liquidación: Contaduría controla los cálculos de la liquidación y emite la orden de pago. Tesorería confecciona el

cheque y controla la orden de pago.

5) Registración o contabilización de la liquidación: Toda la documentación necesaria para la contabilización es enviada por los

distintos sectores a Contaduría-

8. Sistema de las Microempresas.

8.1. Concepto: Se puede describir una empresa como a un organismo humano; la misma contiene características que le

permiten no sólo vivir, sino lograr los objetivos que se trace a lo largo de su existencia. Dentro del ámbito de la micro,

pequeña y hasta mediana empresa hay una actitud mental de mantener separadas, clasificadas y ejecutadas todas la

funciones, aunque las realice una misma persona. Todas las funciones, y todo lo que se menciona como parte

integrante del mismo, existen aún antes de nacer, desarrollándose a medida que se va creciendo, pero siempre

manteniendo la misma estructura básica.

8.2. Estructura: La estructura está conformada por la simultaneidad de todos los componentes funcionando al mismo

tiempo, que pierden su individualidad para darle una característica propia al conjunto. En la pequeña empresa se

encuentran pocas personas para desarrollar todas las funciones descriptas y en una pueden concentrarse varias de las

mismas, incluyendo al propio empresario. Adquiere relevancia el rol del empresario en primera instancia, pues es él

quien debe desdoblarse mentalmente para obrar cumpliendo las funciones que ha concentrado en su persona, sin

olvidarse del papel decisorio que debe cumplir como encargado de la dirección y la coordinación de toda la

organización. También es importante destacar la delegación de funciones, encontrar el punto óptimo entre concentrar

y descentralizar. Toda pequeña empresa es una unidad económica integral, en ella deben coexistir simultáneamente las

funciones y los sectores unidos por un empresario bien asesorado en los temas que no domina, pero que necesita para

su pequeña empresa, para completar su estructura y para que ésta le sea útil en el desarrollo de sus negocios. Aunque

sea pequeña parte de la base de que en toda empresa existen no solamente funciones y sectores, sino que además

deben estar ligados entre sí para seguir el esquema continuo de operaciones en todo su desarrollo.

8.3. Dirección y coordinación: La empresa se divide en sectores funcionales que desembocan en unidades operativas,

llevadas a cabo por una o varias personas o, en su defecto, por una persona a cargo de varias de ellas. La dirección y

coordinación está a cargo generalmente del titular o los titulares de la empresa. Es aquí donde se intuye el negocio u

operación que determinará el objetivo de ganar dinero. Es donde se establece la actividad de la empresa. El objetivo

debe estar claro y debe ser transmitido claramente, poseyendo la capacidad necesaria para esquematizarse

mentalmente en la división de tareas y funciones, a los efectos de dirigir correctamente a sus subordinados.

8.4. Sistema y documentación:

UNIDAD 4 –SISTEMAS ADMINISTRATIVOS

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- Comercialización: Este sector se dedica a comercializar los productos de la empresa, a veces también se añade la función de

cobranzas. Implica desde las relaciones públicas, promoción, publicidad hasta la tarea operativa de facturar y entregar la

mercadería vendida. Esta función es a veces realizada por el titular o los titulares.

- Producción: Debe estar encarada respondiendo a las necesidades que se originan en Comercialización y compatibilizadas con

el criterio interdependiente que involucra a los aspectos de eficiencia, de finanzas y de cumplimiento del objetivo trazado.

- Administración: Es un sector poco atendido o casi relegado dentro de la operatividad de la empresa. Es aquí donde se unen los

circuitos del resto de los sectores de la organización. En este sector, además de la registración de todos los pasos que son

consecuencia de una operación, se emite información sobre distintos aspectos de la organización o empresa, o sobre todo su

conjunto. Es relevante en esta función el control tanto operativo, patrimonial como el que se realiza sobre todo su conjunto.

UNIDAD 5 –TEORÍA DE LOS PROCESOS

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1. Poder y conflicto.

1.1.1. Poder: Es la capacidad de un individuo para lograr lo que él desea, por cualquier medio a través de otros.

1.1.2. Fuentes:

1) El puesto o posición en la estructura.

2) Las características personales.

3) La del experto: experiencias, conocimiento e información.

4) La oportunidad: Estar en el lugar justo y en el momento adecuado.

1.1.3. Tipos de legitimación:

1) Coercitivo: Se basa en la idea de coacción. Se trata de forzar a alguien a hacer algo que ellos no quieren hacer. Hace uso

de la amenaza.

2) Recompensa: Capacidad de administrar cosas que las otras personas desean.

3) Poder legítimo: Las personas obedecen a otras que tienen este poder basados únicamente en su posición o el título y no

en la persona en concreto como líder.

4) Poder de experto: Se basa en la capacidad de administrar información, conocimiento o experiencia. Los líderes que tienen

este tipo de poder tienen una inteligencia alta y confían en su capacidad para realizar diversas tareas de organización y

funciones.

5) Poder de referentes: Es a menudo considerado como la admiración o el encanto. Se deriva de una persona que tiene una

simpatía general que lleva a las personas a identificarse con ella de una forma u otra.

1.1.4. Conflicto: Implica un desacuerdo en cuanto a la distribución de recursos escasos o un choque de metas,

posiciones, valores, percepciones o personalidades.

1.1.5. Tipos:

1) Conflicto dentro del individuo: Una persona no sabe que trabajo debe realizar o cuando la persona hace más de lo que se

siente capaz de realizar.

2) Conflicto entre individuos de la misma organización: Se debe a diferencias de personalidad.

3) Conflicto entre individuos y grupos: Se refiere a la manera en que las personas afrontan las presiones que les impone un

grupo.

4) Conflicto entre grupos de una misma misma organización.

5) Conflicto entre organizaciones.

1.1.6. Bases:

1) Conflicto funcional: La diferenciación conduce a la gente y a las unidades a tener intereses diferentes y a menudo

opuestos.

2) Las unidades tienen funciones similares: Esto genera rivalidades hostiles, competencia de buena fé.

3) Conflicto jerárquico: El personal de nivel inferior trata de mejorar su parte sumando fuerzas como grupos de intereses en

contra de los miembros más privilegiados de la organización.

1.1.7. Fuentes:

1) Recursos compartidos:

2) Diferencia de metas:

3) Interdependencia de las actividades de trabajo:

4) Diferencias de valores o percepciones

1.1.8. Consecuencias del conflicto:

Positivas:

1) Estimula el análisis crítico.

2) El conflicto motiva.

3) Es precursor del cambio.

4) Limpia la atmósfera.

5) Genera cooperación dentro de las mismas.

Negativas:

1) Estimula las emociones en lugar de la razón.

2) Interfieren el funcionamiento normal de los procesos de las organizaciones. La atención se aleja de los objetivos

organizacionales a favor de las metas personales.

1.1.9. Métodos para manejar el conflicto:

UNIDAD 5 –TEORÍA DE LOS PROCESOS

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1) Solución de conflictos específicos: Conflictos aislados o eventuales.

- Solución al problema: Si existen objetivos compartidos se busca una solución que los satisfaga.

- Persuasión: Objetivos compartidos, se hace referencia a ellos.

- Negociación: Desacuerdo entre objetivos, regateo y opiniones para resolver el problema.

- Política: Cada parte busca incluir aliados potenciales.

2) Las ventajas del trabajador y soluciones paternalistas: Se busca constituir una gran familia en la empresa para que sus

miembros trabajen contentos, mantenga una buena relación y se identifiquen con los fines de la organización.

3) Aportes de la psicología y sociología industrial: Mejoramiento del papel del empleado, conducción centrada en sus

intereses, motivación del ser humano que trabaja.

4) Integración de tareas: Se busca que el trabajador desarrolle, generalmente en grupo, actividades de mayor envergadura,

lo que exige un mayor aprovechamiento de su talento y su exterioriza en algo con lo cual puede sentir una identificación.

5) Procedimientos de solución de conflictos laborales: Además de las organizaciones involucradas intervienen según los

casos representantes o entidades sindicales o empresarias, órganos de gobierno, etc.

6) Democracia industrial: La autoridad se basa en los conocimientos y en la capacidad, pero en los restantes aspectos

empleados y directivos son iguales. Se discuten colectivamente las decisiones.

7) Participación:

- Funcional: El trabajador aporta su iniciativa y experiencia a la tarea.

- Institucional: Los trabajadores de loss distintos niveles pueden influir en la marcha misma de la empresa.

- Participación económica: Permite a los trabajadores acceder a parte de los beneficios y/o capital de la empresa.

2. Toma de decisión.

2.1. Concepto de decisión: La toma de decisiones es el proceso para identificar y seleccionar un curso de acción para

resolver un problema específico.

2.2. Proceso de toma de decisión:

1) Investigar la situación:

- Definir el problema: Se deben definir los síntomas y el problema fuente.

- Diagnosticar las causas: Identificar cambios, personas, acciones que hayan contribuido al problema.

- Identificar los objetivos de la decisión: Se deben tener en cuenta los objetivos de la organización y otros más

ambiciosos.

2) Desarrollo de alternativas: Se acuden a sesiones de lluvias de ideas, en las que los participantes proponen alternativas de

manera espontánea, incluso aunque parezcan ilógicas o fantásticas.

3) Evaluar las alternativas y elegir la mejor entre las disponibles: Cuando los gerentes cuentan con una serie de alternativas,

tendrán que evaluar cada una de ellas en base en tres preguntas clave: ¿Es viable esta alternativa?; ¿Representa la alternativa

una solución satisfactoria?; ¿Cuáles son las posibles consecuencias para el resto de la organización?.

4) Implantar la decisión y monitorearla: Cuando se ha elegido la mejor de las alternativas existentes, los gerentes pueden hacer

planes para abordar los requisitos y los problemas que se podrían encontrar al llevarlos a la práctica. Se deben conseguir recursos

y asignarse de acuerdo con las necesidades. Los gerentes establecen presupuestos y calendarios.

3. Formalización.

3.1. Concepto: Se refiere al grado en que las actividades están estandarizadas dentro de la organización y la medida en que

el comportamiento de los empleados tiene como guía una serie de reglas y procedimientos.

3.2. Tipos de formalización:

1) Formalización máxima: Procedimientos muy formalizados dentro de la organización, como la línea de ensamble, la organización

ha sido capaz de programar con anticipación sus respuestas a una gran variedad de contingencias.

2) Formalización mínima: Casos que son únicos y para los cuales no se han desarrollado procedimientos. En estos casos, los

miembros de la organización utilizan su propia discrecionalidad para decidir como proceder.

3.3. Burocracia: La burocracia surgió como un modelo para explicar el funcionamiento de una organización que privilegia la

claridad de sus relaciones y la eficacia de sus métodos de trabajo, el olvido de esta pretensión ha dado lugar al

surgimiento de críticas simplistas. Las burocracias están dentro de un círculo vicioso. El potencial de aprendizaje es

bajo, y así se mantendrá mientras no haya presión externa para cambiar.

4. Innovación.

UNIDAD 5 –TEORÍA DE LOS PROCESOS

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4.1. Concepto: Es un proceso orientado a organizar y dirigir los recursos disponibles, humanos, técnicos y económicos, con

el objetivo de aumentar la creación de nuevos conocimientos, generar ideas que permitan obtener nuevos procesos,

productos y servicios o mejorar los existentes y transferirlos a las distintas fases organizacionaleses el arte de convertir

las ideas y el conocimiento en productos nuevos o servicios nuevos o mejor de lo que el mercado reconozca y valore, o

sea es convertir el conocimiento y las ideas en riqueza.

4.2. Creatividad e innovación: La creatividad se puede definir como el proceso mental que ayuda a generar ideas. Genera

un sinnúmero de soluciones a un problema específico. La creatividad canalizada a través de una estructura lógica da

como resultado innovaciones que tienen éxito.

4.3. Proceso:

1) Generación de la idea: En este punto no existen ideas malas, todas con bienvenidas y todas tienen potencial. Pueden provenir de

distintas fuentes como lluvias de ideas o como resultado directo de la identificación de una necesidad de clientes o

consumidores.

2) Evaluación y filtrado de la idea, análisis del negocio y test del mercado: Se prueban diferentes conceptos y prototipos de ideas

con los consumidores y con la organización para elegir un sólo concepto para su desarrollo.

3) Desarrollo: Se deben formar equipos multidisciplinares, ya que todos los departamentos de la organización tienen participación

fundamental en el desarrollo del producto.

4) Lanzamiento: Se debe monitorear la implementación adecuada del la campaña de publicidad, logística y distribución.

5) Comercialización: Se trabaja con las agencias de publicidad.

4.4. Formalización vs Innovación: En la ausencia de racionalidad aparece la creatividad necesaria que hace surgir la

novedad. La búsqueda por prueba y error se detiene cuando se encuentra la solución; el aprendizaje se detiene cuando

se encuentra la rutina satisfactoria: la formalización y la innovación se vuelven dos elementos opuestos de una misma

escala. Bushe y Shani afirman “La teoría de la contingencia en el diseño organizacional afirma básicamente que en un

entorno estable lo mejor que se puede hacer es organizarse para la eficacia, y en un ambiente incierto, organizarse para

la innovación…”. La formalización no tiene por qué ser uniforme (en el sentido vertical y horizontal), esta posibilidad da

pie y genera la oportunidad para introducir algo de innovación allí donde sea necesario.

4.4.1. Organización excelente: Las organizaciones excelentes surgen del estudio de la relación entre estrategia, estructura y

efectividad. Sus características estructurales son las siguientes: dinamismo, flexibilidad e innovación.

4.5. Manejo de efectos no deseados: La especialización y la funcionalidad son principios de diseño recomendables; pero al

ser implementados en exceso generan efectos no deseados; para solucionar tales inconvenientes, existe la necesidad

de limitar esas debilidades. Una de es ellas es el manejo inteligente del tamaño de la organización: Si el problema es el

crecimiento, deberán buscarse variantes para “conservar” el tamaño a pesar del éxito.

4.5.1. Sustitutos de la formalización: Son aquellos instrumentos que en las organizaciones pequeñas y medianas pueden reemplazar

totalmente a la formalización, como la capacitación, la profesionalización y el adoctrinamiento.

4.5.2. Complementos en los sistemas prescriptos: Se pueden limitar los efectos no deseados de la burocracia mediante

complementos, se trata de agregar algo de dinamismo a la organización grande y madura que requiere de la formalización por

alguna de sus ventajas asociadas, pero que debe mantenerse ágil a los requerimientos del entorno, mencionaremos a las

fuerzas de tarea y equipos, estructuras matriciales, equipos de tareas autónomas. Se trata desde ya de soluciones intermedias

para enfrentars los problemas de la formalización.

4.5.3. Mecanismos autorreguladores: Establecer mecanismos autorreguladores del sistema burocrático, procurando evitar que la

burocracia incurra en los excesos no deseados, se habla aquí de las estructuras paralelas de aprendizaje, la cultura

institucional, etc.

5. Negociación:

5.1. Concepto: La negociación es un proceso de interacción entre partes que intentan alcanzar alguna forma de acuerdo,

que tiene por base intereses comunes, es decir, el propósito de resolver un conflicto. Se establece un espacio común y

se crean alternativas, que acercan las diferencias.

5.2. Clases:

1) Según su objetivo: Presenta dos formas polares.

UNIDAD 5 –TEORÍA DE LOS PROCESOS

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- Negociación distributiva: Los intereses de los actores se valoran en una sola dimensión, “lo que uno tenga de más, el

otro lo obtiene de menos”. Es competitiva, se advierte cierta cooperación limitada que confiere oportunidad para el

regateo dentro de ciertos límites sin generar trastornos en las relaciones, ni tampoco coerción. Presupone una meta: el

acuerdo debe alcanzarse, y los manejos de los participantes, mantenerse.

- Negociación integrativa: Todas las partes ganan, pero ninguna espera que la otra conceda algo por nada. “Ninguna

parte logrará su objetivo sin el apoyo de la otra”. Los intereses de los actores son múltiples y se valoran en diferentes

dimensiones. Se descubre un sentimiento cooperativo, y la participación en la búsqueda de soluciones posibles.

2) Según su estilo:

- Directa o explícita: Se refiere a que a través del contacto que se genera entre las partes la relación es de cara a cara. En

este negociación las partes conocen sus propias preferencias y las del contrario, pero se comunican abiertamente,

haciéndose demandas mutuas, estableciendo sus preferencias, inquiriendo por más información, ofreciendo

propuestas y haciendo concesiones.

- Indirecta o tácita: La relación de contacto entre las partes acontece a través de representantes. Aparece una tercera

parte como factor de influencia (mediador, juez, conciliador, consultor).

3) Según las relaciones entre las partes:

- Negociación continua: Existe una relación entre las partes que se establece en la negociación de todos los días y que

también está en función del futuro. Así, a pesar de los problemas y las dificultades, la relación continúa y las partes

siguen convocadas a nuevas sesiones de negociación.

- Negociación intermitente: Tiene lugar cuando acontece un problema que amenaza las relaciones entre las partes.

Tiene ocurrencia cuando las relaciones en el pasado han sido buenas, pero problemas recientes alteran el curso de los

acontecimientos actuales. Esta clase de negociación suele darse una sola vez y para siempre.

5.3. La negociación como sistema:

5.3.1. Entrada: Es el conflicto, que puede ser individual, organizaciones o interorganizacional.

5.3.2. Proceso:

Preparación y planificación de la organización.

Armar las reglas básicas con la otra parte.

Aclaración y justificación.

Explorar la negociación y solución al problema.

Perseguir la puesta en práctica.

5.3.3. Salida: Acuerdos, pactos, contratos y reglas a los que llegan las personas para concretar un fin mismo.

6. Reingeniería.

6.1. Concepto: Reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras

espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez,

optimizar los flujos de los trabajos y la productividad de una organización. Se trata de un enfoque para planear y

controlar el cambio. Es un proceso total de readecuación de las organizaciones en las nuevas y exigentes condiciones en

un entorno cada vez más difícil de controlar, es decir, es una de las formas con que se puede operacionalizar el cambio.

6.2. Reingeniería como sistema:

6.2.1. Entrada: Concepción, se define el objeto de la reingeniería basado en la misión.

6.2.2. Proceso:

Análisis: Estudio y reinvención de la organización.

Diseño detallado: Se diseñan diagramas de flujo, diccionarios de datos, diseños lógicos y físicos (software y hardware).

Construcción: Es una fase de prueba, debe haber un diseño detallado e incremental.

6.2.3. Salida: Implementación de la reingeniería.

6.2.4. Retroalimentación: Mejoramiento continuo, etapa post reingeniería. Es necesario mejorar continuamente los

pilares sobre los que se trabaja.

7. Benchmarking.

7.1. Concepto: Es aprender de otros. Aprendizaje de algo nuevo y el aprovechamiento de nuevas ideas para la organización.

Se basa firmemente en contemplar y aprender no sólo el mundo interno de la compañía sino, más importante aún,

evaluar constantemente el externo. Es una forma de compara lo que la empresa hace con las mejores prácticas

UNIDAD 5 –TEORÍA DE LOS PROCESOS

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implementadas por otras empresas de éxito reconocido para evaluar el desempeño y determinar los cambios. Como

una herramienta para monitorear y medir el desempeño organizacional, puede usarse para identificar las fallas

específicas en el desempeño y las áreas de mejoras potenciales.

7.2. Tipos:

1) Calidad: Se refiere al nivel de valor creado de los productos para el cliente sobre los costos de producirlos. Se basa en sabes la

forma en la que las otras empresas forman y manejan sus sistemas de calidad.

2) Productividad: Relación entre los volúmenes de producción y el consumo de recursos o costos. Búsqueda de la excelencia en

esta área.

3) Tiempo: Flujo más rápidos en ventas, administración, producción y distribución. Factor potencial en la mejora de la

productividad y competitividad.

7.3. Categorías:

1) Benchmarking interno: En la mayor parte de las empresas con múltiples divisiones internacionales hay funciones similares en

diferentes unidades de operación. Se basa en comparar estas operaciones internas.

2) Benchmarking competitivo: Mostrar cuales son las ventajas y desventajas comparativas entra los competidores directos, aunque

pueda ser realmente difícil obtener información sobre las operaciones de los competidores

3) Benchmarking funcional: También se pueden indentificar competidores funcionales incluso si se encuentran en industrias

disímiles. Fomenta el interés por la investigación y los datos compartidos, debido a que no existe el problema de la

confidencialidad de la información.

4) Benchmarking genérico: Algunas funciones o procesos en los negocios son los mismos con independencia de las disimilitudes de

las industrias. Se pueden descubrir prácticas y métodos que no se implementan en la industria propia del investigador.

7.4. Como sistema:

7.4.1. Entrada: Identificación de la necesidad de medir y mejorar ciertos aspectos del desempeño organizacional.

7.4.2. Proceso:

1) Determinar el tipo de benchmarking, que aspectos se desea mejorar.

2) Formar un equipo de benchmarking.

3) Identificación de socios de benchmarking , acuerdos con otras empresa.

4) Recopilar y analizar información de benchmarking.

5) Activar.

7.4.3. Salida: Mejoramiento de los aspectos del desempeño organizacional seleccionados.

8. Franchising.

8.1. Concepto: Es un convenio en virtud del cual el titular de una empresa que ha desarrollado un establecimiento de

comercio dotado de identidad suficiente para distinguirse de todos los demás competidores, otorga una licencia,

limitada en el tiempo y el espacio, para que otro comerciante bajo su propio riesgo, replique dicho establecimiento

para explotar el mismo ramo de negocios del establecimiento de franquiciante, a cambio de una retribución económica

libremente convenida por ambas partes.

8.2. Partes integrantes:

8.2.1. Franquiciante o franquiciador: Es el empresario y/o empresa que cede los derechos, directa o indirectamente a otros para

explotar y comercializar productos y servicios, durante un período de tiempo determinado, recibe contraprestación financiera

por ello y adquiere una serie de obligaciones con el franquiciado en cuanto a apoyo y asistencia para el desarrollo del negocio.

Los derechos otorgados van desde el uso de un emblema o marca comercial hasta la transferencia de tecnología específica,

parcial o continuamente a través del tiempo.

8.2.2. El franquiciado: Es la persona o empresario independiente que adquiere los derechos cedidos por el franquiciante y contrae

ciertas obligaciones con éste para la explotación de un negocio propio a través de una o más unidades franquiciadas.

8.2.3. El Know How y la asistencia técnica: Es la transmisión del modelo de gestión que se ha desarrollado durante la evolución del

sistema de franquicias o de la operación de unidades propias. Es la forma de hacer las cosas, es cómo ha funcionado el negocio

en otras unidades, incluye los procesos necesarios para la operación del establecimiento. Se transmite por medio de manuales,

asesoría y el entrenamiento permanente que existe en algunas clases de franquicias.

8.2.4. Contraprestaciones financieras: Son los pagos que el franquiciado realiza en retribución al uso de los derechos cedidos por el

franquiciante.

UNIDAD 5 –TEORÍA DE LOS PROCESOS

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8.2.5. Las Marcas: Son los nombres, signos o imágenes comerciales que usan los productores o distribuidores para diferenciar sus

productos o servicios de los demás y por los cuales son distinguidos. Estos pertenecen a quieren han registrado debidamente

ante los organismos competentes (OPI), como pertenencia pueden ser vendidos, arrendados o cedidos a terceros, en el caso

de la franquicia a los franquiciados.

8.3. Franquicias como sistema:

8.3.1. Para el franquiciante:

Entrada: Necesidad de expandir la cadena de negocio para lograr una mayor competitividad en el mercado

Proceso: Presenta dos fases, por un lado la realización de una proyecto de franquicia que se concreta con la definición

de estrategias conceptuales, y por otro, el proceso de expansión que es la materialización de las estrategias definidas

mediante la captación e integración de empresarios franquiciados.

Salida: La franquicia.

8.3.2. Para el franquiciado:

Entrada: Cesión de licencias de un conjunto de derechos de propiedad industrial e intelectual.

Proceso: Continuar con el desarrollo del negocio adquirido en franquicia.

Salida: Productos y/o servicios, rendimientos económicos

9. Outsourcing.

9.1. Concepto: Es el proceso mediante el cual una empresa externaliza una parte de su actividad, es decir, contrata a una

empresa externa para gestionar una parte de la compañía. El objetivo principal de esta práctica es optimizar los

procesos internos en los que no se es especialista, dedicarse a lo que es realmente el rol del negocio y reducir así costos

innecesarios.

9.2. Diferencias con la subcontratación: El outsourcing es siempre realizado por compañias especializadas , mucho mejor

preparadas, con más medios y recursos que la empresa cliente. Las compañias subcontratantes son más pequeñas y

menos dotadas de recursos que éstas. En las relaciones de subcontratación, el contratista es propietario del proceso y

lo controla, le dice al suplidor qué y cómo quiere que se desempeñen y se fabriquen los productos o servicios. En el

caso de outsourcing se transfiere la propiedad al suplidor, se limita a la comunicación de qué resultados quiere.

9.3. Como sistema:

9.3.1. Entradas: Necesidad de enfocarse en la actividad principal y de reducir costos en aquellas actividades en las que no se

especializa.

9.3.2. Proceso:

1) Identificar estratégicamente los procesos sujetos a contratar.

2) Evaluar diferentes alternativas.

3) Definir los requerimientos.

4) Seleccionar los proveedores.

5) Informar y comunicar.

6) Administrar las relaciones.

9.3.3. Salidas: Procesos tercerizados, con visible mejora en la calidad de los mismos y con reducción en los costos que éstos

producen.

10. Alianzas estratégicas.

10.1. Concepto: Alianza es toda acción voluntaria, duradera y organizada de personas y/o empresas que ponen sus fuerzas

en común para lograr ventajas especiales que les permitan estar en mejor situación competitiva.

UNIDAD 5 –TEORÍA DE LOS PROCESOS

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10.2. Clases:

10.3. Contexto: Para los administradores de las empresas no les es fácil concebir el compartir y aceptar puntos de vista de

extraños a su organización para la toma de decisiones, ya que esto significa ceder una parte del control al que están

acostumbrados a ejercer de manera absoluta. En ambientes competitivos estables, esta alergia a perder el control exige

penas pequeñas; no así en un mundo cambiante de mercados e industrias globalizándose rápidamente, un mundo

donde convergen gustos del consumidor, tecnología extendiéndose rápidamente y incremento de los costos fijos. En

este contexto de globalización las alianzas son necesarias si se quiere lograr los objetivos de cualquier negocio, muchas

empresas temen establecer alianzas, ya que esto significa que competidores potenciales tendrán acceso a los mercados

locales con las consecuentes desventajas, pero las alianzas también proporcionan la oportunidad de entrar de una

forma rápida a mercados extranjeros teniendo que ceder en algunas decisiones, situación que asusta a los

administradores. La globalización hace esenciales a las alianzas, ya que, al unir esfuerzos representan un vehículo de

valor en servicios orientados al cliente, puesto que al cliente le interesa el producto o servicio por sus características y

calidad sin importarle quien lo diseñe, produzca, distribuya y venda.

10.4. Ventajas:

1) Escala: La formación de cadenas de compra mejora la capacidad de negociación y permite obtener descuentos, tanto en

mercadería, como en instalaciones y servicios.

2) Financiamiento: Las alianzas permiten una mayor probabilidad de acceder a créditos, tanto bancarios como comerciales, a través

de la financiación interna del grupo y/o aumento de los avales a presentar.

3) Asesoramiento: El trabajo en grupo permite disminuir costos fijos, también permite el acceso a servicios específicos que son

inaccesibles individualmente.

4) Capacitación: En este caso el agrupamiento posibilita la contratación de capacitadotes que dicten cursos, como así también

solventar los gastos de enviar a algún integrante a seminarios y talleres dictados en el país o en el exterior.

5) Promoción: La constitución de cadenas permite realizar una mejor promoción de las mismas o de las zonas comerciales donde se

encuentran instaladas.

6) Gestión: El gerenciamiento en común de diferentes negocios permite bajar costos, realizar promociones, concursos, nubilidad,

manejar tarjetas de crédito y de descuentos propios, etc.

UNIDAD 5 –TEORÍA DE LOS PROCESOS

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7) Transporte: Permite reducir el costo y tiempo del mismo cuando se realiza una compra conjunta. Además posibilita organizar un

servicio de entrega a domicilios propios, etc.

8) Servicio a clientes: Mediante la asociación se puede asegurar un cierto nivel de servicios al cliente como tarjeta de crédito,

compra telefónica y entrega a domicilio.

9) Integración vertical: La asociación permite aumentar la escala, el respaldo económico y con ello el poder de transacción. Con

ésta estrategia es posible acortar y eficientizar la cadena comercial, eliminando eslabones y llegando directamente a la industria

o a los grandes acopiadores. De ésta forma, la ventaja final es la de poder apropiarse de aquellos márgenes de comercialización

que antes quebraban en manos de los intermediarios.

10.5. Riesgos:

1) Dificultad para confiar en extraños y manejar intimidades laborales

2) La pérdida de control de las funciones que cede a sus socios.