UNIDAD 2

DIRECCIÓN Y DESARROLLO DEL CAPITAL HUMANO

2.1 RESPONSABILIDAD DE LA GERENCIA DEL CAPITAL HUMANO.

La jefatura de personal ha sido reemplazada, sobre todo en las grandes empresas, por una posición que exige un visión estratégica de la gestión del capital humano que trabaja en nuestra empresa. Definir las características del señor (o señora) que aparentemente regían los destinos de los empleados de cualquier empresa de cierta magnitud en el pasado parecía tarea sencilla. Haciendo abstracción de la categoría histórica y ubicándonos en el presente, la existencia de un jefe de personal o de un gerente de recursos humanos, no depende del volumen o de la importancia de la empresa, sino del tamaño del "cerebro" del empresario.

Las grandes corporaciones tienen el panorama muy claro y tratan de el factor empleo como una cuestión estratégica, dando prioridad desde el área de capital humano a todo lo que sea capacitación, gestión, organización y técnicas de estímulo; en tanto que las empresas pequeñas y familiares no cuentan con recursos económicos para pensar en términos de estrategias elaboradas. La gran incógnita es saber que pasa con esa franja de organizaciones medianas, en las que se advierte la coexistencia de esquemas actualizados con estructuras paternalistas, según las cuales, en última instancia siempre decide el dueño.

Y es aquí donde se pone en juego el tamaño cerebral del empresario, porque si el órgano pensante es pequeño, se insistirá con el jefe de personal; en cambio, si es más grande, se actuara en términos de capital humano. Los jefes de personal tradicionales eran -y en muchos casos siguen siéndolo- empleados jerárquicos y enérgicos que tenían y tienen como tarea específica el encuadre estadístico y disciplinario de la plantilla de trabajadores de una organización: seguimiento de solicitudes de empleo, control de horarios y ausentismos, reportes sobre conductas y control de lo actuado en materia de liquidación salarial.

Las funciones, en cambio, de un gerente del departamento de capital humano, son de una naturaleza más estratégica. Estas  gerencias trabajan en íntima relación con cada una de las unidades de negocio de las corporaciones y centran su actividad en la gestión integral del factor capital humano: políticas de contratación y empleo, mecanismos de integración y estimulo mediante la participación activa del capital humano, capacitación y desarrollo personal. Cuando se crearon las gerencias de relaciones industriales, ya entrada la década de los 70´s del siglo XX, las responsabilidades comenzaron a repartirse y las tareas estadísticas, disciplinarias y de relaciones con las organizaciones sindicales quedaron en manos de distintas jefaturas.

Fueron las funciones de mayor contenido estratégico las que pasaron a depender del departamento de capital humano en sus tres divisiones operacionales: capacitación y desarrollo, remuneraciones y comunicación con el personal. Actual y afortunadamente aquellos esquemas de tradicionales quedaron superados a punto tal que una empresa como la japonesa Toyota, creo un sistema de producción, que se basa entre otras cosas, en la filosofía oriental llamada "kaizen" que traducida literalmente al español significa "desarrollo constante", donde cualquier empleado de la corporación esta capacitado para plantear innovaciones productivas, tecnológicas o de comercialización a sus superiores y ante un comité especializado.

2.2 COMPETENCIA DE LA GERENCIA DEL CAPITAL HUMANO.

2.3 INTEGRACION Y DIRECCIÓN DE GRUPOS Y EQUIPOS DE TRABAJO.

En estos tiempos de cambios vertiginosos y exceso de información, es indispensable poder combinar nuestras capacidades para tener una mayor competitividad.

 Ahora cada uno solo, no puede dar solución a todos los problemas que se presentan. No podemos ser especialistas en todas las disciplinas. La opción está en formar un equipo multidisciplinario para llevar a cabo dichas tareas. La sinergia probablemente es el resultado más significativo de formar equiposde trabajo. Sinergia significa que el resultado del trabajo en equipo, es mayor a la suma de los resultados individuales. Al trabajar en equipo, las tareas se dividen, se aprovecha la competencia de cada integrante y se alcanza una mayor productividad. Un equipo es: "un grupo de individuos unidos con un objetivo común; usandouna metodología común; actuando en un espacio y tiempo determinado; teniendo habilidades complementarias; basándose en valores compartidos; y con responsabilidad mutua". Los equipos tienen un proceso de formación antes de llegar a la madurez. Inician con la afiliación, después el poder, realización y finalmente madurez. La afiliación se refiere a la integración inicial que lleva a cabo el equipo. Losmiembros se conocen entre sí; aprenden y fijan las reglas del equipo; y comparten los valores en los que el grupo se sustentará. Las características de esta etapa son: inseguridad de los integrantes ante los demás, timidez de actuación, falta de liderazgo, carencia de aceptación de algunos miembros, confusión en el planteamiento de valores y objetivos. En esta etapa deberán formularse políticas para normar la actuación del grupo, los miembros deberán designar un líder-moderador para el mejor desempeño del grupo. Los integrantes establecerán fronteras y objetivos. En la etapa de poder se va formado ese espíritu de grupo, necesario paraamalgamar el equipo. Los integrantes conocen los valores, reglas, y objetivos. La confianza va creciendo y empiezan a exteriorizar opiniones al grupo. En este punto se inicia la dinámica del equipo. Se gesta la figura de un líder, cuya función es estimular la comunicación e interacción; modera a los integrantes; y retroalimenta a los miembros respecto a sus conductas y actitudes. En esta etapa deberá quedar acordado quién será el líder. Éste a su vez deberá motivar y facilitar la integración del equipo. Es muy importante notar que la presencia del líder es temporal, ya que se busca que el equipo de trabajo sea autodirigido, y no "jalado" por un líder. La etapa de realización es en la que se llega a la productividad. Productividad estener mayores resultados con los mismos o menores recursos. Para esta etapa el equipo ya está integrado, los miembros ya conocen y manejan las reglas y los valores compartidos. Se aplica un método común, se aprovechan las habilidades de cada uno, y el talento de los integrantes para solucionar los problemas. En esta etapa el líder del equipo, facilita los procesos y ayuda a la toma de decisiones de grupo. El líder apoya las opiniones y motiva a los miembros a mejorar la solución a la que se ha llegado. El líder ayuda también a trazar el plan de acción relativo a la solución del problema. En esta etapa el líder lograra la completa integración de los miembros y resaltará las cualidades de cada uno. Los integrantes deberán crear un mecanismo para toma de decisiones en grupo. Se trazarán planes de trabajo para las acciones acordadas. Finalmente la madurez es la etapa donde los miembros actúan de manerainterdependiente. Cada miembro actúa de manera individual, pero apoyando yapoyándose en el equipo. Los miembros responden automáticamente a los problemas. Los objetivos se logran con base en decisiones sinergísticas. El líder en la etapa de madurez se retira como tal, sólo ayuda a catalizar para el mejoramiento continuo. 

Ahora deberá ponerse énfasis en alcanzar la productividad y la mejora continua. El equipo deberá establecer mecanismos con los cuales se asegure su permanencia. Sugerencias para mejorar el trabajo en equipo: ¿Revisar periódicamente el desempeño?¿Reconocer el éxito?¿Solucionar problemas?¿Planificar los pasos de la acción?¿Compartir información?¿Comunicar y coordinar? 

2.4 DESARROLLO DE LA SENSIBILIZACION DEL CAPITAL HUMANO.

2.5 DIRECION DEL CAPITAL HUMANO MEDIANTE UN LIDERAZGO INTEGRADOR.

No nos debe sorprender que se comente, que la dinámica en la competitividad de la gerencia moderna, demande de las nuevas gestiones administrativas del ámbito organizacional, conocimiento y aplicación de herramientas adaptadas al manejo y administración del capital humano, para que puedan llegar al éxito en el mercado en que se desarrollan. De ahí, que en este artículo nos adentremos en exponer las ventajas que se manifiestan al saber gerenciar adecuadamente el capital humano de la empresa. ALGUNAS VENTAJAS  En la medida que la gerencia se identifique en la relevancia de saber integrarse, manejar adecuadamente el capital humano de su empresa ello conllevará a obtener ventajas en beneficios de todos.  Lo que hoy se necesita es desprenderse del temor que produce lo desconocido y adentrarse en la aventura de cambiar interiormente, innovar continuamente, entender la realidad, enfrentar el futuro, entender la empresa y nuestra misión en ella. Una herramienta indispensable para enfrentar este desafío es el adentrarse en el alcance, repercusiones que se originan al saber gerenciar adecuadamente al capital humano de toda empresa. Al respecto, Mileydi Arteaga en un foro realizado sobre este tema en el Programa de calidad y productividad de la Universidad de Carabobo, nos señala que entre las ventajas más resaltantes de una administración moderna, enfocada en el capital humano, se resaltan las siguientes: .- Reconocimiento del espacio existente dentro de la organización que permita el desarrollo de las potencialidades del individuo. .-Reconocimiento y aplicación de técnicas de gestión que permiten la expresión del potencial del individuo o sean facilitadotas de condiciones propias. .-Identificación y ruptura de barreras organizacionales que no permiten la integración de una administración en pro del capital humano. 

Mediante la gestión de este factor, se permite plantear estrategias que van de la mano hacia una visión de futuro para llevar al desarrollo de una empresa moderna, productiva e inteligente.  Alida Álvarez por su parte nos relata, que una buena administración del capital humano impulsa el rendimiento operativo, generando valor en toda la empresa y la ayuda a:  Mejorar la productividad, y de esta manera hacerla mas competitiva dentro del mercado.

Dirigir al personal con metas y objetivos para impulsar el rendimiento de la organización.

Asegurar la posición de la empresa dentro del mercado.

Hacer más eficientes los sistemas y procesos de recursos humanos para reducir costos.

En la economía actual, la tecnología y la información están al alcance de toda organización, por lo que la única ventaja competitiva que puede diferenciar una empresa de otra es la capacidad que tienen las personas dentro de la organización de adaptarse al cambio. Esto se logra mediante la capacitación y aprendizaje continuo de los empleados a fin de que la educación y experiencias sean medibles y más aún, valorizadas conforme a un sistema de competencias. Haynell Fernández nos comenta, que el hecho de que los directivos de recursos humanos estudien el capital humano, contribuye a un efecto positivo en el rendimiento financiero de la empresa. El nuevo papel de la función de recursos humanos y principalmente del director es: recurso humanos centrados en los resultados mercantiles. La prioridad para crear valor agregado es desarrollar perspectiva y competencia que resuelvan los problemas del mercado. Los recursos humanos son importantes cuando señalan los problemas del capital humano que limitan el logro de prioridades del mercado y aportan soluciones, recursos humanos convertidos en competencia estratégica. Asimismo, el valor más importante para una competencia de recursos humanos es comprender la dimensión del capital humano de cada prioridad clave organizacional y poder comunicar las soluciones que afectaran al rendimiento operativo. Se sabe que la tecnología de avanzada es indispensable para lograr la productividad que hoy nos exige el mercado, pero actualmente se observa también que el éxito de cualquier emprendimiento depende principalmente de la flexibilidad y de la capacidad de innovación que tenga la gente que participa en la organización. Además en la era actual, la tecnología y la información están al alcance de todas las empresas, por lo que la única ventaja competitiva que puede diferenciar una empresa de otra es la capacidad que tienen las personas dentro de la organización de adaptarse al cambio. Esto se logra mediante el fortalecimiento de la capacitación y aprendizaje continuo en las personas a fin de que la educación y experiencias sean medibles y más aún, valorizadas conforme a un sistema de competencias.  Por último Nathaly Álvarez nos dice, que una buena administración del capital humano impulsa el rendimiento operativo generando valor en toda la empresa y la ayuda a:

-Hacer más eficientes los sistemas y procesos de recursos humanos para reducir costos.

-Mejorar la productividad.

-Alinear al personal con metas y objetivos para impulsar el rendimiento del negocio.

-Asegurar la posición de la empresa dentro del mercado.

Finalmente Ada Pérez sobre este análisis nos indica que, el estudio del capital humano en la gestión moderna proporciona ventajas a las organizaciones que han visto en este recurso una fuente inagotable de riqueza:

§ La diferencia entre una organización u otra en el marco de una economía actual no viene dada por su nivel de tecnología e información, ya que estas se encuentran al alcance de todas; sino por el nivel de capacitación e innovación que tiene la gente que la conforma, así como por su flexibilidad ante los cambios que se susciten. § El capital humano es el que origina los diferentes tipos de capital intelectual de las organizaciones. Su estudio permite tener una visión clara de los pasos a seguir para alcanzar su máximo desarrollo y efectividad. § El estudio del desempeño de los individuos que conforman el Capital Humano de una organización constituye una herramienta sensible para determinar el valor de los activos intangibles y, mediante comparaciones periódicas, permite analizar los resultados de la gestión empresarial y proyectar tendencias de evolución futura.

§ Permite el planteamiento de estrategias dirigidas a captar, capacitar, fidelizar y evaluar al recurso humano, en pro de incrementar el nivel de productividad de la organización.

2.6 IDENTIFICACION DE LOS ELEMENTOS QUE INTEGRAN LA CULTURA ORGANIZACIONAL.

La realidad es que las organizaciones son sistemas sociales y por lo tanto están regidas por procesos dinámicos. La dinámica hace que el cambio sea una constante que debe de afrontar para poder sobrevivir. Aún sus elementos más arraigados como la cultura reciben el impacto de esta necesidad.

La organización, como acabamos de referir, es un sistema social integrado por procesos bien estructurados, en los que intervienen personas que trabajan en tareas diferenciadas para lograr un objetivo en común. Se compone a su vez por subsistemas estructurales, normativos, de objetivos, de tecnología y social humano (2).

Los subsistemas organizacionales son interdependientes entre sí y un cambio en cualquiera de ellos interviene en los demás. Es por ello que independientemente de la naturaleza del cambio que se implante en una empresa, este debe ser planeado y ser precedido de un estudio que muestre el impacto en todo el sistema.

Las personas que integran el subsistema social humano comparten actitudes, creencias, motivaciones, valores, técnicas, instrumentos y en general un comportamiento común constituyendo una cultura organizacional.

La cultura dentro de las organizaciones juega un papel fundamental en el desarrollo de la misma ya que esta define límites, la identifica, facilita el compromiso y refuerza la estabilidad del sistema social.

Los componentes de la cultura pueden clasificarse en dos grandes grupos: los formales, que se encuentran dentro de los procedimientos, normas y políticas escritas y establecidas por la empresa; siendo los más importantes la misión y la visión de la empresa.

Por otro lado encontramos a los componentes informales que existen pero no se encuentran documentados ni formalmente establecidos. Estos últimos suelen tener mayor por la participación directa de los trabajadores en su implementación, y por lo tanto, puede tener mayor impacto en todo el sistema organizacional.

Como sistema la organización interactúa constantemente con el medio ambiente lo que la contribuye a su dinámica. Esto implica que debe de tener una capacidad de flexibilidad, prevención y reacción al cambio que le permita adaptarse a las demandas del entorno y trascender. Cuando se mantienen elementos estáticos se generan focos de problema que empiezan a aletargarla y que hacen aún más evidente la necesidad de cambio. Robert J.Kriegel y Louis Patler llaman a este tipo de organizaciones “vacas sagradas” que como habíamos mencionado son sistemas, estrategias, políticas, procedimientos y rutinas que se han convertido en “procedimientos operativos estandarizados”. Son factores sagrados porque “así se han hecho siempre” . El resultado es un desgaste de tiempo, energía y dinero sosteniendo el sistema en lugar de que este progrese y recíprocamente sostenga a los miembros que la integran a través del cambio.

El cambio en la cultura es uno de los más difíciles de lograr ya que conlleva una transformación profunda que impacta a los valores, políticas, conductas y normas que la definen. Esta dificultad radica en que una vez que los valores están bien establecidos, llegan a formar una parte activa de la personalidad de los individuos; al verse amenazados directamente los valores y comportamientos humanos que se han compartido en la organización y que han sido aprobados socialmente durante mucho tiempo, se construye una barrera de resistencias que dificultan la implantación de cambios efectivos y una fuerte tendencia a mantener las “zonas de confort” (las cosas como están).

Todos los miembros de la organización cuentan con un rol cultural establecido que se le ha transmitido cuando se integró a la misma. Esta transmisión se pudo haber dado por la interacción humana o por sistemas organizacionales gerenciales de planeación y de recursos humanos. En el cumplimiento de su papel organizacional asignado, el individuo hace aportaciones propias, de acuerdo a su formación e historia personal y estas pueden ser adoptadas por los demás miembros de su grupo modificando la cultura inicial. Estas innovaciones no se incorporan a la cultura como tal sino hasta que son adoptadas por los demás y consecuentemente transmitidas. La transmisión no es momentánea sino que se refuerza en las actividades cotidianas del individuo dentro de su área laboral.

Otra manera en la que se inicia la modificación cultural es conocida como aculturación aplicándose a “los procesos que se desarrollan cuando dos o más culturas separadas se ponen en contacto en un grado suficiente para producir cambios importantes en una de ellas o en ambas” (3). Puede ser que se adopten modos de vida diferentes o que se combinen con los propios reinterpretándolos manteniendo su función original dándose así el proceso de sincretismo.

El sincretismo es una herramienta importante para el cambio cultural planeado ya que la resistencia disminuye cuando la innovación encuentra factores de identificación similares con su cultura.

Para que los cambios culturales puedan tener éxito, tienen que expandirse de manera descendente, es decir, que deben iniciarse en las capas superiores de la estructura organizacional desplazándose hacia los niveles inferiores; apoyándose durante el proceso en los agentes de cambio quienes con su estilo de liderazgo facilitarán la recepción de dicho cambio en los equipos de trabajo.

Cambiar una cultura, no es fácil, por todo lo presentado anteriormente. Sin embargo, por complejo que resulte, principalmente por cómo se involucra al factor humano; no es una misión imposible, aunque sí debe ser un trabajo cuidadoso, bien pensado, planeado y que responda a necesidades reales de la organización.

2.7 ORIENTACIÓN A LA INNOVACIÓN DE LAS NUEVAS TECNOLOGÍASLos modelos de negocio tradicionales, así como las formas tradicionales de dirigir esos negocios, no encajan en el entorno cambiante de la Nueva Economía. El uso de Internet y sus tecnologías afines para hacer negocios crece día a día y pocas empresas podrán permitirse el lujo de mantener con éxito su forma actual de operar en el mercado. Esto es aún más cierto si nos centramos en el mundo de la franquicia: aquellas franquicias que se mantengan alejadas de las Nuevas Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (TIC) estarán en clara posición de desventaja respecto a sus competidores.

Cuando la gente de negocios piensa en la innovación, muchos se imaginan nuevos y relucientes productos o incluso nuevos procesos de fabricación. Sin embargo, la innovación siempre ha estado relacionada íntimamente con los modelos de negocio. Es muy fácil caer en el error de centrarse excesivamente en satisfacer a nuestros clientes actuales y olvidarnos del impacto a medio plazo que los cambios tecnológicos pueden tener en el mercado. Antes de que podamos darnos cuenta, cualquier competidor puede rebasarnos gracias a la ventaja competitiva que el uso efectivo de las TIC le otorga.En el caso de la franquicia, esa ventaja puede tener la forma de una relación más eficiente con los proveedores, un flujo constante de información entre franquiciador y franquiciados o un nuevo canal de distribución surgido prácticamente de la nada y en un tiempo récord.

No obstante, la búsqueda de la innovación en la franquicia por medio de las TIC también tiene su lado oscuro. En estos términos, quedarse retrasado puede ser tan contraproducente como querer avanzar demasiado rápido y por el camino incorrecto. Particularmente, las TIC se encuentran en la actualidad en una etapa de desarrollo increíblemente rápido, lo que hace muy difícil tomar decisiones acertadas en relación con su incorporación a nuestro modelo de negocio. Adoptar una determinada tecnología y hacer que nuestra franquicia se apoye en ella supone, en la mayoría de los casos, una opción estratégica difícil de abandonar o redirigir, por poco adecuada que resulte en el futuro.Así, pues, el desafío al que se enfrenta hoy por hoy la franquicia en relación con las TIC es, básicamente, la toma de una decisión estratégica que le permita innovar pero que no le cierre las puertas ante los cambios aún desconocidos que ocurrirán en el entorno tecnológico a medio plazo.Por extraño que parezca, la vía más segura para aceptar este desafío con posibilidades de éxito es la ejecución de cambios drásticos en nuestros modelos de negocio, con intención de entrar en una dinámica de innovación constante apoyada en las TIC. Dicho de otra forma, la mejor manera de cubrirse las espaldas ante la incertidumbre del futuro tecnológico es embarcarse en la espiral de la innovación tecnológica sin mirar atrás. Puesto que prevemos que el entorno tecnológico va a cambiar mucho en los próximos años, debemos adecuar nuestro modelo de negocio para que incluya la posibilidad de adaptarse a esos cambios y aprovecharlos en nuestro beneficio.

Si una franquicia es capaz de incorporar esos cuatro ingredientes básicos a su plan estratégico y a su modelo de negocio, estará en condiciones de enfrentarse con posibilidades de éxito a los cambios del entorno tecnológico, por medio del aprovechamiento ventajoso de las TIC. Ahora bien, la aplicación práctica y concreta de esos cuatro ingredientes a una franquicia puede adoptar