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PRUEBA DE ACCESO A CICLOS FORMATIVOS DE GRADO SUPERIOR (ECONOMÍA DE LA EMPRESA) UNIDAD 4: “La organización, dirección y gestión de los recursos humanos en la empresa”

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UNIDAD 4

“La organización, dirección y gestión de los recursos

humanos en la empresa”

1. La organización de la empresa

1.1 Principios de organización

1.2. Organización formal e informal de la empresa

2. Los organigramas

2.1. Tipos de organigramas

2.2. Modelos de estructura organizativa

3. La Función directiva: Planificación, organización, gestión, y

control

3.1. Cualidades de un buen directivo

3.2. Estilos de dirección

3.3. Motivación del personal

3.3.1. Primeras teorías sobre la motivación

3.3.2. Teoría de las necesidades de Maslow

3.3.3. Teoría X e Y de McGregor

3.4. Funciones básicas de la dirección

4. Área de recursos humanos. Funciones del departamento de

recursos humanos


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1. La organización de la empresa

La organización se encarga de dividir y distribuir el trabajo entre las personas que hayan

de realizarlo, determinar las relaciones que deben existir entre ellos, fijar sus

responsabilidades y delimitar el ámbito de autoridad que se ha delegado a esas personas.

En toda organización son siempre necesarios tres aspectos:

• División del trabajo: todos los componentes del grupo realizan un trabajo determinado

y necesario, cada uno de ellos tiene perfectamente delimitadas sus funciones, las cuales

conjuntamente se dirigen al objetivo de la empresa. La expresión división del trabajo

significa fragmentación del proceso de producción en distintas tareas, de forma que cada

una de ellas es realizada por una persona distinta. El resultado de la división del trabajo

es un aumento de la eficiencia de los trabajadores, debido a la acumulación de experiencia

y el desarrollo de su habilidad. En efecto, la división del trabajo permite asignar cada

tarea a la persona más adecuada. El reparto de las tareas se realiza en función de las

habilidades y competencias necesarias para la realización del trabajo, y esto conlleva una

diferenciación de categorías y niveles dentro de la empresa.

• Existencia de una fuente de autoridad: la autoridad puede ser expresa (se materializa

en órdenes concretas) o tácita (no tiene por qué manifestarse a través de órdenes

concretas), pero en cualquier caso, es necesaria y debe ser aceptada por parte de los

miembros de la organización, porque si no cada uno haría lo que quisiera y cuando

quisiera.

• Establecimiento de relaciones lógicas: han de estar perfectamente claras las relaciones

que ligan a los individuos de la organización, así como a otros grupos que cooperan con

la organización; estas relaciones constituyen las reglas de trabajo en equipo.

Asimismo, dos cuestiones que destacar en la organización son la comunicación y el

trabajo en equipo:

Comunicación. Es importante para garantizar el funcionamiento de la empresa.

En la empresa se distinguen tres tipos de comunicación:

- Comunicación ascendente. Es la que se origina en los niveles más bajos de

jerarquía y circula de forma ascendente hacia los mandos. El tipo de

información que se da son quejas, reclamaciones, ideas, sugerencias, etc. De

esta forma, las personas que ocupan puestos de mando conocen las inquietudes

de sus empleados.

- Comunicación descendente. Tiene su origen en la dirección y llega hasta los

trabajadores. Son órdenes e instrucciones para la realización del trabajo.

- Comunicación horizontal. Esta comunicación se da entre las personas de un

mismo nivel jerárquico y normalmente corresponde a reuniones que se hacen

entre los distintos departamentos con el objetivo de poner en común distintos

temas.


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Trabajo en equipo. La empresa está formada por un conjunto de personas que

están relacionadas entre ellas y que tienen que trabajar de manera coordinada para

conseguir la máxima eficiencia.

El trabajo en equipo permite obtener mejores resultados y solucionar más

fácilmente los problemas, ya que permite la aportación y el punto de vista de cada

una de las personas.

Características del trabajo en equipo:

- Finalidad común

- Interrelación entre los miembros

- Se mantiene la identidad propia de la persona

- Sentimiento de pertenencia al grupo

1.1. Principios de organización

En el diseño de cualquier estructura organizativa se deben seguir una serie de principios

organizativos. Algunos de estos principios, son los siguientes:

• Principio de unidad de objetivo: la consecución del objetivo empresarial ha de

ser la guía de actuación de todos los componentes de la organización, de modo

que todos contribuyan desde su puesto concreto a alcanzarlo.

• Principio de autoridad y jerarquía: deben existir diferentes niveles de autoridad

en la empresa ordenados de forma jerárquica según el grado de responsabilidad y

autoridad.

• Principio de unidad de mando: para evitar conflictos, es preciso que cada

trabajador reciba órdenes de un solo superior.

• Principio de delegación: consiste en que un superior asigne a un subordinado

unas funciones determinadas junto a la autoridad y los poderes necesarios para

desempeñarla. A su vez se convierte en el responsable de dichas funciones.

• Principio de descentralización: consiste en una sistemática delegación de

autoridad para la toma de decisiones con carácter permanente.

• Principio de división del trabajo y especialización: consiste en descomponer

una actividad en tareas más simples que serán realizadas por diferentes personas

con la finalidad de ser más eficientes y que se conviertan en expertos en la

realización de esas funciones.

• Principio de departamentalización: consiste en agrupar las diferentes tareas o

funciones en áreas funcionales, departamentos o divisiones de modo que estas

áreas coordinen y lleven a cabo todo lo relativo a una misma actividad.

• Principio de coordinación: debe existir coordinación entre las personas o áreas

funcionales de un mismo nivel jerárquico, o entre personas o áreas funcionales de

distinto nivel jerárquico relacionados.

• Principio de motivación y participación: deben existir en la empresa métodos

para motivar a los trabajadores, así como fomentar el grado de participación de


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dichas personas en cuanto a su contribución y compromiso al logro de los

objetivos de la empresa.

1.2.Organización formal e informal de la empresa

Existe en la empresa una organización planeada por la dirección o formal. También existe

una organización espontánea o informal, consecuencia de las relaciones personales y

afectivas entre los miembros de la organización. La organización informal y la formal

conviven en las empresas. Para comprender el funcionamiento de la empresa, el líder debe

conocer perfectamente ambas.

La estructura formal está constituida por la estructura intencional perfectamente

definida y relativamente estable, es decir, se trata de la estructura empresarial que articula

el funcionamiento de la empresa con sus niveles de autoridad, reparto de tareas,

responsabilidad, canales de comunicación establecidos, etcétera. Para conseguir unas

relaciones adecuadas entre las personas que forman una empresa y conseguir la eficacia

en la producción, es necesario planear estas relaciones de una forma explícita u oficial; a

esto es a lo que llamamos organización formal.

Al margen de la estructura formal, surgen de forma espontánea, numerosos grupos,

líderes, canales de comunicación... Esta estructura alternativa se denomina organización

informal. Se define como una red de relaciones personales y sociales no establecidas por

la dirección sino que se producen espontáneamente cuando las personas interactúan entre

sí. Los grupos informales ejercen una gran influencia sobre la eficiencia de la empresa,

sobre su productividad, sobre el clima laboral, sobre la satisfacción en el trabajo, sobre el

rendimiento y el comportamiento de los individuos.

Diferencias entre organización formal e informal:

Organización formal Organización informal

1. Se constituye oficialmente por la

dirección.

1. Se crea espontáneamente.

2. La relación entre los miembros

nace por el puesto de trabajo (son

profesionales).

2. Los individuos de cada grupo

informal se relacionan por intereses

particulares: amistad...

3. El mando lo ostenta la dirección.

3. Existe un líder con una autoridad a

veces, mayor que la de los jefes.

4. Los canales de comunicación son

oficiales.

4. Se crean canales de comunicación

informales.

5. Objetivos: maximización de

beneficios y otros. Vienen

marcados por los directivos.

5. Objetivos particulares fuera y dentro

de la empresa.


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2. Los organigramas

El organigrama es un documento que representa gráficamente la estructura formal de la

empresa y permite ver las relaciones, dependencias y conexiones que pueden existir. Lo

realiza la dirección. Establece la cadena de mando y delegaciones de autoridad.

El uso de los organigramas surge de la necesidad de representar gráficamente al conjunto

de personas, niveles de responsabilidad, departamentos y funciones, sus relaciones,

canales de transferencia de órdenes y comunicaciones que aparecen en el funcionamiento

de la empresa. En el organigrama debe quedar perfectamente claro:

- Los niveles de autoridad: la jerarquía.

- El flujo de autoridad y la delegación, la conexión entre los distintos niveles

jerárquicos.

- La división de las tareas entre los trabajadores. Los puestos de trabajo, las

personas que lo ocupan y las atribuciones que tienen asignadas.

- Los departamentos o agrupaciones de personas y puestos de trabajo.

- Los canales de comunicación.

Por lo que respecta a los departamentos. El principal objetivo que subyace en toda

organización es la división del trabajo. Se trata de dividirlo, y subdividirlo si es necesario,

entre grupos de personas por tareas. A este proceso se le denomina departamentalización

y a las divisiones que resultan: unidades organizativas o departamentos. En los

organigramas se pueden apreciar los diferentes departamentos y las relaciones que existen

entre ellos. Los principales tipos de departamentalización que se aplican en la práctica

son los siguientes:

- Departamentos por funciones: parte de la división funcional del trabajo,

separando las tareas según los tipos de actividades (producción, marketing,

finanzas, personal). El trabajo de cada unidad organizativa puede subdividirse,

a su vez, en otras unidades. El objetivo es incrementar la productividad de la

empresa gracias a la especialización.

- Departamentos por territorios o zona geográfica: El personal se organiza

por áreas territoriales con el objetivo de atender adecuadamente al cliente, ya

que muchas veces presenta características específicas. Esta estructura es

frecuente en los departamentos de marketing.

- Departamentos por productos: las empresas que elaboran productos muy

diferentes, o distintas clases de productos, en muchas ocasiones se dividen

creando un departamento para cada producto.

- Departamentos por procesos: en el área de fabricación es frecuente la

división del trabajo que en realidad forma un proceso continuo, en varias fases

de cada una de las cuales se encarga un departamento. Por ejemplo, la

fabricación de un vehículo pasaría por las fases de montaje, chapa y pintura,

etc.


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- Departamentos por clientes: en algunas empresas y departamentos, como el

de distribución, es frecuente que la departamentación se realice en función de

los diversos tipos de clientes que se tienen y de los intermediarios que utilizan.

En cuanto a los canales de comunicación, se pueden establecer distintas

relaciones entre las personas que forman parte de la organización:

- Relaciones lineales: La relación lineal se produce entre la persona que tiene

un determinado nivel de autoridad y la subordinada; una da instrucciones y

órdenes y la otra las cumple.

- Relaciones de staff o asesoramiento: La dirección de la empresa cuenta con

el asesoramiento de un especialista que ofrece orientación y no tiene ningún

tipo de autoridad. Podría ser, por ejemplo un abogado que asesora a los

diversos departamentos.

- Relaciones funcionales: Se dan entre un grupo de especialistas de una materia

que tienen autoridad y responsabilidad, y los trabajadores que están a su

cargo.

2.1. Tipos de organigramas

Existen varios criterios para clasificar los organigramas:

Por su forma:

- Organigramas verticales: las unidades que tienen mayor autoridad se sitúan

en posiciones más elevadas y debajo de ellas se colocan las unidades que están

subordinadas. Pretende destacar la jerarquía de mando sobre cualquier otra

cosa.

- Organigramas horizontales: las unidades que tienen mayor autoridad se

sitúan a la izquierda y las que se subordinan a la derecha. Sin embargo tienen

la ventaja psicológica de que no destacan que los puestos de mayor autoridad

se encuentran en la cumbre y que los de menor están en el fondo. Pretenden

destacar las funciones de la empresa sobre la jerarquía de mando.


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- Organigramas radiales: este organigrama no es tan frecuente como los

anteriores. Representa los distintos niveles de autoridad en forma de círculos.

En el centro se sitúa el nivel jerárquico más alto y alrededor, los distintos

departamentos.

Por la extensión:

- Organigramas generales: son los que reflejan la estructura global de la

empresa.

- Organigramas de detalle: se refieren a un departamento concreto de la

empresa.

Por el contenido:

- Organigramas estructurales: representan solamente las diversas unidades

que constituyen la empresa y las relaciones entre ellas.

- Organigramas funcionales: son los que representan los contenidos de cada

una de las entidades representadas.

- Organigramas de personal: los que en las unidades representadas indican su

denominación y el rango y nombre de la persona que lo dirige.


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2.2. Modelos de estructura organizativa

Podemos distinguir los siguientes modelos de estructura organizativa:

1. Modelo lineal o jerárquico

Se basa en el principio de unidad de mando, es decir, todos los miembros de la

empresa dependen de un superior, que es quien da las órdenes, y sólo se pueden recibir

de él. Es un modelo válido para empresas pequeñas y medianas, o empresas grandes

con explotaciones simples o procesos de un solo producto, ya que es una estructura

rígida.

Ejemplo de estructura organizativa lineal o jerárquica

2. Modelo en línea y staff (asesoramiento)

En este modelo se combinan las relaciones de autoridad directa, propias de la

estructura lineal, con relaciones de consulta y asesoramiento que se mantienen con

los departamentos denominados staffs que no tienen ningún tipo de autoridad dentro

de la organización.

Ejemplo de estructura organizativa en línea y staff


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3. Modelo de estructura funcional

Responde a la necesidad de contar con especialistas en los distintos niveles

jerárquicos. Cada función es dirigida por un especialista (principio de

especialización). Se caracteriza porque los subordinados reciben órdenes,

comunicación y asesoramiento de varios jefes diferentes, cada uno de los cuales es

especialista en su función.

Ejemplo de estructura organizativa funcional

4. Modelo en comité

Es aquélla en la cual la autoridad y la responsabilidad son compartidas conjuntamente

por un grupo de personas, en lugar de asumirlas una sola. Normalmente se utiliza

conjuntamente con la estructura en línea y staff, y sólo para la toma de algunas

decisiones en concreto, como por ejemplo, el estudio del desarrollo de un producto,

en el que se crea un comité con directivos de diversas áreas (producción, marketing y

finanzas, normalmente), consiguiéndose que se tomen en consideración todas las

perspectivas desde las que ha de enfocarse el problema.

5. Modelo de estructura matricial

Es un tipo de organización que combina la departamentalización por funciones y por

proyectos adoptando la forma de una matriz de doble entrada, en la que especialistas

de diferentes departamentos funcionales se unen para trabajar en proyectos

específicos. Se trata de un modelo apropiado para empresas industriales que tienen en

marcha diversos proyectos o líneas de producción. En este modelo existe una doble

autoridad Cada persona recibe instrucciones del jefe del proyecto y del jefe del

departamento funcional.


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Ejemplo de estructura organizativa matricial

3. La Función directiva: Planificación, organización, gestión, y control

Dirigir consiste en conducir a la organización hacia unos objetivos propuestos, mediante

la aplicación de los factores disponibles, desarrollando las funciones de planificación,

organización, gestión y control. El trabajo del directivo es, pues, combinar los recursos

humanos y técnicos lo mejor posible para conseguir aquellos objetivos.

3.1. Cualidades de un buen directivo

Entre las principales cualidades que ha de poseer un buen directivo se pueden destacar:

a) Cualidades técnicas: aunque no es necesario que los directivos conozcan todos los

aspectos técnicos del trabajo que dirigen, han de tener los conocimientos suficientes para

comunicarse con sus subordinados y superiores, y para conseguir cierta credibilidad entre

sus subalternos.

b) Cualidades humanas: todo directivo debe saber mantener unas buenas y sinceras

relaciones humanas con su equipo.

c) Cualidades reflexivas: los directivos han de tener la capacidad de enfocar los

problemas y sus soluciones de forma lógica y sistemática, insertándolos en el contexto

más amplio del que forman parte.

3.2. Estilos de dirección

El estilo de dirección influye notablemente en el sistema de relaciones establecido en las

organizaciones, ya que el comportamiento de los directivos afecta de manera especial a

las motivaciones de todos sus componentes.

Entre las diferentes clasificaciones de estilos de dirección que existen, la más extendida

es la que se realiza en función del clima laboral que crea el jefe en la empresa. Se

distinguen los siguientes estilos:


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- Estilo autocrático: el jefe toma las decisiones sin consultar a sus subordinados, tiende

a ser dogmático (lo que dice es indiscutible) y orientado a la asignación de tareas, y espera

de forma absoluta que sus subordinados acaten su mando.

- Estilo democrático: el jefe hace que sus subordinados participen en la toma de

decisiones. Antes de tomar una decisión, solicita opiniones e ideas del grupo. Tiende a

ser más abierto, facilita la cooperación y apoya a los miembros del grupo más que los

jefes autocráticos.

- Estilo “Laissez-faire” o dejar hacer: el jefe da muy poca orientación, o ninguna, a sus

subordinados, limitándose a dejar que ellos decidan por sí mismos.

Algunos autores introducen en su clasificación, además, los siguientes estilos:

- Estilo paternalista: el jefe mantiene una actitud protectora con sus subordinados. Se

interesa por sus problemas personales y profesionales como un padre por sus hijos.

Aunque les consulta, es él quien toma las decisiones.

- Estilo burocrático: el jefe busca la eficacia, dando menos importancia a los objetivos

reales que a los formales, con lo que se crean unas relaciones rígidas entre el dirigente y

los trabajadores, sin tener en cuenta el factor humano.

3.3. Motivación del personal

A lo largo de la historia han aparecido distintas teorías sobre la motivación de los

trabajadores. En este apartado estudiaremos las más importantes.

3.3.1. Primeras teorías sobre la motivación

Los precursores de las primeras teorías de la organización científica del trabajo fueron,

principalmente: Taylor, en Estados Unidos, y Fayol, en Francia. A partir de sus teorías se

han creado escuelas de pensamiento que han estudiado la organización del factor humano

en las empresas. Estas escuelas son las siguientes:

- Escuela de la Dirección Científica: Su principal representante fue Frederick W. Taylor

(1856-1915). Sus ideas constituyen la base del taylorismo y se refieren a la producción

industrial. Esta teoría, basada en la división del trabajo, introdujo un sistema de incentivos

económicos para motivar a los trabajadores. En consecuencia, el trabajador que tuviera

un rendimiento y un ritmo de actividad más altos, obtendría una mejor retribución.

- Escuela de las Relaciones Humanas: A partir de las críticas al taylorismo se intentaron

buscar algunos métodos para solucionar los puntos débiles de este sistema (monotonía en

el trabajo, fatiga de los trabajadores). El objetivo era hacer el trabajo más humano. Fue

Elton Mayo (1880-1949) la primera persona que demostró que el reconocimiento y la

valoración del trabajo de las personas, así como las relaciones humanas tenían mucha

importancia en la empresa y hacían aumentar la productividad.


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3.3.2. Teoría de las necesidades de Maslow (1943)

La Pirámide de Maslow es una teoría psicológica acerca de la motivación humana. Según

Abraham Maslow nuestras acciones están motivadas para cubrir ciertas necesidades. Es

decir, que existe una jerarquía de las necesidades humanas, y defiende que conforme se

satisfacen las necesidades más básicas, los seres humanos desarrollamos necesidades y

deseos más elevados. Las necesidades básicas se ubican en la base de la pirámide,

mientras que las necesidades más complejas se encuentran en la parte alta.

Maslow clasificó las necesidades humanas en cinco niveles que se satisfacen de manera

progresiva. La motivación aparece cuando se persigue una satisfacción, y desaparece

según se va consiguiendo.

- En primer lugar, se tienen que satisfacer las necesidades fisiológicas: comer, beber,

descansar, vestirse, etc.

- Cuando ya se han satisfecho las primeras, aparecen las necesidades de seguridad:

estabilidad en el trabajo, familiar, salud, etc.

- Surgen después las necesidades de afiliación o sociales, pues las personas necesitan

relacionarse: amistad, amor, integración en la empresa, etc.

- Después están las necesidades de reconocimiento como la autoestima, la confianza en

sí mismo, reconocimiento en el trabajo, etc.

- En último lugar, cuando el individuo ya ha satisfecho todas las necesidades, siente

necesidad de autorrealización y del desarrollo de las necesidades internas, el desarrollo

espiritual, moral, la búsqueda de una misión en la vida, la ayuda desinteresada hacia los

demás, etc.


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3.3.3. Teoría X e Y de McGregor

Douglas McGregor estudió el comportamiento del directivo y observó que éste dependía

de la visión que tenía de los trabajadores. A partir de este estudio identificó dos posturas,

que llamó teoría X y teoría Y.

Según la teoría X, hay personas que:

a) Tienen aversión al trabajo, lo consideran un mal que se ha de soportar y, como

consecuencia, trabajan lo mínimo posible.

b) No tienen ambición y, por tanto, no quieren responsabilidades.

c) Prefieren que les manden.

d) No quieren cambios y prefieren métodos conocidos.

Según la teoría Y, hay personas que:

a) Quieren trabajar, el trabajo les estimula y les ayuda a realizarse.

b) Creen que la energía que desprenden con el trabajo es tan natural como la energía

desprendida con el deporte o con el juego.

c) Tienen ambición, imaginación y creatividad.

d) Quieren responsabilidades y se sienten responsables de su trabajo.

Por tanto, según se participe de la teoría X o la teoría Y, la forma de dirigir a las personas

será totalmente diferente. El primer tipo de trabajador necesita una dirección autoritaria

y el segundo una mucho más flexible y democrática. En cualquier caso, cada situación

exigirá aplicar el estilo más conveniente, existiendo también una postura intermedia para

trabajadores con comportamientos intermedios.

McGregor propone seguir el estilo de la teoría Y para aumentar la motivación de los

empleados y, en todo caso, buscar modelos intermedios que deleguen responsabilidades,

reconozcan el trabajo de las personas, faciliten la formación de sus trabajadores y

establezcan salarios de acuerdo al trabajo realizado.

3.4. Funciones básicas de la dirección

Las funciones de dirección son las siguientes: planificación, organización, gestión y

control. Estas funciones las realiza la dirección personalmente o delegando tareas en otras

personas.

- Función de planificación:

La planificación comporta el establecimiento de objetivos y la decisión sobre las

estrategias y las tareas necesarias para alcanzar esos objetivos. La planificación es previa

a las otras funciones de dirección; es imposible organizar, gestionar y controlar con

eficacia sin unos planes adecuados.


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En la planificación ha de seguirse un enfoque lógico y bien desarrollado, con las

siguientes fases:

• Reconocimiento de las oportunidades existentes.

• Selección de los objetivos del plan: éste ha de tener algún propósito. Sin un

objetivo claro y cuantificable, el plan fracasará.

• Identificación y creación de alternativas: se han de identificar las diversas

alternativas existentes para alcanzar los objetivos.

• Evaluación de las alternativas: cada alternativa ha de ser evaluada con precisión

a la vista de los objetivos. Ha de estudiarse el coste de cada una, sus posibles

resultados, la disponibilidad de recursos suficientes para llevarlas a cabo, el

tiempo que requerirán, etc.

• Selección de una alternativa.

• Seguimiento continuo del plan, que puede poner de manifiesto la conveniencia

de alterar alguna o varias de las fases.

- Función de organización:

Llevar a efecto los planes requiere la función de organización, que constituye la segunda

fase del proceso de dirección.

Organizar es dividir el trabajo entre las personas y los grupos, y coordinar sus actividades.

Una empresa, sea pequeña o grande, y cualquier organización, sea lucrativa o no, está

bien organizada si cada uno sabe con claridad cuál es su trabajo y si todas las partes se

encajan para desarrollar perfectamente las funciones del sistema y conseguir sus

objetivos. (Todo lo relativo a esta función se ha estudiado en la pregunta 1).

- Función de gestión:

Tras planificar un futuro deseado y la forma de alcanzarlo, y organizar los medios

disponibles para ello, hay que hacer que todo cuanto se ha decidido se realice. Gestionar

consiste esencialmente en hacer que las personas de la organización cumplan sus

funciones y obligaciones para alcanzar los objetivos deseados.

Para realizar esta función es necesario el liderazgo, es decir, el ejercicio de la influencia

y del poder. La motivación también es muy importante en la función de gestión; para que

las personas hagan lo que se espera de ellas es preciso que se encuentren motivadas para

ello.

- Función de control:

Tras planificar un futuro deseado y la forma de alcanzarlo, organizar los medios

disponibles, y conseguir que las decisiones se ejecuten, los directivos han de efectuar la

función de control. Básicamente, controlar significa ajustar, es decir, comparar los

resultados reales con lo que se había planificado y hacer desaparecer las diferencias

negativas existentes.


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El control comienza con la planificación: cuando se comunica a los empleados los

objetivos que se pretenden conseguir y las políticas, procedimientos, reglas y

presupuestos que señalan las líneas por las que se ha de llegar a ellos.

Tras ello, comienza un proceso de recogida de información sobre los hechos reales. Tras

la obtención de la información, se efectúa una evaluación de los resultados. Finalmente,

si es preciso, se tomarán medidas correctoras.

4. Área de recursos humanos. Funciones del departamento de recursos

humanos

En el ámbito de la organización interna de la empresa, el departamento de recursos

humanos es el responsable de la gestión de los recursos humanos de la organización, y se

encuentra formado por un conjunto de personas que se organizan en la empresa para

conseguir los siguientes objetivos: seleccionar y formar a las personas que la empresa

necesita, proporcionar a los trabajadores los medios necesarios para que puedan ejercer

su trabajo e intentar que el trabajador satisfaga sus necesidades

Las funciones que se desarrollan en el departamento de recursos humanos varían de una

empresa a otra, dependiendo de la dimensión y de la actividad a la que se dedique la

entidad.

En las empresas pequeñas, las funciones de este departamento se ejecutan en pocas

secciones y, con frecuencia, algunas tareas son encomendadas a otras empresas, como

consultorías, asesorías, gestorías, etc.

En las grandes empresas, el departamento de recursos humanos, también llamado

departamento de personal, es el encargado de la gestión y administración del personal

de la empresa. Éste puede ser muy complejo, y dividirse en secciones que se encargan de

actividades diferentes.

Las funciones que se realizan en la mayoría de los departamentos de recursos humanos

son las que describimos a continuación:

1) Función de empleo

Esta función comprende las actividades relacionadas con la planificación de la plantilla,

selección y formación del personal.

Las tareas principales que corresponden a esta función son:

Planificación de plantilla.

Descripción de los puestos.

Definición del perfil profesional.

Selección del personal.

Formación del personal.

Inserción del nuevo personal.

Tramitación de despidos.


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2) Función de administración de personal

La gestión del personal de una empresa requiere una serie de tareas administrativas,

como:

Elección y formalización de los contratos.

Gestión de nóminas y seguros sociales.

Gestión de permisos, vacaciones, horas extraordinarias, bajas por enfermedad.

Control de absentismo.

Régimen disciplinario.

3) Función de retribución

Se trata de diseñar el sistema de retribución del personal y de evaluar sus resultados. La

finalidad de la función de retribución consiste en el estudio de fórmulas salariales, la

política de incentivos y el establecimiento de niveles salariales de las diferentes categorías

profesionales.

4) Función de desarrollo de los recursos humanos

El desarrollo de los recursos humanos comprende las actividades de crear planes de

formación y llevarlos a cabo, de estudiar el potencial del personal, de evaluar la

motivación, de controlar el desempeño de las tareas, de incentivar la participación y de

estudiar el absentismo y sus causas.

5) Función de relaciones laborales

La función de relaciones laborales se ocupa fundamentalmente de la resolución de los

problemas laborales. Normalmente se desarrolla negociándose con los representantes de

los trabajadores y trata temas como la contratación, la política salarial, los conflictos

laborales, la negociación colectiva, etc.

También se incluye en esta función la prevención de riesgos laborales, pues busca

establecer un adecuado nivel de protección de la salud de los trabajadores y de las

condiciones de trabajo, es decir, comprende la seguridad e higiene en el trabajo y la acción

social de la empresa con los trabajadores.

Así mismo esta función adopta las medidas para equilibrar las desigualdades entre los

trabajadores de una misma empresa, y trata de alcanzar un equilibrio y un clima de trabajo

agradables.

6) Función de servicios sociales

Esta función gestiona determinados servicios creados por la empresa o que han sido

contratados para que los presten otras empresas. Los servicios sociales tienen como objeto

beneficiar a los trabajadores y mejorar el clima laboral. Estos servicios pueden ser

guarderías, becas y ayudas para estudios, comedores, economatos, seguros colectivos de

vida, clubes y centros recreativos, etc.

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