Medicin y mejoramiento de la productividadINSTITUTO TECNOLGICO DE LA CHONTALPA

Medicin y mejoramiento de la productividad

Ingeniera industrial

8vo semestre, Grupo APresentan:Yolanda Romn PrezJorge Rivera RodrguezMauricio Izquierdo Izquierdo

INTRODUCCIN

La razn de ser de una empresa es su capacidad de producir bienes y servicios vendibles. EL proceso productivo debe ser absolutamente coherente con los objetivos de la empresa, o sea, que tiene que disponer en forma estructural, de las tecnologas necesarias para garantizar la relacin del producto en condiciones ptimas de calidad y coste.Races en que se apoya el programa de productividad por objetivosLos objetivos son necesarios en cualquier rea donde el desempeo y los resultados afectan directa y vitalmente a la supervivencia y prosperidad del negocio Peter Divekef (1954). Efectivamente, los objetivos marcan la directriz o el rumbo que una organizacin desea, estos objetivos deber ser determinados por los ms altos niveles, y de ah se deben establecer por departamentos o reas obviamente englobados al de la empresa y as sucesivamente. La forma de organizarse de una empresa puede provocar el xito fracaso de la misma, es decir, anteriormente una empresa cuyo niveles de organizacin fuesen demasiados grandes era smbolo de poder, liderazgo y de utilizacin de la mejor tecnologa.

4.1 RACES EN QUE SE APOYA EL PROGRAMA DE PRODUCTIVIDAD POR OBJETIVOS

La productividad por objetivos es un sistema implantado para elevar el rendimiento de los trabajadores enfocado al incremento de la productividad.Es un sistema de administracin diseado para facilitar la planeacin y el control organizacional, la organizacin y la asignacin de labores, la solucin de problemas y la toma de decisiones, la motivacin y el autocontrol, as como otras funciones y actividades administrativas importantes. Es un sistema que permite que algunas de las cosas que la organizacin est haciendo (quiz desordenadamente) se hagan en forma lgica y sistemtica.El centro de la investigacin por objetivos est en establecer objetivos tangibles, mensurables y comparables en las reas clave de rendimiento.Los administradores de los niveles superiores formulan los objetivos especficos que planean alcanzar. Estos generalmente se relacionan con cada rea de responsabilidad del administrador (o del grupo) y, consecuentemente, son un poco ms estrechos en alcance que las metas organizacionales globales. Una vez aprobados por la alta gerencia los objetivos del administrador estos son comunicados por l a sus subordinados. Los subordinados, a su vez, ejecutan el mismo procedimiento de traducir las metas de sus superiores a la accin requerida y de establecer las metas en sus propias reas de responsabilidad. El proceso se repite en cada nivel de la administracin hasta que se establece una jerarqua de los objetivos clara e integrada en toda la organizacin. El ejecutivo en jefe y su equipo deben proporcionar la direccin y el empuje para el sistema APO. Es necesario que se comprometan activamente en el establecimiento de metas de largo alcance y de planes estratgicos; en el suministro a la organizacin de los mecanismos para su implantacin y en el desarrollo de los objetivos de corto alcance para la organizacin.Los objetivos administrativos individuales se derivan de las metas y de los objetivos organizacionales los cuales tienden a caer en cascada a lo largo de la jerarqua organizacional, dicho enfoque en cascada no implica una administracin autocrtica, por el contrario la implantacin exitosa de un sistema de productividad por objetivos requiere de un serio compromiso y amplia participacin en el proceso de establecimiento de metas, por parte de los administradores en todos los niveles de la organizacin.Es necesario que cada administrador desarrolle y establezca los objetivos de su unidad y la alta gerencia debe de aprobar o rechazar dichos objetivos, pero su desarrollo es responsabilidad de un administrador. Su propsito debe reflejar las necesidades objetivas de la empresa y debe comprometerse con aquellas asumiendo actitud positiva o de aprobacin.

Adems el administrador debe participar en el desarrollo de los objetivos de la unidad superior a la cual forma parte.

El sealamiento claro y conciso del propsito o misin es un importante marco de referencia para muchas actividades organizacionales. Proporciona la base para el establecimiento de metas a largo plazo y de planes estratgicos.El definir su propsito proporciona a una organizacin un sentido claro de su misin bsica y establece el escenario para la planificacin estratgica; pero el primer paso importante en el proceso es establecer las metas de largo alcance y los planes estratgicos.

Para la formulacin de los planes estratgicos, son necesarios dos elementos importantes: el anlisis de ambiente externo y una evaluacin de los recursos internos de la organizacin.El ambiente externo incluye aquellos factores que afectan el xito o fracaso de la organizacin y son fuerzas que la organizacin no puede ordenar ni controlar. Incluye situaciones econmicas, polticas, la actividad de los competidores, avances tecnolgicos, y cambios sociopolticos.En la evaluacin de las capacidades organizacionales (recursos internos) es necesaria una evaluacin realista tanto de los puntos fuertes como de los dbiles. Proporciona la base para desarrollar alternativas estratgicas a la luz de lo que la organizacin puede hacer en realidad para asegurar su xito y crecimiento continuo. Generalmente el anlisis se basa en cuatro recursos como son los: Fsicos, Tcnicos, financieros, Humanos.El desarrollo de planes estratgicos slidos se basa en un anlisis sistemtico de las fuerzas relevantes en el ambiente externo y una valuacin realista de los recursos internos. Es acoplar lo que la organizacin puede hacer.El segundo paso importante en el proceso es el traducir a la accin las metas de largo alcance y los planes estratgicos. Sin embargo para ser operacionales, deben ser especficos y con avances con posibilidad de ser medidos.

Los objetivos vagamente expuestos son de poco valor para la organizacin y sus miembros. Los objetivos globales deberan sealar el desempeo, las actividades y los resultados que la organizacin tiene que alcanzar como un todo, en un periodo dado. Cubren tanto las reas econmicas como las no econmicas de la empresa.El tercer paso implica desarrollar objetivos derivados precisos para las divisiones superiores, departamentos y sub unidades. Aqu el grado de precisin debe de adaptarse a la organizacin y es necesario:1. Dividir cada rea de resultado clave en sub reas. Estas sub reas pueden identificarse con aquellos centros de actividad en los cuales un nmero relativamente pequeo de situaciones producen un porcentaje relativamente alto de resultados.2. Asignar objetivos derivados a las divisiones o departamentos: implica desarrollar los objetivos derivados en las principales sub reas y asignarlos a las divisiones o departamentos apropiados.3. Desarrollar y precisar medidas y estndares: las medidas y estndares pueden, ser desarrolladas para cada rea de resultado clave y para sus sub unidades relacionadas-Establecimiento de un blanco y una fecha de mejoramiento: un blanco refleja el rea de mejoramiento deseado ms all de un estndar. Reflejara un desafo realista y seria alcanzable en un periodo razonable.

La productividad por objetivos tiene sus races en la administracin por objetivos o administracin por metas, tan popular y conocida casi por todos los directivos o administradores. Es un sistema bien aceptado para mejorar tanto la eficacia como efectividad de las organizaciones. No es una varita mgica para acabar con todos los problemas y aumentar en forma inmediata la productividad.

El estilo gerencial cuenta mucho en este tipo de administracin por objetivos, y vale la pena recordar al connotado especialista en comportamiento humano Douglas McGregor quien despus de muchas investigaciones en mbitos laborales, logra relacionar diferentes estilos gerenciales exhibidos por los ejecutivos clave de esas organizaciones. Concluyo en que las diferencias en los estilos radican en las actitudes fundamentales hacia su personal.Crea que los directivos que lograban menos xito operaban de acuerdo con un conjunto comn de supuestos acerca de las personas que le llamo teora X que implica lo siguiente:a) A las personas no les gusta trabajar. En su mayora consideran que el trabajo es desagradable y harn todo lo posible por evitarlo. La nica razn por la cual trabajan es para ganar dinero.b) Como no les gusta trabajar, es necesario forzarlas a hacerlo. Hay que dirigirlas, vigilarlas de cerca y controlarlas totalmente, para que desempeen las tareas encomendadas.c) A las personas les molestan las responsabilidades y harn todo lo posible por evitarlo. Lo ms importante para ellas es su seguridad. El medio ms eficaz para inducir a los empleados a que trabajen en pos de los objetivos consiste en dirigirlos para que aumente su ansia de seguridad o a provocarles el temor de que van a perder su trabajo.De acuerdo con Mc Gregor, un directivo que sostenga que la teora X es esencialmente cierta, desplegara un estilo gerencial cuidadoso, desconfiado y controlador. El mejoramiento de la productividad depender en mucho del liderazgo de los directivos, gerentes y supervisores, quienes a travs de su mando llevaran los cambios, los cuales nunca podrn ser todo lo mejor que se desea.McGregor propuso un conjunto optativo de supuestos acerca de las personas en el trabajo, que consideraba que se ajustaban con mayor exactitud al comportamiento humano en trminos de las influencias ambientales. Crea que eran pocos los directivos que actuaban de acuerdo con este conjunto ms realista de supuestos. A este nuevo conjunto de supuestos le llamo teora y, que contempla lo siguiente:a) Las personas desean y necesitan estar activas. La actividad del trabajo es tan natural para la gente como la de jugar.b) Las personas trabajan con efectividad en pos del cumplimiento de los objetivos organizacionales si se les recompensa en alguna forma por ese desempeo.c) En forma similar, si a las personas se les recompensa, tambin aceptaran la responsabilidad de las tareas que se les asigne y del cumplimiento de los resultados.Un directivo que crea en la teora y mostrara, con ms energa, un estilo gerencial ms creativo, basado en la interaccin humana y en cuidadosa atencin a las necesidades de los individuos, incluyendo la necesidad de reconocimiento y las dems formas de agradecimiento.La teora de McGregor descansa en tres categoras claves del comportamiento con las cuales pueden identificarse los estilos individuales de proceder de los directivos en la medida en que propicien y fomenten el desarrollo de las mismas.1) Eficacia de la delegacin La primera tarea de un directivo consiste en cumplir las metas de la organizacin a travs de los esfuerzos de los dems. Para lograr mayor eficacia, se debe de hacer esfuerzos por delegar responsabilidades y autoridad en los empleados que trabajan para ellos. Consiste en asignar responsabilidades especificas a un subordinado, tomando en cuenta la capacidad de los empleados y tambin debe proporcionar el grado de autoridad que se requiere para poder cumplir con las responsabilidades otorgadas; implica tambin hacer responsable al subordinado de los resultados y del uso que haga de la autoridad que se le confiere.La delegacin es el fundamento de las organizaciones efectivas y la rbrica de los directivos que, con sabidura, pugnan por multiplicar sus esfuerzos.El control debe de anteceder al acto de la delegacin en forma de un juicio razonable encaminado a evaluar las capacidades del individuo que va a recibir la delegacin, ya que cuando se hace se debe confiar, con cierto grado de razn, en la capacidad del empleado. Si no se tiene la confianza entonces la delegacin debe hacerse hacia otro empleado y si no se tiene ninguno estar en problemas que usted mismo se ha creado al llevar a cabo u proceso de contratacin errneo.

La eficacia y la estatura como lder puede mejorar si se analizan y se basan las acciones en lo siguiente:

a) La mejor forma de aumentar la autoridad efectiva consiste en delegarla, si se acapara se perder.b) Al delegar responsabilidad, hay que delegar autoridad.c) Los efectos positivos de la delegacin se pierden o neutralizan si se hacen esfuerzos por controlarla.d) Hay que delegar en los casos donde el empleado es capaz de usar con propiedad la autoridad conferida.e) El delegar la responsabilidad no la disminuye.f) Defnanse con claridad las responsabilidades que se delegan a los subordinados; comunquese a los que tienen la misma jerarqua.g) Una vez delegada la autoridad, vigilarla sin exceso.h) Delguese de tal forma que no haya dualidad de supervisin, debe recibir instrucciones de un solo jefe.i) No se deleguen responsabilidades que molestan o desagradan.

2) Eficacia al otorgar recompensas.Integrar y mantener a un grupo de trabajo altamente productivo depende de crear y mantener un alto nivel de motivacin entre ellos. Los incentivos monetarios tienen en los mbitos laborales un gran valor, pero con mucha frecuencia fracasan por alguna de las siguientes razones:a) A menudo los programas de incentivos estn mal concebidos e incluyen medidas falibles.b) En la administracin de los programas de incentivos con frecuencia hace surgir la falta de equidad.c) Normalmente los incentivos otorgados son menores al 15% mnimo que del total de sus ingresos, debe darse para provocar inters y un efecto positivo en el desempeo.En la mayora de los casos los posibles mejoramientos de la productividad mediante programas de incentivos financieros, se ven contrarrestados por la capacidad y experiencia para idear, implantar y administrar tales programas, siendo lo ms prudente emplear mtodos bsicos de motivacin.El requisito elemental radica en comunicar a los empleados, si su desempeo ha sido bueno o malo. Una palmada en la espalda de parte de uno de los directivos ms admirados puede dar resultados increbles. Hay una notable diferencias entre los que creen los empleados y los directivos. Por un aparte los directivos piensan que los buenos sueldos son lo ms importantes, a pesar de no otorgarlos adecuadamente y por la otra parte los empleados van a trabajar por ganar dinero, satisfacer otras necesidades fuera de la organizacin; sin embargo para todos es obvio que despus de cierto tiempo la paga se convierte en una rutina y el trabajo adquiere una importancia mas fuerte como: Tener un lugar a donde ir, sentirse parte de algo, recibir reconocimiento y la apreciacin por desempear sus mejores esfuerzos. Los aspectos no monetarios siguen sin ser bien explotados, no implican ningn costo en su implementacin y pueden mejorar la productividad.Tambin es cierto que deben usarse con mucha cautela los regaos y las medidas disciplinarias, son igualmente importantes como efectivos motivadores para mantener y, y a veces para mejorar la productividad. El directivo que en vez de ordenar en forma directa pide un favor y es capaz de desarrollar y de capacitar a un subordinado a punto de ser despedido por un trabajo psimo, estar empleando su don de lder en vez del poder y lo ms seguro es que lo respeten. Por el contrario, hay que cuidar que si los subordinados consideran que su dirigente emplea la persuasin y dems mtodos similares debido a que carece, o teme carecer, de la autoridad para emplear mtodos duros, ese ejecutivo perder el espeto.

3) Eficacia al emplear el proceso de grupo.La administracin participativa se basa en la idea de que nadie, posee el don de dar las mejores soluciones a todos los problemas. El concepto de un pensador nico en la cima o de un grupo de expertos, rodeado de un mar de empleados que no piensan organizaciones encabezadas, nunca ha tenido una base real.Con frecuencia se piensa que una organizacin participativa es una horma inspida y sentimental democracia donde el ejecutivo pide permiso a sus subordinados antes de tomar decisiones.Por definicin, el director o gerente es el lder formal del grupo de trabajo, se la conferido cierta autoridad, se le ha delegado cierta responsabilidad y se le han otorgado algunos privilegios por parte de la organizacin. Cuando se acude a otra persona de ese mismo grupo de trabajo se le considera lder informal; este no tiene autoridad, pero debido a su capacidad o habilidad para ayudar a los dems a satisfacer las necesidades, su poder e influencia pueden ser muy fuertes. Un lder informal puede ser un empleado destacado que siente lealtad hacia la empresa, que posee sentido comn o, por el contrario puede ser una busca pleitos que desean seguidores para satisfacer su meta personal.As como existen lderes formales e informales, tambin hay grupos formales e informales. Los primeros se forman con base en las necesidades de la empresa y estn en los organigramas con sus liderazgos formales e integrantes basados en la estructura organizativa, en los lmites fsicos de los departamentos etc. En tanto los informales aceptan asociarse, a personas con las cuales comparten intereses comunes, durante los descansos o las horas de comida; los factores que determinan su estructura pueden ser altamente complejos, pero los hace sentirse seguros y aceptados al formar parte del grupo.En tanto el liderazgo formal sea eficaz en el trabajo grupal, desarrollando y promoviendo una alta moral y mayor satisfaccin en el trabajo, tanto los liderazgos y grupos informales pueden trabajar con alta responsabilidad y constructivamente ya que su formacin y existencia son inevitables. Los directivos deben canalizar toda esa sinergia participativa hacia el mbito positivo.El desarrollar las siguientes aptitudes gerenciales puede servir de base para una eficaz participacin grupal:a) Observe con sensibilidad.- interiorcese con las relaciones interpersonales en el trabajo, detectando los roles de cada y las situaciones adversas, faltas de entendimiento y los conflictos contraproducentes, as como tambin las situaciones positivas para conocerlas y adentrarse para aprovecharlas en su crecimiento.b) Escuche.- Estar a la expectativa de nuevas ideas e informaciones, demostrando seriedad y respeto por la capacidad y formas de pensar de cada uno, emplee tcnicas interrogativas y mantenga a empata.c) Fomente las comunicaciones.- Mantenga abiertos los canales de comunicacin, motivando a los empleados a que expresen sus puntos de vista, preservando un ambiente operativo sano, confiable, franco y abierto, libre del temor a pasar vergenzas o a ser vctimas de reprimendas. d) Elogie.- De mensajes de reconocimiento y aprobacin individuales y grupales.e) Genere entusiasmo.- Mantenga una actitud positiva hacia la organizacin y hacia los empleados, apoyando con acciones, manifieste pblicamente los reconocimientos.f) Fomente el trabajo en equipo.- Demuestre la importancia del trabajo en cooperacin y del mutuo inters, desarrollando un sentimiento comn entre todos los empleados dentro de la situacin laboral; desarrollando de que todos son importantes en lo individual, pero que resultan ms efectivos cuando trabajan juntos, porque solo no se puede hacer el producto o el servicio en la mayora de las veces en la cantidad, calidad, costo y en tiempo. Reconozca el trabajo individual y el de grupo con reconocimientos y felicitaciones bien definidos.

4.2 LMITES DE RESPONSABILIDADEl desarrollo organizacional es un enfoque situacional o de contingencia para mejorar la eficiencia de la empresa. Aunque se utilizan diversas tcnicas.MODELO DEL PROCESO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Muchos sistemas se controlan as mismo mediante la retroalimentacin de informacin, que muestra las desviaciones con respecto a los estndares y da origen a los cambios. En otras palabras, los sistemas utilizan parte de su energa para retroalimentar informacin que compara el desempeo con un estndar e inicia la accin correctiva.

CIRCUITO DE RETROALIMENTACIN DEL CONTROL ADMINISTRATIVO

Este sistema presenta el control de una forma ms compleja y realista que si se considera solamente como un asunto de fijacin de estndares, medicin del desempeo y correccin de desviaciones. Los administradores miden el desempeo real, comparan esta medicin con los estndares e identifican las desviaciones; pero despus, para realizar las correcciones necesarias, deben desarrollar un programa de accin correctiva y ponerlo en prctica, a fin de llegar al desempeo deseado.

DISEO DEL PUESTO DE TRABAJO

Las personas pasan tanto tiempo en el trabajo, por lo cual es importante disear los puestos en forma tal que se sientan bien en el mismo. Esto requiere de una estructura de puestos apropiada en trminos de contenido, funcin y relaciones.

Diseo de puestos para personas individuales y equipos de trabajo. Los trabajos individuales se pueden enriquecer al agrupar las tareas en unidades laborales naturales. Esto significa colocar en una categora las tareas que estn relacionadas y asignar a una persona para que las realice.

Una primera forma de enriquecer el trabajo es establecer relaciones directas con el consumidor o cliente, una segunda sera que en lugar de poner a un nmero de empleados a instalar una bomba de agua en la lnea de montaje, organizar estaciones de trabajo en las que las personas realicen la tarea completa de armar la unidad e incluso probarla (armado completo de la lnea de montaje).

Se puede incluir en el sistema una retroalimentacin rpida y especfica, siempre que resulte apropiado.Los puestos se deben disear en forma tal que los grupos tengan una tarea completa a realizar. Ms an, se les debe dar autoridad y libertad a los equipos para decidir que tan bien se realizarn los trabajos, para lo cual es necesario una gran autonoma de los grupos. Dentro del equipo, con frecuencia es posible entrenar a las personas para que puedan turnarse trabajos diferentes.

Factores que influyen sobre el diseo del puesto. Al disear los puestos se deben considerar los siguientes puntos: Las exigencias de la empresa Las diferencias individuales La tecnologa utilizada Los costos relacionados con reestructurar los puestos La estructura organizacional El ambiente interno

Se debe considerar la naturaleza de la tarea y la tecnologa relacionada con el trabajo. Los grupos quiz funcionen bien en un ambiente que estimule la participacin, el enriquecimiento del trabajo y el trabajo autnomo, pero quiz no se adecuen a una empresa con un enfoque autocrtico y vertical de liderazgo ejecutivo.

CONDUCTA DEL TRABAJADOR Y SU RELACIN CON LA PRODUCTIVIDAD

La conducta, es toda actividad del organismo vivo como una unidad.Una caracterstica de la materia viva es la sensibilidad o sea, la posibilidad de reaccionar ante los estmulos, tales como: amor, odio, belleza, placer, etc.Los organismos como seres vivos, estn ligados estrechamente a los ciclos biolgicos: nacer, crecer, reproducirse y morir, los cuales influyen sobre la conducta.Tanto los mecanismos biolgicos como el medio constituyen una situacin; por tanto, el modelo de estmulo - respuesta, puede convertirse ahora en un modelo ms complejo que sera estmulo + situacin = espera.

En otras palabras, la conducta de una persona en relacin con la productividad de una empresa depende del estmulo y tambin de sus mecanismos biolgicos, de sus experiencias pasadas, de sus habilidades y experiencias en el trabajo, de las prestaciones e incentivos financieros, de las metas proyectadas en conjugacin con las de la empresa, de la comunicacin y condiciones de trabajo (temperatura, iluminacin, humedad, ruidos, colores del ambiente, etc., y en general de su personalidad).

Es muy importante sealar el reconocimiento en el trabajo o en equipos de productividad y calidad para que tengan un efecto sinrgico en el rea laboral, a fin de moldear la naturaleza humana bsica en un medio ambiente corporativo de tal forma que un empleado se involucre emocionalmente con su trabajo.

Como consecuencia de ello, los resultados finales van a reflejar el incremento de productividad total en la empresa, teniendo una gran influencia el factor humano.

LMITES Y RESPONSABILIDAD

* Yo no intervengo, las cosas llegan por s solas (del francs Laissz-Faire).Liderazgo: autocrtico, democrtico y participativo.

* A veces chocan los valores contra los programas econmicos.Se concluye que un solo liderazgo no trae todos los resultados en productividad.Por lo tanto se debe hacer una combinacin. Cuando se quiere participar se puede hacer de tres formas:

1.Indirectamente2.Directamente3.Amplia.

Establecer objetivos, tanto personales como organizacionales, es algo tan practico y tan lgico como decidir a donde y porque medios se va a ir, antes de iniciar un viaje. Si todo ha salido bien, despus de viajar a ese lugar muchas veces, uno puede basarse en la costumbre, en la rutina y hacer lo mismo de siempre. En la mayor parte de las veces en la organizacinse desea hacer u obtener metas u objetivos nuevos, donde no hay antecedentes, no se cuenta con informacin y mucho menos fidedigna.De ah la responsabilidad para que de forma madura, tica, profesional y medible se desee establecer parmetros que sean alcanzables y que sirvan como reto para su obtencin.

Lmites de responsabilidades al establecer objetivosCuanto mejor se comprende el funcionamiento del proceso para establecer objetivos y su razn de ser, mejor estn preparados directores y gerentes para tomarlo en serio y hacer que funcione.Algunos beneficios son:a) El establecer objetivos organizacionales requiere que los directivos definan, especficamente, lo que les gustara cumplir. Con la fijacin de metas se amplan las perspectivas y se elimina la costumbre de considerar el futuro sin preocuparse del pasado.b) Los objetivos sirven como criterios para afinar la toma de decisiones. Se establecen prioridades, permite a los directivos decidir, con rapidez y precisin, entre dos cursos de accin conflictivos.c) Los objetivos proporcionan un sentido de orden y de propsito capaz de generar y mantener un alto sentido de inters y de motivacin durante largos periodos. Esto es debido a que se da un verdadero valor a cada actividad importante para la organizacin, los ejecutivos y todos los empleados saben hacia dnde dirigirse, evitando desperdiciar energa o cosas triviales o irrelevantes, dando mayor motivacin y persistencia.d) Con los objetivos se va desarrollando un sentido de respeto personal y de amor propio. Al conocer con la mayor exactitud las metas y la forma de saber si se ha llegado a ellas, las recompensas psicolgicas del cumplimiento si se est seguro del autntico valor de su realizacin.

Criterios para establecer objetivosSegn un criterio aceptado, un objetivo debe describir resultados finales especficos y bien definidos. Un objetivo no bien definido es decir no preciso es una ambigedad. De ah que un objetivo en un sentido amplio y desde el punto de vista de Karl Albrecht: Es cualquier resultado final deseado, no importando la vaguedad o especificidad de su enunciado.Con estos se acepta la inclusin de cualquier cosa, desde un deseo enunciado vagamente, hasta un objetivo de desempeo enunciado a todo detalle.

LA PRODUCTIVIDAD POR OBJETIVOS SE BASA EN ASPECTOS MS REALES SOBRE LA NATURALEZA HUMANA Y PRESUPONE QUE:

1. Las personas no son pasivas por naturaleza, se han vuelto as a raz de las estructuras de organizacin existentes en las empresas.2. La capacidad de asumir responsabilidades, la iniciativa, el potencial de desarrollo y la disposicin para dirigir la conducta hacia las metas de organizacin, se encuentran latentes en todo ser humano. Es responsabilidad de la administracin hacer posible que los trabajadores la desarrollen.3. La labor esencial de la administracin es establecer condiciones tales que el personal pueda alcanzar sus objetivos dirigiendo sus esfuerzos a las metas de la empresa.En otras palabras, la productividad por objetivos trata de lograr la autorrealizacin del elemento humano en su trabajo proporcionndole independencia, ya que l mismo fijar sus metas de trabajo de acuerdo con los objetivos de la empresa.Para Jhon W. Humble, el hombre es la base de la empresa, y lo que esta hace es volverlo un elemento pasivo, aptico, atento slo al reloj, desinteresado por alcanzar objetivos establecidos, rutinario, inflexible, dependiente de sus superiores. La administracin por objetivos tiene un punto de vista completamente diferente. Sus tcnicas se basan en la experiencia prctica de que el administrador responde con vitalidad a objetivos verdaderamente desafiantes, si tiene colaboracin en la fijacin de estos objetivos y si trabaja en un clima organizacional que estimule el auto desarrollo y el autocontrol que facilite las comunicaciones. Tambin considera que se puede tener recelo de que la APO provoque antagonismos entre los administradores; su insistencia en cuanto a la mensurabilidad y resultados puede hacerlos ms vulnerables al fracaso. Un administrador, en general desea profundamente merecer un juicio favorable cuando es sometido a pruebas cuyos criterios han sido, por l, oportunamente influidos.Un grave problema de las organizaciones es el conflicto entre las aspiraciones y expectativas democrticos de los empleados y su participacin muy limitada en la toma de decisiones. El problema est en la gran dificultad de integrar objetivos personales y objetivos organizacionales.La productividad por objetivos es un proceso por el cual los gerentes superiores y subordinados de una empresa identifican en conjunto sus objetivos comunes, definen las reas principales de responsabilidad de cada individuo en trminos de los resultados que de l se esperan, usando esas medidas como orientacin para operar la unidad y asesorar la contribucin de cada uno de sus miembros.Todava es difcil que este sistema se aplique a nuestro medio; el profesional debe recordar la esencia de estos principios, propugnar por llevarlos a la prctica, y tratar de lograr un enfoque ms humano de la administracin en la empresa, ya que slo as se podrn lograr, realmente, los objetivos de la empresa y de la comunidad.

LA EFECTIVIDAD DEFINIDA.

La efectividad se encuentra definida por los hbitos, stos basados en principios. Brindan los mximos beneficios posibles a largo plazo. Se convierten en las bases del carcter, creando un centro potenciado de mapas correctos, a partir de los cuales la persona puede resolver problemas con efectividad, maximizar sus oportunidades y aprender e integrar continuamente otros principios en una espiral de forma ascendente.Son tambin hbitos de efectividad porque se basan en un paradigma de la efectividad que est en armona con una ley natural, con un principio denominado equilibrio P / CP , contra el que muchas personas chocan. TRES TIPOS DE BIENES. Bsicamente, hay tres tipos de bienes: los fsicos, los econmicos y los humanos.

En nuestra bsqueda de resultados o beneficios rpidos, a menudo provocamos el deterioro de un bien fsico apreciado (un coche, una computadora, una mquina de trabajo, incluso nuestro propio cuerpo). Mantener el equilibrio entre P y Cp determina una diferencia enorme en el empleo efectivo de los bienes fsicos.

Tambin influye poderosamente en el resultado del empleo de los bienes econmicos.Un capital que mengua tiene una capacidad decreciente para producir inters o ingresos. Y un capital menguante llega a ser tan pequeo que incluso deja de satisfacer las necesidades bsicas.

Nuestro bien econmico ms importante es nuestra capacidad para ganar dinero. Si no invertimos continuamente para mejorar nuestra CP, limitamos severamente nuestras opciones. Quedamos bloqueados en la situacin presente, temerosos de la opinin que nuestra empresa o nuestro jefe tenga de nosotros, econmicamente dependientes y a la defensiva. Tampoco esto es efectivo.

En el rea humana del equilibrio P / CP es igualmente fundamental, pero incluso ms importante, porque son las personas las que controlan los bienes fsicos y econmicos. Resulta tan fcil descuidar este equilibrio en este apartado, principalmente la CP: la educacin, la comunicacin, la escucha, etc. que en ocasiones nos olvidamos del compromiso personal, la disciplina, la responsabilidad.

De una u otra manera la autoritaria o la permisiva- actuamos con la mentalidad de los huevos de oro.LA EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL

Uno de los aspectos extraordinariamente valiosos de todo principio correcto reside en que es vlido y aplicable en una amplia variedad de circunstancias.

Cuando la gente no respeta el equilibrio P / CP en su uso de los bienes fsicos en las organizaciones, reduce la efectividad organizacional.

Por ejemplo, una persona a cargo de un bien fsico, digamos, una mquina, puede estar ansiosa por causar una buena impresin en sus superiores. Tal vez la empresa pase por una etapa de rpido crecimiento y lleguen pronto las promociones. Por lo tanto, este hombre est produciendo en niveles ptimos: Ningn tiempo muerto, nada de mantenimiento. La mquina trabaja da y noche. La produccin es extraordinaria, los costos bajan, las posibilidades son infinitas. Al cabo de poco tiempo, el hombre obtiene su ascenso.

Pero suponga que hay un nuevo sucesor en el puesto, pero hereda una mquina que ya est deteriorada y empieza a fallar. Tiene que realizar una inversin considerable en mantenimiento. Los costos se disparan; la utilidad cae en picada a quin se culpar de la perdida de utilidades? Al sucesor obviamente. Su predecesor destruy el bien, pero el sistema contable slo informaba sobre unidades producidas, costos y utilidades.

El equilibrio P / CP resulta particularmente importante cuando se aplica a los bienes humanos de las organizaciones: clientes y empleados.

Hay organizaciones que hablan mucho sobre los clientes y descuidan por completo a las personas que tratan con ellos: los empleados. El principio CP dice que siempre hay que tratar a los empleados exactamente como queremos que ellos traten a nuestros mejores clientes.

Se puede comprar el trabajo de una persona, pero no se puede comprar el corazn. En el corazn esta su lealtad y su entusiasmo. Tampoco se puede comprar su cerebro. All esta su creatividad, su ingenio, sus recursos intelectuales.

Para actuar sobre la CP hay que tratar a los empleados como voluntarios, tan voluntarios como los clientes, porque eso es lo que son. Aportan voluntariamente sus mejores dotes: el corazn y la mente.

El inters puesto en los huevos de oro (esa actitud, ese paradigma) es totalmente inadecuado para extraer las poderosas energas de la mente y el corazn de otra persona. Un lmite a corto plazo es lo importante pero no es lo fundamental.

La efectividad reside en el equilibrio. Centrarse excesivamente en P da por resultado una salud deteriorada, mquinas desgastadas, cuentas bancarias en nmeros rojos y relaciones rotas. Centrarse demasiado en CP es como correr tres o cuatro horas al da, alardeando acerca de los diez aos de vida que eso nos va a traer, sin darnos cuenta de que los estamos perdiendo en la propia carrera. Es tambin como no dejar nunca de ir a la escuela, sin producir, viviendo de los huevos de oro de otra persona: el sndrome del estudiante eterno.

Mantener el equilibrio entre la produccin y la capacidad de produccin, suele exigir un juicio delicado. Pero es la esencia de la efectividad. Equilibra el corto plazo con el largo plazo.

Este es un principio que podemos encontrar validado en nuestra propia vida cuando vamos hasta el lmite de nuestras fuerzas para conseguir mejores resultados, y enfermamos o quedamos exhaustos, incapaces ya de producir nada; o cuando dormimos bien por la noche y nos despertamos dispuestos a trabajar durante todo el da.

Tambin podemos advertir su vigencia cuando presionamos a alguien para imponerle nuestro punto de vista y de algn modo sentimos un vaco en la relacin o cuando realmente invertimos tiempo en una relacin y encontramos que el deseo y la capacidad para el trabajo conjunto, para la comunicacin dan un salto importante.

El equilibrio P / CP es la esencia misma de la efectividad. Esto es vlido para todos los aspectos de la vida. Podemos trabajar con l o en contra de l, pero all est. Es un faro. Es la definicin y el paradigma de la efectividad sobre los cuales se basan los siete hbitos (ser pro activo, empezar con un fin en mente, primero lo primero, pensar en ganar / ganar, procurar primero comprender y despus ser comprendido, sea sinrgica y afile la sierra).

Diferencia entre grupo y equipo: Antes de entrar a la formacin operacional de los equipos de trabajo es conveniente establecer las diferencias entre un grupo de trabajo y un equipo de trabajo, puesto que en la mayora de los casos, no se tiene perfectamente establecida por qu no es lo mismo, sobre todo en el plano operativo, de resultados, de integracin y de estabilidad en su quehacer diario. La palabra grupo viene del vocablo francs "grupeo" o del italiano "grupo" o del alemn "kropf. En cambio el vocablo equipo viene de equipar, de "skipian" navegar. Cada uno de los conceptos da un grado diferente de asociacin y organizacin, ya que el equipo es ms disciplinado y organizado que el grupo. A manera de ejemplo: Un equipo de futbol, de tenis, de artillera, de remo etc., est formado por' personas que realizan una labor sincronizada, organizada, planificada y que el resultado final y la suma o el producto de la realizacin de cada uno es la mayor o menor productividad.En cambio en un grupo, es menor su organizacin y no tiene planificacin definida, no tiene objetivos y metas establecidas previamente y menos con un alto nivel administrativo.

Definicin del concepto de grupo.Es un conjunto de individuos en relacin relativamente estrecha con conciencia de nosotros, disposicin a aportar esfuerzos para la consecucin de determinados objetivos comunes y aceptacin de ciertas normas.Mientas ms fineza en su formacin y profesionalismo se tenga, ms se tiende hacia un equipo. Como ejemplo, se tiene cuando surge algn percance fatal en un cine, en un terremoto, etc., Son grupos, con objetivos comunes, donde cada uno hace lo que desea sin pensar en todos. De ah que todo equipo est formado de grupos, pero no es un equipo. El enfoque de equipo representa un estilo distintivo de trabajo, encaminado a canalizar el talento colectivo y la energa de la gente y es muy pertinente en nuestra poca de alta competencia.

Definicin de un equipo.Para que un equipo sea efectivo se necesitan por lo menos dos caractersticas casi universales: a) Que los equipos produzcan resultados sobresalientes en la productividad y que tengan xito a pesar de las dificultades.b) Que los miembros se sientan responsables por los resultados de su equipo y acten para eliminar las dificultades que se atraviesan en su camino.

Un equipo tiene una hbil combinacin de los talentos individuales apropiados, con un positivo espritu de equipo para lograr resultados. En consecuencia, un equipo es algo ms que un grupo de individuos. Es en parte, una entidad emocional, cimentada en los sentimientos y las ideas de sus miembros, que se preocupan por el bienestar del equipo.Desde un ngulo ms cientfico, un equipo es un grupo humano, pero no todos los grupos pueden calificarse como equipo. Algunos individuos, a veces, utilizan un grupo de trabajo para lograr sus propsitos o para protegerse. Otras veces, los comits pueden ahogar la creatividad y la toma de decisiones. Un equipo es un grupo excepcional que combina:a) Alta moralb) Desempeo efectivo de la tareac) Importancia clara de la organizacin

Es til considerar algunas caractersticas especficas de un equipo efectivo, con ms detalles, estas son:1. Produccin.- Una prueba para el equipo es su capacidad para producir resultados grupales en productividad que individualmente no podran obtener aisladamente, esto se logra al combinar sus talentos y capacidades, experiencias y conocimientos en un equipo para crear un producto final, que va ms all de su capacidad individual.2. Objetivos.- Un equipo necesita tener bien definido un propsito que sea comprendido, compartido y adems valioso para todos sus integrantes. Viene siendo la misin del equipo. Adems se deben de establecer los objetivos especficos que el equipo y cada miembro en lo individual tiene el compromiso de cumplir. Los equipos maduros obtienen su fuerza y direccin de una comprensin compartida de lo que es el propsito comn y de la identificacin de la forma en que contribuye el objetivo de cada miembro en lo individual, al logro de ese propsito general.3. Energa.- Los miembros del equipo derivan su fuerza de la unin de todos. Colectivamente, se sienten ms poderosos y encuentran que las actividades del equipo renuevan su vitalidad y placer. Siendo esto la sinergia del equipo cuyo carcter y capacidad va ms all de la suma de sus miembros individuales. Una energa de grupo que puede desarrollarse y utilizarse deliberadamente.4. Estructura.- Un equipo maduro debe tener resuelto lo intrincado del control, liderazgo, procedimientos, organizacin y roles. La estructura del equipo est finamente sintonizada a las tareas a realizar, y los talentos y contribuciones individuales se utilizan sin confusin. Los miembros del equipo con impulsos de liderazgo han aprendido a comprender a los otros y a manejar los sentimientos de hostilidad, competitividad o agresin. El equipo se las ha arreglado para volverse flexible, responsivo, ordenado y con direccin. 5. Atmosfera.- Un equipo desarrolla un espritu distintivo. Esto le permite una apertura entre sus miembros que redunda en el apoyo y el bienestar entre ellos. Los miembros del equipo se identifican y los xitos o fracasos que tienen afectan sus propios sentimientos. Ellos se van a extender para servir los intereses del equipo, generando una atmosfera para compartir confidencias, solucionar problemas personales y se pueden tomar riesgos. Basados en el anlisis, podemos definir un equipo de la siguiente manera: "Es un enrgico grupo de personas que se han comprometido a lograr objetivos comunes, que trabajan bien juntos y los disfrutan y que producen resultados de alta calidad. De acuerdo con la definicin, un equipo consiste en individuos que se interrelacionan directamente para hacer algo. Esto sugiere una limitacin prctica con relacin al tamao, porque en la prctica es raro encontrar un equipo funcionando con ms de nueve personas. Sin embargo, algunas de las caractersticas del trabajo de equipo se pueden cultivar en grupo bastante ms grandes; en departamentos y en algunos casos hasta toda la empresa una vez que las personas se han capacitado y comprometido.

Integracin de equipos.Los equipos tambin aprenden y sus habilidades son propiedad del grupo en su totalidad. Cuando usted ve un juego de futbol soccer americano, una tripulacin en un avin, o en viaje espacial, una competencia de carreras de autos, competencia de canotaje etc., usted est viendo a un grupo de personas debidamente entrenadas con un objetivo general, donde cada uno tiene objetivos especficos para lograr el todo a travs de una habilidad de equipo excelente.

El proceso de crear un equipo deliberadamente se conoce como la integracin del equipo, es decir se tiene que edificar algo sustancial, que atravesara por varias etapas y que tomara tiempo completar.Se ha identificado un nivel de aprendizaje colectivo que es comn en la mayora en la integracin de un equipo y que surgen de interrogantes que se hacen sus integrantes y que deben encontrar respuesta a las siguientes 7 preguntas:

1. Como personas que hemos venido hacer aqu2. Como nos vamos a organizar3. Quien est a cargo de todos4. A quien le importa nuestro xito5. Como trabajamos para eliminar problemas6. Como encajamos con otros grupos7. Cules son los beneficios que necesitan los miembros del equipo para funcionar como tal.

Estas preguntas no se contestan con un proceso de paso a paso. En la prctica, las controversias se manejan como si fueran obstculos significativos para el progreso. Si el obstculo se elimina con xito, entonces el equipo se fortalece. Si el problema no se elimina, entonces el equipo sufre un retroceso.La integracin incluye trabajar deliberadamente a travs de todos los obstculos y avanzar hasta que el grupo de trabajo se convierta en un equipo efectivo. La idea de eliminar obstculos es el instrumento ms importante en la integracin de un equipo.

Etapas para la formacin de equipos de productividad.Los equipos pasan por una serie de etapas en un proceso de crecimiento que se puede comprender y describir, aunque las etapas en la integracin de equipo no siguen una secuencia evolutiva de paso a paso, como una oruga que se transforma en mariposa. A pesar de lo cual, se puede detectar un patrn claro de un grupo un poco disperso de individuos que deben pasar por una serie de obstculos y que, al complementarla, emergen como un equipo.

Primera etapa. Las pruebas: Las personas reaccionan de diversas formas al desafo de conocer nuevos colegas con los cuales apenas nos estamos escuchando, vindonos con extraeza y no sabemos nuestras caractersticas o habilidades. Algunos estn temerosos, les sudan las manos y se les seca la boca. Otros estn ansiosos, con emocin con ganas de logro y desafo. Otros estn molestos, evasivos, apticos o que buscan atencin. Las combinaciones posibles son ilimitadas.Es sobre esta base, que empieza a formarse el equipo. Inicialmente las personas, cada uno trata de encontrar su lugar en el grupo, con relacin a otro. Con antenas psicolgicas estn totalmente sintonizadas, a los sutiles mensajes, no verbales que los individuos monitorean constantemente. Cada persona est tratando de contestar una pregunta personal.En qu forma pertenezco yo a este grupo? 0Cada persona procede con formas convencionales y personales para no involucrarse con otros. Por ejemplo: algunas personas estn en la retaguardia y actan como observadores hasta que se sientes cmodos, mientras que otros lanzan en un impulso de buen humano y amable conversacin.Conforme el equipo se va integrando, hay un aumento gradual de intercambio personal y contacto. Cada persona trata de investigar algo sobre las otras personas, tratando de descubrir actitudes, valores, estilos y la disposicin de otras personas para realizar ese contacto. Este proceso de prueba contina hasta que cada uno se va ubicando dentro del contexto del grupo y toma una decisin al tipo de involucramiento. En esta etapa, el equipo puede dar la apariencia de que actan efectivamente, avanzando en sus tareas y el entablando lo que parece ser amable camaradera entre sus miembros. Sin embargo, la condicin, frecuentemente, es solo de manera superficial, ya que la efectividad inicial proviene de actitudes y capacitacin que se han establecido antes de que se formara el equipo. Un equipo debe permitir a cada persona conocer a los dems miembros con mayor profundidad. Como resultado, la comodidad inicial de los miembros puede desaparecer, conforme emergen algunos problemas a la superficie.

Segunda Etapa. La lucha Interna: Conforme se fortalece el equipo, se hace necesario escoger las relaciones personales de poder e influencia. Se hacen alianzas, y algunas personas se vuelven importantes. El gerente del equipo tiene autoridad particular porque la organizacin ha reconocido la importancia de su contribucin. Sin embargo, este es un puesto especial que debe de ganarse. Los miembros del equipo observan y evalan la conducta del gerente y, o bien aceptan el liderazgo o encuentran sagaces formas para evadirlo. En esta etapa el equipo debe decidir cmo va a operar. Con demasiada frecuencia esto se hace con muchos movimientos debajo del agua, pero con poca planeacin explicita. En esencia, todos los aspectos se refieren al control, y hay tres preguntas predominantes como:

1. Quin controla al equipo? 2. Cmo se ejerce ese control? 3. Qu le sucede a los que la infringen?

El equipo debe encontrar las respuestas a tales preguntas si es que desea avanzar. No hay remedios directos. Las dificultades que se presenten ante el equipo se deben de confrontar o evadir. Algunos equipos no logran encontrar una forma satisfactoria de manejar o controlar las dificultades. Esto acta como permanente y aunque parezca que el equipo ha avanzado, en realidad hay una debilidad fundamental subyacente.

Tercera etapa. Proceso de organizacin: Despus de una solucin exitosa de los aspectos referentes al control, el equipo empieza a atacar su trabajo con energa renovada. Las personas trabajan juntas y se han comprometido a hacer que el equipo funcione. Esta es una etapa importante porque el equipo necesita el apoyo e inters de todos los miembros. Sin esto, las preocupaciones individuales empiezan a predominar, y el equipo mismo fracasa en su intento de fortalecerse. El trabajo de equipo debe identificarse con precisin, discutirse y medir la contribucin. Tpicamente lo que sucede es que la calidad de lo que se escucha mejora y las personas comienza a respetar las contribuciones de los otros. Los miembros del equipo empiezan a preocuparse por economizar esfuerzos y se hacen tareas ms efectivas. Se desarrollan formas de uso de lenguaje abreviado y se dedica un tiempo considerable a revisar el desempeo e identificar nuevas opciones.En esta etapa el equipo tiene que aumentar la capacidad para manejar problemas con creatividad, flexibilidad y efectividad. Porque sin esta evolucin en los mtodos de trabajo, el equipo continuara utilizando modos de operacin, que apenas resultan efectivos, y quedara satisfecho con una efectividad apropiada en vez de tratar de lograr la excelencia y de mayor productividad.El organizarse inevitablemente toma tiempo. Hay que desarrollar una profunda comprensin entre las personas y se deben compartir los enfoques para la solucin de problemas en forma tal que establezcan disciplinas consistentes y objetivas rigurosamente claros.

Cuarta etapa. Proximidad madura: Los miembros de un equipo totalmente establecido desarrollan una mayor relacin y proximidad. A veces estas son tan fuertes que se forjan lazos de camaradera indelebles. Los miembros del equipo estn preparados para esforzarse por sus colegas y a disfrutar con ellos, que son algo tpico. Por ende surge la informalidad como aspecto clave. Del equipo, pero se basa en una consideracin positiva por cada miembro del equipo. Existe un fuerte sentimiento de que los otros estarn dispuestos a ayudar, si es necesario. Los papeles de cada miembro quedan definidos y su contribucin diferenciada.Los miembros forman lazos entre ellos y forman eslabones abiertos y cerrados con personas fuera del equipo. Como ellos estn conscientes de lo difcil que es evitar que se corran rumores o imgenes negativas, los miembros del equipo toman medidas para reducir el riesgo de que la proximidad haga que se desarrollen actitudes arrogantes o aisladas.Un equipo maduro no permite se le asigne tareas repetitivas o vagas, influir sobre otros para que brinden el reconocimiento y apoyo necesario. En la misma forma que un grupo marginado aprende a hacerse or, tambin el equipo adquiere suficiente fuerza para presentar sus casos con seguridad y prestancia encaminados siempre hacia lograr la mayor productividad como un reto de equipo.

Como manejar el proceso de integracin.A. Pasos del proceso. No hay sistema totalmente universal que reemplace a la propia observacin de lo que se est sucediendo aqu y ahora, en su mundo. Sin embargo, un enfoque de paso a paso hacia el cambio, puede ayudar al equipo a trabajar metdicamente y evitar la omisin de etapas importantes. La observacin prctica sugiere 5 pasos importantes para manejar el cambio:

Primer paso. El deseo de sentirse bien Nunca se introducen cambios partiendo de la complacencia y confort. El cambio efectivo comienza con la conviccin de que las cosas no andan bien o que existen riesgos en el futuro, debido a la poca productividad. En esta etapa inicial, los sentimientos juegan un papel importante porque esta necesidad de cambio debe sentirse en el mbito de las personas cuya opinin cuenta en la organizacin.

Segundo paso. Identificacin del problema y las necesidadesA veces es difcil para un gerente identificar los problemas. Un gerente que intenta diagnosticar el problema podra semejarse a un tcnico en televisin que trata de reparar una falla intermitente, es decir la falla no aparece cuando el tcnico est presente, de ah que no pudiere rastrearla sino hasta que se presente o hasta que se descomponga el aparato. Debido a esta dificultad para observar los sntomas, las evaluaciones superficiales a veces no logran identificar la causa de los problemas. Existen anlisis tcnicos de los problemas que debe complementarse por un reconocimiento emocional de su importancia y deben aplicarse con cuidado para que no vayan contra las tradiciones de la comunidad.

Tercer paso. Especificar la situacin preferida El manejo de la organizacin y los cambios del equipo, se parecen mucho a hacer un viaje, es importante saber con claridad hacia dnde queremos ir en cuanto a la productividad.Si usted es capaz de visualizar los cambios que desea y los riesgos que podran obstaculizarlos, usted tendr una mejor oportunidad de perseverar y lograr. Una forma de hacerlo es proyectar su imaginacin hacia adelante preguntndose:Qu es lo que quiero que suceda con el equipo en un ao?La mayora de la gente responde a esta pregunta censurando su visualizacin con las dificultades prcticas. En esta etapa ayuda mucho ignorar las limitaciones que con frecuencia estn ms en la cabeza que en la situacin real. Si usted se concentra en lo que desea que suceda, esto le ayudara a edificar la visin del futuro.

Cuarto paso. El tratamiento de los males para edificar el futuro.Una vez que se ha aclarado la visin de que el equipo tiene futuro, este debe de elaborar hasta que se pueda expresar en trminos de objetivos. Esto es importante porque las visiones pueden ser escapadizas y poco sustanciales, los productos de la mente deben ser capturados solidificados, porque si no, como un fantasma o espritu, se desvanecern en el alba. Una vez que se han declarado los objetivos, se pueden enfocar a las estrategias y tcticas. Hay muchos tratamientos para los males del equipo y la organizacin, y no todos pueden administrarse a la vez.

Quinto paso. Revisin del progreso.Los hbitos y tradiciones se van grabando en la trama de la organizacin como las cruces que se esculpen en los acantilados. Considerando que es muy difcil tener una regresin y perder impulso o direccin, por lo mismo deben hacerse monitoreo del esfuerzo de cambio. Se debe hacer una cuidadosa revisin del progreso, utilizando mecanismos tales como: juntas regulares, discusiones abiertas, responsabilidades claras y definidas, y personas ajenas que acten como espejos que reflejen el comportamiento del grupo.

B. Proceso de integracin. Se deben de propiciar.a) Intercambio abierto. Esto es con la finalidad de remover las piedras para que las sabandijas salgan. Llegar a niveles profundos de revelacin y respeto.b) Como evitar echar a perder las cosas. Casi todas las sesiones deben ser interesantes y constructivas y se pueden propiciar con: inters voluntarioso, acuerdo libre de participacin, tiempo adecuado para la discusin, con tiempo para todos, secuencia adecuada, tareas impersonales y despus la de mayor profundidad, cuidadosa preparacin, instalaciones cmodas, privadas y materiales, opciones pertinentes, cada equipo tiene su propio estilo e historia, evite amenazas innecesarias, atacar proyectos de comn acuerdo y constructivos. El decisor y juez es el mismo equipo, deben de resolver todo lo relacionado a la resolucin de conflictos y dificultades, llegar a conclusiones, desbloquear y avanzar. c) Recursos. Tiempo. Para experimentar, dar y recibir retroalimentacin, aprender, desarrollar habilidades y reflexionar acerca de todos los factores que influyen. De preferencia hacerlo fuera del horario de trabajo, por ejemplo hacerlo: un fin de semana, en un bar, hotel. Con una mezcla de informalidad y sesiones concentradas. Es necesario contar con dinero, para las sesiones fuera del sitio de trabajo, materiales, herramientas, etc. d) Quienes forman un equipo. EI tomar la decisin de quienes formaran el equipo es una decisin poltica de alta sensibilidad, se debe buscar que no afecte al orgullo, que no confunda. Se tienen tres tipos de miembros: Miembros permanentes. Los cuales son casi fijos en el equipo y cuando tienen su salida trae como consecuencia una reorganizacin. Miembros de apoyo. Ayudan al equipo a tomar decisiones, a facilitan, apoyan y proporcionan asistencia, materia prima o informacin. No realizan tareas, ni motivan el esfuerzo creativo Miembros provisionales. Contribucin concreta por una habilidad o experiencia. e) Objetivos. Se debe contar con planteamiento escrito preliminar de objetivos a verificar por el equipo. f) Desarrollo en toda la organizacin. Generar las inercias y contagios de las bondades del trabajo grupal en el equipo. g) Efectos de los cambios. Se pueden dar por cambios en la membresa, propiciando el aprendizaje, introduccin, acomodos y estos sern ligeros o profundos en caso de afectar al lder.

MEDICIN DEL DESARROLLO DE EQUIPO

Una parte fundamental de un gerente es medir el desempeo grupal e individual de sus colaboradores.

Los criterios para medir el desempeo de una organizacin o grupo son claros y objetivos. Penetracin en el mercado, volumen de ventas, costos, ganancias, inters en inversionistas, productividad, perdidas de desperdicio, rotacin y ausentismo; estos representan solo algunos de los puntos de referencia disponibles.

Para la organizacin, la medicin del desarrollo de equipos puede convertirse en la base para integrar un inventario de habilidades y destrezas o para identificar las habilidades de entrenamiento y desarrollo de sus miembros.

Las mediciones son ms peridicas y estn destinadas a solucionar problema, tomar medidas correctivas y medir el progreso hacia los objetivos y blancos especficos.

El anlisis y la medicin realizados peridicamente con el fin de evaluar el progreso colectivo hacia los fines establecidos. como la mayora de nosotros sabemos que cada departamento de una empresa debe tener objetivos particulares.

Un grupo grande o pequeo requiere de un lder que represente a este y que tome decisiones acertadas en el progreso de este, pero, adems debe evaluar el desempeo del grupo y de cada uno de los trabajadores.

Por lo general un grupo de trabajo integrado por el gerente y sus subordinados est involucrado en revisiones de equipo administrativo.

Cabe sealar lo importante que son las reuniones de equipo para controlar el desempeo del grupo. Generalmente el enfoque que debe tener un equipo de trabajo es solucionar problemas de manera conjunta y mejorar las relaciones laborales. la medicin del equipo puede emplearse prcticamente en cualquier nivel de la organizacin en donde sea posible establecer objetivos significativos para un grupo de trabajo.

Para que la productividad por objetivos sea eficaz es necesario contar con revisiones peridicas de progreso que es retroalimentacin para las partes pertinentes. Una prctica comn puede ser una comparacin con un periodo anterior al ao pasado, por lo tanto las estadsticas juegan un papel muy importante en las empresas.

CONCLUSINFinalmente podemos concluir que para una buena aplicacin de la APO es muy importante tener un empuje de parte de los administradores y sobretodo la motivacin ofreciendo incentivos y un buen trato directo de los gerentes y tener bien definidos sus objetivosLa productividad por objetivos es, sobre todo, una actitud de la mente. Ella busca mejorar continuamente todo lo que existe. Ella requiere esfuerzos sin fin para adaptar actividades econmicas a condiciones cambiantes aplicando nuevas teoras y mtodos.Su Finalidad es retribuir particularmente el rendimiento en el desempeo de los cometidos que se materialice directamente en la consecucin de resultados profesionales, tanto individuales, como de la Unidad en que se preste servicio.Las limitaciones se valorarn si la actividad desarrollada por el eventual preceptor de la productividad por objetivos y el grado de rendimiento, inters e iniciativa en el desempeo de las funciones de su puesto de trabajo le hacen acreedor a su percepcin.El nico camino para que un negocio pueda crecer y aumentar su rentabilidad (o sus utilidades) es aumentando su productividad. Y el instrumento fundamental que origina una mayor productividad es la utilizacin de mtodos, el estudio de tiempos, y un sistema de pago de salarios.

BIBLIOGRAFIALIBRO Medicin y mejoramiento de la productividad Ernesto Castro Salazar Primera edicin Pag. 371 376.https://www.google.com.mx/?gfe_rd=cr&ei=YUVFVd-4F8Wn8wfxi4CABw&gws_rd=ssl#q=limites+de+responsabilidad.http://www.monografias.com/trabajos73/administracion-objetivo/administracion-objetivo2.shtmlIngeniera industrial