Unidad 8 Planeación de Las Operaciones Normales

Asignatura: Administración de Proyectos

UNIVERSIDAD NACIONAL

AUTÓNOMA DE MÉXICO

FACULTAD DE CONTADURÍA

Y ADMINISTRACIÓN

SISTEMA UNIVERSITARIO ABIERTO

NOMBRE: DELGADO RAYAS ALAN PATHROS

MATERIA: ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

PROFESOR: GUADALUPE LETICIA RODRÍGUEZ VALDÉS

UNIDAD 08

| ASESORA: GUADALUPE LETICIA RODRIGUEZ VALDES PÁGINA | 1


Contenido

8. Planeación de las operaciones normales..........................................3

Introducción.........................................................................................3

8.1. Planeación....................................................................................3

8.1.1. Objetivo del proyecto..............................................................4

8.1.2. Estructura de división del trabajo............................................4

8.1.3. Matriz de responsabilidades....................................................6

8.1.4. Definición de actividades........................................................6

8.1.5. Desarrollo de la red del plan...................................................7

8.2. Programación...............................................................................9

8.2.1. Duración estimada de cada actividad...................................11

8.2.2. Tiempos de inicio y terminación del proyecto ......................12

8.2.3. Cálculos del programa..........................................................13

Bibliografía.........................................................................................16



8. Planeación de las operaciones normales

Introducción1

El Grupo del Proceso de Planificación está compuesto por aquellos procesos realizados para establecer el alcance total del esfuerzo, definir y refinar los objetivos, y desarrollar la línea de acción requerida para alcanzar dichos objetivos. Los procesos de planificación desarrollan el plan para la dirección del proyecto y los documentos del proyecto que se utilizarán para llevarlo a cabo. La naturaleza multidimensional de la dirección de proyectos genera bucles de retroalimentación repetidos que permiten un análisis adicional. A medida que se recopilan o se comprenden más características o informaciones sobre el proyecto, puede ser necesaria una mayor planificación. Los cambios importantes que ocurren a lo largo del ciclo de vida del proyecto generan la necesidad de reconsiderar uno o más de los procesos de planificación y, posiblemente, algunos de los procesos de iniciación. Esta incorporación progresiva de detalles al plan para la dirección del proyecto recibe generalmente el nombre de “planificación gradual”, para indicar que la planificación y la documentación son procesos repetitivos y continuos.

8.1. Planeación2

Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto es el proceso que consiste en documentar las acciones necesarias para definir, preparar, integrar y coordinar todos los planes subsidiarios. El plan para la dirección del proyecto se convierte en la fuente primaria de información para determinar la manera en que se planificará, ejecutará, supervisará y controlará, y cerrará el proyecto.

INPUTS OUTPUTSCharter del proyectoSalidas del proceso de planeaciónFactores del medioambiente empresarialElementos del proceso organizacional

Plan de la administración del proyecto

El plan para la dirección del proyecto y los documentos del proyecto desarrollados como salidas del grupo de procesos de planificación, explorarán todos los aspectos del alcance, tiempo, costos, calidad, comunicación, riesgos y adquisiciones. Las actualizaciones que surgen de los cambios aprobados durante el proyecto pueden tener un impacto considerable en partes del plan para la dirección del proyecto y en los documentos del proyecto. Estas actualizaciones a los documentos aportan mayor precisión en torno al cronograma, costos y requisitos de recursos a fin de cumplir con el alcance definido del proyecto.

8.1.1. Objetivo del proyecto3

El proceso de planeación se basa en el objetivo del proyecto, el cual establece lo que se va a realizar. El objetivo del proyecto suele definirse en la cédula del proyecto o en la solicitud de propuesta; es el producto final tangible que el equipo de proyecto o contratista debe producir y

1 (Institute, 2008)2 (Institute, 2008) (Guido & Clements, 2012)3 (Guido & Clements, 2012)



entregar con el fin de que el patrocinador o cliente obtenga los beneficios esperados de la implementación del proyecto. El objetivo del proyecto se define por lo general en función del producto final o entregable del programa y del presupuesto. Es necesario que el trabajo del alcance del proyecto esté finalizado y que la producción de todos los entregables se complete en un periodo determinado y dentro del presupuesto. También se deben incluir los beneficios esperados que resultarán de la implementación y definirán el éxito del proyecto. El objetivo de un proyecto debe ser claro y acordarse entre el patrocinador o cliente y el equipo de proyecto o contratista que lo ejecutará. Debe ser alcanzable, específico y medible, e incluir los siguientes elementos:

Los beneficios esperados que resultarán de la implementación del proyecto y conducirán al éxito. Este elemento establece por qué se realiza el proyecto. Puede incluir verbos como incrementar, expandir, reducir, ahorrar, establecer, etc.; además también debe tener una medida cuantificada si es el caso, como un porcentaje, un monto o una cifra absoluta.

El producto final o entregable principal del proyecto La fecha en la cual se requiere la terminación del proyecto El presupuesto dentro del cual el proyecto debe completarse

El objetivo del proyecto debe ser claro y conciso desde el inicio. Sin embargo, a medida que el proyecto avanza puede haber situaciones que deban modificarse debido a circunstancias imprevistas o a información nueva. El gerente del proyecto y el cliente deben estar de acuerdo en todos los cambios que se hagan al objetivo del proyecto, ya que cualquier cambio podría afectar el alcance de trabajo restante, los entregables, la fecha de terminación y el costo final

8.1.2. Estructura de división del trabajo4

Una vez que el documento de alcance del proyecto ha sido preparado y acordado, el paso siguiente en la fase de planeación es crear una estructura de división del trabajo (EDT) detallada, que es una descomposición jerárquica, concebida en función de los entregables del alcance del proyecto en paquetes de trabajo que producen los entregables del proyecto. Tener un documento de alcance del proyecto global es importante, ya que es la base para la creación de una estructura de división del trabajo. El documento de alcance del proyecto definió lo que se debe hacer con respecto a la declaración del trabajo y los entregables, y la estructura de división del trabajo establece cómo se hará el trabajo para producir los entregables del proyecto.

La creación de una estructura de división del trabajo es un enfoque estructurado para organizar todo el trabajo y los entregables del proyecto en agrupaciones lógicas, las cuales a su vez se subdividen en componentes más manejables que ayudan a garantizar que el plan inicial incluye todo el trabajo y los entregables para completar el proyecto. Es un árbol jerárquico de entregables o elementos finales que el equipo del proyecto o el contratista realizarán o producirán durante el proyecto. La estructura de división del trabajo subdivide el proyecto en piezas más pequeñas llamadas elementos de trabajo. El elemento de trabajo con el nivel inferior en cualquiera de las ramas se llama paquete de trabajo, el cual incluye todas las actividades específicas que se deben realizar para producir el entregable asociado con dicho paquete. La estructura de división del trabajo debe descomponerse hasta un nivel que identifique los paquetes de trabajo individuales para cada entregable específico usado en el documento de alcance del proyecto. A menudo incluye un paquete de trabajo separado llamado “administración del proyecto” que se refiere a todo el trabajo asociado con los aspectos administrativos del proyecto, por ejemplo, la preparación de los reportes de avance, la realización de juntas de revisión, la planeación, el monitoreo y el seguimiento de los programas y presupuestos, etc. El logro o la producción de todos estos

4 (Guido & Clements, 2012)



paquetes de trabajo de nivel inferior, en la EDT, constituyen la terminación del alcance de trabajo del proyecto.

El nivel en que se produce un entregable específico como el resultado o producto final del trabajo asociado a un paquete de trabajo. El paquete de trabajo incluiría todas las actividades de trabajo específicas para determinar qué tipo y cantidad de los muebles se necesita, preparar las especificaciones, elaborar solicitudes de propuesta, revisar las propuestas de los proveedores para diferentes diseños y precios, seleccionar el o los proveedores, y tener el mobiliario y los accesorios entregados, armados e instalados.

El nivel en que existe un alto nivel de confianza en que todas las actividades que deben realizarse para producir el entregable pueden definirse, los tipos y cantidades de los recursos pueden determinarse, y la duración de las actividades y costos asociados pueden estimarse de manera razonable.

El nivel en que se puede asignar a una sola organización (comunicaciones de marketing, ingeniería de materiales, recursos humanos, un subcontratista, etc.) o persona la responsabilidad y la responsabilidad por los resultados (accountability) de la realización del paquete de trabajo.

El nivel al que el gerente del proyecto quiere monitorear y controlar el presupuesto, y recabar datos sobre los costos reales y el valor del trabajo realizado durante la ejecución del proyecto.

En proyectos grandes o complejos puede resultar difícil para una persona determinar todos los elementos de trabajo que se incluirán en la estructura de división del trabajo. Por consiguiente, el gerente del proyecto debe involucrar a miembros clave del equipo en el desarrollo de la EDT, ya que éstos pueden aportar un expertise, conocimiento o experiencia especiales que les ayudará a desarrollar una estructura de división del trabajo más amplia y completa. Invitar a otros integrantes del equipo a que participen en el desarrollo de la declaración del alcance del proyecto y la estructura de división del trabajo también fomentará el trabajo en equipo, el compromiso con el plan del proyecto y el compromiso para completar con éxito el proyecto.

La estructura de división del trabajo indica por lo general la organización o la persona a quien se asigna la responsabilidad por el desempeño y la terminación de cada elemento de trabajo. Sin embargo, la EDT no es lo mismo que la gráfica o estructura de organización del proyecto. En algunos casos podría ser igual, pero por general no es así.

La estructura de división del trabajo establece el marco para una planeación más amplia que permita elaborar un plan inicial para realizar el trabajo del proyecto. No existe una sola EDT ideal para todos los proyectos. Los diferentes equipos de proyectos pueden crear estructuras de división del trabajo ligeramente distintas para el mismo proyecto.

8.1.3. Matriz de responsabilidades5

Una matriz de asignación de responsabilidades (MAR) define quién será la persona responsable del trabajo. Es una herramienta empleada para designar a las personas responsables de realizar los elementos de trabajo en la estructura de división del trabajo. También es una herramienta útil porque recalca quién es responsable de cada elemento y muestra el papel que tiene cada persona como apoyo en el proyecto en general.

Algunas matrices de asignación de responsabilidades usan una P para designar la responsabilidad principal y una S para indicar la responsabilidad de soporte (o apoyo) para un elemento de trabajo específico. La matriz de asignación de responsabilidades muestra a todas las personas asociadas

5 (Guido & Clements, 2012) (Gray & Larson, 2009)



con cada elemento en la estructura de división del trabajo, así como todos los elementos de trabajo asociados con cada persona. Sólo una persona debe ser designada como líder o responsable principal de cada elemento de trabajo. La designación de la responsabilidad principal a dos o más personas quizá cause confusión e incrementar el riesgo de que algunos trabajos “queden inconclusos”, debido a que cada persona puede suponer que la otra hará el trabajo

Elemento del EDT Elemento de Trabajo

Pers

on

a 1

Pers

on

a 2

Pers

on

a 3

1.1.11.21.3

Actividad 1Subactividad 1Subactividad 2Subactividad 3

Se puede colocar una P si la personas es la responsable o S si la persona realiza actividades subordinadas

2.2.12.22.3

Actividad 2Subactividad 1Subactividad 2Subactividad 3

3 Actividad 3

8.1.4. Definición de actividades

Al utilizar la estructura de división del trabajo, la persona o el equipo responsable de cada paquete de trabajo define todas las actividades específicas que se deben realizar para elaborar el producto final o entregable del paquete de trabajo. Las actividades explican con mayor detalle cómo se realizará el trabajo. Una actividad, también conocida como tarea, es una pieza de trabajo definida que consume tiempo, pero no requiere necesariamente esfuerzo por parte de las personas que la realizan

Cuando todas las actividades específicas se han definido para cada uno de los paquetes de trabajo, deben incluirse en una lista de actividades completa. El paso siguiente es crear un diagrama de red que muestre la secuencia apropiada y defina relaciones de dependencia que indiquen cómo se deben realizar las actividades para lograr el alcance del trabajo y producir los entregables de todo el proyecto.

Es importante señalar que es posible que al inicio del proyecto no se definan todas las actividades específicas, por ejemplo, en un proyecto de larga duración. Es más fácil que se definan las actividades específicas para el trabajo a corto plazo y, a medida que más información se conozca o se haga evidente, el equipo del proyecto elabore progresivamente las actividades específicas

8.1.5. Desarrollo de la red del plan6

Un diagrama de red define la secuencia en que se realizarán las actividades. Es una herramienta que permite acomodar las actividades específicas en el orden apropiado y establecer sus relaciones de dependencia. Dos técnicas de planeación de red: la técnica de evaluación y revisión de programas (PERT) y el método de la ruta crítica (CPM), fueron desarrolladas en la década de 1950.

6 (Guido & Clements, 2012) (Gray & Larson, 2009)



Desde entonces han surgido otras formas de planeación de red, como el método de diagrama de precedencias (PDM).

Todas ellas entran en la categoría general de técnicas de planeación de red, ya que hacen uso de un diagrama de red para mostrar el flujo secuencial y las interrelaciones de las actividades. En el pasado había diferencias metodológicas reconocibles entre PERT y CPM. No obstante, cuando la mayoría de las personas hace referencia a un diagrama CPM o a una Gráfica PERT en la actualidad, se refiere a un diagrama de red genérico

PRINCIPIOS DE RED

Cada actividad se representa por medio de un cuadro en el diagrama de red, y la descripción de la actividad se escribe dentro del cuadro

Las actividades consumen tiempo, y su descripción por lo general comienza con un verbo. Cada ctividad se representa por medio de un cuadro y sólo uno. A cada cuadro se le asigna un número de actividad único

Las actividades tienen una relación de dependencia, es decir, se vinculan en una secuencia lógica para mostrar cuáles actividades deben completarse antes de que otras puedan comenzar. Las flechas que unen los cuadros de actividad indican la dirección de la relación de dependencia. Una actividad no puede comenzar sino hasta que todas las actividades que la preceden y están vinculadas a ella por medio de flechas se hayan terminado.

Otras actividades se hacen de manera simultánea. Algunos proyectos tienen un conjunto de actividades que se repiten varias veces.

ELABORACIÓN DE UN DIAGRAMA DE RED

Dada la lista de actividades específicas y el conocimiento de los principios de red, ahora se puede trazar un diagrama de red. Empiece con el dibujo de los cuadros de actividades en su secuencia lógica y conéctelos mediante flechas para señalar las relaciones de dependencia requeridas, ya que el proyecto debe ejecutarse de principio a fin. Cuando decida en qué secuencia trazar las actividades para mostrar las relaciones de dependencia entre sí, formule las tres preguntas siguientes con respecto a cada actividad:

1. ¿Qué actividades deben terminarse inmediatamente antes de que esta actividad se pueda iniciar?

2. ¿Qué actividades se pueden realizar simultáneamente con esta actividad?

3. ¿Qué actividades no se pueden iniciar inmediatamente después hasta que esta actividad se haya completado?

Al responder estas preguntas para cada actividad, usted debe poder trazar un diagrama de red que represente la secuencia y las relaciones de dependencia de las actividades necesarias para lograr el alcance del trabajo del proyecto

Todo el diagrama de red debe fluir de izquierda a derecha, aunque algunas flechas lo hagan de derecha a izquierda para evitar que el diagrama completo se vuelva demasiado grande o difícil de manejar. Es más fácil visualizar todo el proyecto si el diagrama de red se ajusta a una hoja grande de papel. No obstante, si la red es muy grande, puede requerir de varias hojas. En caso de que esto ocurra, es recomendable crear un sistema de referencia o un conjunto de símbolos que muestren los vínculos entre las actividades en diferentes hojas.



Cuando elabore el diagrama de red para un proyecto, no se preocupe demasiado por trazarlo con detalle. Es mejor trazar un diagrama preliminar y asegurarse de que la secuencia y las relaciones de dependencia entre las actividades sean correctas. Luego, regrese más tarde y trácelo más detalladamente (o, de preferencia, genere el diagrama en la computadora si está utilizando software para administración de proyectos).

Considere las directrices siguientes cuando decida el nivel de detalle (en cuanto al número de actividades) que debe tener un diagrama de red para un proyecto:

1. Con base en la estructura de división del trabajo para un proyecto, deben definirse las actividades específicas para cada paquete de trabajo.

2. Tal vez sea preferible trazar primero una red a nivel de resumen y luego ampliarla para formar una red más detallada. Una red de resumen contiene un pequeño número de actividades de nivel superior en vez de un número grande de actividades detalladas. En algunos casos, una red de resumen puede ser suficiente para todo el proyecto.

3. El nivel de detalle puede determinarse por medio de cierta interfaz o puntos de transferencia obvios:

a) Si hay cambio en la responsabilidad, es decir, si una persona u organización diferente asume la responsabilidad de continuar con el trabajo, éste debe delimitar el final de una actividad y el inicio de otras.

b) Si hay un resultado, producto o entregable tangible como consecuencia de una actividad, éste debe delimitar el final de una actividad y el inicio de otras. Algunos ejemplos de productos incluyen un reporte, un dibujo, el envío de una pieza de equipo o el vestuario de una obra de teatro. En el caso de un folleto, la producción de una versión preliminar se define como el final de una actividad; le seguiría otra actividad, quizá “Aprobar folleto preliminar”.

4. La duración estimada de las actividades no debe ser más larga que los intervalos de tiempo en los que el avance real del proyecto se revisará y comparará con el avance planeado.

Sea cual fuere el nivel de detalle utilizado en el diagrama de red inicial, algunas actividades pueden dividirse aún más a medida que el proyecto avanza. Siempre es más fácil identificar actividades que se hacen a corto plazo (las próximas semanas o meses) que identificar las que se realizarán en un año. No es inusual elaborar progresivamente el diagrama de red conforme el proyecto avanza y se conoce o se hace evidente más información.

En algunos casos, una organización realiza proyectos parecidos para diferentes clientes, y ciertas partes de estos proyectos pueden incluir el mismo tipo de actividades en la misma secuencia y con las mismas relaciones de dependencia. Si éste es el caso, tal vez sea útil desarrollar subredes estándar para estas partes de los proyectos. Las subredes estándar permiten ahorrar esfuerzo y tiempo cuando se elabora un diagrama de red para un proyecto completo. Deben desarrollarse para aquellas partes de los proyectos en las que se han establecido relaciones lógicas entre las actividades a través de la práctica histórica. Estas subredes desde luego pueden modificarse según sea necesario para un proyecto particular.

Finalmente, cuando se ha trazado todo el diagrama de red es necesario asignar un número de actividad único a cada actividad (cuadro).

El diagrama de red es un mapa que muestra cómo todas las actividades específicas se acoplan para lograr el alcance de trabajo del proyecto. También es una herramienta de comunicación para



el equipo del proyecto debido a que muestra quién es el responsable de cada actividad y cómo el trabajo de cada persona se acopla al proyecto general

8.2. Programación7

Un programa es un cronograma de la planeación y, por consiguiente, no puede establecerse hasta que se ha elaborado el diagrama de red. Además trata sobre la estimación de los recursos y las duraciones de todas las actividades específicas, del desarrollo de un programa de proyecto detallado que determina cuándo debe iniciar y terminar cada actividad.

Una vez que un proyecto se inicia realmente, es necesario monitorear el avance para asegurarse de que todo está marchando según el programa; esto involucra medir el avance real y compararlo con el programa. Si en algún momento se determina que el proyecto está retrasado se debe emprender una acción correctiva para ajustarlo de nuevo al programa, lo cual puede llegar a ser muy difícil si se retrasa demasiado.

La clave para un control eficaz de un proyecto es medir el avance real y compararlo con el avance planeado de manera oportuna y regular, y emprender de inmediato cualquier acción correctiva necesaria. Un gerente de proyectos sencillamente no puede esperar a que un problema se resuelva sin una intervención correctiva –no se resolverá. Tomando en cuenta el avance real y al considerar otros cambios que podrían ocurrir, es posible generar un programa de proyecto actualizado con regularidad, que pronostique si el proyecto se terminará antes o después de la fecha de terminación requerida. Usted se familiarizará con los siguientes temas:

Estimación de los recursos requeridos para cada actividad Estimación de la duración de cada actividad Determinación de la fecha de inicio estimada y la fecha de terminación requerida para el

proyecto general Cálculo de las primeras fechas en las cuales puede iniciar y terminar cada actividad con

base en la fecha de inicio estimada del proyecto Cálculo de las últimas fechas en las cuales debe iniciar y terminar cada actividad para

finalizar el proyecto en la fecha requerida Determinación de la cantidad de holgura positiva o negativa entre la fecha en que cada

actividad puede iniciar o terminar y la fecha en que debe hacerlo Identificación de la ruta crítica (la más larga) de las actividades Ejecución de los pasos en el proceso de control del proyecto Determinación de los efectos del desempeño real del programa sobre el programa del

proyecto Incorporación de cambios en el programa Desarrollo de un programa actualizado del proyecto Determinación de métodos para controlar el programa del proyecto

Definir las Actividades: es el proceso que consiste en identificar las acciones específicas a ser realizadas para elaborar los entregables del proyecto.

INPUTS OUTPUTSLinea base del objetivoFactores del medioambiente empresarialElementos del proceso organizacional

Lista de actividadesAtributos de las actividadesLista de hitos

7 (Guido & Clements, 2012) (Institute, 2008)



Secuenciar las Actividades: es el proceso que consiste en identificar y documentar las relaciones entre las actividades del proyecto.

INPUTS OUTPUTSLista de actividadesAtributos de las actividadesLista de hitosDeclaración del objetivo del proyectoElementos del proceso organizacional

Diagramas de la agenda de trabajo del proyectoActualizaciones documentales del proyecto

8.2.1. Duración estimada de cada actividad8

Estimar la Duración de las Actividades es el proceso que consiste en establecer aproximadamente la cantidad de períodos de trabajo necesarios para finalizar cada actividad con los recursos estimados

INPUTS OUTPUTSLista de actividadesAtributos de las actividadesRequerimientos de recursos para las actividadesCalendarios de RecursosDeclaración del objetivo del proyectoFactores ambientales empresarialesElementos del proceso organizacional

Duración estimada de las actividadesActualizaciones de documentos del proyecto

Una vez que se estiman los tipos y las cantidades de los recursos para cada actividad debe estimarse la duración de éstas. La duración estimada de cada actividad debe ser el tiempo total transcurrido, es decir, el tiempo necesario para realizar el trabajo más cualquier tiempo de espera asociado. La duración estimada de la actividad se muestra en la esquina inferior derecha del cuadro utilizado en el diagrama de red

Es recomendable solicitar a la persona responsable de una actividad en particular que estime la duración de dicha actividad. Esto generará un compromiso por parte de esa persona y evitará cualquier sesgo que ocurra debido a que una sola persona estimó la duración de todas las actividades. Sin embargo, en algunos casos, como en proyectos grandes que involucran a varios cientos de personas que realizan distintas actividades a lo largo de varios años, tal vez no sea práctico pedir a cada persona que proporcione estimaciones de la duración de éstas al inicio del proyecto. En vez de ello, cada organización o subcontratista responsable por un grupo o tipo de actividades puede designará una persona experta para que realice las estimaciones de la duración de todas las que están bajo la responsabilidad de la organización o subcontratista. Si una organización o subcontratista ha realizado proyectos similares en el pasado y mantiene registros de cuánto duraron las actividades, estos datos pueden utilizarse como una guía para la estimación de su duración en proyectos futuros.

La duración estimada de una actividad debe basarse en la cantidad estimada de recursos requerida para realizarla. La duración estimada debe ser audaz, pero realista. No se debe incluir tiempo para cubrir muchas cosas que quizá salgan mal, ni se debe ser muy optimista y hacer una estimación

8 (Guido & Clements, 2012) (Institute, 2008)



demasiado corta. A veces las personas se desempeñan según las expectativas: si una actividad se estima en 10 días distribuirán su esfuerzo para ocuparlos todos, incluso si ésta puede realizarse en menos tiempo.

Exagerar las duraciones estimadas previendo que el gerente del proyecto querrá negociar duraciones más cortas no es muy recomendable. Tampoco lo es inflar las estimaciones con la idea de volverse un héroe cuando las actividades se terminen antes de lo previsto. A lo largo de la ejecución del proyecto algunas actividades requerirán más tiempo que su duración estimada, otras se harán en menos tiempo y otras más se realizarán en el tiempo exacto de su duración estimada. Durante el ciclo de vida de un proyecto que involucra muchas actividades, estos retrasos y aceleraciones tenderán a compensarse entre sí.

Observe que al inicio del proyecto quizá no sea posible estimar la duración de todas las actividades con una precisión digna de confianza. Esto es válido en particular para proyectos a largo plazo. Es más fácil calcular su duración a corto plazo y que, a medida que el proyecto avanza, el equipo del proyecto elabore progresivamente las duraciones estimadas conforme se conoce o sale a la luz más información.

En un diagrama de red se debe utilizar una unidad de tiempo que concuerde con todas las duraciones estimadas de las actividades. En el caso de proyectos para los cuales hay un alto grado de incertidumbre respecto a su duración estimada, es posible utilizar tres estimaciones de la duración: una optimista, una pesimista y una de lo más probable

8.2.2. Tiempos de inicio y terminación del proyecto 9

Con la finalidad de establecer una base a partir de la cual se calcule un programa utilizando las duraciones estimadas de las actividades, es necesario seleccionar una fecha de inicio estimada y una fecha de terminación requerida para el proyecto en general. Estas dos fechas (o tiempos, si se establecen por periodos) definen el marco general, o intervalo delimitado, de tiempo en el cual el proyecto debe completarse.

El patrocinador o cliente a menudo establece la fecha de terminación requerida en la cédula del proyecto, en la solicitud de propuesta o en el contrato. Existen términos que ayudan a compensar los tiempos. El estudio de viabilidad estudia las actividades en relación al tiempo que el cliente solicita, por lo que las fechas tendrán que ajustarse a: el momento de firma del contrato, el momento en que inicien actividades, o el momento que en convenio entre el cliente y el administrador de proyectos, determinen

Descripción de la actividad

Número de

Actividad (secuenci

a)

Persona responsa

ble

Duración

estimada




Una vez que se tiene una duración estimada para cada actividad en la red y se ha establecido un marco de tiempo general en el cual debe terminarse el proyecto, se debe determinar (con base en las duraciones y la secuencia) si éste se realizará para la fecha de terminación requerida. Para hacerlo, elabore un programa del proyecto que proporcione un cronograma para cada actividad y muestre lo siguiente:

1. Las primeras fechas (o tiempos) en las cuales puede iniciar y terminar cada actividad, con base en la fecha (o tiempo) de inicio estimada del proyecto.

2. Las últimas fechas (o tiempos) en las cuales debe iniciar y terminar cada actividad de manera que el proyecto finalice en su fecha (o tiempo) de terminación requerida.

8.2.3. Cálculos del programa10

PRIMERAS FECHAS DE INICIO Y TERMINACIÓN

Dada una duración estimada para cada actividad en la red y utilizando la fecha de inicio estimada del proyecto como referencia, se pueden calcular las dos fechas siguientes para cada actividad:

1. Primera fecha de inicio (PI) es la fecha más cercana en que una actividad determinada puede comenzar; se calcula con base en la fecha de inicio probable del proyecto y las duraciones estimadas de las actividades precedentes.

2. Primera fecha de terminación (PT) es la fecha más cercana en que una actividad puede completarse; se calcula al sumar la duración estimada de la actividad a la primera fecha de inicio de ésta: PT = PI + Duración estimada

Las fechas PI y PT se determinan mediante el cálculo hacia adelante, es decir, al trabajar en el diagrama de red desde el principio hasta el final del proyecto. Sólo hay una regla que debe seguirse al hacer estos cálculos hacia adelante.

Regla 1: La primera fecha de inicio de una actividad específica debe ser la misma o posterior a la última de las primeras fechas de terminación de todas las actividades que conducen directamente a dicha actividad.

Primer inicio Primera terminación


Número de

Actividad (secuenci

a)

Persona responsabl

e

Duración

estimada

ÚLTIMAS FECHAS DE INICIO Y TERMINACIÓN




Dada una duración estimada para cada actividad en la red y utilizando la fecha de terminación requerida del proyecto como referencia, usted puede calcular las dos fechas siguientes para cada actividad:

3. 1. Última fecha de terminación (UT) es la última fecha en la cual una actividad en particular debe completarse para que todo el proyecto concluya en su fecha de terminación requerida. Se calcula con base en la fecha de terminación requerida del proyecto y la duración estimada de cada actividad subsiguiente.

4. 2. Última fecha de inicio (UI) es la última fecha en la cual una actividad en particular debe iniciarse con el fin de que todo el proyecto se termine en su fecha de terminación requerida. Se calcula al restar la duración estimada de la actividad de la última fecha de su terminación:

UI = UT - Duración estimada

Las fechas UT y UI se determinan al calcular en sentido inverso, es decir, al trabajar en el diagrama de red desde el final del proyecto hacia el principio del mismo. Sólo hay una regla que debe seguirse al hacer estos cálculos:

Regla 2: La última fecha de terminación de una actividad determinada debe ser la misma o anterior a la primera de todas las últimas fechas de inicio de todas las actividades que parten directamente de esa actividad en específico.


Número de

Actividad (secuenci

a)

Persona responsabl

e

Duración

estimada

Ultimo inicio Ultima terminación

Al igual que las primeras fechas de inicio y terminación, las últimas fechas de inicio y terminación por lo general no se señalan en el diagrama de red, sino en una tabla de programa separada

Primera (o) Ultima (o)

Actividad

Responsabilidad

Duración

Estimada

Inicio

Terminación

Inicio

Terminación

XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX

HOLGURA TOTAL

Holgura total (HT), a veces llamada demora. Cuando la holgura total es un número negativo, indica una falta de actividad en todo el proyecto.

Si la holgura total es positiva representa la cantidad máxima de tiempo que las actividades de una ruta en particular pueden retrasarse, sin poner en peligro la finalización del proyecto en su fecha de terminación requerida. Por otra parte, si la holgura total es negativa representa la cantidad de tiempo que las actividades sobre una ruta en particular deben acelerarse para que el proyecto se



complete en su fecha de terminación requerida. Si la holgura total es cero no es necesario acelerar las actividades en la ruta, pero éstas no deben retrasarse. La holgura total de una ruta de actividades en particular es común y se comparte entre todas las actividades de dicha ruta. Considere el proyecto que se presenta enseguida

La holgura total se calcula al restar la primera fecha de terminación (o inicio) de la actividad de su última fecha de terminación (o inicio). Es decir, la holgura es igual ya sea a la última fecha de terminación (UT) menos la primera fecha de terminación (PT), o a la última fecha de inicio (UI) menos la primera fecha de inicio (PI) de esa actividad. Los dos cálculos son equivalentes. Holgura total = UT - PT u Holgura total = UI – PI

RUTA CRÍTICA

No todas las redes son tan simples como la que se utiliza para explicar la holgura total. En los diagramas de red grandes puede haber muchas rutas de actividades desde que inicia el proyecto hasta su terminación. Asimismo, un proyecto no puede concluirse hasta que se termine la ruta de actividades más larga (la que tarda más tiempo). Esta ruta más larga en el diagrama de red general se llama ruta crítica. Una forma de determinar qué actividades conforman la ruta crítica es identificar cuáles tienen la holgura menor. Reste la primera fecha de terminación de la última fecha de terminación para cada actividad (o reste la primera fecha de inicio de la última fecha de inicio, ambos cálculos darán como resultado el mismo valor) y luego busque las actividades que tengan el menor valor (ya sea el menos positivo o el más negativo). Todas las actividades con este valor están en la ruta crítica.

Como se mencionó anteriormente, un diagrama de red grande puede tener muchas rutas desde el principio hasta el fin. Algunas de ellas pueden tener valores positivos de holgura total; otras tener valores negativos. Las rutas con valores de holgura total positivos son rutas no críticas, mientras que aquellas rutas con valores cero o negativos de holgura total se conocen como rutas críticas. La ruta más larga suele llamarse ruta más crítica. No es raro que el programa inicial que se elaboró para el proyecto tenga una holgura total negativa y por consiguiente se requieran varias iteraciones de revisión de los recursos estimados y la duración estimada de actividades específicas, o del cambio de la secuencia o las relaciones dependientes entre las actividades para llegar a un programa inicial aceptable.

A veces el equipo del proyecto o el contratista hacen un ajuste forzado al programa para cumplir con la fecha de terminación requerida del proyecto, al reducir las duraciones estimadas de determinadas actividades y convencerse a sí mismos de que, de alguna manera (con suerte), las actividades se realizarán en el lapso de tiempo reducido. Por esta razón, si el proyecto no se termina a tiempo ¡se quedan pasmados! Para evitarlo se debe elaborar un programa realista, luego determinar cuánta holgura total negativa hay con base en el tiempo de terminación requerido por el cliente. En ese punto pueden determinar de manera racional cómo reducir la holgura negativa para desarrollar un programa aceptable que cumpla con la fecha de terminación requerida del proyecto. Para hacerlo deben tomar decisiones sobre cómo reducir las duraciones estimadas de actividades específicas en las rutas con holgura negativa. Puede ser necesario buscar alternativas para añadir más recursos, trabajar horas extra, subcontratar ciertas tareas, reducir el alcance/las especificaciones, reemplazar algunos recursos con recursos de mayor experiencia y costo más alto, etc. Como último recurso, quizá sea necesario regresar con el patrocinador o cliente y pedirle una extensión de la fecha de terminación requerida del proyecto, más dinero para los recursos adicionales para acelerar el programa o la aprobación para reducir el alcance. Es mejor informar al cliente en una etapa temprana del proyecto en vez de sorprenderlo más adelante. Es importante manejar las expectativas de los clientes.



HOLGURA LIBRE

Otro tipo de holgura que a veces se calcula es la holgura libre (HL), que es la cantidad de tiempo que una actividad en particular puede posponerse sin retrasar la primera fecha de inicio de las actividades sucesoras inmediatas. Es la diferencia relativa entre las cantidades de holgura total para las actividades que entran en la misma actividad. La holgura libre se calcula al encontrar el menor de los valores de la holgura total para todas las actividades que entran en una en particular y luego restarlo de los valores de la holgura total para las otras actividades que también entran en esa misma actividad.

Como la holgura libre es la diferencia relativa entre los valores de la holgura total para las actividades que entran en la misma actividad, sólo existe cuando dos o más actividades entran en la misma actividad.

Además, debido a que la holgura libre es una diferencia relativa entre los valores de la holgura total, siempre es un valor positivo.

Primera (o) Ultima (o)

Actividad

Responsabilidad

Duración

Estimada

Inicio

Terminación

Inicio

Terminación

Holgura Total

Ruta crítica

XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX

XXXX (positiv

a o negativ

a)

Solo negativa

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Unidad 8 Planeación de Las Operaciones Normales