Unidad I
Folleto de estudio de Administracin de Recursos Humanos
Unidad I. La gestin de las personas como sistema integrado.
Hoy resulta difcil encontrar a responsables de la gestin de
organizaciones, cualesquiera que sean los objetivos de stas, que no
afirmen el papel relevante que tienen las personas en el desarrollo
y xito de las mis mas. Los factores de competitividad organizativa
son, en gran medida, factores vinculados a los recursos humanos, a
sus habilidades, destrezas, competencias, etc. Todo ello ha hecho
que el inters por la gestin de los recursos humanos haya crecido y
que cada vez se demanden autnticos especialistas en este rea. El
voluntarismo ha dado paso a una profesionalizacin y especializacin
funcional.
En esta primera unidad nos vamos a plantear aspectos generales e
introductorios que nos siten en la materia objeto de estudio.
Analizaremos cul es el principal contenido de la gestin de los
recursos humanos; cules son los factores principales que inciden en
ella; qu objetivos se persiguen; por qu es importante la gestin de
los recursos humanos; y, por ltimo, se har referencia a los roles
asociados a los Departamentos de Recursos Humanos as como al perfil
que se le demanda a su responsable y las polticas del rea.
1.1.Conceptos, origen y relaciones de la gestin de recursos
humanos.
1.1.1.Concepto
La Administracin de Recursos Humanos consiste en la planeacin,
organizacin, desarrollo y coordinacin, as como tambin control de
tcnicas, capaces de promover el desempeo eficiente del personal, a
la vez que la organizacin representa el medio que permite a las
personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales
relacionados directa o indirectamente con el trabajo.
Significa conquistar y mantener las personas en la organizacin,
trabajando y dando el mximo de s, con una actitud positiva y
favorable. Representa todas aquellas cosas que hacen que el
personal permanezca en la organizacin.
Administracin de recursos humanos es el proceso administrativo
aplicado al acrecentamiento y conservacin del esfuerzo, las
experiencias, la salud, los conocimientos las habilidades etc, de
los miembros de la organizacin en beneficio del individuo, de la
propia organizacin y del pas en general.1.1.2.Orgenes de la Gestin
de los Recursos Humanos
No se puede hablar de forma separada del origen de la
Administracin de Recursos Humanos, como se le conoce actualmente,
sin mencionar el Derecho Laboral y la Administracin cientfica, as
como otras disciplinas.
Se alude al Derecho Laboral porque aparece ste como una
consecuencia de la exigencia de la clase trabajadora, a fin de que
se reglamentara el trabajo, pensando que bastara aplicar los
preceptos legales en forma fra para la obtencin de buenos
resultados, pero se encontr que las relaciones que se requeran
necesitaban estudio, entendimiento y la elaboracin de una buena
serie de principios para la buena practica de los mismos, ya que se
hablaba de conceptos relativos a sueldos, prestaciones,
contrataciones, etc., que necesitaban mas de una mera
improvisacin.
As mismo, los principios de Taylor y Fayol pusieron las bases de
la administracin, a travs de la coordinacin, direccin y, por tanto,
del mejor empleo de los recursos humanos que intervienen en el
trabajo. El mismo Taylor viendo la importancia del rea, creo las
oficinas de seleccin.
La organizacin funcional trajo la aparicin de especialistas en
las reas de mercados, finanzas, produccin y en igual forma
empezaron a aparecer en Estados Unidos los departamentos de
relaciones industriales, como consecuencia de la necesidad de poner
en manos de expertos una funcin tan importante y dejar de
improvisar en tal rea.
En nuestro pas, la llegada de libros extranjeros, en los que se
hablaba de este nuevo concepto hizo surgir la inquietud por el
mismo. Se percibi al igual que en otras partes, que esta funcin no
consista solamente en la elaboracin de nminas y pagos
previsionales, sino que da a da se hacan mas complicadas y que no
bastaba con el jefe de personal que pretenda ser amigo de
todos.
Se necesitan muchsimos conocimientos para poder realizar esta
funcin en forma correcta, y puede decirse que la administracin de
recursos humanos es multidisciplinaria pues requiere el concurso de
mltiples fuentes de conocimientos.
Entre las principales ciencias que aportan a la Administracin de
Personal est la Psicologa. Ella es til ya que utiliza mtodos
cientficos para comprender mejor las causas del comportamiento
humano para medir las habilidades y aptitudes, encontrar las causas
de motivacin, conflicto y frustracin, etc.
En la actualidad la contribucin de la Psicologa en el rea de la
administracin de recursos humanos es sumamente valiosa en campos
tales como:
Seleccin de personal
Entrenamiento y capacitacin
Implementacin de sistemas de Evaluacin del Desempeo
Orientacin profesional
Conceptos y modelos de actitudes y motivacin
Reduccin de conflictos
Estudios de clima laboral, entre otros.
1.1.3.Relaciones y Contribuciones de otras disciplinas
Ingeniera Industrial: A principios de este siglo apareci en los
Estados Unidos un movimiento llamado "Administracin Cientfica",
encabezada por F. Taylor y otros ingenieros industriales, los
cuales vean como aspecto fundamental en las empresas la bsqueda de
la eficiencia. Podemos mencionar entre sus aportaciones: Estudios
de tiempos Estudios de movimientos Sistemas de incentivos Valoracin
de tareas Oficinas de seleccin Adiestramiento a los
trabajadoresPsicologa: Utiliza mtodos cientficos para comprender
mejor las causas del comportamiento humano, para medir las
habilidades y las actitudes, encontrar causas de motivacin
conflicto y frustracin, etc.
Sociologa: Es la ciencia que estudia las relaciones recprocas de
grupos y de individuos. Cuando los principios de esta ciencia son
aplicados a hechos concretos de la organizacin, aparece la
sociologa de la empresa, la sociologa industrial o la sociologa de
la Administracin.
La sociologa industrial se forja en los llamados "Estudios de
Hawthorme" que realiz Elton Mayo, quien consider que la sociologa
mediante la experimentacin debera convertirse en una ciencia exacta
ya que el control del grupo y sus reacciones dara las leyes del
comportamiento. Las aportaciones ms importantes de la sociologa a
la Administracin de Recursos Humanos han sido:
Todo lo que se refiere al estudio de los grupos formales e
informales dentro de la empresa. Tcnicas sociomtricas para integrar
buenos equipos de trabajo (de acuerdo a la preferencia del
compaero). Anlisis de la Autoridad, burocracia, movilidad,
etc.Antropologa: Primordialmente, la referencia a los conceptos de
cultura y la subcultura permiten entender mejor alguna forma de
comportamiento.
Derecho: Bsicamente el derecho ha plasmado en sus diferentes
ordenamientos los principios que deben regir en las relaciones
obrero-patronales.
Economa: Dentro de este marco, trabajo y salarios juegan un
importante papel. La administracin de recursos humanos se ha
enriquecido con trminos tales como: capital humano, escasez, oferta
y demanda, mercado de trabajo, etc., igualmente los estudios sobre
demanda de mano de obra, impacto de los salarios sobre procesos
productivos, los costos y la inflacin.
Matemticas: Los modelos de estadstica inferencial han
significado una gran aportacin a la toma de decisiones sobre los
recursos humanos. Igualmente se han aplicado los modelos de
regresin a las curvas de salarios y a la valuacin de puestos. As
como otros procedimientos estadsticos.1.1. 4.Importancia de la
gestin de recursos humanos.
La gestin de recursos humanos es importante porque proporciona
la chispa creativa en cualquier organizacin. Las personas se
encargan de disear y producir los bienes y servicios, de controlar
la calidad, de distribuir los productos, de asignar los recursos
financieros, y de establecer los objetivos y estrategias para la
organizacin. Sin personas eficientes es imposible que una
organizacin logre sus objetivos. La tarea fundamental de la gestin
de recursos humanos es influir en esta relacin entre una
organizacin y sus empleados, procurando armonizar el inters
individual y el de la Organizacin. Tiende a encontrar una base de
cooperacin y permite lograr productividad y progresos personales y
organizacionales.
1.2. Roles asociados a la gestin de los RH.
Los recursos humanos hoy no poseen una gran posicin dentro del
esquema organizacional, fundamentalmente porque su contribucin no
es realmente lo que se espera. Sin embargo, es absolutamente
necesario cambiar este punto de vista ya que los RR.HH establecern
la diferencia en nuestras organizaciones, el cambio de enfoque
desde lo que puede hacer a lo que puede entregar es efectivamente
lo que marcar la diferencia. Lo ltimo muestra una preocupacin
totalmente diferente, es un enfoque centrado en los resultados del
ejercicio de los RR.HH.(Ulrich, 2000).
El nuevo papel de los RR.HH. es aprovechar las capacidades de
las organizaciones, tales como: la rapidez, las habilidades para
responder adecuadamente, la agilidad, el aprendizaje y las
competencias de los empleados, ya que de acuerdo a Ulrich (2000) la
forma tradicional de competir, por costos, tecnologa, distribucin,
manufacturas y caractersticas de los productos, pueden
copiarse.
La necesidad de desarrollar estas capacidades nos lleva a poner
la mirada en los RR.HH., alinear los objetivos de RR.HH. a los
objetivos organizacionales, poner en accin la estrategia,
administrar los procesos de manera inteligente, eficiente,
maximizar la contribucin y compromiso de los empleados, y crear las
condiciones para un cambio permanente, ser lo que establezca la
gran diferencia competitiva en la nueva economa (Ulrich, 2000).
De acuerdo a lo planteado por HayGroup(2002) lo que se espera de
los recursos humanos es: una amplia comprensin del negocio, que
acte en un plano estratgico, gestionando la creacin de una cultura
que soporte y permita el xito y alentar a los empleados a adaptarse
a nuevos roles e ideas para adecuarse al contexto que requiere el
negocio.
Peters y Waterman (1984) plantean que todo el mundo est de
acuerdo en que las personas son nuestro activo ms importante. Sin
embargo, casi nadie acta en este sentido. De la misma manera como
lo plantea Becker et al. (2001), los profesionales de RR.HH poseen
una visin bastante desarrollada del valor estratgico de su
departamento, pero la alta direccin se muestra, cuando menos,
escptica ante el papel de RR.HH en el buen funcionamiento de la
organizacin.
Ms an, reafirma lo formulado por Peters y Waterman, ya que hay
muchas empresas en las cuales los directivos plantean que las
personas son nuestro activo ms importante, pero no entienden el
papel de RR.HH en esta visin. Menciona que esto se debe a que el
funcionamiento y rendimiento de RR.HH. en una empresa es
difcilmente medible. Desde esta perspectiva, segn lo planteado por
Fitzenz (1999), las organizaciones no se pueden permitir el lujo de
soportar a personas que evidentemente no estn contribuyendo al
logro de las metas estratgicas de la empresa.
El autor menciona que RR.HH. existe en una organizacin para
aadir valor tangible y prestar los servicios necesarios para
mejorar la productividad y eficacia de la empresa desde el lado de
las personas. En esta lnea, Butteriss (2001) seala que: la
responsabilidad tradicional de los RR.HH. por actividades
transaccionales y administrativas hoy est cambiando ya que el papel
de RR.HH. se est convirtiendo rpidamente en la creacin de una
organizacin que aade valor para sus accionistas, clientes y
empleados.
Las nuevas realidades econmicas plantean un desafo diferente a
RR.HH., para que amplen su mirada y no abarquen slo su tradicional
papel administrativo, sino tambin un papel estratgico (Becker
etal., 2001).
Por tal motivo RR.HH. debe participar y entender la estrategia
de la empresa y comprender las implicaciones de esa estrategia para
RR.HH. Esto supone un nuevo rol en la organizacin.
Ulrich (1999) expresa que los profesionales de RR.HH. para crear
valor y alinearse a la estrategia organizacional, deben centrarse,
no en las actividades o el trabajo, sino en la definicin de los
aportes que puede realizar RR.HH. a ese trabajo. Precisamente la
forma de lograrlo es que estos profesionales cumplan con cuatro
roles necesarios para vincularse con la estrategia organizacional.
Los roles planteados por este autor en su modelo son: Administracin
de recursos humanos estratgicos, administracin de la
infraestructura de la empresa, administracin de la contribucin de
los empleados y administracin de la transformacin y el cambio.
Estos roles giran en torno a dos ejes fundamentales, focalizndose
en los centros de atencin que pueden ser largo plazo (estratgico),
corto plazo (operativo) y las actividades que pueden ser desde
manejar procesos (herramientas) y manejar personas.
Profundizando en los roles indicados en el modelo de Ulrich
(1999) podemos decir que: El rol de Administracin de RR.HH.
estratgico busca alinear las estrategias y prcticas de RR.HH. con
la estrategia organizacional; su principal aporte es la ejecucin de
la estrategia empresarial identificando las prcticas de RR.HH. que
hacen que las estrategias se concreticen. Los profesionales de
RR.HH. en este rol se convierten en socios estratgicos. El rol de
administracin de la infraestructura de la empresa busca mejorar los
procedimientos de la organizacin examinado y mejorando
continuamente los procesos de RR.HH.; su aporte es eficiencia
administrativa de tal manera que se transforma en un experto
administrativo.
El rol de administracin y contribucin de los empleados busca
incrementar el compromiso del empleado y sus capacidades,
vinculando las contribuciones de los empleados al xito de la
organizacin. De esta manera se transforma en un representante de
los empleados dedicando parte de su tiempo a relacionarse
personalmente con ellos.
Y el rol de administracin y transformacin del cambio busca
asegurar que en la organizacin exista la capacidad de cambiar. Se
convierten en guardianes y catalizadores de la cultura, su
principal aporte es crear una organizacin renovada. Este se
transforma en un agente de cambio, ayudando a la empresa a
identificar un proceso para la administracin del cambio.
La relevancia del modelo de cuatro roles de Ulrich (1999) es su
planteamiento respecto a que cada uno de los roles contribuye a dar
cumplimiento a la estrategia de negocios de la empresa. Estos
agregan valor mediante la ejecucin de la estrategia, la eficiencia
administrativa, la dedicacin de los empleados y el cambio de
cultura.
La nueva agenda significa que cada una de las actividades de
RR.HH. ayudara a la organizacin a servir mejor a sus clientes o
acrecentar el valor de la empresa en el mercado.
Esta nueva agenda no es responsabilidad exclusiva de RR.HH. por
el contrario, la mayor responsabilidad recae en los directivos
organizacionales y gerentes de lnea, que deben lograr metas
especficas para la empresa (Ulrich, 2000).
Barthett y Ghoshal (2000) plantean que la preocupacin de los
nuevos gerentes debe sobrepasar la antigua doctrina de estrategia,
estructura y los sistemas, hacia un modelo ms blando construido
sobre la base del desarrollo del propsito, los procesos y las
personas.
1.3.Las funciones de RH y su interdependencia.
El Departamento de Recursos Humanos es esencialmente de
servicios. Sus funciones varan dependiendo del tipo de organizacin
al que este pertenezca, a su vez, asesora, no dirige a sus
gerentes, tiene la facultad de dirigir las operaciones de los
departamentos.
Entre sus funciones esenciales podemos destacar las
siguientes:
1. Ayudar y prestar servicios a la organizacin, a sus
dirigentes, gerentes y empleados.2. Describe las responsabilidades
que definen cada puesto laboral y las cualidades que debe tener la
persona que lo ocupe. 3. Evaluar el desempeo del personal,
promocionando el desarrollo del liderazgo. 4. Reclutar al personal
idneo para cada puesto. 5. Capacitar y desarrollar programas,
cursos y toda actividad que vaya en funcin del mejoramiento de los
conocimientos del personal. 6. Brindar ayuda psicolgica a sus
empleados en funcin de mantener la armona entre stos, adems buscar
solucin a los problemas que se desatan entre estos. 7. Llevar el
control de beneficios de los empleados. 8. Distribuye polticas y
procedimientos de recursos humanos, nuevos o revisados, a todos los
empleados, mediante boletines, reuniones, memorandums o contactos
personales. 9. Supervisar la administracin de los programas de
prueba. 10. Desarrollar un marco personal basado en competencias.
11. Garantizar la diversidad en el puesto de trabajo, ya que
permite a la empresa triunfar en los distintos mercados nacionales
y globalesSegn el libro Reinventando Recursos Humanos: Cambiando
los roles para crear una organizacin de alto rendimiento, del
autor: Margaret Butteris, el papel y la funcin de Recursos Humanos
de la empresa consiste en las siguientes:
Identificacin y desarrollo de las competencias claves necesarias
para respaldar el negocio. Una vez identificadas, se ponen en
marcha estrategias para desarrollar o adquirir las competencias
claves. La funcin empresarial es tambin responsable de monitorizar
el progreso de desarrollo.
Desarrollo de talento Ejecutivo. Recursos Humanos de la empresa
es responsable de los sistemas que identifican y desarrollan el
personal con mayor potencial de toda la organizacin, preparndolo
junto a los directivos presentes, para alcanzar los objetivos
empresariales presentes y futuros, incluyendo la planificacin de
sucesiones.
Desarrollo de iniciativas de formacin y desarrollo para
respaldar la cultura, los valores y los principios operativos
comunes. Utilizando las sesiones de formacin y desarrollo como
vehculos de comunicacin para desarrollar, implementar y sostener
este principio.
Desarrollo de modelos para la evaluacin y retribucin de los
empleados. Recursos Humanos de la empresa identifica los modelos
empresariales para la contratacin, el juicio y la evaluacin de los
empleados.
Desarrollo e implementacin de polticas y programas de gestin de
la actuacin y la retribucin para utilizarse en todas las compaas
operativas.
Redefiniendo y reestructurando la funcin de Recursos Humanos
Recursos Humanos AyerRecursos Humanos Hoy
RolPoltico, centralizadoDescentralizado; miembro de los equipos
directivos de cada divisin
Captacin y seleccin de personalPone anuncios, dirige entrevistas
y chequea referenciasPredice requisitos futuros de personal y
capacidades que respalden el plan estratgico. Desarrolla programas
para ser un lugar atractivo en el que trabajar.
RetribucinTransaccional y centrado administrativamente. Prcticas
incoherentes dentro de la empresaDisea planes de actuacin
equitativos que vinculan la retribucin con la actuacin divisional
de la empresa.
Desarrollo ejecutivo e individualInformal y depende de cada
directivoIdentificacin de competencias organizacionales e
individuales clave que respalden la empresa; planes para
contratarlas
EmpleadoErrtico e IncoherentePlanes de comunicacin y accin:
visin, valores planes
Polticas y procedimientosRgidas, pero se rompen muchas
reglasLneas gua ligadas a tendencias empresariales y cuestiones
emergentes.
1.4. El carcter mltiple y contingencial de la administracin de
Recursos Humanos
No hay leyes o principios universales para la administracin o
gestin de los recursos humanos. La administracin de los recursos
humanos posee un carcter mltiple, por ser un rea
interdisciplinaria, es decir, para la adecuada administracin de los
RRHH se debe abarca una serie de reas del conocimiento (disciplinas
relacionadas con los RRHH), mismas que ya fueron ilustradas con
anterioridad.
La administracin de los recursos humanos tambin posee un carcter
contigencial, o sea, depende de la situacin organizacional: del
ambiente, de la tecnologa empleada por la administracin, de la
polticas y directrices vigentes, de la filosofa administrativa
preponderante, de la concepcin existente en la organizacin sobre el
hombre y su naturaleza, y sobre todo, de la calidad y cantidad de
los recursos humanos disponibles. A medida que cambian esos
elementos, cambia tambin la forma de administrar los recursos
humanos de la organizacin. De ah el carcter contingencial o
situacional de la administracin de recursos humanos que no se
compone de tcnicas rgidas e inmutables, sino altamente flexibles y
adaptables, sujetas a un desarrollo dinmico.
Encontraremos organizaciones dispersas geogrficamente, en donde
la administracin de recursos humanos puede ser centralizada. En
otras organizaciones la administracin de recursos humanos pueden
ser descentralizada. En cambio en algunas organizaciones, el "rgano
de administracin", de recursos humanos esta situado en el nivel
decisorio, en otras se sita en el nivel ejecutivo y no en el
decisorio. Existen, tambin, organizaciones en donde la
administracin de recursos humanos es un rgano de asesora de la
presidencia, que presta consultora y servicios de staff.La
Administracin de Recursos Humanos (ARH) es un rea de estudios
relativamente nueva. El profesional de recursos humanos se
encuentra en las grandes y medianas organizaciones. La ARH se
aplica a organizaciones de cualquier clase y tamao.
1.4.1.Carcter mltiple de la ARH
La ARH es un rea interdisciplinaria: incluye conceptos de
Psicologa industrial y organizacional, sociologa organizacional,
ingeniera industrial, derecho laboral, ingeniera de seguridad,
medicina laboral, ingeniera de sistemas, ciberntica, etc. En
general, los asuntos estudiados por la ARH abarcan una gran
cantidad de campos de conocimiento: se habla de la aplicacin e
interpretacin de pruebas psicolgicas y entrevistas, tecnologa del
aprendizaje individual, cambio organizacional, nutricin y
alimentacin, medicina y salud, servicio social, plan de carrera,
diseo de cargos y diseo organizacional, satisfaccin en el trabajo,
ausentismo y salarios y obligaciones sociales, mercado, tiempo
libre, calamidades y accidentes, disciplina y actitudes,
interpretacin de leyes laborales, eficiencia y eficacia,
estadsticas y registros, transporte para el personal,
responsabilidad en la supervisin, auditoria y un sinnmero de temas
bastante diversificados.
Los temas tratados por la ARH se refieren a aspectos internos de
la organizacin (enfoque endgeno de la ARH) y a aspectos externos o
ambientales (enfoque exgeno de la ARH). La siguiente tabla da una
idea de las tcnicas utilizadas en los ambientes externos e internos
de la organizacin.
Tcnicas de ARH y su vinculacin con los ambientes externo e
interno de la organizacinTcnicas utilizadas en el ambiente
externoTcnicas utilizadas en el ambiente interno
Investigacin del mercado laboral
Reclutamiento y seleccin
Investigacin de salarios y beneficios
Relaciones con sindicatos
Relaciones con instituciones de formacin profesional
Legislacin laboral
OtrasAnlisis y descripcin de cargos
Evaluacin de cargos
Capacitacin
Evaluacin del desempeo
Plan de carreras
Plan de beneficios sociales
Poltica salarial
Higiene y seguridad
Otras
Algunas tcnicas de ARH se aplican directamente a las personas,
que son los sujetos de su aplicacin; otras, como las resumidas en
la figura 1, se aplican indirectamente a las personas, bien sea a
travs de los cargos que ocupan o bien mediante planes o programas
globales o especficos.
Como se muestra en la figura 2, algunas tcnicas de ARH apuntan
hacia la obtencin y el suministro de datos, en tanto que otras son,
en lo fundamental, decisiones que se toman con base en los
datos.
Por otra parte, como lo ilustra la figura 3, la ARH puede
referirse al nivel individual o a los niveles grupal,
departamental, organizacional e incluso ambiental de la
organizacin.
1.4.2.Carcter contingencial de la ARH
Para la administracin de recursos humanos no hay leyes ni
principios universales. La ARH es contingencial, pues depende de la
situacin organizacional, del ambiente, de la tecnologa empleada por
la organizacin, de las polticas y directrices vigentes, de la
filosofa administrativa predominante, de la concepcin
organizacional acerca del hombre y de su naturaleza y, sobre todo,
de la calidad y cantidad de los recursos humanos disponibles. A
medida que estos elementos cambian, vara tambin la manera de
administrar los recursos humanos de la organizacin. De ah surge el
carcter contingencial o situacional de la ARH, cuyas tcnicas no son
rgidas ni inmutables, sino altamente flexibles y adaptables, y
sujetas a un desarrollo dinmico.
Un modelo de ARH que tiene xito al aplicarlo a una organizacin
en determinada poca, quiz no lo tenga en otra organizacin, o en la
misma organizacin en otra poca, puesto que todo cambia, las
necesidades experimentan alteraciones y la ARH debe tener en cuenta
estos cambios constantes que ocurren en las organizaciones y en sus
ambientes. Adems, la ARH no es un fin en s misma, sino un medio
para alcanzar la eficacia y la eficiencia de las organizaciones, a
travs del trabajo. de las personas, que permite establecer
condiciones favorables para que stas consigan los objetivos
individuales.
En algunas organizaciones geogrficamente dispersas, la ARH puede
centralizarse, como se indica en la figura 4. Los departamentos de
recursos humanos de cada planta o unidad, a pesar de estar ubicados
en sitios diferentes, estn subordinados a la gerencia de recursos
humanos, que mantiene el control sobre ellos. Dichos departamentos
prestan servicios a las respectivas plantas o unidades. La ventaja
de esta situacin radica en que proporciona unidad de funcionamiento
y uniformidad de criterios en la aplicacin de las tcnicas en
diversas instalaciones. No obstante, presenta la desventaja de que
la vinculacin y la comunicacin se establecen a distancia. Adems de
las demoras en las comunicaciones, las decisiones del rgano
superior se toman desde lejos y, muchas veces, sin un conocimiento
profundo de los problemas locales.
La figura 5 muestra la manera de descentralizar la ARH en otras
organizaciones geogrficamente dispersas. Los departamentos de
recursos humanos localizados en cada planta o unidad se reportan
directamente al responsable en la planta o unidad y reciben asesora
y consultora de la gerencia de recursos humanos que planea,
organiza, controla y asesora los rganos de recursos humanos, los
cuales, a su vez, reciben rdenes de los responsables en las plantas
o unidades. La ventaja de este esquema es que proporciona rapidez y
adecuacin a la solucin de problemas locales, presta asesora tcnica
y pone en prctica planes elaborados en la casa matriz, adaptndolos
a las necesidades de las plantas o unidades donde se ejecutan. No
obstante, tiene la desventaja de la heterogeneidad y diferencia de
criterios que se presentan, al adaptados a las necesidades
locales.
En algunas organizaciones, el rea de ARH se encuentra en el
nivel institucional: su situacin en la estructura organizacional
corresponde, para el caso, al nivel jerrquico de gerencia y, por
tanto, tiene capacidad de decisin, como se muestra en la figura
6.
En otras organizaciones, el rgano de recursos humanos se sita en
el nivel intermedio y, por tanto, carece de capacidad de decisin y,
por lo general, est sometido a una dependencia extraa a las
actividades de recursos humanos, como se muestra en la figura 7.
Las decisiones tomadas en la cpula, muchas veces no tienen en
cuenta aspectos relacionados con los recursos humanos porque hace
falta un profesional en el ramo. Los asuntos relacionados con el
personal son resueltos por uno de los gerentes, que desconoce la
complejidad del problema.
Existen organizaciones en donde la ARH es un rgano asesor de la
presidencia, a la que brinda consultora y servicios de staff. La
figura 8 muestra el caso en que el departamento de recursos humanos
(nivel intermedio) est vinculado a la presidencia de la
organizacin: todas las polticas y procedimientos elaborados y
desarrollados por la dependencia de ARH requieren el aval de la
presidencia para ejecutarlos en la organizacin. Cuando se aprueban,
las gerencias respectivas las aplican en las diversas reas.
La localizacin, el nivel, la subordinacin, la autoridad y la
responsabilidad de la funcin de la ARH dependen no slo de la
racionalidad que predomine en la organizacin, sino tambin de
diversos factores estudiados con anterioridad. Las concepciones
respecto de la naturaleza humana de las personas son tambin
condicionantes importantes en el papel que desempee la ARH en cada
organizacin.
Lo que destaca an ms el carcter mltiple y contingencial de la
ARH es que tanto las organizaciones como las personas son
diferentes. As como existen diferencias entre las personas, las hay
tambin entre las organizaciones, lo cual hace que la ARH enfrente,
necesariamente, esas diferencias.
1.4.3. Responsabilidad de Lnea y funcin de Staff de la
Administracin de Recursos Humanos
El responsable de la administracin de recursos humanos en el
nivel institucional es el mximo ejecutivo de la organizacin: el
presidente. Desde una perspectiva ms amplia, es el responsable de
la organizacin entera, pues le competen las decisiones acerca de la
dinmica y los destinos de la organizacin y de los recursos
disponibles o necesarios. En el nivel departamental o de divisin,
esa responsabilidad la tiene cada ejecutivo de lnea; por ejemplo,
el jefe o el gerente responsable del organismo. En consecuencia,
cada jefe o gerente responde por los recursos humanos puestos a su
disposicin en la dependencia, ya sea de lnea o de asesora, de
produccin, de ventas, de finanzas, de personal, etc. En resumen,
toda la organizacin comparte la responsabilidad de la ARH. El
presidente y cada jefe o gerente deben saber lo bsico acerca de
recursos humanos.
La primera funcin del presidente es lograr que la organizacin
tenga xito constante en todos los aspectos posibles. Por eso debe
tener en cuenta que entre ms grande sea la organizacin, mayor ser
el nmero de niveles jerrquicos y, por tanto, mayor el desfase que
exista entre la decisin tomada en la cpula y la accin que se
desarrolle en las escalas inferiores. Cuanto ms distanciado est de
las operaciones rutinarias, menor ser el efecto cotidiano del
presidente sobre stas. Sus decisiones influyen sobre el futuro, no
sobre el presente; afectan lo que suceder, no lo que est
aconteciendo. Por consiguiente, es necesario que el presidente
comparta con su equipo de colaboradores las decisiones respecto de
la organizacin y sus recursos. Lo mismo sucede a la ARH: es una
responsabilidad de lnea y una funcin de staff, lo cual significa
que cada gerente o jefe administra el personal que labora en el rea
de su desempeo. El jefe toma decisiones con respecto a sus
subordinados: decide sobre las nuevas admisiones, ascensos y
transferencias, evaluacin del desempeo, mritos, capacitacin,
retiros, disciplina, mtodos y procesos de trabajo, etc.; supervisa,
imparte rdenes, suministra informacin y orientacin y recibe de los
subordinados los informes, solicitudes y las explicaciones de las
indicaciones dadas. El jefe informa las expectativas y planes de la
organizacin, a la vez que recibe las expectativas y puntos de vista
de los subordinados. Adems, para que el principio de unidad de
mando -o de supervisin nica- funcione de manera adecuada, es
necesario que no se fraccione la autoridad de cada jefe, de modo
que tenga autoridad de lnea sobre sus subordinados, es decir,
autoridad para decidir, actuar y ordenar. En consecuencia, tambin
tiene responsabilidad de lnea con sus subordinados. La ARH es
responsabilidad de lnea, o sea, es responsabilidad de cada
jefe.
Sin embargo, para que las jefaturas acten de modo uniforme y
consistente frente a sus subordinados, se necesita un organismo de
staff, de asesora y consultora que les proporcione la orientacin
debida -las normas y procedimientos- acerca de cmo administrar a
sus subordinados. Adems de esa asesora, consejera y consultora, el
organismo de staff debe prestar servicios especializados -como
reclutamiento, seleccin, capacitacin, anlisis y evaluacin de
cargos, etc.- y enviar propuestas y recomendaciones a las jefaturas
para que stas puedan tomar decisiones adecuadas.
En estas condiciones, la ARH es una responsabilidad de lnea -de
cada jefe- y una funcin de staff -asesora que el organismo de RH
ofrece a cada jefe-. El rea de ARH funciona aqu como un organismo
de staff.
El staff de RH asesora el desarrollo de directrices en la
solucin de problemas especficos de personal, en el suministro de
datos que posibilitan la toma de decisiones al jefe de lnea y en la
prestacin de servicios especializados, debidamente solicitados. El
jefe de lnea debe, por tanto, considerar que el especialista de RH
es una fuente de ayuda y no un intruso en sus responsabilidades.
Los roces entre lnea y staff jams desaparecern, pero podran
minimizarse si los jefes de lnea y los especialistas de staff
quisieran compartir la responsabilidad y las funciones, en un
esfuerzo por lograr una mejor coordinacin organizacional
conjunta.
El xito de un organismo de ARH depende directamente de que los
jefes de lnea lo consideren una fuente de ayuda. En consecuencia,
la asesora de personal debe ser solicitada, jams impuesta. El
administrador de RH no transmite rdenes a los miembros de lnea de
la organizacin o a los empleados, excepto cuando se trata de su
propio departamento. Por consiguiente, la responsabilidad de que
los miembros del grupo alcancen determinados objetivos corresponde
al jefe, no al administrador de RH.
1.5. Los Objetivos de la gestin de RH
Con el fin de comprender los objetivos de la gestin de los
recursos humanos en las organizaciones del nuevo siglo, debemos
conocer la evolucin que este rea de la empresa ha
experimentado.
Esta evolucin puede ser descrita, de forma muy sinttica, en base
a tres aspectos:
1) Su orientacin administrativa y preocupacin por el control (el
departamento recibe el nombre de departamento de personal);
2) Su nfasis en las relaciones de trabajo, y 3) Su enfoque
estratgico. Cada uno de estos tres estados de la gestin de los
recursos humanos se diferencian en el grado de implantacin y
desarrollo de las diferentes prcticas de gestin as como por el
valor que la propia funcin y departamento tienen asignado en la
empresa (Recuadro).
Normalmente estos tres enfoques no son excluyentes entre s, sino
que representan una evolucin natural en cuanto a la misin,
contenidos y funciones de los departamentos de RRHH. No obstante,
hoy, por la contribucin que realiza a la empresa, la perspectiva
estratgica es la que se considera de mxima relevancia. La
influencia en la competitividad de las empresas del factor humano
as lo pone de manifiesto.
En su origen, los departamentos de RRHH fueron concebidos con un
rol meramente burocrtico y administrativo, siendo su preocupacin
fundamental el manejo de las nminas y el control de las personas.
Sin embargo, conforme la complejidad de las organizaciones creci,
sus responsabilidades fueron incrementndose adquiriendo
protagonismo en la empresa. Las organizaciones se dan cuenta de que
su desarrollo depende del de los individuos y por tanto ste
adquiere una posicin determinante para el futuro de la organizacin.
Junto a esta evolucin de la funcin del Departamento de Recursos
Humanos tambin se produce la del perfil de su mximo responsable. En
la medida en que se entiende que debe estar presente en los comits
de direccin y participar en los planteamientos estratgicos, se le
pide que hable y entienda el lenguaje de la empresa: el
econmico.Cada una de las funciones y actividades vinculadas a la
gestin de los recursos humanos son importantes por el efecto e
incidencia que tienen en la consecucin de los objetivos que la
gestin de los recursos humanos se plantea. Estos fines u objetivos
se pueden clasificar en tres categoras: explcitos, implcitos y a
largo plazo o de balance final. Objetivos explcitos
Existen cuatro objetivos explcitos fundamentales a alcanzar
mediante la gestin eficiente de los recursos humanos:
Atraer candidatos potencialmente cualificados y capaces de
desarrollar o adquirir las competencias necesarias por la
organizacin.
Retener a los empleados deseables.
Motivar a los empleados para que stos adquieran un compromiso
con la organizacin y se impliquen en ella.
Ayudar a los empleados a crecer y desarrollarse dentro de la
organizacin.
Para atraer candidatos potencialmente cualificados no es
suficiente con disponer de un programa de reclutamiento muy
minucioso. Puede que tambin sea preciso contar con programas
atractivos de retribuciones y de formacin y desarrollo para el
individuo. Esto mismo sucede con cualquiera de las dems funciones y
actividades de recursos humanos: para llevar a cabo una de ellas
eficientemente es preciso tener en cuenta las dems.
Las funciones y actividades relacionadas con los recursos
humanos son importantes debido, en gran medida, a que sirven para
atraer, retener y motivar a los empleados y, en general, se acepta
que cuando se logran estos objetivos explcitos, ello afecta
positivamente los resultados de la organizacin. Por el contrario,
la seleccin deficiente de empleados, o el diseo defectuoso de un
programa para mantener la motivacin, dar lugar al descontento y el
rendimiento sufrir las consecuencias.Objetivos implcitos
Existen tres objetivos implcitos relacionados con los recursos
humanos: mejora de la productividad, mejora de la calidad de vida
en el trabajo y el cumplimiento de la legislacin.
Productividad. Para cualquier organizacin, la productividad
constituye un objetivo importante. A travs de la gestin de los
recursos humanos puede articularse un conjunto de acciones que
conduzcan a un incremento de la productividad de las personas. De
hecho, las empresas ms productivas se diferencian de las menos
productivas, entre otras cosas, por el tratamiento y orientacin que
dan a la gestin del recurso humano. La mejora en la productividad
no es slo consecuencia de la decisin individual de desplegar un
mayor esfuerzo en el trabajo y por tanto de instaurar estmulos
econmicos, sino que en muchos casos depender de la capacidad y
conocimientos posedos por la persona. Por tanto, mientras que en el
primer caso el diseo de incentivos podra ser importante, en el
segundo adquiere relevancia la calidad del proceso de seleccin y el
diseo adecuado de los procesos de formacin. Hay dos reas bsicas en
las que los directores de recursos humanos pueden hacer
contribuciones importantes respecto del aumento de la
productividad: la organizacin del trabajo y su diseo. Las
investigaciones ponen de manifiesto que el trabajo tradicional,
altamente estructurado, donde los cometidos y las tareas de los
empleados se describen con todo detalle, impiden la creatividad,
limitan la capacidad de contribuir y aadir valor y afectan a la
productividad.
Son muchas las organizaciones donde el diseo tradicional del
puesto de trabajo ha dado paso a un concepto ms amplio. Por
ejemplo, mientras que el cometido de un operario de fbrica poda
consistir en observar indicadores y controlar el flujo del proceso,
este trabajo ha cambiado para incorporar, como una competencia del
trabajador, la programacin del trabajo (incluidos los descansos y
las horas extraordinarias) y, ocasionalmente, la evaluacin del
rendimiento de los compaeros de trabajo.
Hoy en da, la gestin de los recursos humanos disfruta de una
ocasin nica y oportuna para mejorar la productividad. Sin embargo,
cada vez ms, esto significa mejorar los resultados con una calidad
superior a la que nunca haya existido. Este nuevo inters por
combinar la cantidad con la calidad es una de las muchas fuerzas
que impulsan la necesidad de una gestin eficiente de los recursos
humanos.
Calidad de vida en el trabajo. Ya no se discute la naturaleza
ingrata de muchos trabajos. Hoy la tendencia es buscar que los
empleados incrementen su nivel de compromiso con su actividad y
facilitar que ello tenga lugar. Son muchos los que desean poder
ejercer un control personal sobre su trabajo y tener la oportunidad
de realizar mayores contribuciones a la organizacin. Existe un
nmero cada vez creciente de empresas que estn convencidas de que el
hecho de dar oportunidades a los empleados para cubrir estas nuevas
aspiraciones har que stos se sientan ms satisfechos y, por tanto,
mejorar su calidad de vida en el trabajo. Hay programas y enfoques
cuyo propsito es mejorar la calidad de vida en el trabajo y en los
cuales el departamento de recursos humanos desempea un papel
importante a la hora de su implantacin (interviniendo sobre el
diseo del trabajo, diseando sistemas de carreras y de formacin,
sistemas retributivos equitativos, trabajos ms ergonmicos,
etc.).
Cumplimiento de la normativa. En lo que respecta a la gestin de
los empleados, las organizaciones deben acatar leyes, normas,
arbitrajes y decisiones de los tribunales. Esta legislacin afecta
prcticamente a todas las funciones y actividades en las que est
implicada la gestin de los recursos humanos. El director de
recursos humanos de hoy en da debe conocer o al menos disponer del
personal especializado que le asesore en las leyes y normativas que
afectan a las decisiones sobre seleccin, retribuciones, higiene y
seguridad en el trabajo y relaciones laborales, por nombrar slo
algunas. El marco normativo debe ser escrupulosamente respetado y
marcar los lmites de actuacin por parte de la organizacin.
Objetivos a largo plazo
Los objetivos a largo plazo, o de balance final, se refieren a
la rentabilidad y competitividad, al incremento de valor de la
empresa y en definitiva a una mejora de la eficiencia y eficacia de
la organizacin. La gestin de los recursos humanos tiene
repercusiones importantes en los resultados finales de la
organizacin, a travs de sus contribuciones al logro tanto de los
objetivos explcitos como implcitos. El centrarse en el balance
final y orientarse hacia los resultados es el camino mediante el
cual la gestin de los recursos humanos puede ganarse el
reconocimiento y el respeto en las organizaciones.
1.6. Las polticas de RRHH: El ciclo integrado de las polticas de
recursos humanos.
Las polticas son consecuencia de la racionalidad, la filosofa y
la cultura organizacionales. Las polticas son reglas que se
establecen para dirigir funciones y asegurar que stas se desempeen
de acuerdo con los objetivos deseados. Constituyen orientacin
administrativa para impedir que los empleados desempeen funciones
que no desean o pongan en peligro el xito de funciones especficas.
Las polticas son guas para la accin y sirven para dar respuestas a
los interrogantes o problemas que pueden presentarse con
frecuencia, durante el proceso global de la administracin de
recursos humanos y que obligan a que los subordinados acudan sin
necesidad ante los supervisores para que stos les solucionen cada
caso.
Las polticas de recursos humanos se refieren a la manera como
las organizaciones aspiran a trabajar con sus miembros para
alcanzar por intermedio de ellos los objetivos organizacionales, a
la vez que cada uno logra sus objetivos individuales. stas varan
enormemente, segn la organizacin. Cada organizacin pone en prctica
la poltica de recursos humanos que ms convenga a su filosofa y a
sus necesidades. En rigor, una poltica de recursos humanos debe
abarcar lo que la organizacin pretenda en los aspectos
siguientes:
Polticas de la gestin del empleo
Dnde reclutar (fuentes de reclutamiento externas e internas),
cmo y en qu condiciones reclutar (tcnicas de reclutamiento
preferidas por la organizacin para entrar en el mercado de recursos
humanos) los recursos humanos que la organizacin requiera.
Criterios de seleccin de recursos humanos y estndares de calidad
para la admisin, en cuanto se refiere a las aptitudes fsicas e
intelectuales, experiencia y potencial de desarrollo, teniendo en
cuenta el universo de cargos de la organizacin.
Cmo integrar, con rapidez y eficacia, los nuevos miembros en el
ambiente interno de la organizacin.
Polticas de planificacin y organizacin del trabajo
Cmo determinar los requisitos bsicos de la fuerza laboral
(requisitos intelectuales, fsicos, etc.) para el desempeo de las
tareas y funciones del conjunto de cargos de la organizacin.
Criterios de planeacin, distribucin y traslado interno de
recursos humanos, que consideren la posicin inicial y el plan de
carrera, y definan las alternativas de posibles oportunidades
futuras dentro de la organizacin.
Criterios de evaluacin de la calidad y la adecuacin de los
recursos humanos, mediante la evaluacin del desempeo.
Polticas de gestin de la compensacin
Criterios de remuneracin directa de los empleados, que tengan en
cuenta la evaluacin del cargo y los salarios en el mercado de
trabajo, y la posicin de la organizacin frente a esas dos
variables.
Criterios de remuneracin indirecta de los empleados, que tengan
en cuenta los programas de beneficios sociales ms adecuados a las
necesidades existentes en los cargos de la organizacin, y que
consideren la posicin de la organizacin frente a las prcticas del
mercado laboral.
Polticas de motivacin y rendimiento
Cmo mantener motivada la fuerza laboral, con la moral en alto,
participativa y productiva dentro del clima organizacional
adecuado.
Criterios de higiene y seguridad relativos a las condiciones
fsicas ambientales en que se desempean las tareas y funciones del
conjunto de cargos de la organizacin.
Buenas relaciones con sindicatos y representantes del
personal.
Polticas de gestin de la capacitacin y el perfeccionamiento.
Criterios de diagnstico y programacin de preparacin y rotacin
constante de la fuerza laboral para el desempeo de las tareas y
funciones dentro de la organizacin.
Criterios de desarrollo de recursos humanos a mediano y largo
plazo, revisando el desarrollo continuo del potencial humano en
posiciones gradualmente elevadas en la organizacin.
Creacin y desarrollo de condiciones capaces de garantizar la
buena marcha y la excelencia organizacional, mediante el cambio de
comportamiento de los miembros.
Polticas de control de recursos humanos
Cmo mantener una base de datos capaz de suministrar la
informacin necesaria para realizar los anlisis cuantitativo y
cualitativo de la fuerza laboral disponible en la organizacin.
Criterios para mantener auditoria permanente a la aplicacin y la
adecuacin de las polticas y los procedimientos relacionados con los
recursos humanos de la organizacin.
Las polticas establecen el cdigo de valores ticos de la
organizacin, que rige las relaciones con sus empleados,
accionistas, clientes, proveedores, etc. A partir de las polticas,
pueden definirse los procedimientos que se implantarn, los cuales
son caminos de accin predeterminados para orientar el desempeo de
las operaciones y actividades, teniendo en cuenta los objetivos de
la organizacin. Los procedimientos constituyen una especie de plan
permanente para orientar a las personas en la ejecucin de sus
tareas en la organizacin. Bsicamente, guan a las personas hacia la
consecucin de los objetivos, buscan dar coherencia a la realizacin
de las actividades y garantizan un trato equitativo a todos los
miembros y un tratamiento uniforme a todas las situaciones.
Reinventando Recursos Humanos: Cambiando los roles para crear
una organizacin de alto rendimiento. Autor: Margaret Butteris, Pg.
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