RECURSO HUMANO

Juan Pablo Artal Riedel

1.1.- Interaccin entre Personas y Organizaciones

Cuando se habla de administracin de recursos humanos, se toma como referencia la administracin de las personas que participan en las organizaciones, en las cuales desempean determinados roles.

Cuanto ms industrializada sea la sociedad, ms numerosas y complejas se vuelven las organizaciones, que crean un impacto fuerte en las vidas y calidad de vida de los individuos.

Cualesquiera que sean sus objetivos (lucrativos, educacionales, religiosos, polticos, sociales, filantrpicos, econmicos, etc), las organizaciones influyen en las personas, que se vuelven cada vez ms dependientes de la actividad organizacional.

A medida que las organizaciones crecen y se multiplican, son ms complejos los recursos necesarios para que sobrevivan y crezcan.

El contexto en que se aplica la administracin de recursos humanos est representado por las organizaciones y las personas que participan en aquellas.

Las organizaciones estn conformadas por personas, de las cuales dependen para conseguir sus objetivos y cumplir sus misiones. A su vez las organizaciones son un medio para que las personas alcancen sus objetivos individuales en el menor tiempo posible, con el menor esfuerzo y mnimo conflicto. Las organizaciones surgen para aprovechar la sinergia de los esfuerzos de varios individuos que trabajan en conjunto.

1.2.- Evolucin de la Administracin de Personal

Los orgenes de la administracin de recursos humanos se remontan a los inicios del siglo XX bajo la denominacin de relaciones industriales, despus del gran impacto de la evolucin industrial.

La administracin de recursos humanos nace como una actividad mediadora entre personas y organizaciones para moderar o disminuir el conflicto empresarial entre los objetivos organizacionales y los objetivos individuales de la personas, considerados hasta entonces incompatibles y totalmente irreconciliables. Relaciones industriales intentaba conciliar capital y trabajo, ambos interdependientes aunque en conflicto permanente.

Con el transcurso del tiempo el concepto de relaciones industriales cambi de manera radical y se amplia alrededor de los aos de 1950 y es denominado administracin de personal.

La administracin de personal no solo deba mediar para reducir los conflictos, sino administrar las personas de acuerdo con la legislacin laboral vigente y solucionar los conflictos que se presentaran en forma espontnea. En la dcada del 60 se vuelve a ampliar y es llamado administracin de recursos humanos.

Bajo el concepto de la administracin de recursos humanos las personas pasaron a ser recursos indispensables para el xito organizacional, y eran los nicos recursos vivos e inteligentes con que contaban las organizaciones para enfrentar los desafos que se presentaran.

En la actualidad, con la globalizacin de la economa y la fuerte competencia mundial, se nota cierta tendencia en las organizaciones exitosas a no administrar personas ni recursos humanos, sino a administrar con las personas, a quienes se les ve como agentes activos y proactivos, dotados no slo de habilidades manuales, fsicas o artesanales, sino tambin de inteligencia, creatividad y habilidades intelectuales.

Las personas no son recursos que la organizacin consume y utiliza y que producen costos; por el contrario, las personas constituyen un factor de competitividad, de la misma forma que el mercado y la tecnologa.

En consecuencia, es mejor hablar de administracin de personal para resaltar la administracin con las personas, como socios, y no sobre las personas, como meros recursos.

En este nuevo concepto se destacan tres aspectos fundamentales:

Las personas como seres humanos profundamente diferentes entre s.

Las personas no son meros recursos (humanos) organizacionales, sino son elementos impulsores de la organizacin.

Las personas como socios de la organizacin, capaces de llevarla a la excelencia y al xito

En el siglo XX las organizaciones pasaron por tres fases diferentes: Era de la industrializacin clsica (1900-1950).- en este periodo la estructura organizacional se caracteriz por ser piramidal y centralizada, por la departamentalizacin funcional, la centralizacin de las decisiones en la direccin y por el establecimiento de normas y reglamentos internos para disciplinar y estandarizar el comportamiento de sus miembros. A las personas se les consideraba recursos de produccin, junto con otros recursos organizacionales como mquinas, equipos y capital, de acuerdo con la concepcin de los tres factores tradicionales de produccin: naturaleza, capital y trabajo. La administracin de personas se denominaba relaciones industriales; todo estaba al servicio de la tecnologa.

Era de la industrializacin neoclsica (1950-1990).- el viejo modelo burocrtico funcional, centralizador y piramidal, utilizado en las estructuras organizacionales, se volvi inflexible y lento para estar a tono con los cambios que ocurran en el ambiente. As surgi la estructura matricial para intentar arreglar y revivir la vieja y tradicional estructura funcional. Este enfoque aadi a la organizacin funcional un esquema lateral de departamentalizacin por productos o servicios para agilizar el funcionamiento, proporcionar una estructura con caractersticas de innovacin y dinamismo, y lograr mayor competitividad, aunque no fue suficiente porque no acab con los vicios de la estructura funcional. La vieja concepcin de relaciones industriales fue reemplazada por la administracin de recursos humanos: las personas como recursos vivos y no como factores materiales de produccin. La tecnologa experiment un increble e intenso desarrollo y comenz a influir con fuerza en la vida de las organizaciones y de sus participantes.

Era de la informacin (1990 en adelante).- su caracterstica principal son los cambios rpidos, imprevisibles e inesperados. La tecnologa de la informacin provoc la globalizacin de la economa: la economa internacional se volvi mundial y global. La competencia entre organizaciones se hizo ms intensa y el mercado de capitales solo necesit segundos para migrar de un continente a otro en busca nuevas oportunidades de inversin, aunque fueran transitorias.

La estructura matricial de la organizacin fue insuficiente para dar a las organizaciones la agilidad, movilidad y capacidad de innovacin y cambio necesarias para enfrentar las nuevas amenazas y aprovechar la oportunidades presentes en un ambiente turbulento y de cambios frecuentes.

Los cargos y las funciones se definen y redefinen constantemente debido a los cambios del ambiente y la tecnologa; los productos y servicios se adaptan permanentemente a las necesidades y demandas de los clientes, cuyos hbitos ahora son mudables y exigentes.

El recurso ms importante ya no es capital financiero, sino el conocimiento, sobre todo el cmo utilizarlo y aplicarlo rentablemente.

La administracin de recursos humanos dio paso a un nuevo enfoque: la administracin de personas, puesto que estas dejaron de ser simples recursos (humanos) organizacionales y pasaron a ser vistas como seres dotados de inteligencia, conocimientos, habilidades, personalidad, aspiraciones, percepciones, etc. La nueva concepcin, el nuevo espritu, no se basa en la administracin de personas, sino en la administracin con las personas, quienes sern la riqueza del futuro.

Industrializacin clsicaIndustrializacin neoclsicaEra de la informacinPerodo1900-19501950-1990la fechaEstructura organizacional predominanteBurocrtica, rgida, centralizada, piramidal e inflexible. nfasis en los rganos.Matricial. Hace nfasis en la departamentalizacin por productos o servicios o unidades estratgicas.Fluida y flexible, totalmente descentralizada. Mantiene redes de equipo interfuncionales. Se basa en resultados.Cultura organizacionalCentrada en los valores y las tradiciones del pasado. nfasis en el mantenimiento del Status quo. Valora la experiencia.Transicin. Centrada en el presente, en lo actual. nfasis en la adaptacin al ambiente.Centrada en el destino futuro. nfasis en el cambio y la innovacin. Valora el conocimiento y su aplicabilidad.Ambiente organizacionalEsttico, previsible, pocos cambios, graduales. Escasos desafos ambientales.Intensificacin de los cambios; ms rapidez en stos.Cambiante, imprevisible y turbulento. Cambios grandes e intensos.Manera de concebir a las personasComo factores materiales (fsicos) de produccin y estticos, sujetos a rgidas normas y reglamentos de control.Como recursos organizacionales que deben ser administrados.Como seres humanos, dotados de inteligencia y habilidades que deben ser desarrolladas.Capacidad de autonoma.FormacinAdiestramiento en el puesto para el manejo de la mquina. Enfoque conductista orientado a la obediencia. El formador define lo importante y el contenido del aprendizaje. Memorizacin de conceptos.Adiestramiento y entrenamiento en el puesto. Especializacin. El formador y los directivos definen la formacin.Academizacin de la formacin en el trabajo. Aprendizaje terminal, de contenidos y teoras.Se trabaja fundamentalmente por catlogos.Formacin y desarrollo. Enfoque constructivista. La persona participa en la definicin de los resultados de su aprendizaje. Los servicios se construyen por demanda. Aprendizaje de mtodos, como una accin permanente en la vida y en el trabajo.DenominacinRelaciones industrialesAdministracin de Recursos Humanos Administracin de personas

1.3.- Conceptos Generales

Organizaciones y personas son la base fundamental de la ARH, pero debido a sus limitaciones individuales, los seres humanos tienen que cooperar unos con otros, y deben conformar organizaciones que les permitan lograr algunos objetivos que no podran alcanzar mediante el esfuerzo individual.

Una organizacin es un sistema de actividades conscientemente coordinadas, formado por dos o ms personas, cuya cooperacin recproca es esencial para la existencia de aquella. Una organizacin solo existe cuando:

Hay personas capaces de comunicarse Estn dispuestas a actuar conjuntamente Desean obtener un objetivo comn

En las organizaciones, la capacidad intelectual y la capacidad fsica no son las que impiden la consecucin de muchos objetivos humanos, sino la falta de habilidad para trabajar con otras personas de manera eficaz.

Existe una gran variedad de organizaciones que pueden orientarse hacia la produccin de bienes o servicios.

De la misma manera, existen organizaciones manufactureras, econmicas, comerciales, religiosas, militares, educativas, sociales, polticas, etc. Todas ellas influyen en la vida de los individuos y son parte integral del medio donde el hombre trabaja, se recrea, estudia, compra, satisface sus necesidades, etc.

Las organizaciones tienden a crecer hecho que se refleja en el aumento de personal, como tambin se incrementa el nmero de niveles jerrquicos, lo cual produce un distanciamiento gradual entre las personas, con sus objetivos individuales, y la cpula de la organizacin, con sus objetivos organizacionales.

Las grandes organizaciones, tambin denominadas organizaciones complejas, poseen ciertas caractersticas:

Complejidad.- la complejidad estructural, que nace de la diferenciacin vertical y la horizontal existentes en las organizaciones. A una mayor divisin del trabajo corresponde una mayor complejidad horizontal de la organizacin; a medida que surgen nuevos niveles jerrquicos verticales para mejorar el proceso de control y la reglamentacin, aumenta la complejidad vertical.

Anonimato.- el nfasis se hace en las tareas u operaciones, no en las personas; importa que la actividad se realice, no quien las ejecuta.

Rutinas estandarizadas para procedimientos y canales de comunicacin.

Estructuras personalizadas no oficiales.

Tendencias a la especializacin y la proliferacin de funciones.

Tamao.

No hay dos organizaciones iguales, pues siempre diferirn en tamao y estructuras organizacionales. Las organizaciones varan en cuanto a tipos de actividades y tecnologas diferentes para producir bienes o servicios de diverso orden, vendidos y distribuidos de modo diferente en los ms diversos mercados y a consumidores distintos.

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