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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE
INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS
SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN
PROPUESTA METODOLÓGICA PARA IMPLEMENTAR CÍRCULOS DE
CALIDAD EN UNA EMPRESA MANUFACTURERA.
T E S I S
PARA OBTENER EL GRADO DE
MAESTRO EN INGENIERÍA INDUSTRIAL
PRESENTA:
ING. HURTADO SÁNCHEZ CARLOS ALBERTO
DIRECTORA DE LA TESIS:
DRA. MARÍA GUADALUPE OBREGÓN SÁNCHEZ
MÉXICO DF Enero 2016
Agradecimiento
El presente trabajo es una muestra de lo que la dedicación y
perseverancia pueden hacer si se tiene un motivo especial. Entre uno de esos
motivo es la necesidad de demostrar a la gente que te aprecia la diversidad
de habilidades y conocimientos que posees con el afán de agradecer su apoyo
incondicional que se ha recibido en todo momento.
Agradezco a mis padres Raúl y Norma que siempre han visto por mi
interés y por el de mi hermana por encima incluso de su propio beneficio,
por educarme con el ejemplo y por inconscientemente fijarme la meta de ser
una persona virtuosa como ellos.
Mi prometida Rosario y mi hermana Karla, han jugado un rol
fundamental al ser mi principal motivación, a l mismo tiempo que me han
enseñado a preocuparme por las demás personas, a ser perseverante en
momentos de estrés y preocupación y a ser paciente y realizar mis acciones
de forma consiente. ¡Gracias!
Tanto a mis primos, a mis tíos y a mis abuelos, agradezc o su apoyo e
interés a mis estudios de maestría.
La Dra. Guadalupe Obregón, le agradezco el tiempo invertido y los
consejos proporcionados que ayudaron a complementar las deficiencias de
mis habilidades y conocimientos. A mi comité y a los maestros de UPII CSA,
les agradezco que no solo compartieron sus conocimientos, sino que
fomentaron el deseo y gusto por investigar.
Por último, quiero agradecer al Instituto Politécnico Nacional, al
Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología y a mis compañeros de la Maestrí a
en ingeniería industrial por ofrecer este conjunto de experiencias y
oportunidades de las cuales, espero haber sacado el mejor beneficio posible.
i
Resumen
Los círculos de calidad es una técnica japonesa que explota las
habilidades y conocimientos del personal de la organización con el objetivo
de resolver diversas problemáticas dentro de la misma. Dicha técnica ha
cambiado con el paso del tiempo, pero permanece adoptada por diversas
organizaciones alrededor del mundo con resultados muy diversos. En México
se tiene diferentes costumbres, ideologías y creencias que en Japón , por lo
tanto, se requiere adaptar en vez de adoptar dicha técnica a las
organizaciones mexicanas.
Las organizaciones, difieren entre ellas por un gran número de
elementos a considerar al momento de optar por implementar alguna técnica.
A pesar de la existencia de condiciones laborables similares, en una
ubicación geográfica delimitada, con actividades e ideologías semejantes, la
respuesta de las personas a ciertos estímulos y por ende los resultados al
aplicar una misma técnica, pueden llegar a ser distintos, por ello es
importante crear un programa lo más personalizado posible para implement ar
los círculos de calidad. Por otro lado, es posible identificar ciertas
características que incrementa la posibilidad de aceptación de los círculos
de calidad por el personal, entre las que destaca sin orden en particular la
toma de decisiones, la comunicación, el liderazgo, la negociación y la
medición del desempeño, entre otros.
En el presente trabajo, se hace mención a los elementos que puedan ser
relevantes y diferenciadores de la organización objeto de estudio. Estas
características de la organización como la gestión, los productos que se
ofrecen, el proceso de producción, el mercado y los insumos requeridos,
tratan de describir a la empresa, del mismo modo, se puede comparar con
otras organizaciones. Posteriormente, se desarrolló un instrumento para
medir la efectividad de los equipos de trabajo con el objetivo de tener un
punto objetivo de comparación entre un antes y un después de la
implementación de los círculos de calidad. Dicho cuestionario abarca
aspectos a modificar por los equipos de trabajo , así como el desempeño
tanto de la organización como en lo individual, la calidad de los productos,
la satisfacción del cliente y la actitud de los miembros.
ii
Para finalizar se hace una propuesta metodológica en tres grandes fases
con el objetivo de implementar los círculos de calidad que se ajuste a las
peculiaridades de la empresa objeto de estudio. Dichas fa ses son en relación
al antes, durante y después del primer proyecto adoptado por los círculos de
calidad. La fase del antes, incluye los preparativos, la capacitación y las
condiciones óptimas que maximicen la aceptación de los círculos de calidad.
La fase del durante corresponde al ciclo de trabajo para resolver los
problemas en equipo, se hace referencia al programa de cada sesión, a los
roles a desempeñar y a una normativa interna del equipo de trabajo , al mismo
tiempo, se hace referencia a las posibles etapas por las que puede pasar el
círculo de calidad. La última de las faces no tiene un inicio definido, ya que
es el seguimiento de elementos como los cursos de capacitación, los
proyectos solucionados y los resultados generales de los círculos de calidad.
iii
Abstract
Quality circles is a Japanese technique that takes benefit of the staff
skills and knowledge in order to solve different kind of problems inside the
organization. This technique has changed over time, but it remains in various
organizations around the world with diverse results. In Mexico there are
different customs, ideologies and beliefs than Japan, therefore, it 's necessary
to adapt it, rather than adopt this technique in Mexican organizations.
The organizations, differ each other by a large number of items to
consider when any technique is chosen to be implemented. Despite the
existence of comparable working conditions in a defined geographical
location, with similar activities and ideologies, the response of the people
to certain incentive and thus the results of apply the same technique can be
different, this becomes important to create a custom program as possible to
implement quality circles. On the other hand, it is possible to identify certain
characteristics that increase the chance of acceptance of quality circles by
staff, among them with no particular order are decision -making,
communication, leadership, negotiation and performance measurement,
among others.
In this document, the elements that may be relevant and make
differences with the organization under study are mentioned. These
organization characteristics like the management, the products offered, the
production process, markets and the required inputs try to describe the
enterprise, and likewise, it can be compared with other organizations.
Subsequently, an instrument was developed to measure the effectiveness of
working teams in order to have an objective comparison point between, the
before and the after of the implementation of the quality circles. That
questionnaire covers aspects to be modified by the quality circles, the
performance in the organization and in the individual, the product quality,
the customer satisfaction and the members’ attitudes.
iv
To end, a methodology is created to adapt quality circles with the
company under study. These phases are related with the before, during and
after of the first project assimilated by quality circles. The phase before,
includes the preparations, the training and the optimal conditions to
maximize the acceptance of quality circles. The phase during, corresponds
to the duty cycle to solve problems as a team, also it makes reference of the
each meeting agenda, the roles to play and the team internal regulations, at
the same time, it refers to the quality circles possible stages and
characteristics. The last of the phases has no definite beginning, since the
elements tracking such as training courses, the projects sol ved and the
overall results of the quality circles.
v
Índice General
Resumen……..………………………….…………………...…… i
Abstract……….……………………….…………………...… . .… iii
Índice General………………………….…………………...…… v
Lista de tablas………………………….…………………...…… x
Lista de figuras……………………….…………………...… . .… x
Lista de gráficas……………………….…………………...…… x
Introducción…………………………….…………………...…… xii
Capítulo 1: Metodología………………………………….………….… 1
1.1 Planteamiento del problema. …………… .…………….… 1
1.1.1 Preguntas de investigación…….…………….….… 1
1.2 Objetivo………………………………………………….… 2
1.3 Justificación……………………………………….…….… 2
1.4 ¿Qué es una investigación? …………… ..…………….… 3
1.4.1 Metodología con características similar es...…..... 5
1.5 Metodología empleada………………………………….… 6
1.5.1 Contexto……………………………... . . ... .. ... .. ... .. .. 7
1.5.2 Muestra…………………………………………... .. .. 7
1.5.3 Diseño o abordaje…………………….………….... . 7
1.5.4 Procedimiento……………………………………..... 7
1.6 Consideraciones éticas………………………………….… 12
1.7 Contribuciones esperadas…………………………………. 12
1.8 Limitaciones……………………………………….……..… 13
Capítulo 2: Fundamentos Teóricos………………………………….… 14
2.1 Círculos de Calidad……………………………………….… 14
2.1.1 Concepto, Importancia e Historia de la Calidad.. .. 15
2.1.2 Definición de Círculos de Calidad………….… .… . 16
2.1.3 Beneficios y Contribuciones………………….…… 17
2.1.4 Papel de la Alta Dirección…….…………………… 19
2.1.5 Facilitador………………………………………..... 21
2.1.6 Etapas para la Implementación…………………… 21
2.1.7 Posibles Problemas y Contratiempos…………….. 23
vi
2.2 Empresa………………………………………………..…. . 24
2.2.1 Clasificación……………………………..….…… . 27
2.2 .2 Pymes………………………………………….…… 28
2.2.3 Sector Manufacturero……………………….…... . 28
2.3 Comportamiento Organizacional…………… .…… .. ..… . 29
2.4 Comportamiento Individual………………… .…… .. ..… . 29
2.4 .1 Percepción…………………………………… .…… 30
2.4 .2 Aprendizaje…………………………………… .… .. 31
2.4.3 Personalidad.……………………………………... . 31
2.4.4 Motivación y Recompensas…………………..…… 32
2 .4.4.1 Teoría de las Necesidades………………… . 33
2.4.4.2 Teoría de la Igualdad…………………… . . . . 34
2.4.4.3 Teoría del Refuerzo…………………….…… 34
2.4.4.4 Teoría de las Expectativas……………….… 34
2.4.4.5 Teoría del Establecimiento de Metas……. . . 35
2.4.4.6 Satisfacción Laboral y Desempeño…….… . 35
2.5 Grupos de Trabajo………..…………………………… ..… 36
2.5.1 Desarrollo de Equipos de Trabajo……………….. 37
2.5.1.1 Tipos de Equipos de Trabajo……………… 37
2.5.1.2 Desarrollo de Equipos de Trabajo .…..…… 38
2.5.1.3 La relación de los círculos de calidad
con los grupos, los equipos de trabajo.……… 38
2.6 Mejora de Desempeño………………………………..… .… 39
2.6.1 Medición de Desempeño……………………… . .… 41
2.6.2 Toma de Decisiones………………………….….… 41
2.6.2.1 Toma de Decisiones Racional……….… .. .. 42
2.6.3 La Comunicación……………………………….…. 42
2.6 .4 El Liderazgo………………………… .………… .… 43
2.6 .5 El Poder……………………………… .………… .… 45
2.6.6 El Conflicto……………………………………… .… 45
2.6.7 Negociación y Confrontación……………… ..….… 48
2.7 Algunas Consideraciones del Marco Teórico………... .… 49
vii
Capítulo 3: Situación Actual y su Diagnóstico de la
Empresa Objeto de Estudio…………………………...… 50
3.1 Descripción de la Empresa………………………………… 50
3.2 Historia……………………………………………… .. .……. 51
3.3 El mercado……………………………………………..……. 52
3.4 Organización………………………………………… . .……. 53
3.5 Productos……………………………………………..…….. 55
3.6 El polietileno…………………………………………… .…. 56
3.7 Proceso General para la Elaboración del Producto…….. 56
3.8 Departamento de Producción………………………….. . .. . 58
3.8.1 Área de Extrusión.……………………………...… . . 58
3.8.2 Área de Bolseo.………………………………….…. 59
3.8.3 Área de Punteo.………………………………….…. 59
3.8.4 Área de Peletizado.……..…………………………. 60
3.9 Análisis de las Dimensiones de Efectividad de los
Equipos de Trabajo en la Empresa Objeto de Estudio… .. 60
3.9.1 Características Generales del Personal.……….… 61
3.9.2 Efectividad del Desempeño………………… .……. 61
3.9.2.1 La Eficacia……………………………….…. 62
3.9.2.2 El Desempeño…………………………..….. . 63
3.9.2.3 La Calidad………………………………….. . 65
3.9.2.4 Tiempo de Respuesta………………… .……. 66
3.9.2.5 Satisfacción del Cliente………………..…... 67
3.9.3 Actitudes de los Miembros………………… ..……. 70
3.9.3.1 Satisfacción del Empleado…………….……. 70
3.9.3.2 Compromiso……………………………….…. 74
3.9.3.3 Confianza en los Directivos………...………. 75
3.10 Consideraciones de la Situación Actual y su
Diagnóstico en la Empresa Objeto de Estudio
para una Propuesta Metodológica.…………………….… 77
viii
Capítulo 4: Propuesta Metodológica para Implementar
Círculos de Calidad …………………………………….. . . 79
4.1 Diseño y Preparación…………………………………...… 79
4.1.1 Niveles de Adopción de los Círculos
de Calidad………………………………………….… 79
4.1.1.1 Nivel de Mantenimiento……………….. . .… 80
4.1.1.2 Nivel Sinérgico………….…………..…...… 80
4.1.1.3 Nivel Ambiental……………………….....… 80
4.1.2 Disponibilidad de la Alta Dirección………….....… 81
4.1.3 Habilidades y Conocimientos del Personal….....… 83
4.1.4 Área de Trabajo…..... .. ... .. ... .. .. ... .. ... .. . ... .. ... .. ...… 83
4.1.5 Preparación de los Cursos de Capacitación…....… 84
4.1.5.1 Visión Sistémica….... ... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .… 84
4.1.5.2 Liderazgo………………………………...… 85
4.1.5.3 Lluvia de Ideas…………………………...… 86
4.1.5.4 Diagramas de Flujo……………………...… 86
4.1.5.5 Diagramas de Causa Efecto……………...… 87
4.1.5.6 Principios de Diseños de Experimentos
y de Recolección de Datos…..………….… 88
4.1.5.7 Histogramas y Gráficas de Barras……...… 89
4.1.5.8 Diagramas de Distribución……………...… 90
4.1.5.9 Gráficos de Control……………………...… 91
4.1.6 Aproximación Normativa………………………...… 92
4.1.7 Invitación para la Participación del Personal….… 93
4.1.8 Capacitación del Personal Interesado…..... ... .. ..… 93
4.1.9 Formación de Equipos…..... .. ... .. ... .. .. . ... .. ... .. ...… 94
4.2 Vida y Desarrollo…………………………………….....… 95
4.2.1 Vida de los Equipos de Trabajo……………….....… 95
4.2.1.1 Etapa de Orientación………………….... .… 95
4.2.1.2 Etapa de Insatisfacción……………….....… 95
4.2.1.3 Etapa de Solución………………………...… 96
4.2.1.4 Etapa de Producción……………………..… 96
4.2.1.5 Etapa de Terminación o Separación…......… 97
4.2.2 Primeras Sesiones………………………………....… 97
4.2.2.1 Presentación del Círculo de Calidad….....… 97
4.2.2.2 Normativa Oficial………………………...… 98
4.2.2.3 Delimitación de Funciones……………....… 99
ix
4.2.2.4 Programa de Cada Sesión………………...… 100
4.2.3 Ciclo de Trabajo de un Círculo de Calidad….....… 100
4.2.3.1 Identificar….... .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .… 101
4.2.3.2 Analizar….... ... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .… 102
4.2.3.3 Solucionar………………………………...… 103
4.2.3.4 Implementar……………………………...… 106
4.2.3.5 Seguimiento……………………………...… 106
4.2.4 Proceso General para la Operación
de un Círculo de Calidad en la
Empresa Objeto de Estudio……………………….… 107
4.3 Seguimiento y Evaluación de los Círculos de
Calidad…………………………………………………….… 110
4.3.1 Cuestionario de Retroalimentación para
los Cursos de Capacitación de los
Círculos de Calidad……………………………...… 110
4.3.2 Cuestionario de Satisfacción en los
Integrantes de los Círculos de Calidad………..… 112
4.3.3 Cuestionario Dimensiones de Efectividad
para Equipos de Trabajo………………………...… 114
Conclusiones y Discusión……………………………………………… 116
Bibliografía……………………………………………………………… 120
Anexos……………………………………………………………... .…… 125
Cuestionario A Dimensiones de Efectividad para
Equipos de Trabajo (CA)
Cuestionario B Dimensiones de Efectividad para
Equipos de Trabajo (CB)
x
Lista de Tablas
Tabla 1. Relación entre las preguntas del cuestionario de efectividad
de los equipos de trabajo y sus categorías………………. 9
Tabla 2. Estratificación de empresas públicas…………………………….. 27
Lista de Figuras
Figura 1. La relación satisfacción laboral -desempeño…………………… 36
Figura 2. Organigrama de la empresa objeto de estudio …………….…… 54
Figura 3. Diagrama de flujo del proceso general …………………….…… 57
Figura 4. Diagrama de características líder…………….…………………. 85
Figura 5. Ayuda visual lluvia de ideas……………………………………. . 86
Figura 6. Formas para elaborar diagramas de flujo…………..…………. . 87
Figura 7. Diagrama de causa-efecto………………………………………. . 88
Figura 8. Representación de un histograma .……………………..…….….. 89
Figura 9. Representación de distribución normal …………………….…. . 90
Figura 10. Representación gráfica de control …………………..………. . 91
Figura 11. Ciclo de trabajo de un círculo de calidad ………….……..….. 100
Figura 12. Diagrama de pescado causas de un problema…..……………. 103
Figura 13. Desarrollo ciclo de trabajo de un CC…………………..……. 108
Lista de Gráficas
Gráfica 1. Experiencia del personal operativo en el
puesto actual………………………………………….……… 61
Gráfica 2. Percepción del incremento en los volúmenes
de producción .………………………………………………. 62
Gráfica 3. Área o departamento que complica las actividades
del personal……………………………………………….… 62
Gráfica 4. Recursos disponibles no aprovechados …………………..…… 63
Gráfica 5. Indicadores para determinar el desempeño …………………… 64
Gráfica 6. Quejas frecuentes derivadas de las funciones
y actividades propias…………………….…………….…… 65
xi
Gráfica 7. Razones por las que los trabajadores se
esmeran en su trabajo…………………………………..…… 65
Gráfica 8. Disponibil idad del personal para dar
respuestas oportunas………………………………………… 66
Gráfica 9. Elementos para reducir tiempos de respuesta ………………… 67
Gráfica 10. Actividades desempeñadas para reducir la
gravedad y cantidad de inconformidades ……………….… 68
Gráfica 11. Características positivas de los productos
y servicios ofrecidos……………………………………….. 68
Gráfica 12. Características negativas de los productos
y servicios ofrecidos………………………………………… 69
Gráfica 13. Acciones empleadas para evitar las
inconformidades………………………………………..…… 69
Gráfica 14. Percepción del horario de trabajo……………………….…… 71
Gráfica 15. Condiciones de seguridad e higiene
equipo faltante…………………………………………….… 71
Gráfica 16. Apreciación de la comunicación por
parte del personal……………………………………….….. 72
Gráfica 17. Acciones para evitar un trabajo rut inario…………………… 72
Gráfica 18. Elementos no placenteros del trabajo …………………..…… 73
Gráfica 19. Aspectos agradables del trabajo………………………..……. 74
Gráfica 20. Habilidades y conocimientos del personal
empleados para la mejora……………………………..…… 75
Gráfica 21. Autonomía en el trabajo………………………………….…… 75
Gráfica 22. Apreciación del trabajador a la supervisión ………………… 76
Gráfica 23. Percepción de la actitud de los directivos ……………..…… 77
xii
Introducción
Las organizaciones alrededor del mundo difieren de tamaño, actividad
económica, forma de organización, cultura entre otros. Sin embargo, todas
las organizaciones tienen personas y problemas. En México se puede
observar una gran cantidad de organizaciones con problemas, y estos, en su
mayoría son atribuidos por los directivos y gerentes al personal operativo.
Es por ello que muchos gerentes optan por implementar una gran diversidad
de técnicas que difícilmente solucionan los problemas de raíz.
El lenguaje usado por los administradores y por el personal operativo,
son diferentes, y la poca comunicación que existe entre ellos es rutinario e
insuficiente. Esta mala comunicación incrementa los conflictos personales y
evita enfocarse en los problemas de forma objetiva. Por consiguiente, todo
cambio en la organización debe ir acompañado de una reducción en la brecha
de comunicación para la toma de decisiones conjunta de forma rápida y
objetiva. Algunos gerentes mexicanos, tratan por si solos de ident ificar todos
los problemas que tiene su organización, pero es complicado pensar que ellos
puedan entender las causas de los mismos, pero más difícil suponer que sin
ayuda los puedan resolver .
Es debido a la gran cantidad de problemas sin solucionar tanto de
calidad como de producción dentro de las diversas áreas de la organización,
la poca comunicación entre los diferentes niveles jerárquicos, la percepción
de un deficiente ambiente por parte de los trabajadores e incluso la escasa
disposición de los directivos ante la aparición de nuevos retos y
oportunidades, permiten contemplar a la implementación de los círculos de
calidad como un proyecto para mejorar diversas condiciones en la empresa
objeto de estudio. Los círculos de calidad es una técnica que pretende
resolver de forma colectiva diferentes tipos de problemas dentro de una
organización. Estos problemas pueden estar relacionados al mejoramiento de
la calidad, a reducir los desperdicios e incrementar la productividad, por
mencionar algunos ejemplos. Sin embargo, l a creación de círculos de
calidad, no únicamente identifica y soluciona los problemas, sino que al
mismo tiempo se incrementa la satisfacción de los empleados, se evita la
monotonía, se aprovechan los tiempos muertos, se estimula tanto la
comunicación, como creatividad, la participación, el compromiso y el
liderazgo en sus participantes.
xiii
En el presente trabajo, se describe una metodología personalizada para
incorporar los círculos de calidad en la organización objeto de estudio . Para
llegar a ese resultado, en el capítulo 1 se describe la metodología empleada
para desarrollar esta investigación, la cual se desarrolló a partir del
conocimiento de conceptos fundamentales, del estudio de la organización y
de la necesidad de la misma empresa por incorporar al personal operativo en
la solución de problemas .
Por medio de la investigación documental, en el capítulo 2 se hace
mención a los fundamentos teóricos relevantes que se relacionen con los
círculos de calidad como las principales definiciones, su historia y los
beneficios percibidos por las organizaciones . De la misma manera se
incorporan los conceptos de la empresa y sus clasificaciones, se hace
mención del comportamiento organizacional al individual, y se indican los
elementos requeridos para mejorar el desempeño.
En el capítulo 3 se generó una descripción de la empresa objeto de
estudio por medio de la observación directa . En dicha investigación se
incluyen elementos de su historia, del mercado en el cual participa, su
organización, su variedad de productos y su proceso de producción por
medio del acceso a documentos internos de la organización y al empleo de
entrevistas no estructuradas a los diferentes niveles jerárquicos . Para
finalizar con la investigación de campo se desarrolló y aplicó un cuestionario
que mide la efectividad del desempeño de los equ ipos de trabajo con el
objetivo de tener un punto de comparación objetivo y medible de la eficacia,
el desempeño, la calidad de los productos, los tiempos de respuesta, la
satisfacción del cliente, la satisfacción del trabajador, el compromiso del
mismo y la confianza puesta en los directivos en la empresa objeto de estudio
antes de la implementación de los círculos de calidad , además de
complementar la información sobre la organización . Este mismo
cuestionario puede aplicarse para comparar los resultados g enerados por los
círculos de calidad en algún tiempo determinado.
Se aborda una propuesta metodológica para implementar los círculos
de calidad en la empresa objeto de estudio en el capítulo 4. Dicho capítulo
empieza por hacer referencia a elementos que incrementan la aceptación de
los círculos de calidad, se indican algunos preparativos indispensables para
iniciar dicho proyecto como lo es el tener una disponibilidad de la dirección,
el conocer al personal, el destinar un área para trabajar, el adaptar los temas
xiv
de capacitación y la forma de invitar al personal a participar. Al iniciar el
primer ciclo de trabajo, se menciona las etapas por las que el equipo de
trabajo puede pasar, a su vez se menciona como hacer y como programar las
primeras sesiones. Además, se profundiza y ejemplifica el ciclo de trabajo
de un círculo de calidad. A su vez, este capítulo incluye una serie de
propuestas que tienen como finalidad evaluar y dar seguimiento a los
círculos de calidad.
Los fracasos de las organizaciones al implementar los círculos de
calidad, pueden ser atribuibles al exceso de confianza, al menosprecio y al
seguimiento de una técnica de círculos de calidad que, consideren sencilla
de implementar. El siguiente trabajo de investigación, no solamente
menciona los principios para mejorar el trabajo en equipo, sino que ayuda a
identificar aquellos elementos clave que incrementen la aceptación de dicha
técnica por el personal y las actividades a las cuales deben anticiparse.
Los círculos de calidad pueden generar varios beneficios en diferentes
organizaciones. Sin embargo en este particular caso de estudio, para obtener
los mejores resultados posibles y para que los círculos de calidad puedan
desarrollarse adecuadamente, el compromiso de la alta dirección y su
inclusión es indispensable. A su vez, el facilitador debido a que influye de
manera directa en la capacitación del personal y en la organización en las
primeras sesiones, tiene también un impacto positivo en el desarrollo de los
círculos de calidad, por lo que se requiere a una persona que conozca al
personal, que sea objetivo, responsable, que domine los temas de
capacitación, que pueda resolver adecuadamente los conflictos y que sirva
de guía durante las primeras reuniones de los círculos de calidad.
1
Capítulo I
Metodología
En este capítulo se hace referencia al tipo de investigación y a la
metodología empleada en el presente trabajo de tesis, al mismo tiempo se
describe la metodología empleada para la recolección de datos y análisis de
los mismos.
1.1 Planteamiento del problema.
Actualmente cada vez más organizaciones se dan cuenta de la
importancia del trabajo en equipo para el buen desempeño. Sin embargo las
empresas no son capaces de identificar el personal adecuado ni de fomentar
el trabajo en grupo.
La integración de círculos de calidad pretende ayudar a las
organizaciones por medio de la formación de equipos de trabajo, la mejora
de la comunicación vertical y horizontal, la asignación de autonomía, la
aplicación de métodos para la toma de decisiones y la asignación de nuev as
responsabilidades por parte del personal operativo.
1.1.1 Preguntas de investigación
¿Cómo integrar, capacitar, y guiar un equipo de círculos de la calidad
que pueda desarrollarse en una empresa manufacturera mexicana?
¿Cuáles son las variables, los recursos y la metodología para
implementar e forma exitosa los círculos de calidad en una empresa
manufacturera mexicana?
¿Los insumos requeridos y los beneficios que traen consigo los
círculos de calidad en la organización donde se implementan, difieren en las
organizaciones mexicanas en comparación de las japonesas?
¿Cómo es posible medir el desempeño de los círculos de calidad en
una empresa manufacturera?
2
1.2 Objetivo
Indagar y describir al personal, a la organización, a los procesos, a los
productos y a otros elementos de una empresa mexicana mediana, dedicada
a la manufactura para determinar la viabilidad de adaptación de los círculos
de calidad.
Elaborar un instrumento práctico de medición que permita mesurar y
por ende comparar las diversas actitudes y percepci ones de los trabajadores
dentro de la organización después de implementar la técnica de los círculos
de calidad.
Proporcionar una metodología detallada para implementar los círculos
de calidad en una empresa manufacturera, que incremente la probabilidad de
su aceptación por los diversos elementos que interactúan en dicho proceso.
Explorar los elementos, las ideas, los conceptos y otras
consideraciones que fomenten en los círculos de calidad y en la empresa
objeto de estudio la motivación, la participación d el personal, la toma de
decisiones informada y el trabajo en equipo.
1.3 Justificación
Un gran número de organizaciones mexicanas tienen diversos
problemas en común como el aumentar la productividad, la falta de calidad
en los productos, la poca competitividad, entro otros problemas. Depende de
la experiencia, de las creencias y de la ética de los directivos, que cada
empresa tiene su propio enfoque para la toma de decisiones y para la
resolución de problemas. El personal es uno de los elementos en común de
las diferentes problemáticas de los diversos tipos de empresa, sin importar
su razón social, actividad económica, procesos, etc. Son muy pocas empresas
que contemplan al factor humano como una oportunidad de mejora y una
menor cantidad de estas empresas ejecuta correctamente técnicas adecuadas
para mejorar el desempeño y las condiciones de trabajo.
La iniciativa, la motivación y el trabajo en equipo son característicos
de los trabajadores que deben ser valoradas por las empresas. Sin embargo
por razones de recursos, de tiempo e incluso por una administración
ineficiente, el personal y la organización no pueden desarrollarse. Hoy en
3
día siguen en práctica maneras obsoletas de organización, de asignación de
tareas e incluso de retribución donde se da más importancia a las horas
invertidas que a los resultados.
Este estudio pretende enfocarse a las organizaciones de ramo
manufacturero, ya que en México según datos del censo económico realizado
por el instituto nacional de estadística y geografía (INEGI) en el año 2009,
las empresas manufactureras, a un que solo representen el 11.7 % de las
organizaciones económicas, dan empleo a casi un cuarto de la población
trabajadora. Se calcula que este tipo de organizaciones genera el 44.3% del
producto interno bruto total.
1.4 ¿Qué es una investigación?
Hernández, Fernández y Baptista (2010) describen a la investigación
como un conjunto de procesos sistemáticos, que se aplican al estudio de un
fenómeno. Los dos enfoques de investigación son el cualitativo y el
cuantitativo, los cuales emplean procesos cuidadosos, metódicos y empíricos
para generar conocimiento. Entre las fuentes que pueden generar ideas de
investigación, se encuentran las experiencias individuales, materiales
escritos, información disponible en internet, teorías, conversaciones
personales, observaciones de hechos, creencias e incluso intuiciones y
presentimientos.
La investigación teórica es definida por Cegarra (2004) como aquella
investigación cuya finalidad es la concepción de las grandes teorías que son
el fundamento de determinadas ciencias , en donde las hipótesis planteadas
se construyen sobre conceptos y son invenciones del intelecto humano. En
estos casos, la utilización posterior de nuevas y más precisas técnicas
experimentales puede poner en duda la validez de una teoría ya aceptada.
Por el contrario, las hipótesis planteadas en la teoría genera l deben de
recibir una confirmación experimental posteriormente para que la teoría sea
aceptada o pueden poner en duda la validez de una teoría , a esto se le conoce
como investigación experimental, comenta Cegarra (2004). Aunque el
método empleado en la investigación experimental posee una unidad
conceptual y operativa, según el problema planteado se pueden apreciar
diferencias.
4
Hernández, Fernández y Baptista (2010) emplean dos enfoques
diferentes para realizar una investigación, el primero es e l enfoque
cuantitativo, el cual es secuencial y probatorio en donde cada etapa precede
a otra con orden riguroso. Este enfoque parte de una idea, que va acotándose
para derivar los objetivos y las preguntas de investigación, se revisa la
literatura y se construye un marco o una perspectiva teórica. De las preguntas
se establecen hipótesis, se determinan variables y se desarrolla un plan para
probarlas. Con frecuencia se utilizan métodos estadísticos para medir las
variables en un contexto determinado, se analizan las mediciones y se
establecen conclusiones respecto las hipótesis. Así mismo, los estudios
cuantitativo, se basa en otros estudios previos para consolidar las creencias
y establecer con exactitud patrones de comportamiento
Por otro lado, en el enfoque cualitativo, afirman Hernández, Fernández
y Baptista (2010) , no existe una claridad sobre las preguntas de
investigación e hipótesis antes de la recolección y el análisis de los datos,
es decir, en los estudios cualitativos se pueden desarrollar preguntas e
hipótesis antes, durante y después de la recolección y el análisis de los datos.
La acción indagatoria se mueve de manera dinámica entre los hechos y su
interpretación. Se plantea un problema, pero no se sigue un proceso definido.
Sus planteamientos no son tan específicos como en el enfoque cuantitativo
y las preguntas de investigación no siempre se conceptualizan ni definen por
completo. El enfoque cualitativo se fundamenta primordialmente en sí
mismo para construir creencias propias sobre el fenómeno estudiad o.
Algunas de las características del enfoque cualitativo según
Hernández, Fernández y Baptista (2010) es que las investigaciones
comienzan con la examinación del mundo social y en este proceso se
desarrolla una teoría coherente con los datos. Dicho de otra forma, este
enfoque se basa más en la lógica y en el proceso inductivo. En la mayoría
de los estudios no se prueban las hipótesis que se generan durante el proceso,
y van refinándose como un resultado del estudio. Este enfoque se basa en
métodos de recolección de datos no estandarizados ni predeterminados. No
se efectúa una medición numérica y se recolectan datos derivados de las
perspectivas y puntos de vista de los participantes.
La unión de ambos enfoques se le conoce como método mixtos y
representan un conjunto de procesos sistemáticos, empíricos y críticos de
investigación que implican la recolección y el análisis de datos cuantitativo s
5
y cualitativos, así como su integración y discusión conjunta, para realizar
inferencias de toda la información recabada y lograr un mayor entendimient o
del fenómeno bajo estudio, Hernández, Fernández y Baptista (2010) .
Cegarra (2004) indica que existen varios tipos de diseño según el
estudio y depende de los objetivos que se desean, los tipos de diseño son:
los estudios exploratorios , en donde se trata de averiguar si existe o no un
fenómeno, como primer pasó a una investigación; en los estudios
descriptivos se examina un fenómeno para describirlo más completamen te o
para diferenciarlo de otro; los es tudios predictivos se usan para identificar
las relaciones que permiten especular acerca de una cosa sabiend o algo de
otra: en los estudios explicativos se procura encontrar la relación causa -
efecto entre dos o más fenómenos y; en los e studios de acción se orientan a
solucionar un problema de tipo social, político y de mercado, entre otros .
1.4.1 Metodología con características similares a la presente
investigación ejercida por Reyes y Simón (2001)
En el trabajo de investigación llamado “Los círculos de control de
calidad en empresas de manufactura en México”, Reyes y Simón (2001)
tenían como objetivo identificar los factores críticos y los principales
problemas de empresas de manufactura mexicanas al implantar los círculos
de calidad. Para ello, empezaron realizando una revisión bibliográfica de las
escuelas de administración con base en el factor humano, los fundamentos
de trabajo en grupo y las características de l a administración por calidad, así
como las características de las empresas de manufactura establecidas en
México y sus experiencias al implantar los círculos de calidad.
Después, analizaron la información obtenida en el contexto de las
empresas de la manufactura, después examinaron los conceptos de teoría de
grupos de trabajo y el desarrollo de la administración por calidad en el
occidente y en Japón. También estudiaron la forma de operación de los
círculos de control de calidad, así como diversos sistemas de gestión
japoneses desde los años setenta, para identificar los factores críticos
determinantes de resultados positivos.
Prosiguieron con la búsqueda de características generales de las
empresas establecidas en México , indicando cuales ocasionan dificul tades
6
para la integración de los empleados. Con base en publicaciones y
conferencias, revisaron las experiencias al implantar los círculos de control
de calidad en México y describieron los hallazgos.
Posteriormente, realizaron un estudio empírico en donde se aplicaron
encuestas piloto, establecieron cuestionarios, realizaron un análisis
estadístico e investigaron de forma participativa para tener un acercamiento
a la problemática de campo al implantar los círculos de calidad. Al final,
establecieron conclusiones para fundamentar una propuesta de
implementación de los círculos de calidad en empresas de manufactura en
México.
1.5 Metodología empleada
La presente investigación a pesar de terne un componente que se basa
en mediciones y cálculos para describir a la organización objeto de estudio,
no contiene algún elemento que la caracterice como un enfoque del tipo
cuantitativo. Debido a que el estudio comenzó con la examinación del
entorno social y se prosiguió con la recolección de datos de diversas fuentes,
esta investigación cuenta con un enfoque cualitativo.
La finalidad de esta investigación, es la concepción de teorías
fundamentadas en la observación y conceptos para que posteriormente, se
pueda llevar a cabo la implementación de los círculos de calidad. Sin
embargo, la presente investigación, tiene también un componente
experimental ya que el cuestionario con las dimensiones de efectividad de
los equipos de trabajo que fue creado, posteriormente se aplicó al personal
perteneciente a la organización objeto de estudio.
El diseño de la investigación se enfoca a la solución de un problema.
Es importante mencionar que no se pretende averiguar la existencia de un
fenómeno, tampoco se pretende examinar dicho fenómeno y, a pesar de que
en la literatura existen relaciones de causa -efecto entre la efectividad y
eficacia de los círculos de calidad con algunos elementos de la organización,
no se pretende describir dicha relación.
7
1.5.1 Contexto
Esta investigación se da lugar en una empresa mediana del sector
manufacturero perteneciente al estado de México, la cual se dedica a la
elaboración de productos derivados del polietileno. Por más de dos años se
tuvo acceso a la empresa y se entablo comunicación con el personal de
manera tal que no se entorpecieran sus actividades cotidianas, al mismo
tiempo se tenía la posibilidad de consultar una gran diversidad de
documentos de la organización a excepción de algunos relacionados con los
costos y utilidades.
1.5.2 Muestra
Esta organización se puede considerar como una empresa mediana
promedio, en donde los salarios y las prestaciones son similares a otras
empresas ubicadas en la misma zona. Las personas que laboran dentro de la
compañía, no tienen características determinantes a excepción la
nacionalidad mexicana, es decir tanto el sexo, las edades, el nivel de
educación, los años de experiencia e incluso sus habilidades y carácter,
difieren del resto de sus compañeros.
1.5.3 Diseño o abordaje
Este estudio se desarrolla a partir de un estudio cual itativo en el cual
se describe la realidad de la empresa objeto de estudio sin intervenir o en
este caso aplicar la técnica de círculos de calidad. Debido a que esta
investigación iterativa entre los datos observados en diversas áreas y la
investigación documental, se considera que el procedimiento de análisis
empleado es la teoría fundamentada o teoría de hallazgos.
1.5.4 Procedimiento
Se comenzó esta investigación debido a que el investigador se percató,
por medio de la observación no estructurada, de la falta de interés del
personal operativo en relación a la calidad de sus productos en una empresa
manufacturera. Se generaron diferentes tentativas para involucrar al
personal en el control de la calidad de los productos que ofrece la
organización a la que forman parte, sin embargo al interactuar con el
8
personal de diversas áreas de trabajo por dos años y por medio de entrevistas
no estructuradas se reveló que las causantes como la poca motivación, la
pobre comunicación, los conflictos personales y la falta de in iciativa para
responsabilizarse y resolver los problemas entre otros causales, no afectaban
únicamente la calidad, la productividad y la satisfacción laboral también
fueron afectadas.
A través del estudio de diversos libros de comportamiento
organizacional y de control de calidad surgió la idea de implementar los
círculos de calidad en la organización, para ello era necesario describir
diversos aspectos característicos de dicha empresa incluyendo el entorno
físico, la forma de organización, las actividades, la maquinaria, opiniones y
hechos relevantes que definen la empresa. Para ello se recolectaron datos
por medio de entrevistas abiertas permitiendo la completa expresión de la
mayoría de los actores dentro de la empresa. Al mismo tiempo se revisó,
analizo y evaluó la utilidad de diversos documentos y registros de la
organización. Al final de la jornada dentro de la empresa se anotaban, la
interpretación del autor de aquellos aspectos que puedan describir a la
organización.
Así mismo para entender el funcionamiento de los círculos de calidad
y su relación con las características de la empresa objeto de estudio, durante
la investigación se consultó en los diversos libros mencionados
anteriormente, de la misma manera se recabo información relevante de
distintos artículos en las bases de datos de ebsco, elsevier y google scholar
usando como palabras clave: círculos de calidad, gestión de la calidad,
trabajo en equipo, liderazgo, conflicto así como integración y mejoramiento
de los círculos de calidad entre otros temas tanto en español como en inglés,
limitando en algunas búsquedas a casos de estudio e investigaciones en
México.
Durante el estudio se desarrolló una metodología que se empleó para
obtener Información de la efectividad del desempeño de los equipos de
trabajo por medio de la elaboración un par de cuestionarios, los cuales,
fueron diseñados a partir de las dimensiones de efectividad para los equipos
de trabajo mencionadas por Cohen y Bailey (1997).con el objetivo de tener
un punto de referencia en cuanto al desempeño inicial y final de los equipos
de trabajo. Este instrumento permite obtener ciertas características
importantes.
9
Los cuestionarios están enfocados a dos grupos, el primero de ellos se
le catalogó como el cuestionario A de 22 preguntas y está dirigido al
personal operativo. El cuestionario de tipo B, que cuenta con 17 preguntas,
se enfoca a obtener la percepción del personal administrativo y directivo, en
relación al desempeño general de la compañía o de un departamento. Por lo
tanto se entiende que en la dimensión de las actitudes de los miembros, se
enfoca a obtener información del personal operativo. Mientras que la
dimensión de la efectividad del desempeño es igualmente importante la
percepción tanto del personal directivo como el operativo. Para obtener
información que pertenezca a la última dimensión de efectividad de los
equipos de trabajo que se enfoca al comportamiento, sólo es necesario
revisar los registros de asistencia y los cambios en la plantilla del personal.
La siguiente tabla muestra la relación que existe en cada pregunta de los dos
tipos de cuestionarios con las dimensiones de efectividad y los criterios que
estas engloban.
Dimensión de
Efectividad Criterio
Tipo de
cuestionario
Número de
Pregunta
Efectividad del
desempeño
Eficacia A 1-2
B 1-4
Desempeño A 3-4
B 5-8
Calidad A 5-6
B 9-10
Tiempo de
respuesta
A 7-8
B 11-12
Satisfacción
del cliente
A 9-11
B 13-17
Actitudes de los
miembros
Satisfacción
del empleado A 12-18
Compromiso A 6,7,18,19
Confianza en
los directivos A 20-22
Comportamiento
Ausentismo Estos datos son obtenidos
por medio de la
observación. Rotación del
personal Tabla 1 . Relación entre las preguntas por t ipo de cuest ionar io y la ca tegor ía para
medir la e fec tividad de los equipos de trabajo a la que per tenecen,
elaboración propia basada en las d imensiones de e fect ividad para los
equipos de trabajo mencionadas por Cohen y Bai ley (1997) .
10
En el desarrollo de los cuestionarios se contó con el soporte del comité
tutorial, teniendo como principales observaciones el cambio del cuestionario
a una entrevista y el obtener información más estratégica del personal
directivo.
En relación a la primera observación, por la cantidad de personas que
serán consideradas para la aplicación de dicho instrumento y a la variedad
de preguntas y respuestas que se pueden generar en una entrevista,
complicaría el análisis de la información. Al desarrollar una entrevista, en
éste caso, se genera más información de la necesaria, por lo que el análisis
y la síntesis de la misma se complicarían. Por otro lado los resultados que
se obtuvieron con el cuestionario, sirvieron para generar una perspectiva
clara de la situación de la percepción de los trabajadores en la empresa sujeto
de estudio. Sin embargo, se analizó el cuestionario y se modificaron diversas
preguntas y opciones para que el encuestado tenga libertad de expresar sus
opiniones con el objeto de indagar más en algunos elementos clave.
La otra observación, además de mencionar que ambos cuestionarios
tenía semejanzas marcadas, también se recibió la sugerencia de contemplar
aspectos estratégicos necesarios de un directivo o gerente para desempeñar
sus funciones. Cabe mencionar que se tienen diversos niveles de educación
en la empresa sujeto de estudio, incluso a nivel gerencial se tiene personal
con poca educación formal y con enfoques más operativos. Por lo tanto, se
evitó el uso de una terminología más acorde a su estrato ya que solo
entorpecería el proceso de recolección de datos. Además, estos cuesti onarios
tienen la finalidad de obtener la percepción de la efectividad en cada nivel
jerárquico y no para determinar si sus estrategias, la aplicación y el
seguimiento de las mismas son adecuadas. Por lo tanto, se hicieron algunas
modificaciones al cuestionario tipo “A” teniendo en cuenta el cambió el
enfoque de una visión general del departamento a actividades únicas de cada
operador. Así mismo, el cuestionario “B” se enfocara en preguntas más
generales de cada departamento y se indaga un poco más en relac ión a la
planeación de sus actividades, las del departamento y su impacto en el
desempeño de la empresa.
Una vez que no se tuvo objeción del comité, se procedió a realizar
cuestionarios piloto con el fin de detectar fallas en el cuestionario o
problemas de entendimiento. Se empezó por pedir la participación del 15%
de personal total contemplado las cuales, dichas personas fueron elegidas
11
por su buena disposición y cooperación. Uno de los hallazgos importantes
es que en un par de preguntas, se requerían ejemplos para entender por
completo el tipo de respuesta requerida, por lo que debido a la diversidad de
actividades entre los trabajadores, no era posible adaptar dicha pregunta para
que todas las áreas comprendieran las preguntas a la perfección, optando por
explicar o ejemplificar dependiendo a cada trabajador únicamente en los
momentos que se requiriera. Al mismo tiempo se pudo observar que dentro
de un mismo cuestionario, las respuestas son idénticas en algunas preguntas.
Se mantuvieron las preguntas debido a que permiten una mayor obtención de
información y en el caso de tener respuestas similares, es una oportunidad
para reiterar las frustraciones del personal. Los cuestionarios empleados se
muestran en el anexo como “Cuestionario A: Dimensiones de Efecti vidad
para Equipos de Trabajo” y como “Cuestionario B: Dimensiones de
Efectividad para Equipos de Trabajo”.
Posteriormente, fueron aplicados ambos cuestionarios, 20 a el personal
operativo y 5 a los jefes de departamento, el resto del personal, no pudo ser
encuestado debido a la poca disponibilidad de tiempo, ubicaciones diversas
a la empresa y horarios de trabajo variados. Es importante recalcar que al
personal que se le solicito su cooperación se le informo que el objetivo del
cuestionario es el generar un panorama del desempeño de la empresa y de
los departamentos y que por favor, fueran honestos en sus respuestas ya que
la información recabada será para uso educativo con propósitos de
investigación. Todo el personal que se le pidió realizara el cuestiona rio,
acepto cooperar de manera muy amigable, y ninguna de ellas se reúso a
contestar alguna pregunta.
Debido a la naturaleza del cuestionario aplicado a las diversas áreas
de la empresa, las respuestas obtenidas son variadas. Por ello fue necesario
clasificar las respuestas en diversos grupos dependiendo de cada pregunta.
Después se contabilizo por pregunta la cantidad de respuestas similares y se
comparó con el total de respuestas para tener porcentajes dependiendo la
participación. Para finalizar, con base a esos porcentajes, se realizaron
gráficas para digerir más fácilmente la información recabada.
Se hizo un análisis de las relaciones entre las características de la
organización con los conceptos teóricos de círculos de calidad para
determinar aquellos aspectos compatibles con los círculos de calidad y
modificar aquellas características que por la cultura, hábitos, ideologías,
12
religión y conocimientos entre otros, pueden ser incompatibles con dicha
técnica.
Se adaptan y se describen las interaccione s e ideas generadas durante
el análisis mencionado, a una serie de etapas y de actividades requeridas
para la eventual creación, el desarrollo y el seguimiento de los círculos de
calidad. Debido a esta adaptación, se creó, se describió y se ejemplifico un
proceso general para la operación de un círculo de calidad el cual indica las
actividades, los elementos y el personal involucrado requeridos con el
objetivo de guiar y facilitar la adopción de los mismos en la empresa
manufacturera. Se describen ciertas actividades o condiciones que al realizar
ciertas evaluaciones, también descritas, permiten a la gerencia y al
facilitador determinar el desempeño de los cursos de capacitación, la
satisfacción de los integrantes de los círculos de calidad y la efectividad de
los mismos para, posteriormente, decidir el curso de los círculos de calidad.
Es importante mencionar que el presente trabajo no abarca la
implementación de los círculos de calidad, ni la preparación o modificación
de la empresa objeto de estudio para l a incorporación de dicha técnica.
1.6 Consideraciones éticas
Para el estudio es conveniente tener un registro personal de las
conversaciones, de las actividades, ambiente y comportamiento de cada
persona, sin embargo, no es relevante ni ético para la investigación mantener
nombres del personal involucrado. Los datos que puedan ser identificados
con el personal como la edad, puesto laboral, actitudes y opiniones entre
otros aspectos, serán manejados de manera confidencial incluso para el
mismo personal de la empresa objeto de estudio .
1.7 Contribuciones esperadas
Desarrollo modelo de trabajo que permita a diversas organizaciones
manufactureras mexicanas al menos dar una aproximación de los elementos
requeridos y los contratiempos a enfrentar si quieren implantar la técnica de
círculos de calidad en sus organizaciones.
13
Identificar y describir las habilidades, las características y las
opiniones del personal que labora en la empresa objeto de estudio para
determinar las acciones necesarias e implementar los círculos de calidad en
dicha empresa.
Relacionar políticas, recursos, recompensas y otros factores qu e
influyen en la creación y en el desempeño de círculos de calidad con los
elementos que dispone la organización objeto de estudio .
1.8 Limitaciones
El nivel de aceptación por parte de los trabajadores para obtener
información de sus habilidades y de la percepción que tienen de la
organización.
La dificultad de clasificar, organizar y analizar la gran cantidad de
datos que se obtendrán a partir de la observación y de entrevistas.
14
Capítulo II
Fundamentos Teóricos
En el siguiente capítulo se plantea el fundamento a conceptos
relacionados con la implementación de círculos de calidad y su impacto en
las empresas manufactureras, así como también se describen las teorías,
ideologías y corrientes que se toman en consider ación durante el desarrollo
de dicha actividad.
2.1 Círculos de Calidad
Los círculos de calidad son atribuibles , menciona Curtis (1984), al Dr.
Ikauro Ishikawa en la universidad de Tokio bajo el patrocinio de la unión de
científicos japoneses. El término de círculos de control de calidad fue
introducido a principios de los años 60´s, el cual combina métodos de
administración participativa con los métodos estadísticos de la calidad
afirman Evans y Lindsay (1995). Los círculos de calidad o también
conocidos por Gryna, Chua y Defeo (2007) como equipos de fuerza de
trabajo, son introducidos, como lo comenta Vaughn (1988), una
consecuencia natural de la dirección japonesa y del convencimiento de que
la calidad concierne a toda la empresa. Evans y Lindsay (1995) determinan
que los círculos de calidad intentan transformar la cultura de toda la
organización para encausar las ideas creativas de todos los empleados con
el fin de solucionar problemas por medio de la participación.
Curtis (1984) explica que las razones de que algunas empresas
experimenten con programas de administración japoneses, es con el objetivo
de mejorar la productividad ante una economía débil, el desempleo, el
cambio de reformas regulatorias, y al cambio de políticas gubernamentales
y de recaudación fiscal.
Los círculos de calidad es herramienta de las organizaciones para la
resolución de problemas , que consiste en crear, un grupo de voluntarios ,
interdisciplinarios, con variedad en los distintos niveles de una organización
y compuestos generalmente entre cinco a diez miembros, de tal manera que,
como lo comenta Curtis (1984), cada miembro pueda participar en cada
reunión. Yager (1980) asevera que los integrantes tienen un área de interés
15
en común a intervenir. A este equipo de trabajo se le otorga autonomía para
analizar, aplicar, evaluar y mantener procesos de trabajo actuales y mejoras
en los procesos Hutchins (1985). En un principio se utilizaba el término
círculos de control de calidad, sin embargo Yager (1980) expresa que los
trabajadores asimilan la palabra control con sentimientos negativos .
2.1.1 Concepto, Importancia e Historia de la Calidad
Evans y Lindsay (1995) hacen referencia que ni asesores ni
profesionales de los negocios concuerdan en una definición universal de
calidad, también indica que en un estudio de Estados Unidos de Reshef y
Lam (1991) para definir la calidad, entre las que se obtuvieron numerosas
respuestas, de las que destacan las siguientes:
1. Perfección.
2. Consistencia.
3. Eliminación de desperdicios.
4. Velocidad de entrega.
5. Observancia de las políticas y procedimientos.
6. Proveer un producto bueno y útil .
7. Hacerlo bien la primera vez.
8. Complacer o satisfacer a los clientes.
9. Servicio y satisfacción total para el cliente.
La norma ISO 9000 define calidad como el grado en el que un conjunto
de características inherentes cumple con los requisitos. Deming (1950)
define a la calidad como la satisfacción del cliente. La ANSI (Instituto
Nacional de Normas de Estados Unidos) precisa que la calidad es “la
totalidad de particularidades y características de un producto o servicio que
influye sobre su capacidad de satisfacción de determinadas neces idades del
cliente”. Por lo tanto se tiene que e l concepto de calidad tiene diversos
significados, debido a que la calidad está sujeta a la percepción del cliente.
Taylor (1911) propuso separar las tareas de observación de las tareas
de producción lo que l levo a la creación del departamento de control de
calidad. El término de aseguramiento de la calidad encontró su origen en
Shewhart, Dodge y Edwards (1933) con la incorporación de técnicas de
muestreo y la elaboración de gráficos de control. En la segunda guerra
16
mundial la ausencia de calidad en el equipo y armamento de los combatientes
cobraban varias vidas, por esta razón, las fuerzas militares estadounidenses
establecieron normas estrictas a los proveedores, por medio de creación
tablas de muestreo denom inadas “MIL-STD”, que aun en la actualidad son
muy empleadas. Juran y Deming en los años 50 introdujeron en Japón
durante el periodo de reconstrucción, técnicas de control estadístico
logrando en 20 años superar el nivel de calidad de los productos
occidentales.
La familia de normas ISO 9000 en sus diferentes versiones se crearon
con diversos objetivos, entre los cuales destacan el poder estandarizar
ciertos procesos necesarios para la mejora continua, sin embargo, hace más
para adaptarse a diversas organizaciones son muy generales, dejando muchos
aspectos a la interpretación de sus practicantes . Los equipos de trabajo que
se mencionan en esta familia de normas tienen el objetivo de extinguir una
amenaza y así alcanzar un grado de mejora . Un enfoque basado en procesos
como el que propone la familia de normas, facilita en mucho la
implementación de los círculos de calidad.
Es importante recalcar que la mejora de la calidad no solo se limita a
los productos finales, con base en esto, Vaughn (1988) menciona que todas
las áreas de una organización pueden ser mejoradas y es por ello que tanto
la dirección como el personal y otros interesados dentro de la organización
deben evitar verse como adversarios para trabajar conjuntamente y alcanzar
los objetivos comunes. Cabe mencionar que el mejoramiento de la calidad a
pesar de que se asimila con las industrias manufactureras , Curtis (1984)
explica que también su concepto puede ser aplicado a industrias de servicio
como las aerolíneas.
2.1.2 Definición de Círculos de Calidad
Los círculos de calidad son un pequeño grupo de empleados que según
Yager (1980) hacen tareas similares y que voluntariamente se reúnen un
promedio de una hora a la semana para discutir problemas relacionados con
la calidad, investigar sus causas, recomendar soluciones y tomar acciones
correctivas. Sin embargo, Vaughn (1988) afirma que la solución de
problemas de calidad no es el único objetivo de los círculos de calidad en
Japón. Palom (1991) describe a los círculos como un pequeño grupo de
17
trabajadores que realizan tareas semejantes y se reúnen para identificar,
analizar y solucionar problemas del propio trabajo, cuentan con un líder y
con el apoyo de la organización. Los círculos de calidad se centran
generalmente en el área de trabajo inmediata del mismo equipo en lo que
respecta a la calidad, a los costes, a la productividad, a la seguridad, a la
limpieza, a la moral entre otras áreas afirman Enrick, Lester y Mottley
(1989).
Hansen y Ghare (1990) establecen que los círculos de calidad trabajan
bajo dos hipótesis: la primera es en relación a que la creatividad no se
encuentra confinada a la alta dirección, todos los que trabajan en una
empresa son capaces de tener ideas creativas y; la segunda hipótesis hace
referencia a que las soluciones de los problemas de producción las dan con
mayor facilidad, porque las entienden mejor, quienes más próximos están al
problema.
En relación a las actividades en que los círculos de calidad no pueden
verse involucrados son en relación a salarios, problemas personales, quejas
o temas que sean objeto de las negociaciones colectivas, afirman Hansen y
Ghare (1990). Así mismo, Curtis (1984) revela que es contraproducente que
los círculos de calidad realicen actividades de recorte de recursos, esto crea
una impresión negativa acerca de los motivos reales de los círculos de
calidad. En este mismo ámbito, los círculos de calidad no funcionan cuando
se trata de resolver problemas urgentes, afirma Reyes y Simón (2001).
Los círculos de calidad deben estar fundamentados en los principios
de la teoría Z que complementan las teorías del economista D. McGregor.
Estos principios según Palom (1991) son la confianza, la equidad, la
inteligencia, el trabajo comunitario, la lealtad y la humildad.
2.1.3 Beneficios y Contribuciones
Enrick, Lester y Mottley (1989) indican que los círculos de calidad
explotan el conocimiento de cada empleado respecto a la situación del
trabajo, maquinaria y equipo. Prácticamente, la gente que participa en los
círculos de calidad, afirma Deming (1989), pueden hace frente a cualquier
problema, excepto a los problemas personales de alguien más.
18
Una buena ejecución de esta técnica resulta en beneficios tangibles a
la organización, Reyes y Simón (2001) mencionan la reducción de
desperdicios y re-trabajo, reducción de tiempos muertos, en general aumento
de la productividad. A si mismo existe una reducción de accidentes y de
reclamaciones, incremento en la asistencia, mejora la capacitación del
personal, y se crea el compromiso y la motivación entre otras bondades.
Gryna, Chua y Defeo (2007) agrupan a los beneficios de los círculos
de calidad en dos categorías, la primera engloba los ahorros que pueden ser
medidos y la segunda incluye las mejoras en la actitud y conducta de las
personas, es decir que los problemas que se pueden resolve r por los círculos
de calidad están relacionados con el bienestar de los trabajadores y con el
bienestar de la empresa. Así mismo, Enrick, Lester y Mottley (1989)
identifican que algunos de los beneficios tangibles derivados del cambio
motivacional y de actitud de los miembros de los círculos de calidad son
ausentismo reducido, mejor comportamiento y desarrollo del espíritu
corporativo.
Los círculos de calidad incrementa la auto -estimación al averiguar que
cada persona, aunque carezca de educación formal, puede encontrar
soluciones ingeniosas a los problemas indican Enrick, Lester y Mottley
(1989). Entre otras contribuciones, las personas tímidas se hacen más
seguras y más sociales. También el respeto del supervisor hacia sus
trabajadores se puede ver incrementado, así como la comprensión por parte
del trabajador a las dificultades que enfrenta el supervisor.
El potencial que tienen los círculos de calidad en relación con un
enfoque de mejora continua pueden ser desde la implementación de
dispositivos o técnicas simples hasta la implementación de sistemas control
de información, sistemas de control de la producción, autocontrol de los
procesos productivos, eliminación de tiempos muertos de diversas índoles e
incluso la eliminación de errores debidos al factor humano. La relación de
costo beneficio de los círculos de calidad como lo comenta Gryna, Chua y
Defeo (2007) es aproximadamente de cuatro a uno en relación con su
inversión.
Los beneficios relacionados con las actitudes y conductas de los
trabajadores al formar equipos de trabajo, pueden clasificarse en tres
categorías tal como lo describen Gryna, Chua y Defeo (2007):
19
1. Efectos en las características de los individuos: la mejora de las
capacidades personales por medio de la participación y el uso de
herramientas para solucionar problemas; aumento de la
autoestima del individuo al reflexionar sobre los logros
alcanzados y; el cambio de ciertas características del personal.
2. Efectos en las relaciones de los trabajadores con los demás:
aumento del respeto del supervisor y otros mandos medios y altos
por los trabajadores y; el aumento de la comprensión por parte
de los trabajadores de las dificultades, cargas de trabajo y
exigencias de los superiores.
3. Efectos en la actitud de los trabajadores hacia la empresa:
cambio en las actitudes negativas de algunos trabajadores al
demostrar que la empresa se preocupa por el trabajador;
reducción de los conflictos que surgen en el ambiente de trabajo
por la eliminación de las fuentes de conflicto; forma en los
trabajadores entendimiento a los problemas y a sus
complicaciones por lo que se genera comprensión y paciencia
para su resolución e; infunden en el trabajador la importancia de
la calidad.
Los círculos de calidad además de fomentar la participación,
incrementa la motivación, aumenta la moral del empleado y su compromiso
con la empresa, facilita el entendimiento de los principios de calidad y
también ayuda a desarrollar en los integrantes las habilidades de liderazgo
como lo comenta Evans y Lindsay (1995). También cabe mencionar que se
presenta la competitividad, que al guiarla de manera adecuad , se convierte
en una herramienta que garantiza la participación de los interesados. Por
otro lado, cuando existe la competencia se tiene que tener cuidado de que
los grupos de trabajo, tanto como los individuos no caigan en peleas,
chantajes, sabotajes, etc. por esta y otras razones Yager (1980) menciona
que no existe garantía de obtener resultados por la aplicación de los círculos
de calidad.
2.1.4 Papel de la Alta Dirección
Es la dirección de una organización en donde los círculos de calidad
tienen comienzo. Esto sucede cuando se toma en cuenta que la fuerza laboral
20
no depende del todo de la destreza, de la habilidad y del tiempo disponible
que las personas puedan trabajar.
La dirección tiene la tendencia de censurar a los s ubordinados si se
equivocan o si se produce un defecto. Por esta razón Vaughn (19 88) afirma
que las personas prefieren ocultar sus errores y así evitar ser criticado s. Por
los que una nueva actitud es el buscar las causas de los errores para después
corregirla y no la acción interminable de castigar a los culpables .
La alta dirección juega un papel fundamental por medio del liderazgo
activo para un buen desempeño de los círculos de calidad , siempre y cuando:
se establezca y se sea parte del mismo; se determinen las estrategias de
calidad; se proporcione los recursos necesarios; se otorgue capacitación en
metodologías de calidad; se revise el progreso y; que se estimule la mejora
por medio de recompensas y reconocimientos. Gryna, Chua y Defeo (2007)
aproximan que las actividades mencionadas requieren al menos un 10% de
su tiempo junto con otras actividades de calidad ya sea con otros gerentes,
con empleados de primera línea e incluso con prove edores y clientes.
Deming (1989) afirma que la comunicación eficaz de los círculos de
calidad con la dirección estimula el espíritu positivo del equipo, así como la
lealtad y eleva la motivación.
Para apoyar y mantener los círculos de calidad, Gryna, Chua y Defeo
(2007) recomiendan que la dirección: proporcione capacitación suficiente
para incrementar las habilidades de los trabajadores; que reconozca y
recompense aun cuando no se adopten dichas recomendaciones y; tratar con
la resistencia de los directivos que se preocupan por la pérdida de autoridad
y control. Es importante señalar que para inicial un programa de círculos de
calidad, Deming (1989) se preocupa por trabajar primero con el director y
poner así la base del éxito.
Los ejecutivos según Hamel y Prahalad (1996) necesitan ser más
curiosos y humildes, no depender de la burocracia, también requieren
comprometerse a maximizar la participación de los empleados, a reconocer
amenazas lo suficientemente pronto y a poner en cuestión sus decisiones.
Deming (1989) identifica como la principal causa del éxito de los círculos
de calidad en Japón y los fracasos de los mismos en América, a la forma en
que los directivos japoneses aprenden la teoría de lo que desean y después
21
trabajan en ello, mientras que los amer icanos no entienden el rol de la
dirección en los círculos de calidad y solo copean lo que los japoneses hacen.
2.1.5 Facilitador
Gryna, Chua y Defeo (2007) determinan que para llevar a cabo el
primer proyecto los equipos de trabajo muchas veces necesitan un facilitador
que tiene como función: proporcionar ayuda en : la construcción del equipo;
la capacitación de los equipos; la resolución de problemas en las relaciones
humanas; evitar la selección de proyectos arriesgados o sin beneficios;
reportar el proceso de los proyectos a la dirección; reactivar los proyectos
estancados; proporcionar soporte técnico en metodologías de la calidad;
practicar la virtud de la paciencia y explicar el enfoque de la empresa para
mejorar la calidad.
El facilitador, aconsejan Hansen y Ghare (1990) , debe ser un consultor
experto e independiente con experiencia en el tema de los círculos de calidad
y familiarizado con el tipo de actividad industrial, la organización y con los
productos, a su vez, tiene que ser un buen comunicador , entusiasta y sentirse
cómodo con la gente.
2.1.6 Etapas para la Implementación
Para la implementación de los círculos de calidad se requiere como
plataforma según Reyes y Simón (2001) que la organización implemente o
cuente con un sistema de la calidad, es decir que se tenga una filosofía de
mejora continua en el trabajo. A su vez se necesita de un grupo de
coordinadores y facilitadores con actividades de promoción y concursos
internos con su respectivo conocimiento para poder atraer el interés de los
participantes en los círculos de calidad. Y por último se requiere una
campaña de difusión y promoción para incorporar a la mayor cantidad de
empleados desde el arranque con su respectivo registro y seguimiento para
entrenar a los miembros de los círculos de calid ad en la solución de
problemas y trabajo en equipo.
Cuando el objetivo sea introducir los círculos de calidad, Hansen y
Ghare (1990) declaran que es preferible iniciar con un círculo de calidad
22
modelo, en el cual, el facilitador dirige un primer círculo de calidad mientras
que dos personas trabajan directamente con él. Una de estas personas,
asumirá el papel de líder cuando el facilitador se valla y la otra persona
ayudara a coordinar los próximos círculos de calidad . Siempre y cuando el
círculo de calidad esté operando con éxito, se copia el método utilizado para
crear otro círculo de calidad, siguiendo las normas dictadas.
González (1994) declara la existencia de tres conceptos que afectan las
actividades de los círculos de calidad: contribuir al mejoramie nto y
desarrollo de la empresa; respetar lo humano y construir mejores vidas y
lugares de trabajo y; desarrollar al máximo las capacidades de los humanos.
Para el correcto funcionamiento Gryna, Chua y Defeo (2007) declaran
que son necesarios los siguientes atributos: la participación para delegar la
autoridad; la responsabilidad sobre los resultados y el desempeño; la
comprensión y apoyo a los objetivos del equipo ; la interacción y
comunicación en ambientes abiertos y confiables ; el deseo de modificar y
mejora el desempeño; la concentración y dedicación a alcanzar las
expectativas; la creatividad para utilizar las ideas y talentos en beneficio del
equipo y; la rapidez de acción de los miembros ante problemas y
oportunidades.
Vaughn (1988) advierte que la inscripción y participación en los
círculos de calidad es voluntaria y sus resultados serán frustrados si se forzar
a alguien a ser miembro.
El personal que sea parte de los círculos de calidad debe estar
consciente de la importancia que implica que toda act ividad que se realice
en la empresa debe estar enfocada a la satisfacción del cliente. Curtis (1984)
refiere que las personas que sean miembros de los círculos de calidad deben
tener estabilidad en su trabajo. Los clientes internos determinan si un
producto es apto para seguir en el proceso de transformación, mientras que
el cliente externo juzga si el producto cumple con su cometido o no.
Los problemas de frustración son importantes para la fuerza de trabajo
y con frecuencia son los primeros en resolver, c asi siempre en un periodo
corto de tiempo y con poca inversión. Después, Gryna, Chua y Defeo (2007)
aseguran que los equipos de trabajo empiezan a tratar con los problemas
relacionados con la empresa y prestan atención a os productos y procesos.
23
En relación a capacitación, Yager (1980) menciona que los líderes son
preparados en técnicas de aprendizaje, de motivación y de comunicación,
mientras que todos los integrantes son entrenados para usar técnicas de
medición y de estrategias de calidad como los diagramas de causa efecto,
diagramas de Pareto, histogramas , además de aprender a tomar muestras, a
recolectar daros, a interpretar y generar gráficos de control y otras técnicas
avanzadas
Curtis (1984) describe las siguientes etapas para el funcionam iento de
los círculos de calidad:
Identificación de los problemas por parte de los miembros
o algún otra parte interesada
Selección del problema a tratar por parte de los miembros
Análisis del problema y generación de propuestas (si es
necesario, soporte técnico de expertos)
Recomendación de la dirección, se reanaliza el problema,
se selecciona uno nuevo o apoyo por parte de la dirección
Facilitación de recursos por parte de la dirección
Desarrollo de la solución
Verificación de resultados
(De ser necesario, soporte técnico de expertos)
2.1.7 Posibles Problemas y Contratiempos
Reyes y Simón (2001) identifican una serie de problemas al momento
de implantar los círculos de calidad en empresas mexicanas como la falta de
capacitación del personal para el uso de herramientas estadísticas, la
carencia de apoyo y la existencia de retrasos por parte de otras áreas dentro
de la empresa, así como la falta de interés, la poca participación, la
resistencia al cambio y la rotación del personal.
En relación con la resistencia al cambio, Gryna, Chua y Defeo (2007)
consideran que es importante: conceder la participación en los equipos de
trabajo a los miembros que puedan ser afectados al aplicar ciertas acciones;
explicar a la gente involucrada en sus términos para que ellos determinen la
importancia de la necesidad del cambio ; proporcionar el tiempo suficiente
para evaluar el impacto del cambio, que puede ser por medio de pruebas a
pequeña escala; evitar propuestas que no estén relacionadas con la obtención
24
de resultados; convencer a los líderes informales de aceptar el cambio ; tratar
a las personas con dignidad; tomar el papel de los miembros afectados para
estimular la comprensión y sus posturas y; si después de tratar directamente
con la resistencia por medio de prog ramas de persuasión, del cambio de
propuestas o modificación del clima organizacional, y no se obtienen
resultados es más sano dejar la propuesta.
La gente no siempre objeta precisamente contra los cambios
tecnológicos, muchas veces la razón de su apatía o resistencia se debe a el
efecto social que tienen sus compañeros hacia él, por lo que para lograr un
cambio Gryna, Chua y Defeo (2007) sugieren: estar consciente de que se
trata con un patrón de hábitos, creencias y tradiciones que pueden diferir a
los nuestros y; tratar de descubrir los efectos sociales de los cambios
propuestos.
Al iniciar un equipo de trabajo, los integrantes tienden a reusarse a
trabajar en el equipo, a defender férreamente sus posturas sin siquiera
intentar entender los diferentes puntos de vista de los demás miembros.
Después el grupo de trabajo tiende a empezar a relacionarse entre sí, es
entonces cuando surge el compañerismo y comunicación.
Es posible también que pueda perderse el entusiasmo de los
trabajadores y de los directivos debido a que los resultados no se observan
en corto tiempo, a esto Curtis (1984) comenta que no es viable buscar
arreglos rápidos.
2.2 Empresa
Mientras que la sociedad se vuelve más industrializada, Chiavenato
(2007) asegura que dicha sociedad dependerá más de las organizaciones para
poder satisfacer sus necesidades y aspiraciones. Es debido a los cambios
económicos, culturales, demográficos y tecnológicos cada vez más rápidos
e imprevistos que las organizaciones se ven obligadas a cambiar .
El término empresa es definido por Sablich (2007) como una unidad
económica de producción, característica de la economía de mercado, en la
cual, combinando los factores capital (herramientas, máquinas ,
instalaciones, entre otros) y el trabajo, se realizan actividades de
25
producción, distribución o realización de servicios, organizados
adecuadamente con objeto de obtener, con riesgo, un beneficio o renta. Es
importante mencionar que la empresa, no solo genera capital, sino también
Pacheco (2002) afirma que son el medio para la distribución de la riqueza.
Montaño (2004) define a la empresa como una organización social con
características y complejidades sociales específicas y e l conocimiento de
una realidad social.
Actualmente se ha complementado su objeto único de obtener
beneficios, por el de alcanzar determinados objetivos globales , a los cuales
Sablich (2007) clasifica como: económicos, el obtener beneficios; técnicos,
producir bienes necesarios a la sociedad y su entorno; humanos, satisfacer a
los trabajadores a través de retribuciones adecuadas, trato correcto, e
integrar a los mismos en la empresa y; sociales, para atender a las
necesidades de la sociedad a través de los impuestos.
Es importante mencionar que las organizaciones existen solo si las
personas son capaces de comunicarse, y que estén dispuestas a contribuir en
una acción conjunta a fin de alcanzar un objetivo común. Chiavenato (2007)
lo observa como el sacrificio del control de la propia cond ucta en beneficio
de la coordinación.
Las organizaciones según Karst y Rosenzweig (1988), tienen sistemas
psicosociales, sistemas tecnológicos, actividades estructuradas y están
orientados a una meta. En organizaciones grandes se pierde el contacto
directo entre personas, se requiere personal con un mayor nivel de
educación, con mayores aspiraciones y propensos a pensar por sí mismos.
Además las regulaciones por parte del gobierno van en aumento con el
tiempo respecto a la ecología, a la defensa y a la econ omía, estos factores
complican la integración de una organización.
El enfoque constructivis ta que menciona Morua et all (2014) considera
a la empresa como un sistema abierto, completo e irreversible donde influye
el ambiente interno y externo , y es inseparable e interdependiente del factor
humano. Se considera a los individuos competentes y mantienen
comprensión de sus acciones, además de que se tiene el poder de transformar,
intervenir o de abstenerse en las actividades de la organización . En relación
a las preferencias de los clientes de la empresa, estas son privadas e
26
inobservables, por lo que es necesario integrar al cliente en el proceso de
pre-diseño, coproducción y no solo como evaluador.
Sablich (2007) también determina los siguientes aspectos
característicos de una empresa:
Toda empresa tiene fines u objetivos, que constituyen la propia razón de su
existencia. En la actualidad, el abanico de objetivos que se maneja es muy
amplio pero el más notorio es la maximización del valor de la empresa.
Los distintos factores que integran la empresa se encuentran coordinados
por la dirección de la empresa para alcanzar sus fines. El factor directivo
planifica la consecución de los objetivos, organiza los factores y se encarga
de que las decisiones se ejecuten.
La empresa es un sistema, por lo que es un conjunto de elementos, o
subsistemas interrelacionados entre sí , y con el sistema global, que trata de
alcanzar ciertos objetivos
Observando a la organización, Katz y Kahn (1978) representan a la
empresa como un sistema que se ve influenciado por fenómenos y fuerzas
externas. Este sistema está compuesto por subsistemas relacionados entre sí,
el cual como todo sistema se alimenta constantemente por insumos externos
y los transforma en productos, cada sistema trata de encontrar al menos un
punto de equilibrio, y a pesar de que se tienen múltiples objetivos y son
multifuncionales, se tiene diferentes medios para alcanzar los objetivo y si
el sistema no se adapta a su entorno cambiante a veces incierto , la
organización desaparecerá.
Montaño (2004) hace mención del estatus actual de la mayoría de
empresas mexicanas, donde en una perspectiva sociológica, resaltan los
bajos niveles de capacitación, poca especialización, salarios bajos, poco
trabajo en equipo y poco involucramiento de los trabajadores, además de
climas de inconformidad y desconfianza y malas relaciones con supervisores
y sindicato. Desde una perspectiva económica destacan las unidades
familiares o grupos cerrados de inversionistas, que pref ieren invertir en
modernizaciones de adquisición de tecnología sin una reorganización
administrativa, también se tiene que importan los resultados a corto plazo,
atendiendo a mercados locales y, según la percepción de las empresas sus
principales obstáculos son la escasez de recursos financieros y la falta de
conocimiento tecnológico.
27
2.2.1 Clasificación
Existen ciertos principios, o leyes, que son aplicables a todas las empresas.
Junto a ellos, existen peculiaridades para cada clase de empresa e, incluso,
según cada empresa y la situación en que se encuentre. Algunas
características por las que se pueden clasificar es s egún: su tamaño, quien
sea su propietario, su forma jurídica, su actividad, etc. Sablich (2007).
En cuanto al tamaño de la empresa, se distingue entre empresas
pequeñas, medianas, y grandes .
Existen otros tipos de clasificación las cuales Sablich (2007)
contempla principalmente: la relación de quien tiene la propiedad de la
empresa, estas se distinguen entre empresas privadas (en las que el capital
es propiedad de particulares), empresas públicas (cuyo capital es propiedad
del Estado o de cualquier organismo público) y empresas mixtas (cuyo
capital pertenece en parte a entidades públic as y en parte a particulares);
según su forma jurídica, las cuales se diferencian entre las empresas regidas
por un empresario individual, que es una persona física, y la empresa social,
que es una persona jurídica o social ; en derecho empresarial, se distingue
Sociedad Unipersonal, Sociedad Anónima, Sociedad de Respons abilidad
Limitada, Sociedad Comanditaria, Sociedad Colectiva, y Sociedad
Cooperativa; según la actividad, las empresas pueden clasi ficarse por
sectores económicos como el primario, secundario o industri al, y terciario o
de servicios.
Tabla 1 . Est rat i ficac ión de empresas públicas. Fuente : Micro, pequeña, mediana y gran
empresa, Estra t i f icación de los es tablec imientos, censos económicos 2009 INEGI
28
2.2.2 Pymes
Las pequeñas y medianas empresas (Pymes), tienen una gran
importancia en la economía, en el empleo a nivel nacional y regional, tanto
en los países industrializados como en los de menor grado de desarrollo.
Las empresas micro, pequeñas y medianas representan a nivel mundial
el segmento de la economía que aporta el mayor número de unidades
económicas y el personal ocupado; de ahí la relevancia de este tipo de
empresas y la necesidad de fortalecer su desempeño . De hecho, en el
contexto internacional se puede afirmar que el 90%, o un porcentaje superior
de las unidades económicas totales, está conformado por las micro, pequeñas
y medianas empresas Sablich (2007).
Montaño (2004) afirma que para poder competir de manera global, las
empresas mexicanas se deben de exigir montos importantes de inversión y
tomar decisiones de bajo riesgo, ingresar a personal profesional,
implementar sistemas administrativos agiles y permitir un mayor flujo de
materias primas, sin embargo, a pesar de la importancia que le otorgamos a
la tecnología, este no es un factor crítico.
2.2.3 Sector Manufacturero
Las Industrias manufactureras están conformadas por unidades
económicas dedicadas principalmente a la transformación mecánica, física o
química de materiales o sustancias, con el fin de obtener productos nuevos ,
INEGI (2009). También se consideran como parte de las empresas
manufactureras las actividades de maquila; el ensamble de partes y
componentes o productos fabricados; la reconstrucción de maquinaria y
equipo industrial, comercial, de oficina y otros; y el acabado de productos
manufacturados mediante el teñido, tratamiento caloríf ico, enchapado y
procesos similares. Igualmente se incluye aquí la mezcla de materiales, como
los aceites lubricantes, las resinas plásticas, las pinturas y los licores, entre
otras
El sector Manufacturero de acuerdo con el Sistema de Clasificación
Industrial de América del Norte, México 2007 (SCIAN) se encuentra
dividido en 21 subsectores, 86 ramas, 182 sub -ramas y 292clases de
actividad.
29
La información de los Censos Económicos 2009 indica que el sector
Manufacturero en México es el más importante en producción bruta total,
concentrando el 23.2% del personal ocupado.
2.3 Comportamiento Organizacional
Richard (1996) define a la estructura organizacional como la
distribución a lo largo de varias líneas de personas entre posiciones sociales
que influyen en las relaciones por medio de reglas y procedimientos que
intentan gobernar y controlar a la gente con el objetivo de elaborar productos
y alcanzar los objetivos organizacionales, así como regular las variaciones
y ajustar los requisitos sobre la organización, además de determinar donde
se toman las decisiones y donde se desarrollan las actividades en las
organizaciones.
Dailey (2003) define el comportamiento organizacional como una
disciplina aplicada que intenta explicar el comportamiento y las actitudes de
las personas en las organizaciones. Concentrándose en los comportamientos
y las actitudes que contribuyen a mejorar la eficacia de una organiz ación.
En su enfoque contempla dos unidades de análisis: la persona y el grupo.
Por lo que se resaltan aspectos como la personalidad y las diferencias entre
las personas, las actitudes de los empleados y las motivaciones de su
comportamiento, la formación de grupos y la toma de decisiones en grupo.
Gordon (1997) describe al comportamiento organizacional c omo las
actitudes y los actos de las personas que pertenecen a una organización y los
que conocimientos en este campo son una herramienta para identificar,
evaluar y resolver problemas con el fin de incrementar la eficacia
organizacional. Reyes y Simón (2001) confirman que el camino para cambiar
a las organizaciones empieza por cambiar los sistemas dentro de los cuales
viven y trabajan las personas.
2.4 Comportamiento Individual
Las compañías se enfrentan cada vez más a cuestiones derivadas de la
diversidad de su fuerza laboral, de su capacitación e instrucción, así como
de sus valores y creencias. La diversidad del personal se manifestar en
30
diferencias de edad, sexo, preferencia de estilo de vida y valores personales
y religiosos.
El hombre es considerado por Chiavenato (2007) como un sistema
individual y complicado, donde nada es absoluto ni perfecto, compuesto de
conocimientos, percepciones, valores y motivaciones que evolucionan
conforme experimentan nuevos problemas y se puede llegar a comprender
mejor a las personas cuando se sitúan en un contexto.
Arias y Heredia (1975) aseguran que cada persona tiene facultades que
pueden convertirse en recursos para alcanzar sus propios objetivos y
satisfacer sus necesidades. La racionalidad es una de las principales
facultades del ser humano y según Simon (1979) a pesar de las herramientas,
que se basan en las matemáticas y en la estadística, para enfrentar la
incertidumbre en la toma de decisiones, se tiene límites ya sea de
conocimiento, tiempo e incluso de la capacidad intelectual para comprender
problemas complejos e inciertos y por lo tanto para buscar soluciones.
El entendimiento de las teorías del comportamiento según Dailey
(2003) ayuda a resolver los problemas del entorno laboral, a entender los
nuevos avances en el campo del comportamiento organizacional y ayuda n a
evaluar eficientemente las soluciones propuestas para los problemas de
comportamiento en las organizaciones.
2.4.1 Percepción
Howes (1990) diferencia dos partes que se complementan en el proceso
de la percepción: la atención a los estímulos que queremos observar, y que
estos no son siempre los más importantes y; la interpretación que se les da
a dichos estímulos. Para reducir la distorsión presente de nuestra percepción
es necesario reunir suficiente información sobre el comportamiento y
actitudes, precisar nuestras conclusiones, separar los hechos de los
supuestos, distinguir los aspectos del comportamiento de la persona y
reducir en medida de lo posible nuestros propios sentimientos y act itudes
Gordon (1997).
Hamel y Prahalad (1996) relacionan que cada empresa tiene un código
genético con los supuestos, presuposiciones y sesgos de los aspectos
relevantes de la estructura de la industria como la manera de ganar dinero,
31
que tipo de tecnologías son útiles, quienes son los clientes, quien es la
competencia y también contiene las creencias, valores y normas de la
organización. Estas posturas limitan la percepción de la realidad de los
directivos para formar parte de la estructura y de l os procesos de la empresa.
Hay que olvidar que se sabe todo para no caer en el conformismo ya que
mientras más éxito se tenga, más difícil es el proceso de olvidar.
2.4.2 Aprendizaje
El aprendizaje según Levitt y March (1988) es la integración y
asimilación del conocimiento por medio de la interpretación individual del
pasado, que si se transfiere y se asimila dicho conocimiento de manera
positiva se genera y refuerza una rutina, en caso de que se asimile dicho
proceso de manera negativa, se generan nuevas rut inas. March (1991) detalla
al aprendizaje organizacional como una actividad cíclica que ocurre a lo
largo del tiempo mediante la explotación, que es el aprovechamiento, y la
exploración, que es la investigac ión del conocimiento. Gordon (1997) a la
vez propone una estrategia para modelar un comportamiento deseado por
medio del aprendizaje, el cual contempla el uso de estímulos y de
recompensas siempre y cuando existan resultados positivos.
A su vez Levitt y March (1988) aseguran que el incrementar el
conocimiento reduce la variabilidad en el desempeño y en la rentabilidad de
las diversas estrategias y proyectos, aunque esto no es garantía de una
ventaja competitiva.
2.4.3 Personalidad
Rotter (1966) visualiza dos tipos del comportamiento, el primero
internaliza, es decir, que nadie más que uno mismo controla sus actos, esto
lo lleva a ser una persona competitiva; el segundo que externaliza supone
que no tiene control de su vida y de sus actos.
Existen dos rangos básicos de la personalidad, uno de esos extremos
es la personalidad extrovertidas que tiende a llamar la a tención, a trabajar
en equipo, que generalmente se asimila con la toma de acciones sin pensar
muchas veces con el objeto de generar la máxima estimulación social
32
posible, en el otro lado existe la personalidad introvertida, que prefieren
trabajar por si solas, puede ser callado, retraído , tímido y están menos
dispuestos a participar en actividades sociales Dailey (2003).
Al mismo tiempo la personalidad se puede clasificar dependiendo a la
manera en que las personas obtienen información, estos pueden ser de
manera sensitiva o intuitiva; la manera en que evalúa la información, esto
puede ser de manera sensible o de manera racional ; y la forma en que toman
decisiones, si estas son del tipo juicioso o del tipo preceptivos. Estos
aspectos están estrechamente ligadas a la personalidad y a la manera en que
cada individuo afronta sus problemas Jung (1953).
Algunas investigaciones como la de Rets de Vries y Miller (1986)
muestran un comportamiento similar entre el tipo de personalidad de algunos
administradores y las empresas donde laboran. Ejecutivos que su
personalidad requiere tener el control de diversas actividades generalmente
se desarrollara en empresas que se desenvuelvan controles y procesos muy
rígidos.
2.4.4 Motivación y Recompensas
Una persona motivada es más productiva, eficaz y con un mayor nivel
de compromiso por eso, la importancia de mantener un trabajador motivado
Gordon (1997). Summers (2005) establece que el c rear y mantener sistemas
sin defectos y una comunicación clara constituyen dos metas que deben
tenerse en cuenta cuando se intenta motivar a los empleados. Es
imprescindible tener en consideración que una fuente de motivación para
una persona el día de hoy, puede no tener un impacto el día de mañana, por
lo que las personas son motivadas por diversas necesidades, Chiavenato
(2007).
El clima organizacional según Chiavenato (2007) está íntimamente
relacionado con el grado de motivación de sus integrantes, y este es
percibido por los miembros de la organización influyendo en su
comportamiento.
33
2.4.4.1 Teoría de las Necesidades
Maslow (1943) ilustra 5 tipos de necesidades distribuidos en forma
piramidal para lograr la motivación en las personas, el orden de importancia
para satisfacer las necesidades empieza por: cubrir las necesidades
fisiológicas básicas como alimento, vestido, cobijo e incluso puede abarcar
aspectos como la educación y guardería para sus hijos entre otros; la
necesidad de seguridad y de protección incluyen no solamente factores de
salud relacionado con las actividades laborales, también el tener trabajo
asegurado por cierto periodo de tiempo; la necesidad de pertenencia va en
relación a las actividades sociales sin importar que sean con compañeros de
trabajo, familiares o amigos; la valorización, es la necesidad de una persona
por alcanzar un estatus, que se reconozcan sus éxitos; la última nec esidad es
de realización personal, es el desarrollo máximo de su potencial obteniendo
autonomía. Si una necesidad se satisface, será el foco de atención satisfacer
la necesidad inmediata siguiente.
Otros autores toman como referencia la pirámide de las nec esidades de
Maslow, aunque con diferentes niveles y jerarquías, en esencia las diversas
teorías contemplan las mismas necesidades. La teoría de Alderfer (1972)
citado por Gordon (p. 119-121 1997) se caracteriza por el hecho de que
cuando una necesidad no es satisfecha, la persona da prioridad a sobre
satisfacer una de las necesidades anteriores como una especie de
justificación ante la frustración.
En las investigaciones de Mc Clelland et al (1961) sin hacer referencia
a las necesidades fisiológicas, se enfocan en tres tipos de necesidades para
obtener éxito en el ámbito profesional: La necesidad de logro se basa en
demostrar las capacidades del individuo, hacer las cosas bien y rápido; la
necesidad de afiliación es el pertenecer a un grupo, es proporcional a la
necesidad de pertenencia de Maslow; y la necesidad de poder es el querer
influenciar el trabajo de los demás. Estas necesidades, sin ningún nivel
jerárquico, se encuentran presentes en las personas en diferentes medidas.
La teoría de los dos factores de Herzberg, Mausner y Snyderman
(1982) contemplan que para la satisfacción laboral existen: los factores de
higiene, remuneración, seguridad, condiciones laborales, relaciones
personales, entre otras, y que de no existir crea n insatisfacción pero, por si
solas no pueden desarrollar la satisfacción; por otro lado, los motivadores
son el reconocimiento de logros, el sentimiento de realización y las
34
oportunidades de crecimiento entre otros. Para que los motivadores creen
satisfacción laboral, los factores de higiene deben estar satisfechos en un
nivel aceptable.
2.4.4.2 Teoría de la Igualdad
Las personas tienden a comparar su situación actual con la de un
tercero y estarán motivadas o no dependiendo de la percepción de justicia
que se tenga en dicha comparación según Adams, Walster y Berscheid (1965)
citado por Gordon (p.125-129 1997). La carga y dificultad de trabajo, el
número de horas laboradas, los ingresos, los reconocimientos, entre otros
factores son los puntos de comparación más u sados donde se puede percibir
una desigualdad.
2.4.4.3 Teoría del Refuerzo
La teoría del refuerzo Skinner (1938) es utilizada para motivar a las
personas alentando los comportamientos deseados y desalentando los no
deseados por medio de cuatro tipos de refuerzos: el refuerzo positivo es
aquella recompensa que se otorga cuando se tiene un comportamiento
deseado, el cual fomenta la periodicidad y repetitividad de un buen
comportamiento; el refuerzo negativo es aquella recompensa que se brinda
para cambiar un comportamiento no deseado por uno deseado; la supresión
es la eliminación de un estímulo para gradualmente cambiar un
comportamiento indeseado por un comportamiento deseado; el castigo es la
acción de imponer una situación negativa para la persona una vez que se
incurrió en un comportamiento no deseado. Estos refuerzos se dan después
de la primera respuesta, después de un determinado tiempo o incluso después
de un determinado número de acciones, modificando de manera paulatina el
tiempo o el número de eventos requeridos dependiendo del tipo de refuerzo.
2.4.4.4 Teoría de las Expectativas
La teoría de las expectativas de Vroom (1964) contempla que la
motivación es proporcional a: la expectativa, que es la percepción que tiene
el individuo en relación del desempeño y del esfuerzo; la instrumentalidad,
es la relación que el trabajador tiene con base a su desempeño y de los
35
resultados positivos o negativos; y la valencia, que es el valor que cada
persona asigna a los diversos resultados que traen consigo el desempeño.
2.4.4.5 Teoría del Establecimiento de Metas
Locke (1968) indica que una forma para modificar el comportamiento
actual a un comportamiento deseado es el establecimiento de metas. El acto
de dar retroalimentación al personal en relación del avance para alcanzar sus
objetivos, mantiene niveles altos de motivación. Cada meta contempla al
menos tres tipos de magnitudes: la especificidad, que es la facilidad que se
tiene para observar y medir las metas y los resultados, los cuales pueden ser
en días, unidades de producto, porcentajes, etc.; la dificultad de las metas,
a lo cual Locke, Chan, Harrison y Lustgarten (1989) afirman que la
motivación va en aumento con la dificultad de cada meta, hasta el punto en
que una meta resulta imposible de lograr y; la aceptación, es que tan inmerso
esta la persona que tiene que cumplir la meta con la misma, en relación a
esto, una persona se identificara fácilmente con una meta si es participe al
establecerla.
2.4.4.6 Satisfacción Laboral y Desempeño
Dailey (2003) indica que un desempeño satisfactorio desencadena una
serie de recompensas intrínsecas y extrínsecas. Las recompensas extrínsecas
están disponibles a través del sistema de compensación de la organización.
Las recompensas intrínsecas se relacionan con el diseño específico de la
tarea, es decir, el nivel del desafío que supone y la oportunidad de adquirir
nuevas aptitudes. Si el sistema de compensación funciona mal y otorga la
misma recompensa a empleados con un desempeño di ferente, los mejores
empleados experimentar un sentimiento de injusticia y su nivel de
satisfacción salarial caerá. Del mismo modo, si los puestos de trabajo están
mal diseñados y son aburridos y poco estimulantes, existirán pocas
recompensas intrínsecas, y disminuirá drásticamente la satisfacción de los
empleados.
Algunos estudios con respecto a la satisfacción laboral como el
realizado por Salgado, Remeseiro e Iglesias (1996) en España, mostro que
en términos generales que los empleados se sienten satisfechos con los
aspectos intrínsecos al puesto , como las tareas, el mando y los relacionados
con el compañerismo, pero se manifiestas insatisfechos con las recompensas
36
extrínsecas, es decir, con las posibilidades escasas de promoción y el salario
como su fuente principal de insatisfacción.
Figura 1 . La re lac ión sa t is facc ión labora l -desempeño Dailey (2003)
2.5 Grupos de Trabajo
Robines y Judge (2013) determinan que un grupo, es cuando dos o más
individuos que son independientes interactúan y se reúnen para lograr
objetivos específicos. Algunas características de los grupos añade Slocum
(2009) son las metas compartidas, la comunicación frecuente durante cierto
periodo y que el numero de sus integrantes sea adecuado como para permitir
la comunicación personal. Uno de los principales resultados de los grupos
es que permiten la integración de los individuos en la organización para
transmitir los valores y la cultura, comenta Frankl in y Krieger (2012). Es
importante mencionar que las personas tienen reacciones emocionales ante
el fracaso o el éxito de su grupo, afirma Robbins y Judge (2013) .
Existen dos tipos de grupos , Robbins y Judge (2013) los describen
como los grupos formales que definen la estructura de una organización
donde los trabajos designados establecen las tareas y los grupos informales
que, no están estructurados y son formaciones naturales del entorno.
Un grupo de trabajo es, según Robbins y Judge (2013), un grupo formal
que interactúa para compartir información y tomar decisiones que ayuden al
desempeño, el cual es únicamente la suma de sus aportaciones individuales.
37
2.5.1 Desarrollo de Equipos de Trabajo
Un equipo es un número reducido de empleados con competencias
complementarias, que difieren de los grupos dado a su nivel de compromiso
con las metas de desempeño comunes y en sus relaciones de trabajo son
mutuamente responsables afirma Slocum (2009). Franklin y Krieger (2012)
definen a los equipos como grupos con metas claras, con normas internas y
roles diferenciados a partir de criterios de productividad, los cuales
funcionan como unidades de aprendizaje. Robbins y Judge (2013) añaden
que los equipos se generan a partir de un esfuerzo coordinado creando un
rendimiento superior a la suma de sus aportaciones individuales. En relación
con los grupos, Ivancevich, Konopaske y Matteson (2006) mencionan que
los equipos son grupos que han madurado y que sus miemb ros tienen cierto
grado de independencia y motivación que les permite alcanzar metas
comunes. Los equipos se utilizan en labores complejas o en donde se
requiera desarrollar la creatividad y el aprendizaje, es por ello que Palom
(1991) asevera que en todas las organizaciones existen grupos de trabajo,
pero no en todas existen equipos.
El prestigio y el deseo de nuevos integrantes a ser partícipes de un
equipo de trabajo se logra con: la cooperación, la unión de los miembros y
la percepción que se tenga sobre los éxitos del equipo, siempre y cuando el
equipo pueda mantenerse relativamente pequeño y estable , comenta Napier
y Gershenfeld (1989). Hanson y Lubin (1988) indican que para fomentar la
creatividad y la aceptación de responsabilidades en un equipo de trabajo, es
útil el fomentar las diferencias de opinión.
2.5.1.1 Tipos de Equipos de Trabajo
Existen diferentes categorías de equipos los cuales dependen a la forma
de organización, a sus objetivos y la forma en cómo se desarrollan, sin
embargo en este estudio dos de estas categorías tienen peculiar importancia.
Entre estas dos categorías se encuentran los equipos para resolver
problemas, los cuales Robbins y Judge (2013) mencionan que este equipo se
reúne para analizar las formas de mejorar la calidad, la eficacia y el ambiente
laboral. Slocum (2009) agrega que los miembros se concentran en una
cuestión específica para desarrollar una posible solución y con frecuencia
tienen la autoridad para iniciar dicha acción den tro de límites definidos.
38
Al tener en mente la característica de autoridad, se hace mención a la
otra categoría de los equipos, los cuales se denominan autodirigidos. En
estos equipos, Robbins y Judge (2013) establecen que, se asumen tareas de
los supervisores para planear y programar tareas. Suelen trabajar con
proveedores y clientes ya sean internos o externos para resolver problemas,
implementar soluciones e incluso evalúan a sus miembros siendo
responsables por sus resultados.
2.5.1.2 Desarrollo de Equipos de Trabajo
Tuchman y Jensen (1977) manifiestan que un equipo de trabajo se
desarrolla a través de cinco etapas: la etapa de formación es asociadas con
la prueba y dependencia a un líder, que debe propiciar la participación de
los miembros del grupo, asignar es tructura a las reuniones e identificar los
roles que desempeñaran los integrantes del equipo; la etapa de lluvias de
ideas se da cuando los miembros del equipo comparten de manera emocional
el nivel de agrado con diversas tareas miembros del grupo, se pued e llegar
a crear discrepancias, competición e incluso conflictos; la etapa normativa
presenta un intercambio abierto de información y opiniones, reconocen las
diferencias emocionales para después resolverlas y se empieza a delegar
responsabilidades a los integrantes del equipo; la etapa de culminación del
desempeño se caracteriza por la independencia, la colaboración y la
flexibilidad del equipo de trabajo, se determinan los roles funcionales
adecuados para la resolución de problemas y; la última etapa es l a de
terminación o desintegración, generalmente se presenta con la introducción
de nuevos integrantes, de nuevas tareas o simplemente por la culminación
de la tarea principal.
2.5.1.3 La relación de los círculos de calidad con los grupos, los
equipos de trabajo.
Existen diversos conceptos e ideas en relación a los círculos de
calidad. Por ejemplo Soin (1997) usa los términos de círculos de calidad y
equipos de calidad bajo un mismo contexto, esto lo hace a pesar de que usa
el término grupo para referirse a los voluntarios que operan en niveles bajos
de la organización para resolver problemas en su ambiente de trabajo y usa
el termino de equipo cuando la participación no es voluntaria y se dedican a
resolver problemas específicos.
39
En un contexto más profundo, Besterf ield (2009) asevera que los
equipos emergen como consecuencia de la falta de apoyo gerencial, de la
poca intervención de los supervisores, de la capacitación ineficiente y de los
proyectos pobres de los círculos de calidad fuera de Japón con el objetivo
de mejorar la calidad, incrementar la productividad y aumentar la moral. Es
decir que si un equipo es apoyado por la dirección, los supervisores
participan activamente en el, se invierte en capacitación efectiva y se
desarrolla un sentimiento de superación, entonces se evoluciona a un circulo
de calidad.
Ivancevich, Konopaske y Matteson (2006) indican que los círculos de
calidad son equipos permanentes de solución de problemas que se forman
para hacer frente a dificultades específicas conocidas e incluso pued en
abordar problemas futuros que aún no se identifican .
A pesar de la importancia de tener términos lo más definidos posibles,
Palom (1991) indica que no es importante llamar a los círculos de calidad
grupos de mejora o equipos de progreso, lo importante son los principios,
los propósitos y la filosofía que representa.
2.6 Mejora de Desempeño
Diversos conceptos relacionados con el desempeño que no son muy
distantes a la realidad son la racionalización, la optimización, la satisfacción
de intereses tanto personales como de la empresa, el incremento en la
utilidad y la reducción de los costos entre otros. Sin emba rgo, existen
consideraciones que son parte fundamental y que han perdido impacto debido
al interés en el capital como por ejemplo los intereses de los trabajadores.
Para Karst y Rosenzweig (1988) la productividad, es aumentar el
rendimiento y reducir los insumos, y esto se logra de dos maneras:
adquiriendo nuevas tecnologías que reducen el esfuerzo humano; y el
aprovechar el talento humano.
El mejorar la productividad va muy ligada a la división del trabajo, a
la competencia, al ganar o perder y de lo que se trata el capitalismo. La
individualización genera que las condiciones de trabajo se degraden
paulatinamente y se empiece a excluir a trabajadores. Las empresas
40
propician objetivos prácticamente inalcanzables aumentando la s
enfermedades de tipo laboral.
Por otro lado, existen bases para incrementar la productividad que se
enfocan en el capital humano, según Gordon (1997) un buen desempeño se
logra por medio de la realización de un esfuerzo mayor, de la aportación de
conocimiento, del uso de estrategias adecuadas, de la articulación de metas
en común, específicas y desafiantes, así como el tener normas que permitan
regular la planificación y su alineación con el trabajo, y por último el tener
diversidad en los equipos de trabajo para generar mayor flexibilidad,
creatividad y capacidad para resolver problemas.
Arias y Heredia (1975) determinan los siguientes principios para el
alto desempeño:
El alto desempeño no es un lema empleado solo en los discursos.
El alto desempeño no se logra de la noche a la mañana.
La evaluación de la actuación, tanto en el ámbito laboral, grupal e
individual, constituye una de las piedras angulares para el al to desempeño .
Más vale prevenir que remediar .
El alto desempeño es una tarea de equipo .
El alto desempeño se fundamenta en una serie de valores .
A si mismo Chiavenato (2007) explica cuatro detonantes
indispensables para lograr un mejor desempeño que son:
Conferir o delegar poder a las personas para la toma de decisiones
independientes.
Fomentar por medio de la difusión el acceso a la información .
Proporcionar incentivos que promuevan los objetivos de la organización .
Desarrollar las habilidades u competencias para utilizar ampliamente la
información y ejercer la autonomía.
Una habilidad clave en las organizaciones eficientes es estimular entre
sus empleados la capacitación, en especial la que va dirigida a la resolución
de problemas Summers (2005). Las organizaciones eficientes capacitan a
todos y cada uno de sus empleados para que sepan aislar las ca usas que
originan los problemas, aprendan a utilizar herramientas de calidad para
generar mejoras, y consoliden las ventajas alcanzadas para que se conviertan
en mejoras permanentes.
41
2.6.1 Medición de Desempeño
Las organizaciones eficientes saben que todo aquel lo que no se puede
medir o evaluar, tampoco se puede administrar. Summer s (2005) afirma que
las empresas están conscientes de que si no cuentan con suficiente
información acerca de un proceso, un producto o un servicio, serán incapaces
de controlarlo. Chiavenato (2007) determina la evaluación del desempeño
como un proceso de apreciación para estimular o juzgar el valor y las
cualidades de los individuos , que desempeñan papeles dentro de una
organización, que permite la detección de problemas y mejorar los
resultados. Los sistemas efectivos para medición del desempeño se emplean
para comprender, alinear y mejorar el desempeño en todos los niveles y en
todas las áreas de la organización.
Chiavenato (2007) asegura que para medir la eficacia es necesario
considerar algunos factores como la calidad de vida en el trabajo, los niveles
de confianza e interés, la motivación, la lealtad y la capacidad de
comunicación para la toma adecuada de decisiones.
2.6.2 Toma de Decisiones
Gutiérrez (2004) define la toma de decisiones como el proceso donde
se realiza una elección entre diversas alternativas para resolver diferentes
situaciones que se presentan en diferentes contextos. La toma de decisiones
consiste, básicamente, en elegir una alternativa entre las disponibles, a los
efectos de resolver un problema actual o potencial. Gordon (1997) indica
que toda decisión tiene consecuencias significativas y que una buena
decisión produce los resultados deseables mientras se satisfa cen los criterios
y limitaciones existentes .
Palom (1991) hace una comparación de las organizaciones y de la
cultura americana, europea y latinoamericana con Japón, generando como
principales contrastes la toma de decisiones individual contra la toma de
decisiones colectiva. En relación a los directivos mexicanos, un aspecto
importante que Montaño (2004) hace mención es que el directivo impone
muchas veces la visión del problema, es decir se pierde la neutralidad,
restringiendo la búsqueda de posibles soluc iones. Este comportamiento
ocasiona el aumento de las desigualdades e inconformidades. Por lo tanto la
42
administración o el liderazgo, debe incorporar la comunicación y el
entendimiento.
2.6.2.1 Toma de Decisiones Racional
La toma de decisiones racional e s un proceso sistemático el cual según
Gordon (1997) tiende aumentar la eficacia y la eficiencia en la toma de
decisiones, para ello se requiere de información confiable y pertinente en un
marco de tiempo determinado. Una buena decisión sebe ser entendida,
aceptada y aplicada.
Pasos para la toma de decisiones
Análisis: determinación de elementos fundamentales de la situación y
reconocimiento del problema, condiciones, recursos y efectos
Objetivos: identificación de metas y objetivos a alcanzar
Alternativas: identificación de soluciones realistas
Evaluación: establecimiento de la viabilidad de las alternativas, su
costo, sus beneficios y los riesgos relacionados
Decisión: Selección de la alternativa que mejor se ajuste a su objetivo
Revisión: tanto del proceso de la toma de decisiones para asegurar que
la decisión fue la indicada, así como el seguimiento a la implantación
2.6.3 La Comunicación
Una de las responsabilidades de los círculos de calidad según Yager
(1980) es la mejora de la cal idad de su comunicación. Chiavenato (2007)
define a la comunicación como la manera en que el individuo intercambia
información y significados con su ambiente, es decir que se vinculan
diversos subsistemas en una organización para coordinar tareas y
actividades. Curtis (1984) indica que para la solución de problemas, los
círculos de calidad deben ser basados en la comunicación abierta y la
confianza.
Es con base a la educación, experiencia, actitud y al conocimiento del
emisor, que la persona que tiene la necesidad de transmitir el mensaje, por
lo que codifica la información de manera tal que asume que el receptor, que
es la persona o grupo a quien va dirigido el mensaje, lo ent ienda. Finalmente
se transmite la información por el medio que se considere más adecuado.
43
El ruido es la interferencia que existe durante el proceso de
comunicación, que no solo se basa en sonidos, se incluye cualquier fenómeno
o contratiempo que pueda dis torsionar el mensaje o sea un distractor para
alguno de los involucrados en el proceso de comunicación.
Algunos elementos que afectan negativamente en la calidad de
transmitir algún mensaje son: la percepción individual que se genera a partir
de los diferentes estímulos, las malas relaciones personales, el uso de
modismos y jergas en el lenguaje, poca o demasiada información a
transmitir, una complicada estructura organizacional así como grandes
distancias físicas según Gordon (1997). Una buena alternativa es el utilizar
la comunicación electrónica , mejorar las relaciones personales y optar por
estructuras organizacionales menos complejas con el objeto de mejorar la
calidad de la información y reducir el tiempo en que la información está
disponible.
La comunicación tiene tres direcciones en una organización, la primera
es descendente donde de un nivel jerárquico transmite la información a un
nivel jerárquico menor, la comunicación ascendente es de manera contraria
a la anterior, en estos dos casos la información se puede degradar y
distorsionar, su interpretación y codificación difiere dependiendo del nivel
jerárquico. En la comunicación transversal, la información se comparte entre
niveles jerárquicos equitativos siendo una manera más veloz y exacta que
las anteriores.
Una buena comunicación y difusión de los círculos de calidad como lo indica
Reyes y Simón (2001) facilita su implementación dentro de las empresas.
2.6.4 Liderazgo
El liderazgo es la habilidad de inspirar apoyo y confianza entre la
gente, cuya existencia es necesaria para lograr metas comunes. Por lo que
DuBrin (2008) añade que el liderazgo implica ayudar a generar cambios
constructivos sin necesidad de estar a carg o de otros. Con base a esto y para
evitar confusiones, en México D´ Iribarne (2001) menciona que un tipo de
autoridad, que se desarrolla cuando se establecen relaciones jerárquicas
marcadas, se supone con una imagen de tiranía, muy contrario a la esencia
del liderazgo, esto va en relación con grandes problemas de comunicación
44
principalmente por el temor de regaños por parte de su superior. Este tipo
de autoridad, mencionan Evans y Lindsay (1995) , se cuestiona la
participación del empleado por amenazar las v iejas maneras de trabajar y
teme que se pueda minar contra los administrativos.
Summers (2005) mantiene que para poder ser un líder en el mercado
actual es preciso tener la capacidad de guiar a la organización mediante la
alineación de las necesidades, deseos y expectativas del cliente, con los
procesos y las actividades cotidianas de sus empleados. Para poder motivar
a los empleados, los líderes deben ser capaces de reaccionar ante diferentes
situaciones con el estilo de liderazgo apropiado. Al tomar decis iones, un
líder debe tener la capacidad de administrar por hechos con conocimiento de
la variación. Los líderes deben desarrollar una cultura enfocada al cliente,
la cual contribuya a crear valor para éste a través de todas y cada una de las
actividades de la organización. Con un buen liderazgo pueden darse cambios
positivos; sin él, nada es posible.
Godon (1997) determina que un líder debe ayudar a sus seguidores a
descubrir y aprovechar sus habilidades al máximo, otorgando facultades para
que contribuyan en las organizaciones por medio de la participación en la
toma de decisiones.
No existe una forma óptima de dirigir diversas situaciones. Existen
tres consideraciones que afectan el estilo de liderazgo según Gordon (1997) :
que tanta conciencia se tiene sobre las habilidades, la experiencia y la
competencia de sus subalternos; cual actitud , comportamiento e influencia
se tienen con puestos jerárquicos más altos y; la urgencia de tiempos,
peligros, errores, importancia y ambigüedad de las tareas a desarrolla r.
Es de suma importancia que los supervisores , como lo comenta Yager
(1980), son los que generalmente tienen tendencia a convertirse en los
líderes de los equipos de trabajo, participen como miembro en los círculos
de calidad y no como jefe, ya que mejora la comunicación e integración de
los equipos y por ende elimina paulatinamente el miedo del personal
operativo a expresar sus ideas y por lo tanto según Reyes y Simón (2001)
facilita el aprendizaje de los participantes . Además, la efectividad en la
implementación de los círculos de calidad en las empresas manufactureras,
depende del cambio de un estilo autocrático en la alta gerencia a un estilo
participativo con el trabajo en equipo.
45
2.6.5 El Poder
Empowerment es un concepto o tendencia en donde a los trabajadores,
como lo explica Gryna, Chua y Defeo (2007), se les otorga ciertas facultades
para tomar decisiones que anteriormente solo se reservaban para el
supervisor. La falta de poder o la impotencia , se derivan de sistemas
burocráticos, de una mala comunicación, de un enfoque a los fracasos, de
poca variedad en el trabajo, de exceso de reglas, de recursos limitados, de
la escasez de oportunidades para el progreso y de la falta de incentivos
atractivos, por todo esto se genera desmotivación y poco compromiso.
Debido a que las personas compiten en busca de satisfacer su propio interés ,
Kogut y Zander (1996) establecen que el uso adecuado de incentivos
proporciona que las personas estén dispuestas a compartir sus experiencias
y conocimiento.
El poder según Gordon (1997) es la capacidad real o en potencia que
se tiene para influir en otros en el sentido deseado , ya sea de forma constante
o periódica. El poder de una persona depende del grado de dependencia que
tengan las demás personas sobre el para realizar sus tareas. Por esta razón
las personas optan por la obtención de más poder para no depender o
depender menos de terceros.
En la industria, muchas personas no solucionan los problemas por
mínimos que sean por miedo a represalias de los superiores, lo idóneo es
delimitar que tipo de decisiones puede tomar cada miembro. Esto les otorga
a los individuos, en este caso a los integrantes de un círculo de calidad , la
capacidad de solucionar diversos problemas de diferentes índoles y de
trabajar a su propio ritmo. Las ventajas derivadas de esta práctica según
Gryna, Chua y Defeo (2007) son una mejora en la calidad, aumento en la
productividad, mayor satisfacción del cliente y el incremento del
compromiso del personal.
2.6.6 El Conflicto
El conflicto es el desacuerdo, oposición o lucha en la que dos o más
metas, valores o sucesos son incompatibles o se excluyen uno al otro DuBrin
(2008). Es según Robbins y Judge (2013) la percepción de afectación
negativa de un individuo junto con la oposi ción o incompatibilidad y algún
46
tipo de interacción y Franklin y Krieger (2012) aclara que es la esencia del
ser humano.
El concepto de conflicto es asimilado generalmente, según Gordon
(1997), con situaciones indeseables que generan tención y estrés , sin
embargo, Chiavenato (2007) comenta que a pesar de que el conflicto es
accidental, también es inherente a la vida organizacional , para reducirlo, la
sensibilidad y la comprensión son claves . Así mismo, DuBrin (2008) expone
que el entender la causa subyacente de un conflicto, ayuda a resolverlo y
evitar que surja uno nuevo.
Robbins y Judge (2013) describen dos escuelas de pensamiento
relacionadas con el conflicto: la escuela tradicional indica que el conflicto
debe evitarse a toda costa y; la escuela interaccionista en donde el conflicto
es necesario para un buen desempeño . A su vez, Ivancevich, Konopaske y
Matteson (2006) identifica el conflicto funcional el cual sirve para el
desempeño de la organización y el disfunc ional el cual daña a la
organización y estorba a la concepción de sus metas. U n claro ejemplo de lo
mencionado es descrito por Pacheco (2002) ya que determina que una
empresa al momento de querer generar riqueza, con base a cuatro procesos
de transformación que se les conoce como el metabolismo de la empresa,
existen contradicciones absolutamente necesarias entre los clientes,
inversionistas, proveedores y trabajadores que interactúan entre sí .
La importancia de los conflictos, afirman Franklin y Krieger ( 2012),
recae en resolverlos y no evitarlos, debido a que dificultan el funcionamiento
normal de la organización en relación a la productividad, motivación y
creando incertidumbre en sus actores . Gordon (1997) establece que
dependiendo de las diferencias socioculturales de las partes en conflicto, de
la complejidad del asunto, del conocimiento de la situación, de la
cooperación, de la percepción y de la veracidad de la información disponible
que algunos conflictos generan resultados positivos como el fomento de la
creatividad, la adaptación al cambio, las innovaciones e incluso el
entusiasmo de los trabajadores.
Por otro lado Chiavenato (2007) afirma que un conflicto, si alguno de
los involucrados no está conforme con la resolución, no se puede dar por
terminado el conflicto, ya que se pueden producir enfrentamientos
subsecuentes. Las crisis son definidas por Franklin y Krieger (2012) como
47
conflictos inesperados, repentinos y persistentes . Estas crisis pueden tener
resultados negativos que conlleva a la imposibilidad de adaptarse a los
cambios, y los resultados positivos san lugar al crecimiento individual y
organizacional.
Slocum (2009) los identifica cuatro niveles de conflicto, los cuales
son: intrapersonales se presenta al interior de un individuo y suele implicar
conflictos con metas, conocimiento y afectos; interpersonales, se presenta
cuando dos o más personas perciben que sus metas o conductas se
contraponen; intragrupal , se refiere a disputas entre miembros de un grupo
e; intergrupal, cuando la oposición o desacuerdos se generan entre dos o más
grupos. Las principales causas del conflicto según Franklin y Krieger (2012)
son: dificultades en la comunicación, discrepancias de valores, diferen cias
de actitudes hacia el trabajo o al personal, diferencias de personalidad y
creencias e inconvenientes en la realización de tareas.
Los conflictos se desarrollan de diferentes maneras. La competencia
es la satisfacción del interés de solamente una de las partes involucradas
esta ocurre en emergencias cuando no se tiene el tiempo de negociar, cuando
una parte está equivocada o cuando un involucrado tiene más poder que los
demás. La colaboración es cuando se aumenta la satisfacción de ambas partes
generalmente por la existencia de la confianza. En el acuerdo se puede
compartir oposiciones, pero no se llega a la cooperación, un involucrado
puede llegar a estar más satisfecho que las demás partes. Prevención es
cuando se evita la situación conflictiva, no se satisfacen los intereses de las
partes interesadas y. La adaptación es la satisfacción de las necesidades de
uno sin satisfacer las necesidades del otro, pasando por alto el conflicto.
Cuando al menos alguno de los involucrados no alcanza sus objetivos, e l
conflicto no puede darse por terminado, para que un proceso de conflicto se
interrumpa, Reyes y Simón (2001) aseveran que es necesario que todos los
involucrados perciban que sus objetivos han sido logrados.
DuBrin (2008) identifica cuatro estilos para e l manejo de los conflictos
y son usados de acuerdo a la situación en que el individuo se encuentre.
Estos estilos son; el competitivo que siente poder dirigir y controlar a los
demás, puede llegar a ser intimidatorio; el colaborativo se identifica por ser
ambicioso y con fuerza de voluntad, prefiere usar la persuasión a la
imposición y está dispuesto a adquirir compromisos para la solución de
conflictos: el participativo es aquella persona que escucha todos los puntos
48
de vista, analiza las situaciones y es fácil que ceda ante sus oponentes y; el
complaciente trata de evitar el conflicto y la confrontación reprimiendo sus
sentimientos.
Estudios generados por Reyes y Simón (2001) en México aseveran qu e
se forman sentimientos de frustración, ansiedad y hostilidad por parte de los
implicados si es que no existe una adecuada resolución de los conflictos
principalmente debido a la disminución de la libertad individual, a la presión
social y a los sentimientos de que los esfuerzos no generan beneficios. L as
consecuencias de una mala resolución de conflictos son un pobre desempeño
productivo, obstaculización de actividades por parte de los implicados y
principalmente la distorsión y disminución de la comunicación maximizando
los efectos negativos.
2.6.7 Negociación y Confrontación
La confrontación significa para DuBrin (2008) la manera ideal para
resolver cualquier conflicto haciendo frente al problema real. Es una actitud
de resolución de problemas respecto a las diferencias e identificar los
hechos, lógica o emociones que los provocaron .
La negociación es definida por Robbins y Judge (2013) como el
proceso en el que dos o más partes deciden la manera de asignar recursos y
dependiendo del grado de interacción entre las partes, la importancia de
mantener de la relación social y el comportamiento ético , se podrá generar
un acuerdo inmediato. A esta definición Slocum (2009) añade que los actores
son independientes, con algunas metas en común y otras contrapuestas y
discuten sus propuestas y preferencias por un posible acuerdo.
Slocum (2009) identifica cuatro etapas de la negociación las cuales
son: evaluar la situación y prepararse para participar en las negociaciones si
la otra parte tiene razones para negociar; establecer y acordar el proceso de
negociación en relación a los participantes y al tiempo destinado; negociar
un acuerdo; poner en práctica lo acordado de forma puntual y efectiva.
49
2.7 Algunas Consideraciones del Marco Teórico
Los círculos de calidad es una técnica conocida por diversas
organizaciones, sin embargo, se describieron en este capítulo las
generalidades más representativas de esta técnica y de las organizaciones
para, posteriormente determinar el tipo de organización que se estudia, las
características que se verán afectadas por la adopción de los círculos de
calidad y la metodología más adecuada para su aceptación.
En este apartado se mencionó las características y diferencias entre los
conceptos de grupos, equipos y círculos de calidad. Dando po r entendido que
un equipo es un grupo de trabajo con metas más definidas, con
responsabilidades compartidas y con cierto grado de autonomía. Los círculos
de calidad son equipos perpetuos que por medio de la confianza, de la
equidad, de la lealtad, la toma de decisiones colectiva y principalmente con
el apoyo de la dirección, se enfocan a la solución de problemas.
Es de peculiar importancia considerar que uno de los aspectos más
complicados de gestionar en los círculos de calidad es el factor humano. En
los capítulos subsecuentes se debe tener trato directo con el personal para
generar información relevante de la empresa objeto de estudio. Es por ello
que el tener nociones básicas de su comportamiento, de sus motivaciones y
de los tipos de personalidad, ayuda a entablar una mejor comunicación con
el personal.
La mejora de desempeño, suena como un término ambiguo, ya que es
factible emplear dichos conocimientos para mejorar el desempeño de la
organización como un todo, sin embargo, el objetivo de este apartado es
incluir la medición del desempeño, la toma de decisiones, la comunicación,
el liderazgo, la delegación de responsabilidades y el manejo de los conflictos
como principios fundamentales para integrar los círculos de calidad a la
empresa objeto de estudio.
50
Capítulo III
Situación Actual de la Empresa Sujeto de Estudio
y su Diagnóstico
Existen diversas singularidades en las empresas que permiten
identificarlas, distinguirlas y agruparlas con otras organizaciones. En este
capítulo se indaga sobre la situación actual de la empresa objeto de estudio,
así como su historia con el objeto de determinar y sustentar una metodología
adecuada que permita una adopción de los círculos de calidad.
3.1 Descripción de la Empresa
La empresa donde se pretende desarrollar los círculos de calidad es
una organización privada y lucrativa. Su razón social indica que es una
sociedad anónima de capital variable. Esta organización manufactur a bolsas
de polietileno, por lo que su actividad económica pertenece al sector
industrial. Dicha organización puede llegar a clasificarse como una empresa
mediana, dado a que su plantilla ha llegado ser superior de 50 trabajadores
y su monto de ventas aunque es variable y que se prefiere mantener como
clasificado, es superior al generado por empresas pequeñas.
La actividad principal de la empresa objeto de estudio es la elaboración
de bolsas de polietileno natural. De esta actividad se derivan servicios
alternos, entre los cuales destacan la accesoria a empresas para determinar
los volúmenes de sus insumos, sus especificaciones optimas y los plazos
mínimos de entrega, el almacenamiento en planta de un tamaño y tiempo
determinado de algún material para aprovechas la producción a escala e
incluso el transporte de dicho material.
La organización no tiene una misión, una visión ni filosofía oficial,
sin embargo, la dirección hace énfasis a los jefes de los departamentos la
importancia del enfoque al cliente. Debido a este enfoque se han suscitado
contratiempos en los tiempos de entrega por incorporar urgencias de los
clientes en los planes de producción.
Esta organización tiene objetivos muy claros, el primero de ellos es la
maximización del valor de la empresa por medio de la distinción de los
productos en relación a la calidad y rendimiento del producto a un precio
51
aceptable. Lamentablemente la empresa no ha delimitado su mercado y no
ha sido capaz de digerir los objetivos a un nivel operativo. Es decir, falta
congruencia entre lo que se desea obtener y las acciones que llevan a cabo
para lograrlo.
En relación al plan estratégico de la empresa, se ha optado por
mantener una baja gama de productos, pero con una gran diversidad de
presentaciones. En años anteriores trataron de incrementar la variedad de
productos, pero debido al incremento de los insumos necesarios para
fabricarlos, al desperdicio que se generaba para adaptar las maquinas a los
nuevos materiales, a la poca demanda, a la diversidad de la oferta y asoc iado
a las exigencias cada vez más rigurosas por parte de los clientes en relación
a los nuevos productos se optó por especializarse en un solo material, el
polietileno natural. Algunos de los productos que se dejaron de producir son
los materiales termo-encogibles, las bolsas de asa, las bolsas de doble color,
las bolsas impresas, los cubre polvo especiales, entre otros productos. Por
otro lado los materiales que más se comercializan son las bolsas a granel, la
bolsa en rollo, los rollos y hojas de polieti leno de baja densidad ya sean
naturales o pigmentadas a un solo tono.
3.2 Historia
Esta organización nació hace casi treinta años como una empresa
familiar. Pero, en la actualidad solo hay uno de dichos accionistas dentro de
la organización y es mismo que está a cargo de la dirección. En la actualidad
los inversionistas pertenecen a un grupo cerrado que invierten
principalmente en adquisiciones de tecnología. La estrategia actual de este
grupo, es enfocarse a los mercados locales en el corto tiempo, sin ser
partícipes en la guerra de precios.
En los últimos dos años se invirtió en la adquisición de maquinaria
nueva con el propósito principal de incrementar el volumen de producción.
Sin embargo, no se ha invertido en la capacitación del personal para
adaptarse a estas nuevas tecnologías. El personal t iene conocimiento de los
procesos y de las actividades debido a la experiencia. Se puede decir que sus
habilidades y conocimientos son derivados únicamente de la práctica diaria
52
de sus labores. Por ende, el proceso de producción, a pesar de contar con
maquinarias más modernas, está basado en los procesos casi artesanales.
En un periodo de tiempo casi similar a las inversiones en tecnología,
se percibe un incremento considerable en las devoluciones de producto
terminado por parte del cliente, esto es debido a defectos de fabricación.
Dicho material ha pasado de un promedio mensual de 150 kilogramos a casi
una tonelada al mes.
La empresa objeto de estudio ha detectado la necesidad d e contar con
un sistema de gestión de la calidad debido al mercado competitivo y a las
recomendaciones que hacen los clientes. Se lleva poco más de dos años
trabajando en el desarrollo de un sistema de gestión de la calidad, pero ya
sea por la saturación en el trabajo, la falta de interés por parte del personal
y por la poca capacitación en este tema, los esfuerzos son aislados y su
evolución es lenta.
3.3 El Mercado
Los clientes de la empresa se pueden clasificar dentro de dos grandes
categorías. La primera categoría considera a las empresas que usan los
productos suministrados para su autoconsumo, principalmente para empacar
sus propios bienes para después transportarlos. En este rubro las
especificaciones del producto difieren en relación con otras empresas , esto
es debido a las diferencias entre el tamaño, peso y forma de los bienes a
transportar o al uso que se le dé al producto. La otra categoría está
conformada por empresas que son distribuidores, es decir que revenden los
productos principalmente al menudeo, por lo que adquieren productos de
dimensiones, espesores y presentaciones estándar. Sin embargo , los
distribuidores también suelen adquirir productos especiales como los
mencionados en la primera categoría.
El proceso de producción de los bienes que ofrece la empresa de este
estudio, es relativamente sencillo y rápido, siempre y cuando el proceso
permanezca de manera continua, el volumen de producto terminado que la
empresa puede llegar a generar oscila desde 10 a poco más de 22 toneladas
diarias. Este volumen de producción varia en relación a la demanda, a la
53
diversidad de bienes que se han programado e incluso a la disponibilidad de
materia prima.
Debido a la existencia de un gran número de distribuidores y empresas
consumidoras por mayoreo, de productores a gran y pequeña escala de bienes
similares y substitutos, es difícil determinar el consumo de esos productos,
ya sea a nivel del valle de México o a nivel nacional. Por lo tanto es
complicado determinar el nivel de participación de la empresa obje to de
estudio en el mercado. Una aproximación muy corta se puede realizar con
base la información proporcionada en la iniciativa con proyecto de decreto
por el que se reforman y adicionan diversas disposiciones de la ley general
para la prevención y gestión integral de los residuos, publicada el 1 de marzo
de 2011 en la cámara de diputados México, D.F. el cual estima un total de
400 mil toneladas de bolsas plástico anuales que se producen en el país. A
pesar de que la empresa objeto de estudio no participa en toda la variedad
de productos que se engloba en esta categoría y contemplando su capacidad
máxima de producción anual de casi de 8 mil toneladas de bolsas de
polietileno, se puede calcular un total de participación en el mercado
nacional en la industria de las bolsas de plástico de poco más del 2%.
3.4 Organización
Con respecto a la organización, la empresa que se estudia cuenta con
un director general, el cual prefiere mantener un alto grado de control en la
toma de decisiones. La organización cuenta con o cho áreas principales, las
cuales en orden alfabético son: el departamento de compras, de control de
calidad, de distribución, de finanzas, de mantenimiento, de producción, de
recursos humanos y de ventas. En este apartado es importante mencionar que
debido a la poca actividad y a la interrelación en diversos departamentos y
funciones, no están bien delimitadas las funciones y responsabilidades de
dichos departamentos. Por lo tanto algunas actividades de áreas como las de
finanzas, recursos humanos y compras, las desempeñan generalmente dos
personas.
54
Figura 2 . Organigrama de la empresa suje to de estud io e laboración propia
De todo el personal, ocho personas trabajan bajo la denominación de
personal de confianza. El resto de los trabajadores de la planta, es decir
cerca del 80%, cuentan con un contrato de trabajo. El nivel de educación del
personal es diverso, si nos referimos al personal operativo, su nivel de
educación es en general trunco a nivel de secundaria.
En relación a los salarios, son variables cuando se incluyen a los
trabajadores de confianza, ya que algunos tienen una base fija y otros
trabajan por comisión. Los salarios del personal ope rativo difieren muy
poco, las variaciones que se perciben entre ellos generalmente se debe al
tipo de actividad que desempeñan los trabajadores, la duración de la jornada,
la antigüedad pero principalmente por el tiempo extra. A pesar de que el
salario es atractivo a comparación de otras empresas con actividades y
ubicaciones similares, las prestaciones no son muy llamativas. Las
vacaciones, los aguinaldos, la participación en las utilidades y otras
prestaciones son solo un poco superiores a los mínimos señ alados por la ley.
En años anteriores existían premios económicos o en vales, que
desaparecieron debido a las inconformidades del personal por una mala
administración de estos recursos.
En ciertas ocasiones se ofrecen empleos temporales y parciales a
familiares de los trabajadores. A excepción por esta práctica, la rotación del
personal es mínima, por ende la antigüedad de los trabajadores es
considerable. Menos del 7% de los trabajadores tienen menos de dos años
desempeñando alguna actividad, cerca del 30% tienen entre cinco y dos años
Dirección General
Dep ar t amento
de Co mp ras
Dep ar t amento
de Di s t r ibu ción
Dep ar t amento
Manten imien to
Dep ar t amento
de Recursos
Hu manos
Depar t amento
Contro l de Cal id ad
Depar t amento
de Finan zas
Depar t amento
Producción
Depar t amento
Ventas
55
y el resto del personal cuenta con más de 5 años de experiencia en dicha
planta.
3.5 Productos
Los productos que ofrece la empresa se pueden clasificar en tres tipo s.
Los rollos de polietileno, sólo pasan por un proceso llamado extrusión. La
bolsa en rollo además del proceso de extrusión, se continúa con un proceso
continuo al que se le denomina dentro de la organización como punteo. El
último tipo de producto es la bolsa, hojas o mangas de polietileno a granel,
en este proceso se requiere de un rollo de polietileno, que pas ó previamente
por el proceso de extrusión, el cual se corta y se sella según el tipo de
producto.
La bolsa de plástico es hoy en día un objeto cotidiano utilizado para
transportar pequeñas cantidades de mercanc ías. Introducidas en los años
setenta, las bolsas de plástico rápidamente se hicieron muy populares,
especialmente a través de su distribución gratuita en supermercados y otras
tiendas. También son una de las formas más comunes de acondicionamiento
de la basura doméstica.
Bolsas de polietileno a granel. Bolsas individuales, natural o a color,
generalmente empaquetadas en bultos de 25kg. Son de diferentes tamaños,
grosores y colores. Se tienen 8 medidas comerciales (se encuentran en
cualquier punto de venta) y también se hacen pedidos especiales, donde se
le da asesoría al cliente sobre las especificaciones necesarias mínimas
dependiendo el uso que se requiera.
Bolsas de polietileno natural en rollo. Es la presentación más práctica.
Las bolsas van unidas entre sí pero con la facilidad de ser desprendidas por
un tirón, y enrolladas e un tubo de cartón facilitando su uso. Esta
presentación también tiene 8 medidas comerciales (mismo tamaño que las
bolsas comerciales a granel, pero más delgadas) y bolsas especiale s. Este
proceso es más complicado que las bolsas a granel y hacer cambios de
órdenes es relativamente costoso, por lo que el precio se incrementa y para
muchas empresas no es rentable.
56
3.6 El Polietileno
El polietileno es el plástico más común, debido a su a lta producción
mundial (aproximadamente 70 millones de toneladas anuales alrededor del
mundo) y a su bajo precio. Este material es químicamente inerte y se obtiene
de la polimerización del etileno. El polietileno tiene un color lechoso
translúcido, este color se puede modificar. El uso de aditivos para el uso
final del polietileno es importante , dependiendo de la función final se
recomiendan por ejemplo: antioxidantes, anti-flama, antiestáticos, anti -
bacteriales y colorantes.
El polietileno es un polímero termoplástico que consiste en largas
cadenas de hidrocarburos. La temperatura a la que esto ocurre varía
fuertemente con el tipo de polietileno. El punto de fusión está típicamente
en el rango de 105 a 130°C. La mayoría de los diferentes tipos de polietilen os
de baja, media y alta densidad tienen una excelente resistencia química, lo
que significa que no es atacado por ácidos fuertes o bases fuertes. También
es resistente a los oxidantes suaves y agentes reductores .
3.7 Proceso General para la Elaboración del Producto.
Para iniciar el proceso de producción es necesario estipular con el
cliente las especificaciones del material que se requieren, en este rubro se
toma en cuenta el uso destinado que se le dará al producto, así como el
volumen requerido y las fechas de entrega aproximadas. Posteriormente el
vendedor junto con el encargado del departamento de producción y de
almacén, determinan la disponibilidad del material requerido con base a la
existencia del material en el almacén y la capacidad de producción par a que
con esta información, el vendedor pueda pactar una fecha de entrega con el
cliente. El departamento de finanzas, en caso de que tenga algún
contratiempo en relación con los pagos, le informa al departamento de ventas
para que en conjunto desarrollen una estrategia de acción.
Una vez pactados los volúmenes, los tiempos de entrega y las
condiciones de pago con el cliente, el departamento de ventas genera la
información requerida por el departamento de producción para integrar dicho
producto al plan de producción. Cuando se trata de bolsas a granel, se
requiere primero planear únicamente el material necesario en el área de
57
extrusión, dependiendo las capacidades de cada máquina, se obtiene un
tiempo aproximado para poder juntar material y mandarlo al proce so
siguiente. Con base a esto, se procura que los productos estén terminados al
menos un día antes de la fecha de entrega pactada.
Proceso General para la Elaboración del Producto.
Departamento de
VentasCliente
Departamento de
Producción
Departamento de Distribución
Departamento de Fiananzas
Especificaciones del producto y
requerimientos de volumen y fecha
de entrega aproximada
Recepción de requerimientos del
cliente
Análisis del inventario, del producto, de la capacidad de producción disponible y del historial crediticio
¿Se pueden cumplir los requerimientosdel cliente?
¿El cliente acepta otros términos y
condiciones?
Producción
Se pactan los tiempos y el volumen de entrega, así
como la calidad
Orden de producción
Ajuste al plan maestro de producción
NO
SI
SI
Almacenaje de producto terminado
Preparación del pedido
Generación de factura y
otros documentos
Envío del producto
Fin del proceso
NO
Historial y análisis crediticio
del cliente
Figura 3 . Diagrama de f lujo del proceso genera l para la fabr icac ión del producto.
Elaboración propia .
58
En el caso de la bolsa en rollo , el cual es el producto con mayor
demanda, es necesario programar el producto con más cuidado debido a que
los cambios entre la diversidad de dimensiones, calibres y materiales que se
ofrecen son laboriosos. Es por esta razón que se genera desperdicio de
material y se incurre en muchos tiempos muertos, por ende la programación
en esta área evita cambios innecesarios y fechas de entrega relativamente
cortas.
Al final de cada turno o cuando se termina un lote, cada área a lmacena
el material terminado hasta el día de la entrega o cuando empiece el proceso
siguiente según sea el caso. Para entregar los productos, se empieza armando
el pedido completo o parte del mismo, según como se pactó con el cliente,
se cuenta o se pesa según sea el caso para posteriormente realizar la factura,
dar aviso al cliente del estado de su material y f inalmente enviarlo.
Después de la entrega de los materiales, se pide a los clientes que
califiquen los productos y servicios que se les ofrecieron. En caso de existir
alguna inconformidad, se trata de dar una solución conveniente para ambas
partes. En la empresa objeto de estudio, pocas veces se genera un
procedimiento para evitar los mismos errores en el futuro. Es decir que se
realizan más acciones correctivas que preventivas.
3.8 Departamento de Producción.
El departamento de producción, es el área con la mayor concentración
de trabajadores. Este departamento cuenta con cuatro funciones o
actividades principales.
3.8.1 Área de Extrusión
Es la primera actividad en todos los productos, es un proceso continuo
y fácil de operar pero tardada y complicada de iniciar. Por lo mismo es una
actividad continua realizada por nueve personas distribuidas en tres turnos.
Se empieza tomando la materia pr ima en diversas proporciones,
dependiendo del tipo de producto a fabricar, y se mezcla. Después el material
se coloca a disposición de una tolva, la cual succiona el material y se calienta
por medio de resistencias a través de un cilindro. El material que se vuelve
59
líquido se inyecta mientras se infla con aire a presión al mismo tiempo que
es jalado con el objeto de formar un globo. Este material pasa por unos
rodillos que eliminan el aire del globo. La velocidad de los rodillos en este
proceso tiene un impacto directo en el espesor del material. El proceso
termina con la recolección del material y el embobinado automático del
mismo en rollos de polietileno de diversos tamaños y pesos según se
requiera.
3.8.2 Área de Bolseo
Para iniciar el proceso de bolseo se requiere de una orden de
producción, la cual indica la existencia de material disponible para realizar
este proceso. Se alimenta las máquinas de bolseo con los rollos de
polietileno del área de extrusión. La velocidad de alimentación, el tiempo
de sellado, el largo del producto, la temperatura necesaria para el sellado y
de ser necesario el contador, se programan en las maquinas dependiendo las
necesidades del cliente. En lapsos de tiempos determinados, el operador se
cerciora de que su producto siga cumpliendo con las necesidades del cliente
y empaca el material generalmente en bultos de 25 kg. El tiempo requerido
para procesar os materiales en esta actividad es muy variable, por lo que se
prefiere tener capacidad de sobra, para ello se tiene de base cinco máquinas
que se emplean por dos turnos permitiendo la integración de un tercer turno
en temporadas altas.
3.8.3 Área de Punteo.
La tercera área del departamento de producción se le conoce como
punteo. En este proceso se omite el embobinado del área de extrusión , ya
que el material se procesa directamente, para ello, se requiere la cooperación
entre las dos estas dos áreas, uno de los principales retos es el ajustar la
velocidad tanto de la máquina de punteo con la máquina de extrusión de
manera tal, que se permita el procesamiento continuo del material. Se ajusta
la medida, el espesor, la velocidad del material, el tiempo de sellado, el
número de bolsas por rollo y el número de rollos por vuelta estas máquinas
cuentan con dos dispositivos que enrollan el material , de los cuales uno
recolecta el material, mientras que el otro se descarga y prepara para una
60
nueva carga. Los rollos se empacan en paquetes de 3, 6 o 9 rollos
dependiendo las medidas. Al ser un proceso continuo y dependiente de otro
proceso, se tienen tres turnos, además, es un producto de mucha demanda y
el inicio de producción y cambios del producto, genera muchos tiempos
muertos y desperdicios.
3.8.4 Área de Peletizado.
Dentro de la empresa objeto de estudio, el último proceso se le
denomina como peletizado, aunque una mejor palabra para identificar este
proceso es recuperación. Los materiales que han sido regresados por el
cliente, los residuos del material que se generaron en el proceso de
fabricación, los productos obsoletos o cualquier material de poliet ileno de
baja densidad que se encuentre libre de impurezas, se clasifica, se limpia, se
recalienta y se muele para obtener un material reciclado pero, con las
características de un polietileno de primera el cual, es utilizado en el
departamento de extrusión. En un turno con dos personas se puede recuperar
más de 6 toneladas de material, por semana, por lo general únicamente se
genera menos de 3 toneladas de desperdicio por procesos internos de la
empresa cada semana.
3.9 Análisis de las Dimensiones de Efectividad de los Equipos
de Trabajo en la Empresa Objeto de Estudio.
Diversos tipos de esfuerzos generan impacto en diferentes aspectos
dentro de una organización, por desarrollo de círculos de calidad se entiende
que los equipos de trabajo enfocaran su t iempo y sus energías en modificar
diversos aspectos de la organización, de los procesos y del ambiente. Es por
esta razón que como medio de partida se requiere tener una perspectiva
general de los diferentes criterios que se modificaran con la implementaci ón
de equipos de trabajo.
Los cuestionarios generaron información muy útil, incluso las
respuestas del personal llegan a mostrar en lo individual, algunas de sus
frustraciones principalmente en el ambiente laboral sin embargo, el hacer
énfasis en cada uno de estos hallazgos, complica el desarrollo del trabajo en
61
general. A continuación se presenta un breve análisis de los hallazgos
encontrados.
3.9.1 Características Generales del Personal
El grupo de estudio contiene características muy variadas, para
empezar los años de experiencia del personal operativo en sus puestos de
trabajo actuales, oscila desde los ingresos relativamente recientes hasta los
25 años de experiencia. Un cuarto de la población encuestada tienen al
menos dos años en su puesto, poco menos de un cuarto del personal tiene
más de 2 años pero menos de 6 años de experiencia, el mismo número de
personas tiene más de 6 años y menos de 10 de experiencia y por ende, el
resto cuenta con más de 10 años desempeñando las mismas funciones. En
contraste, el personal encargado de los distintos departamentos, cuent an con
al menos un año de experiencia hasta los 15 años en el mismo puesto.
Gráfica 1 . Representación de la exper ienc ia en el puesto ac tua l del personal
operat ivo en la empresa objeto de es tudio. Elaboración prop ia
3.9.2 Efectividad del Desempeño
Cuando se emplea la palabra efectividad se hace referencia
principalmente a las características productivas de la organización, es decir
si los procesos, el material, los insumos, los volúmenes de producción y la
calidad del producto es adecuada y por ende si la satisfacción del cliente es
aceptable.
25%
20%
5%5%
15%
30%
Experiencia del personal operativo en el puesto actual
Igual o menor a 2 años
Mayor a 2 pero Menor o igual a 4 años
Mayor a 4 pero Menor o igual a 6 años
Mayor a 6 pero Menor o igual a 8 años
Mayor a 8 pero Menor o igual a 10 años
Mayor de 10 años
62
3.9.2.1 La Eficacia
El personal operativo, que cuenta con más de un año de experiencia,
considera que los volúmenes de producción se han incrementado
considerablemente, el 20% del personal no cumplía el año de la experien cia
y no tenía punto de comparación en los volúmenes de manufactura .
Gráf ica 2 . Percepción del personal operat ivo en relac ión a incremento de
los vo lúmenes de producción con o tros años en la empresa
objeto de es tudio. Elaboración prop ia
Más de la mitad de las personas encuestadas coinciden en que a pesar
de la saturación de trabajo, se puede realizar sus actividades sin
contratiempos mayores, el resto del personal concuerdan que los insumos de
materia prima para cada proceso puede complicar el desempeño de sus
actividades.
Gráfica 3 . Área o departamento que según la percepción del personal
operat ivo pueden compl icar o entorpece r sus ac t ividades en la
empresa objeto de es tud io. E laboración prop ia
65%
15%
20%
Percepción del incremento en los volúmenes de producción
Mucho
Más o menos
No aplica
55%
20%
15%
10%
Área o departamento que complica las actividades del personal
Ninguno Extrusión
Insumos Otros
63
Las respuestas del personal encargado de los departamentos para
incrementar el volumen de pedidos, principalmente se enfocan en la
adquisición de maquinaria nueva para incrementar los volúmenes de
producción, así como mejorar la calidad del producto, hacer el producto
llamativo para el consumidor, poner énfasis en la organización y la
planeación conjunta de las actividades de producción y embarques. Los
directivos expresan que algunas de las actividades o compromisos que se
requieren adoptar para desempeñar mejor sus funciones , son el determinar,
delimitar y comunicar mejor sus objetivos, incrementar la capacitación del
personal y poner a disposición del personal que lo requiera información útil.
Un aspecto importante, que solo un directivo contemplo, es la necesidad de
mejorar la comunicación, la evaluación y la s elección de los servicios
ofrecidos por empresas externas como la calibración de equipos de medición,
la adquisición de materiales y la contratación de los transportes foráneos,
solo por mencionar algunos ejemplos.
3.9.2.2 El Desempeño
En relación a los recursos utilizados por la empresa, el personal
expresa que han observado que la maquinaria y por ende su horario de trabajo
es organizado de manera efectiva, de forma tal que se están eliminando
muchos tiempos muertos.
Gráfica 4 . Recursos disponibles que a percepción de l personal operat ivo,
no son aprovechados en su to ta l idad en la empresa objeto de
es tudio. Elaborac ión propia
81%
9%
5%5%
Recursos disponibles no aprovechados
Todos son bien aprovechados
Mantenimiento
Materia prima
Personal
64
Por otro lado, la mayoría de la gente encuestada, prefiere evitar el
criterio de productividad al igual que el de calidad para med ir el desempeño
de su trabajo. En este aspecto, un poco menos de una cuarta parte del
personal da a entender que las acciones que realizan de manera cotidiana y
continua son más importantes que el monitoreo de la producción.
Gráfica 5 . Ind icadores que el p ersonal operat ivo considera se deben
monitorear para de terminar su desempeño en la empresa objeto
de estud io. E laboración propia
La mayoría del personal directivo considera que los recursos
disponibles son aprovechados en su totalidad sin embargo, ellos ta mbién
perciben que debido a las necesidades de los clientes relacionadas a las
dimensiones y lotes pequeños, los volúmenes de producción se ven
limitados. Un aspecto que se puede percibir, dada las respuestas de los
líderes de área, es que cada departamento tiene sus propios indicadores y no
prestan atención a las necesidades y objetivos de los demás departamentos.
El único factor que pudo captar la atención de otros departamentos fue la
poca producción, esto debido a las limitantes del producto, por lo que
diversos departamentos han enfocado esfuerzos con el fin de reducir tiempos
muertos. Todo el personal directivo considera no tener alguna limitante para
afrontar nuevos reto, por otro lado , dichos retos a considerar de cada uno no
coinciden con los de sus compañeros. Estos hallazgos pueden ser un
indicador de la falda de comunicación entre los diferentes departamentos
tanto a nivel operativo como al nivel directivo.
25%
20%
20%
20%
15%
Indicadores para determinar el desempeño
Producción y calidad
Solo Producción
Solo Calidad
Observación directa
Sin argumento
65
3.9.2.3 La Calidad
Las áreas que realizan los productos finales concuerdan en que, según
su percepción, no han tenido últimamente quejas, derivadas de sus
actividades, por parte de los clientes internos y externos. Por el contrario ,
el personal que labora en el primer proceso de producción confirma que
diversas áreas que utilizan el producto como insumo, les han comentado de
pequeñas variaciones en los materiales.
Gráfica 6 . Percepción que t iene e l personal operat ivo en re lación a las
pr incipales quejas relac ionadas d irectam ente con sus
act ividades en la empresa objeto de estudio . E laboración prop ia
Todo el personal considera que se esmera en realizar su trabajo. Sin
embargo, la mitad de los encuestados se esfuerzan por que su trabajo o
alguna de sus condiciones les es de su agrado, mientras que la otra mitad
trata de hacer las cosas bien y a la primera para evitar los re -trabajos y en
algunos casos evadir las posibles devoluciones de los clientes y llamadas de
atención.
Gráfica 7 . Pr incipales razones expuestas por e l personal opera t ivo que
hacen que se esmeren en rea l izar las cosas b ien y a la pr imera
en la empresa objeto de es tudio. Elaborac ión propia
65%
35%
Quejas frecuentes derivadas de las funciones y actividades propias
No hay queja
Producto fuera de especificación
21%
21%
16%
10%
11%
11%5% 5%
Razones por las que los trabajadores se esmeran en su trabajo
Evitar re-trabajosGusto al trabajoForma de serEvitar devolucionesHacer mejor el trabajoCuidar el trabajoTemor a equivocarseSalario
66
En el caso de los líderes de departamento, se tiene en consideración
las opiniones de los clientes y de los compañeros de tra bajo, de la misma
manera que en las respuestas anteriores, los directivos se enfocan en los
problemas que están directamente ligados a su área de trabajo y funciones,
es decir, no se tiene una visión amplia de los problemas, consecuencias y
soluciones de las quejas que aquejan a la empresa. Por otro lado, los mandos
medios y altos están al tanto de su responsabilidad en la planeación de las
actividades con el fin de que el departamento obtenga los resultados
esperados.
3.9.2.4 Tiempo de Respuesta
La gran mayoría de la gente encuestada concuerda en que tratan de dar
respuestas oportunas a las inquietudes y necesidades de sus compañeros y
de la empresa. El que esta respuesta sea oportuna o no, depende en gran parte
del tiempo que se tenga disponible y de la planeación con anticipación.
Gráfica 8 . Disponibi l idad del personal opera t ivo para dar respuestas
oportunas . E laboración propia
Este aspecto puede estar relacionado con la saturación de actividades,
por lo que la mitad del personal concuerda que con un p oco más de soporte
o ayuda en sus actividades, se puede reducir sus tiempos de respuesta.
Es normal que la primera parte involucrada para dar respuestas
externas a los problemas que se suscitan dentro de la empresa sean los
directivos por lo tanto, ellos t ratan de dar respuestas oportunas. Es
importante mencionar que la disponibilidad de dar respuestas , siempre queda
a disposición de ciertos elementos que muchas veces son difíciles de
controlar, por eso, los líderes de grupo expresaron la necesidad de
50%
35%
15%
Disponibilidad del personal para dar respuestas oportunas
Completa
Casi siempre
Rara vez, sin disponibilidado sin respuesta
67
incrementar la comunicación por medio de diversas tecnologías, con el fin
de tener una mejor organización y por ende dar respuestas a los clientes y a
otras personas interesadas de manera más oportuna y precisa.
Gráfica 9 . E lementos necesar ios que el personal opera t ivo requiere para
reducir los t iempos de respuestas. E laboración propia
3.9.2.5 Satisfacción del Cliente
El personal encuestado considera que por medio de cambios internos
como el esmerarse un poco más, el estar atento a su trabajo y el aprender a
usar las nuevas tecnologías que están a su alcance, han podido reducir las
quejas de los clientes y de los compañeros. Es importante mencionar que el
25% del personal operativo, cuenta con menos de un año de experiencia en
la empresa objeto de estudio, por lo que no tiene punto de comparación en
determinar si la cantidad o gravedad de quejas tanto de clientes interno s
como externos han disminuido. La característica del personal que les permite
hacer cambios personales y reducir las inconformidades del cliente, puede
permitir la participación del mismo en nuevas formas de trabajo.
48%
20%
16%
12% 4%
Elementos para reducir los tiempos de respuesta
Avisar con antelación
Apoyo para realizar actividades
Insumos adecuados
Nada
Motivación al personal
68
Gráfica 10. Percepción del personal operá t ico en relación a la reducció n
de las inconformidades del c l iente en comparac ión con o tros
años en la empresa objeto de estud io . E laboración prop ia
El personal, al tratar de ponerse en el lugar del cliente, identifica una
gran variedad de elementos que distingue el producto que ellos fabrican, en
comparación con los que ofrecen los competidores. Las características más
sobresalientes son la buena calidad y una presentación más atractiva.
Gráfica 11. Percepción del personal operat ivo en relación a las ventajas de
los productos que se o frecen en el mercado de la empresa objeto
de estud io. E laboración propia
Por otro lado, poco más de la mitad del personal percibe que el
producto también se puede distinguir por una baja calidad derivada de su
proceso de fabricación, pero principalmente por los materiales empleados .
Una menor capacidad de producción a comparación de los competidores y
derivado de esto un precio un poco menos atractivo son otras características
negativas que los trabajadores consideran distintivas .
43%
22%
7%
7%
7%
14%
Características positivas de los productos y servicios ofrecidos
Calidad
Presentación
Rendimiento
Disponibilidad de material
Diversidad de productos
Otras características
35%
25%
20%
15%5%
Actividades desempeñadas para reducir la gravedad y cantidad de inconformidades
Tener más atención al trabajo
No aplica
Poner más esmero a las actividades
Adquisición de maquinaria nueva
Aprender cosas nuevas
69
Gráfica 12. Percepción del personal operat ivo en relación a las desventajas
de los productos de la empresa objeto de estudio que se o frecen
en el mercado. E laborac ión propia
Al igual que el personal operativo, los líderes de los departamentos
también distinguen una disminución tanto en gravedad como en cantidad de
las quejas de los clientes y de otros departamentos , en relación a los
productos y servicios que ofrece la compañía. Los alcances mencionados, se
han logrado a base de una serie de esfuerzos, que en su mayoría son
individuales, se puede destacar la planeación de los envíos con anticipación,
el mantenimiento de las instalaciones para un funcionamiento adecuado y el
revisar y comparar el producto final contra las especifica ciones pactadas con
el cliente.
Gráfica 13. Acciones empleadas por el personal operat ivo para evi tar las
inconformidades de los c l ientes en la empresa objeto de
es tudio. Elaborac ión propia
55%
15%
10%
10%10%
Características negativas de los productos y servicios ofrecidos
Ninguna
Materiales defectuosos
Precio no competitivo
Volumen de producción bajo
Baja Calidad
54%
11%
8%
8%
19%
Acciones empleadas para evitar inconformidades del cliente
Más atención a las actividades
Revisar los materiales
Hacer mejor las cosas
Comunicar hallazgos
Otras acciones
70
Todas las áreas de la empresa, ponen peculiar ahínco en diversos
servicios como, generar respuestas oportunas, tener un mejor control interno
e incluso el incrementar el conocimiento sin embargo, los directivos están
conscientes que carecen de capacitación la cual mejore sus habilidades y
conocimientos. En la percepción de los gerentes de sobre las bondades de
los productos y servicios ofrecidos, sobresalen la calidad de los productos,
las entregas en tiempo y forma de l material y el precio del producto
razonable. Asimismo, los directivos sugieren que para satisfacer a los
clientes, la empresa en lo general requiere detallar las responsabilidades de
cada departamento, tener una mejor comunicación con los clientes y los
proveedores e incrementar los volúmenes de producción sin sacrificar los
niveles de calidad.
3.9.3 Actitudes de los Miembros
La actitud de los miembros hace referencia al nivel de agrado y de
adopción del personal operativo en relación a su satisfacción con las
actividades desempeñadas, al ambiente laboral y a la confianza que se tiene
en los directivos entre otros aspectos. Como se mencionó anteriormente, es
común que los primeros resultados de la técnica de círculos de calidad se
generen en este rubro.
3.9.3.1 Satisfacción del Empleado
Poco más de la mitad del personal considera que el horario de trabajo
es adecuado sin embargo, el resto de las personas encuestadas exponen que
el horario de trabajo puede llegar a ser excesivo y muchas veces desgastante.
Otro aspecto relevante en relación al horario de trabajo es que los
trabajadores que tienen un equipo de trabajo fijo y que cam bian cada dos
días de turno de trabajo, consideran que sus descansos son lo suficientemente
largos para realizar sus actividades sin afectar sus responsabilidades
familiares y calidad de vida.
71
Gráfica 14. Percepción del personal operat ivo en re lac ión a su agrado con
el horar io de trabajo y sus pr incipales op iniones en la empresa
objeto de es tudio. Elaboración prop ia
Cuando se le preguntaba al personal en relación a las condiciones de
seguridad e higiene aceptables, poco menos de la mitad de los encuest ados
mostro satisfacción en este aspecto. Por otro lado, el resto del personal
expreso la necesidad de uniformes y por zapatos de seguridad. Es posible
que inconscientemente el uso del uniforme satisface el deseo de pertenencia
e identificación de los trabajadores.
Gráfica 15. Opinión de las condiciones de seguridad e higiene del personal
operat ivo y los e lementos que requieren para desempeñar mejor
sus act ividades en la empresa obje to de es tudio. Elaboración
propia
En relación a la comunicación, más de la mitad de la gente encuestada
considera que existe comunicación directa con sus compañeros, supervisores
y directivos. Es preocupante el saber que una parte considerable del personal
supone que, debido a los diversos intereses del personal, no se puede
60%
30%
10%
Percepción del horario de trabajo
Adecuado
Muchas horas
Desgastante
29%
25%21%
7%
18%
Condiciones de seguridad e higiene equipo faltante
Se tiene lo necesario
Zapatos de seguridad
Uniforme
Guantes
Otros
72
establecer una comunicación confiable. En varios de estos casos, la raíz de
la mala comunicación se debe a conflictos personales entre diferentes
personas, esto es a pesar de que las actividades son en su mayoría
independientes de los otros procesos, el mismo personal esta consiente de
que se puede afectar el ambiente laboral, la productividad e incluso , se puede
causar la ruptura de la relación laboral debido a la mala comunicación.
Gráfica 16. Apreciación que t iene e l personal operat ivo en relación a la
comunicación con sus compañeros de trabajo y cumplir con sus
objet ivos en la empresa objeto de es tudio. Elaboración prop ia
Gráf ica 17. Percepción del personal opera t ivo acerca de la rut ina de su
trabajo y la disponib i l idad para rea l izar ot ras ac t ividades en la
empresa objeto de es tud io. E laboración prop ia
60%
5%
25%
5% 5%
Apreciación de la comunicación por parte del personal
Buena
Difícil con directivos
Mala por intereses conflictivos
El tipo de trabajo no lo requiere
Difícil con personal
55%
20%
25%
Acciones para evitar un trabajo rutinario
No es rutinario
No es posible incorporar oeliminar acciones
Utilizar otras maquinas
73
La rutina por otra parte, parece no ser un problema para la mitad del
personal, ya que debido a la variedad de sus actividades se mantiene al
personal activo. Es importante mencionar que los diferentes productos,
pasan por procesos similares y que las únicas variaciones son en relación a
los tamaños y a la presentación final , la variación de las actividades del
personal, se debe a que continuamente se está solucionando algún problema.
Por otra parte, el resto del personal está consiente en que debido a la
saturación del trabajo no es posible eliminar o cambiar alguna función por
otra pero, otra parte del personal está dispuesto a realizar nuevas actividades
u operar maquinaria diferente.
Una de las preguntas abiertas que genero más diversidad en las
respuestas obtenidas fue en relación a los cambios que les gustaría hacer a
su trabajo. La respuesta más común en este aspecto con el 35% de los
encuestados, se basa en fomentar un ambiente más abierto, responsable y
amigable entre los compañeros de trabajo. Otra de las respuestas más citadas
del personal es en relación a las prestaciones en general, como puede ser el
incremento de salarios, el aumento de vacaciones o la creación de premios
por puntualidad entre otras opciones. La motivación también es un factor
que el personal considera que puede mejorarse, sin embargo , no se especificó
si dicha motivación debería tener una connotación económica o simplemente
moral. Un mismo número de trabajadores, que los que cambiarían el tipo de
motivación, expresan que están a gusto con todos los aspectos de su trabajo.
Gráf ica 18. E lementos no placenteros que el personal operat ivo
considerar ía modif icar para sentir se más a gusto en su trabajo
en la empresa objeto de es tudio. Elaborac ión propia
26%
22%
15%
15%
7%
15%
Elementos no placenteros del trabajo
Compañerismo
Prestaciones bajas
Todos son aceptables
Poca motivación
Descansos insuficientes
Elementos varios
74
3.9.3.2 Compromiso
Cuando al personal se le pregunto sobre los aspectos que más le
agradaban de su trabajo actual, la gran mayoría respondió que las actividades
que realizan son de su completo gusto. Un grupo considerable mostro su
agrado por la comunicación directa que existe con los jefes y directivos.
Otros elementos que también son considerados por el personal operativo
como agradables, es la existencia de un ambiente agradable y para algunos
equipos que rolan turno, el horario de trabajo.
Gráfica 19. Aspectos de l t rabajo y de la empresa objeto de es tudio que el
personal operat ivo aprecia para seguir real izando sus
act ividades. E laboración propia
Como se mencionó con anterioridad, prácticamente todo el personal
tiene iniciativa y compromiso debido a que se esmeran al realizar un trabajo
que les agrada y poder obtener los mejores resultados a la primera vez. Es
preciso recordar que el producto y las funciones derivadas del proceso de
producción, son siempre similares sin embargo, a pesar de tener máquinas
automáticas y semiautomáticas, el proceso de sincronización de las mismas
así como la recolección y alimentación de material hacen parecer que el
proceso productivo es realizado de manera artesanal. Es por esta razón que
la mayoría del personal se ve obligado continuamente y de manera consiente
a usar sus habilidades para solucionar diversos problemas y su experiencia
para aplicar las soluciones. Bebido a esta interacción de las habilidades del
personal operativo con su entorno, el mismo operador no considera su serie
de actividades como una rutina.
44%
26%
15%
11% 4%
Aspectos agradables del trabajo
Actividades del trabajo
Consideración directivos
Ambiente laboral
Horario de trabajo
Salario
75
Gráf ica 20 . Habi l idades y conocimientos que el personal operat ivo ha
empleado para mejorar las condiciones labora les, procesos o
productos en la empresa objeto de es tudio. Elaboración propia
3.9.3.3 Confianza en los Directivos
Por tratarse del personal operativo, la mayoría de la gente está
consciente de sus limitaciones para poder hacer cambios, ya sea al producto,
al proceso u otros aspectos relativos a sus actividades sin alguna especie de
autorización previa. Los cambios que, ellos consideran, se pueden hacer
como parte de su trabajo y que los directivos apoyan están relacionados con
cambios menores, generalmente estos cambios son por parte de la
programación de la máquina para obtener mejores productos.
Gráf ica 21. Percepción del personal opera t ivo que se t iene para modif icar
procesos o productos s in autor izac ión previa en la empresa
objeto de es tudio. Elaboración prop ia
35%
26%
23%
10%6%
Habilidades y conocimientos del personal empleados para la mejora
Solución de problemas
Conocimiento y experiencia
Otras habilidades
Perseverancia y deseo de mejorar
No se ha tenido oportunidad
60%
40%
Autonomía en el trabajo
No se tieneautonomía
Se pueden hacercambios menores
76
Una parte muy pequeña del personal operativo considera que, a pesar
de contar con un encargado del departamento, no existe supervisión directa
alguna. Una fragmento razonable de los trabajadores que se consideran sin
supervisión, y de otros que si tienen supervisión constante, piensan que
pueden realizar sus actividades sin algún control externo a ellos, es decir
que se visualizan como autosuficientes. Sin embargo , la mitad del personal
encuestado, concuerda en que la supervisión les sirve de apoyo, de guía y
para realizar la organización de las actividades.
Este hallazgo puede representar dos aspectos contrastantes, la primera
suposición es en relación de un aprecio entre el perso nal y los líderes,
mientras que la segunda suposición, es la facilidad o rechazo del personal
para aceptar nuevas responsabilidades como lo puede ser el control del
producto y la calidad final del mismo.
Gráf ica 22. Apreciación del personal operat ivo en relación a la supervis ión
direc ta en la empresa ob jeto de es tudio. Elaboración prop ia
El último aspecto que se evaluó fue la confianza que el personal tiene
en los directivos, supervisores y jefes de área. El estudio muestra la
existencia de un alto grado de responsabilidad social y que la mayoría de las
personas evaluadas tienen una buena comunicación tanto con sus superiores
jerárquicos y con los directivos. Esta comunicación es tan buena que casi la
mitad de las personas confían que los directivos actú an de la manera
correcta, por el otro lado, el resto del personal considera que la manera de
proceder de los directivos depende de diversos factores y por ende no es
posible predecir su comportamiento.
50%45%
5%
Apreciación del trabajador a la supervisión
Sirve de apoyo y guía
No es necesariaAutosuficiencia
Sin respuesta
77
Gráfica 23. Percepción del personal operat ivo, relac ionado a las ac t i tudes
que pueden tomar los direc t ivos en s i tuac iones estresantes
dentro de la empresa objeto de estud io. E laborac ión propia
3.10 Consideraciones de la Situación Actual y su Diagnóstico
en la Empresa Objeto de Estudio para una Propuesta
Metodológica.
En este capítulo se encontró una cantidad considerable de elementos a
ser adaptados en una propuesta metodológica para la implementación de los
círculos de calidad en la empresa objeto de estudio. Entre algunas de las
características más generales que se contraponen a los círculos de calidad
son el alto grado de control que tienen los directivos y los supervisores sobre
la toma de decisiones y la disminución constante de reconocimientos al
personal. Por otro lado, existe mu y poca rotación del personal , el cual se
concentra principalmente en áreas operativas con una amplia experiencia.
En lo particular, el personal detecta diversas oportunidades de mejora
que afectan su desempeño, la calidad del producto, la velocidad de resp uesta
al cliente y el ambiente laboral , las cuales pueden ser aprovechadas por
medio de los círculos de calidad. Así mismo, los círculos de calidad ayudan
a: mitigar lo que el personal expresa como falta de comunicación con sus
compañeros por intereses incompatibles; homogeneizar criterios de
medición de la productividad y el enfoque al cliente; cambiar la percepción
18%
32%
45%
5%
Percepción de la actitud de los directivos
Depende de la situación
Consiente y aceptable
Pueden crear conflicto
Sin respuesta
78
que se tiene de la rutina; incrementar paulatinamente la poca autonomía y;
mejorar la comunicación entre los directivos y el personal operativ o.
Este caso de estudio mostro que el personal tiene una buena percepción
de la importancia que juegan sus habilidades y conocimientos para ayudar al
desarrollo de la organización, y los círculos de calidad pretenden dar la
oportunidad de emplear sus capacidades. Sin embargo, unos de los
principales retos para generar una propuesta metodológica, son la falta de
motivadores en común y la saturación del personal en los horarios de trabajo.
79
Capítulo IV
Propuesta Metodológica para Implementar
Círculos de Calidad
La existencia de diversos fracasos al momento de aplicar la técnica de
los círculos de calidad, nos lleva a pensar en la dificultad de adaptar dicha
técnica a las singularidades de la población mexicana. El presente capí tulo
pretende dar una guía que proporcione mayor certeza de aceptación y
funcionamiento de los círculos de calidad a una empresa manufacturera .
A primera instancia se puede entender únicamente a los círculos de
calidad como un equipo de trabajo para solucionar problemas de calidad o
producción, sin embargo, esta ambigüedad provoca que no se le preste el
suficiente cuidado que permita su funcionamiento. Es por ello que en este
capítulo, las acciones y recomendaciones para formar equipos de círculos de
calidad funcionales se dividen en tres categorías relacionadas con el antes,
durante y después de la creación de los círculos de calidad.
4.1 Diseño y Preparación
En todas las organizaciones es recomendable antes de hacer algún
cambio importante, hacer un estudio de la situación actual de la empresa, de
los procesos y de las personas, entre otros aspectos que puedan ser relevantes
en la aceptación de dichos cambios . Otro aspecto importante es el dar a
conocer con antelación los beneficios, las responsabilidades y las
obligaciones con las personas implicadas en los procesos. Para finalizar este
apartado se incorporan algunos elementos indispensables para desarrollar las
competencias requeridas por los integrantes de los círculos de calidad.
4.1.1 Niveles de Adopción de los Círculos de Calidad
Gutiérrez (2005) asevera que los círculos de calidad no son aptos para
cualquier organización, pero es posible reducir el riesgo de fracaso si se
toman en cuenta tres niveles que evalúan la capacidad de la organización
para adoptar esta técnica.
80
4.1.1.1 Nivel de Mantenimiento
Cuando los directivos de una organización perciben que ésta se
desempeña adecuadamente, se resistirán a los cambios implicados en los
círculos de calidad. Por el contrario, si la dirección no está satisfecha con
sus resultados, es más fácil adoptar los círculos de calidad para que den
soluciones a sus problemas . Actualmente la empresa objeto de estudio ha
hecho cambios importantes pero los directivos no están satisfechos del todo
con el desempeño de la organización, dando pauta a una adaptación positiva
de los círculos de calidad.
4.1.1.2 Nivel Sinérgico
Existe una reacción de aceptación de los círculos de calidad cuando se
tienen actitudes organizacionales positivas, es decir que cuando las
organizaciones trabajan en armonía, sin conflictos personales y cuando se
percibe un ambiente de equidad. En relación al nivel sinérgico, el personal
que labora en esta organización no tiene una percepción de equidad laboral.
A pesar de que se trata de eliminar el favoritismo, todavía se puede percibir
condiciones laborales disparejas, creando insatisfacción y conflictos entre
el personal. Por lo tanto se propone ser más equitativo con la asignación de
tareas, prestaciones y tiempos extras.
4.1.1.3 Nivel Ambiental
Toda organización interactúa con las presiones ambientales (cl ientes,
proveedores, competencia, gobierno, sociedad, etc.), sin embargo, cuanto
mayor sean las presiones externas, la organización se encontrar á más
dispuestas a aceptar los círculos de calidad con el fin de responder a dichos
cambios. Esta organización, se desenvuelve en un ambiente con una
competencia muy reñida, los clientes actuales se desenrollan en ambientes
internacionales pidiendo a los proveedores una serie de requerimientos cada
vez más estrictos y las exigencias del gobierno en relación del
mantenimiento de una organización formal, también son un reto. Es por estas
razones externas que la organización objeto de estudio está más dispuesta a
realizar cambios organizacionales y desempeñar nuevas actividades.
81
4.1.2 Disponibilidad de la Alta Dirección
Cuando mencionamos la alta dirección nos referimos , al menos, a los
dos niveles jerárquicos más altos . Los círculos de calidad a primera instancia
puede ser una actividad sobreestimada por los directivos, por lo que el
informar a los directivos de los beneficios, de las actividades que se realizan,
de los recursos requeridos y de los fracasos relacionados con esta técnica es
esencial para que se decidan o no optar por esta técnica. Sin embargo, debido
a la diversidad y cantidad de recursos requeridos a invertir en los círculos
de calidad, es necesario que la alta dirección este consiente no solo en los
beneficios que se pueden obtener , sino también que estipulen la
disponibilidad de dichos recursos.
Para la alta dirección es fácil determinar que los resultados, ya sean
positivos o negativos, provienen de las personas que administran los
proyectos o las actividades, pero no se considera que la mayor parte del
trabajo recae en el personal operativo . Por lo tanto, las actividades, los
recursos y los resultados, deben estar bien diseñadas para incrementar las
probabilidades de éxito de cualquier proyecto.
Teniendo en cuenta una estructura jerárquica marcada y una toma de
decisiones rígida, el hacer cambios necesarios para adoptar los círculos de
calidad pueden parecer drásticos, por ello puede ser conveniente el no
desarrollar equipos de trabajo completamente autónomos , es decir que la alta
dirección se mantenga interesada y participando en la toma de decisiones sin
que el equipo de trabajo se le obligue a resolver problemas u optar por
soluciones en las que ellos no estén de acuerdo.
La empresa objeto de estudio toma decisiones considerando
principalmente los beneficios económicos a obtener en el corto plazo . Esto
genera dos inconvenientes que tienen que ser analizados y entendidos por la
alta dirección. El primer inconveniente de deriva de la poca correlación de
sus resultados en el corto tiempo con los resultados a obtener en plazos de
tiempo más prolongados. El otro inconveniente es en relación a que los
únicos beneficios que ellos pueden percibir son los del tipo económico, es
decir, que si las decisiones que han de tomar , no tienen un impacto directo
en la calidad o en la productividad, no invierten mucho de su tiempo ya sea
en el análisis, ni en la solución ni mucho menos en el seguimiento de los
problemas.
82
Uno de los retos más grandes que afrontara la alta dirección es que al
implementar los círculos de calidad, casi cualquier área o actividad estará
expuesta a ser estudiada. Por lo que la alta direcc ión también debe tener la
disponibilidad de aceptar crí ticas derivadas de sus propias actividades y por
ende, ser imparcial para permitir que se tomen las medidas pertinentes en
búsqueda de la mejora .
En una primera instancia es complicado determinar el tiempo requerido
en la capacitación del personal en técnicas para el trabajo en equipo, en
temas estadísticos, en la toma de decisiones y en otros aspectos que puedan
hacer falta como el liderazgo y buenas prácticas. Por estas razones es que la
alta dirección requiere modificar el horario de trabajo para que los
trabajadores puedan participar en los círculos de calidad y que realicen sus
actividades laborales sin algún contratiempo, es decir sin incurrir en más
horas de trabajo o más presión . Debido a que muchas empresas exigen cierto
nivel de productividad, la adición de actividades extras referentes a la
capacitación y participación en los círculos de calidad, puede crear
conflictos en relación a los tiempos administrados. Algunas empresas como
la que se está estudiando, tienen temporadas altas y bajas de producción
debido a la oferta y a la demanda de los materiales, por los que se recomienda
iniciar o incurrir un mayor tiempo de capacitación en temporadas con
históricos de baja producción.
Un aspecto importante a considerar con la alta dirección son los tipos
de estímulos o recompensas que se podrán otorgar a los trabajadores que
tomen alguno de los cursos de capacitación, participen en algún cí rculo de
calidad y cuando finalicen algún proyecto. Cuando se estudió la empresa , se
pudo observar que los trabajadores aprecian en mayor medida los estímulos
económicos, pero, existe la posibilidad de otorgar vales de despensa, equipos
de entretenimiento o algún otro bien que pueda ser usado por el trabajador
o por su familia. Una recomendación particular es que mientras los
beneficios de los círculos de calidad no puedan costear dichas recompensas,
se pueden emplear días de descanso u horas de permiso dependiendo también
de la saturación de la carga de trabajo en la planta. En esta organización
existen antecedentes de inconformidades de los empleados por un mal
manejo de las recompensas por parte de la dirección, por lo que es necesario
identificar a un personal de confianza que determine el estímulo más acorde
a la situación, los administre y asigne de forma eficiente.
83
4.1.3 Habilidades y Conocimientos del Personal
Los círculos de calidad pretenden no sobrestimar el beneficio que se
puede obtener del personal a través de sus conocimientos y de sus
habilidades obtenidas no únicamente en su vida laboral. Es por ello que el
conocer al personal, brindarles la oportunidad de demostrar sus capacidades
y compartir sus habilidades con un grupo de trabajo son la esencia de los
círculos de calidad.
En diversas organizaciones se cuenta con una base de datos del
personal, principalmente esta información es recabada por medio de la
solicitud de empleo de los trabajadores . Sin embargo, estas bases de datos
no proporcionan información suficiente de las habilidades y gustos del
personal que puede ser útil para la formación de equipos de trabajo efectivos.
Conocer mejor al personal ayuda a establecer de manera más efectiva las
actividades y procesos que más se adapten a cada persona y lograr así un
desempeño óptimo. Así mismo, entablar una comunicación individual con el
personal, auxilia tanto para definir los tipos de recompensas que el personal
aprecia, incrementa la confianza mutua entre el personal y la alta dirección,
pero principalmente ayuda a identificar conflictos entre el personal.
Algunos de los rubros más empleados en las organizaciones para cubrir
las bases de datos de su personal, son el nombre, número de seguro social,
edad, nivel de estudios, antigüedad en la planta, estado c ivil, dependientes
económicos, números telefónicos y de emergencia. La información
proporcionada por el personal que esté relacionada con las actividades
laborales en otras empresas, así como los pasatiempos, los cursos u oficios
realizados, la escolaridad de su familia cercana y sus habilidades, puede ser
de utilidad tanto en el desempeño de los círculos de calidad y en la
organización.
4.1.4 Área de Trabajo
Para que los círculos de calidad se desempeñen adecuadamente es
necesario un espacio para que compartan sus ideas y puedan trabajar en un
ambiente apropiado. En este caso de estudio, la sala de juntas puede parecer
adecuado, pero debido a lo retirado de su ubicación con respecto al área
operativa de la planta y al mal diseño de ese espacio para fomentar el trabajo
84
de equipo, se propone la creación de un espacio con una capacidad máxima
de 10 personas y aislada en lo posible de los ruidos de la planta operativa
sin alejarse de la misma. Este espacio de trabajo requiere sus respectivos
lugares y mesa de trabajo, así como material de oficina para realizar
anotaciones y que permita la interacción de sus integrantes. Las herramientas
como computadoras, impresoras y otros instrumentos de proyecc ión pueden
no ser necesarios debido a que pueden resultar como distractores .
4.1.5 Preparación de los Cursos de Capacitación
Los cursos de capacitación van dirigidos a dos diferentes grupos con
dos diferentes enfoques, el personal operativo y el personal direct ivo. Los
cursos a preparar son en relación al uso de herramientas básicas para la
solución de problemas de forma grupal como lo son la lluvia de ideas, los
diagramas de flujo, los diagramas de causa efecto, los histogramas, los
diagramas de distribución y los gráficos de control. Dichos cursos, deben
ser desarrollados de una manera muy sencilla y practica de forma tal que
garanticen que todo el personal pueda adoptar dichas técnicas.
4.1.5.1 Visión Sistémica
Uno de los temas principales a los que se debe hacer refe rencia es a la
importancia de cada uno de los puestos de trabajo dentro de la empresa con
el objeto de incrementar la motivación del personal y poder así, ser
partícipes en los círculos de calidad .
En relación del personal operativo, se sugiere utilizar un juego de roles
basado en las diferentes áreas operativas, procesos e incluso algunos actores
externos como el cliente, ante situaciones comunes y trascendentales dentro
de la misma organización con el objetivo de generar un enfoque más amplio
que sus propias actividades y que puedan visualizar la importancia tanto de
las otras áreas operativas, así como la trascendencia de su propio trabajo.
Algunas de las situaciones que se pueden desarrollar dentr o del juego de
roles son: la descompostura de alguna maquinaria , la mala calidad de un
producto ya entregado al cliente , la poca demanda del producto final , el
espacio de trabajo invadido por otra área productiva , el proceso productivo
actual junto con los indicadores que pueden medir el desempeño de cada
área.
85
Lider
Apoya Metas y objetivos
Iniciativa
Entusiasta
Motivar
EvaluaConfianzaDelegaEscucha
Aprende
Mejora
Gestiona
Entregado
Da la razón
El mismo juego de roles mencionado con anterioridad, puede ser
empleado por el personal directivo dentro de la organización, pero, en vez
de utilizar áreas de producción, se requerirá usar las difere ntes áreas de la
organización. Las situaciones que se presenten en este juego de roles no
pueden hacer referencia o estar íntimamente ligadas a eventualidades
previamente suscitadas en la organización, ya que esto permitiría que los
implicados se cuestionen por la manera de actuar. Algunas de las áreas de
oportunidad que se puede tomar en cuenta para el juego de roles son: el
entablar relaciones con un nuevo cliente , el incrementar los volúmenes de
producción, el mejorar la calidad de los productos , la reducción de los costos
y el desarrollo del proceso productivo.
4.1.5.2 Liderazgo
Al personal directivo y al personal encargado de las áreas, es necesario
incorporar un curso de liderazgo, en donde se recalque las principales
diferencias entre ser un jefe y ser un líder sin caer en situaciones internas
de la organización. Esto se debe a que en la mayoría de la organización se
debe hacer conciencia en que la toma de decisiones , no necesariamente debe
recaer en ellos y que el demás personal , también puede hacerse responsable
de las actividades. Con este curso se espera que el personal se quiera
identificar como un líder y asimile de manera paulatina aquellas
características que describen a una persona líder. Por otro lado, el liderazgo
no se da únicamente en áreas directivas, el personal operativo cuenta con
personal con algunas características de liderazgo más desarrolladas que
algunos directivos, sin embargo mientras que la dirección no identifique y
reconozca a este personal, no se le podrán dar estos cursos al pers onal
operativo, esto es para evitar confrontaciones relacionados a la jerarquía, a
las responsabilidades y a las condiciones laborales.
Figura 4 . Diagrama de l luvia de ideas con c arac ter í st icas pr inc ipales de un l íder .
86
4.1.5.3 Lluvia de Ideas
Esta herramienta grupal que se utiliza para generar ideas sobre un
problema específico, también es conocida como tormenta de ideas. Esta
técnica se basa en el enfoque de que las diversas capacidades de un grupo
de trabajo generan mejores ideas que una persona en lo indi vidual. Su
funcionamiento es relativamente sencillo, en un ambiente propicio, se
plantea al equipo de trabajo la situación que se ha de resolver, para
posteriormente hacer una pregunta clara y concisa de las causas, soluciones,
impacto u algún otro elemento importante para la solución del problema. En
esta técnica, ninguna de las respuestas que proporcione el personal es
incorrecta, inadecuada ni mucho menos tonta . Cada respuesta proporcionada,
se plasma en palabras clave alrededor de la problemática, esto con el objeto
de que el personal pueda visualizar los avances y generar más ideas . Para
finalizar se puede con ayuda del equipo de trabajo seleccionar las ideas más
centrales y trabajar sobre las mismas.
Figura 5 . Ayuda visual para en entendimiento del concepto l luvia de ideas.
4.1.5.4 Diagramas de Flujo
El diagrama de flujo es una representación gráfica de una serie de
actividades relacionadas con un proceso. La utili dad de este tipo de
diagramas es diversa, ya que se pueden emplear tanto para la visualización
de un proceso nuevo y por ende anticiparse a las posibles eventualidades,
así mismo, puede favorecer la planeación de proyectos indicando las
actividades, los responsables y los parámetros de decisión entre otros
aspectos. Estos diagramas emplean una simbología con significados
Categor ía 2 Categor ía 1
Categor ía 3 Categor ía 4
Problema o
Situación Ideas
87
universalmente conocidos y que representan actividades dentro del proceso,
estos símbolos se les agrega una pequeña descripción y relacionan entre ellos
por medio de flechas que indican el sentido de las acciones.
Forma Significado Forma Significado
Proceso Inic io o
terminador
Decisión Conector
Datos Línea de f lujo
Documento
Figura 6 . Formas más empleadas para la elaboración de diagramas de f lujo con
su respect ivo signi ficado .
Para su elaboración primero se requiere identificar el objetivo del
proceso, así como las actividades o ideas principales y los responsables. Lo
siguiente es describir con exactitud y secuencialmente las actividades
requeridas y su relación con los responsables hasta la finalización del
proceso.
4.1.5.5 Diagramas de Causa Efecto
Diagrama concebido por Kaoru Ishikawa, y debido a que este diagrama
asemeja las espinas y cabeza de un pez, también se le conoce como diagrama
de espina de pescado. Este, representa de manera gráfica como la cabeza del
pescado el problema que se espera resolver o el efecto deseado. De la espina
principal, se desprenden espinas secundarias, las cuales se consideran
categorías que pueden dar origen al problema , algunas empresas
estandarizan dichas categorías en problemas relacionados con el hombre, con
la máquina, con el ambiente, con el material y con el método. Por medio de
una lluvia de ideas, se indaga sobre las causas o problemas más comunes y
probables, las cuales por consenso se relacionan en cada categoría. En
ciertas ocasiones es útil desglosar de estas causas mencionadas las causas
de las mismas. Después, se pregunta el porqué de cada causa con el objeto
de identificar las causas que generan un mayor impacto en el problema y de
ser posible se anticipa la dificultad de respuesta para solucionarlo. Para
88
finalizar se selecciona, de ser posible, la solución que genere un mayor
impacto y que su solución sea lo más senc illa de desarrollar. Las opciones
que generen poco impacto y que sean complicadas o difíciles de ejecutar no
pueden ser consideradas como viables. Las demás opciones pueden ser
implementadas dependiendo la opinión del equipo de trabajo.
Figura 7 . Ayuda visual para mejorar el entendimiento del diagrama de causa -efecto .
4.1.5.6 Principios de Diseños de Experimentos y de Recolección
de Datos
El diseño de experimentos son modelos que por medio de la
experimentación se identifican los factores o variables independientes que
tienen influencia sobre algún fenómeno o variable dependiente. Aun en
condiciones controladas, los fenómenos siempre presentan variabilidad . Para
diseñar un experimento es necesario determinar la característica a ser
observada, identificar los factores que pueden controlarse y se sospeche
afecte dicha característica, establecer como se controlaran dichos factores ,
obtener datos o un grupo de control, modificar los factores uno a la vez,
obtener los datos de cada experimento de forma aleatoria y comparar los
resultados. Cada factor modificará los resultados de manera distinta, el
objetivo de los experimentos es ayudar a la toma de decisiones por medio de
la identificación de los factores que tengan más impacto en los resultados.
La recolección de datos tiene como finalidad buscar información útil
sobre un fenómeno en cierto contexto, se puede dar por medio de entrevistas,
encuestas, cuestionarios y la observación. Para que la información
recolectada se asemeje en lo posible a la realidad, es necesario: usar un
PROBLEMA
Categor í a 1
Categor í a 5
Categor í a 3
Categor í a 2
Categor í a 4
S u b - C a us a 3 S u b - C a us a 2 C au sa 1
C ausa 2
S u b - C a us a 1
89
muestreo aleatorio del fenómeno observable, utilizar el mismo instrumento
de medición, tener un control de las variables independientes, determinar un
número de muestras que sea representativo, ser objetivo con los resultados
y evitar que el proceso o el personal modifique su com portamiento por el
simple hecho de ser observado. Uno de los ejemplos más representativos que
se puede tomar en cuenta para diseñar los experimentos son en relación a la
producción en ciertas maquinas, debido a que por ser maquinas semi
automáticas, se pueden manipular con facilidad los parámetros de velocidad,
de temperaturas y de dimensiones entre otros para percibir los cambios que
ocurren en las observaciones por parámetro.
4.1.5.7 Histogramas y Gráficas de Barras
Los histogramas y las gráficas de barras son una herramienta
estadística donde por medio de una gráfica, se aprecian la distribución de
una característica de una muestra o de la población. La diferencian entre una
gráfica de barras y el histograma radica principalmente que la primera se usa
con características cuantitativas como lo es la longitud, el peso y el tiempo
entre otras, estos datos se agrupan generalmente en 7 o 9 intervalos de la
misma longitud.
Figura 8 . Representación de un h istograma que muestra e l comportamiento rea l del
peso de 1000 ro llos de polie t i leno. Creac ión propia importada de minitab 17 donde se
observa los rangos de los pesos de l pol ie t i leno y la frecuencia del peso del mater ia l .
90
El valor de estos intervalos se calcula por medio de la diferencia entre
el valor máximo y mínimo de la muestra, este valor es dividido entre el
número de intervalos a emplear para obtener rangos, después se contabilizan
los números que correspondan a cada rango. Para finalizar, la secuencia de
los intervalos es respetada al graficar los resultados, con el fin de observar
así la distribución de dicha característica. La gráfica de barras es usada para
contabilizar características cualitativas del objeto de estudio como color,
textura, funcionamiento y otros aspectos que sean de importancia para el
investigador, en este caso se contabilizan las observaciones que cumplan con
el criterio especificado.
4.1.5.8 Diagramas de Distribución
Los diagramas de distribución son gráficas que pretenden describir la
densidad de las características de la población o de una muest ra que han sido
mesuradas, existen diferentes tipos de distribución, pero, es preferible que
el personal operativo use solo un tipo de distribución. El entendimiento de
una distribución normal ayuda al operario a entender la importancia de las
especificaciones, de los parámetros relacionados con la calidad pero
principalmente lo relevante que es el seguimiento y control de la producción.
Figura 9 . Representac ión de gráf ica de distr ibución normal del peso de rol los de
polie t i leno . Creación propia i mpor tada de mini tab 17 donde se observa la media de la
muestra , la desviación estándar y el peso máximo que puede tener el 95% del mater ial .
91
La distribución normal es la más se ajusta a los fenómenos reales
además, la suma de un gran número de variables aleatorias se distribuye de
forma normal. La gran dificultad que este tema implica además de un tiempo
considerable para la capacitación y la falta de interés d el personal operativo
a elementos matemáticos, no es necesario que el personal calcule las
desviaciones y áreas bajo las curvas, pero, es importante que entiendan e l
comportamiento real que tienen sus observaciones.
4.1.5.9 Gráficos de Control
Los gráficos de control son una herramienta estadística usada para
determinar la estabilidad de un proceso , y por ende, determinar las causas
más significativas de dichas variaciones , gracias a esto se puede alterar
alguna condición con la intención de reducir la variación. Los límites de
control indican un intervalo en el cual el producto y el proceso cumplen o
funcionan en condiciones aceptables, estos límites deben incluir al menos
más del 95% de la población incluyendo los elementos aleatorios generados
por el propio procesos.
Figura 10. Representac ión de una gráf ica de control que representa las medic io nes
de glucosa en sangre de una persona con l ími tes normales marcados. Creación propia
importada de mini tab 17 donde se muestran los l ími tes de contro l y se descr ibe el
comportamiento de l peso de los ro l los de pol iet i leno en el t iempo.
92
La importancia de las gráficas de control no radica en que el personal
operativo sepa establecer los límites de control, al menos no en primera
instancia, su utilidad reside en que el personal operativo pueda tomar
decisiones en relación al comportamiento de sus observaciones en
comparación con los límites considerados normales en su transcurso con el
tiempo.
4.1.6 Aproximación Normativa
La norma por la cual se regirán los círculos de calidad no debe ser
impuesta, pero, es necesario hacer una base normativa con el fin de impartir
los cursos de capacitación sin contratiempos. Esta primera normativa debe
incluir no solo los horarios y la puntualidad en la impartición de los cursos
de capacitación, sino también el cupo máximo de participantes, el código de
ética y respeto entre los participantes y la organización y los criterios para
determinar la asimilación de los cursos. El capacitador estará a cargo de
informar la normativa al comienzo de los cursos de capacitación y hacer
mención de la misma cuando se incumpla alguno de los aspect os o cuando
la situación lo requiera.
En este caso de estudio se recomienda que los cursos de capacitación
tengan duración de una hora a hora y media por sesión. Preferentemente a
mitad de la jornada laboral, esto debido a que al principio y al final de ca da
jornada existe una pequeña saturación de actividades. El horario de los
trabajadores de planta puede resultar un gran contratiempo para organizar
los equipos de trabajo, esto como resultado de la existencia de tres horarios
de trabajo diferentes y a la saturación de trabajo en temporadas normales de
producción. Por ello se recomienda iniciar la capacitación del personal y las
primeras reuniones de trabajo en temporadas con históricos de producción
bajos, como lo son al inicio del año fiscal, así mismo, l os días viernes resulta
el día más factible para poder organizarse dentro de los horarios de oficina,
esto se debe a que la mayor parte del personal de los diferentes turnos, se
presenta después de mediodía a realizar trámites administrativos. En un
inicio, cuando el personal muestre interés por formar parte de algún equipo
de trabajo en particular, con integrantes en diferentes turnos laborales, se
recomienda implementar los cursos en el horario de trabajo con mayor
concentración de integrantes.
93
Se espera que esta normativa sea cumplida durante la duración de los
cursos de capacitación para que ésta se permee en los participantes de los
círculos de calidad al momento de establecer su propia normativa.
4.1.7 Invitación para la Participación del Personal
Ninguna persona puede ser partícipe de los círculos de calidad contra
su voluntad, por lo que se debe invitar a todo el personal a participar al
menos en las cesiones de capacitación. Para el personal es más
representativo si la invitación se hace de manera individ ual, además se puede
recalcar de forma individual la importancia de la participación de cada
persona. El orden para hablar con el personal, no debe ser especí fico, ni
mostrar algún interés particular en alguna persona . A pesar de que la
invitación se pretende hacer de forma individual, el que un trabajador llegue
a la conversación o que se encuentre a dos personas al mismo tiempo,
mostrar igual aprecio por la participación de ambos, es decir no enfocarse
sólo a una persona. Bajo ninguna circunstancia se debe hacer mención de los
reconocimientos o recompensas que pueden ser usados, ya que al no poder
obtener ese reconocimiento, el personal no solo se decepcionar á por su
desempeño, sino también entrara en conflicto con el personal que administre
dichas recompensas.
En diversas organizaciones, el personal que lleva más tiempo
laborando en una misma empresa, son renuentes a aceptar diversos cambios.
Invitar a este tipo de personas primero con el argumento de su distinción por
la amplia experiencia, por su poder de seguimiento y con la posibilidad de
dejar el equipo de trabajo o el curso de capacitación cuando ellos lo
determinen, puede influir positivamente en su decisión de participar en los
círculos de calidad.
4.1.8 Capacitación del Personal Interesado
La primera acción a realizar al impartir los cursos de capacitación es
agradecer al personal su interés a ser partícipes en esta nueva forma de
trabajar. La normativa que se desarrolló, debe ser explicada con los objetos
de mantener el respeto mutuo y de t erminar el programa de capacitación en
94
tiempo y forma determinados . Pero, se debe permitir la inclusión o
modificación de algunos aspectos que el personal considere relevante. Es
importante que esta normativa se mantenga visible durante su elaboración y
posteriormente tenerla en un lugar presente para el personal.
La capacitación del personal tanto operativo como directivo debe darse
en forma dinámica, queda prohibido dar dictados. Al personal se le puede
proporcionar cuadernos para que ellos tomen nota de lo que consideren
importante. Diagramas, gráficas e incluso textos, se pueden dar de forma
impresa para ahorrar tiempo y que puedan ser consultados por ellos mismos
sin que se pierda calidad en la información. La intervención de los
integrantes es obligatoria, se debe fomentar la participación del personal sin
caer en el acoso hacia alguien renuente o introvertido. Los problemas o
situaciones a resolver o a comentar durante los cursos de capacitación deben
ser lo más similar a la realidad de los trabajadores sin importar que sean
situaciones dentro del ámbito laboral o personal, por otro lado, dichos
escenarios no pueden ser bajo ninguna circunstancia ser situaciones reales
que puedan poner en exhibición a alguna persona en particular.
4.1.9 Formación de Equipos
Durante el desarrollo de los cursos de capacitación, se podrá observar
cierto interés común entre los involucrados , es posible respetar estos
equipos, sin embargo como se describió con anterioridad, la existencia de
tres turnos de trabajo y dependiendo del número de interesados a participar,
pueden formar equipos de trabajo con más de 5 integrantes pero menor a 10.
La organización de dichos grupos dependerá del mismo personal, con la
recomendación que mezclen a lo mucho dos de los tres turnos, únicamente
para facilitar su organización. Otra recomendación es que a pesar del número
de interesados a participar, tener más de dos equipos de trabajo al mismo
tiempo, puede ser una carga considerable para el personal que los asesore,
al menos durante los primeros proyectos.
95
4.2 Vida y Desarrollo
En esta sección se describe tanto los estados en los que se pueden
desarrollar los círculos de calidad como las actividades que estos requieren
transitar y poder dar solución a los problemas que se suscitan en la empresa
objeto de estudio.
4.2.1 Vida de los Equipos de Trabajo
Diversos autores clasifican las etapas de la vida de los equipos de
trabajo de manera diferente, a pesar de que Tuchman y Jensen (1977)
manifiestan al igual que Evans y Lindsay (1995) que un grupo de trabajo se
desarrolla a través de cinco etapas , las cuales no son lineales y pueden darse
en ambos sentidos dependiendo la situación del grupo, cada etapa tiene sus
particularidades. Es importante considerar la etapa en la que se desenvuelven
los círculos de calidad para mantenerse o hacerlos evolucionar de dicha
etapa. Para fines de comprensión se recopilan las características de ambos
autores.
4.2.1.1 Etapa de Orientación
La etapa de orientación es un periodo en el cual debido a la inclusión
de nuevos miembros al equipo, se genera una situación de estrés y tención,
debido al temor por lo desconocido.
Al momento de capacitar al personal e incluso durante las primeras
sesiones de los círculos de calidad, se residirá en esta etapa. El personal
puede conocer a sus compañeros desde hace tiempo, pero ello no implica que
conozcan sobre sus experiencias y aficiones, por lo que el presentarse y
establecer por consenso, los objetivos, las reglas de operación y la misión
del grupo de trabajo, ayudara a superar rápidamente esta etapa .
4.2.1.2 Etapa de Insatisfacción
Esta etapa es asociada con un sentimiento de frustración y enojo por
hacia los compañeros, a los resul tados e incluso a los líderes.
Desgraciadamente, siempre se puede caer en la etapa de insatisfacción
cuando se presenta algún error o contratiempo, y depende mucho de las
actitudes de los integrantes en situaciones de frustración y estrés. Se espera
96
que mientras más joven e inmaduro sea el equipo de los círculos de calidad,
mayor es la posibilidad de ser partícipes en esta etapa.
En esta etapa se pone a prueba al líder, ya que debe ayudar a exponer
las insatisfacciones y por ende, descargar la tensión emocional por medio de
la participación de los miembros del grupo . Se puede resignar la estructura
de las reuniones e identificar los roles que desempeñar án los integrantes del
equipo, con el objetivo de que la mayoría esté a gusto . El facilitador tiene
como objetivo ayudar en la planeación y en la ejecución de las actividades
durante las primeras sesiones con el fin de impedir, en lo posible, las
frustraciones del personal e evitar esta etapa.
4.2.1.3 Etapa de Solución
Se caracteriza por la disminución de las insatisfacciones, a pesar de la
existencia de discrepancias, competición e incluso conflictos. En esta etapa
se desarrolla en los miembros del equipo , sentimientos de cohesión , respeto,
armonía y confianza.
Esta etapa se presenta debido a una buena ejecución de los círculos de
calidad, aun así , es importante que el líder siga fomentando el que se
expresen las insatisfacciones de cada miembro y gestione los conflictos de
manera adecuada. En esta etapa ya se tienen buenos bases para evolucionar
la etapa de producción, en la que se obtienen más beneficios .
4.2.1.4 Etapa de Producción
En esta etapa existe una identificación de los miembros con el equipo,
se da apoyo mutuo, se complementan funciones y se presenta un intercambio
abierto de información y opiniones . Llegar a esta etapa puede resultar muy
complicado debido a que se requiere mucho trabajo en las relaciones
laborales para generar esa confianza entre los integrantes de los círculos de
calidad y en la organización en sí.
Debido a que esta etapa es más produc tiva, las organizaciones deben
garantizar la aportación de todos los implicados, guardar memorias del
trabajo del equipo y fomentar la creatividad con el fin de mantener este
periodo el mayor tiempo posible.
97
4.2.1.5 Etapa de Terminación o Separación
La última etapa generalmente se presenta con la salida de al menos un
integrante. Pueden surgir sentimientos de tristeza que desintegren el grupo
de trabajo. Hay que tener en cuenta que el personal que se integre a los
círculos de calidad tiene otros planes e intereses , por lo que es imposible
prever este tipo de situaciones y su manifestación es inevitable.
La desfragmentación del equipo de trabajo no necesariamente es una
situación negativa, a pesar de que las relaciones personales entre el personal
que permanece, se puede ver afectada. En esta situación la organización y
dependiendo de la situación, puede ayudar con una fiesta de despedida, con
algún reconocimiento o diploma e incluso con el historial de las metas
representativas del equipo. Después de esta etapa, lo más probable es que se
presente alguna de las dos primeras etapas.
4.2.2 Primeras Sesiones
Como se mencionó con anterioridad, es durante las primeras sesiones
que se genera estrés y tención debido a la incertidumbre de ser partícipes de
un equipo de trabajo, por ello se recomienda que en las primeras sesiones se
realice la presentación del c írculo de calidad, se establezca un código de
ética junto con las reglas internas del equipo y, para terminar se delimiten,
en lo posible, las funciones de cada integrante.
4.2.2.1 Presentación del Círculo de Calidad
Con los equipos de círculos de calidad ya formados , es indispensable
que durante la primera reunión oficial de los círculos de calidad el
facilitador o un representante de la alta dirección, agradezca la iniciativa del
personal, por ser pioneros y un ejemplo de cambio dentro de la organización.
De la misma manera se puede recalcar que gracias a la vasta experiencia del
personal que participa en los círculos de calidad, en conjunto con su
diversidad de habilidades, pueden identificar los problemas dentro de la
organización y solucionarlos. Comentar que en este equipo de trabajo debe
existir respeto entre sus compañeros, para que ellos externen con libertad
las ideas, las inquietudes y las sugerenc ias relacionadas con la organización,
sus procesos y sus problemas.
98
El primero en presentarse ante el grupo de trabajo es el facilitador,
este indicara su nombre, como le gusta que le digan, una habilidad, una
debilidad y la razón por la que se integró a e ste equipo de trabajo. Con esto
se espera que los demás integrantes tengan iniciativa de hacer los mismo,
las primeras personas que se ofrezcan a presentarse, pueden convertirse en
líderes del círculo de calidad. Si el personal no muestra síntomas de
iniciativa, el facilitador debe hacer una invitación al grupo en general, para
finalizar con invitaciones particulares.
4.2.2.2 Normativa Oficial
Después de que cada miembro se presente, l o siguiente es determinar
su normativa oficial, sus integrantes acordaran sus horarios de reunión, la
organización de las sesiones e incluso el nombre del equipo de trabajo. Los
valores a los que se hicieron referencia en los cursos de capacitación como
el respeto, el compromiso y la igualdad se espera se vuelvan parte de esta
nueva normativa.
Junto con el reglamento se pueden generar sanciones que apliquen sin
distinción a cualquier integrante, cuando el personal no cumpla con alguna
de las disposiciones acordadas. Acordar que conductas o hechos requieren
de alguna sanción, que t ipo de sanciones se disponen y cual correctivo
corresponde a cada incidencia, se debe aclarar por el equipo de trabajo junto
con la normativa oficial y no cuando se incurra en alguna falta. El personal
que integra el círculo de calidad, aunque pueda disponer de sanciones
económicas, no se recomienda hacerlo , ya que este tipo de sanción solo
desmotivar al personal.
Con lo anterior en mente, se puede ejemplificar en la siguiente
situación: los integrantes del círculo de calidad acuerdan asistir a las
reuniones a tiempo, con un máximo de 10 min de tolerancia . En caso de no
hacerlo, la persona que incurra en esta falta tendrá que anticiparse a la
próxima reunión y preparar el café para todos los miembros. En este caso se
puede observar que se espec ífica el tipo de sanción y bajo que causas se
aplica, al mismo tiempo, es notorio que la sanción está orientada a cumplir
con el horario de reunión sin incurrir en amonestaciones de tipo económico,
esto, asumiendo que los insumos para preparar el café están siempre a
disposición del equipo de trabajo.
99
4.2.2.3 Delimitación de Funciones
Las funciones que se presentan en este apartado se refieren a las
actividades requeridas durante las sesiones de trabajo. El delimitar las
funciones de los integrantes tiene como objetivo evitar inconformidades de
los participantes en relación a las actividades que se deben desempeñar. Es
importante señalar que es posible rotar las funciones de cada integrante
después de cada proyecto o cada cuatro meses.
El “Moderador” es la persona que se encarga de conducir y organizar
las sesiones, de plasmar las ideas en algún material disponible y de
determinar quien toma la palabra. La opinión que exprese el moderador tiene
el mismo valor que cualquier otro integrante, así mismo ta mpoco podrá
reclamar, regañar o poner en evidencia a algún integrante.
La persona encargada de redactar y resguardar el historial de cada
sesión de trabajo le denominaremos “Secretario del c írculo de calidad”. No
es importante que toda la información o co mentarios del personal se
documente, pero si los problemas que se trataron, los acuerdos a los que
llegaron e incluso los diagramas o gráficas que se generaron durante la
sesión.
Las listas de asistencia, el material para plasmar las ideas, los formatos
para la redacción de las juntas del equipo y otros materiales que sean
indispensables serán proporcionados con antelación por el “ Asistente del
círculos de calidad”.
El deber de un “Coordinador” , es el presentar los resultados,
inquietudes o comentarios que se generen en el equipo de trabajo, ante la
alta dirección o algún otro interesado en el desempeño de los círculos de
calidad. El hecho que exista un coordinador oficial, no quiere decir que sea
el único integrante que presente los resultados, el equipo d e trabajo puede
determinar que otros integrantes deben presentar los resultados. El
representante, puede hacer uso de la información o los materiales visuales
realizados durante las sesiones de trabajo. El resto de los integrantes de los
círculos de calidad deben ayudar al representante a realizar un breve informe
y ayudas visuales para mostrar los resultados a los interesados.
100
4.2.2.4 Programa de Cada Sesión
Cada sesión de los círculos de calidad debe tener una serie de acciones
en una secuencia funcional. Se recomienda en cada reunión se tenga una lista
de asistencia de los integrantes , no es necesario indicar la hora de entrada
de cada participante pero es útil indicar cuáles de ellos llegan a tiempo a las
sesiones. Después, el moderador lee el resumen de la sesión anterior. En
seguida se le da la palabra al personal que quedo con algún pendiente en la
sesión anterior y mostrar los resultados. Las actividades de lluvia de ideas,
las discusiones, los análisis y la delegación de responsabilidades se
presentan como el proceso general de cada sesión. Para finalizar cada
reunión, se opta por leer el resumen de la sesión actual, con el objetivo de
hacerle los cambios necesarios y que todos estén de acuerdo en los aspectos
importantes de la sesión.
4.2.3 Ciclo de trabajo de un Círculo de Calidad
El ciclo de trabajo presenta como una relación secuencial de las
actividades requeridas en un círculo de calidad , con el objetivo de cumplir
las metas del mismo. Dichas actividades son progresivas y solo en los casos
de cancelación, replanteamiento o suspensión de l proyecto actual, las
actividades de dicho círculo se desarrollara nuevamente alguna fase anterior .
Para ejemplificar este proceso, se hará referencias a situaciones entendibles
para el personal operativo, enfocado a la empresa objeto de estudio.
Figura 11. Ciclo de trabajo de un círculo de ca l idad basado
en el ciclo de Deming p lanear , hacer , ver i ficar y actuar .
Identificar
Analizar
Solucionar
Implementar
Seguimiento
101
4.2.3.1 Identificar
Los integrantes del equipo identifican diversos problemas en la
organización. Los problemas pueden ser identificados por parte de los
miembros del equipo de trabajo o por alguna otra parte interesada dentro o
fuera de la organización.
Ejemplo: El personal operativo de diversos turnos ha detectado
variaciones en el corte únicamente en una máquina. Un cliente potencial
expresa que el material de diversos proveedores se fractura. La dirección
requiere la instalación de una nueva maquinaria,
De los problemas encontrados se selecciona cual resolver. Los juicios
para seleccionar un problema pueden ser d iversos, en general se selecciona
un problema debido a su impacto económico, de seguridad, de calidad, así
como en la complejidad y disponibilidad de recursos para resolverlo.
Ejemplo: El círculo de calidad por medio de la discusión puede
determinar que en relación a la instalación de una maquinaria , se requiere
de la atención del departamento de mantenimiento y aunque sea una
actividad que en su futuro incrementará el volumen de producción,
representa más una actividad que una problemática. Indagando un poco sobre
el asunto de las variaciones en la medición al momento del corte del
material, se descubrió que dicha variación no provoca alguna inconformidad
en el funcionamiento mecánico del material , además, con todo y variación
el largo del material cortado, cumple con los requisitos pactados con los
clientes. Sin embargo, el resolver el problema que reporta un cliente
potencial de la fractura del material, puede generar diversos beneficios
como: el tener la confianza de esa organización y convertirlo en un c liente
real, el obtener una diferenciación entre los diversos proveedores de
materiales para empaque y por ende mejorar la calidad de los productos que
se ofrecen.
En el caso de que alguno de los problemas que se identificó con
anterioridad, no se puedan estimar los beneficios, o que por cuestiones de
impacto no sean relevantes entre sí, se puede optar por volver a evaluar
nuevos problemas.
102
4.2.3.2 Analizar
Es necesario recopilar información relevante del problema, debido a
que no todo el personal puede estar iden tificado con el problema. Por medio
de la observación, se recogen datos que después ayuden a determinar las
causas de los problemas y por ende, sus posibles soluciones.
Ejemplo: El cliente potencial, envió un par de fotos mostrando
diversos puntos de factura en el material , el equipo de trabajo con esta
información no puede determinar las causas de las perforaciones, ni mucho
menos puede determinar cómo evitarlas, por ello se le pide al cliente
describir con mayor detalle el proceso al que es sujeto el material y las
condiciones bajo las cuales se presenta su problema. El cliente potencial,
invita al equipo de trabajo a valorar el proceso, el material y las condiciones
en su planta. El círculo de calidad designa a dos personas para recopilar
datos. Aparentemente el material llega en buenas condiciones al consumidor,
el cual empaca una resina liquida en un contenedor que contiene como
recubrimiento interno el material que se ofrece. El contenedor se sierra y se
transporta en un camión por más de dos horas, llegando al destino se
presentan fisuras en la parte superior del material de empaque, esto permite
la exposición la resina con el contenedor. Debido a este problema, el
consumidor final ha regresado todo el material al productor de la resina.
El análisis de los datos recabados se emplea para comparar las posibles
causas que puedan originar el problema. El equipo de trabajo selecciona por
consenso la causa más probable por medio del uso de los diagramas de
pescado.
Ejemplo: Por medio de un diagrama se han agrupado en cinco
categorías las causas más probables que susciten dicho problema para su
análisis. En la categoría de los materiales se determinó que tanto el tipo de
material empleado, como la calidad del mismo son parecidos a los que se
ofrecen; es posible que un mayor grosor en los productos pueda solucionar
el problema; los materiales empleados en la fabricación de los productos son
inertes, por lo que el contacto con la resina no acelera su degradación ni
modifica su resistencia. A pesar de que se consideró que la velocidad de
producción de las maquinas afecte el desempeño del producto, no explica la
persistencia del problema después de tantos proveedores y diversos lotes. En
un principio se pensó que la manipulación de los materia les pudiera no ser
103
adecuado, sin embargo, se constató que el material se maneja con cuidado y
sin cargas al empacar el producto y para disponer del material , lo hacen
directamente del contenedor. El material de empaque solo se utiliza como
un aislante, el que mantiene la resina en su lugar él es contenedor, por lo
que el peso de la resina no es el problema, por otro lado , el tiempo de
transporte parece ser una de las principales causas, ya que han tenido
material almacenado días antes de su envió y lo han o bservado en el origen
en buenas condiciones. El problema no puede originarse por la temperatura
de almacenamiento ni siquiera durante el transporte, debido a que los
materiales se almacenan bajo techo y las quejas se han presentado
independientemente de los horarios de transporte.
En caso de que no se pueda distinguir causa alguna, cuando las causas
contempladas se contrapongan entre ellas, o cuando las causas exijan
cambios externos, incontrolables o inmorales como lo puede ser cambios en
las regulaciones gubernamentales, reducción de los precios en los insumos
o engañar al consumidor, es posible volver a evaluar diferentes
problemáticas.
Figura 12. Diagrama de pescado con las posib les causas de los problemas en
sus respect ivas ca tegor ías.
4.2.3.3 Solucionar
Ya identificadas las causas de los problemas, se generan propuestas
realistas que puedan solucionar dichos problemas para posteriormente
someterlas a juicio.
Perforaciones en e l producto durante su uso
Mater i al
Uso
Personal Maquinar i a
Ambiente
Mater i a le s
d ef ec tu os os
Ma la mezc la
d e ma t er i a l es
Mater i a l n o
u n i form e
Alta v e loc id ad
ra sga ma te r i a l
No t i en e cu id ad o
a l emp aca r
No t i en e cu id ad o
a l d e s emp aca r
Mater i a l
mu y d e lgad o
Mu ch o p eso
p a ra e l ma t er i a l Ti emp o d e t ran sp .
p ro lon gad o Temp era tu ra s
a l t a s
104
Ejemplo: El equipo de trabajo está convencido de que el material se
rasga durante el transporte debido al roce prolongado del material liquido
con el material de empaque , a lo cual la empresa encargada del transporte
amarra los contenedores entre sí para evitar mayores vibraciones, pero sin
éxito. El transporte únicamente puede realizarse por vía terrestre y el cambio
de ubicaciones de alguna de las dos plantas por obvias razones, queda
completamente descartado. Se generaron cuatro soluciones factibles, la
primera es en relación únicamente al grosor del material, mientras más
grueso más resistente. La segunda solución es el modificar la tapa del
contenedor para atorar en ella el nudo que se le hace al material para sellarlo ,
con esto se evitaría que la resina se mueva debido a que existe un espacio
de aire de casi 15cm entre el material y l a tapa, que le permite al líquido
moverse y por ende desgastar el empaque paulatinamente. Bajo el mismo
principio la tercera solución es el agregar volumen con muy poco peso como
el unicel, para llenar el espacio mencionado con anterioridad y evitar tanto
movimiento. La última propuesta es en relación a cambiar o modificar algún
elemento de la fórmula estándar del material por un material que sea más
flexible, ya que los materiales que se emplean para dicho producto son los
que tienen mayor dureza.
Se evalúan las posibles soluciones con el objetivo de seleccionar la
solución que tenga mayor posibilidad de éxito y que se ajuste a los recursos
disponibles y a las necesidades de la organización.
Ejemplo: las cuatro soluciones al ser evaluadas se acordaron que tanto
la modificación de la tapa, como el incorporar un material para incrementar
el volumen, se mencionarían al cliente potencial que presenta el problema,
como alternativas secundarias. Incrementar el grosor del material de
empaque es relativamente fácil durante el proceso de producción y el precio
por pieza se incrementara de manera proporcional al grosor , al implementar
esta propuesta sencilla, se tiene la incertidumbre de que algún otro proveedor
pudo realizar esta acción. El cambiar algún elemento de l a formula general
del producto, resulta muy atractivo ya que los precios de materiales más
flexibles no difieren mucho entre sí, y las máquinas para procesarlo no
requieren ajustes mayores .
En caso de que las propuestas existentes no puedan garantizar los
resultados esperados, ya sea de manera total o parcial, se puede optar por
volver a generar o revisar las propuestas para así seleccionar la que más
105
probabilidades tenga de dar resultados positivos o la s más fáciles de
implantar.
La elaboración de un plan de seguimiento contempla las actividades
necesarias para la implementar las soluciones, así mismo , se detallan las
responsabilidades de cada integrante en cada etapa. Se desarrolla también
un análisis de los recursos necesarios para la ejecución de las sol uciones.
Ejemplo: en este caso, se acuerda que material se va a emplear y por
cual, que proporción de dicho material se agregara en la formula general,
cual es el volumen mínimo o máximo a producir para que siga siendo
considerado como una muestra, a que p roveedor se le pedirá dicho material,
quien será el responsable de hacer la mezcla nueva, y quien será el encargado
de procesarla, como se identificara dicho material y quien será el
responsable de entregarlo.
Se presenta la problemática, su impacto, la solución y el plan de
desarrollo a la dirección para que determine su compromiso con la solución
del mismo, en esta parte la dirección puede negociar desde la disponibilidad
de ciertos recursos, la implementación de otra solución e incluso la selección
de un nuevo problema.
Ejemplo: Al presentar la propuesta a la alta dirección, los
representantes de la misma pueden estar de acuerdo con dicha propuesta ,
para posteriormente asignar los recursos requeridos . En este caso, el interés
del directivo se percibe al momento en que los mismos, realizan los trámites
del pedido de la nueva materia prima o al estar presente en el momento de
fabricación del nuevo material.
En caso de que los representantes de la dirección no co ncuerden con
la implementación de la solución presentada por el equipo de círculos de
calidad, ya sea por la escases de recursos, por ir en contra de los intereses
actuales de la organización o simplemente porque pueden afectar de manera
radical algún aspecto funcional de la empresa, les puede pedir que evalúen
alguna otra alternativa, o en su defecto que traten de resolver, por el
momento, algún otro problema.
106
4.2.3.4 Implementar
Una vez que la dirección está comprometida, se da autorización al
equipo de trabajo para el desarrollo de la propuesta cuando se destinan los
recursos acordados. La dirección puede estar de acuerdo con las soluciones,
pero si no se destinan los recursos, es imposible implementarlas. La
ejecución del plan de desarrollo generalmente es la actividad más tardada
dentro del proceso de los círculos de calidad, esto dependiendo de la
problemática y su impacto. Inmediatamente después de que se disponen de
los recursos, se implementa la solución, sujetándose al plan de seguim iento,
cualquier cambio o modificación en la implementación , se comenta en las
reuniones de los círculos de calidad.
Ejemplo: En este caso se pide el material nuevo, se hace una nueva
mezcla, se crea un pequeño lote con el nuevo material, se envía dicho
material al cliente para que sea utilizado bajo condiciones normales.
4.2.3.5 Seguimiento
Dada la naturaleza de cada problema, algunas veces las soluciones no
aparentan efectividad alguna en el corto tiempo y de manera evidente, por
ello es necesario después de un periodo de tiempo considerado recopilar
nuevamente datos.
Ejemplo: Una forma de determinar los resultados derivados de las
modificaciones, es por medio de un laboratorio ; el cual someta a prueba la
resistencia y la elasticidad del material desarrollado y compare los
resultados con el material estándar . Otra forma de obtener resultados, es por
medio del cliente , debido a que éste usa los materiales en condiciones
operativas y puede comunicar al equipo de círculos de calidad el desempeño
funcional del producto.
El siguiente paso es analizar si los resultados obtenidos son acordes a
lo planeado y por ende, si se solucionó el problema o solo una parte . Con
base a esto, se puede determinar si es necesario buscar otra solución o si se
puede dar por terminada la problemática.
Ejemplo: En caso de que el desempeño del material proporcionado sea
positivo, se tendrá por entendido que el 100% de la producción no tu vo
fallas, por otro lado. En el caso de un desempeño negativo , se podrá
107
comparar la proporción actual de contenedores con inconformidades contra
la proporción de quejas históricas que ha tenido el cliente.
Para informar o meramente por trámite administrativo, se presenta el
progreso obtenido a la dirección. Con esto se puede dar por terminado un
proyecto de círculo de calidad y enfocarse a otro problema. El hecho de que
un problema no se solucione por completo, no puede considerarse como un
fracaso, ya que se elimina una causa probable y por ende una serie de
acciones a tomar.
Ejemplo: El c írculo de calidad muestra a la dirección la aceptación del
material por el cliente, y por ende se tiene como resultado un nuevo producto
a ofrecer, consecuentemente la problemática es solucionada. En caso de que
la solución no resuelva el problema por compl eto, se habían mencionado con
anterioridad otras tres propuestas, además de otras que puedan surgir durante
la implementación. La alta dirección puede aceptar una nueva propuesta para
dar solución al problema o en su defecto dar por terminado el proceso debido
a la urgencia por resolver otro problema.
4.2.4 Proceso General para la Operación de un Círculo de
Calidad en la Empresa Objeto de Estudio
La figura 13 que se muestra a continuación, se observa la secuencia de
actividades, previamente mencionadas, a real izar por el círculo de calidad.
Estas actividades pueden clasificarse dentro de las cinco categorías de un
ciclo de trabajo de los círculos de calidad, por lo que del lado izquierdo, se
estipula a que categoría pertenece cada una. Dichas actividades requieren de
ciertos elementos o protocolos que por su sencillez y obviedad, son omitidos
dentro de la figura. La o las personas responsables de realizar un proceso o
de tomar una decisión, son contempladas en la figura 13, esto se puede
observar debido a la dimensión y a su ubicación con respecto a los espacios
identificados en la parte superior para cada actuador. Los rombos de
decisión, no ameritan una acción en sí, pero condiciona el seguimiento a otra
actividad. De la misma manera que las actividades, los re sponsables de la
toma de decisiones también se estipula dentro de la figura 13 . E casos cuando
decisión recae en dos actores , se debe realizar por común acuerdo. Las
principales condiciones que afecten la toma de decisiones, se señala sobre
las líneas de f lujo salientes del rombo de toma de decisiones.
108
1
109
Figura 13. Diagrama de f lujo del c iclo de trabajo de un CC basado en Cur t i s
(1984) y Evans y Lindsay (1995) . El cua l ind ica las ac t ividades a real izar , sus
ejecutores, la ca tegor ía a la que cada act ividad per tenece y sus condiciones de
progreso o rechazo. Elaboración propia.
1
110
4.3 Seguimiento y Evaluación de los Círculos de Calidad
El desempeño de los círculos de calidad es difícilmente medible,
debido a que los resultados del equipo de trabajo, están relacionados con el
desempeño en lo individual del personal involucrado.
Se propone implementar tres cuestionarios en momentos determinados,
que asesoren la toma de decisiones con respecto al diseño de los cursos de
capacitación y al programa general de los círculos de calidad .
Una de las actividades principales del facilitador es el guiar al equipo
de los círculos de calidad para generar un desempeño adecuado, por ell o, el
facilitador debe prestar peculiar atención al equipo de trabajo desde el
desarrollo de los cursos de capacitación hasta al menos los dos primeros
proyectos de los círculos de calidad. Para ello, además de la observación
continua del equipo de trabajo es posible aplicar los siguientes cuestionarios
y analizar sus resultados
4.3.1 Cuestionario de Retroalimentación para los Cursos de
Capacitación de los Círculos de Calidad
Los cursos de capacitación pueden no estar adecuados por completo al
personal operativo, esto es debido al interés, a las habilidades y al
conocimiento de los mismos en relación a los temas expuestos.
Por ello es importante identificar por medio de un cuestionario
aquellos temas expuestos en los cursos de capacitación que presente algún
interés o dificultad en su asimilación por parte del personal que asista a
dichos cursos.
Se recomendable implementar un cuestionario a todo el personal
operativo, que curso la capacitación una vez terminada dicha actividad para
hacer modificaciones pertinentes a los cursos. Con esto se pretende
responder las necesidades de capacitación requeridas por el mismo personal
implicado. Este cuestionario, no determina el desempeño de los círculos de
calidad, pero, la ejecución y seguimiento de l mismo, incrementara la
posibilidad de obtener resultados beneficiosos para la organización.
111
Para aplicar un cuestionario, se puede empezar por mencionar que su
objetivo es el determinar el nivel de asimilación de los diversos temas
desarrollados durante los cursos de capacitación para posteriormente
complementar o modificar los cursos mencionados. De la misma manera, se
puede explicar que cuando corresponda, marque con una “X” la respuesta
que el personal considere y que complemente lo que se solicita.
Las siguientes preguntas se pueden incluir dentro del cuestionario con
sus posibles respuestas y los espacios requeridos para que el personal
profundice en las mismas. Estas preguntas tienen como objetivo principa l
evaluar y determinar si el material proporcionado durante los cursos de
capacitación, requiere alguna modificación.
1. ¿Se le complicó a usted, o un compañero, alguno de los temas desarrollados?
( ) Si. ¿Cuál y por qué? ________________________________________________
___________________________________________________________________
( ) No.
2. ¿Cuál fue su primera impresión al entrar a los cursos de capacitación?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
3. ¿Le gustaría indagar más sobre algún tema presentado?
( ) Si. ¿Cuál ?________________________________________________________
( ) No.
4. ¿Consideras que algún tema en el que no se le capacito, le pueda ayudar a trabajar mejor en
un equipo?
( ) Si. ¿Cuál ?________________________________________________________
( ) No.
5. ¿La actitud, los conocimientos y la disposición del personal que expone los temas, fue
adecuada en el proceso de capacitación?
( ) Si.
( ) No. ¿Por qué? _____________________________________________________
6. ¿Los horarios y los tiempos de capacitación fueron adecuados?
( ) Si.
( ) No. ¿Por qué? _____________________________________________________
112
7. ¿En relación a los cursos de capacitación, que fue lo que le agrado y que cambiaría? Explique
por qué.
Me agrado_____________________________________________________
___________________________________________________________________
Cambiaria______________________________________________________
___________________________________________________________________
Para finalizar dicho cuestionario se recomienda agradecer al personal
que respondió el cuestionario por el tiempo invertido .
El análisis de los resultados obtenidos puede mostrar la necesidad de
capacitar nuevamente al personal, de profundizar o incorporar el contenido
de algún tema en específico e incluso se puede percibir la necesidad de
cambiar algún aspecto normativo y mejorar el ambiente de los cursos de
capacitación.
4.3.2 Cuestionario de Satisfacción en los Integrantes de los
Círculos de Calidad
Se tiene provisto que los primeros problemas que se solucionen en los
círculos de calidad sean problemas que se solucionen en ciclos de tiempo
relativamente cortos. Al final del primer proyecto, se puede realizar a todo
el personal que participe en los círculos de calidad un cuestionario, para
posteriormente hacer cambios pertinentes a los procesos de los círculos de
calidad, a los horarios, a las normas de trabajo entre otros aspectos que
afecten su desempeño. Los resultados expuestos en este cuestionario, pueden
ser usados para determinar puntos de mejora, más no como un pretexto para
reprender al personal por resultados escasos, por falta de compromiso, por
poco liderazgo o por algún otro hallazgo.
Al igual que el cuestionario anterior, se puede empezar p or mencionar
que su objetivo es el generar información pertinente en relación a los
horarios, la normatividad y el ambiente de las reuniones de los círculos de
calidad. Así mismo, se puede explicar que cuando corresponda, marque con
una “X” la respuesta que el personal considere y que complemente lo que se
solicita.
113
Las siguientes son las preguntas a incluir dentro del cuestionario con
sus posibles respuestas y los espacios requeridos para que el personal
profundice en las mismas.
1. ¿Cómo ha sido su experiencia en los círculos de calidad? Y diga por qué.
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
2. ¿Considera que la actitud de sus compañeros hacia usted, ha cambiado?
( ) Si. ¿Cómo ha cambiado?___________________________________________
( ) No.
3. ¿Ha percibido algún cambio significativo en la actitud de los jefes y directivos?
( ) Si. ¿Qué ha cambiado?____________________________________________
( ) No.
4. ¿Está de acuerdo con los aspectos normativos dentro del equipo de trabajo?
( ) Si.
( ) No. ¿Por qué?___________________________________________________
__________________________________________________________________
5. ¿Considera que la distribución de trabajo en los círculos de calidad ha sido equitativa?
( ) Si.
( ) No. ¿Puedes dar un ejemplo?________________________________________
___________________________________________________________________
6. ¿Los temas desarrollados en los cursos de capacitación han sido de ayuda para resolver
problemas por medio del equipo de trabajo?
( ) Si. ¿Qué temas le han servido para resolver los problemas?________________
___________________________________________________________________
( ) No. ¿Qué temas hacen falta integrar, para resolver los problemas en
equipo?____________________________________________________________
7. ¿Considera usted necesario modificar algún elemento, para realizar las actividades del
círculo de calidad de manera más eficiente? y ¿por qué?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
Para finalizar dicho cuestionario se recomienda agradecer al personal
que respondió el cuestionario por el tiempo invertido.
114
Estas preguntas pretenden identificar rápidamente si en el corto tiempo
hay cambios significativos en el ambiente laboral derivado de la creación de
los círculos de calidad. Al mismo tiempo, se podrá analizar las
características que e l personal asimile como un obstáculo y mejorar el
ambiente interno de los círculos de calidad. Debido a la aplicación de las
habilidades y conocimientos adquiridos durante los cursos de capacitación ,
se le puede pedir al personal que exprese la utilidad de dichos temas en
situaciones reales de trabajo y profundizar al respecto.
4.3.3 Cuestionario Dimensiones de Efectividad para Equipos de
Trabajo
Como se mencionó con anterioridad, el cuestionario inicial A y B
ubicado en el anexo bajo el nombre de “Dimensiones de Efectividad para
Equipos de Trabajo”, generó una perspectiva en diferentes aspectos, lo
cuales se esperan, con la implementación de los círculos de calidad, se
modifiquen en el transcurso del tiempo. La comparación de los resultados
generados por la aplicación del mismo cuestionario , a todo el personal de la
organización independientemente de que sea participe o no de algún círculo
de calidad, en diferentes contextos de tiempo , indicarán los cambios
generados por los círculos de calidad. Makin, Eveleigh y Dale (1991)
argumentan que la satisfacción en el trabajo derivada del desempeño de los
círculos de calidad, no difiere de los miembros o no miembros de los mismos.
Al considerar la organización como un sistema abierto, los resultados
de algunos proyectos gestionados por la dirección, los cambios
organizacionales o las nuevas disposiciones gubernamentales,
obstaculizarán el análisis veraz de los resultados de dicho cuestionario.
Determinar una si tuación o un lapso de tiempo óptimo para observar
los primeros resultados es arriesgado debido a que como ya se ha
mencionado, los resultados dependen de la disponibilidad del personal y la
dirección. Es posible observar cambios en las actitudes de los tra bajadores,
mejores condiciones laborales e incluso un incremento en la confianza con
la dirección después de dos o tres proyectos concluidos satisfactoriamente.
Este cuestionario es útil para determinar el impacto de los círculos de calidad
tanto a mediano como a largo plazo, además de que es posible incorporar
una lista con los proyectos realizados o los que han tenido mayor impacto.
115
Por ello, este cuestionario aplicado a todo el personal puede ser un
instrumento para determinar el momento adecuado y otorg ar los equivalentes
a los resultados. Debido a que la duración de cada proyecto es variable, se
recomienda hacer este cuestionario al menos un año después de la creación
de los círculos de calidad.
116
Conclusiones y Discusión
En la literatura, se encuentra una gran diversidad de casos de estudio
relacionados con los círculos de calidad. Alrededor de un 25% de los casos
analizados por Barrick y Alexander (1987) , vinculan a los círculos de calidad
con una disminución de productiv idad y con el incremento de
inconformidades en el trabajo. Otros estudios como el generado por Van
Scotter, Šillers y Reņģe (2011) indican que el trabajo en equipo impide la
productividad y crea frustración en sus miembros.
En relación a las implicaciones metodológicas, es importante
mencionar que los fracasos al implementar los círculos de calidad y los
pocos beneficios generados por los mismos, no pueden ser directamente
atribuibles a los diversos factores , como Pereira y Osburn (2007) mencionan.
Estos factores pueden ser las diferencias individuales de los integrantes, la
mala organización, la falta de reconocimientos, las características propias
del trabajo, las habilidades y conocimientos del personal así como la poca
disposición del mismo o incluso la metodología para implementar los
círculos de calidad. Por estas razones, se requiere una descripción más
detallada de las diferentes organizaciones que fueron estudiadas, como el
tamaño, el sector y la organización entre otros, así como la metodología
empleada por cada investigador para poder hacer comparaciones más
precisas.
Como implicaciones prácticas, cabe mencionar que e sta metodología
está orientada a una organización en particular y aunque algunos de sus
elementos se asemejen a otras organizaciones, existen criterios específicos
como el concepto de calidad, la ideología, la percepción del mercado, el
conocimiento, la experiencia y habilidades del personal, que hacen de vital
importancia tener cuidado con las relaciones personales, crear los cursos de
capacitación sin aspectos muy técnicos, detallar la descripción del proceso
de los círculos de calidad de forma sencilla y tratar de incorporar
continuamente la alta dirección a las actividades de los círculos de calidad.
Existe una gran diversidad de organizaciones con distintas
problemáticas. Los directivos identifican un problema, principalmente de
productividad y le asignan una causa. Pocas veces una persona por sí sola
no puede ampliar su punto de vista y buscar otros orígenes del problema, por
ende se centra en una solución pero, sin apoyo del resto de la organización
117
para poder ejecutarla. Los círculos de calidad identifican diversas
soluciones, seleccionan la más conveniente y fomentan la aceptación de las
mismas por el resto del personal. Esto no asegura que ante cualquier
problemática sea necesario crear un equipo de trabajo, ni mucho menos
establecer círculos de calidad en todas las organizaciones con problemas.
La solución de problemas por medio de un círculo de calidad, implica
la inversión de un mayor tiempo, a comparación al resolverlo de forma
individual. Los círculos de calidad invierten un tiempo considerable para la
organización de las cesiones y la asignación de tareas, sin embargo un mayor
tiempo para el análisis y para la solución del problema, la diversidad de
puntos de vista y una mejor planeación son algunos de sus beneficios para
obtener mejores resultados en la solución de problemas. Dicho de otra
manera, el tiempo destinado por persona en un círculo de calidad, puede ser
menor que el destinado por una sola persona en un mismo problema, pero el
tiempo invertido en cada actividad como en la observación, el análisis, la
ejecución y su seguimiento por mencionar algunos, puede ser mayor cuando
se distribuyen las diversas actividades y la t oma de decisiones a los
integrantes de un circulo de calidad.
Los resultados que se pueden obtener al emplear los círculos de calidad
en una organización, pueden ser diversos. El personal al no ser obligado a
resolver problemas en específico, empezará por mejorar sus condiciones
laborales. En el caso de que los directivos o los gerentes acepten este tipo
de prácticas para obtener beneficios económicos al corto o mediano plazo
sin prestar peculiar atención a la satisfacción laboral del personal operativo,
la técnica estará predispuesta a fallar.
En una primera instancia, las organizaciones consideran sencillo
adoptar la técnica de los círculos de calidad, por lo que en conjunto con una
absurda autoconfianza, el menosprecio de la técnica y la falta de una
planeación en general, son los principales errores en los que la organización
o el individuo, pueden incurrir.
Para iniciar en esta técnica, lo más recomendable es tener la
participación de un facilitador, ya sea para hacer la función de mediador
entre la alta dirección y el círculo de calidad, para preparar los cursos de
capacitación con ejemplos y situaciones relacionadas con las actividades de
118
la empresa, para organizar las reuniones de los círculos de calidad y medir
los resultados de las mismas de forma ob jetiva.
A pesar que la diversidad de casos de estudios exitosos en empresas
mexicanas se requiere, en investigaciones futuras, una mayor descripción en
las características que definen a las organizaciones objeto de estudio, con el
objetivo de hacer un análisis más profundo. De esta necesidad radica la
importancia de crear y usar herramientas, como el cuestionario para evaluar
la efectividad de los equipos de trabajo que se desarrolló en este trabajo, que
permitan comparar dichas características en diferentes organizaciones.
En este trabajo de investigación se recabo información, se elaboró un
análisis y se desarrolló una metodología para implantar los círculos de
calidad, la siguiente etapa es implementar dicha metodología, recabar
nuevamente información, principalmente de los cuestionarios sugeridos y
determinar si esta metodología propuesta genera resultados aceptables .
Algunas de las limitaciones dentro de la investigación es importante
mencionar que las inquietudes o comentarios de los trabajadores que se
recabaron en la investigación, no pudieron ser plasmados en su totalidad en
este trabajo, esto se debe al proceso de organización, al análisis y a la
categorización de los datos usados para facilitar el entendimiento de la
información obtenida . El tiempo disponible que la empresa pueda
proporcionar para el estudio así como de la duración del proyecto en relación
con el tiempo disponible asignado a la investigación .
El tiempo disponible que la empresa pueda proporcionar para el
estudio también fue una limitante, así como de la duración del proyecto en
relación con la duración de la maestría. En esta organización en particular,
las recompensas juegan un rol importante, a pesar de que Cohen Bailey
(1997) aseveran que no existe una relación significativa con el desempeño,
con la productividad o con la efectividad de los equipos de trabajo. Estas
recompensas deben ser administradas por una persona de confianza, el
facilitador es la persona indicada para determinar el cuándo y el tipo de
estímulo adecuado a otorgar, sin embargo, también se requiere de un
responsable de la dirección para que tome en conjunto con el facilitador las
decisiones correspondientes y entregue los reconocimientos.
El compromiso de la alta dirección en cualquier organización es uno
de los factores determinantes para generar buenos resultados, sin embargo
119
debido a las relaciones jerárquicas marcadas en México y la toma de
decisiones centralizada en los directivos puede ser perjudicial que el círculo
de calidad sea completamente autónomo, o al menos hasta que se desarrolle
un ambiente con mayor entendimiento y cooperación entre las áreas
operativas y directivas. Allender (1992) identifica al materialismo de los
directivos como una de las principales causas por lo que fallan los círculos
de calidad. Además, Cohen y Bailey (1997) mencionan que la supervisión
directa interfiere con el desempeño de los equipos autodirigidos y malgasta
el tiempo de los supervisores en el monitoreo del desempeño del equipo. Al
mismo tiempo, cabe mencionar que la mayoría de los trabajadores operativos
en México no están completamente dispuestos a aceptar nuevas
responsabilidades, así como los directivos no están dispuestos a delegarlas.
120
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Anexos
