UNIVERSIDAD AUTÓNOMA METROPOLITANA … CIAO Hacia organizaciones mas... · Programa especial de extensión UV-UAMDOCTORADO EN ... se ha centrado a un enfoque administrativo y optimista

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA METROPOLITANAUNIDAD IZTAPALAPA

Programa especial de extensión UV-UAMDOCTORADO ENESTUDIOS ORGANIZACIONALES

2do. CONGRESO INTERNACIONAL DE ANÁLISIS ORGANIZACIONAL

Hacia organizaciones más humanas

TÍTULO DE LA PONENCIA:

UNIVERSIDAD VERACRUZANAFACULTAD DE CONTADURÍA Y ADMINISTRACIÓN

Campus Xalapa

AUTORES:

BEATRIZ MARTÍNEZ LOBATOCalle Vista Hermosa No. 3Colonia Lomas del EstadioXalapa, Ver.Teléfono: (01228) 818-92-69Tel. Ofna: (01228) 841-23-96E-mail: [email protected]

MARÍA DOLORES GIL MONTELONGOCalle Primo Verdad No. 36AColonia María EnriquetaCoatepec, Ver.Teléfono: (01228) 816-13-41Tel. Ofna: (01228) 842-17-43E-mail: [email protected]

MESA 4: Tecnología, Humanismo y Organización

XALAPA, VER., NOVIEMBRE DEL 2004

“TELETRABAJO EN MÉXICO: ¿Haciauna nueva forma organizacional?”

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TELETRABAJO EN MÉXICO: ¿Hacia una nueva forma organizacional?

Beatriz Martínez LobatoMaría Dolores Gil Montelongo

Profesoras de tiempo completo de laUniversidad Veracruzana

Facultad de Contaduría y Administración,Campus Xalapa.

E-mail: [email protected] [email protected]

ABSTRACT

Con la presente ponencia pretendemos realizar una reflexión general, respecto alreto organizacional que enfrentan las empresas, al cual las empresas mexicanasno pueden abstraerse, nos referimos a lo que se ha denominado comotelecommuting, telework, teletrabajo o trabajo a distancia, enfocándonos enaquéllos cuyo criterio fundamental sea a) la organización del teletrabajo y b) surepercusión en la estructura organizacional, ya que en la actualidad la literaturaexistente, básicamente, se ha centrado a un enfoque administrativo y optimistamostrando al teletrabajo como la solución de problemas sociales y económicos,bajo el supuesto de que la propagación de las tecnologías de información ycomunicación (TIC), es un hecho real y expandido a toda la sociedad.

Desde esta perspectiva, se ha reforzado que el teletrabajo tendrá comoconsecuencias la transformación del trabajo, de nuestra vida en sociedad y de lasrelaciones sociales y de trabajo. Enfatizándolo desde dos dimensiones, 1) comorecurso clave para la inserción laboral de minorías no incorporadas al mercado detrabajo y 2) como solución a problemas medioambientales producidos por eltráfico, en los desplazamientos para acudir a oficinas. Es por esto, que podemosencontrar que el teletrabajo ha sido considerado una nueva forma de trabajar queredefinirá nuestro futuro; sin embargo, nosotros consideramos que esta nuevaforma de trabajo, requiere del estudio de repercusiones que no han sidoparticularizadamente abordadas ni resueltas, y que además, demandan lageneración de nuevas formas organizacionales.

EL TELETRABAJO

La sociedad actual vive una época de cambios profundos en los modos de

trabajar, de comunicar y de formar. La globalización de la economía, la sociedad

de la información, la aceleración de cambios tecnológicos, las nuevas formas de

trabajo, toda una serie de factores que conjugados exigen de las empresas y por

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consiguiente, de sus trabajadores una gran capacidad de adaptación e innovación.

Los esquemas de organización deben integrar las nuevas formas de trabajo como

por ejemplo: la flexibilidad y la capacidad de estimular la participación de sus

integrantes, mismas que la bibliografía existente sobre teletrabajo, ha reforzado

como que esto puede facilitarse con el teletrabajo.

El teletrabajo puede estudiarse desde muy diversos ámbitos: tecnológico, social,

psicológico, económico y otros; pero sin embargo consideramos que es en el

ámbito organizativo donde adquiere más importancia; ya que es en donde se

tendrá que resolver las repercusiones en sus diversas áreas como: la

organizacional, fiscal, legal, administración del personal, además de los aspectos

de cultura organizacional y en las relaciones de poder. A este respecto Thornburn

(1994) afirma que el aspecto clave del teletrabajo no es técnico, sino que tienen

mayor importancia los aspectos organizativos y social, como la gestión del

empleado a distancia, la información sobre los resultados del trabajo, la

regulación, los impuestos, los seguros, las compensaciones y beneficios, así como

las relaciones laborales. Turbé-Suetens (1995a, p.48), considera que es “en el

marco del estudio de la organización donde deberán ser decididas las formas que

tomará el teletrabajo en la empresa, puesto que se trata de una decisión política”.

Nilles(1996), considera que el motor del cambio que está de alguna forma

influyendo en el desarrollo del teletrabajo se puede observar en los siguientes

factores: cambios en la mano de obra, avances tecnológicos, presiones

económicas y de la competencia, condiciones del tráfico y problemas de medio

ambiente. El teletrabajo se puede enmarcar dentro de las fórmulas laborales

flexibles, donde los conceptos básicos del horario y de la productividad adquieren

nuevas dimensiones, racionalizadas siempre en función de las necesidades de las

organizaciones, esto repercute en la motivación de quienes lo practican, ya que

les concede un control pleno sobre su tiempo y su actividad, además de que

obliga a diseñar nuevos sistemas de promoción basados directamente en la

productividad.

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QUE ENTENDEMOS POR TELETRABAJO

Etimológicamente proviene del griego “tele” que significa lejos, y de trabajo,

palabra latina (tripaliare, de tripálium, instrumento de tortura). La definición que

comúnmente se le ha dado al término de teletrabajo, es el de “realizar un trabajo

lejos o a distancia”. El primer término que surgió para denominar al teletrabajo es

el de “telecommuting”, acuñado en 1973 por Jack Nilles1 para referirse a la

sustitución de los desplazamientos debidos al trabajo por las telecomunicaciones.

Posteriormente han surgido una diversidad de definiciones de teletrabajo cuyas

diferencias o semejanzas están determinadas por su enfoque a determinada

modalidad o al ahorro que supone en desplazamiento, para nuestro trabajo,

decidimos considerar las definiciones de Olson(1988), de Gordon (1988), y de

Korte (1988), debido a su enfoque hacia lo organizacional, las cuales se

mencionan a continuación:

Olson (1988), menciona que el término teletrabajo (telework), se usa para referirse

al trabajo de una organización realizado fuera de los límites organizacionales

normales, espaciales y temporales, aumentados por las tecnologías informáticas y

de comunicaciones. Gordon (1988), considera telecommuting, como el trabajo

rutinario que se realiza lejos de la oficina, pueden ser de entre dos a cuatro días a

la semana, y el teletrabajador es un empleado de la organización, no es un

autoempleado. Korte(1988), considera el teletrabajo en el marco de algunos

cambios generales que tienen lugar en las organizaciones; debido a una mayor

competencia y presión del mercado, lo cual las orienta hacia la descentralización y

a una mayor flexibilidad.

De las definiciones antes descritas, podemos identificar como aspectos

coincidentes que el teletrabajo es trabajo a distancia, implica una ubicación

1 Físico y exinvestigador de la NASA, presidente de la firma de consultoría JALA Associates de LosÁngeles, considerado como el padre del teletrabajo.

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diferente del trabajador al de la empresa u organización para la cual se trabaja o

colabora, y que se utiliza tecnología de información y comunicación. Además

cabe destacar que actualmente el teletrabajo se entiende al menos en dos

sentidos: 1) como un modo de organización, en lo que se denomina desarrollo

exógeno de la organización y 2) como un sector de actividad, en el que la empresa

se provee de equipo informático para atender a distancia a sus clientes, dentro de

las tendencias a la externalización de las tareas que siendo esenciales para la

vida de la empresa, no forman parte de su función básica.

ANTECEDENTES:

El teletrabajo aparece a fines del siglo XX como una nueva forma flexible de

organización del trabajo aplicado a multitud de actividades laborales, lo cual

implica que el trabajador (teletrabajador o ciberworker) preste sus servicios fuera

del entorno empresarial tradicional del empleador, quien tiene menor número de

horas de presencia física dentro de la organización, pero como ya mencionamos,

esto no implica necesariamente que se trabaje fuera de la organización la jornada

completa, sino que puede ser mitad dentro de la organización y mitad fuera de

ella. El “trabajo a distancia” o teletrabajo está desarrollándose en todo el mundo y

se estima que va a cambiar costumbres y estilos de vida, lo que modificará la

estructura de la organización y las relaciones laborales entre otros aspectos.

A medida que se han ido realizando investigaciones en torno al teletrabajo, se han

trazado líneas de investigación, mediante las cuales se ha pretendido dar

respuesta a los diversos problemas de la organización, como por ejemplo, Weijers,

Meijer y Spoelman (1992) consideran que el teletrabajo puede estudiarse desde

diferentes ópticas: 1) Como respuesta a los problemas de la empresa o de la

organización, 2) Como respuesta a los problemas de personal y 3) Como repuesta

a problemas macro, como la congestión del tráfico, problemas medioambientales

y/o desempleo en ciertos grupos sociales.

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Por su parte Padilla (1999), ha propuesto las siguientes líneas de investigación:

1)Teletrabajo y transporte: Fue la primera e incide en el teletrabajo como elemento

capaz de disminuir la congestión del tráfico y la contaminación atmosférica.

2)Teletrabajo, reestructuración organizativa e implicaciones en la Administración

de Recursos Humanos. Esta línea, el autor la considera como una derivación de

la línea de investigación de la Reingeniería de Procesos, en la que el teletrabajo

sería un elemento más a considerar en la reestructuración de la organización.

3)Teletrabajo y externalización de actividades de grandes empresas u outsourcing

amplio. Para el autor, esta línea la enfoca desde el punto de vista de las

pequeñas empresas que se crean, algunas de las cuales son unipersonales, y se

concretan en un teletrabajador en el domicilio. Afecta por tanto a la realización de

servicios por parte de redes de PYMES (pequeñas y medianas empresas) a

grandes empresas, empleando las tecnologías de información y comunicación.

4)Teletrabajo y desarrollo socioeconómico: En esta línea el teletrabajo es un

instrumento de la política de desarrollo económico y social de zonas deprimidas,

especialmente rurales aunque también urbanas. Se orienta en la puesta a

disposición en esas zonas de infraestructuras de telecomunicaciones que permitan

a sus habitantes el ofrecer teleservicios, convirtiéndose en teletrabajadores y

produciendo una descentralización de la actividad económica en el territorio.

5)Teletrabajo y tecnología: Se orienta a la investigación de nuevas tecnologías o

en nuevas aplicaciones de las existentes en orden a hacer posible el teletrabajo.

En cuanto a las modalidades del teletrabajo, la mayoría de autores considera tres

tipos: 1) el trabajo en casa, 2) el trabajo móvil y 3) el trabajo en telecentros2, sin

embargo, otros consideran el trabajo en oficinas satélites, el teletrabajo en oficinas

vacacionales y hay quiénes consideran diferentes combinaciones de esas

modalidades dependiendo de la relación entre el trabajador y la empresa.

2 Es una oficina de recursos compartidos que dispone de las instalaciones de telecomunicaciones y de los equiposinformáticos necesarios para desarrollar actividades de teletrabajo. A los cuales también se les denomina centros derecursos compartidos, centros de barrio o centros de teletrabajo.

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Es conveniente señalar que el teletrabajo, aún cuando pueda proporcionar

ventajas, estas irán acompañadas de algunos inconvenientes mismos que se

reflejarán en diversos ámbitos, como puede ser 1) en la organización, 2) en los

individuos y/o 3) en la sociedad y el entorno. En este sentido Padilla(1999),

considera las siguientes ventajas e inconvenientes:

1.- Para la organización:

Ventajas Inconvenientesa) Flexibilidad en la organización del trabajo:

Permite a la organización responder mejora los cambios del ambiente, facilitandodistribuir a sus empleados de la forma másadecuada y llegando con ello, a obtenerventajas en el ámbito de actuación.

b) Reducción de costos: Se refiere a losgastos fijos como: renta de inmueble,mantenimiento, etc., que enfrentan lasorganizaciones tradicionales.

c) Aumento de productividad: Debido a ladisminución de tiempo perdido y de latensión provocada por los desplazamientoshacia la organización.

d) Mejoras en el reclutamiento ymantenimiento de los recursos humanos:Por la posibilidad de la organización paracontratar a personal que habita en zonasdistantes sin que éste tenga que cambiarde domicilio o residencia y siga contandocon personal cualificado.

e) Mejoras en la atención al cliente: se refiereal trabajo móvil, es decir utilizar tecnologíapara atender las necesidades de losclientes, realizando operaciones adistancia (fuera de la oficina).

a) Seguridad de la información: La posibilidadde robo, pérdida o contaminación de lainformación al trasladar la informacióndesde fuera hacia el entorno físico de laorganización.

b) Supervisión-control de los empleados:Dificultad para dirigir y controlar a losteletrabajadores.

c) Incremento de costos en equipamiento ycomunicaciones: Necesidad de laorganización de poner a disposición de losempleados el equipo necesario para quepuedan teletrabajar.

d) Pérdida de cohesión e identidad:Posibilidad de que ésta se produzca, si laorganización no toma las medidasoportunas para que los teletrabajadoresestén bien comunicados entre sí y con laorganización, además de fomentar supertenencia al grupo mediante reunionesperiódicas.

2.- Para el individuo:

Ventajas Inconvenientesa) Flexibilidad en el horario y mayor

autonomía: Facilidad de realizar susactividades en las horas que creaconvenientes o disponibles.

b) Reducción del tiempo de desplazamientos:Facilidad de realizar sus actividades fueradel entorno físico de la organización.

c) Mejora de la calidad de vida: Equilibrarmejor la vida laboral y familiar.

d) Ahorro en costos: Disminución de los

a) Reducción de la interacción socialb) Complicada protección social y laboral del

trabajador.c) Ausencia de soporte laboral inmediata.d) Posibilidad de prolongación e

intensificación de la jornada laboral alvalorarse el trabajo por resultados.

e) Pérdida de prestaciones indirectas.f) Estancamiento en la carrera profesional.

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Ventajas Inconvenientesgastos de traslado, etc.

e) Posibilidad de reinserción en la actividadlaboral a minorias (mujeres,discapacitados, adultos mayores, etc.).

f) Elección personal del entorno de trabajo.g) Posibilidades para el autoempleo

3.- Para la sociedad y el entorno:

Ventajas Inconvenientesa) Desarrollo socioeconómico de zonas

rurales y urbanas.b) Contribución a la creación de empleoc) Inserción laboral de personas

discapacitadas, mujeres, adultos mayores.d) Disminución de tráficoe) Reducción de la contaminación.f) Menor necesidad de transporte público.g) Uso y desarrollo de redes de

telecomunicación

a) Puede producir el decaimiento económicode los negocios ubicados en el centro delas ciudades.

b) Se puede utilizar para desplazar trabajo apaíses con costos salariales más bajos.

¿SE ESTÁ EMPLEANDO EL TELETRABAJO?

La mayoría de autores coinciden en que el Teletrabajo es algo real, se aplica en

las empresas y su evolución es positiva, hacia una generalización, en

determinadas actividades profesionales del mismo. El problema es que no es

posible cuantificar el teletrabajo en términos exactos; debido a las diferentes

definiciones que se manejan, a la falta de estadísticas oficiales, y a la no

transparencia institucional sobre el fenómeno. Las estadísticas existentes son

aproximadas, presentándose variaciones entre las mismas.

Cabe destacar que algunos países ya han establecido el trabajo a distancia, como

una alternativa para: 1) incrementar las oportunidades de empleo tanto para la

población en general como para sectores con mayores dificultades de inserción

laboral, 2) incrementar la productividad, 3) mejorar el reclutamiento y

mantenimiento de los recursos humanos, 4) flexibilizar a la organización y 5)

mejorar la atención al cliente.

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Mencionamos a continuación algunos (Urtuzuástegui, 2003).

Bélgica Cuenta con un proyecto denominado “cuota de trabajadores deminoría” cuyo objetivo principal es proteger a sectores vulnerablesen lo laboral, como mujeres y retirados. El teletrabajo es deduciblede impuestos y tanto Gobierno como iniciativa privada deben ofrecerrespectivamente 1 y 5% del total de su planta laboral ateletrabajadores.

India Maneja empleos bajo el esquema de “trabajo ininterrumpido”.Implica que la producción no se detenga nunca; cuando termina lajornada laboral en un país, el trabajo se avanza o completa en otrazona en donde, por los distintos husos horarios, apenas comienza lajornada, y así sucesivamente, hasta completar el producto. La Indiaprovee de trabajo ininterrumpido a Estados Unidos y al Reino Unido.

Francia Ofrece beneficios fiscales a los teletrabajadores que registren sushome offices en un organismo que las certifica.

Canadá Utiliza el home office como una respuesta al elevado ausentismocausado por el clima extremoso. La iniciativa privada estáfomentando de manera masiva instalar oficinas remotas en loshogares para aumentar la productividad de las empresas y evitar elausentismo. La mayor parte de los gastos erogados por este rubroson deducibles de impuestos para las empresas que se registran enun censo de control del gobierno canadiense.

España Fomenta el teletrabajo para favorecer a personas que se venimpedidas para acudir a un centro de empleo ordinario: ancianos,minusválidos, mujeres embarazadas o en periodos de lactancia,padres y madres que deben cuidar a hijos recién nacidos, personasque requieren atender a un familiar enfermo o enfermos terminalescon cáncer, SIDA o diabetes.

Inglaterray en todaEuropa

El avance técnico en comunicaciones y la demanda de trabajosflexibles generan ya un nuevo ámbito de mercado laboral; muchasempresas, en especial el gobierno, han empezado a demandartrabajo a distancia, sobre todo en el sector de servicios, atención alcliente, encuestas, información, envíos y ventas.

¿Y en México? Uno de los problemas principales de la administración en muchas

de las organizaciones mexicanas, “es el excesivo conservadurismo de las

estructuras organizacionales, que se refleja en el ejercicio de una administración

tradicional y una resistencia “natural” al cambio” (Barba,2002); por lo que los

expertos en el tema coinciden en que todavía falta mucho camino por recorrer,

debido, principalmente, a las trabas que representa adoptar una nueva

metodología de trabajo basada en la flexibilidad, la confianza y el cumplimiento de

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objetivos más que de una jornada de trabajo. Sin embargo, el perfil de las nuevas

organizaciones requieren, como mencionan Barba y Solís(1997) “el diseño de

estructuras flexibles, descentralizadas y planas, orientadas a la innovación tanto

tecnológico como de productos, que requieren un tipo de trabajo polivalente,

variado, cambiante y grupal, con altos niveles de calificación y preparación.

Además, la prioridad otorgada a la calidad y a la innovación convierten igualmente

a los recursos humanos en decisivos, ya que se requiere personal con mejor

formación, mayor talento, capaz de comunicar y habilidades para movilizarse al

interior de nuevas formas de cooperación en formas de organización más abiertas,

flexibles y tolerantes con respecto a un accionar más autónomo de los individuos”.

Para responder a las demandas del entorno algunas empresas están

incursionando en el teletrabajo, y empresas principalmente las dedicadas a la

prestación de servicios y venta de productos de tecnología informática y

telecomunicaciones están promocionando en México, al teletrabajo como la

solución a las demandas del medio ambiente.

En otras palabras, con el teletrabajo las organizaciones buscan dar respuesta a

cambios que se producen en su entorno y que condicionan su competitividad,

factor que está creciendo no solo en los mercados globales y nacionales sino

también en los regionales y locales.

Como principal obstáculo para la introducción del teletrabajo en las organizaciones

algunos expertos manifiestan, la falta de conocimientos sobre cómo gestionarlo y

la resistencia inicial de los sindicatos para implementarlo. De acuerdo con los

análisis teórico y empírico realizados en sus investigaciones; Padilla (1999)

encontró que en la mayoría de las ocasiones y más en su aplicación en grandes

empresas, el teletrabajo forma parte de una estrategia de reestructuración que

puede darse en situaciones de crisis o de cambio en una organización. La

reestructuración puede ser social, industrial o financiera. La social se da en

cuanto al necesario rediseño de la organización, para cambiar los procesos y

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mejorarlos, la industrial por la necesidad de emplear tecnología informática y de

telecomunicaciones como herramientas competitivas y la financiera, para reducir

costos, disminuir la plantilla de empleados, etc. También en los últimos años han

aparecido estudios que abordan la problemática del teletrabajo desde el punto de

vista del derecho laboral. Estos estudios han centrado su interés en la falta de

regulación de esta forma de trabajo que se ha abierto camino en las dos últimas

décadas y en las problemáticas que se han suscitado en la relación contractual

entre los teletrabajadores y sus empleadores.

De todo lo mencionado anteriormente y de la revisión que hicimos de literatura

existente, vimos que por un lado, existen diferentes definiciones respecto al

teletrabajo, así como la identificación de diferentes modalidades, sin que exista un

consenso en la consideración de los tipos de teletrabajo, ya que a medida que se

han experimentado nuevas formas, éstas se han incluido como modalidades y la

existencia de diferentes modalidades del teletrabajo, también ha dificultado su

delimitación teórica. Y por otro lado, se le concibe e impulsa, primordialmente,

como un instrumento con numerosas ventajas, como por ejemplo: mejorar la

competitividad de las empresas y de los trabajadores, sobre todo en lo que se

refiere a mejoras en la productividad y reducción de costos, mejora de la

motivación, adquisición de conocimientos, flexibilidad y descentralización de la

organización, ampliación del servicio al cliente y mayor capacidad de reacción

frente a los problemas físicos; pero prácticamente evitando mencionar las

repercusiones laborales y sociales que su práctica implica y que hace necesaria la

modificación de las leyes de trabajo entre otras.

Por lo que nosotros consideramos que la literatura existente, básicamente, se ha

centrado a un enfoque administrativo y optimista mostrando al teletrabajo como la

solución de numerosos problemas sociales y económicos, bajo el supuesto de que

la propagación de las tecnologías de información y comunicación (TIC), es un

hecho real y expandido a toda la sociedad, además reforzado en que el teletrabajo

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tendrá como consecuencias la transformación radical del trabajo, de nuestra vida

en sociedad y de las relaciones sociales y de trabajo; enfatizado desde dos

dimensiones 1) como recurso clave para la inserción laboral de minorías no

incorporadas al mercado de trabajo regulado como por ejemplo: los jóvenes, las

mujeres, los discapacitados, la población activa que viven en zonas rurales, etc. y

2) como solución a problemas medioambientales producidos por el tráfico, en los

desplazamientos para acudir a oficinas. Es por todo esto, que podemos encontrar

que el teletrabajo ha sido considerado una nueva forma de trabajar que redefinirá

nuestro futuro; sin embargo nosotros consideramos que esta nueva forma de

trabajo, requiere del estudio nacional, regional y local, de repercusiones que 1) no

han sido abordadas, como aspectos de: cultura organizacional, manejo del

lenguaje y de la eliminación del afecto, (Montaño, 2001, 2004), actitudes y valores

de la fuerza de trabajo (Barba y Solís, 1997); de creación de legitimidad y de

relaciones de poder (Clegg, 1996). 2) que aun no están resueltas, como aspectos

legales, fiscales, políticos, así como los de administración del personal. Además,

de que su implementación precisa de la generación y/o incorporación de las

nuevas formas organizacionales.

¿QUE ES UNA NUEVA FORMA ORGANIZACIONAL?

Los significativos avances tecnológicos y la transformación de los mercados

internacionales han dado origen a la aparición de nuevas organizaciones con

características cualitativas diferentes a las que existían en las formas burocráticas

tradicionales3. En este sentido de acuerdo a Heydebrand (1989), el define que

una forma organizacional es “el considerar las organizaciones de trabajo en

términos de un sistema de variables estructurales”, y aunque no es la única

posible, es un método ampliamente usado, él selecciona seis dimensiones o

3 Ver Weber, Max (1970).

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variables4, para delinear la noción de forma organizacional, ordenándolas

alrededor de la categoría de poder de labor humana para señalar un énfasis en

una estructura organizacional sociocéntrica o antropocéntrica más que en una

concepción tecnocéntrica5. Con esta delineación precedente de variables

estructurales sugiere la viabilidad de diagnosticar el surgimiento de nuevas formas

organizacionales, con perfil general y simplificado de la típica organización

postindustrial, mismas que “son pequeñas o son pequeñas unidades en

organizaciones más grandes, su objetivo no es típicamente de servicio o

información si no producción automatizada, su tecnología es computarizada, su

división del trabajo es informal y flexible, dotadas de personal profesional

especializado y por expertos que trabajan en fuerzas de trabajo y en grupos

relativamente autónomos, hay poco énfasis en una división formal del trabajo y en

la jerarquía administrativa con funciones técnicas y administrativas que de alguna

forma se cohesionan y su estructura administrativa es funcionalmente

descentralizada, ecléctica y participativa cubriéndose en muchas formas con

funciones no administrativas.” En otras palabras, las nuevas formas

organizacionales son postburocráticas en el sentido en que ellas se alejan de la

racionalidad formal, de una jerarquía fija y de la división del trabajo, de las

especificaciones de procedimiento formal de relaciones de trabajo separadas del

software de computación y de normas rígidas de interacción formal y deferencia.

(Heydebrand, 1989).

A este respecto, Barba y Solís(1997) indican que el perfil de las nuevas

organizaciones corresponde al diseño de estructuras flexibles, descentralizadas y

planas, orientadas a la innovación tanto tecnológico como de productos, que

requieren un tipo de trabajo polivalente, variado, cambiante y grupal, con altos

niveles de calificación y preparación. El agotamiento del modelo taylorista ante

4 Estas dimensiones o variables son: 1) El tamaño de la fuerza de trabajo; 2) Objeto de trabajo; 3) Medios de trabajo(medios de producción); 4) División del trabajo; 5) Control del trabajo y 6) Propiedad y control.5 Broedner (1985), citado por Heydebrand (1989), en New Organizacional Forms, Works and Occupations, Sage

Publications, Inc.

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las nuevas tendencias que favorecen el tránsito de una era moderna a una era

postmoderna, da paso a una nueva lógica caracterizada por el predominio de la

alta tecnología y del servicio al cliente. Además, la prioridad otorgada a la calidad

y a la innovación convierten igualmente a los recursos humanos en decisivos, ya

que se requiere personal con mejor formación, mayor talento, capaz de comunicar

y habilidades para movilizarse al interior de nuevas formas de cooperación en

formas de organización más abiertas, flexibles y tolerantes con respecto a un

accionar más autónomo de los individuos.

Ibarra y Montaño (1986) consideran que la larga crisis iniciada en los años sesenta

es la que parece marcar el fin de una orientación productivista para encaminarse a

la conformación de un modelo sustentado en las exigencias de la demanda: las

incertidumbres generadas por un complejo mercado mundial intentarán ser

resueltas a través de la flexibilidad organizacional, mediante la configuración de

estructuras fácilmente adaptables a las exigencias de una masa consumista ávida

de sorpresas y deseosa de participar rescatando su egocentrismo. Por lo que la

búsqueda de un nuevo modelo organizacional para sustentarse en la necesidad

de lo que podemos caracterizar como un desarrollo corporativo hacia fuera,

supone la reorganización integral de la empresa a fin de liberarse de las pesadas

rigideces heredadas del fordismo; la externalización de costos implica la

flexibilización de las relaciones laborales y la integración de pequeñas empresas

proveedoras.

Montaño (1994), desde el punto de vista del estudio de las organizaciones la

postmodernidad ha sido interpretada como un cambio estructural cualitativo,

caracterizado por una importancia creciente de los servicios y la producción

automatizada, fuertemente influenciados por el desarrollo de nuevas tecnologías

computacionales, lo que ha propiciado la aparición de formas estructurales

flexibles.

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CONCLUSIONES

Como ya hemos mencionado, la bibliografía dedicada a las implicaciones del

teletrabajo en las organizaciones, ha señalado muchas de sus ventajas, así como

también los inconvenientes de su aplicación para mejorar los rendimientos

empresariales y colocar a la organización en una ventaja competitiva permanente

y estable, con flexibilidad de gestión y organización del trabajo. Necesidad de las

organizaciones propiciada como mencionan los diversos autores antes

mencionados, por la transformación de los mercados internacionales, los avances

tecnológicos y el agotamiento del modelo taylorista, entre otros, dando origen a la

aparición de nuevas formas organizacionales, con características cualitativas

diferentes a las tradicionales, con estructuras flexibles y descentralizadas,

orientadas a la innovación, con aprovechamiento de la tecnología de información y

comunicación; con división del trabajo flexible; dotadas de personal con

habilidades para movilizarse al interior de nuevas formas de cooperación y

colaboración más autónomas.

Desde esta perspectiva el teletrabajo se presenta como una solución para

implantar la necesaria flexibilidad en la gestión y la organización del trabajo. Sin

embargo se debe considerar que la necesidad de los estudios jurídicos sobre el

teletrabajo, ponen de manifiesto, la existencia de una problemática en torno al

teletrabajo que no ha sido prácticamente investigada y analizada, una

problemática que ha de centrarse en las implicaciones que tiene el teletrabajo

como práctica de flexibilización de la organización y la gestión del trabajo, así

como en las condiciones de trabajo de los que realizan su trabajo a través del

teletrabajo.

Por lo tanto hay que considerar que el teletrabajo no puede aplicarse a todas las

organizaciones mexicanas, ya que se requiere que ésta, disponga en toda la

organización o parte de ella, del uso intensivo de la tecnología de información y

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comunicación para la producción de valor añadido, de sistema de control de

gestión altamente formalizado y de sistemas de trabajo basados en la dirección

por objetivos o en el trabajo por proyectos (Molina, 1995).

Lo antes expuesto nos da la oportunidad, para la realización de investigaciones en

el entorno de nuestro país, y que localmente casi no existen; y el ambiente actual

demanda de las organizaciones, la incorporación de estructuras flexibles y

adaptativas que respondan productivamente a las nuevas necesidades de la

postmodernidad a la que nuestro país no pude abstraerse; algunas empresas

empiezan a incorporar en sus estructuras el teletrabajo, por lo que requerimos dar

respuesta a las siguientes interrogantes: ¿Se cuenta en el país con la

infraestructura informática y de telecomunicaciones para que las organizaciones

implementen el teletrabajo?, ¿Existe en México una adecuada regulación para que

las organizaciones implementen el teletrabajo?, ¿Cómo debe resolver la

organización las cuestiones laborales de sus trabajadores que laboran unos días u

horas en la oficina y otras fuera de ella?, ¿Qué opinan los sindicatos con respecto

a esta nueva forma de organizar el trabajo?, ¿Se ven afectados los derechos y

obligaciones de los trabajadores con el teletrabajo?, ¿La organización pierde su

cultura, con la fragmentación de personal, que provoca el teletrabajo?, ¿Qué

repercusiones se generan en las relaciones de poder, con el teletrabajo?, ¿Se

requiere del uso de un nuevo lenguaje y símbolos, para la interpretación de la

realidad?, ¿Podrá coadyuvar a la disminución de acciones discriminatorias?. Para

dar respuesta a estas interrogantes requerimos de la realización de investigación

acordes a las características propias de nuestras empresas y evitar responderlas

tomando como base únicamente los estudios realizados en países industrializados

como los de la Unión Europea y los Estados Unidos.

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REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

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DIANA CONSUELO CALDERA GONZÁLEZ

1

2do. CONGRESO INTERNACIONAL DE ANÁLISISORGANIZACIONAL

Hacia organizaciones más humanasMazatlán, Sinaloa. México

Ponencia:

“El impacto de Nuevas Tecnologías (NT) en laUniversidad: ¿Nos llevará a la deshumanización de

su gestión?

Diana Consuelo Caldera GonzálezUniversidad Autónoma Metropolitana Iztapalapa

Candidata a doctora en Estudios Organizacionales

Mesa No. 4: Tecnología, Humanismo y Organización.

Domicilio: Calle Cienegatenco No. 11 San Miguel Iztapalapa. C.P.

09360.México D.F.

Teléfono: 56 86 17 41

Correo Electrónico: [email protected]

Del 25 al 27 de Noviembre 2004


2

ABSTRACT

Actualmente, nuestra sociedad se ve asediada por una multitud de cambios queafectan a todo tipo de ámbitos y niveles, entre los que destacan la globalización, lamodernización, los avances científico-tecnológicos, la apertura comercial con firmasde tratados internacionales, la regionalización, el aumento de la competencia, elpapel activo de organismos internacionales, etc., y de los cuales, la Universidad noes ajena. En este contexto, es pertinente preguntarnos ¿qué sucede realmente conla Universidad Pública Mexicana?, y de esta inquietud, nace la necesidad de realizaresta ponencia, la cual, tratará de explicar y dar algunos acercamientos para estudiary entender una de las problemáticas actuales de nuestra Universidad, la referente ala incorporación NT, lo cual se hace necesario debido a la obsolescencia en losprocesos y las rutinas “tradicionales”, así como también, son, en parte, respuesta alas nuevas exigencias y necesidades del entorno.

Las NT aportan una serie de ventajas y funcionalidades que también resultanpertinentes y necesarias en la Universidad. Pero se entiende también que laincorporación de estas NT, podría tener efectos considerados negativos para lostrabajadores, principalmente en cuanto a la deshumanización se refiere. Peroentonces la pregunta sería ¿que se debe hacer para subsanar los efectos negativossin sacrificar la potencialidad que nos ofrecen las NT, y evitar el rezago en cuanto atecnología y nuevos procesos de trabajo se refiere?, además también preguntarnossi ¿la incorporación de NT en si misma provoca la deshumanización en lasorganizaciones?.


3

“El impacto de Nuevas Tecnologías (NT) en la Universidad: ¿Nosllevará a la deshumanización de su gestión?

“No deja de ser irónico que, a medida que se desarrolla la civilización y se van erradicandogradualmente las enfermedades mortales del pasado, haya un paulatino aumento en males

provocados por la tensión de la vida moderna”

AdvertenciaEste escrito asume una forma de explicación cercana al ensayo,

entendido éste no como estructura genérica, sino como anhelo de explicación.

Introducción

Al pasar México del proteccionismo a la apertura comercial, con su decisión de

integrarse al grupo de países globalizados, con su entrada a la Organización

Mundial de Comercio y mas tarde a organismos económicos internacionales como la

Organización para la Cooperación y Desarrollo Económico y al Consejo Económico

Asia-Pacífico, e iniciando la firma de tratados internacionales, siendo el mas

importante el Tratado de Libre Comercio de América del Norte, se vive una época

llamada por muchos moderna e inclusive postmoderna1, en la cual se ha

incrementado el intercambio entre las naciones, y en la cual también, se ha venido

apostando por la globalización.

La globalización, es un fenómeno actual que impacta directamente en aspectos

fundamentales de la vida cotidiana de las naciones, tales como la cultura, la

educación, la política y, en general, las visiones del mundo contemporáneo.

Este nuevo escenario ha sido posible gracias a los rápidos avances científicos y

tecnológicos y a su difusión generalizada, especialmente en los campos de la

bioingeniería y las nuevas formas de procesamiento de la información y

automatización de tareas (informática, multimedia, robótica), del transporte (aéreo,

1 La aplicación de nuevas tecnologías y la liberalización de los discursos incidengrandemente en las llamadas formas postmodernas de relación social, surgiendo a partir deentonces un nuevo lenguaje simbólico.


4

terrestre y marítimo) y de los medios de comunicación (telefonía, "mass media",

redes, Internet), que proporcionan potentes herramientas para el tratamiento de la

información y permiten establecer redes de comunicación que facilitan una fácil y

veloz circulación de personas, mercancías, dinero e información por todo el planeta.

Es sabido que tanto los avances científicos y tecnológicos, así como también la

globalización, impulsan y dirigen la dinámica de la sociedad actual, originando una

rápida obsolescencia de conocimientos, promoviendo nuevos valores y provocando

continuas transformaciones en nuestras estructuras económicas, políticas,

educativas, sociales y culturales; exigiendo a las personas, organizaciones y

Estados una rápida actuación para adaptarse a los cambios.

Así, la Universidad no escapa a esta dinámica, es decir, que ella también necesita a

menudo adaptarse a estas nuevas situaciones laborales, sociales y domésticas,

además de poder responder a ellas, en una forma adecuada.

La sociedad actual, es llamada por muchos “sociedad de la información”2, la cual se

asienta en estos principios de globalización y de avances científico-tecnológicos. El

resultado es una evolución cada vez más acelerada de las organizaciones, y en el

caso que nos ocupa aquí, de la Universidad, para adaptarse a este cambiante

entorno social, lo que supone un replanteamiento de su propia razón de ser, de sus

objetivos y servicios, de sus sistemas de organización, de sus métodos e

instrumentos de trabajo, de su modo de gestión, de sus planes de estudios, de la

investigación que realiza, de las competencias que debe tener su personal, etc.

2 Esta sociedad, hace referencia a un nuevo reordenamiento de las relaciones sociales deproducción y del poder basado en la información y la velocidad de su acceso comofundamentos de la eficacia en la toma de decisiones. Muchos autores vienen reflexionandosobre ella bajo distintos nombres tales como: sociedad de alta tecnología (Tom Forester);sociedad postindustrial (Daniel Bell, Alain Touraine); sociedad postcapitalista (Peter Ducker);Ciudad Informacional (Manuel Castell); Telépolis (Javier Echevarría).


5

Los efectos crecientes del mercado y el impacto de las NT, marcan nuevos

derroteros en la sociedad, a partir de ello, se establece que la economía mundial

cambia al mismo tiempo que el conocimiento va reemplazando el ejercicio mecánico

y manual que antes dominaba el mercado de trabajo y se convierte en una forma de

riqueza actual, la cual evidentemente se irá profundizando en el futuro; las NT

influyen de manera impresionante en este proceso, además de que liderean, en

cierta medida, los cambios que redefinen nuestras nuevas formas de vivir, pensar y

trabajar.

La revolución tecnológica, constituye a todas luces un elemento esencial para

entender nuestra modernidad, en la medida en que crea nuevas formas de

socialización, e incluso nuevas definiciones de la identidad individual y colectiva.

Actualmente, y teniendo como marcos de referencia la globalización y las NT, la

educación es vista como uno de los bienes y servicios cuyos rendimientos deberían

convertirse en componentes de la productividad nacional; en consecuencia, la

principal función social que se le ha asignado a la educación, es la de producir

recursos humanos capacitados, así como conocimientos y tecnologías con la calidad

y las especificaciones que requirieren los procesos productivos de una economía

engarzada en los procesos mundiales de mercado y de acuerdo con el papel

asignado a México3.

Ésta, es una sociedad a la que hay que integrarse y en la que las instituciones

educativas tendrán un rol determinante que deberán jugar para que los países no

queden rezagados. Por lo tanto, hay que aprovechar todas las potencialidades del

3 Como es sabido, todas las orientaciones y políticas implementadas para la mejora en laeducación, en especial la educación superior, no son productos originales de nuestro país.La confluencia de orientaciones internacionales provenientes de la OCDE, del BancoMundial, de la CEPAL, y recientemente de la UNESCO, han favorecido altamente eldesarrollo de este modelo de educación superior, en el mismo marco de la globalizaciónneoliberal y de la competitividad del comercio mundial.


6

cambio. No se cuestiona el modelo de sociedad global ni el papel que el

conocimiento y las NT juegan en ella, aunque es cierto que no dejan de señalarse

algunas de sus deficiencias.

En este ensayo, me referiré a una importante variable que está ayudando a la

Universidad a insertarse en este proceso de globalización y modernización, me

refiero a la incorporación de NT en la gestión de la Universidad4, y, coincidiendo con

el título de este Congreso, abordaré el tema de la llamada “deshumanización” de las

organizaciones, la cual se piensa muchas veces que es resultado de la

incorporación de estas NT.

1.- Lineamientos básicos acerca del estudio de la Universidad

1.1.- La Universidad como organización compleja

Las estructuras organizacionales de las Universidades, son de las más complejas,

ambiguas y anárquicas (Mir 2002), además de que existen gran variedad de

objetivos, problemáticas, estrategias y conflictos, entre otras cosas, que no pueden

ser consideradas como comunes a todas ellas5. Así mismo, a pesar de que las

Universidades pueden ser consideradas como una forma específica de organización,

cada una de ellas responde a un modelo particular, a un contexto propio y a

estrategias originales.

Para captar su complejidad, la Universidad debe estudiarse desde distintas ópticas,

a la luz de diversas tesis y teorías y bajo la interpretación de múltiples disciplinas

4 Cabe aclarar que este ensayo se refiere básicamente a las Universidades PúblicasMexicanas.5 Organizaciones como la Universidad, pueden entenderse como organizaciones duales(Arellano 1994), es decir, organizaciones que tienen una compleja relación entre sudinámica interna y sus relaciones con el contexto externo, en otras palabras, con el espaciosocial específico en el que se ubican. Estas organizaciones son formales y complejas, a lavez que operan en formas ambiguas y erráticas. Y, estas formas de operar, parecieran, enprimera instancia, bloquear toda iniciativa de cambio.


7

para confrontar la realidad; en este sentido, sólo el análisis interdisciplinario permitirá

penetrar en la realidad de muchas de nuestras organizaciones complejas6.

A la Universidad, se le puede estudiar de maneras tan diferentes como métodos

existen para ello, que observan desde su funcionamiento administrativo, hasta sus

procedimientos pedagógicos y la lucha política que libra constantemente para

mantener su identidad. En este intento de la Universidad por preservar su

naturaleza, resulta claro cómo su proceso evolutivo, ha generado inercias propias

que han desembocado en la estructuración de fuertes burocracias que gobiernan su

vida (Castrejón 1997), las cuales, impiden, la mayoría de las veces, la incorporación

exitosa de nuevas formas de gestión, y para el caso que nos ocupa en este ensayo,

de la incorporación de NT7.

Estudiar la Universidad desde una óptica organizacional, resulta una posibilidad

para poder analizar y comprender su problemática, al tiempo que puede ayudar a su

reconfiguración; aunque obviamente, esa complejidad que la empapa y caracteriza,

tal vez siempre permanezca ahí ¿Qué nos queda? Tal vez, aceptar la ambigüedad,

la incertidumbre y la contradicción, resultados de su propia naturaleza; pero no solo

eso, hay que estudiar esta ambigüedad, ya que posiblemente podamos comprender

un poco más acerca de su naturaleza misma.

6 Es muy importante, tener en cuenta, que el estudio de las Universidades debe atender alreconocimiento de su singularidad, historia, temporalidad, de la imposibilidad de aislarlas desu ambiente y de la dificultad para establecer sus fronteras.7 Es interesante reflexionar si estas inercias burocráticas o tradiciones administrativas alinterior de las organizaciones, no sean también las causantes de una crecientedeshumanización, en el sentido de que el trabajador, se dedica a lo mismo por años,además de que se vicia, por lo cual, no desarrolla nuevas capacidades, ni busca nuevasopciones ni nuevos horizontes para realizar su trabajo.


8

1.2.- La globalización y los cambios organizacionales en la Universidad

La Universidad, al igual que todos los espacios al interior de una sociedad dada,

recibe múltiples influencias, a la vez que interactúa, con una gran diversidad de

factores económicos, políticos, sociales y culturales. El impacto de esas influencias

es determinado por las formas específicas en que se concibe, y se operativiza, el

papel designado a la misma organización o a su espacio de referencia.

En el mundo globalizado, la educación, en general, es impactada en varios niveles,

por ejemplo, la estandarización derivada del uso de tecnologías aplicadas al

quehacer educativo; las exigencias de correspondencia entre los objetivos de la

educación y los del sector productivo; la necesidad, en los hechos, de que las

Universidades busquen e implementen nuevas alternativas de trabajo para ser mas

eficientes y competitivas; la búsqueda de formas de financiamiento distintas al

recurso oficial, etc.

El clásico discurso es que hay que globalizar las economías locales, ya que los

mercados globales les exigen cada vez más, pero ¿hasta que punto, realmente, lo

local se asemeja o se integra a lo global?, o mejor dicho, ¿hasta que punto

realmente se pueden estandarizar los procedimientos para cumplir con lo que las

normas dictan?, pero sobre todo ¿qué sucede con la Universidad en la

globalización?

Con respecto a todo esto, se puede decir que lo local y lo global se constituyen

simultánea y recíprocamente en una complejidad de relaciones que implican

múltiples mediaciones, gestan nuevas realidades y construyen nuevas identidades,


9

pero al tratar de estudiar este fenómeno de globalización, como advierte García

Canclini "ésta se presenta como un objeto evasivo e inmanejable"8.

Entonces, ante los imperativos de la globalización, a la Universidad se le pide

sacrificar muchas de sus potencialidades para circunscribirse a un tipo parcelado de

formación humana; a la capacitación, a la adquisición de habilidades a la par de la

producción industrial, a la adopción de nuevas formas más eficientes de gestión, y,

más aún, a la simple adecuación del individuo a su entorno, sin poner en cuestión el

estatus y reduciendo, a partir del previo convencimiento, si no es que cancelando,

los propósitos de cambio sustantivo en oposición a los esquemas imperantes.

A este respecto, incluso algunos investigadores coinciden en que nos encaminamos

hacia la consolidación de un modelo universal de educación superior, dirigido por la

lógica económica; así como también, una “nueva racionalidad” que despliega

normas, tecnologías y procedimientos que muestran gran capacidad para reconstruir

modos de ser, haciendo de los sujetos de la Universidad actores cuya identidad

responde a los “nuevos tiempos”. (Ibarra 2003)

Si bien, las nuevas necesidades de adaptación de la Universidad frente al fenómeno

de la globalización aparecen como un tanto evidentes, el hecho es que, por lo

general, se presentan como directrices en el esquema referencial de la globalización

y, a lo sumo, quedan apuntadas como “lo que se tiene que hacer” a partir de un

supuesto básico: la "competitividad y rentabilidad" a que deben arribar las

Universidades en la lógica del mercado.

8 No obstante, la globalización actual es un fenómeno que trasciende lo económico y queimpacta directamente en aspectos fundamentales de la vida cotidiana, así como también,las visiones del mundo contemporáneo, por lo cual, es pertinente su estudio, y en unmomento dado, su precisión.


10

1.3.- ¿Modernización Posible? o Misión imposible

La modernización se ha construido como un momento de ruptura, que ha dado lugar

a la construcción de una Universidad radicalmente distinta de la que conocimos en el

pasado, para atender algunas de las exigencias económicas, sociales y simbólicas

derivadas de los procesos de integración global. (Ibarra 2002)

La modernización de la Universidad debe comprenderse a partir del reconocimiento

de la operación de un “nuevo modo de racionalidad”9, que posibilita una regulación

más efectiva de las instituciones y una conducción más ordenada de los sujetos.

Esta racionalidad, es de cierta forma instrumental, ya que se encuentra ligada a

ideas de productividad y efectividad, por lo cual, existe una transformación de

valores y principios en la educación superior10.

Al interior de la Universidad, resulta difícil encontrar y llevar a cabo un verdadero

cambio institucional, basado en la incorporación de NT, ya que en su interior, como

se ha mencionado, existen ciertas inercias o burocracias que impiden, las grandes

transformaciones, y cuando se habla del cambio o cuando llega el arribo del

discurso de la modernización, sucede que todos se asustan o se alteran, no

obstante, aparentemente, estén de acuerdo con ello11.

Las Universidades Públicas, en el imaginario social, tienen el estigma de ser

burocráticas y obsoletas en cuanto a algunos procesos de gestión se refiere, por lo

que es conveniente, planear y diseñar bien las estrategias de modernización y de

9 Esta nueva racionalidad, siguiendo a Ibarra (2002), ha desplegado normas, tecnologías yprocedimientos que muestran gran capacidad para propiciar la reconstitución decomportamientos y modos de ser, haciendo de los sujetos de la universidad actores cuyaidentidad obedece a los “nuevos tiempos”.10 Inclusive, se aprecia la adopción de ciertos principios básicos que regulan a las empresas,por ejemplo, la calidad, la excelencia, la eficiencia, etc.11 Indudablemente, muchas de estas reacciones negativas o rechazos, se deban a que sepiensa a priori que la incorporación de NT atenta contra el status del individuo, o que estasNT, trabajarán por él, despojándolo de su puesto.


11

incorporación de NT, evitando efectos negativos sobre el empleo, el desempeño y

los procesos de trabajo.

Así mismo, hay que considerar que los procesos de modernización deben ser

propios de cada organización, de lo contrario, la incorporación de NT o de cualquier

otra fuente de modernización, puede fallar por no saber reconocer la realidad que se

quiere transformar, es decir, por querer implantar un sistema que puede ser

plausible en abstracto, o bajo otras circunstancias o contextos, pero que se quiebra

ante una realidad en la que no puede operar.

2.- El significado de las NT para las organizaciones

Tecnología, es la organización y aplicación de conocimientos para el logro de fines

prácticos. Incluye manifestaciones físicas como las máquinas y herramientas, pero

también técnicas intelectuales y procesos utilizados para resolver problemas y

obtener resultados deseados.

En los últimos años, hemos presenciado la acelerada proliferación de NT al interior

de diferentes organizaciones, grupos y sociedades. Las personas tienen a su

disposición el vasto arsenal de herramientas de información y comunicación que

obtienen a través de la red, y comparten preocupaciones relativas a su propio

involucramiento con la tecnología. Esta disponibilidad también crea una proliferación

de anuncios comerciales que inducen a la compra de tecnología además de los

servicios que implica. En consecuencia, podría decirse que existe una carrera

frenética de algunas corporaciones, instituciones, organizaciones, gobiernos,

individuos y grupos sociales, quienes compiten por obtener lo último en tecnología.

La atmósfera social creada por este mercado tecnológico, provoca entre los

ciudadanos una actitud de aceptación crítica hacia las computadoras y todo tipo de


12

artefactos tecnológicos basados en aplicaciones digitales y satelitales. Esta

atmósfera también promueve el surgimiento de otras voces que señalan

consecuencias negativas en la moral, la ética, y una gran inequidad en el acceso o

alienación individual; éstos constituyen puntos de vista opuestos y destacan los

peligros, amenazas y consecuencias “deshumanizantes” que supuestamente vienen

con la adopción de la tecnología.

Como podemos observar, existen diversos puntos de vista: hay quienes sostienen

que el desarrollo tecnológico es benéfico para la humanidad, además de prometer

un buen futuro; en contraposición, algunos aseveran que ésta es una maldición

inexorable que destruirá al género humano; y finalmente están los que piensan que

la tecnología es deseable para mejorar muchos problemas en el mundo, pero que

debe someterse a algún tipo de control para garantizar el avance y el progreso.

Aunque existan estas y otras posturas que cuestionan la utilidad de las NT, lo que si

es seguro es que esta innovación tecnológica continuará y seguirá afectando

nuestro sistema social, razón por la cual, es cada vez mas importante estudiar su

impacto, su potencialidad y sus desventajas.

Considero que la búsqueda de una educación superior de calidad y competitiva, es

una exigencia para la Universidad, por lo cual es necesario que para su gestión y la

generación y difusión del conocimiento, atienda a la incorporación de NT, pero no

solo esto.

Las incorporación de NT crea necesariamente, una concepción del mundo

totalmente nueva, es decir, que en si misma crea una nueva organización de

significados y supuestos acerca del mundo y de la vida humana; en consecuencia,

es necesario e imprescindible que se atiendan también estos nuevos significados

productos de ella, con el fin de responder de manera apropiada y oportuna a las


13

necesidades de la sociedad, utilizando toda la potencialidad que nos puedan ofrecer,

por ejemplo, en el acceso a la información como insumo del conocimiento científico,

como medios de difusión, de comunicación y de gestión, pero sin olvidar, para el

caso de la Universidad, su función social y esencia misma.

3.- La naturaleza del trabajo, del hombre y de la organización

Durante muchos años, cuando los trabajadores tenían poca educación y escasos

recursos económicos, se utilizó la ética protestante para hacer creer a los hombres

que mientras más sufrieran en el trabajo, mejor sería para sus almas. Se aceptaba

que el lugar del trabajo era un purgatorio terrenal.

Pero, ya en la mitad del siglo pasado, los trabajadores conocían más y tenían más

educación, con lo cual comenzaron a reaccionar contra su trabajo y las

organizaciones en que lo hacían. Constituyeron los sindicatos y exigieron mayor

compensación por el trabajo, menor cantidad de trabajo por realizar y mejores

condiciones.

Aunado a esto, la mecanización, es decir el reemplazo del hombre por la maquina

como fuente de trabajo físico, afectó la naturaleza de la propia tarea y del trabajo a

futuro que tenía el hombre por hacer. Ya no era necesario que los hombres hicieran

un producto; en vez de ello, realizaban operaciones simples repetitivas que

formaban parte del proceso de producción. En consecuencia, entre más máquinas

se utilizaran como sustitutos de personas, más personas debían comportarse como

máquinas. La mecanización condujo a la deshumanización del trabajo del hombre, lo

que constituyó la ironía de la Revolución Industrial.

La demanda de artículos relativamente baratos en el mercado y el deseo de obtener

puestos medianamente bien pagados dio por resultado organizaciones en las que


14

muchos trabajadores aplican tan sólo una pequeña parte de su capacidad, a cambio

de una ínfima o nula satisfacción en relación con sus necesidades humanas básicas.

Probablemente, los trabajadores ya no sufren la tiranía de una administración

demasiado severa y cínica, pero los sistemas actuales se han disfrazado y

perfeccionado, y al igual que en el pasado, la mayoría solo buscan una utilidad por

parte del trabajador, pero con la diferencia de que ahora las intenciones son

maquilladas e impuestas más sutilmente.

Como podemos observar, los nuevos tiempos, llámense desarrollo industrial,

presiones económicas, modernización o globalización, han hecho que la situación en

el trabajo no diste mucho de la de hace cientos de años; inclusive se ha empeorado,

por ejemplo, con la determinación de que la tecnología se convierta en el factor

dominante del trabajo.

Esta posición determinista ha sido cuestionada, e inclusive en la actualidad temas

como la alienación del hombre en relación con su trabajo, el empobrecimiento de la

existencia laboral, el desgaste o erosión progresivos de la identidad, la individualidad

y la libertad del ser humano, son temas cada vez más recurrentes.

Un empleo ya no puede entenderse como el simple proceso de vender el propio

trabajo por dinero. El trabajador, es un ser humano, una persona total, la cual, no

sólo aplica su capacidad y fuerza física y psíquica al trabajo, sino que también

introduce en él sus necesidades emocionales y una gama completa de sentimientos.

Las organizaciones deben tomar esto en cuenta y, al hacerlo, el individuo podrá

obtener muchos beneficios psicológicos que nada tienen que ver con una

remuneración estrictamente económica, pero que sí tienen que ver con su

satisfacción personal. En este sentido, el trabajo, además de brindarle una

retribución económica al individuo, debe ser capaz de brindarle la oportunidad de


15

relacionarse con la sociedad, de realizar aportaciones a ella y de sentirse productivo.

Debe permitirle sentir y mantener su status (sin importar niveles), al tiempo de

sentirse reconocido y respetado por su rol ejercido al interior de la organización, y

sobre todo, debe hacerlo sentir libre.

Las organizaciones las podemos vislumbrar como sistemas que necesitan estar en

equilibrio, y refiriéndonos a la Universidad, ésta ha sido caracterizada como un

sistema flojamente acoplado, ambiguo, complejo e incierto.

Al interior de estos sistemas, hay que buscar un equilibrio entre los objetivos

organizacionales y los objetivos individuales, tratando de satisfacer las necesidades

de ambas partes, pero, además de esto, tratando de hacerlas compatibles entre si.

El problema de la deshumanización, muchas veces se presenta por la nula

importancia que se le dan a las necesidades, metas y objetivos de los individuos al

interior de la organización, lo cual causa desequilibrio y crisis.

Para encontrar de nuevo el equilibrio y lograr la humanización, es necesario crear y

mantener una organización eficaz en la que el trabajo pueda realizarse

satisfactoriamente, a la vez que el trabajador puede exhibir y desarrollar su

humanidad esencial.

3.1- La deshumanización ¿producto de la innovación tecnológica?

Un efecto perverso pero común que aparentemente todas las organizaciones

pueden generar, es la degradación de los objetivos humanos de las personas, de

manera que el espíritu se sacrifica en aras de metas como el lucro, el prestigio, el

poder y la innovación tecnológica. La solución, quizás resida en desarrollar

organizaciones que produzcan riqueza a la vez que permitan a la gente que trabaja

en ellas mantener y desarrollar su humanidad. Evidentemente, no sabemos a ciencia


16

cierta cómo podría suceder esto, ya que es algo que plantea muchas cuestiones

relativas al poder, la autoridad, la propiedad, la ética, la participación, etc.

No obstante, es importante hacer conciencia de que los objetivos prioritarios de una

organización deben ser objetivos humanos, y que el dinero, el poder, el prestigio, el

reconocimiento, y las NT, son, simplemente, consecuencias de la búsqueda de

estos objetivos o a veces, medios para alcanzarlos.

Buscar que las organizaciones tomen en cuenta o reconozcan la humanidad del

individuo, requiere entre otras cosas, una comprensión más amplia del modo en que

se comportan e interactúan, sus motivaciones, deseos, necesidades, aspiraciones,

sentimientos, etc., no se trata solamente de buscar que participen en todo el sistema

de trabajo, ni mucho menos de no utilizar las NT, por el contrario, sería más

humanizador enseñar, capacitar y tomar en cuenta a los trabajadores para la

utilización, corrección y mantenimiento de dichas NT, que relegarlos a hacer su

trabajo como siempre, con las mismas herramientas de siempre, en el mismo lugar

de siempre y sin ningún reconocimiento como siempre.

Creo que la mayoría de las veces se ha estigmatizado el uso de NT al interior de las

organizaciones, ya que a priori se considera que despojarán al individuo de su

trabajo, y a la organización, de su esencia humana.

Los problemas referentes a la deshumanización del trabajo no derivan

necesariamente de la incorporación de NT. Por ejemplo, Jean Dubois menciona que

estos problemas han sido y siguen siendo los mismos desde hace más de 100 años,

y se derivan de 3 fuentes: la venta de la fuerza de trabajo, el sometimiento a los

patronos, y ser apartado y rechazado por la sociedad. En este sentido, el trabajador

sufre porque sigue estando vacío de sentido, es subordinado en las organizaciones

y sigue siendo pobre.


17

Como se puede observar, los problemas de ayer, son los mismos de hoy, aunque

con la capacidad de ser potenciados.

3.2.- ¿Manipular o ser manipulados? ¿Qué nos queda?

El objetivo de la humanización no es convertir a todas las organizaciones en

instrumentos cuyo único propósito sea satisfacer a sus miembros, hacerlo

“asesinaría” a muchas organizaciones, sino más bien, el objetivo es diseñarlas de

manera que sirvan mejor a los propósitos de sus miembros a la vez que sigan

persiguiendo eficientemente sus propios propósitos.

Hacer esto, requiere generalmente un cambio organizacional tanto en su forma

como en su funcionamiento. Para poder realizar dicho cambio, hay que considerar 2

aspectos fundamentales: la satisfacción, entendida como una medida del grado en

que el todo sirve bien al propósito de las partes, y la participación, la cual comprende

el grado con que participan los individuos en la toma de decisiones que afectan su

satisfacción.

Muchas veces, la propia participación es una fuente de satisfacción, aunque la

satisfacción de un participante también depende de otras cosas, por ejemplo de la

cantidad de conflicto existente en la organización, y entre los miembros de la

misma, de la clase de actividades en que participa, del medio ambiente que lo rodea,

de su reconocimiento, de su remuneración, de las consecuencias de su actividad y

del efecto de su actividad actual sobre el futuro.

Generalmente en las organizaciones se imponen los objetivos sobre los miembros,

y se busca la satisfacción utilizando estímulos, reconocimientos o incentivos,

apoyándose en las medidas de desempeño.


18

A mi juicio, la utilización de incentivos es cuestionable, ya que por ejemplo, un

incentivo apropiado puede conciliar el todo y las partes, en tanto que el incorrecto las

puede distanciar y fragmentar. Tal vez su recurrencia se deba a que es una forma

inmediata o fácil de adoptar, aunque resulte costosa.

Usar incentivos como la única forma de imponer los objetivos de la organización

sobre los trabajadores, implica medidas de control o de desempeño individual, lo

cual tiene un efecto deshumanizador, debido muchas veces a que los objetivos

organizacionales impuestos son incompatibles con los individuales.

Es frecuente que el trabajador esté en desacuerdo con los objetivos de la

organización, pero que contribuya a ésta, debido a los incentivos que se le otorgan

por su rendimiento. Este tipo de actitudes de los individuos, son a veces conscientes

y otras inconscientes, pero irremediablemente provocan tensiones psicológicas, las

cuales le causan cuestionamientos frecuentes acerca de su status quo, además de

la creciente insatisfacción al interior de la organización. Irremediablemente llegará el

punto en que no se sienta satisfecho, ni con la organización ni con los incentivos

otorgados. ¿Y ahora que hará la organización?

Hay que considerar que existen diversas causas que hacen a las organizaciones

humanizadoras o deshumanizadoras, las más importantes son:

El propio trabajo:

La actitud del trabajador depende de los incentivos que se le otorguen, de objetivos

a los que se sujeta, de la clase de trabajo que desarrolla, del medio en que lo hace,

de la compensación que recibe, de las oportunidades otorgadas para participar en el

diseño de su trabajo, del medio ambiente de éste, y de sus perspectivas de

promoción.


19

En la mayoría de las organizaciones, todos los trabajadores, están restringidos por

autoridades superiores, no solamente por lo que pueden hacer, sino también por

cómo lo hacen. Sin embargo, actualmente se le ha dado a los trabajadores mayor

oportunidad de participar en la toma de decisiones, lo cual de cierta forma, les crea

un sentimiento de responsabilidad y participación12.

A este respecto, existen varios aspectos esenciales de la humanización: toda

persona debe poder avanzar, saber lo que se le pide que haga, y tener acceso a los

medios de lograr dichos requerimientos. Por tanto, todo trabajador debería tener la

oportunidad de preparar un plan para su propio futuro, y además poder revisar su

plan a la luz de la experiencia subsecuente.

Participación:

Muchas veces, se piensa que al interior de las organizaciones con una fuerte y gran

estructura jerárquica, la participación de los trabajadores parece ser incompatible.

Pero observamos que las necesidades de las propias organizaciones han orillado a

éstas a optar por nuevos modelos de gestión en los cuales, la participación y

delegación de autoridad, resultan fructuosas para el logro de los objetivos.

Es importante mencionar que para poder lograr que los trabajadores participen

adecuada y conscientemente, se necesita promover una cultura organizacional

fuerte, es decir, compartir ciertas normas, valores, significados y experiencias, ya

que de este modo, el trabajador se sentirá no solo retribuido y motivado, sino

reconocido como parte esencial de la organización.

12 También, se les ha permitido hacer cosas distintas en distintos momentos al interior de lasorganizaciones, lo cual reduce, si no es que elimina, el aburrimiento. En este sentido, lahabilidad de aprender a hacer nuevas cosas, permite el automejoramiento.


20

4.- Algunas posibilidades

Realizando este asombroso y enriquecedor recorrido entre diferentes tópicos,

llámense globalización, complejidad, modernización, deshumanización, NT, y su

impacto en la Universidad, me han surgido más preguntas que respuestas, más

inquietudes que aclaraciones, y más interés y pasión por su estudio.

Vivimos en un mundo en constante cambio y adaptación, en el cual las

organizaciones deben ser flexibles y deben poder adaptarse a dichos cambios. El

tema tecnológico, no es novedoso, ya ha sido frecuentemente estudiado, pero el

impacto que está teniendo al interior de las organizaciones sí resulta novedoso, ya

que éste crece día con día, e impacta ya no solo al interior de las organizaciones,

sino a la sociedad en su conjunto.

Una propuesta es estudiar este impacto de las NT y sus posibles consecuencias

deshumanizadoras a la luz de la teoría del cambio institucional, definiendo

primeramente nuestra organización objeto de estudio como una institución, es decir,

como conjuntos de normas, valores, reglas, rutinas y procesos, poniendo especial

atención en los valores predominantes de la cultura organizacional y comprobando

su interacción con las estructuras y las dinámicas de funcionamiento habituales13. A

través de esta contrastación se pueden identificar interacciones que se dan entre

valores que se sustentan en la norma y que se reproducen mediante los procesos de

trabajo habituales en la organización (rutinización), una vez incorporadas las NT,

estableciendo ciertos marcos conceptuales a través de los cuales se aprende, actúa

y produce ciertos resultados y no otros.

13 No hay que olvidar, identificar a esta institución-organización como un elementodireccionador y constreñidor de la actuación de los actores implicados.


21

En este sentido, se puede decir que las NT se podrían institucionalizar y convertir en

mitos que aglutinan a las organizaciones (Meyer y Rowan), convirtiéndose en

medios que se dan por sentado para llevar a cabo los fines de las organizaciones.

Bajo esta perspectiva, el individuo es tomado en cuenta, ya que se necesita de él

para legitimar las innovaciones. La identificación del hombre con los valores, las

metas, los objetivos, las historias, las experiencias y el rumbo de la organización

para la cual forma parte, necesariamente le dará un sentido de pertenencia, de

participación y de satisfacción, por lo cual éste es considerado parte esencial de la

organización, además de que las NT estarán a su disposición y bajo su mando, y no

al revés.

5.- Conclusiones

Se puede afirmar que la incorporación de NT, es una parte importante de la vida

moderna, y su avance ocurre cada vez, a mayor velocidad. El origen de estos

avances tecnológicos responde a una serie de necesidades sociales, por lo que

pueden ser susceptibles de una construcción colectiva, además de que se podrían

manipular en función de intereses dominantes de la sociedad en la cual se

enmarcan y desarrollan.

Como se ha mencionado, los cambios impuestos por la globalización, favorecidos

por el uso de NT han hecho más dinámicas y variadas las exigencias impuestas a la

Universidad. En consecuencia, el empleo de estas NT como contenido y como

medio de enseñanza, como cultura y como recurso social, como medio de gestión y

de difusión, es una realidad y una necesidad social impuesta por el desarrollo de la

sociedad, y en su beneficio.


22

La necesidad de modernización de la Universidad debe atender a los valores o

funciones sociales que se proponen impulsar. A esto, cabe destacar que se

necesitan buscar estrategias que sean adecuadas a la situación e incluso innovar

desde la realidad, no se niega la posibilidad de ver y aprender de otros, pero se

deben ubicar bien las innovaciones de acuerdo a la realidad local14.

En la Universidad, y en cuanto a las innovaciones se refiere, el conflicto se genera

especialmente frente a la necesidad de preservar sus funciones clásicas y

tradicionales, junto con el desarrollo de nuevos ámbitos de actividad, basados en los

nuevos modelos de “calidad global”. Los problemas de la incorporación de NT al

interior de la Universidad, se deben plantear en términos de combinar los principios

básicos y comunes de la Universidad clásica (o tradicional) con las propuestas

desarrolladas desde un enfoque de modernización, que apuntan a la necesidad de

introducir una orientación estratégica en la gestión, unida a cierta flexibilidad y

capacidad de adaptación, para asegurar el cumplimiento de su misión.

La solución más plausible es una modificación incremental de la situación vigente,

de manera que se produzca una adaptación a ciertos postulados pero sin alterar los

parámetros básicos que la caracterizan.

La implementación exitosa de una innovación importante, no solo la tecnológica,

depende, de la capacidad de negociación, cooperación e influencia que desarrollen

los actores, lo mismo que de su capacidad de aprendizaje y del cambio en sus

modelos mentales y en sus mapas cognitivos15.

Las organizaciones deben evitar caer en la deshumanización, para lo cual, deben

siempre estar atentos, vigilantes y participantes para evitarlo. Deben cerciorarse de

14 No porque otras Universidades u organizaciones adopten ciertas tecnologías y les seanútiles, nosotros podemos hacer lo mismo; hay que partir siempre de un autodiagnóstico paraconocer realmente nuestras necesidades y posibilidades.15 Las innovaciones causan conflicto en el sentido de que se apartan de las viejas rutinas onormas, no obstante que la mayoría de las veces, las perfeccionen.


23

que los objetivos y metas organizacionales e individuales, sean compatibles entre si,

a la vez de que deben promover una verdadera “cultura” organizacional, en la cual

los individuos se sientan identificados con la organización, además de satisfechos,

responsables y participativos.

Muchas veces, los trabajadores son quienes aportan más a la organización, ellos

conocen perfectamente los problemas en el lugar de trabajo, por lo cual, ellos

pueden hacer propuestas, sugerencias, etc., las cuales ayudarán a la organización y

le harán sentir a él como pieza clave para el buen funcionamiento organizacional, lo

cual se reflejará en su buen desempeño y satisfacción.

No obstante, los cambios en el entorno de cualquier sistema complejo como la

propia Universidad, producen una serie de acciones y reacciones que deben

calibrarse a fin de entender sus últimas consecuencias16.

La Universidad enfrenta desafíos viejos y nuevos, ya que aparte de tener que

cumplir con su misión de ser conciencia critica de la sociedad y atender sus

funciones sustantivas de docencia, investigación, servicio y difusión, en estos

momentos y hacia el futuro, se encuentra en una encrucijada entre lo viejo que no

acaba de morir y lo joven que carece de fuerzas para nacer17.

Un concepto muy útil e interesante para comprender este significado de

modernización en la Universidad, es el de culturas híbridas, (García Canclini), ya

que permite analizar la integración hecha por individuos o grupos de las prácticas

16 Hay que tomar en cuenta que la complejidad oscurece la estructura causal del sistemaque se intenta cambiar.17 La innovación no implica la moda del cambio, sino éste para mejorar y dar respuesta a losretos científicos y humanísticos que la problemática y necesidades de la sociedad nacional yla globalización mundial plantean.


24

provenientes de distintas fuentes: tradicionales o modernas, urbanas o campesinas,

de diferentes clases o naciones18.

Sin duda, necesitamos reforzar la formación universitaria, tomando en cuenta la

globalización, la modernización y la incorporación de las NT, pero también, hay que

tomar en cuenta la protección de los intereses nacionales en cuanto a producción,

empleo, salud, pobreza, ambiente y lo que tenga que ver con el bienestar social, se

refiere.

Un paso inicial sería comenzar desde dentro, buscar el bienestar organizacional, lo

cual al exterior podrá generar el bienestar social.

La función de las Universidades y del resto de las organizaciones, debe trascender

la lógica del mercado y debe ver que las innovaciones son también una oportunidad

que debemos aprovechar para promover la construcción de un mundo más

equitativo e incluyente.

Finalmente, hay que estar siempre atentos a que las NT son más poderosas que

nunca, y permiten al hombre alterar radicalmente su condición humana. Se debe

buscar siempre alterar esta condición en su propio beneficio, buscar el lado humano,

de lo contrario, el hombre se aniquilará a si mismo. “El hombre, debe entender que

él es quien crea las NT, por lo cual, es responsable de ellas”.

18 Con la adopción de este concepto, las Universidades como organizaciones híbridas,pueden estudiarse como resultado de las prácticas tradicionales y modernas, lo que permiteanalizar, por ejemplo, la coexistencia de tecnologías modernas de informatización conprocedimientos administrativos obsoletos. (Arechavala y Solis 1999)


25

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27

1

II CONGRESO INTERNACIONAL DE ANÁLISIS ORGANIZACIONALHacia organizaciones más humanas

Mazatlán, Sin., México, 25, 26, 27 de noviembre, 2004-11-15

¿ES EL ISOMORFISMO UNA CONSECUENCIA DE LOS ESQUEMAS DEINTEGRACIÓN ECONÓMICA EN MÉXICO?

Mesa sugerida: 4: Tecnología, Humanismo y Organización

AUTORES:

CLAUDIA GUTIERREZ PADILLA, mail: [email protected] ALEJANDRO RODRÍGUEZ LARA, mail: [email protected]

INSTITUCIÓN DE AFILIACIÓN:UNIVERSIDAD DE GUANAJUATOFracc. El Establo S/N, Col MarfilTel. 014737352902, ext. 2848

Particular:Arturo Sierra 21, Fracc. Cúpulas, Col. YerbabuenaTel. 014737332811Guanajuato, Gto.,

2

PROPUESTA DE PONENCIA PARA EL CONGRESO DE ANALISISORGANIZACIONAL

¿ES EL ISOMORFISMO UNA CONSECUENCIA DE LOS ESQUEMAS DEINTEGRACIÓN ECONÓMICA EN MEXICO?

AbstractEn este trabajo se hace un análisis teórico sobre el impacto que los acuerdoscomerciales firmados por México han tenido en la creación de escenarios cada vezmás complejos para las organizaciones. Para ello se exponen brevemente algunoscomentarios sobre las nuevas formas de organización que prevalecen en lasorganizaciones modernas. Tratamos de establecer cómo el proceso de adaptación aesos escenarios ha propiciado la implementación de prácticas isomórficas que permitana las organizaciones adaptarse a esos entornos. El imitar lo que los demás hacen nogarantiza la eficiencia organizacional, aunque tal vez esta no sea la meta sino unaforma de legitimarse en el medio donde se desenvuelve la organización.

Introducción

En los últimos veinte años el país ha experimentado cambios en su estructura

económica. Primero, con la firma del protocolo de adhesión al Acuerdo General de

Aranceles Aduaneros y Comercio (GATT) hoy Organización Mundial de Comercio

(OMC). Después, por la firma del primer tratado comercial relevante en 1993, cuando el

mundo ya había iniciado de manera más acelerada su conformación en bloques

regionales. Posteriormente, se han firmado acuerdos con no menos de cincuenta

países en esquemas similares, donde también se aprecia la introducción de nuevas

prácticas organizacionales con los que la mayoría de las organizaciones privadas y

públicas, no estaban familiarizadas. Esta conformación de nuevos escenarios, ha

afectado a todas las organizaciones en general: privadas, públicas, educativas, civiles y

no gubernamentales. No se requiere que la organización participe en los mercados

internacionales para verse afectada por los factores del entorno, aunque las

operaciones se orienten solamente al país local, la competencia ha llegado de afuera y

esto ha afectado por igual a las organizaciones, obligándolas a hacerse isomorfas en

cuanto a su estructura –con sus consecuencias- para poder competir.

3

En este contexto, el presente trabajo pretende hacer un planteamiento analítico, y

enunciar posibles hipótesis que orienten el rumbo hacia la explicación de cómo ese

entorno cambiante ha propiciado el proceso de cambio en las organizaciones privadas,

a través del ejercicio de estilos de dirección –o gestión directiva- que busca volver

competitivas a dichas organizaciones. La experiencia empírica muestra que existen

organizaciones privadas –y públicas- cuya dirección ha desarrollado planes, programas

y estrategias orientadas hacia el rediseño de la organización, adoptando nuevas formas

organizacionales, donde el elemento más importante parece ser el capital humano. Se

dice que la participación colectiva y el trabajo en equipo es fundamental para hacer

eficiente a una organización. En este sentido, quienes laboran en la organización

deben “ponerse la camiseta” porque “todos estamos en el mismo barco” y si la

organización marcha bien a todos les va bien. El punto fundamental en este

planteamiento es saber si la directiva es capaz de transmitir la idea de lo que se quiere

para la organización, y cómo lo percibe el capital humano en los diferentes niveles

jerárquicos. La pregunta que se plantea es si existe congruencia entre lo que pretende

la dirección, lo que se dice en el discurso, lo que aprecian los empleados y lo que se

ofrece a la comunidad –clientes y ciudadanos- en general.

Integración de México en el Mundo

La integración económica es un proceso por el cual dos o más naciones se unen para

formar un solo mercado, más importante, cediendo soberanía acorde a la etapa

consensada que arriben (Félix, 1999: 243). La formación de bloques regionales tiene

efectos sociales, políticos y económicos, como el caso de Canadá que se negó a incluir

en su tratado con Estados Unidos lo relativo al comercio y la inversión en medios

cinematográficos y televisivos con la finalidad de que la cultura estadounidense no

4

ejerciera una fuerte influencia en la cultura canadiense (Daniels y Radebaugh, 2000:

284).

Mientras que el mundo inició su integración económica formal el 30 de octubre 1947

con la conformación del GATT (Tamames, 1991: 141), México lo hace formalmente en

1985 con la firma del protocolo de adhesión al GATT. A partir de 1986, el escenario de

los negocios cambió con la reducción de los aranceles que se dio. Repentinamente, el

mercado mexicano se vio ocupado poco a poco por productos de diferentes

nacionalidades cuya calidad, precio accesible y servicio complementario,

paulatinamente fue desplazando a muchos de los productos mexicanos, provocando,

inclusive, la virtual desaparición de algunos de ellos (Rodil, 1993:108) que no han

logrado adaptarse adecuadamente a las nuevas condiciones del medio.

Aunque existen antecedentes de esfuerzos realizados por México para integrarse con

otros países –como la ALALC en 1960, reemplazada por la ALADI EN 1981- estos

esquemas no tuvieron relevancia para el entorno del mercado (Ojeda, 1986: 74) porque

la política comercial mexicana seguía siendo cerrada.

Para 1993, el gobierno mexicano oficializa la firma del Tratado de Libre Comercio con

Estados Unidos y Canadá, con lo que el mercado se concreta más hacia la región de

Norteamérica. Después de este acuerdo –el más importante por su impacto y volumen

comercial-, entre 1995 y 2003, destacando en 1998 la firma de cinco esquemas de

cooperación económica con cinco países latinoamericanos y cuatro más en el año

2000, destacando el que se firmó con la Unión Europea. En total, el gobierno ha

firmado otros doce documentos –además del TLCAN- que involucran a más de

cuarenta países de todo el mundo -ver figura 1 anexa- aunque su impacto ha sido

menor comparativamente (SE, 2004), A manera de ejemplo, mientras en el marco del

TLCAN los volúmenes de exportación e importación ascendieron a 149.6 y 109.8 mil

5

millones de dólares respectivamente en 2003 -ver tabla 1 anexa-; al mercado europeo,

los mismos rubros ascendieron a 5.6 y 18 mil millones de dólares (SE, ídem)-ver tabla

2 anexa-. Esto indica por qué el ambiente externo de las organizaciones está influido

por los eventos que tengan lugar principalmente en los Estados Unidos.

La formación de bloques económicos contribuye a fortalecer el desarrollo de la

actividad económica de la empresa, priorizando los objetivos del mercado sin importar

los costos que ello implica para las organizaciones.

Para Montaño, la conformación de bloques económicos y la redefinición geoestratégica

en el mundo generan alta incertidumbre en América Latina, lo que ha provocado que

los procesos de modernización organizacional se hayan visto determinados por los

mercados internacionales (1993). En el caso de México y su vinculación con Estados

Unidos, Estefanía cita al entonces Secretario del Tesoro norteamericano Robert Rubin,

refiriéndose al paquete de 50,000 millones dólares que su país promovió para evitar

que la crisis financiera mexicana tuviera un impacto devastador para su país, el

funcionario señaló que su gobierno había actuado para proteger los intereses de los

Estados Unidos, no sólo en México sino en el resto del mundo en vías de desarrollo.

Para garantizar la devolución del dinero se tenía el petróleo. Se había instruido a los

clientes para depositar en el banco de la Reserva Federal el pago de las exportaciones

de petróleo. Además, indicó que al compartir una frontera de 3,200 kilómetros ambas

economías estaban inextricablemente vinculadas (2001: 227-228). Este ejemplo

muestra que tan fuerte puede ser la dependencia de México ante su vecino del norte,

reforzando el argumento de que la economía más influyente del mundo contribuye,

junto con los organismos internacionales, a determinar el ambiente de las

organizaciones mexicanas.

6

La rápida evolución que ha tenido el escenario mundial desde la década de los setenta

y acelerada en los años ochenta ha sido analizada por Montaño (1994) quien al revisar

la hipótesis de Heydebrand sobre la emergencia de las nuevas formas

organizacionales, resalta el efecto de transitar de un capitalismo industrial a un

capitalismo postindustrial caracterizado por el desarrollo de los servicios y la

automatización impulsados por el uso de la informática. Las organizaciones han

transitado por diversas épocas a cuyas características han tratado de adaptarse. En la

actualidad, además de encontrar mercados más exigentes, las organizaciones

encuentran escenarios donde grandes trasnacionales y los gobiernos que han firmado

acuerdos de integración tienen como requisito que las empresas que pretenden

ingresar a sus mercados deben cumplir con normas oficiales o contar con procesos de

certificación en calidad. Estos requerimientos obligan a las empresas a buscar los

mecanismos que les permitan cumplir con esas exigencias y permanecer en dichos

mercados. La pregunta que debemos responder es si los cambios que realizan esas

empresas efectivamente ocurren no sólo para cubrir los requisitos que se les hacen,

sino para mejorar de manera real y congruente con los objetivos de largo plazo que

ellas mismas se han planteado. Si no es así, se corre el riesgo de implementar los

cambios sólo para adoptar la moda o tener legitimidad en el medio.

Las formas organizacionales y el isomorfismo

Las necesidades de adaptación por parte de las organizaciones han cambiado

radicalmente en las últimas décadas debido a la rápida evolución de los medios

electrónicos y la tecnología en general. De hecho, Lenski et all indican que la

innovación tecnológica ha provocado un cambio a un ritmo acelerado en las

sociedades humanas, entre el año 1000 D.C. y 1700 las innovaciones acumuladas

7

ascendieron a cerca de 400; entre 1700 y 1800 –tan solo 100 años- se duplicaron con

relación al periodo anterior. Complementariamente, entre 1800 y 1900 –cien años más-

las innovaciones sumaron cerca de 2200 (Lenski et all, 1997: 65). Lo relevante de esta

tendencia, según los autores, es que cada innovación genera a su vez nuevas

innovaciones, dando lugar a un efecto multiplicador, donde las organizaciones se ven

afectadas por este fenómeno.

Barba y Solís retoman ideas de Heydebrand (1989), señalando que las nuevas

tendencias favorecen la transición de la era moderna a la posmoderna, donde el

predomino de la alta tecnología y el servicio al cliente evolucionan constantemente y

superan la capacidad de racionalización, imperando lo cualitativo de la producción

sobre lo cuantitativo. También señalan los autores que en este contexto los recursos

humanos son fundamentales ya que deben contar con talento, una mejor formación y

habilidad para comunicarse y adaptarse a nuevas formas de cooperación (1997: 210).

Los mismos autores señalan que el ambiente de competencia globalizadora genera

nuevas estructuras flexibles, planas y descentralizadas en la organización, cuyo trabajo

participativo y polivalente las estimulan a desarrollar productos innovadores (1997: 9).

Para que los resultados sean los esperados y se logre una participación de todos los

integrantes de la organización es necesario que el líder defina la misión y la

institucionalice (Selznick, 1949). El papel que juegan las empresas innovadoras –en los

modelos organizacionales posmodernos- es muy importante porque son ellas las que

inducen los cambios que serán implementados en un futuro por otras organizaciones;

por ejemplo, Sony ha asegurado que invertirá 9,000 millones de euros del 2004 hasta

el 2007 en actividades de innovación tecnológica y desarrollo de nuevos productos a fin

de preservar su liderazgo en el ramo electrónico de entretenimiento (DWtv, 2004).

Barba y Solís, refieren a la visión de Alvin Tofler (1986) quien señaló acerca de las

8

organizaciones indicando que estas debían tener estructuras flexibles, basadas en la

supertecnología orientada a la producción de bienes y servicios a la medida del

consumidor (1997, 141).

Por otro lado, las nuevas formas de organización en la posmodernidad, según Clegg

deben considerar aspectos como la estructuración de la estrategia, identificar

mecanismos de coordinación y control, constituir responsabilidades y formas de

relación, institucionalizar la planeación y comunicación, relacionar la recompensa y el

desempeño, y finalmente, debe existir un liderazgo efectivo (1990). Estos elementos o

dimensiones como les llama el autor contribuyen a reestructurar organizaciones

diferentes, que deben ser estudiadas a través de nuevos marcos conceptuales

definidos por los escenarios internacionales de competencia. Algunos ejemplos de

prácticas o modelos que inducen nuevos esquemas organizacionales y que se están

aplicando son: el Cuadro de Mando Integral propuesto por Kaplan y Norton; el

Benchmarking de Robert Camp; Reingeniería de Michael Hammer; la Organización

Horizontal de Frank Ostroff; los modelos de Calidad adoptados en los bloques

económicos más importantes: Japón (Premio Deming), Estados Unidos (Premio

Malcolm Baldrige) y Europa (Premio Europeo), entre otros.

En este contexto de cambio Barba señala que las teorías convencionales no

corresponden a los esquemas actuales derivados de los procesos de mundialización y

globalización. Las nuevas gerencias necesitan transformar las instituciones para

adecuarlas a los nuevos modelos emergentes que sustituyen al modelo taylorista

burocrático utilizado desde principios de siglo. Señala que las multinacionales han dado

lugar a una nueva organización emergente, flexible, posmoderna y más eficiente (2000:

11). En este sentido Pfeffer, señala que la teoría organizacional ha cambiado en cuatro

aspectos de especial relevancia: la mayor exteriorización de la relación laboral y el

9

establecimiento del nuevo contrato laboral; la creciente distribución del tamaño de las

organizaciones, donde cada vez existen más organizaciones pequeñas; una mayor

influencia de los mercados de capital en el gobierno y en la toma de decisiones en la

organización, y finalmente la mayor desigualdad en salarios en los Estados Unidos

comparativamente con otras naciones industrializadas, lo que de acuerdo con Pfeffer,

plantea nuevos retos a la teoría de la organización (2000:21).

Por su parte Clarke y Clegg (1998) en su análisis señalan los cambios paradigmáticos

que se han presentado en la teoría y la práctica y que han influido en la mentalidad de

administradores, académicos y empresarios. Estos cambios implican una

transformación de y hacia:

del control de la calidad a la calidad total

de la cultura a la cultura corporativa

de la organización científica del trabajo a la reingeniería de procesos

de la planeación estratégica al pensamiento estratégico

de la organización racional a la organización que aprende

Atender a estos cambios paradigmáticos permitirá a las organizaciones adaptarse

mejor al entorno de competencia que se genera en los mercados globalizados. Estos

últimos cada vez inducen más a las organizaciones a implementar cambios

estructurales más homogéneos, por ejemplo la obtención de certificaciones o concursar

para obtener premios de calidad implica seguir modelos estándares o procesos que

cada vez hace a las organizaciones más homogéneas. En este sentido, DiMaggio y

Powell (1999) se preguntan ¿por qué hay una homogeneidad tan sorprendente de

formas y prácticas organizacionales?, consideramos que esto se da por el surgimiento

y estructuración de campos organizacionales, es decir organizaciones que comparten

características semejantes, como proveedores, grupos de consumidores, agencias

10

reguladoras, entre otras. Este proceso de homogeneización Hawley lo llama

isomorfismo, al cual describe como el proceso limitativo que obliga a una unidad a

parecerse a otras que enfrentan las mismas condiciones ambientales (1968). De

acuerdo con el autor este enfoque isomorfista se deriva de la compatibilidad con las

características ambientales. Estas características en la actualidad son producto de

escenarios globales.

Para Meyer (1983) y Fennell (1980) existen dos tipos de isomorfismo: el competitivo y

el institucional. El primero se deriva de la competencia del mercado, el cambio en los

nichos y las medidas de ajuste. De acuerdo con Kanter (1972, pp. 152-154) son las

fuerzas que presionan a las organizaciones para adaptarse al mundo exterior. Carroll y

Delacroix (1982), mencionan que las organizaciones compiten no sólo por recursos y

clientes, sino también por poder político y legitimidad institucional, por una buena

condición social y económica.

Por otro lado, el isomorfismo institucional permite atender la política y el protocolo

inherentes a la vida organizacional moderna.

Ante los cambios en el escenario global, Montaño refiere que Powel y DiMaggio (1983)

afirman que el cambio organizacional isomorfo tiende a ser coercitivo, mimético y

normativo (2000). El primero, se refiere a la imposición de actores como el Estado o las

grandes empresas trasnacionales, por ejemplo los requerimientos operativos que las

grandes empresas armadoras del sector automotriz imponen a sus proveedores a fin

de que estos sigan formando parte de la cadena de producción. El segundo, se

relaciona con la incertidumbre de la racionalidad instrumental debido a la ambigüedad

de sus componentes, lo que conlleva a que las organizaciones imiten prácticas

organizacionales buscando la legitimación, por ejemplo, la aplicación del modelo de

trabajo en equipo como una forma de mejorar el desempeño dentro de la organización,

11

el modelo se aplica porque ha funcionado en varias organizaciones, o bien, la

implementación de ciertas organizaciones complementarias que se crean porque

legitiman o dan prestigio a las organizaciones principales ante ciertas instancias

gubernamentales, ante la sociedad o ante los clientes en los mercados, como por

ejemplo las fundaciones Banamex, Televisa, Azteca o Vamos México que tienen una

función específica pero que plantean ciertas interrogantes por las características de las

organizaciones con las que están vinculadas.

El cambio organizacional normativo se orienta al conocimiento profesional, como el

caso de las universidades y otras asociaciones de profesionistas, un ejemplo lo

tenemos en el trabajo del instituto Mexicano de Contadores Públicos, agrupación que –

por experiencia empírica- ha adoptado un esquema proteccionista a dicha profesión

como el que emplean organizaciones similares en los Estados Unidos, quienes –

profesionistas extranjeros del ramo- no cumplan una serie de procedimientos de

certificación que el propio instituto establece no podrá ejercer la profesión en el país.

El cuadro 1 anexo elaborado por Montaño presenta ejemplos ilustrativos de los

mecanismos de cambio isomórfico que durante la década de los noventa afectaron a

tres países latinoamericanos incluyendo el nuestro (2000: 43). Entre los ejemplos del

autor, apreciamos como los cambios en la flexibilidad de la producción y distribución

afectan el área de producción y mercadotecnia –el autor le llama cambio mimético-; o

bien, cómo la contratación de consultores externos afecta a la dirección general y a

otras áreas de la organización –el autor le llama cambio normativo-.

Con referencia a algunos los ejemplos indicados en el párrafo anterior, Meyer y Rowen

(1999), comentan que las organizaciones al adoptar mitos racionalizados

institucionalizados, obtienen mayor legitimidad y estabilidad, aunque no

necesariamente son más eficientes.

12

Finalmente, es conveniente destacar que la implementación de cambios en las

organizaciones bajo cualquiera de los supuestos que se mencionaron líneas arriba,

implica una comprensión precisa de lo que se quiere y cómo se pretende lograrlo, para

que sea bien recibido y mejor implementado por quienes forman parte de la

organización. Como señalan March y Olsen (1997) es conveniente institucionalizar la

acción mediante reglas que reflejen lo que la organización –o la directiva más bien-

quiere, si el conocimiento acumulado en las reglas es suficientemente claro y preciso,

el comportamiento del elemento humano se orientará hacia los objetivos con mayor

precisión, sin ambigüedad y con mayor entendimiento. El reto para la dirección se

circunscribe a que los cambios estén plenamente justificados y tenga un soporte fuerte

para que el personal crea en ellos y se comprometa, de no ser así, la simulación traerá

consecuencias graves para la organización.

Como se ha observado es indudable que la organizaciones cambian al interactuar en

un entorno que está determinado por los acuerdos de integración económica. Ellas

incorporaran nuevas formas de organización que les permitirán entender el contenido y

las implicaciones de esos cambios ya que quienes aplican los cambios viven en ellas y

además las administran. Pero es importante saber cómo implementar dichos cambios y

sobre todo tener conocimiento de que se trata lo que se pretende implementar para que

el ejercicio práctico tenga un resultado más eficiente. Como menciona Pfeffer (2000) es

necesario estudiar no solo las mejores practicas sino también la peores, si se tiene

cuidado en esto será posible encontrar la forma de entender la relación existente entre

contenido y proceso, conocimiento y acción, y entre teoría y práctica.

13

Conclusiones:

El entorno global ha cambiado aceleradamente en los últimos 20 años y es muy

previsible que este fenómeno no se detenga, toda vez que la rápida evolución que tiene

la informática y las telecomunicaciones contribuye a dinamizar los procesos de cambio

en prácticamente todos los sectores.

El proceso de cambio hace más complejo el funcionamiento organizacional, es decir,

implica entender el comportamiento dentro de las organizaciones para adoptar

prácticas tradicionales o modernas, esto depende de las necesidades de cada

organización y de las preferencias de quienes las administran.

La tendencia en los últimos años está orientada a desarrollar organizaciones más

humanas ya que en sus procesos de cambio cada vez más se incluye la participación

del personal en el rediseño de los procedimientos de trabajo.

En un primer acercamiento se tiene evidencia que hay organizaciones que

implementan esquemas o modelos de cambio de manera imitativa tan solo porque sus

referentes lo hacen, porque la moda vigente marca la pauta, o bien por políticas

establecidas por Estado a través de los mencionados acuerdos internacionales.

El isomorfismo puede ser bueno o malo dependiendo de qué tan claros sean los

objetivos que se persiguen, cómo se socializan e institucionalizan los cambios en la

organización.

El desarrollo de este tema deja abierta la puerta para desarrollar uno o varios estudios

de campo en la materia.

14

Bibliografí a: Barba Álvarez, Antonio, Solís Pérez, Pedro C., Cultura en las organizaciones, 1997,

Vertiente Editorial, México, pp. 9-210. Barba Álvarez, Antonio, Cambio organizacional y cambio en los paradigmas de la

administración, 2000, en Iztapalapa Num. 48, Universidad Autónoma Metropolitana,México, pp. 11-17

Daniels, John D., Radebaugh, Lee H., Negocios internacionales, 2000, AddisonWesley, México, 284 pp.

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Estefanía, Joaquín, La nueva economía. La globalización, 2001, Editorial Debate,España, pp. 227-228.

Félix Arese, Héctor, Comercio y Marketing Internacional, 1999, Grupo editorialNorma, Argentina, pp. 242-243.

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Montaño Hirose, Luis, Modernidad, posmodernismo y organización. Una reflexiónacerca de la noción de estructura posburocrática, en Argumentos para un debate

15

sobre la modernidad, Universidad Autónoma Metropolitana, 1994, México, pp. 77-82.

Montaño Hirose, Luis, Diversidad y similitud organizacionales. Perspectivas ycontroversias, en Revista Iztapalapa, Num. 48, Universidad AutónomaMetropolitana, 2000, México, pp. 35-52.

Ojeda, Mario, México: el surgimiento de una política exterior activa, 1986,Secretaría de Educación Pública, México, 74 pp.

Pfeffer, Jeffrey, Nuevos rumbos en la teoría de la organización, 2000, OxfordUniversity Press. México.

Powell, Walter W., DiMaggio, Paul, Retorno a la jaula de hierro, en El Nuevoinstitucionalismo en al análisis organizacional, 1999, FCE, pp. 104-125

Rodil Urrego, Florencio, “Mercadotecnia: Retos ante el T.L.C.”, en Varios,Estrategias organizacionales, 1993, Universidad Autónoma Metropolitana, México,108 pp.

Secretaría de Economía, Acuerdos y negociaciones comerciales de México, PáginaWeb, 8 noviembre 2004

Tamames, Ramón, Estructura económica internacional, 1991, CONACULTA/Alianza Editorial, México, 141 pp.

Otras Fuentes: Berger´s Business, DW-TV, Japón: entre la tradición y la modernidad, Alemania,

enero 2004.

16

Fig. 1. Cronología de la política de apertura en México

ALADIPanamá

ALADIEcuador

ALADIParaguay

TLC G3ColombiaVenezuela

ALADICuba

ALADIPeru

TLC Bolivia ALADIArgentina

TLC AELCIslandia

LiechtensteinNoruega Suiza

ALADIBrasil

TLCANEUACanada

ALADIUruguay

TLC Israel ALADIMERCOSU

R (AMarco)

GATT(OMC)

ALADIChile

APEC OCDE TLC CostaRica

TLCNicaragua

TLC Chile TLC EU TLC TNGuatemala,Honduras,Salvador

ALADIMERCOSU

R(Automotor)

TLCUruguay

1986 1992 1993 1994 1995 1998 1999 2000 2001 2002 2003

Fuente: Secretaria de Economía.

17

Tabla 1Comercio trilateral 1993 – 2003

(miles de millones de dólares)

1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003Comerciotrilateral 288.6 338.7 375.8 418.7 475.8 507.6 567.7 659.4 615.1 603.5 626

México-E.U. 85.2 104.3 115.5 140.5 167.9 188 215 263.5 245.2 241.4 243.8

México-Canada 4.0 4.9 5.3 6.2 7 7.5 9.4 12.1 12 12.6 12.8

Fuente: Banxico, USDOC, Statistics Canada, utilizando las cifras del país importador

Tabla 2Comercio México – Unión Europea

(miles de millones de dólares)

1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003Exportaciones 2.8 3.4 3.5 4.0 3.9 5.2 5.6 5.3 5.2 5.6Importaciones 9.1 6.8 7.8 9.9 11.8 13.0 15.0 16.3 16.6 18.0Comerciototal 11.9 10.1 11.3 13.9 15.7 18.2 20.6 21.6 21.8 23.6

Fuente: Secretaría de Economía con datos de banxico

18

Cuadro 2. Principales estrategias, mecanismos de cambio y áreas funcionalesafectadas en la década de los noventa en Chile, México y Venezuela.

Cambios estratégicosrecientes

Mecanismos de cambioisomórficos

Área funcional dedesarrollo

Cambio del modeloeconómico Coercitivo Macroeconómico

Flexibilidad. Cambiosconstantes en laproducción y en ladistribución

Mimético Producción,mercadotecnia

Contratación deconsultores externos Normativo Dirección general

Varias áreasMedición de laproductividad Mimético Producción, otras áreas

Sistema de pagos deincentivos al desempeño Mimético Personal

Administraciónprofesional Normativo Dirección general

Producción orientada porla demanda Mimético Producción,

mercadotecniaDesarrollo de lasubcontratación Mimético Producción

Fuerte interacción entreproducción y distribución Mimético Producción,

mercadotecniaFuerte vinculación condetallistas y desarrollo depuntos de venta propios

Mimético Mercadotecnia

Fuente: Elaborado por Luis Montaño(2000)

2do. CONGRESO INTERNACIONAL DEANÁLISIS ORGANIZACIONAL


Ponencia:“La cultura organizacional y el desarrollo de las personas en las PyMEs”(Reflexiones acerca de los modelos administrativos aplicables a las PyMEs)

Mesa 4: Tecnología, Humanismo y Organización

Autores:

Dra. Elva Leticia Parada RuizPuerto de Palo no. 5Fracc. Los PortalesC.P. 83240 Hermosillo, SonoraTel. part. (662) 2-60-52-53Correo electrònico: [email protected]

M.A. Marìa Leticia Verdugo TapiaMadrid no. 45, esq. San AntonioCol. Prados del CentenarioC.P. 83260 Hermosillo, SonoraTel. part. (662) 212-42-80Correo electrònico: [email protected]

Dra. Josefina Ochoa RuizLos Angeles no. 1Col. Raquet ClubC.P. 83200 Hermosillo, SonoraTel. part. (662) 2-60-10-21Correo electrònico: [email protected]

Universidad de SonoraMaestrìa en AdministraciònReforma y ColosioCol. CentroHermosillo, SonoraTel. (662) 2-59-21-68 y 29

2

RESUMEN

En los últimos años se ha venido desarrollando un creciente interés delos países, en el desarrollo de la Pequeña y Mediana Empresa (PyMEs). LasPyMEs, están inmersas en profundos procesos de evaluación, especialmenteen Europa, y la política pública de esos países ha promovido, conjuntamentecon organismos especializados el diseño de modelos que permitan talevaluación y sirvan de guía para la modernización de las empresas, aunqueestos modelos no son nuevos, lo son en términos de su aplicación en PyMEs ylo están implementando con éxito.

Estos modelos presentan como elemento subyacente común, el estarbasados en el desarrollo del personal y su orientación hacia una cultura deinnovación y aprendizaje, en donde se otorga especial énfasis al interésgenuino en las personas, en desarrollar sus habilidades y su persona demanera integral dentro de un programa orientador en completa armonía con losobjetivos organizacionales.

La tecnología administrativa actual no concibe ningún tipo de desarrolloestable, excelencia, ni desempeño organizacional, mientras no se humanice ydesarrolle a cada una de sus personas participantes, hacerlos mejorespersonas, manteniendo el delicado equilibrio entre la vida en la organización ysu vida privada; apoyados estos esfuerzos en una cultura organizacional quepromueva los mas altos valores humanos y una total congruencia entre lo quese predica y lo que se experimenta en beneficio mutuo.

3

Contenido

Página

Introducción 4

El conocimiento acerca del manejo delrecurso humano en las PyMEs 5

Reconocimiento de la importancia de las personasy la cultura organizacional de manera estructuradaen los modelos organizacionales 7

Algunos modelos que se fundamentan en lacultura organizacional y en prácticas administrativasque involucran un creciente desarrollo delas personas 8

Modelo de excelencia en los negocios 8

Modelos orientados a la búsqueda de la calidada través de la mejora continua y la innovación 10

Modelo de inversionistas en las personas (IIP) 11

Estudio de las prácticas administrativas quedeterminan el crecimiento de las pequeñas ymedianas empresas 12

Conclusiones 14

Referencias 16

4

Introducción

En los últimos años se ha venido desarrollando un creciente interés de

los países, en el desarrollo de la Pequeña y Mediana Empresa (PyMEs), los

gobiernos del mundo entero cada vez más enfocan iniciativas que animan la

mejora de los negocios.

En Nueva Zelanda, un objetivo particular de tales iniciativas ha sido el

Sector de la pequeña y mediana empresa y consideran a éste como el sector

que mas contribuye a los objetivos económicos y sociales de un país (Massey,

2003). En la economía británica se considera la importancia de ayudar a las

PyMEs a desarrollarse y crecer para la economía nacional y un buen número

de iniciativas de gobierno son ahora la manera de lograr sus objetivos. En

Inglaterra, el 94 por ciento de los 3.6 millones de negocios ingleses, emplean a

menos de diez personas, y mas de diez millones de personas trabajan en

firmas con una fuerza de trabajo menor a 100 personas (Hill, 2000) la

participación de las PyMEs del empleo en Inglaterra a lo largo de todos los

sectores de la industria excede el 60 por ciento. Williamson (2001) también

sugiere la importancia de las Pymes en Estados Unidos, ya que mas del 99 por

ciento de los empleados son de compañías pequeñas

Muchos autores, desde hace ya algún tiempo, entre ellos Ghobadian y

Gallear (1996) señalan que “las Pequeñas y Medianas Empresas están siendo

reconocidas cada vez mas como la sangre de vida de las economías

modernas”, pero agregan que mantener y desarrollar la competitividad no es

suficiente para las PyMEs, sino que se deben desarrollar mas allá de los

métodos de cambio.

5

¿Cuál es el papel que deben desempeñar los empleados de estas

organizaciones dentro de este plan de cambio e impulso para las PyMEs?.

Decididamente no puede ser el de considerar a las personas como un

elemento a explotar por medio de prácticas deshumanizantes, ni siquiera es

suficiente considerarlo como un recurso que puede generar algún tipo de

competencia estratégica (como la preocupación que se señala en la

convocatoria de este Congreso).

El conocimiento acerca del manejo del recurso humano en las PyMEs

Mucho se debate acerca de la necesidad de realizar investigación sobre

las pequeñas y medianas empresas, la cual por el momento, resulta

insuficiente, por ejemplo, en el tema de la administración de recursos humanos,

la mayor parte de la literatura está basada en firmas grandes a pesar de la

importancia creciente ahora concedida a más pequeñas firmas (Wilkinson,1999

en Rigg y Trehan 2002). Como afirman Westhead y Storey (1996), “la

compañía pequeña no es una versión a escala reducida de una firma grande”,

se debe reconocer que las compañías pequeñas difieren en términos de

motivaciones, restricciones e indefiniciones, de las grandes compañías.

Una gran cantidad de autores (Vickerstaff, 1993; Hendry et al., 1995;

Duberley y Walley, 1995; McEelwee y Warren, 2000; Heneman et al., 2000;

Chandler y McEvoy, en Casell, C., Nadin, S., Gray, M., Clegg, C., 2002)

sugieren que aunque la investigación publicada indica que el manejo efectivo

del recurso humano es uno de los problemas mas importantes enfrentados por

las PyMEs, hay una aguda escasez de investigación que identifique las

prácticas en uso, en las compañías pequeñas, por ejemplo: entre 1988 y 1998,

6

de 207 artículos publicados en el tema de reclutamiento y selección de

personal, solo 7 se concentraron sobre los negocios pequeños (Revista de

Psicología Aplicada; Academia de Psicología de Manejo de Revisión y

Personal)

Según otros autores, entre ellos Rigg y Trehan (2002), aparte que

confirman que se requiere de investigación orientada específicamente a las

PyMEs, ellos afirman que el entendimiento del Desarrollo del Recurso Humano

(HRD) en las PyMEs con frecuencia se ha derivado de investigaciones

subdesarrolladas, ya que en general se han medido por medios cuantitativos,

como viene a ser el número de horas de entrenamiento por persona en un

tiempo determinado (Hitt, 1998; Sadler Smith et al., 1999; Training, 1998;

Welch, 1996; Westhead and Storey, 1997 en Rigg y Trehan (2002) o bien el

nivel de calificación de la mano de obra, incluso el importe y porcentaje de

inversión en este renglón.

En este sentido, y dado que las PyMEs no gastan de manera

proporcional lo que las empresas grandes en entrenamiento, y rara vez tienen

algún miembro de staff que se dedique a HRD o a roles de entrenamiento

(Westhead and Storey, 1997; Matlay, 1998; Hill and Stewart,1999; Hill, 2001,

en Rigg y Trehan, 2002) asumen que la HRD es menor, no organizada , si no

inexistente.

Algunos autores han definido de manera mas amplia la administraciòn

del desarrollo de las personas, no solo como “entrenamiento”, sino como “una

intrincada red de asuntos y actividades” (Hill y Stewart, 1999), a travès del

modelo ASK (siglas en inglés), incluye actitudes, habilidades y conocimiento

(Rigg y Trehan, 2002), o la definición de UK’s Investors in People (IIP) definida

7

como “cualquier actividad que desarrolle habilidades y/o conocimiento y/o

comportamiento, … incluyendo cursos formales, en el trabajo mismo,

shadowing, mentoring, coaching, etc. “ (Investors in People UK, 1996, p. 271).

Como se mencionó en párrafos anteriores, es muy significativa la

cantidad de personas que dependen de una PyME, y si un número sustancial

de PyMEs no están entrenando y sobre todo, desarrollando su fuerza de

trabajo, esto pasa a ser una gran área de preocupación para los países.

Reconocimiento de la importancia de las personas y la cultura

organizacional de manera estructurada en los modelos organizacionales.

Las PyMEs, especialmente en Europa, están inmersas en profundos

procesos de evaluación y la política pública de esos países ha promovido

conjuntamente con organismos especializados el diseño de modelos que

permitan la auto evaluación y sirvan de guía para la modernización de las

empresas, aunque estos modelos no son nuevos, es en este momento cuando

se están implementando con mayor éxito en las PyMEs.

En investigaciones recientes se ha encontrado que las empresas en

general y especialmente las pequeñas y medianas, han sobrevivido al peligro

de desaparición así como al decrecimiento, aquellas que han introducido en

sus organizaciones los conceptos derivados de modelos como la mejora

continua y aquellos orientados a la innovación, entre los más importantes.

Sin embargo, hablar de conceptos como mejora continua, calidad,

innovación, nos remite necesariamente al elemento subyacente que es el

talento humano, inmerso éste en una cultura organizacional que implica una

8

nueva forma de trabajo y de vida, donde se plantean diferentes patrones de

socialización y un replanteamiento de valores organizacionales compartidos y

con un alto grado de coherencia y congruencia a los objetivos organizacionales

y la visión compartida.

Algunos modelos que se fundamentan en la cultura organizacional y en

prácticas administrativas que involucran un creciente desarrollo de las

personas.

Enseguida se describirán brevemente algunos modelos que orientan a las

empresas para que de manera estructurada y ordenada transiten hacia el

camino de la excelencia y el crecimiento y se señalarán las prácticas, parte de

estos modelos, que se refieren a la participación de las personas y a la

creación o fomento de una cultura organizacional acorde a los nuevos

objetivos.

Modelo de excelencia en los negocios

El Modelo EFQM de Excelencia tiene como objetivo ayudar a las

organizaciones (empresariales o de otros tipos) a conocerse mejor a sí mismas

a través de una autovaloración y, en consecuencia, identificar áreas de

oportunidad para mejoras, al tiempo de que crea el entusiasmo y la

participación en el proceso de cambio.

El modelo trabaja a través de realizar una comparación de la

organización con el modelo, el modelo presenta entradas o activadores y

salidas o resultados. Sus agentes activadores esenciales son el liderazgo,

políticas y estrategias, la dirección de la gente, los recursos y la gerencia de

9

proceso, con estos elementos los resultados se darán de manera positiva en

términos de resultados financieros, satisfacción del cliente, satisfacción de la

gente y el impacto en la sociedad, lográndose a través de la innovación y el

aprendizaje.

Segùn McAdam y Nelly (2002), de las cuestiones que son claramente

identificables como estratégicas dentro de las PyMEs, este modelo, puede

integrar el crecimiento de la dirección del conocimiento, la importancia de la

creatividad y la innovación y la medición del capital.

Impacta también de manera positiva la necesidad de mejorar el enfoque

del cliente, significa que los empleados deben pensar respecto a suministrar

valor a las personas que usen el producto, asegurar que las necesidades del

cliente sean realizadas correctamente, por lo tanto, hay una necesidad de

desarrollar una cultura organizacional la cual entienda estructuralmente y

acepte la visión del liderazgo y estimule la enseñanza cooperativa.

En base al trabajo de McAdam y O’Neill (1999) y Weile y Brown (1998),

en McAdam, et al. 2000, donde observan cinco áreas estratégicas clave

priorizadas del modelo, dos de ellas están relacionadas directamente con las

personas y la cultura organizacional:

1) El liderazgo transformador, el cual concibe al líder más bien como

entrenador (Peters y Waterman, 1982) enfocándose fundamentalmente al

envolvimiento del personal y contando con la capacidad para crear visiones las

cuales mantengan a las personas orientadas y estimuladas hacia la misma

visión.

2) El envolvimiento de las personas (clientes, empleados). Se pretende el

envolvimiento en dos sentidos: por un lado se refiere al trabajo en equipo y el

10

desarrollo de estos equipos, que permitirá obtener una mezcla de habilidades

mas rica, incluso en la forma de pensar; así mismo contiene la importancia de

clarificar acertadamente las necesidades del cliente, así se evitan errores en el

diseño (Lord y Maher, 1993).

Modelos orientados a la búsqueda de la calidad a través de la mejora

continua y la innovación

Son muchos los autores que proponen que las PyMEs deban transitar

hacia una organización innovadora, infundir y desarrollar una cultura que

aliente la innovación (Kinni, 1995; Hale y Cragg, 1996), incluso Wiele y Brown

(1998) ven a ISO y mejora continua como bloques de concreto adecuados,

sobre los cuales construir una organización innovadora, las organizaciones que

han adoptado una cultura de mejora continua pueden adoptar mas fácilmente

una cultura de innovación.

Existe una marcada tendencia de algunos investigadores y estudiosos

de las PyMEs que aseguran que la innovación y creatividad no son exclusivos

de las grandes corporaciones, las pequeñas y medianas empresas pueden

capitalizar sus características naturales de enorme flexibilidad, sencillez en la

estructura y agilidad en las respuestas a iniciativas de las personas con buenas

ideas para mejorar el desempeño del negocio y con ello la preferencia de sus

clientes (Palafox).

Para el adecuado desarrollo de cualquier iniciativa innovadora, se

requiere necesariamente de fomentar un ambiente favorable cuidando los

siguientes aspectos: la estructura, la cultura organizacional y la dirección del

personal (Palafox.). En lo referente a la cultura en las empresas innovadoras,

11

éstas presentarían características distintivas, como el hecho de que premien

tanto el éxito como el fracaso, en estas organizaciones se aprende de los

errores, se fomenta que los empleados experimenten y se premian sus

experimentos que posteriormente se introducen como productos nuevos al

mercado. En el aspecto relativo a la dirección de personal, las organizaciones

innovadoras promueven activamente la capacitación y el desarrollo de sus

miembros, de tal suerte que sus conocimientos se mantengan actualizados.

Ofrecen a sus empleados gran seguridad de empleo para así reducir el miedo a

ser despedido por cometer errores, y alientan a las personas a convertirse en

campeones del cambio. Se les apoya, se les incentiva y se asegura que las

innovaciones serán implantadas.

Modelo de inversionistas en las personas (IIP)

El modelo de Inversionistas en Personas, es el de mayor auge en Europa y es

un Estándar Nacional, el cual precisa un buen nivel de prácticas para el

entrenamiento y desarrollo de las personas para alcanzar los objetivos de

negocio.

El estándar provee un marco nacional para mejoramiento de los

negocios y la competitividad a través de un acercamiento planeado y

comunicando los objetivos del negocio y desarrollando a las personas para

orientarse hacia el logro de esos objetivos.

IIP está basado en cuatro principios:

1. Compromiso de invertir en la gente para alcanzar los objetivos de negocio

2. Planeaciòn de cómo las habilidades individuales y en equipo deben ser

desarrolladas para alcanzar los objetivos

12

3. Tomar acción en desarrollar y usar las habilidades necesarias en un

programa bien definido y continuado, directamente atado con a los objetivos

de negocio

4. Evaluar los resultados del entrenamiento y desarrollo de los progresos

hacia los objetivos, el valor alcanzado y las futuras necesidades

Algunas ventajas de ser IIP son que se reduce el nivel de ausentismo y

permite reconocer las diferentes necesidades de las personas y las relaciona

con los objetivos de la empresa, se obtienen resultados con personas mas

motivadas debido a que se logra mantener un nivel adecuado de equilibrio

entre la vida personal y el trabajo, las personas son mas expertas y capaces

para examinar constantemente su trabajo y contribuir al logro de los objetivos,

además ha demostrado que proporciona ventajas a las organizaciones de

todos los tamaños y a través de todos los sectores.

Como se puede advertir, éste, como los anteriores modelos contiene una

gran dosis de esfuerzos orientados al desarrollo de las personas y de una

cultura organizacional de valores compartidos y congruentes entre las personas

y la organización.

Estudio de las prácticas administrativas que determinan el crecimiento de

las pequeñas y medianas empresas

A partir de la reflexión anterior, y tomando como base la inquietud de

que se maneja de manera insistente y prioritaria para el buen desempeño de

cualquier intención formal de promover el crecimiento y desarrollo de las

PyMes, se está realizando un estudio del cual se presenta en esta participación

solo una parte de la fundamentaciòn teórica.

13

Al realizar esta investigación teórica respecto a los modelos

administrativos aplicables a las PyMEs, entre los más importantes, los que se

han descrito anteriormente en este documento, se pudo observar la cantidad

de prácticas administrativas que están incluidas de manera constante en mas

de un modelo, lo que resulta confuso y reiterativo para las PyMes.

Por lo anterior, y con la finalidad de aclarar el panorama y proponer el

impulso de las prácticas que mayormente impacten en el desarrollo y

crecimiento de las PyMEs en nuestro país, sin encuadrarse en un modelo

determinado se ha encontrado que existen tres orientaciones básicas en las

prácticas administrativas y otra que sirve de soporte a las dos anteriores.

1. Las orientadas al desarrollo de las personas.

2. Las que se enfocan a impulsar una cultura organizacional orientada a la

innovación, la cual es fundamental para el desarrollo de las personas.

3. Las que proporcionan ordenamiento, condiciones, y sirven de soporte a

las dos anteriores.

Entre las prácticas que se orientan al desarrollo de las personas se cuentan,

las Prácticas de Recursos Humanos (reclutamiento, entrenamiento, selección,

incentivos y gratificación, contratación, capacitación, desarrollo de la capacidad

innovativa, igualdad de oportunidades) y Aprendizaje.

De las prácticas orientadas a desarrollar una cultura para la innovación

resaltan:

Conocimiento del cliente

Conocimiento de la competencia

Conocimiento del mercado

Trabajo en equipo

14

Las prácticas de soporte estructural y que propician las condiciones adecuadas

para promover una cultura organizacional positiva y se pueda desarrollar a las

personas, incluyen a:

Liderazgo

Planeaciòn Estratégica

Administraciòn del conocimiento

Estructura Organizacional

Conclusiones

Analizando el caso específico de las PyMEs, y considerando que la

tecnología administrativa para estas empresas debe ser clara, sencilla y con

alto grado de flexibilidad, significaría para ellas seleccionar un modelo e invertir

en ello todo su esfuerzo, pero tal vez aún así resulte complejo, es necesario,

por lo tanto, conocer cuáles son las prácticas administrativas que incidan con

mayor impacto en variables como crecimiento, satisfacción, competitividad, etc.

y entonces con mayor posibilidad de éxito orientar sus recursos.

Como se ha comentado anteriormente, la promoción y orientación de

esfuerzos institucionalizados encaminados a desarrollar las personas y

fortalecer una cultura organizacional propicia para enfrentar los nuevos retos,

sería un factor determinante dado que impacta a toda la organización y sus

efectos son multiplicativos en el desempeño global.

La tecnología administrativa actual no concibe ningún tipo de desarrollo

estable, excelencia, ni desempeño organizacional, mientras no se humanice y

desarrolle a cada una de sus personas participantes, hacerlos mejores

personas, manteniendo el delicado equilibrio entre la vida en la organización y

15

su vida privada; apoyados estos esfuerzos en una cultura organizacional que

promueva los mas altos valores humanos y una total congruencia entre lo que

se predica y lo que se experimenta para el logro de los objetivos individuales y

organizacionales.

16

Referencias

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LA CONSTRUCCIÓN DE CAPACIDADES TECNOLÓGICAS A TRAVÉS DELAPRENDIZAJE ORGANIZACIONAL. EL CASO DE LOS CENTROS DE IDT.

Claudia del Carmen Díaz Pérez1

Ricardo Arechavala Vargas2

Síntesis

La literatura sobre aprendizaje organizacional ha explorado distintas versiones delconcepto, pero aún no logra una unificación de conceptos que permita lageneración de conocimiento acumulado. En este documento se presenta laexploración del concepto específicamente para los centros de desarrollotecnológico en México, en términos del desarrollo de capacidades necesarias pararesolver las incertidumbres organizacionales inherentes al proceso de desarrollo ycomercialización de tecnología.

Se presentan resultados de una serie de estudios organizacionales de caso, en laque se investiga la naturaleza de los procesos de aprendizaje que despliega estetipo de organizaciones. Los resultados se obtienen de análisis de contenido deentrevistas a investigadores, mandos medios y superiores y a representantes deempresas clientes. Se identifican niveles sucesivos de complejidad y recursión enlos procesos de aprendizaje, y se derivan implicaciones para las políticas queafectan la capacidad de desarrollo de estos centros.

APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL Y ADMINISTRACIÓN DELCONOCIMIENTO

El concepto de aprendizaje organizacional se ha usado desde hace varias

décadas (Normann 1985, Argyris 1977) sin embargo, su uso no parece haber

generado un cuerpo coherente de conocimiento como resultado de la acumulación

(Huber 1991). Al hablar de aprendizaje organizacional se usan muchos conceptos

que pueden ser vagos y ambiguos, lo cual es hasta cierto punto lógico, ya que

“aprendizaje” es un verbo que originalmente describe la actividad y el desempeño

de un individuo. La idea de que existe el aprendizaje colectivo puede ser

interpretada de diferentes maneras: como un contexto, como una actividad, como

una interacción interpersonal, como memoria colectiva o como rutinas de

1 IDITEC - Universidad de Guadalajara. [email protected] IDITEC – Universidad de Guadalajara. [email protected]

2

operación, por ejemplo. Estos ejes derivan en diferentes perspectivas teóricas que

tienen objetivos diversos.

En este trabajo, el aprendizaje organizacional se analiza a través del

desarrollo de capacidades. De acuerdo al planteamiento de Sanchez y Heen

(1997), una organización es un sistema abierto que persigue ciertos objetivos. En

este sentido, entendemos el aprendizaje organizacional como el proceso de

desarrollo de las capacidades que una organización requiere para su

supervivencia y desarrollo. Estas capacidades pueden ser de índole

organizacional y/o ubicarse en el plano tecnológico. Esta investigación se

circunscribe, además, al desarrollo de capacidades críticas en los centros de

investigación y desarrollo tecnológico en México. El trabajo que aquí se reporta es

parte de un proyecto de largo plazo, cuyo objetivo es comprender los procesos de

institucionalización y desarrollo que siguen las organizaciones dedicadas a la

ciencia y a la tecnología en México.

En las organizaciones el conocimiento está codificado en rutinas y

procedimientos (March y Simon 1958, Eriksson et al. 1997) diseñados para lograr

sus objetivos e intercambiar recursos con su ambiente. Estas rutinas son los

medios a través de los cuales los nuevos miembros adquieren y reproducen (o

modifican) ese conocimiento (Nonaka y Takeuchi 1995). De hecho, “Las

organizaciones aprenden únicamente cuando las intuiciones y las habilidades

individuales quedan materializadas en rutinas organizacionales, prácticas y

creencias […] Sólo las organizaciones efectivas pueden convertir el aprendizaje

3

individual en aprendizaje organizacional” (Attewell 1992)3. El conocimiento en sí

mismo puede ser documentado, o simplemente puede ser parte de la cultura de la

organización, como todos aquellos elementos (explícitos o no) que producen

significado en la conducta y las interacciones de las personas.

Al lado de la necesidad de desarrollar capacidades tecnológicas y de

investigación, los CIDT tienen capacidades clave que pueden ser de naturaleza

organizacional, ya que el trabajo organizacional y la producción de conocimiento

probablemente no se generan únicamente de la suma de habilidades de

investigación que los individuos adquieren y usan. La productividad del grupo y la

colaboración de los equipos no se genera de manera natural fuera de las

habilidades de los individuos. Los flujos de trabajo y la coordinación no se deriva

naturalmente de la gente que trabaja en diferentes contextos cognitivos y

prácticos.

Como sucede en otro tipo de organizaciones, los CIDT más nuevos

adquieren habilidades organizacionales clave a través de la imitación. La

estructura formal y los procedimientos, la movilidad de los administradores o del

personal técnico de los laboratorios pueden ser algunos de los mecanismos que

permiten a los centros más nuevos acelerar sus procesos de aprendizaje.

En este sentido, Cohen y Levinthal afirman (Cohen y Levinthal 1990) que una

organización debe comprometerse en un esfuerzo deliberado por desarrollar

capacidades tecnológicas, aún cuando se trate de habilidades organizacionales

críticas debe haber un esfuerzo explícito por mejorarlas. En este sentido una

organización descubre nuevas formas de hacer las cosas mientras las va

3 Citado por Kim (1998).

4

haciendo. Sin embargo, este aprendizaje puede ser azaroso y lento, o por el

contrario, puede ser diseñado de manera explícita por los directores, cuando se

quiere lograr incrementar la eficiencia de una organización más rápidamente. Aún

cuando este proceso sucede con la capacidad de absorción que tenga la

organización en el área de innovación tecnológica, se da un incremento en la

capacidad de aprendizaje de la organización en aquellos aspectos donde

interactúan de manera constante las habilidades técnicas y las organizacionales.

Un CIDT necesita emprender un esfuerzo deliberado por desarrollar

capacidades de generación y transferencia de conocimiento. Como

organizaciones generadoras de conocimiento, los CIDT’s presentan rasgos y

necesidades específicos, que los diferencian ampliamente de otro tipo de

organizaciones. La operación de los centros requiere un conjunto de recursos, y

operan enfrentando incertidumbres internas y del ambiente en el que se

desarrollan. En particular, la supervivencia y consolidación de estos centros

depende de las capacidades que pueden adquirir en los siguientes ámbitos:

- Interacción con otras organizaciones o unidades organizacionales que resultan

críticas para legitimar su existencia y operación, así como para intercambiar

recursos tangibles e intangibles.

- Adquisición y fortalecimiento de equipo e infraestructura especializados.

- Desarrollo de capacidades técnicas y tecnológicas.

- Capitalización del conocimiento derivado de proyectos realizados.

- Conocimiento de las necesidades y condiciones de operación de los usuarios

de la tecnología que se va a desarrollar;

5

- Comercialización de tecnología.

- Gestión de personal altamente capacitado y profesional.

- Diferenciación e integración de subprocesos en la generación de conocimiento.

- Integración y maduración de grupos de investigación.

Además de esto, los CIDT’s también deben desarrollar capacidades más

genéricas, al igual que cualquier otro tipo de organización. Por ejemplo, deben

desarrollar la capacidad para administrar recursos, para desempeñar funciones

operativas básicas, para incentivar la productividad del personal técnico, por

ejemplo. Sin embargo, en este trabajo la discusión se centrará en las capacidades

arriba mencionadas, las cuales se analizan ampliamente en otra sección del

trabajo, en la que también se sistematiza la evidencia recolectada en estos

centros.

En la siguiente sección se describe el contexto en el que operan los centros

públicos de investigación y las restricciones y necesidades que deben encarar por

las condiciones del país. En la tercera sección del trabajo se describen las

competencias clave que los CIDT deben construir con la finalidad de crecer y

sobrevivir. En la cuarta sección se presentan los resultados alrededor de las

diferentes estrategias que cada centro establece para adquirir tales competencias,

y se analiza la eficiencia de los procesos de aprendizaje que se desencadenan

para obtener tales competencias. En la última parte, se discuten los resultados

obtenidos y se presentan nuevas preguntas centradas en los procesos de

aprendizaje organizacional que pueden resultar centrales para posteriores

investigaciones.

6

Perfil de los centros en México

Los centros de investigación y desarrollo tecnológico mexicanos que se

consideran en este trabajo son: centros públicos y centros privados. También

existen centros universitarios que realizan estas mismas tareas e institutos

sectoriales de mayor tamaño auspiciados también con dinero público.

En México, los CIDT operan en un entorno en donde existe una baja

demanda y poco conocimiento de sus capacidades y funciones, en las diferentes

esferas de la vida pública: en la sociedad en general, en las instituciones públicas

y en las propias empresas. Los centros más antiguos se crearon en la década de

los setenta. Además, el marco normativo definido para regular su operación

genera una serie de actividades burocráticas más propias de un trabajo rutinario,

que de un trabajo cuya naturaleza requiere respuestas rápidas y creativas a los

problemas y necesidades que la industria presenta.

En el país existen muy pocos centros privados, y de éstos, muchos han

tenido problemas para consolidarse por diferentes razones. En algunos casos,

empresas transnacionales han comprado los corporativos a los que pertenecen los

centros de investigación privados. Eso anula prácticamente las posibilidades de

mayor desarrollo, ya que estas empresas desarrollan las actividades de

investigación y desarrollo en su casa matriz, generalmente en su país de origen.

Algunos otros, han tenido problemas para mantener sistemáticamente el

financiamiento para su operación, ya que son auspiciados por cámaras de

comercio o asociaciones empresariales independientes.

7

En las economías industrializadas, los centros de investigación públicos y privados

han sido un componente central en las actividades industriales desde hace mucho

tiempo4. En México este proceso no se ha terminado de dar. Las pocas

organizaciones de este tipo, incluyendo a los CIDT, que han aparecido han tenido

que enfrentar entornos poco amigables para impulsar el desarrollo científico y

tecnológico del país.

¿Cómo debe diseñarse su estructura formal? ¿Cuáles deberían ser sus

procesos clave generadores de conocimiento, y cómo deberían articularse?

¿Cómo deberán ser definidos los grupos de investigación? ¿A través de qué

procesos deberán desarrollar competencias tecnológicas centrales?

A nivel regional y nacional no existen muchas organizaciones que puedan

operar como modelos para que los CIDT tengan procesos de aprendizaje más

rápidos. Además de esto, existen otras organizaciones como la Secretaría de

Hacienda y la Secretaría de la Contraloría cuyos directivos tienen una ingerencia

directa en el desarrollo y administración de los centros, sin tener conocimiento de

las necesidades particulares que tiene una organización que desarrolla ciencia y

tecnología. Esta situación produce que los requerimientos legales y la excesiva

regulación para el manejo de los recursos económicos sean las prioridades.

En este contexto, los CIDT presentan necesidades específicas en el área

tanto de las capacidades organizacionales como tecnológicas que ellos deben

adquirir para desarrollarse. En el apartado siguiente se describen algunas de las

4 En la Alemania del siglo diecinueve, la industria aplicaba sistemáticamente la investigaciónquímica en el desarrollo de nuevos productos. En los países industrializados, el crecimiento en elnúmero de laboratorios de IDT ha sido espectacular. Para 1927, había 1000 laboratoriosindustriales en los EU. Para 1960, había más de 5000 de ellos. Véase Layton (1977).

8

competencias tecnológicas y organizacionales centrales que los centros deben

desarrollar. Se explica también por qué se constituyen en capacidades críticas que

los centros deben construir.

Las Capacidades Críticas en los CIDT’s:

Por ser organizaciones de reciente creación y presencia en México, los centros

tecnológicos se ven en la necesidad de desarrollar las capacidades necesarias

para asegurar su supervivencia y legitimidad (o institucionalización). Para lograr

esto operando en el contexto descrito, tanto los centros públicos como los

privados deben atender a incertidumbres fundamentales, distintas de las que

corresponden a otros tipos de organización. No pueden simplemente imitar el

comportamiento y las estructuras de otras organizaciones, pues sus insumos,

procesos y productos son de naturaleza distinta a los que corresponden a

organizaciones manufactureras o de otro tipo de servicios, por ejemplo. Más aún,

al igual que en otros sistemas, las trayectorias previas de desarrollo condicionan

en gran medida las capacidades que una organización puede desarrollar.

La principal razón de las diferencias entre los procesos y estructuras de los

centros tecnológicos y otros tipos de organizaciones es la naturaleza del bien que

producen y comercializan: el conocimiento. El desarrollo de las capacidades

organizacionales que hacen posible y eficiente la producción de ese bien no es

trivial.

En el dominio de las capacidades tecnológicas, esas capacidades no se

presentan en su forma acabada de manera espontánea. Requieren de un proceso

intenso y deliberado de aprendizaje organizacional (Cohen y Levinthal 1990), que

9

puede ser inducido internamente, a través de cambios y crisis deliberadas (Kim

1998). Si bien es cierto que ninguna organización inicia su desarrollo en ausencia

total de conocimiento acerca de la forma en que debe estructurarse y operar para

alcanzar sus fines (Huber 1991), las ideas que inicialmente tienen sus fundadores

al respecto no necesariamente son fundamentadas en experiencia propia o vicaria

en esos dominios. Frecuentemente, su formación y dedicación al trabajo científico

en campos específicos les lleva incluso a imitar estructuras y procesos vistos en

otras organizaciones, pero sin la comprensión cabal de las condiciones y recursos

que las hacen eficaces, en mayor o menor medida. Pueden, por ejemplo, imitar

estructuras universitarias en centros públicos o privados de investigación, y

confundir así rasgos fundamentales que deben operar de manera distinta.

Al igual que otro tipo de organizaciones, desde su nacimiento los centros

tecnológicos deben encontrar rápidamente una configuración mínima suficiente

para subsistir. Una empresa productora de bienes de consumo (como calzado,

electrodomésticos o ropa, por ejemplo) debe contar con procesos de producción y

comercialización mínimamente eficientes desde su inicio5. Si parte de esa base,

su subsistencia a un nivel elemental está relativamente asegurada. Sin embargo,

si se propone un mayor crecimiento y desarrollo, debe mejorar continuamente

esas capacidades. Por ejemplo, debe optimizar sus procesos de producción e

incrementar su productividad. Debe mejorar sus prácticas de administración de

personal: encontrar mejores formas de seleccionar, contratar y motivar a personal

5 O bien contar con capital que asegure su subsistencia en tanto los desarrolla.

10

clave, por ejemplo. También debe incrementar su habilidad para satisfacer a sus

clientes, emplear los recursos publicitarios y posicionar una marca.

De la misma manera un centro tecnológico requiere, mutatis mutandis, de una

configuración mínima para asegurar una eficacia elemental en sus fines al iniciar

su existencia, pero también de un aprendizaje intenso si desea crecer y

desarrollarse. Pero más aún, si las condiciones externas (como es el caso en

México) resultan ser amenazantes hacia su misma existencia, si los recursos

escasean, y si la legitimidad de la organización está en peligro, un centro de

desarrollo tecnológico debe intensificar sus procesos de aprendizaje, para

asegurar su subsistencia. Este aprendizaje variará de una organización a otra, por

razón misma del condicionamiento debido a su trayectoria previa6, pero pueden

identificarse algunas capacidades críticas que son comunes. En lo que sigue se

presentan algunas de las capacidades críticas para los centros tecnológicos en

México, identificadas en estudios de caso, y se fundamenta el carácter

fundamental que tienen para la supervivencia y desarrollo de esas organizaciones

en nuestro país.

6 Esta trayectoria previa puede, por ejemplo, estar determinada por el tiempo en el que el centrofue creado, por el contexto de política pública de ciencia y tecnología que prevaleció en esemomento, por la disponibilidad de recursos (muchas veces debida a las capacidades de gestiónde sus fundadores, por ejemplo) y a otros muchos factores. Estos determinan, no sólo laestructura y el perfil que la organización tiene en un momento dado, sino también lo que laorganización es capaz de aprender, a partir de las reglas y los significados que construye, y de laacumulación de conocimiento organizacional previo (Cohen y Levinthal 1990, Fiol 1994, Kim1998).

11

Interacción con otras organizaciones o unidades organizacionales que resultan críticaspara legitimar su existencia y operación, así como para intercambiar recursos tangiblese intangibles.

En un contexto donde el desarrollo y la transferencia de tecnología localmente

desarrollada no es parte de patrones establecidos de interacción entre

organizaciones, los centros de IDT deben desarrollar habilidades importantes en

su interacción con otras: deben aprender a negociar con organizaciones que

financian su operación y con clientes; deben instalar sistemas y procedimientos

necesarios para cumplir con reglamentaciones, sin perturbar el ritmo y las

condiciones que requiere la innovación. Deben aprender, por ejemplo, cómo

mantener fluida y estable su interacción con los organismos de los gobiernos local

y federal, aún cuando las prioridades de esos organismos no son necesariamente

consistentes o estables.

Para los centros que operan como parte de empresas privadas, la

interacción con otras áreas de la empresa requiere también del desarrollo de

habilidades significativas puesto que, aún cuando son parte de la misma

organización, las áreas de comercialización, producción, y planeación estratégica,

por ejemplo, operan en distintos horizontes de tiempo, con distintos ritmos, y sus

objetivos y estrategias de trabajo no siempre son fácilmente compatibles, a la vez

que sus lenguajes y valores también difieren.

Tanto para los centros públicos como para los privados, estas habilidades

requieren materializarse en sistemas y procedimientos de operación, que no

necesariamente son fáciles de descubrir y de implementar.

12

Adquisición y fortalecimiento de equipo e infraestructura especializados.

Bajo presión por desarrollar y transferir tecnología para la industria, con pocos

recursos, un centro de IDT debe desarrollar rápidamente una infraestructura cuyo

perfil no es fácil definir ex ante. Muchas incertidumbres lo impiden. Entre las

sobresalientes están los cambios en la propia tecnología, la disponibilidad de

personal calificado para seleccionar y operar el equipo, el perfil aún ambiguo de

los propios grupos de trabajo y la demanda por capacidades tecnológicas

específicas en el mercado, por ejemplo. No es raro observar equipo subutilizado,

obsoleto o simplemente abandonado, o bien que el personal de investigación deba

recurrir a instalaciones en otras localidades, o aún en el extranjero, para llevar a

cabo su trabajo experimental.

Las unidades responsables de la función de adquisiciones y suministros con

frecuencia carecen del conocimiento especializado que es indispensable, mientras

que los requerimientos normativos y burocráticos obstaculizan el proceso. El

equipo especializado con frecuencia requiere de instalaciones cuyas

especificaciones se encuentran fuera del dominio de las empresas constructoras y

de traslado, así como de las propias unidades responsables de su adquisición, por

lo que es frecuente que el equipo se encuentre operando en condiciones no

óptimas, o francamente deficientes.

Sólo en la medida en la que el centro puede conjugar la experiencia, la madurez

de sus grupos de investigación, las habilidades de gestión de recursos, etc., puede

consolidar una infraestructura especializada idónea.

13

Desarrollo de capacidades técnicas y tecnológicas.

La producción y comercialización de tecnología requiere de la confluencia de

varias capacidades específicas. Cuando se identifica un mercado objetivo, el

personal técnico y de investigación requiere ser capacitado y formado, en

ocasiones por largos periodos de tiempo; es necesario identificar y evaluar a

proveedores de componentes de alta tecnología, estableciendo con ellos

relaciones de largo plazo; y es necesario desarrollar relaciones de confianza y

aprendizaje conjunto con clientes, por ejemplo. También es necesario contar con

la infraestructura y el equipamiento especializado; se requiere identificar y atraer a

la organización a investigadores especializados y de alto nivel; y los grupos de

investigación deben desarrollar ambientes de trabajo productivos y lazos de

colaboración entre sus miembros. Todo esto debe estar articulado en programas

de trabajo que se ubiquen claramente en función de las fronteras de las

tecnologías correspondientes, y se deben diseñar las “hojas de ruta” para la

construcción de capacidades tecnológicas distintivas, en función de las

necesidades previsibles en los mercados que se desea atender.

Ante necesidades como estas, es probable que las organizaciones jóvenes se

encuentren con muchos problemas imprevistos, que es indispensable resolver. En

este esfuerzo, además, los centros públicos deben comprometer recursos en el

largo plazo, sin ninguna garantía de que se dominarán aquellas tecnologías que

se pretende, o bien que al hacerlo tengan algún valor en el mercado. Los centros

privados encuentran una suerte similar, puesto que el desarrollo de capacidades

14

tecnológicas específicas se hace ante incertidumbre de futuras decisiones

estratégicas de la firma a la que pertenecen.

Capitalización del conocimiento derivado de proyectos realizados.

Conforme un laboratorio inicia proyectos específicos, genera conocimiento

especializado, que puede ser acumulado o no, conforme los investigadores ganan

experiencia. Esta acumulación, si la hay, sin embargo, puede ser errática, si los

proyectos no tienen articulación y coherencia entre sí, conforme se intenta

satisfacer diferentes necesidades en la industria7. Esta situación se supera cuando

el centro aprende a lograr un equilibrio entre la rápida respuesta rápida a las

necesidades del mercado y la construcción de capacidades tecnológicas en el

largo plazo.

En casos específicos, conforme el centro provee de soluciones burdas y rápidas

a los problemas y necesidades que el mercado plantea, puede también iniciar

proyectos dirigidos a comprender los principios que gobiernan a los sistemas

involucrados, a fin de acumular conocimiento que incrementará su capacidad para

revolver problemas y necesidades más complejos en el futuro.

En cualquier caso la organización necesita desarrollar aquellos procesos y

mecanismos que le permitirán codificar y recuperar consistentemente el

conocimiento adquirido, de manera que todos sus miembros y sus grupos de

investigación puedan aprovecharlo en el futuro. Diseñar e implementar esos

7 En México los centros públicos de IDT son particularmente vulnerables a este problema, debidoa la presión por autosuficiencia a la que son sometidos. Nuevamente, sin embargo, los centrosparticulares tampoco están libres de este problema, pues también pueden encontrarserespondiendo a decisiones cambiantes (y muchas veces defensivas) por parte de loscorporativos de las empresas.

15

sistemas y procedimientos es una habilidad que la organización debe desarrollar,

al igual que debe aprender cuáles de las preguntas y cuestiones generadas por

los proyectos deben explorarse más a fondo. Esto no es trivial, puesto que a cada

paso debe también aprender a evaluar el valor comercial futuro del conocimiento

que eventualmente se generará.

Una cuestión ligada a esto es también la ligada a la confidencialidad y a la

propiedad intelectual del conocimiento derivado de los proyectos. Un laboratorio

de IDT debe también aprender a negociar estas cuestiones con sus clientes y con

su propio personal, y establecer los lineamientos y políticas aplicables.

Conocimiento de las necesidades y condiciones de operación de los usuarios de latecnología.

En México, el desarrollo de los centros públicos de desarrollo tecnológico estuvo

centrado en el concepto de “empuje tecnológico”. En los ochentas, los más activos

de ellos eran reconocidos por su trabajo en la generación de “paquetes

tecnológicos”. Bajo este concepto, un centro podía aplicar una tecnología

avanzada en el desarrollo de un producto o proceso nuevo, y luego tratar de

encontrar clientes a los cuales esa tecnología sería vendida y transferida. Sin

embargo, la interacción con los clientes durante el proceso de desarrollo de la

tecnología era un aspecto secundario.

Actualmente, los laboratorios han asimilado la idea de que el éxito en estos

proyectos depende fuertemente de la capacidad para conocer las condiciones de

operación, los problemas y las necesidades de los usuarios de la tecnología por

desarrollar. Sin embargo, aún requieren desarrollar las habilidades para estabilizar

16

la interacción con los clientes, incluyendo la construcción de relaciones de

confianza mutua y de aprendizaje conjunto con ellos. La simple estabilidad del

personal de investigación y de los mandos medios, por ejemplo, puede ser un

problema, cuando el centro cambia su asignación a áreas y proyectos de manera

errática. Por esta razón, por ejemplo, la habilidad para lograr grupos de trabajo

estables es difícil, cuando el centro requiere también atacar nuevas oportunidades

tecnológicas y de mercado.

Comercialización de tecnología.

La comercialización de tecnología presenta algunas dificultades intrínsecas. Entre

ellos se encuentra el hecho de que se comercializa un intangible. En el caso de los

desarrollos tecnológicos, el proceso de generación del conocimiento tiene

incertidumbres inherentes e ineludibles. Los objetivos por ejemplo, pueden resultar

no viables técnicamente, o no rentables económicamente, y esto no puede

dilucidarse de antemano. Esto significa que se vende una promesa de

conocimiento, y eso implica, a su vez, una relación de confianza con los usuarios

que adquieren la tecnología: confianza en que se tiene la capacidad técnica para

lograr los objetivos, y confianza en la honestidad y confidencialidad que guardarán

ambas partes. Por otro lado el conocimiento, como mercancía, tiene varios

problemas: a) la propiedad del conocimiento no se puede retener una vez que ha

sido comunicado a la contraparte, b) la transmisión del conocimiento es difícil y

compleja, por todos los componentes tácitos y codificables que lo integran, y que

muchas veces requieren del establecimiento de relaciones de largo plazo. De esta

17

manera, el desarrollo de las habilidades necesarias para comercializar tecnología

no es algo trivial.

Gestión de personal altamente capacitado y profesional.

Como saben bien muchas organizaciones de investigación, la administración de

personal altamente calificado requiere de habilidades particulares. Los

investigadores son entrenados, por lo general, para dominar el pensamiento

independiente. Como norma, sus grupos de referencia y sus pares más

importantes no son miembros de la misma organización. Tienden a moverse

libremente en un mercado laboral de alcance internacional. Su productividad y sus

logros no son fácilmente evaluados, y responden de manera diferente a los

incentivos organizacionales, por comparación con otros tipos de trabajadores.

Más aún, es improbable que la interacción entre científicos e ingenieros sea

fluida, puesto que sus habilidades, estilos de pensamiento y criterios de trabajo

son esencialmente diferente, pero frecuentemente estos dos grupos tienen que

trabajar lado a lado.

¿Cuáles son los recursos más significativos que un centro de IDT puede

movilizar para atraer y retener personal clave, en los contextos descritos? ¿Qué

pasa si el centro no tiene la libertad suficiente para diferenciar y asignar incentivos

para motivar un alto desempeño entre sus miembros? ¿Qué debe hacer para

diseñar e implementar mecanismos de supervisión del trabajo de personal

altamente especializado?

Al menos en el caso de los centros públicos, deben aprender también a manejar

dos restricciones importantes. Algunas de estas limitaciones son externas, como

18

las derivadas de la normatividad para la operación de organismos públicos, o de la

creciente escasez de recursos disponibles para la ciencia y la tecnología en el

país. Pero internamente también deben aprender a manejar incertidumbres

derivadas de la necesidad de ofrecer a los científicos y a los ingenieros

condiciones de trabajo suficientemente atractivas (lo que no es fácil, a la luz de las

restricciones externas mencionadas), y deben ser capaces también de ofrecer

incentivos adecuados a la productividad y a la colaboración, lo que no es un

asunto trivial.

Diferenciación e integración de subprocesos en el desarrollo y comercialización detecnología.

A fin de desarrollar y comercializar tecnología, una organización debe diferenciar

procesos que requieren habilidades y antecedentes significativamente distintos

entre sí. El conocimiento debe acumularse a partir de la investigación realizada

internamente, o traída al interior de la organización por individuos que

desempeñan el papel de enlaces8, y que entregan ese conocimiento a quienes

están más involucrados en la aplicación directa de ese conocimiento para la

solución de problemas específicos, por ejemplo. Asimismo, la comprensión de las

necesidades de los clientes, y la habilidad para relacionarlos con las capacidades

tecnológicas disponibles en la organización, o que están cerca del alcance de ella,

requieren de conjuntos específicos de habilidades, al igual que condiciones

8 En inglés el término utilizado para designar estos papeles es el de “gatekeeper” (cuya traducciónliteral es “guarda de ingreso”, o “vigilante de entrada”. Se refiere al papel que en muchos gruposy organizaciones de investigación desempeña quien está más al día de la literatura relevantepara los trabajos del grupo. Estas personas detectan la información y la llevan al seno de susgrupos de trabajo, entregándola a quienes están más involucrados en el trabajo de laboratorio uoperativo, pero que requieren de ese conocimiento para incrementar la eficacia de su labor.

19

diferentes para ejercerlas. Todo esto significa que debe haber individuos y grupos

específicamente dedicados a la realización de cada una de ellas, y al desarrollo de

las habilidades correspondientes, con exclusión de otras. Esto conduce a la

diferenciación de actividades y de papeles que individuos y grupos realizan dentro

de la organización.

El problema obvio es que, una vez diferenciadas estos procesos y subprocesos,

los individuos y grupos generan información y conocimiento que después deben

ser integrados, y esto no se logra fácilmente. El centro debe ensayar diferentes

enfoques, procesos y estructuras formales y papeles informales para recuperar la

producción y comercialización, integradas y coherentes, de la tecnología.

Integración y maduración de grupos de investigación.

El trabajo de equipo no ocurre por sí mismo en la investigación. La formación de

personal para esta actividad involucra el desarrollo de pensamiento autónomo. Los

incentivos a la productividad no necesariamente se alinean con, o favorecen, el

trabajo en equipo. Particularmente en organizaciones jóvenes, el simple

agrupamiento de individuos no garantiza que ocurrirá la colaboración, y mucho

menos que esa colaboración resulte en una mayor capacidad para plantear y

lograr objetivos colectivos. Los grupos de trabajo efectivos pueden surgir a partir

de afinidad personal, o de colaboraciones espontáneas, pero una organización de

IDT necesita mucho más que eso, para ser exitosa.

¿Cuáles son las señales importantes que la organización debe proveer para

crear el entorno favorable para que surjan grupos de investigación vigorosos?

¿Debe forzar la interdependencia en el trabajo entre los miembros del grupo?

20

Debe encontrarse respuesta para estas y para muchas otras preguntas similares.

Claramente, ninguna solución es aplicable a todos los casos. Cada laboratorio

debe encontrar las condiciones y los incentivos adecuados para que se desarrolle

el trabajo de equipo entre especialistas. En este caso, el aprendizaje deberá

ocurrir en el nivel individual, de grupo y de la organización como tal.

ESTRATEGIAS DE APRENDIZAJE DE LOS CENTROS

Los resultados que se presentan aquí corresponden a estudios intensivos de caso

que se han desarrollado como parte de un proyecto de investigación de largo

alcance, cuyo objeto de estudio son los centros privados y públicos de IDT. La

metodología empleada para estos estudios de caso incluye entrevistas semi

estructuradas con el personal de investigación, con los mandos medios y

superiores, con clientes y con funcionarios de organizaciones con las que deben

interactuar los centros, a fin de realizar sus actividades y realizar su misión. Las

entrevistas versan sobre su carrera de investigación, la historia de la organización,

la estructuración de las actividades y procesos de investigación, sobre la

estructura y la dinámica de los grupos de investigación y sobre los factores

organizacionales que frenan o favorecen la productividad.

Las entrevistas son transcritas y sometidas a análisis de contenido, con ayuda

de un programa de cómputo especializado (QSR NUD*IST). Las entrevistas fueron

codificadas tanto sobre la base de categorías generadas inductivamente, como de

categorías derivadas de teoría relevante. Las referencias implícitas y explícitas a

procesos de aprendizaje en los datos fueron agrupadas para identificar patrones

comunes y para diferenciar estrategias de aprendizaje. De interés especial fueron

21

las referencias a la adquisición o desarrollo de capacidades directamente

relacionadas con la generación y comercialización de tecnología, y a aquellas

barreras externas o internas (o “cuellos de botella”) que se reportaban como

limitantes para su desarrollo.

Niveles de aprendizaje.

Como sucede en muchos otros tipos de organizaciones, la modalidad más

frecuente de aprendizaje es por ensayo y error. Una organización puede intentar

un diseño específico en su estructura formal, por ejemplo, sólo para descubrir que

genera conflictos inadmisibles entre sus unidades operativas, o retrasos excesivos

en algún proceso crítico. Intentos sucesivos pueden, o no, dar con soluciones

apropiadas para los problemas que se enfrentan. Cuando no se dispone de

experiencia para diseñar o seleccionar las rutinas apropiadas, y cuando no hay un

plan adecuado, los errores no se identifican sino hasta cuando las cosas ya están

saliendo mal (Weick 2002). Este es un primer nivel de aprendizaje, en el que los

sistemas erróneos, las acciones y rutinas sólo se reconocen como equivocadas

cuando los trastornos que generan son intolerables.

“… aceptar la donación de [una supercomputadora] resultó ser un error, puesto queno sólo no tenemos las instalaciones apropiadas, sino tampoco los presupuestospara operarla […] no parece haber solución para estos problemas […] tampocotenemos el personal capacitado para aprovechar a fondo el equipo…”“… [hemos creado] una organización en la que los científicos y los ingenieros no sólono colaboran [sino que] vemos que crecen las tensiones entre ellos…”“… el departamento de [x] parecía una buena idea, dadas las necesidades evidentes[de manejo del recurso] en la región, y dado el interés del gobierno municipal en elproyecto [pero] no hemos encontrado el personal calificado que se necesita en esecampo [porque] simplemente no hay de esos en el país [y] tenemos restriccionespresupuestales que limitan fuertemente lo que podemos ofrecer a gente de otrasregiones o de fuera del país…”

22

Un segundo nivel de aprendizaje aparece cuando hay un esfuerzo explícito por

evaluar intentos anteriores, a fin de diseñar nuevas soluciones, pero cuando

todavía no existe una visión clara de las direcciones en las que debe desarrollarse

la organización.

“… nuestra estructura formal no favorece la colaboración entre especialistas dedistintos campos […] hemos cambiado esa estructura ya dos veces, pero aúnestamos tratando de encontrar la que de veras funcione…”“… nos dimos cuenta de que en [esa tecnología] encontraríamos un mercadoimportante, así que cambiamos la forma en la que asignamos personal a los distintosproyectos, a fin de desarrollar capacidades nuevas en este campo […] sí, estamoscorriendo un riesgo importante ahí [pues] se trata de una sola empresa muyimportante que tenemos como cliente en ese campo [pero] esperamos poderencontrar nuevos clientes [y] encontrar nuevos mercados, conforme desarrollamosmayores capacidades en este campo…”

Un tercer nivel de aprendizaje aparece cuando la organización define un conjunto

específico de indicadores de desempeño, subordinados a objetivos estratégicos, y

luego permite el cuestionamiento de los supuestos que dieron lugar al diseño de

las prácticas y sistemas operativos vigentes, ingresando al terreno del

“aprendizaje de doble bucle” (Argyris 1977).

“… desarrollamos un sistema de reporte de uso del tiempo, que nos permite llevar unregistro de la forma en la que el personal de investigación emplea el tiempo [demanera que] sabemos cómo vamos en esas actividades que generan o nocapacidad de facturación…”“… nos dimos cuenta que la certificación de nuestros procesos por parte deorganismos externos sería un recurso importante para lograr proyectos y serviciosque requiere la gran industria [puesto que] ellos deben cumplir con reglamentaciónmedio ambiental, y eso nos daría oportunidad de demostrar nuestra capacidadtécnica…”

Ya sea que se la considere como un cuarto nivel, o como una modalidad de

aprendizaje que incrementa las probabilidades de éxito de las anteriores, el

aprendizaje conjunto entre organizaciones se está convirtiendo en una condición

23

necesaria para cumplir la misión encomendada a los centros de IDT. Para que

pueda ocurrir el aprendizaje, deben establecerse relaciones de largo plazo9:

“… conforme [el directivo de la empresa y el personal de investigación del centro]empezamos a trabajar, tenemos que enseñarles lo que son nuestros problemas, eltipo de soluciones que necesitamos, y la forma en la que necesitamos que nos lasentreguen […] si los cambian de puesto, o de proyecto, perdemos mucho, porquetenemos que empezar de nuevo el proceso, desde el principio…”“… les llevó mucho tiempo entender nuestras necesidades… demasiado tiempo…para cuando desarrollaron [la tecnología] ya nuestros competidores nos habíanganado en tiempo a mercado…”“… les hubiera llevado demasiado tiempo entender las necesidades de nuestrosclientes… [el corporativo] echó para atrás el proyecto, porque otras subsidiariasllegaron con otros [productos], más cercanos a las preferencias de nuestrosclientes en el mercado internacional…”“… nos hemos asociado en varios proyectos con [un centro tecnológicoextranjero], pero siempre tratamos de aprender de ellos todo lo que podemos, paraluego estar en condiciones de realizar este tipo de proyectos por nosotrosmismos…”

Estrategias de aprendizaje organizacional.

Imitación. En algunos de los laboratorios estudiados, muchas de las

características organizacionales fueron diseñadas después de buscar activamente

las “mejores prácticas” ya existentes en otros centros. De hecho, los entrevistados

reportan que el contacto frecuente entre los directores generales de los centros es

una fuente vigorosa de intercambio en este terreno. Un ejemplo de los

intercambios de este tipo es la consulta acerca de una pregunta clásica en este

campo: la estructura formal más adecuada, sea la funcional, por proyectos o

matricial. Otra es si deben emplearse unidades especializadas de

9 Estudios previos han mostrado que el aprendizaje conjunto en alianzas mejora cuando sedesarrollan y afinan patrones estables de interacción a través de colaboraciones repetidas. Laacumulación de experiencia con un socio específico, en una tecnología específica, y encolaboraciones en general, influye en el grado en el que las interacciones generan nuevoconocimiento, crean nuevas oportunidades de crecimiento y permiten a las organizacionesasociadas lograr sus objetivos (Zollo et al. 2002).

24

comercialización, por oposición a hacer que cada miembro del personal de

investigación adquiera conocimiento del mercado y venda proyectos.

Capacitación. Para las organizaciones que intentan construir nuevas

capacidades, que no necesariamente surgen a partir de las ya existentes, es

necesaria una inversión significativa en capacitación. Uno de los centros más

exitosos, entre los participantes en el estudio, diseñó y mantiene un esfuerzo de

capacitación que abarca ya más de ocho años, a fin de lograr una mentalidad

competitiva y de negocios en el personal. Al tiempo de la realización del trabajo de

campo, el cambio de cultura estaba todavía lejos de estar terminado. Aún cuando

se habían logrado avances significativos y se le consideraba líder en ese terreno,

frente a organizaciones similares.

Evaluación explícita del desempeño previo. Las organizaciones de IDT más

exitosas estaban comprometidas en evaluaciones de desempeño más allá de lo

requerido por los corporativos o los organismos gubernamentales encargados de

su supervisión. Diseñaron mecanismos de reporte y criterios de evaluación del

desempeño que les permitieron observar de cerca, no sólo el desempeño como es

evaluado externamente, sino también el nivel de cambio alcanzado en la dirección

deseada. Uno de estos casos es un sistema de reportes en línea, que permitió a

los líderes de grupo y a los directivos monitorear el uso del tiempo del personal de

investigación. Con el tiempo se pudieron observar cambios en los patrones del uso

del tiempo, y se emplearon criterios de evaluación del desempeño para

modificarlos en la dirección deseada.

25

Aprendizaje de doble bucle. En muy pocos casos encontramos que la

organización se aparta de sus problemas a fin de cuestionar los supuestos que los

generan y para decidir si las se están haciendo las preguntas correctas. El

aprendizaje de doble bucle es difícil en la red de centros públicos de IDT, no sólo

porque siempre es difícil para una organización cuestionar sus propios supuestos

o “teorías de acción” (Weick 2002), sino también porque los requerimientos y

exigencias de la normatividad restringen el margen de los posibles cambios en la

naturaleza y alcance de sus actividades y prácticas formales.

Colaboración. La colaboración puede, indiscutiblemente, generar muchas

ventajas para las organizaciones. Sin embargo, aprender por medio de la

colaboración es una habilidad específica que una organización debe desarrollar,

puesto que la colaboración per se no necesariamente resultará en aprendizaje

(Hardy et al. 2003). Esto significa que una organización debe proponerse asimilar

activamente el conocimiento que se gana conforme la colaboración misma lleva a

la creación de nuevo conocimiento. Este tipo de esfuerzo resultará por sí mismo

en el ulterior desarrollo de su capacidad de absorción (Scott 2003).

Sin embargo, la interacción con el corporativo y con otras unidades

organizacionales con frecuencia también limitará la capacidad de los centros

privados de IDT para apartarse de líneas de pensamiento bien establecidas, y de

las formas convencionales y aprobadas de hacer las cosas. Las habilidades de

interacción y comunicación serán críticas también en estos casos (Glass et al.

2003).

26

CONCLUSIONES

Resulta paradójico que, dadas tantas incertidumbres en su medio ambiente, en su

interacción con otras organizaciones, al igual que en otras dimensiones de sus

entornos crecientes, los centros de IDT tengan dificultades como las descritas

arriba, en sus procesos de aprendizaje.

Una de las causas aparentes ha sido mencionada: el marco normativo con

el que deben cumplir. Sin embargo, otros factores son menos evidentes, pero

igualmente importantes. Uno de ellos es el cultural: las nociones prevalecientes

acerca de la naturaleza del desarrollo y la transferencia de tecnología han dictado

en gran medida la orientación de los esfuerzos en direcciones específicas, así

como prácticas y estructuras determinadas. Cambiarlas implica un proceso

complicado y difícil de cambio cultural.

Otro factor es la poca variabilidad en formas organizacionales, que

permitiría un aprendizaje colectivo a través de una “selección natural” entre ellas.

Para los centros públicos de IDT, esta escasa variabilidad es resultante, por un

lado, de la misión asignada para ellos: desarrollar y transferir tecnología, en un

ambiente en el que los supuestos usuarios no están interesados en ella. Esto ha

conducido a formas compartidas de concebir su papel, más en aislamiento relativo

de los mercados a los que se pretendía que sirvieran que en proyectos

desarrollados conjuntamente con los clientes. Por otro lado, el subsidio que

reciben significa que deben cumplir con reglamentos estrictos en muchos aspectos

de su operación.

27

De hecho, una conclusión que podemos plantear directamente es que

factores del entorno claramente frenan o promueven el aprendizaje en

organizaciones de investigación.

Por otro lado, algunos de los estudios de caso muestran claramente la

capacidad de la alta dirección para comprometer a los centros en procesos de

aprendizaje, e incluso de aprendizaje de doble bucle. Esto, sin embargo, no ocurre

a menos que el laboratorio comprometa con firmeza recursos para la adquisición

de nuevas habilidades y capacidades. Como argumentan Sanchez y Heene,

encontramos que el aprendizaje más allá de la solución de problemas no ocurre

de manera espontánea. Los altos mandos deben comprender las diferencias

esenciales en la naturaleza de las capacidades requeridas, que la organización

debe desarrollar.

Tercero, la imitación no es necesariamente una buena estrategia de

aprendizaje. Si acaso, compromete a la organización a cambios únicamente

dentro de los límites de las prácticas existentes. Un centro de IDT que se enfrasca

en un esfuerzo de aprendizaje debe tener claramente a la vista las capacidades

que requiere desarrollar, pero también debe tener el coraje para innovar, para

comprometer recursos en estrategias nuevas (Benner y Tushman 2002), para

administrar el proceso y para arriesgar pérdidas significativas. Tanto en el caso de

los centros privados como en el de los públicos, la legitimidad es uno de los

recursos clave que pueden estar en riesgo.

La alta dirección en las organizaciones de IDT tiene que manejar también

otros problemas en el dominio del desarrollo de capacidades. Los errores son

28

menos evidentes en el corto plazo. Muchas consecuencias de decisiones pasadas

se hacen visibles únicamente cuando inversiones cuantiosas no están logrando

los resultados esperados. Las barreras culturales impiden también la asimilación

de experiencia de otros países, y la carencia de modelos a emular resulta en

intentos erráticos de solucionar los problemas. El aprendizaje debe ser un

esfuerzo constante y explícito al interior de sus organizaciones, y la

responsabilidad que tienen de señalar las direcciones estratégicas correctas es

acentuada en tanto en ocasiones su propia existencia depende de su capacidad

para construir y aportar capacidades tecnológicas a la industria, o a los

corporativos.

Probablemente la repercusión más importante de esta investigación es el

reconocimiento de la necesidad de que los organismos que supervisan las

actividades de los centros de IDT (sean públicos o privados) comprendan que las

presiones de tiempo y la dinámica específica de la actividad de investigación

industrial requieren de entornos más flexibles para su operación. La normatividad

burocrática representa una carga excesiva, y la escasez de recursos hace peligrar

su crecimiento y el desarrollo de capacidades importantes para dar soporte a la

industria local. No se trata simplemente de financiar una actividad con recursos

excedentes del gasto operativo. El gasto en ciencia y tecnología es una inversión

indispensable, y hacerlo a medias es no es suficiente. Los centros tecnológicos

requieren de recursos y de libertad para ejercerlos, de manera que puedan

ensayar y aprender, como organizaciones, a cumplir su misión con mayor eficacia.

29

Sólo en la medida que se reconozca que el aprendizaje de los centros está

también sujeto a las condiciones de aprendizaje que se dan EN LAS REDES

INTERORGANIZACIONALES EN LAS QUE OPERAN se generarán las

condiciones necesarias para obtener los beneficios esperados de esa inversión

social. De la misma manera que la innovación tecnológica depende cada vez más

de interacciones entre organizaciones, el aprendizaje que requieren los centros

sólo se dará en tanto se generen las condiciones para que las interacciones

necesarias den también lugar al aprendizaje. Lo contrario es seguir deseando

obtener A, mientras se trabaja arduamente por B.

Bibliografía:

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Zollo, M., Reuer, J. and Singh H. (2002): “Interorganizational Routines and Performance inStrategic Alliances”; Organization Science, v13(6), pp. 701–713.

Ponencia

“La Jaula Digital”Presentado por

Francisco Javier Velázquez Sagahón

Alumno del Doctorado en Estudios OrganizacionalesUniversidad Autónoma Metropolitana - Unidad Iztapalapa -

Maestro de la Facultad de Relaciones IndustrialesUniversidad de Guanajuato

Datos personales Datos del lugar de trabajoPriv. Atenas 103-B Facultad de Relaciones IndustrialesCol. Andrade CP 37370 Universidad de Gto. Campus UCEATel. (477) 7152396; Cel. (477) 1078690 Tel. (473) 735-2902León Gto. MEXICO Guanajuato, Gto. MEXICO

[email protected]

Mesa de participación#4 - Tecnología, Humanismo y Organización

Noviembre, 2004

“There is no reasonanyone would want a computer

in their home”

Ken Olson,President, chairman, and founder of Digital Equipment Corp.

(1977)

Abstract

Uno de los debates actuales en el estudio de las organizaciones es el surgimiento de nuevasformas de organización. Estas formas son cada vez son más similares, más homogéneas. Aéste fenómeno se le ha llamado Isomorfismo. En el análisis organizacional, este enfoque deisomorfismo analiza y estudia esta similitud cada vez mayor en las formasorganizacionales, trata de explicar este fenómeno y sobre todo busca encontrar un patrónque permita predecir hacia donde convergerán las nuevas formas de las organizaciones ensu transitar hacia el postmodernismo.

En este trabajo se confrontan algunas ideas y estudios relacionados con el tema, tanto de laescuela Tradicional, Moderna y Postmoderna, desde Weber pasando por Heyndenbrand,Powell y DiMagio hasta algunas investigaciones recientes de Castells, Málaga y O’Brien.

Se mostrará cómo la tecnología, y más concretamente las tecnologías de información estánjugando un papel muy importante en el surgimiento de estas formas.

En esta tan citada era de la información, se analizan aspectos específicos de las nuevastecnologías que nos permitirán tener un enfoque particular para comprender mejor elfenómeno del isomorfismo y sobre todo poder intuir cual será el camino que tomarán lasnuevas formas organizacionales.

“La Jaula de Hierro”

Max Weber fué quién utilizó esta metáfora por primera vez, al publicar en 1901 su obra“Etica protestante y el espíritu del capitalismo”.

Establece que “la burocracia, la manifestación organizacional del espíritu racional, era unmedio tan eficiente y poderoso de controlar a los hombres y a las mujeres, que una vezestablecida, no se podía dar marcha atrás”. Powell y DiMaggio (1983).

Es decir, las formas burocráticas rígidas y un enfoque racionalista, concretamente en lasorganizaciones, “dan forma o aprisionan” cualquier tendencia hacia nuevas alternativasorganizacionales.

A pesar de esto, desde 1901 hasta finales del siglo XX, poco a poco las organizaciones hantransitado hacia enfoques modernos y postmodernos, sin que esto quiera decir que se tratade una simple clasificación de formas a lo largo del tiempo. Formas Tradicionales,Modernas y Post-modernas co-existen sin limitantes de tiempo.

Las burocracias siguen siendo la forma organizacional más común en grandes empresas yel Estado. Sin embargo en la actualidad el cambio estructural en las organizaciones parecemotivado cada vez menos por la competencia o por la necesidad de eficiencia(racionalidad). Por el contrario, Powell y DiMaggio afirman que la burocratización y otrasformas de cambio organizacional ocurren como resultado de procesos que hacen a lasorganizaciones más similares, aunque no necesariamente más eficientes.

En este sentido muchas organizaciones has “escapado” de esta “jaula de hierro” weberiana,pero entran a otra: Isomorfismo.

Según la descripción de Hawley (1968), el isomorfismo es un proceso limitador, que obligaa una unidad en una población a parecerse a otras unidades que enfrentan las mismascondiciones ambientales. El número de organizaciones en una población está en función dela capacidad de soporte ambiental, y la diversidad de las formas organizacionales esisomorfa a la diversidad ambiental.

Para analizar este fenómeno del isomorfismo en las organizaciones, Powell y DiMaggioidentifican dos dimensiones: La competitiva y la Institucional.

En la competitiva, las organizaciones entran a esta similitud de formas motivadosprincipalmente por el mercado, su competencia. En este entorno competitivo lasorganizaciones pelean por clientes ya sea que se los quiten a su competencia o buscanquedarse con los nuevos clientes que entran al mercado.

Una forma de describir este proceso de similitud de formas en los mercados sería:

“Si un cliente está con mi competencia es por algo, algo que él hace bien y yo no. Voy aimitar a mi competencia y ahora lo que el cliente pide se lo proporciono yo, no micompetencia”.

"Los principales factores que las organizaciones deben tener en cuenta son las otrasorganizaciones" Aldrich (1979, p. 165).

En este punto quiero hacer una pausa en el estudio del Isomorfismo de Powell y DiMaggioy resaltar ahora el tema central de mi interés, las tecnologías de información, sobre todoporque en esta competencia dentro de diversos campos organizacionales la informaciónesta jugando un factor determinante.

Tecnologías de información (TI), es todo dispositivo electrónico que permite larecolección, almacenaje, procesamiento y generación de información para procesosoperativos, apoyo a la toma de decisiones y obtener ventajas competitivas. (Cohen/Asín2000).

El servicio de mensajería privada ha tenido un gran desarrollo en los últimos años. Elmercado es cada vez más competido. A nivel internacional líderes como UPS, FEDEX,DHL etc. Buscan abarcar la mayor parte del mercado. A principios de la década de los 90,FEDEX ofreció a sus clientes el servicio de rastreo de sus envíos por Internet, sin ningúncosto adicional. De esta manera sus clientes podían saber en donde se encontraba su envíosimplemente proporcionando el folio de su paquete. Esto fue de gran ayuda sobre todo enenvíos internacionales. Usando la red se podía saber no sólo si el paquete ya estaba en laciudad de destino sino hasta a quién y a que hora fue entregado.

Este valor agregado, apoyado en tecnologías de información proporcionó una ventajacompetitiva real pero temporal. Al poco tiempo el resto de las empresas que se disputabanel mercado implementaron un servicio muy similar. Lo que en un momento fue ventajacompetitiva, ahora se convierte en parte del servicio.

La competencia esta influyendo en las formas organizacionales, pero las TI son elinstrumento para implementar casi todas estas nuevas formas.

Este cambio lo considero como un cambio en la forma organizacional de acuerdo al criteriode Heydebran que propone un conjunto de 6 variables para definir forma organizacional(Montaño 1994):

1. El tamaño de la fuerza del trabajo2. El objeto del trabajo3. Los medios del trabajo4. La división del trabajo5. El control del trabajo6. Las modalidades de la propiedad y el control

Al haber un cambio en el objeto y los medios del trabajo (como en el ejemplo anterior) hayun cambio en la organización.

Se podría criticar esta afirmación al señalar que un cambio en el proceso no es un cambioorganizacional.

Heydebrand ya nos lo advierte, al identificar las características de las organizaciones post-industriales hace una diferencia entre racionalización social y técnica. (Montaño 1994)

La racionalización social ya ha escapado de su “jaula de hierro”. Las nuevas formasorganizacionales post-burocráticas se alejan de la racionalidad formal, de la jerarquía fija,de la división formal del trabajo y de las normas rígidas para la interacción formal einformal.

Pero, para Heydebrand esto no sucede cuando en la Organización son incorporadas alsoftware que utiliza (TI) reglas formales, procedimientos burocráticos y controles externos.Racionalismo técnico.

Más adelante retomaré con mayor detalle las características del software usado en lasorganizaciones.

Continuando con el análisis del Isomorfismo de Powell y DiMaggio, estos autores analizanahora la segunda dimensión del fenómeno: La Institucional.

Para su análisis presentan tres mecanismos de cambio institucional isomorfo:

1. Isomorfismo coercitivoDebida a influencias políticas y a razones de legitimidad

2. Isomorfismo miméticoComo resultado de buscar una solución estándar a la incertidumbre

3. Isomorfismo normativoAsociado con la profesionalización de las personas en las organizaciones

Esta clasificación tiene propósitos analíticos. No quiere decir que los tres mecanismos seanexcluyentes sino que puede presentarse en forma mezclada.

1.- Isomorfismo coercitivo

Estos cambios resultan de presiones tanto formales como informales que sobre unasorganizaciones ejercen otras de las que dependen y que ejercen también las expectativasculturales en la sociedad dentro de la cual funcionan las organizaciones. Estas presiones sepueden sentir como una fuerza, persuasión o invitación al cambio.

Este tipo de isomorfismo coercitivo se puede observar claramente en México, en lasrelaciones entre diversos tipos de organizaciones, tanto del sector privado y público.

El Instituto Mexicano del Seguro Social ha modificado sus sistemas de registro y cobro decuotas patronales. Mediante la utilización de una “firma electrónica” toda empresacontribuyente debe ahora hacer sus transacciones ante el IMSS a través de Internet. Enpoco tiempo la única forma de intercambiar información con el IMSS será por mediosdigitales.

En el campo organizacional de los autoservicios, casi todas las grandes cadenascomerciales como Wall Mart, Carrefour, Comercial Mexicana etc. “obligan” a susproveedores a realizar todas sus operaciones hacia ellos a través de un sistema detransferencia electrónica. Con este sistema también denominado sistema de control decadenas de valor, deben enviar cotizaciones, recibir pedidos, mandar avisos de embarque,facturas y hasta recibir pagos. Ninguna organización de esta cadena cliente-proveedorpuede salir de este esquema, si es que quiere seguir haciendo negocio con ellos.

2.- Isomorfismo Mimético

Sin embargo no todo isomorfismo institucional se deriva de la autoridad coercitiva. Laincertidumbre también es una fuerza poderosa que propicia la imitación. Cuando las metasson ambiguas o cuando el ambiente crea incertidumbre simbólica, las organizacionespueden construirse siguiendo el modelo de otras organizaciones. Es decir la búsqueda desoluciones en otras organizaciones puede dar una solución viable con pocos gastos. (Cyerty March, 1963)

Nuevamente, en este enfoque de isomorfismo entran las TI.

A medida que aumenta la cantidad de datos a procesar y la información que unaorganización requiere, debe decidirse por usar un sistema de información.

Si una Organización, sea cual sea su giro, manufactura, distribución o servicios se fundaraen este final del año 2004, tendría un abanico bastante amplio de posibilidades paraseleccionar una estrategia de manejo de su información.

Podría optar por comenzar a desarrollar (hacer) un software. Adquirir un software base, dearquitectura abierta para a partir de éste modelarlo de acuerdo a sus necesidades. O podríaoptar por comprar todo un sistema integrado de manejo de información ERP (enterpriseresource planning) casi listo para usar. (Malaga 2004)

La decisión de muchas organizaciones se basa en lo que están haciendo otrasorganizaciones en este mismo aspecto, en la estrategia del manejo de su información.

De esta manera no es difícil de entender que muchos ejecutivos basan su estrategia deinformación en lo que están haciendo otras organizaciones de su mismo campo, más que unanálisis exhaustivo de sus necesidades.

Por ejemplo, sistemas ERP como SOLOMON ha tenido gran aceptación en lasorganizaciones del sector Manufactura, NAVISION en el sector servicios, SAP en el campode distribución, JDEdwards en maquiladoras etc.

El concepto de isomorfismo entra aquí ya que es el software, quien va dirigiendo la formaorganizacional dentro de cada campo.

Martin Richie, director de sistemas en la Boeing Comercial Airplane Group en Seattle, dice“..la mayor ganancia que obtenemos de los paquetes ERP es que estos obligan a que unaempresa establezca una serie comprobada de procesos empresariales, en lugar dereinventar la rueda. A medida en que se avanza en lo último en sistemas de información,nosotros también avanzamos”. (O’Brien 2001 pag.554)

El subrayado no es del texto original, se incluye para resaltar el proceso de homogenizaciónal que se hace referencia.

3.- Isomorfismo Normativo

Otra vez regresamos al análisis de Powell y DiMaggio.

La tercera fuente del cambio organizacional isomorfico es normativa y se debeprincipalmente a la profesionalización. De acuerdo con Larson (1977) y Collins (1979)interpretamos la profesionalización como la lucha colectiva de los miembros de unaocupación por definir las condiciones y métodos de su trabajo, por "controlar la producciónde los productores" y por establecer una base cognoscitiva y la legitimidad de suautonomía ocupacional.

Dos aspectos de la profesionalización son fuentes importantes de isomorfismo. Uno es quela educación formal y la legitimidad tienen una base cognoscitiva producida porespecialistas universitarios; el segundo es el crecimiento y complejidad de redesprofesionales que van más allá de una sola organización y a través de los cuales difundenrápidamente los nuevos modelos. Es decir los Colegios de profesionistas.

Las universidades y las instituciones de enseñanza técnica profesional son centrosimportantes para el desarrollo de normas organizacionales entre los gerentes profesionalesy su personal.

Estos mecanismos crean individuos casi intercambiables que ocupan posiciones semejantesen un rango de organizaciones y poseen orientación y disposición similares, las cualespueden superar las variaciones en la tradición y el control que de otra manera podríandeterminar la conducta organizacional (Perrow 1974).

Un mecanismo relevante para alentar el isomorfismo normativo es la filtración de personal.En muchos campos organizacionales, la filtración ocurre al contratar individuos que

provienen de empresas dentro de la misma industria; por medio del reclutamiento depersonal que hace carreras cortas en un limitado número de instituciones de enseñanza.

Kanter (1977) establece, que principalmente en organizaciones de servicios y financieras,en la medida en que los gerentes y el personal clave se seleccionan de las universidades yson filtrados con base en atributos comunes, tendrán a considerar los problemas de manerasimilar, a ver las mismas políticas, procedimientos y estructuras, como si estuvieransancionados y legitimados normativamente, y tomarán sus decisiones en forma muyparecida.

Fennell (1980) pone como ejemplo a los hospitales. Afirma que los hospitales funcionan deacuerdo con una norma de legitimidad social que frecuentemente entra en conflicto con lasconsideraciones de mercado, de la eficiencia y la racionalidad del sistema. Aparentementelos hospitales pueden aumentar el rango de sus servicios no porque haya necesidad real deun servicio o instalación en particular, sino porque sólo se les considerar buenos hospitalessi pueden ofrecer todo lo que otros hospitales en la zona ofrecen.

Nuevamente retomo a las TI en esta clasificación normativa del isomorfismo.

Si revisamos los planes de estudios de las carreras relacionadas con uso de tecnología en lasorganizaciones como Licenciado en Sistemas de Información, Ingeniero en SistemasComputacionales, Licenciado en Informática etc. Encontraremos patrones muy similares enlo referente a lo que “debe” ser el uso de la tecnología en las empresas. Este patrón estomado principalmente de autores Norteamericanos y es tomado “tal cual” por el resto delmundo.

Tendencias como sistemas cliente-servidor, bases de datos relacionales, desarrollo desistemas en base a objetos y más recientemente sistemas de información basados entecnología web Internet marcan la pauta y modelan el uso de la información en lasorganizaciones.

Elementos que permiten predecir el cambio isomorfo

El lector podrá cuestionar que este isomorfismo organizacional y concretamente elisomorfismo digital se da y no hay mucho que podamos hacer al respecto.

Definitivamente estaría en lo correcto. Pero el estudio del isomorfismo no es cuestionar queeste fenómeno sea bueno o malo.

Lo importante es que es un proceso que no ha sido planificado.

Como lo establece Charles Perrow “..la idea de un todo orgánico, creciente, decadente,evolutivo, con una historia natural, pone de relieve la importancia (y el peligro) de loscambios y adaptaciones no planificados […] y que, a menudo, ni siquiera son advertidoshasta que sus efectos son bastante evidentes, si es que alguna vez lo son.” (Perrow 1991).

Al isomorfismo hay que analizarlo para entenderlo mejor y sobre todo para que podamosvisualizar hacia donde nos puede llevar todo esto.

Se presentan varias hipótesis que pueden sugerir empíricamente cuales camposorganizacionales serán más homogéneos en estructuras, procesos y conductas.

Estas hipótesis se clasifican en:

A) Elementos que permiten predecir en el nivel organizacionalB) Elementos que permiten predecir en el nivel de campo

Razones que generan isomorfismo en el nivel organizacional

1. Mayor dependencia de una organización a otra2. Mayor centralización de fuentes de recursos3. Mayor incertidumbre entre medios y fines4. Mayor incertidumbre en las metas5. Uniformidad de criterios académicos de selección6. Mayor participación de gerentes en asociaciones profesionales

Razones que generan isomorfismo en el nivel de campo

1. Mayor dependencia de un campo organizacional de una fuente de recursos2. Mayor número de transacciones con entidades del campo3. Menor el número de modelos alternativos en un campo4. Mayor grado de incertidumbre de tecnologías en un campo5. Mayor grado de profesionalización6. Mayor estructuración de campo

Como podrá observarse estas hipótesis no nos dicen mucho sobre las tendencias delisomorfismo. Más adelante se analiza que se puede ver cuales son las tendencias en el usode las TI y sus implicaciones hacia las organizaciones.

Implicaciones para la teoría social

Powell y DiMaggio comparan el estudio de las organizaciones con las teorías sociales yencuentran conclusiones paradójicas. Parece que las sociedades son listas y lasorganizaciones tontas.

Esto lo afirman en base al hecho que mientras la teoría macrosocial de orientaciónfuncionalista construye un escenario que si bien es complejo está bien proporcionado, losteóricos de las organizaciones transitan entre sistemas flojamente acoplados (Weick 1976),Anarquías (Cohen, March y Olsen 1972) o identifican organizaciones que padecen de

limitaciones, como la racionalidad limitada (March y Simon 1958), la incertidumbre (Sills1957) y tecnologías poco claras (march y Cohen 1974).

Para explicar la evolución de las especies, Charles Darwin (1859) introdujo el concepto deselección natural, la cual consiste en la selección que hacen los factores ambientales sobrelos seres vivos cuyo resultado es la eliminación de los más débiles y la supervivencia de losmás fuertes.

Es decir, ¿ las formas organizacionales menos eficientes desaparecen y van subsistiendoaquellas que son más eficientes ?

De acuerdo Powell y DiMaggio esto NO SUCEDE ASI, y la realidad organizacional loconfirma. Incluso en algunos contextos ni siquiera puede medirse la eficiencia o laproductividad.

Hay diversidad de razones para que diversos tipos de organizaciones subsistan en contrastecon su eficiencia o racionalidad económica. Razones políticas, de status o incluso decalidad estética en organizaciones como la Metropolitan Opera se imponen a la eficiencia.

Existe otro enfoque que establece que las organizaciones subsisten de acuerdo al poder ylos intereses de las élites capitalistas, al ejercer un dominio en las posiciones decisivas delas organizaciones más importantes a nivel mundial. (Katz, 1975).

Esta teoría también ES RECHAZADA por Powell y DiMaggio, debido a que lacomplejidad de las organizaciones modernas las hace cada vez más difíciles de controlar.

Sin negar que muchas organizaciones ineficientes desaparecen ni el poder que ejercen las“élites economicas”, no consideran a estas razones suficientes para explicar el fenómenodel isomorfismo.

Es apremiante prestar atención tanto a la similitud como variación entre las organizacionesy a cualquier cambio en el grado de esta variación o similitud en el transcurso del tiempo,considerando el papel del cambio, la ambigüedad y las restricciones.

La importancia del estudio del isomorfismo evitará confundir la desaparición de una formaorganizacional con su fracaso.

Los sistemas de información en las organizaciones

¿ En que medida los sistemas de información contribuyen en el proceso del isomorfismo ?

Quiero retomar la racionalidad técnica a la que hice referencia al inicio de este texto.Heydebrand habla que dentro de esta racionalidad técnica identifica organizacionesalgoritmicas y robustas, y cito textualmente en que forma lo expresa:

“Algorithmic organizations utilize computer-controlled operations that limit skills, reduceknowledge and judgment, and minimize human intervention. They fit particularcircumstances and tasks, but they are not adaptive nor do they permit flexible responses tochanging conditions. They leave the existing work and authority relations essentially intactand thus serve to extend and augment bureaucratic control”

Considero que efectivamente se dan estas dos vertientes en el uso del software en lasorganizaciones.

A continuación identificaré diversos casos del uso de TI y se analizará cómo influyen o noen este proceso.

De acuerdo a su utilización, los sistemas de información tratan de:

Automatizar procesos operativos Proporcionar información que sirva de apoyo al proceso de toma de decisiones Lograr ventajas competitivas

Clasificación (Cohen/Asin 2000)

Comencemos por la primera forma,

Automatizar procesos operativos

Este tipo de sistemas de información es utilizado generalmente por personal operativo, parael manejo de la información repetitiva, cotidiana de las transacciones de la empresa.

Al usar un sistema de este tipo, la organización “integra” al software las políticas yprocedimientos que deben realizarse para que estas operaciones se realicen de acuerdo a loestablecido en los procedimientos de la organización. Es decir el software ya ha sidoconstruido para que las operaciones se realicen “bien y como deben ser”.

Ejemplo:

El sistema comercial denominado SAE (Sistema Administrativo Empresarial) desarrolladoy vendido por ASPEL de México SA de CV, es un sistema de información de “paquete”, esdecir un sistema listo para usarse “tal como está”. Esto quiere decir que el usuario no tieneposibilidad de modificar las operaciones del sistema, solamente tiene opción depersonalizar algunas pantallas y reportes como facturas, notas de entrada, notas de créditoetc.

Este “paquete” es utilizado ampliamente en México y en algunos países de Centro América.La razón principal de su éxito es que el sistema ya considera todas las operaciones “quedebe realizar” una empresa para llevar un control “efectivo” de las operaciones

relacionadas con control de inventarios, ventas, pagos a proveedores, cobros a clientes,estadísticas de ventas, control de comisiones etc.

Debido a esto es ampliamente utilizado por organizaciones denominadas MPYMES,(Micro y pequeñas empresas) incluso se utiliza en algunas medianas empresas en donde elnúmero de empleados llega a ser de 350 personas. (tomando como base para medir eltamaño de una empresa el número de empleados).

Consideremos el caso de una empresa dedicada a la fabricación de productos químicos, conuna producción de proceso, continua. La empresa cuenta con 180 empleados entre personaloperativo y administrativo. Trabaja en 3 turnos.

Juan Pérez es el responsable de las entradas al almacén de materia prima. Utiliza el sistemaSAE para llevar un control de sus operaciones y la hace de manera correcta, apegándosesiempre a los flujos y procesos del sistema.

Al estar en su turno de noche, se presenta un nuevo proveedor de materia prima, importantepara continuar el proceso al día siguiente. Juan Pérez sabe que debe registrar en su sistemala entrada al almacén y generar el documento que ampara esta entrada, firmado por él y elproveedor, para que sea el antecedente para generar posteriormente y en su fechaprogramada, el pago al proveedor.

El problema es que para realizar esta entrada debe de haber una orden de compra, la cual esgenerada por el jefe de suministros.

Por algún motivo, el encargado de hacer esta operación no realizó la captura de la orden.

Cuando Juan trató de hacer la captura de la entrada no existía un documento que soportaraesta entrada, y como tampoco el sistema le permitía capturar a él mismo la orden decompra, tuvo que regresar el envío de materia prima. La producción el lunes tuvo que sersuspendida con el consecuente retardo en la producción.

Sistema de información de una empresa tipo “algoritmica” de acuerdo a Heydebrand

Proceso de toma de decisiones

En gran medida el éxito de una organización depende de la calidad de las decisiones quetomen sus administradores, para lo cual se requiere del procesamiento de una gran cantidadde datos. Los sistemas del tipo “apoyo a toma de decisiones” tratan de brindar la mayorcantidad posible de información para que estas personas tomen su “mejor decisión”.

A pesar de estar encuadrado este enfoque en la “racionalidad limitada” de Herbert Simon(Simon 1977), las nuevas tecnologías permiten apoyar no sólo “decisiones programadas”sino entrar a una dinámica de “dime que necesitas saber, aunque eso no haya sidoprogramado”.

Simplemente es interactuar con una base de datos a través de un lenguaje de consulta.

Un sistema de consulta a una base de datos través de “filtros” de Excel permite interactuarcon una serie de combinaciones no pre-programadas.

Consultas flexibles, no-programadas “robustas” de acuerdo a Heydebrand

Sistemas de información para lograr ventajas competitivas

Como se expuso al inicio de este trabajo, un sistema de información puede brindar ventajascompetitivas, pero probablemente sea sólo durante algún tiempo, ya que el fenómeno delisomorfismo provocará que rápidamente sea incorporado por otras organizaciones,anulando así su carácter estratégico.

Como se mostró en el ejemplo de FEDEX.

Segunda Hipótesis de Heydebrand.

Heydebrand trata sobre las nuevas formas de la organización y en lo referente a lastecnologías de información establece (en su 2da hipótesis sobre estas nuevas formas), quesin negar el contenido novedoso de los nuevos desarrollos informáticos, las formalidad delas organizaciones es “integrada” ahora al software, dando como resultado unaorganización “algorítmica” que aunque ya haya escapado de la “jaula de hierro” de Webberha ingresado ahora a otra jaula, “la jaula digital”.

Conclusiones

Considero muy acertado la diferenciación que hace Heydebrand de organizaciones“algorítmicas” y “robustas” en lo referente al uso de tecnologías de información.

Definitivamente los sistemas enfocados a “automatizar los procesos productivos” seguiránen esta nueva “jaula digital”, influenciados por el proceso de isomorfismo que también hasido descrito.

Pero hay algo que debemos considerar como un factor aparte, que no por ser ya muy comúndebemos de minimizarlo: LA CONECCION EN RED.

Aquí no sólo me refiero a lo que se le conoce como Internet, sino a todas las posibilidadesde incorporar o seguir en el terreno de “lo no informal” a través de las tecnologías deinformación.

Respecto a esto Manuel Castells (Castells 1996)

“… las redes, son las redes del trabajo. Las redes empresariales es un término antiguo. Loque ha cambiado con las redes también es la tecnología. Es decir, que la red -poner juntosvarios elementos, varias personas, varios trozos de empresa o varias empresas para haceralgo juntos- tiene la ventaja de la flexibilidad, de la adaptación rápida a la demanda: cuandohay una demanda fuerte se organiza la red, cuando no la hay, se disuelve y se usan nuevosrecursos”.

Las TI siguen evolucionando, incluso mucho más rápidamente que las investigaciones delimpacto que estas tienen en las organizaciones.

Una manera de visualizar el impacto que tendrá las TI en las organizaciones siempre estaral tanto de las tendencias de las TI para tratar de predecir como serán utilizados estosdesarrollos en las organizaciones.

De esta manera evitaríamos hacer una declaración, como la citada por Ken Olson en 1977.

Bibliografía

Castells Manuel, La Era de la Información, Volumen 1, La sociedad red (The rise ofnetwork society) 1996; Volumen 2, El Poder de la Identidad (The Power of Identity)1997;Volumen 3, Fin de Milenio (End of Millenium) 1998.

Malaga Ross A. “Information System Technology”, Pearson/Prentice Hall (2004)Como medir la efectividad de un software CRM o Balanced Scorecard en la efectividad deuna organizacion.258, 264

O’Brien James A., “Sistemas de información Gerencial”, McGraw Hill, 2003 pp 6-35

Cohen Daniel/Asín Enrique, “Sistemas de información para los negocios -Un enfoque detoma de decisiones- “, Mc Graw Hill, 2000

Montaño Luis, “Modernidad, Postmodernismo y Organización -Una reflexión acerca de lanoción de estructura postburocrática-”, Universidad Autónoma Metropolitana, 1994

Perrow, Charles (1991). Sociología de las Organizaciones. Madrid.

Fernando Infante Franco 1

UNIVERSIDAD D E OCCIDENTE2do CONGRESO INTERNACIONAL DE ANÁLISIS ORGANIZACIONAL


Ponencia

“Estudio comparativo entre tecnología de riego usando energíaeléctrica convencional (CFE) y tecnología solar

y su repercusión en la administración de loscostos de producción agrícola”

Estudio de caso en la ciudad de León Guanajuato.

Presenta

Fernando Saúl Infante FrancoUniversidad autónoma de Querétaro

Mazatlán, Sinaloa, México 25-27 de Noviembre del 2004


“Estudio comparativo entre tecnología de riego usando energía eléctricaconvencional (CFE) y tecnología solar y su repercusión en

la administración de los costos de producción agrícola”

Fernando Saúl Infante FrancoUniversidad Autónoma de Querétaro

[email protected]

Resumen

El tema central de esta investigación es la administración de los costos y lainnovación tecnología enfocada a los sistemas de riego agrícola usando energíasolar. El objetivo del trabajo es determinar la relación entre los costos por usarenergía eléctrica convencional y los costos por emplear tecnología solar en lossistemas de riego agrícola, y analizar el impacto y viabilidad de sustituir estatecnología. Los resultados de este trabajo podrían aportar información relevantepara que:

El sector agrícola tenga una administración eficiente de sus costos. Se fomente e integre a nuestro quehacer, una cultura ecológica. La agricultura mexicana tenga un panorama mas claro. Los agricultores mexicanos sean mas productivos y competitivos.

Este trabajo está organizado en cinco partes: El primer capítulo describe el problema de investigación y las preguntas

centrales y secundarias que sirvieron de guía. El segundo capítulo está dedicado a la presentación del marco conceptual

que sirvió de referencia para la definición de las variables. El tercer capítulo describe el sector agrícola en León, Guanajuato y las

variables y factores más importantes que inciden en él. El cuarto capítulo describe la metodología empleada, el procedimiento

general de la investigación y los instrumentos empleados para larecolección de la información.

El quinto capítulo presenta los resultados obtenidos. Finalmente se abordan las conclusiones en términos de los resultados

encontrados.

Antecedentes

El sector agrícola de México ha sido y está influenciado por diversos factores a lo

largo de la historia de nuestro país:


Factores gubernamentales.- Las políticas agrarias, estrategias adoptadas

por el gobierno en turno, grupos de poder y tratados comerciales

Factores sociales.- Índices de crecimiento de la población, tenencia de la

tierra y migración de las zonas rurales a zonas urbanas

Factores de producción.- Técnicas de sembrado, técnicas de riego y costos

totales de insumos, fertilizantes y energía eléctrica

Factores tecnológicos.- Biotecnología, innovación tecnológica y adquisición

de maquinaria y equipos

Factores internacionales.- Competitividad y productividad

La combinación de todos estos factores han contribuido a que la situación actual

del sector agrícola de nuestro país se encuentre en una posición bastante

desfavorable y con una casi nula competitividad y productividad ya no para

importar, sino para autoabastecer al mercado nacional. El presente trabajo tiene

dos vertientes principales:

Analizar las variables que inciden en los costos de administración agrícola

mediante un modelo matemático de regresión que nos permita determinar

la relación entre ellas e inferir situaciones futuras.

Analizar la viabilidad de sustituir parcial o totalmente la actual técnica de

riego agrícola mediante energía eléctrica convencional por energías

alternativas, específicamente la energía solar aplicada al sistema de

bombeo para riego agrícola


El planteamiento del problema

La administración de los costos agrícolas es un tema que requiere especial

atención y un trabajo de investigación profundo debido a que cada entidad

federativa tiene sus propias características geográficas, políticas, sociales y

económicas que la hacen diferente del resto de los estados. El bombeo solar de

agua con aplicaciones agrícolas es parte de una tecnología de reciente aparición

que ha ido evolucionando a pasos agigantados. Esta tecnología surge como una

respuesta a las necesidades de contar con una fuente de energía barata,

confiable, eficiente y ecológica que permita a la agricultura tener un desarrollo

sustentable. Los mayores avances en tecnología solar se han logrado en países

como España, Israel, Canadá, Estados Unidos, Alemania.

Debido a que mi desarrollo profesional se ha centrado en el diseño y dirección de

proyectos eléctricos a nivel industrial, agrícola y ganadero, se ha podido conocer

de primera mano la problemática de los agricultores en relación con los costos de

producción. Esta relación con los agricultores nos ha permitido observar que los

costos de producción del sector agrícola se ven afectados de manera importante

por los constantes incrementos en los insumos (semillas, fertilizantes), equipo de

trabajo (tractores, equipos de riego), esquemas de financiamiento, mano de obra,

energía eléctrica y la casi nula innovación tecnológica. Los precios de la energía

eléctrica (CFE) y la innovación tecnológica son el eje central de esta investigación.

Este particular enfoque es motivo suficiente para dedicarle la atención, el tiempo y

los recursos para desarrollar una investigación que pudiera ser útil y ponerla a

disposición de los interesados.


El problema se plantea mediante la formulación de las siguientes preguntas:

Pregunta central:

o ¿Cuál es la relación entre los costos de producción y la factibilidad

de un proyecto de inversión de innovación tecnológica con fuentes

alternas de energía (bombeo solar) en el sector agrícola?

Preguntas secundarias:

o ¿Cuál es la relación entre los costos de producción de energía

eléctrica y la rentabilidad en el sector agrícola?

o ¿Cuál es el impacto de los proyectos de inversión de innovación

tecnológica en la administración de los costos de producción del

sector agrícola?

o ¿Qué otros factores pudieran incidir en los costos de producción

agrícolas?

Objetivos

Este trabajo busca determinar la relación entre las siguientes variables:

Variable 1.- Los costos totales de producción

Variable 2.- Los costos de producción por concepto de energía eléctrica

Variable 3.- Los costos por concepto de proyectos de inversión en

innovación tecnológica (bombeo solar)

Variable 4.- Otros costos que incidan en los costos de producción

Este trabajo considera los siguientes objetivos:


Objetivo General.- Realizar un estudio comparativo entre los tipos de

energía usada; la convencional, o sea eléctrica y la innovación tecnológica

(energía solar) y su repercusión en los costos de producción agrícola

Objetivos Específicos.-

o Determinar la viabilidad del uso de la energía solar (innovación

tecnológica).

o Determinar la relación existente entre los costos totales de

producción y los costos de energía eléctrica convencional.

o Determinar la relación existente entre los costos totales de

producción y otros costos.

Justificación

Este trabajo surge como una inquietud para profundizar en el conocimiento de los

problemas que afectan al sector agrícola de la región desde la perspectiva de la

administración de los costos de producción e innovación tecnológica para:

La toma de decisiones y definición de estrategias. Para optimizar los costos

Analizar alternativas de sustitución de tecnologías.

Difundir, promover y fomentar una cultura ecológica.

Los resultados y conclusiones que se esperan de este trabajo investigación

podrían tener relevancia a corto, mediano y largo plazo dado que:

Magnitud.- Abarcará a los propietarios de parcelas agrícolas en León, Gto.

Trascendencia.- A catorce años de la firma del tratado de libre comercio

(TLC), el sector agrícola de México se encuentra en una posición


desfavorable que amerita tomar acciones inmediatas para revertir estas

condiciones, considero que esta investigación contribuirá a tal hecho.

Vulnerabilidad.- A pesar de la débil e incierta situación que vive el sector

agrícola en México, este proyecto de investigación en vez de considerarse

vulnerable en su desarrollo, se estima que cuenta con mucho potencial.

Factibilidad.- La investigación del problema se considera factible de

realizarlo dado que existe el interés y la motivación así como el

conocimiento y la experiencia en el desarrollo e implementación de

programas de ahorro de energía mediante el uso de energías alternativas.

Este trabajo representa una aportación para el conocimiento de los costos de

producción en el sector agrícola, y además proveerá una metodología para

encontrar, analizar y evaluar los costos desde la perspectiva de la Innovación

Tecnológica (energía solar). Aborda la problemática como un concepto que tiene

una gran riqueza de exploración porque contempla diversos aspectos que

pudieran estar relacionados con el desempeño del sector agrícola, y en este

sentido es posible presentar un panorama general desde la óptica de los costos de

producción.

Marco Teórico

Debido al enfoque del trabajo, es necesario considerar tres aspectos importantes:

Costos agrícolas, Comisión Federal de Electricidad y Energía Solar.

I.- Costos.- Este tema por si mismo es extenso y ha sido tratado en forma

exhaustiva por diversos autores, sin embargo un enfoque a cuestiones agrícolas


es el de Ana Laura Santos-Hernández1, Enrique Palacios-Vélez1, Adolfo Exebio-

García1 y Luis E. Chalita-Tovar2, quienes consideran que la distribución de costos

e ingresos relacionados con el servicio de riego es un problema en los módulos de

riego recientemente transferidos a los usuarios en México, al no contar con un

catálogo general que permita identificar los gastos que se efectúan con cargo a los

conceptos de operación, conservación y administración. La hipótesis planteada fue

que los costos por concepto deben ser una función de las características físicas y

de infraestructura, así como de la forma de operar los módulos.

Otro de los múltiples enfoques que tienen los costos es el Sistema de Costeo

basado en las actividades (Activity Based Costing) conocido como Costos ABC y

que fue promovido en los 80’s por Cooper Robin y Kaplan Robert. Este método

permite mayor exactitud en la asignación de los costos de las empresas y permite

la visión de ellas por actividad, entendiendo por actividad según definición dada en

el texto de la maestría en Administración de Empresas del MG Jaime Humberto

solano (1998)

"Es lo que hace una empresa, la forma en que los tiempos se consume y las

salidas de los procesos, es decir transformar recursos (materiales, mano de obra,

tecnología) en salidas".

El sistema de costeo ABC es considerado un modelo gerencial y no un modelo

contable dado que muestra a la empresa como un conjunto de actividades y/o

1 Especialidad de postgrado en hidrociencias, IRENAT (alsantosolpos.colpos.mx)

2 Especialidad de postgrado en Economía, ISEI. Colegio de postgraduados 56230, Montecillo, Estado deMéxico


procesos mas que como una jerarquía departamental donde los recursos son

consumidos por las actividades y estos a su vez son consumidos por los objetos

de costos (resultados).

El FIRA (Fideicomiso Instituido en relación con la Agricultura) es un organismo

cuyo objetivo es promover la actividad agrícola mediante diversos esquemas de

apoyos y financiamientos. Por su naturaleza, el FIRA es considerada una fuente

de información sumamente importante debido a que ha acumulado datos de toda

índole relacionada con la actividad agrícola. Como una muestra presentamos la

siguientes tablas:

CONCEPTO BOMBEO GRAVEDAD TEMPORAL ESTATALINGRESO ($/ha) 8578.93 10800 2663.8 3446.65COSTO ($/ha) 6617.22 5937 2305.99 2807.55PRECIO ($/ton) 1315.79 1350 1299.36 1302.37

RENDIMIENTO (ton/ha) 6.53 8 2.13 2.71U/C (%) 0.31 0.82 0.08 0.13

COSTOS DE PRODUCCIÓN POR HECTÁREA

CONCEPTO RESIDENCIAESTATAL BOMBEO GRAVEDAD TEMPORAL

$ % $ % $ % $ %PREP. TERRENO 787.11 28.04 731.16 11.05 550 9.26 801 34.74

DESARROLLOCULTIVO 470.43 16.76 757.9 11.45 1332 22.44 411.22 17.83

COSECHA 454.95 16.2 682.32 10.31 960 16.17 414.15 17.96INSUMOS Y MAT. 912.06 32.49 3218.43 48.64 2360 39.75 623.66 27.05OTROS COSTOS 183.01 6.52 1227.41 18.55 735 12.38 55.96 2.43

TOTAL 2807.55 100 6617.22 100 5937 100 2305.99 100


II.- La Comisión Federal de Electricidad.- Como es sabido, la Comisión Federal

de Electricidad es el organismo suministrador de la energía eléctrica en sus

diferentes modalidades de comercialización y distribución. El gobierno del estado

de Guanajuato publicó el Sumario Ejecutivo del “Diagnóstico preliminar de la

situación energética del estado de Guanajuato 1998”. Este sumario ejecutivo es un

proyecto financiado por el CONCYTEG terminado en abril del 2002, escogiéndose

el año de 1998 por ser el último año del que se podía obtener información

estadística completa del INEGI y otras fuentes de información. Este Diagnóstico se

centró en tres aspectos fundamentales:

El Balance de Energía del Estado de Guanajuato para 1998

El diagnóstico del estado del conocimiento de los recursos energéticos

renovables del Estado de Guanajuato

El diagnóstico de barreras y lagunas legales de índole Estatal para el

aprovechamiento de dichas energías.

Algunos datos relevantes son los siguientes:


Consumo Estatal de Energía

235.5

63.23

2.567

56.76

3.91

172.26

10.26

162

Consumo Estatal

Consumo Sector Energía

Servicios Propios

Transformación/Conversión

Pérdidas

Consumo Final Total

Consumos no Energéticos

Consumo Energético

Petajoules

Consumo Final Total

172.2610.26

16273.6

9.0149.53

24.614.36

0.9

Consumo Final Total

Consumo de Energéticos

Agropecuario

Residencial

Público

Petajoules


Demanda esperada de energíaGuanajuato vs méxico

4,856.23

5,978.40

1,987.51

3,990.89

385.23

235.5

63.23

172.26

9,353.708.3Producción energía primaria

Producción energía secundaria

Consumo total

Consumo sector energía

Consumo final

Petajoules


Crecimiento por sectores

0

0

0

0

0

5.15

1.27

2.093

0.406

0.059

0.608

0.104

0.07

4.26

7.88

4.324

1.25

0.902

19.22

0 5 10 15 20 25

Autotransporte

Aéreo

Ferroviario

Eléctrico

Transporte

Agropecuario

Petroquímica

Química

Minería

Fertilizantes

Automotriz

Aguas env.

Construcción

Otras

Industrial

Residencial

Comercial

Público

Consumo Final

Petajoules

III.- La tecnología solar para sistemas de riego.

En la segunda conferencia mundial sobre conversión de energía solar fotovoltaica

acaecida del 6 al 10 de Julio de 1998 en Viena Austria se dio una conferencia

sobre “Life-cycle cost análisis for photovoltaic water pumping systems in México”

en la cual se describen los proyectos pilotos que se están desarrollando en la


Universidad Estatal de Nuevo México sobre desarrollo sostenible de mercados

para sistemas fotovoltaicos de bombeo de agua. México representa un mercado

potencial de $ 500 millones de dólares en cuanto a la demanda de agua en el

sector rural. A través de los programas de SNL (Sandia Nacional Laboratorios) se

han instalado más de 130 equipos fotovoltaicos de bombeo de agua en 8 estados

mexicanos. Esta serie de proyectos han provisto de una amplia base de datos

sobre los sistemas de costos y que a su vez han sido empleados para determinar

la competitividad de la tecnología fotovoltaica para bombeo de agua en

comparación con otras tecnologías.

En el 6ª Simposio de Ferti-Irrigación en Morelia, México en Abril 25-26, 2001 se

llevó a cabo la conferencia sobre La Integración de las Fuentes de Energía

renovable al Sector Agropecuario Mexicano, Reflexiones sobre el Proyecto Piloto

de FIRCO con el Equipo Sandia, 1994-2000. Entre 1994 y el 2000, funcionó en

México un programa piloto del FIRCO (agencia de la antigua SAGAR) para el

aprovechamiento de sistemas fotovoltaicos en el bombeo de agua para abrevar

ganado en ranchos alejados de la red de electricidad. En ese periodo se instalaron

más de 200 sistemas en 13 estados mexicanos. Dichos proyectos cumplieron tres

metas:

Desarrollar en los productores la conciencia de esta tecnología y fomentar

su interés en la misma

Fomentar el desarrollo de compañías locales para suplir equipos y servicios

de calidad


Dotar a FIRCO de las herramientas para formar un equipo de ingenieros y

técnicos que contaran con el conocimiento y la experiencia necesaria para

implementar con éxito futuros proyectos de esta índole

El éxito de FIRCO se hizo patente al encargarle el gobierno mexicano la

implementación de un programa completo a nivel nacional, evidenciándose su

éxito aún más con la obtención de recursos para cumplirlo.

El esfuerzo de FIRCO permitió comprobar que son dignas de consideración como

inversión las tecnologías de energías renovables, pudiéndose integrar bien al

sector agropecuario mexicano.

Hipótesis

Hipótesis General (Hg).- El uso de energías alternas como la solar, es la fuente de

energía más común, con mayor potencial y mayor rentabilidad para usos

comerciales, industriales y agrícolas.

Hipótesis de Trabajo (Hi).- Es factible un proyecto de inversión para sustituir la

energía eléctrica convencional por energía solar para el bombeo de agua en el

sector agrícola y disminuir los costos de producción.

Hipótesis Nula (Ho).- No es factible un proyecto de inversión para sustituir la


sector agrícola y disminuir los costos de producción.

Hipótesis Alterna (Ha).- Es factible un proyecto de inversión para sustituir la


sector agrícola y disminuir los costos de producción solamente en periodos de

sequía.


Metodología

El proyecto de investigación será desarrollado de la siguiente manera:

Naturaleza de la investigación:

o Exploratoria.- Se descubrirá la forma en que opera el sector agrícola

desde la óptica de los costos de producción.

o Descriptiva.- Se mencionarán y describirán las variables que inciden

en los costos de producción.

Enfoque de la investigación:

o Cuantitativo.- Se analizará la información obtenida de cuestionarios

y se explorará la relación entre las variables para presentar los

resultados.

Universo de la investigación

o Serán aquellos propietarios de parcelas para cultivo de maíz y trigo,

que cuenten con pozo de agua propio y estén registrados ante el

COTAS o la CNA.

Tamaño de la muestra.-

o Se trabajará con una muestra representativa que podría ser

alrededor de 60 propietarios de parcelas de cultivo.

Unidades de observación.- El elemento típico del cuál se obtendrá la

información sobre cada una de las variables enunciadas será:

o El propietario de una parcela de cultivo que cuente con pozo de

agua.


Variables y unidades.- Las características de los elementos típicos de

estudio son:

o Variable = Los costos de producción por concepto de energía

eléctrica para el bombeo de agua se medirá:

En miles de pesos por consumo de energía eléctrica ($ / kwh)

En miles de pesos por demanda de energía eléctrica ($ / kw)

o Variable = Los costos de producción por concepto de innovación

tecnológica para bombeo solar:

En miles de pesos correspondientes a la inversión

o Variable = Otros costos de producción por hectárea.

Análisis, procesamiento y presentación de la información.- Los datos

recabados se procesarán empleando las técnicas y herramientas

estadísticas y modelos de regresión adecuadas.

Conclusiones

Al efectuar el análisis de los datos obtenidos se espera corroborar las hipótesis

propuestas así como la elaboración de una o más propuestas viables

tecnológica y financieramente. Asimismo se espera concientizar a los

agricultores de la viabilidad de proyectos tecnológicos ecológicos que le

brindarán ventajas competitivas en su quehacer diario.


Bibliografía

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3 Especialidad de postgrado en hidrociencias, IRENAT (alsantosolpos.colpos.mx)4 Especialidad de postgrado en Economía, ISEI. Colegio de postgraduados 56230, Montecillo, Estado deMéxico


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Castillo Valdez Manuel Roberto, Egurrola Molina Julio, Márquez Landabaso

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Reflexiones sobre el Proyecto Piloto de FIRCO con el equipo Sandia, 1994-

2000. 6ª Simposio de Ferti-Irrigación Morelia, México, Abril 25-26, 2001

CONCYTEG Guanajuato. Diagnóstico Preliminar de la Situación Energética

del estado de Guanajuato 1998. Sumario Ejecutivo. Guanajuato,

Guanajuato

C:\Users\Alfredo\AppData\Local\Temp\40101_1B49AEF.doc

0

2do. CONGRESO INTERNACIONAL DEANÁLISIS ORGANIZACIONAL


Mazatlán, México. 25,26 y 27 de noviembre, 2004

Mesa 4. Tecnología, Humanismo y Organización

Ponencia:“Tecnología y organizaciones: consideraciones acerca de una propuestateórica de la innovación”

Por:Javier Jasso Villazul,Profesor titular, Facultad de Contaduría y Administración, UNAM, México

[email protected]: 5622-8465, 04455-13883760

ResumenEl objetivo de esta ponencia es reflexionar acerca de la importancia deentender el fenómeno tecnológico en las organizaciones, destacando doselementos: a) la empresa y b) el proceso en el que se realiza la innovaciónLa principal conclusión es que ambos aspectos son fundamentales paraentender el proceso de innovación en las organizaciones.


1

IntroducciónEn los últimos años términos asociados con la tecnología y la innovación y

otros muy vinculados a éstos, como el conocimiento, el capital humano o el

capital intelectual, forman parte de la discusión y análisis por diversas

disciplinas como la economía, la antropología, ingeniería, sociología, física,

química y por supuesto la administración1.

En el escenario global actual, y de apertura económica, uno de los

elementos que define crecientemente la competitividad (productividad y el

crecimiento económico), es la capacidad de mejorar la calidad del capital

humano y de los factores de la producción. Esto incluye la creación de nuevos

conocimientos e ideas que se aplican al proceso, el producto y a las

personas, lo que implica la manera de hacer y trabajar en forma más eficiente.

En este actuar el cambio es el elemento fundamental para entender

dichos fenómenos. Ese cambio ocurre en diversos espacios, territorios,

tiempos o actores, es decir, la diversidad es otro de los rasgos del mundo

actual.

La innovación es cambio y la tecnología es el reflejo del cambio en el

sentido de creación. La innovación y la tecnología son acciones del hombre

para adaptar la naturaleza y modificarla a partir de la creación de nuevas

formas de vida que se reflejan en productos, procesos, o sistemas que día a

día se cambian o mejoran.

1 Cada disciplina ha construido su marco teórico y métodos de investigación que puedenser en muchos casos complementarios o similares. En nuestro caso, en la administraciónse propone un marco de análisis basado en la teoría moderna de la innovación quepresentamos en este capítulo.


2

Competir se convierte en el escenario que marca los ritmos y acciones de

las empresas. En este actuar la innovación se convierte en la ventaja que

marca la diferencia entre crecer o morir.

I. Tecnología e Innovación: los conceptos medulares de la teoríamoderna de la innovaciónEn la teoría moderna de la innovación dos rasgos marcan la distancia

respecto a la teoría convencional o neoclásica.

a) cómo se define y caracteriza a la empresa

b) cómo se define y caracteriza a la tecnología.

Respecto al primero la empresa es un conjunto de recursos y capacidades,

lo que posibilita que pueda aprender y acumular conocimiento. Está

conformada por individuos que toman decisiones no siempre de forma

racional. La organización es jerárquica y las relaciones entre empleados y

dueño se da por medio de contratos (formales o informales). Este concepto

de empresa reconoce que la empresa no es una “caja negra”, es decir, que

lo que se decide en la empresa es lo mejor porque conoce y evalúa la

mejor opción, por lo que la empresa es racional y posee perfecta

información acerca de las tecnologías y los mercados. Es decir, se le

considera como un actor con información limitada, irracional, que asume

estrategias y conductas diferenciadas, de acuerdo con las condiciones que

intuye, de acuerdo con el aprendizaje y los aciertos y errores que ha

cometido a lo largo de su vida.


3

Respecto a la tecnología en la teoría moderna se considera como un

proceso de naturaleza diversa, que ocurre de forma cíclica o circunstancial

y no en forma lineal, como se argumenta con más detalle en este capítulo.

La tecnología es un recurso que adquiere cuerpo no sólo en el capital

físico, sino también en las habilidades humanas y en las instituciones y

estructuras sociales. La tecnología es un conjunto de capacidades

dinámicas utilizadas para absorber, adaptar y avanzar los conocimientos y

habilidades productivas existentes.

La tecnología es un conjunto de conocimientos acerca de técnicas que

pueden abarcar tanto el conocimiento en sí como la materialización tangible

de ese conocimiento en un proceso productivo, en un sistema operativo o

en la maquinaria y el equipo físico de producción. Esta definición incluye la

“tecnología incorporada” en un sistema operativo físico o intangible, así como

la “tecnología no incorporada” como el conocimiento y las técnicas, (Freeman,

1974).

El concepto de “tecnología” incluye a las máquinas y técnicas, la

organización, el Conocimiento y finalmente los producto y servicios.

La innovación tecnológica abarca los avances en el conocimiento y en

la introducción y difusión de productos y procesos nuevos o mejorados en la

economía. Constante introducción de cambios o mejoras en productos y en

procesos o de modificaciones profundas en las técnicas de producción o,

más aún, en la creación de nuevas ramas económicas. La innovación

tecnológica es la transformación de una idea, ya sea en un producto nuevo


4

o ya sea mejorado que se introduce en el mercado (innovación de

producto), ya sea en un proceso operacional que se adopte en la industria y

en el comercio (innovación de proceso).

La innovación es la búsqueda y el descubrimiento, experimentación,

desarrollo, imitación y adopción de nuevos productos, nuevos procesos

productivos y/o de nuevos sistemas o estándares de organización y es

también un proceso como se señala enseguida .

II. Hacia una teoría de la innovación tecnológica

Partiendo de las definiciones sobre tecnología e innovación tecnológica,

enseguida marcamos los rasgos más relevantes de la denominada “teoría

moderna de la innovación”. En esta teoría la naturaleza del proceso de

innovación tecnológica es fundamental para entender la dinámica y

explicación del fenómeno de la innovación a diferencia de las teorías

denominadas “neoclásicas o convencionales” en donde no es necesario

explicar las causas del fenómeno tecnológico porque éste simplemente

ocurre. Además, al ser un fenómeno dominado por la literatura surgida y

entendida desde la realidad de los países desarrollados (PD), se considera

que los conocimientos tecnológicos están accesibles a cualquiera, o que por

la simple compra de la tecnología se adquiere y asimila el conocimiento

asociado con la tecnología adquirida (Jasso, 1999).

En la teoría moderna de la innovación se considera que el fenómeno

tecnológico es más complejo que la simple identificación o asociación de


5

equipos y máquinas, esto es que existe la posibilidad de que se generen

procesos de asimilación, adaptación y aprendizaje de la tecnología

transferida, que implica necesariamente que la tecnología es un factor

endógeno al sistema productivo.

Arrow (1962) planteó por primera vez esta idea de que el cambio

tecnológico debía ser concebido como un fenómeno endógeno al sistema

económico, esto es, como algo que dependía del funcionamiento global del

aparato productivo. El modo de organización del proceso productivo implicó

un cambio sustancial en las preguntas centrales del análisis económico y el

cambio tecnológico.

Los análisis subsecuentes fueron reforzando la idea de que el proceso

de transferencia de tecnología involucra algo considerablemente más

complejo que la importación de bienes de capital y el desarrollo de las

capacidades técnicas para operar una planta específica.

Estos análisis puntualizan otros aspectos como la “adecuación” o no de

la tecnología transferida a las características de dotación de recursos de la

economía receptora, el contenido del paquete tecnológico y el precio pagado

por el mismo y en la disparidad en el “poder de negociación” de

compradores y vendedores2.

Empieza a construirse así en los años setenta una teoría endógena del

cambio tecnológico, creada por una corriente de académicos y diseñadores

2 Para mayor detalle véase Vaitsos (1974) y Stewart (1978).


6

de política de tradición no neoclásica que en general, tienen como punto de

partida el escenario tecnológico de los PD3 y que otros autores como Katz

(1989), Pérez (1992), Lall (1990), Cimoli et. al. (2000), Dutrenit (2000),

Figuereido (2002) y Casas et. al. (2001) entre otros, han retomado acorde

con la realidad de los PED, y en la que consideran que la innovación se crea

en un ambiente dentro y fuera de los actores e instituciones que crean la

innovación, es decir, que la innovación se crea a partir de mecanismos y

circunstancias que ocurren en este ambiente de innovación. La

consideración de redes y SI sugiere que las relaciones son más complejas, y

por lo tanto, tiene que abandonarse el supuesto de que la tecnología es un

bien libre y público.

En el caso de los PED, la adquisición de tecnologías extranjeras implica

un esfuerzo de aprendizaje y de adaptaciones que resultan en innovaciones

tecnológicas. La empresa “aprende” a hacer mejor sus tareas a medida que

aumenta el número de veces que las lleva a cabo. Este aprendizaje

mediante la práctica induce a considerar a la empresa como si se tratara de

una entidad que además de producir un cierto bien o un servicio,

simultáneamente crea nuevos conocimientos tecnológicos acerca de cómo

producir mejor dicho bien o servicio (Katz, 1989).

En síntesis, la innovación tecnológica es un proceso de naturaleza diversa

con características de especificidad, incertidumbre, acumulable, factible de

3 Algunos de ellos han sido señalados antes en la nota de pié 2.


7

aprenderse y apropiarse, la naturaleza tácita del conocimiento que cambia y

sigue una trayectoria en el tiempo

Estas características sugieren una diversidad de mecanismos y

condiciones para innovar y por lo tanto, define posibilidades de utilizar y

aplicar conocimientos en empresas, instituciones o en cualquier organismo

social, y depende en gran medida de las oportunidades que el entorno

tecnológico impone, como se señala enseguida.

En síntesis la naturaleza del proceso de innovación aduce a

características relacionadas con cómo en qué forma se presenta el proceso

de innovación como se verá en el siguiente apartado.

III. Redes, vinculación y colaboración: los medios de accesotecnológicoUno de los rasgos de la dinámica innovadora y competitiva está cada vez

más identificada con nuevas formas más colaborativas, a partir de las

cuales se crean las innovaciones tecnológicas. La vinculación, redes,

cadenas o clusters, conforma la nueva forma de innovar y por lo tanto de

competir.

En estas redes, a nivel nacional denominada Sistema Nacional de

Innovación (SIN), la empresa es uno entre tantos actores que participan en

la innovación, sólo que es el más importante, dado que es la encargada de

llevar, probar, modificar, crear, mejorar, los productos, procesos o sistemas

que utiliza el mercado. Durante el proceso se crean círculos virtuosos, a

partir de los cuales los participantes en el SNI acumulan conocimientos y


8

habilidades, en forma de experiencia y creación de capacidades propias

(véase figura 2).

Las organizaciones y empresas como el actor más importante querealiza la innovaciónLa empresa es el agente más activo e importante que realiza la innovación.

Por lo tanto, es considerada como un importante mecanismo de producción

y difusión de innovaciones.

La empresa es un organismo económico específico de una sociedad

industrial que realiza diversas actividades científicas y tecnológicas. Dentro

de la empresa interactúan hombres con diversos conocimientos técnicos,

experiencias o demás talentos requeridos por la tecnología industrial y la

planificación modernas. Dichas redes incluyen gran número de personas y

una gran variedad de talentos en los diferentes niveles de la estructura

jerárquica y organizacional que abarcan desde la dirección de la moderna

empresa industrial hasta los obreros y empleados de los niveles menores.

Este mecanismo opera en el nivel administrativo y forma parte de la

estructura de la organización, mientras que las personas se convierten en

piezas de una maquinaria con cierto grado de homogeneidad internacional.

Así puede haber un intercambio de recursos administrativos o

especializados (investigadores) en un espacio global.

A pesar de que gran parte de la investigación es financiada por el

Estado, las pautas de investigación, por lo general, se derivan de las

empresas. En esta medida, se puede pensar que la empresa se convierte


9

en un laboratorio, lo que lleva a cuestionar la exclusividad del laboratorio y

de la universidad como recinto de producción científica.

La presencia de las empresas varía dependiendo del país de que se

trate. Por ejemplo, en algunos países, sobre todo desarrollados, la

presencia del sector privado es muy relevante.

Las instituciones incluidas las empresas conforman el entorno de la

innovación en un país (SIN). Por lo tanto las formas como se vincules y

colaboren creará las condiciones o no para que el país pueda innovar. Esto

es, si se crean las condiciones regulatorias (reglas del juego), para que las

empresas apuesten por invertir en tecnología (IyD) y que los centros

públicos que crean conocimientos se vinculen con las empresas para que

impulsen la innovación (véase figura 2). En México el sector empresarial

tiene una baja participación en gastos de IyD (poco menos de una tercera

parte del PIB), lo que refleja las estrategias cautas en relación con la

inversión en IyD. En contraste, los países líderes (muchos de la OCDE)

reflejan una estrategias agresivas y de apuesta por la IyD ya que son los

actores más importantes que impulsan y llevan a cabo la IyD. Es decir, se

refleja la importancia que el sector privado le da a la innovación y la actitud

y visión que tienen para realizar esfuerzos para innovar, como es la

inversión en ciencia y tecnología. Por su propia naturaleza, la empresa es el

actor central que impulsa y crea las innovaciones, aunque hay que

considerar que la facilidad o dificultad para realizarlas están por un lado los

mecanismos reguladores e impulsores: el mercado y el aparato institucional


10

nacional o SNI, en el que particpan las empresas, instituciones públicas y

privadas, universidades, centros de investigación e institutos de educación,

Asociaciones y cámaras Organizaciones financieras, empresas de

consultoría, instituciones de promoción y control gubernamental.

Figura 2El Sistema Nacional de Innovación y el Proceso de Innovación

Fuente: Elaboración propia con base en Jasso (2004)

IV Las organizaciones y las condiciones para generar tecnología einnovacionesLa administración de la tecnología debe considerar los elementos y

condiciones a partir de las cuales se crean las innovaciones tecnológicas.

Las empresas como demandantes y creadoras de conocimientos enfrentan

una fuerte presión competitiva y una creciente incertidumbre que está

Nivel macro: institucional y regulatorioRedes extrainstitucionales

Nivel micro(empresa):

Redesintraorganizacionales

Característicassociopolíticasdel país

Tendenciaseconómicas

Regulacionesnacionales einternacionales

Capacidadescientíficas ytecnológicas

Factores aleatorios

Proveedores Clientes

Competidores

Ritmo y forma del proceso de innovación:Aprendizaje, apropiación, oportunidad y tipo de naturaleza del conocimiento

Nivel Messo (sector y/o región):redes extrainstitucionales y

organizacionales


11

replanteando las estrategias y prácticas productivas, organizacionales y de

gestión que han caracterizado su desempeño. En este nuevo escenario la

adquisición y creación de capacidades tecnológicas se convierte en un factor

clave para la búsqueda de soluciones, nuevas tecnologías, acercar su

producción a demandas específicas del mercado y nuevas formas de

vinculación con los sectores productivos y sociales.

Los esfuerzos y estrategias para generar capacidades tecnológicas

incluyen la creación de centros tecnológicos, y de laboratorios al interior de las

empresas, de infraestructura tecnológica. Estas estrategias son la respuesta

para adaptarse a la lógica productiva actual, en la que las innovaciones

organizacionales desempeñan una nueva modalidad competitiva.

Las condiciones o elementos abarcan la importancia del aprendizaje, la

naturaleza del conocimiento, la apropiabilidad y finalmente las

oportunidades para innovar (véase figura 3). Estos elementos y condiciones

conforman el marco analítico a partir del cual una empresa puede definir

sus acciones o estrategias y orientar así su administración de la tecnología.

El aprendizaje en las empresas y las instituciones

El proceso de capacidades tecnológicas es acumulativo en su naturaleza y

efectos, y es a menudo cualitativo. Abarca usualmente el conocimiento y la

experiencia, y es generado por fuentes formales (entrenamiento y

capacitación en el puesto de trabajo) e informales (imitación y copia). Ambas

incluyen las actividades de investigación y desarrollo, innovación, cambios


12

tecnológicos increméntales y las habilidades acumuladas gradualmente

durante el desarrollo de las actividades de producción.

El aprendizaje y el tipo de actividades que generan la acumulación

tecnológica son importantes para mejorar el posicionamiento competitivo de

largo plazo ya que la tecnología es un recurso que abarca el capital físico, las

habilidades humanas y las instituciones y estructuras sociales y por lo tanto

incluye las capacidades utilizadas para absorber, adaptar y mejorar los

conocimientos y habilidades productivas existentes.

La acumulación de capacidades productivas (bienes de capital,

capacitación laboral, conocimientos, métodos y sistemas organizacionales),

no necesariamente crea capacidades tecnológicas, es decir, de

conocimiento y experiencias dirigidas a incrementar la habilidad para

generar innovaciones tecnológicas de la planta productiva en México. Las

empresas que poseen un alto conocimiento tecnológico son renuentes a

perder sus ventajas competitivas, por lo que prefieren la inversión extranjera

directa al licenciamiento cuando acuden a otros países. Esta preferencia

explica porqué la acumulación de capacidades productivas en los países en

desarrollo ha experimentado una más limitada y desigual acumulación de

capacidades tecnológicas que en épocas históricas más tempranas.

Los grandes adelantos suceden de dos maneras centrales: de la

investigación formal y el trabajo independiente de desarrollo (es decir “aislado”

y “resguardado” de la producción regular de bienes y servicios) y del

aprendizaje vinculado, en que los individuos aprenden por experiencia propia


13

y que, como regla, pueden evaluar lo aprendido y refinar su práctica gracias a

sus propias deducciones (David y Foray, 2002).

Figura 3El Proceso de Generación de Tecnologías e Innovaciones Tecnológicas

Apropiación (Adquisición y Resguardodel Conocimiento:

Licencias, Patentes, marcas Contratos Integración vertical Inversión Extranjera Directa Alianzas, redes, vinculaciones Copia, imitación (benchmarking)

Aprendizaje (Acumulación deConocimiento):

Experiencia (ensayo y error) Entrenamiento, capacitación Investigación y desarrollo Aprendizaje al hacer, usar o

interactuar Aprendizaje productivo, técnico y

organizacional

Naturaleza delConocimiento:

Tácito-Codificado Propio - Externo Simple-Complejo Específico-Genérico

Condiciones de Oportunidad

Surgimiento de nuevos paradigmastecnológicos

Investigación propia (IyD, laboratorios, etc.) Difusión de viejas tecnologías Nuevos mercados o clientes Esfuerzos propios Redes o vinculaciones internas y/o externas

Fuente: elaboración propia

La nueva forma de producción del conocimiento se orienta a la solución de

problemas y por lo tanto los conocimientos se crean preponderantemente a

partir de la aplicación de otros conocimientos y de la experiencia.

CapacidadesTecnológicas


14

También es heterogéneo e implica una diversidad de participantes y

esquemas organizacionales, ya que se constituye por grupos de investigación

menos institucionalizados y mediante la conformación de redes que se

disuelven cuando se resuelve un problema; y, es más responsable

socialmente, pues se genera por la preocupación pública sobre problemas

que afectan a la población, lo que implica un trabajo más reflexivo (Gibbons

et. al., 1994; y Casas et. al., 2001).

Apropiabilidad: adquisición y resguardo del conocimiento

La capacidad tecnológica depende en gran medida de los mecanismos de

apropiación y de acumulación de conocimiento. Esto incluye la capacidad

para aprender y de las formas y acceso al conocimiento tecnológico, es decir,

del origen y facilidad para adquirir ese conocimiento.

La apropiación puede ser propia o externa a la empresa a través de medios

formales protección, básicamente patentes, y por medios informales tales

como la integración vertical (véase figura 3).

Adicionalmente la posesión de activos complementarios esenciales –

como son las redes de distribución- puede desempeñar un papel crucial para

efectos de fortalecer la apropiabilidad, es decir, la capacidad para apropiarse

de los beneficios que producen conocimientos tecnológicos (véase figura 3).

La acumulación de capacidades redunda en la creación de

conocimientos. Sin embargo, no siempre esta acumulación se presenta

automáticamente, ya que depende de mecanismos de selección económicos


15

(demanda de mercado y rentabilidad esperada) e institucionales (estrategia

productiva de la empresa, disponibilidad de recursos, capacidad gerencial y

clima laboral).

En este proceso, las empresas pueden o no acumular, mantener o

potencializar las capacidades tecnológicas generadas, por lo que los

“innovadores” tienden a aparecer en situaciones inesperadas. La orientación

exportadora incide en la obtención de tecnología, básicamente vía

asociaciones con inversión extranjera en alianzas. Esta ventaja de propiedad

genera importantes mejoras y adaptaciones tecnológicas. La profundidad de

este proceso parece estar más limitado cuando se trata de empresas de

propiedad extranjera.

El origen del capital muestra el grado de apropiabilidad del conocimiento.

Al adquirir una tecnología foránea, la empresa receptora puede ser capaz de

adaptarla y mejorarla a las condiciones locales, desarrollar las capacidades

tecnológicas y finalmente generar sus propias innovaciones. Los resultados

de acumulación de capacidades tecnológicas a partir de adoptar tecnologías

foráneas son variables4. Cuando existen relaciones de propiedad, es decir,

cuando la tecnología proviene de la inversión extranjera por la alianza o la

empresa matriz o filial, se posibilita el acceso a información, asistencia

4 Existe un considerable número de estudios empíricos que explora los recursosrequeridos para adquirir, utilizar y mejorar la tecnología en la producción industrial, asícomo los procesos involucrados en la acumulación de dichos recursos. Entre otros delos ya señalados antes véanse, Lall, (1992) y Hobday, (1995).


16

técnica, y cooperación del socio extranjero en las asesorías y apoyo

tecnológico5.

En el caso de las alianzas, la tecnología proviene principalmente del

socio extranjero, pero existe una mayor diversificación de las fuentes de

tecnología. La tecnología en este caso puede provenir de contratos de

licenciamiento y de algunos desarrollos propios.

En las empresas de propiedad extranjera, la tecnología proviene de la

casa matriz o de filiales del conglomerado transnacional. Existe un margen

más limitado para el aprendizaje y acumulación de capacidades tecnológicas,

que en los otros dos grupos de empresas (nacionales y alianzas). Las

adaptaciones tecnológicas se realizan normalmente con una asesoría

estrecha de la empresa extranjera. En estos casos, el aprendizaje está más

relacionado con un proceso de cambio técnico.

En los mercados e industrias donde las tecnologías están estandarizadas

(maduras)6 las posibilidades de crear capacidades y aprendizaje son más

simples debido a que la difusión tecnológica es mayor, y es más complejo y

difícil el conocimiento en los mercados innovadores, debido a que se

encuentra internalizado en las empresas que realizan la invención o

5 Las asesorías y el apoyo tecnológico abarca nuevas especificaciones, utilización de nuevosmateriales, la implantación de nuevos procesos y sugerencias en modificaciones oimplantación de innovaciones organizacionales.

6 En este sentido véase Jasso (2004b) en donde se presenta una reflexión acerca de cómomedir la madurez y la innovación, a partir de consideraciones relacionadas con las trayectoriasque siguen las tecnologías y cómo éstas se reflejan en aspectos de producción, exportacionesy patentes.


17

innovación o bien está protegido en diversas regulaciones. Esta propuesta es

válida a nivel de países o grupos corporativos.

En el caso de los países en desarrollo estas capacidades se adquieren y

crean en general, a partir de la adquisición de tecnologías extranjeras. Estas

capacidades han permitido a las empresas llevar a cabo adaptaciones y

mejoras en tecnologías de producto y de proceso, que han repercutido en sus

resultados competitivos.

Naturaleza del Conocimiento

La naturaleza del conocimiento abarca los aspectos o características a partir

de la cual se crea, difunde o copia dicho conocimiento. Esto incluye

características relacionadas con el tipo o formas como se presentan dichas

características. Estos es que el conocimiento puede tener una naturaleza

diversa dependiendo de los enfoques o condiciones en la que se analice, es

decir puede ser tácito o codificado, complejo o simple, ser formal o informal o

específico o genérico.

El conocimiento en cualquier campo permite a quien lo posee tener la

capacidad de actuar intelectual o físicamente. De esta forma, el conocimiento

es esencialmente una cuestión de capacidad cognitiva (David y Foray, 2002).

La investigación formal es el pilar de la producción de conocimientos en

muchos sectores, ya que ofrece la posibilidad de realizar experimentos que de

otra manera no serían factibles. Es decir, que la investigación puede ayudar a


18

impulsar la innovación en la medida en que se pretende encontrar y explicar

fenómenos, o bien crear nuevos o mejores productos, procesos o sistemas.

El conocimiento puede codificarse de manera tan articulada y clara que se

puede expresar en un lenguaje específico y registrar en un medio particular.

La codificación implica la exteriorización de la memoria (David y Foray, 2002).

Con el surgimiento de la codificación el problema de la memoria deja de

dominar la vida intelectual. Así, se producen programas de aprendizaje que

sustituyen de manera parcial a la persona que posee un conocimiento y que

lo enseña, o bien, que la empresa receptora debe desarrollar algún tipo de

aprendizaje y capacitación, (Nelson y Winter, 1982, Dosi et. al., 1988 y David

y Foray, 2002).

El componente tácito del conocimiento se relaciona con las competencias

idiosincrásicas avanzadas de la empresa, en tanto que la parte codificable del

conocimiento deriva de avances en varias disciplinas científicas. Esto

caracteriza a una industria como basada o no en la ciencia (Gonsen y Jasso,

2000).

La codificación consiste en transcribir el conocimiento en

representaciones simbólicas de tal manera que puedan almacenarse en un

medio específico. Esto genera nuevas potencialidades cognitivas que

seguirán siendo incalculables.

Dada la especificidad y naturaleza acumulativa y en parte tácita del

conocimiento y su rápida difusión en lugares y por nuevos actores, los

componentes más importantes de la acumulación tecnológica se realizan en


19

nuevos lugares y por nuevos actores y no sólo por las empresas. Así se

involucran los usuarios (clientes), proveedores e incluso competidores como

fuente de innovación7 y “gente no especializada”, que se ocupa en la

producción de conocimiento científico en campos como la salud o el ambiente

(David y Foray, 2002).

Oportunidades y Fuentes de Acceso al Conocimiento

La fuente de acceso al conocimiento o a la tecnología, posibilita el poder

acumular o crear capacidades tecnológicas. Una de las fuentes de acceso es

la capacidad para aprender. Abarca usualmente conocimiento y experiencia, y

es generado por un rango de fuentes formales (patentes, marcas, contratos

de transferencia, etc.) e informales, que incluyen las actividades de

investigación y desarrollo, innovación, cambios tecnológicos increméntales y

las habilidades gradualmente acumuladas en el desarrollo de las actividades

de producción.

En los mercados oligopólicos el acceso al conocimiento tecnológico está

muy restringido por lo que las oportunidades son pocas o nulas. Las

empresas que realizan mayores esfuerzos para acceder o crear nuevos

conocimientos tecnológicos. Por lo general, también crean capacidades

tecnológicas. En contraposición, los incentivos para crear capacidades

tecnológicas serán menores si el conocimiento está disponible o difundido, a

menos que las empresas establezcan como estrategia tecnológica el de crear

7 Para mayor detalle véase Von Hippel, (1998) y Lundvall, (1992).


20

nuevas y mejores capacidades tecnológicas. El acceso al conocimiento

depende del tipo de relación que establece una empresa que no lo tiene, con

otra (vínculos de propiedad) que sí, y en menor medida en contratos de

transferencia.

La oferta y la demanda son factores que impulsan la creación y

acumulación de capacidades tecnológicas e innovaciones. En muchos casos

los vínculos usuario – proveedor generan círculos virtuosos en donde el

aprendizaje es interactivo. La orientación de los usuarios o demandantes de

productos orientados hacia el mercado externo ha incidido en que las

empresas nacionales tiendan a conformarse de acuerdo con un patrón de

competitividad internacional y por lo tanto a conformar capacidades

tecnológicas suficientes para poder sobrevivir8.

Por ejemplo, en muchas ocasiones, los grupos nacionales mexicanos

como Modelo, Cemex, Vitro, Hylsa y Girsa, han recibido respaldo tecnológico

de los grupos extranjeros para alcanzar los requerimientos de calidad y costo

impulsados por los líderes internacionales y han logrado competir en los

mercados internacionales.

Las fuentes informales abarcan hechos circunstanciales o intercambios

personales en los que la confianza se convierte en el factor que explica el

éxito en el intercambio y acumulación de conocimientos.

8 En este nuevo patrón, se han efectuado cambios radicales en las prácticas tecnológicas yorganizativas como los sistemas de calidad total y de entrega de los insumos (justo atiempo), sobre todo en las empresas de autopartes.


21

Así el nivel y características de las oportunidades tecnológicas dependen

tanto de la investigación realizada por universidades, otras instituciones

públicas de investigación y empresas de alta tecnología, como de las que

efectúan los departamentos de I&D de las propias empresas (Gonsen y

Jasso, 2000).

Por otro lado, las oportunidades para crear capacidades tecnológicas

también están relacionadas con el acceso a los insumos y conocimientos

vinculados al producto o proceso y con el tipo del mercado (abierto o

protegido) al que están orientadas las empresas (mercado doméstico o

externo)9.

Las oportunidades para innovar son menores en los productos

innovadores que en los maduros o “commodities” debido al poco acceso al

conocimiento relacionado con el producto y el proceso.

V. Recapitulación y Conclusiones

La tecnología y la innovación son dos rasgos que inciden en el rumbo y

sobrevivencia de las empresas. Por lo tanto conocer acerca de la

naturaleza del proceso de innovación tecnológica es muy importante para

entender la dinámica de la empresa en la que está su dinámica competitiva.

9 También está el origen del capital (nacional, alianza estratégica o Joint venture, empresaextranjera o transnacional), y su pertenencia o independencia respecto de conglomerados ogrupos corporativos, como lo señalamos antes.


22

En los últimos años se ha impulsado la necesidad de crear, mantener o

potencializar viejas o nuevas capacidades, a fin de atender las necesidades

del mercado y, por consiguiente, nuevas formas para mejorar los productos,

procesos y técnicas productivas y organizacionales.

Las formas competitivas por países, industrias y regiones muestran que

la colaboración entre los diversos actores (público, privado y otros) son

determinantes para permanecer en los mercados a partir de crear

innovaciones conjuntas.

La empresa es el actor más importante que crea o impulsa los inventos

y conocimientos básicos o científicos surgidos en las universidades y los

centros de investigación.

Considerar a la empresa como una caja negra o como una unidad que

compite aisladamente, es insuficiente ya que gran parte de su

competitividad radica no sólo en sus habilidades y capacidades internas,

sino en la cantidad y calidad de las vinculaciones que mantiene con su

entorno, dado el sistema de innovación en que está inserta.

La necesidad de innovar lleva a muchas empresas y otros actores a

colaborar más, creándose un aprendizaje conjunto. En esta dinámica, han

sido muy importantes las redes entre empresas, instituciones, países,

sectores y regiones, que implican un comportamiento sistémico de la

innovación.

Estas redes de cooperación y competencia han sido estimuladas por las

políticas públicas de muchos países líderes para facilitar la regulación de


23

los mercados y, por consiguiente, los mecanismos mediante los cuales se

crean y difunden las innovaciones.

Esta colaboración tiene una fuerte base en la innovación tecnológica.

En este sentido, la definición de esquemas de análisis más reales de

este fenómeno es importante para contribuir al diseño y evaluación de

políticas públicas efectivas, más allá de consideraciones reduccionistas que

consideran la innovación como una mercancía dada y siempre accesible a

cualquier comprador.

El entorno crea un espacio en el que se genera la innovación y en el

que intervienen en forma de redes diversos actores (SIN) entre los cuales

uno de los más relevantes es la empresa.

Entender acerca de la administración de la tecnología y la innovación

implica entender el proceso en el que se crea o difunde la innovación. Esto

es, que la naturaleza del proceso de innovación abarca condiciones

relacionadas con el tipo de conocimiento, si se trata de esfuerzos que se

han acumulado, que implica y posible aprender y que ocurre en un marco

de incertidumbre.

Una efectiva administración de la tecnología debiera reconocer la

naturaleza del proceso de la innovación. Así, se puede entender que las

empresas participan en procesos de transferencia diversos (propios y ajenos),

lo que evidencia la posibilidad de acumular en diferente medida y con

diferentes resultados, conocimientos y experiencia.


24

Con ello, en la medida en que las empresas realicen esfuerzos propios,

podrán acumular más y mejores conocimientos que les sirvan para innovar

ya que la incorporación de nuevas tecnologías no necesariamente implica la

acumulación automática de capacidades tecnológicas.

Estos aspectos son fundamentales para definir estrategias de

administración de la tecnología por la empresa para que sean más reales y

acordes con el fenómeno de la innovación tecnológica.

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Economic Studies, no. 29, pp. 155-173.Bartlett y Ghoshal, 1991.Casas, R., De Gortari, R., Luna, M., Santos, M. y Tirado, R., (2001), La Formación de

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1

Autor: Dr. Miguel Arturo Morales Zamorano 2

Universidad de SonoraMesa: Tecnología, humanismo y organización

ABSTRACT.- This paper show the efforts to prove a organizational strategy topromotion, connection and manage of technological innovations based on thecreative human potential.

Starting from 2002 the efforts begin for the design of this organizationalstrategy, which has been centered in a virtual organization, that is to say, in thehandling of a interactive page web that allows to any inventor or creator of potentialinnovations to be assisted in order to carry out tasks of management of thescientific and technological innovation.

The effort for pilotear this organizational strategy of creating an InnovationManagement Agency, began starting from the results that it threw the author's PhdThesis, in which a pattern of success was deduced starting from the analysis ofcases in the international plane; then, it was made an explanatory theoreticalmodel and a strategy that it is the one that has been trying to prove.

A wallet of services was designed, as well as the strategy to continuethrough "innovation packages" that are explained later on. Diverse and differentoperation mechanisms have been attempted by virtue of budgetary limitations andgiven their autonomous nature, however, some have prospered, others are inpractice and others in roads of summing up; this report presents those efforts toprove hypothetically that it is feasible to operate an Agency of that nature.

RESUMEN.- Se trata de mostrar los esfuerzos por probar una fórmulaorganizacional virtual para la promoción, enlace y gestión de innovacionestecnológicas basadas en el potencial humano creativo.

A partir de 2002 se inician los esfuerzos por el diseño de esta estrategiaorganizativa, la cual ha estado centrada en una organización virtual, esto es, en elmanejo de una página web interactiva que permita a cualquier inventor o ideadorde potenciales innovaciones ser atendido a fin de llevar a cabo tareas de gestiónde la innovación científica y tecnológica.

El esfuerzo por pilotear esta fórmula organizativa de crear una Agencia deGestión, se inició a partir de los resultados que arrojó la tesis de doctorado delautor 3, en la cual se dedujo un patrón de éxito a partir del análisis de casos en elplano internacional; así, se confeccionó un modelo teórico explicativo y unaestrategia que es la que se ha estado tratando de probar.

1 .- Ponencia presentada para su arbitraje y publicación en Memorias del 2do. Congreso Internacional deAnálisis Organizacional; Mazatlán, Sinaloa, México, 25-27 de noviembre de 20042 .- Profesor Investigador MTC Titular “C”, Universidad de Sonora, Departamento de Sociología yAdministración Pública; E-mail: [email protected]; Tel: 2155483; Fax: 2592176; P.W.:http://www.internet.uson.mx/webpers/morales/3 .- Morales Z. Miguel A., (2002), Gestión de la innovación científica y tecnológica en la región Sonora –Arizona; realidades y potencial de trabajo conjunto, tesis doctoral, IPN, México, 254 p.

“ Innovación tecnológica: prueba piloto de unaAgencia de Gestión centrada en el potencialhumano creativo; reporte de investigación”

Se diseñó una cartera de servicios, así como la estrategia a seguir a travésde “paquetes de innovación” que se explican más adelante. Se han intentadodiversos mecanismos de operación diferentes en virtud de limitacionespresupuestarias y dada su naturaleza autónoma, sin embargo, algunos hanprosperado, otros están en práctica y otros en vías de concretar; este reportepresenta esos esfuerzos por probar hipotéticamente que es factible operar unaAgencia de esa naturaleza.

DESARROLLO

1.- ELEMENTOS CONCEPTUALES

Una Agencia de Gestión de Innovaciones (AGI) científico tecnológicas la

hemos definido como un organismo institucional que opera procesos estratégicos

de rescate, promoción, enlace y apoyo de ideas potencialmente convertibles en

innovaciones, donde “innovación” es el producto, proceso o servicio que con

carácter novedoso u original, ha sido introducido en la dinámica cotidiana de las

organizaciones.

Así, esa AGI opera estratégicamente a través de “paquetes de innovación”,

los cuales, a diferencia de los “paquetes tecnológicos” 4 , consisten en un equipo

humano integrado por el propio inventor o ideador, un empresario que aporta

capital de riesgo, un gestor, investigadores y representantes de una determinada

entidad gubernamental, todos ellos integrados desde la exposición de la idea,

hasta su introducción a la dinámica cotidiana de las organizaciones.

4 .- Conjunto de técnicas interdisciplinadas, coherentes y sistematizadas que permiten ofrecer cierta garantíade funcionamiento efectivo, eficaz y/o eficiente y conveniente en su aplicación a usuarios, poseedores olicenciatarios en su explotación, pero que aún no se ha introducido a la economía como para adquirir elcarácter de innovación tecnológica. SÁBATO Y MACKENZIE (1988) lo conciben como unidad de análisis parael estudio de la tecnología, donde la especificidad de su diseño le permite una participación plural y suficientecomo para incorporar todos los inputs que podrían intervenir en el cambio tecnológico, no contando para ellola originalidad sino la conveniencia económica. Kessler, Eric H.; Chakrabarti, Alok K. , (1996), en Innovationspeed: a conceptual model of context, antecedents, and outcomes, explican que las innovaciones sonsusceptibles de acelerarse, y plantean un modelo conceptual de velocidad de la innovación que consiste entres distintos componentes interrelacionados: 1.- La necesidad de la velocidad, incluyendo macro factoresambientales de las empresas que influencian el apropiamiento de un rápido desarrollo; 2.- Los antecedentesde velocidad incluyendo micro factores relativos a las orientaciones estratégicas de la empresa y capacidadesorganizacionales que pueden facilitar o retardar el ritmo del desarrollo; y 3.- Los resultados de la velocidad,incluyendo implicaciones competitivas relativas a acelerar el desarrollo de un producto.

2.- OBJETIVO

El objetivo de la investigación se dirigió a Demostrar que en la práctica es

posible operar inicialmente una Agencia de Gestión de Innovaciones (AGI) como

una opción organizacional más humana en el estímulo al desarrollo económico y

social de una determinada región, por medio de los pasos iniciales previos de

constitución de una Asociación Civil y de una Página Web, todo ello mediante la

metodología RINCYT (“innovación científica y tecnológica regional”, que incluye

investigación documental, investigación acción, piloteo, observación participante,

prospectiva y planeación estratégica) para tratar de incidir en la generación

germinal de innovaciones regionales autónomas y sistemáticas.

3.- METODOLOGÍA

La metodología a seguir en este trabajo de investigación ha consistido en lo

siguiente: se han determinado tres aspectos preliminares: 1.- Los límites, 2.-

Efectos y 3.- Un proceso demostrativo.

Los LÍMITES se refieren a que el esfuerzo se reducirá solamente a la

posible participación sistemática de actores (investigadores, creadores,

empresarios, servidores públicos entre otros) como “paquete de

innovación” 5 , no de instituciones, de manera voluntaria y ordenada de

5 .- Al referirnos a “Paquete de innovación” invitamos a no confundirlo con grupo(s) de investigación, ya queun paquete de innovación es integrado por proyecto y no por línea(s) de investigación, es temporal y no sóloparticipan en él investigadores sino también ideadores (que pueden no ser investigadores), empleadosoperarios y/o gerentes de empresas, potenciales usuarios como representantes de organizaciones sociales,políticas, gubernamentales o académicas, posibles participantes financiadores, así como investigadores dediversas disciplinas, instituciónes y de ambos estados fronterizos regionalizables, que estudianconjuntamente la validez aplicativa de alguna idea, sea como posible innovación científica o tecnológica.

Introducirlo “al mercado” nos da certidumbre de que los resultados del trabajo anterior, para serconsiderados innovaciones, habrían de ser introducidos a la dinámica cotidiana de las organizaciones, no soloal ambiente empresarial, sino gubernamental, político, académico y social.

acuerdo al protocolo básico del sistema a desarrollar propio para el

Estado (Región) de Sonora.

Los EFECTOS se refieren a que el trabajo de investigación habrá de

concluir en el límite de tres años, se demuestre o no, que con al menos

un “paquete de innovación” introducido “al mercado” es posible operar

de acuerdo a esquemas una AGIR.

El PROCESO demostrativo ha estado siendo llevado a cabo en tres fases:

1.- “Gestión de recursos, diseño de instrumentos y promoción”,

2.- “Vinculación, aprobación del sistema y operación.”, y

3.- “Evaluación de la participación individual y anclaje (o retroalimentación

para la participación institucional).”

4.- MARCO TEÓRICO

A pesar de que se trata de la confección original, realizada por el autor, de un

sistema de gestión de la innovación explicado a partir de un modelo que se ajusta

a los cánones teóricos de dos especialistas promotores de la teoría en boga aún

en estos días: la Teoría de la Triple Hélice 6 , se extrajeron ideas y elementos

necesarios para crear una fórmula ad hoc para ser operada en el contexto cultura

en el cual se espera probar.

Se trata de una de las aportaciones más recientes en torno a la forma de

articular y transferir el conocimiento científico y tecnológico entre los diversos

actores sociales, la cual plantea en su tesis que “...la universidad puede jugar un

6 .- La aportación inicial de dicha teoría se publicó en: Etzkowitz, H. y Leydesdorff l., (1997), a Triple Helix ofuniversity – Industry – Government relations, in Etzkowitz, H. y Leydesdorf F. Eds., “Universities and theGlobal Knowledge Economy, Printer Publishing, London, pp. 155 – 163; poco después, más recientemente,se publicó Leydesdorf, Loet y Etzkowitz, Henry, (2000), The dinamics of innovation: from national systems and‘Mode 2’ to a Triple Helix of university - Industry - Government relations.” en Research Policy, Vol. 29, No. 2,febrero, U.S.A.

intenso rol innovador cada vez más creciente en las sociedades basadas en el

conocimiento.” 7; esquematizando la evolución de la relación entre la universidad,

la industria y el gobierno de la manera siguiente:

POSICIONES DE PARTICIPACIÓN EN LA “HÉLICE TRIPLE”

1.-Modelo estatista totalitario 2.- Modelo “laissez – Faire”

3.- ModeloTriple hélice de relacionesFUENTE: Leydesdorf, Loet y Etzkowitz, Henry, (2000), p. 111

En estos esquemas de configuraciones de la triple hélice, se aprecia la

cada vez más decreciente influencia del gobierno en tanto elemento dominante,

pasando a constituirse en elemento interactuante, más limitado pero más crucial

en términos regulatorios y facilitadores de los roles de las otras dos partes,

orientándolas hacia un alto nivel de integración con incentivos institucionales y

empresariales, individuales (no sólo institucionales), de tal forma que en una

convergencia espontánea, sea posible que ellos mismos diseñen su propio

sistema explícito de regulación de la acción.

En esta teoría se advierte que “...muchos países y regiones están

actualmente tratando de lograr alguna forma de triple hélice.” 8. Presenta la crítica

7 .- Leydesdorf, Loet y Etzkowitz, Henry, (2000), The dinamics of innovation: from national systems and ‘Mode2’ to a Triple Helix of university - Industry - Government relations.” en Research Policy, Vol. 29, No. 2, febrero,U.S.A., p. 1098 .- Ibidem p. 112

Estado

Industria

Universidad

Estado

Universidad Industria

Estado Industria

Universidad

central que Viale se encarga de aportar 9 en el sentido de su acción

neocorporativa, donde los gobiernos siguen regulando instituciones, cuando las

iniciativas de socialización del conocimiento no nacen de ellas, sino de cada uno

de los agentes y que no necesariamente están en su interior.

Riccardo Viale y Beatrice Ghiglione, definen al modelo de la Triple hélice

como una herramienta de análisis espiral de la innovación que atiende

sociedades de conocimiento múltiple y recíproco 10.

Esas sociedades en el marco de lo que podríamos denominar una

economía de conocimiento a escala regional, podrían ser las “organizaciones

híbridas” a que hace referencia el planteamiento original, de tal forma que actúen

desde el centro pero atendiendo intereses prácticos tripartitas. Sin embargo, la

concepción de triple hélice evolucionada (de Viale), se orienta a inhibir el rol

regulatorio del gobierno y a estimular las iniciativas individuales (no sólo

institucionales sino en términos de investigadores y empresarios como agentes),

de tal forma que en una convergencia espontánea, sea posible que ellos mismos

diseñen su propio sistema explícito de regulación de la acción.

5.- EL PATRON, MODELO, CARACTERIZACIÓN Y CARTERA DE SERVICIOS

Se ha optado por operar ese rescate, promoción, constitución del paquete

de innovación y operación de manera virtual, a través de una página web, porque

es una de las características del patrón de éxito deducido y confeccionado, el cual,

presenta además, el cuadro siguiente:

9.- Viale, Riccardo y Beatrice Ghiglione, (2000), The triple helix model: a tool for the study of EuropeanRegional socio economic system, Fondazione Rosselli, Page Web:http://www.jrc.es/:ptsreport/vol29/english/reg1E296.htm10 .- Viale, Riccardo y Beatrice Ghiglione, (2000), The triple helix model... op cit.

Esa Agencia tendría entonces las características siguientes:

1.- Autónoma.- De tal forma que no dependa de la voluntad política de los agentesni influyan en ella para pretender orientarla a sus particulares intereses y preferencias 11.

2.- Democrática.- Donde el Director sea electo por un padrón de agentes conderechos vigentes (investigadores, directivos de instituciones, políticos, empresarios,

11 .- Joseph Hodara (1999), en resultados de una de sus investigaciones sobre el sistema chileno deinnovación, sugiere algunas ideas para perfeccionarlo, entre las que cabe aquí destacar que podría, para superfeccionamiento, ser coordinado desde una institución autónoma (pública y privada).

PATRÓN PARA UN EXITOSO DESARROLLO REGIONAL BASADO EN LA GESTIÓNDE LA INNOVACIÓN

Existencia y operación de un sistema de gestión a nivel micro regional enlazado a políticasnacionales e internacionales, a intereses industriales, gubernamentales y de investigadores einventores.

Amplio subsidio a la demanda en el caso de potenciales ideas de innovación tecnológica por medio de“premios”, que por etapas de apoyo, superen si es necesario los límites de convenciones.

Condicionamiento del apoyo a la investigación a que sea concebida en el marco de “paquetes deinnovación”.

Formación y operación de redes virtuales de participantes (inventores, empresarios, investigadores,organismos de gobierno, etc.) en el eje de una agencia regional de gestión y de paquetes deinnovación específicos.

Participación de la base social en términos de inventores, desde la promoción sistemática ypermanente para su estimulación desde la educación básica, hasta los obreros, directivos,propietarios, trabajadores y empleados en empresas industriales, comerciales y de servicios.

Existencia de asociaciones de gestores especializados en apoyo a el logro de Derechos de PropiedadIntelectual.

Aunque la innovación científica no requiere de financiamientos tan significativos como latecnológica, se continúa fomentando en la lógica de innovar cultura, lenguaje, perspectivas,explicaciones, interpretaciones.

Financiamiento adecuado por medio de participantes potenciales beneficiarios (integrantes delpaquete de innovación) en un contexto de servicios de apoyo favorable.

Participación de poderes Ejecutivo y Legislativo de gobiernos con iniciativas jurídicas pertinentes,con sólo cierta vigilancia y consejería de los Ejecutivos Estatales, con derecho a voz pero no a votoen los consejos directivos.

Diseño y observación de indicadores de gestión de la innovación El trabajo de gestión parte de las comunidades para las comunidades Operación con financiamientos globales co-existencia de consejos y una unidad gestora. Una actitud receptiva a la persona, aclarar conceptualmente expectativas, y a través de reuniones

tácticas de intercambio constante, acordar tiempos y ajustes de concordia en metas y objetivos,pero generando “redes coherentes” de relaciones entre participantes con una unidad de gestión.

Aprovechamiento de las opciones virtuales de gestión, medición de ideas, incubación virtual deproyectos y hasta consultoría y apoyo a inventores, desarrolladores y operación de paquetes deinnovación.

Configuración de un fideicomiso global que conceda un mayor margen de autonomía técnicofinanciera a la agencia de gestión de la innovación.

Integración de un cluster de instancias innovadoras. Formalización de sub sistemas de comunicación e información, de control de gestión y participación.

etc.), con evidentes compromisos y trabajo demostrado en la operación de la Agencia deacuerdo a estatutos.

3.- Fideicomitida.- Operando, entre otros ingresos, a través de donadoresfideicomitentes interesados o altruistas y gestionando estas participaciones por medio deun patronato.

4.- Autosuficiente.- Generando uno o varios proyectos iniciales de inversióninnovadora, acelerados y aprovechados por la misma agencia, así como a través deporcentajes de participación por cada proyecto apoyado y aportado por las organizacionesparticipantes.

5.- Global.- En términos de iniciar con apoyos de la UNESCO12, u otro organismode apoyo financiero internacional y de llevar los proyectos a la “frontera del conocimiento”,operando bases propias similares a los Citation Index, Abrtracts Reviews, o Proceedings oMeetings y Current Contens, entre otras.

6.- Académica.- Fundamentándose en proyectos regionales de investigaciónconjunta y en posgrados especiales que lleven al impulso del desarrollo regionalsustentado en la innovación.

7.- Regional.- Priorizando innovaciones de impacto socioeconómico regional, conla intervención de agentes y/o instituciones de toda la región.

8.- Innovadora.- Organizándose en grupos de gestión propios, así comopromoviendo y organizando sistemática, constante y permanentemente para suaceleración, otros paquetes de innovación y tecnológicos transferibles a la economía o ala sociedad en forma de innovaciones, llegando a operar un esquema funcional virtual.

9.- Gestora.- Gestionando la participación interinstitucional, empresarial y pública,así como interdisciplinaria de especialistas, en paquetes de investigación de alto impacto,gestionando el trabajo conjunto regional, financiamiento y en general, el desarrollo de laregión a través de líderes formados y organizados hasta el nivel de comunidades.

10.- Sistémica.- Operando en base a un sistema de colaboración regional, intra,inter y extrasectorialmente, así como interestatal y globalmente, aplicando siempre a susproyectos un enfoque de sistemas.

11.- Institucional.- Buscando siempre su trascendencia, sistematicidad ypermanencia necesaria y requerida por los actores, al grado de integrar y operar plural yespecializadamente, políticas públicas e indicadores en ciencia y tecnología regional.

Además, operaría la cartera de servicios siguiente:

Promoción y estímulo de la creatividad empresarial, académica, gubernamental y

social a través de pláticas, cursos, foros, congresos y/o programas de posgrado;

Organización de eventos formativos y de actualización de líderes y gestores de la

innovación;

12 .- Estos apoyos potenciales de la UNESCO, se explican en virtud de la Declaración de Brasilia en 1985,auspiciada por esta organización, a través de la cual se compromete a apoyar la gestión y realización deproyectos regionales de investigación conjunta en el marco internacional. Asimismo, los apoyos aOrganizaciones No Gubernamentales (ONG’s) de carácter democrático y de interés social también estánsiendo fuertemente apoyadas por esta instancia, aunque podría acudirse, entre otras opciones de apoyofinanciero inicial, a las Fundaciones Hewlett o Ford, que han apoyado proyectos similares como al mismoConsorcio para la Colaboración de la Educación Superior en América del Norte (CONAHEC, por sus siglas eninglés)

Evaluación de ideas que presenten particulares, empresas, gobiernos o académicos y

estudiantes para valorar su potencial innovador 13;

Enlaces necesarios a nivel de la región, con investigadores, instituciones, grupos de

investigación, gobiernos, empresas, etcétera, a fin de que de proceder, sea posible

acelerar el proyecto;

Gestión de financiamientos con fuentes predeterminadas de acuerdo al perfil de cada

proyecto;

Invitación a participantes por proyecto: Inversionistas con capital de riesgo (“Venture

Capital”), PyMES (“Tachno-Starters”) asociables, otras instituciones o investigadores

de la región o del mundo;

Búsquedas al costo del “estado de la técnica” a fin de mostrar a interesados la

viabilidad de registro de patente;

Trámite de registros de patente;

Conexión entre investigadores y recursos de infraestructura para el desarrollo de

proyectos de investigación básica y tecnológica, así como su posible estudio y

asociación con investigadores de otras disciplinas e instituciones;

Servicio de información actualizada permanente sobre proyectos de innovación en

proceso y terminados, así como de proyectos de investigación e investigadores por

institución, grupos y líneas de investigación a nivel regional y mundial;

Servicio de la Incubator Without Walls “connect” a fin de incubar empresas de base

tecnológica;

Estudios mercadológicos por proyecto.

6.- ELEMENTOS DE PRUEBA EMPÍRICA

A fin de proceder a poner a prueba esa AGI, se diseñó originalmente una

página web como la que se aprecia en el anexo No. 1, la cual presenta las

particularidades siguientes:

1. Se ha esperado que participen a través de ella diversos actores potenciales

como inventores, empresarios, investigadores, instituciones de investigación,

13 .- Acerca de esto, se podría hacer uso del Robot para evaluación de ideas de investigación y desarrollopara el éxito comercial de la Compañía Consultec Frost Inc., http://www.frost.com/mec/icch1ng4.html/

gobiernos (federal, estatales y municipales), así como organizaciones no

gubernamentales, a las cuales se les ha previsto y se les señalan ahí los

beneficios de su participación, cómo hacerlo y los formatos de “contratos

privados tipo” que les garantizarían confidencialidad, respeto a sus ideas y

porcentajes de beneficios a cada uno.

2. Se les espera presentar casos de éxito (para que se animen a participar),

beneficios adicionales, conceptos y modelo operativo, otras regiones

operando, proyectos en proceso, iniciativas presentadas, instituciones

asociadas, empresas en gestión e investigadores clasificados.

3. se ha previsto, a través de esa página, la participación de agentes de una

región integrada: de los Estados de Sonora, México y de Arizona, U.S.A., así

como un orden estatutario y objetivos de lo que sería el sistema o Agencia de

Gestión.

De esa forma, se registra el proyecto de prueba empírica como investigación

en la División de Ciencias Sociales de la Universidad de Sonora; se consigue la

asignación de dos becarios de ayudantía, estudiantes del 7mo. Semestre de

Administración Pública, y adicionalmente, una estudiante voluntaria de la

Licenciatura en Ciencias de la Comunicación del 5to. semestre 14.

Al diseñar la Página Web participan en diciembre de 2003 en la Primer Feria

de Creatividad y Vinculación Universitaria, ganando el Primer lugar en la categoría

de consultoría y Asesoría, sin embargo, no hubo algún financiamiento para

continuar estimulando sistemáticamente a dichos estudiantes, ni para arrancar el

proyecto subiendo la Página en línea.

Uno de ellos se anima a participar, con el mismo proyecto, y en la misma

intención, en el Foro Nacional Estudiantil “Espacio 2003” que patrocina TELEVISA,

14 .- Los estudiantes han sido: Lluvia Carolina Morales Reynaga, Israel Alvarado Nava y Christian AntonioLugo Rodríguez.

logrando sólo ser reconocido de manera especial como Estudiante Vanguardia y

una Beca de 50,000 pesos para estudiar inglés.

Durante el año de 2004 se logra registrar el proyecto en el Programa de

Financiamiento a Proyectos de investigación Internos de la UNISON, apoyándose

con $15,000 pesos, los cuales hemos aprovechado apenas para asistir a este

evento y presentar este reporte.

En este mismo año hemos ya iniciado y emprendido tres retos de especial

envergadura:

1.- Iniciamos con la integración de un “paquete de innovación” rescatando una

idea surgida de aulas del CBTYS 11: un sistema vía teléfono celular para controlar

aparatos domésticos y automóviles; sin embargo, a pesar de estudiar y encontrar

en la base de datos del IMPI que no había registros similares, la misma idea ya

estaba trabajándose en el Centro TxTex de la UNISON, optando por no generar

conflicto de propiedad y dejar su desarrollo en esa área.

2.- Con la esperanza de que el proyecto sea reconocido y financiado

institucionalmente, hemos diseñado una versión especial para participar en el 1er.

Premio Estatal de Innovación Gubernamental que organiza y promueve el

Gobierno del Estado de Sonora, esperando resultados para estas fechas, con lo

cual estimamos lograr efectos satisfactorios que permitan algo de apoyos, y

3.- Se optó de manera optativa por el trabajo de “piloteo” de manera rápida e

intensiva dirigiéndonos directamente a la Cámara Nacional de la Industria de la

Transformación (CANACINTRA) Hermosillo, de tal forma que el Director local

seleccionó a diversos industriales y turnó, por la vía del correo electrónico, el

material promocional siguiente:

DESEA SER INDUSTRIAL INNOVADOR?Y CON ELLO MULTIPLICAR SUS INGRESOS?

E-mail:[email protected];

Página Web:http://www.internet.uson.mx

/webpers/morales/Dr. Miguel A. Morales Z.

Sólo es posibleatender, por lo

pronto, a un máximode tres industrias de

manera “piloto”,PERMÍTANOS

SERVIRLE

Porqué?- Debemos probaren un corto plazoque es posible

apoyar a la industriaen Gestión de la

Innovación

TODO ELLO DE

MANERA

GRATUITA

Desde la Universidadde Sonora,

vinculándolo conservicios contable,administrativo y de

mercadeo

Ubicando fórmulasde encadenamiento ode construcción de“clusters” deproducción ycomerciales

Enlazando

consultoría enconvenienciasFISCALES

Interviniendo enactividades de

diseño, escalamientoo prototipaje

Canalizandoapropiadamente para

el encuentro confinanciamientos para

la exportación(en su caso)

Facilitándoles laubicación mundial demercados para lasinnovaciones que

surgieran

Orientándole sobreopciones

organizacionalesSpin off, OutsoursingFranquiciamiento, etc.

Asesorándoles enmateria de Propiedadindustrial o Registros

de Patentes

Apoyándoles coninvestigadores y

expertos en diversasdisciplinas

Mostrándoles losbeneficios mutuos

que podrían llegar arecibir

Sensibilizando ycapacitando encreatividad a su

personal gerencial yoperativo

Le servimos comoexpertos endescubrir el

potencial innovadorde su negocio

Sin embargo, aún a pesar de que no es ésta la fórmula que dicta el patrón

de éxito descrita inicialmente, la idea de explorar esta forma provisional de

operación (yendo directamente al empresariado en vez de que los diversos

actores acudan a la Agencia por la vía virtual), sólo se persigue con ello ir

construyendo enlaces o puentes con ese sector, independientemente de que

también los haya con otros actores e instituciones.

Otra estrategia que estamos trabajando para explorar su prueba empírica

es la siguiente: Hemos iniciado charlas con autoridades de la Escuela de Ciencias

de la Computación a fin de suscribir un Convenio con la Escuela de Administración

Pública y llevar a cabo más o menos lo siguiente:

1. Diseñar y operar, con estudiantes en servicio social y prácticas profesionales,

una página Web en cada uno de los 72 municipios del Estado de Sonora;

2. Se cuenta para ello con la disposición y recursos presupuestales del INAFED

(Instituto Nacional para el Federalismo y el Desarrollo Municipal), el cual

genera hospedaje gratuito para sitios Web de municipios mexicanos, cuenta

con espacio en disco en sus servidores de Internet basados en Linux que pone

al servicio de los Gobiernos Locales de manera Gratuita. Este programa

implica la realización de las gestiones necesarias para obtener el NIC del

municipio ante las instancias correspondientes (NIC México), generando el

hospedaje y permitiendo ampliar sus esquemas de contacto con la ciudadanía

y desarrollar espacios de gobierno electrónico.

Con ello se espera tener en cada P.W. de cada municipio de Sonora un

Link directo y destacado para operar la prueba empírica desde la base social

comunitaria, esto es, al diseñarles su página se aprovecharía para tener un lugar

notorio, del tal suerte que se incite a participar a estudiantes, amas de casa

empleados, obreros, y no sólo a empresarios en el rescate y promoción de ideas

potencialmente innovadoras.

CONCLUSIONES

La prueba empírica de una Agencia de Gestión de la Innovación no ha sido

tarea sencilla, sobre todo cuando aún no se conoce de sus impactos y beneficios y

por supuesto no se cree en ella; el insistir en demostrar sus beneficios en el

desarrollo organizacional, económico y sobre todo social, dado su enfoque mas

humano, implica una lucha que parece rebasar los límites culturales de la

sociedad sonorense en lo particular.

Sin embargo, las acciones que estamos emprendiendo y las que tenemos

en puerta perecen también promisorias; esperamos que finalmente este reto de

operar con éxito una organización virtual mas humana en virtud de su orientación

hacia la capacidad creativa de cualquier ciudadano, y no sólo en beneficio de

grandes industriales empresarios, sea considerada como una opción de estímulo

centrada en la innovación, dejando tal vez en un futuro, de financiar proyectos de

investigación que no respondan a intenciones explícitas de interesados por

innovar.

De hecho CONACYT ya ha orientado sus financiamientos, en los últimos

años a ello, lo cual se puede apreciar en el condicionamiento de proyectos a

demandas en términos de referencia de cada iniciativa de investigación que se le

presenta.

Con estos esfuerzos de demostrar empíricamente que ese modelo

organizacional funciona, se pueden entonces apreciar tres elementos que se

encuentran implícitos en esa experiencia:

1. Que las organizaciones tienden al aprovechamiento de tecnología de la

internet, dejando abierta la posibilidad sinérgica de participación de

múltiples actores y potenciales agentes;

2. Que esa vía pudiera conceder esa tendencia a humanizar sus clásicas

rigideces en tanto su perfil incluyente de actores que sólo muestren

iniciativa y afán de pasar de ser simples actores a agentes protagónicos,

y

3. Que el reto no es fácil; las inercias culturales que hay que romper, en el

sentido de que sólo alguien con poder de dominio (con capital) puede

ser el protagónico y manipulador, sigue siendo un “fantasma” que

dificulta la concreción de proyectos humanizantes.

BIBLIOGRAFÍA

ETZKOWITZ, H. y LEYDESDORFF l., (1997), a Triple Helix of university –

Industry – Government relations, in Etzkowitz, H. y Leydesdorf F. Eds.,

“Universities and the Global Knowledge Economy, Printer Publishing, London, pp.

155 – 163;

HODARA, Joseph, (1999), En torno al sistema chileno de innovación científica y

tecnológica. Apreciaciones críticas, notas de investigación, en Revista Estudios

Sociales de la Ciencia, Vol. 6, No. 13, del Instituto de Estudios Sociales de la

Ciencia y la Tecnología, Buenos Aires, pp. 97 – 119

KESSLER, Eric H. y CHAKRABARTI, Alok K. , (1996) Innovation speed: a

conceptual model of context, antecedents, and outcomes, en The Academy of

Management Review, oct., vol. 21, No. 4, Mississippi State, p.1143

LEYDESDORFF, Loet y ETZKOWITZ, Henry, (2000), The dinamics of innovation:

from national systems and ‘Mode 2’ to a Triple Helix of university - Industry -

Government relations.” en Research Policy, Vol. 29, No. 2, febrero, U.S.A.

MORALES Z. Miguel A., (2003), Gestión de la innovación científica y tecnológica

en la región Sonora – Arizona; realidades y potencial de trabajo conjunto, tesis

doctoral, IPN, México, 254 p.

SÁBATO, Jorge y MACKENZIE, Michael, (1988), La producción de tecnología,

autónoma o transnacional, Edit. Nueva Imagen – ILET, 2da. ed., México, 289 p.

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VIALE, Riccardo y Beatrice GHIGLIONE, (2000), The triple helix model: a tool for

the study of European Regional socio economic system, Fondazione Rosselli,

Page Web: http://www.jrc.es/:ptsreport/vol29/english/reg1E296.htm

ANEXO No. 1

EJEMPLO DE PÁGINA EN WEB OPERABLE A TRAVÉS DE LA AGENCIA

http://www.sitesc.net/redgestionarison/

INVESTIGADORES(adscritos o no a instituciones)

Ingresos adicionales por proyecto “exit” Elementos y ventajas para publicar Apoyos estudiantiles en servicio social Facilitación de trámites para apoyos Apoyo en posgrados, ingreso al SNI, etc. Desarrollo de habilidades creativas

Contrato privado

La forma deoperación de esta red

es a través de laAGENCIA DE

GESTORES DE LAINNOVACIÓN

REGIONALAsociación Civil

(AGIRAC)Regida por sus

Estatutos

INVENTORES(empleados, estudiantes, obreros, etc.)

Orientación y asesoría jurídica gratuita Ayuda en registro de Derechos de Autor Investigadores, técnicos y trámites de apoyo Infraestructura y equipo para estudios y

pruebas Capacitación empresarial e industrial Cursos gratuitos de creatividad

Contrato privado Guia para presentar la idea

INSTITUCIONES

(de investigación, educación y servicios) Incremento de ingresos propios Mejoría en indicadores de producción. Auto estima y prestigio del personal. Integración al sistema comunicativo.

Convenio

EMPRESAS(Industriales, Comerciales y de Servicios)

Incremento de ingresos por proyecto “exit” Cursos de creatividad a empleados Asesoría fiscal de apoyo Capacitación en competitividad, exportación

mercadotecnia, administración y ventas Estudios de mercado al costo por proyecto

Contrato privado

GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN, RED REGIONAL DE VINCULACIÓN“Colaborando por un futuro regional innovador”

OTRAS ORGANIZACIONES(Partidos, ONG’s, Sindicatos, etc.)

Diseños Organizacionales Innovaciones funcionales Introducción de estrategias novedosas

Contrato privado

GOBIERNOS(Federales, Estatales y Municipales)

Facilita el desarrollo económico Eleva el empleo y calidad de vida Genera competitividad humana Eleva la calidad de productos Mejora imagen y servicios

Convenio

English version Versión en Español

¿DESEA SABER MÁS?acerca de

Ideas exitosas !!! Beneficios adicionales Conceptos y modelo operativo Otras regiones operando Proyectos en proceso Iniciativas presentadas Instituciones asociadas Empresas en gestión Investigadores clasificados Organizaciones asociadas Gobiernos participando Metas Explicación financiera

Favor comunicarse a:

PROMOCIONES Desea ser socio fundador? Quiere recibir servicios gratuitos? Por tiempo limitado asociarse a la AGIR

A.C. es gratis!

[email protected]

Teléfonos: (0162) 155483Fax: (0162) 592176

Celular: 532789

OBJETIVOS: Estimular la

creatividad yorientarla de formaacelerada haciainnovaciones.

Articular esfuerzos deactores regionalesinteresados en torno ainiciativaspresentadas.

Gestionar apoyos defuentes diversas acada proyecto deinnovación.

Promover laintegración de“paquetes deinnovación” ycoordinar su efectivaoperación.

Asegurar lasatisfacción de cadaActor que hayasuscrito contrato oconvenio con laAgencia.

Incidir en el desarrollosocial, político yeconómico de laregión, concediéndolemayor capacidadcompetitiva global.

Fomentar iniciativas ycadenas deinnovación,generando economíasde conocimiento aescala.

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UNIVERSIDAD AUTÓNOMA METROPOLITANA … CIAO Hacia organizaciones mas... · Programa especial de extensión UV-UAMDOCTORADO EN ... se ha centrado a un enfoque administrativo y optimista