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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

María A. Casares Escobar

ISBN: 978-9942-28-702-1

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Dedico: A mi esposo quien con su paciencia y cariño me enrumba hacia el

crecimiento profesional y espiritual.

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PRESENTACIÓN

El direccionamiento y en sí la Planificación Estratégica, es un proceso sistemático que implementan planes alcanzables en un determinado periodo de tiempo, con un propósito

organizacional por cumplir.

La importancia o incidencia que tiene el direccionamiento en la planificac ión estratégica, implica que no solo es una herramienta gerencial, sino también actúa como eje de aplicación de nuevas Mega tendencias Administrativas.

Mediante experiencias empresariales y docencia personal, se ha procurado adaptar

aspectos teóricos llevados hacia la práctica en el aula de clase, a través de talleres grupales y trabajos autónomos con la finalidad de que el estudiante alcance un nivel de aplicación en el manejo de una de los elementos administrativos de importancia como es la

planificación.

El objetivo que se busca en la asignatura de Planificación Estratégica, es desarrollar las habilidades conceptuales, humanas y técnicas, que permita dar una concepción clara de

cómo aplicar la planificación estratégica para lograr el desarrollo organizacional en las empresas , utilizando las tres fases de formulación, implantación y evaluación.

Para enriquecer el entendimiento y desarrollo de Planificación Estratégica se ha desarrollado el siguiente texto que consta de cuatro unidades temáticas, que aportan bases

para el Direccionamiento Estratégico de las organizaciones y la toma de decisiones efectivas y eficientes, que requiere el conocimiento de la Administración (princip ios,

procesos, factores de gestión), valores éticos, los cuales serán de gran utilidad en la asignatura de Administración por Procesos, al asegurar la capacidad de analizar situaciones organizacionales.

La Administración direccionada como temática de estudio, en algunos casos se parte

del estudio desde sus orígenes e importancia en la aplicación del proceso administra t ivo en todo el entorno empresarial e institucional, debidamente orientado hacia la eficienc ia, eficacia, efectividad y productividad. El resultado enseñanza aprendizaje, se orienta hacia

Describir la ciencia social de la administración, principios, escuelas, teorías de gestión,

de manera que se interprete y actué con responsabilidad y efectividad en la toma de decisiones como parte de la gestión.

Conceptualizar el origen y accionar de las escuelas del pensamiento, aportes y elementos que lo conforman, distinguiendo y aplicando la normativa, tipo

departamentales, ventajas y desventajas que persiguen, Diagnosticar la problemática situacional y las herramientas de planificació n estratégica

a ser aplicada en la evaluación y controles administrativos y tomar las medidas correctivas en su accionar durante el proceso productivo y o servicios de calidad.

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INTRODUCCIÓN

La Planificación Estratégica, tiene como función, orientar a las empresas hacia las oportunidades económicas, atractivas para ellas y para la sociedad, adaptándose a sus

recursos, saber qué hacer y que ofrezcan un potencial atrayente de crecimiento y rentabilidad, para lo cual debe precisar la misión y visión de la empresa, definir objetivos,

elaborar estrategias en base a indicadores y velar por mantener una estructura racional en la cartera de productos y mercados.

Señor lector usted puede revisar el contenido del texto, y observar que en el desarrollo,

presenta herramientas directivas que apoyan al direccionamiento, diagnóstico y solución a problemáticas empresariales.

Otra de las técnicas de análisis que debe conocer, es la cuantitativa que permite lograr

un desarrollo organizacional sostenible en el tiempo, proporcionando las herramientas necesarias a los directivos para determinar las estrategias e indicadores, logrando así un KPI (indicadores que permiten medir el éxito de acciones tomadas) óptimo

posicionamiento de mercado, al facilitar la toma de decisiones.

La Asignatura ha de contribuir en la formación profesional al analizar y realizar proyectos de mejora continua, plan estratégico de desarrollo institucional PEDI y proyectos de factibilidad, con la aplicación de: diagnósticos situacionales, estrategias

ofensivas, defensivas, de reorientación y de supervivencia, indicadores estratégicos, matrices, entre otros.

El resultado que se requiere alcanzar en la asignatura se desarrolla por la fase filosófica, analítica y operativa

El presente texto contiene las siguientes unidades:

UNIDAD I PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

UNIDAD II ANALISIS ESTRATEGICO MATRICIAL UNIDAD III DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

UNIDAD IV HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS O GERENCIALES

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TABLA DE CONTENIDO

Pag.

Introducción

UNIDAD I

1.- Planificación Estratégica 9

1.1 Definición 9

1.2 Importancia 10 1.3 Proceso de la planificación estratégica 10

1.3.1 Diagnóstico estratégico 11 1.4 Identificación de los Actuales Objetivos y Estrategias 11 1.5 Análisis del Ambiente 11

1.5.1 Análisis Externo 12 1.5.2 Análisis Interno 13

1.6 Matriz PCI 13 1.6.1 Elaboración de la Matriz PCI 14 1.7 Diagnóstico Externo 15

1.7.1 Matriz POAM 15 1.7.2 Elaboración de la Matriz POAM 16

1.8 Toma de decisiones estratégicas 17 1.9 Identificación de alternativas estrategias 17 1.10 Evaluación Interna y Evaluación Externa 18

1.11 Selección de Alternativas Estratégicas 18 1.12 Implementación de la Estrategia 18

1.13 Diseño de una Estructura Organizacional 19 1.14 Diseño de Sistema de Control 19 1.15 Adecuación de la estrategia, la estructura y los controles 19

1.16 Manejo del Conflicto, políticos y el cambio 19 1.17 Evaluación de la Estrategia 20

1.18 Interrogantes del Control Estratégico 20 1.19 Las Cinco Ps de la Estratégica 20 1.20 La Dirección Estratégica 23

1.21 Estrategia Organizacional 23 1.22 Formulación y Puesta en práctica de la Estrategia 24

1.23 El Planeamiento Estratégico 24 1.24 Control y Evaluación 25

UNIDAD II

2 Análisis Estratégico Matricial 28

2.1 Matriz Perfil Competitivo MPC 30 2.2 Matriz de Evaluación de Factores Externas – EFE 32 2.3 Matriz de Evaluación de Factores Internos – EFI 35

2.4 Madriz de Boston Consulting Group – BCG 37 2.5 Matriz de Estrategias 46

2.5.1 Matriz de Estrategias PORTER 46 2.5.2 Análisis del Modelo de las Cinco Fuerzas de PORTER 48 2.6 Macro Ambiente 48

2.6.1 Factores que influyen en el Macro ambiente 49 2.7 Micro Ambiente 50

2.7.1 Factores que Influyen en el Modelo de Micro Ambiente 50 2.8 Matriz Estratégico FODA 50

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2.8.1 Análisis de Matriz Estratégica FODA 55

2.9 Método Isikawa 57

UNIDAD III 3 Direccionamiento Estratégico 59

3.1 Generalidades del Direccionamiento Estratégico 59

3.2 Definición del Direccionamiento Estratégico 59 3.3 Importancia del Direccionamiento Estratégico 59

3.4 Objetivos del direccionamiento estratégico 61 3.5.4 Elaboración de la declaración de la visión y la misión 61 3.5.5 Definición de valores Corporativos 62

3.5.6 Matriz axiológica 62 3.6 Objetivo Empresariales 65

3.7 Políticas y Estrategias Empresariales 65 3.8 Funciones y Limitaciones de la Estrategia 65

UNIDAD IV

4 Herramientas Administrativas o Gerenciales 67

4.1 Megatendencias Administrativas 67 4.2 Clasificación de las Megatendencias 67 4.2.1 Reingeniería 67

4.2.2 Endomarketing 68 4.2.3 Outsourcing 73

4.2.4 Downsizing 74 4.2.5 Outplacement 76 4.2.6 HoshinKanr (El HoshenKanri 76

4.2.8 Coaching 78 4.2.8 Outdoor training 80

4.2.9 Mentoring 82 4.2 Procesos Empresariales en mejoramiento Aplicado 84 4.3.1 Elementos de un proceso 85

4.3.2 Fases de los procesos 85 4.3.3 Tipos y clases de procesos empresariales 86

4.3.4 Mapas de Procesos 86 4.4.5 Flujo diagrama de un proceso 88 4.4.6 Reingeniería de Procesos 89

4.5 Productividad y competitividad empresarial 89 4.5.1 Herramientas para una Producción Eficiente 91

4.5.2 El justo a tiempo (Just in time JIT) 91 4.5.3 Benchmarking 93 4.5.4 Empowerment 95

4.5.5 Los 14 puntos de Deming (CT) 96 4.5.6 Calidad Total (CT) productiva 97

4.5.7 El mejoramiento Continuo (Kaysen) 99 4.5.8 Círculos de Calidad, Normas de Calidad ISO y Normas INEN 101 4.5.9 Servicio ecuatoriano de Normalización 110

Bibliografía 112

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TABLAS

Pag.

Cuadro N.-1 Matriz PCI de la capacidad gerencial 14 Cuadro N.-2 Categorías y variables 15

Cuadro N.-3 Muestra la matriz POAM 16 Cuadro N.-4 Categorías y variables 17 Cuadro N.-5 Factores determinantes de éxito 33

Cuadro N.-6 Matriz de evaluación de factores externos 34 Cuadro N.-7 Factores internos – ponderaciones y resultados 36

Cuadro N.-8 Matriz de Boston Consulting Group – BCG 38 Cuadro N.-9 Crecimiento de la industria o mercado 39 Cuadro N.-10 Tasa de crecimiento de la industria y/o del mercado 41

Cuadro N.-11 Tasa de crecimiento de la industria y/o mercado BCG 43 Cuadro N.-12 Estrategias típicas por segmentos de la matriz BCG 44

Cuadro N.-13 Factores que influye en el modelo de macro ambiente 49 Cuadro N.-14 Factores que influye en el modelo de micro ambiente 50 Cuadro N.-15 FODA 51

Cuadro N.-15.1 Modelo de Negociación 52 Cuadro N.-15.2 Matriz de Impacto – Ejemplificación FODA 53

Cuadro N.-16 Análisis de la Matriz Estratégica FODA 55 Cuadro N.-17 Método Ishikawa 58 Cuadro N.-18 Direccionamiento Estratégico, Importancia y Ventajas 60

Cuadro N.-19 Matriz de Axiológica.- principios y valores 62 Cuadro N.-20 Matriz de axiológica.- principios y valores – referentes 63

Cuadro N.-21 Demostración ejemplificada de los objetivos empresariales 64 Cuadro N.-22 Demostración ejemplificada -características objetivos.

Empresariales 65

Cuadro N.-23 Funciones y limitaciones de la Estrategia 66 Cuadro N.-24 Agrupación de mega tendencias 67

Cuadro N.-25 Outsourcing ventajas y desventajas empresariales 74 Cuadro N.-26 Resultante filosófico en la aplicación del hoshinkanr 78 Cuadro N.-27 Problemáticas y soluciones JIT 92

Cuadro N.-28 Descripción de los tipos de bemchmarkig 94 Cuadro N.-29 Criterios descriptivos de los 14 puntos de Deming 96

Cuadro N.-30 Descripción de los elementos que forman parte del Mejoramiento de la Calidad y Resolución de Problemas 98

Cuadro N.-31 Cambios que se han introducido Normas de Calidad ISO 107

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ILUSTRACIONES

Pag.

Figura N.- 1 Justificación de Ponderaciones 31 Figura N.- 2 Explicación del Caso por Unidades Estrategias de Negocio 40

Figura N.- 3 Cálculo del CM 42 Figura N.- 4 Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter 48

Figura N. -5 Diagrama Causa - efecto (Ishikawa) 58 Figura N.- 6 Ilustración del Mapa de Procesos Estratégico 87 Figura N.- 7 Simbología Flujo Diagrama de Procesos 88

Figura N.- 8 Características del Empowerment 95 Figura N.- 9 Mejoramiento de la Calidad y Resolución de Problemas 97

Figura N.-10 Mejoramiento Continuo (Kaysen) 100 Figura N.-11 Círculo de Calidad 101

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UNIDAD I

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Definición: Planeación estratégica es una herramienta que permite a las organizaciones

prepararse para enfrentar las situaciones que se presentan en el futuro, ayudando con ello a orientar sus esfuerzos hacia metas realistas de desempeño, por lo cual es necesario

conocer y aplicar los elementos que intervienen en el proceso de planeación Según el Autor Jairo Amaya Amaya, en el texto denominado Gerencia: Planificac ión

& Estratégica, la define como el proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una organización obtienen, procesan y analizan información pertinente interna y externa

con el fin de evaluar la situación presente de la empresa, así como su nivel de competitividad con el propósito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la institución hacia el futuro.

El Autor Chiavenato identifica a la planificación estratégica como una herramienta

mediante la cual se define una visión a largo plazo y las estrategias para alcanzar las basándose en las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades existentes…. es decir nos trazamos una “Gran Meta” y luego nos pautamos pequeñas metas a corto plazo que,

al cumplirlas, nos acerca un poco más a la “Gran Meta”.

Otro de los criterios a considerar en la planeación de la organización, constituye la planeación a largo plazo y concibe a la organización como un todo. En este tipo de

planeación los administradores detectan factores organizacionales a largo plazo, entre 3 a 5 años, permitiéndole alcanzar el éxito deseado.

Por consiguiente en planeación estratégica se sigue el principio del compromiso, por lo

que los administradores no deben incurrir en costos de planeación a menos que se anticipe un rendimiento razonable sobre la inversión. Integrada por las estrategias que se derivan

de la misión, la visión y los escenarios. Sus principales características son:

Está proyectada a varios años, con efectos y consecuencias previstos a varios años.

Ampara a la empresa como una totalidad, abarca todos los recursos y áreas de actividades y se preocupa por trazar los objetivos a nivel jerárquico en las

organizaciones.

Es definida por la cima de la organización y corresponde al plan mayor, al cual

están subordinados todos los demás.

Importancia

10

La importancia para los gerentes y las organizaciones ha aumentado en lo últimos años. Los gerentes encuentran que definiendo la misión de sus empresas en los términos

específicos les es más fácil imprimirles dirección y propósitos y como consecuencia, éstas funcionan mejor y responden mejor a los cambios ambientales.

La planeación estratégica nos ayuda a adquirir un concepto muy claro de nuestra

organización, lo cual se hace a su vez posible la formulación de planes y actividades que nos lleven hacía sus metas, además permite prepararse para hacer frentes a los rápidos cambios del ambiente en que opera la organización.

Cuando el ritmo de la vida era más lento, los gerentes podían establecer metas y planes

simplemente explotando de la experiencia pasada, pero hoy los hechos suceden con demasiada rapidez para que la empresa sea siempre una guía digna de confianza y los gerentes se ven en el caso de desarrollar nuevas estrategias apropiadas para los planes

únicos y las oportunidades del futuro. Después de la segunda guerra mundial varios acontecimientos importantes han aumentado la importancia de la planeación estratégica.

De la posguerra, surgen industrias completamente nuevas, esta aceleración hizo

necesario que las empresas buscarán activamente nuevas oportunidades en lugar de contentarse con reaccionar defensivamente ante la competencia.

La creciente complejidad del oficio gerencial: Hoy los gerentes tiene que hacer frente a factores externos tales como la inflación, aumento de los costos fijos,

traslado de la gente y de los mercados de las ciudades a los suburbios y las relaciones entre responsabilidad social y la práctica gerencial. Dentro de la

organización el crecimiento y diversidad del personal, de unidades operativas, del número de productos o amplitud de servicios. Solo mediante la planeación a largo plazo los gerentes pueden anticiparse a los problemas y oportunidades resultantes.

Proceso de la planificación estratégica. Antes de introducir un sistema de planeación en una organización tanto los altos

directivos como los demás directores deberían entender claramente lo que es y lo que no es la planeación estratégica. Además, deberían conocer los beneficios que les puede

aportar la planeación estratégica a ellos y a su empresa, y deben decidir en forma precisa lo que exigen de la misma. Sólo así la dirección está preparada para diseñar el proceso.

Un sistema de planeación puede intentar lograr varios de estos propósitos. Una compañía en un momento dado, puede necesitar lograr ciertas metas más que otras; por ejemplo, una empresa importante con una producción diversificada posiblemente considera la

coordinación de planes entre las divisiones particularmente urgentes. Para otra compañía, cuyos negocios no han sido buenos, puede que sea una meta urgente.

Diagnóstico estratégico

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En el Diagnóstico Estratégico se alimentan de todas las reflexiones que se hacen en

torno a las debilidades oportunidades, fortalezas y amenazas que surgen dentro y fuera de la unidad empresarial. Lograr identificar estos factores y prepararse para enfrentar y

minimizar los efectos negativos o utilizarlos para maximizar sus efectos, es la finalidad.

Identificación de los actuales objetivos y estrategia

Luego de definir la misión de la organización y traducida a objetivos concretos, los

administradores están listos para iniciar la siguiente etapa del proceso. Este es identificar los objetivos actuales de la organización y su estrategia. Algunas veces la misión y objetivos recién definidos se parecerán mucho a aquello en que se fundamenta la presente

estrategia. Pero otras veces el proceso de formulación de estrategias provoca un cambio sustancial en ellos, esto sucede principalmente cuando la organización no ha estado

logrando los objetivos clave o más importantes. Es posible que los objetivos y estrategia actuales estén bien definidos y se comuniquen

claramente a través de toda la organización. Esta óptima situación suele acompañarse de una previa planeación estratégica formal o una formulación informal, pero explícita, por

parte de un fuerte líder de la organización. Con demasiada frecuencia este paso revela que no hay una estrategia explícita; los administradores deben entonces deducir de sus acciones ordinarias lo que la alta dirección está tratando de lograr. Los administradores

de empresas pequeñas y organizaciones no lucrativas enfrentan a menudo esa situación, porque rara vez cuentan con planes estratégicos formales.

Para determinar la estrategia actual de su organización, muchos administradores se formulan preguntas como las siguientes:

¿Cuál es nuestro negocio y cuál debería ser la razón de su existencia?

¿Quiénes son nuestros clientes y quiénes deberían ser?

¿Hacia dónde nos dirigimos?

¿Cuáles son las principales ventajas competitivas que tenemos?

¿En qué áreas de competencia sobresalimos?

El diagnóstico estratégico se divide en dos grandes diagnósticos: el diagnostico interno y el diagnostico externo.

Análisis del ambiente

Luego de definir las metas de la organización, los objetivos y la estrategia actual

identificaremos que aspectos del ambiento ejercerán influencia para poder lograr nuestros objetivos.

La finalidad del análisis del ambiental consiste en descubrir las formas en que los cambios de los ambientes económicos, tecnológicos, sociocultural y político /legal de una

organización la afectarán indirectamente y las formas en que influirán en ella los competidores, proveedores, clientes, organismos gubernamentales y otros factores.

Asimismo, este análisis nos permite descubrirlas oportunidades disponibles para la organización y las amenazas que enfrentan. Michael Porter dice: "Todo planeamiento se resume en saber tus fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas." Esto quiere decir

12

que este es el nivel fundamental y decisivo en el proceso de la planeación estratégica de

una organización.

Ejemplo, un fabricante de estantes de acero advertirá quizá que el mercado habitual de su producto se ha contraído en una recesión. Sin embargo, un análisis cuidadoso mostrará que, aunque los clientes industriales adquieren menos estantes, los consumidores

seguramente compren más pues los estantes de acero cuestan menos que los de madera. En respuesta a tal situación, es posible que la compañía haga su línea de productos más

atractivos para el uso doméstico, y el deseo de superar la recesión. Clasificaremos este paso en dos tipos de análisis:

Análisis Externo

Análisis Interno

Análisis externo

Su objetivo consiste en identificar las oportunidades y amenazas estratégicas en el

ambiente operativo de la organización. Las amenazas y las oportunidades están, en gran medida, fuera del control de una organización cualquiera; de ahí el término "externas. “En esta etapa se deben examinar tres ambientes interrelacionados: el inmediato, o, de la

industria (donde opera la organización), el ambiente nacional y el macroambiente más amplio.

Analizar el ambiente inmediato involucra una evaluación de la estructura competitiva industria de la organización, que incluye la posición competitiva de la organizac ión

central y sus principales competidores, como también la etapa de desarrollo industr ia l. Debido a que en la actualidad los mercados son mundiales. Examinar este ambiente

también significa evaluar el impacto de la globalización en la competencia dentro de una industria. Estudiar el ambiente nacional requiere evaluar si el contexto nacional dentro del cual opera una compañía facilita el logro de una ventaja competitiva en el mercado

mundial. Esto implicaría analizar las tendencias y hechos económicos, sociales, culturales, demográficos, ambientales, políticos, jurídicos, gubernamenta les,

tecnológicos y competitivos que podrían beneficiar o perjudicar significativamente la organización en el futuro.

En Caso contrario, la compañía podría considerar el desplazamiento de una parte significativa de sus operaciones a países donde el contexto nacional facilite el logro de

una ventaja competitiva. Analizar el macro ambiente consiste en examinar factores internacionales, tecnológicos como la revolución de las computadoras, el aumento de competencia de las compañías extranjeras.

Un postulado básico de la administración estratégica es que las empresas deben

formular estrategias que les permitan aprovechar las oportunidades externas y evita o disminuir las repercusiones de las amenazas externas. Por consiguiente, para alcanzar el

éxito resulta esencial detectar, vigilar y evaluar las oportunidades y amenazas externas.

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Análisis interno

El análisis interno, permite fijar con exactitud las fortalezas y debilidades de la

organización. Tal análisis comprende la identificación de la cantidad y calidad de recursos disponibles para la organización. Son las actividades que puede controlarla organizac ión y que desempeña muy bien o muy mal, estas incluyen las actividades de la gerencia

general, mercadotecnia, finanzas y contabilidad, producción y operaciones, investigac ión y de desarrollo y sistema computarizado de información de un negocio.

Los factores internos se pueden determinar de varias maneras, entre ellas la medición del desempeño y realizar la comparación con periodos anteriores y promedios de la

industria.

Asimismo, se pueden llevar a cabo diversos tipos de encuestas a efecto de escudriñar factores internos, como serían el ánimo de los empleados, la eficiencia de la producción la eficacia de la publicidad y la lealtad de los clientes.

El proceso de identificar y evaluar las fuerzas y las debilidades de la organización en

las áreas funcionales de un negocio es una actividad vital de la administración estratégica. Las organizaciones luchan por seguir estrategias que aprovechen las fuerzas y fortalezcan las debilidades internas. En esta etapa se observa cómo las compañías logran una ventaja

competitiva, además se analiza el rol de las habilidades distintivas, los recursos y capacidades en la formación y sostenimiento de la ventaja competitiva de una firma.

El diagnóstico interno o análisis interno se orienta a precisar las Fortalezas y Debilidades de los cinco recursos fundamentales de la empresa: humanos, financieros,

tecnológicos, productivos y comerciales. Para lograr un análisis interno confiable se utiliza una herramienta llamada Perfil de Capacidad interna o matriz de PCI.

Matriz PCI

El perfil de capacidad interna (PCI) es un medio para evaluar las fortalezas y debilidades presentadas en la parte interna de la unidad empresarial en relación con las

oportunidades y amenazas que se presentan en el medio externo de la misma. Así se puede hacer un diagnóstico estratégico involucrando todos las categorías de capacidad que contiene la empresa sobre la que influyen los factores de una forma u otra.

Se trata de calificar en qué grado se encuentran las fortalezas y debilidades en cada uno de los recursos internos de la empresa dándole nivel de bajo medio o alto.

Para lograrlo se inicia por:

Elaborar un diagnóstico por cada área funcional en la estructura organizacional.

Hacer un diagnóstico cuando la empresa es muy grande y se lo realiza por

muestreo

Hacer participar a todos los integrantes del área o áreas a diagnosticar ( empresa

pequeña )

Utilizar el método de entrevista o encuesta.

Información recopilada elaborar la matriz de PCI.

14

Elaboración de la Matriz PCI: La matriz de PCI se elabora teniendo en cuenta los siguientes pasos:

Se elaboran cuatro columnas distribuyendo la primera para los elementos encontrados la segunda para las fortalezas, la tercera para las debilidades y la cuarta para el impacto.

Las columnas dos, tres y cuatro se han subdividido cada una en tres columnitas para la calificación de alto, medio y bajo.

En las filas se acomodan los elementos encontrados en el diagnóstico

Se procede a calificar los elementos encontrados dándoles la escala dependiendo

de si es fortaleza o debilidad

Se procede a valorar el impacto que genera en la empresa.

Se interpreta y analiza el resultado de la matriz.

Cuadro N.- 1 MATRIZ PCI DE LA CAPACIDAD GERENCIAL

Matriz PCI de la capacidad Gerencial

Factores

Capacidades

Fortalezas Debilidades Impacto

Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo

Imagen corporativa

Responsabilidad social X X

Uso de planes estratégicos X X

Evaluación y pronóstico del Medio

X X

Velocidad de respuesta a

condiciones cambiantes

Flexibilidad de la estructura

Organizacional X X

Comunicación y control

Gerencial X X

Orientación empresarial X X

Habilidad para traer y retener

personal creativo X X

Habilidad para responder a la

Tecnología cambiante X X

Habilidad para manejar la Inflación

X X

Sistemas de control X X

Sistemas de tomas de

Decisiones X X

Sistemas de coordianción X X

Evaluación de gestión X X

Elaborado: María Alexandra Casares .

Fuente: Amaya Amaya Jairo Gerencia: Planeación & Estrategia

El siguiente cuadro encontrado en la revista virtual Mexicana Reencuentro, puede ser

de su ayuda para ubicar las categorías y variables a analizar.

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Cuadro N.-2 CATEGORÍAS Y VARIABLES

POSIBLES CATEGORÍAS DE ANÁLISIS VARIABLES

Recursos humanos (algunos autores lo identifican como

el Factor Humano de la organización)

Tipo, cantidad, formación profesional, competencia

(entendida como el máximo nivel de especialidad requerido en la organización, institución o centro de

trabajo), experiencia, grado de motivación/actitudes,

nivel de satisfacción, sistema de remuneraciones y

compensaciones (evaluación y valoración del

desempeño), promoción, seguridad y estabilidad en el empleo, productividad, clima organizacional, nivel de

conflicto, sistema de capacitación y desarrollo,

comunicación, etc.

Recursos físicos/materiales

Cantidad y calidad del espacio, cantidad y calidad del

mobiliario, cantidad y calidad del equipo asignado, mantenimiento, seguridad, limpieza, etc.

Recursos financieros/presupuestales

Sistema contable-presupuestal, flexibilidad en el manejo

de recursos internos/externos, estructura de costos y

gastos, distribución del ingreso, fuentes de

financiamiento, etc.

Recursos tecnológicos/técnicos

Los propios de la naturaleza de la organización. En el

caso de una institución educativa pueden ser: tecnología

educativa, material de apoyo y modalidades educativas.

Proceso gerencial Proceso de toma de decisiones, sistema de planeación, sistema de evaluación y control, sistema de información,

grado de cumplimiento de metas, etc.

Procesos sustantivos (según la organización tendrán el nombre de los servicios que proporcionen, en el caso de

una institución educativa son los procesos académicos)

Las variables también dependen de la naturaleza de la

organización; para la misma institución educativa se

refiere a: necesidad que satisface, reputación e imagen, accesibilidad, calidad, investigación y publicaciones,

niveles académicos o modelo académico, satisfacción de

los usuarios-cli

Fuente: Revista virtual Mexicana Reencuentro Elaborado: María Alexandra Casares

Diagnóstico Externo El diagnóstico externo o análisis externo o auditoría externa se orienta a precisar las

oportunidades y amenazas que afectan las capacidades o recursos fundamentales externos con las que se puede apoyar la empresa para enfrentar competitivamente su medio. Esos

recursos o capacidades pueden ser: Tecnológicos, económicos, geográficos, productivos y comerciales. Para lograr un análisis externo confiable se utiliza una herramienta llamada Perfil de las oportunidades y amenazas en el medio o matriz POAM.

Matriz de POAM

La Matriz de Oportunidades – Amenazas (POAM) , se trata de calificar en qué grado se encuentran las oportunidades y amenazas en cada uno de los recursos externos de la

empresa dándole nivel de bajo medio o alto. Y analizando como pude impactar en ella misma. Para lograrlo se inicia por:

Elaborar un diagnóstico por cada recurso o capacidad que la empresa tiene en el medio

externo.

Cuando la empresa es muy grande se puede hacer un diagnóstico por muestreo.

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Cuando la empresa es pequeña se puede hacer participar a todos los integrantes del

área a diagnosticar.

Se puede utilizar método de entrevista o encuesta.

Con la información recopilada elaborar la matriz POAM.

Elaboración de la Matriz POAM

Se elaboran cuatro columnas distribuyendo la primera para los recursos o capacidades y sus variables encontradas a analizar, la segunda para las

oportunidades, la tercera para las amenazas y la cuarta para el impacto.

Las columnas dos, tres y cuatro se subdividen cada una en tres columnitas para la

calificación de alto, medio y bajo.

En las filas de la primera columna se acomodan los recursos o capacidades a

analizar encontrados en el diagnóstico.

Se procede a calificar los elementos encontrados dándoles la escala dependiendo

de si es oportunidad o amenaza

Se procede a valorar el impacto que genera en la empresa.

Se interpreta y analiza el resultado de la matriz POAM.

Cuadro N.-3 Muestra la matriz POAM Matriz POAM

Factores Capacidades

Oportunidades Amenazas Impacto

Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo X X

X X

X X

X X

X X X X

X X X X

X X

X X

X X

X X

X X

Elaborado: María Alexandra Casares

Fuente: Amaya Amaya Jairo Gerencia: Planeación & Estrategia

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Cuadro N.-4 CATEGORÍAS Y VARIABLES

CUADRO DE RECURSOS O CAPACIDADES PARA EL ANÁLISIS EXTERNO

RECURSOS O CAPACIDADES OBJETO DE

ANÁLISIS VARIABLES ANALIZABLES

Recurso económico-financiero: incluye todos los

aspectos monetarios que afectan los procesos

organizacionales.

Presupuesto institucional. Determinación de

prioridades del gasto. Sueldos y salarios. Políticas

de financiamiento, etc.

Capacidad político-legal: involucra las cuestiones

de esta índole que inciden en la organización.

Estabilidad política. Disposiciones legales.

Mecanismos de comunicación, etc.

Recurso tecnológico: componentes actuales

inherentes a la organización.

Cambio tecnológico. Tecnología. Computacional.

Tecnología aplicada a los servicios que otorga la

organización, etc.

Proceso mercadológico: incluye el mecanismo para

la venta y otorgamiento de servicios.

Servicios sustantivos que proporciona la

organización. Clientes (tipo, cantidad). Usuarios.

Oferta. Demanda. etc.

Proceso organizacional: incluye todas las

condiciones que la organización establece y que la

caracteriza para cumplir con su misión.

Estructura orgánica. Procesos de servicio.

Liderazgo y toma de decisiones. Líneas de

comunicación. Imagen interna y externa, etc.

Elaborado: María Alexandra Casares

Fuente: Revista virtual Mexicana Reencuentro

Toma de decisiones estratégicas

Esto implica la generación de una serie de alternativas estratégicas, dadas las fortalezas y debilidades internas de la compañía junto con sus oportunidades y amenazas externas. Generadas por un análisis FODA, debe fundamentarse en las fortalezas de una compañía

con el fin de explotar oportunidades, contrarrestar amenazas y corregir debilidades. En conclusión esto requiere identificar, evaluar y seleccionar enfoques estratégicos opcionales. Estas opciones estratégicas conciernen:

Identificación de alternativas estratégicas

En un caso dado, probablemente existan varias opciones para cerrar una brecha del

desempeño. Puede entrarse a nuevos mercados, los productos clave pueden ser rediseñados para mejorar la calidad o reducir el costo, se puede emprender nuevas

inversiones o se pueden terminar las existentes. Si solo hace falta un cambio menor en la estrategia actual, las opciones lógicas pueden

ser pocas. Pero si se requiere un cambio importante en el enfoque estratégico, habrá que identificar más opciones y más tarde se necesitará mayor cuidado para evitar combinar

opciones incompatibles en un nuevo enfoque estratégico.

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Evaluación interna y evaluación externa

Según Richard P. Rumelt (p, 2011), describe cuatro criterios para evaluar las opciones

estratégicas:

La estrategia y sus partes o componentes: deben tener metas, políticas y objetivos congruentes.

Centrar los recursos y esfuerzos en los aspectos: críticos descubiertos durante el proceso de formulación de estrategias y debe distinguirlos de los aspectos sin

importancia.

Ocuparse de sus problemas: susceptibles de solución, teniendo en cuenta los recursos y capacidades de la organización.

La estrategia y la capacidad: producir los resultados que se esperan, al evaluar las opciones también es importante concentrarse en un producto o servicio particular

y en aquellos competidores que son rivales directos al ofrecerlos.

Por consiguiente una estrategia que no aporte o explote una ventaja particular de la organización sobre sus rivales, deberá ser rechazada.

Selección de alternativas estratégicas

Al elegir entre las posibilidades disponibles, los administradores deberán seleccionar las que mejor respondan a las capacidades de su organización. Los buenos planes

estratégicos se basan en las fortalezas actuales de la organización.

Las nuevas capacidades pueden conseguirse solo a través de invertir en recursos humanos, en equipo o en ambas cosas y, además, no pueden obtenerse rápidamente. Por tanto, rara vez conviene emprender un plan estratégico que requiera recursos o

capacidades que sean débiles o que no existan. Por lo contrario, deberían explotarse al máximo las fortalezas reconocidas de la empresa.

Implementación de la estrategia

Para implementar la estrategia, la empresa debe establecer objetivos anuales, idear políticas, motivar a los empleados y asignar recursos, de tal manera que permitan ejecutar

las estrategias formuladas. Con frecuencia se dice que la implementación de la estrategia es la etapa activa de la administración estratégica. Se divide entonces el tema de la implementación estratégica en 4 componentes principales:

Diseño de una estructura organizacional.

Diseño de sistemas de control.

Adecuación de la estrategia, la estructura y los controles.

Manejo del conflicto, las políticas y el cambio.

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Diseño de una estructura organizacional

Diseñar una estructura implica asignar responsabilidades de tareas y autoridad para la toma de decisiones dentro de una organización. Los aspectos contemplados incluyen división de subunidades, cómo distribuir la autoridad entre los diferentes niveles

jerárquicos de una organización y cómo lograr la integración entre subunidades.

Las opciones analizadas cuestionan si una organización debe funcionar con una estructura alta o plana, el grado de centralización o descentralización de la autoridad en la toma de decisiones, el punto máximo para dividir la organización en subunidades

semiautónomas (divisiones o departamentos) y los diferentes mecanismos disponib les para integrar esas subunidades.

Diseño de sistema de control

Además de seleccionar una estructura, una empresa también debe establecer sistemas

apropiados de control organizacional. Esta debe decidir cómo evaluar dela mejor manera el desempeño y controlar las acciones de las subunidades. Las opciones se clasifican desde los controles de mercado y de producción hasta las alternativas burocráticas y de

control a través de la cultura organizacional. Una organización también necesita decidir qué tipo de sistemas de remuneración e incentivos debe establecer para sus empleados.

Adecuación de la estrategia, la estructura y los controles

Si la compañía desea tener éxito, debe lograr un ajuste entre su estrategia, estructura y

controles. Debido a que diferentes estrategias y ambientes establecen diversas exigenc ias en una organización, exigen distintas respuestas y sistemas de control estructurales. Por ejemplo, una estrategia de liderazgo encostas exige que una organización se mantenga

sencilla (de manera que reduzca costos) que los controles hagan énfasis en la eficienc ia productiva. Por otro lado, una estrategia de diferenciación del producto de una compañía

por sus características tecnológicas únicas genera la necesidad de integrar las actividades alrededor de su núcleo tecnológico y de establecer sistemas de control que premien la creatividad técnica.

Manejo del conflicto, las políticas y el cambio

Aunque en teoría el proceso de administración estratégica se caracteriza por una toma de decisiones racional, Según el criterio de Marvi Castillo, basándose en el capítulo diecisiete del texto Administración Contemporánea” de G.R Jones y J. m. Geoprge, Mc

Graw Hill, sexta edición señala que: En la práctica la política organizacional desempeñan un rol clave. La política es endémica para las organizaciones. Los diferentes subgrupos

(departamentos o divisiones) dentro de una organización tienen sus propias agendas y típicamente, estos conflictos. Por tanto, los departamentos pueden competir entre sí una mayor participación en los recursos finitos de la organización. Tales conflictos se pueden

resolver mediante la distribución relativa del poder entre las subunidades o bien a través de una evaluación racional de la necesidad relativa.

20

De manera similar, los gerentes individuales con frecuencia participan en discusiones

ente sí acerca de las decisiones políticas correctas. Las luchas por el poder y la formación de coaliciones se constituyen en las mayores consecuencias de estos conflictos y forman,

en realidad, parte en la administración estratégica. El cambio estratégico tiende a destacar tales luchas, pues por definición toda modificación ocasiona la alteración de la distribución de poder dentro de una organización.

Evaluación de la Estrategia

Una vez implementada la estrategia los gerentes definitivamente deben saber cuándo no está funcionando bien determinada estrategia; para esto es necesario realizar un

monitoreo de su ejecución. En este nivel se suministra la siguiente fase de la implementación y formulación de estrategias. Esta sirve bien sea para reafirmar las metas

y estrategias corporativas existentes o para sugerir cambios. Por ejemplo, cuando se pone en práctica, un objetivo estratégico puede ser demasiado optimista, y por tanto, en la siguiente ocasión se establecen objetivos más conservadores. Los contralores a menudo

desempeñan un papel importante en el diseño de sistemas de control estratégico.

Interrogantes del control estratégico:

¿Está efectuándose la estrategia tal como fue planeada?

¿Están logrando los resultados deseados?

¿Se aplican las tres actividades fundamentales de evaluación estratégica, revisión de factores internos y externos; medición de desempeño y aplicación de acciones

correctivas?

El éxito siempre crea problemas nuevos y diferentes, las organizaciones complacientes caen en decadencia.

Las Cinco Ps de la Estrategia

El pensamiento de Alexandro Cowel , conlleva hacia la interpretación del siguiente

enunciado “La creatividad es una actitud mental que puede practicarse hasta convertir la en un hábito, como cualquier otro.” Enfocándose en el criterio de las cinco Ps de Henry

Mintzberg, considerado uno de los más grandes estrategas empresariales.

El enfoque hacia la falta de orden en el trabajo, no existe un lineamiento a seguir, aunque exista dirección las programaciones, actividades y tareas diarias se tornan confusas y

desordenadas, en los que no se diferencia las prioridades. Por lo tanto el trabajo gerencial

implica adoptar diferentes roles en ciertas y distintas situaciones, para aportar un nivel ordenado a la problemática empresarial. Henry Mintzberg presenta que la estrategia debe ser

vista en cinco definiciones, plan, pauta de acción, patrón, posición y perspectiva.

21

1. Estrategia como Plan

La estrategia es un plan una especie de curso de acción conscientemente determinado,

una guía (o una serie de guías)para abordar una situación específica. Un niño tiene una “estrategia” para brincar una barda, una corporación tiene también una estrategia para captar un mercado. De acuerdo con esta definición, las estrategias tienen dos

características esenciales: se elaboran antes de las acciones en las que se aplicarán y se desarrollan de manera consciente y con un propósito determinado. Muchas definiciones

provenientes de varios campos refuerzan estas características. Por ejemplo:

En la milicia: la estrategia implica “trazar el plan de guerra, dirigir las campañas individuales y, decidir acerca de los compromisos individuales”.

En la teoría del juego: La estrategia es “un plan completo”, que especifica las elecciones que se harán en cada situación posible.

En la administración: “La estrategia es un plan unificado, comprensible e integra l diseñado para asegurar que los objetivos básicos de la empresa sean alcanzados “Como

planes, las estrategias pueden ser generales o específicas. Existe una aceptación del término en el sentido específico que es conveniente definir.

2. La Estrategia como Pauta de Acción

Como plan, una estrategia también puede ser una, una “maniobra” para ganar la partida al contrincante o competidor.

El competidor puede usar la barda como una treta para atraer a un rufián al interior de

su jardín, donde su Doberman Pinscher espera a los intrusos. De igual manera, una corporación puede amenazar con ampliar la capacidad de su

planta para desanimar al competidor de construir una nueva planta. Aquí la verdadera estrategia (y que se toma como plan, es decir, la intención real) es la amenaza, no la

expansión. Como tal, es una pauta de acción maniobra. 3. La Estrategia como Patrón

Si bien las estrategias pueden ser intencionales (ya sea como planes generales o

maniobras específicas), por supuesto también pueden elaborarse. En otras palabras, no es suficiente definir la estrategia como plan. Se requiere también una definición que abarque el comportamiento que deseamos que se produzca. Por tal motivo, se propone una tercera

definición: la estrategia es un modelo, específicamente, un patrón en un flujo de acciones.

Durante un tiempo Picasso pintó en azul, esto era una estrategia, como lo fue el comportamiento de la Ford Motor Company, cuando Henry Ford ofreció su modelo solo en color negro. En otras palabras, de acuerdo a esta definición, la estrategia es

consistencia en el comportamiento, tanto si es intencional como si no lo es.

Las definiciones de estrategia como plan o como patrón pueden ser independientes una de la otra, los planes pueden pasar desapercibidos, mientras que los patrones pueden

22

dar la impresión de surgir sin advertirlo. Parafraseando, las estrategias pueden ser

resultado de las acciones humanas, pero no diseños humanos. Si se etiqueta la primera definición como estrategia intencional y la segunda como estrategia elaborada, entonces

estaremos en condiciones de distinguir las estrategias deliberadas, donde las intenciones que existieron antes fueron conscientemente asumidas a partir de las estrategias emergentes las que, en ausencia de la intencionalidad, o a pesar de ella (inconsciente), se

desarrollaron los patrones.

Para que una estrategia sea en realidad deliberada se asume un patrón tal cual se planeó en forma consiente, tendría que venir de los altos mandos. Las intenciones precisas tendrían que haber sido manifestadas con antelación por los directivos de la organizac ión;

quienes tendrían que haber sido aceptados por todos los demás, y después asumidos sin interferencia ninguna de las fuerzas externas del mercado, de instancias tecnológicas,

políticas u otras. De igual manera, una verdadera estrategia emergente implica una orden de los altos

mandos, requiere consistencia en la acción, sin intencionalidad alguna. La ausencia de consistencia significa la ausencia de estrategia, o al menos, una estrategia, no asumida

conscientemente. Algunas estrategias no obstantes, se acercan bastante a una u otra de estas formas, mientras que otras, tal vez la mayor parte se ubican en medio de las dos, ya que reflejan tanto aspectos deliberados como emergentes.

4. La Estrategia Como Posición

La cuarta definición establece que la estrategia es una posición, en particular, un medio para ubicar una organización en lo que los teóricos de la organización suelen llamar un

“medio ambiente”. De acuerdo a esta definición, la estrategia viene a ser la fuerza mediadora, o “acoplamiento” según Hofer y Schendelentre organización y medio

ambiente, o sea, entre el contexto interno y el externo. En términos ecológicos, la estrategia representa un “nicho”; en términos económicos, un lugar que genera “rentas”, esto es, ingresos un lugar “único” en términos de administración formales, un “dominio”

del producto de mercado, o sea, el lugar en el medio ambiente donde se concentran los recursos.

Nótese que esta definición de estrategia puede ser compatible con cualquiera de las anteriores (o con todas); se puede aspirar, incluso, a una posición mediante un plan o una

pauta de acción, como también puede ser preseleccionada y lograda o ambas, o tal vez descubierta, a través de un patrón de comportamiento.

En términos militares o de la teoría de juegos, la estrategia en general se aplica dentro

del contexto llamado “juego de dos personas”, mejor conocido en el ámbito de los negocios como competencia abierta (donde las pautas de acción son muy comunes). La definición de estrategia como posición, no obstante, permite en si ampliar el concepto a

lo que se conoce como juegos para n-personas. En otras palabras, una posición puede definirse en función de un solo contrincante, o también ser considerada en el contexto de

varios contrincantes, o en relación con los mercados de un producto o respecto a un medio ambiente determinado. Por igual, la estrategia como posición puede ampliarse más allá de la competencia, bien sea económica o de otra índole.

23

5. Estrategia como Perspectiva

Mientras la cuarta definición de la estrategia mira hacia afuera, buscando ubicar a la

organización en un entorno externo y en posiciones concretas, la quinta mira hacia el interior de la organización, mejor dicho, hacia el interior de las cabezas del estratega colectivo, pero con una visión más amplia. Aquí, la estrategia es una perspectiva, su

contenido implica no solo la selección de una posición, sino una manera de percibir el mundo. Existen organizaciones que favorecen la mercadotecnia y construyen toda una

ideología alrededor de ella ( IBM); otra la Hewlett-Packard que ha desarrollado el modelo h-p, sustentado en su cultura de ingeniería, en tanto Mc Donald¨s se ha hecho famosa con base en su énfasis en la calidad, el servicio y la limpieza.

En este sentido, la estrategia es para la organización lo que la personalidad espera el

individuo. Sin duda alguna uno de los primeros y más influyentes escritores sobre estrategia fue Philip Selznick quien escribió con relación al carácter de una organizac ión,

compromisos sobre maneras de actuar y de responder objetivos claros e integrados que se incorporan al interior mismo de la organización. Varios conceptos provenientes de otros campos también captan esta noción: Los antropólogos hacen referencia a la cultura

de una sociedad y los sociólogos a su ideología, los teóricos militares se ocupan y escriben acerca de la gran estrategia de los ejércitos; y los teóricos de la administración han

recurrido a términos tales como la teoría de los negocios y su fuerza impulsora. Sobre toda esta quinta definición sugiere que la estrategia es un concepto, posee una

implicación particular, es decir, que todas las estrategias son abstracciones que existen solo en la mente de las partes interesadas.

Sin embargo lo que resulta clave en esta quinta definición, es que la perspectiva es

compartida. En efecto, cuando se habla de estrategias en este contexto, se entra en el ámbito de la mente colectiva, individuos unidos por afinidades de pensamiento, comportamientos o ambos.

La Dirección Estratégica

Todo proceso de dirección estratégica que se implementa en empresas lucrativas o no

lucrativas cuenta de varias etapas las cuales necesitan una base que las mantenga cohesionadas e integradas; esta base la constituyen tres elementos: la actitud estratégica, el pensamiento estratégico y la intención estratégica.

Estrategia Organizacional

Es una rama de la Administración de empresas y se basa en los conocimientos de otras ciencias como el Marketing, las Finanzas Corporativas. La estrategia de una organizac ión

debe ser apropiada para sus recursos, objetivos y circunstancias ambientales. Un objetivo de la estrategia corporativa es situar a la organización en posición para realizar su misión con eficacia y eficientemente. Una buena estrategia corporativa debe integrar las metas

de una organización, las políticas, y la táctica en un todo cohesivo, y se debe basar en realidades del negocio. La estrategia debe conectar a la visión, con la misión y las

probables tendencias futuras.

24

El desarrollo de una estrategia requiere un análisis racional de las oportunidades y

amenazas que presenta el entorno para la empresa, de los puntos fuertes y débiles de la empresa frente a este entorno y la selección del compromiso estratégico que mejor

satisfaga las aspiraciones de los directivos en relación a la empresa.

Formulación y puesta en práctica de la estrategia

La administración estratégica puede ser considerada como combinación de la

formulación de la estrategia empresarial y de la puesta en práctica de la misma. Estos objetivos deben, tener en cuenta el análisis de situación, sugerir un plan estratégico. La formulación de maniobra implica:

- Hacer un análisis DAFO de la situación interna y externa de la organización. - Desarrollar sus declaraciones de Visión (vista a largo plazo de un futuro posible), de Misión (el papel que la organización se da sí mismo en la sociedad), de los objetivos

corporativos totales (financieros y estratégicos) de los objetivos de las diferentes unidades estratégicas de negocio.

La puesta en práctica de la estrategia

Implica que la formulación y la puesta en práctica de la estrategia es un proceso en curso, interminable e integrado que requiere de nueva valoración y reforma continúas.

La gerencia estratégica es dinámica, un patrón complejo de acciones y reacciones para:

Asignación de suficientes recursos (financieros, personal, tiempo, tecnología)

Establecimiento de una estructura funcional

Asignar la responsabilidad de tareas o de procesos específicos a los individuos o a grupos específicos.

También implica manejar el proceso. Esto incluye la supervisión de resultados, comparar con estándares y con las mejores prácticas, la evaluación

de la eficacia del proceso, controlar los desvíos y realizar los ajustes necesarios al proceso.

El planeamiento estratégico

Ha reinado en el mundo del management hasta comienzos y mediados de los años 80, en esta época la planeación a largo plazo, se transformó en la guía para la acción de las

empresas. Las empresas pusieron énfasis en el orden y el control de un proceso de planificac ión

como eje para coordinar sus actividades, pero también para prepararse para lo inevitab le, prevenir lo indeseable y controlar lo controlable. La sofisticación del proceso de

planeamiento, ha considerado un contexto de turbulencia manejable, le dio la denominación de estratégico. En vista que era una manera de acercarse al concepto de estrategia y controlar el futuro.

25

Control y Evaluación de las Estrategias

La filosofía de la planificación estratégica, depende de actitudes, formas de conducta

humana que le brinda el convivir diario, sirve como un catalizador que impulsa al cumplimiento de actividades organizacionales. La observación futurista y la sistematización en la planificación requiere de un proceso mental e intelectual, más que

una serie de procesos estructurados de procedimientos o técnicas prescritas. (Osaín)

La Estructura Formal de la Planificación estratégica abarca tres factores importantes:

Largo Plazo: 5años Mediano Plazo: 2 a 5 años Corto Plazo 1 año

Elaborado: María Alexandra Casares

Fuente: Cruz Lezama Osaín, La gestión moderna de la empresa y la - Inegi

La planificación estratégica en su accionar, recure al control como un elemento de

proceso administrativo que incluye todas aquellas actividades empresariales, que se presentan para garantizar las operaciones reales, y la coincidencia con las operaciones planificadas.

El control define la gestión, para luego supervisar la ejecución del accionar previa planificación. Esta gestión preliminar determina la medida y el análisis que son la base de la ejecución, la cual se hace muy incierta, si es que no se la puede visualizar y

comprender. El proceso a seguir en la gestión comprende las técnicas, conocimiento y recursos, llevando a cabo una solución de tareas eficientes.

Los tipos de Control según los autores KOONTZ , H . y WEIHRICH, en su obra

Funciones de la administración analizan el pensamiento de Terry G. en relación al término del control, expresándose de la siguiente manera: “existen 3 tipos de control que son: El control preliminar, el concurrente y el de retroalimentación, Control preliminar,

concurrente y retroalimentación. En resumen es importancia dar a conocer el significado y la importancia que estos factores cumplen a la hora de accionar en la empresa.

Plan Estratégico Plan táctico Plan Operativo

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Control preliminar, Control efectuado antes de que principien las operaciones e incluye la creación de procedimientos, políticas y reglas. Son ejecutadas con propiedad, sin esperar resultados y comparaciones con los objetivos, es posible ejercer una influenc ia

controlada a las actividades limitadas.

Control concurrente. Tiene sentido desde la fase de la acción de ejecutar los planes, incluye la dirección, vigilancia y sincronización de las actividades según sucedan,

garantizando que el plan trazado se cumpla con las condiciones requeridas. La forma conocida del control concurrente es la supervisión directa, la cual se presenta cuando un administrador supervisa las acciones de un empleado de manera directa, las actividades

del empleado y corregir los problemas que se ocasionen en la empresa.

Control de retroalimentación. Se enfoca en el uso de la información de los resultados anteriores para corregir desviaciones futuras de estándares aceptables.

Evaluación: Comprende la parte esencial del Plan estratégico, al establecer mecanismos

para el seguimiento y desarrollo de objetivos específicos y de las líneas de actuación contenidas en el plan, así como la implementación de una serie de indicadores, cuantitativos y cualitativos, que midan los resultados. El monitoreo se ha de efectuar de

forma continua a lo largo de la implantación del plan, permitiendo controlar y medir en tiempo real la evolución, desarrollo estratégicos, a fin de poder corregir y subsanar

posibles insuficiencias a su implantación, y mejorar para posibles metas y resultados. Para un Sistema de Control de Gestión – CMI – analizamos las siguientes características:

Transforma la Misión y la estrategia en objetivos e indicadores organizados en

cuatro perspectivas diferentes: financiera, cliente, procesos internos y formación y crecimiento innovación.

Proporciona un marco, una estructura y un lenguaje para comunicar la misión y la

estrategia; utiliza los indicadores para informar a los empleados sobre los causantes del éxito actual y futuro.

Permite contemplar y proporcionar información de la empresa sobre cuatro ángulos diferentes e importantes:

a. Perspectiva del Cliente, Consumidor : ¿qué esperan de la empresa?

b. El buen Servicio al cliente es muy importante y es la base para permanecer en un mercado competido.

El Resultante del sistema de control es que los clientes esperan productos de óptima

calidad, con un costo adecuado, que se entreguen a tiempo y que su rendimiento sea el convenido.

¿Qué hacer dentro de la empresas para cumplir con las expectativas de los

clientes?

¿Los Procesos de la empresa deben estudiarse y evaluarse para conseguir la satisfacción de los consumidores?

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c. Perspectiva Interna: ¿en qué podemos destacarnos?

d. Perspectiva de la innovación o aprendizaje: ¿Qué se debe continuar mejorando? e. Perspectiva Financiera: ¿Qué esperan los accionistas?

AUTOEVALUACIÓN

1.- Qué importancia tiene la Planificación Estratégica. 2.- Cuál es el significado de planificación estratégica:

3.- Explique en el diagnóstico estratégico se aplican dos interrogantes ¿Dónde estamos? y ¿ a dónde queremos ir ? 4.-Que características posee la evaluación interna y externa.

5.-Cuáles son los elementos que componen la Estrategia como pauta de acción. 6.- Cómo se evalúan las opciones estratégicas.

7.- La Evaluación transforma a la misión y la estrategia en resultados organizacionales bajo perspectivas iguales y homogéneas (V) ( F).

28

UNIDAD II

ANÁLISIS ESTRATÉGICO MATRICIAL

Matriz de Perfil Competitivo – MPC

Es una herramienta analítica que identifica a los competidores más importantes de una

empresa e informa sobre sus fortalezas y debilidades particulares. Los resultados de ellas dependen en parte de juicios subjetivos en la selección de factores, en la asignación de ponderaciones y en la determinación de clasificaciones, por ello debe usarse en forma

cautelosa como ayuda en el proceso de la toma de decisiones.

Procedimiento para su desarrollo:

1. Se identifican los factores decisivos de éxito en la industria, así como los competidores más representativos del mercado.

2. Asignar una ponderación a cada factor ponderante de éxito con el objeto de indicar la

importancia relativa de ese factor para el éxito de la industria.

0.0 = sin importancia

1.0 = muy importante

NOTA: La suma debe ser igual a 1.

3. Se asigna a cada uno de los competidores, así como también a la empresa que se está estudiando, al debilidad o fortaleza de esa firma a cada factor clave de éxito.

1 = Debilidad grave 3 = Fortaleza menor

2 = Debilidad menor 4 = Fortaleza importante

4. Multiplicar la ponderación asignada a cada factor clave por la clasificación correspondiente otorgada a cada empresa.

5. Sumar la columna de resultados ponderados para cada empresa. El más alto indicará

al competidor más amenazador y el menor, al más débil.

Para definir el campo de acción y ejemplificar se ha de tomar la comparación entre la empresa CEDRIS y la Empresa Video Jet ubicadas en DF México. Se analizan productos similares e iguales, para determinar factores claves de éxito, datos los cuales nos

permitirán observar el dominio, determinar el resultado comparativo y la justificación de ponderaciones de cada uno de los factores claves de éxito y sus semejanzas

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Ejemplo Matriz de Perfil Competitivo (MPC)

EMPRESA CEDRIS EMPRESA VIDEO JET

RESEÑA HISTORIA: es una empresa privada dentro de empresas de maquinaria y equipos industriales

fundada en el 1995. Con 7 empleados, la empresa es un

poco más pequeña que el promedio de empresas de

maquinaria y equipos industriales. Ubicada en el DF

México

RESEÑA HISTORIA: Desde sus inicios en los 60 como división de A.B. Dick Company hasta la

actualidad, por Videojet han pasado más de 44 años

repletos de innovación, desarrollo, fabricación y ventas

de equipos y suministros de codificado y marcaje de alta

calidad. Conocida actualmente como Videojet Technologies Inc., la compañía proporciona una

solución de codificado y marcaje óptima a través de la

más amplia gama de tecnologías del mercado. Su

objetivo es proporcionar equipos, suministros y

servicios de alta calidad diseñados para ofrecer una fiabilidad máxima, ser eficaces y fáciles de utilizar,

además de necesitar poco mantenimiento. La impresoras

de inyección de tinta de caracteres grandes y pequeños,

los sistemas de codificado láser, las impresoras de

transferencia térmica y el equipo de etiquetado aplican datos variables como la fecha de caducidad, la fecha de

producción, el número de lote y la información del

operador, así cómo códigos de barras 2D y lineales en

prácticamente cualquier envase, contenedor o pallet de

envío posible. Con más de 325 000 unidades instaladas internacionalmente, Videojet tiene más de 3000

empleados en 30 operaciones directas en todo el mundo.

PRODUCTOS:

codificadoras

equipo de codificación

impresores codificadores de transferencia térmica

maquinas refacciones para codificadores

PRO DUCTOS Codificadoras Inkjet Marcadores Láser

Termotransferencia Inyección térmica de tinta Codificadoras de Cajas Etiquetadoras

Materiales Botellas de PET Latas de aluminio Impresión en corrugados

Envases y empaques Cartón Piezas metálicas

Industrias Bebidas Aperitivos salados Tabacaleras Productos químicos

Cables y tuberías Farmacéutica

Links Populares Servicio en planta Empleos Folletos de Productos Hojas de seguridad (SDS)

Videos Oficinas de Venta

Factor Clave de Éxito Factor Clave de Éxito

1.- Gama de productos 1.- Gama de productos

2.- Calidad de los productos 2.- Calidad de los productos

3.- Tecnología 3.- Tecnología

4.- Experiencia 4.- Experiencia

5.- Competitividad 5.- Competitividad

Elaborado: María Alexandra Casares Fuente: Datos tomados de la Matriz de Perfil Competitivo - upiicsa. Recuperado el 27 Mar 2017 27 Marzo 2017,

de www.sites.upiicsa.ipn.mx/polilibros/portal/.../p.../Tema4_6.htm

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Matriz de Perfil Competitivo (MPC)

Factor Clave de Éxito Ponderación CEDRIS S.A. VIDEO JET IMPACTO

1.- Gama de productos 0.20 3 0.60 4 0.80 2 0.40

2.- Calidad de los productos 0.20 3 0.60 3 0.60 3 0.60

3.- Tecnología 0.30 3 0.90 4 1.20 2 0.60

4.- Experiencia 0.15 2 0.30 3 0.45 2 0.30

5.- Competitividad 0.15 2 0.30 2 0.30 3 0.45

TOTAL: 1.00

2.70

3.35

2.35

Elaborado: María Alexandra Casares.

Fuente: Datos tomados de la Matriz de Perfil Competitivo - uplicsa. Recuperación 27 Mar 2017, de:

www.sites.upiicsa.ipn.mx/polilibros/portal/.../p.../Tema4_6.htm

Resultado Comparativo:

VIDEO JET es el competidor más amenazador para CEDRIS con un impacto del 2.35,

por lo que en el gran total, Cedris (nuestra empresa) da 2.70 por arriba de Domino Print po que le resulta 2.35, sin embargo Video Jet tiene un total de 3.35 esto quiere decir que

con Video Jet el impacto corresponde a que la Calidad del producto y en competitividad empatan por lo tanto Cedris tiene que fortalecer estos renglones y además en Gama de productos y tecnología, Video Jet supera así que es necesario fortalecer la posición en el

mercado y concretamente en los factores que marca la M.P.C., en que CEDRIS se encuentra en desventaja.

31

Fig. N.-1 JUSTIFICACIÓN DE PONDERACIONES

Factor Clave de Éxito CEDRIS S.A. VIDEO JET DOMINIO PRINT

1.- Gama de productos

3

Tiene como variedad una gama de productos

de por lo menos 20

3

Tiene como variedad una gama de productos

de por lo menos 20

2

No tiene una línea definida de productos

que los identifique dentro del mercado

2.- Calidad de los productos

3

Calidad aceptable a través de los años (Francesa)

3

Calidad aceptable a través de los años (inglesa)

3

Calidad aceptable a través de los años (americana)

3.- Tecnología 3

Tecnología actual

4

Utiliza tecnología de vanguardia

2

Tecnología estándar

4.- Experiencia 2

Es mínima pero conocen el mercado (5 años)

3

Experiencia razonable y agresiva en el mercado (10 años)

2

Poca experiencia en el mercado (3 años

5.- Competitividad 2

Precios altos debido a las cuentas de

importación

2

Precios justos y poco margen de

negociabilidad al distribuidor

3

Mantienen precios nacionales que les

permiten competir entre ellos

Elaborado: María Alexandra Casares. Fuente: Datos tomados de la Matriz de Perfil Competitivo - upiicsa. Recuperación 27 Mar 2017, de

www.sites.upiicsa.ipn.mx/polilibros/portal/.../p.../Tema4_6.htm

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Matriz de Evaluación de Factores Externos - EFE

Ejemplificación: UPISA – UNIÓN DE PRODUCTORES DE ITAPÚA S.A.E.C.A.

Ubicación: La Paz, Paraguay.

La matriz de evaluación de los factores externos (EFE), facilita a los estrategas para

resumir y evaluar información económica social, cultural demográfica, ambienta l,

política gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva.

Pasos:

1. Realizar una lista de los factores críticos o determinantes para el éxito identificados en el proceso de la auditoría externa, escriba las oportunidades y

después las amenazas. Sea lo más específico posible, usando porcentajes, razones y cifras comparativas en la medida de lo posible.

2. Asignar un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy

importante). El criterio determina que las oportunidades suelen tener pesos más altos que las amenazas, pero las mismas, pueden tener pesos altos si son

especialmente graves o amenazadoras. Los pesos adecuados se pueden determinar comparando a los competidores que tienen éxito con los que no lo

tienen o analizando el factor en grupo y llegando a un consenso. La suma de todos los pesos asignados a los factores debe sumar 1.0.

3. Establecer una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes

para el éxito con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa están respondiendo con eficacia al factor, donde 4 = una respuesta superior, 3 =

una respuesta superior a la media, 2 = una respuesta media y 1 = una respuesta mala. Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa.

Así pues, las calificaciones se basan en la empresa, mientras que los pesos del

paso 2 se basan en la industria.

33

CUADRO N.-5 FACTORES DETERMINANTES DE ÉXITO Factores determinantes

del Éxito PESO

O PO RTUNIDADES

Factores determinantes del Éxito

PESO

AMENAZAS

El tratado de libre comercio entre Estados Unidos y Canadá está fomentando el

crecimiento

08 Los mercados japoneses están cerrados para muchos productos de Estados Unidos

10

Los valores de capital son saludables

06 La comunidad europea ha impuesto tarifas nuevas

12

El ingreso disponible está creciendo 3% al año

11 La república de Rusia no es políticamente estable

07

Los consumidores están más dispuestos a pagar por

empaques biodegradables

14 El apoyo federal y estatal para las empresas está

disminuyendo

13

El software nuevo puede acortar el ciclo de vida del

producto

09 Las tasas de desempleo están subiendo

10

Elaborado: María Alexandra Casares

Fuente: UPISA – UNION DE PRODUCTORES DE ITAPÚA S.A.E.C.A.

http://www.guiadelaindustria.com.py/empresas/upisa---uni-n-de-productores-de-itap-a-s-a-e-c-

a_83606_100. Recuperado el 28 Abr. 2017

Aplicación:

Multiplique el paso de cada factor por su calificación para obtener una calificación ponderada.

Sume las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar

el total ponderado de la organización.

Resultado: Se torna independiente de la cantidad de oportunidades y amenazas clave que se

encuentran incluidas en la matriz EFE, el total ponderado más alto que se obtiene en la organización es 4.0 y el total ponderado más bajo posible es 1.0.

Criterio:

El valor del promedio ponderado es 2.5. Un promedio ponderado de 4.0 indica que la organización está respondiendo de manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su organización. Se aprovechan con eficacia las oportunidades existentes y

minimizando los posibles efectos negativos de las amenazas externas. El promedio ponderado de 1.0 indica que las estrategias de la empresa no están capitalizando las

oportunidades ni evitando las amenazas externas.

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Cuadro N.-6 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS

Factores determinantes del Éxito Peso Calificación Peso Ponderado

Oportunidades

1. El tratado de libre comercio entre Estados Unidos y Canadá está fomentando el crecimiento

.08 3 .24

2. Los valores de capital son saludables .06 2 .12

3. El ingreso disponible está creciendo 3% al año .11 1 .11

4. Los consumidores están más dispuestos a pagar por

empaques biodegradables

.14 4 .56

5. El software nuevo puede acortar el ciclo de vida del

producto

.09 4 .36

Amenazas

1. Los mercados japoneses están cerrados para muchos

productos de Estados Unidos

.10 2 .20

2. La comunidad europea ha impuesto tarifas nuevas .12 4 .48

3. La república de Rusia no es políticamente estable .07 3 .21

4. El apoyo federal y estatal para las empresas está

disminuyendo

.13 2 .26

5. Las tasas de desempleo están subiendo .10 1 .10

Total 1.00 2.64

Elaborado: María Alexandra Casares Fuente: UPISA – UNIÓN DE PRODUCTORES DE ITAPÚA S.A.E.C.A.

http://www.guiadelaindustria.com.py/empresas/upisa---uni-n-de-productores-de-itap-a-s-a-e-c-

a_83606_100. Recuperado el 28 Abr. 2017

Resultado: El factor más importante que afecta a esta industria es el siguiente: "los consumidores están más dispuestos a comprar empaques biodegradables", como lo señala

el peso de 0.14. La empresa de este ejemplo está siguiendo estrategias que capitaliza n muy bien esta oportunidad, como lo señala la calificación de 4.

El total ponderado de 2.64 indica que esta empresa está justo por encima de la media en su esfuerzo por seguir estrategias que capitalicen las oportunidades externas y eviten las

amenazas.

Criterio:

Los factores que se usan en la matriz EFE, se asignan por pesos y calificaciones debido a que Las calificaciones indican el grado de eficacia con que las estrategias de la empresa

responden a cada factor, donde 4 = la respuesta es superior, 3 = la respuesta está por arriba de la media, 2 = la respuesta es la media y 1 = la respuesta es mala, asumiendo que el

total ponderado de 2.64 está por arriba de la media de 2.50. Nótese que en las oportunidades el factor de éxito, numeral (4) expresa: ¿Los

consumidores están dispuestos a pagar por empaques biodegradables?, el peso radica en 14; con una calificación de 4 (máxima de aceptación en gustos y preferencias), e implica

un impacto empresarial del .56 que relativamente aceptable.

En cuanto a las Amenazas, se cuenta con la participación del tratado de libre comercio (TLC) entre México y la unión europea (UE), en que el acuerdo preferencial que ha liberalizado el comercio de todos los bienes industriales (y la mayoría de los bienes

agrícolas) y ha mejorado las condiciones de acceso al mercado para los exportadores mexicanos y europeos. No todos los aranceles fueron eliminados al mismo tiempo ni

tampoco con la misma velocidad – de acuerdo con el itinerario de reducción de aranceles

35

establecido por el TLC, la UE eliminó todos los aranceles a las importaciones mexicanas

de productos industriales en el 2003, y México hizo lo mismo para Europa en 2007.

Con respecto a productos agrícolas y de pesca, la UE eliminó los derechos a la importación desde 2008 y México desde 2010; excepto por una pequeña lista de productos sensibles que incluyen carne, cereales y lácteos. Este acuerdo también estableció cuotas

arancelarias para ciertos productos agrícolas y de pesca. (STANDLEY, 2016)

Por lo tanto en el ejemplo se entendería que los bienes industriales, todos los productos cuentan con acceso preferencial a ambos mercados. Sin embargo se produce como

amenaza en un nivel de impacto global de comercio alto .48, que ocasionaría desequilib r io para la empresa, en cuanto a las ventajas comparativas y competitivas con otras organizaciones.

Matriz de Evaluación de Factores Internos - EFI

Se basa en el análisis de las relaciones internas entre las áreas de las empresas, por ser una herramienta analítica de formulación de estrategia que resume y evalúa las debilidades y fortalezas importantes de gerencia, finanzas, mercadeo, recursos humanos ,

producción, e investigación. En el desarrollo matricial se necesita de un enfoque científico y se requiere de los siguientes pasos:

1. Identificar fortalezas y debilidades claves de la organización y con ellas hacer

una lista clara del procedimiento

2. Asignar una ponderación desde 0.0 (sin importancia) hasta 1.0 (de gran importancia) a cada factor. La ponderación indica la importancia relativa de cada

factor en cuanto a su éxito en una industria dada. Sin importar si los factores clave dan fortalezas o debilidades internas, los factores considerados como los de mayor impacto en el rendimiento deben recibir ponderaciones altas. La suma de dichas

ponderaciones deben totalizar 1.0. 3. Hacer una clasificación de 1 a 4 para indicar si dicha variable presenta:

Una debilidad importante (1) Una debilidad menor (2)

Una fortaleza menor (3) Una fortaleza importante (4)

Aplicación:

Multiplicar la ponderación de cada factor por su clasificación, para establecer el

resultado ponderado para cada variable: Sumar los resultados ponderados para cada variable con el fin de determinar el resultado ponderado para una

organización.

Sumar los resultados ponderados para cada variable con el fin de determinar el resultado ponderado para una organización, Sin importar el número de factores por incluir, el resultado total ponderado puede oscilar de un resultado bajo de 1.0 a otro alto de 4.0 siendo 2.5 el resultado promedio. Los resultados mayores de 2.5 indican una organización poseedora de una fuerte posición interna, mientras que los menores de 2.5 muestran una organización con debilidades internas.

36

Cuadro N.-7 Factores Internos – Ponderaciones y Resultados

Factor interno clave Variables Ponder

aciones

Clasificación Resultado ponderado

No se imparten

seminarios, cursos a

los empleados

Debilidad 0.22 2 0.44

Alta Calidad del

producto

Fortaleza 0.18 4 0.72

Gran aceptación del

producto por los

consumidores

Fortaleza 0.10 3 0.30

Incremento constante

en ventas

Fortaleza 0.15 3 0.45

Los costos de

producción son altos

Debilidad 0.30 1 0.30

Poca diversificación

de productos

Debilidad 0.05 2 0.10

Total 1.0 2.31

Elaborado: María Alexandra Casares Fuente: UPISA – UNION DE PRODUCTORES DE ITAPÚA S.A.E.C.A

http://www.guiadelaindustria.com.py/empresas/upisa---uni-n-de-productores-de-itap-a-s-a-e-c-

a_83606_100. Recuperado el 28 Abr. 2017

CRITERIO:

El resultado total ponderado de 2.31 señala que la firma esta apenas por debajo del promedio en su posición estratégica interna general.

37

Matriz de Boston Consulting Group – BCG

Según el criterio en la publicación de Boris Eduardo Prieto , (murillo, 2008) la matriz se utiliza para aquellas organizaciones que manejan diversos productos o bienes que tengan varias divisiones de producción y de venta, manejadas independientemente.

Puesto que resulta de gran utilidad para saber cuáles son los productos que generan mayor utilidad, cuáles están necesitando acciones – estrategias, que los fortalezcan en el

mercado. (1)

Aplicación:

1. Se realiza un rectángulo para marcar los ejes de las "x" y de las "y" en el cual el punto medio que se da en el eje de las "x" se fija en 0.50, el cual corresponde al

producto o productos que participan en la mitad de lo que sería el mercado que abarca la empresa, colocándolos de acuerdo al porcentaje que abarca en el mercado.

2. En el eje de las "y" representa la tasa de crecimiento de la industria, en cuanto a

ventas se refiere, desde luego medida en términos de porcentaje, dichos porcentajes de tasa de crecimiento, (en el eje de las "y"), pueden oscilar entre -20% y +20%, siendo el punto de partida 0.0.

3. En cada círculo se representa un producto o división separada, el tamaño

corresponde a la proporción de ingresos que provienen de un producto o de una división, la porción del pastel que se le asigna es la parte de utilidades que genera el citado producto o bien la división de que se trate, el rectángulo de que se habló

y con los ejes que estamos trabajando se forman cuatro cuadrantes, los cuales numeramos en la forma siguiente. I, II, III y IV.

4. Obsérvese que en el cuadrante I se colocarán los productos que se denominan

interrogantes, en el II los productos denominados estrellas, en el III los llamados

vacas lecheras y el cuadrante IV corresponde a los productos huesos, esta matriz permite hacer un análisis de los productos mediante esta representación

esquemática que facilita la identificación y diseño de estrategias alternativas, considerando las siguientes explicaciones:

Negocios (UEN) o productos signo de interrogación. Negocios o productos estrella. Negocios o productos vaca lechera. Negocios o productos perro. Pasos para la

elaboración de la matriz BCG. Análisis de los datos. Estrategias...

38

Cuadro N.-8 Matriz de Boston Consulting Group – BCG

ESTRELLAS

Productos o divisiones que representan una

gran oportunidad de crecimiento,

generan utilidades, tienen posibilidad de integración hacia adelante, hacia atrás,

horizontal,

La estrategia más indicada es que reciban

apoyo de toda índole para fortalecerlas y mantenerlas en esta posición, el mayor tiempo

posible.

INTERROGANTES

Productos o divisiones que tienen una baja

participación en el mercado, sin embargo son

competitivos cuando consumen muchos recursos para sostenerse competitivos en

mercados de crecimiento

La estrategia ha de consistir en decidir: ¿

vale la pena conservarlos ? ¿Se debe e refaccionarlos con recursos?

¿No será mejor eliminarlos del mercado?

Cabe la posibilidad de implementar una

buena campaña de publicidad para que

puedan penetrar en el mercado de una forma

más agresiva.

VACAS LECHERAS

Productos que tiene buena participación en el mercado, pero pocas oportunidades de

crecimiento, no consumen muchos recursos

para vivir porque ya tienen su posición en el

mercado

Generan suficientes recursos los cuales se utilizan para sostener otros productos de los

otros cuadrantes, por eso se dice que se les

ordeña.

Las estrategias recomendables son:

La de diversificación concéntrica y el desarrollo de

productos, pero cuando se debilita esta posición de

las vacas lecheras, es mejor emplear una estrategia de reducción, lo más seguro es que se conviertan en

huesos.

PERROS

Productos o divisiones que su giro es de crecimiento lento o bien no hay crecimiento

No tienen buena participación en el mercado.

Las estrategias más aconsejables para estos

productos o divisiones son:

Reducción en gastos, en costos, en activos,

gastar lo menos posible en estos productos,

esto va en el sentido de que se recuperen en

su rentabilidad, si no se logra, entonces la estrategia aconsejable será la liquidación o

eliminación.

El flujo que se observa en la matriz GCB es

que los "huesos" con buenas estrategias

pueden pasar a ser "interrogantes", estos se transforman en "estrellas", una vez que ya

vivieron su estrellato se convierten en vacas

lecheras para volver a ser huesos, aquí se

reviven o se eliminan, desde luego lo más

importante de este proceso es encontrar las estrategias para colocar y mantener los

productos o las divisiones en el cuadrante

"estrellas".

.

Elaborado: María Alexandra Casares

Fuente: Boston Consulting Group – BCG

39

Ejemplificación: Matriz BCG o de crecimiento-participación. Caso aplicado: Con el objetivo de analizar la posición estratégica de un producto o una Unidad

Estratégica de Negocios (UEN), en 1970 una firma de asesoría gerencial el Boston Consulting Group, crea el modelo de análisis de la cartera de negocios, también conocida como “análisis de Portafolio”, en nuestro medio conocida como matriz BCG o matriz de

crecimiento – participación, que es una matriz de 2×2, donde se clasifican los productos o UEN según la tasa de crecimiento del mercado, el cual sirve de indicador de atractivo

del mismo y la participación relativa o cuota de mercado que se utiliza como indicador de la competitividad detentada, de donde se obtiene la siguiente matriz:

CUADRO N.-9 CRECIMIENTO DE LA INDUSTRIA O MERCADO

ALTO 20%

15%

ESTRELLAS

Alta Inversión y Alta participación

( rentabilidad )

INTERROGANTES

Requieren mucha inversión, su participación es

nula / negativo

10%

BAJO 5%

0%

VACAS LECHERAS

Generan Fondos y Utilidades

PERROS

Baja participación y genera pocos fondos

5 1 0.5 0 FUERTE DEBIL

PARTICIPACIÓN RELATIVA DE LA EMPRESA - UEN - EN EL MERCADO

Elaborado: María Alexandra Casares Fuente: Boston Consulting Group – BCG

40

Análisis:

A su vez los cuatro cuadrantes de la rejilla representan distintas categorías de las

unidades estratégicas de negocios (UEN) o bien de productos muy importantes. Estas cuatro categorías no solo nos sirve para saber que estrategias de marketing

aplicar sino también superpone elementos de análisis financiero, tales como generación y requerimientos de fondos según cada etapa del producto y es una

redefinición del concepto tradicional del ciclo de vida del producto.

No obstante este análisis ha sido blanco de numerosas críticas, como veremos en

un punto posterior, pero es importante reconocer que este esquema se ha constituido en el peldaño para numerosos desarrollos posteriores y contribuye

mucho a temas financieros y de marketing.

Explicación del Caso por Unidades Estrategias de Negocio

Negocios o productos estrella

Se trata de empresas EUN de gran crecimiento y alta

participación, representan la esperanza del futuro. Son productos que requieren gran atención porque debe

financiarse el alto ritmo de crecimiento que tienen, en

otras palabras requieren mucho efectivo para mantener

su competitividad dentro de los mercados en

crecimiento, pero el fuerte liderazgo que ostentan hace que el flujo de fondos tienda a ser neutro. Con el tiempo

su crecimiento se ira reduciendo y se convertirá en vacas

generadoras de mayores efectivos. Las afirmaciones del

Boston Consulting Group, en la estrategia a seguir

deberá aplicarse el esquema de fortalezas y debilidades , a fin de evitar que el producto estrella se vea

interrumpida o alterada, en su sendero que lo lleve hacia

su transformación en Vaca Lechera.

Negocios (UEN) o productos signo de interrogación

Son productos o UEN que tiene una baja participación

en mercados pero con tasas altas de crecimiento en el mercado. Por lo general se trata de productos nuevos que

requieren gran cantidad de recursos para mantener su

participación. Recursos que deberán ser generados por

otros productos o UEN. Como su nombre lo indica, es

signo de interrogación por cuando pueden llegar a cualquier destino: el cual puede ser éxito o fracaso. En

algunos países se lo conoce también como “niños

problema”, debido a que este tipo de empresas (UEN) o

productos, no ha logrado afianzarse en un mercado en

expansión muy competido y por ello son un problema el cuidar de ello para la empresa, y/o los Ejecutivos.

Negocios o productos vaca lechera

Los productos o negocios vaca lechera (cash-cows) son productos que tienen una posición privilegiada por su participación (productos lideres) en un mercado de bajo crecimiento o industrias maduras (por las bajas tasas de crecimiento). La mayor parte de sus cl ientes llevan tiempo con ellas y s iguen siendo fieles, por lo cual los costos de marketing no son a l tos .

Generan más efectivo del que pueden reinvertir

rentablemente en sus propias operaciones, por ello las vacas de efectivo pueden ser “ordeñadas” para apoyar las otras unidades estratégicas de negocios (UEN) que

neces i tan más recursos

Negocios o productos perro

Estas UEN o productos tienen poca participación en el mercado y operan en industrias con bajas tasas de crecimiento.

A la empresa no le conviene invertir mucho en esta categoría de unidades, por no ser muy rentables, de hecho su la UEN o producto está en esta categoría por

mucho tiempo los dueños o accionistas muchas veces optan por el iminarla y sacarla del mercado

Elaborado: María Alexandra Casares Fuente: Boston Consulting Group – BCG

41

Pasos en elaboración de la Matriz BCG

A continuación se toma en cuenta el siguiente ejemplo: Para fines prácticos se tiene a

continuación un ejemplo hipotético de las empresas bolivianas de cerveza, suponiendo que estas tres empresas representan toda la industria se tiene los siguientes datos a manera de ejemplo:

1. Cálculo de la Tasa de Crecimiento de la industria y/o del mercado La tasa de crecimiento del mercado representada en el eje vertical, es usada para medir el aumento del volumen de ventas del mercado o industria, va desde alto a bajo y desde el 20% al 5% con una media del 10%, porcentajes que son estándares por los creadores de la matriz. Se estima tomando en consideración el volumen de ventas totales del mercado en los últimos dos años, o de los dos últimos periodos.

CUADRO N.10 Tasa de Crecimiento de la industria y/o del mercado

EMPRESAS VENTAS AÑO

(1) 2006

VENTAS AÑO

(2) 2007

Participación en el

mercado

en base al último año

CBN (Cervecería

Boliviana Nacional) 5.500.000.- 6.000.000.- 46.87%

Cerveza AUTENTICA 4.000.000.- 5.000.000.- 39.06%

Cerveza DUCAL 2.500.000.- 1.800.000.- 14.06%

TOTAL 12.000.000.- 12.800.000.- 100.00%

Elaborado: María Alexandra Casares

Fuente: Boston Consulting Group – BCG

Cálculo del eje vertical (tasa de crecimiento de la industria) aplicamos la siguiente fórmula:

TC = (ventas año 2 – ventas año 1 / ventas año 1) x 100

Resultado deseado:

TC = (12.800.000 – 12.000.000 / 12.000.000) x 100

TC = 0,67 x 100

TC = 6,7%

42

Las ventas del mercado de la cerveza se han incrementado en un 6.7% en 2007,

respecto de la gestión 2006, el resultado es independiente de los crecimientos o decrementos que cada firma tuvo en las dos gestiones pues representa a todo el mercado.

2. Cálculo de la Participación Relativa

El dato de la media de participación relativa se traza generalmente en 1 o 1.5, por

encima de este nivel la cuota de mercado es fuerte, mientras que por debajo la participación es baja, la escala de 0 a 5 y una media de 1 y/o 1.5 (utilizado en algunos

casos), son los datos estándares precisos que normalmente se utilizan, aun en nuestro medio, con todos los cambios económicos que sufrimos esta medida es confiable para cualquier análisis de portafolio.

Para calcular la participación relativa de mercado. Se divide la participación del

producto y/o empresa (UEN) analizando su participación con el competidor con mayor participación.

Fórmula:

CM = Ventas de la empresa y/o % de participación en el mercado / Ventas del

mayor competido y/o participación del mayor competidor

Cálculo del CM se utilizan los datos de ventas de la última gestión 2007 que están en el cuadro anterior, del cual se pueden sacar los porcentajes de participación de mercado

de cada empresa en base al total de ventas, y utilizar ese dato porcentual en la fórmula o solo tomar en cuenta el número de ventas, para cualquiera de los casos el resultado será

el mismo. Reemplazando los datos del ejercicio obtenemos lo siguiente:

CBN = 6.000.000 / 5.000.000 = 1,2

Cuando existe toda la información del mercado también se puede calcular los datos de la competencia y tendríamos el siguiente Ilustración:

Figura N.- 3 Cálculo del CM

EMPRESAS CM

CBN (46.87%/39.06%) = 1.2

Cerveza AUTENTICA (39.06%/46.87%) = 0.83

Cerveza DUCAL (14.06%/46.87%) = 0.30

Elaborado: María Alexandra Casares Fuente: Boston Consulting Group – BCG

43

Se puede observar en el cuadro anterior que se ha utilizado los datos porcentuales en vez

de los datos de ventas, toda vez que el resultado siempre será el mismo. Nótese que para los creadores de la matriz BCG, una participación es alta cuando es superior a 1, y baja

cuando es inferior.

3.- Elaboración de la matriz BCG

Con la finalidad de armar la matriz, se identifica cuatro grupos de productos – mercados, respecto de los cuales se ha de formular el diagnóstico que permite diagramar

una estrategia de acción. En base a los siguientes datos, se procede a graficar los datos obtenidos en la matriz BCG y a realizar un breve análisis de los resultados de esta manera

tendríamos lo siguiente: CUADRO N.-11 TASA DE CRECIMIENTO DE LA INDUSTRIA Y/O MERCADO

BCG

Elaborado: María Alexandra Casares

Fuente: Original Boston Consulting Group – BCG

44

Análisis de los datos:

Asumiendo los datos hipotéticos podemos concluir que la empresa CBN, tiene

dominio sobre el mercado con el 46.87 %, (fuerte participación de mercado).

El producto es el que le reditúa mayores ingresos, en relación a su competencia,

porque es un mercado consolidado, es decir que la tasa de crecimiento del mercado no es alta.

Como resultante aunque los datos de ventas del ejemplo son bajo si las cambiamos por el triple en todos los casos a partir de los datos de origen no cambiaría la tasa de

crecimiento, debido a que es un mercado consolidado que se mantiene con el tiempo al margen del volumen de ventas.

CUADRO N.-12 Estrategias típicas por segmentos de la matriz BCG

Estrategias del segmento

interrogación

segmento la clave está en la

participación relativa del mercado

y no en tasa de crecimiento del

mercado

PROBLEMA: el producto

o UEN no ha logrado

afianzarse en el mercado, el

gerente de marketing y los

ejecutivos deben saber si es

posible ganar una buena

participación en el mercado y ser rentables

ALTERNATIVAS

Si no es posible ganar una

buena participación en el

mercado, entonces se debe

reducir su participación o

bien cancelarla y sacar el

producto del mercado o

cambiarlo por otro. Segunda

alternativa

SI, es posible ganar mayor

participación en el mercado

la empresa deberá invertir

mayores recursos para

conseguir una participación

relativa en el mercado más

alta, en si la estrategia

adecuada para este tipo de

unidad es buscar ante todo

crear un impacto en el

mercado al mostrar una gran

ventaja diferencial

obteniendo así el apoyo de

los clientes

45

Estrategias del segmento

Estrella

Para mantener su competitividad

requiere del manejo de efectivo

dentro de los mercados en

crecimiento.

ESTRATEGIA

La agresividad se ve

traducida en alta promoción

y publicidad o gastos para

brindar un valor añadido

extra al producto o servicio,

de parte la empresa.

Estrategia del segmento Vaca El liderazgo, es la estrategia de

marketing que trata de defender la participación en el mercado

En Marketing las estrategias se

tornan fortalezas y refuerzos de la

lealtad de los clientes mediante

reconocimientos, valor agregado

que generan gastos pero que estas

acciones funcionan para mantener

a los clientes, el gasto se

transforma en inversión.

ALTERNATIVA

El ejercicio práctico

anterior y al mismo

aumentemos más datos, es

decir más empresas con sus

respectivos volúmenes de

ventas, y mantengamos o

crearemos un nuevo líder de

mercado, cuando se saque

los valor de participación

relativa de mercado el líder

de mercado siempre estará

igual u superior a 1 y el resto

de la competencia no

importa cuántos sean

estarán por debajo de 1 (en

el segmento PERRO), las

EUN o productos que están

en VACA podrán recuperar

su inversión porque tienen

el mayor número de ventas

e ingresos, lo cual es

rentable desde todo punto

de vista.

Estrategias del segmento Perro

En este segmento afortunadamente

se puede emplear cualquier

estrategia de marketing y/o de producción

ESTRATEGIA

maximizar las ganancias

potenciales reduciendo al

mínimo los gastos o

promoviendo una ventaja

diferencial para obtener la

mayor participación en el

mercado, si el producto es

muy malo mejorarlo y

relanzarlo (inversión), y la

última opción consiste en

reducir la inversión en los

perros o bien cancelarlos

ALTERNATIVAS

si o si subir la participación

del mercado por encima del

0.5 y lo más próximos a 1 o

mejor ser igual o más que 1

y dejar de ser PERRO y ser

VACA, Elaborado: María Alexandra Casares

Fuente: Boston Consulting Group – BCG

46

CRITERIO DE LA MATRIZ BCG

El uso de la matriz BCG, se ha enfocado en una de las piezas claves, al estructurar el portafolio empresarial de éxito, no obstante es una herramienta que enfrentan

múltiples críticas y una de ellas se relaciona con los nombres pintorescos que se les dan a las UNE, en las celda de la matriz.

La línea divisoria de alta y bajo de la tasa de crecimiento del mercado acostumbra

ser del 10% en las unidades físicas y debido a que solamente el líder único de participación relativa de mercado (eje horizontal) se le clasifica como “alto” en la

participación en el mismo, el empleo de la matriz BCG origina una jerarquizac ión de entre el 60 y 70 por ciento de todas las unidades de negocios y/o productos en

la categoría de “perros”. Esta engañosa etiqueta estimula a los administradores de empresas a desatender las posibilidades de esos negocios.

La idea implícita en la “Vaca” estimula a los administradores ordeñar la vaca –o

a emplear sus ganancias en el financiamiento de otros negocios o productos, cuando la vaca de efectivo puede ser por sí misma una cantidad excelente de

reinversión.

Matriz de Estrategias

Durante la elaboración o desarrollo del plan estratégico facilita el diseño del mismo.

Los elementos esenciales que lo componen son los siguientes:

Perspectivas

Objetivos

Indicadores

Iniciativas

Matriz Estrategias Genéricas de Porter

Según el análisis crítico de las nuevas estrategias en el mercado, y tomando como

referencia de enfoque a la empresa URIBE & SCHWARZKOPF(1), señala que la estrategia genérica, son un conjunto de estrategias competitivas que buscan el desarrollo

general de una empresa, propuestas por el profesor e investigador Michael Porter. La evolución y realidad de nuevos sistemas organizacionales, se torna mediante las

teorías de las empresas. Michael Porter, profesor de la Harvard Business School , ha desarrollado la teoría sobre las estrategias genéricas , herramienta que se aplica en los

negocios que requieren ofrecer bienes o servicios para convertirlos en rentables. Existen dos estrategias principales para las empresas:

(1) Uribe & Schwarzkopf como firma constructora se siente orgullosa de sus logros en los campos de la promoción, la planificación, la construcción y la venta de viviendas, departamentos, oficinas comerciales, así como construcciones de interés social en diferentes sectores de la capital de la República. Esta recuperación gráfica que hoy se la comparte con la comunidad ecuatoriana se expresa no tanto en las construcciones en sí, sino en los seres humanos que las habitan, las

frecuentan, las utilizan y les siguen dando vida. A lo largo de estas páginas desfilan una serie heterogénea de creaciones humanas, pero la distribución no es arbitraria ni mucho menos. Porque detrás de cada edificio, de cada departamento, de cada conjunto habitacional hay un concepto vital, un planteamiento espacial, un carácter, un fin y un motivo por los cuales

nacieron para enriquecer el espacio humano y para mejorar el horizonte citadino

47

Obtención de productos o servicios mucho menores que los que ofrece la

competencia,

La estrategia se debe conseguir mediante la compra de materias primas a un importe inferior, mediante la utilización de recursos o medios con los que se reduzcan costos, mediante economía de escala o mediante otros procesos similares con los que se consigue

que el consumidor tenga la percepción, real o no, de que no encontrará un precio más bajo en un servicio o producto similar al que ofrece la empresa.

La alternativa pasa por ofrecer “exclusividad”

La exclusividad se puede conseguir mediante varias alternativas de estrategia, pero, en

todos los casos el objetivo final es conseguir que el comprador valore y acepte como bueno pagar un mayor precio. Lo importante no es que el cliente solo se centre en el costo, sino que sea consciente en el momento de seleccionar el producto o servicio que la

empresa ofrece podrá distinguirse de la mayor parte de los consumidores y acceder a servicios “extra”. Por consiguiente se hablaría de una empresa líder en diferenciación.

Esquema de las perspectivas de PORTER

El modelo estratégico expuesto por Michael Porter (1), establece un marco para analizar el nivel de competencia dentro de una industria, y poder desarrollar una estrategia de

negocio. El modelo de tipo holístico, contiene cinco componentes que permite analizar

cualquier industria en términos de rentabilidad. También llamado "Modelo de Competitividad Ampliada de Porter". Constituye una herramienta de gestión que

identifica y analiza los factores externos de la organización de acuerdo a su entorno o sector al que pertenece.

La organización puede fijar la posición actual, y establecer parámetros estratégicos, según el enfoque de competencia en el mercado, siendo el mismo atractivo para nuevas

innovaciones en bienes y servicios, altas barreras de entrada, proveedores, clientes, pocos competidores y sin productos sustitutos importantes.

Por ende Porter manifiesta que a través de la aplicación de las cinco fuerzas organizacionales: estructura, precios, costos, inversión, se explicaría la expectativa de

rentabilidad a largo plazo, por lo tanto, el atractivo de la industria u empresa. El esquema que a continuación se diseña explica lo anteriormente expresado

(1) si no se cuenta con un plan perfectamente elaborado, no se puede sobrevivir en el mundo de los negocios de ninguna forma;

lo que hace que el desarrollo de una estrategia competente no solamente sea un mecanismo de supervivencia sino que además también te da acceso a un puesto importante dentro de una empresa y acercarte a conseguir todo lo que soñaste.

48

Figura N.-4 Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter

Elaborado: María Alexandra Casares

Fuente: Jairo Amaya Amaya Gerencia: Planeación & Estrategia

Análisis del Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter

Es necesario en primer lugar tomar en cuenta que existen dos dimensiones del entorno organizacional: micro ambiente y macro ambiente para conocer que fenómenos de

cambio o mejora existe en la empresa. A continuación se detallan los más relevantes en la siguiente matriz:

Macro Ambiente

Factores externos que afectan a todo tipo de organizaciones y un cambio en ellas ocasionaría variaciones o alteraciones en uno o en todos ellos. Puesto que se encuentra compuesto por fuerzas que forman las oportunidades o presentan amenazas

empresariales.

Amenaza de nuevos

competidores

Poder de negociación de los proveedores

Poder de negociación de

los clientes

Amenazas de posibles productos

sustitutos

Rivalidad entre competidores

existente

49

CUADRO N.- 13 Factores que Influyen en el Modelo de Macro Ambiente:

FACTORES DESCRIPCIÓN Demográficas

Clasifica a la población en grupos determinados y según

ciertos criterios, que permiten procesar los datos que se

ha obtenido de los estudios demográficos, en razón de

determinar rasgos estructurales

Económicas Actividades que tienden a incrementar la capacidad

productiva de bienes y servicios de una economía, para

satisfacer las necesidades socialmente humanas y estos

pueden ser: Inflación, salario, PIB, Deuda externa,

Políticas monetarias, Tipos de cambio, entre otros.

Naturales

Factores que beneficia p prejudican el medio ambiente:

Organismos Vivos, clima, relieve, deforestación, sobre

forestación, incendios forestales,

Tecnológicas

Es la suma total del conocimiento que se tiene de las

formas de hacer las cosas. Principalmente influye en la

forma de hacer las cosas, cómo se diseñan, producen,

distribuyen y venden los bienes y los servicios

Políticos- Legales

Es todo lo que implica posición de poder en nuestra

sociedad, en sus diferentes niveles, que tendrán una

repercusión económica. Se observa cierta importancia

de los aspectos referentes a las ideologías y partidos

políticos relevantes

Social y Cultural variables en su situación actual y las tendencias en su

comportamiento:

Composición social de la población y en particular de la

atendida por la empresa. Análisis de la situación actual

y tendencias en el empleo, desempleo y subempleo. Análisis de la ocupación de la población.

Tendencias del comportamiento del salario mínimo

legal. Análisis de la situación social y perspectivas de desarrollo social, de la población colombiana y en

particular de la que interesa a la empresa según su

ámbito de acción, teniendo en cuenta la problemática de

las condiciones de vida bienestar básicas : salud,

vivienda, educación e infraestructura.

Análisis de los procesos sociales de movilización,

participación y organización de la población.

Análisis de la política social gubernamental a nivel

nacional y regional, teniendo en cuenta: · Los programas

sectoriales para el desarrollo social: salud, educación,

vivienda, empleo, ingresos, seguridad social, justicia,

medios de comunicación y transporte. · Las políticas y programas relacionados con la infraestructura de

servicios básicos: energía, agua potable, saneamiento y

vías.

Elaborado: María Alexandra Casares

Fuente: Jairo Amaya Amaya Gerencia: Planeación & Estrategia.

Micro Ambiente

50

Produce cambios internos que afectan a las organizaciones, en forma particular y, a pesar de que no son controlables, influye en ellos. Por lo tanto a partir del análisis micro

ambiente nace las fortalezas y debilidades empresariales CUADRO N.-14 Factores que Influyen en el Modelo de Micro Ambiente

FACTORES DESCRIPCIÓN Comportamiento Comprende las fuerzas que a nivel macro tienen o

pueden tener implicaciones en del sector y de la empresa en particular tales como: económico, político, cultural, social, jurídico, ecológico,

demográfico y tecnológico.

Posicionamiento Se presenta a través de los criterios decisivos en la formulación de las estrategias competitivas con la finalidad de abarcar el entorno más cercano a la empresa.

Mercado Sirven de base a las cinco fuerzas que intervienen en un sector empresarial

Clientes Conjunto formado por los compradores de los

bienes y servicios

Proveedores Conjunto de empresas que suministran a las empresas productoras del sector todo lo necesario para que produzcan u ofrezcan sus servicios.

Productos Sustitutivos cubrir las mismas necesidades que satisfacen los

productos que actualmente existen en el mercado

Competidores Potenciales Empresas con capacidad de entrar a competir con las pertenecientes a un sector determinado.

Elaborado: María Alexandra Casares Fuente: Jairo Amaya Amaya Gerencia: Planeación & Estrategia

Matriz Estratégica FODA

La siglas FODA (1), es un acróstico que estudia la situación de una organización a través de sus fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, y, de esta manera se planifica una estrategia futura.

La herramienta del FODA (2), consiste en el análisis que puede ser aplicada a cualquier

problemática, individuo, producto, el cual esté actuando como objeto de estudio en un momento determinado del tiempo. (1) Matriz FODA es una herramienta de análisis que puede ser aplicada a cualquier situación, individuo, producto, empresa, etc.,

que esté actuando como objeto de estudio en un momento determinado del tiempo .

(2) La herramienta del FODA también se puede encontrar en diferentes bibliografías en castellano como “Matriz de Análisis DAFO”, o bien “SWOT Matrix” en inglés. DAFO: Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades. SWOT Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats.

51

El objetivo del análisis FODA consiste en obtener conclusiones de los cambios que se

han presentado en las turbulencias del contexto de oportunidades y amenazas a partir de sus fortalezas y debilidades internas. A continuación se describen los componentes de la

sigla FODA:

CUADRO N.- 15 FODA

Fortalezas

F.1 Capacidades especial empresariales

F.2 Posee una posición privilegiada frente a la competencia.

F.3 Recursos que controlan capacidades y

habilidades de las actividades que se desarrollan en

la organización

Oportunidades

O.1 Factores que resultan positivos, favorables,

explotables, en el entorno organizacional permiten obtener ventajas competitivas.

Debilidades

D.1 Factores que provocan una posición

desfavorable frente a la competencia, recursos de

los que se carece, habilidades que no se poseen,

actividades que no se desarrollan positivamente

Amenazas

A.1 situaciones que provienen del entorno y que

pueden llegar a atentar incluso contra la

permanencia de la organización

Elaborado: María Alexandra Casares Fuente: Jairo Amaya Amaya Gerencia: Planeación & Estrategia

Ejemplificación Práctica: Cervecería Nacional CN S.A

Se origina a partir del año 1887, en la ciudad de Guayaquil, mediante Beer Brewery Association (1), funcionando desde sus inicios como una fábrica de cerveza y de hielo.

La mencionada empresa se dedica a la elaboración y comercialización de las mejores cervezas y bebidas refrescantes en el Ecuador. Aproximadamente un total de 1.129 personas conforman el grupo de distinguidos accionistas de CN.

Según información recopilada (Nacional, 2016) el Gobierno Corporativo de CN está

conformado por el Directorio asignado por los accionistas; por el presidente ejecutivo, señor Wilton Ruchala y por las vicepresidencias de Finanzas, Asuntos Corporativos,

Manufactura, Ventas, Recursos Humanos, Distribución, Mercadeo y Cadena de Abastecimiento.

(1) La Asociación de Cerveceros ( BA ) es un grupo de comercio estadounidense de más de 1.900 cerveceros, particularmente preocupado por la promoción de la cerveza artesanal y homebrewing

52

La forma transparente y ética de actuar, en cuya trayectoria siempre ha sido respetuosa

de las leyes y fiel en el cumplimiento de todas sus obligaciones con el Estado, lo que la convierte en un importante motor de crecimiento y empleo.

El Modelo de Negocio de CN se fundamenta en desarrollar el mercado para satisfacer

las necesidades de sus clientes, potencializar las capacidades de sus colaboradores, generar rentabilidad y fortalecer su reputación.

CUADRO 15.1

Visión

Ser la compañía de bebidas más admirada del mundo.

Misión

Poseer y desarrollar marcas en los segmentos elegidos de bebidas que sean la primera

elección de los consumidores y clientes en el Ecuador.

Propósito

Traemos frescura y sociabilidad, mejoramos los medios de sustento y ayudamos a

construir comunidades locales

Valores

La gente es nuestra ventaja más duradera.

La responsabilidad es clara e individual.

Trabajamos y ganamos en equipo en todo el negocio

Nos enfocamos en los clientes y consumidores.

Hacemos lo mejor por nuestras comunidades locales.

Elaborado: María Alexandra Casares

Fuente: Cervecería Nacional CN S.A

Análisis de Impacto de Marca Pilsener, la más tradicional de cerveza en el Ecuador, creada en la ciudad de Guayaquil y en la actualidad es elaborada por la empresa

Cervecería Nacional S. A. desde el siglo XIX. La Planta Industrial funciona en el barrio las Peñas. La Presentación tradicional y popular es la de 750 cm cúbicos en su tradiciona l

botella de vidrio ambar. Textura Cerveza rubia tipo Pilsen (1), con un grado alcohólico de 4,2°, de fino sabor amargo y un pronunciado aroma de lúpulo. Materia Prima: Granos de cebada malteada, Adjuntos: arroz o maíz, azúcar, jarabe de maltosa, lúpulo, levadura de

cerveza, agua tratada especialmente para el proceso cervecero.

(1) Pilsen se ha hecho famosa sobre todo por la fabricación de la cerveza; la marca Pilsner Urquell (Plzeňský Prazdroj) dio el nombre al t ipo de cerveza pilsener, hoy difundido en el mundo entero.

53

CUADRO N.-15.2 MATRIZ DE IMPACTO - EJEMPLIFICACIÓN FODA FO RTALEZAS IMPACTO O PO RTUNIDADES IMPACTO

Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo F.1 Buen ambiente laboral

F.2 Proactividad en la gestión

F.3 Conocimiento del mercado

F.4 Grandes recursos financieros

F.5 Buena calidad del producto final

F.6 Posibilidades de acceder a créditos

F.7 Equipamiento de última generación

F.8 Experiencia de los recursos humanos

F.9 Recursos humanos motivados y contentos

F.10Procesos técnicos y administrativos de calidad

F.11 Características especiales del producto que se oferta

F.12 Cualidades del servicio que se considera de alto nivel

3

3

3

3

3

3

3

2

2

2

2

2

1

0.1 Regulación a favor

0.2 Competencia débil

0.3 Mercado mal atendido

0.4 Necesidad del producto

0.4 Inexistencia de competencia

0.5 Tendencias favorables en el mercado

0.6 Fuerte poder

adquisitivo del segmento meta

3

3

2 2

2

2

1

TO TAL IMPACTO FO RTALEZAS

21

10 1 TO TAL IMPACTO O PO RTUNIDADES

6 8 1

Nivel de Calificación: Alto: 3 Medio: 2 Bajo: 1

CRITERIO: La Cervecería Nacional Posee y desarrolla marcas en los segmentos elegidos a todos los consumidores y clientes a nivel nacional e internacional por lo cual,

el nivel de impacto de fortaleza alto con un total de 21 puntos favorables para el crecimiento empresarial y de 1 punto desfavorable puesto que la marca y sabor de la cerveza es reconocido e identificable para los clientes.

Las Oportunidades aparecen a un nivel medio, debido a expectativas de transiciones

políticas, económicas que disminuyen el consumo, generación de empleo y captación de la demanda, con un total de impacto de 8 puntos por necesidad del producto e inexistenc ia

de competencia frente a la aceptación del producto por los consumidores y 1 punto por mala aceptación, debido a que se procura a través de la capacitación en servicio al cliente comprender y cumplir en satisfacer necesidades empresariales.

54

CUADRO N.-15.3 MATRIZ DE IMPACTO - EJEMPLIFICACIÓN FODA DEBILIDAD IMPACTO AMENAZAS IMPACTO

Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo D.1 Salarios bajos

D.2 Equipamiento viejo

D.3 Falta de capacitación

D.4 Problemas con la calidad

D.5 Reactividad en la gestión

D.6 Mala situación financiera

D.7 Incapacidad para ver errores

D.8 Capital de trabajo mal utilizado

D.9 Deficientes habilidades gerenciales

D.10 Poca capacidad de acceso a créditos

D.11 Falta de motivación de los recursos humanos

D.12 Producto o servicio sin características diferenciadoras

2

2

2

1 1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

A.1 gremiales

A.2 Regulación desfavorable

A.3 Cambios en la legislación

A.4 Competencia muy agresiva

A.5 Aumento de precio de insumos

A.6 Segmento del mercado contraído

A.7 Tendencias

desfavorables en el mercado

A.8 Competencia consolidada en el mercado

A.9 Inexistencia de

competencia (no se sabe cómo reaccionará el mercado)

3

2

2

2

2

2

2

2

1

1

TO TAL IMPACTO DEBILIDAD

0 6 12 TO TAL IMPACTO AMENAZAS

3 14 2

Nivel de Calificación: Alto: 3 Medio 2 Bajo 1

CRITERIO: La Empresa se enfoca hacia los clientes y consumidores, por lo tanto existen ciertos parámetros externos que debilitan el accionar empresarial por ejemplo, la inestabilidad económica, desempleo y otros factores que perjudican el consumo de los

productos, sin embargo la organización mantiene estratégicas que hacen que los factores limitantes no ocasionen un caos total interno como; salarios bajos, mala situación

financiera; poca capacidad de acceder a créditos, calificados con un total de impacto de 12 puntos de confianza a tendiente a fortalezas , en cuanto a los aspectos de amenaza la calificación tiende hacer media con un total de 14 puntos, tendientes a un nivel medio,

involucrado factores de riesgo : competencia y variabilidad económica entre otros.

55

CUADRO N.-16 Análisis de la Matriz Estratégica FODA

FACTORES INTERNOS

FACTORES EXTERNOS

FORTALEZAS

F.1 Buen ambiente laboral

F.2 Proactividad en la gestión

F.3 Conocimiento del mercado

F.4 Grandes recursos financieros

F.5 Buena calidad del producto final

F.6 Posibilidades de acceder a créditos

F.7 Equipamiento de última generación

F.8 Experiencia de los recursos humanos

F.9 Recursos humanos motivados y

contentos

F.10 Procesos técnicos y administrativos de calidad

F.11 Características especiales del producto que se oferta

F.12 Cualidades del servicio que se

considera de alto nivel

DEBILIDADES

D.1 Salarios bajos

D.2 Equipamiento viejo

D.3 Falta de capacitación

D.4 Problemas con la calidad

D.5 Reactividad en la gestión

D.6 Mala situación financiera

D.7 Incapacidad para ver errores

D.8 Capital de trabajo mal utilizado

D.9 Deficientes habilidades

gerenciales

D.10 Poca capacidad de acceso a créditos

D.11 Falta de motivación de los recursos humanos

D.12 Producto o servicio sin

características diferenciadoras

OPORTUIDADES

0.1 Regulación a favor

0.2 Competencia débil

0.3 Mercado mal atendido

0.4 Necesidad del producto

0.5Inexistencia de competencia

0.6 Tendencias favorables en el mercado

0.7 Fuerte poder adquisitivo

del segmento meta

F0

F.1 0.1 Buen ambiente laboral para

alcanzar a favor una adecuada regulación: normativa tributaria

F.2 0.3 Proactividad en la gestión de

nuevos nichos de mercado insatisfecho o mal atendido

F.3 0.6 Conocimiento del mercado y debilidades de la competencia

F.6 0.4 Grandes recursos financieros

para cubrir las necesidades del cliente frente a un producto innovador

F.12 0.5 Buena calidad del producto

final y aprovechamiento de

oportunidades frente a la Inexistencia de competencia

D0

D6 07 Mala situación financiera

causa Salarios bajos representa

oportunidad en la regulación a

favor de inyección en capital e inversión

D2 06 Equipamiento viejo sin

aprovechar la tendencias

favorables en el mercado

D4 D7 D8 02 Problemas con la

calidad Competencia débil por

causa de problemas en la calidad

de productos y la necesidad de invertir en capital de trabajo

D3 D5 D12 Falta de capacitación

al personal para atender a un

segmento de mercado mal atendido

56

F.6 F7 0.10 Procesos técnicos y

administrativos de calidad bajo las

Tendencias favorables en el mercado

D5 D10 07 Fuerte poder

adquisitivo del segmento meta

para reactivar la gestión

empresarial existente y

reconocer las deficiencias

gerenciales por la poca

capacidad de acceso a créditos y

programas de capacitación

motivadora a los empleados

D7 05 Incapacidad para ver

errores internos aprovechando la

Inexistencia de competencia

AMENAZAS

A1 Gremiales

A2 Regulación desfavorable

A3 Cambios en la

legislación

A4 Competencia muy agresiva

A5 Aumento de precio de insumos

A6 Segmento del mercado

contraído

A7 Tendencias desfavorables en el mercado

A8 Competencia consolidada en el mercado

A.9 Inexistencia de

competencia (no se sabe

cómo reaccionará el

mercado)

FA

F.1 A1 Buen ambiente laboral gremiales

en función de la proactividad en la gestión empresarial

F3 A3 A4 Conocimiento del mercado

bajo la regulación favorable en cambios

legales, en un ámbito de competencia muy agresiva

F4 A3 A5 Grandes recursos financieros

frente al aumento de precios en

productos u insumos, que determina una

amenaza en la tendencia desfavorable en el mercado

F.10 A4 A6 Procesos técnicos y

administrativos de calidad en búsqueda

acelerada a un segmento de mercado y competir con productores similares

DA

D.1A7Salarios bajos por

cambios en la legislación, con

tendencia desfavorable en el mercado

D2 A8 Equipamiento viejo no

renovado tendencia a que la

competencia consolide y en el mercado

A9 D4 D12 Producto o servicio

sin características

diferenciadoras e inexistencia de

conocimiento en procesos de

competencia y reacción del cambio actual de mercado

Elaborado: María Alexandra Casares

Fuente: Cervecería Nacional Ecuador

RESULTADO: El análisis de la matriz estratégica FODA evalúa los puntos fuertes y

débiles, así como también oportunidades y amenazas. Una de las causas resultantes que se encuentra en este análisis empresarial es la atractiva situación que hace objeto de

estudio y la necesidad de emprender una acción en particular.

57

Método Ishikawa

La mencionada gráfica, también conocida con el nombre de Diagrama de Ishikawa, fue creado por Kaoru Ishikawa, experto en la dirección de empresas, en el mejoramiento

del control de calidad. Otra denominación que se le ha dado a este diagrama es el de Espina de Pescado, por la forma en la que se presenta y su similitud al (Anónimo)“esqueleto de un pez y su composición, nos hace pensar que el recuadro inic ia l

represente la cabeza, una línea principal, la columna vertebral y cuatro o más líneas que apuntan a la línea principal formando un ángulo aproximado de 70°, y así sucesivamente

espinas secundarias o menores”

En toda organización de cualquier tamaño que sea, se presentan ciertos sucesos problemáticos, de cualquier índole, sea de tipo laboral, social o cultural. La gráfica de

Ishikawa, se relaciona con la problemática y determina el impacto o efecto de su entorno y las causas reales y potenciales de él origen, permitiéndoles tomar decisiones acertadas en la organización de acciones en planes empresariales.

La interrogante que requiere determinar en la interpretación del diagrama de causa y efecto sería:

¿Cómo la Organización define claramente el efecto o síntoma empresarial, y cuáles son

las causas? ¿De qué manera se debe utilizar Brainstorming o lluvia de ideas, en la aplicación de

técnicas de creatividad en el grupo?

¿Cuándo se debe comprobar validez lógica e integridad en la acción causa, efecto e impacto empresarial?

Uno de los errores más comunes al construir el diagrama causa y efecto, es que se procede a discutir por el orden de las teorías causales que originan el problema, partiendo de la suposición sin tomar en consideración el diagnóstico inicial global de síntomas que

genera el suceso.

Aplicación en un ejemplo el Diagrama Causa y Efecto de Ishikawa: Proceso de Fabricación de mayonesa casera.

58

CUADRO N.-17 Método Ishikawa

PROCESO CAUSA EFECTO IMPACTO

Máquinas y equipo Métodos de Trabajo

no organizados,

especializados

Personas no

especializadas

Errores en

producción alto nivel

de producción, bajo

nivel de ventas y de

ingresos

Medición

Cualitativa – imagen y

sabor del producto

Materias Primas

No adecuadas

Características de

Calidad por mejorar

– logotipo no y sabor

por mejorar

Elaborado: María Alexandra Casares

Fuente: Diagrama causa-efecto - Monografias.com. www.monografias.com › Educación

Figura: 5 DIAGRAMA CAUSA - EFECTO (Ishikawa)

Elaborado: María Alexandra Casares

Fuente: Diagrama causa-efecto - Monografias.com. www.monografias.com › Educación

AUTOEVALUACIÓN

1.- Explique los procedimientos de desarrollo al aplicar la matriz MPC. 2.- Enumere los componentes de PORTER que permiten analizar la rentabilidad, factores

internos y externos que constituye una herramienta de gestión empresarial. 3.- Cuáles son los Factores que influyen en el Modelo del Macro Ambiente.

4.- Diseñe el Diagrama de Causa y Efecto y explique los elementos que lo componen. 5.- Cuáles los errores que se presentan al construir el diagrama causa y efecto.

Clasificación de

materia prima e

insumos

Causa: Método de

Trabajo manual

Proceso de calidad

Causa: nivel de

Medición lenta

Efecto: demora en la elaboración de la

mezcla con la

materia prima

Efecto: mezcla

cortada

Control de calidad

PROBLEMA Cambio de

insumos

Efecto: no se

aprueba la

innovación

Causa: No cumple

con las normas

ISO 9000

Pro

ceso p

or

reiniciar

59

CAPÍTULO III

DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

Generalidades del Direccionamiento Estratégico

El direccionamiento aborda el proceso para localizar y acceder a la informac ión,

utilizando herramientas que dan el curso de estrategias empresariales aplicables. En cambio el término estrategia es la base fundamental o columna vertebral de la

dirección empresarial, se aplica a diversas disciplinas: economía, sociología, psicología, política.

Al interpretar en conjunto los vocablos Direccionamiento Estratégico, se comprende que es aquel instrumento metodológico que establece los logros esperados e indicadores

para controlar el desarrollo de los procesos de la organizac ión. Por lo tanto los enfoques que se generan en la aplicación de elementos como: misión, visión y objetivos en las

empresas deben tener y mantener concordancia entre ellos.

Definición del Direccionamiento Estratégico

Thompson y Strickland (Castro, 2004 ) señala que: “el proceso administrativo de crear una visión estratégica, establecer los objetivos y formular una estrategia, así como implantar y ejecutar dicha estrategia, y después, con el transcurso del tiempo, inic iar

cualesquier ajustes correctivos en la visión, los objetivos, la estrategia, o su ejecución que parezcan adecuados”.

Se ha tomado como referencia el criterio de los autores antes mencionados porque se sustenta en que el objetivo en el mejoramiento de cualquier tipo de organización requiere

medir sus potencialidades mediante indicadores de gestión para alcanzar la calidad total y la efectividad organizacional.

Importancia del Direccionamiento Estratégico

Desde la perspectiva a largo plazo, se plantea una interrogante que conlleva a la

importancia que las empresas se plantean al realizar el direccionamiento estratégico: ¿A qué tiempo las empresas requieren plantear visión, misión y estrategias? Dicha interrogante permite formular la siguiente matriz demostrativa sobre las ventajas y la

importancia del direccionamiento estratégico:

60

CUADRO N.- 18 Direccionamiento Estratégico, importancia y ventajas

competitivas

Proceso dinámico Fomenta el planeamiento y la comunicación interdisciplinarias

Produce beneficios relacionados con la capacidad de realizar una

gestión más eficiente, liberando recursos humanos y materiales, lo

que redunda en la eficiencia productiva y en una mejor calidad de

vida y trabajo para todos los miembros.

Flexible Mantiene el enfoque en el futuro y el presente

Modificaciones en los planes Mejora el desempeño de la organización: Orienta de manera

efectiva el rumbo de la organización facilitando la acción

innovadora de dirección y liderazgo.

Enfrentar el cambio en el entorno y develar las oportunidades y las

amenazas.

Circunstancias cambiantes Permite enfrentar los principales problemas de la organización

Ayuda a mejorar los niveles de productividad, conducentes al logro

de la rentabilidad.

macro perspectiva, Favorece a la Dirección y coordinación organizacional al unificar esfuerzos y expectativas colectivas.

Objetivos centrales Optimiza los procesos en las Áreas al traducir los resultados en logros sinérgicos.

Acciones y metas Refuerza los principios adquiridos en la visión, misión y estrategias

Asigna prioridades en el destino de los recursos

Elaborado: María Alexandra Casares

Fuente: Aguilera Castro Adriana. Publicación Pensamiento y Gestión.

61

Objetivos del direccionamiento estratégico

Se define como objetivo al planteamiento de un propósito por alcanzar a futuro, que

se orienta de acuerdo al ámbito en el cual se utilice o formule. Tiene cierto nivel de medición y complejidad. Por ende los objetivos funcionen como criterios de desempeño y de desarrollo organizacional deben expresar bajo los siguientes términos:

Plantear interrogantes: Qué, Cuánto y Cuándo desempeñar la eficiencia y eficacia en las organizaciones.

Tiempo limitado para conseguir medir y alcanzar los objetivos planteados.

Elaboración de la declaración de la visión y la misión

A la Visión se la define como el sueño y la identidad estable de la empresa. Se orienta

hacia el futuro que se quiere crear en términos de finalidades, productos y benefic ios, perdurables que afectan a la sociedad y a la organización en sí. El propósito es ser el motor y la guía de la organización para alcanzar el estado deseado.

Las Interrogantes que se presentan con frecuencia al elaborar la visión empresarial son

las siguientes:

¿Cuál es la imagen deseada del negocio?

¿Cómo seremos en el futuro? ¿Qué haremos en el futuro? ¿Qué actividad desarrollaremos en el futuro?

La Misión es considerada como la razón de ser en una organización, puesto que depende del tipo de organización que sea y de la actividad que esté cumpliendo, bienes o

servicios.

Al describir el rol que desempeña la organización para alcanzar los objetivos propuestos y determinar el logro de la visión, por lo cual se quedan establecidas las misiones empresariales: Planificaciones (programas, tareas y actividades); Funciones

(desempeño del Talento Humano); Medios (Recursos e Indicadores de gestión); Fines por perseguir (Objetivos, metas). Para elaborar la misión se deben contestar las siguientes interrogantes:

62

¿Quiénes somos? ¿Qué buscamos?

¿Qué hacemos? ¿Dónde lo hacemos? ¿Por qué lo hacemos?

¿Para quién trabajamos?

De igual manera se sustenta la misión al establecer condiciones motivadoras, concretas, de amplitud y en lo posible ser realista.

Definición de valores Corporativos

Los valores y principios corresponden a la cultura organizacional y las características competitivas, que se condicionan el entorno y crean expectativas de grupos de interés como clientes, proveedores, junta directiva, estado, familia, empleados.

Se puntualiza que los valores y principios son conceptos, costumbres, actuaciones, actitudes, comportamientos o pensamientos que la empresa asume como normas o principios que se propone tener o conseguir con una característica distintiva de su

posicionamiento y competitividad.

Una de las herramientas que hacen posible aplicar y reconocer referentes y valores/ principios es la denominada Matriz Axiológica, que consiste en aplicar un ejercicio de

alta gerencia, representado a través de la ordenación rectangular de un conjunto de variables del mismo tipo (valores y Principios vs. Grupos de referencia). Tiene como finalidad servir de guía en la formulación de la escala de valores empresariales

CUADRO N.- 19 MATRIZ AXIOLÓGICA.- Principios y Valores - Referentes

que lo componen:

Principios

Valores

Sociedad

Estado

Familia

Proveedores

Clientes

Colaboradores

Accionistas

Respeto Ética Humanismo Compromiso Honestidad Excelencia Participación Competitividad

Elaborado: María Alexandra Casares

Fuente: Jairo Amaya Amaya. Direccionamiento y Planificación Estratégica

63

Para ir completando la matriz se requiere información adicional (encuesta, entrevista,

documentos) que determinen la importancia de los principios y valores con los que la empresa se sustenta.

En el desarrollo de la Matriz axiológica se coloca en cada casillero con una X seleccionando el referente y los principios y valores que contiene cada uno, luego se

describe cada uno de ellos, por ejemplo:

CUADRO N.- 20 MATRIZ DE AXIOLÓGICA.- Principios y Valores -

Referentes

Principios

Valores

Sociedad

Estado

Familia

Proveedores

Clientes

Colaboradores

Accionistas

Respeto x x x x x x x Ética x x x Humanismo x x Compromiso x x x x x Honestidad x x x x x x x Excelencia x x x x Participación x x x x Competitividad x

Elaborado: María Alexandra Casares

Fuente: Jairo Amaya Amaya. Direccionamiento y Planificación Estratégica

Otros factores de apoyo y que contribuyen a la creación y redefinición de valores

corporativos pueden ser: Trabajo en equipo, compromiso con la organización, calidad en el servicio, desarrollo humano personal y/u profesional, innovación, creatividad, comunicación y liderazgo.

Objetivos Empresariales

El propósito u objetivo empresarial en el mundo global organizacional, se entiende que

es un resultado o fin que se desea lograr, hacia el que se encamina todos los esfuerzos que se pretende mejorar en el entorno.

Ejemplificación: aumentar la rentabilidad, ser el líder del mercado e incrementar las

ventas. Ejemplos de objetivos específicos de una empresa pueden ser: obtener una rentabilidad anual del 20 % o aumentar las ventas trimestrales en un 15 %. (empresa, s.f.).

Los atributos que caracterizan a los objetivos Generales empresariales son:

64

CUADRO 21 Demostración ejemplificada de los objetivos empresariales Sensatos la hora de determinarlos es necesario tener en cuenta las posibilidades, las

capacidades y los recursos de la empresa.

Claros Objetivos comprensibles y precisos, para ello se debe evitar las redacciones

difíciles de entender o que posean múltiples interpretaciones

Mesurables Esta característica no quita que no puedan ser acompañados por objetivos más

generales, es decir que no expresen de manera precisa los datos.

Desafiante Objetivos sensatos, representar un reto para la empresa. No debe ser algo a lo

cual se llegaría sin ningún tipo de esfuerzo.

Elaborado: María Alexandra Casares

Fuente: Ejemplos de objetivos de una empresa. ejemplosde.org/empresas-y-negocios/objetivos-de-

una-empresa

En concreto los objetivos tanto generales como específicos, expresan la cantidad y el tiempo en el que deben ser cumplidos. Pueden ser a su vez específicos o generales. Los primeros hacen referencia a aquellos que son más bien concretos, que expresan la

cantidad y el tiempo en el que deben cumplirse.

Al plantear objetivos específicos, las organizaciones requieren saber algunas interrogantes que le permiten conocer hacía donde va y como ha de conseguir el propósito planteado, es en este caso que se hace uso de los objetivos específicos.

Si bien es cierto los objetivos generales son más amplios y en muchos casos no permite

hallar una verdadera verificación de los resultados, en cambio los objetivos específicos tienden a generar la posibilidad de cuantificarlos en:

Construcción de objetivos generales y separación por partes para generar objetivos específicos indicando la dirección que debe seguir la investigación.

Desarrollo de conocimiento específico para conseguir o lograr alcanzar resultados propuestos.

Analizar el resultado que se quiere obtener en cada fase y como alcanzar las metas deseadas.

Al construir los objetivos específicos se debe tener en cuenta las características más importantes como son:

65

CUADRO 22 Demostración ejemplificada - Características de objetivos

empresariales Temporales Duración de en tiempo no eterno o fijo

Reto Crecimiento – desarrollo empresarial

Cuantificables o medibles Tiempo determinado en el que se lleva a cabo objetivos

Realistas Riesgo de caer en la desmotivación

Estratégicos Soporte del objetivo general, cómo vamos a lograr ese reto, y que

se pueden fungir como el camino a seguir

Naturaleza del negocio Conocer el diagnóstico Situacional empresarial

Camino Correcto Metas por alcanzar : todas las áreas conocerán cuales son los

métodos y procedimientos para desarrollar las mejores

estrategias

Elaborado: María Alexandra Casares

Fuente: Ejemplos de objetivos de una empresa. ejemplosde.org/empresas-y-negocios/objetivos-de-

una-empresa

Políticas y Estrategias Empresariales

Partiendo de la conceptualización, la política surge de directrices, que deben ser

consideradas, cumplidas y divulgadas a todos los miembros de la organización, acatadas bajo la normativa y la responsabilidad de cada área departamental.

La Gestión estratégica en cambio, va en busca de un plan de acción, en el que desarrolla ventajas competitivas de la organización, logrando reducir la competitividad

crecer y expandirse en el mercado.

Según Kenneth Richmond Andrews (1), define a la “Estrategia es el patrón de los

objetivos, propósitos o metas y las políticas y planes esenciales para conseguir dichas metas, establecidas de tal manera que definan en qué clase de negocio la empresa está o

quiere estar y qué clase de empresa es o quiere ser. Por consiguiente en un modo de expresión, en un mundo cambiante evolutivo, que interviene con la finalidad de incorporar actividades nuevas que posibiliten la entrada de otras.

Funciones y limitaciones de la estrategia:

Las industrias y empresas en general, enfrenta cambios y rivalidades, en una serie de

actividades planeadas de antemano en un determinado tiempo y compromiso. En todo caso el objetivo debe plantearse mucho más antes de invertir, debido a que puede afectar

y cambiar el carácter de futuro y desequilibrar a la empresa. A continuación se detallan los aspectos más relevantes que distinguen a las funciones y limitaciones estratégicas de la organización.

(1) Nace en el año 1916 en la localidad de Wesleyan, ubicada en Middletown, Connecticut , en Estados Unidos Fallece el 4 de septiembre del 2005 en su casa de Durham, N.H. a la edad de 90 años, siendo profesor emérito en School Donald Kirk. ibros The Effectiveness of University Management Development Programs (1966), Business Policy: Text and Cases (1965). The Concept of Corporate Strategy (1971).

66

Cuadro N.-23 Funciones y limitaciones de la estrategia

Funciones Limitaciones

Planificar anticipadamente las operaciones a largo plazo.

Ser capaz de influir a los cambios de entorno.

Buscar la utilidad de fijar objetivos

mediante la cooperación e inspiración del esfuerzo de la organización

Planificar antes, no es factible en la práctica. Con la

complejidad creciente y con el acelerado ritmo de los cambios

es cada vez más difícil pronosticar el futuro con detalle.

Dedicación excesiva a la planificación puede hacer perder

alguna oportunidad.

Conflicto entre los fines organizativos y el personal.

Comunicar una estrategia que requiere de nuevas

oportunidades e innovaciones inspiradas, programación

incompleta de acción, todas ellas son un problema

empresarial, las cuales deben ser purgadas para adherir al plan

de acción organizacional. Elaborado: María Alexandra Casares

Evaluación

1.- Explique en qué consiste el proceso dinámico y cuáles son los beneficios que adquiere. 2.- Enumere las interrogantes que se presentan al elaborar la visión empresarial.

3.- A qué corresponde los valores y principios corporativos. 4.- Cuáles son los atributos que caracterizan a los objetivos generales empresariales.

5.- Qué requiere conseguir la gestión estratégica en el mercado. 6.- Cómo se define la estrategia según el criterio de Kenneth Richmond Andrews.

67

UNIDAD IV

HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS O GERENCIALES

Mega tendencias Administrativas

Las empresas deben adoptar un sinnúmero de acciones encaminadas al mejoramiento continuo de sus procesos, las condiciones del mercado actual son altamente exigentes y

constantemente cambiantes, por lo que al observar el entorno empresarial buscan con mejorar la calidad y ser más competitivos en el mercado. Las principales megas tendencias se agrupan:

CUADRO N.- 24 AGRUPACIÓN DE MEGATENDENCIAS

La Cultura de la

Calidad Total (CCT) o

gestión de la calidad

total

Aplicada a las organizaciones, es un enfoque moderno de administración y gerencia que

interpreta a las empresas como un sistema abierto dirigido hacia

la satisfacción total del cliente interno y externo apoyada en el concepto de mejoramiento

continuo.

El mejoramiento

continuo

Proceso estructurado que permite a partir de la

identificación de problemas en la empresa, realizar los respectivos cambios para solucionarlos con

el propósito de alcanzar una mejor posición competitiva de la

empresa y por ende mejorar los resultados.

Elaborado: María Alexandra Casares

Fuente: Agrupación de mercados y megatendencias. Andrea C. Ariza Molina

Clasificación de Megas Tendencias

1.- La reingeniería en la empresa

El empresario debe considerar la aplicación de la reingeniería en sus procesos, son consecuencia de las nuevas circunstancias del mercado, aplicables para contrarrestar el efecto de las condiciones internas y externas en el:

Incremento de competencia y aparición de nuevas condiciones en los mercados internos y externos.

Cambios en los patrones de consumo de los clientes actuales y

potenciales. Baja rentabilidad.

68

Definición de Roles y Estructuras Organizacionales :

Comité de Reingeniería: Se encuentra conformado por un grupo de altos

administradores quienes desarrollan y proyectan la estrategia global del proyecto y precedidos por el líder resuelven las situaciones propias del mismo.

Dueño del Proceso: Se determina por un gerente de alto nivel que goce de prestigio, autoridad, de aceptación y poder dentro de la empresa para que lidere el proceso

generando una actitud positiva frente al cambio, ya que tiene la responsabilidad de un proceso específico y del correspondiente esfuerzo de reingeniería.

Equipo de Reingeniería: Es un grupo de personas que se encarga de generar las ideas y planes para rediseñar un proceso específico, con capacidad para diagnosticar el proceso

actual, supervisar su reingeniería y su ejecución; es decir su misión es reinventar la empresa. Generalmente debe estar conformado entre cinco y diez personas y se recomienda integrar un equipo por cada proceso trabajado.

El Zar de la Reingeniería: Cumple dos funciones específicas: capacitar a todos los

miembros del proyecto y coordinar las actividades del mismo. Se encarga directamente de la administración coordinando todas las actividades de reingeniería que se estén desarrollando.

Líder: o alto directivo, quien por iniciativa propia, actúa como visionario y motivador

con autoridad suficiente para ser capaz de influir y reforzar las habilidades y capacidades de los miembros de la empresa para que acepten y se adapten a los cambios radicales que se pretenden implementar.

La reingeniería hace hincapié en la revisión y el rediseño radical de procesos para

alcanzar mejora en medidas críticas y contemporáneas, de rendimiento, costeo, calidad, servicio y rapidez, por lo que supone cambios en la dirección y organización de la empresa.

Endomarketing

La Megatendencia presenta el análisis de la herramienta denominada Endomarketing

( marketing mix) , de cualquier iniciativa sujeto a promoverse entre los empleados y colaboradores en relación a esfuerzos alineados.

De Igual forma es calificada como un instrumento útil en el accionar empresarial,

busca dar mayor apoyo de gestión , reconocimiento e importancia al cliente interno de la organización. El recurso humano que en ella se desempeña de manera significativa, en

el logro objetivo es aplicable en su mayoría al esfuerzo, dedicación, capacidades, habilidades y destrezas de todas las actividades se desarrollen de manera satisfactoria.

Por lo cual. la función administrativa y en especial la de gestión se enfoca hacia el cliente externo, por él y para él diseñan estrategias y planes con miras a suplir totalmente

sus necesidades; dejando de lado el recurso más valioso e indispensables dentro de su organización "las personas"; por lo cual se debe incluir en la empresa programas que

69

permitan profundizar en las ciencias del conocimiento para comprender sus necesidades,

capacidades, expectativas, deseos, entre otros.

Según los Autores Berry, Hensen y Burke , el Marketing interno se ocupa de viabilizar los productos internos ( trabajo ), que satisface las necesidades de un mercado interno vital (empleados ), y de alcance de objetivos organizacionales. ” (Berry, Hensen y Burke,

1976:8)

El Dr. Christian Grönroos in Helsinki (1) , identifica al marketing interno como la necesidad de aproximar la naturaleza a los conceptos de la función de marketing con otras

funciones en el hábito de los practicanres como en el entorno académico, haciendo énfasis en la necesaria en los ámbitos de dirección de talento humano y el comportamiento organizacional.

Otros autores que explica el marketing interno son Colling y Payne, plantean una nueva

perspectiva para la gestión del talento humano, a través del conocimiento conceptual y los métodos del marketing interno a utilizar en las organizaciones, e incluso bajo el criterio de Pedro Antonio Fuentes Jiménez (2), destaca el desarrollo efectivo y en la

importancia de la concepción y corrientes de pensamiento, aplicados en las prácticas adoptadas en modelos actuales y propuestos. Sin embargo cabe señalar que se utilizan los

términos de Endomarketing o marketing interno de manera indistinta a pesar de tener en mismo significado. Desde su evolución histórica el marketing interno considera el enfoque y fundamentos de criterios de varios autores en artículos académicos que sustentan las

conceptualizaciones y aplicaciones organizacionales. A continuación el resumen de destacados historiadores y a la literatura en referencia al significado exacto del Marketing

Interno, qué se presume debe hacer, cómo debería ser hecho y quién debería hacerlo. A continuación se presenta la siguiente matriz que demuestra el pensamiento de varios actuares:

(1) Desde 1999 Profesor de Marketing de Servicios y Relaciones (antes de 1984 -1999, Profesor de Marketing

Internacional e Industrial) en la Escuela de Economía Finlandesa de Hanken (Svenska handelshögskolan) y

presidente de la junta directiva del centro de investigación y conocimiento CERS Center Para Marketing de Relaciones y Gestión de Servicios de esta universidad de negocios. Es Profesor Honorario en la Universidad de Nankai y en la Universidad Normal de T ianjin , en China, así como en la Escuela de Administración de Oslo , Noruega. Entre 2001 y 2007 se desempeñó como profesor invitado de Gestión de Servicios en la Universidad de

Lund Suecia

(2) Doctorado en Economía y Administración de Empresas Universidad de Sevilla, España. Magíster en Marketing y

Finanzas, Univalle. Magíster en Educación Superior Universidad Mayor Real y Pontificia San Francisco Xavier de Chuquisaca. Especialista en Dirección Innovativa de la Educación Superior, UNESCO. Consultor Empresarial. Docente Universidad Católica Boliviana

70

EVOLUCIÓN MARKETING

INTERNO

CONCEPTUALIZACÓN CRITERIOS

1976 Berry, Hensen y Burke, Viabilizar y satisfacer las

necesidades de un mercado

interno, para alcanzar objetivos

organizacionales

Capacidad empresarial

Satisfacer las necesidades de la

demanda externa

1991Colling y Payne, Oportunidades y desafíos

propios del Talento Humano en

base a perspectivas por los

directivos.

Coordinación del personal

Estrategias empresariales

1991, Berry y Parasuraman Perspectivas cronológicas de

marketing interno y externo (

empresas comerciales y de

servicio )

servidor (empleado) alineado, y

comprometido con el cliente y

el servicio que presta

1993 (Rafiq y Ahmed Concordancia entre el empleado

que se siente insatisfecho y que

no puede dejar a un cliente

satisfecho

coordinación del proceso hecho

por el nivel estratégico

1994 Hales.

Conceptualizaciones ambiguas y

similares a la gestión del Talento

Humano al afirmar que:

“ El Marketing Interno no es un

concepto que vaga en

el vacío”

Filosofía: pensamiento crítico

del tema y técnico

Relación: la gama de ideas

relativas asocia a las formas de

organización y las tendencias

impuestas de productividad y

cambiante. ( década de los 80 )

Practicidad: eficaz y adaptable

a la mejora del entorno

empresarial

Gerencia por equipos: trabajo y

división de actividades y tareas

1995 . Piercy

Relación – Satisfacción entre el

cliente interno (cliente habitual)

y externo (cliente potencial).

Situacional: sinergia entre el

empleado y el cliente en el nivel

de satisfacción, inconformidad o

aceptación del servicio prestado

1999 Varey y Lewis

Necesidad de integración del

mercado interno con todo el

entorno empresarial

Retrospectiva: Relación del

mercado interno y la sociedad

medible en Satisfacción

académica y practicidad

2000 - 2003 Rafiq y Ahmed,

Coordinación funcional e

interacción

Motivación del empleado

Marketing de aproximación

Satisfacción en el trabajo

Orientación al cliente

Empowerment

Calidad de Servicio

Satisfacción del cliente

La estrategia de los servicios y

los principios de su gestión

2004 Ahmed, Rafiq y Saad, modelo basado en

resultados

Elaborado: María Alexandra Casares

Fuente: Fuentes Jiménez Pedro Antonio. Departamento de Administración, Economía y Finanzas.

71

Concluyendo con la idea central e intervención en el tema de los tres autores: Barry,

Grönss y Rafiq y Ahmed, se sobreentiende que manejan un punto en común como lo es el reconocimiento de la importancia del endomarketing en lo que refiere a la

comunicación interna, la calidad del servicio y la satisfacción del cliente. Po lo cual se detallan los siguientes argumentos:

Ofrecer una visión clara y precisa.

Hacer el mejor esfuerzo en la consecución de talentos, habilidades y destrezas.

Preparar a las personas para el rendimiento o desempeño laboral.

Trabajar en equipo en busca del liderazgo y la motivación.

Libertad para el trabajo.

Medición y Reconocimiento en el desarrollo del mecanismos e incentivo en

meritorios a los colaboradores de la organización.

Conocer y satisfacer los posibles clientes: internos y externos.

Elementos Básicos del Endomarketing. Según (Alvarado, 2008)

Marketing Interno: Parte del marketing general, y se define como el conjunto de

políticas o técnicas que permiten “vender” la idea de empresa, con sus objetivos, estructuras, estrategias y demás componentes, a un “mercado”

Trabajador: o también considerado cliente interno preferencias, deseos, preocupaciones, necesidades ser conocidos y considerados a la hora de establecer

la política y estrategia social.

Empresa: Produce, distribuye un bien o servicio.

Comunicación interna: En mejora y uso de técnicas en ventas.

Equipo directivo: Delegación de funcione y ejecución como medio de fuerza en

las ventas.

Motivación: El objetivo primordial endomarketing es incrementar las ventas

Según el criterio de Garrido y Pérez (1998) describen de manera general las características del endomarketing determinando que el objetivo en marketing es promover

el comportamiento y éxito de los integrantes de la organización, se requiere en ocasiones crear, modificar o eliminar creencias, valores, actitudes.

El accionar, programas, actividades y tareas no se contemplan como obligaciones a los miembros de la organización definidos en manuales de funciones y procedimientos (1)

o en líneas jerárquicas (2)..

Las acciones contempladas desde el marketing interno basado en la persuasión y en la utilización de consecuencias positivas de técnicas de investigación planificadas.

72

Según el enfoque de GRÖNROOS (1994), el endomarketing se orienta por tres

perspectivas:

Motivación y satisfacción de los colaboradores.

Orientación al cliente externo.

Instrumento para implementar una estrategia.

Por consiguiente las funciones y procesos organizacionales orientados a promesas de

propuesta de valor, permite el cumplimiento de las expectativas individuales y satisfaciendo las expectativas de los clientes, tanto en los procesos de la empresa como de sus clientes”. Sugiere entonces que la empresa y la aplicación de algunos princip ios

básicos le permitan obtener una mayor satisfacción del recurso humano o cliente interno :

Establecer una estructura organizacional abierta y flexible.

Orientar hacia unidades administrativas autosuficientes.

Inducir hacia niveles de supervisión mínimos.

Capacitar en forma permanente.

Desarrollo de la unidad de mando.

Guía de planes y políticas

Seleccionar mediante técnicas.

Plantear evaluaciones para el desarrollo y no para el desempeño.

Retroalimentar a todas las áreas y niveles de la organización.

Por lo tanto una vez que se ha escogido la persona más idónea para conformar el equipo de trabajo se inicia el proceso de transformación y adaptación que incluye la

inducción, instrucciones, entrenamiento, y capacitación para lograr un mejor desempeño y productividad. En definitiva, el recurso humano ha sido y seguirá siendo el más valioso de los recursos

en una empresa; al seleccionar con eficiencia al posible cliente, quien dinamiza los procesos y actividades empresariales

(1) Instrumento administrativo que apoya el quehacer cotidiano de las diferentes áreas de una organización. En los manuales de procedimientos son consignados, metódicamente las acciones como las operaciones que deben seguirse para llevar a cabo las funciones generales de la misma.

(2) La jerarquía, por lo tanto, supone un orden descendente o ascendente, por cuanto los procesos de organización de niveles superiores sobre los procesos gobernantes

73

Outsourcing

De acuerdo a Werther y Davis, (2000) los servicios de outsourcing son conocidos como servicios externos que una empresa requiere para completar funciones administrativas o de determinadas tareas técnicas que esta ya no puede realizar de manera

interna por múltiples razones, y la mayoría de las veces estas son por razones económicas.

Mondy 2005 consideró al Outsourcing como el abastecimiento externo cuyo proceso consiste en transferir la responsabilidad de un área de servicio y sus objetivos a un

proveedor externo, impulsado por la necesidad de reducir costos ocasionados por ingresos escasos o presupuestos más limitados, fusiones y adquisiciones que han creado muchos sistemas redundantes.

Chase y Alilano, (2005) la subcontratación es la acción de mover algunas de las

actividades internas y responsabilidades de decisión de la compañía a otros proveedores externos

Koontz y Weihrich, (2002) Los proveedores externos representan un valioso

instrumento para el crecimiento de una compañía y para la conservación de su posición competitiva. Permiten a una empresa concentrarse en sus aptitudes y delegar a compañías

externas la realización de actividades para las que estás son especialmente aptas.

Barry (2003) El Outsourcing es una relación contractual entre un vendedor externo y una empresa en la que el vendedor asume la responsabilidad de una o más funciones que pertenecen a la empresa

Por las definiciones expuestas anteriormente, los diferentes autores concuerdan que el

outsourcing es el resultante organizacional, formulado para obtener mayor efectividad en el alcance de los objetivos, en el uso de servicios en; proveedores externos de experienc ia,

conocimiento en áreas subcontratadas, siendo más competitivas.

En la aplicación la herramienta como tal, tiende a convertirse en una estrategia valiosa de gestión empresarial, reduciendo los costos e incentivando el crecimiento y mejora del entorno organizacional, recursos (materiales, humanos, económicos) debidamente

distribuidos en relación de actividades vitales y más productivas inherentes a la visión.

Por tal razón se impone con mayor fuerza dentro del mundo empresarial y consiste fundamentalmente en hacer una contratación externa para la ejecución de un determinado

servicio. Los procesos no críticos de negocio se optimizan calidad, costos, y por ende aumentar su efectividad y productividad.

El Outsourcing como proceso de gestión administrativa no está exento de presentar

aspectos positivos y negativos, razón por la cual el empresario deberá hacer un anális is profundo al respecto para identificarlas y así tomar la decisión acertada sobre su conveniencia o no de acuerdo a los objetivos fundamentales de la empresa.

74

CUADRO N.- 25 Outsourcing Ventajas y Desventajas empresariales Ventajas Desventajas

Se reducen costos de producción y se logra una

mayor funcionalidad y efectividad en los procesos.

La empresa pierde contacto con las nuevas

tecnologías por lo que los productos y procesos se

estancan y la innovación es casi nula.

Reduce la inversión en planta y equipo, de

personal, etc.

Se disminuye el control sobre las diferentes

actividades y procesos a desarrollar, porque

suplidor outsourcing puede tomar decisiones

tecnológicas, de implementación, etc.

Ayuda a redefinir la empresa La empresa outsourcing se puede convertir en

competidor porque adquiere conocimientos

técnicos y de fabricación sobre el producto, es

decir se pierde la confidencialidad.

Facilita la toma de decisiones en la gestión

administrativa dejando mayor espacio y tiempo

para diseñar nuevas estrategias competitivas.

La disminución de costos o el ahorro esperado no

son inferiores a los proyectados.

Permite una mejor asignación y distribución de

recursos en aquellas áreas de más relevancia para

la empresa

Alto costo en el cambio de suplidor Outsourcing

cuando este no satisface las expectativas de la

empresa contratante

Permite una mayor flexibilidad y adaptabilidad a

los cambios

Los beneficios se reducen

Constituye una ventaja competitiva de la empresa. Pérdida del talento humano experto y

mejoramiento de los procesos.

Asegura el uso de tecnología adecuada y moderna

en los procesos sin necesidad de incurrir en costos

de capacitación.

Salario del capacitador, material para la

capacitación, costo de logística, equipamiento,

transporte, costo de las horas “perdidas” del empleado que

asiste al curso

Fuente: ¿Qué es outsourcing? Ventajas y desventajas . Gestiopolis Elaborado: María Alexandra Casares

Los tipos de Outsourcing se pueden aplicar total o parcialmente en el área de producción

y en la mayoría de las funciones empresariales como estrategias para maximizar el rendimiento y minimizar los costos que le permita lograr mayores índices de crecimiento.

El outsourcing depende de servicios o producto, dentro de los más comunes encontramos: Informático, Financiero, Contable, Administrativos, de Mercadotecnia,

Recursos Humanos, entre otros.

Downsizing

Se origina en la década de los 80’. En Estados Unidos, surge como una necesidad empresarial de recortar personal para replantear nuevos objetivos organizaciona les,

combatir la competencia y conseguir permanencia en el mercado.

75

Según el criterio del autor Anthony Travaglione (1), la definición más acertada sería que

el downsizing es la reducción del tamaño y costos de la organización, así como el rediseño de los procesos de trabajo.

Con esta herramienta las empresas, en la lucha por la permanencia en el mercado y

con la necesidad de innovar tecnológicamente, buscan alcanzar los siguientes objetivos:

Salvar a la empresa en un momento de crisis.

Disminuir costos de personal.

Aumentar el rendimiento del personal.

Los tipos de Downsizing, según Freeman y Cameron,(1993), define dos tipos de despidos: reactivos ( Se realizan como una respuesta defensiva ) y los despidos proactivos

(estrategia para mejorar la competitividad y resultados ) Por su puesto que como causa de las tendencias tecnológicas, el Downsizing, es una

herramienta empresarial que facilita la toma de decisiones, promueve el desarrollo competitivo y productivo. En todo caso se debe considerar que en la ejecución en la vida

y productividad tiende a disminuir la fuerza laboral. Concluyendo para que la reestructuración sea efectiva y cumpla realmente con sus

objetivos no debería desvincularse del todo del personal ocupado, es decir debe analizar los procesos y las diferentes actividades que se realizan para cambiar la forma de trabajar

y de pensar , la actitud hacia el trabajo en pro del beneficio general y de acuerdo a los siguientes elementos de interés:

Facilitar en los empleados una ventaja competitiva sostenible y real. Que el proceso de desvinculación cause el mínimo impacto, por lo que deberá hacerlo mediante alianzas estratégicas.

La gerencia media y alta debe estar preparada para asumir cambios y comunicarlos. El proceso de inducción debe incluir alternativas que faciliten el proceso de

desvinculación. Fomentar los medios para que el trabajador pueda generar ingresos adicionales.

(1) The times they are a‐changing: who will stay and who will go in a downsizing organization? Que permanecerá e ira a una

organización de reducción.

76

Outplacement

Miguel Ángel Sastre Castillo, en el artículo “Una aproximación a su realidad teórica”

define que el Outplacement o también conocido como recolocación. Cabe indicar que existe otras formas de conocer su denominacioón como por ejemplo asesoramiento de carreras y búsqueda de empleo, propuesta por Dessler en 1991.

La herramienta del Outplacement empresarial es recomendable para aquellas

empresas que están pensando en hacer reestructuración administrativa, ya que en los empleados hace que su retiro sea menos traumático y por tanto existen menos consecuencias negativas para el trabajador como para la misma empresa.

En razón a lo anterior, la estabilidad laboral de los empleados es cada día más incierta

debido a los constantes cambios que ocurren en el entorno empresarial y mundial como la globalización de los mercados, el desarrollo tecnológico, las fusiones, la robótica y estos hacen que las organizaciones optimicen a la eficiencia de sus procesos liquiden o

despidan a un gran número de sus empleados por considerar que no contribuyen efectivamente al logro de la misión y visión empresarial.

Ante esta circunstancia, surge el Outplacement como programa empresarial cuyo fin primordial es colaborar y apoyar a las personas despedidas y a sus familias en el proceso

de adaptación física y psicológica de manera rápida a las nuevas circunstancias para posteriormente iniciar el proceso de consecución de un nuevo empleo o la creación de su

propia unidad productora o comercializadora. El apoyo debe ser de tipo físico, moral y económico, para lo cual se capacita en su

mejoramiento personal y de autoestima de acuerdo a sus oportunidades y fortalezas y en algunos casos se suministra financiación a los proyectos de reactivación laboral o

empresarial. Las ventajas que cubren la aplicación del outplacement son:

Conservar su imagen pública. Mantener estable su ambiente laboral y el sentido de pertenencia de los empleados que

quedan. Conservar las buenas relaciones con los proveedores y clientes. Y sobre todo seguir cumpliendo con su responsabilidad social.

Para el trabajador, la gran oportunidad de prepararse física, intelectual y emocionalmente

HoshinKanr (El HoshenKanri)

El HoshinKanri se puede concebir como una filosofía gerencial que busca mediante un

proceso participativo la planeación y el control de metas fundamentales de la organización. Se constituye como el proceso en el cual dirige, define estrategias, se movilizan las personas y equipos, se implementan y hacen seguimientos de los procesos

de manera sistemática y deliberada, con el fin de lograr los objetivos propuestos.

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Según menciona Zeus Consultores , los servicios que cubre las principales necesidades

de la organización moderna , son:

Servicio de Planeación: Estratégica: Hacer que las cosas sucedan. Se pone en práctica el plan estratégico de toda la organización, mediante el despliegue de objetivos,

cumplimiento de la misión y visión., según el seguimiento del compromiso adquirido, medición y resultados empresariales.

Servicios de Ingeniería de Negocio: Interviene en el proceso la Reingeniería, Mejora

Continua, Optimización, Mapeo, La Gestión de Procesos de Negocio (en inglés: Business Process Management o B.P.M.). Productividad, Simulación.

Servicios de Tecnología de información: En Consultoría de Implantación de

Metodología de Desarrollo de Sistemas (MDS), Desarrollo de Sistemas ( uso de una fábrica de Software plataformas de desarrollo, mantenimiento y evolución de aplicaciones Auditoria de Sistema.

Servicios de Dirección de Proyectos: Expuestos a riesgos como: de negocio, estratégicos

y financieros e implementación de sistemas y herramientas administrativas operacional, legal y tecnológica

Servicios de Administración del Cambio: Tipo Organizacional que establece la

estrategia en el logro y transformación del personal (eficiencia, eficacia y productividad) en el desempeño laboral, y que se encuentran involucrados clientes, procesos automatizados y proyectos innovadores o de reingeniería. Se plantean objetivos, misión,

visión, en aplicación de procesos modernistas y alineados con las soluciones tecnológicas y elementos de transformación.

Servicios de Administración de Riesgo: Especialistas capacitados para realizar

Proyectos enfocados al desarrollo las habilidades y conocimientos e incremento de productividad y desempeño del desarrollo del proyecto,

Servicios de Análisis y Seguimiento de Medios : Resumen de prensa diario que integra

todos los impactos de la firma en medios globales y locales.

Entre las características filosóficas más relevantes tenemos: Es participativa debido a que en planeación, fluye en ambos sentidos; promueve la autocrítica y la autorreflexión, buscando identificar causas y efectos de la problemática más no establece responsables.

78

Cuadro N.- 26 Resultante Filosófico en la aplicación del HoshinKanr

Propósito

- Mejoramiento continuo.

- Organización de

equipos - Reingeniería de

procesos

Organización

- Sinergia corporativa

- Comunicación eficaz.

Beneficios

- Reducción de costos

- Mayor coordinación

- Participación total

- Verificación de metas

- Conocer los resultados

- Mejoramiento continuo

- Entrenamiento al personal.

- Definición de políticas,

- Aprendizaje organizacional

Elaborado: María Alexandra Casares

Fuente: Zeus Consultores

Coaching

Francois Caby (Caby, 2012), Analiza el tema del Coaching, como un viaje no organizado y menciona algunos autores que van evolucionando criterios sobre el tema. Por ejemplo:

Emmanuel Berreta (1) , ejemplifica al decir que Coaching se presenta cuando el jefe del

departamento está demasiado agobiado, no pasa nada, la empresa lo remodela. Roland Brunner (2), señala que a partir de una definición simple, el coachiong facilita

la interface entre el saber hacer y el saber estar del coachee.

Silvye de Frémicourt (3) Define al Coaching, como el ayudar a un individuo o aun grupo a integrarse en el marco de un objetivo empresarial.

Recopilando el criterio de los autores mencionados, se puedo argumentar que el Coaching es un pproceso que permite prepararse al instructor para enseñar, enfrentar,

formar y educar al individuo, con la finalidad de que el entrenador, desarrolle habilidades

79

y participe en negocios empresariales, que exponga experiencias adquiridas con la

capacidad de que se recomiende soluciones prácticas de acuerdo a las necesidades que cada tipo de gerente o empresas enfrenten.

Los objetivos más frecuentes que se buscan mediante la implementación del Coaching son:

Lograr mediante su apoyo la correcta definición de los objetivos del negocio,

Sugerir enfoques y estrategias acordes a las necesidades específicas de cada

empresa, ayudar a evitar las desviaciones sobre el plan, transfiere a la empresa el conocimiento sobre diversas metodologías aplicadas a otras áreas del negocio y

del mercado en general.

Por consiguiente el coach entrenador deberá mostrar completa disposición para suministrar todos sus conocimientos y experiencias al servicio de la empresa, mientras que por su parte el Coachee debe estar siempre dispuesto a aceptar las sugerencias y

recomendaciones hechas por el coach con el firme propósito de lograr el crecimiento y desarrollo tanto personal como empresarial para aprovecharlos en bien de la organizac ión.

Finalmente se entendería que el Choaching se genera, en un clima de completa transparencia, confidencialidad y respeto mutuo, donde cada uno de los participantes

muestren su mayor interés en el proceso a realizar y dentro del proceso del Coaching se desarrollan diferentes actividades que incluyen y analizan los sistemas de comunicac ión,

la forma de resolver los conflictos, planeación estratégica, gestión de desempeño, toma de decisiones, desarrollo profesional, trabajo en equipo, actitud ante el cambio, manejo del estrés.

(1) Emmanuel Berreta Nace en Argel el 23 de noviembre de 1969 , periodista francés . Trabaja con el semanario Punto Le

donde trata incluyendo y especialmente los medios de comunicación y la política francesa. Después de graduarse de la escuela secundaria Castel (1985-1988) y luego en la Universidad de Borgoña en Dijon (1988-1992), Emmanuel Berretta se incluyó en

la práctica del instituto de periodismo en paralelo con la Universidad Paris 1 Panthéon-Sorbonne como estudiante de derecho . Trabaja en la revista Le Point , donde está trabajando, en un primer momento, en la vida media y luego, en un segundo t iempo, en el seguimiento política francesa (especialmente la izquierda, François Hollande y su gobierno)

(2) Roland Brunner Psicoanalista, miembro fundador de GRAAM y SFCoach, vicepresidente del Instituto de Psicoanálisis y Gestión (MIP). En su intervención en la HEC en Dirección de Telecom, en la Provenza y la Universidad de París VIII. Coaching Ejecutivo y entrenadores de supervisión. También capacita a los entrenadores a la psicopatología, recursos humanos,

consultores, médicos y psicólogos trabajo. Autor de: "el psicoanalista y la empresa", Syros, 1995, de "Psicoanálisis explicó a los administradores", 2004 (2ª ed Eyrolles, 2011.) Y "Psicoanálisis de pasiones en la empresa", Eyrolles, 2009.

(3) Silvye de Frémicourt Experiencia simultáneamente profesional y el asesoramiento y apoyo a las personas. Fundador de la

Escuela de Entrenadores de AGOPHORE hace más de 12 años, ofrece un curso de grado en las oficinas de los entrenadores,

entrenadores, internos independientes y supervisa estos profesionales de la industria. Autor de "El entrenador: un enfoque holográfico alucinante" y "El entrenador, este nuevo arquitecto", Eds EMS. Bajo los auspicios de Syntec,

80

Outdoor training

Una nueva herramienta de formación para empresarios, denominada Outdoor Training, define el Autor Miguel Reinoso Fernández (1), desde sus orígenes como el punto de vista del aprendizaje y la formación del ser humano desde su existencia, en el medio natural y

en la evolución que se ha ido suscitando.

El autor hace mención sobre la importancia que radica en el entorno militar, “ la inteligencia emocional” y en la educación a través de la seguridad, disciplina, abnegación o la independencia, en aquellos tiempos antiguos era importante llevar una educación a

lo natural, con múltiples ventajas.

Por lo tanto se entendería que el Outdoor Training es un medio que consiste en juegos o actividades al aire libre o espacios abiertos, con una metodología propia de la educación experiencial, es decir aprendizaje netamente vivencial, que presenta una secuencia lógica

de actividades donde se extraen conclusiones que ayudan a mejorar el entorno personal y profesional.

Los beneficios más relevantes están relacionados con las habilidades interpersona les propias de la inteligencia emocional que deben estar presente en las empresas, como son

los siguientes:

Estimula la confianza y desarrolla/potencia el espíritu de trabajo en equipo, para lograr la cooperación y complementación entre los miembros.

Potencia el liderazgo y la capacidad de delegar responsabilidades.

Motiva a los participantes en los compromisos del trabajo diario.

Fomenta la comunicación e integración entre áreas y miembros de una organización.

Aumenta la resistencia al estrés.

Mejora la reacción de sagacidad en ingenio ante situaciones de presión y

cambio.

Aumenta la confianza entre compañeros.

(1) Miguel Reinoso Fernández Doctor en Ciencias de la Actividad Física y el Deporte por la Universidad de Granada. Licenciado en Ciencias de la Actividad Física y el Deporte por la Universidad de Granada. Máster en Gestión y Desarrollo de los RR.HH. (Universidad de Granada) y Máster en Dirección y Gestión de Entidades Deportivas (Universidad de Estudios Deportivos).

81

Matriz de elección de actividades que se tiene en cuenta

Es importante considerar algunos puntos importantes de las organizaciones y su personal para poder elegir el tipo de actividades adecuadas.

Nivel de Evolución.- Es el tiempo que ha trabajado en conjunto el equipo dentro de la organización, medido en años de interacción:

a. Grupo abierto o nuevo: Personal que lleva menos de 1 año dentro del grupo, es

decir que acaban de conocerse o apenas se han visto dentro de la organización. b. Grupo de madurez media: Personal que lleva 1 a 3 años interactuando,

compartiendo información y responsabilidades.

c. Grupo de madurez alta: Son miembros de la organización con más de 3 años con historia de interacción y participación conjunta.

Tamaño del Grupo Participante.- Es el número de personas que participan dentro de este proceso de trabajo en equipo:

Pequeño: Grupo de 3 a 15 personas que podrán ser manejadas por 1 facilitador.

Mediano: Grupo de 16 a 25 personas, manejable aun por 1 facilitador pero con un personal auxiliar que apoye a nivel logístico.

Grande: Grupo de 26 a 35 personas que requieren necesariamente de 2 facilitadores

paralelos, bien para dividir el grupo en dos o trabajar en conjunto.

Gigante: Grupo mayor a 35 personas, siendo adecuado no mayor a 50 personas, manejado por 2 facilitadores y un auxiliar en logística.

Nivel de Dificultad.- Es el nivel de exigencia y rigor de la actividad para con los miembros

del equipo, relacionada a las capacidades emocionales y personales del grupo. Este de determina a partir del diagnóstico grupal.

Nivel 0: Ejercicios de sensibilización hacia la problemática de vida y trabajo en

equipo.

Nivel 1: Son ejercicios de fortalecimiento de los grupos y potenciales equipos.

Nivel 2: Son adecuados para el empoderamiento de los equipos.

Nivel 3: Son ejercicios que facilitan el rediseño de los equipos.

82

Materiales

Instalación permanente que se convierte en un laberinto cuyos aditivos no revisten de mayor complicación

Transitorios que apoyan. Además se emplean materiales de seguridad y autocuidado.

Tiempo: Las pruebas están diseñadas para ser resueltas en un rango promedio de una hora, bajo el criterio de acumular aprendizajes .

Mentoring

Norman H. Cohen, El rol del mentor hace referencia al uso deliberado de los tipos de

comportamiento durante la relación interpersonal evolucionando con el asesor. El siguiente diagrama resalta el potencial sinérgico de las dimensiones siguientes : (: Norman

H):

Dimensión Relacional Dimensión Informativa

Dimensión Facilitadora El rol total del Mentor Dimensión de

Confrontación

Dimensión: el mentor como modelo de

comportamiento

Dimensión: Visión del empleado

En la relación expuesta, demuestra que el rol total del mentor aporta un enfoque

dinámico y pragmático. La visión teórica del compromiso del mentor ya no es solo teórico sino que abarcan enfoques más amplios para el asesor.

El modelo de mentoría se usa, en su gran mayoría en el aprendizaje, con el propósito de incrementar el desarrollo de las competencias y opciones del asesorado, y

de pende de la integración de los siguientes componentes:

Creación de diálogos significativos.

Diseño de acciones tangibles.

En cuanto a las tareas del mentor existen cuatro puntos importantes de directrices básicas en el momento de aplicar el modelo:

83

Sesiones Planificados: Para garantizar la programación de numero de sesiones mentor

– asesorado y la asignación del tiempo necesario en diálogo y actividades.

1. Experiencia Holísitca: Resultado de interacción entre el mentor y el asesorado

durante un tiempo prolongado, influyendo el mentor sobre el asesor al propiciar

y estimular, el cambio constructivo y crecimiento positivo.

2. Participación Activa: El modelo de Mentorie de aprendizaje activo exige la participación en diálogos directos y en actividades compartidas como medio para promover el desarrollo personal y profesional del asesorado.

3. Ideal – Realista: El asesorado aporta elementos importantes a la experienc ia de mentoria ( madurez, autoconfianza, reacción al estress, habilidad en beneficio de información constructiva y el deseo de triunfar ), por lo tanto el

mentor tiene que estar preparado para contribuir al máximo al desarrollo del asesorado.

HARVARD BUSINESS ESSENTIALS afirman que: Mentoria es aquel

ofrecimiento de consejos, información o guía que hace una persona que tiene experiencia y habilidades en beneficio del desarrollo personal y profesional de otra

persona> “Coaching y Mentoring”.

Por consiguiente consiste en desarrollar, cuidar, compartir y ayudar en una relación

en la que una persona invierte tiempo, know-how y esfuerzo en potenciar el desarrollo de otra persona, en el ámbito de los conocimientos y las habilidades, y dar respuestas

a necesidades críticas de la vida de esa persona en direcciones que preparan al individuo para una productividad mayor o un éxito en el futuro. (Shea., 1994)

El Mentoring proyecta la aplicación de los siguientes factores:

LIBERAR EL POTENCIAL: Lo que pretende el Mentoring es: acelerar el

proceso de desarrollo personal y profesional a través del apoyo de una persona de mayor experiencia.

TRANSFERENCIAS DE SABER HACER: Capitalizar el saber acumulado en las personas que existen en las organizaciones o la sociedad y que pueden

aportar sus experiencia a favor de otros.

PATROCINIO-RELACIONES: Generar vínculos valiosos entre los

mentores y mentoras, entre los primeros y las personas de la organización, y entre los primeros y los 3º ajenos a la organización, vínculos o

relaciones puedan reforzar su desarrollo personal y profesional, el logro de sus objetivos y su posición en el ámbito donde se utilice el mentoring.

En la empresa, el mentoring atrae, desarrolla y mantiene profesionales de alto potencial para:

84

Disponer de sustitutos para determinados puestos.

Promover a una posición vertical jerárquica superior, directiva, de dirección general, de consejero, etcétera.

Promover a una posición lateral de mayor amplitud o como fórmula de rotación. Servir de contraste a profesionales situados en posiciones de máxima

responsabilidad en la empresa.

Acrecentar el capital intelectual de la empresa.

Procesos Empresariales

En el mejoramiento aplicado parten a medida de que se ha identificado el significado de planificación estratégica y cuál es la relación existente con el término PROCESO.

El proceso de PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA se enmarca dentro de las teorías

administrativas de la gestión empresarial, sobre la base del marco de referencia que defina la dinámica de cambio constante que crea valor en las organizaciones.

Por el hecho de que la gestión de procesos en todo negocio (Business Process Management ) es una metodología corporativa y disciplina de gestión, cuyo objetivo es

mejorar el desempeño (eficiencia y eficacia) y la optimización de los procesos de negocio de una organización, a través de la gestión de los procesos que se deben diseñar, modelar, organizar, documentar y optimizar de forma continua. Por lo tanto, puede ser descrito

como un proceso de optimización de procesos. En cuanto a la definición e importancia de los procesos estos se definen como el

proceso en secuencia, situada con algún tipo de lógica enfocada a resultados específicos.

Según el criterio del autor Dyba y Moe (T. D. Tore Dybå, 2004.) en su texto Process Improvement in Practice señala que los procesos se lo plantean como la "Secuencia de tareas o el conjunto de actividades y decisiones para producir un producto final".

No obstante entiéndase que el término proceso es cualquier actividad o grupo de

actividades que emplee un insumo, le agregue valor a este y suministre un producto a un cliente externo o interno, de manera que constituye una valoración similar la emite la ISO 9000 donde refiere que un Proceso puede definirse como un "Conjunto de actividades

interrelacionadas que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados". Estas actividades requieren de la asignación de recursos tales como personal

y material. Por esta razón los procesos se consideran actualmente la base operativa de gran parte de las organizaciones y gradualmente se van convirtiendo en la base estructural de un número creciente de empresas.

El modelar un negocio permite que las compañías acostumbren a invertir mucho tiempo

en hablar respecto a objetivos y estructuras organizativas y muy poco en reflexionar acerca de la modelación e identificación de procesos, como si esta etapa del desarrollo

administrativo hubiese caído en desuso. Pero resulta muy difícil automatizar un negocio si no se entiende cómo funciona. Una compañía no puede tener interfaces de negocio sofisticadas con otros negocios si no se entiende qué hace su propio negocio. Por último,

85

no puede tener un negocio electrónico exitoso si no tiene sus procesos, datos y sistemas

bajo control . La importancia en el modelo de procesos se torna porque:

Introduce rigor y métodos. Provee un record único y consistente.

Integra procesos, sistemas, organización, información y datos. Permite ver y analizar las relaciones. Provee múltiples puntos de vista.

Soporta validación y prueba. Provee un medio ideal para la evaluación de escenarios.

Provee una plataforma para ingeniería rápida de procesos.

Elementos de un proceso

El nombre del Ciclo PDCA (o Ciclo PHVA) viene de las siglas Planificar, Hacer, Verificar y Actuar, ( en inglés “Plan, Do, Check, Act” ) también es conocido como Ciclo

de mejora continua o Círculo de Deming, por ser Edwards Deming su autor. Esta metodología describe los cuatro pasos esenciales que se deben llevar a cabo de

forma sistemática para lograr la mejora continua, entendiendo como tal al mejoramiento continuado de la calidad (disminución de fallos, aumento de la eficacia y eficienc ia,

solución de problemas, previsión y eliminación de riesgos potencial). El ciclo PDCA en una organización debe identificar las siguientes fases en las que se

basa la mejora continua:

1. Estudiar la situación y proponer las mejoras. 2. Poner en marcha las propuestas seleccionadas.

3. Comprobar si la mejora está resultando de la manera esperada. 4. Implementar las propuestas con las mejoras necesarias. Existen muchas.

Fases:

1. Planificar (Plan): Se buscan las actividades susceptibles de mejora y se establecen los

objetivos a alcanzar. Para buscar posibles mejoras se pueden realizar grupos de trabajo, escuchar las opiniones de los trabajadores, buscar nuevas tecnologías mejores a las que se están usando ahora, etc.

2. Hacer (Do): Se realizan los cambios para implantar la mejora propuesta. Generalmente

conviene hacer una prueba piloto para probar el funcionamiento antes de realizar los cambios a gran escala.

3. Controlar o Verificar (Check): Una vez implantada la mejora, se deja un periodo de prueba para verificar su correcto funcionamiento. Si la mejora no cumple las expectativas

iniciales habrá que modificarla para ajustarla a los objetivos esperados.

86

4. Actuar (Act): Por último, una vez finalizado el periodo de prueba se deben estudiar

los resultados y compararlos con el funcionamiento de las actividades antes de haber sido implantada la mejora. Si los resultados son satisfactorios se implantará la mejora de forma

definitiva, y si no lo son habrá que decidir si realizar cambios para ajustar los resultados o si desecharla. Una vez terminado el paso 4, se debe volver al primer paso periódicamente para estudiar nuevas mejoras a implantar.

Tipos y clases de Procesos empresariales

Los procesos desde el punto de vista empresarial se entendería que son mecanismos de

comportamiento que diseñan los hombres para mejorar la productividad de algo, para establecer un orden o eliminar algún tipo de problema.

De igual forma los procesos se clasifican en función de varios criterios. Pero quizá la clasificación de los procesos más habitual en la práctica es distinguir entre: estratégicos,

claves o de apoyo.

1. Los procesos clave son también denominados operativos y son propios de la actividad de la empresa, por ejemplo, el proceso de aprovisionamiento, el proceso de producción, el proceso de prestación del servicio, el proceso de comercialización, etc.

2. Los procesos estratégicos son aquellos procesos mediante los cuales la empresa desarrolla sus estrategias y define los objetivos. Por ejemplo, el proceso de planificac ión

presupuestaria, proceso de diseño de producto y/o servicio, etc. 3. Los procesos de apoyo, o de soporte son los que proporcionan los medios (recursos) y el apoyo necesario para que los procesos clave se puedan llevar a cabo, tales como

proceso de formación, proceso informático, proceso de logística.

Mapas de Procesos

Un paso previo a la elaboración del mapa de procesos es la definición de la Misión y la Visión del Servicio/Unidad. Entendida la Misión como la razón de ser del

Servicio/Unidad, se comunica a través de una oración que define el propósito fundamenta l de su existencia, estableciendo, en su caso, su diferencia en relación a otros Servicios/Unidades. Unas orientaciones para dar forma a la definición de Misión sería

intentar contestar a las siguientes preguntas, referidas al Servicio/Unidad:

¿En qué nos diferenciamos? ¿Quiénes somos? ¿A qué nos dedicamos?

¿Por qué y para qué hacemos lo que hacemos? ¿Para quién lo hacemos?

¿Cómo lo hacemos?

La visión en cambio se define como una apreciación idealizada de lo que sus miembros

desean del Servicio/Unidad en el futuro. Acopia lo valioso del pasado y la prepara para el futuro a través de la declaración en principios y valores que atribuyen a la divulgac ión

y conocimiento de la misma. Cabe indicar que al igual que en la misión, la visión también debe responder a las siguientes interrogantes:

87

¿Qué y cómo queremos ser dentro de x años?

¿En qué nos queremos convertir? ¿Para quién trabajamos?

¿En qué nos diferenciamos? ¿Qué valores respetamos?

Los mapas de procesos se definen gráficamente, en lo que se conoce como diagramas

de valor, combinando la perspectiva global de la compañía, con las perspectivas locales del departamento respectivo en el que se inscribe cada proceso. Por tal razón el desarrollo, evolución y seguimiento, de consensuar la posición local y el desempeño concreto de los

procesos, se direccionan con el propósito estratégico corporativo, resultado el cual es imprescindible de identificarlos y jerarquizarlos en función específica.

Al identificar que en todo proceso es ofrecer al cliente / usuario un servicio correcto

que cubra sus necesidades, que satisfaga sus expectativas, con el mayor grado de rendimiento en coste, servicio y calidad.

El procedimiento es la forma específica de llevar a término un proceso o una parte del mismo. Los resultados deseados en los procesos dependen de los recursos, la habilidad y

motivación del personal involucrado en el mismo, mientras los procedimientos son solo una serie de instrucciones elaboradas para que las siga.

Una persona o conjunto de personas. Por lo tanto el mapa de procesos proporciona una perspectiva global-local, obligando a “posicionar” cada proceso respecto a la cadena de

valor. Al mismo tiempo, relaciona el propósito de la organización con los procesos que lo gestionan.

Figura N.-6 Ilustración del Mapa de Procesos Estratégico

Elaborado: María Alexandra Casares.

Fuente: Biblioteca Particular

PROCESO ESTRATÉGICO

PROCESOS

ASISTENCIALES

PROCESO DE

SOPORTE

PROCESO DE

MEDICION

CL

IEN

TE

INS

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EC

HO

CL

IEN

TE

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88

Flujo diagrama de un proceso

Es una de las herramientas más extendidas para el análisis de los procesos. La visión

gráfica de un proceso facilita la comprensión integral del mismo y la detección de puntos de mejora.

Se representa gráficamente, una vez elaborado el diagrama de flujo, se procede a

utilizar para detectar oportunidades de mejora o simples reajustes y, sobre el mismo, realizar una optimización del proceso. El diagrama de flujo se emplea, en estos casos, para visualizar la secuencia de los cambios a ejecutar.

El diagrama de flujo se debe elaborar al mismo tiempo que se realiza la descripción del

proceso, con ello se facilita el trabajo de la comisión y la comprensión del proceso. Se debe comenzar por establecer los puntos de partida y final del proceso. Posteriormente se identifican y clasifican las diferentes actividades que forman el proceso a realizar, la

interrelación existente entre todas ellas, las áreas de decisión.

Figura N.-7 Simbología Flujo diagrama de procesos

SÍMBOLO NOMBRE DESCRIPCIÓN

INICIO/ FIN – OPERACIÓN Donde empieza y termina el

diagrama

INSPECCIÓN Fases del proceso: Agrega, Modifica, montaje

TRANSPORTE Traslado de materiales de un lugar a

otro

ESPERA Demora de Operaciones o

abandono momentáneo

ALMACENAMIENTO Depósito de un Objeto bajo

vigilancia en almacenamiento.

PROCESO PREDEFINIDO Módulo independiente del

programa principal, recibe un

programa del proceso inicial, realiza la tarea y regresa al terminar

al programa inicial

DECISIÓN Selección de Alternativas Si – No,

evalúa una condición y selecciona.

FLUJO DE DIRECCIÓN Indica recorrido del flujo

FLECHA EN SIZ – SAG Señala la dirección del flujo del

proceso

89

Reingeniería de Procesos

Los objetivos que persigue el empresario al implementar el sistema de reingeniería por procesos son:

- Modernizar la empresa en su conjunto o en un proceso, siempre en

beneficio del cliente o consumidor. - Reducir tiempos en los procesos productivos o de servicios.

- Cambiar algunos patrones de la cultura organizacional. - Tecnificar los procesos de selección y evaluación del personal.

- Cambiar algunos patrones de la cultura organizacional.

- Tecnificar los procesos de selección y evaluación del personal. - Diseñar intensos programas de capacitación.

- Mejorar los mecanismos internos y externos de comunicación.

- Transformar la cultura de resistencia al cambio.

Características:

- No es una reestructuración, sino una reinvención de la empresa.

- Los cambios que propone son definitivos. - No mejora los procesos, ni una reorganización sino hace un cambio

radical, un "volver a hacer".

- La reingeniería surge como respuesta para el mejoramiento sustancial de las deficiencias propias de la empresa.

- Rediseña los procesos para mejorar el funcionamiento de la empresa.

Productividad y Competitividad Empresarial

La competitividad, para Michael Porter (1), está determinada por la productividad, definida como el valor del producto generado por una unidad de trabajo o de capital.

La productividad es función de la calidad de los productos (de la que a su vez depende el precio) y de la eficiencia productiva. Por otro lado, la competitividad se presenta en

industrias específicas y no en todos los sectores de un país. Ivancevich en su libro Gestión, calidad y competitividad (1996), cita la siguiente definición:

Mediante los conceptos pre identificados puede adaptarse al ámbito organizaciona l, considerando competitividad, la medida en que una organización escapas de producir

bienes y servicios de calidad, que logren éxito y aceptación en el mercado global.

(1) Profesor de la Escuela de Negocios de Harvard y reconocido a nivel global como la principal autoridad mundial en materia de competitividad, estrategia empresarial y valor compartido

90

Competitividad Nacional, la medida en que una nación, bajo condiciones de mercado

libre y leal es capaz de producir bienes y servicios que puedan superar con éxito la prueba de los mercados internacionales, manteniendo y aun aumentando al mismo tiempo la renta

real de sus ciudadanos.

Añadiendo además que cumpla con las famosas tres "E": Eficiencia, eficacia y efectividad. Eficiencia en la administración de recursos, eficacia en el logro de objetivos

y efectividad comprobada para generar impacto en el entorno. En la Competitividad empresarial los principales factores que se involucran el cambio de la estructura competitiva son:

Globalización de la economía

Avances tecnológicos.

Desarrollo de las comunicaciones.

Nivel de demanda de productos de alta calidad.

La globalización de la economía nos plantea el gran desafío de la competitividad, cambiando la estructura competitiva de nivel local a nivel mundial, presionando a las

organizaciones a moverse más rápido en aras de mantenerse con los cambios del entorno, a ser más flexibles y apuntar a la mejora continua. Estrategias como Benchmarking son utilizadas a fin de identificar puntos de referencia y realizar las comparaciones respectivas

para evaluar la situación de la compañía, conocer y adaptar las prácticas líderes efectivas en todas las áreas de la organización y generar valor, lograr una ventaja competitiva

Los avances tecnológicos apuntan a la mejora de servicios, productos y procedimientos que involucra el aprendizaje continuo y el desarrollo y mantenimiento de una alto

desempeño y un buen manejo de conocimientos y habilidades sociales. Con la finalidad de superar los retos, que cada vez son más complejos y ambiciosos se

plantea la globalización, las pequeñas empresas necesitan apoyo gubernamental e institucional.

Un enfoque en tres componentes puede ayudarles a crear y consolidar su competitividad : una colaboración más estrecha entre las empresas y los gobiernos; una integración eficaz

en redes de los organismos nacionales encargados de la cadena de valor, y aprovechamiento óptimo de nuevas tecnologías.

Fases:

Identificación de las variables y construcción del modelo.

Instrumentación del modelo y análisis de resultados

Construcción de un Sistema de seguimiento.

91

Herramientas para una Producción Eficiente

El justo a tiempo (Just in time JIT)

El autor Ramón Darío Pacheco Benavidez, explica sobre el accionar de las herramientas para una producción eficiente Just in time o también conocida con sus siglas

JIT. Añade que Es una filosofía industrial que se concentra en eliminar los costos que se originan de todas las actividades internas y externas y que no añaden valor al producto o

servicio en una organización. Tal criterio, permite añadir en el texto cierto parámetro ejemplificando:

Las fábricas, de origen japonés o método Toyota o JIT, permite aumentar la productividad. Permite reducir el costo de la gestión y por pérdidas en almacenes debido

a acciones innecesarias, mediante el cual tiende hacer una filosofía que define la forma en que debería optimizarse un sistema de producción.

El JIT no es un medio para conseguir que los proveedores hagan muchas entregas y con absoluta puntualidad para no tener que manejar grandes volúmenes de existencia o

componentes comprados, sino que es una filosofía de producción que se orienta a la demanda.

La ventaja competitiva ganada deriva de la capacidad que adquiere la empresa para entregar al mercado el producto solicitado, en un tiempo breve, en la cantidad requerida.

Evitando los costes que no producen valor añadido también se obtendrán precios competitivos.

Por lo tanto se produce sobre pedidos reales. Una definición del objetivo del Justo a Tiempo sería “producir los elementos que se necesitan, en las cantidades que se necesitan,

en el momento en que se necesitan”

Características Principales

Poner en evidencia los problemas fundamentales.

Eliminar despilfarros.

Buscar la simplicidad.

Diseñar sistemas para identificar problemas.

Ejemplificación: Poner en evidencia los problemas fundamentales

Para describir el primer objetivo de la filosofía JIT los japoneses utilizan la analogía

del “río de las existencias”. El nivel del río representa las existencias y las operaciones de la empresa se visualizan como un barco. Cuando una empresa intenta bajar el nivel del

río, en otras palabras, reducir el nivel de las existencias, descubre rocas, es decir, problemas.

Es por esa razón que hace poco lo problemas empresariales surgen como respuesta para aumentar las existencias para tapar las dificultades. En la siguiente tabla se muestran

algunos de los demás problemas y soluciones JIT.

92

Cuadro N.- 27 Problemáticas y Soluciones JIT

PROBLEMA

(ROCAS)

SOLUCIÓN

TRADICIONAL

SOLUCIÓN JIT

Máquina poco fiable Stock de seguridad grande Mejorar la fiabilidad

Zonas con cuellos de botella

Programación mejor y más • Aumentar la capacidad compleja

Aumentar la capacidad y la polivalencia de los operarios y máquinas

Tamaños de lote grandes

Almacenar Reducir el tiempo de preparación

Plazos de fabricación largos

Acelerar algunos pedidos en base a prioridades

Reducir esperas, etc., mediante sistema de arrastre

Calidad deficiente Aumentar los controles Mejorar los procesos y/o

proveedores Elaborado: María Alexandra Casares

Fuente: [PDF] JUSTO A TIEMPO (JIT). Recuperado en Marzo 2010 de:

www.ub.edu/gidea/recursos/casseat/JIT_concepte_carac.pdf

Ejemplificación: Diagrama de Flujo y Jit

IMPLANTACIÓN DEL JIT

FASE 1: ¿Cómo poner el sistema en marcha?

Comprensión básica

Análisis coste/ Beneficio

Implantar el JIT

Selección del equipo de proyecto

Identificación de la planta piloto

FASE 2: Mentalización, clave del éxito

Implica educación en todo el entorno ofrecer una visión más amplia, describir

cómo encajan los elementos entre sí

Orientación y formación, en el cambio, consiste en proporcionar un conocimiento

detallado de un aspecto determinado

El personal constituye clave del éxito, sin que la empresa escatime recursos

Comprensión filosófica del Jit y su aplicación industrial y/o comercial

93

FASE 3: Mejorar los procesos

Reducir el tiempo de preparación.

Mantenimiento preventivo.

Cambiar a líneas de flujo.

FASE 4: Mejoras en el control

Sistema tipo arrastre.

Control local y control estadístico.

Calidad en el origen.

FASE 5: Relación cliente/proveedor

Aplicación final del JIT, cambios internos y mejora del proceso (industrial y/o

comercial), dirección en tiempos y requisitos de la herramienta JIT.

Integración y compromiso de proveedores externos y clientes externos.

Selección de proveedores en base a criterios lógicos.

Resultados netos: aumento de calidad (material, suministros) a más bajo costo,

entrega a tiempo, creando seguridad y confianza entre el proveedor y el cliente.

El Benchmarking

El término inglés benchmark proviene de las palabras bench (banquillo, mesa) y mark (marca, señal). En la acepción original del inglés la palabra compuesta sin embargo podría traducirse como medida de calidad. En otras palabras el benchmarking es una forma de

determinar qué tan bien se desempeña una empresa, comparadas con otras.

Michael Spendolini, analiza términos que orientan el significado y el entendimiento del Benchmarking “es un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como

representantes de las mejores prácticas con el propósito de realizar mejoras organizacionales”. (Spendolini, 2005). Por tal motivo la técnica de Benchmarking comparte

una serie de características que le son propias y que se aplican independientemente de su tipo y campo de aplicación:

Mejora de Procesos:

Desarrollo de un proceso de búsqueda y descubrimiento de información; o de un proceso de gestión estratégica sostenida y continua.

94

Modismo de Aplicación

Uso de un método de estudio e investigación; diseño e implementación e identificac ión

de oportunidades aplicables como herramienta estándar y práctico de excelencia.

Ventajas que aporta la aplicación del Benchmarking:

Permite el cambio de paradigmas: frente al clásico no se puede, nada mejor que

exponer como otros si se pueden. Introduce a la empresa en la cultura del cambio y del aprendizaje continuo: las

empresas adoptan una predisposición natural al cambio, a la evolución a aprender

cosas nuevas. Nos ubica frente a la competencia y la realidad del mercado

Fomenta las posibilidades de ir de la competencia a la cooperación. Es un método simple y económico de mejorar de gestión empresarial

Cuadro N.-28 Descripción de los Tipos de Bemchmarkig

TIPO S DE BEMCHMARKING - DESCRIPCIÓ N

Benchmarking interno

Buscar los procesos en la organización más eficientes y eficaces.

Establecer patrones de comparación con departamentos o secciones para iniciar el proceso de mejora continua.

Proceder a un chequeo interno de estándares organizacionales y la determinación en la forma de cambiar o

mejorar la eficiencia.

Finalizar comparando parámetros de distintas ubicaciones empresariales.

Benchmarking Externo

Benchmarking competitiva: Mejorar y Perfeccionar

Tipologías:

Directo: se recoge información de la competencia directamente, a través de antiguos empleados de la misma, de

proveedores y de clientes. Es evidente que tiene sus limitaciones.

Indirecto: recopilamos información de la competencia por vías indirectas, como por ejemplo internet, publicaciones,

catálogos, estudios de sus productos, etc.

Cooperativo: Se trata de intercambiar información con empresas competidoras. Sin embargo difícilmente se lleva a

cabo.

Benchmarking Genérico: Comparación de niveles y logros alcanzados mejorados sin importar el medio (industrial o comercial) en el que se encuentren, al diferenciar las funciones y los procesos de acuerdo al sector al que pertenece la

organización.

Benchmarking funcional: identifica la práctica más exitosa de otra empresa, sea o no competidora, pero que se considera líder en un área específica de interés.

Tipos Generales Benchmarking- Benchmarking Completo

Herramienta de gestión estratégica, que procura la mejora en la empresa, la innovación y la creación de ventaja

competitiva sostenible, en base al aprendizaje.

El proceso ha de comenzar con la búsqueda e identificación de las mejores prácticas del proceso empresarial, en función de medición y accionar estratégico.

Elaborado: María Alexandra Casares.

95

El Empowerment

Terry Wilson, en el manual de empowerment manifiesta dos aspectos importantes en

el manejo de la herramienta; 1.- Estrategias en el Empowerment 2.- Ejercitar en la práctica a los individuos o colaboradores de la organización.

En el primer grupo se identifican factores estratégicos direccionados hacia indicadores, estilos de gestión, Formación de directivos y técnicas a aplicar; en la segunda parte al

ejecutar el accionar se tomará en cuenta modelos de enpowerment (1), auto-imgen, definición de la misión, unión y creación de espacios.

La Organizaciones de los años setenta, empezaron a reemplazar su estructura tradicional por un mayor compromiso y alta involucramiento de personal. La estructura

tradicional está hecha en forma de pirámide, donde las funciones son altamente especializadas, sus límites son claros y hay un control de los supervisores para asegurar que el trabajo sea rápido y consistente; es decir, los que ocupan la punta de la pirámide

son los que planean y piensan, mientras que los niveles más bajos son aquellos que realizan el trabajo.

Al delegar la autoridad y responsabilidad a los trabajadores, de forma que estos se sientan autónomos y responsables de su trabajo, y en consecuencia de los resultados que

producen. Esto, favorece que las personas tengan una mayor satisfacción y motivac ión por el trabajo, a la vez que aumenta su responsabilidad y compromiso, mejoran su creatividad, comunicación y capacidad de adaptación al cambio, y por último, incrementa

también su entusiasmo y actitud positiva a la hora de desarrollar sus funciones

La estructura de involucración del personal y el mayor compromiso que caracteriza al

Empowerment, está en forma de red, muestra un conjunto de grupos o equipos

coordinados trabajando en función de un mismo objetivo.

Figura N.- 8 Características del Empowerment

EMPOWERMENT

Elaborado: María Alexandra Casares Fuente: Biblioteca Particular

Proveer Información y

Capacitación

Auditoría y

Responsabilidad

Retroalimentación

Confiar en el

Equipo

Enfoque en la Mejora Continua

96

Las características del círculo del Empowerment analizan los siguientes puntos:

Trabajo en conjunto cooperando para hacer lo que se debe.

Comparten responsabilidad, habilidad y autoridad.

El control la coordinación vienen a través de una continua comunicación y

decisiones.

Los empleados y el gerente tienen capacidad para trabajar con otros.

Existen pocos niveles de organización.

El poder viene de la habilidad de influir e inspirar a los demás, no de su jerarquía.

Las personas se manejan por sí mismas y son juzgados por el total de su trabajo; el enfoque es hacia el cliente.

Los gerentes son los que dan energía, proveen las conexiones y dan Empowerment a sus equipos.

Los 14 puntos de Deming

Las ideas de Deming se argumentan en catorce puntos y siete enfermedades de la gerencia. El autor afirma que todo proceso es variable y cuanto menor sea la variabilidad

del mismo, mayor a de ser localidad del producto resultante. El proceso se genera en dos tipos de variaciones o desviaciones que van en relación

con el objetivo, variaciones comunes y especiales. Solo efectuando esta distinción es posible alcanzar la calidad. A continuación se describen los criterios de Deming;

Cuadro N.- 29 Criterios descriptivos de los 14 puntos de Deming

CRITERIOS DESCRIPCIÓN

Crear y dar a conocer a todos los empleados una

declaración de los objetivos y propósitos de la empresa

La administración debe demostrar en forma constante su

compromiso con esta declaración.

Aprender la nueva filosofía los altos ejecutivos hasta las bases de la empresa

Entender el propósito de la inspección Para la mejora de los procesos y reducción de los costos

Terminar con la práctica de premiar los negocios Basándose únicamente en el precio

Mejorar el sistema de producción y servicio En forma continua y permanente

la capacitación el entrenamiento Establecer, patrocinar e Instituir programas de

capacitación

liderazgo Aprender e instituir autoridad y responsabilidad

Eliminar las debilidades ( temor ) Crear confianza, excelente ambiente institucional, mejora

en cambios e innovación empresarial.

Optimizar los procesos Busca el logro de objetivos y propósitos de la empresa

mediante el esfuerzo de equipos, grupos y áreas de

personal.

Crecimiento en el Negocio Mejorar la calidad , optimizar costos y precios para ser

competitivos en el mercado

Investigación Eliminar las exhortaciones en la fuerza laboral

Cuotas numéricas para la producción Cambio, mejora para instituir

Administración por objetivos Eliminar herramienta de administración por procesos y

añadir en vez se ella el aprendizaje de los procesos y como

mejorarlos

Barreras de Trabajo Eliminarlas para que el empleado se sienta orgulloso por

su actividad y desarrollo organizacional ( ISO 2000 )

Fomentar la educación y la auto mejora en cada persona

Aprender acciones para lograr la transformación

Elaborado: María Alexandra Casares Fuente: Biblioteca Particular

97

Calidad Total

En los mercados actuales, la competitividad de las empresas ya no se mide solo en función

de lograr bajos costes operativos; cada vez más, la calidad se convierte en el factor determinante del éxito empresarial. (Colección, 1996)

Filosofía administrativa, marco metodológico operacional.

Determina el conjunto de principios, de métodos organizados de estrategia global, intentando movilizar a toda la empresa para obtener una mejor satisfacción del

cliente a un menor costo

Objetivos de la Calidad Total

Bajar los costos.

Asegurar tiempos de entrega.

Mantener condiciones seguras de trabajo.

Elevar la moral.

Reducir el desperdicio y el trabajo.

Incrementar la armonía del trabajo.

Simplificar.

Incrementar la calidad de vida en el trabajo.

Incrementar la eficiencia en el uso del dinero.

Figura N.- 9 Mejoramiento de la Calidad y Resolución de Problemas

Elaborado: María Alexandra Casares Fuente: Biblioteca Particular

PLANEAR

HACER

CONTROLAR

ACTUAR

98

Cuadro N.- 30 Descripción de los elementos que forman parte del Mejoramiento

de la Calidad y Resolución de Problemas

Planificar

Seleccionar una oportunidad de mejora.

Identificar los requerimientos de los clientes .

Definir el problema.

Recolectar la información.

Analizar la causa raíz.

Encontrar soluciones.

Preparar el plan para ejecutar las soluciones .

Hacer

Ejecutar la solución.

Controlar

Supervisar los resultados, evaluar de acuerdo con el plan.

Determinar las razones de las causas.

Actuar

Ejecutar las acciones correctivas de las desviaciones .

Estandarizar el proceso, hacer permanentes las soluciones que tuvieron éxito .

Reflexionar.

Elaborado: María Alexandra Casares

Fuente: Biblioteca Particular

Pasos para identificar el trabajo en equipo y la solución de problemas

Reconocer la existencia de un problema.

Definir el problema.

Informarse de la naturaliza del problema.

Buscar una solución provisional mientras se avanza en los pasos siguientes.

Investigar las causas de un problema.

Imaginar soluciones.

Seleccionar la mejor solución.

Preparar un plan de actuación con los los controles necesarios.

Obtener la aprobación de la solución.

Aplicar la solución seleccionada.

Controlar los resultados.

Generalizar la solución

99

El mejoramiento Continuo (Kaysen)

La palabra kaizen proviene de dos ideogramas japoneses, KAI que significa "cambio"

y ZEN que significa "bueno", por lo tanto, al combinar los dos términos obtenemos un significado de mejoramiento. Algunos autores se refieren al término como: “el princip io del mejoramiento”, Es “un cambio e innovación incremental” (1).

Según Suarez Barraza (F; Suarez Barraza, 2005) cree que la palabra ha ido

evolucionando y tomado diferentes connotaciones conforme han pasado los años, dependiendo del contexto en que se encuentre; establece que en la actualidad existen dos tendencias muy claras; que no obstante, ambas tendencias son parte de una misma

filosofía: KAIZEN BLITZ , hace referencia a un bombardeo de mejoras a través de cambios sustanciales y KAIZEN TEIAN, el sistema de sugerencias a la japonesa

Después de la década de los 70 los Sistemas de Trabajo Japoneses se comenzaron a aplicar en todo el mundo, el Kaizen surge como una característica primordial, por parte

de los empresarios, para entender cómo se alcanzar la excelencia operativa de dichos sistemas.

No fue hasta 1986 cuando MassakiImai con su libro “KAIZEN: la clave de la ventaja

competitiva japonesa", establece un parte aguas y aclara los conceptos, valores y

principios rectores de esta filosofía. Estableció además, una forma clara y sencilla de la s relaciones que tenía la filosofía misma, con el resto de las prácticas japonesas conocidas

en el mundo empresarial. Se encuentra basado en varios casos empíricos de empresas japonesas y señala que es:

“un mecanismo penetrante de actividades continuas, donde las personas involucradas juegan un rol explicito, para identificar y asegurar impactos o mejoras que contribuyen a

las metas organizacionales”. Por tal razón que cada uno de los participantes deberá tener como tarea principal la

realización de estas rutinas de mejora con el fin de incrementar valor en el lugar de trabajo, y claro está, siempre y en todo momento deberán establecer mejora en un

contexto realista. El Autor Genaro Aquino Victoriano, en el documento de Análisis para la Mejora de

Calidad (2), explica cada pensamiento de algunos autores e identifica al Dr. Sawada argumenta que en Japón el kaizen en vez de ser un sistema complejo de gestión ha sido

un método simple y efectivo para inspirar a las personas a responsabilizarse por su propio trabajo, y los estimula a experimentar la alegría y satisfacción de moldear una nueva idea que pueda resolver un problema y, aun mas, cada pequeña idea implantada de manera in-

(1) La esencia de KAIZEN es el Mejoramiento progresivo. Los cambios incrementales, graduales de una Mejora Continua, aplicados por un largo periodo, tienen un alto impacto en los resultados del negocio

(2) Herramientas estadísticas básicas para el control de calidad: Hojas de Verificación; Diagrama de Pareto; Diagrama de

Ishikawa o de Causa y efecto; Histograma; Diagrama de dispersión; Estratificación; Corridas y Gráficas de Control. manera

100

Tangible, permite observar los cambios que se van realizando en su trabajo cotidiano,

generando el ámbito y el interés por mejorar.

Por su puesto las organizaciones que opera bajo esta filosofía y que pueden generar la mejora continua y su propia ventaja competitiva, es Toyota, Sharp, Honda, Suzuki, Nippon Steel, Sumimoto, entre otras , que de alguna u otra manera todavía viven y

trabajan con la herramienta del kaizen. Condiciones las cuales se amuestran en la siguiente figura:

Figura N.- 10 Mejoramiento Continuo (Kaysen)

Elaborado: María Alexandra Casares

Fuente: Biblioteca Particular

Kaizen

Estandarización

Estabilidad Problema

Identifique

Desperdicio

101

Se identifica la problemática empresarial, se estandariza parámetros de mejora para obtener la estabilidad o equilibrio en la producción, identificando los desperdicios en

recursos y volcar el accionar productivo y su efectividad, hacia la satisfacción del cliente.

En un reciente estudio en Alemania, que va hacia la relación con la satisfacción de los clientes, la calidad en empresas manufactureras de orden mundial, en el cual dicho estudio

reportó que las empresas japonesas ocupaban los primeros 6 lugares entre las 10 primeras, lo que significa que el kaizen sigue vivo y activo y aún más, forma parte de la ventaja competitiva de dichas organizaciones,

Círculos de Calidad, Normas de Calidad ISO y Normas INEN

El círculo de calidad práctica o técnica utilizada en la gestión de organizaciones, implica a un grupo de trabajadores de tipo voluntarios, que se reúnen en busca de soluciones ante una problemática empresarial, detectados en diferentes áreas de desempeño laboral, o

para mejorar aspectos de puestos o lugares de trabajo.

Estos equipos de trabajo, originariamente llamados “Círculos de Control de Calidad” fueron introducidos en los años sesenta por Kaoru Ishikawa, quien fue uno de los primeros

en utilizarlos, y desde entonces, han representado un elemento fundamental de participación de los trabajadores en las empresas que han implantado sistemas de mejora continua.

Figura N.-11 Círculo de Calidad

Elaborado: María Alexandra Casares Fuente: Biblioteca Particular

Precios

Cliente

Trazabilidad

Productividad

CALIDAD

Costos

102

Los círculos de la verdad, como ocurre con otras herramientas que integran buenas prácticas relacionadas con la mejora continua, no pueden desarrollarse sin un estilo de dirección participativo, comunicativo, basado en un liderazgo de corte situacional y en

un entorno de delegación total de funciones a ciertos empleados (lo que hoy en día se conoce como Empowerment en el ámbito empresarial)

Se trata de una técnica utilizada por las organizaciones, que poseen un enfoque hacia

la gestión por procesos, puesto que una de las características que debe poseer este enfoque es que algunos trabajadores, se hacen responsables (dueños o propietarios) de determinados procesos que lleva a cabo la organización, y su labor consiste en supervisar

su correcto funcionamiento, y mejorarlos permanentemente de la organización.

Normas de Calidad ISO

La ISO (International Standarization Organization) es la entidad internaciona l encargada de favorecer la normalización en el mundo. Con sede en Ginebra, es una

federación de organismos nacionales, éstos, a su vez, son oficinas de normalización que actúan de delegadas en cada país, como por ejemplo: AENOR en España, AFNOR en Francia, DIN en Alemania, con comités técnicos que llevan a término las normas. Se creó

para dar más eficacia a las normas nacionales.

Las normas de la familia ISO 9000 son un conjunto de normas y directrices internacionales para la gestión de la calidad que, desde su publicación inicial en 1987,

han obtenido una reputación global como base para el establecimiento de sistemas de gestión de la calidad. De su importancia y arraigo a escala mundial basta señalar que se

han adoptado en más de 150 países. Tres de las normas actuales, ISO 9001, 9002 y 9003, han sido ampliamente utilizadas como base para la certificación de sistemas de la calidad por tercera parte (y las calificaciones por segunda parte). Esto ha dado como resultado

que, en la actualidad, existan más de 350 000 organizaciones certificadas en todo el mundo, así como muchas más en proceso de definición e implantación de sistemas de gestión de la calidad.

El gran éxito obtenido desde la primera edición de las normas en 1987, unido a que los protocolos de ISO requieren que todas las normas sean revisadas al menos cada cinco años para determinar si deben mantenerse, revisarse o anularse.

El proceso de revisión es responsabilidad del Comité Técnico ISO/TC 176, y se ha

llevado a cabo sobre la base del consenso entre expertos en calidad de países miembros de ISO. Para la revisión del "año 2000", el TC 176 ha adoptado un enfoque de gestión de

proyecto para hacer frente a la complejidad de esta tarea. Los objetivos y las especificaciones iniciales del proyecto fueron establecidos después de haber llevado a cabo una amplia encuesta a los usuarios para determinar sus necesidades y expectativas

en cuanto a las nuevas revisiones.

Para el proceso de revisión el Comité Técnico 176 de ISO, adoptó un proceso de revisión, conocido como Visión 2000 que tiene como objetivos primordiales:

103

1. Proporcionar una estructura común basada en el modelo de procesos.

2. Incrementar la compatibilidad con las normas de Sistemas de Gestión. Medioambiental (ISO 14000).

3. Proporcionar un alcance reducido de los requisitos de la Norma ISO 9001. 4. Incluir requisitos para la mejora continua. 5. Adecuación para organizaciones de cualquier tamaño y sector.

6. Relación amigable usuario / cliente. 7. Fácil transición para organizaciones ya certificadas.

Revisión y Guianza del proceso:

La revisión se hace por la necesidad de suministrar una base consistente y de identificar

las necesidades primarias y los intereses de las organizaciones en sectores específicos, tales como aeroespacial, automoción, productos sanitarios, telecomunicaciones y otros:

1. Aplicación a todos los sectores de productos y servicios y a todo tipo de

organizaciones. 2. Sencillez de uso, lenguaje claro, facilitar su traducción y hacerlas más

comprensibles.

3. Aptitud para conectar los Sistemas de Gestión de la Calidad con los procesos de la organización.

4. Gran orientación hacia la mejora continua y la satisfacción del cliente. 5. Compatibilidad con otros sistemas de gestión tales como ISO 14000 para la

Gestión Medioambiental.

Ventajas de certificación ISO.

Reducción de costos, mayor rentabilidad, mejoras en la productividad, motivac ión y compromiso por parte del personal en una cultura de calidad, mejor

posicionamiento en el mercado, es decir, constituye una importante herramienta de marketing.

Beneficios que consiguen de las empresas al implementar un sistema de calidad

según las normas ISO 9000 son considerables, pues permiten obtener una mayor satisfacción de los clientes por la confianza en los productos y servicios que

brindan.

Reducción de costos, pues al contar con un sistema más eficiente se eliminan las

posibilidades de efectuar un reproceso para la elaboración de los productos o servicios que no se adecuan a los estándares solicitados, es decir, se logra una mejora considerable en la productividad de la empresa, así como con los

compromisos de identificación de los trabajadores.

Adecuación a estas normas genera las condiciones precisas para una gestión de

calidad más efectiva y contribuye a lograr mayor participación en el mercado.

Ventaja competitiva y un factor de diferenciación frente a las empresas que hasta

el momento no han adoptado estas exigencias.

104

Razones del sistema de certificación ISO

1. Exigencias del mercado (en muchos casos no se puede vender sin ellas) 2. Mejora la competitividad de la empresa (frente a competidores que no la poseen). 3. Mejora la eficiencia interna de la empresa (la organización funciona mejor)

4. Mejora la eficiencia de los proveedores (asegura suministros y servicios en tiempo y forma)

5. Mejora la imagen de la organización frente a sus clientes, la comunidad y a su propio personal.

Pasos para la certificación ISO.

1. Evaluación. Análisis del grado de cumplimiento (o apartamiento) de los requisitos exigidos por las Normas.

2. Planificación. Determinación de la Política de Calidad de la empresa, planificación de las actividades a desarrollar en las siguientes etapas.

3. Elaboración de la Documentación del Sistema de la Calidad. Preparación y/o modificación y emisión del Manual, de los Procedimientos y de los Planes de Calidad.

4. Implantación del Sistema de la Calidad. La organización comienza a operar dentro del marco de los documentos preparados en la etapa anterior.

5. Monitoreo y Auditorías. Verificación de la correcta implantación y funcionamiento del Sistema.

6. Certificación. Auditoría efectuada por el Organismo de Certificación elegido.

Obtención del correspondiente certificado.

Todo esto radica en que las certificaciones resulta algo costoso por supuesto que depende del tamaño y características de la empresa y aparte del proceso que esta

requieran certificar. El costo aproximado se encuentra entre 25 mil y 75 mil dólares, cantidad de dinero que sirve para contratar servicios de consultores, que efectúan

labores de diagnóstico, capacitación, revisión de documentación y auditorías internas entre otras tareas. En relación a los mercados desarrollados, como el americano, donde las inversiones están entre 5 mil y 20 mil dólares, los costos en América Latina aún son muy elevados.

Objetivo de las normas ISO sobre aseguramiento de la calidad

La empresa la única forma que tiene para demostrar que realmente cumple con los requisitos establecidos en la norma es mediante la certificación del sistema de calidad

Su propósito es asegurar que existe un Sistema de Calidad y que está siguiéndose. Para

ello se requieren dos acciones básicas:

Establecer controles adecuados de gestión de calidad. Documentar dichos controles.

Las nuevas normas ISO 9001 e ISO 9004 se han diseñado con el fin de constituir un "par consistente" de normas, siendo su estructura y secuencia idénticas para permitir una fácil transición entre ellas. Aunque serán normas "independientes", la nueva

105

estructura fomentará una sinergia mejorada entre ambas y facilitará la eficiencia y la

eficacia organizativa.

Objetivos y Misión

El principal objetivo del "par consistente" es relacionar la gestión moderna de la calidad con los procesos y actividades de una organización, incluyendo la promoción de la mejora

continua y el logro de la satisfacción del cliente. Asimismo se pretende que las normas ISO 9000 tengan una aplicación global. Por lo tanto, los principios que están guiando el

proceso de revisión son, entre otros:

1. Aplicación a todos los sectores de productos y servicios y a todo tipo de organizaciones.

2. Sencillez de uso, lenguaje claro, facilitar su traducción y hacerlas más

comprensibles. 3. Aptitud para conectar los Sistemas de Gestión de la Calidad con los procesos de

la organización. 4. Gran orientación hacia la mejora continua y la satisfacción del cliente. 5. Compatibilidad con otros sistemas de gestión tales como ISO 14000 para la

Gestión Medioambiental. 6. Necesidad de suministrar una base consistente y de identificar las necesidades

primarias y los intereses de las organizaciones en sectores específicos, tales como aeroespacial, automoción, productos sanitarios, telecomunicaciones y otros.

Principales Características

Las nuevas normas ISO 9000 se han reestructurando con la finalidad de facilitar una introducción, más comprensible para el usuario, de los Sistemas de Gestión de la Calidad

en una organización. En cuanto a la estructura de ambas normas, se sigue el formato típico de los principa les

procesos de una organización y permitirá que el Sistema de Gestión de la Calidad este alineado con sus operaciones.

Incluyen la continuidad y compatibilidad entre las antiguas y nuevas versiones de las normas. La nueva y única norma ISO 9001 elimina el problema de elegir entre las normas

ISO 9001, 9002 y 9003. El Sistema de Gestión de la Calidad cubre, con la nueva norma ISO 9001, todas las actividades de una organización y esto proporcionará a los clientes,

la seguridad, de que todos los procesos de una organización han sido tratados. En la nueva ISO 9001 se ha introducido el concepto de la "mejora continua" para

estimular la eficacia de la organización, incrementar su ventaja competitiva en el mercado y así responder mejor a las necesidades y expectativas de sus clientes.

La coherencia de ambas normas ha de permitir una suave transición a aquellas organizaciones que deseen pasar de la norma ISO 9001 a la norma ISO 9004.

106

Cuadro N.-31 Cambios que se han introducido Normas de Calidad ISO

Estructura: Revisión de la familia de

normas ISO 9000

Incluye un cambio radical en la estructura de las ISO 9001 e ISO 9004, el

cual, aunque mantiene la esencia de los requisitos originales, unifica los

20 elementos de la ISO 9001:1994 actual (Correspondencia entre las

normas ISO) y de la guía ISO 9004-1 en cinco capítulos básicos:

Sistema de Gestión de la Calidad.

Responsabilidad de la Dirección.

Gestión de recursos.

Realización del producto.

Medición, análisis y mejora.

Alta dirección: Se ha puesto un

mayor énfasis en el papel de la alta

dirección.

Incluye su compromiso en el desarrollo y mejora del sistema de gestión de

la calidad, consideración de los requisitos reglamentarios, y el

establecimiento de objetivos medibles en todas las funciones y niveles

relevantes de la organización.

Mejora continua: S istema de

Gestión de la Calidad.

Se requiere que las organizaciones dispongan de un proceso de mejora

continua

Satisfacción del Cliente: Necesidades y deseos

Organización con un enfoque al

cliente

Seguimiento de la satisfacción del cliente, por medio que debe utilizarse

para evaluar las prestaciones del Sistema de Gestión de la Calidad.

Comunicación interna Se requiere que una organización disponga de un proceso de comunicación

interna, para suministrar información sobre el Sistema de Gestión de la Calidad y su efectividad

Interacción entre procesos

Se requiere que la organización defina sus procesos y como interaccionan

entre ellos

Requisitos

Incluyen la necesidad de evaluar la eficacia de las acciones adoptadas para disponer de la competencia requerida, suministro de la información

relevante, comunicación interna y externa, necesidad de infraestructura y los factores fís icos y humanos del entorno de trabajo que puedan afectar a la ca l idad del producto.

Aplicación

Se ha incluido el concepto de "Aplicación" como una vía para tratar con el amplio espectro de organizaciones y actividades, de forma que se

permiten ciertas exclus iones a los requis i tos .

Recursos: El término "organización"

sustituye al término "suministrador"

El término "proveedor" se utiliza

actualmente en lugar del término

"subcontratista".

Que se utilizó previamente para referirse a la unidad a la cual era de

aplicación la Norma Internacional.

Los cambios se han introducido para reflejar el vocabulario utilizado por las organizaciones.

Elaborado: María Alexandra Casares Fuente: Biblioteca Particular

107

ISO 2000 normatividad internacional aceptada por múltiples organizaciones y empresas

que define requisitos mínimos que deben cumplir un sistema de gestión de calidad para ser certificado. En esta nueva versión se hace hincapié en que no se pretende que las

organizaciones estén obligadas a cambiar la estructura de su sistema de gestión de calidad y adaptarse a la estructura del ISO 9000, 9001.

Antecedentes de Norma IEC. (Comisión Internacional de Electrónica).

En el campo administrativo se requiere conocer la normativa que involucre a la calidad

total como eje de mejora, cambio o transformación y la norma- IEC – regula todas las áreas de la normalización Electrotécnica (comunicación e información).

El campo de la normalización internacional se inició en el área electrotécnica en 1906, año en el que fue creada la Comisión Electrotécnica Internacional (IEC), cuya sede se

encuentra en Ginebra, Suiza. Fundada como resultado del Congreso Eléctrico Internacional que se llevó a cabo en la ciudad de St. Luis, USA en 1904. Durante el mismo

fue tomada una resolución que señaló la necesidad de crear una comisión mundial que desarrollara y publicara normas para el sector eléctrico, electrónico y las tecnologías relacionadas con los mismos.

La participación activa como miembro de la IEC, brinda a los países inscritos la posibilidad de influir en el desarrollo de la normalización internacional, representando los intereses de todos los sectores nacionales involucrados y conseguir que sean tomados en

consideración. Asimismo, constituyen una oportunidad para mantenerse actualizados en la tecnología de punta en el ámbito mundial.

Existen tres formas de participación ante la IEC: como miembro pleno, miembro

asociados o como miembro pre_asociado. En la actualidad, nuestro país es miembro pleno, a través de un Comité Electrotécnico Mexicano, presidido por la DGN.

Los objetivos que busca la normativa son:

Promover el uso de sus normas y esquemas de aseguramiento de la conformidad a nivel mundial.

Asegurar e implementar la calidad de producto y servicios mediante sus normas. Establecer las condiciones de intemperabilidad de sistemas complejos.

Incrementar la eficiencia de los procesos industriales. Contribuir a la implementación del concepto de salud y seguridad humana. Contribuir a la protección del ambiente.

A la fecha la IEC cuenta con 57 miembros, cada uno de ellos representando a un país, y que en conjunto constituyen el 95% de la energía eléctrica del mundo. Este organismo normaliza la amplia esfera de la electrotécnica, desde el área de potencia eléctrica hasta

las áreas de electrónica, comunicaciones, conversión de la energía nuclear y la transformación de la energía solar en energía eléctrica.

Esencialmente la IEC enfoca su atención a la existencia de un lenguaje técnico

universal, que comprenda definiciones, símbolos eléctricos y electrónicos o unidades de medición, rangos normalizados, requisitos y métodos de prueba, características de los sistemas como tensión e intensidad y frecuencia, requisitos dimensionales, requisitos de

108

seguridad eléctrica, tolerancias de componentes de equipo eléctrico y electrónico, entre

otros.

El trabajo de la Comisión Electrotécnica Internacional (IEC) es llevado a cabo por Comités Técnicos (104), Subcomités y Grupos de Estudio Ad Hoc y su trabajo se refleja

finalmente como normas internacionales o guías. Durante 1997 la IEC publicó 437 Normas Internacionales.

Asimismo, la IEC tiene grupos de cooperación mutua con la Organizac ión

Internacional de Normalización (ISO) y con la Unión Internacional de Telecomunicaciones (ITU), entre otros, así como grupos conjuntos de trabajo tales como el ISO/IEC JTC 1 "Tecnología de la información".

Para la atención a este comité internacional México cuenta con el Comité

Electrotécnico Mexicano (CEM) que se encuentra abierto a la participación de los interesados nacionales.

La labor realizada por la IEC suele considerarse la primera labor normalizadora a gran

escala. Comenzó su andadura en 1906, con una serie de trabajos orientados a la unificación de los métodos y a la regulación de la producción electrotécnica. En 1938

publicaron la primera edición del Vocabulaireélectro-techniqueinternational, al que le han seguido sucesivas ediciones ampliadas

El objeto del IEC es promover la cooperación internacional en todos los temas acerca de regularización o dictado de normas en los campos eléctricos y electrónicos. Con este

fin y además de otras actividades, el IEC publica Normas Internacionales. Su preparación se confía a los comités técnicos; cualquier Comité Nacional IEC interesado en el asunto

de interés puede participar en este trabajo preparatorio.

Organizaciones internacionales, gubernamentales y no gubernamentales relacionadas con el IEC también participan en esta preparación. El IEC colabora estrechamente con la Organización Internacional para Estandarización (ISO) de acuerdo con condiciones

determinadas por acuerdo entre las dos organizaciones.

1.- Las decisiones formales o acuerdos del IEC en materias técnicas expresan, tan cercano como sea posible, un acuerdo general internacional de opinión en los asuntos pertinentes

dado que cada comité técnico tiene representación de todos los Comités Nacionales Interesados.

2. Los documentos producidos tienen la forma de recomendaciones para el uso internacional y se publican en la forma de normas, informes técnicos o guías y ellos son

aceptados por los Comités Nacionales en ese sentido. 3. Para promover la unificación internacional, los Comités Nacionales IEC hacen

trámites para promover normas estándares internacionales IEC transparentemente a la máxima magnitud en sus normas nacionales y regionales. Cualquier divergencia entre la

Norma IEC y la correspondiente norma nacional o regional se indicará claramente en esta última.

109

4. El IEC no proporciona ningún procedimiento de calificación para indicar su

aprobación y no puede declararse responsable por cualquier equipo aprobado por estar en conformidad con una de sus normas.

5. Se pone atención a la posibilidad que algunos de los elementos de esta Norma Internacional pueda estar sujeta a derechos de patentes. El IEC no se será responsable para identificar cualquiera o todos de tales derechos de patentes.

Alcance

La norma IEC 61241-1-1 especifica requisitos para el diseño, construcción y ensayo

del material eléctrico. El material dentro del alcance de esta norma también puede estar sujeto a los requisitos adicionales en otras normas, por ejemplo IEC 60079 0.

La protección de la ignición está basada en la limitación de la máxima temperatura de

la superficie de aislamiento, y otras superficies que podrían estar en contacto con el polvo, y en la restricción de ingreso del polvo en la envoltura por el uso de aislaciones "a prueba de polvos" o "protegidas de polvos" .

El uso de materiales eléctricos en atmósferas que puedan contener gas explosivo así

como polvo combustible, tanto simultáneamente como separadamente, requiere medidas de protección adicionales.

Donde el material tiene que reunir otras condiciones medioambientales, por ejemplo,

protección contra el ingreso de agua y resistencia a la corrosión, métodos adicionales de protección puede ser necesario. El método usado es no afectar la integridad de la aislación o envoltura adversamente.

También pueden seguirse los principios de esta norma cuando fibras combustibles o productos suspendidos causan un riesgo.

Esta norma no se aplica a los polvos de explosivos que no requieren oxígeno atmosférico para la combustión, o a las substancias pirofosfóricas.

Esta norma no es aplicable a materiales eléctricos destinados para su uso en sectores

del subsuelo de minas así como sectores de instalaciones de la superficie de tales minas puestas en peligro por grisú y/o polvo de combustible. Esta norma. No tome cuenta de

cualquier riesgo debido a una emisión de gas inflamable o tóxico del polvo.

Esta norma no incluye otros tipos de protección y es sólo aplicable a protección por envolturas y limitación de temperatura de superficie.

Los documentos normativos siguientes contienen elementos que, a través de la

referencia a este texto, constituyen disposiciones de esta parte de IEC 61241. Para las referencias fechadas, las enmendaduras subsecuentes a, o revisiones de, cualquiera de estas publicaciones no son aplicables. Sin embargo, las partes del acuerdo basados en esta

parte de IEC 61241 son invitadas a investigar la posibilidad de aplicar las más recientes ediciones de los documentos normativos indicados debajo. Para las referencias no citadas,

la última edición del documento normativo es aplicable. Los miembros de IEC e ISO mantienen registros de Normas Internacionales actualmente válidas.

110

IEC 60050(426):1990, Vocabulario Electrotécnico Internacional (IEV)- Capítulo 426: el material eléctrico para atmósferas explosivas

IEC 60079-0:1998, Materiales eléctricos para atmósferas de gas explosivas Parte 0: Requisitos Generales

IEC 60079-14:1996, Materiales eléctricos para atmósferas de gas explosivas - Parte 14:

Instalación eléctrica en áreas peligrosas (no incluye minas)

IEC 60364 (todas las partes), Instalaciones eléctricas de edificios

IEC 60529:1989, Grados de protección provistos por las envolturas (Código IP)

IEC 61241-1-1:1993, Materiales eléctricos para el uso en la presencia de polvo combustible Parte 1: material eléctrico protegido por envolturas Sección 1.

Especificación para el material

IEC 61241-2-1:1994, Materiales eléctricos para el uso en la presencia de polvo combustible Parte 2: Métodos de prueba Sección 1: Métodos por determinar las

temperaturas de ignición mínimas de polvo

IEC 61241-3:1997, Materiales eléctricos para su uso en la presencia de polvo combustib le Parte 3: Clasificación de áreas donde los polvos combustibles están o pueden estar

presentes.

Servicio Ecuatoriano de Normalización

Organismo Público Ecuatoriano, encargado de la normalización, metrología y reglamentación técnica. Su director ejecutivo es César Díaz. Forma parte del Minister io

de Industrias y Productividad (MIPRO), el cual a su vez pertenece al Minister io Coordinador de Producción, Empleo y Competitividad. Fue fundado en el mes de agosto de 1970.

Su sede principal se encuentra en la ciudad de Quito, y tiene tres direcciones regiona les

en Cuenca, Guayaquil y Riobamba, además posee un laboratorio de metrología en Conocoto.

Funciones, atribuciones y obligaciones

Según el artículo 15 de la Ley del Sistema Ecuatoriano de la Calidad el cual dice: El Servicio Ecuatoriano de Normalización - INEN tendrá las siguientes funciones:

Cumplir las funciones de organismo técnico nacional competente, en materia de reglamentación, normalización y metrología, establecidos en las leyes de la

República y en tratados, acuerdos y convenios internacionales.

111

Formular, en sus áreas de competencia, luego de los análisis técnicos respectivos,

las propuestas de normas, reglamentos técnicos y procedimientos de evaluación de la conformidad, los planes de trabajo, así como las propuestas de las normas y

procedimientos metrológicos. Promover programas orientados al mejoramiento de la calidad y apoyar, de

considerarlo necesario, las actividades de promoción ejecutadas por terceros.

Preparar el Plan Nacional de Normalización que apoye la elaboración de reglamentos técnicos para productos.

Organizar y dirigir las redes o subsistemas nacionales en materia de normalización, reglamentación técnica y de metrología.

Prestar servicios técnicos en las áreas de su competencia.

Previa acreditación, certificación y/o designación, actuar como organismo de evaluación de la conformidad competente a nivel nacional.

Homologar, adaptar o adoptar normas internacionales. El INEN coordinará sus acciones con instituciones públicas y privadas dentro del

ámbito de su competencia; y las demás establecidas en la ley y su reglamento.

AUTOEVALUACION

1.- Cuáles son los roles y la estructura organizacional que se desarrollan en la

Reingeniería. 2.- Qué beneficio tiene el entorno empresarial al utilizar la herramienta

OUTSOURCING. 3.- Cuáles son los objetivos más frecuentes que se buscan al implementar el coaching. 4.- Porqué los beneficios del Outdoor Training se relacionan con las habilidades

interpersonales y bajo qué condiciones actúa la inteligencia emocional. 5.- Qué aspectos permiten acelerar el Mentoring y en que se apoya para su aplicación.

6.- Enumere los objetivos que se plantean para normalizar la electrónica en todas las áreas. 7.- Qué funciones posee la Ley del Sistema Ecuatoriano de la Calidad.

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GLOSARIO DE TERMINOS

A

Administración: Palabra procedente del latín, administratione, que significa dirección, gestión o gerencia, donde el prefijo ad- significa dirección, tendencia, hacia, y el vocablo

116

minister significa obediencia, al servicio de, subordinación. Acto de administrar,

gestionar o dirigir empresas, negocios u organizaciones, personas y recursos, con el fin de alcanzar los objetivos definidos.

Administración de empresas: Rama de las ciencias humanas, sociales o humanidades

que se caracteriza por la aplicación práctica de un conjunto de principios, normas o leyes y roles, funciones o procedimientos dentro de las organizaciones. El acto de administrar

significa planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar las tareas o los procesos buscando lograr productividad bienestar de los trabajadores, obtener lucro o benefic ios, además de otros objetivos definidos por la organización con estudios estratégicos como

FODA y benchmarking.

Administración de calidad total

Proceso de mejoramiento continuo de la calidad en el largo plazo. Compromiso con la excelencia por todas las personas en una organización, que pone de relieve la excelencia

alcanzada por medio del trabajo en equipo y un proceso de mejoramiento continuo.

Actividades: Conjunto de operaciones o tareas propias de una persona o entidad.

Amenazas: persona o cosa que representa un peligro.

B

BENCHMARKING de procesos: Técnica de administración estratégica, para la búsqueda continua de las mejores prácticas de negocio y, aplicarlas a empresas o

institución.

C

Calidad: Aquellas características del producto que responden a las necesidades del

cliente

Cambios: Reemplazar una cosa por otra

Capacitación: se denomina acción y efecto de capacitar a alguien. Capacitar, como tal,

designa la acción de proporcionarle a una persona nuevos conocimientos y herramientas para que desarrolle al máximo sus habilidades y destrezas en el desempeño de una labor.

Creatividad: Facultad o capacidad de hacer o crear una cosa con originalidad

Competitividad: Capacidad de competir. En ámbito económico significa capacidad que posee una persona, organización o país para obtener rentabilidad en el mercado frente a

sus otros competidores. Los Factores que inciden en la capacidad competitiva son la relación entre la calidad y el coste del producto, el nivel de precios de los insumos, así

como el nivel de salarios en el país productor. Asimismo, otros aspectos muy importantes para incrementar la competitividad son la eficiencia de los sistemas o técnicas de producción y el aprovechamiento de los recursos necesarios para la elaboración de bienes

y servicios, es decir, la productividad.

117

Control. Proceso de monitorear las actividades de la organización para comprobar si se

ajusta a lo

planeado y para corregir las fallas o desviaciones.

Clientes: Persona que utiliza habitualmente los servicios de un profesional o de una empresa

Clima organizacional. Concepto que se refiere a las percepciones del personal de una

organización con respecto al ambiente global en que desempeña sus funciones

Competencia: Capacidades con diferentes conocimientos, habilidades, pensamientos,

carácter y valores de manera integral en las diferentes interacciones que tienen los seres humanos para la vida en el ámbito personal, social y laboral capacidades con diferentes

conocimientos, habilidades, pensamientos, carácter y valores de manera integral en las diferentes interacciones que tienen los seres humanos para la vida en el ámbito personal, social y laboral

Competidores potenciales: Compañía que puede llegar a ser competencia de otra,

aunque en el momento del análisis no lo sea. Puede ser competencia toda empresa con capacidad de satisfacer las mismas necesidades que satisfacen los productos de la ya existente en el mercado.

Controlar: inspección que se lleva a cabo en torno a una cosa o el dominio que se ostenta

sobre una cosa o persona.

Coordinación. Proceso de armonizar todas las actividades de una organizac ión,

facilitando el trabajo y los resultados. Sincroniza recursos y actividades en proporciones adecuadas y ajusta los medios a los fines. Establecer relaciones entre varias partes del

trabajo.

Costos: o coste es el gasto económico que representa la fabricación de un producto o la prestación de un servicio. Al determinar el costo de producción, se puede establecer el precio de venta al público del bien en cuestión (el precio al público es la suma del costo

más el beneficio).

D

Debilidades: Cualidad de débil. Significa falta de fuerza, por ejemplo: mi madre todos

los días se queja de su debilidad. La palabra proviene del vocablo latían debilis.

Desarrollo organizacional. Conjunto de valores, visiones, conceptos y técnicas de índole psicosocial orientadas a apoyar el cambio planificado en organizaciones

Desempeño Organizacional

118

Diagnostico. Etapa de la consultoría en la cual se describe, sin evaluarse, la situación

actual de una organización, de un grupo o de una persona.

Diagrama de causa y efecto. Diagrama usado para organizar y mostrar, en forma pictórica, las posibles causas de un problema o circunstancia. También llamado diagrama de espina de pescado y diagrama de Ishikawa

Dirección. Proceso de dirigir e influir en las actividades de los miembros de la

organización relacionadas con las tareas. División del trabajo. Designación de tareas específicas a cada una de las partes de la

organización

E

Eficaz: Adjetivo que significa que algo o alguien tiene eficacia, es decir, que tiene la

capacidad de alcanzar un objetivo o propósito y produce el efecto esperado. Puede hacer referencia a una persona, un grupo, organización o un objeto.

Eficiencia: Virtud o facultad para lograr un efecto. También, es la acción con que se logra ese efecto. La palabra eficiencia es de origen latín efficientĭa. La palabra eficiencia se puede utilizar en varios contextos. En términos Administrativos se refiere a la utilizac ión

correcta y con la menor cantidad de recursos para conseguir un objetivo o cuando se alcanza más objetivos con los mismos o menos recursos.

EMPOWERMENT: Proceso estratégico que mejorará la efectividad y el desempeño en las organizaciones, busca cambios significativos en la cultura y el clima de la

organización y maximizar la utilización de las diferentes capacidades del personal.

Estado: Comunidad social con una organización política común y un territorio y órganos de gobierno propios que es soberana e independiente políticamente de otras comunidades

Entorno: Conjunto de elementos que rodean a una organización. Instituciones o fuerzas externas a la organización que tienen potencial para afectar su rendimiento

Estrategia: Esquema que contiene la determinación de los objetivos o propósitos de largo plazo de la empresa y los cursos de acción a seguir. Es la manera de organizar los recursos

Estructura: Conjunto de relaciones que mantienen entre sí las partes de un todo

Evaluación de desempeño: Acción sistemática de evaluar la conducta y el trabajo de una persona en relación a sus responsabilidades.

F

Financiamiento: mecanismo por medio del cual se aporta dinero o se concede un crédito a una persona, empresa u organización para que esta lleve a cabo un proyecto, adquiera

bienes o servicios, cubra los gastos de una actividad u obra, o cumpla sus compromisos con sus proveedores.

119

Factores internos: Departamentales u Organizacionales que influyen directamente a la

empresa ( Producción, Administrativa, Financiera, Comercialización ),

Factores Externos: Cultura que influye en forma externa en la empresa ( tecnológico, político, económico, social, medio ambiente y relaciones internacionales ).

FODA: Análisis de las características propias de la organización, es decir, observar cuáles son sus fortalezas y oportunidades en el mercado.

Filosofía ; término, de origen griego, se compone de dos vocablos: philos (“amor”) y sophia (“pensamiento, sabiduría, conocimiento”). La filosofía es el “amor por el

conocimiento”.

Fortalezas: Capacidad para sobrellevar situaciones o hechos adversos

Flujograma: O diagrama de flujo, representa la grafica de un proceso que responde a

diferentes ámbitos; programación, informática, conocimiento, económico

G

Gerente. Personal de una organización que tiene autoridad para tomar decisiones que

comprometen a la misma.

Gestión: Es la acción y el efecto de gestionar y administrar. De una forma más específica, una gestión es una diligencia, entendida como un trámite necesario para conseguir algo o

resolver un asunto, habitualmente de carácter administrativo o que conlleva documentación.

Gestión empresarial: La gestión empresarial es un tipo de actividad empresarial cuyo

objetivo es la mejora de la productividad y la competitividad de una empresa. La gestión empresarial implica el diseño, implementación y control de medidas y estrategias relacionadas con procesos de administración y producción..

Gestión estratégica: método que integra pronósticos a corto plazo con la gestión diaria;

Proceso concerniente a la toma de decisiones.

Globalización: proceso histórico de integración mundial en los ámbitos

político, económico, social, cultural y tecnológico, que ha convertido al

mundo en un lugar cada vez más interconectado, en una aldea global.

H

Habilidad Humana: Habilidad y criterio para trabajar con personas, comprender sus

actitudes y motivaciones.

Habilidad Técnica: Conocimientos, métodos, técnicas y equipos necesarios para la realización de las tareas específicas de acuerdo con la instrucción, experiencia y educación.

120

Holístico: Concepto creado en el año 1926 por Jan Christiaan Smuts que describió como

“la tendencia de la naturaleza de usar una evolución creativa para formar un todo que es mayor que la suma de sus partes”.

I

Innovación: Palabra procede del latín innovatĭo, -ōnis que a su vez se deriva del término innovo, -are ('hacer nuevo", "renovar"), que se forma con in- ("hacia dentro") y

novus ("nuevo"). Algunos términos que tienen un significado similar son: "reforma", "renovación" y "cambio novedoso".

Integración organizacional. Logro de la unidad de esfuerzos entre las distintas unidades e individuos mediante liderazgo y planificación.

J

JOINT VENTURE. Empresa cuyos accionistas son dos o más firmas independientes

que entran en sociedad para un fin determinado

K

Koontz Harold Activo ejecutivo de empresas y del gobierno, profesor universita r io,

presidente y directos de consejos de compañías, consultor administrativo, conferencista internacional a grupos de alta administración y autor de muchos libros y artículos. A partir de 1950 fue catedrático de administración y, desde 1962, se desempeño como tal, pero

por Mead Johnson, en la Universidad de California en Los Ángeles; de 1979 a 1982 fungió como canciller mundial de la International Academy of Management. Fue autor o

coautor de 19 libros y de 90 artículos para publicaciones especializadas y su obra Principios de administración (ahora en su undécima edición como Administración: Una perspectiva global) se ha traducido a 16 idiomas. Su obra Board of Directos and Effective

Management recibió el Academy of Management Book Award en 1968

L

Líder: Director, jefe o conductor de un partido político, de un grupo social o de otra

colectividad. El líder es visto como la persona capaz de incentivar, motivar y ejercer influencia en el comportamiento o modo de pensar de su personal de equipo con el

propósito de trabajar por un bien común.

Liderazgo. Proceso que ayuda a dirigir y movilizar personas y/o ideas. Influenc ia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a la consecución de un objetivo

M

Medio ambiente: Entorno en el que viven los seres vivos y que los condiciona. El medio

ambiente engloba la naturaleza, la sociedad y la cultura existente en un determinado lugar y tiempo. Incluye a los seres vivos, los materiales y las relaciones que se establecen entre

todos ellos. Este término se forma con dos palabras de origen latino: medium y ambiens, ambientis, (procedente del verbo ambere, 'rodear'). Ambas palabras tienen significados similiares aunque juntas forman este nuevo concepto. El medio ambiente está compuesto

y está determinado por factores físicos, biológicos y socioculturales y económicos.

121

Mejora Continua: Filosofía que intenta optimizar y aumentar la calidad de un producto, proceso o servicio. Aplicada de forma directa en empresas de manufactura, debido a la

necesidad constante de minimizar costos de producción obteniendo la misma o mejor calidad del producto.

Mercado: El término mercado es de origen latín “mercatus” que significa “mercado, tráfico”, el vocablo mercado es derivado de “mercari” que expresa “comprar”. Ente que relaciona el individuo que busca con el individuo que ofrece un producto o servicio y se

realiza un conjunto de transacciones siendo determinadas por la ley de la oferta y la demanda.

Metas: Fin hacia el que se dirigen las acciones o deseos, se identifica con los objetivos

o propósitos que una persona o una organización se marca

Método: Modo, manera o forma de realizar algo de forma sistemática, organizada y/o estructurada. Hace referencia a una técnica o conjunto de tareas para desarrollar una

tarea. En algunos casos se entiende también como la forma habitual de realizar algo por

una persona basada en la experiencia, costumbre y preferencias personales.

Microambiente: También podemos llamarle entorno especifico u operativo, ya en ella engloba un conjunto de variables, fuerzas o factores que generan influencias sobre la

Empresa del cual esta puede actuar en algún modo.

Microentorno. Entorno inmediato a la Empresa, que se encuentra en los alrededores de la empresa, es decir en la misma donde se encuentra ubicada. Al realizar un plan de

marketing, debemos tomar en cuenta todas las áreas de la organización, ya que de depende de cada una el logro de los objetivos.

Misión. Propósito, finalidad que persigue en forma permanente o semipermanente una organización, un área o un departamento. Razón de ser de una organización.

Modelo. Abstracción de la realidad; representación simplificada de algunos fenómenos

del mundo real.

Motivación: Acción y efecto de motivar. Es el motivo o la razón que provoca la

realización o la omisión de una acción. Se trata de un componente psicológico que orienta, mantiene y determina la conducta de una persona. Se forma con la palabra latina motivus

('movimiento') y el sufijo -ción ('acción', 'efecto').

N

Negocio. Método o forma de obtener dinero, a cambio de productos o servicios.

Negociación. Proceso interactivo mediante el cual, dos o más actores en una situación de interdependencia y con intereses en conflicto, buscan maximizar sus benefic ios

individuales a través de un acuerdo

122

Normas. Reglas para la conducta aceptada y esperada. Estándares de conducta aceptables

en un grupo y compartidos por todos sus miembros.

Norma ISO-9000. Norma la cual contempla un método cuantitativo para determinar la capacidad de una empresa para fabricar en forma constante productos de calidad.

O

Objetivos: En el sentido de causa final o sea relativo a los fines o propósitos de algún objeto o algún ser o alguna institución o alguna organización, o bien literalmente, a la doctrina filosófica de las causas finales, o bien a la atribución de una finalidad u objetivo

a un proceso concreto o a una estructura institucional.

Oportunidades,. Etimológicamente, la palabra oportunidad es de origen latín opportunitas, formada por op que significa "antes", y portus que expresa "puerto", es

decir, “delante del puerto” y es una frase que explica las diversas opciones que tiene un marinero o un navegante al momento de llegar a un puerto seguro, de hacer cosas o

actividades, y saber aprovecharlas porque no sabe cuánto tiempo puede durar nuevamente navegando en el mar.

Optimizar: La Administración, se inscriben áreas gerenciales de planificación y gestión, la optimización está asociada a procurar mejorar los procesos de trabajo y aumentar el

rendimiento y la productividad.

Organización. Proceso de arreglar la estructura de una organización y de coordinar sus métodos gerenciales y empleo de los recursos para alcanzar sus metas. Grupo

relativamente estable de personas en un sistema estructurado y en evolución cuyos esfuerzos coordinados tienen por objeto alcanzar metas en ambiente dinámico

P

Planeación: Acción y efecto de planear o planificar. Proceso y resultado de organizar

una tarea simple o compleja teniendo en cuenta factores internos y externos orientados a

la obtención uno o varios objetivos.

Planeación estratégica. Proceso por el cual los administradores de la empresa de forma sistemática y coordinada piensan sobre el futuro de la organización, establecen objetivos, seleccionan alternativas y definen programas de actuación a largo plazo.

Políticas. Guías para orientar la acción; criterios o lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten una y otra vez en el ambiente de

una organización

Proceso: Conjunto de fases sucesivas de un fenómeno natural o una operación artificial

Programación: Base de ideales, fundamentos, reglas y/o políticas de la cual nacen las

ideologías, teorías, doctrinas, religiones y ciencias.

123

Principio viene del latín principium que significa origen, inicio, comienzo. A pesar de aún ser usado para referirse a un inicio de algo, esta palabra es mayormente usada en un sentido filosófico moral y ético.

Productividad: La productividad es un concepto afín a la Economía que se refiere a la

relación entre la cantidad de productos obtenida mediante un sistema productivo y los recursos empleados en su producción. En este sentido, la productividad es un indicador

de la eficiencia productiva.

Productividad: Medida del rendimiento que influye la eficacia y la eficiencia.

Producto: Es la salida de cualquier proceso.

Proceso: Serie sistemática de acciones dirigidas al logro de un objetivo

Proveedores: Dicho de una persona o de una empresa: Que provee o abastece de todo lo necesario para un fin a grandes grupos, asociaciones, comunidades

Q

Quality: Calidad, Cualidad , Propiedad

R

Recursos: un recurso Fuente o suministro que produce un beneficio. Normalmente los recursos son material u otros activos que son transformados para producir beneficio y en el proceso pueden ser consumidos o no estar más disponibles.

Recursos humanos: Los recursos humanos de una empresa (RRHH) o human resources (HR) en inglés, es una función y / o departamento del área de 'Gestión y

administración de empresas' que organiza y maximiza el desempeño de los funcionar ios,

o capital humano, en una empresa u organización con el fin de aumentar su productividad .

Reingeniería: Repensar y rediseñar los procesos operacionales y las estructuras organizacionales, centrado en las capacidades centrales de la organización

Rentabilidad: Cualidad de rentable.

S

Servicios: Conjunto de actividades que buscan satisfacer las necesidades de un cliente.

124

Sistema de gestión: Estructura o modelo de administración eficaz y eficiente que busca mejorar el funcionamiento de una organización. Incluye un proceso de ideación, planeación, implementación y control. Los sistemas de gestión ofrecen guias, estrategias

y técnicas para optimizar los procesos y los recursos de una entidad. Se utilizan

generalmente en organizaciones de carácter empresarial y abordan diferentes ámbitos

como la gestión de la calidad y la rentabilidad.

Socialización. Proceso por el que las personas aprenden e interiorizan, en el transcurso de su vida, los elementos socioculturales de su medio ambiente. Proceso que adapta a los

trabajadores a la cultura organizacional. Actividades emprendidas por la organizac ión para integrar los propósitos de la organización y del individuo.

Supervisión: La labor de un supervisor (jefe) o de un inspector (inspección)

T

Tareas: Labor o trabajo que debe realizarse en un tiempo específico por el cual se obtiene un reconocimiento

Tecnología: La forma en que la organización convierte insumos en bienes o servicios.

Teoría: Es una explicación sistemática de los hechos que son observados y leyes relacionadas con un particular aspecto de la vida.

Tormenta de ideas: Técnica que promueve la creatividad fomentando la generación de ideas por medio de la discusión no crítica.

U

Unidad de mando. Principio de administración que establece que cada supervisado debe informar sólo a un supervisor.

V

Validez: El grado en que las investigaciones miden de hecho lo que dicen estar cuantificando. Grado en que una prueba mide lo que se pretende que mida.

Valores: Conjunto de convicciones perdurables que posee una persona; el tipo de conducta que les acompaña, y la importancia de las convicciones para esa persona.

Visión: Conocimiento claro e inmediato sin raciocinio.

125

W

WWW: Conjuntos de los "sites" del mundo presentes en Internet. También se le llama

directamente "web". Abreviación de "World Wide Web".

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