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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE COMUNICACIÓN SOCIAL INSTITUTO DE INVESTIGACIÓN Y POSGRADOS
LA COMUNICACIÓN ESTRATÉGICA COMO EJE PARA
EL MEJORAMIENTO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL.
PROPUESTA ESTRATÉGICA DE COMUNICACIÓN
INTERNA PARA EL MEJORAMIENTO DEL CLIMA
ORGANIZACIONAL EN LA POLICÍA NACIONAL DEL
ECUADOR. ESTUDIO DE CASO: ESCUELA DE
FORMACIÓN DE POLICÍAS SGOP. JOSÉ EMILIO
CASTILLO SOLÍS
Proyecto de investigación previo a la obtención del título de Magíster
en Comunicación Organizacional
Hugo Vinicio Dávila Quilumbango
TUTOR: MPDE. Arturo Virgilio Estrella Osorio
Quito, junio 2017
ii
DEDICATORIA
A Dios… por proveerme de la sabiduría necesaria para asumir un nuevo reto académico.
A mi madre… por abrigar mi espíritu con su confianza.
A Gloria y Martín… por iluminar mi camino.
iii
AGRADECIMIENTOS
A la Universidad Central del Ecuador, por sus valerosos esfuerzos por entregar profesionales
comprometidos con las realidades de la sociedad ecuatoriana.
A la Policía Nacional del Ecuador, por abrir sus puertas a profesionales civiles que no cuentan
con el rigor de la disciplina.
Al MPDE. Arturo Estrella, por sus conocimientos y experiencia, los cuales inspiraron y
motivaron este trabajo académico.
iv
AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL
Yo, Hugo Vinicio Dávila Quilumbango, en calidad de autor del proyecto de investigación
realizado sobre “La comunicación estratégica como eje para el mejoramiento del clima
organizacional. Propuesta estratégica de comunicación interna para el mejoramiento del clima
organizacional en la Policía Nacional del Ecuador. Estudio de caso: Escuela de Formación de
Policías Sgop. José Emilio Castillo Solís”, por la presente autorizo a la UNIVERSIDAD
CENTRAL DEL ECUADOR, hacer uso de todos los contenidos que me pertenecen o de parte de
los que contiene esta obra, con fines estrictamente académicos o de investigación.
Los derechos que como autor me corresponden, con excepción de la presente autorización,
seguirán vigentes a mi favor, de conformidad con lo establecido en los artículos 5, 6, 8; 19 y
demás pertinentes de la Ley de Propiedad Intelectual y su reglamento.
Quito, 21 de junio de 2017
Hugo Vinicio Dávila Quilumbango
C. I: 1714803184
Teléfono: 0987570741
Correo electrónico: [email protected]
v
ÍNDICE DE CONTENIDO
Dedicatoria ii
Agradecimientos iii
Autorización de autoría intelectual iv
Índice de contenido v
Índice de anexos 79
Índice de tablas 88
Índice de ilustraciones 89
Resumen vii
Abstract viii
Introducción 1
Justificación 4
Marco espacio-temporal 6
CAPÍTULO I
SITUACIÓN ACTUAL DEL CLIMA ORGANIZACIONAL EN LA POLICÍA NACIONAL
DEL ECUADOR
1.1 La nueva doctrina de inseguridad ciudadana 7
1.2 Breve aproximación histórica de la Policía Nacional del Ecuador 10
1.3 Cultura organizacional 11
1.3.1 Clima organizacional 15
1.3.2 Percepción de injusticia 20
1.3.3 La brecha entre oficiales y clases 25
1.3.4 El trato en la Policía Nacional del Ecuador 28
1.4 De lo operativo a lo social 29
CAPÍTULO II
TIPOS DE COMUNICACIÓN INTERNA QUE BENEFICIEN EL CLIMA
ORGANIZACIONAL
2.1. La comunicación interna 32
2.1.1. La comunicación interna en la Policía Nacional del Ecuador 35
2.1.2. La comunicación interna en la Escuela de Formación de Policías Sgop. José Emilio
Castillo Solís 37
2.2. Tipos de comunicación interna 38
2.2.1. Comunicación formal 38
2.2.2. Comunicación informal 43
2.2.3. Comunicación en red 44
vi
2.3. Barreras para una comunicación efectiva 45
2.4. Análisis 47
CAPÍTULO III
PROPUESTA ESTRATÉGICA DE COMUNICACIÓN INTERNA
3.1. Siete premisas para la comunicación en el trabajo 49
3.1.1. Planificación 49
3.1.2. Implementación 54
3.1.3. Evaluación 60
3.1.4. Aplicación de las siete premisas en la Escuela de Formación de Policías Sgop. José
Emilio Castillo Solís 63
3.2. Metodología de comunicación 1 A 66
3.2.1. Modelo 1 A 67
3.2.2. Modelo 2 S 67
3.2.3. Modelo 3E 68
CAPÍTULO IV
CONSIDERACIONES FINALES 70
BIBLIOGRAFÍA 73
ÍNDICE DE ANEXOS 79
Anexo 1: Entrevistas de factores psicosociales de riesgo realizada en la EFP Sgop. José Emilio
Castillo Solís (Septiembre, 2014). Muestra: 18 personas. 79
Anexo 2: Modelo de entrevista de clima organizacional realizada en la EFP Sgop. José Emilio
Castillo Solís (Julio, 2016). Muestra 20 personas 82
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1 Talento humano de la EFP Sgop. José Emilio Castillo Solís 5
Tabla 2 Los símbolos de una cultura organizacional 12
Tabla 3 Representaciones culturales en las organizaciones 13
Tabla 4 Frases que manifiestan malestar hacia el clima organizacional y su significado 20
Tabla 5 El tipo de poder como recurso de una organización 23
Tabla 6 Fuentes de posibles bloqueos o filtraciones 46
Tabla 7 Premisas de comunicación interna 49
Tabla 8 Metodología de comunicación 1 A 68
ÍNDICE DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1 Ubicación de la EFP Sgop. José Emilio Castillo Solís 4
vii
TEMA: “La comunicación estratégica como eje para el mejoramiento del clima organizacional.
Propuesta estratégica de comunicación interna para el mejoramiento del clima organizacional en
la Policía Nacional del Ecuador. Estudio de caso: Escuela de Formación de Policías Sgop. José
Emilio Castillo Solís”.
Autor: Hugo Vinicio Dávila Quilumbango
Tutor: MPDE. Arturo Virgilio Osorio Estrella
RESUMEN
El estudio analiza la influencia de la comunicación estratégica interna en el mejoramiento del
clima organizacional en instituciones educativas policiales. Para ello describe la cultura
organizacional de la Policía Nacional del Ecuador y la compleja situación que viven los servidores
policiales en cuanto a su clima organizacional y comunicación interna. Este estudio etnográfico
apoyado en entrevistas realizadas a servidores policiales pudo constatar la existencia de una
brecha entre el grupo de oficiales y el grupo de clases y policías; diferentes percepciones del clima
organizacional y el preocupante aumento de suicidios de policías hasta el 2014, producto
del stress laboral provocado por políticas organizacionales rígidas y deshumanizadas. Para
mejorar el clima organizacional en la Policía Nacional se propone la aplicación estratégica de una
comunicación interna integral y participativa, a través de siete premisas, contenidas en una
metodología exclusiva.
PALABRAS CLAVE: CULTURA ORGANIZACIONAL / CLIMA ORGANIZACIONAL /
COMUNICACIÓN INTERNA INTEGRAL / POLICÍA NACIONAL DEL ECUADOR /
PREMISAS DE COMUNICACIÓN INTERNA / METODOLOGÍA DE COMUNICACIÓN 1
A.
viii
TITLE: “Strategic communication as an axis for improving organizational atmosphere. Internal
communication strategic proposal for improving the organizational atmosphere in the Ecuador
National Police. Case study: Escuela de Formación de Policías Sgop. José Emilio Castillo Solís”.
Author: Hugo Vinicio Dávila Quilumbango
Tutor: MPDE. Arturo Virgilio Osorio Estrella
ABSTRACT
The study analyzes influences of strategic internal communication for the improvement of the
organizational atmosphere in police educational establishments. Organizational culture of the
Ecuador National Police is described, as well as status sustained by police serves, regarding
organizational atmosphere and internal communication. The current ethnographic study,
supported by interviews applied to police members, found a gap between officers and the classes
and policemen. Different perceptions of the organizational atmosphere were found, as well as a
rather increase in the rate of suicide of police members as of 2014, due to labor stress caused by
rigid and inhuman organizational policies. In order to improve the organizational atmosphere in
the National Police, the strategic application of integral and participative internal communication
was proposed, through premises, contained in an exclusive methodology.
KEYWORDS: ORGANIZATIONAL CULTURE / ORGANIZATIONAL ATMOSPHERE /
INTERNAL INTEGRAL COMMUNICATION / ECUADOR NATIONAL POLICE /
INTERNAL COMMUNICATION PREMISES / COMMUNICATION METHODOLOGY 1 A.
1
INTRODUCCIÓN
La Escuela de Formación de Policías “Sgop. José Emilio Castillo Solís” cuenta con un total de
179 colaboradores entre oficiales, clases, policías, aspirantes a policía y personal civil. Es una de
varias escuelas que pertenecen al sistema educativo policial a nivel nacional. Depende, al igual
que las otras escuelas policiales, de la Dirección Nacional de Educación. Su misión es formar y
capacitar a los aspirantes a policías de línea y de servicios, quienes luego de dos años de
formación1 pertenecerán al grupo de clases y policías.
En una serie de entrevistas realizadas en septiembre de 2014 para determinar factores
psicosociales de riesgo, el personal policial de esta escuela manifestó que en su organización se
vulneran sus derechos y se cometen actos de injusticia. También afirmaron ser víctimas en alguna
ocasión de hostigamiento laboral por parte de algún jerárquico superior. Esta inconformidad hacia
su institución se demuestra a través de ciertas frases, como: “La Policía es muy injusta”, “El
policía no tiene derechos”, “Así mismo es la Policía” y “Hasta el delincuente tiene más derechos
que el policía”.
Otro síntoma de inconformidad es que muchos policías aseguran que apenas cumplan los veinte
años de servicio solicitarán la baja voluntaria de la institución para recibir sus fondos acumulados
de cesantía2. De los catorce policías entrevistados, ocho, afirmaron que esperarán cumplir los
veinte años de servicio para abandonar la institución. Entre los motivos para salir de la
organización están los siguientes:
La excesiva presión que ejercen los altos oficiales.
El peligro que conlleva su profesión.
El desarraigo familiar y las afectaciones a su salud3.
El abuso de poder que cometen ciertos oficiales, la falta de liderazgo de algunos jefes, un sistema
de designación de pases corrupto - algo que fue denunciado por el Ministro del Interior Dr. José
Serrano y que actualmente es investigado por la Fiscalía– su histórica influencia militar y la
susceptibilidad de la organización en los asuntos políticos, así como la escasa participación del
grupo de clases y policías en la toma de decisiones, son algunas de las causas principales para la
inconformidad.
1 En años anteriores la formación policial no sobrepasaba los doce meses. De lo que se tiene registros solo una
promoción hizo un curso de 18 meses, su tardanza se debió a asuntos administrativos. En la actualidad la formación
sobrepasa esos 18 meses y quienes aprueben obtendrán el título de técnicos en seguridad ciudadana y orden público,
considerado por la SENESCYT como tercer nivel. 2 Esta situación se ha agravado gracias a los anuncios que ha hecho el Presidente de la República Rafael Correa de
prolongar el tiempo de servicio de policías y militares de 20 a 25 años. 3 Entre las afectaciones de salud más comunes que tienen los policías están las enfermedades mentales y enfermedades
gastrointestinales producto del stress.
2
El malestar se debe en gran parte a una inadecuada gestión de la comunicación interna. Luego de
los sucesos del 30 de septiembre de 2010, la Dirección Nacional de Comunicación Estratégica de
la Policía4 formuló políticas para evitar otro suceso similar. Sin embargo sus esfuerzos no han
sido suficientes y se han limitado a sobrecargar de información organizacional a sus públicos
internos a través de diversos canales descuidando la parte humana de la comunicación.
Esta problemática ha traído consecuencias. Una de ellas es la marcada división que existe entre
el grupo de oficiales y el grupo de clases y policías5 y el poco compromiso que asumen los policías
por cumplir con los objetivos estratégicos de la organización. Es preocupante que de los catorce
entrevistados, ninguno conocía los objetivos operativos de la Escuela de Policía Sgop. José Emilio
Castillo Solís, los cuales, aportan a los objetivos estratégicos de la Policía Nacional del Ecuador.
Sobre este aspecto cabría hacerse las siguientes preguntas:
¿Cómo perciben los policías el clima organizacional de su institución?
¿Puede la comunicación interna incidir en el mejoramiento del clima organizacional?
¿Qué tipos de estrategias comunicativas permitirían mejorar la percepción del policía
hacia su organización?
Todo esfuerzo realizado por las organizaciones debe crear bienestar en el ser humano. Es
conocido y comprobado que un trabajador satisfecho es un trabajador productivo. Desde esta
perspectiva resulta por demás importante la relación que el trabajador mantenga con sus
compañeros de labores, jefes inmediatos y directivos, así como también es importante las
oportunidades de crecimiento profesional que le ofrezca la organización, las condiciones
logísticas de su sitio de trabajo y la remuneración tanto física como emocional que perciba.
Resulta imposible garantizar la satisfacción del cliente externo, razón de ser de toda organización,
sin existir primero la satisfacción del cliente interno. Esto se encuentra relacionado con lo que se
denomina como calidad de vida laboral o salud de las organizaciones (Silva, 2006).
Cabe recordar que muchas de las crisis institucionales, que han costado millones de dólares en
pérdidas y hasta la vida de personas inocentes, han sido provocadas por descuidar estos
importantes componentes de la vida laboral.
4 Esta Dirección tiene cerca de cuatro años de creación. Sus funciones operativas las realiza desde la Comandancia
General, centro operativo de toda la Policía Nacional. Recibe contenido informativo de todas las unidades policiales a
nivel nacional, procesa la información recibida y la difunde a través de sus canales oficiales. También envía información
a los medios de comunicación social. 5 A este grupo se le designaba erróneamente como tropa. En la actualidad se le designa como grupo de clases y policías
según la ‘Ley vigente de personal’.
3
El presente trabajo académico busca realizar un diagnóstico de la situación actual de la Policía
Nacional del Ecuador en cuanto a su clima organizacional, para proponer cambios integrales y
complejos en la estructura organizativa.
Realizar un trabajo académico que describa el descontento hacia una emblemática y vital
institución como la Policía Nacional del Ecuador, por parte de su propio elemento humano, no
solo representa un reto profesional, sino también permitirá realizar significativos aportes que
permitirán el diseño de estrategias, acordes a la cultura organizacional, que beneficien al principal
activo que tienen todas las organizaciones: el talento humano.
Objetivo General
Analizar la influencia de la comunicación estratégica interna en el mejoramiento del
clima organizacional en instituciones educativas policiales.
Objetivos Específicos
Describir la situación actual del clima organizacional y la comunicación interna en la
organización.
Identificar los tipos de comunicación interna, acordes a la cultura organizacional, que
puedan promover el mejoramiento del clima organizacional.
Diseñar una propuesta estratégica de comunicación interna para el mejoramiento del
clima organizacional en la Escuela de Formación de Policías Sgop. José Emilio Castillo
Solís.
4
JUSTIFICACIÓN
La “Escuela de Formación de Policías Sgop. José Emilio Castillo Solís” se encuentra ubicada en
la parroquia de Tambillo, cantón Mejía, provincia de Pichincha.
Ilustración 1 Ubicación de la EFP Sgop. José Emilio Castillo Solís
Es una de las escuelas de policía más antiguas y goza de prestigio en la formación de policías de
línea y de servicio. Su misión es “Formar y capacitar al personal policial y aspirantes a policías,
comprometidos y solidarios con el orden y seguridad ciudadana, lo que les permitirá desempeñar
su rol con calidad y excelencia de acuerdo a las expectativas de la sociedad ecuatoriana y
requerimientos institucionales”.
Cuenta con los siguientes públicos internos:
Grupo de oficiales (9)
Grupo de clases y policías (26)
Grupo de aspirantes a policía (142)
Grupo de personal civil (2)
En la siguiente tabla se detallan los públicos internos con sus correspondientes subdivisiones de
grado y número:
5
Tabla 1 Talento humano de la EFP Sgop. José Emilio Castillo Solís
Tipo de público Grado Número
Grupo de oficiales
Capitán 1
Teniente 4
Subteniente 4
Grupo de Clases y Policías
Suboficial Primero 1
Sargento Primero 3
Sargento Segundo 3
Cabo Primero 14
Cabo Segundo 4
Policía Nacional 1
Grupo de Aspirantes a
Policía Aspirantes a Policía 142
Grupo de personal civil Empleado civil 2
Total 179
Fuente: Oficina de Talento Humano de la EFP. Sgop. José Emilio Castillo Solís
Elaboración: propia
La formación policial inició con la presidencia del Dr. Isidro Ayora, el 04 de noviembre de 1926,
fecha en la que fue creada la primera “Escuela de Formación de Tropa” gracias a las gestiones
del capitán Virgilio Guerrero6, sin embargo, los cursos que se realizaban eran de manera irregular
y considerados regimentales7.
En el año 1966 la “Escuela de Formación de Policías de Tropa” fue ubicada en el kilómetro siete
de la carretera Quito-Pomasqui (Pusuquí). Inició sus actividades en el mes de mayo de 1970 bajo
la dirección del Sub-prefecto Tarquino Núñez de la Torre, con nueve oficiales y cuatro clases.
El primer curso de profesionalización estuvo compuesto por 100 policías-alumnos,
constituyéndose así en un establecimiento del sistema educativo policial dedicado exclusivamente
a la formación de policías de línea y de servicios8.
El 31 de agosto de 1989, la Policía Nacional dispone se efectúe los estudios preliminares de
factibilidad del traslado y adecuaciones necesarias para la Escuela de Policía en la parroquia de
Tambillo.
6 Estos datos fueron proporcionados por el Archivo General de la Escuela de Policía Sgop. José Emilio Castillo Solís. 7 Se considera regimental a los cursos de policía realizados en regimientos, los cuales, eran solicitados de acuerdo a la
demanda de los gobiernos de turno. 8 Existe una diferencia entre policías de línea y de servicios. Los primeros son formados para realizar tareas de seguridad
y los segundos ingresan a la institución con título académico de tercer nivel para labores profesionales en otros ámbitos.
6
El cambio de ubicación inició el 20 de septiembre de 1989. Las instalaciones policiales ubicadas
en Pusuquí, incluyendo el Club de Oficiales, pasarían a conformar la Escuela Superior de Policía.
El 25 de septiembre de 1989 se realiza la firma del acta de entrega-recepción de la hacienda “La
Remonta”. Se inicia de esta manera las labores administrativas propias de plantel.
Desde la fecha de su recepción en julio de 1970, la hacienda “La Remonta” viene a ser
administrada por el Comando Provincial N° 1, propiedad que posee muchas acémilas9 para el
servicio policial utilizadas por el “Escuadrón de Sables”, administración que concluye el 25 de
septiembre de 1989 con la llegada de la Escuela de Tropa “Sgop. José Emilio Castillo Solís”.
La Escuela de Formación de Policías Sgop. José Emilio Castillo Solís ha formado a 60
promociones de policías. Luego de los hechos del 30 de septiembre de 2010, según el decreto
presidencial N° 632, del 17 de enero de 2011, el Ministerio del Interior asumió la representación
legal, judicial y extrajudicial de la Policía Nacional. Hasta el 2017, el Ministerio del Interior tiene
como meta graduar a 52.000 policías, para cumplir con los objetivos del Plan Nacional para el
Buen Vivir.
MARCO ESPACIO-TEMPORAL
La presente investigación se desarrollará en la Escuela de Formación de Policías Sgop. José
Emilio Castillo Solís, ubicada en la provincia de Pichincha, parroquia de Tambillo, Panamericana
Sur, kilómetro 25. Comprenderá el periodo entre octubre de 2010 y diciembre de 2015.
9 “Del ár.his. azzámila, y este del ár. clas. zamilah ‘bestia de carga. Mula o macho de carga” (Real academia
española, 2016)
7
CAPÍTULO I
SITUACIÓN ACTUAL DEL CLIMA ORGANIZACIONAL EN LA POLICÍA
NACIONAL DEL ECUADOR
1.1 La nueva doctrina de inseguridad ciudadana
Desde el año 2000, una de las preocupaciones de la población latinoamericana fue el
aumento del crimen y la violencia. En ese año esa preocupación se ubicó entre las cuatro
principales de los latinoamericanos con un 7,96%. Para el 2005, esta misma preocupación
subió al doble y se posicionó en el segundo lugar con un 14.01% (Alda & Beliz, 2007).
En los últimos años los gobiernos latinoamericanos, en su versión más represiva, han
incluido en sus ofrecimientos de campaña solucionar el problema de la inseguridad
ciudadana que azota la región. “Mano dura con la delincuencia”, “El combate a la
violencia”, “El aumento de penas” e incluso la “Pena de muerte” son algunas de las frases
comunes en épocas de campañas.
América Latina es la región más violenta del mundo, según la Organización Mundial de
la Salud (2003) “En el informe Técnico del BID (2002) se considera al homicidio como
el indicador más usado para determinar los niveles de violencia en un determinado sector,
ya que es el acto violento de mayor gravedad y visibilidad pública” (Pontón & Hanashiro,
2007, pág. 130)
Con la restauración de la democracia surge una nueva doctrina que involucra a todos los
sectores de la sociedad. Un “fantasma”, al cual, se le han inyectado considerables montos
de dinero10 y que ha sido capaz de crear una nueva industria que mueve millones de
dólares en todo el mundo. Estamos hablando de la “nueva doctrina de (in) seguridad
ciudadana” (Carrión, 2007).
Cabe señalar que las organizaciones policiales de la región, en su mayoría con una
estructura militar, tuvieron participación directa en lo que se denominó como “Doctrina
10 “Entre los años 1990 y 2000 en Chile se incrementaron los recursos fiscales para carabineros de 38.346,5 a 220.541,4,
lo cual significa un crecimiento de 475.5 % (Burgos & Tudela, 2002). En el Ecuador del 2000 al 2005 “el presupuesto
se triplicó, el de la justicia se duplicó y el presupuesto del sistema carcelario escasamente aumentó” (Carrión, Reforma
Policial: ¿Realidad ineludible de una nueva doctina de seguridad ciudadana?, 2007).
8
de Seguridad Nacional11, la cual, tuvo como misión defender los intereses del Estado de
un enemigo interno, llámese a éste, grupos subversivos y adversarios políticos.
Con estos antecedentes se justificaron acciones violentas que derivaron en cuestionados
hechos de vulneración de derechos12 , lo que desembocó en un notorio desprestigio
institucional de los cuerpos policiales de toda la región. A este panorama hay que añadirle
constantes hechos de corrupción y la poca eficiencia a la hora de detener el avanzado
incremento de la inseguridad y el temor público.
En el Ecuador, las autoridades políticas han visto necesario aumentar el número de
agentes policiales para disminuir los niveles de inseguridad. Para ello, el Ministerio del
Interior tiene como meta institucional hasta el 2017, incrementar el número de policías a
52.000. Esto demuestra que no se trabaja en la prevención del delito sino más bien en la
búsqueda de la criminalidad a través del uso progresivo de la fuerza.
Según la encuesta ENACCPOL realizada por el INEC (Instituto Nacional de Estadísticas
y Censos) a nivel nacional en el 2005, 72,6% de los encuestados consideraron que tenían
poco y nada de confianza hacia la Policía y el 58,3% creen que la institución se ve poco
comprometida como parte de la comunidad.
En la evaluación institucional, la Policía del Ecuador refleja dependencia histórica de los
asuntos políticos y una cultura organizacional de corte militar, de la cual, no han podido
desvincularse durante toda su vida institucional. A eso hay que añadir que a los policías
del Ecuador, siendo servidores públicos, se les niega el derecho a organizarse en
sindicatos para apoyar reivindicaciones laborales y cambios en su sistema de seguridad
social.
La Policía ecuatoriana todavía está afincada en grandes cuarteles, lo que no solo hace
manifiesta su centralización organizacional y funcional, sino también la dificultad de
realizar acciones preventivas que demanda la seguridad ciudadana. Los grandes cuarteles,
representan una evidencia de la doctrina de seguridad nacional. El modelo policial en
Ecuador es extremadamente rígido, vertical y obsoleto en su accionar (Pontón &
Hanashiro, 2007).
11 Los estudios de seguridad aclaran la diferencia entre doctrina de seguridad ciudadana y doctrina de seguridad
nacional. La primera encamina sus esfuerzos en proteger al ciudadano y garantizar sus derechos. Por el contrario, la
seguridad nacional utiliza toda su infraestructura física y humana para proteger los intereses del Estado. 12 La Policía Nacional es la responsable directa de la desaparición de los hermanos Carlos Santiago y Pedro Andrés
Restrepo. El 08 de enero de 2016 se cumplieron 28 años de su desaparición. Este caso de violación de Derechos
Humanos afectó considerablemente su imagen institucional.
9
Con ese marco referencial un grupo de académicos se propuso discutir temas asociados a
la seguridad desde varias perspectivas. Una de ellas es el tema policial que concita interés
por su exposición y participación directa con la ciudadanía. Es así que surge el primer
fascículo de la revista URVIO13 especializada en temas de seguridad.
Paralelamente, surge la colección “Ciudad Segura”, espacio de debate donde
investigadores latinoamericanos emiten sus puntos de vista acerca de esta nueva doctrina
de (in) seguridad ciudadana que recorre América Latina.
Muchas de las investigaciones plantean como principal solución a la problemática la
ejecución de una profunda reforma policial, lo cual se ha convertido en un verdadero
desafío que se encuentra pendiente para gobiernos que piensen más allá de los hechos
coyunturales, locales o particulares (Dammert, 2010).
Las prácticas policiales no responden a una estrategia de seguridad ciudadana orientada
a proteger a la ciudadanía. Su accionar obedece a objetivos de corto plazo definidos y
evaluados en función del fenómeno delincuencial (Nuñez, 2010).
Si la problemática, vista desde afuera, ofrece un panorama desolador, cabría preguntarse
¿Qué sucede al interior de la organización?
Los estudios de seguridad han abordado los temas policiales desde una perspectiva muy
general; de cierta forma, han descuidado el estudio de la formación policial en el Ecuador
y la influencia de la doctrina de seguridad nacional en sus prácticas organizacionales.
Además se han descuidado los análisis de los temas laborales y comunicacionales, estos
últimos, causas primarias para que sucedan los hechos del 30 de septiembre de 2010, que
dejaron a la Policía Nacional con un porcentaje de confianza de la ciudadanía del 22.5%
(El Universo, 2014)14.
13 URVIO, Revista Latinoamericana de Estudios de Seguridad es una publicación electrónica semestral de FLACSO
Sede Ecuador. Fundada en el año 2007, la revista constituye un espacio para la reflexión crítica, el debate, la
actualización de conocimientos, la investigación y consulta sobre temas vinculados a la seguridad, delito organizado,
inteligencia y políticas públicas sobre seguridad en la región. Recuperado de: http://dx.doi.org/10.17141/urvio.1.2007 14 En la actualidad, según una encuesta realizada por la ONG “Latinobarómetro” con sede en Chile, la confianza de la
ciudadanía hacia la Policía Nacional es del 50% (El Telégrafo , 2010).
10
1.2 Breve aproximación histórica de la Policía Nacional del Ecuador15
Existen dos rasgos constitutivos que han acompañado a la Policía Nacional del Ecuador
durante toda su vida institucional. El primero de ellos es su carácter militar16 (algo de lo
que han tratado de desvincularse durante toda su vida institucional sin éxito) y el segundo
es la susceptibilidad que tiene la organización frente a los asuntos políticos17.
La Policía Nacional fue definida como una institución del Estado en el año 1884 durante
el gobierno del Presidente José María Plácido Caamaño (1883-1888). Fue idealizada
como una fuerza civil, pero su organización era de tipo militar y su accionar era
abiertamente partidista, ya que en este periodo se persiguió a los liberales. Por ese entones
llevaba por nombre “Policía del Orden y Seguridad”.
En 1892, durante el gobierno del Presidente Luis Cordero Crespo (1892-1895), surge el
primer intento por desmilitarizar la policía. Solo a partir de la década de los años veinte
se empieza a dar los primeros pasos para la profesionalización.
En 1923, la policía recibe el nombre de “Policía Nacional”. En 1925 y con el apoyo de la
misión francesa se crean las primeras escuelas de policía en Quito y Guayaquil.
En 1938, durante el gobierno del Presidente Alberto Enríquez Gallo (1937-1938), quien
además es considerado como el fundador de la policía como institución pública, se
produjeron los cambios más importantes para la profesionalización. En ese año la policía
cambió dos veces de nombre. El primer nombre fue “Fuerzas de Policía” y el segundo
“Cuerpo de Carabineros”. La institución nuevamente adquirió una nueva estructura y
jerarquía militar. En ese año también fue creada la Escuela Militar de Carabineros y se
aprueba la primera ley que se tituló: “Ley de Situación Militar y Ascensos de las fuerzas
de Policía”
Durante el periodo del presidente Arroyo del Río (1940-1944) se produjo la mayor
militarización de la policía. Esta estrategia buscaba proteger al gobierno de Arroyo del
Río de las presiones políticas de los militares luego de la guerra con el Perú que devino
en la firma del Protocolo de Río de Janeiro en 1942. Con la caída del gobierno, en 1944,
15 Los datos obtenidos sobre la historia de la Policía pertenecen a la investigación realizada por Olaya Hanashiro y
Daniel Pontón “Elementos para una reforma policial en el Ecuador” disponible en Santillán, A., Pontón, D, D. (2007).
Ciudad segura: debates sobre seguridad ciudadana. FLACSO Ecuador. 16 En la Constitución de la República del Ecuador aprobada en el 2008 la misión de la Policía añade la frase “carácter
civil” lo que demuestra un intento más por desmilitarizarla. 17 Hay varios hechos que grafican esta realidad. Un ejemplo de ello son los hechos del 28 de mayo de 1944 conocidos
como “La Gloriosa” donde la Policía protegió el poder constituido del Dr. Carlos Alberto Arroyo del Río de un golpe
de Estado. Durante la revuelta, que duró varios días, murieron miembros policiales y civiles (Instituto de Estudios
Históricos de la Policía Nacional, 2010).
11
producto de la insurrección militar-popular, la policía sufre un nuevo cambio de nombre:
“Guardia Civil Nacional”.
En 1946, por primera vez es introducida en la Constitución y mencionada como policía
civil.
El Congreso Nacional en 1951 volvió a cambiar de nombre a la policía otorgándole el de
“Policía Nacional”. En 1973, durante el gobierno del Presidente Guillermo Rodríguez
Lara la policía es denominada como “Policía Civil Nacional”; sin embargo, luego de dos
años; es decir en 1975, el mismo presidente volvió a cambiar de nombre como “Policía
Nacional”.
Nótese que la Policía, durante su vida institucional ha sufrido por varias ocasiones
cambios en su nombre, producto de los deseos de los gobiernos de turno. Además se
puede notar que por varias ocasiones ha estado entre la militarización y la civilización.
Eso tal vez explica la “competencia” institucional que existe entre la Policía y las Fuerzas
Armadas que se ha arrastrado por años y que adquirió su punto más sensible en los
acontecimientos del 30 de septiembre de 2010.
1.3 Cultura organizacional
La vida en las organizaciones es muy compleja. Para comprenderla más allá de la cultura
popular, incluyendo los valores de una organización, su historia, objetivos, formas de
actuar y filosofías, Michael Pacanowsky y Nick O’Donnell-Trujillo (1982; 1983)
conceptualizaron la Teoría de la Cultura Organizacional (TCO). Notaron que las
organizaciones se pueden comprender de mejor manera si se utiliza una visión cultural.
Esta idea fue propuesta inicialmente por el antropólogo Clifford Geertz (West & Turner,
2005).
Pacanowsky y O’Donnell aplicaron a su modelo teórico el enfoque simbólico-
interpretativo de Clifford Gertz (1973), quien observa que las personas son animales
“suspendidos en redes de significado” Las redes son diseños complejos y cada red es
diferente a las demás.
La teoría de la Cultura Organizacional invita a los investigadores a “observar, registrar y
comprender el comportamiento comunicativo de los miembros de una organización”
(pág. 129). Abarca la “totalidad o la experiencia vivida dentro de las organizaciones”
(Pacanowsky & O'Donnell‐Trujillo, 1989, pág. 250)
12
“La cultura no es algo que la organización tiene, sino algo que la organización es”
(Pacanowsky & O'Donnell‐Trujillo, 1989, pág. 146) La cultura se construye
comunicativamente con prácticas organizacionales y es distintiva de una organización.
(West & Turner, 2005). De esta manera, la cultura organizacional abarca todos los
símbolos acciones, rutinas, conversaciones y significados que las personas adjuntan a
esos símbolos. El significado y la comprensión cultural se alcanzan por medio de las
interacciones que empleados y directivos mantienen entre ellos.
En el centro de la teoría de la cultura organizacional se encuentra la creencia de que las
organizaciones poseen diversos símbolos, rituales y valores que las hacen únicas. En el
centro de este presupuesto están los valores de la organización, los cuales son entendidos
como las convenciones y los principios de una cultura que tienen un valor intrínseco.
Los valores informan a los miembros del grupo qué es importante. Pacanowsky (1989)
señala que los valores provienen del “conocimiento moral” y que las personas exponen
su conocimiento moral a través de historias o narraciones. La realidad (y la cultura) de
una organización está determinada, en parte, por los símbolos. Estos símbolos son
representaciones de significados. Los miembros de la organización diariamente crean,
utilizan e interpretan símbolos (Jo Hatch & Schultz, 1997) amplían la idea de los símbolos
en su presentación de las categorías del significado simbólico que se resume en la
siguiente tabla:
Tabla 2 Los símbolos de una cultura organizacional
Manifestaciones físicas
Arte/diseño/logo
Edificios/decoración
Vestimenta/apariencia
Objetos materiales
Distribución física
Manifestaciones en el comportamiento
Ceremonias/rituales
Esquemas de comunicación
Tradiciones/ costumbres
Recompensas/castigos
Manifestaciones verbales
Anécdotas/bromas
Jerga/nombres/apodos
Explicaciones
Historias/mitos/historia
Héroes/villanos
Metáforas
Fuente: (West & Turner, 2005)
En los símbolos se incluyen la comunicación verbal y no verbal de una organización. A
menudo, estos símbolos comunican los valores de una organización. Los símbolos pueden
tomar la forma de eslóganes que llevan el significado. Hasta qué punto estos símbolos
13
son efectivos depende no solo de los medios por los que se difunden, sino también de
cómo los empleados los ponen en práctica.
Las culturas organizacionales varían tremendamente. Las percepciones sobre las acciones
y las actividades dentro de esas culturas son tan diversas como las culturas mismas.
Pacanowsky y O’Donell-Trujillo aseguran que los miembros de una organización llevan
a cabo ciertas representaciones comunicativas, las cuales, dan como resultado una cultura
organizacional única: “La representación es una metáfora que se refiere a un proceso
simbólico de comprender el comportamiento humano en una organización. Las
representaciones organizacionales a menudo tienen un sentido teatral, ya que el jefe y los
empleados asumen diversos papeles en sus organizaciones” (West & Turner, 2005, pág.
258).
Los teóricos de la cultura organizacional destacan cinco representaciones culturales:
rituales, pasionales, sociales, políticas y enculturación. Estas representaciones se
encuentran definidas en la siguiente tabla:
Tabla 3 Representaciones culturales en las organizaciones
Representaciones rituales
Rituales personales –atender al contestador y al
correo electrónico-, tareas rituales-expedir
documentos, cobrar tasas-, rituales sociales,
reuniones en un bar-, rituales de la organización-
reuniones de departamento, excursiones de
empresa-.
Representaciones pasionales
Contar historias, metáforas y discursos
exagerados: “esta es la empresa más desgraciada
del mundo”, “respeta la cadena de mando o te
asfixiará”
Representaciones sociales
Actos de civismo y amabilidad; agradecimientos,
dar conversación, aguantar malas caras.
Representaciones políticas
Ejercer el control, el poder y la influencia:
“ladridos” del jefe, rituales de intimidación,
espiar, chalanear.
Representaciones de enculturación
Competencias para hacer carrera en la
organización; aprender y enseñar roles, consejos,
entrevistas. Fuente: (West & Turner, 2005)
Las representaciones rituales, son aquellas representaciones comunicativas que tienen
lugar de manera rutinaria y recurrente. Se distinguen cuatro tipos: personales,
ocupacionales, sociales y organizacionales.
En los rituales personales se incluyen todo lo que rutinariamente se hace cada día de
trabajo: contestar el teléfono, revisar el correo electrónico, son algunos ejemplos de estos
14
rituales. En el caso de los policías nacionales los rituales personales dependen de la
función que cumplen. Las rutinas del personal administrativo difieren del personal
operativo, sin embargo, lo primero que hacen los policías apenas ingresan a su trabajo es
formar para dar parte al superior jerárquico.
Los rituales ocupacionales son los comportamientos de una persona relacionados con su
trabajo. Estos rituales hacen el trabajo. Por ejemplo, los rituales ocupacionales de los
policías es redactar partes policiales o patrullar una determinada zona de la ciudad. En el
caso de la escuela de policías sus rituales van encaminados a hacer cumplir la malla
curricular establecida por la Dirección Nacional de Educación.
Los rituales sociales son aquellas rutinas verbales y no verbales relacionadas con las
interacciones con otros. Por ejemplo, los policías suelen realizar despedidas a los
compañeros que son dados el pase. Estos rituales sociales también pueden incluir
comportamientos no verbales en una organización, como premiar al empleado del mes.
En el caso de la policía la premiación corresponde en incluirles en capacitaciones tanto
dentro como fuera del país.
Los rituales organizacionales son aquellos actos frecuentes que se realizan en las
organizaciones, como reuniones y salidas de campo. En el caso de la Policía Nacional
estos rituales dependen de las unidades a las que pertenecen los y las policías. Los rituales
organizacionales en la Escuela de Formación de Policías Sgop. José Emilio Castillo Solís
consisten en hacer formar a las aspirantes para dar parte, presionarlas para que troten,
capacitarlas en instrucción formal con armas y sin armas, pasar al rancho y realizar
revistas de aseo.
Las representaciones pasionales son historias sobre la organización que los miembros
cuentan con entusiasmo a otros miembros. En el caso de la Escuela de Policía las historias
dependen del grupo al que se pertenezca, es decir, no son las mismas historias las que
narran las aspirantes a policías, que las instructoras y monitoras. Tampoco son las mismas
historias las del personal médico que las del personal administrativo y civil.
Las representaciones sociales son las demostraciones habituales del civismo, la
amabilidad y la cortesía para animar a los miembros de una organización a que cooperen.
Forma parte de la cultura de una organización que un saludo produce un cierto sentido de
comunidad. En el caso de la Escuela de Policía el civismo se presenta con bastante
frecuencia, en ceremonias de ascenso y minutos cívicos. Por ser una organización de corte
militar el no saludar a un superior significa un llamado de atención y hasta una posible
15
sanción. Para saludar utilizan códigos como el 7-3 cordiales, que significa saludos
cordiales. Para decir “gracias” dicen “12-20” y para decir “entendido” dicen “12-4”.
Las representaciones políticas son aquellas en las cuales la organización comunica su
representación política para ejercer y mantener el poder. La mayoría de las organizaciones
mantienen un orden jerárquico por naturaleza, es por ello, que tiene que existir alguien
con el poder de lograr las cosas y con el control suficiente. En el caso de la Policía
Nacional, el control y poder es ejercido por el Comandante General.
Las representaciones de enculturación se asocian a cómo los miembros obtienen el
conocimiento y las habilidades para convertirse en miembros que contribuyen a la
organización. En el caso de la Policía Nacional, sus miembros deben ganarse el honor de
vestir el uniforme, para ello deben aprobar el curso de policía para luego adquirir
especialización en las diferentes unidades.
1.3.1 Clima organizacional
La fundamentación teórica acerca del clima organizacional se desarrolla a partir de los
estudios de Lewin, Liippit y White (1939). Para estos autores el comportamiento en el
trabajo de un individuo no depende solamente de sus características personales, sino
también de la forma como percibe su clima de trabajo y los componentes de la
organización. El individuo está inmerso dentro de un clima determinado por la naturaleza
particular de la organización (Brunet, 1987).
Morse y Reiner (1956) publicaron un estudio realizado en cuatro divisiones de una gran
compañía. Analizaron la influencia de la participación en los empleados. Notaron que la
productividad se incrementaba un 25% en procesos no participativos. Por el contrario, la
productividad en procesos participativos alcanzaba un 20%, sin embargo, la lealtad, el
interés y el desarrollo en el trabajo en los procesos no participativos disminuía.
En la misma línea de estudios Likert (1961) y Katz (1966) desarrollaron estudios con
énfasis en el contexto humano de las organizaciones. Analizaron los resultados y la
eficacia de la organización y las consecuencias en el personal. Estos autores consideraban
que las condiciones (atmósfera, clima) creadas en el lugar de trabajo influían
notablemente sobre los empleados de la organización.
Más investigaciones como estas se desarrollaron tomando en consideración el aspecto
humano de las organizaciones, por ello, llamaron a esta década los “Mágicos 60s”.
Un hito importante en los estudios de clima organizacional lo constituye la publicación
del libro de McGregor (1960) El aspecto humano de las empresas. En el capítulo
16
dedicado al “clima directivo”, este autor consideraba que los responsables
organizacionales crean el clima en que los subordinados llevan a cabo sus tareas18. En
esta obra McGregor plasma las teoría “X” y “Y”, siendo el rol desempeñado por el
directivo, la clave en la transmisión y en la creación del clima.
Hellriegel y Solocum (1974), resuelven en la década del 70, la controversia entre la
conceptualización de clima organizacional y clima psicológico. Cuando el clima es
analizado y medido en un nivel individual se habla de clima psicológico, y cuando se
estudia desde el punto de vista organizacional se refiriere a clima organizacional.
Durante las últimas décadas del siglo XX se han realizado numerosos estudios sobre la
influencia que el concepto de clima organizacional ha alcanzado en el contexto de las
organizaciones, sin embargo, a pesar de su importancia todavía no existe un acuerdo
generalizado sobre el significado y alcance de este término. Desde que este tópico
despertara interés se le ha llamado de diferentes formas: ambiente, atmósfera, clima
organizacional, satisfacción en el trabajo, etc.
Morán y Volkwein (1992) proponen cuatro perspectivas sobre el clima organizacional.
La estructural, la perceptual, la interactiva y la cultural. Bajo el enfoque cultural el clima
es considerado como una manifestación de la estructura de la organización,
independientemente de las percepciones de los individuos. El clima se forma porque los
miembros de la organización se encuentran expuestos a unas mismas características
estructurales (Guion, 1973).
En la perspectiva perceptual las bases para la formación del clima organizacional están
dentro del individuo. El clima es un proceso psicológico que describe las condiciones de
la organización (Joyce & Slocum, 1982); (Schneider & Reichers, 1983)
En la perspectiva interactiva, la interacción de los individuos como respuesta dada a las
situaciones objetivas y compartidas de la organización es la base para la formación del
clima organizacional (Poole & McPee, 1983); (Jackofsky & Slocum, 1988).
Finalmente, bajo el enfoque cultural, el clima se crea por un grupo de interacciones
individuales que comparten un marco común de referencia, como es la cultura (Berger &
Luckmann, 1967).
18 McGregor (1960) basó el clima en la relación existente entre el líder y sus subordinados (confianza, participación,
de apoyo…). Según el autor, los directivos transmiten sus creencias sobre las personas (subordinados) a través de su
comportamiento, y es su comportamiento el que refleja (a) sus actitudes hacia las personas y (…) crea el clima en el
que se relacionan.
17
Tomando en consideración que existe una percepción de malestar de los policías
nacionales hacia su clima organizacional, esta investigación tomará en consideración las
conceptualizaciones sobre clima organizacional de la perspectiva perceptual que se
detalló con anterioridad.
Litwin y Stringer (1968) fueron los primeros en conceptualizar el clima organizacional
bajo esta perspectiva. Para estos autores la percepción es el ingrediente crítico del clima.
Lo definen como el conjunto de propiedades medibles del entorno de trabajo, basados en
las perspectivas colectivas de la gente que vive y trabaja en mencionado entorno y que
influye en su comportamiento.
Schneider y Hall (1972) describen el clima como un conjunto de percepciones globales
sobre el ambiente de la organización que son sostenidas por los individuos.
Datsmalchian y otros (1986), plantean al clima organizacional como un concepto central
que refleja la atmósfera del lugar de trabajo y que influye en la motivación, la satisfacción
y el comportamiento del individuo dentro del ámbito de la organización.
James, Joyce y Slocum (1988) consideran el clima como el conjunto de percepciones que
reflejan cómo el entorno de trabajo, incluyendo los atributos organizacionales, son
cognitivamente apreciados y representados en términos de su significado y relevancia
para los individuos dentro de la organización.
Verbeke, Volgering y Hesels (1998) consideran clima organizacional como un concepto
que se refiere a cómo los miembros de una organización perciben y llegan a describir su
organización de acuerdo a características específicas.
Muchos policías, sean estos del grupo de oficiales o del grupo de clases y policías,
perciben que su organización es injusta. Por ello es muy común escuchar las frases “Así
mismo es la Policía” y “Hasta el delincuente tiene más derechos que un Policía”. Esta
percepción es producto de situaciones o hechos externos.
En una serie de entrevistas realizadas al personal policial de la Escuela de Formación de
Policías Sgop. José Emilio Castillo Solís, muchos admitieron que en la Policía existe
hostigamiento laboral, machismo, sexismo y stress laboral.
Durante las entrevistas se pidió al personal de la Escuela de Policía que asocien una
película, un libro, o una serie televisiva con su clima organizacional. Lo primero que se
pudo notar es que existen diferencias en cuanto a la percepción del clima. Para el grupo
de oficiales el clima es bueno, por ello lo asociaron con películas como “La vida es bella”,
“Hombres de honor” y “Reto de valientes”, mientras el grupo de clases y policías perciben
18
que el clima organizacional es “malo”, por ello lo asociaron con películas como “Titanic”
y “Durmiendo con el enemigo”, con series televisivas como “Los tres chiflados”, y libros
como “La culpa es de la vaca”.
Además, en una de las entrevistas realizadas, un cabo primero afirmó que el clima
organizacional en la Policía Nacional es represivo. “Trabajamos no porque queremos o
sentimos, sino más bien por miedo a la sanción” dijo. “En el trabajo no se reciben
motivaciones, no se reciben estímulos por parte del líder, que se supone es la persona
encargada de guiar al resto de gente” finalizó.
Al personal policial, se les preguntó: ¿Qué pasaría si no existiese disciplina militar en la
Policía? Siendo esta disciplina el centro de sus valores organizacionales, muchos de los
entrevistados coincidieron en que el clima organizacional mejoraría.
Se les preguntó También: ¿Usted cree que la comunicación interna mejoraría si fuera más
participativa? La respuesta de todos los entrevistados fue afirmativa.
Cabe señalar que la inconformidad hacia su clima también se refleja a través de su jerga,
por cierto muy particular. A continuación se ofrece una breve lista de algunas frases
dichas por policías que reflejan malestar hacia su clima organizacional:
“Le están sufriendo” Esta frase es usada por los policías cuando alguien habla
mal de ellos al máximo jefe de la unidad. “Ya le está sufriendo a mi mayor”
suelen decir. Esta frase tiene variantes: “No sea sufridor”, “¿Qué me está
sufriendo?” y “No sufra”. La persona que sufre a otro también es denominada
como “perro” porque busca la amistad del jefe máximo para obtener beneficios
sobre sus compañeros, beneficios que pueden llegar a no salir a trabajar cuando
hay una concentración19
“Meter caballo” Significa poner más “sal a la herida” o poner “más leña al
fuego”; es decir “hacer más grande el problema” hasta llegar a la sanción. Esta
frase es dicha con mayor frecuencia por los oficiales y está asociada a la práctica
de usar caballo durante las manifestaciones para recuperar el orden público.
“Le están enfermando” Por “enfermar” se entiende “provocar un disgusto” o
“incomodar”. Este disgusto solo puede ser generado por alguien más antiguo; es
decir un aspirante no se puede enfermar por una disposición de un teniente. Tan
19 El Policía Nacional llega a trabajar extensas horas de pie. Para suplir esta demanda los aspirantes son entrenados para
resistir largas jornadas en la misma posición corporal. Además, cuando existen concentraciones llegan a descansar
pocas horas para de nuevo reintegrarse a sus funciones con el agravante de no percibir remuneración por horas extras.
19
solo el teniente, por ser más antiguo, tiene la potestad de enfermarse por lo que
hace un aspirante.
“El palanqueo” En la Policía Nacional existe cierto consenso en creer que
“palanquear” es lo mismo que “sugerir” y “convencer”. Suelen decir por ejemplo
“Palanquéeme a la guardia mi sub” lo cual, significa: “trate de hacer lo posible
para que el jefe me designe a este puesto de trabajo”. Esta frase tiene variantes,
por ejemplo, suelen decir “¿Quién me palanqueó?” preguntando quién sugirió mi
nombre para ocupar cierta función o puesto de trabajo. Otra variante es: “Me voy
a palanquear” significa “voy a convencer al jefe para que me designe a cierta
tarea o puesto de trabajo”.
“Ella o él es entroncado” Esta frase es muy parecida al palanqueo y significa
que cierta persona goza de tener amistades poderosas al interior de la Policía.
Cuando se dice que una persona es entroncada quiere decir que tiene muchas
palancas; es decir amigos policías que ocupan puestos cruciales en la institución
y podrían ser de utilidad para algún favor especial.
“Ella o él está con consigna” Esta frase es usada por los policías para designar
que alguien está siendo acosado laboralmente por un superior por disposición de
otro. Esta realidad se presenta con mucha frecuencia y sirve para cobrar venganza
por algún motivo sea este personal como profesional. En definitiva es una forma
de acosar y ser acosado.
“Le va a buscar la mínima” Esta frase es usada para designar que alguien está
en el ojo de mira de algún jerárquico superior para ser sancionado. Es una forma
de acosar muy típica en la Policía. El oficial más antiguo intenta hacer todo lo
posible para sancionar a un jerárquico inferior utilizando trucos poco éticos.
“Cubrir la hueca” Esta frase es usada por los policías para el personal que debe
ocupar un puesto de trabajo en vista del poco personal policial existente. Muchas
veces, los policías deben asumir más de una función administrativa y operativa.
“El mareo” En vista que la formación y trabajo policial es muy sacrificado,
existen prácticas de los policías por no ir a trabajar. A esas prácticas poco éticas
se les considera como “mareo” es decir, hacer lo posible para hacer creer al jefe
que sí está trabajando cuando no lo está haciendo.
20
El “mil pegas” Por “pega” se considera al área de trabajo o las funciones que
debe desempeñar el policía nacional de acuerdo a la disposición del oficial más
antiguo. Este personaje (El mil pegas) que puede ser hombre o mujer, es
designado a la persona que asume varias funciones, así no esté capacitado para
hacerlo. Se ha dado casos en que asumen funciones como las de contador o
secretaria, sin tener los conocimientos necesarios para ejercer dichas funciones y
sin recibir ningún tipo de capacitación. Por ello es muy común escuchar “Usted
hace eso no sé cómo”, frase que los policías escuchan desde la formación policial.
En caso de cometer algún error, fruto de su inexperiencia y falta de
conocimientos, los policías se arriesgan a recibir una sanción del jerárquico
superior. La persona que recibe esta denominación es motivo de mofa dentro de
la organización.
Estas han sido solo algunas de las expresiones emitidas por policías, las cuales, como se
pudo notar, guardan una estrecha relación con los problemas internos que acusa la
organización, entre los cuales están el hostigamiento laboral, abuso de poder, tráfico de
influencias o palanqueos, y la injusta repartición de funciones.
En la siguiente tabla se resume todo lo dicho hasta el momento en cuanto al clima
organizacional. Estas frases fueron recolectadas del personal policial de la Escuela de
Formación de Policías Sgop. José Emilio Castillo Solís:
Tabla 4 Frases que manifiestan malestar hacia el clima organizacional y su significado
Frase Connotación
Le están sufriendo
Acoso laboral y abuso de poder
¿Qué me está sufriendo?
No sufra
No sea sufridor
Ya le están enfermando
Ella o él están con consigna
Le va a buscar la mínima
Meter caballo
Ella o él es entroncado
Tráfico de influencias o palanqueo Palanquéeme
Entroncado
El mil pegas
Preferencias y desigualdad a la hora de designar un
puesto de trabajo Cubrir huecas
Mareo
Elaboración propia
1.3.2 Percepción de injusticia
Anthony Guidens (1979) fue el primero en presentar la Teoría de la Estructura adaptativa.
El autor describe en su investigación cómo las instituciones sociales (los grupos y las
21
organizaciones) se producen, se reproducen y se transforman mediante el uso de reglas
sociales, las cuales, son establecidas por los grupos y sirven de guías de comportamiento
para sus miembros (West & Turner, 2005).
La influencia de estas reglas va más allá de proveer a los miembros de las expectativas
relacionadas con la pertenencia al grupo; sus miembros mantienen o alteran la
organización a través de las interacciones subsecuentes.
Guidens (1979; 1993) entiende las estructuras sociales como una arma de doble filo. Las
estructuras y las reglas que creamos restringen nuestro comportamiento, pero son esas
mismas reglas las que nos sirven para entendernos e interactuar. Es necesario tener reglas
que guíen nuestras decisiones sobre cómo se espera que actuemos. Estas reglas pueden
ser afirmadas explícitamente (a través de un manual o un reglamento) o, implícitamente
(como dar parte al más antiguo cuando llega a cierta unidad policial).
En la Teoría de la Estructura adaptativa, Guidens (1984) señala que la clave para dar
sentido a esas comunicaciones en grupo es estudiar las estructuras que forman su base.
El autor distingue los conceptos de sistema y estructura. El término sistema hace alusión
al grupo u organización y los comportamientos que desarrolla el grupo para alcanzar sus
fines. El término estructura, en cambio, se refiere a las reglas y los recursos que utilizan
los miembros para crear y mantener el sistema, así como para guiar sus comportamientos.
Poole, Seibold y McPhee (1985; 1996) ampliaron la teoría de Guiddens al diseñar un
programa de investigación que aplicaba su teoría a proceso de toma de decisiones en
grupo. Estos autores describen la estructuración como el proceso por el cual los sistemas
se producen y se reproducen mediante el uso de reglas y recursos por parte de los
miembros.
Al igual que Guiddens llegaron a la conclusión de que la clave para comprender a los
grupos está en el análisis de sus estructuras subyacentes. Las reglas y los recursos para
comunicar y llegar a decisiones generalmente se aprenden de la organización misma y de
la experiencia y reglas personales de sus miembros.
Los presupuestos de la Teoría de la Estructura Adaptativa son los siguientes:
Los grupos y las organizaciones se producen y reproducen mediante el uso de
reglas sociales y recursos.
Las reglas de comunicación son a la vez medio y consecuencia para las
interacciones.
22
Las estructuras de poder están presentes en las organizaciones y guían el proceso
de toma de decisiones al facilitarnos información sobre cómo alcanzar nuestros
fines.
Guiddens considera que toda acción o comportamiento tiene como resultado la
producción de algo nuevo. Cada uno de los actos o comportamientos que adopta un grupo
está influido por el pasado. Su historia sirve de referencia para comprender las reglas y
recursos que serán necesarios para actuar dentro del sistema.
Cada acto puntual de comunicación no está regido solo por una regla sino por una
combinación de ellas. La clave está en determinar qué regla será la más eficaz para
alcanzar los objetivos del grupo o de la organización. Una regla solo puede ser entendida
en el contexto del desarrollo histórico como un todo, es por ello que la Teoría de la
Estructura Adaptativa cree que para comprender las reglas de un sistema los actores
necesitan conocer al menos una parte de los recursos del pasado que lleva a esas reglas.
En la Teoría de la Estructura Adaptativa existe un elemento importante: El poder, el cual
es entendido como la capacidad de obtener resultados. Guiddens (1979) cree que el poder
es una vía de dos sentidos; cada vez que una persona entra en comunicación con otra,
ambas fuentes tienen cierto nivel de poder.
Entre los elementos que componen la Teoría de la Estructura Adaptativa están los
siguientes:
Agencia y reflexión
Dualidad de la estructura
Integración social
La agencia se define como los comportamientos específicos que emprenden los humanos
y que están guiados por las reglas y los contextos en los que tienen lugar las interacciones.
La reflexión se refiere a la capacidad de los actores de controlar la marcha de sus acciones
y comportamientos.
Según el principio de la dualidad de la estructura los miembros de una organización
dependen de las reglas y los recursos para orientar sus decisiones sobre los
comportamientos o acciones que emplearán en sus comunicaciones. El hecho de que el
individuo haya escogido entre seguir una regla o alterarla tendrá como resultado un
cambio en esa regla o recurso para futuras interacciones de comunicación.
23
Un elemento vital para comprender por qué unas reglas se anteponen a otras es
comprender el poder que algunos agentes tienen en el proceso de toma de decisiones. Los
recursos de autoridad consisten en las características personales que se emplean durante
las interacciones de comunicación. Esta comunicación interpersonal es el primer medio
con el cual una organización es capaz de emprender el proceso de la actividad. Uno de
los objetivos de la comunicación interpersonal es influir en otros.
John French y Bertrand Raven (1959) hablan de cinco fundamentos del poder social que
se pueden utilizar para describir tipos de recursos autoritarios empleados en grupos y
organizaciones:
Tabla 5 El tipo de poder como recurso de una organización
Título de poder Definición
Recompensa Cris tiene la capacidad de dar algo de valor a Pat
Coercitivo Cris puede castigar a Pat
Referente Cris alcanza un acuerdo o un consenso porque
Pat respeta a Cris y quiere ser como Cris
Legítimo Cris ejerce control sobre Pat a causa del título a
posición de Cris
Experto Cris posee u conocimiento o experiencia
especial que Pat necesita
Fuente: (West & Turner, 2005)
Sobre lo expuesto cabe señalar que en el caso de la Policía Nacional se evidencia que los
comportamientos comunicativos están marcados por la historia de la organización,
historia marcada por la susceptibilidad hacia los asuntos políticos y una herencia militar
que no han podido desvincularla y que ha influido en sus prácticas organizacionales.
La percepción de injusticia que acusa el personal policial se debe en gran parte a la
formación militarizada que reciben. En dicha formación se refuerza la desigualdad y la
injusticia, como parte fundamental de sus valores organizacionales. Como bien dicen
ellos “Deben sudar para ponerse el uniforme”. Es por ello que a pesar de haber iniciado
el curso de policía, las aspirantes no se colocan el uniforme, para ello deben sobrepasar
la presión física y psicológica ejercida por sus instructoras. Esto se ha convertido en una
tradición en la Policía Nacional, tanto así que a pesar de las disposiciones emitidas para
que la formación policial sea más profesional, siguen existiendo abusos.
24
Al ser la Policía Nacional una organización altamente jerarquizada y disciplinada, el ser
aspirante representa la escala más baja de la organización20. Es así que llegamos a la
contradicción de que en las escuelas policiales, sus clientes principales, es decir las y los
aspirantes, los que merecen la mayor de las atenciones son el último eslabón de la cadena.
Tanto así que se les ha escuchado decir a ciertos instructores que “hasta el perro tiene más
derechos que un/a aspirante”.
Todo esto tiene una razón de ser; según los instructores policiales ejercer presión con el
ánimo de fastidiar al otro (entendido como inferior) es visto como algo positivo21. El
maltrato psicológico sirve para acondicionar a los futuros policías para el duro trabajo en
las calles, el cual, guarda cierta complejidad ya que deben lidiar con situaciones adversas,
en donde reciben insultos y vejaciones. En palabras de ellos “estamos endurando su
carácter”.
Aunque este método, al parecer de los instructores, resulta muy efectivo, existen muchas
voces al interior de la organización que lo catalogan de humillante y poco pedagógico.
Además, con estos métodos es fácil pasar de la instrucción policial a la agresión física y
psicológica. En cada promoción de aspirantes a policías han existido varios casos de
excesos cometidos por los instructores policiales y las historias de injusticia abundan.
Es difícil vencer la tradición en la formación policial. De hecho, muchos policías se
enorgullecen de haber recibido una formación policial dura y la consideran la única
solución para tener policías obedientes y efectivos.
Han sido más de 78 años que la Policía Nacional ha formado a sus aspirantes con la rígida
disciplina militar, llena de insultos y vejaciones. Aunque se han dispuesto cambios, el
peso de su historia hace que todos los miembros de la organización repitan y refuercen
esta desigualdad e injusticia22.
20 Lo mismo podríamos decir de los cadetes en la Escuela Superior de Policía, lugar donde se cursan cuatro años de
formación. El ser del primer año representa estar en la escala más inferior de la estructura jerárquica. 21 Las policías que ejercen la función de instructores, tienen una forma muy interesante de reflejar lo positivo de ejercer
presión. Cuando el/la instructora actúa con cierta condescendencia hacia sus subalternos, es denominada “madre”. Esto
quiere decir que no tiene el suficiente carácter para ejercer la presión necesaria para la formación policial. De ser
demasiado condescendiente le dicen “madre dolorosa”. Lo contrario a estos dos significados es la frase “palo” que
significa que un instructor es demasiado exigente. Si lo es más de lo debido es llamado “palísimo” 22 Esta injusticia viene cargada de desigualdad. El grupo de clases y policías se queja de que para las ceremonias de
ascensos de los oficiales se disponen de todos los recursos humanos y logísticos posibles, mientras que para el grupo
de clases y policías no se destinan los mismos recursos. “Los oficiales le dan poca importancia a las ceremonias de los
clases. Ni van, o mandan delegados” suelen decir. El hecho de que esté un alto oficial en una ceremonia de ascenso
representa motivo de orgullo en la Policía.
25
Es sencillo entender la razón por la que el grupo de clases y el grupo de oficiales, actúan
de esa manera. Aunque se quejan de la injusticia, la ejercen de forma inconsciente, ya que
esto forma parte de su formación y de sus valores organizacionales.
Los policías nacionales abandonan la institución porque consideran que su organización
es injusta. Durante los 78 años de vida institucional se han vertido muchas historias sobre
esta injusticia. Una de ellas es la que se narra a continuación:
“Un mayor de policía de apellido Villota, fue sorprendido recibiendo grandes cantidades
de dinero en coimas. Este hecho, razón suficiente para investigación y sanción
administrativa, no tuvo ninguna repercusión alguna para el implicado. El uniformado
aludido sigue en la institución, lo que provocó que los policías le realicen un ligero
cambio en su apellido: de mayor ‘Villota’ pasó a ser mayor ‘Billete’”23.
Cuando los policías de la Escuela de Policía Sgop. José Emilio Castillo Solís recuerdan
el episodio se preguntan ¿Qué hubiera pasado si el implicado fuera clase o policía? La
respuesta es categórica: habrían aplicado el mayor peso de la ley, habría sido dado de baja
y estaría a órdenes de las instancias legales y penales.
Aunque muchos de ellos apuntan como causa de la injusticia a personas, lo cierto es que,
según lo expuesto, estas percepciones deben ser atribuidas al sistema al que pertenecen y
en el que realizan sus tareas diarias.
1.3.3 La brecha entre oficiales y clases
Uno de los componentes de la teoría de la estructura adaptativa es la integración social o
reciprocidad de los comportamientos entre las personas presentes en una integración. Se
refiere a un proceso continuo por el cual los miembros de un grupo se familiarizan unos
con otros y se forman expectativas basadas en impresiones previas o en información
aprendida (West & Turner, 2005)
La historia de la Policía Nacional está marcada por la división entre el grupo de oficiales
y el grupo de clases y policías. Incluso el espacio físico representa una evidencia. Las
oficinas de los oficiales, sobre todo las de los comandantes son siempre más grandes y
mejor equipadas que las demás oficinas.
En la Escuela de Policía Sgop. José Castillo, los dormitorios de los oficiales tienen
alfombra y una cama por habitación. La habitación más grande y mejor equipada es usada
23 Esta historia fue referida por un señor Cabo Primero de Policía y corroborada por dos Cabos Segundos.
Las tres personas pidieron la reserva de sus nombres por miedo a sanciones.
26
por la directora de la escuela. Por el contrario, los dormitorios del grupo de clases-
policías, además de ser pequeños, tienen la obligación de albergar a seis personas, por
ello se hace necesario el uso de literas.
La misma Escuela Superior de Policía General Alberto Enríquez Gallo, lugar donde se
forman los futuros oficiales, reafirma esta diferencia. Sus instalaciones distan mucho de
las escuelas de formación policial. La Escuela Superior está equipada con un extenso
gimnasio, piscina temperada, sauna, turco, varias canchas de fútbol y básquet, pista
atlética, aulas equipadas y dormitorios cómodos. En la Escuela de Policía Sgop. José
Castillo las aspirantes duermen en una construcción muy similar a una bodega, escasea el
agua, no tienen cerramiento, no cuentan con piscina temperada, tampoco sauna, ni turco,
tiene un gimnasio descuidado y muy pequeño, en sus aulas no existe proyectores ni
parlantes. En definitiva, no existen las condiciones logísticas que un centro de estudios
de tercer nivel requiere24.
Como se puede notar existe una enorme diferencia en recursos logísticos y humanos para
atender a los futuros oficiales en contraposición con las demandas de los futuros clases y
policías. La tradición histórica de esta institución ha tratado siempre por separado a estos
dos grupos y refuerza con sus prácticas organizacionales la diferencia entre un grupo y
otro. Muchos policías del grupo de clases y policías aseguran que los oficiales salen de la
Escuela Superior con un complejo de superioridad.
Aunque el grupo de clases y policías se queja constantemente de que los oficiales gozan
de ciertos privilegios al interior de la organización, sus prácticas diarias refuerzan esta
desigualdad, lo cual es extraño y contradictorio. Por ejemplo, se ha convertido en una
costumbre que el menos antiguo invite alguna comida especial al más antiguo con la
finalidad de agradarle, como ellos suelen decir: “ganarse la voluntad del jefe”. Esto se
pudo presenciar en una ocasión, donde un teniente pagó la comida de un mayor en un
restaurante de mariscos. Cuando se le consultó del porqué de la invitación, manifestó que
es para limar asperezas ya que no es aceptado. Lo mismo se pudo evidenciar en una
invitación que le hicieron un grupo de aspirantes a policía a una señora cabo primero que
fungía las funciones de instructora.
La marcada división que existe entre estos dos grupos de policías se pudo evidenciar en
los sucesos del 30 de septiembre de 2010, donde se produjo un hecho que revela está
marcada división. Durante la manifestación realizada en el Regimiento Quito Nº 1 (ahora
24 Aquí cabría una pregunta. Si las escuelas de policía no cuentan con los recursos logísticos y humanos (algunos
instructores policiales no cuentan con título académico) ¿Por qué no han sido intervenidas por el Consejo de
Evaluación, Acreditación, y Aseguramiento de la Calidad de la Educación Superior (CEACES)?
27
Distrito Eloy Alfaro) el general Freddy Martínez, por ese entonces, Comandante General
de Policía, intentó calmar los ánimos de los insurrectos. Para ello, ayudado por sus más
cercanos colaboradores subió a un punto alto para dirigir un discurso, pero a segundos de
iniciar fue interrumpido de forma abrupta por un grupo de policías que lo acusaban de
“No representar los intereses de la Policía”.
Todo esto sucedió en vivo y en directo, debido a que la insurrección policial estaba siendo
trasmitida por los canales de televisión de cobertura nacional. Al día siguiente, es decir,
el 01 de octubre de 2010, luego del saldo rojo que dejó la insurrección, a través de rueda
de prensa, el general Freddy Martínez renunció a su cargo de Comandante General: “Un
comandante irrespetado. Un comandante maltratado. Agredido por sus subalternos. No
puede quedarse al frente de ellos… por lo tanto yo creo que es preciso, que en este
momento, yo renuncié a mi función de Comandante General” dijo.
La decisión del ex comandante general era cuestión de tiempo. Pero lo más sorprendente
es que horas más tarde, llegó una disposición escrita proveniente del Comando General -
esta vez a cargo del general Fausto Franco, nuevo comandante general- que se debía
cumplir a nivel nacional y de forma obligatoria. Todos los policías, es decir, oficiales,
clases y policías, debían comer juntos.
Antes del 30 de septiembre de 2010, estos dos públicos internos comían de forma
separada, cada grupo por su lado. La disposición emitida a nivel nacional buscaba
eliminar la brecha existente entre el grupo de oficiales y el grupo de clases y policías.
Aunque la medida suena como una medida desesperada (se pretende eliminar tensiones
entre estos dos grupos tradicionalmente antagónicos25 con la sola idea de que coman
juntos las tres comidas diarias) en realidad forma parte de sus valores organizacionales.
Sus prácticas aluden a reafirmar la diferencia entre oficiales y clases. Muchos policías
pertenecientes al grupo de clases y policías se quejan de que no tienen participación
alguna en las decisiones de la institución. Aluden al hecho de que incluso el Consejo de
Clases y Policías, máxima entidad representativa de este grupo, es dirigida por un oficial,
lo que les parece una contradicción.
25 La Policía Nacional, históricamente, ha estado dividida en dos grandes grupos. Por tradición histórica, los oficiales
han sido personas que cuentan con cierto nivel económico y social, mientras que el grupo de clases y policías han sido
personas con bajos recursos económicos y sociales. Esta diferencia a veces traspasa lo profesional y se instala en lo
íntimo. Se conoce el caso de una relación amorosa entre una coronel y un sargento. Se conocieron cuando ella era
subteniente y él cabo segundo. Cuando la familia de ella se enteró del noviazgo, decidió retirarle toda ayuda posible.
28
1.3.4 El trato en la Policía Nacional del Ecuador
Según la teoría de la estructura adaptativa, se entiende por estructura a las reglas y los
recursos que utilizan los miembros para crear y mantener el sistema, así como para guiar
su comportamiento. Estas reglas han sido establecidas para asegurar a algunos miembros
del grupo una forma particular de poder sobre los demás miembros (Guiddens, 1979).
Un día, un sargento de policía recibió una disposición verbal de parte de un subteniente.
La diferencia de edad entre el oficial y el señor clase es de aproximadamente 18 años. De
la disposición verbal hubo algo que molestó al sargento. El oficial lo tuteó sin su
consentimiento26.
Cuando se le consultó al oficial si en algún momento, durante la disposición que emitió
hacia el sargento le faltó al respeto, manifestó que no, que en ningún momento emitió
palabras que ofendieran al sargento y que incluso usó un lenguaje amistoso y cordial hacia
él.
La pregunta que se hizo el sargento luego de este comportamiento del oficial ha llegado
a ser emblemática. “¿Qué pasaría si yo fuera el que tuteara al oficial? Claro, ahí si dirían
que es una falta de respeto y me sancionarían” dijo.
Eso quiere decir, que tutear a un subalterno no representa una falta de respeto para algunos
oficiales de la policía, pero sí significa un agravio para algunos señores clases. Habrá
quienes al interior de la organización le den poca o nula importancia a este tema, pero
este comportamiento comunicativo se ha convertido en una razón más para alimentar la
brecha entre el grupo de oficiales y el grupo de clases y policías.
Aunque este comportamiento de algunos oficiales resulte denigrante para el grupo de
clases y policías, tuvimos la oportunidad de observarlo pero esta vez de un señor clase,
de grado cabo primero, hacia un aspirante. Aquí cabría la pregunta ¿Por qué es ofensivo
que un oficial tutee a un señor clase y por qué no es ofensivo que el señor clase tutee al
aspirante? Eso quiere decir que el grupo de clases, a pesar de que se quejen de cómo les
tratan los oficiales, hacen lo mismo con el grupo de aspirantes a policías. Lo que ha
convertido a este comportamiento en una bola de nieve difícil de contener.
26 Este comportamiento comunicativo se ha observado con mucha frecuencia en la Policía Nacional. Los oficiales tutean
al grupo de clases sin antes preguntarles si pueden hacerlo. Esto molesta al grupo de clases y policías, por considerarlo
denigrante. Ellos aseguran que así les tratan porque piensan que están en su hacienda y ellos son sus peones. Cuando
un oficial ejerce demasiada presión a sus subalternos dicen la siguiente frase “¡Qué pensará que está en su hacienda!”.
29
Cuando un policía entra en comunicación con otro, no solo está trasmitiendo información,
también está compartiendo sentimientos, emociones y lo más importante, está ejerciendo
una forma de poder27. Si alguien no es de su agrado lo tratan por su apellido. Si fuese lo
contrario usan sin problema, a vista y paciencia de todos los presentes, diminutivos e
hipocorísticos.
Hace pocos meses llegó una disposición del Comando General que prohibía de manera
expresa el uso de términos como “mamacita o reinita” a las mujeres policías, y dispuso
sanción a aquellos que no acaten la disposición emitida y que se refieran a las mujeres
policías por su grado y apellido.
En la Policía Nacional no existen definidas de forma clara las políticas de cómo se deben
tratar sus miembros al interior de la organización. Esa omisión también representa un
motivo más para la discordia entre el grupo de oficiales y el grupo de clases, y además
refuerza la percepción de injusticia que se trató con anterioridad.
Cabe mencionar que en una reunión de trabajo desarrollada al interior de la Escuela de
Policía Sgop. José Castillo una de las oficiales que presidía la reunión dijo lo siguiente:
“Tomen en cuenta que aquí se les trata bien. En otras unidades policiales saben
perfectamente que no es así. Los jefes les tratan a la patada”. Eso quiere decir que muchos
servidores policiales prefieren trabajar en escuelas policiales porque no soportan el trato
que reciben de sus superiores en otras unidades policiales28.
1.4 De lo operativo a lo social
Según la última rendición de cuentas (Ministerio del Interior, 2014) la Policía Nacional
del Ecuador ha sido capaz de desarticular un total de 945 bandas delictivas en todo el
territorio ecuatoriano. A ello hay que sumar también la desarticulación de 24
organizaciones criminales y la aprehensión de 139 personas involucradas.
Una de las políticas más exitosas implementadas por el Ministerio del Interior en materia
de efectividad policial fue el programa “Los más buscados” el cual, a través de denuncias
27 Este comportamiento no solo se manifiesta de forma verbal, también se lo hace de forma escrita. Cuando un
subalterno desea emitir un comunicado hacia un superior debe escribir un oficio. Si por el contrario, un superior desea
emitir un comunicado a un subalterno, debe hacerlo a través de un memorando. De no acatar estas reglas de
comunicación, los policías se atienen a una posible sanción. Se presentó el caso de que un general llamó la atención a
una subalterna por haber omitido la palabra señor, antes de la palabra general, en un oficio. Aunque esto pareciera
insignificante en otras organizaciones, en la Policía es de enorme importancia, ya que así se reflejan las jerarquías, las
cuales, según los policías, han sido ganadas con mucho sacrificio. 28 En las escuelas policiales, a diferencia de otras unidades policiales como la UMO (Unidad de Mantenimiento del
Orden), PJ (Policía Judicial); Distrito Manuela Espejo, etc., existen pocos jefes policiales, por lo cual, la presión laboral
es menor. Los servidores policiales prefieren laborar en escuelas policiales para reducir sus niveles de stress.
30
de la ciudadanía y recompensas económicas a quien los delate, llegó, hasta el 2014, a la
captura de 248 más buscados a nivel nacional y provincial.
La Policía Nacional, además, es la responsable del decomiso de 51,6 toneladas de droga
proveniente del narcotráfico, lo que significa un aumento de más de 3 toneladas en
relación al 2013 que cerró con un total de 48 toneladas. Así mismo ha decomisado un
total de 9,4 toneladas de droga proveniente del microtráfico, lo que representa un aumento
de 4 décimas en relación al año anterior.
Desmanteló 70 organizaciones relacionadas con el microtráfico y 426 relacionadas con
el narcotráfico. También, sacó de circulación un total de 18. 700. 000 dosis de droga, con
un valor estimado de 13. 295. 308. 000 dólares.
En materia preventiva la Policía Nacional ha instalado un total de 1. 225.412 botones de
seguridad en distintos barrios del territorio ecuatoriano.
Según el Ministerio del Interior, la implementación de estas políticas de seguridad ha
logrado que la tasa de homicidios disminuya de 17, 57% a 8, 21% en el periodo de 2010
a 2014.
Según la Agencia Gallup (2014) Ecuador aumentó 14 puntos entre los países de América
Latina con mayor confianza en su sistema de seguridad. Además, los indicadores de
robos, percepción de seguridad y confianza en la Policía han mejorado considerablemente
desde el 2009.
Datos del “Barómetro de las Américas LAPOP 2014” afirman que el Ecuador se
encuentra entre los 10 gobiernos de América Latina con mayor aprobación en el manejo
de la seguridad, ubicándose en el segundo puesto solo después de Nicaragua.
Aunque las cifras muestran resultados alentadores en materia de eficacia policial habría
que preguntarse ¿A qué costo?
Así como la tasa de homicidios bajó más de 9 puntos porcentuales, en el mismo periodo,
es decir de 2010 a 2014, un total de 39 policías han cometido suicidio (El Comercio,
2014) A eso hay que sumarle que existen, hasta el 2014, 107 policías involucrados en
problemas de violencia intrafamiliar (El Comercio, 2014) y existe un considerable
número de policías que presentan problemas de dependencia al alcohol y substancias
ilegales, por lo cual, el Ministerio del Interior inició un intenso programa de depuración
(La Hora, 2013).
31
Sobre los suicidios en las filas policiales la Organización Mundial de la Salud (OMS) y
la Organización Internacional del Trabajo (OIT) recomendaron mejorar las condiciones
de trabajo a fin de reducir el stress laboral, realizar profundos cambios organizacionales
y desarrollar políticas preventivas de salud mental.
Lo único que se podría considerar beneficioso para el personal policial de acuerdo a las
problemáticas expuestas ha sido la implementación del proyecto “viviendas fiscales” y la
considerable inversión económica en infraestructura (construcción de Unidades de
Policía Comunitaria) equipamiento policial (armas, escudos, chalecos antibalas, etc.) y
renovación del parque automotor.
Aún queda pendiente la implementación de cambios organizacionales que propicien la
mejora de la situación laboral de los policías29 para reducir los niveles de stress laboral,
así como el desarrollo de políticas preventivas de salud mental.
La Policía Nacional del Ecuador está inmersa en la doctrina de inseguridad ciudadana, la
cual, obliga llenar de policías las calles del territorio ecuatoriano con el fin de bajar los
niveles de inseguridad y el temor público (lo cual también es un ofrecimiento de campaña
electoral). De esta manera es apenas comprensible que se deshumanice la función
policial, tanto al interior de la organización como fuera de ella.
No se necesitan policías equilibrados para las tareas de prevención, se necesitan policías
obedientes para la efectividad policial. Es por ello que las noticias que circulan por los
medios de comunicación, aluden en su mayoría, a la efectividad a la hora de atrapar
antisociales y decomisar grandes cantidades de drogas ilegales.
A estos costos sociales hay que sumarle uno más: el abandono de la institución, lo que ha
obligado a las autoridades políticas a plantearse alternativas para solucionar el déficit de
policías en determinados grados. De lo que se conoce a puertas adentro existe un
considerable déficit de policías en el grado de “mayores” y “sargentos”. El problema
puede tomar dimensiones épicas de aprobarse los cambios en la seguridad social de la
Policía y las Fuerzas Armadas.
29 Los policías son los únicos servidores públicos a los que no se les permite organizarse en sindicatos para impulsar
cambios en su sistema de seguridad social y reformas laborales (Pontón & Hanashiro, Elementos para una reforma
policial en el Ecuador, 2007). Además no se les considera el pago de horas extras, que en la función excede de manera
categórica.
32
CAPÍTULO II
TIPOS DE COMUNICACIÓN INTERNA QUE BENEFICIEN EL CLIMA
ORGANIZACIONAL
2.1. La comunicación interna
El ser humano habita en sociedades compuestas por organizaciones. En ellas, las personas
se relacionan fundamentalmente a través de la comunicación que se convierte en el
sistema nervioso, porque posibilita la transmisión de información y la adopción de
estrategias.
La comunicación al interior de las organizaciones es imprescindible para que todos sus
miembros “conozcan cuál es la visión, los objetivos a alcanzar y el grado de participación
y esfuerzo en esa tarea, que incidirá además en la satisfacción por su trabajo” (Crespo,
Nicolini, & Parodi, 2015, pág. 7) .
Ángel Cervera (2006) define a la comunicación interna como una “herramienta
fundamental en la gestión empresarial que pretende obtener la máxima rentabilidad del
factor humano, es decir: una imagen positiva y un clima adecuado” (Cervera, 2006).
La definición que más coincide con los propósitos de esta investigación es la que propone
La-Porte (2007), la comunicación interna “es la comunicación que favorece y promueve
las relaciones entre las personas de la organización, generando la confianza y compromiso
con unas metas y valores comunes”
Según Thomas (2002) la comunicación interna posee tres funciones principales:
Mejora la implicación30 personal
Promueve cambios de actitudes31
Mejora la productividad32
Al tratar la comunicación en las organizaciones surge otro concepto clave: la cultura
organizacional. Este concepto, que está íntimamente relacionado con la comunicación, se
30 “¿Por qué es importante la implicación? Porque hace que el empleado y la organización sean uno (…). Si tiene éxito
esta implicación el empleado se sentirá más valorado y ampliará su conocimiento sobre la entidad, mejorando así la
cultura organizativa. Es lo que llamamos desarrollar el sentido u orgullo de pertenencia (…) Cuando los empleados,
por el contrario, poseen bajo sentido de pertenencia a su organización, hay falta de motivación y disminuye la
profesionalidad del empleado” (Crespo, Nicolini, & Parodi, La comunicación interna en la administración española,
2015, pág. 12) 31 “El cambio constante es el factor que más desastres continuos ha provocado dentro de las organizaciones” Ídem pág.
12. 32 “La comunicación interna actúa como un vehículo hacia la consecución de resultados” Ídem pág. 12.
33
compone de una serie de símbolos, ceremonias y mitos que comunican a los trabajadores
los valores y las creencias más arraigadas dentro de la propia organización (Ouchi, 1982).
La cultura cumple dos funciones básicas: por una parte, una función de integración
interna, generando un sentimiento colectivo entre los individuos de la organización, y por
otra, proporciona un sistema de significados compartidos que son la base de la
comunicación, ayudando así a reducir la incertidumbre en los empleados ante situaciones
nuevas o inesperadas.
La comunicación interna ha sido siempre una materia olvidada o de escasa relevancia en
las organizaciones del sector público. Eso se debe en gran parte a que por ser la
comunicación una habilidad natural, todos los miembros de la organización pueden
dominarla.
Las organizaciones cometen el error de trata la comunicación interna como si fuese la
comunicación corporativa o externa. Utilizan mensajes persuasivos, propios de la
comunicación corporativa, para lograr afinidad de los trabajadores hacia su organización.
Estas prácticas tradicionales lo único que han conseguido es saturar al público interno con
información organizacional.
Los encargados de los diferentes departamentos de comunicación interna han figado su
principal objetivo en mantener bien informado a sus compañeros; sin embargo, las
prácticas de vanguardia demuestran que el principal objetivo de quienes están al frente de
estos departamentos debe ser conseguir que todos los trabajadores de la organización se
conviertan en comunicadores33.
La experiencia demuestra que las organizaciones no aplican modelos de escucha con los
empleados antes de planificar sus comunicaciones. Al basar sus esfuerzos en los
paradigmas de siempre, las organizaciones promueven que la comunicación interna sea
asociada a malas noticias.
Las soluciones frecuentes que más daño le han hecho a las organizaciones “son aquellas
que se polarizan en la emisión de mensajes, lo que se ha denominado como ‘narcicismo
organizacional’, que, según indicadores integrados, conforma un importante germen de
apatía en los trabajadores” (Tessi, 2013, pág. 21).
Las prácticas vanguardistas demuestran que la comunicación interna alcanza
significativos logros cuando se la gestiona de manera transversal e integrada, utilizando
33 Otro de los objetivos que deben alcanzar los encargados de las comunicaciones internas de las organizaciones, según
Manuel Tessi (2013), es lograr que su departamento adquiera la categoría de consultor en comunicación.
34
estrategias que conciban a los distintos niveles de la organización como emisores de
mensajes y no como simples receptores de información.
Las organizaciones no necesitan que sus integrantes memoricen mensajes. ¿De qué
serviría que todos puedan repetir información al pie de la letra si, al fin de cuentas, no la
sienten propia ni los moviliza a la acción? Aunque parezca contradictorio los beneficios
de la comunicación interna no se están comunicando.
Hace poco más de dos décadas la comunicación interna no era considerada como un
problema organizacional; sin embargo, tampoco tenía el desarrollo disciplinario que
posee en la actualidad34. A mediados de los años noventa la situación empezó a cambiar.
Uno de los grandes desafíos que marcó ese quiebre fue el aparecimiento de los nuevos
medios tecnológicos en el trabajo. El desarrollo de Internet, y en particular del correo
electrónico, trajo consigo cambios en el mundo de las organizaciones. En la misma época,
las organizaciones empezaron a aumentar sus pedidos de asesoramiento en comunicación
interna.
Gracias al aparecimiento de los medios tecnológicos en el trabajo la comunicación entre
las áreas es cada vez más distante35 y en algunos casos conflictiva. Esta situación está
produciendo pérdidas en la cadena de valor. Las herramientas de escucha integrada en
comunicación interna son escasamente aplicadas en las organizaciones modernas.
Una comunicación interna integrada – aquella que hoy logra resultados efectivos y
sustentables en la práctica- no se plantea que los integrantes de la organización
memoricen algo. Al contrario, implica intercambios comunicativos que minimicen la
contradicción y maximicen la coherencia, la cual se manifiesta tanto institucionalmente,
a partir de la comunicación directiva, como de manera interpersonal, a partir de los jefes
de equipo, y en forma individual, a partir de la comunicación que emite cada trabajador.
34 Muchas de las crisis institucionales han sido provocadas por omitir la importancia de la comunicación interna. En el
caso de la Policía Nacional, su crisis más grave, acaecida el 30 de septiembre de 2010, se produjo por la no socialización
de los cambios en la Ley de Servicio Público, por ello, la Dirección Nacional de Comunicación Estratégica impulsó
herramientas informativas como videoconferencias, un periódico institucional y un monitoreo constante de noticias
policiales que se trasmiten por correo electrónico. 35 Con el aparecimiento de la herramienta de comunicación móvil “Whatsapp”, en la Policía Nacional se presenta un
fenómeno digno de destacar. Cada unidad policial crea grupos de Whatsapp con carácter oficial. Por esta herramienta
se viralizan partes policiales y fotografías de procedimientos policiales. Aquellos servidores policiales que no
respondan o no acaten alguna disposición emitida por estos grupos pueden ser objetos de fuertes llamados de atención.
En la Escuela de Formación de Policías Sgop. José Emilio Castillo Solís, una oficial llegó al extremo de emitir un
memorando a todos los servidores policiales de responder, con carácter obligatorio, los mensajes emitidos por el grupo
de Whatsapp de la escuela “caso contrario será sancionado según dispone el reglamento disciplinario”. Aunque esta
herramienta móvil es muy efectiva para que el policía se mantenga informado, también se han propagado rumores
dañinos para la organización. Además, ha provocado tensión y distanciamiento entre los diferentes grupos de policías.
35
2.1.1. La comunicación interna en la Policía Nacional del Ecuador
En los últimos tiempos la comunicación interna se ha convertido en un elemento
dinamizador y de soporte de las estrategias de cualquier organización, debido a que
permite reafirmar la propia identidad y trasmite el conjunto de valores compartidos por
los miembros de la organización.
A pesar de la importancia que tiene, en la historia institucional de la Policía Nacional, la
comunicación interna no ha sido una prioridad. Muestra de ello es que no existen en las
diferentes unidades policiales, muchas de ellas con una gran cantidad de personas,
oficinas o departamentos dedicados a esta función36.
Luego de los sucesos del 30 de septiembre de 2010, un grupo de oficiales, graduados de
la carrera de comunicación de la Universidad San Francisco de Quito, se propuso la
creación de una dirección que asuma los retos comunicativos de la organización y así
evitar otra crisis institucional 37 . Surge de esta manera la Dirección Nacional de
Comunicación Estratégica, cuyas funciones, entre otras, es atender la comunicación
interna en toda la Policía Nacional.
A pesar de que esto significa un gran avance en materia de comunicación, los esfuerzos
de esta dirección en comunicación interna han estado encaminados en acumular, e incluso
saturar de información organizacional a sus públicos internos a través de sus canales y
medios.
Para solventar rumores que puedan provocar otra crisis, esta dirección realiza con
frecuencia videoconferencias con considerables costos monetarios. De lo que se ha
podido indagar, existen unidades policiales que presencian videoconferencias de forma
diaria, lo que ha causado molestia en los servidores policiales por la abundancia de
información organizacional que reciben.
La Policía Nacional cuenta además con una Intranet donde consta la información de cada
servidor policial. Esta intranet, además de contar con varios servicios para el servidor
policial, dispone de información actualizada sobre el mando institucional y de quienes
36 Todas las unidades policiales están divididas en cinco departamentos: P1, P2, P3, P4 y P5. Este último departamento,
también conocido como departamento de asuntos civiles y acción comunitaria, asume ciertas labores de comunicación.
En su mayoría, las funciones de este departamento fluctúan entre labores protocolarias (realización de ceremonias)
asuntos sociales (cumpleaños, despedidas, bienvenidas, etc.) y de relacionamiento público. Esto demuestra la poca
importancia que le dan a la comunicación interna en las diferentes unidades policiales. 37 La Dirección Nacional de Comunicación Estratégica de la Policía Nacional está ubicada en la Comandancia General.
Está dividida en varios departamentos. Uno de ellos el de Comunicación Interna.
36
han alcanzado el grado de suboficiales mayores, máximo grado que pueden alcanzar
aquellos que pertenecen al grupo de clases y policías.
La Dirección Nacional de Comunicación Estratégica emite diariamente, vía correo
electrónico38, un compilado de noticias policiales difundidas por los diferentes medios de
comunicación social de cobertura local y nacional; sin embargo, esta emisión no ha sido
regular. Han existido prolongados periodos de tiempo en que este compilado informativo
no llega ni siquiera a los encargados del departamento de asuntos civiles y comunitarios,
quienes difunden estas noticias a sus demás compañeros.
Tomando en consideración que la comunicación interna favorece y promueve las
relaciones entre las personas de la organización, generando confianza y el compromiso
con unas metas y valores comunes (De Marchis, Gil Casares, & Lanzas, 2007) el
departamento de comunicación interna de la Dirección Nacional de Comunicación
Estratégica carece de estrategias que permitan cumplir con esta premisa.
Este departamento ha cometido el grave error de creer que sus compañeros de trabajo son
solo receptores de información, por esa razón, muchos policías creen, que sus opiniones
son escasamente valoradas, lo que ha generado apatía hacia su propia organización.
Con base en entrevistas realizadas al personal policial se pudo notar que la totalidad de
ellos desconocían los objetivos de la organización y tampoco se veían comprometidos en
cumplirlos. Además, muchos oficiales superiores que cumplen las funciones de
comandantes en las diferentes unidades, desconocen la importancia de la comunicación
interna para fortalecer las relaciones interpersonales. A ello hay que sumarle que carecen
de habilidades comunicativas para movilizar a sus subalternos a la acción.
Siendo uno de los grandes desafíos de la organización solucionar factores psicosociales
de riesgo, como el excesivo stress laboral, que ha provocado 39 suicidios de policías
desde el 2010 hasta el 2014, el departamento de Comunicación Interna de la Dirección
Nacional de Comunicación Estratégica sigue insistiendo, erróneamente, en el uso de
estrategias que maximizan la difusión de información organizacional y deja de lado
modelos de escucha estratégica que pueden ser mucho más efectivos.
38 Los encargados del departamento de asuntos civiles y comunitarios deben remitir estos correos electrónicos al
personal civil y policial de cada unidad.
37
2.1.2. La comunicación interna en la Escuela de Formación de Policías Sgop. José
Emilio Castillo Solís
Stanton define a la comunicación interna como “un conjunto de acciones que se
emprenden y consolidan para entablar vínculos entre los miembros de una organización,
con el objetivo de comprometerlos e integrarlos en el desarrollo y realización de un
proyecto común” (Stanton, 1993).
Según se pudo constatar en visita de campo la Escuela de Formación de Policías Sgop.
José Emilio Castillo Solís tampoco cuenta con un departamento de comunicación interna.
La oficina que se encarga de estas funciones es la Oficina de Asuntos Civiles y Acción
Comunitaria, la cual no tiene un rol directivo. Las funciones de esta oficina oscilan entre
asuntos protocolarios (ceremonias), relaciones públicas (contacto con autoridades) y
asuntos sociales (cumpleaños, bienvenidas y despedidas).
Esta escuela policial presenta los mismos problemas de comunicación interna que otras
unidades policiales. Existe una marcada división entre el grupo de oficiales y el grupo de
clases y policías. Se puede afirmar, incluso, que existen brechas al interior de cada grupo.
En el grupo de oficiales, que consta de ocho personas, por ejemplo, se puede notar tres
subgrupos divididos por asuntos profesionales y personales. En el grupo de clases y
policías, que consta de 26 personas, se puede notar cuatro subgrupos, de igual manera,
divididos por aspectos personales y profesionales.
Los diferentes grupos de la escuela desconocen por completo los objetivos
organizacionales y tampoco están comprometidos a cumplirlos. Desconocen las tareas
que realizan sus compañeros, lo cual, los hace poco solidarios a la hora de reemplazarlos
por necesidades de servicio. Esto ha sido una razón más para la discordia. En el grupo de
clases y policías se cuestiona a aquella persona que fraterniza con el grupo de oficiales.
Como se explicó con anterioridad, existe una constante percepción de injusticia. Aunque
muchos integrantes de la escuela dicen que quieren abandonar la escuela por el pésimo
clima organizacional, se abstienen de hacerlo por motivos personales, como la cercanía a
sus respectivos domicilios, la cómoda jornada laboral que no sobrepasa las 9 horas diarias
y la poca presencia de jefes policiales.
El grupo de clases y policías considera que las oficiales que ejercen el rol directivo
carecen por completo de habilidades comunicativas que motiven al personal policial y
civil con el cumplimiento de los objetivos organizacionales. Así mismo creen que sus
opiniones no son valoradas.
38
La oficina de asuntos civiles y acción comunitaria de esta escuela policial tiene profundas
limitaciones para diagnosticar las percepciones de los públicos internos. Esto se debe a
que sus funciones están direccionadas a asuntos protocolarios y sociales. Tampoco cuenta
con modelos de escucha para planificar sus comunicaciones.
Los oficiales que han ejercido las funciones directivas desconocen la importancia de la
comunicación interna para mejorar las relaciones interpersonales entre sus grupos y
subgrupos. Al igual que en otras unidades policiales existen ciertas preferencias lo que ha
generado más brechas y divisiones de las ya existentes.
2.2. Tipos de comunicación interna
La comunicación interna tiene como función el desarrollo, coordinación y cumplimiento
de las tareas de la organización, transmitiendo mensajes que informan y ayudan a los
miembros de la organización a comprender el estado actual de la organización y roles de
la misma (Kreps, 1990).
Estos flujos de comunicación interna poseen distintas funciones, pasando desde lo formal
a lo informal en las distintas áreas, niveles, servicios y funciones dentro de la
organización.
Se puede identificar dos tipos de comunicación, según el tipo de canales que utilizan:
Comunicación formal
Comunicación informal
Dentro de la comunicación formal existen distintos tipos de comunicación según el
sentido que tienen. Estas son las siguientes:
Comunicación vertical
Comunicación horizontal
Comunicación transversal
A esta clasificación se suma la comunicación en red, fundamental para afrontar las
necesidades actuales de las organizaciones.
2.2.1. Comunicación formal
Este tipo de comunicación es la que se origina en la estructura formal de la organización
y fluye a través de los canales organizativos (Llacuna Morera, 2000). Lleva un contenido
ordenado y querido por la empresa.
39
Esta red de comunicación formal es establecida con el objetivo de hacer llegar la
información en el momento y a la persona indicada, respetando la jerarquía organizativa.
Los sistemas formales son creados por la cultura y son reflejo de ella.
Según Criado Grande (2009) estos son algunos ejemplos de este tipo de comunicación:
Manuales de acogida con toda la información de la organización.
Reuniones, encuentros departamentales o convenciones generales.
Publicaciones y documentos oficiales.
Informes y memorias con datos corporativos confidenciales.
Planes de formación personalizados.
La expresión más característica de la comunicación formal es el organigrama, ya que se
entiende como la representación gráfica de la estructura formal de una organización en
determinado momento (Boland, Carro, Stancatti, Gismano, & Banchieri, 2007).
El poseer un organigrama en la organización permite obtener las siguientes ventajas:
Simplifica la representación mediante la utilización de símbolos.
Es una herramienta eficaz de comunicación y análisis.
Permite identificar incoherencias y errores en la organización del trabajo.
Facilita la comparación.
Se actualiza fácilmente.
Es fácil de interpretar.
El organigrama es un elemento potente que esclarece la posición, responsabilidades y
roles dentro de una organización. Ayuda a los miembros a entender el rol que ocupan en
la organización, como también el de terceras personas.
A continuación desarrollaremos cada tipo de comunicación formal:
2.2.1.1. Comunicación vertical
La comunicación vertical se da en estructuras jerárquicas de arriba hacia abajo o
viceversa.
El principio de autoridad y el principio de institucionalización son dos factores que
promueven y desarrollan la jerarquía. Esta se funda en el ejercicio de la autoridad y en la
toma de decisiones (Crespo, Nicolini, & Parodi, 2015).
40
La jerarquía puede darse en términos absolutos, es decir, siguiendo el orden de la jerarquía
de la alta dirección sobre el resto de la organización, como también en términos relativos,
es decir, siguiendo el orden jerárquico de cada una de las áreas (García, 1998).
En estructuras altamente jerarquizadas como La Policía Nacional y la Escuela de Policía
Sgop. José Castillo “La interpretación de las comunicaciones por los individuos está muy
influenciada por sus posiciones organizativas” (Hall, 1996, pág. 179). Debido a la
jerarquía aparece lo que llamamos comunicación vertical, la cual, puede ser ascendente y
descendente.
La comunicación vertical descendente es aquella en la que la comunicación fluye desde
un superior jerárquico superior hacia el resto de la organización o hacia un subordinado
en particular.
La comunicación vertical descendente tiene como objetivo principal transmitir a los
niveles inferiores de la organización instrucciones, datos, órdenes, sugerencias e
información de diversa índole que afecta a la labor que realizan los colaboradores
(Ongallo, 2007).
Su contenido debe comprender información para ayudar a las personas a desempeñar
mejor su función y la de los otros, generando una mayor motivación y reforzando la
solidaridad de la organización.
Este tipo de comunicación es muy habitual en organizaciones del sector público, por esa
razón se convierte en la vía por excelencia para informar.
Según Ortiz Zamudio (2010) los medios de comunicación descendiente son los
siguientes:
Publicaciones periódicas de distribución general.
Noticias breves.
Hojas informativas para mandos.
Manual del empleado.
Folletos y campañas publicitarias en el interior de la organización.
Carteles.
Objetos promocionales.
Videos.
Canales de audio.
41
En una reciente investigación desarrollada por Estudio de Comunicación (Estudio de
Comunicación, 2014) al preguntarles a los entrevistados sobre qué cosas prefieren
conocer de su empresa, se comprobó que:
Un 77,7% quiere conocer cómo va la organización.
Un 34,7% quiere saber si valoran o no sus opiniones.
Un 11,4% quiere saber qué piensan los gestores y directores de la empresa y sus
trabajadores.
Una comunicación interna bien diseñada permitirá cumplir con las preferencias de los
trabajadores y también ayudará a que se sientan más participes de los procesos (Crespo,
Nicolini, & Parodi, La comunicación interna en la administración española, 2015).
Este tipo de comunicación, sobre todo en organizaciones del sector público, tiene sus
puntos débiles. La información emitida es poco clara, ambigua o de difícil adaptación al
contexto específico. Esto genera falta de seguridad para el cumplimiento de tareas,
desmotivación e ineficiencia39.
Otro punto débil de este tipo de comunicación es que puede reflejar falta de consideración
de los superiores hacia los subordinados, demostrando falta de confianza en las
capacidades de quienes son los receptores.
Descrita ya la comunicación vertical descendente, es tiempo de hacer lo mismo con la
comunicación vertical descendente, la cual, tiene un camino mucho más largo y complejo
que recorrer, debido a las barreras comunicativas que debe sobrepasar como la jerarquía
y el poder. Esto origina que siempre sea más difícil informar hacia arriba que hacia abajo.
Los mensajes que circulan de abajo hacia arriba se refieren a las informaciones de rutina
necesarias para el trabajo. Este tipo de comunicación es de vital importancia para las
organizaciones basadas en la información.
Los medios o canales de este tipo de comunicación son:
Las reuniones periódicas.
Las entrevistas personalizadas.
Las jornadas de despachos abiertos.
Los círculos de calidad.
Las encuestas.
39 En la Escuela de Policía Sgop. José Castillo Solís es muy común escuchar la frase “Cumplen la disposición no sé
cómo”. Es decir, no se otorga la suficiente información ni tampoco los recursos necesarios para el cumplimiento de la
disposición. Eso genera malestar y estrés laboral.
42
Los sistemas de sugerencias.
Este tipo de comunicación ayuda a plantear mejoras o problemas en el desarrollo de las
acciones al interior de una organización. Los puntos débiles que posee la comunicación
vertical descendente es la insuficiencia de canales o la poca reciprocidad que puede haber
en los directivos.
2.2.1.2. Comunicación horizontal
La comunicación horizontal es la que se da dentro de una franja en un mismo nivel entre
distintas áreas de trabajo (García, 1998). Este tipo de comunicación tiene los siguientes
objetivos (Ongallo, 2007):
Mejorar la integración de los departamentos funcionales.
Coordinar la acción de los distintos departamentos operativos, evitando sobre
todo las repeticiones y fomentando la cooperación.
Ayudar a cada individuo a situar su trabajo en función de los demás y de la
organización.
Entre sus instrumentos se distinguen los siguientes:
Reuniones de trabajo entre departamentos.
Informes.
Encuentros y eventos.
Comunicados.
Entre los puntos débiles de este tipo de comunicación están los siguientes:
La falta de interés de los implicados en la comunicación horizontal.
Escasez de tiempo y ausencia de canales establecidos.
2.2.1.3. Comunicación transversal
Este tipo de comunicación, también conocida como diagonal, es aquella que se da entre
distintas áreas y niveles al mismo tiempo. Posibilita el ejercicio de la autoridad funcional
o técnica dentro de la organización y se da a través de acciones de asesoramiento y apoyo.
Todo lo que se ha descrito hasta el momento corresponde a lo que se denomina como
comunicación formal, la cual, se caracteriza por originarse en la estructura formal de la
organización y que fluye a través de sus canales, llevando un contenido querido y
ordenado por la organización.
43
2.2.2. Comunicación informal
La comunicación informal es aquella que no utiliza los canales oficiales, como las
conversaciones informales que surgen en los ambientes de trabajo. Surgen
espontáneamente en las relaciones que se establecen entre las personas por afinidad o
necesidades personales.
La comunicación informal tiene como objetivo principal satisfacer necesidades sociales
de los integrantes de la organización. Este tipo de comunicación puede reforzar la
cohesión grupal y puede mejorar el entendimiento sobre lo que fue requerido en la
comunicación formal. Sustituye las redes formales ineficaces y es capaz de expresar
sentimientos que no pueden circular por la red formal.
Gracias a estas redes de comunicación informal surgen sentimientos de colaboración y
solidaridad que repercuten en una mayor efectividad, mejorando el ambiente de la
organización (Cazau, 1998).
Cuando los efectos de la comunicación informal son negativos puede producir
inconvenientes en forma de rumores en contra de la organización o alguno de sus
miembros. Pueden existir malas interpretaciones por las distorsiones o por
desconocimiento de las fuentes.
Estos efectos negativos surgen cuando los canales formales no proporcionan la suficiente
información acerca del funcionamiento de la organización (Crespo, 2006).
Allport y Postman desarrollaron la ley básica del rumor. En ella explican que deben existir
dos condiciones básicas para que corra un rumor: la importancia y la ambigüedad. La
importancia se debe a quienes los transmiten y los escuchan deben considerarlos lo
suficientemente importantes como para difundirlos.
En los rumores debe existir cierta ambigüedad, es decir, deben ser susceptibles de diversas
interpretaciones. Esta ambigüedad puede ser inducida por la ausencia o parquedad de las
noticias, por su naturaleza contradictoria, por desconfianza hacia ellas o por tensiones
emocionales.
La ley básica del rumor puede expresarse en forma cuantitativa mediante la expresión R
= I x A (rumor es igual a importancia por ambigüedad). Con el avance en el uso de las
nuevas tecnologías, los efectos negativos de los rumores pueden propagarse mucha más
rápido.
44
Los rumores crean expectativas y reacciones frente a los hechos y pueden ejercer un papel
importantísimo en la generación del clima organizativo 40 . La clave estará en tener
herramientas y canales para encauzar la comunicación informal de forma positiva para la
organización.
2.2.3. Comunicación en red
Hasta ahora se ha descrito los tipos de comunicación tradicionales que casi toda
organización ha desarrollado a través de diversas herramientas. Es evidente que ante el
dinamismo y el reto de la multidisciplinariedad y la creatividad, surja la necesidad de
establecer nuevos canales y formas de comunicación.
Las organizaciones comienzan a desarrollar lo que se denomina comunicación en red.
Esto como un subproducto de su modelo organizativo.
Brafman y Beckstrom (2007) consideran que en la actualidad existen dos tipos de
organización: las tradicionales organizaciones “araña” que se rigen por una sola
jerarquía41 y un liderazgo centralizado, y las organizaciones “estrella de mar” que se
basan en las relaciones entre iguales de sus miembros.
Estas organizaciones descentralizadas tienen las siguientes características:
No tienen una estructura piramidal.
Carecen de sede geográfica.
No tienen un liderazgo central.
No existe una división clara de roles entre sus integrantes.
No se resienten si alguna unidad se ve afectada.
La información y el poder están repartidos.
La organización es flexible.
Se desconoce el número de sus miembros.
Los grupos de trabajo se auto organizan.
La comunicación entre ellos es directa.
La comunicación entre los empleados se da de manera directa. La información es
descentralizada, está en toda la organización y en primera fila.
40 Debido a la ausencia de información oficial existe una gran cantidad de rumores que giran alrededor de sanciones y
problemas personales. Esto ha generado un ambiente organizacional tenso. 41 Según lo expuesto la Policía Nacional cabría en la categoría de organización “araña”. Su estructura se rige por una
sola jerárquica y un liderazgo centralizado.
45
Es notable que la mayoría de las organizaciones del sector público, incluyendo la Policía
Nacional, tienen una estructura jerárquica de “araña”. Lejos de hacer una apología a las
organizaciones descentralizadas, vale la pena destacar la idea de encontrar modelos que
permitan a través de la comunicación interna el desarrollo pleno de las capacidades
individuales, la búsqueda de la eficacia y eficiencia de las acciones.
No se trata de deshacer estructuras o saltar jerarquías, sino de explotar el potencial de los
empleados, encontrando en la organización las mejores ideas y las mejores propuestas
para dar los mejores resultados.
2.3. Barreras para una comunicación efectiva
Para que una comunicación sea efectiva debe existir coherencia entre el lenguaje corporal
y el verbal, se escoge el momento, las palabras y la actitud apropiada. Además debe reunir
las siguientes características (Llacuna Morera, 2000):
Claridad: debe ser clara, adaptándose al receptor para que pueda entenderla.
Integridad: debe servir como lazo entre los miembros de la organización, para
lograr el mantenimiento de la cooperación.
Equilibrada: todo plan de acción administrativo debe acompañarse del plan de
comunicación para quienes resulten afectados.
Moderada: la comunicación ha de ser lo más concisa posible, ya que en el exceso
de información puede ocasionar confusión.
Difusión: debe efectuarse por escrito y pasar a través de los canales necesarios.
Evaluada: los sistemas y canales de comunicación debe revisarse para comprobar
si efectivamente la comunicación ha cumplido con su objetivo.
Existen barreras para que la comunicación no se lleve a cabo con efectividad. Con el
objetivo de mejorar la comunicación, a continuación se enumerará las posibles variantes
que la dificultan:
Bloqueo: la comunicación es totalmente interrumpida.
Filtración: manipulación de la información por parte del emisor, con el objetivo
de que se perciba como favorable por parte del receptor. Será mayor en la medida
en que aumenten los distintos niveles de la jerarquía de la organización.
Milhot (1975) en Ongallo (2007) detalla las causas de estos dos tipos de barreras:
46
Tabla 6 Fuentes de posibles bloqueos o filtraciones
Elementos del proceso Causas
Emisor
Inhibiciones anteriores.
Razones extrínsecas: tabúes exteriores al mismo.
Código
Diferencias culturales.
Sistemas de valores distintos: símbolos con connotaciones
diferentes si no contrarias.
Receptor
Bloqueo absoluto en determinados estados de alienación.
Exceso de sensibilización hacia la comunicación verbal, captando
poco o mal los componentes verbales.
Fuente: Milhot (1975) en Ongalllo, 2007
Se puede identificar otros tipos de barreras. Estas son las siguientes (Prado, 1994):
Barreras semánticas: cada palabra tiene su significado concreto. Los gestos,
sonidos, tonos y señales. Todo en conjunto actúa en el proceso de comunicación.
Las distintas formas provocarán o afectarán a la efectividad de la comunicación
interna.
Barreras físicas: estas barreras se relacionan con la deficiencia de los medios
físicos empleados en la transmisión y recepción del mensaje.
Barreras fisiológicas: estas barreras tienen que ver con los defectos de
pronunciación de quien se habla, de quien se lee o del oído de quien escuche.
Barreras psicológicas: este tipo de barrera se relaciona con los se denomina como
percepción selectiva. Cuando comunican los receptores observan y escuchan
centrándose en sus necesidades, motivaciones, experiencias y otras
características de índole personal. No son capaces de percibir la realidad, sino
que interpretan lo que reciben y a esto le llaman realidad. El proceso
comunicacional, por lo tanto, se ve contaminado con la subjetividad de quien
comunica. Las emociones con parte de esta barrera psicológica. Los sentimientos
del receptor en ese momento influirán en la emisión de la información
perjudicando el ambiente interno y los valores que la hacen efectiva (Robins,
2004).
Barreras administrativas: El funcionamiento de las organizaciones provoca la
aparición de algunas barreras que deforman la comunicación. En la comunicación
horizontal se puede encontrar ocultamiento de información hacia pares por parte
de una persona. En la comunicación ascendente se da el ocultamiento de
información por temor al castigo de un superior o para evitar dar malas noticias.
47
2.4. Análisis
Como se expuso en su momento, la comunicación interna en organizaciones del sector
público no ha sido una prioridad. Ese ha sido el caso de la Policía Nacional y sus
diferentes unidades. Esta organización formó el departamento de comunicación interna
apenas hace seis años y luego de los sucesos del 30 de septiembre de 2010, que dejó a la
organización con un porcentaje de credibilidad bastante bajo.
La comunicación interna, décadas atrás, no era considerada como un problema
organizacional. Eso se debe básicamente a que se piensa que como comunicarse es una
habilidad natural propia del ser humano no se le asigna un carácter profesional.
Con el aparecimiento de los nuevos medios de comunicación tecnológicos en el trabajo,
la comunicación entre directivos y subordinados se hizo cada vez más distante.
Lo mismo se puede asegurar de las relaciones interpersonales. Por ello, se decía en su
momento que solo en la Escuela de Policía Sgop. José Emilio Castillo Solís, con apenas
36 personas entre oficiales, clases, policías y personal civil existen seis subgrupos,
divididos por diferencias de orden personal y profesional.
Tal ha sido el distanciamiento entre estos grupos que ha dado lugar al aparecimiento de
un fenómeno comunicacional muy interesante: la creación de grupos de whatsapp en las
unidades policiales que adquieren carácter de comunicación oficial y que poseen
capacidad sancionadora.
Debido a que los problemas de clima organizacional en la Escuela de Policía Sgop. José
Emilio Castillo Solís son: la brecha entre oficiales y clases, la constante percepción de
injusticia y las diferencias en el trato entre sus colaboradores, lo más aconsejable es
reforzar la comunicación interpersonal, a través de modelos de escucha estratégica, que
permitan medir lo que se dice y lo que no se dice de la organización y sus directivos.
Siendo la Policía Nacional una organización tipo “araña”, que mantiene una estructura de
relaciones entre desiguales, gracias a su herencia militar, y con una cultura organizacional
basada en el orden y la disciplina, se sugiere también reforzar la comunicación
participativa.
Cabe recordar que la comunicación interna, en todas sus variantes y tipos, puede aportar
de manera significativa a mejorar las relaciones interpersonales y así aportar a un clima
organizacional sano, lo cual podría verse reflejado en la percepción de los trabajadores
hacia su organización.
48
Atrás quedaron las prácticas tradicionales que consideran a los trabajadores de la
organización como meros receptores de información organizacional. Las prácticas
vanguardistas demuestran que la mejor inversión, a mediano y largo plazo, que puede
hacer una organización es en una comunicación interna integrada y participativa.
49
CAPÍTULO III
PROPUESTA ESTRATÉGICA DE COMUNICACIÓN INTERNA
3.1. Siete premisas para la comunicación en el trabajo
Debido a que la cultura organizacional de los miembros de la Policía Nacional del
Ecuador se basa en la rigidez y disciplina militar - algo que se habló que forma parte de
sus tradiciones (capítulo I)- se propone el uso de estrategias de comunicación
participativas, las cuales, se encuentran resumidas en siete premisas desarrolladas por
Manuel Tessi (2013), y que se detallan a continuación:
Tabla 7 Premisas de comunicación interna
Planificación 1. Escuchar primero
2. Capitalizar las quejas
Implementación
3. Ordenar la emisión
4. Narrar con significado
5. Ofrecer la palabra
Evaluación 6. Medir los logros
7. ¿Y el cuadro de resultados?
Fuente: Manuel Tessi (2013)
3.1.1. Planificación
Cuando la planificación evita la escucha y multiplica la emisión oficial, condena a los
trabajadores a un rol comunicante pasivo, propenso a la queja. La planificación con
sistemas integrados de escucha permite que los empleados maduren en su rol comunicante
y minimicen las quejas, pasando del antagonismo al protagonismo.
1) Escuchar primero
Entre las principales acciones que puede realizar una persona para comunicarse con
efectividad, escuchar es probablemente la más importante. Lewis y Graham resumen el
éxito de un auditor interno en tres habilidades básicas: escribir, hablar y escuchar. La más
crucial es la escucha efectiva, pero también la capacidad más difícil de adquirir.
50
En la gestión de comunicación interna, escuchar tiene mucho más poder del que se le
asigna. En ciertas situaciones puede lograr, incluso, mayor impacto que el mejor de los
mensajes profesionales.
La escucha sistemática equilibra los coeficientes de información y persuasión que en
general usan las organizaciones al momento de emitir. Evita la superproducción de
mensajes repetitivos y abre espacio para que los trabajadores apuntalen los objetivos
organizacionales por propio convencimiento.
Las prácticas más exitosas en comunicación laboral demuestran que las herramientas de
escucha sistemática generan un nivel de adhesión y alineación muy superior al que
produce un reglamento, una directiva, o una orden.
Escuchar no solo es la primera de las prioridades de gestión, sino la más importante
(Tessi, 2013).
Escuchar es medir
Lo primero que debe hacer una organización para mejorar su comunicación interna es
escuchar a sus trabajadores. La escucha estratégica implica la implementación sistemática
de mediciones, porque en comunicación interna, escuchar es medir.
Una medición permite evaluar la calidad de relación entre la organización y sus
empleados. No hay mejor indicador de la calidad de una relación que la manera como
evaluamos la escucha (Echeverría, 2007).
Una medición integrada permite escuchar lo que dicen cada uno de sus integrantes, es
decir, todos los comunicadores de la organización. Es imposible imaginar una
organización eficiente sin estrategia de comunicación ni mediciones profesionales que la
evalúen.
Es importante escuchar no solo lo que los empleados dicen, si no también lo que no dicen.
El arte de la comunicación interna es decodificar el silencio. Es necesario realizar
mediciones de comunicación que nos digan lo que no queremos escuchar.
Con herramientas sencillas surgió una estrategia de comunicación personal que lleva las
siglas del Modelo 3E, el cual, se basa en etapas guiadas por las tres “E” aplicadas
interpersonalmente:
Escucharse.
51
Entenderse.
Enseñarse.
Se conoce el caso exitoso del Departamento de Comunicaciones Internas de la empresa
Claro en Chile, liderada por Bárbara Rodríguez, Gerente, quien aplicó esta estrategia,
llegando a ser modelo para otras organizaciones latinoamericanas (1 A Primero Adentro,
2016).
Clima laboral y comunicación interna
La mayor parte de las organizaciones que muestran sensibilidad por el tema confunden
las mediciones de comunicación interna con los datos obtenidos por las encuestas de
clima.
Es necesario recordar que los problemas internos de comunicación siempre pasan a ser
externos. La apatía que genera la falta de escucha dentro del trabajo es muy nociva fuera
de él.
Las encuestas generales de opinión a los empleados formulan algunas preguntas de la
comunicación interna que tienen el poder de anunciarnos el síntoma, pero solo las
métricas específicas nos dan las prescripciones exactas para hallar el remedio.
Las “soluciones frecuentes” se basan solo en estudios generales que surgen de los
resultados de clima o de las encuestas de opinión de los empleados. Una escucha poco
profunda genera soluciones poco profundas (Tessi, 2013).
Escuchar en la crisis
La escucha profesional es una de las acciones comunicativas más escasas en las
organizaciones del nuevo milenio. En contextos de crisis institucionales, ese accionar
muestra pésimos resultados.
El comportamiento del mercado demuestra que en los momentos de crisis, la
comunicación formal decae. Si se toma en cuenta que en contextos críticos abunda la
incertidumbre, la cual, despierta temor en los trabajadores, es posible vislumbrar que la
escucha puede ser una acción paliativa muy poderosa.
En esas coyunturas, el foco de la comunicación debe concentrarse en gestionar el temor.
Las crisis generan incertidumbres, estas, a su vez producen temor, y en términos
conductuales, ese temor se traduce en parálisis.
52
En épocas de crisis, las organizaciones necesitan revertir la parálisis y salir de la
inmovilidad para lograr que todos los empleados se activen para restablecer el orden que
la organización perdió.
La escucha se hace, antes que para conocer la opinión de los trabajadores, para que
expresen su opinión, dominen su temor y hagan catarsis. De otra manera esa energía
tomará el efecto bola de nieve, y luego será muy difícil de manejar, en particular, cuando
sea necesario el apoyo de los empleados para implementar las medidas correctivas.
Encaminar la angustia a través de canales guiados de escucha evita que el temor se
convierta en rumor. La crítica destructiva se multiplica exponencialmente. En este sentido
es importante actuar con la mayor rapidez posible. Hasta los trabajadores más sensatos
pueden adoptar posturas de escaso criterio cuando en la crisis reciben la influencia de
compañeros asustados.
Cuando los empleados hablan y se sienten escuchados, liberan temor. Con el tiempo se
sentirán aliviados y estarán mejor dispuestos a enfrentar la crisis porque mientras hablan
sin parar durante una sesión de escucha, irritados o enojados, el silencio respetuoso de la
otra parte le deja el mensaje de que la organización valora su opinión (Tessi, 2013).
2) Capitalizar las quejas
Cuando los trabajadores pueden expresar sus quejas en espacios formales de escucha, la
organización siempre sale favorecida. Esto depende de los valores que posea su cultura
organizacional y las barreras comunicativas a las que deba enfrentar.
Siempre es mejor que los reclamos se manifiesten por canales oficiales, a que queden
latentes en la comunicación informal. Las quejas desoídas por la organización tienen un
invariable drenaje hacia el rumor de pasillo. Una vez allí, el anonimato y la impunidad
deforman y multiplican cada queja.
Llama la atención el caso exitoso de comunicación interna de la empresa EDAS, una
compañía conformada por capitales españoles y franceses con sede en Chile. Los
profesionales encargados de las comunicaciones internas coordinaron espacios de
escucha con los diferentes sectores de la empresa. Se utilizaron dos tipos de herramientas
de diagnósticos:
Interpersonales con técnicas proyectivas.
Encuestas escritas anónimas.
53
Los datos obtenidos fueron comparados. Tanto las coincidencias como los sesgos que
surgieron de las comparaciones fueron claves para la planificación estratégica de las
comunicaciones internas (1 A Primero Adentro, 2016).
La gestión integrada de comunicación interna considera a todos los colaboradores como
comunicadores internos y los declara emisores responsables, cualquiera sea su puesto o
función.
La escasez de modelos integrados en las prácticas actuales no responde a un descuido
organizacional, sino a un modelo de gestión muy antiguo, donde el empleado fue
estigmatizado con el nombre de receptor. Esto hace que la principal opción de expresión
para el empleado sea el rumor de pasillo, en el cual crece el anonimato, favorecido por la
informalidad y el resentimiento, todo esto alimentado por la falta de escucha.
Capitalizar las quejas es una premisa que está íntimamente ligada a la primera, ya que el
proceso de darle utilidad a los reclamos se produce también al escuchar primero. Las
prácticas que implementan sistemas de escucha integrada para su planificación
estratégica, incorporan también, herramientas que aseguren la capitalización de las
quejas.
Cuando la escucha a los empleados es abierta, resulta inevitable que surjan reclamos, ya
que todo empleado interpreta la queja como algo necesario y positivo, que ayuda a la
organización y permite mejorar el trabajo que realiza dentro de ella.
Parte del desafío comunicacional de la organización es aprender a escuchar lo que la
mayoría de las organizaciones no quiere escuchar. En ese entrenamiento, la máxima
categoría se alcanza escuchando y capitalizando las quejas.
La experiencia demuestra que las quejas por similares que parezcan no son todas iguales.
Pueden tener matices diferentes según el contexto, el emisor u otras variables, por lo que
requieren interpretación metodológica.
La capitalización se produce al evitar el efecto nocivo y multiplicador del rumor. En las
mediciones pueden surgir reclamos compulsivos que no tienen otro fin que la protesta en
sí misma. Oírlos no está por demás, esto permite neutralizarlos y así se gana en
capitalización.
Las organizaciones a la vanguardia en estrategias de comunicación laboral escuchan los
reclamos con la misma naturalidad que los empleados las emiten. Estas organizaciones
54
planifican estrategias de comunicación interna a cinco o diez años. Es en esa visión de
largo plazo cuando se integran naturalmente todos los componentes de la escucha.
3.1.2. Implementación
Cuando la organización ordena la emisión de mensajes y narra con significado accede a
la mejor respuesta que se puede obtener de los empleados: acciones alineadas.
Narrar con significado implica siempre comunicar la verdad aún en momentos difíciles o
contextos de crisis. Los empleados logran mayor sentido cuando se les dan a conocer las
adversidades que deberán enfrentar.
Finalmente, cuando los equipos pueden expresarse en espacios oficiales sus palabras
hacen crecer aún más el significado
3) Ordenar la emisión
En un estudio realizado por RMG & Asociados en el 2011 a diferentes compañías de
España, casi el 70% de los profesionales consultados aseguró que las empresas no
desarrollaban profesionalmente su comunicación interna, porque no existían acciones
específicas o estaban muy limitadas (Foro Internacional de Marketing, 2013).
Para implementar una estrategia integrada, con tácticas variadas que aseguren efectividad,
vanguardia y sustentabilidad, resulta clave ordenar la emisión previamente.
La tercera premisa propone generar un orden estratégico en distintos frentes a través de
equilibrar la emisión con la escucha, los canales presenciales con los canales remotos, los
emisores profesionales con los no profesionales, la inversión comunicación interna con
la de comunicación externa.
Muchas organizaciones modernas siguen apelando a los paradigmas tradicionales de
comunicación interna eligiendo los mismos recursos al momento de emitir, con prácticas
limitadas en ideas y desorden estratégico.
¿Por qué a pesar de todos los adelantos que han hecho las organizaciones en los últimos
veinte años, no avanzan en su gestión profesional de comunicación interna?
Una mirada más profunda de la situación muestra que las organizaciones multiplicaron el
uso de viejas herramientas de emisión, renovándolas por fuera con mejoras en el diseño
visual y en la tecnología mediática, pero manteniendo intacta la esencia de comunicación
a “receptores”, de carácter unidireccional.
55
Cinco errores frecuentes
En los paradigmas tradicionales de comunicación interna, donde las métricas integradas
aún no se aplican, escasea la planificación y abunda la emisión de mensajes con escasa
profundización estratégica.
Esta gestión tradicional deriva en un trabajo reactivo y eminentemente operativo, basado
en tácticas antes que en estrategias; en propuestas espasmódicas antes que en planes de
largo plazo; y en cambios de enfoques sucesivos antes que en metodología de gestión
sustentable.
El paradigma tradicional considera un buen modelo de gestión a aquel que logra contar
con los medios de comunicación necesarios para enviar un mismo mensaje a todos los
trabajadores, al mismo tiempo, de la manera más rápida y repetitiva posible.
Este peligroso modelo es un esquema que reúne cinco características:
Univocidad42.
Masividad43
Simultaneidad
Velocidad
Cantidad.
Estas cinco características pretendían tomar el rol de padres de la gestión aconsejando
implementarlas en todas las organizaciones. En un modelo cerrado podría ser una ventaja,
pero en una gestión integrada significa un fracaso rotundo.
Según las características, el contexto, la necesidad, o el objetivo comunicacional, estas
cinco características podrían convertirse en verdaderas desventajas comunicativas.
Hoy la cantidad, simultaneidad y univocidad de las comunicaciones suelen ser fuentes de
grandes desacuerdos en el trabajo. Esos conflictos después no pueden resolverse con la
misma velocidad y masividad con que se generaron.
Cinco claves de éxito
Al momento de emitir, la estrategia busca equilibrar la gestión de la comunicación interna
con la externa, enviar mensajes a los empleados en proporción a lo que ha escuchado,
42 “Del lat. Tardío univocus ‘que solo tiene un sonido’ ‘que solo tiene un nombre’. Que se predica de varios individuos
con las misma significación” (Real Academia Española, 2016) 43 “Que se aplica en gran cantidad” (Real Academia Española, 2016)
56
elaborar mensajes escritos que se correspondan con los generados oralmente, codificar la
comunicación teniendo en cuenta lo informal.
La estrategia logra equilibrio al mantenerse lejana de los extremos. En otras palabras, usa
esos polos como puntos de referencia para lograr una gestión exitosa. Estos son los cinco
extremos que permiten ordenar la emisión de manera estratégica:
Polos de la gestión integrada
1) “Adentro - Afuera” Cuando la organización evita polarizar todo su interés en la
comunicación externa y suma recursos para profesionalizar la gestión hacia dentro de la
compañía, logra un mejor orden en los mensajes internos, lo que redunda en coherencia
hacia los externos.
2) “Escucha - Emisión” Cuando la organización destina recursos, energía y
presupuesto a escuchar a los colaboradores en la misma medida que a dirigirles mensajes,
logra un equilibrio natural en la cantidad y calidad de emisiones formales.
3) “Presencial – No presencial” Si la organización equilibra la cantidad de
mensajes que emite de manera remota con un plan de comunicación presencial alcanza
un mayor orden estratégico en la emisión.
4) “Profesional – No profesional” Cuando la organización no le adjudica toda la
responsabilidad comunicativa a los profesionales del área de comunicaciones y considera
a todos sus integrantes como comunicadores internos crece el orden de la emisión.
5) “Vertical - Horizontal” Si la organización equilibra la tradicional comunicación
descendente y ascendente con una gestión de comunicación horizontal, asistiendo por
ejemplo a los procesos inter-áreas y de cadena de valor, ogra aún mayor orden estratégico
en todas sus emisiones.
Una estrategia en pinza (Tessi, 2013)
Cuando una organización dialoga, es decir, habla y escucha, no solo escribe y lee,
equilibra otro de los polos de la gestión integrada logrando un orden más sustentable en
la emisión.
Hay instancias que requieren comunicación presencial, basada en el diálogo y en
estrategias de la palabra oral. En estos casos, los principales emisores de la organización
son los jefes y supervisores.
El cuarto conjunto de polos recomienda ordenar la emisión equilibrando los emisores
profesionales y no profesionales. La alta gerencia y el Departamento de Comunicaciones
57
(emisión profesional) complementan su accionar con el resto de roles de conducción
(emisión no profesional), lo que genera una estrategia integrada, que trabaja en “pinza” a
través de dos brazos: comunicaciones escritas o mediáticas (no presencial) y
comunicaciones orales o cascadas (presencial).
De esta manera, toda la organización conversa estratégicamente, por escrito y oralmente,
generando una progresiva docencia interna que lleva a la madurez comunicativa de cada
uno de sus integrantes. A este proceso Manuel Tessi lo denomina comunicación interna
integrada.
Todos sabemos comunicarnos (Primer mito de la comunicación interna)
Cuando la organización decide abrir el espectro de sus comunicaciones hacia otros
emisores debe ampliar también el alcance profesional del área de comunicación para que
se convierta en una consultoría interna.
El Departamento de Comunicaciones pasa a ser un asesor que ayuda a profesionalizar la
comunicación de las distintas áreas. En esa consultoría, su principal función es proveerlos
de capacitación metodológica, con entrenamientos específicos en habilidades de
comunicación interna interpersonal.
Muchas organizaciones frenan su desarrollo y madurez comunicativa al reafirmar el mito
de que “todos sabemos comunicarnos”. Todos los seres humanos nos comunicamos desde
niños, pero no todos llegamos a adultos incorporando técnicas y herramientas de
comunicación efectiva.
Las prácticas más avanzadas demuestran que las organizaciones que invierten en
capacitaciones de comunicación interna destierran el mito de que la comunicación es una
“habilidad personal innata”.
Según un estudio realizado en Europa llamado Euromonitor 2009, más de treinta países
de Europa definieron que la acción más importante que hay que realizar en
comunicaciones internas era entrenar a los gerentes en su rol de comunicadores.
En el 2011, en una encuesta realizada en los Estados Unidos, el 44% afirmó que rara vez
los directores tomaban capacitaciones en comunicación interna. El Observatorio 1 A
realizó consultas en España y Latinoamérica entre 2005 y 2012; la tendencia era similar:
generar entrenamientos de comunicación interna para quienes tienen roles de conducción,
empezando por los directivos.
58
Las estrategias integradas empiezan con dos acciones claves: métricas para escuchar a los
empleados y seminarios para sensibilizar a los roles de conducción.
En este accionar el área de comunicaciones juega un papel preponderante. Deja el
tradicional perfil de emisor técnico para ampliar su accionar al de consultor interno,
motivando al segmento directivo a entrenarse en habilidades comunicativas.
4) Narrar con significado
Una comunicación elocuente implica transmitir mensajes significativos, antes que
informativos. Las organizaciones buscan comunicarse con sus integrantes para que
respondan con actos, antes que con palabras.
Son las emociones antes que las razones, las que llevan a los equipos a producir acciones
extraordinarias que generan resultados. Cuando la comunicación interna se recarga de
mensajes informativos deriva en dos problemas: crece en cantidad y disminuye en
calidad.
Los mensajes informativos saturan las comunicaciones laborales. Los primeros canales
en colapsar son los remotos. La calidad de las comunicaciones disminuye porque implica
escasez de significado.
Las comunicaciones breves logran mayor efectividad que las extensas cuando en el
proceso de resumen logra darle más significado a menos palabras.
Si bien la información es un componente racional-cognitivo importante para una
estrategia de comunicación interna, los componentes emotivo-afectivos son igualmente
necesarios. Los símbolos, los ejemplos, las imágenes, las historias, las alegorías, las
metáforas y otras figuras retóricas aportan significado a la comunicación.
En la gestión de comunicación interna es clave diferenciar el significado construido
estratégicamente por la organización de aquel que no lo está. El significado, cuando es
estratégico, logra alineación, cuando no lo es, genera alienación.
La cuarta premisa insta a la gestión de comunicación interna hacia un objetivo muy
preciso: integrar todos los mensajes de manera estratégica para que logren alineación y
signifiquen positivamente.
Una estrategia integrada busca espacio vital en las comunicaciones laborales, para
asegurarles un significado constructivo, profundo y movilizador a todos y cada uno de
los mensajes que se generan en la organización.
59
El modelo 2S de comunicación interna integrada, diseñado para las comunicaciones que
realizan jefes y supervisores, resume en pocas palabras el siguiente enunciado: “El
significado en comunicación interna es aquel que crea sentido en los trabajadores” (Tessi,
2013, pág. 56).
“Hacer hacer”
En una estrategia integrada, el máximo directivo para a ser también el máximo
comunicador de la organización. El gerente general es el principal responsable de la
comunicación dentro de la organización. Por ello capacitarse y capacitar a los líderes en
comunicación interna será fundamental para que puedan cumplir eficientemente su rol de
“hacer”.
Cuando un trabajador asume por primera vez un rol de jefatura, su trabajo cambia para
siempre. Asciende en jerarquía por destacarse al hacer un trabajo, que con el nuevo rol,
tiene que dejar de hacer. De un día para el otro su rol cambia y la principal herramienta
con la que cuenta para “hacer” es su palabra.
Será importante que se entrene, perfeccionando el uso de esa herramienta (la palabra), ya
que la necesitará cada vez más. Su palabra, en particular el significado que contenga,
determinará en gran medida su éxito profesional.
En verdad, los principales directivos de una compañía pasan la mayor parte de su tiempo
en quehaceres vinculados a la comunicación: escuchando reportes, leyendo informes,
hablando por teléfono, asistiendo a reuniones, recibiendo directivas de los accionistas y
emitiéndolas dentro de la empresa.
5) Ofrecer la palabra
Muchas organizaciones basan sus estrategias fundamentalmente en medios remotos y en
mensajes no presenciales. Rara vez exponen estrategias basadas en comunicaciones
interpersonales, con logros forjados a partir de conversaciones y espacios de intercambio
entre empleados.
La quinta premisa recuerda la potencia que tiene la comunicación interpersonal en la
implementación de la planificación. En otras ramas de la comunicación los modelos
conversacionales están generando muchas ventajas al valerse de esta premisa. Los medios
de prensa, logran noticias con material que producen sus lectores.
60
Los modelos conversacionales aplicados en comunicación interna podrían ayudar a las
organizaciones a crecer y mejorarse. Otro de los mitos que suelen aparecer en la gestión
tradicional de comunicación interna, es que “conversar en el trabajo es perder el tiempo”.
Esta semi-verdad resulta muy dañina para la gestión profesional de comunicación.
En la premisa anterior se expuso que el significado puede hacer que los empleados
respondan con acciones. En comunicación interna, los mensajes se vuelven actos cuando
se promueve la participación. Una forma muy concreta de generar motivación en los
trabajadores es a través de estrategias de comunicación presencial.
Cuando los trabajadores pueden expresarse oralmente en espacios oficiales sobre los
mensajes que la organización propone, y no solo a través de encuestas, hacen crecer el
significado de esos mensajes.
Al ofrecerle la palabra a los equipos de trabajo, se quiebra la inercia negativa de los
paradigmas tradicionales, porque los colaboradores dejan de ser meros receptores, es
decir, salen del anonimato.
Las herramientas de capacitación para roles de conducción deben apuntar al dominio
emocional, para que aprendan a escuchar disensos y contrapuestas. Los talleres en
habilidades de comunicación interna interpersonal deben ayudarlo no solo a ser un buen
emisor, sino también en un buen escuchador.
3.1.3. Evaluación
Medir los logros alcanzados en comunicación interna implica detectar errores y desvíos.
Con una medición integrada es posible calcular el grado de alineación que tienen los
trabajadores con los objetivos organizacionales.
En este punto de la estrategia sirve mucho el adagio “dime de qué hablan tus empleados
y te diré hacia dónde va tu organización”.
Las prácticas de vanguardia emplean diagnósticos integrados porque a medida que
avanzan se les hace más difícil identificar las brechas a mejorar, pero saben que al trabajar
en esas brechas pueden lograr que su gestión también impacte en el cuadro financiero y
productivo de la organización.
6) Medir los logros
La sexta premisa recomienda volver a aplicar una métrica para evaluar la efectividad del
proceso de implementación. En la primera premisa (escuchar primero) se aplica una
61
medición para iniciar la etapa de Planificación, y en esta instancia se miden los logros
para cerrar el proceso con la etapa de Evaluación.
Estas mediciones son dos momentos estratégicos distintos, diferenciados en etapas y
premisas por separado. Resulta indispensable que para medir los logros en la etapa de
Evaluación se aplique la misma métrica que se utilizó en escuchar primero en la etapa de
Planificación.
Las siete premisas buscan resaltar aquellos aspectos que la gestión tradicional olvida,
desconoce o evita. Retomar este concepto en la sexta premisa es importante porque medir
los logros suele ser una de las prácticas más relegadas dentro de un plan de
comunicaciones.
Cuando la organización mide los logros para evaluar toda la estrategia, también está
escuchando para planificar el siguiente ciclo estratégico. Las métricas a aplicar deben ser
integradas, sistemáticas, periódicas y comparativas.
Integradas significa que estas herramientas deben evaluar los mensajes que emiten todos
los integrantes de la organización, sin excepción.
Es necesario recordar que en esta instancia se miden solo logros específicos del
departamento especialista y no las emisiones que realizan los otros múltiples
comunicadores que interactúan diariamente dentro de la organización.
La premisa medir los logros requiere que la organización pueda monitorear también la
comunicación oral descendente que realizan los jefes y supervisores, los mensajes
horizontales que se dan en la cadena de valor o entre áreas, los temas que tratan las
conversaciones dentro de los equipos de trabajo, el código oculto de las quejas que
originan el rumor, el grado de ofrecimiento de la palabra en las reuniones, las brechas y
sesgos que se producen en las cascadas por falta de significado, los quiebres en la
comunicación interpersonal ascendente y la conversación que se produce entre la alta
gerencia y las bases de la organización.
7) ¿Y el cuadro de resultados?
La última premisa propone hacerse una pregunta poco frecuente en la gestión tradicional
de comunicación interna: ¿Y el cuadro de resultados? La interrogante busca relacionar
los logros alcanzados en comunicación interna con indicadores económicos o metas
organizacionales, que son de máximo interés para la organización.
62
La búsqueda de este tipo de indicadores no ha sido una premisa para la gestión tradicional.
Muchas organizaciones miden sus comunicaciones únicamente con una encuesta de clima
(u otras similares), y solo las prácticas más avanzadas implementan métricas integradas
de comunicación.
Los casos a la vanguardia en esta premisa demuestran que el proceso para hallar
indicadores económicos requiere una evaluación aparte, posterior y complementaria de
las mediciones realizadas en la premisa anterior.
Las tendencias demuestran que los obstáculos que se deben sortear en esta premisa
pertenecen a paradigmas poco revisados. La inercia de la gestión tradicional suele
promover el mito de que la comunicación interna solo genera resultados no operativos.
Si bien es cierto que no siempre es posible medir el retorno de inversión en esta
especialidad, y que muchas veces es difícil obtener indicadores, eso no implica que sea
imposible.
A veces las herramientas de comunicación que fueron entregadas a jefes y equipos recién
muestran todo su potencial en situaciones límite. Las crisis suelen mostrar con claridad
lo que se puede ganar o dejar de perder con inversiones previas en comunicación interna.
Manuel Tessi propone la fórmula básica para medir el impacto de la estrategia integrada
de comunicación interna en una organización. Se la conoce como el índice general de
ROI, y surge de dividir el beneficio económico que genera una acción por la cantidad de
dinero invertido para llevarla a cabo.
UTILIDAD
ROI= -------------------
INVERSIÓN
El cálculo justo de la inversión realizada en comunicaciones implica el presupuesto que
se asignó para el caso, la cantidad de personas que se necesitó para llevarlo a cabo y el
tiempo relativo que tomó toda la intervención.
Las variables a considerar para el cálculo de la inversión son:
Dinero
Tiempo
Personas
63
Al cruzarse entre sí estas variables pueden expresarse con coeficiente combinados. Eso
le otorga mayor complejidad al cálculo de inversión y asegura un porcentaje final de ROI
confiable.
En los casos que se implementan talleres de comunicación, la inversión realizada en esas
capacitaciones se calcula sumando las horas de diseño, implementación y medición de
actividades junto con los honorarios que cobran los capacitadores.
La búsqueda de indicadores para la gestión de comunicaciones es una recomendación
general, que va más allá del ámbito empresarial, se dirige a todo tipo de organizaciones,
incluso aquellas donde el lucro no es un objetivo. Instituciones públicas, políticas,
gubernamentales o no gubernamentales también necesitan contar con una buena
administración de recursos y lograr una economía sana para su supervivencia y desarrollo.
3.1.4. Aplicación de las siete premisas en la Escuela de Formación de Policías Sgop.
José Emilio Castillo Solís
3.1.4.1. Planificación
La principal meta que debe implementar la Oficina de Asuntos Civiles y Comunitarios de
la Escuela de Policía Sgop. José Emilio Castillo Solís, que realiza labores comunicativas,
es convertirse en un ente asesor de comunicación y dejar de lado las labores propaladoras
de información organizacional que hasta ahora desempeña.
Es importante, que para conseguir esa meta es vital como primera acción sensibilizar a
los directivos sobre la importancia de la comunicación interna, para reducir el estrés
laboral, eliminar las brechas entre el grupo de oficiales y el grupo de clases y
comprometer a todo el personal al cumplimiento de los objetivos operacionales de la
Escuela de Policía.
Los talleres de sensibilización de la comunicación interna y sus beneficios pueden ser
desarrollados por el personal policial y civil que ejerce las funciones de la Oficina de
Asuntos Civiles y Comunitarios en la Escuela de Policías.
Luego de sensibilizar a los directivos, es necesario la aplicación de un sistema de escucha
que permita monitorear las comunicaciones al interior de la Escuela de Policía. Este
sistema a implementar debe contar con una estrategia capaz de recabar la información
sobre lo que se dice de la organización y lo que no se dice. La información recolectada
servirá para realizar la planificación de las comunicaciones internas. Se recomienda
64
realizar una planificación de la comunicación interna a largo plazo, es decir, como
mínimo 5 años.
Los policías, debido a su formación policial y rígidas políticas organizacionales rígidas,
tienen mucho temor de decir lo que piensan por miedo a persecución y sanción de sus
superiores. Por ello se propone el uso de una entrevista posterior al sistema de escuchas,
con preguntas que asocien cierta problemática con películas, series de televisión o libros.
De esta manera se puede conocer lo que no se dice de la organización.
En la Escuela de Policía se pudo notar que existen dos percepciones diferentes acerca del
clima organizacional. Por un lado, el grupo de oficiales percibe que el clima es bueno, y
por ello lo asociaron con películas como “La vida es bella” y “Reto de valientes”. El
grupo de clases y policías, percibe su clima organizacional como nocivo, por ello lo
asociaron con películas como “Titanic”, “Durmiendo con el enemigo”, “Los tres
chiflados” y “La culpa es de la vaca” (capítulo I).
Durante la sesión de escuchas activas se recomienda que los directivos no opongan
resistencia a las quejas emitidas por el personal de la Escuela de Policía. Esto permitirá
que el personal se sienta escuchado y actuará como un acto liberador y unificador entre
estos dos grupos antagonistas.
3.1.4.2. Implementación
La escucha integrada en comunicación interna genera indicadores que permiten descifrar
códigos ocultos y dobles lecturas provenientes de la queja y el rumor. Esta premisa
demuestra que la energía negativa de los reclamos puede revertirse y capitalizarse, tanto
para la planificación de las comunicaciones como para el desarrollo de la organización
(Tessi, 2013, pág. 28).
La escucha previa y la interpretación de la queja ayudan a ordenar la emisión en cantidad
y calidad. Este paso permite evitar la compulsión a la emisión, equilibrar los mensajes
escritos con los orales y abrir la gestión hacia otros emisores claves, como los directivos,
los mandos intermedios y los lideres informales de la organización. Esta instancia evita
dejar toda la responsabilidad comunicativa al área de comunicaciones.
Uno de los graves problemas que enfrenta la Escuela de Policía es que existe una
sobrecarga de información organizacional por canales remotos. Como se dijo en su
momento, canales informales (grupos de whatsapp) se han convertido en fuentes de
información oficial, que cuentan con capacidad de sanción (capítulo II). En la instancia
65
de ordenar la emisión, se propone considerar los polos de la gestión integrada, los cuales
se detalla a continuación:
Adentro – afuera
Escucha – emisión
Presencial – No presencial
Profesional – No profesional
Vertical – Horizontal
De esta forma se llevaría a cabo la estrategia en pinza que balancea las comunicaciones
orales con las escritas. Así también se balancean las comunicaciones formales e
informales.
Al ser la Escuela de Policía una organización que recibe disposiciones de la Dirección
Nacional de Educación, sus comunicaciones son, con mucha frecuencia, más
informativas que emotivas, lo que las hace frías y poco motivadoras.
La falta de orden en la emisión genera escaso sentido en el trabajo. Dicho sentido tiene
importantes componentes comunicacionales puesto que constituye el significado por el
cual una persona trabaja. Las comunicaciones significativas encienden el fuego de la
motivación y le otorgan sentido a todos los mensajes.
Los policías tienen como costumbre formar en las mañanas para iniciar el día. Ese espacio
puede ser aprovechado, no solo para informar sobre las disposiciones emitidas por la
superioridad, sino también para motivar al personal con mensajes positivos, agradecer las
labores realizadas y premiar el esfuerzo a quienes realizaron tareas extras en beneficio de
la Escuela.
Las reuniones a puerta cerrada, donde solo participan los miembros del grupo de oficiales,
ha sido un motivo para la discordia, según una serie de entrevistas que se realizó al
personal de clases y policías. Otorgarles la palabra a este grupo relegado mejoraría
notablemente el clima organizacional en la Escuela de Policías.
Una comunicación interna realmente integrada requiere conversaciones. Mientras la
información escrita genera conocimiento, el diálogo presencial produce compromiso. Al
ofrecer la palabra a los trabajadores toda la comunicación interna crece, ya que la razón
se suma a la emoción y se produce una acción colectiva alineada.
Se propone la realización de reuniones donde los líderes de los diferentes equipos de
trabajo tomen la palabra para rendir cuentas, de forma breve y concisa sobre su trabajo.
66
De esta manera, los diferentes grupos conocerían con exactitud las labores que realizan
sus compañeros. Esto permitiría que el grupo de clases se sienta incluido en el rol
comunicativo y los comprometería en los objetivos operacionales.
3.1.4.3. Evaluación
Volver a escuchar es imprescindible para asegurar el proceso evolutivo de la estrategia.
En este proceso resulta clave aplicar el mismo sistema de escucha que al inicio, para
comparar los resultados, medir los avances concretos del plan y corregir los desvíos que
se hayan producido.
Hasta la actualidad, según una entrevista realizada con la Teniente de Policía Karina
Castillo, Oficial Encargada de los Asuntos Civiles y Comunitarios de la Escuela de
Policías Sgop. José Emilio Castillo Solís, nunca se ha presentado un cuadro de resultados
sobre la comunicación interna.
Se recomienda el uso de métricas comparativas, integradas, sistemáticas y periódicas.
Además, se propone el uso de la ecuación ROI, que divide la inversión con la utilidad,
utilizando las variables de:
Dinero
Tiempo
Personas
La presentación del cuadro de resultados de la estrategia integrada de comunicación
interna aplicada, debe ser realizada en un evento formal con la presencia de los altos
funcionarios de la Dirección Nacional de Educación. De esta forma se puede sensibilizar
a otras escuelas policiales sobre la importancia de la comunicación interna, integrada y
participativa.
3.2. Metodología de comunicación 1 A
La aplicación de estas siete premisas requiere de una metodología específica que permita
que la estrategia de comunicación sea integrada. De esta forma Manuel Tessi propone el
uso de la metodología 1A que a continuación de detalla.
Es la primera metodología exclusiva de comunicación interna. Ha sido aplicada en
organizaciones de diferentes tamaño, industria y ubicación geográfica y ha sido
incorporada a programas de estudio y seminarios en el ámbito académico.
67
Comunicación 1A es una trilogía metodológica de gestión que reúne los modelos 3E, 2S
y 1A, los cuales, permiten integrar de manera sistémica las tres dimensiones de la
comunicación interna:
Institucional.
Interpersonal.
Intrapersonal.
A través del sistema, la organización puede intervenir estratégicamente en la palabra
escrita, de la dimensión institucional, a través de medios como carteleras, intranets,
correos electrónicos o revistas internas.
En la palabra oral, propia de la dimensión interpersonal, haciendo aportes en las cascadas
de los mandos intermedios, la comunicación inter-áreas y en el diálogo dentro de los
equipos.
Finalmente en la palabra pensada, en la dimensión intrapersonal, aquella que genera que
cada integrante de la organización con sus pensamientos, sentimientos y conductas
cotidianas, por su complejidad, suele gestionarse prioritariamente en los niveles
directivos.
3.2.1. Modelo 1 A
Las siglas del Modelo 1 A, que le dan nombre a todo el sistema, proponen que, una vez
adentro, las estrategias de comunicación gestionen los mensajes “primero arriba”, es
decir, aquellos que emiten los líderes de la organización. Para profundizar de manera
estratégica en la comunicación directiva, el Modelo 1 A debe ingresar a dimensiones
intrapersonales, donde toda persona codifica los mensajes que luego emitirá al entorno.
El modelo 1 A aporta al directivo un entrenamiento de comunicación que consta de tres
etapas: “Escucharse, Entenderse y Enseñarse” (Las tres “E” del modelo institucional, pero
en este caso aplicadas intrapersonalmente.
3.2.2. Modelo 2 S
Las siglas del Modelo 2 S hacen referencia a dos contrapresiones claves del trabajo
humano: el salario y el sentido. Según este modelo, ambas contrapresiones son
“mensajes” que emite la organización a sus integrantes, y que influyen de manera decisiva
en las comunicaciones internas.
Desde un punto de vista práctico el “sentido” surge al profundizar la pregunta “para qué
trabajar”. El modelo estudia que las conversaciones laborales informales pueden construir
68
o destruir el “sentido” en el trabajo, y por eso propone gestionar estrategias de
comunicación interna dentro de los equipos. La meta es que el “sentido” crezca y supere
en relevancia al “salario”.
Con mayor sentido, además de generar un mejor clima organizacional, cada equipo
alcanza mayor productividad, la empresa mejora resultados y los empleados mayores
recompensas salariales.
3.2.3. Modelo 3E
Las siglas del Modelo 3E proponen tres pasos para la comunicación institucional:
Escucha-Empatía-Emisión. Su gestión continua permite un espiral ascendente de calidad
y efectividad de las comunicaciones escritas en la empresa. Escuchar es el pilar
fundamental de una comunicación efectiva y el primer paso estratégico del modelo.
La empatía implica el esfuerzo estratégico de comprender emocionalmente a la realidad
del destinatario. La emisión, en tercer lugar, toma los indicadores que surgen de los pasos
anteriores, generando un proceso de claridad estratégica, que permite alcanzar
significativos resultados en los públicos internos.
Para finalizar esta parte se ofrece una tabla que resume el modelo comunicacional 1 A:
Tabla 8 Metodología de comunicación 1 A
Dimensión
intrapersonal
Dimensión
interpersonal
Dimensión
institucional
Palabra pensada
Líderes
Palabra oral
Equipos
Palabra escrita
Organización
Modelo 1 A
Primero adentro y
primero arriba
Modelo 2 S
Sentido y salario
Modelo 3 E
Escucha Empatía,
Emisión
Fuente: Manuel Tessi
La metodología de comunicación 1A implica, en la dimensión intrapersonal, que se
reconozca la importancia de la comunicación interna en el desarrollo de la organización.
Primero adentro, quiere decir, pensar primero la comunicación al interior de la
organización. Primero arriba, por su parte, significa, sensibilizar primero al grupo
directivo sobre la importancia de aplicar estrategias de comunicación interna, integradas
y participativas.
69
En esta dimensión se propone la aplicación de talleres de comunicación interna para los
oficiales que ejercen la función directiva en la Escuela de Formación de Policías Sgop.
José Emilio Castillo Solís.
En la dimensión interpersonal, en donde se trabaja con la palabra oral, es importante
otorgarles la palabra a los jefes departamentales de la Escuela de Policía. En esta instancia
se propone que los jefes de equipos ordenen su emisión y narren con significado, para
darle sentido al trabajo que realizan a diario cada equipo y con ello, motivarlos al
cumplimiento de los objetivos operacionales de la Escuela.
En la dimensión institucional, finalmente, implica que la organización trabaje su
comunicación escrita con escucha y empatía, para que sus emisiones no pierdan
coherencia, que es uno de los principales agentes nocivos del clima organizacional de la
Escuela de Policías Sgop. José Emilio Castillo Solís.
70
CAPÍTULO IV
CONSIDERACIONES FINALES
La Policía Nacional del Ecuador tiene una estructura orgánica centralizada y rígida que
no le permite realizar cambios organizacionales que beneficien a su público interno.
Desde el ámbito laboral, el estrés laboral que sufren los policías ha provocado una gran
cantidad de suicidios desde el año 2014. Existe un elevado número de policías
involucrados en problemas de adicción al alcohol y otras substancias. Además existen
denuncias de maltrato intrafamiliar en contra de servidores policiales.
El policía nacional es un servidor público que no puede organizarse en sindicatos para
reclamar reivindicaciones por su jornada laboral. Tampoco puede intervenir en reformas
de su sistema de seguridad social. El aumento de los años de servicio, el hostigamiento
laboral y el desarraigo familiar han generado deserción de la organización.
A pesar de las sugerencias realizadas por la Organización Internacional de Trabajo, en
cuanto a la reducción del estrés laboral y el tratamiento de las enfermedades mentales, la
Policía Nacional no ha realizado cambios importantes en sus prácticas organizacionales.
Mantiene una cultura organizacional de corte militar que tiene susceptibilidad a los
asuntos políticos, entendiéndose por esto, que la percepción de injusticia que sufren todos
los policías, sin distinguir grado, es producto de sus tradiciones, que forman parte de su
cultura organizacional.
El clima organizacional de la Escuela de Formación de Policías Sgop. José Emilio
Castillo Solís presenta dos problemáticas fundamentales:
Brecha entre el grupo de oficiales y el grupo de clases/policías.
Percepción de injusticia hacia su propia organización.
La percepción del clima organizacional es diferente entre el grupo de oficiales y el grupo
de clases y policías. El primer grupo considera que el clima es bueno, mientras que el
segundo asegura que es nocivo.
Existen diferencias en la forma de educar a las nuevas generaciones de policías. Por una
parte existen instructores que aseguran que la formación policial debe ser fuerte para crear
policías obedientes a la disciplina. Por otro lado, hay quienes aseguran que la formación
policial es poco pedagógica y vulneradora de derechos.
71
La comunicación interna no ha sido una prioridad en la Escuela de Policías Sgop. José
Emilio Castillo Solís y en las demás unidades policiales. La Policía Nacional del Ecuador
aplica estrategias de comunicación interna que saturan a los públicos internos con
información organizacional, condenando a los públicos internos a un rol comunicante
pasivo. Esto con base en entrevistas realizadas al personal policial de la Escuela, donde
se pudo constatar que ninguno de ellos conocía los objetivos operacionales de la Escuela,
a pesar de la sobrecarga de información existente en varias herramientas de comunicación
propias de la organización.
Con el aparecimiento de los medios de comunicación tecnológicos existe más distancia
entre los oficiales directivos, jefes de equipos y trabajadores.
Se propone la implementación de siete premisas para mejorar la comunicación laboral.
Dichas premisas se encuentran inmersas en tres fases:
La planificación
o Escuchar primero
o Capitalizar las quejas
La implementación
o Ordenar la emisión
o Narrar con significado
o Ofrecer la palabra
La evaluación
o Medir los logros
o ¿Y el cuadro de resultados?
Las siete premisas pueden ser llevadas a cabo a través de la metodología de comunicación
interna 1 A, desarrollada por Manuel Tessi. Esta metodología fomenta la escucha activa
para mejorar las relaciones interpersonales.
Con frecuencia se suele pensar que con solo realizar ciertas actividades lúdicas o
participativas el clima organizacional de cualquier organización mejorará, sin embargo,
aunque estas prácticas son muy recomendables tienen el inconveniente no perdurar en el
tiempo, con el agravante de que no generan indicadores suficientes para mostrar a los
directivos.
Mejorar del clima organizacional en la Escuela de Formación de Policías Sgop. José
Emilio Castillo Solís es un proceso de largo plazo. Las prácticas exitosas en
comunicación interna y clima organizacional demuestran que para conseguir resultados
72
óptimos es necesaria la aplicación de una estrategia integral y participativa de largo plazo.
Estas prácticas vanguardistas llevan a cabo estrategias que apenas se hacen visibles luego
de cinco años. Los dos primeros años arrojarían datos que servirán de base para futuras
planificaciones. Conseguir los resultados deseados requiere de constancia, pero sobre
todo de tiempo.
73
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79
ÍNDICE DE ANEXOS
Anexo 1: Entrevistas de factores psicosociales de riesgo realizada en la EFP Sgop. José Emilio
Castillo Solís (Septiembre, 2014). Muestra: 18 personas.
71%
29%
¿Usted percibe que su institución, es decir, la Policía Nacional Nacional,
vulnera sus derechos?
Sí No
86%
14%
¿Usted cree que en su institución se cometen actos de injusticia?
Sí No
80
100%
0%
¿Alguna vez ha sido objeto de acoso laboral por parte de un jerárquico
superior?
Sí No
57%
43%
¿Piensa abandonar la institución apenas cumplas los 20 años de
servicio?
Sí No
36%
64%
¿Abanbonaría la institución por desarraigo familiar?
Sí No
81
29%
71%
¿Abanbonaría la institución por el riesgo que conlleva su profesión?
Sí No
36%
64%
¿Abanbonaría la institución por afectaciones de salud?
Sí No
0%
100%
¿Conoce usted los objetivos operativos de la Escuela de Policía
Sgop. José Emilio Castillo Solís?
Sí No
82
Anexo 2: Modelo de entrevista de clima organizacional realizada en la EFP Sgop. José Emilio
Castillo Solís (Julio, 2016). Muestra 20 personas
Entrevista 1
Nombre: Víctor Villegas
Grado: Cabo Primero (Clase)
Función: Secretario de dirección
Tiempo en la Policía: 13 años
Tiempo en la Escuela: 6 años
P: ¿Cómo es el clima organizacional en la Escuela de Policías Sgop. José Emilio Castillo
Solís?
R: Le podría definir en dos fases: Cuando estoy trabajando luego del franco y cuando estoy
próximo a salir franco. En la primera, cuando estoy trabajando luego del franco estoy renovado
luego de venir de mi casa, y logro percibir un ambiente tenso cuando ha habido novedades. Y
cuando estoy próximo a salir franco, soy parte de todas las novedades que se pudieran suscitar,
pero hay la situación que podemos solucionar o arreglar. Mi preocupación es cuando no estoy
aquí.
P: ¿Si el clima organizacional fuese una película, libro o serie de televisión, cuál sería?
R: Los tres chiflados
P: ¿Cree usted que existe una brecha entre el grupo de oficiales y el grupo de clases y
policías?
R: Sí, existe una brecha. Desde el mismo momento de su formación. Si todos vamos encaminados
a un mismo objetivo, considero yo que no debería haber diferenciación más de la que uno mismo
se vaya ganando por su esfuerzo y trabajo.
83
Entrevista 2
Nombre: Ángela Chafla
Grado: Cabo Primero (Clase)
Función: Asesora pedagógica
Tiempo en la Policía: 11 años 2 meses
Tiempo en la Escuela: 1 años 9 meses
P: ¿Cómo es el clima organizacional en la Escuela de Policías Sgop. José Emilio Castillo
Solís?
R: Se manejan varios factores en la Escuela de Tambillo. Hay una cierta deficiencia, podría decir,
en este caso de un buen clima organizacional. Porque hay personas que son individualistas, igual,
son egoístas. No fomentan el compañerismo, no hay espíritu de cuerpo. Cada quien ve por su lado
y eso dificulta para que el progreso de la escuela en sí salga a flote y tenga el prestigio que lo tiene
hasta ahora.
P: ¿Si el clima organizacional fuese una película, libro o serie de televisión, cuál sería?
R: El “Titanic”. Porque considero que en ese tremendo barco que es esta institución hay gente
que no colabora o se olvidan de ciertos aspectos que debieron estar presentes para el buen
funcionamiento de la escuela y cada quien tira para su lado. Eso hizo que por ejemplo el titanic
chocara contra un icebreg, se rompió prácticamente y se hundió. Entonces para mí es eso. Si todas
las personas que integran la escuela, no colaboran, no ponen su granito de arena, la escuela se
puede hundir.
P: ¿Cree usted que existe una brecha entre el grupo de oficiales y el grupo de clases y
policías?
R: Por supuesto, existe una gran brecha
P: ¿Cuáles son las causas principales para que exista esta brecha?
Siempre se ha manejado un grupo superior y un grupo inferior. En este caso los oficiales son los
que están por encima de uno y siempre tratan de humillar a los clases y no comparten ese sentido
de igualdad. Porque aunque sean oficiales no quiere decir que son superiores ni inferiores a nadie.
Todos somos seres humanos, somos iguales, pero el hecho de no tener esa formación de saber
mandar, saber liderar, hace que las disposiciones el personal lo vea de otra manera y lo ve en
sentido malo, que hace crear esta gran diferencia.
84
Entrevista 3
Nombre: Richard Torres
Grado: Sargento Segundo (Clase)
Función: Asesor jurídico
Tiempo en la Policía: 19años 8 meses
Tiempo en la Escuela: 1 años 6 meses
P: ¿Cómo es el clima organizacional en la Escuela de Policías Sgop. José Emilio Castillo
Solís?
R: Bueno, evidentemente no difiere mucho de todas las unidades, tal vez existe un poco más de
relacionamiento porque son pocas las personas que trabajan aquí. De alguna manera, las
actividades son meramente administrativas por un lado y por otro lado operativas, pero en todo
caso no existe un clima, un ambiente de trabajo idóneo que debe ser para desempeñar las
funciones. Comparado con otros creo que el clima organizacional es bueno.
P: ¿Si el clima organizacional fuese una película, libro o serie de televisión, cuál sería?
R: La culpa es de la vaca.
P: ¿Cree usted que existe una brecha entre el grupo de oficiales y el grupo de clases y
policías?
R: Sí, efectivamente, sigue habiendo.
P: ¿Cuáles son las causas principales para que exista esta brecha?
La principal es esa tradición que se ha venido dando de que de alguna manera al personal de tropa
se le ha venido considerando como un obrero y el oficial como un gerente o como un funcionario
que el uno nació para mandar y el otro para obedecer. Circunstancias retrogradas en pleno siglo
XXI. LO más importante de esto es la forma de pensar, es decir, que los nuevos oficiales tengan
otra perspectiva. No es una empresa privada, es una empresa pública en donde todas las personas
son iguales, lo único que nos diferencia es ciertos grados, pero es para mantener el equilibrio,
pero eso no da opción para tener cierto tipo de ventajas sobre las demás personas.
85
Entrevista 4
Nombre: Daisy Puetate
Grado: Capitán (Oficial)
Función: Directora accidental de la Escuela de Tambillo
Tiempo en la Policía: 14 años
Tiempo en la Escuela: 9 meses
P: ¿Cómo es el clima organizacional en la Escuela de Policías Sgop. José Emilio Castillo
Solís?
R: El clima organizacional en esta escuela es unido, pese a los problemas internos, que son
pequeños y se pueden manejar, son solucionables, hay un clima organizacional que respeta todos
los grados. Y eso es importante para el buen funcionamiento de esta escuela.
P: ¿Si el clima organizacional fuese una película, libro o serie de televisión, cuál sería?
R: Lo relaciono con la película “La vida es bella”
P: ¿Cree usted que existe una brecha entre el grupo de oficiales y el grupo de clases y
policías?
R: Sí existe, pero ya ese tipo de diferencia, ya se está eliminando.
P: ¿Cuáles son las causas principales para que exista esta brecha?
R: El mismo hecho de formación. Porque… la formación y la responsabilidad que tienen. Un
policía con el grado de oficial y un policía clase. Ahí existe la diferencia de trabajo y de
responsabilidad y cumplimiento. Es por eso es que tal vez hay malos comentarios o
entendimientos. Pero de ahí tanto un oficial como un policía, tienen toda la capacidad de ejercer
una función a las que se les encomienda.
86
Entrevista 5
Nombre: Fanny Carvajal
Grado: Teniente (Oficial)
Función: Jefe de Estudios
Tiempo en la Policía: 11 años
Tiempo en la Escuela: 1 años
P: ¿Cómo es el clima organizacional en la Escuela de Policías Sgop. José Emilio Castillo
Solís?
R: Es bueno, porque jerárquicamente es como una estrategia o una alternativa. Se impone la
jerarquía para hacer las funciones, pero todavía falta mucho que trabajar, en vista de que por ser
jerarquizado se deja mucho de lado en ámbito humano, preparación, las capacidades. Esto se
cumple por órdenes y disposiciones.
P: ¿Si el clima organizacional fuese una película, libro o serie de televisión, cuál sería?
R: Reto de valientes.
P: ¿Cree usted que existe una brecha entre el grupo de oficiales y el grupo de clases y
policías?
R: Sí existe una brecha.
P: ¿Cuáles son las causas principales para que exista esta brecha?
R: La preparación, la formación, ya que los oficiales tienen más tiempo de formación y como he
trabajado en el sistema educativo en varios ámbitos, puedo decir que es diferente la formación. A
un oficial se le enseña a mandar y a un policía se le enseña a obedecer. Entonces es diferente,
diferente la visión de cada uno y los principios que en cada uno se les inculca en cada una de las
escuelas de formación.
87
Entrevista 6
Nombre: Andrea Claudio
Grado: Teniente (Oficial)
Función: Oficial de Recursos Logísticos
Tiempo en la Policía: 11 años 2 meses
Tiempo en la Escuela: 3 años 6 meses
P: ¿Cómo es el clima organizacional en la Escuela de Policías Sgop. José Emilio Castillo
Solís?
R: Al momento yo siento… Mi punto de vista… es bueno.
P: ¿Si el clima organizacional fuese una película, libro o serie de televisión, cuál sería?
R: Hombres de honor, dadas las actividades que se realizan en esta unidad.
P: ¿Cree usted que existe una brecha entre el grupo de oficiales y el grupo de clases y
policías?
R: Sí, lastimosamente se puede palpar aún que hay gente que todavía se resiste a mantener una
situación cordial, situación igualitaria por el hecho de la jerarquía. De pronto todavía consta como
una barrera para tener una amistad lineal o un trato lineal entre oficiales y clases.
P: ¿Cuáles son las causas principales para que exista esta brecha?
R: Desde mi punto de vista serían varias: cómo se trata a una persona en forma de oficiales hacia
los señores clases. De pronto aún tenemos enmarcadas ciertas situaciones que desde la escuela
nos hicieron pensar, tener la idea de que el personal está únicamente para el servicio y nos
olvidamos la parte humana, por un lado. Otro punto de vista mío también es que hay muchos
señores clases y policías que reniegan de su grado jerárquico y que no aceptan ser menos antiguos
que personas, que de pronto, tienen un poco menos de estudio por alguna situación tiene mayor
jerarquía que ellos.
88
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1 Talento humano de la EFP Sgop. José Emilio Castillo Solís 5
Tabla 2 Los símbolos de una cultura organizacional 12
Tabla 3 Representaciones culturales en las organizaciones 13
Tabla 4 Frases que manifiestan malestar hacia el clima organizacional y su significado 20
Tabla 5 El tipo de poder como recurso de una organización 23
Tabla 6 Fuentes de posibles bloqueos o filtraciones 46
Tabla 7 Premisas de comunicación interna 49
Tabla 8 Metodología de comunicación 1 A 68
89
ÍNDICE DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1 Ubicación de la EFP Sgop. José Emilio Castillo Solís 4
![ESCUELA SUPERIOR DE POLICÍA. Misión de la Policía Nacional del Ecuador. Art. 163.- […], atender la seguridad ciudadana y el orden público, y proteger](https://img.pdfslide.es/doc/110x75/5665b4db1a28abb57c944921/escuela-superior-de-policia-mision-de-la-policia-nacional-del-ecuador.jpg)
