UNIVERSIDAD DE GUAYAQUILrepositorio.ug.edu.ec/bitstream/redug/47447/1/TESIS... · 2020. 6. 17. · universidad de guayaquil facultad de ciencias administrativas trabajo de titulaciÓn

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

TRABAJO DE TITULACIÓN PRESENTADO COMO REQUISITO PARA OPTAR

POR EL TÍTULO DE INGENIERA EN GESTIÓN EMPRESARIAL

TEMA:

“DISEÑO DE UN MODELO DE GESTIÓN DE TALENTO HUMANO BASADO EN

COMPETENCIAS LABORALES PARA LA EMPRESA IMSERVA S.A.”

AUTOR:

VIVIANA LILIBETH CEVALLOS SANTORO

TUTOR DE TRABAJO DE TITULACIÓN:

ING. JORGE AGUIAR ZERDA, MG.

GUAYAQUIL – ECUADOR

2017

ii

Repositorio

REPOSITORIO NACIONAL EN CIENCIA Y TECNOLOGÍA

FICHA DE REGISTRO DE TRABAJO DE TITULACIÓN

TÍTULO: “MODELO DE GESTIÓN DE TALENTO HUMANO BASADO EN COMPETENCIAS

LABORALES PARA LA EMPRESA IMSERVA S. A”

AUTOR/ES:

Cevallos Santoro Viviana Lilibeth

TUTOR:Ing. Jorge Aguiar Zerda, MG.

REVISORES:

INSTITUCIÓN:

Universidad de Guayaquil

FACULTAD:

Ciencias Administrativas

CARRERA: Gestión Empresarial

FECHA DE PUBLICACIÓN: No. DE PÁGS.: 95

TÍTULO OBTENIDO: Ingeniera en Gestión Empresarial

ÁREAS TEMÁTICAS: Desarrollo administrativo, gestión de recursos.

PALABRAS CLAVE:

Modelo de gestión, talento humano, competencias.

RESUMEN: El presente trabajo de titulación ha sido creado a razón de la creciente necesidad de contar con

métodos y técnicas de distinta índole que faciliten la administración eficaz de las empresas, la

investigación conto con un objetivo general direccionado hacia la creación de un diseño de modelo de

Gestión de Talento Humano basado en competencias laborales para la empresa Imserva de la ciudad de

Guayaquil, a fin de lograr dar respuesta a la hipótesis planteada, misma que ha figurado el mejorar el

desempeño laboral de los empleados de la compañía IMSERVA S.A. por lo cual se pudieron aplicar las

correspondientes técnicas de recolección de datos, mediante el empleo de los debidos instrumentos, se

encuestó a una población conformada por los 8 trabajadores con los que actualmente la empresa cuenta, de

igual forma se logró realizar una entrevista a los directivos de la empresa, correspondiendo al gerente

general y a la gerente administrativa, más dos entrevistas realizadas a clientes de la empresa; una vez

finalizada la recolección de datos, se procedió a desarrollar el análisis de los datos y su posterior

explicación, en donde se logró obtener la información para argumentar la creación de la propuesta del

trabajo.

No. DE REGISTRO (en base de datos):

No. DE CLASIFICACIÓN:

DIRECCIÓN URL (tesis en la web):

ADJUNTO PDF: x SI NO

CONTACTO CON AUTOR/ES

Cevallos Santoro Viviana Lilibeth

Teléfono:

0959478826

E-mail: [email protected]

CONTACTO EN LA INSTITUCIÓN: Nombre: Secretaría de la Facultad

Teléfono: (04) 2596830

E-mail:[email protected]

x

X

x

iii

Certificación del Tutor

Habiendo sido nombrado, Ing. Jorge Aguiar Zerda, MG.,como tutor de trabajo de titulación de

grado requisito para optar por el título de ingeniería en Gestión Empresarial, presentado

por:Cevallos Santoro Viviana Lilibeth, con CC 093017876.

TEMA: “MODELO DE GESTIÓN DE TALENTO HUMANO BASADO EN

COMPETENCIAS LABORALES PARA LA EMPRESA IMSERVA S.A.”

Certifico que: he revisado y aprobado en todas sus partes, encontrándose apto para su

sustentación.

Ing. Jorge Aguiar Zerda, MG

REGISTRO SENESCYT # 1006-15-86063511

iv

Certificación De Urkund

https://secure.urkund.com/view/27090062-

879171185351#DcQxDoAgDAXQu3T+MbRCabmKcTBEDYMsjMa7yxveS8+gsgUweDYXsI

EdAmFIhCgiEhQZBt9Bo929Xa0evZ5UwhJYk9qaLcbgbpq+Hw==



https://secure.urkund.com/view/27090062-879171185351#DcQxDoAgDAXQu3T+MbRCabmKcTBEDYMsjMa7yxveS8+gsgUweDYXsIEdAmFIhCgiEhQZBt9Bo929Xa0evZ5UwhJYk9qaLcbgbpq+Hw



v

Certificado de sistema Antiplagio

En calidad de tutor de Titulación, nombrado por el consejo Directorio de la facultad de ciencias

Administrativas de la Universidad de Guayaquil, con respecto al trabajo de titulación previo para

optar por el título de Ingeniero en Gestión Empresarial presentado por la egresada:

Cevallos Santoro Viviana Lilibeth, con CC 093017876.

Cuyo Tema:

“MODELO DE GESTIÓN DE TALENTO HUMANO BASADO EN COMPETENCIAS

LABORALES PARA LA EMPRESA IMSERVA S. A”

Certifico haber revisado el informe arrojado por el software de Antiplagio URKUND el cual dio

un resultado del 2% y que las fuentes detectadas por el mismo trabajo en mención se encuentra

debidamente citadas de acuerdo a las Normas APA vigentes por lo que el presente Trabajo de

Titulación es de su total autoría.



vi

Renuncia de Derechos de Autor

Por medio de la presente certifico que los contenidos desarrollados en este trabajo de titulación

son de absoluta propiedad y responsabilidad de la autora del trabajo Cevallos Santoro Viviana

Lilibeth, con CC 093017876, cuyo tema es:

“MODELO DE GESTIÓN DE TALENTO HUMANO BASADO EN COMPETENCIAS

LABORALES PARA LA EMPRESA IMSERVA S.A.”

Derechos que renuncio a favor de la Universidad de Guayaquil, para que haga uso como a

bien tenga.

___________________________

Cevallos Santoro Viviana Lilibeth,

C.C.: 093017876.

vii

Dedicatoria

A Dios quien me ha dado vida, amor, sabiduría, inteligencia, iluminado cada día mi

camino para seguir adelante en mi carrera estudiantil para llegar a ser una buena profesional. A

la Virgencita del María quien nunca me ha abandonado y ha intercedido por mí cuando más lo

necesitaba.

A mi madre Mary Santoro por el apoyo incondicional que fue para mí durante toda mi vida

estudiantil. Quien siempre me motivó a levantarme y continuar luchando, por sus palabras de

aliento que no me dejaban de caer para que siguiera adelante y siempre sea perseverante y

cumpla con mis ideales, gracias madre por brindarme tu amor y darme una carrera, todo esto te

lo debo a ti.

A mi padre Degni Cevallos por todo su esfuerzo y sacrificio por brindarme todo su amor,

quien siempre estuvo ahí en momentos difíciles, formando parte de mi desarrollo como persona

y profesional.

A mi Tutor de Tesis el Ing. Jorge Aguiar Zerda, MG por su esfuerzo y dedicación, por ser

guía fundamental para la culminación de mi carrera profesional para el desarrollo de mi trabajo

de titulación.

viii

Agradecimiento

En primer lugar, me gustaría agradecerle a Dios por sus bendiciones derramadas que me ha

permitido llegar hasta esta etapa tan importante como estudiante y como futura profesional en la

cual me encuentro.

Como no agradecer a mis amados padres por su apoyo incondicional y su constante

motivación a lo largo de mi vida, porque el cumplimiento de esta meta no solo me pertenece sino

también a ustedes, que han vivido cada una de mi experiencia.

Agradezco a mis profesores que nos han compartido su aprendizaje durante mi etapa como

estudiante, en especial a mi tutor el Ing. Jorge Aguiar Zerda, MG por su dedicación, que con sus

conocimientos, experiencias y consejos me ayudo a culminar mi proyecto de titulación de

manera exitosa.

Agradezco a mi Esposo por sus palabras y confianza, por su amor y creer en mi capacidad

de lograr mis objetivos. A mis amados hijos por ser mi fuente de motivación e inspiración para

superarme cada día más y poder llegar a ser un buen ejemplo para ellos.

ix

Resumen

El presente trabajo de titulación ha sido creado a razón de la creciente necesidad de contar con

métodos y técnicas de distinta índole que faciliten la administración eficaz de las empresas, la

investigación conto con un objetivo general direccionado hacia la creación de un diseño de

modelo de Gestión de Talento Humano basado en competencias laborales para la empresa

Imserva de la ciudad de Guayaquil, a fin de lograr dar respuesta a la hipótesis planteada, misma

que ha figurado el mejorar el desempeño laboral de los empleados de la compañía IMSERVA

S.A. por lo cual se pudieron aplicar las correspondientes técnicas de recolección de datos,

mediante el empleo de los debidos instrumentos, se encuestó a una población conformada por los

8 trabajadores con los que actualmente la empresa cuenta, de igual forma se logró realizar una

entrevista a los directivos de la empresa, correspondiendo al gerente general y a la gerente

administrativa, más dos entrevistas realizadas a clientes de la empresa; una vez finalizada la

recolección de datos, se procedió a desarrollar el análisis de los datos y su posterior explicación,

en donde se logró obtener la información para argumentar la creación de la propuesta del trabajo.

Palabras clave: Modelo de gestión, talento humano, competencias.

x

Abstract

The present titling work has been created because of the growing need to have different methods

and techniques that facilitate the effective administration of the companies, the research has a

general objective directed towards the creation of a Management model design Of Human Talent

based on labor competencies for the company Imserva of the city of Guayaquil, in order to be

able to answer the hypothesis raised, which has included improving the work performance of the

employees of the company IMSERVA SA For which it was possible to apply the corresponding

techniques of data collection, using the appropriate instruments, a population formed by the 8

workers with whom the company currently counts was interviewed. Managers of the company,

corresponding to the general manager and the administrative manager, plus two interviews with

the company's clients; Once the data collection was completed, the analysis of the data and its

subsequent explanation were carried out, where it was possible to obtain the information to argue

the creation of the work proposal.

Keywords: Management model, human talent, competencies

xi

Tabla de contenido

Repositorio ...................................................................................................................................... ii

Certificación del Tutor ................................................................................................................... iii

Certificación De Urkund ................................................................................................................ iv

Certificado de sistema Antiplagio ................................................................................................... v

Renuncia de Derechos de Autor .................................................................................................... vi

Dedicatoria .................................................................................................................................... vii

Agradecimiento ............................................................................................................................ viii

Resumen ......................................................................................................................................... ix

Abstract ........................................................................................................................................... x

Tabla de contenido ......................................................................................................................... xi

Índice de Tablas ........................................................................................................................... xiv

Índice de Figuras ........................................................................................................................... xv

Introducción .................................................................................................................................... 1

Capítulo 1 ........................................................................................................................................ 3

1.1. Planteamiento del problema ................................................................................................. 3

1.2. Formulación del problema ................................................................................................... 5

1.3. Sistematización del problema .............................................................................................. 5

1.4. Objetivos .............................................................................................................................. 5

1.4.1. Objetivo General .............................................................................................................. 5

1.4.2. Objetivos Específicos. ...................................................................................................... 6

1.5. Justificación e importancia .................................................................................................. 6

1.6. Significación social .............................................................................................................. 8

1.7. Hipótesis .............................................................................................................................. 8

1.8. Variables .............................................................................................................................. 8

Capítulo 2 ........................................................................................................................................ 9

2.1. Antecedentes de la investigación ......................................................................................... 9

2.2. Marco Teórico .................................................................................................................... 10

2.2.1. Gestión del Talento Humano.......................................................................................... 10

2.2.2. Gestión del Talento Humano por competencias ............................................................ 12

xii

2.2.2.1. Utilidades de la gestión del talento humano por competencias .................................. 16

2.2.2.2. Parámetros del modelo de gestión del talento humano .............................................. 17

2.2.2.3. Modelos de gestión del talento humano ..................................................................... 20

2.2.3. Desempeño laboral ......................................................................................................... 27

2.2.3.1. Idoneidad demostrada ................................................................................................. 27

2.2.3.2. Evaluación del desempeño ......................................................................................... 28

2.2.3.3. Indicadores del desempeño laboral............................................................................. 29

2.3. Marco Contextual............................................................................................................... 31

2.4. Marco Conceptual .............................................................................................................. 34

Capítulo 3 ...................................................................................................................................... 37

3.1. Diseño de la investigación. ................................................................................................ 37

3.1.1. Investigación documental ............................................................................................... 37

3.1.2. Investigación de campo .................................................................................................. 37

3.2. Tipo de investigación ......................................................................................................... 37

3.3. Metodología ....................................................................................................................... 38

3.4. Técnicas e instrumentos de investigación .......................................................................... 39

3.4.1. Técnica de investigación ................................................................................................ 40

3.4.2. Instrumentos de investigación ........................................................................................ 41

3.4.2.1. Cuestionario de preguntas .......................................................................................... 41

3.4.2.2. Microsoft Excel .......................................................................................................... 41

3.4.2.3. Grabador de audio ...................................................................................................... 42

3.5. Población y muestra ........................................................................................................... 42

3.6. Análisis de los resultados de los instrumentos aplicados ................................................... 44

3.6.1. Tratamiento de resultados de la encuesta aplicada......................................................... 44

3.6.2. Tratamiento de resultados de las entrevistas aplicadas .................................................. 54

3.6.3. Conclusiones de la encuesta ........................................................................................... 63

3.6.4. Análisis de las entrevistas .............................................................................................. 64

Capítulo 4 ...................................................................................................................................... 65

4.1. Titulo .................................................................................................................................. 65

4.2. Justificación de la propuesta .............................................................................................. 65

4.3. Objetivos de la propuesta ................................................................................................... 66

xiii

4.3.1. Objetivo General ............................................................................................................ 66

4.3.2. Objetivos Específicos ..................................................................................................... 66

4.4. Desarrollo del modelo ........................................................................................................ 67

4.4.1. Gestión del talento humano en la empresa Imserva S.A. ............................................... 67

4.4.2. Análisis de las áreas y cargos de la empresa .................................................................. 68

4.4.3. Determinación de la necesidad de personal por área ..................................................... 71

4.4.4. Determinación de las competencias de las gerencias ..................................................... 72

4.4.5. Asignación de las competencias por área ....................................................................... 73

4.4.6. Explicación del perfil laboral por puestos laborales de la instalación de generadores .. 75

4.4.7. Explicación del perfil laboral por puestos laborales del empapelado de contenedores . 81

4.4.8. Desempeño por competencias ........................................................................................ 87

4.4.9. Ejemplo del desempeño por competencias .................................................................... 88

4.4.10. Proceso de la evaluación del desempeño de trabajadores .............................................. 89

4.4.11. Plan de capacitación para la empresa Imserva S.A. ....................................................... 89

4.4.11.1. Descripción de las actividades de la empresa ............................................................. 89

4.4.11.2. Justificación del plan de capacitación ........................................................................ 90

4.4.11.3. Dirección del plan de capacitación ............................................................................. 90

4.4.11.4. Objetivos del plan de capacitación ............................................................................. 91

4.4.11.5. Capacitaciones a realizar ............................................................................................ 91

4.4.11.6. Los recursos para la ejecución de las capacitaciones ................................................. 92

4.4.11.7. Cronograma y presupuesto direccionado para las capacitaciones .............................. 92

Conclusiones ................................................................................................................................. 94

Recomendaciones ......................................................................................................................... 95

Bibliografía ................................................................................................................................... 96

Apéndice A ................................................................................................................................. 100

Apéndice B.................................................................................................................................. 102

Apéndice C.................................................................................................................................. 104

Apéndice D ................................................................................................................................... 106

xiv

Índice de Tablas

Tabla 1Estructura del perfil laboral por competencias ................................................................ 14

Tabla 2 Detalle sobre los Métodos de Desempeño laboral .......................................................... 29

Tabla 3 Indicadores de variable cuantitativa................................................................................ 30

Tabla 4Indicadores de variable cualitativa................................................................................... 31

Tabla 5 Técnicas de investigación ................................................................................................ 40

Tabla 6 Población de la empresa IMSERVA S.A. .................................................................... 43

Tabla 7 Técnicas aplicadas a la población de la empresa IMSERVA S.A. ................................. 43

Tabla 8 Encuesta realizada a los trabajadores de la empresa ´ÍMSERVA S.A.´´. .................... 44

Tabla9 Encuesta realizada a los trabajadores de la empresa ´ÍMSERVA S.A.´´. ..................... 45

Tabla 10 Encuesta realizada a los trabajadores de la empresa ´ÍMSERVA S.A.´´. ................... 46








Tabla 18 Competencias para las gerencias de la empresa Imserva S.A.. .................................... 72

Tabla 19Competencias por Aérea ................................................................................................ 73

Tabla 20Competencias por puesto del área comercial ................................................................. 75

Tabla 21 Competencias por puesto del área técnica .................................................................... 77

Tabla 22Competencias por puesto del Área mecánica ................................................................ 79

Tabla 23Competencias por puesto del área comercial ................................................................. 81

Tabla 24 Competencias por puesto del área logística .................................................................. 83

Tabla 25Competencias por puesto del área operativa .................................................................. 85

Tabla 26Tabla ejemplo................................................................................................................. 87

Tabla 27Tabla ejemplo................................................................................................................. 88

Tabla 28Presupuesto de capacitaciones anual ............................................................................. 93

Tabla 29Cronograma de capacitaciones ...................................................................................... 93

xv

Índice de Figuras

Figura 1 Elementos que componen las competencias de un individuo en la realización de

actividades..................................................................................................................................... 13

Figura 2 Mención de los parámetros existentes en un Modelo de Gestión del Talento Humano 18

Figura 3 Parámetros de Modelo de Gestión del Talento Humano. .............................................. 19

Figura 4 Modelo de RH de Harper y Lynch (1992). ................................................................... 20

Figura 5 Modelo de RH de Werther y Davis (1996). .................................................................. 21

Figura 6 Modelo de RH de Chiavenato (2002). ........................................................................... 22

Figura 7 Modelo de RH de Beer y colaboradores ....................................................................... 23

Figura 8 Subsistemas del modelo de gestión por competencias laborales. ................................ 25

Figura 9 Esquema organizacional de la empresa IMSERVA S.A. .............................................. 32

Figura 10 Encuesta realizada a los trabajadores de la empresa ´ÍMSERVA S.A.´´. .................. 44










Figura 20 Determinación de la necesidad de personal por área .................................................. 71

1

Introducción

La empresa ´ÍMSERVA S. A´´ comenzó su funcionamiento en el año 2004, cuya

actividad se dirigió hacia los servicios complementarios de contenedores a ser exportados, por

dicha razón la empresa ha contado con dos actividades diferentes en paralelo, la primera de estas

consiste en el empapelamiento o recubrimiento de los contenedores con materiales ya sean de

papel o cartón, para evitar filtraciones y la segunda corresponde a la generación de energía

eléctrica en los contenedores Reefers mediante generadores power pack los mismos que

funcionan a diésel.

La empresa pese a obtener buenos resultados y contar con buena actividad, se ha visto

demasiado limitada al punto de empezar a asfixiarse por la falta de trabajadores, lo que ha

llevado a su personal a verse capacitados en todas las áreas de la cadena de actividad, para poder

realizar entregas o cumplir con contratos acordados, cruzando estos sus áreas y responsabilidades

laborales, lo que ha obviamente no resulta ni correcto ni prudente, razón suficiente por la cual el

presente trabajo de titulación ha propuesto el implementar un modelo de gestión del talento

humano basado en competencias dentro de la empresa IMSERVA S. A en busca de la creación

de perfiles laborales, segmentación de las áreas y actividades laborales, requerimiento de

personal calificado con las correctas competencias, para lograr acabar su cometido en el

desarrollo de la empresa, al tiempo que los trabajadores sean tratados como un talento humano,

con buenas remuneraciones, bonos y constantes capacitaciones que les permitan sentirse

integrados en la empresa, logrando motivarlos a trabajar de forma comprometida con la empresa

en el pro de su desarrollo constante.

2

Breve explicación de la estructura del trabajo de titulación por capítulo

El primer capítulo, del presente trabajo de titulación se direccionó hacia las generalidades

del mismo, en donde se han detallado elementos como el planteamiento, formulación y

sistematización del problema, se elaboraron los objetivos que han dado dirección al trabajo, de

igual forma se planteó la hipótesis a ser contestada y las variables dependiente e independiente

correspondiente al objeto bajo estudio.

El capítulo dos, correspondió al diseño de los marcos referenciales, conceptuales,

contextuales y legales del presente trabajo, delimitados por el objeto bajo estudio y por la

naturaleza de la investigación, mismos que han sido ejes centrales para la realización de la

investigación y posterior formulación de la propuesta y conclusiones, de igual forma dichos

marcos permitieron también la elaboración de la sistematización de las variables.

El capítulo tres, planteo la metodología empleada durante la investigación, se

seleccionaron los métodos utilizados, así como el tipo de investigación, las técnicas empleadas

para la recolección y obtención de los datos científicos. De igual forma se ejecutó el respectivo

diagnóstico al estado que poseía el problema, gracias al empleo de las técnicas de investigación

(la encuesta y la entrevista) tanto a los clientes como a los trabajadores de la empresa lo cual

permitió el análisis de los resultados obtenidos.

Durante el último capítulo se realizó la propuesta de solución al problema bajo estudio, se

definieron las características esenciales de la propuesta, se especificó la forma y las condiciones

de aplicación, así como las conclusiones y recomendaciones.

3

Capítulo 1

1.1. Planteamiento del problema

La creciente necesidad de contar con métodos y técnicas de distinta índole que faciliten la

administración eficaz de las empresas, ha constituido la más grande preocupación de muchas

organizaciones a la que los gerentes han debido enfrentarse. El Sistema de Gestión de Talento

Humano por competencias laborales sirve para analizar las habilidades, actitudes, conocimientos

y conductas que se encargan de alinear al personal en los objetivos estratégicos de la

organización para que de dicha manera se lleve una correcta planificación del talento humano

permitiendo mejorar la eficiencia y productividad, definiendolos puestos de trabajo a partir de

niveles de competencias que son necesarias para construir un resultado.

No obstante, el siguiente reto al que las organizaciones se enfrentan al momento de desear

integrar sin problema alguno, el enfoque de la gestión por competencias, es el de reemplazar por

completo el viejo sistema al que todo el personal se encuentra acostumbrado, dicho reto se logra

superar, demostrando la eficacia y los grandes resultados que este nuevo enfoque presenta y

brinda en materias significativas como: la actividad certera y directa de los empleados hacia los

negocios de la empresa; la buena y eficiente administración de la inteligencia del personal hacia

la empresa; la correcta y explicita categorización y descripción de cada uno de los puestos de

trabajos, evitando confusiones o sobrecargo en el personal, medición de los resultados, justa

retribución de los salarios de acuerdo al cargo y desempeño de los trabajadores.

Partiendo de lo antes mencionado, se describió de igual manera, que la economía

globalizada en la que las empresas se desenvuelven en la actualidad, no solo ha forzado a las

mismas a renovar sus funciones y sistemas, sino también que las condujo a actualizar y renovar

su tecnología así como a capacitar las competencias de sus trabajadores, en busca de la

4

administración máxima de los recursos humanos, acortando las distancias, volviendo procesos

más sencillos, contando con una óptima distribución de la información en cada proceso del

trabajo.

Bajo tales razones, el presente trabajo investigativo se ha situado en el desarrollo del tema

diseño de un modelo de gestión del talento humano basado en competencias laborales de la

empresa IMSERVA S.A. misma que se ubica en la ciudad de Guayaquil, dicha empresa privada

y legalmente constituida con fines de lucro, fue creada con el objetivo de brindar servicios

complementarios con diferentes actividades económicas que se detallan a continuación:

Servicios de instalación, Mantenimiento y Empapelado de contenedores de cacao y/o

harina de pescado.

Actividades de Generación, Transmisión y Distribución de Energía Eléctrica a través de

generadores a diésel.

La visión de la empresa dentro de 15 años según IMSERVA S.A.(2004)se ha manifestado

en ´éxpandirse a nivel nacional (área de puertos), mejorar su rentabilidad contribuyendo al

desarrollo económico del estado, abriendo nuevas plazas de trabajo, y protegiendo al medio

ambiente´´ .Los valores corporativos de la empresa se han dirigido a mantener la ética

profesional con su misión de proveer a sus clientes un servicio y un producto de alta calidad para

satisfacción y seguridad de los mismos, disponiendo de una infraestructura acorde a los

estándares de producción y su capital de trabajo se ha limitado a las circunstancias del mercado

local.

IMSERVA S.A. no cuenta con los lineamientos de desempeño y actividades de cada cargo

definidos, tampoco se encuentran detallados o determinados los controles para cada puesto de

trabajo, lo cual ha ocasionado resultados ineficientes en cada área operativa, manteniendo

5

grandes vacíos que han afectado la productividad, competitividad y liderazgo repercutiendo

directamente en la disminución de las utilidades de la empresa.

Por ende, la finalidad de la investigación se ha situado en brindar a dicha empresa un

modelo de gestión que le permita categorizar de la mejor forma cada uno de los departamentos

de la empresa, permitiéndole alcanzar excelencia en la atención de sus clientes, así como en el

desempeño de las actividades de cada puesto de trabajo, alcanzando competencias de calidad que

constantemente se encuentren mejorando y evolucionando en paralelo de las necesidades

globales que los clientes presentan.

1.2. Formulación del problema

¿Cómo contribuir a mejorar el desempeño laboral de los empleados de la compañía

IMSERVA S.A.?

1.3. Sistematización del problema

¿Cuáles son las teorías y modelos existentes acerca de la Gestión de Talento Humano?

¿Cuál es la situación actual del modelo de Talento Humano utilizado en la empresa

Imserva?

¿Cómo implementar el modelo de gestión de talento humano basado en competencias

laborales en la empresa Imserva?

1.4. Objetivos

1.4.1. Objetivo General

Diseñar un modelo de Gestión de Talento Humano basado en competencias laborales para

la empresa Imserva de la ciudad de Guayaquil.

6

1.4.2. Objetivos Específicos.

Establecer los fundamentos teóricos del modelo de Gestión del Talento Humano basado en

competencias laborales.

Analizar la situación actual del modelo de Talento Humano utilizado en la empresa

Imserva.

Diseñar el modelo de Gestión de Talento Humano basado en competencias guiando,

corrigiendo y mejorando los procedimientos y estructuras para la realización de cada cargo

laboral en las que la empresa presento falencias.

1.5. Justificación e importancia

En la actualidad las empresas se han enfrentado a la necesidad, no solo de dominar

conceptos tales como la gestión del talento humano, sino más bien, poseen la necesidad de

evolucionar sus sistemas, pasando de un trato de recursos humanos, hacia la actual gestión de

talento humano, en donde el trabajador será tratado como un colaborador, al cual se lo ha de

integrar en los procesos de la empresa. El trabajador ha sido un sujeto cuyas competencias e

individualidad generan ayuda y permiten que la empresa logre alcanzar sus objetivos trazados,

obviamente en compañía de sus compañeros, puesto que es una gestión de varios elementos que

dan lo mejor de sus capacidades y cualidades, en tal manera las empresas han alcanzado nuevas

fronteras de la productividad y de eficiencia por parte de sus colaboradores, a los cuales también

se los retribuye, conforme sea su desempeño en la realización de su trabajo.

No obstante, pese a que todo lo descrito con anterioridad suena grandioso, en el ejercicio

de la realidad, no es tan sencillo que una empresa logre hacerse de los trabajadores más idóneos

para cada puesto de trabajo que la misma posee, razón por la cual, se integran los modelos de

gestión del talento humano, en donde la empresa se ha dedicado a realizar diversos parámetros y

7

pasos, para realinear los sistemas internos de la compañía, en donde la misma, ha de comenzar a

tratar a sus trabajadores como un talento humano, resaltando y motivando su capital intelectual,

realineando los puestos de trabajo y creando perfiles sobre los mismos, en base a la real

necesidad del sistema laboral por áreas, para de esta manera lograr posicionar o caso contrario

emplear a colaboradores que cuenten con las capacidades que la empresa requiere para

determinada actividad.

El presente trabajo se realizó bajo el fin de implementar un modelo de gestión del talento

humano en la empresa Imserva S.A. a razón de que la misma carece de un orden estipulado, no

cuenta con perfiles de trabajos, los empleados realizan diversas actividades, según se vaya

presentado la necesidad, se cuenta con muy pocos trabajadores para la demanda de clientes y

servicios que deben realizar, razón principal por la que los trabajadores se ven obligados a dejar

sus tareas a un lado por suplir aquellas cuya necesidad es más grande o importante en el

momento, pese a que los trabajadores se sienten parte de la empresa y se logró detectar un

sentimiento de pertenencia en ellos, resultó de igual manera imposible el notar la fatiga que estos

presentan, así como la desesperación de no saber que procesos atender con mayor prontitud,

debido a que todo se les acumula de manera inmediata.

Por ende, el eje primordial de la presente investigación se justificó en la interpretación del

actual sistema de recursos humanos por competencias laborales, con los que la empresa Imserva

S.A. cuenta, para evaluar sus capacidades, desarrollar perfiles por puesto laboral, segmentar los

sistemas y dividir las áreas, para incrementar su productividad y eficacia a corto, mediano y

largo plazo en la compañía.

De igual forma el talento humano perteneciente a la empresa IMSERVA S.A. constarán

como los primeros y más directos beneficiados puesto que una vez implementado el modelo de

8

gestión humano por competencias, gozarán de tener a su disposición promociones de puestos,

sueldos según sus desempeños, remuneraciones de trabajo, bonos y un mejor sistema laboral,

ordenado y previamente definido.

1.6. Significación social

La investigación sobre un nuevo diseño de modelo de gestión de talento humano basado en

competencias labores repercute como una ayuda directa hacia los trabajadores de la empresa

Imserva S.A. puesto que garantiza y optimiza la mejora en el desempeño y comportamiento

humano, lo que a su vez ha resultado como beneficio para la empresa, la cual se ha visto en la

capacidad de crear más aéreas de trabajo, mejorando así la calidad de vida de las familias de la

ciudad de Guayaquil.

1.7. Hipótesis

Con el diseño del modelo de gestión de talento humano basado en competencias laborales

mejorará el desempeño laboral de los empleados de la compañía IMSERVA S.A.

1.8. Variables

Variable Independiente: Modelo de Gestión de Talento Humano basado en competencias

Laborales.

Variable Dependiente: Desempeño Laboral.

9

Capítulo2

2.1. Antecedentes de la investigación

Como antecedentes de la investigación, se ha citado el trabajo realizado por Claudia Pardo

de la universidad de la Salle, cuya tesis corresponde a Gestión del talento humano basada en

competencias: cualificando el potencial humano para lograr el éxito empresarial, en la cual la

autora posee como objetivo general identificar mediante el análisis de los hechos primordiales de

la gestión del talento humano basada en competencias, los campos esenciales que direccionan,

los resultados y utilidades de su implementación(Pardo Enciso, 2007).

Según Pardo (2007) mencionó en su trabajo:

Los recursos humanos se han caracterizado de manera primaria y principal por la fascinación de

potencializar y mejorar al límite la utilidad del personal en su trabajo, llegando al punto de entender

que esta potencialización se da mejor en forma de una sociedad que se mantiene conectada e

informada, más no de forma individual (p. 31).

De igual forma se ha citado el concepto empleado por Pérez (2014)en su trabajo titulado

los beneficios de la gestión del talento humano por competencias para tu empresa en el cual el

autor mencionó que:

Los recursos humanos cobran otro tipo de valor y significancia, el momento en el que se actualizan

a las necesidades de una sociedad global, de dicha forma se sitúa al trabajador no solo como un

empelado asalariado, sino más bien como un colaborador, el cual ha de ser reconocido de forma

positiva por su valioso aporte a la empresa, generando en este, el entusiasmo y orgullo justo para

que brinde su mejor competencia en el desenvolvimiento de su trabajo (p. 15).

De igual forma se citó el trabajo de la universidad Tecnológica Equinoccial cuyo tema

corresponde a modelo de gestión del talento humano por competencias de la empresa CIMPEXA

10

S. A.por el autor Arrobo (2013) el cual mencionó el implementar un modelo de gestión de los

recursos humanos por competencias en la empresa es necesaria y urgente de esto depende el

liderato que la empresa quiera lograr o mantener, de ello depende entrar al mercado local o

exterior a competir (p. 2).

2.2. Marco Teórico

2.2.1. Gestión del Talento Humano

Antes de lograr describir la gestión del talento humano como tal, se vio en la necesidad de

expresar un breve concepto acerca del talento humano, respondiendo claramente a la pregunta de

¿Qué es el talento humano? Para luego lograr expresar de manera más profunda la importancia

de su gestión.

Por ende se pudo clasificar al talento humano como la nueva forma o modo de nombrar y

tratar al capital humano con el que una empresa cuenta, es decir sus trabajadores, los

conocimientos, capacidades y habilidades que estos poseen y aportan a la empresa; como se

pudo observar, este término consta como una evolución a lo antes llamado recursos humano, en

el cual al individuo que laboraba en la empresa, se lo consideraba como un pieza remplazable,

solo un eslabón más de un sistema que no tiene ningún tipo de relevancia o importancia dentro

de la compañía. No obstante gracias a los cambios culturales, sociales, económicos que la

globalización ha producido, al día de hoy, se le ha otorgado mayor valor a las capacidades y

conocimientos de los trabajadores dentro de una empresa, llamándolos y reconociéndolos como

talento humano.

En base a lo antes descrito, se logra reconocer que, en resultado al mundo globalizado y

competitivo en el que las empresas se desarrollan y desenvuelven en la actualidad, surge no solo

la necesidad de tratar a los trabajadores como un talento humano, sino también que para la

11

compañía se torna de mayor importancia, hacerse de un talento humano optimo, justo y

apropiado, que cumplan a cabalidad con las necesidades del puesto, que logren desarrollarse con

sinergia y eficiencia, aportando con eficacia a los procesos, aplicando sus conocimientos en pro

de la compañía, para que la misma logre alcanzar las barreras de la competitividad en su sector o

mercado. En los marcos de las observaciones previas, se sitúa el concepto de la gestión del

talento humano, la cual corresponde a no solo tratar de la mejor forma (remuneraciones, premios

por logros, felicitaciones) a sus trabajadores, sino de hacerse de los mejores trabajadores, los más

idóneos para determinados puestos, el éxito para una correcta gestión, reposa en los individuos

que la conforman.

Según Arana (2014) en su redacción sobre la gestión acertada del talento humano

mencionó:

La correcta ejecución de esta gestión, reposa en el compromiso tanto de los jefes o directivos como

de los empleados hacia la empresa, cada miembro deberá conocer todos los aspectos y

responsabilidades de su cargo a perfección y comprometerse con el mismo, solo así el ser humano

logrará vincularse y por ende adueñarse de su papel o rol en la empresa, brindando lo mejor de sus

capacidades para desarrollar y realizar su trabajo de forma exitosa, alineado a las necesidades que

la compañía requiere.

Con respecto al enfoque de la gestión del talento humano desde la empresa, el autor

Chiavenato (2012) expresó que las empresas ya no direccionan su capital a la compra de los

productos terminados, sino más bien que adquieren personal capaz de producirlos y

modernizarlos, ahora la inversión se destina a personal que sepa encantar, enamorar y

deslumbrar a los clientes para que estos se sientan a gusto y desarrollen fidelidad hacia con la

empresa.

12

2.2.2. Gestión del Talento Humano por competencias

La llamada gestión por competencias se presenta como instrumento en efecto útil para las

empresas modernas, debido a la constante evolución que se ha ido sucintando conforme han

pasado los tiempos y la tecnología ha ido avanzando. Según Alles(2013) esta gestión por

competencias se constituye como un modelo administrativo que ha permitido alinear el capital

intelectual de una organización con la estrategia de negocios de la empresa, lo que facilita de

manera simultánea el desarrollo profesional de las personas en relación proporcional con la

empresa.

Después de lo expuesto en el párrafo anterior, resultó vital el poseer y realizar una breve

revisión sobre lo que las competencias refieren, por lo cual se dio significado a competencia

como a la destreza, habilidad, capacidad, desarrollo, o aglomeración y agrupación de todas estas

características, con las cuales un individuo cuenta o puede contar al momento de alcanzar o

lograr el desarrollo y cumplimiento de una actividad o acción específica; se detalló que las

competencias han sido manifestadas como las actitudes intrínsecas en el ser humano, las cuales

se van estimulado para mejorarlas conforme se lo requiera, para lo cual se ha de ver necesario la

actividad constante o práctica de las mismas a fin de alcanzar un nivel de experticia.

Las competencias se presentan en un ser humano como la forma, manera, actitud,

capacidad o desenvolvimiento que tiene el individuo bajo estudio o mención para realizar,

ejercer o desarrollarse en una determinada actividad, es decir la forma o manera en la que este

lograra efectuarla. Por lo cual, se ha descrito en la figura a continuación de los componentes de

la competencia, mostrados por 3 elementos los cuales correspondieron a:

13

Figura 1 Elementos que componen las competencias de un individuo en la realización de actividades. Obtenido de:

(Pérez, Beneficios de la gestión del talento humano, 2014). Elaborado por: Viviana Cevallos

Ahora bien, ¿cuál es la importancia de las competencias en la gestión del talento humano?

Se alegó que las instituciones en la actualidad se han direccionado a la aplicación de dichas

competencias como fin para dar solución y actualización a cada uno de sus puestos laborales, por

ende, según el ejemplo de Chiavenato (2012)las empresas se han dedicado a la contratación de

individuos con competencias específicas para desarrollar roles claves. Es decir, si la empresa

tiene completamente alineado y delimitado el perfil de individuo que necesita para un puesto

especifico, entonces no hará falta la búsqueda de habilidades básicas o capacitaciones de

personal, sino más bien la contratación de personas cuyas competencias se presenten idóneas de

acuerdo al perfil de la empresa. No obstante, cómo es que la empresa logra poseer con claridad el

perfil antes mencionado, pues bien, para dicha actividad existen tres elementos que le permite a

la compañía estructurar su modelo de gestión por competencias, mismo que se ha mostrado a

continuación:

Competencias

Conocimiento

saber realizar actividades

Habilidad

(capacidad para realizar

actividades)

Decisión

(actitud para realizar

actividades)

14

Tabla 1

Estructura del perfil laboral por competencias

Elemento Detalle

Catalogación de

competencias

Se debe identificar y clasificar cada una de las actividades que un

determinado puesto requiere en base al conocimiento del mismo dentro

de un sistema de procesos.

Elaboración de un

esquema

Ya identificadas las actividades necesarias se procede a la identificación

y detalle de las competencias que cada una de las actividades requiere

para su optima realización.

Elaboración del

perfil laboral según

el puesto

En este último paso se procese a la identificación total de las

competencias necesarias para el cargo laboral y en base a ellas se realiza

el formato del perfil que el individuo deba completar para ser idóneo al

puesto que se necesite.

Fuente: (Chambers, Foulon , Hanfield, & Michels , 2014)

Elaborado por: Viviana Cevallos

Una vez que se ha culminado la estructuración por competencias del perfil de un puesto se

procede al reclutamiento del personal idóneo para desempeñar el cargo que se necesita, este tipo

de reclutamiento se ha de realizar de dos formas distintas, siendo la primera de ellas de forma

interna, es decir dentro de la misma empresa, se desarrollará mediante la promoción de los

empleados con los que ya cuenta la organización, a cargos superiores o inclusive, mantener el

mismo cargo pero con mayor responsabilidades y actividades, manteniendo el principio de

remuneración por actividades; la segunda forma corresponde al reclutamiento externo el cual se

efectúa mediante la convocación de personal mediante requerimientos donde se sitúan y

15

especifican las actividades a realizar, como el perfil que la empresa está buscando, este método

requiere de una mayor inversión tanto monetaria como temporal.

Dentro del desarrollo de gestión por competencias se sitúan 4 elementos que benefician a

la gestión del talento humano, los cuales según Pérez (2014) los clasifico de la siguiente manera:

• Selección y enrolamiento. - Como ya se mencionó con anterioridad, esta actividad

se realizará en base al cumplimiento del perfil que la empresa este necesitando para

su nómina de trabajadores, contando con todas las actividades y competencias

necesarias por el puesto.

• Valoración del desempeño al trabajador. - Este elemento permite realizar

seguimiento a los trabajadores y logra medir las competencias de los mismos en el

desempeño de su trabajo para luego tomar decisiones acerca de los mismos,

pudiendo ser estas favorables o no.

• Resultado del desempeño del trabajador. - Una vez realizadas las mediciones y

valoraciones de los resultados de los trabajadores se podrá fijar, a los trabajadores

que no solo cumplen con sus actividades sino también que se dedican a desarrollar

y fortalecer sus competencias en pro de la empresa.

• Remuneración. - El último elemento se encarga de la fijación de las

remuneraciones según los trabajadores se han desenvuelto en sus respectivos

puestos, las remuneraciones no solo motivan al trabajador, sino que alienta a la

empresa a detectar a aquellos que están listos para ocupar cargos superiores.

16

2.2.2.1. Utilidades de la gestión del talento humano por competencias

Entre las utilidades que la gestión del talento humano por competencias ofrece, se situó en

primera instancia el tratamiento y aplicación de los procesos de la empresa, el cual direcciona al

empleado y empleador a compartir una misma misión, visión y objetivos, los cuales, por

supuesto corresponden a los de la empresa, con el fin de trabajar a favor del crecimiento y

mejora de la misma, como si de un solo sistema de engranajes se tratara, en misma cualidad,

tanto el asalariado como el jefe, logran al igual que la empresa, mejorar su desempeño

profesional, crecimiento laboral, adquisición de nuevas competencias.

De igual forma las competencias permiten la incrementación de la productividad de cada

uno de los elementos (trabajadores y jefes) con los que consta la empresa, y gracias a las

remuneraciones, estos se sienten parte de algo grande, se sienten bien tratados, a gusto,

retribuidos por su desempeño, etc. A tiempo que permite verificar y analizar a los individuos que

muestren mayores capacidades para puestos de mayor rango, a continuación, se expresan trece

beneficios que representa la gestión por competencias a la empresa, según lo expuesto por Pérez

(2014).

1. Simplificación en las mediciones de actividades laborales, gracias a la creación de los

perfiles de cargos donde se detallan las actividades y las competencias.

2. Dirección de los objetivos de las competencias que la compañía requiere del trabajador.

3. Desarrollo de las competencias propias del trabajador a través de las competencias

requeridas de la empresa y las retribuciones que la misma ofrece.

4. Ambiente laboral cómodo y relajado, de mutuo apoyo con un enfoque comunicativo que

integre a todos los sujetos a un mismo bienestar y fin.

17

5. Remuneraciones o premios que generen bienestar en el trabajador y este logre motivarse

para alcanzar nuevos niveles de productividad y desempeño de sus actividades.

6. Diseñar un modelo de remuneración justo que califique según el desempeño de los

trabajadores acorde a las actividades y áreas laborales en las que estos se desarrollan.

7. Desarrollar las competencias de los trabajadores a la par de la empresa a través de las

explicaciones, posteriores actualizaciones y capacitaciones sobre las funciones de las cargas

laborales a cumplir.

8. Impulsar la constitución desarrollada y estable del talento humano.

9. Asegurar la estabilidad laboral de los empleados, promoviendo el ambiente de

compañerismo y retribución de méritos.

10. Seleccionar áreas de competencias por cada necesidad y actividad operativa.

11. Determinar las fortalezas de los sectores que presenten oportunidades ya sea de forma

individual o de forma organizacional, en dirección a la mejora constante.

12. Promover la eficiencia laboral y de producción para lograr obtener resultados de

calidad y competitivos.

13. Generar un ambiente de corresponsabilidad entre directivos y asalariados, que funcione

en pro del desarrollo de las competencias del sistema laboral de la empresa.

2.2.2.2. Parámetros del modelo de gestión del talento humano

Bajo la finalidad de potenciar las capacidades estratégicas y funcionales de una empresa,

sus directivos optan por evolucionar sus sistemas de acorde a como el mundo tecnológico lo

exija, por ende las empresas de hoy implementan modelos de gestión del talento humano,

modelo que al igual que todo sistema o programa, requiere, consta y se establece por parámetros,

18

que garanticen el buen funcionamiento y aplicación del mismo, para de dicha forma lograr

obtener los resultados que la empresa ha deseado.

Según Alles(2013) los parámetros de un modelo de gestión del talento humano interactúan

entre sí, dando forma a un modelo o sistema integrado, que comparte información por etapas o

áreas, a las que la autora ha denominado de la siguiente manera:

A continuación, se ha dado detalle sobre los parámetros expuestos en la figura 2, misma

que trata sobre los parámetros que posee un modelo de gestión del talento humano, los cuales

han sido obtenidos y citados por la autora Alles(2013) en su trabajo nominado Dirección de

estrategias de recursos humanos.

Modelo de gestión del talento humano

Análisis y descripción de

cargos

Selección de personal

Sucesión de cargos

Aprendizaje organizacional

Evaluación del desempeño

Remuneración

Figura 2Mención de los parámetros existentes en un Modelo de Gestión del Talento Humano. Obtenido de: (Alles, 2013).


19

Figura 3 Parámetros de Modelo de Gestión del Talento Humano. Fuente: (Alles, 2013)Elaborado por: Viviana

Cevallos

• Se establecen las actividades y funcionalidad de cada uno de los cargos por sector y área laboral.

Análisis y descripción de cargos

• Se selecciona al individuo cuyas competencias encajen y satisfagan la necesidad que posee la empresa, según el perfil que la misma haya elaborado.

Selección de personal

• Se encarga de la preparación de individuos que demuestren desarrollo de sus competencias, para ascenderlos a puestos con actividades mayores, o sirvan de reemplazo si por algún motivo algún compañero se ausenta.

Sucesión de cargos

• Encargada del desarrollo del capital intelectual de la empresa, capacitaciones dadas por la empresa a sus colaboradores (trabajadores) en busca del continuo aprendizaje de los mismos.

Aprendizaje organizacional

• Elemento capaz de determinar diversos aspectos acerca del trabajador, como parte de la gestión de talento humano, por lo cual las organizaciones han decidido emplearlo en función de analizar salarios, retribuciones, multas, capacitaciones; en pro de la mejora continua de la empresa.

Evaluación del desempeño

• La remuneración consta como factor de mayor impacto en los colaboradores, puesto que el sentimiento de retribución por una actividad bien realizada, genera también sentimiento de pertenencia en el trabajador hacía con la empresa, brindando más empeño en la realización de sus tareas.

Remuneración

20

2.2.2.3. Modelos de gestión del talento humano

A continuación, se han descrito algunos modelos de gestión del talento humano clásicos,

junto con otros contemporáneos. Todos estos modelos han exigido un nuevo tratamiento al

talento humano reconociendo su valor indiscutible y el papel que juega la gestión del talento

humano. Cada uno posee ventajas y desventajas por tanto se debe analizar la situación específica

de la empresa y del entorno para que se adopte alguno de ellos.

A) Modelo de Harper y Lynch (1992).

El primer modelo descrito, tomó lugar gracias a la planificación estratégica, puesto que se

realizaban los pronósticos de las necesidades que existían entre los sectores o áreas laborales,

dichos pronósticos se los realizaba a través de actividadesclaves, las cuales fueron creadas en

base a la experiencia de los encargados del entonces recurso humano. A partir de esto se

comenzó a realizar los primeros análisis sobre las necesidades de la empresa y los resultados de

los trabajadores. No obstante, este modelo se figuró con análisis descriptivo, puesto que solo se

dedicó a relacionar actividades, que se presentan a continuación:

Valoración del cargo Plan de ascenso

Analisis del cargo

Descripción del cargo

inventario de personal

potencial humano

Promoción a profesional.

selección del personal.

Evaluación del potencial

OPTIMIZACIÓN DE LOS RH

Figura 4 Modelo de RH de Harper y Lynch (1992). Obtenido de: (Samaniego, 2014). Elaborado por: Viviana Cevallos

21

B.) Modelo de Werther y Davis (1996).

Por su parte el modelo de Werther y Davis se direccionó a la interdependencia existente

entre las actividades del talento humano con el resto de actividades que se sitúan en una empresa,

lo cual se argumenta como las bases de la actual gestión del talento humano. No obstante, a este

modelo le faltó la relación estratégica que el talento humano posee con los procesos de la

empresa, así como el trato de colaborador que se le brinda al trabajador. Según Samaniego

(2014) describió 4 objetivos principales que intervienen en los recursos humanos del presente

modelo, los cuales se han presentado a continuación:

Figura 5Modelo de RH de Werther y Davis (1996). Obtenido de: (Samaniego, 2014). Elaborado por: Viviana

Cevallos

• La empresa debe poseer consiencia de cada uno de sus trabajadores como un individuo con deseos y anhelos.

• El recurso humano debe responder a las ordenes sociales existentes.

• El recurso humano debe estar alineado a la función de la empresa.

• Buscan la produtividad y administración del recurso humano.

Objetivo comparativo

Objetivo funcional

Objetivo personal

Objetivo social

22

C) Modelo de Idalberto Chiavenato (2002)

El modelo de Chiavenato se fundamenta a través de 6 elementos principales, los cuales los

argumento en base a la influencia de elementos que posee la empresa tanto de forma interna

como externa. Los cuales según Chiavenato (2012)los estipuló de la siguiente forma:

Figura 6Modelo de RH de Chiavenato (2002). Obtenido de:(Samaniego, 2014). Elaborado por: Viviana Cevallos

1) Diseño y evaluación del desempeño;

2) Compensación laboral;

3) Desarrollo de los trabajadores;

4) Retención de los trabajadores;

5) Monitoreo de los trabajadores basados en

sistemas de información gerencial y bases de datos.

23

D) Modelo de Beer y colaboradores

Este modelo fue el primero en presentar a los trabajadores como talento que interviene de

forma directa y fundamental en los procesos de la empresa, por lo cual promovieron los

principios de involucramiento y participación en el trabajador, para que el mismo se sienta parte

de un grupo y desee dar lo mejor de sí en la realización del trabajo, según se mostró a

continuación:

Figura 7Modelo de RH de Beer y colaboradores Obtenido de: (Samaniego, 2014). Elaborado por: Viviana

Cevallos

24

E) Modelo de GRH de Diagnóstico, Proyección y Control (DPC), Cuesta (2005)

El presente modelo constó como resultado de lo mejor de todos los modelos presentados

con anterioridad, constando como el modelo as idóneo para llevar a la práctica, obteniendo

mejores resultados.

Este modelo presentó los cuatro subsistemas de la gestión del talento humano los cuales

han sido:

Educación y desarrollo: formación, planes de carrera, planes de comunicación,

organización que aprende, participación, promoción, desempeño de cargos y tareas.

Flujo de recursos humanos: inventario de personal, selección de personal, colocación,

evaluación del desempeño, evaluación del potencial humano, promoción, democión,

recolocación.

Sistemas de trabajo: organización del trabajo, seguridad e higiene ocupacional,

exigencias ergonómicas, optimización de plantillas, perfiles de cargo.

Compensación laboral: sistemas de pago, sistemas de reconocimiento social, sistemas de

motivación, etc.

F) Modelo de gestión basado en competencias laborales

El modelo de gestión basado en competencia, engloba los mejores factores y elementos de

los modelos detallados con anterioridad, al tiempo que maneja conceptos más actualizados en

cuanto a la sociedad globalizada en la que las empresas de hoy se desarrollan, lo que le otorgan a

dicho factor una eficiencia de desarrollo más óptima a las empresas que lo implementan.

Según lo expuestos en puntos anteriores, la gestión por competencias se enfoca en

desarrollar y aprovechar las competencias (capacidades, conocimientos, habilidades) que los

trabajadores a quienes en este modelo se denominan colaboradores, poseen de forma intrínseca

25

en su persona, lo que genera que estos colaboradores, cumplan con toda su capacidad en la

actividad que les corresponde, por lo que la empresa podrá mantenerse en un estado de eficiencia

máxima, evitando todo tipo de inconvenientes o retrasos innecesarios. No obstante, el desarrollo

de competencias funciona de manera recíproca, puesto que de la manera en la que la empresa

goza del buen desempeño del colaborador, el colaborador goza de estabilidad laboral,

remuneraciones, incentivos, buen ambiente laboral, bonos, capacitaciones, etc. A continuación,

se ha dado detalle sobre los 8 subsistemas que engloba un modelo de gestión por competencias,

según lo descrito por (Dalziel, Cubiero, & Fernández, s.f, p. 36):

Figura 8 Subsistemas del modelo de gestión por competencias laborales obtenido de:(Dalziel, Cubiero, &

Fernández, s.f).Elaborado por: Viviana Cevallos.

A continuación, se ha elaborado la descripción en la cual se dio explicación sobre cada uno

de los subsistemas que integran el modelo de gestión por competencias según lo estipulado por

los autores Dalziel, Cubiero, & Fernández:

Perfil y valoración de la actividad laboral

Elección y enrolamiento

Medición de desempeño

Evaluación de resultados

Remuneración

26

Perfil y valoración de la actividad laboral. - Este subsistema comprende a la estipulación

y medición de las áreas y actividades laborales, la empresa se encarga de determinar si todos los

puestos son realmente necesarios, si pueden ser absorbidos o reemplazados.

Elección y enrolamiento. - Este subsistema comprende al enrolamiento de nuevos

colaboradores, los mismos que debieron cumplir con las capacidades y competencias que la

empresa y el cargo a ocupar requieren.

Medición de desempeño. - Este subsistema, se dedica a la medición de efectividad,

eficiencia y desarrollo que los colaboradores manejan en el cumplimiento de sus labores diarias y

mensuales, puesto que, si un trabajador se demora o no cumple con las necesidades, toda la

cadena laboral se ve retrasada e interrumpida.

Evaluación de resultados. - La evaluación de resultados, se la realiza a todo el proceso

laboral de la empresa, se la realiza por áreas, por actividad y por colaborador al culmino de un

mes, puesto que de los resultados depende la acción a tomar hacía con los colaboradores y las

decisiones de los directivos sobre la empresa.

Remuneración. - Este subsistema toma lugar según el resultado de la evaluación de

resultados, puesto que las remuneraciones dependen en gran medida del desarrollo que hayan

poseído los colaboradores, en la realización de sus actividades, el trabajador con mejores

resultados, mayor proactividad, deberá ser bien remunerado y estudiado para posibles asensos.

Capacitación y crecimiento. - No se debe confundir este tipo de capacitación con la

capacitación a un puesto de trabajo al recién ingresar a la empresa, puesto que este tipo de

capacitaciones los realiza la empresa para con todo el personal, para crecimiento intelectual de

los mismos, a tono de remuneración, para que sus colaboradores logren mantenerse capacitados,

al día con los nuevos procesos en existencia y desarrollen nuevas competencias.

27

Asensos de cargo. - Los asensos de cargo se han de realizar hacia los colaboradores que

demuestren estar en condiciones de manejar actividades superiores, que demuestren

competencias eficientes en el desarrollo de sus actividades y logren eficaces resultados en sus

evaluaciones.

Planes de carrera laboral. - El subsistema de planes de carrera laboral, toma lugar luego

de los asensos de cargo, su función es la de seleccionar a los colaboradores que se destaquen en

la realización de actividades, que demuestren competencias justas, necesarias e imprescindibles

para la empresa puesto que los mismos podrán llegar a cargos directivos.

2.2.3. Desempeño laboral

Se entendió por la productividad y actitud laboral, denotada por el asalariado en cada uno

de sus cargos o actividades, mismas que miden la idoneidad del trabajador en su puesto laboral.

Por lo cual el desempeño laboral se constituye como la vía a través de la cual se ha podido medir

si las competencias del trabajador resultan correctas, justas y necesarias para cumplir y saciar las

necesidades del puesto de trabajo.

No obstante, el desempeño laboral, se ha mostrado como las actividades realizadas por el

asalariado, en las cuales se ha dedicado a su jornada, las actitudes y aptitudes que ha depositado

en la elaboración de las mismas, el cómo se ha integrado con el sistema de la empresa, si se ha

socializado con sus compañeros, los resultados que ha obtenido como parte de un grupo laboral.

2.2.3.1. Idoneidad demostrada

Según se ha detallado en puntos anteriores, para la clasificación de personal que ingrese a

trabajar en determinados puestos, se realiza el perfil de competencias necesarios para dicho

puesto, de igual forma en dicho perfil se utilizan principios de selección y clasificación como es

28

la idoneidad demostrada, en la cual, el trabajador debe demostrar con sus resultados, que en

efecto ha sido el idóneo seleccionado para el desarrollo de dicha labor, este principio se efectúa

en la medición de sus resultados, a través de las exigencias y necesidades del puesto hacía con la

empresa y como se han visto satisfechas una vez que el trabajador las ha desarrollado. De igual

forma según lo ha detallado Cuesta (2016)si el trabajador presenta dicha idoneidad, el mismo

será receptor y merecedor de retribuciones, premios, promociones, aumentos, asensos, por lo que

ha demostrado ser una pieza clave para la empresa, y por medio de las remuneraciones se crea

fidelidad y pertenencia en el trabajador.

En cuanto a los parámetros que se miden para lograr estimar u obtener los resultados de la

idoneidad demostrada, fueron los siguientes:

• Eficacia, distinción, bien desarrollo y manejo de los recursos.

• Puntualidad, correcto uso del uniforme, compañerismo, apego y cumplimiento de las

normas internas de la empresa.

• Muestras de un trabajo bien realizado, control de problemas, correcta administración del

tiempo de jornada.

• Resultados positivos, que demuestren experiencia y conocimiento en la realización del

trabajo.

2.2.3.2. Evaluación del desempeño

La evaluación del desempeño, ha sido considerado por diversos autores como un elemento

capaz de determinar diversos aspectos acerca del trabajador, como parte de la gestión de talento

humano, por lo cual las organizaciones han decidido emplearlo en función de analizar salarios,

retribuciones, multas, capacitaciones; en pro de la mejora continua de la empresa.

29

Según Chiavenato (2012)“La evaluación del desempeño, se presenta como el elemento

capaz de analizar y juzgar la eficiencia y eficacia de las competencias de los trabajadores en el

desarrollo de sus respectivos puestos de trabajo”.

A continuación, se han mencionado tres sistemas de evaluación del desempeño:

Tabla 2

Detalle sobre los Métodos de Desempeño laboral

Método Detalle

Método basado en comportamientos

Método de incidente critico

Escala de medición de comportamiento

Observación del comportamiento

Método basado en resultados

Medición de productividad

Administración por objetivos

Método basado en características

Escalas gráficas de calificación

Escalas mixtas

Distribución forzada

Formas narrativas

Fuente:(Dota & Samaniego, 2015)


2.2.3.3. Indicadores del desempeño laboral

En cuanto a los indicadores del desempeño laboral, el autor Cuesta (2016) indicó también

que los mismos constaron o se situaron como variables de medición ya sea por resultados

numéricos (cuantitativa) o resultados de cualidades (cualitativa), las mismas se las emplea para

lograr medir y determinar los resultados actuales del cumplimiento de los objetivos que haya

30

trazado la empresa, estos indicadores presentan dos finalidades en su aplicación y

funcionamiento según sus variables, las cuales fueron:

Función descriptiva: según la variable cualitativa, se encargará de la descripción de

información sobre actuaciones o comportamientos, así como de elementos cuyas características

se describen en basa al cumplimiento de los objetivos generales planteados por la empresa.

Función valorativa: según la variable cuantitativa, se encargará de otorgar valor numérico

a los resultados obtenidos del desempeño laboral en conjunto con el cumplimiento de los

objetivos de la empresa.

Para que el uso de los indicadores, presenten resultados acordes a la realidad, previamente

se debieron de fijar los objetivos de la actividad a medir, así como los resultados esperados, de

esta forma los indicadores emplean un juicio comparativo en el que se determina el nivel de

desempeño laboral que se ha obtenido en base a lo que se esperaba.

Tabla 3

Indicadores de variable cuantitativa

Indicadores Preguntas

Insumos ¿Cuántos recursos se invirtieron? ¿Cuánto

personal trabajo? ¿Cuánto dinero se invirtió?

Actividades ¿Qué tiempo se demora? ¿Cuál es la velocidad

de trabajo? ¿Cuántas actividades realiza?

¿Cuál es el valor de realización?

Producción ¿Cuántos productos hay? ¿Cuánto tiempo

demora la producción? ¿cuánto cuesta

producir?

Resultados ¿Cuántos cambios se realizaron? ¿Qué

resultados se obtuvieron?

Fuente: (Cuesta A. , 2016)


31

Tabla 4

Indicadores de variable cualitativa

Indicadores Preguntas

Recursos y producción ¿Cuál es la administración de los recursos y la calidad

de la producción?

Eficiencia ¿Cuál es la eficiencia de los recursos, procesos y

talento humano empleados?

Eficacia ¿Cuál es la eficacia de los recursos, procesos y talento

humano empleados?

Fuente: (Cuesta A. , 2016)


2.3. Marco Contextual

Los servicios que la empresa IMSERVA S.A. ofrece, son dirigidos directamente para

exportadores de la ciudad de Guayaquil, puesto que sus actividades son las siguientes:

Empapelamiento de contenedores. – esta actividad consiste en el recubrir las paredes

internas de los contenedores con materiales de cartón o papel que eviten la humedad.

Instalación de generadores. – esta actividad consiste en la instalación de generadores que

provén de energía eléctrica a los contenedores Reefers los cuales se caracterizan por ser

empleados para cargas que requieren de refrigeración.

Servicio técnico a Reefers. – la empresa ofrece el debido servicio técnico a los

generadores instalados en los contenedores.

32

En cuanto a la realidad actual de la empresa, la misma no cuenta con un modelo de gestión

de talento humano basado en competencias, por lo cual existen diversas falencias en la

administración de la misma, de igual forma se ha logrado determinar que son pocos los

trabajadores que laboran en la empresa, por lo cual la misma ha recibido múltiples quejas por

retrasos en los trabajos, la empresa no posee perfiles laborales ni áreas definidas, lo que

desembocado en que los trabajadores realicen múltiples actividades en el día, teniendo que

aprender todas las actividades de campo como son el empapelamiento de los contenedores,

conducción de los vehículos, instalación y revisión técnica de los generadores.

La empresa se encuentra dividida en dos actividades las cuales ya se han detallado,

contando con 8 empleados para sus actividades, a continuación, se presenta el actual esquema

organizacional que la empresa posee:

Figura 9 Esquema organizacional de la empresa IMSERVA S.A. obtenido de:(IMSERVA S.A., 2017). Elaborado

por: Viviana Cevallos.

Gerente General

Instalación degeneradores

área comercial

área técnica área mecánica

Empapelado de contenedores

área comercial

área logística área operativa

Gerente Administrativa

33

En cuanto a la instalación de generadores, la empresa ofrece dicho servicio tanto para

contenedores de 20 y 40 (tamaño de los contenedores), contando con tres personas encargadas,

una por área distribuida de la siguiente manera: en el área comercial una persona encarga del

papeleo, contabilidad y trato con el cliente, dicha persona se encarga de emitir las ordenes que el

área técnica y mecánica deben cumplir en el día; el área técnica cuenta con un trabajador

encargado de la movilización y revisión de los contenedores, mismo que en compañía del

trabajador del área mecánica se encargan de la instalación del generador y posterior revisión de

funcionamiento (Gonzales, 2017).

La realización de la actividad de empapelado no difiere en mucho de la antes mencionada,

puesto que existe una encargada del área comercial que desempeña la misma función, es la

encargada de llevar el papeleo, la contabilidad, el trato con los clientes y la asignación a los

trabajadores de sus órdenes a cumplir diarias, el área logística y operativa cuentan con un

trabajador cada uno, encargados de la revisión de la situación del contenedor, movilización de

los elementos a usar para realizar el empapelado, empapelado y posterior revisión del trabajo

terminado(Martinez, 2017).

Es el área logística-operativa y técnica-mecánica las que a diario cruzan e intercambian

actividades y puestos para lograr suplir la demanda laboral a realizar, causando agotamiento en

los trabajadores y obviamente suma presión bajo los mismos, no obstante, estos se han visto en la

obligación de conocer todas las actividades a realizar, para lograr cumplir con el trabajo que se

les haya dispuesto a realizar.

34

2.4. Marco Conceptual

A continuación, en el presente marco conceptual se ha realizado la pertinente identificación

y conceptualización de los términos básicos bajo estudio, según las variables de la investigación,

siendo estas:

Variable independiente

Gestión. -realizar actividades o labores en busca de un cumplimiento de metas u objetivos.

Talento humano. -los conocimientos, capacidades y habilidades que poseen los

trabajadores y que aportan a la empresa.

Competencias laborales. – capacidades, conocimientos y actitudes para lograr desarrollar

a plenitud un trabajo o actividad.

Competencias directivas. - Las competencias directivas, se vinculan con los jefes,

gerentes o directivos, todo personal con capacidad de liderazgo que posea un grupo bajo su

mando y dirección.

Competencias básicas. – como su nombre indica, son las competencias más básicas o

intrínsecas del ser humano, para desarrollar una actividad en un determinado trabajo, siendo

parte de un grupo u organización que posea un mismo fin o misión.

Competencias de área. – se direccionan al grupo de personas que laboran bajo la

dirección inmediata de un jefe de área, este grupo debe cumplir un requerimiento fijo y

especifico, en donde deben entregar y desarrollar sus competencias.

35

Diseño y evaluación del puesto de trabajo. -identificación total de las competencias

necesarias para el cargo laboral y en base a ellas se realiza el formato del perfil que el individuo

deba completar para ser idóneo al puesto que se necesite.

Valoración del potencial. - permite realizar seguimiento a los trabajadores y logra medir

las competencias de los mismos en el desempeño de su trabajo para luego tomar decisiones

acerca de los mismos, pudiendo ser estas favorables o no.

Variable dependiente

Desempeño Laboral. - Se entiende por la productividad y actitud laboral, denotada por el

asalariado en cada uno de sus cargos o actividades, mismas que miden la idoneidad del

trabajador en su puesto laboral.

Niveles organizacionales. -Corresponde a las divisiones que una empresa posee en sus

áreas de trabajo.

Nivel Institucional. – Nivel conformado por los jefes, gerentes, propietarios, que son

quienes toman las decisiones y direcciones que llevara la empresa. (conocido como nivel

estratégico)

Nivel Intermedio. – Como su nombre lo ha descrito, es aquel que consta en la mitad de los

niveles de una empresa, debido a que este nivel consta de un grado de poder de decisión, pero al

mismo tiempo responden a jefes inmediatos quienes corresponden al nivel institucional.

Nivel Operacional. – Corresponde a las operaciones básicas y fundamentales de la

empresa, se lo considera el nivel sin decisión, donde solo se acatan las tareas a realizar.

36

Evaluación del desempeño. -Corresponde a la medición de resultados a las actividades

realizadas por los trabajadores, para emitir juicio sobre la eficiencia del mismo.

Resultados laborales. – Corresponde a los resultados que arrojan las evaluaciones del

desempeño, en donde se logró apreciar la eficiencia cuantitativa del empleado.

Medición de productividad. –Corresponde a un indicador de relación entre las horas

laboradas y las actividades realizadas en dicho tiempo.

Medición por objetivos. –Corresponde a un indicador de relación entre los objetivos

planteados y los objetivos realizados en un determinado tiempo dado.

37

Capítulo3

3.1. Diseño de la investigación.

El diseño de la investigación se ha presentado como el trayecto a través del cual se planeó

encontrar solución a la hipótesis planteada, mediante la recopilación de datos obtenidos por

diversas técnicas investigativas(Hernández, Fernández, & Baptista, 2010).

3.1.1. Investigación documental

Se empleó un diseño documental como primer nivel de investigación, puesto que se

recurrió a la obtención de datos secundarios a través de diversos textos, teorías, referencias

documentales para lograr elaborar un marco referencial, teórico y contextual para lograr cimentar

las bases al presente trabajo de titulación.

3.1.2. Investigación de campo

A fin de elaborar el segundo nivel de la investigación, se recurrió a la recolección de

información directamente de los sujetos que intervienen en el diario vivir de la empresa bajo

estudio, por lo que se empleó al diseño de campo obteniendo datos primarios, mismos que no se

vieron alterados de ninguna forma.

3.2. Tipo de investigación

Para el presente trabajo según su naturaleza de estudio se desarrolló un tipo de

investigación descriptivo, el cual según Arias (2006) se clasifica por ´ínvestigación de variables

independiente, y el estudio de investigación dependiente´´, siendo esta ultima la encargada de

38

desarrollar la investigación de manera tal que correlaciona los resultados de una variable, que ha

sido influenciada por otra.

Durante el desarrollo de este trabajo, se empleó la investigación dependiente, puesto que su

hipótesis se formuló en base a conocer si se mejorará el desempeño laboral de los empleados de

la compañía IMSERVA S.A. (variable dependiente), una vez se haya diseñado un modelo de

gestión de Talento Humano basado en Competencias Laborales. (variable independiente)

Para Ary, Jacobs, &Razavieh(1989) el diseño descriptivo busca ´´medir el nivel de relación

que existe entre sus variables´´ (pág. 318).

3.3. Metodología

La metodología se presenta como la agrupación de los ´´métodos´´ los cuales se emplean a

lo largo de un trabajo o proyecto investigativo, en dependencia de la necesidad que el estudio

posea. Los métodos en cambio se han entendido como las sendas a través de las cuales se alcanza

la culminación del estudio propuesto(Tamayo y Tamayo, 2005).

Los métodos interactúan entre ellos de manera proporcional a sus necesidades lógicas,

ejecutándolos al tiempo de la manifestación científica, dando lineamiento a las técnicas de

recolección de datos y a los instrumentos de estudios, verificando los fundamentos de veracidad

y de exanimación hacia los elementos existentes en la investigación (Dávila, 2006).

Por consiguiente, para el desarrollo del presenta capítulo se han detallado los distintos

instrumentos utilizados, al momento de conducir y conectar al investigador con el resultado

solicitado, los mismos que se han redactado a continuación:

39

Métodos del nivel teórico.

El método de nivel teórico se lo empleo bajo función de la teorización del conocimiento

aplicado en ámbitos investigativos del objeto que se ha estudiado, permitiendo la obtención de

resoluciones tales como la hipótesis, objetivos hasta las mismas conclusiones y

recomendaciones, el presente trabajo se direcciono a la investigación conceptual de información

sobre los modelos de gestión de talento humano basado en competencias laborales, así como

datos acerca de empresas de servicio conexos como la empresa IMSERVA S.A.

Se utilizó, el método hipotético-deductivo, el cual direcciona al investigador hacia la

observación misma que permite la elaboración de una hipótesis a ser verificada y contestada a

través de la recolección de información explicita, que se establece de lo general a lo

particular(Aguirre Sábada, 2013).

Método del nivel Empírico

El método empírico se ha empleado por su capacidad que posee al momento de emplear un

conocimiento directo (observación) y la destreza intelectual que se posee sobre el objeto bajo

estudio. Al momento de emplear este método, se emplearon técnicas propias del mismo, como la

encuesta y entrevista las cuales facilitaron el obtener mayores datos informativos sobre la

compañía IMSERVA S.A.

3.4. Técnicas e instrumentos de investigación

Se procedió a la selección de técnicas e instrumentos, tras el fin de recopilar información

pertinente en función de comprobar la hipótesis bajo estudio según Arias (2006) las técnicas e

instrumentos deben poseer relación y concordancia con los objetivos y el diseño de investigación

que posea el estudio.

40

3.4.1. Técnica de investigación

La técnica corresponde al medio o recurso que se emplea al momento de conseguir

información o datos específicos, está a su vez, se encuentra directamente relacionada al método

de aplicación científico.

Para la elaboración del presente capítulo, al tiempo que, para la obtención de datos, se

empelaron las siguientes técnicas:

Tabla 5

Técnicas de investigación

Diseño Técnica

Documental

Estudio de documentos

Estudio de los contenidos

Campo

Encuesta

Entrevista

Fuente:(Arias, 2006)


Encuesta

La encuesta ha sido conocida como la técnica capaz de recolectar de forma más precisa y

sencilla la información o los datos, de interés para la investigación que se realice. La encuesta se

la puede llevar a cabo ya sea de manera escrita u oral: la encuesta se constituye por un grupo de

preguntas sean estas abiertas o cerradas que componen un formulario a ser contestado.

41

Entrevista

La entrevista se presenta más a tono de una conversa, llevada a cabo entre el interrogado o

persona bajo estudio y el investigador, en la cual se obtienen los recursos (datos, información)

que la persona a cargo de la entrevista, ha necesitado para llevar a cabo su investigación, la

misma puede ser estructurada o sencillamente no estructurada estas se diferencian, puesto que en

la primera el investigador ha sido quien posea pleno control en la conversa, siendo el quien la

direcciono y conto con preguntas elaboradas con anterioridad, mientras que en la segunda fue el

entrevistado quien habló a plena voluntad y quien llevó las riendas de la conversa.

3.4.2. Instrumentos de investigación

3.4.2.1. Cuestionario de preguntas

Este instrumento puede presentarse de forma física a través de una hoja impresa en la que

consten las preguntas a realizar a los encuestados, sean estas abiertas o cerradas, para su

posterior tabulación. De forma digital puede presentarse gracias a herramientas como los

formularios de Google, que facilita la elaboración y tabulación de las encuestas.

3.4.2.2. Microsoft Excel

Microsoft Excel es un utilitario creado para poder realizar hojas estadísticas de forma

digital y facilitar así procesos, se utilizó esta herramienta al momento de elaborar las tablas con

los resultados obtenidos de manera ordenada y así poder realizar la respectiva tabulación y los

gráficos estadísticos, necesarios para el entendimiento y análisis de los resultados, en función de

alcanzar los objetivos del proyecto.

42

3.4.2.3. Grabador de audio

Instrumento tecnológico y digital, cuya funcionalidad sirvió para permitir guardar de forma

digital la entrevista aplicada a los directivos de la empresa IMSERVA S.A. información que fue

posteriormente redactada en el presente trabajo investigativo en el análisis y la descripción de las

entrevistas.

3.5. Población y muestra

Para la población se citó al investigador Fidias (2006) el cual describió a la población

empleando un término más preciso, señalando la existencia de una población objetivo, a la cual

se la ha de entender como el conjunto finito o infinito de elementos que poseen características

comunes las mismas que se presentan extensivas al momento de formular conclusiones en la

investigación quedando delimitada y delineada por el problema y por los objetivos del estudio (p.

81).

Para la fijación de la muestra en consideración del presente trabajo de titulación, mismo

que planteó el tema modelo de gestión de talento humano basado en competencias laborales en

una empresa de servicio conexos, se dio detalle a continuación de los clientes y trabajadores que

han constituido la muestra para el desarrollo del tema antes mencionado en la empresa

IMSERVA S.A. a favor de lograr mostrar de forma ordenada la composición y técnica que fue

aplicada al conjunto de individuos considerados como población, poseyendo una división entre

los directivos, clientes externos mismos que fueron sometidos a una entrevista y los clientes

internos a los cuales se les aplicó la entrevista.

43

Tabla 6

Población de la empresa IMSERVA S.A.

No. - Información Cantidad Porcentaje

1 Directivo 2 16.7%

2 Trabajadores 8 66.6%

3 clientes 2 16.7%

Total 12 100%

Fuente: Empresa IMSERVA S.A.


A razón del tamaño real con el que se contó por población no se vio en la necesidad de

aplicar un muestreo por ende no se aplicó ninguna fórmula muestral, en consecuencia, se trabajó

con el total de la población de la siguiente manera:

Tabla 7

Técnicas aplicadas a la población de la empresa IMSERVA S.A.

No. - Información Cantidad Técnica aplicada

1 Directivo 2 Entrevista

2 Trabajadores 8 Encuesta

3 clientes 2 Entrevista

Fuente: Empresa IMSERVA S.A.


44

3.6. Análisis de los resultados de los instrumentos aplicados

3.6.1. Tratamiento de resultados de la encuesta aplicada

1) ¿Existe una correcta distribución de los cargos y funciones dentro de la empresa?

Tabla 8 Encuesta realizada a los trabajadores de la empresa ´ÍMSERVA S.A.´´.

Opciones Frecuencias Porcentajes

Totalmente en desacuerdo 2 25,00%

En desacuerdo 5 62,50%

Indiferente 0 0,00%

De acuerdo 0 0,00%

Totalmente de acuerdo 1 12,50%

TOTAL 9 100% Fuente: (Trabajadores de la empresa IMSERVA, 2017)


Resultados: En concordancia con la interrogativa acerca de si existe una correcta

distribución de los cargos y funciones dentro de la empresa, el análisis arrojó que el 12,50 % de

los encuestados se mantuvieron totalmente de acuerdo, no obstante, un 62,50% se presentaron en

desacuerdo, y el 25,00% final ha señalado el estar total desacuerdo.

25.00%

62.50%

0.00%

0.00%

12.50%

0.00% 10.00% 20.00% 30.00% 40.00% 50.00% 60.00% 70.00%

Totalmente en desacuerdo

En desacuerdo

Indiferente

De acuerdo

Totalmente de acuerdo

Totalmente en

desacuerdoEn desacuerdo Indiferente De acuerdo

Totalmente de

acuerdo

Series1 25.00% 62.50% 0.00% 0.00% 12.50%

1) ¿Existe una correcta distribución de los cargos y funciones

dentro de la empresa?

Figura 10 Encuesta realizada a los trabajadores de la empresa ´ÍMSERVA S.A.´´.

45

2) ¿Piensa usted que sus funciones están bien definidas?

Tabla 9 Encuesta realizada a los trabajadores de la empresa ´ÍMSERVA S.A.´´.




Indiferente 2 22,22%

De acuerdo 0 0,00%


TOTAL 9 100% Fuente: Encuesta realizada a los trabajadores de la empresa ´ÍMSERVA S.A.´´.


Figura 11Encuesta realizada a los trabajadores de la empresa ´ÍMSERVA S.A.´´.

Resultados: En concordancia con la interrogativa acerca de si el encuestado piensa que sus

funciones están bien definidas, el análisis arrojó que el 11,11 % de la población están totalmente

en desacuerdo, no obstante, un 55,56% se han presentado en desacuerdo, el 22,22% mencionaron

estar indiferente y por último un 11,11% de la población indicaron mantenerse totalmente de

acuerdo.

Totalmente

en desacuerdo

En

desacuerdoIndiferente De acuerdo

Totalmente

de acuerdo

Series1 11.11% 55.56% 22.22% 0.00% 11.11%

11.11%

55.56%

22.22%

0.00%

11.11%

0.00%

10.00%

20.00%

30.00%

40.00%

50.00%

60.00%


46

3) ¿Opina usted que la empresa cuenta con el número adecuado de trabajadores por área?

Tabla 10

Encuesta realizada a los trabajadores de la empresa ´ÍMSERVA S.A.´´.





De acuerdo 0 0,00%




Resultados: En concordancia con la interrogativa acerca de si el encuestado opina que la

empresa cuenta con el número adecuado de trabajadores por área, el análisis arrojó que el

50,00% de la población se mantienen en desacuerdo, no obstante que un 37,50% se presentaron

indiferentes, y como último tan solo un 12,50% señaló estar totalmente de acuerdo.

0.00%

50.00%

37.50%

0.00%12.50%

3) ¿Opina usted que la empresa cuenta con el número adecuado de

trabajadores por área?

Totalmente en desacuerdo En desacuerdo Indiferente

De acuerdo Totalmente de acuerdo


47

4) ¿Cree usted que existe una comunicación adecuada dentro de la empresa?

Tabla 11


Ítems Frecuencia Porcentaje




De acuerdo 0,00%


Total 8 100%

Fuente: Encuesta realizada a los trabajadores de la empresa ´ÍMSERVA S.A.´´.


Figura 13 Encuesta realizada a los trabajadores de la empresa ´ÍMSERVA S.A.´´.

Resultados En concordancia con la interrogativa acerca de si el encuestado Cree usted que

existe una comunicación adecuada dentro de la empresa, el análisis arrojó que el 12,50 % de la

población se mantuvo totalmente en desacuerdo, no obstante que un 37,50% se presentaron de

acuerdo, el 25,00% ha señalado estar indiferente y por último el 25,00% restante se presentaron

totalmente de acuerdo.

0.00%

5.00%

10.00%

15.00%

20.00%

25.00%

30.00%

35.00%

40.00%

Totalmente

en

desacuerdo

En

desacuerdo

Indiferente De acuerdo Totalmente

de acuerdo

Series1 12.50% 37.50% 25.00% 0.00% 25.00%

12.50%

37.50%

25.00%

0.00%

25.00%

4) ¿Cree usted que existe una comunicación adecuada dentro de la

empresa?

48

5) ¿Piensa usted que la empresa cuenta con materiales y equipos que faciliten el

desarrollo de su actividad laboral?

Tabla 12






De acuerdo 4 50,00%




Resultados: En concordancia con la interrogativa acerca de si el encuestado piensa que la

empresa cuenta con materiales y equipos que faciliten el desarrollo de su actividad laboral, el

análisis arrojó que el 12,50% de la población están en desacuerdo, no obstante que un 12,50% se

presentaron indiferente, el 50,00% se han presentado de acuerdo y el restante 25,00% señaló

totalmente de acuerdo.

0.00% 12.50%

12.50%

50.00%

25.00%

5) ¿Piensa usted que la empresa cuenta con materiales y

equipos que faciliten el desarrollo de su actividad laboral?

Totalmente en desacuerdo En desacuerdo

Indiferente De acuerdo



49

6) ¿Considera usted que su puesto laboral le permite desarrollar sus competencias?

Tabla 13





Indiferente 0 0,00%

De acuerdo 3 37,50%


Total 8 100%



Resultados: En concordancia con la interrogativa acerca de si el encuestado piensa que la

empresa cuenta con materiales y equipos que faciliten el desarrollo de su actividad laboral, el

análisis arrojó que el 37,50% de la población están de acuerdo, no obstante que un 50,00% se

presentaron en desacuerdo, y el último 12,50% señaló estar en un total desacuerdo.

12.50%

50.00%

0.00%

37.50%

0.00%

0.00% 10.00% 20.00% 30.00% 40.00% 50.00% 60.00%

Totalmente en desacuerdo

En desacuerdo

Indiferente

De acuerdo


Totalmente en

desacuerdoEn desacuerdo Indiferente De acuerdo

Totalmente de

acuerdo

Series1 12.50% 50.00% 0.00% 37.50% 0.00%

6) ¿Considera usted que su puesto laboral le permite desarrollar

sus competencias?


50

7) ¿Se siente satisfecho trabajando en la empresa ´ÍMSERVA S.A.´´?

Tabla 14






De acuerdo 6 75,00%


Total 8 100%



Resultados: En concordancia con la interrogativa acerca de si el encuestado considera que

su puesto laboral le permite desarrollar sus competencias, el análisis arrojó que un 12,50 % de la

población se presentaron indiferentes, no obstante que el 75,00% se presentan de acuerdo, y el

último 12,50% señaló mantenerse en total de acuerdo.

Totalmente

en desacuerdo

En

desacuerdoIndiferente De acuerdo

Totalmente

de acuerdo

Series1 0.00% 0.00% 12.50% 75.00% 12.50%

0.00% 0.00%

12.50%

75.00%

12.50%

0.00%

10.00%

20.00%

30.00%

40.00%

50.00%

60.00%

70.00%

80.00%

7) ¿Se siente satisfecho trabajando en la empresa ´ÍMSERVA

S.A.´´?


51

8) ¿Cree usted que la empresa realiza capacitaciones que promueva al desarrollo de

competencias?

Tabla 15






De acuerdo 3 37,50%


Total 8 100%



Resultados: En concordancia con la interrogativa acerca de si el encuestado cree que la

empresa realiza capacitaciones que promueva al desarrollo de competencias, el análisis arrojó

que un 25,00 % de la población están totalmente en desacuerdo, no obstante, el 12,50% se

presentan en desacuerdo, el 25,00% mencionó estar indiferente y el último 37,50% se presentan

en acuerdo.

25.00%

12.50%25.00%

37.50%

0.00%

8) ¿Cree usted que la empresa realiza capacitaciones que promueva al desarrollo de

competencias?





52

9) ¿Piensa usted que el talento humano de su empresa se desarrolla con eficiencia y

productividad a través del capital intelectual de sus trabajadores?

Tabla 16






De acuerdo 0 0,00%


Total 8 100%



Resultados En concordancia con la interrogativa acerca de si el encuestado piensa que el

talento humano de su empresa se desarrolla con eficiencia y productividad a través del capital

intelectual de sus trabajadores, el análisis arrojó que un 12,50% de la población están totalmente

en desacuerdo, mientras que 37,50% se presentan en desacuerdo, y el 50,00% señaló presentarse

como indiferente.

Totalmenteen

desacuerdo

Endesacuerdo

Indiferente De acuerdoTotalmentede acuerdo

Series1 12.50% 37.50% 50.00% 0.00% 0.00%

12.50%

37.50%

50.00%

0.00% 0.00%0.00%

10.00%

20.00%

30.00%

40.00%

50.00%

60.00%

9) ¿Piensa usted que el talento humano de su empresa se desarrolla

con eficiencia y productividad a través del capital intelectual de

sus trabajadores?


53

10) ¿Cree usted que la empresa necesita implementar un modelo de gestión de talento

humano basado en competencias que permita el desarrollo de la eficiencia y

productividad?

Tabla 17





Indiferente 0 0,00%

De acuerdo 1 12,50%


Total 8 100%



Resultados: En concordancia con la interrogativa acerca de si el encuestado cree usted que

la empresa realiza capacitaciones que promueva al desarrollo de competencias, el análisis arrojó

que un 12,50% de los encuestados están de acuerdo, no obstante, un 87,50% se decidieron por

seleccionar totalmente de acuerdo.

0.00%0.00%0.00%12.50%

87.50%

10) ¿Cree usted que la empresa necesita implementar un modelo de

gestión de talento humano basado en competencias que permita el

desarrollo de la eficiencia y productividad?





54

3.6.2. Tratamiento de resultados de las entrevistas aplicadas

Entrevista a Directivos realizada en las instalaciones de la empresa Imserva, ciudad de

Guayaquil

Entrevistado: Gerente General

Fecha: 02 de marzo del 2017

1) ¿A qué se dedica la empresa ´ÍMSERVA S.A.´´?

La compañía ofrece servicios a exportadores en general, por lo cual como compañía

nosotros importamos un material hecho de papel que impide que la carga interna del conteiner se

moje, sude o se torne húmeda, lo que realizamos es forrar el interior de los contenedores con

dicho material, otra de las actividades de la empresa es la de instalar generadores de energía

eléctrica para los contenedores de reefers que son aquellos que transportan cargas que necesitan

de refrigeración.

2) ¿Cuál es su cargo y función dentro de la empresa?

Mi cargo es la gerencia general de la empresa, me encargo de tomar decisiones tanto

administrativas como operacionales, de ciudad el bienestar de la empresa, autorizar las

importaciones, efectuar contratos, etc.

3) ¿Cómo calificaría al modelo de talento humano que la empresa posee en la

actualidad?

La empresa en la actualidad se ha hecho de un grandioso personal, muy participativo,

inteligente, eficiente, pese a que solo contamos con 8 trabajadores, las únicas quejas que llegan a

la empresa es la de retrasos, por la cantidad de trabajo y el escaso personal, sin embargo, los

trabajadores cumplen con su trabajo y lo hacen bien. Pero en cuanto al modelo, podría decir que

pese a que funciona aún está incompleto, es obvia la falta de personal.

55

4) ¿Qué conoce sobre el modelo de gestión de talento humano por competencias?

La gestión de talento humano, es un modelo que se encarga de direccionar a las empresas a

crear áreas y cargos específicos, para contratar a personal específico con capacidades y

competencias que lleguen a sumar en la empresa y ayuden a la mejora constante de la misma.

5) ¿Cree usted que la empresa ´ÍMSERVA S.A.´´ posee las áreas y cargos bien

definidos?

Como mencione con anterioridad, la empresa posee áreas bien definidas, se sabe

perfectamente lo que hay que hacer y cómo, las actividades y procesos son puntuales, por lo que

facilita el hecho de que se mantengan definidos, razón por la cual aun con falta de personal,

hemos podido trabajar y mantenernos a flote.

6) ¿Opina usted que la empresa ´ÍMSERVA S.A.´´ cuenta con perfiles laborales bien

definidos?

Los trabajadores conocen bien las actividades que deben hacer, lamentablemente por ahora

todos hacen de todo, así que me temo tener que contestar que no, a momento no se encuentran

definidos por perfiles laborales.

7) ¿Piensa usted que la empresa posee el personal justo para sus operaciones o se

necesitan más?

Obviamente se necesitan muchas más personas que trabajen en la empresa, para en tal

manera inclusive poder decir que se pueden abrir y crear más áreas específicas y en honor a la

verdad con la inclusión de mayor personal, y el tipo de trabajo que desempeña la empresa y en la

forma en cómo se lo está llevando, nos ayudaría a cubrir mayor mercado, consiguiendo más

clientes y generando mayores ingresos monetarios.

56

8) ¿Cree usted que la empresa ´ÍMSERVA S.A.´´ otorga capacitaciones a sus

trabajadores?

El personal se ha mantenido capacitado, desde el primer día que llegan a la empresa, pero

obviamente por cuestiones monetarias, las capacitaciones se realizan por sus propios

compañeros, en tal medida se posee un ambiente laboral en que el uno con el otro se dan la mano

y se transmiten conocimientos, pero de ahí a decir que como empresas contratamos

capacitadores, por ahora no hemos podido realizarlo, pero es algo que está en mente hace ya

algún tiempo.

9) ¿Opina usted que la empresa cuenta con sus lineamientos, objetivos y competencias

claras y sus trabajadores las comparten?

La empresa si tiene lineamientos, objetivos y competencias claras, me arriesgaría a decir

que es aquello lo que ha permitido que obtengamos buenos resultados pese a la desventaja en

ausencia de personal con la que contamos, no obstante, en un momento dado de ampliación,

donde se logre contratar a una mayor cantidad de personal, me parece que la empresa tendrá

necesariamente que renovar sus lineamientos, a manera que logre abarcar con la nueva cantidad

de personal que se logre contratar.

10) ¿Piensa usted que la empresa necesita implementar un modelo de gestión de

talento humano basado en competencias que permita el desarrollo de la eficiencia y

productividad?

Obviamente, la empresa necesita este tipo de modelos para poder mejorar, mantenerse

actualizada, necesita poder hacer frente a la actual era tecnológica y globalizada en la que se está

viviendo, para no quedarse atrás y poder crecer y obtener mejores resultados.

57

Entrevista a Directivos

Entrevista a Directivos realizada en las instalaciones de la empresa Imserva en la ciudad de

Guayaquil

Entrevistado: Gerente Administrativo



La compañía se dedica a la importación y a servicios varios, importación de productos

absorbentes y servicios varios son productos navieros, forrados de contenedores, es decir la

empresa se dedica a forrar los contenedores con productos absorbentes para evitar la humedad, y

también ofrece herramientas para enfriar los contenedores reefers así como asistencias técnicas

para los mismos.


Mi cargo es la gerencia administrativa de la compañía.

3) ¿Cómo calificaría al modelo de talento humano que la empresa posee en la

actualidad?

Bueno como modelo, la empresa no cuenta con uno establecido o especifico, no obstante,

igual tenemos una persona calificada para la selección del personal.


Este es como un plan de estrategias, es como una herramienta que cada compañía utiliza,

para poder mantenerse en auge en cuanto a la rivalidad que existe en compañías se dedican a lo

mismo y puedan tener mejores servicios, la empresa en la actualidad cuenta con varias

competencias en nuestro talento humano tanto administrativo como operativo.

58

5) ¿Cree usted que la empresa ´ÍMSERVA S.A.´´ posee las áreas y cargos bien

definidos?

Cada personal tiene sus áreas y cargos bien definidas, los administrativos conocen sus

cargos, los operativos conocen su cargo y cada persona de esta empresa posee sus áreas y por

ende su función bien definidas, no obstante, por el momento por motivo de no contar con el

suficiente personal, se les ha solicitado a los empleados que nos apoyen en lo que más puedan,

llegando mucha de las veces a realizar actividades que no les competen, incursionando o

realizando funciones fuera de sus áreas, para en tal manera lograr cumplir con los trabajos en los

tiempos solicitados.

6) ¿Opina usted que la empresa ´ÍMSERVA S.A.´´ cuenta con perfiles laborales bien

definidos?

De acuerdo a lo que estamos realizando, nosotros contamos con todas las certificaciones,

pero por el momento por lo expresado con anterioridad de la falta de personal, no se ha podido

contar con perfiles laborales que se mantengan definidos en su totalidad, sino que por ejemplo el

trabajador que hace de chofer, también hace de instalador o técnico y por ultimo hasta de

mensajero si el caso así lo amerita, todo aquello justificado, con lograr cumplir con el trabajo

acordado bajo contrato, impidiendo que se los realice en un margen de tiempo superior al fijado,

dado que eso acarrearía una multa para la empresa, aparte de generar mala reputación entre los

clientes .

7) ¿Piensa usted que la empresa posee el personal justo para sus operaciones o se

necesitan más?

Hasta el momento hemos podido realizar nuestras actividades sin mayor inconveniente, sin

incumplir algún contrato, pero hemos solicitado y obtenido gran apoyo de los trabajadores

59

actuales, sin embargo, si es necesario la implementación de más personal en todas las áreas,

especialmente en el área operativa, debido a que como empresa nos mantenemos conscientes de

que no es bueno ni ético el abusar de la buena fe de los trabajadores, debido a que los mismos

podrían fatigarse y renunciar, incurriéndole a la empresa la necesidad de realizar continuas

contrataciones y periodos en los cuales los nuevos trabajadores deban dedicarse a aprender a

realizar de manera correcta el trabajo.

8) ¿Cree usted que la empresa ´ÍMSERVA S.A.´´ otorga capacitaciones a sus

trabajadores?

El personal administrativo está debidamente capacitado, son profesionales, el personal

operativo cuenta con una persona específica que se encarga de la capacitación de todas las

actividades, de acuerdo a la labor que deban realizar.

9) ¿Opina usted que la empresa cuenta con sus lineamientos, objetivos y competencias

claras y sus trabajadores las comparten?

Pues sí, los trabajadores conocen claramente la misión y los objetivos de la empresa y la

comparten, así mismo conocen la misión que cada uno debe de desarrollar en la empresa para

que no exista ninguna queja por parte de los clientes.

10) ¿Piensa usted que la empresa necesita implementar un modelo de gestión de

talento humano basado en competencias que permita el desarrollo de la eficiencia y

productividad?

Claro que sí, para que la empresa pueda seguir creciendo, manteniéndose efectiva,

eficiente, para que sea competitiva en el entorno en el que se desenvuelve, puesto que a medida

que pasa el tiempo van a venir más empresas con el mismo servicio, por ende, nuestra empresa

debe estar en constante evolución y desarrollo.

60

Entrevista a clientes

Entrevista a cliente realizada en las instalaciones de la empresa Imserva en la ciudad de

Guayaquil


1) ¿Conoce usted la misión y visión de la empresa ´ÍMSERVA S.A.´´?

No, ellos no me han hecho conocer su misión ni su visión, pero si tengo entendido que

cada empresa debe plantearse una misión y visión y que las mismas deben de ser de

conocimiento público.

2) ¿Conoce usted los objetivos de la empresa ´ÍMSERVA S.A.´´?

No, pero creo que, en toda empresa, uno de los objetivos principales debe de ir destinado y

dirigido a mantener al cliente satisfecho con los servicios que prestan.

3) ¿Se siente satisfecho con el trabajo de la empresa ´ÍMSERVA S.A.´´?

En general sí, pero creo que se podría mejorar ya que a veces fallan en los requerimientos

que como clientes les hacemos, pese a muchas veces ser mínimas, pero en recurrencia tiende a

ser algo molestoso para uno como cliente, el tener que esperar un poco más de lo acordado.

4) ¿Opina usted que los trabajadores llegan a tiempo y realizan el trabajo de forma

eficiente y eficaz?

No puedo saber si son puntuales, pero creo que muchas veces les ocurren problemas con

los materiales, o con una sobredemanda de trabajo para la cantidad de trabajadores con los que la

empresa cuenta, no obstante, ellos si realizan el trabajo de forma eficiente, aunque como lo dije

en la pregunta anterior se puede mejorar.

5) ¿Ha tenido algún tipo de problema o dificultas con la empresa ´ÍMSERVA S.A.´´?

Si ya en algunos momentos se han hecho requerimientos los cuales no han sido cumplidos

y por ende esto genera problemas y dificultades en el trabajo.

61

6) ¿Considera usted que los procesos realizados por la empresa ´ÍMSERVA S.A.´´

son ordenados y claros?

No conozco cuales son los procesos, pero en teoría podría mencionarle, que los trabajos se

realizan de manera eficiente, y que no poseo mayores quejas sobre el resultado del trabajo

realizado por la empresa, por lo cual me tomo el riesgo de mencionar que si parece que tienen

sus procesos ordenados y claros.

7) ¿Piensa usted sentirse satisfecho con la atención dada por la empresa ´ÍMSERVA

S.A.´´?

Como ya lo dije en términos generales sí, pero se necesita mejorar los requerimientos que

como clientes a veces solicitamos, y nuevamente me referiría a los tiempos que los trabajadores

se toman en realizar la actividad, porque suelen tardar por estar esperando a sus compañeros que

se encuentran ocupados en otro trabajo.

8) ¿Cree usted que la relación entre precios y calidad de servicios prestados es

proporcional?

No, porque a veces no se cumple con lo esperado, ya que antes se podían conectar hasta 35

unidades en un generador y ahora tenemos suerte si se conectan 29 unidades es por ello que no

estoy conforme. Es decir, el trabajo se realiza y se lo realiza bien, nunca he tenido

inconvenientes por daños una instalación mal hecha, pero en cambio antes podían abarcar una

mayor cantidad de conexiones en un día, que lo que realizan hoy.

9) ¿Qué recomendación le daría a la empresa ´ÍMSERVA S.A.´´?

Necesitan hacer un cronograma de mantenimiento

Contratar más personal para el área operativa y así lograr realizar más conexiones de

unidades en un mismo día para lograr satisfacer al cliente.

62

Entrevista a cliente realizada en las instalaciones de la empresa Imserva en la ciudad de

Guayaquil



SI, Imserva tiene como misión expandir su servicio a nivel nacional y seguir brindando

calidad a sus clientes.


Efectivamente. Imserva busca optimizar su servicio


SI, cumplen acorde a lo solicitado.

4) ¿Opina usted que los trabajadores llegan a tiempo y realizan el trabajo de forma

eficiente y eficaz?

SI, cumplen con la programación asignada.


Al momento no hemos tenido problemas de mayor magnitud, se han generado situaciones

que Imserva ha podido resolver a cabalidad.

6) ¿Considera usted que los procesos realizados por la empresa ´ÍMSERVA S.A.´´

son ordenados y claros?

Si, esto se visualiza en el servicio prestado.

7) ¿Piensa usted sentirse satisfecho con la atención dada por la empresa ´ÍMSERVA

S.A.´´?

Si. Porque el personal de Imserva en general le ofrecen al cliente un trato de calidad y

calidez mientras se visita la empresa, o mientras están en el campo realizando su debido trabajo.

63

8) ¿Cree usted que la relación entre precios y calidad de servicios prestados es

proporcional?

Si, se ajusta al mercado y las regulaciones arancelarias.


Dar más apertura a imprevistos que se puedan generar a última hora, con soluciones agiles

3.6.3. Conclusiones de la encuesta

• Una vez finalizada la recolección de datos aplicada a los trabajadores de la empresa

IMSERVA S.A. se ha logrado determinar que los trabajadores manifiestan con una

mayoría del 62,50% que la empresa no posee cargos ni funciones bien definidos, de igual

manera con un 55,56% declaran que sus propias funciones no se mantienen claras,

alegando a que realizan múltiples actividades según como se las soliciten.

• A partir de lo antes mencionado se detectó con un 50% que la principal razón por la cual

no existe un orden o definición de puestos, es por la gran falta de personal que existe, lo

que conlleva en cada trabajador realice actividades de más de un puesto en el día, lo que al

mismo tiempo se desemboca en la presencia de falta de comunicación entre los empleados,

sin embargo han alegado que si existen suficientes recursos materiales y equipos, por lo

cual se ha detectado que el mayor problema de la empresa es de talento humano y no de

recursos humanos.

• Se justifica lo anterior por la respuesta del 62,50% de los encuestados, los cuales

consideran que sus actividades diarias no permiten el desarrollo de sus competencias, no

obstante, existe una amena relación entre trabajadores lo que lleva a un buen ambiente

laboral, puesto que un 87,50% de los encuestados afirma sentirse satisfechos en la

empresa.

64

• Al finalizar la mayoría de los encuestados manifestaron que la empresa no desarrolla un

talento humano con eficiencia ni productividad y la totalidad afirmó que es necesario que

se aplique un modelo de gestión de talento humano que logre corregir las fallas existentes.

3.6.4. Análisis de las entrevistas

En cuanto a las encuestas aplicadas, se logró determinar que los directivos reconocen las

falencias que existen en la empresa, considerando y recalcando que uno de los problemas más

tangibles y presentes de la empresa, es la falta de personal lo que conlleva a que los cargos y

puestos no puedan ser definidos ni mucho menos realmente cumplidos por el personal,

argumentando que los técnicos hacen el rol de instalador, contratista, chofer y mensajero,

dependiendo del día y las necesidades que el mismo traiga consigo, no obstante la empresa

cuenta con buena integración y buen ambiente laboral, pese a existir un poco de dificultad a la

hora de la comunicación.

Los trabajadores se sienten satisfechos en la empresa, el gerente general denotó su

intención y ganas de poder brindarle capacitaciones al personal, así como su agradecimiento

hacia los mismos por el apoyo que le brindan a la empresa. Por lo tanto, se ha determinado que

tanto los jefes como trabajadores se ven plenamente a gusto y en necesidad de aplicar un modelo

de gestión de talento humano basado en competencias, que les permita desarrollar competencias

tanto para la empresa como para trabajadores.

65

Capítulo4

4.1. Titulo

Implementación de un modelo de gestión de talento humano por competencias en la

empresa ´ÍMSERVA S.A.´´

4.2. Justificación de la propuesta

Como se ha logrado describir a lo largo de la realización del presente trabajo, conformado

por capítulos y marcos encargados de proveer de pertinente y sustancial información, la cual ha

servido para comprender la incidencia que un modelo de gestión posee en el desarrollo de las

empresas actuales, que se desempeñan en un ambiente globalizado y por ende mucho más

competitivo, con clientes que demandan mucho más por parte de los trabajadores, en la calidad

de los servicios prestado, y que califican como punto de mayor significancia a la atención que

han recibido como clientes por parte de la empresa, los modelos de gestión poseen entonces un

nivel sustancial y potencial de desarrollo gerencial y laboral para la empresa, según se logró

determinar con la debida revisión documental, la empresa IMSERVA S. A. requiere del diseño

de un modelo de gestión del talento humano basado en competencias, para dinamizar sus

servicios, acaparar más clientela, poseer márgenes mayores de satisfacción en su clientela.

La presente propuesta se justifica bajo el respaldo de las técnicas aplicadas para la

recolección de datos, mismas que se presentaron en el tercer capítulo, donde a través de la

encuesta y las entrevistas aplicadas a la empresa IMSERVA S.A.se ha determinado que la

empresa no cuenta con un modelo de gestión por competencias pese a su obvia necesidad del

mismo, de igual forma se ha determinado que el principal problema se sitúa en la falta de

personal, lo que conlleva a que no existan áreas de trabajo definidos, ni perfiles laborales, razón

66

por la cual, los trabajadores no poseen limites en sus actividades, conllevándolos a la realización

de múltiples actividades en el día.

Un modelo de gestión de talento humano, empieza por la correcta dirección a la gerencia,

la cual se ha de encargar de administrar y distribuir en base a las actuales y reales necesidades

que presenta la empresa, del talento humano para gestionar una óptima realización de actividades

por ende un excelente desempeño general.

El diseño de un modelo de gestión de talento humano por competencias direccionado a la

empresa IMSERVA S. A., ha generado el debido cumplimiento de los objetivos planteados en el

trabajo, el cual se ha encargado de estructurar, corregir y mejorar las áreas en las que la empresa

presento falencias, aprovechando los puntos en los que la empresa se mostró con oportunidades y

fortalezas, para lograr gestionar una mejor administración de los mismos, obteniendo resultados

en menor tiempo y de mayor impacto.

4.3. Objetivos de la propuesta

4.3.1. Objetivo General

Realizar el diseño de un modelo de Gestión de Talento Humano basado en competencias

laborales que actualice los procesos y optimice los tiempos, aprovechando el clima laboral para

la empresa Imserva S.A.

4.3.2. Objetivos Específicos

• Definir las competencias indicadas y necesarias según los perfiles y actividades de

la empresa.

• Analizar los cargos y las áreas que la empresa necesita

• Determinar la cantidad de empleos que la empresa necesita por áreas.

67

4.4. Desarrollo del modelo

4.4.1. Gestión del talento humano en la empresa Imserva S.A.

La empresa debe de aplicar la gestión de talento humano por competencias para mejorar su

desarrollo y dinamizar sus ingresos, por lo cual ha sido necesario que tanto directivos como

trabajadores comprendan el desarrollo del modelo en gestión, a lo cual se ha de definir y explicar

lo siguiente:

1. Gestión del personal o colaboradores. – en la empresa, todos han de ser vistos y

tratados por lo que son, colaboradores de una sola empresa, en pro de conseguir una

meta, es decir que cada uno de los integrantes se constituye como una pieza única y

fundamental para el desarrollo de las actividades de Imserva, puesto que han sido

debidamente orientados y dirigidos para la realización de sus respectivas

actividades. Dicha sociedad colaborativa se brinda apoyo constante en el

desempeño de cada área, no obstante, cada área pose sus lineamientos y

delimitaciones los cuales han de ser medidos a fin de determinar el nivel estadístico

del desempeño.

2. Remuneración individual. – como ya se describió, cada colaborador ha de contar

con sus respectivas actividades y tareas a cumplir en el periodo preindicado, por lo

que los desarrollos de las mismas serán sometidos a revisión para en tal forma

calcular la remuneración de dicho colaborador, determinado si es acreedor a

incentivos y si califica como personal apto para acaparar nuevas actividades y

responsabilidades.

3. Capacitación de los colaboradores. – en medida de considerar a cada trabajador

como un colaborador de importancia para el desarrollo de la empresa, se ven en la

68

necesidad de recibir debidas capacitaciones, como incentivos y en pro de generar y

motivar en el crecimiento de nuevas competencias en cada colaborado, mismas que

serán empleadas en la realización de sus actividades, tornándose en trabajadores

más eficientes, motivados y capaces direccionados al bienestar de Imserva.

4. Armonía laboral. – actualmente la empresa cuenta con fidelidad de sus clientes

internos (trabajadores), los cuales han manifestado sentirse a gusto laborando en

Imserva, por lo cual se ha de corresponder ha dicha pertenencia por parte de los

trabajadores, demostrándoles que son elementos esenciales y de valor para la

empresa, brindándoles estabilidad laboral, remuneraciones, buen ambiente laboral,

seguridad y salud.

5. Análisis de procesos. – como último, el gerente ha de conocer todas las actividades

realizadas, los desempeños vertidos, los resultados obtenidos, a fin de lograr

canalizar lo mejor y atender los puntos que arrojen resultados poco deseados o que

se manifiesten como un peligro en el desempeño de las actividades.

4.4.2. Análisis de las áreas y cargos de la empresa

Como se explicó previamente en el desarrollo del marco contextual, la empresa posee dos

actividades diferentes como han sido:

• Empapelamiento de contenedores.

• Instalación de generadores.

Mismas de las cuales se dividen y componen diversas áreas, cargos y actividades a realizar,

por lo cual se los ha analizado a continuación:

69

• Gerente General

El cargo del gerente ha sido el encargado de administrar el correcto funcionamiento de

cada área de la empresa, distribuyendo los recursos, tomando las decisiones finales y celebrando

los acuerdos con los clientes que la empresa posee.

• Gerente Administrativa

Su cargo se presenta muy similar al del gerente general, no obstante, es la encargada de

administrar la información y los problemas, de alinearlos, filtrarlos, a fin que reducir la carga del

gerente general, presentando informes claros y bien detallados, así mismo es la encargada de la

administración del talento humano y de los recursos de la empresa.

• Instalación de generadores

Actividad de la empresa dedicada a la atención de clientes usuarios de contenedores reefer

tanto para la importación como la exportación, en dicha actividad la empresa está encargada de

proveer de los generadores a los contenedores, adaptarlos y darles el debido mantenimiento.

• Área comercial

Como se pudo notar, existen dos áreas comerciales, una para cada actividad que

desempeña la empresa, el área comercial de la actividad de los generadores, está encargada de

las ventas, cobros, distribución del personal al campo requerido, clasificación de la información.

• Área técnica

El desempeño del área técnica es la de brindar el debido mantenimiento de los generadores,

revisando las condiciones tanto del contenedor, como del generador, constatando una buena

instalación y desempeño del generador una vez instalado, así mismo es el responsable de llenar

la ficha de instalación que será procesada por el área comercial, depurada y clasificada por el

área administrativa y aceptada y validada por la gerencia.

70

• Área mecánica

El desempeño del área mecánica, es la de proceder a la instalación del generador, en los

contenedores señalados, encargados de la revisión del correcto desempeño de los generadores,

mantenimiento de generadores y brindar soporte técnico a cualquier generador que presente

fallas.

• Empapelado de contenedores

• Área comercial

Esta área comercial, regida bajo las obligaciones que demandan las actividades del

empapelado de contendores u que desempeña la empresa, se encuentra encargada de las ventas,

cobros, distribución del personal al campo requerido, clasificación de la información.

• Área logística

El área logística está encargada de la administración, distribución y transportación de los

elementos y materiales justos y precisos para la realización del empapelamiento, igualmente de

los requerimientos de elementos y recursos, como la clasificación de los contenedores a los que

se han empapelado.

• Área operativa

el área operativa está encargada de la realizar la práctica del empapelamiento, realizando

las mediciones de los papeles, adecuación de los contenedores, practica de empapelamiento,

revisión de humedad y de calidad del trabajo, cerciorándose y garantizando un buen desarrollo

del mismo.

71

4.4.3. Determinación de la necesidad de personal por área

Empapelado de

contenedores

Área comercial

Dentro de esta área se ha visto necesario contar tanto con un

contador, 4 vendedores y de los servicios de una secretaria

Área logística

El área logística va de la mano con el área operativa por lo cual

para ambas áreas se necesita igual número de trabajadores, a lo

cual se ha determinado que al comienzo se requieren de 6

trabajadores por cada área, de esta manera podrán ser enviados

en pareja y abarcar más mercado.

Área operativa

Instalación de

generadores

Área comercial

Dentro de esta área se ha visto necesario contar tanto con un

contador, 4 vendedores y de los servicios de una secretaria.

Área técnica

El área técnica va de la mano con el área mecánica por lo cual

para ambas áreas se necesita igual número de trabajadores, a lo

cual se ha determinado que al comienzo se requieren de 6

trabajadores por cada área, de esta manera podrán ser enviados

en pareja y abarcar más mercado.

Área mecánica

Figura 20 Determinación de la necesidad de personal por área Elaborado por: Viviana Cevallos

72

4.4.4. Determinación de las competencias de las gerencias

Tabla 18

Competencias para las gerencias de la empresa Imserva S.A.

Gerencia competencias

Gerencia General Compromiso con la empresa

Desarrollo de razonamientos críticos

Integridad profesional y personal

Autocontrol proactivo

Capacidad de planeación estratégica

Liderazgo

Gerencia Administrativa

Capacidad de planeación

Intuición

Responsabilidad

Orden

Destrezas en las negociaciones

Capacidades comunicativas

autocontrol


Lograr definir las competencias en las gerencias se presenta como uno de los puntos de

mayor importancia y de impacto para la aplicación del modelo de gestión de talento humano por

competencias y desarrollo de la empresa, puesto que al ser ellos las cabezas directivas de la

empresa, son quienes brindan el ejemplo a los colaboradores, y logran impactar en los mismos.

73

4.4.5. Asignación de las competencias por área

Tabla 19

Competencias por Aérea

Actividad Áreas Competencias

Instalación de

generadores

Área comercial • Organización

• Planeación

• Orden

• Toma de

decisiones

Área técnica

• Organización

• Orden

• Distribución de

insumos

• Control bajo

presión

• Responsabilidad

Área mecánica • Conocimientos

mecánicos

• Destrezas físicas

• Responsabilidad

Empapelado de

contenedores

Área comercial • Organización

• Planeación

• Orden

• Toma de

decisiones

Área logística

• Organización

• Distribución de

insumos

• Noción temporal

• Planeación

• Orden

Área operativa

• Conocimientos

mecánicos

• Destrezas físicas

• Responsabilidad


74

Desarrollo

Tomar en consideración:

Se ha logrado detallar las competencias que se deben de presentar y cumplir en las

diferentes áreas con las que cuenta la empresa, las cuales se han definido a la par para las dos

actividades que realiza la empresa, no obstante, cada una de ellas, ha de permanecer con una

interconexión de procesos que les permita operar como engranajes de un sistema, logrando

cumplir con los requerimientos diarios sin contratiempos ni inconvenientes.

Ha resultado vital el destacar que para una correcta aplicación del modelo de gestión de

talento humano basado en competencias, por lo cual se ha hecho especial énfasis en respetar la

actividad y pertenencia por área de cada uno de los colaboradores, por lo cual estos han de

permanecer a su actividad y su área, sin intervenir o suplir actividades de otra área, debido a que

dicha acción pese a contar como un apoyo, crea un desbalance en las operaciones, descuadre en

la información, descuadre en los tiempos de otras actividades o eventos que se puedan suscitar,

aparte que los trabajadores, se mostrarían cansados por realizar más actividades a las prefijadas

en sus puestos de trabajo.

75

4.4.6. Explicación del perfil laboral por puestos laborales de la instalación de

generadores

Tabla 20

Competencias por puesto del área comercial

Área Puesto laboral Competencias

Área comercial

Contador Ética

Capacidad numérica

Dialogo

Toma de decisiones

Secretaria

Control de pedidos

Manejo de utilitarios

Organización de

documentos y citas

Gestión de proyectos

Responsabilidad

Vendedores Actitud positiva

Facilidad de palabras

Planificación

Influencia

Capacidades cognitivas


76

El área comercial, ha de ser constituida por tres puestos, correspondiente a:

Contador:

Encargado de llevar la contabilidad de la empresa, no obstante, será el encargado de la

actividad de instalaciones de generadores, por lo cual será el encargado de las peticiones de

insumos, cuadre de cajas, pago de salarios, entre demás actividades del cargo.

Este contador ha de precisar contar con las competencias descritas en la tabla anterior.

Secretaria

De igual forma se ha solicitado de los servicios de una secretaria que asista al contador en

sus labores, así como atienda a los clientes y asista a la gerencia administrativa de necesitarlo,

esta secretaria será la encargada de las notificaciones, llamadas, coordinaciones de rutas,

receptora y emisora de solicitudes y notificaciones en general.

Vendedores:

Los vendedores, por su parte estarán encargados de salir a conseguir nuevos clientes,

visitando importadores como exportadores, presentado los productos que la empresa ofrece, una

vez que consigan clientes han de encargarse de crear fidelidad a la marca, realizando visitas de

prueba de calidad, así mismos serán los encargados de cerrar contratos, emitirlos y entregarlos a

la secretaria en oficina.

77

Tabla 21

Competencias por puesto del área técnica

Área Actividad Competencias

Área técnica

Jefe de técnicos Resolución de conflictos

Liderazgo

Asertividad

Desarrollo profesional

Coordinador de pedidos

Organización

Orden

Distribución de insumos

Control bajo presión

Responsabilidad

Coordinador de transporte

Resolución de conflictos

Destrezas al volante

Conocimientos de rutas

Mecánica automotriz

Responsabilidad


78

El área técnica, ha de ser constituida por tres puestos principales, correspondiente a:

Jefe de técnicos:

El jefe de técnicos ha de ser el principal encargado de los técnicos de la actividad de

instalación de generadores, por lo cual deberá mostrarse como un líder ante los demás técnicos,

será quien reciba las notificaciones y los contenedores a trabajar durante el día y semana, de

igual forma será él quien seleccione en acuerdo con el jefe de mecánicos a los equipos de

trabajos y realice las evaluaciones de desempeño a cada técnico del área.

Coordinador de pedidos:

El coordinador de pedidos posera un rol de mano derecha para el jefe de técnicos,

encargado de registrar y comunicar a los compañeros sus actividades diarias, revisando que no

existan errores en la gestión y reportando mediante informe al jefe de técnicos de cualquier tipo

de novedades que ocurran en el campo.

Coordinador de transportes:

El coordinador de transportes ha de ser el técnico encargado del cuidado y mantenimiento

de cada uno de los vehículos de la empresa, siendo el que distribuya el dinero para combustible,

cambios de aceite, generando informes sobre mantenimientos o daños que los vehículos puedan

sufrir, de igual manera será el responsable de la coordinación logística de los mismos.

79

Tabla 22

Competencias por puesto del Área mecánica


Área mecánica

Jefe de mecánicos


Liderazgo

Asertividad


Coordinador de insumos


Manejo de tecnologías

Planificación

Especialista

Conocimientos mecánicos

Destrezas físicas

Responsabilidad



80

El área mecánica, ha de ser constituida por tres puestos principales, correspondiente a:

Jefe de mecánicos:

El jefe de mecánicos ha de ser el principal encargado de los técnicos de la actividad de

instalación de generadores, por lo cual deberá mostrarse como un líder ante los demás técnicos,

será quien reciba las notificaciones y los contenedores a trabajar durante el día y semana, de

igual forma será él quien seleccione en acuerdo con el jefe de técnicos a los equipos de trabajos y

realice las evaluaciones de desempeño a cada técnico del área.

Coordinador de insumos:

El coordinador de insumos posera un rol de mano derecha para el jefe de mecánicos,


existan errores en la gestión y reportando mediante informe al jefe de mecánicos de cualquier

tipo de novedades que ocurran en el campo, de igual forma este trabajador llevara registro y

control sobre los insumos, para solicitar al área comercial insumos semanales o mensuales, así

como para dar reporte de la utilización de los mismos.

Especialista:

El especialista será el mecánico calificado para brindar cualquier tipo de solución

inmediata a los generadores que sean reportador como dañados o en observación, dedicado a la

reparación de los mismos, y brindar mantenimientos a los generadores.

81

4.4.7. Explicación del perfil laboral por puestos laborales del empapelado de

contenedores

Tabla 23

Competencias por puesto del área comercial


Área comercial

Contador

Ética

Capacidad numérica

Dialogo

Toma de decisiones

Secretaria

Control de pedidos


Organización de

documentos y citas

Gestión de proyectos

Responsabilidad

Vendedores

Actitud positiva

Facilidad de palabras

Planificación

Influencia

Capacidades cognitivas


82

El área comercial de empapelamiento de contenedores en un principio ha de ser constituida

por tres puestos, correspondiente a:

Contador:

Encargado de llevar la contabilidad de la empresa, no obstante, será el encargado de la

actividad de empapelamiento de generadores, por lo cual será el encargado de las peticiones de

insumos, cuadre de cajas, pago de salarios, entre demás actividades del cargo.

Este contador ha de precisar contar con las competencias descritas en la tabla anterior.

Secretaria

De igual forma se ha solicitado de los servicios de una secretaria que asista al contador en

sus labores, así como atienda a los clientes y asista a la gerencia administrativa de necesitarlo,

esta secretaria será la encargada de las notificaciones, llamadas, coordinaciones de rutas,

receptora y emisora de solicitudes y notificaciones en general.

Vendedores:

Los vendedores, por su parte estarán encargados de salir a conseguir nuevos clientes,

visitando importadores como exportadores, presentado los productos que la empresa ofrece, una

vez que consigan clientes han de encargarse de crear fidelidad a la marca, realizando visitas de

prueba de calidad, así mismos serán los encargados de cerrar contratos, emitirlos y entregarlos a

la secretaria en oficina.

83

Tabla 24

Competencias por puesto del área logística


Área logística

Jefe de logística


Liderazgo

Asertividad


Coordinador de pedidos

Organización

Orden

Distribución de insumos

Control bajo presión

Responsabilidad

Coordinador de transporte


Destrezas al volante

Conocimientos de rutas

Mecánica automotriz

Responsabilidad


84

El área de logística, ha de ser constituida por tres puestos principales, correspondiente a:

Jefe de logística:

El jefe de logística ha de ser el principal encargado de los trabajadores de la actividad de

empapelamiento de contenedores, por lo cual deberá mostrarse como un líder ante los demás

técnicos, será quien reciba las notificaciones y los contenedores a trabajar durante el día y

semana, de igual forma será él quien seleccione en acuerdo con el jefe de operaciones a los

equipos de trabajos y realice las evaluaciones de desempeño a cada técnico del área.

Coordinador de pedidos:

El coordinador de pedidos posera un rol de mano derecha para el jefe de logística,


existan errores en la gestión y reportando mediante informe al jefe de técnicos de cualquier tipo

de novedades que ocurran en el campo.

Coordinador de transportes:

El coordinador de transportes ha de ser el trabajador encargado del cuidado y

mantenimiento de cada uno de los vehículos de la empresa, siendo el que distribuya el dinero

para combustible, cambios de aceite, generando informes sobre mantenimientos o daños que los

vehículos puedan sufrir, de igual manera será el responsable de la coordinación logística de los

mismos.

85

Tabla 25

Competencias por puesto del área operativa


Área operativa

Jefe de operaciones


Liderazgo

Asertividad


Coordinador de insumos


Manejo de tecnologías

Planificación

Especialista

Conocimientos

mecánicos

Destrezas físicas

Responsabilidad



86

El área operativa, ha de ser constituida por tres puestos principales, correspondiente a:

Jefe de operaciones:

El jefe de operaciones ha de ser el principal encargado de los técnicos de la actividad de

empapelamiento de contenedores, por lo cual deberá mostrarse como un líder ante los demás

técnicos, será quien reciba las notificaciones y los contenedores a trabajar durante el día y

semana, de igual forma será él quien seleccione en acuerdo con el jefe de logística a los equipos

de trabajos y realice las evaluaciones de desempeño a cada técnico del área.

Coordinador de insumos:

El coordinador de insumos posera un rol de mano derecha para el jefe de logística,


existan errores en la gestión y reportando mediante informe al jefe de logística de cualquier tipo

de novedades que ocurran en el campo, de igual forma este trabajador llevara registro y control

sobre los insumos, para solicitar al área comercial insumos semanales o mensuales, así como

para dar reporte de la utilización de los mismos.

Especialista:

El especialista será el técnico calificado para brindar cualquier tipo de solución inmediata a

las actividades que sean reportadas como comprometidas o en observación, dedicado a la

reparación de los mismos, y brindar capacitaciones a los compañeros.

87

4.4.8. Desempeño por competencias

Tabla 26

Tabla ejemplo

Datos del evaluado

Apellido y nombre: Puesto actual:

Área:

Análisis del

rendimiento:

Objetivos de su gestión Ponderación Comentarios

Recomendaciones

Debe mejorar Plazo

Cumple con las competencias del cargo

Muy satisfactorio Ponderación

Satisfactorio

Regular

Mal

Muy mal

Conclusión final


88

4.4.9. Ejemplo del desempeño por competencias

Tabla 27

Tabla ejemplo

Datos del evaluado

Apellido y nombre: Briones Julio Puesto actual: Técnico de generadores

Área: técnica

Análisis del

rendimiento:

Análisis de rendimiento realizado al técnico durante el mes de febrero

sin interrupción o novedad alguna.

Objetivos de su

gestión

Calificación sobre 5 Ponderación Comentarios

Puntualidad en la

atención

3 23.08% Dentro de lo requerido, pero

se debe mejorar

Eficiencia en

instalación

5 38.46% Se cumple con el objetivo

Conocimiento de los

componentes del

generador

5 38.46% Se cumple con el objetivo

100%

Recomendaciones

Debe mejorar: Plazo

El técnico debe mejorar su puntualidad al

momento de llegar al patio donde se ubica el

contenedor del cliente

1 mes

Acción propuesta Control de puntualidad

del técnico

Cumple con las competencias del cargo de

forma:

Conclusión final:

Muy satisfactorio

Satisfactorio x El técnico califica para obtener

remuneraciones e incentivos,

puesto que se desempeña de

manera satisfactoria en su

trabajo

Regular

Mal

Muy mal


89

4.4.10. Proceso de la evaluación del desempeño de trabajadores

Una vez culminada la evaluación, el evaluador encargado, quien ha de ser el jefe de cada

área, emitirá el resultado junto con la evaluación a la gerencia administrativa la cual realizara

informes indicando a los trabajadores que han destacado en el transcurso del mes, los cuales se

han hecho merecedores de remuneraciones en sus salarios a tonos de bonificaciones por una

excelente labor cumplida, así como han de ser seleccionados, para otorgarles mayores

responsabilidades, ser enviados a capacitaciones pagadas por la empresa, y lograr hacer una

carrera dentro de la empresa.

Caso contrario, aquellos trabajadores que obtengas resultados pocos positivos, se realizará

otro informe detallando los problemas y quejas que se han presentado sobre ellos, los cuales

recibirán 2 llamados de atención y al tercero se le impondrá una multa, así como se le asignará

un tutor que les otorgue capacitaciones personales sobre la realización de sus funciones, no

obstante, si el trabajador no mejora será emitido un cuarto llamado de atención junto a la carta de

despido.

4.4.11. Plan de capacitación para la empresa Imserva S.A.

4.4.11.1. Descripción de las actividades de la empresa

La empresa Imserva S.A., se ha dedicado a la instalación de generadores de energía

eléctrica en los contenedores Reefers, a fin de salvaguardar y mantener en un propicio ambiente

a cargas que necesitan de refrigeración por su naturaleza y al empapelamiento de contenedores, a

fin de evitar que la carga sufra de humedades durante su transportación.

90

4.4.11.2. Justificación del plan de capacitación

El presente plan de capacitación, ha sido justificado, a razón de la implementación de un

modelo de gestión del talento humano basado en competencias, por lo cual, se han desarrollado

constantes capacitaciones anuales, a tono de incentivos para cada uno de los colaboradores, los

cuales han logrado ampliar y mejorar sus competencias, a fin de entregarlas en el desarrollo de

sus actividades diarias dentro de la empresa.

Las capacitaciones, permiten que los trabajadores, se sientan motivados, crean un vínculo

de hermandad entre los integrantes de la empresa, fortaleciendo las relaciones y por ende los

procesos realizados, al tiempo que constan como una inversión por parte de los directivos en el

crecimiento laboral de sus colaboradores.

Por lo cual se ha diseñado el siguiente plan de capacitación por puesto laboral

correspondiente a cada área que posee la empresa, como un incentivo al cual se han hecho

merecedores los colaboradores, que cumplieron con sus actividades impuestas y lograron

destacar en la realización de las mismas, así se ha logrado también el promover las múltiples

competencias con las que puede contar, y generar fidelidad y compromiso hacia con la empresa.

4.4.11.3. Dirección del plan de capacitación

Las capacitaciones han sido dirigidas e implementadas para incentivar y promover las

destrezas, conocimientos y competencias en general de todos los colaboradores que formen parte

activa en la empresa Imserva S. A.

91

4.4.11.4. Objetivos del plan de capacitación

A razón de estimular a los colaboradores a buscar la excelencia en el desarrollo de sus

actividades, así como mantenerlos motivados a la búsqueda de nuevos conocimientos y

capacidades, se designaron los siguientes objetivos de las capacitaciones:

• Implementar motivaciones en el desarrollo de las actividades laborales.

• Generar una buena comunicación y sociabilización entre los colaboradores que

forman parte de la empresa.

• Impulsar las capacidades y destrezas de los colaboradores de la empresa

• Impulsar a los trabajadores a la frontera de la productividad, mediante incentivos

precisos y positivos.

• Mantener a los colaboradores de la empresa actualizado en base a las nuevas

tendencias laborales que existen.

4.4.11.5. Capacitaciones a realizar

• De tipo inductiva. – este primer nivel de capacitación ha sido seleccionado para

los nuevos trabajadores, luego de su primer mes en la empresa, una vez se haya

realizado la explicación y adaptación a sus respectivos cargos, se los ha de premiar

por su desarrollo alcanzado durante su primer mes en la empresa, otorgándoles una

capacitación general sobre la empresa, sus actividades, cargos, presentación formal

de compañeros, a fin de crear un buen clima laboral entre todos.

• De tipo preventiva. –a diferencia de las otras capacitaciones esta ha sido

direccionada a los trabajadores que posean un bajo rendimiento y calificación en

sus evaluaciones, diseñadas con la intención de realizar correcciones e incentivos

92

en los mismos para que puedan permanecer en su puesto y poseer un mejor

desarrollo en la empresa.

• Capacitación de incentivo. – esta capacitación se ha desarrollado, en conformidad

con el modelo de gestión de talento humano por competencias, a fin de lograr

poseer un talento humano estable, proactivo, a gusto, armonioso, capacitado y

conforme con su desarrollo en la empresa.

4.4.11.6. Los recursos para la ejecución de las capacitaciones

• Recurso humano: tal recurso ha sido identificado y conformado por los expositores,

capacitadores, gestores, encargados de la realización y cumplimiento de las

capacitaciones.

• Espacio físico. –las capacitaciones han de ser ejecutadas, en las correctas

condiciones, contando con espacio acomodados para la realización de las mismas,

contando con espacios y elementos justos.

• Elementos físicos. –dichos elementos han de equipar y ayudar en la gestión a los

capacitadores, son recursos que sirven como complementos, como por ejemplo

proyectores, plumas, hojas, folletos, etc.

4.4.11.7. Cronograma y presupuesto direccionado para las capacitaciones

Descripción del presupuesto de capacitaciones en el año, considerando que se realizan una

por mes:

93

Tabla 28

Presupuesto de capacitaciones anual

Descripción cantidad Costo unitario Costo total

Movilización 12 $50 $600

Viáticos 12 $100 $1.200

Esferos 200 $0.75 $150

Proyectores 2 750 $1.500

Alquiler de Local 12 $250 $3.000

Certificados 200 $2.50 $500

capacitador 12 $600 $7.200

Total $14.150


Tabla 29

Cronograma de capacitaciones


Capacitaciones cronograma

anual

Jun jul ago sep oct nov dic

Curso de Auditor Interno X Concientización sobre involucrarse

con droga. X x

Seguridad de Contenedor X Como responder antes Eventos

Críticos X

Ejercicio Practico de evacuación X

Uso de Extintores X

94

Conclusiones

El presente proyecto ha podido generar las siguientes conclusiones, en base al tema

tratado:

• Se logró diseñar un modelo de gestión de talento humano basado en las

competencias laborales que la empresa Imserva ha requerido y en tal medida se

pudo percibir la mejora en la producción y desarrollo de la misma.

• Mediante la investigación y aplicación de los fundamentos teóricos, se logró

desarrollar un modelo de gestión de talento humano basado en competencias de

precisa relación y aplicación con las actividades que realizan los trabajadores en la

empresa Imserva S.A.

• A través de la aplicación de las técnicas de investigación, se pudo realizar el

análisis sobre el modelo de talento humano que la empresa usaba previo a la

intervención del presente trabajo, donde se determinó, que dicho modelo era caduco

e ineficiente, por lo cual Imserva requería una actualización al modelo de gestión

por competencias en pro del desarrollo de la empresa.

• Por último, se diseñó el modelo de gestión de talento humano basado en

competencias generando el debido cumplimiento de los objetivos planteados,

estructurando, corrigiendo y mejorando las áreas en las que la empresa presentó

falencias, aprovechando los puntos en los que la empresa se mostró con fortalezas,

para lograr gestionar una mejor administración de los mismos, obteniendo

resultados en menor tiempo y de mayor impacto.

95

Recomendaciones

El presente proyecto ha podido generar las siguientes recomendaciones, en base al tema

tratado:

• Se ha recomendado compartir las aplicaciones y perfiles diseñados en el modelo de

gestión de talento humano basado por competencias, a través de capacitaciones a

cada uno de los trabajadores, a fin de poseer una correcta aplicación del mismo,

mejorando los procesos de producción y la administración de la empresa.

• Se ha de compartir con cada uno de los empleados, los fundamentos teóricos

necesarios para la comprensión y aplicación del nuevo modelo de gestión que se ha

implementado dentro de la empresa, para garantizar el entendimiento y

compromiso por parte de todos los trabajadores.

• Se deberán realizar constantes análisis sobre el funcionamiento del modelo de

gestión por competencias, para verificar la eficiencia y efectividad del mismo, en

manera de generar actualizaciones o correcciones en caso de ser necesarias.

• Se deberán desarrollar procesos más detallados o manuales de actividad centrados

en cada uno de los cargos que la empresa posee, de ese modo todos los trabajadores

podrán recurrir al manual, corrigiendo y mejorandotoda complicación o problema

que se suscite, gestionando la obtención de resultados en menor tiempo y de mayor

impacto para el desarrollo de la empresa.

96

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Trabajadores de la empresa IMSERVA. (2017). Encuesta realizada a los trabajadores de la

empresa ´ÍMSERVA S.A.´´. Guayaquil: Universidad de Guayaquil.

Apéndice A

Universidad de Guayaquil

Encuesta a trabajadores

Objetivo: La presente encuesta ha sido elaborada para fines investigativos, en función de

conocer y definir un modelo de gestión del talento humano basado en competencias laborales,

para la empresa ´ÍMSERVA S.A.´´. de favor se solicita completa honestidad en el desarrollo de

la misma. Muchas gracias por su colaboración.

Favor marque con X en el casillero que corresponda a la columna del número que refleje

mejor criterio, tomando en cuenta los siguientes parámetros:

Preguntas 1 2 3 4 5

1) ¿Existe una correcta distribución de los cargos y funciones

dentro de la empresa?


3) ¿Opina usted que la empresa cuenta con el número adecuado de

trabajadores por área?

4) ¿Cree usted que existe una comunicación adecuada dentro de la

empresa?

5) ¿Piensa usted que la empresa cuenta con materiales y equipos

que faciliten el desarrollo de su actividad laboral?

6) ¿Considera usted que su puesto laboral le permite desarrollar

sus competencias?

1= Totalmente en desacuerdo

2 = En desacuerdo

3= Indiferente

4 = De acuerdo

5= Totalmente de acuerdo

7) ¿Se siente satisfecho trabajando en la empresa ´ÍMSERVA

S.A.´´?

8) ¿Cree usted que la empresa realiza capacitaciones que

promueva al desarrollo de competencias?

9) ¿Piensa usted que el talento humano de su empresa se desarrolla

con eficiencia y productividad a través del capital intelectual de

sus trabajadores?

10) ¿Cree usted que la empresa necesita implementar un modelo

de gestión de talento humano basado en competencias que permita

el desarrollo de la eficiencia y productividad?

Apéndice B

Entrevista a Directivos


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3) ¿Cómo calificaría al modelo de talento humano que la empresa posee en la actualidad?

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5) ¿Cree usted que la empresa ´ÍMSERVA S.A.´´ posee las áreas y cargos bien definidos?

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6) ¿Opina usted que la empresa ´ÍMSERVA S.A.´´ cuenta con perfiles laborales bien definidos?

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7) ¿Piensa usted que la empresa posee el personal justo para sus operaciones o se necesitan más?

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8) ¿Cree usted que la empresa ´ÍMSERVA S.A.´´ otorga capacitaciones a sus trabajadores?

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9) ¿Opina usted que la empresa cuenta con sus lineamientos, objetivos y competencias claras y sus

trabajadores las comparten?

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10) ¿Piensa usted que la empresa necesita implementar un modelo de gestión de talento humano basado

en competencias que permita el desarrollo de la eficiencia y productividad?

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Apéndice C

Entrevista a clientes


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4) ¿Opina usted que los trabajadores llegan a tiempo y realizan el trabajo de forma eficiente y eficaz?

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6) ¿Considera usted que los procesos realizados por la empresa ´ÍMSERVA S.A.´´ son ordenados y

claros?

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7) ¿Piensa usted sentirse satisfecho con la atención dada por la empresa ´ÍMSERVA S.A.´´?

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8) ¿Cree usted que la relación entre precios y calidad de servicios prestados es proporcional?

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ApéndiceD

Fotos de la encuesta y entrevistas realizadas en las instalaciones de la empresa Imserva S.A.

Documents

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUILrepositorio.ug.edu.ec/bitstream/redug/47447/1/TESIS... · 2020. 6. 17. · universidad de guayaquil facultad de ciencias administrativas trabajo de titulaciÓn