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ESTUDIOS SUPERIORES PARA GRADUADOSFacultad de Ciencias Económicas y Sociales
Universidad de Carabobo
P O S TG R A D O
UNIVERSIDAD DE CARABOBOFACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES
DIRECCION DE ESTUDIOS DE POSTGRADOMAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
MENCIÓN: GERENCIACAMPUS BÁRBULA
MODELO DE GESTIÓN DE LOGÍSTICA DE ALMACENAMIENTO PARALAS EMPRESAS DISTRIBUIDORAS DE ALIMENTOS DE CONSUMOMASIVO EN EL MUNICIPIO GUACARA DEL ESTADO CARABOBO.
Autor:. Mayerling DacostaTutor: Evelyn Martínez
Bárbula, 30 de Mayo de 2012
ESTUDIOS SUPERIORES PARA GRADUADOSFacultad de Ciencias Económicas y Sociales
Universidad de Carabobo
P O S TG R A D O
UNIVERSIDAD DE CARABOBOFACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES
DIRECCION DE ESTUDIOS DE POSTGRADOMAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
MENCIÓN: GERENCIACAMPUS BÁRBULA
Línea de Investigación:
MODELO DE GESTIÓN DE LOGÍSTICA DE ALMACENAMIENTO PARALAS EMPRESAS DISTRIBUIDORAS DE ALIMENTOS DE CONSUMOMASIVO EN EL MUNICIPIO GUACARA DEL ESTADO CARABOBO.
Trabajo de Grado Presentado ante la Dirección de Postgrado de la Facultad deCiencias Económicas y Sociales de la Universidad de Carabobo para Optar al Título
de Magíster en Administración de Empresas Mención Gerencia
AutorMayerling Dacosta
Tutor: Evelyn Martínez de Tortolero
Bárbula, 30 de Marzo de 2012
ESTUDIOS SUPERIORES PARA GRADUADOSFacultad de Ciencias Económicas y Sociales
Universidad de Carabobo
P O S TG R A D OUNIVERSIDAD DE CARABOBO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALESDIRECCION DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESASMENCIÓN: FINANZASCAMPUS BÁRBULA
CONSTANCIA DE APROBACIÓN
MODELO DE GESTIÓN DE LOGÍSTICA DE ALMACENAMIENTO PARALAS EMPRESAS DISTRIBUIDORAS DE ALIMENTOS DE CONSUMOMASIVO EN EL MUNICIPIO GUACARA DEL ESTADO CARABOBO.
Autor: Mayerling Dacosta
Aprobada en la Dirección de Postgrado por los miembros de la ComisiónCoordinadora del programa de Maestría en Administración de Empresas MenciónGerencia
___________________ ______________________ _______________________
Nombre: Felipe Mora Nombre: Freddy Hernández Nombre: Aurelio Rodríguez
Bárbula, 30 de Mayo de 2012
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Universidad de Carabobo
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FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALESDIRECCION DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESASMENCIÓN: GERENCIA
CAMPUS BÁRBULA
AVAL TUTOR
Dando cumplimiento a lo establecido en el Reglamento de Estudios de Postgrado dela Universidad de Carabobo en su artículo 133, quien suscribe, Evelyn Martínez deTortolero, titular de la Cédula de Identidad , en mi carácter de Tutor delTrabajo de Grado del Programa de Maestría en Administración de Empresas MenciónGerencia, titulado: MODELO DE GESTIÓN DE LOGÍSTICA DEALMACENAMIENTO PARA LAS EMPRESAS DISTRIBUIDORAS DEALIMENTOS DE CONSUMO MASIVO EN EL MUNICIPIO GUACARA DELESTADO CARABOBO, presentado por la ciudadana Mayerling Dacosta, titular dela Cédula de Identidad N° 15.304.526, para optar al título de Magíster enAdministración de Empresas Mención Gerencia, hago constar que dicho trabajo reúnelos requisitos y méritos suficientes para ser sometido a la presentación pública yevaluación por parte del jurado examinador que se designe.
En Valencia a los ____ del mes de __________ del año dos mil diez.
Firma: __________________________
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MENCIÓN: GERENCIACAMPUS BÁRBULA
AUTORIZACIÓN DEL TUTOR
Yo, Evelyn Martínez de Tortolero, titular de la Cédula de Identidad N° , en micarácter de Tutor del Trabajo de Grado del Programa de Maestría en Administraciónde Empresas Mención Gerencia, titulado: MODELO DE GESTIÓN DELOGÍSTICA DE ALMACENAMIENTO PARA LAS EMPRESASDISTRIBUIDORAS DE ALIMENTOS DE CONSUMO MASIVO EN ELMUNICIPIO GUACARA DEL ESTADO CARABOBO, presentado por laciudadana Mayerling Dacosta, titular de la Cédula de Identidad N° 15.304.526, paraoptar al título de Magíster en Administración de Empresas Mención Gerencia, hagoconstar que dicho trabajo reúne los requisitos y méritos suficientes para ser sometidoa la presentación pública y evaluación por parte del jurado examinador que sedesigne.
En Valencia a los ____ del mes de __________ del año dos mil doce.
Firma: _________________________
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VEREDICTO
Nosotros, miembros del jurado designado para la evaluación del Trabajo de Gradotitulado: MODELO DE GESTION DE LOGISTICA DE ALMACENAMIENTOPARA LAS EMPRESAS DISTRIBUIDORAS DE ALIMENTOS DE CONSUMOMASIVO EN EL MUNICIPIO GUACARA DEL ESTADO CARABOBO,presentado por la ciudadana Mayerling Dacosta , titular de la Cédula de Identidad N°15.304.526, y elaborado bajo la dirección del Tutor Evelyn Martínez , titular de laCédula de Identidad N° para optar al Título de Magíster enAdministración de Empresas, Mención Gerencia.
Consideramos que el mismo reúne los requisitos para ser considerado:____________________________________________________________________
Jurados:
________________________________ Nombre: Felipe Mora
________________________________ Nombre: Freddy Hernández
________________________________ Nombre: Aurelio Rodríguez
Bárbula, 30 de Mayo de 2012
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MENCIÓN: GERENCIACAMPUS BÁRBULA
Autor: Mayerling Dacosta Tutor: Evelyn Martínez de Tortolero
Fecha: 30 Marzo de 2012
MODELO DE GESTIÓN DE LOGÍSTICA DE ALMACENAMIENTO PARALAS EMPRESAS DISTRIBUIDORAS DE ALIMENTOS DE CONSUMOMASIVO EN EL MUNICIPIO GUACARA DEL ESTADO CARABOBO.
RESUMEN
El trabajo de grado surgió con el fin de dar un aporte a la optimización del procesologístico de almacenamiento de las empresas de alimentos del Municipio Guacara. Elobjetivo general es Proponer un modelo de gestión de logística de almacenamientopara las empresas distribuidoras de alimentos de consumo masivo en el municipioGuacara del estado Carabobo. El estudio se centró en tres plantas de alimentos comolo son Nestle Venezuela, Pastas La Sirena C.A y Café Madrid (Marcelo & RiveroC.A.), las cuales poseen una amplia trayectoria en el mercado venezolano y sonlíderes en su ramo. Teóricamente la investigación está orientada a una propuesta desoluciones a problemas, partiendo del desarrollo de modelos de Operaciones. Lainvestigación se enmarcó en la perspectiva del tipo descriptivo y de campo, con unapoblación de trabajadores del área de operaciones logísticas de tres empresas, lascuales guardan relación en sus procesos logísticos de almacenamiento y de las cualesse tomó como muestra recogida de manera intencional y finita a 11 trabajadores queconforman el área de operaciones logísticas para las empresas estudio. Se empleócomo técnica la encuesta, bajo el instrumento de recolección de datos el cuestionarioen escala de Likert, validado a través del juicio de expertos. Como conclusión seobtuvo: existe debilidad en sus procesos de almacenamiento, en la cual lasoperaciones son llevadas a cabo de manera deficiente por la necesidad de espaciofísico, al mismo tiempo ocurren retrasos en las entregas al cliente, producto de laejecución de las tareas realizada por los operarios, demorando la carga y descarga devehículos, afectando así al consumidor final.Claves: logística, gestión, procesos, modelo, almacén, distribución.
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DIRECCION DE ESTUDIOS DE POSTGRADOMAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
MENCIÓN: GERENCIACAMPUS BÁRBULA
Author: Mayerling Dacosta Tutor: Evelyn Martínez de Tortolero
Date: On March 30, 2012
MODEL OF MANAGEMENT OF LOGISTICS OF STORAGE FOR THEDISTRIBUTION COMPANIES OF FOOD OF MASSIVE CONSUMPTION IN
THE MUNICIPALITY GUACARA OF THE CONDITION CARABOBO.
SUMMARY
The present work of degree arose in order to give a contribution to the optimization ofthe logistic process of storage of the food companies of the municipality Guacara.The general aim is To propose a model of management of logistics of storage for thedistribution companies of food of massive consumption in the municipality Guacaraof the condition Carabobo. It centred on the attention on three food plants like it theyare Nestle Venezuela, You graze The Siren C.A and Coffee Madrid (Marcelo andRivero C.A.), which possess a wide path on the Venezuelan market and are leading inhis branch. Theoretically the investigation is orientated to an offer of solutions toproblems, departing from the model development of Operations. The investigationplaced in the perspective of the descriptive type and of field, with a population worksin the area of logistics operations of three companies, which guard relation in hislogistic processes of storage and of which it took as a sample gathered from anintentional and finite way to 11 workers who shape the area of logistic operations forthe companies I study. The survey was used as technology, under the instrument ofcompilation of information the questionnaire in Likert's scale, validated across theexperts' judgment. Conclusion was obtained: weakness exists in his processes ofstorage, in which the operations are carried out in a deficient way by the need ofphysical space, at the same time delays happen in the deliveries to the client, productof the execution of the tasks realized by the operatives, delaying the load and unloadof vehicles, affecting this way the final consumer.
Keys: logistics, management, processes, model, store, distribution.
ÍNDICE GENERAL
Pág.
Resumen……………………..………………………………………………………vii
Índice de cuadros…………………………………………………………………….xi
Índice de gráficos……………………………………………………………………xiv
Índice de Figuras…………………………………………………………………...xvii
Introducción………………………………………………......................................xviii
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del problema……………………..……………...……………...........18
Objetivos………………...………………………………………………..................22
Justificación……………………………………………………………....................23
CAPÍTULO II
MARCO TEORICO REFERENCIAL
Antecedentes………………………………………………………………………...25
Bases teóricas……………………...…………………………………………............29
CAPÍTULO II
MARCO METODOLOGICO
Marco Metodológico………………………………………………………………...52
Tipo de Investigación……………………..................................................................53
Población o Universo de Estudio……………...………….........................................53
Técnica de Recolección de Datos………....................................................................55
Técnicas de Análisis y Presentación………………………………………………....56
Validez del Instrumento…………………………………………………………….56
Confiabilidad………………………………………………………………………..58
CAPÍTULO IV
ANALISIS E INTERPRETACION DE RESULTADOS
Análisis e Interpretación de los Resultados………………………………………….60
Estudio de Factibilidad……………………………………………………………...83
CAPITULO V
LA PROPUESTA.……………...…………………………………………………....88
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES…...………………………………..93
LISTA DE REFERENCIAS………………………..…………………………….....97
ANEXOS…………………………………………….
……………………………...99A. Carta de
validación…………………………………….………………………..100
B. Prueba de la validez del instrumento…………………………………………....101
C. Cuestionario…..……………...………………………………………………….103
D. Cronograma de actividades……………...………………………………………106
INDICE DE CUADROS
CUADRO Nº Pág.
1. La muestra…………………………………………………………………..55
2. Existen Procesos definidos para la Recepción de Productos Terminado…...61
3. Existen formatos de control para la recepción de Productos Terminado…...62
4. La infraestructura actual es suficiente para la distribución física de Productos
terminados…………………………………………………………………...63
5. Los equipos para el manejo de materiales entre zonas de recepción y
almacenamiento facilitan el trabajo de los operarios al momento de ubicar la
mercancía en las estanterías…………………………………………………64
6. Los medios de almacenamiento permiten la resistencia y manipulación de
productos terminados………………………………………………………..66
7. Los operarios de almacenamiento cumplen con las funciones asignadas para
controlar el proceso…………………………………………………………..67
8. Existe capacitación especializada a los operarios por parte de la
Organización…………………………………………………………………68
9. El número de personas que intervienen en el proceso son suficientes con
respecto a la demanda de productos………………………………………….69
10. Incide el período de permanencia de productos terminados con respecto al
proceso de almacenaje utilizado……………………………………………..70
11. El modelo de gestión establecerá premisas que beneficien a las empresas de
alimentos en sus procesos logísticos de almacenamiento……………………71
12. Análisis DOFA………………………………………………………………75
13. Proceso de Benchmarking……………………………………………………78
14. Proceso de Benchmarking (Alimentos Polar Planta (cereales), Kraft
Foods de Venezuela, Inlaca C.A.)…………………………………………..80
15. Requerimientos Críticos de Calidad para el Cliente. Procesos a desarrollar
Benchmarking……………………………………………………………..82
ÍNDICE DE GRÁFICOS
GRAFICO N° Pág.
1. Existen Procesos definidos para la Recepción de Productos Terminado…...61
2. Existen formatos de control para la recepción de Productos Terminado…...62
3. La infraestructura actual es suficiente para la distribución física de Productos
terminados……………………………………………………………………63
4. Los equipos para el manejo de materiales entre zonas de recepción y
almacenamiento facilitan el trabajo de los operarios al momento de ubicar la
mercancía en las estanterías………………………………………………….65
5. Los medios de almacenamiento permiten la resistencia y manipulación de
productos terminados………………………………………………………..66
6. Los operarios de almacenamiento cumplen con las funciones asignadas para
controlar el proceso………………………………………………………….67
7. Existe capacitación especializada a los operarios por
parte de la organización……………………………………………………...68
8. El número de personas que intervienen en el proceso son suficientes con
respecto a la demanda de productos………………………………………….69
9. Incide el período de permanencia de productos terminados con respecto al
proceso de almacenaje utilizado……………………………………………..70
10. El modelo de gestión establecerá premisas que beneficien a las empresas de
alimentos en sus procesos logísticos de almacenamiento…………………....72
ÍNDICE DE FIGURAS
FIGURA N° Pág.
1. La Pirámide de Resultados………………………………………………...30
2. Modelo de Benchmarking……………………………………………….....49
3. Proceso Operativo………………………………………………………….50
4. Interpretación del coeficiente de confiabilidad…………………………….58
5. Modelo de Gestión basado en la Pirámide de Resultados…………………89
INTRODUCCIÓN
El municipio Guacara, el cual se encuentra dividido de dos municipios aledaños
como San Joaquín y Diego Ibarra, se desarrolla una intensa actividad industrial, la
cual comprende ensambladoras de vehículos, fabricas de papel, procesadoras de
aluminio, ensambladoras de electrodomésticos, fabricas de cauchos, industrias
textileras, plásticos y agrícolas, aunque en poca escala, por la cercanía del lago de
Valencia, se mantiene cierta actividad agrícola, representada por la siembra de la caña
de azúcar, girasol, hortalizas, frutales. Asimismo surge la necesidad de crear
actividades en el sector económico que lleven consigo el crecimiento del mercado
competitivo hacia las empresas de alimentos que abastezcan esta zona y a su vez
permitan el fácil acceso a la distribución masiva del mercado nacional.
Es por ello que el sector económico de mayor desarrollo es el industrial,
considerando al municipio Guacara como uno de los motores industriales de
Venezuela acuñando para sí casi el 5 porciento del aparato productivo industrial de
todo el país, contando con una gran cantidad de empresas de capital, tanto nacional
como extranjero entre las que figuran Café Madrid (Marcelo & Rivero C.A), Pastas
La Sirena C.A. y Nestle Venezuela S.A., unidades estudio para la realización de este
trabajo, las cuales en la actualidad forman una fuente importante de abastecimiento en
la zona y aportan un factor relevante para esta investigación, la cual tiene como
objetivo proponer un modelo de gestión de logística de almacenamiento para las
empresas distribuidoras de alimentos de consumo masivo en el municipio Guacara
del estado Carabobo.
El trabajo de grado está compuesto por los cinco capítulos correspondientes, los
cuáles son, el problema, el marco teórico, el marco metodológico, el análisis de
resultados y la propuesta.
El primer capítulo da a conocer el planteamiento del problema, el cual se basa en
la importancia que representan en el mercado competitivo el almacenamiento de los
productos fabricados para el consumo alimenticio, así como los estándares de calidad
empleados y la forma eficiente en la satisfacción del cliente, otorgando una respuesta
rápida y oportuna, ofreciendo un servicio impecable en sus operaciones que
simplifique sus procesos y reduzca los tiempos de entrega.
Igualmente se explican los objetivos generales y específicos, junto a la
justificación, la cual tiene como base otorgar un estudio que permita alcanzar niveles
altos en los requerimientos de los clientes, así como instrumento de apoyo e interés
para la metodología de futuras investigaciones.
El segundo capítulo consta de los antecedentes de la investigación los cuales se
basan en trabajos realizados por otros investigadores en el área de logística en plantas
del sector alimentos, automotriz y del sector de fabricación de empaques.
También se describen las bases teóricas las cuales están constituidas por los
conceptos de modelos de gestión, pirámide de resultado, como modelo de gestión a
implementar, logística, almacenamiento, diagnostico estratégico, partiendo de la
matriz DOFA, para determinar el desempeño de la organización ante situaciones
críticas que afecten la empresa, identificando con exactitud las necesidades y las
posibilidades que se tienen y se deben aprovechar.
En el mismo sentido se hicieron referencia a conceptos de Benchmarking, como la
comparación de los productos y sistemas de gestión con las empresas punteras, tanto
de la competencia directa, como de la no competidora, con el fin de encontrar “lo
mejor de lo mejor” de un producto o habilidad involucrando a todo el personal de la
compañía para alcanzar el éxito, tener un servicio efectivo y eficaz cliente
proporcionando una ventaja competitiva importante.
Por último se nombran los términos básicos que sustentan dichas bases. El tercer
capítulo relata el tipo, diseño y modalidad de la investigación, la técnica de
recolección de datos y la población y muestra. Las empresas que se analizaron son
Nestle Venezuela S.A, Centro de Distribución Guacara, Café Madrid (Marcelo &
Rivero C.A. y Pastas La Sirena C.A.
El cuarto capítulo describe los resultados y los análisis de resultados basados en el
cuestionario aplicado a las personas relacionadas con el control de los procesos
logísticos de cada una de las plantas.
Y el quinto capítulo contiene la propuesta del modelo de gestión, teniendo como
base los resultados obtenidos del capítulo anterior. Es importante destacar que la
presente investigación es de carácter académico y no contiene información que pueda
comprometer a ninguna de las empresas involucradas.
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema
Durante la década de los 80, surge la cadena de suministro como un nuevo
paradigma en la competencia del mercado, generando ventajas en el comercio
Internacional, creando redes de abastecimiento para planear, controlar e inventariar
productos terminados, desde el origen hasta el punto de consumo en forma eficiente,
logrando satisfacer los requerimientos de los clientes y consumidores, quienes
demandan productos innovadores, alta calidad, respuesta rápida, servicio impecable y
precios bajos
Tal como lo señaló Dobb (2004), en la Ideología y Teoría económica de las
Teorías del Valor y de la Distribución desde Adam Smith, donde el comercio
Internacional, como herramienta principal, llegó para incrementar las riquezas de las
naciones y el nivel de vida, permitiendo consolidar las relaciones comerciales en el
mundo, estrechándolas y logrando ventajas competitivas para armar una cadena de
proveedores estratégicos o clientes, obteniendo así productos de buena calidad,
disminuyendo costos en todos los procesos y ofreciéndolos a precios competitivos.
El mercado competitivo de hoy representa el foco primario de muchas
organizaciones, las cuales desean mejorar el servicio al cliente, emprendiendo una
amplia gama de iniciativas para optimizar sus procesos, por ello manejan la logística
como alternativa responsable, que evidentemente permite que las empresas
distribuidoras crezcan en forma muy marcada. El propósito es de brindar valor a sus
clientes, competir con productos, servicio y eficiencia en las operaciones,
incrementando la velocidad de la cadena de suministro, mantener niveles de stock,
Simplificar procesos y reducir tiempos de entrega, determinando niveles de
producción con objeto de reducir los costos, integrar de forma estrecha el diseño,
desarrollo, distribución y marketing.
García (2009), en la Gestión de Logística Integral, afirma que, la logística ha
formado un marco referencial de macro procesos operativos que agregan valor al
producto y generan un servicio que proporciona el nivel adecuado de disponibilidad
de mercancías al menor costo y en las mejores condiciones posibles, por lo tanto se
deben revisar y rediseñar los proceso logísticos desde el comienzo de la cadena en
actividades, definiendo los niveles de servicio al cliente y agrupando los productos
por necesidades de manipulación, diseñando los sistemas de información,
desarrollando los sistemas de comunicación, diseñando la red y la infraestructura de
distribución. El mundo logístico en Venezuela, está bastante complejo, ya que las
empresas distribuidoras a diferencia de otras, actualmente están pasando por periodos
fuertes de aceptación y adaptación
La realidad se hace más evidente frente a un escenarios de crisis política,
económica donde las restricciones se hacen cada vez más evidentes y donde la
comunicación con la cadena de suministros es conllevada a medidas cada vez más
limitadas, no se lleva un monitoreo de la administración logística que permita tomar
acciones complementarias frente a los crecientes problemas de nacionalización y
obtención de materias primas en el país. El mercado venezolano ha disminuido en la
planificación de la producción y administración de inventarios, que en su mayoría no
están dirigidas por una planificación real, ajustada a tiempos reales de fabricación y
de recepción de material en planta. Ante tal situación, se ha visto afectado
fundamental el sistema logístico de las empresas por las fuentes de abastecimiento, la
red de distribución, el costo y el modo de transporte, dejando espacio para la
improvisación y el riesgo en la logística de distribución.
En el municipio Guacara del estado Carabobo, actualmente se maneja la red de
logística y distribución, ya que el mercado ha ido creciendo en paralelo a la situación
económica y política del país, la logística empieza a ser un elemento de
competitividad y de diferenciación entre las empresas. Al notar la situación, éstas
empiezan a crear centros de distribución, depósitos y comienzan a optimizar sus
niveles de inventarios y aumentar el tamaño de sus flotas. Sin embargo los cambios
de entorno que se han desencadenado en las empresas por un gran número de
variables que forman parte de la logística, tales como la orientación hacia el cliente,
el desarrollo tecnológico y la innovación.
En dicho municipio el criterio económico ha permitido orientar y evaluar el
desempeño dentro y fuera de las empresas por la imperiosa necesidad de obtener
productos y servicios con una eficiencia relevante, como vía de solución a la crisis
económico-financiera y a la inserción en el mercado internacional de gran
competitividad. Sin embargo, según García (2009), existen herramientas que
contribuyen con el incremento de la competitividad, donde las empresas están
obligadas a definir estrategias que le permitan el acceso al mundo competitivo de hoy,
tomando aquellas que garanticen su materialización y de esta manera evitar que los
esfuerzos sean inútiles.
En la actualidad existen factores que no permiten que el proceso logístico en la
cadena de distribución se lleve de manera excelente hacia la satisfacción de los
clientes, esto provocado en los procedimientos y controles habituales utilizados por
estas, los cuales reflejan preocupación en el almacenamiento de productos terminados
hasta el consumidor final, los cuales han presentado fallas que lleva a ineficiencias de
los procesos, aumentado los costos y la utilización inadecuada de los recursos, así
como la insatisfacción del cliente en la entrega oportuna de la mercancía, debido a
golpes, roturas, deterioros del producto por manipulación, demoras en las entregas,
productos invertidos o defectuosos, pedidos ficticios, diferencias de cantidades con
bajos niveles de respuestas, lo que implica un aumento de costos para la distribución,
que no han permitido proveer un mejor servicio al cliente, mejor calidad de
mercadería y envío de mercancía.
Esta problemática, señala García (2009), en los procesos logísticos no satisface
los requerimientos del cliente de forma eficaz y eficiente, lo que ocasiona una
disminución de los estándares de calidad de los productos. De continuar esta
sintomatología, la cadena de distribución de alimentos pierde competitividad en el
mercado, ocasionando pérdidas en ventas por productos rechazados, disminución de
la cartera de clientes, perdidas de liderazgo en el mercado, disminución de las nuevas
relaciones comerciales, aumento de los niveles de inventario por mercancía devuelta.
Para la obtención de buenos resultados que aseguren el éxito operacional de la
cadena de distribución de alimentos se plantea desarrollar y estandarizar los procesos
logísticos mediante la propuesta de un modelo de gestión, de logística que permita
buscar acciones de mejoras que faciliten el nivel de servicio y las respuestas a los
clientes, fortaleciendo el control de los productos, optimizando costos, tiempos,
insumos y personal, dando cumplimiento a los objetivos del servicio.
Formulación del problema
¿Cuáles han sido los resultados con el proceso actual de almacenaje de mercancía
en la cadena de alimentos? ¿Cuál es el grado de satisfacción de los clientes?
Sistematización del problema
¿Qué efectos genera en la cadena de distribución de alimentos la falta de un
modelo de gestión de almacenamiento?
¿Cuáles son las características del proceso almacenaje de productos en la
cadena de alimentos?
Objetivos de la Investigación
Objetivo General
Proponer un modelo de gestión de logística de almacenamiento para las empresas
distribuidoras de alimentos de consumo masivo en el municipio Guacara del estado
Carabobo.
Objetivos Específicos
Diagnosticar el proceso logístico actual de almacenamiento de las empresas
distribuidoras de alimentos.
Analizar la estructura de las empresas distribuidoras de alimentos
relacionados con el proceso de almacenamiento de productos.
Aplicar un modelo de gestión de logística de almacenamiento para las
empresas distribuidoras de alimentos en el municipio Guacara del estado
Carabobo.
Benchmarking de las unidades de estudio distribuidoras de alimentos en el
municipio Guacara del estado Carabobo.
Justificación de la Investigación
Algunas empresas distribuidoras de alimentos de América Latina están
descubriendo la importancia que tiene la logística, no solo como una estrategia
competitiva, sino para dar un excelente servicio al cliente, reducir el plazo que
transcurre entre la realización del pedido y la entrega de los bienes y productos,
reducir los costos totales, incrementar la calidad del proceso de entrega, utilizando las
tecnologías de información y mejorar con todo ello, la posición competitiva de la
empresa.
En la importancia que tiene para la Cadena de distribución de Alimentos del
estado Carabobo, el conocimiento preciso del proceso de almacenaje de mercancía,
permitiendo mantener un control adecuado, elevando la demanda de productos para el
consumidor final, mantener el producto justo, en el sitio justo, en el tiempo oportuno
y al menor costo.
Igualmente beneficia a las empresas locales como Nestlé Venezuela, Pastas la
Sirena y Café Madrid del municipio Guacara, en la necesidad de mejorar la fase de
mercadeo y transporte al menor costo posible, al aumento en líneas de producción de
alimentos, manteniendo la eficiencia en producción, alcanzando niveles altos y
mantener cada vez menos inventarios, apuntando sin duda a mejorar la posición
frente a sus homologas en la región por encima de los niveles esperados, permitiendo
realizar un control de las existencias en cuanto a cantidades, vencimiento, adecuada
rotación, clasificación y manipulación conservando su presentación, garantizando
que llegara en buen estado al cliente.
La realización de este estudio, permitirá a los estudiantes de la Universidad
precisar los conceptos fundamentales de la cadena de suministros, haciendo énfasis
en los factores dinamizadores que intervienen en el proceso logístico de las
organizaciones, identificando las características de los proveedores, la calidad de los
materiales y la importancia de los requerimientos de los cliente, y utilizar las
herramientas de sistemas que permiten optimizar la operación dentro de un almacén.
Y, finalmente en la relevancia que además de consolidar estudios y conocimientos
sobre esta problemática, partiendo de las líneas de investigación del desarrollo de un
modelo de operaciones, donde se puedan satisfacer los Estudiantes de la Dirección de
Postgrado Faces de la Universidad de Carabobo, a través del presente estudio y otros
interesados en el área, para los cuales sirva como instrumento de apoyo, aportando
la información necesaria para futuras investigaciones siguiendo una metodología
rigurosa de investigación.
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO REFERENCIAL
Antecedentes de la Investigación
Al investigar acerca de estudios realizados sobre el tema de investigación, se debe
indagar con relación a trabajos anteriores, los cuales, tienen estrecha relación con el
objeto de estudio y además servirán como base para alcanzar los objetivos planteados.
A continuación se reseñan los trabajos que guardan mayor vinculación con la
investigación.
Dávila, Eigh, Mancilla (2007), en su trabajo especial de grado titulado: Propuesta
de mejoramiento para los Procesos en la Zona de Almacén del Centro de Distribución
de una Empresa Retail, de la Escuela de Postgrado de la Universidad Peruana de
Ciencias Aplicadas en Lima-Perú, realizan su estudio llegando a las siguientes
conclusiones: Debido al crecimiento acelerado y poco planificado en la gestión
logística se han presentado problemas de productos faltantes, productos obsoletos,
errores de reparto y repartos incompletos, es por ello que el control sistemático y
continuo de los inventarios se podrían reducir o incluso llegar a eliminar. En lo que
respecta a la investigación realizada, es notable que el estudio se presenta de forma
clara, guarda semejanza con la investigación a realizar, en proponer un estudio que
permite mejorar los procesos de almacenaje y distribución para controlar el inventario
y a su vez reducirlos, de manera que el cliente obtenga la mayor satisfacción en la
entrega oportuna
Liy, Montes, Nakashima (2008), realizan un estudio titulado: Propuesta de Mejora
para la Cadena de Suministro en el negocio de Lubricantes, realizado en la
Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas, escuela de Postgrado, Lima – Perú. Los
autores concluyen: El negocio de lubricantes representa una posibilidad para mejorar
y capitalizar la mejora de procesos, reduciendo los costos, aumentando las ventas,
permitiendo aumentar la flexibilidad de las compañías para adaptarse a los
requerimientos exigentes del cliente. Los costos se reducen (USD 720 mil dólares en
gastos), capital empleado (USD 6.30 millones de dólares al año) y aumento de la
satisfacción del cliente a través de la eliminación de errores en el proceso de ventas
(USD 750 mil dólares en productos que no se vendían por falta de stock). El aporte
ofrecido a esta investigación consiste en mejorar la cadena de suministro en todo su
proceso logístico, para ofrecer calidad de productos, flexibilidad y constituir una
herramienta adecuada para reducir costos y mantener stock para aumentar las ventas.
Peña, Felipe (2007), realizó la siguiente investigación titulada Optimización de la
Recepción de Producto Terminado mediante el uso de Redes de Distribución, trabajo
de grado para optar al título de Magister en Administración, mención Gerencia de
Empresas de la Universidad Metropolitana, Decanato de Postgrado, Caracas, estudio
que analiza a fondo las operaciones logísticas utilizada por Mabe Venezuela, desde la
llegada del producto a puerto venezolano, hasta la distribución a clientes. Sus
conclusiones fueron: el levantamiento de la información logística actual utilizada por
la organización, determinando las oportunidades de mejoras en términos de procesos,
costos, tiempos de entrega. Esta investigación se relaciona con la presente
investigación en el aspecto de medición y mejora en la administración de almacenes
con el fin de optimizar el servicio al cliente.
Balabu, Villavicencio (2006), Modelo de Gestión para Optimizar el Control de
Inventario de Compras y Suministro en la U.S.B., Universidad Simón Bolívar,
decanato de estudios de postgrado, Especialización en Finanzas Publicas, se realizo el
análisis de la Situación actual de los procesos utilizados en el almacén del
Departamento de Compras y Suministros de la Universidad Simón Bolívar, el estudio
se enmarco bajo la modalidad de investigación de carácter descriptivo, donde se
concluye la carencia de un sistema automatizado, falta de adecuados controles de
inventario y falta de una adecuada planificación de compras según ventas y
mercancías en existencia. La relación con este estudio es, que por medio de este
trabajo se busca mejorar, a través de un modelo de gestión en los procesos de
inventario y almacenamiento de insumos, dándoles el uso correcto por medio de
métodos y procedimientos en el control de entradas y salidas.
Carabaño (2003), Modelo de Planificación y procura de materias prima importada
para alimentos balanceados en Venezuela, Universidad Tecnológica del Centro,
Postgrado en Gerencia Especialización en Logística, el marco metodológico se
orientó hacia una investigación de tipo documental y de campo. Las conclusiones de
este estudio vienen dadas en el modelo de gestión, como una herramienta estratégica
para la toma de decisiones a la hora de planificar la procura de materia prima, ya que
es tomado en cuenta los diferentes escenarios presentados a través del tiempo, Este
proyecto agrega una dimensión adicional a este modelo de negocio, la tecnología y en
detalle el potencial ofrecido se convierte en un enlace rápido entre comprador y
proveedor agregando valor a la investigación.
Garcia, (2009), Diseño de un Plan de Mejoras para la gestión del Almacén de
Productos Terminados y Despacho. Caso estudio: Alambres y Cables Venezolanos
C.A. (ALCAVE), Universidad Tecnológica del Centro, Postgrado en Gerencia
Especialización en Logística. La investigación es un proyecto factible, apoyado en
un estudio de campo y documental. El autor concluye: que con un plan de mejoras
diseñado y basado en las debilidades encontradas en el diagnostico, se definió el
umbral para cada indicador y las acciones de mejoras, las acciones fueron
transformadas y discriminadas en un plan a corto, mediano y largo plazo. Una vez
implementado el plan se obtuvo durante el año 2009 una mejora significativa de los
indicadores de gestión de logística, las cuales muestran una tendencia positiva en
relación al cierre del año 2008. El estudio presentado por este autor, el cual agrega
valor en la investigación planteada, ya que como instrumento de apoyo, influye al
plan de mejoras en el almacén de productos terminados para la gestión logística.
Se incluye el trabajo realizado por Casú (2005), Modelo para la gestión logística
de Servicio al cliente administrando la cadena de suministro, caso: C.A. Química
Integrada (Intequim). Postgrado en Gerencia, especialización en Logística de la
Universidad tecnológica del Centro, Instituto de estudios gerenciales, enfocados en
este modelo, en Intequim C.A. Con el diseño de este modelo, se desea brindar a la
organización, alternativas de cómo mejorar la calidad de Servicio al cliente que
actualmente presta, enfocados en el mejoramiento continuo de sus procesos y en el
ahorro de los costos logísticos, así como medir la eficiencia de sus operaciones o
procesos e implementar las mejores prácticas enfocadas en un constante
mejoramiento continuo. El aporte a esta investigación, esta dado en el desarrollo de
metodologías aplicadas, el cual permite analizar, modelar los procesos de negocios
logísticos en la cadena de suministro.
Y, por último, Sanz (2007), Propuesta para la Gestión de Inventarios de las
empresas del ramo Alimenticio del Estado Carabobo. Facultad de Ciencias
Económicas y Sociales, Dirección de Postgrado, maestría en Gerencia Administración
de Empresas, Universidad de Carabobo. Con el fin de mejorar la gestión de los
inventarios, se plantea una investigación de tipo descriptiva, bajo la modalidad de
Proyecto Factible. Se concluye que las empresas deben satisfacer la demanda variable
afectada por el nerviosismo a la hora de comprar, lo cual requiere planificar el
inventario que tome en consideración este factor, para los gerentes resulta difícil
tomar decisiones bajo los esquemas de crisis e incertidumbre, lo cual les obliga a ser
previsivos a la hora de adquirir materia prima, determinar niveles de producción,
efectuar la distribución a fin de disminuir niveles de desabastecimiento y permanecer
en el mercado. En este trabajo se toma en cuenta la producción y distribución de las
empresas de alimentos del estado Carabobo, logrando mejorar la gestión de
inventario, para minimizar niveles de stock y aumentar la satisfacción al cliente final.
Bases Teóricas
De acuerdo, a la diversidad de temáticas relacionadas con el objetivo de esta
investigación y el carácter interdisciplinario de su estudio, se fijaron ejes temáticos
que sirven de apoyo teórico para la elaboración de un modelo de gestión, basado bajo
la pirámide de resultados, para el crecimiento operativo y sostenible para la cadena
de distribución de alimentos en el municipio Guacara.
Pirámide de Resultados
Este modelo tiene su soporte básico en las teorías de Indicadores de Gestión de
Calidad, en el cual Salgueiro (2001), indica que este es un modelo orientado al cliente
dentro de una estrategia gerencial que incluye indicadores financieros y no
financieros, se concibe como modelo de comunicación de cuatro niveles y de doble
vía. Los objetivos se definen de arriba abajo y los indicadores de abajo arriba en
cuatro niveles: Dirección de empresa, donde se formula la visión de la organización,
metas departamentales; en términos financieros y de mercadeo, flujos funcionales
cruzados; se extienden a departamentos y se derivan metas operativas, y el nivel
operaciones.
Linch y Cross (1992) especialistas en administración de empresas, aconsejan
utilizar una pirámide de resultados, distribuida en cuatro niveles, asegurando un
eficaz enlace entre la estrategia y las operaciones (este es uno de los principales
problemas en muchas empresas: como pasar de lo estratégico a lo operativo) y ponen
gran énfasis en las mediciones de satisfacción del cliente, flexibilidad y
productividad, los tres frentes en que luchar con la competencia. Dicen que los
japoneses han dado una lección a los occidentales con el orden que emplean en estos
tres factores de éxito: Primero, la satisfacción del cliente, segundo, la productividad y,
por último, la flexibilidad (Ver Figura 1).
Figura 1
Pirámide de Resultados
Fuente: Linch y Cross (1992). Pág. 172
De ahí que, la pirámide representa un modelo centrado en cuatro (4) niveles
(Figura N° 1): la alta dirección tiene una “visión” (el hecho de establecer con claridad
lo que deseamos ser) de la empresa para el futuro, las unidades de negocio, los
centros de actividad y departamentos y el área operativa. Así mismo y en sentido
vertical, los indicadores empleados están equilibrados por cuanto a que son
empleados tanto en la naturaleza financiera como no financiera.
Los centros de actividad y departamentos, son el corazón de esta pirámide de
resultados; de hecho, se centra en los conceptos de Reingeniería (Entrega, Tiempo
Ciclos), Calidad y ABC (Sobrecoste-pérdidas), en su base: Departamentos, Procesos
y Actividades. En esta pirámide de la actuación, los objetivos y por ende, sus
indicadores, son una materia prima elemental en la relación de la Estrategia de la
organización y de cada una de sus actividades (los resultados que quiere alcanzar la
compañía), se definen en términos, mercado y económicos. El nivel de las unidades
de negocio, es el lugar por excelencia donde tanto clientes (Mercado) como
accionistas (Financieros) determinan qué es lo verdaderamente en la organización.
Se trata de un nivel relacionador, es decir, los objetivos que acá se definen se
hacen en base a criterios de Satisfacción de la clientela, Flexibilidad y Productividad,
y están estrechamente vinculados tanto a las metas establecidas en el nivel inferior
(Departamentos, Procesos y Actividades), como en el inmediatamente superior
(unidades de negocio), configurándose en lo que podríamos denominar " income
drivers " (inductores de resultado) de los objetivos de ese nivel superior
En la base de la pirámide tal como lo señala Salgueiro (2001:62), “se establecen
los indicadores más específicos en relación con calidad, entrega, tiempo y
sobrecoste-perdidas”. En la parte izquierda es donde se encuentra la eficacia, Calidad
y Entrega, constituidas en aspectos importantes de medición exterior (eficacia
externa), pues todas las mediciones y todos los aspectos se refieren a los clientes
externos, al mercado; y en el lado derecho, es donde se encuentra la eficacia interna,
Tiempo en Ciclos y Sobrecoste-pérdidas, en aspectos básicos de índole interna
(eficacia interna), que aunque no depende del cliente externo, también es importante
de cara a los resultados de la empresa. Linch y Cross (1992), señalan que los resultados obtenidos en la pirámide de
resultados, permiten marcar pauta en el mercado competitivo y a través de ellos se
pueden obtener objetivos que otorgan beneficios y rendimiento de la empresa, por los
cuales se pueden monitorear su rentabilidad y funcionamiento, entre los cuales se
señalan:
Objetivos del Mercado. Referidos al cliente, donde se utilizan la
participación absoluta en el mercado, la participación relativa en el mercado
(esta se llama también cuota de mercado, etc.), la clasificación por
participación en el mercado y la participación en el mercado comparada con la
de mayor competidor.
Objetivos de Finanzas. Están dados por los beneficios, de los cuales forman
parte la subida de la cotización de las acciones, el rendimiento de la
Inversión, rentabilidad por producto, costes.
Indicadores de Satisfacción del Cliente. Donde, el mayor peso de una
empresa de comercialización tiene verdadero sentido si sus clientes están
satisfechos. En la parte izquierda de la pirámide y, sobre todo en la calidad y
entrega se basa en la satisfacción del cliente, lo cual significa para él: plazo de
cobro, costo en dinero por resultado, considerando que los recursos más
importantes son, el dinero, las personas y el tiempo, así como también, todos
los recursos pueden cuantificarse (más o menos fácilmente) en dinero.
Indicadores de Calidad. Representada por la calidad, la marca, el cliente, el
cliente externo para quien se trabaja, quien tiene unas expectativas variables,
por lo cual se debe adaptar a ellas, obteniendo así la flexibilidad.
Indicadores de Entrega. “Justo a Tiempo” significa, “ni antes ni después”,
el envío adelantado, según esta teoría, es tan inaceptable como el retrasado
para cada uno de los clientes de las empresas.
Medición de gestión
Para Gómez (2008:45), el diseño de un sistema integral de medición de gestión,
se refiere al modelo de gestión como “un proceso mediante el cual una organización
hace monitoria, seguimiento y evaluación de logros frente a sus objetivos y metas
estratégicas”. La medición de gestión la integran dos elementos muy importantes: La
evaluación formativa, que es la que ocurre durante el proceso e induce a acciones de
mejoramiento y La evaluación sumativa, donde se miden los resultados del
proceso. Estos indicadores forman fundamentalmente los indicadores de eficacia,
eficiencia, efectividad o impacto.
Modelos de Gestión
A lo largo del siglo XX se han desarrollado tres modelos básicos de gestión,
ninguno de los cuales ha sufrido fracaso o un éxito total. Según Pérez (1997:268),
“Debe mantenerse la flexibilidad necesaria para seguir el modelo más conveniente”.
Entre estas gestiones se mencionan:
a) La gestión científica: Sigue un enfoque racional. Por parte del supuesto de
que todos los asuntos, deben primero analizarse rigurosamente, y después, ser
resueltos con procedimientos cuidadosamente elaborados y que impliquen el
mínimo gasto de tiempo y energía, dividiendo el trabajo en tareas simples y
repetitivas. .
b) La gestión conductista: Se basa en su origen, en la creencia, de que si se trata
bien al personal, este actuara positivamente en el trabajo.
c) Las ciencias de la dirección: Denominado también investigación de
operaciones, se basa en la utilización de procedimientos matemáticos,
apoyados por el desarrollo de la informática. Es muy efectivo cuando se aplica
a problemas medibles y cuantificables, como la asignación de recursos, la
administración de inventarios, la elaboración de planes operativos, etc.
Estrategia
Es el resultado de lo que se quiere alcanzar, por ejemplo aumentar las habilidades
de los directivos, mejorar los resultados de determinada sucursal, poner más atención
en los clientes, etc. A partir de estas estrategias se establecerán objetivos, los cuales
generaran unas acciones para alcanzarlos. Todas esas acciones, objetivos y estrategias
deberán alcanzar la visión de la compañía, desempeñando la misión encomendada.
Kaplan y Norton (1997) Señalan:
Lo principal es relacionar los resultados económicos con losresultados operativos y ayudarse en las relaciones decausa-efecto, por ejemplo con las palabras si… y entonces…Si los empleados mejoran, entonces mejoraran también losprocesos que aquellos realizan. Si hay más exactitud ycorrección en los procesos, entonces los clientes compraranmás. Si los clientes compran mas, entonces mejoraran losresultados y las finanzas de la compañía. (p.82).
Planificación Estratégica
Es la definición del negocio, señala Gómez (2008:262), “está representada por un
proceso, donde se obtiene una visión a largo plazo y las estrategias para alcanzarla,
con base en el análisis de sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas”. Se
encuentran desarrolladas e integrada en 3 niveles: planeación estratégica corporativa,
planeación estratégica funcional o táctica, y planeación estratégica operativa.
Por consiguiente, Chiavenato (1999:76) señala: "La planificación es una técnica
para minimizar la incertidumbre y dar más consistencia al desempeño de la empresa".
En este orden de ideas, se planifica para sintetizar los objetivos, estrategias
institucionales con la finalidad de que sirva de guía para orientar las acciones y tomar
decisiones.
Para la mayoría de las empresas la planeación estratégica representa una serie de
planes producidos después de un periodo de tiempo específico, señala Ansoff (1980)
durante el cual se elaboraron los planes. También debería entenderse como un
proceso continuo, especialmente en cuanto a la formulación de estrategias, ya que los
cambios en el ambiente del negocio son continuos. La idea no es que los planes
deberían cambiarse a diario, sino que la planeación debe efectuarse en forma continua
y ser apoyada por acciones apropiadas cuando sea necesario.
La planeación estratégica es una actitud, una forma de vida.
Un sistema de planeación estratégica formal une tres tipos de planes
fundamentales, que son: planes estratégicos, programas a mediano plazo,
presupuestos a corto plazo y planes operativos.
Por su parte Francés (2006:285) en la Estrategia y Planes para la Empresa, define
el proceso de planificación estratégica como “un proceso de lineamientos
estratégicos, o líneas maestras de la empresa u organización y se los desarrolla en
guías detalladas para la acción, donde se asignan recursos y se plasman en
documentos, llamados planes”.
En la planificación estratégica se toma en cuenta la incertidumbre, identificando
las oportunidades y las amenazas del entorno, anticipando lo que otros actores puedan
hacer. Las oportunidades y amenazas se identifican teniendo en mente los objetivos
de la empresa, las fortalezas y debilidades por su parte, se identifican teniendo en
mente las oportunidades y amenazas.
Mediante la confrontación de las oportunidades y amenazas del entorno con las
fortalezas y debilidades de la empresa se llega a formular la estrategia. La estrategia
formulada no coincide totalmente con la ejecutada, debido a que se presentan
circunstancias imprevistas que hacen que parte de ella pueda ser abandonada.
Gestión Estratégica
En la gestión estratégica de negocio, la empresa tiene como objetivo básico la
utilización optima de los recursos internos y externos para alcanzar la máxima
contribución a los objetivos del negocio.
Pérez (1997) asegura que en la estrategia y en la gestión de habilidades directivas,
durante la primera mitad del siglo XX, triunfaron las empresas que pusieron todas sus
funciones al servicio de la producción para optimizar su eficiencia: empresas
orientadas a la producción.
Debido al continuo incremento de la complejidad y turbulencia del mercado, ya no
es posible asegurar el éxito optimizando una de las áreas funcionales de la empresa y
se tiende a converger hacia una orientación estratégica multifuncional.
Actualmente, la innovación tecnológica es indispensable para mejorar los
resultados y las posibilidades de supervivencia de la empresa. Por tanto la tecnología,
pasa a ser el soporte completo de la innovación y es uno de los principales activos
para competir. La gestión estratégica de la tecnología representa el proceso de
convergencia de la tecnología con las demás funciones de la empresa para lograr la
gestión estratégica del negocio, enlazando planes estratégicos del negocio con el
desarrollo tecnológico, identificando nuevas oportunidades de negocio a largo plazo y
determinando las áreas prioritarias para adquirir tecnología mediante desarrollo
propio o de fuente externa.
Proceso de Diagnostico Estratégico
Para la realización del diagnóstico organizacional se requiere, según Ansoff
(1980:127), “partir desde el origen mismo de la empresa, de su misión, visión,
objetivos y propósitos. Con base a ellos se fijan las estrategias necesarias para
lograrlos”. Cada estrategia ira encaminada hacia la consecución de cada uno de los
objetivos y lineamientos de la empresa. Esto quiere decir que se debe realizar un
estudio y un análisis interno de la organización que permita conocer a fondo tanto las
debilidades como las fortalezas, las oportunidades y amenazas de la empresa.
Partiendo de la matriz DOFA se hace un diagnostico de la empresa de su parte
interna y externa, lo que permite identificar con exactitud las necesidades y las
posibilidades que se tienen y que se deben aprovechar. Si se habla de fortalezas se
deben diseñar estrategias encaminadas a utilizar tales fortalezas con lo que se puede
minimizar los efectos de las posibles amenazas que se presenten. Identificado el
objetivo y diseñada la estrategia, se procede a elegir el vehículo o medio para llevarla
a cabo, por ejemplo si se trata de la ampliación de planta mediante que forma existirá
el financiamiento, ya sea capitalizando o recurriendo al mercado financiero
Matriz DOFA
Gómez (2008), en la Gerencia Estrategia señala:
DOFA es la sigla de debilidades, oportunidades, fortalezas yamenazas. La matriz DOFA ayuda a determinar si laorganización está capacitada para desempeñarse en su medio.Cuanto más competitiva en comparación con sus competidoreseste la empresa, mayores probabilidades obtiene de éxito. Estasimple noción de competencia conlleva consecuenciaspoderosas para el desarrollo de una estrategia efectiva. El
análisis DOFA, integra el diagnostico estratégico y lo hace portanto global. Está diseñado para ayudar al estratega a encontrarel mejor acoplamiento entre las tendencias del medio, lasoportunidades y amenazas y las capacidades internas,fortalezas y debilidades de la empresa. Dicho análisis lepermitirá a la organización formular estrategias paraaprovechar sus fortalezas, prevenir el efecto de sus debilidades,utilizar a tiempo sus oportunidades y anticiparse al efecto delas amenazas. (p.24)
El análisis DOFA se aplica con éxito en procesos de planta, logística, penetración
de mercados, preparación de portafolios de inversión, estructuración empresarial,
aplicación de políticas internas, planeación estratégica, nuevas inversiones,
implementación de procesos, evaluación de nuevas tecnologías y muchos temas más.
Deben incluirse, tal como lo indica Gómez (2008), factores clave, relacionados
con la organización, los mercados, la competencia, los recursos financieros, la
infraestructura, el recurso humano, los inventarios, el sistema de mercadeo y
distribución, la investigación, y desarrollo, las tendencias políticas, sociales,
económicas y tecnológicas, y variables de competitividad.
En el método DOFA no se puede olvidar en ningún momento lo que dice Ansoff
(1980:169) que la “verdadera finalidad de la planeación estratégica es llevar a la
empresa a integrar procesos”, que se anticipen o minimicen las amenazas del medio,
el fortalecimiento de las debilidades de la empresa, el potenciamiento de las
fortalezas internas y el real aprovechamiento de las oportunidades.
Logística
Actualmente dentro de una empresa, las necesidades pueden darse de manera
internas (aprovisionamiento de bienes y servicios para garantizar el funcionamiento
de la organización), o externas (la satisfacción del cliente), donde se determina y
coordina en forma optima el producto correcto, el cliente correcto y el tiempo
correcto. Es por ello que la Logística evoluciona en un campo que no tiene límites el
cual es manejado desde el punto de vista de un Gerente de Negocios.
El término logística es señalado por Mora (2008:30), “como una relación
proveniente del campo militar, a través de la adquisición y suministro de los equipos
y materiales que se requieren para cumplir una misión”.
Por lo tanto, la logística no es una actividad funcional sino un modelo, un marco
referencial: no es una función operacional, sino un mecanismo de planificación; es
una manera de pensar que permitirá incluso reducir la incertidumbre en un futuro
desconocido.
Bowersox, Closs y Cooper (2007:22) definen La logística, “como aquella que se
enfoca en la responsabilidad de diseñar y administrar sistemas, con el fin de controlar
el movimiento y el posicionamiento geográfico de la materia prima, el trabajo en
proceso y el inventario terminado al costo total más bajo”
Por consiguiente, indican que en todo proceso logístico existen cinco funciones
básicas relacionadas al buen desempeño de un plan logístico, los cuales lo conforman:
Procesamiento de pedidos: este consiste en la capacidad que se tiene `para
procesar pedidos de acuerdo a los requerimientos de los clientes, el
procesamiento de estos implica todos los aspectos de administrar las
necesidades del cliente.
La gestión del inventario conlleva la responsabilidad de la cantidad y surtido
de materiales de que se ha de disponer para cubrir las necesidades de
producción y demanda de los clientes. Este se vincula directamente con la red
de la planta y el nivel deseado de servicio al cliente.
La gestión de la estructura de la planta consiste en una planificación
estratégica del numero, ubicación, tipo y tamaño de las instalaciones de
distribución (almacén, centros de distribución, e incluso de las plantas),
modificando la red de la planta de acuerdo a las necesidades de nuevas
demandas. La gestión del almacenamiento y manipulación de materiales se ocupa de la
utilización eficaz del terreno destinado a inventario y de los medios manuales,
mecánicos y/o automatizados para la manipulación física.
El objetivo de la logistica es aumentar las ventajas competitivas, captando y
reteniendo clientes y generando un incremento en los beneficios economicos,
obtenidos por la comercializacion y produccion de bienes y servicios, es por ello que
se tienen los siguientes objetivos:
Asegurar que el menor costo operativo sea un factor clave de éxito. Suministrar adecuada y oportunamente los productos que requiere el cliente
final. Convertir la logistica en una ventaja competitiva ante los rivales.
El sistema logistico es una ventaja competitiva que se obtiene tanto por servicio,
coste o producto y su importancia viene dada para mejorar el servicio al cliente,
optimizando la fase de mercadeo y transporte al menor costo posible, tal como lo
señala Mora (2008), va mas alla de determinar, por ejemplo, cómo se deben mover
las mercancias: si por medio de un montacargas o por medio de un estibador; y
cuándo se deben mover: si debe haber un momento de existencias; o cuándo un
pedido debe entrar a la produccion. Visto de esta manera, la logistica no solo es una
funcion del almacenamiento, manejo de materiales y transporte, sino es un metodo de
direccion y gestion que se limita a ser una “esclava” de sus requerimientos.
Cada dia mas empresas reconocen el preponderante papel de la logistica en el
desarrollo industrial. En su sentido mas general, la logistica facilita la transformacion
de los bienes, desde la materia prima hasta su distribucion como producto terminado.
Su objetivo final, por lo tanto, consiste en la generación de un servicio que
proporcione el nivel adecuado de disponibilidad de las mercancias, al menor costo y
en las mejores condiciones posibles.
Competitividad logistica equivale a:
Satisfacción completa del cliente
Aplicación de tecnologias de punta
Estrategias logisticas coherentes
Mejoramiento continuo de procesos
Generacion de ventajas competitivas
Sistemas de informacion integrados
Rapida adaptacion al cambio
El Almacenamiento
Es la parte esencial de todo sistema logistico y juega un papel principal en la
provision del nivel adecuado del servicio al cliente. Serra (2005:203), en la logistica
empresarial en el nuevo milenio, lo define “Como la parte de la cadena de suministro,
en la que se almacena el producto (materias primas, componentes, productos en fase
de elaboracion y productos acabados/finales)” en, y entre los puntos
de produccion y los puntos de consumo y que proporciona informacion a la empresa,
sobre el estado y disposicion de articulos almacenados.
El almacenamiento es uno de los aspectos fundamentales del proceso logistico en
los centros de distribucion o bodegas. Su objetivo es, ademas de guardar la
mercancia, protegerla y conservarla adecuadamente durante un periodo de tiempo
determinado; facilitar la labor de despacho cuando se requiera.
Es importante anotar que según como se almacene la mercancia, depende el
numero de averias y deterioros que esta tenga. Por lo tanto, los bienes deben
almacenarse con base en el tipo de empaque y lapso de tránsito estimado en la
bodega.
En la industria moderna, según Mora (2008:110), “el almacenaje es una actividad
que incide favorablemente en el proceso productivo (almacenes de suministro) o de la
organización comercial (almacenes de productos terminados)”, donde su fin
fundamental es suministrar los productos necesarios en justa calidad y cantidad, en el
momento preciso y con los menores costos.
La funcion de almacenamiento comprende el complejo de operaciones que tiene
por objeto el ocuparse de los materiales que la compañía mueve, conserva y manipula
para la consecucion de sus fines fabriles y comerciales.
Se destacan tres grandes funciones, a saber:
1. Minimizar el costo total de la operación. Para lograr este objetivo, el jefe de la
bodega necesita considerar los tres elementos principales que la constituyen:
mano de obra, espacio y equipo. Éstos reflejan el costo total de la operación
de almacenaje (almacenaje, acopio, bodegaje) y, en consecuencia, su nivel de
utilizacion y la manera de cómo cada uno de ellos puede ser intercambiado
(trade off) con otros.
2. Suministrar los niveles adecuados de servicios. El nivel de servicio que se
proporciona al cliente estará determinado por la eficacia y la eficiencia de los
procedimientos utilizados en la recepcion, bodegaje y despacho de productos.
En términos sencillos, el fin del almacenamiento es lograr la mejor
combinacion entre: Maximización del espacio en volumen, maximización en
el uso de los equipos, maximización en el acceso a todos los materiales y
mercancías, maximización de la salvaguardia de todos los materiales y
mercancías, maximización en el uso de la mano de obra.
3. Complemento de procesos productivos. Uno de los roles principales del
almacenamiento es servir como complemento a los procesos productivos,
manteniendo continuidad en dichas operaciones y garantizando la
permanencia de las condiciones y caracteristicas propias de los productos,
tales como: temperatura, consistencia, etc.
Benchmarking
El desarrollo y optimizacion de los procesos de una cadena de abastecimiento esta
influenciada decisivamente por las acciones tendientes de los gerentes y directores,
quienes priorizan sus gestiones, según los logros y el gran impacto de rentabilidad de
una organización, por esta razón sus operaciones logisticas son análisis de costo en
sus actividades, lo cual implica proceder y ejecutar correctivos en su planeación por
mejorar sus procesos mediante el Benchmarking para lograr un flujo constante y
alcanzar el éxito en el negocio de mercado, por ello Mora (2008:125), define el
Benchmarking “como el proceso continuo de medición de nuestros procesos y
servicios frente a los de los competidores o a los de aquellas compañías reconocidas
como líderes, permitiendo identificar y adoptar prácticas de clase mundial”.
En el marco actual de la competitividad, las empresas ya no compiten con otras de
la misma región o del mismo país, ahora se deben preocupar por competidores
internacionales que emplean las mejores practicas en logística y se diferencian de
otros medios por los altos estándares de calidad y cumplimiento en los procesos de
aprovisionamiento y distribución de mercancias soportados en sistema de
información complejos y dinámicos que les permiten estar a la vanguardia de su
mercado.
Busca principalmente la comparación de la eficiencia y productividad de los
procesos logísticos de las organizaciones, como una manera clara de encontrar
eslabones débiles en la cadena de valor.
El Benchmarking es un método de la continua evaluación del proceso de negocio
de las empresas que sobresalen en la industria con el objetivo de aplicar ese
conocimiento a la organización de uno.
Benchmarking en Logística
En la actualidad tal como lo indica Casanovas (2007), la Logística empresarial
presenta una enorme competencia, por lo tanto, se deben encaminar los esfuerzos al
estudio y a la comparación de nuestros productos y sistemas de gestión, producción
de la empresa con las empresas punteras, tanto de la competencia directa, como de la
no competidora. El objetivo de los estudios del benchmarking es encontrar “lo mejor
de lo mejor” de un producto o habilidad donde sea, involucrando a todo el personal
de la compañía para así convertirse en una herramienta aceptada por todos para
alcanzar el éxito.
Al mismo tiempo, se debe tener clara la estructura interna del proceso del pedido y
entrega del producto al cliente, tener un servicio efectivo y eficaz al cliente
proporcionando así una ventaja competitiva importante. Se debe determinar los
puntos menos fuertes o fuentes posibles de roturas de este proceso paralelo para que
mejore el nuestro. También es importante establecer las prioridades dentro de todas las posibles
comparaciones con otra empresa, identificando qué procesos y entidades de la cadena
de producción son importantes estratégicamente, si su actividad produce más que
compra, si presenta capacidad y ganas de mejorar y si la variación en aspectos como
coste o ingresos tiene una incidencia más relevante en la compañía.
Los beneficios que obtiene una compañía por el benchmarking, según Camp (1991)
son: Las prácticas superiores de la empresa referida se pueden incorporar
adaptadas, si así lo cree necesario nuestra empresa.
Proporciona estímulos y motivación para los creativos encargados de
incorporar las mejoras observadas en las otras empresas.
El benchmarking rompe la resistencia natural de los de los trabajadores a
cambios generados desde dentro de la empresa.
Puede significar un avance tecnológico para la empresa sin experimentos ya
que los han hecho otras empresas. Sin duda alguna, para Mora (2008), las empresas modernas deben basarse en las
“Mejores Prácticas en Logística” que se llevan a cabo en el mundo, lo cual lleva a la
organización a alcanzar los siguientes objetivos como resultado de una
implementación de Benchmarking:
Controlar las condiciones para ofrecer y mantener la calidad del servicio como
punto clave en la generación de valor a través de la cadena de suministro.
Reorganizar sus procesos de manera tal que le permita diseñar estrategias de
competitividad global capaces de responder a la fluctuación de la demanda.
Identificar los más altos estándares de excelencia para productos, servicios y
procesos logísticos y realizar las mejoras pertinentes a los procesos propios y
alinearse así con las “Mejores Prácticas en Logística” de su sector.
Diseñar e implementar planes de mejoramiento que lleven la logística de la
organización a un plano de ejecución de “Clase Mundial”.
Al mismo tiempo, las empresas distribuidoras y almacenadoras de alimentos,
tienen la capacidad de realizar de forma independiente mejoras que las ayuden a
buscar su posicionamiento en el mercado en el área de operaciones logísticas de
manera que cada empresa pueda saber cuál es su posición relativa en el desempeño
frente a un grupo de compañías.
Estas mejoras deben darse a conocer y extenderse a lo largo de las demás plantas
aplicado en la medición de resultados, en los análisis de los procesos verificando sus
metodologías y los controles de calidad.
Del mismo modo las empresas que participan en el Benchmarking en sus procesos
logísticos se actualizan constantemente, debido a que participan en un sector de
constante cambio, bien sea por un cambio de resultados por país o problemas en el
transporte, cambiando sus indicadores de costo, de calidad de tiempo, el cual deben
monitorear constantemente. El campo logístico es cambiante en la medida en que
hay mas gestiones, el costo de la logística de dos empresas en el mismo país, en el
mismo sector cambia según el tamaño de la empresa, si la empresa es más grande y
tiene economía de escalas, tiene costos de logística sobre ventas mayores que las
empresas pequeñas, entonces hay q hacerle seguimiento a todo el movimiento
financiero, de gestiones, de cambios de negocios y ver cuál es el impacto en los
indicadores.
Al mismo tiempo, las empresas competitivas en el mercado logístico como
Alimentos Polar planta Valencia cereales y Kraft Foods de Venezuela C.A., aplican
Benchmarking en sus procesos de almacenamiento, como técnica para medir el
rendimiento de su proceso logístico, a fin de evitar perdida de participación en el
mercado venezolano y generar mayor satisfacción en sus clientes y consumidores y
optimizando sus procesos al menor precio posible.
En ese orden de ideas, pretenden conseguir una logística integrada que abarque las
áreas de producción, comercialización, abastecimiento y distribución, para ello
toman en cuentan con cuatro áreas de foco (Ver Figura 2), planear, hacer, verificar y
actuar, donde es fundamental planear estrategias, comportamientos, actividades,
tendencias e instrumentos que permitan arrojar resultados positivos, esto permite que
la empresa pueda hacer indicadores modelos, adaptándolos al perfil de la empresa
tomando en cuenta los objetivos del negocio, verificando los resultados que estas les
han arrojado, si cuentan con los recursos adecuados y de esta manera actuar
recalibrando periódicamente el bechmark en pro de optimizar el proceso ya adaptado
con el objetivo de estar a la vanguardia de la competencia. Sin embargo este proceso
de optimización debe ser realizado en el menor tiempo posible y aplicado a todos los
campos de acción de la empresa tales como: transporte, infraestructura, costo,
calidad, tiempo, etc.
Figura 2Modelo de Benchmarking
Fuente: Fajardo (1999). Pág. 75
Por otra parte, estas empresas de logística establecen los factores críticos que
puedan presentar en forma de procesos, discriminando los subprocesos como las
actividades, determinando la actividad a seguir y asignándole tareas a cada paso (Ver
Figura 3), se puede observar el proceso que aplican para las operaciones logísticas
donde las empresas tienen conocimiento de lo que quiere hacer, siguiendo una serie
de pasos para adecuar un ámbito de estudio. Por ende se debe actuar en lograr la
satisfacción del cliente, logrando las entregas y despachos a tiempo, garantizando la
facturación y la calidad del producto para obtener excelentes resultados que
impliquen la participación de estas empresas en el mercado internacional.
Figura 3
Proceso Operativo
Fuente: Fajardo (1999). Pág. 80
Términos Básicos
Almacén: Una instalación o espacio que sirve para ubicar materiales y productos con
la función de coordinar los desequilibrios de la oferta y la demanda.
Almacenamiento: Proceso logístico en los centros de distribución o bodegas, donde
se guarda la mercancía, protegiéndola y conservándola adecuadamente, durante un
periodo de tiempo determinado; facilitando la labor de despacho cuando se requiera.
Benchmarking: Es el proceso continuo de medición de nuestros procesos y servicios
frente a los de los competidores o a los de aquellas compañías reconocidas como los
líderes, permitiendo identificar y adoptar prácticas de clase mundial.
Cadena de Suministro: La coordinación sistemática y estratégica de las funciones
tradicionales de negocio dentro de una empresa en particular y a lo largo de todas las
implicadas en la cadena de aprovisionamiento con el propósito de mejorar el
rendimiento a largo plazo tanto de cada unidad de negocio como de la cadena en
global.
Distribución: Proceso de logística integral que comprende las funciones de
almacenaje, manipulación de materiales y transporte de productos de términos.
Entrega (envío): Es la operación de poner a disposición del receptor (cliente) una
serie de productos solicitados previamente.
Estantería: Elemento de manutención que permite el almacenaje de los productos,
generalmente paletizados a mas de una altura.
Logística: La gerencia de la cadena de abastecimiento, desde la materia prima, hasta
el punto donde el producto o servicio es finalmente consumido o utilizado; con tres
flujos importantes de materiales (inventarios), información (trazabilidad) y capital de
trabajo (costos).
Modelo: Es una iniciativa estratégica que le permite a una organización monitorear y
evaluar su desempeño de una manera integral frente a sus objetivos estratégicos.
CAPÍTULO IIIMARCO METODOLÓGICO
A continuación se establece el tipo de estudio utilizado, el cual viene dado por la
importancia que representa conocer a ciencia cierta donde está ubicado el tema en
cuestión e implementar las distintas herramientas que conducen a las respuesta de las
interrogantes.
Diseño de la Investigación
El enfoque del presente estudio se enmarcó dentro de una investigación
cuantitativa, la cual según Hernández (2010:7), usa “la recolección de datos para
probar hipótesis, con base en la medición numérica y el análisis estadístico, para
establecer patrones de comportamiento y probar teorías”.
Considerando que las fuentes que los investigadores usaron para recabar la
información es de gran relevancia para el estudio, la investigación se considera de
campo, se usó el acopio de testimonios en el mismo lugar donde ocurran los hechos;
es decir, en las empresas, ya que las misma permitieron obtener información de
primera mano sobre la situación del proceso logístico actual de las Empresas Nestle
Venezuela S.A. Pastas la Sirena y Café Madrid (Marcelo & Rivero C.A), según la
perspectiva de la pirámide de resultados. Sobre el particular, Arias (2.004:05) señala
que se entiende por investigación de campo: “Al análisis sistemático de problemas en
la realidad, con el propósito bien sea de describirlos, interpretarlos, entender su
naturaleza y factores constituyentes, explicar sus causas y efectos, o predecir su
ocurrencia, donde los datos recogidos de forma directa son de la realidad”.
Tipo y Nivel de Investigación
De acuerdo a las características de la presente investigación, yconsiderando que se busca diagnosticar el proceso logístico actual deNestle Venezuela S.A, Pastas la Sirena y Café Madrid, a fin de proponerun modelo de gestión de logística, el enfoque del estudio se enmarca enuna investigación de tipo descriptiva, según Hernández, (2010) losestudios descriptivos son:
La búsqueda especifica de propiedades, características, rasgosimportantes de cualquier fenómeno que se analice. Describetendencias de un grupo o población, detallando como son ycómo se manifiestan, es decir únicamente pretenden medir orecoger información de manera independiente o conjuntasobre los conceptos o variables a las que se refieren. (p.120)
La presente investigación consiste en Proponer un modelo de gestión de logística
basados bajo la perspectiva de la pirámide de resultados para el crecimiento
sostenible de Nestle Venezuela S.A. Pastas la Sirena y Café Madrid (Marcelo &
Rivero C.A.), Según Sabino (1998:84) “los proyectos factibles se deben elaborar
respondiendo a una necesidad específica, ofreciendo soluciones de manera
metodológica”; por lo que la presente investigación es de nivel factible.
Población y Muestra
Tal como lo señala Hernandez (2010:174) la población se refiere al: “conjunto de
todos los casos que concuerdan con determinantes especificaciones”.
Para esta investigación la población está conformada por los trabajadores del área
de operaciones de tres unidades estudio, focalizada en empresas logísticas de
almacenamiento del municipio Guacara del estado Carabobo, quienes permitieron
obtener información de campo, constituida por las tres empresas de alimentos: Nestlé
Venezuela S.A., Pastas la Sirena y Café Madrid (Marcelo & Rivero C.A.), las cuales
guardan relación en sus procesos logísticos de almacenamiento, diferenciadas en sus
productos de alta competencia en el mercado de distribución de alimentos.
Así pues, Hernández (2010:175), define la Muestra como: “Un subgrupo de la
población, un subconjunto de elementos que pertenecen a ese conjunto definido en
sus características al que llamamos población”.
En cuanto a la muestra, está constituida por once (11) trabajadores que conforman
la coordinación y gerencia de operaciones de logística de las empresas Nestlé
Venezuela S.A, Pastas la Sirena C.A. y Café Madrid (Marcelo & Rivero C. A.), esta
fue recogida de manera intencional y finita en vista de que se tomó a once (11)
trabajadores de nómina de las mencionadas empresas del sector alimentos en el
municipio Guacara, quienes participan de manera directa en el área de operaciones,
objeto de caso estudio, considerados integrantes del proceso de almacenamiento,
quienes a su vez manejan la información suministrada y están vinculados dentro del
área logística de distribución.
A causa de esto, el procedimiento de muestreo a utilizado fue la no probabilística
intencional, debido a que la selección de los sujetos se realizó de manera directa por
el investigador, del cual Hernández, (2010177) indica: “también son llamadas
muestras dirigidas, ya que suponen un procedimiento de selección informal y un poco
arbitrario. Aun así se utiliza en muchas investigaciones y a partir de ellas se hacen
inferencias sobre la población”.
Cuadro 1
Coordinadores y Gerentes de Nestle Venezuela S.A., Pastas la Sirena y Café
Madrid
Coordinadores yGerentes
Nestlé VenezuelaS.A
Pastas la Sirena Café Madrid
Jefe deOperaciones 1 1 1
GerenteOperaciones 1 1Coordinador
logística 1 1 1Coordinador
administrativo 1 1 1Total Trabajadores: 11
Fuente: Elaboración Propia (2011), apoyada por las empresas estudio (Nestlé Venezuela S.A., Pastas la Sirena y Café Madrid
Técnica e Instrumento de Recolección de Datos
Para obtener los datos en esta investigación, se utilizó la técnica de la encuesta y
como instrumento el cuestionario escrito, la cual según Colombo, Delgado y Orfila
(2003:72), “establece provisionalmente las consecuencias lógicas de un problema
que, aunada a la experiencia del investigador y con la ayuda de la literatura
especializada servirán para elaborar las preguntas congruentes con dichas
consecuencias lógicas”. A efectos de la presente investigación se elaboró un
cuestionario con escala de Likert que consta de un grupo de afirmaciones con cinco
alternativas de repuestas que se comentan a continuación: Totalmente de Acuerdo; De
Acuerdo; Indiferente; En Desacuerdo y Totalmente en Desacuerdo.
Técnicas de Análisis y Prestación de Información
Una vez aplicado el instrumento de recolección de datos a los Coordinadores y
gerentes de las operaciones logísticas de las empresas Nestle Venezuela S.A., Pastas
la Sirena y Café Madrid (Marcelo & Rivero C.A.), los datos obtenidos fueron
codificados y trasferidos a una tabla matriz y posteriormente los datos obtenidos se
consideran cuantitativos debido a que se recolectó la información numérica mediante
un procedimiento sistemático. Para esta investigación se utilizó la estadística
descriptiva para analizar los datos obtenidos en el cuestionario, se utilizaron tablas de
frecuencia y gráficos.
Validez y Confiabilidad
Al finalizar la elaboración del instrumento se buscan en la investigación
cualitativa la Validez y Confiabilidad utilizando diversos métodos para verificar
resultados, o bien contar con la opinión de uno o más investigadores en la
interpretación de tales resultados. Al respecto señala Hernández (2010:200), “es el
grado en que un instrumento en verdad mide la variable que se busca medir”.
Para Hernández (2010), la validez es una cuestión más compleja que debe
alcanzarse en todo instrumento de medición que se aplica. Kerlinger (1979), plantea
la siguiente pregunta respecto de la validez: ¿está midiendo lo que cree que está
midiendo? Si es así, su medida es válida: si no? evidentemente carece de validez.
La validez es un concepto del cual pueden tenerse diferentes tipos de evidencia,
(Gronlund, 1990; Streiner y Norman, 2008; Wiersma y Jurs 2008; y Babbie, 2009) 1)
evidencia relacionada con el contenido, 2) evidencia relacionada con el criterio y 3)
evidencia relacionada con el constructo.
Por su parte la validez del instrumento fue determinado a través del método del
juicio de expertos, el cual fue revisado por tres especialistas, dos conocedores del
problema investigado y un experto en el área metodológica, quienes evaluaron
exhaustivamente el contenido, como la forma antes de ser aplicado, corrigiendo cada
uno de los ítems del cuestionario para evitar errores, donde se examinó la
congruencia y redacción de las preguntas, garantizando a su vez que cada una de ellas
reflejarían de la mejor manera posible los objetivos perseguidos en la investigación,
así como la precisión o confusión de las mismas dejando elementos de información
útiles y relevantes para este estudio.
Hernández (2010:200), define la confiabilidad de un instrumento de medición
“como el grado en que su aplicación repetida al mismo individuo u objeto produce
resultados iguales, consistentes y coherentes”. Indica que existen diversos métodos
para el cálculo de la confiabilidad de un instrumento de medición y que muchos de
ellos usan la escala de cero a uno, donde el coeficiente cero significa nula
confiabilidad y uno representa un máximo de confiabilidad (fiabilidad total, perfecta).
Cuanto más se acerque el coeficiente a cero (0), mayor error habrá en la medición.
Una confiabilidad aceptable esta sobre el coeficiente 0.75. En la figura 4 se puede
observar la relación del valor del coeficiente con el grado de confiabilidad del
instrumento.
Figura 4
Interpretación del coeficiente de confiabilidad
C O N F I A B I L I D A D
Nula Muy Baja Baja Regular Aceptable Elevada Total
0 1
0% de confiabilidad en la 100% de confiabilidad
medición (la medición esta (no hay error)
contaminada o con errores.
Fuente: Hernández, Fernández y Baptista (2010)
Uno de los procedimientos más usados y aplicados en este estudio para el cálculo
de la confiabilidad del instrumento de medición es el coeficiente alfa de cronbach
(desarrollado por J. L. Cronbach), el cual requiere de una sola aplicación y el cálculo
posterior del índice, según Hernández (2010:207). “Se trata de un índice de
consistencia interna que toma valores entre 0 y 1 y que sirve para comprobar si el
instrumento que se está evaluando, recopila información defectuosa”, y por tanto
llevarla a conclusiones equivocadas o si se trata de un instrumento fiable que hace
mediciones estables y consistentes. Alfa es por lo tanto un coeficiente de medición al
cuadrado, que ha grandes rasgos, mide la homogeneidad de las preguntas,
promediando todas las correlaciones entre todos los ítems para ver que efectivamente
se parecen.
Su interpretación será que cuanto más se acerque el índice al extremo 1, mejor es
la fiabilidad, Hernández (2010) indica de manera más o menos general que si se
obtiene 0.25 en la correlación o coeficiente, esto indica baja confiabilidad; si el
resultado es 0.50 la fiabilidad es media o regular. En cambio si supera el 0.75 es
aceptable, y si es mayor a 0.90 es elevada, para tomar muy en cuenta.
Hernández (2010) señala, se calcula mediante la varianza de los ítems y la
varianza del puntaje total se hace a través de la siguiente formulación:
Donde
es la suma de varianza de cada ítem i,
es la varianza de los valores del totales de filas y k es el número de preguntas o ítems.
CAPÌTULO IV
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS
Después de haber recopilado y analizado toda la información de la investigación
obtenida por las aplicaciones del instrumento, el cual fue elaborado con la finalidad
proponer un modelo de gestión de logística de almacenamiento para las empresas
distribuidoras de alimentos de consumo masivo en el municipio Guacara del estado
Carabobo.
A continuación se presentan los resultados y sus respectivos análisis; para lo cual
se elaboraron tablas y gráficos de torta expresado de manera porcentual manteniendo
el orden de las preguntas contenidas en el instrumento de recolección de información,
esto con la finalidad de facilitar la comprensión por parte de los lectores. Al respecto
Delgado, Colombo, y Orfila, (2003) afirman que “el análisis e interpretación de los
datos corresponden a la última fase del proceso de investigación, y en el mismo se
explana todo conjunto de argumentos tendentes a dilucidar aspectos inherentes al
alcance de cada uno de los objetivos propuestos por el sujeto examinador”.
Conviene señalar que cada cuadro y gráfico posee una interpretación, que es
producto, no sólo de la información recogida con el cuestionario, sino que también se
agregan elementos de interés obtenidos en la entrevista informal realizada durante la
aplicación del instrumento; así como también el cruce de dicha información con la
teoría desarrollada en la presente investigación, permitiendo complementar la
información.
60
1. Existen Procesos definidos para la Recepción de Productos Terminados.
Cuadro 2
ITEM FRECUENCIA PORCENTAJEEn Total Acuerdo 3 27%De Acuerdo 4 37%Indiferente 2 18%En Desacuerdo 2 18% En Total Desacuerdo 0 0%
TOTAL 11 100% Fuente: Elaboración Propia (2011)
Gráfico 1
Fuente: Elaboración Propia (2011)
Análisis: A través del siguiente grafico se puede observar que solo 3 personas con un
27% de los empleados encuestados están en total acuerdo que los procesos para la
recepción de productos terminados en la empresas de alimentos están claramente definidos
para su ejecución, mientras que 4 personas solo están de acuerdo con el 37% de la muestra y
2 de ellas indiferente y las otras 2 restantes en desacuerdo de que estos procesos están
definidos, por lo que se considera de manera afirmativa que el personal encargado de esta
actividad en la empresa manejan los procedimientos a los cuales son sometidos de
manera correcta, lo cual garantiza el resguardo y manipulación de sus productos de
manera controlada hasta la entrega al cliente.
2. Existen formatos de control para la recepción de Productos Terminados
Cuadro 3
ITEM FRECUENCIA PORCENTAJEEn Total Acuerdo 5 46%De Acuerdo 4 36%Indiferente 0 0%En Desacuerdo 2 18% En Total Desacuerdo 0 0%
TOTAL 11 100% Fuente: Elaboración Propia (2011)
Gráfico 2
Fuente: Elaboración Propia (2011)
Análisis: A través del siguiente grafico se puede observar que el 46% de los
empleados encuestados, es decir 5 personas de las 11 encuestadas están en total
acuerdo y el otro 36% están de acuerdo con la afirmación: Existen formatos de
control para la recepción de productos terminados, donde los involucrados en el
área de recepción pueden detectar las debilidades generadas en el proceso de
descarga, así como reportes de mercancía abollada o en mal estado, causada de la
Fabrica directamente o de las transferencias o tránsitos inter CD’s, permitiendo no
solo llevar el control en el producto en descarga si no en la movilización del mismo
para su respectivo almacenamiento o ubicación en las estanterías. Sin embargo 2
personas que cubren el 18% de los encuestados, se encuentran en desacuerdo, pues
realiza un control de las existencias poco conforme en cuanto a: cantidad,
vencimiento, adecuada rotación, clasificación y el manejo en la distribución por no
tener formatos que les induzca a llevar una información veraz.
3. La infraestructura actual es suficiente para la distribución física de Productos
terminados.
Cuadro 4
ITEM FRECUENCIA PORCENTAJEEn Total Acuerdo (5) 3 27%De Acuerdo (4) 2 18%Indiferente (3) 0 0%En Desacuerdo (2) 4 37% En Total Desacuerdo (1) 2 18%
TOTAL 11 100% Fuente: Elaboración Propia (2011)
Gráfico 3
Fuente: Elaboración Propia (2011)
Análisis: A través del siguiente grafico se puede observar que el 27% de los
empleados encuestados están en total acuerdo, con la afirmación: La infraestructura
actual es suficiente para la distribución física de Productos terminados, el 18% está
de acuerdo en que la empresa presenta una estructura con una distribución física
acorde para proteger, controlar y custodiar productos terminados, según la necesidad
y flujo de la entrada y salida de materiales, el 37% de los encuestados, que
representan 4 personas esta en desacuerdo y el 18% en total desacuerdo, los cuales
consideran la necesidad de protección, identifican se encuentran a la intemperie en el
área de recepción, lo que dificulta, congestiona o demora el flujo rápido del material
que entra interrumpiendo la correcta planeación del área de recepción y su optima
utilización, de igual forma ocurre con el área de almacenamiento, para lo cual es
indispensable disponer del espacio suficiente, donde se pueda actuar
organizadamente, sin inconvenientes ni tropiezos.
4. Los equipos para el manejo de materiales entre zonas de recepción y
almacenamiento facilitan el trabajo de los operarios al momento de ubicar la
mercancía en las estanterías.
Cuadro 5
ITEM FRECUENCIA PORCENTAJEEn Total Acuerdo 0 0%De Acuerdo 3 27%Indiferente 0 0%En Desacuerdo 5 46% En Total Desacuerdo 3 27%
TOTAL 11 100%Fuente: Elaboración Propia (2011)
Gráfico 4
Fuente: Elaboración Propia (2011)
Análisis: A través del siguiente grafico se puede observar que el 27% de los
empleados encuestados están en De acuerdo con la afirmación: Los equipos para el
manejo de materiales entre zonas de recepción y almacenamiento facilitan el
trabajo de los operarios al momento de ubicar la mercancía en las estanterías,
mientras que el 46% , es decir 5 personas esta desacuerdo y el 27%, debido a que si
bien los equipos varían de acuerdo a las necesidades de manejo, las condiciones e
infraestructura (de pisos, de altura disponible y de pasillos) para el uso de
montacargas, imposibilitan de manera rápida el desplazamiento para las operaciones
entre zonas de recepción y almacenamiento al momento de preparar los pedidos. Sin
embargo la capacidad de almacenaje y la disposición de corredores al clasificar y
ubicar el producto en las estanterías permiten mantenerla y manipularla.
5. Los medios de almacenamiento permiten la resistencia y manipulación de
productos terminados.
Cuadro 6
ITEM FRECUENCIA PORCENTAJE
En Total Acuerdo 0 0%De Acuerdo 4 37%Indiferente 0 0%En Desacuerdo 4 36% En Total Desacuerdo 3 27%
TOTAL 11 100% Fuente: Elaboración Propia (2011)
Gráfico 5
Fuente: Elaboración Propia (2011)
Análisis: A través del siguiente grafico se puede observar que el 37% de los
empleados encuestados están de acuerdo con la afirmación: Los medios de
almacenamiento permiten la resistencia y manipulación de productos
terminados, mientras que el 36% restante está en desacuerdo y el 27% en total
desacuerdo, los mismos detallan que debe realizarse estándares de almacenamiento de
doble profundidad para la selección de uno o dos pallets por referencia y orden de
despacho o acomodo,asegurando de esta manera el grado de acceso a una estiba o
caja, sin necesidad de realizar movimientos adicionales para permitir su traslado y
apilamiento libre, ya que de esta manera el producto tiende a sufrir daños por el peso.
6. Los operarios de almacenamiento cumplen con las funciones asignadas para
controlar el proceso.
Cuadro 7
ITEM FRECUENCIA PORCENTAJEEn Total Acuerdo 0 0%De Acuerdo 5 46%Indiferente 0 0%En Desacuerdo 4 36% En Total Desacuerdo 2 18%
TOTAL 11 100% Fuente: Elaboración Propia (2011)
Gráfico 6
Fuente: Elaboración Propia (2011)
Análisis: A través del presente grafico, el 46% de los empleados encuestados, están
de acuerdo y afirman que los operarios de almacenamiento cumplen con las
funciones asignadas para controlar el proceso. El 36% y el 18% restante está en
desacuerdo y total desacuerdo, ya que ellos opinan que el personal asignado es
escaso para sus funciones, lo cual retrasa el proceso operativo y los tiempos de
entrega, aun cuando poseen esta limitante, las funciones realizadas por cada uno de
los operarios repercute en otras áreas concernientes al proceso de distribución y
almacenamiento de la empresa, es por ello que existe personal recargado de trabajo
como otros que poseen tiempo ocioso.
7. Existe capacitación especializada a los operarios por parte de la organización.
Cuadro 8
ITEM FRECUENCIA PORCENTAJEEn Total Acuerdo 3 27%De Acuerdo 3 27%Indiferente 4 37%En Desacuerdo 1 9% En Total Desacuerdo 0 0%
TOTAL 11 100%Fuente: Elaboración Propia (2011)
Gráfico 7
Fuente: Elaboración Propia (2011)
Análisis: A través del siguiente grafico se puede observar que el 27% de los
empleados encuestados están en total acuerdo y otro 27% de acuerdo acuerdo con la
afirmación: Existe capacitación especializada a los operarios por parte de la
organización, el 37% , es decir 4 personas de los encuestados les parece indiferente,
mientras que el 9% esta desacuerdo, estos alegan que no cuentan con capacitación
especializada para el manejo y uso de los recursos materiales, manipulación del
producto, desconocen los manuales de normas y procedimientos establecidos, así
como las buenas prácticas de almacenamiento para el manejo de alimentos.
8. El número de personas que intervienen en el proceso son suficientes con
respecto a la demanda de productos.
Cuadro 9
ITEM FRECUENCIA PORCENTAJEEn Total Acuerdo 0 0%De Acuerdo 4 37%Indiferente 2 18%En Desacuerdo 4 36% En Total Desacuerdo 1 9%
TOTAL 11 100% Fuente: Elaboración Propia (2011)
Grafico 8
Fuente: Elaboración Propia (2011)
Análisis: A través del siguiente grafico se puede observar que 4 personas,
representando el 37 %, en de acuerdo con la afirmación: El número de personas que
intervienen en el proceso son suficientes con respecto a la demanda de
productos. El 18% les parece que es indiferente, mientras que el 36% está en
desacuerdo y el 9% totalmente en desacuerdo, ya que estos afirman que el personal es
escaso para el proceso de almacenamiento con respecto a la demanda de productos,
trayendo como consecuencia que la jornada de trabajo se extienda, trabajando
sobretiempo al momento de realizar las descargas de productos provenientes de
fabricas e importaciones.
9. Incide el período de permanencia de productos terminados con respecto al
proceso de almacenaje utilizado.
Cuadro 10
ITEM FRECUENCIA PORCENTAJEEn Total Acuerdo (5) 5 46%De Acuerdo (4) 4 36%Indiferente (3) 0 0%En Desacuerdo (2) 2 18% En Total Desacuerdo (1) 0 0%
TOTAL 11 100% Fuente: Elaboración Propia (2011)
Grafico 9
Fuente: Elaboración Propia (2011)
Análisis: A través del siguiente grafico se puede observar que el 46% de los
empleados encuestados están en total acuerdo, de igual forma el 36% estan de
acuerdo con la afirmación: Incide el período de permanencia de productos
terminados con respecto al proceso de almacenaje utilizado, mientras que el 18%
restante está en desacuerdo, ya que consideran que el periodo de permanencia de
productos terminados no incide en el proceso de almacenaje, ya que la mercancía
tiene alta rotación, siendo el producto el primero en vencer, el primero en salir, lo que
hace que la existencia del material almacenado permanezca de manera temporal en
las estanterías, a su vez la escasez de los productos de primera necesidad obligan que
de alguna otra forma salga a la venta de manera rápida y oportuna en la actualidad.
10. El modelo de gestión establecerá premisas que beneficien a las empresas de
alimentos en sus procesos logísticos de almacenamiento.
Cuadro 11
ITEM FRECUENCIA PORCENTAJEEn Total Acuerdo (5) 3 27%De Acuerdo (4) 5 46%Indiferente (3) 3 27%En Desacuerdo (2) 0 0% En Total Desacuerdo (1) 0 0%
TOTAL 11 100%Fuente: Elaboración Propia (2011)
Grafico 10
Fuente: Elaboración Propia (2011)
Análisis: A través del siguiente grafico se puede observar que el 27% y el 46% de los
empleados encuestados están en Total acuerdo y De acuerdo con la afirmación: El
modelo de gestión establecerá premisas que beneficien a las empresas de
alimentos en sus procesos logísticos de almacenamiento. esperan ver la evolución,
actualización y mejora en sus procesos logísticos, que sus recursos se utilicen de la
mejor manera, minimizando los reclamos o quejas de clientes, lograr el nivel de
servicio máximo en la satisfacción del cliente y reduciendo los tiempos de entrega,
así como evitar que la mercancía sufra daños en su proceso operativo, garantizando
que los productos sean resguardados, manipulados y enviados en buenas condiciones,
asegurando la calidad en los mismos. A su vez el 275 restante les parece indiferente
que el modelo de gestión a aplicar represente un factor relevante para beneficio de
estas empresas logísticas de distribución de alimentos.
A continuación se detalla cada uno de los ejes de la situación actual presente en
las empresas distribuidoras de alimentos y lo que se propone para la obtención de
soluciones efectivas en sus procesos logísticos de almacenamiento.
A. Diagnóstico del proceso logístico actual de almacenamiento de las empresas
distribuidoras de alimentos Después de obtener el análisis respectivo, a través de la matriz de datos por medio
del instrumento escrito, como lo es el cuestionario, se diagnosticó el proceso logístico
de almacenamiento de las empresas distribuidoras de alimentos, como un proceso que
se desarrolla con un número de deficiencias, una de ellas es la infraestructura actual
de las empresas Nestle Venezuela S.A y Pastas La Sirena, en las cuales el espacio
físico es un poco reducido para el proceso de recepción y almacenamiento preventivo
al momento de ubicar el producto proveniente de Fabrica, lo cual dificulta en muchos
casos que los operarios puedan agilizar y controlar el proceso de manera oportuna y
ejecutar las actividades a través de los equipos utilizados para el movimiento de
descarga, así como el fácil acceso en las áreas de almacenamiento, pasillos y espacios
marcados de ubicación.
Al momento de la recepción del producto terminado, procedentes de cualquier
embarque recibido, se debe descargar, inspeccionar e inmediatamente almacenar, lo
cual resulta un poco lento y hasta tedioso este proceso, ya que la mercancía sufre
algunos daños en la movilización del producto, esto genera retrabajo para los
operarios al clasificar el producto maltratado y preparar las rutas de los clientes para
su abastecimiento. Además el proceso de descarga se hace en una zona sin techo,
limitando el crecimiento de las operaciones, debido a la protección en cuanto a las
inclemencias del tiempo. El flujo rápido del material que entra debe estar libre de
toda congestión o demora, el tiempo de permanencia de la mercancía en el área de
recepción debe ser lo más corta posible, según el numero de orden de descargas del
vehículo del proveedor al almacén.
Sin embargo se puede detectar que el proceso de descarga tiende a ser un poco critico,
para la empresa Pastas la Sirena C.A, ya que la misma presenta deficiencias en el
control de descarga de vehículos por no mantener el orden de la llegada de los
transportistas en su desplazamiento en los puntos de carga y de descarga, aumentando
los tiempos de recepción, las jornadas laborales para los operarios, e incrementándose
los gastos en pernoctas y limitando la venta diaria a clientes.
Por su parte, la empresa Café Madrid (Marcelo & Rivero C.A.), cuenta con una
estructura bastante amplia para el numero de vehículos descargados, así como su
correcto diseño de las instalaciones, el cual aporta un adecuado flujo de materiales,
optimizando las condiciones de trabajo para los empleados, y facilitando las
actividades del proceso de recepción, la preparación de pedidos o picking y el
movimiento físico de mercancías con los equipos de manejo.
Cabe mencionar que, para el análisis de esta empresa, el proceso de
almacenamiento cumple con los requerimientos necesarios en base a la demanda de
clientes en la zona, donde, las actividades se encuentran definidas y el almacenaje es
llevado a cabo de manera eficiente en los lapsos de tiempo establecidos, además que
el peso del producto en estanterías cumple con los estándares establecidos para
material frágil resguardado, así como las alturas, también se considera que la empresa
ofrece capacitación continua en sus procesos logísticos al personal captado, alineando
a si su formación para el manejo del producto, incrementando de esta manera los
turnos de jornadas laborales para evitar el sobretiempo.
B. Analizar la estructura de las empresas distribuidoras de alimentos
relacionados con el proceso de almacenamiento de productos.
Cuadro 12
Análisis DOFA
DOFA
DEBILIDADES OPORTUNIDADES FORTALEZASAMENAZAS
PERSPECTIVAS
ESTRUCTURAINTERNA
Ausencia de personal para lasjornadas de carga y descarga enlos almacenes
Dos Turnos de trabajo, paraaumentar el personal
Infraestructura inadecuada paradesarrollar estrategias deinnovación y expansión.
Infraestructura permite eldesarrollo óptimo de lasactividades.
Sistemaeconómicodel país noestimula lainversión.
INNOVACION YAPRENDIZAJE
Altos Costos de Nomina por lasjornadas extras en la descarga ycarga de vehículos
Empresas han considerado laimplementación de herramientasen el proceso operativo. .Alto Recurso Humano
capacitado y satisfecho paradesarrollar actividades propias enlos puestos de trabajo Debilidad en las competencias de
almacenamiento del personal.
Institutos educativosespecializados en cursos,talleres, diplomados y postgradosen el área de logística ydistribución
Personal incapacitado paradesarrollar las actividades propiasde sus puestos de trabajo ydesconocimiento del producto
Diversidad de estrategias yherramientas orientadas a lainnovación y al crecimientoempresarial.
Intervención de sucursalesnacionales y extranjeras queofrecen adiestramiento y dominiode las Buenas Prácticas dealmacenamiento
Fuente: Elaboración Propia (2011), Tomado bajo el modelo de Amaya (2008).
Para las empresas Nestle Venezuela S.A, y Pastas La Sirena C.A, una de sus
debilidades en la estructura interna de cada una de ellas lo representa la plantilla del
personal que disponen, la cual es un poco limitada, para las jornadas de descarga y
carga de vehículos, esto ocasionado por la demora que se genera en el proceso de
recepción de mercancía, aunque cuentan con dos turnos para la jornadas de trabajo en
operaciones.
Otra debilidad interna en el proceso de almacenamiento lo ocasiona la estructura
física de ambas empresas, ya que el espacio con el que cuentan al momento de
descargar los vehículos es bastante pequeña para el desplazamiento de los equipos o
maquinarias necesarias (montacargas, trasnspallet eléctricos y manuales), como parte
del proceso de descarga y preparación de pedidos a ser despachados, trayendo como
consecuencias un bajo rendimiento en el trabajo, resultando bastante excesivo y
extensivo en los horarios.
En cuanto a la innovación y aprendizaje del personal de operaciones del area de
almacenamiento de las empresas Nestlé Venezuela S.A y Pastas La Sirena C.A. se
presenta desconocimiento en la manipulación del producto, por falta de
entrenamiento o bajo nivel de formación del operario. La falta de información en las
buenas prácticas de almacenamiento de las operaciones, dificultan en muchos casos
manejar el producto bajo los estándares de calidad y los equipos con sumo cuidado y
a su vez evitar errores al momento de la preparación de la carga al cliente. Para ambas
empresas se requiere de la capacitación y cursos de adiestramiento y actualización
del personal para las labores operativas, así como charlas de equipos de seguridad
para el área de almacenamiento y recepción.
En éste sentido, cabe mencionar que la empresa de alimentos Marcelo & Rivero
C.A. (Café Madrid), tiene oportunidades dentro de su estructura organizacional, ya
que maneja una estructura física adecuada según su stock de inventario para cubrir
la demanda y un alto costo en recurso humano, lo que facilita el desarrollo de las
actividades generadas en el proceso de almacenamiento. A su vez presenta un entorno
estable que se caracteriza por pocos cambios en los productos, innovación
tecnológica y un grupo fijo de competidores y clientes con consistentes valores
organizacionales constantes en el tiempo.
Por tanto, la empresa bajo estudio efectivamente concentra sus operaciones en el
trabajo tanto especializado como estandarizado, pues por un lado se enfoca en la
identificación de las tareas con la posterior asignación de las mismas a personal
específicamente capacitado para realizarlas; por otro, intenta afanosamente
desarrollar políticas y procedimientos que coadyuven al logro de un desempeño
consistente en todas las áreas de la empresa. No obstante, cuenta con sucursales
nacionales que permiten estandarizar sus procesos internos aplicando las buenas
prácticas de almacenamiento, con un gran empowerment en cada uno de los
trabajadores como dueños tomadores de decisiones de sus procesos.
C. Benchmarking de las unidades de estudio distribuidoras de alimentos en el
municipio Guacara del estado Carabobo.
Las empresas distribuidoras de alimentos en estudio, tienen la capacidad de realizar
de forma independiente mejoras, que las ayuden a buscar su posicionamiento en el
mercado en el área de operaciones logísticas, deben darse a conocer y extenderse en
el mercado, así mismo, el resultado de los análisis de los procesos deber verificarse
mejorando sus metodologías y sus controles de calidad.
A causa de esto se realizó el estudio comparativo de aplicación de métodos de
Benchmarking para estas unidades, y a su vez se analiza primeramente las áreas que
fueron sometidas a procesos de Benchmarking (Ver Cuadro 1), donde se cita a
grandes empresas distribuidoras de alimentos como: Alimentos Polar Planta Valencia
cereales, Kraft Foods de Venezuela e Inlaca C.A, las cuales observan sus
metodologías y aplican benchmark, sometiéndose a la cantidad y calidad de
información en sus procesos logísticos.
Cuadro 13
Lista de áreas sometidas a Procesos de Benchmarking
Productos y serviciosProductos terminados; características del producto y el servicio
Procesos de trabajoEn que forma un producto o servicio se produce o recibe apoyo
Funciones de apoyoTrabajo indirecto: no asociado directamente al proceso de producción o al de apoyo (por ejemplo, financiamiento, recursos humanos)
Desempeño organizacionalCostos, ingresos, indicadores de producción, indicadores de calidad
EstrategiaPlanes a corto o a largo plazo; procesos de planificación.Fuente: elaboración propia (2012)
En referencia a:
Productos y servicios
Los productos terminados son observados en su estado de venta al por menor, y no
en el proceso de producción. Siendo estos de fácil acceso para análisis, donde estos
son sometidos a benchmarking, evaluando sus características.
Procesos de trabajo
Definen los procesos de trabajo, es decir cómo se producen sus productos y cómo
reciben el apoyo, aplicando tecnología especificas, procesos de diseños, así como del
sitio de trabajo, los equipos manejados, para dar servicios de calidad y clase mundial,
produciendo excelentes productos y servicios
Funciones de apoyo
Enfocada en procesos y procedimientos relacionados con las actividades de
departamentos de recursos humanos, financieros, marketing y servicios que ofrecen a
consumidores externos, de igual manera a las actividades que apoyan a los empleados
y a los clientes internos, básicamente pueden comprender escalas de pagos, ajustar
remuneraciones, investigación de productos y procesos que afecten a sus clientes
internos y de manera directa a los externos.
Desempeño Organizacional
Su desempeño se basa en comprender los resultados de costos (gastos) e ingresos
(entradas), aplicables al proceso de distribución (rotación de activo), analizar
información relacionada con los resultados de desempeño, de los procesos empleados
para almacenar, sistemas de apoyo para mantener niveles excelentes de calidad de
productos y servicios.
Estrategia
Muchas de estas empresas competitivas obtienen ventajas competitivas, analizando
sus actividades de la competencia en un contexto amplio para luego determinar sus
actividades futuras como su estrategia de servicio al cliente, donde hacen
benchmarking a aquellas empresas que hayan ganado una solida reputación en las
estrategias de servicio al cliente, demostrando un eficiente servicio, así como en la
distribución, operaciones de distribución, marketing y finanzas. Además al proceso
de planificación de estratégica, establece un plan básico, considerando cómo
reaccionan las organizaciones estratégicamente a sus cambios tanto en la nueva
tecnología, como en sus acciones competitivas y de oportunidades de mercado.
A continuación se presenta el cuadro comparativo de las empresas estudio y las
empresas que aplican Benchmarking en sus procesos logísticos en el área de Calidad:
Cuadro 14Proceso de Benchmarking
Alimentos Polar Planta (cereales), Kraft Foods de Venezuela, Inlaca C.A.Es innovadora Proceso/Desarrollo(¿Qué?) (¿Cómo?)Red Logistica Funcionan a través de varias plantas operativas,
conectadas con centrales a través de rutas. Cliente Mediante una extensa cobertura territorial, un servicio
de calidad y una amplia gama de servicios se satisfacen
las necesidades del cliente. Organizaciones Orientada Se ha instaurado una política de autopenalización yhacia la calidad tipificación y control de incidencias.Organizaciones conscientes A través de sus diversas actividades destinan un 1 de su responsabilidad social porciento de su facturación bruta.
Fuente: elaboración propia (2012)
Cuadro 15
Alimentos Polar Planta (cereales), Kraft Foods de Venezuela, Inlaca C.A.Es innovadora Proceso/Desarrollo(¿Qué?) (¿Cómo?) Entrega a tiempo (Facturación al cliente) Se desarrolla el proceso de facturación
igual a lo entregado, verificando stock vs
pedidos.Entrega de productos con toda la Elaboran la atención a reclamos (solucióndocumentación de problemas administrativos y ventas.Mercancía con buena presentación Indicadores de calidad, verificación del
producto, (etiquetas, promociones)
buenas prácticas de almacenamiento.Estado de cuenta del cliente actualizado A través de la frecuencia de visitas de la
fuerza de ventas y asesoría técnica (antes
y después de la venta).Mejorar la calidad de la gestión Elaborar modelos genéricos de RRHH,
válido para todas las plantas, basado en la
gestión por competencias de un entorno
Web y arquitectura internet. Generar ventajas competitivas, a través Indicadores claves de gestión: de un sistema de gestión de RRHH, optimizar los procesos de selección, basado en las nuevas tecnologías formación y desarrollo con información y
calidad, garantizando datos seguros.Fuente: elaboración propia (2012)
Cuadro 16Requerimientos Críticos de Calidad para el Cliente.
Procesos a desarrollar Benchmarking
Nestlé Venezuela S.A., Pastas La Sirena C.A., Café Madrid (Marcelo & Rivero
C.A.).
1. Entrega de mercancía a destiempo2. Facturación no atendida en su totalidad, según lo pedido.
3. Poca solución en atención de reclamos (problemas administrativos y ventas).4. Reclamos por calidad (producto abollado, dañado)5. Falta de capacitación por parte de estas empresas de alimentos al personal de
operaciones.6. Pedido incompleto (cantidades pedidas diferente a la cantidad recibida)7. Falta de información de estatus de pedidos (asesoría, estado de cartera)8. Problemas en la condición de venta.9. Falta de asesoría técnica (antes, durante y después de la venta)10. Capacitación de los operarios en el almacén en las Buenas Prácticas de
Almacenamiento.11. Falta de red logística
Fuente: elaboración propia (2012)
En consecuencia, las empresas de alimentos estudiadas, deben iniciarse en
Benchmarking para permanecer competitivas en el mercado, fundamentalmente
deben estar en contacto inicial con las empresas modelos, las cuales representan
fuentes externas que inician el proceso, pero siempre asegurando que se cubra toda la
información pública disponible y se documente la información importante, en fin,
todo esto es realizable sobre la base de una buena planeación, derivada de metas y
blancos de medición cuantificables.
ESTUDIO DE FACTIBILIDAD
Después de haber planteado el modelo de gestión de logística de almacenamiento
propuesto para las empresas distribuidoras de alimentos de consumo masivo en el
municipio Guacara del estado Carabobo, es pertinente realizar un estudio de
factibilidad para determinar la capacidad técnica, económica y operativa que implica
la implantación del sistema de gestión en cuestión, así como los costos, beneficios y
el grado de aceptación que la propuesta genera en las empresas que formaron parte
del estudio.
Este análisis permitirá determinar las probabilidades de éxito para el modelo de
gestión propuesto y su puesta en marcha dependerá de los aspectos que fueron
clasificados en tres áreas: técnica, operativa y económica.
Factibilidad Técnica
Para la ejecución de la propuesta que aquí se presenta, se necesita la ejecución
inmediata de algunas actividades de adiestramiento y formación del personal en el
área de operaciones, asimismo, la incorporación de estrategias y planes de acción
referentes a la atención y buenas prácticas de almacenamiento de la mercancía para el
mejor servicio al cliente interno y proveedores de servicio, así como desarrollo de
políticas para la estandarización de la calidad en el servicio ofrecido por las empresas.
Según Meléndez (2007), la falta de experiencia técnica dentro de la organización
puede llevar al rechazo de una alternativa particular. Los estudios de factibilidad
técnica también consideran si la organización tiene el personal que posee la
experiencia técnica requerida para diseñar, implementar, operar y mantener el sistema
propuesto. Si el personal no tiene esta experiencia, puede entrenársele o pueden
realizarse nuevas contrataciones de personal que tenga la experiencia solicitada.
A causa de esto, se evaluó el hardware existente, tomando en cuenta la
configuración mínima necesaria, la empresa Pastas La Sirena C.A requiere realizar
inversión inicial para la adquisición de nuevos equipos y actualizar los equipos
existentes, ya que los mismos no satisfacen los requerimientos establecidos tanto
para el desarrollo y puesta en funcionamiento del sistema propuesto.
En este tipo de factibilidad se realizó una evaluación acerca del hardware,
software y del conocimiento técnico del recurso humano, con el que se requiere para
comprobar su disponibilidad para el desarrollo, diseño e implantación del sistema de
gestión y conocer si se cuenta con los recursos necesarios en las empresas
distribuidoras de alimentos a objeto del estudio.
Factibilidad Operativa
Con la finalidad de poner en práctica este trabajo de grado, es necesario realizar
consultas técnicas y teóricas a las empresas consultoras especialistas en Atención,
Servicio, Manejo de Materiales y Adiestramiento de Personal, específicamente para
aquellos actores responsables directos de la atención a los clientes. Otro aspecto
fundamental a considerar, es el de la colaboración y apoyo efectivo por parte de la
alta gerencia de las empresas, con el objetivo de aprobar los recursos para orientar
los esfuerzos mancomunados en la calidad de la atención y en la calidad del servicio.
De igual forma, la incorporación de personal con entrenamiento continúo para las
áreas de operaciones logísticas y almacenamiento, debe ser continuo, permitiendo así
el fortalecimiento a la formación de los equipos de trabajo, maximizando la
eficiencia de la gestión.
Por otra parte, otro factor a considerar corresponde a la estructura organizativa de
las empresas de alimentos es lo suficientemente robusta como para soportar la
administración de un proceso de gestión tal como se propone, en donde deben
asignarse responsabilidades según las especialidades y áreas de experticia a cada uno
de los integrantes del equipo, haciendo énfasis en los supervisores ó coordinadores de
área, quienes deben desempeñar sus funciones de planificación, ejecución, dirección
y control de los indicadores de gestión propuestos e implementar los planes de acción
y/o remediación según sea el caso.
En este sentido, luego de haber evaluado las empresas distribuidoras de alimentos
que conformaron el estudio en esta investigación, el investigador concluye que desde
el punto de vista operativo la implementación de esta propuesta es totalmente viable,
ya que empresas como Nestle Venezuela S.A y Pastas La Sirena C.A, requieren de
una estructura organizativa adecuada, así como un apoyo por parte de la alta gerencia
de estas empresas para ir adelante en la implantación de un modelo de gestión de
estas características.
Factibilidad Económica
Para la ejecución de esta propuesta, es necesario cuantificar la inversión por parte
del área de sistemas de incorporar el modulo de atención de quejas y reclamos en
SAP, la adecuación de buzones en las áreas de almacenamiento, la elaboración y
aplicación del procedimiento para la atención de quejas y reclamos, inversión en
distribución de espacio físico para el área de recepción de mercancías nacionales e
importadas, así como el diseño y divulgación de la campaña de mercadeo interno;
herramientas necesarias para lograr medir y mantener la satisfacción de los clientes
internos y externos.
Para asegurar el éxito en la implantación de la propuesta, algunos elementos que
requieren de una inversión para entre los cuales se mencionan: costos de inversión
relativos al desarrollo del sistema de gestión de indicadores, costos asociados a
consultorías externas y derivados de la adquisición de software, ligados a la
administración del proceso de desarrollo y capacitación del personal.
Los beneficios derivados de la implantación de este modelo son del tipo
intangibles, ya que se refieren a aquellos que no se pueden poner en términos
monetarios como por ejemplo: aumento de productividad, mejora de imagen
organizacional, mejora en nivel de servicio, alineamiento con el negocio, calidad de
información ó eficiencia. Son beneficios que agregan valor pero que no son medidos
en términos monetarios directamente. Por esta razón, en el análisis costo beneficio
que forma parte del estudio de factibilidad económica de la propuesta, no se
considera el cálculo de metodologías financieras para evaluación de proyectos tales
como valor presente neto, retorno de la inversión, tasa interna del retorno, entre otros.
Por su parte, para las empresas de alimentos se establece claramente el enfoque de
factibilidad en este estudio, del mismo modo, se indica hacia dónde es que se quiere
dirigir el negocio para lograr sus objetivos planteados, en el cual la misión y visión
describen básicamente “su razón de ser” y “lo que persigue cada una”, determinando
así por medio de estas la definición de sus principios básicos, quienes perciben la
situación del presente y del futuro de una empresa.
A todo esto, Gómez (2008:274) señala que la misión no es más que “la
formulación de los propósitos de una organización que la distingue de otros negocios
en cuanto al cubrimiento de sus operaciones, sus productos, los mercados y el talento
humano que soporta el logro de estos propósitos”, de esta manera justifica su
existencia y sus fines en el mercado competitivo. De igual forma funciona la visión
donde él mismo indica que la empresa declara donde quiere que su empresa o área
operativo este entre los 3 o 5 años futuros promoviendo la pertenencia de todos los
que integran la organización.
Por ello, hoy en día hay q actuar de manera proactiva para adelantarse a los
problemas, para mover el producto en el mercado y obtener resultados positivos que
influyan en la competitividad y asumir los retos presentados en el entorno interno y
externo, así pues, se menciona la misión y visión de las empresas de alimentos a
objeto de estudio, como elemento fundamental que compone el objetivo especifico
de cada una, lo que les permite existir y lograr su sostenibilidad o rentabilidad.
Misión
“La excelencia de nuestros productos, servicios y marcas con preferencia
indiscutible de los consumidores, enfocadas en la Nutrición, Salud y Bienestar de
nuestros clientes en el mercado nacional e Internacional, sirviéndoles con esmero,
originalidad, y atención a los detalles”.
Visión
Seremos líderes indiscutibles en calidad, distribución y ventas de café tostado y
molido en Venezuela evolucionando en una respetada y confiable Compañía de
alimentos a una respetada y Confiable compañía de alimentos líder en Nutrición,
Salud y Bienestar. Somos una exitosa empresa, detallista de bienes y servicios,
reconocida por su capacidad de generar bienestar para nuestros clientes,
colaboradores, accionistas y nuestra comunidad en general.
CAPÍTULO V
LA PROPUESTA
Introducción .
El propósito de esta propuesta, tiene como fin específico, sugerir ciertos
planteamientos para cubrir las necesidades que se tienen en cuanto al proceso
logístico de almacenamiento de las empresas distribuidoras del sector alimentos del
municipio Guacara del Estado Carabobo, apoyada en las teorías previamente
estudiadas y con base en los resultados obtenidos, quienes contribuyeron en cambiar
la realidad de la problemática expuesta.
Por consiguiente, esta propuesta de un modelo de gestión, busca ampliar la visión
en lo que a proceso logístico de almacenamiento se refiere, utilizando como modelo
de gestión la Pirámide de resultados, adaptada a las necesidades de estas empresas,
como base fundamental en la toma de decisiones que soporte los cambios del entorno
ante los requerimientos de los clientes y satisfacer así al consumidor final.
Es importante señalar que, el consumidor final es el foco de todos los actores de la
de la cadena de distribución, donde la calidad de un producto debe prevalecer en el
almacenamiento, funcionando de manera tal, que toda la mercancía resguardada
cumpla con las especificaciones, y los controles básicos que sean usados, cubran con
las buenas prácticas de almacenamiento para la mercancía llegue en óptimas
condiciones, desde el principio hasta el final. De la misma manera la estructura física
requerida por estas empresas cuente con un manejo correcto de los inventarios para
satisfacer dichos requerimientos, además de un sistema de comunicación que permita
un fluido manejo de la información para los operarios.
Aplicación de un modelo de gestión de logística de almacenamiento para las
empresas distribuidoras de alimentos en el municipio Guacara del estado
Carabobo.
Figura 5
Modelo de Gestión basado en la Pirámide de Resultados
Fuente: elaboración propia (2011), bajo el modelo de Linch y Cross (1992)
Cada vez en mayor medida, las empresas de alimentos deben hacer cambios en la
forma de organizar el trabajo, lo cual le permitirá servir mejor a los clientes, ofrecer
un trabajo más satisfactorio al personal, funcionar con mayor efectividad y volverse
más eficiente. Por consiguiente, la aplicación del modelo de gestión de la Pirámide de
Resultados, permite evaluar el proceso logístico de almacenamiento de las empresas
de alimentos, donde el propósito de este proceso es estandarizar sus procedimientos
en el manejo y custodia de materiales para la entrega oportuna al consumidor final.
Adicionalmente se evalúa la gestión del almacén, mediante algunos indicadores, tales
como: calidad, entrega y tiempos en carga y descarga.
Indicadores de Calidad
La organización MAQ de estrategias de trabajo: La Iniciativa para Maximizar
el Acceso a la Calidad (MAQ, por su sigla en inglés) específica, pueden mejorar
el acceso y la calidad de los servicios, evaluando la calidad en sus procesos,
estrategias y aseguramiento de la calidad, donde existan procesos de capacitación
y entrenamiento. Los elementos se aplican a los diferentes niveles de provisión de
servicio. Una buena organización de trabajo y una mejor provisión de servicio,
ofreciendo productos de calidad, donde se minimice la queja y el reclamo del
cliente en mercancía con defectos o maltratos en su manipulación.
Instalaciones amplias y espacio físico acorde para la manipulación del
producto: La empresa debe determinar el espacio físico adecuado para no causar
daño a los productos y disminuir la eventualidad de reclamos y devoluciones por
parte de los clientes. Disminuyendo la difícil rotación del producto, lo cual
favorece la acumulación de mercancía superada y de difícil venta, haciendo
inoportuna la atención de los pedidos.
Indicadores de Entrega
Entregas Justo a tiempo: Evitar el retraso en el pedido a los clientes, ni antes ni
después, controlando la salida de la mercancía en cuanto a las cantidades
enviadas, la oportunidad en cuanto al tiempo o fecha prevista, eliminando el
desperdicio de tiempo en movimientos innecesarios, el retorno de mercancía por
defecto o abollados, eliminando el costo innecesario.
En consecuencia existen 9 desperdicios que las empresas de alimentos Nestle
Venezuela S.A, Pastas La Sirena C.A. y Café Madrid (Marcelo & Rivero C.A.) deben
eliminar para permanecer progresivamente y evitar molestias en los clientes, los
cuales son:
1. Artículos almacenados no necesarios de inmediato, los cuales ocasionan desperdicio,
interrupciones en los procesos de almacenamiento.
2. Productos defectuosos, los cuales deben ser reportados a fábricas, cobros a transporte
por averías en traslados a clientes para evitar el reclamo.
3. Maquinas paradas o averías, manejo especializado de equipos para realizar las
operaciones, y el mantenimiento progresivo, evitando las paradas de máquinas o el
daño por el mal uso.
4. Exceso de gastos
5. Exceso de personal
6. Productos con mas funciones de las necesaria.7. Trabajadores muy calificados para tareas sencillas
8. No cumplir la norma de operaciones
9. Pérdidas de tiempo.
Por ello, se debe eliminar el desperdicio y pensar lo que a estas empresas le sobra y lo
que no agrega valor, midiéndolo y controlándolo.
Indicadores de tiempos en carga y descarga: Por su parte, las empresas en estudio
deben aplicar una reducción del tiempo en la espera de la descarga a través del
control de vehículos en el almacén para evitar la demora en los pedidos, tiempos que
demuestran la mala organización para realizar las actividades en el área de recepción
y almacenamiento, lo cual incrementa los costos de flete y transporte.
Ahora bien, la eliminación de los defectos se hace sentir no solo en la
programación de mantenimiento, sino en las relaciones de los fabricantes con los
proveedores, por ello los proveedores deben mantener niveles de calidad altos y
consistentes; y los trabajadores deben tener autoridad para detener las operaciones si
identifican defectos en los productos para evitar que el proceso de descarga se vea
afectado en la operación logística.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
El término logística incluye un complejo número de tareas y funciones en el
desarrollo de la actividad empresarial, si bien resulta un proceso de mover cosas con
la entrega de los productos requeridos, en el lugar adecuado, en el momento preciso,
incluye a su vez servicios de transporte y las actividades auxiliares y
complementarias del mismo, sin duda alguna representan actividades logísticas, en
las cuales se deben asumir todas las funciones que prestan, las cuales están altamente
influenciadas por la actividad económica actualmente asistida a un ciclo económico
de recesión influenciada por la demanda.
Al mismo tiempo, los servicios de logística no sólo incluyen transporte, sino
servicios complementarios que incluyen la organización, almacenamiento,
distribución, etc. También tiene que ver con mantener los niveles de inventario
requeridos para alimentar el proceso logístico con base a las necesidades de los
clientes, a su vez el manejo de los inventarios, quien es garante de velar por la
custodia y resguardo de las existencias del producto terminado en el centro de
distribución, el almacenamiento de los productos y su manipulación, constituyen un
importante porcentaje de la inversión destinada a la logística en las empresas de
producción masiva como lo son Nestle Venezuela S.A., Café Madrid (Marcelo &
Rivero C.A.) y Pastas La Sirena C.A.
Por esta razón, para estas empresas de alimentos, dentro de sus principios de
almacenaje están: aprovechar al máximo el espacio destinado para el almacenamiento
de los insumos y productos, minimizar la manipulación del inventario, de modo que
el inventario entre y salga una vez y de la manera más expedita posible, sin que el
producto sufra daño alguno en la operación, mantener fácil acceso al inventario,
ubicando los materiales según su nivel de rotación, volumen y tamaño, facilitando la
rotación y el control de inventario, asegurándose que la información que refleje el
sistema, sea exactamente la q está en existencia. Estos principios acercan los
productos a los diferentes mercados actuales y potenciales, ajustando los niveles de
producción de la empresa a la demanda real y refuerza el servicio prestado a lo largo
de la cadena de distribución.
Según la investigación realizada, la presente propuesta demuestra, que es preciso
flexibilizar la estructura organizativa de las empresas estudio, optimizando el uso de
sus recursos de información, reforzando el sistema de medición de desempeño
aplicado al recurso humano que se involucra en el proceso de almacenamiento y
recepción del producto terminado, ya que los operarios no cuentan con un sistema de
evaluación de desempeño, así como no conocen que es lo q miden realmente en su
gestión, donde sus tareas no son claramente definidas, no reciben una inducción
adecuada en su ingreso a la organización, no se les capacita de manera especializada
y muchos no conocen las buenas prácticas de almacenamiento del producto que
manipulan.
De igual forma, el uso de los recursos tecnológicos es fundamental, a través de un
sistema de información, debido a que las empresas Nestle Venezuela S.A y Pastas La
Sirena C.A., requieren de un manejo de información que permita medir el nivel de
servicio al cliente, donde puedan conocerse las necesidades de cada uno de ellos,
obteniendo los resultados requeridos con menos recursos. Así mismo, se detectó la
falta de espacio físico en las estructuras diseñadas para las operaciones funcionales
de estas empresas, lo cual ocasiona la disminución en la facilidad y rapidez del uso de
equipos de montacargas y transpallets al momento de ejecutar las tareas, lo que
impide lograr resultados en el menor tiempo posible, aumentando así el volumen de
trabajo a los operarios, horas extras, personal con exceso de trabajo, demora en los
procesos de descarga de los vehículos y tiempos de entrega a los clientes.
Finalmente se puede resaltar que la principal responsabilidad de que el proceso
funcione de manera eficaz, es mediante la administración de los inventarios de
manera de asegurar el manejo de los mismos; y así mantener niveles adecuados de
materiales, reducir costos y flexibilizar el tiempo de reacción a los cambios de
mercado, lo cual contribuirá a que las empresas de alimentos ser mantengan
competitivas con respecto a otras de su ramo.
RECOMENDACIONES
En cuanto a las sugerencias que se hacen respecto a posibles acciones y estudios
futuros a partir de la presente investigación, se listan a continuación las siguientes
recomendaciones:
La primera sugerencia es la implantación de la propuesta aquí planteada de manera
de lograr la integración en la cadena de distribución de las empresas de alimentos.
La siguiente sugerencia va dirigida a la estructura organizacional en solicitar e
incluir las funciones de apoyo y servicio logístico en las áreas operativas, entrenar al
personal de almacén, en la capacitación y el conocimiento del proceso de gestión de
almacén, dar a conocer las Buenas Prácticas de Almacenamiento (BPA) para
manipulación del producto, normas de calidad establecidas por las empresas.
La tercera recomendación hacer un estudio de clima organizacional, para
determinar las barreras que entorpecen la comunicación e interacción del personal,
validando el recurso humano como principal elemento fundamental para medir el
resultado extensivo y excesivo en los horarios y turnos establecidos.
En cuarto lugar, se recomienda hacer una revisión exhaustiva de los indicadores
definidos en cada organización, para asegurarse de que estos medirán los procesos
logísticos que soportan la cadena de distribución de alimentos.
Se recomienda también solicitar al administrador de sistemas una revisión de los
módulos del sistema de información, relacionados con el manejo de inventario,
recepción y almacenamiento, un adiestramiento profundo de los mismos para
asegurar la administración efectiva de los mismos, tomando en cuenta aquellas
transacciones que integran las funciones de todas las áreas involucradas.
Por último, para asegurar que la gestión de la cadena de distribución sea cada día
más eficiente y eficaz, con los tiempos en ciclos de entrega establecidos, carga y
descarga de vehículos en el tiempo estipulado, se sugiere revisar el diseño de la
estructura física a fin de resguardar el producto en las instalaciones con un área
destinada para su almacenaje y desplazamiento de equipos utilizados en la
manipulación del producto en zonas de acceso, hasta la ubicación del material en las
estanterías y preparación de rutas.
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Serna, Humberto (2008). Gerencia Estratégica, decima edición, 3R editores, Bogotá.
ANEXOS
Anexo A.
UNIVERSIDAD DE CARABOBO FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES
ÁREA DE ESTUDIOS DE POSTGRADO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
MENCIÓN GERENCIA
Carta de Validación de los Instrumentos
Yo, ____________________________________________________ de profesión________________________________________ con estudios de 4to nivel en________________________________________ hago constar mediante la presente,que he revisado el instrumento de recolección de información “Cuestionario”, desdeel punto de vista de __________________________, diseñado por la Lcda.Mayerling Dacosta C.I. 15.304.526, que será aplicado a la muestra seleccionada en lainvestigación del Trabajo de Grado que lleva por título “MODELO DE GESTIÓNDE LOGÍSTICA DE ALMACENAMIENTO PARA LAS EMPRESASDISTRIBUIDORAS DE ALIMENTOS DE CONSUMO MASIVO EN ELMUNICIPIO GUACARA DEL ESTADO CARABOBO”.
Constancia que se expide a los ___ días del mes de _____________ de 2011.
________________________FIRMA
ESTUDIOS SUPERIORES PARA GRADUADOSFacultad de Ciencias Económicas y Sociales
Universidad de Carabobo
P O S TG R A D O
C.I.: __________________
Anexo B
UNIVERSIDAD DE CARABOBO FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES
ÁREA DE ESTUDIOS DE POSTGRADO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
MENCIÓN GERENCIA
PRUEBA DE LA VALIDEZ DEL INSTRUMENTO CUESTIONARIO
EXPERTO:
_______________________________C:I______________Firma_______________
INVESTIGADOR: Mayerling Dacosta C.I. 15.304.526
Título del Trabajo de Investigación: “MODELO DE GESTIÓN DELOGÍSTICA DE ALMACENAMIENTO PARA LAS EMPRESASDISTRIBUIDORAS DE ALIMENTOS DE CONSUMO MASIVO EN ELMUNICIPIO GUACARA DEL ESTADO CARABOBO”.
Instrumento de Validación de Contenido Cuestionario I
ÍTEMS Redacción Pertinencia Correspondencia ObservacionesAdecuado Inadecuado Adecuado Inadecuado Adecuado Inadecuado
1
2
3
4
5
ESTUDIOS SUPERIORES PARA GRADUADOSFacultad de Ciencias Económicas y Sociales
Universidad de Carabobo
P O S TG R A D O
ESTUDIOS SUPERIORES PARA GRADUADOSFacultad de Ciencias Económicas y Sociales
Universidad de Carabobo
P O S TG R A D O
6
7
8
9
10
Observaciones_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Nombre del experto: ______________________
C.I.: _____________________________________
Profesión: _________________________________
Firma: ____________________________________
ESTUDIOS SUPERIORES PARA GRADUADOSFacultad de Ciencias Económicas y Sociales
Universidad de Carabobo
P O S TG R A D O
Anexo C
UNIVERSIDAD DE CARABOBOFACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES
DIRECCION DE ESTUDIOS DE POSTGRADOMAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
MENCIÓN: GERENCIACAMPUS BÁRBULA
PRESENTACION:
Junto con saludarle, deseo invitarle a responder el presente cuestionario. Sus
respuestas, confidenciales y anónimas, tienen por objeto recoger su importante
opinión sobre el Proceso Logístico de Almacenamiento para las Empresas
Distribuidoras de Alimentos de Consumo Masivo en el Municipio Guacara del Estado
Carabobo. Ello, con el fin de evaluar y optimizar a través de la propuesta de un
modelo de gestión. Usted como parte importante de este proceso ha sido elegido(a),
para lo cual se le agradece proveer la siguiente información la cual será utilizada con
fines académicos.
INSTRUCCIONES:INSTRUCCIONES:
Por favor, marque con una X su respuesta, en el número 1 si está en total desacuerdo
con la característica descrita, 2 en desacuerdo, 3 indiferente, 4 de acuerdo o 5 si está
en total acuerdo.
1. Existen Procesos definidos para la Recepción de Productos Terminados.1. En total desacuerdo ( ) 4. De acuerdo ( )2. En desacuerdo ( ) 5. En total Acuerdo ( )3. Indiferente ( )
2. Existen formatos de control para la recepción de Productos Terminados1. En total desacuerdo ( ) 4. De acuerdo ( )2. En desacuerdo ( ) 5. En total Acuerdo ( )3. Indiferente ( )
3. La infraestructura actual es suficiente para la distribución física de Productos Terminados.
1. En total desacuerdo ( ) 4. De acuerdo ( )2. En desacuerdo ( ) 5. En total Acuerdo ( )3. Indiferente ( )
4. Los equipos para el manejo de materiales entre zonas de recepción y almacenamiento facilitan el trabajo de los operarios al momento de ubicar la mercancía en las estanterías.1. En total desacuerdo ( ) 4. De acuerdo ( )2. En desacuerdo ( ) 5. En total Acuerdo ( )3. Indiferente ( )
5. Los medios de almacenamiento permiten la resistencia y manipulación de de productos terminados terminados.
1. En total desacuerdo ( ) 4. De acuerdo ( )2. En desacuerdo ( ) 5. En total Acuerdo ( )3. Indiferente ( )
6. Los operarios de almacenamiento cumplen con las funciones asignadas para controlar el proceso.
1. En total desacuerdo ( ) 4. De acuerdo ( )2. En desacuerdo ( ) 5. En total Acuerdo ( )3. Indiferente ( )
7. Existe capacitación especializada a los operarios por parte de la organización
1. En total desacuerdo ( ) 4. De acuerdo ( )2. En desacuerdo ( ) 5. En total Acuerdo ( )3. Indiferente ( )
8. El número de personas que intervienen en el proceso son suficientes con respecto a la demanda de productos.
1. En total desacuerdo ( ) 4. De acuerdo ( )2. En desacuerdo ( ) 5. En total Acuerdo ( )3. Indiferente ( )
9. Incide el período de permanencia de productos terminados con respecto al proceso de almacenaje utilizado.1. En total desacuerdo ( ) 4. De acuerdo ( )2. En desacuerdo ( ) 5. En total Acuerdo ( )3. Indiferente ( )
10. El modelo de gestión establecerá premisas que beneficien a las empresas de alimentos en sus procesos logísticos de almacenamiento.
1. En total desacuerdo ( ) 4. De acuerdo ( )2. En desacuerdo ( ) 5. En total Acuerdo ( )3. Indiferente ( )
Anexo D
Cronograma de Ejecución
Cuadro No. 12011 2012
TrimestresACTIVIDADES 1 2 3 4 1 2 3 4Formulación del
Problema
x x x X
Marco Teórico x x X
Búsqueda
Referencias
x x x X
Entrevistas x x x X
Análisis de
Información
x X
Diseño de
Estrategias XElaboración de
Proyecto final
(Tesis)
X
Revisión Informe
Final
X
Presentación y
Defensa
(Tesis )
X
Fuente: Elaboración Propia. (2011)
