UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE CIENCIAS PSICOLÓGICAS

TESIS DE GRADO PARA OPTAR EL TÍTULO DE PSICÓLOGA INDUSTRIAL

Título: “Influencia del Plan de Incentivos no financieros en la motivación del personal de una agencia de publicidad en la ciudad de Guayaquil”

Autora: Nancy Jeanneth Nevárez Toledo

GUAYAQUIL – ECUADOR

2014

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DECLARACIÓN DE AUTORÍA

La autoría de tesis de grado previo a la obtención del título de Psicóloga Industrial corresponde exclusivamente a la suscrita Nancy Jeanneth Nevárez Toledo yautorizo a la Universidad de Guayaquil – Facultad de Ciencias Psicológicas los derechos que generen la aplicación de la misma.

Nancy Jeanneth Nevárez Toledo

C.I 0803256288

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AGRADECIMIENTOS

Agradezco a mis padres, Nancy Toledo Motato y Ricardo Nevárez Dueñas por el apoyo incondicional tanto moral y económico, por la confianza brindada desde el primer año de estudio de esta carrera hasta la actualidad ya mi querido tutor, Psi. Iván Mejía Mora por los conocimientos compartidos y la supervisión de este proyecto de tesis, ya que sin su guía no hubiese sido posible la sustentación de esta investigación.

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ÍNDICE GENERAL Pág.

Carátula i

Declaración de Autoría ii

Agradecimientos iii

Índice General iv

índice de Anexos vi

Índice de Tablas y Figuras vii

Resumen

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Introducción ix

1. MARCO TEÓRICO 1.1. Definición de Motivación 1

1.2. Motivación Laboral 2

1.2.1 Antecedentes 2

1.2.2 Teorías sobre la Motivación Laboral 2

1.2.2.1 Jerarquía de las Necesidades de Maslow 3

1.2.2.2 Teoría de las Relaciones Humanas de Mayo 5

1.2.2.3 Modelo de Existencia- Relación- Creatividad de Alderfer 6

1.2.2.4 Teoría de los dos factores de Herzberg 8

1.3. Los incentivos en la Motivación Laboral 11

1.3.1 Definición de Incentivos Laborales 11

1.3.2 Objetivos de los Incentivos 12

1.3.3 Ventajas de los Incentivos 12

1.3.4 Tipos de Incentivos 13

1.4 El Plan de Incentivos no financiero como estrategia de 16

Intervención en la motivación del personal 1.4.1 Diseño, implementación y costo 17

2. CAPÍTULO METODOLÓGICO 2.1 Planteamiento y formulación del problema 19

2.2 Justificación 19

2.3 Objetivos 20

2.4 Hipótesis, premisas y/o ideas a defender 21

2.5 Tipo de investigación, método a emplear 21

2.6Definición de las variables conceptuales y operacionales 21

2.7 Procedimientos y Técnicas 23

2.7.1 Encuesta de Incentivos no financieros 23

2.7.1.1 Origen y Objetivo 23

2.7.1.2 Validación del Instrumento 24

2.7.1.3 Procedimiento para aplicar la Encuesta de Incentivos 25

no Financieros 2.7.2 Cuestionario de Diagnóstico Organizacional 25

2.7.2.1 Origen y Objetivo 25

v

2.7.2.2 Procedimientos para aplicar el Cuestionario de 32

Diagnóstico Organizacional 2.8 Población y muestra 33

3. ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS 3.1 Encuesta de Incentivos no Financieros 35

3.1.1 Presentación de los resultados globales de la Encuesta 42

de Incentivos no Financieros 3.2 Cuestionario de Diagnóstico Organizacional 44

3.2.1 Presentación de los resultados globales del Cuestionario de 52

Diagnóstico Organizacional 2011 Vs. 2012 Conclusiones 54

Recomendaciones 55

Referencias Bibliográficas 56

Bibliografía 58

Anexos 59

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ÍNDICE DE ANEXOS

1 Encuesta de Incentivos no Financieros 60

2 Plan de Incentivos no financieros Factor Wow

61

3 Validación del Instrumento

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4 Cuestionario de Diagnóstico Organizacional 2012 65

5 Hoja de respuesta

70

6 Clave de Codificación del DO 2012

71

7 Tabulación de resultados del DO 2012 72

8 Promedio final de los resultados del DO 2012 75

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ÍNDICE DE TABLAS Y FIGURAS

Figuras

Figura 1 Pirámide de Maslow “Jerarquía de Necesidades” 4

Figura 2 Comparación entre las necesidades de Alderfer y Maslow 7

Figura 3 Teoría de los dos factores de Herzberg 9

Tablas

Tabla 1 Conceptualización y Operacionalización de las variables 22

Tabla 2 Categorización para interpretación de resultados de la 24

Encuesta de Incentivos no Financieros Tabla 3 Variables, Subvariables y Sentido de la Pregunta 27

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RESUMEN

El presente trabajo de investigación, se realizó a los empleados de una agencia de marketing y publicidad de la ciudad de Guayaquil en el periodo laboral 2012;con el propósito fundamental de conocer la influencia de la implementación del Plan de Incentivos no financieros en la motivación del personal. La investigación se justifica a partir de la desmotivación de los empleados dentro de su área de trabajo, reflejada en los resultados del Diagnóstico Organizacional implementado en el año 2011 en dicha compañía, desmotivación que se reflejaba en los indicadores de desempeño laboral , sentido de pertenencia, estabilidad laboral, trabajo en equipo, entre otros. La investigación parte de un aspecto indispensable como es el marco teórico, el cual,provee conceptos a partir de constructos teóricos referentes a la motivación laboral y a los incentivos no financieros; en cuanto a la metodología de la investigación, se empleó un diseño metodológico cuantitativo de tipo descriptivo; la técnica de la evaluación fue el Cuestionario de Diagnóstico Organizacional y la Encuesta de Incentivos no financieros aplicado a una población determinada, como fue el personal de la compañía, con el propósito de obtener los resultados para luego ser analizados e interpretados, presentando finalmente las conclusiones y recomendaciones del trabajo de investigación. Se puede concluir, indicando que el presente trabajo de investigación es un aporte significativo orientado a las compañías pequeñas, medianas y grandes, para que generen planes motivacionales al personal no solo a partir de incentivos monetarios sino a partir de incentivos no financieros, elevando la motivación en

sus empleados dentro de sus áreas de trabajo.

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INTRODUCCIÓN

En todos los ámbitos de la vida del ser humano, interviene la motivación como uno de los factores fundamentales en el cumplimiento de metas y objetivos del individuo.La motivación es muy importante para cualquier cumplimiento de metas, ya sea esta personal como laboral. Si partimos desde lo laboral, una empresa puede motivar a sus empleados con la finalidad de que su desempeño sea óptimo en elárea de trabajo y a su vez se cumplan dos objetivos: el primero que el empleado motivado realice un trabajo de mejor calidad satisfaciéndose a sí mismo y segundo, quelogreel cumplimiento de los objetivos organizacionales. Para que dicha motivación se desarrolle es importante apostar al capital humano, así, una de las formas que implementan las empresas es ofrecer a sus trabajadores incentivos, los cuales buscan estimular a los trabajadores y obtener una conducta determinada que vaya ligada a la consecución de los objetivos de la empresa y principalmente a la motivación del empleado en su área de trabajo. Dichos incentivos van desde lo financiero como bonificaciones, sueldos, bonos hasta lo no financiero como reuniones, tarjetas de felicitaciones, flexibilidad en los horarios, etc. Aunque ambos tipos de incentivos son generadores de motivación, varios autores pioneros en investigaciones sobre la motivación laboral como Maslow, Herzberg, Mayo, entre otros; promueven en sus estudios que la administración de las organizaciones deben implementar sistemas de recompensas no financieras con la finalidad de influir en la motivación intrínseca del individuo, cabe recalcar que su énfasisparte de las necesidades de la persona.Es así como actualmente las compañías internacionalesle apuestan a este método eficaz siendo satisfactoria la respuesta y que ahora está en el auge nacional. En nuestro país existen instituciones que defienden los derechos del trabajador, implementando regímenes de compensaciones que las empresas deben por ley pagar a un empleado, entre ellas tenemos el decimocuarto sueldo, decimotercero, vacaciones pagadas, entre otros. Sin embargo son recompensas monetarias que se pagan por el trabajo que realiza el empleado con la finalidad de gratificar su labor, pero en las leyes laborales no obligan al empleador a dar incentivos no remunerativos al trabajador con la finalidad de motivar al empleado en su compañía. Es por ello que lo monetario debe estar acompañado de incentivos no financieros para que el trabajo no solo este ligado a temas salariales. Es así, como a partir de estas aportaciones y expuesta la relevancia de los incentivos no financieros en la motivación del personal, se plantea esta investigación partiendo de la problemática de la agencia de publicidad a investigar, donde la información obtenida en el Cuestionario de Diagnóstico Organizacional del año 2011revelaronresultados que iban desde la insatisfacción en el trabajo hastala falta de motivación en el personal,a pesar que su variable principal de retribuciones monetarias era una de las estadísticas altas. A partir de estos resultados la compañía levanta un Plan de Incentivos no financieros llamado Talentos Integrados “Factor Wow” con la finalidad de mejorar estas variables, en especial la motivación laboral.A lo largo de este trabajo veremos los

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resultados de este Plan de Incentivos no financieros implementado en el periodo laboral 2012. Así, esta investigación se basa endemostrar la influencia del Plan de Incentivos no financieros en la motivación del personal de esta agencia de publicidad, con ello, busco demostrar que no necesariamente por tener incentivos financieros un empleado trabaja motivado y que los incentivos no financieros, aunque no tengan un valor monetario influyen más en la motivación del personal. Entre los objetivos de este trabajo tenemos como principal: demostrar la influencia de la implementación del Plan de Incentivos no financieros en la motivación del personal en una agencia de publicidad de la ciudad de Guayaquil, esto se hará evidente identificando en primera instancia cuáles fueron los incentivos no financieros más atractivos para los empleados del Plan de Incentivos no financiero implementado y posteriormente demostraremos si dicho plan influyó en los indicadores motivacionales a partir de la explicación de los resultados del Cuestionario de Diagnóstico Organizacional( DO) aplicado en el periodo 2011 vs los resultados del DO del 2012.

El trabajo de investigación a presentarse se realiza bajo un enfoque descriptivo por el cual mediremos y recolectaremos los datos esenciales que nos enfocarán hacia los objetivos planteados, a su vez la metodología a emplearse será cuantitativa ya que mediremos el fenómeno a partir de la aplicación de un Cuestionario de Diagnóstico Organizacional, donde se conocerá cómo ha influenciado el Plan de Incentivos no financieros en el periodo 2012 en los trabajadores de la agencia de publicidad y mediante la encuesta de Incentivos no financieros sabremos cuáles son estos incentivos motivadores. Se resalta que es necesaria la implementación de esta investigación para la compañía, ya que la administración no solo conoceráa partir de qué factores está constituida la motivación de sus empleados, sino que darán importancia a estos incentivos no financieros para mantener intrínsecamente motivados a su personal. La utilidad de esta investigación en la compañía aportará,para que la administración sea consciente de que la motivación es un elemento fundamental para el éxito empresarial y que de ella depende en gran medida la consecución de los objetivos de la empresa, trabajandomásen la satisfacción de las necesidades de los empleados a partir de incentivos no financieros.

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1. MARCO TEÓRICO 1.1 DEFINICIÓN DE MOTIVACIÓN Si bien es cierto, que la motivación ha tenido varias conceptualizaciones, presentamos a continuación las definiciones propuestas por varios autores que se acercan al marco del tema de investigación: Arias (2004) indica que “la motivación es el motor o la fuente de energía que hace que mantengamos una consistencia en realizar nuestras acciones, para lograr un objetivo o para satisfacer una necesidad” (p.1).Es decir, la motivación es descrita como el deseo que nos empuja a realizar alguna actividad o a lograr lo que queremos alcanzar. “La motivación es un estado interno que experimenta el individuo. Aunque factores externos, incluidas otras personas, pueden influir en el estado motivacional del sujeto, éste se desarrolla dentro de él y es singular” (Furnham, 2004, p.257). Rubinsztejn (2009) respecto a la motivación, indica:

Motivar es equivalente a poner en movimiento o dicho de otra forma, impulsar a realizar determinado tipo de acciones las cuales se intentan ejecutar o ejecutan, ya fuere por necesidades del actor o por las expectativas que el resultado de la acción generan en el mismo. (p.1)

De igual manera, Mahillo (1996) define la motivación como un paso inicial que nos lleva a la acción. Desde el punto de vista de este autor, entendemos que un individuo antes de ejecutar una acción o tarea debe estar completamente motivado, es decir sin motivación no hay acción. Acerca de la motivación, otro autor, expone:

La motivación es, en síntesis, lo que hace que un individuo actúe y se comporte de una determinada manera. Es una combinación de procesos intelectuales, fisiológicos y psicológicos que decide, en una situación dada, con qué vigor se actúa y en qué dirección se encauza la energía. (Solana, 1993, p.208).

Davis (2003) en referencia al tema, establece lo siguiente:

La motivación tiene lugar en el marco de una cultura, refleja un modelo de comportamiento organizacional y requiere de habilidades de comunicación. Pero la motivación también requiere del descubrimiento y comprensión de los impulsos y necesidades de los empleados, los cuales tienen origen en los individuos. (p.126).

Bajo las conceptualizaciones planteadas de estos autores, podemos definir a la motivación como: “un proceso que dirige la conducta del individuo hacia el cumplimiento de objetivos, con la finalidad de satisfacer sus necesidades. Dicha motivación es intrínseca desarrollada por factores externos al individuo”.

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1.2 MOTIVACIÓN LABORAL 1.2.1 Antecedentes Menciona Solana (1993):

La motivación laboral surge en el año 1700, en el viejo mundo europeo, cuando los antiguos talleres de artesanos se transformaron en fábricas donde decenas y centenares de personas producían operando máquinas; los contactos simples y fáciles entre el artesano y sus auxiliares se complicaron. Había que coordinar innumerables tareas ejecutadas por un gran número de personas y cada una de ellas pensaba de manera distinta, empezaron los problemas de baja productividad y desinterés en el trabajo. Así, surge la motivación laboral como alternativa ante los conflictos, la falta de entendimiento entre las personas, la desmotivación, la baja productividad y el desinterés. (p.282)

Pero fue hasta 1920 cuando la Organización Internacional del Trabajo (OIT), empezó a luchar por el bienestar del trabajador, prevista por el Tratado de Versalles en 1919, el cual, tuvo como objetivos principales mejorar las condiciones de trabajo, promover empleos productivos para el necesario desarrollo social, así como mejorar el nivel de vida de las personas en todo el mundo. Para ello ya habían surgido las primeras teorías de varios autores que empezaron a tratar la motivación y a partir de ese momento, se empezó a relacionar el rendimiento laboral del trabajador y su satisfacción personal con su motivación a la hora de desarrollar su trabajo. Los primeros estudios concluirían que un trabajador que se sintiera motivado en su trabajo, es más eficaz y más responsable, además, podría generar un buen clima laboral. De acuerdo con lo mencionado, la motivación laboral surgió como:

Una alternativa frente a los múltiples problemas que acarreó la industrialización, como la desmotivación, la baja productividad y el desinterés por el trabajo, etc.

Una mediación entre el empleador y el trabajador para satisfacer intereses

mutuos, es decir, al empleador con la finalidad de tener una producción alta y al trabajador de sentirse motivado al ejecutar su tarea.

1.2.2 Teorías sobre la Motivación Laboral “La motivación en el contexto laboral puede ser planteada como la voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo hacia metas organizacionales, condicionadas por la satisfacción de alguna necesidad individual” (Robbins, 2004, p.201). Una teoría sobre motivación en el ámbito laboral, es de gran utilidad, ya que con ella podemos entender qué es lo que motiva a un individuo dentro de una organización y qué es lo que no le motiva, es decir, porqué hay empleados que dentro de una empresa donde hay posibilidades para motivarlo elige un camino o rechaza ese camino.

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Existen varias teorías las cuales se han destacado y aunque han sido cuestionadas como toda teoría, persisten como forma válida para poder entender la motivación en las organizaciones. Sin embargo, desde el punto de vista en que se aborda el presente trabajo de investigación, mencionaremos los autores que con sus enfoques aportan al estudio de los incentivos no financieros en la motivación del personal. 1.2.2.1 Jerarquía de las Necesidades de Maslow De acuerdo con Maslow (1970), quien expone su teoría de la Jerarquía de Necesidades, en la cual defiende que, conforme se satisfacen las necesidades más básicas (Fisiológicas, Seguridad, Sociales, Autoestima), los seres humanos desarrollan necesidades y deseos más elevados, llegando a la Autorrealización. Podemos mencionar qué componen cada una de estas necesidades:

Necesidades fisiológicas

(Aire, comida, reposo, abrigo, etc.).

Necesidades de seguridad (Protección contra el peligro o privación).

Necesidad social

(Amistad, ingreso o grupo, etc.).

Necesidades de autoestima

(Amor, reconocimiento, afecto).

Necesidad de autorrealización

(Realización del potencial, uso pleno de talento individual).

El comportamiento del individuo depende de la satisfacción de las necesidades, como lo afirma Maslow (1970):

La razón de que las personas se comporten como lo hacen está en el proceso de satisfacción de dichas necesidades. Una vez que se satisfaga la necesidad, ya no domina la conducta y surge una nueva necesidad en el lugar de la otra, es decir, nunca finaliza la satisfacción de las necesidades. (p.21)

La posición en la pirámide indica los grados de racionalidad que implica la obtención de uno de ellos. Otra característica de la pirámide es la jerarquía que asume cada uno de los estados, esto, debido a que una necesidad se activa sólo cuando la del nivel inferior está satisfecha.

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1. Pirámide de Maslow: Jerarquía de Necesidades

Fuente: Pirámide de Maslow. (s.f). Extraído el 15 de Enero 2013 de http://es.wikipedia.org/wiki/Pir%C3%A1mide_de_Maslow

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Considerando los postulados de Maslow, entendemos que la fuente de motivación son las necesidades del individuo y según la pirámide, el ser humano no puede satisfacer una necesidad si la del anterior nivel no está satisfecha. Además, partiendo del uso de esta teoría en lo laboral, podemos indicar que las empresas que decidan motivar a sus trabajadores deberán tomar en cuenta las necesidades de los empleados y a partir de estas, ofrecerles incentivos que satisfagan al individuo. 1.2.2.2 Teoría de las Relaciones Humanas de Mayo Elton Mayo (1933) creador del modelo de las Relaciones Humanas, tenía el supuesto implícito que “diferencias en la motivación de las personas conllevaban a diferencias en el rendimiento en el trabajo” (p.40). Consideraba que si el trabajador era motivado por medio de incentivos la productividad aumentaba, de ahí surgió el estudio de: “la motivación del hombre en su trabajo”, lo que condujo a examinar las necesidades humanas y su relación con las recompensas monetarias y no monetarias, además de otros factores de la vida organizacional, tales como el tipo de supervisión, la relación entre actitudes, conducta y el rendimiento en el trabajo. Bajo sus investigaciones encontró que el aburrimiento y la repetición de muchas tareas, de hecho, disminuían la motivación, mientras que los contactos sociales servían para crear motivación y sostenerla. Determinó que los gerentes pueden motivar a los empleados reconociendo sus necesidades sociales y haciendo que se sientan útiles e importantes. En la actualidad, el legado de este modelo son:

Buzones de sugerencias.

Uniformes de las empresas.

Boletines de las organizaciones.

Contribución de los empleados en el proceso de evaluación de los resultados.

Elección del empleado del mes.

Relación entre empleados y jefaturas.

Una forma práctica de elevar la motivación en el individuo tan solo utilizando incentivos no financieros dentro de las empresas.

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1.2.2.3 Modelo de Existencia-Relación-Creatividad de Alderfer Alderfer (1969), con su teoría Existencia-Relación-Creatividad (ERC), la cual se relaciona con la de Maslow, con la diferenciación que este propone tres categorías de necesidades a diferencia de Maslow que propuso cinco. Este autor definió estos 3 tipos de necesidades de la siguiente manera:

Necesidades de Existencia Son materiales y se satisfacen mediante factores ambientales como el alimento, agua, sueldo, beneficios complementarios y las condiciones laborales.

Necesidades de Relación Implican la interacción con las demás personas como el apoyo emocional, reconocimiento y sentido de pertenencia al grupo.

Necesidades de Crecimiento Hacen referencia al deseo de alcanzar el propio desarrollo personal. Se satisfacen cuando se desarrolla cualquier habilidad y capacidad que sea importante para la persona.

Lo particular de esta teoría y que lo diferencia de la teoría de Maslow, a pesar de tener similitud en sus necesidades, es que Alderfer considera que pueden estar activas en el individuo dos necesidades y no necesariamente haber satisfecho una necesidad para pasar a la siguiente como lo plantea Maslow. La teoría ERC no supone una jerarquía rígida en la que una necesidad inferior deba quedar suficientemente satisfecha, antes de que se pueda seguir adelante. Por ejemplo, una persona puede trabajar sobre el crecimiento, cuando las necesidades de relación o existencia todavía estén insatisfechas, o puede operar las tres categorías de necesidades al mismo tiempo.

En resumen, la teoría ERC argumenta, al igual que Maslow, que las necesidades satisfechas de orden inferior conducen al deseo de satisfacer necesidades de orden superior; pero las necesidades múltiples pueden operar al mismo tiempo como motivadores. A continuación, presentamos un gráfico donde podemos observar la comparación del modelo de Alderfer vs el de Maslow:

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2. Comparación entre las necesidades de Alderfer y Maslow

Fuente: Modelo de Existencia ERC. (s.f). Extraído el 15 de Enero 2013 de http://rogermendezbenavides.blogspot.com/2009/09/modelo-de-existencia-

relacion.html

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1.2.2.4 Teoría de los dos factores de Herzberg Herzberg (1967 citado en Harvard Business Review, 2013), formuló la teoría de los dos factores para explicar el comportamiento de las personas en el trabajo.

A través de un estudio a partir de encuestas, observó que cuando las personas interrogadas se sentían bien en su trabajo, tendían a atribuir esta situación a ellos mismos, mencionando características o factores intrínsecos como: los logros, el reconocimiento, el trabajo mismo, la responsabilidad, los ascensos, etc. En cambio cuando se encontraban insatisfechos tendían a citar factores externos como las condiciones de trabajo, la política de la organización, las relaciones personales, etc. (p.7).

Por esta razón el plantea la existencia de dos factores que orientan el comportamiento de las personas: Factores Higiénicos Dependen del ambiente en que se desarrolla el trabajo, que no producen motivación propiamente dicha, pero cuya carencia genera insatisfacción en la plantilla, podemos citar:

Ambiente físico de trabajo.

Salario.

Administración de la empresa.

Estabilidad en el empleo.

Relaciones correctas con los compañeros y jefes. Según las investigaciones de Herzberg cuando los factores higiénicos son óptimos evitan la insatisfacción de los empleados, y cuando son pésimos provocan insatisfacción. Factores Motivacionales Originan la satisfacción en el trabajo y ayudan a trabajar mejor, guardan relación con el contenido del puesto y de la tarea realizada. Entre estos factores cabe citar:

Promoción en la empresa.

Posibilidad de aplicar conocimientos y de desarrollo profesional.

Grado de responsabilidad en el trabajo.

Asumir objetivos y ser evaluado conforme a los mismos.

Reconocimientos.

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Herzberg (1967 citado en Chiavenato, 2000) señala que “los factores extrínsecos, no necesariamente son motivadores pero pueden ser generadores de insatisfacción y actitudes negativas, si no son conocidos y manejados correctamente” (p.76). De ahí que la administración de recursos humanos con la finalidad de generar dicha motivación crea incentivos que favorezca tanto al empleado como a los intereses organizacionales.

3. Teoría de los dos factores de Herzberg

Fuente: Teoría de los dos factores. (s.f). Extraído el 18 de Enero 2014 de http://comportamientohumano-lili.blogspot.com/2011/11/el-legado-de-frederick-

irving-herzberg.html

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AUTOR TEORIA POSTULADO INCENTIVOS INCIDENCIA EN EL EMPLEADO

Aceptación Social

Reconocimiento

Crecimiento

Seguridad

Buzones de sugerencias

Uniformes

Boletines de las organizaciones

Elección del empleado del mes

Aceptación Social

Reconocimiento

Crecimiento

Ambiente físico

Sueldo

Seguridad

Aceptación Social

Reconocimiento

Ascensos y Promociones

Aceptación Social

Herzberg

NO GENERAN MOTIVACION

Aumento en el crecimiento y desarrollo personal,

satisfacción con la empresa, trabajo en equipo,

motivación por el trabajo

Mejora en las relaciones de trabajo en grupo,

crecimiento organizacional, sentido de

pertenencia, estabilidad laboral

Aumento de la motivación a partir de contactos

sociales y reconocimientos de neceseidades

sociales, relación empleado-administrador

Aumento del indicador motivacional como el

sentido de pertenencia, desarrollo personal,

relaciones intergrupales

Factores Motivacionales (

Satisfacción)

Fcatores Higienicos

(Insatisfacción)

Teoria de los dos factores

Las necesidades satisfechas de

orden inferior conducen al deseo

de satisfacer necesidades de

orden superior ( Necesidades de

Existencia, Relación y

Crecimiento)

ERCAlderfer

Relaciones Humanas y relación

con las recompensas monetarias y

no menetarias

Las necesidades motivacionales

están ordenadas en una jerarquía,

antes de que se puedan satisfacer

necesidades más complejas y de

orden más elevado, es preciso

satisfacer determinadas

necesidades primarias

Jerarquía de las NecesidadesMaslow

Elton Mayo Relaciones Humanas

Para tener una mejor perspectiva de la vinculación de estas teorías expuestas y del cómo influyen en la motivación del personal a partir de estos factores motivadores, se presenta el siguiente compilado:

Cuadro 1. Compilación de las teorías de Motivación y la incidencia en la motivación laboral

del empleado

Fuente: Elaboración propia Desde la perspectiva de los autores citados (Maslow, Mayo, Alderfer y Herzberg), podemos indicar que estas teorías apuntan a un factor en común, como es, desarrollar la motivación del individuo dentro de la organización a partir del cumplimiento de sus necesidades. Dicha motivación debe fomentarse por medio de incentivos aplicados, lo cual, lleva al ser humano no solo a una autorrealización, sino al aumento de factores motivacionales en el entorno laboral, sintiendo satisfacción del trabajo realizado. Haciendo referencia al tema de investigación planteado, estos mismos incentivos y su incidencia en los indicadores motivacionales son los resultados que

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buscamos conocer de este trabajo de investigación, demostrando la veracidad de estas teorías expuestas en el marco referencial. 1.3 LOS INCENTIVOS EN LA MOTIVACIÓN LABORAL La motivación y los incentivos son factores que van de la mano en una empresa, es decir, si un grupo de empleados esta desmotivado, todos los procesos de la compañía estarían afectados. Es por ello que los dirigentes de una empresa deben constantemente verificar el comportamiento de sus colaboradores, a efecto de estar alerta si se presentara una baja en la motivación, lo cual significaría un bajo rendimiento en productividad. Por tal motivo, se debe pensar qué se debe hacer para estimular a los empleados a dar lo mejor de ellos, de tal manera que favorezca tanto los intereses de la empresa como los propios, y es ahí cuando los incentivos juegan un papel importante. Cuando un individuo ingresa a una organización, los beneficios laborales que aspira son canalizados por ésta, a través de las políticas de remuneración y compensación, además de otros tipos de incentivos. “A la empresa le interesa motivar a sus empleados para que realicen un mayor esfuerzo, así, puede obtener unos mayores beneficios como consecuencia de los resultados del mismo” (Ynfante, 2011, p.1). Es decir, entre más sea el esfuerzo del individuo por realizar su tarea, mayor serán los beneficios. Partiendo de lo planteado en el párrafo anterior, entendemos, que es importante que las empresas otorguen tipos de incentivos que ayuden al desarrollo del trabajador, para obtener, mantener y retener no solo el nivel de productividad sino la motivación en el empleado. 1.3.1 Definición de Incentivos Laborales Existen varias definiciones de incentivos, sin embargo para este trabajo de investigación nos basamos en el siguiente concepto:

El incentivo, es externo a la persona y su relación con el trabajo, mientras que el motivo, si bien, puede ser provocado por un factor exterior, lo más probable es que sea creado por el propio individuo a partir de procesos cognoscitivos o afectivos, de forma tal que su accionar resulte inducido por rasgos de su personalidad, por lo que piensa, cree o lo que percibe frente a una situación. (Rubinsztejn, 2009, p.1)

De acuerdo a lo planteado por Rubinsztejn, entendemos que en el plano organizacional el empleado debe estar motivado intrínsecamente con la finalidad de no solo tener un buen desempeño laboral, sino, colaborar a la consecución de los objetivos propios de la empresa. Los factores motivadores (incentivos) son externos a la persona y deben ser generados por la empresa con la finalidad de obtener los resultados deseados.

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Si bien los incentivos permiten motivar a los trabajadores de una empresa como forma de mejorar su productividad, desempeño, rendimiento y motivación laboral es responsabilidad de la organización incrementar los factores extrínsecos que integran los sistemas de incentivos para mantener motivados a los empleados, pero también es responsabilidad de los empleados desempeñar de una forma adecuada las tareas asignadas. 1.3.2 Objetivos de los Incentivos

Los objetivos de los incentivos en una compañía, los podemos resumir en los siguientes:

Motivar al empleado a ser lo más productivo posible.

Retener el personal valioso.

Atraer el mejor recurso humano disponible en el mercado. Además, si la compañía pretende emplear incentivos debe tomar en cuenta estos ítems básicos:

El incentivo debe beneficiar tanto al trabajador como a la empresa.

Los planes deben ser explícitos y de fácil entendimiento para los trabajadores.

Los planes deben tener la capacidad para llevar el control de la producción

dentro de la empresa. Cuando las empresas piensan en incentivos, básicamente pretenden satisfacer doblemente, es decir, ellos como empresa y al trabajador como elemento esencial de la compañía. En otras palabras mejoran la motivación y el nivel de desempeño de los empleados y a su vez crece la productividad y resultados en la empresa. 1.3.3 Ventajas de los Incentivos Dentro de las “ventajas de los incentivos” podemos mencionar las siguientes según (Ynfante, 2011, p.4):

Los incentivos enfocan los esfuerzos de los empleados en metas específicas de desempeño. Proporcionan una motivación verdadera que produce importantes beneficios para empleado y la organización.

Los pagos de incentivos son costos variables que se alcanzan con el logro de los resultados. Los salarios bases son costos fijos que en gran medida carecen de relación con el rendimiento.

La compensación de incentivos se relaciona directamente con el

desempeño de operación. Si se cumplen los objetivos de operación

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(Calidad, Cantidad o Ambas), se pagan los incentivos; de lo contrario, se retienen los incentivos.

Los incentivos impulsan el trabajo en equipo cuando los pagos a las

personas se basan en los resultados del equipo.

Los incentivos son una forma de distribuir el éxito entre los responsables de generarlo.

1.3.4 Tipos de Incentivos Existen varias clasificaciones de incentivos, siendo la más común la clasificación de los incentivos financieros y no financieros, expondremos a continuación su conceptualización:

Incentivos Financieros Son los más comunes en una organización siendo parte de los sueldos o salarios que el individuo percibe. Por ejemplo la participación en las ganancias, compra de acciones, vacaciones, pagas adicionales, bonos, aumento de sueldo, etc., es decir cualquier incentivo que tenga relación monetaria.

Incentivos no Financieros

Comprenden todas aquellas recompensas o retribuciones que no tienen relación con lo salarial y que, sin embargo, levantan la motivación del trabajador en grado tal que se hace evidente el aumento en esfuerzo y desempeño.

Los incentivos no monetarios son dirigidos a la relación del individuo con su trabajo, se puede inferir que para ambos es posible generar políticas y prácticas de gestión de Recursos Humanos que promuevan, a través de diferentes instrumentos, la motivación de las personas. Entre las políticas orientadas a desarrollar los motivadores internos se destacan algunos incentivos no monetarios tales como:

Enriquecer los puestos de trabajo.

Respetar la dignidad personal y profesional de las personas.

Impulsar el espíritu de equipo.

Alentar la creatividad.

La innovación.

Orientar el trabajo hacia metas.

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Permitir la participación en la toma de decisiones.

Nishimoto (2011 citado en Rubinsztejn, 2009) indica que “estas políticas procuran, a través de diferentes prácticas de gestión, desarrollar las necesidades de logro y de autorrealización que todas las personas tienen de una u otra forma cognitiva” (p.1). Dentro de las organizaciones se pueden plantear diferentes tipos de incentivos no remunerativos, exponiendo según Cortes y Soler (2011), los más usados en las organizaciones son:

Seguridad en el Trabajo A causa de los cambios tecnológicos y el desafío que ellos entrañan para el trabajador, el deseo de seguridad es uno de los que se valora mejor dentro de la lista de las prioridades para muchos empleados y sindicatos. Se le reconoce dentro de la lista de prioridades sugeridas por la jerarquía de las mismas, establecidas por Abraham Maslow.

Reconocimiento

Este anhelo resulta de la clasificación de las necesidades, puede ser satisfecho por la dirección a través de la exaltación verbal de las bondades del trabajo realizado, el reconocimiento público, las publicaciones periódicas en las que se aplaude la acción de los individuos, agradecer públicamente a nivel departamental, reconocer públicamente los logros que ha conseguido un departamento o área y cómo ello contribuye a los logros de la empresa en general, entre otros.

Oportunidad de progreso

No todos los empleados desean avanzar. Algunos sienten las necesidades sociales más fuertemente que otros; sin embargo, la mayoría de los empleados gustan de saber que tienen la oportunidad allí, en el caso de que desearan hacer uso de ella. Este sentimiento está influido por una tradición cultural de libertad y oportunidad.

Recreacionales Buscan brindar condiciones de descanso, diversión, recreación e higiene mental, al trabajador, y en muchos casos a su grupo familiar. Por ejemplo el aniversario de la empresa, fiesta navideña, actividades deportivas recreativas. Es un espacio para crear identidad y pertenencia, y recordemos que la motivación sólo se consigue cuando la persona ve que hay concordancia entre sus intereses personales y los de su empresa.

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Aceptación Social Este incentivo descansa en la necesidad gregaria del hombre y de la aceptación del grupo al cual se vincula el individuo. La dirección puede ayudar en este proceso mediante programas de inducción cuidadosamente planeados y ejecutados, por ejemplo mailing de bienvenidas al nuevo ingreso o previsión de los medios de socialización a través de períodos de descanso.

Privilegios

Este tipo de incentivos se maneja a través de otorgar permisos especiales que no perjudiquen el trabajo de los empleados merecedores, se otorgan a través de pequeños permisos de salida o entrada de 10 minutos o descansos durante las jornadas de trabajo, etc.

Una organización consciente de su responsabilidad social

La tendencia de las organizaciones privadas a dar soluciones a problemas de carácter social, tiene impacto en las expectativas puestas en la organización por parte de los empleados. Este anhelo descansa en la necesidad humana de estimación y lleva consigo una responsabilidad estimulante de parte de los administradores de la organización.

Podemos darnos cuenta que estos tipos de incentivos no financieros giran en torno a la satisfacción de las necesidades del individuo dentro de una organización. Retomamos así, los constructos anteriormente planteados de Maslow, Mayo, Herzberg y Alderfer donde indicaban que las empresas deben satisfacer las necesidades de los empleados y ofrecerles incentivos que las cubran, de esta manera, el individuo se sentirá motivado a seguir laborando en la organización (ver cuadro pag.10). Así, se planteaban necesidades y factores motivadores como:

Trabajo estable y seguro.

Sentimiento de pertenencia a la empresa.

Promoción en el trabajo.

Éxito profesional.

Reconocimientos.

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1.4 EL PLAN DE INCENTIVOS NO FINANCIERO COMO ESTRATEGIA DE INTERVENCIÓN EN LA MOTIVACIÓN DEL PERSONAL

“Los incentivos no monetarios están demostrando ser herramientas mucho más efectivas en el lugar de trabajo” (Hartman, 2011, p.1).

Durante los últimos cinco años la demanda de las empresas por desarrollar e implementar planes de incentivos y reconocimientos no financieros ha crecido de manera muy rápida como lo afirma Bermejo (2012):

Prácticamente todo tipo de empresa –de diferentes sectores y tamaños- están echando mano a estos planes: desde aquellas empresas que apelan a la intuición y hasta los que recurren a empresas especializadas para desarrollar planes más estructurados y de mayor impacto. Entre estas últimas, destacan las empresas de consumo masivo, las ligadas al sector educación, las empresas mineras, los bancos, las compañías de seguros, aerolíneas, etc. (p.4)

Estos planes de incentivos no financieros cuentan con un objetivo específico, que va ligado a sus dos principales componentes: la organización y los empleados, básicamente permiten motivar a los trabajadores de una empresa como forma de mejorar su productividad. Se implementan en forma de premios al esfuerzo, beneficios familiares, viajes o prácticas motivacionales. Cabe recalcar que estos deben elegirse y estructurarse en base a las características de las tareas que desempeña cada grupo de trabajo dentro de las diferentes áreas de la organización.

Un informe publicado por el Departamento de Comida y Recursos Económicos de la Universidad de Florida demuestra que las empresas reconocen la necesidad de ofrecer Planes de Incentivos no financieros, como: medias jornadas, horarios accesibles y asignaciones temporales para tentar a los empleados a seguir trabajando.

Incentivos, que han sido utilizados para premiar a los empleados por su buen desempeño, proveyéndoles oportunidades de entrenamiento, horarios de trabajo flexible y mejora en el ambiente de trabajo, pero, principalmente aumento en la motivación del personal.

Según Giorgi (2008) psicólogo y director de Human Touch, una consultora que asesora a organizaciones de la región en recursos humanos, menciona que “lo que diferencia a una empresa de otra no es la tecnología ni el volumen de facturación, sino la calidad de sus trabajadores” (p.2).

Así, los mejores empleados no se captan sólo mediante el dinero, sino que la motivación se vuelve fundamental. Por eso los incentivos no financieros son clave para tener la mejor gente trabajando.

En la actualidad cada vez son más las empresas que implementan los Planes de Incentivos no financieros, los pioneros han sido los estadounidenses, y es en Estados Unidos donde este mercado encuentra su mayor desarrollo. Sin embargo, Latinoamérica es una región donde está cobrando cada vez más

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importancia y progreso en los últimos años, en países como Chile, Colombia, Argentina y ahora el Ecuador.

Si bien las empresas multinacionales han sido pioneras en estas políticas, la tendencia es progresiva y cada vez son más las empresas nacionales y regionales que invierten en este Plan de Incentivos y apuestan a mantener a sus empleados motivados a través de beneficios no remunerativos.

1.4.1 Diseño, Implementación y Costo Para diseñar un Plan de Incentivos no Financiero debemos tomar en cuenta:

La cultura organizacional Como sabemos, cada empresa es diferente estructuralmente y es necesario que nos basemos en la naturaleza de la compañía, organigrama, razón social e historia, ya que en muchas organizaciones se llega al fracaso en la implementación de los planes de incentivos debido a que las administraciones cometen el error de copiar planes de otras empresas o programas que encuentran en internet.

El personal que trabaja en ella

Cada empleado de la organización, tiene características personológicas diferentes, lo cual, nos guía a levantar información previa, ya sea por encuestas o cuestionarios, para conocer qué es lo que motiva a un empleado y que no, así, se garantiza un Plan de Incentivos no financiero que vaya estructurado a todo el personal que integra la compañía.

Lo que buscamos con dicho plan de incentivos Lo primero es entender cabalmente porque se está considerando la posibilidad de implementar un Plan de Incentivos, qué problemas se busca resolver o qué oportunidad se está tratando de aprovechar. “Una vez identificado el origen de la necesidad es más fácil determinar los objetivos, los cuales deben ser cuantificables y que se puedan evaluar claramente” (Bermejo, 2012, p. 5).

Es importante tener claro estos 3 ítems, con la finalidad de crear un Plan de Incentivos no financieros que sea un plan análogo a las características de la empresa, ya que es normal apoyarnos en la información que otras fuentes nos proporcionan, pero es importante evitar el plagio, recordando siempre que cada empresa es diferente estructuralmente. Además, cabe indicar que, el Plan de Incentivo puede realizarse por una compañía externa o puede ser el área de Gestión Humana que lo estructure, elaborándolo de manera clara, práctica y sencilla para ser ejecutadas sin ninguna dificultad, siendo la complejidad la misma.

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Usualmente, en el área de Gestión de Talento Humano es, en quien, recae la importante tarea de implementar el Plan de Incentivos no financieros. El momento adecuado para aplicar estos programas va a depender mucho de otras iniciativas complementarias que son parte de la estrategia integral de recursos humanos, por ejemplo: antes de implementar el plan, se puede organizar un paseo de integración, donde se comunique la intervención del mismo, con el afán de generar expectativas positivas del mismo y no crear tensión en el personal por los cambios que surgirían con la implementación del plan. Es recomendable que la administración durante la implementación del Plan de Incentivos no financieros se integre y conviva con sus empleados conociendo sus inquietudes e indagando sobre su percepción hacia el mismo. Es decir, es esencial que por medio de la comunicación los empleados manifiesten su conformidad, para saber que este se encuentra satisfecho con el Plan de Incentivos no financieros, generando, que realice sus actividades productivamente, adaptándose y mejorando la problemática que surge en su motivación laboral.

Uno de los factores más importantes para desarrollar un Plan de Incentivos es su costo. Si la empresa desea ofrecer a sus trabajadores un amplio set de incentivos va a tener un costo mayor comparado con un set limitado de beneficios. Pero claro, cuanto más grande es el número de trabajadores, el costo unitario que va a enfrentar la empresa va a ser menor.

Sin embargo, implementar un plan de incentivos costoso no siempre es aconsejable, porque el retorno de la inversión puede ser mínimo, como indica Bermejo (2012):

Es por ello, que la razón por la cual el Plan de Incentivos no financieros es popular, es que aunque el costo para desarrollarlos e implementarlos puede requerir de tiempo de la administración, el gasto real de los incentivos es bajo, es decir, se genera menor inversión y se obtiene mayores resultados. (p.8)

El Plan de Incentivos no financieros permite que los empleados eleven su motivación provocándoles nuevos retos, lo cual incrementa el desempeño laboral, la afiliación y mejora en las relaciones entre compañeros logrando el trabajo en equipo, beneficiando directamente al empleado y a la organización.

Dándole la relevancia a estos aportes como fundamento para el tema de investigación hay que recalcar que los incentivos no financieros mientras estén organizados y estructurados en la empresa pueden fomentar la motivación intrínseca del empleado, obteniendo la conducta favorable ligada a los objetivos organizacionales, de ahí que se indica que la motivación es interna y el incentivo es externo.

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2. CAPÍTULO METODOLÓGICO

2.1 PLANTEAMIENTO Y FORMULACIÓN DEL PROBLEMA Actualmente dentro de la agencia de publicidad, se suscita un problema central, el cual, se genera a partir de la retribución a los empleados de incentivos monetarios, que van desde sueldos altos hasta bonificaciones, con la finalidad de mantener motivado al personal en su área de trabajo. Sin embargo, los resultados según el diagnóstico organizacional en el año 2011, demostró que a pesar que los empleados gozan de este tipo de incentivos, los resultados esperados por parte de la administración en la motivación del personal no fue la esperada. Resultados que reflejaban una desmotivación en el personal, afectando indicadores como: el desempeño laboral, sentido de pertenencia, estabilidad laboral, entre otros. Enfrentándose la administración a los resultados inesperados, se pronosticó la probabilidad que si continuaba la situación actual, la compañía se enfrentaría a tener un personal desmotivado, lo cual, tendría como consecuencia principal el bajo rendimiento en los trabajadores y por ende el descenso de la productividad de la empresa, evitando llegar a la consecución de los objetivos organizacionales. Así, surge la idea de implementar un Plan de Incentivos totalmente opuesto al ejecutado hasta ese momento, es decir, la implementación de un plan basado en incentivos no financieros, el cual, tendría como objetivo principal generar una alta demanda motivacional en los empleados de la agencia de publicidad. Este Plan de Incentivos no financiero, permitiría que aumentada la motivación en el trabajador se generarán nuevos retos personales y laborales, lo cual incrementaría el desempeño laboral, la afiliación, mejores relaciones laborales, entre otros, beneficiando directamente al empleado y a la organización. Es por ello, que el propósito de este trabajo de investigación es responder a la siguiente pregunta:

¿Influye la implementación del Plan de Incentivos no financieros en la motivación del personal de esta agencia de publicidad?

2.2 JUSTIFICACIÓN A partir de la problemática situada en la agencia de publicidad, la cual, se enfrenta ante la necesidad de la implementación de un Plan de Incentivos no financieros y demostrar su influencia en la motivación en los trabajadores, se justifica el presente trabajo de investigación de la siguiente manera:

Justificación Teórica Con la información de los fundamentos teóricos planteados en este trabajo de investigación, los cuales, priorizan el desarrollo de la motivación en los trabajadores a partir del uso de incentivos no financieros como: el

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reconocimiento al individuo por el trabajo que realiza, contactos sociales, promociones, lo cual lleva al ser humano a una autorrealización y a la generación de motivación dentro de su área laboral; se busca resaltar y verificar que la implementación de los incentivos no financieros, a pesar de no tener un valor monetario, generan un impacto motivacional alto en los trabajadores de la agencia de publicidad.

Justificación Metodológica Para lograr el objetivo del estudio, se emplea como técnica de investigación, el Cuestionario de Diagnóstico Organizacional, el cual es de gran relevancia, ya que aportará a otros investigadores obteniendo una herramienta de gran utilidad que les permitirá conocer el grado de influencia de la implementación del Plan de Incentivos no financieros en la motivación, indicadores motivacionales desarrollados y principales incentivos generadores de motivación a partir de resultados fiables. Justificación Práctica Esta investigación aportará para que la administración de las pequeñas, medianas y grandes empresas, sin importar su naturaleza o razón social, se sumen a la implementación de planes motivacionales a partir de incentivos no financieros, a fin de obtener un recurso humano motivado en sus áreas de trabajo, ayudando a generar actitudes positivas en el personal que a su vez contribuye a la consecución de objetivos organizacionales.

2.3 OBJETIVOS Objetivo General

Demostrar la influencia de la implementación del Plan de Incentivos no financieros en la motivación del personal en una agencia de publicidad de la ciudad de Guayaquil.

Objetivos Específicos

Identificar cuáles son los incentivos no financieros más atractivos para los

empleados implementados en el Plan de Incentivos no financieros.

Explicar a partir del Cuestionario de Diagnóstico Organizacional aplicado en el año 2011 los resultados obtenidos en los indicadores motivacionales del personal.

Demostrar si la implementación del Plan de Incentivos no financieros ha influenciado en los indicadores motivacionales del personal a partir de la comparación de resultados del Cuestionario Organizacional 2011 vs 2012.

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2.4 HIPÓTESIS, PREMISAS Y/O IDEAS A DEFENDER Como idea principal a defender del tema de investigación se plantea:

La implementación del Plan de Incentivos no financieros aumentó la motivación del personal de una agencia de publicidad de la ciudad de Guayaquil en el periodo laboral 2012.

2.5 TIPO DE INVESTIGACIÓN, MÉTODO A EMPLEAR La metodología de la investigación adoptada para el desarrollo de este trabajo de investigación parte de un enfoque cuantitativo, ya que usaremos la recolección de datos para corroborar la idea a defender “la implementación del Plan de Incentivos no financieros aumentó la motivación del personal de una agencia de publicidad de la ciudad de Guayaquil en el periodo laboral 2012”, con base en la medición numérica y análisis estadístico de los resultados obtenidos de la encuesta y el Cuestionario de Diagnóstico Organizacional aplicado al personal de la compañía. Dicho análisis estadístico, se efectuará a partir del uso del programa estadístico de excel, donde se ingresarán los datos, se analizarán resultados y finalmente se presentará en tablas gráficas si los indicadores motivacionales han aumentado a partir de la implementación del plan. El alcance de ésta investigación es de carácter descriptivo, éste busca especificar las propiedades, características y perfiles de personas, grupos, comunidades, procesos, objetos o cualquier otro fenómeno que se someta a un análisis, es decir, mide, evalúa o recolecta datos de diversos conceptos (variables), aspectos, dimensiones o componentes del fenómeno a investigar. En esta investigación de alcance descriptivo se pretende recolectar y medir la información de manera independiente sobre las variables estudiadas, es decir, la variable independiente “Plan de Incentivos no financieros” se medirá a través de la encuesta de incentivos no financieros y la variable dependiente “Motivación” se medirá a partir del Cuestionario de Diagnóstico Organizacional, recolectando la información de cada una de ellas sin manipularlas. Al ser una investigación donde las variables no son manipuladas intencionalmente por el investigador, se empleará un diseño de investigación no experimental. El tipo de esta investigación no experimental será transversal o transaccional, ya que la intención de esta investigación es recopilar los datos y analizarlos en un momento dado, es decir, analizar las variables luego de la implementación del Plan de Incentivos no financieros y conocer su resultado. 2.6 DEFINICIÓN DE LAS VARIABLES CONCEPTUALES Y OPERACIONALES El presente trabajo de investigación presenta 2 variables:

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Variable Independiente Plan de Incentivos no Financieros

Variable Dependiente Motivación

Las mismas que se conceptualizan a partir de la orientación teórica enmarcada en la investigación a desarrollar de la siguiente manera:

Plan de Incentivos no financieros Generan la motivación del personal a partir de incentivos que no tienen relación con lo salarial como reconocimientos, promociones, recreaciones, etc.

Motivación Proceso que dirige la conducta del individuo hacia el cumplimiento de objetivos con la finalidad de satisfacer sus necesidades, dicha motivación es intrínseca desarrollada por factores externos al individuo.

Para una descripción más detallada, obsérvese la siguiente tabla:

Tabla 1.

Conceptualización y Operacionalización de las variables

Fuente: Elaboración propia

DIMENSIONES INSTRUMENTO

Reconocimiento

Variable Independiente Ascensos y Promociones

Recreacionales

Aceptación Social

Privilegios

Responsabilidad Social

Relación laboral empleado- administrador

Relaciones intergrupales

Sentido de Pertenencia

Satisfacción con la empresa

Trabajo en equipo

Motivación por el trabajo

Estabilidad laboral

Creatividad e innovación

Reconocimiento

Crecimiento Organizacional

Dominio de los objetivos organizacionales

VARIABLE CONCEPTO

Encuesta de

Incentivos No

Financieros

Generan la motivación del

personal a partir de incentivos que

no tienen relación con lo salarial

como reconocimientos,

promociones, recreaciones, etc

Cuestionario de

Diagnóstico

Organizacional

Proceso que dirige la conducta del

individuo hacia el cumplimiento de

objetivos con la finalidad de

satisfacer sus necesidades, dicha

motivación es intrínseca

desarrollada por factores externos

al individuo

Variable Dependiente

Motivación

Plan de Incentivos no

Financieros

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2.7 PROCEDIMIENTO Y TÉCNICAS Los instrumentos que se aplicaron para alcanzar los objetivos específicos del presente tema de investigación se detallan a continuación, explicando el origen y objetivo de cada uno de ellos y el procedimiento en la implementación de los mismos para la obtención de los resultados. 2.7.1 Encuesta de Incentivos no financieros 2.7.1.1 Origen y Objetivo La encuesta de incentivos no financieros (anexo1) se levanta con la finalidad de determinar la variable “Plan de incentivos no financieros” , siendo de elaboración propia, se realiza con el objetivo de conocer cuáles son los incentivos no financieros implementados en el Plan de Incentivos “Factor Wow” (anexo 2) que fueron de mayor atracción para el personal de la compañía durante la implementación del mismo, así por medio de los resultados, identificamos si estos incentivos no financieros implementados en este plan, fueron de satisfacción para el personal aumentando los indicadores motivacionales en los empleados en el periodo laboral 2012. Está constituida por los 6 tipos de incentivos no financieros empleados en el plan de incentivos:

Reconocimiento

Ascensos y Promociones

Recreacionales

Aceptación Social

Privilegios

Responsabilidad Social Cada uno detallado con sus respectivas formas de implementación, obteniendo un total de 22 ítems. La medición se realiza a través de una escala de calificación, teniendo cada ítem 4 opciones de respuestas posibles, siendo 4 el puntaje mayor y 1 el puntaje menor. Para la calificación de la encuesta, se suman las respuestas de la prueba obteniendo el total de cada ítem por persona. Luego se compila la suma de los resultados de todas las encuestas y se halla un nuevo promedio que indica la puntuación final de cada ítem.

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% Me gusta Mucho % Me gusta Interpretación

30-34 1-4 Incentivos no Financieros de mayor atracción para el personal

26-30 4-8 Incentivos no Financieros de atracción para el personal

22-26 8-12Incentivos no Financieros que no alcanzaron un nivel alto en

atracción al personal

18-26 12-16

Incentivos no Financieros que su atracción al personal fue

mínima

Para la interpretación de estos resultados, se plantea una escala promedio valorada en la siguiente tabla de categorización:

Tabla 2.

Categorización para interpretación de resultados de la Encuesta de Incentivos no Financieros

Mayor % de “Me gusta mucho” - Menor % de “Me gusta” = Mayor atracción

Fuente: Elaboración propia 2.7.1.2 Validación del Instrumento Para la validación de este instrumento se solicitó la colaboración de 3 especialistas en el área de Psicología Industrial, quienes evaluaron la redacción, contenido, congruencia y pertinencia de la encuesta de incentivos no financieros, utilizando el formato de validación (anexo 3) , siguiendo los lineamientos de la Facultad de Psicología de la Universidad de Guayaquil. Se entregó un formato de validación a cada especialista junto con el instrumento, cada uno procedió a evaluar el mismo bajo los parámetros indicados anteriormente y calificando en referencia a la siguiente escala, escogiendo una de las alternativas:

E = EXCELENTE

B= BUENO

M= MEJORAR

X=ELIMINAR Finalmente, en caso de tener una observación por parte del evaluador, efectuaba el apunte correspondiente en la hoja de calificación para realizar las correcciones respectivas y mejorar el instrumento; si la calificación obtenida era excelente (E), se procedía a la firma final como aprobación para la implementación del mismo.

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Cabe recalcar que los 3 especialistas dieron una calificación óptima dando como válido el instrumento para su aplicación. (Adjunto en anexo) 2.7.1.3 Procedimiento para aplicar la Encuesta de Incentivos no Financieros El instrumento de la encuesta fue aplicada a 34 empleados de la agencia de publicidad. Se tomó la encuesta en un horario de 09:00 a 10:00, en sus puestos de trabajo por ser una encuesta rápida de contestar y que no generaba mayor interrupción en las labores diarias. Se empezó desde el área de Creativo, seguido de Administración, Proyecto, Gerencia General, Tecnología y finalmente Gestión de Talento Humano, una vez que el área terminaba de contestar la encuesta, continuábamos con la siguiente, procurando tomar la encuesta en los 10 minutos programados por área de trabajo. En primera instancia se dio a conocer el objetivo de la aplicación de la encuesta de incentivos no financieros y posteriormente las instrucciones de cómo debían realizar la contestación de la misma, una vez concluida la prueba debían asegurarse que todos los ítems estén correctamente contestados y proceder a entregarla a la evaluadora. Para finalizar, una vez realizada la encuesta a los empleados de la compañía, se procedió a recopilar la información para la obtención de resultados y conocer el objetivo de la misma. 2.7.2 Cuestionario de Diagnóstico Organizacional 2.7.2.1 Origen y Objetivo El Cuestionario de Diagnóstico Organizacional se aplica con el objetivo de conocer si la motivación del personal fue aumentada a partir de la implementación del Plan de Incentivos no financieros, reflejada en los resultados obtenidos en los indicadores motivacionales, corroborando la idea a defender. Cabe recalcar que al ser una prueba compleja que consta de varias subvariables se analizarán todas pero se expondrán con énfasis aquellas subvariables donde se muestre el objetivo de estudio del trabajo de investigación. Es un instrumento de lápiz y papel, que puede ser aplicado de manera individual o grupal, de forma anónima y sin límite de tiempo. Esta prueba fue elaborada y perfeccionada en diferentes investigaciones por el equipo de Psicología Industrial de la Universidad de la Habana, Facultad de Psicología, encabezado por el Dr. Aníbal Rodríguez, actualmente la última versión de la misma es la desarrollada por la M. Sc. Marta Martínez, la cual se ha podido adecuar a las características del sistema empresarial cubano actual. El cuestionario está constituido por 7 variables y 38 subvariables, cada una de las cuales es medida a través de 2 o 3 preguntas, las mismas que se plantean en sentido positivo o negativo, lo que hace un total de 97 preguntas. La medición se realiza a través de una escala ordinal, teniendo cada pregunta 5 opciones de respuestas posibles, la codificación de las respuestas establece que la respuesta

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extrema en el sentido de la clave tiene un valor de 5 puntos y la respuesta extrema en el sentido contrario a la clave obtiene un valor de 1 punto. Para calificar cada pregunta, se anotan las respuestas de los sujetos a las preguntas (tomando en cuenta la codificación – anexo 6) lo que hace que el resultado siempre tome valores numéricos entre 1 a 5. Para obtener el promedio de la subvariable se suman los valores codificados de cada pregunta y se divide por el número de personas, tomando valores entre 1 a 5. Finalmente se saca un nuevo promedio, el cual será el resultado final de la subvariable, sumando los promedios de las preguntas que integran la misma y dividiendo para el número de ítems. Los resultados finales de la calificación cuantitativa del Cuestionario de Diagnóstico Organizacional nos darán una puntuación en cada una de las subvariables, objeto de análisis. Posteriormente, se explica con detalle la interpretación de los valores finales:

Valores entre 1 y 2 puntos Están indicando debilidades importantes de la organización en relación con la subvariable o variable estudiada. Además, indica la presencia de insatisfacción total de los trabajadores en cuanto a su percepción del comportamiento de la variable o subvariable en la organización.

Valores entre 2 y 3 puntos

Están indicando debilidades de la organización en relación con la subvariable o variable estudiada, aunque en menor grado que en el caso anterior. Además, indica la presencia de insatisfacción de los trabajadores, aunque en la medida que la puntuación se acerca al valor de 5 puntos, valor medio de las puntuaciones que pueden obtenerse, va a estar indicando la presencia de fuentes de satisfacción en los trabajadores en cuanto a su percepción del comportamiento de la variable o subvariable en la organización.

Valores entre 3 y 4 puntos Están indicando fortalezas de la organización en relación con la subvariable o variable estudiada. Además, indica la presencia de satisfacción de los trabajadores, aunque en la medida que la puntuación se acerca al valor de 4 puntos, va a estar indicando la presencia de fuentes de satisfacción en los trabajadores en cuanto a su percepción del comportamiento de la variable o subvariable en la organización.

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VARIABLES SUBVARIABLES P S P S P S

1.1 Confianza en la Dirección 33 + 71 -

1.2 Supervisión 8 + 46 - 84 +

1.3 Relación empleado - administrador 22 + 60 +

1.4 Estilo de dirección 15 + 53 - 91 +

1.5 Competencias de los Directivos 36 - 74 +

2.1 Relaciones Individuo - Individuo 28 + 66 -

2.2. Relaciones Intergrupales 32 + 70 -

2.3 Colaboración - Competencia 19 - 57 - 95 +

3.1 Confianza en los empleados 3 + 41 + 79 -

3.2 Sentido de pertenencia 7 + 45 - 83 -

3.3 Participación 38 + 76 +

3.4 Satisfacción con la empresa 1 + 39 - 77 +

3.5 Integración a la organización 9 + 47 + 85 -

3.6 Información 12 - 50 + 88 +

3.7 Proyeccción 30 + 68 +

4.1 Eficiencia 27 - 65 +

4.2 Perspectiva organizacional 6 + 44 + 82 -

4.3 Comunicación 11 - 49 + 87 -

4.4 Adaptación 24 - 62 +

4.5 Aprendizaje 20 + 58 + 96 -

4.6 Trabajo en equipo 16 + 54 + 92 +

4.7 Desempeño laboral 14 + 52 + 90 -

5.1 Motivación por el trabajo 17 - 55 + 93 +

5.2 Condiciones de trabajo 26 + 64 +

5.3 Estabilidad laboral 2 + 40 + 78 -

5.4 Creatividad e innovación 4 - 42 - 80 +

5.5 Reconocimiento 21 + 59 + 97 -

5.6 Retribuciones salariales 31 - 69 +

5.7 Política de Estimulaciones 35 + 73 +

6.1 Selección de personal 10 + 48 - 86 +

6.2 Planes crecimiento organizacional 23 + 61 +

6.3 Evaluación de desempeño 34 - 72 +

6.4 Higiene del trabajo 5 - 43 + 81 +

7.1 Planeación estratégica 25 - 63 -

7.2 Calidad Total 13 - 51 + 89 +

7.3 Satisfacción al cliente 18 + 56 - 94 +

7.4 Dominio de objetivos organizacionales 29 + 67 +

7.5 Delimitación de roles 37 - 75 +

6. Políticas de Gestión

Humana

7. Administración

estratégica

1. Percepción de la

Dirección

2.- Relaciones

Interpersonales

3.- Identificación con la

Organización

4. Percepción del

funcionamiento del Centro

5. Satisfacción con el

trabajo

Valores entre 4 y 5 puntos Están indicando fortalezas importantes de la organización en relación con la subvariable o variable estudiada. Además, indica la presencia de satisfacción total de los trabajadores en cuanto a su percepción del comportamiento de la variable o subvariable en la organización.

A continuación expondremos en un cuadro con mayor detalle las variables con cada una de sus subvariables y el número de la pregunta del Cuestionario de Diagnóstico Organizacional que la integra, ya sea el sentido de la misma positivo (+) o negativo (-). Tabla 3.

Variables, Subvariables y Sentido de la Pregunta

Fuente: Martínez, M. (2009). Diagnóstico para la intervención organizacional Cuba

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Cada una de estas variables y subvariables expuestas en el Cuestionario de Diagnóstico Organizacional, se evalúa a partir de su propio concepto, así, se define cada una de ellas como: Variable 1: Percepción de la dirección: Imagen que tienen los trabajadores de la organización acerca de sus directivos, su preparación profesional para el ejercicio de las funciones administrativas y la toma de decisiones; y valoración del carácter de las relaciones interpersonales que establecen con sus subordinados.

Subvariable 1.1: Confianza en la dirección: Sentimiento de seguridad que genera en los trabajadores de la organización la capacidad de los directivos para la toma de decisiones correctas acerca de su trabajo y la solución de problemas.

Subvariable 1.2: Supervisión: Percepción de los trabajadores de la

organización acerca de los métodos de supervisión desarrollados en el centro por sus directivos y evaluación del grado en que éstos controlan el trabajo de forma efectiva y sistemática, sirviéndole de apoyo y modelo a sus subordinados en la ejecución de sus funciones.

Subvariable 1.3: Relaciones empleado-administrador: Valoración del

carácter de las relaciones que se establecen entre los trabajadores de la organización y sus directivos, sobre la base de una comunicación efectiva y del respeto y la colaboración mutua.

Subvariable 1.4: Estilo de dirección: Valoración de los trabajadores del

centro acerca de la manera en que su jefe los dirige y la influencia de sus estilo de dirección en los resultados del trabajo.

Subvariable 1.5: Competencia de los Directivos: Imagen sobre los

directivos de la organización que tiene los trabajadores, atendiendo al nivel profesional de los mismos, su preparación personal y la presencia de las habilidades necesarias para llevar a cabo sus funciones directivas.

Variable 2: Relaciones Interpersonales: Satisfacción de los trabajadores de la organización con el establecimiento de relaciones interpersonales armónicas con los miembros de su grupo de trabajo y de la organización total y valoración del carácter colaborador o competitivo de dichas relaciones.

Subvariable 2.1: Relaciones individuo- individuo: Satisfacción de los trabajadores con el establecimiento de relaciones interpersonales armónicas con cada uno de los miembros de su grupo de trabajo.

Subvariable 2.2: Relaciones intergrupales: Valoración de los

trabajadores acerca del carácter armónico de las relaciones grupales que se establecen entre los diferentes grupos de trabajo y departamentos a lo interno de la organización.

Subvariable 2.3: Colaboración- Competencia: Valoración de los

miembros de la organización acerca del carácter de las relaciones

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interpersonales que se establecen en el trabajo; diferenciando entre aquellas relaciones basadas en la colaboración, para el logro de los objetivos comunes y aquellas relaciones competitivas, en las que predomina en interés por los resultados individuales, en detrimento de los objetivos organizacionales.

Variable 3: Identificación con la Organización: Sentimiento de identidad de los trabajadores con la organización y los objetivos organizacionales; y sentido de pertenencia a la misma.

Subvariable 3.1: Confianza en los empleados: Percepción de los miembros de la organización acerca de la confianza que deposita la dirección en sus trabajadores, delegando tareas y responsabilidades en ellos.

Subvariable 3.2: Sentido de pertenencia: Orientación del

comportamiento de los trabajadores hacia su futuro en la organización y sentido de pertenencia en la misma, los cuales sienten que satisfacen sus necesidades individuales en la empresa, apoyando su gestión y mostrándose comprometidos con su participación en la vida activa de la misma.

Subvariable 3.3: Participación: Valoración de los trabajadores de la

empresa acerca de sus posibilidades reales de participar y ejercer influencia en el funcionamiento de su puesto de trabajo y la organización e implicación de los mismos en actividades organizacionales.

Subvariable 3.4: Satisfacción con la empresa orientada a la

satisfacción de necesidades individuales: Estado emocional positivo o agradable presente en los trabajadores que resulta, tanto del valor social que posee su organización, como de la manera en que la misma está orientada a la satisfacción de necesidades individuales.

Subvariable 3.5: Integración a la organización: Sentido, donde los individuos sienten que satisfacen sus necesidades individuales en su centro de trabajo, apoyando su gestión y mostrándose comprometidos con su participación en la vida activa del mismo.

Subvariable 3.6: Información: Percepción de los trabajadores del centro acerca del grado de información que poseen sobre la organización y los elementos relacionados con su trabajo, que tienen influencia en la calidad de su desempeño en el mismo a la organización.

Subvariable 3.7: Proyección: Orientación del comportamiento de los trabajadores del centro hacia su futuro en la organización.

Variable 4: Percepción del funcionamiento de la empresa: Valoración de los trabajadores acerca del funcionamiento actual de su organización, su eficiencia y eficacia y las perspectivas futuras que le ven a la misma.

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Subvariable 4.1: Eficacia: Valoración de los trabajadores acerca de la capacidad de la organización para alcanzar sus objetivos organizacionales con el mínimo costo posible.

Subvariable 4.2: Perspectiva Organizacional: Valoración de los

trabajadores acerca de las perspectivas de su organización e imagen de su centro a futuro.

Subvariable 4.3: Comunicación: Valoración de los trabajadores acerca

de la efectividad de los canales de comunicación formal e informal a lo interno de la compañía.

Subvariable 4.4: Adaptación: Valoración de los trabajadores acerca de la

capacidad de la organización para adaptarse a los cambios que se producen en el ambiente externo.

Subvariable 4.5: Aprendizaje: Valoración de los trabajadores acerca de la

capacidad de la organización para asimilar y apropiarse de los conocimientos y habilidades producidos por la relación ene las acciones desarrolladas y los resultados alcanzados.

Subvariable 4.6: Trabajo en equipo: Valoración de los trabajadores de la organización acerca del carácter interdependiente del trabajo de los miembros de su grupo y la presencia de un clima de apoyo mutuo donde se complementen los conocimientos y las experiencias diversas.

Subvariable 4.7: Desempeño laboral: Valoración acerca del trabajo desempeñado por el trabajador para alcanzar los objetivos organizacionales planificados de la manera más ágil y rápida.

Variable 5: Satisfacción con el trabajo: Estado emocional positivo o agradable presente en los trabajadores de la organización que le imprime dirección a su sistema de actividad y disposición para el mantenimiento de las conductas relevantes en el ambiente laboral, y que resulta de la satisfacción de las necesidades individuales relacionadas con el trabajo en sí mismo.

Subvariable 5.1: Motivación por el trabajo: Estado emocional positivo o agradable presente en los trabajadores de la organización que le imprime dirección a su sistema de actividad y disposición para el mantenimiento de las conductas relevantes en el ambiente laboral, y que resulta de la satisfacción de las necesidades individuales relacionadas con el trabajo en sí mismo.

Subvariable 5.2: Condiciones de trabajo: Valoración que realizan los

trabajadores del centro acerca de las condiciones objetivas en que realizan su trabajo y grado de satisfacción con las mismas.

Subvariable 5.3: Estabilidad Laboral: Seguridad de los trabajadores de la

organización asociados a su permanencia y estabilidad en su puesto de

31

trabajo, percibiendo que no serán trasladado a otro puesto o centro de trabajo sin justificación o consulta previa.

Subvariable 5.4: Creatividad e Innovación: Libertad de los trabajadores

de la organización relacionados con sus posibilidades reales para realizar de manera autónoma su trabajo, con espacios a la creatividad personal y la innovación y con oportunidades de expresar y desarrollar sus habilidades a través del mismo.

Subvariable 5.5: Reconocimiento: Valoración que realizan los

trabajadores de la organización acerca de la justeza y equidad de las políticas de la dirección relacionadas con el reconocimiento al trabajo bien hecho y las sanciones que se imponen por los errores que se cometen.

Subvariable 5.6: Retribuciones Salariales: Manifestación de los

trabajadores con relación a su salario, que resulta de la valoración que realizan acerca del grado en que su sueldo satisface sus necesidades básicas y se encuentra adecuado al nivel y calidad del trabajo que realizan.

Subvariable 5.7: Política de Estimulaciones: Estado emocional positivo

o agradable que manifiestan los trabajadores de la organización con relación a la política de estimulaciones del centro, considerando los estímulos justos y adecuados a los resultados individuales y grupales dentro de la organización.

Variable 6: Política de Recursos Humanos: Percepción de los trabajadores de la organización acerca de las políticas de gestión de los recursos humanos desarrolladas por los directivos del centro y valoración que realizan acerca de la calidad de las mismas.

Subvariable 6.1: Selección del personal: Valoración de los trabajadores de la organización acerca de la calidad de la selección de los trabajadores que ingresan al centro de trabajo, así como del proceso de inducción de los mismos a la organización.

Subvariable 6.2: Planes de crecimiento organizacional: Satisfacción de

los trabajadores con las posibilidades reales que poseen de superarse y ascender a lo interno del centro.

Subvariable 6.3: Evaluación de desempeño: Valoración de los miembros

del centro acerca de la justeza de la política de evaluación de desempeño de los trabajadores a lo interno de la organización y las utilidades que le ven a la misma para elevar su desempeño individual.

Subvariable 6.4: Higiene del trabajo: Valoración de los trabajadores de la

organización acerca de la presencia de las condiciones de seguridad, higiene y protección necesarias en su puesto de trabajo para garantizar su buen estado de salud.

32

Variable 7: Administración estratégica: Valoración de los miembros de la organización acerca del grado en que las estrategias del centro están orientadas hacia el desarrollo organizacional, siguiendo la dirección un proceso relativamente estructurado para la elaboración y puesta en prácticas de dichas estrategias.

Subvariable 7.1: Planeación estratégica: Valoración de los miembros de la organización acerca del grado de coherencia entre los objetivos organizacionales, las estrategias establecidas por la dirección de la organización y las acciones que se llevan a cabo para implementarlas.

Subvariable 7.2: Calidad Total: Valoración de los trabajadores acerca de

la orientación de las estrategias del centro hacia el mejoramiento continuo de la calidad de los productos y/o servicios que ofrece.

Subvariable 7.3: Satisfacción al cliente: Valoración de los miembros de

la organización acerca de la orientación de las estrategias del centro hacia la satisfacción de sus clientes, considerando como uno de los elementos más importantes de la planificación del trabajo las necesidades de los clientes y sus demandas y opiniones de los productos y/o servicios que ofrece.

Subvariable 7.4: Dominio de objetivos organizacionales: Valoración de

los trabajadores acerca del grado de definición y claridad de los objetivos organizacionales y de su conocimiento por parte de los miembros de la organización para el desarrollo de su trabajo.

Subvariable 7.5: Delimitación de roles organizacionales: Valoración de

los trabajadores acerca del grado de claridad que poseen con relación a su rol en la organización y las expectativas del resto del colectivo laboral y sus directivos acerca de dicho rol.

2.7.2.2 Procedimientos para aplicar el Cuestionario de Diagnóstico Organizacional El cuestionario (anexo 4) fue aplicado a 34 empleados que conforman la nómina de la agencia de publicidad. Al inicio de la jornada laboral se tomó el cuestionario en un horario de 09:00 a 13:00, para tener resultados más efectivos se llevó a los empleados a la sala de reunión principal, apartados de su puesto de trabajo, para que no haya ninguna interrupción al momento de contestar las preguntas. En el momento que se procedió a tomar el cuestionario, se conformaron 4 grupos (3 conformados por 9 personas y 1 de 7 personas), una vez que un grupo terminaba de contestar el cuestionario, se proseguía con el grupo siguiente, evitando así influenciar en la jornada laboral. Antes de que el personal comenzara a responder las preguntas, se dio a conocer el objetivo de la aplicación del cuestionario de diagnóstico organizacional y posteriormente las instrucciones de cómo debían realizar la contestación del mismo; tenían 1 hora para contestar el cuestionario y se priorizó que éste era anónimo y la información confidencial.

33

Se explicó también que para cada pregunta habían varias respuestas posibles, y deberían seleccionar la que más se ajuste a lo que ellos pensaban, marcándola con una “x” en la hoja de respuesta (anexo 5). Una vez concluida la prueba debían asegurarse que todas las preguntas estén contestadas y hacerlo en la casilla correcta. Finalmente, realizada la prueba a todo el personal, se procedió a recopilar la información y una vez obtenido los resultados se compiló globalmente la información con la finalidad de obtener los resultados finales (anexo 7-8). Cabe recalcar que para complementar estos resultados y saber si la implementación del Plan de Incentivos no financieros en el periodo laboral 2012 había influenciado en la motivación del personal, se realizó una comparación con los resultados obtenidos en el Cuestionario de Diagnostico Organizacional aplicado al mismo personal en el periodo laboral 2011, dicha comparación de resultados, nos ayudó a corroborar la idea a defender de este trabajo de investigación. 2.8 POBLACIÓN Y MUESTRA El tema de investigación se realiza dentro de la agencia de publicidad CNC LOBBY, de la cual detallo sus datos principales, así como su historia, misión y visión para tener un precedente del lugar donde se implementó dicho trabajo de investigación:

Historia: Nace el 24 de Julio del 2004 bajo la dirección de Iván Correa, Daniel Noblecilla y Luciana Castro 3 estudiantes en Marketing que decidieron emprender el negocio en Marketing BTL y Trade Promocional. La mejor idea nacer como una agencia ecuatoriana que ofrecería a sus clientes complementar y consolidar sus estrategias de mercado y objetivos de venta, a través de la creación, planificación, coordinación y ejecución de planes especializados en Trade Marketing y marketing promocional. El portafolio de clientes de Cnc Lobby está compuesto por empresas marcas reconocidas como Pingüino, Omo, Deja, Dove, Jhonson, Ponds, Pilsener, Axion, Axe, Grupo Quirola entre otras.

Misión:

Somos una agencia ecuatoriana que ofrece a sus clientes complementar y

consolidar sus estrategias de mercado y objetivos de venta, a través de la

creación, planificación, coordinación y ejecución de planes especializados

en Trade Marketing y marketing promocional.

Nuestro compromiso es ofrecer un alto nivel de creatividad, calidad,

rapidez y efectividad a nuestros clientes y partes interesadas, generando

experiencias gratificantes a través del cuidado en todos los detalles de

nuestra operación.

34

Visión:

Ser la primera empresa ecuatoriana de trade y marketing promocional que

cuente con operaciones internacionales al menos en 3 países.

Valores Organizacionales:

a) El respeto a la persona humana, que implica el reconocimiento

objetivo de las capacidades propias y las de los demás para la realización de la tarea colectiva.

b) La honestidad que se manifiesta en comportamientos de integridad y

madurez que generan sentimientos de confianza en nuestros

clientes, empleados y en la comunidad.

c) La excelencia en el servicio.

d) El mejoramiento continuo, referido a la permanente adquisición de

nuevos conocimientos y habilidades que permitan generar un valor

agregado para los clientes y la organización.

e) La responsabilidad por los actos propios, que promueva el ejercicio

de acciones y decisiones maduras que nos lleve a asumir como

propio el resultado de las mismas.

f) El trabajo en equipo o gestión participativa contribuyendo al logro de

los objetivos institucionales.

La población que se estudia en esta investigación, está representada en la totalidad de 34 empleados, 20 de género masculino y 14 de género femenino que laboran en la agencia de publicidad en el periodo 2012 desde Enero hasta Diciembre, situada en la ciudad de Guayaquil en Urdesa Central, calle Guayacanes 222 y Víctor Emilio Estrada, siendo su común denominador la desmotivación en su área de trabajo. Su estabilidad laboral se sitúa entre los 2 a 6 años enrolados en la compañía y corresponden a una edad promedio de 23 a 34 años. Dentro de sus características personológicas, los empleados tienden a ser extrovertidos, de carácter sanguíneo, dinámico, proactivo, buenos en relaciones interpersonales. La mayoría de los trabajadores son de un estatus social medio, sin relación de dependencia el 70% y el 30% con relación de dependencia - hijos (as), esposo(a).La población tiene estudios en un nivel académico superior, 70 % graduados y el 30% egresados (realizando tesis de las carreras a fines). Debido a que la población a estudiar no es grande, se asumió el total de la población como muestra representativa de la información recolectada.

35

3. ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS El análisis e interpretación de los resultados del trabajo de investigación planteado, se presenta a partir de los resultados obtenidos de la Encuesta de Incentivos no financieros y el Cuestionario de Diagnóstico Organizacional aplicado a los 34 empleados de la agencia de publicidad de la ciudad de Guayaquil en el periodo laboral 2012. Las técnicas mencionadas en el párrafo anterior, responden a los objetivos específicos planteados en el trabajo investigativo, es por ello que el presente capítulo se desarrolla mediante el análisis de las técnicas utilizadas en respuesta a los objetivos planteados, cuyos resultados aportaron para corroborar la idea a defender. Cada uno de los gráficos que se presentan a continuación, describe en forma minuciosa la información obtenida de los instrumentos de investigación aplicados, para finalmente presentar el análisis y la interpretación global de los mismos, con la finalidad de demostrar que estos resultados apuntaron a los objetivos de investigación. 3.1 Encuesta de Incentivos no Financieros

El propósito de la encuesta, fue conocer cuáles eran los incentivos no financieros implementados en el Plan de Incentivos “Factor Wow” que resultaban más atractivos para el personal de la compañía.

A continuación se presentan los resultados obtenidos, mostrando de forma parcial el comportamiento de cada uno de estos incentivos establecidos en la técnica implementada:

36

0

5

10

15

20

25

30

35

Empleado del mes

Nuevo cargo Logro personal Trabajo realizado

Me gusta mucho

Me gusta

No me gusta

No me gusta nada

Reconocimiento

El Incentivo no financiero “Reconocimiento” de acuerdo con los resultados obtenidos, observamos, que la escala de calificación “me gusta mucho” tiene una alta ponderación en sus formas de implementación: empleado del mes (30), obtención de nuevo cargo (27), logro personal (29), trabajo realizado (32), seguido de la escala “me gusta”, lo cual indica que este incentivo no financiero es de atracción al personal.

37

0

5

10

15

20

25

30

35

40

Oportunidad de Crecimiento

Planes de Desarrollo Org.

Movimiento Horizontal

Ascenso Vertical

Me gusta mucho

Me gusta

No me gusta

No me gusta nada

Ascensos y Promociones

El Incentivo no financiero “Ascensos y Promociones” de acuerdo con los resultados obtenidos, observamos, que la escala de calificación “me gusta mucho” tiene una alta ponderación del total de la población en sus formas de implementación: oportunidad de crecimiento (34), planes de desarrollo organizacional (34). El movimiento horizontal (28) y vertical (21)” seguido de la escala “me gusta”, lo cual indica que este incentivo no financiero es de atracción al personal.

38

0

5

10

15

20

25

30

35

Me gusta mucho

Me gusta

No me gusta

No me gusta nada

Aceptación Social

El Incentivo no financiero “Aceptación Social” de acuerdo con los resultados obtenidos, observamos, que la escala de calificación “me gusta mucho” tiene una ponderación alta en sus formas de implementación: mailing de bienvenida (30), socialización en el almuerzo (29), socialización empleado-jefe (27) y participación en actividades de la organización (31), seguido de la escala “me gusta”, lo cual indica que este incentivo no financiero es de atracción al personal.

39

0

5

10

15

20

25

30

35

Actividades recreativas

Integración navideña

Integ. Aniversario

Festejo cumpleaños

Fechas especiales

Me gusta mucho

Me gusta

No me gusta

No me gusta nada

Recreacionales

El Incentivo no financiero “Recreacionales” de acuerdo con los resultados obtenidos, observamos, que la escala de calificación “me gusta mucho” tiene una alta ponderación en sus formas de implementación: actividades recreativas (27), integración navideña (29), integración aniversario (28), festejo de cumpleaños (30) y fechas especiales (29), seguido de la escala “me gusta”, lo cual indica que este incentivo no financiero es de atracción al personal.

40

0

5

10

15

20

25

30

35

Periodo de descanso Flexibilidad Permisos Especiales

Me gusta mucho

Me gusta

No me gusta

No me gusta nada

Privilegios

El Incentivo no financiero “Privilegios” de acuerdo con los resultados obtenidos, observamos, que la escala de calificación “me gusta mucho” tiene una alta ponderación en sus formas de implementación: periodo de descanso (31), flexibilidad en horarios (31), permisos especiales (33), seguido de la escala “me gusta”, lo cual indica que este incentivo no financiero es de atracción al personal.

41

0

5

10

15

20

25

30

35

Concientización medio ambiente Vinculación con la comunidad

Me gusta mucho

Me gusta

No me gusta

No me gusta nada

Responsabilidad Social

El Incentivo no financiero “Responsabilidad Social” de acuerdo con los resultados obtenidos, observamos, que la escala de calificación “me gusta mucho” tiene una alta ponderación en sus formas de implementación: concientización con el medio ambiente (30) y vinculación con la comunidad (24), seguido de la escala “me gusta”, lo cual indica que este incentivo no financiero es de atracción al personal.

42

3.1.1 Presentación de los resultados globales de la Encuesta de Incentivos no Financieros Los resultados obtenidos en la Encuesta de Incentivos no financieros, permiten apreciar que en su mayoría los incentivos no financieros implementados en el Plan de Incentivos “Factor Wow” fueron de atracción para el personal de la agencia de publicidad, ya que en sus resultados se resaltan la escala de ponderación “me gusta mucho”. A continuación presentamos un gráfico global de mayor a menor puntuación en las escalas correspondientes: Ahora bien, respondiendo a nuestro objetivo específico número uno, partiendo de la categorización para la interpretación de los resultados (ver pag.34), podemos concluir indicando que para el personal de la compañía los siguientes incentivos no financieros fueron de mayor atracción:

Planes de Desarrollo Organizacional, Oportunidad de Crecimiento (Ascensos y Promociones).

Permisos especiales, flexibilidad en el horario, periodo de descanso

(Privilegios).

43

Trabajo realizado, elección de empleado del mes (Reconocimiento).

Mailing de bienvenida, festejo de cumpleaños, participación en las actividades de la organización (Aceptación Social).

44

3.2 Cuestionario de Diagnóstico Organizacional Este cuestionario se aplicó con el objetivo de conocer si la motivación del personal fue aumentada a partir de la implementación del Plan de Incentivos no financieros en el personal de la agencia de publicidad en el periodo laboral 2012. Para efecto del cumplimiento del segundo objetivo, es importante resaltar que hemos recopilado los datos de la aplicación del DO realizado en el año 2011 por la misma empresa, los mismos que serán comparados con los datos obtenidos de la aplicación del DO 2012, para efecto de la investigación. En consecuencia, a continuación presentamos los resultados obtenidos del Diagnóstico Organizacional (DO) 2012 vs los resultados del DO 2011. Cada una de las 7 variables presentadas se componen de varias subvariables, se presentan los resultados obtenidos de cada una de ellas, sin embargo, se dará relevancia a las subvariables que connotan los indicadores motivacionales, dando respuesta al tercer objetivo específico planteado en la investigación.

45

Percepción de la Dirección El indicador motivacional “Relación empleado-administrador” en el DO 2012 tiene un porcentaje de 4.2% vs DO 2011 que muestra un 3%, lo cual indica que a partir de la implementación del Plan de Incentivos no financieros esta subvariable incrementó un 1.2%, siendo de satisfacción total para los trabajadores la relación con el jefe directo.

46

4.7

4.4

4

3.2

3.1

3.6

0 1 2 3 4 5

Relaciones Individuo - Individuo

Relaciones Intergrupales

Colaboración - Competencia

DO 2011

DO 2012

Relaciones Interpersonales

El indicador motivacional “Relaciones Intergrupales” en el DO 2012 tiene un porcentaje de 4,4% vs DO 2011 que muestra un 3,1%, lo cual indica que a partir de la implementación del Plan de Incentivos no financieros esta subvariable incrementó un 1,3%, siendo de satisfacción para los empleados los grupos de trabajo entre los departamentos de la organización.

47

4.2

4.4

4.5

4.4

4.3

4.3

4.6

3.4

2.5

3

2.4

3

4

3.9

0 1 2 3 4 5

Confianza en los empleados

Sentido de pertenencia

Participación

Satisfacción con la empresa

Integración a la organización

Información

Proyeccción

DO 2011

DO 2012

Identificación con la Organización

El indicador motivacional “Sentido de pertenencia” en el DO 2012 tiene un porcentaje de 4,4% vs DO 2011 que muestra un 2,2%, lo cual indica que a partir de la implementación del Plan de Incentivos no financieros esta subvariable incrementó un 2,2%, determinando la proyección actual y en un futuro de los empleados a seguir en la compañía. El indicador motivacional “Satisfacción con la empresa” en el DO 2012 tiene un porcentaje de 4.4% vs DO 2011 que muestra un 2,4%, lo cual indica que a partir de la implementación del Plan de Incentivos no financieros esta subvariable incrementó un 2%, mostrando un personal satisfecho con la gestión de la organización.

48

Percepción de funcionamiento del centro

El indicador motivacional “Trabajo en equipo” en el DO 2012 tiene un porcentaje de 4,3% vs DO 2011 que muestra un 3,8%, lo cual indica que a partir de la implementación del Plan de Incentivos no financieros esta subvariable incrementó un 0.5%, indicando un trabajo en equipo óptimo entre los miembros de la compañía.

4.1

4.2

4

4.3

4.4

4.3

4.2

3.1

3.3

3

3.6

4

3.8

3

0 1 2 3 4 5

Desempeño Laboral

Perspectiva de la organización

Comunicación

Adaptación

Aprendizaje

Trabajo en Equipo

Eficacia

DO 2011

DO 2012

49

4.6

4.3

4.4

4.3

4.5

4.1

4.4

3.2

4

3

3.4

2.9

4

3.2

0 1 2 3 4 5

Motivación por el trabajo

Condiciones de trabajo

Estabilidad laboral

Creatividad e innovación

Reconocimiento

Retribuciones salariales

Política de Estimulaciones

DO 2011

DO 2012

Satisfacción con el trabajo

El indicador motivacional “Motivación por el trabajo” en el DO 2012 tiene un porcentaje de 4,6% vs DO 2011 que muestra un 3,2%, lo cual indica que a partir de la implementación del Plan de Incentivos no financieros esta subvariable incrementó un 1,4%, mostrando un personal mayormente motivado laboralmente.

El indicador motivacional “Estabilidad laboral” en el DO 2012 tiene un porcentaje de 4,4% vs DO 2011 que muestra un 3%, lo cual indica que a partir de la implementación del Plan de Incentivos no financieros esta subvariable incrementó un 1,4%, indicando la seguridad y estabilidad que sienten los empleados en su puesto de trabajo.

El indicador motivacional “Creatividad e innovación” en el DO 2012 tiene un porcentaje de 4,3% vs DO 2011 que muestra un 3,4%, lo cual indica que a partir de la implementación del Plan de Incentivos no financieros esta subvariable incrementó un 0,9 %, mostrando un personal con sentimientos de libertad para realizar de manera autónoma su trabajo, desarrollando sus habilidades. El indicador motivacional “Reconocimiento” en el DO 2012 tiene un porcentaje de 4,5% vs DO 2011 que muestra un 2,9%, lo cual indica que a partir de la implementación del Plan de Incentivos no financieros esta subvariable incrementó un 1,6%, mostrando un personal satisfecho por el reconocimiento al trabajo que realizan.

50

Políticas de Gestión Humana

El indicador motivacional “Plan de Crecimiento Organizacional” en el DO 2012 tiene un porcentaje de 4,4% vs DO 2011 que muestra un 3,9%, lo cual indica que a partir de la implementación del Plan de Incentivos no financieros esta subvariable incrementó un 0,5%, mostrando un personal satisfecho por las posibilidades reales que poseen de ascender en la compañía.

51

Administración estratégica

Si bien dentro de esta variable no tenemos indicadores motivacionales, hacemos relevancia en la subvariable “Dominio de Objetivos Organizacionales”, resultando que en el DO 2012 tenemos un 4,5% vs DO 2011 un 3,5% mostrando un incremento del 1%, lo cual indica la claridad y conocimiento por parte de los trabajadores de los objetivos organizacionales para el desarrollo de su trabajo.

52

4.2

4.4

4.4

4.4

4.3

4.6

4.4

4.3

4.5

4.4

3

3.1

2.5

2.4

3.8

3.2

3

3.4

2.9

3.9

0 1 2 3 4 5

Relación empleado - administrador

Relaciones Intergrupales

Sentido de pertenencia

Satisfacción con la empresa

Trabajo en Equipo

Motivación por el trabajo

Estabilidad laboral

Creatividad e innovación

Reconocimiento

Planes crecimiento organizacional

DO 2011

DO 2012

3.2.1 Presentación de los resultados globales del Cuestionario de Diagnóstico Organizacional 2011 Vs. 2012 Posteriormente de la presentación de los resultados obtenidos en el DO 2012 vs DO 2011, el cual nos permitió apreciar los resultados de las variables y subvariables calificadas, mostrando un notable incremento en cada uno de ellas. A continuación demostramos en un gráfico todos los indicadores motivacionales medidos a partir de la implementación del Plan de Incentivos no Financieros con la finalidad de reflejar de manera global el aumento porcentual obtenido:

Podemos concluir indicando, que la implementación del Plan de Incentivos no financiero respondió a nuestro tercer objetivo específico, demostrando el aumento de la motivación en el personal de la agencia de publicidad, reflejado en los indicadores motivacionales siguientes:

Relación empleado- administrador en el año 2011 (3%) vs el año 2012 (4.2%), presenta un incremento del 1.2 % a partir de la implementación del Plan de incentivos no financiero.

Relaciones intergrupales en el año 2011 (3.1%) vs el año 2012 (4.4%) presenta un incremento del 1.3 % a partir de la implementación del Plan de incentivos no financiero.

Sentido de Pertenencia en el año 2011 (2.2%) vs el año 2012 (4.4%), presenta un incremento del 2.2 % a partir de la implementación del Plan de incentivos no financiero.

53

Satisfacción con la empresa en el año 2011 (2.4%) vs el año 2012 (4.4%) presenta un incremento del 2 % a partir de la implementación del Plan de incentivos no financiero.

Motivación en el trabajo en el año 2011 (3.2%) vs el año 2012 (4.6%)

presenta un incremento del 1.4 % a partir de la implementación del Plan de incentivos no financiero.

Estabilidad laboral en el año 2011 (3%) vs el año 2012 (4.4%) presenta un

incremento del 1.4 % a partir de la implementación del Plan de incentivos no financiero.

Creatividad e innovación en el año 2011 (3.4%) vs el año 2012 (4.3%)

presenta un incremento del 0.9 % a partir de la implementación del Plan de incentivos no financiero.

Reconocimiento en el año 2011 (2.9%) vs el año 2012 (4.5%) presenta un incremento del 0.5 % a partir de la implementación del Plan de incentivos no financiero.

Crecimiento Organizacional en el año 2011 (3.9%) vs el año 2012 (4.4%)

presenta un incremento del 0.5 % a partir de la implementación del Plan de incentivos no financiero.

Es necesario señalar que en el periodo laboral 2012, en el que se aplica el presente Diagnóstico Organizacional y el resultado en el año 2011, es decir en el transcurso de los 12 meses laborados, no existió ningún otro factor que interfiriera en el resultado obtenido. Dejando por sentado que los resultados obtenidos surgen por la implementación del Plan de Incentivos no financieros.

54

CONCLUSIONES De los resultados obtenidos en el trabajo de investigación con tema: “Influencia del Plan de Incentivos no financieros en la motivación del personal de una agencia de publicidad en la ciudad de Guayaquil”, podemos concluir indicando que:

1. Los incentivos no financieros implementados en el Plan de Incentivos “Factor Wow” en el periodo laboral 2012 son atractivos para los empleados de la agencia de publicidad, siendo los más representativos los Ascensos y promociones, seguido de los Privilegios, Reconocimientos y la Aceptación social.

2. En base a los resultados obtenidos en el Diagnóstico Organizacional 2012 y la comparación con los resultados del DO 2011, podemos corroborar que la implementación de un Plan basado en incentivos no financieros aumenta la motivación de los empleados, reflejado en los indicadores o factores motivacionales como la relación empleado- administrador, relaciones Intergrupales, el sentido de pertenencia, satisfacción con la empresa, motivación laboral, trabajo en equipo, estabilidad laboral, creatividad e innovación, reconocimiento, crecimiento organizacional.

3. La implementación del Plan de Incentivos no financieros, logró que el personal de la agencia de publicidad se apropie de los objetivos de la empresa, trabajando para la consecución de los mismos, siendo beneficio para la compañía y para el trabajador, ya que un personal motivado y satisfecho es un punto clave para la consecución de los objetivos organizacionales.

4. Los datos obtenidos aportaron a favor de las teorías argumentadas en este trabajo de investigación, ya que sirvieron para conocer que la implementación de incentivos no financieros en los trabajadores, no solo ayudan al desarrollo del mismo para obtener, mantener y retener un alto nivel de productividad, sino que aumenta la motivación a partir de la satisfacción de sus necesidades.

55

RECOMENDACIONES A partir de lo expuesto en el trabajo de investigación, se plantean las siguientes recomendaciones:

1. Dar continuidad a la implementación del Plan de Incentivos no financieros en el personal de la agencia de publicidad en los años consiguientes, con la finalidad de mantener los indicadores motivacionales en porcentajes altos y un personal motivado laboralmente.

2. Proporcionar seguimiento a las subvariables con índices bajos en los

resultados del Diagnóstico Organizacional 2012, ya que, si bien, no son indicadores motivacionales, podrían influenciar en un futuro en lo organizacional.

3. Ejecutar planes de incentivos no financieros para las pequeñas, medianas

y grandes organizaciones que favorezcan al aumento de la motivación en sus colaboradores, rompiendo el paradigma de que lo financiero está ligado a la motivación ya que podemos tener un personal satisfecho en lo económico pero que puede estar trabajando desmotivado.

56

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ARIAS, Sonia, ”La Motivación en el ser humano” en: Psicológicamente hablando,http://www.psicologicamentehablando.com/la-motivacion-del-ser-humano/

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GIORGI, Gustavo, “Cada vez mas empresas dan incentivos no económicos” en: El litoral.com, http://www.ellitoral.com/index.php/id_um/33805 HARTMAN, Cynthia , “ Los efectos de los incentivos monetarios y no monetarios en los empleados” en : Ehow en español, http://www.ehowenespanol.com/efectos-incentivos-monetarios-monetarios-desempeno-del-empleado-info_120373/ MAHILLO, J. (1996). ¿Sabes enseñar? Manual para padres y profesores. Madrid MASLOW, A. H. (1970): Motivation and Personality. New York: Harper&Row MAYO, Elton, (1933): The Human Relations Movement, London, Baker Library Historical Collections ROBBINS, S. (2004): Los programas de pago variable en la práctica. México: Ediciones Pearson RUBINSZTEJN, Gustavo. (2009). Motivación e incentivos no financieros en el trabajo

57

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58

BIBLIOGRAFÍA

Chiavenato, Idalberto (2000): Administración de recursos humanos (5ta ed.).Bogotá, Nomas S.A. Furnham, Adrian (2006): El comportamiento del individuo en las Organizaciones. México: Oxfort ediciones. González, Diego (1995): Teoría de la motivación y práctica profesional. Habana, Pueblo y Educación. Hernández,R., Fernández, C. &Baptista, P. (2006). Metodología de la Investigación. Bogotá: MacGraw-Hill/Interamericana. Katz, D., y Kahn, R. L. (1978): The social psychology of organizations. Wiley, Nueva York. (Trad. cast.: Psicología social de las organizaciones. Trillas, México... s. a. de ediciones 261. Keith, D.,& John, N. (2000). Comportamiento humano en el trabajo. México, McGraw-Hill, 10a edición. Martínez, M. (2011). Psicología del trabajo y del Recurso Humano. Tesis de Maestría, Universidad de la Habana, Cuba. Muchinsky, Paul (1994).Psicología aplicada al trabajo. Ed. Desclee de Brower, S.A. Bilbao, España. Sampieri, R., Fernández, C., Baptista, P. (2006). Metodología de la Investigación. México: McGraw-Hill Interamericana Solana, Ricardo (2009). Administración de las Organizaciones. Buenos Aires: Ed. Interoceanicas. Stephen, R. (2004). Comportamiento organizacional. México: Pearson Educación.

59

ANEXOS

60

ANEXO 1

ENCUESTA DE INCENTIVOS NO FINANCIEROS

El propósito de la presente encuesta es conocer cuáles son los incentivos no financieros del Plan de Incentivos implementado más atractivos para ud como colaborador.

Lea cuidadosamente y marque con una "X" su nivel de atracción frente a cada incentivo no financiero, considerando la siguiente escala:

4 = Me gusta mucho 3 = Me gusta 2 = No me gusta 1= No me gusta nada

Datos Generales

Nombre: Sexo: Edad:

Área: Cargo:

Ha terminado, gracias por su valiosa colaboración.

4 3 2 1

ELECCION DEL EMPLEADO DEL MES

POR EL NUEVO CARGO EN LA EMPRESA

POR EL LOGRO PERSONAL ALCANZADO

POR EL TRABAJO QUE UD REALIZA

OPORTUNIDAD DE CRECIMIENTO ORGANIZACIONAL

PLANES DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL

MOVIMIENTO HORIZONTAL

ASCENSO VERTICAL

MAILING DE BIENVENIDA

SOCIALIZACIÓN EN HORA DE ALMUERZO ENTRE EMPLEADOS

SOCIALIZACION EMPLEADO- JEFE

PARTICIPACIÓN EN ACTIVIDADES ORGANIZACIONALES

ACTIVIDADES RECREATIVAS

INTEGRACIÓN NAVIDEÑA

INTEGRACIÓN ANIVERSARIO COMPAÑÍA

FESTEJO CUMPLEAÑEROS DEL MES

DETALLE POR FECHAS ESPECIALES

PERIODO DE DESCANSO - SALA RELAX

FLEXIBILIDAD EN HORARIO

PERMISOS ESPECIALES

CONCIENTIZACIÓN PARA MEDIO AMBIENTE

VINCULACIÓN CON LA COMUNIDAD

PONDERACIÓNENCUESTA DE INCENTIVOS NO FINANCIERO

INCENTIVO NO FINANCIERO FORMA DE IMPLEMENTACIÓN

RECONOCIMIENTO

ASCENSOS Y PROMOCIONES

ACEPTACIÓN SOCIAL

RECREACIONALES

PRIVILEGIOS

RESPONSABILIDAD SOCIAL

61

ANEXO 2

PLAN DE INCENTIVOS NO FINANCIEROS FACTOR WOW

LABORATORIO DE TALENTOS INTEGRADOS

EMPRESA: CNC LOBBY (GANETEL S.A)

N. EMPLEADOS: 34

FECHA DE IMPLEMENTACIÓN: Desde el 02/01/2012 hasta 02/12/2012

RESPONSABLE: Gestión de Talento Humano

OBJETIVO: Aumentar la motivación de los trabajadores mediante la

implementación de un Plan Motivacional “Plan de Incentivos No financieros”

durante el periodo laboral 2012, aplicado a los 34 empleados que integran las

diferentes áreas de la compañía.

¿QUÉ ES?

FACTOR: Elemento determinante.

Cualquier incentivo no financiero que se aplique al personal detallado en el plan a

implementar.

WOW: Expresión que denota asombro, sorpresa o admiración.

Respuesta de satisfacción del empleado por el incentivo no financiero

implementado aumentando la motivación laboral.

¿CÓMO FUNCIONA EL PLAN DE INCENTIVOS NO FINANCIEROS?

Durante el periodo laboral 2012, el área de Gestión de Talento Humano

implementará diaria, semanal, mensualmente o incluso anualmente las

actividades o ideas planteadas en el Plan de Incentivos No financieros al personal

de la compañía, siguiendo el siguiente cronograma y forma de implementación:

62

DIARIAMENTESEMANAL MENSUAL ANUAL

ELECCION DEL EMPLEADO DEL MES FOTO CON NOMBRE DE LA PERSONA Y AREA EN CARTELERA X

POR EL NUEVO CARGO EN LA EMPRESA ENVÍO DE MAILING CON FELICITACIONES x

POR EL LOGRO PERSONAL ALCANZADO FELICITACIÓN PERSONAL POR PARTE DE GTH x

POR EL TRABAJO QUE UD REALIZA FELICITACIÓN FRENTE A SUS COMPAÑEROS POR PARTE DE JEFE DIRECTO x

OPORTUNIDAD DE CRECIMIENTO ORGANIZACIONAL VALORAR AL PERSONAL PARA MOVIMIENTOS INTERNOS x

PLANES DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL INSCRIPCION A CAPACITACIONES PARA DESARROLLO DEL PERSONAL x

MOVIMIENTO HORIZONTAL VALORAR AL PERSONAL PARA MOVIMIENTO HORIZONTA X

ASCENSO VERTICAL VALORAR AL PERSONAL PARA MOVIMIENTO VERTICIAL X

MAILING DE BIENVENIDA INGRESO DE NUEVO PERSONAL / ENVÍO DE MAILING X

SOCIALIZACIÓN EN HORA DE ALMUERZO ENTRE EMPLEADOS CONVERSACIÓN, INTERACCIÓN ENTRE EMPLEADOS X

SOCIALIZACION EMPLEADO- JEFE CONVERSACIÓN JEFE-EMPLEADO ( VIDA PERSONAL Y LABORAL) X

PARTICIPACIÓN EN ACTIVIDADES ORGANIZACIONALES VALORAR IDEAS DE LOS EMPLEADOS PARA LAS ACTIVIDADES X

ACTIVIDADES RECREATIVAS PARTICIPACIÓN DE LOS EMPLEADOS EN ACTIVIDADES X

INTEGRACIÓN NAVIDEÑA REUNIÓN CON LOS EMPLEADOS POR NAVIDAD X

INTEGRACIÓN ANIVERSARIO COMPAÑÍA REUNIÓN CON LOS EMPLEADOS POR ANIVERSARIO X

FESTEJO CUMPLEAÑEROS DEL MES MAILING DE FELICITACION/ PRESENTE POR GTH ( CUPSCAKE)/ TORTA DE FESTEJO X

DETALLE POR FECHAS ESPECIALES MAILING DE FELICITACION/ PRESENTE POR GTH ( CUPSCAKE, FLOR, TARJETA, ETC) X

PERIODO DE DESCANSO - SALA RELAX PERMITIR EL DESCANSO DEL PERSONAL EN HORAS LABORABLES X

FLEXIBILIDAD EN HORARIO TOMAR DE HORAS LABORABLES PARA TRAMITES PERSONALES X

PERMISOS ESPECIALES PERMISOS EN CASO DE MATRIMONIOS, GRADUACIONES, ETC X

CONCIENTIZACIÓN PARA MEDIO AMBIENTE MAILING DE RESPONSABILIDAD SOCIAL/ CAMPAÑAS DE CONCIENTIZACIÓN X

VINCULACIÓN CON LA COMUNIDAD VISITA A LA CARCEL DE MUJERES ( CAMPAÑA MI NEGOCIO PROPIO) X

PRIVILEGIOS

RESPONSABILIDAD SOCIAL

¿CÓMO SE IMPLEMENTA?FORMA DE IMPLEMENTACIÓNINCENTIVO NO FINANCIERO

RECONOCIMIENTO

ASCENSOS Y PROMOCIONES

ACEPTACIÓN SOCIAL

RECREACIONALES

¿CUÁNDO SE IMPLEMENTA?

ANEXO 2

63

ANEXO 3

VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE CIENCIAS PSICOLÓGICAS

Estimado especialista:

Me es grato dirigirme a usted, a fin de solicitar su colaboración como especialista

para validar el cuestionario anexo, el cual será aplicado a:

Una población de 34 personas, en la ciudad de Guayaquil en una Agencia de

Publicidad, seleccionada por cuanto considero que sus observaciones y

subsecuentes aportes serán de utilidad.

El presente instrumento tiene como finalidad recoger información directa para la

investigación que se realiza actualmente titulada:

“Influencia del Plan de Incentivos no financieros en la motivación del

personal de una agencia de publicidad en la ciudad de Guayaquil”

Esto con el objeto de presentarla como requisito para obtener el título de

Psicologa Industrial.

Para efectuar la validación del instrumento, usted deberá leer cuidadosamente

cada enunciado y sus correspondientes alternativas de respuesta, en donde se

debera seleccionar una de las mismas de acuerdo al criterio de la persona a la

cuál se aplicará el instrumento.Por otra parte agradezco cualquier sugerencia

relativa a redacción, contenido, pertinencia y congruencia que considere relevante

para mejorar.

Gracias por su aporte

64

ANEXO 3

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL

FACULTAD DE CIENCIAS PSICOLÓGICAS

JUICIO DE EXPERTO SOBRE LA PERTINENCIA DEL INSTRUMENTO

Coloque en cada casilla una equis (x) correspondiente al aspecto cualitativo que le parece que cumple cada ítem y alternativa de respuesta, según los criterios que acontinuación se detallan. E = EXCELENTE B= BUENO M= MEJORAR X=ELIMINAR Las categorías a evaluar son: redacción, contenido, congruencia y pertinencia. En la casilla de observaciones puede sugerir el cambio correspondiente.

PREGUNTA ALTERNATIVAS OBSERVACIONES

ITEM No E B M X

1

2

3

4

5

6

Evaluado por: ______________________________________ CI: ____________________________ Firma: ____________________________

65

ANEXO 4

CUESTIONARIO DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL 2012 INSTRUCCIONES: En este cuestionario se presentan preguntas acerca de situaciones que ocurren

en cualquier organización laboral. Su objetivo es conocer tu percepción acerca de

tu empresa y como te sientes en ella, con el fin de planificar acciones que ayuden

a incrementar nuestra efectividad en el logro de los objetivos de la organización.

Es un cuestionario anónimo. La información que nos brinda es confidencial y los

resultados que nos interesan son los resultados grupales.

Por cada pregunta hay varias respuestas posibles. Selecciona la que mas se

ajusta a lo que tu piensas o sientes y márcala con una X en la hoja de respuestas.

Asegúrate de responder todas las preguntas y de hacerlo en la casilla correcta.

No hay respuestas correctas o incorrectas. La mejor es aquella que realmente

refleja lo que ves o sientes, por lo que agradeceremos tu sinceridad.

Muchas gracias por tu colaboración.

A continuación aparecen una serie de afirmaciones relacionadas con tu

organización. Debes responder cada una de ellas en la hoja de respuestas,

teniendo en cuenta la siguiente escala:

1 2 3 4 5

Totalmente

en

desacuerdo

En

desacuerdo

A veces en

desacuerdo, a

veces de acuerdo

De

acuerdo

Totalmente

de

acuerdo

1. En nuestra empresa prima el principio de que la satisfacción de los

trabajadores conlleva a alcanzar mejores resultados en el trabajo.

2. En mi lugar de trabajo se consulta previamente con los compañeros, antes de

trasladar personal para otros puestos.

3. Cuando mi jefe falta temporalmente, se sustituye por un compañero del mismo

grupo.

4. He sido estimulado en mi trabajo por aportes personales creativos.

5. Mi salud está constantemente en peligro por estar expuestos a sustancias

nocivas (sustancias químicas, radiaciones, etc.) en mi puesto de trabajo.

6. Los resultados de la organización tienden a mejorar de manera paulatina.

7. Parte de mis expectativas laborales pueden ser satisfechas en mi grupo de

trabajo.

66

8. La supervisión y control que se realiza de nuestro trabajo nos permite

perfeccionar la calidad del mismo.

9. Me siento motivado a participar en la vida activa de mi empresa.

10. Las personas que ingresan ala empresa se encuentran bien preparadas para

asumir su trabajo.

11. Las reuniones de la empresa deben aprovecharse más para la comunicación

de informaciones importantes al personal.

12. La información que poseo de la mayoría de las cosas que ocurren en mi

empresa me resulta insuficiente.

13. Las normas y procedimientos adecuados para llevar a acabo nuestro trabajo

con calidad deberían ser definidos por escrito.

14. En mi empresa, las tareas están bien planificadas.

15. Al evaluar nuestro trabajo, mi jefe elogia y crítica cuando es necesario.

16. Los resultados del trabajo de mi grupo dependen del esfuerzo conjunto de

todos los compañeros.

17. Me siento insatisfecho en el trabajo que estoy realizando.

18. En esta empresa se realizan acciones encaminadas a la satisfacción de las

necesidades de nuestros clientes.

19. La competencia entre los compañeros de mi grupo de trabajo por ser los más

destacados afecta las relaciones entre los trabajadores.

20. En mi organización se tiene en cuenta la experiencia de los trabajadores para

solucionar los problemas.

21. Esta organización educa a sus trabajadores es la mejor manera de realizar su

trabajo.

22. La comunicación entre los trabajadores es la mejor manera de realizar su

trabajo.

23. He mejorado mi desempeño en el puesto que ocupo a partir de la utilidad

práctica de los programas de desarrollo en que he participado.

24. En la planeación de nuestro trabajo se tienen poco en cuenta los posibles

cambios de ambiente externo a la organización.

25. Creo que realizamos tareas en nuestra empresa que nos alejan del

cumplimiento de los objetivos organizacionales.

26. Mi organización se destaca por garantizar buenas condiciones laborales para

sus trabajadores.

27. En mi organización se controla poco el consumo de los recursos necesarios

para desarrollar el trabajo.

28. En mi puesto de trabajo me llevo bien con todos los compañeros.

29. Puedo decir que mi trabajo está orientado al cumplimiento de los objetivos

organizacionales.

30. Me gustaría en el futuro seguir trabajando en mi empresa actual.

31. El sueldo que recibo es menos de los que deberían pagarme por el trabajo que

realizo

32. Las personas de los diferentes departamentos nos llevamos bien entre

nosotros.

67

33. Los dirigentes de mi centro resuelven con justicia e imparcialidad las

reclamaciones que se le plantean.

34. La evaluación de trabajo que desempeño ha sido poco sistemática.

35. En nuestra empresa se saben conjugar los estímulos materiales y morales.

36. Existen personas mejor preparadas que mi jefe para ocupar su cargo.

37. Cuando realizo mi trabajo, me es difícil reconocer si ha quedado con la calidad

requerida.

38. En mi lugar de trabajo, participamos en la organización de nuestro trabajo ya

que se nos pide opinión y se nos escucha.

39. En mi lugar de trabajo existe poco interés por el bienestar de los trabajadores.

40. Me siento seguro de conservar el puesto de trabajo que ocupo.

41. Si en mi grupo de trabajo hay problemas, se nos informan cuales son las

dificultades.

42. Las personas que progresan en esta organización son aquellas que

concuerdan siempre con la opinión de sus superiores.

43. En mi centro de trabajo se les garantiza chequeo médico periódico a los

trabajadores expuestos a sustancias nocivas para la salud.

44. En el futuro, mi lugar de trabajo será útil e importante para la economía del

país.

45. Me siento insatisfecho con mi grupo de trabajo.

46. Nuestro trabajo pierde calidad porque no se controla ni exige adecuadamente.

47. En mi lugar de trabajo aprovechamos la jornada laboral en la consecución de

las metas de la organización.

48. Al comenzar a trabajar en mi empresa actual recibí poca orientación para

facilitar mi adaptación al mismo.

49. La comunicación con mi jefe me permite entender a la organización

50. Los jefes nos mantienen informados acerca del cumplimiento del programa de

trabajo de la organización.

51. La calidad del trabajo es el objetivo número uno de nuestra empresa.

52. Los problemas en nuestra organización se resuelven de una manera

adecuada.

53. Las discusiones por desacuerdos con mi jefe resultan poco efectivas, pues

siempre impone su criterio.

54. Los problemas de la calidad del trabajo se discuten entre todos los

compañeros de mi grupo.

55. Mi trabajo constituye uno de los principales motivos en mi vida.

56. La planificación de nuestro trabajo se realiza sin tener en cuenta los criterios

de nuestros clientes.

57. Hay compañeros en mi grupo que le gusta destacarse más que los demás.

58. La política de mi organización permite que nos equivoquemos en nuestro

trabajo, siempre aprendiendo de nuestros errores.

59. las sanciones que se establecen en la empresa son justas y adecuadas a os

errores que se cometen.

60. La mayoría de los compañeros nos llevamos bien con nuestro jefe.

68

61. Mis jefes han trabajado conjuntamente conmigo en la elaboración de mi plan

de superación.

62. Somos adaptables a los cambios y estamos preparados para enfrentarlos de

manera inmediata.

63. Considero inalcanzable algunas de las metas que tenemos definidas para

nuestro trabajo.

64. Considero buenas mis condiciones de trabajo.

65. Alcanzamos nuestros objetivos organizacionales con el mínimo costo posible.

66. Tengo conflictos personales con algunos compañeros de mi grupo de trabajo.

67. Los objetivos de mi organización están claramente definidos.

68. Considero que es en mi puesto de trabajo actual donde mejor puedo satisfacer

mis necesidades.

69. La cantidad de salario que recibo es satisfactoria.

70. Existen conflictos entre los diferentes departamentos de mi empresa que están

afectando el trabajo.

71. Existen personas en la empresa a las que los trabajadores respetan y siguen

más que a los directivos.

72. La evaluación que realizan mis superiores acerca de mi trabajo me facilita

alcanzar mejores resultados.

73. Me siento satisfecho con los estímulos que recibo, acordes a mi trabajo.

74. Mi jefe cuenta con la experiencia necesaria para realizar su trabajo.

75. Existen normas que regulan mi comportamiento en la organización.

76. Considero importante asistir a las reuniones de mi empresa, porque

contribuyen a mejorar el trabajo.

77. Me siento orgulloso de pertenecer a una empresa tan importante como este.

78. A muchos trabajadores se les cambia de puesto de trabajo antes de que

hayan a prendido a desempeñarlo correctamente.

79. Siento que podría tener responsabilidades más importantes en mi trabajo.

80. Los directivos de mi centro aceptan los aportes creativos de los trabajadores

con satisfacción, reconociéndoles su trabajo.

81. En mi lugar de trabajo se conocen las medidas de protección e higiene del

trabajo.

82. En la actualidad se cometen errores que tienden a comprometer el futuro de

nuestra organización.

83. En el futuro, quisiera cambiar de grupo de trabajo.

84. Nuestros jefes colaboran con nuestro trabajo. Sirviéndonos de modelo en su

ejecución.

85. Siento poco protagonismo en los éxitos y fracasos de mi organización.

86. El personal que se vincula a la organización pasa por un periodo de

adiestramiento para la realización de sus tareas.

87. Existen problemas con la comunicación formal (comunicados, orientaciones,

informaciones, políticas) que afectan negativamente mi trabajo.

88. Las dificultades con nuestro trabajo siempre se nos informan.

69

89. Tenemos definidos los objetivos de la calidad de nuestro trabajo y la

información que necesitamos para su realización.

90. Los productos y/o servicios de nuestra organización cumplen con los

parámetros de calidad requeridos.

91. Mi jefe nos reconoce cuando obtenemos buenos resultados en el trabajo.

92. Los compañeros de mi equipo se estimulan y ayudan al trabajar juntos.

93. Me esfuerzo diariamente por mejorar en el desempeño del trabajo que realizo.

94. Es muy importante para esta organización la satisfacción de nuestros clientes.

95. Los trabajadores sentimos más necesario colaborar por el logro de resultados

satisfactorios, que por la obtención de méritos personales.

96. Tenemos viejas costumbres muy arraigadas que afectan la efectividad del

trabajo.

97. En mi lugar de trabajo se reconoce poco la buena labor de los trabajadores.

70

ANEXO 5

HOJA DE RESPUESTA DO 2012

1.Totalmente en desacuerdo

2. En desacuerdo

3. A veces en desacuerdo, a veces de acuerdo

4. De acuerdo

5. Totalmente de acuerdo

P 1 2 3 4 5 P 1 2 3 4 5 P 1

1 33 65

2 34 66

3 35 67

4 36 68

5 37 69

6 38 70

7 39 71

8 40 72

9 41 73

10 42 74

11 43 75

12 44 76

13 45 77

14 46 78

15 47 79

16 48 80

17 49 81

18 50 82

19 51 83

20 52 84

21 53 85

22 54 86

23 55 87

24 56 88

25 57 89

26 58 90

27 59 91

28 60 92

29 61 93

30 62 94

31 63 95

32 64 96

97

MARQUE LOS SIGUIENTES DATOS CON UNA "X"

71

VARIABLE SUBVARIABLE P 1 2 3 4 5 P 1 2 3 4 5 P 1 2 3 4 5

Identificación con la Org. Satisfacción con el Centro. 1 1 2 3 4 5 39 5 4 3 2 1 77 1 2 3 4 5

Satisfacción con el Trabajo. Estabilidad laboral 2 1 2 3 4 5 40 1 2 3 4 5 78 5 4 3 2 1

Identificación con la Org. Confianza en los Trabajadores 3 1 2 3 4 5 41 1 2 3 4 5 79 5 4 3 2 1

Satisfacción con el Trabajo. Estim. a la Creativ. Y la Innovac. 4 1 2 3 4 5 42 5 4 3 2 1 80 1 2 3 4 5

Política de Recursos Humanos Protección e higiene del trabajo 5 5 4 3 2 1 43 1 2 3 4 5 81 1 2 3 4 5

Perc. del Función del Centro Perspectivas de la organización 6 1 2 3 4 5 44 1 2 3 4 5 82 5 4 3 2 1

Identificación con la Org. Sentido de Pertenencia 7 1 2 3 4 5 45 5 4 3 2 1 83 5 4 3 2 1

Percepción de la Dirección Supervisión 8 1 2 3 4 5 46 5 4 3 2 1 84 1 2 3 4 5

Identificación con la Org. Integración de la Organización 9 1 2 3 4 5 47 1 2 3 4 5 85 5 4 3 2 1

Política de Recursos Humanos

Selección de personal e inducción a la

organización 10 1 2 3 4 5 48 5 4 3 2 1 86 1 2 3 4 5

Perc. del Función del Centro Comunicación 11 5 4 3 2 1 49 1 2 3 4 5 87 5 4 3 2 1

Identificación con la Org. Información 12 5 4 3 2 1 50 1 2 3 4 5 88 1 2 3 4 5

Administración Estratégica Orientación a la calidad total 13 1 2 3 4 5 51 1 2 3 4 5 89 1 2 3 4 5

Perc. del Función del Centro Eficacia 14 1 2 3 4 5 52 1 2 3 4 5 90 1 2 3 4 5

Percepción de la Dirección Estilo de Dirección 15 1 2 3 4 5 53 5 4 3 2 1 91 1 2 3 4 5

Perc. del Función del Centro Trabajo en Equipo 16 1 2 3 4 5 54 1 2 3 4 5 92 1 2 3 4 5

Satisfacción con el Trabajo. Motivación por el Trabajo 17 5 4 3 2 1 55 1 2 3 4 5 93 1 2 3 4 5

Administración Estratégica Orientación a la satisfacción del cliente 18 1 2 3 4 5 56 5 4 3 2 1 94 1 2 3 4 5

Relaciones Interpersonales Colaboración - Competencia 19 5 4 3 2 1 57 5 4 3 2 1 95 1 2 3 4 5

Perc. del Función del Centro Capacidad de Aprendizaje 20 1 2 3 4 5 58 1 2 3 4 5 96 5 4 3 2 1

Satisfacción con el Trabajo. Reconocimiento 21 1 2 3 4 5 59 1 2 3 4 5 97 5 4 3 2 1

Percepción de la Dirección Relaciones Empleado- administrador 22 1 2 3 4 5 60 1 2 3 4 5

Política de Recursos Humanos Planes de crecimiento organizacional 23 1 2 3 4 5 61 1 2 3 4 5

Perc. del Función del Centro Capacidad de Adaptación y Autorrenovación 24 5 4 3 2 1 62 1 2 3 4 5

Administración Estratégica Planeación Estratégica 25 5 4 3 2 1 63 5 4 3 2 1

Satisfacción con el Trabajo. Condiciones del Trabajo 26 1 2 3 4 5 64 1 2 3 4 5

Perc. del Función del Centro Eficiencia 27 5 4 3 2 1 65 1 2 3 4 5

Relaciones Interpersonales Relaciones individuo - individuo 28 1 2 3 4 5 66 5 4 3 2 1

Administración Estratégica

Establecimiento y dominio de los objetivos

organizacionales 29 1 2 3 4 5 67 1 2 3 4 5

Identificación con la Org. Proyección 30 1 2 3 4 5 68 1 2 3 4 5

Satisfacción con el Trabajo. Satisfacción con la Política de Retribuciones 31 5 4 3 2 1 69 1 2 3 4 5

Relaciones Interpersonales Relaciones intergrupales 32 1 2 3 4 5 70 5 4 3 2 1

Percepción de la Dirección Confianza en la Dirección 33 1 2 3 4 5 71 5 4 3 2 1

Política de Recursos Humanos Evaluación del desempeño 34 5 4 3 2 1 72 1 2 3 4 5

Satisfacción con el Trabajo.

Satisfacción con la Política de

Estimulaciones 35 1 2 3 4 5 73 1 2 3 4 5

Percepción de la Dirección Competencias de los Directivos 36 5 4 3 2 1 74 1 2 3 4 5

Administración Estratégica

Establecimiento y delimitación de roles

organizacionales 37 5 4 3 2 1 75 1 2 3 4 5

Identificación con la Org. Participación 38 1 2 3 4 5 76 1 2 3 4 5

ANEXO 6

CLAVE DE CODIFICACIÓN DEL DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

72

GG

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34

Identificación con la Org. Satisfacción con la empresa 1 + 4 4 4 4 5 4 4 5 5 5 5 4 5 4 5 4 4 4 5 4 5 4 4 4 4 4 3 5 4 5 4 4 4 5 4,3

Satisfacción con el Trabajo. Estabilidad laboral 2 + 5 5 5 5 5 5 5 4 5 4 5 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 4,6

Identificación con la Org. Confianza en los Trabajadores 3 + 4 4 4 4 5 3 3 4 5 4 4 4 4 5 3 4 4 4 4 4 4 4 5 5 3 4 5 5 5 4 5 4 4 4 4,1

Satisfacción con el Trabajo. Estim. a la Creativ. Y la Innovac. 4 + 4 4 4 4 4 5 5 5 5 4 4 4 5 4 4 5 4 4 4 5 5 4 5 4 5 4 5 4 5 4 5 5 4 4 4,4

Política de Recursos Humanos Protección e higiene del trabajo 5 - 4 5 4 4 4 4 5 5 4 5 4 5 5 4 3 5 4 3 5 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 4 4 5 5 4,4

Perc. del Función del Centro Perspectivas de la organización 6 + 4 4 3 4 5 4 3 4 5 4 5 3 4 5 3 4 5 4 4 4 4 4 5 4 3 4 5 4 5 4 4 3 4 4 4,1

Identificación con la Org. Sentido de Pertenencia 7 + 4 4 4 5 5 5 5 5 5 4 5 4 5 4 4 4 5 5 5 4 4 4 4 5 4 3 4 5 4 4 5 5 4 5 4,4

Percepción de la Dirección Supervisión 8 + 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 5 5 5 3 4 4 5 4 5 4 4 4 5 5 4 5 4 5 3 5 4 4 4 4 4,3

Identificación con la Org. Integración de la Organización 9 + 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 5 5 5 4 4 5 4 5 5 5 4,5

Política de Recursos Humanos

Selección de personal e inducción a la

organización 10 + 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 5 4 5 3 3 4 5 4 4 3 3 4 4 4 4 4 3 4 4 5 4 3 4 4 4,0

Perc. del Función del Centro Comunicación 11 - 4 3 4 3 4 3 4 3 4 3 4 4 4 3 4 4 2 3 4 3 4 2 3 4 3 4 3 4 2 3 4 4 3 3 3,4

Identificación con la Org. Información 12 - 5 4 4 4 4 5 5 4 5 4 5 5 5 5 4 5 3 5 4 3 4 5 4 5 4 4 4 5 4 5 4 4 4 4 4,4

Administración Estratégica Orientación a la calidad total 13 + 4 5 5 4 5 4 5 4 5 4 4 4 4 5 4 5 4 5 4 5 4 5 4 5 5 4 4 4 4 5 5 5 5 4 4,5

Perc. del Función del Centro Eficacia 14 + 4 4 4 4 5 5 5 4 4 5 4 5 5 5 4 3 5 4 3 3 4 5 4 3 3 4 5 4 3 4 4 4 4 4 4,1

Percepción de la Dirección Estilo de Dirección 15 + 4 4 4 4 4 5 5 5 5 4 4 4 5 4 4 5 4 4 4 5 5 4 5 4 5 4 5 4 5 4 5 5 4 4 4,4

Perc. del Función del Centro Trabajo en Equipo 16 + 4 4 4 4 5 4 4 5 4 4 5 4 5 4 5 4 4 4 5 4 5 4 4 4 4 4 3 5 4 5 4 4 4 5 4,3

Satisfacción con el Trabajo. Motivación por el Trabajo 17 - 5 4 4 4 4 5 4 4 4 4 5 5 4 4 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 4,5

Administración Estratégica Orientación a la satisfacción del cliente 18 + 4 4 4 5 4 5 4 3 3 4 3 5 4 4 4 5 5 4 5 4 4 4 4 4 5 5 5 4 4 5 4 4 4 5 4,2

Relaciones Interpersonales Colaboración - Competencia 19 - 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 5 4 5 5 4 3 3 4 5 4 4 5 4 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 4 4,4

Perc. del Función del Centro Capacidad de Aprendizaje 20 + 4 4 4 5 5 5 5 5 5 4 5 4 5 4 4 4 5 5 5 4 4 4 4 5 4 3 4 5 4 4 5 5 4 5 4,4

Satisfacción con el Trabajo. Reconocimiento 21 + 4 5 5 5 5 4 5 4 5 4 4 4 5 5 5 5 4 5 4 5 5 3 4 5 5 3 5 5 4 5 5 5 5 4 4,6

Percepción de la Dirección Relaciones Empleado- Administrador 22 + 4 5 4 5 5 4 4 5 4 5 5 4 4 4 5 4 5 4 5 5 4 5 4 4 4 4 5 5 4 4 4 4 5 4 4,4

Política de Recursos Humanos Planes de crecimiento organizacional 23 + 4 4 4 4 5 4 4 5 5 4 4 4 5 4 5 4 5 5 4 4 4 5 4 5 5 4 4 4 4 5 4 4 5 5 4,4

Perc. del Función del Centro

Capacidad de Adaptación y

Autorrenovación 24 - 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 5 5 5 4 4 5 4 5 5 5 4,5

Administración Estratégica Planeación Estratégica 25 - 4 4 5 4 4 5 5 5 5 4 5 4 5 4 4 5 4 4 4 5 5 4 5 4 5 4 5 4 5 4 5 5 4 4 4,5

Satisfacción con el Trabajo. Condiciones del Trabajo 26 + 4 4 4 5 5 5 5 4 5 4 5 4 5 4 4 4 5 5 5 4 4 4 4 5 4 3 4 5 4 4 5 5 4 5 4,4

Perc. del Función del Centro Eficiencia 27 - 4 5 3 3 4 5 4 3 3 4 4 4 3 3 4 5 4 3 4 4 5 4 3 4 4 4 5 5 4 5 4 3 4 4 3,9

Relaciones Interpersonales Relaciones individuo - individuo 28 + 5 5 5 5 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 5 4 5 4 5 5 5 5 5 5 4 4,8

Administración Estratégica

Dominio de los objetivos

organizacionales 29 + 5 4 5 5 4 5 5 4 5 4 5 5 5 5 4 5 4 5 4 5 4 5 4 5 4 4 4 5 4 5 4 4 4 4 4,5

Identificación con la Org. Proyección 30 + 5 5 5 4 5 4 5 5 4 4 5 4 5 4 3 5 4 3 5 5 5 5 5 4 4 4 5 5 4 5 5 5 5 5 4,6

Satisfacción con el Trabajo.

Satisfacción con la Política de

Retribuciones 31 - 5 4 3 3 4 5 4 3 4 5 4 5 4 3 4 5 4 4 4 5 5 4 5 4 4 5 5 3 4 5 4 4 4 5 4,0

Relaciones Interpersonales Relaciones intergrupales 32 + 4 5 5 4 5 5 5 4 4 4 4 5 5 4 5 4 5 5 5 5 4 4 4 5 3 4 5 4 4 5 4 5 5 5 4,5

VARIABLE SUBVARIABLEP S PROMEDIO

PROYECTOS GTHTECCREATIVO ADMINISTRACION

ANEXO 7

TABULACIÓN DE LOS RESULTADOS DEL DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL 2012

73

Percepción de la Dirección Confianza en la Dirección 33 + 4 4 4 5 4 4 5 4 3 4 4 4 5 5 5 4 5 5 4 5 4 5 5 5 4 5 4 5 4 5 5 5 5 5 4,5

Política de Recursos Humanos Evaluación de desempeño 34 - 5 4 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 5 4 5 5 4 5 4 5 4 4 4 4 4 5 4 5 3 3 4 5 3 4 4,2

Satisfacción con el Trabajo.

Satisfacción con la Política de

Estimulaciones 35 + 5 5 4 5 5 4 5 4 3 4 5 4 5 4 3 4 5 4 5 3 3 5 3 4 5 5 4 5 4 5 4 5 5 5 4,4

Percepción de la Dirección Competencias de los Directivos 36 - 4 5 4 5 4 3 4 4 4 5 4 3 3 4 3 5 4 5 4 5 4 4 5 5 5 4 5 5 4 5 4 5 5 5 4,3

Administración Estratégica

Establecimiento y delimitación de roles

organizacionales 37 - 5 4 5 5 4 5 4 4 4 3 4 3 3 4 5 4 3 4 5 4 5 4 3 4 5 4 5 4 5 4 3 4 4 5 4,1

Identificación con la Org. Participación 38 + 5 5 5 5 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 5 4 5 4 5 5 5 5 5 5 4 4,8

Identificación con la Org. Satisfacción con la empresa 39 - 4 5 4 5 4 5 5 4 5 4 4 5 5 4 5 4 4 4 4 4 5 4 5 5 4 5 4 4 4 5 4 5 4 4 4,4

Satisfacción con el Trabajo. Estabilidad laboral 40 + 4 4 4 5 4 5 5 4 4 4 3 4 5 4 5 3 4 5 4 5 4 5 4 5 4 5 4 4 5 4 5 4 4 4 4,3

Identificación con la Org. Confianza en los Trabajadores 41 + 5 4 4 4 4 4 5 3 4 5 4 3 4 5 4 4 5 4 5 4 5 4 5 4 5 4 4 5 4 5 4 5 4 5 4,3

Satisfacción con el Trabajo. Estim. a la Creativ. Y la Innovac. 42 - 5 4 3 4 4 5 4 5 4 3 4 3 4 3 4 5 4 5 4 3 4 5 4 5 4 5 4 4 4 4 3 4 5 5 4,1

Politica de Recursos Humanos Protección e higiene del trabajo 43 + 2 1 2 3 2 3 1 2 3 2 2 3 3 2 2 3 2 2 3 2 3 2 3 2 2 2 2 2 1 2 3 2 3 3 2,3

Perc. del Función del Centro Perspectivas de la organización 44 + 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 5 5 5 4 4 5 4 5 5 5 4,5

Identificación con la Org. Sentido de Pertenencia 45 - 5 4 5 5 4 5 4 5 4 5 4 5 4 4 5 4 4 4 5 4 5 4 5 5 5 4 5 4 5 4 4 4 4 5 4,5

Percepción de la Dirección Supervisión 46 - 4 4 5 4 3 3 4 4 5 4 5 4 4 4 5 4 5 4 5 4 5 4 5 4 4 4 3 4 5 4 5 4 4 4 4,2

Identificación con la Org. Integración de la Organización 47 + 4 4 4 5 5 4 5 5 4 5 4 5 4 3 4 4 5 4 4 4 5 5 4 4 5 5 5 4 5 4 5 4 4 5 4,4

Política de Recursos Humanos

Selección de personal e inducción a la

organización 48 - 5 4 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 5 4 5 5 4 5 4 5 4 4 4 4 4 5 4 5 3 5 4 5 3 4 4,3

Perc. del Función del Centro Comunicación 49 + 5 4 4 4 4 4 5 4 5 4 5 4 5 4 5 3 4 5 4 5 4 5 4 4 4 5 5 4 5 5 4 5 4 5 4,4

Identificación con la Org. Información 50 + 4 5 4 5 4 5 5 4 5 4 4 5 5 4 5 4 4 4 4 4 5 4 5 5 4 5 4 4 4 5 4 5 4 4 4,4

Administración Estratégica Orientación a la calidad total 51 + 4 4 4 5 4 5 5 4 4 4 3 4 5 4 5 3 4 5 4 5 4 5 4 5 4 5 4 4 5 4 5 4 4 4 4,3

Perc. del Función del Centro Eficacia 52 + 5 4 4 4 4 4 5 3 4 5 4 3 4 5 4 4 5 4 5 4 5 4 5 4 5 4 4 5 4 5 4 5 4 5 4,3

Percepción de la Dirección Estilo de Dirección 53 - 4 4 4 4 3 4 4 4 2 3 4 3 4 4 4 3 4 5 5 4 5 5 4 4 4 5 4 5 4 5 4 5 4 4 4,1

Perc. del Función del Centro Trabajo en Equipo 54 + 4 4 4 4 4 4 5 4 5 4 5 5 4 3 3 4 3 4 5 4 3 3 4 4 5 4 5 4 4 5 4 5 4 4 4,1

Satisfacción con el Trabajo. Motivación por el Trabajo 55 + 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 5 4 4 4 4 5 5 5 4 5 5 4 5 4 4 4 5 4,7

Administración Estratégica Orientación a la satisfacción del cliente 56 - 4 5 4 5 4 5 5 4 5 4 4 5 5 4 5 4 4 4 4 4 5 4 5 5 4 5 4 4 4 5 4 5 4 4 4,4

Relaciones Interpersonales Colaboración - Competencia 57 - 3 4 3 4 4 4 4 3 3 3 4 3 4 2 3 4 3 4 3 3 3 4 3 4 3 4 3 4 3 4 3 4 3 4 3,4

Perc. del Función del Centro Capacidad de Aprendizaje 58 + 4 4 4 5 5 5 5 5 5 4 5 4 5 4 4 4 5 5 5 4 4 4 4 5 4 3 4 5 4 4 5 5 4 5 4,4

Satisfacción con el Trabajo. Reconocimiento 59 + 4 5 5 5 5 4 5 4 5 4 4 4 5 5 5 5 4 5 4 5 5 3 4 5 5 3 5 5 4 5 5 5 5 4 4,6

Percepción de la Dirección Relaciones Empleado- Administrador 60 + 4 3 4 4 4 5 4 4 4 5 4 5 4 3 5 4 5 5 4 5 4 3 3 3 4 4 4 3 4 5 4 5 4 4 4,1

Política de Recursos Humanos Planes de crecimiento organizacional 61 + 4 4 4 3 4 4 4 4 5 4 5 4 5 4 4 5 5 5 5 4 5 4 5 4 5 4 5 5 4 5 4 5 4 5 4,4

Perc. del Función del Centro

Capacidad de Adaptación y

Autorrenovación 62 + 4 3 4 4 4 4 3 4 3 4 3 5 4 4 4 5 4 4 3 5 4 5 4 4 4 5 4 5 4 5 5 4 5 5 4,1

Administración Estratégica Planeación Estratégica 63 - 5 4 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 5 4 5 5 4 5 4 5 4 4 4 4 4 5 4 5 3 5 4 5 3 4 4,3

Satisfacción con el Trabajo. Condiciones del Trabajo 64 + 4 4 4 4 4 4 3 4 3 4 4 4 5 4 5 4 4 4 4 4 5 4 5 4 4 4 5 4 5 4 5 4 4 5 4,2

74

Perc. del Función del Centro Eficiencia 65 + 4 5 4 3 4 4 4 5 4 5 3 3 4 5 4 5 4 5 4 5 4 5 4 4 5 4 5 4 5 4 4 5 4 5 4,3

Relaciones Interpersonales Relaciones individuo - individuo 66 - 5 4 5 4 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 5 4 5 5 5 4 5 4 5 4 5 4 4 4 5 4 5 4 5 4 4,6

Administración Estratégica

Dominio de los objetivos

organizacionales 67 + 4 4 4 5 5 5 5 5 5 4 5 4 5 4 4 4 5 5 5 4 4 4 4 5 4 3 4 5 4 4 5 5 4 5 4,4

Identificación con la Org. Proyección 68 + 4 5 5 5 5 4 5 4 5 4 4 4 5 5 5 5 4 5 4 5 5 3 4 5 5 3 5 5 4 5 5 5 5 4 4,6

Satisfacción con el Trabajo.

Satisfacción con la Política de

Retribuciones 69 + 4 4 4 4 4 5 3 4 5 5 4 5 4 4 4 5 4 4 4 3 4 4 5 4 5 4 5 5 4 4 4 3 4 4 4,2

Relaciones Interpersonales Relaciones intergrupales 70 - 5 4 5 4 4 4 3 4 3 4 4 4 4 5 4 5 4 5 5 5 4 4 4 5 4 5 4 5 4 4 3 4 4 5 4,2

Percepción de la Dirección Confianza en la Dirección 71 - 4 3 3 3 3 3 3 3 4 3 4 3 4 4 4 4 3 4 5 4 5 4 4 4 3 4 5 4 5 4 5 4 4 4 3,8

Política de Recursos Humanos Evaluación de desempeño 72 + 5 5 4 4 4 5 4 4 4 4 5 5 4 5 4 5 5 5 4 5 4 5 4 5 5 5 4 5 4 4 4 5 4 5 4,5

Satisfacción con el Trabajo.

Satisfacción con la Política de

Estimulaciones 73 + 5 3 5 4 5 5 4 3 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 5 5 4 5 5 5 5 4,5

Percepción de la Dirección Competencias de los Directivos 74 + 5 2 3 5 3 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 4 5 4 4 4 4 3 5 5 4 5 3 4 5 3 5 4,2

Administración Estratégica

Establecimiento y delimitación de roles

organizacionales 75 + 3 4 5 3 3 5 5 4 4 4 4 4 2 3 4 5 3 5 5 5 4 5 4 3 4 3 4 4 5 4 3 4 4 5 4,0

Identificación con la Org. Participación 76 + 3 4 5 4 3 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 4 5 4 4 3 4 4 4 5 4 4 4 5 5 4,3

Identificación con la Org. Satisfacción con la empresa 77 + 5 4 5 4 5 5 4 3 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 5 5 4 5 5 5 5 4,5

Satisfacción con el Trabajo. Estabilidad laboral 78 - 4 4 4 5 5 5 5 5 5 4 5 4 5 4 4 4 5 5 5 4 4 4 4 5 4 3 4 5 4 4 5 5 4 5 4,4

Identificación con la Org. Confianza en los Trabajadores 79 - 4 3 3 5 5 4 5 4 5 4 3 3 5 5 3 5 3 5 4 5 4 3 4 5 5 3 5 5 4 5 5 5 5 4 4,3

Satisfacción con el Trabajo. Estim. a la Creativ. Y la Innovac. 80 + 5 4 5 5 4 5 5 5 4 4 5 4 4 4 4 5 4 5 4 4 4 5 4 5 4 5 5 5 4 4 5 4 4 4 4,4

Política de Recursos Humanos Protección e higiene del trabajo 81 + 5 3 1 2 1 5 1 3 2 3 3 2 2 2 3 5 3 4 2 3 2 2 3 4 4 2 3 4 2 2 3 3 2 1 2,7

Perc. del Función del Centro Perspectivas de la organización 82 - 5 3 5 4 4 5 4 4 3 4 3 4 4 4 4 5 5 4 4 4 5 4 4 4 5 3 4 4 3 3 3 5 5 4 4,1

Identificación con la Org. Sentido de Pertenencia 83 - 5 4 5 4 5 5 4 4 4 4 5 4 4 5 4 4 5 4 4 5 5 4 5 5 5 5 4 4 4 3 5 4 4 4 4,4

Percepción de la Dirección Supervisión 84 + 4 4 4 4 5 4 5 4 4 4 4 5 4 4 3 4 5 4 5 4 4 5 4 5 4 5 5 3 5 4 5 3 5 4 4,3

Identificación con la Org. Integración de la Organización 85 - 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 3 5 3 4 4 5 5 5 4 3 4 4 4 4 3 3 4 5 5 4 5 4 4 4,1

Política de Recursos Humanos

Selección de personal e inducción a la

organización 86 + 4 4 4 4 4 5 5 4 5 4 4 5 4 5 5 5 5 4 4 4 5 4 4 4 4 5 4 5 4 5 4 4 5 5 4,4

Perc. del Función del Centro Comunicación 87 - 4 4 4 4 5 4 5 4 4 4 5 4 5 4 5 4 4 5 4 5 4 4 3 4 3 4 5 4 5 4 5 5 5 5 4,3

Identificación con la Org. Información 88 + 5 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 5 4 4 4 4 3 4 3 4 3 4 3 5 4 4 5 5 4,0

Administración Estratégica Orientación a la calidad total 89 + 4 2 3 4 5 5 3 4 4 4 4 4 2 4 4 4 5 5 5 5 4 5 4 4 4 4 5 4 3 5 4 5 4 5 4,1

Perc. del Función del Centro Eficacia 90 + 5 4 3 5 5 5 3 4 3 4 5 4 4 4 4 4 5 4 5 5 4 4 3 3 5 5 2 4 4 4 5 5 5 5 4,2

Percepción de la Dirección Estilo de Dirección 91 + 5 4 5 5 5 5 4 4 4 4 4 5 4 5 4 4 5 5 5 4 4 5 4 5 4 5 4 4 4 5 4 5 4 5 4,5

Perc. del Función del Centro Trabajo en Equipo 92 + 5 4 5 5 5 5 5 4 4 4 4 5 4 4 4 5 5 5 5 5 4 5 4 4 5 5 4 5 5 4 5 5 4 4 4,6

Satisfacción con el Trabajo. Motivación por el Trabajo 93 + 5 4 5 5 5 5 5 5 4 4 5 4 5 4 4 5 5 5 5 5 4 5 4 5 5 5 4 5 5 5 5 5 4 4 4,7

Administración Estratégica Orientación a la satisfacción del cliente 94 + 3 4 5 4 5 5 4 5 4 4 3 4 4 4 4 4 5 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4,1

Relaciones Interpersonales Colaboración - Competencia 95 + 4 4 4 4 5 5 4 5 5 4 4 4 4 4 4 3 3 4 5 4 5 4 3 4 5 3 4 3 4 4 3 4 3 5 4,0

Perc. del Función del Centro Capacidad de Aprendizaje 96 - 4 4 4 4 4 5 4 4 3 4 5 4 5 4 5 3 3 4 5 4 5 4 5 5 4 5 4 4 5 4 5 4 5 4 4,3

Satisfacción con el Trabajo. Reconocimiento 97 - 5 4 5 5 4 5 5 5 4 4 5 4 4 4 4 5 4 5 4 4 4 5 4 5 4 5 5 5 4 4 5 4 4 4 4,4

75

VARIABLE SUBVARIABLE TOTAL PF

Identificación con la Org. Satisfacción con el Centro. 4,3 4,4 4,5 13,20 4,4

Satisfacción con el Trabajo. Estabilidad laboral 4,6 4,3 4,4 13,34 4,4

Identificación con la Org. Confianza en los Trabajadores 4,1 4,3 4,3 12,66 4,2

Satisfacción con el Trabajo. Estim. a la Creativ. Y la Innovac. 4,4 4,1 4,4 12,94 4,3

Política de Recursos Humanos Protección e higiene del trabajo 4,4 2,3 2,7 9,41 3,1

Perc. del Función del Centro Perspectivas de la organización 4,1 4,5 4,1 12,66 4,2

Identificación con la Org. Sentido de Pertenencia 4,4 4,5 4,4 13,25 4,4

Percepción de la Dirección Supervisión 4,3 4,2 4,3 12,77 4,3

Identificación con la Org. Integración de la Organización 4,5 4,4 4,1 13,00 4,3

Política de Recursos Humanos

Selección de personal e inducción a la

organización 4 4,3 4,4 12,68 4,2

Perc. del Función del Centro Comunicación 3,4 4,4 4,3 12,15 4,0

Identificación con la Org. Información 4,4 4,4 4,0 12,79 4,3

Administración Estratégica Orientación a la calidad total 4,5 4,3 4,1 12,91 4,3

Perc. del Función del Centro Eficacia 4,1 4,3 4,2 12,65 4,2

Percepción de la Dirección Estilo de Dirección 4,4 4,1 4,5 12,94 4,3

Perc. del Función del Centro Trabajo en Equipo 4,3 4,1 4,6 12,94 4,3

Satisfacción con el Trabajo. Motivación por el Trabajo 4,5 4,7 4,7 13,88 4,6

Administración Estratégica Orientación a la satisfacción del cliente 4,2 4,4 4,1 12,79 4,3

Relaciones Interpersonales Colaboración - Competencia 4,4 3,4 4,0 11,85 4,0

Perc. del Función del Centro Capacidad de Aprendizaje 4,4 4,4 4,3 13,15 4,4

Satisfacción con el Trabajo. Reconocimiento 4,6 4,6 4,4 13,56 4,5

Percepción de la Dirección Relaciones Empleado- administrador 4,4 4,1 8,49 4,2

Política de Recursos Humanos Planes de crecimiento organizacional 4,4 4,4 8,79 4,4

Perc. del Función del Centro

Capacidad de Adaptación y

Autorrenovación 4,5 4,1 8,65 4,3

Administración Estratégica Planeación Estratégica 4,5 4,3 8,76 4,4

Satisfacción con el Trabajo. Condiciones del Trabajo 4,4 4,2 8,59 4,3

Perc. del Función del Centro Eficiencia 3,9 4,3 8,24 4,1

Relaciones Interpersonales Relaciones individuo - individuo 4,8 4,6 9,35 4,7

Administración Estratégica

Establecimiento y dominio de los objetivos

organizacionales 4,5 4,4 8,94 4,5

Identificación con la Org. Proyección 4,6 4,6 9,12 4,6

Satisfacción con el Trabajo.

Satisfacción con la Política de

Retribuciones 4 4,2 8,18 4,1

Relaciones Interpersonales Relaciones intergrupales 4,5 4,2 8,74 4,4

Percepción de la Dirección Confianza en la Dirección 4,5 3,8 8,32 4,2

Política de Recursos Humanos Evaluación del desempeño 4,2 4,5 8,74 4,4

Satisfacción con el Trabajo.

Satisfacción con la Política de

Estimulaciones 4,4 4,5 8,82 4,4

Percepción de la Dirección Competencias de los Directivos 4,3 4,2 8,50 4,3

Administración Estratégica

Establecimiento y delimitación de roles

organizacionales 4,1 4,0 8,15 4,1

Identificación con la Org. Participación 4,8 4,3 9,06 4,5

REF

PP

PF

PP

PROMEDIO FINAL

DETALLE

PROMEDIO POR PREGUNTA

PROMEDIO FINAL

PROMEDIO FINAL DE LOS RESULTADOS DEL CUESTIONARIO DE

DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL 2012