UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE INGENIERÍA …repositorio.ug.edu.ec/bitstream/redug/45626/1/Tesis Cristopher More… · Resumen El presente estudio investigativo plantea un

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

TRABAJO DE TITULACIÓN

PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE

INGENIERO INDUSTRIAL

ÁREA

SISTEMAS ORGANIZACIONALES

TEMA

“MEJORAMIENTO DEL MODELO DE DISTRIBUCIÓN DE

RUTAS DE LA EMPRESA TRANSTEINER”

AUTOR

MORENO GONZÁLEZ CRISTOPHER MAXIMILIANO

DIRECTOR DEL TRABAJO

ING. IND. PARRALES LEÓN ALDO GERARDO, MSc.

GUAYAQUIL, SEPTIEMBRE 2019

ii

iii

Declaración de autoría

“La responsabilidad del contenido de este Trabajo de Titulación, me corresponde; y el

patrimonio intelectual del mismo a la Facultad de Ingeniería Industrial de la Universidad de

Guayaquil”.

Moreno González Cristopher Maximiliano

C.C. 0941003014

iv

Dedicatoria

Dedico este trabajo de titulación a Dios por haberme permitido llegar hasta este punto y

haberme dado salud para lograr mis objetivos. A mis padres, Dora y Mario por sus consejos,

valores, motivación constante y apoyo incondicional que me ha permitido ser una persona

de bien y poder cumplir una promesa sé que están orgullosos que haya culminado esta etapa.

A mis hermanos por saber comprender mis defectos y virtudes, en especial a Mario por

apoyarme y motivarme día a día a no rendirme ante ninguna dificultad, también a mi

hermana Paulyna Moreno que fue mi pionera en mi principio de la tesis siendo ella mi

mentora para terminar mi tesis y no la defraude. A mis demás familiares por compartir

momentos significativos que contribuyeron a obtener el título de profesional, en especial a

Carlos moreno que en ausencia de mis padres el me motivo a concluir esta etapa de mi vida,

a mis amigos cercanos por las experiencias que marcaron mi etapa en la universidad,

Deyanira, Joyce, Arturo, Diego, Franz, en especial a Deyanira dándome su apoyo

incondicional de no rendirme. A mi casi hermano Franz por ayudarme a terminar mis

estudios secundarios hasta mi tercer nivel ha sido un proceso duro pero jamás me dejo rendir

gracias por tus consejos y Joyce con sus ocurrencias me hace olvidar las penas y tener ganas

para culminar lo que empezamos. A mi novia Fernanda por apoyarme en este proceso siendo

difícil ganando alegrías y tristezas, fortaleciéndonos como pareja y cada día era mi motor

para levantarme todos los días y fijarme metas y poderlas concluirlas. A mis sobrinos y

cuñadas, pero en especial a mi sobrino Arom Moreno viéndome como su ejemplo siendo

parte fundamental de mi perseverancia y lucha para culminar lo que empecé, también mi

cuñada Raquel Tejada por guiarme y darme consejos para no rendirme y ser mejor persona.

Gracias a todos por ser parte fundamental en mi vida y decirles gracias a ustedes por

apoyarme y creer en mí.

v

Agradecimientos

Mi más cordial agradecimiento a todos y cada uno de los docentes de la Facultad, porque de

alguna manera supieron brindarme su gama de experiencia y conocimiento profesional. Mi

agradecimiento al tutor de tesis MSc Aldo Parrales León y revisor de tesis MSc. Ramon

Antonio Maquilon Nicola, por su colaboración y orientación en la realización del presente

trabajo de investigación, ya que supieron guiarme de la mejor manera con su amplio de

conocimientos.

vi

Índice General

No Descripción Pág.

Introducción 1

Capítulo I

Diseño de la investigación


1.1 Antecedentes de la investigación 3

1.2 Problema de investigación 4

1.2.1 Planteamiento del problema 4

1.2.2 Formulación del problema de investigación 5

1.2.3 Sistematización del problema de investigación 5

1.3 Justificación de la investigación 5

1.4 Objetivos de la investigación 6

1.4.1 Objetivo general 6

1.4.2 Objetivo específico 6

1.5 Estado del arte 7

1.5.1 Marco teórico referencial 7

1.5.2 Marco teórico legal 9

1.5.3 Marco teórico conceptual 10

1.6 Aspectos metodológicos de la investigación 13

1.6.1 Tipos de investigación 13

1.6.2 Método de investigación 13

1.6.3 Fuentes y técnicas para la recolección de la información 14

1.6.4 Tratamiento de la información 14

1.6.5 Resultados e impactos esperados 14

vii


1.7 Resultados e impactos esperados 14

1.8 Actividad económica de la compañía 15

1.8 Ubicación geográfica 15

Capítulo II

Análisis, presentación de resultados y diagnósticos


2.1 Análisis de la situación actual 16

2.2 Análisis comparativo 37

2.3 Presentación de resultados y diagnóstico 42

Capítulo III

Propuesta, conclusiones y recomendaciones


3.1 Diseño de la propuesta 44

3.2 Conclusiones 67

3.3 Recomendaciones 67

Bibliografía 68

viii

Índice de Tablas


1 Viajes realizados en el año 2018 36

2 Capacidad de viajes planificados vs los viajes ejecutados 37

3 Disponibilidad de transporte 38

4 Proceso administrativo/ operativo 39

5 Subproceso operativo / separación de turnos 40

6 Subproceso operativo / depósito 41

7 Proceso operativo / empresa transportista 41

8 Horas del proceso y subproceso de la empresa Transteiner 43

9 Proceso disponibilidad de transporte mejorado 57

10 Proceso separación de turnos 57

11 Proceso disponibilidad de contenedores en los depósitos 59

12 Proceso planificación 61

13 Proceso administrativo 63

14 Comparación del modelo antiguo vs el modelo actual 67

ix

Índice de Figuras


1 Tamaño de contenedores de 20 y 40 toneladas 8

2 Distribución primaria y secundaria del transporte 8

3 Localización de la empresa Transteiner 15

4 Organigrama Transteiner 17

5 Diagrama de Pareto disponibilidad de transporte 22

6 Diagrama de Pareto proceso administrativo operativo 23

7 Diagrama de Pareto procesos operativos generación de turno 25

8 Diagrama de Pareto depósitos de contenedores 26

9 Proceso operativo cliente / empresa transportista en espera para cargue en

las instalaciones de los clientes

28

10 Proceso operativo depósito 29

11 Diagrama de Pareto depósitos de contenedores 31

12 Diagrama de Pareto de disponibilidad de transporte 32

13 Proceso operativo cliente 33

14 Diagrama de Pareto proceso operativo cliente 34

15 Servicio al cliente 35

16 Ciudades de los pedidos por el cliente en el año del 2018 36

17 Porcentaje de espera de los procesos y subprocesos operativos de la

empresa Transteiner S.A.

43

18 Mapa de proceso propuesto 47

19 Organigrama propuesto fase 1 53



22 Disponibilidad de transporte 56

23 Separación de turno 58

x

No. Descripción Pág.

24 Depósito 60

25 Planificación 62

26 Procesos operativos/administrativos 64

xi


FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

UNIDAD DE TITULACIÓN

“MEJORAMIENTO DEL MODELO DE DISTRIBUCIÓN DE RUTAS DE LA

EMPRESA TRANSTEINER”

Autor: Moreno González Cristopher Maximiliano

Tutor: Ing. Ind. Parrales León Aldo Gerardo,Msc.

Resumen

El presente estudio investigativo plantea un Modelo de mejora del proceso logísticos

(administrativo y operativo) de La empresa Transteiner, la cual fue constituida en el año

2000, su actividad económica es el transporte de carga por carretera y su principal función

es el transporte de contenedores. El levantamiento de información se obtuvo por medio de

flujogramas viendo todos los procesos y subprocesos de la empresa que afectan la operación,

teniendo en cada uno de los porcentajes de esperas muy elevados, por lo cual, se busca

optimizar las órdenes no atendidas y así tomar medidas correctivas para el mejoramiento en

la calidad del servicio prestado. Se observó que el nuevo modelo de los procesos operativos

es un éxito, atribuyendo funciones y responsabilidades al personal operativo para obtener

una mejora en sus actividades dando un beneficio del 60% en el rendimiento, lo cual hace

factible su implementación.

Palabras Claves: proceso, operativo, flujogramas, subproceso, modelo, rendimiento.

xii


FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

UNIDAD DE TITULACIÓN

“IMPROVEMENT OF THE ROUTE DISTRIBUTION MODEL OF THE

TRANSTEINER COMPANY”

Author: Moreno González Cristopher Maximiliano

Advisor: Ind.Eng. Parrales León Aldo Gerardo,MSc.

Abstract

The present research work proposes a model for improving the logistic process

(administrative and operational) of the Transteiner company, which was founded in 2000.

Its economic activity is as load transport by road and its main function is to transport

containers. The information gathering was obtained by flowcharts seeing all the processes

and subprocesses of the company that affect the operation. This has the highest waiting

percentages in each of its processes, for which, it seeks to optimize the unattended orders,

in order to take corrective measures for improving the quality of the service provided. It was

observed that the new model for the operational processes was a success. This gives

functions and responsibilities to the operational staff to obtain an improvement in their

activities giving a 60% of benefit in performance, what makes its implementation feasible.

Keywords: process, operational, flowcharts, subprocesses, model, performance.

Introducción

Las operaciones de transporte y la distribución de los productos representan costos

significativos para las empresas y en muchos casos las redes propias de transporte son

demasiadas rígidas a las variaciones de los pedidos de los clientes. Por lo tanto, los nichos

de mercado que corresponde a la empresa en estudio exigen un servicio adecuado y eficiente

de sus recursos. Ya que es parte fundamental en las operaciones tanto operativa como

administrativa.

El modelo de transporte de rutas está orientado a transportar productos desde sus fuentes

hasta el destino de sus clientes, como objetivo principal busca la optimización de las

distancias de recorrido sirviendo a todos los clientes; sin sobre pasar la capacidad nominal

de los transportes.

La empresa TRANSTEINER. está dedicada al servicio de transporte pesado cuya

principal operación se basa en receptar los pedidos de los clientes, verificando la

disponibilidad de los transportes y procediendo a ejecutar la actividad del servicio,

satisfaciendo los requisitos de los clientes.

El presente estudio se centrará en mejorar las deficiencias operativas del modelo de rutas

de transporte aplicando estrategias de distribución logística que permitan el máximo

desarrollo de la cadena de suministro de la organización.

Debido a las deficiencias existentes en los procesos, se planifican procesos operativos y

administrativos de subcontratación de vehículos para incrementar la rentabilidad operativa

y ofrecer un servicio logístico mejorado, priorizando los recorridos mediante la máxima

utilización de los transportes sin necesidad de aumentar las inversiones y reduciendo costos.

Por lo general los costos de transportación normalmente se encuentran entre un tercio y

dos tercios de los costos logísticos totales; es necesario que la empresa que ofrece el servicio

busque mejorar la eficiencia al establecer una ruta, disminuyendo los tiempos improductivos

y mejorando los estándares de calidad de la empresa Transteiner.

En la actualidad el mal manejo de los procesos logísticos de la cadena de suministro de

la organización ha generado pérdidas del 6% de los pedidos, en relación con el promedio

mensual, es decir 16 pedidos mensuales; que en dólares representa $8,928.00 y anualmente

representa $44,640.00 dólares, esto se debe a que los transportes subcontratados no cumplen

con las normativas requeridas por la agencia nacional de tránsito.

Una vez analizada, esta primera parte de la problemática lo que nos interesa, es reducir

el porcentaje y que la empresa sea competitiva, siendo líder en el mercado prestando:

Los servicios se detallan a continuación:

Sus servicios a todos sus clientes, que se requieran para llegar a cualquier parte del

Ecuador.

Pudiendo concluir que será una empresa líder a la hora de contratar servicios para

trasladar cualquier tipo de producto siendo REFFERS O SECOS de manera puntual

requerida en las instalaciones de los clientes.

Capítulo I

Diseño de la investigación

1.1 Antecedentes de la investigación

Resulta interesante la historia del transporte, pues ha tenido un impacto global en la

humanidad, siendo su principal objetivo en trasladar objetos y mercancías, para distribuirlos

en los diferentes territorios.

En los inicios el transporte se ejecutaba a pie, utilizando la fuerza de los animales o

medios como canoas o botes, para llegar a su destino siendo uno de sus motivos principales.

El ser humano al darse cuenta que al domesticar animales podía mejorar sus procesos de

movilización, inició domesticando al perro, luego el caballo para tipos de cargas mucho

mayor, teniendo como finalidad transportarse de un destino a otro para que los productos

lleguen a los pobladores de la ciudad y puedan ser adquiridos.

Viendo la necesidad que la demanda era mayor no se abastecían con los animales,

tuvieron la idea de crear la rueda, siendo uno de los medios por lo cual hasta el día de hoy

se usan en diversas maneras para poder transportar objetos o personas.

Así llegó a la época precolombina (periodo que va desde los primeros pobladores

americanos hasta la conquista por los europeos, con la colonización de Colón en 1942),

época en la que los Incas contaban con un sistema de caminos conectados, a través de todo

su territorio para movilizar los diferentes tipos de mercancías (Toapanta, 2017).

Ya para el año1950, con procesos de transporte y acciones logísticas en desarrollo,

Dantzig y Ramser ‟ven el problema del despacho de los camiones, teniendo como finalidad

diseñar rutas optimas de una flota, minimizando las distancias recorridas y satisfaciendo la

demanda pedida por el cliente” (Toapanta, 2017).

En Ecuador, la red vial consta de vías, con un mayor porcentaje dirigidas por el ministerio

de transporte y obras públicas (entidad comprometida con el manejo y control), acorde a la

orden 860 publicada en el Registro Oficial No. 186 del 18 de octubre de 2000 y la Ley

Especial de Descentralización del Estado y de Participación Social.

La red vial estatal se encuentra dividida en vías primarias y secundarias, con un

porcentaje de fluctuación vial de (Betancourt, 2014) se constituye en las vías alternas de

nuestro país se detallan a continuación:

Vías primarias componen un 66% de la longitud total de la red vial estatal.

Las vías secundarias componen un 33% de la longitud total de la red vial estatal.

Melo & tingo (2016) explicaron que según el Inec, en el año 2017 el número de vehículos.

Diseño de la investigación 4

A nivel nacional fue 3´191,380, de los cuales el 12,24% se dedicaron al servicio de

transporte como fuente económica, siendo el diesel el principal hidrocarburo consumido.

Datos proporcionados por la Súper Intendencia de Compañías, existen 17,850 empresas

dedicadas al transporte de las cuales 9,420 son de transporte pesado, 5,990 de transporte

público, 1565 transporte aéreo, 875 transporte marítimo, representando el 53%, 33%, 9% y

5% respectivamente. Con estos datos se concluye que el 86% corresponde a transporte por

carretera, siendo como principal el transporte terrestre de carga pesada, como consecuencia

es sensible en la dinámica económica nacional, por ende, un objeto importante de estudio.

Asimismo, resulta atrayente notar que Ecuador es un país que exporta productos como:

banano, camarón congelado, pescado congelado, flores, café y cacao en grano. En virtud de

las buenas relaciones bilaterales con Estados Unidos, siendo éste el mayor socio comercial

históricamente, su principal comprador, proveedor e inversionista extranjero, se tiene un 0

% de impuestos por aranceles.

A modo de cierre se puede decir que Ecuador, país exportador de diferentes productos,

siendo el medio de transporte más utilizado el terrestre, se concluye que optimizando las

rutas y tiempos se puede cumplir en su totalidad con los pedidos de los clientes, contando

con una buena planificación y distribución.

1.2. Problema de investigación

1.2.1. Planteamiento del problema

La Empresa de transporte TRANSTEINER donde se realiza esta tesis tiene 9 años en el

mercado, en sus inicios tuvieron 55 clientes y actualmente posee 23 clientes fijos. La

empresa posee un deficiente modelo de distribución de rutas.

El mercado de transporte de carga pesada en Guayaquil posee 156 compañías. De acuerdo

con cifras del Banco Central del Ecuador, el sector de transporte representó un promedio del

6% del PIB, durante el periodo 2000-2017, del cual, alrededor del 50% refleja al sector de

carga pesada (Ekonegocios, 2018).

Las órdenes de los clientes llegan a la empresa a diario, y la atención a estos se evidencia

que la empresa tiene un ineficiente sistema de distribución de los vehículos propios y

contratados. Debido a que existen unidades enviadas para que estén a disposición de clientes,

sin embargo, no se les asigna recorridos, por lo que están parqueadas sin facturar.

Mientras se requieren estas unidades para brindar servicio a otros clientes, lo que conlleva

a que la administración contrate vehículos externos sin planificación a un costo operativo

mayor que los vehículos de planta.


La empresa cobra $8 dólares/hora por vehículo parqueado sin facturar recorridos. El

contratar un vehículo externo tiene un costo dependiendo del destino los cuales son

detallados a continuación: Manta $ 460, Quevedo $460, Salinas $ 360, santo domingo $590,

Quito $820 y Milagro $290 y Machala 520. Además, en caso de necesitar un generador

debido al producto, se establece un valor adicional de $ 100. Si el vehículo pasa 24 horas

parqueado, la empresa cobra un viaje normal.

Al momento se ha perdido aproximadamente el 6% de las órdenes, en relación con el

promedio por mes, es decir 16 órdenes mensuales que en dólares son $8,928.00 y al año

representa $44,640.00 dólares. Esto se debe por no contar con transporte, donde el cliente a

contratado otros servicios y la empresa para cumplir con las órdenes restantes ha sufrido

accidentes de tránsito.

Las causas en nuestra empresa Transteiner, es debido a la falta de planificación, mal

manejo de planeación de rutas, mala organización de los transportistas y del personal

operativo, falta de abastecimiento de proveedores.

Si no se toma medidas correctivas en el sistema operativo tendríamos menos clientes,

pérdidas e ingresos, falta de credibilidad de la empresa a la hora de contratar, a tal punto

llegar a la quiebra.

Por medio del estudio realizado en la tesis, optimizaremos los recursos de la empresa

obteniendo una buena planificación, reduciendo el 6 % de los pedidos no atendidos y así

mantener la credibilidad reteniendo los clientes fijos y atrayendo nuevos clientes.

1.2.2. Formulación del problema de investigación

¿Qué incidencia tendrá el mejoramiento del proceso operativo y administrativo de

distribución de rutas, en la utilización de los vehículos para la atención al cliente?

1.2.3. Sistematización del problema de investigación

¿El proceso operativo y administrativo actual de la empresa es ineficiente?

¿De qué manera inciden los procedimientos logísticos en la satisfacción del cliente en la

empresa Transteiner?

¿De qué manera incide el proceso administrativo en la empresa?

1.3. Justificación de la investigación

El mercado de transporte de carga se caracteriza por diferenciar dos temporadas, esto en

función a la mercadería que se transporta, pues en ocasiones la demanda es alta y baja.

Se lo diferencia por los meses donde hay producción los meses donde más hay cosecha

se detalla a continuación todos los productos que se recogen en los meses de producción

para todo el abastecimiento local y exterior.


Temporada baja corresponde a los meses de febrero a agosto y temporada alta son

de septiembre a enero. En temporada baja son 130 órdenes abastecidas por mes.

En temporada alta son 260 órdenes abastecidas por mes y aproximadamente un

6% de las órdenes adicionales no son despachadas, ya que la mayor parte de ellas

son urgentes. Al ser órdenes urgentes no hay disponibilidad de Transporte propio

y contratado, si son contratados tienen un alto costo en el mercado.

Debido a que la empresa Transteiner no cuenta con suficientes estudios. Buscando una

mejora en la distribución de rutas de Transporte Terrestre, reduciendo tiempos y

estandarizando procesos. Con la utilización de un modelo de distribución se permitirá

optimizar los recorridos, el uso de los vehículos, el tiempo de ejecución y principalmente

mejorar el servicio brindado al cliente, obteniendo la máxima utilización de los recursos

disponibles con el mínimo costo.

La presente investigación surge de la necesidad de tomar conciencia en la empresa

Transteiner y así se emplee capacitaciones constantes en su personal de operaciones. Para

que tengan mejores herramientas y alternativas, que los ayuden a responder ante cualquier

inconveniente que se presente a la hora de planificar rutas y como resultado final, se podrá

abastecer la demanda de los clientes.

Por otra parte, la investigación contribuye a poder ampliar las expectativas de la empresa

sobre el mal manejo de sus recursos, y el uso indebido del modelo operacional a utilizar,

receptando los pedidos correspondientes sin tener ninguna respuesta al pedido.

1.4. Objetivos de la investigación

1.4.1 Objetivo general

Mejorar el proceso administrativo y operacional de distribución de las rutas de la

empresa Transteiner.

1.4.2 Objetivos específicos

Levantar información relacionada con las actividades del proceso administrativo

y operacional de distribución de rutas actual de la empresa de Transporte.

Identificar y evaluar el nivel de eficiencia del proceso administrativo y

operacional estableciendo opciones de mejora.

Establecer una propuesta con la finalidad de reducir los tiempos improductivos.

Realizar propuestas de mejora del proceso administrativo y operacional de

distribución de rutas con sustento en el impacto económico de la Empresa a largo

plazo.


1.5. Estado de arte

1.5.1 Marco teórico referencial

La logística administrativa brinda herramientas necesarias, para el manejo eficiente y

efectivo en la cadena de suministro. Satisfaciendo la demanda en sus óptimas condiciones,

servicio, costo y calidad. Obedeciendo las expectativas del cliente hasta sus proveedores. El

propósito de la administración logística es ser eficaz y lograr el costo mínimo en toda la

operación (Ballesteros R & Ballesteros S, 2008).

González (2016) expuso que la logística de transporte se determina de manera global. Sin

embargo, deben tener estándares de calidad que exigen sus clientes. Jugando un papel muy

importante. Cuyo objetivo es enfocarse los resultados en el ámbito empresarial, teniendo

como punto importante su proceso logístico en el campo organizacional.

Se puede concluir que:

Todas las empresas de transportes son importantes y por ende hay demasiada

competencia, de brindar hacia sus consumidores la mejor calidad en sus servicios y

productos. Es por ello que la logística juega un papel de mucha importancia por el motivo

de que se requiere obtener excelentes resultados en lo que se refiere a la gestión empresarial,

ya que el crecimiento y desarrollo del país va a depender de cuán bien se distribuyan todas

las mercancías brindando así múltiples beneficios tanto a las empresas como consumidores

(González N. , 2016) .

De modo regular para la transferencia de grandes volúmenes a grandes distancias el

medio de transporte más utilizado es el tráiler o contenedor, para volúmenes medios y

recorridos largos o cortos el mejor medio es la unidad de 12 Toneladas o thorton, existiendo

las dimensiones ISO standards estipulada a continuación para contendores REEFER O

SECOS de: 20’ y 40’.

A continuación, se presenta las diferentes medidas de los contenedores de 20 y 40

toneladas, detallando las medidas externos e internos del contenedor. Estas medidas son

estándares para todos los países ya que en ellos se exportan e importan todo los productos.

Están fabricados con aluminio o acero y son adecuados para todo tipo de mercancía. Los

contenedores de aluminio permiten mayor capacidad de peso de mercancía, mientras que,

por lo general, los de acero disponen de una capacidad interno ligeramente superior.

Cada capacidad de los contenedores depende de la mercadería que el cliente vaya a

exportar o importar para consumo local, esto incrementa el precio de los productos ya que

se refleja por aumento del producto.


Figura 1. Tamaño de contenedores de 20 y 40 toneladas. Información tomada de internet. Elaborado por el

autor.

Las unidades de transporte que manejan grandes volúmenes a grandes distancias,

regularmente embarques BIN – CDR, se denomina transporte primario, mientras que las

unidades de entrega a clientes o unidades de reparto se llaman transporte secundario.

Figura 2. Distribución primaria y secundaria del transporte. Información tomada de internet. Elaborada

por el autor.

Según Mariana de Jesús Lozano Robles que realizando un trabajo de investigación sobre

el Diseño de un proceso para la transportación de valores en la ciudad de Guayaquil:

Este método para el diseño de rutas de vehículos es lo suficientemente sencillo como para

realizar cálculos manuales, incluso en problemas de gran tamaño, por lo general se resuelve

los problemas rápidos considerando un error promedio de aproximadamente el 10%. Este

método tiene la posibilidad de dar muy buenas soluciones cuando, cada volumen de parada


es una pequeña fracción de la capacidad del vehículo y 2) todos los vehículos tienen el

mismo tamaño, y 3) no existen restricciones de tiempo en las rutas (González L. , 2016).

De las ideas consideradas la mejora continua se permite identificar oportunidades para

ampliar la eficiencia, utilizando como herramientas fundamentales el rediseño. La

reingeniería de procesos es un método de gestión sustentado en la planificación previa,

verificando el cumplimiento de las mismas, seguido de un análisis minucioso que posee

acciones correctivas cuando sea necesario (Pérez, La Rotta Forero, & Vera, 2014).

Es importante el compromiso y apoyo que se manifieste de la alta dirección en ofrecer

los recursos y animar a la participación y autonomía en cada uno de los equipos de trabajo.

Es por ello que el método Kaizen propone apoyarse en la motivación, sentido común y

empeño de todos los empleados (Pérez, La Rotta Forero, & Vera, 2014).

El método Kaizen es calificado como una herramienta para el mejoramiento continuo,

que pretende que todos los miembros de la empresa se comprometan en realizar una mejora

gradual y constante, e incentivar la participación de todos los empleados, además, de

inculcarles valores como los son la disciplina, orden y el rechazo al desperdicio (Pérez, La

Rotta Forero, & Vera, 2014).

Este método es usado para ver causa y efecto en todas las empresas y poder tomar

medidas correctivas y ejecutarlas de manera inmediata. En caso de no hacerlo el proceso

como tal seria perdida para la empresa.

1.5.2 Marco teórico legal

A continuación, se citan las leyes que en la actualidad rigen el tránsito y la seguridad vial

en el Ecuador:

Ley Orgánica de Transporte Terrestre, Tránsito y Seguridad Vial.

Reglamento General para la Aplicación de la Ley Orgánica de Transporte

Terrestre, Tránsito y Seguridad Vial.

Ley de caminos.

Reglamento de Operaciones Portuarias de Autoridad Portuaria de Guayaquil.

El sector de transporte pesado tiene un importante crecimiento a lo largo de los años, pero

también con ello trae la presencia de transportistas irregulares debido a que ofrecen sus

servicios a menor costo, se debe referenciar el servicios de calidad, trayendo con si una

inseguridad y tensión entre el proveedor de la carga y el cliente final, lo señala el Sr. Oswaldo

Jurado presidente de la FENANTRAPE que uno de los dificultades que se presenta en la

industria de transporte pesado es la informalidad, teniendo así varias reuniones con entidades

gubernamentales para intervenir ante esta situación, por ende quienes se dediquen a esto


deben regularizase y tener su permiso de operación a nivel de empresa y no de cooperativa

(Escalante & Siguencia, 2014).

El artículo 39 es uno de los más importantes de la Ley de Caminos, referente al peso y

dimensiones que deberán tener los transportes de carga pesada, en el cual cita:

“Art. 39.- Del control previo a la circulación en las vías. - No podrán circular por las vías

del país vehículos cuyos pesos y dimensiones excedan los previstos en este Reglamento.

Para vehículos con pesos y dimensiones superiores, se requerirá autorización especial del

Ministerio de Obras Públicas y Comunicaciones, acorde a lo dispuesto en el Artículo 29 de

este Reglamento, Entidad que para el efecto instalará estaciones fijas y móviles de control

ubicadas en los lugares más convenientes; para lo cual contará con el auxilio y 3

coordinación de la Policía de Tránsito” Artículo dado por Acuerdo Ministerial No. 93,

publicado en Registro Oficial 324 (Ley de Caminos, 2012).

Todo esto debido a la implementación del nuevo sistema de transporte masivo Metro vía,

del cual también se consideró la prohibición de la circulación del parque automotor pesado

por el puente de la Unidad Nacional, como lo indicó el diario El Comercio: “También habrá

un plan de sincronización entre los semáforos del Municipio y de la CTE; se harán vías

unidireccionales, se incentivará el uso de rutas alternativas, y se hará respetar la prohibición

del ingreso a la ciudad por el puente de la Unidad Nacional, de tráileres, camiones y tanques

de carga pesada” (El Comercio, 2013).

Esto con el fin de incluir al llamado sector “informal” para que pase a ser parte de los

transportistas regularizados. Una campaña similar está impulsando también la CTE

conjuntamente con la ANT, para regularizar vehículos que han sobrepasado su tiempo de

vida útil, según lo señaló en su página web: “La Agencia Nacional de Tránsito comunica a

los interesados, que el Directorio de la Institución, mediante Resolución Nº 057-DIR- 4

2013-ANT, autoriza a la Dirección Ejecutiva de la ANT, iniciar y ejecutar la regularización

de las unidades de transporte comercial de carga pesada que se encuentran en el rango de

vida útil desde 1970 hasta 1981 y que actualmente presten el servicio.” (ANT, 2013).

1.5.3 Marco teórico conceptual

Logística: es una actividad empresarial cuyo objetivo es gestionar y planificar cada una

de las operaciones que estén relacionadas con el flujo óptimo de materias primas, productos

semielaborados y terminados (s.n., LOGÍSTICA Y CADENA DE SUMINISTRO, 2016).

La FENATRAPE: Federación Nacional de Transporte Pesado del Ecuador, es una

institución de reconocido prestigio el más importante representante de la industria de

transporte pesado en Ecuador.


Cadena de suministro: o abastecimiento, permite a las empresas tener una mejor

organización para poder llevar a cabo el desarrollo de un producto o servicio y que éste

cumpla con su objetivo principal de satisfacer los requerimientos del cliente final (Arcia,

2018).

Puerto de carga: es un almacenamiento temporal de mercancías en tránsito ya que

después de la selección son enviadas a sus destinos (viaje al exterior o distribución al cliente)

estos pueden ser aéreos, terrestre/fronterizo, marítimo (Jimenez, 2017).

Guía de transporte: toda empresa tiene que documentar cada uno de los envíos, esta

documentación deberá ser entregada a los usuarios del transporte de las mercancías ya sea

importador, exportador o puertos, y emitirá las copias en la operación de transporte

(Jimenez, 2017).

CDR: aquí se almacenan los productos y se dan todas las órdenes de salida para la

repartición al comercio tanto minorista como mayorista, este puede poseer sistemas de aire

acondicionado, área para poder organizar la mercancía y las compuertas, también rampas y

vehículos (Arbeláez Cardona, 2012).

Declaración Aduanera de Exportación-DAE: es un documento electrónico mediante

el cual el SENAE da permiso al comerciante para realizar exportaciones de mercancías, así

mismo el exportador debe entregar una copia del documento al transportista todas las veces

que retire la carga para llevarla al puerto (Jimenez, 2017).

Servicio de Aduanas del Ecuador (SENAE): da autorización a realizar importaciones

de mercancías (exterior) hacia la zona nacional, la emisión y transmisión del documento se

realiza en SENAE en la cual el importador debe entregar una copia del documento al

transportista todas las veces que se retire la carga del puerto y llevarlas a las bodegas

(Jimenez, 2017).

Carga contenerizada: cuando la mercancía se moviliza dentro de una unidad de carga,

a excepción de contenedores aéreos. Para estos casos se emplean contenedores de carga de

20 o 40 toneladas (Jimenez, 2017).

Depósitos de contenedores: es un área muy importante dentro de la carga pesada en

donde se agrupan los contenedores, lugar donde se inspecciona, repara y almacena para su

posterior uso, estas se localizan cerca de las zonas portuarias (Jimenez, 2017).

Tracking: significa seguimiento o rastreo en inglés, lo cual da trazabilidad al movimiento

de una guía dentro de los procesos de Transteiner.

Sistema de rastreo de la empresa Transteiner para ubicar donde están los vehículos que

tienen que ir a las instalaciones de los clientes.


Trazabilidad: registro de procesos prefijados que se llevan a cabo para determinar los

diversos pasos que recorre el transportista, desde la creación de la guía hasta su ubicación

actual dentro de los puertos o depósitos.

Contenedores Reefers: el contenedor viene acompañado de un motor, estos se

subdividen en (Almache, 2016):

Reefer súper refrigerante: tiene temperaturas de hasta -60°C, muy usados en

tráfico marítimo ya sea de pescados o productos farmacéuticos delicados.

Reefer de atmosfera controlada: permite mantener una presión atmosférica fija

para poder controlar por ejemplo los procesos de maduración de frutas.

Reefer ventilados: poseen aislante térmico y motores especiales que suministran

alta ventilación en el interior del contenedor, es usado como para patatas, cebolla,

café, entre otros.

Contenedores Secos: se emplean para transporte de cargas con mayor volumen, ideales

para cualquier tipo de mercancía ya que al ser de material de aluminio permiten más

capacidad de peso de carga (s.n., 2018).

Carga perecedera: se refiere a los productos (alimentos) que sufren degradación de sus

propiedades al paso del tiempo y condición del medio ambiente, es por ello que un control

de temperatura es importante para su conservación (Colter, 2008).

Tecnología móvil: empleada para la comunicación celular por medio de ondas

electromagnéticas (tecnología celular/app).

Carga frágil: los productos de tal característica demandan un manejo especial, estos

productos deben ser embalados y se debe colocar un material para la amortiguación (Colter,

2008).

Carga peligrosa: es la mercancía que es explosiva, combustible, oxidante, venenosa,

corrosiva y radiactiva y debe tener un manejo apropiado, porque puede poner en riesgo la

vida y el medio donde se transporta (Jimar, 2015).

BASC: Alianza empresarial internacional que suscita al comercio seguro en colaboración

con los gobiernos y los organismos internacionales, también busca la implementación del

sistema de gestión en control y seguridad para el mejoramiento continuo de los estándares

de seguridad utilizados en las empresas y así conservar a las compañías libre de actividades

inicuas y facilitar los procesos aduaneros (s.n., 2013).

Sistema utilizados en la empresa Transteiner su finalidad:

El cliente este seguro de su carga y pueda confiar.


El comprobante de entrega: documento generado por el transportista, que firma el

acreedor al recibir la carga. Cada vez que sale una mercadería de las localidades del cliente

esto garantiza que es fiel propietario de la mercadería que puede ser registrados por:

Policía nacional

Agentes de tránsito

1.6. Aspectos metodológicos de la investigación

1.6.1 Tipo de Investigación

No exploratorio

La investigación a realizar será de naturaleza exploratorio, debido a que se utilizará como

principal apoyo la recaudación de los estadísticos de la empresa, con los cuales se busca

estandarizar la planificación de rutas – recorridos y tiempos que se ejecutan al realizar las

operaciones de entrega.

Descriptivo

Para el cumplimiento del proyecto se desarrollará un estudio descriptivo de los informes

de operación y distribución la cual sirve para evaluar la realidad de las situaciones; con la

finalidad de identificar lo más relevante de los procesos.

Explicativo

A través del modelo de distribución se tipificarán las rutas de transporte, cuantificando

los tiempos de ejecución y actividades de los procesos operativos, mejorando los recorridos

y reduciendo los costos operacionales.

1.6.2. Método de investigación

El Método analítico es aquel método de investigación que consiste en la desmembración

de un todo, descomponiéndolo en sus partes o elementos para observar las causas, la

naturaleza y los efectos. El análisis es la observación y examen de un hecho en particular.

Es necesario conocer la naturaleza del fenómeno y objeto que se estudia para comprender

su esencia. Este método permite conocer más del objeto de estudio, con lo cual se puede:

explicar, hacer analogías, comprender mejor su comportamiento y establecer nuevas teorías.

Las herramientas que se utilizarán en la presente investigación para el levantamiento de

información en la empresa Transteiner son los flujogramas. El diagrama de flujo es la

representación de forma gráfica en la cual se detalla se entiende de una manera más clara

los procesos o diferentes tipos de actividades que se desarrollen en la empresa, puede ser

empleado en todas las empresas (Manene, 2011).

Estas herramientas son utilizadas para mejorar el proceso y que se tome medidas

correctivas para que la empresa cumpla con las condiciones y satisfacción del cliente.


1.6.3. Fuentes y técnicas para la recolección de información

El análisis de estudio se basará en la utilización de fuentes primarias como los análisis de

campo, internet, libros y secundarios, proyectos de investigación inherentes al mismo tema.

Para la recolección de información utilizaremos las siguientes herramientas:

Diagrama de Operaciones

Flujo Gramas

Pareto

Mapa de proceso

1.6.4. Tratamiento de la información

Para el tratamiento y análisis de la información posterior a la recolección y ordenamiento,

utilizaremos paquetes utilitarios como Excel o un software para mostrar los resultados

mediante gráficas y cuadros para que sea de fácil entendimiento y comprensión para el

lector.

1.6.5. Resultados e impactos esperados

• Optimizar las rutas

• Optimizar el manejo de las unidades

• Optimizar el tiempo de ejecución

• Mejorando el servicio al cliente

• Maximizando los recursos a un mínimo costo

• Mejorar la eficiencia del modelo actual de la empresa de transporte

• Conversación directa con el cliente del servicio prestado

1.7. Actividad Económica de la Compañía

La empresa TRANSTEINER Inició en el año 2010 sus actividades con el manejo y

traslado de todo tipo de carga por carretera incluyendo el transporte refrigerado, camiones

cisterna, desperdicios y materiales de desecho.

Cuenta con 13 vehículos propios y 35 subcontratados su finalidad es:

Atender las necesidades de los clientes de manera inmediata.

Llegar a tiempo a las instalaciones de los clientes.

Mostrar seriedad confiabilidad a la hora de prestar el servicio.

Misión

Satisfacer las expectativas de rentabilidad, crecimiento y desarrollo social de los socios,

asociados de negocio y comunidad en general, enfocándonos en un servicio oportuno eficaz

y seguro en la cadena logística.


Visión

Ser líderes en la cadena de suministro como un eficiente y confiable operador logístico a

nivel nacional, adaptándonos a los cambios generados por el mercado y la tecnología,

logrando así mantener mejora continua y un alto nivel competitivo con una movilización

anual de 20,000 toneladas.

Teniendo como propósito tener este plan a 5 años.

1.8. Ubicación Geográfica

Figura 3. Localización de la empresa Transteiner S.A. Información tomada de internet. Elaborado por el

autor.

Capítulo 2

Análisis, presentación de resultados y Diagnóstico

2.1. Análisis de la situación actual

La empresa TRANSTEINER inició en el año 2010 teniendo como actividades el manejo

y traslado de todo tipo de carga por carretera incluyendo el transporte refrigerado, camiones

cisterna, desperdicios y materiales de desecho.

La empresa Transteiner tiene como finalidad la eficiencia y seguridad, tales como: la

puntualidad, el compromiso, la contratación, el mantenimiento previo y correctivo de los

Tráiler, el control del servicio, la organización del tráfico, los horarios, la documentación

respectiva y la calidad del servicio.

Cuenta con un equipo de operaciones completo, con personal especializado y con

experiencia en transporte de contenedores. Poseemos flota de cabezales 13 propios y 40

subcontratados, además de chasis completamente equipados y generadores.

Poseen un control y monitoreo constante de los vehículos, contamos con dispositivos

GPS rastreo satelital, y celular, permisos de operaciones de la ANT, además los

contenedores transportados están amparados bajo nuestro seguro de Transporte y carga, el

cual ampara al 100% los contenedores y hasta USD$25,000 en producto.

Debido a la importancia de minimizar los riesgos contra el contrabando, narcotráfico, el

peligro de contaminación en la cadena logística, contamos con procesos y normas de

seguridad certificados por Business Alliance for Secure Commerce (BASC).

Es importante resaltar del organigrama actual de la empresa, que es la Gerencia General,

y la Gerencia de Operaciones, está bajo el mando de una misma persona, lo que genera esta

última gerencia se vean limitada o se des coordinen, y provoque un retraso o malestar tanto

para la atención al cliente.

El organigrama de la empresa Transteiner posee 3 fases en el proceso operativo lo cual

se detalla a continuación para cada uno de los miembros.

• Gerencia General

• Jefes de operaciones

• Coordinador de operaciones

• Jefe de mantenimiento

• Jefe de contabilidad

• Asistentes contables

• Jefe de sistemas integrados

• Monitoreo

Análisis, presentación de resultados y diagnósticos 17

Figura 4. Organigrama Transteiner. Información adaptada de la empresa Transteiner. Elaborado por el

autor.


Manual de funcionamiento del organigrama de la empresa Transteiner

Primera fase

El gerente general

La función del gerente general es gestionar y administrar las áreas de logística,

mantenimiento, Recursos Humanos, compras, facturación, ventas. Mejorando los ingresos

del negocio, garantizando una operación segura con cero accidentes. Manteniendo un clima

laboral sano garantizando el cumplimiento del programa de viajes y las metas de servicio.

Es responsable de las relaciones públicas con los clientes y del presupuesto anual.

Gerente de Operaciones

Lidera el proceso de planeación estratégica de la organización, estableciendo los factores

críticos de éxito, creando los objetivos y metas concretas de la empresa. Desarrolla

estrategias generales para conseguir los objetivos y metas planteadas, a través de sus

subordinados vuelve operativos a los objetivos, metas y estrategias desarrollando planes de

acción a corto, mediano y largo plazo. Crea un ambiente en el que las personas consigan

lograr las metas de grupo optimizando los recursos aprovechables.

Auditores

Se encargan de inspeccionar todas las operaciones de la empresa, para conservar la

claridad del dinero que ingresa y egresa, y así poder apoderarse de las responsabilidades

adecuadas para evitar riesgos y reducir costos para maximizar la productividad y aumentar

la ganancia.

Segunda fase

Jefe de mantenimiento

Se encarga de supervisar el mantenimiento preventivo / correctivo y los programas de

rutas de los vehículos de la Organización, coordinando y controlando las tareas del personal

a su cargo, para garantizar el traslado adecuado de la carga. Programa, coordina y dirige las

tareas que realiza el personal a su cargo. A su vez participa en el diseño de planes de

mantenimiento preventivo de las diferentes unidades automotoras, también supervisa y

coordina la reparación de los transportes. Efectúa inventarios de materiales y equipos,

formalizando cambios en los trabajadores de acuerdo con el rendimiento en su área de

trabajo.

Jefe de operaciones

Delegado de la administración de todos los recursos que son necesarios para el perfecto

funcionamiento de la empresa. Este se encarga de la planificación, implementación y

supervisión del desarrollo óptimo de cada una de las actividades.


Jefe de contabilidad

Encargado de inspeccionar todas las funciones concernientes a la contabilidad,

conciliaciones bancarias, control de activos fijos, información cuantitativa y cualitativa

ventajosa para el sustento de la gestión financiera.

Encargado del sistema

Su ocupación es planear, organizar, dirigir y controlar, la actividad del Área de Sistemas,

estableciendo normas e instrucciones del uso de HW y SW. Elabora y establece nuevos

sistemas buenos para la Institución.

Mecánicos

Tienen como función el diagnóstico, reparación y ajuste de varios tipos de máquinas y

equipos industriales, también al montaje y mantenimiento de vehículos propios de la

empresa o subcontratados.

Asistentes contables

Revisan y comparan la lista de pagos, comprobantes, cheques y otro tipo de registros con

sus respectivas cuentas, también reciben, examinan, clasifican, codifican y efectúan el

registro contable de todos los documentos a su vez archivan estos documentos para uso y

control interno.

Mensajero

Realiza la entrega de las correspondencias externas que emita la empresa. Hace el pago

de los servicios públicos que genera la empresa, como electricidad, teléfono, entre otros.

Tercera fase

Coordinador de operaciones

Se encarga de dirigir el desarrollo correcto de todas las actividades operativas de la

empresa, también da garantía de que todos los procesos se realicen en el tipo acordado por

parte de la compañía, coordina la recepción de los insumos para las operaciones.

Monitoreo

Se delega a coordinar, dirigir, planear y evaluar el manejo del sistema de monitoreo y

operación de los sistemas de vídeo vigilancia y de cámaras, así como de ubicación de

unidades y cualquier otro sistema o infraestructura tecnológica de apoyo, para que se opere

desde la central de Monitoreo de la empresa transportista.

Choferes

Autorizados para el transporte de la carga, verificado con todos los ordenamientos y

procesos delegados por el Departamento de Operaciones (Monitoreo y Vigilancia). Deben

poseer todos los documentos y sin tener deudas ante la ley.


Proceso administrativo y operativo de empresas de transportación de contenedores

Parte fundamental en esta actividad es el Transporte, ya que se encarga de mover los

productos terminados, materia prima e insumos a las instalaciones de los clientes, ya sea que

vayan a ser exportados o importados para el consumo local.

El transporte es uno de los costos logísticos más elevados y constituye una proporción

representativa de los precios de los productos, y por lo tanto afectará directamente al

consumidor final. Uno de los factores son las operaciones logísticas que pueden llegar a

generar entre el 10% y el 40% del costo del producto, y más del 50% de este costo está

constituida por actividades que no agregan valor (Arreola & Moreno, 2013).

El transporte se ha convertido en parte importante de la logística nacional en Ecuador,

hoy en día optimiza procesos, logrando cambios significativos y mejoras en los sistemas

tecnológicos y comunicativos. Por ende, para el estudio se utilizarán diferentes herramientas

y técnicas de la ingeniería Industrial con la finalidad de evaluar la situación actual en cuanto

a la problemática operativa existente.

Dentro del proceso operativo y administrativo se identifican deficiencias en la empresa

Transteiner como el manejo y traslado de las mercancías en contenedores REEFERS o

SECO, inadecuada planificación del mantenimiento de los vehículos propios y

subcontratados; lo cual genera tiempos improductivos y paradas no programadas en los

ciclos operativos.

Otro de los factores son los pedidos de clientes sin confirmar para proceder a la reserva

del vehículo, teniendo como consecuencia la pérdida del cliente, obteniendo el 6% de las

órdenes mensuales sin ser atendida.

El depósito de recepción y retiro de contenedores Full o Vacíos, es otro de los factores

que retrasa los procesos operativos externos, pero sin el debido control, tendríamos una

ruptura en el proceso porque está ligado al coeficiente de satisfacción del cliente y el tiempo

de posicionamiento en las instalaciones de todos los que adquieren el servicio. Esté proceso

va de la mano con la empresa transportista pero es externo.

El embarque o la consolidación del llenado del contenedor, es un papel muy importante

en el área operacional de la empresa Transteiner, porque el tiempo de espera es remunerada,

pero ese tiempo se podría utilizar al vehículo para un viaje local y poder atender la demanda

de los demás clientes y poder llegar a un acuerdo cliente-transportista a la hora de embarque

del producto.

Se procederá a realizar un análisis de cada uno de los procesos y subprocesos que lo

componen. Además, dentro de cada diagrama se visualizará como los involucrados


interactúan en las diferentes actividades que conforman el proceso. Recordando que son

parte fundamental para llegar a cumplir las expectativas que requiere el cliente.

Describiremos los procedimientos de los flujogramas operativos ya estipulados

anteriormente, permitiéndonos ver paso a paso el seguimiento de las actividades empresa

transportista / cliente:

Proceso 1.- Diagrama de flujo en base a la disponibilidad del transporte.

A continuación, se detalla el proceso:

1. El cliente establece la necesidad de un transporte para su producto.

2. El cliente solicita pedidos de transporte.

3. Se establece condiciones de tarifas empresa transportista / cliente. si está de

acuerdo con la tarifa se realiza los siguientes procedimientos.

4. La empresa transportista, al momento que establece sus tarifas busca alternativas,

lo cual sería la disponibilidad de los vehículos propios y subcontratados.

5. Se confirma la unidad, para la realización del viaje, en caso de no realizarse el

viaje se le comunica al cliente.

6. Si el cliente es nuevo, procedemos con la creación y se reserva previa

coordinación.

7. Se realiza la reserva para nuestros clientes potenciales y se coordina el

movimiento para que se dirija a las instalaciones de los clientes.

Para el análisis del proceso operativo disponibilidad de transporte, utilizaremos la ley de

Pareto, conocida como la regla 80/20, indica que cerca del 80% de las consecuencias procede

del 20% de las causas (s.n., 2018).

El principio de este método se halla en la observación empírica, graficando de mayor a

menor, identificando los defectos que se originan con mayor frecuencia, las causas más

comunes de los defectos o las causas más frecuentes de quejas de los clientes o demora en

el proceso lo cual nos hemos enfocado en cada proceso y subproceso.

Nos indica porcentaje, lo cual nos ayudará ver de una manera más amplia el proceso que

se tiene, identificándolo y tomando medidas correctivas, cada corrección que se hará será en

ayuda al mejoramiento del proceso, todas nuestras observaciones y enfoque deben ser vistas

por parte de gerencia y los implicados para que su proceso estén optimo y poder brindar

servicio de calidad recordando que el buen servicio habla muy bien de la empresa y poder

competir con las demás empresas transportistas.


A continuación, mostraremos el diagrama de Pareto nos detalla los procesos.

En este proceso tenemos demoras en la actividad buscar proveedor, se debe ver muchas

posibilidades si el carro está disponible, si tiene algún daño, o sino está matriculado o que

el conductor este mal de salud, lo cual debemos de mejorar la calidad de respuesta para el

cliente, ya que eso nos hace perder credibilidad a la hora de prestar servicio.

También otra de las actividades es la solicitud del pedido del transporte ya que esto

depende los vehículos ya planificados para realizar los movimientos, coordinado por el jefe

de operaciones con el cliente, en ocasiones la respuesta es tardía por que los vehículos ya

están viajando, otros no salen de finca y es difícil predecir cuándo saldrán.

Los transportista juegan un papel muy importante ya que tienen que tener contacto

continuo con el área de monitoreo, para que ellos informen al jefe de operaciones que ya

salieron de las instalaciones de los clientes, para así programar y ver la disposición y hora

de embarque que desee el cliente.

Las condiciones de las tarifas ya están estipuladas con el cliente / empresa transportista,

ya que si están desacuerdo con las condiciones se realiza el viaje, depende del cliente si

acepta o no las tarifas a continuación se diagrama el proceso lo cual se ven las actividades q

que generan más tiempos de espera en nuestra propuesta se verán reflejados los cambios

que se harán en este proceso.

Figura 5. Diagrama de Pareto de disponibilidad de transporte. Información adaptada de la empresa Transteiner. Elaborado por el autor.


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Figura 6. Proceso transporte. Información adaptada de la empresa Transteiner. Elaborado por el autor.


Proceso 2.- Diagrama de flujo de los procesos administrativos y operativos.

Describiremos el proceso administrativo y operativo de la empresa Transteiner, los

cuales, para llegar hacer eficiente en la calidad del servicio, contamos con una serie de

actividades como:

1. Se valida la información del cliente.

2. Se verifica la solicitud aprobada del cliente del S.R.I.

3. Si no es aprobada la solicitud del S.R.I., se le informa el rechazo a la empresa

transportista Transteiner.

4. Si es aprobada la solicitud del S.R.I., se realiza la guía de remisión y se procede

a cerrar la guía en el sistema SIAE.

5. El proceso de carga en las instalaciones de los clientes, depende mediante previa

coordinación del cliente si tiene alguna novedad o sin novedad.

6. Con novedad se facturas gastos adicionales, como terminar de completa la unidad

full en las diferentes empacadoras cercas o lejos de las instalaciones de los

clientes.

7. Sin novedad se procede a facturar la orden del cliente.

8. Se crea la orden de retiro, para que pueda sacar los contenedores en los diferentes

depósitos.

9. Se crea la guía de transporte especificando: Dirección, datos del conductor, tipo

de contenedor, si va inspeccionado o no, número del contacto de los diferentes

lugares de los clientes (en caso de no conocer el lugar especificado), hora asignada

estipulada por el cliente, booking y la ciudad.

10. Se crea el turno en las diferentes páginas de los depósitos.

11. Se observa si en los depósitos hay o no disponibilidad de contenedores, o si tienen

algún desperfecto mecánico, eléctrico, procediendo a reparar de manera inmediata

el contenedor.

12. Se realiza el viaje a las diferentes partes de las ciudades del país.

Para nuestro análisis del proceso administrativo operativo, utilizaremos la Ley de Pareto,

la cual se conoce como regla 80/20 y permite obtener datos de forma inmediata y que estén

calificados estos estén en orden descendente, ubicados de izquierda a derecha y se

encuentran separados por medio de barras. Asimismo, permite establecer orden de

prioridades, lo que indica que se determina los muchos problemas sin importancia frente a

unos pocos muy importantes (Sales, 2009).

Propuesta, conclusiones y recomendaciones 25

A continuación, se muestra la tabla de nuestro proceso:

El diagrama proporciona de una manera visual las fallas que se presentan en las

industrias, las empresas comerciales o las de servicio, de igual forma funcionan para

fenómenos naturales psicosomáticos o sociales. Con la finalidad de establecer un orden de

prioridades al momento de tomar decisiones en la organización. Para que de esta manera

sean evaluadas todas las fallas, y tener una mejor perspectiva de si se pueden resolver o

mejor evitarla (s.n., 2015).

Figura 7. Diagrama de Pareto proceso administrativo operativo. Información adaptada de la empresa

Transteiner. Elaborado por el autor.

En este proceso se presentan demoras en la actividad de proceso de carga, para la cual se

debe pactar con el cliente y empresa transportista que el vehículo tenga la hora estimada,

para que este vehículo no esté tantas horas en las instalaciones de los clientes y puedan

realizar otros viajes locales y así poder cubrir la demanda de los clientes.

También otra de las actividades es la validación de la información, este proceso es en la

parte administrativa lo que conlleva a la confirmación de que el cliente no presente

inconvenientes a la hora de contratar servicio, otro de los factores es la recepción de guía de

transporte, se cuenta con dos personas encargadas, y su capacidad no es óptima generando

la atención del cliente baja, a continuación, se analiza el proceso administrativo. A

continuación, se muestra el proceso operativo lo que nos permite visualizar detalladamente

cada una de las actividades y cuanto se demora en ejecutarla, veremos los tiempos

improductivos y podemos tomar medidas correctivas para mejorar. Recordando que en caso

de no implementarlo nuestro proceso no sería óptimo y podemos fracasar con este proceso.


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Figura 8.Proceso administrativo. Información adaptada de la empresa Transteiner. Elaborado por el

autor.


Sub – proceso 2.1.- Diagrama de flujo de procesos para la creación de turnos.

Este es un subproceso lo cual está vinculado en el área administrativa, siendo parte

fundamental del proceso operativo lo detallaremos a continuación:

1. Disponibilidad de contenedor en los depósitos, si hay esperamos confirmación.

2. Si no hay disponibilidad de contenedor, buscamos otro depósito, dada la

circunstancia no haya no se realiza el viaje.

3. Luego se le comunica al conductor que tiene un viaje para el destino especificado

por el cliente.

4. Se prepara a la inspección previa del vehículo y chasis, para realizar el viaje.

5. Se realiza un mantenimiento previo antes de realizar el viaje, confirmación de que

el vehículo este operativo.

6. Si el vehículo está apto, se procede a retirar el contenedor.

7. Si el vehículo no está apto, no se le da viaje y se coordina con otro vehículo propio

o sub-contratado.

La ley o principio de Pareto permite realizar un análisis de los problemas que se presenten

y poder darles una prioridad, esto quiere decir que de todos los problemas que puedan haber

se enfoca o da más prioridad a los de más importancia.

El Pareto muestra una proporción de 80 – 20, lo cual indica que para cualquier proceso

o situación el 20% de las causas generan el 80% de los resultados (s.n., 2015). La mayor

parte de las actividades no son visibles sus causas directamente y las decisiones que uno

toma no son las óptimas pero este método nos ayuda a la hora de tomar medidas correctivas

o sustitutivas para el mejoramiento del proceso.

Para llevar a cabo el diagrama de Pareto, es de importancia establecer las variables que

se tomarán en cuenta y de esta manera construir la relación 80 – 20, significa que del 80%

de las consecuencias descienden del 20% de las causas (s.n., 2015).

Ventajas

• Su visión gráfica del análisis es fácil de comprender y estimula al equipo para

continuar con la mejora.

• Ayuda a evitar que empeoren algunas causas al tratar de solucionar otras menos

significativas.

• Permite centrarse en los aspectos cuya mejora tendrán más impacto.

• Reducir los tiempos.

• Mejorar la calidad del servicio.


Figura 9. Diagrama de Pareto procesos operativo generación de turno. Información adaptada de la

empresa Transteiner. Elaborado por el autor.

En este proceso tenemos demoras en la actividad busco otros depósitos, ya que la calidad

de respuesta de la disponibilidad del contenedor es muy tardía para poder confirmar con el

cliente la hora de poder sacar el contenedor o ver opciones para sacar el contenedor.

En los depósitos las inspecciones tienen un tiempo excesivo por la demanda de vehículos

que ingresan al depósito, muchas veces no hay contenedores o lo están reparando, dándole

mantenimientos previos a los contenedores, teniendo como finalidad darles resultados

positivos al cliente o empresa transportista.

Otro de las actividades es la comunicación al conductor, esperando la disponibilidad

inmediata del vehículo como conductor estén operativos. Nos aseguramos de que el vehículo

ya haya sido chequeado previamente. Ya que muchas veces los vehículos propios están

viajando y no pueden realizar el viaje generando tiempos improductivos para realizar más

viajes a continuación se gráfica el subproceso observando todas las actividades implicadas.

Mejorando y rectificando todas las actividades que tengan mayor tiempo de espera para

no tener problemas en nuestro proceso.


Elaborado por:

Cristopher MorenoRevisado por: Jefe de operaciones

Aprobado por:

Gerente General

Código: 01Fecha: 05/07/2019

Versión: 01Flujograma: 01

2.1- Proceso Operativo / Depósito.

Figura 10. Proceso Depósito, Información adaptada de la empresa Transteiner. Elaborado por el autor.


Sub – proceso 2.2.- Diagrama de flujo de procesos para el Depósito de las cargas.

Este es un subproceso lo cual está vinculado en el área administrativa, siendo parte

fundamental del proceso operativo lo detallaremos a continuación:

1. Disponibilidad de contenedores, esperamos su confirmación del depósito.

2. Si hay contenedores se procede a sacar el contenedor con su turno respectivo.

3. Si no hay contenedores se procede a ver disponibilidad en otros depósitos,

confirmando al cliente que tenemos esta novedad.

4. Se inspecciona el contendor dependiendo las especificaciones del cliente.

5. nos entregan el contenedor sin novedades.

6. Se posiciona en las instalaciones de los clientes.

Para el análisis del sub-proceso operativo con el depósito/empresa transportista se

empleará la ley de Pareto que permite conocer las consecuencias en un 80% que son

generadas solo por un 20% de las causas (s.n., 2018).

El origen de este principio se encuentra en la observación empírica, graficando de mayor

a menor, identificando los defectos que se producen con mayor frecuencia, las causas más

comunes de los defectos o las causas más frecuentes de quejas de los clientes o demora en

el proceso lo cual nos hemos enfocado en cada proceso.

Estos inconvenientes debemos verlos como fortalece ya que esto nos predice que no

volverá a ocurrir y poder llevar de la mano la satisfacción del cliente. Recordando que el

cliente siempre tiene la razón.

Por estas razones, es necesario tomar conciencia de los riesgos que implican una gestión

ineficiente del tiempo en espera del cliente, debido a que en la medida que un comprador

comience a sentir que está malgastando su tiempo, automáticamente calificará

negativamente a la tienda y echará por tierra otras medidas de fidelización que pudieron

haberlo atraído inicialmente.

Con su debido porcentaje lo cual nos ayudará ver de una manera más amplia el proceso

que se tiene, identificándolo y tomando medidas correctivas. Ese porcentaje nos indica que

en esa actividad hay más demoras y el porqué, que se puede hacer para recortar los tiempos.

Hoy en día integramos una sociedad que quiere gratificación instantánea, o al menos con

la menor cantidad de espera posible. Esto significa hacer uso de los mejores métodos para

disminuir el tiempo de espera del cliente.

Como empresa se debe fijar metas y lograrlo será una prioridad y satisfacción para todo

el equipo administrativo y operativo ya que todos deben aportar con la mejora del proceso

y verificarlo.


Figura 11. Diagrama de Pareto depósitos de contenedores. Información adaptada de la empresa


En este sub-proceso tenemos demoras en la actividad inspección del contenedor en los

depósitos, muchas veces no está el que inspecciona, la empresa transportista no se comunica

a tiempo con el encargado de la inspección y hay gran demanda de contenedores en cola

para inspeccionar, teniendo toda la misma preferencia a la hora de revisar alguna anomalía

en el contenedor.

Otros de los factores son las condiciones de los clientes y poder coordinar a tiempo con

el depósito que haya disponibilidad con las especificaciones y tecnologías de los

contenedores, pedidas por los clientes. Generando una demora a la hora de ejecutar esta

actividad y teniendo demoras.

Las expectativas de duración en espera varían mucho dependiendo del tipo de servicio

que buscan en nuestro caso sería contenedores REFEERS o SECOS, se recomienda

establecer un equilibrio entre el tiempo que tus clientes están dispuestos a esperar y el tiempo

que toman los procesos.

Nuestra respuesta debe ser:

• Rápida

• Eficaz

• Sencillo

• Mejora continua


Elaborado por:


Aprobado por:

Gerente General



2.2- Proceso Operativo / Depósito.

Figura 12. Diagrama de Pareto de disponibilidad de transporte. Información adaptada de la empresa



Proceso 3.- Diagrama de flujo de procesos Cliente-Transportista.

Describiremos el proceso cliente / empresa transportista, los cuales son pasos para

eficacia en la calidad del servicio, contamos con una serie de actividades como:

1. Se inspecciona el contenedor nuevamente si no tiene algún daño.

2. Si el contenedor no está apto por parte del cliente, se procede a devolver el

contenedor a los diferentes depósitos.

3. Si el contenedor está apto por parte del cliente y cumple con sus especificaciones,

se procede con su consolidación del contenedor (llenado del contenedor).

4. Sin novedades en las instalaciones de los clientes, como ningún movimiento

adicional, se realiza la guía de remisión.

5. Si tenemos novedades en las instalaciones de los clientes, se cobra el costo

adicional por movimiento no coordinado, y se crea la guía de remisión.

6. El cliente realiza la AISV (El Sistema de Autorización de Ingreso o Salida de

Vehículos), entregando la unidad full al depósito.

7. Se monitorea las unidades desde que salen de los diferentes depósitos, hasta que

lleguen a las instalaciones del cliente dando el reporte por vía email, en caso de

presentar algún inconveniente se le informa de manera inmediata al cliente.

8. Si presenta algún daño el vehículo se procede a darle su reparación, en caso de no

darse de que el daño persista, se procede con el rescate del contenedor Full, para

entregar al depósito.

9. En caso de darse el daño, se monitorea y se entrega la unidad FULL a los

diferentes depósitos.

Figura 13. Proceso operativo Cliente / Empresa transportista en espera para cargue en las instalaciones de

los clientes. Información tomada de Sálica. Elaborado por el autor.


El principio de Pareto permite hacer un análisis de los problemas que se presentes, así

mismo poder darles una prioridad, y enfocarse de primero en las causas que generan un

problema (s.n., 2015).

Elaborar este tipo de diagrama es para poder establecer un orden de prioridades en la toma

de decisiones dentro de una organización. Evaluar todas las fallas, saber si se pueden

resolver o mejor evitarla.

Figura 14. Diagrama de Pareto proceso operativo cliente /empresa transportista. Información adaptada de

la empresa Transteiner. Elaborado por el autor.

En este proceso tenemos demoras en la actividad danos mecánicos, ya que, si no se da un

mantenimiento previo de las unidades propias o subcontratadas, esto genera tiempos

muertos en la operación sin poder cumplir con la demanda ya planificada de las ordenes de

los clientes.

El monitoreo de las unidades se lo realiza cada hora para que el cliente sepa cómo está

su carga y que no tenga ningún inconveniente al momento de ingresar a los diferentes

depósitos, esta parta es fundamental en los procesos operativos de la empresa ya que brinda

seguridad del proceso operativo.

Otro de los factores son los rescates de los vehículos cuando ya están las unidades FULL

o vacías para poder realizar el viaje, muchas veces se debe a la mala planificación del

mantenimiento previo de los vehículos propios o subcontratados, generando tiempo muertos

en la operación.

Cada vez que se mejora el proceso se ve la mejora en cada una de sus actividades.


Elaborado por:


Aprobado por:

Gerente General



3.- Proceso Operativo Cliente /

Empresa transportista

Figura 15. Servicio al cliente. Información adaptada de la empresa Transteiner. Elaborado por el autor.


Mapeo de la demanda de las órdenes pedidas por los clientes a las diferentes zonas

del país.

El mapeo de la demanda de los viajes realizados en el año 2018, tuvo como las más

pedidas por los clientes en el año 2018, la cual se detalla con su cantidad de viajes: Manta,

Villamil Playas, Milagro, Quito, Santo Domingo, Babahoyo y Machala.

Figura 16. Ciudades de los pedidos por el cliente en el año 2018. Información tomada por el sistema de

rastreo de la empresa Transteiner. Elaborado por el autor.

La demanda de los pedidos de los clientes de la empresa Transteiner se determinó por la

cantidad de viajes planificados vs viajes ejecutados de pedidos de los clientes a los diferentes

puntos estipulados en las guías de remisión, determinada en la tabla 1:

Tabla 1. Viajes realizados en el año 2018

Información adaptada de la empresa Transteiner. Elaborado por el autor.

Ruta # de viajes % de viajes

Machala 1200 12.98%

Quito 220 2.38%

Playas 1100 11.90%

Babahoyo 1200 12.98%

Manta 1320 14.28%

Milagro 850 9.19%

Santo domingo 3356 36.30%

Total 9246 100.00%

Año 2018


2.2 Análisis comparativo

Los clientes son la parte esencial de todo negocio, para los tipos de empresas que prestan

servicio para mover su carga contenerizada de un lugar a otro, solo existe un solo tipo de

cliente, siendo este el consumidor final que busca este tipo de servicios eficaz, seguro y

reduciendo costos.

Para la realización del análisis comparativo, se ha obtenido información de los reportes

del año 2018 de la empresa Transteiner, el cual se encuentra detallado mensualmente en

base a los viajes planificados vs. los ejecutados.

Como se muestra a continuación en la Tabla#2, la empresa anualmente programó 8079

pedidos de respuesta a los clientes, la ineficiencia se debe a los tiempos de espera en los

procesos de Operación desde la reserva de viajes hasta la entrega del contenedor en los

diferentes depósitos.

Tabla 2. Capacidad de viajes planificados vs los viajes ejecutados


Números de Viajes

Meses Tipo de carga Viajes planificados Viajes ejecutados

Enero Exportación 700 750

Importación 30 28

Febrero Exportación 600 679

Importación 24 29

Marzo Exportación 600 700

Importación 30 42

Abril Exportación 600 700

Importación 22 34

Mayo Exportación 600 677

Importación 30 45

Junio Exportación 600 690

Importación 24 30

Julio Exportación 600 705

Importación 26 32

Septiembre Exportación 700 825

Importación 29 40

Noviembre Exportación 720 800

Importación 28 35

Diciembre Exportación 720 800

Total 8079 9246


Para el análisis se descarta el proceso de transporte de llegada y entrega del contenedor

Full, pues el tiempo del mismo es variable, dependiendo de la ruta sin embrago detallo a

continuación las rutas más solicitadas por el cliente de los reportes del año 2018.

Se procedió a elaborar unas tablas indicando el proceso y subproceso que posee más

demora, para poder tomar medidas correctivas y que no afecte el proceso operativo de la

empresa a largo plazo y no perder la confiabilidad de los clientes.

Proceso 1.- Disponibilidad de transporte

Tabla 3. Disponibilidad de transporte

ActividadesEjecución

(Hor)

Espera

(Hor)

Traslado(H

or)

Total de

horas del

proceso

Repetición

por

semana

% De espera

Establecer necesidades

del Transporte(Cliente)0,7 0,5 0 1,2 4 2,15%

Se solicita pedido del

Transporte(Cliente)0,5 2 0 2,5 4 8,58%

Condiciones de las

tarifas(Transporte/Clie

nte)

0,4 0,6 0 1 2 2,58%

Busco otro

Transporte(Cliente)0,2 0,2 0 0,4 1 0,86%

Búsqueda de

alternativas(Transport

e)

0,9 1,5 0,7 3,1 4 6,44%

Se busca proveedor

eres(Transportista)0,7 1,6 0,7 3 4 6,87%

Confirmo unidades 1 1,8 0 2,8 4 7,73%

Registrar solicitud del

Cliente(Transportista)1 2 0 3 1 8,58%

Reserva

Transporte(Nuevo)1,2 2,4 0 3,6 1 10,30%

Reserva

Transporte(Antiguo)1 1,7 0 2,7 4 7,30%

Total 7,6 14,3 1,4 23,3 29 61,37%


Este proceso operativo disponibilidad de transporte nos fijamos en la tabla, que la hora

donde hay más demoras son en las actividades y su porcentaje de espera detallado en la tabla

lo cual afecta directamente al proceso.

• Búsqueda de alternativas con 3,1 horas, esto son tiempos no facturados ya que para

la empresa transportista, es perdida siendo cada minuto fundamental para la

operaciones y poder prestar servicio de calidad y atender su requerimiento.


• Reserva de transporte para clientes nuevo con 3,6 horas, ya que siendo ellos con

menos prioridad que los clientes fijos o potenciales, se revisa su requerimiento

para poder establecer un trato con el nuevo cliente y poder realizar su viaje.

• Registrar la solicitud del cliente nuevo con 3 horas, para poderlo registrar como

cliente debemos asegurarnos que todos los papeles de la empresa estén en regla, y

que no tenga ningún inconveniente con los diferentes depósitos para ingresar su

carga.

2.- Proceso administrativo / operativo

Tabla 4. Proceso administrativo / operativo

Validar información 1 0,3 1,3 2,6 4 4%

sol. Apr. S.R.I 1,2 0,5 1,5 3,2 3 4%

Informar cliente(rechazo) 1,4 0 1,6 3 1 4%

Recepción guía de transp 0,55 0,3 0,7 1,55 3 2%

Cierre de guía 0,12 0 0,22 0,34 4 1%

Proceso de carga 1 0,5 1,2 2,7 4 3%

Condiciones adic. Oper 1,1 1 1,3 3,4 3 4%

Cost adc. Operac. 0,6 0 0,9 1,5 2 2%

Creac.de factura 1,5 0,5 1,8 3,8 4 5%

Orden de retiro 2 0,6 2,4 5 4 6%

Creación de guía 2,1 0,4 2,5 5 4 7%

Creación del turno 0,2 0,2 0,6 1 4 2%

Depós/ Empr Transportista 1,4 0,9 1,7 4 4 5%

Total 14,17 5,2 17,72 37,09 44 48%

Traslado

(Hr)

Total de horas

del procesoActividades

Ejecución

(Hr)

Espera

(Hr)

Repetición

por semana

% de

espera


Este proceso administrativo / operativo nos fijamos en la tabla, que la hora donde hay

más demoras son en las actividades y su porcentaje de espera detallado en la tabla lo cual

afecta directamente al proceso.


• Orden de retiro con 5 horas, muchas veces el cliente juega un papel fundamental

a la hora de tener a tiempo a las unidades transportista, sin la orden, no se realiza

ninguna operación y esto nos retrasa en el proceso de atención a los demás clientes.

• Creación de guía con 5 horas, recordando que sin la guía de transporte, el

conductor no tiene conocimiento en que instalaciones ira a cargar, y los clientes se

quedan con una hoja de la guía de respaldo.

• Depósito / empresa transportista con 4 horas, muchas veces esto ocasiona demoras

en el proceso, que el cliente pueda tener a tiempo a los transportista, pues muchas

veces, por dejar el contenedor a los depósitos, no tomar referencia que pueden

tenerlos por mucho tiempo y que se le caiga el turno, complicando el sacado del

mismo y poder más opciones para no incumplir con el cliente.

2.1.- Subproceso proceso operativo / Separación de turnos

Tabla 5. Subproceso operativo separación de turnos

Espero confir del contenedor 1,4 1,6 1,2 4,2 3 7,96%

Busco otros depósitos 1 1,3 1,3 3,6 3 6,47%

Se le comunica al conductor 0,4 1,2 0 1,6 4 5,97%

Inspección de vehícul/Chasis 0,45 1,3 0 1,75 2 6,47%

Mantenimiento previo 1,35 2 0 3,35 1 9,96%

Retira el contenedor 1,69 2,5 1,4 5,59 4 12,44%

Total 6,29 9,9 3,9 20,09 17 49,28%

% de

espera

Repetición

por semanaActividades

Ejecución

(Hr)

Espera

(Hr)

Traslad

o (Hr)

Total de horas

del proceso


Este subproceso operativo separación de turnos, nos fijamos en la tabla, que la hora donde

hay más demoras son en las actividades y su porcentaje de espera detallado en la tabla lo

cual afecta directamente al subproceso.

• Retirar el contendor con 5,59 horas, al momento de retirar los contenedores

podrían influenciar muchos factores como; hora del turno, saturación del depósito,

no hay contendores, están arreglando fallas del contendor, estos factores salen de

la mano de la empresa transportista ya que es directamente la parte operativa de

los diferentes depósitos.

• Espera confirmación del contenedor con 4,2 horas, directamente nos asignan una

persona para la confirmación del contendor, esta operación tarda ya que no solo

trabaja con una sola empresa transportista.

• Busco otros depósitos con 3,6 horas, en este proceso sabiendo que el depósito

asignado por el cliente sacar su contendor no está disponible no hay. Se busca otros


depósitos para que puedan solucionar su inconveniente, porque no les conviene

tener una queja o multas por poner falsas disponibilidad de contendores.

• Mejoramos el proceso.

2.2.- Subproceso operativo / depósitos

Tabla 6. Subproceso operativo / depósitos

Contenedores disponibles 1 1.3 0.5 2.8 4 12.50%

Especf. Cond. Del cliente 0.6 0.9 0 1.5 4 8.65%

Inspección del contenedor 0.7 1.1 1.2 3 4 10.58%

Entrega del cont. Vacio 0.8 1.1 1.2 3.1 4 10.58%

Total 3.1 4.4 2.9 10.4 16 42.31%

% de

espera

Total de horas

del proceso

Traslado

(Hr)

Repetición


Ejecución

(Hr)

Espera

(Hr)


Este subproceso operativo depósitos, nos fijamos en la tabla, que la hora donde hay más

demoras son en las actividades y su porcentaje de espera detallado en la tabla lo cual afecta

directamente al subproceso.

• Entrega del contenedor vacío con 3,1 horas, este proceso es parte del depósito

como lo había mencionado anteriormente son agentes externos, sale de la manos

de la empresa transportista, lo cual se le da seguimiento pera el tiempo ya está en

manos de ellos.

• Inspección del contendor con 3 horas, cada contendor se le asigna un inspector

dependiendo las especificaciones del cliente o del producto, este proceso tardo

teniendo como la aprobación del contenedor estando OK para su función.

• Contenedores disponibles 2,8 horas, este proceso es vital para la empresa

transportista, sin la disponibilidad del contenedor el viaje no se realiza el viaje.

3.- Proceso operativo cliente / empresa transportista

Tabla 7. Proceso operativo / empresa transportista

Llenado del contenedor 4 5 0 9 4 15,06%

Cobro extras por movimientos 0,3 0,5 0,2 1 2 1,51%

Realización de guía de remisión 1,4 1,9 1,2 4,5 4 5,72%

Generación de AISV 2,3 2,5 0,3 5,1 4 7,53%

Contenedor no apto 1 1,2 0,8 3 2 3,61%

Monitoreo de las unidades 1 1,3 1 3,3 4 3,92%

Daño mecánico 1 1,4 1,3 3,7 1 4,22%

Rescate 1 1,2 1,4 3,6 2 3,61%

Total 12 15 6,2 33,2 23 45,18%

% de

espera

Repetición


Ejecució

n(Hr)

Espera

(Hr)

Trasla

do(Hr)

Total de horas

del proceso



Este proceso operativo cliente / empresa transportista y nos fijamos en la tabla, que la

hora donde hay más demoras son en las actividades y su porcentaje de espera detallado en

la tabla lo cual afecta directamente al proceso:

• Llenado del contenedor con 9 horas, la mayor parte se observa que en las

instalaciones de los clientes no tienen la carga lista y les toca esperar, muchas veces

esto genera inconformidad con el transportista y la empresa que lo contrata, porque

ese tiempo se lo puede generar en otros viajes locales.

• Generación de AISV con 5,1 horas, este proceso se encarga el cliente ya que estos

son documentos que permiten el ingreso al conductor con la carga FULL, el cliente

muchas veces digita mal, placas nombres, numero de cedula, o el booking,

permitiendo el retraso para que se entregue al depósito, generando inconformidad

con el conductor.

• Realización de la guía de remisión con 4,5 horas, este proceso es directamente con

el cliente, este documento es vital por cualquier operativo y puedan validar lo que

lleva el contendor en caso de no realizarlo correctamente el transportista será

sancionado hasta que se verifique dicha información, estos procesos alargar el

traslado de la unidad full a los depósitos.

Todas estas observaciones y la toma de decisiones correctiva de lo escrito anteriormente,

permitirán que la empresa tenga rentabilidad y estabilidad económica, beneficiando a todos

los miembros de la empresa, permitiendo el crecimiento y abarcando más clientes dentro del

mercado sectorial y regional, proyectándose a un futuro como una empresa que presta

servicio, que puede trasladarse a varios puntos de la región, teniendo como finalidad la

calidad del servicio que brinda.

2.3. Presentación de resultados y diagnóstico

Los resultados obtenidos del análisis realizado anteriormente, detallan las características

y falencias que existen dentro del proceso y el subprocesos al momento de ejecutar

correctamente las operaciones dentro de la empresa transportista, se descarta el proceso de

transporte ya que es variable dependiendo la ruta, entre los cuales tenemos a continuación

los más realizados por nuestros clientes potenciales y nuevos, nos refleja en este cuadro del

año 2018 todos nuestros movimientos, que se realizó dentro y fuera de la ciudad, dando

como resultado nuestros viajes estimados vs los viajes realizados.

A continuación, mostramos el resultado del diagrama de Pareto elaborado en base a los

resultados de la investigación de campo:


Tabla 8. Horas del proceso y subproceso de la empresa Transteiner S.A.

Ciudades Horas de traslado Proceso 1 Proceso 2 Sub- proceso 2.1 Sub- proceso 2.2 Proceso 3 Total

Quito 20 23,3 37,09 20,09 10,4 33,2 144,08

Santo domingo 12 23,3 37,09 20,09 10,4 33,2 136,08

Manta 9 23,3 37,09 20,09 10,4 33,2 133,08

Machala 7,5 23,3 37,09 20,09 10,4 33,2 131,58

Playas 5,5 23,3 37,09 20,09 10,4 33,2 129,58

Babahoyo 5 23,3 37,09 20,09 10,4 33,2 129,08

Milagro 2,6 23,3 37,09 20,09 10,4 33,2 126,68


El porcentaje de espera forma parte del análisis de la presente investigación, donde

previamente se detalló las actividades de cada uno de los procesos y subprocesos que están

involucrados.

Figura 17. Porcentaje de espera de los procesos y subprocesos del proceso operativo de la empresa

Transteiner S.A. Información adaptada de la empresa Transtenier. Elaborado por el autor.

Entre los datos arrojados se obtuvieron por medio de la diagramación, de cada uno de los

procesos y subprocesos que se realizó dentro de la empresa Transteiner, fueron las horas en

las que se tardan de realizar cada una de las actividades operativas al momento de tomar una

orden del cliente y de no poder cumplir sus expectativas.

Tomamos como ejemplo el proceso 1 y el 3 que se deriva del proceso 2, el cual nos indica

que son los que más tardan al dar una respuesta inmediata al cliente.

Siempre se debe ver todas la problemática y poder efectuar cambios en el proceso

Por lo expuesto, en el siguiente capítulo se procederá a documentar los procesos, a través

de un manual de procesos, lo cual detalla funciones y misiones para cada uno de los puestos

de trabajo dando como resultado una mejora al proceso en sus actividades.

67.0%

48.0% 49.3%42.3% 45.2%

1 2 3 4 5% D

E E

SPER

AD

E LO

S P

RO

CES

OS

SUBPROCESO

% De espera de los procesos y subproceso


Capítulo 3

Propuesta, conclusiones y recomendaciones

3.1. Diseño de la propuesta

Propuesta para el mejoramiento del modelo de distribución de rutas de la empresa

Transteiner

Modelo de mejora del proceso logísticos (Administrativos y operativos) de la empresa

Transteiner.

Justificación

De la investigación realizada, se evidenció que la empresa presenta deficiencias en la

ejecución y control de los procesos y subprocesos, ocasionando descoordinación y retrasos

en las órdenes no abastecidas, lo cual se acentúa por la falta de claridad de las funciones del

personal.

Objetivo general

Plantear un modelo de gestión mejorado en base al análisis de procesos.

Objetivo específico

• Aumentar la efectividad del proceso logístico (administrativo y operativo)

mediante altos niveles de eficiencia y eficacia.

• Generar una conciencia de mejoramiento continuo basado en la autogestión y una

retroalimentación periódica.

Responsable de la aplicación

El Gerente del área de Operaciones de la empresa será el responsable que la aplicación

de esta propuesta de mejora sea desarrollada de manera correcta y en el menor tiempo.

1.- Nombre del Manual

Gestión institucional de la empresa Transteiner

2.- Referencias

• Estatuto orgánico procesos corporación finanzas populares solidarias.

• Estatuto Orgánico de Gestión Organizacional por Procesos Sustitutivo de la

Contraloría General del Estado.

• Manual de funciones y descripciones de cada puesto de trabajo del Personal de

Disensa S.A.

• Manual de funciones y descripciones de cada puesto de trabajo del Personal de

Sumesa S.A.

• Estatuto orgánico proceso corporación finanzas populares y solidarias

• Manual de funciones de cada puesto de trabajo del personal de Cafiesa S.A.


Capítulo I

Del direccionamiento estratégico

Misión

Proporcionar a mis clientes servicio de calidad por medio de la correcta realización de

procesos logístico y administrativo cumpliendo sus expectativas.

Visión

Ser reconocido como empresa líder de transporte de contenedores, siendo eficientes y

serios a la hora de prestar nuestros servicios.

Objetivos estratégicos

• Satisfacer los requerimientos de los clientes de manera rápida y eficaz, con calidad

de servicio y entregando todos nuestros vehículos a la hora requerida por el cliente,

para tener ventaja con nuestros competidores.

• Realizar reuniones periódicas para concluir si sus estándares de calidad al servicio

estén óptimos.

Capítulo II

De estructura organizacional por procesos

1.- Procesos gobernantes y estratégicos. - Orientan la gestión institucional a través de

la emisión de políticas, directrices y planes estratégicos.

Responsable: Gerente General

2.- Procesos agregadores de valor.- Generan, administran y controlan los productos y

servicios brindados a clientes internos y externos, y permiten cumplir con la misión

empresarial y los objetivos estratégicos.

1.- Gestión técnica y logística

1.1.- Operación

Responsable: Jefe de operaciones

1.1.1.- Disponibilidad de transporte


1.1.2.- Separación de turnos

Responsable: Monitoreo

1.1.3.- Disponibilidad de contenedores en depósitos

Responsable: Monitoreo

1.2.- Mantenimiento

Responsable: Coordinador de mantenimiento

2.- Gestión comercial


Responsable: Asistente administrativa y asistentes contables

2.1.- Atención al cliente

Responsable: Asistente administrativa

2.1.- Facturación

Responsable: Asistentes contables

3.- Planificación

3.1.- Jefe de operaciones


4.- Gestión administrativo

Responsable: Jefe de contabilidad

3.- Procesos habilitantes de asesoría.- asesoran a los procesos agregadores de valor,

gobernantes, habilitantes de apoyo con sus conocimientos especializados, estableciendo una

base legal y técnica para garantizar una eficiente y adecuada generación de servicios,

productos y el cumplimiento de objetivos estratégicos.

1. Auditoría

Encargado: Asistente administrativo

4.- Proceso de apoyo. - orientados a crear servicios para los procesos gobernantes,

agregadores de valor y para sí mismos, con el fin de que sea viable y así facilitar la gestión

empresarial. En general ofrecen soporte logístico.

1.- Secretaria general

Responsable: Asistente administrativo

2.- Gestión de sistemas


Mapa de procesos propuesto

El mapa de proceso propuesto sirve tanto para el cliente como la empresa transportista,

representa, a manera de inventario gráfico, los procesos de una organización en forma

interrelacionada, que transforman los elementos de entrada en elementos de salida aportando

valor para el usuario. En la cual se llevará un manual con buena organización para conseguir

ser una empresa líder a continuación se detalla el mapa de proceso propuesto. Para cada uno

de los puestos de trabajo.

Permite contar con una perspectiva global-local, ubicando cada proceso en el marco de

la cadena de valor, como se lo detalla a continuación cada uno de sus colaboradores con su

funciones ya adaptadas para su conocimiento.


Figura 18. Mapa de procesos propuesto. Información adaptada de la empresa Transteiner. Elaborado por

el autor.

Capítulo III

De la estructura descriptiva

Título I

De los procesos gobernantes y estratégicos

Gerenciamiento estratégico

Responsable: Gerente General.

a) Misión:

Administrar, coordinar y dirigir las actividades de la empresa para el crecimiento y

correcto funcionamiento. Resolver en base al cumplimiento de los objetivos estratégicos y

tácticos organizacionales. Evaluar en la compañía el crecimiento, desempeño, rendimiento.

b) Atribuciones y responsabilidades:

• Tomar decisiones objetivas.

• Evaluar la situación actual de la empresa.

• Gestionar las actividades para el crecimiento empresarial.

• Planificar estratégicamente.


c) Productos y Servicios:

• Claridad en las decisiones

• Valoración de la empresa

• Gestionamiento empresarial

• Programar actividades

Título II

De los procesos agregadores de valor

Gestión técnica y logística

Operación

Responsables: Jefe de operaciones, jefe de mantenimiento y monitoreo.

Subprocesos

• Mantenimiento

• Operaciones

• Disponibilidad de transporte

• Separación de turnos

• Disponibilidad de contenedores en depósitos

a) Misión

Direccionar, coordinar, organizar, y supervisar los procesos operativos del

mantenimiento de los vehículos propios y subcontratados, de acuerdo a los planes,

programas y presupuestos asignados, con la finalidad de asegurar al cliente, siendo como

prioridad la calidad y confiabilidad del servicio.

Mantenimiento

b) Atribuciones y responsabilidad

• Coordinar y supervisar las unidades con el equipo técnico.

• Emitir informes acerca del mantenimiento de los vehículos ya planificados.

• Revisar de forma periódica el cumplimiento del plan de mantenimiento de las

unidades.

c) Productos y servicios

• Unidades en perfecto estado

• Informes actualizados

• Seguimiento del plan de mantenimiento

• Seguimiento de calidad de servicio

• Seguimiento de los informes actualizados

• Seguimiento de las unidades


Operaciones

a) Atribuciones y responsabilidades

• Dirigir las actividades para asegurar el proceso operativo, por medio de una

planificación.

• Garantizar la viabilidad y sostenibilidad de los procesos operativos.

b) Productos y servicios

• Planificación actualizada

• Procesos óptimos

Disponibilidad de transporte


• Tener capacidad de unidades para satisfacer las demandas de los clientes.

• Que los vehículos sean del año 2011 para el año actual, para evitar contratiempos.


• Abastecimiento de vehículos.

• Cumplimiento de los estándares de los vehículos.

Separación de turnos


• Verificar la disponibilidad de turnos en los sistemas asignados.

• Verificar las condiciones de los contenedores pedidas por los clientes.


• Turno sacado exitosamente

• Condiciones del cliente para el contenedor

Disponibilidad de contenedores en depósitos


• La preparación de los pedidos con destino a los depósitos regionales, a los clientes

o a ambos.

• Despacho inmediato de los contenedores.

• Revisión mecánica, eléctrica y estructural previa de los contenedores.


• Planificación acorde de sus pedidos actualizados

• Despacho eficaz

• Contenedores aptos

Gestión comercial

Responsables: Asistente administrativo y asistentes contables.


Subprocesos:

• Atención al cliente

• Facturación

Atención al cliente

a) Misión

Realizar la atención al cliente de la manera más breve posible, lo cual se detalla la

facturación por el servicio prestado o adicional de una manera eficiente al llamado del

pedido de órdenes.

b) Atribuciones y responsabilidades

• Políticas aplicables dentro de la institución.

• Analizar y trasladar las necesidades y sugerencias de los clientes.


• Políticas cumplidas

• Cliente atendido

Facturación


• Verificar que este toda la documentación necesaria para trabajar.

• Gestionar y controlar pagos a proveedores y cobro a clientes.

• Recoger las órdenes de pedido para ingresarlos al sistema.


• Documentación actualizada

• Pagos y cobros realizados

• Ingreso actualizado y cierre del mismo

Planificación


a) Misión

Hacer una buena planificación para que no tenga problemas a futuro con el número

de órdenes no atendidas por la empresa transportista.

b) Atribuciones y responsabilidad

• Planificar los vehículos propios y subcontratados pedidos semanalmente.

• Verificar que los Vehículos puedan ingresar a los diferentes depósitos.

• Verificar que tengan los puntos suficientes para que realicen el viaje.


• Planificación actualizada


• Información actualizada

• Información de los conductores actualizada

Gestión administrativa

Responsables: Jefe de contabilidad

a) Misión

Supervisar todas las actividades referentes a la contabilidad, conciliaciones bancarias y

control de activos fijos, demandando de ellas información cuantitativa y cualitativa

ventajosa para el soporte de la gestión financiera del área.


• Planificar y dirigir el proceso contable de la empresa.

• Organizar y mantener el archivo de los documentos que respaldan los registros

contables de la empresa.


• Planificación actualizados

• Documentos actualizados

Título III

Procesos habilitantes de asesoría

Responsable: Auditor

a) Misión

Asistir en la gestión de todo el proceso operativo, realizando la parte operativa de este

sistema para lograr eficientemente los objetivos del departamento implementado las

normativas actualizadas.


• Mantener en regla el proceso y el subprocesos de la empresa.

• Cumplan las reglas estipuladas por el ministerio de trabajo y seguridad.


• Procesos actualizados

• Reglas cumplidas

Título IIII

Procesos de apoyo

Secretaria general


Encargado de todo respecto de la empresa y poder llevar todos los gastos de la empresa

y poder ver si tenemos utilidades.


a) Misión

Llevar el orden de todas las órdenes, retenciones o recargos por la realización del viaje y

poder también responder dudas a nuestros clientes nuevos y potenciales.


• Llevar un registro de todos los viajes realizados e incorporados al sistema SIAE

que lo proporciona la empresa.

• Atender al cliente cordialmente.

• Manejo de caja chica.

• Gestionar y controlar pagos a proveedores y cobro a clientes.


• Registro actualizado

• Cliente atendido

• Flujo de dinero

• Pagos realizados

Gestión de sistemas

Responsable: Asistentes administrativos

a) Misión

Evaluar los procesos internos de la empresa y no se colapse el sistema SIAE, ya que

todas las empresas deben implementar mejoras en sus procesos.


• Encargado de todo el sistema operativo de la empresa.

• Verificar las conexiones y usuarios estén correctamente en su funcionamiento

• Desbloquear cuentas del sistema SIAE.

• Bajar reportes para la creación y cierre de guías en el sistema, sistematizando cada

proceso que tiene la empresa.


• Sistema SIAE actualizado

• Conexiones verificadas

• Recuperación de claves

• Reportes actualizados

• Reportes verificados

• Sistema actualizados

• Sistemas mejorados

• Sistema S.I.A.E. actualizados


Organigrama propuesto de mejora para la empresa transteiner

La empresa tiene su organigrama, teniendo una distribución no adecuado permitiendo

poca visualización de todas sus funciones, el resultado provoco que las órdenes no sean

concluidas dejando sin receptar las 16 órdenes de los clientes, además como estaba detallado

las funciones para el Gerente General y otros cargos, tenían tantas actividades que no se

culminaba, teniendo como resultado el colapso de las actividades.

Se propone el nuevo organigrama propuesto a continuación por fases:

Funcionamientos del organigrama propuesto para la empresa Transteiner

Primera fase

Figura 19. Organigrama propuesto: 1 Fase. Información adaptada de la empresa Transteiner. Elaborado

por el autor.

En esta fase se observa que el gerente general tomas las sugerencias de todos los

problemas del gerente de operaciones, siendo el encargado de velar por el proceso logístico

de la atención del cliente.

Con este filtro se determina que la visión del Gerente General va a ser mucho más amplia

para la toma de decisiones y no tener errores a la hora de tomar medidas correctivas o

preventivas a futuro para el proceso operativo como administrativo.


Fase 2

En esta fase se observa de una manera eficiente que se enlaza con los jefes inmediatos

que sería el de operaciones y contables en el proceso operativo y administrativo. Cada uno

tendrá su respuesta de manera inmediata por los jefes inmediatos y reportar al Gerente de

operaciones.


por el autor.

En esta representación esta ordenado ya que para el cumplimiento de los procesos estos

deben tener como finalidad terminar con éxito todas las actividades que desempeñan cada

uno dentro de la empresa, siendo óptimos para que sean una empresa líder y llegar a la

satisfacción del cliente.

Tercera Fase

En esta tercera fase la que culmina todo el proceso operativo nos direccionamos a las

actividades que generan valor para la empresa siendo lo más importante para la operación,


y de vital coordinación con todos los mencionados anteriormente para que se pueda

satisfacer las necesidades del cliente.


por el autor.

Recordando que estos tienen un procedimiento lo cual se debe cumplir con rigurosidad

para que todo se enlace y ninguna de los involucrados tenga más actividades que hacer y

llegar al colapso del proceso.

Descripción de la propuesta generada en los procesos y subprocesos establecidos a

continuación.

La ejecución de un nuevo modelo de gestión de procesos se apoya en el mejoramiento,

que se analiza beneficiando y asegurando el logro del desempeño que solicitan las diferentes

fases para la complacencia del cliente.

A continuación, se detallan los procesos y subprocesos en los que se realizaron mejoras,

los cuales son el sustento del nuevo modelo de gestión planteado lo cual es el flujo de la

tesis. Siendo de vital importancia para el beneficio de la empresa y de los que lo componen.


La ejecución de un nuevo modelo de gestión de procesos se apoya en el mejoramiento,

que se analiza beneficiando y asegurando el logro del desempeño que solicitan las diferentes

fases para la complacencia del cliente.

Proceso Disponibilidad de transporte mejorado

• En relación al proceso disponibilidad de transporte esta nueva propuesta lo mejora

disminuyendo actividades y reduciendo tiempo lo cual se evidencio en le empresa

de los tiempos exactos para la realización de cada proceso y subproceso.

• En relación a la tabla tenemos todas las actividades con su porcentaje de espera,

número de horas de todo el proceso, teniendo como conclusión que hubo una

mejora y es eficiente con todas las actividades realizadas ya estipuladas en la tabla.

• Siendo como objetivo de tesis y propuesta de mejora de reducir tiempos y costos

para que la empresa tenga más ingresos y ser una empresa líder.

• Nuestras nuevas actividades se detallan a continuación en la tabla tomando

consideraciones de tiempo y visto previamente los tiempos reales que se estimaban

para cada actividad, también se evidencio que varias actividades iban de la mano

tomando como medidas agruparlas en una sola con sus tiempos respectivos.

• Otra de la diferencia con el nuevo modelo propuesto fueron las horas y sus

porcentajes de esperada teniendo como principio el de minimizar costos y tiempos

para la operación.

Elaborado por:


Aprobado por: Gerente

General

Disponibilidad de transporte

Código: 01

Fecha: 05/07/2019

Versión: 01

Flujograma: 01

Figura 22. Disponibilidad de transporte. Información adaptada de la empresa Transteiner. Elaborado por

el autor.


Tabla 9. Proceso Disponibilidad de transporte mejorado


Cada una de estas actividades se mejoró y reduciendo tiempos lo cual se tomó y se

verificó su cumplimiento y se verificó con nuestro nuevo modelo mejorado. A continuación,

se detalla el nuevo modelo graficado.

Proceso separación de turnos

Este subproceso es vital porque sin esta actividad el viaje no se realiza, se realizó una

comparación de tiempos de demora y se pudo tomar medidas correctivas con este problema.

Se realizaron reducción de actividades ya que había muchas que están ligados a estas,

tomando como prioridad enfatizar una y verificar el tiempo que se realiza la operación.

Tabla 10. Proceso separación de turnos


En la tabla que se muestra tenemos todas las actividades que se realizó en este

subproceso:

ActividadesEjecución

(Hor)

Espera

(Hor)

Traslado(H

or)

Total de

horas del

proceso

Repetición

por

semana

% De espera

Solicitud de transporte 0,4 1,5 0,2 2,1 4 9,87%

Acepta tarifa 0,3 0,5 0,7 1,5 3 3,29%

Busco otra empresa

transportista0,2 0,2 0 0,4 2 1,32%

planf. Sem. Precia

coord.0,9 1,2 0,2 2,3 4 7,89%

Busco vehículos

propiso /

Subcontratados

0,5 1,2 0,6 2,3 4 7,89%

Confirmación de

unidades0,7 0,9 0 1,6 4 5,92%

Clienete nuevo /

potencial0,8 1,1 0 1,9 4 7,24%

Registrar órdenes 0,4 0,8 0,2 1,4 4 5,26%

Reserva del transporte 0,7 0,9 0,1 1,7 4 5,92%

Total 4,9 8,3 2 15,2 33 54,61%

Generar turno 0,2 0,25 0,1 0,55 3 1,82%

Busco otros depósitos 0,8 0,95 0,8 2,55 3 6,90%

Confirmación del contenedor 0,4 0,56 0,7 1,66 4 4,07%

Confirmación via telefónica 0,2 0,6 0,8 1,6 4 4,36%

Mantenimiento previo de los vehículos 0,8 1 0 1,8 1 7,27%

No es apto el contendor 0,4 0,8 1,1 2,3 4 5,81%

Retira el contenedor 1 1,2 1,1 3,3 4 8,72%

Total 3,8 5,36 4,6 13,76 23 38,95%

% de

espera

Repetición


Ejecución

(Hr)

Espera

(Hr)

Traslad

o (Hr)

Total de horas

del proceso


1. Generar turnos teniendo como total de horas del subproceso 0,55.

2. Busco otros depósitos teniendo como total de horas del subproceso 2,55.

3. Confirmación del contenedor teniendo como total de hora del subproceso 1,66.

4. Confirmación vía telefónica teniendo como total de horas del subproceso 1,6.

5. Mantenimiento previo de los vehículos teniendo como total de horas del

subproceso 1,8.

6. No es apto el contenedor teniendo como total de horas del subproceso 2,3.

7. Retirar el contenedor teniendo como total de horas del subproceso 3,3.

En este subproceso se tomó actividades que se involucró en el subproceso y se mejoró

reduciendo tiempos lo cual se tomó y se verificó su cumplimiento y se verificó con nuestro

nuevo modelo mejorado. A continuación, se detalla el nuevo modelo graficado.

Cada uno de los procesos de separación de turnos es importante como se lo detalla:

Elaborado por:



General

Separación de turnos

Código: 01

Fecha: 05/07/2019

Versión: 01

Flujograma: 01

Figura 23. Separación de turno. Información adaptada de la empresa. Elaborado por el autor.


Proceso disponibilidad de contenedores en los depósitos

Este subproceso es de vital importancia siendo diferente de las que realizamos como

procesos operativos de la empresa transteiner, pero que va de la mano sin ella no se coordina

nada con el cliente, la cual nosotros tenemos que estar atrás de ellos y poder darle

seguimiento a toda anomalía que suceda en el subproceso.

Tabla 11. Proceso disponibilidad de contenedores en los depósitos

No hay contenedores 0,5 0,7 0,9 2,1 4 8,24%

Monitoreo 0,2 0,5 0,8 1,5 4 5,88%

Inspección del contenedor 0,5 0,8 0,9 2,2 4 9,41%

Lleggada de los vehiculos a donde los clientes 0 0 0 0 4 0,00%

Entrega del cont. Vacio 0,8 0,9 1 2,7 4 10,59%

Total 2 2,9 3,6 8,5 16 34,12%

% de

espera

Total de horas

del proceso

Traslado

(Hr)

Repetición


Ejecución

(Hr)

Espera

(Hr)


En la tabla que se muestra tenemos todas las actividades que se realizó en este

subproceso:

1. No hay contenedores teniendo como total de horas del subproceso de 2,1.

2. Monitoreo teniendo como total de horas del subproceso de 1,5.

3. Inspección del contenedor teniendo como total de horas del subproceso 2,2.

4. Llegada de los vehículos a las instalaciones de los clientes teniendo como total de

horas del subproceso es 0 porque no se cuenta la hora de viaje no influye en el

subproceso.

5. Entrega del contenedor vació teniendo como total de horas del subproceso de 2,7.

En cada actividad realizada en el mejoramiento fue evidente ya que actividades similares

se repetían, y se pudo llegar a la conclusión de que los tiempos eran excesivos.

dando como solución la eliminación de varios de ellos y la inserción de varias actividades

que no se tomaron en cuenta.

A continuación, se detalla el subproceso graficado mejorado y poder ver todas las

actividades que representamos a continuación:


Elaborado por:



General

Depósitos

Código: 02

Fecha: 08/08/2019

Versión: 02

Flujograma: 01

Figura 24. Deposito. Información adaptada de la empresa. Elaborado por el autor.


Proceso 3 Planificación

Este proceso es el más puntual ya que interactúan directamente con el cliente la empresa

transportista, teniendo como factores que la carga no esté lista, que sea otras instalaciones y

no se concluyó con la empresa estos movimientos no detallados, efectúan que se cobren

gastos administrativos y operacionales.

Tabla 12. Proceso 3 Planificación


Con este modelo se observan las diferencias que había con el anterior, dando a

continuación en la siguiente tabla su porcentaje ya disminuido por lo propuesto. Cada

actividad ahora nos representa una disminución y una eficiencia del proceso, reduciendo

actividades que tenían similitud y dando como opciones unas mejoradas cumpliendo con el

tiempo ejecutado.

Tomada en tiempos reales y verificación su proceso se cumpla sin ninguna anomalía a

continuación se presenta el modelo mejorado que graficamos a continuación para cada

actividad de nuestro proceso.

Llenado del contenedor 3 3,8 0,3 7,1 4 16,89%

Inspección del contenedor en las inst del cliente 0,3 0,5 0 0,8 2 2,22%

Realización de guía de remisión 0,9 1,1 1,2 3,2 4 4,89%

Generación de AISV 1 1,5 2 4,5 4 6,67%

Novedades del contenedor 0,4 0,6 0,9 1,9 2 2,67%

Asistencia del vehiculo 0,5 0,8 1 2,3 4 3,56%

No soluciono el daño 0,6 0,9 1,2 2,7 1 4,00%

Devolución al depósito 0 0 0 0 0 0,00%

Contenedor FULL al depósito 0 0 0 0 0 0,00%

Rescate 0 0 0 0 0 0,00%

Total 6,7 9,2 6,6 22,5 23 40,89%

% de

espera

Repetición


Ejecució

n(Hr)

Espera

(Hr)

Trasla

do(Hr)

Total de horas

del proceso


Elaborado por:



General

Planificación

Código: 02

Fecha: 08/08/2019

Versión: 02

Flujograma: 01


Figura 25. Planificación. Información adaptada de la empresa. Elaborado por el autor.

Ela

bo

rad

o p

or:

Cri

sto

ph

er

Mo

ren

oR

ev

isa

do

po

r: Je

fe d

e o

pe

racio

ne

sA

pro

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do

po

r: G

ere

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Ge

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ral

2.-

Pro

ce

so

Op

era

tiv

o /

Ad

min

istr

ati

vo

Có

dig

o:

01

Fe

ch

a:

05

/0

7/2

01

9

Ve

rsió

n:

01

Flu

jog

ram

a:

01


Proceso 3 Administrativo

Este proceso es el más puntual ya que interactúan directamente con el cliente la empresa

transportista, teniendo como factores que la carga no esté lista, que sea otras instalaciones y

no se concluyó con la empresa estos movimientos no detallados, efectúan que se cobren

gastos administrativos y operacionales.

Tabla 13. Proceso 3 Administrativo


En la tabla que se muestra tenemos todas las actividades que se realizó en este proceso:

1. Validar información teniendo como total de horas del proceso 1,8.

2. Recepción de guía teniendo como total de horas del proceso 1,3.

3. Movimientos no programados teniendo como total de horas del proceso 2,9.

4. Creación de la factura teniendo como total de horas del proceso 2,5.

5. Impresión de orden de retiro teniendo como total de horas del proceso 2,5.

6. Retiro del contenedor teniendo como total de horas del proceso 1,2.

7. Realizo el viaje teniendo como total de horas del proceso 2,4.

8. Creación de guía teniendo como total de horas del proceso 2,4.

Con este modelo se observan las diferencias que había con el anterior, dando a

continuación en la siguiente tabla su porcentaje ya disminuido por lo propuesto.

Validar información 0,8 0,1 0,9 1,8 4 6%

Recepción de guía 0,3 0,4 0,6 1,3 3 4%

Moviemientos no programados 0,8 0,9 1,2 2,9 4 8%

Creación de la facturación 0,8 0,4 1,3 2,5 3 9%

Impresión de orden de retiro 0,2 0,4 0,6 1,2 4 4%

Realizo el viaje 0,5 0,8 1,1 2,4 8%

Creación de guía 0,6 0,8 1 2,4 4 7%

Total 4 3,8 6,7 14,5 22 46%

Traslado

(Hr)

Total de horas

del procesoActividades

Ejecución

(Hr)

Espera

(Hr)

Repetición

por semana

% de

espera


Comparación del modelo antiguo vs el modelo propuesto

Tabla 14. Comparación del modelo antiguo vs el modelo propuesto

Procesos Procesos mejorados Horas del proc. 1 Horas del proc. 2

1 1 23,3 15,2

2 2 37,09 14,5

2.1 2.1 20,09 13,76

2.2 2.2 10,4 8,5

3 3 33,2 22,5

Total 124,08 74,46


Se observó que el nuevo modelo de los procesos operativo es un éxito dando como un

beneficio el 60%, siendo factible para su implementación y pueda tener mayor respuesta a

la hora de pedir las órdenes de los clientes.

Las horas de proceso son identificadas como una mejora al modelo que ellos poseían esto

se tomó en base a tiempos tomados ejecutados con la mejora del modelo.

Dando como roles y funciones a los encargados de los procesos administrativo y

operativo.

3.2. Conclusiones

• El nuevo modelo de procesos propuesto pues mejora un 60% la eficiencia de los

mismos en relación al tiempo de los procesos.

• Reduciendo actividades en cada proceso, subprocesos y demoras en los procesos,

siendo comunes entre sí, se las agrupo de una manera óptima entrelazándose

eficientemente en cada operación.

• El nuevo modelo se atribuye funciones y responsabilidades a las partes interesadas

que forman parte del proceso operativo y administrativo dando una mejora y flujo

en sus actividades siendo líder como empresa transportista.

3.3. Recomendaciones

• Implementar el modelo propuesto para tener una eficiencia del 60% de todos

los procesos.

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