UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
TRABAJO DE TITULACIÓN
PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE
INGENIERO INDUSTRIAL
ÁREA
SISTEMAS ORGANIZACIONALES
TEMA
“MEJORAMIENTO DEL MODELO DE DISTRIBUCIÓN DE
RUTAS DE LA EMPRESA TRANSTEINER”
AUTOR
MORENO GONZÁLEZ CRISTOPHER MAXIMILIANO
DIRECTOR DEL TRABAJO
ING. IND. PARRALES LEÓN ALDO GERARDO, MSc.
GUAYAQUIL, SEPTIEMBRE 2019
ii
iii
Declaración de autoría
“La responsabilidad del contenido de este Trabajo de Titulación, me corresponde; y el
patrimonio intelectual del mismo a la Facultad de Ingeniería Industrial de la Universidad de
Guayaquil”.
Moreno González Cristopher Maximiliano
C.C. 0941003014
iv
Dedicatoria
Dedico este trabajo de titulación a Dios por haberme permitido llegar hasta este punto y
haberme dado salud para lograr mis objetivos. A mis padres, Dora y Mario por sus consejos,
valores, motivación constante y apoyo incondicional que me ha permitido ser una persona
de bien y poder cumplir una promesa sé que están orgullosos que haya culminado esta etapa.
A mis hermanos por saber comprender mis defectos y virtudes, en especial a Mario por
apoyarme y motivarme día a día a no rendirme ante ninguna dificultad, también a mi
hermana Paulyna Moreno que fue mi pionera en mi principio de la tesis siendo ella mi
mentora para terminar mi tesis y no la defraude. A mis demás familiares por compartir
momentos significativos que contribuyeron a obtener el título de profesional, en especial a
Carlos moreno que en ausencia de mis padres el me motivo a concluir esta etapa de mi vida,
a mis amigos cercanos por las experiencias que marcaron mi etapa en la universidad,
Deyanira, Joyce, Arturo, Diego, Franz, en especial a Deyanira dándome su apoyo
incondicional de no rendirme. A mi casi hermano Franz por ayudarme a terminar mis
estudios secundarios hasta mi tercer nivel ha sido un proceso duro pero jamás me dejo rendir
gracias por tus consejos y Joyce con sus ocurrencias me hace olvidar las penas y tener ganas
para culminar lo que empezamos. A mi novia Fernanda por apoyarme en este proceso siendo
difícil ganando alegrías y tristezas, fortaleciéndonos como pareja y cada día era mi motor
para levantarme todos los días y fijarme metas y poderlas concluirlas. A mis sobrinos y
cuñadas, pero en especial a mi sobrino Arom Moreno viéndome como su ejemplo siendo
parte fundamental de mi perseverancia y lucha para culminar lo que empecé, también mi
cuñada Raquel Tejada por guiarme y darme consejos para no rendirme y ser mejor persona.
Gracias a todos por ser parte fundamental en mi vida y decirles gracias a ustedes por
apoyarme y creer en mí.
v
Agradecimientos
Mi más cordial agradecimiento a todos y cada uno de los docentes de la Facultad, porque de
alguna manera supieron brindarme su gama de experiencia y conocimiento profesional. Mi
agradecimiento al tutor de tesis MSc Aldo Parrales León y revisor de tesis MSc. Ramon
Antonio Maquilon Nicola, por su colaboración y orientación en la realización del presente
trabajo de investigación, ya que supieron guiarme de la mejor manera con su amplio de
conocimientos.
vi
Índice General
No Descripción Pág.
Introducción 1
Capítulo I
Diseño de la investigación
No Descripción Pág.
1.1 Antecedentes de la investigación 3
1.2 Problema de investigación 4
1.2.1 Planteamiento del problema 4
1.2.2 Formulación del problema de investigación 5
1.2.3 Sistematización del problema de investigación 5
1.3 Justificación de la investigación 5
1.4 Objetivos de la investigación 6
1.4.1 Objetivo general 6
1.4.2 Objetivo específico 6
1.5 Estado del arte 7
1.5.1 Marco teórico referencial 7
1.5.2 Marco teórico legal 9
1.5.3 Marco teórico conceptual 10
1.6 Aspectos metodológicos de la investigación 13
1.6.1 Tipos de investigación 13
1.6.2 Método de investigación 13
1.6.3 Fuentes y técnicas para la recolección de la información 14
1.6.4 Tratamiento de la información 14
1.6.5 Resultados e impactos esperados 14
vii
No Descripción Pág.
1.7 Resultados e impactos esperados 14
1.8 Actividad económica de la compañía 15
1.8 Ubicación geográfica 15
Capítulo II
Análisis, presentación de resultados y diagnósticos
No Descripción Pág.
2.1 Análisis de la situación actual 16
2.2 Análisis comparativo 37
2.3 Presentación de resultados y diagnóstico 42
Capítulo III
Propuesta, conclusiones y recomendaciones
No Descripción Pág.
3.1 Diseño de la propuesta 44
3.2 Conclusiones 67
3.3 Recomendaciones 67
Bibliografía 68
viii
Índice de Tablas
No Descripción Pág.
1 Viajes realizados en el año 2018 36
2 Capacidad de viajes planificados vs los viajes ejecutados 37
3 Disponibilidad de transporte 38
4 Proceso administrativo/ operativo 39
5 Subproceso operativo / separación de turnos 40
6 Subproceso operativo / depósito 41
7 Proceso operativo / empresa transportista 41
8 Horas del proceso y subproceso de la empresa Transteiner 43
9 Proceso disponibilidad de transporte mejorado 57
10 Proceso separación de turnos 57
11 Proceso disponibilidad de contenedores en los depósitos 59
12 Proceso planificación 61
13 Proceso administrativo 63
14 Comparación del modelo antiguo vs el modelo actual 67
ix
Índice de Figuras
No Descripción Pág.
1 Tamaño de contenedores de 20 y 40 toneladas 8
2 Distribución primaria y secundaria del transporte 8
3 Localización de la empresa Transteiner 15
4 Organigrama Transteiner 17
5 Diagrama de Pareto disponibilidad de transporte 22
6 Diagrama de Pareto proceso administrativo operativo 23
7 Diagrama de Pareto procesos operativos generación de turno 25
8 Diagrama de Pareto depósitos de contenedores 26
9 Proceso operativo cliente / empresa transportista en espera para cargue en
las instalaciones de los clientes
28
10 Proceso operativo depósito 29
11 Diagrama de Pareto depósitos de contenedores 31
12 Diagrama de Pareto de disponibilidad de transporte 32
13 Proceso operativo cliente 33
14 Diagrama de Pareto proceso operativo cliente 34
15 Servicio al cliente 35
16 Ciudades de los pedidos por el cliente en el año del 2018 36
17 Porcentaje de espera de los procesos y subprocesos operativos de la
empresa Transteiner S.A.
43
18 Mapa de proceso propuesto 47
19 Organigrama propuesto fase 1 53
20 Organigrama propuesto fase 2 54
21 Organigrama propuesto fase 3 55
22 Disponibilidad de transporte 56
23 Separación de turno 58
x
No. Descripción Pág.
24 Depósito 60
25 Planificación 62
26 Procesos operativos/administrativos 64
xi
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FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
UNIDAD DE TITULACIÓN
“MEJORAMIENTO DEL MODELO DE DISTRIBUCIÓN DE RUTAS DE LA
EMPRESA TRANSTEINER”
Autor: Moreno González Cristopher Maximiliano
Tutor: Ing. Ind. Parrales León Aldo Gerardo,Msc.
Resumen
El presente estudio investigativo plantea un Modelo de mejora del proceso logísticos
(administrativo y operativo) de La empresa Transteiner, la cual fue constituida en el año
2000, su actividad económica es el transporte de carga por carretera y su principal función
es el transporte de contenedores. El levantamiento de información se obtuvo por medio de
flujogramas viendo todos los procesos y subprocesos de la empresa que afectan la operación,
teniendo en cada uno de los porcentajes de esperas muy elevados, por lo cual, se busca
optimizar las órdenes no atendidas y así tomar medidas correctivas para el mejoramiento en
la calidad del servicio prestado. Se observó que el nuevo modelo de los procesos operativos
es un éxito, atribuyendo funciones y responsabilidades al personal operativo para obtener
una mejora en sus actividades dando un beneficio del 60% en el rendimiento, lo cual hace
factible su implementación.
Palabras Claves: proceso, operativo, flujogramas, subproceso, modelo, rendimiento.
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FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
UNIDAD DE TITULACIÓN
“IMPROVEMENT OF THE ROUTE DISTRIBUTION MODEL OF THE
TRANSTEINER COMPANY”
Author: Moreno González Cristopher Maximiliano
Advisor: Ind.Eng. Parrales León Aldo Gerardo,MSc.
Abstract
The present research work proposes a model for improving the logistic process
(administrative and operational) of the Transteiner company, which was founded in 2000.
Its economic activity is as load transport by road and its main function is to transport
containers. The information gathering was obtained by flowcharts seeing all the processes
and subprocesses of the company that affect the operation. This has the highest waiting
percentages in each of its processes, for which, it seeks to optimize the unattended orders,
in order to take corrective measures for improving the quality of the service provided. It was
observed that the new model for the operational processes was a success. This gives
functions and responsibilities to the operational staff to obtain an improvement in their
activities giving a 60% of benefit in performance, what makes its implementation feasible.
Keywords: process, operational, flowcharts, subprocesses, model, performance.
Introducción
Las operaciones de transporte y la distribución de los productos representan costos
significativos para las empresas y en muchos casos las redes propias de transporte son
demasiadas rígidas a las variaciones de los pedidos de los clientes. Por lo tanto, los nichos
de mercado que corresponde a la empresa en estudio exigen un servicio adecuado y eficiente
de sus recursos. Ya que es parte fundamental en las operaciones tanto operativa como
administrativa.
El modelo de transporte de rutas está orientado a transportar productos desde sus fuentes
hasta el destino de sus clientes, como objetivo principal busca la optimización de las
distancias de recorrido sirviendo a todos los clientes; sin sobre pasar la capacidad nominal
de los transportes.
La empresa TRANSTEINER. está dedicada al servicio de transporte pesado cuya
principal operación se basa en receptar los pedidos de los clientes, verificando la
disponibilidad de los transportes y procediendo a ejecutar la actividad del servicio,
satisfaciendo los requisitos de los clientes.
El presente estudio se centrará en mejorar las deficiencias operativas del modelo de rutas
de transporte aplicando estrategias de distribución logística que permitan el máximo
desarrollo de la cadena de suministro de la organización.
Debido a las deficiencias existentes en los procesos, se planifican procesos operativos y
administrativos de subcontratación de vehículos para incrementar la rentabilidad operativa
y ofrecer un servicio logístico mejorado, priorizando los recorridos mediante la máxima
utilización de los transportes sin necesidad de aumentar las inversiones y reduciendo costos.
Por lo general los costos de transportación normalmente se encuentran entre un tercio y
dos tercios de los costos logísticos totales; es necesario que la empresa que ofrece el servicio
busque mejorar la eficiencia al establecer una ruta, disminuyendo los tiempos improductivos
y mejorando los estándares de calidad de la empresa Transteiner.
En la actualidad el mal manejo de los procesos logísticos de la cadena de suministro de
la organización ha generado pérdidas del 6% de los pedidos, en relación con el promedio
mensual, es decir 16 pedidos mensuales; que en dólares representa $8,928.00 y anualmente
representa $44,640.00 dólares, esto se debe a que los transportes subcontratados no cumplen
con las normativas requeridas por la agencia nacional de tránsito.
Una vez analizada, esta primera parte de la problemática lo que nos interesa, es reducir
el porcentaje y que la empresa sea competitiva, siendo líder en el mercado prestando:
Los servicios se detallan a continuación:
Sus servicios a todos sus clientes, que se requieran para llegar a cualquier parte del
Ecuador.
Pudiendo concluir que será una empresa líder a la hora de contratar servicios para
trasladar cualquier tipo de producto siendo REFFERS O SECOS de manera puntual
requerida en las instalaciones de los clientes.
Capítulo I
Diseño de la investigación
1.1 Antecedentes de la investigación
Resulta interesante la historia del transporte, pues ha tenido un impacto global en la
humanidad, siendo su principal objetivo en trasladar objetos y mercancías, para distribuirlos
en los diferentes territorios.
En los inicios el transporte se ejecutaba a pie, utilizando la fuerza de los animales o
medios como canoas o botes, para llegar a su destino siendo uno de sus motivos principales.
El ser humano al darse cuenta que al domesticar animales podía mejorar sus procesos de
movilización, inició domesticando al perro, luego el caballo para tipos de cargas mucho
mayor, teniendo como finalidad transportarse de un destino a otro para que los productos
lleguen a los pobladores de la ciudad y puedan ser adquiridos.
Viendo la necesidad que la demanda era mayor no se abastecían con los animales,
tuvieron la idea de crear la rueda, siendo uno de los medios por lo cual hasta el día de hoy
se usan en diversas maneras para poder transportar objetos o personas.
Así llegó a la época precolombina (periodo que va desde los primeros pobladores
americanos hasta la conquista por los europeos, con la colonización de Colón en 1942),
época en la que los Incas contaban con un sistema de caminos conectados, a través de todo
su territorio para movilizar los diferentes tipos de mercancías (Toapanta, 2017).
Ya para el año1950, con procesos de transporte y acciones logísticas en desarrollo,
Dantzig y Ramser ‟ven el problema del despacho de los camiones, teniendo como finalidad
diseñar rutas optimas de una flota, minimizando las distancias recorridas y satisfaciendo la
demanda pedida por el cliente” (Toapanta, 2017).
En Ecuador, la red vial consta de vías, con un mayor porcentaje dirigidas por el ministerio
de transporte y obras públicas (entidad comprometida con el manejo y control), acorde a la
orden 860 publicada en el Registro Oficial No. 186 del 18 de octubre de 2000 y la Ley
Especial de Descentralización del Estado y de Participación Social.
La red vial estatal se encuentra dividida en vías primarias y secundarias, con un
porcentaje de fluctuación vial de (Betancourt, 2014) se constituye en las vías alternas de
nuestro país se detallan a continuación:
Vías primarias componen un 66% de la longitud total de la red vial estatal.
Las vías secundarias componen un 33% de la longitud total de la red vial estatal.
Melo & tingo (2016) explicaron que según el Inec, en el año 2017 el número de vehículos.
Diseño de la investigación 4
A nivel nacional fue 3´191,380, de los cuales el 12,24% se dedicaron al servicio de
transporte como fuente económica, siendo el diesel el principal hidrocarburo consumido.
Datos proporcionados por la Súper Intendencia de Compañías, existen 17,850 empresas
dedicadas al transporte de las cuales 9,420 son de transporte pesado, 5,990 de transporte
público, 1565 transporte aéreo, 875 transporte marítimo, representando el 53%, 33%, 9% y
5% respectivamente. Con estos datos se concluye que el 86% corresponde a transporte por
carretera, siendo como principal el transporte terrestre de carga pesada, como consecuencia
es sensible en la dinámica económica nacional, por ende, un objeto importante de estudio.
Asimismo, resulta atrayente notar que Ecuador es un país que exporta productos como:
banano, camarón congelado, pescado congelado, flores, café y cacao en grano. En virtud de
las buenas relaciones bilaterales con Estados Unidos, siendo éste el mayor socio comercial
históricamente, su principal comprador, proveedor e inversionista extranjero, se tiene un 0
% de impuestos por aranceles.
A modo de cierre se puede decir que Ecuador, país exportador de diferentes productos,
siendo el medio de transporte más utilizado el terrestre, se concluye que optimizando las
rutas y tiempos se puede cumplir en su totalidad con los pedidos de los clientes, contando
con una buena planificación y distribución.
1.2. Problema de investigación
1.2.1. Planteamiento del problema
La Empresa de transporte TRANSTEINER donde se realiza esta tesis tiene 9 años en el
mercado, en sus inicios tuvieron 55 clientes y actualmente posee 23 clientes fijos. La
empresa posee un deficiente modelo de distribución de rutas.
El mercado de transporte de carga pesada en Guayaquil posee 156 compañías. De acuerdo
con cifras del Banco Central del Ecuador, el sector de transporte representó un promedio del
6% del PIB, durante el periodo 2000-2017, del cual, alrededor del 50% refleja al sector de
carga pesada (Ekonegocios, 2018).
Las órdenes de los clientes llegan a la empresa a diario, y la atención a estos se evidencia
que la empresa tiene un ineficiente sistema de distribución de los vehículos propios y
contratados. Debido a que existen unidades enviadas para que estén a disposición de clientes,
sin embargo, no se les asigna recorridos, por lo que están parqueadas sin facturar.
Mientras se requieren estas unidades para brindar servicio a otros clientes, lo que conlleva
a que la administración contrate vehículos externos sin planificación a un costo operativo
mayor que los vehículos de planta.
Diseño de la investigación 5
La empresa cobra $8 dólares/hora por vehículo parqueado sin facturar recorridos. El
contratar un vehículo externo tiene un costo dependiendo del destino los cuales son
detallados a continuación: Manta $ 460, Quevedo $460, Salinas $ 360, santo domingo $590,
Quito $820 y Milagro $290 y Machala 520. Además, en caso de necesitar un generador
debido al producto, se establece un valor adicional de $ 100. Si el vehículo pasa 24 horas
parqueado, la empresa cobra un viaje normal.
Al momento se ha perdido aproximadamente el 6% de las órdenes, en relación con el
promedio por mes, es decir 16 órdenes mensuales que en dólares son $8,928.00 y al año
representa $44,640.00 dólares. Esto se debe por no contar con transporte, donde el cliente a
contratado otros servicios y la empresa para cumplir con las órdenes restantes ha sufrido
accidentes de tránsito.
Las causas en nuestra empresa Transteiner, es debido a la falta de planificación, mal
manejo de planeación de rutas, mala organización de los transportistas y del personal
operativo, falta de abastecimiento de proveedores.
Si no se toma medidas correctivas en el sistema operativo tendríamos menos clientes,
pérdidas e ingresos, falta de credibilidad de la empresa a la hora de contratar, a tal punto
llegar a la quiebra.
Por medio del estudio realizado en la tesis, optimizaremos los recursos de la empresa
obteniendo una buena planificación, reduciendo el 6 % de los pedidos no atendidos y así
mantener la credibilidad reteniendo los clientes fijos y atrayendo nuevos clientes.
1.2.2. Formulación del problema de investigación
¿Qué incidencia tendrá el mejoramiento del proceso operativo y administrativo de
distribución de rutas, en la utilización de los vehículos para la atención al cliente?
1.2.3. Sistematización del problema de investigación
¿El proceso operativo y administrativo actual de la empresa es ineficiente?
¿De qué manera inciden los procedimientos logísticos en la satisfacción del cliente en la
empresa Transteiner?
¿De qué manera incide el proceso administrativo en la empresa?
1.3. Justificación de la investigación
El mercado de transporte de carga se caracteriza por diferenciar dos temporadas, esto en
función a la mercadería que se transporta, pues en ocasiones la demanda es alta y baja.
Se lo diferencia por los meses donde hay producción los meses donde más hay cosecha
se detalla a continuación todos los productos que se recogen en los meses de producción
para todo el abastecimiento local y exterior.
Diseño de la investigación 6
Temporada baja corresponde a los meses de febrero a agosto y temporada alta son
de septiembre a enero. En temporada baja son 130 órdenes abastecidas por mes.
En temporada alta son 260 órdenes abastecidas por mes y aproximadamente un
6% de las órdenes adicionales no son despachadas, ya que la mayor parte de ellas
son urgentes. Al ser órdenes urgentes no hay disponibilidad de Transporte propio
y contratado, si son contratados tienen un alto costo en el mercado.
Debido a que la empresa Transteiner no cuenta con suficientes estudios. Buscando una
mejora en la distribución de rutas de Transporte Terrestre, reduciendo tiempos y
estandarizando procesos. Con la utilización de un modelo de distribución se permitirá
optimizar los recorridos, el uso de los vehículos, el tiempo de ejecución y principalmente
mejorar el servicio brindado al cliente, obteniendo la máxima utilización de los recursos
disponibles con el mínimo costo.
La presente investigación surge de la necesidad de tomar conciencia en la empresa
Transteiner y así se emplee capacitaciones constantes en su personal de operaciones. Para
que tengan mejores herramientas y alternativas, que los ayuden a responder ante cualquier
inconveniente que se presente a la hora de planificar rutas y como resultado final, se podrá
abastecer la demanda de los clientes.
Por otra parte, la investigación contribuye a poder ampliar las expectativas de la empresa
sobre el mal manejo de sus recursos, y el uso indebido del modelo operacional a utilizar,
receptando los pedidos correspondientes sin tener ninguna respuesta al pedido.
1.4. Objetivos de la investigación
1.4.1 Objetivo general
Mejorar el proceso administrativo y operacional de distribución de las rutas de la
empresa Transteiner.
1.4.2 Objetivos específicos
Levantar información relacionada con las actividades del proceso administrativo
y operacional de distribución de rutas actual de la empresa de Transporte.
Identificar y evaluar el nivel de eficiencia del proceso administrativo y
operacional estableciendo opciones de mejora.
Establecer una propuesta con la finalidad de reducir los tiempos improductivos.
Realizar propuestas de mejora del proceso administrativo y operacional de
distribución de rutas con sustento en el impacto económico de la Empresa a largo
plazo.
Diseño de la investigación 7
1.5. Estado de arte
1.5.1 Marco teórico referencial
La logística administrativa brinda herramientas necesarias, para el manejo eficiente y
efectivo en la cadena de suministro. Satisfaciendo la demanda en sus óptimas condiciones,
servicio, costo y calidad. Obedeciendo las expectativas del cliente hasta sus proveedores. El
propósito de la administración logística es ser eficaz y lograr el costo mínimo en toda la
operación (Ballesteros R & Ballesteros S, 2008).
González (2016) expuso que la logística de transporte se determina de manera global. Sin
embargo, deben tener estándares de calidad que exigen sus clientes. Jugando un papel muy
importante. Cuyo objetivo es enfocarse los resultados en el ámbito empresarial, teniendo
como punto importante su proceso logístico en el campo organizacional.
Se puede concluir que:
Todas las empresas de transportes son importantes y por ende hay demasiada
competencia, de brindar hacia sus consumidores la mejor calidad en sus servicios y
productos. Es por ello que la logística juega un papel de mucha importancia por el motivo
de que se requiere obtener excelentes resultados en lo que se refiere a la gestión empresarial,
ya que el crecimiento y desarrollo del país va a depender de cuán bien se distribuyan todas
las mercancías brindando así múltiples beneficios tanto a las empresas como consumidores
(González N. , 2016) .
De modo regular para la transferencia de grandes volúmenes a grandes distancias el
medio de transporte más utilizado es el tráiler o contenedor, para volúmenes medios y
recorridos largos o cortos el mejor medio es la unidad de 12 Toneladas o thorton, existiendo
las dimensiones ISO standards estipulada a continuación para contendores REEFER O
SECOS de: 20’ y 40’.
A continuación, se presenta las diferentes medidas de los contenedores de 20 y 40
toneladas, detallando las medidas externos e internos del contenedor. Estas medidas son
estándares para todos los países ya que en ellos se exportan e importan todo los productos.
Están fabricados con aluminio o acero y son adecuados para todo tipo de mercancía. Los
contenedores de aluminio permiten mayor capacidad de peso de mercancía, mientras que,
por lo general, los de acero disponen de una capacidad interno ligeramente superior.
Cada capacidad de los contenedores depende de la mercadería que el cliente vaya a
exportar o importar para consumo local, esto incrementa el precio de los productos ya que
se refleja por aumento del producto.
Diseño de la investigación 8
Figura 1. Tamaño de contenedores de 20 y 40 toneladas. Información tomada de internet. Elaborado por el
autor.
Las unidades de transporte que manejan grandes volúmenes a grandes distancias,
regularmente embarques BIN – CDR, se denomina transporte primario, mientras que las
unidades de entrega a clientes o unidades de reparto se llaman transporte secundario.
Figura 2. Distribución primaria y secundaria del transporte. Información tomada de internet. Elaborada
por el autor.
Según Mariana de Jesús Lozano Robles que realizando un trabajo de investigación sobre
el Diseño de un proceso para la transportación de valores en la ciudad de Guayaquil:
Este método para el diseño de rutas de vehículos es lo suficientemente sencillo como para
realizar cálculos manuales, incluso en problemas de gran tamaño, por lo general se resuelve
los problemas rápidos considerando un error promedio de aproximadamente el 10%. Este
método tiene la posibilidad de dar muy buenas soluciones cuando, cada volumen de parada
Diseño de la investigación 9
es una pequeña fracción de la capacidad del vehículo y 2) todos los vehículos tienen el
mismo tamaño, y 3) no existen restricciones de tiempo en las rutas (González L. , 2016).
De las ideas consideradas la mejora continua se permite identificar oportunidades para
ampliar la eficiencia, utilizando como herramientas fundamentales el rediseño. La
reingeniería de procesos es un método de gestión sustentado en la planificación previa,
verificando el cumplimiento de las mismas, seguido de un análisis minucioso que posee
acciones correctivas cuando sea necesario (Pérez, La Rotta Forero, & Vera, 2014).
Es importante el compromiso y apoyo que se manifieste de la alta dirección en ofrecer
los recursos y animar a la participación y autonomía en cada uno de los equipos de trabajo.
Es por ello que el método Kaizen propone apoyarse en la motivación, sentido común y
empeño de todos los empleados (Pérez, La Rotta Forero, & Vera, 2014).
El método Kaizen es calificado como una herramienta para el mejoramiento continuo,
que pretende que todos los miembros de la empresa se comprometan en realizar una mejora
gradual y constante, e incentivar la participación de todos los empleados, además, de
inculcarles valores como los son la disciplina, orden y el rechazo al desperdicio (Pérez, La
Rotta Forero, & Vera, 2014).
Este método es usado para ver causa y efecto en todas las empresas y poder tomar
medidas correctivas y ejecutarlas de manera inmediata. En caso de no hacerlo el proceso
como tal seria perdida para la empresa.
1.5.2 Marco teórico legal
A continuación, se citan las leyes que en la actualidad rigen el tránsito y la seguridad vial
en el Ecuador:
Ley Orgánica de Transporte Terrestre, Tránsito y Seguridad Vial.
Reglamento General para la Aplicación de la Ley Orgánica de Transporte
Terrestre, Tránsito y Seguridad Vial.
Ley de caminos.
Reglamento de Operaciones Portuarias de Autoridad Portuaria de Guayaquil.
El sector de transporte pesado tiene un importante crecimiento a lo largo de los años, pero
también con ello trae la presencia de transportistas irregulares debido a que ofrecen sus
servicios a menor costo, se debe referenciar el servicios de calidad, trayendo con si una
inseguridad y tensión entre el proveedor de la carga y el cliente final, lo señala el Sr. Oswaldo
Jurado presidente de la FENANTRAPE que uno de los dificultades que se presenta en la
industria de transporte pesado es la informalidad, teniendo así varias reuniones con entidades
gubernamentales para intervenir ante esta situación, por ende quienes se dediquen a esto
Diseño de la investigación 10
deben regularizase y tener su permiso de operación a nivel de empresa y no de cooperativa
(Escalante & Siguencia, 2014).
El artículo 39 es uno de los más importantes de la Ley de Caminos, referente al peso y
dimensiones que deberán tener los transportes de carga pesada, en el cual cita:
“Art. 39.- Del control previo a la circulación en las vías. - No podrán circular por las vías
del país vehículos cuyos pesos y dimensiones excedan los previstos en este Reglamento.
Para vehículos con pesos y dimensiones superiores, se requerirá autorización especial del
Ministerio de Obras Públicas y Comunicaciones, acorde a lo dispuesto en el Artículo 29 de
este Reglamento, Entidad que para el efecto instalará estaciones fijas y móviles de control
ubicadas en los lugares más convenientes; para lo cual contará con el auxilio y 3
coordinación de la Policía de Tránsito” Artículo dado por Acuerdo Ministerial No. 93,
publicado en Registro Oficial 324 (Ley de Caminos, 2012).
Todo esto debido a la implementación del nuevo sistema de transporte masivo Metro vía,
del cual también se consideró la prohibición de la circulación del parque automotor pesado
por el puente de la Unidad Nacional, como lo indicó el diario El Comercio: “También habrá
un plan de sincronización entre los semáforos del Municipio y de la CTE; se harán vías
unidireccionales, se incentivará el uso de rutas alternativas, y se hará respetar la prohibición
del ingreso a la ciudad por el puente de la Unidad Nacional, de tráileres, camiones y tanques
de carga pesada” (El Comercio, 2013).
Esto con el fin de incluir al llamado sector “informal” para que pase a ser parte de los
transportistas regularizados. Una campaña similar está impulsando también la CTE
conjuntamente con la ANT, para regularizar vehículos que han sobrepasado su tiempo de
vida útil, según lo señaló en su página web: “La Agencia Nacional de Tránsito comunica a
los interesados, que el Directorio de la Institución, mediante Resolución Nº 057-DIR- 4
2013-ANT, autoriza a la Dirección Ejecutiva de la ANT, iniciar y ejecutar la regularización
de las unidades de transporte comercial de carga pesada que se encuentran en el rango de
vida útil desde 1970 hasta 1981 y que actualmente presten el servicio.” (ANT, 2013).
1.5.3 Marco teórico conceptual
Logística: es una actividad empresarial cuyo objetivo es gestionar y planificar cada una
de las operaciones que estén relacionadas con el flujo óptimo de materias primas, productos
semielaborados y terminados (s.n., LOGÍSTICA Y CADENA DE SUMINISTRO, 2016).
La FENATRAPE: Federación Nacional de Transporte Pesado del Ecuador, es una
institución de reconocido prestigio el más importante representante de la industria de
transporte pesado en Ecuador.
Diseño de la investigación 11
Cadena de suministro: o abastecimiento, permite a las empresas tener una mejor
organización para poder llevar a cabo el desarrollo de un producto o servicio y que éste
cumpla con su objetivo principal de satisfacer los requerimientos del cliente final (Arcia,
2018).
Puerto de carga: es un almacenamiento temporal de mercancías en tránsito ya que
después de la selección son enviadas a sus destinos (viaje al exterior o distribución al cliente)
estos pueden ser aéreos, terrestre/fronterizo, marítimo (Jimenez, 2017).
Guía de transporte: toda empresa tiene que documentar cada uno de los envíos, esta
documentación deberá ser entregada a los usuarios del transporte de las mercancías ya sea
importador, exportador o puertos, y emitirá las copias en la operación de transporte
(Jimenez, 2017).
CDR: aquí se almacenan los productos y se dan todas las órdenes de salida para la
repartición al comercio tanto minorista como mayorista, este puede poseer sistemas de aire
acondicionado, área para poder organizar la mercancía y las compuertas, también rampas y
vehículos (Arbeláez Cardona, 2012).
Declaración Aduanera de Exportación-DAE: es un documento electrónico mediante
el cual el SENAE da permiso al comerciante para realizar exportaciones de mercancías, así
mismo el exportador debe entregar una copia del documento al transportista todas las veces
que retire la carga para llevarla al puerto (Jimenez, 2017).
Servicio de Aduanas del Ecuador (SENAE): da autorización a realizar importaciones
de mercancías (exterior) hacia la zona nacional, la emisión y transmisión del documento se
realiza en SENAE en la cual el importador debe entregar una copia del documento al
transportista todas las veces que se retire la carga del puerto y llevarlas a las bodegas
(Jimenez, 2017).
Carga contenerizada: cuando la mercancía se moviliza dentro de una unidad de carga,
a excepción de contenedores aéreos. Para estos casos se emplean contenedores de carga de
20 o 40 toneladas (Jimenez, 2017).
Depósitos de contenedores: es un área muy importante dentro de la carga pesada en
donde se agrupan los contenedores, lugar donde se inspecciona, repara y almacena para su
posterior uso, estas se localizan cerca de las zonas portuarias (Jimenez, 2017).
Tracking: significa seguimiento o rastreo en inglés, lo cual da trazabilidad al movimiento
de una guía dentro de los procesos de Transteiner.
Sistema de rastreo de la empresa Transteiner para ubicar donde están los vehículos que
tienen que ir a las instalaciones de los clientes.
Diseño de la investigación 12
Trazabilidad: registro de procesos prefijados que se llevan a cabo para determinar los
diversos pasos que recorre el transportista, desde la creación de la guía hasta su ubicación
actual dentro de los puertos o depósitos.
Contenedores Reefers: el contenedor viene acompañado de un motor, estos se
subdividen en (Almache, 2016):
Reefer súper refrigerante: tiene temperaturas de hasta -60°C, muy usados en
tráfico marítimo ya sea de pescados o productos farmacéuticos delicados.
Reefer de atmosfera controlada: permite mantener una presión atmosférica fija
para poder controlar por ejemplo los procesos de maduración de frutas.
Reefer ventilados: poseen aislante térmico y motores especiales que suministran
alta ventilación en el interior del contenedor, es usado como para patatas, cebolla,
café, entre otros.
Contenedores Secos: se emplean para transporte de cargas con mayor volumen, ideales
para cualquier tipo de mercancía ya que al ser de material de aluminio permiten más
capacidad de peso de carga (s.n., 2018).
Carga perecedera: se refiere a los productos (alimentos) que sufren degradación de sus
propiedades al paso del tiempo y condición del medio ambiente, es por ello que un control
de temperatura es importante para su conservación (Colter, 2008).
Tecnología móvil: empleada para la comunicación celular por medio de ondas
electromagnéticas (tecnología celular/app).
Carga frágil: los productos de tal característica demandan un manejo especial, estos
productos deben ser embalados y se debe colocar un material para la amortiguación (Colter,
2008).
Carga peligrosa: es la mercancía que es explosiva, combustible, oxidante, venenosa,
corrosiva y radiactiva y debe tener un manejo apropiado, porque puede poner en riesgo la
vida y el medio donde se transporta (Jimar, 2015).
BASC: Alianza empresarial internacional que suscita al comercio seguro en colaboración
con los gobiernos y los organismos internacionales, también busca la implementación del
sistema de gestión en control y seguridad para el mejoramiento continuo de los estándares
de seguridad utilizados en las empresas y así conservar a las compañías libre de actividades
inicuas y facilitar los procesos aduaneros (s.n., 2013).
Sistema utilizados en la empresa Transteiner su finalidad:
El cliente este seguro de su carga y pueda confiar.
Diseño de la investigación 13
El comprobante de entrega: documento generado por el transportista, que firma el
acreedor al recibir la carga. Cada vez que sale una mercadería de las localidades del cliente
esto garantiza que es fiel propietario de la mercadería que puede ser registrados por:
Policía nacional
Agentes de tránsito
1.6. Aspectos metodológicos de la investigación
1.6.1 Tipo de Investigación
No exploratorio
La investigación a realizar será de naturaleza exploratorio, debido a que se utilizará como
principal apoyo la recaudación de los estadísticos de la empresa, con los cuales se busca
estandarizar la planificación de rutas – recorridos y tiempos que se ejecutan al realizar las
operaciones de entrega.
Descriptivo
Para el cumplimiento del proyecto se desarrollará un estudio descriptivo de los informes
de operación y distribución la cual sirve para evaluar la realidad de las situaciones; con la
finalidad de identificar lo más relevante de los procesos.
Explicativo
A través del modelo de distribución se tipificarán las rutas de transporte, cuantificando
los tiempos de ejecución y actividades de los procesos operativos, mejorando los recorridos
y reduciendo los costos operacionales.
1.6.2. Método de investigación
El Método analítico es aquel método de investigación que consiste en la desmembración
de un todo, descomponiéndolo en sus partes o elementos para observar las causas, la
naturaleza y los efectos. El análisis es la observación y examen de un hecho en particular.
Es necesario conocer la naturaleza del fenómeno y objeto que se estudia para comprender
su esencia. Este método permite conocer más del objeto de estudio, con lo cual se puede:
explicar, hacer analogías, comprender mejor su comportamiento y establecer nuevas teorías.
Las herramientas que se utilizarán en la presente investigación para el levantamiento de
información en la empresa Transteiner son los flujogramas. El diagrama de flujo es la
representación de forma gráfica en la cual se detalla se entiende de una manera más clara
los procesos o diferentes tipos de actividades que se desarrollen en la empresa, puede ser
empleado en todas las empresas (Manene, 2011).
Estas herramientas son utilizadas para mejorar el proceso y que se tome medidas
correctivas para que la empresa cumpla con las condiciones y satisfacción del cliente.
Diseño de la investigación 14
1.6.3. Fuentes y técnicas para la recolección de información
El análisis de estudio se basará en la utilización de fuentes primarias como los análisis de
campo, internet, libros y secundarios, proyectos de investigación inherentes al mismo tema.
Para la recolección de información utilizaremos las siguientes herramientas:
Diagrama de Operaciones
Flujo Gramas
Pareto
Mapa de proceso
1.6.4. Tratamiento de la información
Para el tratamiento y análisis de la información posterior a la recolección y ordenamiento,
utilizaremos paquetes utilitarios como Excel o un software para mostrar los resultados
mediante gráficas y cuadros para que sea de fácil entendimiento y comprensión para el
lector.
1.6.5. Resultados e impactos esperados
• Optimizar las rutas
• Optimizar el manejo de las unidades
• Optimizar el tiempo de ejecución
• Mejorando el servicio al cliente
• Maximizando los recursos a un mínimo costo
• Mejorar la eficiencia del modelo actual de la empresa de transporte
• Conversación directa con el cliente del servicio prestado
1.7. Actividad Económica de la Compañía
La empresa TRANSTEINER Inició en el año 2010 sus actividades con el manejo y
traslado de todo tipo de carga por carretera incluyendo el transporte refrigerado, camiones
cisterna, desperdicios y materiales de desecho.
Cuenta con 13 vehículos propios y 35 subcontratados su finalidad es:
Atender las necesidades de los clientes de manera inmediata.
Llegar a tiempo a las instalaciones de los clientes.
Mostrar seriedad confiabilidad a la hora de prestar el servicio.
Misión
Satisfacer las expectativas de rentabilidad, crecimiento y desarrollo social de los socios,
asociados de negocio y comunidad en general, enfocándonos en un servicio oportuno eficaz
y seguro en la cadena logística.
Diseño de la investigación 15
Visión
Ser líderes en la cadena de suministro como un eficiente y confiable operador logístico a
nivel nacional, adaptándonos a los cambios generados por el mercado y la tecnología,
logrando así mantener mejora continua y un alto nivel competitivo con una movilización
anual de 20,000 toneladas.
Teniendo como propósito tener este plan a 5 años.
1.8. Ubicación Geográfica
Figura 3. Localización de la empresa Transteiner S.A. Información tomada de internet. Elaborado por el
autor.
Capítulo 2
Análisis, presentación de resultados y Diagnóstico
2.1. Análisis de la situación actual
La empresa TRANSTEINER inició en el año 2010 teniendo como actividades el manejo
y traslado de todo tipo de carga por carretera incluyendo el transporte refrigerado, camiones
cisterna, desperdicios y materiales de desecho.
La empresa Transteiner tiene como finalidad la eficiencia y seguridad, tales como: la
puntualidad, el compromiso, la contratación, el mantenimiento previo y correctivo de los
Tráiler, el control del servicio, la organización del tráfico, los horarios, la documentación
respectiva y la calidad del servicio.
Cuenta con un equipo de operaciones completo, con personal especializado y con
experiencia en transporte de contenedores. Poseemos flota de cabezales 13 propios y 40
subcontratados, además de chasis completamente equipados y generadores.
Poseen un control y monitoreo constante de los vehículos, contamos con dispositivos
GPS rastreo satelital, y celular, permisos de operaciones de la ANT, además los
contenedores transportados están amparados bajo nuestro seguro de Transporte y carga, el
cual ampara al 100% los contenedores y hasta USD$25,000 en producto.
Debido a la importancia de minimizar los riesgos contra el contrabando, narcotráfico, el
peligro de contaminación en la cadena logística, contamos con procesos y normas de
seguridad certificados por Business Alliance for Secure Commerce (BASC).
Es importante resaltar del organigrama actual de la empresa, que es la Gerencia General,
y la Gerencia de Operaciones, está bajo el mando de una misma persona, lo que genera esta
última gerencia se vean limitada o se des coordinen, y provoque un retraso o malestar tanto
para la atención al cliente.
El organigrama de la empresa Transteiner posee 3 fases en el proceso operativo lo cual
se detalla a continuación para cada uno de los miembros.
• Gerencia General
• Jefes de operaciones
• Coordinador de operaciones
• Jefe de mantenimiento
• Jefe de contabilidad
• Asistentes contables
• Jefe de sistemas integrados
• Monitoreo
Análisis, presentación de resultados y diagnósticos 17
Figura 4. Organigrama Transteiner. Información adaptada de la empresa Transteiner. Elaborado por el
autor.
Análisis, presentación de resultados y diagnósticos 18
Manual de funcionamiento del organigrama de la empresa Transteiner
Primera fase
El gerente general
La función del gerente general es gestionar y administrar las áreas de logística,
mantenimiento, Recursos Humanos, compras, facturación, ventas. Mejorando los ingresos
del negocio, garantizando una operación segura con cero accidentes. Manteniendo un clima
laboral sano garantizando el cumplimiento del programa de viajes y las metas de servicio.
Es responsable de las relaciones públicas con los clientes y del presupuesto anual.
Gerente de Operaciones
Lidera el proceso de planeación estratégica de la organización, estableciendo los factores
críticos de éxito, creando los objetivos y metas concretas de la empresa. Desarrolla
estrategias generales para conseguir los objetivos y metas planteadas, a través de sus
subordinados vuelve operativos a los objetivos, metas y estrategias desarrollando planes de
acción a corto, mediano y largo plazo. Crea un ambiente en el que las personas consigan
lograr las metas de grupo optimizando los recursos aprovechables.
Auditores
Se encargan de inspeccionar todas las operaciones de la empresa, para conservar la
claridad del dinero que ingresa y egresa, y así poder apoderarse de las responsabilidades
adecuadas para evitar riesgos y reducir costos para maximizar la productividad y aumentar
la ganancia.
Segunda fase
Jefe de mantenimiento
Se encarga de supervisar el mantenimiento preventivo / correctivo y los programas de
rutas de los vehículos de la Organización, coordinando y controlando las tareas del personal
a su cargo, para garantizar el traslado adecuado de la carga. Programa, coordina y dirige las
tareas que realiza el personal a su cargo. A su vez participa en el diseño de planes de
mantenimiento preventivo de las diferentes unidades automotoras, también supervisa y
coordina la reparación de los transportes. Efectúa inventarios de materiales y equipos,
formalizando cambios en los trabajadores de acuerdo con el rendimiento en su área de
trabajo.
Jefe de operaciones
Delegado de la administración de todos los recursos que son necesarios para el perfecto
funcionamiento de la empresa. Este se encarga de la planificación, implementación y
supervisión del desarrollo óptimo de cada una de las actividades.
Análisis, presentación de resultados y diagnósticos 19
Jefe de contabilidad
Encargado de inspeccionar todas las funciones concernientes a la contabilidad,
conciliaciones bancarias, control de activos fijos, información cuantitativa y cualitativa
ventajosa para el sustento de la gestión financiera.
Encargado del sistema
Su ocupación es planear, organizar, dirigir y controlar, la actividad del Área de Sistemas,
estableciendo normas e instrucciones del uso de HW y SW. Elabora y establece nuevos
sistemas buenos para la Institución.
Mecánicos
Tienen como función el diagnóstico, reparación y ajuste de varios tipos de máquinas y
equipos industriales, también al montaje y mantenimiento de vehículos propios de la
empresa o subcontratados.
Asistentes contables
Revisan y comparan la lista de pagos, comprobantes, cheques y otro tipo de registros con
sus respectivas cuentas, también reciben, examinan, clasifican, codifican y efectúan el
registro contable de todos los documentos a su vez archivan estos documentos para uso y
control interno.
Mensajero
Realiza la entrega de las correspondencias externas que emita la empresa. Hace el pago
de los servicios públicos que genera la empresa, como electricidad, teléfono, entre otros.
Tercera fase
Coordinador de operaciones
Se encarga de dirigir el desarrollo correcto de todas las actividades operativas de la
empresa, también da garantía de que todos los procesos se realicen en el tipo acordado por
parte de la compañía, coordina la recepción de los insumos para las operaciones.
Monitoreo
Se delega a coordinar, dirigir, planear y evaluar el manejo del sistema de monitoreo y
operación de los sistemas de vídeo vigilancia y de cámaras, así como de ubicación de
unidades y cualquier otro sistema o infraestructura tecnológica de apoyo, para que se opere
desde la central de Monitoreo de la empresa transportista.
Choferes
Autorizados para el transporte de la carga, verificado con todos los ordenamientos y
procesos delegados por el Departamento de Operaciones (Monitoreo y Vigilancia). Deben
poseer todos los documentos y sin tener deudas ante la ley.
Análisis, presentación de resultados y diagnósticos 20
Proceso administrativo y operativo de empresas de transportación de contenedores
Parte fundamental en esta actividad es el Transporte, ya que se encarga de mover los
productos terminados, materia prima e insumos a las instalaciones de los clientes, ya sea que
vayan a ser exportados o importados para el consumo local.
El transporte es uno de los costos logísticos más elevados y constituye una proporción
representativa de los precios de los productos, y por lo tanto afectará directamente al
consumidor final. Uno de los factores son las operaciones logísticas que pueden llegar a
generar entre el 10% y el 40% del costo del producto, y más del 50% de este costo está
constituida por actividades que no agregan valor (Arreola & Moreno, 2013).
El transporte se ha convertido en parte importante de la logística nacional en Ecuador,
hoy en día optimiza procesos, logrando cambios significativos y mejoras en los sistemas
tecnológicos y comunicativos. Por ende, para el estudio se utilizarán diferentes herramientas
y técnicas de la ingeniería Industrial con la finalidad de evaluar la situación actual en cuanto
a la problemática operativa existente.
Dentro del proceso operativo y administrativo se identifican deficiencias en la empresa
Transteiner como el manejo y traslado de las mercancías en contenedores REEFERS o
SECO, inadecuada planificación del mantenimiento de los vehículos propios y
subcontratados; lo cual genera tiempos improductivos y paradas no programadas en los
ciclos operativos.
Otro de los factores son los pedidos de clientes sin confirmar para proceder a la reserva
del vehículo, teniendo como consecuencia la pérdida del cliente, obteniendo el 6% de las
órdenes mensuales sin ser atendida.
El depósito de recepción y retiro de contenedores Full o Vacíos, es otro de los factores
que retrasa los procesos operativos externos, pero sin el debido control, tendríamos una
ruptura en el proceso porque está ligado al coeficiente de satisfacción del cliente y el tiempo
de posicionamiento en las instalaciones de todos los que adquieren el servicio. Esté proceso
va de la mano con la empresa transportista pero es externo.
El embarque o la consolidación del llenado del contenedor, es un papel muy importante
en el área operacional de la empresa Transteiner, porque el tiempo de espera es remunerada,
pero ese tiempo se podría utilizar al vehículo para un viaje local y poder atender la demanda
de los demás clientes y poder llegar a un acuerdo cliente-transportista a la hora de embarque
del producto.
Se procederá a realizar un análisis de cada uno de los procesos y sub- procesos que lo
componen. Además, dentro de cada diagrama se visualizará como los involucrados
Análisis, presentación de resultados y diagnósticos 21
interactúan en las diferentes actividades que conforman el proceso. Recordando que son
parte fundamental para llegar a cumplir las expectativas que requiere el cliente.
Describiremos los procedimientos de los flujogramas operativos ya estipulados
anteriormente, permitiéndonos ver paso a paso el seguimiento de las actividades empresa
transportista / cliente:
Proceso 1.- Diagrama de flujo en base a la disponibilidad del transporte.
A continuación, se detalla el proceso:
1. El cliente establece la necesidad de un transporte para su producto.
2. El cliente solicita pedidos de transporte.
3. Se establece condiciones de tarifas empresa transportista / cliente. si está de
acuerdo con la tarifa se realiza los siguientes procedimientos.
4. La empresa transportista, al momento que establece sus tarifas busca alternativas,
lo cual sería la disponibilidad de los vehículos propios y subcontratados.
5. Se confirma la unidad, para la realización del viaje, en caso de no realizarse el
viaje se le comunica al cliente.
6. Si el cliente es nuevo, procedemos con la creación y se reserva previa
coordinación.
7. Se realiza la reserva para nuestros clientes potenciales y se coordina el
movimiento para que se dirija a las instalaciones de los clientes.
Para el análisis del proceso operativo disponibilidad de transporte, utilizaremos la ley de
Pareto, conocida como la regla 80/20, indica que cerca del 80% de las consecuencias procede
del 20% de las causas (s.n., 2018).
El principio de este método se halla en la observación empírica, graficando de mayor a
menor, identificando los defectos que se originan con mayor frecuencia, las causas más
comunes de los defectos o las causas más frecuentes de quejas de los clientes o demora en
el proceso lo cual nos hemos enfocado en cada proceso y subproceso.
Nos indica porcentaje, lo cual nos ayudará ver de una manera más amplia el proceso que
se tiene, identificándolo y tomando medidas correctivas, cada corrección que se hará será en
ayuda al mejoramiento del proceso, todas nuestras observaciones y enfoque deben ser vistas
por parte de gerencia y los implicados para que su proceso estén optimo y poder brindar
servicio de calidad recordando que el buen servicio habla muy bien de la empresa y poder
competir con las demás empresas transportistas.
Análisis, presentación de resultados y diagnósticos 22
A continuación, mostraremos el diagrama de Pareto nos detalla los procesos.
En este proceso tenemos demoras en la actividad buscar proveedor, se debe ver muchas
posibilidades si el carro está disponible, si tiene algún daño, o sino está matriculado o que
el conductor este mal de salud, lo cual debemos de mejorar la calidad de respuesta para el
cliente, ya que eso nos hace perder credibilidad a la hora de prestar servicio.
También otra de las actividades es la solicitud del pedido del transporte ya que esto
depende los vehículos ya planificados para realizar los movimientos, coordinado por el jefe
de operaciones con el cliente, en ocasiones la respuesta es tardía por que los vehículos ya
están viajando, otros no salen de finca y es difícil predecir cuándo saldrán.
Los transportista juegan un papel muy importante ya que tienen que tener contacto
continuo con el área de monitoreo, para que ellos informen al jefe de operaciones que ya
salieron de las instalaciones de los clientes, para así programar y ver la disposición y hora
de embarque que desee el cliente.
Las condiciones de las tarifas ya están estipuladas con el cliente / empresa transportista,
ya que si están desacuerdo con las condiciones se realiza el viaje, depende del cliente si
acepta o no las tarifas a continuación se diagrama el proceso lo cual se ven las actividades q
que generan más tiempos de espera en nuestra propuesta se verán reflejados los cambios
que se harán en este proceso.
Figura 5. Diagrama de Pareto de disponibilidad de transporte. Información adaptada de la empresa Transteiner. Elaborado por el autor.
Análisis, presentación de resultados y diagnósticos 23
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Figura 6. Proceso transporte. Información adaptada de la empresa Transteiner. Elaborado por el autor.
Análisis, presentación de resultados y diagnósticos 24
Proceso 2.- Diagrama de flujo de los procesos administrativos y operativos.
Describiremos el proceso administrativo y operativo de la empresa Transteiner, los
cuales, para llegar hacer eficiente en la calidad del servicio, contamos con una serie de
actividades como:
1. Se valida la información del cliente.
2. Se verifica la solicitud aprobada del cliente del S.R.I.
3. Si no es aprobada la solicitud del S.R.I., se le informa el rechazo a la empresa
transportista Transteiner.
4. Si es aprobada la solicitud del S.R.I., se realiza la guía de remisión y se procede
a cerrar la guía en el sistema SIAE.
5. El proceso de carga en las instalaciones de los clientes, depende mediante previa
coordinación del cliente si tiene alguna novedad o sin novedad.
6. Con novedad se facturas gastos adicionales, como terminar de completa la unidad
full en las diferentes empacadoras cercas o lejos de las instalaciones de los
clientes.
7. Sin novedad se procede a facturar la orden del cliente.
8. Se crea la orden de retiro, para que pueda sacar los contenedores en los diferentes
depósitos.
9. Se crea la guía de transporte especificando: Dirección, datos del conductor, tipo
de contenedor, si va inspeccionado o no, número del contacto de los diferentes
lugares de los clientes (en caso de no conocer el lugar especificado), hora asignada
estipulada por el cliente, booking y la ciudad.
10. Se crea el turno en las diferentes páginas de los depósitos.
11. Se observa si en los depósitos hay o no disponibilidad de contenedores, o si tienen
algún desperfecto mecánico, eléctrico, procediendo a reparar de manera inmediata
el contenedor.
12. Se realiza el viaje a las diferentes partes de las ciudades del país.
Para nuestro análisis del proceso administrativo operativo, utilizaremos la Ley de Pareto,
la cual se conoce como regla 80/20 y permite obtener datos de forma inmediata y que estén
calificados estos estén en orden descendente, ubicados de izquierda a derecha y se
encuentran separados por medio de barras. Asimismo, permite establecer orden de
prioridades, lo que indica que se determina los muchos problemas sin importancia frente a
unos pocos muy importantes (Sales, 2009).
Propuesta, conclusiones y recomendaciones 25
A continuación, se muestra la tabla de nuestro proceso:
El diagrama proporciona de una manera visual las fallas que se presentan en las
industrias, las empresas comerciales o las de servicio, de igual forma funcionan para
fenómenos naturales psicosomáticos o sociales. Con la finalidad de establecer un orden de
prioridades al momento de tomar decisiones en la organización. Para que de esta manera
sean evaluadas todas las fallas, y tener una mejor perspectiva de si se pueden resolver o
mejor evitarla (s.n., 2015).
Figura 7. Diagrama de Pareto proceso administrativo operativo. Información adaptada de la empresa
Transteiner. Elaborado por el autor.
En este proceso se presentan demoras en la actividad de proceso de carga, para la cual se
debe pactar con el cliente y empresa transportista que el vehículo tenga la hora estimada,
para que este vehículo no esté tantas horas en las instalaciones de los clientes y puedan
realizar otros viajes locales y así poder cubrir la demanda de los clientes.
También otra de las actividades es la validación de la información, este proceso es en la
parte administrativa lo que conlleva a la confirmación de que el cliente no presente
inconvenientes a la hora de contratar servicio, otro de los factores es la recepción de guía de
transporte, se cuenta con dos personas encargadas, y su capacidad no es óptima generando
la atención del cliente baja, a continuación, se analiza el proceso administrativo. A
continuación, se muestra el proceso operativo lo que nos permite visualizar detalladamente
cada una de las actividades y cuanto se demora en ejecutarla, veremos los tiempos
improductivos y podemos tomar medidas correctivas para mejorar. Recordando que en caso
de no implementarlo nuestro proceso no sería óptimo y podemos fracasar con este proceso.
Propuesta, conclusiones y recomendaciones 26
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Figura 8.Proceso administrativo. Información adaptada de la empresa Transteiner. Elaborado por el
autor.
Análisis, presentación de resultados y diagnósticos 27
Sub – proceso 2.1.- Diagrama de flujo de procesos para la creación de turnos.
Este es un subproceso lo cual está vinculado en el área administrativa, siendo parte
fundamental del proceso operativo lo detallaremos a continuación:
1. Disponibilidad de contenedor en los depósitos, si hay esperamos confirmación.
2. Si no hay disponibilidad de contenedor, buscamos otro depósito, dada la
circunstancia no haya no se realiza el viaje.
3. Luego se le comunica al conductor que tiene un viaje para el destino especificado
por el cliente.
4. Se prepara a la inspección previa del vehículo y chasis, para realizar el viaje.
5. Se realiza un mantenimiento previo antes de realizar el viaje, confirmación de que
el vehículo este operativo.
6. Si el vehículo está apto, se procede a retirar el contenedor.
7. Si el vehículo no está apto, no se le da viaje y se coordina con otro vehículo propio
o sub-contratado.
La ley o principio de Pareto permite realizar un análisis de los problemas que se presenten
y poder darles una prioridad, esto quiere decir que de todos los problemas que puedan haber
se enfoca o da más prioridad a los de más importancia.
El Pareto muestra una proporción de 80 – 20, lo cual indica que para cualquier proceso
o situación el 20% de las causas generan el 80% de los resultados (s.n., 2015). La mayor
parte de las actividades no son visibles sus causas directamente y las decisiones que uno
toma no son las óptimas pero este método nos ayuda a la hora de tomar medidas correctivas
o sustitutivas para el mejoramiento del proceso.
Para llevar a cabo el diagrama de Pareto, es de importancia establecer las variables que
se tomarán en cuenta y de esta manera construir la relación 80 – 20, significa que del 80%
de las consecuencias descienden del 20% de las causas (s.n., 2015).
Ventajas
• Su visión gráfica del análisis es fácil de comprender y estimula al equipo para
continuar con la mejora.
• Ayuda a evitar que empeoren algunas causas al tratar de solucionar otras menos
significativas.
• Permite centrarse en los aspectos cuya mejora tendrán más impacto.
• Reducir los tiempos.
• Mejorar la calidad del servicio.
Propuesta, conclusiones y recomendaciones 28
Figura 9. Diagrama de Pareto procesos operativo generación de turno. Información adaptada de la
empresa Transteiner. Elaborado por el autor.
En este proceso tenemos demoras en la actividad busco otros depósitos, ya que la calidad
de respuesta de la disponibilidad del contenedor es muy tardía para poder confirmar con el
cliente la hora de poder sacar el contenedor o ver opciones para sacar el contenedor.
En los depósitos las inspecciones tienen un tiempo excesivo por la demanda de vehículos
que ingresan al depósito, muchas veces no hay contenedores o lo están reparando, dándole
mantenimientos previos a los contenedores, teniendo como finalidad darles resultados
positivos al cliente o empresa transportista.
Otro de las actividades es la comunicación al conductor, esperando la disponibilidad
inmediata del vehículo como conductor estén operativos. Nos aseguramos de que el vehículo
ya haya sido chequeado previamente. Ya que muchas veces los vehículos propios están
viajando y no pueden realizar el viaje generando tiempos improductivos para realizar más
viajes a continuación se gráfica el subproceso observando todas las actividades implicadas.
Mejorando y rectificando todas las actividades que tengan mayor tiempo de espera para
no tener problemas en nuestro proceso.
Propuesta, conclusiones y recomendaciones 29
Elaborado por:
Cristopher MorenoRevisado por: Jefe de operaciones
Aprobado por:
Gerente General
Código: 01Fecha: 05/07/2019
Versión: 01Flujograma: 01
2.1- Proceso Operativo / Depósito.
Figura 10. Proceso Depósito, Información adaptada de la empresa Transteiner. Elaborado por el autor.
Análisis, presentación de resultados y diagnósticos 30
Sub – proceso 2.2.- Diagrama de flujo de procesos para el Depósito de las cargas.
Este es un subproceso lo cual está vinculado en el área administrativa, siendo parte
fundamental del proceso operativo lo detallaremos a continuación:
1. Disponibilidad de contenedores, esperamos su confirmación del depósito.
2. Si hay contenedores se procede a sacar el contenedor con su turno respectivo.
3. Si no hay contenedores se procede a ver disponibilidad en otros depósitos,
confirmando al cliente que tenemos esta novedad.
4. Se inspecciona el contendor dependiendo las especificaciones del cliente.
5. nos entregan el contenedor sin novedades.
6. Se posiciona en las instalaciones de los clientes.
Para el análisis del sub-proceso operativo con el depósito/empresa transportista se
empleará la ley de Pareto que permite conocer las consecuencias en un 80% que son
generadas solo por un 20% de las causas (s.n., 2018).
El origen de este principio se encuentra en la observación empírica, graficando de mayor
a menor, identificando los defectos que se producen con mayor frecuencia, las causas más
comunes de los defectos o las causas más frecuentes de quejas de los clientes o demora en
el proceso lo cual nos hemos enfocado en cada proceso.
Estos inconvenientes debemos verlos como fortalece ya que esto nos predice que no
volverá a ocurrir y poder llevar de la mano la satisfacción del cliente. Recordando que el
cliente siempre tiene la razón.
Por estas razones, es necesario tomar conciencia de los riesgos que implican una gestión
ineficiente del tiempo en espera del cliente, debido a que en la medida que un comprador
comience a sentir que está malgastando su tiempo, automáticamente calificará
negativamente a la tienda y echará por tierra otras medidas de fidelización que pudieron
haberlo atraído inicialmente.
Con su debido porcentaje lo cual nos ayudará ver de una manera más amplia el proceso
que se tiene, identificándolo y tomando medidas correctivas. Ese porcentaje nos indica que
en esa actividad hay más demoras y el porqué, que se puede hacer para recortar los tiempos.
Hoy en día integramos una sociedad que quiere gratificación instantánea, o al menos con
la menor cantidad de espera posible. Esto significa hacer uso de los mejores métodos para
disminuir el tiempo de espera del cliente.
Como empresa se debe fijar metas y lograrlo será una prioridad y satisfacción para todo
el equipo administrativo y operativo ya que todos deben aportar con la mejora del proceso
y verificarlo.
Propuesta, conclusiones y recomendaciones 31
Figura 11. Diagrama de Pareto depósitos de contenedores. Información adaptada de la empresa
Transteiner. Elaborado por el autor.
En este sub-proceso tenemos demoras en la actividad inspección del contenedor en los
depósitos, muchas veces no está el que inspecciona, la empresa transportista no se comunica
a tiempo con el encargado de la inspección y hay gran demanda de contenedores en cola
para inspeccionar, teniendo toda la misma preferencia a la hora de revisar alguna anomalía
en el contenedor.
Otros de los factores son las condiciones de los clientes y poder coordinar a tiempo con
el depósito que haya disponibilidad con las especificaciones y tecnologías de los
contenedores, pedidas por los clientes. Generando una demora a la hora de ejecutar esta
actividad y teniendo demoras.
Las expectativas de duración en espera varían mucho dependiendo del tipo de servicio
que buscan en nuestro caso sería contenedores REFEERS o SECOS, se recomienda
establecer un equilibrio entre el tiempo que tus clientes están dispuestos a esperar y el tiempo
que toman los procesos.
Nuestra respuesta debe ser:
• Rápida
• Eficaz
• Sencillo
• Mejora continua
Propuesta, conclusiones y recomendaciones 32
Elaborado por:
Cristopher MorenoRevisado por: Jefe de operaciones
Aprobado por:
Gerente General
Código: 01Fecha: 05/07/2019
Versión: 01Flujograma: 01
2.2- Proceso Operativo / Depósito.
Figura 12. Diagrama de Pareto de disponibilidad de transporte. Información adaptada de la empresa
Transteiner. Elaborado por el autor.
Análisis, presentación de resultados y diagnósticos 33
Proceso 3.- Diagrama de flujo de procesos Cliente-Transportista.
Describiremos el proceso cliente / empresa transportista, los cuales son pasos para
eficacia en la calidad del servicio, contamos con una serie de actividades como:
1. Se inspecciona el contenedor nuevamente si no tiene algún daño.
2. Si el contenedor no está apto por parte del cliente, se procede a devolver el
contenedor a los diferentes depósitos.
3. Si el contenedor está apto por parte del cliente y cumple con sus especificaciones,
se procede con su consolidación del contenedor (llenado del contenedor).
4. Sin novedades en las instalaciones de los clientes, como ningún movimiento
adicional, se realiza la guía de remisión.
5. Si tenemos novedades en las instalaciones de los clientes, se cobra el costo
adicional por movimiento no coordinado, y se crea la guía de remisión.
6. El cliente realiza la AISV (El Sistema de Autorización de Ingreso o Salida de
Vehículos), entregando la unidad full al depósito.
7. Se monitorea las unidades desde que salen de los diferentes depósitos, hasta que
lleguen a las instalaciones del cliente dando el reporte por vía email, en caso de
presentar algún inconveniente se le informa de manera inmediata al cliente.
8. Si presenta algún daño el vehículo se procede a darle su reparación, en caso de no
darse de que el daño persista, se procede con el rescate del contenedor Full, para
entregar al depósito.
9. En caso de darse el daño, se monitorea y se entrega la unidad FULL a los
diferentes depósitos.
Figura 13. Proceso operativo Cliente / Empresa transportista en espera para cargue en las instalaciones de
los clientes. Información tomada de Sálica. Elaborado por el autor.
Propuesta, conclusiones y recomendaciones 34
El principio de Pareto permite hacer un análisis de los problemas que se presentes, así
mismo poder darles una prioridad, y enfocarse de primero en las causas que generan un
problema (s.n., 2015).
Elaborar este tipo de diagrama es para poder establecer un orden de prioridades en la toma
de decisiones dentro de una organización. Evaluar todas las fallas, saber si se pueden
resolver o mejor evitarla.
Figura 14. Diagrama de Pareto proceso operativo cliente /empresa transportista. Información adaptada de
la empresa Transteiner. Elaborado por el autor.
En este proceso tenemos demoras en la actividad danos mecánicos, ya que, si no se da un
mantenimiento previo de las unidades propias o subcontratadas, esto genera tiempos
muertos en la operación sin poder cumplir con la demanda ya planificada de las ordenes de
los clientes.
El monitoreo de las unidades se lo realiza cada hora para que el cliente sepa cómo está
su carga y que no tenga ningún inconveniente al momento de ingresar a los diferentes
depósitos, esta parta es fundamental en los procesos operativos de la empresa ya que brinda
seguridad del proceso operativo.
Otro de los factores son los rescates de los vehículos cuando ya están las unidades FULL
o vacías para poder realizar el viaje, muchas veces se debe a la mala planificación del
mantenimiento previo de los vehículos propios o subcontratados, generando tiempo muertos
en la operación.
Cada vez que se mejora el proceso se ve la mejora en cada una de sus actividades.
Propuesta, conclusiones y recomendaciones 35
Elaborado por:
Cristopher MorenoRevisado por: Jefe de operaciones
Aprobado por:
Gerente General
Código: 01Fecha: 05/07/2019
Versión: 01Flujograma: 01
3.- Proceso Operativo Cliente /
Empresa transportista
Figura 15. Servicio al cliente. Información adaptada de la empresa Transteiner. Elaborado por el autor.
Propuesta, conclusiones y recomendaciones 36
Mapeo de la demanda de las órdenes pedidas por los clientes a las diferentes zonas
del país.
El mapeo de la demanda de los viajes realizados en el año 2018, tuvo como las más
pedidas por los clientes en el año 2018, la cual se detalla con su cantidad de viajes: Manta,
Villamil Playas, Milagro, Quito, Santo Domingo, Babahoyo y Machala.
Figura 16. Ciudades de los pedidos por el cliente en el año 2018. Información tomada por el sistema de
rastreo de la empresa Transteiner. Elaborado por el autor.
La demanda de los pedidos de los clientes de la empresa Transteiner se determinó por la
cantidad de viajes planificados vs viajes ejecutados de pedidos de los clientes a los diferentes
puntos estipulados en las guías de remisión, determinada en la tabla 1:
Tabla 1. Viajes realizados en el año 2018
Información adaptada de la empresa Transteiner. Elaborado por el autor.
Ruta # de viajes % de viajes
Machala 1200 12.98%
Quito 220 2.38%
Playas 1100 11.90%
Babahoyo 1200 12.98%
Manta 1320 14.28%
Milagro 850 9.19%
Santo domingo 3356 36.30%
Total 9246 100.00%
Año 2018
Propuesta, conclusiones y recomendaciones 37
2.2 Análisis comparativo
Los clientes son la parte esencial de todo negocio, para los tipos de empresas que prestan
servicio para mover su carga contenerizada de un lugar a otro, solo existe un solo tipo de
cliente, siendo este el consumidor final que busca este tipo de servicios eficaz, seguro y
reduciendo costos.
Para la realización del análisis comparativo, se ha obtenido información de los reportes
del año 2018 de la empresa Transteiner, el cual se encuentra detallado mensualmente en
base a los viajes planificados vs. los ejecutados.
Como se muestra a continuación en la Tabla#2, la empresa anualmente programó 8079
pedidos de respuesta a los clientes, la ineficiencia se debe a los tiempos de espera en los
procesos de Operación desde la reserva de viajes hasta la entrega del contenedor en los
diferentes depósitos.
Tabla 2. Capacidad de viajes planificados vs los viajes ejecutados
Información adaptada de la empresa Transteiner. Elaborado por el autor.
Números de Viajes
Meses Tipo de carga Viajes planificados Viajes ejecutados
Enero Exportación 700 750
Importación 30 28
Febrero Exportación 600 679
Importación 24 29
Marzo Exportación 600 700
Importación 30 42
Abril Exportación 600 700
Importación 22 34
Mayo Exportación 600 677
Importación 30 45
Junio Exportación 600 690
Importación 24 30
Julio Exportación 600 705
Importación 26 32
Septiembre Exportación 700 825
Importación 29 40
Noviembre Exportación 720 800
Importación 28 35
Diciembre Exportación 720 800
Total 8079 9246
Propuesta, conclusiones y recomendaciones 38
Para el análisis se descarta el proceso de transporte de llegada y entrega del contenedor
Full, pues el tiempo del mismo es variable, dependiendo de la ruta sin embrago detallo a
continuación las rutas más solicitadas por el cliente de los reportes del año 2018.
Se procedió a elaborar unas tablas indicando el proceso y subproceso que posee más
demora, para poder tomar medidas correctivas y que no afecte el proceso operativo de la
empresa a largo plazo y no perder la confiabilidad de los clientes.
Proceso 1.- Disponibilidad de transporte
Tabla 3. Disponibilidad de transporte
ActividadesEjecución
(Hor)
Espera
(Hor)
Traslado(H
or)
Total de
horas del
proceso
Repetición
por
semana
% De espera
Establecer necesidades
del Transporte(Cliente)0,7 0,5 0 1,2 4 2,15%
Se solicita pedido del
Transporte(Cliente)0,5 2 0 2,5 4 8,58%
Condiciones de las
tarifas(Transporte/Clie
nte)
0,4 0,6 0 1 2 2,58%
Busco otro
Transporte(Cliente)0,2 0,2 0 0,4 1 0,86%
Búsqueda de
alternativas(Transport
e)
0,9 1,5 0,7 3,1 4 6,44%
Se busca proveedor
eres(Transportista)0,7 1,6 0,7 3 4 6,87%
Confirmo unidades 1 1,8 0 2,8 4 7,73%
Registrar solicitud del
Cliente(Transportista)1 2 0 3 1 8,58%
Reserva
Transporte(Nuevo)1,2 2,4 0 3,6 1 10,30%
Reserva
Transporte(Antiguo)1 1,7 0 2,7 4 7,30%
Total 7,6 14,3 1,4 23,3 29 61,37%
Información adaptada de la empresa Transteiner. Elaborado por el autor.
Este proceso operativo disponibilidad de transporte nos fijamos en la tabla, que la hora
donde hay más demoras son en las actividades y su porcentaje de espera detallado en la tabla
lo cual afecta directamente al proceso.
• Búsqueda de alternativas con 3,1 horas, esto son tiempos no facturados ya que para
la empresa transportista, es perdida siendo cada minuto fundamental para la
operaciones y poder prestar servicio de calidad y atender su requerimiento.
Propuesta, conclusiones y recomendaciones 39
• Reserva de transporte para clientes nuevo con 3,6 horas, ya que siendo ellos con
menos prioridad que los clientes fijos o potenciales, se revisa su requerimiento
para poder establecer un trato con el nuevo cliente y poder realizar su viaje.
• Registrar la solicitud del cliente nuevo con 3 horas, para poderlo registrar como
cliente debemos asegurarnos que todos los papeles de la empresa estén en regla, y
que no tenga ningún inconveniente con los diferentes depósitos para ingresar su
carga.
2.- Proceso administrativo / operativo
Tabla 4. Proceso administrativo / operativo
Validar información 1 0,3 1,3 2,6 4 4%
sol. Apr. S.R.I 1,2 0,5 1,5 3,2 3 4%
Informar cliente(rechazo) 1,4 0 1,6 3 1 4%
Recepción guía de transp 0,55 0,3 0,7 1,55 3 2%
Cierre de guía 0,12 0 0,22 0,34 4 1%
Proceso de carga 1 0,5 1,2 2,7 4 3%
Condiciones adic. Oper 1,1 1 1,3 3,4 3 4%
Cost adc. Operac. 0,6 0 0,9 1,5 2 2%
Creac.de factura 1,5 0,5 1,8 3,8 4 5%
Orden de retiro 2 0,6 2,4 5 4 6%
Creación de guía 2,1 0,4 2,5 5 4 7%
Creación del turno 0,2 0,2 0,6 1 4 2%
Depós/ Empr Transportista 1,4 0,9 1,7 4 4 5%
Total 14,17 5,2 17,72 37,09 44 48%
Traslado
(Hr)
Total de horas
del procesoActividades
Ejecución
(Hr)
Espera
(Hr)
Repetición
por semana
% de
espera
Información adaptada de la empresa Transteiner. Elaborado por el autor.
Este proceso administrativo / operativo nos fijamos en la tabla, que la hora donde hay
más demoras son en las actividades y su porcentaje de espera detallado en la tabla lo cual
afecta directamente al proceso.
Propuesta, conclusiones y recomendaciones 40
• Orden de retiro con 5 horas, muchas veces el cliente juega un papel fundamental
a la hora de tener a tiempo a las unidades transportista, sin la orden, no se realiza
ninguna operación y esto nos retrasa en el proceso de atención a los demás clientes.
• Creación de guía con 5 horas, recordando que sin la guía de transporte, el
conductor no tiene conocimiento en que instalaciones ira a cargar, y los clientes se
quedan con una hoja de la guía de respaldo.
• Depósito / empresa transportista con 4 horas, muchas veces esto ocasiona demoras
en el proceso, que el cliente pueda tener a tiempo a los transportista, pues muchas
veces, por dejar el contenedor a los depósitos, no tomar referencia que pueden
tenerlos por mucho tiempo y que se le caiga el turno, complicando el sacado del
mismo y poder más opciones para no incumplir con el cliente.
2.1.- Subproceso proceso operativo / Separación de turnos
Tabla 5. Subproceso operativo separación de turnos
Espero confir del contenedor 1,4 1,6 1,2 4,2 3 7,96%
Busco otros depósitos 1 1,3 1,3 3,6 3 6,47%
Se le comunica al conductor 0,4 1,2 0 1,6 4 5,97%
Inspección de vehícul/Chasis 0,45 1,3 0 1,75 2 6,47%
Mantenimiento previo 1,35 2 0 3,35 1 9,96%
Retira el contenedor 1,69 2,5 1,4 5,59 4 12,44%
Total 6,29 9,9 3,9 20,09 17 49,28%
% de
espera
Repetición
por semanaActividades
Ejecución
(Hr)
Espera
(Hr)
Traslad
o (Hr)
Total de horas
del proceso
Información adaptada de la empresa Transteiner. Elaborado por el autor.
Este subproceso operativo separación de turnos, nos fijamos en la tabla, que la hora donde
hay más demoras son en las actividades y su porcentaje de espera detallado en la tabla lo
cual afecta directamente al subproceso.
• Retirar el contendor con 5,59 horas, al momento de retirar los contenedores
podrían influenciar muchos factores como; hora del turno, saturación del depósito,
no hay contendores, están arreglando fallas del contendor, estos factores salen de
la mano de la empresa transportista ya que es directamente la parte operativa de
los diferentes depósitos.
• Espera confirmación del contenedor con 4,2 horas, directamente nos asignan una
persona para la confirmación del contendor, esta operación tarda ya que no solo
trabaja con una sola empresa transportista.
• Busco otros depósitos con 3,6 horas, en este proceso sabiendo que el depósito
asignado por el cliente sacar su contendor no está disponible no hay. Se busca otros
Propuesta, conclusiones y recomendaciones 41
depósitos para que puedan solucionar su inconveniente, porque no les conviene
tener una queja o multas por poner falsas disponibilidad de contendores.
• Mejoramos el proceso.
2.2.- Subproceso operativo / depósitos
Tabla 6. Subproceso operativo / depósitos
Contenedores disponibles 1 1.3 0.5 2.8 4 12.50%
Especf. Cond. Del cliente 0.6 0.9 0 1.5 4 8.65%
Inspección del contenedor 0.7 1.1 1.2 3 4 10.58%
Entrega del cont. Vacio 0.8 1.1 1.2 3.1 4 10.58%
Total 3.1 4.4 2.9 10.4 16 42.31%
% de
espera
Total de horas
del proceso
Traslado
(Hr)
Repetición
por semanaActividades
Ejecución
(Hr)
Espera
(Hr)
Información adaptada de la empresa Transteiner. Elaborado por el autor.
Este subproceso operativo depósitos, nos fijamos en la tabla, que la hora donde hay más
demoras son en las actividades y su porcentaje de espera detallado en la tabla lo cual afecta
directamente al subproceso.
• Entrega del contenedor vacío con 3,1 horas, este proceso es parte del depósito
como lo había mencionado anteriormente son agentes externos, sale de la manos
de la empresa transportista, lo cual se le da seguimiento pera el tiempo ya está en
manos de ellos.
• Inspección del contendor con 3 horas, cada contendor se le asigna un inspector
dependiendo las especificaciones del cliente o del producto, este proceso tardo
teniendo como la aprobación del contenedor estando OK para su función.
• Contenedores disponibles 2,8 horas, este proceso es vital para la empresa
transportista, sin la disponibilidad del contenedor el viaje no se realiza el viaje.
3.- Proceso operativo cliente / empresa transportista
Tabla 7. Proceso operativo / empresa transportista
Llenado del contenedor 4 5 0 9 4 15,06%
Cobro extras por movimientos 0,3 0,5 0,2 1 2 1,51%
Realización de guía de remisión 1,4 1,9 1,2 4,5 4 5,72%
Generación de AISV 2,3 2,5 0,3 5,1 4 7,53%
Contenedor no apto 1 1,2 0,8 3 2 3,61%
Monitoreo de las unidades 1 1,3 1 3,3 4 3,92%
Daño mecánico 1 1,4 1,3 3,7 1 4,22%
Rescate 1 1,2 1,4 3,6 2 3,61%
Total 12 15 6,2 33,2 23 45,18%
% de
espera
Repetición
por semanaActividades
Ejecució
n(Hr)
Espera
(Hr)
Trasla
do(Hr)
Total de horas
del proceso
Información adaptada de la empresa Transteiner. Elaborado por el autor.
Propuesta, conclusiones y recomendaciones 42
Este proceso operativo cliente / empresa transportista y nos fijamos en la tabla, que la
hora donde hay más demoras son en las actividades y su porcentaje de espera detallado en
la tabla lo cual afecta directamente al proceso:
• Llenado del contenedor con 9 horas, la mayor parte se observa que en las
instalaciones de los clientes no tienen la carga lista y les toca esperar, muchas veces
esto genera inconformidad con el transportista y la empresa que lo contrata, porque
ese tiempo se lo puede generar en otros viajes locales.
• Generación de AISV con 5,1 horas, este proceso se encarga el cliente ya que estos
son documentos que permiten el ingreso al conductor con la carga FULL, el cliente
muchas veces digita mal, placas nombres, numero de cedula, o el booking,
permitiendo el retraso para que se entregue al depósito, generando inconformidad
con el conductor.
• Realización de la guía de remisión con 4,5 horas, este proceso es directamente con
el cliente, este documento es vital por cualquier operativo y puedan validar lo que
lleva el contendor en caso de no realizarlo correctamente el transportista será
sancionado hasta que se verifique dicha información, estos procesos alargar el
traslado de la unidad full a los depósitos.
Todas estas observaciones y la toma de decisiones correctiva de lo escrito anteriormente,
permitirán que la empresa tenga rentabilidad y estabilidad económica, beneficiando a todos
los miembros de la empresa, permitiendo el crecimiento y abarcando más clientes dentro del
mercado sectorial y regional, proyectándose a un futuro como una empresa que presta
servicio, que puede trasladarse a varios puntos de la región, teniendo como finalidad la
calidad del servicio que brinda.
2.3. Presentación de resultados y diagnóstico
Los resultados obtenidos del análisis realizado anteriormente, detallan las características
y falencias que existen dentro del proceso y el subprocesos al momento de ejecutar
correctamente las operaciones dentro de la empresa transportista, se descarta el proceso de
transporte ya que es variable dependiendo la ruta, entre los cuales tenemos a continuación
los más realizados por nuestros clientes potenciales y nuevos, nos refleja en este cuadro del
año 2018 todos nuestros movimientos, que se realizó dentro y fuera de la ciudad, dando
como resultado nuestros viajes estimados vs los viajes realizados.
A continuación, mostramos el resultado del diagrama de Pareto elaborado en base a los
resultados de la investigación de campo:
Propuesta, conclusiones y recomendaciones 43
Tabla 8. Horas del proceso y subproceso de la empresa Transteiner S.A.
Ciudades Horas de traslado Proceso 1 Proceso 2 Sub- proceso 2.1 Sub- proceso 2.2 Proceso 3 Total
Quito 20 23,3 37,09 20,09 10,4 33,2 144,08
Santo domingo 12 23,3 37,09 20,09 10,4 33,2 136,08
Manta 9 23,3 37,09 20,09 10,4 33,2 133,08
Machala 7,5 23,3 37,09 20,09 10,4 33,2 131,58
Playas 5,5 23,3 37,09 20,09 10,4 33,2 129,58
Babahoyo 5 23,3 37,09 20,09 10,4 33,2 129,08
Milagro 2,6 23,3 37,09 20,09 10,4 33,2 126,68
Información adaptada de la empresa Transteiner. Elaborado por el autor.
El porcentaje de espera forma parte del análisis de la presente investigación, donde
previamente se detalló las actividades de cada uno de los procesos y subprocesos que están
involucrados.
Figura 17. Porcentaje de espera de los procesos y subprocesos del proceso operativo de la empresa
Transteiner S.A. Información adaptada de la empresa Transtenier. Elaborado por el autor.
Entre los datos arrojados se obtuvieron por medio de la diagramación, de cada uno de los
procesos y subprocesos que se realizó dentro de la empresa Transteiner, fueron las horas en
las que se tardan de realizar cada una de las actividades operativas al momento de tomar una
orden del cliente y de no poder cumplir sus expectativas.
Tomamos como ejemplo el proceso 1 y el 3 que se deriva del proceso 2, el cual nos indica
que son los que más tardan al dar una respuesta inmediata al cliente.
Siempre se debe ver todas la problemática y poder efectuar cambios en el proceso
Por lo expuesto, en el siguiente capítulo se procederá a documentar los procesos, a través
de un manual de procesos, lo cual detalla funciones y misiones para cada uno de los puestos
de trabajo dando como resultado una mejora al proceso en sus actividades.
67.0%
48.0% 49.3%42.3% 45.2%
1 2 3 4 5% D
E E
SPER
AD
E LO
S P
RO
CES
OS
SUBPROCESO
% De espera de los procesos y subproceso
Propuesta, conclusiones y recomendaciones 44
Capítulo 3
Propuesta, conclusiones y recomendaciones
3.1. Diseño de la propuesta
Propuesta para el mejoramiento del modelo de distribución de rutas de la empresa
Transteiner
Modelo de mejora del proceso logísticos (Administrativos y operativos) de la empresa
Transteiner.
Justificación
De la investigación realizada, se evidenció que la empresa presenta deficiencias en la
ejecución y control de los procesos y subprocesos, ocasionando descoordinación y retrasos
en las órdenes no abastecidas, lo cual se acentúa por la falta de claridad de las funciones del
personal.
Objetivo general
Plantear un modelo de gestión mejorado en base al análisis de procesos.
Objetivo específico
• Aumentar la efectividad del proceso logístico (administrativo y operativo)
mediante altos niveles de eficiencia y eficacia.
• Generar una conciencia de mejoramiento continuo basado en la autogestión y una
retroalimentación periódica.
Responsable de la aplicación
El Gerente del área de Operaciones de la empresa será el responsable que la aplicación
de esta propuesta de mejora sea desarrollada de manera correcta y en el menor tiempo.
1.- Nombre del Manual
Gestión institucional de la empresa Transteiner
2.- Referencias
• Estatuto orgánico procesos corporación finanzas populares solidarias.
• Estatuto Orgánico de Gestión Organizacional por Procesos Sustitutivo de la
Contraloría General del Estado.
• Manual de funciones y descripciones de cada puesto de trabajo del Personal de
Disensa S.A.
• Manual de funciones y descripciones de cada puesto de trabajo del Personal de
Sumesa S.A.
• Estatuto orgánico proceso corporación finanzas populares y solidarias
• Manual de funciones de cada puesto de trabajo del personal de Cafiesa S.A.
Propuesta, conclusiones y recomendaciones 45
Capítulo I
Del direccionamiento estratégico
Misión
Proporcionar a mis clientes servicio de calidad por medio de la correcta realización de
procesos logístico y administrativo cumpliendo sus expectativas.
Visión
Ser reconocido como empresa líder de transporte de contenedores, siendo eficientes y
serios a la hora de prestar nuestros servicios.
Objetivos estratégicos
• Satisfacer los requerimientos de los clientes de manera rápida y eficaz, con calidad
de servicio y entregando todos nuestros vehículos a la hora requerida por el cliente,
para tener ventaja con nuestros competidores.
• Realizar reuniones periódicas para concluir si sus estándares de calidad al servicio
estén óptimos.
Capítulo II
De estructura organizacional por procesos
1.- Procesos gobernantes y estratégicos. - Orientan la gestión institucional a través de
la emisión de políticas, directrices y planes estratégicos.
Responsable: Gerente General
2.- Procesos agregadores de valor.- Generan, administran y controlan los productos y
servicios brindados a clientes internos y externos, y permiten cumplir con la misión
empresarial y los objetivos estratégicos.
1.- Gestión técnica y logística
1.1.- Operación
Responsable: Jefe de operaciones
1.1.1.- Disponibilidad de transporte
Responsable: Jefe de operaciones
1.1.2.- Separación de turnos
Responsable: Monitoreo
1.1.3.- Disponibilidad de contenedores en depósitos
Responsable: Monitoreo
1.2.- Mantenimiento
Responsable: Coordinador de mantenimiento
2.- Gestión comercial
Propuesta, conclusiones y recomendaciones 46
Responsable: Asistente administrativa y asistentes contables
2.1.- Atención al cliente
Responsable: Asistente administrativa
2.1.- Facturación
Responsable: Asistentes contables
3.- Planificación
3.1.- Jefe de operaciones
Responsable: Jefe de operaciones
4.- Gestión administrativo
Responsable: Jefe de contabilidad
3.- Procesos habilitantes de asesoría.- asesoran a los procesos agregadores de valor,
gobernantes, habilitantes de apoyo con sus conocimientos especializados, estableciendo una
base legal y técnica para garantizar una eficiente y adecuada generación de servicios,
productos y el cumplimiento de objetivos estratégicos.
1. Auditoría
Encargado: Asistente administrativo
4.- Proceso de apoyo. - orientados a crear servicios para los procesos gobernantes,
agregadores de valor y para sí mismos, con el fin de que sea viable y así facilitar la gestión
empresarial. En general ofrecen soporte logístico.
1.- Secretaria general
Responsable: Asistente administrativo
2.- Gestión de sistemas
Responsable: Asistente administrativo
Mapa de procesos propuesto
El mapa de proceso propuesto sirve tanto para el cliente como la empresa transportista,
representa, a manera de inventario gráfico, los procesos de una organización en forma
interrelacionada, que transforman los elementos de entrada en elementos de salida aportando
valor para el usuario. En la cual se llevará un manual con buena organización para conseguir
ser una empresa líder a continuación se detalla el mapa de proceso propuesto. Para cada uno
de los puestos de trabajo.
Permite contar con una perspectiva global-local, ubicando cada proceso en el marco de
la cadena de valor, como se lo detalla a continuación cada uno de sus colaboradores con su
funciones ya adaptadas para su conocimiento.
Propuesta, conclusiones y recomendaciones 47
Figura 18. Mapa de procesos propuesto. Información adaptada de la empresa Transteiner. Elaborado por
el autor.
Capítulo III
De la estructura descriptiva
Título I
De los procesos gobernantes y estratégicos
Gerenciamiento estratégico
Responsable: Gerente General.
a) Misión:
Administrar, coordinar y dirigir las actividades de la empresa para el crecimiento y
correcto funcionamiento. Resolver en base al cumplimiento de los objetivos estratégicos y
tácticos organizacionales. Evaluar en la compañía el crecimiento, desempeño, rendimiento.
b) Atribuciones y responsabilidades:
• Tomar decisiones objetivas.
• Evaluar la situación actual de la empresa.
• Gestionar las actividades para el crecimiento empresarial.
• Planificar estratégicamente.
Propuesta, conclusiones y recomendaciones 48
c) Productos y Servicios:
• Claridad en las decisiones
• Valoración de la empresa
• Gestionamiento empresarial
• Programar actividades
Título II
De los procesos agregadores de valor
Gestión técnica y logística
Operación
Responsables: Jefe de operaciones, jefe de mantenimiento y monitoreo.
Subprocesos
• Mantenimiento
• Operaciones
• Disponibilidad de transporte
• Separación de turnos
• Disponibilidad de contenedores en depósitos
a) Misión
Direccionar, coordinar, organizar, y supervisar los procesos operativos del
mantenimiento de los vehículos propios y subcontratados, de acuerdo a los planes,
programas y presupuestos asignados, con la finalidad de asegurar al cliente, siendo como
prioridad la calidad y confiabilidad del servicio.
Mantenimiento
b) Atribuciones y responsabilidad
• Coordinar y supervisar las unidades con el equipo técnico.
• Emitir informes acerca del mantenimiento de los vehículos ya planificados.
• Revisar de forma periódica el cumplimiento del plan de mantenimiento de las
unidades.
c) Productos y servicios
• Unidades en perfecto estado
• Informes actualizados
• Seguimiento del plan de mantenimiento
• Seguimiento de calidad de servicio
• Seguimiento de los informes actualizados
• Seguimiento de las unidades
Propuesta, conclusiones y recomendaciones 49
Operaciones
a) Atribuciones y responsabilidades
• Dirigir las actividades para asegurar el proceso operativo, por medio de una
planificación.
• Garantizar la viabilidad y sostenibilidad de los procesos operativos.
b) Productos y servicios
• Planificación actualizada
• Procesos óptimos
Disponibilidad de transporte
a) Atribuciones y responsabilidades
• Tener capacidad de unidades para satisfacer las demandas de los clientes.
• Que los vehículos sean del año 2011 para el año actual, para evitar contratiempos.
b) Productos y servicios
• Abastecimiento de vehículos.
• Cumplimiento de los estándares de los vehículos.
Separación de turnos
a) Atribuciones y responsabilidades
• Verificar la disponibilidad de turnos en los sistemas asignados.
• Verificar las condiciones de los contenedores pedidas por los clientes.
b) Productos y servicios
• Turno sacado exitosamente
• Condiciones del cliente para el contenedor
Disponibilidad de contenedores en depósitos
a) Atribuciones y responsabilidades
• La preparación de los pedidos con destino a los depósitos regionales, a los clientes
o a ambos.
• Despacho inmediato de los contenedores.
• Revisión mecánica, eléctrica y estructural previa de los contenedores.
b) Productos y servicios
• Planificación acorde de sus pedidos actualizados
• Despacho eficaz
• Contenedores aptos
Gestión comercial
Responsables: Asistente administrativo y asistentes contables.
Propuesta, conclusiones y recomendaciones 50
Subprocesos:
• Atención al cliente
• Facturación
Atención al cliente
a) Misión
Realizar la atención al cliente de la manera más breve posible, lo cual se detalla la
facturación por el servicio prestado o adicional de una manera eficiente al llamado del
pedido de órdenes.
b) Atribuciones y responsabilidades
• Políticas aplicables dentro de la institución.
• Analizar y trasladar las necesidades y sugerencias de los clientes.
c) Productos y servicios
• Políticas cumplidas
• Cliente atendido
Facturación
a) Atribuciones y responsabilidades
• Verificar que este toda la documentación necesaria para trabajar.
• Gestionar y controlar pagos a proveedores y cobro a clientes.
• Recoger las órdenes de pedido para ingresarlos al sistema.
b) Productos y servicios
• Documentación actualizada
• Pagos y cobros realizados
• Ingreso actualizado y cierre del mismo
Planificación
Responsable: Jefe de operaciones
a) Misión
Hacer una buena planificación para que no tenga problemas a futuro con el número
de órdenes no atendidas por la empresa transportista.
b) Atribuciones y responsabilidad
• Planificar los vehículos propios y subcontratados pedidos semanalmente.
• Verificar que los Vehículos puedan ingresar a los diferentes depósitos.
• Verificar que tengan los puntos suficientes para que realicen el viaje.
c) Productos y servicios
• Planificación actualizada
Propuesta, conclusiones y recomendaciones 51
• Información actualizada
• Información de los conductores actualizada
Gestión administrativa
Responsables: Jefe de contabilidad
a) Misión
Supervisar todas las actividades referentes a la contabilidad, conciliaciones bancarias y
control de activos fijos, demandando de ellas información cuantitativa y cualitativa
ventajosa para el soporte de la gestión financiera del área.
b) Atribuciones y responsabilidades
• Planificar y dirigir el proceso contable de la empresa.
• Organizar y mantener el archivo de los documentos que respaldan los registros
contables de la empresa.
c) Productos y servicios
• Planificación actualizados
• Documentos actualizados
Título III
Procesos habilitantes de asesoría
Responsable: Auditor
a) Misión
Asistir en la gestión de todo el proceso operativo, realizando la parte operativa de este
sistema para lograr eficientemente los objetivos del departamento implementado las
normativas actualizadas.
b) Atribuciones y responsabilidades
• Mantener en regla el proceso y el subprocesos de la empresa.
• Cumplan las reglas estipuladas por el ministerio de trabajo y seguridad.
c) Productos y servicios
• Procesos actualizados
• Reglas cumplidas
Título IIII
Procesos de apoyo
Secretaria general
Responsable: Asistente administrativo
Encargado de todo respecto de la empresa y poder llevar todos los gastos de la empresa
y poder ver si tenemos utilidades.
Propuesta, conclusiones y recomendaciones 52
a) Misión
Llevar el orden de todas las órdenes, retenciones o recargos por la realización del viaje y
poder también responder dudas a nuestros clientes nuevos y potenciales.
b) Atribuciones y responsabilidades
• Llevar un registro de todos los viajes realizados e incorporados al sistema SIAE
que lo proporciona la empresa.
• Atender al cliente cordialmente.
• Manejo de caja chica.
• Gestionar y controlar pagos a proveedores y cobro a clientes.
c) Productos y servicios
• Registro actualizado
• Cliente atendido
• Flujo de dinero
• Pagos realizados
Gestión de sistemas
Responsable: Asistentes administrativos
a) Misión
Evaluar los procesos internos de la empresa y no se colapse el sistema SIAE, ya que
todas las empresas deben implementar mejoras en sus procesos.
b) Atribuciones y responsabilidades
• Encargado de todo el sistema operativo de la empresa.
• Verificar las conexiones y usuarios estén correctamente en su funcionamiento
• Desbloquear cuentas del sistema SIAE.
• Bajar reportes para la creación y cierre de guías en el sistema, sistematizando cada
proceso que tiene la empresa.
c) Productos y servicios
• Sistema SIAE actualizado
• Conexiones verificadas
• Recuperación de claves
• Reportes actualizados
• Reportes verificados
• Sistema actualizados
• Sistemas mejorados
• Sistema S.I.A.E. actualizados
Propuesta, conclusiones y recomendaciones 53
Organigrama propuesto de mejora para la empresa transteiner
La empresa tiene su organigrama, teniendo una distribución no adecuado permitiendo
poca visualización de todas sus funciones, el resultado provoco que las órdenes no sean
concluidas dejando sin receptar las 16 órdenes de los clientes, además como estaba detallado
las funciones para el Gerente General y otros cargos, tenían tantas actividades que no se
culminaba, teniendo como resultado el colapso de las actividades.
Se propone el nuevo organigrama propuesto a continuación por fases:
Funcionamientos del organigrama propuesto para la empresa Transteiner
Primera fase
Figura 19. Organigrama propuesto: 1 Fase. Información adaptada de la empresa Transteiner. Elaborado
por el autor.
En esta fase se observa que el gerente general tomas las sugerencias de todos los
problemas del gerente de operaciones, siendo el encargado de velar por el proceso logístico
de la atención del cliente.
Con este filtro se determina que la visión del Gerente General va a ser mucho más amplia
para la toma de decisiones y no tener errores a la hora de tomar medidas correctivas o
preventivas a futuro para el proceso operativo como administrativo.
Propuesta, conclusiones y recomendaciones 54
Fase 2
En esta fase se observa de una manera eficiente que se enlaza con los jefes inmediatos
que sería el de operaciones y contables en el proceso operativo y administrativo. Cada uno
tendrá su respuesta de manera inmediata por los jefes inmediatos y reportar al Gerente de
operaciones.
Figura 20. Organigrama propuesto: 2 Fase. Información adaptada de la empresa Transteiner. Elaborado
por el autor.
En esta representación esta ordenado ya que para el cumplimiento de los procesos estos
deben tener como finalidad terminar con éxito todas las actividades que desempeñan cada
uno dentro de la empresa, siendo óptimos para que sean una empresa líder y llegar a la
satisfacción del cliente.
Tercera Fase
En esta tercera fase la que culmina todo el proceso operativo nos direccionamos a las
actividades que generan valor para la empresa siendo lo más importante para la operación,
Propuesta, conclusiones y recomendaciones 55
y de vital coordinación con todos los mencionados anteriormente para que se pueda
satisfacer las necesidades del cliente.
Figura 21. Organigrama propuesto: 3 Fase. Información adaptada de la empresa Transteiner. Elaborado
por el autor.
Recordando que estos tienen un procedimiento lo cual se debe cumplir con rigurosidad
para que todo se enlace y ninguna de los involucrados tenga más actividades que hacer y
llegar al colapso del proceso.
Descripción de la propuesta generada en los procesos y subprocesos establecidos a
continuación.
La ejecución de un nuevo modelo de gestión de procesos se apoya en el mejoramiento,
que se analiza beneficiando y asegurando el logro del desempeño que solicitan las diferentes
fases para la complacencia del cliente.
A continuación, se detallan los procesos y subprocesos en los que se realizaron mejoras,
los cuales son el sustento del nuevo modelo de gestión planteado lo cual es el flujo de la
tesis. Siendo de vital importancia para el beneficio de la empresa y de los que lo componen.
Propuesta, conclusiones y recomendaciones 56
La ejecución de un nuevo modelo de gestión de procesos se apoya en el mejoramiento,
que se analiza beneficiando y asegurando el logro del desempeño que solicitan las diferentes
fases para la complacencia del cliente.
Proceso Disponibilidad de transporte mejorado
• En relación al proceso disponibilidad de transporte esta nueva propuesta lo mejora
disminuyendo actividades y reduciendo tiempo lo cual se evidencio en le empresa
de los tiempos exactos para la realización de cada proceso y subproceso.
• En relación a la tabla tenemos todas las actividades con su porcentaje de espera,
número de horas de todo el proceso, teniendo como conclusión que hubo una
mejora y es eficiente con todas las actividades realizadas ya estipuladas en la tabla.
• Siendo como objetivo de tesis y propuesta de mejora de reducir tiempos y costos
para que la empresa tenga más ingresos y ser una empresa líder.
• Nuestras nuevas actividades se detallan a continuación en la tabla tomando
consideraciones de tiempo y visto previamente los tiempos reales que se estimaban
para cada actividad, también se evidencio que varias actividades iban de la mano
tomando como medidas agruparlas en una sola con sus tiempos respectivos.
• Otra de la diferencia con el nuevo modelo propuesto fueron las horas y sus
porcentajes de esperada teniendo como principio el de minimizar costos y tiempos
para la operación.
Elaborado por:
Cristopher MorenoRevisado por: Jefe de operaciones
Aprobado por: Gerente
General
Disponibilidad de transporte
Código: 01
Fecha: 05/07/2019
Versión: 01
Flujograma: 01
Figura 22. Disponibilidad de transporte. Información adaptada de la empresa Transteiner. Elaborado por
el autor.
Propuesta, conclusiones y recomendaciones 57
Tabla 9. Proceso Disponibilidad de transporte mejorado
Información adaptada de la empresa Transteiner. Elaborado por el autor.
Cada una de estas actividades se mejoró y reduciendo tiempos lo cual se tomó y se
verificó su cumplimiento y se verificó con nuestro nuevo modelo mejorado. A continuación,
se detalla el nuevo modelo graficado.
Proceso separación de turnos
Este subproceso es vital porque sin esta actividad el viaje no se realiza, se realizó una
comparación de tiempos de demora y se pudo tomar medidas correctivas con este problema.
Se realizaron reducción de actividades ya que había muchas que están ligados a estas,
tomando como prioridad enfatizar una y verificar el tiempo que se realiza la operación.
Tabla 10. Proceso separación de turnos
Información adaptada de la empresa Transteiner. Elaborado por el autor.
En la tabla que se muestra tenemos todas las actividades que se realizó en este
subproceso:
ActividadesEjecución
(Hor)
Espera
(Hor)
Traslado(H
or)
Total de
horas del
proceso
Repetición
por
semana
% De espera
Solicitud de transporte 0,4 1,5 0,2 2,1 4 9,87%
Acepta tarifa 0,3 0,5 0,7 1,5 3 3,29%
Busco otra empresa
transportista0,2 0,2 0 0,4 2 1,32%
planf. Sem. Precia
coord.0,9 1,2 0,2 2,3 4 7,89%
Busco vehículos
propiso /
Subcontratados
0,5 1,2 0,6 2,3 4 7,89%
Confirmación de
unidades0,7 0,9 0 1,6 4 5,92%
Clienete nuevo /
potencial0,8 1,1 0 1,9 4 7,24%
Registrar órdenes 0,4 0,8 0,2 1,4 4 5,26%
Reserva del transporte 0,7 0,9 0,1 1,7 4 5,92%
Total 4,9 8,3 2 15,2 33 54,61%
Generar turno 0,2 0,25 0,1 0,55 3 1,82%
Busco otros depósitos 0,8 0,95 0,8 2,55 3 6,90%
Confirmación del contenedor 0,4 0,56 0,7 1,66 4 4,07%
Confirmación via telefónica 0,2 0,6 0,8 1,6 4 4,36%
Mantenimiento previo de los vehículos 0,8 1 0 1,8 1 7,27%
No es apto el contendor 0,4 0,8 1,1 2,3 4 5,81%
Retira el contenedor 1 1,2 1,1 3,3 4 8,72%
Total 3,8 5,36 4,6 13,76 23 38,95%
% de
espera
Repetición
por semanaActividades
Ejecución
(Hr)
Espera
(Hr)
Traslad
o (Hr)
Total de horas
del proceso
Propuesta, conclusiones y recomendaciones 58
1. Generar turnos teniendo como total de horas del subproceso 0,55.
2. Busco otros depósitos teniendo como total de horas del subproceso 2,55.
3. Confirmación del contenedor teniendo como total de hora del subproceso 1,66.
4. Confirmación vía telefónica teniendo como total de horas del subproceso 1,6.
5. Mantenimiento previo de los vehículos teniendo como total de horas del
subproceso 1,8.
6. No es apto el contenedor teniendo como total de horas del subproceso 2,3.
7. Retirar el contenedor teniendo como total de horas del subproceso 3,3.
En este subproceso se tomó actividades que se involucró en el subproceso y se mejoró
reduciendo tiempos lo cual se tomó y se verificó su cumplimiento y se verificó con nuestro
nuevo modelo mejorado. A continuación, se detalla el nuevo modelo graficado.
Cada uno de los procesos de separación de turnos es importante como se lo detalla:
Elaborado por:
Cristopher MorenoRevisado por: Jefe de operaciones
Aprobado por: Gerente
General
Separación de turnos
Código: 01
Fecha: 05/07/2019
Versión: 01
Flujograma: 01
Figura 23. Separación de turno. Información adaptada de la empresa. Elaborado por el autor.
Propuesta, conclusiones y recomendaciones 59
Proceso disponibilidad de contenedores en los depósitos
Este subproceso es de vital importancia siendo diferente de las que realizamos como
procesos operativos de la empresa transteiner, pero que va de la mano sin ella no se coordina
nada con el cliente, la cual nosotros tenemos que estar atrás de ellos y poder darle
seguimiento a toda anomalía que suceda en el subproceso.
Tabla 11. Proceso disponibilidad de contenedores en los depósitos
No hay contenedores 0,5 0,7 0,9 2,1 4 8,24%
Monitoreo 0,2 0,5 0,8 1,5 4 5,88%
Inspección del contenedor 0,5 0,8 0,9 2,2 4 9,41%
Lleggada de los vehiculos a donde los clientes 0 0 0 0 4 0,00%
Entrega del cont. Vacio 0,8 0,9 1 2,7 4 10,59%
Total 2 2,9 3,6 8,5 16 34,12%
% de
espera
Total de horas
del proceso
Traslado
(Hr)
Repetición
por semanaActividades
Ejecución
(Hr)
Espera
(Hr)
Información adaptada de la empresa Transteiner. Elaborado por el autor.
En la tabla que se muestra tenemos todas las actividades que se realizó en este
subproceso:
1. No hay contenedores teniendo como total de horas del subproceso de 2,1.
2. Monitoreo teniendo como total de horas del subproceso de 1,5.
3. Inspección del contenedor teniendo como total de horas del subproceso 2,2.
4. Llegada de los vehículos a las instalaciones de los clientes teniendo como total de
horas del subproceso es 0 porque no se cuenta la hora de viaje no influye en el
subproceso.
5. Entrega del contenedor vació teniendo como total de horas del subproceso de 2,7.
En cada actividad realizada en el mejoramiento fue evidente ya que actividades similares
se repetían, y se pudo llegar a la conclusión de que los tiempos eran excesivos.
dando como solución la eliminación de varios de ellos y la inserción de varias actividades
que no se tomaron en cuenta.
A continuación, se detalla el subproceso graficado mejorado y poder ver todas las
actividades que representamos a continuación:
Propuesta, conclusiones y recomendaciones 60
Elaborado por:
Cristopher MorenoRevisado por: Jefe de operaciones
Aprobado por: Gerente
General
Depósitos
Código: 02
Fecha: 08/08/2019
Versión: 02
Flujograma: 01
Figura 24. Deposito. Información adaptada de la empresa. Elaborado por el autor.
Propuesta, conclusiones y recomendaciones 61
Proceso 3 Planificación
Este proceso es el más puntual ya que interactúan directamente con el cliente la empresa
transportista, teniendo como factores que la carga no esté lista, que sea otras instalaciones y
no se concluyó con la empresa estos movimientos no detallados, efectúan que se cobren
gastos administrativos y operacionales.
Tabla 12. Proceso 3 Planificación
Información adaptada de la empresa Transteiner. Elaborado por el autor.
Con este modelo se observan las diferencias que había con el anterior, dando a
continuación en la siguiente tabla su porcentaje ya disminuido por lo propuesto. Cada
actividad ahora nos representa una disminución y una eficiencia del proceso, reduciendo
actividades que tenían similitud y dando como opciones unas mejoradas cumpliendo con el
tiempo ejecutado.
Tomada en tiempos reales y verificación su proceso se cumpla sin ninguna anomalía a
continuación se presenta el modelo mejorado que graficamos a continuación para cada
actividad de nuestro proceso.
Llenado del contenedor 3 3,8 0,3 7,1 4 16,89%
Inspección del contenedor en las inst del cliente 0,3 0,5 0 0,8 2 2,22%
Realización de guía de remisión 0,9 1,1 1,2 3,2 4 4,89%
Generación de AISV 1 1,5 2 4,5 4 6,67%
Novedades del contenedor 0,4 0,6 0,9 1,9 2 2,67%
Asistencia del vehiculo 0,5 0,8 1 2,3 4 3,56%
No soluciono el daño 0,6 0,9 1,2 2,7 1 4,00%
Devolución al depósito 0 0 0 0 0 0,00%
Contenedor FULL al depósito 0 0 0 0 0 0,00%
Rescate 0 0 0 0 0 0,00%
Total 6,7 9,2 6,6 22,5 23 40,89%
% de
espera
Repetición
por semanaActividades
Ejecució
n(Hr)
Espera
(Hr)
Trasla
do(Hr)
Total de horas
del proceso
Propuesta, conclusiones y recomendaciones 62
Elaborado por:
Cristopher MorenoRevisado por: Jefe de operaciones
Aprobado por: Gerente
General
Planificación
Código: 02
Fecha: 08/08/2019
Versión: 02
Flujograma: 01
Propuesta, conclusiones y recomendaciones 63
Figura 25. Planificación. Información adaptada de la empresa. Elaborado por el autor.
Ela
bo
rad
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or:
Cri
sto
ph
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Mo
ren
oR
ev
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r: Je
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do
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ral
2.-
Pro
ce
so
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era
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o /
Ad
min
istr
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01
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a:
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7/2
01
9
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rsió
n:
01
Flu
jog
ram
a:
01
Propuesta, conclusiones y recomendaciones 64
Proceso 3 Administrativo
Este proceso es el más puntual ya que interactúan directamente con el cliente la empresa
transportista, teniendo como factores que la carga no esté lista, que sea otras instalaciones y
no se concluyó con la empresa estos movimientos no detallados, efectúan que se cobren
gastos administrativos y operacionales.
Tabla 13. Proceso 3 Administrativo
Información adaptada de la empresa Transteiner. Elaborado por el autor.
En la tabla que se muestra tenemos todas las actividades que se realizó en este proceso:
1. Validar información teniendo como total de horas del proceso 1,8.
2. Recepción de guía teniendo como total de horas del proceso 1,3.
3. Movimientos no programados teniendo como total de horas del proceso 2,9.
4. Creación de la factura teniendo como total de horas del proceso 2,5.
5. Impresión de orden de retiro teniendo como total de horas del proceso 2,5.
6. Retiro del contenedor teniendo como total de horas del proceso 1,2.
7. Realizo el viaje teniendo como total de horas del proceso 2,4.
8. Creación de guía teniendo como total de horas del proceso 2,4.
Con este modelo se observan las diferencias que había con el anterior, dando a
continuación en la siguiente tabla su porcentaje ya disminuido por lo propuesto.
Validar información 0,8 0,1 0,9 1,8 4 6%
Recepción de guía 0,3 0,4 0,6 1,3 3 4%
Moviemientos no programados 0,8 0,9 1,2 2,9 4 8%
Creación de la facturación 0,8 0,4 1,3 2,5 3 9%
Impresión de orden de retiro 0,2 0,4 0,6 1,2 4 4%
Realizo el viaje 0,5 0,8 1,1 2,4 8%
Creación de guía 0,6 0,8 1 2,4 4 7%
Total 4 3,8 6,7 14,5 22 46%
Traslado
(Hr)
Total de horas
del procesoActividades
Ejecución
(Hr)
Espera
(Hr)
Repetición
por semana
% de
espera
Propuesta, conclusiones y recomendaciones 65
Comparación del modelo antiguo vs el modelo propuesto
Tabla 14. Comparación del modelo antiguo vs el modelo propuesto
Procesos Procesos mejorados Horas del proc. 1 Horas del proc. 2
1 1 23,3 15,2
2 2 37,09 14,5
2.1 2.1 20,09 13,76
2.2 2.2 10,4 8,5
3 3 33,2 22,5
Total 124,08 74,46
Información adaptada de la empresa Transteiner. Elaborado por el autor.
Se observó que el nuevo modelo de los procesos operativo es un éxito dando como un
beneficio el 60%, siendo factible para su implementación y pueda tener mayor respuesta a
la hora de pedir las órdenes de los clientes.
Las horas de proceso son identificadas como una mejora al modelo que ellos poseían esto
se tomó en base a tiempos tomados ejecutados con la mejora del modelo.
Dando como roles y funciones a los encargados de los procesos administrativo y
operativo.
3.2. Conclusiones
• El nuevo modelo de procesos propuesto pues mejora un 60% la eficiencia de los
mismos en relación al tiempo de los procesos.
• Reduciendo actividades en cada proceso, subprocesos y demoras en los procesos,
siendo comunes entre sí, se las agrupo de una manera óptima entrelazándose
eficientemente en cada operación.
• El nuevo modelo se atribuye funciones y responsabilidades a las partes interesadas
que forman parte del proceso operativo y administrativo dando una mejora y flujo
en sus actividades siendo líder como empresa transportista.
3.3. Recomendaciones
• Implementar el modelo propuesto para tener una eficiencia del 60% de todos
los procesos.
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