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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL
CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
TRABAJO DE TITULACIÓN
PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE
INGENIERA INDUSTRIAL
ÁREA
SISTEMAS PRODUCTIVOS
TEMA
“OPTIMIZACIÓN DEL PROCESO DE CONSULTORÍA
DE LA EMPRESA AMBIMAG C. LTDA. UTILIZANDO LA
TÉCNICA DE ANÁLISIS DEL FLUJO DE VALOR,
ESTABLECIDA EN MANUFACTURA ESBELTA”.
AUTOR
VÉLIZ OZAETA MAYRA ALEJANDRA
DIRECTOR DEL TRABAJO
ING. IND. PEDRO GUSTAVO CORREA MENDOZA MSc.
GUAYAQUIL, ABRIL 2019
ii
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
CARRERA INGENIERÍA INDUSTRIAL UNIDAD DE TITULACIÓN
CERTIFICADO PORCENTAJE DE SIMILITUD
Habiendo sido nombrado ING. IND. PEDRO GUSTAVO CORREA MENDOZA MSc,
tutor del trabajo de titulación certifico que el presente trabajo de titulación ha sido
elaborado por MAYRA ALEJANDRA VÉLIZ OZAETA, C.C.:0951869049, con mi
respectiva supervisión como requerimiento parcial para la obtención del título de
INGENIERA INDUSTRIAL.
Se informa que el trabajo de titulación: “OPTIMIZACIÓN DEL PROCESO DE
CONSULTORÍA DE LA EMPRESA AMBIMAG C. LTDA. UTILIZANDO LA
TÉCNICA DE ANÁLISIS DEL FLUJO DE VALOR, ESTABLECIDA EN
MANUFACTURA ESBELTA”, ha sido orientado durante todo el periodo de ejecución
en el programa antiplagio (URKUND) quedando el 3% de coincidencia.
https://secure.urkund.com/view/47542774-495007-279193
_______________________________________________
Ing. Ind. Correa Mendoza Pedro Gustavo, MSc.
C.C. 0905846606
iii
Declaración de autoría
“La responsabilidad del contenido de este trabajo de Titulación, me corresponde
exclusivamente; y el patrimonio intelectual del mismo a la Facultad de Ingeniería
Industrial de la Universidad de Guayaquil”
Mayra Alejandra Véliz Ozaeta
C.C. 0951869049
iv
Dedicatoria
A mi bebé Camilita por ser esa personita que me inspira cada día, me llena de energía,
fuerzas, entusiasmo, amor y esperanzas.
A mi madre Margarita por infundirme el deseo de aprendizaje constante desde mi
infancia, enseñarme a actuar con honestidad en mis calificaciones, a obtener la nota que
merezco en base a mis esfuerzos y dedicación empleada, permitiendo convertirme en
alguien independiente y competitiva.
A mi padre Wilson por ser mi ejemplo de constancia y perseverancia diaria, por sus
sabios consejos, por su comprensión, amor y ternura siempre brindada.
A mis hermanos Geraldine y Jazmany porque sé que siempre creyeron en mi capacidad
y entrega.
A la memoria de mi abuelo Ozaeta y a mi abuela María por aquellos sabios consejos
que me brindaron desde que era niña, inculcándome el amor a los estudios y el deseo
constante de superación.
v
Agradecimiento
Agradezco a Dios porque sé que sin su voluntad, amor y misericordia nada de esto sería
posible, por la vida, la salud, la inteligencia y por permitirme disfrutar de este logro en
mi vida.
A mi pequeña Camila Anahí, por soportar mis ausencias, y llenar de alegría mis días,
llegó a mi vida en el culminación de mi periodo de estudios y hoy es mi mayor motivación
para finalizar este trabajo de titulación y así poder mejorar nuestra calidad de vida, espero
ser un ejemplo para ella y que si lee esto sepa que mientras haya vida todo es posible, no
importa los obstáculos que se crucen en el camino, lo importante es llegar a la meta.
A todos mis familiares, compañeros, amigos y docentes, por su apoyo y aguante en el
transcurso de este período de estudios.
A Alex por apoyarme incondicionalmente a lo largo de mi carrera universitaria, siendo
una pieza clave para este logro.
A la familia Morán, a mi madre y hermano por su apoyo y paciencia en el cuidado de
mi hija, con el objetivo de ayudarme a concluir este trabajo de titulación.
Al Dr. Galo Estupiñán por ser un docente íntegro del cual he aprendido mucho y que
siempre estar presto a ayudarme y enseñarme.
A mis docentes tutor y revisor por contribuir con sus conocimientos y guías en la
realización de este trabajo de titulación.
vi
Índice General
N° Descripción Pág.
Introducción 1
Capítulo I
Diseño de la Investigación
N° Descripción Pág.
1.1 Antecedentes de la investigación 2
1.2 Problema de investigación 3
1.2.1 Planteamiento del problema. 3
1.2.2 Formulación del problema de investigación. 3
1.2.3 Sistematización del problema de investigación. 3
1.3 Justificación de la investigación 4
1.4 Objetivos de la investigación 4
1.4.1 Objetivo general. 4
1.4.2 Objetivos específicos. 4
1.5 Marco de referencia de la investigación 4
1.5.1 Marco teórico. 4
1.5.1.1 Análisis del flujo de valor. 4
1.5.1.1.1 Objetivo del análisis del flujo de valor. 6
1.5.1.1.2 Beneficios del análisis del flujo de valor. 6
1.5.1.1.3 Tipos de mapas del análisis de flujo de valor. 6
1.5.1.1.4 Simbología utilizada. 7
1.5.1.1.5 Etapas para la realización de un mapeo de flujo del valor. 10
1.5.1.2 Principios de la Manufactura esbelta. 13
1.5.1.2.1 Historia de la Manufactura esbelta. 13
1.5.1.2.2 Producción esbelta. 15
vii
N° Descripción Pág.
1.5.2 Marco conceptual. 17
1.5.2.1 Consultoría. 17
1.5.2.2 Mejora continua. 17
1.5.2.3 Proceso. 17
1.5.2.4 Flujo de valor. 17
1.5.2.5 Actividades con Valor agregado. 18
1.5.2.6 Actividades sin Valor agregado. 18
1.5.2.7 Desperdicios 18
1.6 Aspectos metodológicos de la investigación 18
1.6.1 Tipo de estudio. 18
1.6.2 Método de investigación. 18
1.6.3 Fuentes y técnicas para la recolección de información. 18
1.6.4 Tratamiento de la información. 19
1.6.5 Resultados e impactos esperados. 19
1.6.6 Tamaño de la muestra. 19
1.7 La empresa 20
1.7.1 Descripción General. 20
Capítulo II
Análisis, presentación de resultados y diagnóstico
N° Descripción Pág.
2.1 Análisis de la situación actual 21
2.1.1 Capacidad de producción. 21
2.1.2 Estructura organizacional 22
2.1.3 Mapa de procesos (Macroprocesos). 23
2.1.4 Productos. 23
2.1.5 Recursos. 24
viii
N° Descripción Pág.
2.1.5.1 Recursos humanos. 24
2.1.5.3 Recursos materiales. 25
2.1.6 Descripción del proceso de consultoría en Sistemas Integrados de
Gestión. 25
2.1.7 Diagrama de flujo general del proceso de consultoría. 28
2.1.8 Inconvenientes asociados al servicio. 29
2.1.8.1 Inconvenientes internos. 29
2.1.8.2 Inconvenientes externos. 30
2.2 Aplicación del análisis de flujo del valor 33
2.2.1 Planteamiento. 33
2.2.2 Elección de la familia de productos. 34
2.2.3 Mapeo de la situación inicial de la compañía. 34
2.3 Presentación de resultados y diagnósticos 36
2.3.1 Flujo de información. 36
2.3.2 Medición. 36
2.3.3 Demanda. 37
2.3.4 Cuantificación de pérdidas. 37
2.4 Diagnóstico. 41
Capítulo III
Propuesta, conclusiones y recomendaciones
N° Descripción Pág.
3.1 Diseño de la propuesta 42
3.1.1 Mapeo del estado futuro de Ambimag C. Ltda. 42
3.1.2 Plan de acción de mejora para llevar a cabo el estado futuro. 47
3.1.2.1 Socialización de metodología propuesta para al equipo asesor de
AMBIMAG C. LTDA. 47
ix
N° Descripción Pág.
3.1.2.2 Elaboración de informes semanales de avances realizados. 49
3.1.2.2 Definición de indicadores de gestión. 49
3.1.3 Análisis de resultados Mapeo de flujo actual Vs. Propuesto. 51
3.1.4 Costos asociados a propuestas. 52
3.3 Conclusiones 55
3.3 Recomendaciones 55
Anexos 65
Bibliografía 65
x
Índice de Tablas.
N° Descripción Pág.
1 Diferencias entre mapeo de cadena de valor y flujo de valor. 6
2 Simbología del flujo de valor en los procesos. 7
3 Simbología del flujo de materiales. 8
4 Simbología del flujo de la información. 9
5 Simbología general del flujo de valor. 10
6 Descripción de los recursos humanos empleados en Ambimag. 24
7 Descripción de los recursos tecnológicos empleados en Ambimag. 25
8 Descripción de los recursos tecnológicos empleados en Ambimag 25
9 Quejas recibidas por parte de los clientes. 30
10 Análisis de quejas recibidas por parte de los clientes. 31
11 Sistemas de Gestión relacionados con la aparición de quejas de los
clientes. 32
12 Ponderación relacionada a sistemas de gestión con mayor número de
quejas de los clientes. 32
13 Total, de proyectos globales Ambimag C. Ltda., año 2018. 37
14 Información de ventas globales Ambimag C. Ltda., año 2018. 37
15 Programación de tiempos del equipo asesor. 38
16 Ganancias totales equipo asesor en la implementación del SGC ISO
9001:2015 empresa XYZ. 38
17 Resultados obtenidos del mapeo de flujo actual, proceso de
implementación del sistema de gestión de calidad 39
18 Interpretación de resultados Mapeo de flujo de valor actual. 39
19 Cuantificación de pérdidas (SGC) ISO 9001:2015 por tiempos
improductivos en empresa XYZ. 40
20 Cuantificación global de pérdidas año 2018. 40
21 Porcentajes de pérdidas por cada servicio de implementación. 41
22 Cuadro comparativo de las diferencias existentes entre el flujo actual
y el propuesto. 46
23 Cronograma de detalle de socialización al equipo Ambimag. 48
24 Cronograma de socialización de indicadores. 50
xi
N° Descripción Pág.
25 Comparación de resultados. Mapeo actual Vs. futuro 51
26 Cuantificación monetaria anual de propuesta de mapeo del flujo de valor. 52
27 Incremento salarial semanal del equipo asesor en base al mapeo flujo.
de valor propuesto. 52
28 Costos de recursos utilizados para socializaciones de propuestas. 52
29 Costo total por impartición de socializaciones. 53
30 Costo total por revisión de informes. 53
31 Costo total por seguimiento y control de indicadores. 53
32 Costo total de propuestas. 54
33 Análisis económico propuesta. 54
xii
Índice de Figuras.
N° Descripción Pág.
1. Tipo de actividades en un flujo de valor. 5
2. Cinco pasos de la manufactura esbelta. 16
3. Esquema representativo de la comparación entre oficina esbelta
y manufactura esbelta. 17
4. Estructura organizacional Consultora Ambimag C. Ltda. 22
5. Macroprocesos Consultora Ambimag C. Ltda. 23
6. Flujograma del proceso de Consultoría. 28
7. Gráfico de Pareto, quejas con mayor peso. 31
8. Planificación del programa análisis de flujo del valor. 33
9. Mapeo de la situación actual del proceso de gestión de calidad ISO
9001:2015. 35
10. Mapeo de la situación actual del proceso de gestión de calidad Kaizen
ISO 9001:2015 con señales (bucles). 43
11. Mapeo de la situación futura en Implementación de Sistemas de 44
Gestión.
xiii
Índice de Anexos.
N° Descripción Pág.
1 Situación geográfica de oficina de Ambimag C. Ltda. 57
2 Mapa de flujo de valor inicial de una empresa ejemplo. 58
3 Mapa de flujo de valor futuro de una empresa ejemplo 59
4 Mapa del estado futuro con bucles identificados 60
5 Señales Kaizen 61
6 Plan de acción de mejora. 62
7 Registro de evaluación efectividad de capacitación. 63
8 Registro de asistencia. 64
xiv
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
CARRERA INGENIERÍA INDUSTRIAL UNIDAD DE TITULACIÓN
“OPTIMIZACIÓN DEL PROCESO DE CONSULTORÍA DE LA EMPRESA
AMBIMAG C. LTDA. UTILIZANDO LA TÉCNICA DE ANÁLISIS DEL FLUJO
DE VALOR, ESTABLECIDA EN MANUFACTURA ESBELTA”.
Autor: Véliz Ozaeta Mayra Alejandra
Tutor: Ing. Ind. Correa Mendoza Pedro Gustavo, MSc.
Resumen
La mayor parte de las empresas necesitan mejorar continuamente sus procesos
productivos para incrementar sus utilidades y mantenerse competitivas. El presente
trabajo de titulación tiene como objeto optimizar el proceso de consultoría brindado por
Ambimag C. Ltda., para ello se utilizó la técnica Análisis de flujo de valor, adscrita en
Manufactura Esbelta, mediante la recopilación de información se ha mapeado el flujo de
valor actual del proceso, obteniéndose la identificación de tiempos improductivos,
generando pérdidas aproximadas de $3.008,12 anuales, luego, se levantó un mapeo del
flujo propuesto incorporando una metodología que le agregue valor al proceso donde se
estiman ahorros de $ 11.151,27 anuales, a través de un plan de acción de mejora se definen
las actividades para lograr el estado futuro considerando una inversión de $ 2.576,41 y
dando como resultado una TIR del 24%, VAN de $5.750,21 considerando los flujos de
doce meses recuperables desde el quinto mes.
Palabras Claves: consultoría, optimización, valor, desperdicio, implementación.
xv
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
CARRERA INGENIERÍA INDUSTRIAL UNIDAD DE TITULACIÓN
"OPTIMIZATION OF THE CONSULTING PROCESS OF THE COMPANY
AMBIMAG C. LTDA. USING THE VALUE FLOW ANALYSIS TECHNIQUE,
ESTABLISHED IN THE LEAN MANUFACTURING".
Author: Véliz Ozaeta Mayra Alejandra
Advisor: Ind. Eng. Correa Mendoza Pedro Gustavo, MSc.
Abstract
Most companies need to continuously improve their production processes to increase
their profits and stay competitive. The purpose of the present dissertation work is to
optimize the consultancy process provided by “Ambimag C. Ltda.”, For which the value
flow analysis technique was used, ascribed to Lean Manufacturing, through the collection
of information the value stream has been mapped current process, obtaining the
identification of unproductive times, generating losses of approximately $ 3,008.12 per
year, then, a mapping of the proposed flow was built incorporating a methodology that
adds value to the process where savings of $ 11,151.27 per year are estimated, through
an improvement action plan, activities to achieve the future state are defined considering
an investment of $ 2,576.41 and resulting in a IRR of 24%, NPV of $ 5,750.21 considering
the twelve-month recoverable flows from the fifth month. Keywords: consulting, optimization, value, waste, implementation.
Introducción
En años anteriores era más común notar que solo las grandes empresas dirigían sus
esfuerzos a mejorar sus procesos productivos, dado que estas contaban con visión y con las
condiciones para realizar inversiones económicas para dicho fin, contrario a esto, en la
actualidad la preocupación por parte de muchas microempresas, en especial las dedicadas a
la prestación de servicios se ha visto incrementada con respecto a la optimización de sus
procesos y en el enfoque de crear fidelidad y confiablidad en sus clientes brindándoles y
cumpliendo óptimamente con sus requerimientos y necesidades, ya que si bien es cierto no
es necesario ser una gran empresa para así tomar decisiones que garanticen su crecimiento
a mediano y/o largo plazo.
Dado que hoy en día se vive en un mundo globalizado y que la sociedad se encuentra
inmersa en la era del conocimiento, donde el internet y la tecnología promueven que las
personas, instituciones, organismos y empresas se apoyen en técnicas, herramientas y
filosofías que ayuden a gestionar y a mejorar continuamente sus procesos y se mantengan a
la vanguardia de las tendencias actuales, creando organizaciones dinámicas y competitivas.
Sin embargo, el acceso libre y virtual a la información no garantiza el entendimiento la
misma, por tanto, existen profesionales capacitados y dedicados a dirigir u asesorar en
especial a las organizaciones que lo requieren, como es el caso de la consultora ambiental
integral AMBIMAG C. Ltda., que tiene como objetivo fundamental guiar y capacitar a
profesionales y empresas en lo que a implementación de Sistemas de Gestión se refiere, esta
organización con el objeto de ser reconocida y preferida por el mercado nacional, también
se ve involucrada en mejorar su proceso de consultoría para abastecer la demanda de sus
contrataciones.
Por tanto, en el presente trabajo de titulación se desarrollará la optimización de dicha
compañía empezando por la elaboración del primer capítulo donde se detalla el diseño de
la investigación, luego se tiene el segundo capítulo donde detalla el análisis, la presentación
de resultados y el diagnostico respectivo mediante la utilización de la herramienta análisis
del flujo de valor y por último la realización del tercer capítulo donde se presenta la
propuesta de optimización, junto a sus conclusiones y recomendaciones.
Capítulo I
Diseño de la investigación
1.1 Antecedentes de la investigación
Muchos son los cambios que surgieron a partir de la Revolución Industrial, esto ocurrió
alrededor del siglo XIX, muestra de ello es la aparición de la tan común Organización
científica del trabajo que se enfocó en que las empresas sean lo más productivas posibles,
dicho de otra manera, incrementar su producción mediante la utilización de la misma
cantidad de recursos empleados para producciones menores, todo esto originó que tales
organizaciones requieran ayuda de consultores que les ayuden a incrementar la eficiencia de
sus procesos productivos (Lavín, 2016).
Un estudio de referencia relacionado con la aplicación de la técnica análisis del flujo de
valor o también llamado mapeo del flujo de valor es la investigación desarrollada por el
ahora Maestro en Ingeniería Industrial Francisco Martínez en julio de 2015 en la Unidad
Interdisciplinaria de Ingeniería Ciencias Sociales y Administrativas del Instituto Politécnico
Nacional de la ciudad de México D.F., denominada: Implementación de Value Stream
Mapping para optimizar el manejo de inventarios dentro de una planta de fundición de partes
automotrices, donde se concluye que esta herramienta representa una muy buena opción al
momento de realizar una optimización, ya que la misma permite conocer el estado actual de
los procesos, así mismo determinar y hacer hincapié en aquellas actividades que necesitan
mejorar todo esto con el objeto de contribuir al beneficio de la organización (Martínez,
2015).
Al destacar la finalidad que tiene la utilización del análisis del flujo de valor en las
organizaciones. Martínez (2015), afirma :
El propósito del mapeo de la cadena de valor es hacer resaltar la causa del
desperdicio y eliminarlos o al menos reducirlos para la implementación de
un Estado Futuro de la cadena de valor que puede convertirse en realidad
en un período corto de tiempo, en adición de crear un vínculo para mejorar
la comunicación y confianza entre todos los involucrados, creándose una
atmósfera de colaboración y unidad de grupo que se extenderá y
repercutirá positivamente con el cliente. El objetivo es construir un cambio
de producción donde el proceso individual es conectado hacia sus clientes y
cada proceso consigue de la mejor manera posible, producir solo lo que el
cliente necesita, cuando lo necesita. (p. 65)
Diseño de la Investigación 3
Adicional a lo anterior, está técnica permite realizar una valoración de los procesos como
lo afirma Baluis (2013) en su tesis previo a la obtención del título de Ingeniero Industrial
de la Pontifica Universidad Católica del Perú. “Primero se realiza el diagnóstico utilizando
Value Stream Mapping (VSM) en el cual se presentan los principales indicadores a analizar
y controlar, entre estos tenemos, los tiempos de ciclo de los procesos y la disponibilidad de
máquinas” (p. 2).
1.2 Problema de investigación
1.2.1 Planteamiento del problema.
La empresa AMBIMAG C. Ltda., maneja una cartera promedio de cinco a seis clientes
(grupos corporativos), a estos se les brinda el servicio de asesoría y capacitación en Sistemas
de Gestión de Calidad, Medio Ambiente, Seguridad y Control para lo cual utiliza como
recurso humano a dos asesores senior y dos semi senior. Sin embargo, durante los seis
últimos meses dicha cartera creció a 11 clientes, de los cuales, cinco se encuentran bajo
contratos anuales y seis resultan ser clientes esporádicos, situación que originó
inconvenientes en la programación de tiempos dentro del equipo asesor.
AMBIMAG C. Ltda., se encuentra comprometida con su recurso más importante, los
clientes, por tal motivo, las asesorías se las realiza de manera personalizada conforme a las
especificaciones de estos, la optimización del proceso de asesoría es vital para la reducción
de problemas específicos tales como: traslados prolongados entre uno y otro
establecimiento, no cumplimiento de programas de implementación inicialmente
levantados, y en consecuencia esto está creando malestar en la clientela, originando quejas
permanentes, por lo tanto, esta insatisfacción del consumidor ha causado intranquilidad en
los primeros niveles jerárquicos de la compañía.
Por lo expuesto anteriormente es de suma importancia identificar cuáles son aquellas
actividades que no agregan valor al servicio de consultoría y que afectan al prestigio de la
organización mediante la presentación de determinadas quejas, todo esto a fin de mejorar
continuamente y garantizar un óptimo servicio a los clientes.
1.2.2 Formulación del problema de investigación.
¿Cuáles son aquellos aspectos que originan las quejas frecuentes que determinados
clientes han presentado a Ambimag C. Ltda.?
1.2.3 Sistematización del problema de investigación.
• ¿Los recursos asignados son los suficientes para cumplir a cabalidad con el programa
de implementación requerida?
Diseño de la Investigación 4
• ¿El tiempo que emplean los asesores para levantar información y elaborar
documentación es la necesaria?
• ¿Cumplen a cabalidad los asesores con las actividades planeadas inicialmente?
1.3 Justificación de la investigación
Actualmente la competitividad enmarca un punto de partida clave para el mercado local,
por tal razón la adopción de técnicas de Manufactura Esbelta y nuevas metodologías
conllevan a que la organización como tal garantice una ventaja competitiva y como
consecuencia de esta el incremento de su beneficio financiero.
Dado que la compañía no cuenta con muchos asesores para suplir la demanda de los
proyectos de implementación solicitados por los clientes y los tiempos de traslados resultan
prolongados, se requiere ejecutar una metodología que permita programar adecuadamente
sus actividades para cumplir con los compromisos solicitados, es así, que mediante la
realización de la optimización a través de esta herramienta esbelta, análisis de flujo de valor,
se busca perfeccionar dentro de las posibilidades o mejorar el desempeño del proceso de
consultoría, tomando como base la programación de tiempos del equipo asesor.
1.4 Objetivos de la investigación
1.4.1 Objetivo general.
Optimizar el proceso de consultoría de la empresa Ambimag C. Ltda. mediante
manufactura esbelta utilizando la técnica análisis del flujo de valor.
1.4.2 Objetivos específicos.
• Realizar un diagnóstico inicial de la situación actual de la empresa.
• Recopilar información para aplicar la técnica análisis del flujo de valor.
• Proponer un plan de acción de mejora con manufactura esbelta.
1.5 Marco de referencia de la investigación
1.5.1 Marco teórico.
1.5.1.1 Análisis del flujo de valor.
El análisis del flujo de valor mayormente conocido como mapeo de flujo de valor o VSM
por sus siglas en inglés (Value Stream Mapping), es una herramienta altamente eficaz que,
utiliza diferentes símbolos para mapear el flujo de información y de materiales que
intervienen en el proceso de producción de un bien o servicio desde los proveedores hasta
Diseño de la Investigación 5
el cliente final. A lo largo de todo flujo productivo suelen existir actividades que pueden no
agregar valor al proceso final, es por ello que se deben maximizar las actividades que, si
agregan valor al producto y que además constituyen una necesidad para el cliente, por otro
lado, aquellas actividades sin valor agregado y que no son necesarias en lo absoluto deben
de eliminarse inmediatamente, aplicando herramientas para identificarlas y tomar medidas
correctivas. (ver Figura 1)
Por lo tanto, esta herramienta permite echar un vistazo de manera gráfica mostrando el
estado real en el que se encuentra la organización sujeta a estudio, añadido a esto, esta
técnica faculta realizar un diagnóstico con el respectivo análisis para minimizar y de ser el
caso óptimo, eliminar tareas innecesarias que lo único que hacer es producir desperdicios al
proceso. “Un flujo de valor muestra la secuencia y el movimiento de lo que el cliente valora,
incluye, los materiales, información y procesos que contribuyen a obtener lo que al cliente
le interesa y compra” (Cabrera, 213, p. 3). En consecuencia, esta técnica permite identificar
oportunidades para mejorar continuamente, dado que se parte desde un estado actual hacia
un estado futuro propuesto.
Figura 1. Tipo de actividades en un flujo de valor. Información tomada de Mapeo de Flujo de información y
materiales. Elaborado por (Cabrera, 2013).
Otro aporte a este tema lo ofrece González (2008), diciendo:
Los mapas de flujo de valor son diagramas de los diferentes procesos que
incluyen las características básicas de cada uno, tales como tiempo de
procesamiento, tiempo de preparaciones de las maquinas, porcentaje de
efectividad de las maquinas, número de servidores, entre otras. (p. 39)
Diseño de la Investigación 6
1.5.1.1.1 Objetivo del análisis del flujo de valor.
Tal como indican Alfaro y Unda (2018). “El VSM tiene como objetivo evidenciar todas
las acciones requeridas para recibir y satisfacer las necesidades de los clientes ayudando a
conocer el estado actual del proceso a través de la observación directa” (p. 13).
1.5.1.1.2 Beneficios del análisis del flujo de valor.
Dentro de los beneficios que acarrea la realización del mapeo de flujo de valor en un
proceso cualquiera se encuentran: observar e identificar perdidas, al hablar de los procesos
crea un idioma común, incremento de la productividad, permite identificar los cuellos de
botella, brinda una imagen precisa del proceso en su estado actual, expone el vínculo entre
el flujo de material y de información, crea una ventaja competitiva en cualquier organización
que implemente o haga uso de esta herramienta ya que permite la mejora continua del
proceso en cuestión (Baluis, 2013).
Por otra parte, se tiene que no es lo mismo hablar de análisis de la cadena de valor y
mapeo del flujo del valor, ¿en qué radica la diferencia?, para entendimiento de tal
controversia se muestra en la Tabla 1. el alcance que tiene cada uno, tal como sigue:
Tabla 1. Diferencias entre mapeo de cadena de valor y flujo de valor.
Mapeo de Cadena de Valor Mapeo de Flujo de Valor o mapeo de
proceso
Considera toda la cadena de valor del
sistema
Se concentra en un solo proceso
Identifica actividades que no agregan
valor entre procesos
Identifica actividades que no agregan valor
dentro del proceso
Las mejoras en el sistema son altamente
significativas perto dificiles de lograr
Las mejoras en un proceso van de
pequeñas a grandes pero fáciles de
implementar
Permite una planificacion de estrategia
a largo plazo
Permite una planificacion de estrategia a
largo plazo
Información tomada de Mapeo de Flujo de información y materiales. Elaborado por (Cabrera, 2013).
Dicho esto, en este documento se utilizará el enfoque en un solo proceso, lo que significa
que exclusivamente el mapeo de flujo de valor se va a realizar para optimizar el proceso de
consultoría en Sistemas de Gestión.
1.5.1.1.3 Tipos de mapas del análisis de flujo de valor.
Los tipos de formatos utilizados en el mapeo de flujo del valor varían de acuerdo al
enfoque con el que cada autor, quiera hacer referencia.
Según lo afirmado por (Castrejón, 2016) esta nombra dos tipos de mapas, tales como:
Diseño de la Investigación 7
a. Mapeo del estado actual: el mismo que muestra e identifica el flujo del valor del proceso
en su estado actual.
b. Mapeo del estado futuro: este mapeo exhibe y propone las mejoras correspondientes en
un horizonte de tiempo denotado a corto plazo para el proceso sujeto a análisis.
Esto quiere decir que, para mapear utilizando esta herramienta se parte de lo actual, de lo
que realmente sucede en el proceso para luego llevarlo realizar una propuesta con el mapeo
futuro.
Por otra parte, lo dicho por (Alfaro & Unda, 2018, p. 13), se tienen tres tipos de mapas
VSM:
a. Nivel de proceso VSM: En este mapa se realiza énfasis del flujo de material y de
información inmerso en líneas de producción o células de trabajo.
b. VSM de puerta a puerta: este es aquel que proporciona el reconocimiento tanto del flujo
del material como de la información, ya sea en una oficina o en una factoría.
c. VSM extendido o de empresa: El objetivo de realizar este tipo de mapeo está en
identificar el flujo de información y materiales existente entre varias empresas.
En base a lo descrito por los autores es importante destacar que el presente trabajo
utilizará un VSM de puerta a puerta ya que cumple con lo que se requiere para el desarrollo
de este, añadido a esto se realizará un VSM actual y se propondrá un VSM futuro.
1.5.1.1.4 Simbología utilizada.
Para la elaboración del análisis del flujo del valor se han determinado ciertos símbolos
previamente ya estandarizados los mismos poseen un significado determinado, como se lo
va a detallar en las tablas posteriores, estos símbolos son relativos a los procesos (ver Tabla
2), los materiales (ver Tabla 3), a la información (ver Tabla 4), también se detallan símbolos
generales (ver Tabla 5), por tanto, se tienen los siguientes:
Tabla 2. Simbología del flujo de valor en los procesos.
Iconos de Procesos Significado
Cliente/proveedor: Este ícono representa al Proveedor cuando
se encuentra en la esquina superior izquierda, el punto de partida
habitual para el flujo de materiales. El cliente se representa
cuando se coloca en la esquina superior derecha, el punto final
habitual para el flujo de materiales.
Flujo de proceso dedicado: Es un proceso, operación, máquina
o departamento, a través del cual fluye el material. Representa
un departamento con un flujo fijo interno continuo.
Diseño de la Investigación 8
Proceso compartido: representa una operación de proceso,
departamento o centro de trabajo que otras familias de flujo de
valores comparten.
Cuadro de datos: Va debajo de otros íconos que tienen
información / datos significativos requeridos para analizar y
observar el sistema.
Célula de trabajo: indica que hay múltiples procesos e
integrado en una celda de fabricación.
Información tomada de Aplicación del Lean VSM (Value Stream Mapping) en el sector educativo. Revisión
Bibiográfica. Elaborado por (Alfaro & Unda, 2018).
Tabla 3. Simbología del flujo de materiales.
Iconos de materiales Significado
Inventarios: Estos iconos muestran el inventario entre dos
procesos.
Envíos: Representa el movimiento de las materias primas desde
los proveedores hasta los muelles receptores de la fábrica. O
bien, el movimiento de productos terminados desde el / los
muelles /s de envío de la fábrica a los clientes.
Flecha de empuje: Representa el "empuje" del material de un
proceso al siguiente.
Supermercado: Este es un "supermercado" de inventario
(Kanban stockpoint). Como un supermercado, hay un pequeño
inventario disponible y uno o más clientes río abajo vienen al
supermercado para seleccionar lo que necesitan.
Extracción de material: Los supermercados se conectan a los
procesos posteriores con este icono "Pull" que indica la
eliminación física.
FIFO Lane: Inventario de primeros en entrar, primeros en salir.
Usa este ícono cuando procesos están conectados con un sistema
FIFO que limita su entrada.
Stock de Seguridad: Representa un inventario de "cobertura" (o
stock de seguridad) contra problemas tales como tiempo de
inactividad, para proteger el sistema contra fluctuaciones
repentinas en las órdenes de los clientes o fallas del sistema,
fluctuaciones repentinas en los pedidos de los clientes o fallas
del sistema.
Diseño de la Investigación 9
Envío externo: Envíos de proveedores a los consumidores
usando transporte externo.
Información tomada de Aplicación del Lean VSM (Value Stream Mapping) en el sector educativo. Revisión
Bibiográfica. Elaborado por (Alfaro & Unda, 2018).
Tabla 4. Simbología del flujo de la información.
Iconos de información Significado
Control de producción: Este cuadro representa un
departamento de planificación o control de producción central,
persona u operación.
Manual de información: Una flecha recta y delgada muestra un
flujo general de información de memos, informes o
conversaciones. La frecuencia y otras notas pueden ser
relevantes.
Información electrónica: Esta flecha de ondulación representa
el flujo electrónico, como el intercambio electrónico de datos
(EDI), Internet, Intranets, LAN (red de área local), WAN (red de
área amplia). Puede indicar la frecuencia del intercambio de
información / datos, el tipo de medio utilizado, por ejemplo. Fax,
teléfono, etc. y el tipo de datos intercambiados.
Producción Kanban: Este icono activa la producción de un
número predefinido de partes. Señala un proceso de suministro
para proporcionar partes a un proceso posterior.
Retiro Kanban: Este ícono representa una tarjeta o dispositivo
que instruye a un manejador de materiales para que transfiera
partes de un supermercado al proceso de recepción.
Kanban de señal: Se usa cuando el inventario disponible se
nivela en el supermercado entre dos procesos cae a un
desencadenante o punto mínimo. También se lo conoce como
Kanban "uno por lote"
Enviar Kanban: Una ubicación donde residen las señales
Kanban para ser recogidas. A menudo se usa con sistemas de dos
tarjetas para intercambiar extracción y producción Kanban.
Pull Secuencial: Este ícono representa un sistema de extracción
que da instrucciones a los procesos de subconjunto para producir
un tipo y cantidad predeterminada de producto, generalmente
una unidad, sin usar un supermercado.
Diseño de la Investigación 10
Nivelación de carga: Este icono es una herramienta para
combinar Kanbans para nivelar el volumen de producción y
mezclar durante un período de tiempo.
MRP/ERP: Programación usando MRP / ERP u otros sistemas
centralizados.
Observar: Recopilación de información a través de medios
visuales.
Información verbal: Este icono representa el flujo de
información verbal o personal.
Información tomada de Aplicación del Lean VSM (Value Stream Mapping) en el sector educativo. Revisión
Bibiográfica. Elaborado por (Alfaro & Unda, 2018).
Tabla 5. Simbología general del flujo de valor.
Iconos Generales Significado
Kaizen Burst: Estos íconos se usan para resaltar las necesidades
de mejora y planear talleres Kaizen en procesos específicos que
son críticos para lograr el Mapa de estado futuro de la cadena de
valor.
Operador: Este icono representa un operador. Muestra la
cantidad de operadores necesarios para procesar la familia de
VSM en una estación de trabajo en particular.
Otra información: Otra información útil o potencialmente útil.
Línea del tiempo: Muestra los tiempos de valor agregado
(tiempos de ciclo) y los tiempos sin valor agregado (espera). Use
esto para calcular el tiempo de entrega y el tiempo total del ciclo.
Información tomada de Aplicación del Lean VSM (Value Stream Mapping) en el sector educativo. Revisión
Bibiográfica. Elaborado por (Alfaro & Unda, 2018).
1.5.1.1.5 Etapas para la realización de un mapeo de flujo del valor.
Para elaborar un mapeo de flujo de valor e implementarlo en un proceso cualquiera, se
deben de seguir las siguientes fases tal como lo indican (Rother & Shook, 2012):
1. Elección del Grupo VSM y de la familia de productos.
2. Mapeado de la situación inicial o actual.
3. Mapeado de la situación futura.
4. Definición e implementación del plan de trabajo.
Diseño de la Investigación 11
1. Elección del Grupo VSM y de la familia de productos.
Para ello es recomendable seleccionar de tres a cinco personas que conformen el equipo
de entre ellos debe haber un líder capaz de coordinar y llevar a cabo las acciones necesarias
al VSM para ello es recomendable que sea conocedor del tema con exactitud y se encuentre
enfocado a los resultados.
En lo que respecta a la elección de la familia de productos como tal, se debe de entender
que cuando se menciona familia se refiere a un grupo ya sea de productos o servicios que
tienen características respecto al proceso que son similares. Sin embargo, como ya se
mencionó con anterioridad para este caso en particular se va a hacer uso del tema familia de
servicios, ya que, el objeto de análisis a ser mapeado es el proceso de consultoría en Sistemas
de Gestión.
2. Mapeado de la situación inicial o actual.
Como ya se ha mencionado anteriormente el mapeo de la situación inicial permite
conocer visualmente como el proceso se encuentra funcionando cotidianamente, por tanto,
este punto es de mucha importancia para el equipo VSM ya que representa un punto central
de entendimiento y comprensión, aunque no se garantiza que se capte el conocimiento
preciso de todo, pero se tiene una idea concreta de como realmente funciona todo.
Según lo afirmado por (Alfaro & Unda, 2018) se deben seguir los siguientes pasos para
el mapeado en su fase inicial.
1. Determinar las necesidades actuales de los clientes.
2. Identificar de manera organizada los procesos esenciales.
3. Seleccionar los atributos o características a medir dentro del proceso.
4. Identificar las actividades que aportan y no valor a través de la elaboración del flujo de
cómo se lleva a cabo el proceso y mediante la utilización de la simbología respectiva
graficar.
5. Establecer cómo cada proceso prioriza el trabajo.
6. Realizar el cálculo de las características a medir, como por ejemplo pueden ser el tiempo
de entrega, el tiempo de proceso, rendimiento, costo y demás atributos que el equipo de
mapeo considere importante.
Por su parte otro método a emplearse para la graficación del mapeo inicial consiste en lo
siguiente:
Emplear lápiz y una hoja de tamaño DIN A3 y recoger los datos in situ en
la propia planta, dibujar hacia aguas arriba comenzando con los
requerimientos del cliente, la demanda y su patrón, cada punto donde el
Diseño de la Investigación 12
material fluye se considera un proceso y se dibuja mediante una caja, el
proceso termina allá donde una desconexión hace que el flujo de materiales
pare y se genere un stock intermedio, tras la recogida de los datos de los
procesos se dibuja el inventario acumulado y se contabiliza en la propia
planta, se grafican las entregas a clientes y los acopios de los proveedores
más importantes: frecuencia de entregas, tamaño y tipo de embalajes,
volúmenes de entregas...Una vez dibujado el flujo físico de los materiales,
se procede a graficar el flujo de información. Por último, se contabiliza el
contenido de trabajo en tiempo de la pieza, así como su periodo de
maduración desde materia prima hasta producto terminado mostrándolo
en una línea dibujada dentada en la base del dibujo. (Rother & Shook, 2012,
p. 33)
Para mayor comprensión del tema se muestra un ejemplo (ver Anexo 2).
3. Mapeado de la situación futura.
Para (Beau & Drew, 2009) el mapa del estado futuro es la oportunidad para que la
gerencia redefina la empresa para cumplir sus objetivos comerciales específicos con
respecto al costo del servicio o a la calidad percibida por los clientes según sea el caso (ver
Anexo 3).
El equipo de mapeo puede realizar varias propuestas de oportunidades de mejora
empresariales, aunque la implementación requiere del análisis de la alta dirección ya que no
siempre se cuenta o no se disponen de los recursos necesarios para dicho fin, por tal razón
se aconseja atacar el/los problemas que representen mayores riesgos, es decir, tomar en
cuenta prioridades de una a la vez pero que representen resultados oportunos para que así
se den mejoras significativas a pequeños pasos. Al realizar o levantar un mapeo en su estado
futuro, pueden originarse varias opciones para mejorar el proceso, sin embargo, el equipo
de análisis del flujo de valor será quien disponga qué propuesta seleccionar. Por lo tanto, el
equipo puede reducir su selección diseñando un estado futuro que se aplique directamente a
los objetivos financieros y estratégicos de la empresa, los mismos deben estar al alcance
para su implantación dentro de la organización.
Para comenzar a diseñar el estado futuro/propuesto, el equipo debe revisar un conjunto
de preguntas de estado futuro y tomarlo como guía, las mismas darán a relucir lluvia de ideas
y desarrollo del pensamiento crítico que permita la identificación y propuesta de mejoras en
las actividades vitales necesarias según el criterio del equipo, todo esto a fin de obtener
producciones esbeltas e introducir este pensamiento dentro de la cultura organizacional, tales
Diseño de la Investigación 13
preguntas son las que se describen como sigue:
1. ¿Cuál es la necesidad real del cliente?
2. ¿Qué actividades dentro del proceso agregan valor y cuales le quitan valor a este?
3. ¿Cómo se puede obtener un flujo continuo dentro del proceso?
4. ¿Qué medidas se llevarán a cabo para el control respectivo?
5. ¿Cómo realizar un balance efectivo de la carga laboral y las actividades inherentes a esta?
6. ¿Qué mejoras en el proceso son las necesarias para el alcance del estado futuro?
4. Definición e implementación del plan de trabajo.
Se debe desarrollar un plan de implementación razonable para que la empresa pueda
implantar su estado futuro, es recomendable que en esta etapa las empresas adopten los
llamados bucles, y los representen en su mapa futuro para de esta manera poder identificar
cuáles son aquellos aspectos propuestos una forma de identificarlos se da mediante bolsas
de flujo dentro del nuevo mapeo propuesto (ver Anexo 4).
Una vez implantado el nuevo sistema es importante que el equipo encargado de tal hecho
comunique a todos los miembros de la organización, la gestión realizada destacando las
razones de lo que ha promovido tal cambio y en cuanto este beneficia a la empresa.
Otro punto importante respecto a la implementación de plan de trabajo consiste en que el
equipo ejecutor de la mejora documente todo el trabajo desarrollado para así evidenciar lo
realizado y que esto además sirva para promover la mejora continua dentro del proceso.
(Locher, 2011).
1.5.1.2 Principios de la Manufactura esbelta.
1.5.1.2.1 Historia de la Manufactura esbelta.
El famoso sistema de producción de Toyota dio lugar al surgimiento de la manufactura
esbelta, ya que considerando los antecedentes se dice que, esta inició alrededor del año 1894
cuando alguien llamado Sakichi Toyoda en su afán de elaborar telares manualmente, inventó
una máquina para dicho fin ya que la fabricación de estas resultaba muy trabajosa, por tanto,
tuvo que realizar varias pruebas experimentales hasta que logró su objetivo. “Uno de sus
primeros inventos fue un mecanismo especial que detenía de manera automática el telar
cuando un hilo se rompía, este invento se convirtió en uno de los pilares del Sistema de
producción Toyota” (Villaseñor, 2007, p. 13).
Transcurridos 36 años, en 1930, después de expender su genial invento, Sakichi Toyoda
y Kiichiro Toyoda, su hijo, empezaron con la edificación de la empresa Toyota Motor
Company, luego de que Kiichiro realizara y culminara con sus estudios en la carrera de
Diseño de la Investigación 14
Ingeniería mecánica este, continuó con los ideales que su padre había sembrado en él,
motivado por sus visitas constantes a la planta de Henry Ford en Michigan contribuyó con
la técnica justo a tiempo en su empresa. Sin embargo, los problemas económicos y sociales
que trajo consigo, la derrota ante Estados Unidos, esto es, en la Segunda Guerra, le
provocaron muchas dificultades empresariales hasta el punto de pensar en que Toyota ya no
iba más, no obstante, su primo Eiji Toyoda fue quien levantó la empresa terminándola de
construir así mismo se empoderó y tomó el liderazgo en áreas tales como ventas, desarrollo
de los productos y la producción de estos.
Luego de su regreso ante Estados Unidos, Eiji, reflexionando acerca de lo que había visto
en Norteamérica no se dejó impresionar, entonces convocó a uno de sus colaboradores,
Taichi Ohno, el mismo que en su afán de realizar mejoras en la producción dentro de la
planta Toyota, tarea antes encomendada, aplicó lo que se conoce como el Benchmarking,
que no es más que, copiar lo que ya está realizado y mejorarlo, y no solo eso, también ante
la problemática que existía de que su planta no poseía la capacidad suficiente para realizar
producciones a mayor escala, es decir, en masas.
Por tanto, basado en el flujo continuo de materiales desarrollado por Ford, Eiji inició con
la creación de su propio método de trabajo el cual permitía que las piezas a lo largo de las
estaciones de trabajo fluyeran correctamente mejorando la flexibilidad del proceso.
Sin duda alguna Toyota tomó prestado muchos ideales de los norteamericanos, añadido
a las anteriores se suma el sistema que utilizaban los supermercados el mismo que se basaba
en el jale, para comprender lo que significa se hace referencia a que no surgía la necesidad
de reabastecerse de insumos hasta que el inventario de seguridad se halle en su punto
mínimo, lo que conllevaba a que se envié una señal de reabastecimiento, como lo son las
tarjetas de reposición denominadas Kanban, el mismo que va de la mano con la técnica del
justo a tiempo, esto es, pedir lo necesario justo en el momento indicado que no es más cuando
el Kanban lo solicite. (Villaseñor, 2007)
Así mismo, sin dejar de mencionar, Toyota adoptó la filosofía desarrollada por el padre
de la Calidad William Deming, que con su ciclo PHVA (planear, hacer, verificar y actuar),
propuso la mejora continua a través de la resolución de los problemas, sumado a lo anterior
este personaje hizo distinción a dos tipos de clientes, los internos y externos, donde los
internos son los que lo conforman los mismos colaboradores de la compañía y los externos
son aquellos que suplen su necesidad mediante el consumo de los productos que consumen,
es decir a quien va dirigido el producto final, su enfoque se basaba en que los clientes
internos debían mantenerse satisfechos y motivados para que el resultado de los bienes y/o
Diseño de la Investigación 15
servicios ofertados no se vean comprometidos y por tanto, no represente pérdidas
financieras a la empresa. (Villaseñor, 2007)
Según lo afirmado por González (2008) se dice del sistema esbelto lo siguiente:
Este sistema fue evolucionando y se desarrollaron nuevas herramientas y
metodologías durante los años 1950 y 1975. Con el paso del tiempo un
análisis crítico y detallado al Sistema de Producción Toyota cambiaría su
nombre a Sistema de Manufactura Esbelta, tras la publicación del libro “La
máquina que cambio el mundo” de James Womack. (p. 30)
Otro antecedente del término esbelto se menciona de inmediato. “El término Lean fue
acuñado por un grupo de estudio del Massachussets Institute of Technology para analizar
en el nivel mundial los métodos de manufactura de las empresas de la industria automotriz”
(Wilches, Cabarcas, Lucuara, & González, 2013, p. 127).
1.5.1.2.2 Producción esbelta.
La manufactura esbelta o también llamada lean manufacturing es el conjunto de técnicas
aplicables a la producción de bienes o a la oferta de servicios todo esto con el objeto de
minimizar aquello no le suma valor al producto final, dicho de otro modo, la supresión de
aquellas actividades que generan desperdicios a lo largo y ancho del proceso productivo.
Las técnicas que trae consigo el pensamiento lean son varias y cada una tiene consigo un
objetivo primordial respecto al mejoramiento continuo de cualquier organización, por tanto,
se tienen tales herramientas como lo son: Análisis del mapeo del flujo de valor VSM, Justo
a tiempo, SMED, Kanban, Kaizen, Heijunka, TPM, 5´S, TQM, Jidoka, Poka Yoke. Sin
embargo, cabe recalcar que para el desarrollo del presente trabajo se describirá solo lo
concerniente al análisis del flujo de valor.
Por consiguiente, lo esencial de esta filosofía radica en la mínima inversión posible de
todos los recursos necesarios al momento de la obtención de los productos, sean estos,
recursos financieros, tecnológicos, humanos, materiales, maquinaria y tiempo, todo con el
afán de incrementar la productividad de las organizaciones, lo que se traduce en mayores
ingresos, en garantizar la calidad de los artículos ofertados y en satisfacer los requerimientos
y expectativas del cliente final (Wilches et al., 2013).
Proceso de la manufactura esbelta. – Según lo afirmado por Villaseñor (2007), el lean
manufacturing se fundamenta en un proceso que respecta a cinco pasos (ver Figura 2), tal
como sigue:
1. Identificar qué es lo que agrega valor al cliente: ya que los clientes buscan suplir sus
necesidades por tal razón es que adquieren un producto o servicio.
Diseño de la Investigación 16
2. Determinar y elaborar el mapa de proceso: para así eliminar aquellas actividades que no
aportan ningún valor.
3. Establecer el flujo continuo: un flujo flexible donde una determinada actividad agregue
valor a la próxima, desde la llegada de la materia hasta el cliente final.
4. Conseguir que el consumidor jale lo que necesita: según los requerimientos de los
clientes, se realizara la orden de producción.
5. Perseguir la excelencia y perfección en los procesos: buscando la mejora continua.
Figura 2. Cinco pasos de la manufactura esbelta. Información tomada de (Villaseñor, 2007). Elaborado por
Mayra Alejandra Véliz Ozaeta.
Los principales objetivos de la Manufactura Esbelta son implantar una
filosofia de mejora continua que le permita a las compañias reducir sus
costos, mejorar los procesos y eliminar los desperdicios para auentar la
satifaccion de los clietes y mantener el margen de utilidad. Manufactura
esbelta proporciona a las compañías herramientas para sobrevivir en un
mercado global que exige calidad mas alta, entega mas rapida a mas bajo
precio y en la cantidad requerida. (Santana, 2018, p.8)
Oficinas esbeltas Vs. Manufactura esbelta. - El contar con una oficina o una empresa
industrial con pensamiento esbelto coindice en que sea cual sea el tipo de organización las
bases siempre serán las mismas, el mejoramiento continuo a través de la eliminación de
aquello de que no genera o aporta valor al proceso, cabe recalcar que, el nacimiento del
sistema lean en oficinas surge a raíz del éxito que ha largo de los últimos 50 años ha tenido
en la manufactura. Sin embargo, la diferencia entre ambas (ver Figura 3) radica en que los
recursos con los que cuenta cada una son distintos, ya que las oficinas tienen su enfoque en
los procesos administrativos que resultan intangibles y las empresas manufactureras lo tiene
en los procesos de producción donde ocurre la transformación de la materia prima en
producto terminado, que se convierte en lo tangible. (González, 2008)
Valor
Mapa de Valor
Flujo
Perfección
Diseño de la Investigación 17
Figura 3. Esquema representativo de la comparación entre oficina esbelta y manufactura esbelta. Información
tomada de (González, 2008). Elaborado por Mayra Alejandra Véliz Ozaeta.
Por tanto, dada esta aclaración se dice que el sentido de este trabajo va encausado a la
inclusión de ambos enfoques, ya que un Sistema de gestión implementado en cualquier
empresa cubre no solo el área operativa sino también la administrativa, es decir, abarca todo.
1.5.2 Marco conceptual.
1.5.2.1 Consultoría.
Se define como un servicio prestado en el cual uno o varios profesionales conocedores
del tema de interés asesoran, guían o capacitan a determinadas empresas o también a
profesionales que requieren tener conocimiento de un tema específico.
1.5.2.2 Mejora continua.
La mejora continua es una filosofía que busca optimizar permanente y continuamente un
proceso productivo, mediante el incremento de la calidad en todos los procesos existentes
dentro de una organización, sin dejar de lado algo importante que es la minimización de los
costos de producción, dicho de otro modo, ofrecer un servicio con alta calidad, cero defectos
y a menor precio.
1.5.2.3 Proceso.
Un proceso es el conjunto de actividades dinámicas relacionadas entre sí, que transforman
entradas y la convierten en salidas.
1.5.2.4 Flujo de valor.
Un flujo de valor representa aquellas acciones que intervienen dentro de flujo productivo
y que involucran actividades que generan valor para la obtención del servicio o producto
final.
-Desperdicios de información y material de oficina
-Recursos intangibles
-Beneficios anímicos y motivacionales
-Procesos Administrativos
-Trabajo estandarizado
- Aplicación de herramientas relacionadas con análisis de la información y participación de
empleados
-Desperdicios de materiales y retrabajo
-Recursos tangibles
-Beneficios físicos y operacionales
-Procesos de producción
-Trabajo automatizado
-Aplicación de herramientasrelacionadacon
procesos dependientes y celdas de trabajo
Oficina Esbelta Manufactura Esbelta
Fundamentos
Diseño de la Investigación 18
1.5.2.5 Actividades con Valor agregado.
Son aquellas que contribuyen con el éxito del proceso productivo y que terminan
cumpliendo los requerimientos de los clientes.
1.5.2.6 Actividades sin Valor agregado.
Son aquellas que generan pérdidas para las organizaciones, entorpecen el proceso
productivo, por lo tanto, en un período de tiempo corto deben ser eliminadas.
1.5.2.7 Desperdicios
Un desperdicio es todo aquello como el tiempo o costos innecesarios en los que se
incurren dentro de un proceso productivo, que no aporta ningún valor para el producto y/o
servicio.
1.6 Aspectos metodológicos de la investigación
1.6.1 Tipo de estudio.
El presente trabajo de titulación se desarrollará a través de la investigación bibliográfica,
descriptiva, explicativa y de campo, mediante el análisis de las diferentes actividades
llevadas a cabo en la prestación del servicio de asesoría. Donde la investigación bibliográfica
constituye el primer paso en la búsqueda de información relativa al tema a tratar, esta brinda
conocimiento por medio de investigaciones antes realizadas como puede ser artículos
científicos, tesis, libros y estudios; la investigación descriptiva se basa en llegar a conocer
mediante la interpretación y el estudio las situaciones ocurrentes, por tanto en base a una
hipótesis antes planteada, se realiza la recolección de datos y posteriormente se sintetiza esta
información para comprobar si dicha hipótesis se cumple o no; la investigación explicativa
se refiere a la búsqueda incesante de los motivos de ocurrencia de cada hecho localizado a
través del vínculo causa-efecto y por último, y no menos importante se tiene a la
investigación de campo la misma que se la realiza para así levantar datos e información en
las empresas donde los asesores se encuentren prestando los servicios de consultoría.
1.6.2 Método de investigación.
Para esta investigación se va a emplear un enfoque mixto, es decir, bajo un enfoque
cualitativo–cuantitativo. Se dice cualitativo porque se van a recolectar datos o información
de descripciones de eventos y/o situaciones donde resulta obvio no se va a recurrir a
mediciones numéricas, por otro lado, se va a emplear el enfoque cuantitativo ya que se
tomará como guía la programación de tiempos del equipo asesor.
1.6.3 Fuentes y técnicas para la recolección de información.
Para lograr la optimización del proceso de consultoría en sistemas de gestión, como punto
Diseño de la Investigación 19
esencial se tiene la identificación de aquellas actividades que no aportan valor al servicio,
por tal razón enseguida se describen los pasos claves a poner en marcha para el desarrollo
de este.
Levantamiento de la indagación adecuada respecto a los procesos de implementación en
Sistemas de gestión, haciendo uso de técnicas de recolección de datos como la observación
no estructurada, entrevistas abiertas con sus respectivas anotaciones.
Mapeo del flujo de la información actual por medio de la herramienta análisis de flujo de
valor para así realizar el diagnóstico de los problemas, identificando las actividades que le
generan desperdicios al proceso, considerando tiempos de traslados y tiempos programados
para las tareas.
1.6.4 Tratamiento de la información.
Una vez obtenida toda la información requerida y realizado el diagnóstico previo se
procederá a realizar la elaboración del mapa de flujo de valor futuro o propuesto, donde se
denotarán las propuestas de mejora hacia el proceso. Posterior a ello, se realizará la
elaboración de un plan de acción que permita llevar a cabo las tareas necesarias para lograr
el objetivo deseado, es decir, el mejoramiento propuesto que admita optimizar la capacidad
del proceso de consultoría donde se pueda cumplir con los requerimientos del Sistema de
Gestión que los clientes requieren.
1.6.5 Resultados e impactos esperados.
Con el desarrollo del presente trabajo de titulación se espera la optimización del proceso
de consultoría en Sistema de gestión a través de la obtención de los siguientes aspectos:
• El diagnóstico e identificación de los desperdicios existentes.
• La propuesta de un mapeo del estado futuro e implementación mediante un plan de acción
para así conseguir el aumento de la capacidad productiva de los asesores y de esta manera
cumplir a cabalidad en tiempo y espacio con los programas previamente establecidos y por
ende satisfacer a los clientes, generando así fidelidad en ellos para que estos sirvan como
referencia y así mismo poder ser recomendados a demás profesionales o empresas,
brindando un servicio garantizado y confiable, ya que actualmente la demanda de los clientes
no se encuentra satisfecha y, en consecuencia, han existido quejas de diversa índole.
1.6.6 Tamaño de la muestra.
Actualmente el total de clientes con los que cuenta Ambimag C. Ltda., son un número de
11 empresas, dicho de otro modo, se cuenta con seis clientes en la ciudad de Durán y cinco
en la ciudad de Guayaquil.
Diseño de la Investigación 20
1.7 La empresa
1.7.1 Descripción General.
Ambimag C. Ltda., fue establecida hace aproximadamente tres años, específicamente en
diciembre del 2015, la idea de la existencia de esta empresa surgió a partir de la amistad de
dos profesionales visionarios, con vasta experiencia y conocimientos amplios en lo que
respecta a Sistemas Integrados de Gestión, ambos unieron esfuerzos y con entusiasmo
tomaron la decisión de constituir su propia organización a raíz de la búsqueda de nuevas
fuentes de ingresos y del crecimiento, desarrollo y distinción profesional como tal. A su vez,
cabe recalcar que esta organización cuenta con un grupo multidisciplinario de asesores,
profesionales capaces, talentosos y experimentados.
Ambimag C. Ltda., es una empresa consultora dedicada a brindar asesoría integral y
capacitación en Sistemas de Gestión, tales como: Calidad, Buenas Prácticas de Manufactura
BPM, Buenas Prácticas de Almacenamiento BPA, Gestión en Control y Seguridad BASC,
Seguridad e Higiene, Medio Ambiente. La forma en la que opera la organización respecto a
las asesorías que ofrece se basa en que son los asesores quienes mediante programación de
horarios previamente establecidos son los que acuden a las empresas (clientes) y mediante
una planificación de actividades a realizar empiezan y les dan inicio a sus funciones.
Por otro lado, cuando se trata de capacitaciones que un cliente en particular solicita, sobre
temas específicos se procede a coordinar con este sobre cuál va a ser lugar requerido para la
realización de esta, casi siempre en las instalaciones propias del cliente, asimismo cuando
es Ambimag la que ofrece seminarios de capacitación al público en general, es esta la que
coordina la disposición de instalaciones siempre rentadas y realiza la difusión, propaganda
y promoción mediante correo electrónico y página web.
Misión.
Somos un equipo con vocación y compromiso, para nuestros clientes, brindando servicios
integrales de asesoría, de acuerdo a sus necesidades, de manera personalizada, con atributos
de alta calidad, eficiencia e innovación.
Visión.
Convertirnos a corto plazo en una empresa que pueda ofrecer todos los servicios de
asesoría y capacitación en Sistemas de Gestión de reconocimiento a nivel Nacional.
Ubicación.
Ambimag tiene su oficina ubicada en la Provincia del Guayas, cantón Guayaquil en plena
urbe Porteña específicamente en las calles Malecón Simón Bolívar #606 y Tnte. Manuel
Luzarraga. (Ver anexo 1).
Capítulo II
Análisis, presentación de resultados y diagnóstico
2.1 Análisis de la situación actual
2.1.1 Capacidad de producción.
El talento humano es el eje principal con el que la compañía consultora Ambimag C. Ltda.
cuenta para la prestación de sus servicios, por tal razón, este recurso constituye y define su
capacidad productiva, no obstante, en específico son los asesores los que hacen posible el
desarrollo y puesta en marcha de los programas de implementación, por lo tanto, el éxito del
servicio se garantiza con la relación efectiva entre cliente- asesor.
El tiempo en que dura la implementación y puesta en marcha de cualquier sistema de
gestión que ofrece Ambimag C. Ltda., viene dado mediante el respectivo plan de trabajo, y
este varía de acuerdo a la magnitud del proyecto, es decir, hay proyectos que duran de tres y
cuatro meses y otros entre seis o siete según lo que se vaya a implementar. Por otro lado, es
indispensable mencionar que un asesor no sólo tiene a su cargo una empresa, puede, tener
las que sean designadas siempre y cuando cumpla con la programación establecida.
Cuando una determinada empresa incurre en la implementación de un sistema de gestión
debe existir un delegado o coordinador para que colabore con el proceso, ya sea, recibiendo
los e- mails que el asesor le envíe con documentación respectiva, coordinando los horarios
de capacitaciones y/o reuniones de trabajo que se necesiten a lo largo del período de
duración, custodiando los documentos inherentes al sistema, cooperando con información,
dándole seguimiento al sistema etc., por tanto se recalca, es indispensable que exista este
coordinador y que esté dispuesto a colaborar en todas las actividades necesarias.
Por otro lado, Ambimag C. Ltda., se caracteriza por ajustarse a los requerimientos del
cliente y a la vez trata de ser flexible con sus asesores, lo que significa que, el coordinador
designado al sistema, dentro de la propia empresa también tiene sus funciones y no solo se
dedica al sistema en si, por lo tanto, el asesor coordina horarios determinados con este, para
así en el momento en que el asesor visite sus instalaciones se dedique al levantamiento de la
información respectiva y no se afecte la operatividad del cliente.
Cabe recalcar que Ambimag C. Ltda. se vale del concepto teletrabajo, ya que la
recolección de datos in situ y los horarios de visita no son suficientes para cumplir con las
funciones y programación requerida, por tanto, se trata de ser eficaz preguntando lo
indispensable para la elaboración de la documentación correspondiente fuera de la oficina,
Análisis, presentación de resultados y diagnóstico 22
es decir, desde el lugar que el asesor desee la realización de estos, ya que el desempeño de
los asesores se mide por los avances que se vayan dando con el cliente y no porque
permanezca tiempo completo en las instalaciones del cliente.
En la actualidad la demanda fija del servicio en asesorías y capacitación la constituyen
cinco clientes empresas, y la demanda variable está compuesta por seis clientes empresas,
en cuestión el patrón demanda para esta compañía va a depender de la gestión comercial que
la empresa como tal realice. En lo que a seminarios de capacitación se refiere, la compañía
se encuentra activa en este ámbito siendo el último seminario dado en materia de Seguridad
e Higiene, específicamente en Prevención de riesgos Psicosociales.
2.1.2 Estructura organizacional
También denominado organigrama, permite conocer cuál es el modo en que funciona una
determinada organización, Ambimag C. Ltda., cuenta con su propia estructura
organizacional definida (ver Figura 4), donde se encuentran establecidos los diferentes
cargos existentes en la compañía con su respectivo nivel jerárquico.
Figura 4.Estructura organizacional Consultora Ambimag C. Ltda. Información adaptada de Ambimag C.
Ltda. Elaborado por Mayra Alejandra Véliz Ozaeta.
Junta de Accionistas
Gerente General
Director Comercial
Asistente Comercial y de
Cobranzas
Director de Proyectos
Asesor Senior 1
Asesor Senior 2
Asesor Semi Senior 1
Asesor Semi Senior 2
Contador
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
AMBIMAG C. LTDA.
Análisis, presentación de resultados y diagnóstico 23
2.1.3 Mapa de procesos (Macroprocesos).
Un macroprocesos proporciona una perspectiva global de la organización condensando
de forma visual todos los procesos de la empresa agrupándolos en tres categorías:
estratégicos, operativos y de apoyo, donde los procesos estratégicos son determinados por la
alta dirección y tienen que ver con la toma de decisiones, planificación y mejora continua;
los procesos operativos o claves están relacionados directamente con la prestación del
servicio, por lo tanto están ligados con las necesidades y la satisfacción del cliente; los
procesos de apoyo son aquellos que complementan los procesos operativos.
Figura 5. Macroprocesos Consultora Ambimag C. Ltda. Información adaptada de Ambimag C. Ltda.
Elaborado por Mayra Alejandra Véliz Ozaeta.
2.1.4 Productos.
Ambimag C. Ltda., ofrece a sus clientes servicios de asesoría y capacitación en Sistemas
de Gestión, dentro de los cuales se incluye el diagnóstico e implementación en los siguientes
sistemas, tal como sigue:
MAPA DE PROCESOS
Procesos De Apoyo
Procesos Estratégicos
Procesos Operativos
Dirección Proyectos Dirección General
Gestión Comercial
Asesoría
TalentoHumano
Cobranzas Sistemas Contabilidad
Req
uerim
iento
s
y
necesid
ad
es d
el
cliente
Satisfa
cció
nD
el
Cliente
Planificación
Capacitación
Evaluación
Análisis, presentación de resultados y diagnóstico 24
1. Sistemas de Gestión de Control y Seguridad BASC para exportador: capacitación
interna, implementación, mantenimiento y fortalecimiento de los respectivos procesos.
2. Gestión de talento humano: elaboración de procedimientos, registros relativos a la
selección, contratación, formación y evaluación del talento humano.
3. Gestión de calidad: capacitación interna, auditorías internas, elaboración de
procedimientos para la mejora continua, implementación, mantenimiento y fortalecimiento
de procesos basados en sistemas de gestión de calidad como son:
• ISO 9001:2015
• Buenas Prácticas de Manufactura farmacéutica
• Buenas Prácticas de Manufactura alimentaria.
• Buenas Prácticas de Manufactura cosméticos.
• Buenas Prácticas de Almacenamiento.
4. Seguridad e higiene del trabajo: diagnósticos e identificación de riesgos, asesoría en
legislación nacional, auditorías internas, elaboración de Profesiogramas, elaboración de
reglamentos internos (Laboral y de Seguridad e Higiene), matriz de riesgos, conformación
de comité de seguridad e higiene, fichas Médicas, plan de vigilancia de la Salud, programa
de prevención de consumo de drogas.
5. Gestión ambiental: legislación ambiental, diagnóstico de impactos ambientales,
capacitación interna, implementación, puesta en marcha de procesos y procedimientos,
estudios de Impactos ambientales, auditorías ambientales de cumplimiento, manejo de
desechos sólidos, sistemas de tratamiento de aguas residuales.
2.1.5 Recursos.
En las siguientes tablas se muestra de manera generalizada, los tipos de recursos con los
que cuenta Ambimag C. Ltda.
2.1.5.1 Recursos humanos.
Tabla 6. Descripción de los recursos humanos empleados en Ambimag C. Ltda.
Descripción Cantidad
Director de Proyectos 1
Director Comercial 1
Asesores Senior 2
Asesores Semi senior 2
Asistente comercial y de cobranzas 1
Información tomada de Ambimag C. Ltda. Elaborado por Mayra Alejandra Véliz Ozaeta
2.1.5.2 Recursos tecnológicos.
Análisis, presentación de resultados y diagnóstico 25
Tabla 7. Descripción de los recursos tecnológicos empleados en Ambimag C. Ltda.
Descripción Cantidad
Laptops 3
Computadora de escritorio 1
Teléfono fijo 1
Impresora 1
Proyectores
Teléfonos celulares
Internet
Microsoft Office 2016
Información tomada de Ambimag C. Ltda. Elaborado por Mayra Alejandra Véliz Ozaeta
2.1.5.3 Recursos materiales.
Tabla 8. Descripción de los recursos tecnológicos empleados en Ambimag C. Ltda.
Descripción
Útiles y suministros de oficina
Mobiliario de oficina
Servicios básicos
Cartuchos para impresión
Información tomada de Ambimag C. Ltda. Elaborado por Mayra Alejandra Véliz Ozaeta
2.1.6 Descripción del proceso de consultoría en Sistemas Integrados de Gestión.
El desarrollo general del proceso de consultoría tiene como objeto llevar a cabo las
actividades necesarias para la realización de este y se desarrolla mediante varias etapas, tal
como sigue:
a) La captación de clientes puede ocurrir ya sea mediante la promoción comercial o por
medio de la necesidad de consultoría del cliente.
• Promoción comercial: esta se da cuando Ambimag C. Ltda., oferta sus servicios a sus
futuros clientes (casi siempre empresas) por varios canales de promoción, esto es a través de
su página web la misma que se encuentra al alcance del público en general y donde se puede
encontrar al detalle todos los programas de diagnóstico, implementación y capacitación en
Sistemas de gestión ofrecidos; por medio de correo electrónico así mismo la compañía se
presenta y envía su portafolio de servicios con el objeto de darse a conocer y agendar una
visita comercial posterior; por otra parte, mediante vía telefónica se empieza la llamada con
una presentación previa y a su vez una explicación de la razón de ser de la llamada para así
también poder asegurar una visita comercial con el cliente potencial.
• Necesidad de consultoría del cliente: muchas organizaciones buscan consultoras
para que los asesoren ya sea en el diagnóstico e implementación de un sistema de gestión
Análisis, presentación de resultados y diagnóstico 26
requerido o en temas de capacitaciones, ya que la realidad que viven las empresas que tienen
como giro de negocio ser proveedores de otras es que, para seguir ofreciendo y vendiendo
sus productos y/o servicios deben cumplir con ciertos requisitos o parámetros y, el contar
con un sistema de gestión implantado resulta fundamental en la mayoría de los casos.
Por lo tanto, Ambimag C. Ltda., como ya se lo mencionó en párrafos anteriores cuenta
con su propia página web actualizada con los contactos correspondientes para que cuando
exista un requerimiento y/o necesidad por parte del cliente, este, entre tantas opciones en el
internet sea tomado en cuenta como posible opción.
Otro punto importante por destacar en este apartado es que la necesidad de consultoría no
siempre proviene de clientes nuevos, es decir, Ambimag como tal, a lo largo de sus tres años
de trayectoria ha prestado sus servicios a múltiples empresas, por tal razón al ser un
proveedor de servicios de consultoría conocido, resulta amigable y confiable para ciertas
organizaciones volver a contar con cualquiera de sus servicios.
b) Reunión con el cliente: esta fase del proceso tiene como objetivo principal adquirir
información para conocer los requerimientos y expectativas que tienen los posibles clientes
en cuanto a sistemas de gestión se refiere, esta etapa inicia cuando previamente existe una
cita agendada con el posible cliente, por tal razón este punto es fundamental en la captación
segura del mismo.
El director comercial de manera personalizada realiza la visita comercial y brindará una
explicación detallada de todos los servicios ofrecidos, así mismo realiza recomendaciones y
guía a aquellas organizaciones para que se animen a implementar un nuevo sistema de
gestión resaltando los beneficios en los que se puede acarrear con esta acción. Cuando se
trata del requerimiento que un cliente potencial solicita, él mismo, agenda la reunión con el
objeto de hablar de un servicio específico con el que desea contar, luego de que se llegue a
un consenso y se decida de que servicio se va a adquirir se da paso al siguiente punto.
c) Evaluación y cotización de proyecto: Luego de transcurrida la reunión y manifestado
el requerimiento por parte del posible cliente, tiene lugar la fase de evaluación y cotización
del proyecto, la misma consiste en analizar el requerimiento a llevarse a cabo, así mismo se
realiza el diagnóstico para proceder a realizar la respectiva cotización y así definir cuál va a
ser el coste total del servicio para la posterior negociación.
d) Envío de propuesta: una vez realizada la respectiva cotización con su correspondiente
detalle, se elabora la propuesta económica donde se determina los valores mensuales a
cancelar, el director de proyectos confecciona el plan de trabajo donde se determinan todas
Análisis, presentación de resultados y diagnóstico 27
las actividades a llevar a cabo para implementar el/los requerimientos a lo largo de los plazos
establecidos y definidos previamente con el cliente. Posteriormente se procede a enviar vía
correo electrónico a la persona de contacto la cotización en conjunto con la propuesta
económica y el plan de trabajo, todo esto con el objeto de que sea aprobado.
Si el posible cliente acepta la propuesta se procede a continuar con el proceso, mientras
tanto si se da el caso en que este no la acepte existen dos alternativas, la primera es que se
vuelva a realizar una reunión para así mejorar la propuesta y llegar a un acuerdo mutuo, si
el cliente la acepta se prosigue con el proceso, no obstante, si no se llega a un acuerdo y
existe un rechazo se concluye con el proceso.
e) Selección del asesor responsable: antes de dar paso a la ejecución de la
implementación requerida, los directivos de Ambimag seleccionan un asesor responsable, el
cual establece una programación para coordinar y definir qué días a la semana visitará la
empresa para levantar la información correspondiente y así llevar a cabo el plan de trabajo
antes diseñado, adicional a ello todas las tareas y acciones desarrolladas son monitoreadas
por el director de proyectos.
f) Realización de asesoría: para la puesta en marcha y ejecución del proyecto, el asesor
debe cumplir con lo establecido en el plan de trabajo, a través de la asesoría se levanta
información para la elaboración respectiva de la documentación requerida, tal como son
procedimientos, registros, manuales, instructivos, matrices, etc., a su vez la propia compañía
(cliente) debe designar a un coordinador de gestión, el mismo se encargará de darle
seguimiento al sistema y velar por su ejecución. Cabe recalcar que a medida que se va
desarrollando el proyecto se imparten paulatinamente capacitaciones internas para que todos
los involucrados tengan conocimiento claro del nuevo sistema que está llevando a cabo su
compañía. ya que siempre dentro de las organizaciones por parte de los colaboradores existe
resistencia al cambio, y el éxito del sistema involucra el personal sin considerar jerarquías.
Autoinspección: Una vez concluida la etapa de implementación del sistema se realiza la
evaluación final, a la que se denomina auditoría interna esta tiene por objeto evaluar el
desempeño y rendimiento del sistema, la cual va arrojar resultados y entre ellos están la
detección de no conformidades, observaciones y/o oportunidades de mejora, en el caso de
que no se detecten ninguna de las variables mencionadas anteriormente, lo cual sería ideal,
se elabora un informe final y queda se culmina con el proceso, por otro lado, si existen estos
hallazgos se procede a establecer acciones correctivas y/o oportunidades de mejora mediante
un plan de acción, para que se realizan todas las actividades para la corrección pertinente del
Análisis, presentación de resultados y diagnóstico 28
sistema, finalizado esto, se elabora el informe final y se concluye el proceso de consultoría.
El informe final constituye básicamente un reporte que realiza Ambimag C. Ltda., con sus
respectivos respaldos acerca de los resultados finales y la eficacia del sistema implementado,
dicho documento se entrega a la alta dirección de la compañía para que quede constancia del
cumplimiento realizado.
2.1.7 Flujograma del proceso de consultoría.
Todo lo relatado en el apartado anterior se resume en el siguiente flujograma (ver Figura
6), el mismo que permite conocer de forma visual e interactiva el inicio y fin de las acciones
a tomar cada vez que se recibe un requerimiento por parte un posible cliente.
Figura 6. Flujograma del proceso de Consultoría. Información adaptada de Ambimag C. Ltda. Elaborado
por Mayra Alejandra Véliz Ozaeta.
NO
SI
SI
NO
FIN
Autoinspección
Realizar asesoría,
capacitación e
Implementación
Envío de Propuesta plan
de trabajo vía e-mail
Evaluación y
cotización del
proyecto
Promoción
Comercial
Aceptación
Establecer plan de
acciones correctivas
y/o mejoras
Detección de
no
conformidades
y/o mejoras?
INICIO Necesidad de
consultoría del cliente
Selección del asesor
responsable
Reunión con el cliente
Informe final
Ejecutar plan de
acción
Análisis, presentación de resultados y diagnóstico 29
2.1.8 Inconvenientes asociados al servicio.
El aumento de clientes en la cartera de Ambimag C. Ltda. se ha incrementado de seis a
11 clientes, situación que ha originado diversas quejas en ciertos clientes que se encuentran
implementando sistemas de gestión en sus empresas, los mismos hacen llegar la queja
mediante correo electrónico o directamente en una reunión con el director de proyectos, es
por ello la razón de ser de este trabajo de titulación que busca la optimización del proceso.
Ambimag C. Ltda., desea que todos sus clientes se encuentren satisfechos, sin embargo,
el que estos hayan presentado quejas resulta una oportunidad para la empresa ya que permite
corregir y mejorar el proceso, analizar si los colaboradores cuentan con todos los recursos
necesarios, conocer la percepción que tiene el cliente sobre los servicios, fortalecer los lazos
y crear fidelidad con ellos, conocer cuáles son las expectativas reales que el cliente tiene.
Por otra parte, aunque las quejas permitan la obtención de oportunidades de mejoras en
el proceso, es de vital importancia no dejar de lado lo que conlleva el manifiesto de quejas
como tal, como es el caso de que pueden surgir malas referencias hacia la compañía las
mismas pueden tener mayor peso que la misma calidad del servicio, ya que un cliente
insatisfecho contribuye al desprestigio de la organización. Sin duda alguna la percepción de
calidad que tiene cada cliente es variable, es por ello por lo que desea perseguir la mejora
continua espera de la compañía. en el proceso, de tal forma, en ser asertivos cada vez más
en lo que el cliente requiere y espera de la compañía.
2.1.8.1 Inconvenientes internos.
Dentro de los inconvenientes internos que han que se han presentado con el aumento de
la cartera de clientes están:
• Desprogramación de tiempos de los asesores, lo que se traduce en que cuando surge
un nuevo cliente y este es designado a un determinado asesor, lo que ocurre es que como
este ya tiene sus horarios fijados con demás clientes se manifiesta una desprogramación ya
que el nuevo cliente solicita la visita en días que el asesor se encuentra en otra empresa, por
lo tanto, surge el caso de que si no se llega a un acuerdo mutuo, el asesor puede modificar
su programación de horarios y el otro cliente verse afectado.
• Traslados prolongados entre una y otra empresa, lo que significa impuntualidad del
asesor en los horarios establecidos. Como se lo mencionó anteriormente el servicio no sólo
se lo ofrece en la ciudad de Guayaquil sino también en Durán, entonces sumándole factores
externos como el tráfico y/o congestión vehicular y que dos de los asesores no cuentan con
Análisis, presentación de resultados y diagnóstico 30
vehículo propio, sino que tienen que hacer uso del trasporte público, se origina este
inconveniente interno.
• Incumplimiento de programas inicialmente levantados, esto es, que no se está cumpliendo
con las metas propuestas en el plan de trabajo, se está tardando más tiempo de lo establecido.
2.1.8.2 Inconvenientes externos.
Según información obtenida por parte de fuentes internas de Ambimag C. Ltda., se tiene
que los inconvenientes externos son aquellos que se han manifestado propiamente por parte
de los clientes en forma de quejas, la forma en que se realiza la emisión de una queja ocurre
cuando el cliente envía un correo electrónico dirigido al director de proyectos en el cual se
especifica la descripción de dicha queja. Entre las principales querellas se tienen las
siguientes tal como muestra en la tabla 9.
Tabla 9. Quejas recibidas por parte de los clientes.
# Queja Descripción de quejas de clientes Frecuencia
Q 1 Impuntualidad de asesores en los horarios
establecidos.
9
Q2 Tener que agendar una reunión con el equipo de
Ambimag con mucha anticipación.
4
Q3 Envíos tardíos de correos electrónicos con
documentación referente al Sistema.
8
Q4 Que las capacitaciones programadas se reagenden. 4
Q5 Poco entendimiento de las normativas aplicadas. 2
Q6 Retrasos en la entrega de avances según lo
establecido en el plan de trabajo.
12
Q7 Que el asesor pida información en horarios no
acordados.
3
Información tomada de Ambimag C. Ltda. Elaborado por Mayra Alejandra Véliz Ozaeta
Para el análisis de dichas quejas se procederá a realizar un diagrama de Pareto para
tipificar y priorizar las quejas de mayor peso, es conocido como la regla del 80-20 e indica
que el 80% de las quejas recibidas pueden generarse por el 20% de los clientes.
Para la realización de este diagrama se debe ordenar los valores de la frecuencia de cada
queja de manera descendente, y mediante calculo estadístico sencillo obtener el porcentaje
que representa cada una de estas quejas, en base al 100%.
Análisis, presentación de resultados y diagnóstico 31
Tabla 10. Análisis de quejas recibidas por parte de los clientes.
#
Queja
Descripción de
quejas de clientes
Frecuencia Porcentaje Acumulado Porcentaje
acumulado
Q6 Retrasos en la
entrega de avances
según lo establecido
en el plan de trabajo.
12 29% 12 29%
Q 1 Impuntualidad de
asesores en los
horarios establecidos.
9 21% 21 50%
Q3 Envíos tardíos de
correos electrónicos
con documentación
referente al Sistema.
8 19% 30 70%
Q2 Tener que agendar
una reunión con el
equipo de Ambimag
con mucha
anticipación.
4 9% 34 79%
Q4 Que las
capacitaciones
programadas se
reagenden.
4 9% 38 88%
Q7 Que el asesor pida
información en
horarios no
acordados.
3 7% 41 95%
Q5 Poco entendimiento
de las normativas
aplicadas.
2 5% 43 100%
TOTAL 43 100%
Información adaptada de Ambimag C. Ltda. Elaborado por Mayra Alejandra Véliz Ozaeta
Figura 7. Gráfico de Pareto, quejas con mayor peso. Información adaptada de Ambimag C. Ltda. Elaborado
por Mayra Alejandra Véliz Ozaeta.
Análisis, presentación de resultados y diagnóstico 32
Como se puede observar en la figura 7, se tiene las siguientes quejas las cuales representan
el 79% del total, las constituyen las siguientes:
Q6: Retrasos en la entrega de avances según lo establecido en el plan de trabajo.
Q1: Impuntualidad de asesores en los horarios establecidos.
Q3: Envíos tardíos de correos electrónicos con documentación referente al Sistema.
Q2: Tener que agendar una reunión con el equipo de Ambimag con mucha anticipación.
Tabla 11. Sistemas de Gestión relacionados con la aparición de quejas de los clientes.
#
Quejas
Descripción de quejas de clientes Sistema de Gestión
involucrado a quejas
Q 1 Impuntualidad de asesores en los horarios
establecidos.
SGC, SGCS
Q2 Tener que agendar una reunión con el equipo de
Ambimag con mucha anticipación.
GTH, SGC
Q3 Envíos tardíos de correos electrónicos con
documentación referente al Sistema.
GA, SGC, SGCS
Q4 Que las capacitaciones programadas se reagenden. GTH, SHT
Q5 Poco entendimiento de las normativas aplicadas. SGC,
Q6 Retrasos en la entrega de avances según lo
establecido en el plan de trabajo.
GA, SGC
Q7 Que el asesor pida información en horarios no
acordados.
SGCS
Información adaptada de Ambimag C. Ltda. Elaborado por Mayra Alejandra Véliz Ozaeta
Donde: Sistemas de Gestión de Calidad: SGC
Gestión de Talento Humano: GTH
Gestión Ambiental: GA
Sistema de Gestión en Control y Seguridad BASC: SGCS
Seguridad e Higiene del Trabajo: SHT
Tabla 12. Ponderación relacionada a sistemas de gestión con mayor número de quejas de
clientes.
Sistema de gestión involucrado Ponderación Porcentaje
Sistemas de Gestión de Calidad: SGC 5 38.46%
Gestión de Talento Humano: GTH 2 15.38%
Gestión Ambiental: GA 2 15.38%
Sistema de Gestión en Control y Seguridad BASC:
SGCS
3 23.08%
Seguridad e Higiene del Trabajo: SHT 1 7.69%
TOTAL 13 100%
Información adaptada de Ambimag C. Ltda. Elaborado por Mayra Alejandra Véliz Ozaeta
Análisis, presentación de resultados y diagnóstico 33
Se puede observar mediante tabla 12 que el mayor número de quejas referentes a un
sistema de gestión lo tiene el sistema de gestión de calidad con cinco quejas asociadas,
constituyendo un 38.46% del total. Mientras tanto, el sistema de gestión con menor índice
de quejas lo representa el de Seguridad e Higiene Industrial con un 7.69%.
2.2 Aplicación del análisis de flujo del valor
2.2.1 Planteamiento.
La aplicación de la herramienta de manufactura esbelta en Ambimag C. Ltda., mencionada
a lo largo de la elaboración del presente proyecto ha sido planteada como la técnica para la
eliminación de desperdicios existentes en el proceso, por tal razón se aclara que es de
conocimiento y aprobación de la alta dirección de la empresa tal alternativa, todo esto,
mediante la realización de una reunión específicamente con el director de proyectos, donde
la investigadora realizó una entrevista abierta para recabar y tomar datos e información de
la organización, así mismo se realizó un cronograma de trabajo correspondiente a la
ejecución de las fases a desarrollar respecto a la técnica (ver figura 8).
El alcance del presente abarca desde la recopilación de la información necesaria para la
realización del diagnóstico con el mapa de flujo de valor actual, y finaliza con la propuesta
constituida por el mapeo del valor futuro y por la elaboración del plan de acción de mejora,
se excluye la implementación de la herramienta como tal, es decir, solo se va a realizar una
propuesta de mejoramiento al proceso de consultoría.
El desarrollo de este apartado va a hacer uso del análisis del flujo de valor en sus dos primeras
etapas, para así de esta manera contribuir a la realización del diagnóstico, tales fases son:
elección de la familia de productos; y el mapeo de la situación inicial de la compañía.
Figura 8.Planificación del programa análisis de flujo del valor. Información adaptada de (Serrano, 2007).
Elaborado por Mayra Alejandra Véliz Ozaeta.
3 4 1 2 3 4 1 2 3
Elección de la familia de productos
Mapeo de la situación inicial de la compañía,
presentación de resultados
Mapeo de la situación futura
Definición del plan de acción de mejora
2019
Enero Febrero
Diagnóstico de la
situación actual
Propuesta
2018
DiciembreFases de aplicación del Análisis de Flujo de Valor (VSM)
Análisis, presentación de resultados y diagnóstico 34
2.2.2 Elección de la familia de productos.
El punto de partida del análisis de flujo del valor lo constituye la elección de la familia de
productos, para este proyecto en particular no se trata de familia de productos de
manufactura, sino de servicios intangibles, como lo es la implementación de sistemas de
gestión. Ambimag C. Ltda. ofrece servicios de asesoría y capacitación en sistemas de
gestión, tal como se lo describe en el apartado 2.1.4.
La propuesta de mejora que surja a partir del análisis de flujo del valor será dirigida a la
familia de productos electa y tendrá como objeto su optimización, ya que lo que quiere es
que con ello se mejore el flujo productivo total y se solucionen los inconvenientes antes
descritos.
Por tanto, para la selección de la familia de productos hay que considerar que, esta debe
compartir características similares en cuanto a la realización de su proceso se refiere,
mediante la información recabada en las fuentes oficiales y descrita en la tabla 12., se tiene
que dentro de implementaciones al que los clientes han incurrido respecto al sistema de
gestión de calidad ISO 9001:2015 existe la mayor cantidad de inconformidades y/o quejas
con una ponderación de aparición de cinco diferentes quejas transmitidas por parte de los
clientes lo que representa el 38,46% del total, razón suficiente para considerar al flujo de
este sistema como sujeto de estudio para análisis y posterior diagnóstico del proceso.
2.2.3 Mapeo de la situación inicial de la compañía.
Dado que ya se tiene seleccionada la familia de productos, se procede a realizar el
mapeado de la situación actual en lo que respecta a la implementación del sistema de gestión
de calidad ejecutado por Ambimag C. Ltda., esta etapa se fundamenta en la recogida de datos
e información mediante entrevistas abiertas a los asesores encargados del modus operandi
de este caso en particular y en la observación directa de como realmente fluye el proceso.
Más que todo, este mapa inicial tiene como principal característica el flujo de la
información, ya que Ambimag con su talento humano capacitado recaba y levanta
información relevante para la elaboración de documentación vital para el desarrollo del
sistema. Por lo tanto, se excluye dentro del diagrama realizado (ver Figura 9) el flujo de
materiales, ya que como es de conocimiento para el lector según la información recolectada
previamente respecto a las características y aplicabilidad de la herramienta se tiene que, el
mapeo de valor desde sus inicios mayormente siempre ha sido aplicado y/o utilizado en
empresas manufactureras, donde intervienen mayor número de recursos.
En consecuencia, se realiza el mapeo inicial de tal forma que los símbolos estandarizados
Análisis, presentación de resultados y diagnóstico 35
y utilizados se adapten a la realidad del servicio, es decir, este mapeo es uno de los pocos
efectuados para el análisis de la prestación de un servicio reflejando así de manera visual la
ruta que siguen los subprocesos desde que se da inicio a la implementación hasta que se
proporciona su salida como un sistema ya implantado y auditado.
Figura 9. Mapeo de la situación actual del proceso de gestión de calidad ISO 9001:2015. Información
adaptada de investigación directa. Elaborado por Mayra Alejandra Véliz Ozaeta.
Ind
ica
do
res
de
med
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n
TP
= T
iem
po
pro
gra
mad
o (
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ras)
TC
= T
iem
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ciclo
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ras)
NV
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1-T
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2)
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P3
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TC
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P5
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LT
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do
(T
C1
+ T
C2
+ T
C3
+ T
C4
+ T
C5
)
Análisis, presentación de resultados y diagnóstico 36
2.3 Presentación de resultados y diagnósticos
De acuerdo a lo representado gráficamente en la figura 14, se presentan las siguientes
particularidades, tal como sigue:
2.3.1 Flujo de información.
Este punto es el que tiene mayor influencia en el mapeado ya que al tratarse de un sistema
de gestión, este tiene significancia en la información tanto interna, como externa que se
manifiesta. Se dice interna, cuando es el cliente el que proporciona datos e información de
su empresa y externa ya que, mediante la recolección de dicha información el asesor elabora
los documentos involucrados, por tal razón este es un trabajo mancomunado, el proceso no
podría fluir sino existe tal colaboración. La recopilación de información se fundamenta en
la comunicación verbal y en la observación.
Se controla la producción del servicio a ejecutar mediante el denominado plan de trabajo
el mismo se encuentra regido por la normativa de aplicación correspondiente al sistema de
gestión de calidad, el mismo indica que el sistema a implantarse se rige por cuatro
subprocesos esenciales como lo son: el diagnóstico de la situación inicial de la compañía,
donde se realiza una inspección para conocer el punto de partida de la organización; la
elaboración de la información documentada necesaria para el desarrollo del sistema; la
capacitación lo cual, es fundamental para que la organización participe, coopere y se integre
con la implementación; la implantación del sistema la cual involucra la puesta en marcha de
procedimientos y registros, y que constituyen la evidencia del cumplimiento con la
normativa; por último y no menos importante se tiene la auditoria interna la cual sirve para
medir y evaluar la implementación del sistema.
2.3.2 Medición.
Se puede observar que dentro del cuadro de datos perteneciente a cada subproceso se
encuentra información o más bien indicadores de medición en base a la programación de
tiempos del equipo asesor por lo tanto se tiene la descripción de cada uno:
TP: este tiene que ver con el tiempo programado (horas) para la ejecución de cada
subproceso.
TC: el tiempo de ciclo mayormente utilizado en la manufactura, se lo ha tomado en
cuenta para medir el tiempo real (horas) en el cual se llevó a cabo cada una de las fases de
implementación.
LT: se denomina lead time y constituye la sumatoria del tiempo total real utilizado (TC),
es decir, el tiempo que se ha llevado a cabo todo el proceso.
Análisis, presentación de resultados y diagnóstico 37
2.3.3 Demanda.
Este punto se traduce y se refleja gráficamente en el mapeo mediante el accionar del
asesor, el cual se produce de acuerdo a cuando surge una implementación y también ocurre
cuando luego de realizado el informe final y enviado al cliente, se presentan no
conformidades las cuales deben ser corregidas y/o mejoradas, o cuando simplemente este
cliente requiere participar en una implementación previo a su requerimiento.
2.3.4 Cuantificación de pérdidas.
Ambimag C. Ltda., a lo largo del año 2018, ha ofrecido sus servicios en asesoría o
implantación de sistemas de gestión a 11 empresas clientes, tal como se lo muestra en la
siguiente tabla.
Tabla 13. Total, de proyectos globales Ambimag C. Ltda., año 2018.
Servicios de implementación Cantidad (Empresas)
Sistemas de Gestión de Calidad ISO 9001:2015 1
Gestión de Talento Humano (GTH) 2
Sistema de Gestión en Control y Seguridad BASC 2
Gestión Ambiental (GA) 1
Seguridad e Higiene del Trabajo (SHT) 3
Buenas prácticas de almacenamiento (BPA) 1
Buenas prácticas de manufactura farmacéutica 1
Total, de proyectos 2018 11
Información tomada de Ambimag C. Ltda. Elaborado por Mayra Alejandra Véliz Ozaeta.
De acuerdo al total de proyectos que tuvo Ambimag C. Ltda. durante el 2018, se tiene el
total de ventas anuales la cual asciende a $38,531(ver tabla 14).
Tabla 14. Información de ventas globales Ambimag C. Ltda., año 2018
Servicios de implementación Costo
promedio
unitario
Cant. Costo
promedio
total
Sistemas de Gestión de Calidad ISO 9001:2015 $ 6.420,87 1 $ 6.420,87
Gestión de Talento Humano (GTH) $ 2.316,45 2 $ 4.632,90
Sistema de Gestión en Control y Seguridad BASC $ 5.158,00 2 $ 10.316,00
Gestión Ambiental (GA) $ 2.150,50 1 $ 2.150,50
Seguridad e Higiene del Trabajo (SHT) $ 2.564,15 3 $ 7.692,45
Buenas prácticas de almacenamiento (BPA) $ 3.785,90 1 $ 3.785,90
Buenas prácticas de manufactura farmacéutica $ 5.489,36 1 $ 5.489,36
Total, de proyectos 2018 11 $ 40.487,98
Información tomada de Ambimag C. Ltda. Elaborado por Mayra Alejandra Véliz Ozaeta
Análisis, presentación de resultados y diagnóstico 38
Según el punto 2.2.2 del presente trabajo, se tiene al sistema de gestión de calidad ISO
9001:2015 como la familia de productos electa para el análisis.
Por tanto, los tiempos de ejecución programados a emplearse en la prestación del servicio
son los que se presentan en la tabla 15, en ella se puede observar el total de horas de asesoría
in situ, las horas empleadas en capacitaciones, el tiempo de duración de la auditoría interna
y por último el tiempo total de duración para la implantación del sistema de gestión de
calidad ISO 9001:2015 para la empresa XYZ, tal como se muestra:
Tabla 15. Programación de tiempos del equipo asesor.
Tiempos de ejecución de asesoría del SGC ISO 9001:2015 en empresa XYZ
Horas semanales asesoría in situ 12 hrs/ semana
Ejecución mensual 48 hrs / mes
Semanas de ejecución in situ 24 semanas
Diagnóstico inicial 4 horas
Total, horas de asesorías in situ 288 horas
Total, ejecución de capacitaciones 12 horas
Ejecución auditoria interna 16 horas
Total, de horas programadas en el proyecto (TP) 320 hrs
Total, de semanas programadas en el proyecto (TP) 27 semanas
Información tomada de Ambimag C. Ltda. Elaborado por Mayra Alejandra Véliz Ozaeta
El costo promedio unitario para la implementación del sistema de gestión de calidad
ISO 9001:2015 en la empresa XYZ, es de $6420,87 según tabla 14.
Las ganancias mensuales para el equipo asesor varían de acuerdo al tiempo de ejecución
del proyecto y al costo total de este. En la tabla 16, se puede observar lo descrito
anteriormente tomando como base la implementación del Sistema de Gestión de Calidad
ISO 9001:2015 en la empresa XYZ, analizada a lo largo del presente capítulo.
Tabla 16. Ganancias totales equipo asesor en la implementación del SGC ISO 9001:2015
en empresa XYZ.
Responsables Ganancia total Ganancia mensual
Asesor Semi senior (27%) $1733,63 $288.94
Asesor Senior (23%) $1476,80 $246.13
TOTAL $3210,43 $535.07
Información tomada de Ambimag C. Ltda. Elaborado por Mayra Alejandra Véliz Ozaeta
En base a la información descrita anteriormente se tiene que, por cada implementación
los asesores involucrados se llevan el 50% del costo total del proyecto.
Análisis, presentación de resultados y diagnóstico 39
En consideración, según los resultados obtenidos en base al mapeo de flujo actual del
proceso de implementación del sistema de gestión de calidad (ver figura 9) y analizando los
tiempos de programación se tienen los siguientes resultados (ver tabla 17):
Tabla 17. Resultados obtenidos del mapeo de flujo actual, proceso de implementación del
sistema de gestión de calidad Ambimag C. Ltda.
Mapeo de flujo de valor actual
LT: 356 horas
NVA: 36 horas
Información tomada de investigación directa. Elaborado por Mayra Alejandra Véliz Ozaeta
El tiempo de ejecución real del proyecto asciende a 356 horas, dado que el tiempo
programado de duración de este es de 320 horas (ver tabla 15), se puede deducir que existe
un tiempo de valor no agregado equivalente a 36 horas, lo que se traduce a 3 semanas de
merma, dado que la carga laboral semanal es de 12 horas.
Tabla 18. Interpretación de resultados Mapeo de flujo de valor actual.
Información tomada de investigación directa. Elaborado por Mayra Alejandra Véliz Ozaeta
A partir de estos resultados surge la interrogante: ¿qué es lo que provoca que existan 36
horas improductivas dentro del proceso?
Al momento de realizar el levantamiento de información, el investigador del presente se
percata de las demoras de tiempo de ejecución que existen particularmente en dos
subprocesos tales como:
• Elaboración y diseño de documentación y llenado de registros.
Por lo tanto, al dialogar y entrevistar nuevamente al asesor semisenior sobre esta
problemática, destacó:
“Cuando se trata de elaborar documentación, se presentan un sin número de
contratiempos, ya sea porque se necesita revisar y aprobar ciertos procedimientos y/o
manuales donde se encuentran involucrados ciertos jefes departamentales y estos a su vez
postergan dichas revisiones y firmas de aprobación, alegando que lo harán en días posteriores
o también, porque se necesita la colaboración para realizar y definir un nuevo registro de
control de su proceso en sí y no se cuenta con la participación inmediata de estos, lo que
retrasa el trabajo y crea restricciones en el proceso, eso se traduce en que la mayor parte de
los colaboradores dentro de las organizaciones se resisten al cambio, ya que se encuentran
Desperdicio Tiempos improductivos
Reproceso 36 horas (3 semanas)
Análisis, presentación de resultados y diagnóstico 40
adaptados a un entorno distinto y al empleo de metodologías más libres y flexibles lo que
crea un rechazo inicial y falta de cooperación.”
También se hizo hincapié, en que si los retrasos (impuntualidad) han contribuido a estas
demoras y lo que el asesor puso en manifiesto al respecto es que: “si bien es cierto, que se
suele llegar algo atrasado a las actividades in situ, se trata de no hacerlo por mucho tiempo
de desfase, ya que es una falta de respeto, asimismo como ya existe un programa establecido
previamente al momento de visitar la empresa se recaba la mayor parte de información
posible de acuerdo a la temática a desarrollar.”
Dado que se ha identificado una merma de 36 horas es necesario conocer en términos
monetarios, la pérdida que ésta representa para la compañía.
Tabla 19. Cuantificación de pérdidas (SGC) ISO 9001:2015 por tiempo improductivos en
empresa XYZ.
Desperdicio (tiempo
improductivo)
Valor mensual por
pagar a asesores
Valor semanal por
pagar a asesores
Costo total de
pérdidas
3 semanas $535.07 $ 118.91 $356,72
Información tomada de Ambimag C. Ltda. Elaborado por Mayra Alejandra Véliz Ozaeta.
Según lo observado en tabla 19, se puede constatar que sólo se ha realizado el análisis al
sistema de gestión de calidad implementado en la empresa XYZ por parte de Ambimag C.
Ltda. Ahora bien, para cuantificar las pérdidas de manera general y no sólo de forma
específica, primero se va a tomar como datos el costo de todos los servicios ofrecidos por
parte de Ambimag C. Ltda., a lo largo del año 2018. (ver tabla14)
Para proceder a realizar la cuantificación global se toma como referencia la merma de las
tres semanas analizadas (ver tabla 18.), de esta manera se estima la pérdida total global que
ha tenido Ambimag C. Ltda.
Tabla 20. Cuantificación global de pérdidas año 2018.
Información tomada de investigación directa. Elaborado por Mayra Alejandra Véliz Ozaeta
Servicios de implementaciónCosto
prom.Cant.
Costo prom.
total
Duración del
proyecto
(meses)
Duración
del proyecto
(semanas)
Sueldo
semanal
asesores
Costo total
por
pérdidas
Sistemas de Gestión de Calidad ISO 9001:2015 $ 6.420,87 1 $ 6.420,87 6 27 $ 118,91 $ 356,72
Gestión de Talento Humano (GTH) $ 2.316,45 2 $ 4.632,90 3 12 $ 193,04 $ 579,11
Sistema de Gestión en Control y Seguridad BASC $ 5.158,00 2 $ 10.316,00 6 24 $ 214,92 $ 644,75
Gestión Ambiental (GA) $ 2.150,50 1 $ 2.150,50 4 16 $ 67,20 $ 201,61
Seguridad e Higiene del Trabajo (SHT) $ 2.564,15 3 $ 7.692,45 5 20 $ 192,31 $ 576,93
Buenas prácticas de almacenamiento (BPA) $ 3.785,90 1 $ 3.785,90 4 16 $ 118,31 $ 354,93
Buenas prácticas de manufactura farmacéutica $ 5.489,36 1 $ 5.489,36 7 28 $ 98,02 $ 294,07
Total, de proyectos 2018 11 $ 40.487,98 $ 1.002,71 $ 3.008,12
Análisis, presentación de resultados y diagnóstico 41
Tabla 21. Porcentajes de pérdidas por cada servicio de implementación.
Servicios de implementación Costo total por pérdidas Pérdidas %
Sistemas de Gestión de Calidad ISO 9001:2015 $ 356,72 11,86%
Gestión de Talento Humano (GTH) $ 579,11 19,25%
Sistema de Gestión en Control y Seguridad BASC $ 644,75 21,43%
Gestión Ambiental (GA) $ 201,61 6,70%
Seguridad e Higiene del Trabajo (SHT) $ 576,93 19,18%
Buenas prácticas de almacenamiento (BPA) $ 354,93 11,80%
Buenas prácticas de manufactura farmacéutica $ 294,07 9,78%
Total, de proyectos 2018 $ 3.008,12 100,00%
Información tomada de investigación directa. Elaborado por Mayra Alejandra Véliz Ozaeta
2.4 Diagnóstico.
Según lo detallado en tabla 15, se tiene como ejecución inicial un tiempo programado
TP=320 horas que equivale a 27 semanas (seis meses) de duración total del proyecto, sin
embargo, los valores arrojados en el mapeo de flujo del valor (ver tabla 17) muestra el tiempo
real de duración LT=356 horas y el tiempo de valor no agregado VNA= 36 horas.
En consecuencia, se tienen 36 horas de tiempo improductivo en la culminación del
proyecto lo cual significa la existencia de 3 semanas de reproceso dentro de este, resultando
así que la ejecución real del proyecto ha tenido una duración total de 30 semanas, dicho de
otro modo, las 36 horas improductivas deberían ser utilizadas por el equipo asesor para
ocuparlas en otro proyecto que le sume ingresos financieros a Ambimag C. Ltda.
Por lo tanto, se analiza que esas 36 horas de desperdicio existentes representa costos
operativos adicionales para Ambimag C. Ltda., ya que al no cumplirse el plan de trabajo en
lo que a tiempos de entrega se refiere se incurre en aproximadamente $356,72 de pérdidas
monetarias para la empresa, (ver tabla 20), lo que equivale al 11,86%.
Adicional a lo anterior según los resultados obtenidos en tabla 21. se tienen pérdidas
globales de $ 3.008,12 en Ambimag C. Ltda. durante el año 2018.
.
Capítulo III
Propuesta, conclusiones y recomendaciones
3.1 Diseño de la propuesta
Por lo desarrollado anteriormente en el capítulo dos del presente proyecto, se ha logrado
identificar mediante el mapeo del flujo de valor actual, correspondiente al proceso de
implementación del sistema de gestión de calidad ISO 9001:2015 en la empresa cliente
XYZ, los tiempos improductivos los cuales son considerados tiempos de valor no agregado
al proceso. Estos tiempos improductivos identificados representan pérdidas económicas
hacia Ambimag C. Ltda., por tal razón la optimización del proceso en cuestión trae consigo
dos estrategias antes planteadas en el aspecto metodológico contenido en el capítulo uno, las
cuales constituyen, el mapeo del flujo de valor del proceso en su estado futuro (propuesto) y
la elaboración de un plan de acción de mejora, el mismo que permita llevar a cabo y definir
las acciones propuestas.
3.1.1 Mapeo del estado futuro de Ambimag C. Ltda.
Para iniciar con la propuesta, lo primero que se va a realizar es incluir señales Kaizen en
aquellos subprocesos donde se identifican actividades críticas de valor no agregado (NVA)
y que requieren y/o necesitan ser mejoradas (ver figura 10, Anexo 5), esto es, dentro del
mapeo de la situación actual desarrollado en el apartado 2.2.3. La creación del mapeo de
valor propuesto será concebido teniendo en claro que la necesidad real del cliente (la alta
gerencia) es que se cumpla en tiempos con los programas establecidos desde sus inicios, ya
que, estas demoras también le representan pérdidas a ellos, las actividades que no le agregan
valor al proyecto son las demoras en la elaboración y diseño e implantación de la
documentación, puesto que, a medida que se ejecuta cada implementación surgen
restricciones y/o falta de colaboración por parte de los involucrados, en términos generales,
el cliente siempre tiene la razón, Ambimag lo que busca es la satisfacción de ellos
independientemente de los motivos que originen estos inconvenientes.
Las actividades que le generan valor al proceso lo constituyen las acciones como el
levantamiento de información in situ y el uso del teletrabajo lo cual se evidencia en la
obtención de la información documentada del sistema. El flujo de valor propuesto se lo
detalla en la figura 11, el mismo tiene como objeto la simplificación de las actividades y a
su vez la minimización de tiempos en la ejecución del proyecto, a su vez, este mapeo sirve
como base para ser utilizado por todos los sistemas de gestión que Ambimag C. Ltda. ofrece.
Propuesta, conclusiones y recomendaciones 43
Figura 10. Mapeo de la situación actual del proceso de gestión de calidad ISO 9001:2015 con señales Kaizen
(bucles). Información adaptada de investigación directa. Elaborado por Mayra Alejandra Véliz Ozaeta.
Ind
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de
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TP
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iem
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LT
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+ T
C3
+ T
C4
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C5
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Propuesta, conclusiones y recomendaciones 44
Figura 11. Mapeo de la situación futura en Implementación de Sistemas de Gestión. Información adaptada de
Ambimag C. Ltda. Elaborado por Mayra Alejandra Véliz Ozaeta.
Ind
ica
do
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TP
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es
una
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Propuesta, conclusiones y recomendaciones 45
El mapa de la situación futura propuesta ha sido definido de tal manera que se ha
suprimido el subproceso “diagnóstico”, ya que, esa actividad le resta valor al proceso de
implementación aumentando la carga con cuatro horas de trabajo, además, se ha tomado esta
decisión, puesto que, es una actividad primordial antecedente al proceso de implementación
que no se encuentra inmersa en esta.
El flujo de valor futuro se lo ha definido de la siguiente manera:
1. Una vez que Ambimag C. Ltda., capta a un determinado cliente, el director de
proyectos elabora el respectivo plan de trabajo con las temáticas a abordar a lo largo del
proceso.
2. El director de proyectos selecciona a los asesores responsables e informa sobre el
proyecto en cuestión siendo un asesor senior y un semi senior con cuatro y ocho horas
semanales de trabajo respectivamente.
3. Luego, se agenda una reunión para la respectiva capacitación a toda la organización
(cliente), sobre todo lo relacionado al sistema y la normativa guía de cumplimiento, esto con
el objeto de involucrar al personal y romper barreras, en cuanto a cooperación y así medir
la efectividad de las capacitaciones impartidas (Ver Anexo 7).
4. La implementación tiene su origen con el diseño y la elaboración de la documentación
requerida, previo al levantamiento de la información correspondiente, a su vez que esta se
va realizando, se procede simultáneamente con la implantación (el llenado de registros), los
cuales evidencian el cumplimiento de los procedimientos estandarizados de la organización.
Se ha tomado esta decisión de realizarlo al mismo tiempo aprovechando el entendimiento
reciente de cada uno de los involucrados con los documentos respectivos.
Con esto lo que se espera es eliminar ese tiempo improductivo existente en esta etapa del
proceso, diagnosticado en su estado inicial.
5. Una vez se hayan completado estas etapas, se procede a programar la auditoria interna
la que permite evaluar el nivel de cumplimiento requerido, elaborando un informe final y el
caso de existir no conformidades se procederá a realizar o elaborar un programa de acción
para así tomar acciones correctivas internas y facilitar el cierre de estas.
Por tanto, la nueva metodología representada en el flujo futuro constituye básicamente el
reorden y agrupación del flujo real de la empresa.
Para efectos de comparación y para poder denotar cuales son aquellas diferencias que se
presentan en cuanto al mapeo del flujo actual de Ambimag y el mapeo de flujo de valor
propuesto, se debe observar, tal como sigue en la tabla 22.
Propuesta, conclusiones y recomendaciones 46
Tabla 22. Cuadro comparativo de las diferencias existentes entre el flujo actual y el
propuesto.
Etapas Mapeo de flujo
actual
Etapas Mapeo de flujo
propuesto
Observaciones
1
2
3
4
5
Diagnóstico
Elaboración y
diseño de
documentación
Capacitación
Implantación del
sistema
Auditoría Interna
1
2
3
Capacitación
Implementación
e implantación
simultánea
Auditoría
Interna
El diagnóstico pertenece a
procesos previos a la
implementación.
Se debe iniciar
capacitando a los
colaboradores (clientes)
para eliminar la resistencia
al cambio, tener mayor
aceptación y para que
estos tengan conocimiento
del sistema.
Realizar la
implementación e
implantación por separado
resultan actividades
necesarias pero que
desagregan valor. Es así
como resulta factible
elaborar la documentación
respectiva y a su vez llenar
los registros
correspondientes.
La auditoría representa la
última etapa y es la que
permite evaluar el
desempeño del sistema de
gestión implementado.
Información tomada del mapeo de flujo actual y futuro de Ambimag C. Ltda. Elaborado por Mayra Alejandra
Véliz Ozaeta.
Como se puede observar en la tabla 22, el flujo del proceso actual presenta cinco etapas
para el desarrollo y ejecución del proyecto, mientras que, en el flujo del proceso propuesto
se tienen tres etapas, lo cual evidencia la simplificación de las actividades para así
contrarrestar tiempos improductivos y optimizar el proceso.
Propuesta, conclusiones y recomendaciones 47
3.1.2 Plan de acción de mejora para llevar a cabo el estado futuro.
El plan de acción se ha establecido con el objetivo de dar a conocer cuáles son aquellas
actividades por ejecutarse y lograr el estado propuesto, para ello se ha desarrollado una
matriz (ver Anexo 6), esta involucra los siguientes parámetros, tal como se describen:
Qué: constituye la acción u actividad de mejora a realizarse.
Porqué: determina el motivo que origina la realización de tales acciones.
Cómo: representa la descripción del qué, se va a realizar.
Cuándo: se relaciona con la fecha propuesta/estimada de ejecución.
Quién: representa a él/los responsables de ejecutar la acción.
Dónde: tiene que ver con el lugar o área donde se va a realizar tal acción.
Es necesario explicar detalladamente el cómo se van a realizar dichas acciones de mejora,
por tanto, se tiene lo siguiente:
3.1.2.1 Socialización de metodología propuesta para al equipo asesor de AMBIMAG
C. LTDA.
Objetivo: Comunicar la nueva metodología planteada sobre el flujo de valor propuesto
con el objeto de promover el conocimiento impecable de este, la integración del personal y
poder realizar proyectos más eficientes para alcanzar la satisfacción de todos los clientes
activos y futuros de AMBIMAG C. LTDA.
Dirigido a: Asesores Senior, Asesores Semisenior, Junta de Accionistas, Gerente
General, Director comercial.
Responsable de socialización: Director de proyectos.
Contenido:
• Se convoca mediante correo electrónico al equipo asesor para la realización de la
socialización, indicado el tema, detalle de horas a emplear y la fecha estimada e
realización, en la tabla 23, se describe el cronograma de socialización.
• Dado el día para la ejecución de la socialización se empieza aclarando los beneficios que
se acarrea con la implementación de esta nueva forma de realizar el trabajo, se hace la
entrega del tríptico.
• Se continúa con la presentación del diagrama de flujo de valor propuesto sobre
implementación (ver figura 11).
• Se realiza la descripción y explicación del flujo propuesto, tal como sigue:
Como primer punto se tiene la realización de capacitaciones a todos los colaboradores de
la empresa cliente, cuyos temas varían de acuerdo a las normativas a emplear y cuáles son
Propuesta, conclusiones y recomendaciones 48
los requisitos y exigencias de estas, es decir la documentación general que se requiere.
Subsecuente a lo anterior, se presenta la etapa de implementación e implantación
simultánea, se dice implementación ya que en esta se realiza el levantamiento de toda la
información para realizar manuales, procedimientos, instructivos y registros, e implantación
se da cuando se realiza el llenado de registros, matrices y demás formatos pertenecientes a
documentación aprobada.
La estrategia de la realización simultánea de estos consiste en que a medida que se vaya
aprobando un documento cualquiera también se ejecute su respectivo registro, en esta etapa
se debe trabajar minuciosamente con el coordinador responsable de la empresa cliente, ya
que, es quien va a dar seguimiento de que cada jefe departamental realice las tareas
designadas, así mismo el asesor a cargo supervisará y pedirá notificaciones al coordinador
acerca de los avances y culminación de lo antes expuesto. Cabe destacar que, para la
implementación el tiempo de realización es de 132 horas y para la implantación es de 108
horas, es decir, no se debe sobrepasar 240 horas lo que equivale a 20 semanas para el
desarrollo de estas actividades.
Esta etapa es fundamental para el éxito o fracaso del sistema o normativa a implementarse
por lo cual necesita especial control, en el apartado 3.1.2.3 se desarrollará tales controles a
modo de indicadores de gestión.
Como tercer paso del flujo propuesto, se tiene la etapa de autoinspección o auditoria
interna la cual permite evaluar la eficacia del sistema implantado, el equipo asesor con sus
bastos conocimientos y experiencias realizarán esta actividad de manera cotidiana tomando
como base una semana de 16 horas reloj, esta fecha la designa el asesor y se toma los días
necesarios de esa misma semana de tal forma que la auditoria haga uso de las horas
programadas para dicho fin. Se espera que con el control (indicadores) a emplearse en la
segunda etapa del flujo propuesto, la cantidad de no conformidades halladas sean mínimas.
Esta socialización al personal de Ambimag será realizada en las oficinas de dicha
compañía (ver Anexo 1), como constancia de realización de la misma se hará uso del formato
registro de asistencia (ver Anexo 8).
Tabla 23. Cronograma de detalle de socialización al equipo Ambimag.
Tema Fecha estimada de
inicio
Cantidad horas Horarios
Socialización del
flujo de valor
propuesto.
4 de marzo de 2019
3
A convenir
6 de marzo de 2019 3 A convenir
Información tomada de Ambimag C. Ltda. Elaborado por Mayra Alejandra Véliz Ozaeta.
Propuesta, conclusiones y recomendaciones 49
3.1.2.2 Elaboración de informes semanales de avances realizados.
Objetivo: Dar seguimiento semanal al cumplimiento de avances documentales y así
monitorear a los asesores responsables en la realización de sus funciones.
Dirigido a: Asesores Senior, Asesores Semisenior.
Responsable de monitoreo: Director de proyectos.
Contenido:
• Él o los asesores responsables del proyecto deben realizar informes semanales
detallando las actividades realizadas, para así mantener informado al director de proyectos
y que este mantenga un registro de la documentación elaborada y/o levantada.
• Para proceder con el envío de tal informe, este se lo debe realizar mediante correo
electrónico y debe realizarse a no más tardar los días sábados en las primeras horas de la
mañana.
• Se debe adjuntar todos los documentos para así poder sustentar y tener respaldo del
informe enviado.
• El director de proyectos dedicará dos horas semanales a la revisión de los informes y
a la documentación respectiva enviada.
• En caso de que el asesor no cumpla con lo establecido en esta sección, se notificará a
Gerencia General para que tome medidas respectivas como, llamados de atención o multas
según sea el caso.
3.1.2.2 Definición de indicadores de gestión.
Objetivo: Controlar la producción en cuanto al flujo de información dentro de los
proyectos de implementación mediante la elaboración, aplicación y análisis de indicadores.
Alcance: La aplicación de estos indicadores incluye al monitoreo de avances
documentales y la gestión documental.
Dirigido a: Asesores Senior, Asesores Semisenior, Director de proyectos.
Responsable del control: Gerente General.
Contenido:
Indicador # 1
Nombre del indicador: Tasa de cumplimiento de avances documentales.
Objetivo: Controlar la gestión realizada por los asesores, verificando el fiel cumplimiento
de sus actividades y roles designados.
Dueño del indicador: Director de proyectos
Frecuencia: Semanal.
Propuesta, conclusiones y recomendaciones 50
Fórmula: Número de documentación entregada
Número de documentación planeada a entregar x 100
Meta: > 80%
Fuente de Información: Informes semanales entregados.
Indicador # 2:
Nombre del indicador: Índice de documentos aprobados a tiempo.
Objetivo: Medir el tiempo de respuesta que tienen los clientes en la realización de tareas
designadas tales como: la revisión y aprobación de documentación y así tener constancia si
existen demoras en los plazos establecidos.
Dueño del indicador: Asesores responsables.
Fórmula: Total de horas empleadas para revisión y aprobación de documentación
Total de días designados para revisión y aprobación para documentación x 100
Frecuencia: Quincenal.
Meta: > 85%
Fuente de Información: Tiempos asignados por los asesores.
Indicador # 3.
Nombre del indicador: Índice de llenado de registros a tiempo.
Objetivo: Determinar el nivel de desempeño en la gestión ejecutada relativa al llenado de
registros, detectando casos donde existe un excedente de tiempo empleado.
Dueño del indicador: Asesores responsables.
Fórmula: Total de horas empleadas para el llenado de registros
Total de días designados para el llenado de registros x 100
Frecuencia: Quincenal.
Meta: > 85%
Fuente de Información: Tiempos asignados por los asesores.
Antes de la aplicación de dichos indicadores es necesario e indispensable que la Gerencia
General revise y autorice los mismo, una vez aprobado los indicadores, se convoca a reunión
a los involucrados para realizar la socialización respectiva (ver tabla 24).
Tabla 24. Cronograma de socialización de indicadores.
Tema Fecha estimada de
inicio
Cantidad horas Horarios
Socialización de indicador #1 11 de marzo de 2019 2 A convenir
Socialización de indicador #2 13 de marzo de 2019 2 A convenir
Socialización de indicador #3 15 de marzo de 2019 2 A convenir
Información tomada de Ambimag C. Ltda. Elaborado por Mayra Alejandra Véliz Ozaeta.
Propuesta, conclusiones y recomendaciones 51
Seguimiento y control de indicadores: El Director de proyectos será el encargado de
controlar la aplicación y dar seguimiento a los indicadores, la frecuencia de medición se
encuentra establecida en la definición de indicadores, por tanto, si los resultados que arrojen
los indicadores presentan un rendimiento menor a la meta establecida en cada uno de estos,
se deben tomar acciones correctivas, las mismas quedan a elección de Gerencia General.
3.1.3 Análisis de resultados Mapeo de flujo actual Vs. Propuesto.
El resultado analítico obtenido posterior al mapeo del flujo de valor en su estado futuro (ver
figura 16), muestra que el Lead time corresponde a 22 semanas de tiempo de ejecución total
del proyecto, lo que equivale a un tiempo de valor agregado igual a 264 horas, es decir, se
tiene una minimización de tiempos igual a 92 horas, lo que se traduce a ocho semanas menos
(ver tabla 25).
Tabla 25. Comparación de resultados (tiempos de ejecución). Mapeo de flujo del valor
estado actual Vs. estado futuro.
Comparación de
resultados
Mapa de flujo del
valor en su estado
actual
Mapa de flujo del
valor en su estado
futuro
Reducción total
(tiempos)
Tiempo total de
ejecución (semanas).
30 22 8
Tiempo total de
ejecución (horas).
356 264 92
Información tomada del mapeo de flujo actual y futuro de Ambimag C. Ltda. Elaborado por Mayra Alejandra
Véliz Ozaeta.
En efecto, tomando en consideración este detalle de reducción de tiempos, en relación al
mapeo de flujo de valor actual y propuesto, se toma como ejemplo los servicios de
implementación que Ambimag C. Ltda. ha ofertado durante el año 2018 y se procede a inferir
las semanas estimadas de duración de cada proyecto, el ahorro estimado para cada uno y el
ahorro global, dada la minimización de semanas de duración.
Obsérvese según resultados arrojados por tabla 26, se tiene $11.151,27 de ahorros brutos
estimados anuales, lo que a su vez representa ingresos adicionales para Ambimag
constituyéndose en ganancias, lo que significa que existe un ahorro bruto mensual de
aproximadamente $929,27, esto es, totalmente adverso a lo representado en la situación
actual donde se tenían $ 3.008,12 de pérdidas anuales y $250,68 de pérdidas mensuales.
Por otro lado, según se muestra en la tabla 27, se presenta un incremento salarial anual
total de $391,20 lo que representa un 28,07% tomando como referencia los salarios
semanales del equipo asesor.
Propuesta, conclusiones y recomendaciones 52
Tabla 26. Cuantificación monetaria anual de propuesta de mapeo del flujo de valor
Información tomada de Ambimag C. Ltda. Elaborado por Mayra Alejandra Véliz Ozaeta
Tabla 27. Incremento salarial semanal del equipo asesor en base al mapeo propuesto del flujo de valor.
Servicios de implementación
Antes
(Salario
Semanal)
Después
(Salario
Semanal)
Incremento
($)
Incremento
(%)
Sistemas de Gestión de Calidad ISO 9001:2015 $ 118,91 $ 145,93 $ 27,02 18,52%
Gestión de Talento Humano (GTH) $ 193,04 $ 330,92 $ 137,88 41,67%
Sistema de Gestión en Control y Seguridad BASC $ 214,92 $ 271,47 $ 56,56 20,83%
Gestión Ambiental (GA) $ 67,20 $ 97,75 $ 30,55 31,25%
Seguridad e Higiene del Trabajo (SHT) $ 192,31 $ 256,42 $ 64,10 25,00%
Buenas prácticas de almacenamiento (BPA) $ 118,31 $ 172,09 $ 53,78 31,25%
Buenas prácticas de manufactura farmacéutica $ 98,02 $ 119,33 $ 21,31 17,86%
Total $ 1.002,71 $ 1.393,91 $ 391,20 28,07%
Información tomada de Ambimag C. Ltda. Elaborado por Mayra Alejandra Véliz Ozaeta.
3.1.4 Costos asociados a propuestas.
Recursos para socializaciones: Los recursos por emplear para las socializaciones
incluyen: break (refrigerio), medio visual (Proyección de diapositivas Power Point), kit
didáctico (Tríptico, bolígrafos, libreta de apuntes).
Tabla 28. Costos de recursos utilizados para socializaciones de propuestas.
Descripción Costo
Unit.
Cantidad
Soc #1
Cantidad
Soc #2
Cantidad
Soc #3
Cantidad
Soc #4
Cantidad
Soc #5
Costo
Total
Break
(refrigerios) $ 2,99 8 8 6 6 6 $ 101,66
Kit didáctico $ 2,75 7 7 5 5 5 $ 79,75
Total $ 5,74 $ 181,41
Información tomada de Ambimag C. Ltda. Elaborado por Mayra Alejandra Véliz Ozaeta.
Servicios de implementaciónCosto prom.
total
Duración
real del
proyecto
(semanas)
Reducción
de tiempos
de ejecución
(semanas)
Duración
estimada del
proyecto
(semanas)
Sueldo
semanal
asesores
Ahorros
estimados
anuales($)
Sistemas de Gestión de Calidad ISO 9001:2015 $ 6.420,87 30 8 22 $ 145,93 $ 1.167,43
Gestión de Talento Humano (GTH) $ 4.632,90 15 8 7 $ 330,92 $ 2.647,37
Sistema de Gestión en Control y Seguridad BASC $ 10.316,00 27 8 19 $ 271,47 $ 2.171,79
Gestión Ambiental (GA) $ 2.150,50 19 8 11 $ 97,75 $ 782,00
Seguridad e Higiene del Trabajo (SHT) $ 7.692,45 23 8 15 $ 256,42 $ 2.051,32
Buenas prácticas de almacenamiento (BPA) $ 3.785,90 19 8 11 $ 172,09 $ 1.376,69
Buenas prácticas de manufactura farmacéutica $ 5.489,36 31 8 23 $ 119,33 $ 954,67
Total $ 40.487,98 $ 1.393,91 $ 11.151,27
Propuesta, conclusiones y recomendaciones 53
Impartición de Socializaciones: Dado que las socializaciones se las va a realizar de
manera interna entre el propio personal de Ambimag C. Ltda., es decir, no se va a contratar
personal externo y la impartición de estas estará a cargo del director de proyectos, se tiene
la siguiente tabla que muestra cual es el costo estimado en que se incurre por dicha actividad,
obteniéndose una cifra de $ 300,00 tomando en cuenta que se van a emplear 12 horas para
la realización de esta acción.
Tabla 29. Costo total por impartición de socializaciones.
# Soc.
Costo por cada hora
impartición de
socialización
Total de horas
de socialización
Costo total
por
socializaciones
5 $ 25,00 12 $ 300,00
Información tomada de Ambimag C. Ltda. Elaborado por Mayra Alejandra Véliz Ozaeta
Costo por revisión de informes: El costo al que se incurre por la revisión mensual de
los informes por parte del director de proyectos, se lo detalla en la siguiente tabla.
Tabla 30. Costo total por revisión de informes.
Costo unitario
revisión
# Horas mensuales
revisión
Costo mensual por revisión de
informes
$ 15,00 8 $ 120,00
Información tomada de Ambimag C. Ltda. Elaborado por Mayra Alejandra Véliz Ozaeta
Costo por seguimiento de control de indicadores: este costo se lo ha calculado tomando
en cuenta la frecuencia de medición establecida para cada indicador levantado, por lo tanto,
el encargado de dar seguimiento y controlar indicadores será compensado con un pago de
$10,00 por cada uno.
Tabla 31. Costo total por seguimiento y control de indicadores.
Costo
unitario
seguimiento
Frecuencia
Indicador
#1
Frecuencia
Indicador
#2
Frecuencia
Indicador
#3
Costo mensual
por control a
indicadores
Costo anual
por control
indicadores
$ 10,00 Semanal Quincenal Quincenal $ 80,00 $ 960,00
Información tomada de Ambimag C. Ltda. Elaborado por Mayra Alejandra Véliz Ozaeta
Sumado a lo anterior se tiene que, el costo total de las propuestas es de $ 2.576,41 lo cual
representa la inversión inicial del proyecto (ver tabla 32).
Propuesta, conclusiones y recomendaciones 54
Tabla 32. Costo total de propuestas.
Información tomada de Ambimag C. Ltda. Elaborado por Mayra Alejandra Véliz Ozaeta
3.1.5 Evaluación económica. (Cálculo de Tasa interna de retorno (TIR) Valor Anual
Neto (VAN) y Pay Back.
Para el siguiente análisis se debe considerar los siguientes ítems:
• Total de ahorros estimados anuales $ 11.151,27
• Total de ahorros estimados mensuales $ 929,27
• Inversión inicial -$ 2.576,41
• Tasa de interés anual 4,75%
• Tasa de interés mensual 0,40%
Tabla 33. Análisis económico propuesta.
Información tomada de Ambimag C. Ltda. Elaborado por Mayra Alejandra Véliz Ozaeta.
El análisis de resultados se ha cuantificado a 12 meses, un año calendario, se extiende
a lo largo de todo el año 2019. Además, se aclara que se ha tomado como referencia la
tasa de interés anual (i) que el banco paga a las tasas pasivas, la cual es de 4,75%
promedio, puesto que, Ambimag C. Ltda., no va a realizar préstamos bancarios para la
implementación de las propuestas. Los resultados obtenidos a partir de este análisis
determinan que, dada la inversión de la propuesta que asciende a $ 2.576,41, se tiene una
Tasa Interna de Retorno (TIR) del 24%, y la tasa de interés mensual es de 0,40% mientras
que, el Valor Anual Neto (VAN) es de $5.750,21 este valor es mayor al de la inversión
por lo tanto el proyecto de mejora resulta factible para la organización, la inversión se ve
recuperada al quinto mes con un Pay Back igual a $ 708,30.
Descripción Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12 Total
Costos por recursos utilizados
para socialización .$ 181,41 $ 181,41
Costos por impartición de
socializaciones.$ 300,00 $ 300,00
Costos por revisión de
informes. $ 75,00 $ 100,00 $ 100,00 $ 100,00 $ 100,00 $ 100,00 $ 100,00 $ 100,00 $ 100,00 $ 100,00 $ 100,00 $ 100,00 $ 1.175,00
Costos por seguimiento y
control de indicadores.$ 40,00 $ 80,00 $ 80,00 $ 80,00 $ 80,00 $ 80,00 $ 80,00 $ 80,00 $ 80,00 $ 80,00 $ 80,00 $ 80,00 $ 920,00
Total, costos de
propuesta$ 596,41 $ 180,00 $ 180,00 $ 180,00 $ 180,00 $ 180,00 $ 180,00 $ 180,00 $ 180,00 $ 180,00 $ 180,00 $ 180,00 $ 2.576,41
Rubros Mes 0 Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12
Ahorros estimados $ 929,27 $ 929,27 $ 929,27 $ 929,27 $ 929,27 $ 929,27 $ 929,27 $ 929,27 $ 929,27 $ 929,27 $ 929,27 $ 929,27
Costos de propuestas $ 596,41 $ 180,00 $ 180,00 $ 180,00 $ 180,00 $ 180,00 $ 180,00 $ 180,00 $ 180,00 $ 180,00 $ 180,00 $ 180,00
Flujo -$ 2.576,41 $ 332,86 $ 749,27 $ 749,27 $ 749,27 $ 749,27 $ 749,27 $ 749,27 $ 749,27 $ 749,27 $ 749,27 $ 749,27 $ 749,27
TIR 24%
VAN $ 5.750,21
PAYBACK $ -2.236,01 -$ 1.495,56 -$ 758,04 -$ 23,42 $ 708,30 $ 1.437,14 $ 2.163,10 $ 2.886,20 $ 3.606,45 $ 4.323,86 $ 5.038,44 $ 5.750,21
Propuesta, conclusiones y recomendaciones 55
3.3 Conclusiones
Mediante el desarrollo de este trabajo de titulación se puede concluir lo siguiente:
• El análisis de flujo de valor, a través del mapeo del flujo de un proceso cualquiera,
constituye una metodología que forma parte de la manufactura esbelta, y que su uso y
aplicación no solo se limita a empresas manufactureras sino que también se extiende hasta
empresas que brindan servicios, independientemente de su actividad económica, todo esto
con el objeto de identificar aquellas actividades que le restan valor al proceso provocandole
pérdidas, en especial de carácter monetario, a su vez permite permite tomar acciones
correctivas transformadolas en oportunidades de mejora para así erradicar dichas mermas
identificadas y optimizar cualquier proceso.
• A través del mapeo de la situación actual y su respectivo análisis se muestra claramente
que existe la necesidad de mejorar el flujo de trabajo ya que se identifican tiempos
improductivos, lo cual desagrega valor al proceso y desencadena en quejas por parte de los
clientes.
• Con la implementación y puesta en marcha del flujo de valor propuesto y su metodología,
se estima un ahorro de $ 11.151,27 anual para Ambimag C. Ltda., lo que garantiza mayores
ingresos para la compañía y a su vez la optimización del proceso originando la satisfacción
de los requerimientos de los activos y futuros clientes.
3.3 Recomendaciones
Con el objetivo de que Ambimag C. Ltda., alcance o logre los resultados que signifiquen
la mitigación y/o eliminación de problemas existentes y/o futuros, y que le permitan ser una
compañía altamente eficaz y competitiva se recomienda:
• La participación e involucramiento de los colaboradores en todos sus niveles jerárquicos
ante la metodología y propuestas antes expuestas.
• Que el Director de Proyectos realice retroalimentación periódica a los asesores, para así
mejorar constantemente su rendimiento e incrementar la productividad de estos, y porque
no, fomentar los lazos de pertenencia y fidelidad hacia la compañía.
• Que la gerencia General evalúe constantemente todos los procesos inmersos a la actividad
de la compañía con el fin de promover la mejora continua dentro de esta.
Que Ambimag C. Ltda., realice investigaciones sobre los requerimientos y/o necesidades de
los clientes, ya que estas constituyen estados cambiantes.
ANEXOS
Anexos 57
Anexo N° 1
Situación geográfica de oficina de Ambimag C. Ltda.
Información tomada de Google Maps 2018. Elaborado por: Mayra Alejandra Véliz Ozaeta
Anexos 58
Anexo N° 2
Mapa de flujo de valor inicial de una empresa ejemplo.
Información tomada del Análisis de la aplicabilidad de la técnica value stream mapping en el rediseño de
sistemas productivos. Elaborado por (Serrano, 2007).
Anexos 59
Anexo N° 3
Mapa de flujo de valor futuro de una empresa ejemplo
Información tomada del Análisis de la aplicabilidad de la técnica value stream mapping en el rediseño de
sistemas productivos. Elaborado por (Serrano, 2007).
Anexos 60
Anexo N° 4
Mapa del estado futuro con bucles identificados
Información tomada de Aplicación del Lean VSM (Value Stream Mapping) en el sector educativo. Revisión
Bibiográfica. Elaborado por (Locher, 2011)
Anexos 61
Anexo N° 5
Señales Kaizen
Información tomada investigación de campo. Elaborado por Mayra Alejandra Véliz Ozaeta.
Anexos 62
Anexo N° 6
Plan de acción de mejora.
PLAN DE ACCIÓN DE MEJORA
QUÉ PORQUÉ
CÓMO
(Acción de
mejora)
CUÁNDO QUIÉN DÓNDE
Socialización
de
metodología
propuesta
para al equipo
asesor de
AMBIMAG
C. LTDA.
Surge como
propuesta de
mejora para
alcanzar el
flujo de valor
futuro y
permite la
comunicación
de dicha
metodología
"flujo".
* Convocatoria
mediante
correo
electrónico.
* Explicación
de temática
propuesta.
* Firmar el
formato
registro de
asistencia.
4 de marzo de
2019
6 de marzo de
2019
Director de
proyectos
* Oficinas
de
Ambimag
C. Ltda.
Elaboración
de informes
semanales de
avances
realizados.
Forma parte
de la
propuesta de
mejora para
alcanzar el
flujo de valor
futuro y
permite el
control de la
gestión de los
asesores.
* Realizar y
enviar informes
semanales al
Director de
Proyectos,
incluir
documentación
adjunta.
Cuando surja
un nuevo
proyecto de
implementación.
Asesores
* Nuevos
proyectos
de
consultoría
Definición de
indicadores
de gestión,
socialización
y
seguimiento.
Representa la
tercer
condición para
que la
propuesta de
mejora futura
sea efectiva y
se logre
alcanzar este
estado
mediante la
efectividad
obtenida como
resultado de
estos.
* Definir
indicadores de
gestión (1, 2,3).
*Revisión y
autorización
por parte de
Gerencia
General.
* Realizar
socialización y
posterior
seguimiento.
Cuando surja un
nuevo proyecto
de
implementación.
11,13 y 15 de
marzo de 2019
Asesor
senior y
Asesor
semi senior
*Nuevos
proyectos
de
consultoría
*Oficinas
de
Ambimag
C. Ltda.
Información tomada investigación de campo. Elaborado por Mayra Alejandra Véliz Ozaeta.
Anexos 63
Anexo N°7
Registro de evaluación efectividad de capacitación.
Información tomada de Ambimag C. Ltda. Elaborado por Mayra Alejandra Véliz Ozaeta.
CÓ
DIG
O: R
-AD
M -
01
-01
Te
ma
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Le
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gu
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Firm
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______________________________
C.C
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____________________
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1
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No
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res
co
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leto
s:
Pre
gu
nta
4
n………………Preguntas
Anexos 64
Anexo N° 8
Registro de asistencia.
OBSERVACIONES:
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
____________________________
FIRMA DEL FACILITADOR
Información tomada de Ambimag C. Ltda. Elaborado por Mayra Alejandra Véliz Ozaeta.
REGISTRO DE ASISTENCIA
Código: R-ADM-01-02
Revisión: 00
Página: 1/1
NOMBRE DEL FACILITADOR:
FECHA:
TEMA:
LUGAR:
DURACIÓN:
No
NOMBRES Y APELLIDOS
ÁREA
CARGO
FIRMA
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