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i
UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL
(UCI)
PLAN DE IMPLEMENTACIÓN SOFTWARE PARA EL MEJORAMIENTO Y
ADECUACIÓN DE SEÑALES SÍSMICAS, APLICADO A LOS
REQUERIMIENTOS DE EXPLORACIÓN EN LA INDUSTRIA PETROLERA.
SERGIO ANDRÉS ZABALA VARGAS
PROYECTO FINAL DE GRADUACION PRESENTADO COMO REQUISITO
PARCIAL PARA OPTAR POR EL TITULO DE MAESTRÍA EN
ADMINISTRACIÒN DE PROYECTOS
San José, Costa Rica
Febrero de 2013
ii
UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL
(UCI)
Este Proyecto Final de Graduación fue aprobado por la Universidad como
Requisito parcial para optar al grado de Máster en Administración de Proyectos
__________________________
Profesor James Pérez Céspedes
TUTOR
_________________________
Sander Sáenz T.
LECTOR No.1
__________________________
Juan Carlos Navarro
LECTOR No.2
________________________
SERGIO ANDRÉS ZABALA VARGAS
SUSTENTANTE
iii
DEDICATORIA
A todas las personas que confiaron en mí para este proceso,
Mi familia, pareja y amigos que tanto apoyaron
Este proceso.
Se realiza una especial mención a la Ingeniera Adriana
Rocío Lizcano por sus aportes incondicionales al
desarrollo de la presente actividad.
iv
AGRADECIMIENTOS
A todos los docentes del proceso de la Maestría en Administración de
Proyectos de la UCI, a las directivas y colegas de la UDI (Colombia) que
apoyaron y promovieron el desarrollo de este estudio de posgrado, a mi familia
y amigos; sobre todo a mis compañeros Héctor Beltrán y Catalina Aldáz que
fueron fundamentales en la consecución de esta etapa.
v
INDICE
DEDICATORIA ................................................................................................... iii
AGRADECIMIENTOS ........................................................................................ iv
ÍNDICE DE FIGURAS ...................................................................................... viii
ÍNDICE DE TABLAS .......................................................................................... ix
GLOSARIO DE ABREVIATURAS ...................................................................... xi
RESUMEN EJECUTIVO ................................................................................... xii
1. INTRODUCCION ........................................................................................ 1
1.1 Antecedentes ....................................................................................... 2
1.2 Problemática ........................................................................................ 4
1.3 Justificación Del Problema ................................................................... 6
1.4 Objetivo General .................................................................................. 7
1.5 Objetivos específicos. .......................................................................... 7
2. MARCO TEORICO ..................................................................................... 8
Marco referencial o institucional ..................................................................... 8
2.1.1 Antecedentes de la Institución ...................................................... 8
2.1.2 Misión y visión ............................................................................. 10
2.1.3 Estructura organizativa ............................................................... 11
2.1.4 Productos que ofrecen las organizaciones IIP ............................ 14
Teoría De Administración De Proyectos ....................................................... 15
2.1.5 Proyecto ...................................................................................... 15
2.1.6 Administración de Proyectos....................................................... 15
2.1.7 Áreas del Conocimiento de la Administración de Proyectos ....... 17
2.1.8 Ciclo de vida de un proyecto ....................................................... 21
2.1.9 Procesos en la Administración de Proyectos .............................. 23
vi
2.1.10 Otra Técnicas Y Algoritmos Para El Procesamiento De La Imagen
Sísmica Enfocados A La Eliminación De Ruidos Coherentes ................... 24
3. MARCO METODOLÓGICO ...................................................................... 28
3.1 Fuentes De Información ..................................................................... 28
Fuentes Primeras ...................................................................................... 28
Fuentes Secundarias ................................................................................ 30
3.2 Técnicas De Investigación ................................................................. 32
3.3 MÉTODO DE INVESTIGACIÓN - ENTREGABLES ........................... 33
3.4 Herramientas ..................................................................................... 35
4. DESARROLLO .......................................................................................... 39
4.1 base conceptual - ESTADO DEL ARTE ............................................. 39
4.2 LÍNEAS DE BASE DE LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO ................ 40
METODOLOGÍA DE GESTIÓN DEL ALCANCE ....................................... 41
4.2.2 METODOLOGÍA DE GESTIÓN DE TIEMPOS ........................... 60
METODOLOGIA DE GESTIÓN DE COSTOS .......................................... 66
4.3 Metodología Gestión De Recurso Humano ........................................ 73
4.3.1 Desarrollar el Plan de Recursos Humanos ................................. 74
4.3.2 Roles y Responsabilidades ......................................................... 75
4.3.3 Adquirir el equipo del proyecto.................................................... 78
4.3.4 Desarrollar el equipo del proyecto .............................................. 79
4.3.5 Dirigir el Equipo del Proyecto ...................................................... 80
4.4 Metodología Gestión De Las Comunicaciones .................................. 82
4.4.1 Identificar a los interesados ........................................................ 83
4.4.2 Planificar las Comunicaciones .................................................... 83
4.4.3 Distribuir la información .............................................................. 88
4.4.4 Gestionar las expectativas de los interesados ............................ 88
4.4.5 Informar el desempeño ............................................................... 89
vii
4.5 Metodología GESTIÓN DEL RIESGO ............................................... 90
4.5.1 Planificar la gestión del riesgo .................................................... 91
4.5.2 Identificar el riesgo ...................................................................... 94
4.5.3 Análisis cualitativo y cuantitativo de los riesgos .......................... 96
4.5.4 Planificación de la respuesta a los riesgos ................................. 97
4.5.5 Monitoreo y control de riesgos .................................................... 98
CONCLUSIONES ............................................................................................. 99
RECOMENDACIONES .................................................................................. 101
BIBLIOGRAFIA .............................................................................................. 102
ANEXOS ........................................................................................................ 110
Anexo 1. ACTA DEL PROYECTO .............................................................. 110
ANEXO 2- Estado del arte de la temática del proyecto .............................. 114
ANEXO 3. DIAGRAMA DE GANTT DEL PROYECTO ............................... 126
Anexo 4: PLANTILLA DE ESPECIFICACIÓN DE REQUERIMIENTOS DE
SOFTWARE (ers) – SIMPLIFICADA .......................................................... 129
3.3 Utilidad ............................................................................................. 130
ANEXO 5 - MATRIZ DE ANÁLISIS DE INTERESADOS ............................ 133
ANEXO 6. INFORME MENSUAL DE AVANCE DEL PROYECTO ............ 134
ANEXO 7. PLANTILLA DE COMUNICACIÓN INTERNA ........................... 136
ANEXO 8 – FORMATO IEEE ..................................................................... 137
ANEXO 9. BOLETÍN DE PRESENTACIÓN DE RESULTADOS ................. 147
ANEXO 10 – PLANTILLA DE RESPONSABILIDADES DE PROGRAMACIÓN
.................................................................................................................... 148
ANEXO 11- PLANTILLA RESULTADOS DE PRUEBAS ............................ 149
ANEXO 12 – ACTA DE REUNIÓN DE COORDINACIÓN. ......................... 150
ANEXO 13 – REGISTRO DE INCIDENTES Y ACCIONES EMPRENDIDAS
.................................................................................................................... 152
viii
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1. Ejemplo de capas o cortes de la tierra- Fundamento de la exploración
........................................................................................................................... 3
Figura 2. Estructura organizacional de IIP- EMPRESA DEL SECTOR
PETROLERO (ECOPETROL, 2010) ................................................................ 12
Figura 3. Estructura organizacional de la UDI .................................................. 13
Figura 4. Diagrama de la Administración de proyectos .................................... 16
Figura 5. Estructura cíclica de los grupos de procesos .................................... 22
Figura 6. Esquema general del ciclo de vida de un proyecto ........................... 22
Figura 7. Fuentes de datos elegidas para el proyecto (Eyssautier, 2007) ........ 29
Figura 8. Pantallas iniciales bases de datos asociadas al proyecto ................. 31
Figura 9. Síntesis del Esquema de Desglose de Trabajo-EDT ........................ 48
Figura 10 Flujo de control de cambios ............................................................. 59
Figura 11. Curva acumulativa costos vs tiempo ............................................... 71
Figura 12. Organigrama general del proyecto ............................................. 75
Figura 13. Organización de la documentación ................................................. 88
Figura 14. Propuesta general de RBS para el proyecto ................................... 94
Figura 15. Matriz de riesgos- primera aproximación ........................................ 96
Figura 16. Ejemplo de imagen sísmica registrada para la aplicación ............. 116
Figura 17. Señales obtenidas de la medición sísmica- Aproximación por
métodos modernos ......................................................................................... 119
ix
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1. Tabla de metodología para fuentes de información ........................... 31
Tabla 2. Técnicas de investigación por objetivos ............................................. 32
Tabla 3. Técnicas, herramientas y entregables del proyecto ........................... 34
Tabla 4. Descripción del concepto de Valor Ganado ....................................... 36
Tabla 5. Relación de stakeholders (interesados) principales del proyecto ....... 43
Tabla 6. Estrategias para la determinación de requisitos ................................. 45
Tabla 7. Ficha EDT Fase 1............................................................................... 49
Tabla 8. Ficha EDT Fase 2............................................................................... 51
Tabla 9 . Ficha EDT Fase 3.............................................................................. 53
Tabla 10. Ficha EDT Fase 4............................................................................. 54
Tabla 11. Ficha EDT Fase 5............................................................................. 56
Tabla 12. Ficha EDT Fase 6............................................................................. 57
Tabla 13. Formato de control de cambios ........................................................ 59
Tabla 14. Actividades del proyecto ................................................................... 62
Tabla 15. Tabla Resumen del Presupuesto ..................................................... 67
Tabla 16. Presupuesto General Detallado ....................................................... 68
Tabla 17. Elementos de control del cronograma .............................................. 70
Tabla 18. Indicadores de control de Presupuesto ............................................ 72
Tabla 19. Formato de responsabilidades del proyecto ..................................... 75
Tabla 20. Matriz de asignación de responsabilidades (RAM) .......................... 77
Tabla 21. Programa inicial de capacitación para el personal del proyecto ....... 79
Tabla 22 Requisitos de comunicación .............................................................. 84
Tabla 23. Síntesis gestión de las comunicaciones ........................................... 86
Tabla 24 Roles y Responsabilidades del Equipo de Gestión del Riesgo ......... 91
Tabla 25. Proyecciones de la estimación del riesgo para el proyecto ............. 93
Tabla 26. Formato para identificación del riesgo .............................................. 95
x
Tabla 27. Análisis cualitativo y cuantitativo del riesgo ...................................... 97
xi
GLOSARIO DE ABREVIATURAS
• ICONTEC: Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación.
• PFG: Proyecto Final de Graduación.
• UDI: Universitaria de Investigación y Desarrollo UDI.
• IIP: Institución de Investigación en Petróleo.
• RAM: Matriz de asignación de responsabilidades.
• EDT: Esquema de Desglose de Trabajo
• ANH: Asociación Nacional de Hidrocarburos.
xii
RESUMEN EJECUTIVO
En el presente Proyecto Final de Graduación ilustra la Planificación de la
iniciativa titulada Plan de Implementación Software para el Mejoramiento y
Adecuación de Señales Sísmicas, Aplicado a los Requerimientos de
Exploración en la Industria Petrolera; el cual es una idea que incorpora a una
institución de educación superior colombiana (UDI) en la cual el autor del PFG
se desempeña como investigador y al IIP, entidad de investigación en el área
del petróleos.
El proyecto centra su formulación y planificación entorno a la consolidación de
estrategias, principalmente el desarrollo de un programa o aplicativo software;
que permita mejorar la calidad de las señales registradas en los procedimientos
de exploración petrolera, logrando con esto mejorar las posibilidades de
localización de pozos de petróleo y gas.
Para tal fin, se ha propuesto una planificación basada en un método científico
analítico-sintético; fundamentando el trabajo en una revisión del estado del arte
de la temática, y una contextualización a través de un marco conceptual
organizado. En este desarrollo se presentan objetivos claros, donde se
construyen líneas bases del mismo, como la clara determinación de alcances y
requerimientos de la aplicación, la cuantificación a través de estrategias de los
tiempos de ejecución del mismo y del costo asociado al proyecto. Cada uno
de estos mediado por indicadores para control y monitoreo de su estado.
En este orden de ideas, y con la clara intención de refinar el trabajo realizado,
se complementa el mismo con un Plan de Gestión de Recursos Humanos,
tanto desde el punto de vista organizacional como el funcional, el Plan de
gestión del Recurso Humano y posteriormente un Plan de Riesgos y
estrategias de mitigación de los mismos.
Ahora bien, entre los elementos más importantes que se tienen como
conclusiones del presente trabajo es posible sustentar que los proyectos de
investigación, desarrollo e innovación requieren la consolidación de un estado
del arte y un sustento metodológico claro, que sirva como herramientas guía
para enmarcar el proceso; esto se construye a partir de la revisión de bases de
datos, textos, entre otros documentos especializados. Por otra parte, es
xiii
fundamental que los gestores y administradores de proyectos determinen
líneas base del proyecto, y la aplicación de estrategias de la gestión de los
mismos, permite determinar el Alcance del mismo; en el cual una de las
estrategias más recomendadas es el Esquema de Desglose de Trabajo (EDT)
que consolida la información del trabajo del proyecto en paquetes manejables.
Ahora bien, complementando lo anterior, es concluyente la importancia de
realizar la planificación de tiempos y costos es clave para valorar un proyecto y
contar con estrategias de seguimiento y control. Estos elementos deben estar
debidamente conectados con el EDT aprobado del proyecto; y a su vez
garantizar lagestión y planificación de Riesgos y Recursos Humanos son
herramientas complementarias pero de gran utilidad en el desarrollo y
seguimiento de un proyecto; basado principalmente en una clara orientación
del equipo de trabajo y de la forma de administrar los recursos, factores
ambientales e interesados del mismo para mantener un constante control del
proyecto.
Finalmente, el autor del presente proyecto recomienda a los lectores del
mismo, y a los interesados en la temática de proyecto; mantener un rigor
metodológico en la construcción y planificación del mismo, ya que esto se
convierta en pieza clave del éxito del mismo. Se espera también que el
desarrollo del actual PFG sea fundamentación suficiente para que el autor del
mismo, luego de cumplido sus demás requisitos, sea avalado como Magister
en Administración de Proyectos, de la Universidad para la Cooperación
Internacional –UCI.
1
1. INTRODUCCION
Hoy por hoy, se han venido consolidando metodologías, estrategias y
herramientas para facilitar la gestión y administración de proyectos; las cuales
se enmarcan ya en un área del conocimiento que cada vez tiene más
estudiosos y espacios de construcción y formación.
En ese sentido, el presente trabajo es una aproximación metodológica y
conceptual de la planeación de un proyecto real; el cual hace parte del
desempeño laboral del autor y que busca ahondar en estrategias no solo de
proyección, sino también de gestión y seguimiento del mismo para minimizar
riesgos, cumplir tiempos y reducir costos sin afectar la calidad.
Con estos elementos en mente, se ha propuesto el desarrollo del: Plan de
implementación software para el mejoramiento y adecuación de señales
sísmicas, aplicado a los requerimientos de exploración en la industria petrolera;
el cual es una necesidad de un sector estratégico colombiano, como es el caso
del minero-energético; y busca apoyar con la implementación de TIC en el
análisis y mejoramiento de las mediciones de variables propias de la
exploración petrolera, buscando mejorar los porcentajes de éxito en la
detección de yacimientos.
Para tal fin, se han propuesto tres grandes procedimientosque se describen a
continuación:
• Consolidación de un marco referencial del tratamiento de información
sísmica y un estado del arte de trabajos que sustenten las estrategias de
mejoramiento de la información.
• Entrega y revisión de líneas base (planes) en alcance, tiempo y costos
del proyecto; apoyados de las estrategias de seguimiento y control que
se deben llevar a cabo.
• Sustentación de planes complementarios de manejo de Recursos
Humanos, comunicaciones y riesgos; los cuales sustenten a los tres
indicados en el numeral anterior, y permitan contar con una planificación
y gestión más detallada.
2
Con estos elementos se espera consolidar no solo el Proyecto Final de
Graduación de la Maestría en Administración de Proyectos sino que también
sea una guía útil en la ejecución real del proyecto.
1.1 ANTECEDENTES
El presente documento describe los principales elementos que deben ser
tomados en cuenta al momento de considerar el planteamiento de un Plan de
Proyecto para el desarrollo de un aplicativo software que permita apoyar los
procesos de exploración petrolera. En ese sentido, es importante destacar el
vínculo de dos instituciones en el desarrollo de este proceso:
Universitaria de Investigación y Desarrollo – UDI: Institución de Educación
Superior Colombiana la cual se encuentra constituida desde el año 1982, y la
cual cuenta con programas en las áreas tecnológicas, humanas y artísticas. En
el presente proyecto, es la institución donde se encuentra laborando el autor, y
en ella se encuentra el grupo de investigación en Robótica, Control y
Procesamiento de Señal- GPS (Grupo de Investigaciòn en Robòtica, 2007); el
cual se encuentra reconocido por la entidad rectora de estos temas en
Colombia, COLCIENCIAS. Se considerará entonces a esta institución como la
Ejecutora del proyecto.
Institución Investigadora del Petróleo- IIP: Entidad creada en 1985, como
centro de investigación y desarrollo para la industria petrolera; siendo este
resultado de la propuesta estatal para obtener mayor productividad en las
temáticas propias de búsqueda, producción y distribución de hidrocarburos.
Esta entidad cuenta con equipos, recurso humano y materiales de alta
tecnología en la región; y sigue consolidándose como un gran apoyo para la
estatal petrolera colombiana – EMPRESA DEL SECTOR PETROLERO. IIP se
encuentra debidamente registrada y certificada en calidad por parte del
ICONTEC; y constantemente se encuentra en procesos de capacitación de su
personal nacional e internacionalmente(PETROLERO, 2008)
En ese sentido, estas dos entidades generaron acercamientos y lograron la
consolidación de un Convenio de Cooperación; con el cual se apoyan
mutuamente en procesos de Investigación, Desarrollo e Innovación, así como
el manejo de proyectos, estudiantes de prácticas, entre otros.
3
Ahora bien, en las siguientes líneas se realiza una familiarización sobre la
temática En primera instancia es necesario definir el concepto de exploración
petrolera, el cual consiste en la búsqueda de recursos o yacimientos,
básicamente de petróleo o gas. Existen varias técnicas que se han venido
depurando para aumentar la probabilidad de acertar en la exploración, sin
embargo no existe una metodología que sea 100% confiable. La Figura
1muestra con detalle un ejemplo de corte de terreno, con la aparición de varios
reservorios de petróleo. Dichos reservorios son los que se suelen encontrar con
aplicaciones software y tratamiento de señal, realizando proyecciones del
terreno.
Figura 1. Ejemplo de capas o cortes de la tierra- Fundamento de la exploración
La búsqueda de metodologías para determinar la ubicación de yacimientos de
crudo sin recurrir a la perforación directa, se han venido trabajando desde la
década de los cuarenta del siglo XX, destacando los aportes de Norman Ricker
tales como (Ricker N. , The form and Laws of Propagation of Seismic Wavelets,
1944), (Ricker N. , 1953), entre otros. En ese sentido, la consolidación del
tratamiento de señal y uso de software se ha convertido en una importante
tarea para al geofísica, donde se encuentran trabajos destacados como los
4
mostrados en (Aronsen, Osdal, & y Dahl, 2004) y complementado por el aporte
realizado por (Calderón, 2003); que son base fundamental en el desarrollodel
presente proyecto. En este tipo de artículos se observa el compromiso de los
autores en la comprensión del fenómeno y su ajuste matemático, sentando las
bases de las principales metodologías en la sísmica de reflexión y refracción.
Por otra parte, si se desea contar con trabajos directamente vinculados al
mejoramiento de las señales, que le sirvan a los expertos del IIP a determinar
posibles yacimientos, los principales antecedentes son mostrados en los
trabajos(Abdul-Jauwad M. , 2000) y el mostrado en (Deighan & Watts, 1997) y
claramente complementado por el aporte en técnicas computacionales
realizado en(Osdal, Dahl, Eiken, & Goto, 2004) y (Zhang T. , 2003).
1.2 PROBLEMÁTICA
La identificación de lugares con reservas de hidrocarburos, conocido
comúnmente como exploración, es uno de los objetivos prioritarios de la
industria petrolera. En el caso colombiano, EMPRESA DEL SECTOR
PETROLERO S.A, ha venido realizando grandes inversiones en desarrollos y
mecanismos de exploración, ya que, según las estadísticas arrojadas por
diferentes estudios (Vic. 2003), el país está próximo a convertirse en un
importador del petróleo y sus derivados. En Junio de 2003, la Presidencia de la
República, mediante el decreto 1760, permitió la creación de la
ANH(Asociación Nacional de Hidrocarburos), la cual, entre sus múltiples
labores, se encarga del diseño, evaluación y puesta en marcha de estrategias
de exploración petrolera, ya sea con recursos propios o por concesiones. Esto
ha generado el aumento de recursos para la tarea de identificación de posibles
yacimientos y la búsqueda de nuevas técnicas, metodologías y estrategias de
exploración para el ambiente y la topografía colombiana. (MINENERGIA,
2003).
En este orden de ideas, es importante destacar que la búsqueda de
hidrocarburos se centra en el análisis de las características sísmicas del
terreno buscando describir, de la mejor forma posible, la composición del
subsuelo y la posible existencia de yacimientos de crudo. Existen gran cantidad
de retos para llevar a cabo dicha labor, ya que cada terreno tiene
características especiales, que hacen que las metodologías y técnicas sean
5
adaptadas constantemente (GAYA, 2005)
A grandes rasgos, una de las estrategias clásicas de exploración está basada
en la sísmica de reflexión, la cual consiste en utilizar una fuente puntual de
ondas elásticas (generalmente una explosión controlada), y realizar la medición
de las señales reflejadas por medio de geófonos (sensor o transductor de
desplazamiento o velocidad, que detecta el movimiento del suelo lo convierte
en una señal eléctrica.), los cuales permiten crear imágenes del terreno. Dichas
imágenes pueden cubrir desde algunos metros, hasta decenas de kilómetros
en el interior de la tierra.
El análisis de estos resultados permite estimar la existencia de yacimientos de
hidrocarburos, sin la necesidad de realizar costosas perforaciones. Esta
metodología se ha venido refinando desde los años 30, aplicando actualmente
el gran poder de cálculo existente en los sistemas de cómputo, para procesar
los grandes volúmenes de datos.
Ahora bien, uno de los grandes retos para el análisis de las señales sísmicas
es la eliminación o atenuación de gran cantidad de efectos que “ocultan” la
existencia o no de los pozos de petróleo. Entre este conjunto de efectos
aparece el Ground-Roll, el cual es un tipo de señal superficial, con diferentes
componentes frecuenciales que viajan a diferentes velocidades, generando
frentes de onda complejos y variantes (Corso & Kuhn, Seismic Ground Roll
time-frecuency filtering using the gaussian wavelet transform, 2001).
El filtrado de este tipo de señal depende, principalmente, de características
como la geometría del suelo, la topografía del terreno y la composición de las
capas del subsuelo. Existen varios trabajos en la literatura internacional que
plantean metodologías para la eliminación de este tipo de efectos, con
características propias de cada región, de la disposición de los sensores, de la
profundidad de los yacimientos, etc.
Coherente con lo anterior, se propone la siguiente pregunta de investigación:
¿es posible desarrollar un plan para el apoyo al IIP en los procesos de
exploración petrolera, basado en el diseño de una plataforma software que
permita identificar elementos esenciales en los yacimientos de crudo;
generando un claro apoyo a las necesidades de la estatal petrolera EMPRESA
DEL SECTOR PETROLERO?
6
Como hipótesis de solución se establece entonces la revisión de las
características propias del proceso, la consulta a expertos, la determinación de
un Plan de proyecto claro con elementos propios como alcance, costos,
cronograma, riesgos, recursos humanos, entre otros.
1.3 JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA
La identificación de lugares con reservas de hidrocarburos, conocido
comúnmente como exploración, es uno de los objetivos prioritarios de la
industria petrolera. En el caso colombiano, la Empresa Estatal Petrolera de
Colombia, ha venido realizando grandes inversiones en desarrollos y
mecanismos de exploración, ya que, según las estadísticas arrojadas por
diferentes estudios, el país está próximo a convertirse en un importador del
petróleo y sus derivados. En Junio de 2003, la Presidencia de la República,
mediante el decreto 1760, permitió la creación de la ANH(Asociación Nacional
de Hidrocarburos), la cual, entre sus múltiples labores, se encarga del diseño,
evaluación y puesta en marcha de estrategias de exploración petrolera, ya sea
con recursos propios o por concesiones. Esto ha generado el aumento de
recursos para la tarea de identificación de posibles yacimientos y la búsqueda
de nuevas técnicas, metodologías y estrategias de exploración para el
ambiente y la topografía colombiana.
En ese sentido, es posible determinar un listado de puntos por los cuales se
considera interesante invertir tiempo, recursos y capacidades organizacionales
en torno a la presente temática. Dichas ideas son:
• Las reservas de petróleo colombianas se encuentra limitadas, existiendo la
posibilidad de que el país se convierta en un importador de petróleo en un
par de décadas.
• Altos precios del petróleo a nivel mundial – excelente oportunidad
económica para el país.
• Amplias posibilidades de exploración debido a la escisión de la Empresa
Estatal Petrolera de Colombia y la creación de la Asociación Nacional de
Hidrocarburos- Decreto 1760 de 26 de Junio de 2003.
En este orden de ideas, las exigencias del mercado mundial frente a mejoras
en la determinación de herramientas con fines de detección de reservas de
petróleo son considerables. En estos procesos, el apoyo tecnológico se
7
convierte en crítico para estas empresas; que buscan, como es el caso la
Empresa Estatal Petrolera de Colombia realizar inversiones, apoyando el
capital humano nacional.
1.4 OBJETIVO GENERAL
Plantear, de forma organizada y metodológicamente rigurosa, el plan de
desarrollo e implementación de un aplicativo software para el tratamiento de
imágenes de sísmica de exploración, que permita apoyar a la industria
petrolera en la determinación de la ubicación de yacimientos de crudo y gas.
1.5 OBJETIVOS ESPECÍFICOS.
1.5.1 Realizar un estudio detallado, basado en revisión bibliográfica y
juicio de expertos, sobre las mejores estrategias para la
determinación de la ubicación de yacimientos de crudo y gas;
buscando generar una fuerte base de conocimiento para el
desarrollo de la aplicación y la determinación de su alcance.
1.5.2 Determinar y documentar claramente las líneas base del proyecto,
tanto en alcance, cronograma y costos; basado en las
recomendaciones propias del PMBOK 2008 con el fin de contar con
herramientas de medición y seguimiento del estado del proyecto.
1.5.3 Desarrollar los planes específicos de gestión del riesgo y gestión de
recurso humano; enfocado a las necesidades propias del desarrollo
del aplicativo software y basado en las orientaciones aceptadas en la
dirección de proyectos.
8
2. MARCO TEORICO
En la presente sección, se socializan a los lectores elementos propios del
soporte teórico que requiere el proyecto para su incorporación. Inicialmente se
presentan referentes institucionales, en este caso se ha decidido mostrar los
referentes propios de las dos instituciones involucradas, la ejecutora
(Universitaria de Investigación y Desarrollo-UDI) y le beneficiaria (Institución
Investigadora del Petroleo- IIP).
MARCO REFERENCIAL O INSTITUCIONAL
2.1.1 Antecedentes de la Institución
IIP: Entidad creada en el año de 1985, como un centro de investigación y
desarrollo para la industria petrolera, resultado de una política visionaria
nacional que consideró el desarrollo tecnológico como un elemento esencial
para obtener mayor productividad en los procesos relacionados con búsqueda,
producción, transporte y refinación de hidrocarburos.
Dicha institución se encuentra ubicada en Santander, Colombia y se considera
que su principal objetivo siempre ha sido brindar a EMPRESA DEL SECTOR
PETROLERO soluciones tecnológicas innovadoras y de calidad, que le
generan valor agregado a la operación.
La entidad cuenta con un equipo de trabajo dinámico y de alta capacidad de
investigación, así como se considera una organización flexible, capaz de
generar soluciones tecnológicas a problemas y necesidades dentro de la
operación y desarrollo de EMPRESA DEL SECTOR PETROLERO y las
compañías y empresas relacionadas.
La infraestructura del IIP es una de las más modernas y completas de
Colombia, contando con más de 18 laboratorios altamente especializados y 29
plantas piloto, donde se realiza la simulación de los procesos a mayor escala,
previamente desarrollados en los laboratorios; todo esto distribuido en un
espacio de 30 hectáreas aproximadamente (PETROLERO, 2008).
9
En 1999 obtuvo el Premio Colombiano a la Calidad, en 2000 recibió la
certificación para su Sistema de Calidad ISO 9001 y luego la renovación con la
norma ISO 9001:2000.EMPRESA DEL SECTOR PETROLERO cuenta con el
IIP para apoyar la industria petrolera nacional, su principal cliente, al aplicar en
toda su cadena productiva las soluciones tecnológicas desarrolladas por el
Instituto de manera conjunta con las áreas operativas de EMPRESA DEL
SECTOR PETROLERO.
UDI: Entidad creada en 1982 como una respuesta a los requerimientos
industriales y tecnológicos de Santander (Colombia). Esta institución fue
desarrollada por un conjunto de egresados de la prestigiosa Universidad
Industrial de Santander, liderada por el Ingeniero Jairo Castro Castro. Se
consolido en 1985 los primeros programas con registro calificado, siendo
siempre abanderados los tecnológicos, como ingeniería de sistemas,
electrónica y telecomunicaciones.
En el año de 1993 logra la transformación a Institución Tecnológica, ampliando
su espectro científico a la Administración y el Diseño Gráfico. Se han
construido más de 9 edificios, entre esos el Jorge Luis Borges, el Enrique
Fermi, el Simón Bolívar, el David Consuegra, el Académico Glushko, entre
otros.
En 2003 se consolida la institución como Universidad, y se generan más de 15
programas de pregrado y 12 de posgrados que la han convertido en referentes
regional y nacional. La institución ha sido ganadora de convocatorias
nacionales e internacionales, asociadas a entidades como la OEA, Colciencias,
Ministerio de Educación Nacional, Gobernación del Departamento, EMPRESA
DEL SECTOR PETROLERO, entre otros.
Finalmente, entre 2008 y 2011 la institución ha logrado el reconocimiento de
alta calidad para tres de sus programas, así como la categorización de los
cuatro grupos de investigación de la misma ante el Departamento responsable
en Colombia de esta temática- COLCIENCIAS.
10
2.1.2 Misión y visión
IIP:
Visión: EMPRESA DEL SECTOR PETROLERO, Grupo Empresarial enfocado
en petróleo, gas, petroquímica y combustibles alternativos, será una de las 30
principales compañías de la industria petrolera, reconocida por su
posicionamiento internacional, su innovación y compromiso con el desarrollo
sostenible.
Misión: Encontramos y convertimos fuentes de energía en valor para nuestros
clientes y accionistas, asegurando la integridad de las personas, la seguridad
de los procesos y el cuidado del medio ambiente, contribuyendo al bienestar de
las áreas donde operamos, con personal comprometido que busca la
excelencia, su desarrollo integral y la construcción de relaciones de largo plazo
con nuestros grupos de interés.
UDI –
Visión: Seremos en el 2015, una institución consolidada y reconocida
nacionalmente, por su excelencia académica, avance científico y tecnológico,
profundo sentido humanístico y social y por sus grupos de investigación
altamente calificados, con capacidad para generar recursos suficientes que le
permitan la reinversión requerida en el mantenimiento y mejoramiento
permanente de sus niveles de calidad, con un clima institucional positivo, que
favorezca el crecimiento y posicionamiento económico y social de los miembros
de su comunidad.
La UDI proyecta para sus logros y realizaciones la utilización de los diferentes
campos del conocimiento, la ciencia y la incorporación de nuevas tecnologías
de la información en los procesos educativos, articulados en la formación
integradora de profesionales éticos, con altos valores humanos, comprometidos
por el desarrollo y constructores de una sociedad colombiana equitativa, justa e
incluyente.
Misión: La Universitaria de Investigación y Desarrollo –UDI-, tiene como
propósito formar profesionales integrales con pensamiento universal y crítico,
11
desde los conceptos de Hombre, Sociedad, Educación y Desarrollo, que a
través de la ciencia y la tecnología, aporten valor agregado al desarrollo
humano, económico y social de la región y del país, comprometidos por sus
valores éticos, capacidad de emprendimiento, liderazgo, responsabilidad,
creatividad, habilidades y pasión por el trabajo inteligente y eficaz, con los
principios constitucionales, el ejercicio de la cátedra libre, el respeto a la
palabra, a las personas y a los derechos humanos, soportados en los objetivos
establecidos por la ley y enmarcados dentro de los estándares de calidad de la
Educación Superior.
2.1.3 Estructura organizativa
IIP – EMPRESA DEL SECTOR PETROLERO
En la Figura 2 se presenta la estructura organizativa de IIP- EMPRESA DEL
SECTOR PETROLERO, entregada oficialmente por la empresa.
UDI
En la Figura 3 se ilustra la estructura organizacional de la UDI, sin embargo
para mayor claridad en el documento expuesto se sugiere la revisión de:
http://www.udi.edu.co/paginas/institucional/archivos/ORGANIGRAMA_UNIVERSITARIA.pdf
Figura 2. Estructura organizacional de
PETROLERO
. Estructura organizacional de IIP- EMPRESA DEL SECTOR
PETROLERO(ECOPETROL, 2010)
12
EMPRESA DEL SECTOR
13
Figura 3. Estructura organizacional de la UDI
14
2.1.4 Productos que ofrecen las organizacionesIIP
• El Institución Investigadora del Petróleo presta, en otros procesos, los
siguientes servicios:
• Análisis petrofísicos básicos
• Análisis petrofísicos especiales
• Microscopia electrónica
• Difracción de rayos X
• Análisis geoquímicos
• Daños de formación
• Análisis geológicos
• Bioestratigrafía
• Tecnologías de producción
• Análisis PVT
• Recobro mejorado
• Mecánica de rocas
• Entre otros
UDI
Entre los principales servicios prestados por la institución se encuentran los
listados a continuación:
• Programas de pregrado en: Comunicación Social, Diseño Industrial,
Publicidad, Ingeniería Industrial, Negocios Internacionales, Diseño
Gráfico, Entrenamiento Deportivo, Criminalística, Administración de
Empresas, Ingeniería de Sistemas, Ingeniería Electrónica, entre otros.
• Programas de posgrado en: Especialización el Alta Gerencia,
Telecomunicaciones, Diseño Publicitario, Seguridad Informática,
Gerencia de la calidad, Recursos Energéticos, Gerencia Integral de
Proyectos, Logística Integral, entre otros.
• Investigación y Desarrollo a través de los grupos de investigación GPS
(Electrónica), Porter (Administración), GIDSAW (Sistemas), Paloseco
(Diseño Gráfico), entre otros.
15
TEORÍA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
En esta sección se presentan los principales conceptos vinculados a la
administración de proyectos, permitiendo generar bases conceptuales y
metodológicas para el desarrollo del mismo.
2.1.5 Proyecto
Según las orientaciones del Project Management Institute –PMI (Una
organización sin fines de lucro, organización profesional para la gestión de
proyectos profesional con el propósito de avanzar en la gestión de proyectos) -
(PMI, 2008)se considera un proyecto como un ejercicio o esfuerzo temporal
que se lleva a cabo para la generación de un producto, servicio o resultado
único; es decir es un elemento que cuenta con un inicio y un final claramente
definidos. El proyecto puede terminar al cumplir los objetivos o al decidir que ya
no existe la necesidad o no se lograron las metas en las condiciones
planteadas. Es importante destacar a un proyecto con un claro concepto de
unicidad en su ejecución y resultados.
Otra definición interesante es la dada por(Thompson, 2009), donde destaca el
proyecto como una herramienta o instrumento que busca recopilar, crear,
analizar y formar un conjunto de resultados claros, y se considera de gran
importancia porque permite organizar el entorno.
Finalmente, es importante destacar que todo proyecto cuenta con limitaciones,
tanto temporales como de recursos, que deben ser consideras y analizadas al
momento de llevar a cabo la ejecución del mismo.
2.1.6 Administración de Proyectos
Basado nuevamente en (PMI, 2008), se considera a la administración de
proyectos como la aplicación formal de conocimiento y habilidades a las
actividades propias de un proyecto. Las actividades de administración se
sintetizan en 5 procesos principales: Inicio, Planificación, Ejecución,
Seguimiento y Control y Cierre.
16
Las funciones de planificación y administración implican la identificación de
requerimientos y necesidades, determinar posibles soluciones, cuantificar
alcances, recursos, tiempos, calidades, entre otros; para poder realizar
funciones propias de ejecución, seguimiento y control del mismo.
Complementando lo anterior, Ana Briseño en su presentación (Briseño, 2003)
presenta un diagrama tridimensional que ilustrar etapas, funciones y objetivos
de la administración de proyectos. Dicho esquema es presentado en la Figura
4. De esta imagen el autor desea destacar la importancia de los objetivos del
mismo, que generalmente se resumen en terminar a tiempo, dentro de los
costos establecidos, cumpliendo los requisitos planteados y si es posible
excediendo las expectativas; sin embargo importantes referencias como es el
caso de (Morgan, 2010), más del 50% de los proyectos que inician no cumplen
con estas metas establecidas.
Figura 4. Diagrama de la Administración de proyectos
Finalmente, cabe resaltar que un proyecto específico influirá sobre las
restricciones en las que el director del proyecto necesita concentrarse. La
relación entre estos factores es tal que sialguno de ellos cambia, es probable
que al menos otro se vea afectado. Por ejemplo, un adelanto en el cronograma
a menudo implica aumentar elpresupuesto, a fin de añadir recursos adicionales
para completar la mismacantidad de trabajo en menos tiempo. Si no es posible
17
aumentar el presupuesto,se puede reducir el alcance o la calidad, para
entregar un producto en menostiempo por el mismo presupuesto. Los
interesados en el proyecto pueden tener opiniones diferentes sobre cuáles son
los factores más importantes, lo que crea undesafío aún mayor. Cambiar los
requisitos del proyecto puede generar riesgosadicionales. El equipo del
proyecto debe ser capaz de evaluar la situación yequilibrar las demandas a fin
de entregar un proyecto exitoso(PMI, 2008).
2.1.7 Áreas del Conocimiento de la Administración de Proyectos
En esta sección se describen, de forma sintetizada, las 9 áreas de
conocimiento que se consideran en la Administración de proyectos. Dichos
elementos son, específicamente (PMI, 2008):
• Integración: Son los procesos que se consideran para definir un nuevo
proyecto, básicamente en la búsqueda de autorización para su
ejecución. En esta sección se llevan a cabo los procesos adecuados
para lograr el Desarrollo y Aprobación del Proyecto; construyendo
básicamente las siguientes funciones:
o Desarrollo del Acta de Constitución del Proyecto y del Plan para
la Dirección del mismo.
o Establecen los elementos para direccionar, gestionar, monitorear
y controlar la ejecución del proyecto.
o Se determinan las estrategias y se ejecuta el control integrado de
cambios.
En este aspecto de la integración¸ los principales resultados asociados
son: Charter del Proyecto, Plan de Dirección de Proyecto, Información
de desempeño, control de cambios, actualización del Plan de Dirección,
y cierre de proyecto.
• Alcance: El desarrollo de esta área conlleva a la descripción detallada de
un producto o proyecto, midiendo y cuantificando hasta qué punto se
18
espera llevar con el mismo. Los principales elementos que aquí se
gestionan se encuentra asociados a:
o Recopilación de requisitos del proyecto.
o Definición del alcance y creación de la herramienta EDT
(Estructura de Desglose de Trabajo).
o Verificación y control de alcance.
En esta etapa o fase de Alcance, se cuentan como principales
resultados con: Documentación de requerimientos, Alcance del proyecto,
Creación del EDT, su línea base y el diccionario asociado, control de
cambios y las herramientas de seguimiento del alcance.
• Tiempo: En esta tercera área se determina principalmente la Duración
de las actividades, consistiendo esto en establecer periodos de tiempo
necesarios con recursos definidos para la consecución de los mismos.
En esta sección de la gestión del tiempo, se llevan a cabo procesos tales
como:
o Definición de actividades.
o Secuenciación de las actividades.
o Estimación de recursos para las actividades así como la duración
de las mismas.
o Desarrollo y control de cronograma.
La etapa de gestión del tiempo tiene como principales resultados:
Listado de actividades, atributos de las actividades, cronograma
secuenciado, requerimientos de recursos por actividad, estimación de la
duración de las actividades y las herramientas de control organizacional
del proyecto.
• Costos: Permite determinar una clara aproximación de los recursos
económicos necesarios para la ejecución de las actividades propias de
un proyecto. En este aspecto los elementos más relevantes se
sintetizan:
19
o Estimación de costos
o Determinación el presupuesto
o Control de costos.
La etapa de gestión de costos genera como resultados tangibles:
estimación de actividades por costos, bases de estimación, línea base
de desempeño de costos, control de cambios y actualización del
documento de proyecto.
• Calidad: Proceso para identificar los requisitos de calidad y las normas
propias de un proyecto o producto. Este ejercicio debe ser claramente
documentado para presentar el cumplimiento de los requisitos
establecidos por clientes, stakeholder, entidades externas, entre otros.
La etapa de calidad tiene como procesos de mayor importancia:
o Planificación de la calidad.
o Realización de metodologías de aseguramiento de la calidad.
o Realización del control de calidad.
La fase de la gestión o planificación de la calidad implica la
consolidación de los siguientes entregables: Plan de gestión de la
calidad, métricas de calidad, plan de gestión de procesos, ajustes de
cambios, mediciones de control de calidad, cambios para validación.
• Recursos humanos: Este es el proceso por el cual se logran determinar
y documentar los roles en un proyecto, así como las responsabilidades y
competencias que se deben tener para la ejecución de una o más tareas
específicas. En esta sección se cuentan como procesos vitales el
desarrollo de:
o Desarrollo de Plan de Recursos Humanos.
o Adquisición y desarrollo del equipo de proyecto.
o Gestión del equipo de proyecto.
20
Esta fase vinculada a los Recursos humanos establece un conjunto de
entregables, donde principalmente se destacan: Plan de Recursos
Humanos, calendario de recursos, seguimiento del desempeño del
recurso, actualización de factores ambientales y gestión de cambios.
• Comunicación: En el proceso de comunicación o planificación de las
comunicaciones, se determina la necesidad de canalizar
adecuadamente la información del proyecto; tanto en el manejo interno
de la misma como la proyectada hacia fuera del proyecto. Los
procedimientos más importantes en esta sección son:
o Identificación de interesados.
o Planificación de las comunicaciones.
o Distribución de la información y la gestión de expectativas de
interesados.
o Información de desempeño.
Esta fase de Comunicaciones, se obtienen como principales
entregables: Registro y administración de stakeholders, plan de manejo
de comunicaciones, actualización de procesos y reportes de
desempeño.
• Riesgos: Esta actividad contiene un conjunto de ejercicios de
planificación y determinación de los riesgos asociados a las diferentes
etapas de un proyecto. Los elementos de mayor importancia en esta
fase son:
o Planificación de la gestión del riesgo.
o Identificación y realización de análisis cualitativos y cuantitativos.
o Planificación de la respuesta y seguimiento a los riesgos.
En la fase de la planificación y atención a Riesgos, se cuentan con
elementos de alta relevancia (entregables), los cuales se resumen en:
Plan de gestión del riesgo, Registro de los riesgos, Actualización de los
mismos, gestión de cambios, entre otros.
21
• Adquisiciones: Consiste en documentar y ejecutar, de forma organizada
y sistemática, las decisiones de compra de un proyecto, especificando
requerimientos, proveedores, entre otros. En esta sección se cuentan
como procesos vitales el desarrollo de:
o Planificación de adquisiciones o compras.
o Administración y ejecución de las adquisiciones
o Control y cierre de las compras.
Esta fase vinculada a las adquisiciones o compras del proyectose
presenta un conjunto de entregables, tales como: Procedimiento en la
administración de compras, selección y análisis de vendedores,
calendario de recursos, docmuentación, actualización, entre otros.
Con estas ideas en mente, se procede en la siguiente sección a fortalecer los
conceptos asociados a la Administración de Proyectos.
2.1.8 Ciclo de vida de un proyecto
De forma sintetizada, se considera el ciclo de vida de un proyecto, como el
conjunto de etapas para la ejecución del mismo. Los proyectos varían sin duda
en tiempos, costos, complejidad, entre otros; pero sin importar su tamaño se
puede sintetizar que se tienen los siguientes cuatro procesos:
• Inicio
• Organización y preparación
• Ejecución de la actividad
• Cierre.
Ahora bien, un elemento clave en el concepto del ciclo de vida, está vinculado
a un proceso cíclico y envolvente; como el presentado en la Figura 5.
22
Figura 5. Estructura cíclica de los grupos de procesos
Estos elementos permiten organizar y comparar la ejecución de los proyectos,
incluso así sea de naturaleza diferente. En la Figura 6 se ilustra un esquema
general del ciclo de vida del proyecto, donde se determinan las fases
propuestas anteriormente; y esquematizando una función muy similar a la del
concepto del paradigma (Fonseca, 2010).
Figura 6. Esquema general del ciclo de vida de un proyecto
Es importante considerar, como indica (Fonseca, 2010), que un proyecto se
debe llevar a cabo en un ambiente más amplia que el mismo proyecto, lo cual
permite contribuir a ser más exitoso en la ejecución de los mismo y en la forma
de realizar las actividades planeadas.
23
Finalmente, se ilustra una clara conexión entre el ciclo de vida del proyecto y el
denominado EDT (Estructura Desglosada de Trabajo); la cual representa los
entregables principales del proyecto, y los cuales deben ser ejecutados para
poder obtener el producto final del mismo. En conclusión, las fases del ciclo de
vida del proyecto tienen una alta relación, pudiendo llegar a representar, los
entregables del EDT.
2.1.9 Procesos en la Administración de Proyectos
EL (PMBOK,2008), determina un conjunto de procesos asociados a la
administración de proyectos, los cuales se relacionan a continuación:
• Grupo del Proceso de Iniciación:Son aquellos realizados para definir
un nuevo proyecto o una nuevafase de un proyecto ya existente,
mediante la obtención de la autorización paracomenzar dicho proyecto o
fase.
• Grupo del Proceso de Planificación: Sonaquellos requeridos para
establecer el alcance del proyecto, poder depurar los objetivos y definir
el curso de acción necesario para alcanzar losobjetivos para cuyo logro
se emprendió el proyecto.
• Grupo del Proceso de Ejecución: Son aquellos realizados para
completar el trabajo definido en el planpara la dirección del proyecto a fin
de cumplir con las especificaciones del mismo.
• Grupo del Proceso de Seguimiento y Control: Son aquellos
requeridos para dar seguimiento, analizar y regular elprogreso y el
desempeño del proyecto, para identificar áreas en las que el
planrequiera cambios y para iniciar los cambios correspondientes.
• Grupo del Proceso de Cierre: Son aquellos realizados para finalizar
todas las actividades a través detodos los grupos de procesos, a fin de
cerrar formalmente el proyecto o una fasedel mismo.
24
2.1.10 Otra Técnicas Y Algoritmos Para El Procesamiento De La Imagen
Sísmica Enfocados A La Eliminación De Ruidos Coherentes
Las siguientes son algunas nociones complementarias que fortalecen el
proyecto desarrollado, principalmente asociado a la sísmica de exploración y su
tratamiento a través de aplicativos software.
El análisis de la señal sísmica se ve, como ya se comentó, afectado por
señales de ruido, las cuales alteran la información de profundidad del
reservorio de petróleo o de otra sustancia de interés. Sin entrar en una revisión
de carácter cronológico, es importante que el lector comprenda que el
desarrollo de las técnicas para extracción de ruido ha ido evolucionando a
través del tiempo, debido en su mayor parte a las siguientes razones:
• Desarrollo de nuevas herramientas matemáticas para el análisis de
señales en tiempo y en frecuencia, con características que se asemejan
más al comportamiento de la onda sísmica. Entre dichas técnicas se
puede destacar los filtros adaptativos, la Transformada Wavelet, Teoría
de Elementos Finitos, Transformada Curvelet, etc.
• Aumento en la capacidad de los sistemas de cómputo y en la eficiencia
de los algoritmos implementados para realizar los filtrados de ruido en la
imagen sísmica.Cabe indicar al lector que una imagen sísmica “en bruto”
contiene volúmenes de datos que, en ciertos casos, puede llegar a estar
cercanas a las centenas de GigaBytes o algunos TeraBytes.
• Validación de resultados en sistemas reales, donde se encuentran
diferencias entre lo predicho por la sísmica de reflexión y la ubicación de
las reservas. En este punto se han generado fuertes discusiones acerca
de las ventajas de las diferentes metodologías.
Con estas ideas en mente, es posible realizar una clasificación de las
metodologías existentes para el filtrado de los ruidos coherentes, las cuales se
clasificaran en este documento como técnicas clásicas y técnicas avanzadas.
25
2.1.10.1 Técnicas clásicas de extracción de ruido coherente
La clasificación planteada en este documento puede variar en la literatura, sin
embargo se ha elegido como estrategia para la mejor comprensión de las
estrategias de procesamiento utilizadas. Para esta sección se va a subdividir el
análisis en: filtros basados en stackarray, filtros clásicos en espacio y
frecuencia; filtros f-k y filtros adaptativos:
• Estrategias basadas en stackarray.
Brevemente, se puede sintetizar que el stackarray es una estrategia que
pretende eliminar o reducir el ruido coherente a partir de la ubicación adecuada
de los geólogos, manteniendo consideraciones geométricas. En se realiza uno
de los trabajos más interesantes en este aspecto, donde los autores presentan
varios elementos que permiten justificar el Ground-Roll puede ser atenuado, y
en ciertos casos eliminado, realizando un correcto análisis geométrico de la
ubicación de los geóponos. Se realizan comparaciones con datos reales
preexistentes que permiten verificar los resultados teóricos(Ford W. , 1987).
• Estrategias de filtrado clásico espacio-frecuencial
Con este título se pueden enmarcar los filtros que se basan en análisis de
comportamiento de la señal en el espacio y la frecuencia. Estas son
metodologías, generalmente en 2D, que se basan en las frecuencias típicas
que aparecen en las señales de interés. En se presenta un filtrado para la
detección de ondas sísmicas con relaciones de señal a ruido bajas. El autor
recomienda el uso de filtros predictivos, lo cual es sensato, respecto a los de
pasa-banda convencional. En contraposición a este filtrado, plantean diseños
con mínimos cuadrados, mejorando las relaciones señal a ruido que pueden
manipular (Treitel P. , 1989)
• Filtros F-K y filtros adaptativos.
Continuando con el análisis de las estrategias clásicas, aparecen los filtros F-K,
los cuales son conocidos también como filtros de velocidad, pues discrimen
eventos según las pendientes de la curva distancia- tiempo. El trabajo presenta
una metodología basada en convoluciones para lograr implementar un filtro
26
básico F-K para señales sísmicas. El modelo presentado en este trabajo es
bastante sencillo y validado con datos sintéticos.
Finalmente, es una de las estrategias con mejores resultados en este campo.
Este filtro se encuentra diseñado con coherencia local, y busca implementar un
filtrado por enventanado con diferencias finitas. Este trabajo logró validar su
mejor comportamiento respecto a los f-k clásicos descritos en esta sección.
2.1.10.2 Técnicas avanzadas de extracción de ruido coherente
En esta sección se presentarán los principales trabajos realizados en técnicas
como la Transformada Radón, Transformada Wavelet y la Transformada
Curvelet, las cuales con las técnicas más destacables que se han utilizado en
los últimos quince años.
• Técnicas basadas en la Transformada Radon
La Transformada Radon es una herramienta matemática de carácter integral,
donde su base son funciones sobre un grupo de rectas. Aunque su creación y
desarrollo data de inicios del siglo XX, su aplicación en el tema de interés de
este documento se inicia en la década de 1980. En y su posterior corrección
mostrada en Durrani y Bisset presentan las propiedades más destacables de la
transformada con la finalidad de ser aplicadas a las metodologías de
tratamiento sísmico.
Sin embargo, no es sino hasta la aparición de que se detallan sus ventajas
controlando efectos de distorsión que aparecen en otro tipo de filtrados1. Cabe
resaltar quees un paquete software denominado Seismic Unix2, donde se
implementa un algoritmo eficiente para ejecutar la Transformada Radon. Con
base en varias técnicas, entre esas los algoritmos de la Transformada Radon
presentados en las anteriores referencias, presenta un estudio arqueológico en
España, que evita realizar exploraciones innecesarias recurriendo a las
estimaciones de la sísmica de reflexión.
1Denominado en la literatura como distorsión AVO (Amplitude vs Offset)
2Programa bajo plataforma Linux, ampliamente utilizado en el campo de los análisis sísmicos.
27
Finalmente, el autor desea destacar los trabajos los cuales han sido
presentados en los últimos dos años. Estos documentos presentan aportes de
interés en el diseño de nuevas topologías de filtros basados en la
Transformada Radon, reduciendo un efecto que se presentaba en casos
anteriores de cambio innecesario de la velocidad de las señales procesadas.
28
3. MARCO METODOLÓGICO
En la presente sección se describe con detalle el marco metodológico del
presente proyecto, en el cual se contextualiza el procedimiento para lograr los
objetivos propuestos en sección 1.5. Para este trabajo, el autor del presente
proyecto ha decidido fundamentar el ejercicio metodológico al trabajo realizado
y presentado en el documento (Hernandez, Fernandez, & Baptista, 2003);
donde se recurrirá a una estrategia de investigación que cuenta con elementos
cuantitativos y cualitativos en su desarrollo. A continuación se profundizarán los
elementos propios a fuentes de información, tanto en el caso de elementos
primarios como secundarias; las cuales han sido elegidas para la consecución
de las metas del proyecto.
3.1 FUENTES DE INFORMACIÓN
En el presente trabajo se ha elegido la metodología de recolección de
información MIXTA; ya que se pretendecontar con elementos propios fuentes
primarias y de fuentes secundarias, como orienta Maurice Eussatyer en su
texto orientativo(Eyssautier, 2007). La Figura 7, basada en dicha referencia,
ilustra cuales fuentes han sido seleccionadas para el desarrollo del presente
proyecto, pasando desde ejercicios de entrevistas y consulta a expertos, hasta
fuertes revisiones bibliográficas en bases de datos especializadas. En las
próximas líneas se profundiza al respecto, sobre todo en el tipo y ejemplos de
fuentes a utilizar en el proyecto.
Fuentes Primeras
En este aspecto, hay un acuerdo claro entre (Eyssautier, 2007) y (Hernandez,
Fernandez, & Baptista, 2003); los que destacan que las fuentes primarias se
refieren a los documentos originales con información no alterada ni procesada.
En este conjunto de fuentes la información se centra en personas, y se
canalizan generalmente con entrevistas, encuestas, experimentos, entre otros
elementos.
Figura 7. Fuentes de datos elegidas para el proyecto
En este sentido, la propuesta específica cuenta con fuentes primarias,
el caso específico gira alrededor de:
• Consulta con expertos de
experimental con soluciones previas.
• Consulta a responsables sobre metodologías de trabajo en
tiempos de convenio, ejecución de experiencias, protocolo de
propiedad intelectual y demás información requerida para los planes
a ejecutarse.
La ejecución de esta recopilación de información se llevará
verbal y a través de las reuniones de comité del proyecto, donde se
entrevistarán y se recopilarán la información de expertos y
diferentes fases. Esta información
posterior análisis y generaci
software
Finalmente, se plantea utilizar en ciertos casos, sobre todo en el trabajo con los
responsables operativos de la exploración petrole
cuestionarios, como lo ilustra la referencia
ntes de datos elegidas para el proyecto (Eyssautier, 2007)
En este sentido, la propuesta específica cuenta con fuentes primarias,
el caso específico gira alrededor de:
Consulta con expertos de IIP a través de entrevistas y trabajo
experimental con soluciones previas.
Consulta a responsables sobre metodologías de trabajo en
tiempos de convenio, ejecución de experiencias, protocolo de
propiedad intelectual y demás información requerida para los planes
ejecución de esta recopilación de información se llevará a cabo de forma
verbal y a través de las reuniones de comité del proyecto, donde se
entrevistarán y se recopilarán la información de expertos y responsables
diferentes fases. Esta información será documentada en actas para su
posterior análisis y generación de requerimientos del desarrollo del aplicativo
Finalmente, se plantea utilizar en ciertos casos, sobre todo en el trabajo con los
responsables operativos de la exploración petrolera, se propone la creación de
cuestionarios, como lo ilustra la referencia (Eyssautier, 2007); el cual se pueda
29
(Eyssautier, 2007)
En este sentido, la propuesta específica cuenta con fuentes primarias, que para
s y trabajo
Consulta a responsables sobre metodologías de trabajo en IIP,
tiempos de convenio, ejecución de experiencias, protocolo de
propiedad intelectual y demás información requerida para los planes
a cabo de forma
verbal y a través de las reuniones de comité del proyecto, donde se
responsables de las
será documentada en actas para su
ón de requerimientos del desarrollo del aplicativo
Finalmente, se plantea utilizar en ciertos casos, sobre todo en el trabajo con los
, se propone la creación de
; el cual se pueda
30
condensar en una hoja de cuestiones y requerimientos con el objetivo de
conocer lo que un equipo (muestra de la población) siente y conoce acerca de
la situación específica y los aportes requeridos en la nueva aplicación.
Fuentes Secundarias
El uso de fuentes secundarias en el proyecto son elementos fundamentales
para la correcta documentación y generación de requerimientos específicos
(alcances detallados) del proyecto. Un elemento clave en este tipo de fuentes
son las bases de datos y los journal científicos asociados a la temática
específica del desarrollo de la aplicación. Las principales bases propuestas
para este trabajo son:
• Journal of Geophysical Research (JGR): Base de datos especializada en
las temáticas de exploración sísmica y búsqueda de caracterización de
terrenos. Esta base está disponible en IIP y estará dispuesta para el uso
del proyecto. LINK: http://www.agu.org/journals/jgr/.
• Sciendirect (Elsevier): Base de datos multidisciplinaria donde se
encuentra gran cantidad de artículo propios del área de exploración
sísmica, así como una base muy recomendada para tratamiento de
señales y desarrollo de software específico. Esta base está disponible
en la UDI y estará dispuesta para el uso del proyecto. LINK:
http://www.sciencedirect.com/
• IEEE Xplorer: Esta base de datos se encuentra ampliamente
especializada en temáticas propias de las Ingenierías Eléctrica,
Electrónica y de Telecomunicaciones; sin embargo para el proyecto es
fundamental pues existe gran cantidad de artículos en las temáticas de
mejoramiento de señales, tratamiento de las mismas y construcción de
sistemas expertos como los requeridos en el proyecto. Esta base está
disponible en la organización de universidades UNIRED, de la cual la
UDI es miembro activo y se encuentra disponible para el proyecto. LINK:
http://ieeexplore.ieee.org/Xplore/guesthome.jsp?reload=true
Figura 8. Pantallas iniciales bases de datos asociadas al proyecto
Además, se propone el uso de docum
las respectivas bibliotecas del
temática de administración de proyectos, desarrollo de software y generación
de interfaces hombre-máquina.
Tabla 1. Tabla de metodología para fuentes de información
Objetivos
Realizar un estudio detallado,
basado en revisión bibliográfica y
juicio de expertos, sobre las
mejores estrategias para la
determinación de la ubicación de
yacimientos de crudo y gas;
buscando generar una fuerte
base de conocimiento para el
desarrollo de la aplicación y la
determinación de su alcance.
Determinar y documentar
claramente las líneas base del
proyecto, tanto en alcance,
cronograma y costos; basado en
. Pantallas iniciales bases de datos asociadas al proyecto
, se propone el uso de documentos de texto relevantes, obtenidos de
las respectivas bibliotecas del IIP y de la UDI; sobre todo destacando la
temática de administración de proyectos, desarrollo de software y generación
máquina. Revisar síntesis en Tabla 1.
. Tabla de metodología para fuentes de información
Fuentes de información
Primarias Secundarias
Realizar un estudio detallado,
basado en revisión bibliográfica y
rtos, sobre las
mejores estrategias para la
determinación de la ubicación de
yacimientos de crudo y gas;
buscando generar una fuerte
base de conocimiento para el
desarrollo de la aplicación y la
1. Reunión con expertos y
levantamiento de
información sobre
requisitos del software.
2. Encuestas y
cuestionarios sobre
condiciones del proyecto;
ejecución y planificación
1.Acceso a las bases de
datos indicadas en esta
sección para la temática de
la sísmica de exploración
mentar
claramente las líneas base del
proyecto, tanto en alcance,
cronograma y costos; basado en
1. Recopilación de
información base con
responsables y directivas
de las entidades
2. Documentación y
apoyo en textos guías
y referencia
bibliográficas
31
entos de texto relevantes, obtenidos de
y de la UDI; sobre todo destacando la
temática de administración de proyectos, desarrollo de software y generación
Secundarias
Acceso a las bases de
datos indicadas en esta
sección para la temática de
la sísmica de exploración
Documentación y
apoyo en textos guías
y referencia
bibliográficas
32
las recomendaciones propias del
PMBOK 2008 con el fin de contar
con herramientas de medición y
seguimiento del estado del
proyecto.
interesadas. Acotación
de alcances,
presupuestos y tiempos
determinados por las
organizaciones
involucradas.
aceptadas sobre el
tema de
Administración de
Proyectos.
Desarrollar los planes específicos
de gestión del riesgo, gestión de
recurso humano y gestión de las
comunicaciones; enfocado a las
necesidades propias del
desarrollo del aplicativo software
y basado en las orientaciones
aceptadas en la dirección de
proyectos.
1. Juicio de expertos y
recopilación de
información en cómitres
de trabajo para
determinar las
condiciones específicas.
1. Uso de libros guías de
la temática de
Administración de
proyectos y gestión del
conocimiento.
3.2 TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN
Entre las técnicas de investigación encontradas, se destaca la documental
(asociada al registro conceptual y de profundización teórica de conceptos), la
de campo (implica investigación sobre el fenómeno y experimentación) y la
técnica de investigación Mixta, la cual mezcla los dos conceptos anteriores
(Hernandez, Fernandez, & Baptista, 2003). Ahora bien, enfocándose en el
proyecto específico, sin duda la planificación implica un fuerte trabajo
documental, sobre todo para recopilar necesidades y conocer antecedentes
que ilustren el desarrollo de la propuesta.
Para llevar a cabo esta sección, la orientación bibliográfica más importante
proviene de (Muñoz & Benassini, 1998), de la cual se pueden extraer los
conceptos necesarios para la construcción de la Tabla 2.
Tabla 2. Técnicas de investigación por objetivos
Objetivos Técnicas de Investigación
Documental Campo Mixta
Realizar un estudio detallado,
basado en revisión bibliográfica y
juicio de expertos, sobre las
Registro de los
resultados de
referencias
Revisión del
procedimiento
actual que se
Combinación de
la
experimentación
33
mejores estrategias para la
determinación de la ubicación de
yacimientos de crudo y gas;
buscando generar una fuerte base
de conocimiento para el desarrollo
de la aplicación y la determinación
de su alcance.
bibliográficas.
Construcción de
estado del arte
de la temática de
proyecto.
espera mejorar
con el desarrollo
del software.
Proyección de
exploración en IIP.
con el resultado
de revisión
bibliográfica
Determinar y documentar
claramente las líneas base del
proyecto, tanto en alcance,
cronograma y costos; basado en
las recomendaciones propias del
PMBOK 2008 con el fin de contar
con herramientas de medición y
seguimiento del estado del
proyecto.
Documentación
en referencias
bibliográficas
sobre la temática
de exploración.
Levantamiento de
información
propia de la
gestión de
proyectos en IIP;
conocimiento de
procedimientos.
Apoyo del
procedimiento
anterior para la
generación de
línea base.
Desarrollar los planes específicos
de gestión del riesgo, gestión de
recurso humano y gestión de las
comunicaciones; enfocado a las
necesidades propias del
desarrollo del aplicativo software y
basado en las orientaciones
aceptadas en la dirección de
proyectos.
Documentación
en referencias
bibliográficas
sobre la temática
de exploración.
Levantamiento de
información
propia de la
gestión de
proyectos en IIP;
conocimiento de
procedimientos
Pruebas de
campo y
revisión de
documentos y
referencias para
la construcción
de planes
específicos de
trabajo.
3.3 MÉTODO DE INVESTIGACIÓN - ENTREGABLES
Respecto a las técnicas de investigación, (Muñoz & Benassini, 1998) y
(Hernandez, Fernandez, & Baptista, 2003) describen diferentes metodologías
para la consecución de las metas de investigación. En este caso, el método
inductivo-deductivo es fundamental para el proceso científico, donde se
estudian casos (particular) y se empieza a formular las hipótesis generales que
34
se requieren para la construcción del conocimiento. En síntesis, utilizar las
recomendaciones inductivas del método científico será prioridad para este
proyecto.
Por otra parte, las herramientas para la puesta en marcha de esta metodología
y los entregables del presente proyecto son piezas fundamentales en la
estructura de esta sección. Esta información, junto a las técnicas de
investigación a utilizar esmostrada en la Tabla 3.
Tabla 3. Técnicas, herramientas y entregables del proyecto
Objetivos HERRAMIENTAS ENTREGABLES
Analítico-
Sintético
Inductivo-
Deductivo
Realizar un estudio detallado,
basado en revisión
bibliográfica y juicio de
expertos, sobre las mejores
estrategias para la
determinación de la ubicación
de yacimientos de crudo y gas;
buscando generar una fuerte
base de conocimiento para el
desarrollo de la aplicación y la
determinación de su alcance.
X
Juicio Experto.
Normas
yReglamentos.
Entrevistas
Estado del Arte del
proyecto.
Línea base del
proyecto.
Plan de Alcance del
proyecto.
Determinar y documentar
claramente las líneas base del
proyecto, tanto en alcance,
cronograma y costos; basado
en las recomendaciones
propias del PMBOK 2008 con
el fin de contar con
herramientas de medición y
seguimiento del estado del
proyecto.
X
Juicio Experto.
Normas
yReglamentos.
Programas de
Computo.
Platillas.
Plan de alcance.
Plan de cronograma.
Plan de costos.
Desarrollar los planes específicos
de gestión del riesgo, gestión de
recurso humano y gestión de las
comunicaciones; enfocado a las
necesidades propias del desarrollo
del aplicativo software y basado en
las orientaciones aceptadas en la
dirección de proyectos.
X
Juicio Experto.
Normas
yReglamentos.
Entrevistas
RBS- Riesgos del
proyecto.
Plan de gestión del
RRHH.
Plan de gestión de
comunicaciones.
35
3.4 HERRAMIENTAS
En el desarrollo del presente PFG se han elegido ciertas herramientas de
investigación, las cuales son presentadas en la Tabla 3 y son profundizadas a
continuación:
• Juicio de expertos: Consiste en recurrir al criterio de profesionales o
expertos conocedores del tema del proyecto, y que lleven a cabo
procesos de interacción con las organizaciones; disponiendo
conocimiento o capacitaciones especializadas.
• Entrevista a involucrados: Se van a recurrir a entrevistas para acotar
la metodología propuesta, esta herramienta se entrelaza con la
valoración de expertos.
• Diagramas de flujo o mapeo de procesos: para describir gráficamente
los pasos y secuencia de los procesos de la metodología a proponer.
• Uso de plantillas: para obtener, transmitir y almacenar la información
de los proyectos entre los miembros del equipo y de la organización.
Estas plantillas pueden ser adaptadas de los estándares
mencionados en las fuentes de información.
• Análisis de Estadísticas: información como rendimientos, duraciones
ycostos de mano de obra, maquinaria y equipo son de gran utilidad
para elplanteamiento de plantillas.
• Programas de computador: SE han establecido también algunas
herramientas para el desarrollo del proyecto, como programas
decómputo como el MS Project para secuenciar actividades,
crearcronogramas y reportes en combinación con MS Excel. Se
utiliza también el aplicativo @Risk para la gestión y definición de
riesgos del proyecto.
• Análisis de Valor Ganado (VG): Herramienta que se utiliza
comúnmente para la medición del desempeño del proyecto; basada
en indicadores que son descritos en la Tabla 4.
36
Tabla 4. Descripción del concepto de Valor Ganado
Valor Ganado (EV) PV-BCWS AC SV CV SPI CPI CSI
Definición
del
concepto
El valor ganado compara la
cantidad de trabajo
planeado contra lo que
realmente se ha terminado
(concepto aplicado en
Costo, Cronograma y
trabajo realizado). También
se puede definir como la
sigla vinculada al concepto
de Costo presupuestado
del trabajo realizado.
Este parámetro se
define como el costo
presupuestado del
trabajo programado, y
es un indicar clásico
para la cuantificación
del VG.
Este parámetro
se define como
el costo real del
trabajo
realizado, y
tiene
implicaciones
vinculadas al
costo incurrido
para llevar a
cabo el trabajo
que se ha
realizado hasta
la fecha
SE define
como la
variación en la
programación
del proyecto.
Este concepto
se define
como la
variación de
costos en el
proyecto
El SPI se
considera
una
variación de
la métrica, y
se define
como el
Índice de
Desempeño
de
programaci
ón
Se define
como el
índice de
desempeñ
o de
Costos
Este
indicador
estadísti
co recibe
el
nombre
de índice
Costo-
Program
ación
Fórmula
En general se cuantifica el
costo real vs el costo
planeado. Una buena
forma de cuantificarlo es:
EV= %
completado/%planeado
La ecuación
recomendada en este
aspecto es:
PV= Porcentaje
completado planeado
x BAC.
Asumir el BAC como
el presupuesto a la
terminación descrito
La ecuación a
utilizar es:
Ac=
SUM(costos
para un
determinado
periodo)
SV=EV-PV CV=EV-AC SPI=EV/PV CPI=EV/A
C
CSI=CPI
xSPI
37
posteriormente
Aplicación
Realizar seguimiento al
proyecto para tomar las
decisiones necesarias de
ajuste en cronograma y
presupuesto. SE utiliza
para realizar un
seguimiento al porcentaje
del presupuesto total igual
al porcentaje del trabajo
realmente terminado en el
proyecto.
Clave para
determinar el valor
planeado del costo
presupuestado según
el trabajo programado
Herramienta de
alto interés para
la cuantificación
de variables
temporales
(estado del
cronograma).
Implica
información
acerca del costo
real del trabajo
realizado.
Se aplica para
determinación
una
comparación
entre la
cantidad de
trabajo
realizado
durante un
periodo de
tiempo dado y
lo que se
había
programado
para ser
ejecutado.
Es una
comparación
entre el costo
presupuestado
del trabajo
realizado y el
costo real; por
eso es muy
utilizado en el
seguimiento
de los
proyectos
desde el punto
de vista
económico
Este
herramienta
permite
cuantificar y
ser aplicado
en proyecto,
determinan
do el valor
de trabajo
realizado
comparado
con lo que
se había
planeado al
inicio del
proyecto
Permite
determinar,
de forma
bastante
acertada
estadística
mente,
cuántas
unidades
de dinero
de trabajo
se
obtuvieron
para la
cantidad
de
unidades
de dinero
gastadas
en el
trabajo
Este
indicador
se
asocia a
la
posibilid
ad de
recupera
ción de
un
proyecto
. Cuanto
este
indicador
se aleja
de la
unidad,
la
posibilid
ad de
recupera
ción es
mucho
menor.
Observaci
ones
La literatura muestra que
gran cantidad de los
Directores de Proyectos no
aplican estas estrategias, y
Imagen ilustrativa del
cálculo de un PV en
un proyecto definido
Imagen
ilustrativa del
cálculo de un
AC en un
Una
consideración
importante es
que una
Una variación
negativa en
este concepto
tiene implicac
SPI=1,
proyecto a
tiempo
SPI>1,
CP1=1,
el
proyecto
está
38
(opcional) se consideran altamente
interesantes de conocer y
poner en práctica.
proyecto
definido
variación
negativa
implicar que el
proyecto se
encuentra
atrasado en el
cronograma
planeado.
que el
proyecto se
encuentra con
gastos
superiores al
presupuesto
planeado.
proyecto
esta
adelantado
al
cronogram
a
SPI<1,
proyecto
retrasado
respecto al
cronogram
a.
dentro
del
presupu
esto
CP1>1,
el
proyecto
está por
debajo
del
presupu
esto.
CPI<1,
el
proyecto
está por
encima
del
presupu
esto.
39
4. DESARROLLO
En el presente capítulo se mostrarán los resultados asociados a la planeación
del proyecto, dando respuesta específica a cada objetivo presentado en la
sección 1.5; profundizando en los elementos comprometidos en la fase 1 del
Proyecto Final de Graduación. En ese sentido, se iniciará con la consolidación
un fuerte Estado del Arte de la temática, con una revisión detallada y profunda
de las estrategias que se han consolidado a través del tiempo para el
mejoramiento de señales sísmica y poder proyectar cuales serían opción válida
en los requerimientos del Institución Investigadora del Petróleo– IIP.
4.1 BASE CONCEPTUAL - ESTADO DEL ARTE
En esta primera sección se realiza una breve ilustración del estado del arte de
la temática del proyecto; principalmente porque responde al primer objetivo del
presente PFG. El resultado completo de la actividad se presenta en el ANEXO
2, y las siguientes líneas son las conclusiones de dicho ejercicio:
En dicho documento se ha presentado, con la mayor claridad y síntesis posible,
las estrategias, técnicas y metodologías utilizadas para la reducción y
atenuación de los ruidos coherentes en las imágenes sísmicas. El autor desea
aclarar que este documento se realizó tratando de cubrir el mayor número de
referencias pertinentes en este campo, sin embargo pueden, y de hecho
existen, más trabajos sobre esta línea de investigación.
Debe ser evidente para el lector que el trabajo realizado en este campo ha
requerido del trabajo interdisciplinario entre matemáticos, expertos en
procesamiento de señal, geólogos, geofísicos, entre otros; los cuales han
logrado modelar y reconocer la existencia de ruidos que afectan la prospección
sísmica, así como el planteamiento de una gran cantidad de técnicas de
filtrado, procesamiento y adecuación de señal.
En general, se pueden destacar los siguientes elementos como los más
valiosos en la realización del presente estado del arte:
• Las imágenes sísmicas son representaciones del subsuelo, creadas a partir
de la reflexión de señales producidas por una fuente de excitación y
registradas por una serie de sensores denominados geófonos. Dichos
registros se ven afectados por diferentes ruidos, entre los que se destaca el
40
Ground-Roll, el cual aparece en los primeros metros del subsuelo.
• Los geofísicos y demás investigadores en el área de sísmica, han
presentado modelos que describen el comportamiento de las trazas
sísmicas, así como del ruido que las afectan. Trabajos como los
presentados sustentan, entre muchos elementos, que el comportamiento de
las fuentes de excitación tienen una distribución no estacionaria, donde su
procesamiento se puede realizar de forma eficiente con el uso de wavelets.
• Existe una relaciona demostrable entre la disposición y ubicación
geométrica de los sensores y la reducción de los ruidos coherentes en las
señales sísmicas. No obstante, se ha verificado también que no es una
estrategia que pueda operar sola, ya que todos los terrenos no permiten la
ubicación precisa de los geófonos, el proceso no es independiente de la
simetría, etc.; por lo cual se requiere del uso de técnicas de filtrado
adicional.
• En las estrategias para llevas a cabo los filtrados, se encuentran desde
filtros pasa-banda convencionales, hasta filtros de tipo adaptativos, con
características de no estacionalidad, que permiten extraer de mejor forma
las señales. En este punto es relevante los resultados obtenidos por los
filtros f-k, los filtros de mediana, etc.
• Al tendencia actual en el filtrado de señales se encuentra en el uso de
herramientas con alta localidad y capacidad de ajuste temporal, frecuencial
y espacial. Este es el caso de las herramientas wavelets, y más
recientemente Curvelet.
Como nota personal, el autor de este artículo considera que a pesar del amplio
trabajo realizado en el campo de la eliminación de ruido coherente, siguen
existiendo nuevas y mejores herramientas, como es el caso de wavelets y
Curvelet, que permiten entregar al usuario final (en este caso el investigador en
prospección geofísica) imágenes, ya sea de reflexión o refracción sísmica, lo
más claro y acertado posible. Se invita al lector interesa en el presente artículo
la revisión de bases de datos de temática amplia, como ELSEVIER, o de
propósito específico en la sísmica como la SEG y la EDGE.
4.2 LÍNEAS DE BASE DE LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO
En esta sección, se describen con detalle tres compromisos adquiridos en el
proyecto, que son las líneas base de Alcance, Cronograma y Costos de la
41
ejecución del proyecto; a su vez complementados con estrategias de control y
seguimiento de los mismos, indicadores, comentarios y restricciones para la
ejecución de cada uno de estos.
En ese sentido, se ha recurrido a una fuerte base conceptual, tal como la
presentada por (Eyssautier, 2007) y por (Lledó, 2009); así como a la
experiencia del autor del PFG en el campo de la gestión de proyectos y en las
competencias adquiridas a través del desarrollo de la Maestría en
Administración de Proyectos de la UCI.
METODOLOGÍA DE GESTIÓN DEL ALCANCE
En esta sección se propone una metodología para la gestión del alcance,
fundamentada en los estándares y recomendaciones propuestas por PMBOK
(PMI, 2008) y por el referente (Lledó, 2010); consolidando los pasos a
ejecutarse en los siguientes procesos:
• Planificación del alcance- recopilación de requisitos.
• Definición del alcance.
• Creación del Esquema de Desglose de Trabajo
• Verificación del alcance.
• Control del alcance.
Cada uno de estos con sus entradas, técnicas y salidas que serán ilustradas a
continuación
4.2.1.1 Planificación del Alcance- Requisitos/Definición del alcance
Como estrategia requerida en la determinación del alcance, y luego de que en
el capítulo 3 se establecieron como actores principales del proyecto las
organizaciones IIP (Interesado en el proyecto) y UDI (Investigador y ejecutor
del mismo), así como empresas del sector de hidrocarburos que operan en
Colombia, el Estado Colombiano, entre otros; es importante definir un conjunto
de requerimientos o requisitos del mismo.
Es fundamental entender que este proceso consistió en definir y documentar
las necesidades de los stakeholders del mismo, los cuales deben ser
totalmente coherentes con los objetivos y los alcances del proyecto.
42
Determinar, gestionar y canalizar los requisitos de forma adecuada está
fuertemente vinculado al éxito del proyecto.
En la Tabla 5 se presenta la relación de los principales stakeholders del
proyecto, su información general de contacto y la influencia que cada uno de
estos tiene en el proyecto.
Ahora bien, para lograr esta determinación de requisitos es clave que los
interesados conozcan las potencialidades, a priori, de las estrategias que se
pretenden utilizar, y las competencias que el equipo de desarrollo del proyecto
cuenta; generando con esto confianza en la ejecución y una visualización de
los alcances futuros de la solución.
Entre las herramientas utilizadas para dicho fin se llevaron a cabo las
siguientes:
• Registro de información en fuentes secundarias (consolidación de marco
teórico, estado del arte y herramientas utilizadas convencionalmente).
• Registro de información por entrevistas a expertos del sector, con el fin
de dimensionar cualitativa y cuantitativamente la necesidad desde un
juicio experto.
• Generación de un prototipo básico de tratamiento de señales (software
piloto con metodología ágil) que permitió socializar ante los interesados
los alcances de las estrategias de Procesamiento de Señales e
Imágenes (temática central del desarrollo del proyecto) en aplicaciones
de similar alcance.
43
Tabla 5. Relación de stakeholders (interesados) principales del proyecto
Interesado Nombre Cargo Teléfon
o
Correo electrónico Teléfono
celular
Influencia en el proyecto
Clasificación
UDI – Rectoría Jairo
Castro
Rector 097-
6352525
[email protected] Es el máximo órgano de dirección
institucional y se encuentra
interesado en mostrar los vínculos de
la institución con organizaciones
externas, además de percibir
ingresos adicionales por el desarrollo
de proyectos.
Interno
Partidario
UDI – Dirección
de
Investigaciones
Armando
Arévalo
Director de
investigaciones
097-
6352525
[email protected] 316-8311204 Requiere mostrar en sus indicadores
de gestión la ejecución de proyectos
de investigación aplicada a
organizaciones externas y de alto
impacto nacional.
Interno
Partidario
Empresa del
Sector petrolero
-
Vicepresidencia
de exploración
Javier
Betancourt
Vicepresidente
de exploración
[email protected] 318-635247 Busca optimizar los procesos de
exploración, reduciendo sus costos
de operación.
Interno
Partidario
Comunidad
académica en
tratamiento de
señales
Luis Omar
Sarmiento
Director de
STSIVA -
Simposio de
Tratamiento
de Señales,
Imágenes y
co
315-6987452 Su interés se centra en divulgar los
avances que en materia de
tratamiento de señales se realizan a
nivel nacional, con el fin de ampliar el
conocimiento científico en el área.
Externo
Neutral
44
Visión Artificial
Ministerio de
Minas y Energía
Federico
Rengifo
Ministro de
Minas y
Energía
091-
6225478
[email protected] Establece las proyecciones en las
metas nacionales en materia de
exploración, de acuerdo con los
reportes proporcionados por la ESP
Externo
Neutral
Halliburton Sandra
Arciniega
Representante
en Colombia
091-
3264000
Colombia.representation@h
alliburton.com
Es la empresa proveedora de la
solución de software Pro MAX®
Family Seismic Data Processing
Software, cuyo objetivo está
relacionado con el proyecto y que
provee actualmente la solución a
ESP
Externo
Opositor
45
En la Tabla 6 se presenta un cuadro descriptivo de las estrategias utilizadas en
la determinación de los requisitos generales del proyecto, enfocados en la
construcción de una Estructura de Desglose de Trabajo (EDT).
Tabla 6. Estrategias para la determinación de requisitos
Actividad Descripción de la misma Conclusiones
Revisión de fuentes secundarias
Se revisó y documentó la temática del proyecto a partir de tres frentes:
- Bases de datos: Geophysics, IEEE Xplorer, Elsevier, entre otros.
- Documentos y registros de exploración del IIP. Experiencias exitosas y fallidas.
- Textos guía sobre sísmica de exploración, tratamiento de imágenes, tratamiento de señales, entre otros.
Se logró determinar que existen estrategias para el mejoramiento de la calidad de las señales sísmicas, con las cuales se pueda realizar una mejor estimación de la ubicación de yacimientos del petróleo. Fue contundente la necesidad de realizar una adecuación de los modelos aplicados internacionalmente al caso y la geografía de Colombia.
Revisión de fuentes primarias (Expertos)
Aunque existe un gran conjunto de expertos posibles en el proyecto, se seleccionaron dos perfiles:
1. Experto en procesamiento de señales (desarrollo de aplicaciones software):
• PhD.(c) Cesar A. Duarte – Investigador UIS.
• MsC. Sergio Andrés Zabala Investigador UDI
2. Experto Sísmica de Exploración:
• PhD. William M. Agudelo – Investigador IIP
• MsC. Jorge Guevara – Investigador IIP
Se llevó a cabo consultas, entrevistas e intercambio de
El trabajo realizado con expertos permitió determinar varios aspecto: • Las estrategias de filtrado
convencional, aunque validas en otras latitudes, no han aplicado adecuadamente a la geografía colombiana.
• El costo de las aplicaciones licenciadas para ejecutar funciones similares a las requeridas en el procesamiento de imágenes son muy altas, y aunque la industria petrolera puede soportar estos valores, el instituto de investigación ha decidido apoyar el capital humano nacional para su desarrollo.
• La exploración petrolera es un requerimiento y una necesidad
46
ideas a través de reuniones programadas para la consolidación de la base de conocimiento.
prioritaria para las empresas involucradas.
Prototipo de
aplicación
software
Se construyó un aplicativo
software con reúso de código e
implementación de técnicas
avanzadas de tratamiento de
imágenes sobre datos sintéticos.
Se verificaron primeras
restricciones y velocidades de
respuesta.
El prototipo permitió que los
interesados verificaran las
potencialidades de las estrategias
de desarrollo propuestas por el
ejecutor; se observaron una primera
aproximación al proyecto y la
metodología técnica básica para el
cumplimiento del objetivo.
Con los resultados anteriores fue posible obtener un primer borrador de
requerimientos del proyecto, principalmente de orden técnico, los cuales se
resumen en los siguientes aspectos:
• Es fundamental el desarrollo de una aplicación que permita optimizar la
cuantificación y cualificación de los terrenos para explotación petrolera;
realizando las consideraciones necesarias establecidas por expertos y
utilizando los datos registrados por las entidades interesadas.
• Se determinó la importancia de contar con capital humano involucrado
de las dos instituciones, principalmente en el campo de tratamiento de
señales y en el procesamiento de sísmica de exploración.
• Los datos de entrada a la aplicación serán suministrados por una
entidad externa que realiza el outsourcing de medición de la sísmica de
exploración. La entidad interesada garantizará la mayor cantidad posible
de información asociada a la toma de datos, sin embargo debe
cuantificarse el riesgo y generar la suficiente robustez del aplicativo para
evitar que esta incertidumbre afecte el posterior procesamiento de
información.
• El procesamiento de las señales se puede realizar con diversas
estrategias, sin embargo la revisión inicial estimula a los investigadores
a considerar la Transformada Wavelet y la Transformada Curvelet como
47
las mejores opciones para llevar a cabo el tratamiento; sin embargo se
propone como un punto metodológico la revisión de estos conceptos.
Para el levantamiento de los requerimientos de un proyecto, específicamente
enfocado al desarrollo de software, se ha planteado el uso de la Plantilla de
Especificación de Requerimientos ERS; la cual es presentada en el Anexo 4.
Con estos elementos se procede a la construcción de un WBS (EDT), el cual
es una poderosa herramienta para determinar resultados asociados al
proyecto, y el cual es un resultado necesario del ejercicio de requerimientos
desarrollado.
4.2.1.2 Esquema de Desglose de Trabajo (EDT)
En esta subsección se ejecuta la construcción de una de las herramientas de
mayor interés en la administración y gestión de proyectos, denominada el EDT;
la cual permite subdividir los entregables de un proyecto en componentes más
pequeños y administrables. Esta se considera una estructura jerárquica de
descomposición que puede ser fácilmente ejecutado (y realizado su
seguimiento) por parte de los integrantes del proyecto.
En la Figura 9 se ilustra el EDT del proyecto, el cual se ha profundizado
respecto al entregado en la primera versión del presente PFG. SE ha recurrido
al uso de una metodología basada en las fases del proyecto como nivel
superior (primer nivel) para posteriormente desglosar cada uno de los
entregables y productos en el segundo nivel.
En el caso del PFG específico, el EDT se ha llevado a cabo con seis (6)
paquetes principales y entregables del proyecto, los cuales son debidamente
desglosados en entregables más específicos. Con este EDT es posible
construir el Diccionario EDT, el cual describirá de forma general los
requerimientos para realizar dichas tareas, los responsables y los recursos
necesarios. Estos elementos permitirán proyectar la siguiente parte del
documento, la cual consiste en la construcción de los planes Tiempo y Costos
que se requieren para este proyecto.
Finalmente, en el Anexo 1 es posible observar el Acta de Inicio del proyecto, la
cual ha sido actualizada según el EDT desarrollado y las correcciones
establecidas al presente PFG. Esta es un resultado tangible del Alcance del
mismo y será la hoja de ruta de los procesos posteriores del proyecto.
48
Figura 9. Síntesis del Esquema de Desglose de Trabajo-EDT
49
4.2.1.3 Diccionario del EDT
En esta sección se presenta el Diccionario del EDT; basado en una ficha que describe los principales elementos de cada
Fase/paquete de trabajo. Se ha distribuido entonces en 6 fichas que se presentan a continuación.
Tabla 7. Ficha EDT Fase 1.
FICHA PARA DICCIONARIO EDT- PFG
Código Fase
1 Nombre Análisis De Procedimiento De Sísmica De Exploración.
Descripción En esta primera fase se realiza un ejercicio de contextualización en la temática propia del desarrollo; ya que no es un tópico de común conocimiento de los desarrolladores ni del equipo de trabajo. Al ser un proceso especializado y ejecutado por un grupo con experiencia en labores de I+D+i; se propone también la consolidación de una revisión detallada en bases de datos, material especializado, consulta a expertos, revisión de productos de la competencia, entre muchos otros procesos que permitirán tener claridad en el soporte metodológico y conceptual del desarrollo.
Código Paquete de trabajo
Nombre Descripción Recursos Humano Requerimientos
1.1 Selección de parámetros de búsqueda
Determinación por el equipo de trabajo de los criterios para realizar búsqueda de información general, tales como: palabras clave, tipos de publicaciones, aportes específicos de organizaciones, entre otros.
Asistente 1 Acceso a material bibliográfico de las instituciones involucradas.
Definición de criterios en el colectivo de expertos
1.2 Búsqueda de artículos en bases de datos
Paquete de trabajo que genera como resultado un compendio de artículos por criterio, así como de documentación asociada a la temática del proyecto y a metodologías de desarrollo de software.
Asistente 1 Claridad en criterios de búsqueda y acceso a material.
1.3 Organización de artículos identificados
Resultado de esta actividad consiste en determinar una organización por temáticas, palabras claves y
Asistente 1 Artículos y material descargado o en físico.
50
pertinencia.
1.4 Lectura de artículos El resultado de este paquete de trabajo es la lectura detallada y organizada de los artículos seleccionados en el paquete anterior.
Asistente 1 Artículos filtrados y en un 100% de su contenido.
Acceso a la documentación
1.5 Análisis de datos Se tiene como resultado de este paquete de trabajo un compendio de resultados enfocados a: tipo de metodología más utilizada, pertinencia con las condiciones nacionales de exploración, aplicativos y estrategias recomendables, fundamento teórico del tratamiento de señal.
Director de Proyecto – Desarrollador 1
Síntesis de la lectura de artículos y documento relacionados.
Informe ejecutivo de este tema y artículos recomendados.
Soporte de expertos.
1.6 Identificación de metodologías de filtrado de señal
De las múltiples metodologías que a-priori se reconocen para llevar a cabo el procesamiento de la señal sísmica, sustento del presente trabajo; se debe realizar la selección de un conjunto de estas, las cuales cumplan con los criterios solicitados por expertos y las necesidades reales del IIP.
Director de Proyecto – Desarrollador 1
Contar con el acceso a las metodologías delsoftware actualmente utilizados en el IIP.
Registro de resultados de análisis de datos de artículos y materiales.
1.7 Validación de metodologías
Ejercicio de largo detalle donde el equipo base debe garantizar la validación de las metodologías, inicialmente con datos sintéticos y experiencias previas que permitan tabular datos y consolidar resultados
Director de Proyecto – Desarrollador 1- Experto exploración
Metodologías definidas.
Criterios de interés
Capacidad de los sistemas de cómputo del centro.
1.8 Selección de metodología a aplicar
El paquete de trabajo destacado en este punto se convierte en un resultado tangible; donde el equipo base ya debe reconocer cual es la metodología a implementar en el aplicativo software eje central del
Director de Proyecto – Desarrollador
Tabulación de resultados y caracterización de metodologías propias del tratamiento
51
proyecto
Tabla 8. Ficha EDT Fase 2.
FICHA PARA DICCIONARIO EDT- PFG
Código Fase
2 Nombre Definición de requerimientos y diseño del algoritmo.
Descripción En esta fase se realiza el diseño, análisis y consolidación del algoritmo para el desarrollo del software de mejoramiento y adecuación de señales sísmicas de exploración para el IIP. Este trabajo cuenta con fases de validación, diseño de arquitectura, revisión y creación de datos, y diseño general del aplicativo.
Código Paquete de trabajo
Nombre Descripción Recursos Humano Requerimientos
2.1 Identificación de requerimientos del SW
Se acotan los requerimientos basados en los resultados de la etapa anterior y en la formalización de la ficha presentada en el ANEXO 4
Director de Proyecto –Experto en exploración
Tabla de requerimientos documentada.
Metodología(s) de exploración sísmica definidas
2.2 Validación de requerimientos del SW
Paquete de trabajo en el cual se determina, por parte del experto y de los interesados del proyecto asociados al IIP si los requerimientos delimitados cumplen con las expectativas formuladas en el Acta de Alcance
Director de Proyecto- Experto en exploración
Requerimientos establecidos y metodología de validación aprobada
2.3 Diseño de la arquitectura del software
Resultado de esta actividad consiste en determinar una organización por temáticas, palabras claves y pertinencia.
Director de Proyecto- Experto en exploración – Desarrollador 1
Resultados de validación de los requerimientos.
Definición de arquitectura del software a utilizar.
2.4 Diseño del algoritmo El entregable de este paquete de trabajo es el Experto en Arquitectura de software
52
de filtrado de señales algoritmo funcional específico de tratamiento de señales
exploración – Desarrollador 1
2.5 Diseño de datos Construcción detallada y responsable de la base de datos, su tabla de entidad relación, el tipo de datos propuesto y la organización de la misma.
Desarrollador 2 Arquitectura del software consolidada.
Algoritmo de tratamiento de señales.
Requerimientos del software – Anexo 4.
2.6 Diseño de reportes Se crean y consolidan los tipos y la información asociada a los reportes que generará la aplicación; según lo aprobado en los alcances del proyecto y la tabla de requerimientos.
Desarrollador 1 Contar con el acceso a las metodologías delsoftware actualmente utilizados en el IIP.
Registro de resultados de análisis de datos de artículos y materiales.
2.7 Diseño de interfaz Consolidación de la interfaz general de la aplicación, tanto es aspecto visuales como funcionales
Desarrollador 1 Esquema general de la aplicación.
Algoritmo en fase preliminar y validado.
2.8 Diseño de pruebas Creación y análisis de las pruebas que se ejecutarán para validar el funcionamiento del aplicativo, así como a la asignación de los responsables para la ejecución de las mismas.
Desarrollador 3 Algoritmo 100% consolidado y en fase preliminar a la programación del software.
53
Tabla 9 . Ficha EDT Fase 3
FICHA PARA DICCIONARIO EDT- PFG
Código Fase
3 Nombre Desarrollo Del Software
Descripción Esta fase es fundamental en el desarrollo final de la aplicación, ya que luego de todas las etapas previas de diseño es el espacio destinado a la consolidación de la aplicación como un producto tangible, registrable y usable en los procesos de exploración petrolera del IIP.
Código Paquete de trabajo
Nombre Descripción Recursos Humano Requerimientos
3.1 Alistamiento de infraestructura tecnológica
Puesta a punto y configuración de equipos hardware y aplicativos software para el desarrollo final de la solución del proyecto.
Desarrollador 2 Algoritmo 100% validado en primera etapa.
Equipo de desarrolladores contratados.
3.2 Desarrollo de interfaz La interfaz de interacción entre hombre-máquina debe cumplir con expectativas de funcionalidad y calidad estética. En este entregable dicho resultado debe ser cumplido y revisado.
Diseñador Gráfico – Desarrollados 2
Algoritmo 100% validado en primera etapa.
Equipos de cómputo y aplicativos software listos.
Diseño de interfaz dentro del algoritmo.
3.3 Codificación de algoritmo de filtrado de señales
Paquete de trabajo crítico donde el resultado es el algoritmo codificado de tratamiento de señales, ya en lenguaje de programación y operando con datos inicialmente sintéticos
Desarrollador 3 Equipos de cómputo y aplicativos software listos.
Diseño de algoritmo de tratamiento de señales.
54
3.4 Validación del componente de filtrado de señales
El entregable de este paquete de trabajo es la validación del algoritmo con datos sintéticos y reales en primera instancia.
Director de Proyecto – Experto en exploración
Software con interfaz y etapa de procesamiento de señales desarrollado
3.5 Codificación de opciones de administración
Generación de interacción de roles, configuración de usuario, puesta a punto de elementos por default, entre otros
Desarrollador 4 Etapas previas de desarrollo del software.
Validación OK del software de procesamiento de señales.
3.6 Codificación de reportes
Generación de reportes, estadísticos, datos de exploración básica, y archivos planos para procesamiento en otros aplicativos de análisis
Desarrollador 5 Etapas previas de desarrollo del software.
Validación OK del software de procesamiento de señales.
3.7 Integración de componentes
Consolidación de la versión 1.0 del aplicativo software desarrollado con todas las etapas integradas.
Desarrollador 1 Etapas previas de desarrollo del software.
Validación OK del software de procesamiento de señales.
Tabla 10. Ficha EDT Fase 4
FICHA PARA DICCIONARIO EDT- PFG
Código Fase
4 Nombre Capacitaciones y entrenamientos
Descripción En esta sección se describen los elementos principales asociados a formación y capacitación de recurso humano asociado al proyecto, así como la preparación y entrenamiento de los usuarios finales
55
Código Paquete de trabajo
Desarrollo de interfaz Descripción Recursos Humano Requerimientos
4.1 Definición de temáticas de interés para formación de personal
Con la revisión de los requerimientos y elementos de algoritmia se proponen curso específicos, con metodología ágil para lograr la formación efectiva del personal.
Director del Proyecto – Desarrollador 1- Experto en exploración
Necesidades de capacitación.
Programación de actividades complementarias del proyecto
4.2 Preparación de cursos y talleres den metodología presencial/virtual
Este paquete de trabajo implica como resultado el material para la ejecución de las capacitaciones
Capacitador 1 Temáticas definidas.
Metodología de educación seleccionada por la Dirección.
4.3 Ejecución de talleres y capacitaciones
En este paquete de trabajo se logra la ejecución de los talleres y el seguimiento de los mismos
Capacitador 1 Cursos preparados y materiales generado
4.4 Capacitación en la operación del software a usuarios finales
En este punto se espera que los usuarios finales conozcan, con detalle, el uso y manipulación del software.
Desarrollador 1 – Experto de exploración
Software 100% y validado.
Entrega del proyecto a satisfacción
56
Tabla 11. Ficha EDT Fase 5
FICHA PARA DICCIONARIO EDT- PFG
Código Fase
5 Nombre Pruebas de software
Descripción Fase del proyecto en la cual se ejecutan pruebas, a través de diseño de experimentos, sobre el software. Estos ejercicios no son solo de uso sino también de funcionamiento con datos sintéticos y datos reales de exploraciones previas (exitosas y fallidas).
Código Paquete de trabajo
Nombre Descripción Recursos Humano Requerimientos
5.1 Alistamiento de infraestructura de pruebas
Ajuste y puesta a punto de los equipos, recursos y materiales necesarios para la ejecución de pruebas en entorno real
Experto Prueba 1 Software 100% y experto de prueba 1 capacitador.
5.2 Ejecución de pruebas de software
Paquete de trabajo asociado a la ejecución de pruebas resultado de entregables de la Fase 3. En este punto se puede hacer depuración o generación de nuevas pruebas
Experto prueba 1 – Experto en exploración
Entorno de pruebas ok
Software 100% y experto de prueba 1 capacitador.
5.3 Correcciones al software Entregable asociado a correcciones y ajustes para versión final de operación en entorno real del IIP y sus pruebas de exploración.
Experto prueba 1-Desarrollador 1- Desarrollador 2
Resultados de validación y tabla de pendientes.
5.4 Aprobación del software Paquete de trabajo asociado a la generación de un acta de confirmación por parte de los interesados del proyecto
Director de proyecto – Experto en exploración- Desarrollador 1
Software 100% OK con pruebas que lo evidencien.
57
Tabla 12. Ficha EDT Fase 6
FICHA PARA DICCIONARIO EDT- PFG
Código Fase
6 Nombre Seguimiento y control
Descripción Fase del proyecto encargada del monitoreo de dos elementos principalmente, la forma de uso del software y los resultados (calibración) de la información entregada por el aplicativo.
Código Paquete de trabajo
Nombre Descripción Recursos Humano
Requerimientos
6.1 Monitoreo del uso del software por parte de los interesados finales
Este paquete genera como resultado tangible la documentación de la efectividad de la capacitación y desarrollo de la aplicación. Se realizará un constante monitoreo de la forma de usar el aplicativo por parte de los usuarios finales
Director del Proyecto- Asistente 1
Software desarrollado y en etapa de pruebas
6.2 Seguimiento de resultados en campo
Validación de la efectividad del software en entornos reales. Generación de figuras de mérito sobre la operación del mismo consolidada en indicadores de mejoramiento.
Director del Proyecto – Asistente 1
Software aplicado con datos en campo. Validación de operación
58
4.2.1.4 Breve descripción de estrategias de control de cambios
El desarrollo de proyectos de software trae consigo una variabilidad en
los requerimientos expresados por el cliente, como producto de la
revisión de la funcionalidad de los diferentes componentes, la aparición
de nuevas tecnologías o reglamentaciones, e incluso la modificación de
las necesidades del cliente mismo, por esta razón es necesario
establecer las estrategias de control de cambios que permitan mantener
actualizado el alcance del proyecto. Para este caso, se propone un
proceso de control que establece que dichas modificaciones pueden
provenir del Experto en exploración, el Desarrollador 1 que funge como
Líder del Equipo de Desarrollo, el Director del Proyecto, e incluso
pueden provenir de la Vicepresidencia de exploración de la Empresa del
sector petrolero, estas modificaciones se gestionan a través de una
planilla de control de cambios diligenciada por el Director del Proyecto
(ver la Tabla 13), el cual proyecta el impacto que las modificaciones
generan en variables como presupuesto y cronograma, entre otras. Los
cambios de acuerdo con su impacto son tratados en las reuniones de
Coordinación del proyecto o se someten a concepto de los
patrocinadores, para aprobar su ejecución, dejando registro en el acta
respectiva. Este proceso se muestra en Figura 10.
La planilla propuesta se basa en las referencias (PMI, 2008) y en el
aporte del PFG Diseño de Metodología para la administración
profesional de proyectos de construcción en constructora Monge Arias
(CMA) - (Pérez, 2008) y permite de forma general que todas las partes
involucradas al proyecto (stakeholders) cuenten con el conocimiento
suficiente de los cambios que se van a realizar; además de las
implicaciones que estos generan en las variables del proyecto.
Figura
Tabla
FORMATO DE CONTROL DE CAMBIOS
Fecha: Nombre del proyecto:
Solicitante del cambio:
Descripción del cambio:
Justificación del cambio:
Figura 10 Flujo de control de cambios
Tabla 13. Formato de control de cambios
FORMATO DE CONTROL DE CAMBIOS
Nombre del proyecto: Orden de Cambio:
59
Orden de Cambio:
60
Impacto en Presupuesto:
Impacto en calidad:
Impacto en Recursos:
Impacto en alcance:
Impacto en cronograma
Impacto en adquisiciones:
El cambio ha sido:
__ ACEPTADO ____ RECHAZADO ___ACEPTADO PARCIALMENTE
RESPONSABLE:
AUTORIZACIONES
PATROCINADOR DIRECTOR DEL PROYECTO
4.2.2 METODOLOGÍA DE GESTIÓN DE TIEMPOS
En esta sección se describe la organización de actividades del proyecto, tanto
en su definición como su secuenciamiento; la estimación de la duración de las
mismas, la construcción de un cronograma detallado y las estrategias de
control del mismo. El ejercicio se fundamenta en la determinación de alcances
y requisitos establecidos en el numeral anterior, así como en referencias
propias del desarrollo de proyectos con enfoques sistémicos.
4.2.2.1 Definición de actividades
En este ejercicio de definición de actividades, se ha propuesto el uso específico
de dos metodologías clásicas en la Gestión y Administración de Proyectos en
el área de desarrollo de software, las cuales se sintetizan en: ciclo de vida
clásico y programación por prototipos (Pressman, 2005).
• Metodología de desarrollo de proyecto – Ciclo de vida clásico: Esta
metodología de gestión de proyectos de software exige un enfoque
61
sistemático y secuencial del desarrollo de software que comienza a nivel del
sistema y progresa a través del análisis, diseño, codificación, prueba y
mantenimiento. Modelado a partir del ciclo convencional de una ingeniería,
el paradigma del ciclo de vida abarca las siguientes actividades:
� Ingeniería y Análisis del sistema.
� Análisis de los requerimientos del software
� Diseño
� Codificación
� Capacitación
� Prueba
� Mantenimiento
El ciclo de vida clásico es el paradigma más antiguo y más ampliamente
usado en la ingeniería del software. Sin embargo con el paso de unos años,
se han producido criticas al paradigma, incluso por seguidores activos, que
cuestionan su aplicabilidad a todas las situaciones, por ejemplo es difícil
para el investigador establecer de una manera de clara y explícita al
principio de un proyecto todos los requerimientos solicitados, en cuanto a la
especificidad de sus características deseables para los elementos de texto,
gráficos, video y sonido que harán parte de un proyecto multimedia.Ya que
esta metodología suministra una plantilla en la que puedan colocarse los
métodos para el análisis, diseño, codificación, prueba y mantenimiento que
son muy similares a los pasos genéricos de ingeniería del software, debe
tenerse en cuenta para el diseño de la metodología final. Un elemento muy
útil es el de interacción entre etapas, es decir, el hecho de poder devolverse
de la etapa de diseño a la de análisis o a la de pruebas a la de diseño,
flexibiliza el paradigma.
• Metodología de desarrollo de proyecto – Construcción de prototipos:La
construcción de prototipos, es un proceso que facilita al desarrollador la
creación de un modelo de software a construir. El modelo tomará una de las
formas siguientes:Un prototipo de papel, o un modelo basado en PC que
describa la interacción hombre-máquina, de forma que facilite al usuario la
comprensión de cómo se producirá tal interacción.Un prototipo que
implemente algunos subconjuntos de la función requerida del proceso
62
deseado. Un programa existente que ejecute parte o toda la función
deseada, pero que tenga otras características que deban ser mejoradas en
el trabajo de desarrollo.Este paradigma se presta muy útil para el desarrollo
de las aplicaciones multimediales, por ejemplo en el caso de prototipos en
papel, puedan apoyar la etapa de diseño de interfaz del usuario, y en el
caso de prototipos que implementan subconjuntos, estos pueden aplicarse
en el desarrollo de pruebas piloto y modelos iniciales de la aplicación.
El inconveniente de los prototipos es que no se consideran aspectos de
calidad o de mantenimientos de software a largo plazo. Este problema
puede solventarse con la ayuda de paradigmas.Los elementos que
indudablemente son más de ayuda en esta metodología son los prototipos
de papel y los modelos basados en PC. La etapa de diseño de la nueva
metodología puede verse muy beneficiada si se llevan a cabo estas
actividades antes de iniciar la implementación de la aplicación.
Con estas ideas relacionadas y recurriendo a la metodología de
descomposición del EDT propuesta por (PMI, 2008), se realiza la definición y
secuenciación de actividades, las cuales serán descritas en la siguiente
sección.
4.2.2.2 Secuenciación de actividades y cronograma
La secuenciación de actividades implica seguir un orden lógico de las mismas,
así como una metodología organizada en el proceso que implica fases de
análisis, acotar requerimientos, desarrollo y realimentación. Estas actividades
se sintetizan en las siguiente fases; las cuales serán posteriormente planteadas
en un Diagrama de Gantt (secuenciación de actividades a través de un
horizonte temporal e ilustradas) construidas en el software Microsoft Project.
Dichas fases son presentadas en la Tabla 14.
Tabla 14. Actividades del proyecto
Nombre de tarea Duración Comienzo Fin Predecesoras
Contextualización y marco teórico de la
exploración petrolera 51 días
mar
15/01/13
mar
26/03/13
Determinación de conceptos y criterios
claves 5 días
mar
15/01/13
lun
21/01/13
Selección de documentos relevantes y
revisión- Creación de plantillas de
resumen
12 días mar
22/01/13
mié
06/02/13 2
63
Análisis detallado de datos- registro en
plantillas 8 días
jue
07/02/13
lun
18/02/13 3
Revisión de metodologías para
mejoramiento de señales sísmicas 6 días
mar
19/02/13
mar
26/02/13 4
Selección de metodología a
implementar y prueba de pilotaje con
aplicación comercial
20 días mié
27/02/13
mar
26/03/13 5
Presentación general de resultados 0 días mar
26/03/13
mar
26/03/13 6
Definición de requerimientos 30 días mié
27/03/13
mar
07/05/13
Identificación de requerimientos 12 días mié
27/03/13
jue
11/04/13 7
Validación de requerimientos 10 días vie
12/04/13
jue
25/04/13 9
Definición de arquitectura 8 días vie
26/04/13
mar
07/05/13 10
Validación de arquitectura y revisión
general 0 días
mar
07/05/13
mar
07/05/13 11
Capacitación del personal técnico y
profesional del proyecto 43 días
mié
08/05/13
vie
05/07/13 12
Definición de temáticas de interés 8 días mié
08/05/13
vie
17/05/13
Generación de materiales y tipos de
capacitación 15 días
lun
20/05/13
vie
07/06/13 14
Ejecución de capacitaciones en
temáticas propias del proyecto 20 días
lun
10/06/13
vie
05/07/13 15
Diseño de algoritmo 31 días mié
08/05/13
mié
19/06/13
Construcción de algoritmo de filtrado
de señales 8 días
mié
08/05/13
vie
17/05/13 12
Diseño de datos 3 días lun
20/05/13
mié
22/05/13 18
Diseño de funciones 3 días jue
23/05/13
lun
27/05/13 19
Diseño de reportes 3 días mar
28/05/13
jue
30/05/13 20
Diseño de interfaz 3 días vie
31/05/13
mar
04/06/13 21
Diseño de pruebas 3 días mié
05/06/13
vie
07/06/13 22
Validación de diseño de algoritmo 8 días lun
10/06/13
mié
19/06/13 23
Desarrollo de la aplicación 70 días jue
20/06/13
mié
25/09/13
64
Alistamiento de infraestructura 5 días jue
20/06/13
mié
26/06/13 24
Desarrollo de interfaz 11 días jue
27/06/13
jue
11/07/13 26
Codificación de algoritmo de filtrado 20 días jue
27/06/13
mié
24/07/13 26
Validación de componente de filtrado 6 días jue
25/07/13
jue
01/08/13 28
Codificación de opciones de
administración 15 días
vie
02/08/13
jue
22/08/13 29
Codificación de reportes 15 días vie
23/08/13
jue
12/09/13 30
Integración de componentes 9 días vie
13/09/13
mié
25/09/13 31
Entrega formal del proyecto a
interesados 0 días
mié
25/09/13
mié
25/09/13 32
Pruebas de funcionamiento de
software 34 días
jue
26/09/13
mar
12/11/13
Puesta a punto de infraestructura de
pruebas 7 días
jue
26/09/13
vie
04/10/13 32
Ejecución de pruebas 10 días lun
07/10/13
vie
18/10/13 35
Correcciones de software 15 días lun
21/10/13
vie
08/11/13 36
Aprobación del software 2 días lun
11/11/13
mar
12/11/13 37
Capacitación usuarios finales manejo
del software 22 días
mar
12/11/13
jue
12/12/13 38
Socialización general del uso del
aplicativo 0 días
mar
12/11/13
mar
12/11/13
Capacitación general a interesados 14 días mié
13/11/13
lun
02/12/13 40
Capacitaciones específicas a
interesados 8 días
mar
03/12/13
jue
12/12/13 41
Seguimiento y control 30 días mié
13/11/13
mar
24/12/13
Monitoreo del uso del software 15 días mié
13/11/13
mar
03/12/13 38
Seguimiento resultados de campo 15 días mié
04/12/13
mar
24/12/13 44
Para la realización del proceso de secuenciamiento de actividades ilustrado en
la tabla anterior, se utilizó el criterio de diagramación por precedencia (PMI,
65
2008); recurriendo a relaciones lógicas de Final a Inicio (FI) e Inicio a Inicio
(II).
Ahora bien, para determinar a duración de cada actividad se ha recurrido a tres
elementos principalmente:
• Experiencia previa de desarrolladores y expertos participantes en el
proyecto.
• Proyectos similares trabajados por los grupos de investigación de la UDI
y la institución beneficiaria.
• Lecciones aprendidas de los procesos- Juicio de expertos.
• Requisitos y restricciones temporales en adquisición y disponibilidad de
equipos de cómputo especializados para ejecutar tareas de validación.
Cabe resaltar al lector del presente PFG que se ha recurrido a la cuantificación
de la metodología denominada Estimación por Tres Valores(PMI, 2008),
donde para cada actividad se han cuantificado escenarios optimistas, realistas
y pesimistas, y luego se ha procedido a utilizar la ecuación [1]
�� ���������
[1]
Finalmente, considerando que el desarrollo de la aplicación tiene una alta
incertidumbre al momento de diseñar y programar el algoritmo de
procesamiento de señal; se ha decidido permitir un margen del 15% en estas
actividad; generando un “colchón” o reserva al mismo. Para un mayor detalle
es posible revisar el Diagrama de Gantt en el Anexo 5
4.2.2.3 Control del Cronograma
Para realizar el control del cronograma se ha propuesto el uso de herramientas
y técnicas comúnmente aceptadas en la gestión de proyectos. En ese sentido
se recurre al concepto del Valor Ganado, y a los indicadores de Variación en la
Programación del Proyecto (SV) y en el Índice de Desempeño de programación
(SPI). La profundización del uso de estos elementos, así como una descripción
de la noción de valor ganado necesaria en este cálculo se profundizara, para
mayor congruencia de la metodología, al final de la sección de costos.
66
METODOLOGIA DE GESTIÓN DE COSTOS
En esta sección se revisaran las herramientas y resultados asociados a la
gestión de costos del proyecto. Para llevar a cabo dicha función, y
considerando que la incertidumbre del proyecto es manejable considerando las
experiencias previas de las dos instituciones en desarrollos similares; se
recurre a una estimación basada en los siguientes criterios:
• Juicio de expertos sobre tiempos y perfil de los involucrados en el
proyecto.
• Estimación de costos de licenciamiento a través de cuantificación
específica o uso de contrapartidas de las instituciones para su
desarrollo.
• Uso de las herramientas de presentación de costos (presupuesto)
utilizada por la entidad beneficiaria (principal financiadora) del proyecto;
la cual se encuentra muy relacionada con los ilustrados por el Sistema
Integrado de Gestión de Proyectos (SIGP) del Departamento
Administrativo de Ciencia, Tecnología e Innovación (Colciencias),
entidad que regula y apoya los procesos de investigación en Colombia.
• Uso de los resultados propuestos en el EDT del proyecto, así como en la
generación del cronograma del proyecto; con lo cual es posible realizar
una asignación de recursos (principalmente humanos) y de garantizar el
NO solapamiento de actividades.Recurrir a una cuantificación, al igual
que en la sección anterior, por Estimación por Tres Valores;
generando un cálculo ponderado que permita contar con valores con
reservas; así como un rubro de imprevistos cercano al 10% del valor
total del proyecto (admitido por la entidad financiadora del proyecto).
Con estas premisas en mente es importante recordar que los costos a tratar
pueden ser discriminados como Directos o Indirectos. Los primeros de estos
están claramente asociados a productos específicos, o vinculados a
departamentos claramente establecidos. Los costos indirectos no se
encuentran asociados directamente a un producto y se consideran
generalmente independientes (en el caso del proyecto vinculado a aspectos
administrativos)
67
4.2.2.4 Estimación de costos
En este proceso se clarifican y consideran las alternativas de costo para
realizar la ejecución del proyecto. Para continuar con una línea conductora
asociada al uso de los criterios del PMBOK (PMI, 2008), se recurrirá al EDT, al
cronograma presentado y a los recursos requeridos para lograr un presupuesto
cercano al requerido.
El ejercicio académico presente determinará valores aproximados en pesos
colombianos (COP), muchos de estos encontrados a través del ejercicio de
cotización y realizando la consideración de todos los rubros asociados a
impuestos, prestaciones de ley y otros gastos asociados a la ejecución de un
proyecto. Para la consideración de estos elementos se ha revisado el material
obtenido sobre impuestos nacionales en Colombia (Venecia, 2007) y del
Código Sustantivo del Trabajo (Senado Republica, 2009).
El desarrollo del mismo contempla la consideración de incertidumbres a través
del uso de rubros de imprevistos, así como el margen de utilidad que la
propuesta debe dejar en su ejecución a la institución responsable.
4.2.2.1 Desarrollo del presupuesto
En esta sección se desarrolla y presenta el presupuesto, basado en el EDT y los
elementos descritos anteriormente. En ese sentido se desarrolla esta estimación en
función de cada una de las actividadesdel cronograma, realizando la asignación de los
montos asociados a materiales y recurso humanos. El presupuesto resumen se presenta
en la Tabla 15 y el presupuesto detallado, fundamentado en las actividades, es ilustrado
en la
Tabla 16.
Tabla 15. Tabla Resumen del Presupuesto
RESUMEN DEL PRESUPUESTO DEL PROYECTO TOTAL COSTOS DIRECTOS DEL PROYECTO $ 137.213.333
TOTAL COSTOS INDIRECTOS DEL PROYECTO $ 27.298.400
TOTAL COSTOS DEL PROYECTO $ 164.511.733
68
Tabla 16. Presupuesto General Detallado
PRESUPUESTO GENERAL DETALLADO COSTOS DIRECTOS DE LA OBRA
ENTREGABLE MATERIALES EQUIPOS
RECURSO HUMANO
VALOR TOTAL
1. FASE 1- Análisis de procedimiento de sísmica de exploración 1.1 Selección de parámetros de búsqueda $ 8.200.000 $ 1.066.667 $ 9.266.667
1.2 Búsqueda de artículos en bases de datos $ 250.000 $ 853.333 $ 1.103.333
1.3 Organización de artículos identificados $ 250.000 $ 853.333 $ 1.103.333
1.4 Lectura de artículos $ 250.000 $ 853.333 $ 1.103.333
1.5 Análisis de datos $ 3.000.000 $ 1.866.667 $ 4.866.667
1.6 Identificación de metodologías de filtrado de señal $ 250.000 $ 1.400.000 $ 1.650.000
1.7 Validación de metodologías $ 250.000 $ 3.166.667 $ 3.416.667 1.8 Selección de metodología a aplicar $ 250.000 $ 3.166.667 $ 3.416.667
TOTAL $ 12.700.000 $ 13.226.667 $ 25.926.667 2. FASE 2-Definición de requerimientos y diseño del algoritmo. 2.1 Identificación de requerimientos del SW $ 10.000.000 $ 2.680.000 $ 12.680.000
2.2 Validación de requerimientos del SW $ 10.000.000 $ 2.233.333 $ 12.233.333
2.3 Diseño de la arquitectura del software $ 5.500.000 $ 950.000 $ 6.450.000
2.4 Diseño del algoritmo de filtrado de señales $ 250.000 $ 2.533.333 $ 2.783.333
2.5 Diseño de datos $ 250.000 $ 950.000 $ 1.200.000
2.6 Diseño de reportes $ 250.000 $ 950.000 $ 1.200.000
2.7 Diseño de interfaz $ 250.000 $ 950.000 $ 1.200.000 2.8 Diseño de pruebas $ 250.000 $ 6.343.333 $ 6.593.333 TOTAL $ 26.750.000 $ 17.590.000 $ 44.340.000 3. FASE 3- Desarrollo Del Software 3.1Alistamiento de infraestructura tecnológica $ 3.500.000 $ 1.726.667 $ 5.226.667
3.2 Desarrollo de interfaz $ 3.500.000 $ 3.406.667 $ 6.906.667 3.3 Codificación de algoritmo de filtrado de señales $ 600.000 $ 3.360.000 $ 3.960.000
3.4 Validación del componente de filtrado de señales $ 600.000 $ 2.090.000 $ 2.690.000
3.5 Codificación de opciones de administración $ 300.000 $ 3.500.000 $ 3.800.000
3.6 Codificación de reportes $ 300.000 $ 2.940.000 $ 3.240.000
69
3.7 Integración de componentes $ 1.000.000 $ 1.260.000 $ 2.260.000 TOTAL $ 9.800.000 $ 18.283.333 $ 28.083.333 4. FASE 4-Capacitaciones y entrenamientos
4.1 Definición de temáticas de interés para formación de personal $ 500.000 $ 2.000.000 $ 2.500.000
4.2 Preparación de cursos y talleres den metodología presencial/virtual $ 2.500.000 $ 1.800.000 $ 4.300.000
4.3 Ejecución de talleres y capacitaciones $ 1.000.000 $ 4.200.000 $ 5.200.000
4.4 Capacitación en la operación del software a usuarios finales $ 500.000 $ 1.500.000 $ 2.000.000
TOTAL $ 4.500.000 $ 9.500.000 $ 14.000.000
5. FASE 5- Pruebas de software
5.1 Alistamiento de infraestructura de pruebas $ 2.500.000 $ 1.563.333 $ 4.063.333
5.2 Ejecución de pruebas de software $ 1.500.000 $ 2.233.333 $ 3.733.333
5.3 Correcciones al software $ 800.000 $ 7.250.000 $ 8.050.000
5.4 Aprobación del software $ 150.000 $ 966.667 $ 1.116.667 TOTAL $ 4.950.000 $ 12.013.333 $ 16.963.333
6. FASE 6-Seguimiento y control 6.1 Monitoreo del uso del software por parte de los interesados finales $ 750.000 $ 3.200.000 $ 3.950.000
6.2 Seguimiento de resultados en campo $ 750.000 $ 3.200.000 $ 3.950.000
TOTAL $ 1.500.000 $ 6.400.000 $ 7.900.000
TOTAL COSTOS DIRECTOS DEL
PROYECTO $ 137.213.333
COSTOS INDIRECTOS DE LA OBRA SERVICIOS PÚBLICOS $ 2.600.000
TRANSPORTES $ 6.860.667
POLIZAS Y SEGUROS $ 1.372.133
IMPREVISTOS $ 6.860.667
ADMINISTRACIÓN $ 9.604.933
TOTAL COSTOS INDIRECTOS DEL PROYECTO $ 27.298.400
4.2.2.2 Control del Costos
De forma similar a lo presentado en el control de cronograma, se ha utilizado el
concepto de Valor Ganado, como herramienta de seguimiento y control de los
progresos. En este caso se ha propuesto el uso de los conceptos tales como:
70
Presupuesto a terminación (BAC), Variación de costos del proyecto (CV),
índice de desempeño de costos (CPI) y el Indicador de Costo-Programación
(CSI).
En la tabla 17 se ilustra el uso de los elementos de control para cronograma,
que se encuentra conectado directamente con la temática de costos. El
indicador más destacado y que será utilizado en el desarrollo del proyecto es el
denominado SPI, con el cual se determina el desempeño en el aspecto de la
programación (cronograma).
Por otra parte, en la Tabla 18 se ilustran los elementos asociados al valor
Ganado vinculados al control de costos del proyecto. Con estos indicadores se
destaca el denominado CPI, con el cual se realiza un seguimiento detallado
(con una métrica interesante) para el PFG presente.
Tabla 17. Elementos de control del cronograma
Valor Ganado (EV) SV SPI
Definición
del
concepto
El valor ganado compara la cantidad de
trabajo planeado contra lo que realmente
se ha terminado (concepto aplicado en
Costo, Cronograma y trabajo realizado).
También se puede definir como la sigla
vinculada al concepto de Costo
presupuestado del trabajo realizado. Está
vinculado al costo planeado (no real) para
completar el trabajo que se ha realizado
SE define como
la variación en la
programación
del proyecto.
El SPI se
considera una
variación de la
métrica, y se
define como el
Índice de
Desempeño de
programación
Fórmula
En general se cuantifica el costo real vs el
costo planeado. Una buena forma de
cuantificarlo es:
EV= % completado/%planeado
SV=EV-PV
(Siendo PV el
costo
presupuestado)
SPI=EV/PV
(Siendo PV el
costo
presupuestado)
Aplicación
Realizar seguimiento al proyecto para
tomar las decisiones necesarias de ajuste
en cronograma y presupuesto. SE utiliza
para realizar un seguimiento al porcentaje
del presupuesto total igual al porcentaje
del trabajo realmente terminado en el
Se aplica para
determinación
una
comparación
entre la cantidad
de trabajo
Este herramienta
permite
cuantificar y ser
aplicado en
proyecto,
determinando el
71
proyecto. realizado
durante un
periodo de
tiempo dado y lo
que se había
programado
para ser
ejecutado.
valor de trabajo
realizado
comparado con
lo que se había
planeado al inicio
del proyecto
Observacio
nes
(opcional)
La literatura muestra que gran cantidad
de los Directores de Proyectos no aplican
estas estrategias, y se consideran
altamente interesantes de conocer y
poner en práctica.
Una
consideración
importante es
que una
variación
negativa implicar
que el proyecto
se encuentra
atrasado en el
cronograma
planeado.
Como herramienta complementaria, se presenta la Figura 11en la cual se
relaciona el Valor planeado a invertir vs el desarrollo del cronograma;
obteniendo estos resultados del cruce de los entregables del EDT y de los
costos de cada actividad.
Figura 11. Curva acumulativa costos vs tiempo
NOTA: Eje independiente tiempo [meses] y Eje dependiente costo acumulado [COP]
$ 0
$ 20.000.000
$ 40.000.000
$ 60.000.000
$ 80.000.000
$ 100.000.000
$ 120.000.000
$ 140.000.000
$ 160.000.000
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
72
Tabla 18. Indicadores de control de Presupuesto
Valor Ganado (EV) BAC CV CPI CSI
Definición
del
concepto
El valor ganado compara la
cantidad de trabajo planeado
contra lo que realmente se ha
terminado (concepto aplicado en
Costo, Cronograma y trabajo
realizado). También se puede
definir como la sigla vinculada al
concepto de Costo
presupuestado del trabajo
realizado. Está vinculado al
costo planeado (no real) para
completar el trabajo que se ha
realizado
Concepto
vinculado a
la noción del
presupuesto
a la
terminación,
es decir la
suma de
todos los
presupuesto
s asignados
a un
proyecto.
Este
concepto
se define
como la
variación
de costos
en el
proyecto
Se define
como el
índice de
desempeño
de Costos
Este
indicador
estadístic
o recibe
el nombre
de índice
Costo-
Programa
ción
Fórmula
En general se cuantifica el costo
real vs el costo planeado. Una
buena forma de cuantificarlo es:
EV= % completado/%planeado
La ecuación
recomendad
a consiste en
cuantificar el
costo total
presupuesta
do para el
proyecto
CV=EV-
AC
CPI=EV/AC CSI=CPIx
SPI
Aplicación
Realizar seguimiento al proyecto
para tomar las decisiones
necesarias de ajuste en
cronograma y presupuesto. SE
utiliza para realizar un
seguimiento al porcentaje del
presupuesto total igual al
porcentaje del trabajo realmente
terminado en el proyecto.
Orienta
respecto al
valor máximo
proyectado
en el tema
presupuestal
; vinculado al
alcance del
proyecto.
Es una
comparaci
ón entre el
costo
presupues
tado del
trabajo
realizado
y el costo
real; por
eso es
muy
utilizado
en el
seguimien
to de los
proyectos
desde el
punto de
vista
Permite
determinar,
de forma
bastante
acertada
estadísticam
ente,
cuántas
unidades de
dinero de
trabajo se
obtuvieron
para la
cantidad de
unidades de
dinero
gastadas en
el trabajo
Este
indicador
se asocia
a la
posibilida
d de
recuperac
ión de un
proyecto.
Cuanto
este
indicador
se aleja
de la
unidad, la
posibilida
d de
recuperac
ión es
mucho
73
económic
o
menor.
Finalmente, se estima utilizar el indicador CSI, el cual es un estadístico capaz
de asociar los conceptos de cronograma y presupuesto en un solo valor. En el
proyecto se proponen los siguientes elementos:
• Realizar un seguimiento quincenal de los indicadores establecidos;
realizando toma de decisiones y ajustes con esta periodicidad.
• Establecer alertas si la métrica CSI se aleja en más de 0.1 puntos del
valor unitario; con lo cual se deben tomar medidas considerables sobre
los tiempos y el presupuesto.
• Un importante elemento a considerar ( y que se enfatiza en la etapa de
riesgos) es la claridad en los requerimientos del cliente, y las posibles
modificaciones que en el desarrollo del mismo ocurra.
4.3 METODOLOGÍA GESTIÓN DE RECURSO HUMANO
La Gestión de los Recursos Humanos del proyecto tiene como fin organizar,
gestionar y conducir el equipo, asignando roles y responsabilidades que
permitan lograr una cooperación armoniosa y llegar a la exitosa culminación del
proyecto. Los procesos de Gestión de los Recursos Humanos definidos por
(PMI, 2008) son:
• Desarrollar el Plan de Recursos Humanos
• Adquirir el Equipo del Proyecto
• Desarrollar el Equipo del Proyecto
• Dirigir el Equipo del Proyecto
A continuación se describe la aplicación de estos procesos al desarrollo del
proyecto cuyo resultado fundamental es un aplicativo software para el
mejoramiento y adecuación de señales sísmicas, aplicado a los requerimientos
de exploración en la industria petrolera.
74
4.3.1 Desarrollar el Plan de Recursos Humanos
En este proceso se identifican y documentan los diferentes roles de un
proyecto, las responsabilidades, las habilidades requeridas y las relaciones de
comunicación y se crea el plan para la dirección de personal. Para llevar a
cabo esta función, se ha decidido utilizar herramientas clásicas de la
organización de los mismos, como es el caso inicial de la organización
jerárquica basada en el denominado Organigrama del proyecto. Cabe acotar
que, aunque en el capítulo 1 del presente PFG se presentaron los
organigramas de cada una de las entidades involucradas, en este aparte se
pretende ilustrar, de forma simplificada, el organigrama asociado
específicamente al proyecto. Otras herramientas utilizadas son la matriz de
asignación de responsabilidades y la descripción de roles del equipo de trabajo.
Para lograr contar con esta herramienta debidamente estructurada se requiere
revisar con detalle el Esquema de Desglose de Trabajo (EDT), pues es este el
que orienta la jerarquía de los procesos, y es posible generar un desglose de la
organización (EDO), recurriendo a la organización por departamentos,
unidades entre otros. En el caso del proyecto de software ilustrado en el PFG,
la organización jerárquica se ha fundamentado en elementos de dirección,
desarrollo, validación e investigación. Este resultado es presentado en laFigura
12.El Equipo de Dirección del Proyecto es un subgrupo del equipo del proyecto
y es responsable de las actividades de liderazgo y dirección del proyecto, tales
como iniciar, planificar, ejecutar, monitorear, controlar y cerrar las diversas
fases del proyecto. Este grupo está conformado por: Director del Proyecto,
Desarrollador Líder, Experto de exploración y Experto en Pruebas.En este
proyecto el patrocinador del proyecto trabaja con el equipo de dirección del
proyecto, a partir de los Informes Mensuales de Avance del Proyecto que
reflejan los aspectos de alcance, financiamiento, monitoreando el avance y
ejerciendo influencia sobre otros interesados para beneficio del proyecto.
Figura 12. Organigrama general del proyecto
4.3.2 Roles y Responsabilidades
La presentación del Plan de Gestión de Recursos Humanos, requiere la
especificación de roles, los cuales se presenta en un formato de
responsabilidades; que cuenta con tres elementos: Rol, responsabilidad
asignada y Autoridad. En la
proyecto, con una serie de compromisos o responsabilidades.
Tabla 19. Formato de responsabilidades del proyecto
Rol Director del Proyecto
Responsabilidad Realizar la coordinación general del desarrollo del aplicativo software de apoyo a la sísmica deproyecto.
Garantizar el correcto desempeño del cronograma y presupuesto del proyecto, con monitoreo de los dos a través de
Desarrollador Líder
Desarrollador 2
Desarrollador 4
Asistente de Investigación
. Organigrama general del proyecto
Roles y Responsabilidades
La presentación del Plan de Gestión de Recursos Humanos, requiere la
de roles, los cuales se presenta en un formato de
responsabilidades; que cuenta con tres elementos: Rol, responsabilidad
asignada y Autoridad. En la Tabla 19 se presentan los roles asignados al
rie de compromisos o responsabilidades.
. Formato de responsabilidades del proyecto
Director del Proyecto
Realizar la coordinación general del desarrollo del aplicativo software de apoyo a la sísmica de exploración, fin último del proyecto.
Garantizar el correcto desempeño del cronograma y presupuesto del proyecto, con monitoreo de los dos a través de
Junta Directiva de las
Entidades Involucradas
Director de Proyecto
Desarrollador Líder
Desarrollador 3
Desarrollador 5
Experto pruebas
Experto en exploración
75
La presentación del Plan de Gestión de Recursos Humanos, requiere la
de roles, los cuales se presenta en un formato de
responsabilidades; que cuenta con tres elementos: Rol, responsabilidad
se presentan los roles asignados al
Realizar la coordinación general del desarrollo del aplicativo exploración, fin último del
Garantizar el correcto desempeño del cronograma y presupuesto del proyecto, con monitoreo de los dos a través de
76
los indicadores
Recurrir a estrategias para garantizar una fiable y efectiva comunicación entre los actores del proyecto; principalmente en actividades de seguimiento y control.
Autoridad Líder del proceso, responde a la Junta Directiva del mismo.
Rol Desarrollador Líder
Responsabilidad Asegurar una adecuada gestión de los requerimientos del software.
Garantizar la programación computacional de los requerimientos por parte del equipo de desarrolladores.
Monitorear el cumplimiento del cronograma de desarrollo del aplicativo.
Asignar al equipo de desarrolladores la programación de las diferentes funcionalidades.
Gestionar los cambios del aplicativo de acuerdo con los resultados de las pruebas.
Definir parámetros de documentación interna y externa.
Aprobar el diseño del aplicativo software en conjunto con el Experto en exploración.
Autoridad Responsable del Desarrollo del aplicativo software. Hace parte del Equipo de Dirección del proyecto.
Rol Desarrollador (2, 3, 4 y 5)
Responsabilidad Realizar el diseño y/o desarrollo de la fase de la aplicación asignada; ya sea en etapa de algoritmia como en etapa de programación.
Desarrollar algoritmos computacionales con estrategias ágiles y de alta optimización; para reducir tiempos de ejecución y aumentar la calidad del tratamiento de las señales.
Autoridad Dependen directamente del Desarrollador líder y pueden rendir cuentas al Director del Proyecto
Rol Asistente de Investigación
Responsabilidad Realizar los procesos de búsqueda, análisis y síntesis de información.
Redactar los artículos de investigación que den cuenta de los resultados del proyecto.
Asegurar la base de conocimiento del proyecto.
Autoridad Responde sobre el desarrollo de sus actividades al Director del proyecto.
77
Rol Experto en pruebas
Responsabilidad Ejecutar las pruebas sobre los componentes de la aplicación aprobados por el Líder de desarrollo.
Informar los resultados de las pruebas de software.
Asegurar que la funcionalidad del software sea acorde con la especificación de requerimientos y el concepto del experto en exploración.
Autoridad Responde sobre el desarrollo de sus actividades al Director del proyecto. Hace parte del Equipo de Dirección del Proyecto.
Rol Experto en exploración
Responsabilidad Aprobar los requerimientos de software de acuerdo con su experticia.
Validar los resultados proporcionados por las pruebas de software.
Autoridad Responde de las actividades al Director del proyecto. Hace parte del Equipo de Dirección del Proyecto.
Otra de las herramientas utilizadas, y de gran importancia en la jerarquía y
organización del Plan de Recursos Humanos se encuentra la generación de
Diagramas Matriciales, en este caso a través de una Matriz de Asignación de
Responsabilidades (RAM), con la cual se logra ilustrar las relaciones entre las
actividades o los paquetes de trabajo, con el equipo del proyecto (PMI, 2008).
Es clave indicar, o reiterar al lector, que esta herramienta permite ilustrar todas
las personas asociadas a una actividad y todas las actividades asociadas a una
persona; utilizando la nomenclatura clásica de Responsable (R), Que rinde
cuentas (A), Consultada (C) e Informada (I).
El resultado de esta herramienta se muestra en la Tabla 20.
Tabla 20. Matriz de asignación de responsabilidades (RAM)
RACI Personas
Fase Directo
r del
proyec
to
Auxiliar
de
investigac
ión
Desarro
llador
Líder
1
De
s.
2
De
s.
3
De
s.
4
De
s.
5
Exp.
En
Exploraci
ón
Exp.
En
Prueb
as
78
Análisis de
procedimiento R A C I I I I A I
Definición de
requerimientos
y Diseño
I C R A A I I C I
Desarrollo I I R A A A A I I
Capacitaciones
y
entrenamientos
R I A I I I I A I
Pruebas I A A I I I I A R
Seguimiento y
control R A I I I I I C C
Con el anterior resultado, es posible asignar responsabilidades a cada uno de
los involucrados al proyecto; todos rindiendo cuentas al Director del proyecto y
este respondiendo a la Junta Directiva de las instituciones involucradas.
4.3.3 Adquirir el equipo del proyecto
Es el proceso para confirmar los recursos humanos disponibles y formar el
equipo necesario para completar las asignaciones del proyecto. En el caso de
la ejecución del proyecto la Vicerrectoría Financiera de la entidad ejecutora
será la encargada de realizar el proceso de contratación del equipo requerido,
previa solicitud realizada por el Director del Proyecto a la Dirección de
investigaciones, haciendo claridad en las fechas de contratación para no
afectar los cronogramas, presupuestos, calidad y los riesgos. El Director del
Proyecto proporcionará a la Vicerrectoría Financiera las hojas de vida de los
candidatos a contratar, con el fin de garantizar el cumplimiento de las
competencias requeridas.
Según el Esquema de Desglose de Trabajo (EDT) definido para el proyecto, los
involucrados definidos en el Diccionario del EDT y la Matriz de asignación de
responsabilidades descrita en la Tabla 20 se definen las funciones en el
proyecto, esto asegura que haya una sola persona encargada de Responder
por cada una de las tareas y evitar confusiones.
79
Una vez se ha realizado la contratación del personal de acuerdo con los
requerimientos establecidos, el cronograma del presupuesto, el calendario de
recursos y la estructura organizacional tiene responsables.
4.3.4 Desarrollar el equipo del proyecto
Todos los integrantes de un grupo humano buscan alcanzar un propósito
cuando se reúnen; el triunfo de su equipo, ganar un torneo, un concurso,
sobresalir ante los gerentes por sus resultados, etc..., en este sentido el trabajo
en equipo está siempre asociado a la razón por la cual ha sido creado el equipo
y la búsqueda constante de contar con las personas indicadas para obtener los
resultados esperados. El proceso Desarrollar el Equipo del Proyecto se enfoca
en mejorar las competencias, la interacción de los miembros del equipo y el
ambiente general del equipo para lograr un mejor desempeño en el proyecto.
Lo anterior implica, que los integrantes del Equipo de Dirección del Proyecto
deben adquirir las habilidades necesarias para identificar, conformar, mantener,
motivar, liderar e inspirar a los equipos para lograr un desempeño eficaz y
eficiente.
Dentro de este proceso es indispensable contar con un apoyo de capacitación
y formación del personal asociado al proyecto, para la consolidación del mismo.
En el caso del proyecto se han determinado el programa inicial de formación y
actualización que se resume en la Tabla 21, estos cursos de formación son
obligatorios para el personal asociado y las fechas de ejecución se definen en
las reuniones semanales de seguimiento del proyecto por parte del Equipo de
Dirección del Proyecto.
Tabla 21. Programa inicial de capacitación para el personal del proyecto
Temática Personal asociado Intensidad horaria
Gestión Básica de proyectos TODOS 20 horas
Consolidación del Estado del
Arte
DIRECTOR Y
ASISTENTE
10 horas
Metodologías de desarrollo
ágil
DESARROLLADORES 20 horas
Tratamiento de señales DESARROLLADORES 20 horas
80
sísmicas
Lo anterior, no excluye la ejecución de cursos adicionales de capacitación y
actualización que se requieran para el personal asociado al proyecto, de
acuerdo con las necesidades detectadas o manifestadas, con el fin de lograr un
mejor acople y desempeño del personal.
La evaluación del desempeño del Equipo del Proyecto se realiza a partir del
seguimiento que realizan los miembros del Equipo de Dirección del Proyecto al
cumplimiento de las asignaciones realizadas para cada uno de los integrantes y
el cronograma establecido. Esta evaluación se incluirá quincenalmente en la
agenda de las reuniones semanales de coordinación del proyecto y quedará
registrado en el Acta correspondiente (Anexo 12).
4.3.5 Dirigir el Equipo del Proyecto
Este proceso se orienta a dar seguimiento al desempeño de los miembros del
equipo, proporcionar retroalimentación, resolver problemas y gestionar cambios
a fin de optimizar el desempeño del proyecto. Como consecuencia de lo
anterior, se realizan cambios, se actualiza el plan de recursos humanos, se
resuelven problemas, se proporciona información para la evaluación del
desempeño y se incluyen los incidentes en el Anexo 13 - Registro de incidentes
y acciones emprendidas.
La puesta en ejecución del proceso Dirigir el Equipo del Proyecto requiere una
variedad de habilidades de gestión que fomente el trabajo en equipo, la
integración de los esfuerzos de los miembros del equipo, con el fin de
consolidar un equipo de alto desempeño. La dirección del equipo implica una
combinación de habilidades con especial énfasis en la comunicación, la gestión
de conflictos, la negociación y el liderazgo.
Según el (PMI, 2008) la gestión exitosa de conflictos se traduce en una mayor
productividad y en relaciones de trabajo positivas. Cuando se gestionan
apropiadamente, las diferencias de opinión pueden conducir a una mayor
creatividad y una mejor toma de decisiones. Cuando las diferencias se
convierten en un factor negativo, los miembros del equipo del proyecto son
inicialmente responsables de resolverlas. Si el conflicto se intensifica, se define
81
la participación del Director del proyecto para facilitar la resolución satisfactoria
y acogiendo las siguientes pautas:
• Cuidar la comunicación no verbal: mirar a los ojos cuando se habla,
mostrarse próximo.
• Hacer una petición no una exigencia a la hora de cubrir las necesidades
de acuerdo, es necesario demostrar respeto por el otro e incentivar a la
cooperación.
• Hacer preguntas y sugerencias, no acusaciones, estas solo generan
actitudes de ataque y defensa que impiden llegar a soluciones.
• No adivinar el pensamiento del otro, siempre es mejor preguntar.
• Hablar de las acciones, no de las personalidades. El objetivo es cambiar
conductas y una etiqueta nunca lleva al cambio.
• Centrarse en el tema que se esté tratando durante la discusión. No
sacar a relucir episodios anteriores.
• Dar solución prontamente a los problemas, no acumularlos.
• Escuchar al otro cuando habla, no interrumpir.
• Aceptar las responsabilidades, no buscar culpables.
• Ofrecer soluciones, incentivar los acuerdos.
• Destacar aquello en lo que se está de acuerdo y expresar los
desacuerdos.
• Evitar la crítica inadecuada, comentarios negativos, el sarcasmo o la
ironía.
• Preguntar al otro que acciones considera necesarias para mejorar las
cosas.
• Interesarse por las actividades y el punto de vista del otro.
• Buscar un ambiente adecuado que facilite la comunicación: tranquilidad,
intimidad y que sea un espacio neutral.
• Si el conflicto que causa problemas continúa, es necesario recurrir a
procedimientos formales, que van desde Comunicaciones internas hasta
la adopción de acciones disciplinarias.
82
• El Director de Proyecto debería aplicar los principios generales de una
buena práctica de relaciones laborales, como son:
• Respetar los principios y derechos fundamentales.
• Incentivar las actitudes de cooperación y ayudamutua entre los
integrantes del Equipo del Proyecto.
• Establecer medidas efectivas parasuperar el conflicto.
• Dialogar abiertamente, buscando la consolidación de acuerdos entre los
diferentes integrantes.
• Pactar medidas que se dirijan a generar mejor rendimiento económico.
• Mantener la política de formación interna, pues esta genera un aumento
de la capacidad profesional de los integrantes del Equipo de Proyecto.
4.4 METODOLOGÍA GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES
La comunicación es una de los procesos inherentes a cualquier actividad que
requiera la participación de humanos, pues es necesario relacionarse,
transmitir interna y externamente opiniones, necesidades o logros. Cuando el
interés es la ejecución de un proyecto, este proceso fundamental no puede
dejarse al azar ni a la intuición, sino que debe estar adecuadamente
planificado, con el fin de lograr mantener un adecuado flujo de información
entre los diferentes interesados en el proyecto. De acuerdo con (Project
Management Institute, 2008) la Gestión de las Comunicaciones tiene como
propósito identificar los procesos involucrados en garantizar que la generación,
recopilación, distribución, almacenamiento y disposición final de la información
del proyecto sean adecuados y oportunos. Para lo anterior define 5 procesos,
así:
• Identificar a los Interesados
• Planificar las Comunicaciones
• Distribuir la Información
• Gestionar las Expectativas de los Interesados
• Informar el Desempeño
83
A continuación se presentan los aspectos fundamentales de cada uno de los
procesos, para la ejecución del proyecto que busca desarrollar un aplicativo
software para el mejoramiento y adecuación de señales sísmicas, aplicado a
los requerimientos de exploración en la industria petrolera.
4.4.1 Identificar a los interesados
Este proceso permite identificar a las personas u organizaciones que se
relacionan con el proyecto y establecer su participación, intereses e impacto
dentro de la ejecución del proyecto. El análisis de interesados dio inicio en la
conformación del Acta de constitución del proyecto y posteriormente se ha
ampliado al incorporar instituciones externas que son directa competencia de
IIP o entes gubernamentales encargados de la política nacional en gestión de
hidrocarburos, entre otros.
Un análisis detallado de los alcances del proyecto ha permitido identificar 5
interesados directos en el proyecto, los cuales se listan en Tabla 5 ya discutida
en el presente PFG. Estos 5 interesados iniciales, pueden ir modificando su
participación en el proyecto o sus datos de contacto para las comunicaciones a
medida que se avanza en el desarrollo del mismo, por esta razón se definen
dos estrategias de gestión de interesados que implican:
• Una revisión mensual del Listado de interesados por parte del Director del
Proyecto, el registro de la información actualizada de los mismos y la
inclusión de nuevos interesados de acuerdo con el análisis realizado.
• Una matriz de análisis de interesados, que se diligenciará por parte del
Director del Proyecto en la revisión mensual, y que tiene como fin describir
las estrategias de comunicación utilizadas con cada uno de los interesados
para ganar apoyo al proyecto. Esta matriz de análisis se muestra en el
Anexo 5.
4.4.2 Planificar las Comunicaciones
En este proceso se determinan las necesidades de información de los
interesados en el proyecto, se definen como se abordará la comunicación
durante la ejecución y los medios a utilizar. En la Tabla 22 se definen los
requisitos de comunicación de los interesados.
84
Tabla 22 Requisitos de comunicación
Interesado Requisitos de comunicación
Motivo de la información
Plazo y Frecuencia
Responsable de la
Comunicación
Medio
UDI – Rectoría
Estado de Avance del proyecto
Comunicación interna - Solicitud
Toma de decisiones para el apoyo al equipo del proyecto
Mensual – Los 5 primeros días del mes
Comunicaciones extraordinarias en caso de una solicitud adicional, de alta prioridad
Director de Proyecto
Físico
UDI – Dirección de Investigaciones
Estado de Avance del proyecto
Comunicación interna - Solicitud
Autorización de las solicitudes a Rectoría
Apoyo al equipo de proyecto para la consecución de solicitudes
Mensual – Los 5 primeros días del mes
Comunicaciones extraordinarias en caso de una solicitud adicional, de alta prioridad
Director del Proyecto
Físico
Empresa del Sector petrolero - Vicepresidencia de exploración
Estado de Avance del proyecto
Comunicación interna - Solicitud
Toma de decisiones para la asignación de personal experto al proyecto
Mensual – Los 5 primeros días del mes
Comunicaciones extraordinarias en caso de una solicitud adicional, de alta prioridad
Director del proyecto
Físico
Comunidad académica en tratamiento de señales
Resultados del proyecto – Artículo resultado de investigación
Dar a conocer los resultados obtenidos al finalizar el proyecto, para lograr la publicación de los mismos en una revista indexada.
Al finalizar el proyecto
Asistente de investigación
Director del Proyecto
Ministerio de Minas y
Comunicación general de
Reconocer los avances en el
Boletín semestral
Director del proyecto
Físico
85
Energía resultados desarrollo del proyecto para identificar las capacidades nacionales
Halliburton Ninguna La información relacionada con los avances del proyecto debe quedar bajo la rigurosidad del secreto industrial.
Ninguna Director del proyecto
EQUIPO DEL PROYECTO
Desarrollador Líder
Experto en exploración
Actualización de Documento de requerimientos
Actualización de los requerimientos establecidos para el desarrollo del aplicativo software
Diariamente durante las Fases de 1-Análisis de procedimientos, 2-Definición de requerimientos y diseño.
Semanalmente durante las Fases de 3-Desarrollo del software y 4-Pruebas del software
Desarrollador Líder
E-mail (sistema de información del proyecto)
Desarrollador Líder
Desarrolladores
Asignación de responsabilidades de programación
Actualización de las solicitudes realizadas a cada uno de los desarrolladores para verificar el estado de avance del desarrollo del aplicativo software.
Diariamente – La actualización debe estar realizada antes de las 6 pm.
Desarrolladores con la con la verificación del Desarrollador Líder
E-mail (sistema de información del proyecto)
Desarrollador Líder
Expertos de pruebas
Actualización de resultados de pruebas
Informar al equipo desarrollador las necesidades de modificación del prototipo de aplicativo, hasta finalizar
Diariamente durante la Fase 4-Pruebas del software
Experto en Pruebas con la verificación del Desarrollador Líder
E-mail (sistema de información del proyecto)
86
su correcta programación
Dependiendo de la frecuencia de actualización, la formalidad de la
comunicación (según la cultura organizacional) y los canales de comunicación
preferidos se definen los siguientes parámetros para cada una de las
comunicaciones definidas, además se identifica el anexo que se debe utilizar
para la comunicación. Adicionalmente, como parte del seguimiento del
proyecto se realizan reuniones semanales de coordinación general con el
Equipo de Proyecto, las cuales se registrarán en el Acta de Reunión de
Coordinación.
Ahora bien, en la Tabla 23 se ilustra información asociada a la gestión de las
comunicaciones; principalmente relacionando Informes, medios de
comunicación y una plantilla adjunta para socializar dicha información. La
descripción se ha realizado de forma específica para el presente PFG y está en
concordancia con la esencia de las labores de I+D+i desarrolladas por las
instituciones involucradas.
Tabla 23. Síntesis gestión de las comunicaciones
Informe/Documento Medio de comunicación Plantilla de documento
Estado de Avance del
proyecto
Comunicación escrita con
firmas que incluyan: Director
de Proyecto, Experto en
exploración, Visto Bueno del
Director de Investigaciones
Anexo 6 – Informe mensual
de avance del proyecto
Comunicación interna -
Solicitud
Comunicación escrita con
firmas que incluyan: Director
de Proyecto , Experto en
exploración, Visto Bueno del
Director de Investigaciones
Anexo 7 – Plantilla de
Comunicación interna
Resultados del proyecto –
Artículo resultado de
investigación
Documento en formato IEEE
realizado en procesador de
texto Word. Este documento
se envía por correo
electrónico a los encargados
de la revista correspondiente
Anexo 8- Formato IEEE
Comunicación general de Comunicación enviada por Anexo 9-Ejemplo de Boletín
87
resultados correo electrónico
Documento de requerimientos Documento de procesador de
texto compartido en Google
Drive con permisos de
modificación asignados a:
Director del Proyecto,
Desarrollador Líder y
permisos de visualización a:
Experto en exploración,
Desarrolladores
Anexo 10 – Especificación de
Requerimiento de software
Asignación de
responsabilidades de
programación
Documento de hoja de
cálculo compartido en Google
Drive con permisos de
modificación asignados a:
Desarrollador Líder y
Desarrolladores y permisos
de visualización a: Director
del Proyecto
Anexo 11 – Plantilla de
Responsabilidades de
programación
Actualización de resultados
de pruebas
Documento de hoja de
cálculo compartido en Google
Drive con permisos de
modificación asignados a:
Desarrollador Líder y Experto
en pruebas y permisos de
visualización a: Director del
Proyecto, Desarrolladores,
Experto en exploración
Anexo 12-Plantilla Resultados
de pruebas.
Acta de Reunión de
Coordinación
Documento de procesador de
texto compartido en Google
Drive con permisos de
modificación asignados a:
Director de Proyecto,
Desarrollador Líder, Experto
en exploración y Experto en
Pruebas.
De cada reunión de
coordinación se debe dejar
registro en un documento.
Anexo 13 – Acta de Reunión
de Coordinación.
88
4.4.3 Distribuir la información
Este proceso consiste en poner la información relevante a disposición de los
interesados en el proyecto, de acuerdo con el plan establecido. Para el
desarrollo de este proyecto se han establecido los siguientes parámetros de
difusión de información:
• Creación de Grupos de contactos con los correos electrónicos de las
personas involucradas, dependiendo del nivel de alcance de las
comunicaciones: Grupo Proyecto, Grupo Gestión del Proyecto, Grupo
Externos Proyecto.
• Creación de documentos compartidos utilizando Google Drive con la
asignación de permisos identificada.
• La Gestión de la información se realizará a través de Carpetas digitales
que llevarán el historial de cada una de las comunicaciones realizadas y
de Carpetas físicas con los informes y comunicaciones internas
entregadas a los interesados.
• La organización de Carpetas es la ilustrada en la
Figura 13. Organización de la documentación
En cada una de las carpetas se deberá incluir los archivos que se han
generado de este tipo, con el nombre ARCHIVO_DD_MES_AÑO.
En caso de las comunicaciones vía correo electrónico, se deberá dejar
constancia en archivo pdf de la comunicación recibida o enviada.
4.4.4 Gestionar las expectativas de los interesados
Este proceso consiste en comunicarse y trabajar conjuntamente con los
interesados para satisfacer sus necesidades, proporcionando solución oportuna
a los problemas que se presentan. El Director de Proyecto es el encargado de
facilitar los procesos de comunicación, garantizando que se hagan de forma
89
efectiva y eficiente, utilizando los medios de comunicación especificados. Para
ello, deberá tener en cuenta los objetivos descritos por (Project Management
Institute, 2008):
• Gestionar activamente las expectativas de los interesados para
aumentar la probabilidad de aceptación del proyecto, negociando y
ejerciendo influencia sobre sus deseos para alcanzar y mantener los
objetivos del proyecto.
• Abordar inquietudes que aún no representan incidentes, por lo general
relacionadas con la anticipación de problemas futuros. Es preciso revelar
y tratar estas inquietudes, así como evaluar los riesgos.
• Aclarar y resolver los incidentes identificados. La resolución puede
generar una solicitud de cambio o puede abordarse fuera del proyecto,
por ejemplo, puede posponerse para otro proyecto o fase, o derivarse a
otra entidad de la organización.
Para llevar a cabo la Gestión de Expectativas se define la Revisión Mensual de
Interesados, que actualiza el Listado de Interesados mostrado anteriormente y
la Matriz de Análisis de interesados del Anexo X1.
Adicionalmente se establece el Registro de incidentes y acciones emprendidas
(ver Anexo X9) con el fin de monitorear y controlar la solución de inquietudes y
requerimientos del proyecto. Este Registro de incidentes y acciones sirve
como insumo para la generación de Lecciones aprendidas del Proyecto.
4.4.5 Informar el desempeño
Ese proceso tiene como fin la recopilación y distribución de información sobre
el desempeño en el proyecto, incluidos los informes de estado de avance,
proyecciones y acciones. Este proceso se realiza mensualmente de acuerdo
con la plantilla proporcionada en el Anexo X2 para el Informe Mensual de
Avance del Proyecto, y es responsabilidad del Director del Proyecto la
recopilación de la información necesaria para su integración y presentación a
los interesados. El informe Mensual de Avance de Proyecto es la principal
herramienta de información a los Patrocinadores del proyecto y se da a
90
conocer con 3 días de anticipación por correo electrónico a los asistentes a la
reunión de Control de Avance con los Patrocinadores.
4.5 METODOLOGÍA GESTIÓN DEL RIESGO
Se considera el concepto de riesgo como un evento incierto en su
concurrencia, pudiendo tener efectos positivos o negativos sobre los objetivos
de un proyecto específico. La gestión del riesgo permite entonces identificar y
plantear estrategias de compensación (mitigación) de los mismos (Lledó, 2010)
que permitan mantener el costo, el alcance, el cronograma y la calidad de
acuerdo con lo planeado, para alcanzar la culminación exitosa de un proyecto.
Para tener éxito, la organización debe comprometerse a tratar la gestión de
riesgos de unamanera proactiva y consistente a lo largo del proyecto. Debe
hacerse una elección conscientea todos los niveles de la organización para
identificar activamente y perseguir una gestióneficaz durante la vida del
proyecto, pues los riesgos existen desde el mismo momento en que se
concibeun proyecto.
Los procesos relacionados con la gestión del riesgo según (PMI, 2008) son:
• Planificar la gestión de riesgos
• Identificar los riesgos
• Realizar el análisis cualitativo de riesgos
• Realizar el análisis cuantitativo de riesgos
• Planificar la respuesta a los riesgos
• Monitorear y controlar los riesgos
En esta última etapa del documento se mostrarán las metodologías y
herramientas seleccionadas para la gestión y administración del riesgo, que se
aplicarán en la implementación del proyecto desarrollo de un aplicativo
software para el mejoramiento y adecuación de señales sísmicas.
91
4.5.1 Planificar la gestión del riesgo
Durante este proceso se define como realizar las actividades de gestión de
riesgos de un proyecto, pues se considera que una planificación cuidadosa es
clave para mejorar la probabilidad de éxito de los restantes procesos.
Para llevar a cabo el proceso de planificación se plantea una reunión inicial del
Equipo de Dirección del Proyecto (conformado por el Director del Proyecto,
Desarrollador Líder, Experto en Pruebas y Experto en Exploración) donde se
analizan el EDT del proyecto y se definen los planes de gestión de riesgos, los
costos y actividades del cronograma asociados, se revisa la aplicación de la
metodología y se plantean mejoras a las mismas y la conformación de reservas
para la aplicación en caso de contingencias. Este análisis de riesgos se
realizará a partir de 3 técnicas: las listas de chequeo, construcción de una
matriz DOFA (Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas) y el juicio
de expertos.
El monitoreo de los riesgos se considera como un punto permanente en la
agenda de las reuniones semanales de Seguimiento del Proyecto realizadas
por el Equipo de Dirección del Proyecto, considerando la magnitud del proyecto
y el recurso humano asociado, se considera que el Equipo de Gestión de
Riesgos está conformado básicamente por los mismos integrantes del Equipo
de Dirección del Proyecto y se incluye el Asistente de Investigación como
personal de apoyo, como se describe en la Tabla 24
Tabla 24 Roles y Responsabilidades del Equipo de Gestión del Riesgo
Rol Integrante del Equipo
de Proyecto
Responsabilidades relacionadas con la Gestión
del riesgo
Coordinador de la
Gestión de Riesgos
Director del Proyecto Encargado de coordinar el equipo de gestión de
riesgo, dentro de sus funciones están: coordinar las
labores del equipo de gestión de riesgo, participar
activamente en todos los procesos relacionados a la
gestión de riesgos, revisar y aprobar los resultados
del análisis de la gestión de riesgo.
Transmitir e informar a la Junta Directiva y
Patrocinadores los asuntos que requieran especial
atención desde el punto de vista de riesgos y
coordinar acciones a tomar ante un plan de
respuesta al riesgo y dar seguimiento a los riesgos
Apoyo Asistente de Realizar el registro continuo de los riesgos
92
Investigación detectados y las acciones de mitigación
emprendidas.
Equipo de Gestión del
Riesgo
Desarrollador Líder
Experto en pruebas
Experto en exploración
Definir las políticas en el tema de gestión de riesgos,
normalizar los procesos y procedimientos de gestión
de riesgos, revisar y aprobar los cambios en el
proyecto que se generen a raíz del análisis de
riesgos.
Para el caso específico de los riesgos asociados a un proyecto de desarrollo de
software que es el objeto de este plan, (Merchan, 2008) realiza los siguientes
planteamientos, que orientan la identificación de la Estructura de Desglose de
Riesgos (EDR o RBS por sus siglas en inglés):
• Los principales riesgos en el software están asociados a los
rendimientos del producto y al mantenimiento del mismo; y desde el
punto de vista de la producción al tiempo de desarrollo y al coste del
mismo (alteración por cambios en los requerimientos).
• Un riesgo altamente probable es la restricción o cambios de condiciones
en el desarrollo de una aplicación software, que no han sido formulados
en el proceso de contratación.
• Otro conjunto de riesgos que deben ser considerados son los
competidores en el mercado, la gestión del mismo y la dificultad en las
ventas. Sin embargo para el proyecto presentado en el PFG actual, la
venta al primer usuario ya está asegurada.
• La herramienta básica para la ilustración de los riesgos es un RBS
(Estructura de desglose del Riesgo) en la cual se deben garantizar la
presencia del siguiente ítem (mínimo): rendimiento, coste, mantenibilidad
y planificación.
• Se recomienda ponderar cada uno de los riesgos de forma cualitativa o
cuantitativa. En el caso de elegir la cualitativa, despreciable, marginal,
crítica y catastrófica son buenos ejemplo de términos a utilizar en dicho
esquema. En la Tabla 25 se presenta un ejemplo de los riesgos más
comúnmente encontrados en la literatura sobre desarrollo de software
(Merchan, 2008), junto con su ponderación, aunque esto puede variar
dependiendo de las características de cada proyecto, se presentan aquí
como referente.
93
Tabla 25. Proyecciones de la estimación del riesgo para el proyecto
Riesgo Categoría Probabilidad Impacto Tamaño estimado del proyecto demasiado reducido
Proyecto 50% Planificación Critico
El número de usuarios supera el planificado
Proyecto 15% Rendimiento Marginal
Cambio de los requerimientos por parte del cliente
Proyecto 75% Costos Crítico
Falta de experiencia por parte de los desarrolladores en el manejo de herramientas o conceptos claves
Entorno de desarrollo
90% Planificación Marginal
Rotación del equipo de desarrollo
Equipo 35 % Planificación Crítica
A continuación se plantea un RBS básico para el proyecto, con el cual se
describe un primer conjunto de riesgos que se actualizará a medida que se
ejecute el monitoreo en la ejecución del proyecto, organizados en 4 categorías:
Técnicos, Externos, Organizacionales y de Dirección del Proyecto. El esquema
RBS es ilustrado en la Figura 14
Figura 14. Propuesta general de RBS para el proyecto
4.5.2 Identificar el riesgo
Dentro de los procesos de gran imp
con la identificación de los mismos. En la sección anterior se logró una
planificación que genera co
como la conformación del equipo base responsable de la gestión del riesgo.
Para el caso del presente trabajo se ha elegido recurrir a una estrategia de
identificación basada en tormenta de ideas, análisis de s
Técnico
Modificación de requerimientos
Falta de cualificación de los desarrolladores
Rotación en el equipo de desarrollo
Comunicación deficiente entrel experto-equipo
de desarrollo
Alistamiento de infraestructura no cumple con fechas
Correcciones del software son muy
demandantes
Externo al proyecto
Modificación de las regulaciones del
Falta de cualificación de los usuarios finales
Propuesta general de RBS para el proyecto
Identificar el riesgo
Dentro de los procesos de gran importancia en la gestión del riesgo, se cuenta
con la identificación de los mismos. En la sección anterior se logró una
planificación que genera como producto resultado un RBS del proyecto; así
como la conformación del equipo base responsable de la gestión del riesgo.
Para el caso del presente trabajo se ha elegido recurrir a una estrategia de
identificación basada en tormenta de ideas, análisis de supuestos y el Registro
Proyecto PFG
Externo al proyecto
Modificación de las regulaciones del
estado
Falta de cualificación de los usuarios finales
Organizacional
No asignación de recursos para
ejecución
Priorización de actividades y de
proyectos
Dirección del
Proyecto
Estimación incorrecta de costos
Canales de comunicación
Control de los procesos
94
ortancia en la gestión del riesgo, se cuenta
con la identificación de los mismos. En la sección anterior se logró una
mo producto resultado un RBS del proyecto; así
como la conformación del equipo base responsable de la gestión del riesgo.
Para el caso del presente trabajo se ha elegido recurrir a una estrategia de
upuestos y el Registro
Dirección del
Estimación incorrecta de costos
Canales de comunicación
Control de los procesos
95
de los mismos; recurriendo a un formato para dicho proceso presentado en
laTabla 26. Se observa que dicha tabla identifica elementos como un ID para le
riesgo, un estado, la fecha, el valor de probabilidad, el responsable, los
afectados, el impacto, entre otros. Esta herramienta es base conceptual para la
formulación del análisis, cualitativo y cuantitativo de los mismos.
Tabla 26. Formato para identificación del riesgo
FORMATOS IDENTIFICACIÓN DEL RIESGO- INFORME Proyecto:
No. del Riesgo: Clasificación:
Estado del Riesgo: Activo Pasivo Desestimado
Fecha: Probabilidad:
Responsable: Nombre de la Actividad:
EDT:
Descripción del Riesgo:
Objetivos afectados: Tiempo
Costo
Calidad Alcance
Interno / Externo:
Impacto: Muy Alto
Alto Moderado Bajo Muy bajo
Descripción de Impacto:
Alternativa: Evitar Mitigar Transferir Aceptar
Acciones correctoras:
Monitoreo
Criterio de Inicio o
Disparador:
Forma de medir:
Periodicidad:
Con estas herramientas en mente, y realizando un ejercicio inicial de
reconocimiento del estado del arte y de las condiciones generales de la
propuesta; se plantea un borrador de una Matriz de riesgos, la cual puede ser
enriquecida y fortalecida con más elementos que el equipo de trabajo del
proyecto determine en el desarrollo del mismo.
96
Figura 15. Matriz de riesgos- primera aproximación
Consecuencias
Probabilidad
Bajo Medio Alto
Poco probable Problemas y reproceso con la
Interfaz
No se cumplan las
expectativas del cliente
Inconvenientes en el
proceso de
implementación del
pilotaje y versión final.
Retiro del apoyo
económico
Posible Inconvenientes en soporte y
mantenimiento
Riesgo tecnológico por falta
de infraestructura pertinente
para la aplicación por sus
exigencias de procesamiento.
Diseño estable y robusto
que cumpla con los
requerimientos
determinados
Casi seguro Inconvenientes iniciales de uso y
manejo de la aplicación- Procesos
de recapacitación.
Aumento de costos por
incertidumbre en la experticia
de los desarrolladores.
4.5.3 Análisis cualitativo y cuantitativo de los riesgos
Estas herramientas consisten en la priorización de los riesgos para realizar
análisis posteriores. Este ejercicio fue presentado de forma ilustrada en la
Tabla 25. Expandiendo un poco el resultado es posible contar con nociones
cualitativas (indicadores), tales como:
• Impacto: se le asigna un valor correspondiente para cada riesgo.
• Probabilidad: Posibilidad de ocurrencia del riesgo medido en una escala
dada.
• Rango: Resultado obtenido del producto de la probabilidad por el
impacto.
• Calificación: Dato fundamental de cada riesgo que permite identificar la
prioridad de atención. Se suele utilizar nomenclatura de colores para su
identificación (Verde, Amarillo y rojo).
• Definición de estrategias proactivas para evitar el riesgo y la generación
de planes de contingencia.
Por otra parte, en el segmento de los análisis cuantitativos de riesgos para el
proyecto, se suele recurrir a elementos como:
97
• Impactos en tiempo y costo: cuantificando el valor de tiempo/costo de
ejecución de las medidas para evitar o mitigar el riesgo.
• Valor Monetario Esperado: Se considera al producto del impacto en
costo por el impacto en tiempo; siendo una herramienta para la
probabilidad de ocurrencia.
• Responsable: Es clave la asignación de responsables para atención del
riesgo.
Para hacer efectivo este proceso en el presente PFG, se propone el uso de una
tabla general que revisa, además de los datos asociados al riesgo, cual es el
nivel de afectación, el tipo de riesgo, la categoría del mismo y la probabilidad
de ocurrencia. Esta actividad será responsabilidad del Equipo base de Gestión
de Riesgos, donde el Director el proyecto debe encontrarse como líder y gestor
del mismo. Dicha estrategia es presentada en la Tabla 27.
Tabla 27. Análisis cualitativo y cuantitativo del riesgo
CÓDIGO DEL RIESGO
DESCRIPCIÓN DEL RIESGO
CAUSA
RAÍZ
TRIGGER
Es el que
dispara que el riesgo se
presente
Evento Que pasaría
ESTIMACIÓN DE
PROBABILIDAD OBJETIVO
AFECTADO
ESTIMACIÓN DE IMPACTO
TIPO DE RIESGO
CATEGORIA DE RIESGO
Alcance Alto Técnico/ Organizacional/ Externo/ Gerencia
Tiempo Bajo
Costo Alto
Calidad Alto
TOTAL PROBABILIDAD X
IMPACTO
4.5.4 Planificación de la respuesta a los riesgos
En esta sección se describen las opciones y procesos para mejorar lo que se
denomina oportunidades y de esta forma lograr minimizar (mitigar) las
amenazas a las metas propias del proyecto. Las estrategias planteadas por el
PMBOK (PMI, 2008) son acogidas para el presente proyecto, que se sintetizan
en las siguientes tres ideas:
• Evitar el riesgo: consiste en realizar modificaciones en el plan para la
dirección del proyecto, eliminando la amenaza. Aislar los objetivos del
proyecto de los riesgos es una típica estrategia en este proceso. Un
98
ejemplo, aplicable en muchos casos para lograr este resultado, es la
ampliación del cronograma o la reducción del alcance del proyecto.
• Transferir: Este aspecto requiere trasladar el riesgo a un elemento
externo (tercerizar) del proyecto. No es una estrategia de eliminación del
riesgo sino que se le asigna a otra persona o entidad.
• Mitigar: Este ejercicio se encuentra vinculado a la adopción de medidas
o acciones para la reducción de la probabilidad de ocurrencia; lo cual es
una metodología preventiva, la cual generalmente es más económica
que atender el problema cuando ha ocurrido. Para el presente PFG una
estrategia interesante es aumentar las pruebas en el proceso de
desarrollo y recurrir a metodologías menos complejas.
Estas estrategias, junto con otras propuestas por el (PMI, 2008) y por los
materiales desarrollados en (Lledó, 2010) deben ser incorporador al Plan de
Gestión del Proyecto, determinando hitos de seguimiento, recursos
asignados, entre otros.
4.5.5 Monitoreo y control de riesgos
Finalmente, la ejecución del proyecto y la planificación de riesgos, implica tener
claras estrategias de seguimiento de los mismos, sobre todo para rastrear los
identificados y destacar nuevos riesgos que no hayan sido evaluados
inicialmente.
En metodologías convencionales, se proponen dos tipos de acciones:
• Estrategias preventivas: Buscan asegurar la ejecución del proyecto y la
conformidad del mismo anticipando la situación o riesgo.
• Estrategias correctivas: Incluyen planes de contingencia y de solución
alternativas a riesgos, estos últimos apoyando los riesgos que no fueron
considerados inicialmente.
En el actual PFG estas metodologías recaen en responsabilidad del Director de
Proyecto y en el apoyo de su equipo base; los cuales deben mantener un
seguimiento estricto para la consecución de los logros del proyecto y la
mitigación de los riesgos.
99
CONCLUSIONES
• Para la consolidación de un Estado del Arte del proyecto, lo
suficientemente detallado y organizado, que sirva como herramienta de
fundamentación técnica y metodológica del mismo; es necesario recurrir
a la revisión de bases de datos, documentos publicados y en general
artículos, principalmente recientes y asociados directamente a la noción
general de la propuesta.
• La documentación y registro de una línea de base del Alcance del
proyecto, y una correcta acotación del proyecto; es necesario utilizar
herramientas como el levantamiento de requerimientos, la consulta a
expertos, la revisión de trabajos similares, el cual se traduce en la
formulación organizada de una técnica de alta aplicabilidad como lo es el
Esquema de Desglose de Trabajo (EDT).
• La planificación de tiempos y costos requiere del uso de herramientas de
la Gestión de Proyectos, que permita no solo cuantificar valores
asumiendo incertidumbres nulas; sino que permita garantizar la
consideración de “colchones” o reservas que eviten el fracaso del
mismo. El proceso de planificación de tiempos se puede sintetizar en un
cronograma, así como el de costos en un presupuesto; pero en ambos
teniendo claridad en la importancia de la visión de diferentes escenarios,
optimistas, reales y pesimistas.
• El detalle en el presupuesto, asociado a la cuantificación de tiempos y
asignación de recursos a cada actividad, permite considerar riesgos
iniciales, determinar formas de evitar retrasos del proyecto y aumentar
las garantías de éxito de los mismos. Estos elementos se consolidan
aún más si se tiene el constante uso de indicadores como los
presentados por la técnica del Valor Ganado.
• La gestión y organización de un Plan de Recursos Humanos es clave
para determinar responsables de las actividades; así como la
canalización de la información entre los diferentes integrantes de la
100
ejecución del proyecto. Este punto está claramente asociado a la
estructuración de un cronograma de trabajo; así como de un plan de
capacitaciones para el mejoramiento continuo del personal.
101
RECOMENDACIONES
El autor del presente PFG se permite recomendar, para futuros trabajos, los
siguientes elementos:
• Es importante recordar que, al pretender el desarrollo de un proyecto,
sobre todo de base tecnológica, se olvida la revisión clara de un marco
conceptual y metodológico sobre la temática del mismo; así como la
revisión del estado del arte de la idea. Realizar esta actividad permite no
solo mejorar la propuesta, sino en muchos casos ejecutar ajustes o
cambios sustanciales en la misma. En este orden de ideas, se
recomienda a los Directores de Proyecto no olvidar destinar recursos y
tiempos a este ejercicio propio de las metodologías de investigación
clásicas.
• La determinación de los requerimientos de un proyecto, y la posterior
construcción de un EDT son uno de los aspectos más importantes para
el buen desempeño en la ejecución del mismo; por ende deben ser
desarrollado con detenimiento y revisión por parte de los involucrados
(stakeholders).
• Realizar elementos como el cronograma o presupuesto de un proyecto
son imprescindibles para la cuantificación y cualificación de este; por
esta razón deben ser desarrollados con responsabilidad, incluyendo
márgenes de reserva.
• El seguimiento y control de los proyectos es probablemente una de las
responsabilidades del Director; que no pueden ser obviadas o
incorrectamente asignadas, por lo cual se recomienda contar con
indicadores y estrategias claras para la realización del mismo.
102
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110
ANEXOS
ANEXO 1.ACTA DEL PROYECTO
ACTA DEL PROYECTO
Fecha Nombre de Proyecto
29 de Junio de
2012
Plan para el desarrollo de un aplicativo software para el mejoramiento y adecuación de señales sísmicas, aplicado a los requerimientos de exploración en la industria petrolera.
Areas de conocimiento / procesos: Area de aplicación (Sector /
Actividad):
Tiempo, Alcance, Riesgos, Costos,
comunicaciones y Recurso Humano
Minería y Gas/ Exploración petrolera
Fecha de inicio del proyecto Fecha tentativa de finalización del
proyecto
25-06-2012 25-09-2013
Objetivos del proyecto (general y específicos)
General:
Plantear, de forma organizada y metodológicamente rigurosa, el plan de
desarrollo e implementación de un aplicativo software para el tratamiento de
imágenes de sísmica de exploración, que permita apoyar a la industria
petrolera en la determinación de la ubicación de yacimientos de crudo y gas.
Específicos:
• Realizar un estudio detallado, basado en revisión bibliográfica y juicio de
expertos, sobre las mejores estrategias para la determinación de la
ubicación de yacimientos de crudo y gas; buscando generar una fuerte
base de conocimiento para el desarrollo de la aplicación y la
determinación de su alcance.
111
• Determinar y documentar claramente las líneas base del proyecto, tanto
en alcance, cronograma y costos; basado en las recomendaciones
propias del PMBOK 2008 con el fin de contar con herramientas de
medición y seguimiento del estado del proyecto.
• Desarrollar los planes específicos de gestión del riesgo y gestión de
recurso humano; enfocado a las necesidades propias del desarrollo del
aplicativo software y basado en las orientaciones aceptadas en la
dirección de proyectos, considerando supuestos y restricciones.
Justificación o propósito del proyecto (Aporte y resultados esperados)
En el presente proyecto se pretende impactar directamente a las necesidades
del sector petrolero, específicamente a las entidades encargadas de la
exploración y determinación de la ubicación de yacimientos de petróleo y gas.
En este sentido, y considerando que la demanda de estos productos es
creciente, y que el número de reservas se reduce cada vez más, es que el
desarrollo del proyecto justifica su esencia misma; ya que contar con más
yacimientos efectivos supone mayores ingresos para el país (en este caso
Colombia) y regalías para los diferentes entes territoriales.
En síntesis, el desarrollo del proyecto permitirá contar con un Plan para el
desarrollo de una herramienta, en este caso software, que sea parte activa en
los procesos de exploración petrolera, basado en el apoyo de expertos, las
buenas prácticas de administración de proyectos y la consideración de las
necesidades de los stakeholders del mismo.
Descripción del producto o servicio que generará el proyecto –
Entregables finales del proyecto
En la siguiente tabla se relacionan los principales productos o entregables
finales del proyecto. Estos son listados en la siguiente tabla:
RESULTADO INDICADOR VERIFICABLE
Registro de condiciones
iniciales y requerimientos del
proyecto
5. Plan de gestión de requisitos del desarrollo
del aplicativo software (incluida línea base).
Desarrollo y registro de • Plan de gestión del cronograma (incluida
112
condiciones propias de
ejecución en tiempo y costos
línea base).
• Línea base de presupuesto
Desarrollo y registro de
condiciones propias
asociadas a los riesgos del
proyecto
• Estructura de Desglose de Riesgo (RBS)
Desarrollo y registro de
condiciones propias
asociadas al Recurso
Humano.
• Plan de gestión del recurso humano.
Desarrollo y registro de
condiciones propias
asociadas a las
comunicaciones
• Plan de gestión de comunicaciones del
proyecto.
Supuestos
• Contar con el apoyo del patrocinador durante toda la ejecuciòn del
proyecto, no solo al nivel de apoyo financiero sino con el recurso
humano de la empresa para el cumplimiento de dicha función.
• Posibilidad de generaciòn de una linea base de conocimiento, en un
àrea temàtica especìfica como es la sìsmica de exploraciòn; asì como el
acceso a bases de datos especìficas del proyecto.
Restricciones
• Los proveedores de los registros de evaluaciòn, es decir de los datos
que ingresan al software pueden llear a un punto muerto el proceso, por
la falta de material para la validaciòn.
• Limitaciones propias del secreto industrial de la Empresa Estatal
Petrolera de Colombia, que aunque es el principal interesado del
proyecto, puede reestringir accesos a informaciòn, conexiones, entre
otros elementos destacados.
• Reestricción en los equipos hardware, en este caso los servidores y
equipos donde se ejecutará el software; ya que el volumen de datos
113
obliga a contar con màquinas de altisimas prestraciones que deben
considerarse y pueden limitar el desarrollo del proyecto.
Identificación de grupos de interés (Stakeholders)
Cliente(s) directo(s):
• Grupo de Investigación Petrosísmica (Empresa Estatal Petrolera de
Colombia).
• Futuros clientes potenciales: Multinacionales de exploración y
explotación petrolera- BP Oil, Occidental Petrolium Co, Schlumberger,
etc.
Realizado por: Sergio Andrés
Zabala Vargas
Firma:
Aprobado por:
Manuel Alvarez Cervantes
Seminario de Graduaciòn
Firma:
114
ANEXO 2- ESTADO DEL ARTE DE LA TEMÁTICA DEL PROYECTO
La identificación de lugares con reservas de hidrocarburos, conocido
comúnmente como exploración, es uno de los objetivos prioritarios de la
industria petrolera. En las últimas décadas, gracias al aumento significativo de
la demanda de los hidrocarburos y el incremento de los costos del petróleo, se
ha hecho énfasis en la exploración de nuevos yacimientos y el aumento de la
productividad de los existentes.
Ahora bien, existe una clara diferencia entre la exploración terrestre y la
exploración marina, ya que las metodologías de medición, análisis y registro de
los datos son características en cada situación. Para el caso particular del
presente artículo, este se centrará en técnicas enfocadas a sísmica terrestre,
pues se considera una decisión conveniente para evitar una extensión excesiva
de revisión en un solo documento.
Es importante recordar a los lectores que las estrategias de exploración buscan
realizar estimaciones de la ubicación de yacimientos de petróleo, sin necesidad
de llevar a cabo costosas perforaciones. En este punto, es donde las
mediciones por medio de geófonos3 de las señales provenientes del subsuelo,
al ser excitado por una fuente puntual, permiten crear una imagen sísmica, la
cual describe las capas del terreno que no son evidentes a simple vista. Los
conceptos generales de este campo pueden ser revisados en (Lowrie, 1997),
(Milson, 1991) , (Gaya, 2005).
En este orden de ideas, la imagen sísmica es un registro del comportamiento
de la propagación de las señales en el subsuelo(Ashton, Bacon, Mann,
Moldoveanu, & Redekop, 1994) y (Farme, Gray, Whitmore, Hodgkiss, &
Pieprzak, 1993), y como es característico de cualquier señal física, está
compuesta por información valiosa, así como con un conjunto de señales no
deseadas que alteran la correcta determinación de la profundidad de los
yacimientos. Dentro de este conjunto de señales, que son denominadas en la
prospección geofísica4 como ruidos coherentes, se encuentra el Ground-
3Sensor o transductor de desplazamiento o velocidad, que detecta el movimiento del suelo lo
convierte en una señal eléctrica.
4 Área de la geofísica que se encarga de la aplicación de diferentes metodologías para la
determinación de yacimientos naturales de agua, petróleo, etc.
115
Roll(Yilmaz, 1987), (Telford & Geldart, 1990), , el cual se caracteriza por ser
un tipo de señal de carácter superficial, con diferentes componentes
frecuenciales que viajan a diversas velocidades, generando frentes de onda
complejos y variantes.
En síntesis, este documento se centrará en la revisión de artículos,
documentos y presentaciones respecto a las metodologías de eliminación y
extracción de los ruidos no coherentes, destacando el Ground-Roll, para el
mejoramiento de las imágenes sísmica.
La distribución del artículo será la siguiente. En la sección II se presentará un
compendio general de los primeros acercamientos al estudio del Ground-Roll,
así como las técnicas clásicas y convencionales que se han desarrollado y
utilizado en la industria de la exploración petrolera para su modelamiento. Por
otra parte, metodologías de eliminación y atenuación serán revisadas en la
sección III. Finalmente, se presenta una serie de comentarios y conclusiones
acerca de la temática, así como las posibilidades de continuidad en el área de
trabajo de la exploración geofísica.
Modelamiento de la señal ground-roll (postulados teóricos y validación)
La búsqueda de metodologías para determinar la ubicación de yacimientos sin
recurrir a la perforación directa, se ha venido planteando desde la década de
los 40’s del siglo XX. Los primeros análisis de las ondas no estacionarias en los
fenómenos sísmicos, como es el caso del Ground-Roll, se encargaron de
establecer modelamientos del tipo de señal, de la descripción del
comportamiento de onda tipo Rayleigh y su relación con otro tipo de
dispersiones haciendo énfasis en sus aplicaciones para el análisis de
movimientos de la tierra y la descripción de otros fenómenos ligados a la
geofísica(Fu, 1946), (N & R, Composite Reflections. The Carter Oil Company,
1950)
En este tipo de artículos se observa el compromiso de los autores en la
comprensión del fenómeno y su ajuste matemático, sentando las bases de las
principales metodologías en la sísmica de reflexión y refracción. Para ilustrar al
lector del presente documento se ilustra en la ¡Error! No se encuentra el
origen de la referencia.Un ejemplo de una imagen sismica sin tratamiento de
señales aún realizado.
Figura 16. Ejemplo de imagen sísmica registrada para la aplicación
En esta misma línea, es importante destacar los aportes reali
metodologías de reflexión sísmica y estrategias de mejoramiento de la
señal(Levin & Hibbard, 1955)
sísmicas comprendiendo la proporcionalidad inversa que existe entre el
Ground-Roll y la profundidad del terreno
Atmospheric Compressional Waves. Columbia University., 1951)
los descubrimientos logrados en
Velocity Method of Exploration, 1957)
comportamiento de la señal de ruido en situaciones de terreno con agujeros y
capas de aire, así como la relación existente entre dicha señal y las
condiciones ambientales.
Algunos autores (F, A Seismic Model Study of yhe Phase Velocity Method of
Exploration, 1957)(N, The Form and Nature of Seismic Waves and the
Structure of Seismograms, 1940)
entre los movimientos telúricos y las señales de reflexión medidas por los
sensores, las cuales dan información de la topología del terreno. Estas
investigaciones también dieron lugar a la observación y búsqueda de
metodologías de los ruidos coherentes. Al realizar contrastes con los resultados
de trabajos más recientes 116
. Ejemplo de imagen sísmica registrada para la aplicación
En esta misma línea, es importante destacar los aportes realizados en
metodologías de reflexión sísmica y estrategias de mejoramiento de la
(Levin & Hibbard, 1955), en modelamiento tridimensional de las ondas
sísmicas comprendiendo la proporcionalidad inversa que existe entre el
Roll y la profundidad del terreno (F & M, Ground Roll Coupling To
Atmospheric Compressional Waves. Columbia University., 1951). Cabe resaltar
los descubrimientos logrados en (F, A Seismic Model Study of yhe Phase
Velocity Method of Exploration, 1957) que permiten comprobar el
comportamiento de la señal de ruido en situaciones de terreno con agujeros y
capas de aire, así como la relación existente entre dicha señal y las
(F, A Seismic Model Study of yhe Phase Velocity Method of
(N, The Form and Nature of Seismic Waves and the
Structure of Seismograms, 1940) se han dado a la tarea de verificar la relación
entre los movimientos telúricos y las señales de reflexión medidas por los
sensores, las cuales dan información de la topología del terreno. Estas
investigaciones también dieron lugar a la observación y búsqueda de
s ruidos coherentes. Al realizar contrastes con los resultados
de trabajos más recientes (HA, y otros, 2004), se observa que el desarrollo de
zados en
metodologías de reflexión sísmica y estrategias de mejoramiento de la
, en modelamiento tridimensional de las ondas
sísmicas comprendiendo la proporcionalidad inversa que existe entre el
(F & M, Ground Roll Coupling To
. Cabe resaltar
tudy of yhe Phase
que permiten comprobar el
comportamiento de la señal de ruido en situaciones de terreno con agujeros y
capas de aire, así como la relación existente entre dicha señal y las
(F, A Seismic Model Study of yhe Phase Velocity Method of
(N, The Form and Nature of Seismic Waves and the
verificar la relación
entre los movimientos telúricos y las señales de reflexión medidas por los
sensores, las cuales dan información de la topología del terreno. Estas
investigaciones también dieron lugar a la observación y búsqueda de
s ruidos coherentes. Al realizar contrastes con los resultados
, se observa que el desarrollo de
117
nuevas herramientas matemáticas y el uso de sistemas de cómputo han
mejorado considerablemente los resultados en la sísmica de reflexión, lo cual
no le resta merito a los trabajos que ya se han presentado.
En este punto, es importante examinar y destacar a uno de los autores e
investigadores más renombrados en el campo de la exploración y
modelamiento sísmica, Norman Ricker, el cual realizó una interesante revisión
del uso de ondas wavelets aplicadas a la prospección. En(Ricker N. , Wavelet
functions and their polynomials, 1944)(Ricker N. , The Form and Laws of
Propagation of Seismic Wavelets, 1953)se evidencian el análisis teórico de las
señales observadas en los sismogramas, el modelamiento de estas recurriendo
a wavelets aplicado a variaciones no estacionarias. También se destaca
en(Hibbard & Levin, 1955)(Ricker N. , Wavelet Contraction, Wavelet Expansion,
And The Control Of Seismic Resolution, 1952)la realización de una validación
de los conceptos teóricos con las mediciones y registros en diversos terrenos,
realizando el planteamiento de las leyes de propagación de las ondas
superficiales.
Sin escapar al objeto del presente artículo de analizar los ruidos coherentes, es
necesario remitir al lector a documentos como(Shah, 1973) (Prieto & Morton,
2003)(Beckett, y otros, “Reducing 3D Seismic Turnaround,”, 1995)(Beckett, y
otros, Reducing 3D Seismic Turnaround, 1995)(Aronsen, Osdal, & y Dahl,
2004), los cuales realizan una descripción de los conceptos básicos del
modelamiento de las señales sísmicas en tres dimensiones. Estos trabajos son
referentes clásicos de la literatura de prospección, y describen modelos,
técnicas y algoritmos para la representación del subsuelo, las regiones de
propagación de las señales y la caracterización de las reservas de crudo. Los
modelos en 3D son herramientas realmente atractivas para el geofísico, pues
se simplifica la revisión de fallos en la geología del terreno, ubicación de puntos
críticos y de interés, etc.
Finalmente, ya que el presente documento busca presentar una visión del
estado del arte de un área específica de la prospección sísmica, no se puede
dejar a un lado las investigaciones realizadas en lo que la literatura ha
denominado como modelamiento 4D. Esta técnica, la cual se destaca en
trabajos como los realizados en (Moldoveanu, Combee, Van Baaren, Addessi,
& L, 1995)(Aarre, y otros, 2007)(Nur, 1997), se fundamenta en la repetición de
118
registros 3D, ingresando entonces una variable temporal que busca analizar los
cambios que ocurren en las capas, alterando las estructuras de los
yacimientos, modificando condiciones de terreno, etc. Es evidente en estos
documentos dos elementos destacables: la posibilidad del desarrollo de esta
técnica ha estado ligada al aumento de la capacidad de procesamiento de los
sistemas de cómputo y las grandes empresas relacionadas con el petróleo
están realizando fuertes inversiones en este sentido5. La referencia(Anderson,
Boulanger, He, & Flemings, 1997) muestra una fuerte sustentación y validación
de las mediciones que se obtienen para analizar las modificaciones de la física
de las rocas a partir de datos 4D, y finalmente cabe mostrar artículos como
(Morse & Hildebrandt, 1987), el cual presenta una síntesis de los resultados
obtenidos en pruebas realizadas en el campo South Timbalier 295-Golfo de
México.
En la siguiente sección, y contando ya con una base de referencias respecto al
modelamiento de las señales sísmicas y los ruidos coherentes, se introduce al
lector en buena cantidad de técnicas para el procesamiento de los mismos,
mostrando ventajas y desventajas de cada una.
Principales técnicas y algoritmos para el procesamiento de la imagen sísmica
enfocados a la eliminación de ruidos coherentes
El análisis de la señal sísmica se ve, como ya se comentó, afectado por
señales de ruido, las cuales alteran la información de profundidad del
reservorio de petróleo o de otra sustancia de interés.
Sin entrar en una revisión de carácter cronológico, es importante que el lector
comprenda que el desarrollo de las técnicas para extracción de ruido ha ido
evolucionando a través del tiempo, debido en su mayor parte a las siguientes
razones:
Desarrollo de nuevas herramientas matemáticas para el análisis de señales en
tiempo y en frecuencia, con características que se asemejan más al
comportamiento de la onda sísmica. Entre dichas técnicas se puede destacar
los filtros adaptativos, la Transformada Wavelet, Teoría de Elementos Finitos,
5Se destacan Westerngeco, Schlumberger y Chevron.
Transformada Curvelet, etc.
con algunas de las metodologías descritas anteriormente.
Figura 17. Señales obtenidas de la medición sísmica
métodos modernos
Aumento en la capacidad de los sistemas de cómputo y
algoritmos implementados para realizar los filtrados de ruido en la imagen
sísmica6.
Validación de resultados en sistemas reales, donde se encuentran diferencias
entre lo predicho por la sísmica de reflexión y la ubicación de las r
este punto se han generado fuertes discusiones acerca de las ventajas de las
diferentes metodologías.
Con estas ideas en mente, es posible realizar una clasificación de las
metodologías existentes para el filtrado de los ruidos coher
clasificarán en este documento como técnicas clásicas y técnicas avanzadas.
Técnicas clásicas de extracción de ruido coherente
6Cabe indicar al lector que una imagen sísmica “en bruto” contiene volúmenes de datos que, en
ciertos casos, puede llegar a estar cercanas a las centenas de GigaBytes o algunos TeraBytes.
119
Transformada Curvelet, etc. En la Se ilustra un ejemplo de las señales tratadas
con algunas de las metodologías descritas anteriormente.
. Señales obtenidas de la medición sísmica- Aproximación por
Aumento en la capacidad de los sistemas de cómputo y en la eficiencia de los
algoritmos implementados para realizar los filtrados de ruido en la imagen
Validación de resultados en sistemas reales, donde se encuentran diferencias
entre lo predicho por la sísmica de reflexión y la ubicación de las reservas. En
este punto se han generado fuertes discusiones acerca de las ventajas de las
Con estas ideas en mente, es posible realizar una clasificación de las
metodologías existentes para el filtrado de los ruidos coherentes, las
n en este documento como técnicas clásicas y técnicas avanzadas.
Técnicas clásicas de extracción de ruido coherente
Cabe indicar al lector que una imagen sísmica “en bruto” contiene volúmenes de datos que, en
a estar cercanas a las centenas de GigaBytes o algunos TeraBytes.
ejemplo de las señales tratadas
Aproximación por
en la eficiencia de los
algoritmos implementados para realizar los filtrados de ruido en la imagen
Validación de resultados en sistemas reales, donde se encuentran diferencias
eservas. En
este punto se han generado fuertes discusiones acerca de las ventajas de las
Con estas ideas en mente, es posible realizar una clasificación de las
entes, las cuales se
n en este documento como técnicas clásicas y técnicas avanzadas.
Cabe indicar al lector que una imagen sísmica “en bruto” contiene volúmenes de datos que, en
a estar cercanas a las centenas de GigaBytes o algunos TeraBytes.
120
La clasificación planteada en este documento puede variar en la literatura, sin
embargo se ha elegido como estrategia para la mejor comprensión de las
estrategias de procesamiento utilizadas. Para esta sección se va a subdividir el
análisis en: filtros basados en stackarray, filtros clásicos en espacio y
frecuencia; filtros f-k y filtros adaptativos.
Estrategias basadas en stackarray.
Brevemente, se puede sintetizar que el stackarray es una estrategia que
pretende eliminar o reducir el ruido coherente a partir de la ubicación adecuada
de los geólogos, manteniendo consideraciones geométricas. En (Vermeer,
1989) se realiza uno de los trabajos más interesantes en este aspecto, donde
los autores presentan varios elementos que permiten justificar el Ground-Roll
puede ser atenuado, y en ciertos casos eliminado, realizando un correcto
análisis geométrico de la ubicación de los geóponos. Se realizan
comparaciones con datos reales preexistentes que permiten verificar los
resultados teóricos.En contraposición a esta posición, se encuentra (Anstey,
1989) donde su autor cuestiona varios resultados de (Vermeer, 1989), tales
como la imposibilidad de explicar el Ground-Roll residual y la supuesta
independencia de la técnica de stackarray al punto medio de la distribución.
Este debate es complementado por(Prskalo, 1988)(Claerbout, 1964), los cuales
sustentan la necesidad de contar con otro tipo de consideraciones a la simple
disposición de los geófonos.
En síntesis, la consideración de la ubicación de la disposición geométrica de
los sensores es importante, sin embargo es necesario adicionar herramientas
de filtrado adicionales para obtener una imagen sísmica de mejor calidad para
su evaluación.
Estrategias de filtrado clásico espacio-frecuencial
Con este título se pueden enmarcar los filtros que se basan en análisis de
comportamiento de la señal en el espacio y la frecuencia. Estas son
metodologías, generalmente en 2D, que se basan en las frecuencias típicas
que aparecen en las señales de interés. En (Schneider, Larner, Burg, &
Backus, 1964) se presenta un filtrado para la detección de ondas sísmicas con
relaciones de señal a ruido bajas. El autor recomienda el uso de filtros
predictivos, lo cual es sensato, respecto a los de pasa-banda convencional. En
contraposición a este filtrado, (Berkhout, 1977)(Nikolic, 1975) plantean diseños
121
con mínimos cuadrados, mejorando las relaciones señal a ruido que pueden
manipular. En este orden de ideas, también es destacable el filtro presentado
en (Backus, Burg, Baldwin, & Bryan, 1964), el cual es una de las primeras
aproximaciones digitales de métodos recursivos variantes con el tiempo que se
tienen en la industria petrolera.
Por otra parte, los artículos (Jackson, 1965)(Schneider, Price, & Giles, A New
Data-Processing Technique for Multiple Attenuation Exploiting Differential
Normal Moveout, 1965) establecen parámetros de filtrado de banda-ancha, los
cuales permiten procesar datos con disposiciones de sismógrafos con
distancias amplias (del orden de varios kilómetros). En estos casos los autores
pretender lograr con pocas trazas sísmicas resoluciones aceptables,
reduciendo el número de sensores pero comprometiendo unos filtros con
mayor costo computacional.Finalmente, cabe destacar (Ford W. , 1967)(Treitel,
Shanksa, & Frasier, 1967) los cuales presentan dos herramientas para el
diseño de filtros pasa-banda y rechaza-banda en dos dimensiones.
Específicamente, (Treitel, Shanksa, & Frasier, 1967) cuenta con la aplicación
del Teorema de Green, el cual permite crear un conjunto de algoritmos de
aproximación a las integrales dobles, las cuales generarían un alto costo
computacional.
Filtros F-K y filtros adaptativos.
Continuando con el análisis de las estrategias clásicas, aparecen los filtros F-K,
los cuales son conocidos también como filtros de velocidad, pues discrimen
eventos según las pendientes de la curva distancia- tiempo. El trabajo (Duncan
& Beresford, Some analyses of 2-D median f-k filters. Dept. of Earth Science,
1995) presenta una metodología basada en convoluciones para lograr
implementar un filtro básico F-K para señales sísmicas. El modelo presentado
en este trabajo es bastante sencillo y validado con datos sintéticos.
Basados en la metodología presentada en (Duncan & Beresford, Some
analyses of 2-D median f-k filters. Dept. of Earth Science, 1995), (Schieck &
Stewart, 1991)(Meinardus & Shcleicher, 1993)(Mitchell & Kelamis, 1990) se
encargan de implementar algoritmos más robustos, tanto para el caso de dos
como el caso de tres dimensiones. En estos trabajos se plantean problemas de
simetría en los resultados, debido a los truncamientos que ocurren al ejecutar
el filtrado de la imagen sísmica. En particular, es importante indicar al lector
122
que (Mitchell & Kelamis, 1990) el cual es una buena referencia al implementar
el filtro con variación temporal, lo cual genera mejores resultados que los
implementador de forma estática.En (Noponen & Keeney, 1986)(Duncan &
Beresford, Slowness adaptive f-k filtering of prestack seismic data, 1994)se
presentan algunos ejemplos de algoritmos de diseñados con estrategia de
filtrado hiperbólica. Este es reconocido en el medio como una estrategia
eficiente, sin embargo es cuestionado en ciertos tipos de terrenos pues afecta
las señales de reflexión que no deberían, en el caso ideal, ser modificadas.
Este tipo de filtros encuentra mejor aplicabilidad en la sísmica marina.
En el campo de los filtros adaptativos, se encuentran trabajos con diversas
metodologías, desde los filtros lineales adaptativos (Saatcilar & Canitez, 1994),
filtros de tipo Lattice adaptativo (Shieh & Herrmann, 1990) con particularidades
de compresión de la señal; filtros adaptativos de variación de polaridad
(Herrmann & Russell, 1990) y filtros de sincronía de fase (Houston, 1998). Esta
última metodología tiene las características de contar con buenos resultados en
diferentes tipos de terrenos pero cuenta con un costo computacional mayor.
Finalmente, (Durrani & Bisset, The Radon transform and its properties , Issue 8,
1984) es una de las estrategias con mejores resultados en este campo. Este
filtro se encuentra diseñado con coherencia local, y busca implementar un
filtrado por enventanado con diferencias finitas. Este trabajo logró validar su
mejor comportamiento respecto a los f-k clásicos descritos en esta sección.
Técnicas avanzadas de extracción de ruido coherente
En esta sección se presentarán los principales trabajos realizados en técnicas
como la Transformada Radón, Transformada Wavelet y la Transformada
Curvelet, las cuales con las técnicas más destacables que se han utilizado en
los últimos quince años.
Técnicas basadas en la Transformada Radón
La Transformada Radón es una herramienta matemática de carácter integral,
donde su base son funciones sobre un grupo de rectas. Aunque su creación y
desarrollo data de inicios del siglo XX, su aplicación en el tema de interés de
este documento se inicia en la década de 1980. En (Durrani & Bisset, To: "The
Radon transform and its properties," by T.S. Durrani and D. Bisset, which
appeared in Geophysics, 1985) y su posterior corrección mostrada en (Foster
123
&Mosher, 1992), Durrani y Bisset presentan las propiedades más destacables
de la transformada con la finalidad de ser aplicadas a las metodologías de
tratamiento sísmico.
Sin embargo, no es sino hasta la aparición de(Pratta, Quanb, Dyerc, Goultyd, &
Worthington)(The CWP/SU: Seismic Unix package, 1999)(Cools & Herman,
1997)(Benjumea, Teixidób, & Peña, 2001) que se detallan sus ventajas
controlando efectos de distorsión que aparecen en otro tipo de filtrados7. Cabe
resaltar que (Cools & Herman, 1997) es un paquete software denominado
Seismic Unix8, donde se implementa un algoritmo eficiente para ejecutar la
Transformada Radon. Con base en varias técnicas, entre esas los algoritmos
de la Transformada Radon presentados en las anteriores referencias, (Nowak
& Imhof, 2006) presenta un estudio arqueológico en España, que evita realizar
exploraciones innecesarias recurriendo a las estimaciones de la sísmica de
reflexión.
Finalmente, el autor desea destacar los trabajos (Oliveira, dos Santos, & de
Lima, 2007)(Haneveld & Herman, 2007)(Haneveld & Herman, 2007)(Deighan &
Watts, 1998), los cuales han sido presentados en los últimos dos años. Estos
documentos presentan aportes de interés en el diseño de nuevas topologías de
filtros basados en la Transformada Radon, reduciendo un efecto que se
presentaba en casos anteriores de cambio innecesario de la velocidad de las
señales procesadas.
Técnicas basadas en Transformada Wavelet
Es muy probable que el lector ya se encuentre familiarizado con este tipo de
Transformada, ya que ha sido utilizada en diversos campos como la medicina,
la biometría, codificación, etc. Sin entrar en mayor detalle, la
TransformadaWavelet busca representar la señal que se desea procesar en
función de modificaciones realizadas a una señal de prueba (ondícula).Los
estudiosos de la sísmica observaron (entre los que ya se destacó a N. Ricker
(Ricker N. , The form and Laws of Propagation of Seismic Wavelets,
1944)(Ricker N. , The Form and Laws of Propagation of Seismic Wavelets,
7Denominado en la literatura como distorsión AVO (Amplitude vs Offset)
8Programa bajo plataforma Linux, ampliamente utilizado en el campo de los análisis sísmicos.
124
1953)(Ricker N. , 1953)(Hibbard & Levin, 1955)(Shah, 1973)que las
características no estacionarias de los ruidos coherentes podían ser mejor
procesadas por técnicas como la Wavelet, debido a su capacidad de
localización espacio-temporal. En (Abdul-Jauwad & Khène, 2001), el autor
desarrolla e implementa un filtro wavelets para señales no estacionarias, los
resultados obtenidos se contrastan contra filtros convencionales f-k (similar al
presentado en (Saatcilar & Canitez, 1994) logrando un mejor procesamiento y
una menor reducción de la señal de interés.
En este orden de ideas, se encuentran gran cantidad de trabajos que aplican
diferentes bases wavelets, obteniendo mejores resultados considerando
criterios como la geometría del terreno, la relación señal a ruido de la señal, las
características transitorias del Ground-Roll, etc. Entre estos algoritmos se
encuentra (Corso G. , Kuhn, Lucena, & Thomé, 2003)que describe un filtrado
para imágenes en dos dimensiones, (Kim & Zhang, 2004) que aplica filtrado de
tipo wavelets Gaussiano, ([64] C. Capilla, Application of the Haar wavelet
transform to detect microseismic signal arrivals. Department of Applied
Statistics and Operation and Quality, Valencia, 2005) que hace énfasis en el
aprovechamiento de la herramienta para obtener información del subsuelo
profundo, (Zhang & Ulrich, 2004) que recurre al modelo Haar para el
procesamiento de la señal.
La tendencia de las investigaciones del procesamiento con wavelets ha tendido
en los últimos años a la revisión de nuevas bases obtenidas de rigurosos
análisis matemáticos, como es el caso del Physical Frame Wavelet Denoising
(PFWD). (Belford, Zhang, & Clowes, 2002) presenta un excelente sustento de
sus ventajas de localización de ruido coherente y (Candes, 2003) entrega los
resultados de la aplicación de este concepto con datos reales.
En síntesis, los trabajos para reducción o atenuación de ruido coherente
recurriendo a wavelets muestran resultados más eficientes que con las técnicas
anteriores, basado en criterios de real atenuación de señal, no modificación de
la señal de interés; a costa claro del aumento en la carga computacional.
Técnicas basadas en Transformada Curvelet
Esta trasformada es una de las herramientas matemáticas más modernas en el
análisis armónico, y para nuestro interés, de una interesante tendencia en el
campo de la sísmica de reflexión. Para el lector que no se encuentra
125
familiarizado con el término Curvelet, se invita a que revise el documento
(Herrmann & Verschuur, Curvelet-domain multiple elimination with sparseness
constraints, 2004) el cual es de carácter meramente divulgativo, pero permite
crearse una visión general del tema.
Una de las primeras y principales aplicaciones de estas herramientas ha sido la
eliminación de las componentes múltiples (ruido coherente) de las señales
sísmicas, debido a reflexiones y refracciones en el subsuelo. En [69,70] se
realiza el diseño e implementación de filtros multiescala para el problema
descrito. En [71-73] se evidencia la implementación en casos reales, donde los
resultados se contrastan con los filtros clásicos obteniendo imágenes más
“limpias” para su posterior tratamiento.
Los autores de estos documentos (Yarham, Boeniger, & Herrmann, 2006)
enfatizan en el hecho que Curvelet es una herramienta similar a Wavelet en su
naturaleza pero la primera está demostrando que tiene características de
direccionalidad9 que la hace muy atractiva en el análisis de sismogramas.
9Entiéndase este término como la capacidad de detectar, en un plano bidimensional o un
espacio tridimensional, los posibles caminos que toman las señales de interés
126
ANEXO 3. DIAGRAMA DE GANTT DEL PROYECTO
127
128
129
ANEXO 4: PLANTILLA DE ESPECIFICACIÓN DE REQUERIMIENTOS DE
SOFTWARE (ERS) – SIMPLIFICADA
<NOMBRE DEL PROYECTO> ESPECIFICACIÓN DE LOS REQUERIMIENTOS DEL SOFTWARE (ERS)
PARA <SUBSISTEMA O CARACTERÍSTICAS>
VERSIÓN <1.0>
HISTORIA DE REVISIONES
Fecha Versión Descripción Autor <dd/mm/yyyy> <x.x> <detalle> <nombre>
Especificación de Requerimientos del Software (ERS)
Introducción
[La introducción de la Especificación de Requerimientos del Software (ERS) proporciona una descripción del ERS entero. Incluye el propósito, el alcance, las referencias, y la descripción del ERS.]
[Nota: El documento ERS captura los requerimientos de software en forma completa para el sistema, o para una porción del sistema. A continuación, se presenta un entorno típico del ERS para un proyecto usando solamente el estilo tradicional - de lenguaje natural, no usa el modelamiento de Casos de Uso. Captura todos los requerimientos en un solo documento, otros puntos son tratados en las Especificaciones Suplementarias.]
[Un ERS puede tener muchas variaciones. Refiérase al [ IEEE830-1998 ] para la elaboración adicional de estas explicaciones, así como otras opciones para la organización del ERS.]
Propósito
[Especifica el propósito de este ERS. El ERS describe completamente el comportamiento externo de la aplicación o del subsistema identificado. También describe los requerimientos no funcionales, las restricciones de diseño, y otros factores necesarios para proporcionar una descripción completa y comprensiva de los requerimientos del software]
Alcance
[Es una breve descripción del software de aplicaciones a la cual el ERS se aplica; presenta sus características o la de los subsistemas que agrupa, el modelo de Casos de Uso asociado y cualquier cosa que es afectada o influenciada por este documento.]
130
Generalidades
[Esta subsección describe lo que contiene el resto del ERS y explica cómo está organizado el documento.]
Descripción General
[Esta sección describe los factores generales que afectan el producto y sus requerimientos. Esta sección no indica requerimientos específicos. En su lugar, proporciona una base para esos requerimientos, que se definen detalladamente en la sección 3 y los hace más fáciles de entender. Incluye ítems tales como:
• Perspectivas del Producto
• Funciones del Producto
• Características del Usuario
• Restricciones
• Presunciones y Dependencias
• Subconjunto de Requerimientos]
Requerimientos Específicos
[Esta sección contiene todos los requerimientos del software a un nivel de detalle suficiente para permitir a los diseñadores construir un sistema que satisfaga esos requerimientos. Estos requerimientos se capturan en los casos de uso y son aplicables en las especificaciones suplementarias. Si el modelamiento de Casos de Uso no se utiliza, el entorno para las especificaciones suplementarias se puede insertar directamente en esta sección, según lo mostrado a continuación]
3.3 UTILIDAD
[Esta sección incluye todos los requerimientos que afectan la utilidad. Por ejemplo,
•Especificar el tiempo de entrenamiento requerido para que un usuario normal y uno experto lleguen a realizar operaciones particulares.
•Especificar la medida de los tiempos para las tareas típicas o de los requerimientos en el nuevo sistema y de las tareas que el usuario conozca de otro sistema
•Especificar los estándares comunes a utilizar, tales como los de CUA de IBM y GUI de Microsoft.]
Confiabilidad
[Los requerimientos para la confiabilidad del sistema se deben especificar aquí. A continuación se mencionan algunas sugerencias
• Disponibilidad – especificar el porcentaje de tiempo disponible (xx.xx%) en horas del uso, acceso, modo de operaciones, etc.
• Tiempo Medio de Buen Funcionamiento – Esto es usualmente especificado en horas, pero podría también estar dado en termino de días, meses y años.
• Tiempo medio para reparaciones -Cuánto tiempo se permite que el sistema este fuera de operación luego de alguna falla?
• Exactitud— Especifica la precisión (resolución) y exactitud (por algún estándar conocido) que es requerida cuando el sistema está fuera de operación.
131
• Máximo porcentaje de Fallos de funcionamiento o defectos —usualmente expresado en términos de errores por mil líneas de código (errores/KLOC) o errores por puntos de funciones.
• Fallas de funcionamiento o defectos - categorizados en términos de errores de menor significancia y menos críticos: los requerimientos deben definir cuáles son los críticos; por ejemplo perdida completa de los datos o una inhabilidad completa de utilizar ciertas partes de las funciones del sistema.]
Funcionamiento
[La característica de funcionamiento del sistema es explicada en esta sección. Incluye los tiempos de respuesta. Referenciados en los Casos de Uso. Donde se aplique, referencie los casos de uso relacionados por el nombre.
• Tiempo de respuesta por transacción (promedio, máximo)
• Rendimiento de procesamiento, por ejemplo, transacciones por segundo.
• Capacidad, por ejemplo, el número de clientes o transacciones que el sistema puede acomodar.
• Modos de degradación (cuál es el modo aceptable de operación cuando el sistema se ha degradado de alguna manera)
• Utilización de recursos, tales como la memoria, discos, comunicaciones y así sucesivamente
Restricciones de Diseño
[Esta sección presenta las restricciones de diseño del sistema en construcción. Estas restricciones representan decisiones de diseño que serán obligatorias y deben adherirse. Por ejemplo el lenguaje, los requerimientos de los procesos de software, uso de herramientas de desarrollo, restricciones de diseño y de la arquitectura, componentes comprados, librerías de clases, etc.]
Documentación para el usuario y ayuda sobre los requerimientos del
sistema en línea
[Describe los requerimientos, si los hay, para la documentación en línea, la ayuda del sistema y así sucesivamente]
Interfaces
[Esta sección define la interface que debe ser soportada por la aplicación. Esto podría incluir las especificaciones adecuadas, protocolos, puertos, direcciones lógicas, y similares, de tal forma que el software pueda ser desarrollado y verificado contra los requerimientos de la interface.]
Interfaces de Usuario
[Describe la interface de usuario que será implementada por el software]
Interface de Hardware
[Esta sección define la interface de hardware que será soportada por el software, incluyendo la estructura lógica, direcciones físicas, el comportamiento esperado, etc.]
Interface de Software
132
[Esta sección describe interfaces de software para otros componentes del sistema. Estos pueden ser componentes comprados, componentes reutilizados de otra aplicación o componentes que son convertidos para los subsistemas y que están fuera del alcance de este ERS pero con lo cual debe obrar recíprocamente esta aplicación del software]
Interfaces de comunicación
[Describe cualquier interfaz de comunicación con otro sistema o dispositivo tales como redes de área local, dispositivos remotos y así sucesivamente.]
Requerimientos de Licenciamiento
[Define cualquier requisito de licenciamiento u otra restricción del sistema]
Legalización, Copyright (derechos de autor) y otras noticias
[Esta sección describe cualquier negociación legal, garantías, derechos de autor, patentes, marca registrada o logos para el software.]
133
ANEXO 5 - MATRIZ DE ANÁLISIS DE INTERESADOS
Interesado Intereses en el
proyecto
Evaluación del
impacto
ocasionado
durante la
gestión
Estrategias para
ganar su apoyo
y reducir
obstáculos al
proyecto
134
ANEXO 6. INFORME MENSUAL DE AVANCE DEL PROYECTO
Informe Mensual Fecha
Proyecto:
Realizado por
Revisado por
Aprobado por
AVANCE DEL CRONOGRAMA
1. Resultados Obtenidos
2. Dificultades
3. Indicadores de control de tiempos
4. Acciones propuestas
EJECUCIÓN PRESUPUESTAL
1. Rubros ejecutados
2. Dificultades
3. Indicadores de control de presupuesto
4. Acciones propuestas
Compromisos
135
Acción Responsable Fecha de entrega
Observaciones adicionales
136
ANEXO 7. PLANTILLA DE COMUNICACIÓN INTERNA
COMUNICACIÓN INTERNA
PROYECTO: APLICATIVO SOFTWARE PARA EL MEJORAMIENTO Y
ADECUACIÓN DE SEÑALES SÍSMICAS, APLICADO A LOS
REQUERIMIENTOS DE EXPLORACIÓN EN LA INDUSTRIA PETROLERA.
PARA : Nombre, Cargo
DE : Nombre, Cargo
ASUNTO : Descripción del asunto
FECHA : Agosto 22 de 2012
Cuerpo de la comunicación.
Nombre
Cargo
137
ANEXO 8 – FORMATO IEEE
Resumen—Esta sección responde las preguntas: ¿qué se hace?, ¿Por qué se hace?, ¿cómo se hace?, ¿qué resulta? Expande las ideas del título en las dos o tres primeras frases y establece la importancia del problema, pero no la justifica.
Muestra la importancia e impacto de los resultados obtenidos.
Estas instruccionesademás de explicar el contenido de cada una de las secciones le da pautas para preparar losdocumentos para las TRANSACCIONES y PERIÓDICOS del IEEE. Use este documento como una plantilla si usted está usando Microsoft Word 6.0 o mayor. Por otra parte. Use este documento como un conjunto de instrucciones. El archivo electrónico de su documento se estructurará además por el IEEE. Defina todos los símbolos usados en el resumen. No cite referencias en el resumen. No borre el espacio inmediatamente encima del resumen; ponga la nota de pie de página al fondo de esta columna.
Palabras clave—Cerca de cuatro palabras claves o frases en orden alfabético, separadas por comasque permiten ubicar rápidamente el artículo en un índice bibliográfico o una base temática de datos.
Pueden provenir de listas predefinidas
dadas por las revistas. Para una lista de palabras claves http://www.computer.org/portal/site/ieeecs/menuitem.c5efb9b8ade9096b8a9ca0108bcd45f3/index.jsp?&pName=ieeecs_level1&path=ieeecs/publications/author&file=ACMtaxonomy.xml&xsl=generic.xsl&
INTRODUCCIÓN
La intención de la introducción es entregar un panorama de las necesidades planteadas para el proyecto y la solución planteada.
Un primer párrafo que introduce el problema de investigación desde la perspectiva de la problemática.Presenta una familiarización de los términos, objetos o procesos y argumenta la importancia del tópico.
Un segundo párrafo
Cuando usted abre TRANS-JOUR.DOC, seleccione “Botón Esquema” del menú “Ver” en la barra de menú (Ver | Botón Esquema) que le permite ver las notas a pie de página. Entonces teclee encima de las secciones de TRANS-JOUR.DOC o corte y pegue de otro documento y entonces use los estilos de encarecimiento. El menú desplegable de estilo está en la izquierda de la Barra de
Preparación de Artículos para TRANSACCIONES y PERIÓDICOS del IEEE
138
herramientas Formato en la cima de su ventana de Word (por ejemplo, el estilo en este lugar del documento “Texto”). Resalte una sección que usted quiera designar con un cierto estilo, entonces seleccione el nombre apropiado en el menú de estilo. El estilo ajustará su fuente y espaciando de renglones. No cambie el tamaño de la fuente o espaciado de renglones para apretar más texto en un número limitado de páginas. Use las cursivas para el énfasis; no subraye.
Para insertar imágenes en Word, posicione el cursor al punto de inserción y o use Insertar | Imagen | Desde Archivo o copie la imagen al portapapeles de Windows y entonces Edición | Pegado especial | Imagen.
IEEE hará el último formato de su documento. Si su documento está proyectado para una conferencia, por favor observe el límite de páginas de conferencia.
Procedimiento para la Sumisión
del Documento
Fase de revisión
Por favor verifique con su editor para someter su manuscrito por copia impresa o electrónicamente a revisión. Si la copia impresa, somete fotocopias tal que sólo una columna aparece por la página. Esto les dará lugar suficiente a sus árbitrospara que escriban comentarios. Envíe el número de copias especificado por su editor (típicamente cuatro). Si sometió electrónicamente, averigüe si su
editor prefiere las sumisiones en el disco o como conexión de correo electrónico.
Última Fase
Cuando usted somete su última versión, después de que su documento se ha aceptado, imprímalo en el formato de dos-columnas, incluso las figuras y tablas. Envíe tres impresiones del documento; dos irán al IEEE y una se retendrá por el Jefe de redacción o el presidente de la conferencia de publicaciones.
Usted también debe enviar su manuscrito final en un disco que IEEE usará para preparar su documento para la publicación. Escriba el nombre de los autores en la etiqueta del disco. Si usted está usando un Macintosh, por favor guarde su archivo en un disco formateado de PC, si es posible. Usted puede usar Zip o discos de CD-ROM para los archivos grandes, o comprimir archivos usando Compress, Pkzip, Stuffit, oGzip. También envíe una hoja de papel con la información completa de contacto para todos los autores. Incluya la dirección de correo completa, números de teléfono, números de facsímil, y direcciones del correo electrónico. Esta información se usará para enviarle a cada autor una copia del compromiso del periódico en que el documento aparecerá. Además, designe a un autor como el “autor correspondiente.” Éste es el autor a quien se enviará la corrección del documento. Sólo se envían las demostraciones al autor correspondiente.
139
Figuras
Se procesarán todas las tablas y figuras como imágenes. Sin embargo, IEEE no puede extraer las tablas y figuras incluidas en su documento. (Las figuras y tablas que usted inserta en su documento sólo están solo para ayudarle a medir el tamaño de su documento, por conveniencia de los árbitros, y para hacerlo fácil para usted distribuir las preimpresiones.) Por tanto, someta, en hojas de papel separadas, versiones agrandadas de las tablas y figuras que aparecen en su documento. Éstas son las imágenes que el IEEE examinará y publicará con su documento.
Archivos electrónicos de Imagen
(Opcional)
Usted tendrá mayor control sobre la apariencia de sus figuras si usted puede preparar los archivos electrónicos de imagen. Si usted no tiene las habilidades de computación requeridas, sólo someta las impresiones de papel como se indicó anteriormente y salte esta sección.
1) la Manera más fácil: Si usted tiene un escáner, la manera mejor y más rápida de preparar los archivos de la figura sin color es imprimir sus tablas y figuras en el papel exactamente como usted quiere que ellas aparezcan, escanéelas , y luego guárdelas en archivo en formatos PostScript (PS) o Encapsulated PostScript (EPS). Use un archivo separado para cada imagen. Los nombres de archivo deben ser de la forma “fig1.ps” o
“fig2.eps.”
La matemática
Si usted está usando Word, use el Editor de Ecuaciones de Microsoft o el complemento MathType (http://www.mathtype.com) para las ecuaciones en su documento (Insertar | Objeto | Crear Nuevo | Editor de Ecuaciones de Microsoft o Ecuación MathType).
Las unidades
Use SI (MKS) o CGS como unidades primarias. (Se prefieren las unidades del SI fuertemente.) Pueden usarse las unidades inglesas como unidades secundarias (en paréntesis). Esto se aplica a los documentos en el almacenamiento de información. Por ejemplo, escriba “15 Gb/cm2 (100 Gb/in2).” Una excepción es cuando se usan las unidades inglesas como los identificadores en el comercio, como “3½ en la unidad de disco.” Evite combinar SI y unidades de CGS, como la corriente en los amperios y el campo magnético en oersteds. Esto lleva a menudo a la confusión porque las
140
Ecuaciones no cuadran dimensionalmente. Si usted debe usar unidades mixtas, claramente declare las unidades para cada cantidad en una ecuación.
La unidad del SI para la fuerza del campo magnético H es A/m. Sin embargo, si usted desea usar unidades de T, o referirse a densidad de flujo magnético B o la fuerza del campo magnético simbolizadas como µ0H. Use un punto en el centro para separar las unidades compuestas, por ejemplo, “A·m2.”
Indicaciones útiles
Figuras y tablas
Las figuras grandes y tablas pueden ocupar el espacio de ambas columnas. Ponga los subtítulos de las figuras debajo de las figuras; ponga los títulos de las tablas sobre las tablas. Si su figura tiene dos partes, incluya las etiquetas “(a)” y “(b)” como parte de las obras de arte. Por favor verifique que las figuras y tablas que usted menciona en el texto realmente existan. Por favor no incluya subtítulos como parte de las figuras. No ponga subtítulos en “cuadros de texto” vinculados a las figuras. No ponga bordes externos en sus figuras. Use la abreviación “Fig.” incluso al principio de una frase. No abrevie “Tabla”. Las tablas se numeran con números romanos.
No use color a menos que sea necesario para la interpretación apropiada de sus figuras. Las
etiquetas de los ejes de las figuras son a menudo una fuente de confusión. Use palabras en lugar de símbolos. Como ejemplo, escriba la cantidad “Magnetización,” o “Magnetización M,” no sólo “M.” Ponga las unidades en los paréntesis. No etiquete los ejes sólo con las unidades. Como en la Fig.Por ejemplo, 1 escriba “Magnetización (A/m)” o “Magnetización (A·m-1)” no sólo “A/m.” No etiquete los ejes con una proporción de cantidades y unidades. Por ejemplo, escriba “Temperatura (K),” no “Temperatura /K.”
Los multiplicadores pueden ser sobre todo confusos. Escriba “Magnetización (kA/m)” o “Magnetización (103 A/m).” No escriba “Magnetización (A/m) ×1000” porque el lector no sabrá si la etiqueta del eje de arriba en la Fig. 1 significa 16000 A/m o 0.016 A/m. Las etiquetas de la figura deben ser legibles, aproximadamente 8 a 12 tipo punto.
Referencias
Numere las citas consecutivamente en paréntesis cuadrados [1]. El punto de la frase sigue los paréntesis [2]. Múltiples referencias [2], [3] son numeradas con los paréntesis separados [1]–[3]. Al citar una sección en un libro, por favor dé los números de página pertinentes [2]. En las frases, simplemente refiérase al número de la referencia, como en [3]. No use “Ref. [3]” o “referencia [3]” excepto al principio de una frase: “la Referencia [3] muestra... .”
141
Numere las notas a pie de página separadamente en los exponentes (Insertar | Referencia | Nota a pie de página). Ponga la nota a pie de página actual al fondo de la columna en que se cita; no ponga las notas a pie de página en la lista de referencias (notas del final). Use letras para las notas a pie de página en la tabla (ver Tabla I).
Por favor note que las referencias al final de este documento están en estilo referido preferido. Dé todos los nombres de los autores; no use “el al del” a menos que hay seis autores o más. Use un espacio después de las iniciales de los autores. Documentos que no se han publicado deben citarse como “inédito” [4]. Documentos que se han sometido o se han aceptado para la publicación deben citarse como “sometido a publicación” [5]. Por favor dé afiliaciones y direcciones para las comunicaciones personales [6].
Escriba con mayúscula sólo los primeros términos del título del documento, salvo los nombres propios y símbolos del elemento. Si usted está corto de espacio, puede omitir los títulos del documento. Sin embargo, los títulos del documento son útiles a sus lectores y se recomiendan fuertemente.
Abreviaciones y Siglas
Defina las abreviaciones y siglas la primera vez que sean usadas en el texto, incluso después de que se hayan definido en la teoría. Las abreviaciones como IEEE, SI, ac, y dc no tienen que ser definidas. Las abreviaciones que llevan puntos
incorporados no deben tener espacios: escriba “C.N.R.S.,” no “C. N. R. S.” No use las abreviaciones en el título a menos que ellas sean inevitables (por ejemplo, “IEEE” en el título de este artículo).
Ecuaciones
Numere las ecuaciones consecutivamente con los números de la ecuación en paréntesis contra el margen derecho, como en (1). Primero use al editor de ecuaciones para crear la ecuación. Luego seleccione estilo de encarecimiento “Ecuación”. Presione la tecla tab y escriba el número de la ecuación en los paréntesis. Para hacer sus ecuaciones más compactas, usted puede usar (/), la función exp, o exponentes apropiados. Use los paréntesis para evitar las ambigüedades en los denominadores. Puntúe las ecuaciones cuando ellos son parte de una frase, como en
.)()()||(exp
)]2(/[),(
0211
0
020
2
λλλλλ
µσϕϕ
drJrJzz
rddrrF
iij
r
−∞
−−⋅
=
∫
∫
(1)
Esté seguro que los símbolos en su ecuación han estado definidos antes de aparecer la ecuación o inmediatamente enseguida. Ponga en cursiva los símbolos (T podría referirse a la temperatura, pero T es la unidad tesla). Refiérase a “(1),” no a “Eq. (1)” o “la ecuación (1),” excepto al principio de una oración: “la Ecuación (1) es... .”
142
Otras Recomendaciones
Use un espacio después de los puntos finales y de los dos pontos. Una con guión los modificadores complejos: “campo - cero -refrescando la magnetización.” Evite hacer balancear en el aire los participios, como, “Usando (1), el potencial era calculado.” [No está claro quién o que usó (1).] Escriba en cambio, “El potencial era calculado usando (1),” o “Usando (1), nosotros calculamos el potencial.”
Use un cero antes de los puntos decimales: “0.25,” no “.25.” Use “cm3,” no “cc.” Indique las dimensiones simplificadas como “0.1 cm× 0.2 cm,” no “0.1 × 0.2 cm2.” La abreviación para “segundos” es “s,” no “sec.” No mezcle los nombres completos y abreviaciones de unidades: use “Wb/m2” o “webers por metro cuadrado,” no “webers/m2.” Al expresar un rango de valores, escriba “7 a9” o “7-9,” no “7~9.”
Una declaración en paréntesis al final de una frase se puntúa fuera del paréntesis del cierre (gusta esto). (Una frase en paréntesis se puntúa dentro de los paréntesis.) En inglés americano, los puntos finales y comas van dentro de las comillas, como “este punto.” Otra puntuación va “afuera”! Evite las reducciones; por ejemplo, escriba “do not” en lugar de “don’t.” La coma consecutiva se prefiere: “A, B, y C” en lugar de “A, B y C.”
Si usted desea, puede escribir en primera persona singular o plural y puede usar la voz activa (“yo
observé que...” o “Nosotros observamos que...” en lugar de “fue observado que...”). Recuerde verificar la ortografía. Si su idioma nativo no es inglés, por favor consiga que un colega angloparlante nativo corrija su documento.
Algunos Errores Comunes
La palabra “data (datos)” es plural, no singular. El subíndice para la permeabilidad del vacío µ0 es cero, no un escriba en letras minúsculas la letra “o.” El término para la magnetización residual es “remanente. Use la palabra “micrómetro” en lugar de “microm.” Un gráfico dentro de un gráfico es una “intercalación,” no una “inserción.” La palabra “alternativamente” se prefiere a la palabra “alternadamente” (a menos que usted realmente quiera decir algo que alterne). Use la palabra “considerando que” en lugar de “mientras” (a menos que usted está refiriéndose a los eventos simultáneos). No use la palabra “esencialmente” para significar “aproximadamente” o “eficazmente.” No use la palabra “emisión” como una alusión para “problema.” Cuando las composiciones no son los símbolos químicos especificados, separados por-guiones; por ejemplo, “NiMn” indica la aleación Ni0.5Mn0.5 compuesto considerando que “Ni-Mn” indica una aleación de alguna composición NixMn1-x.
Sea consciente de losdiferentes significados de los homófonos
143
“afectar” (normalmente un verbo) y “efecto” (normalmente un nombre), “complemento” y “cumplimiento,” “continúo” y “discreto,” “principal” (por ejemplo, “el investigador principal”) y “principio” (por ejemplo, “el principio de medida”). No confunda “implicar” e “inferir.”
Los prefijos como “non,” “sub,” “micro,” “multi,” y “" ultra” no son palabras independientes; ellas deben unirse a las palabras que ellos modifican, normalmente sin un guión. No hay ningún período después “et” en la abreviación latina “et al.” (También se pone en cursiva). La abreviación “i.e.,” significa “es decir,” y la abreviación “e.g.,” significa “por ejemplo” (estas abreviaciones no se ponen cursiva).
Un excelente manual de estilos y fuente de información para escritores de la ciencia es [8]. Una guía general de estilos IEEE, Información para Autores, está disponible en http://www.ieee.org/organizations/pubs/transactions/information.htm
Política editorial
No se requiere sumisión de un manuscrito por la participación en una conferencia. No someta una versión de una nueva presentación de un documento que usted ha sometido o ha publicado en otra parte. No publique datos o resultados “preliminares”. El autor sometido es responsable para estar de acuerdo con todos los coautores y cualquier consentimiento requerido de los patrocinadores antes de someter un documento
(paper). IEEE TRANSACTIONS and JOURNALS disuade fuertemente la paternidad literaria de cortesía. Es obligación de los autores citar el trabajo previo pertinente.
Las TRANSACCIONES publican documentos relacionados a conferencias que se han recomendado para la publicación en base a la revisión del par.
Por lo menos se requieren dos revisiones para cada documento sometido. Para los documentos relacionados a conferencias, la decisión para aceptar o rechazar un documento es hecho por los editores de la conferencia y el comité de publicaciones; las recomendaciones de los árbitros sólo son asesorías. Inglés indescifrable es una razón válida para el rechazo. Los autores de documentos rechazados pueden revisar y resometer ellos a las TRANSACCIONES como los documentos regulares, después de lo cual ellos se repasarán por dos nuevos árbitros.
Principios de publicación
El contenido de las TRANSACCIONES y PERIÓDICOS de IEEE son repasados por el par y archivados. Las TRANSACCIONES publican artículos eruditos de valor del archivo así como exposiciones tutoriales y revisiones críticas de asuntos clásicos y temas de interés actual.
Los autores deben considerar los puntos siguientes:
Documentos técnicos sometidos a
144
publicación deben adelantar el estado de conocimiento y deben citar el trabajo previo pertinente.
La longitud de un documento sometido debe ser correspondiente con la importancia, o apropiado a la complejidad, del trabajo. Por ejemplo, una extensión obvia de trabajo previamente publicado no podría ser apropiada para la publicación o podría tratarse adecuadamente en sólo unas páginas.
Los autores deben convencer a ambos críticos del par y los editores del mérito científico y técnico del documento; las normas de prueba son más altas cuando se reportan resultados extraordinarios o inesperados.
Porque la repetición se requiere para el progreso científico, documentos sometidos a la publicación deben proporcionar información suficiente para permitirles a los lectores realizar experimentos similares o cálculos y usar los resultados informados. Aunque no todo necesita ser descubierto, un documento debe contener nueva, usada, e información totalmente descubierta. Por ejemplo, la composición química de un espécimen necesita que no se informe si el propósito principal de un documento es introducir una nueva técnica de la medida. Los autores deben esperar ser desafiados por críticos si los resultados no son soportados por los datos adecuados y los detalles críticos.
Documentos que describen el trabajo continuo o anuncian el
último logro técnico que es conveniente para la presentación en una conferencia profesional no pueden ser apropiados para la publicación en TRANSACCIONES o PERIÓDICOS
Conclusiones
Una sección de conclusiones no se requiere. Aunque una conclusión puede repasar los puntos principales del documento, no reproduzca lo del resumen como conclusión. Una conclusión podría extender la importancia del trabajo o podría hacer pensar en aplicaciones y extensiones.
Apéndice
Los apéndices, si son necesarios, aparecen antes del reconocimiento.
Reconocimiento
La ortografía preferida de la palabra “acknowledgment” en inglés americano es sin una “e” después de la “g.” Use el título singular aun cuando usted tiene muchos reconocimientos. Evite las expresiones como “Uno de nosotros (S.B.A.) gustaría agradecer... .” En cambio, escriba “F. A. agradecimentos del autor....” reconocimientos a patrocinador y de apoyo financieros se ponen en la nota a pie de página de la primera página sin numerar.
Referencias
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145
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[24] (Basic Book/Monograph Online Sources) J. K. Author. (year, month, day). Title (edition) [Type of medium]. Volume(issue). Available: http://www.(URL)
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[27] R. J. Vidmar. (1992, August). On the use of atmospheric plasmas as electromagnetic reflectors. IEEE Trans. Plasma Sci. [Online]. 21(3). pp. 876—880. Available: http://www.halcyon.com/pub/journals/21ps03-vidmar
Autores
Breve referencias sobre la formación
académica del autor y su experiencia.
Traducido por:
Javier A. González C.
Presidente Rama IEEE
Universidad Pedagógica y Tecnológica de
Colombia
2002
“Este documento está diseñado para
presentar (en inglés) el desarrollo de
proyectos al IEEE. Es solo una guía, el
autor debe ajustarlo a su necesidad“
147
ANEXO 9. BOLETÍN DE PRESENTACIÓN DE RESULTADOS
148
ANEXO 10 – PLANTILLA DE RESPONSABILIDADES DE
PROGRAMACIÓN
COD-REQUERIMIENTO
PROGRAMADOR ASIGNADO
FECHA DE ASIGNACIÓN
FECHA ESTIMADA
DE FINALIZACI
ÓN
REPORTE DE
ESTADO ACTUAL
FECHA DE
REPORTE REVISOR
OBSERVACIONES
REVISOR FECHA DE REVISIÓN
149
ANEXO 11- PLANTILLA RESULTADOS DE PRUEBAS
COD-
REQUERI
MIENTO
RESULTADO
DE PRUEBA
FECHA DE
REPORTE
OBSERVACION
ES DEL
PROGRAMADO
R
FECHA DE
MODIFICACIÓN
OBSERVA
CIÓN DEL
REVISOR
FECHA
DE
REVISOR
150
ANEXO 12 – ACTA DE REUNIÓN DE COORDINACIÓN.
Reunión Fecha
Objetivo General de la reunión ¿Quién preside?
Secretario de la Reunión:
Lugar y Hora de la reunión
Puntos a tratar en la agenda
Participantes
Nombre Completo Rol en el equipo Iniciales
DESARROLLO DE LA AGENDA
1.
151
Compromisos
Acción Responsable Fecha de entrega
Observaciones adicionales
152
ANEXO 13 – REGISTRO DE INCIDENTES Y ACCIONES EMPRENDIDAS
FECHA DE
INCIDENTE
DESCRIPCIÓN
DE INCIDENTE
FUENTE DEL
INCIDENTE
ACCIÓN
EMPRENDIDA
RESPONSABLE
DE LA ACCIÓN
FECHA DE
EJECUCIÓN
DE LA
ACCIÓN
